DEPORTES - Emcom planmk nacsport 2012 by EMCOM

PLAN DE MK: NACSPORT

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“Piano, piano, si va lontano” Proverbio italiano

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ÍNDICE 0. INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………………………………………… 3 1. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Y OBJETIVOS ………………………………………….. 5 1.1. Objetivos cualitativos ……………………………………………………………………….…… 5 1.2. Objetivos cuantitativos …………………………………………………………………………. 6 2. ANÁLISIS PREVIO DEL MERCADO ………………………………………………………………………. 7 2.1. Macroentorno ……………………………………………………………………….………………. 7 2.2. Microentorno …………………………………………………………………………………………. 8 2.3. Análisis DAFO ………………………………………………………………………………….….. 13 2.4. Segmentación de clientes ………………………………………………………………….. 13 2.5. Estimación de la demanda 2012-2014 ………………………………………………. 15 2.6. Estrategia de clientes ………………………………………………………………………….. 15 3. POLÍTICA DE PRODUCTO …………………………………………………………………………………… 18 3.1. Gama y características del producto ………………………………………………….. 19 3.2. Proyectos en marcha …………………………………………………………………………… 19 3.3. Proyectos a largo plazo ……………………………………………………………………….. 19 4. POLÍTICA DE PRECIO …………………………………………………………………………………………. 20 4.1. La mejor relación calidad-precio …………………………………………………………. 20 4.2. Descuentos, promociones e intercambios comerciales ……………………… 20 4.3. Contraprestaciones publicitarias …………………………………………………………. 21 4.4. Ajustes de precio geográficos ……………………………………………………………… 21 5. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN …………………………………………………………………………….. 23 5.1. Entorno virtual ……………………………………………………………………………………… 23 5.2. Política comercial “colateral”: el boca-oreja ………………………………………. 23 5.3. Representantes, afiliados y embajadores ………………………………………….. 23 5.5. Futuro: del virtual al lineal ………………………………………………………………….. 24 6. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN ……………………………………………………………………..……. 25 7. PLAN DE ACCIONES ……………………………………………………………………………………………. 26 7.1. Descripción de acciones ………………………………………………………………….…… 26 7.2. Presupuesto …………………………………………………………………………………………. 29 7.3. Objetivos de ROI …………………………………………………………………………………. 29 7.4. Cronograma de actuación …………………………………………………………………… 30

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0. INTRODUCCIÓN Las nuevas tecnologías también han llegado al mundo del deporte, como en tantos otros sectores de nuestra actividad diaria. El deporte en sí es, en su esencia, una competición donde los seres humanos se enfrentan demostrando sus cualidades físicas conforme a una serie de reglas pero, con el desarrollo de la profesionalización y el devenir de los tiempos, han ido evolucionado las preparaciones, las tácticas y estrategias, los materiales, los equipamientos, las instalaciones y prácticamente todos los elementos que lo rodean, hasta el punto de que, en muchos casos, cualquier parecido con el pasado parece mera casualidad. Dentro de esa modernización, se han implementado aspectos de todo tipo, que abarcan desde el previo a la actividad (preparación física, nutrición, estudio de rivales, etc.), durante su práctica (relacionados, sobre todo, a indumentaria y equipamiento deportivo) o para su cierre, esto es, el análisis de la propia competición. Es, este campo, donde nos moveremos en el presente trabajo. Nacsport, empresa canaria sobre la que versa el presente plan, ha venido trabajando desde hace casi una década en una herramienta que se centra en el análisis deportivo informático a través de imágenes. Un sencillo, pero efectivo software, que permite analizar un amplio rango de situaciones de juego, tanto propias como del rival, con un ahorro de tiempo exponencial para la mejora de las habilidades competitivas en deportes individuales o colectivos. A través del claim “Quality of information, better decisions”, se resume la idea de esta empresa, que presta una herramienta para que sus clientes, bien sean organizaciones deportivas (clubes, federaciones, asociaciones...) como particulares (entrenadores, estudiantes, cuerpos técnicos...) puedan recibir, procesar y analizar tanto sus propias acciones en el terreno de juego como las del rival, para que posteriormente, puedan tener conocimiento de ellas y tomar mejores decisiones que, si bien no garantizan el éxito, ayudan de forma exponencial en pos de la victoria. De hecho, y como se verá con posterioridad, su USP (Unique Sales Proposal) se traduce en optimizar el trabajo de una entidad deportiva y analizarla para mejorar decisiones futuras, con un ostensible ahorro de tiempo y dentro del marco tecnológico. El análisis deportivo es un campo prácticamente yermo a estas alturas en investigación y desarrollo que, sin embargo, ofrece un mercado tan amplio como la propia población mundial que practica deporte, de una manera más o menos profesional (pero con necesidades de analizar), que podríamos situar, grosso modo, en unos 350 millones de habitantes. Desde 2007, fecha oficial de reconstitución de la actual empresa, Nacsport ha venido ganándose una cartera de clientes y un prestigio en este escenario y, se enfrenta a una fase crucial de su propia existencia, que se traduce en pasar de un proyecto ilusionante a una realidad contrastada en el mercado del análisis deportivo. La empresa ha entendido que, pese a la bonanza que se dibuja en el horizonte, corre actualmente un riesgo de morir por su propio éxito, de un crecimiento

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abrupto por encima de sus posibilidades reales, a nivel estructural y de músculo económico, y ello puede suponer un colapso financiero en el corto plazo. Por ello, su dirección –un personal joven, moderno, preparado y con clara vocación internacional- se ha planteado en este estadio actual un crecimiento comedido y controlado, sin ánimo necesario de generar grandes ingresos inmediatos, sino sentar las bases de un futuro sólido que sí reporte el éxito económico deseado en un medio plazo, al tiempo que impida traicionar la filosofía e idiosincrasia que hasta la fecha le ha reportado la confianza de sus clientes, esto es, sobre la base de dos ideas: por un lado, demostrar que el producto posee la mejor relación calidadprecio del mercado y, por el otro, seguir manteniendo el servicio de post-venta y una atención al cliente cercana, próximo y cordial. El presente plan de marketing pretende convertirse en un mecanismo que planifica una estrategia para consolidar y sentar las bases de la empresa, para que pueda seguir su evolución sin restar un ápice a los valores que le han llevado a la posición actual, a través de una estrategia planificada que tenga en cuenta el escenario en el que se mueve, tanto a nivel coyuntural como en su cartera de clientes, y plantear acciones coherentes que refuercen esa línea de trabajo.

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1. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Y OBJETIVOS Nacsport pretende, en su doble objetivo, darse a conocer en el mercado del software deportivo, entre el público que aún desconoce su existencia y, por otro lado, fidelizar al actual cliente a través de una serie de valores añadidos como mejor apuesta en relación calidad-precio del mercado y en atención personalizada una vez realizada la venta. Sobre todo, asumiendo que su cartera de clientes es aún pequeña, en el primero de ambos objetivos, darse a conocer, Nacsport pretende que en la mente de su público se genere la idea de un producto que ofrece la posibilidad de procesar la información que genera el deporte de manera intrínseca, analizarla con propiedad para la toma de decisiones que se llevan a cabo en la estrategia deportiva, de una forma ordenada y con la ventaja de hacerlo en un tiempo mucho más corto. La pretensión es que el propietario de una licencia Nacsport conciba que únicamente precisará de imágenes de una competición dada (propia o del rival) para tomar ciertas categorías (saques de esquina, faltas, defensas, lanzamientos a canasta, penalty-córners, y cualquiera imaginable y susceptible de ser analizada), estudiarlas de forma individual o comparada y que le sirvan para extraer información útil que pueda ser puesta al servicio del triunfo que, al fin y al cabo, es la meta final del deporte. Así, cobra sentido el claim que se ha visto con anterioridad. “Information of quality, better decisions” que resume el ‘reason why’ de Nacsport. Existe la información sobre el trabajo que se está haciendo en un deporte concreto, pero dicha información no siempre está aprovechada, por eso, nuestro software sirve para manipularla con el objetivo de extraer rédito de ella y conseguir, a la postre, información de calidad, que permitirá tomar mejores decisiones a la hora de poner en práctica esa información que se ha recibido. En este sentido, en el futuro más inmediato, la dirección le concede una importancia capital a los objetivos cualitativos sobre los cuantitativos. Por lo tanto, hablamos de una estrategia combinada en la que priman los primeros sobre los segundos. 1.2. Objetivos cualitativos Nacsport ha acumulado un éxito a tener en cuenta durante sus escasos cuatro años de vida. Su estrategia, como se ha mencionado anteriormente, ha sido la expansión a partir de los clientes anteriores, que han actuado como los mejores prescriptotes del software sobre la base de un intercambio comercial satisfactorio. La actual cartera está exigiendo un sobreesfuerzo a la actual estructura de la empresa, de pequeñas dimensiones, que no podría soportarse en caso de incorporación de más clientes y entrada a nuevos mercados. Por ello, Nacsport ha planeado el crecimiento de la estructura sin resentir la política que hasta ahora se ha llevado a cabo. Sus objetivos, a nivel cualitativo, son: 1. Generar ruido y dar a conocer el producto. 2. Posicionar al producto como la mejor relación calidad-precio del mercado entre sus clientes.

