Tesi Matteo Gasperini by ANTHEA

a t t e o

a s p e r i n i

Lâ&#x20AC;&#x2122;Employer branding come strumento di gestione del personale delle imprese della net economy.

il caso IconMedialab COLLANA EMPLOYER BRANDING

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ANCONA FACOLTÀ DI ECONOMIA _______________________________________________________________

Corso di Laurea in Economia e Commercio

L’EMPLOYER BRANDING COME STRUMENTO DI GESTIONE DEL PERSONALE DELLE IMPRESE DELLA NET ECONOMY. IL CASO ICONMEDIALAB

Relatore: Prof. Enrico CORI

Tesi di Laurea di: Matteo GASPARINI

Anno Accademico 2000 - 2001

Indice

INDICE Ringraziamenti____________________________________________________ 1 Introduzione ______________________________________________________ 3

Capitolo 1 â&#x20AC;&#x201C; Le imprese della Net Economy ___________________________ 9 1.1 Le varie classificazioni adottate____________________________________ 9 1.2 Fornitori di infrastrutture Internet _________________________________ 13 1.3 Fornitori di applicazioni infrastrutturali ____________________________ 15 1.4 Intermediari Internet ___________________________________________ 15 1.4.1 Net Market Makers ________________________________________ 16 1.4.1.1 Commerce________________________________________ 16 1.4.1.2 Content __________________________________________ 18 1.4.1.3 Connection _______________________________________ 18 1.4.2 Web Portal______________________________________________ 19 1.5 Internet Commerce ____________________________________________ 20 1.5.1 Business to Consumer (B2C) ________________________________ 21 1.5.2 Business to Business (B2B) _________________________________ 22 1.5.3 Intra Business ____________________________________________ 23 1.6 Consulenti Internet_____________________________________________ 24 1.7 Venture Capital e Incubatori _____________________________________ 24 1.8 Conclusioni __________________________________________________ 26

Indice

Capitolo 2 – Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni __________________________________ 29 2.1 L’andamento dell’occupazione e lo skill shortage ____________________ 29 2.2 Skill shortage: cause, conseguenze e possibili soluzioni________________ 32 2.3 Le figure professionali della Net Economy __________________________ 40 2.3.1 Area Marketing, Comunicazione e Consulenza __________________ 42 2.3.2 Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione __________________ 44 2.3.3 Area Realizzazione e Manutenzione __________________________ 46 2.4 Conclusioni __________________________________________________ 48

Capitolo 3 – L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale______________________________________ 51 3.1 Dalle teorie motivazionali al marketing interno: le fondamenta dell’employer branding _________________________________________ 52 3.2 Nascita e natura dell’employer branding____________________________ 58 3.3 Possibili vantaggi di un employer brand ____________________________ 63 3.4 L’importanza della cultura aziendale_______________________________ 66 3.5 Conclusioni __________________________________________________ 74

Capitolo 4 – L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy _________________________________________ 77 4.1 L’importanza della job description ________________________________ 77

Indice

4.2 L’Internet recruiting____________________________________________ 80 4.3 Il “college recruiting” __________________________________________ 91 4.4 Altri canali di reclutamento ______________________________________ 96 4.5 Utilizzo dei canali di reclutamento da parte delle piccole dot-com_______ 105 4.6 Conclusioni _________________________________________________ 107

Capitolo 5 – L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy ________________________________________ 109 5.1 L’evoluzione del concetto di retention ____________________________ 109 5.2 La realizzazione di strategie retributive vincenti_____________________ 114 5.3 I sistemi di sviluppo delle competenze ____________________________ 124 5.4 I sistemi di misurazione della performance _________________________ 132 5.5 Processi di socializzazione e senso di appartenenza __________________ 135 5.6 Lo stile di leadership __________________________________________ 139 5.7 Conclusioni _________________________________________________ 143

Capitolo 6 – Il caso IconMedialab _________________________________ 145 6.1 Profilo societario _____________________________________________ 145 6.2 La cultura aziendale___________________________________________ 153 6.3 Il processo di recruitment ______________________________________ 162 6.3.1 L’accuratezza della job description __________________________ 162 6.3.2 I canali di reclutamento adottati _____________________________ 166 6.4 La politica di retention ________________________________________ 179

III

Indice

6.5 Conclusioni _________________________________________________ 192 Conclusioni ____________________________________________________ 195 Bibliografia ____________________________________________________ 199 Rapporti, Atti e Siti Internet________________________________________ 209

Indice di tabelle, grafici e figure Tabella II.1

Analisi del gap domanda / offerta di professionalità IT_______ 31

Tabella II.2

Le professioni più richieste ____________________________ 42

Tabella III.1

Elementi di una cultura d’impresa _______________________ 70

Tabella III.2

Ricerca del personale legato alla cultura aziendale __________ 73

Tabella V.1

I diversi tipi di leva retributiva_________________________ 115

Tabella V.2

I benefits richiesti dai tech workers _____________________ 120

Tabella VI.1

IconMedialab: le varie sedi mondiali ____________________ 148

Tabella VI.2

Intervista per misurare la cultura aziendale _______________ 154

Tabella VI.3

Risultati “Intervista per misurare la cultura aziendale” ______ 155

Tabella VI.4

Alcune job description IconMedialab ___________________ 163

Tabella VI.5

Questionario sullo sviluppo delle competenze_____________ 184

Tabella VI.6

Risultati “Questionario sullo sviluppo delle competenze”____ 185

Grafico II.1

L’occupazione nella Net Economy (periodo 1997/2000) _____ 29

Grafico II.2

La crescita dell’occupazione nella Internet e nella Net Economy _______________________________________ 30

Indice

Grafico II.3

La mappa del valore delle risorse umane __________________ 34

Grafico IV.1

Lo sviluppo del recruiting attraverso Internet ______________ 80

Grafico IV.2

La crescita del Web Site Recruitment nelle 500 Fortune______ 83

Grafico V.1

Principali iniziative per migliorare la performance del personale_______________________________________ 113

Grafico V.2

Cambiamenti realizzati dalle imprese nel recruitment e nella retention ____________________________________ 113

Grafico VI.1

Organico IconMedialab Italia__________________________ 152

Grafico VI.2

Profilo culturale IconMedialab_________________________ 157

Figura III.1

Evoluzione dell’offerta di lavoro ________________________ 57

Figura V.1

Elementi di una leadership di successo __________________ 140

Figura VI.1

“The Cube”________________________________________ 147

Figura VI.2

Accesso alla sezione carriere __________________________ 168

Figura VI.3

Accesso alle offerte dei vari Lab _______________________ 169

Figura VI.4

Ricerca delle posizioni aperte _________________________ 170

Figura VI.5

Il contatto con l’azienda ______________________________ 171

Figura VI.6

Alcuni contenuti importati ____________________________ 172

Figura VI.7

Annuncio di recruiting IconMedialab Italia _______________ 176

Figura VI.8

Andamento del titolo IconMedialab_____________________ 182

Introduzione

INTRODUZIONE

Lo sviluppo dell’economia digitale è sicuramente uno degli elementi più importanti ed evidenti dell’attuale contesto economico mondiale. Internet ha cambiato molto, non solo le nostre abitudini, i nostri modi di comunicare, ma anche i modi di fare business. L’evoluzione tecnologica ha raggiunto ormai da tempo livelli di velocità elevatissimi ma in contesti come questi non sono le nuove tecnologie a farla da padrone, bensì le conoscenze, le competenze; in una sola parola, le persone. Sono, infatti, le risorse umane ad essere la vera fonte del vantaggio competitivo delle imprese, e non solo di quelle che operano a stretto contatto con la rete. Il capitale intellettuale rappresenta la vera ricchezza, ed è per questo che la gestione delle risorse umane ha acquistato una centralità sempre più elevata. Questa evoluzione non può non intaccare le imprese della Net Economy, che sulla spinta della digitalizzazione economica pongono l’enfasi su quello che può essere definito neo-antropocentrismo organizzativo. Queste imprese, tuttavia, devono fare i conti con un problema molto delicato, la mancanza di specialisti, lo skill shortage. La gestione delle risorse umane non è, quindi, solo ed esclusivamente un problema di carattere organizzativo, ma spinge, per forza di cose, l’attenzione sulla necessità di creare e diffondere un’immagine vincente nel mercato del lavoro, un brand forte e capace di attirare i pochi specialisti presenti. È questo il motivo per cui si è scelto di applicare i principi dell’employer branding al contesto delle imprese della Net Economy, fermo restando il fatto che questo non è e non deve essere considerata una peculiarità di tali imprese.

Introduzione

A prima vista, i fondamenti dell’employer branding non hanno trovato ancora sufficiente forza e diffusione, e questo è dovuto principalmente al fatto che i principi che ne formano il nucleo e le specificità si concretizzano e si verificano essenzialmente sul terreno della sperimentazione, quello delle aziende. Ecco perché nell’ambito del lavoro svolto sono molto evidenti i riferimenti agli aspetti più squisitamente consulenziali del fenomeno: l’employer branding è frutto della pratica, dell’osservazione empirica, in particolare di quanto hanno fatto le imprese nella classifica 500 Fortune. Il presente lavoro è articolato in 6 capitoli. Nel primo si evidenzia il settore della Net Economy e le caratteristiche delle imprese che ne fanno parte. In particolare si analizza la classificazione adottata da Federcomin, e si approfondisce particolarmente l’individuazione di quali siano le imprese strettamente collegate ad Internet. Con questo obiettivo si prendono in considerazione due classificazioni presentate da altrettanti gruppi di studiosi, si analizzano e si confrontano le loro posizioni nei confronti dell’individuazione delle imprese della Internet Economy, cercando di individuare le ragioni delle relative differenze. Dopodiché si elabora una nuova classificazione che sia capace di offrire un quadro il più possibile completo delle imprese del settore, soprattutto una classificazione che permetta di evidenziare tutte le varie professionalità che trovano spazio all’interno delle dot-com. Con questo obiettivo si individuano sei categorie di imprese ciascuna delle quali viene esaminata adeguatamente. Nel secondo capitolo si mettono, invece, in evidenza le conseguenza che l’avvento della Net Economy ha avuto nel mondo del lavoro. Innanzitutto si considera il trend occupazionale del settore, evidenziando come, di fatto, il settore della Net Economy, sulla base della classificazione particolarmente ampia che è stata adottata, sia uno di quelli più floridi dal punto di vista occupazionale.

Introduzione

Dal 1997, infatti, sono stati creati circa 100 mila posti di lavoro con un tasso di incremento più che doppio rispetto all’occupazione totale, senza dimenticare che nel solo comparto della Internet Economy i tassi di crescita occupazionale raggiunti si sono avvicinati addirittura al 70%. Tutto ciò suggerisce che le prospettive di sviluppo della Net Economy in Italia sono molto buone, a condizione, però, che vengano risolti alcuni problemi, primo fra tutti lo “skill shortage”, cioè la carenza di specialisti. Questi sono rappresentati sia dalle nuove professioni, sia da quelle vecchie che nel contesto della Net Economy si devono arricchire di nuove conoscenze. Entrambe vengono brevemente analizzate nel capitolo. Del fenomeno si osservano poi le possibili cause e le conseguenze che si sono verificate, mettendo in evidenza anche le varie soluzioni che le imprese, ma soprattutto i Governi, dovrebbero attuare. La causa principale è considerata la mancanza di formazione, per questo in quella direzione dovrebbero muoversi le varie istituzioni sia pubbliche che private. Al momento, tuttavia, le imprese non hanno, nella maggior parte dei casi, tempo di fare formazione, devono per forza di cose acquisire risorse già formate. In una situazione simile diventa, quindi, necessario per le aziende essere attraenti sul mercato del lavoro, cercando di vincere quella che, nel terzo capitolo, viene chiamata talent competition. Obiettivi simili possono essere raggiunti con l’applicazione dei principi dell’employer branding. Questi sono evidenziati nel terzo capitolo. Innanzitutto si cerca di rilevare le origini dei concetti che sono alla base dell’employer branding partendo dallo sviluppo delle teorie comportamentistiche, che rappresentarono il primo passo verso lo sviluppo di una sempre maggior attenzione rivolta verso le risorse umane. Viene, poi, sottolineata una certa somiglianza tra employer branding e marketing interno, evidenziando però come il primo sia un ampliamento del secondo. Mentre il marketing interno punta al contemporaneo soddisfacimento del mercato esterno

Introduzione

dei prodotti e di quello interno dei dipendenti, l’employer branding ha come obiettivo il posizionamento vincente dell’impresa nel mercato del lavoro, sia esterno per reclutare, che interno per trattenere i dipendenti. Si decide di applicare l’employer branding alle imprese della Net Economy proprio perché la sua attuazione dovrebbe permettere alle imprese del settore di affrontare con più “armi” a disposizione la talent competition. Questo, a differenza del marketing interno, che avrebbe permesso solo di fronteggiare il problema della valorizzazione delle risorse umane aziendali perdendo di vista lo sviluppo di una certa capacità attrattiva nel mercato del lavoro, elemento fondamentale per combattere lo “skill shortage”. Dopo aver sottolineato alcuni dei vantaggi che un employer brand può fornire alle imprese, viene messa in evidenza l’importanza che la cultura aziendale, e in particolare la condivisione della stessa, deve avere nella realizzazione di una completa attività di employer branding. Si è cercato poi, utilizzando l’approccio seguito da alcuni studiosi americani, di sottolineare quali siano gli elementi di una cultura dot-com e l’importanza della misurazione del loro grado di recepimento da parte dei dipendenti. Fare employer branding significa, appunto, curare il mercato esterno ed interno del lavoro, per questo i capitoli successivi vengono focalizzati sui sistemi di recruitment e su quelli di retention che le imprese della Net Economy hanno predisposto o dovrebbero predisporre. In particolare nel quarto capitolo si analizzano i canali di reclutamento adottati dalle imprese del settore, dopo aver sottolineato l’importanza di una job description accurata nel sistema di recruitment. Viene soprattutto evidenziata la necessità di un approccio di lungo periodo ai canali di reclutamento che l’obiettivo di un consolidamento nel mercato del lavoro comporta. Vengono evidenziati i contenuti di un internet recruitment efficace e completo, nonché i principi che dovrebbero far parte di un college recruitment vincente.

Introduzione

Si evidenzia anche la necessità di predisporre canali di reclutamento alternativi tra i quali un certo spazio viene riservato allo sviluppo di un adeguato sistema di referenze interno e alla partecipazione alle cosiddette career fairs, quest’ultimo non solo strumento di reclutamento, ma anche importante mezzo di diffusione dell’immagine aziendale. Vengono inoltre rilevati una serie di accorgimenti che le piccole imprese del settore potrebbero seguire per attuare sistemi di recruitment efficaci e a basso costo. Il quinto capitolo è riservato agli elementi che dovrebbero comporre una completa e vincente attività di retention. In particolare si dà rilievo all’importanza dei componenti extra economici che un’azienda deve offrire, vista e considerata l’evoluzione del concetto stesso di retention. Tali elementi sono individuati nello sviluppo delle competenze, particolarmente sentito dai tech workers, nella misurazione della performance, nella predisposizione di ambienti coinvolgenti e stimolanti e che sappiano diffondere un importante senso di appartenenza rafforzando il rapporto tra i dipendenti e tra questi e l’azienda, e nello stile di leadership, cioè nelle capacità dei manager di gestire l’ambiente lavorativo e le varie personalità che lo compongono. L’ultimo capitolo descrive, invece, quale sia l’approccio alla gestione risorse umane attuata da IconMedialab, che può vantare un brand forte e vincente sul mercato del lavoro. IconMedialab è un network internazionale leader nell’ideazione e implementazione di progetti e soluzioni per l’e-Business. Costituita a Stoccolma nel marzo 1996, riesce in breve tempo a raggiungere una posizione di leader in Europa. Oggi opera in 22 paesi con 34 diversi Lab e collaborando con oltre 2.200 esperti in comunicazione digitale interattiva. È presente in Italia dal 1999 attraverso l’acquisizione di I.com, società di consulenza fondata da Marco Tosi, attuale amministratore delegato di IconMedialab Italia.

Introduzione

Dopo aver presentato la società ed evidenziato il suo approccio denominato “The Cube”, si segue lo stesso percorso fatto nei capitoli precedenti trattando specificatamente dell’employer branding per verificare la corrispondenza tra lo stesso e l’organizzazione del personale in una delle tipiche imprese del settore. Per questo si analizza e si misura la cultura aziendale riportando anche i pensieri e le opinioni di coloro che collaborano con IconMedialab, si individuano le modalità di recruitment nonché le strategie di retention attuate da IconMedialab Italia.

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

CAPITOLO 1 LE IMPRESE DELLA NET ECONOMY

1.1 LE VARIE CLASSIFICAZIONI ADOTTATE Negli ultimi anni il mercato è radicalmente cambiato grazie ad Internet. Le imprese che hanno adottato un modello di business legato alla rete1 hanno dato origine al settore della Net Economy. Trattandosi di uno studio sulle professionalità e sulla gestione delle risorse umane sarebbe opportuno adottare una visione allargata della Net Economy in modo tale da considerare anche quelle imprese tradizionali che si stanno avvicinando al mondo di Internet. A tal fine è utile accettare la definizione impiegata da Federcomin2 nel rapporto “Net Economy e nuova occupazione”, seppur con alcune modificazioni. Sulla base di questo, il perimetro della Net Economy è così definito: 1) Imprese fornitrici di tecnologia ed infrastrutture di Informatica e Telecomunicazioni (ICT); 2) Imprese fornitrici di applicazioni per l’utilizzo delle tecnologie ICT; 3) Imprese utenti di ICT; 4) Imprese fornitrici di contenuti e servizi di comunicazione appartenenti, ad esempio, al settore radio-televisivo, all’editoria o alla pubblicità; 5) Imprese della Internet Economy, definite Net Companies.

D’ora in poi si parlerà indistintamente di Internet o di Rete

Federazione della Confindustria rappresentante le Imprese di telecomunicazioni, radiotelevisione

e informatica

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

Quest’ultima è costituita da quelle aziende che generano tutto, o gran parte, del loro reddito direttamente a contatto con la rete. Nell’ambito della classificazione delle imprese della Internet Economy si può far riferimento a diversi studiosi del fenomeno ed in particolare a Barua e Whinston3 da una parte e a Cohan4 dall’altra, la cui opera è stata ripresa e semplificata da Livian5. Barua e Whinston hanno proposto una classificazione delle Net Companies partendo dalla costruzione di una struttura concettuale della Internet Economy. Quest’ultima viene definita come l’insieme di IP6 based network, software applicativi e capitale umano che permette ai network e alle applicazioni di operare insieme nel business on-line, oltre che l’insieme di operatori sia collettivi che individuali coinvolti in modo diretto o indiretto nel commercio elettronico. Sulla base di ciò essi hanno diviso la Internet Economy in infrastrutture e attività commerciali. La prima categoria viene ulteriormente divisa in 2 distinti “layers”: •

“Internet Infrastructure Layer” formato da quelle imprese che forniscono le infrastrutture fisiche per il Commercio Elettronico;

•

“Internet Applications Infrastrucure Layer” che riguarda le imprese fornitrici di software applicativi e servizi di consulenza.

Anche la categoria delle attività economiche è divisa in 2 gruppi:

A. Barua, A. Whinston “Measuring the Internet Economy” rapporto realizzato da Cisco systems

e Università del Texas, Gennaio 2001 4

P. Cohan “Net Profit. How to Invest and Compete in the Real World of Internet Business” Ed.

Jossey-Bass, San Francisco, USA, 1999 5

M. Livian “Valutazioni.com. Strategie e Investimenti nella Net Economy”, Ed. EGEA, Milano

2000 6

Protocollo di commutazione di pacchetto che lavora in congiunzione del TCP, altro protocollo, e

che permettono ai computer collegati alla rete di comunicare tra loro senza problemi

Capitolo 1

•

Le imprese della Net Economy

“Intermediary Layer”, formato da quelle imprese che rendono più facile l’incontro tra acquirenti e venditori dando una grossa mano alla riduzione dei costi transazionali;

•

“Transactions Layer” che riguarda esclusivamente le imprese che realizzano transazioni on-line dirette tra acquirenti e venditori.

Cohan, invece, considera la Internet Economy formata da 9 segmenti di mercato che sono: •

Infrastrutture di rete;

•

Consulenze web;

•

Internet Venture Capital;

•

Internet security;

•

Portali;

•

E-commerce;

•

Contenuti web;

•

Internet service provider;

•

Tecnologie per il commercio elettronico.

Tale classificazione è stata, per semplicità, ridimensionata da Livian. Nella sua opera l’autore individua solo 6 segmenti di mercato: •

Internet Venture Capital;

•

Tecnologie Internet;

•

Internet Service Providers;

•

Portali e contenuti web;

•

Commercio Elettronico;

•

Integratori e Innovatori di sistema.

I due approcci sopra esaminati sono ispirati da finalità totalmente diverse. Il primo è finalizzato all’analisi dello sviluppo della Internet Economy dal punto di vista del Commercio Elettronico, tant’è vero che i due autori sono responsabili del

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

Centro di Ricerche sul Commercio Elettronico presso l’Università del Texas, per forza di cose, quindi, la loro classificazione non poteva non avere come punto di riferimento l’e-commerce, le attività necessarie alla sua proliferazione ed efficienza. L’approccio Cohan-Livian, invece, ha come obiettivo la valutazione delle imprese della Net Economy. Viene, quindi, adottata una divisione di tali società per segmenti di mercato attraverso la quale sia possibile effettuare un’accurata analisi di competitività con lo scopo di individuare quegli elementi importanti per una buona valutazione (tassi di crescita, ampiezza dei margini di guadagno, strategie di successo7). Viene qui adottato l’approccio Baura-Whinston in quanto più schematico e facilmente analizzabile, seppur vengano introdotte alcune modificazioni allo stesso che considerano certi elementi esaminati da Cohan e Livian, tutto ciò con l’obiettivo di realizzare una classificazione della Internet Economy il più possibile completa. Si considera necessaria, in particolare, una duplice modificazione. Nel secondo layer vengono considerati anche i “web consultants”: gli autori citano Scient, importante società di consulenza statunitense, e Accenture, altra grande società di consulenza internazionale, mentre i restanti esempi sono legati a famose società produttrici di software (Microsoft, Oracle). Per questo si crea una specifica categoria denominata CONSULENTI INTERNET anche per sottolineare società nelle quali le professionalità richieste non siano solo di carattere prettamente tecnologico, ma anche di marketing e comunicazione. Si introduce, inoltre, la categoria INTERNET VENTURE CAPITAL E INCUBATORI per dare rilievo a società che di fatto permettono lo sviluppo delle

Tali elementi non valgono però in modo assoluto per le imprese dot-com “… il criterio guida

dovrebbe essere ispirato dalla fantasia intesa come flessibilità e innovatività di approccio e dalla semplicità, limitarsi ai fatti concreti…ottenere il maggior numero di informazioni possibili ma soprattutto quelle che ci servono” C. Maldifassi, Web Economy, Gennaio 2001

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

dot-com8 fornendo capacità manageriali e finanziarie che posso arrivare sia nella fase iniziale di sviluppo delle idee (seed-financing) sia in quella immediatamente successiva alla nascita dell’impresa (start-up financing). Riassumendo la classificazione adottata risulta la seguente: •

Fornitori di Infrastrutture Internet;

•

Fornitori di Applicazioni Infrastrutturali Internet;

•

Intermediari Internet;

•

Internet Commerce;

•

Consulenti Internet;

•

Venture Capital e Incubatori.

Vediamoli più nello specifico.

1.2 FORNITORI DI INFRASTRUTTURE INTERNET Se il successo dell’economia tradizionale dipende da efficienti infrastrutture riguardanti i trasporti, l’energia o le materie prime, allo stesso modo lo sviluppo dell’economia digitale dipende dalla possibilità, dislocata ovunque, di accedere alla rete. Ecco, quindi, che nella Net Economy sono fondamentali queste imprese che offrono prodotti e servizi che aiutano a creare un network TCP/IP. Per identificare le imprese di questo settore basta pensare a tutto quanto sia necessario affinché un utente possa attivare una connessione ad Internet. Avremo: •

Le imprese che producono PC e server9, routers, switches10 e le imprese che producono i cavi a fibra ottica necessari per realizzare i collegamenti

Altro modo per definire le Net companies

Macchine dotate di grande potenza e capacità di memoria che ospitano i siti web e le risorse ed i

servizi ad essi correlati

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

tra gli stessi. Troviamo in questa categoria società oggi molto conosciute come Cisco Systems, leader incontrastata nella produzione e distribuzione di routers, Compaq e Dell, importanti produttori di PC e server. •

I fornitori di software di sistema che permettono ai vari servers, PC e strumenti portatili di utilizzare la rete. In questo campo non esiste un leader incontrastato in quanto diverse sono le imprese che stanno lottando per la leadership offrendo nuovi e sempre diversi sistemi operativi come Windows NT o Linux.

•

I fornitori di accesso. Sono quelle società che offrono agli utenti la possibilità di accedere alla rete. La struttura della rete è tale che parlare di fornitori di accesso in generale non è corretto, occorre fare alcune precisazioni. A livello globale esistono società che gestiscono la dorsale11 e i nodi internazionali, cioè la connettività su larga scala, e che vengono definiti Network Service Providers (NSP) (es. Qwest o MCI Worldcom). Queste società danno la possibilità ai vari operatori nazionali o locali di sfruttare la disponibilità di banda per fornire gli accessi ai clienti privati o alle imprese. Sono questi i più conosciuti ISP (Internet Service Providers). Tiscali e AOL i più conosciuti. Mentre gli NSP appartengono ad un segmento molto sicuro con rigide barriere all’entrata causate da investimenti ingentissimi e competenze molto specifiche, il segmento degli ISP è caratterizzato da una grossa concorrenza che ha portato alla riduzione totale dei prezzi di mercato tant’è vero che oggi la maggior parte degli accessi è fornita gratuitamente. È per questo che le strategie di questi operatori è stata ridimensionata, concentrandosi sulla necessità di creare un brand forte in modo da aumentare così la fedeltà della clientela.

Strumenti simili ai modem utilizzati nella trasmissione dei dati

Si tratta del livello più alto della rete, è l’infrastruttura di connessione ad alta velocità

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

1.3 FORNITORI DI APPLICAZIONI INFRASTRUTTURALI Questa categoria è formata dai produttori di software applicativi utilizzati sia dalle imprese Internet per gestire la propria attività, sia dagli utenti (browser, programmi di lettura di files musicali, ecc…). Vi fanno parte gli abilitatori il cui servizio varia dalla realizzazione di software per la gestione di database alla realizzazione di applicazioni per gestire piattaforme di e-commerce. Tra i fornitori di software, particolare importanza è rivestita dai produttori di motori di ricerca. La necessità di disporre di software simili è stata subito avvertita vista l’enorme proliferazione dei siti internet, che rende impossibile la ricerca diretta. Ai motori di ricerca si può accedere digitando il sito internet corrispondente e il loro utilizzo è legato all’inserimento di una o più parole chiave. Esistono numerosissimi motori di ricerca che possono essere generali o specializzati in certi argomenti e che si rivelano oggi come uno dei business di rete più lucrativi. Tra i motori di ricerca più usati vi è Inktomi al quale si appoggiano grosse società come AOL e Microsoft. Tra i più conosciuti in Italia Virgilio, Google e Altavista.

1.4 INTERMEDIARI INTERNET Sono quelle imprese che ottengono redditi non direttamente dalle transazioni online, ma attraverso sottoscrizioni, commissioni e pubblicità. Alcune di queste incrementano l’efficienza del mercato elettronico facilitano l’incontro tra venditori ed acquirenti all’interno della rete. È questo il caso dei Net Market Makers12, ma un ruolo importante è anche quello ricoperto dai web portals (portali). 12

D’ora in poi NMM

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

1.4.1 Net Market Makers Il NMM è una società che crea un mercato basato su Internet al fine di facilitare l’incontro tra domanda e offerta. Raggiungono importanti risultati per gli utenti sfruttando al massimo la capacità di Internet di aggregare una notevole quantità di informazioni differenti. Operano principalmente nel business to business (B2B) che sicuramente rappresenta la modalità di commercio elettronico più interessante e con il maggior potenziale di crescita. Lo sviluppo dei NMM non è legato esclusivamente a mercati molto frammentati, anche se in questi casi il loro ruolo è più critico per l’elevata quantità di acquirenti e venditori, ma importanti intermediari sono emersi anche in quei settori in cui il livello di concentrazione è elevato. Da uno studio di A.T. Kearney13, società di consulenza specializzata nell’Electronic Business e nell’Information Solution, emerge come, per avere successo nel B2B, i NMM devono realizzare strategie che soddisfino simultaneamente le 3 C che rappresentano altrettanti fattori critici: •

Commerce;

•

Content ;

•

Connection.

1.4.1.1 Commerce I modelli commerciali tramite i quali i NMM possono realizzare la loro attività sono diversi : “Catalog, Auction, Hyperauction e Liquid Exchange”, ma la cosa difficile è determinare quale di questi modelli si adatti maggiormente al settore in cui si opera. Questa è la causa che porta, spesso, ad assistere ad una vera e propria evoluzione nei modelli adottati, alla ricerca di un sempre migliore soddisfacimento degli utilizzatori. Molti NMM si costituirono come infomediari, 13

A.T. Kearney “Building the B2B Foundation, Positioning Net Market Makers for Success”,

pubblicato nel sito www.atkearney.com

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

cioè fornitori di informazioni specializzate per conto di produttori di beni e servizi e dei loro clienti, per poi svilupparsi verso modelli commerciali più complessi. L’impiego del catalogo, che rimane il modello più semplice, si basa sull’aggregazione di più cataloghi multiprodotto in un unico “one-stop shop” accessibile a tutti. I vantaggi sono da ricercare nella possibilità offerta all’utilizzatore di confrontare i prodotti, personalizzare la propria partecipazione in modo da permettere una rapida identificazione degli articoli desiderati. Il secondo modello è quello dell’asta, particolarmente diffuso nel consumer to consumer (C2C) ma che si sta sviluppando anche nel B2B. La caratteristica principale è quella della dinamicità dei prezzo, determinato mediante offerta continua in un certo periodo di tempo. Ci possono essere sia aste con un venditore e vari acquirenti, sia aste con un acquirente e vari venditori. È un modello adatto a segmenti di mercato in cui il prodotto è unico, la domanda e l’offerta sono molto frammentate e dove il tempo di consegna non è un fattore critico, in quanto questa avverrà solo dopo che il processo d’asta si è chiuso. Permettono di sicuro una forte riduzione dei costi di ricerca dei prodotti ma rendono il prezzo l’unico parametro di riferimento per l’acquisto. È questo il limite che distingue l’auction dall’hyperauction, che unisce in sé i vantaggi dell’offerta off-line a quelli della transazione on-line. In questo modello il NMM definisce una serie di criteri standard che possono influire sull’acquisto da parte dell’utilizzatore il quale, scegliendo i criteri ritenuti più importanti, avrà subito la possibilità di individuare gli articoli che più rispondono alle sue esigenze. Rappresenta, quindi, un importante evoluzione rispetto all’asta semplice in quanto avvicina maggiormente l’utilizzatore alle situazioni dell’acquisto reale. L’ultimo modello considerato, che è anche il più avanzato, è quello definito Liquid Exchange, in cui tutte le transazioni vengono concluse all’istante, un po’ come avviene in un mercato telematico quale quello di Borsa. Sono però pochi i settori in cui tale sistema può

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

essere realizzato, ne è un esempio il settore energetico statunitense con società quali Houstonstreet.com, APX e Amdax. 1.4.1.2 Content Il contenuto rappresenta un importante elemento su cui il NMM può focalizzare la sua strategia al fine di differenziarsi dagli altri operatori e facendo in modo, così, di creare una maggiore fedeltà dell’utilizzatore. Le informazioni fornite possono essere le più varie, vanno da quelle strettamente inerenti al prodotto e ai servizi ad esso collegati (caratteristiche del prodotto, prezzo, modalità di svolgimento della transazione, ecc…) fino a quelle di carattere più generale riguardanti, ad esempio, il settore di appartenenza dell’impresa fornitrice e le evoluzioni tecnologiche ad esso legate. I NMM possono anche permettere la partecipazione a vere e proprie comunità virtuali14 nelle quali gli utilizzatori possono scambiarsi e confrontare idee e commenti. 1.4.1.3 Connection Il terzo ed ultimo fattore di successo è anche quello in cui i NMM si sono mossi meno. Essi si sono, infatti, principalmente concentrati sulla parte iniziale della transazione, cioè sullo scambio di informazioni, lasciando da parte il più difficile e delicato “back-end”, cioè il completamento della transazione. In questo senso si può distinguere tra Intraconnection che riguarda esclusivamente il rapporto tra venditore ed acquirente e coinvolge il sentito problema del pagamento, ed

“Aggregazioni sociali che emergono da Internet allorché un numero sufficiente di individui

porta avanti discussioni per un certo tempo e con sentimenti tali da formare reti di interrelazioni personali nel cyberspazio” H. Rheingold “Comunità virtuali” pag. 333, Ed. Sperling & Kupfer, Milano, 1994

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

Interconnection che riguarda la relazione con altri operatori che potrebbero essere coinvolti nell’acquisto (es. società di leasing, di trasporto o di finanziamento) Sicuramente la capacità di fornire soluzioni complete, soluzioni “end to end”, è la sfida che più segnerà il successo o l’insuccesso dei NMM nel prossimo futuro. 1.4.2 Web Portal Quello dei contenuti è uno dei segmenti di mercato della Internet Economy più ricco ed affollato. Oggi si tende ad utilizzare il termine di portale per indicare qualsiasi sito che fornisca contenuti quali informazioni, servizi, ecc… Si tratta di un sito web multifunzione che si propone come punto di partenza per coloro che si collegano a Internet per navigare. È proprio la pluralità di servizi offerti che permette ai portali di perseguire i loro obiettivi che sono principalmente l’incremento del traffico e del tempo di permanenza, e la diffusione di un vero e proprio senso di appartenenza ad una comunità virtuale. Oltre alle solite funzionalità di ricerca, i portali offrono una notevole quantità di servizi gratuiti quali e-mail, newsgroup15, informazioni in tempo reale di tutti i tipi (andamento delle quotazioni di Borsa, informazioni sportive, previsioni meteorologiche), cartine geografiche, SMS, oltre alla possibilità di personalizzare le informazioni in modo da ottenere solo i contenuti che interessano. È possibile fare una classificazione dei portali individuandone almeno 4 categorie sulla base di 2 variabili: la specializzazione e la localizzazione. Sulla base della prima abbiamo portali orizzontali che hanno contenuti generali (yahoo.com o virgilio.it), e portali verticali (definiti anche vortali o web vortal) che sono monotematici (garden.com o fool.com). Sulla base della seconda abbiamo, invece, la distinzione tra portali locali, rivolti ad una ben definita comunità di individui, e portali nazionali. 15

Sono una specie di bacheca pubblica elettronica a cui chiunque può inviare i propri messaggi e

leggere quelli degli altri

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

1.5 INTERNET COMMERCE Il commercio elettronico è, indubbiamente, l’aspetto più interessante delle attività legate ad Internet, sicuramente quella che detiene le maggiori aspettative di sviluppo futuro. Sulla base della classificazione adottata fanno parte di questo segmento tutte quelle imprese che vendono prodotti o servizi on-line. Sono necessarie alcune precisazioni. La definizione più completa è quella data da Negroponte e utilizzata nel rapporto “Il Commercio Elettronico in Italia: situazioni e prospettive 2000” in cui il commercio elettronico viene definito come “un qualsiasi tipo di transazione tendente a vendere o acquistare un prodotto o un servizio, in cui gli attori interagiscono elettronicamente piuttosto che con scambi fisici e contatti diretti”. Questa è una definizione molto ampia che non abbraccia solo la transazione on-line, ma che comprende tutte quelle attività precedenti e conseguenti alla vendita (marketing, pagamento, assistenza, ecc…). Quando si parla di e-commerce16, inoltre, si fa riferimento ad una pluralità di modelli di vendita, e principalmente a: •

Business to consumer (B2C) con cui le imprese vendono direttamente ai consumatori finali utilizzando un proprio sito web (si parla anche di etailers);

•

Business to business (B2B) quando le imprese vendono direttamente alle imprese acquirenti;

•

Consumer to consumer (C2C) che è principalmente il fenomeno delle aste on-line;

•

Intra business o commercio elettronico intra aziendale.

C’è anche chi distingue l’e-commerce dall’e-business intendendo il primo come B2C e il

secondo come B2B. D. Boddy, A. Boonstra “Doing Business on the Internet: Managing the Organizational Issues”, Journal of General Management, Autumn 2000

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

Mentre il C2C è per forza di cose realizzato tramite i NMM e, quindi, rientra nella categoria degli intermediari Internet, bisogna sottolineare che anche il B2C e il B2B possono essere effettuati tramite intermediari, come accade nel caso delle “shopping mall” quando nel B2C più fornitori vendono ospitati da un sito di un terzo, o come nel B2B quando i “metamediari” si mettono al centro fra varie imprese facilitandone l’incontro. Queste due forme di e-commerce, considerato il ruolo centrale assunto dagli intermediari, non rientrano in questa categoria, ma nella precedente. 1.5.1 Business to Consumer (B2C) È la forma più conosciuta di commercio elettronico ed è caratterizzata da: •

Prodotti offerti a tutti i clienti della rete;

•

Classificazione dei prodotti operata dal sito e presentata al cliente

•

Importi contenuti;

•

Integrazione stretta tra raccolta degli ordini e gestione della logistica;

•

Pagamenti preferibilmente effettuati on-line;

•

I vantaggi risiedono soprattutto nella velocità, ampiezza della scelta e personalizzazione del servizio.

