M贸dulo V: Planejamento Local em Sa煤de
Salvador 2014 1
Fundação Estatal Saúde da Família Carlos Alberto Trindade Diretor Geral Estevão Toffoli Rodrigues Diretor de Gestão de Serviços Ricardo Mascarenhas Cerqueira Pinto Gestor do Núcleo de Saúde da Família Vania Priamo Núcleo de Implantação de Serviços Grace Fátima Souza Rosa Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento do Trabalhador
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Equipe responsável - 2010 Autores Alessandra Martins dos Reis Antonio Neves Ribas Hêider Aurélio Pinto João André Santos de Oliveira Laíse Rezende Andrade Leandro Domingues Barreto Maria da Conceição da Silva Sampaio Rios Maria do Carmo Campos dos Santos Rafaela Cordeiro Freire Revisão - 2014 Carla Pedra Branca Valentim Carvalho Daiana Cristina Machado Alves Fábio da Silva Oliveira Lívia Lima Nogueira dos Santos Maria Batista Costa
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2014 – Revisão Fundação Estatal Saúde da Família Todos os direitos de edição reservados. É permitida a reprodução parcial ou total desta obra desde que citada a fonte e que não seja para a venda ou qualquer fim comercial. Elaboração, distribuição e informações Fundação Estatal Saúde da Família DGS – Diretoria de Gestão de Serviços Endereço: Av. ACM, nº3840, edf. Capemi, 7º andar módulo B Pituba, Salvador – BA CEP: 41820902 Telefone: (71) 3417-3501/3504 Endereços eletrônicos: www.fesfsus.ba.gov.br www.ead.fesfsus.ba.gov.br Catalogação na fonte 2014 Fundação Estatal Saúde da Família Todos os direitos de edição reservados. É permitida a reprodução parcial ou total desta obra desde que citada a fonte e que não seja para a venda ou qualquer fim comercial. Elaboração, distribuição e informações Fundação Estatal Saúde da Família Centro de Estudos – Diretoria de Gestão da Educação e do Trabalho em Saúde Endereço: Rua Portugal, 118, 2º andar Comércio, Salvador – BA CEP: 40015-000 Telefone: (71) 3417-3504 Endereços eletrônicos: www.fesfsus.ba.gov.br www.ead.fesfsus.ba.gov.br
Catalogação na fonte Bahia. Fundação Estatal Saúde da Família. Bahia. Salvador: Fundação Estatal Saúde da Família, 2014. 15p. Conteúdo: Formação Inicial do Trabalhador. Módulo V: Planejamento Local em Saúde. 1. Educação de pós-graduação. 2. Saúde da família. 3. Educação à distância.
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Sumário
1. INTRODUÇÃO: Formação Inicial do Trabalhador 2. Organização do módulo e atividades 3. Planejamento Local em Saúde 3.1 Objetivos de aprendizagem 3.2 Convite ao Planejamento 3.3 Definindo a Posição da Equipe 3.4 Iniciando o Planejamento 3.5 Priorizando os Problemas 3.6 A Análise Estratégica 3.7 Construindo o Plano de Ação 3.8 O NASF e o Planejamento Local em Saúde
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4. 5. 6. 7.
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Atividade da Equipe – Momento Presencial Dispositivo Pedagógico Fórum Referências Bibliográficas
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1. Introdução: Formação Inicial do Trabalhador A FIT é uma das estratégias inseridas na Política de Desenvolvimento e Incentivo à Qualidade da FESF-SUS, através da Educação Permanente. Parte-se do cotidiano das Equipes de Saúde da Família, buscando fazer uma reflexão sobre sua prática, a qual fornece substrato para a qualificação profissional e disparador de processos de educação permanente. Para apoiar o conjunto de trabalhadores da saúde da família, A FESF coloca disponível a Formação Inicial dos Trabalhadores – FIT composta por cinco módulos contínuos, disponíveis no ambiente virtual de aprendizagem da FESFSUS (ava.fesfsus.ba.gov.br) – AVA-FESF SUS, que discutirá cinco temáticas: Princípios da atenção primária e agenda inicial de trabalho (módulo I); Análise da situação de saúde na comunidade (módulo II); Processo de trabalho na USF (módulo III); Ferramentas para a produção do cuidado (módulo IV); Planejamento local em Saúde (Módulo V) e Gestão Participativa (módulo VI). O documento em questão representa o módulo V da Formação Inicial do Trabalhador (FIT). As atividades são compostas por encontros presenciais na saúde da família e a distância através do AVA-FESF SUS, ambas desenvolvidas e apoiadas pelo Apoiador Institucional e/ou tutor do respectivo serviço. Propõese também contribuir com a elaboração de tarefas denominadas de dispositivos pedagógicos, as quais, para os trabalhadores da FESF-SUS subsidiarão também o pagamento da Gratificação de Produção e Qualidade (GPQ). Foram reunidas neste material as atividades da FIT para facilitar a impressão
e/ou
disponibilização
a
outros
trabalhadores
que
tenham
dificuldades de acesso à internet. Os textos sugeridos ao longo desse módulo, para aprofundar o conhecimento, encontram-se disponibilizado na biblioteca do ambiente virtual.
