INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Docente: Emma Ramos Farroñán
ÂżQuĂŠ es un departamento?
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Proceso de agrupar personas que poseen habilidades similares y efectúan tareas parecidas. DEPARTAMENTOS DE LÍNEA
Unidades que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la organización DEPARTAMENTOS DE APOYO
Unidades que apoyan a los Departamentos de línea
DISEÑO DEPARTAMENTAL La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional. La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo.
Enfoque funcional: las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actividades comunes de trabajo; un ejemplo de esto es departamento de contabilidad, compras, finanzas, entre otros.
Enfoque divisional: los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basadas en un producto, proyecto, programa o región geográfica común.
Enfoque matricial: se implementan simultáneamente las cadenas jerárquicas funcional y divisional, y se superponen entre si en los mismos departamentos.
Enfoque de equipos: la organización crea equipos multifuncionales para cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos. Enfoque de redes: la organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio.
ENFOQUE FUNCIONAL La departamentalización funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes. En la estructura funcional, las unidades organizacionales se forman de acuerdo con la principal función especializada o técnica. Esta función generalmente constituye un aspecto importante para la organización.
DIRECCION
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LIMITACIONES FUNCIONAL FUNCIONAL coordinación Excelente intradepartamental: la facilita el trabajo en cada departamento ya que las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo. Especialidad técnica Bajos costos administrativos
DE
LA
ESTRUCTURA
Visión de especialista Limitación de los administradores: gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. Objetivos específicos Visión específica de cada departamento se orienta hacia si mismo, mientras los objetivos de la organización permanecen relegados. Especialización: los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalista capaces de manejar la operación entera Falta de coordinación interdepartamental: la integración es proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales.
ENFOQUE DIVISIONAL El enfoque divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales. Cada divisiรณn tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto, servicio o parte de ellos.
ORGANIGRAMA DE EMPRESA MANUFACTURERA DE LA DIVISION DE PRODUCTOS. PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
INVESTIGACION Y DESARROLLO
MERCADOTECNIA
PRODUCTO
FINANZAS
GERENTE GENERAL PRODUCTOS FARMACEUTICOS
GERENTE GENERAL PRODUCTOS DE
PATENTE
GERENTE GENERAL PRODUCTOS PARA EL CUIDADO PERSONAL
ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS En la departamentalizaciรณn por productos o servicios, la organizaciรณn forma divisiones en torno de sus productos o servicios. La organizaciรณn se amolda a sus diferentes productos y servicios.
Gerencia General
Gerente Línea Hogar
Producto Ayudin
Gerente Línea Belleza
Producto Esponja Verde
Producto Humectantes
Producto Maquillaje
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS Focalización en el producto o servicio: la responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada división. Mejor calidad e innovación: al concentrarse en un solo producto o líneas de producto, cada división produce con mejor calidad o más innovación que un departamento que elabora varios productos. Espíritu de equipo: el espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos, y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa. Gestión mas amplia: cada gerente de división aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la dirección general. Autonomía: cada división tiene mas independencia en la toma de decisiones y puedes responder mejor a los requerimientos de los clientes.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS
Duplicación de recursos: los recursos organizacio nales no se comparten.
Foco y limitación: las oportunidade s de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos.
Especialización del producto:
Los clientes que desean múltiples productos y servicios deben recorrer la diversas divisiones de la organización.
Objetivos específicos: cada división defiende su propio producto y sus propios objetivos divisionales.
ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES
En la departamentalización por clientes, la organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados.
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
VENTAS Caballeros
Señoras Joven Niño Niña
DISTRIBUCION
Liquidación de mercadería
CONTROL DE CALIDAD
PRODUCCION
FINANCIACION
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES
Enfoque en el cliente: las necesidades específicas de cada tipo de cliente se atienden mejor ya que la organización esta totalmente orientada hacia él. Visión extravertida: la focalización externa en la clientela hace que la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes. Retroalimentación rápida: las decisiones internas se toman con rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes.
Duplicación de recursos: existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar compartirlos entre las unidades. Complejidad organizacional: los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes.
ESTRUCTURA BASADA EN ÁREA GEOGRÁFICA
En la departamentalización por localización geográfica, la organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o clientes.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE RR. HH.
VICEPRESIDENTE AMERICA DEL NORTE
VICEPRESIDENTE
MERCADOTEC.
VICEPRESIDENTE
PRODUCCION
VICEPRESIDENTE AMERICA LATINA
VICEPRESIDENTE
FINANZAS
VICEPRESIDENTE EUROPA Y AFRICA
VICEPRESIDENTE USA - CANADA
VICEPRESIDENTE BRASIL.
VICEPRESIDENTE EUROPA
VICEPRESIDENTE MEXICO.