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3. Aumentar grado de sinergias comerciales, con nuevos aliados para captar pequeños clientes bajo sus redes de influencia. 4. Diferenciar ventajas competitivas con respecto a la competencia. 5. Establecer nuevas redes de contactos que actúen como nuestra voz en otros mercados. 6. Trabajar para que nuestros actuales clientes actúen como los mejores prescriptores del producto. 1.1. Objetivos cuantitativos Como refleja el histórico de la empresa entre los años 2007-2011 (ver documento Anexo 1), el crecimiento de Nacsport ha sido notable hasta la cartera actual de clientes. Esta compañía ha ido extendiendo su influencia sobre la base de los clientes iniciales en una estrategia de “boca-oreja” que podría denominarse “colateral”. Así le ha ido permitiendo asentarse en los mercados sobre los que ha empezado a trabajar y obtener resultados. Tal y como se ha dicho anteriormente, los objetivos en el siguiente trienio (20122014), en un escenario económico de recuperación progresiva, son los siguientes: 1. New Business. Captar nuevos clientes. Alcanzar en 2012 la cifra de 1.500 clientes, en 2013 un total de 2.500 y, para finalizar el trienio, alcanzar los 5.000 clientes. 2. Fidelizar clientes. Mantener la clientela actual, que renueva el producto, en el 75% en 2012, el 80% en 2013 y 85% en 2014. 3. Aumentar el nivel de descargas de demos de la web, de las 200 actuales, a 250 en 2012, a las 350 en 2013 y 500 en 2014. 4. Ampliar la red de representantes en cuatro países más y cinco nuevos agentes, así como medio centenar de afiliados.

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2. ANÁLISIS DEL MERCADO Antes de desgranar el análisis del mercado de forma pormenorizada, se antoja de forma necesaria una consideración general al respecto del escenario en el que se trabaja. El deporte, a nivel mundial, es tan amplio que es prácticamente imposible más que aventurar cálculos aproximados. Para las empresas del sector, por tanto, parece bastante claro que el pastel es tan grande, que todas pueden comer sin necesidad de quitarse la comida, las unas a las otras, de la boca. 2.1. Macroentorno DEMOGRÁFICO: A fecha de 24 de septiembre de 2011, el censo mundial de población, de acuerdo con el United States Census Bureau, asciende a 6.964 millones de habitantes (ver documento Anexo 2). De esa población, y tomando como referencia la media aritmética de tres estados con peso significativo en el mundo del deporte (España, Inglaterra y Estados Unidos), el porcentaje de población mundial que practica deporte de forma competitiva ascendería a un 5% (ver documento Anexo 3). Esto se traduce en una cifra cercana a los 350 millones de habitantes en el mundo como potenciales clientes de cualquier empresa del ámbito deportivo. SOCIOCULTURAL: El deporte es una de los mayores pasiones en común a nivel mundial, independientemente de la cultura, raza o religión y, con total seguridad, la actividad recreativa o de ocio que congrega a mayor cantidad de gente delante de un televisor o en un recinto deportivo. El deporte levanta pasiones a lo largo y ancho del globo. Sirvan como ejemplos evidentes, las audiencias televisivas mundiales de una ceremonia de inauguración de las Olimpiadas o la final de una Copa del Mundo de fútbol. ECONÓMICO: Se plantea un escenario económico para el trienio a estudiar en el que seguirá la crisis económica mundial en 2012, mientras que se mostrará cierta estabilización de los mercados en 2013 y el inicio de la bonanza en 2014. Son cifras globales. De acuerdo con los datos de la CIA (Central Intelligence Agency) norteamericana, en su World Factbook, estima que en el año 2010, las economías mundiales que más crecieron son las siguientes: Taiwán (+10.8%), India (+10.4%), China (+10.3%), Brasil (+7.5%), y Corea del Sur (+6.1%), mientras que en el mundo occidental, aunque en menor medida, fueron Japón (+3.9%), Estados Unidos (+2.8%), y la Unión Europea (+1.8%). Estos datos, aunque no definitivos para nuestra planificación, sí serán interesantes para acometer nuevos mercados. En el caso de Nacsport, está asentada en Europa, y ya ha emprendido su penetración en el mercado nipón. En una ulterior planificación, aparecen los mercados de Brasil y Estados Unidos como deseados. POLÍTICO-LEGAL: A nivel legislativo, hasta la fecha no se conocen ningún tipo de obstáculos legales con respecto al software de análisis deportivo. A nivel político, aunque de ninguna manera controlables por parte de la empresa, sí pudieran afectar –aunque su incidencia es mínima- en aquellos clientes organizacionales que dependen directamente de gobiernos ya que, de forma habitual, cuando se cambia la tendencia política, éstas transformaciones suelen venir acompañadas de sustituciones en los órganos deportivos de decisión y no siempre hay continuidad en el negocio.

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TECNOLÓGICO: Sin duda, el aspecto más importante del macroentorno para el presente estudio. Las empresas del sector del análisis deportivo deben tener en cuenta, de forma constante, las novedades en el sector informático que sirvan para implementar los productos, en continua mejora para la batalla por aumentar y convencer a los potenciales clientes. Por ejemplo, aunque se explicará en la política de producto, Nacsport garantiza a lo largo de un año de licencia un total de tres actualizaciones en sus programas. Así mismo, a la hora de emprender la búsqueda de nuevos clientes en otros mercados, hay que conocer la tradición de sistemas operativos en un mercado dado, ya que el software de Nacsport ha sido concebido para PC y no para Mac. En países como Francia o Estados Unidos, donde Apple tiene una fuerte implantación, será más complicado penetrar. De igual manera, se deberá tener en cuenta el propio avance tecnológico local concreto de un país, circunstancia que viene íntimamente relacionada a su desarrollo económico y recursos. Será mucho más fácil introducir el programa en un país del primer mundo, mientras que las restricciones tecnológicas aparecerán, de forma más común, en el tercer mundo. Según el ranking del sitio Web Nationmaster.com (ver Anexo 4), con datos de 2005, Suiza es el país del mundo con mayor cantidad de ordenadores por millón de habitantes (864.584). En este mismo listado, se puede comprobar a este estado centroeuropeo le siguen otros del denominado primer mundo (Europa, Norteamérica, Oceanía…) y la clasificación la cierran Chad (1.588 por cada millón) y Níger (716 por cada millón). 2.2. Microentorno EMPRESA: A pesar de que en secciones anteriores de este documento se data 2007 como fecha oficial de nacimiento de Nacsport, lo cierto es que la empresa existe realmente desde 2005, pero con una anterior estructura y un irregular éxito. En aquel instante, nació de la mano de dos fundadores. Uno de ellos, Alberto Rodríguez, alma máter del proyecto y del que hablaremos a continuación, abandonó el primer proyecto para recomprar la empresa dos años más tarde, junto a uno de los que entonces era empleado y hoy, otro de los socios de la actual empresa. Con fecha de 2011, cuatro años más tarde, la empresa dispone de ocho trabajadores en total, incluyendo los dos que conforman la línea directiva y seis en escalones inferiores del organigrama. Alberto Rodríguez es dueño de la empresa, socio mayoritario y director de proyectos. Es responsable de la parte informática: encargado de desarrollar los programas, garantizar la fiabilidad del producto, de establecer las actualizaciones y de plasmar las ideas en realidades en forma de software. Además, aunque se toman las decisiones de forma consensuada con la otra parte, es el quien tiene la última palabra. Frank Gornés es el segundo socio de la empresa, pero con menor porcentaje: responsable de la parte comercial y marketing. Ambos toman las decisiones estratégicas de la empresa y deciden las líneas maestras de trabajo. La empresa se divide en dos brazos, bajo cada uno de los dos directivos mencionados anteriormente, aunque ambas se imbrican de forma solidaria, por lo mínimo de capital humano: el primero, el departamento de marketing y comercial, se ocupa de las dos labores que indican el propio nombre y, además, de la administración, producción, organización y comunicación con otros dos empleados. Los otros cuatro (uno de ellos, Icenk Rodríguez, también posee un mínimo

