Ebr settembre 2014 by ANTHEA

Employer Branding Review Anno 5 - Numero 10

Aprile 2014 Marzo

Employer Branding best practice

Speciale: Social & Mobile Recruiting Forum

Employer Branding in a Borderless World Global BRANDS Global EXPERTS Global BEST PRACTICE Italian PERSPECTIVE

EMPLOYER BRANDING REVIEW Editore Anthea Consulting srl Diretto Responsabile Eugenio Amendola Coordinatore di Redazione Simona Benini Comitato di Redazione Eugenio Amendola (Anthea Consulting) Francesca Serrao Barbara Demi (Etline e Associati) Enzo Spaltro (Università delle Persone) Brett Minchington (Employer Brand International) Silvia Zanella (Adecco) Alberto Padula (Università Tor Vergata) Redazione Employer Branding Review Via Toscana, 25 40050 Monte San Pietro (BO) TEL: +39 051 0420395 EMAIL: redazione@employerbrandingreview.com La rivista è pubblicata su: www.employerbrandingreview.com Progetto grafico Nicole Mele n.mele87@gmail.com Registrazione Tribunale di Bologna N° 8076 del 24 Aprile 2010

Editoriale Cari lettori Prosegue con il numero 10 il nostro viaggio attraverso il racconto di storie di aziende e del loro ambiente di lavoro. Le nuove interviste, magistralmente condotte da Francesca Serrao, ci portano all’interno di realtà che si distinguono per innovazione con un forte orientamento alla cura del proprio ambiente di lavoro. Cosi si susseguono le interviste a Cisco, a La Feltrinelli, al Gruppo Callipo e a MSD. Aziende totalmente diverse per dimensioni e mission sociale ma tutte accomunate da forte un’attenzione agli aspetti della comunicazione rivolta sia all’interno dell’organizzazione che al di furori di essa. Leggendo i racconti di queste realtà si avverte la presenza di un orgoglio aziendale tra chi ci lavora fondato su radici storiche e fortemente radicate sull’unicità dei valori aziendali. Attraverso questo rinnovato taglio editoriale che fa dello storytelling il suo principale modello guida di riferimento, è evidente il nostro desiderio di voler trasmettere il valore dell’employer brand usando il “racconto emozionale” di ciò che rendere l’azienda unica e, per questo motivo, stimolante e, allo stesso tempo, attrattiva. La rivista, come è avvenuto anche nel numero precedente, da poi ampio spazio ai contenuti degli eventi organizzati da Anthea Consulting ed, in particolare, ai temi discussi nella terza edizione del Social & Mobile Recruiting Forum tenutosi a Bologna lo scorso 20 febbraio. Vengono riportati gli aspetti più importanti degli interventi che si sono susseguiti nel corso del convegno e che hanno, ancora una volta, contribuito a dare all’evento significato e credibilità assumendo il ruolo di Autorevole Osservatorio sulle nuove tendenze nelle attività di Corporate Recruiting. Buona lettura

Eugenio Amendola Direttore Employer Branding Review e.amendola@antheaconsulting.it

Indice NUMERO 10 - MARZO 2014

Employer Branding Review Anno 5 - Numero 10

Marzo 2014

Employer Branding best practice

Editoriale

4 (a cura di Eugenio Amendola)

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR (a cura di Francesca Serrao)

Lâ&#x20AC;&#x2122;Internet of Everything di Cisco Speciale: Social & Mobile Recruiting Forum

La Feltrinelli: la community allargata sul pianeta della cultura

(intervista a Francesca Merella) (intervista a Angelo Donato)

La Navigazione del Gruppo Callipo 18 (intervista a Filippo Callipo)

MSD fa la differenza. Io lavoro per fare la differenza. Io sono MSD

(intervista a Tiziana Gobbi)

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

L’Internet of Everything di Cisco

Risponde: Francesca Merella, Country Human Resources Manager, Cisco Systems La classifica “Great place to work for” 2014 si basa su un modello costruito in 25 anni di esperienza e ricerche su milioni di lavoratori, spiega la presentazione fornita nella sezione “About us” del sito http://www.greatplacetowork. com. La graduatoria dal respiro internazionale è al contempo local e global, combinando classifiche relative a diversi territori di riferimento. A Dicembre 2013 Cisco si aggiudica un buon posizionamento a livello di business mondiale, registrando una scalata notevole nella graduatoria. La vera breaking news è, però, l’indiscusso collocamento al primo posto nella classifica italiana. Questo goal conduce ad un nome: Francesca Merella Country Human Resources Manager, Cisco Systems. L’intervista inizia in medias res con il commento del risultato.

F.S.: La classifica “Great place to work for” 2014 vede Cisco classificarsi al primo posto in Italia come luogo di lavoro più ambito dai lavoratori. A livello internazionale passa dal 21° posto della classifica 2012 al 10° posto attuale. Come commenta questi risultato? F.M.: “Siamo particolarmente orgogliosi di avere ottenuto per il secondo anno consecutivo il primo posto in questa classifica. E’ un risultato che conferma il nostro impegno pluriennale nei confronti dei dipendenti, e la capacità di mantenere nel tempo gli standard più elevati. Alla base del nostro successo c’è un “filo rosso” che riassumerei nella frase:” it’s all about people”. Ritengo infatti che la capacità di innovazione che sappiamo esprimere sia legata fortemente alla capacità di innovare nell’ambiente di lavoro, adattando man mano le nostre scelte alle

nuove sfide poste dal mutare del contesto socio-economico, degli scenari tecnologici, ed anche dalla crescente diversità generazionale e culturale che caratterizza la nostra impresa e il mercato globale a cui ci rivolgiamo. Ci sono dei valori di base che ci caratterizzano da sempre: collaborazione, formazione, work-life balance, flessibilità, servizi ai dipendenti, valorizzazione dei talenti. A partire da essi ci impegniamo a trovare nuovi modi per essere un ambiente di lavoro che ispira i propri dipendenti e soprattutto per essere il luogo in cui le persone più dotate di talento e motivate del nostro paese desiderano venire a lavorare”. La Dott.ssa Merella definisce fin dal principio una linea di demarcazione netta nella divulgazione dei valori del brand. Il talento è considerato parte integrante di

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quel tesoro che Cisco intende coltivare. F.S.: Qual è la sua opinione sui nuovi strumenti di comunicazione presenti in rete ed, in particolare, sui social media (es. Twitter, Facebook, LinkedIn Blogs, etc..)? F.M.: “I social media hanno cambiato radicalmente il modo di comunicare e interagire non solo nella vita privata, ma anche in quella professionale. In Cisco avevamo già avviato un processo per favorire la collaborazione internamente all’azienda con strumenti dedicati alla condivisione e collaborazione di contenuti; abbiamo integrato i social esistenti nel modo in cui lavoriamo e naturalmente come azienda abbiamo una presenza importante su tutti questi canali con molti account. Quanto più accogliamo al nostro interno i giovani della “generazione Y” tanto più profondamente questo modo di comunicare entra nel nostro modo di fare business e di lavorare, anche perché questi giovani si aspettano di trovare sul lavoro un contesto simile a quello che vivono all’esterno”. L’eco delle parole della Dott.ssa Merella rimanda immancabilmente alla piattaforma comunicativa di uno dei maggiori competitor mondiali del brand: IBM. Nello specifico mi riferisco al progetto curato da Kenexa ed argomentato durante il Social and Mobile Recruiting Forum del 31 gennaio 2013 (per maggiori approfondimenti il rimando è al numero di

