2011 Proyecto Fin de Master
Plan de Marketing
Daniel González Pérez Jaime Pérez Padrón Octubre de 2011
Contenido 1.
Introducción ....................................................................................................................................... 1 1.1.
Antecedentes ............................................................................................................................. 1
1.2.
Estructura .................................................................................................................................. 2
1.3.
Objetivos generales .................................................................................................................. 2
1.4.
Metodología ............................................................................................................................... 2
2.
Estrategia de posicionamiento y objetivos de mercado................................................................. 3 2.1.
Posicionamiento frente a la competencia ............................................................................... 4
2.2.
Objetivos cuantitativos ............................................................................................................. 4
2.3.
Objetivos cualitativos ............................................................................................................... 4
3.
Macro entorno .................................................................................................................................... 5 3.1.
Entorno político-legal................................................................................................................ 5
3.2.
Entorno económico ................................................................................................................... 5
3.3.
Entorno socio-cultural .............................................................................................................. 6
3.4.
Entorno tecnológico.................................................................................................................. 6
3.5.
Entorno demográfico ................................................................................................................ 7
4.
Micro entorno ..................................................................................................................................... 7 4.1.
Análisis interno.......................................................................................................................... 7
4.2.
Proveedores ............................................................................................................................... 8
4.3.
Competidores ............................................................................................................................ 9
4.4.
Clientes .................................................................................................................................... 11
5.
Análisis DAFO .................................................................................................................................. 12
6.
Estrategia de clientes ...................................................................................................................... 13
7.
Política de Precio ............................................................................................................................. 14
8.
Política de Distribución ................................................................................................................... 14
9.
Plan de comunicación ..................................................................................................................... 16 9.1.
Desarrollo del claim ................................................................................................................ 16
9.2.
Descripción de las acciones .................................................................................................. 17
9.3.
Creatividades ........................................................................................................................... 21
9.4.
Cronograma detallado para 2012 ........................................................................................... 23
9.5.
Justificación del presupuesto ................................................................................................ 24
9.6.
Control de la eficacia de las acciones de comunicación ..................................................... 26
9.7.
ROI (Retorno de la inversión) ................................................................................................. 27
10.
Conclusión ................................................................................................................................... 28
11.
Bibliografía ................................................................................................................................... 29
12.
Anexos .......................................................................................................................................... 31
Contenido Mapas 1.
Mapa localización HiperTrébol en Canarias ............................................................................ 1
2.
Mapa localización LIDL en Tenerife ....................................................................................... 10
Gráficos 1.
Posicionamiento frente competidores I .................................................................................. 4
2.
Posicionamiento frente competidores II ................................................................................. 4
3.
Pirámide poblacional de Santa Cruz de Tenerife.................................................................... 7
4.
Organigrama HiperTrébol ......................................................................................................... 7
5.
Canal distribución LIDL productos marcas propias ............................................................ 11
6.
Canal distribución LIDL resto de productos ......................................................................... 11
7.
Canal distribución HiperTrébol productos marca blanca .................................................... 15
8.
Canal distribución HiperTrébol resto de productos ............................................................. 15
9.
Evolución ventas HiperTrébol 2006-2011 .............................................................................. 15
10.
Proyección económica 2012-2014 ......................................................................................... 25
Tablas 1.
Competidores ............................................................................................................................ 9
2.
Comparativa precios LIDL - HiperTrébol ............................................................................... 14
3.
Cifra de ventas HiperTrébol 2006-2010 (área de alimentación) ........................................... 15
4.
Comparativo precios anuncios en prensa escrita de Tenerife ............................................ 18
5.
Tirada, difusión y número de lectores de Diario de Avisos ................................................. 18
6.
Presupuesto de comunicación para el año 2012 .................................................................. 24
7.
Proyección económica 2012-2014 ......................................................................................... 25
8.
Retorno de la inversión (ROI) ................................................................................................. 27
1. Introducción En el presente documento se pretende abordar un plan de marketing para el Grupo Jesuman S.A. El Grupo Jesuman es la primera empresa del sector de alimentación por facturación canaria y la tercera en ventas con capital canario. Además, incluye las diferentes cadenas de alimentación: HiperTrébol, Grupo Alteza, Cerca y La Hucha. Tras reuniones llevadas a cabo con el director y responsable del Grupo Jesuman hemos decidido basar nuestro estudio en la marca HiperTrébol, concretamente el situado en el Polígono Costa Sur en Santa Cruz de Tenerife. Durante el desarrollo del plan de marketing nos centraremos en la categoría de alimentación, dejando a un lado otros servicios que el establecimiento ofrece. En la actualidad, el HiperTrébol objeto de nuestro estudio cuenta con una superficie total de 50.000 m2, donde 20.000 m2 son los dedicados a los servicios que el hipermercado ofrece (alimentación, menaje del hogar, electrónica, textil, etc.). Asimismo, cuenta con una plantilla de 115 empleados, de los cuales 63 son los encargados de la sección de alimentación.
1.1.
Antecedentes
Los comienzos de HiperTrébol datan de hace 20 años, cuando el emprendedor canario Jesús Hernández Guzmán, natural de Icod de los Vinos, es pionero en dotar de unas instalaciones en las que se ofrecía bienes y servicios de primera necesidad en cuanto a alimentación. Antiguamente existían los llamados Economatos, los cuales surtían a la población de la zona metropolitana de diferentes productos. Pero, con la llegada de este hipermercado, se consolida así una gran instalación, dotada de buenas infraestructuras para satisfacer las necesidades de los clientes. Cabe destacar que HiperTrébol es una marca con presencia en las islas occidentales: La Palma, La Gomera y Tenerife. El siguiente mapa muestra la localización de HiperTrébol en Canarias: Mapa 1
Fuente: Elaboración propia (2011)
1
1.2.
Estructura
Este documento se estructura en función del análisis macro del entorno del sector de la alimentación, donde continua con un análisis micro, detallando cuales son los competidores, proveedores y clientes de HiperTrébol. Por último, se aborda un Plan de Comunicación elaborado para tratar de lograr los objetivos fijados en la elaboración del propio Plan de Marketing, en un horizonte temporal de 2012-2014.
1.3.
Objetivos generales
Las principales cuestiones a tratar estarán relacionadas con la fidelización del cliente que actualmente compra en HiperTrébol, obtener una mayor cuota de mercado, conseguir una mejor utilización del espacio que rodea al hipermercado, crear una página web donde mostrar los servicios que la empresa ofrece y su compromiso con el medioambiente, así como posibilitar la compra online.
1.4.
Metodología
En relación a la metodología empleada en el Plan de Marketing de HiperTrébol, ésta se basa en una investigación de mercado para conocer datos relevantes de los clientes, proveedores y competidores. También, la realización de entrevistas con la “dirección, empleados y clientes”1 de la empresa para obtener información sobre la organización y el funcionamiento de la empresa y particularidades de los propios clientes. Por último, las fuentes de información utilizadas, están basadas en la investigación en organismos e instituciones oficiales a la hora de buscar datos estadísticos (INE, ISTAC, AIMC), informes de medios de Telefónica, así como en el Anuario Económico de La Caixa.
1
Ver Anexos 12-14 2
2. Estrategia de posicionamiento y objetivos de mercado El Posicionamiento es definido como la percepción mental que un consumidor tiene acerca de una determinada marca, por esta razón, HiperTrébol, es concebida como una marca que se identifica claramente con el consumidor canario de edad avanzada y su idiosincrasia, ya que transmite valores de cercanía, servicio, amabilidad (valores intrínsecos que HiperTrébol ha intentado manifestar desde su apertura hace ya veinte años). En relación al área de alimentación del hipermercado, destacar que los valores intangibles son percibidos de forma positiva por parte de los consumidores fieles a la marca. Sin embargo, los valores tangibles del hipermercado (a excepción de parking, servicios complementarios ajenos al área de alimentación) y especialmente del espacio de estudio de este Plan de Marketing no gozan de un buen posicionamiento frente a los competidores debido a las siguientes características: -
-
-
-
-
HiperTrébol no está posicionado en el Top of Mind de los no usuarios, ni siquiera en el recuerdo espontáneo. Sin embargo, todos se acuerdan de él en el recuerdo sugerido, en gran parte debido a los años que lleva operando en las islas.2 Poca variedad en cuanto a marcas, ya que los lineales del área no disponen de un gran número de donde productos propios de diferentes marcas para que el consumidor final pueda hacer difícil su elección. Mala distribución de los lineales, se observa que los consumidores finales a la hora de la realización de la compra tienen que hacer más desplazamientos de los deseados, debido a la mala posición de los productos a lo largo de los lineales. Por esta razón, no ha existido una previa investigación de cómo ha de organizarse y distribuirse el área de alimentación para optimizar el desplazamiento de los clientes. Inexistencia en el mundo online y de las redes sociales de la marca HiperTrébol y específicamente del hipermercado objeto del estudio. (No existe ningún medio online en el que el cliente pueda ponerse en contacto con la empresa Grupo Jesuman o hipermercado para compra online. La marca blanca propia de HiperTrébol no posee ningún tipo de trascendencia más allá del público que la consume, no existe ningún tipo de acción publicitaria que manifieste las cualidades o aporte valor, notoriedad de marca para su gran consumo.
Por lo tanto, la estrategia del Plan de Marketing que se lleva a cabo debe incidir en: -
El desconocimiento que se tiene de la marca HiperTrébol y de la localización establecimiento que ocupa en el Polígono Costa-Sur.