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porcentaje de la empresa) dependen de la rama de proyectos, todos con perfil informático, encargados del soporte y el desarrollo del software. La atención al cliente y el servicio post-venta depende principalmente de este segundo departamento, aunque la rama comercial suele dar también apoyo. Actualmente, la cartera de clientes, a año cerrado de 2010, se cifra en 531 licencias vendidas. Los objetivos para 2011 vaticinan un éxito sobresaliente y se prevé alcanzar las 1.000 licencias vendidas. En estos momentos, de hecho, la empresa ya alcanza el tope de su capacidad, y la entrada de nuevos clientes puede llegar a provocar un colapso en el rendimiento laboral y mermar a la hora de seguir ofreciendo la atención y la calidad como hasta ahora. Por ello, la empresa se plantea reforzar ambos departamentos pero, sobre todo, el primero, con la incorporación de un perfil más específico en comunicación, aderezado con tareas comerciales, que apoye a las dos personas que ahora mismo se reparten toda la carga laboral en esta parcela. La ampliación de la plantilla, aunque necesaria para seguir creciendo, no será abrupta, sino que se realizará de forma progresiva, ya que en la dirección preocupa seriamente el hecho de que un crecimiento desmedido podría provocar que se desvirtúen la filosofía e idiosincrasia actuales de Nacsport. MERCADO: Como ya se ha mencionado anteriormente, el mercado en el que operamos será el mundo. Pero, en este apartado, confluyen dos corrientes que podríamos catalogar de “confrontadas”. Por un lado, se refiere a un mercado amplio pero, al mismo tiempo, un sector altamente especializado, por cuanto se ocupa de una exclusiva parcela de la vida como es el deporte, no siendo un producto que se venda a un mercado masivo. En anteriores capítulos de este trabajo se ha cifrado, a partir de unos cálculos aproximados, en 350 millones de habitantes en todo el mundo que practican deporte de una manera más o menos profesional y que serían potenciales clientes del producto. Así mismo, y teniendo en cuenta las circunstancias económicas actuales de crisis y recesión, no todos los mercados acogen con la misma receptividad la adquisición de software. Visto esto, y aunque la dirección de Nacsport está abierta a cualquier escenario posible, lo cierto es que su estrategia se focaliza en aquellos mercados en los que ya tiene presencia consolidada (como España, Argentina u Holanda), explotar otros en los que está penetrando (Europa del Este, China o Japón), y establecer futuros objetivos a los que llegar (Reino Unido, Italia, Francia o Brasil). COMPETENCIA: El mercado del software de análisis deportivo es tan grande que en el mundo cohabitan una innumerable cantidad de empresas. Muchas, compiten tan solo a niveles locales pero, de entre las grandes, que operan a nivel global, podríamos reducir la nómina hasta tres. Nacsport, pese a lo pequeño de su estructura, es una de ellas. Sus dos grandes competidoras son la compañía australiana Sportstec, líder indiscutible del mercado, a mucha distancia de su más inmediata seguidora, y la suiza Dartfish, de características similares a Nacsport. a.

Sportstec (Australia). Líder, y con diferencia, indiscutible del mercado. Es la pionera en el mercado en el análisis deportivo y cuenta con una experiencia mayor que ninguna de sus rivales. Tiene más de un centenar de empleados en sus ocho sedes repartidas por todo el globo. Factura entre 10 y 20

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millones de dólares anuales, según datos obtenidos a través de Nacsport y confirmados, vía Internet, por la Web Manta.com. Su nómina de clientes ronda los 6.000, según confirma en su sitio Web oficial (www.sportstec.com), con una fuerte implantación en los mercados de Australia y Estados Unidos, y creciente influencia en China, Rusia, y países angloparlantes de Europa. Cuenta con ocho productos en el mercado según niveles de profesionalización, a saber: SportsCode (básico), Mercury (específico para voleibol), Coda (programa de estadísticas), Cronus (específico para atletismo), Track Performance (no pertenece al mercado directo del análisis), Stream (análisis directo en Internet), SportsCode Game Breaker (versión mejorada del básico) y Sportstec Exchange (versión más profesional de su gama). Además de su capital humano y músculo económico, de lejos por encima de cualquiera de sus rivales, los productos de Sportstec están concebidos para entorno Mac, lo cual le permite trabajar con iPhone, iPad y iTouch, portátiles y con grabación de vídeo incorporada. Sin embargo, en el debe de la empresa, en el mismo apartado tecnológico, está la reducida cantidad de formatos de vídeo con los que se puede trabajar. Además, su gran desventaja sobre sus competidores, sin embargo, se encuentra en el precio del producto en mercado para productos con similares características. El software básico SportsCode ronda los 2.100 dólares hasta los 8.000 dólares que cuesta la versión SportsExchange. b.

Dartfish (Suiza). La segunda empresa del mercado mundial en términos de facturación, ya que ronda entre 1 y 2 millones de euros, según datos proporcionados por la organización Nacsport, así como la Web Manta.com. También en número de empleados, porque cuenta con medio centenar repartido en sus sedes en Suiza (central), Alemania y Estados Unidos, así como un sinfín de representantes en Europa y América. También trabaja en entorno Mac (y PC), como en el caso de Sportstec (también ha desarrollado la aplicación para iPhone, iPad, iTouch), y además para Android, lo que le confiere una ventaja competitiva en el mercado sobre el software de Nacsport y, en el caso de Android, sobre Sportstec. Otra de las ventajas con las que cuenta –y, al mismo tiempo, le permite ser especializarse y no convertirse en una competencia directa- es su alta experiencia en deportes individuales. Aunque también trabaja deportes colectivos, su gran éxito radica principalmente en el individual, donde tiene varias patentes de desarrollo que le permiten ser de las mejores en el mercado en este campo, aunque son más débiles en el trabajo en equipo donde, por ejemplo, Nacsport y Sportstec le superan en innovación. En lo referente a productos, cuenta con cuatro exclusivos para deporte profesional (Teampro, Connect, Connect Plus y Pro Suite), dos para deporte escolar (Classroom y Classroom Plus) y uno para software en directo (Live). Se puede decir que tienen un mayor nivel de segmentación por campos, mientras que el software de Nacsport utiliza la misma base para todos sus

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programas, y lo que cambia es el nivel de categorías a utilizar, como se verá más adelante en la política de producto. Además, el precio de los productos Dartfish sigue siendo más caro que los de Nacsport, aunque más económico que los de Sportstec. Según la propia Web de ventas www.buydartfish.com, el precio de la versión Dartfish Connect con licencia para un año es de 380 dólares, y el Connect Plus cuesta 600 dólares, el TeamPro cuesta 1.500 dólares, y el Pro Suite, alrededor de 8.000 dólares (éste último dato ha sido contrastado con la dirección comercial de Nacsport, ya que en la Web mencionada aparece “consultar precio”). c.

Competencias a menor escala y locales. En un escalafón inferior encontramos a empresas internacionales con menor cantidad de clientes, de experiencia en el mercado o influencia mundial, así como otras que se centran en clientes locales, que pueden ser competencia cuando se acometen dichos mercados. En el norte de Europa está Interplay Sports (Noruega), A un nivel menor, encontramos Interplay Sport (Noruega), asentada en los mercados de Suecia, Holanda, Rusia, Estados Unidos y Polonia. De hecho, su cliente principal es la Federación Noruega de Fútbol. LRS Sports (Estados Unidos) centra su desarrollo en Estados Unidos, donde cuenta con diez sedes locales. Su trajo está focalizado en tres vías: fútbol americano, baloncesto y olímpico (sobre todo, atletismo). Su cuerpo técnico especializado, de hecho, de atención y aprendizaje tiene un background en el mundo del fútbol americano. Cuenta con distribuidores y representantes en Europa, Asia y Australia, pero con incidencia menor. A nivel local, también nos encontramos con Motion Sports Software (Holanda). Focalizada en el deporte individual principalmente, pero un fuerte arraigo en hockey hierba, donde se convierte en una dura competidora en el asentamiento de Nacsport en Holanda. Informática y Deportes SA (Argentina) es la principal rival en el mercado argentino, así como una importante rival en el mercado latinoamericano, ya que tiene representantes en México, Colombia y, en España, con una empresa llamada Sportraining. Software de menor calidad, y menos actualizado. Presencia más o menos regular en el mercado latinoamericano. GPS Sports (Australia) cuenta con clientes de mucho prestigio en el mercado, aunque su nivel de facturación es mucho menor que el de Sportstec, y tan solo cuenta con seis empleados en el mando directivo. Su principal deporte es el rugby, aunque ha tenido colaboraciones puntuales con los grandes equipos europeos, tales como Real Madrid, Barcelona, Milán o Manchester United.