Aprile 2013 www.employerbrandingreview.com). La concorrenza corre, dunque, sul filo di lana. Del resto la talent retention è una preziosa carta da giocare con astuzia ed il know how è un tesoro da coltivare perché mai così importante come in questo ambito. Cisco punta sull’integrazione culturale di quella che definisce “generazione Y”, inventandosi un modo per costruire un flessibile ponte tra capitale umano, sociale e lavorativo. La condivisione e la collaborazione inerente i contenuti fa parte di una applicazione strategica avanzata dell’employer branding, in cui alla base di tutto c’è la comunicazione e lo spirito di squadra, costruibili solo grazie ad un buon clima organizzativo. Seguendo il processo evolutivo delle strategie di employer branding delineato da Brett Minchington Chiarman/CEO Employer Brand International all’interno del suo nuovo libro “Employer branding and the new world@ work, la posizione di Cisco può essere interpretata in una fase tattica borderline con la business integration. Per maggiori approfondimenti si può fare riferimento agli atti dell’intervento di Brett Minchington all’Employer branding & Talent Management Summit, Milano 21 Novembre 2013, on line all’interno del numero di Gennaio di www.employerbrandingreview.com. F.S.: Come secondo Lei questi strumenti possono supportare la vo-

stra attività di employer branding e/o recruiting? F.M.: “I Social sono un canale di grande valore per l’employer branding e per assicurarci i migliori talenti in circolazione sul mercato. Oggi il 92% dei recruiter sfrutta i canali social per cercare candidati e noi non siamo da meno. Il nostro lavoro è creare le Reti su cui i social stessi funzionano: non potremmo fare altrimenti. Noi sfruttiamo i canali social per condividere all’esterno la nostra cultura aziendale, i nostri valori, e permettere ai nostri potenziali futuri dipendenti di capire cosa significa far parte del nostro mondo”. F.S.: Avete già iniziato ad usarne qualcuno? Se si quale? Ci parli quindi dell’esperienza che state avendo, quali i pro ed i contro nell’uso di questi strumenti? F.M.: “Sì, Cisco utilizza attivamente varie piattaforme social media per creare una connessione con i migliori talenti nel mondo, che possano contribuire a fare di noi l’azienda IT numero 1 al mondo. I social media non sono uno strumento nuovo per i nostri team di acquisizione talenti a livello globale; di recente stiamo investendo in modo significativo per usarli allo scopo di creare un “employer brand” più globale. E’ essenziale per noi fare leva sulla forza di Cisco come marchio consumer e trasformarla in un elemento del nostro messaggio come potenziale datore di lavoro. I social media

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sono molto efficaci per raggiungere un pubblico ampio se pur focalizzato su un dato settore, ma bisogna usarli tutti in modo strategico, consistente, uniforme, per ottenere grandi risultati: la qualità del risultato dipende dalla qualità di quello che facciamo”. Navigando nel sito corporate www.cisco.com rimango colpita da come il collegamento del web link con i social media sia ordinato ed organizzato. La prima impressione è quella data dall’impaginazione grafica di un giornale della stampa: la suddivisione in colonne che rimandano al social media di riferimento rende palese, ed al contempo lineare la presenza di Cisco nei social media a livello global. In seconda battuta l’organizzazione grafica ricorda quella del noto social network Pinterest. Scrollando la web page, vi è un’ apposita sezione inerente la presenza italiana di Cisco nei social media. La pagina Facebook del brand è un’esplosione di dati statistici che confermano la diffusione di internet e delle new technologies all over the world, ma anche di video che testimoniano il significato che Cisco attribuisce alla tecnologia: il suo modo di interpretarla. Oltre a promuovere eventi di dibattito sulle nuove tecnologie, con “Internet of Everything” http://www.youtube.com/watch?v=sGdCXO1ZhL8, video postato su You Tube e linkato sulla pagina Facebook Cisco punta i riflettori sui valori del

brand. Quale miglior modo di attrarre candidati, se non partire dal rendere chiaro da dove Cisco arriva e dove si sta dirigendo? La tecnologia è il punto da cui Cisco è partito, da cui l’evoluzione dell’uomo è passata ed è protagonista di quella sottile linea di demarcazione che, come il nastro del traguardo in una maratona, separa il presente dal futuro. Ecco la prova concreta della risposta della Dott.ssa Marella, in merito alla condivisione esterna della cultura aziendale e dei valori. La pagina Twitter di Cisco fa subito balzare all’occhio il numero 12000 che corrisponde con i follower. Al di là dell’orientamento consumer della pagina, spicca ancora una volta l’interpretazione che Cisco afferisce alle strategie di talent attraction: la diffusione della propria autenticità valoriale. Immagino Cisco come una persona che si presenta al mondo e lo fa mostrando le proprie caratteristiche, i propri progetti, le propri fattezze. Navigando su Linkedin “Tomorrow starts here” è lo slogan in cui l’employee si imbatte. All’interno della pagina Cisco Italia, che conta 1613 membri, è presente una sezione appositamente dedicata alle opportunità lavorative. La loro stesura è molto accurata: dalla dettagliata job description, al contatto del referente per la posizione indicata. A rendere meno impersonale e più friendly la presentazione grafica dell’inserzione, arriva in soccor-

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so l’immagine del riferimento aziendale. Le posizioni lavorative aperte riguardano tutto il territorio mondiale. In questo modo si aumenta la comunicazione tra global e local nella gestione del recruiting delle Risorse Umane. Cliccando sulll’icona “i” accanto al riquadro “Iscriviti”, è possibile accedere alle regole del gruppo, che ne normano ed alle statistiche. Queste ultime forniscono ai potenziali candidati informazioni utili per strutturare un’impressione personale del brand stesso. Su You Tube Cisco dispone di una sezione dedicata con 393 iscritti. Anche in questa sezione vige una forte organizzazione grafica, che consente di postare contenuti video contenutisticamente inerenti aspetti diversi del brand. L’idea alla quale la mia mente si linka è quella delle rubriche giornalistiche: vi è la sezione delle breaking news sotto la dicitura “Caricamenti recenti”, mentre la barra laterale destra mostra tutte le pagine inerenti le PR Cisco. Più in basso si possono visualizzare una serie di riferimenti che gravitano attorno al mondo del brand. Cisco è ovunque: la pagina You Tube sembra sussurrarmi questo, come se mi stesse facendo vedere in dettaglio una grande intangibile sfera che si chiama mondo attorno alla quale Cisco è presente, senza perdersene un’angolazione. Dopo una serie di approfondimenti e riflessioni, riparte a tamburo battente l’intervista a Fran-

cesca Merella, la donna che ha in mano le chiavi dell’employer branding Cisco. F.S.: Quale linguaggio state usando per comunicare con il vostro candidato target presente in rete? F.M.: “Comunichiamo prevalentemente in inglese anche a livello globale; però traduciamo molti dei nostri messaggi e contenuti nelle lingue dei vari paesi in cui siamo presenti, in funzione delle loro necessità”. F.S.: Avete rivisto le vostre strategie di comunicazione per rendere il vostro Web Site più in linea con le esigenze del Social Web? Se si quali sono state le modifiche e/o integrazioni più significative? E quali sono stati i riscontri? F.M.: “É in corso un lavoro sul nostro sito web per migliorarlo a livello di SEO, per creare una funzione per mandare la propria candidatura anche via mobile, e per migliorare gli strumenti di social media sharing. Speriamo che questo ci permetta di essere più proattivi nei confronti di potenziali candidati e di comunicare in modo più personalizzato, rispondendo alle loro esigenze. F.S.: Avete sviluppato vostre iniziative e/o progetti particolari sui social media? Se si quali? E con quali risultati? F.M.: “A Settembre scorso, i nostri team dedicati al recruiting nelle università hanno collabora-

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to strettamente con il team che si occupa della comunicazione di brand corporate per sviluppare una nuova campagna, che stiamo utilizzando attivamente in università di tutto il mondo. La campagna è centrata sui valori propri di Cisco come datore di lavoro, e si rivolge ai “”millennials” mettendo in evidenza i nostri punti di forza come azienda in cui lavorare, in alcune aree specifihe. Abbiamo creato un set di immagini, di contenuti professionali e contenuti rilevanti per lo scopo, e abbiamo dato ai team che operano nelle varie aree geografiche strumenti e materiali per condividerli. L’iniziativa ha avuto molto successo e stiamo sviluppando altri contenuti che il nostro “ecosistema” dedicato alla Talent Acquisition possa utilizzare”. F.S.: Avete partecipato ad iniziative esterne (realizzate da fornitori) che prevedevano l’uso dei social media? Se si quali sono queste iniziative e quali sono stati i riscontri? F.M.: “No, noi coordiniamo le attività sui canali social internamente, perché abbiamo una rete molto ampia di professionisti internamente in grado di farlo; usiamo fornitori esterni per aiutarci con il design o con lo sviluppo di contenuti”. F.S.: In generale come deve svilupparsi una strategia di employer branding nel social web? F.M.: “Employer Brand significa

