50 años abriendo puertas
PLAN DE MARKETING G R U P O R A FA E L AFONSO Tony Castro Garriga
índice...
1. Introducción: ..............................pág. 3 La empresa Grupo Rafael Afonso 1.1. Historia 1.2. Composición 1.3. Organigrama 1.4. Análisis Estrategia de Marketing actual
3. El Mercado............. pág. 9 3.1. Macroentorno 3.2. Microentrono 3.3. Análisis DAFO 3.4. Posicionamiento
4. Política de Producto.............................. pág. 13 4.1. Cartera de productos 4.2. Diversificación 2. Objetivos.............................. pág. 8 2.1. Objetivos Cualitativos 2.2. Objetivos Cuantitativos 5. Política de Precio.............................. pág. 14 5.1. Política de precios actual 5.2. Promociones y campañas 5.3. Ayudas, colaboraciones y acuerdos comerciales
7. Política de Comunicación............ pág. 16 7.1. Imagen Corporativa 7.2. Comunicación Externa 7.3. Comunicación interna (Plan de Comunicación Interna)
9. Bibliografía................... pág. 34
10. Anexos.................. pág. 35
8. Plan de Acciones.............................. pág. 19 8.1. Descripción Acciones Propuestas 8.2. Cronograma 8.3. Presupuesto 8.4. Análisis de Resultados
6. Política de Distribución.............................. pág. 16 6.1. Canales actuales de dis tribución y comercialización 6.2. Expansión a canales digitales
1. INTRODUCCIÓN El presente documento tiene como objetivo analizar la situación actual de Grupo Rafael Afonso, las empresas que lo integran, así como las marcas de automoción que representa, con el fin de definir la estrategia de Marketing de cara a afianzar el sello Grupo Rafael Afonso como una marca reconocida, que represente, por un lado,
la historia y valores que motivaron su nacimiento
hace 50 años, y a su vez, la modernización y evolución de la marca adaptándose a los nuevos tiempos, a las nuevas tendencias del mercado y, lo más importante, a nuevas necesidades de sus clientes. 1.1. HISTORIA Nos remontamos al año 1967, hace justo 50 años, cuando D. Rafael Afonso, desde un pequeño taller, inicia su andadura como profesional autónomo en el sector de la automoción, comenzando con solo dos empleados. Tras unos años de crecimiento y aprendizaje, el verdadero despegue de Rafael Afonso, S.L. comienza en el año 1.989 al adquirir una nave de 1.100 m2 para exposición de vehículos de ocasión y preparación de vehículos. El año 1.992 supone un hito en la historia de la compañía, al ser nombrada concesionario oficial de Renaut en Canarias, ya hoy con 25 años de vinculación con la marca del rombo. Dos años más tarde, en 1994, se abre la instalación dedicada a Postventa, dada la gran demanda de este servicio. Tras el fallecimiento del fundador, D. Rafael Afonso, toma el mando, su hijo D. Leocadio Afonso Rodríguez, en un momento complicado, logrando, sin embargo, no solo conservar el espíritu de la compañía, sino afianzar su posición y contribuir a su expansión. Así pues, desde hace cuatro años, se crea la empresa Insular Rafonso, S.L., como concesión oficial en Canarias de la marca Mazda, una marca en progresión constante y que se ha afianzada en el mercado canario. Por último, este mismo año 2.017, Grupo Rafael Afonso da un paso más y apertura una nave con espacio de exposición de 600 m2 destinados a vehículos de ocasión multimarca, con la empresa Afonso Quality Sales & Services. Este año 2.017 es, sin duda, un año diferente, especialmente emotivo para la marca Rafael Afonso, pues cumple 50 años, 50 años de experiencia, 50 años de trabajo, 50 años de lucha,50 años de ilusión, 50 años de metas alcanzadas,… …50 años contigo. 1.2. COMPOSICIÓN El Grupo Rafael Afonso está compuesto por 3 empresas actualmente: Rafael Afonso, S.L., (dentro de la cual está Afonso Ocasión, dedicada venta de vehículo de ocasión), Afonso Automoción y Afonso Quality Sales & Services. En primer lugar encontramos a la más antigua, la original Rafael Afonso, S.L., la cual tiene, como actividad principal, ser concesión oficial del Grupo Renault en Las Palmas de Gran 3
Canaria, con las marcas Renault y Dacia. Se podría decir que es la marca principal del grupo, tanto por ser la que da nombre al mismo, así como por ser el que marca la génesis de este. Dicha
empresa
tiene
su
sede
en
las
Palmas
de
Gran
Canaria
y
se
encar-
ga de la comercialización de vehículos nuevos y de ocasión de las marcas Renault / Dacia, en dependencia de Renault España y, en última instancia, de Renault Groupe en Francia. Para entender todo el planteamiento del Plan de Marketing que desarrollaremos en este documento, es vital resaltar que Renault Groupe establece unos estándares en cuanto a imagen, procedimientos, calidad de operaciones y atención al cliente, herramientas, etc. Esto, por supuesto, marca ciertas restricciones en cuanto a la toma de decisiones en determinadas cuestiones, ya que se debe tener el visto bueno de la Dirección Regional de la que dependemos, para ello. Integrada dentro de Rafael Afonso, S.L., encontramos el sello Afonso Ocasión, que se encarga de vehículos de ocasión, los cuales provienen de particulares, empresas y otras entidades que, en la adquisición de vehículos nuevos, entregan el vehículo para compensar parte del importe. Además, encontramos vehículos provenientes de la propia empresa Rafael Afonso, S.L., en cuanto a vehículos de prueba y demos que posee para uso propio y que posteriormente son puestos a la venta como vehículos de ocasión. En segundo lugar, Afonso Automoción (nombre comercial de la empresa con razón social, Insular Rafonso, S.L.), la cual nace hace 4 años con objeto de ser concesión oficial de Mazda en Canarias. De hecho, posee la ventaja de ser distribuidor exclusivo de la marca en el Archipiélago, con lo cual esta marca en concreto posee un potencial extraordinario, considerando el crecimiento y aumento de penetración que ha experimentado en el último año en el mercado automovilístico canario. Por último, la empresa “benjamina” del Grupo, Afonso Quality Sales & Services, empresa especializada en compraventa de vehículos de ocasión y servicio postventa multimarca. Con la adquisición de una nave de 400 metros cuadrados, y su reciente apertura el pasado día 2 de mayo de 2017, este proyecto pretende convertirse en referente en el sector de vehículos de ocasión en Canarias, gracias a una extensa oferta basada en una gran relación calidad-precio. La Gerencia del Grupo tiene grandes esperanzas depositadas en esta actividad y uno de los objetivos del Plan de Marketing debe estar centrado en posicionar al Grupo como especialista en el servicio postventa, y explotar al máximo el potencial de esta nueva empresa.
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1.3 ORGANIGRAMA
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1.4 ESTRATEGIA DE MARKETING ACTUAL CONSIDERACIONES PREVIAS DE IMPORTANCIA ESTRATEGIA DISGREGADA: En este sentido, debemos comenzar por matizar que, si bien todas las empresas son parte del grupo, el departamento de Marketing sí que tiene particularidades, como hemos visto en el epígrafe anterior referente al organigrama. Existe total autonomía en Comunicación de la empresa Afonso Automoción, con la marca Mazda, llevando una estrategia independiente del resto de Grupo. No obstante, uno de los pilares del presente Plan de Marketing es lograr una unificación de criterios y crear una estrategia conjunta de marketing del Grupo, con el objetivo de afianzar y reforzar la marca Rafael Afonso en el campo de la automoción en Canarias, posicionándola como un referente en calidad de atención, profesionalidad, trato cercano y servicio postventa. Sin embargo, dada la coyuntura y estructura actual empresarial, en el presente Plan de Marketing, vamos a abordar la estrategia global a nivel de Grupo, pero limitándonos exclusivamente a la empresa principal, Rafael Afonso, S.L. Por tanto, aunque que no se trata de excluir a la empresa Afonso Automoción de nuestro sello como Grupo, recalcar su autonomía para su estrategia de marketing con la marca Mazda, y excluir a efectos prácticos de este Plan. ESTÁNDARES DE LA MARCA: En lo que concierne a Rafael Afonso, S.L., como concesión oficial de Groupe Renault, debe cumplir con ciertos estándares marcados desde la matriz, así como ejecutar ciertas campañas, ya definidas a nivel nacional desde Renault España, las cuales deben llevarse a cabo sobre unas directrices. Aunque esto condiciona y limita el margen de actuación de las campañas, que parten de la central, y deben ejecutarse a nivel local, tiene la ventaja de contar con respaldo, tanto operativo, como económico por parte de la Dirección Regional de la que depende la Red Renault de Canarias. ESTRATEGIA DE MARKETING: OFFLINE / ONLINE (DIGITAL) Hoy día, no pueden ir separadas la una de la otra, por lo que la visión debe ser conjunta. No obstante, para poder hacer un análisis más exhaustivo, examinamos cada una de forma individualizada. A nivel global, se observa que actualmente no existe una estrategia de marketing realmente definida. Es decir, el Departamento de Marketing se encarga de ejecutar las campañas que Renault España traslada, para apoyarlas desde el ámbito local. Hasta la fecha, existen objetivos a nivel empresa (como Rafael Afonso, S.L.), objetivos comerciales y de calidad, los cuales normalmente vienen marcados por la Dirección Regional de Renault. Sin embargo, no se han fijado objetivos de marketing como tal para evaluar las necesidades y cómo satisfacerlas. Asimismo, no existe plan de medios en función de campañas y objetivos. sino que las diferentes cam6
pañas, eventos, celebraciones, etc., se programan según las necesidades existentes en ese momento. En lo que concierne a la Estrategia Online, así como no hay un Plan de Marketing que sustente la estrategia de marketing global, no existe por tanto una estrategia enfocada al ámbito digital, con sus respectivos objetivos y plan de acción para su consecución. La empresa posee página web de grupo, www.rafaelafonso.com, dentro de la cual podemos acceder a las páginas de Rafael Afonso, S.L. (Renault/Dacia), Afonso Automoción (Mazda) y Afonso Ocasión (que, de hecho, se halla alojada dentro de Rafael Afonso, S.L. Ya de inicio, este conglomerado de páginas en el Home de la web de Grupo siembra desconcierto, al crear cierta confusión al usuario sobre la composición del Grupo, además del aspecto visual, carente de atractivo y poco llamativo. Centrándonos en Rafael Afonso, S.L., encontramos un site con contenido poco atractivo, obsoleto, falta de recursos multimedia de calidad y, en ocasiones, falto de información, que remite en exceso a formularios de contacto donde el cliente debe facilitar sus datos. Esto se traduce en poco tráfico, con escaso tiempo de navegación por parte del usuario y bajo número de leads e interacciones. En la parte positiva, debemos reseñar que la web es formato responsive, por lo que el usuario tiene la posibilidad de conectarse desde cualquier lugar y con cualquier dispositivo y acceder a nuestros contenidos con total comodidad y buena visibilidad y limpieza. Esto es especialmente útil para el uso del configurador de vehículos, el cual aún tiene gran margen para ser mejorado, sobre todo desde el punto de vista de diseño y atractivo en cuanto a inserción de recursos multimedia, pero sí posee gran eficiencia y funcionalidad para captación de leads. En redes sociales, Facebook (@rafael.afonsosl) y Twitter (@RafaelAfonsoSL), existen diversas deficiencias, destacando la falta de contenido relevante para el usuario, así como poca interacción con este. En Facebook hay cierto movimiento y se realizan algunas publicaciones, pero con escaso interés por parte del público y, lo más importante, poca interacción, que se traduce en mínimo alcance. En lo concerniente a Twitter, actualmente es un perfil desierto, con nula visibilidad y contenido para el usuario (necesidad de redefinición completa de estrategia en dicho medio). Más adelante, apartado destinado a Plan de Marketing Digital, se profundizará en datos actuales (estadísticas) y fijación de objetivos en función de estos, tanto en web como Social Media.
