RUE #07 by RUE EUDE

revista

universitaria del ejĂŠrcito

Como no sabĂamos que era imposible, lo hicimos.

“Cuando los que mandan pierden la vergüenza, los que obedecen pierden el respeto” (Anónimo)

¿Quiénes somos? Nosotros hacemos la revista

revista

universitaria del ejército

Cte COEDOC: Fabián Brown 2do Cte COEDOC: Héctor Raúl Madina Vice Rector IESE: Matías Benavidez Secretario de Extensión: Sergio Sánchez Director Editorial: Omar Alberto Locatelli Editor: Juan Ignacio Cánepa Diseñador: Alejandro Arce Correctora: Diana Palma Parodi Auxiliares Administración: María Eugenia Arce, María Constanza Gomila y Paula Prieto Alemandi Revista Universitaria del Ejército (RUE) es una publicación de la Editorial Universitaria del Ejército (EUDE). Se prohíbe su reproducción parcial o total sin autorización. Las opiniones vertidas en esta revista no representan necesariamente las de EUDE.

ISSN 1852-026X Cabildo 65, (1426), Buenos Aires, Argentina +(54-11) 4576-5650/51, int. 7874/7807 Realización gráfica: agi ARTES GRÁFICAS INTEGRADAS

Sumario Nuestras notas

Editorial ....................................................................................

El conductor táctico y las guerras de Cuarta Generación Adaptarse para triunfar .........................................................

Formación militar El estrés de combate como herramienta pedagógica ........

Editorial

Editorial Del mando al liderazgo del siglo XXI En cualquier actividad actual que se desarrolle está implícito un orden jerárquico para su ejecución. Siempre existe alguien que dirige, marca el rumbo o imparte las líneas directrices por donde se debe desarrollar esa actividad. Cuanto más complejo o arriesgado sea el desafío a lograr, más se necesita que quien la dirija sepa como mantener la templanza de los diferentes infortunios que se presenten, para que la misma tenga el fin previsto originariamente. El hecho de trabajar en cualquier tipo de organización con distintos niveles de responsabilidad, implica, necesariamente, establecer una jerarquía, es decir, establecer distintos tipos de funciones. Entre ellas, el ejercicio de mando es una de las fundamentales dentro de todo sistema. El estudio de las diferentes civilizaciones a lo largo del tiempo, nos demuestra que los Conflictos (de todo tipo) siempre han estado entre los eventos de mayor

importancia, y las acciones armadas entre las herramientas más utilizadas para su resolución. La complejidad de todo enfrentamiento armado, cualquiera fuese su nivel, desde una guerra convencional hasta un enfrentamiento aislado, implica contraponer dos voluntades con riesgo de vida para obtener la finalidad buscada. La dirección de esas voluntades, donde lleva implícito el peligro de muerte de sus integrantes, debe ser ejercida mediante un agudo arbitrio llamado “Mando”. La acción directriz ejercida no es exclusividad de los militares. Cualquier particular que dirige una organización ejerce una autoridad sobre la misma mediante una especie de mando. Tanto en el ámbito específico, en el que la jerarquía del grado facilita la acción de comandar, hasta en el espacio civil, donde la jerarquía se manifiesta por la idoneidad demostrada en determinadas funciones, es necesario dirigir la finalidad prevista mediante acciones de comando. Hasta el hecho de ser padre implica ejercer la natural autoridad sobre un subordinado familiar, representado por el hijo. Tanto es así que esta actividad se manifiesta en todo tipo de relación humana, sea ésta laboral o social. Como primera conclusión de algo que es propio de todas las actividades de la vida, podemos decir que mandar es ejercer una autoridad para organizar una determinada estructura de trabajo, que persiga una finalidad determinada.

Refiriéndose a la organización de algo tan complejo como la guerra, Sun Tzu decía que “la guerra es algo que no debe ser tomado en broma, porque el jefe de los ejércitos es el árbitro del destino del pueblo, de quien depende que la nación esté en paz o en peligro”. De aquí la importancia de que ese jefe sepa ponerse a la cabeza del proyecto para su mejor y más rápida concreción, con el menor costo posible y la máxima rentabilidad. Para mandar se necesita una determinada estructura de conducción, la cual permitirá coordinar y organizar los medios con los fines perseguidos. A modo de aclaración, digamos que una estructura es un sistema en el cual las funciones se relacionan según sus distintos objetivos. Una fuerza, una empresa, son ejemplos de estructuras de un sistema. El reglamento que trata el Ejercicio del Mando (1969) puntualiza que “el progreso y el éxito de las organizaciones dependen, fundamentalmente, de las cualidades v eficiencia de sus jefes en el ejercicio del mando”. También manifiesta el Reglamento de Instrucción de los Cuadros que “un ejército vale lo que valen sus cuadros”. Dentro de esos cuadros lo más importante está dado por cómo se ejerce ese mando y su respectivo comando.

Así, dentro de la estructura de cualquier fuerza armada, se encuentra la función del oficial subalterno, desempeñada por oficiales y suboficiales superiores, que basan su accionar en una correcta ejecución de procedimientos, lo mismo que el oficial jefe, responsable de coordinar las tácticas a emplear, y el oficial superior, quien determina las estrategias a implementar por los niveles inferiores. Y cada uno de los mencionados, más allá de las características propias de su personalidad, debe ejercer un adecuado liderazgo para lograr sus objetivos, siempre tendiendo a la excelencia de su misión. En el Manual del Mando de las FFAA de los EE. UU. (FM 22-100) se manifiesta lo siguiente: “El elemento esencial del poder de combate es un liderazgo capaz de proporcionar objetividad, orientación y motivación en el combate”. Esta motivación pasa a destacarse, aún sobre la obediencia, como un factor imprescindible en toda actividad. El liderazgo comienza a manifestarse, pues, como la herramienta capaz de provocar esa motivación. Y por supuesto que este tipo de liderazgo tiene más valor que aquella autoridad que trata de imponer la obediencia. Es decir que con la evolución del ejercicio del mando se pasa de la necesidad de mandar (antigua