immagine di un’azienda: è il messaggio che si manda ai dipendenti di oggi e ai potenziali futuri collaboratori spiegando quali sono i valori che contano, quali le priorità, quali gli obiettivi e i risultati del lavoro. I social media sono un canale come i giornali e i siti con annunci di lavoro che una volta erano i principali canali di recruitment: quindi si devono gestire in modo strategico. Non tutti i contenuti sono utili per tutti i pubblici, non tutti i canali attrarranno le persone che si stanno cercando. Come in ogni campagna di marketing si deve fare in modo di gestire con una strategia precisa anche l’employer branding”. F.S.: Quanto la vostra azienda è sensibile a queste nuove forme di comunicazione? State investendo in questa direzione? In che modo state affrontando questa nuova esperienza? Quali implicazioni ci sono state a livello organizzativo? Avete assunto personale specializzato oppure vi state affidando ad agenzia esterne? F.M.: “Stiamo investendo sui team di talent acquisition in più modi, perché è una priorità importante per la nostra organizzazione HR”. F.S.: L’employer branding ed, in particolare, la comunicazione nel social web richiede competenze che sono più presenti in altre aree funzionali di un’azienda (comunicazione, relazioni esterne, marketing, etc) . Come state incorporando queste nuove attività

emergenti nei vostri impegni più tradizionali? Avvertite il bisogno di un maggior dialogo con le altre funzioni aziendali? Se si come state affrontando questa esigenza? F.M.: “Il recruiting è marketing: nel marketplace competitivo di oggi un recruiter deve avere competenze che una volta non erano “obbligatorie” e il marketing e la comunicazione sono essenziali per avere successo. Collaboriamo con i nostri colleghi del corporate marketing, ma il lavoro dei nostri professionisti di talent acquisition ci richiede di saper comprendere i

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candidati, sapere avere influenza su di loro. L’azienda ci offre supporto interno, formazione, certificazioni specifiche per l’utilizzo dei social media nei team risorse umane e recruiting”. F.S.: Ritenete queste nuove forme di comunicazione un opportunità da sfruttare o le considerate frutto di una tendenza temporanea destinata a consumarsi col tempo? F.M.: “I social media sono uno degli strumenti più forti disponibili oggi sul mercato. Ma c’è sempre

qualcosa all’orizzonte che ci attende… Infatti noi stiamo analizzando anche altri nuovi canali da usare per attirare verso Cisco i talenti migliori”. F.S.: Come monitorate l’efficacia di questi nuovi strumenti social per le vostre attività di recruiting e/o employer branding? F.M.: “Utilizziamo un mix di analisi interne e risorse esterne per misurare l’efficacia dei nostri investimenti in social media”. Questa conclusiva generica affermazione lascia intuire l’inevitabi-

le complessità della gestione di un sistema di comunicazione che gioca tra global e local identity e dal quale traspare un chiaro punto di intersezione. a cura di Francesca Serrao

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

“La Feltrinelli”: La community allargata sul pianeta della cultura Risponde: Angelo Donato Human Resources and Organization Group Director at Gruppo Feltrinelli

Il mio primo incontro empirico con La Feltrinelli è archiviato nella memoria all’interno del file personale classificato come “Primo Viaggio a Napoli”; cartella “anni ’90”. Tra le immagini sequenzialmente disordinate di una città vista da una altezza di bambina, domina tra tutte il rosso dell’insegna de La Feltrinelli in cui ho speso le mie prime 100.000 lire. Il 21 Dicembre 2013, il carteggio virtuale con l’Ufficio Stampa de La Feltrinelli, sfocia nell’intervista ad Angelo Donato, Direttore risorse umane ed Organizzazione del Gruppo Feltrinelli. Il mio primo incontro con il backstage La Feltrinelli avviene, così, con il dirigente bocconiano del Gruppo. HR and Organization Group Director, lo screening del profilo del Manager che Linkedin mi restituisce, evidenzia fortemente il suo contributo ed il suo ruolo in “Effe 2005 La Feltrinelli SPA”, denominazione sociale attuale della società per azioni con sede centrale

a Milano. Nei suoi 11 anni e 10 mesi ne La Feltrinelli si occupa delle Risorse Umane “a 360 gradi”: aspetti contrattuali, recruiting, selezione e “rightsizing” riorganizzazione. Scorrendo lo sguardo su questa definizione delle mansioni ricoperte in Feltrinelli da Angelo Donato, HR and Organization Group Director, ricompongo il puzzle del suo profilo professionale. “Gestire le risorse umane” è un ruolo che nella mia forma mentis si è nel tempo ammantato di un’aura puramente relazionale. Se si aggiunge che l’oggetto del trade è la cultura letteraria, finora ho immaginato una figura professionale immersa in una gestione dai toni fellinianamente improntati alla vision, complice la commistione con l’aspetto valoriale della cultura. Questo confronto con la realtà riflessa dal profilo Linkedin mi ha fatto limpidamente incontrare l’autenticità del ruolo manageriale coniugato al campo dell’editoria.

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Nel caso corresse ancora l’epoca dei lettori vhs, potrei dire che dopo questa introduzione risulta retoricamente lineare un breve clic sul tasto “rewind”: giusto il tempo di un paragrafo. L’attacco va adesso dedicato al quid dell’articolo: l’intervista. Anche in questo caso è necessario un breve prologo. La decisione di cominciare a saldare i perni dei ponteggi per realizzare l’impalcatura necessaria alla costruzione di questo incontro scatta in me il giorno 21 Marzo 2013, quando vengono, infatti, pubblicati i risultati del Randstad Award 2013. Lo studio, commissionato da Randstad Holding all’Istituto belga Icma e realizzato in 18 Paesi, mette infatti La Feltrinelli sul podio per l’attrattività verso i potenziali dipendenti. “La più grande indagine indipendente mai realizzata sull’e. b” a detta dell’introduzione contenuta nel

link http://www.award.randstad. it/, si fonda metodologicamente sull’intervista di un campione di potenziali lavoratori. Le aziende sono valutate in base a 10 fattori chiave considerati determinanti la percezione dell’e.b.: “Stipendio competitivo e benefit ai dipendenti”, “sicurezza a lungo termine del posto di lavoro”, “opportunità di carriera in crescita”, “CSR”; “buon equilibrio vita professionale e privata”, “contenuto di lavoro interessante”, “atmosfera di lavoro piacevole”, “economicamente in buone condizioni”, “formazione di qualità” e “forte gruppo manageriale”. L’intervista non può che rompere il ghiaccio con una domanda sul premio. F.S.: Secondo il Randstad Award, che si definisce “il più grande studio annuale sull’e.b.”, la classifica 2013 vede La Feltrinelli collocarsi

al primo posto. Come commenta questo risultato? Ritiene sia legato a qualche particolare strategia? A.D.: “Librerie Feltrinelli si è aggiudicata questo importante riconoscimento grazie al fatto che abbiamo un marchio molto attrattivo, abbiamo luoghi di lavoro piacevoli e “visibili”, trattiamo una materia, come quella culturale che, a dispetto della debolezza dei mercati, risulta per tutti estremamente prestigiosa e attrattiva, abbiamo un comportamento etico nei confronti delle persone che lavorano per noi, ma anche delle persone con cui veniamo in contatto ogni giorno, si tratti di candidati a un posto in Feltrinelli, di fornitori, di partner commerciali. Questo per dire che forse non abbiamo una prassi di e.b. esplicitamente riconoscibile come tale, o particolarmente forzata, ma tutti i comportamenti aziendali sono di fatto orientati in quella direzio-

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ne”. A colpirmi è lo stile sistematico e lineare che connota questa prima risposta, che disegna con una matita dalla punta ben affilata, il backstage valoriale de La Feltrinelli. Il brand punta sulla combinazione vincente tra allestimento dei locali, che comunica un grande senso di energia ed ordine e ben si sposa con il significato di cultura che trasmette. La cultura è di tutti, le case editrici presenti sono molteplici, non c’è una selezione marcata o un orientamento di parte verso i libri pubblicati da La Feltrinelli stessa. L’organizzazione dei libri è fondamentale per il cliente che decide di entrare in questo mondo. La libreria è il luogo in cui viene di-

namicamente rappresentato il clima che si respira in La Feltrinelli. I libri si fanno veicolo di richieste, che possono sfociare in dinamiche relazionali e scambi intellettuali. La Feltrinelli non è solo una libreria, ma un luogo di confronto ed interazione. Ripercorrendo con la mente tutte le volte che sono entrata ed uscita da una libreria La Feltrinelli, ricordo con quale facilità riuscivo a distinguere la disposizione dei libri. Molto spesso mi capitava che fossero i libri a venire da me, riuscivo ad orientarmi tra case editrici, generi letterari, ultimi arrivi e best seller. Tutto era ed è tassonomicamente organizzato in maniere ineccepibile. Anche questo è e.b.: trasmettere un mondo di sensazioni e valori

mediante l’organizzazione, il rispetto e la cultura dei librai. I libri sono impilati da terra ed allungare la mano per prenderne uno è ergonomicamente agevole. Inoltre il fatto che i testi “crescano” da terra come fossero alberi, mi ha sempre comunicato il valore di una cultura del popolo, che nasce dalla natura umana ed è a portata di tutti. Tutto questo non è solo marketing, ma comunicazione di un microcosmo di valori che attira i potenziali employee usando il buon vecchio contatto diretto. Il libraio non è un “addetto vendita di libri”, ma un esperto del settore, in grado di consigliare e fornire risposte top down (“Chi è l’autore di…?”) e bottom up (“Che libro posso leggere che assomigli a…?”).