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2. OBJETIVOS Siempre en consonancia con los objetivos del Grupo, se establecen objetivos cualitativos y cuantitativos, todos ellos enfocados al fin último, por supuesto, de incrementar las ventas. Respecto a los objetivos cualitativos, estos estarán relacionados, principalmente, con la notoriedad e imagen de marca, así como su posicionamiento en el mercado de la automoción, la comunicación interna y la satisfacción del personal. En lo concerniente a los objetivos cuantitativos, estos irán más enfocados a las cifras de ventas, productividad, nivel de satisfacción de clientes y mejora de resultados de nuestra estrategia digital. 2.1 OBJETIVOS CUALITATIVOS •
Ganar notoriedad y difundir la marca Rafael Afonso.
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Renovación y modernización de la imagen de marca, diferenciándose de otras empresas del sector a través de la creatividad e innovación.
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Sembrar una cultura empresarial orientada a la mejora continua, involucrando a todo el personal y haciéndolo partícipe de los logros, objetivos y retos conseguidos.
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Potenciación de la Estrategia Digital y lograr afinidad con su público a través de facilitar contenido de calidad en Social Media.
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Lograr posicionamiento como empresa canaria con 50 años de experiencia, con alto grado de profesionalidad, trato cercano y asistencia personalizada, identificada con los valores de garantía y servicio postventa de calidad, y comprometida con la sociedad, el desarrollo sostenible y la cultura, a través de buenas prácticas en Responsabilidad Social Corporativa.
2.2 OBJETIVOS CUANTITATIVOS •
Aumentar las ventas mensuales promedio a particulares de VN (vehículos nuevos) Renault / Dacia en un 30%, logrando situarnos en una cifra en torno a los 80 vehículos mensuales entre ambas marcas, respecto a la media del último año, cifrada en 62 (ver Anexo 1.1: Seguimientos Ventas Particulares VN 2016).
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Mejorar ratio “ventas por marca sobre el total” de Renault respecto de Dacia hasta alcanzar el 40% Renault / 60% Dacia, actualmente en un 29/ 71 (ver 1.1).
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Mejorar ratio de transformación medio (ventas logradas sobre ofertas lanzadas a clientes, de media por comercial) en 12 puntos porcentuales, actualmente en torno a un 18%, hasta alcanzar un 30% (ver Anexo 2: Ratio de Transformación 2016).
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Incrementar número de clientes mensual promedio de postventa en un 13,5%, hasta alcanzar los 400, y la facturación media por cliente en un 6%, para superar los 350 euros (ver Anexo 3: Seguimiento Postventa Año 2016).
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Incrementar cuota de mercado de vehículos particulares Renault / Dacia en un 7% sobre el total de vehículos vendidos de dichas marcas en Canarias (ver Anexo 4 Mercado Automoción Canarias primer cuatrimestre 2017).
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Mejorar valoración de calidad en la atención en base a resultados de Mistery Shopping, y alcanzar el 95%, respecto al 83% de la última oleada (según datos facilitados por Renault España).
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3. EL MERCADO 3.1. EL MACROENTORNO •
Factores demográficos:
Según datos del ISTAC (Instituto Canario de Estadística), la situación demográfica en los últimos 6 años no ha variado de manera sustancial en Canarias. La tasa de variación interanual ha tenido ligeros altibajos, sufriendo mínimos descensos en el año 2014 y 2015 de un 0,65% (cifrado en 13.864 habitantes) y un 0,2% respectivamente (4.509 habitantes), estabilizándose posteriormente en crecimiento casi nulo (aumento de tasa de variación interanual de un 0,1%). En el contexto mostrado, la situación demográfica actual no arroja datos concluyentes, no pudiendo predecir evolución de la demanda automovilística en base a dichos factores demográficos (ver Anexo 5: Evolución Población Canarias 2017). •
Factores socioculturales:
En este sentido, sí que hay determinados aspectos que influyen en nuestro público objetivo, debido a ciertas tendencias, nuevos hábitos y cambios en nuestro entorno social. Así, por ejemplo, la creciente concienciación por el medio ambiente, promoviendo el transporte público y otros medios de transporte alternativos, condicionan la demanda de vehículos de motor. Así mismo, destacar la proliferación del uso de la bicicleta y del carril bici, con el consiguiente impacto en el tráfico urbano. Por otra parte, en Canarias existe la cultura del uso del vehículo propio como medio de transporte. Este dato está respaldado además por las deficiencias aún existentes en el transporte público urbano, además de la falta de adecuación que aún existe de las vías para el buen tránsito de ciclistas. •
Factores económicos:
Aun con la incertidumbre a nivel europeo, a causa del Brexit, y la demora en la aprobación de los Presupuestos Generales del Estado a causa de los continuos retrasos en la formación de Gobierno a nivel nacional, Canarias experimentó un crecimiento de un 3,1% anual en el primer trimestre del año 2017 en comparación al mismo periodo del año anterior (ver Anexo 6: Evolución PIB Canarias 2017). Estos datos muestran una evolución positiva de la economía canaria y, por extensión, de las economías domésticas, con mayor acceso al crédito y, por tanto, mayores facilidades para la financiación de compras de elevado importe. En el lado negativo, la desaparición el 31 julio del año 2016 del Plan PIVE 8, sin duda, ha repercutido en la demanda del mercado automovilístico español, especialmente en los primeros meses siguientes a la fecha de cierre de dicho plan, llegando a descender en octubre del año 2016 en un 2,3% las ventas a particulares (según datos publicados por El País). Por otra parte, la reciente aprobación por parte del Consejo de Ministros del Plan MOVEA 2017, con unos 16,6 millones de euros destinados a subvencionar la adquisición de vehículos de energías alternativas (eléctricos, híbridos, gas licuado y otras tecnologías), pretende dar un impulso al sector, aunque la cantidad destinada es poco significativa si se compara con otras iniciativas similares en el resto de Europa. 9
•
Factores tecnológicos:
Si hay un sector susceptible de ser condicionado por los avances tecnológicos, excluyendo la telefonía e informática, es precisamente el de la automoción. Cada año surgen innovaciones aplicables a este campo, poniendo especial énfasis en los últimos años en la eficiencia en consumo, la electrónica, la conectividad y la seguridad. Cabe destacar la importancia que se trata de dar al vehículo eléctrico que, si bien aún este mercado no está totalmente desarrollado, sin duda a medio plazo será la tendencia generalizada. Como explicamos en el epígrafe anterior, a nivel europeo ya se está promoviendo su uso a través de programas destinados a ello, aunque es España, como en muchas otras iniciativas, vamos con retraso. No obstante, procede estar preparados para explotar las posibilidades que ofrece esta evolución del sector. 3.2. EL MICROENTORNO • El mercado: Aunque el crecimiento del mercado automovilístico español sufrió una desaceleración el pasado año 2016, tras la finalización del Plan PIVE 8 (como se ha expuesto en el apartado anterior de factores económicos), el primer cuatrimestre del año 2017 ha arrojado resultados muy positivos, especialmente en el caso del mercado de particulares y, aún más en el caso de Canarias (ver nuevamente Anexo 4). Observamos que, a pesar de las dificultades, de la coyuntura económica, de la supresión de ayudas para renovación del parque de vehículos, etc., en Canarias el mercado ha sufrido un crecimiento en las ventas a particulares, de un 12,37% interanual a 1 de mayo de 2017 respecto al mismo periodo el año anterior. • La competencia: Si hablamos de competencia, en el más estricto sentido de la palabra, para Grupo Rafael Afonso, esta es su competencia a nivel de Renault/Dacia en Las Palmas,MotorArisa.Si bien no debemos perder de vista al resto de marcas con las que competimos en los diferentes segmentos que comercializamos,debemos mostrar especial atención a la concesión de Renault en Canarias que,en la actualidad,está en cabeza en cuanto a cuota de mercado. Si observamos los recientes datos de ventas a particulares en Canarias de Renault y Dacia en el primer cuatrimestre de 2017, con 2.043 vehículos vendidos, y las ventas de Rafael Afonso, S.L. en ese mismo periodo, cifradas en 238 (ver de nuevo Anexo 4) obtenemos una cuota de mercado de un 11,6 %. Actualmente, las estimaciones de ventas de nuestra competencia, según las cifras de ventas totales en Canarias de Renault y Dacia, sitúa las de Motor Arisa en una cuota de mercado de un 61%. Si bien debemos tener en cuenta que operan en la provincia de Santa Cruz de Tenerife, además de en Las Palmas, así como el número y tamaño de instalaciones que posee, así como la importante inversión anual realizada en Marketing. Luego encontramos otras concesiones con un volumen de ventas significativamente inferior y que tienen un papel más secundario, como pueden ser Acromotor y otros distribuidores de menor tamaño y baja inversión en marketing, aunque resultados aceptables. •
