Tesi - Employer Branding by ANTHEA

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IL PROFITTO NASCOSTO:

METODI E MODELLI STATISTICI PER LA GESTIONE DELL’EMPLOYER BRANDING AZIENDALE IL CASO INDECO ind SPA

COLLANA EMPLOYER BRANDING

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BARI FACOLTA’ DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE SOCIALE, ISTITUZIONALE E POLITICA

TESI DI LAUREA IN STATISTICA PER LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

“IL PROFITTO NASCOSTO: METODI E MODELLI STATISTICI PER LA GESTIONE DELL’EMPLOYER BRANDING AZIENDALE. IL CASO INDECO ind S.P.A”

RELATORE: CHIAR.MO PROF. FABIO MANCA LAUREANDA: MARIA CRISTINA D’ELIA

ANNO ACCADEMICO 2007-2008

INDICE INTRODUZIONE 7

CAPITOLO PRIMO: SCENARI, CAMBIAMENTI E TENDENZE NELL’UNIVERSO IMPRESA

1.1. LO SCENARIO ECONOMICO E ORGANIZZATIVO AZIENDALE p.10 1.1.1. I cambiamenti in campo economico p.10 1.1.2. I cambiamenti in campo politico p.12 1.1.3. I cambiamenti in campo sociale p.13 1.1.4. I cambiamenti in campo comunicativo p.13 1.1.5. La strada sostenibile della globalizzazione p.14 1.2. MERCATO DEL LAVORO: UNA REALTA’ IN CONTINUO CAMBIAMENTO p.16 1.2.1. Fattore 1: terremoti demografici. Invecchiamento degli occupati e aumento dell’inattività giovanile p.22 1.2.2. Fattore 2: stranieri al lavoro.

Apporto di manodopera immigrata e tipologie di impiego p.23 1.2.3. Fattore 3: l’istruzione cambia faccia al lavoro. Lavoratori sempre più “anziani” e istruiti p.27 1.2.4. Fattore 4: terziarizzazione e delocalizzazione. Potenziamento dei servizi ed effetti sul mercato del lavoro

29 1.2.5. Fattore 5: tempi, metodi e qualità della vita. Nuove tipologie contrattuali tra precarietà, mobilità e flessibilità p.31 1.2.6. Fattore 6: innovazione e tecnologia. Le linee guida dello sviluppo economico post moderno p.35 1.2.7. Fattore 7: fiscalità e produttività. Il confronto fra ritorno economico e occupazione

p.37

nel periodo della recessione 1.3. TENDENZE PER IL FUTURO NEL MERCATO DEL LAVORO

p.40

1.3.1. Cambia il lavoro e cambiano le condizioni delle motivazioni

p.41

1.3.2. Dalle statistiche ai trend: la “Guerra dei Talenti”

p.42

1.3.3. Datori di lavoro: strategie per affrontare la crisi di talenti

p.47

CAPITOLO SECONDO: RISORSE UMANE, DAL MARKETING INTERNO ALL’EMPLOYER BRANDING 2.1. RAPPORTO INDIVIDUO-AZIENDA E GESTIONE DEL PERSONALE p.53 2.2. TENDENZE NELLO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

p.58

2.3. IL PUNTO DI PARTENZA: IL MARKETING AZIENDALE INTERNO

p.61

2.3.1. La segmentazione di clienti interni

p.61

2.3.2. La distribuzione e il trade marketing del personale

p.62

2.3.3. Il restyling della funzione HR

p.62

2.3.4. Le tre “A” del Marketing Mix interno

p.63

2.4. TENDENZE NEL MERCATO DEL LAVORO: GLI SPUNTI ARRIVANO DAL MARKETING

p.66

2.5. IL BRAND: CARATTERISTICHE E FUNZIONI

p.68

2.6. DAL MARKETING INTERNO ALL’EMPLOYER BRANDING, STRATEGIE DI UTILIZZO DEL BRAND PER GENERARE VALORE

p.75

2.6.1. Employer Branding e Talent Relationship Management p.79 2.6.2. Employer Brand Experience e fattori intangibili

p.84

2.6.3. Nuovi bisogni e Key Motivators

p.85

2.6.4. Employer brand e Corporate Reputation

p.87

2.6.5. Employer brand experience e fattori tangibili

p.88

2.7. LE FASI DI SVILUPPO DELLA STRATEGIA DI EMPLOYER BRAND

p.90

2.7.1. Early stage: la segmentazione

p.92

2.7.2. Step 1: assessment

p.94

2.7.3. Step 2: prospective

p.95

2.7.4. Step 3: development

p.97

2.7.5. Step 4: monitoring

p.98

2.8. COME ATTIRARE E TRATTENERE I TALENTI IN UNA PROSPETTIVA DI EMPLOYER BRANDING CON IL TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT

p.102

2.9. BEST PRACTICES AZIENDALI NEL CAMPO DELL’EMPLOYER BRANDING p.108 2.10. EMPLOYER BRANDING E PMI: IL CASO ITALIANO

p.111

CAPITOLO TERZO: EMPLOYER BRANDING E CLIMA AZIENDALE, IL CASO INDECO ind. S.p.A.

3.1. PRESENTAZIONE DEL CASO AZIENDALE

p.119

3.2. IL GRUPPO INDECO

p.121

3.2.1. Produzione, ricerca e sviluppo

p.124

3.2.2. La rete commerciale

p.124

3.3. L’INDAGINE STATISTICA

p.125

3.3.1. Punto di partenza: il clima aziendale

p.125

3.3.2. Il questionario

p.127

3.3.3. Gli items e le domande

p.129

3.4. LE QUATTRO FASI DELL’INDAGINE STATISTICA

p.140

3.4.1. Rilevazione dei dati

p.141

3.4.2. Elaborazione dei dati

p.142

3.4.3. Presentazione dei dati

p.143

3.4.4. Interpretazione dei dati

p.143

3.5. INTERPRETAZIONE DEI DATI, PARTE PRIMA: ANALISI DELLE FREQUENZE p.144 3.5.1. Motivazione e partecipazione

p.144

3.5.2. Comunicazione interna

p.150

3.5.3. Team

p.154

3.5.4. Cultura organizzativa e ambiente

p.158

3.5.5. Incentivi alla produzione

p.162

3.5.6. Autonomia e libertà

p.165

3.5.7. Leadership e relazioni

p.168

3.5.8. Brand awareness

p.173

3.6. INTERPRETAZIONE DEI DATI, PARTE SECONDA: TEST DEL CHI QUADRATO p.178

CONCLUSIONI p.193

APPENDICE 1: QUESTIONARIO ANALISI AZIENDALE “MARCUS” p.196 APPENDICE 2: TABELLE DESCRITTIVE DELLE FREQUENZEQUESTIONARIO ANALISI AZIENDALE “MARCUS” p.201

BIBLIOGRAFIA

p.218

RINGRAZIAMENTI

p.220

CAPITOLO TERZO: EMPLOYER BRANDING E CLIMA AZIENDALE, IL CASO INDECO ind. S.p.A.

3.1. PRESENTAZIONE DEL CASO AZIENDALE

Dopo aver analizzato la teoria e le applicazioni dell’Employer branding e il contesto organizzativo in cui si devono inserire è il momento di valutare la realizzabilità di tale progetto in una realtà concreta come quella aziendale. L’Employer Branding si è rivelato non soltanto un processo fatto di tecniche e di attività ma un elemento che caratterizza una nuova concezione di cultura organizzativa e che, perciò, richiede uno sforzo di creazione e di consapevolezza di schemi mentali condivisi, nonché un impulso generale alla cooperazione per obiettivi comuni realizzabile in determinate condizioni di clima interno. Misurare la temperatura del clima aziendale quindi è il punto di partenza per verificare l’attuabilità di una strategia di employer branding e, per farlo, è importante utilizzare metodi che possano produrre risultati quantificabili come quelli statistici.

Oggetto della mia indagine di verifica dell’attuabilità di strategie di employer branding è stata una realtà rappresentativa del tessuto imprenditoriale italiano, l’azienda Indeco ind S.p.A. sita nella zona industriale di Bari - Modugno nel distretto della mecca-tronica. Con la preziosa collaborazione del direttore della funzione gestione risorse umane e della funzione commerciale e marketing ho cercato di

raccogliere più dati possibile riguardo il prodotto, il mercato di sbocco, la gestione degli incentivi. L’azienda, leader nel settore della produzione e commercializzazione di martelli demolitori idraulici è parte del gruppo Indeco insieme alle imprese Ammerco, Hideco, Precision e Cosmec con le quale condivide la direzione centrale e la linea manageriale per un totale di 120 dipendenti dislocati nelle sedi di Bari e negli uffici commerciali di Roma, Milano ed esteri.

Il segmento di mercato è quello business to business rivolto prevalentemente a rivenditori, importatori del settore dell’edilizia e movimento terra: costruzioni e demolizioni di infrastrutture, estrazioni, cave e miniere. Il prodotto, disponibile in 20 modelli, è di qualità medio-alta e concorre con altri quattro produttori attivi su scala mondiale di nazionalità finlandese, svedese, francese e giapponese. Nato come impresa familiare da un’idea del sig. Vitulano, tutt’ora direttore generale, il gruppo Indeco ha visto crescere il suo fatturato nel corso degli anni attorno alla vision del suo imprenditore che voleva creare una realtà importante ampliando il mix di modelli e differenziando la produzione per abbracciare più nicchie di mercato con investimenti di alto valore tecnologico. Pur non avendo mai individuato una mission aziendale da comunicare ai dipendenti, la direzione ha promosso il progetto di un house horgan, Indecommunity, che raccoglieva le migliori testimonianze aziendali e i progetti realizzati in ogni parte del mondo, e di un calendario 2007-08 che ritraeva i volti di tutti i dipendenti Indeco. All’esterno la

comunicazione aziendale si avvale di sponsorizzazioni sportive e operazioni pubblicitarie potendo contare anche sul sito web aziendale.

Per quanto riguarda la gestione del personale in Indeco ind., esso risulta ripartito in 3 aree: amministrazione, magazzino e produzione, al loro interno suddivise in base alle fasi di lavorazione. Gli incentivi alla produttività sono di tipo economico e vengono distribuiti quattro volte all’anno sotto forma di premio. Sono riconoscimenti individuali valutati in base alle ore lavorate e alla quantità di lavoro realizzata. Con la crescita dimensionale l’intenzione della direzione è quella di utilizzare criteri di attribuzione degli incentivi più oggettivi da valutare sulla base di un sistema di monitoraggio che tenga conto delle differenze di reparti e metodi di lavoro.

3.2. IL GRUPPO INDECO

Strategie commerciali e innovazione tecnologica: demolizione innovativa nel mercato mondiale* La Indeco, azienda italiana produttrice di martelli demolitori idraulici, nasce nel 1976 e fin dalla sua costituzione, si propone di sviluppare il mercato internazionale con l’obiettivo di diventare un marchio leader a livello mondiale nel settore della demolizione. Anticipare e rispondere con tempestività alle esigenze dei mercati diviene quindi

l’imperativo aziendale attuato negli anni grazie alla rete di vendita e alla capacità dell'ufficio progettazione e sviluppo.

Nel 1980, finita una lunga fase di sperimentazione, l’azienda completa la gamma e lancia sul mercato l’intera serie HB i cui demolitori si imporranno rapidamente sul mercato per le loro caratteristiche di grande produttività e affidabilità. L'impegno dell'azienda nello sviluppo tecnologico le ha consentito nel 1986 di brevettare, sul mercato internazionale, il primo "martello intelligente", un martello in grado di modulare frequenza e potenza del colpo in relazione alla durezza della roccia. Nel 1996, suo ventesimo anniversario la Indeco riceve dal Samoter, l'importante fiera internazionale del settore movimento terra, il “Premio Internazionale Samoter” per la categoria Costruttori di Macchine, in virtù degli

eccellenti

risultati

conseguiti nella

penetrazione dei mercati esteri e nel campo dell'innovazione tecnologica.