Secondo uno studio realizzato da A.T. Kearney17, per avere successo in questo mercato le aziende devono far leva su 7 elementi fondamentali, le 7C dell’ebusiness. Il framework proposto risulta basato su: Content, Communication, Community, Customer care, Customization, Convenience e Connectivity. Il consumatore vuole informazioni (content) continue, aggiornate, un’ampia scelta di prodotti e tutto questo mediante un’interfaccia semplice da usare, in modo che l’acquisto possa essere il più possibile un acquisto corretto. Vuole il dialogo 17

A.T. Kearney “E-business performance. Snapshots of Sales Innovation on the web” Anno 2000,

pubblicato sul sito www.atkearney.com

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

(communication), è per questo che servizi quali e-mail, chat con altri utilizzatori o con tecnici sono importanti; sente la necessità di partecipare a comunità virtuali nelle quali incontrare altri consumatori e scambiare idee e opinioni (community). Diventa, inoltre, importante la personalizzazione (customization) in modo da creare un catalogo personale per ciascun acquirente, rendendo così più facili i futuri acquisti. In ciò è fondamentale il problema della sicurezza per la gestione dei dati personali (customer care), problema ancora molto aperto visto che 2 utenti su 3 considerano pericolosa la diffusione di informazioni personali sul web. L’acquisto deve, inoltre, essere fatto rapidamente. Il tempo necessario per l’attuazione della transazione diventa un problema centrale. Le funzioni di ricerca devono essere immediate e intuitive, il risultato veloce e accurato (convenience). Infine il consumatore si diverte ad esplorare altri siti collegati che siano di suo interesse, solo se la navigazione unirà i vantaggi dell’acquisto al divertimento verrà assicurata la fedeltà dell’utente (connectivity). Non tutte le 7C sono valide allo stesso modo per tutti i settori, diventa però importante focalizzare l’attenzione nel cliente e creare un’immagine forte nel mercato in modo da attrarre sempre nuovi utenti e farvi ritornare i vecchi. Il fatto che anche i più attraenti siti web vengano dimenticati in poche settimane è un esempio della difficoltà di attuare valide strategie di e-business. 1.5.2 Business to Business (B2B) È la forma di commercio elettronico che vanta le maggiori prospettive di sviluppo futuro. Le stime sulla sua crescita non sono concordi ma da un’ analisi media comparsa su California Management Review emerge come ci si attenda nel 2001, negli USA, un giro d’affari generato dal B2B di 370 miliardi di $ per salire a 1420

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miliardi di $ nel 2003, contro i 30 mld nel 2001 e i 118 mld nel 2003 relativamente al B2C18. Molto più ridotti i valori per l’Italia dove comunque si evidenzia un forte sviluppo atteso del B2B. Le stime suggeriscono valori pari a 7,5 miliardi di euro nel 2001 per poi passare a 47 miliardi di euro nel 200319. La maggioranza delle transazioni B2B avviene tramite i metamediari, quindi le caratteristiche principali di questo segmento sono state analizzate trattando i NMM. Si può, tuttavia, aggiungere che il B2B riguarda rapporti commerciali tra un numero limitato di soggetti con importi elevati e regolati off-line, in cui i prodotti vengono selezionati sulla base di classificazioni comuni agli operatori ed in cui è richiesto uno stretto legame tra gestione produttiva e amministrativa. Il B2B rappresenta la naturale evoluzione della tecnologia EDI (Electronic Data Interchange) e usata dalle imprese per lo scambio di informazioni testuali. 1.5.3 Intra Business È simile al B2B, solo che in questo caso il gruppo di utenti è rigorosamente chiuso in quanto riguarda un azienda con sedi dislocate sul territorio, o un insieme di aziende appartenenti allo stesso gruppo. Si differenzia, inoltre, dal B2B in quanto la classificazione dei prodotti è predefinita e la transazione economica vera e propria può anche essere eseguita a distanza di tempo dall’inoltro dell’ordine. Ci sono poi modelli di commercio elettronico che posso essere definiti di nuova generazione. Si parla, ad esempio, di Business to Government per la gestione dei

K.T. Rosen, A.L. Howard “E-Retail: Gold Rush or Fool’s Gold?”, California Management

Review, Vol. 42, N. 3, Spring 2000 19

Rapporto Federcomin “La Competitività Digitale”, Roma, 2000

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rapporti tra pubblica amministrazione e imprese o di Government to Government per i rapporti tra pubbliche amministrazioni.

1.6 CONSULENTI INTERNET La categoria dei consulenti Internet è piuttosto ampia e comprende imprese che offrono servizi differenziati. Tra di essi una notevole importanza è rivestita dagli integratori di sistema che offrono servizi integrati tramite i quali viene pianificato l’approccio delle imprese al web. Non sono società che si occupano solo dello sviluppo di siti internet seppur complessi, ma il loro intervento va dalla redazione di un business plan, allo studio e progettazione del sito fino alla definizione di tutti i sistemi ad esso collegati (es. sistemi di pagamento) e alla misurazione dei risultati raggiunti. La categoria degli integratori di sistema è piuttosto articolata, in essa si trovano società che sono più specializzate nello studio degli elementi tecnologici e società più orientate al marketing e alla comunicazione, quindi le competenze richieste da tali società vanno dalla conoscenza dei sistemi alla conoscenza del mercato, dalla psicologia all’analisi finanziaria.

1.7 VENTURE CAPITAL E INCUBATORI Sono le società che di fatto permettono lo sviluppo delle imprese dot-com mediante il loro finanziamento. L’operatività tipica del venture capital consiste nel prendere delle partecipazioni in imprese ad alto rischio ma con elevato potenziale di crescita, nel sostenere l’espansione e nel disinvestire tramite la cessione a terzi

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

o la quotazione di Borsa. Il Venture capital fornisce le competenze manageriali e la rete di contatti strategici necessari per far crescere l’iniziativa. Le imprese Internet hanno rappresentato un terreno ideale per il venture capital. La rapidità con la quale è necessario operare per imporre nuovi modelli non rende possibile basare lo sviluppo sull’autofinanziamento, per forza di cose occorre subito concepire l’impresa come aperta al mercato dei capitali ma il forte rischio iniziale non rende l’operazione accessibile al pubblico: il ricorso al venture capital è la soluzione principale. Le incertezze del mercato attuale hanno, però, ridotto l’iniziale grande entusiasmo dei venture capital, oggi meno “generosi” verso le dot-com companies. Affini ai venture capitali sono gli incubatori che spesso hanno un fondo di venture capital al loro interno. Sono società che finanziano le idee e gli imprenditori mettendo a disposizione oltre agli spazi fisici dove intraprendere l’attività, un pool di competenze di supporto legale, amministrativo, finanziario, di gestione del personale, di marketing e di branding sulla base dell’esperienza di start-up e di grandi manager. Hanno ottenuto un grande successo di mercato, considerati negli USA terreno fertile per investitori assetati di facili guadagni, ma per molti esperti il 2001 potrebbe vedere la fine di molti incubatori affondati da quello stesso mercato che prima li aveva osannati. “Il ruolo dell’incubatore” afferma Donald Sull della Harvard Business School “ha ancora senso in quanto fondamentale per allevare le nuove società”, continueranno ad esistere ma avranno sede presso colossi industriali come Microsoft, Intel o AT&T e non saranno più guidati da carismatici manager trentenni multimiliardari. Ci sono due aspetti importanti da notare. Molte società appartengono a più sub settori, ad esempio Microsoft e IBM forniscono sia infrastrutture che applicazioni, e considerare i vari “layers”

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

separati comporterebbe una visione eccessivamente rigida e non realistica della Internet Economy. Molte società sono nate concentrandosi in uno di questi subsettori per poi estendere la loro attività agli altri, considerando il fatto indissolubile che ciascun livello dipende criticamente dagli altri e che ogni miglioramento è un vantaggio per tutti. Questo è dimostrato dalle molteplici alleanze che hanno realizzato, ad esempio, ISP e fornitori di contenuti, nel tentativo di creare maggior valore per il consumatore. La Internet Economy, inoltre, non deve essere considerata un insieme di imprese High Tech, vi fanno parte tutte quelle società che traggono i loro risultati economici dall’uso di Internet e questo può essere fatto benissimo senza nessun tipo di tecnologia avanzata.

1.8 CONCLUSIONI In Italia la domanda di tecnologie e soluzioni ICT è in rapida crescita. I dati evidenziano che il mercato ICT è cresciuto del 13,9% nel 199920 ad una velocità superiore rispetto alla media europea e tale crescita, anche se in parte dovuta ad un recupero dell’Italia sul ritardo nella penetrazione di nuove tecnologie, è legato allo sviluppo di numerosi progetti di e-business che le imprese italiane hanno oggi in corso. Gli effetti di quanto sta accadendo si fanno maggiormente sentire nella Internet Economy dove vi è stato un aumento del numero delle imprese del 40,8%. La crescita è, quindi, importante ma in linea generale il nostro paese registra ancora un basso grado di penetrazione tecnologica, soprattutto nelle piccole e medie imprese. Per diverse ragioni, però, le prospettive di sviluppo della Net Economy sembrano essere positive. 20

Rapporto Federcomin “Net economy e nuova occupazione”, Roma, 2000

Capitolo 1

Le imprese della Net Economy

L’economia italiana sembra crescere a tassi sostenuti nei prossimi anni e gli investimenti IT avranno un ruolo centrale in questo; le PMI e i distretti industriali, anche nel mezzogiorno, potranno adottare soluzioni innovative soprattutto nell’ambito B2B; l’impegno dei governi allo sviluppo dell’economia digitale attraverso l’adozione di soluzioni di Information Technology che riguardino prima di tutto la Pubblica Amministrazione, indurrà le imprese ad un adeguamento. Affinché tutto ciò avvenga vanno però ricercate soluzioni in un insieme di fattori riguardanti la logistica, il sistema finanziario e di venture capital e, soprattutto, lo skill shortage.

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

CAPITOLO 2 NET ECONOMY E OCCUPAZIONE: IL TREND OCCUPAZIONALE E LE NUOVE PROFESSIONI

2.1 L’ANDAMENTO DELL’OCCUPAZIONE E LO SKILL SHORTAGE Naturale conseguenza dell’avvento della Net Economy è la modificazione del mondo del lavoro: non solo si registra la nascita di nuove professioni tipicamente legate al fenomeno Internet, ma anche il cambiamento delle figure tradizionali che per forza di cose devono arricchirsi di nuove conoscenze. Sulla base della definizione adottata, il settore della Net Economy è molto ampio, per questo caratterizzato da un numero notevole di occupati, ma soprattutto un settore nel quale si registra anche un notevole tasso di incremento, visto e considerato che dal 1997 ad oggi sono stati quasi 95.000 i posti di lavoro creati. Grafico II.1 - L'occupazione nella Net Economy (periodo 1997/2000)

2000

1.313.203

1999

1.280.743

1998

1.250.437

1997

1.218.855

0,5

Occupazione (in Milioni di unità)

Fonte: ISTAT, 2001

1,5

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

Da una ricerca effettuata da Accenture emerge come ci si aspetti entro il 2002 la creazione di oltre 3 milioni di posti di lavoro nell’ambito dei paesi europei considerati, cioè Italia, Francia, Germania, Spagna, Regno Unito e Irlanda, dati che prendono solo in esame le imprese che operano esclusivamente on-line; se si esaminano anche le opportunità create da Internet in altri settori, i posti di lavoro che ci si aspetta verranno creati, aumentano notevolmente. Se consideriamo i trend occupazionali del settore abbiamo risultati veramente positivi che evidenziano una crescita dell’occupazione più che doppia rispetto all’occupazione totale, per raggiungere dimensioni notevoli se si considera il solo comparto della Internet Economy. Grafico II.2 - La crescita dell'occupazione nella Internet e nella Net Economy

80% 60% Tassi di incremento

40% 20% 0%

1998

1999

2000

Addetti totali

1,10%

Addetti Net Economy

2,60%

2,40%

2,50%

Addetti Internet Economy

23,20%

47,90%

68,10%

Fonte: Federcomin, 2000

Come si può immaginare e come, del resto, è stato evidenziato nel primo capitolo di questo lavoro, le prospettive di sviluppo della Net Economy in Italia sono

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

notevoli, ma uno dei maggiori problemi che devono essere risolti, ed anche in tempi brevi, è lo skill shortage. Con questo termine si fa riferimento alla carenza di competenze nel settore ICT e di Internet, una carenza che assume dimensioni preoccupanti e che le previsioni dicono aumenterà nei prossimi anni. Da un’analisi effettuata da Federcomin21 e Anasin22 emerge come il gap tra domanda e offerta sia stato nel 2000 di 110.000 unità, pari all’11% della domanda globale, e salirà nel 2002 a 215.000, pari al 18% della domanda23, cifra che tradotta in termini di mercato significa mancati guadagni per circa 17.000 miliardi.

Tabella II.1 - Analisi del gap domanda / offerta di professionalità IT 2000

2001

2002

Italia Domanda 1.006.503 1.079.501 1.189.810 Offerta Gap

894.677

951.689

974.154

11%

12%

18%

Fonte: Federcomin / Anasin 2000

Rapporto Federcomin, “ICT: le figure professionali”, Roma, 2000

Associazione Nazionale aziende servizi informatica e telematica. In Italia è l’industria della

produzione del software, dell’ingegneria dei sistemi, dell’elaborazione e della telematica 23

Le stime non sono, però, sempre tra loro concordanti: altri studi evidenziano un gap diverso. Ad

esempio una ricerca condotta da EITO evidenzia un divario tra domanda e offerta pari a 230 mila unità nel 2000 e 440 mila nel 2003, oppure uno studio condotto da IDC-Microsoft in Italia sottolinea come il gap possa raggiungere nel 2003 167 mila unità, pari al 13% del totale dei posti di lavoro disponibili

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

I motivi dell’accentuazione del gap sono da ricercarsi nella maggior diffusione di Internet tra le imprese attesa per il 2002, anno del grande sviluppo dei mercati digitali e che riguarderà da vicino le PMI, desiderose di utilizzare Internet come strumento di comunicazione interna ed esterna e come canale di vendita. Questo segnerà una forte richiesta di personale qualificato, personale tutt’ora mancante. Da uno studio effettuato da Unioncamere24 in collaborazione con il Ministero del Lavoro e dell’Unione Europea si rileva come lo skill shortage a livello di figure professionali nei settori tecnici arrivi a punte del 30% per avvicinarsi al 50% per figure specifiche quali programmatori web, esperti di rete o web master. Inoltre, a differenza di quanto si possa immaginare, il settore della Net Economy è ad elevata intensità di lavoro come dimostrato dalla quota del 5,5% dell’occupazione rispetto al totale nel 1999, inferiore solo al settore delle costruzioni che vanta il 6,5 %25. Figuriamoci quali risultati potrebbero essere raggiunti se il problema dello skill shortage venisse risolto almeno in parte.

2.2 SKILL SHORTAGE: CAUSE, CONSEGUENZE E POSSIBILI SOLUZIONI Uno dei paradossi che caratterizza la Net Economy è rappresentato dal fatto che da una parte le risorse umane rappresentano uno degli elementi critici più importanti per lo sviluppo delle imprese, dall’altro sono, allo stesso momento, il principale fattore capace di rallentarlo.

Unione Italiana delle Camere di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura

Dati ISTAT, 2001

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

La mancanza di competenze richieste crea, quindi, una situazione critica per la crescita e l’affermazione delle imprese della Net Economy, oltre che per l’avvicinamento delle imprese “old” all’impiego delle nuove tecnologie su larga scala. Le imprese del settore hanno, inoltre, una caratteristica fondamentale che le differenzia dalle imprese della “old”: l’importanza della velocità. “Speed is God time is evil” è una delle frasi simbolo dello sviluppo di Internet negli ambienti della Silicon Valley; la velocità è Dio, il tempo è il male. La velocità implica diversi aspetti: •

Realizzare un’idea e renderla disponibile sul mercato davanti a milioni di potenziali utenti in tutto il mondo è un processo velocissimo, immediato;

•

Il tempo diventa elemento critico per battere la concorrenza, bisogna introdurre nuove idee, buone idee, ma soprattutto prima dei concorrenti, che si trovano in tutto il mondo;

•

Bisogna aggiornare velocemente un sito perché gli utenti vogliono contenuti sempre nuovi.

Tutto ciò comporta che non c’è tempo di formare i propri dipendenti, bisogna acquisirli già preparati, già esperti26. Questo è un aspetto importante dal punto di vista organizzativo e può essere ben analizzato prendendo in considerazione lo schema della mappa del valore delle risorse umane27, uno schema che si sviluppa in quattro quadranti, nel quale il primo considera la costituzione delle competenze, il secondo la costituzione delle relazioni, il terzo l’erogazione della prestazione, infine, il quarto, la valorizzazione della prestazione.

V. Piccoli “La voce della Net Economy”, articolo pubblicato su www.internetlavoro.it il 4

maggio 2001 27

G. Costa “Manuale di Gestione del personale”, Ed. UTET, Torino, 1992

Capitolo 2

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Grafico II.3: La mappa del valore delle risorse umane COSTITUZIONE

VALORIZZAZIONE

DELLE

COMPETENZE

PRESTAZIONI I

II III COSTITUZIONE

EROGAZIONE

DELLE

RELAZIONI

PRESTAZIONI

Fonte: Costa, 1992

Nelle imprese della Net Economy la fase fondamentale è sicuramente quella della costituzione delle competenze. Come già detto prima, le imprese non possono, o meglio, non hanno molto tempo per fare formazione28, quindi le competenze devono essere acquisite fuori dei locali aziendali29. È qui che si sente il vero nodo del problema, la causa principale dello skill shortage, cioè la mancanza di formazione30, come esplicitamente evidenziato da Enrico Acquati, Direttore Divisione Ricerche presso Sirmi31 S.p.A.32.

Sicuramente non mancano importanti attività formative realizzate da imprese già consolidate nel

mercato (Es. Tim, Cisco Systems, ecc…) ma in generale una piccola impresa, una start-up, ha fretta di crescere quindi non ha tempo per fare formazione interna 29

Una volta acquisite, però, le competenze devono essere sviluppate, nel senso che per trattenere i

dipendenti IT è necessario attuare strategie di retention che siano capaci di dare loro la possibilità di rimanere al passo con l’evoluzione tecnologica molto forte del settore. Questo aspetto verrà meglio approfondito nel quinto capitolo di questo lavoro 30

La carenza di risorse umane adeguate è, però, dovuto anche a due aspetti strutturali della Net

Economy, cioè la sempre più veloce diffusione delle tecnologie informatiche da parte degli utenti e la velocità con cui si succedono le innovazioni tecnologiche (Rapporto Assintel, FED “Le professioni nell’ICT: l’offerta di nuova occupazione”, Milano, 2001) 31

Società di consulenza e ricerca per la digital technology

Convegno “Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano, 29 Marzo 2001

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

Nel tentativo di definire lo stato attuale dell’attività formativa è importante il riferimento al rapporto Federcomin “La formazione per la Net Economy, un elemento di criticità”, tramite il quale vengono presentati i risultati di uno studio condotto sulle strutture pubbliche e private erogatrici di servizi formativi e dal quale si evince un generale senso di insoddisfazione. L’università e la scuola superiore sono solo parzialmente in grado di produrre le professionalità adatte alla risoluzione del problema. Il loro contributo atteso è intorno alle 50.000 unità di laureati o diplomati per il biennio 2000/2001 che in termini percentuali rappresenta meno del 25% del gap. Vi è inoltre da considerare il fatto che la tecnologia è in fervente evoluzione, quindi più tempo si impiega a terminare il percorso di studi più l’obsolescenza delle conoscenze acquisite tenderà a salire. Possiamo poi aggiungere i frequentanti dei corsi per tecnici superiori, i corsi IFTS (Istruzione e Formazione Tecnica Superiore) che forniscono ai diplomati delle scuole superiori una professionalità più legata alle esigenze del mercato del lavoro, ma anche in questo caso i risultati sono assai deboli rispetto al gap, perché nelle previsioni saranno 2500 i frequentanti di tali corsi in ambito ICT nel 2000/2001 con una percentuale rispetto al gap solo dell’1%. Diventa critico il valore dei formatori, presso i quali si evidenzia una relativa carenza di competenze, una carenza che rischia di attenuare, e non di molto, gli effetti degli investimenti. Analizzando poi i contributi degli enti locali (Regioni, Province e Comuni) si evince come la maggior parte dei corsi di formazione attivati siano finalizzati alla semplice alfabetizzazione informatica dei frequentanti, cosa ben lontana dal creare quelle figure professionali che servirebbero per la riduzione del gap. Scarsi sono anche gli apporti che giungono dalla formazione privata la quale è maggiormente rivolta a soggetti già occupati che vengono spinti dalle loro aziende

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verso un “ri-training” del personale. Questo tuttavia non contribuisce a ridurre lo skill shortage, si stima infatti che solo il 3% delle persone che frequentano corsi di questo genere siano disoccupati. È evidente, quindi, la necessità di un forte intervento della Pubblica Amministrazione con programmi di formazione straordinari che permettano il passaggio da poche decine di migliaia di persone formate, a grandezze di centinaia di migliaia con un interscambio elevato tra Pubblica Amministrazione, enti pubblici, aziende e associazioni di categoria. In questo senso il Governo è recentemente intervenuto attraverso la realizzazione del progetto E-form, basato sia sull’attuazione di interventi strutturali di lungo periodo, sia su interventi di breve e medio periodo. I primi sono soprattutto finalizzati all’adeguamento del sistema formativo con lo specifico scopo di renderlo simile a quello dei paesi più avanzati sotto questo punto di vista, e gli sforzi sono stati focalizzati sull’istruzione universitaria mediante nuovi titoli di laurea, sull’istruzione postuniversitaria tramite master in grado di aumentare la professionalità dei laureati, e su quella superiore attraverso lo sviluppo dei già accennati corsi IFTS. Gli interventi di breve e medio periodo, invece, sono rivolti fondamentalmente al tentativo di professionalizzare le risorse umane “colte”, principalmente, quindi, laureati non occupati o con occupazioni non soddisfacenti, e gli attuali studenti universitari (progetto TONE – TOwards the New Economy). Uno degli aspetti più importanti di questo progetto governativo è senza dubbio da ricercare nel fatto che viene realizzato un sistema di formazione integrato, caratterizzato da una stretta collaborazione tra mondo accademico e mondo del lavoro, quindi tra università e scuola da una parte e aziende e associazioni professionali dall’altra. È, quindi, più che evidente la volontà del Governo di stanziare risorse importanti per favorire e accelerare lo sviluppo dell’economia digitale superando il collo di bottiglia rappresentato dalla carenza di risorse qualificate.

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Un valido aiuto alla realizzazione di questo obiettivo può arrivare dall’utilizzo delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie e da Internet per far evolvere le tecniche formative, ci si riferisce in particolar modo all’impiego dell’e-learning. Molti usano il termine di e-learning per parlare di formazione a distanza e in genere di tutte quelle strategie utilizzate per diffondere la conoscenza nell’era digitale. “In senso più stretto la “e” significa elettronico ma sarebbe ancora più accurato parlare di insegnamento e apprendimento “esteso” nel tempo e nello spazio, al di là delle aule scolastiche e dei tempi dei corsi”33. Questa forma di apprendimento offre una base dinamica ed interattiva per un insegnamento innovativo permettendo l’accesso ad una vasta gamma di materiali di formazione, ricerca e risorse varie, favorendo un nuovo approccio all’insegnamento. La grande differenza fra l’e-learning e le forme tradizionali di training sta nel fatto che in passato la formazione del personale era un modo tramite il quale si faceva passare dagli insegnanti ai dipendenti informazioni e istruzioni di immediata applicazione, mentre l’e-learning “insegna facendo” poiché è basato sull’interattività. Rappresenta, oggi, una delle soluzioni più importanti per lo skill shortage, come confermato dai numerosi impegni assunti da Pubbliche Amministrazioni e imprese e dimostrato dalla presentazione di un piano formativo in chiave europea avvenuta a Stoccolma il 23 Marzo 2001 e al quale hanno aderito 25 delle più importanti imprese ICT34. Tra i vantaggi e le opportunità dell’e-learning, ricordiamo che esso: permette di superare i limiti temporali e geografici della formazione tradizionale, permette,

Secondo quanto affermato da Elliot Masie, responsabile del centro di ricerche e consulenze a

Washington 34

Ad esempio Cisco System, IBM, Nokia che hanno dato origine al Public Private Partnership, un

consorzio per rendere disponibile l’e-learning in Europa

Capitolo 2

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infatti, di fare formazione ovunque e in qualsiasi momento (just in time), garantendo così il raggiungimento di un numero elevato di utenti dando la possibilità agli stessi di armonizzare i tempi di formazione e i tempi di lavoro, adattando le proprie necessità professionali alla struttura del percorso formativo. Permette l’accesso a risorse illimitate tramite l’utilizzo degli strumenti di posta elettronica e di video conferenza, oltre che dare la possibilità di ampliare le proprie conoscenze mediante la consultazione di banche dati o risorse di altro tipo. Rende possibile un aggiornamento continuo, elemento oggi fondamentale per mantenere le proprie conoscenze ai livelli dello sviluppo tecnologico. Notevoli sono, poi, i vantaggi per le imprese che decidano di attivare corsi di formazione a distanza, tra questi: velocità della formazione e facile aggiornamento in risposta ai cambiamenti di mercato, normativi od organizzativi; adesione a standard qualitativi prefissati, estendibilità del corso dovuta ad una soluzione facilmente replicabile, riduzione dei costi in trasferte, infrastrutture, ecc... stimata intorno al 36%35, maggior soddisfazione dello staff che si sente più coinvolto Non si può nascondere quello che è forse l’unico, ma importante, fattore di rischio, cioè l’innovatività della soluzione. È certo, infatti, che se per qualcuno l’uso

delle

nuove

tecnologie

può

rappresentare

uno

stimolo

più

all’apprendimento, altri potrebbero avere necessità di un contatto personale con il formatore per poter meglio apprendere36, per questo è necessaria una continua 35

Dati IDC “International Data Group”, Gruppo editoriale e di consulenza nel settore

dell’Information Technology 36

Questo aspetto è stato evidenziato da A. Zaffaroni, responsabile formazione di Omnitel, durante

il convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno 2001. È stato, infatti, evidenziato, tra i rischi dell’impiego dell’e-learning, quello che viene definito “aborro” della tecnologia, relativo a quelle figure che ne fanno un uso quotidiano e ne sono invasi oltre che pervasi, e queste sono proprio le figure professionali tipiche della Net Economy, almeno per quanto riguarda quelle più prettamente di natura tecnica

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assistenza sia dal punto di vista dei contenuti, sia dal punto di vista tecnologico, di funzionamento del software, ciò per evitare che la formazione consista solamente in una semplice “informazione”, cioè trasferimento di testi o documenti correlati con l’impiego di primitivi strumenti di valutazione. Diventa fondamentale la capacità di motivare il discente, coinvolgendolo e permettendo così di superare la “naturale freddezza” della tecnologia. Altro problema è legato all’inadeguatezza delle infrastrutture di Information Technology che rendono l’Europa e l’Italia impreparate alla forte avanzata della formazione on-line, che da molti è considerata come la seconda rivoluzione in corso insieme a Internet. Non mancano, poi, soluzioni alternative e che sembrano, nell’immediato, quelle più attuabili: si parla del ricorso a lavoratori stranieri e in

particolar modo

indiani37. L’intesa non include solo l’importazione di capitale umano, anche perché c’è un decreto che individua a 3.000 unità il limite d’ingresso per nuove professionalità, ma mira a creare un gruppo di lavoro che presenti la realtà indiana alle aziende italiane promovendo la realizzazione di joint-ventures con le imprese locali. Se le varie soluzioni prospettate non permetteranno una risoluzione decisa del problema, gli effetti dello skill shortage si accentueranno. Tra questi possono essere evidenziati: elevati costi delle risorse umane esistenti con conseguente aumento dei costi per l’aziende, forte concorrenza tra lavoratori

È quanto ha affermato il Ministero dell’Industria: “L’India ha fatto grossi investimenti nella

preparazione di figure qualificate tanto da avere 200.000 professionisti all’anno che escono dalle scuole. Con un accordo di cooperazione si vogliono creare le condizioni affinché le imprese italiane possano efficacemente risolvere il problema”

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

nazionali e stranieri, aumento dei livelli di accessibilità delle risorse umane con grave pregiudizio per lo sviluppo delle PMI e per il loro avvicinamento alla Net Economy, delocalizzazione delle attività ad elevato valore aggiunto (come ad esempio la produzione di software) e ricorso a servizi di out-sourcing, rinvio di progetti di innovazione tecnologica e di ammodernamento, produttività del lavoro inferiore all’ottimo. Gli effetti dello skill shortage sull’aumento delle retribuzioni sono dovuti anche al tentativo delle imprese “old” di mantenere le risorse di punta molto corteggiate dalle start-up, e dalle società di Internet in genere. Ciò avviene utilizzando forme retributive flessibili formate da incentivi, stock options, piani di carriera e percorsi formativi personalizzati che integrano la retribuzione, tutto ciò insieme alla realizzazione di un ambiente dinamico che non fa altro che impreziosire il posto di lavoro. Di seguito cercheremo di individuare alcune tra le principali figure professionali richieste e che di fatto generano questa naturale carenza.

2.3 LE FIGURE PROFESSIONALI DELLA NET ECONOMY Sulla base della classificazione delle imprese della Net Economy adottata nel primo capitolo può essere individuata la composizione in termini occupazionali del settore in: •

Professioni operanti presso qualsiasi tipo di impresa classificata come appartenente alla Net Economy;

•

Addetti che, pur non appartenendo alle categorie “tecniche”, svolgono comunque attività collegate con Internet, ad esempio occupandosi dell’attività di marketing collegata con la gestione di un sito;

Capitolo 2

•

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

Qualsiasi addetto delle dot-com companies.

Come più volte ripetuto, lo sviluppo del mercato legato all’ICT e ad Internet in particolare, suscita la domanda di nuove figure professionali, ma individuare esattamente quali siano tali figure non è semplice visto lo stato embrionale in cui oggi il settore si trova. Esistono diversi lavori che prendono in considerazione questo problema38, ma sicuramente il modo migliore per poter effettuare una tale analisi è esaminare la realtà e vedere quali siano le figure richieste dalle imprese. È quello che Sirmi S.p.A. ha fatto e i cui risultati sono stati presentati nel corso del convegno Assintel “Informatici, skill shortage e tariffe”39. Questi risultati evidenziano come siano individuabili sia figure tipiche del mondo di Internet, sia figure che i settori tradizionali hanno “prestato” alla new economy e che, per forza di cose, si sono arricchiti di tutte quelle conoscenze legate alle nuove tecnologie. Può essere utile fare una breve analisi di tali figure sulla base di una classificazione per aree aziendali in cui tali professionalità trovano collocamento e cioè: 1. Area Marketing, Comunicazione e Consulenza; 2. Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione; 3. Area Realizzazione e Manutenzione.

S. Campodall’Orto, R. Circià, B. Ghiglione “Le nuove figure professionali nel settore

multimediale”, Ed. Il Sole 24 Ore, Milano, 1999; rapporto Federcomin “Net Economy e nuova occupazione”,op.cit.; studi pubblicati sul sito www.ict-job.it 39

Milano, 29 Marzo 2001

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

Tabella II.2 - Le professioni più richieste Area Marketing

Area Ideazione

Comunicazione

Pianificazione

Consulenza

Progettazione

Client leader

Concept designer

Account manager

Project manager

Internet Programm Marketing Manager Consulenti Internet

Art Director Web designer

Area Realizzazione e Manutenzione Tecnico di reti locali Specialista di sistemi in ambiente di reti locali Gestore di rete Specialista di sistema in ambiente web Web master Progettista di software applicativo Progettista di architetture software

Fonti varie

2.3.1 Area Marketing, Comunicazione e Consulenza Appartengono a quest’area figure professionali che l’economia tradizionale ha prestato alla new economy ma che, per forza di cose, hanno dovuto aggiornarsi

Sirmi S.p.A.; Federcomin; www.ict-job.it. Per semplicità sono state inserite solo le figure

professionali principali, ne esistono infatti molte di più e spesso vengono utilizzati nomi diversi per le stesse figure o per figure molto simili

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

integrandosi all’interno degli ambienti ICT, quindi dotandosi di conoscenze tecniche più o meno approfondite a seconda del ruolo ricoperto. In particolare troviamo in quest’area: •

Client leader;

•

Account manager;

•

Internet Programm marketing manager;

•

Consulenti internet.

Il Client leader è colui che deve promuovere i contatti con i clienti e creare così occasioni di lavoro. In conseguenza di ciò il suo compito non richiede esperienze e competenze tecniche elevate, ma sicuramente una buona padronanza del lessico specifico e una conoscenza delle principali problematiche legate alla multimedialità, soprattutto una notevole intuizione delle potenzialità applicative delle nuove tecnologie. Mentre il Client Leader crea il contatto, l’Account Manager deve identificarsi con il cliente, effettuando un’azione di intermediazione tra società e cliente. Si tratta di un ruolo molto delicato in quanto richiede la capacità di realizzare al massimo le aspettative del cliente, sapendo interpretare le sue esigenze nel pieno sfruttamento delle potenzialità tecniche delle nuove tecnologie. È fondamentalmente un creativo, deve per questo avere libertà di valorizzare tale creatività finalizzandola alle aspettative di comunicazione e di budget. L’Internet Programm Marketing Manager è un esperto di marketing con specifiche attitudini allo sviluppo di programmi commerciali nell’area Internet in cui le variabili da tenere in considerazione sono sempre più numerose41. Oltre alle solite conoscenze di marketing per così dire tradizionali, sono richieste

Le 7C dell’e-business, secondo un lavoro pubblicato da A.T. Kearney, “E-business

performance”, op.cit.

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

conoscenze tecniche nel campo della connettività, della sicurezza e dei servizi multimediali. A seconda del tipo di consulenza offerta, abbiamo l’identificazione, tra i consulenti Internet, di consulenti di business che supportano la realizzazione delle strategie di e-business del cliente, consulenti tecnologici la cui opera è fondamentalmente legata alle attività di revisione delle tecnologie adottate dal cliente, e consulenti funzionali che si occupano soprattutto delle modifiche di funzionalità delle applicazioni multimediali. 2.3.2 Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione È formata da quelle figure professionali che si occupano della gestione e realizzazione di tutti quegli strumenti idonei per la ideazione di nuovi prodotti, servizi o canali di vendita e per la realizzazione dei relativi progetti. Appartengono a quest’area: •

Concept designer;

•

Project manager;

•

Art director;

•

Web designer.

Il Concept Designer è una figura totalmente nuova, al massimo si può trovare con caratteristiche simili nel settore pubblicitario o in quello della produzione cinematografica. Si occupa delle più alte fasi della progettazione interagendo, almeno inizialmente, con l’Account Manager per la individuazione delle esigenze del cliente. Ad esso è richiesta la capacità di saper coniugare i diversi media ottimizzando la funzione comunicativa del prodotto. Per questo ha conoscenze non solo tecnologiche ma anche umanistiche e di psicologia della percezione. Individua il budget e la sua coerenza con le esigenze produttive oltre a realizzare

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

la flow chart, cioè un design logico funzionale in forma sintetica del prodotto da realizzare e la cui attuazione completa e dettagliata spetterà al Project Manager. Quest’ultimo, infatti, ha il compito di verificare la realizzabilità tecnica ed economica del progetto. Elabora, quindi, il piano di lavorazione individuando i collaboratori e gli specialisti che concorreranno alla realizzazione del prodotto. Coordina tutte le fasi produttive ed è per questo che organizza incontri per monitorare lo stato di avanzamento dei lavori, la qualità dei singoli contributi, il rispetto dei tempi e dei costi. Il suo è un ruolo fondamentale che rappresenta il legame tra la fase di pianificazione e quella di sviluppo e realizzazione effettiva del progetto. L’Art Director è, invece, una di quelle figure professionali preesistenti e che hanno

sentito

necessità

aggiornarsi

per

adeguarsi

all’ambiente

dell’Information Technology. Si occupa della veste grafica e dello stile del prodotto. Il suo ruolo è stato di molto sottovalutato perché i numerosi limiti di Internet in termini di velocità nella trasmissione dei dati hanno fatto privilegiare la funzionalità a scapito della creatività. Se i siti si assomigliano un po’ tutti è proprio colpa della scarsa attenzione dimostrata verso il ruolo dell’Art Director. Diventa, quindi, importante nell’ottica del raggiungimento di un brand forte la capacità di essere originali, di dare al sito un design e uno stile unici, innovativi e simpatici per far sì che venga garantita la fedeltà dell’utente. Il Web Designer, infine, è una figura totalmente nuova in quanto si occupa della definizione degli aspetti ingegneristici delle soluzioni di business adottate, affrontando tutte le problematiche relative alla navigazione e alla programmazione dei nodi interattivi. È, quindi, una specie di consulente informatico che collabora strettamente con il Project Manager per la realizzazione del prodotto.

Capitolo 2

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2.3.3 Area Realizzazione e Manutenzione È sicuramente questa l’area tipica della Internet Economy, quella più ricca di nuove figure professionali legate agli aspetti tecnici delle nuove tecnologie e all’utilizzo dei software applicativi necessari per la realizzazione delle varie soluzioni. Sono state individuate 13 figure professionali42, di cui le seguenti 7 appaiono particolarmente critiche rispetto al gap43. •

Tecnico di reti locali: responsabile della gestione operativa dei sistemi server installati, è specializzato dell’identificare, analizzare e risolvere i problemi operativi che possono verificarsi. Si occupa della normale manutenzione dei sistemi e fornisce assistenza agli utenti nella risoluzione dei problemi. Il suo ruolo è importante perché data la complessità della tecnologia, può saltuariamente accadere che vi siano delle interruzioni nella rete di computer utilizzata dovute a guasti o a cattivo utilizzo da parte degli utenti;

•

Specialista di sistema in ambienti di reti locali: opera al servizio degli utenti e dell’organizzazione nella pianificazione e nella evoluzione dei sistemi server da utilizzare in modo che l’organizzazione possa rimanere competitiva e costantemente aggiornata alle nuove tecnologie. Coordina l’attività dei tecnici di reti locali e supporta la loro attività quando siano richieste competenze specialistiche;

•

Gestore di reti, figura di completamento e specializzazione delle due precedenti. Si occupa di aspetti quali i protocolli TCP/IP, le architetture

Rapporto Federcomin, Anasin “ICT: le figure professionali” Roma, 2000

Secondo una ricerca pubblicata su www.idgworld.it “I lavori più richiesti”, 12 Febbraio 2001

(autore non disponibile)

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Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

SNA44 e le reti locali, base della comunicazione interaziendale e di tutte quelle tecnologie sofisticate nell’ambito della comunicazione; •

Specialista di sistemi in ambiente web: opera al servizio degli utenti e dell’organizzazione nella pianificazione e nella evoluzione dei sistemi server di sviluppo e di produzione orientati alle tecnologie Internet per la pubblicazione di informazioni e per l’esecuzione di applicazioni. In particolare si occupa della sicurezza degli accessi interni ed esterni alle risorse informatiche dell’azienda definendone le procedure;

•

Web master: è sicuramente una delle figure più ricercate in termini quantitativi. Si occupa sia degli aspetti tecnologici gestendo i team di specialisti, sia degli aspetti più vicini allo sviluppo di un sito web o di una soluzione di commercio elettronico, per questo deve avere nozioni, seppur minime, di marketing e comunicazione;

•

Progettista di software applicativo: viene da molti giudicato come la figura più critica e delicata della Net Economy in quanto si occupa della creazione, test, installazione e manutenzione dei vari software, realizzati utilizzando i linguaggi di programmazione. Il suo ruolo è integrato dal

•

Progettista di architetture software: realizza le componenti software fondamentali, per far sviluppare al massimo le performance sempre più elevate dei componenti hardware.

La gamma delle professioni dell’area sviluppo e manutenzione non si conclude qui, visto che ci sono una grande quantità di altre figure, tra le quali il Security Manager che si occupa delle problematiche di sicurezza fisica e logica legate al sito, il Content Manager che stabilisce quali devono essere i contenuti del sito, variabile questa molto importante per l’ottenimento di vantaggi competitivi, il Web Watcher che si occupa di trovare i contenuti cercando nella rete testi, dati, 44

Systems Network Architecture, uno dei più diffusi standard di rete

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

informazioni o immagini, il Fotografo e il Musicista multimediale che realizzano foto digitali o brani musicali che integrano e impreziosiscono i contenuti di un sito.

2.4 CONCLUSIONI Le figure più ricercate nell’immediato sono sicuramente quelle più tecniche e specialistiche, anche se non mancano le richieste di figure manageriali di alto profilo capaci di gestire l’intero sviluppo di una soluzione di e-business e occuparsi delle componenti di marketing-mix necessarie al successo del prodotto. In quest’ultimo caso il problema è da ricercarsi anche nella mancanza di esperienza dovuta alla relativa giovinezza del settore Internet. I modelli economici basati sulle nuove tecnologie richiedono un adattamento del management sia nella padronanza dei nuovi strumenti di interazione con il mercato, sia nella capacità di gestire ambienti molto dinamici e ad elevato rischio, caratteristiche che la formazione può dare solo in piccola parte, diventa fondamentale l’esperienza e il diretto contatto con la nuova realtà aziendale, ecco quindi che nasce l’importanza di una maggior apertura alle esperienze estere e statunitensi in particolare. Analizzando le varie offerte di lavoro lanciate sul mercato dalle imprese della Net Economy e parlando con alcuni responsabili del personale di tali imprese, si evidenzia un aspetto che accomuna tutte le figure professionali del settore, cioè la richiesta della capacità di lavorare in gruppo. Questo implica diversi elementi: il mix delle conoscenze che le risorse professionali devono possedere è il più interdisciplinare possibile; diventano importanti gli aspetti caratteriali del soggetto, che rendono la selezione ancora più

Capitolo 2

Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

critica; è fondamentale la creazione di un ambiente di lavoro stimolante e dinamico. Quanto detto fin’ora evidenzia come quello delle risorse umane sia forse il problema che più assilla le società di Information Technology in quanto tutte, e in particolare quelle nuove, le start-up, lamentano di non trovare le competenze giuste. Di fronte a ciò diventa importante per le imprese essere attraenti nei confronti dei pochi “talenti”. Gestire le nuove professioni significa, quindi, dare un’immagine attrattiva di sé fin dalla selezione e non limitarsi alla realizzazione di attività di “retention” cioè di mantenimento dei dipendenti acquisiti, come avviene nella maggior parte dei casi. In quest’ottica trovano applicazione i fondamenti dell’Employer Branding che portano alla creazione di un marchio che sappia, al pari di quanto avviene nel mercato dei prodotti, creare un’immagine forte nel mercato del lavoro.