-
La imagen básica que se sostiene del hipermercado debido a la escasa amplitud de productos, a las escasas acciones publicitarias que ejerce el
2
Censo realizado en un círculo cerrado de familiares y amigos cercanos, donde HiperTrébol fue nombrado en un 5% del recuerdo espontáneo. 3
hipermercado, a la mala utilización de sus recursos físicos y servicios complementarios, etcétera…
2.1.
Posicionamiento frente a la competencia
Gráfico 1.
Fuente: Elaboración propia (2011)
Gráfico 2.
Fuente: Elaboración propia (2011)
2.2.
Objetivos cuantitativos
Aumentar un 2% el número de ventas del área de alimentación, debido a la evolución de las mismas durante los últimos años y teniendo en cuenta la inversión publicitaria que se va a realizar.
2.3.
Objetivos cualitativos
Mejorar la imagen de marca de HiperTrébol.
Mejoras en la distribución de los lineales a la hora de la compra de los clientes, debido a la mala organización y desorden de los mismos. (Ver anexo 1).
Aumentar el grado de profesionalidad de los empleados en relación a la atención y al servicio que ofrecen a los consumidores.
4
3. Macro entorno Las empresas de alimentación en Canarias se encuentran actualmente en una situación de máxima competitividad, debido a la existencia de un número elevado de hipermercados, supermercados y supermercados Express que brindan al consumidor final diferentes formas de compra, experiencias y lo más importante para el cliente: el precio. Por esta razón, ante la gran oferta y demanda existente en el sector, las empresas de alimentación han de hacer un esfuerzo de superación continuo para no quedar obsoletas y estar en una continua y renovada adaptación.
3.1.
Entorno político-legal
El entorno político-legal incluye los factores administrativos, normas y leyes que afectan a una organización en el desarrollo de su actividad. El sector de la alimentación en España se ha visto influido por regulaciones estatales y regionales. Los hipermercados son establecimientos dedicados al comercio minorista cuya superficie de venta es igual o superior a 2.500 metros cuadrados. Ofrece una gran variedad de productos de alimentación, del hogar, textil, etc., alcanzado un mínimo de 20.000 referencias. Los principales temas de regulación que se perciben para grandes superficies son: Los relacionados con la seguridad y la higiene en producción, almacenamiento y comercialización. Aquellos que tienen incidencia con el medio ambiente, como el reciclaje de envases, la utilización de energías renovables. Protección al consumidor en términos de regulaciones sobre la venta, garantía de los productos. También los que hacen referencia a los requisitos necesarios para la obtención de las licencias para la apertura.
3.2.
Entorno económico
El entorno económico hace referencia al seguimiento de los indicadores económicos para conocer la evolución de la economía y ver cómo afecta a la actividad de la empresa. De acuerdo con FIAB (2011), la Industria española de alimentación y bebidas cerró el ejercicio económico del año 2010 con unas ventas netas por valor de 81.369 millones de euros. Esta cantidad supone el 16% de las ventas netas del total de la industria, y el 8% del PIB español. Estos datos convierten al sector en el primer estandarte industrial de la economía española y el quinto de Europa. El sector de alimentación y bebidas lo componen un total 30.261 empresas, de las cuales el 96% son Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES). Estas PYMES ofrecen empleo a 445.475 personas, lo que supone el 17% del empleo industrial. Una de las variables que más afecta económicamente al sector de la alimentación es la cesta de la compra. Canarias tiene la cesta de la compra más cara de toda España, y ello ha provocado que el Gobierno de Canarias firme un convenio de comercio 5
interior con el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio para abaratarla, atendiendo al hecho de la doble insularidad (El Día y Antena 3, 2011). Un dato relevante relacionado con lo explicado anteriormente, es el desembolso económico por habitante en alimentación en Tenerife, el cual roza los 1.700 euros anuales (La Caixa, 2011).
3.3.
Entorno socio-cultural
Debido a la actual crisis económica y los nuevos tipos de hogar donde reside la población, han cambiado los hábitos de compra. Hoy en día, los principales consumidores son las parejas jóvenes sin hijos y los jubilados. Se ha pasado de realizar una gran compra mensual a principios de mes, a un hábito de compra semanal, incluso diaria, de los alimentos requeridos para su utilización en el mismo día. (Gandía, 2010). Los nuevos consumidores buscan proximidad al igual que rapidez en la atención que reciben ya que cada vez disponen de menos tiempo para la realización de las compras, y finalmente demandan una atención personalizada, ya que quieren ser reconocidos como clientes habituales, logrando, como se explicó anteriormente, una mejor atención y accediendo a promociones especiales. Siguiendo con el ejemplo de la crisis, el dinero del que dispone el consumidor para el gasto se ve limitado por el hecho de hacer frente al pago de las hipotecas, las cuales cada vez son mayores. Actualmente, el porcentaje de dinero que se destinaba al gasto alimentario se ha reducido, mientras que el gasto que se ha destinado durante los últimos años al ocio y a la cultura se ha mantenido intacto, lo que ha relegado a un segundo plano a las necesidades primarias de los consumidores. Hoy en día, el cliente es cada vez más exigente, ya que tiene a su disposición numerosas fuentes de información para comparar productos y contrastar información, y también es más sensible con los alimentos que consume. Por lo tanto, siente rechazo hacia la publicidad que no proporciona un “Reason Why” del producto.
3.4.
Entorno tecnológico
Este apartado resulta muy importante para gestionar la innovación y evitar la obsolescencia de los productos. Las nuevas tecnologías han desarrollado una nueva forma de hacer negocio para las empresas y han aportado a los consumidores una facilidad a la hora de realizar sus compras. Además, la velocidad que alcanzan actualmente las conexiones a Internet, así como la seguridad que poseen los sitios webs a la hora de comprar “online” han abierto el abanico para nuevos consumidores. Por último, debido a los nuevos hábitos de compra explicados con anterioridad donde los consumidores cada vez tienen menos tiempo para ir a hacer sus compras, esta herramienta es muy llamativa ya que no pierden tiempo en desplazamiento y pueden realizar la compra de manera rápida y cómoda desde su lugar de residencia o su puesto de trabajo.
6
3.5.
Entorno demográfico
Teniendo en cuenta la pirámide poblacional de Santa Cruz de Tenerife en el censo de 2010 se argumenta que la edad media de la población se corresponde al que comprende desde los 30 hasta los 34 años, y esto nos ayuda a definir que la pirámide poblacional se caracteriza por ser regresiva3: Gráfico 3. Pirámide poblacional de Santa Cruz de Tenerife
Fuente: Foro-ciudad.com, elaborado a partir de INE (2010)
De acuerdo con Lobato, A. (2011), Santa Cruz de Tenerife es el municipio que cuenta con mayor número de habitantes de la provincia con el mismo nombre (225.796). Junto con San Cristóbal de La Laguna y El Rosario forman el área metropolitana de la isla, por lo que cuentan con un mayor número de establecimientos relacionados con el área de alimentación.
4. Micro entorno 4.1.
Análisis interno
Gráfico 4. Organigrama HiperTrébol
El siguiente organigrama refleja el área de alimentación de HiperTrébol, dejando a un lado las diferentes áreas de negocio que componen el hipermercado. De esta manera, podemos ver que se trata de una organización formal y descendente, parte de la dirección y desciende hasta los niveles inferiores:
Fuente: Elaboración propia (2011)
3
Pirámide regresiva: descenso de la natalidad en los últimos años y un posible envejecimiento o pérdida de población. Típica de países desarrollados. 7
4.2.
Proveedores
Dentro de la categoría de los proveedores, en el sector de la alimentación, HiperTrébol tiene por un lado proveedores locales y regionales, que le ayuda a disminuir los costes de transporte y distribución, así como reducir el tiempo de espera para la recepción del stock, así como proveedores nacionales necesarios para obtener productos que sus clientes demandan y son rentables para el Grupo Jesuman. Por ello, a continuación se ofrece una lista de los proveedores clave más destacados: MERCATENERIFE: mayor Centro Comercial Mayorista de venta y distribución agroalimentaria de La Provincia de Santa Cruz de Tenerife. Encargado de suministrar a HiperTrébol en el área de alimentación de frutas, verduras, hortalizas, pescados, carnes... (MERCASA, 2011)
PEDRO DUQUE CANARIAS, S.A.: Proveedor del área de alimentación del hipermercado en productos tales como mermeladas, lácteos, infusiones, chocolates, culinarios, salsas, platos preparados congelados, refrigerados, diferentes marcas de agua, diferentes marcas de vino, sidras…(Pedro Duque Canarias, 2011) CARECA: Proveedor de productos relacionados con el café. GRUPO NUTREXPA: suministra como proveedor alimentario de marcas como: Cola Cao, Cola Cao Zero, Batidos Okey, La Piara, Granja San Francisco, Nocilla, Cuétara, etcétera (Nutrexpa, 2011) COMPAÑÍA CERVECERA DE CANARIAS: Proveedor de marcas relacionadas con la cerveza, bebidas energética, con presencia canaria, peninsular o internacional.
PROCTER&GAMBLE: Proveedor que suministra marcas relacionadas con salud y bienestar, cuidado del hogar, etc.
PLASCAN: proporciona al hipermercado bolsas de plástico, embalajes, bolsas biodegradables, etcétera…
HENKEL IBERICA: suministra entre otros productos los relacionados con el cuidado del hogar, cuidado personal, etcétera…
8
DANONE: suministra productos lácteos al área de alimentación del hipermercado. HiperTrébol, en su área de alimentación, cuenta con aproximadamente catorce mil referencias, por lo que resulta imposible datar en el citado Plan de Marketing cada uno de los proveedores (regionales, nacionales e internacionales) que abastecen dicho hipermercado. Una vez descritos ocho de ellos, a continuación se citarán otros proveedores: FESILMAN, SL
www.pescamar.es
www.embutidosmontesano.com
www.jsp.es
www.mocitos.es
www.loscompadres.com
www.tinerfeñadepasta.com
4.3.