Nel 2003 l’ampliamento del portafoglio prodotti con l’introduzione della gamma frantumatori fissi e rotanti, segna una importante tappa prima del lancio, nel 2004, della nuova serie di martelli High Performance HP. Le innovazioni introdotte in questa nuova serie si differenziano a seconda delle tre diverse classi di martelli e vanno dalla rivisitazione del design all’uso di nuovi materiali, alla riduzione delle emissioni sonore. I continui interventi migliorativi sul prodotto e la costante ricerca di varianti idonee a soddisfare le più disparate

esigenze degli operatori, hanno, inoltre, reso la gamma Indeco la più estesa in assoluto con 20 modelli per circa 50 combinazioni diverse.

L’obiettivo di diventare un marchio leader a livello mondiale nel settore della demolizione è stato, inoltre, raggiunto negli anni grazie all’organizzazione sempre più capillare della rete commerciale. Oltre ad essere leader in Italia, dove una rete di rivenditori autorizzati le ha garantito negli ultimi anni una quota di mercato di circa il 30%, la Indeco può contare su stabili e durature partnership in gran parte d’Europa e in particolare Francia, Spagna, Portogallo, Germania e nel Regno Unito con la filiale INDECO UK. Il mercato americano è, invece, presieduto dalla INDECO NORD AMERICA che, costituita nel 1990, copre attualmente l’intero territorio USA, Canada e Centro America con una rete di oltre 50 dealer, dotati di organizzazioni finalizzate alla vendita ma soprattutto all’assistenza post vendita, e circa 100 centri di noleggio che lavorano esclusivamente con i prodotti Indeco. Un accordo di collaborazione con un importatore australiano, inoltre, ha consentito nel 1993 la creazione della INDECO AUSTRALIA che nel giro di pochissimi anni è diventata leader con quote di mercato che hanno superato il 30%. Importante presenza anche sul mercato brasiliano per il quale i demolitori sono stati una novità, essendo quasi sconosciuti fino al 1992. In quell’anno, infatti, è partita una collaborazione con un importatore specializzato nel settore delle attrezzature di perforazione che ha consentito alla Indeco di conquistare quel Paese. Dopo aver consolidato la sua presenza in questi mercati l’azienda sta oggi attuando una politica di penetrazione in nuove aree a forte sviluppo.

3.2.1. Produzione, ricerca e sviluppo La Indeco è stata la prima che nel 1986 ha introdotto il concetto di martello intelligente. Un risultato frutto di approfondite ricerche nell’ambito dei sistemi oleodinamici, dei materiali, dei trattamenti termici, degli accessori e dei prodotti complementari alla demolizione, che tutt’oggi continuano senza tregua per ottenere quell’eccellenza che da sempre rappresenta uno dei punti cardine nella strategia di sviluppo dell’azienda sul mercato internazionale. HP come High Performance è, infatti, la sigla che identifica la nuova serie di demolitori idraulici Indeco e ne riassume le eccellenti caratteristiche di potenza, affidabilità e produttività. La precedente serie UP già ben conosciuta e apprezzata in molti mercati per la sua qualità è stata ulteriormente migliorata grazie al potenziamento nell’efficienza idraulica del sistema a colpo automatico variabile e ad innovazioni diverse a seconda delle tre classi di martelli. 3.2.2. La rete commerciale Da anni INDECO si colloca stabilmente tra i marchi leader sul mercato mondiale delle tecnologie per la demolizione. Un successo sicuramente dovuto all’alto livello qualitativo dei suoi prodotti, ma anche all’organizzazione di una rete commerciale sempre più capillare ed efficiente, oggi diffusa in ben 37 paesi di tutti e 5 i continenti: Algeria, Argentina, Australia, Austria, Belgio, Bulgaria, Canada, Cile, Colombia, Croazia, Cipro, Rep. Ceca, Danimarca, Rep. Dominicana,

Egitto, Estonia, Francia, Polinesia, Germania, Grecia, Paesi Bassi, Honduras, Ungheria, Islanda, Reunion, India, Iran, Irlanda, Israele, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Malta, Messico, Marocco, Nuova Zelanda, Norvegia, Oman, Cina, Polonia, Portogallo, Qatar, Yemen, Romania, Russia, Arabia Saudita, Serbia-Montenegro, Singapore, Slovacchia, Slovenia, Sud Africa, Spagna, Svezia, Svizzera, Thailandia, Tunisia, Turchia, Emirati Arabi, Regno Unito, USA, Venezuela, Yugoslavia. * Tratto dal sito aziendale www.indeco.it

3.3. L’INDAGINE STATISTICA

Prima di procedere con le fasi dell’indagine statistica è necessario progettare lo svolgimento delle attività selezionando i tempi e gli strumenti da utilizzare nonché l’indirizzo dell’intera operazione per evitare di perdere il filo conduttore della ricerca.

3.3.1. Punto di partenza: il clima aziendale

Il primo passo per verificare l’attuabilità di strategie di employer branding è la rilevazione del clima interno all’azienda, importante per valutare la possibile efficacia delle attività e le tecniche da utilizzare. L’analisi di clima è uno strumento sempre più diffuso tra le aziende che orientano la propria attenzione al “cliente interno”e adottano un

approccio comunicativo sistematico nei confronti delle risorse umane, punto di partenza per il coinvolgimento delle stesse in una prospettiva di crescita e miglioramento continuo. Per questo motivo ho deciso di utilizzarla come base per l’indagine in Indeco ind.. La nozione di clima aziendale, in continua trasformazione vista la molteplicità di discipline che se ne occupano, parte dall’assunto di base che la struttura organizzativa aziendale possa essere paragonata ad un iceberg la cui parte emersa rappresenta il lato “hard” dell’impresa, costituito da scelte razionali, variabili strutturali, tangibili e visibili e la parte sommersa che rappresenta il lato “soft”, formato da processi emotivi individuali e di gruppo, variabili, non tangibili e non visibili.

“Gli effetti del clima incidono sulla natura della relazione individuoimpresa: possono infatti determinare accettazione e appartenenza all’organizzazione e, quindi, tradursi in comportamenti di adesione; concretizzarsi in collaborazione attiva, con elevato impegno nella strategia e negli obiettivi o ancora, a livello più elevato, produrre una

vera

propria

identificazione

con

l’azienda

attraverso

l’interiorizzazione dei suoi valori”1. Soltanto l’analisi di queste caratteristiche di clima consentirà di costruire una efficace strategia di Employer Branding basata sulla conoscenza delle reali potenzialità dell’azienda e delle tecniche più adatte ad essa.

3.3.2. Il questionario

Dopo aver effettuato alcune visite in azienda e aver preso i necessari contatti per via telematica e personale per ottenere i permessi ho selezionato lo strumento più efficace per la rilevazione dei dati. Esistono molti metodi per la raccolta dei dati come le interviste personali, le opinion box e l’analisi delle precedenti indagini svolte, in questo caso ho scelto di utilizzare due metodi: l’intervista con il responsabile della funzione marketing e il direttore del personale e il questionario che permette l’analisi congiunta di più fattori in tempi relativamente brevi e consente di raccogliere il parere di più persone. In seguito ho scritto gli items, fase delicata in quanto i fattori devono essere esaustivi di tutte le aree da analizzare e adattarsi al contesto aziendale tenendo conto delle caratteristiche della popolazione da intervistare. Per l’enucleazione degli items ho fatto riferimento agli elementi dell’analisi di clima interno e ai fattori intangibili appartenenti al modello EBGF dell’employer branding:

E. AUTERI, Management delle risorse umane, Guerini e associati, Milano 1998, op. cit. p. 174

1. Motivazione e partecipazione 2. Comunicazione interna 3. Team 4. Cultura organizzativa e ambiente 5. Incentivi alla produzione 6. Autonomia e libertà 7. Leadership e relazioni 8. Brand awareness

Successivamente ho individuato il tipo di domande, momento importante perché condiziona la struttura interna delle frasi, scegliendo di porre le questioni in forma chiusa affermativa o negativa con scala verbale ed evitando quella interrogativa che avrebbe richiesto molteplici scale di valutazione o addirittura la forma aperta. Questa pur consentendo una maggiore sfumatura di risultati avrebbe complicato notevolmente l’interpretazione da parte degli utenti, richiesto un maggior dispendio di tempo e implicato una notevole complicazione in fase di decodifica dei dati. Per quanto riguarda la scala di punteggi ho preferito utilizzare una scala di Likert a cinque punti corrispondenti al grado di accordo rispetto all’affermazione o negazione data.

Molto d’accordo D’accordo Non so Lieve disaccordo

Per nulla d’accordo

In seguito ho strutturando le domande cercando di renderle semplici e di immediata comprensione con un linguaggio chiaro senza locuzioni complicate o fuori dal gergo comune e senza ambiguità e compresenza di più concetti nella stessa frase. Ho regolato la lunghezza del questionario in modo tale che esso potesse essere svolto durante l’orario di lavoro, per evitare dispersioni e allungamento dei tempi. Per verificare la coerenza delle risposte ho provveduto ad inserire nel questionario anche alcune domande di controllo cercando di suddividere le domande appartenenti ai vari gruppi di fattori per tutta la lunghezza del questionario in modo da non annoiare l’utente e da portarlo a rispondere con la maggiore attenzione e coerenza possibile. La sequenza è composta da 99 domande ed è preceduta da una tabella per la raccolta dei dati anagrafici strutturata in modo tale da garantire l’anonimato e da una breve comunicazione agli utenti, a mio parere importante per rassicurare gli intervistati e introdurre la ricerca. (Appendice I) In ultimo ho dato al questionario il nome “Marcus” per poterlo identificare in caso venga riproposto nella stessa o in altre aziende.

3.3.3. Gli items e le domande

1. Motivazione e partecipazione

A partire dal riferimento della scala dei bisogni di Maslow, ho strutturato domande che analizzino i bisogni dei dipendenti tenendo in considerazione l’età e il livello di scolarizzazione della maggior parte di loro. La soddisfazione dei bisogni è l’elemento fondante di ogni strategia di marketing interno e migliora la partecipazione nonché il senso di appartenenza all’azienda.

5 Il mio è un lavoro di routine 6 Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è il contatto con le persone 7 Lavorare per questa azienda mi garantisce il rispetto e l’approvazione delle persone che conosco 9 Lascerei il mio lavoro se altrove mi pagassero di più 10 Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l’apprezzamento del mio capo 13 Lavorare per questa azienda mi da più fiducia in me stesso 15 Da quando lavoro in questa azienda mi sento socialmente realizzato 19 Ciò che mi gratifica di più sul lavoro ottenere un ruolo di maggiore responsabilità 24 Anche se non svolgo perfettamente il mio lavoro la qualità del prodotto non ne risente 60 Sono fiero di lavorare per questa azienda 71 Mi sento responsabile della buona riuscita del mio lavoro 72 Il mio lavoro mi appassiona 74 Preferisco le attività del mio tempo libero piuttosto che il mio

lavoro 75 Se lavoro bene tutto il reparto funziona meglio 79 Sono soddisfatto di poter lavorare qui 84 Gli orari di lavoro mi consentono di avere del tempo libero 94 Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l’aumento di stipendio

2. Comunicazione interna

Come ho già esposto nel primo capitolo la comunicazione interna è essenziale per lo sviluppo di un clima interno di stabilità e condivisione. In questo fattore ho voluto raggruppare le domande relative alla comunicazione top-down e bottom-up con una particolare attenzione alla differenza tra canale istituzionale e confidenziale e ai meccanismi di trasferimento dei dati. Inoltre ho inserito alcune domande che analizzano l’importanza attribuita dalla dirigenza all’informazione dei dipendenti riguardo l’andamento dell’azienda e alla possibilità che essi hanno di fornire un feedback ai superiori.