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

CAPITOLO 3 L’EMPLOYER BRANDING E L’IMPORTANZA DELLA CULTURA AZIENDALE

Lo sviluppo del pensiero organizzativo nel periodo successivo alla seconda guerra mondiale ha evidenziato una crescente attenzione verso l’importanza delle risorse umane. Oggi sono in molti ad affermare la centralità del capitale umano, quindi quelle teorie sono più che mai attuali. “Per avere successo le imprese debbono mettere le persone al primo posto45” e invece di attuare un comportamento simile, molto spesso si sono seguite strade diverse, finalizzate alla ricerca della massima efficienza nel tentativo di diminuire, tra gli altri, i costi del lavoro che indeboliscono se non distruggono la cultura aziendale. Studi effettuati negli USA e poi ripetuti in Europa evidenziano una stretta connessione fra i risultati economici realizzati e la strategia di gestione delle risorse umane, in particolare le imprese che focalizzano le loro strategie sulle persone hanno risultati a lungo termine per i propri azionisti migliori rispetto a quelli delle imprese che non lo fanno46. Riprendendo la teoria organizzativa della scuola comportamentistica si può fare un breve passo indietro su quali siano stati i

J. Pfeffer e J.F. Vega “Putting People First for Organizational Success”, Academy of

Management Executive, 1999, Vol.13, n.2 46

L. Blimes, K. Wetzker, P. Xhonneux “Value in human resources”, Financial Times, 10 Febbraio

1997

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

passaggi che hanno determinato lo sviluppo di una sempre maggior attenzione verso le risorse umane.

3.1 DALLE TEORIE MOTIVAZIONALI AL MARKETING INTERNO: LE FONDAMENTA DELL’EMPLOYER BRANDING La scuola comportamentistica ha avuto il pregio di introdurre per la prima volta all’interno dei contesti organizzativi i concetti di quelle che possono essere definite scienze comportamentali, quali la psicologia o la sociologia. Si tratta di un enorme passo avanti rispetto a quanto era stato sostenuto e realizzato precedentemente47. Siamo infatti intorno agli anni ’30 e fino ad allora a farla da padrone erano state le teorie classiche di Taylor e Fayol basate su alcuni principi fondamentali, tra i quali quello della specializzazione, o meglio della parcellizzazione del lavoro, e quello del coordinamento gerarchico. Questi principi generano strutture rigide e chiuse verso l’esterno, in cui le risorse umane, non specializzate e scarsamente sindacalizzate, sono viste come costi. In questo contesto il comportamento umano non era totalmente trascurato, ma la logica era quella della razionalità e della massima utilità. Con la scuola comportamentistica, quindi, si ha un’importante apertura. Questa scuola è suddivisa in due filoni: la scuola delle relazioni umane e quella delle neo-relazioni umane (motivazionalisti). La prima ha come punto di riferimento Mayo, psicologo dell’università di Harvard che, mediante una serie di esperimenti compiuti nella Western Electric a Chicago, evidenziò l’importanza rivestita dall’organizzazione informale, costituita dai sentimenti e dalle interazioni sociali tra i dipendenti e che, di fatto, l’organizzazione formale difficilmente riesce a controllare o perseguire. 47

L. Brusa “Strutture Organizzative d'Impresa”, Ed. Giuffrè, Milano, 1986

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

L’attenzione alla natura effettiva dell’uomo, ai suoi comportamenti, alle sue necessità “sociali” e non solo economiche, sono l’importante diversità introdotta da Mayo e dal suo gruppo. Mentre la scuola delle relazioni umane sottolinea la forza motivante generata dalle relazioni sociali, l’altro filone evidenzia l’importanza dell’autorealizzazione degli individui e della significatività del contenuto del lavoro. Tra gli esponenti di questa scuola, McGregor mise in dubbio la visione tayloristica dell’autorità, concepita fino ad allora come unico mezzo di controllo del comportamento umano48. Chiamò questa concezione Teoria X, in base alla quale: 1. La direzione è responsabile dell’organizzazione di tutti gli elementi dell’impresa (denaro, materiali, persone) in vista della realizzazione dei fini economici dell’impresa; 2. La direzione deve guidare e motivare le persone, controllare le loro azioni e incidere sul loro comportamento per adeguarlo alle necessità dell’organizzazione; 3. Senza interventi del genere le persone resterebbero passive alle necessità aziendali, per questo devono essere dirette, cioè convinte, ricompensate, punite e controllate. Queste affermazioni si riallacciano ad altre idee meno esplicite sulla natura dell’uomo e che sottolineano come l’essere umano sia indolente verso il lavoro, manchi di ambizione e non ami la responsabilità. Un concetto simile, tuttavia, si basa su presupposti sbagliati e McGregor tenta di dimostrarlo riprendendo le teorie di Maslow, altro importante esponente della scuola.

D. McGregor “The Human Side of Enterprise”, Ed. McGraw-Hill, New York, USA, 1960.

Traduzione italiana “L’aspetto umano dell'impresa”, Ed. Angeli, Milano, 1972

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

Secondo quest’ultimo l’uomo ha dei bisogni che sono tra loro legati in un ordine gerarchico ma indipendenti. Al livello più basso abbiamo i bisogni fisiologici, quindi i bisogni di sicurezza, quelli sociali, di stima e di autorealizzazione. Un bisogno sempre soddisfatto non è motivante, e non lo è neppure se i bisogni di livello inferiore non sono soddisfatti. Qualsiasi mancanza di soddisfazione crea condizioni patologiche e di frustrazione. Ormai la società attuale e la tecnologia hanno permesso il soddisfacimento di bisogni fisiologici e di sicurezza. Per questo la filosofia manageriale costruita sulla teoria X non è adatta a fornire delle motivazioni perché i bisogni umani su cui si basa hanno ormai poca importanza come elementi motivazionali del comportamento e non permettono di soddisfare né i bisogni sociali né quelli personali. C’è bisogno di una teoria diversa, più adeguata alla natura umana e alle motivazioni. Questa è la teoria Y, in base alla quale: 1. La

direzione

responsabile

dell’organizzazione

degli

elementi

dell’impresa produttiva nell’interesse dei fini economici; 2. Le persone non hanno natura ostile verso le aziende, lo sono in seguito alle esperienze lavorative vissute; 3. La motivazione, il potenziale di sviluppo, la capacità di assumersi responsabilità, la prontezza ad indirizzare il comportamento verso gli scopi aziendali sono caratteristiche degli esseri umani. Il management deve permettere lo sviluppo autonomo di queste caratteristiche. 4. Il

compito

della

direzione

coordinare

condizioni

dell’organizzazione in modo che le persone possano conseguire meglio i proprio obiettivi indirizzando i propri sforzi verso i traguardi aziendali. L’elenco delle teorie e degli approcci potrebbe continuare a lungo, ma quanto esposto permette già di evidenziare come l’attenzione verso il lavoro metta in

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

risalto le caratteristiche umane dei dipendenti, i loro comportamenti e le loro necessità. Ai tempi di McGregor non era facile attuare un approccio manageriale di questo tipo, oggi è fondamentale. Una prima applicazione di queste teorie può essere trovata in tutto quell’insieme di tecniche e di strumenti di direzione del personale che prendono il nome di marketing interno. Sviluppatosi negli anni ’80, esso nasce dalla riflessione sull’immagine aziendale che ha fatto prendere coscienza dell’importanza di estendere anche al contesto interno i principi di marketing. Le Pubbliche Relazioni delle imprese, infatti, sono curate dai dipendenti, durante il lavoro ma anche al di fuori del contesto istituzionale. Il motivo che spinge verso l’adozione del marketing interno è collegato con la maggiore competitività dell’impresa nel suo ambiente esterno: le opinioni dei clienti riguardo alla qualità dei prodotti si formano durante i contatti con i dipendenti dell’azienda, momenti verità e occasioni di vendita ricche di opportunità. Diventa quindi importante motivare i dipendenti, portando gli stessi ad acquisire quella che viene definita “mentalità del venditore fondata sulla conoscenza del cliente e su di un orientamento al mercato49”. Il marketing interno, quindi, rappresenta lo sforzo dell’intera azienda di far fronte alle esigenze e alle aspettative di entrambi i mercati, quello esterno dei prodotti e quello interno dei dipendenti, in modo da rendere il proprio comportamento maggiormente coerente. Fare marketing interno significa attuare un approccio alla gestione risorse umane che può essere definito “demassificante” in quanto non più votato alla massa indistinta dei possibili o attuali dipendenti, ma volto alla valorizzazione degli individui e dei gruppi che si trovano in azienda, cogliendo le loro motivazioni e aspettative, puntando alla rivalutazione del rapporto con il 49

G. Gronroos “Internal Merketing. Theory and Practice”, Ed. T. Bloch, G. Upah e V. Zeithaml,

Chicago, USA, 1985

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

singolo individuo. In questo senso il dipendente è considerato un cliente e come tale deve essere ascoltato e analizzato, nei suoi confronti occorre promuovere i prodotti e i servizi che l’azienda può fornire, la logica della gerarchia viene quindi sostituita da quella del mercato, l’employee satisfaction si scopre l’altra faccia della customer satisfaction50. Gli obiettivi del marketing interno sono, quindi, da ricercare nell’ottenimento di una serie di supporti ai piani di marketing esterno da parte di coloro che operano a diretto contatto con il mercato e nella più facile gestione dei cambiamenti interni che si rendono necessari per dare operatività ai piani di marketing. Tutto ciò nel tentativo di vendere beni o servizi ai clienti esterni, promuovere l’impresa e le sue attività. L’anello di congiunzione tra marketing interno ed employer branding può essere trovato nel pensiero di George51. Egli non introduce il concetto di employer brand, ma evidenzia come il reclutamento e la selezione diventino occasione per promuovere l’immagine dell’impresa tra i potenziali dipendenti, mettendo in risalto per la prima volta il rapporto con il mercato del lavoro, quello esterno. È questa la vera novità introdotta dalle tecniche dell’employer branding. Per Employer Branding si intende, infatti, quell’insieme di attività di costruzione e comunicazione di un’immagine attrattiva, di un marchio forte e consolidato nel mercato del lavoro52. Quella dell’Employer Branding è una tecnica che vale in 50

M. Levionnois “Marketing interne et management des hommes”, Ed. Les Editions

d’Organisation, Parigi, Francia, 1987. Traduzione italiana “Marketing interno”, Ed. Petrini, Torino, 1991 51

W.R. George “Internal Marketing and Organizational Behaviour: A Partnership in Developing

Customer-Conscious Employees at Every Level”, Journal of Business Research, 20, 1990 52

Come affermato da Eugenio Amendola, CESOP, Introduzione al concetto di Employer

Branding, intervento d’apertura al convegno “Employer Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano, 25 marzo 2001

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

qualsiasi settore, ma ancor di più nel settore ICT a causa dello sviluppo delle nuove figure professionali. È quest’ultimo, infatti, una delle cause che ha fatto aumentare l’attenzione verso l’Employer Branding anche in Italia, unito ad un più generico “workforce shortage”, legato a motivi demografici e più esattamente al calo delle nascite nella cosiddetta Generazione X, che rappresenta il target di lavoratori odierno. Il tradizionale rapporto di lavoro che legava l’azienda al candidato si è ribaltato a favore dei candidati, oggi sono loro che scelgono le aziende e non più le aziende che scelgono i candidati, ciò significa che le società devono essere particolarmente attive nel rendersi più attraenti nel mercato del lavoro. Si può, quindi, evidenziare un’importante evoluzione che parte dalla wage competition passando per la job competition53 e finendo con la talent competition.

Figura III.1 – Evoluzione dell’offerta di lavoro “WAGE COMPETITION”

“JOB COMPETITION”

“TALENT COMPETITION”

In questo percorso l’aspetto più importante e più evidente è dato dal fatto che nei primi due casi erano i lavoratori a competere tra di loro, oggi sono le imprese a farlo. Il primo era il periodo dei “colletti bianchi”, oggi si parla di “colletti

Secondo Thurow (“Alle origini dell’ineguaglianza”, Ed. Vita e pensiero, Milano, 1982) i

dipendenti non competono tra di loro direttamente per il salario ma per ottenere certe posizioni lavorative che assicurano loro la possibilità di ottenere e sviluppare quell’insieme di competenze che permetteranno di occupare, poi, posti di primo piano. I lavoratori, in questo caso, competono tra loro sulla base delle loro caratteristiche e possono aumentare il vantaggio competitivo aumentando le loro qualifiche, il proprio capitale umano

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

d’oro”54 per sottolineare l’importanza delle conoscenze, le imprese competono per quelle conoscenze. Nel settore dell’ICT e in tutta la new economy è facile pensare alla tecnologia come elemento critico per il successo delle imprese, ma la tecnologia è disponibile per tutti, mentre la concorrenza si basa sulle idee, sulla creatività, sulle conoscenze, cioè sulle persone. In contesti simili è importante per le imprese essere attraenti, diventare cioè Employer di Eccellenza.

3.2 NASCITA E NATURA DELL’EMPLOYER BRANDING Il termine Employer di Eccellenza (“employer of choice” nella letteratura americana) compare per la prima volta in America nel 1984 come parte di un annuncio circa la costruzione di un centro di assistenza ai minori da parte del proprietario di una catena di ristoranti55. L’annuncio diceva: “Siamo ansiosi di diventare Employer di Eccellenza migliori di quelli che siamo stati in passato”. Solo 10 anni dopo comparvero i primi studi sulle caratteristiche di un Employer di Eccellenza, in seguito all’attuazione di strategie di ridimensionamento aziendale che avevano allontanato molte imprese americane dalla crescita. Tra questi studi se ne possono ricordare alcuni:

P. Sadler “Managing Talent. Making the Best of the Best”, Ed. The Economist Books

(traduzione italiana “Gestire il talento. Come fare il meglio del meglio”, Ed. Angeli, Milano, 1993) 55

La Howard Johnson restaurant chain.

Capitolo 3

•

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

“Corporate Character56” realizzato dall’attuale società Walker Information, società di ricerca con sede ad Indianapolis, che ha evidenziato come il successo delle imprese dipenda dal trattamento riservato ai dipendenti;

•

“The 100 best Companies to work for in America57” che sulla base di alcuni criteri ha attuato una classificazione delle migliori società americane dal punto di vista del rapporto con i dipendenti. Far parte di quella lista era per le imprese americane un vantaggio competitivo importante;

•

Diversi studi pubblicati da McKinsey & Company58, famosa società di consulenza internazionale, in cui si evidenzia come le imprese che gestiscono meglio i loro talenti hanno migliori risultati economici.

In poche parole essere Employer di Eccellenza significa che i lavoratori scelgono di lavorare per quella data azienda rispetto ad altre sulla base di decisioni che non sono immediate ed istintive, ma ponderate; per questo oggi fare employer branding spinge la direzione risorse umane ad applicare i principi chiave del marketing e della gestione dell’immagine. Per poter vendere bene la propria immagine sarà necessario, quindi, attuare un approccio che prenda in considerazione le tradizionali leve del marketing: prodotto (in questo caso la posizione lavorativa “venduta”), prezzo (la retribuzione, o meglio, il pacchetto retributivo), canale di comunicazione (sono i vari mezzi di trasmissione dell’immagine e ai quali il reclutamento poi si

“Corporate Character. Highlights of a national survey measuring the impact of corporate social

responsibility”, Walker Information, Indianapolis, USA, 1994 57

Levering R. a Moskowitz M. “The 100 Best Companies to Work for in America”, Ed. Rev. New

York, USA, 1994 58

“The war for talent ” 1998; “The talent-grow dynamic” 1998; “War for talent, part 2” 2000.

Capitolo 3

appoggia,

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

sono

anche

canali

reclutamento

stessi

diventati

contemporaneamente mezzi di diffusione dell’immagine aziendale), clienti (il target di candidati individuato) e messaggio mediatico. In questo senso un employer brand non è un annuncio di lavoro o una campagna pubblicitaria, né tanto meno un sito internet aziendale ben disegnato né il logo aziendale. Queste sono solo alcune delle possibili forme di comunicazione dell’employer brand, ma rappresentano solamente la punta dell’iceberg. Un employer brand include tutto ciò che si trova nelle menti dei candidati e che chiede di essere coltivato59. È importante, inoltre, essere consapevoli del fatto che fare employer branding non interessa solo la gestione delle risorse umane, non è una politica esclusiva di direzione del personale, ma riguarda tutta l’azienda in modo trasversale, toccando un po’ tutte le funzioni aziendali (funzione marketing e pubbliche relazioni in particolare) e, soprattutto, nel fare employer branding occorre essere coerenti con le strategie di fondo della società, nel rispetto della cultura e dei valori aziendali. L’attività di employer branding è un’attività continua che lega l’azienda sia ai lavoratori potenziali che a quelli effettivi, quindi deve essere attuata sia nei confronti del mercato esterno che di quello interno. L’assunzione è il momento che lega le due fasi. L’employer branding esterno riguarda fondamentalmente la comunicazione dell’immagine aziendale, della cultura, la progettazione di offerte di lavoro vincenti, l’individuazione di adeguati canali di reclutamento focalizzati non tanto sul breve periodo quanto sul medio-lungo, nel rispetto delle strategie e dei valori aziendali. L’employer branding interno, invece, concerne soprattutto l’attuazione

D. Lefkow “Building a Winning Employer Brand”, articolo pubblicato su www.erexchange.com

il 22 Giugno 2001

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

di validi processi di valorizzazione, sviluppo, motivazione e retention dei dipendenti60. Non avrebbe senso, però, realizzare delle strategie volte ad enfatizzare l’immagine dell’azienda come Employer di Eccellenza senza l’attuazione di validi processi finalizzati all’effettiva realizzazione di quella stessa immagine. Si arriverebbe ad una situazione in cui molti potrebbero essere attratti dalle promesse fatte, ma se poi quelle promesse non venissero mantenute diventerebbe difficile, se non impossibile, trattenere i dipendenti. Employer branding, quindi, non significa solo lavorare sull’immagine per “farsi belli” ma soprattutto dietro l’immagine, dotandosi di un insieme di sistemi di gestione che permettano di realizzare quell’immagine una volta che i dipendenti, da potenziali, diventano effettivi. È qui che diviene più evidente la connessione e la somiglianza tra employer branding e marketing interno, in quanto anche quest’ultimo evidenzia la necessità di curare le esigenze dei dipendenti, di valorizzarli, di soddisfare le loro aspettative. Il marketing interno, tuttavia (almeno per la maggior parte dei suoi esponenti) prende in considerazione i soli dipendenti attuali dell’azienda con l’obiettivo della loro massima soddisfazione. Per questo si è preferito applicare alle imprese della Net Economy i principi dell’employer branding e non quelli del marketing interno, in quanto prendere in considerazione quest’ultimo sarebbe stato come spostarsi a valle del problema principale con il quale queste imprese devono combattere, cioè la scarsità di risorse umane disponibili. Sarebbe stato come analizzare la gestione del personale delle imprese dot-com dando per scontato che lo “skill shortage” richiede, per prima cosa, lo sviluppo della capacità

Questa distinzione è utile per far luce sulle varie problematiche dell’employer branding ma non

bisogna considerare le due fasi come separate. L’employer branding è un’unica strategia che riguarda tutta l’azienda e tutte le funzioni aziendali e per questo necessita di un notevole coordinamento.

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attrattiva verso i possibili dipendenti e poi il trattenimento degli stessi. Il marketing interno avrebbe permesso di affrontare solo il secondo di questi problemi. L’Employer branding è frutto della pratica, in particolare di quanto hanno fatto le 500 Fortune nell’ambito della loro attività di gestione del personale e di consolidamento dell’immagine nel mercato del lavoro, per questo lascia spazio ad una serie di analisi critiche, dal punto di vista teorico. Innanzitutto ci si potrebbe chiedere quali siano gli elementi di novità che l’employer branding porta nell’ambito delle modalità di gestione delle risorse umane. La risposta più immediata e più evidente è data dal fatto che fare employer branding significa costruire un marchio vincente e puntare al suo consolidamento. Questo fa aumentare le dimensioni dei problemi di gestione delle risorse umane, spostando l’attenzione dell’azienda anche al mercato esterno del lavoro. Questo non viene più considerato solo ed esclusivamente fonte di candidati, ma occorre avvicinarsi ad esso con un approccio di lungo periodo, ricercando un posizionamento il più possibile definito e costante al suo interno. Poi l’employer branding comporta diverse implicazioni che nell’ambito della teoria organizzativa hanno già un indiscusso consolidamento: i concetti di team working o di learning organization61 non sono nuovi di certo, ma sono tutti elementi che devono per forza di cose entrare in una gestione efficace delle risorse umane. Sotto questo punto di vista l’employer branding non introduce sicuramente delle novità assolute. Semmai la novità consiste proprio nella complessità dello stesso employer branding, che porta con sé principi organizzativi di gestione che spesso e volentieri erano rimasti lettera morta: il fatto che negli Stati Uniti si parli molto di employer brand e che in Italia

Questi concetti sono più volte evidenziati nel corso del lavoro

Capitolo 3

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compagnie grandi e importanti62 abbiano esplicitamente realizzato attività di employer branding non è un elemento da sottovalutare. Una cosa è infatti fare casualmente ed occasionalmente attività che potrebbero a prima vista essere considerate come parte di una strategia di employer branding, un’altra è la consapevolezza di realizzare programmi coordinati e continuativi di employer branding.

3.3 POSSIBILI VANTAGGI DI UN EMPLOYER BRAND In questi anni e, ancor più in quelli a venire, il successo di un impresa potrà essere misurato sulla base della capacità di attrarre e trattenere i talenti, quindi realizzare una strategia di employer branding è un obiettivo primario per molte imprese, soprattutto nel settore ICT a causa dei due sopraccitati problemi di skill e workforce shortage. Ma quali sono effettivamente i vantaggi legati ad un employer brand? Eccone alcuni: •

Nel momento in cui una società diventa più conosciuta come una buona società per la quale lavorare, troverà che il recruiting sarà più semplice. Saranno le persone a contattare l’impresa, a fare domande circa le opportunità offerte. Questo farà risparmiare molto in termini di costi di marketing verso il recruitment e farà spostare l’attenzione verso l’attività di selezione che dovrà essere capace di individuare i candidati migliori;

•

Potendo contare su di una forza lavoro molto competente la produttività sarà significativamente più alta, le performance richieste potranno essere raggiunte più rapidamente ed è questo un aspetto fondamentale della new economy dove la velocità di risposta al mercato deve essere molto elevata;

Pirelli, IBM e Omnitel per citarne alcune

Capitolo 3

•

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

La retention dei dipendenti sarà più facile in quanto probabilmente se una persona ha scelto quella società sarà anche più probabile che decida di rimanerci. Questo determinerà una durata del rapporto lavorativo superiore alla media con effetti positivi per l’azienda in quanto avere persone che si conoscono da molto facilita il lavoro di gruppo, la costruzione di un ambiente familiare, rafforza la fiducia e il legame all’azienda;

•

Il turnover viene ridotto. È questo, secondo la Ahlrichs, uno degli aspetti più rilevanti dei vantaggi legati alle strategie di employer branding63. Essa parte, infatti, dalla considerazione che occorre capire a fondo i costi e le cause del turnover per rendersi conto della necessità di nuovi approcci al recruitment e alla gestione delle risorse umane. Nelle organizzazioni che essa stessa definisce “tossiche” il management è convinto che il turnover sia parte del business, ma spesso a ristrutturazioni pianificate seguono quelle non pianificate, che sono molto costose. Nel settore della Net Economy i costi di turnover, data la scarsità di specialisti, sono molto alti, e non sono solo i costi diretti64 ad essere elevati, ma soprattutto quelli indiretti65, a causa dell’allungamento del ciclo di reclutamento. Una riduzione del turnover, quindi, determina oltre all’incremento della

N. S. Ahlrics, “Competing for talent, key recruitment and retention strategies for becoming an

employer of choice”, Ed. Davies-Black Publishing, Palo Alto, USA, 2000 64

Sono “quei costi sostenuti nella fase di assunzione e facilmente e direttamente associabili alle

funzioni di reclutamento e selezione. Sono formati, ad esempio, dai costi per inserzioni o onorari di professionisti, dai costi per rimborso spese ai candidati, dai costi degli addetti al reclutamento e alla selezione” (G. Costa “Manuale di gestione del personale”,op.cit.) 65

Sono i costi “di più difficile identificazione. Sono i costi rappresentati dal tempo speso dal

management per orientare ed inserire i nuovi assunti, … , costi dovuti all’instabilità delle relazioni interpersonali, al clima aziendale, all’immagine dell’impresa” (G. Costa “Manuale di gestione del personale”,op.cit.)

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performance produttiva, una maggior efficienza e permetterà la costruzione di ambienti positivi; •

Un Employer di Eccellenza sarà capace di attrarre anche specialisti di alto calibro. Non solo, quindi, la società avrà un numero maggiore di candidati tra

quali

scegliere,

qualità

media

degli

stessi

sarà

significativamente migliore. I lavoratori “mediocri” sceglieranno di non rivolgersi a società simili per paura che le loro performance possano non essere accettate. I “talenti”, invece, sceglieranno società che sappiano valorizzarli, dove possano trovare altri “talenti” e nelle quali si sentano parte di un progetto speciale sviluppando, in tal modo, un importante e profittevole senso di appartenenza. Questo è uno dei motivi di maggior successo di Microsoft secondo il suo principale azionista Bill Gates : “… creativi sviluppatori software vogliono lavorare con altri creativi che sono tra i migliori nel loro campo. Microsoft offre molte opportunità per queste persone di vedere i loro sforzi concretizzarsi in grossi volumi produttivi e bassi prezzi di vendita. Queste predisposizioni danno a Microsoft un bel vantaggio nel processo di recruitment66”; •

Società considerate Employer di Eccellenza saranno più attraenti anche per investitori e clienti in quanto considerate più capaci di altre di rispondere velocemente alle opportunità e alle fluttuazioni di mercato. Oggi sono in molti a sostenere che la valutazione finanziaria delle società è fatta soprattutto sugli assets immateriali, di cui le risorse umane rappresentano una componente principale. Gli investitori cercano società con un futuro e in settori ICT il futuro è legato alla qualità del capitale intellettuale a disposizione.

“Recruitment and retention”, articolo pubblicato su www.hr-resource.com (autore non

disponibile)

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3.4 L’IMPORTANZA DELLA CULTURA AZIENDALE Il primo passo verso l’attuazione di una valida strategia di employer branding è l’individuazione del target di lavoratori e di quale sia l’immagine aziendale percepita dallo stesso. Obiettivo principale è capire come i dipendenti attuali considerano l’azienda, in particolare coloro che occupano posizioni importanti nelle quali possono promuovere o distruggere l’immagine aziendale nel mercato, e qual è la considerazione dei giovani talenti, potenziali dipendenti dell’azienda stessa. È questo un momento molto delicato in quanto si devono ottenere qui informazioni analitiche circa i punti di forza e di debolezza dell’immagine aziendale sul mercato del lavoro e sui quali bisognerà lavorare per la costruzione e il miglioramento del brand aziendale. È una fase che tutte le imprese, anche le più grandi e prestigiose, dovrebbero fare per monitorare la loro effettiva capacità di attrazione di nuovi talenti. È quanto ha fatto IBM che è da sempre considerata procacciatrice di talenti e che può contare su di un marchio forte e consolidato. Anche in IBM, però, si sono accorti che erano i candidati a scegliere e a valutare le opportunità che venivano loro offerte. Con la collaborazione di EURISKO67 è stata fatta un’indagine dalla quale è risultato che la società era considerata, facendo un paragone automobilistico, come una macchina prestigiosa di grossa cilindrata che andava bene a fine carriera, ma non era la macchina sportiva che interessava i giovani nell’immediato68. È stato questo che ha stimolato l’attuazione di strategie di

67 68

Società che opera nel campo delle ricerche sociali e di mercato Secondo quanto affermato da Monica Maci di IBM Italia durante il convegno “Employer

Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano 25 marzo 2001

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employer branding e che ha portato nel 2000 al lancio della campagna IBM UNLIMITED, tramite la quale si cerca un avvicinamento con il mondo universitario e dei neolaureati in particolare. Il secondo passo verso l’attuazione di valide strategie di employer branding consiste nella costruzione del brand. L’obiettivo è comunicare l’immagine aziendale voluta sul mercato del lavoro sia interno che esterno, permettendo in questo modo la differenziazione dell’offerta della società da quella dei concorrenti. È necessario per questo analizzare a fondo il mercato e individuare il segmento al quale ci si vuole proporre, analizzare la popolazione di riferimento, indagare sulla stessa, conoscere i suoi gusti, le sue priorità, ottenere informazioni sociologiche importanti, tutto ciò in modo da proporre delle offerte di lavoro vincenti. Il posizionamento dell’azienda nel mercato deve essere consistente, cioè deve consentire di massimizzare il numero dei contatti rispetto ai potenziali candidati, e coerente, cioè veicolare sempre lo stesso messaggio legato al brand, anche se modulato in maniera diversa in funzione del canale utilizzato69. Obiettivo della comunicazione è far conoscere l’azienda e i meccanismi che consentono alle risorse umane di crescere e svilupparsi, occorre parlare di cultura e valori aziendali, che rappresentano il nucleo fondante dell’azienda; di struttura organizzativa e processi formativi. Far capire l’azienda, di cosa si occupa, le opportunità che offre, è sicuramente fondamentale per quelle piccole società, quelle start-up sconosciute che affollano il settore delle Net Economy. Esse non hanno la possibilità di contare su forti campagne pubblicitarie, ecco quindi che fare employer branding è l’unica

Secondo quanto affermato da Alessandra Benevolo di Omnitel durante il convegno “Employer

Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano 25 marzo 2001

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strategia per comunicare con l’esterno, e non solo con l’obiettivo di attrarre i talenti. Nel comunicare l’immagine aziendale, nel vendere le posizioni lavorative offerte hanno importanza le strategie di reclutamento, quindi la realizzazione di sistemi di recruitment chiari e focalizzati più sul lungo periodo che sul breve; hanno importanza le strategie di retention incentrate, in una sola parola, sulla cura del dipendente, che comporta tra l’altro la predisposizione di mirati sistemi di total compensation, di sviluppo delle competenze, ma il ruolo centrale è sicuramente ricoperto dalla cultura e dai valori aziendali. Oggi, infatti, i dipendenti tendono più a ricercare la fedeltà a se stessi, ai propri valori, alle proprie attitudini, piuttosto che all’azienda70, quindi se si vogliono attrarre i migliori e soprattutto trattenerli occorre far capire che i valori dell’azienda sono gli stessi che il candidato sta cercando, ed è soprattutto questo che garantisce il successo di una strategia di employer branding71. Non esiste una cultura valida in assoluto, ogni azienda ha una propria cultura, definibile come il “… sapersi riconoscere in uno scopo di ordine superiore e in un insieme di valori che, grazie ad una leadership diffusa, vengono condivisi e quindi interiorizzati72”. Secondo Watson, fondatore storico dell’IBM “la cultura, la filosofia, l’anima sono la spinta propulsiva di un’azienda e determinano la realizzazione degli 70

L. Zaccheo “La prospettiva delle società di Human Capital nell’era digitale”, TMP Worldwide

Executive Search, presentato al convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno 2001 71

Secondo quanto affermato da Tim Gibbon CEO della JWT Specialized Communication, New

York durante il convegno “Employer Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano 25 marzo 2001 72

F. D’Egidio “L’economia digitale e il cultural change. Come prosperare nella nuova economia”,

Ed. Angeli, Milano, 2001

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obiettivi, più della tecnologia e delle risorse finanziarie, più della struttura organizzativa, dell’innovazione e della sincronizzazione73” ma, dall’altra parte, può essere qualcosa capace di erigere ostacoli alle opportunità e, quindi, allontanare lavoratori e clienti. “I valori rappresentano la base della cultura aziendale … non hanno la “solidità”

delle strutture, procedure, politiche, strategie e bilanci74” ma

l’importanza che rivestono i valori condivisi all’interno dell’azienda è notevole. Danno ai dipendenti la possibilità di capire cosa ci si aspetti da loro, danno motivazione e il senso di appartenenza ad una comunità, una delle chiavi per attuare valide strategie di retention75. Spesso si utilizzano degli slogan che comunicano la cultura dentro e fuori l’azienda (“gli individui al primo posto” – British Airways, “produttività attraverso gli individui” – Dana Corporation76) ma il rischio è che rimangano solo messaggi pubblicitari e che non rispecchino la realtà aziendale. Per questo motivo il primo passo verso la comunicazione della cultura aziendale è capire la cultura stessa. Brantley e Coleman77 hanno evidenziato come, nell’esperienza americana, le imprese della Net Economy abbiano dimostrato di possedere culture anche molto

P. Sadler “Managing Talent”, op.cit.

T.E. Deal, A.A. Kennedy “Corporate cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life”, Ed.

Addison-Wesley, Reading, USA, 1982 (traduzione italiana “Cultura d’impresa. Riti e rituali nella vita aziendale”, Ed. Editoriale Itaca, Milano, 1994) 75

R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology. Strategies

and Practices for Effective Recruitment and Retention”, Ed. Pinnaflex, Cincinnati, USA, 1999 76 77

P. Sadler “Managing Talent”, op.cit. M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War: A Manager’s Guide to

Recruiting and Retaining Tech Workers in a Dot-Com World”, Ed. McGraw-Hill, New York, USA, 2001

Capitolo 3

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diverse, questo soprattutto a causa delle diverse tipologie di imprese che si trovano nel settore, così come evidenziato nel primo capitolo di questo lavoro. In particolare sono stati individuati tre raggruppamenti formati ciascuno da due elementi caratterizzanti la cultura aziendale e tra loro contrapposti: Tabella III.1 – Elementi di una cultura d’impresa 1 Stile di vita vs Risultati 2 Tecnologia vs Mercato 3 Processi vs Innovazione Ciascuno di questi sei elementi ha una propria caratterizzazione che cerchiamo di analizzare: 1. Stile di vita, in cui si tende ad avere un comportamento nel quale si cerca un bilanciamento tra lavoro e vita privata. È questo un aspetto particolarmente attraente nei confronti dei membri della cosiddetta Generazione X, come evidenziato da Summers78 e Holbeche79. Sembrerebbe questo un controsenso collegandolo con la Net Economy dove siamo abituati a leggere di ritmi di lavoro elevati. Tuttavia avere un adeguato bilanciamento work / life non significa coltivare una cultura della “presenza passiva”; per questo, compito dell’azienda è legare questa esigenza alla necessità di performance superiori e nel rispetto dei tempi brevi che dominano il settore. Applicazioni strategiche di questa cultura sono rappresentate, ad esempio, dall’orario flessibile, dalla possibilità di lavorare da casa, dalla creazione di ambienti funny, divertenti, 78

D. Summers “Generation X comes of age”, Financial Times, 16 Febbraio 1998

L. Holbeche “High flyers and succession planning in changing organisations”, Roffey Park

Management Institute, 1998

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dalla realizzazione di attività di team building che rafforzino il legame e la fiducia reciproca tra i dipendenti, nello stesso momento in cui si dà agli stessi la possibilità di rilassarsi e di recuperare lo stress dei grossi carichi di lavoro precedenti. 2. Risultati. La focalizzazione sui risultati non impedisce sicuramente di perdere attenzione verso i dipendenti, ma questi sono visti come driver di profitto, verso la ricerca della massima produttività. Non significa neppure considerare tali società “tossiche” in quanto anche queste attuano strategie mirate di employer branding, solo che attireranno candidati diversi da quelli che si rispecchiano nelle caratteristiche tipiche della Generazione X, cioè soggetti che saranno disposti a sacrificare parte del loro tempo libero per l’azienda, in cambio di adeguati premi finanziari o non finanziari. Strategie legate a questo elemento culturale sono rappresentate dalla motivazione del personale tramite feedback continui che mi evidenziano gli obiettivi individuali e di gruppo raggiunti e dalla total compensation, in quanto sono attratti soprattutto coloro che sono alla ricerca di un maggior arricchimento monetario. 3. Tecnologia. In questo caso l’azienda è sempre attenta nell’ottenere le ultime tecnologie che il mercato è in grado di offrire. Questo è un elemento della cultura aziendale molto rilevante per le imprese della Net Economy per le quali la capacità attrattiva è legata, anche, al posizionamento della società nella curva tecnologica, quindi le società che non hanno grosse tecnologie da offrire ai professionisti IT troveranno sicuramente difficoltà nel recruiting. Per la realizzazione di una cultura simile diventa importante effettuare investimenti continui e mirati, cioè sulla base di quanto voluto dai dipendenti visto che la tecnologia serve anche a sviluppare le loro competenze, una delle

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chiavi della retention80, dato che non c’è niente di peggio per un lavoratore IT del far parte di progetti che richiedono conoscenze ormai obsolete. 4. Mercato. In questo caso l’obiettivo principale è quello di conformare la tecnologia per incontrare le esigenze del mercato. È il tradizionale principio della “customer care”, valido in tutti i settori e quindi anche in quello della Net Economy. Una cultura simile tenderà ad attrarre coloro che credono nella customer satisfaction come elemento motivante. 5. Processi. In questo caso si tenderà ad essere più formali e strutturati. Sono soprattutto le imprese mature ad avere culture simili in cui la strutturazione interna è un elemento di disciplina e solidità. È una cultura tipica delle società di consulenza che operano anche nel settore IT e che hanno un ruolo importante nella Net Economy, soprattutto nell’attuazione di valide strategie di e-business e commercio elettronico. Vengono in questo caso attratti soggetti che amano la disciplina, che credono in essa ma spesso i più creativi non sono così, e tenderanno a sentirsi frustrati in ambienti simili. 6. Innovazione. In culture focalizzate sull’innovazione lo spirito principale arriva dalla ricerca di soluzioni sempre nuove e creative, dove sono le idee vincenti a fare la differenza e non il passivo soddisfacimento del mercato. Sicuramente la cultura aziendale che caratterizza le imprese della Net Economy è un mix dei sei elementi considerati sopra, seppure la rilevanza degli stessi sia variabile da caso a caso. È per questo che diventa importante “misurare” la cultura aziendale, verificarla, nell’attuazione di una buona comunicazione della stessa.

R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.

Capitolo 3

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Ciò può essere effettuato mediante il monitoraggio di quanto effettivamente percepito dai dipendenti che vivono e costruiscono ogni giorno la cultura stessa81. Una matrice può essere utile per riassumere le caratteristiche degli elementi evidenziati e il tipo di candidato ottimale che una cultura focalizzata su quel dato elemento richiede.

Tabella III.2 – Ricerca del personale legato alla cultura aziendale

CULTURA

COME

DIPENDENTI

BASATA SU … DESCRIVONO …

Stile di vita

VENGONO

RICERCATE

Fanno

CHE

DIMOSTRANO …

“Sono molto importante per questa COLLABORAZIONE. impresa.