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2. Organização do módulo e atividades Este módulo tem a duração de um mês e apresenta uma única unidade temática: planejamento local em saúde. A distribuição recomendada das atividades a serem realizadas está na tabela a seguir: Tabela 1 - Distribuição das atividades da Formação Inicial do Trabalhador durante o mês.
U n i d a d e
Um Módulo corresponde a um mês Semana 1 Leitura das situações problema, textos de apoio, propostas para atividades presenciais. Participação no fórum Semana 2 Leitura das situações problema, textos de apoio, propostas para atividades presenciais. Participação no fórum Momento presencial Semana 3 Leitura das situações problema, textos de apoio, propostas para atividades presenciais. Participação no fórum Semana 4 Leitura das situações problema, textos de apoio, propostas para atividades presenciais. Participação no fórum Momento presencial
2 horas à distância
2 horas à distância 4 horas presenciais 2 horas à distância
2 horas à distância 4 horas presenciais
Total no mês = 16 horas
3. Unidade – Planejamento Local em Saúde
3.1. Objetivos de aprendizagem: - Conhecer a metodologia do planejamento estratégico em saúde aplicável a uma equipe de saúde da família, visando a construção de planos de intervenção passíveis de acompanhamento pelos membros da equipe; - Compreender a importância da análise estratégica do cenário e dos atores sociais como forma de viabilizar a execução de ações e a mudança da realidade; - Utilizar o planejamento como ferramenta de gestão participativa e pactuação de responsabilidades entre gestores e trabalhadores da saúde.
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Para conhecer o início da história da comunidade do Abacateiro e da sua USF leia o módulo I.
3.2. Convite ao Planejamento Primeira semana de trabalho de 2014. A coordenação da atenção básica do município convidou 01 representante de cada equipe de saúde da família para uma reunião no nível central, no turno da manhã. Fernanda foi representando a equipe do Abacateiro. Ao retornar da reunião, à tarde, os demais colegas estavam curiosos para saber o que tinha sido tratado. Como naquele dia muitos pacientes faltaram, a maioria já tinha terminado seu atendimento antes da unidade fechar. Além disso, a maioria dos agentes comunitários também se encontrava na USF neste momento. Decidiram então fazer uma breve reunião, de no máximo 1 hora. Fernanda (enfermeira) começou: “Pessoal, a reunião na secretaria foi bastante interessante. Vou fazer um repasse geral. No entanto, teremos que fazer uma discussão mais aprofundada na nossa reunião semanal, pois eles propuseram algumas prioridades que serão acompanhadas com metas, o que vai exigir de nós organização e planejamento interno” disse Fernanda no início de sua apresentação. “Pronto, lá vem mais trabalho!” Interrompeu Maria (ACS). “Não é novidade que quando chamam este tipo de reunião é para nos dar mais trabalho. Resolver os problemas do posto, que é bom, ninguém resolve!”, completou Marilene (recepcionista). “Calma gente, vamos ouvir Fernanda” considerou Pedro (médico). Fernanda continuou: “Pois é, talvez tenhamos mais trabalho, mas, como disse, a proposta parece interessante. Deixem-me continuar: a gestão quer fazer um planejamento geral da estratégia de saúde da família no município. Cada equipe deverá fazer seu planejamento interno e depois apresentar em reunião à coordenação da atenção básica. Eles forneceram um roteiro de planejamento, mas nós podemos utilizar outras metodologias se quisermos. Explicaram que querem fazer uma espécie de planejamento ascendente,