concepción de dirigir la organización), a la necesidad de liderar (nueva introducción de persuadir para el logro de iguales fines con otra forma). De la evolución en la acción de mandar es que en la actualidad se plantea el interrogante: ¿ejercer el mando es ser líder? El líder de hoy debe saber que mandar es un complemento para su acción, pero que comandar requiere una capacitación especial por la complejidad de factores que debe analizar, destacando como primero al factor humano. El líder de hoy debe reflexionar que el factor humano sigue siendo el escalón esencial a considerar para el exitoso desempeño de la organización. El hecho de mandar debe ser un agregado a su gestión de liderar un proyecto de acción, ejecutado armónicamente por personas que enfrentan un desafío de vida, en un ambiente dispar y de muy difícil definición. El líder debe saber balancear sus deseos de mando con las circunstancias de las acciones de combate para lograr los resultados buscados al menor costo, tanto en vidas como en medios y al menor tiempo posible. La velocidad que interrelaciona los medios de información de hoy hace que la precisión de toda acción de combate deba ser tenida en cuenta en cualquier nivel de planeamiento. El líder de hoy debe preparar al combatiente para un campo de batalla donde la falta de contacto con el resto de los elementos puede llegar a ser la norma. La extensión del campo de combate de hoy, donde se utilizan medios que son activados desde muchísimos kilómetros fuera de él, donde las tropas pueden ser desplegadas en contados instantes desde 9

alturas invisibles y donde el espectro electromagnético puede interferir cualquier tipo de frecuencia, hace que su conducción tenga más información de la que antaño se podía manejar. Sus sentidos se ven invadidos por cuantiosas cifras e imágenes que pueden llegar a ocultar lo verdaderamente imprescindible. Es por eso que el líder debe saber valorar a este nuevo campo de combate donde la expansión de los medios a emplear hace que su conducción sea casi “ciega”, en el sentido de disponer de más información de la que pueda “digerir” para tomar decisiones. Se inicia la era, tal como menciona Keegan, de “mandar sin ver”. Este vacío hace que el líder deba incrementar su vinculación con sus dirigidos para prepararlos a enfrentar a un combate sin contacto con sus pares. Los líderes que triunfan deben aprender a direccionar el manejo de la información, no mediante un incremento del control centralizado para actualizar sus acciones, sino por la descentralización del empleo de la misma, en forma horizontal a todos aquellos destinatarios que la necesiten. El líder de hoy debe preparase para saber que la contienda se lleva a cabo para neutralizar, más que la habilidad del combate de la organización, su capa-

cidad de resistencia psicológica. La guerra de Cuarta Generación hace que uno de sus contendientes, aparte de dirigir sus acciones a los decisores de opinión mundial, lo haga para que sus oponentes sientan una presión adicional a la empuñar sus armas por una causa justa. El líder de hoy tiene la obligación de balancear sus tiempos entre la preparación de sus subordinados, con cohesión y realismo, y dedicar su propio esfuerzo en el desarrollo de sus capacidades de liderazgo. Esto incluye una disciplina de autocapacitación, una búsqueda de la excelencia (basada en el conocimiento de sus puntos fuertes y débiles) y una acción de mando reflexiva pero firme. El líder de hoy debe meditar sobre las palabras del jefe del 2do Escuadrón del 2do Regimiento de Caballería Blindada en la Guerra del Golfo: “La guerra de hoy seguirá siendo intrínsecamente más subjetiva que objetiva, y tan impredecible como inmanejable. El entrenamiento y liderazgo de las tropas en combate deben acomodar e incorporar los avances de la tecnología de las armas, sin perder la formación de combate exitosa: la voluntad férrea de aproximarse y destruir al enemigo”.

Para el líder de hoy el factor humano, más allá de cualquier avance tecnológico o de cualquier nuevo diseño estratégico o táctico, seguirá siendo la medida de todas las cosas. Esta revista está dedicada al Liderazgo, como rasgo fundamental a desarrollar en todas las jerarquías de quienes ejercen el comando y en todo tipo de organización, en especial en aquellas en las cuales el precio del resultado esté en relación con el costo a invertir en el esfuerzo de su obtención. Vaya el reconocimiento de la EUDE para quienes deben ejercer tamaña responsabilidad y vaya este pequeño aporte sobre las vicisitudes que ello lleva implícito.

Cnl (R) Lic Omar Alberto Locatelli Director Editorial EUDE 11

Como no sabíamos que era imposible, lo hicimos.

Inves gación

Próceres en Palabras Solicítelos por correo electrónico a: rue@iese.edu.ar Adquiéralos en la Fundación Savio o en Cabildo 65, 1er, piso, CABA. Tel.: (11) 4576-5650/51 Int. 7874 ó 7807 12

Historia Pensadores Militares

Desarrollos Tecnol贸gicos Revistas

www.iese.edu.ar

El conductor táctico y las guerras de Cuarta Generación

Adaptarse para triunfar Frente a la realidad cambiante de la guerra, el conductor depende de su capacidad de adaptación. A la luz de las lecciones de la historia, se analizan las bases sobre las que se deben formar a los futuros líderes militares. Por Bernardo Ariel Cecchini1 Como en todo proceso evolutivo, la adaptación de la especie humana al medio ambiente que lo rodea ha sido un punto de inflexión para su supervivencia. El hombre materializa su adaptación a partir de cuestiones genéticas o psíquicas, las que modificarán, no sólo su comportamiento y conducta, sino también sus propias características somáticas. Algunos de los puntos de partida para valorar estos conceptos en su justa dimensión son: disponer de planes de alternativa, contemplar el fracaso como una opción, entender el caos como un ambiente propio de la guerra y, recordando a Ortega y Gasset, reconocer que cuando nada quede en pie, serán los valores los que sostendrán al soldado. 1

Mayor del Ejército Argentino. Oficial de Estado Mayor, licenciado en Relaciones Internacionales y licenciado en Estrategia y Organización.. El presente trabajo ha recibido la distinción “Nelly Castillo de Hiriart” de la Escuela Superior de Guerra del Ejército por haber resultado el mejor Trabajo Final de Investigación año 2011 en el ámbito de esa casa de altos estudios.