PROVEEDORES: El software de análisis deportivo –al menos, en el caso de Nacsport- cuenta con una ventaja primordial sobre otros mercados: su coste de producción es altamente bajo. Realmente, se desarrolla un programa de máximos, la versión Elite (de la que hablaremos posteriormente), y se van “capando” categorías y herramientas de uso para crear las versiones menores hasta llegar a la Basic (la más elemental y más económica). Además, el desarrollo de un producto

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permite vender “n” licencias. Grosso modo, se crea un producto y se vende por licencias, sin costes añadidos de producción, a granel. Por ello, los costos de producción son realmente mínimos. De hecho, a nivel tecnológico, distinguimos tres tipos importantes de proveedores: (a) material e ingeniería informática, (b) seguridad y (c) desarrollo de herramientas online. a.

Material e ingeniería informática. Se refiere al coste de los dispositivos, programas, patentes, licencias y desarrollo de componentes a empresas externas para la implementación de los productos. Por ejemplo, la empresa no tiene capacidad de realizar la programación completa de un software dado y solicita este servicio a empresas extranjeras que colaboran en la implementación del producto. La inversión anual, para este apartado se cifra en una media de 6.000 euros, ya que depende de los proyectos que se lleven a cabo durante un año y si un nuevo producto salga al mercado o no.

Seguridad. Con la piratería informática tan extendida en el mundo, Nacsport se cuida de proporcionar las mejores defensas para que su producto no pueda ser replicado ni “craqueado” en el mercado. La inversión es fuerte en este apartado, y se cifra en unos 10.000 euros, con los mejores estándares de seguridad del mercado.

Desarrollo de herramientas online. Esto se refiere a costes de dominio, capacidad del servidor, firmas digitales, y campañas de indexación CEO/SEM. La inversión se cifra en 12.000 euros, destinados sobre todo a los dos primeros capítulos, ya que la empresa dispone entre su personal, empleados con formación en la indexación del dominio en buscadores.

TARGET: Nacsport establece dos tipos de potenciales clientes. Por un lado, los clientes organizacionales (entidades deportivas, federaciones, asociaciones e instituciones educativas, entre otras) y los clientes particulares (entrenadores, ojeadores, staff técnico, preparadores específicos, alumnos de cursos de entrenadores, particulares, etc.). Dentro del primer grupo, Nacsport establece dos tipos de uso para su software. Por un lado, el cliente organizacional para uso profesional (como en el caso de los equipos de fútbol, para el uso de sus equipos) y el uso docente (en el caso de federaciones, para usarlas como herramientas oficiales de trabajo, o instituciones educativas, que incluyan en su plan de estudio el aprendizaje de la herramienta). En el caso de los clientes individuales, también se diferencian los mismos usos, pero con diferente destinatario (el individuo que, a nivel personal, se lleva el software para una nueva andadura profesional, como en el caso de los entrenadores, o el uso docente, para los que reciben cursos de entrenadores y quieren introducirse en el mundo de las nuevas tecnologías y reciclarse en el aprendizaje profesional). SÍ-CLIENTE: La experiencia previa con la que cuenta la empresa ha dictaminado que el potencial cliente que asegura la adquisición del software, y sobre el que van focalizados los esfuerzos, es el entrenador. Cuando conoce el software, conoce de sus ventajas y sabe del soporte técnico y asistencia con la que va a contar, siempre quiere implementar la herramienta a su trabajo. Aunque no siempre es quien realiza la compra pues, como se ha visto, a veces lo hace de forma personal para su carrera allá donde vaya, otras veces lo compra la entidad para la que trabaja en

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cierto momento o, en ciertos casos, en ambas. De hecho, ellos, como profesionales del deporte, son los que, a la larga, actúan como prescriptores cualificados. 2.3. Análisis DAFO (ver gráfico en el Anexo 5) FORTALEZAS: ● La mejor relación calidad-precio del mercado. ● Precio económico accesible a cualquier bolsillo con un producto de calidad. ● Fiabilidad y estabilidad del producto. ● Fácil e intuitivo manejo del software sin conocimiento especializado. ● Todas la versiones, desde la básica hasta la más avanzada, se manejan igual. ● Relación de cercanía y confianza hacia la atención al cliente. ● Innovación continua en el estudio del deporte y del análisis deportivo. ● Coherencia en el producto según niveles. ● Un producto, incontables licencias. ● Patentes de uso exclusivo sobre competencia. ● Equipo humano competente y formado específicamente. ● Alto porcentaje de satisfacción en las experiencias previas. DEBILIDADES: ● Deslocalización de la empresa y una única oficina central. ● Pequeña estructura económica, logística y humana. ● Mínima fuerza económica y recursos escasos para grandes inversiones. ● Dificultad para cubrir la demanda. ● Dificultades a la hora de expansión y crecimiento. ● Red de representantes y distribuidores aún por desarrollar a nivel mundial. ● Falta de rodaje en algunos miembros de la organización. ● Déficit en el plan y acciones de comunicación. ● Incapacidad de trabajar en entorno Mac y dispositivos de Apple. ● Un producto bueno que no desea ser compartido para reforzar a los rivales. OPORTUNIDADES ● Mercado amplio y aún yermo. ● Oportunidades de crecimiento potencial de la empresa. ● Apuesta del mercado por las nuevas tecnologías. ● Demanda creciente y sólida. ● Posibilidad de ampliar producto a otros sectores que requieran de análisis. AMENAZAS ● Situación económica adversa a nivel mundial. ● Recorte en los presupuestos para deporte a nivel organizacional. ● Rivalidad de grandes mastodontes en el mercado, con mayor capacidad. ● Pequeños competidores en mercados locales. ● Corta vida de los profesionales en los clubes (caso de los entrenadores). 2.4. Posicionamiento Nacsport trabaja para establecer de forma diáfana la imagen que pretende con la que sea percibida por parte de sus clientes. Un producto que sirve para tomar información audiovisual, seleccionarla y categorizarla a gusto del consumidor, y que ello sirva para cualificar esta información extraída, y tratarla, analizarla y procesarla para que, en el futuro inmediato, sirva para una mejor toma de decisiones, con un ahorro de tiempo sustancial y que, además, permita acompañarlo de imágenes en tiempo real. Este posicionamiento se basará, además,

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en dos ventajas competitivas en las que destaca el producto Nacsport sobre su competencia, Calidad-precio. Por un lado, y posiblemente sea el valor más importante, es su gran fortaleza empresarial, que Nacsport ofrece la mejor relación calidad-precio del mercado en todos sus productos. Y, por otro, el trato cercano y personal que demuestra en el servicio post-venta, de resolución de dudas y problemas, intentando transmitir valores de confianza y fiabilidad por parte del cliente hacia la empresa. Servicio postventa. Además, que no deberá preocuparse si le surge un problema, una duda o cualquier tipo de dificultad a la hora de trabajar con él, porque recibirá por parte de la empresa una capacidad de resolución en cualquier momento que lo solicite. Hasta la fecha, la empresa se mueve por el feedback recibido por parte de sus clientes, tanto actuales como potenciales, para establecer el posicionamiento actual en el mercado, así como para seguir ahondando en sus fortalezas con respecto a la competencia. Pero, al mismo tiempo, es consciente de que, en un mercado tan grande y con tanta competencia, variopinta, todavía debe trabajar en seguir implementando ese posicionamiento deseado hasta que, dentro del sector tan especializado, tanto los que sean clientes como los que no, sepan que el producto que ofrece nuestra empresa tiene un precio altamente competitivo y no mengua notablemente en la calidad ofrecida. El gráfico actual de la mente del consumidor especializado se establece en el documento que sigue:

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2.5. Estimación de la demanda 2012-2014 En el histórico actual de la empresa tenemos datos a partir del cierre del año 2009. Los años contables de 2007 y 2008 no contamos con ellos, ya que fueron muy turbulentos y sin documentar, en una empresa que atravesaba un renacimiento tras unos inicios poco estables. El año de 2009 empieza a arrojar los primeros datos y encuentra continuación en 2010. Del año corriente 2011 solamente se pueden manejar previsiones y, a partir de ellas, estableceremos la estimación de la demanda para el trienio entre 2012 y 2014. El siguiente documento muestra las estimación de ventas, renovaciones y upgrades (esto es, pasar de un producto a una versión superior, más cara), con retroalimentación, para el período 2009-2014, teniendo en cuenta los siguientes factores: ● 2007 y 2008. Sin posibilidad de arrojar datos medibles. ● 2009 y 2010. Inicio del crecimiento de la empresa. ● 2011. Crecimiento exponencial con el curso anterior. ● Previsión de 2012. Recesión y focalización en objetivos cualitativos. ● Previsión de 2013. Reanudación del crecimiento de forma importante. ● Previsión de 2014. Fuerte crecimiento hasta duplicar cifras. Estimación de la demanda para el período 2012-2014 2011

2012

2013

2014

Ventas +/-20 173 431 1000 Renovaciones ND 51,4% 70% 75% Upgrade (Bas a Sco) ND 0 3 10 Upgrade (Sco a Sco+) ND 1 0 8 Upgrade (Sco a Pro) ND 1 0 5 Upgrade (Pro a Pro+) ND 0 2 5 Upgrade (Pro a Elite) ND ND ND 3 Nota: Las cifras en cursiva son datos aportados por la empresa.

2008

2009

2010

1.500 75% 15 12 8 8 5

2.500 80% 30 24 20 30 10

5.000 85% 60 50 40 50 30

Fuente: Elaboración propia a partir del plan comercial de Nacsport (2010).

2.6. Estrategia de clientes Hasta la fecha, Nacsport no ha dispuesto una estrategia de clientes planificada. Ha usado una estrategia indiferenciada, tal y como la denomina el profesor Carlos Guerra, en la que no se detectan en el mercado segmentos de clientes o de hacerlo, no se consideran estrategias de marketing concretas hacia esos segmentos. El crecimiento de Nacsport y la venta de su producto se establece de una forma que podría considerarse desordenada, en una táctica comercial que podríamos denominar “colateral”. Su actual estructura y posicionamiento en el mercado le permite recibir, a diario, comunicaciones que demandan interés por el producto desde muchísimas partes del mundo. La empresa establece un contacto –clienteen un mercado concreto. A partir de ahí, establece otros en su entorno, trabajando en círculos concéntricos a partir de un cliente matriz, que es quien, a raíz de su experiencia satisfactoria, va “abriendo puertas” hacia nuevos clientes, bien en el mercado local concreto o bien en otros mercados pero que guardan similitudes como, por ejemplo, la práctica del mismo deporte.

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Además, otra de las estrategias comerciales utilizadas hasta la fecha, sobre todo, a nivel organizacional, contempla lo que podríamos denominar como “cortejar al grande para captar al pequeño”. En esta fase, la empresa regala licencias a federaciones y organizaciones que cuenten bajo su abrigo varias organizaciones más pequeñas o particulares (la Federación Española de Hockey organiza la competición en nuestro país, y bajo su influencia están los clubes españoles, así como la organización de los cursos de entrenadores a distintos niveles o una institución docente conoce la herramienta y la da a conocer entre sus alumnos, futuros profesionales). Esta empresa conoce el producto y lo empieza a usar como herramienta marco, que dará a conocer en su entorno. Así, Nacsport se garantiza que el software se convierta en herramienta “oficiosa” (incluso en algunos casos, oficial) para generar ventas. El gran reto de 2012, a nivel cualitativo, es penetrar en varias organizaciones. El presente plan servirá dar ampliación a la actual política. La dirección de Nacsport no se plantea abandonar ambas estrategias que le han marcado, hasta la fecha, el camino correcto para seguir creciendo. De hecho, son las que marcarán la estrategia comercial. Pero, para ir un paso más allá en su desarrollo, implementará un plan de trabajo en el que se plantee una estrategia ‘diferenciada’, tal y como la denomina Carlos Guerra, en la que siga dirigiéndose a la totalidad del mercado, pero atendiendo a los diferentes segmentos que la componen que, bien sea a través de estrategias hacia un deporte concreto, o bien para un mercado geográfico concreto, a partir de las experiencias previas. Así, en su plan de comunicación que veremos en los capítulos 6 y 7, las acciones irán destinadas no solo a dar a conocer el producto desde un punto de vista genérico, sino también estudiar acciones dirigidas a segmentos de prácticas deportivas y segmentos geográficos, siempre maximizando el coste de las mismas. ¿Cuáles son los públicos objetivos sobre los que dedicaremos especial incidencia? Como ya se ha visto, la principal es la naturaleza de los clientes, bien sean (a) particulares u (b) organizacionales. a.

Este primer grupo, con unas características y preferencias concretas, es el habitual comprador de las versiones Basic y dos modalidades de Scout (las tres pertenecen al grupo amateur). También, dentro de los particulares, encontramos el subsegmentos de los entrenadores profesionales (nuestro sícliente), que requieren, por lo general, no solo de las anteriores sino de versiones encuadradas en el grupo profesional (las dos versiones Pro y Elite).

Los organizacionales, por lo general, son empresas, clubes, instituciones que requieren de las versiones superiores del programa por su propia dinámica y necesidades de profesionalización. Sobre este segmento se promocionarán las versiones profesionales del producto (Pro, Pro Plus y Elite).

Además, se utilizarán otros dos criterios para la segmentación de nuestros públicos objetivos, como son agrupación por localización geográfica, o lo que se denomina como (a) geomarketing, y las características (b) psicográficas, esto es, estilos de vida o actividades en común (coincidencia en la práctica de un deporte). a.

Geomarketing. Se desarrollarán campañas en las que se aproveche el prestigio de los actuales clientes en una circunscripción concreta para dar a

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conocer el producto y provocar la adquisición. Por ejemplo, en España, donde existe una nómina de clientes importantes, existen un total de 59 federaciones deportivas que engloban 292 modalidades deportivas, 97.353 clubes deportivos y un total de 3,5 millones de deportistas federados, según datos del CSD (Consejo Superior de Deportes) en su resumen general de 2010 (ver Anexo 6). b.

Psicográficas. De igual manera, se aprovechará la asociación de valores de prestigio para demostrar lo adecuado del producto para un cierto deporte. Por ejemplo, la última experiencia de Nacsport con la selección española de baloncesto, recientemente proclamada campeona de Europa, para reforzar los valores de calidad y fiabilidad, y asociarlos de forma subliminal, al éxito.

De hecho, una combinación de la segmentación anteriormente mencionada nos llevará a disponer de las acciones de comunicación destinadas a públicos objetivos concretos, que funcionará de forma paralela a la estrategia diferenciada.

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3. POLÍTICA DE PRODUCTO 3.1. Gama y características del producto

En anteriores capítulos, ya se han mencionado algunos de los productos que Nacsport. Su gama se compone de seis versiones, agrupadas en dos estadios, según nivel de profesionalización: en el grupo Amateur están las versiones Basic, Scout y Scout Plus y, en el grupo Professional, las versiones Pro, Pro Plus y Elite. El software se concibe, en su fase de desarrollo, siempre en la versión Elite. Para disponer las versiones menores, se van reduciendo las herramientas y las categorías en las que se pueden trabajar hasta la versión Basic, que dispone de menos de la mitad que en la versión Elite, aunque el entorno de trabajo, el interfaz y las herramientas son comunes a todas ellas. Esta idea parte de la filosofía de Nacsport de ofrecer un producto común, pero con diferencias de capacidad de trabajo, según inversión, preferencias y necesidad del cliente. El motivo de esta decisión estriba en poder disponer en el mercado productos adaptados a todos los bolsillos con similares prestaciones y manejo y que, en caso de upgrade (adquirir una versión mayor), no se provoque ningún trastorno al usuario. De hecho, y aunque se verá en la política de precios más adelante, la empresa ofrece facilidades al cliente que desea renovar una licencia con un producto superior. Todos los productos cumplen los mismos estándares de sencillez, velocidad y fiabilidad, desde el primero hasta el último, que permiten ahorrar muchísimo tiempo en el análisis deportivo de la competición. Además, los interfaces están traducidos en ocho idiomas (español, inglés, francés, alemán, italiano, portugués, chino y neerlandés), lo cual cubriría una demanda mundial de aproximadamente 2.000 millones de personas (cerca de un tercio de la población mundial), según datos extraídos del artículo “The World’s 10 most influential Languages”, escrito por el filólogo suizo George Weber. La versión Elite dispone al servicio del usuario un total de 40 herramientas, mientras que la versión Basic ofrece la mitad, 20. Las versiones intermedias, tienen cantidades mayores o menores, según la cercanía a uno u otro producto y su nivel de profesionalización. Además, existen características comunes (categorías elegibles o comparación de jugadas) para todos los productos, pero lo que varía es la cantidad que se pueden usar, creciente según versión más profesional. A continuación ofrecemos un cuadro (Anexo 7) con la comparación gráfica de herramientas por categorías de forma pormenorizada. Su precio, aunque se