PERSONE

tutto

per gruppo

fondamentale.

spirito

Vengono

sviluppare un ambiente divertente selezionate persone che sappiano lavorare in cui lavorare” Risultati

in team

“La società premia il lavoro duro. PERFORMANCE. Più lavoro più sono premiato”

motivazione

nel

Centrale

raggiungimento

la degli

obiettivi proposti Tecnologia

“I

nostri

prodotti,

nostre PERSPICACIA

TECNICA.

Servono

soluzioni sono leader, vado a persone esperte nelle tecnologie e che lavorare

negli

ambienti

più cercano con fervore di ottenere nuove

tecnologicamente avanzati” Mercato

competenze

“So che quello che faccio è CAPACITÀ direttamente

ciò

consumatori

hanno

cui

RELAZIONE.

i selezionano persone che sappiano interagire

bisogno. con i clienti, comunicare con loro e

Questo significa molto per me”

influenzare il loro pensiero

Questo verrà effettuato nello studio del caso ICONMEDIALAB mediante la sottoposizione di

un questionario, per cui si rinvia al capitolo 6 di questo lavoro

Capitolo 3

Processi

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

“Costruiamo soluzioni passo dopo ASSIDUITÀ. Si cercano persone che passo.

Apprendo

risolvere sappiano organizzare i loro compiti per

metodologicamente i problemi che terminare il lavoro on time e on budget si sviluppano” Innovazione

“Mi diverto a costruire e a APPRENDIMENTO

CONTINUO

proporre qualcosa di nuovo, ed è ATTIVO. Si selezionano le persone che ciò che facciamo qui”

hanno la passione per imparare sempre cose nuove

Fonte: Brantley e Coleman, 2001

3.5 CONCLUSIONI Non basta misurare la cultura aziendale e comunicarla poi all’interno e all’esterno dell’azienda, occorre essere consapevoli che una strategia di employer branding vincente deve essere supportata da storie, esempi di vita reale che permettano all’immagine aziendale di essere credibile e catturare le emozioni dei candidati. In questo senso la Net Economy è veramente ricca di esempi soprattutto legati a figure carismatiche che sono state capaci di generare grossi imperi economici partendo praticamente dal nulla. Possono essere definiti “eroi” riprendendo un termine impiegato da Deal e Kennedy82, coloro che “personificano la forza dell’azienda, i grandi motivatori, le persone su cui tutti contano quando le cose si fanno difficili”. Questa è molto probabilmente un’immagine che più si avvicina al mondo “selvaggio” delle start-up americane che in pochi anni sono diventate colossi mondiali e nel quale troneggiano personaggi come Jeffrey Bezos, Larry

T. E. Deal e A. A. Kennedy, “Corporate cultures”, op.cit.

Capitolo 3

L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

Eleison o Scott McNealy, rispettivamente fondatori di Amazon.com83, Oracle84 e Sun Microsystems85. Tuttavia anche in Italia sono sicuramente presenti personaggi importanti dello sviluppo della Net Economy anche se non famosi come quelli sopra indicati; un loro coinvolgimento nell’attività di recruitment sarebbe importante, e non dovrebbe essere solo un coinvolgimento indiretto attuato mediante la comunicazione di quanto da loro realizzato nello sviluppo dell’azienda, ma auspicabile sarebbe un coinvolgimento diretto dei grandi manager o amministratori nel processo di selezione. Ghoshal e Bartlett86 mettono in evidenza l’importanza della complicità dei vertici dell’azienda nel processo di acquisizione di nuove risorse umane e descrivono come Bill Gates non giudichi nessuna attività così importante come quella dell’incontro con i migliori candidati per convincerli a far parte di Microsoft. Il coinvolgimento degli alti livelli nel processo di recruitment è un elemento che aumenta sicuramente l’attrattività dell’impresa, rinforza la considerazione della strategia di selezione come di centrale importanza per l’azienda, contornando nella giusta maniera i sistemi di reclutamento attivati.

Società americana che è nata occupandosi della vendita di libri via Internet e che è oggi la più

grande fornitrice di una vasta gamma di prodotti di consumo del mondo 84

Società americana secondo gruppo al mondo nel settore del software

Società americana famosa per aver introdotto il linguaggio di programmazione universale per

Internet Java 86

S. Ghoshal e C. A. Bartlett “Play the right card to get the aces in the pack”, Financial Times, 28

Luglio 1998

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

CAPITOLO 4 L’EMPLOYER BRANDING E I SISTEMI DI RECRUITMENT NELLA NET ECONOMY

4.1 L’IMPORTANZA DELLA JOB DESCRIPTION Il processo di recruitment è sicuramente molto delicato per le imprese della Net Economy che devono fare i conti con i problemi di “skill” e “workforce shortage”. Lo sviluppo della concorrenza tra le imprese per l’assunzione dei pochi specialisti presenti ha determinato la necessità, per la direzione risorse umane, sempre in collaborazione con le altre funzioni aziendali, di predisporre dei sistemi di reclutamento efficaci. Tuttavia troppo spesso l’attenzione delle imprese si è focalizzata solo sul processo di diversificazione dei canali di recruitment, e questo non basta. Non è sufficiente infatti avere a disposizione una lista di canali di reclutamento ai quali attingere in caso di necessità, ma è importante avvicinarsi agli stessi con un approccio di lungo periodo, cercando in tal modo di consolidare l’immagine aziendale tramite gli stessi e diventare, così, Employer di Eccellenza. Quindi occorre utilizzare i vari canali di reclutamento non solo considerando gli stessi come mezzi per raggiungere i possibili nuovi dipendenti, ma anche e soprattutto come mezzi di diffusione dell’immagine dell’impresa nel mercato del lavoro. Questi

aspetti

verranno

analizzati

successivamente

nell’affrontare

caratteristiche dei principali canali di reclutamento adottati. Qui è opportuno ribadire ancora una volta l’importanza dell’immagine aziendale nel processo di recruitment, per questo è necessario che le aziende diano una

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

buona impressione di sé fin dal primo incontro e questo si concretizza nella predisposizione di ambienti gradevoli nei quali accogliere i candidati, nella creazione di brochure che diano un’idea dei vantaggi che si hanno nel lavorare per quella data azienda, nella realizzazione di siti aziendali adeguati, nella creazione di solidi legami con la comunità e il mondo accademico, nel continuo aggiornamento della job description. La job description può essere definita come la chiara rappresentazione in forma scritta dell’immagine del lavoro che dovrà essere svolto dai candidati una volta assunti e delle caratteristiche che gli stessi candidati devono possedere per poter ricoprire quella certa posizione87. Per essere un importante supporto al processo di recruitment, la job description dovrebbe avere quattro caratteristiche principali: saper esporre in modo dettagliato lo scopo del lavoro e il ruolo dello stesso nell’azienda, descrivere le responsabilità principali, individuare in modo chiaro le capacità richieste e illustrare le condizioni lavorative. Nelle imprese person-based si tende a dare meno importanza alla job description: si tratta di imprese nelle quali i dipendenti lavorano per progetti, una volta concluso un certo progetto ne seguiranno un altro, sono quelle imprese nelle quali ci si aspetta una certa capacità di lavorare autonomamente, dove, quindi, ci si concentra di più sulle capacità dei singoli piuttosto che sulle responsabilità degli stessi, i compiti cambiano costantemente; in tali casi non sembra così utile mantenere una certa job description che potrebbe diventare obsoleta in pochi mesi; i dipendenti potrebbero utilizzare la job description per dire “Questo non è un mio compito”, quindi perché limitare le loro capacità o le loro iniziative?.

S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees. Retention Strategies for Your Organization’s

Most Important Resource”, Ed. John Wiley & Sons Inc., New York, USA, 1999

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

Queste situazioni sono frequenti negli ambienti della Net Economy dove vengono offerte posizioni lavorative e non ruoli ben definiti, dove non esistono quasi mai strutture gerarchizzate e dove si lavora intorno a progetti che variano continuamente, tuttavia la job description deve mantenere un ruolo importante. È vero che i compiti possono cambiare frequentemente, ma è altrettanto vero che la ragione dell’esistenza di quella certa posizione lavorativa è sempre la stessa, la funzione che quel determinato lavoro ricopre all’interno dell’azienda non cambia. Avere dei dipendenti che si limitano ad assolvere solo i compiti individuati nella job description non è un problema dovuto all’esistenza della stessa, ma è legato alle attitudini del soggetto che dimostra sicuramente scarsa capacità d’iniziativa; la velocità richiede, infatti, anche la capacità di lavorare autonomamente e la velocità, come più volte ripetuto, è una caratteristica di sottofondo negli ambienti dot-com. Occorre comunque essere consapevoli del fatto che non serve ricercare un “matching” perfetto con la job description, almeno dal punto di vista delle esperienze lavorative effettuate, questo precluderebbe la possibilità di riconoscere i talenti qualora si presentassero.

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

4.2 L’INTERNET RECRUITING L’utilizzo della rete era una novità fino a pochi anni fa, quando solo una piccola parte delle imprese utilizzava Internet come strumento di reclutamento; oggi l’Internet recruiting è fra i principali, se non il principale, strumento utilizzato dalle imprese per aumentare i contatti con i candidati.

Grafico IV.1 - Lo sviluppo del recruiting attraverso Internet

6000

Milioni di $

5000 4000

Europa Stati Uniti

3000 2000 1000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fonte: Proactive International88, 2001

Tra gli aspetti più importanti legati al successo dell’Internet recruiting vi è sicuramente il fatto che la rete fornisce alle imprese la possibilità di “spingere” i candidati verso di esse, rappresentando in tal caso una valida alternativa al metodo “pull” tipico dei sistemi tradizionali di reclutamento.

Società di Information Technology americana

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

Questo sistema fondato sulla logica “push”, quindi, manifesta evidenti vantaggi sia per le aziende che per i candidati. L’economicità e la velocità nel trovare i candidati più qualificati è indubbiamente l’aspetto più immediatamente percepibile. Basta pensare che l’utilizzo di Internet ha ridotto i tempi necessari nel trovare i candidati più qualificati a 30 giorni, contro i 60/90 giorni dei metodi tradizionali89. Esso permette, inoltre, di ricercare e classificare i migliori talenti utilizzando canali specifici come database on-line oppure job boards90; garantisce una comunicazione globale in quanto tramite la rete non vengono solo diffuse informazioni riguardanti le posizioni offerte, ma possono essere comunicate notizie circa l’immagine, il marchio o i prodotti dell’azienda, rafforzando ancora di più i legami con i candidati91; garantisce solitamente una visibilità più prolungata nel tempo in quanto la maggior parte dei siti che pubblicano offerte di lavoro assicurano la presenza dell’annuncio per molti giorni e ciò difficilmente accade quando gli annunci vengono pubblicati in giornali di rilevanza nazionale; è uno strumento disponibile in qualsiasi momento92, ma soprattutto permette di raggiungere anche i candidati passivi che

L. Zaccheo “La prospettiva delle società di Human Capital nell’era digitale”, TMP Worldwide

Executive Search, presentato al convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno 2001 90

Si tratta di siti specializzati nella raccolta di C.V. ai quali possono accedere sia i candidati che le

imprese, www.monster.com è uno dei più famosi al mondo con i suoi 23,5 milioni di visitatori ogni mese e oltre 10 milioni di C.V. 91

“se le società mantengono relazioni con i candidati senza assumerli, possono sempre sperare di

vendere loro i propri prodotti”, P. Capelli “Making the most of On-Line Recruiting”, Harvard Business Review, Marzo 2001 92

La convenienza dell’accesso 24/7/365: 24 ore al giorno, 7 giorni su 7 per 365 giorni all’anno,

“Eight Reasons You Can’t Afford to Ignore Internet Recruiting”, articolo pubblicato su www.hr.com, 11 Maggio 2000 (autore non disponibile)

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

rappresentano l’85% della popolazione, persone ben preparate che non sono sul mercato ma che potrebbero essere persuase a muoversi con una buona offerta93. Anche per i candidati l’Internet recruitment evidenzia una serie di vantaggi. Innanzitutto è uno strumento pratico, creativo e divertente ed è questo un aspetto molto importante soprattutto per facilitare i contatti verso quei candidati che per caratteristiche personali e culturali non si avvicinano quasi mai alla lettura di annunci resi noti con i metodi tradizionali (in particolare la lettura di giornali, anche se specializzati); fornisce un’informazione completa sul mondo del lavoro, sulle varie società, sulle loro offerte e su quelle dei loro competitors; permette una ricerca a livello internazionale e garantisce la possibilità di proporsi immediatamente on-line o tramite rapide e-mail. Tuttavia non bisogna avvicinarsi all’Internet recruitment in modo passivo, ma occorre saper utilizzare questo strumento in modo diverso dai concorrenti, solo così l’azienda riuscirà a differenziarsi dai suoi competitors, diventando in tal modo Employer di Eccellenza. Il primo passo verso questo obiettivo è la costruzione di un sito aziendale adeguato, che sappia attrarre i visitatori verso la Careers section, convincere gli stessi circa la desiderabilità di un lavoro con l’azienda e catturare il maggior numero di candidati con un eccezionale meccanismo di risposta on-line, immediata94, visto e considerato che quando un candidato è interessato a lavorare per una certa azienda, la prima cosa che fa è accedere al sito della società.

“Qualcuno pensa che i candidati passivi siano sicuramente i più appetibili per il semplice fatto

che nessuno visita le job boards o i siti aziendali se non i disoccupati e coloro che sono insoddisfatti” M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit. 94

A. Snell “Best Practices: Attracting Candidates to Your Corporate Careers Website”, articolo

pubblicato su www.erexchange.com il 28 Novembre 2000

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

Grafico IV.2 - La crescita del Web Site Recruitment nelle 500 Fortune

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Sito aziendale con Career section Sito aziendale senza Career section Nessun sito aziendale

1998

1999

2000

2001

Fonte: Global 500 Web Site Recruiting, rapporto 200195

Prima di tutto occorre rendere semplice l’accesso alla Careers section aziendale evidenziando nella homepage96 del sito un pulsante che permetta al navigatore di arrivare direttamente alla sezione in cui vengono pubblicate le offerte di lavoro. Molte società hanno attuato un comportamento simile: ad esempio, il 73%97 delle 500 Fortune98 rende possibile l’accesso alla Careers section con un semplice click una volta entrati nella loro homepage. Per massimizzarne ulteriormente la visibilità occorrerebbe trattare il link alla Careers section come un elemento principale in modo da renderlo disponibile nelle pagine più importanti del sito, quindi anche in quelle dedicate a soggetti diversi dai possibili candidati (es. 95 96

Realizzato da iLogos Research, società di ricerca americana È la pagina principale del sito, quella che si raggiunge immediatamente una volta digitato

l’indirizzo 97

“Best Practices for Fortune 500 Career Web Site Recruiting”, rapporto iLogos Research 2000

È la lista delle prime 500 imprese per fatturato in tutto il mondo

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

clienti, investitori, ecc…). Se la società è una multinazionale diventa necessario costruire più siti, ciascuno dedicati al luogo in cui vi è una sede, e introdurre nella homepage aziendale un meccanismo di ricerca per paese che permetta di avvicinare il candidato alle opportunità lavorative nella località desiderata. Una cosa che solo poche società hanno realizzato99 è l’adozione di un indirizzo internet,

specificamente

riservato

alla

Careers

section

aziendale

(tipo

www.unlavoroallamoda.com), dotato di un nome simpatico e facilmente memorizzabile che potrebbe canalizzare meglio il traffico verso il sito principale. Per aumentare la visibilità del sito potrebbe essere opportuno sviluppare una serie di collegamenti verso il sito aziendale o direttamente verso la Careers section dello stesso attraverso altri siti quali potrebbero essere quelli di associazioni di categoria, organizzazioni sociali, elenchi telefonici o pagine gialle on-line, riviste specializzate e non, università oppure job boards. Una volta che il navigatore si è avvicinato alla parte del sito riservato alle carriere, diventa necessario saperlo guidare attraverso le opportunità di lavoro presenti al momento e ricercate dal candidato. Per questo deve essere presente un motore di ricerca interno che, digitando il ruolo richiesto, la località o una parola chiave, permetta l’identificazione immediata delle job openings disponibili. Nel caso in cui ci siano delle posizioni che devono essere ricoperte con una certa urgenza, occorre evidenziarlo, permettendo, in tal caso, alla gestione risorse umane di soddisfare le necessità immediate. Per garantire un contatto continuo con il candidato che si è avvicinato al sito aziendale e che non abbia immediatamente trovato ciò che cercava, è utile dotare il sito di una sezione in cui sia possibile lasciare il proprio indirizzo e-mail per ricevere automaticamente notizie circa le posizioni ricercate. Ma non solo, 99

Solo il 9% delle 500 Fortune, mentre il 59% usano indirizzi internet dedicati alle Careers section

difficili da ricordare

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

potrebbe essere utile dare la possibilità di inviare e-mail riportanti una certa offerta lavorativa anche ai conoscenti del candidato, instaurando una specie di sistema automatico di referenze100. Una volta che i candidati sono arrivati al sito aziendale, occorre farli rimanere il più a lungo possibile per convincerli della desiderabilità di un lavoro in azienda101. Per questo motivo diventano importanti alcuni elementi quali la velocità con cui possono essere caricate le pagine (se il sistema è lento il rischio che il navigatore se ne vada è elevato, questo potrebbe significare perdere possibili dipendenti e dare un vantaggio notevole ai competitors), la facilità di navigazione, il design che deve essere creativo, simpatico, attraente, ma soprattutto i contenuti102. La cosa più importante che un visitatore della Careers section aziendale cerca è la risposta alla domanda “Che cosa c’è qua per me?”103. Per questo è fondamentale ribadire l’importanza della conoscenza delle caratteristiche dell’audience, in modo da fornire informazioni interessanti per la stessa; potrebbe dare buoni risultati “premiare” i navigatori dando loro la possibilità di trovare notizie sulla società, articoli interessanti, seminari on-line o una lista di eventi loro riservati. È necessario, inoltre, diffondere informazioni complete sulla posizione lavorativa, sulle condizioni di lavoro, ad esempio sui benefits che l’azienda offre o sui piani di stock options104, ed ancora una volta,

100

Il sistema delle referenze, come si vedrà meglio in seguito, è uno dei canali di reclutamento più

utilizzati nelle imprese della Net Economy e deve essere sviluppato e stimolato ai massimi livelli 101

A. Snell “Best Practices: Convincing Jobseekers With Your Corporate Careers Website”,

articolo pubblicato su www.erexchange.com il 12 Dicembre 2000 102

N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit.

103

“WIIFM rule: What’s in it for me?” , M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology

Talent War”, op.cit. 104

Le stock options sono un elemento molto utilizzato nel sistema retributivo delle imprese della

Net Economy e verrà affrontato nel successivo capitolo di questo lavoro

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

dare delle job descriptions complete, evitando magari le descrizioni generiche e sostituendole con elementi creativi, simpatici, e per questo, attraenti e interessanti, sottolineando magari l’importanza di quella posizione nell’azienda e la possibilità di coinvolgimento in progetti importanti ed eccitanti. Anche il sito può essere un valido strumento per comunicare la cultura aziendale e dare una solida mano nel rafforzamento del brand. È per questo che la Careers section potrebbe contenere immagini di vita aziendale: un messaggio delle massime cariche societarie, fotografie dell’ambiente interno e degli eventi che riguardano l’impresa, storie particolari di qualche dipendente sono solo alcune possibilità. Attenzione però all’utilizzo eccessivo di video o animazioni che potrebbero dilungare il processo di caricamento delle pagine, che come sottolineato prima, deve essere il più veloce possibile. È poi necessario introdurre una pagina riservata alle FAQ, Frequently Asked Questions, che diano risposte immediate alle domande più frequentemente poste dai candidati durante il processo di reclutamento, oppure creare delle chat rooms nelle quali i navigatori possono interagire direttamente con alcuni esponenti della società, oltre che fornire informazioni di contatto quali e-mail aziendale, numero di fax e di telefono per permettere a coloro che hanno ulteriori dubbi di poter contattare la società per chiarimenti. Il passo successivo consiste nel catturare i candidati e nell’ottenere quelle informazioni critiche sugli stessi di cui la direzione risorse umane necessita per colmare opportunamente le “job openings”105. Per prima cosa deve essere immediata la possibilità di rispondere on-line a ciascuna proposta di lavoro, evitando di costringere i candidati a ricercare le istruzioni per poter rispondere all’annuncio una volta identificata l’offerta che 105

A. Snell “Best Practices: Capturing Candidates With Your Corporate Careers Website”,

articolo pubblicato su www.erexchange.com il 9 Gennaio 2001

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interessa: occorre cioè applicare quella che viene definita The “One Click” Rule, un solo click per un contatto immediato con la società dopo aver individuato la posizione ricercata. Occorre poi rifornire il sistema con un meccanismo che permetta la stesura di un curriculum vitae on-line riservato a coloro che non ne hanno uno a portata di mano e garantire la raccolta della maggior quantità possibile di informazioni sui candidati, però utilizzando nello stesso momento dei sistemi snelli che riducano al massimo le informazioni che il singolo candidato deve scrivere di suo pugno. Può essere utile anche accettare dei curriculum anonimi, pratica che solo l’1% delle 500 Fortune attua, perché qualche candidato, soprattutto quelli passivi, che già lavorano per altre aziende e stanno valutando le varie opportunità che si presentano, potrebbe essere interessato a proteggere la propria identità. È necessario, poi, che la società abbia le risorse adeguate per rispondere in tempi utili alle varie richieste o ai vari curriculum pervenuti; è inutile infatti la realizzazione di un sito adeguato se poi non si hanno i mezzi per poter garantire risposte immediate ai candidati, ne verrebbe compromessa l’immagine aziendale e con essa la strategia di employer branding realizzata. Internet recruitment non significa solo corporate web site recruiting, che rappresenta una forma di reclutamento a carattere interno in quanto vede la partecipazione esclusiva della società, ma anche recruitment esterno che viene realizzato attraverso intermediari specializzati nel reclutamento on-line, società che gestiscono una notevole quantità di curriculum e che rendono possibile l’incontro tra domanda e offerta di lavoro. Il primo vantaggio che si ha nel pubblicare le proprie offerte di lavoro in siti simili è dato dall’estrema popolarità degli stessi, tuttavia anche in questo caso occorre avvicinarsi al sistema di reclutamento con un approccio qualitativamente diverso. Per prima cosa occorre saper scegliere in modo giusto il sito nel quale pubblicare

Capitolo 4

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l’offerta di lavoro. Per questo bisogna chiedersi106: Il sito ha un target di candidati con un’alta probabilità di trovare qualifiche appropriate? Si tratta di un sito in cui la navigazione è semplice, veloce e funzionale? Ha un’immagine coerente con quella aziendale? Quali condizioni vengono applicate alla pubblicazione dell’annuncio (soprattutto condizioni relative alla durata della pubblicazione che deve garantire una visibilità adeguata alla stessa)? Quanti visitatori fa registrare il sito ogni giorno? Poi occorre curare in modo particolare l’annuncio, per renderlo il più attraente possibile. Troppo spesso infatti vengono utilizzati annunci standard, che le imprese “riciclano” ogni volta che ne hanno bisogno. Fare employer branding significa anche curare quella che viene definita “job posting”, secondo alcuni una vera e propria arte107. Innanzitutto occorre considerare il fatto che i candidati sono principalmente interessati in cosa faranno all’interno dell’azienda, a quali progetti parteciperanno, quindi occorre focalizzare l’attenzione non solo sulle caratteristiche richieste, ma sulle loro responsabilità, sulle tecnologie che avranno a disposizione, sulla tipica giornata lavorativa. Occorre essere ancora una volta divertenti, parlare di cultura aziendale, ambiente di lavoro, fornire informazioni sulle condizioni lavorative e utilizzare titoli creativi che sappiano distinguersi da quelli dei concorrenti. Abbiamo detto che uno dei vantaggi legati all’Internet recruitment è la possibilità di raggiungere i candidati passivi che rappresentano la stragrande maggioranza. Tuttavia occorre considerare il fatto che questi soggetti non sono in cerca di un

106

“Tips to ensure successful Internet recruitment”, articolo pubblicato su www.hr.com a cura

della Drake Beam Morin, società di consulenza americana 107

A. Slinkey “The Art of Job Postings”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 12

Ottobre 2000

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

lavoro, ma sono comunque pronti a sfruttare eventuali buone occasioni che possono loro presentarsi; è per questo che occorre avere un approccio diverso da quello verso i candidati attivi. Innanzitutto occorre sapere come trovarli. Non sono candidati che possono essere raggiunti con gli annunci, in quanto non ne sono interessati; la rete fornisce, comunque, validi strumenti rappresentati sia dalle chat rooms, come detto prima, sia dai forum. Questi sono spazi on-line nei quali si incontrano gruppi di individui con gli stessi interessi al fine di discutere e scambiare idee, opinioni, notizie, suggerimenti su determinati argomenti. In questo caso la comunicazione non è diretta come nelle chat rooms, ma asincronica, e si sviluppa sulla base dello scambio reciproco di messaggi che rimangono a disposizione di tutti gli utenti, come una vera e propria bacheca virtuale. Una volta realizzata una possibile lista di tali candidati, occorre attuare il contatto, ed è questo un momento molto delicato, l’approccio deve essere personalizzato. Per prima cosa bisogna far sapere dove è stato possibile trovare il loro nome, il perché del contatto, magari focalizzandolo anche sullo scambio di informazioni o consigli, lasciare un recapito e cercare di dare un’immagine interessante e seria. Tutto questo potrebbe portare il candidato a trasformarsi da passivo in attivo, ed è qui che diventa necessario catturare il soggetto attraverso il processo di reclutamento nel tempo più breve possibile, con la consapevolezza che i concorrenti stanno facendo lo stesso. Questa attività di recruitment che può essere definita come una specie di “Private Investigator” work108 è giudicata come uno degli strumenti che può dare i più

108

A. Slinkey “Fishing for Passive Candidates”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 4

Maggio 2000

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

grossi risultati, visto anche il maggior livello qualitativo dei soggetti contattati109, ma deve essere realizzato in modo strategico. L’Internet recruitment è uno strumento piuttosto giovane ma in grande e costante evoluzione. J. Sullivan, professore e responsabile dello HR Program presso l’Università di San Francisco, ne esamina i possibili scenari futuri110. Prima di tutto concentra ancora una volta la sua attenzione sui candidati passivi, affermando che uno dei vantaggi competitivi che le società di gestione di database on-line possono raggiungere può essere basato sulla capacità di dimostrare quale sia la percentuale di candidati passivi presenti e la loro qualità; suggerisce tra l’altro di sviluppare dei veri e propri motori di ricerca che sostituirebbero o integrerebbero le attuali “job boards”,

ma soprattutto si vedrà sempre più

l’impatto dell’employer branding. Gli annunci on-line tenderanno ad evidenziare la necessità di diventare Employer di Eccellenza, sviluppando l’immagine aziendale a lungo termine e sottolineando la necessità di attuare un sistema di reclutamento che non sia più finalizzato ai bisogni immediati, ma che sia più strategico, dove le imprese siano pronte ad assumere i migliori in qualsiasi momento essi si presentino.

109

Può accadere che con le pubblicazioni on-line si ricevano molte risposte, ma quantità non

significa qualità, per questo concentrarsi sui candidati passivi può garantire l’incremento qualitativo del sistema di reclutamento e permettere un risparmio di tempo e denaro nella successiva fase di selezione 110

J. Sullivan “The Future of Internet Recruiting”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il

20 Novembre 2000

Capitolo 4

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4.3 IL “COLLEGE RECRUITING” Nell’ambito della costruzione dell’Employer brand c’è un aspetto importante che è quello del “college recruiting”, focalizzato sui neolaureati. Come già detto nel secondo capitolo di questo lavoro, l’università solo parzialmente riesce a sopperire al problema dello skill shortage, per questo motivo la competizione per l’assunzione di quei laureati che interessano le imprese della Net Economy è molto elevata, essi sono rari, perciò preziosi. Ancora una volta è primaria l’importanza di una adeguata attività di employer branding che permetta alle imprese di creare un legame forte e duraturo con il mondo universitario. Diventare Employer di Eccellenza nell’ambiente universitario significa molto di più che creare e partecipare a eventi di reclutamento. Diffondere materiale informativo, offerte di lavoro, realizzare interviste o prendere liste di neolaureati dai vari atenei sono alcuni tra gli strumenti tramite i quali le aziende si avvicinano alle università, tuttavia sono attività che vengono realizzate quando ormai gli studenti sono alla fine del loro ciclo di studi e quando molti di loro hanno già una definita opinione di certe aziende perché ne hanno sentito parlare da parenti o amici, perché hanno letto articoli che le riguardavano o per tanti altri motivi. Realizzare college recruiting nell’ottica dell’attività di employer branding significa far sì che gli studenti sentano parlare dell’azienda nel momento in cui stanno formando le loro opinioni. Una buona attività di college recruiting deve prendere in considerazione tre elementi chiave111: •

La diffusione di informazioni coerenti con il messaggio aziendale. È importante perché in questa fase l’azienda deve creare o rinforzare la sua

111

M. Ruvoldt “Creating a Presence on Campus”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 2

Novembre 2000

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immagine, sviluppando nell’audience una certa impressione, e se le informazioni divulgate fossero tra loro in contrasto determinerebbero una reazione negativa da parte degli studenti, abituati a parlare e confrontare tra loro le proprie opinioni; •

La diffusione di informazioni vere, corrispondenti a quanto sia possibile trovare all’interno dell’azienda, a quanto l’azienda sia in grado di offrire;

•

Lo sviluppo di contatti tra dipendenti e studenti: l’opinione di questi ultimi verso l’azienda viene, infatti, influenzata dall’opinione degli stessi verso i dipendenti.

Tutto questo deve però essere realizzato nell’ottica di lungo periodo, con l’obiettivo di costruire delle relazioni durevoli con il mondo accademico considerato nella sua globalità, quindi prendendo in esame le associazioni studentesche, i professori, i singoli studenti o le imprese che offrono servizi agli stessi. Oggi vengono utilizzati diversi canali per aumentare la visibilità aziendale all’interno delle università: gli uffici di orientamento interno alle stesse stanno rafforzando i loro servizi, anche per la maggior autonomia che hanno attualmente; sono sempre più frequenti i momenti di incontro con il mondo del lavoro in occasione di “career fairs”, di presentazioni aziendali in aula o di eventi particolari quali potrebbero essere le cerimonie di consegna dei diplomi agli allievi MBA. L’importante per realizzare valide strategie di employer branding è che questi incontri non siano occasionali, ma la punta dell’iceberg di uno stretto legame con il mondo accademico. Per questo potrebbe essere interessante individuare una serie di strumenti che permettano di realizzare un coinvolgimento continuo con le istituzioni e le persone che operano nell’ambiente universitario.

Capitolo 4

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Per prima cosa si potrebbero rafforzare i legami con i professori che hanno contatti diretti e continui con gli studenti, che sanno meglio di altri individuare quali siano i migliori e fornire valide referenze alle aziende. Un obiettivo simile potrebbe essere raggiunto finanziando strumenti di lavoro o nuove tecnologie, dando la possibilità di realizzare visite aziendali oppure effettuando interventi in aula finalizzati alla presentazione di casi pratici collegati con gli elementi teorici affrontati nel programma di studio e tramite i quali possono essere presentati i programmi della società e condivise le esperienze professionali. Importante è poi un maggior coinvolgimento direttamente con gli studenti, con le loro associazioni, affinché possa essere percepita, in modo ancora più forte, l’immagine aziendale. In questo senso giocano un ruolo importante la sponsorizzazione di certi eventi che riguardano da vicino gli studenti (e non solo eventi legati al mondo accademico), le presentazioni aziendali, la partecipazione a conferenze e seminari, ma più di tutti la realizzazione di una attività di comunicazione vicina agli ambienti studenteschi sia dal punto di vista fisico che del linguaggio. Più si parla dell’azienda in ambienti vicini ai campus più le opportunità che la stessa venga scelta dagli studenti è elevata, questo perché essi vogliono poter operare in società delle quali si sente parlare112. Per far sì che questo accada diventa importante anche la scelta del media tramite il quale realizzare la comunicazione. Sicuramente la tecnologia riveste qui un ruolo critico. Molti studenti fanno un grande uso delle nuove tecnologie, della rete, e giudicano un’impresa anche sulla base dell’uso che essa fa delle stesse nel processo di reclutamento. 112

“… students want to work at the “talked about firms”…” J. Sullivan “Developing A World

Class College Recruiting Program”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 4 Giugno 1999

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L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

Questo ha spinto, ad esempio, IBM Italia alla realizzazione di un CD interattivo nell’ambito della campagna IBM UNLIMITED tramite il quale venivano presentate le varie interviste realizzate113. Altri canali di comunicazione potrebbero essere rappresentati da e-mail, newsletters114, sito internet della facoltà, sito internet aziendale con una sezione riservata agli studenti, career fairs virtuali in sostituzione di quelle tradizionali, senza dimenticare però gli approcci più tradizionali come campagne stampa di diffusione dell’immagine e non, partecipazione ad eventi istituzionali e creazione di eventi ad-hoc. Bisogna però essere consapevoli del fatto che la visibilità data dai media, anche se importante, non è sostituibile alla presenza di soggetti reali all’interno degli atenei che riescono ad avere contatti continui e personalizzati con i candidati115 i quali vogliono parlare non solo con i responsabili della funzione Risorse Umane, ma anche con coloro che si trovano nella posizione lavorativa che essi, in futuro, potrebbero essere chiamati a ricoprire. Per questo, se le società possono permetterselo dal punto di vista economico ed organizzativo, sarebbe auspicabile stimolare gli attuali dipendenti spingendoli non solo a partecipare ad attività legate alla presenza dell’azienda nell’ateneo, ma anche a raggiungere certi obiettivi di reclutamento. In questo senso può essere importante creare lo stimolo giusto collegando gli obiettivi stessi di college

113

Secondo quanto affermato da Monica Maci di IBM Italia durante il convegno “Employer

Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano 25 marzo 2001 114

Servizio a carattere informativo su specifici argomenti, realizzato attraverso e-mail

115

N. Steele “Stay Visibile on Campus: Add Student Media to the Mix”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 12 Luglio 2001

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

recruiting ai sistemi di misurazione della performance individuale e ai sistemi premianti (sia cash rewards che non-cash rewards)116. Gli obiettivi in questione potrebbero essere limitati alla realizzazione di interviste, alla partecipazione a career fairs, presentazioni aziendali o “in-class meeting”, oppure estesi alla costruzione di relazioni con professori, studenti e loro associazioni. Queste attività aiutano sia il raggiungimento di obiettivi di breve che di lungo periodo determinando lo sviluppo di una forte immagine di Employer di Eccellenza, oltre che la diffusione all’interno dell’azienda di quanto sia importante il rapporto con le università, influenzando in tal caso la cultura aziendale, cioè di coloro che operano in azienda. Per forza di cose, però, affinché un sistema di misurazione della performance individuale che prenda in considerazione tali obiettivi abbia successo, deve essere collegato al sistema premiante. In questo senso ci sono due possibilità: la prima vede interessata la retribuzione nella sua componente base o variabile117 (cash rewards), la seconda riguarda, invece, il sistema di riconoscimenti interno118, tramite il quale un dipendente riesce a dimostrare il suo valore (non-cash rewards), sistema che dà ricompense intangibili ma comunque importanti per il rafforzamento del legame aziendadipendente.

