Licenciatura en Contaduría Pública Administración Gerencial
Universidad Católica del Táchira Profesor: Emilio Ramírez Petrella
Tema 3: Organizaci贸n
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“Una institución no tiene realidad salvo en la mente. Es una construcción mental; un concepto en el cual las personas y los recursos son atraídos o forzados, para conseguir un propósito. Cada institución saludable no es más que una manifestación de la idea antigua de comunidad. El éxito de cualquier institución saludable tiene infinitamente más que ver con una claridad de propósitos y principios y fuerza de creer en ellos”. Dee Hock
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Reingeniería de Negocios
MICHAEL HAMMER Es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Es presidente de Hammer & Company, firma de educación administrativa y consultoría. JAMES CHAMPY Presidente de la junta directiva de CSC Index, Inc., es la primera autoridad en cuanto a la puesta en marcha de iniciativas de reingeniería.
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Reingeniería de Negocios
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Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX.
•
Durante doscientos años se fundaron y se construyeron empresas sobre la base del brillante descubrimiento de Adam Smith, de que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples.
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Reingeniería de Negocios
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Las corporaciones existentes se pueden reinventar a sí mismas. Las técnicas que pueden emplear para ello las denominaremos reingeniería de negocios, y ella es para la próxima revolución económica lo que fue la especialización del trabajo para la última.
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La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero, dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos años de administración industrial.
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¿Cómo surgió el concepto de Reingeniería?
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Hace unos veinte años, se empezó a observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en una o más áreas de su negocio cambiando radicalmente las formas en que trabajaban.
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No se preguntaban: ¿Cómo podemos hacer más rápidamente lo que hacemos? o ¿Cómo podemos hacer a menor costo lo que hacemos? Lo que se preguntaban era: ¿Por qué estamos haciendo esto?.
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Reingeniería de Negocios
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Significa plantearse esta interrogante: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoy sé y dado el actual estado de la tecnología, ¿Cómo resultaría?”. Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.
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Reingeniería de Negocios
“reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. HAMMER-CHAMPY
Esta definición contiene cuatro palabras claves.
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Reingeniería de Negocios PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
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Reingeniería de Negocios
PALABRA CLAVE: RADICAL Del latín radix, que significa raíz. Rediseñar radicalmente es llegar hasta la raíz de las cosas: significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
Reingeniería de Negocios
PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. PALABRA CLAVE: PROCESOS Aunque es la más importante de las cuatro, también es la que les da más trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”; están enfocadas en tareas, oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
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Clases de compañías que emprenden la Reingeniería de Negocios
Existen tres reingeniería.
clases
de
compañias
que
emprenden
la
1. Compañías que se encuentran en grandes dificultades. 2. Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. 3. Compañías que están en óptimas condiciones.
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¿Qué no es la Reingeniería de Negocios
•
Reingeniería no es lo mismo que automatización
•
Reingeniería de negocios no es reingeniería de software
•
Reingeniería significa hacer más con menos no reducirse y reestructurarse para hacer menos con menos.
•
Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles o hacerla más plana.
•
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad.
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Organización
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El término organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
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¿Qué significa “estructura intencional de funciones”?. Las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones; estas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas, a fin de que los individuos puedan trabajar de manera fluida, eficaz y eficiente en grupos.
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Estructura de la Organización
Permite determinar quién realizará cuales tareas y quién será responsable de qué resultados, para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
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Estructura de la Organización
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El instrumento que de entrada proporciona cómo está estructurada la organización es el organigrama, término que significa etimológicamente “descripción de la organización”, y más concretamente “descripción de las unidades administrativas de una empresa”.
•
Un organigrama no es más que la fotografía o la representación estática de una parte de la estructura formal de una organización que se encuentra en permanente proceso de cambio o cómo lo definió el autor Van de Ven “es el esqueleto de la organización”.
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Elementos del Organigrama
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El organigrama se compone, básicamente, de dos elementos gráficos: la figura geométrica y la línea de relación. La figura geométrica refleja las unidades administrativas. Estas unidades pueden representar cargos, funciones o subdivisiones de la estructura: secciones, departamentos, divisiones, gerencias, etc. Tradicionalmente estas unidades han sido representadas por rectángulos o recuadros.
•
La línea de relación condiciona a las unidades, es decir, indica el tipo de relación que existe entre una y otra unidad.
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Organización formal e informal
•
Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa organizada formalmente. La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales.
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Organización formal e informal
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Por el contrario, la organización informal es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. De este modo las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en los organigramas), podrían incluir al grupo de taller, a los que se juntan a jugar deporte y a los “asiduos” al café matutino.
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Organizaci贸n Formal e Informal
I Nivel: Presidente
II Nivel: Vicepresidentes III Nivel: Gerentes Divisionales IV Nivel: Gerentes Departamentales
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División Organizacional
El departamento: Con el término departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización, sobre la cual un administrador posee autoridad respecto al desempeño de actividades específicas. Un departamento puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal en cierta región, la sección de investigación de mercado o la unidad de cuentas por cobrar.