Deberemos sentar las bases que permitan suponer que estos procesos de adaptación sí pueden ser planeados y, por ende, inculcados en nuestros hombres mucho antes de llegar al campo de combate. Las organizaciones eficaces aprenden a través del tiempo, y por ello pretendemos dedicarnos de lleno a todo lo que está detrás de la cola del disparador, ya que si estos hombres y, por ende, su organización, logran amigarse con el caos y salir exitosos del mismo, habrán cumplido su misión. De lo contrario podrían llegar a sucumbir. Ante el cambio permanente de las características de la guerra, impulsada a la enésima potencia por la carrera tecnológica de la información, y teniendo en cuenta que “el hombre, a pesar del avance tecnológico, sigue siendo el factor más importante en la misma”2, se le deberían suministrar las herramientas necesarias al mismo para que éste “dejase de correr” en la búsqueda de una solución frenética a “todos los tipos” de problemas militares y empiece a identificarlos a tiempo o, lo que es mejor y preferible, a identificar y crear sus propias oportunidades. Además, debe llamar nuestra atención el actual y acelerado “grado de daños” que se puede llegar a

Cruces, Néstor, 70 años para siete días, Buenos Aires, Ed. Planeta, 1993, pág. 178.

infligir al oponente, lo que aumenta la incertidumbre al, prácticamente, desconocer cuáles serán los efectos colaterales, no sólo sobre los mismos, debido a los adelantos tecnológicos, sino sobre la población civil y la propia tropa y vemos como imprescindible el desarrollo de esta capacidad de adaptación nutrida plenamente por nuestra propia idiosincrasia imbricada profundamente en el origen del pueblo argentino sacando provecho de todas sus potencialidades y evitando dejarse arrastrar por sus debilidades. Las mismas se manifiestan en la vida de los distintos grupos humanos que forman parte del Ejército en los distintos ambientes geográficos particulares, las distintas Especialidades y Aptitudes, teniendo a los valores permanentes de la Institución como los factores de cohesión de todos sus miembros. Se debe hacer foco, entonces, en los recursos que le permitirán al Conductor de nivel táctico, lograr una capacidad de adaptación adecuada para crear sus propias oportunidades en la toma de decisiones exitosas en las Guerras de Cuarta Generación. Como señaló Norman Dixon, “las crisis de los Comandantes solían darse precisamente al habérselas con los diferentes papeles que presupone el alto mando, papeles a menudo incompatibles entre sí. En un momento dado se le pide al Jefe que sea un líder heroico que insufle valor, lealtad y senti15

do del deber a quienes lo rodean, y poco después ha de vérselas con problemas propios de un tecnócrata o un gestor militar, por lo que no nos debe sorprender que, a veces, este Jefe militar sucumba al mero ruido del sistema, y no al enemigo…”.3 Hemos seleccionado este pasaje del libro de Norman Dixon, porque consideramos que es harto representativo del problema que esta investigación pretende analizar, ya que todo esto desemboca en la “falta de percepción” del Conductor de la realidad que lo rodea y puede llevar al fracaso más rotundo a los subalternos mejor entrenados.

La capacidad de adaptación y el Conductor Táctico Las circunstancias actuales que rodean al Conductor de Nivel Táctico del Ejército Argentino son propicias para enunciar un sinfín de complicaciones, incertidumbres, problemas e indefiniciones, pero “¿cuál podría ser el mayor de los problemas?” El problema mayor es pensar que, como Soldados, sólo seremos “gestores de la paz”. Observemos, no obstante la siguiente frase al res3

Dixon, Norman, Sobre la psicología de la incompetencia militar, Madrid, Ed. Anagrama S.A., 1976, pág. 254.

pecto: “El mayor triunfo militar del fariseo militar (que es un invasor verticalista por definición), se produciría si lograse difundir con éxito la solapada creencia de que su Institución nunca será utilizada para los fines primigenios que son razón de ser de su existencia, es decir, luchar contra las Fuerzas Armadas de otros países”.4 Estas observaciones fueron hechas por el extinto teniente coronel Néstor Cruces, a tan sólo cinco años de la guerra de Malvinas, y con cuatro años de Democracia en el momento de aclararnos estos conceptos. Justamente, nadie duda que el Conductor, en tiempo de guerra, debe tomar decisiones. Es decir, esa es su “esencia” y, por lo tanto, dependiendo de la seriedad con que el mismo aprecie la situación circundante podrá, asumiendo los aceptables riesgos, impartir las órdenes que le permitan imponer su voluntad al enemigo. Pero, ¿y si no hubiese tal conflicto -y por ende, tal guerra- y no hubiese, entonces, problema militar operativo que resolver? ¿Caeríamos en un “vacío operativo”? Esto es sumamente serio, tan serio que creemos muy oportuno citar aquí la frase de un gran Mariscal del Aire alemán: “La vida castrense no es jugar a los 4

Cruces, Néstor, Hacia otro Ejército Posible, Buenos Aires, Ed. Sudamericana /Planeta, 1988, pág. 22.

soldados, sino que cada día exige de nosotros todo nuestro rendimiento físico e intelectual y nos carga con graves responsabilidades”.5 El mariscal Kesselring habla de que la “profesión militar” de ninguna manera es un juego, valorizando por sobre todas las cosas a la preparación y esto se traduce en nuestras primeras ideas sobre lo que trata el “sentido de adaptación” del mismo. Todo esto adquiere mayor relevancia aún cuando logramos dimensionar que esta forma de pensar absolutamente “proactiva” tiene sus orígenes en las ideas de Federico, Napoleón, Clausewitz y del propio Moltke. Aquí vemos materializado aquello a lo que refiere al “incrementismo lógico”, que expresa que “donde mejor se ve el paso del pensamiento a la acción es en la educación”. La adaptación, según veremos más adelante, no solo se pone en práctica sino que se enseña, y en realidad ese debe ser el valor agregado de la misma. Recordando algunas de las ideas de Clausewitz, que expresara en su famosa y aún vigente “trinidad de la guerra”, hemos elaborado un mapa conceptual (Fig. 1) para ver cómo se ubica el Conductor en el contexto ya mencionado.

se al del enemigo, con una apreciación de situación, ya sea “carente o congestionada de información”, y con pocas herramientas para que las mismas sean correctamente orientadas, la única solución posible era abordar el problema desde lo no racional, es decir, con un método del tipo de “prueba y error”. Éste método bien se pudo llevar la vida de tantos soldados en un pasado reciente, cuya pérdida ya tiene una tolerancia del tipo “cero” para la población mundial en la actualidad. No obstante lo arriba expresado, debemos entender ahora que el proceso de prueba y error es tan vertiginoso, que impide, o al menos dificulta, el hecho de “retirar o sustraer” a las tropas de la acción y exige a su vez la acción permanente y el empeñamiento constante como una forma de no “perder de vista o perder el contacto o tantear” al enemigo, que es el objeto (con sus acciones y reacciones) en este esquema no racional, el que va marcando permanentemente el ritmo de las operaciones propias. Finalmente, es muy importante observar también en el cuadro la relación de competencia que se ha generado entre la tecnología y el liderazgo.