Los clientes:
Nuestra clientela es de perfiles muy diversos. Al poseer dos marcas enfocadas a diferentes tipos de clientes y, a su vez, dentro de ellas poseemos una amplia cartera de productos, la cual definiremos poste10
riormente en el apartado de Política de producto. Así pues, al intentar definir criterios para segmentación de clientes, nos encontramos: Actividad: Tanto particulares, como autónomos y empresas Demográficos: Geográficamente, aunque cualquier cliente residente en la isla de Gran Canaria puede ser un cliente potencial, para compaña, promociones y acciones concretas debemos dirigirnos a clientes residentes en el territorio asignado por Renault España, distribuido por códigos postales. En cuanto a segmentación por edad, si bien podemos captar a cualquier persona mayor de 18 años, con carnet de conducir, como cliente final o, incluso a otros usuarios como posibles prescriptores, especial interés en aquellos con edades comprendidas entre 24 a 60 años de edad, a fin de poder ofrecer la financiación a través de RCI Banque de Renault. Estatus: Posibilidad de dirigirnos a clientes de perfil bajo, medio y medio-alto. Gracias a nuevos modelos de gama superior, podemos ampliar nuestro segmento de clientes, aunque no competir contra las marcas Premium más exclusivas. •
Los proveedores:
Como principal, debemos citar a la propia Renault España, aunque no se trata de proveedor como tal, pero es realmente el que posee un papel principal en nuestra actividad y del que cuya estrategia depende a su vez la nuestra. Además de ser quien nos proporciona el stock de vehículos, define estándares de calidad, procedimentales, de atención al cliente y de identidad visual, tanto en comunicación, como de las instalaciones. Luego encontramos otros, entre los que cabe destacar la agencia de publicidad BSB (http://bsb.es), agencia que trabaja con Groupe Renault y que genera las creatividades y campañas a nivel de marca, a la cual debemos solicitarles los trabajos que necesitemos para las campañas locales o para adaptar las nacionales que establezca Renault España. Este proveedor tiene gran peso, pues de su agilidad y buen hacer depende que las campañas que realicemos se puedan llevar a cabo de forma exitosa y en el plazo establecido. A continuación, el proveedor a cargo de gestionar la web, Dapda (https://dapda.com/), empresa española especializada en concesiones de automóviles, la cual tiene múltiples clientes de diferentes marcas. Precisamente esta es uno de los puntos clave que el presente Plan pretende desgranar, y es la idoneidad de la web actual, tanto por diseño como por estructura y funcionalidad a la hora de convertirse en una herramienta clave en la estrategia digital y, por extensión, a la estrategia de marketing de la compañía. Finalmente, existen proveedores de servicios auxiliares, como mantenimiento, limpieza, material de oficina, etc., que si bien son absolutamente necesarios, su elección no condiciona la actividad y resultados de la empresa.
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3.3. ANALISIS DAFO
3.4. POSICIONAMIENTO Como ya se ha mencionado anteriormente, uno de los objetivos de Grupo Rafael Afonso es posicionarse como una empresa reconocida y asociada a cualidades como la profesionalidad, cercanía, lealtad a sus valores e historia, pero que trabaja para modernizarse y rejuvenecer su imagen y adaptarse a los nuevos tiempos, a las nuevas tendencias y nuevas necesidades de sus clientes. Partir del hándicap de contar con una inversión en marketing sensiblemente inferior a su competencia directa en la marca Renault, así como con competidores de otras marcas, colocándola en desventaja frente a estos. Sin embargo, analizando las estrategias de marketing de dichos competidores, tanto off como online, observamos que existe cierta tendencia generalizada, sin correr apenas riesgos y con contenidos muy similares, poco diferenciados y con escaso alcance lo que se traduce en baja notoriedad de la concesión. Con el panorama expuesto, el objetivo es alcanzar un posicionamiento de alta notoriedad y mayor cuota de mercado, recortando diferencia en este último aspecto con nuestro competidor directo en la marca, Motor Arisa, y superarle en notoriedad a través de una estrategia diferenciada en marketing, ofreciendo valor al cliente con una comunicación más fluida con él, así como estimular su participación e interactuar lo máximo posible para crear una verdadera comunidad. Con todo ello, elaboramos el siguiente Mapa de Posicionamiento, ilustrando la situación objetivo a corto-medio plazo. 12
3.4. MAPA POSICIONAMIENTO
4. POLÍTICA DE PRODUCTO 4.1. CARTERA DE PRODUCTOS En este sentido, nuestro margen de maniobra es reducido. En lo que concierne a la actividad principal de Rafael Afonso, S.L., en el apartado de VN (vehículos nuevos), no hay posibilidad de actuación. Se depende por completo, como es lógico, de Groupe Renault, el cual realiza los convenientes estudios de mercado para analizar las necesidades, tendencias y oportunidades, invierte en I+D, diseña, produce, testa y da el visto bueno a los nuevos modelos, que posteriormente serán comercializados. Gracias a la fuerza de la marca Renault, su larga y rica tradición, su vasto conocimiento del mercado y el esfuerzo por mejorar sus modelos año tras año, poseemos una catálogo extenso y capaza de satisfacer un amplio abanico de segmentos diferenciados de clientes. Además de modelos ya afianzados en el mercado, renovados de forma permanente con las diferentes versiones (como el Megane, Clio, Kangoo o Twingo), aparecen en los últimos años nuevos modelos que se han afianzado con firmeza (Captur). Así mismo, surgen modelos jóvenes, frescos, con carácter, que aterrizan para satisfacer a un segmento de clientes diferente que demanda lo mejor y no a cualquier precio (Kadjar y, el recién aterrizado, Koleos). Aunque Grupo Rafael Afonso no interviene en los procesos de diseño, creación y producción de nuevos modelos, sí que es labor fundamental suya, tanto conocer a fondo todos los existentes, como los lanza13
mientos próximos y, además, como agente que está en contacto más íntimo con el cliente, escuchar a este para identificar sus necesidades, tanto actuales como potenciales, información de gran valor para la marca. Por otro lado, para satisfacer un segmento de clientes muy concreto y extenso, Renault posee su “otra marca”, Dacia, la cual tiene una estrategia sencilla per efectiva, ofrecer vehículos sencillos, funcionales con la garantía del sello Renault y a precios altamente competitivos. Podría decirse que la marca Dacia no tiene un competidor per sé, ya que algunas marcas tienen modelos más asequibles, pero no de manera generalizada. Dacia se caracteriza por ofrecer una gama reducida, con diferentes versiones para satisfacer diferentes perfiles de cliente y, según las últimas cifras del mercado canario, esta fórmula sigue cosechando grandes resultados. 4.2. DIVERSIFICACIÓN Lo expuesto en el epígrafe anterior se refiere a lo concerniente a la actividad principal de Rafael Afonso S.L. Sin embargo, con el crecimiento experimentado por el Grupo en los últimos años, gracias a la gran trayectoria de Rafael Afonso, S.L. como concesión de Renault, se ha ampliado su actividad, destacando el servicio posventa, el cual recepciona más de 4.000 vehículos al año actualmente. Además, Rafael Afonso, S.L. incluye una sección de VO (vehículos de ocasión) con vehículos provenientes de recompras a clientes que entregan este para compensar parte de la compra de su vehículo nuevo, además de compras a rent-a-car, subastas, ferias y otros. A su vez, de forma paralela, el Grupo Rafael Afonso ha aperturado recientemente una nueva nave destinada exclusivamente a VO, bajo el sello de una nueva empresa llamada Afonso Quality Sales & Services, dedicada a esta actividad y a servicio postventa multimarca, con un Taller Motrio en la misma instalación (http://talleres.motrio.es).
5. POLÍTICA DE PRECIOS 5.1. POLÍTICA DE PRECIOS ACTUAL En lo referente a precios, no hay excesivo margen de maniobra por parte de la concesión, ya que existe un precio estándar para cada tipo de vehículo y cada equipamiento adicional de este. Si bien, en función de ciertas necesidades y con la autorización de Renault España, hay cierta flexibilidad, especialmente en aquellas operaciones en las que interviene la financiera RCI Banque de Renault. En función de dichos precios, la clave es jugar con los márgenes propios de la concesión de tal modo que se maximice el beneficio por cada vehículo vendido. No obstante, en determinados casos, para modelos en stock en riesgo de quedar obsoletos por lanzamiento de una nueva versión o bien por exceso de dicho stock, establecer prioridades en cuanto a minimizar costes de logística y almacén en detrimento de sacar mayor rendimiento en ventas.