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contemplando ações para os problemas específicos de cada região. No entanto, cada equipe deve também planejar ações para as duas prioridades escolhidas para gestão, que são: gravidez na adolescência e dengue.” 3.3. Definindo a posição da equipe Depois da apresentação de Fernanda, a equipe se dividiu em diversas opiniões distintas sobre a proposta. Alguns ficaram indignados, reclamando que não têm condições de trabalho e que a Gestão não tem direito de demandar nada para a equipe. Outros fizeram comentários demonstrando receio em fazer reunião com a gestão, pois tinham medo do controle e da punição em cima de metas quantitativas. “E se começarem a exigir coisas absurdas que não vamos conseguir fazer, vamos ser punidos?” Perguntou um dos presentes. Fernanda disse que alguns destes questionamentos também surgiram na reunião com a coordenação da atenção básica, mas que os mesmos informaram que o planejamento é importante para poderem garantir as condições adequadas e que o objetivo não é de punição, mas sim de pactuação de metas e ajuda às equipes. “Não sei se dá para acreditar!” falou Zélia (ACS). “A tradição aqui é que quem resolve mesmo é o prefeito. Se não falar com o prefeito, não dá para garantir nada!” Por outro lado, outros membros da equipe ponderaram que esta era uma excelente oportunidade de deixar público os problemas que eles enfrentavam. “Gente, gravidez na adolescência e dengue são problemas que nós enfrentamos aqui também. Eu acho bom que a secretaria esteja interessada nestes problemas, assim podemos enfrentar problemas como o lixo, que além de servir de criatório para o mosquito da dengue, causa outros tipos de doenças. Se eles se empenharem em resolver este tipo de problema, então acho que é uma boa iniciativa.” Comentou Pedro. “Se é assim, temos que aproveitar esta discussão para também resolver problemas da unidade, com os problemas da infraestrutura da odontologia.” disse Mauro (ACS).
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A discussão foi caminhando para um consenso de que a equipe poderia aproveitar o planejamento proposto pela secretaria de forma positiva. Assim, pactuaram que Roberta (dentista) e Fernanda adaptariam a metodologia de planejamento proposta, para aplicar na próxima reunião de equipe. 3.4. Iniciando o Planejamento No dia da reunião, Fernanda e Roberta coordenaram as atividades, propondo que a atividade de planejamento também fosse uma forma de aprender alguns conceitos e objetivos do ato de planejar, entendendo que um planejamento participativo é uma ferramenta para ampliar o envolvimento de todos com objetivos comuns. Roberta começou explicando que todo processo de planejamento começa com a identificação dos problemas: “Um problema (ou uma situação problema), deve ser definido de uma forma que nos facilite agir sobre o mesmo. O problema precisa ser bem caracterizado, definindo sua localização e quem é atingido por este problema. Por exemplo: 'Lixo' por sí só, não é um problema. O problema é o lixo colocado em local inadequado expondo uma determinada população ao mesmo. Outra coisa a considerar é que devemos evitar caracterizar um problema como a 'ausência de solução' do mesmo, como por exemplo 'falta de coleta de lixo'. Bom, a falta de coleta só é um problema se a população não consegue dar um destino adequado ao lixo”. Roberta continuou explicando: “A melhor forma de identificarmos problemas é fazendo um diagnóstico preciso da nossa realidade. Se não conhecemos bem os problemas que possuímos, não conseguiremos lidar com todas as variáveis que precisaremos para superá-los”. “Acho que a cartografia da área de abrangência já realizada no módulo 2, é um bom instrumento de diagnóstico. O problema da gravidez na adolescência, do lixo e outros, devem estar registrados em nossa cartografia. Podemos utilizar como nossa forma de diagnóstico para o planejamento?”, perguntou José. “Claro!” respondeu Roberta “Com o conhecimento detalhado dos problemas podemos então priorizá-los. Assim, temos as duas primeiras etapas de um planejamento: o DIAGNÓSTICO e a PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS”.