116

M. Ruvoldt “Rewarding Employees for College Recruiting Goals”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 5 Ottobre 2000 117 118

Meglio la componente variabile per evitare una crescita dei costi fissi aziendali La Ruvoldt parla anche di sistema di avanzamento interno, ma nelle imprese della Net

Economy dove non esiste una gerarchia ben definita è preferibile parlare di sistema di riconoscimenti

Capitolo 4

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4.4 ALTRI CANALI DI RECLUTAMENTO “…dobbiamo essere continuamente creativi per rintracciare e selezionare le nuove professionalità…”, è quanto ha detto Nader Sabbaghian,

direttore

marketing di CHL119, il quale ha poi proseguito “…mentre andavo al lavoro ho visto accanto ad un liceo un manifesto che diceva “festa net-grafica”. Appena sono arrivato in ufficio ho detto a due dei nostri ragazzi di andare alla festa e vedere se potevano trovarmi un grafico. I canali tradizionali di ricerca del personale sono spesso inadeguati…”120. Il bisogno deve stimolare e di fatto stimola l’innovazione. La mancanza di candidati qualificati per molte posizioni lavorative deve stimolare l’utilizzo di diverse e creative tattiche di reclutamento. Mentre alcuni metodi potrebbero essere stati considerati, qualche anno fa, strani, oggi il nuovo motto potrebbe essere: “It ain’t crazy if it brings in the candidates121”. Molti possono essere gli esempi, soprattutto esaminando la realtà americana. Esemplare, a questo proposito, è il caso di una società di “e-business solutions”, la Xpedior Inc., che per reclutare candidati durante l’estate concentrò le sue attenzioni sulle spiagge del Delaware, famose per essere un punto di ritrovo per i giovani statunitensi, e fece diffondere i suoi annunci tramite i banner portati dagli aeroplani o su free drink coupons: i risultati furono che in un solo week-end si ottennero ben 25 candidati di buon livello; in un altro caso numerose società di Seattle e San Francisco non esitarono a pubblicare i loro annunci sui cartoni della

119

Società numero uno in Italia per il commercio elettronico

120

F. Pennarola, F. Sacco “Business on-line”, articolo pubblicato su Economia & Management,

Marzo 2000 121

“Non è pazzo se porta candidati”, P. Santonocito “By Air and By Ski: Creative Recruiting”,

articolo pubblicato su www.erexchange.com il 6 Ottobre 2000

Capitolo 4

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pizza o sugli schermi cinematografici: qualsiasi posto o momento vicino al possibile target di candidati può e deve essere un canale tramite il quale inviare il messaggio aziendale. Non mancano poi casi veramente eclatanti come quello della ArsDigital, società produttrice di software con sedi in Europa e negli Stati Uniti, che ha legato il suo programma di referenze interno ad un sistema premiante veramente particolare, in cui il premio per colui che propone almeno 10 nuovi assunti è addirittura una nuova Ferrari. Questo è sicuramente un caso eccezionale, ma non si può nascondere il fatto che una delle caratteristiche più evidenti nell’analisi dei canali di reclutamento delle imprese della Net Economy è sicuramente l’importanza rivestita dalla cooptazione, dalla tecnica del passaparola, strumento irrinunciabile soprattutto per le start-up. Queste, nella maggior parte dei casi, sono nate proprio dal lavoro di persone che si conoscevano tra di loro molto bene, e questa conoscenza e fiducia reciproca ha portato, a cascata, altre risorse all’interno delle aziende, permettendo lo sviluppo delle stesse122. In ambienti nelle quali tutto deve accadere molto velocemente non vi è tempo per verificare le competenze, questo avviene direttamente sul campo123, ecco quindi che la fiducia nelle proprie conoscenze e amicizie riveste un ruolo centrale, fare Employer Branding significa anche curare adeguatamente il sistema di referenze, cosa che permette non solo

122

In questo caso è possibile notare come sia in atto una specie di rivalutazione dello strumento di

reclutamento più diffuso nelle Piccole e Medie imprese. L’analogia potrebbe essere dovuta al fatto che all’interno degli ambienti della Net Economy si da un’enorme importanza alle relazioni umane, i membri si conoscono tutti, la burocrazia è praticamente inesistente, non ci sono barriere che ostacolano il dialogo e il confronto (spesso nemmeno barriere fisiche), e questo rapporto finisce per avere riflessi sul sistema di reclutamento. Le conoscenze personali acquisiscono una certa centralità nel recruiting, anche perché permettono sicuramente tempi di reclutamento inferiori 123

F. Pennarola, F. Sacco “Business on-line”, op.cit.

Capitolo 4

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l’aumento dei contatti con i candidati, sia attivi che passivi, ma anche la maggior diffusione dell’immagine dell’azienda: chi si trova bene all’interno della stessa ne parla anche bene, questo avviene ancora più facilmente se i dipendenti ricevono i giusti stimoli a farlo. Le persone che giungono in azienda attraverso il sistema di referenze, arrivano con una più realistica idea della cultura, dei valori, dell’ambiente societario perché ne avranno già sentito parlare dai loro referenti; inoltre sono, in genere, candidati di alta qualità, soprattutto a causa del fatto che è in gioco la reputazione del referente stesso che difficilmente farà il nome di soggetti che non hanno le capacità giuste per ricoprire quella certa posizione. Per massimizzare la possibilità di ottenere contatti con candidati qualificati è bene essere chiari circa i requisiti richiesti, ecco quindi ancora l’importanza di un’accurata job description. Altri vantaggi collegati con la predisposizione di un buon sistema di referenze sono da ricercare nel risparmio di costi, aspetto particolarmente importante per le piccole società che non hanno grosse disponibilità finanziarie, nel risparmio di tempo, in quanto è uno strumento che permette di eliminare tutte quelle fasi collegate con la ricerca del candidato e nella possibilità di utilizzazione del sistema stesso come valido strumento di retention, riconoscendo al soggetto referente dei premi124. Per costruire un sistema di referenze che dia buoni risultati potrebbe essere utile innanzitutto

coinvolgere

gli

alti

vertici

aziendali125,

sviluppando

una

comunicazione globale all’interno dell’azienda che diffonda la convinzione che tutti i dipendenti sono, nello stesso momento, anche possibili “cacciatori di

124

K. Wheeler “Referral Programs: The Highest Return for a Dollar Spent”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 23 Maggio 2001 125

J. Slavin “Building Employee Referral Programs that Work”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 27 Marzo 2001

Capitolo 4

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talenti”. In questo caso verrebbe garantito, o quanto meno stimolato, l’aumento dei contatti con i possibili candidati al di fuori dei normali canali di reclutamento, durante quelli che possono essere definiti come non-recruiting events, eventi sociali, situazioni più disparate in cui si formano amicizie e conoscenze. Sono poi le situazioni in cui è più alta la possibilità di contattare i candidati passivi, che come già detto sono occupati, anche di alta qualità, che potrebbero lasciare la loro posizione lavorativa qualora si presentasse un’occasione interessante. È sicuramente importante stimolare anche dal punto di vista economico il sistema di referenze, ad esempio riconoscendo dei premi in denaro o diversi dal denaro ai soggetti referenti una volta avvenuta l’assunzione126. Si tratta di una pratica molto utilizzata dalle imprese della Net Economy. Nel marzo 2000 Entranet, società internazionale di consulenza per l’e-commerce, ha dovuto trovare in tempi record 150 persone da assumere per ampliare il loro raggio d’azione in vari paesi europei e non. Si sono accorti che i sistemi tradizionali non davano buoni risultati, per questo, come affermato dall’amministratore delegato Nick Spooner, la società ha pensato di concedere un premio di ben 9 milioni a chiunque offrisse valide segnalazioni di candidati con esperienza in settori come Web design, marketing o programmazione strategica. La cosa ha funzionato talmente bene che la stessa società ha oggi ampliato notevolmente l’uso del sistema di referenze introducendo vere e proprie “taglie” che arrivano anche a 150 milioni per segnalazioni di team di sviluppatori Java e designer creativi127. 126 127

N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit. F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000. Occorre

tuttavia sottolineare come l’utilizzo di premi in denaro collegato allo sviluppo di un valido sistema di referenze interno non sia una novità introdotta negli ambienti dot-com. È di qualche mese fa la notizia in base alla quale nella società “Meccanica Generale” vicino ad Ancona venivano offerte taglie di un milione ciascuno a chi segnalava le persone adatte. Venivano ricercati operai molto specializzati, considerati quasi impossibili da trovare già formati. Questo è un caso che per certi

Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

È importante considerare anche il fatto che adeguati premi potrebbero essere rappresentati non solo da strumenti monetari, ma anche non monetari, impiegando ad esempio benefits di vario genere oppure lettere di riconoscimento provenienti dalle alte cariche societarie tramite le quali viene sottolineato il successo della referenza effettuata. Anche quest’ultimo è, infatti, un valido sistema di ricompensa e motivazione in quanto fa sentire l’azienda vicina al dipendente rafforzando ancora una volta il legame tra gli stessi e la fiducia reciproca. Un sistema di referenze completo dovrebbe, poi, essere aperto anche agli outsiders, coinvolgendo cioè anche soggetti diversi dai dipendenti attuali (ad esempio amici, parenti, clienti, fornitori, precedenti datori di lavoro, membri di associazioni professionali, ecc…)128. Nei confronti di questi soggetti il sistema premiante può essere simile a quello attuato nei confronti dei referenti interni oppure basarsi su di un altro elemento, che è lo scambio di informazioni. Un network, una “rete di informatori-referenti” deve, infatti, essere caratterizzato dalla reciprocità, occorre quindi dare informazioni nello stesso modo in cui queste vengono chieste con la consapevolezza che sempre l’azienda avrà notizie e indicazioni utili ad altri129. Per concludere potrebbe essere utile “armare” i possibili referenti con brochure che diano una chiara rappresentazione dell’azienda, della sua cultura e di tutto ciò che può offrire ai propri dipendenti. Un “recruiting brochure”, che dovrebbe contenere inoltre l’indicazione dell’indirizzo internet della società dove i candidati versi assomiglia agli ambienti dot-com dove lo skill shortage rende difficile trovare i pochi specialisti presenti. Ma qui occorre soprattutto evidenziare che mentre nelle imprese tradizionali la diffusione di taglie per la ricerca di personale è una rarità e per questo fa notizia, nelle imprese della Net Economy rappresenta la normalità, una necessità ineliminabile almeno per il momento. 128

J. Slavin “Building Employee Referral Programs that Work”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 27 Marzo 2001 129

M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.

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Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

interessati possano trovare altre utili notizie, può sicuramente rappresentare un valido strumento di employer branding in quanto potrebbe garantire una maggiore visibilità all’azienda, una maggior conoscenza della stessa nel target di candidati individuato. È vero che molti sono concordi nell’affermare che i sistemi tradizionali sono poco efficaci per reclutare le nuove professioni, tuttavia essi non devono essere abbandonati ma ridisegnati. Sicuramente i candidati che sono disoccupati possono essere attratti con un annuncio anche “tradizionale” ma difficilmente i migliori si trovano in questa situazione. Come più volte ripetuto i migliori talenti sono candidati passivi e se si vuole raggiungerli con i soliti mezzi (articoli di giornale, annunci televisivi o radiofonici) occorre quanto meno puntare su elementi che permettano di catturare la loro attenzione, senza dimenticare la comunicazione del messaggio aziendale, del brand e della cultura dell’azienda. L’uso della simpatia, del colore, della grafica possono dare una buona mano nell’obiettivo di differenziare l’azienda dai competitors. Tra i meccanismi di reclutamento tradizionali abbiamo anche le cosiddette “career fairs” che possono essere realizzate sia nell’ambito universitario, come già visto, sia in contesti diversi , ad esempio in concomitanza di convegni o seminari oppure durante eventi appositamente realizzati con l’obiettivo di reclutamento. Sono occasioni importanti per l’azienda ma devono essere viste non solo come uno strumento di recruiting, ma come un importante mezzo per permettere all’azienda di diffondere il suo employer brand, la sua immagine. È per questo che durante eventi del genere occorre comportarsi in modo attivo e non limitarsi alla raccolta di curriculum, ma munirsi di un vero e proprio piano di reclutamento e di una efficiente strategia di marketing: la career fair può e deve essere paragonata ad un evento commerciale in cui occorre vendere, in questo caso si vendono posizioni

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Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

lavorative130. È per questo che bisogna rendere attraente lo stand, essere sicuri che il messaggio aziendale possa essere percepito, diffondere materiale pubblicitario o gadget di vario genere. Sicuramente c’è anche chi considera negativamente le career fairs in quanto spesso e volentieri, seppur siano molto popolari e richiamino un gran numero di candidati e imprese, sono eventi in cui le imprese stesse si limitano a raccogliere curriculum e in cui spesso i candidati non riescono ad intrattenersi con i rappresentanti delle aziende reputate interessanti o perché sono occupati in quel dato momento o perché hanno paura o vergogna o per tanti altri motivi; per questo si auspica una evoluzione delle career fairs verso i cosiddetti “Talent Labs”131, una delle ultime novità che si stanno diffondendo negli USA negli ultimi mesi. Sono più che recruiting events, in quanto sono dei forum in cui le persone possono ottenere e scambiare informazioni, conoscere il mercato del lavoro, le sue esigenze, le imprese che vi fanno parte e quello che le stesse realizzano al suo interno. Ai responsabili della funzione risorse umane i “Talent Labs” danno la possibilità di conoscere quali siano le chiavi per poter vincere la “talent competition” anche sulla base dell’analisi di quello che stanno facendo i competitors, permettendo in tal modo di sviluppare una chiara visione di quale sia la domanda e l’offerta nel mercato del lavoro in quel certo momento, oltre ad avere la possibilità di interagire faccia a faccia con i possibili candidati. Quest’ultimi, da parte loro, partecipando ad eventi simili hanno l’opportunità di conoscere quali siano le esigenze delle aziende, che cosa queste stanno cercando e che cosa offrono.

130

K. Gaffey “Who Should Go To A Job Fair? YOU Should!”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 23 Maggio 2000 131

J. Sullivan “Talent Labs Vs. Career Fairs : What’s the Difference?”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 27 Settembre 2000

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Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

Le principali differenze tra “Talent Labs” e career fairs sono: •

I primi sono eventi interattivi nei quali vengono scambiate molte informazioni. Vengono presentati piccoli seminari nei vari stand che stimolano i partecipanti al dialogo e al confronto. Spesso alcuni dei soggetti che intrattengono questi seminari sono persone anche molto conosciute e che rivestono posizioni importanti132;

•

I “Talent Labs” sono eventi ad alta tecnologia, in quanto vi è sempre un centro, un “Cyber Café”, presso il quale i partecipanti possono avere le ultime informazioni circa nuovi servizi offerti dalle imprese ed ottenere una specie di consulenza on-line sulla loro carriera, consultare job-boards ed avere rapporti interattivi con i vari responsabili delle risorse umane delle aziende presenti. L’ambiente è, quindi, particolarmente stimolante ed interessante, permette la conoscenza e l’incontro sia tra i candidati e le imprese sia tra le imprese stesse, ad un livello molto maggiore rispetto a quello dato dalle tradizionali career fairs.

In definitiva i “Talent Labs” rappresentano un’importante evoluzione nell’ambito dei sistemi di recruitment permettendo alle imprese di presentarsi e confrontarsi meglio garantendo un valido mezzo all’attuazione di strategie di employer branding. Altro canale di reclutamento tradizionale utilizzato dalle imprese della Net Economy è rappresentato dall’utilizzo di società di “head hunting”, società specializzate nella ricerca di personale qualificato, alle quali si ricorre in particolar modo per la copertura di posizioni intermedie e di alto profilo. I problemi del ricorso a questo canale di recruitment sono principalmente due: per prima cosa tali 132

Ad es. vi hanno partecipato ex responsabili dello staff di Cisco Systems e fondatori di alcune

dot-com conosciute

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Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

società hanno nei loro database poche figure con le competenze richieste; inoltre i loro servizi sono solitamente molto costosi, anche se parte del costo viene coperto corrispondendo agli head-hunter una quota delle stock options che fanno parte del pacchetto retributivo del neo assunto. C’è addirittura un caso, quello della Sophos, società di sviluppo di software anti-virus, in cui si è rinunciato pubblicamente agli head hunters diffondendo un comunicato stampa nel quale si chiedeva agli interessati di contattare direttamente la società133. Ora, la realizzazione di una completa strategia di employer branding richiede un posizionamento pieno nel mercato del lavoro e questo comprende anche le società di reclutamento. Occorre anche in questo caso avere un approccio finalizzato a risultati di lungo periodo, per questo potrebbe essere vantaggioso il perseguire rapporti di partnership con le società di recruiting. In questo caso non è sufficiente rivolgersi alle stesse solo nel momento del bisogno ed intrattenere esclusivamente rapporti a distanza (posta elettronica, fax o telefono), ma è necessario rendere l’head hunter partecipe della cultura aziendale e delle competenze necessarie alla copertura della posizione libera all’interno dell’azienda. Come risultato avremmo che la società di reclutamento, capendo fino in fondo le esigenze dell’azienda, presenterà solo pochi candidati alla stessa, quelli che veramente avranno le caratteristiche richieste, mostrando nella ricerca dei candidati stessi una maggiore attenzione rispetto a quella posta verso clienti contingenti, saltuari. Questo permetterà la riduzione del ciclo di reclutamento garantendo quel risparmio di tempo e quella velocità che, come più volte ripetuto, è un elemento fondamentale negli ambienti dot-com. Esistono diversi modi per realizzare strategie simili, ad esempio invitando rappresentanti delle società di recruiting in azienda in modo da dare loro la maggior quantità di informazioni possibili, fornendo la possibilità di dialogare con soggetti che svolgono le stesse mansioni che dovrebbe poi svolgere il 133

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

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candidato ricercato, tutto ciò per facilitare la ricerca; non mancano anche casi particolari, molto più diretti e concreti verso la realizzazione di partnership durature: una delle società appartenenti alle cosiddette Big Five134 per ciascun candidato assunto pagava alla società di recruitment una commissione ogni volta più alta di un punto percentuale fino ad un massimo del 45 % del compenso del neo assunto (si partiva con il primo per il quale si pagava il 25 %, il secondo il 26% e così via)135. Questa è sicuramente una strategia estrema che non tutte le società possono permettersi, ma che ha dato buoni risultati.

4.5 UTILIZZO DEI CANALI DI RECLUTAMENTO DA PARTE DELLE PICCOLE DOT-COM Anche le piccole imprese della Net Economy, forse soprattutto loro, stanno sentendo il peso dello skill shortage, quindi anche per esse è importante cercare di farsi conoscere nel mercato del lavoro, fare sapere di che cosa si occupano, diffondere un’immagine vincente, ma vi è di più, in quanto tutto questo deve essere fatto con risorse limitate sia dal punto di vista finanziario che non finanziario. Tutto questo può essere ancora una volta ottenuto con mirate attività di employer branding, applicando i principi chiave del marketing col fine di posizionarsi in modo vincente e duraturo nel mercato del lavoro, diventare “a great place to work”. Le risorse finanziare sono importanti ma lo è ancora di più la

134

Sono le prime cinque società al mondo specializzate in servizi consulenziali a supporto

dell’information technology: Arthur Andersen, KPMG, Deloitte & Touche, Reconta Ernst & Young, PriceWaterhouseCoopers 135

N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit.

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Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

comunicazione che deve essere basata sulla creatività, deve saper essere attraente, interessante, deve saper stupire. È per questo che occorre avere un rapporto diretto e continuo con i possibili candidati, essere presenti sempre nel loro ambiente, essere visibili e riconoscibili. Occorre per prima cosa vedere dove operano le grandi imprese, in quali ambienti concentrano i loro sforzi ed essere consapevoli che se queste società sono conosciute come Employer di Eccellenza sarà difficile competere con loro, per questo diventa opportuno cercare di posizionarsi altrove. Ad esempio le grandi società tenderanno a concentrare i loro sforzi nelle migliori università, per questo una piccola impresa potrà cercare di attuare valide strategie di college recruiting nelle università locali e meno prestigiose e nelle quali saranno sicuramente presenti buoni candidati. Diventa importante concentrare gli sforzi sui sistemi di reclutamento che possono dare i maggiori risultati in termini di rapporto costi-benefici. Occorre essere consapevoli, come più volte ripetuto in questo lavoro, che i candidati migliori sono “passivi”, sono occupati che non sono alla ricerca di una nuova occupazione; per questo focalizzare l’attenzione su di un sistema di reclutamento basato sugli annunci tradizionali può non essere conveniente, ma occorre concentrarsi su altri canali136. Uno di quelli che dà ottimi risultati e a bassi costi è sicuramente l’implementazione di un valido sistema di referenze, in quanto basato su elementi come la fiducia e la conoscenze dei candidati che non sono elementi monetari137. Come detto precedentemente, un sistema simile deve essere motivato. Le piccole

136

J. Sullivan “Hiring Advice for Small Businesses”, articolo pubblicato su www.erexchange.com

il 25 Giugno 2001 137

In questo caso non c’è distinzione con molte, se non con la generalità, delle piccole imprese

della Old Economy

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Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

imprese non possono permettersi premi monetari per i loro referenti, per questo devono ricorrere a sistemi premianti alternativi basati su non-cash rewards, ad esempio riconoscendo al soggetto referente delle giornate o dei week-end liberi che in periodi successivi a grossi carichi di lavoro saranno sicuramente molto apprezzati. Si può e si deve puntare molto sulla realizzazione di un buon sito aziendale, focalizzando l’attenzione sulla “career section” e diffondendo messaggi che siano capaci di incuriosire e attrarre i visitatori, occorre qua parlare non solo della storia della società, che spesso per le piccole dot-com è iniziata di recente, ma soprattutto dei piani futuri dell’azienda, delle sue prospettive di sviluppo. Messaggi come questi potranno sicuramente catturare l’attenzione di molti candidati, soprattutto passivi, che potranno vedere nella piccola impresa una nuova sfida e trovare in essa nuovi stimoli.

4.6 CONCLUSIONI Come si è cercato di evidenziare in questo capitolo, la predisposizione di adeguati canali di reclutamento focalizzati sul lungo periodo e non solo sul breve, è un aspetto centrale dell’attuazione di valide strategie di employer branding. Il recruitment richiede uno sforzo continuo e l’entità di tale sforzo mostra ai potenziali assunti quanto siano importanti e critici per le strategie future dell’azienda. Bisogna però considerare che tutto ciò è solo una parte, seppure di centrale importanza, dell’attività di employer branding, un’altra è sicuramente la predisposizione di adeguati sistemi interni di retention che siano capaci, una volta attirati i candidati e una volta che questi siano assunti, di trattenerli. Una delle

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Capitolo 4

L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

chiavi per l’attuazione di validi sistemi di retention è, come si vedrà meglio in seguito, la possibilità di sviluppo delle competenze, il “career development”. In questo caso diventa importante dare ai dipendenti la possibilità di trovare nuovi stimoli all’interno dell’azienda “spostandosi” verso altre posizioni, allargando i compiti che i dipendenti hanno in quel dato momento, quindi cercando di massimizzare il ricorso al reclutamento interno, dando origine a rapporti di lavoro a lungo termine e creando, in tal modo, un’immagine e una fama che non può che dare buoni risultati. I vantaggi del “posting” interno sono da ricercare nella possibilità di coprire certe posizioni con soggetti che già sono ambientati all’interno dell’azienda, conoscono la cultura e condividono i valori aziendali. Tutto ciò diventa fondamentale nella creazione di una buona fama di Employer di Eccellenza che si concretizza, poi, non solo con l’attrazione dei candidati migliori, ma con la “retention” degli stessi.

108

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

CAPITOLO 5 L’EMPLOYER BRANDING E LE POLITICHE DI RETENTION NELLA NET ECONOMY

5.1 L’EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI RETENTION Fare employer branding, come già detto, significa prima di tutto diffondere un’immagine vincente nel mercato del lavoro e poi lavorare dietro quell’immagine, sviluppando sistemi interni di gestione del personale che sappiano realizzare le promesse fatte. Per questo è importante individuare adeguate strategie di retention finalizzate ad evitare la perdita di capitale umano, che, data la scarsità, è ancora più critico negli ambienti dot-com, e instaurare rapporti di lavoro di lunga durata che permettano il rafforzamento del legame tra i dipendenti e tra questi e l’azienda, oltre che la riduzione del turn over e dei costi che questo comporta. Bisogna però considerare il fatto che recruitment e retention non sono attività separate, ma sono facce della stessa medaglia: l’employer brand deve essere comunicato, infatti, sia ai dipendenti potenziali che a quelli attuali, sviluppando un clima interno corrispondente con il messaggio inviato al mercato del lavoro. Per questo si tende ad affermare che il primo passo verso la realizzazione di una valida strategia finalizzata al trattenimento dei dipendenti inizi proprio con il recruitment, sottolineando come le due attività siano parte integrante di quello che può essere definito “talent management”, vale a dire l’insieme dei mezzi a

109

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

disposizione delle imprese per ottenere un matching perfetto tra le esigenze dei dipendenti e quelle delle aziende139. La retention, quindi, non inizia solo una volta che i dipendenti entrano in azienda, ma prima, già nella fase di reclutamento, quando deve essere diffusa un’immagine corrispondente con quella che è la realtà aziendale, per non creare facili illusioni che poi verrebbero smentite una volta che i dipendenti da potenziali diventano attuali: sarebbe facile, in questo caso, attirare nuovi talenti, ma diventerebbe molto difficile riuscire a trattenerli. Da un recente studio effettuato da Accenture140, famosa società di consulenza internazionale, emerge come il problema della retention sia uno dei più sentiti tra le imprese per raggiungere vantaggi competitivi durevoli nella new economy; tuttavia è stata messa in evidenza una diffusa confusione circa i modi per poter affrontare il problema. La ricerca, che è stata realizzata con circa 500 rappresentanti delle maggiori compagnie mondiali, ha evidenziato la necessità di un nuovo approccio al trattenimento del personale focalizzato su elementi quali la comunicazione, lo sviluppo delle competenze, la misurazione della performance, la compensation. Per realizzare adeguate strategie di retention occorre, quindi, chiedersi cosa faciliti la motivazione dei dipendenti, la loro produttività, che cosa permetta il rafforzamento della fiducia con l’azienda, che cosa assicuri la costruzione di un gruppo affiatato. La risposta a queste domande deve essere data dagli stessi dipendenti, per questo occorre basare il tutto su di una comunicazione chiara all’interno dell’azienda

139

M. McNeal “Forget What the Dictionary Says: Retention Comes Before Recruiting”, articolo

pubblicato su www.erexchange.com il 13 Marzo 2001 140

T. Clancy, A. André “Stemming the tide”, articolo pubblicato su Outlook 2001 n. 1 e

consultabile al sito www.accenture.com

110

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

circa i veri fattori motivanti ciascun individuo, ed è per questo che sono necessarie delle strategie flessibili e capaci di rispondere alle esigenze individuali, abbandonando così il principio della one size fit all. Per realizzare una strategia completa volta a diminuire il turnover che, come già detto, nelle imprese della Net Economy può essere particolarmente costoso, occorre non solo realizzare strategie di retention, cioè strategie che vengono attuate prima delle dimissioni, per cercare di legare il dipendente all’azienda e stimolarlo verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Occorre, infatti, intervenire anche una volta che le dimissioni vengono presentate, sia per cercare di trattenere il dipendente, sia, se questi vuole andarsene, per cercare di capire i motivi che hanno portato a prendere quella certa decisione, così come quelli che hanno portato certi candidati a non accettare le offerte dell’azienda. Può essere utile richiamare qui il concetto di selezione in uscita141. Questa può essere causata sia dal lavoratore, come nel caso considerato, sia dall’azienda. In entrambi i casi diventa importante per l’azienda cercare di salvaguardare la propria posizione e la propria immagine nel mercato del lavoro. Una gestione sbagliata del fenomeno, infatti, potrebbe pregiudicare il rapporto di lungo periodo con il mercato del lavoro stesso. Per questo è necessario evitare modalità di separazione drammatiche e adottare soluzioni che giustifichino la scelta sia dell’azienda che del lavoratore, anche perché provvedimenti discriminatori potrebbero generare una pericolosa sindrome del sopravvissuto che finirebbe per logorare l’ambiente lavorativo nonché il rapporto azienda-dipendente. I motivi che possono portare alla fine di un rapporto di lavoro per volontà del collaboratore, possono variare a seconda che si tratti di nuovi assunti o di 141

G. Costa “Economia e direzione delle risorse umane”, Ed. UTET, Torino 1997

111

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

dipendenti che già da tempo si trovano in azienda: i primi abbandonano per alcuni motivi principali che sono da ricercare nelle controfferte fatte dai vecchi datori di lavoro, in seconde offerte fatte contemporaneamente dai competitors dell’azienda, in un “mismatch” tra la job description e la realtà che il nuovo assunto trova all’interno dell’azienda o in uno scarso processo di orientamento che impedisce di fatto di raggiungere un veloce ambientamento. I vecchi dipendenti, invece, potrebbero decidere di abbandonare l’azienda per motivi quali una mancanza di legame tra performance e compensation, una mancanza di opportunità di crescita e avanzamento, la scarsa fiducia che sentono nei loro confronti da parte dell’azienda, il sentirsi sotto utilizzati o lo scarso feeling con i superiori142. L’uscita autonoma del dipendente implica, comunque, un errore nelle precedenti fasi del reclutamento o della selezione; per tale ragione è necessario raccogliere informazioni, non solo sui motivi che hanno spinto il dipendente ad abbandonare l’azienda, ma anche circa i criteri di selezione adottati, le tendenze del mercato del lavoro e le iniziative delle aziende concorrenti sullo stesso target di lavoratori, le politiche del personale attuate e il clima aziendale, con lo specifico scopo di ottenere un feed back il più possibile completo143. Fondamentalmente il metodo tradizionale con il quale veniva affrontato il problema della retention si basava sulla politica retributiva e le aziende non esitavano ad aumentare i compensi dei dipendenti chiave una volta che questi manifestavano la volontà di abbandonare; tuttavia “money only buys time, not loyalty”144 quindi dovrebbero essere anche altri gli elementi sui quali concentrarsi, anche se comunque la compensation riveste un ruolo importante.

142

N. S. Ahlrichs “Competing for talent”, op.cit.

143

G. Costa “Economia e direzione delle risorse umane”, op.cit.

144

T. Clancy, A. André “Stemming the tide”, op.cit.

112

Capitolo 5

Lâ&#x20AC;&#x2122;employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

Grafico V.1 - Principali iniziative per migliorare la performance del personale

31%

Productivity and efficiency initiatives

36%

Performance targets and tracking

46%

Employee incentives and motivation

53%

Training and development

Fonte: Accenture Analysis, 2001

Grafico V.2 - Cambiamenti realizzati dalle imprese nel recruitment e nella retention

Employee support Opportunities for advancement Creative recruitment Compensation

17% 27% 48% 54%

Fonte: Accenture Analysis, 2001

Nel tentativo di prendere in considerazione quali siano questi altri elementi iniziamo proprio da quello classico.

113

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

5.2 LA REALIZZAZIONE DI STRATEGIE RETRIBUTIVE VINCENTI Come appena detto, la focalizzazione sui sistemi retributivi è stata una delle caratteristiche principali delle politiche di retention attuate dalle aziende. La mancata corrispondenza tra prestazione e retribuzione è reputata una delle maggiori cause che possono generare disaffezione verso la classe dirigente ma, dall’altra parte, il basso turn over non è affatto considerato come il risultato di una buona politica retributiva, quasi a sottolineare il fatto che un adeguato bilanciamento tra performance e retribuzione sia una caratteristica necessaria ma non sufficiente per trattenere i dipendenti. Sicuramente la retribuzione aiuta nella realizzazione di una valida attività di gestione delle risorse umane. Può motivare i dipendenti verso il raggiungimento degli obiettivi di performance preventivati, è simbolo dell’affetto, del rispetto e dell’apprezzamento del datore di lavoro nei confronti dei dipendenti contribuendo, in tal caso, alla creazione di un ambiente di lavoro stimolante; tuttavia da sola non può sostituire né creare una cultura aziendale, non può sopperire ad una leadership inefficace e non garantisce la creazione di ambienti positivi145. Il primo passo verso lo sviluppo di una buona strategia retributiva consiste nel confrontare il sistema retributivo interno con quanto offre il mercato, cercando di perseguire un appropriato allineamento tra i due146. Per raggiungere questo obiettivo è importante considerare ricerche o indagini retributive realizzate da

145

H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy. People, Pay and

Performance”, Ed. CCH Inc., Chicago 2000. Traduzione italiana “Gestione delle risorse umane e valore dell’impresa. Un nuovo modello per migliorare performance e fedeltà dei collaboratori” Ed. Franco Angeli, Milano 2001 146

R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.

114

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

società specializzate. Si può fare riferimento, ad esempio, all’indagine retributiva Assintel 2001 effettuata tra le imprese ICT e dalla quale si ottengono valide informazioni sul campione degli addetti intervistati, tra le quali anche le retribuzioni minime, medie e massime divise per figure professionali147. I dipendenti si aspettano che il loro corrispettivo sia competitivo verso altre aziende e verso posizioni simili all’interno della stessa azienda, sia collegato alla performance e bilanciato tra incentivi e retribuzione base. Il secondo passo nella realizzazione di un’importante strategia retributiva consiste nello sviluppare un pacchetto retributivo attraente, magari ascoltando le esigenze dei singoli dipendenti e utilizzare lo stesso come valido strumento di marketing per la diffusione dell’immagine aziendale. Per effettuare questo è importante considerare diverse leve retributive.

Tabella V.1 – I diversi tipi di leva retributiva Retribuzione base Incentivi individuali e di gruppo Fringe benefits Benefit di fine periodo Riconoscimenti personali Riconoscimenti non monetari Fonte: H.C. Weizmann,K.Weizmann 2001

La retribuzione base è sicuramente la componente meno flessibile del pacchetto retributivo offerto in quanto, come detto prima, deve per forza di cose essere legata a quanto offre il mercato. Tuttavia una particolarità caratterizza le aziende

147

I risultati non possono essere qui evidenziati in quanto i dati analitici sono esclusivamente a

disposizione delle imprese che hanno partecipato all’indagine retributiva

115

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

piatte dal punto di vista organizzativo, cioè l’evoluzione dalla retribuzione base legata alla posizione ricoperta nella scala gerarchica societaria alla retribuzione legata alla persona, alle sue conoscenze e alla criticità che il soggetto riveste all’interno dell’azienda148. Questo è un importante elemento motivante in quanto spinge il dipendente ad aggiornare e sviluppare le proprie competenze per poter vedere un incremento della retribuzione e nello stesso momento stimola il dipendente a ricercare una promozione149 quando una certa posizione lavorativa viene remunerata meglio di un’altra. La componente forse più caratteristica dei sistemi retributivi realizzati nell’ambito delle imprese della Net Economy è composta dagli incentivi, sia di gruppo che individuali, i quali rappresentano un mezzo per poter influenzare la performance futura del dipendente, legandola agli obiettivi dell’impresa. Tra questi componenti del pacchetto retributivo, le stock options sono indubbiamente il fenomeno più evidente nell’ambito delle imprese del settore considerato. Queste sono uno strumento nuovo soltanto per l’Italia, in quanto in altri Paesi, gli Stati Uniti prima di tutti, viene utilizzato già da tempo. Rappresentano un’importante risposta alla necessità di fidelizzare i dipendenti, premiarli e spingerli verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali nello stesso tempo. Questa forma di incentivazione consiste nell’attribuzione gratuita di un’opzione (in genere di tipo call), esercitabile dopo un certo periodo di tempo (in genere tre anni, cosiddetto vesting period) che dà la facoltà, ma non l’obbligo, di acquistare

148 149

H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit. Occorre pensare alla promozione come ad un cambiamento del ruolo, della posizione

all’interno dell’azienda, non come ad una scalata gerarchica

116

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

azioni della società ad un certo prezzo (prezzo di esercizio), in genere pari a quello di mercato150 nel momento in cui l’opzione viene attribuita151. In tal modo il beneficiario dell’opzione sarà premiato soltanto se l’azione aumenta di valore rispetto al momento in cui ha ricevuto l’opzione stessa. La tipicità dell’utilizzo di questo strumento nell’ambito delle imprese della Net Economy è data dal fatto che le opzioni vengono date non solo ai manager, ma a tutto il personale, con lo specifico scopo di creare un team affiatato e che sia capace di perseguire insieme l’obiettivo della creazione di valore, nonché di trattenere i dipendenti, soprattutto quelli chiave. Il punto centrale della questione è dato dal fatto che il valore delle azioni che verranno date in futuro è incerto, le stock options rappresentano, quindi, denaro virtuale, che potrebbe anche svanire. Con i titoli tecnologici in grande difficoltà in

150

Si parla in questo caso di opzione appartenente alla categoria at the money; oltre a queste

possiamo avere opzioni emesse out of money, cioè con prezzo di esercizio superiore al prezzo di mercato del titolo, oppure in the money, cioè con un prezzo di esercizio inferiore al prezzo di mercato del titolo 151

Si può comunque ricordare come, anche se molto diffusa, l’espressione stock option può

riferirsi anche a fattispecie con caratteristiche differenti da quella evidenziata: Stock purchase plan: in cui è prevista l’assegnazione di azioni subordinata al decorso di un certo periodo di tempo o al raggiungimento di determinati risultati; Phantom plan: dove è prevista l’assegnazione di un bonus la cui entità è normalmente collegata all’andamento delle azioni del datore di lavoro o di società ad esso collegate o ad indici di produttività appositamente costruiti Oltre a ciò si può evidenziare come il piano di stock options possa essere costruito con modalità tali da combinare le caratteristiche appartenenti a più tipologie. (“Stock option: profili strategici e applicativi”, intervento di R. Rocchi, Partner Andersen Legal al convegno “Il ruolo del C.F.O. nella gestione d’impresa alla luce del processo di globalizzazione dei mercati”, tenutosi a Torino il 28 Novembre 2000)

117

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

tutte le Borse mondiali, i piani di stock options hanno perso gran parte del loro fascino iniziale, soprattutto nei confronti dei dipendenti di alto livello152. Il sistema delle stock options è, inoltre, considerato uno strumento ingiusto in quanto collega la retribuzione anche ad elementi che non sono controllabili dai manager o dal team in quanto dipendenti da fattori esterni all’azienda153. Le stock options sono state paragonate a delle manette d’oro che legano i lavoratori all’azienda e che, proprio a causa della loro stretta dipendenza con l’andamento del mercato, possono rivelarsi un misero affare per chi ha accettato di avvalersene154: auspicabile sarebbe una gestione diversa delle stock options che permetta di tenere più in considerazione i risultati reali dell’impresa155. Nonostante questo le stock options rimangono una voce fondamentale del pacchetto retributivo delle imprese, soprattutto delle start up che non si possono permettere stipendi elevati. Oltre alle stock options, altro componente della retribuzione variabile che può essere collocato nella categoria degli incentivi è rappresentato dal bonus, uno dei modi cui le imprese ricorrono per gratificare e legare le performance dei

152

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

153

Un’analisi statistica evidenzia come il total return (TRS = capital gain + dividendo) per circa

400 imprese dal 1962 dipenda per circa il 40%, nel medio/breve periodo (1 – 3 anni, che è poi il periodo di durata più diffuso per le stock options), dai movimenti di mercato e settoriali, quindi non controllabili direttamente dal team di lavoro. Tratto da “Stock options aren’t enough” di R. Dobbs e T. Koller e pubblicato su “The McKinsey Quarterly 2000” Number 3 154

Secondo quanto detto da F. Pennarola ad un’intervista a G. Cluneri e pubblicata in “Manette

d’oro” su Business 2.0, Dicembre 2000 155

Secondo quanto affermato da Alain Minc, uno dei più influenti consulenti francesi, a Fabio

Gambaro e pubblicata nell’articolo “Sono ottimista e vi spiego perché”, Business 2.0, Febbraio 2001

118

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

dipendenti agli obiettivi aziendali, e che in alcune imprese della Net Economy può arrivare anche fino al 30% della retribuzione totale. L’altra componente molto importante e diffusa nei pacchetti retributivi delle imprese considerate è rappresentata dai fringe benefits156. Questi sono compensi e provvidenze concesse dalle aziende sotto forma non monetaria, in aggiunta al trattamento contrattuale definito e agli altri accessori retributivi157. Dal punto di vista della capacità attrattiva i fringe benefits sono molto importanti e fanno sentire l’impresa più vicina alle esigenze dei dipendenti, soprattutto nel caso in cui vengono diffusi benefits personalizzati, specificamente predisposti per soddisfare i desideri dei singoli. Per realizzare una valida strategia di employer branding è importante ancora una volta la comunicazione. È bene che i dipendenti sappiano esattamente quanto l’azienda è capace di offrire loro, quindi sarebbe utile realizzare una lista di tutti i benefits di cui i dipendenti possono disporre e diffonderla tra gli stessi in modo da evidenziare quale sia il valore del personale per l’azienda, visto e considerato che i pacchetti di benefits, anche i più poveri, richiedono comunque ingenti risorse. La tabella che segue evidenzia alcuni dei fringe benefits che possono essere offerti ai professionisti della rete.

156

Dal punto di vista fiscale le stock options sono considerate fringe benefits ma in questo lavoro

viene sottolineata la funzione delle varie componenti il pacchetto retributivo, per questo stock options (funzione di incentivazione) e fringe benefits (funzione soprattutto di soddisfacimento delle esigenze ambientali, familiari, economiche o professionali) sono considerati separatamente 157

G. Costa “Manuale di Gestione del Personale”, op.cit.

119

Capitolo 5

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Tabella V.2 – I benefits richiesti dai tech workers I PIÙ RICHIESTI PC o sconti sull’acquisto degli stessi

36%

Accessi Internet o sconti sugli stessi

23%

Iscrizioni a centri di benessere o palestre

21%

Automobile aziendale

17%

Telefoni cellulari

17%

I MENO RICHIESTI Ticket per lavanderie

Lezioni sportive (es. tennis, sci, golf, ecc…)

Lezioni di ballo

Ticket per parrucchieri/barbieri

Sale relax in azienda

Fonte: Gartner Group

Da questa indagine emergono alcuni aspetti particolarmente interessanti. Si evidenzia infatti come tra i professionisti della rete intervistati158, i fringe benefits più popolari siano legati al telecommuting, e riguardino PC e accessi internet gratuiti. Ai primi posti troviamo anche l’interesse verso salute e benessere, oltre che l’auto aziendale e il telefonino159. Doug Berg, fondatore di Techies.com, afferma come i risultati evidenzino che i lavoratori del settore si sentono un po’ come degli artisti, che devono poter operare nel momento stesso in cui hanno l’ispirazione, qualunque sia il momento del giorno o della notte: per questo danno molta importanza al telecommuting, 158

L’indagine è stata realizzata tramite il sito Techies.com che conta 625.000 iscritti tra i

professionisti di internet in tutto il mondo 159

Nell’indagine realizzata non sono compresi benefits ormai tradizionali come le assicurazioni

mediche o previdenziali

120

Capitolo 5

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cioè alla possibilità di lavorare anche lontano dal loro posto di lavoro, a casa come in qualsiasi altro luogo160. Una cosa che sicuramente potrà sorprendere è il fatto di trovare all’ultimo posto della classifica la necessità di disporre di sale relax dove potersi distrarre e alleggerire i grossi carichi di lavoro durante la giornata. La possibilità di lavorare da casa, quindi di avere più tempo per sé e per la propria famiglia è sicuramente uno dei maggiori elementi che deve essere presente nel sistema di retribuzione. Per questo motivo gli orari flessibili e il telelavoro vengono citati da Weizmann e Weizmann161 tra i riconoscimenti non monetari, e il tempo viene paragonato al denaro162, giudicato come uno degli incentivi più importanti e a basso costo che le imprese hanno a disposizione per attuare offerte vincenti, e che di fatto molte imprese della Net Economy hanno utilizzato. La flessibilità degli orari di lavoro è da sempre considerata come una delle caratteristiche che più distinguono queste imprese da quelle tradizionali. Tutto ciò accade perché negli ambienti dot-com la regola vera consiste nel rispetto del lavoro e delle idee degli altri e quindi non possono esistere orari rigidi perché ognuno sa quando andare in vacanza o a che ora uscire senza danneggiare il lavoro di gruppo. È per questo che se ci sono riunioni di lavoro non è ammissibile che uno si presenti in ritardo, ma in giorni normali uno può arrivare tranquillamente quando meglio crede163.

