Intervention Elton-Pickford, Business Model Innovation à l'open coffee de Brest le 19 Septembre 2012 by Onopia

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Les nouveaux Business Models OpenCoffee - Brest 19 Septembre 2012

NVAS A C L E MOD S S E N I S BU

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et rm pe s u no s a nv ca el od m ss ne si u B Le d’experimenter différents plans jusqu’à notre idée ..

Peter KEATES â&#x153;&#x201C;

AssociĂŠ Fondateur du Cabinet Elton-Pickford Mail : peter.keates@elton-pickford.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21

Xerox invente la Xerox 914 en 1958

Croissance du CA 41% pendant 20 ans Xerox développe un Business Model économique : location du photocopieur à 95 $/mois comprenant 2.000 photocopies gratuites, 5 cents la copie supplémentaire.

Google invente son moteur de recherche en 1997

CA 2010 - 29,32 Milliards de $ Résultat net : 8,5 Milliards de $ Business Model basé sur la publicité et un système d’enchères

Quâ&#x20AC;&#x2122;ont-ils en commun ?

Ils ont proposĂŠ le nouveau produit avec un business model

Ont ils copiĂŠ un Business Model concurrent ? Ils ont inventĂŠ un NOUVEAU Business Model !

Ils ont du prendre des risques et tester

Business Model

Définition Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

Business Model

Innovant

Définition « une nouvelle manière de créer, délivrer et capturer la valeur »

54% des dirigeants pensent que lâ&#x20AC;&#x2122;adaptation de leur business model est plus critique que lancer de nouveaux produits et services Source : Economist Intelligence Unit Survey 2010 - 4000 questioned Senior Executives

Les sociétés qui innovent au niveau de leur Business Model sont plus performantes que les innovateurs traditionnels 9,00 8,5

6,75

6,8

En %

6,1

4,50

2,7

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3 ans

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5 ans

10 ans

Process & products innovators Business model innovators Valeur supplémentaire capturée Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.

50,98% des innovations relèvent des modèles d’affaires

Source : OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de l’OCDE, 2008.

Business Model Canvas 9 blocs pour décrire l’économie d’une entreprise qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière

Segments de clientèle

Pour qui créons-nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ? Exemples : Marché de masse, de niche, segmenté, diversifié, Plate-forme multilatérales

Proposition de valeur

Quelle valeur apportons-nous au client ? Quel problème contribuons-nous à résoudre ? Exemples : Nouveauté, Performance, Personnalisation, accompagnement, design, marque, prix, réduction des coûts, des risques, accessibilité

Canaux

Quels canaux nos segments de clients prĂŠfĂ¨rent-ils ? Quels canaux utilisons-nous actuellement ?... Exemples : Force de vente, vente en ligne, magasin en propre ou partenaires, grossistes

Relations avec le client

Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite t-il que nous entretenions avec lui ? Quel type de relations avons-nous établies ? Quel est leur coût ? Exemples : Assistance personnelle, assistance personnelle dédiée, self-service, services automatisés...

Flux de revenus

Quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ? Exemples : Vente de biens, droit d’usage (SFR, Model SaaS), abonnements, location/prêt, licensing

Ressources clés

Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution ? De nos relations avec les clients ? De nos flux de revenus ? Exemples : Physiques, Intellectuelles, Humaines, Financières

Activités clés

Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution ? De nos relations clients ? De nos revenus ? Exemples : Production, résolution de problèmes, plate-forme/réseau

Partenaires clés

Qui sont nos partenaires clés ? Qui sont nos fournisseurs clés ? Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de partenaires ?

Exemples : Optimisation et économies d’échelles, réduction du risque et de l’incertitude...

Structure de coût

Quels sont les coûts les plus importants ? Quelles ressources clés sont les plus coûteuses ? Quelles activités clés sont les plus coûteuses ?

Exemples : Logique de coûts, logique de valeur, coûts fixes, coûts variables

Le Business Model Canvas

« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et transformer les Business Models »

Le Business Model Canvas CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

What value do we deliver to the customer? Which one of our customerâ&#x20AC;&#x2122;s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

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This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

ÂŤ Un langage pour dĂŠcrire, visualiser, ĂŠvaluer et transformer les Business Models Âť

Visual thinking

Les typologies de Business Models

La longue traîne Contexte (avant)

La proposition de valeur ne cible que les clients les plus rentables

Défi

Cibler des segments moins rentables avec des proposition de valeur spécifiques et trop coûteux

Solution (après)

La proposition de valeur cible un grand nombre de segments de clients, de niche, moins rentables, qui ensemble sont rentables

Principes

Des outils informatiques et de management plus performants permettent de délivrer des propositions de valeur personnalisées à un très grand nombre de clients, à faible coût