Competidores
En el sector de la alimentación, cualquier establecimiento que ofrezca alimentos al consumidor final dentro del área metropolitana se puede considerar competidor de HiperTrébol. El siguiente cuadro refleja los principales competidores directos que afectan al sector de alimentación de HiperTrébol en el área metropolitana: Tabla 1 NOMBRE
LOCALIZACION
ANTIGÜEDAD SECTOR
ESTABLECIMIENTOS
PRECIO
Marcas Blancas
PARKING
SURTIDO
GRUPO
Alcampo*
La Laguna
>20 años
2
Medio
Auchan
SI
Alto
Internacional
Carrefour
S/C
>20 años
2
Medio
Carrefour
SI
Alto
Internacional
Hiperdino
S/C – La Laguna
25 años
51
Medio
Supersol
NO TODOS
Medio
Nacional
LIDL
S/C – La Laguna
3 años
7
Bajo
Totalidad del lineal
SI
Bajo
Internacional
S/C – La Laguna
>2 décadas
41
Medio
Hacendado
SI
Medio
Nacional
Mercadona
*Análisis micro de Alcampo en Anexo2.
Fuente: Elaboración propia (2011)
Como principal competidor del hipermercado objeto de estudio, se identifica LIDL, empresa que forma parte del Grupo Schwarz, uno de los grupos de distribución más grandes del mundo. Los orígenes de los mismos surgen en los años treinta cuando en Alemania, se fundan LIDL&SCHWARZ, que posteriormente da lugar al nombre de LIDL (ramas de descuento). A comienzos de los años setenta, LIDL comienza su propia consolidación como cadena de supermercados de descuento cerca de la ciudad alemana de Ludwigshafen. A principios de la década de los noventa (1994), se instalan en el mercado español con la apertura de la primera tienda situada en Cataluña. A raíz de su instalación en territorio español, la empresa no ha dejado de crecer, debido a que en la actualidad 9
existe una estructura de más de quinientas tiendas repartidas por toda la geografía española y ocho plataformas logísticas, una de ellas existente en la isla de Tenerife. Cabe destacar que a nivel nacional, cuenta con un capital humano de nueve mil quinientos empleados. LIDL Tenerife cuenta con diferentes supermercados e hipermercados repartidos en diferentes puntos de la isla. Se identifican como competidores directos de HiperTrébol, el establecimiento situado en el municipio lagunero y el que se encuentra en Santa María del Mar, perteneciente al municipio de Santa Cruz de Tenerife. Todos ellos englobados en el área metropolitana A continuación, se muestran los siete establecimientos LIDL localizados en la isla de Tenerife: Mapa 2.
Fuente: Elaboración propia (2011)
Los principales aspectos que caracterizan la oferta de LIDL en estos dos establecimientos son: -
-
Escasa variedad y surtido de productos. No se encuentran secciones de carnicería ni pescadería por el momento. Ofrecen una relación calidad-precio digna. El establecimiento de sus lineales carece de orden. Los productos se encuentran distribuidos de forma desordenada y combinando productos diferentes. Ambos establecimientos disponen de parking propio y un horario de apertura de 9:15 de la mañana a 21:15 de la noche. Disponen de página web en la que observar ofertas, promociones, pero no disponen de compra online ni servicio a domicilio. Los programas de captación a clientes se basan en el envío de correos con las principales ofertas diarias, semanales de los productos alimenticios que ofrecen, no contemplan ningún programa de fidelización relacionado con tarjetas como las de descuento por el pago de X compras, la forma de pago del cliente (fin de mes/cuota fija mensual al mes/ pago aplazado/ etcétera).
El perfil de cliente coincide con un público mayoritariamente maduro, es decir, hombres y mujeres con una edad media comprendida entre los 35-65 años, matrimonios con ocupación profesional, desempleados y pensionistas primordialmente, con un poder adquisitivo medio-bajo que se desplazan a estos establecimientos con el objeto de encontrar productos alimenticios a bajo precio. Compran de manera concienzuda y satisfaciendo necesidades semanales, no como antaño, que las compras eran mensuales y abundantes. Respecto a los productos que ofrece, se especifica que el establecimiento existente en Santa María del Mar, tiene categoría de hipermercado, mientras que el que se encuentra en La Laguna, ostenta la categoría de supermercado. LIDL comercia con 10
diversas marcas de alimentación, pero mayoritariamente trabaja con marcas del distribuidor, es decir, sus propias marcas, como por ejemplo:
Destacamos marcas relacionadas con productos lácteos, de refrescos, de sumos, de higiene diaria, de limpieza, etcétera. LIDL cuenta con una plataforma logística construida en 2010 y situada en el municipio de Güímar, la cual, abastece de productos al conjunto de establecimientos de la isla de Tenerife. La plataforma cuenta con veinte mil metros cuadrados y hace uso de placas fotovoltaicas para reducir así la emisión de CO2 a la atmósfera y utilizar energía solar para su autoabastecimiento. El canal de distribución usado por LIDL es el siguiente: Gráfico 5. Canal de distribución LIDL productos marcas propias
Fuente: Elaboración propia (2011)
Gráfico 6. Canal de distribución LIDL resto de productos
Fuente: Elaboración propia (2011)
La política que lleva la compañía respecto al stock de productos ha cambiado durante los últimos años. El hecho de tener una plataforma logística en la isla de Tenerife, permite que se tenga mayor stock disponible, y que no haya tanta saturación de los productos en los lineales. A su vez, el stock se renueva de manera más rápida que años atrás, previos a la creación de esta plataforma.
4.4.
Clientes
El perfil de los clientes de HiperTrébol se corresponde con hombres y mujeres de un intervalo de edad de 35-70 años de una clase social media-baja. Se trata de clientes fieles a la marca y pausados, que no tienen prisa a la hora de realizar sus compras. En su mayoría se trata de parejas y pensionistas que, al poseer unos recursos económicos bajos, tienen la necesidad de comprar productos acorde con sus posibilidades económicas. El lugar de residencia de los clientes de HiperTrébol se identifica con las zonas colindantes al establecimiento. El proceso de decisión de compra del target del establecimiento se fundamenta en satisfacer las necesidades alimentarias de éstos a un bajo precio. Se trata de clientes a los que no les importa adquirir productos de una menor calidad si esto conlleva a una reducción en el coste de su cesta de la compra. Debido a esto, demandan productos propios de HiperTrébol, el cual ofrece las siguientes marcas blancas: Tamarindo, Mi Niño, Mar Terra y R50 (específico para productos de limpieza) principalmente. 11
Entre las características, valores y beneficios buscados por parte del público objetivo se encuentran la cercanía, el servicio ofrecido y la hospitalidad por parte de los empleados del hipermercado. Entre los factores clave de decisión por los que los clientes compran los productos que ofrece HiperTrébol, destacamos exclusivamente el precio y su amplitud de horario (de 9 a 21 horas de lunes a sábado). Entre los objetivos del Plan de Marketing se encuentra mejorar la imagen de marca, aumentar la confianza del público objetivo y crear un sistema online que nos permita una mayor rapidez de respuesta y una interacción con el público objetivo, dando a conocer las promociones que se llevarán a cabo. Los clientes de HiperTrébol por lo general no realizan compran masivas, sino que van cubriendo sus necesidades diarias. Podemos distinguir tres tipos de clientes: del día 1 al 15 del mes tenemos un tipo de cliente esporádico, que realiza una compra diversificada. Del día 15 al 24, la demanda de productos decrece, aumentando el nivel de venta a partir del día 25, debido a las características del cliente potencial de HiperTrébol, como son los jubilados y los pensionistas (fecha que se corresponde con el día en que reciben sus ingresos mensuales), sin olvidar a las amas de casa y los matrimonios de edad media. En cuanto al conocimiento de los proveedores, los clientes no son fieles a sus marcas, sino que buscan el mejor precio disponible en el lineal.