160

Come riportato da Rachel Konrad nell’articolo “Techies homes are their castles” e pubblicato

sul sito www.news.cnet.com il 1 Novembre, 2000 161

H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit.

162

“Time is money-literally” M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”,

op.cit. 163

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

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Sicuramente qualsiasi strategia retributiva che permette al singolo lavoratore di trovare il giusto equilibrio tra lavoro e vita privata diventa un valido sistema di retention164. Bisogna però considerare il fatto che una start up, all’inizio, ha poca liquidità, quindi i fringe benefits sono piuttosto rari e le stock options diventano, invece, la componente principale. Nonostante ciò tutte le aziende, quindi anche quelle “giovani”, riconoscono l’importanza della creazione di un ambiente amichevole, e i fringe benefits ne rappresentano una componente importante. Oltre a quelli individuati, possono essere ricordati alcuni benefits concessi da certe imprese italiane. Ad esempio Eraora, società specializzata nella fornitura di servizi agli ultra cinquantenni, ha acquistato cinque motorini che durante i fine settimana sono a disposizione di tutti per gli spostamenti in città; BizOmnia, società specializzata nello sviluppo di modelli business to business, offre il venerdì pizza gratis per tutti, un solarium e, almeno una volta a settimana, la presenza di un massaggiatore; Spray.it, società che gestisce uno dei più importanti portali italiani, ha addirittura pensato ad aprire in azienda una specie di asilo nido per consentire ai genitori di potersi organizzare meglio tra lavoro e vita privata165. Negli Stati Uniti una forma di benefit ormai generalizzata riguarda i dipendenti che vogliono adottare un bambino: i datori di lavoro di aziende ICT da un lato aiutano materialmente i loro dipendenti con un supporto finanziario compreso tra i mille e i dieci mila dollari, dall’altro li aiutano concedendo tempo libero e interventi di tipo psicologico per alleviare stress e tensioni. Oltre ai benefits, altra importante componente del pacchetto retributivo è rappresentata dai riconoscimenti, sia monetari che non monetari. Questi, infatti, evidenziano la considerazione del dipendente, di quello che lo stesso è capace di fare ed esprime l’apprezzamento dell’azienda verso lo stesso, cosa molto 164

S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit.

165

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

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Capitolo 5

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importante se si vuole realizzare una valida strategia di employer branding, creando “a great place to work”. Non tutte le forme di riconoscimento, tuttavia, devono essere considerate valide in quanto alcune creano degli status che possono rovinare l’ambiente di lavoro. La riduzione delle differenze di status è, infatti, una delle pratiche che le imprese hanno adottato per valorizzare di più le persone, il team. Alla base di questo vi è la convinzione che elevati livelli di performance possono essere raggiunti se si è capaci di sfruttare le idee e le capacità di tutti i dipendenti, rendendoli partecipi di un destino comune. Gli status, infatti, possono indurre alcuni a sentirsi meno valutati di altri e questo logora l’ambiente lavorativo e la fiducia tra dipendente e azienda. L’abbattimento delle differenze di status può essere raggiunto in due modi principali: agendo simbolicamente, ad esempio sullo spazio fisico o sull’abbigliamento all’interno del posto di lavoro (le imprese della Net Economy sono state da sempre collegate con l’utilizzo di uno stile casual che rende sicuramente il dipendente più a suo agio), oppure sostanzialmente, agendo sulla riduzione delle differenze retributive tra i dipendenti166. Dire grazie è indubbiamente la prima forma di riconoscimento, soprattutto se avviene nel momento stesso in cui ci si rende conto di quanto ha fatto il dipendente, tuttavia spesso le aziende vogliono fare di più e dare dei segni tangibili del loro apprezzamento, e il denaro non è detto che sia sempre la forma principale per farlo. Ad esempio potrebbero essere date delle cartoline o degli oggetti da tenere sulla scrivania a testimonianza che effettivamente il dipendente ha realizzato qualcosa di speciale e importante, oppure potrebbero essere dati dei premi legati alle esigenze, agli interessi o agli hobbies del soggetto, quali biglietti per manifestazioni sportive o di altro genere. 166

J. Pfeffer, J.F. Vega “Putting People First for Organizational Success”, Academy of

Management Executive, 1999, Vol.13, n.2

123

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L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

Ancora una volta diventa importante la comunicazione di quanto realizzato dal dipendente, facendo così in modo che anche gli altri sappiano ciò che è stato fatto dallo stesso, cosa che può rappresentare uno stimolo a raggiungere certi risultati. In questo caso, tuttavia, è opportuno procedere con una certa cautela in quanto non tutti potrebbero trovarsi a proprio agio se vengono esaltate eccessivamente le proprie capacità; occorre, quindi, stare attenti alle differenze culturali e caratteriali167. In definitiva la realizzazione di una valida strategia di employer branding poggia prima di tutto su di un buon pacchetto retributivo che sappia attirare i candidati e, contemporaneamente, trattenerli all’interno dell’azienda. Come già ripetuto, tuttavia, la strategia di total compensation è un elemento non sufficiente verso la realizzazione di una retention completa. Per diventare Employer di Eccellenza occorre anche agire su altre strade, una di queste è l’introduzione di buoni strumenti di sviluppo delle competenze e di misurazione della performance.

5.3 I SISTEMI DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE Come già detto precedentemente, non c’è cosa peggiore per un lavoratore che opera in ambienti in cui la tecnologia avanza velocemente, come lo sono quelli della Net Economy, di seguire progetti che richiedono conoscenze ormai obsolete. Il settore dell’Information Technology è in continua evoluzione, quindi diventa importante, per realizzare valide strategie di retention, dare la possibilità ai

167

S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit.

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dipendenti di poter contare su piani di sviluppo delle competenze per rimanere al passo coi tempi: occorre divenire una Learning Organization168. Diversi studi hanno evidenziato come la presenza di attività di training e retraining all’interno dell’azienda hanno un peso elevato nella decisione del singolo lavoratore di rimanere o abbandonare la società169. È per questo che occorre dare una grossa importanza a quelle attività che devono garantire la cosiddetta 168

Diversi significati possono essere attribuiti al termine Learning Organization: uno di questi può

essere il seguente: “organizzazione che apprende e che stimola l’apprendimento dei suoi membri” (B. Beck “Learning Organization: esperienze e modelli internazionali a confronto”, saggio pubblicato in F. Miggiani “Learning Organization. Idee e sistemi per lo sviluppo aziendale nella società della conoscenza”, Ed. Guerini e Associati, Milano 1994). Elementi di base di una Learning Organization sono da ricercare in un clima aziendale in cui i singoli membri siano stimolati ad imparare e a sviluppare le proprie potenzialità, in un coinvolgimento nel processo di apprendimento di clienti, fornitori ed altri soggetti interessati all’impresa, nella centralità delle strategie di sviluppo professionale e personale dei membri e in un processo di continua trasformazione. Una cultura dell’apprendimento è caratterizzata dall’apertura e dal dialogo, dalla volontà di sperimentare sempre nuove soluzioni, dalla tolleranza degli errori non evitabili come sfida al continuo superamento dei limiti presenti nelle conoscenze e nelle capacità dei singoli. Aspetto importante è la valorizzazione delle conoscenze tacite, strettamente personali e di difficile formalizzazione, parte integrante del know how di ciascun individuo. In questo senso l’azienda deve cercare di predisporre sistemi che sappiano permettere anche la trasmissione di tali conoscenze, per ricoprire fino in fondo il ruolo di learning organization. In questo senso può essere utile il riferimento allo schema di Nonaka, il quale, convinto che la forma tacita e quella esplicita siano due momenti complementari del processo di diffusione delle conoscenze all’interno dell’azienda, sottolinea l’importanza della socializzazione (passaggio tacito-tacito), che di fatto permette, attraverso la condivisione delle esperienze di coloro che operano in azienda, la diffusione delle conoscenze implicite. Queste poi subiranno un ulteriore processo di trasferimento all’interno dell’azienda attraverso i successivi passaggi della articulation, combination e internalization (I. Nonaka, “A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation”, Organization Science, 5 (1), 1994) 169

R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.

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Capitolo 5

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“employability”, “l’impiegabilità” all’interno e all’esterno dell’azienda, cioè la capacità della persona di crescere professionalmente valorizzando le sue conoscenze e competenze, il tutto insieme alla crescita dell’azienda. Tutto ciò permette il rafforzamento del legame tra dipendente e azienda garantendo lo sviluppo di un approccio di lungo periodo alla gestione delle risorse umane, cosa fondamentale nell’attuazione di valide strategie di employer branding. L’obiettivo della crescita personale è molto sentito tra gli addetti della Net Economy, per questo è necessario attuare, da parte delle società, un approccio flessibile e offrire al personale un ambiente in cui sentirsi a proprio agio ed esprimere tutte le proprie potenzialità. Sicuramente, come più volte ripetuto nel secondo capitolo di questo lavoro, il problema della formazione è molto sentito dalle imprese, come dimostrano molteplici attività realizzate dalle varie società; qui occorre ricordare che la formazione non serve solo per sopperire allo skill shortage, ma è una necessità per poter attuare valide strategie di retention, per trattenere i dipendenti chiave desiderosi di sviluppare le proprie competenze. Il compito di assicurare la continuità lavorativa del dipendente deve essere affrontato direttamente dalle aziende che vogliono diventare Employer di Eccellenza e diffondere in tal modo un’immagine vincente nel mercato del lavoro, visto e considerato che oggi la maggior parte delle iniziative di partecipazione a corsi di formazione per gli occupati della Net Economy è fatta direttamente dagli stessi170. Ciò significa che oggi la maggior parte delle imprese del settore

170

È questo quanto emerge da una ricerca sui lavoratori della Net Economy realizzata da Demetra

(importante società di ricerca italiana) per Rassegna Sindacale, su di un campione di 1022 intervistati di età compresa tra i 19 e i 40 anni: il 53% del campione afferma di partecipare a corsi

126

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

considera la formazione un dovere del singolo dipendente; il che vuol dire far perdere valore alle persone e rischiare un incremento del turn over con i costi che questo comporta. I concetti di sviluppo personale e carriere sono cambiati: prima lo “sviluppo” consisteva principalmente in lezioni in aula per ottenere quelle conoscenze che erano richieste per lo svolgimento di quella mansione, e le opportunità di carriera erano fondamentalmente rappresentate dal movimento lungo la scala gerarchica. Oggi lo sviluppo consiste nella possibilità di ottenere le “skills” necessarie tramite diverse metodologie, molte delle quali on-the-job, e le opportunità di carriera sono principalmente legate proprio all’employability, visto e considerato anche la tendenza all’appiattimento delle organizzazioni171. Ci sono diversi modi tramite i quali è possibile realizzare un valido piano di sviluppo: uno di questi è rappresentato dalle attività di mentoring. In questo caso una persona esperta guida una meno esperta rappresentando per essa una specie di punto di riferimento all’interno dell’azienda nello svolgimento delle mansioni o nelle possibilità di carriera. Originariamente il mentoring sorgeva spontaneamente all’interno dell’ambiente di lavoro, oggi possono essere realizzati veri e propri programmi che incoraggiano la creazione di questo tipo di relazione. In questo caso è utile sottolineare che una cosa è incoraggiare o facilitare lo sviluppo dell’attività di mentoring all’interno dell’ambiente di lavoro, e un’altra cosa è invece predisporre dei programmi formali che sviluppino collaborazioni simili. Questi ultimi, infatti, possono essere considerati controproducenti in quanto potrebbero andare contro la volontà del mentor che potrebbe non essere interessato a ricoprire quel ruolo oppure potrebbero mettere in

di formazione al di fuori del sistema scolastico, di questi il 57% afferma che lo fa per iniziativa personale 171

S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit.

127

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

relazione tra loro soggetti caratterialmente non compatibili creando condizioni scomode per entrambe i partecipanti e finendo per rendere inutili gli sforzi fatti dall’azienda verso lo sviluppo delle conoscenze172. Il mentoring può essere visto come una specie di coaching173 in cui il ruolo del mentor è quello di seguire il nuovo assunto con lo scopo di trasmettergli la cultura aziendale e gli obiettivi dell’impresa in cui dovrà lavorare, facilitandone l’inserimento e offrendo al nuovo entrato la possibilità di condividere le proprie conoscenze ed esperienze174. Questa forma di collaborazione è particolarmente importante per il rafforzamento del legame azienda-dipendente in quanto viene fisicamente percepito il comportamento attivo dell’azienda verso lo sviluppo del dipendente tramite la vicinanza con il mentor. Cambia, quindi, la figura del supervisore che non è più un controllore ma una specie di tutor, a metà strada tra il pigmalione e l’allenatore sportivo175, che garantisce una certa autonomia nello svolgimento delle mansioni, una delle maggiori esigenze dei lavoratori ICT. Non mancano comunque metodologie di sviluppo più tradizionali, basate ad esempio su in-house training o altri programmi di sviluppo formali, ad esempio collaborando con società che si occupano dell’erogazione di attività formative

172

R. E. Herman, J.L. Gioia “How to become an Employer of Choice”, Ed. Oak Hill Press,

Winchester, England, 2000 173

Il coaching consiste “in un processo di training personalizzato svolto da professionisti esperti

di gestione e sviluppo delle risorse umane e destinato a persone che, all’interno di un’azienda o di un’organizzazione, mirano a gestire meglio il loro lavoro e a crescere professionalmente”, P. Intonti “L’arte dell’individual coaching”, pag. 16, Ed. Franco Angeli, Milano, 2000 174 175

P. Intonti, “L’arte dell’individual coaching”, op.cit. Come confermato da una ricerca attuata da Deloitte Consulting “Leadership nella New

Economy”, presentata al convegno Assintel “Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano 29 Marzo 2001

128

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

verso soggetti esterni176. Cisco Systems, ad esempio, ha aperto una scuola per formare i giovani laureati neoassunti, la International Training Academy, con sede a Bruxelles. Al suo interno i laureati provenienti da tutto il mondo passeranno 15 settimane per sviluppare le loro capacità tecniche e di lavoro di squadra, completando poi la restante parte del loro percorso formativo nei propri paesi di origine. Grazie a questo investimento la società crede di poter inserire nel proprio organico, nell’arco di due anni, circa 500 laureati che produrranno fino a 1,5 miliardi di fatturato annuo ciascuno, il doppio rispetto alle imprese tradizionali177. Altro ruolo importante è riservato agli scambi di dipendenti tra sedi di uno stesso gruppo multinazionale: gli exchange. In questo caso tecnici italiani vanno a lavorare all’estero e quelli stranieri in Italia, ottenendo in tal caso la possibilità di lavorare a progetti nuovi e soprattutto la possibilità di lavorare in contesti diversi culturalmente e professionalmente, elemento di sviluppo oggi molto importante con la globalizzazione dei mercati. In questo modo è possibile sviluppare quelle competenze e ottenere quella apertura mentale che è fondamentale per il successo in ambienti in continua trasformazione come quelli della Net Economy. La crescita professionale è legata alla possibilità di fare carriera all’interno (e anche all’esterno) dell’azienda; per questo, nel considerare gli strumenti di retention utilizzati dalle imprese IT, occorre analizzare anche quanto è stato fatto in termini di long-term career development, cioè con riferimento allo sviluppo focalizzato sulle capacità di business e di leadership, skills considerate centrali per la crescita dell’azienda in quanto legate alla capacità “visionaria” dei futuri manager. I due più diffusi percorsi di carriera che sono stati individuati in base a delle

176

Rapporto Federcomin “La formazione per la Net Economy. Un elemento di criticità”, Roma,

2000 177

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

129

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

ricerche effettuate sui lavoratori IT sono la carriera tecnica e quella manageriale178. Tuttavia secondo molti realizzare uno sviluppo duale di questo tipo può generare diversi problemi, uno è che può forzare i dipendenti verso la carriera manageriale solo perché attratti da migliori trattamenti, ma senza avere le capacità necessarie. Per questo sarebbe auspicabile una maggiore apertura verso lo sviluppo delle carriere che riconosca la possibilità di movimento non solo all’interno dell’azienda, ma anche all’esterno. Ecco quindi che viene ancora una volta confermata la necessità di perseguire la massima employability, elemento centrale delle strategie di sviluppo del personale negli ambienti dot-com. Affinché le possibilità di carriera siano ben visibili ai dipendenti è bene, come già detto a proposito dei sistemi di reclutamento, dare importanza alla job posting interna. Questa può essere considerata come uno dei migliori metodi di comunicazione con il personale per il soddisfacimento delle sue aspettative di crescita da una parte, e degli interessi dell’azienda a coprire certi ruoli dall’altra. Un buon sistema di reclutamento interno deve essere basato ancora una volta sulla job description in modo che questa evidenzi le caratteristiche della posizione 178

Questa dicotomia tra carriera professionale e manageriale è stata criticata da diversi studiosi.

Butera, trattado il tema dei knowledge workers, ha evidenziato come, di fatto, tramonti la figura del manager tradizionale, così come quella dello “specialista” che sia completamente estraneo ai problemi economici ed organizzativi. L’evidenzia empirica dimostrò, quindi, come la cosiddetta “dual ladder”, cioè la creazione di carriere parallele, entri in crisi (F. Butera, E. Donati, R. Cesaria “I lavoratori della conoscenza. Quadri, Middle Manager e alte professionalità tra professione e organizzazione”). Lo stesso P. Drucker evidenziò come la distinzione tra manager e professional fosse ormai superata a causa delle modificazioni nei contenuti lavorativi (P. Drucker “Managing for the future: the 1990s and beyond”, Ed. Dutton, New York, USA, 1992) e questo può essere visto anche nelle caratteristiche delle nuove professioni dove accanto alle conoscenze specifiche legate all’ambiente dell’IT compaiono anche conoscenze di carattere manageriale ed economico. Questo, tuttavia, non elimina la considerazione che, nella pratica, le società evidenzino ancora questa duplice forma di sviluppo delle carriere.

130

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

ricercata e le capacità richieste per la sua copertura. Le offerte devono essere comunicate in modo da garantire la massima visibilità possibile, quindi nel caso in cui si tratti di imprese multinazionali sarebbe utile far ricorso a strumenti elettronici per dare la possibilità a tutti i dipendenti, dislocati nelle varie sedi, di essere al corrente delle varie posizioni scoperte, ad esempio pubblicando nella rete intranet aziendale o nel sito internet della casa madre le offerte179. Un dipendente che faccia domanda per ricoprire una certa posizione ma non viene scelto dovrebbe ricevere una comunicazione, un feedback tramite il quale vengano evidenziati i motivi della scelta e le eventuali capacità mancanti in capo al soggetto, in modo da stimolarlo ulteriormente verso lo sviluppo delle sue capacità. L’importanza del job posting interno è ancora una volta da collegare con il rafforzamento del legame azienda-dipendente in quanto quest’ultimo vede continuamente la possibilità di cambiare posizione all’interno dell’azienda ottenendo così una forma di sviluppo attraverso l’esperienza e riconoscendo lo sforzo dell’azienda stessa verso la predisposizione di adeguate opportunità di crescita. Se i dipendenti percepiscono la sensazione di crescere professionalmente e anche umanamente (ecco ancora una volta l’importanza della condivisione della cultura e dei valori aziendali), prima di abbandonare l’azienda per una posizione meglio pagata ci penseranno più di una volta.

179

Questo è da collegare con la già ricordata importanza che hanno gli exchange nello sviluppo

delle competenze individuali

131

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

5.4 I SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE Molte aziende IT sono dotate di sistemi di misurazione della performance finalizzate al raggiungimento di due obiettivi principali: l’aggiustamento della retribuzione ai risultati ottenuti e la realizzazione di adeguati feedback in base ai quali individuare le esigenze di sviluppo delle competenze. Quindi si può affermare che questi sistemi rappresentino, di fatto, un contorno fondamentale per l’attuazione delle due politiche di retention precedentemente analizzate. Ogni dipendente ha interesse ad avere un adeguato feedback sulla propria performance. Questo, inoltre, viene considerato come una fonte rilevante di potenziale motivazione al lavoro, per questo molte imprese ne fanno uso180. L’evidenza empirica ha mostrato come le aziende IT abbiano attuato diversi comportamenti volti a ottenere informazioni di feedback; sfortunatamente la maggior parte di esse aveva comportamenti “tradizionali” rappresentati dall’annuale misurazione dei risultati raggiunti. Tuttavia affinché la misurazione della performance possa funzionare come importante ingrediente della retention è necessario innanzitutto che il feedback sia relativo ai compiti centrali della posizione lavorativa che viene analizzata, che sia analitico e che, quindi, non si limiti a dare generici giudizi positivi o negativi della performance, ma che sia capace anche di evidenziare i motivi di tali giudizi, e che sia, inoltre, di uso

180

Recenti studi stanno però cercando di analizzare meglio l’efficacia del feedback come

strumento di motivazione e miglioramento della performance. Questi hanno infatti messo in discussione la piena efficacia del feedback evidenziando come spesso possa portare a risultati contradditori, in quanto mentre da una parte migliora la performance di alcuni indicatori, dall’altra ne danneggiava altri. (A. DeNisi, A. Kluger “The effects of feedback intervention on performance: historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory”, Psychological Bulletin n.119, 1996)

132

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

frequente181: le imprese più di successo, infatti, ricorrono a diversi metodi alternativi di misurazione, tra i quali l’utilizzo del feedback a fonti multiple, detto anche a 360 gradi182. L’idea alla base di questi sistemi è molto semplice. Invece di basarsi su valutazioni provenienti da una singola fonte, sia questi il mentor o un collega, il dipendente viene valutato sulla base di una serie di fonti. Questo sistema è facilmente applicabile ai lavoratori IT che nello svolgimento delle loro mansioni interagiscono con un gran numero di soggetti, siano questi altri dipendenti, clienti, fornitori o membri del top-management. Questo permette alla persona che riceve il feedback di ottenere informazioni che non potrebbe avere in nessun altro modo e garantisce che, coloro che sono nella posizione migliore per osservare alcuni comportamenti, siano anche quelli che esprimeranno la valutazione (ecco perché bisogna evitare il caso in cui tutti i valutatori giudichino i dipendenti di tutte le aree, deve spettare al dipendente stesso scegliere la persona più qualificata per dare un giudizio sul suo operato). Ciò rende più semplice il processo di valutazione in quanto viene chiesto ai valutatori di esprimere giudizi solo nelle aree di loro competenza183. Questo sistema di valutazione viene, però, utilizzato solo al fine di individuare le necessità di sviluppo delle competenze del dipendente, non per ottenere informazioni da collegare con la retribuzione, né per altri motivi, in quanto in questi casi viene giudicato meno efficace. Uno dei problemi dei sistemi di valutazione a fonti multiple è che spesso comunicano ai dipendenti messaggi tra loro in contraddizione sulla performance,

181

S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit.

182

R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.

183

A. DeNisi, A. Kugler “Feedback effectiveness: can 360-degree appraisals be improved?”,

pubblicato su “Academy of Management Executive”, 2000, N.1

133

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

e questo crea difficoltà di individuare quale sia il feedback nei confronti del quale reagire. Ecco ancora una volta che diventa importante la figura del mentor il quale può e deve aiutare il dipendente verso la giusta interpretazione dei risultati: il mentor può essere, quindi, la giusta chiave per gestire le discrepanze in questi sistemi di valutazione. È poi necessario che questa valutazione sia ripetuta a distanze brevi per dare ai dipendenti la sensazione del continuo interesse e della continua attenzione dell’azienda nei loro confronti, il che è sintomo della considerazione del grande valore che viene attribuito alle risorse umane, rafforzando il senso di appartenenza e di integrazione. L’uso dei sistemi di misurazione della performance collegato con i sistemi retributivi è, invece, una pratica ormai consolidata (come del resto è stato evidenziato a proposito dei sistemi retributivi e del ruolo della retribuzione variabile); tuttavia, per far sì che la retribuzione sia sempre ancorata all’andamento del mercato e che sia una fonte di motivazione per il dipendente, è necessario, ancora una volta, che le valutazioni vengano fatte ad intervalli più brevi rispetto al tradizionale periodo annuale. L’attività di misurazione deve estendersi, però, non solo alla performance, in quanto sono diversi gli elementi che possono e devono essere misurati per permettere al management di controllare i vari aspetti della vita aziendale (stile di leadership, cultura e valori aziendali, fedeltà dei dipendenti e della clientela, situazione finanziaria, ecc..). I vantaggi dell’implementazione di un valido sistema di misurazione possono essere così riassunti: •

Creazione di un alto livello di commitment all’interno dell’azienda rafforzando il legame con il dipendente;

134

Capitolo 5

•

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

Fornitura di informazioni costanti e aggiornate che poi rappresenteranno la base per individuare gli elementi che dovranno essere migliorati e sui quali occorrerà operare nell’immediato futuro;

•

Possibilità di confrontare i risultati raggiunti dall’azienda con quelli di altre società concorrenti e non concorrenti giudicate “best of the best”, facilitando quindi il benchmarking con le top-performing companies;

•

Utilizzo dello stesso come valido strumento di motivazione del dipendente verso il raggiungimento degli obiettivi preventivati e di retention del dipendente stesso.

Tutto ciò che non viene misurato può non essere conosciuto, e in ambienti mutevoli come quelli attuali la conoscenza di tutte le variabili che incidono sul successo e sulla competitività delle imprese deve essere accurata per poter rispondere correttamente e in tempi utili alle trasformazioni ambientali184.

5.5 PROCESSI DI SOCIALIZZAZIONE E SENSO DI APPARTENENZA Negli ambienti della Net Economy “…lavorano, collaborano e vivono fianco a fianco persone con studi diversi, che si vestono in modo diverso, che hanno modi di pensare diversi, …, che appartengono a mondi culturali diversi e mai prima si erano incontrati né avrebbero potuto farlo. Un trentacinquenne laureato e con un master prestigioso può facilmente trovarsi alla stessa scrivania di un ventenne creativo e molto funk ed entrambi devono sapersi ascoltare e apprezzare per i diversi contributi che portano al lavoro comune”185.

184

R. E. Herman, J.L. Gioia “How to become an Employer of Choice”, op.cit.

185

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

135

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

Questa è una delle caratteristiche più evidenti delle imprese della Net Economy, per questo è necessario realizzare dei programmi che stimolino l’integrazione tra i dipendenti, che rafforzino il legame tra gli stessi, che fortifichino lo spirito di gruppo, in una parola che creino il senso di appartenenza ad una comunità. Questo permette di raggiungere due risultati: la retention dei dipendenti, in quanto prima di abbandonare un ambiente nel quale ci si sente bene, anche di fronte ad offerte economiche più vantaggiose, ci si penserà più di una volta, e il raggiungimento di alte performance aziendali, in quanto un gruppo ben affiatato ha sicuramente maggiori possibilità di ottenere i risultati preventivati. L’importanza di una strategia simile all’interno delle aziende è stata messa in evidenza da diversi autori tra i quali Bartlett e Ghoshal186 i quali evidenziano l’importanza della creazione di un contesto di lavoro che incoraggi le persone ad interagire come se si trovassero in una famiglia o in un gruppo sportivo; inoltre studi effettuati negli Stati Uniti187 evidenziano come questa necessità sia una delle più importanti per i membri della cosiddetta Generazione X che, come già detto, rappresenta il target attuale di lavoratori. È un po’ quello che può essere realizzato attuando strategie di gestione del personale basate sul cosiddetto “diversity management”188. Attuare un approccio simile significa soprattutto essere capaci di valorizzare la diversità presente all’interno del contesto organizzativo, significa ottimizzare le 186

C. Bartlett, S. Ghoshal “Beyond the M-form: Toward a managerial theory of the firm”,

consultabile al sito www.gsia.cmu.edu 187 188

J. Conger “Learner-leaders”, People Management, 4, 1998 “Per diversity management si intende quell’approccio gestionale diversificato alla gestione

delle risorse umane, finalizzato alla costruzione di un ambiente lavorativo inclusivo in grado di favorire l’espressione del potenziale individuale e di utilizzarlo come leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi”. M. Barabino, B. Jacobs, M. Maggio “Il diversity management”, articolo pubblicato su Sviluppo & Organizzazione, N. 184 Marzo/Aprile 2001

136

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

relazioni tra i dipendenti e tra questi e l’azienda dando alle persone la possibilità di esprimersi al meglio rafforzando il senso di appartenenza all’organizzazione all’interno della quale si trovano ad operare. La diversità, se intesa come concetto inclusivo e non come qualcosa che funga da scusa per escludere qualcuno, si configura come un processo di cambiamento culturale e organizzativo gestito internamente e che garantisce un approccio vincente alla complessità organizzativa. All’interno degli ambienti dot-com la diversità è una caratteristica, come già detto, ineliminabile, ed è per questo che occorre utilizzarla al meglio. Questo si scontra contro la cultura spesso omologante delle organizzazioni tradizionali tese alla ricerca di una omogeneità totale all’interno degli ambienti lavorativi, cosa che può soffocare la creatività e l’innovazione, caratteristiche fondamentali in ambienti sempre in movimento quali quelli della Net Economy. Ci sono diversi modi tramite i quali le imprese possono cercare di diffondere un certo senso di appartenenza tra i dipendenti, anche perché affrontare la diversità, coerentemente con i concetti di fondo del diversity management, significa anche partire dall’analisi pratica e predisporre soluzioni differenti a seconda del tipo di organizzazione in cui si opera. Sicuramente, come già detto nel terzo capitolo di questo lavoro, il più importante strumento è basato sulla condivisione della cultura e dei valori aziendali, quindi sulla comunicazione degli stessi. Numerose, poi, possono essere altre iniziative volte a facilitare la comunicazione all’interno degli ambienti di lavoro, anche e soprattutto tra persone molto diverse tra di loro, iniziative volte all’eliminazione di barriere che possono, di fatto, disincentivare la comunicazione stessa, come quelle create dal riconoscimento di certe posizioni di status all’interno dell’azienda. Uno dei principi cardine del diversity management risiede, infatti, proprio nell’eliminazione di quelle barriere discriminatorie che ostacolano lo sviluppo e la creatività.

137

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

Di fatto una delle caratteristiche più evidenti delle imprese della Net Economy è proprio la predisposizione di ambienti di lavoro nei quali sia facile comunicare e dove vengono favorite le relazioni sociali; anche per questo spesso si trovano all’interno delle aziende di questo tipo palestre, sale relax, e nei casi più eclatanti, addirittura discoteche (è il caso della sede svedese di Spray.it). Nell’obiettivo del rafforzamento dello spirito di gruppo non mancano di certo iniziative di team building. Il team è considerato uno strumento molto potente all’interno dell’azienda e la motivazione del dipendente è legata anche all’identificazione di se stesso all’interno del gruppo. Per questo motivo è necessario che gli individui imparino ad avere fiducia l’uno degli altri, a dividersi i compiti anche autonomamente, ad affrontare e gestire i conflitti. Anche per questo sono importanti le attività di team building, tramite le quali si individuano le dinamiche che impediscono al team di lavorare al massimo. Tuttavia quando si parla di team building si fa soprattutto riferimento a tutte quelle attività realizzate al di fuori dei normali luoghi di lavoro durante le quali si cerca di rafforzare lo spirito di gruppo rendendo i dipendenti partecipi di giochi, avventure, esperienze sicuramente non normali, non comuni. In questo caso l’evidenza empirica non è priva di eccessi. Deloitte Consulting, una delle più importanti società di consulenza che opera nel mondo della Net Economy, ha realizzato per i suoi dipendenti americani una specie di avventura in California dove, divisi in gruppi, le persone dovevano guadare fiumi, salire montagne e attraversare foreste con il solo aiuto di una bussola e dormendo in sacchi a pelo. Secondo uno dei partecipanti, quella è stata una vera sfida che ha di fatto reso il gruppo molto più unito in quanto ha stimolato i partecipanti a fidarsi l’uno dell’altro, a condividere esperienze sicuramente non comuni. Se da una parte questo ha permesso il rafforzamento del legame tra i dipendenti, dall’altra parte avventure o esperienze simili possono portare a risultati completamente diversi, in quanto anziché

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Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

permettere ai dipendenti di conoscersi rilassandosi, creano situazioni che non tutti sono disposti ad accettare ed affrontare. Per questo non manca chi auspica attività molto più soft, più vicine ad una vera e propria vacanza.

5.6 LO STILE DI LEADERSHIP La leadership è un elemento molto importante per un’azienda che voglia diventare Employer di Eccellenza. Lo stile di leadership riguarda il modo in cui i dirigenti ed i capi ai vari livelli si comportano nei confronti di coloro che devono guidare e coordinare189. Da molti è addirittura considerato come il miglior strumento di retention, quello che effettivamente fa la differenza nell’attirare i candidati e nel trattenere il personale190. Sulla base di questo Brantley e Coleman hanno realizzato un’importante indagine tra i tech workers dalla quale sono emersi validi indizi sull’individuazione delle caratteristiche di un leader vincente. La mancanza di fiducia è stata la risposta più diffusa tra le caratteristiche di un cattivo leader, mentre la considerazione dell’importanza della crescita personale e professionale dei dipendenti quella che più delle altre deve essere presente in una buona leadership. Sono stati soprattutto i cambiamenti ambientali relativi al periodo d’oro di Internet e all’avvento dell’e-business i fattori che più hanno inciso sulle modificazioni della leadership nella Net Economy; tra questi: •

La competitività globale, che tende ad accentuare l’importanza della “condivisione-integrazione” di vision e valori aziendali;

189

L. Brusa “Strutture Organizzative d’Impresa”, op.cit.

190

M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.

139

Capitolo 5

•

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

L’importanza delle conoscenze, che impone l’introduzione di modelli organizzativi basati sulle stesse;

•

La velocità di cambiamento, che è ormai diventata variabile critica191.

Sulla base di questo è stato individuato un modello di leadership così caratterizzato:

Figura V.1 – Elementi di una leadership di successo LEARNING

CHARACTER

PERFORMING

ANALYZING

RELATING Fonte: Brantley e Coleman, 2001

191

Deloitte Consulting “Leadership nella New Economy”, presentata al convegno Assintel

“Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano 29 Marzo 2001

140

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

Il carattere, l’indole, il temperamento del leader è considerato dagli autori come il più importante attributo di una leadership vincente. Rappresentando, infatti, lo stile di leadership con una forma a rombo, il carattere ne è il punto centrale. A ciascuno degli angoli della figura si trovano, poi, le altre caratteristiche che deve possedere il leader, ma se il carattere e il temperamento sono forti, di conseguenza anche le altre caratteristiche saranno forti e vincenti, d’altra parte non importa quanto uno sia forte nelle altre caratteristiche della leadership individuate se il carattere rappresenta un punto debole. Il temperamento si dimostra, secondo gli autori, in diversi elementi della personalità del leader, come ad esempio la capacità di saper prendere sempre le proprie responsabilità anche nel caso in cui i compiti vengano delegati ad altri; la coerenza, intesa come stessa reazione e comportamento in situazioni identiche, il che significa anche essere capaci di non portare le tensioni dovute a cause esterne all’interno dell’ambiente di lavoro; il coraggio, perché un buon leader deve saper anche rischiare e incoraggiare il gruppo, cosa che porta sicuramente fedeltà nei suoi confronti; la franchezza, l’onestà a l’aderenza a principi morali che vengano poi esternati e condivisi dal team. La seconda caratteristica importante in un leader, come più volte ripetuto in questo capitolo, è la capacità di sviluppare le skills del team, dei dipendenti, per questo un leader deve cercare di focalizzare le sue attenzioni sulle opportunità di carriera, deve saper spingere un dipendente fino al limite delle sue capacità in modo da ottenere il massimo dallo stesso, il che significa anche dare al dipendente il massimo appagamento possibile, deve saper essere un buon coah cercando di supportare adeguatamente le persone nel loro processo di sviluppo. Altra caratteristica è la capacità di analisi, di problem solving. Con lo scopo di trattenere i dipendenti, questa capacità deve essere utilizzata in modo da capire e comunicare al team le implicazioni a lungo termine delle decisioni prese, rendere

141

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

partecipi i dipendenti stessi nella risoluzione di problemi complessi, sviluppando così un maggior senso di condivisione dei destini dell’azienda e rafforzando ancora una volta il legame dipendente-azienda. Un buon leader deve, poi, possedere notevoli capacità relazionali, per questo motivo la comunicazione diventa l’elemento centrale di una strategie vincente di gestione delle risorse umane. Ultima caratteristica che gli autori evidenziano è legata alla capacità del leader di raggiungere i risultati preventivati e di farli raggiungere dai suoi collaboratori, anche perché alla fine i risultati contano molto; solo che alla base del loro raggiungimento vi deve essere tutto quanto è stato detto precedentemente. Per incoraggiare il raggiungimento delle performance volute è necessario essere ottimisti, saper infondere un certo senso di urgenza sugli obiettivi importanti e saper diffondere l’importanza e il significato di un lavoro di team. Tutto ciò è confermato dalla ricerca, più volte citata, effettuata da Deloitte Consulting, la quale evidenzia in breve come gli obiettivi di un buon leader siano, oggi, la necessità di trattenere i talenti e tenere alto il livello di motivazione, il perseguimento della fedeltà dei clienti, lo sviluppo di una cultura basata su elementi come la competitività, l’apprendimento, l’innovazione e la passionalità oltre che la generazione di un positivo ritorno degli investimenti. Tutto ciò disegna la figura di un visionario carismatico capace di far crescere tutte le risorse a sua disposizione, tra le quali, vista l’importanza che rivestono oggi, le risorse umane.

142

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

5.7 CONCLUSIONI Come si è cercato di evidenziare, la realizzazione di valide strategie di retention rappresenta una fase molto importante e delicata dell’attività di employer branding. Diversi sono gli elementi che strategie simili devono prendere in considerazione perché diverse sono le esigenze dei dipendenti. Tuttavia se si vuole cercare un denominatore comune è possibile trovarlo nell’importanza della comunicazione. Questa deve essere attuata in una duplice direzione, dall’azienda verso i dipendenti e viceversa. Nel primo caso serve per far sentire l’azienda vicina ai dipendenti con lo scopo di evidenziare gli sforzi che la stessa fa per soddisfare le loro esigenze; ecco quindi l’importanza di comunicare la composizione dei pacchetti retributivi, i benefits a disposizione, le possibilità di cambiare posizione lavorativa attraverso la job posting interna, ecc… La comunicazione dai dipendenti verso l’azienda è ugualmente importante in quanto permette di comprendere meglio le esigenze dei dipendenti e questo, nell’ottica del trattenimento degli stessi, è sicuramente un elemento centrale. Ecco quindi che diventa utile interpellare i dipendenti circa le modalità di composizione del pacchetto retributivo, i benefits che dovrebbero essere introdotti (di qui l’importanza anche di una certa personalizzazione di questa componente del pacchetto retributivo), le modalità tramite le quali poter fare formazione, ecc… Tutto questo non può far altro che rafforzare il legame dipendente-azienda che, vista la tendenza attuale a rapporti lavorativi di breve durata, può far raggiungere all’impresa vantaggi competitivi di lungo termine. Arrivati a questo punto ci sembra importante sottolineare come la realizzazione di una completa attività di employer branding debba concludersi con la misurazione

143

Capitolo 5

L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

dei risultati che tali attività hanno permesso di raggiungere, con la misurazione del brand. In effetti, se risulta facile per un’azienda considerarsi Employer di Eccellenza e comunicare questo status all’esterno, occorre essere consapevoli della vera posizione ricoperta nel mercato del lavoro. Quindi, così come all’inizio era stato necessario effettuare un’analisi cognitiva dell’immagine aziendale percepita dai dipendenti e dai possibili candidati, ora diventa importante monitorare l’effettiva situazione. Ad esempio preziose informazioni potrebbero derivare dall’analisi delle Best Lists, elenchi delle migliori imprese redatti con riferimento a specifiche caratteristiche delle stesse e pubblicati in riviste di taglio economico (es. Fortune) ed aziendale o specializzate nel settore ICT; dalla realizzazione di sondaggi che permettano la verifica del grado di notorietà dell’azienda e l’individuazione dell’immagine percepita dal target di lavoratori considerato; dalla rilevanza che viene data all’azienda dagli organi di stampa nonché, ed è forse l’elemento più importante, dalla misurazione del grado di soddisfazione dei dipendenti attuali192. I risultati ottenuti rappresenteranno, poi, il punto di partenza delle successive attività di employer branding, visto e considerato che fare employer branding richiede un’attenzione continua alle esigenze dei dipendenti attuali e potenziali, nel tentativo di conquistare posizioni vincenti sul mercato.