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3.5 Priorizando os problemas Como a equipe já havia realizado a cartografia do território e analisado o processo de trabalho e a infraestrutura da USF, reviram sua produção e identificaram os principais problemas utilizando as explicações trazidas por Roberta. Também fizeram a priorização dos problemas, para definir qual deles seria primeiramente abordado. Para simplificar a priorização, Fernanda propôs utilizar somente dois critérios básicos, a Importância do Problema e a Capacidade de Intervenção dos atores envolvidos. Ela explicou: “Podemos utilizar distintos critérios para priorizar o problema, mas independente de quantos critérios utilizamos, o fundamental é utilizarmos uma análise estratégica. Isso significa entender quem são os Atores Sociais envolvidos com a situação-problema e como a mesma os afetam, o que consequentemente define seus interesses e a motivação destes atores para resolvê-los. Uma situação pode ser problema para alguns e oportunidade para outros. Assim, a importância do problema depende do ator em questão. Outro tema importante é que cada ator social controla diferentes recursos. Mesmo que um ator possua poucos recursos, o mesmo pode enfrentar uma determinada situação se consegue construir alianças com outros atores que também têm interesse no problema, mas que controla mais recursos.” concluiu Fernanda. Os dois problemas de saúde da população que foram priorizados foram: o destino do lixo a céu aberto em 02 microáreas e o alto índice de gravidez na adolescência em toda a área de abrangência da equipe. Eles perceberam que o fato da secretaria de saúde do município estar priorizando a dengue e a gravidez na adolescência, aumenta a capacidade de intervenção. Também identificaram que a associação de moradores é outro ator social interessado em resolver o problema da destinação do lixo. Para entender melhor a formulação de descrição de uma situação problema, leia o texto que aborda a “Metodologia de Diagnóstico de Situações” das páginas 02 (O conceito de Ator Social) à página 07, extraído de DAGNINO, R. Curso de Gestão Estratégica Pública. Módulo I. Caderno 1. UNIHIDRO/INGÁ - GAPI/IG/UNICAMP. Março de 2009
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3.6 A Análise estratégica Depois da PRIORIZAÇÃO, a equipe do Abacateiro fez a EXPLICAÇÃO DOS PROBLEMAS, buscando suas causas e consequências. Ao fazer isso perceberam que alguns problemas tinham mais causas do que eles imaginavam. No caso da destinação do lixo, perceberam que a falta de coleta não era o único problema. Em algumas localidades o acesso da estrada não permitia a chegada do carro de coleta, em outros casos a própria população jogava o lixo no local inadequado, onde o carro de coleta não passava. “Bom pessoal, agora que construímos nossa “árvore de problemas”, com as causas na raiz, os problemas no caule e as consequências nas folhas, vamos agora partir para as intervenções.” Disse Fernanda. Este é o momento da FORMULAÇÃO da situação futura desejada, ou seja, da definição dos OBJETIVOS. Um dos membros da equipe propôs como objetivo acabar com a gravidez na adolescência. Foi aí que Juliana falou: “Poxa gente, acabar com a gravidez na adolescência é meio difícil, vocês não acham? Será que a gente consegue?”. “Pois é Juliana, isso que você está considerando é a análise de VIABILIDADE dos objetivos, ou a sua análise ESTRATÉGICA”, complementou Roberta. “Precisamos avaliar as facilidades e dificuldades de cada objetivo proposto, bem como pensar nas formas de execução destes objetivos. Esta análise pode nos ajudar a estabelecer OBJETIVOS viáveis. Se nossos objetivos não são possíveis de serem concretizados, o planejamento acaba sendo 'engavetado'. Para que serve um plano que não pode ser cumprido?” concluiu Roberta. 3.7 Construindo o plano de ação Finalmente,
depois
do
diagnóstico
dos
problemas,
priorização,
explicação, formulação dos objetivos e análise da viabilidade, a equipe construiu o plano de ação propriamente dito. Mais uma vez, com a orientação de Fernanda e Roberta, o grupo elaborou as principais ações para os 02 problemas priorizados: o destino do lixo a céu aberto e o alto índice de gravidez na adolescência. Para isso eles utilizaram o conceito de NÓ-CRÍTICO. Assim, analisando as causas dos problemas perceberam que algumas eram mais importantes do que outras e