18 Le informazioni circolano anche in via confidenziale 32 Le informazioni sul funzionamento dell’area sono accuratamente trasmesse dai miei responsabili 33 I suggerimenti del personale vengono raramente trasmessi alla direzione 36 I miei responsabili non mi tengono al corrente delle decisioni riguardanti il mio lavoro

37 Le notizie sono sempre contraddittorie e poco chiare 49 L’informazione e la comunicazione sono importanti nella mia azienda 53 Le informazioni ci arrivano sempre dall’alto 54 Non è possibile proporre suggerimenti alla direzione 59 I compiti che devo svolgere sono poco definiti e chiari 63 E’ difficile avere un contatto diretto con la dirigenza 64 Le informazioni sugli obiettivi e i risultati aziendali sono a disposizione solo dei dirigenti 65 I dipendenti vengono costantemente informati sull’andamento delle produzione

3. Team

Le domande riguardanti il team cercano di indagare il metodo di lavoro e la propensione a svolgere mansioni in gruppo osservando anche alcune dinamiche particolari come l’arrivo di un nuovo dipendente e le situazioni di difficoltà. La propensione a lavorare in team è necessaria per favorire il coinvolgimento e il suo sviluppo consente di ridurre le paure che tendono a demotivare il singolo individuo e ad impedirgli di assumersi rischi e responsabilità.

40 Tra colleghi possiamo parlare liberamente dei nostri problemi personali 41 Tra colleghi ci aiutiamo volentieri

42 Per i miei responsabili è importante che ci si aiuti se c’è qualche difficoltà 44 Nel mio gruppo di lavoro c’è molta rivalità 45 Nella mia azienda le persone si mettono i bastoni tra le ruote 46 Tra colleghi cerchiamo sempre si mettere i nuovi arrivati a proprio agio 48 I responsabili ci incoraggiano a lavorare in gruppo 51 E’ meglio non parlare con i colleghi di problemi che riguardano il lavoro 73 In azienda ognuno risolve da solo i propri problemi 98 Aiuto volentieri un collega anche oltre l’orario lavorativo

4. Cultura organizzativa e ambiente

Questo fattore analizza la conoscenza di alcuni elementi propri della cultura aziendale e dell’organizzazione interna relativi ai valori impliciti che sottendono alla gestione dell’impresa nonché la percezione dello spazio organizzativo fisico, sociale e simbolico che genera il clima interno. La cultura organizzativa è un elemento importante per l’introduzione si di sistemi operativi, da affiancare alla tradizionale supervisione diretta e standardizzazione delle procedure, basati sul feedback e sul mutuo adattamento importanti per rafforzare la coesione interna.

20 Ciò che conta di più in questa azienda il dialogo con i dipendenti

23 Le condizioni di lavoro qui sono migliori rispetto a quelle dei concorrenti 29 Ciò che conta di più in questa azienda è la conoscenza dei clienti 39 Sul posto di lavoro l’atmosfera è sempre tesa 61 Per la direzione la cosa più importante è produrre anche a discapito del benessere dei lavoratori 66 L’azienda si adatta rapidamente alle necessità del mercato 67 La dirigenza è sempre restia a introdurre cambiamenti Gli ambienti di lavoro sono luminosi e confortevoli 68 69 Sul posto di lavoro c’è un’area in cui trascorrere la pausa e bere un caffè 87 Talvolta sul lavoro sono costretto a fare operazioni che vanno contro i miei principi 89 La mia azienda è attenta alle tematiche ambientali 91 Chiacchiero volentieri con i colleghi durante le pause 92 E’ impossibile lavorare senza tensioni e litigi

5. Incentivi alla produzione

Gli incentivi rappresentano un riferimento importante in quanto consentono di misurare il grado di equità percepita e l’importanza attribuita dall’azienda ai dipendenti in quanto elemento fondamentale per l’aumento della produttività.

52 Gli incentivi non sono distribuiti con chiarezza e correttezza 76 E’ possibile ottenere incentivi economici se si ottengono i risultati stabiliti 81 I dipendenti vengono incoraggiati ad assumersi dei rischi per migliorare le proprie prestazioni 82 Gli incentivi dati a chi lavora di più e meglio sono distribuiti in modo imparziale 85 Lavorerei meglio se l’azienda mi desse delle agevolazioni sugli acquisti 86 Sono favorevole a orari di lavoro flessibili 96 In azienda tutti i dipendenti vengono trattati allo stesso modo

6. Autonomia e libertà

Questo gruppo di domande indaga sulla percezione di libertà relativa all’espressione della propria personalità e creatività ma anche all’autonomia decisionale nel campo strettamente attinente alla procedura di lavoro. Nonostante la tipologia di mansioni in Indeco ind. sia, per la maggior parte dei dipendenti, di tipo meccanico, ho voluto controllare comunque se e in che modo la capacità di problem solving e la creatività vengano percepite dai lavoratori. Questi dati saranno indicativi di quanto essi si sentano valorizzati come persone all’interno dell’azienda.

35 Non è possibile fare delle critiche alla procedura di lavoro

47 Nella mia azienda è importante lo spirito di iniziativa 50 Manifestare idee ed emozioni non è gradito in azienda 56 Sul lavoro dispongo di autonomia nelle decisioni 58 Posso organizzare il mio lavoro come voglio ma ho dei limiti di tempo 77 La creatività e la capacità di risolvere i problemi vengono sempre premiati 80 Il mio lavoro mi consente di sfruttare le mie conoscenze e la mia creatività

7. Leadership e relazioni

Le domande relative alla leadership riguardano il rapporto dei dipendenti con i loro diretti superiori e con la dirigenza. Considerando che la struttura organizzativa della Indeco ind. è di tipo gerarchico – funzionale, caratterizzata perciò da unità di comando, principio scalare e centralizzazione, le interdipendenze fra direzione funzionale e nucleo operativo

sono

strategiche

per

funzionamento

efficiente

dell’azienda. In particolare risulta determinante lo stile di leadership della linea manageriale e di coloro che hanno responsabilità in quanto condizionerà il rapporto con i subordinati e il clima interno nonché la possibilità di potenziare la comunicazione informale. “Per poter guidare le organizzazioni in situazioni di competitività, turbolenza e cambiamento diventa sempre più determinante poter contare su capi con elevata capacità di guida a tutti i livelli”.

Per poter ottenere questo risultato è necessario che i “capi” sviluppino delle doti di leadership che non tutti possiedono di natura: non è detto infatti che un buon manager si un altrettanto buon leader.

Manager: - pianifica, dirige, controlla - garantisce prevedibilità e ordine per far fronte alle normali esigenze di prodotti e servizi - organizza e struttura le proprie risorse per poter attuare i piani previsti

Leader: - promuove il cambiamento per far fronte alla rapida evoluzione dei mercati, delle tecnologie e dei bisogni dei clienti - crea la visione di nuovi obiettivi e sviluppa negli altri la motivazione a procedere verso questi obiettivi - ispira impegno, lealtà e coinvolgimento; mobilita le energie intellettuali per la realizzazione di una missione alla quale conquista l’adesione degli individui e dei gruppi2.

8 Mi fido del mio responsabile 16 Gli ordini che ricevo sono sempre coerenti e comprensibili 17 So sempre a chi rivolgermi quando ho dubbi sul mio lavoro 27 Non so a chi rivolgermi se ho dei dubbi relativi al mio lavoro

Cfr. D. BOLDIZZONI, Management delle risorse umane, il Sole 24 ore, Milano 2003, op. cit. p. 318

28 Quando ho delle difficoltà sul lavoro i miei responsabili non tengono in considerazione i miei problemi personali 30 Mi è difficile dire ciò che realmente penso davanti ai miei responsabili 31 Per i miei responsabili è importante che io abbia una adeguata formazione 34 I responsabili non sono mai presenti quando servono 38 I miei capi approfittano della loro posizione per imporre le loro idee 55 Posso parlare liberamente ai miei responsabili i miei problemi personali 57 I miei capi mi affidano compiti di responsabilità 70 Nella mia azienda gli errori commessi vengono evidenziati 62 I direttori aziendali controllano spesso il lavoro dei dipendenti 83 Non mi sento sempre all’altezza dei compiti che mi vengono affidati 88 I dirigenti operano seguendo solo la logica del profitto 90 I miei responsabili valorizzano sempre le mie potenzialità 95 I miei responsabili si sforzano di comprendere le mie necessità 99 La parola più usata dai miei responsabili è “noi”

8. Brand awareness

Questo item comprende tutte le domande che fanno riferimento alla conoscenza e alla consapevolezza del brand aziendale. Non essendo il gruppo Indeco strutturato come employer brand ho voluto indagare

sulla effettiva conoscenza della situazione aziendale sul marcato esterno e sull’importanza che i dipendenti riconoscono al concetto di marchio, necessario per poter valutare la condizione di partenza e progettare una strategia di employer branding. Le variabili che ho scelto sono:

la qualità del prodotto il posizionamento rispetto ai concorrenti l’organizzazione interna il prezzo

1 Il nome della mia azienda è conosciuto e apprezzato sul mercato 2 Conoscevo il nome di questa azienda già prima di lavorarci 3 Il vantaggio della mia azienda è l’efficienza della sua organizzazione 4 Ho scelto di lavorare in quest’azienda per il prestigio del suo nome 11 Se potessi scegliere lavorerei in un’azienda con un nome più affermato 12 Il prestigio del nostro marchio rende più importante il mio lavoro 14 Il vantaggio della mia azienda è la qualità del prodotto 21 La mia azienda vende di più rispetto ai concorrenti 22 La qualità dei nostri prodotti è migliore di quella dei concorrenti

25 Non conoscevo il nome di questa azienda prima di cominciare a lavorare qui 26 Per me non è importante lavorare in un’azienda con un nome affermato 43 Ciò che conta di più in questa azienda è il basso prezzo dei prodotti 78 Ciò che conta di più in questa azienda è creare prodotti di alta qualità 93 Sento molto forte sul lavoro la sensazione di precarietà 97 La mia è un’azienda leader nel suo settore

3.4. LE QUATTRO FASI DELL’INDAGINE STATISTICA

Una volta selezionato e progettato lo strumento si può entrare nel vivo dell’indagine statistica, così chiamata per via della disciplina che “Analizza in termini quantitativi i fenomeni collettivi il cui studio richiede l’osservazione di un insieme di manifestazioni individuali”3. In questo caso le variabili statistiche da osservare sono molteplici, pari agli items individuati esplosi nelle 99 domande, e hanno prodotto dati rappresentati da una scala numerica (quantitativi). Dopo aver stampato il questionario ho proseguito con l’attuazione delle quattro fasi dell’indagine statistica: rilevazione, elaborazione, presentazione e interpretazione dei dati. 3

Cfr. G. GIRONE, T. SALVEMINI, Lezioni di statistica, Cacucci editore, Bari

3.4.1. Rilevazione dei dati

E’ la fase in cui si raccolgono i dati ovvero le modalità con cui le variabili statistiche si presentano. Nello specifico ho concordato con il direttore del personale del gruppo Indeco una giornata in cui somministrare il questionario ai dipendenti dei reparti produzione e magazzino e mi sono recata in azienda per la raccolta dei dati. Si è ritenuto necessario svolgere in loco l’indagine per evitare che, lasciando la compilazione al libero arbitrio dei dipendenti, molti di essi potessero non consegnare il questionario e ci potesse essere eccessivo dispendio di tempo. La popolazione da intervistare in Indeco ind. comprende 52 unità perciò ho ritenuto inutile effettuare tecniche di campionamento sottoponendo la ricerca all’intera popolazione aziendale. Dopo aver sistemato l’area di somministrazione nel modo più confortevole possibile, ho cominciato a sottoporre il questionario ai dipendenti nel numero di due per volta per evitare di bloccare i reparti. Per quanto riguarda i reparti amministrazione e commerciale e vendite la compilazione è avvenuta in modo autonomo da parte dei dipendenti. Gli uffici commerciali dislocati presso le sedi di Roma e Milano hanno ricevuto il questionario per via telematica. L’intera fase di rilevazione dei dati ha complessivamente richiesto una settimana circa di tempo perché pervenissero tutti i questionari del reparto amministrazione.