Este problema bien podría tener varios orígenes, pero creemos que recordando aquellas viejas ideas tanto de Moltke, luego de Sedán asi como del pro-

Figura 1.6 Notemos como podemos identificar claramente en

Kesselring, Albert, Soldado hasta el último día, Buenos Aires, Ed. Niseos, 2005, Introducción. Esquema del Autor del TFL.

el mapa conceptual que los distintos Niveles de la Conducción asumirían de antemano que nuestro Conductor va a actuar en forma “reactiva” (por más que se pregone la proactividad y la iniciativa, aspectos muy manoseados y pocas veces puestos en práctica), por lo que solo ven en el incremento de la “base objetiva del poder”, es decir en los medios, una posible solución al problema militar que este Conductor deba resolver; de esta forma podrían haber llegado los Estados Unidos tanto a Vietnam, a Kuwait, a Irak o a Afganistán…..

Nuestra interpretación de los hechos, a la luz de lo anteriormente expresado, nos lleva pensar que para poder dar respuesta al ciclo de toma de decisiones propio y anticipar18

pio Shlieffen al sincronizar su famoso plan con suma exactitud, que se ha pretendido eliminar la “fricción” sostenida por Clausewitz con un elemento enteramente nuevo por aquellos años: la tecnología. Creemos que, al no poder solucionar las graves falencias de los conductores, por la ya mencionada ausencia del campo de combate por parte de los mismos en la guerra moderna (sumada a su consecuente falta de percepción de la realidad), éste no pudo volver a encarnar de manera correcta la “comunicación” (impartición de órdenes con sus subalternos) y parecería haberse deformado la confianza mutua que posibilita concretar el cumplimiento de las órdenes por éste impartidas, sea porque nunca llegaron, porque nunca se impartieron, porque no llegaron a tiempo o, en el más nefasto de los casos, porque se ignoraron tanto para impartirlas como para cumplirlas. La Conducción: “Es natural que el genio guerrero haya superado siempre, pero es preciso reconocer que, en la conducción de ejércitos, no siempre se dispone de genios para comandarlos. Es necesario, entonces, preparar en la educación y la instrucción al conductor que más se aproxime y, a tal efecto, desarrollar las virtudes morales, las capacidades intelectuales y las cualidades físicas y materiales, que hagan del futuro

conductor una garantía. “El medio de la guerra impone al conductor un cúmulo de condiciones y cualidades, que determinan al hombre completo. Debe poseer una acabado concepto del arte militar, un conocimiento profundo de la teoría de la guerra, ser capaz de crear y tomar decisiones inspiradas en el más lógico racionalismo, y poseer, por sobre todas las cosas, un espíritu fuerte y bien templado, que lo haga capaz de aplicar sus concepciones, perseverar en ellas hasta el éxito o adaptarse a nuevas situaciones de los acontecimientos”.7 Analizando los escritos de Perón en relación a Clausewitz, en primer lugar el concepto de Conducción que se establece, es similar al que manejamos actualmente en nuestra doctrina, además nos se enseña a los Conductores que la toma de decisiones es su esencia, estando apoyadas éstas, en un lógico racionalismo que, en nuestro caso, nos proporciona nuestro Proceso de Planificación de Comando (PPC). El mismo está basado, sobre todo, en sus dos primeras etapas en un proceso de análisis y síntesis, estando relacionada la primera con una forma etiológica de pensamiento que nos permitirá luego ex-

Perón, Juan Domingo, Conducción Militar, Buenos Aires, Ed I.S.A.G, 1974., pág 31. 19

traer conclusiones, y la segunda con un razonamiento inverso (síntesis) que permite integrar el todo con las partes, cuando de lo que se trata es de volver eficaces las operaciones necesarias. En tercer lugar, expresa que el conductor debe perseverar en sus convicciones y si es necesario debe “adaptarse” a los nuevos acontecimientos. Debemos tener en cuenta que estos escritos datan del año 1950, por lo que aquí no se está diciendo nada nuevo, sino, muy por el contrario, lo que aquí buscamos es que esta adaptación se “ponga en práctica”. Y después de lo que hemos expresado, ¿que es la adaptación? ¿Cómo se materializa? ¿Hay sólo una o son varias las formas de entenderla? La Capacidad de Adaptación “Tenemos la certeza, surgida a través de largos años de vida militar, obtenida de múltiples señales formales e informales captadas en cientos de sobremesas de casinos de Oficiales, que la adaptación es un factor motivacional de primera magnitud en el Ejército Argentino”.8 Como lo expresa el teniente coronel Cruces, todos hemos hablado en más o en menos de “adaptar” “o de cambiar en función de” o de “no volver a cometer los mismos errores” alguna vez. Pero debemos admitir, con cierta desazón, que como el ser humano “es el único animal capaz de tro8 20

Cruces, Néstor, Hacia otro…, Op. Cit., págs. 222 y 223.

pezar dos veces con la misma piedra”, solo hacemos mención a la “adaptación” en forma “reactiva”, es decir cuando ya el problema nos ha superado y, por ende, no queremos ser sorprendidos nuevamente, o al menos no de la forma en que ya lo hemos sido. Pero el desafío que tenemos por delante es el de pensar en la adaptación como una actividad “inherente” al proceso de toma decisiones, mucho antes, siquiera, que el mismo problema que puede llegar a resolver se haga presente. Lo primero que debemos entender como militares, como soldados y como oficiales, si queremos comprender cómo actúa la Capacidad de Adaptación en nuestras vidas, es que debemos reconocer un grave peligro “que se materializa con los militares que creen ciegamente en su infalibilidad, y que pretenden dominar el caos y el azar en todos los órdenes.” Éste podría ser uno de los principales síntomas de incompetencia militar que anularía cualquier intento de adaptación, ya que estos “infalibles” no aceptarían ninguna desviación en el desarrollo de sus operaciones, se atarían a rígidos esquemas y el sistema caería en una entropía fatal. En Figura 2 se pueden apreciar algunas de nuestras ideas-fuerza más importantes.