192

J. Sullivan, “Are You an Employer of Choice? Metrics for Assessing Your Progress”, articolo

pubblicato su www.erexchange.com il 4 Luglio 2001

144

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

CAPITOLO 6 IL CASO ICONMEDIALAB

6.1 PROFILO SOCIETARIO IconMedialab

network

internazionale

leader

nell’ideazione

implementazione di progetti e soluzioni per l’e-Business, in grado di sviluppare un’offerta integrata di servizi, consulenza, comunicazione e competenza tecnologica. Il mercato di riferimento è, quindi, quello della progettazione e attivazione di soluzioni di e-Business ad ampio raggio193. È stata costituita a Stoccolma da quattro amici nel marzo 1996, tutti di età compresa tra i 25 e i 35 anni: Johan Staël von Holstein, Erik Wikström e Jesper Jos Olsson provenivano dal gruppo Kinnevik, dove avevano maturato esperienze nel campo dei media, marketing e televisione interattiva, mentre Magnus Lindahl, proveniva dal settore bancario. La loro vision fu quella di creare una società Internet che fosse un po’ più corporate e allo stesso momento dotata di un approccio più maturo rispetto alle società Internet che dominavano il mercato in quel momento. Sin dall’inizio IconMedialab fu concepita come “one-stop” shop per lo sviluppo di soluzioni di

193

Secondo le previsioni di Forrester Research, uno dei principali istituti di ricerca al mondo, il

mercato mondiale dei servizi professionali legati ad Internet (come ad es. i servizi in materia di strategia, design, e-technology, ecc…) dovrebbe raggiungere i 64,8 miliardi di dollari nel 2003 con una crescita rispetto al periodo 1998/2003 pari al 74%

145

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

e-Business complete, che includono e-strategy, e-branding, marketing digitale e soluzioni end-to-end. Le aziende che hanno interesse ad incorporare soluzioni di e-Business nell’ambito delle proprie strategie avvertono, infatti, la necessità di ricevere servizi professionali integrati, che siano in grado di combinare componenti di business strategy con un’elevata conoscenza tecnologica nella creazione di infrastrutture, di applicazioni e di sistemi sicuri, flessibili e facilmente gestibili. La filosofia, l’approccio seguito da IconMedialab rispecchia proprio questa esigenza. Johan Staël von Holstein chiamò questo approccio “The Cube”, “Il Cubo”, un modello nel quale 6 competenze distintive (rispettivamente le 6 facce di un cubo) sono fra loro perfettamente integrate le une con le altre, tutto ciò per fornire soluzioni ottimali ai propri clienti: Management Consulting, che garantisce la gestione dell’integrazione di tutte le varie fasi del progetto; Human Computer Interaction (HCI), che crea soluzioni digitali finalizzate alla produzione di un’esperienza interattiva con le pagine web quanto più significativa, effettiva, godibile e unica possibile; Branding, per garantire un design creativo, sempre coerente con la mission e l’identità delle aziende clienti; Design e Communication, garante, sempre, dell’unicità delle strutture di comunicazione e del design delle pagine web; Information Technology, la struttura solida che garantisce piattaforme, applicazioni e integrazioni di sistema, a supporto delle soluzioni digitali proposte; Statistiche e Analisi, per fornire al cliente validi strumenti per verificare, in modo quantitativo e oggettivo, oltre che qualitativo, il successo della soluzione implementata e il ritorno dell’investimento fatto.

146

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

FIGURA VI.1 – “THE CUBE”

BRANDING

LAVORO DI

STATISTICHE E

GRUPPO

ANALISI

HCI

INFORMATION TECHNOLOGY

MANAGEMENT

DESIGN E

CONSULTING

COMMUNICATION

Ogni area, ogni faccia del cubo corrisponde ad una caratteristica, ad una capacità specifica, ma senza limiti precostituiti, senza barriere, senza una separazione fissa e indissolubile dei compiti e delle competenze: il risultato globale è frutto del lavoro di gruppo, per questo il cuore del cubo è rappresentato dal team work, elemento fondamentale per la realizzazione di soluzioni vincenti. Sin dal primo giorno questo fu quello che IconMedialab fece: costruire soluzioni “cube-based”, cosa che attualmente continua a fare. Nel Marzo 1996 l’attività iniziò in un ufficio di Stoccolma con soli 5 dipendenti e un presidente, Björn Nordstrand, proveniente da una delle più grandi televisioni private svedesi. L’espansione al di fuori dei confini svedesi è stata subito una delle priorità perseguite dal gruppo, l’obiettivo era quello di ottenere una

147

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

posizione di leader nei più importanti mercati europei nello stesso momento in cui questi stavano maturando, utilizzando e adattando ai vari contesti le esperienze e le conoscenze sviluppate nel mercato svedese, che nel 1996 era maturo almeno quanto quello statunitense. Le prime filiali ad essere aperte furono quella di Madrid e San Francisco, nello stesso 1996. Oggi IconMedialab opera in molti stati, con 34 diversi “Lab” sempre in contatto tra di loro e in cui lavorano oltre 2.200 esperti in comunicazione digitale interattiva. Tabella VI.1 – IconMedialab: le varie sedi mondiali AUSTRIA

VIENNA

BELGIO

BRUXELLES

DANIMARCA

COPENAGHEN

FINLANDIA

HELSINKI, TAMPERE

FRANCIA

PARIGI

GERMANIA

AMBURGO, BERLINO, FRANCOFORTE, MONACO

GRAN BRETAGNA

LONDRA

ITALIA

MILANO

NORVEGIA

OSLO

PORTOGALLO

LISBONA

SPAGNA

BARCELLONA, MADRID

SVEZIA

STOCCOLMA, GÖTEBORG, MALMÖ

SVIZZERA

BASILEA, LOSANNA

OLANDA

AMSTERDAM

STATI UNITI

NEW YORK, SAN FRANCISCO, ST. LOUIS, WASHINGTON DC SINGAPORE, HONG KONG, KUALA LUMPUR, MELBOURNE,

ICONMEDIALAB ASIA

SYDNEY, SHANGHAI 194

Fonte: IconMedialab, report 2000

194

Consultabile al sito www.iconmedialab.com

148

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Questo grande sviluppo in Europa (e non solo) ha reso IconMedialab il network leader nel continente, e attualmente in forte espansione nel mercato asiatico. La mission che unisce tutti i collaboratori di IconMedialab è il raggiungimento dei massimi standard possibili di performance e servizio, focalizzando le energie, le conoscenze e le capacità di tutti per il soddisfacimento delle necessità del cliente. Ogni progetto viene realizzato con la massima cura possibile cercando il perseguimento dell’eccellenza, credendo nell’apprendimento continuo e in una impostazione sintetizzabile come la “teoria delle 4 F”: Futuro, cioè la volontà di rafforzare il business e il marchio del cliente, seguendone l’evoluzione nel tempo; Fortuna, cioè la volontà di portare a termine con successo progetti con il maggior margine di valore possibile per clienti e investitori; Fama, cioè la volontà di diventare il referente preferenziale dei clienti, aiutandoli a diventare, a loro volta, il primo riferimento per l’utenza; Fun, cioè la volontà di costruire una solida relazione con clienti, partner e colleghi rendendo, nello stesso momento, piacevole e stimolante l’ambiente di lavoro. Tutte le caratteristiche individuate sono necessarie per poter ottenere vantaggi competitivi durevoli nell’ambito dell’economia digitale, in cui vi è bisogno di sfruttare i nuovi canali di comunicazione in modo integrato, garantendo, tramite solide architetture tecnologiche, un servizio rapido ed efficace al cliente, nell’ambito di processi anch’essi efficienti, cioè capaci di assicurare un alto livello della promessa di prodotto o servizio offerto. Grazie all’impiego di tecnologie all’avanguardia, IconMedialab si dichiara capace di proporre tutto ciò, focalizzando gli sforzi sulla clientela e sulla predisposizione di chiare linee strategiche che disegnino lo sviluppo del gruppo.

149

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Secondo IconMedialab ogni società che voglia proporsi come consulente di successo nella realizzazione di adeguate soluzioni di e-business deve essere capace di garantire ai propri clienti la capacità di sfruttare le sinergie di un network mondiale per i progetti di più ampio respiro; un modello di conoscenza transazionale che contempli uno sviluppo scalare e per fasi dei progetti, li renda realizzabili in un contesto di business reale e continuo, prevedendone l’impatto sia sulla struttura dei processi aziendali, sia sull’organizzazione interna dell’azienda; l’eccellenza in ogni fase del progetto proposto, garantita dalla qualità del team chiamato a gestirlo. Da qui l’enorme importanza rivestita dalle capacità delle persone che collaborano con IconMedialab, l’enorme importanza rivestita dalle risorse umane. La consapevolezza della complessità del mercato in cui IconMedialab si trova ad operare richiede, per forza di cose, una stretta collaborazione con il meglio che il mercato possa offrire in termini di architetture hardware e software, interactive TV, tecnologie wireless e customer relationship management. Con partner importanti quali Compaq, HP, Intel, Microsoft o Sun, solo per citarne alcuni, IconMedialab opera supportando la qualità dell’offerta attraverso training specifico, assistenza specializzata e riscontri e anticipazioni sui prodotti. Oltre che dal parco clienti, che comprende grandi aziende conosciute a livello mondiale195, il successo di IconMedialab è stato più volte riconosciuto: nel Maggio del 1997, dopo solo poco più di un anno dalla fondazione, ChannelSeven e DoubleClick votarono IconMedialab come una della prime 100 Internet companies al mondo; nell’Ottobre dell’anno seguente Forbes, famosa rivista economico-finanziaria, incluse IconMedialab in una lista delle 300 più interessanti imprese di piccole dimensioni, unica società che opera in Internet a comparire; nello stesso periodo Industry Standard individuò IconMedialab tra le prime 24 195

Tra i tanti Motorola, Volkswagen, Alitalia, Seiko, Pirelli, Sony, L’Oreal, ecc…

150

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

società di consulenza web al mondo, affiancandola a nomi del calibro di Microsoft o Accenture. Nel 2000 la rivista Time descrisse IconMedialab come una delle 50 “più calde” società europee riservando una grossa attenzione alla sua rapida espansione al di fuori dell’Europa, in particolar modo attraverso il progetto IconMedialab Asia196. IconMedialab è quotata alla Borsa di Stoccolma dal 1998. Il primo giorno di quotazione fece registrare un incremento di valore del 24%; oggi tuttavia le azioni IconMedialab, investite dalla generale sfiducia nel mercato dei titoli tecnologici, hanno perso gran parte del loro valore. Questo, tuttavia, non ha per nulla scoraggiato la società e tanto meno i clienti visto e considerato il continuo successo riconosciuto dal “mercato prodotti”. IconMedialab è presente in Italia dall’Aprile del 1999 attraverso l’acquisizione di I.com, la prima società italiana di consulenza Internet, fondata da Marco Tosi nel 1994, attuale amministratore delegato di Iconmedialab Italia. Tra gli ultimi riconoscimenti ricevuti, grazie al lavoro esclusivo della sede italiana del gruppo, il premio Internet Key Award197 grazie al sito pirelli.com e il premio

196

Si tratta di tutta una serie di cosiddette best lists, citate nel capitolo 5 come metodi di verifica

dell’importanza raggiunta dalla società, anche se quelle in questione non si riferiscono in particolare alla posizione di IconMedialab come Employer di Eccellenza. Sono comunque importanti riconoscimenti che non possono far altro che rafforzare l’immagine dell’azienda nel mercato, anche in quello del lavoro 197

L’Internet Key Award interessa le aree Web Sites, Internet Advertiser Campaign ed

Advertising on-line, rappresenta uno dei più alti riconoscimenti esistenti in Italia e si propone come promotore dell’efficacia e della qualità tecnica e grafica della comunicazione sul Web, così da favorire l’affermazione del www “made in Italy”

151

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Mediastars198 grazie alla realizzazione dei siti pirelli.com e ferrari.com (attualmente ferrari.it). Nel Lab milanese operano circa 70 collaboratori così suddivisi: Grafico VI.1 - Organico IconMedialab Italia

12% 9%

39%

Staff Engagement manager Interface Project manager

20% 5%

Man.Consultant Web/Programmer

15%

La struttura organizzativa è molto piatta, tale da evitare i rischi di una eccessiva burocratizzazione. All’interno della società è fondamentale il lavoro dei vari team di progetto, quindi anche la struttura è influenzata da questo modo di operare. È possibile trovare una certa corrispondenza con l’adhocrazia operativa, strutturata per progetti innovativi delegati dai clienti e caratterizzata da una collocazione non fissa del potere, dove molte distinzioni tipiche delle strutture tradizionali tendono a scomparire. Nel corso del capitolo si avrà poi modo di analizzare a fondo gli elementi che hanno caratterizzato il successo di IconMedialab, con particolare riferimento alla gestione delle risorse umane. Primo elemento ad essere analizzato è la cultura aziendale. 198

Si tratta del premio tecnico della Pubblicità Italiana

152

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

6.2 LA CULTURA AZIENDALE Come più volte ripetuto nel terzo capitolo di questo lavoro, la cultura aziendale è uno degli elementi più importanti, se non il più importante, che una adeguata attività di employer branding deve poter evidenziare. Tutto questo perché il target di lavoratori attuali cerca una certa conformità tra i propri valori individuali e di appartenenza ad una certa professione, e i valori aziendali; quindi se si vogliono attrarre i candidati è bene essere consapevoli di tutto ciò. Brantley e Coleman nel loro studio sul mondo delle dot-com199 hanno evidenziato come, di fatto, siano soprattutto sei elementi a caratterizzare la cultura aziendale di queste imprese; tali elementi, tuttavia, sono “mixati” in maniera diversa e cambiano da impresa ad impresa. Essi, come già detto, sono: 1. Stile di vita 2. Risultati 3. Tecnologia 4. Mercato 5. Processi 6. Innovazione Essi vengono, dagli autori, divisi in tre gruppi sulla base della considerazione che siano a due a due contrapposti tra di loro; abbiamo infatti: 1. Stile di vita Vs Risultati 2. Tecnologia Vs Mercato 3. Processi Vs Innovazione È importante cercare di monitorare la cultura aziendale, cercare di capire quali siano gli elementi che prevalgono all’interno dell’azienda, o meglio, quali siano 199

M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.

153

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

gli elementi che vengono percepiti in modo più forte dai dipendenti, per poi basare sulla cultura stessa certi aspetti organizzativi, con particolare riferimento alla gestione delle risorse umane. A questo scopo essi propongono una metodologia di misurazione che qui di seguito viene mostrata. Deve essere sottoposto un questionario ai dipendenti costituito da 6 gruppi di affermazioni, per ogni gruppo si hanno a disposizione 50 punti che devono essere distribuiti tra le due affermazioni dando più punti a quella che si avvicina di più alla cultura, al pensiero del singolo intervistato. Il questionario proposto è il seguente: Tabella VI.2 – Intervista per misurare la cultura aziendale

AFFERMAZIONE 1

PUNTI

AFFERMAZIONE 2

STILE DI VITA

RISULTATI

Cerchiamo un bilanciamento tra

Diamo valore solo ai risultati.

vita privata e lavoro. Assolviamo i

Facciamo sacrifici personali per

nostri compiti, poi siamo liberi

terminare i nostri compiti

Diamo importanza alla qualità

La prima cosa che si prende in

della vita all’interno dell’ambiente

considerazione è sempre l’impatto

delle

lavoro.

Per

prima

cosa

vogliamo un ambiente divertente,

decisioni,

qualsiasi

decisione, sui risultati finali

poi i risultati verranno da soli

TECNOLOGIA

MERCATO

Siamo orgogliosi di sviluppare

Stiamo sempre a guardare ciò che

soluzioni tecnologiche di grande

richiede

qualità

momento, il cliente viene prima di tutto

154

mercato

quel

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Amiamo poter lavorare sempre

Ci interessa solo il business e

con le ultime novità tecnologiche

competiamo aggressivamente per

che il mercato offre

vincere, sempre

PROCESSI

INNOVAZIONE

Operiamo per processi seguendo

Sono le idee innovative a fare la

metodologie ben definite perché

differenza, le intuizioni

ciò da stabilità e ripetibilità alle mansioni Cerchiamo

sempre

offrire

Ogni soluzione è unica, ogni

soluzioni ripetibili, cercando di

prodotto è diverso, dipende dalle

scoraggiare la personalizzazione

esigenze dei singoli clienti che

verso il cliente

cambiano sempre

Fonte: Brantley e Coleman, 2001

Il questionario è stato proposto ed accettato con grande disponibilità dai membri di IconMedialab Italia. Sono state ottenute, come richiesto, 20 risposte da parte di un campione rappresentativo della composizione dell’intero organico. I risultati sono stati i seguenti: Tabella VI.3 – Risultati “Intervista per misurare la cultura aziendale” N.

AFFERMAZIONE 1

AFFERMAZIONE 2

STILE DI VITA

Cerchiamo un bilanciamento tra 1

vita privata e lavoro. Assolviamo i

RISULTATI Diamo valore solo ai risultati.

430

Facciamo sacrifici personali per

nostri compiti, poi siamo liberi

terminare i nostri compiti

Diamo importanza alla qualità

La prima cosa che si prende in

della vita all’interno dell’ambiente

considerazione è sempre l’impatto

lavoro.

Per

prima

cosa

600

vogliamo un ambiente divertente,

delle

decisioni,

qualsiasi

decisione, sui risultati finali

poi i risultati verranno da soli

155

570

400

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

TECNOLOGIA

Siamo orgogliosi di sviluppare 3

soluzioni tecnologiche di grande qualità

MERCATO Stiamo sempre a guardare ciò che

500

richiede

mercato

quel

momento, il cliente viene prima di

500

tutto Amiamo poter lavorare sempre 4

con le ultime novità tecnologiche

Ci interessa solo il business e 530

che il mercato offre

470

vincere, sempre

PROCESSI

Operiamo per processi seguendo 5

competiamo aggressivamente per

metodologie ben definite perché ciò da stabilità e ripetibilità alle

INNOVAZIONE Sono le idee innovative a fare la

500

differenza, le intuizioni

500

mansioni Cerchiamo 6

sempre

offrire

soluzioni ripetibili, cercando di scoraggiare la personalizzazione

Ogni soluzione è unica, ogni 310

verso il cliente

prodotto è diverso, dipende dalle esigenze dei singoli clienti che

690

cambiano sempre

Quello che si può senz’altro affermare è il fatto che pressoché tutti gli elementi che secondo Brantley e Coleman compongono la cultura di una dot-com sono presenti nella cultura di IconMedialab, visto e considerato che tutte le affermazioni hanno preso voti, nessuna è stata ignorata, se non in casi rari. Tuttavia vi è da notare lo straordinario equilibrio che è stato raggiunto nella maggioranza delle affermazioni sottoposte, in particolare nelle affermazioni n. 3 e 5 e, seppur in misura minore, nelle affermazioni n. 1 e 4. Prima di tutto è bene, però, analizzare i risultati globali per poi effettuare un esame più approfondito.

156

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

ELEMENTI CULTURALI

Grafico VI.2 - Profilo culturale IconMedialab

STILE DI VITA (A) Vs RISULTATI (B)

51,50%

48,50%

Elemento "A" TECNOLOGIA (A) Vs MERCATO (B)

PROCESSI (A) Vs INNOVAZIONE (B)

51,50%

Elemento "B"

48,50%

40,50%

59,50%

50%

100%

Dal grafico si evidenzia immediatamente il grande equilibrio tra i primi 4 elementi, ciò può significare che la società possiede attributi tipici di ogni aspetto degli opposti valori. È, invece, molto più evidente la prevalenza dell’importanza dell’Innovazione rispetto ai Processi, ed è questo un dato che in parte ci si aspettava per via del fatto che le imprese della Net Economy cercano sempre idee nuove e creative e al loro interno lo spirito innovativo è molto sentito e ricercato, anche se, comunque, non si tratta di una prevalenza schiacciante (59,5% dell’Innovazione contro il 40,5% dei Processi). Ora, analizzando il materiale fornito da IconMedialab, oltre che il sito Internet del gruppo e quello della sede italiana dello stesso, la cultura della società viene così definita: “In un laboratorio dinamico e open mind, team di lavoro realizzano progetti che sono la perfetta combinazione di competenza, entusiasmo e creatività. La mission che unisce la IconMedialab people è il raggiungimento dei massimi standard di servizio e di performance, focalizzando energie e know-how per capire, condividere e raggiungere gli obiettivi dei propri clienti”; nella

157

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

sezione Carriere del sito di IconMedialab Italia viene, inoltre, sottolineata la “possibilità di lavorare in un ambiente dinamico e professionale, stimolante e divertente”. Sicuramente queste affermazioni simboleggiano diversi elementi della cultura, della filosofia complessiva del gruppo, elementi quali l’importanza della creazione di un ambiente lavorativo gradevole e che sia capace di stimolare il singolo dipendente, che sia capace di ottenere il massimo da ciascuno, la più alta performance possibile, ed elementi quali la soddisfazione del cliente, la condivisione dei suoi obiettivi, l’identificazione con le sue esigenze200. Sono questi tutti aspetti che sono emersi dal questionario presentato. Tuttavia sia l’elemento identificato come Stile di vita sia quello identificato come Mercato non si sono affermati in modo forte nelle interviste realizzate, ma hanno pressoché lo stesso livello di percezione degli altri. Questo può essere dovuto a due aspetti. Il primo motivo può essere innanzitutto ricercato nella tipologia di questionario sottoposto; si tratta infatti di un questionario che non propone la scelta tra due affermazioni tra loro contrapposte, ma, come del resto è stato ben evidenziato da un componente del campione intervistato, tra loro diverse. Questo, sicuramente, determina la non immediatezza della compilazione del questionario stesso, in quanto può non essere considerata subito chiara la scelta da effettuare. Tuttavia, anche se le affermazioni potrebbero tra loro non essere considerate in disaccordo, sono legate ad elementi diversi di una cultura aziendale, quindi anche nel momento in cui si fa la scelta di attribuire punteggi simili o molto vicini tra loro

200

Il sito corporate di IconMedialab cita inoltre:“Our global teams work in concert to produce

solutions and results uniquely tailored to the needs of each client. Our rigorous processes insure quality and speed to market”, che evidenzia l’importanza primaria della customer care

158

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

alle due affermazioni messe in contrapposizione, significa che ciascuna affermazione, ciascun elemento alla quale la stessa si riferisce è percepito dal dipendente intervistato201. Questo è sintomo di una cultura aziendale, di una filosofia composita, nella quale sono evidenziabili tutti gli elementi individuati da Brantley e Coleman, quasi in un mix perfetto tra loro; è questo il secondo motivo che potrebbe aver portato ad evidenziare

elementi

culturali

anche

diversi

quelli

sottolineati

IconMedialab. È forse questo la causa principale dei risultati ottenuti anche considerando il fatto che lo staff di IconMedialab, e di gran parte delle imprese della Net Economy, è uno staff nel quale si trovano a collaborare tra loro soggetti con caratteristiche diverse, caratteriali e professionali, che senz’altro percepiscono in modo altrettanto diverso gli elementi della cultura aziendale, dando importanza ora all’uno ora all’altro della stessa, oppure sentendosi legati alla società da certi fattori piuttosto che da altri. Sembra quindi giusto poter affermare che tutte quelle caratteristiche individuate in Tab. III.2 siano presenti all’interno dello staff di IconMedialab, cioè: 1. Collaborazione e spirito di gruppo; 2. Ricerca della massima performance possibile; 3. Perspicacia tecnica; 4. Capacità di relazione con i clienti; 5. Assiduità e passione; 6. Voglia di apprendimento continuo e attivo.

201

Ci sono state anche risposte che evidenziavano la netta prevalenza di un’affermazione sull’altra,

il che significa che, di fatto, una certa contrapposizione esiste

159

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

La cultura aziendale, nel tentativo di creare un brand forte verso il mercato del lavoro, cosa che IconMedialab ha202, deve essere comunicata. Questo è fatto dalla società sia tramite il sito ufficiale nel quale, come più volte ripetuto e come si vedrà più dettagliatamente dopo, sono evidenziati gli approcci seguiti dalla società, i suoi credo; sia nelle occasioni più diversificate, come ad esempio durante convegni o interviste. Bisogna però considerare il fatto che la cultura aziendale è la cultura di coloro che in azienda operano e vivono, quindi occorre soprattutto conoscere i loro pensieri, le loro emozioni e sensazioni nel momento in cui parlano dell’azienda per la quale lavorano e con la quale collaborano. La migliore attività di employer branding, come già detto, deve essere poi supportata da esempi di vita reale che permettano all’immagine di acquisire una maggiore veridicità e certezza: ci si riferisce alle storie e ai pensieri di coloro che si trovano in azienda e che, forse meglio di un questionario, riescono a rendere l’idea di quale siano i fattori che legano dipendente e azienda. Forse anche per questo, oltre che per la realizzazione di certi obiettivi di marketing203, IconMedialab ha destinato una sezione del sito alla presentazione di parte del gruppo che compone IconMedialab Italia e nella quale vengono proprio descritti i pensieri di vari componenti204. Alcuni di questi evidenziano elementi importanti, quali: la

202

Come affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, responsabile del personale di IconMedialab Italia

203

Non bisogna dimenticare che fare employer branding significa anche applicare i principi tipici

del marketing alla gestione risorse umane 204

“In Icon si vivono un clima e un'atmosfera piacevoli, fatti di discussioni positive, confronti e

risate leggere. Ci confrontiamo tutti i giorni con una materia non ripetitiva e in continua evoluzione, che lascia sempre traccia in noi e dove lasciamo sempre traccia di noi stessi”, “si lavora tanto, a volte lo stress sembra insopportabile, ma hai sempre intorno persone che ti supportano e ti danno una mano. E quando poi tocchi con mano la soddisfazione dei clienti per quello che hai fatto, sei contento per tutto l'impegno che ci hai messo”, “è difficile spiegare cosa significa lavorare in Icon: c'è passione, professionalità, rispetto, amicizia, determinazione,

160

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

positività e l’apertura mentale dell’ambiente, tra l’altro sottolineata dell’utilizzo dell’open-space come sistema di layout interno dei vari uffici205; la customer care, intesa soprattutto come identificazione nelle esigenze del cliente, che come più volte ripetuto è uno degli aspetti più importanti della cultura aziendale; non ultimo per ordine di importanza la passione per quanto si riesce a fare, la passione per il proprio lavoro che sembra quasi rendere romantico il rapporto con la società e il team, ma che può essere considerata come uno degli elementi propulsivi fondamentali.

cultura, innovazione che si alimentano continuamente in un processo che sembra non avere mai fine” 205

Ogni scrivania è posizionata all’interno di un ambiente unico, aperto, dove si facilita il dialogo

e il confronto. In merito alla scelta di un open-space come sede lavorativa, la dott.ssa Costanza Mastrovalerio, responsabile delle P.R. di IconMedialab Italia, ha sottolineato l’importanza che all’interno del team riveste la possibilità di un costante interscambio di idee, opinioni e know-how, “un ambiente “aperto” favorisce la fruibilità della comunicazione e lo spirito di team perché non ci sono barriere né limiti architettonici di alcun tipo”. Ha poi continuato, “sempre in linea con la nostra filosofia, uno spazio aperto non suggerisce l'idea del "controllo" gerarchico, come può accadere in alcune società "tradizionali": tutti si vedono in faccia, si possono parlare liberamente senza eccessi di formalismo, si sentono parte di un progetto di lavoro che li accomuna. La possibilità di condivisione degli spazi diventa sinonimo di condivisione delle idee, degli obiettivi, dello spirito Icon”

161

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

6.3 IL PROCESSO DI RECRUITMENT 6.3.1 L’accuratezza della job description Anche IconMedialab, per forza di cose, deve fare i conti con il problema dello skill shortage, tuttavia può contare su di un brand forte nel mercato del lavoro, cosa che da una parte aiuta notevolmente il processo di aumento dei contatti con i candidati (per spostare maggiormente l’attenzione sul sistema di selezione, in modo da individuare con successo i migliori tra i candidati presentati) e dall’altra garantisce un tasso di turnover molto basso. IconMedialab, sulla base di quanto affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, responsabile del personale di IconMedialab Italia, attua un approccio differenziato ai vari canali di reclutamento a seconda delle figure professionali richieste. Tuttavia, prima di entrare nel dettaglio di quali siano i sistemi utilizzati è bene considerare il fatto che oltre al brand, la capacità attrattiva del gruppo nei confronti del mercato del lavoro si basa molto sull’accuratezza delle job description, vengono vendute ben definite posizioni lavorative. Come detto nel capitolo 4 di questo lavoro, la job description deve essere considerata come il punto di partenza di un adeguato sistema di recruitment. Il suo continuo aggiornamento è importante per diffondere una certa immagine nell’ambito del target di lavoratori individuato, un’immagine che rispecchi la cultura e la realtà aziendale. Per risultare di adeguato supporto al processo di reclutamento, le job description dovrebbero avere certe caratteristiche principali: esporre in modo dettagliato lo scopo e il ruolo del lavoro in azienda, descrivere le responsabilità e le capacità richieste, oltre a individuare le condizioni lavorative.

162

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Prendendo in considerazione le job description fornite da IconMedialab, si cerca di analizzarle per verificare la presenza degli elementi sopraccitati. Tabella VI.4 – Alcune job description IconMedialab ART DIRECTOR (IconMedialab Italia) Il Lavoro Come Art Director in IconMedialab, devi avere una fervida immaginazione ed essere in grado di produrre le soluzioni più adatte alle esigenze dei clienti, spaziando entro l’intero spettro del graphic design e della comunicazione. Hai l’occasione di elaborare strategie che consentono ai customer di comunicare i propri obiettivi e sei parte del Creative team, all’interno del quale puoi concretamente interagire, scambiando idee ed esperienze. Per un Art Director è fondamentale lavorare a stretto contatto con il Management Consultant nella definizione della struttura concettuale del business process. E’ inoltre essenziale la capacità di saper comunicare concetti per dirigere e motivare il team. Costituisce requisito preferenziale lo spiccato interesse per i nuovi media e gli argomenti legati al design. Attività principali stesura del design brief. client facing. definizione delle deliverable. documentazione necessaria (style guide). Requisiti preparazione universitaria o esperienza lavorativa nell’industria di almeno 4 anni. eccellenti abilità di design. padronanza di Illustrator o Freehand, Flash o Director, Photoshop. conoscenza di HTML/DHTML e delle tecnologie web più recenti

163

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

SENIOR C++ / ODD DEVELOPER (IconMedialab Washington DC) Multiple openings in DC area for C++ experts with min 4 years experience. Other helpful technologies include UML, OOD, Simulation, Unix, and Corba. A clearance is also required for some positions. Icon-Insight is a Training/Mentoring and Consulting firm specializing in Object and Component Technology and e-Business Solutions for Web Based, n-tier and Client Server Systems. We offer: •

Contract and employee positions

•

Internal opportunities

•

Training/Mentoring opportunities (RUP, Rational Rose, OOA & D w/UML)

•

Aggressive compensation packages (Competitive salaries/rates, big company benefits, stock options, and training)

•

Currently completing work on a state of the art, on-site development/training center

•

Cutting edge development of Processes and Architectures

Come si può vedere dagli esempi riportati206 il gruppo IconMedialab da una grande rilevanza alle job description vista e considerata l’accuratezza delle stesse. Sono, quindi, evidenziabili tutti gli elementi che devono essere presenti nell’ambito della descrizione delle posizioni lavorative offerte. Nel primo, quello di IconMedialab Italia, l’attenzione è concentrata soprattutto sul ruolo, sullo scopo, sui compiti e sulle competenze richieste (non solo tecniche ma anche relazionali) evidenziando anche alcuni aspetti delle condizioni lavorative,

206

Le job description in questione sono consultabili ai siti www.iconmedialab.it e

www.iconmedialab.com. Per completezza occorre affermare che i siti considerati sono attualmente in fase di aggiornamento, per cui le analisi effettuate sono riferite a siti presenti fino al 12 Settembre 2001

164

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

soprattutto legati alle relazioni con il team e con specifici membri del gruppo207 con i quali deve svilupparsi una certa collaborazione per la realizzazione delle attività principali inerenti la posizione lavorativa offerta. Nel secondo esempio, invece, sono molto più evidenti le condizioni lavorative e contrattuali offerte, in quanto è molto più focalizzata l’attenzione verso aspetti quali le opportunità di sviluppo interno, assicurate dalla presenza di attività di training o mentoring (più volte ripetuta) e che, come già detto, è una importante necessità sentita dai tech-workers, nonché il pacchetto retributivo offerto, con l’esplicita evidenziazione degli elementi dello stesso (salario competitivo, benefits aziendali e stock options). Queste differenze, che comunque evidenziano la primaria importanza attribuita dal gruppo a livello globale alle job description, potrebbero essere anche dovute alle differenze tra i mercati italiano e statunitense. È stato, inoltre, detto nel capitolo 4 che lavorare sull’immagine aziendale rivolta al mercato del lavoro significa anche dare una buona impressione della società sin dal primo incontro con i candidati; per questo è importante anche predisporre degli ambienti gradevoli nei quali accoglierli. IconMedialab Italia ha fatto tutto questo mediante la realizzazione di una sala di attesa veramente molto caratteristica: si tratta infatti di una vera e propria cucina con tanto di tavolini e riviste aggiornate. È bene considerare però che non si tratta di un ambiente esclusivamente predisposto per ricevere i possibili dipendenti, ma anche clienti o altri soggetti, e dove i dipendenti attuali possono rilassarsi nei momenti di pausa. È indubbiamente un aspetto molto particolare e innovativo, ma anche abbastanza diffuso negli ambienti dot-com, può essere una trovata di marketing ma evidenzia

207

Viene infatti sottolineato lo stretto contatto che l’Art Director deve avere con il Management

Consultant, e la capacità dello stesso di saper dirigere e motivare il team

165

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

indubbiamente il diverso approccio delle società della Net Economy, e di IconMedialab in particolare, al rapporto con le risorse umane208. Oltre a questo, la possibilità di dare un’immagine positiva di sé fin dal primo contatto può essere legata ad altri strumenti, quali brochure che evidenzino le caratteristiche della società e ciò che essa offre, e, soprattutto, il sito aziendale. Per quanto riguarda le brochure, IconMedialab Italia sta al momento realizzando del materiale informativo di questo genere ma sarà disponibile solo nei prossimi mesi; il sito aziendale è invece un elemento molto importante della strategia aziendale e riveste un ruolo critico anche come strumento di recruitment, come si vedrà qui di seguito. 6.3.2 I canali di reclutamento adottati Come già detto, IconMedialab Italia attua un approccio differenziato al mercato del lavoro, utilizzando diversi sistemi di reclutamento a seconda delle figure professionali ricercate. In base a quanto affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, è possibile distinguere, all’interno del mercato, 3 target di lavoratori diversi: 1. Tecnologi, sono coloro che hanno conoscenze scientifiche, come ad esempio programmatori, architect o sviluppatori Java; 2. Creativi, come ad esempio web designer o art director; 3. Membri dello staff, quali responsabili delle risorse umane, receptionist, assistenti, responsabili finanziari o responsabili delle Pubbliche Relazioni. I membri della prima categoria sono considerati i più difficili da trovare, per essi, oltre all’Internet recruiting (costituito sia dal web site recruiting tramite il sito 208

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

166

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

IconMedialab, sia dal ricorso ai siti specializzati nel reclutamento tramite Internet gratuiti e a pagamento), vengono utilizzati gli head hunter; il ricorso allo scambio con altre sedi, quindi il ricorso al network globale IconMedialab; gli annunci tradizionali, ma soprattutto il sistema delle conoscenze, che garantisce circa il 30% delle assunzioni. I creativi vengono, invece, ricercati soprattutto tramite l’Internet recruiting, il ricorso al network globale e il sistema di referenze interno; non vengono utilizzati in questo caso gli annunci tradizionali perché la categoria in questione è considerata una categoria che si avvicina raramente alla lettura dei quotidiani. I membri dello staff sono principalmente reclutati tramite canali che possono essere considerati tradizionali, cioè attraverso società di ricerca e selezione del personale, tra cui anche gli head hunter, ed inserzioni sulla stampa tradizionale. Il sito Internet aziendale è un elemento molto importante nella realizzazione di una adeguata strategia di employer branding, deve essere capace di comunicare l’immagine aziendale tra i candidati in modo da catturare la loro attenzione, suscitare una certa curiosità e diffondere la massima desiderabilità di un lavoro in azienda. Come detto al capitolo 4, ci sono diversi elementi che devono essere presi in considerazione per la realizzazione di un sito internet che sia capace di attrarre i possibili dipendenti. Vediamo se questi elementi sono presenti nel sito IconMedialab209.

209

Viene di seguito riportata un’analisi analitica dei siti iconmedialab.com e iconmedialab.it.

167

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

1. Accesso semplice ed immediato alla sezione carriere del sito. FIGURA VI.2 – ACCESSO ALLA SEZIONE CARRIERE

Pulsante JOBS, permette

l’accesso

diretto

alla

sezione carriere dalla home page della società

Pulsante CAREERS, serve al passaggio alla sezione

carriere di IconMedialab Italia

È importante sottolineare come i pulsanti evidenziati siano disponibili ed evidenti in tutte le pagine del sito, in questo modo in qualsiasi momento è garantito l’accesso alla sezione carriere.

168

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

2. La società è internazionale, per questo sono stati sviluppati molteplici siti, a seconda del Lab e del paese nel quale si trova, inoltre è presente nel sito corporate (iconmedialab.com) un motore di ricerca per paese come qui sotto evidenziato. FIGURA VI.3 – ACCESSO ALLE OFFERTE DEI VARI LAB

Si tratta di un motore di ricerca che permette al candidato di evidenziare le offerte

dei

vari

Labs

mondiali

Questo è una possibilità molto importante, non solo per i possibili candidati, ma anche per i dipendenti attuali che possono essere al corrente delle varie posizioni lavorative aperte nelle varie sedi e valutare anche la possibilità di un cambiamento della posizione ricoperta, magari cercando un lavoro negli altri Labs, valutando il tutto come forma di training e di sviluppo delle proprie competenze e della propria esperienza.

Una volta avvicinato il candidato alla sezione carriere è importante saperlo guidare verso la posizione ricercata. In questo senso diventa necessaria la presenza di certi elementi nel sito.

169

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

1. La possibilità di evidenziare immediatamente la posizione ricercata, con tanto di job description accurata e simpatica FIGURA VI.4 – RICERCA DELLE POSIZIONI APERTE

Questo motore di ricerca permette ai candidati di verificare

sono

posizioni ricercate aperte nel Lab selezionato

Una volta selezionata la categoria di riferimento, vengono visualizzate le ultime offerte di lavoro relative alla categoria scelta, in questo modo si cerca anche di coprire subito le posizioni più urgenti.