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Sarà anche per il fascino riflesso di questa talentuosa figura professionale che molti giovani sognano di lavorare in La Feltrinelli? F.S.: Dal sito http://www.lafeltrinelli.it/ si evince un forte orientamento al consumer branding, mentre la sezione Lavora con noi è incentrata sulla ricerca di posizioni aperte. Quanti cv riceve La Feltrinelli ogni anno? A.D.: “Riceviamo 32.000 cv all’anno solo sul sito (che è il mezzo che privilegiamo), oltre ai tanti cv cartacei consegnati direttamente ai p.d.v. sul territorio”. La sezione “Lavora con noi” è sviluppata all’interno del link dalla comunicativa denominazione http://lafeltrinelli.easycruit.com/ home.html, al quale si può accedere dal fondo della home page http://www.lafeltrinelli.it/. La struttura della sezione si connota visivamente come tradizionale. F.S.: Quali sono gli strumenti di selezione utilizzati? A.D.: “Ne La Feltrinelli utilizziamo i classici strumenti di recruiting: i colloqui di selezione individuali, gli assessment di gruppo e, per i profili manageriali, la caccia diretta attraverso le società di headhunting”. F.S.: Secondo La Feltrinelli, che importanza ha l’utilizzo dei social media ai fini dell’e.b.? A.D.: “Sui social è importante essere presenti, ma noi ragioniamo in termini di una community

allargata, in cui clienti e possibili dipendenti sono praticamente tutt’uno”. C.b. ed e.b. si fondono dunque sul web convergendo in un flusso comunicativo dallo stile ordinato e creativo. La Feltrinelli comunica ai propri lettori e potenziali lavoratori al contempo, riuscendo a mantenere un piede nel passato storico della letteratura ed uno nel futuro immediato delle nuove tecnologie comunicative. La Feltrinelli è, inoltre, presente sui social Facebook e Twitter, oltre che su You Tube ed Instagram. In questo modo riesce a presidiare più livelli comunicativi, raggiungendo un pubblico di utenti sempre più vasto. Una delle innovazioni comunicative de La Feltrinelli sta proprio nella sua presenza su Instagram, social media di visual marketing, che aumenta il potenziale di propagazione del brand, conquistandosi uno spazio anche nel mondo delle applicazioni mobile. L’utilizzo del mobile tool Instagram trova nei miei pensieri un parallelismo con la diffusione degli e-book reader. L’esplosione della necessità di rendere visivi e non matericamente tangibili, luoghi, volti e pagine di carta trova un coordinamento sublime nell’utilizzo di Instagram quale social network di condivisione della vita in La Feltrinelli. La città che ha l’onore di assistere all’apertura della prima libreria è Pisa nel 1957, due anni dopo l’avvio della casa editrice, fondata da Giangiacomo Feltrinelli, classe

1926. La libreria non è solo la casa della cultura, ma si pone come interpretazione moderna della greca agorà: luogo di dibattito e di organizzazione di eventi. In questo modo Instagram diventa una lavagna tecnologica costellata di post it virtuali. Ognuno di essi lancia la suggestione di un evento, di un dibattito, di un autografo, di una presentazione… facendo gioco sull’assenza dello schematismo che connota Pinterest. La funzione di Instagram che consente di applicare alle immagini dei filtri, come accadeva con le vecchie lenti cromatiche delle macchine fotografiche analogiche e come tuttora accade con i programmi di fotoritocco, afferisce all’immagine una sfumatura percettiva che non è ancora emozione, ma è già sensazione. Si assiste alla ricostruzione sensoriale di un ricordo, dal profondo impatto comunicativo. Tutto questo conferisce una maggiore profondità e direzione all’affermazione dell’ HR and Organization Group Director intervistato, secondo cui l’e.b. de La Feltrinelli è dato dal relativo orientamento di tutti i comportamenti aziendali. Immagino una costellazione di piccoli palchi teatrali, diffusi in varie città. Esci da La Feltrinelli di Bologna e ti trovi davanti la Torre Garisenda e quella degli Asinelli, getti per un attimo l’occhio verso la loro fisionomia imponente e fragile al contempo, mentre un montaggio di frasi rubate a libri diversi continuano a frullarti nella testa, finchè diventano il libro

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stesso di quel momento. Puoi lasciare che la porta si accosti schiudendo davanti a te la vulcanica creatività del traffico che ruota attorno alla stazione dei treni di Napoli Centrale. Mentre un titolo carpito da una delle tante pile di saggi, romanzi, gialli e classici ti accompagna in mezzo alla gente ti ritrovi davanti ai marmi policromi della Basilica di Santa Maria Novella di Firenze. Nei luoghi che parlano di storia, di vita, di contemplazione estetica e di modernità, La Feltrinelli c’è. Mentre una parte del mio sentire si perde nelle strade di questi pensieri assertivi, la mia mente volta decisamente pagina sulla successiva domanda. F.S.: Salta all’occhio l’assenza de La Feltrinelli da Linkedin, come mai questa scelta? A.D.: “Siamo in una fase interlocutoria rispetto a simili strumenti. Anche perché proprio nei prossimi mesi affronteremo la presenza di Librerie Feltrinelli nei social media, Linkedin compreso. Sarà il momento in cui decideremo se esserci in maniera istituzionale”. Del resto Linkedin è il social network che maggiormente esprime l’istituzionalità del brand, che finora ha puntato su un’immagine aziendale più informale e diretta. Sarà che l’aspetto istituzionale è già ampiamente rappresentato dal potente valore intrinseco del prodotto: la cultura. Si pensi all’Eneide, ai testi universitari, a Char-

les Bukowski ed a Charles Baudelaire, passando per Dacia Maraini e Niccolò Ammaniti, Isabel Allende e Josè Saramago. Citazioni che non sono che gocce in un oceano di letteratura. F.S.: Dal sito http://www.lafeltrinelli.it/ si nota la presenza del brand sui social network Facebook e Twitter e sul social media You Tube. Tra c.b. , talent attraction e talent retention, qual è l’orientamento maggiore dei social media per La Feltrinelli? A.D.: “Il nostro approccio è soprattutto c.b. ed orientato alla creazione della comunity attorno ai contenuti culturali e all’orizzonte valoriale della marca”. Prosegue con ritmo incalzante e risposte secche l’intervista al colosso dell’editoria, mentre Instagram, le Torri di Bologna e le conversazioni con i Librai si incastrano in maniera ancora più salda nella mia rappresentazione mentale de La Feltrinelli. F.S.: Attualmente quante persone sono coinvolte nella gestione di talent attraction e talent retention ne La Feltrinelli? Quali funzioni aziendali sono coinvolte? A.D.: “Due persone, che peraltro svolgono anche numerosi altri ruoli all’interno dell’ HR. Principalmente la direzione risorse umane e la direzione vendite, che gestisce la maggior parte dei lavoratori”. L’e.b. si conferma, così, una funzione trasversale che coinvolge in questo caso le aree