Figura 2.9 Cuando hablamos de que adaptar es crear nuevas oportunidades, lo expresamos así para evitar pensar en la adaptación como algo meramente reactivo y pretendiendo que la misma sea tomada en forma permanente, constante, no espasmódica ni dependiente de los estímulos que recibamos, sean éstos externos o internos. La adaptación en el ser humano, en realidad, es lo que le ha permitido “evolucionar” y sobrevivir en condiciones extremas en las que ningún otro ser vivo podría haberlo realizado; es nuestra propia “autoconciencia”, que en resumidas cuentas distingue básicamente al ser humano del reino animal al permitirle mirar sus propios actos desde la posición de un tercero, lo que genera un importantísimo cúmulo de fuerzas positivas que nos predisponen al cambio en forma permanente. Por lo que quisiéramos dejar en claro que negar esta capacidad sería equivalente a negar nuestra propia “autoconciencia”.

Esquema del autor del TFL. 21

Si todo este asunto se resumiera en resolver problemas con algún más o menos certero procedimiento lógico para hacerlo (en el supuesto caso de que hubiésemos identificado correctamente el problema, cuestión trascendente que no es tan sencilla de lograr), entonces tendríamos que conformarnos con un Conductor que fuese un “líder común”, que sólo habla, pero que en realidad conduce un “tigre de papel”, ya que, reactivamente, tratará de resolver lo que se le presente, quedando a merced de cualquier anticipación al ciclo de toma de decisiones del oponente. Pero aquí es cuando vemos que aparece ese líder transformador, que aprende a escuchar empáticamente a su entorno y a interpretarlo. De este modo, nos daremos cuenta de que, si es posible identificar oportunidades, mejor aún será “crearlas”.

Las generaciones de la Guerra Como breve resumen, diremos que se ha convenido que la Primera Generación de la Guerra comienza con la aparición de las armas de fuego, y alcanzaría su máxima expresión en las guerras napoleónicas.10 Parece una idea sencilla de expresar, pero compleja en su concepción. Lo más destacable aquí es la extraordinaria transformación de las guerras dinásticas en guerras nacionales. Se desarrolla la idea del problema que debía 10 Lind, William S., “Comprendiendo la Guerra de Cuarta Generación”, Military Review, Edición Latinoamericana, Enero-Febrero 2005, pág.79. 22

resolver indefectiblemente ese ejército nacional, cual era “la batalla decisiva” que finalizara la campaña en curso, debido a que por aquel entonces, estas batallas no tenían un resultado satisfactorio, y ciertamente se prolongaban en el tiempo siendo motivo de grandes erogaciones para mantener a los mercenarios en las filas, y evitar así que los mismos defeccionasen. Napoleón adaptó las ventajas de contar con la conscripción universal para aumentar exponencialmente sus tropas, a las que preparó, movilizó y concentró desde diferentes direcciones sobre aquellos puntos considerados decisivos para lograr la masa necesaria y derrotar en los mismos al enemigo, el cual como en el caso de Austerlitz, ni siquiera lograba agruparse para hacerle frente con una relación de poder de combate que vislumbrara alguna probabilidad de éxito. El próximo jalón histórico que marcará el nacimiento de una nueva escuela de pensamiento tendrá sus bases sólidas con la unificación alemana de 1871, en donde Moltke “el viejo”, tras los éxitos de Kóonigratz y Sedán, confirmará sus ideas de fortalecer el Estado Mayor alemán creado por Sharnhorst. Para lograr esto, explotaría sus lecciones aprendidas en la figura del Oficial de Estado Mayor, quien, a modo de “mensajero”, una vez en operaciones, proyectaría sus pensamientos de manera que los mismos colaborasen en la unificación de los principios doctrinarios, buscando la Unidad de Criterio para materializar la Ofensiva alemana de agosto de 1914. Paralelamente, se gestaba en el pensamiento de este Estado Mayor una idea de descentralización con-

ocida como Aufragstaktik, que en el cumplimiento de las órdenes Tipo Misión, basaban su esencia en seguir la intención del Comandante en la decisión de los mandos subalternos que debían decidir en el momento en que se dispusiera de la información suficiente. Esta forma de conducir del Comandante Táctico se vería materializada treinta años más tarde. Al fracasar lo pensado por Shlieffen y ejecutado por Moltke “el Joven” en la batalla del Marne en septiembre de 1914, los frentes se estancaron cuando no pudo abrirse un horizonte diplomático por la hermeticidad de los planes estrictamente militares que nunca le dieron cabida a esta otra posible solución. Aquí comienza la Segunda Generación, luego del imprevisible desenlace que tendría la Revolución Industrial y la disponibilidad en el campo de batalla de medios capaces de desplazar grandes masas de personas, de desatar poderosos fuegos de artillería y de transmitir en tiempo real el desarrollo de las operaciones mediante el telégrafo. La Primera Guerra Mundial marca, de esta manera, el empleo de incontables recursos entre las potencias enfrentadas. Las mismas condiciones humillantes impuestas a los perdedores fueron, acaso, la causa lógica del nacimiento de la Tercera Generación de la Guerra. Versalles se transforma, entonces, en paradigma de adaptación, se solucionó el problema, adaptando la

iniciativa, velocidad, profundidad y sincronización con el mejor empleo de los escasos medios disponibles, encontrando en el binomio tanque-avión la respuesta a las prédicas de Liadell Hart, materializadas por Heinz Guderian, quien, además de su genio guerrero, tuvo la virtud de leer lo que los aliados desecharon como ideas precursoras y, mediante la movilidad y rapidez estratégicas necesarias, le permitieron a Hitler dominar Europa. En la búsqueda de la neutralización de la potencia del enemigo mediante la detección de flancos débiles, con la finalidad de anular su capacidad operativa, sin necesidad de destruirlo físicamente, aparece entonces la Tercera Generación de la Guerra. No se basó solamente en la potencia de fuego y en los ejércitos masivos, sino en la velocidad y la sorpresa, que ya habían comenzado a ser vislumbrados en la Segunda Generación, quizás no directamente en el frente Occidental, pero sí magníficamente materializados en la batalla de Tannemberg, en el frente Oriental. Se identifica esta etapa con el empleo de la guerra psicológica y tácticas de infiltración en la retaguardia del enemigo durante las operaciones. Si se concentraba todo el esfuerzo de una Fuerza en un punto débil del enemigo, se podía vencer a un oponente por más que éste fuera en poder total, más poderoso (Shwrerpunkt).11