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5.2. PROMOCIONES Y CAMPAÑAS De forma periódica, es directamente Renault España la encargada de lanzar campañas con diversas promociones, bien a nivel nacional, o a nivel regional en Canarias. Estas campañas pueden ser tanto de promoción de algún modelo por lanzamiento, o bien campañas destinadas a equipamiento (diferentes kits disponibles para ciertos modelos), como son, por ejemplo, los Connected Days, periodo de tiempo en el que diversos modelos vienen equipados de regalo con pack de conectividad R-Link de Renault. Además del área de ventas de VN (vehículos nuevos), recalcar la importancia de las campañas promocionales para el área de Postventa, dado el gran impacto que tiene en el cliente de este servicio el factor precio para dirigirse a un taller u otro. Desde la marca, se lanzan diversas acciones promocionales enfocadas en esta dirección con objeto de fidelizar clientes. 5.3. AYUDAS, COLABORACIONES Y ACUERDOS COMERCIALES AYUDAS En el campo de ayudas, incidir en la importancia de ayudas públicas europeas, estatales o autonómicas destinadas a facilitar la renovación del parque de vehículos,con el consiguiente incentivo para los particulares, autónomos o empresas para afrontar la compra de un vehículo nuevo para sustituir el actual. Como ya hemos apuntado, el Plan PIVE, en sus diferentes ediciones, supuso un estímulo para el crecimiento del mercado automovilístico, y su desaparición marcó el reto de seguir la senda del crecimiento sin este respaldo. Así mismo, el recientemente aprobado Plan MOVEA, que ya hemos comentado, si bien puede conllevar resultados positivos, el aporte es insuficiente para estimular debidamente el segmento del vehículo eléctrico (aporte para los turismos de 500 euros, y 750 adicionales entregando viejo vehículo), al que le quedan aún muchas barreras por superar (como es la limitación de zonas de recarga habilitadas, especialmente en el caso de Canarias). COLABORACIONES Y ACUERDOS COMERCIALES De forma regular, se colabora con empresas “rent-a-car”, con las que se negocia condiciones especiales, dado el gran volumen de vehículos que mueven. En el área de Postventa, destacar el reciente acuerdo de colaboración, antes expuesto, con Talleres Motrio, a través de la empresa Afonso Quality Sales & Services, Con ella, se logra atender a un gran volumen de clientes de vehículos multimarca, con un servicio postventa integral, ágil y de calidad a precios competitivos. Entre los acuerdos comerciales, destacar los alcanzados con la Administración Pública para vehículos oficiales de los cuerpos de seguridad (Policía Local) y, especialmente, el acuerdo con el colectivo de taxistas, ya que es un potente cliente, con necesidades permanentes, tanto de adquisición de nuevos vehículos, como de servicios de mantenimiento y reparación. Asimismo, con este último colectivo existen acuerdos publicitarios para exponer nuestra imagen en los vehículos y ser así mostrada por toda la ciudad de Las Palmas.
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6. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN 6.1. CANALES DE DISTRIBUCIÓN En lo referente a la distribución de nuestros productos, estos se comercializan en nuestras propias instalaciones, por lo cual es fundamental atraer al máximo número posible de clientes a través de acciones de marketing y publicidad, además de promociones, ofertas y resto de medios a nuestro alcance. Está re, por gen
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7, Renault
StoimaStore).
Este nuevo concepto, basado en la visión cliente. enfatiza el factor experiencial en la visita de este a nuestras instalaciones (combinando experiencia física y digital en una misma visita). Debe ser pieza clave en nuestra estrategia, la cual debe estar alineada con dicho concepto, contribuyendo a optimizar la eficiencia de las ventas. 6.2. EXPANSION A CANALES DIGITALES En cuanto al canal digital, es obvio que, dado la naturaleza del producto que se comercializa, este no es susceptible de e-commerce. Matizar, respecto a nuestro servicio postventa, que si existe la posibilidad de que sus productos (recambios, accesorios, lubricantes, etc.) sean comercializados a través de dicho canal. No obstante, no se considera recomendable, ya que la verdadera fuerza de nuestra empresa en postventa es el servicio prestado, la calidad en la atención y el asesoramiento personalizado. Sin embargo, sí que podemos estimular la interacción de nuestros clientes y esforzarnos por generar tráfico a nuestra web para, posteriormente, generar leads valiosos, tanto para solicitar información como para solicitudes de prueba dinámica, factor clave en la de decisión de compra de estos. Aunque disponemos de un configurador con solicitud de cita de prueba dinámica, tanto en la web desktop como en mobile, gracias a la versión responsive, es fundamental optimizar el proceso de solicitud, gestión y feedback, y así responder en menor tiempo y facilitar al cliente su realización y sacarle el máximo rendimiento.
7. POLITICA DE COMUNICACIÓN Grupo Rafael Afonso es una empresa con 50 años de experiencia en el sector, con un crecimiento notable en los últimos años, que cuenta con un equipo de grandes profesionales, con un servicio postventa personalizado y de calidad y representa marcas con tanta notoriedad como Renault y Dacia y, desde hace unos años, una marca en magnífica expansión, Mazda. En resumen, es una compañía con un potencial enorme para expandir su marca, pero en el área de Comunicación es donde realmente se encuentra su punto débil. 7.1. IMAGEN CORPORATIVA Aprovechando el nacimiento de la nueva empresa Afonso Quality Sales & Services, la Imagen Corporativa a nivel de Grupo ha tratado de ser renovada con el logo expuesto en este documento. 16
Sin embargo, se trata de una renovación muy superficial, en la que se ha generado toda una imagen para la nueva empresa y se ha rediseñado el logotipo de Grupo, pero no se ha integrado esa renovación a nivel global. Es decir, se trata de una creación de imagen para la nueva empresa, más que renovación de la imagen de Grupo como tal. Agregar que esta renovación no se ha trasladado a las dos empresas del Grupo principales. Rafael Afonso, S.L. y Afonso Automoción. Así pues, el punto de partida en materia de Comunicación Corporativa es la creación de una imagen a nivel de Grupo que se transmita al total de empresas que lo componen, y que estas, al ser vistas, se identifiquen instantáneamente con el Grupo al que pertenecen, imprimiendo mayor fuerza a este y transmitiendo un mensaje de coherencia y cohesión. 7.2. COMUNICACIÓN EXTERNA LA MARCA RAFAEL AFONSO Grupo Rafael Afonso es una compañía con larga tradición en el sector, reconocida entre los profesionales de la automoción en Canarias. Cuando nos enfocamos fuera del gremio, la situación se torna diferente entre el público general, el ciudadano de “a pie”. La marca Renault (y Dacia) es claramente identificada, así como la ubicación de sus concesionarios en la ciudad de Las Palmas. Sin embargo, el ciudadano común, en términos generales, no identifica de manera precisa a quién pertenece esa concesión, ni recordar campañas de comunicación, acciones de marketing u otras intervenciones por parte de esta que tuvieran impacto en él. En el caso de la marca Mazda, nuestro público conoce la marca, la valora, sabría dónde buscarla si estuviera interesado en algún modelo publicitado, pero de inicio no sería capaz, en términos generales, de concretar qué empresa es la distribuidora, en este caso exclusiva, en Canarias de dicha marca. Desde este contexto, el objetivo primordial, en cuanto a Comunicación Externa, no irá encaminado a promocionar o poner en valor las marcas del Grupo, ya que dichas marcas poseen ya notoriedad y prestigio. Por contra, los esfuerzos deben ser dirigidos a fortalecer la marca Rafael Afonso, y a construir una imagen alrededor de ella y consolidarla como Grupo. EL 50 ANIVERSARIO En ser
este la
sentido,
piedra
angular
el
50 de
aniversario
toda
la
del
estrategia
nacimiento de
de
Comunicación
Rafael
Afonso
Externa,
tanto
debe offli-
ne como online. A partir de él se debe estructurar todo el Plan de Comunicación Externa Dicho Plan pondrá especial atención a la historia y los valores que inspiraron el nacimiento de la compañía y su evolución durante estos 50 años, manteniendo ese espíritu de trabajo, lucha y superación, pero sabiendo adaptarse a la nueva coyuntura sociocultural, tomando conciencia de movernos en un entorno crecientemente digital, sin descuidar la importancia del contacto directo con nuestros clientes. Para conmemorar tal acontecimiento de tal magnitud se propone una campaña 360, con presencia en todos los medios de comunicación, tanto digitales como tradicionales y culminar en un evento de carácter festivo, con gran repercusión mediática que proporcione notoriedad a la marca. Dicha campaña, la cual se detalla en el posterior capítulo destinado a Plan de Acciones, tendrá como elementos clave: 17
•
El factor emocional: Relatado por el actual Gerente, D. Leocadio Afonso Rodríguez, hijo del fundador, D. Rafael Afonso, a través de la nostalgia de tiempos más sencillos, en los que un trabajador, desde cero, pone los cimientos de lo que hoy día es una gran empresa, gracias al trabajo, esfuerzo, sacrificio y dedicación.
•
Crecimiento: el largo camino recorrido durante estos 50 años, desde un pequeño taller, hasta la gran empresa, con varias instalaciones y representante de importantes marcas de la automoción.
•
Modernización: Sin abandonar los valores y espíritu de sus inicios, la evolución de la marca que trabaja por renovarse, innovar y rejuvenecer su imagen para estar acorde a la nueva era digital en la que nos encontramos.