Nel corso di tale fase ho rilevato la contrarietà di molti intervistati alla compilazione della parte riguardante i dati anagrafici. Non essendo la popolazione intervistata eccessivamente numerosa, essi temevano per la riconoscibilità dei dati e, alcuni di essi si rifiutavano di partecipare all’indagine. Per questo motivo ho ritenuto necessario consentire a tutti di non compilare la suddetta parte pur di ottenere un numero sufficiente di questionari e di garantire la maggior sincerità di risposte possibile. Il totale dei questionari compilati ottenuti è di 50 in quanto due intervistati hanno scelto liberamente di non partecipare alla ricerca.

3.4.2. Elaborazione dei dati

Alla raccolta dei dati è seguita l’elaborazione con lo strumento elettronico del computer e il programma di analisi SPSS. Dopo aver completato l’operazione di data entry con la codifica delle risposte ho selezionato le tecniche di analisi più adatte alla tipologia di ricerca che è di tipo descrittivo. La statistica descrittiva è la branca della statistica che studia i criteri di rilevazione, di classificazione e di sintesi delle informazioni relative a una popolazione oggetto di studio. La statistica descrittiva raccoglie le informazioni sulla popolazione o su una parte di essa (campione) in distribuzioni, semplici o complesse (almeno due caratteri), e sintetizza attraverso famiglie di indici: valori medi, indici di variabilità, indici di forma, rapporti statistici, relazioni statistiche. I risultati ottenuti in tal modo si possono definire certi, a meno di errori

di misurazioni, che essendo dovuti al caso, in media, si annullano per definizione. La statistica descrittiva ha come obiettivo quello di organizzare, riassumere e presentare i dati in modo ordinato; i suoi strumenti permettono quindi di sintetizzare i dati. Frequenza e test del Chi Quadrato sono state le tecniche di analisi utilizzate laddove la prima rappresenta il numero di volte in cui una modalità della variabile statistica si presenta, la seconda serve ad analizzare la relazione tra due variabili qualitative.

3.4.3. Presentazione dei dati

La selezione delle tecniche statistiche è il preludio della raccolta dei dati in forma di tabelle e grafici i quali permettono una rapida e compatta presentazione dei dati ottenuti. Ho scelto di comporre dei grafici a barre per una miglior visualizzazione dei dati. (Per le tabelle vedi Appendice II).

3.4.4. Interpretazione dei dati

L’ultimo step dell’indagine statistica riguarda l’interpretazione dei dati ottenuti da effettuare mediante commento di dati, grafici e tabelle. Di seguito riporto i grafici a barre risultanti da ciascuna domanda suddivisi in base all’ordine degli items. Il commento è relativo alla somma dei risultati per argomento.

La prima parte riguarda l’analisi delle frequenze mentre la seconda esamina i risultati del test del Chi quadrato. La mancanza dei dati anagrafici relativi agli intervistati non consente di incrociare le risposte con le componenti demografiche, tuttavia, avendo condotto personalmente l’indagine ho potuto verificare alcune caratteristiche della popolazione che ho poi sommato ai dati fornitimi dal direttore del personale. La maggior parte dei dipendenti Indeco ind. è composta da uomini di età compresa tra i 25 e i 70 anni; il livello di scolarizzazione è medio - basso per quanto riguarda i reparti produzione e magazzino, e medio - alto in amministrazione; la quasi totalità dei lavoratori risulta coniugata con figli e residente nell’ hinterland barese. Considerata anche l’età, un’alta percentuale degli intervistati ha alle spalle alcuni anni di servizio in Indeco ind o in altre aziende del gruppo (da 1 a 46 anni). Per quanto riguarda la suddivisione del numero degli intervistati in reparti la quota maggiore è rappresentata dall’area produzione seguita dall’area amministrazione e dal magazzino.

3.5. INTERPRETAZIONE DEI DATI, PARTE PRIMA: ANALISI DELLE FREQUENZE

3.5.1. Motivazione e partecipazione

6. Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è il contatto con le persone 5. Il mio è un lavoro di routine

30 40

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

7. Lavorare per questa azienda

9. Lascerei il mio lavoro se altrove

mi garantisce il rispetto e

mi pagassero di più

l’approvazione delle persone che conosco

50 40

40 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

1. Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è

13. Lavorare per questa azienda mi da più fiducia in me stesso

l’apprezzamento del mio capo

40 40

30 30

20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

15. Da quando lavoro in questa

19. Ciò che mi gratifica di più sul

azienda mi sento socialmente

lavoro ottenere un ruolo di

realizzato

maggiore

responsabilità

40 50

30 40

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

0 Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

24. Anche se non svolgo

qualità del prodotto non ne

perfettamente il mio lavoro la

risente

60. Sono fiero di lavorare per

questa azienda

40 60

20 30

Percent

Molto d'accordo

Non so D'accordo

Pe nulla d'accordo

Percent

Lieve disaccordo

71. Mi sento responsabile della

Molto d'accordo

D'accordo

Non so

Lieve disaccordo

72. Il mio lavoro mi appassiona

buona riuscita del mio lavoro

60 40

50 30

Percent

0 Molto d'accordo

D'accordo

Non so

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

74. Preferisco le attivitĂ del mio

75. Se lavoro bene tutto il reparto

tempo libero piuttosto che il

funziona meglio

mio lavoro

30 50

20 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

79. Sono soddisfatto di poter

84. Gli orari di lavoro mi

lavorare qui

consentono di avere del tempo libero

40 30

30 20 20

Percent

0 Molto d'accordo

D'accordo

Non so

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

94. Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l’aumento di stipendio 40

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

Nonostante la Indeco ind. sia un’azienda metalmeccanica la maggior parte dei dipendenti non pensa che il proprio sia un lavoro di routine. Le maggiori gratificazioni arrivano dal contatto con le persone e dalla possibilità di ottenere maggiori responsabilità. Percentuali meno nette sono quelle relative all’apprezzamento del proprio capo, importante per il 50% degli intervistati e quella della leva economica: la possibilità di ottenere un aumento di stipendio è importante per il 50% circa degli intervistati mentre il 25% si dichiara in lieve disaccordo. Inoltre una buona parte degli intervistati lascerebbe l’azienda se ricevesse un’offerta di lavoro con una retribuzione più alta (30% Molto d’accordo e d’accordo, 37% non so). Tuttavia l’analisi delle gratificazioni non è esaustiva del grado di motivazione generale in quanto la gratificazione non è che una parte di essa insieme ad altre componenti come la soddisfazione dei bisogni. In generale gli intervistati si dicono soddisfatti e fieri di lavorare per la Indeco ind. 95%, ritengono il proprio lavoro appassionante e si sentono responsabili di quello che fanno. Il 59% degli intervistati è consapevole dell’importanza del proprio lavoro per la qualità del prodotto finale e si sente coinvolto nel buon funzionamento del proprio reparto (84%). Assumendo come punto di riferimento la scala dei bisogni di Maslow per indagare la soddisfazione dei dipendenti, si può notare come i bisogni secondari non siano del tutto soddisfatti: una buona percentuale ritiene che lavorare alla Indeco ind accresca la fiducia in se stesso (65%) e garantisca l’approvazione del proprio gruppo di

riferimento mentre il 33% non pensa che questo lavoro lo faccia sentire realizzato. La maggior parte ritiene che gli orari di lavoro consentano di avere del tempo libero anche se il 45% dichiara di preferire le attività lavorative. Considerando le caratteristiche demografiche della popolazione intervistata le percentuali meno nette relative ai bisogni superiori potrebbero derivare dalla scarsa consapevolezza degli stessi e dalla raggiunta condizione stabile di vita che porta l’individuo a ritenere sufficiente l’alternativa attuale. Un dato interessante è quello che riguarda la consapevolezza dell’importanza del proprio lavoro in vista della realizzazione del prodotto finito e del buon funzionamento del reparto che denota appartenenza

all’azienda.

Questo

dato

potrebbe

essere

ulteriormente migliorato utilizzando in modo mirato la leva retributiva e quella organizzativa in modo da valorizzare le personalità più ambiziose.

3.5.2. Comunicazione interna

18. Le informazioni circolano

32. Le informazioni sul

anche in via confidenziale

funzionamento dell’area sono accuratamente trasmesse dai miei responsabili

50 40

40 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

33. I suggerimenti del

36. I miei responsabili non mi

personale vengono raramente

tengono al corrente delle decisioni

trasmessi alla direzione

riguardanti il mio lavoro

30 30

20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

37. Le notizie sono sempre

49. Lâ&#x20AC;&#x2122;informazione e la

contraddittorie e poco chiare

comunicazione sono importanti nella mia azienda

40 30

30 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

0 Molto d'accordo

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

53. Le informazioni ci arrivano

54. Non Ă¨ possibile proporre

sempre dallâ&#x20AC;&#x2122;alto

suggerimenti alla direzione

30 40

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

0 Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

59. I compiti che devo svolgere

63. Eâ&#x20AC;&#x2122; difficile avere un contatto

sono poco definiti e chiari

diretto con la dirigenza

40 40

30 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

64. Le informazioni sugli

65. I dipendenti vengono

obiettivi e i risultati aziendali

costantemente informati

sono a disposizione solo dei

sull’andamento delle produzione

dirigenti

30 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

La comunicazione interna è importante in Indeco ind. Secondo la percezione dei dipendenti le informazioni circolano in modo formale e informale e sono trasmesse dai responsabili in modo chiaro e preciso così come le istruzioni relative ai compiti da svolgere. Il 64% degli intervistati sostiene che sia possibile avere un contatto diretto con la dirigenza e il 34% ritiene che si possano anche fornire suggerimenti ad essa anche se il 38% circa dei dipendenti pensa che questi suggerimenti non vengano riferiti alla direzione e sentono di essere poco informati circa le decisioni riguardanti il proprio lavoro. I risultati dell’indagine tuttavia denotano una carenza di informazioni circa l’andamento della produzione aziendale: il 38% degli intervistati ritiene di non esserne al corrente e il 56% pensa

che le notizie riguardanti gli obiettivi e i risultati aziendali non siano a disposizione di tutti i dipendenti. Certo, fornire tali dati ai dipendenti può essere un’arma a doppio taglio in quanto gli eventuali rapporti negativi potrebbero generare incertezza,

proteste

demotivazione.

Ciò

nonostante

comunicazione periodica di ragguagli relativi all’andamento del mercato e della produzione interna effettuata da parte di responsabili con una leadership riconosciuta con tempi e modalità studiati accuratamente e in linea con gli obiettivi aziendali, può migliorare il senso di appartenenza e la consapevolezza del posizionamento che l’azienda occupa sul mercato. Il primo passo da effettuare in questo senso è la considerazione delle informazioni come strumenti che consentono il raggiungimento di determinati obiettivi, secondo questo punto di vista è necessaria la comunicazione e un’opera capillare di interiorizzazione della mission e dei valori aziendali.