Exemples : Edition (Lulu.com), LEGO

La longue traĂŽne CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Logistique

DĂŠveloppeme nt de la plateforme

CommunautĂŠs dâ&#x20AC;&#x2122;intĂŠrĂŞt

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Service dâ&#x20AC;&#x2122;autoĂŠdition

Profils en ligne

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

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Plateforme

Infrastructure dâ&#x20AC;&#x2122;impression Ă la demande

place de marchĂŠ pour un contenu de niche

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Lulu.com

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Auteur de niche

Publics de niche

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

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Month

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Commissions sur vente (faible)

Year

Les plates-formes multifaces Contexte (avant)

Une proposition de valeur cible un segment de clients

Défi

L’entreprise n’arrive pas à acquérir de nouveaux clients potentiels (ex : développeurs de jeux vidéo qui veulent toucher les utilisateurs de consoles

Solution (après)

Ajout d’une proposition de valeur «donnant accès» à un segment de clients existant

Principes

Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux de revenus au modèle initial

Exemples : Google, Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft, Apple (iPod, iTunes, iPhone)

Les plate-formes multiface CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb Exemples :

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What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Gestion plate-forme, gestion services, extension pĂŠrimĂ¨tre

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recherche gratuite

monĂŠtisation du contenu

Plate-forme de recherche

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annonces ciblĂŠes

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Annonceurs

Internautes

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

CoĂťts plate-forme

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Month

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

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Day

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gratuit

PropriĂŠtaires de contenu

enchĂ¨res motsclĂŠs

Year

Le gratuit Contexte (avant)

Une proposition de valeur coûteuse est proposée aux seuls clients payants

Défi

Le prix élevé dissuade les consommateurs

Solution (après)

Plusieurs propositions de valeur sont offertes à différents segments de clients, avec des flux de revenus différents, dont l’un est gratuit

Principes

Les segments de clients qui ne payent pas sont subventionnés par ceux qui payent

Exemples : Publicité et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette

Le gratuit : la publicitĂŠ Un modĂ¨le de plate-forme multiface :

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Commercial Marketing

Gestion de la plateforme

Annonceurs

PublicitĂŠ + Recrutement

Personnalisation de masse

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

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Plateforme

rĂŠseau social gratuit

Force de vente PublicitĂŠ plateforme.com

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

DĂŠveloppement de la plateforme

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Ressources humaines

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Espaces Pub sur rĂŠseau social trĂ¨s visitĂŠ

Month

Comptes gratuits

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Commissions sur espaces publicitaires

Year

Le Freemium

Cotisants Accès aux fonctions avancées

Objectif : augmenter le taux de conversion Bénéficiaires accès aux fonctions standards

Le gratuit : Freemium Un modĂ¨le de plate-forme multiface :

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Gestion de la plateforme Yahoo

Personnalisation de masse

:Th ATb^daRTb

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Plate-forme FlickR

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partage photos premium

Force de vente PublicitĂŠ plateforme.com

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partage photos gratuit

Month

utilisateur occasionnels

gros utilisateurs

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Marque 2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

DĂŠveloppement plateforme

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coĂťts du stockage

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Comptes de base gratuits

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Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

abonnement annuel gros utilisateurs : 24 $/ mois This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Year

Freemium inversé Bénéficiaires

Cotisants

Freemium inversĂŠ CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

Assurances

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Day

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EP[dT ?a^_^bXcX^]b

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

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compagnies dâ&#x20AC;&#x2122;assurances et reassurances

Gestion de lâ&#x20AC;&#x2122;activitĂŠ

Acquisition nouveaux clients :Th ATb^daRTb

Month

No.

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ponctuelle AssurĂŠs

assurance Accident/ DĂŠpannage

2WP]]T[b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Plate-forme

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internet tĂŠlĂŠphone mail

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de 0 Ă la franchise Ă payer en cas dâ&#x20AC;&#x2122;accident

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2^bc BcadRcdaT

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

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PublicitĂŠ

indĂŠmnisations

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BĂŠnĂŠficiaires

Prime dâ&#x20AC;&#x2122;assurance

Year

Le gratuit : Lâ&#x20AC;&#x2122;appĂ˘t et lâ&#x20AC;&#x2122;hameĂ§on Un modĂ¨le de plate-forme multiface :

CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

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Day

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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Fabricants dâ&#x20AC;&#x2122;appareils

Marketing R&D Logistique

2^bc BcadRcdaT

Rasoir

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Marketing

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Fabrication

Logistique fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

R&D

No.