5. Análisis DAFO ANÁLISIS DAFO HIPERTREBOL DEBILIDADES
AMENAZAS
1. Inexistencia departamentos de MK y RRHH 2. Grandes núcleos de población cercanos desatendidos
1. Nuevos patrones de consumo
3. Poca variedad de marcas
2. Menor poder de negociación con proveedores
4. Clientela de avanzada edad
que la competencia
5. Lineales mal aprovechados y desordenados
3. Canibalización dentro del Grupo Jesuman
6. Mala localización del establecimiento
4. Mercado no creciente
7. Poder adquisitivo clientes habituales (medio-bajo)
5. Crisis económica
8. No tiene web --> No compra online FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Uso de energía fotovoltaica 2. Amplio parking
1. Introducción nuevos productos (nuevos proveedores,
3. Envío a domicilio
más surtido)
4. Capacidad económica Grupo Jesuman
2. Patrocinio CB Canarias
5. Productos frescos (muy poco envasado)
3. Alianzas comerciales con resto cadenas Grupo Jesuman
6. Fidelidad de sus clientes
4. Estrategias económicas con la gasolinera
7. Gasolinera con precios competitivos
5. Subvenciones por uso de energías limpias
8. Servicios complementarios (buffet, pastelería)
12
6. Estrategia de clientes Como hemos descrito con anterioridad, el target al cual va dirigido nuestro producto, está caracterizado por un cliente de edad media avanzada, que se sienten identificados con los productos que ofrece HiperTrébol por diferentes valores o motivaciones. A parte del público de tercera edad que compra alimentos en este hipermercado, se observa un público más joven (treinta y cinco años en adelante) que compra por diferentes motivaciones, deseos o necesidades que no son cubiertos por otras empresas de la competencia (tradición, identificación de valores, precios de marcas blancas, agobio en las grandes superficies, etcétera). Sin embargo, se observa de forma muy esporádica la compra de alimentos por parte de consumidores inferiores a treinta y cinco años. Entre los criterios existentes para llevar a cabo una buena segmentación de mercados, encontramos los geográficos, demográficos, socioeconómicos y psicográficos. Se determinará así las principales características de los consumidores que compran en este hipermercado: CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
SEGMENTOS DE MERCADO
Geográficos Municipio
Santa Cruz de Tenerife
Región
Polígono Costa Sur
Población del municipio
220.101 habitantes
Climatología
Veranos calurosos, inviernos suaves
Demográficos Género
Masculino y femenino
Edad 1
> 60 años
Edad 2
35-59 años
Estado Civil
Casados, viudos/as, soltero/as
Origen
Canarios
Socioeconómico Ocupación
Profesionales, amas de casa, parados, pensionistas
Nivel de estudio
Medio-bajo
Clase social
Media-baja
Psicográficas Personalidad
Cercana, amable
Actitud
Positiva, educada
Valores
Tradicionales
Preferencias consumidores
Precios bajos, marcas blancas, promociones
13
7. Política de Precio HiperTrébol se posiciona en un segmento de precio bajo, aunque si bien es cierto que no puede competir en precio en productos de gran demanda. De hecho, su estrategia se basa en que, si no puede competir en el precio de cierto producto debido a que su competidor, al tener más capacidad de almacenaje y más rotación de producto, lo consigue más barato (descuentos por comprar mayores cantidades), no lo comercializa y es donde entra en juego la marca blanca. El siguiente cuadro muestra una comparativa de precios entre productos Marca Blanca y productos del fabricante, elegidos al azar, en HiperTrébol y LIDL*: Tabla 2. Productos Zumo de manzana (1.5 L) Yogur Fresa (pack de 4) Agua Natural (1.5 L) Leche (1 L) Resfresco de cola (2 L)
HIPERTREBOL Tamarindo 1,19 € Mi niño 0,65 € Mi niño 0,35 € Tamarindo 0,72 € Tamarindo 0,65 €
*Precios a día 29/09/2011
Libbys 1,40 € Celgán 1,10 € Fonteide 0,60 € Pascual 0,93 € CocaCola 1,49 €
LIDL Marca blanca 0,99 € Milbona 0,89 € San Antón 0,32 € Milbona 0,80 € Freeway 0,59 €
Fuencisla 0,36 €
CocaCola 1€
Fuente: Elaboración propia (2011)
Por otro lado, ofrece descuentos en determinados artículos durante un período determinado de tiempo, denominando a estos productos “Precio Trébol” (ver anexo 3).
8. Política de Distribución Desde sus comienzos, el Grupo Jesuman tiene una naturaleza mayorista, es decir, obtiene productos de fabricantes u otros mayoristas para abastecer a todas sus líneas de negocio. Cuenta con una flota de 120 vehículos de distribución. En relación al hipermercado objeto de nuestro estudio, en el sector de la alimentación, hablamos de un espacio minorista-detallista en el cual se venden los productos al consumidor final. En el caso de HiperTrébol, podemos distinguir dos tipos de canales de distribución: para los productos marca blanca y para el resto de productos. En ambos casos se trata de un canal de distribución largo, con la diferencia de que en los productos marca blanca éste es de dos etapas, mientras que para el resto de productos podemos distinguir tres etapas. El siguiente cuadro muestra los canales de distribución de ambos:
14
Gráfico 7. Canal distribución HiperTrébol productos marca blanca
Fuente: Elaboración propia (2011)
Gráfico 8. Canal distribución HiperTrébol resto de productos
Fuente: Elaboración propia (2011)
Comparando el canal de distribución de HiperTrébol con respecto a sus competidores, guardan una similar logística, puesto que adquieren los productos a través de fabricantes y proveedores, los cuales van destinados a los centros de distribución de las cadenas de alimentación, que a su vez los remiten a los diferentes puntos de venta, donde llegarán al consumidor final. El siguiente gráfico y la tabla nos muestran la evolución de las ventas en millones de euros de HiperTrébol desde 2006 hasta 2010. Como podemos ver, se ha producido un gran descenso de las ventas desde el 2006 hasta el 2008, para luego seguir descendiendo pero de manera menos agresiva hasta 2010. Todo Gráfico 11. esto viene dado por la actual crisis económica y la entrada de nuevos competidores como LIDL, pero dentro de la negatividad, cabe destacar que cada año el GAP va siendo menor, por lo que esta situación puede revertirse en un futuro no muy lejano.
Fuente: Elaboración propia (2011)
Tabla 3. Cifra de ventas de HiperTrébol de 2006 a 2010 (área de alimentación) AÑOS
VENTAS
2006
2007
2008
2009
2010
10.447.500
9.894.500
9.754.500
9.702.000
9.646.000
Fuente: Elaboración propia (2011)
15
9. Plan de comunicación Se propone un plan de comunicación durante los años 2012-2014 con el objeto de darle notoriedad y posicionamiento a la marca HiperTrébol. Para el año 2012 se espera una situación económica de crisis, mientras que para el 2013 las expectativas son que se produzca una recuperación de la situación. Finalmente, en el año 2014, las condiciones se creen que serán positivas. A través de este plan, se pretende que la población tinerfeña del área metropolitana reconozca los valores intrínsecos, tangibles e intangibles del establecimiento objeto de estudio. Producto HIPERTREBOL (área de alimentación)
Distribución Hipermercado Polígono Costa Sur
Precio Precios normales Precio Trébol Ofertas 3x2 Promociones semanales
Promoción SPOT Cuñas de radio Exteriores Página web Eventos
9.1.
Desarrollo del claim
“HIPERTREBOL, UNA COMPRA DIFERENTE” La elección de este claim viene dado debido a que el hipermercado ofrece una serie de características tangibles e intangibles que ofrecen al consumidor una compra diferente a las existentes en el resto de establecimientos de la competencia. Respecto a esta serie de características tangibles, destacamos la posibilidad de aparcar gratuitamente en el establecimiento, la comodidad de realizar la compra de forma tranquila debido al gran espacio entre lineales y cabeceras, las áreas de descanso existentes dentro de las instalaciones, servicio a domicilio gratuito, la tarjeta de fidelización de los clientes… Respecto a la serie de valores intangibles que hoy día son las que marcan las diferencias entre supermercados, observamos que HiperTrébol quiere diferenciarse de la competencia gracias al trato personalizado que el personal ofrece al cliente o consumidor final (desplazamiento de la compra desde el establecimiento hasta el coche, personal proactivo…), el personal encargado del área de alimentación que presta servicios al consumidor final realizará un programa para maximizar sus cualidades laborales a la hora de la prestación del servicio.
16
9.2.
Descripción de las acciones
ACCIONES ABOVE THE LINE (ATL) AUDIOVISUALES Spot de Televisión -
Duración: 25 segundos Título del spot: “HiperTrébol, una compra diferente” Lugar de grabación: Fotografías tomadas en el propio establecimiento El Spot ha sido creado por JFT Comunicación, y tras un estudio llevado a cabo entre la compañía y nuestros requisitos, éste se va a proyectar durante 16 semanas indefinidas, de lunes a viernes en la Televisión Canaria. La razón de esta elección de esta cadena viene dada por la concentración de audiencia que tiene este canal, que se asemeja a nuestro target y especialmente en los siguientes programas:
-
Buenos días Canarias, los lunes, miércoles y viernes a las 08.00 La Gala, los lunes a las 22.30 Entrada Telenoticias 1, los jueves a las 14.15 Cierre Telenoticias 1, los martes y viernes a las 15.15 Cine de tarde, los miércoles y viernes a las 16.00 Cierre Telenoticias 2, los jueves y viernes a las 21.15
Objeto del spot: El spot surge como una necesidad para que los consumidores sepan que existe un establecimiento, que aparte de ofrecer lo mismo que la competencia, ofrece numerosos servicios que son desconocidos para ellos. Además, también hacer referencia a los valores tangibles e intangibles de la empresa, aparte de posicionar el producto y darle notoriedad a la marca. Por último, prácticamente los spots de HiperTrébol son inexistentes, por esta razón, nos hemos visto en la necesidad de realizar un spot para aumentar el grado de conocimiento del establecimiento por parte de los consumidores.
MEDIOS ESCRITOS Faldones en prensa escrita La utilización de faldones en prensa escrita será únicamente con el fin de publicitar nuestra acción BTL (la cual está especificada más adelante, pág. 19). Los faldones serán insertados el fin de semana previo al evento y el mismo fin de semana de su celebración. Por lo general, cuando se contratan inserciones de fin de semana en prensa, éstos obsequian a los anunciantes con un día gratis de publicidad, el cual suele ser los lunes. El faldón, de tamaño 3x5 en blanco y negro, va a ser insertado en el Diario de Avisos, ya que además de poder publicitarnos de manera más barata que en El Día o en La Opinión de Tenerife (ver tabla 4, pág. 18), se ha aprovechado el poder de negociación con este medio debido a las buenas relaciones con la dirección del mismo. Como 17
resultado, se ha podido negociar que en la semana previa, los faldones se inserten los sábados, domingos y lunes, mientras que en la semana del evento, sean los viernes, sábados y domingos, aprovechando así un día más para poder llegar a más audiencia. La siguientes tablas muestra la relación de precios de los diferentes faldones de los principales periódicos de la provincia de Santa Cruz de Tenerife, así como el número de ejemplares, la difusión y el número de lectores del Diario de Avisos: Tabla 4. FORMATOS ANUNCIOS
EL DIA
(Blanco y Negro)
DIARIO DE LA OPINIÓN DE AVISOS TENERIFE (Los precios incluyen el IGIC)
1 Página en blanco y negro (364 x 245 mm.)
3.720,00 €
3.200,00 €
3.255,00 €
1/2 Página en blanco y negro (180 x 245 mm.)