11 Lind, William S., Manual de la Guerra de Maniobras, Circulo Militar, Buenos Aires, 1991, pág. 68. 23

Las tres generaciones que acabamos de revisar pertenecen o han nacido de la cultura occidental en todos los casos, pero la Cuarta Generación pertenece a otras culturas o grupos étnicos o religiosos que elaboraron sus propios lineamientos para alcanzar sus fines.12 La Guerra Fría canalizaría las opciones de empleo del poder militar en los rincones más alejados del planeta, justamente en los rincones del “Tercer Mundo”. Extrañamente, luego de producida la Guerra de Corea, todo lo que siguió comenzó a gestar la visión de “guerra de desgaste” que la filosofía oriental impondría tanto en Indochina como en Vietnam como respuesta “adaptada” a los ejércitos regulares de Occidente. Las siguientes acciones “convencionales” o con rasgos remanentes de la Tercera Generación se volvieron a ver ya con los ejemplos de Malvinas y la Guerra del Golfo del año 1991. Finalmente, comienza a tomar forma la Cuarta Generación de la guerra. Aquí comenzamos a observar nuevos actores, como diferentes etnias y grupos religiosos en pugna, las bandas criminales como narcoterroristas y guerrillas y grupo paramilitares ( incluye a los contratistas privados). ¿Cómo se relacionan las generaciones de la guerra con alguno de los parámetros vistos en el capítulo anterior?. Observemos la Figura 3. 12 Van Creveld, Martin, La Transformación de la guerra, Ed Jose Luis Uceda, Buenos Aires, 2007, pág. 59. 24

De acuerdo con las experiencias de combate actuales narradas en el libro de David Finkel Los buenos Soldados, en la actualidad, los soldados, que deben desempeñarse contra un enemigo raquí de los del tipo Cuarta Generación, necesitan imperiosamente ser maduros de carácter y con una profunda formación cultural para lograr, al menos, prevalecer en este tipo de nuevas guerras que enfrentan: un enemigo oculto, aliado y mimetizado con la sociedad, con capacidad de desarrollar un alto y sostenido esfuerzo de violencia, y que se vale de las mismas normas legales y democráticas que se le intentan imponer para accionar y golpear donde menos lo espera un ejército regular, en este caso el de los Estados Unidos.

Las Guerras de Cuarta Generación Guerras de Cuarta Generación es el término usado por los analistas y estrategas militares para describir la última fase de la guerra en la era de la tecnología informática y de las comunicaciones globalizadas. Son escenarios de guerra totalmente nuevos, en donde ya comienzan a observarse elementos no tan sólo materiales, sino “virtuales” y donde reina un completo caos provocado en parte por estos nuevos “guerreros” dispuestos a mezclarse con la sociedad civil. Esta diferencia es muy tenue y lleva a que las leyes internacionales de la guerra no puedan ser aplicadas en la mayoría de los casos, debido a que estas nuevas amenazas no las reconocerían.

Figura 3.13 Analizando el cuadro: en

la parte superior, observamos características que el soldado tuvo que ir adaptando para los nuevos campos de batalla, comenzando con la natural fortaleza de los ejércitos napoleónicos, quienes poseían la propia fortaleza del pueblo en armas, lo que les redituaba en una natural cohesión, ya que ellos podían dimensionar el “daño” que causaban con su propia mano .Se moría mirando cara a cara al enemigo, o se acababa con él. La tecnología trae un nuevo paradigma, y es que el soldado empieza a generar determinados daños sobre el enemigo “a distancia” que él ya no puede mensurar, como lo hacía núestro guerrero anterior y para protegerse del “daño enemigo” también desproporcionado; nuestros “duelistas” dejaron de verse directamente en el momento supremo de darse muerte el uno al otro, y en ese preciso momento es cuando, humildemente, consideramos que “todo” podría haber cambiado.

13 Esquema del Autor del TFL.

Las bases de la planificación militar son sustituidas por pequeños centros de comando y planificación clandestinos, desde donde se diseñan las modernas operaciones tácticas y estratégicas, utilizando las vías de la revolución informática para difundir las ideas y conceptos (por ejemplo Internet, mediante la difusión de la cadena Al-Jazzera). Al Qaeda ha sido el más analizado, pero estos grupos existen desde tiempos remotos; no obstante, a este último lo hemos podido ver ejecutar estas acciones tanto en Irak como en Afganistán en la actualidad. Lo notable y sorprendente para todos nosotros es que todos estos nuevos procedimientos han sido heredados por una cultura no occidental. Los pequeños conflictos pueden tener consecuencias graves, violentas y extremas. La ideología ha “absolutizado” dicha violencia, y ésta no distingue entre los tradicionales blancos físicos y las características sociales y culturales de los mismos. Todo esto se debe a que estos grupos reducidos evitarán el poder militar del Estado para atacar y provocar el colapso moral en su retaguardia, a veces utilizando las propias libertades que el sistema legal le ha brindado a estos grupos. La inteligencia cultural es de suma importancia en la Guerra de Cuarta Generación, y debe estar presente hasta en los niveles inferiores de mando. Un problema que atraviesa toda la cadena de Comando y afecta a toda la organización es que ahora no basta con conocer al adversario en su poder militar, como era en el pasado. En el presente es necesario también manejar otros parámetros válidos, como pueden ser sus creencias religiosas, sus capacidades culturales y la cultura organizacional de sus pueblos. 26

Cabe resaltar aquí que en ninguno de los dos casos se ha tratado de una cuestión cuantitativa en el sentido de confrontar poderes de combate de la manera clásica, sino que el problema es estrictamente cualitativo en lo que respecta a los oponentes de los dos casos vistos: determinación, audacia, convencimiento y, por sobre todas las cosas, el principio de la guerra “Voluntad de vencer” que “consiste en empeñar todos los recursos disponibles en la búsqueda del éxito”.14 No sólo quedamos atónitos por los “vectores humanos” que se utilizaron para derribar las Torres Gemelas, sino también por la forma en que emplearon la sutileza de todo el potencial informático a su alcance, con el agravante de estar implícitamente amparados por la lentitud del mismo Estado que ellos, a su vez, atacan para reaccionar en tiempo y forma. El sistema es lento, muchas veces se requieren días, semanas o meses para obtener órdenes de requisa, mientras los servidores y los mensajes se crean y desaparecen en cuestión de días. Los hechos mas recientes han generado una polémica en torno a la libertad de expresión en Internet, y algunos gobiernos han puesto límites a aquellas actividades consideradas contrarias a la paz, particularmente cuando se relacionan con actividades desarrolladas por organizaciones delictivas como son los propios terroristas y narcotraficantes (Fig. 4). La formación en valores, la cohesión y un profundo conocimiento de la cultura de los pueblos en los que deba operar serán los rasgos distintivos de los soldados que aquí ejecuten sus operaciones. 14 ROB-00-01, Instrumento Militar Terrestre, Ejercito Argentino, 1992.