•
Mejora continua: Planes a largo plazo para afrontar nuevos proyectos, en pos de mejorar de forma permanente y ser capaces de dar un mejor servicio al cliente, eje central de la filosofía de Grupo Rafael Afonso.
7.3. COMUNICACIÓN INTERNA (Plan de Comunicación Interna) Este epígrafe bien podría ser el inicial, ya que la base desde la que se sustenta la empresa son las personas que la integran. Grupo Rafael Afonso está compuesto por más de 100 profesionales, distribuidos por las diferentes empresas, con diferentes cargos y responsabilidades, pero con un objetivo común: trabajar para ser mejores cada día y contribuir al crecimiento de la compañía. Para ello, se manifiesta como requisito fundamental el que exista una comunicación fluida y una adecuada interrelación entre los miembros de la compañía, en todas las direcciones y sentidos: •
Descendente: Parte imprescindible de un buen líder es saber comunicar y gestionar adecuadamente toda la información que se genera en la empresa y saber transmitirla a su personal, estableciendo una política de comunicación clara, regular, eficaz y transparente. Ente otras, es responsabilidad de la cúspide de la Organización transmitir los objetivos de la compañía a los niveles más bajos, involucrando a todo el personal en la consecución de dichos objetivos y haciéndolos partícipes de los logros.
•
Ascendente: Desde los trabajadores a los estratos más altos en el orden jerárquico de la Organización, ya que el factor humano es determinante para la consecución de los objetivos. No se trata solo de medir su rendimiento y aptitudes profesionales, sino escuchar lo que tienen que decir, ya que ellos, motor de la compañía, son quienes en contacto más directo con clientes, proveedores y otros grupos de interés.
•
Horizontal: Cobra especial importancia entre los responsables de las diversas áreas funcionales y departamentos de la empresa, ya que, si bien cada área y cada departamento puede tener objetivos propios, todos deben remar en beneficio de los objetivos globales de la empresa y optimizar los recursos disponibles para maximizar los beneficios de esta.
En este punto, son evidentes las barreras existentes en la actualidad a la comunicación dentro de la compañía por diversos factores: •
Tiempo: La elevada carga de trabajo consume el tiempo del personal, el cual interactúa lo imprescindible para poder llevar a cabo su labor diaria.
•
Ubicación: En la mayoría de las ocasiones, no se comparte espacio físico dentro del cual poder interactuar de manera directa. Se hacen necesarias otros canales para la comunicación.
18
•
Herramientas: Actualmente, los medios más usados son el correo electrónico y teléfono. Este último, en particular, se muestra ineficiente para consultas sencillas de carácter operativo, ya que consume más tiempo del necesario para ser atendidas.
•
Status: La posición o cargo dentro de la compañía determina, obviamente, el flujo de comunicación entre individuos de escalas diferentes.
Ahora bien, explicadas las barreras, esto no deben ser óbice para poder diseñar e implementar un modelo de comunicación eficaz, funcional y productivo para la empresa, que involucre al total de los miembros de esta y guiarlos hacia la conquista de las metas y retos definidos. Para cumplir con tal objetivo, se proponen una serie de herramientas a instaurar: •
Manual de acogida
•
Encuesta
•
Buzón de sugerencias
•
Intranet
(Ver Anexo 8, Herramientas de Comunicación Interna)
8. PLAN DE ACCIONES 8.1. DESCRIPCIÓN DE ACCIONES PROPUESTAS El presupuesto asignado por la Gerencia para los periodos 2Q y 3Q (segundo y tercer cuatrimestre) 2017, es de 50.000 euros, el cual se distribuirá entre publicidad ATL (publicidad en televisión, prensa escrita, cuñas de radio y exterior (mupis y marquesinas) y BTL (merchandising, eventos, email marketing, campañas SMS, Brand Content, Street marketing, No obstante, combinaremos ambos tipos para las acciones y campañas concretas que se describen en este apartado. Como punto de partida, señalar que el Plan de Acciones se sustentará sobre 2 pilares básicos, sobre los cuales girará nuestra estrategia de marketing y se desarrollarán las acciones que se detallarán posteriormente: 50 aniversario Grupo Rafael Afonso Plan de Marketing Digital Otras acciones BTL
19
50 ANIVERSARIO GRUPO RAFAEL AFONSO
CAMPAÑA 360º Dicha campaña se desglosará en diferentes acciones, en todos los medios de comunicación, tanto offline como online, y el hilo conductor será la historia de la marca, desde su creación hace 50 años, apelando a la nostalgia y la emotividad del relato de un trabajador, D. Rafael Afonso, que partiendo de cero, solo con su trabajo, esfuerzo y dedicación logró sentar los cimientos de la gran empresa que hoy día es ya Grupo Rafael Afonso, con más de 100 empleados, experimentando un crecimiento notable en los últimos años, ampliando sus instalaciones, su personal y su línea de negocios. Para ello, planificamos una serie de acciones, que pasamos a enumerar: •
Storytelling
Elaboración de videos corporativos, usando animación y formatos cortos y amenos, para captar la atención del usuario, y generar empatía a través de un estilo fresco y moderno. En dichos videos, contaremos tanto la historia, con gran carga emotiva y de nostalgia, avanzando hacia la era digital, centrándonos siempre en la importancia del cliente como núcleo de nuestra historia y crecimiento. Desarrollo acción: Generación de serie de videos cortos (25-30”) a publicar durante los meses de septiembre y octubre. Medios usados: Digitales:Youtube, Facebook – SEO Publicidad en Facebook y Youtube Coste: Producción: 2 videos x 550,00 €= 1.100,00 € Medios (*): Publicidad Facebook: 200,00 € Total: 1.300,00 € * Para calendario, ver Plan de Medios (Dado el formato y tono, no se ha considerado procedente usar publicidad en televisión) Ejemplo: https://www.youtube.com/watch?v=7PV0EUItnUg 20
•
Renovación Identidad Visual Corporativa
Enlazando con el Storytelling, la imagen corporativa se renueva, con un estilo en tipografía, logotipos y diseño de la publicidad, merchandising y contenidos más moderna, actual, acorde con la era de lo digital y minimalista. En síntesis, la comunicación del Grupo, la publicidad, las campañas y las creatividades se basarán en imágenes más limpias y sencillas y mensajes breves y directos. Desarrollo acción: Creación de logotipos para Grupo (*): A partir de logo de Grupo como paraguas, logos para las diferentes marcas: Rafael Afonso y Afonso Automoción (Afonso, Quality Sales & Services ya dispone de imagen acorde a Grupo, reciente) Rotulación de vehículos de uso propio de empresa y vehículos de cortesía: Usar nueva identidad visual para rotulación de vehículos con nuevo logotipo. Posibilidad de rotular con nombre la empresa; de Grupo, así como combinar ambas. Coste: Producción: Diseño imagen y logotipos: 600,00 € Sesión fotos (2): Personal e instalaciones: 500 x 2 = 1.000 € Rotulación; De inicio, 7 vehículos x 100,00 = 700,00 € Medios: Inserción en Campaña institucional (ver apartado - Campaña publicidad institucional) Total: 2.300,00 € * Los logotipos diseñados serán insertados en el Storytelling como parte también de la campaña de difusión 50 aniversario.
•
Campaña publicidad institucional: prensa, radio, televisión y exterior
Desarrollo: Claim: 50 años contigo (provisional) Creación spot de televisión: Ritmo pausado, tono melancólico y nostálgico de inicio, ritmo in crescendo para culminar con fuerza y sonoridad. Formato: 25”. Cuña radio: Siguiendo tono de spot (mantener la coherencia en el mensaje). Importancia de la voz escogida y de la música y las pausas. Formato: 20” Prensa: Diario líder en la Provincia de Las Palmas, Canarias 7. Exterior: Presencia en vallas (2) en la ciudad de Las Palmas de Gran Canaria. Coste: Producción: Spot: 2.000,00 € Cuña: 250,00 Anuncio prensa: 400 € Vallas: 2x120,00 = 240,00 € Total Producción: 2,890,00 € 21
Medios (*): Spot: RTVC - 360,00 x 7 días = 2.520,00 € Cuñas: UD Radio – Pole Position:Ya contratado – 500,00 €/mes – destinado esta campaña, 2 semanas últimas semanas septiembre y dos primeras octubre: 125,00 x 4 semanas = 500,00 € Los 40 GC: Anda ya: 48,00 x 4 veces/semana x 4 semanas = 768,00 € Los 40 Sta Cruz: Anda ya: 49 x 4 veces/semana x 4 semanas = 784,00€ M80 – Arriba España: GC y Tenerife – (23x2) x 4 veces/semana x 4 semanas = 736,00 Prensa: Canarias 7 - 1.715,00 x 2 días = 3.430,00 € Vallas: 400,00 x 2 (Gran Canaria) = 800,00 € Total Medios: 9.538,00 € Coste total Campaña Publicidad Institucional: 12.428,00 € * Para calendario de ejecución, ver Plan de Medios. •
Evento conmemorativo 50 aniversario
Desarrollo: Descripción: Acto festivo con presencia masiva de los medios, invitados al evento, de tal forma que genere notoriedad a través de publicity. Invitados: Medios de comunicación locales (prensa, radio, televisión); clientes VIP (representantes de empresas, asociaciones y agrupaciones afines, coleccionistas, etc.), personalidades y representantes de la escena política, la cultura y la sociedad. Coste: Catering: 30,00 €/ persona x 250 = 7.500,00 € Decoración: 500,00 € Animación: 1.200,00 € Distribuido de la siguiente forma: Banda de música: 2.000,00 € Equipo sonido: 200,00 € Performance: 500,00 € Obsequio asistentes: 10,00 x 250 asistentes = 2.500,00 € Coste total Evento: 14.400,00 €
PLAN DE MARKETING DIGITAL: Inbound Marketing El objetivo es diseñar una estrategia de Inboud Marketing, fundamentando en la generación de contenido relevante, de calidad y, lo más importante, útil para nuestro público, de modo que el cliente obtenga 22
beneficio por pertenecer a nuestra comunidad de usuarios, con el fin de generar engagement, de cara a la captación de clientes potenciales y fidelización de nuestros clientes actuales o recuperación de aquellos que perdimos. Para esto será vital un análisis inicial de los indicadores
•
(KPI’s)
de
la
estrategia
digital
actual.