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desglosará mejor en el capítulo correspondiente, varía de los 150 euros que cuesta la versión Basic a los 6.000 euros de la Premium. Cuando se está adquiriendo una versión de Nacsport, lo que se está comprando es una licencia (para un ordenador o sistema informático) duradera para un año y el servicio post-venta de 24 horas para ese tiempo. Cada año, la empresa se compromete a desarrollar un mínimo de tres actualizaciones, que garantizan la estabilidad, mejora y renovación del programa completo para sus seis versiones en la gama. Una vez caduque la licencia, el cliente puede renovarla o incluso ampliarla a una versión superior de satisfacerle el producto con beneficios en la hora de compra. 3.2. Proyectos en marcha La empresa de análisis deportivo, como cualquiera del sector informático, no puede seguir creciendo sin el desarrollo de nuevos productos para el mercado, que evolucionan de una manera veloz. Además de la mejora continua de los seis productos con los que actualmente cuenta en el mercado (y de sus correspondientes actualizaciones), Nacsport trabaja para sacar al mercado en 2012 tres nuevas herramientas, con las que no cuenta actualmente la competencia: ●

Cuaderno táctico. Se trata de una software para entrenadores que permita analizar y preparar sesiones de entrenamiento. Se complementa a la perfección con el actual software, ya que éste está preparado para el análisis de la competición, y será capaz de combinar datos entre uno y otro. El objetivo de la salida al mercado de este producto será ampliar el mercado a un mayor número de potenciales usuarios a la vez que potenciar los programas existentes enfocándolos más al análisis del entrenamiento.

●

Biblioteca de ejercicios. Este producto se compone de un software interactivo con posibilidad conexión a un sitio web donde los entrenadores podrán intercambiar ejercicios tácticos y ofrecer bibliotecas de acciones para una colaboración solidaria. Será interesante en la estrategia comercial de organizaciones, que podrán complementar el software actual, además de con el cuaderno táctico, con esta biblioteca que facilitará un trabajo integral de todas las parcelas del deporte.

●

Servidor Nacsport. Creación de un servidor en el que los clientes Nacsport puedan alojar sus vídeos para que puedan ser compartidos con grupos cerrados o abiertos, con un espacio dado para un cliente, en el que varios miembros, desde cualquier parte del mundo, puedan acceder a los vídeos que se cargan, con posibilidad de crear foros de discusión. Es una herramienta importante para el desarrollo de los cursos en institutos o instituciones docentes.

3.3. Proyectos a largo plazo Nacsport tiene dibujadas las líneas maestras en el largo plazo, con la idea bosquejada de aplicaciones en dispositivos pequeños tales como PDAs o teléfonos móviles, que permitan el registro de acciones offline.

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4. POLÍTICA DE PRECIO 4.1. La mejor relación calidad-precio Teniendo en cuenta que los productos Nacsport dispongan de la mejor relación calidad-precio del mercado, la política de precio se antoja fundamental para la empresa. Se dispone de una calidad de las mejores del mercado a un precio ostensiblemente menor al de los competidores directos a nivel mundial. El precio de las licencias en el mercado, por coste unitario, son los siguientes: 150 euros (Basic), 900 (Scout), 1.200 (Scout Plus), 2.000 (Pro), 4.000 (Pro Plus) y 6.000 (Elite). Precios unitarios de Nacsport y competidores principales. NACSPORT

SPORTSTEC (*)

BASIC 150 € 2.100 $ SCOUT 900 € 4.500 $ SCOUT PLUS 1.200 € PRO 2.000 € PRO PLUS 4.000 € ELITE 6.000 € 18.000 $ Nota (*): El mantenimiento del programa (Care) se cobra independiente.

DARTFISH 380 $ 1.500 $ 8.000 $

Fuente: Elaboración a partir de datos proporcionados por Nacsport (2010).

Por ejemplo, para un producto de similares características, Sportstec vende su versión SportsExchange en 18.000 dólares por los 6.000 euros que cuesta el Nacsport Elite. Con respecto al extremo opuesto, el más elemental, el software Dartfish Connect cuesta su licencia anual 380 dólares por los 150 euros que cuesta el Nacsport Basic. Los esfuerzos deben ir, por lo tanto, encaminados a demostrar que el software es, en ambos casos, igual de competitivo y fiable. Pero, igual de importante es el dispuesto y cercano servicio de atención al cliente por el mismo precio que se está pagando, ya que en la mente del consumidor, en muchos casos, se produce un efecto psicológico de “a menor precio, menor calidad y peor servicio”. Además, todo cliente o usuario que desee realizar un “upgrade” (comprar una versión superior), únicamente habrá de abonar la diferencia entre una y otra. Esto es, un cliente que maneja una versión Basic de 150 euros, solamente tendrá que pagar 750 euros si quiere pasar a la versión Scout, de 900 euros, y así, sucesivamente. De esta manera, se incentiva al cliente a permanecer usando el mismo software que ya conoce, con mayor calidad de herramientas y servicios, mientras permanece en el mismo entorno de trabajo. 4.2. Descuentos, promociones e intercambios comerciales En este capítulo, el principal objetivo que desea cubrir la empresa es provocar el ‘trial’ del cliente, darse a conocer y demostrar que su producto posee los atributos suficientes para ser el elegido a la hora de la adquisición de una licencia. Con todo, y sabedores de disponer el precio más agresivo del mercado en todos los productos, y alcanzar prácticamente todos los bolsillos, Nacsport establece estos precios anteriormente mencionados de forma unitaria al mercado. Teniendo en

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cuenta que el coste de producción de nuevas licencias es 0 euros, considera que ciertas cesiones pueden reportar dinero, mercado y publicidad. La filosofía es “si tu ganas, Nacsport gana”. Con ciertos clientes organizacionales de alto interés, se han establecido descuentos según cantidad de licencias compradas o incluso cesión de licencias gratuitas –a coste cero de producción para la empresa- a cambio de convertir a Nacsport en una herramienta oficial en una determinada organización y darse a conocer ante un segmento de potenciales clientes. Aunque cada una dependa de la propia negociación con el cliente, según intereses estratégicos, la norma habla de una licencia Elite gratuita a cambio de un centenar de clientes potenciales de Basic, con un precio especial de compra. Esto es, la empresa no entiende que deje de ganar los 6.000 euros, sino que gana 3.000 euros (30 euros, precio reducido x 100 clientes), además de valores intangibles como conocimiento de la filosofía Nacsport, del producto y de la posibilidad de ganar prescriptores. En este caso, para incentivar la compra y convencimiento por parte de los clientes, establece un porcentaje en la venta para las propias organizaciones. Esto es, en el caso del Nacpsort Basic de 150 euros, se vende una licencia a 50 euros, de los cuales, 10 euros están destinados a la organización y los otros 40 euros los recibe Nacsport. Así mismo, los clientes que deseen seguir renovando sus licencias tendrán, en el futuro, descuentos en los productos. 4.3. Contraprestaciones publicitarias Además, en las cuentas grandes, Nacsport, en fase de expansión y deseo de darse a conocer en el amplio mundo del deporte, ha establecido una vía de negociación intermedia: la contraprestación publicitaria, por la cual se establecen descuentos en el precio final a cambio de publicidad por parte del cliente. De cada 30.000 euros, se negocia hasta un máximo de 5.000 euros en publicidad y relaciones públicas, que se cuantifican de la siguiente manera: el banner en página web (ver documentos Anexos 8-12), según cantidad de visitas y clicks del sitio donde se vaya a integrar; en forma de publicity (reportajes, artículos periodísticos por parte de los departamentos de comunicación), integración del logo en documentación oficial, charlas y seminarios, y cuantas otras vías se negocien. Esa cantidad que se destina a publicidad quedará integrada en el presupuesto para publicidad y comunicación de la empresa. 4.4. Ajustes de precio geográficos Esta política de precios se refiere a los diferentes mercados en los que opera Nacsport. Evidentemente, el precio de 150 euros no es igualmente asumible en el mercado argentino que en el holandés. En Argentina, por ejemplo, aunque no se hace de forma pública, siempre se negocian precios a la baja. Para Nacsport es igual de importante estar presente en uno que en otro mercado porque, siguiendo su filosofía de estrategia comercial, no se deja de ganar dinero, puesto que el coste de producción no existe en la venta de indeterminadas licencias.