1.800,00 €
1.555,50 €
1.620,00 €
Faldón 3x5 en blanco y negro (106 x 245 mm.)
1.265,00 €
1.000,00 €
1.102,50 €
Faldón 2x5 en blanco y negro (69 x 245 mm.)
840,00 €
715,00 €
735,00 €
*Recargo del 50% en color
Fuente: Elaboración propia (2011)
Tabla 5. DIARIO DE AVISOS Tirada
12.039
Difusión
9.139
Lectores
91.000
Fuente: Elaboración propia a partir de informe Telefónica (2010)
DIGITALES Página Web La creación de la página web ha sido llevada a cabo por la empresa “Netlife Project”, la cual se ocupa no solo de la creación, sino también del mantenimiento de la misma, así como establecer estrategias de posicionamiento online (SEM y SEO). Esta idea surge debido a la inexistencia de la misma. En estos tiempos, donde las nuevas tecnologías han adquirido un papel esencial en la vida cotidiana, es imprescindible tener presencia institucional en la red. Más si cabe, cuando nuestros competidores y nuestro principal competidor, disponen de ella. El dominio utilizado será www.hipertrebol.com, dominio que ya tiene registrado la propia compañía. Es por ello que surge esta iniciativa. La web ofrece a los internautas los diferentes servicios que HIPERTREBOL ofrece, así como la localización de sus establecimientos en Canarias, una breve descripción de la historia de la empresa, y además, se aprovecha para dar a conocer las promociones existentes durante la semana. En un futuro, está prevista la creación de un motor de compra online, para poder satisfacer las necesidades de nuestro público objetivo de “edad 2” (ver segmentación, pág. 13), para posibilitar la compra online, debido al incremento de este tipo de negocio en nuestros competidores durante los últimos años.
18
EXTERIORES Vallas Se ha decidido contratar un circuito de vallas a “JFT Comunicación”. Según el estudio realizado por la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación [(AIMC, información proporcionada por JFT Comunicación, 2010), ver gráfico en Anexo 4.], la publicidad en exteriores era la segunda con mayor penetración con el mercado potencial. Las vallas estarán situadas en los alrededores del establecimiento, en un radio de 2 kilómetros, y a la entrada de Santa Cruz. El objetivo de ésta estrategia es dar a conocer la ubicación del establecimiento y la marca: -
Valla 1 (Ref. 07390085). Rotonda de MercaTenerife Izquierda (ver anexo 5).
-
Valla 2 (Ref. 07390156). Salida Autopista Sur dirección Santa Cruz, desviación Polígono Buenos Aires (ver anexo 5).
-
Valla 3 (Ref. 07392023). Autopista Norte dirección Santa Cruz, desviación El Mayorazgo (ver anexo 5).
-
Valla 4 (Ref. 07391934). Autopista Norte dirección La Laguna, desviación Somosierra (ver anexo 5).
-
Valla 5 (Ref. 07391278). Avda. Manuel Hermoso Rojas dirección Avda. Marítima, altura Refinería Cepsa (ver anexo 5).
La elección de estas localizaciones, ha sido definida debido a la cercanía con el establecimiento, y de ser zonas de gran afluencia de tráfico en las salidas y entradas a la ciudad, lo que garantiza el inevitable impacto del anuncio.
ACCIONES BELOW THE LINE (BTL) ExpoTrebol Como evento mensual, HiperTrébol organizará una acción dirigida a los clientes fidelizados y no fidelizados del establecimiento, llamado ExpoTrébol. Se realizará el último domingo de cada mes (marzo, abril, mayo, octubre y noviembre), a excepción del mes de diciembre en el que se realizará el domingo 16. El primer evento se realizará el domingo 25 de marzo de 2012. El horario de ExpoTrébol será de 12 de la mañana a 19 horas con el fin de atraer y aumentar la afluencia de consumidores a las instalaciones del mismo. El objeto del evento es potenciar la socialización de la marca con los consumidores, donde tanto niños como adultos disfruten del momento y tengan un buen recuerdo de HiperTrébol. La elección de los meses viene definida por la cercanía de fechas clave para el público canario y especialmente el ubicado en el área metropolitana (Semana Santa, Fiestas de Mayo, Día de Todos Los Santos, Navidad). Por esta razón, ExpoTrébol se basará en ofrecer alimentación y muestras gastronómicas de productos típicos o de la festividad que se encuentre más próxima con el objeto de dinamizar el espacio, aparte de otras actividades que se tienen reservadas como por ejemplo la instalación de
19
castillos hinchables para los más pequeños, futuros potenciales clientes de HiperTrébol. El objeto de esta instalación viene dado porque el público que principalmente compra en este establecimiento es un público maduro (matrimonios de edad media y pensionistas que muchos de ellos, constan de hijos y nietos respectivamente). Por esta razón, es vital que los niños disfruten al máximo de esta experiencia para que padres y abuelos puedan disfrutar tranquilos de este evento. En relación al material externo que se necesita, consta de dos carpas de 12x8 metros (96 m2 cada una), un castillo hinchable de 9 metros de largo por 6 de ancho y 4,3 de alto. Todo este material será suministrado junto al sonido e iluminación por Abora Producciones. El castillo se encuentra homologado, y dentro del precio, Abora Producciones proporciona un monitor cualificado para supervisar el correcto comportamiento de los niños. Como restricción menor, el castillo no debe superar un máximo de catorce niños simultáneamente. En relación al material interno (del propio establecimiento), HiperTrébol suministrará 4 neveras refrigeradas y habrá cinco empleados que se encargarán de la atención de los clientes en las respectivas carpas, la degustación de los productos, además de un empleado que estará haciendo las labores de caja. La entrada de ExpoTrébol tiene un coste de 2€ para los adultos, mientras que los niños menores de 13 años entrarán gratuitamente. Como obsequio, al final de la jornada, todos los usuarios podrán participar en el sorteo de un lote de productos marcas blancas de HiperTrébol, a través del número de ticket obtenido en la entrada al evento. Como se explicó en la pág. 17, el evento será promocionado a través de faldones en prensa escrita. Además, a medida que se acerque la fecha del mismo, los empleados, haciendo gala de la cercanía y la atención prestada (la cual es uno de nuestros objetivos cualitativos a lograr a través de este Plan de Marketing), recordarán a los clientes que se va a celebrar dicho evento, tratando de conseguir una mayor afluencia de asistentes.
20
9.3.
Creatividades
Circuito de Vallas – Santa Cruz de Tenerife (JFT Comunicación)
Página Web (Netlife Project)
Página web real, disponible en: http://web.me.com/julioluisperez/Sitio_web/INICIO.html 21
Spot de Televisión “Una compra diferente” – Televisión Canaria (JFT Comunicación) Spot disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=-BB_952HKxI Faldón en prensa – Diario de Avisos (JFT Comunicación)*
*Resto de faldones en anexo 15
Acción BTL – ExpoTrébol Plano localización Evento
22
9.4.
Cronograma detallado para 2012
Leyenda Cronograma:
El resto del cronograma establecido para 2012 con las acciones de comunicaci贸n de HiperTr茅bol se puede ver en el Anexo 6.
23
9.5.
Justificación del presupuesto
HiperTrébol, para el año 2012, cuenta con un presupuesto de 140.000 euros. La siguiente tabla muestra la distribución del presupuesto de HiperTrébol para el año 2012*: Tabla 6. AÑO 2012 Soportes
Medios
Descripción
Audiovisuales
Televisión
Spot de Televisión
Detalle
Tiempo
Precio por unidad
Número de inserciones
TOTAL DE LA ACCIÓN
Creación Spot
25 segundos
1000
-
1000
Lunes a Viernes en Televisión Canaria
16 semanas no continuas
224,4772727
176
39508
TOTAL AUDIOVISUALES Digitales
40508 Internet
Página Web
www.hipertrebol.com
Indefinido
1500
1
1500
TOTAL DIGITALES Impresos
1500 Prensa Escrita
Faldones (3x5, b/n)
Diario de Avisos
6 meses aleatorios
1050
12
12600
Rotonda MercaTenerife
635
1
7620
Salida Autopista Sur dirección S/C Pol. Buenos Aires
635
1
7620
635
1
7620
Autopista Norte dirección La Laguna por Somosierra
635
1
7620
Avda. Manuel Hermoso Rojas
635
1
7620
TOTAL IMPRESOS
Exteriores
12600
Vallas
Circuito de vallas
Autopista Norte dirección S/C por el Mayorazgo
12 meses continuos
TOTAL EXTERIORES BTL
38100 EXPOTREBOL
Evento
RR.PP.