Análisis situación inicial / fijación de objetivos
Definir KPI´s adecuados: La base para poder realizar un adecuado estudio y aprovechamiento de nuestra web y de nuestras redes sociales es establecer adecuados indicadores de rendimiento, KPI’s (key performance indicators), para poder analizar la situación actual y la evolución y resultados de las acciones que realicemos. Entre los KPI’s esenciales que tenemos que medir: Web: •
Tráfico de la web (número de visitas al día)
•
Tasa de rebote (número de usuarios que abandonan la web en la primera página)
•
Número medio de páginas visualizadas por cada visita
•
Número de leads generados
Facebook: •
Número de seguidores de la página.
•
Número de likes en publicaciones.
•
Número de compartidos.
•
Alcance máximo de publicaciones
•
Alcance medio.
Twitter: •
Número de seguidores
•
Número de tweets
•
Número de likes en tweets publicados
•
Número de retweets
Una vez definidos los indicadores podemos analizar la situación actual para medir el resultado de las acciones que vamos a llevar a cabo. Web: Situación actual y objetivos: Tal como hemos explicado anteriormente en el presente Plan (apartado 1.4. Análisis Estrategia Marketing Actual – Estrategia Online), la Web corporativa actual adolece de ciertos fallos que inciden negativamente en la efectividad de esta como potente arma comunicativa y comercial. Atendiendo a resultados de Google Analytics (ver Anexo 10: Google Analytics), los objetivos planteados respecto a nuestra web: Generación de leads.Aumentar leads mensuales en un 30%.Ya que actualmente se generan contactos, pero un porcentaje de los mismos no contiene valor (se generan 40 leads únicamente, y deberían al menos ser sobre 50). 23
Aumentar tiempo medio de la visita en un 12,4%, hasta alcanzar los 3 minutos (actualmente en 2 minutos 47 segundos). Reducir el número medio de páginas vistas por visita en un 33%, pasando de 6 páginas a 4, ya que se considera excesivo que el usuario tenga que navegar por 6 páginas de media para encontrar la información que desea. Redes Sociales: Facebook & Twitter: Facebook (@rafael.afonsosl): Como ya hemos explicado en apartado 1.4, la página de la compañía se encuentra estancada en la monotonía, publicaciones muy esporádicas, con poco interés para el usuario, lo que se traduce en bajo nivel de interacciones y, por extensión, en escaso alcance. Atendiendo los datos de que disponemos (ver Anexo 11: Estadísticas Facebook), configuramos una serie de objetivos de mejora respecto a las cifras del último año (periodo de referencia tomado, 01 de mayo 2016 a 01 de mayo 2017): Incrementar en un 37% el número de seguidores, partiendo de 1.461, hasta alcanzar los 2.000 al finalizar el año. Mejorar alcance máximo de una publicación en un 300%, logrando llegar a los 5.000 usuarios alcanzados, respecto a los 1.063, durante el período 01/05/2016 – 01/05/2017. Mejorar alcance medio de las publicaciones en un 278%, hasta obtener una cifra de 200 usuarios promedio, sobre los 53 del último año. Twitter (@RafaelAfonsoSL): Tal como hemos explicado en este documento, esta red social está virtualmente muerta. No tiene actividad, ni se ha generado contenido alguno desde su creación y tiene solamente 8 seguidores, muy pocos tweets y escasos comentarios. El objetivo de este medio, como explicaremos más adelante, es convertirlo en una potente herramienta de comunicación postventa (ver Plan de Comunicación Digital). * Youtube Canal inexistente. Se plantea su creación y aprovechamiento para generar contenido exportable al resto de medios (ver apartado: Branded Content).
•
Renovación de web y actualización de contenido
Desarrollo: Ampliación de plan actual con la empresa Dapda, encargada de gestionar nuestra web. Incluir en nuevo proyecto de la web:
24
•
Mayor personalización del interfaz
•
Nuevos campos
•
Mejora del configurador de vehículos
•
Actualización de publicaciones y secciones
•
Campañas SEM
•
Integración de Blog para SEO
Calendario: Iniciar diseño en agosto y aplicar en septiembre. En espera de actualización de interfaz de web Renault España. Coste: Nuevo proyecto: 1.500,00 € Incremento mantenimiento: 40,00 € respecto a plan actual (50,00 €). Total: 90,00 € Total año: 1.500,00 + (90,00 x 4 meses) = 1.860,00 € •
Branded Content
Analizada la situación y los objetivos, se propone diseñar una estrategia basada en Branded Content, es decir, a través de generación de contenidos para crear engagement con nuestro público al proporcionarle un valor añadido. Se proponen, de inicio dos iniciativas orientadas en este sentido: •
Tutoriales de mecánica (Youtube)
•
Servicio Postventa “by tweet” (Twitter)
Tutoriales de mecánica (Canal Youtube) Creación de vídeos cortos (de entre 3 y 5 minutos) a modo tutorial sencillo de mecánica para novatos e inexpertos que demanden lecciones prácticas lustradas de ciertas técnicas para mantenimiento básico y cotidiano de su vehículo. Propósito: Conectar con el usuario y, a su vez, potencial cliente de nuestro servicio postventa, ofreciéndole manuales sencillos que cualquiera puede seguir y llevar a la práctica, para operaciones sencillas de mantenimiento de su vehículo (cambio de rueda, de limpiaparabrisas, de luminarias, revisión niveles de líquidos, pequeños trucos y consejos, etc.). Desarrollo: Grabación de series, de 10 videos tutoriales cada serie, para publicar, repartidos por semestre. Comenzar este año a publicar en julio. Elementos necesarios: Mecánico: Narrador e ilustrador del tutorial (conocimientos técnicos y, especialmente, empatía, habilidad para comunicar y simpatía) Técnico de imagen y sonido: Grabación (equipo propio), edición y montaje Community Manager: Propio de empresa, encargado de publicación y seguimiento Coste: Mecánico (Coste proporcional salarial por tiempo invertido en la grabación): Tiempo de grabación (serie 10 vídeos) x salario medio/hora = 6 horas x 5,50 = 33,00 € Técnico de imagen y sonido (coste por serie 10 vídeos): 500,00 € Community Manager (Coste proporcional mensual sueldo invertido en monitorización): Tiempo invertido x coste salarial/hora = 5 horas x 6,50 = 32,00 €/mes Total año: 33,00 + 500,00 + (32,00 x 6 meses) = 725,00 €
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Servicio Postventa “by tweet” Generación de servicio de atención al cliente para postventa (dudas básicas de mecánica, configuración de elementos de un vehículo, equipamientos y accesorios disponibles para adquirir, horarios de taller, solicitud de presupuestos, etc.) a través de la cuenta de Twitter. Propósito: Aportar valor añadido a nuestro cliente (actual y potencial) de postventa, facilitándole realizar consultar en cualquier lugar, en cualquier momento, de modo que estas puedan ser atendidas y respondidas de forma sencilla, concreta, posibilitando insertar contenido multimedia, enlaces o proporcionar cita previa (según las diferentes casuísticas). Desarrollo: Instaurar en julio, con apoyo de Personal de Postventa. Comunicación de este servicio a nuestro público objetivo a través de publicación en Social Media y campaña envío SMS y Email Marketing, con acceso directo a enlace de nuestra cuenta de Twitter. Elementos necesarios: Colaboración de personal de postventa: Fundamental que se pueda trasladar la consulta y esta ser respondida en el menor tiempo posible para garantizar la eficiencia del servicio. Community Manager: Personal propio del Departamento de Marketing, encargado de hacer seguimiento constante de la cuenta de Twitter y servir de intermediario entre cliente y personal de Servicio Postventa. Coste: Producción: Personal Postventa (Coste proporcional salarial mensual por tiempo invertido): Tiempo invertido/mes x salario medio / hora = 20 horas x 5,50 = 110,00 €/mes Community Manager: (Coste proporcional mensual sueldo invertido en monitorización): Tiempo invertido x coste salarial/hora = 20 horas x 6,50 = 130,00 €/mes Implementación (Coste por formación de Personal Postventa):Tiempo invertido Community Manager + Personal Postventa) x (coste salarial) = 2 horas x [6,50+ (5,50 x 4)] = 57,00 € Total Producción anual: 57,00 + [(110,00 + 130,00) x 6 meses] = 1.497,00 € Medios: Email Marketing. Envío masivo email informativo Envío masivo SMS informativo Total Medios anual: Sin coste adicional. Coste envío email y SMS integrado en paquete mensual contratado Total anual (Producción + Medios): 1.497,00 € * Posibilidad de sinergias entre Tutoriales de mecánica y Servicio Postventa “by tweet”.