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Por supuesto, este apartado no significa que se regale el producto, ni que éste se deprecie en el mercado por completo al abaratar su venta, sino que a cambio de toda venta más económica, se equilibra con contraprestaciones intangibles, para cubrir los objetivos cualitativos de ventas. Esta estrategia es la que se ha seguido en Argentina, por ejemplo, y que ha resultado con la ampliación de la cartera de clientes en este país y ha provocado interés en los mercados de Latinoamérica, como el mexicano o colombiano.

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5. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN 5.1. Entorno virtual Los productos Nacsport únicamente se pueden conseguir a través del sitio web oficial de la empresa. Con licencia en mano, se accede a una descarga que permite disponer del programa de forma deslocalizada desde cualquier lugar del mundo y en el idioma que el cliente desee. Esta opción es, al mismo tiempo, ventaja y desventaja del producto desde un punto de vista operativo. Ventaja, porque únicamente requiere de un terminal con conexión a Internet para disponer de él en cualquier sitio del mundo, y desventaja, porque es el único canal de ventas disponible. 5.2. Política comercial “colateral”: el boca-oreja Sin duda, los comentarios de los propios clientes son los que han permitido a Nacsport alcanzar el éxito actual. Por eso, las directrices de la empresa establecen continuamente satisfacer y mantener contentos a todos los clientes, bien sea con un producto bueno de bajo coste, acuerdos económicos beneficiosos o bien sea por el cercano y continuo servicio post-venta. Para 2011, se prevé una cantidad de renovaciones del 70% (y no todos los que no renuevan lo hacen por insatisfacción, sino por incapacidad u otros motivos), lo cual habla de una satisfacción actual importante en el mercado con los productos. 5.3. Representantes, afiliados y embajadores Es una línea de trabajo muy similar a la anterior, pero en este caso, trabaja con contraprestaciones de algún tipo, bien sea remuneración económica o licencias gratis. Existen tres grupos: (a) representantes, (b) afiliados y (c) embajadores. a) Representantes: Dentro de este grupo, se dividen en dos tipos: el agente, que es aquella persona que se encarga de hacer las veces de comercial, vendiendo el producto y llevándose un margen en la venta de cierto producto, que puede llegar hasta el 45% como tope, según potencial y facturación; y el distribuidor, que además de hacer las veces de comercial, tiene la potestad y la autorización por parte de la empresa para impartir cursos y seminarios. Actualmente dispone de representantes en España, Holanda, Bélgica, Argentina, México, Chile, China, Japón, Portugal, Canadá, Eslovenia, Oriente Medio, Hungría e Italia. b) Afiliados: son acuerdos puntuales que se han alcanzado con particulares, propietarios de sitios web u organizaciones a las que, a cambio de promoción, se le asigna un porcentaje de ventas. Los hay que se limitan al ingreso del banner en su home, y los hay que promocionan el producto con publicity en sus webs. Dependiendo de la promoción, el porcentaje podría llegar hasta un 35% en las ventas. Entre los afiliados más destacados podemos encontrar a los siguientes: Fútbol Táctico.com, Invicto, Blog de Erick Méndez, Caribbean Sports Camp, Futsalplanet, Nsh.cn, Soccerskills.nl, Baart.net, Hoolldfklasse, The hockey factory, Be-hockey o Belgian Football Coaches, entre otros.

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c) Embajadores: es una figura aún por desarrollar. Se trata de personas influyentes en el deporte o país donde se encuentran y a las que se les da una licencia (normalmente Elite) de forma gratuita para que la conozcan, la prueben y hablen bien de ella a otros profesionales. Hay embajadores que finalmente se han convertido en clientes de pago, como Marcelino García Toral, entrenador del Sevilla FC, o Unai Emery, del Valencia CF. En el capítulo de objetivos cuantitativos, la empresa se marca la ampliación de las dos primeras redes, con cifras concretas, para los tres próximos años (2012-2014) e incrementar, dentro de los objetivos cualitativos, la red de embajadores. 5.5. Futuro: del virtual al lineal Además, también en un plazo aún sin definir, Nacsport se planteará abandonar el espacio meramente virtual (única posibilidad de adquirir el producto hasta el momento) para pasar a los lineales de supermercados, tiendas especializadas en deporte (como Decathlon) y tiendas informáticas como un producto más a la venta, con su correspondiente packaging. Esta maniobra será para la versión Basic.

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6. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN La política de comunicación de la empresa basará gran parte de su misión en potenciar su imagen en el mercado a través de la ‘publicity’. Se centrarán las acciones en una campaña de relaciones públicas, basadas mayoritariamente en el mundo online. Este software deportivo, como ya ha quedado claro en anteriores capítulos, no se dirige al público de masas, sino a un sector muy concreto (pese a la gran cantidad de población mundial que hace deporte, no deja de ser un público con unas necesidades especiales), por lo que se descartan acciones habituales en campañas 360º más propias de otros negocios. A través de esa campaña de relaciones públicas se pretenden alcanzar los dos de los primeros cuatro objetivos que se explicitan en el planteamiento estratégico de comunicación: (1) dar a conocer el software y (2) captar prescriptores. Estos dos objetivos llevarían a (3) aumentar las ventas y quedarían las acciones destinadas a (4) fidelizar al cliente. Las acciones de comunicación irán, por lo tanto, pretenden generar ruido, una imagen positiva del producto, que puedan llegar a nuestro público objetivo a través de las recomendaciones de ‘influencers’ de un sector ya de por sí especializado. Estos objetivos son los que activan una serie de resortes que se traducen en acciones de comunicación concretas, que se relacionan en el siguiente plan:

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7. ACCIONES DE COMUNICACIÓN 7.1. Descripción de las acciones SOCIAL MEDIA Facebook. Dinamizar la red social Facebook. Ganar fans cualitativos en lugar de aumentar a nivel cuantitativo. No importará tanto el número de ‘likers’ sino la interactuación de ellos en nuestro muro, y se pueda generar conversación juntos. Pasar del ‘comunicar’ al ‘conversar’. Dotar de personalidad a la marca en esta red social: “Así somos / This is Nacstyle”. Generar contenido particular y exclusivo para esta red. Generar encuestas que permitan ganar información sobre nuestra cartera de clientes y potenciales, sus gustos y necesidades que, junto a la interpretación de la interactuación con ellos, nos reportará un ‘feedback’ para obtener información sobre nuestros productos que nos permita seguir mejorando. Twitter. Dinamizar la red social Twitter. Generar ruido e información atractiva para el lector, introduciendo nuestra comunicación en hashtags importantes relacionados con deporte. Mediante nuestra presencia en Twitter y su poder de expansión de mensajes, podremos llegar a más gente y dar a conocer a un número mayor de personas nuestro producto. LinkedIn. Información actualizada de la empresa y asociación de contenidos a partir de las redes sociales anteriores. Dar sensación de trabajo constante. La presencia en esta red social es muy importante a nivel profesional. Objetivo de conseguir que profesionales del deporte formen parte de nuestra red nos daría un prestigio muy interesante en darnos a conocer y mejorar nuestra imagen online. Canal oficial Youtube. Crear un canal oficial de contenidos propios en la red social Youtube para compartir con nuestros clientes y con otros potenciales. Widget para RSS. Desarrollar una aplicación, que podrá descargarse del sitio oficial, para sindicar y compartir el contenido que se actualiza en nuestra web, y que los clientes no tengan la necesidad de acudir al navegador. RELACIONES PÚBLICAS RRPP online. Contactar con los bloggers más influyentes en deportes, de forma genérica o individualizada, para darles a conocer el producto Nacsport. Publicity. Establecer contacto con los medios de comunicación de masas online para intentar ganar espacios gratuitos a través de noticias con el fin de persuadir a los públicos ganando notoriedad y posicionamiento. Sala de prensa virtual. Crear un espacio en la web oficial con un dossier de prensa actualizado, ejemplos de presencia en medios que reporten reputación y notoriedad, incluir archivos de audio y vídeo, así como datos de contacto del responsable de comunicación.