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que, se resolvidas, tendiam a ajudar a “desatar” outras causas ou mesmo o problema em questão, ajudando a atingir os objetivos de forma mais fácil. O nó-crítico também deve ser um ponto que permite de forma mais fácil a atuação dos atores envolvidos. Para construir o plano de ação, a equipe registrou em um papel preso à parede, as ações, responsáveis e prazos para atingir os objetivos propostos. Também definiram os RECURSOS necessários para executar algumas ações, como material de educação em saúde para atividades educativas e outros recursos de infraestrutura necessários. Assim, conseguiram visualizar quais os pedidos que farão à coordenação da atenção básica na reunião de apresentação do planejamento, ou seja, definiram os objetivos e metas com os quais pretendem comprometer-se, ao mesmo tempo em que estabeleceram os pedidos de ajuda que farão à secretaria para viabilizar alguns destes objetivos. Valeu a pena o esforço! 3.8. O NASF e o Planejamento local em saúde Caso a equipe do Abacateiro fosse apoiada por uma equipe do núcleo de apoio à saúde da família, o planejamento se daria da mesma forma? É necessário que as equipes de saúde da família realizem seus planejamentos locais com a participação do NASF? Ou basta que o NASF execute as ações planejadas pela EqSF? O NASF pode ser visto como mais um recurso que as EqSF podem utilizar para ampliar a oferta de serviços para a população de sua área de abrangência. No entanto, mais do que um recurso a mais, as equipes do NASF são parceiros na construção de uma melhor qualidade da atenção em cada EqSF. Isso significa que o NASF deve estar implicado com os projetos de cada USF, sejam eles voltados para a atenção individual ou coletiva. Desta forma, participar do planejamento local das EqSF permite à equipe do NASF contribuir com o “olhar ampliado” interdisciplinar – promovido pelo envolvimento de outras categorias profissionais – na ação de diagnóstico de problemas, análise estratégica e construção de ações. As muitas formas de intervenção do NASF (consulta compartilhada, atividades pedagógicas com a própria EqSF ou a comunidade, atendimento direto aos indivíduos ou famílias da área de abrangência, etc.) deverão ser
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utilizadas de acordo com a priorização construída junto com a equipe. Ou seja, ao participar do planejamento o NASF contribui com a organização da EqSF e ao mesmo tempo também organiza suas ações naquela USF, ao definir quais ações serão oferecidas, com que periodicidade, para quais grupos populacionais. Assim, a participação do NASF no planejamento da USF é fundamental! Para complementar o conhecimento sobre o planejamento em saúde e sua relação com objetivos e metas, leia o texto Planejamento e Contrato de Gestão na Atenção Básica, da Página 195 a 201. Como leitura complementar e aprofundamento do conhecimento sobre planejamento em saúde, propomos a leitura do texto Planejamento em Saúde da Série Saúde & Cidadania. Apesar da publicação de 1998, continua atual, vale a pena! 4.0. Atividade da equipe – momento presencial Para realizar a atividade presencial com sua equipe, propomos os seguintes passos: 1.
Reserve a reunião de equipe para exercitar o planejamento da USF;
2.
Realize junto com sua equipe a leitura da lição desta unidade, disponível no arquivo em anexo;
3.
Problematize com a equipe os conceitos visto por você na leitura básica e complementar, bem como a importância do planejamento para as ações da equipe;
4.
Como forma de exercitar o Planejamento, sigas as orientações contidas no instrumento parte I em anexo; 5.0. Tarefa: Dispositivo pedagógico Como
dispositivo
pedagógico
você
deve
postar
no
AVA
(www.ead.fesfsus.ba.gov.br) a síntese da atividade desenvolvida com sua equipe no momento presencial. 6.0. Fórum
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Acesse o Fórum deste módulo e comente suas impressões e de sua equipe durante a atividade na USF. O fórum traz algumas perguntas que deverão ser respondidas para estimular o debate. O envio da lista de frequência dos trabalhadores, por categoria, na atividade presencial é essencial para a certificação. O modelo dessa lista está na última página do Manual da FIT. A lista impressa será viabilizada pela CAA, bem como o envio desta para FESF junto com a frequência mensal do trabalhador. 7.0. Referências Bibliográficas: SCARAZATTI, G. L.; AMARAL, M. A. do. Planejamento e Contrato de Gestão na Atenção Básica. In. Manual de Práticas em Atenção Básica: Saúde Ampliada e Compartilhada, CAMPOS. G W S & GUERRERO A V P (Org.). Ed. HUCITEC. São Paulo, 2008. Páginas 195 a 201. DAGNINO, R. Curso de Gestão Estratégica Pública. Módulo I. Caderno 1. UNIHIDRO/INGÁ - GAPI/IG/UNICAMP. Março de 2009 TANCREDI, F. B. Planejamento em Saúde. Série Saúde & Cidadania volume 2 / Francisco Bernadini Tancredi, Susana Rosa Lopez Barrios, José Henrique Germann Ferreira. – – São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998. 27 a 47.
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