FidĂŠlitĂŠ Contrainte

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Marques & brevets

Month

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ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

Verrouillage du marchĂŠ par propriĂŠtĂŠ intellectuelle, brevet bloquant lâ&#x20AC;&#x2122;usage

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Clients

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Lames

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Distributeurs

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ATeT]dT BcaTP\b For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

Remplacements lames frĂŠquents

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Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

1 er Achat Rasoir

Year

Les business models ouverts Contexte (avant)

Les ressources R&D et les activités clés sont concentrées en interne

Défi

La R&D coûte cher et/ou la productivité chute

Solution (après)

Exploitation des ressources R&D et des activités internes par des partenaires extérieurs

Principes

Acquérir de la R&D auprès de sources extérieures peut-être moins couteux. Mise sur le marché + rapide. Innovations internes inexploitées deviennent une source de revenus.

Exemples : Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive

Les business models ouverts CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb Exemple : Procter & Gamble

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

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R&D Interne

PI autre entreprise

Entrepreneurs de technologies

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Plateforme internet InnoCentive yourEncore.com

Chercheurs extĂŠrieurs Augmentation de la productivitĂŠ R&D de 85 % Augmentation faible du budget R&D

Day

Chercheurs retraitĂŠs

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

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R&D Interne

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2^bc BcadRcdaT

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

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Exploiter la R&D interne

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Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Month

No.

Year

7 questions pour tester votre Business Model

Coûts du Changement Quelles facilités ou difficultés ont les clients pour partir vers la concurrence ?

Avec ce fantastique produit vous pouvez emporter des centaines de chansons dans votre poche

...et vous êtes verrouillé avec nous car il est très difficile de changer de produit

Revenus Récurants Est-ce que chaque vente est un nouvel effort ou résulte-il d’un renouvellement automatique ? Comment sont lissés vos revenus sur l’année ?

VĂŞtements pour les enfants

Business Model WittleBee CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

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Day

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

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PrĂŠparation des colis

ÂŤclubÂť sur la page Facebook, photos des enfants avec les vĂŞtements

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Month

No.

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Logistique Fournisseurs

PublicitĂŠ

:Th ATb^daRTb What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

RH, Stylistes

FacilitĂŠ les courses des parents lors de lâ&#x20AC;&#x2122;achat de vĂŞtements pour leurs enfants

AutomatisĂŠe : usage profil des enfants, Ă˘ge, garĂ§on/ fille, rĂŠgion, goĂťts

Parents dâ&#x20AC;&#x2122;enfants de 0 Ă 5 ans

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

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Vente en ligne

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Plateforme Informatique 2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Stock

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Logistique fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Abonnement mensuel de 39, 99 $/mois

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

Year

Les Produits de beautĂŠ

Le Vin

Les Produits pour les chiens

Les Jeux pour les enfants

Encaissez avant de payer Gagnez-vous de l’argent avant d’en dépenser ?

Changer la structure de co没ts Votre structure de co没ts est-elle substantiellement diff茅rente et meilleure que celle de vos concurrents ?

Les appels téléphoniques seront totalement gratuits dans le futur

Niklas Zennström Co-fondateur de Skype

Faire faire le travail par les autres A quel niveau de contribution vos clients ou tierces parties participent Ă la crĂŠation de valeur de votre Business Model ?

Allez-y et partagez vos donnĂŠes sur votre page Facebook...

Cela va rendre ma plateforme plus intĂŠressante...

...et augmenter la valorisation de Facebook...

Evolutivité A quelle vitesse et facilité pouvez-vous faire croitre votre Business Model sans rencontrer d’obstacles sur votre route ? (ex: infrastructure, support client, etc..)

Protection contre la concurrence Comment votre Business Model vous protĂ¨ge de la concurrence ?

Quel est le problĂ¨me ?

Comment ĂŠviter cela ?

Pourquoi fontils des tests ?

Quand faut-il tester un modĂ¨le ĂŠconomique ?

Découvrir un problème à la fin d’un projet, coûte en moyenne 100 fois plus cher qu’en début de projet

Customer Development « no Business Plan Survives First Contact with a Customer » Steve Blank

un business model peut sembler bien sur le papier..

mais après tout ce n’est qu’...

... un ensemble dâ&#x20AC;&#x2122;hypothĂ¨ses CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

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Day

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Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b Uâ _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] Û aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] Û _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

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HypothĂ¨ses

Month

No.

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HypothĂ¨ses HypothĂ¨ses

HypothĂ¨ses

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What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

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HypothĂ¨ses

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HypothĂ¨ses

2^bc BcadRcdaT

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

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HypothĂ¨ses

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HypothĂ¨ses

Year

vous devez sortir de votre entreprise et...

tester chaque hypothèse avec vos clients

Les Business Model Canvas c’est la meilleure photographie du fonctionnement potentiel de votre business model

Les hypothèses décrivez les hypothèses les plus importantes de votre business model

Le test Testez chaque hypothèse

« prototyping let’s you fail early to succeed sooner »

Langage commun Business Model

Attitude Design Thinking

Tester avant de fabriquer

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