6 aletorios
Calle
POST-TEST
Salida evento EXPOTREBOL
Finalización evento
Tienda
3 meses
1550
1
9300
TOTAL BTL
9300
SEGUIMIENTO ACCIONES Encuestas
Cuestionarios
PARA LA EFICACIA PUBLICITARIA
Mystery Shopper
Cuestionarios
20000
20000 -
12000
-
12000
TOTAL SEGUIMIENTO
32000
TOTAL
134008
Fuente: Elaboración propia (2011)
*Detalles del presupuesto de cada acción en Anexo 7. Se ha establecido este presupuesto teniendo en cuenta que es un establecimiento perteneciente al Grupo Jesuman, el cual tiene un gran músculo financiero, siendo su principal marca. Para este presupuesto, se ha tenido en cuenta la crisis existente hoy día en todos los sectores y especialmente en el de la alimentación, el cual es el ámbito de actividad de HiperTrébol. Con la cantidad propuesta, se prevé alcanzar un nivel de notoriedad de marca y posicionamiento. AÑO 2012 El gasto de la campaña de comunicación asciende a 134.008 €, debido a esta inversión, se prevé un incremento en un 2% de las ventas, lo que conlleva una suma total en la facturación de 9.838.920 €. Esto supone un incremento de 192.920 € en la facturación con respecto al ejercicio anterior. 24
AÑO 2013 El gasto de la campaña de comunicación aumenta hasta los 150.000 €, debido a la inclusión de nuevos soportes, y otras estrategias de comunicación en medios audiovisuales... El incremento de la facturación esperado para este año es de un 3%, debido al nuevo plan para este año y la posibilidad de empezar a comprar online a través de la página web inaugurada en el año anterior. Aumentando la facturación un 3% en el año 2013 se alcanzará una cifra de ventas de 10.134.088 € (295.168 € más que el año anterior). AÑO 2014 El gasto de la campaña de comunicación se reduce a 130.650 € debido a la eliminación de un circuito semestral de vallas publicitarias, ya que la marca a través de las campañas de años anteriores, ha obtenido un posicionamiento y una notoriedad destacable en los medios. Para este año se espera un incremento de la facturación de un 4%, alcanzando un total de 10.539.451 € de facturación. Teniendo en cuenta la inversión en el plan de comunicación, con un total de 414.658 € durante los tres años, y el incremento de la facturación que supone 893.451 €, se concluye que gracias a esta campaña de comunicación, se ha conseguido un beneficio total de 478.793 €. Gráfico 10.
Fuente: (Elaboración propia, 2011)
Tabla 7. Proyección Económica 2012-2014 AÑO
TOTAL
2012
2013
2014
Plan de Comunicación
134.008 €
150.000 €
130.650 €
414.658 €
Facturación
9.838.920 €
10.134.088 €
10.539.451 €
30.512.459 €
192.920 €
295.168 €
405.364 €
893.451 €
2%
3%
4%
58.912 €
145.168 €
274.714 €
Incremento Facturación Beneficio Campaña
478.793 €
Fuente: (Elaboración propia, 2011)
25
9.6.
Control de la eficacia de las acciones de comunicación
Para medir la eficacia de las acciones de comunicación se llevarán a cabo un seguimiento para controlar la eficacia de estas acciones, tales como cuestionarios para evaluar el impacto de la campaña publicitaria en medios audiovisuales, escritos y exteriores, así como para medir el nivel de satisfacción y la opinión de los asistentes al evento ExpoTrébol. Por otro lado, se llevará a cabo un Mystery Shopper que evalúe el trato y el servicio que los empleados del establecimiento ofrecen al consumidor que compra en el mismo. -
Campaña publicitaria en medios audiovisuales, escritos y exteriores*
Para medir la eficacia de la campaña en los citados soportes, se ha llevado a cabo un cuestionario el cual será realizado en la zona metropolitana, con el fin de conocer si HiperTrébol se encuentra dentro del Top of Mind de los residentes de esta zona, si conocen el establecimiento, el nivel de recuerdo que tienen acerca del anuncio mostrado en la campaña publicitaria, y si son clientes de HiperTrébol o no. El cuestionario constará de un máximo de 14 preguntas, a realizar en un tiempo de 5 a 6 minutos de duración. *Ver cuestionario en Anexo 8. -
Campaña acción BTL (ExpoTrébol)*
Por otro lado, para evaluar el grado de satisfacción y la opinión de los asistentes a ExpoTrébol, también se llevará a cabo un cuestionario a la salida del evento. A diferencia del anterior, éste cuestionario tendrá un máximo de 5 preguntas, a cumplimentar en 3 minutos de duración. Durante el mismo, se evaluará la opinión de los asistentes acerca del evento, que nos permitirá mejorar en un futuro para las próximas celebraciones de ExpoTrébol. Además, se realizará una valoración de importantes elementos para la realización del mismo, tales como seguridad, organización, etc. Por último, y buscando incrementar la participación en futuras citas, incluirá un apartado para conocer si los asistentes recomendarán acudir al evento a algún conocido/familiar, y, en caso negativo, conocer las causas para este rechazo. *Ver cuestionario en Anexo 9. -
Mystery Shopper*
Para llevar a cabo el seguimiento y eficacia del objetivo cualitativo marcado al comienzo del Plan de Marketing en relación a la atención y servicio al cliente por parte de los empleados del establecimiento, utilizaremos la metodología llamada cliente misterioso. Ésta consiste en la simulación de una compra en el área de alimentación en cuestión (HiperTrébol) por parte de un consumidor que verdaderamente no lo es. Los empleados han de ser avisados antes de evaluar la calidad y servicio ofrecido por éstos en el establecimiento, sin embargo, los falsos consumidores deben actuar de forma normal para poder ejecutar una evaluación eficaz y verdadera del servicio que se ofrece en el Híper. 26
Se comunica que deben existir aproximadamente cinco simulaciones de compra al mes durante tres meses para que exista cierta veracidad en la misma en diferentes horarios (el momento de compra, compras mensuales, semanales, etcétera…). Los precios por cada encuesta rondan entre los diez y quince euros, además de unos cien euros aproximadamente para llevar a cabo la ejecución de la compra. Toda la información ha de ser recogida en hojas de ruta que serán visibles de forma escrita o a través de PDAs. *Ver Anexos 10 y 11
9.7.
ROI (Retorno de la inversión)
El ROI (retorno de la inversión) es un ratio que compara el beneficio obtenido en relación a la inversión realizada. En el caso de nuestro Plan de Marketing y Comunicación, el objetivo cuantitativo que nos hemos propuesto ha sido el de aumentar un 2% la facturación en el año 2012. Por ello, calcularemos el ROI de nuestra inversión tomando como referencia el beneficio que hemos obtenido en cuanto al número de ventas con respecto al año anterior en relación a la inversión publicitaria realizada. Como podemos observar en la tabla 7 (pág. 25), en 2012 se ha producido un incremento en la facturación de 192.920 € Facturación 2010 = 9.646.000 €
Incremento 2% en 2012 Facturación 2012 = 9.646.000 + (9.646.000 x 0.02) = 9.838.920 € Incremento facturación = F2012 – F 2010 = 9.838.920 – 9.646.000 = 192.920 € Inversión Plan de Comunicación 2012 = 134.008 € ROI = Inversión Facturación 2012 / Inversión Plan de Comunicación 2012 ROI = 192.920 / 134.008 ROI 2012 = 1.44 La siguiente tabla muestra las previsiones para el ROI durante los años 2012-2014, tomando como referencia los datos de la tabla 7 (pág. 25) Tabla 8. Retorno de la inversión (ROI) AÑO 2012
2013
2014
Plan de Comunicación
134.008 €
150.000 €
130.650 €
Incremento Facturación
192.920 €
295.168 €
405.364 €
ROI
1,44
1,97
3,1
Fuente: Elaboración propia (2011)
27
10.
Conclusión
El presente documento ha sentado las bases para la creación, difusión, seguimiento y eficacia de una serie de acciones de comunicación detalladas con anterioridad en dicho Plan de Marketing perteneciente a la empresa HiperTrébol. Ha de manifestarse que dicha empresa ubicada en el Polígono Costa-Sur de la ciudad de S/C de Tenerife no contaba hasta la fecha con ningún tipo de acción de comunicación que diese a la misma notoriedad y posicionamiento en el sector de la alimentación al cual pertenece. Con las acciones establecidas en el presente Plan de Marketing, se han logrado como objetivos cuantitativos y cualitativos: -
Mejorar la imagen de marca que HiperTrébol venía sosteniendo desde los últimos años.
-
Aumentar el nivel de notoriedad de marca que poseía.
-
Aumentar consiguientemente el posicionamiento de la marca.
-
Mejorar la distribución, división y organización de los lineales pertenecientes al hipermercado objeto de estudio, incrementando también la atención personalizada y el servicio prestado por parte de los empleados del área de alimentación del establecimiento.
-
Un incremento continuo durante los tres años de la facturación anual, pasando de un 2% en 2012 a un 3% en 2013 y a un 4% en el año 2014.
Por último, destacar que a pesar de haber hecho un importante esfuerzo económico en la campaña de comunicación, lo que supuso un incremento en la facturación, se ha logrado obtener un posicionamiento y una notoriedad tal que, disminuyendo en el último año la campaña publicitaria, la facturación siguió en aumento.
28
11.
Bibliografía
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Octubre.
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Octubre.
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29
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Septiembre.
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30
12.