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Departamentalización por Función Empresarial
PRESIDENTE PRESIDENTE
ASISTENTE ASISTENTE DEL DEL PRESIDENTE PRESIDENTE
COMERCIALIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN
INGENIERÍA INGENIERÍA
PERSONAL PERSONAL
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
FINANZAS FINANZAS
Inv. De Mercado
Admon. De Ingeniería
Planeación de Producción
Planeación Financiera
Plan. De Comercialización
Diseño Preliminar
Ing. Industrial
Presupuestos
Publicidad y Promoción
Ingeniería Eléctrica
Ing. De Producción
Contabilidad Gral
Admon. De Ventas
Ing. Mecánica
Compras
Contabilidad de Costos
ventas
Ing. hidráulica
Montaje
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Departamentalización Territorial o Geográfica
Presidente Comercialización
Región Occidente
Compras
Personal
Región Suroeste
Región Centro
Región Sureste
Personal
Ingeniería
Producción
Contabilidad
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Ventas
Finanzas
Región Este
Departamentalización por tipo de Clientes
PRESIDENTE BANCA COMUNITARIA
BANCA EMPRESARIAL
PREST. INMOB. E HIPOTEC.
BANCA INSTITUCIONAL
BANCA AGRÍCOLA
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Departamentalización por Productos PRESIDENTE
COMERCIALIZACIÓN
DIV. DE INSTRUMENTOS
PERSONAL
DIV. DE LUCES INDICADORAS
COMPRAS
DIV. DE HERRAM. INDUSTRIALES
FINANZAS
DIV. DE MED. ELECTRÓN.
INGENIERÍA
INGENIERÍA
CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
PRODUCCiÓN
PRODUCCIÓN
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Organización Matricial
Director de ingeniería
Jefe de diseño preliminar
Jefe de ingeniería mecánica
Gerente de Proyecto A
Gerente de Proyecto B
Gerente de Proyecto C
Gerente de Proyecto D
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Jefe de ingeniería eléctrica
Jefe de ingeniería metalúrgica
Unidades Estratégicas de Negocios Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una de las primeras compañías en hacer uso de este recurso organizacional fue la General Electric Company.
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Unidades Estratégicas de Negocios Requisitos: • • • • •
Poseer una misión propia diferentes de otras UEN Contar con grupos definibles de competidores Elaborar sus propios planes de integración, diferentes a los de otras UEN Administrar sus recursos en áreas clave Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes, ni muy pequeñas
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Niveles organizacionales y tramo de administración
•
El propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administración.
•
Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
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Niveles organizacionales y tramo de administración
El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de los factores subyacentes.
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Organizaci贸n con tramos estrechos
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Organización con tramos estrechos VENTAJAS
DESVENTAJAS
Supervisión estrecha
Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados
Control estricto
Muchos niveles administrativos
Comunicación rápida entre subordinados y superiores
Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto Altos costos a causa de los numerosos niveles
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Organizaci贸n con tramos amplios
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Organización con tramos amplios VENTAJAS
DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a delegar
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones
Se deben establecer políticas claras
Riesgo de pérdida de control para el superior
Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado
Se requiere de administradores de calidad excepcional
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Factores que influyen en el tramo de administración TRAMOS ESTRECHOS
TRAMOS AMPLIOS
Escasa o nula capacitación
Capacitación completa
Delegación inadecuada
Delegación clara
Planes poco claros
Planes bien definidos
Objetivos no verificables
Objetivos verificables
Uso de técnicas de comunicación deficientes o inapropiadas
Uso de técnicas de comunicación apropiadas
Interacción ineficaz entre superiores y subordinados
Interacción eficaz entre superiores y subordinados
Reuniones ineficientes
Reuniones eficaces
Tareas complejas
Tareas sencillas
Subordinados inmaduros
Subordinados maduros Universidad Católica del Táchira Profesor: Emilio Ramírez Petrella
Estructuras Organizacionales Tradicionales
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Estructuras Organizacionales Tradicionales
1.
Organización Lineal o Militar
Sustentada en cuatro principios universales de Fayol: - Unidad de mando. - Dirección. - Centralización. - Jerarquía o cadena escalar. 2.
Organización Funcional o de Taylor
3.
Organización de tipo Línea-Staff
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Estructuras Organizacionales Tradicionales
1.
Organización Lineal o Militar La actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
2.
Organización Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. Características: Autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización. Universidad Católica del Táchira Profesor: Emilio Ramírez Petrella
Estructuras Organizacionales Tradicionales
3.
Organización de tipo Línea-Staff En este modelo se combinan los tipos de organización lineal y funcional, de la funcional se conserva la especialización para cada actividad, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe. También es llamada organización jerárquica-consultiva.