HR e Marketing. F.S.: Quanto sono strutturate e come si sviluppano le strategie di talent attraction ne La Feltrinelli? A.D.: “Le nostre strategie si contraddistinguono per la nostra presenza nelle Università più prestigiose, per la partecipazione ai career day, per iniziative specifiche finalizzate alle categorie di profili di volta in volta necessarie”. Gli rivolgo così la domanda maggiormente correlata col premio ottenuto. F.S.: Quale talento bisogna avere per lavorare ne La Feltrinelli? A.D.: “La passione per la cultura, una forte vocazione alla relazione interpersonale, ma anche una forma mentis rigorosa per quel che concerne la gestione, capacità di lavorare in squadra. Tutto questo ovviamente si somma alle caratteristiche specifiche di ogni particolare profilo”. Ecco la job description del Libraio ideale che si muove tra clienti, autori, colleghi e superiori ne La Feltrinelli. F.S.: Quale social media predilige l’azienda? A.D.: “Siamo molto forti su Twitter con quasi 400.000 follower e su Facebook”. Navigando sul primo social network citato noto come La Feltrinelli sia presente con più profili. “LaFeltrinelli” è la pagina dedicata ad eventi, punti vendita, libri, ebook. Il suo taglio è fortemente orientato al c.b.: dalla diffusione

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di messaggi promozionali, alla comunicazione di presentazioni di nuove uscite in libreria. “LaFeltrinelli ebooks” è una delle modalità con cui il Gruppo affronta a livello di comunicazione l’epocale passaggio dalla carta al digitale. Sul profilo è presente il catalogo degli ebook Feltrinelli. I tweet postati riguardano principalmente la promozione di libri in catalogo. F.S.: Quali strategie di talent retention mette in atto La Feltrinelli? A.D.: “Alla base c’è senz’altro il riconoscimento del merito e una

politica retributiva coerente. Vi sono poi percorsi di crescita interna e percorsi formativi strutturati. Ogni anno vengono erogate tra le 10.000 e le 12.000 ore/uomo di formazione. Infine, c’è la possibilità del singolo di contribuire attivamente alla vita progettuale dell’azienda”. F.S.: C’è chi dice che tra non molti anni il libro di carta non sarà più sul mercato. Cosa pensa La Feltrinelli in merito? Quali risvolti avrà questo cambiamento epocale sulle strategie di e.b. de La Feltrinelli? A.D.: “La Feltrinelli crede nel libro

di carta pur con tutti i cambiamenti che attendono il mercato editoriale nei prossimi anni. E crede nelle librerie come attrattori culturali e sociali. Nasceranno nuovi profili professionali e faremo delle azioni coerenti per andarli a prendere”. L’arma segreta del brand è la salda associazione tra il valore de “La Feltrinelli” con quello immortale della cultura: una sorta di appropriazione di quel cover brand universale che ha costruito, la storia, il pensiero e la geografia dei popoli dell’umanità per migliaia di anni. a cura di Francesca Serrao

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

La navigazione del Gruppo Callipo: dai mari del Mediterraneo agli orizzonti social. Risponde: Filippo Callipo Amministratore Unico, Callipo Group.

Il mare cristallino incorniciato nel ligneo oblò di una ipotetica barca da pesca fa da sfondo ai tre barattoli di Tonno Callipo nella home page dot com del brand. I valori della genuinità e della semplicità trainano l’azienda così come la loro chiarezza guida i cybernauti nel mare della navigazione web. “Giacinto Callipo Conserve Alimentari S.p.A.” si legge in calce al sito: se il brand fosse un libro la sua copertina si presenterebbe come solidamente tradizionale. Alla domanda “Quanti dipendenti ha Callipo?” la risposta secca dell’Amministratore Unico Filippo Callipo è “260 ca.” Se queste parole fossero i due lati di una tenda si potrebbero già intravedere side A e B di Callipo. Un versante verbale dipinge dimensionalmente l’azienda, classificandola come medio-grande. L’altro, disegnato dal tono illocutorio della risposta, lascia evincere la tradizionalità della struttura organizzativa. Sull’onda di questo copione espressivo inizia l’intervista, i cui

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pezzi si montano in uno scambio di telefonate ed e-mail a mille km di distanza. F.S.: Callipo è una realtà aziendale molto radicata nel territorio locale della Regione punta dello stivale, al contempo il vostro brand esporta a livello internazionale. Tale evoluzione del mercato comporta un incremento delle posizioni aperte? F.C.: “Sicuramente la crescita della visibilità dei nostri prodotti ha comportato un incremento delle posizioni aperte. Tenga anche presente che dal 2009 hanno iniziato la loro attività altre 2 aziende (la Callipo Gelateria e il Popilia Country Resort), che hanno portato al cambiamento da una realtà aziendale unica ad un Gruppo e già tale circostanza ha, fisiologicamente, incrementato il fabbisogno di risorse umane.” Callipo non è solo Tonno Callipo. L’evoluzione del business del brand va di pari passo con la voglia di trasmettere un’immagine aziendale realisticamente articolata ed ambiziosa. F.S: La gestione delle Risorse Umane avviene da parte di un’area unica per le diverse linee di business del Callipo Group? F.C.: “La gestione è centralizzata e l’attività principale è fornire servizi a tutte le linee di business”. F.S.: Come è organizzato il team delle Risorse Umane. Ci sono figure dedicate alla talent attraction

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ed altre alla talent retention? F.C.: “La nostra è una realtà particolare che, nell’ambito territoriale di riferimento, suscita di per sé una forte talent attraction. Al contempo, molti dei nostri collaboratori hanno avviato percorsi di lavoro che hanno portato ad un pensionamento senza mai cambiare posto di lavoro. Pertanto il nostro Gruppo suscita, di fatto, una forte talent retention. Ciò non toglie che, guardando alle nuove tecnologie con attenzione, in futuro possano esserci figure dedicate in via esclusiva alla talent attraction e retention”. In Callipo la talent retention va di pari passo con l’assenza di turnover. F.S.: Quali sono gli strumenti di selezione utilizzati da Callipo? F.C.: “In via principale il web, tramite la ricezione di e-mail o la pubblicazione di annunci. Occupa una fetta importante anche il passaparola con la relativa consegna dei cv presso la nostra sede”. Job board e comunicazione tradizionale sono in Callipo vie percorribili da una stessa rotatoria. F.S.: Come si gestisce la talent attraction all’interno di un Gruppo che presenta business così eterogenei: dal settore ittico a quello alimentare, al turismo, allo sport? F.C.: “Il minimo comune denominatore che genera l’attrazione che il Gruppo ha all’esterno è di sicuro la qualità, filosofia principale in Callipo. Oltre a riferirci

a quella dei prodotti finiti, applichiamo il termine ai rapporti interpersonali ed alla gestione a 360° delle risorse umane”. L’attenzione al benessere organizzativo come motore dell’integrazione tra diverse linee di business è la password della talent attraction del Gruppo. F.S: Digitando “Callipo” nel browser appaiono una serie di link: www.callipo.com, www.callipogroup.com, www.gelateriacallipo.com, www.volleytonnocallipo.com/index.asp. Noto che in nessuna stringa compare il prodotto storico del brand: il tonno. A cosa si deve questa scelta di comunicazione? F.C.: “La Callipo è un’azienda che vanta una storia centenaria, fatta di valori quali “la qualità innanzitutto” e la trasparenza, tramandati da 5 generazioni e oggi riconosciuti ampiamente dai nostri consumatori. Il marchio Callipo pur evolvendosi ha saputo costruirsi nel tempo una brand awareness molto forte”. F.S: Quale dei vari siti è maggiormente orientato all’employer branding inteso come talent attraction? F.C.: “La talent attraction del nostro Gruppo, al momento, si esprime attraverso altri canali, che stiamo incrementando”. La conquista della dimensione social in ottica e.b. da parte di Callipo è in fieri. Stiamo assistendo al coraggioso work in progress del

Gruppo, che attualmente gestisce il sito aziendale e presidia in ottica principalmente consumer branding il social network Facebook. F.S: Quali sono gli elementi distintivi di ogni sito, qual è il target di ciascuno di loro? F.C.: “Ogni sito è orientato al consumatore finale: il sito della Conserve, pubblicizza prodotti di prima fascia, rivolgendosi ad un pubblico adulto con una veste grafica quasi tradizionale. I siti del Popilia e della Gelateria hanno una fascia di consumatori più ampia, cercando di coniugare un’ informazione istituzionale ad una fresca e giovanile. Il sito della Volley ha un taglio decisamente diverso, cercando di soddisfare un pubblico più orientato all’informazione sportiva”. A questo punto l’intervista fa uno zoom sull’interessante attività sportiva made in Callipo. F.S.: Su www.volleytonnocallipo.com/index.asp appare l’icona dell’inconfondibile “f” blu, che rimanda alla pagina Facebook della fan page Ufficiale della Volley Tonno Callipo Vibo Valentia. Come è nata l’idea di una squadra che porta il nome del vostro brand? F.C.: “La Volley Tonno Callipo è stata fondata dal Presidente Callipo nel 1993 ed ha una fortissima valenza sociale in una Regione come la nostra. La squadra è riuscita negli anni a veicolare positivamente l’immagine della Calabria a livello nazionale ed a coinvolgere attor-