3.5.3. Team

40. Tra colleghi possiamo

41. Tra colleghi ci aiutiamo

parlare liberamente dei nostri

volentieri

problemi personali

60 40

50 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

0 Molto d'accordo

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

42. Per i miei responsabili è

44. Nel mio gruppo di lavoro c’è

importante che ci si aiuti se c’è

molta rivalità

qualche difficoltà

40 50

Percent

0 Molto d'accordo

D'accordo

Non so

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

45. Nella mia azienda le

46. Tra colleghi cerchiamo sempre

persone si mettono i bastoni

si mettere i nuovi arrivati a proprio

tra le ruote

agio

40 30

30 20

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

Percent

0 Molto d'accordo

Lieve disaccordo

D'accordo

Non so

Lieve disaccordo

48. I responsabili ci

51. Eâ&#x20AC;&#x2122; meglio non parlare con i

incoraggiano a lavorare in

colleghi di problemi che

gruppo

riguardano il lavoro

40 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

73. In azienda ognuno risolve

98. Aiuto volentieri un collega

da solo i propri problemi

anche oltre lâ&#x20AC;&#x2122;orario lavorativo

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

In Indeco ind. il team è molto importante, lo dimostrano le nette percentuali relative alle domande di questo item. I dipendenti si sentono incoraggiati dai responsabili a lavorare in squadra e ad aiutarsi in caso di difficoltà. Tra colleghi ci si fida, si parla anche di vita privata e di problemi che riguardano il lavoro, si aiutano i nuovi arrivati. Tuttavia dati contrastanti riguardano il contesto lavorativo: il 35% non ha una opinione chiara riguardo il livello di conflittualità e la rivalità fra colleghi, risultato confermato dalle percentuali relative all’effettiva modalità di soluzione dei problemi laddove il 42% dichiara che in azienda li si risolve in autonomia. La presenza di un forte spirito di gruppo è certamente un vantaggio per l’azienda che può contare su un motore in più. Il team viene rafforzato da alcune caratteristiche dei suoi componenti come le condizioni lavorative e di vita simili e la maggiore predisposizione degli uomini a fare squadra. Queste peculiarità possono essere potenziate ulteriormente favorendo la consapevolezza di essere gruppo e ponendo degli obiettivi semplici e definiti da raggiungere.

3.5.4. Cultura organizzativa e ambiente

20. Ciò che conta di più in

23. Le condizioni di lavoro qui

questa azienda il dialogo con i

sono migliori rispetto a quelle dei

dipendenti

concorrenti

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

29. Ciò che conta di più in

39. Sul posto di lavoro l’atmosfera

questa azienda è la conoscenza

è sempre tesa

dei clienti

40 50

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

61. Per la direzione la cosa più

66.

L’azienda

adatta

importante è produrre anche a

rapidamente alle necessità del

discapito del benessere dei

mercato

lavoratori 40 50

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

Percent

Lieve disaccordo

Molto d'accordo

D'accordo

Non so

Lieve disaccordo

67. La dirigenza è sempre restia

68. Gli ambienti di lavoro sono

a introdurre cambiamenti

luminosi e confortevoli

40 40

30 30

20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

69. Sul posto di lavoro c’è

87. Talvolta sul lavoro sono

un’area in cui trascorrere la

costretto a fare operazioni che

pausa e bere un caffè

vanno contro i miei principi

40 40

30 30

20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

0 Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

89. La mia azienda Ă¨ attenta

91. Chiacchiero volentieri con i

alle tematiche ambientali

colleghi durante le pause

70 40

40 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

92. Eâ&#x20AC;&#x2122; impossibile lavorare senza tensioni e litigi 50

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

Per l’analisi dei dati relativi a questo fattore ho cercato di suddividere le domande in aree: per quanto riguarda l’ambiente fisico di lavoro più della metà dei dipendenti ritiene che i luoghi di lavoro non siano confortevoli anche se sono presenti punti ristoro in cui trascorrere i momenti di pausa. Questo dato può essere giustificato dalla tipologia dell’azienda che fa parte dell’industria pesante e che non ha tra le sue priorità l’innovazione estetica degli ambienti. Tuttavia l’esigenza di comfort dei dipendenti è indipendente dagli obiettivi aziendali relativi al mercato esterno e, senza dubbio, la sua soddisfazione potrebbe migliorare le condizioni di lavoro rispetto ai concorrenti sul cui tema gli intervistati non hanno una chiara opinione. Anche in questo caso il soddisfacimento di questa esigenza e la relativa comunicazione può aiutare a motivare i dipendenti e può essere scelto come vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti nella caccia ai talenti. Analizzando il contesto lavorativo la maggior parte degli intervistati (65%) ritiene che l’atmosfera sia prevalentemente serena e che sia possibile chiacchierare tra colleghi durante le pause anche se le tensioni e i litigi non sono sconosciuti per il 42% degli intervistati. Entrando nello specifico della cultura organizzativa, dei modelli comportamentali e degli schemi mentali più diffusi in azienda, il 55% ritiene che sul lavoro i propri principi vengano rispettati mentre l’elemento più importante nella gestione aziendale risulta essere la conoscenza dei clienti. Il 68% degli intervistati pensa che

il dialogo con i dipendenti non sia importante per l’azienda anche se il loro benessere è considerato rilevante rispetto alla produzione. Opinione neutra per il 34%

circa l’attenzione

dell’azienda alle tematiche ambientali. Sul tema del cambiamento e dell’innovazione ci sono dati contrastanti: se il 77% ritiene che l’azienda si adatti rapidamente alle esigenze del mercato, il 43% sostiene che la dirigenza sia restia a introdurre cambiamenti. Evidentemente gli intervistati percepiscono maggiore attenzione da parte della direzione alle innovazioni riguardanti l’area tecnica.

3.5.5. Incentivi alla produzione

76. E’ possibile ottenere incentivi

distribuiti con chiarezza e

economici se si ottengono i

correttezza

risultati stabiliti

Percent

52. Gli incentivi non sono

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

81. I dipendenti vengono

82. Gli incentivi dati a chi lavora di

incoraggiati ad assumersi dei

piĂš e meglio sono distribuiti in

rischi per migliorare le proprie

modo imparziale

prestazioni

30 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

0 Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

85. Lavorerei meglio se

86. Sono favorevole a orari di

lâ&#x20AC;&#x2122;azienda mi desse delle

lavoro flessibili

agevolazioni sugli acquisti

40 40

30 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

96. In azienda tutti i dipendenti vengono trattati allo stesso modo

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

Questo item ha un valore strategico soprattutto perché può essere gestito direttamente dall’azienda e ha conseguenze quasi immediate circa gli obiettivi che ci si pone. Quasi il 75% degli intervistati dichiara di avere opinione favorevole o neutra circa l’incidenza delle agevolazioni sugli acquisti sul proprio lavoro. Considerata la particolare congiuntura economica questo dato è in linea con le caratteristiche demografiche degli intervistati. Opinioni contrastanti invece circa l’opportunità di effettuare orari di lavoro flessibili: a fronte di un 58% che di dichiara favorevole, quasi il 30% si dichiara nettamente sfavorevole. Per quanto riguarda l’effettiva possibilità di ottenere degli incentivi economici i risultati sono tendenzialmente negativi: quasi il 54% ritiene che non sia possibile ottenerli e un altro 20% non ha una chiara opinione a riguardo. In effetti il dato è confermato dal 38% di intervistati che dichiarano di non sentirsi incoraggiati ad assumersi dei rischi per migliorare il proprio lavoro e da una percezione di scarsa equità che traspare dai dati: il 22% degli intervistati ritiene che gli incentivi vengano distribuiti in modo parziale e più del 30% ha opinione neutra a riguardo mentre il 45% pensa che in azienda i dipendenti non vengano trattati tutti allo stesso modo.

Complessivamente il fattore incentivi risulta importante per la maggior parte della popolazione intervistata che però percepisce una condizione di non equità che sicuramente non agevola il senso di appartenenza e di fiducia nell’azienda che deve lavorare su quest’area per garantire trasparenza e sicurezza.

3.5.6. Autonomia e libertà

35. Non è possibile fare delle

47. Nella mia azienda è importante

critiche alla procedura di lavoro

lo spirito di iniziativa

40 40

30 30

20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

50. Manifestare idee ed

56. Sul lavoro dispongo di

emozioni non è gradito in

autonomia nelle decisioni

azienda

50 40

40 30

30 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

0 Molto d'accordo

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

58. Posso organizzare il mio

77. La creativitĂ e la capacitĂ

lavoro come voglio ma ho dei

di risolvere i problemi

limiti di tempo

vengono sempre premiati

50 30 40

Percent

10 10

0 Molto d'accordo

Lieve disaccordo D'accordo

Per nulla d'accordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

80. Il mio lavoro mi consente di sfruttare le mie conoscenze e la mia creativitĂ 50

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

I risultati dei dati relativi al fattore autonomia e libertà devono essere contestualizzati considerando il mercato di riferimento della Indeco ind. Essendo un’azienda con struttura gerarchico funzionale la suddivisione dei compiti è piuttosto rigida soprattutto per quanto riguarda il nucleo operativo. Ciò non toglie, però, che date le dimensioni dell’impresa e l’ambiente relazionale non eccessivamente formale, l’autonomia e la libertà nel prendere determinate decisioni possano favorire la soluzione di alcuni problemi ed essere indicatori del livello di fiducia del management nei confronti del nucleo operativo. In generale gli intervistati ritengono di godere di autonomia e libertà per quanto riguarda il proprio lavoro che possono organizzare entro determinati limiti di tempo. Il 62% circa sostiene di poter sfruttare la propria creatività anche se il 25% esprime il proprio disaccordo, questo dato può essere motivato dal fatto che il 60% ritiene che la creatività non venga premiata. Evidentemente molti dipendenti pensano che non sia importante poter sfruttare questo fattore perché non viene ricompensato. Una ulteriore conferma è data dai risultati relativi alla possibilità di esprimere idee ed emozioni: quasi il 40% degli intervistati non ha una opinione chiara a riguardo e percentuali poco nette si possono riscontrare anche circa l’impossibilità di fare delle critiche alle procedure di lavoro (25% d’accordo) e la possibilità di manifestare spirito di iniziativa (40% non so e lieve disaccordo).

3.5.7. Leadership e relazioni

8. Mi fido del mio responsabile

16. Gli ordini che ricevo sono sempre coerenti e comprensibili

40 50

20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

0 Molto d'accordo

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

17. So sempre a chi rivolgermi

27. Non so a chi rivolgermi se ho

quando ho dubbi sul mio lavoro

dei dubbi relativi al mio lavoro

40 40

30 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

28. Quando ho delle difficoltĂ

30. Mi Ă¨ difficile dire ciĂ˛ che

sul lavoro i miei responsabili

realmente penso davanti ai miei

non tengono in considerazione

responsabili

i miei problemi personali

40 40

30 30

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

0 Molto d'accordo

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

31. Per i miei responsabili Ă¨

34. I responsabili non sono mai

importante che io abbia una

presenti quando servono

adeguata formazione

20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

38. I miei capi approfittano

55. Posso parlare liberamente ai

della loro posizione per

miei responsabili i miei problemi

imporre le loro idee

personali

30 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

57. I miei capi mi affidano

62. I direttori aziendali controllano

compiti di responsabilitĂ

spesso il lavoro dei dipendenti

50 60

40 50

20 20

Percent

10 10

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

70. Nella mia azienda gli errori

83. Non mi sento sempre

commessi vengono evidenziati

allâ&#x20AC;&#x2122;altezza dei compiti che mi vengono affidati

40 30

30 20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

Molto d'accordo

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

88. I dirigenti operano

90. I miei responsabili valorizzano

seguendo solo la logica

sempre le mie potenzialità

del profitto

40 50

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

95. I miei responsabili si

99. La parola più usata dai miei

sforzano di comprendere

responsabili è “noi”

le mie necessità

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo

Molto d'accordo

Lieve disaccordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

I dipendenti Indeco ind. riconoscono la leadership dei propri responsabili, sanno di potersi fidare di loro e non hanno dubbi su chi rivolgersi in caso di necessità come dimostra l’estrema coerenza delle risposte fornite. I responsabili sono sempre presenti, controllano spesso il lavoro dei dipendenti evidenziando gli errori commessi e, nelle loro relazioni, tengono in considerazione anche altri aspetti della vita dei propri subordinati oltre quello lavorativo con

occhio

responsabilizzazione

di dei

riguardo lavoratori

alla e

formazione alla

chiarezza

alla nella

trasmissione dei compiti da svolgere. Al contrario però il 37% degli intervistati non ha opinione chiara sulla capacità del management di comprendere le loro reali necessità e il 28% ritiene che esso operi seguendo unicamente la logica del profitto. Anche se il 68% degli intervistati ritiene di sentirsi sempre all’altezza dei compiti che gli vengono affidati, il 62% circa ha opinione incerta o contraria riguardo la capacità dei responsabili di valorizzare le potenzialità dei subordinati. Dai dati risultanti si può dedurre che i dipendenti non abbiano stretta confidenza con i propri dirigenti: il 38% ritiene difficile parlare loro

dei propri problemi personali nonostante la maggior parte degli intervistati riconosca la reale possibilità di farlo. Il 36% degli intervistati pensa che i responsabili approfittino della propria posizione per imporre le proprie idee anche se il 47% di dichiara in disaccordo. Il 56% afferma che la parola più usata dai responsabili sia “noi” e questo dato conferma i risultati iniziali che tratteggiano un management attento e scrupoloso anche se non tutti i dipendenti sentono di avere un buon livello di confidenza con i propri capi.