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ATL Inserción de contenido en medios. Se establecerán contactos con medios de comunicación especializados para hablarles de nuestro producto e intentar aparecer en medios de comunicación. Publirreportajes. Contratar espacios publicitarios y redactar reportajes para intentar dar a conocer las ventajas de nuestro producto con un lenguaje periodístico. En el presupuesto, esta partida viene incluida en la inserción en medios. DIGITAL MEDIA Implementación sitio web. Reformulación de la página, con mayor impacto para la comunicación. Se tendrán en cuenta factores como la usabilidad y una mayor presencia del contenido novedoso a través de una sección ‘noticias’ que sea permanentemente actualizada, en inglés y español. Además, la parte fija (comercial, manuales, etc.) de la página se traducirá a otros cuatro idiomas (portugués, japonés, chino y francés), que permitan el alcance a una mayor parte de la población y mercados emergentes. Además, se seguirá trabajando en mejorar su indexación en buscadores (actualmente, es alta) y se asociará a una cuenta de Google Analytics para conocer los datos de los visitantes (visitas, procedencias, tiempo de permanencia, apartados favoritos). Canal Youtube incrustado en home y enlaces a redes sociales. Blog corporativo. Se trata de la creación de un blog corporativo con un lenguaje diferente al meramente informativo en el que creamos contenidos diferentes, llenos de historias curiosas y anécdotas del trabajo de Nacsport. Se podrá acceder de forma independiente, pero también se le destinará un espacio en nuestro sitio web oficial. Displays. Seguir implementando el programa de afiliados en las webs más importantes del deporte. Contactar con nuestro clientes para inserción de publicidad en su web. Mejorar los banners y las medidas. Dentro de la acción displays, se destina una partida en presupuesto para retargeting. Mailings. Mailing personalizados a los clientes que hayan logrado éxitos deportivos de forma puntual. Así mismo, se felicitarán las Navidades y fechas comunes, así como mailings periódicos para demostrar que seguimos trabajando. Newsletter. De forma quincenal, enviaremos una publicación digital en PDF para enviar a nuestras listas de contactos, con toda la información de la empresa y novedades que hemos publicado en nuestro sitio web, así como reportajes, historias curiosas, firmas interesantes. Cuestionarios de calidad. De forma periódica se enviarán a nuestros clientes cuestionarios de satisfacción con los que obtengamos información importante y los clientes perciban como una empresa que se preocupa por lo que necesitan.

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BTL Marketing ferial. Nacsport sale a la calle con la asistencia a ferias especializadas del deporte. En concreto, en 2012 acudirá a cuatro de ellas, de alto valor estratégico y repartidas en diferentes lugares del mundo que ofrecen, además, la posibilidad de alcanzar mercados emergentes, como el asiático. Conferencias, charlas y seminarios. Ofrecer la posibilidad a nuestros clientes de participar con nuestro personal humano en dar a conocer nuestro programa y lo que es la experiencia Nacsport. Acciones promocionales. En el programa de puntos “NaCCoins” se establece un programa de puntos para ganar descuentos en los productos. Si un cliente llega desde un banner concreto, llega recomendado por un actual cliente, se establecen descuentos tanto para el que lo ha recomendado como el que viene recomendado. En el MemberGetMember, si eres cliente nuestro y consigues que otros X clientes vengan de tu parte, se te renovará de forma gratuita la licencia para el año posterior. Solamente tienes que darles a conocer la cultura Nac. Marketing experiencial. Bajo el nombre de “NacXperience”, creamos una acción a partir de la cual te montamos el trabajo real de Nac, con personal incluido, para un partido. Disfruta de la experiencia Nac por un corto espacio de tiempo. Para clientes Premium. Un cliente -que será estudiado por la empresa como potencial cliente de cuentas Elite- afortunado en el programa NacXperience podrá comprobar en directo como se trabaja con Nacsport. Un técnico acude al sitio donde está localizado el cliente y participa en su actividad deportiva. Dispondrá de material audiovisual del rival y del equipo, lo procesará junto entrenador seleccionando las categorías, y lo dispondrá para un único partido tiempo real. De esta manera, el cliente nunca será propietario de la licencia cuestión, pero habrá comprobado in situ los atributos del software de la mano un experto.

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7.2. Presupuesto El presente presupuesto cuenta con una dotación de 37.000 euros para el año 2012. Existe otra partida, no contabilizada por no ser gasto directo, de -30.000 euros, que serán el tope que se invertirá en licencias NO VENDIDAS entre las acciones de relaciones públicas online, Naccoins y MemberGetMember. Presupuesto anual partida comunicación CONCEPTO Redes sociales (Facebook, TW, Youtube, LinkedIn) Desarrollo widget para RSS (creación propia) Sala de prensa virtual (incluida en la implementación web) Inserción 4 faldones/robaráginas con código descuento en 3 revistas especializadas para entrenadores y técnicos: ABfútbol (fútbol), Futsal Spirit (fútbol sala) y HKY World (hockey) y publirreportajes. Web oficial traducción a cuatro idiomas (chino, japonés, portugués y francés) Implementación de la arquitectura de la web para mayor usabilidad y presencia noticias, e incorporación redes sociales Campaña retargeting displays e inclusión red websites Producción stand para ferias Nacsport - Asistencia a feria ISPO Munich - Asistencia a feria Soccerex en Manchester - Asistencia a feria SportTech Prague - Asistencia a feria Sports Source Asia en Hong Kong 4 seminarios, conferencias (visita por trimestre) Acciones mk experiencial NacXperience (máximo 3 visitas año) TOTAL Presupuesto licencias no vendidas destinado a comunicación CONCEPTO A generar entre las siguientes acciones: programa Naccoins, derivadas de RRPP online y MemberGetMember.

PARTIDA 2.000 € 0€ 0€ 6.000 € 3.500 € 0€ 2.500 € 3.000 € 2.000 € 2.000 € 2.000 € 3.500 € 6.000 € 7.000 € 40.500 € PARTIDA -60.000 €

7.3. Objetivos de ROI INVERSIÓN Redes sociales

Widget Sala de prensa virtual, publicity y PR blogs. Inserción medios y publirreportajes. Displays y retargeting Mejora web, traducción Ferias Conferencias y seminarios NacXperience Acciones promocionales (NaCCoins, Nac’em)

OBJETIVO ROI FB: Aumentar de 800 actuales a 1.500, con 33% de likers cualitativos. TW: Unificar las dos cuentas activas y ampliar seguidores a 500. YTB: Generar 100 suscriptores y media de visitas video 2.000. LKD: Establecer 500 contactos cualitativos. ROI: 5% de las visitas lleguen a través del widget. 50 descargas anuales. ROI cualitativo. Código para comprobar éxito de la inversión. ROI de 12.000 euros. ROI de ventas por 5.000 euros. Aumentar de las actuales 487 visitas a 1.000 semanales 30.000 euros de ventas en las 4 ferias. 15.000 euros de ventas en las 4 acciones que se realicen. Generar el 50% de las ventas en software Elite. 1 Naccoin = 10€. Generar entrada de 15€ por cada 10€. Nac’em. 3x1. Por cada 6.000 € invertidos, ganar 18.000 €.

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7.4. Cronograma de acciones CRONOGRAMA 2012 EN FB MR AB MY JN JL AG SP OC NV DC SOCIAL MEDIA Dinamizar redes sociales Widget para RSS RRPP PR blog, publicity Información diaria web Sala de prensa virtual ATL Inserción publicidad MMCC y publirreportajes DIGITAL MEDIA Mejora website Desarrollar red banners Campaña de retargeting Puesta en marcha de blog corporativo Mailing de imagen Newsletter Cuestionarios de satisfacción BTL Asistencia a ferias 1 1 2 3 4 Conferencias, charlas y seminarios NacXperience Acción promocional Naccoins Acción promocional Nac’em Notas: 1(ISPO Munich, Connecting Sports Bussiness Professionals), 2 (Soccerex, European Forum), 3 (Sport Tech Prague), 4 (Sports Source Asia). FUENTE: Elaboración propia (2011).

LEYENDA COLORES

SOCIAL MEDIA

RR PP ONLINE

ATL

DIGITAL MEDIA

BTL

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