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Estructuras Organizacionales Tradicionales 3.
Organización de tipo Línea-Staff
Características: 1.
2.
3. 4.
Influyen indirectamente en el trabajo de los órganos de línea mediante sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación de servicios entre otras. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única. Asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica. Es un tipo mixto de organización. Universidad Católica del Táchira Profesor: Emilio Ramírez Petrella
Estructuras Organizacionales Tradicionales 3.
Organización de tipo Línea-Staff Staff: La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea, son consultores, ellos no toman decisiones solo aconsejan y sugieren. Funciones del staff: 1. Servicios. 2. Consultoría y Asesoría. 3. Seguimiento. 4. Planeación y Control. Universidad Católica del Táchira Profesor: Emilio Ramírez Petrella
Estructuras Organizacionales para el ﾃ［bito Global
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Estructuras Organizacionales para el Ámbito Global 1.
Organización de Respuesta Sensible Rápida (ORSR):
•
El término no solo implica que una empresa se reactiva, para que exista una organización de respuesta sensible rápida (ORSR), se necesitan más que reflejos rápidos. Otros términos que la definen son ágil y clase mundial.
•
La organización de respuesta sensible rápida (ORSR), busca implementar con éxito la filosofía de la administración de la calidad total
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Estructuras Organizacionales para el Ámbito Global 1.
Organización de Respuesta Sensible Rápida (ORSR): Se construye en torno a seis (6) dimensiones de la competencia: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Costo Calidad Credibilidad Flexibilidad Tiempo Servicio
Dicha organización está en capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas dimensiones de la competencia para dirigir las necesidades de sus clientes en diferentes mercados.
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Estructuras Organizacionales para el Ámbito Global 2.
Organización Caórdica: Ideada por Dee Hock fundador y CEO Emérito de VISA y de la Alianza Caórdica, su nombre se deriva de las primeras sílabas de las palabras caos (chaos) y orden (order). Por caórdico se entiende:
1.
Cualquier organismo complejo, organización o sistema auto organizado, que se adapta, cuyo comportamiento despliega en armonía características tanto de caos como de orden.
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Estructuras Organizacionales para el Ámbito Global 2. Organización Caórdica: 2. Una entidad cuyo comportamiento exhibe patrones observables y probabilidades no explicadas por las partes que le constituyen. 3. Una entidad que se caracteriza por los principios fundamentales de la naturaleza. •
Las organizaciones caórdicas son instituciones capaces por ellas mismas de continuo aprendizaje y transformación; instituciones que pueden evolucionar en conjunto y en armonía con otras instituciones, con todas las personas y con todos los seres vivientes hacia el máximo potencial de cada uno.
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Estructuras Organizacionales para el Ámbito Global 3. Organización Virtual: •
Es un concepto según el cual, un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información.
•
Su propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresa, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado
•
Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios.
•
Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas Universidad Católica del Táchira Profesor: Emilio Ramírez Petrella
Estructuras Organizacionales para el ﾃ［bito Global
Estructuras Organizacionales para el Ámbito Global 3. Organización Virtual: •
El propósito de la organización virtual es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder rápido a las necesidades del mercado.
•
Los trabajadores se encuentran dispersos por todo el mundo y es probable que no se conozcan personalmente jamás, pero ¿cómo administrar a personas a las que nunca vemos?.
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Creatividad y solución de problemas
•
La creatividad es la capacidad del hombre de producir resultados del pensamiento de cualquier índole, que sean especialmente nuevos y que eran previamente desconocidos a quien los produjo.
•
La creatividad puede implicar la creación de nuevos sistemas y combinaciones de informaciones conocidas; asimismo, la transferencia de nuevas situaciones y el establecimiento de nuevas correlaciones.
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Referencias Bibliográficas • • • • • • • • •
CHIAVENATO, I (1999). INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. QUINTA EDICIÓN. MCGRAW-HILL. MÉXICO. CHIAVENATO, I (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. QUINTA EDICIÓN. MCGRAW-HILL. COLOMBIA. ELKINS, A (1996). ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA. ESTRUCTURAS, FUNCIONES Y PRÁCTICA. SISTEMAS TÉCNICOS DE EDICIÓN S.A. MÉXICO. KOONTZ, H Y WEIHRICH, H (2004). ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. 12ª EDICIÓN. EDITORIAL MC GRAW HILL.. STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.ADMINISTRACIÓN .PRENTICE HALL. TERRY & FRANKLIN, "PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN". HAMID NOORI Y RUSSEL RADFORD, “ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN: CALIDAD TOTAL Y RESPUESTA SENSIBLE RÁPIDA”. HALL. RICHARD H. “ORGANIZACIONES: ESTRUCTURAS, PROCESOS Y RESULTADOS”. MELINKOFF. RAMÓN V. “LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. LOS ORGANIGRAMAS”. Universidad Católica del Táchira Profesor: Emilio Ramírez Petrella