3.5.8. Brand awareness

1. Il nome della mia azienda è

2. Conoscevo il nome di

conosciuto e apprezzato sul

questa azienda già prima di

mercato

lavorarci

60 40

50 30

Percent

0 Molto d'accordo

D'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

3. Il vantaggio della mia

4. Ho scelto di lavorare in

azienda è l’efficienza della

quest’azienda per il prestigio

sua organizzazione

del suo nome

30 30

20 20

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

11.

Per nulla d'accordo

0 Molto d'accordo

Lieve disaccordo

potessi

scegliere

lavorerei in un’azienda con

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

12. Il prestigio del nostro marchio rende più importante il mio lavoro

Percent

un nome più affermato

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

14. Il vantaggio della

21. La mia azienda vende di più

mia azienda è la qualità

rispetto ai concorrenti

del prodotto

40 60

20 30

Percent

0 Molto d'accordo

D'accordo

Non so

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

22. La qualità dei

25. Non conoscevo il nome

nostri

di questa azienda prima di

prodotti

migliore di quella dei

cominciare a lavorare qui

concorrenti

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

26. Per me non è

43. Ciò che conta di più in

importante lavorare

questa azienda è il basso

in un’azienda con un

prezzo dei prodotti

nome affermato

50 30

20 10

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

0 Molto d'accordo

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Lieve disaccordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

78. Ciò che conta di più in

93. Sento molto forte sul

questa azienda è creare

lavoro la sensazione di

prodotti di alta qualità

precarietà

Percent

0 Molto d'accordo

D'accordo

Non so

Per nulla d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

97. La mia è un’azienda leader nel suo settore 70

Percent

0 Molto d'accordo

Non so D'accordo

Per nulla d'accordo Lieve disaccordo

I dati riguardanti la consapevolezza del brand aziendale riportano un plebiscito: il 100% degli intervistati riconosce che il nome dell’azienda in cui lavora sia conosciuto e apprezzato sul mercato di riferimento e la maggioranza assoluta di essi ritiene che la qualità del prodotto sia migliore rispetto a quella dei concorrenti e obiettivo primario dell’azienda attribuendo al prezzo del prodotto una importanza marginale. Il 90% circa ritiene che la propria sia un’azienda leader nel settore e che venda di più rispetto ai concorrenti anche se il 30% migliorerebbe l’organizzazione dell’azienda per aumentarne l’efficienza. Per quanto riguarda la scelta lavorativa la metà degli intervistati conosceva il nome della Indeco ind. ancora prima di iniziare a lavorare lì e il 52% ritiene che il prestigio del marchio aziendale lo abbia condizionato durante la scelta del posto di lavoro. Sempre a riguardo del prestigio del marchio l’80% degli intervistati afferma che esso renda più importante il proprio lavoro anche se soltanto il 25% ritiene che esso sia importante e il 40% non sa se sceglierebbe un’azienda con un nome più affermato mentre il 45% degli intervistati non crede che sia rilevante lavorare per un’azienda con un nome prestigioso. Questo può essere dovuto non soltanto alle caratteristiche anagrafiche degli intervistati, che li porterebbero a non desiderare obiettivi ambiziosi, vista la raggiunta condizione di equilibrio lavorativo, ma anche alle caratteristiche culturali e sociali che potrebbero aver condizionato la percezione del brand in senso negativo portandoli a considerarlo come un elemento non determinante ai fini della realizzazione lavorativa e, in generale, alla qualità del prodotto. Le motivazioni di questa percezione, a mio parere sono da ricercare nel background socio educativo del

personale che, però non impediscono agli intervistati di aver scelto come luogo di lavoro la Indeco ind. per il prestigio del suo nome (52%). Questi dati, relativi alla consapevolezza del brand aziendale esterno possono essere utilizzati come punto di partenza per la creazione dell’employer brand: il 38 % degli intervistati non avverte sul lavoro la sensazione di precarietà e questo è un elemento incoraggiante per quanto riguarda la capacità dell’azienda di esprimere sicurezza. Implementare una strategia di employer brand significa voler investire nel capitale umano e fare in modo che questo asset aziendale riconosca il brand come elemento peculiare del proprio lavoro così da potergli attribuire valore spendibile sul mercato dell’occupazione e ottenere personale qualificato e motivato. Per chiunque voglia intraprendere strategie di employer branding il punto di partenza sarà la consapevolezza dell’importanza del marchio che, se assente, deve essere preventivamente coltivata prima di applicare qualsiasi tipo di tecniche pratiche.

3.6. INTERPRETAZIONE DEI DATI, PARTE SECONDA: TEST DEL CHI QUADRATO

In questa seconda parte dell’interpretazione dei dati ho analizzato i risultati del test del chi quadrato, effettuato su 26 incroci di domande per verificare il relativo rapporto correlazione tra due elementi attraverso l’osservazione dell’indice di significatività Pearson.

Domande 11-26: non correlazione

Se potessi scegliere lavorerei in un'azienda con un nome più affermato * Per me non è importante lavorare in un'azienda con un nome affermato Crosstabulation Count

Se potessi scegliere lavorerei in un'azienda con un nome più affermato Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Per me non è importante lavorare in un'azienda con un nome affermato Molto Lieve Per nulla d'accordo disaccordo d'accordo D'accordo Non so 1 1 2 5 1 2 1 5 3 5 2 5 2 2 1 5 2 4 11 11 6 8 13

Total 4 9 20 5 11 49

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 24,188a 29,902 ,004

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,085 ,019

,952

49 a. 24 cells (96,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,49.

Tra le due domande non c’è correlazione, questo significa che, nonostante soltanto il 45% degli intervistati ritenga importante lavorare in un’azienda con un nome affermato, il 40% non sa se, potendo farlo, sceglierebbe un’azienda con un nome più affermato. Questo dato potrebbe essere interpretato come una istintiva percezione di sicurezza e di miglioramento delle condizioni data dal brand forte di cui gli intervistati hanno una vaga idea.

Domande 2-97: correlazione

Conoscevo il nome di questa azienda già prima di lavorarci * La mia è un'azienda leader nel suo settore Crosstabulation Count

Conoscevo il nome di questa azienda già prima di lavorarci Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Molto d'accordo 11 7 3 1 6 28

La mia è un'azienda leader nel suo settore Lieve Per nulla disaccordo d'accordo D'accordo Non so 1 1 10 1 2 1 3 15 2 1 1

Total 13 18 5 2 9 47

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 31,143a 25,642 ,106

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,013 ,059

,745

47 a. 21 cells (84,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,04.

Anche in questo caso c’è correlazione tra la certezza che la Indeco ind. sia un’azienda leader nel proprio settore e la sua notorietà. Evidentemente gli intervistati attribuiscono al posizionamento che l’azienda occupa sul mercato la conoscenza della sua esistenza già prima di farne parte. Ciò significa che essi attribuiscono al ruolo di leader dell’azienda la motivazione del riconoscimento del suo nome.

Domande 14-22: correlazione Il vantaggio della mia azienda è la qualità del prodotto * La qualità dei nostri prodotti è miglire di quella dei concorrenti Crosstabulation Count

Il vantaggio della mia azienda è la qualità del prodotto Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo

La qualità dei nostri prodotti è miglire di quella dei concorrenti Molto Lieve Per nulla D'accordo Non so d'accordo disaccordo d'accordo 16 5 2 1 2 13 3 1 1 1 1 2 18 20 8 1 1

Total 24 19 2 3 48

Chi-Square Tests

Value 26,222a 27,097

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

12 12

Asymp. Sig. (2-sided) ,010 ,007

,003

8,791

48 a. 16 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,04.

C’è buona correlazione anche in questo incrocio che fa dipendere la migliore qualità dei prodotti Indeco rispetto ai concorrenti dalla consapevolezza della qualità del proprio prodotto in quanto vantaggio competitivo, segno di un chiaro posizionamento dell’azienda per quanto riguarda il suo output.

Domande 78-97: correlazione Ciò che conta di più in quest'azienda è creare prodotti di alta qualità * La mia è un'azienda leader nel suo settore Crosstabulation Count

Ciò che conta di più in quest'azienda è creare prodotti di alta qualità Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Per nulla d'accordo

La mia è un'azienda leader nel suo settore Lieve Per nulla disaccordo d'accordo D'accordo Non so 4 1 10 1 1 2 1 28 16 2 1 1

Molto d'accordo 22 5 1

Total 27 17 3 1 48

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 62,372a 24,655 18,302

12 12

Asymp. Sig. (2-sided) ,000 ,017

,000

a. 16 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.

La qualità è ritenuta un elemento determinante anche per la costruzione della posizione di leadership sul mercato di riferimento. In base alle risposte ottenute c’è assoluta correlazione tra i dati che

significa il riconoscimento dell’importanza della qualità del prodotto per ottenere una posizione di rilievo sul mercato.

Domande 43-97: non correlazione Ciò che conta di più in quest'azienda è il basso prezzo dei prodotti * La mia è un'azienda leader nel suo settore Crosstabulation Count

Ciò che conta di più in quest'azienda è il basso prezzo dei prodotti Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Molto d'accordo 3 1 6 5 13 28

La mia è un'azienda leader nel suo settore Lieve Per nulla disaccordo d'accordo D'accordo Non so 1 1

5 6 5 16

1 1 1

Total 3 2 13 11 19 48

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 21,491a 17,407 ,198

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,160 ,360

,657

a. 21 cells (84,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,04.

La non correlazione tra queste due domande denota che la riconosciuta posizione di leadership dell’azienda da parte dei dipendenti non dipende dal rapporto con il prezzo del prodotto, il cui livello non è ritenuto importante per l’azienda. Ciò significa che, in questo caso, tale ruolo non viene associato alla leva prezzo che, quindi, non è necessario tenere troppo bassa per essere riconoscibili sul mercato.

Domande 4-15: correlazione

Ho scelto di lavorare in quest'azienda per il prestigio del suo nome * Da quando lavoro in quest'azienda mi sento socialmente realizzato Crosstabulation Count

Ho scelto di lavorare in quest'azienda per il prestigio del suo nome Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Da quando lavoro in quest'azienda mi sento socialmente realizzato Molto Lieve Per nulla D'accordo Non so d'accordo disaccordo d'accordo 8 2 1 5 3 7 1 5 2 1 3 1 2 1 1 1 3 2 11 14 7 14 3

Total 11 15 8 7 8 49

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 38,246a 42,811 3,261

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,001 ,000

,071

a. 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,43.

C’è correlazione anche in questo caso in cui se la maggioranza degli intervistati si sente socialmente realizzata lavorando per la Indeco ind. la motivazione può dipendere dal riconosciuto prestigio del suo nome, per il quale il 52% degli intervistati ha fatto la propria scelta lavorativa.

Domande 26-15: correlazione Da quando lavoro in quest'azienda mi sento socialmente realizzato * Per me non è importante lavorare in un'azienda con un nome affermato Crosstabulation Count

Da quando lavoro in quest'azienda mi sento socialmente realizzato Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Per me non è importante lavorare in un'azienda con un nome affermato Molto Lieve Per nulla D'accordo Non so d'accordo disaccordo d'accordo 6 1 1 2 1 5 4 2 2 2 3 2 2 1 3 1 4 5 3 12 11 6 8 13

Total 11 15 7 14 3 50

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 26,305a 27,908

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,050 ,032

,001

11,318 50

a. 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,36.