Anexos
Anexo 1. Fotos lineales
Frutas y Verduras, con escasa separaci贸n de los productos de limpieza (qu铆micos)
31
Anexo 2. Estudio micro de Alcampo La Laguna. Alcampo La Laguna abre sus puertas hace 19 años en el municipio de La Laguna; consta con una superficie de venta de aproximadamente doce mil metros cuadrados, y con una superficie total de cuarenta mil metros cuadrados. En Tenerife, Alcampo cuenta con dos establecimientos, uno situado en el norte de la isla de Tenerife (La Orotava) y el situado en el municipio lagunero citado con anterioridad. A lo largo de la geografía española, encontramos cincuenta y dos hipermercados Alcampo. Alcampo La Laguna ostenta la categoría de Hipermercado, cuenta con una media de 350 empleados y con un horario de atención al cliente de lunes a sábado de 9-22 horas. Entre los aspectos que caracterizan su oferta hemos de mencionar: -
La amplia variedad de surtidos, frescura y fiabilidad de los productos (frutas, verduras, carnes, pescados) que ofrece el área de alimentación. El buen precio respecto a la competencia. La buena disposición de sus lineales y cabeceras. Parking y buena disposición para el paso de minusválidos al hipermercado. Compra online y servicio a domicilio. Los programas de captación de clientes basados en diferentes tarjetas como la del pago de compras, en la que se elige la forma de pago que prefiera el consumidor (a fin de mes, cuota fija mensual de treinta euros/mes, pago aplazado (tres/treinta y seis meses), oferta y descuentos exclusivos, servicios exclusivos, créditos a medida, etcétera.
El perfil de cliente de este hipermercado se identifica con el de familias de edad media (35-65 años), estudiantes y un menor porcentaje de personas de la tercera edad que van en busca de un abanico de posibilidades en cuanto a productos se refiere y a precios asequibles, por esta razón, se define un público con una clase social media. En dicho hipermercado, se ofrecen productos de menaje, hogar, electrodomésticos, textiles, etcétera, el objeto de este estudio es realizado acerca de los productos de gran consumo y refrigerados, en los cuales existe una gran oferta y variedad de los mismos, compitiendo también en precio con el área de alimentación de HiperTrébol. Entre las marcas que oferta esta área de alimentación, encontramos las de alta gama, la marca blanca propia (Auchan) y las de primer precio (productos más baratos de lo normal). Anualmente, la facturación que realiza dicho hipermercado en materia de alimentación, son unas cifras aproximadas a los cuarenta y cinco millones de euros, siendo uno de los que más factura respecto al resto de hipermercados nacionales (entre doce y quince millones de euros). Alcampo La Laguna compra a diferentes fabricantes regionales productos elaborados en el archipiélago canario (Andrés Báez González S.A., Vega y Gijón, Carmelo Tosco S.A., entre otros) pero prácticamente su alimentación proviene desde Península. Su central y plataforma se encuentran en Madrid (Valdemoro y Redondela), desde allí parte toda la alimentación para la distribución en los diferentes hipermercados
Alcampo, a Canarias y especialmente a Tenerife llega vía contenedor en perfectas condiciones para el consumo del cliente final. El pago a fabricantes, proveedores y/o intermediarios se produce en el plazo de sesenta/ noventa días. El canal de distribución usado por ALCAMPO es el siguiente:
Gráfico 1. Canal de distribución Productos Marca Blanca Alcampo (Elaboración propia, 2011)
Gráfico 2. Canal de distribución Resto de productos (Elaboración propia, 2011)
La política que lleva la compañía francesa respecto al stock de productos no perecederos es que aquellos que no venden, son nuevamente devueltos, por esta razón, su rentabilidad es cien por ciento efectiva. Aquellos alimentos caducos, son recogidos y llevados al bono-rotura de Martínez Cano Canarias, S.A. donde son eliminados de manera que el daño al medioambiente sea el mínimo posible.
Anexo 3. Fotos Precio TrĂŠbol
Anexo 4. Penetración medios en el mercado potencial
(Fuente AIMC- JFT COMUNICACIÓN, 2010)
Anexo 5. Localizaci贸n Vallas Valla 1
Valla 2
Valla 3
Valla 4
Valla 5
Anexo 6. Cronograma plan de comunicaci贸n 2012
Leyenda Cronograma:
Leyenda Cronograma:
Leyenda Cronograma:
Leyenda Cronograma:
Leyenda Cronograma:
Anexo 7. Detalle acciones de comunicación, año 2012 Página web Precio
Unidades
Meses
Total
Creación
900
1
-
900
Mantenimiento mensual
50
1
12
600
TOTAL
1500 SPOT Precio
Unidades
Semanas
Total
Creación
1000
1
-
1000
Pases Buenos Días Canarias
125
3
16
6000
Pases La Gala
1190
1
16
19040
Pases Entrada TN1
420
1
16
6720
Pases Cierre TN1
925
2
16
29600
Pases Cierre TN2
1190
2
16
38080
Pases Cine 16.00
420
2
16
13440
TOTAL sin descuento
112880
Descuento (65%)
73372
TOTAL con descuento
39508
TOTAL
40508 EXPOTREBOL Precio
Horas
Unidades
Meses
Total
Carpas (12x8 m)
600
-
2
6
7200
Castillo Hinchable (9x6x4.3 m)
150
-
1
6
900
Sonido e Iluminación
200
-
1
6
1200
Horas Extra Empleados
7
7
5
6
1470 9300
TOTAL Vallas Precio
Unidades
Meses
Total
Vallas
600
5
12
36000
Inserción Papel circuito
150
5
2
1500
Creatividad de diseño y Adaptaciones
600
1
-
600 38100
TOTAL PRENSA Precio Inserción Meses
Total
Faldón (3x5, b/n)
1000
2
6
12000
Creatividad de diseño y Adaptaciones
600
1
-
600 12600
TOTAL
EFICACIA PUBLICITARIA
Encuestas Mystery Shopper TOTAL
Precio
Unidades
Meses
Total
800
5
7 3
20000 12000 32000
Anexo 8. Diseño del cuestionario vallas, tv, prensa (5 a 6 minutos) 1. Buenos días/tardes. Estamos realizando una encuesta con el fin de evaluar el impacto de una campaña publicitaria. ¿Estaría dispuesto/a a colaborar con nosotros? Si no, fin del cuestionario 2. ¿Reside en la zona metropolitana? Si no, fin del cuestionario 3 ¿Me puede mencionar 3 supermercados de la zona metropolitana? 3.1. Si responde HiperTrébol, pasar a pregunta 5 3.2. Si no responde HiperTrébol, seguir insistiendo 4. ¿Conoce HiperTrébol? 4.1. Si responde que sí, pasar a pregunta 4 4.2. Si responde que no, pasar a pregunta 5 4.- ¿Podría decirme donde está ubicado? 5. ¿Ha visto últimamente alguna publicidad de HiperTrébol? Si no, fin del cuestionario 6. ¿En qué medio recuerda haberla visto? Si no nombra televisión, prensa, ni vallas…fin del cuestionario 7. ¿Qué recuerda usted de ese anuncio? 8. En una escala del 1 al 7, siendo el 1 la puntuación más baja y el 7 la puntuación más alta, ¿podría indicarme a su juicio qué le transmite esta publicidad? 8.1 Profesionalidad
1
2
3
4
5
6
7
8.2 Atención al cliente
1
2
3
4
5
6
7
8.3 Servicios
1
2
3
4
5
6
7
8.4 Cercanía
1
2
3
4
5
6
7
9. ¿Qué te ha parecido la campaña? 9.1 Muy buena 9.2 Buena 9.3 Ni buena ni mala 9.4 Mala 9.5 Muy mala
10. ¿Le parece un anuncio creíble? 10.1 Bastante creíble 10.2 Muy creíble 10.3 Creíble 10.4 Poco creíble 10.5 Nada creíble 11. ¿Está de acuerdo con lo que se manifiesta en el anuncio? 11.1 Bastante de acuerdo 11.2 Muy de acuerdo 11.3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo 11.4 En desacuerdo 11.5 Bastante en desacuerdo 12. ¿Le parece un anuncio fácil de recordar? 12.1 Muy fácil 12.2 Fácil 12.3 Regular 12.4 Difícil 12.5 Muy difícil 13. ¿Ha comprado alguna vez en HiperTrébol? 13.1 Sí 13.2 Si responde que no, ¿estaría dispuesto/a a comprar en HiperTrébol? 13.2.1 Sí 13.2.2 No, ¿por qué? 13.2.2.1 Precio 13.2.2.2 Localización 13.2.2.3 Servicio 13.2.2.4 Otros _________________ (especificar cuál) 13.2.3 Quizás, ¿por qué? 13.2.3.1 Precio 13.2.3.2 Localización 13.2.3.3 Atención al cliente 13.2.3.4 Servicios ofertados
13.2.3.5 Otros ___________________ (especificar cuál) 14. Por último, y únicamente con fines estadísticos, ¿me podría indicar los siguientes datos? 14.1 Edad 14.2 Lugar de residencia 14.2.1 Especificar zona 14.3 Nivel de renta
Con esto llegamos al final del cuestionario. Muchas gracias por su tiempo y dedicación. Buenos días/tardes.