VICEPRESIDENTE SUD AMERICA
VICEPRESIDENTE AFRICA
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN ÁREA GEOGRÁFICA
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN ÁREA GEOGRÁFICA
Enfoque en el mercado territorial: cada región geográfica esta mejor Duplicación de recursos: cada atendida. división tiene recursos propios y existe duplicidad de esfuerzos y Visión extravertida: el enfoque en el área geográfica vuelve mas recursos para evitar compartirlos atenta a la organización. entre las unidades. Retroalimentación rápida: la Complejidad organizacional: los organización siente y percibe sistemas internos se deben mejor la reacción del mercado organizar de diferentes maneras territorial. para servir los diversos segmentos territoriales de mercado
ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS
En la departamentalización por procesos, la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS Focalización en el proceso: la estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización Cadena de valor: cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos. operacionales: los costos Costos operacionales son relativamente mas bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS Coordinación interdepartamental: ya que en la estructura funcional no existe buena coordinación entre las diversas unidades organizacionales. Fragmentación: cada departamento ejecuta una fracción del proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones. Aislamiento de las unidades: existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades. Objetivos específicos: cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades. Indefinición de la responsabilidad general: la fragmentación dificulta la responsabilidad en los resultados globales. Especialización: cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo.
ENFOQUE MATRICIAL
El enfoque matricial es la combinaciรณn de la departamentalizaciรณn funcional y divisional en la misma estructura organizacional.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Maximización de ventajas y minimización de desventajas: la estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. Innovación y cambio Coordinación intensiva: Sin información solida la estructura matricial difícilmente sobreviviría ya que esta refuerza la comunicación entre los administradores. Cooperación: requiere gerentes capaces de cooperar entre si y moderar su poder sobre los subordinados. con coordinación: Especialización particularmente indicada cuando la organización elabora varios productos o presta varios servicios.
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Confusión: al reportarse a 2 jefes diferentes, las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. Conflicto y tensión: cada persona tiene mas de un jefe, lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo Disputa de recursos: debido a que los recursos de cada gerente aumentan y disminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. Antagonismo: los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre si. Necesidad de definiciones claras: para hacer un buen funcionamiento de la organización, la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas, preferiblemente por escrito.
ENFOQUE DE EQUIPOS El enfoque de redes de equipos permite que la principal característica de la organización sea una configuración predominantemente horizontal. Este enfoque vuelve mas flexible y agiles a las organizaciones en el ambiente global y competitivo.
EQUIPOS MULTIFUNCIONALES Los equipos multifuncionales constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y tambiĂŠn se reportan al lĂder escogido por el equipo, duplicando el mando.
EQUIPOS PERMANENTES Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organizaciรณn. Los empleados trabajaban juntos en el mismo local y se subordinan el mismo supervisor.
CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE DE EQUIPOS Todas las formas tradicionales de organización se fundamentan en las funciones principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados regionales respectivamente. La solución ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades organizacionales para flexibilizar la organización y volverla maleable; y asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo, sin interrupciones ni transferencias. Cada equipo es propietario del proceso como un todo y responde íntegramente por el, ya que sus miembro desempeñan todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS
Focalización externa: la persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no al jefe en la línea vertical. Necesidad de nueva mentalidad de las personas: el rediseño de una estructura por equipos implica una Comunicaciones directas: la organización ahorra tiempo y tiempo debido a la poca necesidad de enviar gran transformación en la organización, cultura y información hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía mentalidad de las personas involucradas. entre las unidades organizacionales. Necesidad de soporte de staff: Esta funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las Autogestión: los equipos promueve la autogestión de los propios empleados especializaciones y la interacción de habilidades necesarias para llevar a cabo el proceso. Autosuficiencia: cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conocimientos y habilidades Doble subordinación: cada equipo debe tener un para trabajar juntas y dar auto suficiencia al equipo. líder y, en ocasiones, los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares Agilidad: al lograr mayor rapidez en las decisiones, se reducen los tiempos de los ciclos operacionales. de la organización Menores costos administrativos: tiende a compactar a la organización, reduciendo así el numero de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos. Compromiso de las personas: las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo y por la satisfacción del cliente.
ENFOQUE DE REDES La estructura en red indica que la organización separa sus principales funciones en compañías distintas conectadas a través de una pequeña organización central.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN RED
LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA EN RED
Competitividad global: el enfoque en redes Falta de control local: la administración no proporciona competitividad en escala global. controla todas las operaciones, ya que depende de contratos, coordinación, negociación y Flexibilidad de la fuerza laboral: la flexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar mensajes electrónicos para reunir todas las servicios cuando son necesarios. partes. Estructura ágil: es el enfoque más sencillo y Riesgos de perdidas: Existe la posibilidad de plano de todas las formas de organización. perder negocios si una organización subcontratada falla. Incertidumbre: Existe una alta incertidumbre sobre los servicios contratados. Poca lealtad de los empleados: la organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas. Necesidad de actualización personal: la organización debe actualizar y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.
ORGANIZACIONES HIBRIDAS Las grandes organizaciones tiene una mezcla de formas estructurales, son organizaciones hibridas, ya que adoptan diferentes tipos de departamentalizaciĂłn: funcional, divisional, matricial, etc. Las grandes organizaciones casi siempre presentan estructuras hĂbridas
ORGANIZACIONES VIRTUALES Con el desarrollo de la moderna tecnología de la información (TI), algunas organizaciones no necesitan oficinas convencionales con empleados, secretarias, salas, mesas, etc. Ya que las personas trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de información de la organización, a través de microcomputadores dotados de modem, fax, etc.
Ejemplos