Per quanto riguarda questo incrocio la correlazione è al limite: se è vero che gli intervistati si sono divisi sull’importanza di poter lavorare per un’azienda con un nome affermato con una leggera prevalenza dei pareri discordanti, la maggior parte di essi ritiene di sentirsi socialmente realizzato in Indeco ind. Questo dato può essere interpretato come un’attestazione di fiducia all’azienda in cui i dipendenti si sentirebbero appagati anche se non avesse un marchio affermato sul mercato.

Domande 8-97: correlazione Crosstab Count

Mi fido del mio responsabile

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

La mia è un'azienda leader nel suo settore Lieve Per nulla disaccordo d'accordo D'accordo Non so 3 2 8 4 1 1 1 1 27 16 2 1 1

Molto d'accordo 15 6 5

Total

Total 20 14 10 1 2 47

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 37,570a 22,459 6,072

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,002 ,129

,014

a. 21 cells (84,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.

Domande 3-97: correlazione Crosstab Count

Il vantaggio della mia azienda è l'efficienza della sua organizzazione Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

La mia è un'azienda leader nel suo settore Lieve Per nulla D'accordo Non so disaccordo d'accordo 1 6 1 2 1 6 1 1 1 28 16 2 1 1

Molto d'accordo 10 7 4 7

Total 11 14 7 13 3 48

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 40,116a 23,768

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,001 ,095

,004

8,395 48

a. 22 cells (88,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,06.

Domande 3-21: correlazione Crosstab Count

Il vantaggio della mia azienda è l'efficienza della sua organizzazione Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

La mia azienda vende di più rispetto ai concorrenti Molto Lieve Per nulla d'accordo disaccordo d'accordo D'accordo Non so 9 2 1 7 4 1 1 2 2 3 1 6 5 1 3 13 15 17 2 1

Total 11 14 7 13 3 48

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 32,510a 34,413 6,581

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,009 ,005

,010

a. 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,06.

In questa serie di incroci ho analizzato a turno alcune variabili e riscontrato correlazione tra la percezione dell’azienda come leader e l’efficienza della sua organizzazione che comprende anche il rapporto interno tra responsabili e subordinati: dai dati risultanti emerge come

gli intervistati attribuiscano a questi ultimi elementi una parte importante nella definizione del posizionamento aziendale e la capacità di generare profitto per l’azienda che le attribuisce una posizione commerciale di privilegio rispetto ai concorrenti.

Domande 52-82: non correlazione Gli incentivi non sono distribuiti con chiarezza e correttezza * Gli incentivi dati a chi lavora di più e meglio sono distribuiti in modo imparziale Crosstabulation Count

Gli incentivi non sono distribuiti con chiarezza e correttezza Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Gli incentivi dati a chi lavora di più e meglio sono distribuiti in modo imparziale Molto Lieve Per nulla d'accordo disaccordo d'accordo D'accordo Non so 2 1 1 1 3 2 1 5 3 3 2 8 2 1 1 2 1 2 3 2 8 6 15 6 11

Total 8 14 13 6 5 46

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 22,364a 25,658 ,788

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,132 ,059

,375

a. 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,65.

Non c’è correlazione per quanto riguarda questo incrocio, infatti se la maggioranza degli intervistati sostiene che gli incentivi siano distribuiti secondo procedure chiare e trasparenti, non ritiene che questi siano ripartiti con imparzialità. Ciò potrebbe essere dovuto ad una percezione di parzialità delle procedure.

Domande 20-96: correlazione

Ciò che conta di più in quest'azienda è il dialogo con i dipendenti * In azienda tutti i dipendenti vengono trattati allo stesso modo Crosstabulation Count

Ciò che conta di più in quest'azienda è il dialogo con i dipendenti Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

In azienda tutti i dipendenti vengono trattati allo stesso modo Molto Lieve Per nulla d'accordo disaccordo d'accordo D'accordo Non so 3 2 1 3 4 2 3 2 6 1 4 7 2 1 2 1 4 4 5 16 12 11

Total 9 11 6 14 8 48

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 39,644a 38,020

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,001 ,002

,109

2,568 48

a. 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,50.

La percezione di non equità viene confermata dai risultati di questo incrocio che riporta la netta correlazione fra la sensazione di parzialità nel trattamento degli intervistati e l’opinione condivisa dal 58% di essi che il dialogo con i dipendenti non sia importante per l’azienda che potrebbe far pensare alla mancanza di un certo tipo di comunicazione all’interno della struttura organizzativa.

Domande 71-72: correlazione Mi sento responsabile della buona riuscita del mio lavoro * Il mio lavoro mi appassiona Crosstabulation Count

Mi sento responsabile della buona riuscita del mio lavoro Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Per nulla d'accordo

Il mio lavoro mi appassiona Lieve Non so disaccordo 1 1 1

Molto d'accordo 18 3 1

D'accordo 8 13

Per nulla d'accordo 1

1 2

Total 28 18 1 1 48

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 36,919a 22,162

12 12

Asymp. Sig. (2-sided) ,000 ,036

,002

9,344 48

a. 16 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.

Anche in questo caso c’è assoluta correlazione tra le due variabili: il proprio lavoro è ritenuto appassionante dagli intervistati che se ne sentono responsabili il che denota la consapevolezza dei dipendenti dell’importanza del proprio ruolo.

Domande 17-27: correlazione So sempre a chi rivolgermi quando ho dubbi sul mio lavoro * Non so a chi rivolgermi se ho dei dubbi relativi al mio lavoro Crosstabulation Count

So sempre a chi rivolgermi quando ho dubbi sul mio lavoro Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Non so a chi rivolgermi se ho dei dubbi relativi al mio lavoro Molto Lieve Per nulla d'accordo disaccordo d'accordo D'accordo Non so 2 1 1 9 1 3 6 6 3 1 2 1 2 5 1 1 1 1 4 8 4 15 16

Total 13 16 6 9 3 47

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 29,952a 33,591 2,793

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,018 ,006

,095

a. 23 cells (92,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,26.

In questo caso c’è correlazione per quanto riguarda la percezione degli intervistati del punto di riferimento sul posto di lavoro che denota un chiaro riconoscimento del ruolo di leader e di capo.

Domande 65-55: correlazione Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l'apprezzamento del mio capo * Posso parlae liberamente ai miei responsabili dei miei problemi personali Crosstabulation Count

Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l'apprezzamento del mio capo

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Total

Posso parlae liberamente ai miei responsabili dei miei problemi personali Molto Lieve Per nulla d'accordo disaccordo d'accordo D'accordo Non so 5 2 2 1 7 3 2 1 3 1 4 2 1 2 2 1 1 1 1 3 11 13 10 6 5

Total 9 14 11 6 5 45

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 27,168a 26,555 7,138

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,040 ,047

,008

a. 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,56.

Ultima correlazione tra le due variabili riferite al tema della leadership: la maggioranza degli intervistati ritiene di poter avere un buon dialogo con i propri superiori di cui gradisce l’approvazione. Una ulteriore conferma del riconoscimento della leadership.

Domande 9-94: correlazione Lascerei il mio lavoro se altrove mi pagassero di più * Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l'aumento di stipendio Crosstabulation Count

Lascerei il mio lavoro se altrove mi pagassero di più Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l'aumento di stipendio Molto Lieve Per nulla D'accordo Non so d'accordo disaccordo d'accordo 4 1 1 1 1 3 4 1 1 6 4 8 2 3 3 2 2 2 11 15 7 13 3

Total 8 8 19 5 9 49

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 26,411a 31,713

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,049 ,011

,233

1,423 49

a. 23 cells (92,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,31.

Domande 9-79: correlazione Lascerei il mio lavoro se altrove mi pagassero di più * Sono soddisfatto di poter lavorare qui Crosstabulation Count

Lascerei il mio lavoro se altrove mi pagassero di più Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Sono soddisfatto di poter lavorare qui Molto Per nulla D'accordo Non so d'accordo d'accordo 4 1 1 2 4 4 5 14 2 3 9 24 22 1 2

Total 8 8 19 5 9 49

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 31,955a 30,944 7,978

12 12

Asymp. Sig. (2-sided) ,001 ,002

,005

49 a. 18 cells (90,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,10.

Correlazione al limite nel primo incrocio in cui l’interesse degli intervistati per la leva retribuzione si associa a parere neutro o leggermente favorevole sull’ipotesi di lasciare l’azienda per una posizione alternativa meglio retribuita. Ciò denota il peso reale che questo fattore detiene nella scelta del posto di lavoro e per la motivazione dei dipendenti, nel caso della Indeco ind. I risultati del secondo incrocio, che invece riportano assoluta correlazione, rivelano la

soddisfazione degli intervistati verso la retribuzione percepita in azienda.

Domande 21-23: correlazione La mia azienda vende di più rispetto ai concorrenti * Le condizioni di lavoro qui sono migliori rispetto a quelle dei concorrenti Crosstabulation Count

La mia azienda vende di più rispetto ai concorrenti Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

Le condizioni di lavoro qui sono migliori rispetto a quelle dei concorrenti Molto Lieve Per nulla D'accordo Non so d'accordo disaccordo d'accordo 6 1 5 1 1 7 3 2 2 1 15 1 2 1 7 11 23 3 4

Total 13 15 17 2 1 48

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 49,311a 43,681 6,498

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,000 ,000

,011

a. 22 cells (88,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,06.

Profonda correlazione anche per quanto riguarda i volumi di vendita associati alle condizioni di lavoro rispetto ai concorrenti. Secondo questo risultato la percezione di lavorare in un ambiente migliore degli altri può indirettamente spiegare la migliore organizzazione dell’azienda e i migliori risultati commerciali.

Domande 3-67: correlazione

Il vantaggio della mia azienda è l'efficienza della sua organizzazione * La dirigenza è sempre restia ad introdurre cambiamenti Crosstabulation Count

Il vantaggio della mia azienda è l'efficienza della sua organizzazione Total

Molto d'accordo D'accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d'accordo

La dirigenza è sempre restia ad introdurre cambiamenti Molto Lieve Per nulla D'accordo Non so d'accordo disaccordo d'accordo 4 2 1 5 1 3 2 5 3 2 3 2 7 3 2 1 2 1 5 16 9 10 9

Total 12 14 7 13 3 49

Chi-Square Tests

Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value 27,864a 30,899 ,769

16 16

Asymp. Sig. (2-sided) ,033 ,014

,380

a. 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,31.

Quest’ultimo incrocio che, all’apparenza non presenta correlazione, in realtà rientra nel limite della correlazione tra le due variabili: la percezione degli intervistati che la direzione aziendale non ami attuare cambiamenti e l’opinione che l’attuale organizzazione interna sia un vantaggio competitivo per essa. Questo dato può essere interpretato come la sensazione degli intervistati che la dirigenza sia soddisfatta dell’attuale struttura interna che, peraltro, essi stessi ritengono un punto di forza dell’impresa.

CONCLUSIONI

Se il mondo dell’economia cambia, insieme ai mercati e alle relazioni che intercorrono tra gli attori organizzativi: aziende, manager, dipendenti, clienti e fornitori, l’impresa necessita di uno sguardo più profondo e di un’attenzione a 360° nell’ambiente in cui opera. Questo significa saper individuare e valorizzare le caratteristiche che possono renderla riconoscibile e vincente in un mercato sempre più allargato e competitivo.

Una volta esperite tutte le strade del marketing tradizionale, della pubblicità, dell’attenzione al cliente esterno e alla qualità del prodotto la

nuova

frontiera

dell’innovazione

guarda

all’interno

dell’organizzazione stessa, al vero motore dell’azienda: le risorse umane, con una strategia come l’employer branding che applica alcune tecniche del marketing interno alla gestione dei rapporti con i dipendenti.