Los Conductores Tácticos en las Guerra de Malvinas “Dentro de la Fuerza Ejército, empeñada en las Islas Malvinas, se observó especialmente a nivel táctico, una tendencia generalizada a no evaluar, en muchos casos elementos reales que afectaban las situaciones. Esta tendencia, que produjo efectos sumamente negativos al no analizarse a la luz de la realidad una determinada situación militar, tuvo una cabal demostración en la caída de Puerto Argentino, hecho éste que ocurrió sorp resivamente, aun para las máximas autoridades nacionales. Tal desconocimiento de la realidad tuvo dos causas principales: La primera fue la ausencia del comandante superior en sus unidades subordinadas, para el mejor conocimiento de sus problemas y necesidades, y para el estímulo y apoyo personal de su presencia. La segunda, la falta de disposición espiritual, por parte de algunos mandos subordinados, para informar a sus superiores, en forma objetiva y veraz, hechos u opiniones que podían no ser del agrado de éstos”.15 La naturaleza puramente reactiva de todas la acciones que se llevaron a cabo se transformaron en potencialmente peligrosas, debido a que, de acuer15 Rattembach, Benjamín, Informe Rattembach, Buenos Aires, Ed. Fin de Siglo, 2000, pág 201.

do con la Actitud Estratégica Operacional Defensiva asumida, el enemigo, no sólo contaba con la lógica iniciativa que uno estaba dispuesto a asumir, sino también con la incapacidad propia en la adopción de resoluciones que buscaran el “anticipo estratégico” su propio ciclo de toma de decisiones. Esto no permitió adaptar los pocos medios disponibles en función de la gran cantidad de tropas desplegadas inmersas en una incertidumbre que la táctica no pudo soportar, y de la cual debería haber sido liberada por parte de la estrategia operacional, al menos (Fig. 5). Existe en el libro Malvinas: La defensa de Puerto Argentino, del general Jofre y el coronel Aguiar un interesante apéndice que nos muestra a las claras hasta qué punto esta “capacidad de resistencia”16 provocó diversos cambios y modificaciones en el tiempo de duración previsto por la Conducción Británica de la Campaña. Al preguntarnos cuál pudiera haber sido la principal causa generadora de esta capacidad desarrollada por este nivel de la Conducción pensamos que la misma tiene su base más sólida en la cohesión encontrada a partir de compartir ciertos Valores que a modo de amalgama lograron algunos de estos importantes efectos: En primer lugar, permitieron materializar en 16 Jofre y Aguiar, Malvinas La Defensa de Puerto Argentino, Buenos Aires, Ed. Círculo Militar, 1990, pág 293. 27

Figura 4.17 Observando el cuadro que antecede, nos percatamos de la capital importancia que tendrán las operaciones de estabilización (que incluyen la reconstrucción, asistencia, Asuntos Territor iales y acciones Humanitarias) toda vez que la violencia finalice parcial o totalmente en el Teatro de Operaciones). Notamos entonces que, según la experiencia transmitida en forma directa por el Mayor James Marckwardt al COEM 2011, el mismo soldado que ha ejecutado la Campaña Ofensiva en Irak, debe estar preparado para sobrellevar, no sólo la Campaña Defensiva, sino también la de Estabilización. En resumen, el mismo soldado que accionó letalmente contra los objetivos fijados al finalizar las principales acciones de combate debe “proteger” y justificar su accionar a la población civil en la que vive y se ha mimetizad o, el enemigo en este tipo nuevo de conflictos. 17 El Esquema pertenece al autor del TFL. El cuadro precedente fue confeccionado por el autor del presente trabajo con el asesoramiento y la colaboración del Mayor del Ejército de los Estados Unidos de Norteamérica Jim Markwardt, (cursante de EE. UU. y perteneciente al COEM 2011 y veterano de dos campañas en Irak). 28

Figura 5.18 Luego de observar el mapa conceptual precedente, intentaremos extraer algunas conclusiones v谩lidas, respecto de la Conducci贸n t谩ctica en la guerra. Creemos pertinente expresar un concepto general y abarcador de nuestra principal idea-fuerza, cual es el concepto de Capacidad de Resistencia y Voluntad de vencer como factor excluyente de la acci贸n de Mando en las acciones. 18 El Esquema pertenece al autor del TFL. 29

el campo de combate la maniobra táctica concebida (pese a las limitaciones logísticas, falta de experiencia de combate y de coordinación y sincronización de los efectos buscados). Por otra parte, el valor de lo expresado en el punto anterior queda expresamente puesto de manifiesto cuando los hombres que debieron ejecutar las acciones se encontraban con más de cuarenta días de espera en las posiciones, sin relevos ni rotaciones, aislados y sometidos a las distintas y naturales presiones que impone el enemigo en sus acciones. Según el general Diego Soria, el peor enemigo durante la campaña fue la “espera en la posición”.19 En tercer lugar, independientemente de la Unidad que se trate, el clima reinante en el Teatro de Operaciones ha sido un obstáculo casi imposible de superar por los defensores, no obstante lo cual, creemos que se combatió con marcada efectividad. La prueba más contundente de que quizá sea éste el factor más difícil para adaptar a las tropas (mas difícil quizás que incorporar una nueva técnica procedimiento de combate) queda materializada en las explicaciones que nos brindan Ceballos y Buroni en el libro La medicina en la Guerra de Malvinas, donde ambos profesionales dedican gran parte del mismo a la sugerencia de todos los aspectos que forman parte de la medicina preventiva para luchar contra las afecciones producidas por el frío. 19 Anexo 2, “Entrevista realizada al General Diego Soria” por el autor del TFL. 30

Nos preguntamos ahora cuáles son las principales lecciones que deberíamos tener en cuenta seguir a la hora de explotar las experiencias vividas por nuestros hombres. A continuación, veremos como podrían haber logrado la tan mentada “cohesión” nuestros hombres a la hora de combatir a partir de la acción de mando, en una relación completamente asimétrica, al menos en el orden estrictamente material.