Anexo 9. Diseño del cuestionario acción BTL (3 minutos) 1. Buenas tardes. Estamos realizando una encuesta con el fin de evaluar el nivel de satisfacción de los clientes asistentes al evento. ¿Estaría dispuesto/a a colaborar con nosotros? Si no, fin del cuestionario 2. ¿Qué opinión tiene acerca del evento? 2.1 Muy buena 2.2 Buena 2.3 Ni buena ni mala 2.4 Mala 2.5 Muy mala 3. En una escala del 1 al 7, siendo el 1 la puntuación más baja y el 7 la puntuación más alta, ¿podría decirme que le ha parecido el evento en relación a? 3.1 Organización
1
2
3
4
5
6
7
3.2 Entretenimiento
1
2
3
4
5
6
7
3.3 Actividades realizadas
1
2
3
4
5
6
7
3.4 Horario
1
2
3
4
5
6
7
3.5 Despliegue técnico
1
2
3
4
5
6
7
4. ¿Volvería a asistir al evento? 4.1 Sí 4.2 No, ¿por qué? 4.2.1 Horario 4.2.2 Actividades 4.2.3 Poco interesante 4.2.4 Otros _________________ (especificar cuál) 5. ¿Ha comprado alguna vez en HiperTrébol? 5.1 Sí 5.2 Si responde que no, ¿estaría dispuesto/a a comprar en HiperTrébol? 5.2.1 Sí 5.2.2 No, ¿por qué? 5.2.2.1 Precio 5.2.2.2 Localización 5.2.2.3 Servicio
5.2.2.4 Otros _________________ (especificar cuรกl)
Con esto llegamos al final del cuestionario. Muchas gracias por su tiempo y esperamos que haya disfrutado del evento. Buenas tardes.
Anexo 10. Preguntas que habrían de realizarse a la hora de abordar una ficha de estas características (Hill y Alexander, 2003) -
¿Cuál fue la impresión general?
Externa al establecimiento: limpieza exterior del mismo; grado de cuidado de éste, estado del logo de la marca exteriormente, los servicios complementarios que ofrece el Híper; el grado de distinción que poseen la gasolinera, la pastelería, etcétera; la disponibilidad de parking, acceso para minusvalías, localización de WC… Interna: orden jerárquico del híper (frutería, charcutería, carnicería, pescadería…), distribución de los lineales en los pasillos, olores del establecimiento, música del mismo, colores existentes, temperatura ambiental, decoración del establecimiento, iluminación, limpieza, flexibles horarios de apertura y cierre -
¿En relación al personal del establecimiento?
Buena higiene corporal, bien uniformados, trato de cortesía (sonrisa, amabilidad, mirar al cliente a los ojos cuando éstos preguntan por algún producto de alimentación, asesoramiento pormenorizado del producto), asesoramiento en caso de necesitarlo de los productos, competencia del personal, buena despedida. -
¿La calidad de los productos ofrecidos en el establecimiento?
Observación genérica del buen estado del packaging de los envases (no reviste daños externos), buen estado de envases plásticos, de cristal, de aluminio, temperatura de las neveras y congeladores, observación tanto de la higiene de los lineales como de la higiene en el tratamiento de los productos perecederos).
Anexo 11. Guía para la elaboración de la ficha de control para llevar a cabo la acción de Mystery Shopper (Fernández Nogales, 2004) 1. IMPRESIÓN GENERAL: Grado de cuidado exterior del establecimiento Limpieza exterior del establecimiento Estado de los identificativos de la empresa Acceso al parking del establecimiento Acceso para minusválidos Disponibilidad y buena localización de WC Buena señalización de servicios complementarios (gasolinera, pastelería, zona de lavado…) Distribución de las áreas del establecimiento (frutería, carnicería, pescadería, congelados) Disposición de los lineales del establecimiento Limpieza de los espacios Olores del establecimiento Música ambiental Colores del interior del establecimiento Temperatura ambiental Decoración del establecimiento Iluminación del establecimiento Horarios en la entrada del establecimiento
2. PERSONAL: Higiene corporal de los empleados Vestimenta correcta y adecuada Trato de cortesía (sonrisa y amabilidad) Mirar a los clientes a los ojos Nivel de atención personalizada y dedicación al cliente en el establecimiento Rapidez de respuesta respecto a la pregunta realizada
Competencia y cualificación del empleado respecto a la pregunta realizada Eficacia de la respuesta Agradecimiento y despedida por parte del empleado
3. CALIDAD Observación genérica del estado de los lineales Observación genérica del estado del packaging y envasado de los productos (buen estado exterior: sin magulladuras, sin golpes) Observación del estado de las neveras y congeladores (cumplimiento de la adecuada temperatura) Observación de la higiene y calidad de productos perecederos Observación de la caducidad de los productos (vencimiento 15 días, 7 días o menos) Buena apreciación de precios, ofertas y promociones
En dicha Ficha de Control, además de tratar temas tan importantes y fundamentales como los relacionados con la impresión general del establecimiento, el servicio ofrecido por parte de los empleados a los consumidores o clientes finales del establecimiento y la calidad existente en los productos alimenticios que allí se comercializan, también han de mencionarse ítems en relación a: -
-
La localización geográfica exacta de la ubicación del establecimiento, las conexiones existentes para llegar al mismo y las comunicaciones existentes para ponerte en contacto con el establecimiento (teléfono de contacto, correo electrónico, página web) Descripción muy general del organigrama de la empresa y características o aspectos más detallados del establecimiento (externos e internos). Detalle de los días festivos a lo largo del año y descripción detallada de los mismos.
Anexo 12. Entrevista realizada al director del Grupo Jesuman (miércoles, 14 de septiembre de 2011) Entrevista en profundidad al Director de Grupo Jesuman: José Ignacio Hernández. Temas tratados en el transcurso de la entrevista: -
-
Historia y comienzos del Grupo al que pertenece HiperTrébol e historia del hipermercado objeto del Plan de Marketing. Número de hipermercados, supermercados existentes en Islas Canarias y especialmente en la provincia occidental. Hipermercado existente en la ciudad de Santa Cruz de Tenerife Número de metros cuadrados; número de empleados, número de vehículos de transporte de los cuales consta el establecimiento, haciendo especial referencia al área de alimentación. Valores tangibles y e intangibles que HiperTrébol manifiesta en la actualidad. Cadena de distribución de la empresa y muy especialmente del hipermercado objeto de estudio. El público objetivo/target al que creen que se dirigen. Segmentación del mismo. El personal que trabaja en las instalaciones del establecimiento (valores que la empresa busca para la contratación de los mismos y por qué razones…) Organigrama y departamentos de HiperTrébol a nivel del hipermercado objeto del estudio. Servicios complementarios que oferta el hipermercado a parte de alimentación. Productos y servicios ofertados por el hipermercado a parte de la alimentación. Alianzas comerciales realizadas con los proveedores de alimentación. (Adjudicación de precios, unidades de bulto, formas de pago, etcétera…) Marcas del distribuidor con las que Híper Trébol comercializa; precio de las mismas, procedencia de ellas, gama y surtido, etcétera… Número de referencias existentes en el área de alimentación del hipermercado. Competencia de área de alimentación de Híper Trébol y período de crisis actual que afecta a la economía del Grupo y al propio hipermercado. Formas de fidelizar clientes por parte del hipermercado Fortalezas del hipermercado frente a la competencia Oportunidades del hipermercado frente a la competencia Compromiso con la sostenibilidad Mundo online y otros soportes El ciclo de vida en el que se encuentra el hipermercado objeto de estudio Publicidad y comunicación de HiperTrébol y muy específicamente el situado en el Polígono Costa-Sur.
Anexo 13. Entrevista en profundidad a empleados anónimos de HiperTrébol (jueves, 15 de septiembre de 2011) Temas tratados en el transcurso de la entrevista -
Número de empleados existentes en el hipermercado y especialmente en el área de alimentación. Reclutación y selección de personal para trabajar en dicho establecimiento. Cursos formativos ofrecidos o financiados por la empresa para la mejora de sus empleados. Puesto que ocupaban dichos empleados en la empresa en cuestión. Trato recibido por parte de la cúpula directiva. Salarios, nóminas y dobles pagas recibidas. Trato recibido por parte de otros empleados. Misión, visión y cultura de Grupo Jesuman, HiperTrébol y específicamente el establecimiento. Concepciones por parte de los mismos en relación a las principales debilidades, amenazas que se plantea el hipermercado. Concepciones por parte de los mismos en relación a las principales oportunidades y fortalezas con las que cuenta dicho establecimiento. Acciones que podrían mejorarse en relación a la plantilla (servicio, trato al cliente, entre los mismos empleados). Acciones que podrían mejorarse en relación a la distribución y organización del hipermercado (lineales, facings, cabeceras…). El targets que bajo su concepción y observación compra en dicho establecimiento. Observación del tipo de cliente que compra en dicho establecimiento. Observación mensual (1-15; 15-30; a partir del 25 de cada mes…) del cliente que visita el hipermercado. Observación del tipo de compra que realiza en el hipermercado. Observación del momento de compra del cliente. Observación de la duración de compra. Volumen de compra que realiza el cliente. Principales competidores de Híper Trébol (especificando el existente en el área metropolitana). Folletos, revistas, ofertas, promociones que Híper Trébol lance al mercado. Opinión acerca de los proveedores con los que cuenta la marca. Opinión respecto a las marcas del distribuidor con las que cuenta la marca. Surtidos, variedad y abastecimiento del mismo. Calidad exigida en el establecimiento (de cara al cliente/almacenes).
Anexo 14. Entrevista realizada a clientes de HiperTrébol (lunes, 19 de septiembre de 2011) Entrevista realizada a clientes que habitualmente compran en el establecimiento. Temas tratados: -
Localización del mismo (muy difícil, difícil, fácil de llegar). Transporte público y comunicaciones con el establecimiento. Aparcamientos del establecimiento. Servicios complementarios que normalmente ofrece el Híper. Servicio y trato por parte del personal al cliente. Distribución de los alimentos dentro del establecimiento. Distribución de los lineales. Orden y estado de los productos en los lineales. Limpieza del establecimiento. Ambientación del hipermercado. Precio de los productos de alimentación. Oferta, 3x2 y promociones atractivas. Fortalezas con las que el híper cuenta respecto a otros establecimientos que ofrecen lo mismo (competencia).
Anexo 15. Faldones
Una compra diferente