OTRAS ACCIONES BTL •
Street Marketing Dacia
Participación en la II Feria del Motor en Vega de San Mateo el fin de semana del 10 al 11 de junio, presentando la Gama Dacia renovada, con exposición de los vehículos de esta y actividades para el público, centrado especialmente en los más pequeños (evento de tipo familiar). Así mismo, en el stand, 26
se facilitará información comercial, para aquellos que la soliciten, y recogida de datos (dípticos) para nuestra base. Desarrollo: Dancing Dacia: Animación de baile y coreografía con la formación de Cheerleaders de Canarias. Concurso pintura “Pinta tu Dacia”: Concurso para niños que acudan al stand, con premios para los 3 dibujos con más puntos, según votación en Facebook. Elementos necesarios Agencia azafatas y monitores: Para ambientación, acción de baile, vigilancia y dinamización de los niños para el concurso y facilitar información comercial. Merchandising, uniformidad y premios para ganadores: 3 premios ( Coste: Producción: Spot publicidad acción: 600,00 € Personal externo (Agencia eventos): 960,86 € Cartel Concurso: 40,00 € Premios: 114,79 € Uniformidad personal: 51,42 € Merchandising: 38,88 € Impresión Carteles, rotulaciones y serigrafías: 484 Total Producción: 2.289,95 €
Medios:
Propio: Facebook /Twitter / web Publicidad Facebook: 10,00 € Total Medios: 10,00 € Total acción: 2.299,95 € •
Captura tu Captur
Patrocinio de carrera, a través de la iniciativa Renault Runners. Dicho patrocinio estará basado en el nuevo modelo Renault Captur, recientemente lanzado y para el que se ha diseñado campaña publicitaria por parte de la marca. Para apoyar dicho lanzamiento, de manera local, patrocinar una carrera, en la ciudad de Las Palmas en la última semana de septiembre, tras el verano. Desarrollo: Patrocinio a través de apoyo logístico y aporte de merchandising, material deportivo, y señalización y premio para vencedor de la carrera. Dicho premio consistirá en un viaje a Lanzarote para 2 personas, con fin de semana de hotel y disfrutar de un Renault Captur para recorrer la isla, grabando / fotografiando su experiencia y compartirla posteriormente en nuestra página de Facebook. 27
Elementos necesarios: (ver Anexo 11, Material Renault Runners) Personal externo: Agencia azafatas y promotores (y probador) Uniformidad personal Merchandising Señalización y material publicitario (vallas, banderas, banner web, creatividad email, etc.) Publicidad: Banners y Publicidad en Facebook / Web Regalo vencedor: Billetes avión + reserva hotel 2 noches + Renault Captur (2 días) Coste: Producción: Personal: 4 x 98,00 = 392,00 € Uniformidad: 73,00 € Merchandising: 238,00 Material publicitario: 470,00 € Regalo: nas
Billetes
(211,00
x
ida 2)
+
y
vuelta Captur
Lanzarote 2
días
(92,00
(acuerdo
x
2)
+
Rent-a-car
Reserva
hotel
Lanzarote)
=
2
perso-
544,00
€
Total Producción: 1.681,00 € Medios: Facebook: 15,00 €/semana durante las 3 semanas anteriores a la celebración = 45,00 € Email
Marketing
y
SMS: Sin
coste
adicional. Uso
paquete
ya
contratado
para
en-
vío masivo en oleadas de 250 usuarios cada una (segmentar según nuestra base de datos) Total Medios: 45,00 € Total: 1.779,00 € •
Lanzamiento Renault Koleos
Acción en proceso de diseño y planificación, pendiente de directrices de Renault España para cumplimiento de tipo de comunicación a desarrollar, objetivos y medios.
Dado el modelo de que se trata, gama alta, perteneciente al segmento D, se prevé segmentar
por
status y edad de cliente. Por sus características y precio base, se propone una acción combinada entre 28
publicidad con alta carga emocional y un acto al que se invite a un grupo de clientes de nuestro target para que lo prueben en exclusiva. Sin definir detalles, se propone grabación de un tramo de conducción con cámara interior y con seguimiento de otro vehículo con cámara exterior para montaje de vídeo con la combinación de ambas en misma pantalla. Por otro lado, sesión fotográfica en zonas emblemáticas de la isla para incidir en la llegada de este modelo a Canarias y asociar este a la aventura de conocer nuestra propia tierra a bordo de él. Por último, acto de presentación oficial, con animación y prueba del vehículo por parte de invitados VIP al evento. Se ha asignado un presupuesto de importe elevado (cifrado en 3.000,00 €) para esta campaña de lanzamiento, dado el nivel de sofisticación y exigencia del público objetivo de este modelo.
29
8.2. CRONOGRAMA
Observaciones:
Implementación Intranet: Aprovechar verano, con menor carga de trabajo, para implementar, formar al personal y realizar correcciones Storytelling: Generación de contenido mes de agosto para lanzamiento tras verano.
Renovación Identidad visual: Diseño y ajustes durante verano, para integrar posteriormente en Campaña publicidad institucional
Campaña publicitaria institucional: Duración corta, pero con gran cantidad de impactos en los medios para generar notoriedad
Evento 50 aniversario: Tras campaña publicidad institucional, ejecutar antes de diciembre, no solapar con compras navideñas ni rebajas. Rediseño web: Prioridad alta, para disponer de ella lo antes posible Tutoriales: Comenzar antes de verano para captar usuarios, durante verano y relanzar en septiembre.
Postventa “by tweet”: Formación del personal técnico y campaña email y SMS última semana de junio para iniciar en julio. Street Marketing Dacia: Acción promocional propuesta por la Dirección Regional Renault. (Ejecutada y en progreso)
Captura tu Captur; Segunda quincena de septiembre, aprovechar climatología favorable para acción y para rentabilizar premio otorgado.
Lanzamiento Koleos: Campaña promovida por Renault España. Lanzamiento antes de verano para no partir con desventaja con competencia.
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8.3. PRESUPUESTO
Del presupuesto inicial establecido, 50.000,00 € para el periodo mayo-diciembre 2017, ha sido usado un 96%, cifrado en 47.971,95 €, quedan-
do aún sin asignar un importe de 2.028,05 €, un 4%. Debemos tener en cuenta que durante lo que resta de año, se realizarán campañas desde la Dirección
Regional, para las cuales nos solicitarán participación, bien activa o bien monetaria, para contribuir en función del peso de nuestra concesión en el territorio.
Además, los importes asignados a las acciones propuestas pueden varias en función de necesidades u objetivos, según la coyuntura de ese momento, con los consiguientes ajustes en el presupuesto planteado.
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8.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS (ROI) Y CONCLUSIONES En lo que concierne al ROI, hemos establecido que, si se cumple los objetivos, a final de año 2.017 en un 80%, respecto a ventas de vehículos particulares y ventas y reparaciones a clientes de postventa. Sin tener en cuenta la evolución del mercado del 12,37% interanual (a mayo 2.017), estimando que situación durante los primeros 4 primeros meses desde mes de mayo, fecha de inicio de este Plan, se mantenga similar, comenzaríamos a observar resultados a partir de septiembre de este año. Estimando cumplimiento un 20% primer mes (septiembre); siguiente, un 40% (octubre); siguiente un 60% (noviembre) y culminando último mes del año, diciembre, con el mencionado 80% del objetivo. Así pues, partimos de una situación inical: Ventas VN/mes inicial: 18 Renault y 44 Dacia. Margen neto medio obtenido/vehículo: 1.150,00 €/Renault y 722,00 €/Dacia Clientes postventa/mes: 353,08 clientes Gasto medio/cliente: 331,37 €/clientes Recordamos: El objetivo en ventas era aumentar un 30% mensual y en postventa un 13,5% el número de clientes mensual. Septiembre: Ventas: Si cumplimos un 20% objetivo, aumentamos ventas de vehículos en un 6%, tendríamos 1,08 Renault más de media y 2,64 Dacia más de media. Esto en términos económicos, querría decir, (1,08x1.150,00) + (2,64x722,00) = 3.148,08 € de incremento en beneficio de ventas Postventa: Si cumplimos 20%, aumentaríamos clientes en un 2,7%, nos visitaría una media de 9,5 clientes más. Traducido en facturación: 9,5 x 331,37€ = 3.148,01 € de incremento en facturación al mes. Octubre: Ventas: Si cumplimos un 40% objetivo, aumentamos ventas de vehículos en un 12%, tendríamos 2,16 Renault más de media y 5,28 Dacia más de media. Esto en términos económicos, querría decir, (2,16x1.150,00) + (5,28x722,00) = 6.296,16 € de incremento en beneficio de ventas Postventa: Si cumplimos 20%, aumentaríamos clientes en un 5,4%, nos visitaría una media de 19,06 clientes más. Traducido en facturación: 19,06 x 331,37€ = 6.315,91 € de incremento en facturación al mes. Noviembre: Ventas: Si cumplimos un 60% objetivo, aumentamos ventas de vehículos en un 18% tendríamos 3,24 Renault más de media y 7,92 Dacia más de media. Esto en términos económicos, querría decir, (3,24x1.150,00) + (7,92x722,00) = 9.444,00€ € de incremento en beneficio de ventas Postventa: Si cumplimos 60%, aumentaríamos clientes en un 8,1%, nos visitaría una media de 28,6 clientes más. Traducido en facturación: 28,6 x 331,37€ = 9.477,00 € de incremento en facturación al mes. Diciembre: Ventas: Si cumplimos un 80% objetivo, aumentamos ventas de vehículos en un 24%, tendríamos 4,32 Renault más de media y 10,56 Dacia más de media. Esto en términos económicos, querría decir, (4,32x1.150,00) + (10,56x722,00) = 12.592,32 € de incremento en beneficio de ventas 32
Postventa: Si cumplimos 80%, aumentaríamos clientes en un 10,8%, nos visitaría una media de 38,13 clientes más. Traducido en facturación: 38,13 x 331,37€ = 12.636,01 € de incremento en facturación al mes. Si sumamos el incremento en beneficio total de ventas y postventa de estos 4 meses, obtenemos una cifra de 63.057,49 €. Si la inversión en Marketing este año se ha fijado en 47.971,95€, obtenemos un beneficio neto de 15.085,54 € (diferencia entre la inversión realizada en Marketing y el incremento en el beneficio). ROI = 63.057,49 / 47.971,95) x 100 = 131,45 % La inversión realizada nos ha supuesto una rentabilidad de un 131,45% durante este año, con un retorno de 1,3145 euros por cada euro invertido.