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no a sé l’entusiasmo di tutti i calabresi, diventandone al contempo simbolo e motivo di orgoglio”. Emerge da questa domanda l’orgoglio regionale che quel mare presentato assieme ai prodotti del brand nel sito aziendale http://www.callipo.com/ aveva lasciato intendere a chiare lettere. F.S.: Come mai il sito dedicato al volley è dotato di maggiori rimandi ai social media ed ai social network? F.C.: “Rivolgendosi ad un target molto ampio e costituito soprattutto da giovani, è necessario poter veicolare il nostro messaggio attraverso i canali oggi più diffusi ed utilizzati. Le attività che coinvolgono la volley, inoltre, sono quotidiane, per cui necessitano di essere trasmesse tramite canali e linguaggi friendly e veloci”. F.S.: La formazione della squadra sportiva rientra in una politica di talent retention? F.C.: “Io direi che la squadra è un forte volano sia per la talent retention che per la talent attraction, in quanto cerca di esportare in tutta Italia i valori che contraddistinguono la filosofia del Gruppo”. F.S.: La formazione della squadra sportiva rientra in una politica di talent retention? F.C.: “La squadra può essere certamente un valido strumento per il coinvolgimento dei talenti. I candidati che cercano occupazio-

ne sono indiscutibilmente attratti dalle aziende che hanno un alto valore di affidabilità e prestigio. Pertanto, la comunicazione dei plus aziendali diventa un elemento strategico per attrarli e trattenerli. La nostra squadra di pallavolo negli anni ha certamente contributo a rafforzare la brand reputation. Siamo infatti l’unica azienda calabrese che ha scelto di investire in maniera considerevole nello sport della pallavolo, portando la nostra regione nella massima serie nel giro di pochi anni. L’investimento ha un forte valore sociale, tangibile da tutti i nostri stakeholder. Lavorare in Callipo significa fare gioco di squadra e condividere i successi di un’azienda che sceglie di puntare su azioni di CSR, che non portano a risultati numerici di bilancio, ma ad importanti benefici in termini di reputazione e credibilità”. Si svela gradualmente il segreto della talent retention in Callipo, che si traduce in gioco di squadra. Ecco cosa intende Callipo per “filosofia della Qualità”. F.S.: Come si vive in Callipo? F.C.: “In Callipo il clima è sicuramente dei migliori. L’azienda è percepita come una grande famiglia, attenta alle esigenze di tutti i collaboratori”. F.S.: Con quali strumenti monitorate il clima aziendale? F.C.: “Con il continuo contatto e scambio di informazioni con i collaboratori. Ciò è possibile perché

non esistono barriere al confronto con i vertici aziendali”. F.S.: Avete partecipato ad iniziative esterne (realizzate da fornitori) che prevedevano l’uso dei social media? Se si quali sono queste iniziative e quali sono stati i riscontri? F.C.: “Non abbiamo realizzato iniziative tramite fornitori esterni, ma lo abbiamo fatto diverse volte in maniera diretta. La nostra azienda da qualche anno, infatti, sta utilizzando i social, Facebook in particolare, per lanciare dei “concorsi”. Oltre a veicolare la promozione dei nostri prodotti, l’obiettivo è di aumentare le attività di entertainment con gli utenti dei social. Ad oggi la fan page Callipo registra oltre 15.000 fan. Diamo loro la stessa importanza dei consumatori tradizionali, in quanto rappresentano un target nuovo, molto attento, interattivo e raggiungibile facilmente”. L’interazione che si propone tramite i contest, tanto in voga nei gruppi del social network fotografico www.flickr.com, è coniugata da Callipo in ottica consumer branding. Su Flickr, in base all’area tematica definita, i membri del gruppo postano le immagini ed al termine si premia la migliore. Questa forma di interazione consente di raccogliere virtualmente le persone attorno ad un “matter”. Callipo lo fa in ottica consumer branding, ma il vero obiettivo che lascia sottendere è quello di fare parlare di sé.

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F.S.: Che idea ha Callipo dei social media e dei social network come veicoli di talent attraction? F.C.: “La nostra azienda ha preso da tempo atto che, nell’era digital social, è pressoché impossibile rinunciare all’utilizzo dei social anche come veicoli di talent attraction. Gli utenti di Facebook ad esempio sono milioni e milioni, per cui utilizzare la propria fan page per raccontare la storia aziendale, la mission, i risultati raggiunti contribuisce a rafforzare il marchio e ad attrarre i talenti. Anche i dipendenti stessi, frequentando le varie community, possono trasformarsi in “amba-

sciatori” dei valori dell’azienda”. Story telling attraverso i social ed embrionale definizione del ruolo di brand ambassador si pongono come base di una preannunciata rivoluzione del brand attraverso i social media. F.S.: Intendete investire nella vostra presenza sui social media? F.C.: “Sicuramente. Nel prossimo futuro verrà implementata la presenza e l’incisività della nostra comunicazione sui social media, sia su quelli che oramai sono diventati familiari che su quelli che iniziano a farsi strada nella vita giornaliera di tutti noi”.

F.S.: Che tempi vi siete dati? F.C.: “L’arco temporale previsto è quello del prossimo biennio”. F.S.: Su quale canale punterete principalmente e perchè? F.C.: “Sicuramente faremo leva su più fronti: in primis, come dicevo, sui canali che oramai son diventati di uso comune (vedi Facebook). Successivamente su quelli che lo stanno diventando come su Twitter e Linkedin. In particolare su questi ultimi vorremmo potenziare la nostra talent attraction”. F.S.: Cos’è il talento per Callipo? F.C.: “Innanzitutto per la filosofia

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Callipo il talento deve riguardare soprattutto le doti umane in quanto è nostra ferma convinzione che si debba necessariamente essere buoni uomini per poter diventare buoni collaboratori. Altro aspetto del talento, per il brand è la capacità di essere imprenditori di sé stessi, ciascuno nel proprio ruolo. Questa qualità si traduce nella volontà di gestire al meglio le proprie mansioni ed i propri compiti, intraprendendo giornalmente percorsi di miglioramento

continuo”. Responsabilizzazione individuale e impronta human resources oriented sono gli ultimi valori che Callipo svela in questa calda testimonianza aziendale. Si completa il quadro di un Gruppo attento a salvaguardare l’autenticità delle proprie origini, a favore di una sana informalità relazionale inquadrata in una ambiziosa definizione degli obiettivi. L’employer branding si respira nell’aria dei locali aziendali in cui

sorridenti lavoratori collaborano quotidianamente. Se i social media sono strumenti di comunicazione, il motore comunicativo è roboante in Callipo così come impetuosa è la voglia di affermarsi a cura di Francesca Serrao

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

“MSD fa la differenza. Io lavoro per fare la differenza. Io sono MSD.” Risponde: Tiziana Gobbi HR Business Partner & Employer Branding Leader

“Io lavoro per il progresso. Il lavoro che svolgo é importante” è lo slogan di MSD Italia (http://www. msd-italia.it/) che ci comunica Tiziana Gobbi, HR Business Partner & Employer Branding Leader connotando gradualmente l’intervista con taglio comunicativo deciso e definito. Lo stralcio è tratto da una delle dichiarazioni della healthcare company conosciuta come Merck in USA e Canada e qualificata come Top Employer 2014. F.S.: Che cos’è secondo lei l’Employer Branding? T.G.: “É uno stabilire le connessioni, proiettando - internamente ed esternamente - l’immagine reale dell’azienda e del come si lavora al suo interno. Se questa imma-

gine é molto buona o addirittura ottima, ciò la distinguerà dalla concorrenza facendola identificare dai dipendenti attuali e potenziali come luogo di lavoro ideale”. F.S.: Come ha saputo dell’esistenza dell’employer branding come strategia per il recruiting e la retention? T.G.: “Ricercando e studiando. Ho un appetito naturale all’apprendimento continuo ed una curiosità che mi spingono a cercare sui testi, negli articoli ed in rete le novità, le tendenze e tutto ciò che é all’avanguardia nella mia professione. Del resto employer branding non é ancora una pratica di uso comune tale per cui ne senti parlare in giro…