Cliccando qui è possibile compilare un C.V. on line

In questa sezione è possibile scegliere tra le varie

Uno slogan dotato di

categorie ricercate per evidenziare la presenza di

una

eventuali posizioni lavorative aperte presso il Lab

attrattiva

milanese

benvenuto ai candidati

170

certa

capacità da

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

2. La possibilità, una volta trovata la posizione voluta, di contattare immediatamente la società. Questo, tramite il sito, viene fatto in due modi diversi, sia dando la possibilità al candidato di compilare un curriculum on-line mediante la predisposizione di un modello di application (come evidenziato nella figura precedente) sia fornendo le necessarie informazioni di contatto, il tutto con rispetto della “One Click” Rule. FIGURA VI.5 – IL CONTATTO CON L’AZIENDA

Varie informazioni di contatto

B In

questa

sezione

possibile compilare un C.V. on line che può essere subito inviato ad IconMedialab

171

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Altro aspetto importante è rappresentato dai contenuti che il sito offre ai navigatori possibili candidati. In questo senso, la comunicazione della cultura societaria e il rafforzamento del brand può dipendere anche dalla possibilità di trovare nel sito immagini di vita aziendale, la storia del gruppo, i pensieri dei membri del team o la storia di alcuni di essi, oltre ad articoli che riguardano da vicino la società: questo è stato fatto da IconMedialab e IconMedialab Italia, vediamone alcuni esempi. FIGURA VI.6 – ALCUNI CONTENUTI IMPORTANTI

Diverse informazioni societarie relative al gruppo

IconMedialab: Descrizione della società, possibilità di consultare report finanziari del gruppo, andamento del titolo IconMedialab, composizione del gruppo di comando e storia dell’azienda

B Immagini

vita

aziendale: il gruppo del Lab milanese e i suoi pensieri

172

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

In questa sezione si possono trovare diversi articoli riguardanti IconMedialab. È una sezione curata direttamente dal personale di IconMedialab Italia (in particolare dalla dott.ssa Costanza Mastovalerio,

responsabile delle PR), e si può trovare anche un link con gli appuntamenti più imminenti riguardanti il settore

Per aumentare la visibilità dell’azienda e, con essa, il numero dei possibili contatti (anche con i candidati), sono presenti dei riferimenti all’azienda stessa sia nei siti in cui sono menzionate le aziende del settore e non, sia nei siti di alcuni clienti, che ospitano una sessione realizzata dalla stessa IconMedialab, nella quale sono presenti i credits e, talvolta, il logo della società o il collegamento al sito aziendale. Come detto, Internet recruiting non è solo web site recruiting, ma comprende anche la pubblicazione di annunci di lavoro nelle cosiddette job board, cioè siti specializzati nel recruiting on-line. Anche IconMedialab Italia fa uso di questa forma di reclutamento pubblicando annunci in siti quali Jobline.it oppure Stepstone.it210. La differenza rispetto agli annunci tradizionali, pubblicati in quotidiani a diffusione nazionale come Corriere della Sera, La Repubblica o Il Sole 24 Ore, è data dal maggior impiego, nei primi, di uno stile simpatico e poco formale, in seguito alla sentita necessità di attuare un approccio differenziato ai diversi canali di reclutamento e al diverso target di candidati che questi permettono di raggiungere. È stato detto che uno dei vantaggi che la rete può dare al processo di recruiting consiste anche nella possibilità di contattare più facilmente i candidati passivi 210

Sono due delle più famose job boards presenti in Italia

173

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

fornendo una serie di strumenti che facilitino il contatto, lo scambio di idee e opinioni. Uno di questi strumenti è rappresentato dai forum e anche IconMedialab ne fa un certo uso, sia riservando una parte del sito allo stesso e in cui gli utenti possono esprimere le loro opinioni e venire a conoscenza di quelle degli altri, sia partecipando a forum “ospitati” da altri siti, con propri rappresentanti. Questo, ad esempio, è stato fatto in occasione del forum proposto dal sito mediamente.it211 sull’argomento “Dissociare il web design dall’usabilità”, in cui alcuni rappresentanti di IconMedialab hanno partecipato con le loro opinioni. Senza dubbio la partecipazione ad un evento simile non ha come primo obiettivo quello del reclutamento, ma deve essere considerato come uno di quei non recruiting events che garantiscono nuove conoscenze, nuovi contatti con possibili candidati che, vista la scarsità di personale specializzato dovuta al più volte citato fenomeno dello skill shortage, hanno una enorme importanza. Oltre all’Internet recruitment, IconMedialab utilizza altri canali di reclutamento, tra questi rilevante importanza è rivestita dal sistema delle conoscenze, dal passaparola. Questo è forse quello qualitativamente e quantitativamente più importante in quanto garantisce almeno il 30% delle assunzioni della categoria dei technologist che, come già detto, è anche quella più critica. In IconMedialab il sistema considerato viene adeguatamente stimolato attraverso il riconoscimento di una gratifica monetaria al referente di 2 milioni di lire lordi che verrà percepita al superamento del periodo di prova della persona segnalata. Importante è anche il ricorso a società di selezione, anche se in questo ambito non sono pochi i problemi, in particolare i tempi sono considerati troppo lunghi (due

211

Che è poi il sito internet della famosa trasmissione che dà un grande spazio ai problemi del

mondo digitale

174

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

mesi circa212) e i costi eccessivi (il 33% dello stipendio lordo del nuovo assunto da corrispondere nelle diverse fasi della procedura di recruiting). Marco Tosi, amministratore delegato di IconMedialab Italia, ha affermato213 in proposito: “Molte agenzie di ricerca del personale si limitano a fare una scelta dai loro elenchi e a passarci i nomi e questo aiuta davvero poco, tuttavia abbiamo trovato una piccola agenzia molto determinata e aggressiva che cerca sul campo e che sta dando buoni risultati”214. Diffuso è, inoltre, il ricorso agli exchange, al network internazionale IconMedialab. In questo senso è stato sottolineato come gli scambi fra i vari uffici IconMedialab dislocati nei vari paesi sia facile e come gli stessi siano incoraggiati. Oltre a costituire un valido metodo per trovare all’interno del gruppo le professionalità di cui ciascun Lab ha bisogno, permettono al dipendente di lavorare all’estero, conoscere, e talvolta apprendere, nuove tecnologie, aprirsi a nuove culture e migliorare le proprie conoscenze linguistiche. Costituiscono, quindi, anche un valido strumento di retention, uno dei benefits più importanti che la società è in grado di offrire, inoltre permette ai vari uffici di ricoprire le posizioni libere con persone che sono già a conoscenza della metodologia di IconMedialab, del processo di lavoro, degli obiettivi comuni e della cultura aziendale. Unico problema può essere in certi casi rappresentato dagli stipendi, in quanto talvolta gli exchange comportano la partecipazione a progetti in un’ottica 212

Si è detto che la velocità è senza dubbio una delle caratteristiche di fondo delle dot-com. Il

ritmo di crescita richiede la necessità di reclutare in tempi brevi, ecco quindi l’importanza di un employer brand forte unito anche a strutture organizzative a burocrazia zero 213

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

214

Questo aspetto, di fatto, evidenzia come negli ambienti dot-com seppure sia ancora diffuso il

ricorso ai sistemi di reclutamento tradizionali (head hunter e sistema delle referenze sono metodi utilizzati dalle imprese tradizionali), cambi l’approccio al recruitment proprio per le difficoltà dovute alla carenza di personale qualificato

175

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

di medio-breve periodo: sicuramente gli stipendi in Italia sono mediamente più bassi di quelli offerti in altri paesi quali il Nord Europa o gli Stati Uniti. Vengono, inoltre, utilizzati canali tradizionali come, ad esempio, il ricorso a pubblicazioni su giornali a diffusione nazionale. In questo caso, si può evidenziare un approccio piuttosto formale, visto il tipo di canale utilizzato215, che differenzia gli annunci di questo genere da quelli pubblicati sul web. FIGURA VI.7 – ANNUNCIO DI RECRUITING ICONMEDIALAB ITALIA

215

Si tratta di un annuncio di reclutamento pubblicato sul Corriere della Sera il 29 Giugno 2001

176

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

L’annuncio riportato evidenzia ancora una volta l’importanza che IconMedialab affida alle job description nel processo di reclutamento, oltre a sottolineare due ulteriori elementi circa le caratteristiche dei candidati ricercati, caratteristiche che poi rispecchiano una certa filosofia aziendale: un minimo di esperienza ricercata, che in media è di 2-3 anni, e un’età comunque non superiore, in genere, ai 30-35 anni216. Il secondo elemento è fondamentalmente legato alla volontà di creare un gruppo giovane, dinamico e che possa trovare stimoli sempre nuovi, il primo è invece dovuto soprattutto al parco clienti di IconMedialab che è formato dalle più grandi imprese multinazionali e che, quindi, richiede una certa esperienza e capacità. Questo elemento è forse uno dei principali motivi che porta l’azienda a non concentrarsi troppo sul mercato dei neolaureati che, visto il background non definito, difficilmente possono soddisfare quelle esigenze di professionalità che IconMedialab richiede ai propri candidati. Tuttavia il “college recruiting”, che nell’ambito di una completa strategia di employer branding ha una certa importanza, non viene affatto tralasciato dalla società. Per questo motivo IconMedialab realizza, tramite alcuni dei suoi maggiori esperti, interventi in alcune sedi universitarie (primo fra tutte il Politecnico di Milano) durante le quali vengono effettuate presentazioni aziendali, e programma collaborazioni sempre più strette nel futuro più immediato, specie inerenti a master postlaurea. Altro elemento importante che collega il reclutamento con la diffusione dell’immagine aziendale è rappresentato dalla partecipazione alle cosiddette “career fairs”. È recente l’intervento di IconMedialab al Webb.it, tenutosi a Padova dal 26 al 28 Luglio 2001. Si tratta di un evento dall'approccio estremamente innovativo 216

Come già detto, la Gen. X rappresenta il target di lavoratori attuale

177

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

rispetto all’Italia e all’Europa, al quale erano presenti alcune delle realtà più importanti nel mondo delle tecnologie Internet e quelle che rappresentano la componente più dinamica ed all'avanguardia. La multinazionale svedese rivela, con la propria presenza, una particolare attenzione, oltre che verso il tradizionale target di riferimento, verso il pubblico più giovane, il segmento della popolazione che determinerà il futuro di Internet, sia a livello di consumer che di user. Webb.it, incentrato su cinque macro aree (web design, web development, sistemi, new media, e-business) era strutturato su tre livelli: •

Webb.it Open, spazio espositivo e conferenze sui protagonisti, le tecnologie, i prodotti e i servizi della Rete: un’esposizione interattiva alla quale sono state invitate le aziende più rappresentative del pianeta Internet, per incontrare professionisti, appassionati e operatori di Internet;

•

Webb.it Workshop, formazione e informazione su tecnologia e applicazioni: un programma di oltre 200 incontri per 5000 partecipanti, per sperimentare un nuovo modo di fare formazione e dare informazione;

•

Webb.it Campus, laboratorio di internauti: 1.000 giovani con computer e sacco a pelo si sono incontrati per 5 giorni e 5 notti, collegati alla rete locale del Campus 24 ore su 24 con un accesso Internet a 150 mb.

IconMedialab è stata presente con un duplice obiettivo: informativo e formativo. Oltre allo spazio dedicato alla presentazione istituzionale dell'azienda, IconMedialab ha attivato, infatti, quattro workshop con alcuni dei suoi massimi esperti e professionisti, così da illustrare le specifiche dell'approccio IconMedialab. La partecipazione ad un evento di questo tipo è stata sicuramente importante dal punto di vista dell’immagine aziendale, meno da quello del recruiting. Durante la manifestazione è stato infatti riscontrato un tasso di turnover medio, ma non

178

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

soddisfacente, in quanto erano stati attirati molti giovani potenziali candidati ma, per la maggior parte neo-laureati e, per questo, senza alcuna esperienza alle spalle e, come già detto, IconMedialab, considerato il portafoglio clienti, non può permettersi persone che non garantiscano un certo livello di professionalità217.

6.4 LA POLITICA DI RETENTION Come più volte evidenziato in questo lavoro, poter contare su di un marchio forte e consolidato nel mercato è importante per le imprese della Net Economy e per IconMedialab in particolare, tuttavia occorre lavorare dietro l’immagine che viene diffusa, occorre far sì che quanto promesso attraverso il sistema di reclutamento corrisponda effettivamente alla realtà che si può trovare in azienda, occorre non solo attirare, ma anche trattenere i candidati. IconMedialab vuol dare di sé un immagine autentica, cioè di una società giovane, dinamica, aggressiva e vincente. La comunicazione della cultura aziendale fa più volte riferimento al team, al lavoro di gruppo, alla volontà di raggiungere degli obiettivi comuni, all’ambiente gradevole e stimolante, e sono forse questi gli elementi più importanti della retention di IconMedialab, elementi facilmente percepibili dalle parole di coloro che in IconMedialab operano218. 217 218

Come affermato da Monica Ciavarelli, recruiter di IconMedialab Un ambiente di lavoro positivo è facilmente individuabile nel momento in cui si entra a

contatto con le persone che ne fanno parte, in qualsiasi modo questo avvenga. Si percepisce la dinamicità dell’azienda e la sensazione collettiva di arrivare ai risultati desiderati e sconfiggere la concorrenza. I dipendenti dell’azienda dimostrano un grande senso di fiducia l’uno dell’altro e sanno che tutti hanno un ruolo attivo in progetti importanti e significativi per il loro sviluppo e per quello dell’azienda (H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit). Questo è esattamente la sensazione che si ha nel momento in cui si entra in IconMedialab.

179

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Coinvolgimento sembra essere una delle parole chiave degli ambienti dot-com219, ma occorre creare solide basi per poterlo raggiungere, basi che si trovano non tanto sul fronte economico dell’organizzazione del personale, quanto su quello delle relazioni umane, sulla fiducia e sull’autonomia che viene garantita ai dipendenti, sulla comunicazione continua degli obiettivi del gruppo e sulla capacità dei responsabili dello stesso di gestirlo con l’obiettivo di una crescita comune220. Sicuramente la diffusione di un forte senso di appartenenza al gruppo e la predisposizione di ambienti gradevoli e stimolanti non si basano solo su sensazioni, ma occorrono degli elementi concreti che evidenzino l’impegno dell’azienda in tal senso. In IconMedialab questo è visibile innanzitutto con l’adozione del già menzionato open-space, che sottolinea ancora una volta l’apertura dell’ambiente e lo spirito di gruppo. Occorre poi fare riferimento all’inesistenza di barriere burocratiche, di status e anche fisiche, che possono disincentivare o quanto meno appesantire il dialogo e il confronto, alla presenza di una vera e propria cucina in cui è possibile fare una pausa pranzo (che, a seconda degli impegni può durare indifferentemente mezz’ora o due ore), di una sala relax e di una sala fumo in cui chi fuma deve obbligatoriamente ritirarsi. Oltre a questo è evidente la diffusione di un grande

219

F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

220

È questo quanto affermato da Michele Giliberti, web project manager di IconMedialab: “Per un

web project manager è fondamentale avere buone capacità relazionali e umane: la vera ricchezza di IconMedialab è data dai creativi, dai programmatori, dai web designer e da coloro che si occupano di Human Computer Interaction, e un project manager deve essere in grado di avere una buona relazione con ognuna di queste figure e spesso si trova anche a dover quietare eventuali tensioni che nascono all’interno di un team composto da competenze e personalità tanto diverse”; tratto da “Più di tutto conta il team”, intervista pubblicata su Itali@Oggi il 3 Settembre 2001

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Capitolo 6

Il caso IconMedialab

senso di fiducia dell’azienda nei confronti dei dipendenti sottolineata dalla consegna ad ognuno di essi delle chiavi dell’ingresso, in modo da permettere a ciascuno di organizzare il proprio lavoro nel modo migliore, sempre però nel rispetto delle esigenze del gruppo e degli obiettivi dell’azienda. Non sono mancati, poi, iniziative di team building, realizzate in ambienti soft e rilassanti. IconMedialab ha, infatti, organizzato nel mese di settembre dello scorso anno un week end in un villaggio turistico in Calabria per tutti i dipendenti, durante il quale, a parte qualche riunione, i partecipanti sono stati liberi di impiegare il proprio tempo come meglio credevano, rilassandosi e conoscendosi meglio. Se il gruppo e l’ambiente di lavoro possono essere considerati elementi centrali della strategia di retention attuata da IconMedialab, sarebbe limitativo fermarsi a questo. Come affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, fare retention vuol dire fare di tutto per “trattenere” i talenti, iniziando dall’individuare coloro che l’azienda non può perdere senza subire un danno almeno nel breve periodo. Per analizzare più a fondo le strategie di trattenimento attuate da IconMedialab occorre iniziare dalla total compensation che, come già detto, rappresenta un elemento di fondo importante, anche se non sufficiente, alla costruzione di un sistema di retention vincente. Prendendo in considerazione il pacchetto retributivo offerto da IconMedialab, è evidente

l’importanza

ricoperta

dalla

componente

variabile

legata

raggiungimento di obiettivi personali di crescita e di preparazione specifica (tecnica, tecnologica, ecc…). Se il dipendente dimostra di aver voglia di crescere professionalmente e evidenzia partecipazione attiva al lavoro di gruppo, viene premiato. IconMedialab tende proprio a sottolineare il carattere premiante della componente variabile della retribuzione, ricompensa per la qualità del lavoro svolto dalla persona, e non come qualcosa che scatta automaticamente, perderebbe

181

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

la sua forza incentivante. La percentuale di variabilità offerta arriva in media al 30% dello stipendio lordo, anche se cambia in base al ruolo o alla figura professionale, in funzione dei compiti specifici e del peso che ciascuna posizione ricopre all’interno dell’azienda. Vengono, inoltre, offerti premi una tantum e bonus monetari. Componente importante del pacchetto retributivo, e caratteristica di un po’ tutte le imprese del settore, sono le stock options, in questo caso triennali e con azioni riscattabili ogni sei mesi. “Lo strumento delle stock options può essere un incentivo necessario per creare quella cultura di squadra che in un’azienda in crescita è fondamentale”221, tuttavia può essere un’arma a doppio taglio se investita dalla generale sfiducia che il mercato borsistico ha negli ultimi tempi dimostrato nei confronti dei titoli tecnologici. Anche questo è stato il caso di IconMedialab il cui titolo, quotato alla Borsa di Stoccolma, ha perso, rispetto al miglior periodo di performance dello stesso, gran parte del suo valore. FIGURA VI.8 – ANDAMENTO DEL TITOLO ICONMEDIALAB SEK (Corone Svedesi)

Settembre 2000

221

Settembre 2001

Come affermato da Marco Tosi, amministratore delegato IconMedialab, in un’intervista

rilasciata ad A. Benanzato e pubblicata in “Ritorno ai fondamentali”, Sole 24 Ore, 16 Marzo 2001

182

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Non mancano, tuttavia, dei progetti per poter riportare il buon umore tra gli investitori e, soprattutto, tra i dipendenti: lo spostamento da una politica di espansione societaria, ad una politica di generazione di utili e cash flow. Questa, secondo i dirigenti IconMedialab, potrebbe essere la giusta ricetta per riportare il titolo ad un valore coerente con la solidità finanziaria aziendale. A parte questo, il problema collegato con l’andamento negativo del titolo non è poi così sentito dai dipendenti né in sede di contrattazione né nei momenti successivi: importante è una buona contrattazione iniziale, le stock options sono qualcosa in più, e può essere anche un bene per i nuovi dipendenti, riceverle adesso che hanno un valore basso. Ulteriore elemento che compone il pacchetto retributivo offerto da IconMedialab è rappresentato dai fringe benefits. Accanto a quelli che possono essere considerati tradizionali (ticket restaurant, buoni per massaggi, ecc…), vengono riconosciuti ad alcune figure professionali particolarmente critiche (project manager ed engagement manager) il PC portatile e il telefono cellulare, mentre non viene seguita nessuna politica di personalizzazione degli stessi. Ancora una volta, però, i benefits di maggior importanza sono considerati l’ambiente amichevole e accogliente o la possibilità di poter fare esperienze umane e lavorative all’estero (tramite gli exchange), a questi va aggiunta la flessibilità totale dell’orario di lavoro che permette e garantisce un adeguato bilanciamento tra vita lavorativa e personale. Il sistema retributivo, da solo, non garantisce il buon fine delle strategie di retention realizzate; non basta puntare sull’aspetto monetario, occorre dell’altro. Non per questo IconMedialab parla di retribuzioni base “adeguate” al mercato esterno e non di stipendi più alti di quelli che i concorrenti possono offrire; il pacchetto retributivo, per quanto attraente possa essere, non è più sufficiente.

183

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Fare retention, oggi, significa anche puntare su altri elementi; tra questi lo sviluppo delle competenze del personale, la formazione. È questa un’esigenza che la multinazionale svedese percepisce come fondamentale. La formazione avviene sia attraverso programmi formativi ben definiti, sia sul campo, mediante l’esperienza di ogni giorno: esistono, quindi, sia opportunità di formazione esterna presso enti erogatori, sia interna, on the job. La necessità dello sviluppo continuo di nuove competenze è molto sentita tra i lavoratori della Net Economy, per questo è stato necessario focalizzare maggiormente l’attenzione sul fenomeno. Mediante la sottoposizione di un ulteriore questionario si è cercato di evidenziare la percezione che i dipendenti di IconMedialab Italia hanno circa la possibilità loro offerta di crescere all’interno dell’azienda. Il questionario proposto, accettato con grande disponibilità222, è il seguente: TABELLA VI.5 – QUESTIONARIO SULLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE Fortemente d’accordo Il

mio

lavoro

l’opportunità

personalmente

D’accordo

Né d’accordo né disaccordo

crescere non

solo

professionalmente L’obiettivo della mia crescita personale è sempre considerato ogni volta che mi vengono affidati nuovi compiti Ho un tutor/mentor che mi aiuta a sviluppare le mia capacità

222

È stato utilizzato lo stesso campione usato in precedenza

184

Disaccordo

Fortemente disaccordo

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

La società fornisce formazione Dopo l’attività formativa ho sempre l’opportunità di mettere in

pratica

mie

nuove

conoscenze

Le domande che sono state fatte permettono di evidenziare quale sia lo sforzo realizzato dall’azienda verso il soddisfacimento dell’esigenza di crescita personale e professionale dei dipendenti. Esse permettono di esaminare sia l’esistenza di programmi specifici di formazione, sia il grado di soddisfazione che la formazione on the job dà ai dipendenti di IconMedialab Italia. I risultati ottenuti sono stati i seguenti: TABELLA VI.6 – RISULTATI “QUESTIONARIO SULLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE” Fortemente d’accordo Il

mio

lavoro

l’opportunità

personalmente

Né d’accordo né disaccordo

Disaccordo

Fortemente disaccordo

crescere non

D’accordo

solo

53,3%

33,3%

6,7%

26,7%

60%

13,3%

6,7%

60%

20%

13,3%

46,7%

33,3%

6,7%

professionalmente L’obiettivo della mia crescita personale è sempre considerato ogni volta che mi vengono affidati nuovi compiti Ho un tutor/mentor che mi aiuta a sviluppare le mia capacità La società fornisce formazione

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6,7%

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Dopo l’attività formativa ho sempre l’opportunità di mettere in

pratica

mie

nuove

13,3%

53,3%

33,3%

conoscenze

Da quanto evidenziato emergono sicuramente dati importanti. Innanzitutto la stragrande maggioranza del campione utilizzato (86,6%) ha sottolineato come, di fatto, lavorare all’interno di IconMedialab sia una fonte di sviluppo non solo dal punto di vista professionale, ma anche da quello personale e umano. Tutto ciò era in parte prevedibile a causa della notevole importanza che l’azienda da allo sviluppo di un ambiente positivo, in cui le relazioni umane hanno una certa centralità. Il dialogo e il confronto, come più volte ripetuto, sono stimolati e da esso non solo i dipendenti traggono consigli utili per meglio realizzare i loro compiti o per conquistare nuove conoscenze, ma anche per crescere come persone. È questo un giudizio molto importante in quanto garantisce sicuramente una certa fedeltà all’azienda, rende molto forte lo spirito di gruppo e la partecipazione ai comuni obiettivi del team, rafforzando l’immagine aziendale sia all’interno che all’esterno. Dai risultati ottenuti è, inoltre, evidenziabile come l’azienda sia particolarmente attenta al problema della formazione e come gli sforzi effettuati dalla stessa siano ben percepiti dai dipendenti. In effetti la maggioranza di essi afferma che la società fornisce formazione (60%) e che, una volta ultimato il percorso formativo, vi è sempre la possibilità di applicare le nuove conoscenze partecipando a progetti che le richiedono (66,6%). Più incerta è la posizione dell’azienda, o meglio, dei dipendenti nei confronti della seconda e della terza affermazione ad essi sottoposta. La maggior parte di essi (60%) dichiara, infatti, di non essere né d’accordo né in disaccordo con il fatto che l’obiettivo della crescita personale sia sempre considerato ogni volta che a ciascun

186

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

dipendente vengono assegnati certi compiti o certi progetti, e nemmeno che un tutor o un mentor li aiuti a sviluppare le loro capacità. Riguardo a questo secondo aspetto può essere sufficiente considerare il fatto che non esistono figure professionali all’interno di IconMedialab che abbiano esplicitamente il ruolo di tutor all’interno dell’organizzazione, ma esistono dei punti di riferimento, dei soggetti magari ai quali rivolgersi per risolvere dubbi o problemi. Ancora una volta occorre fare proprio riferimento all’apertura al dialogo che caratterizza la multinazionale svedese: quest’apertura rende superflue attività specifiche di coaching o mentoring. Nel complesso, comunque, è possibile registrare una buona posizione dell’azienda nei confronti di una delle maggiori necessità sentite dai professionisti della Net Economy, visto e considerato che solo in casi eccezionali sono state evidenziate posizioni di disaccordo. Tuttavia, a causa dell’importanza che riveste la capacità dell’azienda di rappresentare una vera e propria Learning Organization, si ritiene opportuno approfondire ulteriormente il problema. Per far questo si è scelto di prendere in considerazione alcuni elementi teorici della Learning Organization e verificare la loro presenza all’interno di IconMedialab. In questo senso alcune dimensioni della Learning Organization considerate sono state riprese da un saggio di Oggero223: •

Il coinvolgimento;

•

L’autonomia nelle sue implicazioni operative;

223

L. Oggero “Learning Organization tra teoria e prassi”, saggio pubblicato in F. Miggiani

“Learning Organization. Idee e sistemi per lo sviluppo aziendale nella società della conoscenza”, op.cit.

187

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Il caso IconMedialab

•

La diffusività del cambiamento e il miglioramento “senza fine”;

•

L’integrazione interna ed esterna.

Il primo elemento, quello del coinvolgimento, è stato più volte sottolineato. Esso deve essere inteso come la capacità di tutti di comprendere ciò che fanno gli altri, portando alla diminuzione di quello che viene da Oggero definito come livello di inspiegabilità apparente, dovuto al fatto che spesso, all’interno delle aziende, esiste un insieme di cose fatte da certe persone che agli occhi di altri potrebbero risultare incomprensibili. In IconMedialab questo problema è molto ridotto. Eppure potrebbe sembrare, a prima vista, improbabile che un coinvolgimento di questo tipo sia presente all’interno di un’azienda nella quale esistono molte professionalità diverse, dai tecnologi ai membri dello staff, e dove le conoscenze di ciascuna figura possono essere anche molto specifiche. Tuttavia proprio il lavoro organizzato nei vari team di progetto sarebbe impossibile se non fosse presente una seppur minima condivisione delle conoscenze, e quindi, delle esigenze e dei problemi di coloro con i quali si collabora. Questo aspetto è, inoltre, confermato dall’analisi di alcune job description di figure professionali a livello manageriale e non che, comunque, devono possedere certe conoscenze e interagire costantemente con altre figure professionali all’interno del team di progetto224. Il coinvolgimento e l’apprendimento che esso determina è, inoltre, immediatamente percepibile dal linguaggio comunemente

224

Basta dare un’occhiata alle job description per poter rendersi conto di tutto ciò: Il Content

Manager, ad esempio, che si occupa dell’aspetto editoriale dei progetti web, sarà continuamente chiamato a svolgere il proprio compito in costante integrazione con altre figure quali esperti di Human Computer Interaction e Art Director

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Capitolo 6

Il caso IconMedialab

utilizzato da alcuni membri di IconMedialab Italia che rivestono posizioni non tecniche ma di staff. L’utilizzo di termini anche molto specifici è sintomo di una notevole diffusione delle conoscenze. Anche l’autonomia, intesa come possibilità data al singolo collaboratore di darsi proprie norme di comportamento per finalizzare al meglio le sue capacità, è evidente all’interno della multinazionale svedese. Anche in questo caso si può fare riferimento ad alcune job description aziendali: per la posizione di Web Designer, ad esempio, è sottolineata la capacità di lavorare autonomamente seppur in costante interazione con gli altri membri del gruppo. Oltre a questo, la totale flessibilità dell’orario lavorativo è un importante elemento che evidenzia come ciascuno sia libero di organizzarsi come meglio crede nel rispetto dei tempi e degli obiettivi dell’azienda. Terzo elemento è la diffusività del cambiamento, intesa come possibilità di apprendere dislocata ovunque, unita al concetto di miglioramento senza fine, in base al quale l’apprendimento è permanente, atemporale, continuo: ciascuno può sfruttare ogni occasione lavorativa per rinforzare le sue competenze. Un membro dello staff di IconMedialab Italia ha affermato: “…nella mia esperienza mi trovo ogni giorno a dovermi confrontare con situazioni che fanno riflettere perché mi rendo conto che si può migliorare sempre, fare le cose meglio per essere più efficaci ed incisivi…225”. Questo evidenzia come la possibilità di potenziare le proprie performance e, con esse, quelle dell’azienda, siano ininterrotte. La formazione on the job garantisce la possibilità di fare sempre esperienze importanti e che danno l’opportunità di incrementare costantemente le proprie capacità. Come detto in precedenza, IconMedialab offre formazione e la possibilità di partecipare a corsi formativi esterni; in questo caso l’attività formativa ha una sua dimensione temporale e spaziale, ma non meno importante è 225

Dichiarazione anonima

189

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

quella fatta ogni giorno sul campo, che è continua e collocata ovunque all’interno dell’azienda. Ulteriore elemento caratterizzante una Learning Organization è l’integrazione interna ed esterna: i confini dell’apprendimento devono ampliarsi coinvolgendo sia la rete periferica aziendale sia gli interlocutori esterni, quali clienti, fornitori, ecc… Anche in questo caso è possibile verificare una notevole corrispondenza con quanto realizzato da IconMedialab. L’integrazione interna (intesa come interna al gruppo) è garantita dagli exchange che, oltre a fini di reclutamento, a volte sono realizzati anche con scopi formativi e spesso come completamento della professionalità di ciascuno, e dai continui contatti tra i vari Lab dislocati in tutto il mondo. Quella esterna è molto evidente in tutte quei rapporti di partnership che legano l’azienda con i più importanti operatori che il mercato possa offrire in termini di architetture hardware e software, interactive TV, tecnologie wireless e customer relationship management; oltre che con il costante contatto con il cliente con il quale si possono sviluppare continuamente occasioni di implementazione di soluzioni di e-business innovative. Più volte si è fatto riferimento all’utilizzo dell’open-space e non si può certo negare che anche questa scelta sia influenzata dalla volontà di un interscambio continuo di idee e pensieri, cosa che rafforza la capacità dell’azienda di sviluppare le competenze dei singoli. Così come è evidente che anche le sale relax, dove i collaboratori di IconMedialab Italia possono rilassarsi nei momenti di pausa, rappresentino strumenti di apprendimento226.

226

Tutto questo è confermato da T.H. Davenport, L. Prusak “Il sapere al lavoro. Come le aziende

possono generare, codificare e trasferire conoscenza”, Ed. ETAS, Milano, 2000. Nell’opera dei due autori si fa riferimento all’importanza delle “pause per il caffè” e delle sale ricreative come occasioni di trasferimento della conoscenza, questo perché in quei momenti gli individui si scambiano domande e idee sui progetti in cui sono impegnati e chiedono consigli per la risoluzione

190

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Non bisogna, inoltre, dimenticare che per un tech worker, non solo è importante lavorare a progetti che richiedono conoscenze nuove, ma anche poter utilizzare le nuove tecnologie. Anche per questo gli investimenti realizzati da IconMedialab in quella direzione sono continui. Tutto questo evidenzia come la capacità di sviluppare nuove competenze, la possibilità di far crescere i dipendenti personalmente e professionalmente sia un importante elemento di forza di IconMedialab, della sua attività di retention e della sua capacità attrattiva. La crescita professionale è legata anche alla possibilità di fare carriera. In tal senso i percorsi di carriera all’interno di IconMedialab prevedono la possibilità di sviluppo all’interno di una specifica competenza (ad esempio diventando un programmatore sempre più esperto) o in ambito manageriale (diventare Chief Technical Officer). Tali percorsi sono coerenti da una parte con le esigenze della società, dall’altra con le caratteristiche personali della professionalità di ciascuno. Per questo motivo all’interno del gruppo svedese vi è la possibilità di una crescita bilaterale: chi entra in azienda come Web Designer, ad esempio, avrà la possibilità di diventare Art Director oppure Competence Coah del team dei Web Designer. Sulla base degli anni di esperienza maturati e delle competenze acquisite, la “career path” di IconMedialab prevede quattro stadi: consultant, senior consultant,

dei problemi ad essi relativi. Con riferimento ad un articolo di A. Webber pubblicato su Harvard Business Review (Gennaio-Febbraio 1993) e intitolato “What’s so New About The New Economy”, gli autori sottolineano come la conversazione sia uno degli elementi più importanti tramite i quali avviene la trasmissione del sapere. Essi, inoltre, fanno più volte riferimento a quanto compiuto da molte imprese giapponesi che hanno predisposto vere a proprie sale ricreative per incoraggiare l’incontro tra i dipendenti. Tutto ciò è molto vicino agli ambienti dot-com e ad IconMedialab in particolare, dove uno degli aspetti che più caratterizza la filosofia aziendale è proprio il dialogo e il continuo confronto di idee, problemi e soluzioni

191

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

expert e senior expert. Non bisogna poi dimenticare la possibilità, per chi opera nelle varie agenzie, di poter lavorare in azienda. Altro elemento della retention di IconMedialab è lo sviluppo di adeguati sistemi di misurazione della performance. Quest’ultima viene effettuata ogni 6 mesi e ha come obiettivo la valutazione della crescita dei singoli collaboratori. Questa si basa su parametri fissi studiati all’interno dell’azienda e porta a premiare, mediante bonus una tantum, aumenti di stipendio o passaggio di livello, coloro che hanno ottenuto certi risultati considerati importanti.

6.4 CONCLUSIONI Dall’analisi effettuata è stato dimostrato come, di fatto, i principi dell’employer branding trovino una certa corrispondenza con quanto effettuato da IconMedialab e, in particolare da IconMedialab Italia, filiale italiana del gruppo svedese. È stato notato inoltre che la gestione del personale riveste, all’interno del gruppo, un’importanza centrale a causa della criticità del ruolo ricoperto dalle risorse umane. Si dimostra, per questo, piuttosto complessa, inglobando al suo interno elementi che assumono anche un certo carattere di romanticismo, come la passione per il proprio lavoro, l’importanza delle relazioni umane e personali, la condivisione degli obiettivi dell’azienda, lo sviluppo di un forte senso di appartenenza al team. La gestione del personale è composta, oltre che da elementi per così dire, “razionali”, “meccanici” (come ad esempio i sistemi di reclutamento), anche da fattori irrazionali, che dipendono in un certo qual modo da quanto viene percepito dai componenti del gruppo nonché da quanto venga loro trasmesso.

192

Capitolo 6

Il caso IconMedialab

Un ruolo fondamentale, per questo, è sicuramente da ricercare nelle capacità del management di costruire, diffondere e sviluppare un ambiente positivo e stimolante, all’interno del quale gettare le basi per un dialogo e un confronto continuo. Diffondere un’immagine attraente non basta, occorre realizzare quell’immagine e in questo sono ancora le persone, le capacità manageriali, a rivestire un ruolo di primo piano.

193

Conclusioni

CONCLUSIONI

Con questo lavoro si è cercato di mettere in evidenza i principi dell’employer branding e i riflessi che questi dovrebbero avere nella gestione del personale delle imprese che lo adottano. In particolare si è fatto riferimento alle imprese della Net Economy, investite non solo dal generico gap quantitativo riferito alla carenza di risorse umane (workforce shortage), ma anche qualitativo (skill shortage) dovuto alla nascita di nuove professioni e alla mancanza delle stesse nel mercato del lavoro attuale. È stata messa in evidenza la necessità delle imprese del settore considerato di migliorare il posizionamento della propria immagine nei confronti di chi è in cerca di lavoro e di chi non lo è (quelli che sono stati definiti candidati passivi, che poi si dimostrano quelli qualitativamente migliori), ancor prima di scendere nel campo del reclutamento e della selezione. Elemento centrale di una valida strategia di employer branding è senza dubbio la cultura aziendale. Occorre prima di tutto monitorare l’azienda, i principi e i valori sui quali si basa, verificare quale sia il grado di percezione degli stessi da parte dei collaboratori dell’azienda per poi procedere alla loro comunicazione, vista l’importanza di una corrispondenza tra valori aziendali e personali. Presentando il tutto in chiave organizzativa, sono stati evidenziati i canali di recruiting adottati e le implicazioni che l’avvicinamento agli stessi con un approccio di lungo periodo comportano. Sono stati poi considerati gli elementi di una retention moderna, in cui ci sia una maggior attenzione alle risorse umane dal punto di vista qualitativo e non solo quantitativo-economico, componente fondamentale di una valida strategia di employer branding che sappia non solo

195

Conclusioni

attirare i candidati con la diffusione di un’ immagine vincente, ma anche trattenere gli stessi con la realizzazione effettiva di quell’immagine. Effettuando, poi, l’analisi dell’approccio seguito da IconMedialab, si è potuto notare come, di fatto, gestire le risorse umane nelle imprese della Net Economy, e in IconMedialab in particolare, significhi saper scegliere e motivare persone capaci

cogliere

cambiamenti

apportati

dalle

nuove

tecnologie

dell'informazione e attuarli nei diversi contesti aziendali, operando attraverso team di lavoro che condividono pienamente i contenuti e le modalità delle offerte aziendali. È per questo che diventano importanti in IconMedialab non solo le modalità di reclutamento, adeguatamente analizzate, ma anche e soprattutto l’attuazione di una serie di iniziative atte ad aumentare il senso di appartenenza all’azienda, la condivisione della cultura societaria e la realizzazione di una retention efficace ed efficiente, tutti elementi che sono stati evidenziati nel presente lavoro. Lo studio effettuato sull’azienda ha messo in evidenza una notevole correlazione tra i principi dell’employer branding e quanto IconMedialab (che può vantare un brand forte e consolidato nel mercato del lavoro) abbia fatto nell’ambito della gestione del personale: molti elementi costituenti l’employer branding sono stati ritrovati nel caso concreto, sia nell’ambito dei canali di reclutamento sia, soprattutto, nei sistemi di retention. In questo senso è stata completamente confermata l’evoluzione del concetto di retention anche in IconMedialab dove elementi vincenti si sono dimostrati l’ambiente lavorativo coinvolgente e stimolante che ha garantito la diffusione di un forte senso di appartenenza al gruppo, al team. Tutti si sentono partecipi di una comune missione, e questo, molto più degli aspetti economici, riesce a rendere IconMedialab a great place to work e a garantire un basso turnover del personale, elemento importantissimo nelle imprese del settore, vista la difficoltà di reperimento degli specialisti.

196

Conclusioni

Occorre considerare, però, che IconMedialab non ha mai parlato di employer branding, nel senso che non sono state mai fatte campagne esplicite in tal senso: questo evidenzia comunque come, di fatto, ci sia corrispondenza tra employer branding e gestione del personale del gruppo svedese. Si pensa, inoltre, che l’employer branding potrà rappresentare in futuro una delle maggiori sfide che le imprese, più o meno grandi, saranno chiamate ad affrontare, con l’obiettivo di garantirsi un avvenire vincente e basato sulle doti professionali ed umane delle persone che in azienda operano e vivono.

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