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BIBLIOGRAFÍA WEB: Periódicos digitales: Sabemos: www.sabemos.es El País: www.elpais.com El Mundo: www.elmundo.es Foros: Foro Coches: www.forococheselectricos.com Canarias Foro Coches: www.canariasforocoches.forogratis.es Estadísticas: Instituto Canario de Estadística (ISTAC): www.gobiernodecanarias.org/istac/ Instituto Naciones de Estadística (INE): www.ine.es Federación Regional Canaria de Empresarios: www.fredica.org LIBROS: Comunicación interna en la práctica, Manuel Tessi. Ediciones Granica. 2012 ARTÍCULOS: Informe BBVA Situación Canarias 2017
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ANEXOS ANEXO I: Seguimientos Ventas Particulares VN 2016
Elaboraciรณn Propia Fuente: Departamento Comercial - Rafael Afonso, S.L., mayo 2017
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Elaboraciรณn propia Fuente: Departamento Comercial - Rafael Afonso, S.L., mayo 2017 36
ANEXO 2: Ratio de Transformaciรณn
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ANEXO 3: Seguimiento Postventa 2016
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ANEXO 4: Mercado automoción, canal Particulares, en Canarias a 1 de mayo de 2017
SITUACIÓN MERCADO PARTICULARES MAYO 2017
Acumulado 28
Acumulado año anterior
Acumulado año
Variación anual
MARCA
Unidades
Cuota
Var. s/m.a.a.
Unidades
Cuota
Unidades
Cuota
Var. s/a.a.a.
Renault Dacia Renault + Dacia Nissan Citroen Peugeot Ford Seat Volkswagen Opel Toyota Hyundai BMW Fiat Iveco-Pegasso Audi Mercedes Kia Skoda Honda Resto
HONDA total
253 8,47% 301 10,08%
59,12% -25,68%
554 18,55%
-1,77%
2043 16,23%
209 7,00% -6,70% 265 8,87% 1,15% 204 6,83% -0,97% 177 5,93% 0,57% 210 7,03% 39,07% 304 10,18% -2,56% 194 6,50% -10,19% 107 3,58% -37,43% 184 6,16% -1,08% 83 2,78% 18,57% 57 1,91% -16,18% 0 0,00% -66 2,21% -34,00% 48 1,61% -14,29% 108 3,62% -1,82% 37 1,24% -19,57% 16 0,54% 0,00% 163 5,46% 3,82%
1002 7,96% 1189 9,45% 952 7,56% 753 5,98% 882 7,01% 1271 10,10% 818 6,50% 511 4,06% 761 6,05% 291 2,31% 244 1,94% 9 0,07% 259 2,06% 175 1,39% 463 3,68% 171 1,36% 86 0,68% 705 5,60%
2986 13,55%
906 1137
-3,40%
7,20% 9,03%
12585 13,14%
708,00
6,32% 11,17%
27,97% -9,11%
17,49%
4,29%
8,11% 9,57% 7,71% 5,48% 5,72% 9,12% 7,22% 4,79% 5,84% 1,95% 2,05% 0,04% 2,12% 1,88% 3,85% 1,34% 0,69% 5,04%
10,35% 10,91% 10,31% 22,64% 37,60% 24,49% 1,11% -4,66% 16,36% 33,49% 6,09% 80,00% 9,28% -16,67% 7,42% 14,00% 11,69% 24,78%
908,00 863,00 614,00 641,00 809,00 536,00 654,00 218,00 230,00 5,00 237,00 210,00 431,00 150,00 77,00 565,00
11200 12,28%
12,37%
Fuente: Groupe Renault Informe Comercial mayo 2017
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Ventas Rafael Afonso primer cuatrimestre 2017:
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ANEXO 5: Evoluciรณn Poblaciรณn Canarias 2017
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ANEXO 6: Evoluciรณn PIB Canarias 2017
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ANEXO 7: RENAULT STORE (nueva imagen de instalaciones)
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ANEXO 8: Herramientas Comunicación Interna Manual de acogida: Este recogerá una serie de apartados para guiar al nuevo miembro de la empresa en su fase de incorporación. En el mismo, se deberá incluir siguiente contenido: Introducción: Historia, misión, visión, valores y objetivos. Cultura y responsabilidad social corporativa. Estructura: Organigrama y funciones. Ubicación: Distribución de las instalaciones y localización de los diferentes centros de trabajo y zonas comunes (aparcamiento, baños, cafetería, fotocopiadora, almacén de material, etc.). Política de prevención de riesgos laborales y seguridad laboral: Medidas de prevención y actuación, servicios médicos, protocolos de seguridad y emergencia. Normativa interna: Protocolo, indumentaria, comportamiento, uso y cuidado de las instalaciones, confidencialidad y ley de protección de datos. Evaluación de desempeño: Metodología, herramientas de evaluación y periodicidad. Política retributiva: Salario, incentivos, promoción, formación y beneficios sociales. Jornada laboral: Horario, vacaciones, permisos y bajas. Canales de comunicación: Entrevistas, buzón de sugerencias, intranet, reuniones, etc. Descripción del puesto: Responsabilidades, tareas, herramientas, responsable directo y personal a cargo. Equipos de trabajo: Material de oficina, equipos informáticos, mobiliario, equipamiento de seguridad (si procede), directorio de cargos, teléfonos y correos electrónicos. Encuesta: Para ser realmente efectiva, esta deberá ser de carácter anónimo, permitiendo al encuestado que exprese su opinión de forma libre, sin ser coartado por el temor a represalias o malestar respecto a su persona por las ideas expresadas. Periodicidad: Cuatrimestral Alcance: Mandos intermedios y personal operativo. Tipo encuesta: Test + Pregunta abierta Para acceder a la encuesta, pinchar / escanear código QR http://www.e-encuesta.com/answer?testId=XES0nSX7oZI=
Tablón de sugerencias: Tanto físico como virtual, este debería estar a disposición de todos los miembros de la organización, para así poder expresar opiniones respecto a áreas de mejora, que puedan ser valoradas por los dirigentes y, en caso de ser viables, planificar su puesta en marcha y realizar seguimiento de la eficacia de tales medidas y controlar los resultados, corrigiendo las deficiencias para perfeccionar su uso. Como hemos apuntado, debe ser tanto físico, dado el carácter personal y cercano que aporta en el seno de la empresa,como virtual (posibilidad de romper las barreras físicas entre empleados que no comparten ubicación). 44
En el caso de tablón virtual, realizar su inserción en Intranet de la empresa (se detalla a continuación), para estar disponible en todo momento y para todo el personal. INTRANET: Tras analizar la Comunicación Interna en la empresa, se ha concluido la necesidad de contar con una Intranet, con la cual el personal esté conectado de manera permanente, pueda acceder a determinadas herramientas, información, programas, noticias y contenidos de manera ágil y cualquier ubicación. Para ello, se contará con una empresa especializada en proporcionar soluciones de este tipo, tanto para su diseño, desarrollo e implementación en nuestra empresa, además de proporcionar soporte y mantenimiento técnico, tanto durante dichas fases, como posteriormente. Respecto al contenido esencial con el que contará esta herramienta: •
NOTICIAS: Área destinada a noticias de interés de la compañía, tanto a nivel institucional como publicaciones que puedan afectar a esta o a sus empleados (normativas sobre industria y comercio, regulación del sector automovilístico, cambios en materia laboral o fiscal, avances tecnológicos en automoción, etc.).
•
FORMACION: Área personal en la que el usuario, dependiendo de su tipo de perfil puede acceder a cursos, mediante teleformación, guías, manuales, tutoriales y otros contenidos, con apoyo de recursos multimedia, así como estar informado sobre novedades y otros cursos en modalidad presencial y/o a distancia en los que pueda inscribirse.
•
CHAT: Servicio de mensajería instantánea para conectar a todos los usuarios de los diversos departamentos, de tal modo que se puedan efectuar consultar sencillas de forma espontánea y ágil, reduciendo los tiempos a través de email y teléfono.
•
PLATAFORMA PRUEBAS: Aplicativo insertado en la Intranet, que permita redirigir a él las solicitudes de prueba dinámica de los vehículos de los clientes, permitiendo acceder al stock de vehículos de prueba para comprobar disponibilidad del modelo solicitado. A partir de ello, se configura un calendario con las fechas y horarios disponibles, así como las pruebas ya reservadas y programadas desglosadas por agente comercial, tipo de prueba modelo, versión y características del vehículo, fecha, hora, persona de contacto, etc.
•
AGENDA: Planificación de tareas, organización del trabajo y generación de alertas sobre cuestiones que requerirán atención posterior o para señalar que algún proceso no está finalizado.
Costo aproximado: 2.000,00 € (incluye estudio previo, diseño, desarrollo, implementación y servicio mantenimiento primeros 6 meses).
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ANEXO 9: Google Analytics
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ANEXO 10: EstadĂsticas Facebook
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ANEXO 10: Material Publicitario Corporativo
Publicidad exterior
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RotulaciĂłn vehĂculos
Merchandising
ANEXO 11: Material Renault Runners PUBLICIDAD Y SEÑALIZACION: Línea llegada, arco hinchable
Banner Red Renault:
Vinilo Coches Banner Red Renault
MERCHANDISING: UNIFORMES:
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ANEXO 12 : Plan de Medios
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