Nel nostro modello HR globale, la funzione Recruiting & Staffing risponde ad un CoE. Per questo, occupandomi da qualche anno attivamente del tema di employee engagement, ho pensato di coinvolgere nella nascente strategia MSD in EB la mia collega Laura Stradella, che ha responsabilità R&S per l’Europa del Sud. Questa collaborazione interna alla nostra funzione ci permetterà di realizzare un comune obiettivo: rispondere alle esigenze di attraction del business”. L’integrazione interfunzionale è il primo aspetto della struttura organizzativa Merck/MSD dal quale scende il velo. F.S.: In che modo la sua azienda ha diffuso il significato ed il valore

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dell’employer branding all’interno dell’organizzazione? T.G.: “Non che lo si etichetti internamente come “e. b.”, ma MSD Italia adotta tutti i possibili canali per essere in contatto continuo con la propria gente e lo fa sviluppando ed ottimizzando le proprie politiche ed i processi legati alle persone ed agli strumenti di comunicazione. La base di un buon e. b. é il management team che incoraggia e premia lo sviluppo delle persone e la condivisione della conoscenza. I nostri dipendenti sono il focus più importante. Evitando il neologismo più di moda “Our people are our greatest assets”, ci adoperiamo affinché ciò che si fa concretamente in

azienda per le persone trasmetta un messaggio più potente che superi le belle parole e si concentri sui fatti”. F.S.: Può dirci cosa sta facendo, in concreto, la sua azienda in questo campo? T.G.: “É importante premettere che in MSD Italia opera dal 2010 l’Employee Engagement Team, costituito da una folta rappresentanza di colleghi delle diverse funzioni aziendali e provenienti da varie geografie, al fine di assicurare una pluralità di voci e contributi al comune obiettivo di ideare e rendere operative iniziative innovative che rafforzino il senso di appartenenza alla nostra azienda. Dalle idee e dal lavoro di questo

team sono nate le molte iniziative dedicate alla formazione, alla salute, al bilanciamento tra vita privata e professionale ed al coinvolgimento, quali: il servizio di Concierge per i dipendenti della Sede (pagamento di utenze, acquisti in farmacia, lavaggio auto, lavanderia, lustrascarpe, takeaway serale), i vari programmi di sostegno ai figli dei dipendenti in ogni fascia d’età, le iniziative di volontariato aziendale e migliaia di ore spese in formazione (81mila ore nel 2013). Dallo scorso anno la funzione HR ha iniziato a lavorare ad una strategia di e. b. che si é finora concretizzata con il rilascio delle nuove pagine web istituzionali Lavora Con Noi (http://www.msd-italia.it/ lavoraconnoi.asp, n.d.r.), le quali contengono tre elementi di innovazione. Il primo è il supporto dei colleghi interni che con le loro testimonianze fungono da brand advocates per rispecchiare la nostra realtà. Si passa poi al primo accesso alla gamificazione con un gioco di ruolo su piattaforma Facebook che, attraverso quiz, test e simulazioni di attività offre ai potenziali candidati un assaggio della nostra cultura aziendale e di come si lavora in MSD. Il terzo elemento è costituito da una survey che ci racconta chi abbiamo di fronte, chi sono i potenziali candidati che visitano le nostre pagine, come sono entrati in contatto con noi, se trovano ciò che cercano per valutare se siamo sulla giusta strada o se è necessario aggiustare la

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rotta”. Advocacy, meccaniche ludiche per entrare in contatto con l’azienda ed analisi dei job seeker che MSD sta attraendo costituiscono l’impalcatura dell’e.b. strategico della compagnia del settore chimico e farmaceutico. F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding tendete a privilegiare obiettivi legati al recruiting o alla retention? Ci spieghi anche perché. T.G.: “L’obiettivo é reclutare nelle aree di maggiore focus e criticità per il nostro business. Soprattutto vogliamo identificare i cosiddetti early talent, potenziali leader aziendali del futuro e creare una “panchina” di giovani talenti da incanalare in un accelerato percorso di sviluppo professionale”. F.S.: Può raccontarci come è cresciuta all’interno della sua azienda la consapevolezza che era necessario impegnarsi in attività di employer branding? T.G.: “Dopo aver confrontato il nostro modo di comunicare attraverso le pagine “Lavora Con Noi” con quello di multinazionali all’avanguardia in e.b. abbiamo capito che non saremmo andati da nessuna parte se non avessimo cambiato il passo. Era necessario mostrare come la storia e la tradizione di successo più che centenaria della nostra azienda si sposasse nel concreto quotidiano a storie di innovazione ed al nostro essere all’avanguardia. Con una

difficoltà in più, e non da poco, quella di sfatare alcuni miti negativi sulle aziende farmaceutiche. Il fatto che per noi fare pubblicità menzionando i nomi dei farmaci sia impedito non aiuta a farci conoscere come comparto industriale appetibile (il settore Pharmaceuticals mantiene globalmente la sesta posizione su otto comparti industriali – 2014 Edelman Trust Barometer) e i giovani si rivolgono ad altri comparti ed a marchi conosciuti. Nel frattempo i meno giovani cercano solidità e opportunità di sviluppo che non pensano di poter reperire da noi. Si è così evidenziata come chiara la necessità di promuovere meglio la nostra immagine, appaiando i contenuti della nostra storia di successo alle persone di successo che l’hanno resa e che la rendono possibile ogni giorno, creando una connessione emozionale tra fatti e numeri e in come il nostro impegno aiuti a salvare ed a migliorare la qualità della vita, lasciando ai nostri colleghi il compito di raccontare le loro storie con autenticità. Questo avviene perché il talento ama cercare altro talento in un ambiente di lavoro ricco di stimoli professionali ed umani”. F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding quale funzione interna è maggiormente impegnata? T.G.: “Parlando del solo e. b., al momento la funzione HR é la più coinvolta. Credo che a breve le

due strategie – quella di Employee Engagement e quella di Employer Branding – che per ora proseguono il loro cammino a braccetto, debbano confluire in un’unica strategia ed in un team unificato, affinché il nostro approccio interno ed esterno sia il più possibile integrato”. F.S.: Quale grado di condivisione esiste su queste attività tra le diverse funzioni interne? T.G.: “È critico coinvolgere una molteplicità di funzioni che si adoperano insieme per garantire che la nostra strategia sia convincente, allineata e coerente, pertinente e soprattutto compresa. Da noi questo avviene a partire dall’AD e dal locale Leadership Team, passando attraverso le funzioni HR, Policies & Communication, Marketing, Medical Affairs. Information Technology, Finance ed altre. Ciascuno contribuisce con i propri cinque centesimi all’obiettivo comune e questa ricchezza di esperienze e di punti di vista arricchisce conseguentemente anche il nostro risultato”. F.S.: Ci può descrivere quali sono i principali fattori di attrattività che contraddistinguono la sua azienda come datore di lavoro? T.G.: “Grazie al cielo i fattori di attrattività non ci mancano, dovevamo e dobbiamo però continuare ad affinare la nostra capacità a comunicarli efficacemente ed a raggiungere gli interlocutori di nostro maggiore interesse.