In quest’ottica i lavoratori vengono considerati come clienti interni di cui rilevare i bisogni e le aspettative perché non siano semplici vuoti da colmare per ottenere una migliore prestazione ma perché diventino vero vantaggio competitivo per l’azienda, uno stimolo a “costruire” l’azienda prima che con mattoni e cemento, con le idee e la volontà di partire da ciò che davvero rende unico una realtà: l’uomo. In quest’ottica i clienti-lavoratori non sono numeri ma persone portatrici di valore che da corpo e vita all’employer brand, al marchio

dell’azienda come datore di lavoro. Questo processo di attribuzione del valore deve essere consapevole e condiviso perché possa diventare un asset aziendale evitando così di creare schemi comportamentali calati dall’alto ma non realmente interiorizzati dai clienti interni. Per realizzare un employer brand condiviso è necessario partire dalla conoscenza dell’idea di brand dei dipendenti e, soprattutto, dalla valutazione della rilevanza che essi gli attribuiscono. Per questo motivo la strutturazione di metodi di rilevazione e di controllo del clima interno, dei bisogni, delle aspettative dei dipendenti assume un’importanza strategica e il lavoro di tesi appena svolto cerca di inserirsi in questa linea.

Gli strumenti di rilevazione statistica sono ancora sottoutilizzati in Italia e, ancora di più, nel Meridione; invece questo campo di applicazione delle scienze statistiche avendo grandi caratteristiche di adattabilità al contesto e la possibilità di riprodurre le indagini nel tempo per una rilevazione periodica dei dati, consente un monitoraggio continuo con costi di applicazione relativamente contenuti e la possibilità di ottenere risultati mirati con un ritorno in termini di produttività data dall’appagamento dei lavoratori e dalla migliore qualità della prestazione lavorativa. L’utilizzo dei metodi statistici declinabili in tutte le loro varianti applicata alla gestione dell’employer branding è una strada percorribile dalla Indeco come da altre aziende che vogliono continuare a crescere distinguendosi sul mercato e qui al Sud l’opportunità è doppia: non solo questa strategia è ancora poco conosciuta quindi possibile vantaggio

per chi la applica, ma vi è anche grande abbondanza di talenti, laddove per “talento” intendo non soltanto il brillante laureato da catturare per il segmento recruiting, ma anche l’esperto tecnico quarantenne appena licenziato perché troppo costoso. Fare employer branding significa attribuire valore condiviso alla risorsa umana, significa trovare metodi nuovi per saperla ascoltare e nuovi modelli di interpretazione del lavoro che significano un ripensamento della struttura stessa di azienda come datore di lavoro. Se il mercato del lavoro globale sta risentendo del crollo del sistema economico tagliando migliaia di posti di lavoro in Usa come in Cina è anche vero che si riversa sul mercato una grande quantità di forza lavoro che è insieme motivo di crisi dei consumi e possibile chiave di volta di un processo che può far ripartire l’economia mondiale. In questo contesto le aziende che decideranno di guardare al futuro avranno l’opportunità di investire nel proprio employer brand e nelle risorse umane liberate nel mercato del lavoro. Un’operazione svolta di concerto tra gli organismi di governance delle imprese e le principali associazioni di categoria può ridefinire le priorità in questo momento di crisi e aprire nuove strade nei metodi di gestione dell’impresa e del lavoro.

APPENDICE 1: QUESTIONARIO ANALISI AZIENDALE “MARCUS” Gentile collega, il benessere sul posto di lavoro è essenziale perché questo venga svolto al meglio. Il tuo contributo per migliorare la qualità della vita in azienda è molto importante per noi perciò vorremmo conoscere la tua opinione su alcuni aspetti del tuo lavoro. Per questo motivo ti chiediamo di compilare questo questionario nel modo più sincero possibile. Il questionario è anonimo e non è richiesta alcuna firma. I dati ricavati saranno utilizzati esclusivamente a fini di studio.

Ti ringraziamo per la tua disponibilità

DATI PERSONALI REPARTO RUOLO RESIDENZA ETA’ ANZIANITA’ LAVORATIVA (anni/mesi) STATO CIVILE

Con figli

Senza figli

QUESTIONARIO ANALISI AZIENDALE “MARCUS”

Per ogni domanda barrare la casella che corrisponde al grado di accordo: Molto d’accordo D’accordo Non so Lieve disaccordo Per nulla d’accordo

N. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Grado di accordo Domande

Molto d’acc or do

D’acc ordo

Liev e No disa n so cco rdo

Per nulla d’acco r do

Il nome della mia azienda è conosciuto e apprezzato sul mercato Conoscevo il nome di questa azienda già prima di lavorarci Il vantaggio della mia azienda è l’efficienza della sua organizzazione Ho scelto di lavorare in quest’azienda per il prestigio del suo nome Il mio è un lavoro di routine Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è il contatto con le persone Lavorare per questa azienda mi garantisce il rispetto e l’approvazione delle persone che conosco Mi fido del mio responsabile Lascerei il mio lavoro se altrove mi pagassero di più Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l’apprezzamento del mio capo Se potessi scegliere lavorerei in un’azienda con un nome più affermato Il prestigio del nostro marchio rende più importante il mio lavoro Lavorare per questa azienda mi da più fiducia in me stesso Il vantaggio della mia azienda è la qualità del prodotto Da quando lavoro in questa azienda mi sento socialmente realizzato Gli ordini che ricevo sono sempre coerenti e comprensibili So sempre a chi rivolgermi quando ho dubbi sul mio lavoro Le informazioni circolano anche in via confidenziale Ciò che mi gratifica di più sul lavoro ottenere un ruolo di maggiore responsabilità Ciò che conta di più in questa azienda il dialogo con i dipendenti La mia azienda vende di più rispetto ai concorrenti La qualità dei nostri prodotti è migliore di quella dei concorrenti Le condizioni di lavoro qui sono migliori rispetto a quelle dei concorrenti Anche se non svolgo perfettamente il mio lavoro la qualità del prodotto non ne risente Non conoscevo il nome di questa azienda prima di cominciare a lavorare qui Per me non è importante lavorare in un’azienda con un nome affermato

nome affermato 27 Non so a chi rivolgermi se ho dei dubbi relativi al mio lavoro 28 Quando ho delle difficoltà sul lavoro i miei responsabili non tengono in considerazione i miei problemi personali 29 Ciò che conta di più in questa azienda è la conoscenza dei clienti 30 Mi è difficile dire ciò che realmente penso davanti ai miei responsabili 31 Per i miei responsabili è importante che io abbia una adeguata formazione 32 Le informazioni sul funzionamento dell’area sono accuratamente trasmesse dai miei responsabili 33 I suggerimenti del personale vengono raramente trasmessi alla direzione 34 I responsabili non sono mai presenti quando servono 35 Non è possibile fare delle critiche alla procedura di lavoro 36 I miei responsabili non mi tengono al corrente delle decisioni riguardanti il mio lavoro 37 Le notizie sono sempre contraddittorie e poco chiare 38 I miei capi approfittano della loro posizione per imporre le loro idee 39 Sul posto di lavoro l’atmosfera è sempre tesa 40 Tra colleghi possiamo parlare liberamente dei nostri problemi personali 41 Tra colleghi ci aiutiamo volentieri 42 Per i miei responsabili è importante che ci si aiuti se c’è qualche difficoltà 43 Ciò che conta di più in questa azienda è il basso prezzo dei prodotti 44 Nel mio gruppo di lavoro c’è molta rivalità 45 Nella mia azienda le persone si mettono i bastoni tra le ruote 46 Tra colleghi cerchiamo sempre si mettere i nuovi arrivati a proprio agio 47 Nella mia azienda è importante lo spirito di iniziativa 48 I responsabili ci incoraggiano a lavorare in gruppo 49 L’informazione e la comunicazione sono importanti nella mia azienda 50 Manifestare idee ed emozioni non è gradito in azienda 51 E’ meglio non parlare con i colleghi di problemi che riguardano il lavoro 52 Gli incentivi non sono distribuiti con chiarezza e correttezza 53 Le informazioni ci arrivano sempre dall’alto 54 Non è possibile proporre suggerimenti alla direzione 55 Posso parlare liberamente ai miei responsabili i miei problemi personali 56 Sul lavoro dispongo di autonomia nelle decisioni

57 I miei capi mi affidano compiti di responsabilità 58 Posso organizzare il mio lavoro come voglio ma ho dei limiti di tempo 59 I compiti che devo svolgere sono poco definiti e chiari 60 Sono fiero di lavorare per questa azienda 61 Per la direzione la cosa più importante è produrre anche a discapito del benessere dei lavoratori 62 I direttori aziendali controllano spesso il lavoro dei dipendenti 63 E’ difficile avere un contatto diretto con la dirigenza 64 Le informazioni sugli obiettivi e i risultati aziendali sono a disposizione solo dei dirigenti 65 I dipendenti vengono costantemente informati sull’andamento delle produzione 66 L’azienda si adatta rapidamente alle necessità del mercato 67 La dirigenza è sempre restia a introdurre cambiamenti 68 Gli ambienti di lavoro sono luminosi e confortevoli 69 Sul posto di lavoro c’è un’area in cui trascorrere la pausa e bere un caffè 70 Nella mia azienda gli errori commessi vengono evidenziati 71 Mi sento responsabile della buona riuscita del mio lavoro 72 Il mio lavoro mi appassiona 73 In azienda ognuno risolve da solo i propri problemi 74 Preferisco le attività del mio tempo libero piuttosto che il mio lavoro 75 Se lavoro bene tutto il reparto funziona meglio 76 E’ possibile ottenere incentivi economici se si ottengono i risultati stabiliti 77 La creatività e la capacità di risolvere i problemi vengono sempre premiati 78 Ciò che conta di più in questa azienda è creare prodotti di alta qualità 79 Sono soddisfatto di poter lavorare qui 80 Il mio lavoro mi consente di sfruttare le mie conoscenze e la mia creatività 81 I dipendenti vengono incoraggiati ad assumersi dei rischi per migliorare le proprie prestazioni 82 Gli incentivi dati a chi lavora di più e meglio sono distribuiti in modo imparziale 83 Non mi sento sempre all’altezza dei compiti che mi vengono affidati 84 Gli orari di lavoro mi consentono di avere del tempo libero 85 Lavorerei meglio se l’azienda mi desse delle agevolazioni sugli acquisti 86 Sono favorevole a orari di lavoro flessibili 87 Talvolta sul lavoro sono costretto a fare operazioni che vanno contro i miei principi

88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

I dirigenti operano seguendo solo la logica del profitto La mia azienda è attenta alle tematiche ambientali I miei responsabili valorizzano sempre le mie potenzialità Chiacchiero volentieri con i colleghi durante le pause E’ impossibile lavorare senza tensioni e litigi Sento molto forte sul lavoro la sensazione di precarietà Ciò che mi gratifica di più sul lavoro è l’aumento di stipendio I miei responsabili si sforzano di comprendere le mie necessità In azienda tutti i dipendenti vengono trattati allo stesso modo La mia è un’azienda leader nel suo settore Aiuto volentieri un collega anche oltre l’orario lavorativo La parola più usata dai miei responsabili è “noi”

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TREGUER J. P., SEGATI J. M., I nuovi marketing, il Sole 24 ore, Milano 2003

RINGRAZIAMENTI Desidero ringraziare e dedicare questo lavoro di tesi a tutti coloro che mi sono stati accanto in questi mesi: il dott. Bove, il dott. Vitulano e tutti i dipendenti della Indeco ind. che sono stati i protagonisti della ricerca, il prof. Manca e il prof. Venneri che mi hanno supportato durante la mia indagine, il dott. Messina che mi ha fornito spunti interessanti, il dott. Amendola della Anthea Consulting, la mia famiglia e i miei amici piĂš cari che mi sono stati vicini in questi anni di studio.