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Dal punto di vista globale, siamo all’avanguardia nella scoperta e nello sviluppo di farmaci innovativi che hanno plasmato i paradigmi di cura e cambiato la storia della medicina, con un investimento di $8.5 miliardi in Ricerca e Sviluppo nel solo anno 2013, pari a circa il 18% del nostro fatturato globale; la nostra pipeline é tra le più promettenti del settore con oltre venti molecole in fasi avanzate di sviluppo; siamo al servizio della società impegnandoci a sostenere, sia a livello globale che nazionale, programmi ed organizzazioni ad alto profilo sociale e il nostro contributo pratico ha superato il miliardo di dollari annuo. In Italia, siamo al primo posto tra le aziende farmaceutiche nell’indagine Trust & Value; siamo stati insigniti del 2013 Best Digital Pharma Award, certificati Top Employer 2014 e la nostra collega Paola Fattore é stata appena insignita del premio Donna 2014 per Merito e Talento. Inoltre, attraverso la Fondazione MSD promuoviamo e sviluppiamo iniziative utili alla diffusione di conoscenze in campo sanitario, scientifico, industriale, sociale e culturale e vantiamo una significativa presenza femminile nelle posizioni apicali (41%, contro il 6,9% delle altre imprese italiane. Il 40 per cento dei dirigenti MSD é di genere femminile, mentre nel settore farmaceutico é del 20 per cento e solo del 10 per cento del settore industriale in genere) e tutto questo lo facciamo con

etica, integrità e responsabilità. La qualità delle nostre persone é indiscutibile ed é risaputo che il talento prospera in ambienti ricchi di stimoli e se circondato di persone di altrettanto alta statura professionale”. F.S.: Può darci una sintesi della vostra EVP (Employer Value Proposition)? T.G.: “Le nostre persone si sentono orgogliose di contribuire, nel loro ruolo individuale e di team, a salvare ed a migliorare la vita dei pazienti attraverso prodotti, terapie e servizi innovativi ed all’avanguardia. Questa é una missione che li ispira e una molla che li spinge a migliorare continuamente ciò che fanno ogni giorno e il modo con il quale si occupano di ciò che fanno”. F.S.: Avete stanziato un budget specifico per implementare la vostra strategia? Se si come lo avete distribuito tra le diverse attività? T.G.: “Come tutte le nostre attività strategiche, anche l’iniziativa in e.b. ha ricevuto un adeguato stanziamento, e comunque sempre ricercando le soluzioni più ottimali e con la giusta dose di rapporto fra il costo dell’investimento ed il suo ritorno”. F.S.: Come avviene la collaborazione tra le funzioni interne? Quali sono i ruoli ed i compiti assegnati? T.G.: “Come in tutte le attività di progetto, la collaborazione avvie-

ne attraverso team interfunzionali ai quali é assegnata la responsabilità sui nostri interventi in merito a: ideazione, disegno e progettazione. Questi sono successivamente sottoposti a valutazione e approvazione del locale Leadership Team per traslarsi in operatività”. F.S.: Nel misurare l’efficacia della vostra strategia quali sono gli indicatori prevalentemente utilizzati? T.G.: “Il valore che vogliamo generare riguarda principalmente la nostra capacità ad attrarre con rapidità candidature di qualità nel volume e nelle aree funzionali richieste dal nostro business attraverso un’efficace campagna di brand awareness riducendo il “cost-per-hire”. Le metriche a disposizione sono molteplici. Le più tipiche sono: il numero di visite, il tempo speso nei diversi argomenti, la frequenza dei ritorni, l’interesse dei visitatori a coinvolgere altri visitatori, l’aumento delle candidature spontanee. Vi si aggiungono: il feedback ottenuto attraverso la survey on-line, il costo dell’assunzione, nonché l’incremento in alcuni parametri dell’indice di engagement della nostra annuale employee voice survey”. F.S.: Può spiegarci in che modo la strategia di employer branding può contribuire a far crescere il valore del business aziendale? T.G.: “L’impatto più significativo risiederà nella nostra capacità di attrarre l’attenzione di candidati di alto potenziale, altamente per-

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formanti, in grado di poterci dare un valore aggiuntivo. Il contributo che queste persone saranno in grado di offrire impatterà sui risultati del nostro business e sulla qualità del nostro operato verso i nostri clienti ed i pazienti”. F.S.: Avete mai coinvolto i vostri dipendenti in attività di recruiting e/o di employer branding? E se si in che modo? T.G.: “Certamente e da sempre, ma con maggiore frequenza negli ultimi anni. Circa un centinaio di colleghi di diversa estrazione anagrafica, funzionale, di ruolo, geografica, di anzianità aziendale sono coinvolti in attività di focus group, come testimonial aziendali. Attraverso lo storytelling e lo storydoing parlano del proprio percorso e ruolo in azienda e del motivo per il quale si sentono orgogliosi e professionalmente appagati di lavorare in MSD. Si propongono come produttori di casi situazionali offerti insieme alla propria voce ed al proprio volto all’interno del nostro gaming interattivo di attraction”. F.S.: Perchè secondo lei l’employer branding è importante in un’economia recessiva? T.G.: “A nostro parere, la comprensione di ciò che differenzia la nostra strategia in e.b. e di come questa incida sulla nostra capacità di attirare e trattenere le persone più eccellenti é uno dei fattori produttivi che possono influire nel superamento della re-

cessione o nella totale incapacità a recuperare”. F.S.: Avete una politica interna di gestione delle strategie di employer branding attraverso i Social media? Da quanto tempo siete presenti sui social media e da quanto li utilizzate ai fini dell’employer branding? Quali Social Media prediligete ai fini della talent attraction e perché? T.G.: “L’avvento e la crescita esponenziale dei social media sembra rappresentare un evento trionfante e durevole, e questo ci ha condotti – come qualunque altra disciplina comunicazionale e di marketing – a ridefinire la nostra strategia in e.b.. Oggigiorno la nostra attività di recruitment é completamente basata sull’utilizzo di tutti i principali social network sui quali siamo presenti sin dal 2010. Al momento, Linkedin e Facebook sono gli strumenti social più utilizzati, in aggiunta alla nostra piattaforma interna. Come predice Gartner, società americana di consulenza e di ricerca in IT, rifiutarsi di comunicare sui social media é altrettanto rischioso quanto al giorno d’oggi lo sarebbe ignorare le e-mail e le telefonate”. La citazione sintetizza eloquentemente la posizione di MSD Italia nei confronti dell’e.b. articolato attraverso i social media. F.S.: Che cos’è per voi il talento? T.G.: “L’impegno di Merck/MSD verso il proprio talento organizzativo si esprime in una filoso-

fia il cui principio basilare nasce dalla convinzione che ciascuno é responsabile di conoscere e riconoscere se stesso e di gestire il proprio percorso di sviluppo e crescita professionale assicurandosi di soddisfare il proprio potenziale. Partendo dalla responsabilità individuale, l’azienda ed il manager supportano l’individuo mettendo a disposizione: la prima, i migliori strumenti e risorse di apprendimento disponibili sul mercato, ed il secondo compiendo ogni sforzo per favorire un ambiente adatto allo sviluppo dell’individuo”. F.S.: Come avviene il processo di selezione nella vostra azienda? T.G.: “Abbiamo un processo molto trasparente che prevede la pubblicazione interna e globale di tutte le posizioni vacanti. Contemporaneamente, o in mancanza di specifiche competenze interne all’organizzazione, attiviamo canali di ricerca esterni. La funzione Recruiting & Staffing e l’Hiring Manager si occupano di gestire il processo in prima persona, processo molto strutturato che offre strumenti che consentono un’accurata valutazione dei candidati anche attraverso i nostri Leadership Standard”. F.S.: Cosa ne pensate dell’utilizzo dei social media all’interno dell’azienda? Credete che possano essere utilizzati come piattaforme di condivisione del capitale sociale o che siano strumenti da non utilizzare all’interno del contesto lavorativo?

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T.G.: “Stiamo già utilizzando una serie di piattaforme e di App interne per favorire la collaborazione, l’aggiornamento delle competenze e delle informazioni e l’engagement, ma stiamo anche lavorando ad un progetto di sviluppo di gamificazione interna”. La tela delle strategie di e.b. così come l’organizzazione interna dell’azienda traspaiono dalle parole della E.B. Leader proiettando un’immagine densa di sfumature. Più livelli di analisi si sovrappongono nel comporre questo quadro d’autore. Global e local perspective in un’azienda dal taglio worldwide costituiscono solo un raggio di questo sole. Il presidio dei canali social, le metriche di valutazione e le modalità di selezione, il senso di responsabilità nell’apprendimento come chiave di lettura del talento sono ulteriori aspetti che arricchiscono lo scenario aziendale. Si potrebbe così andare a ritroso stilando una sorta di highlight delle risposte. L’effetto complessivo potrebbe spiazzare scadendo in un esercizio di stile. Quel che deve restare è l’immagine di una azienda poliedrica e dal passo lungo, in grado di prendersi cura dei propri dipendenti, di conoscere analiticamente gli ambienti di applicazione delle proprie strategie. a cura di Francesca Serrao