El liderazgo en la Guerra y las lecciones de la historia “Podríamos continuar catalogando los factores que contribuyeron al triunfo británico, pero en última instancia todo se reduce a entrenamiento, entrenamiento y más entrenamiento. “El entrenamiento no sólo permitió a los británicos aprovechar al máximo a sus hombres y sus equipamientos; también condujo a los argentinos a creer que, dado que ellos no podían realizar ciertas tareas, el enemigo tampoco podría desarrollarlas”.20 En el nivel táctico (donde reina la acción), el entrenamiento constituye la piedra angular donde se sostiene el sistema. En este orden, de ideas podemos asegurar, de acuerdo con lo que la Historia Militar y la propia Guerra de Malvinas nos mostró, que lo importante no es el avión, sino el piloto; ni el tanque, sino su tripulación; y así podríamos continuar enumerando aspectos que fundamentan una y otra vez que “el sudor en el campo de entrenamiento ahorra sangre en 20 Hugh Bicheno, Al filo de la..., Op cit., pág 142.

el campo de combate”, tal cual lo expresara Federico en 1760.21 Sostenemos, a la luz de lo analizado en el presente capítulo con ambos ejemplos, que el período más complicado, por la incertidumbre que representa y la importancia que reviste, bien pudiera ser el “período de entreguerras”, por las siguientes razones : • 1. Asimilación de la propia derrota. • 2. Identificación de la porción de “victoria” que le corresponde al Enemigo con el que se pierde la contienda, es decir, asumir si la derrota ha sido producto de un cambio en la evolución del arte de la guerra con la que el mismo ha impuesto su voluntad, o cuáles han sido las propias pérdidas de iniciativa que han favorecido su victoria. • 3. Recuperación Espiritual y Moral del propio personal. • 4. Recuperación de las capacidades del Instrumento Militar. • 5. De la mano de la historia (lecciones adquiridas de la experiencia), explotar todos y cada uno de los éxitos alcanzados en el conflicto y analizar e

identificar los errores para corregirlos y evitarlos a futuro. • 6. La base del poder está en el conocimiento y la cultura de nuestro Ejército y de la propia cultura del mismo, y esto es proporcionado por la educación, sobre la que se deberán realizar todas las modificaciones necesarias, con la finalidad de que en el futuro (sean cuales fueren las características de los conflictos por enfrentar), los planes se adapten a las circunstancias y no las circunstancias a los planes.

La formación del Oficial del Ejército Argentino Creemos que lo primero que tenemos que identificar antes de comenzar a desarrollar este capítulo es la “idiosincrasia” del Soldado Argentino, y pensamos que podría llegar a ser muy conveniente entender este verdadero “paradigma” si lo relacionábamos con las corrientes de pensamiento con las cuales se han formado y aún se forman nuestros oficiales en su vida profesional. Para entender mejor este planteo, presentamos la Figura 6.

21 Paret, Peter, Creadores de la Estrategia Moderna, Tomo1, España, pág 101. 31

Figura 6. 22 Explicación del Cuadro: podemos apreciar una escala temporal sobre el margen izquierdo del mismo, con la cual pretendemos situarnos en diferentes momentos de nuestra historia que, justamente, indican su relación con la aparición de los diferentes tipos de corrientes de pensamiento que han influido en nuestra formación profesional. Asumimos que las mencionadas corrientes también se han ido incorporando sobre los conocimientos que ya se disponían, y de esta manera se han interrelacionado, conformando finalmente una amalgama que, actuando sobre la propia idiosincrasia, le han dado forma a nuestra mentalidad y formación de Soldados hasta la actualidad.

22 Esquema perteneciente al autor del TFL. Nota: algunos de los contendidos del presente cuadro han sido extraídos del libro de MAGNELLI, Jorge. “La Educación Militar para un Mando Descentralizado”, Buenos Aires, Círculo Militar, 1993. 32

Reconocemos los aportes que cada una de las diferentes escuelas de pensamiento nos han dejado tanto de positivo como de negativo; dichos aportes cobran mayor valor aún mientras no estén descontextualizados, es decir que existe en cada uno una cuota ecléctica que absorbimos y que llega hasta nuestros días en lo que acertadamente John Laffin denomina en su libro como “los eslabones de la cadena de mando”. Reconocemos, además, en nuestra propia idiosincrasia un extraño paradigma, relacionado con nuestra “herencia” de improvisación, que ha demostrado ser efectiva en forma lateral dentro de la fuerza, que se disuelve entre los diferentes niveles de la conducción, y que presenta un “contrapeso” llamado disciplina interior, que transforma en débil el mismo, e incapaz de proporcionar a la improvisación el equilibrio necesario para que ésta se transforme en verdadera improvisación “capacitada”, como le llama Hugo Bicheno, que lleve al camino de la adaptación. Seríamos en definitiva, según el enfoque del coronel Magnelli, emociones y sentimientos en demasía, que frecuentemente desembocan en el tan afamado “voluntarismo” y que tangencialmente van acompañados de un verdadero “proceso reflexivo”, producto de una férrea formación cultural, metódica y disciplinada.23

23 Magnelli, Jorge, La Educación Militar para un Mando Descentralizado, Buenos Aires, Círculo Militar, 1993, pág. 209 y 210.

Para intentar romper con este paradigma veremos los temas que siguen. Formación Moral “Los principios superiores son los únicos que quedan en pie en tiempo de guerra, cuando nada ya existe”. Esta expresión pertenece a André Gavet y fue expresada en 1899. Si, como hemos sostenido en los capítulos anteriores, lo que vemos en la actualidad bajo la forma de Guerras de Cuarta Generación se proyecta como un verdadero desafío moral y ético, tanto en las acciones que conlleven el empleo de la violencia como en la finalización de la misma en el desarrollo de operaciones de estabilidad, estos conflictos harán indispensables soldados que se identifiquen plenamente con el sistema de valores que encarna su Institución y los que son propios de su pueblo. Además, nuestro futuro conductor deberá conocer y comprender el sistema de valores del adversario, lo que le permitirá, básicamente, llevar adelante tres posibles acciones: interrelacionarse con los mismos, emplearlos para beneficio del cumplimiento de la propia misión sin que medien acciones propias del combate (por ejemplo: operaciones de estabilización) y materializar el quiebre del sistema de valores del enemigo hacia el cual se dirijan las acciones propias para imponer la propia voluntad. 33

Una probable forma de trabajar con los mismos la observamos en la Figura 7. Naturalmente, este proceso tarda más tiempo que cuando, simplemente, el superior intenta dirigir todo personalmente es decir, “microgerenciando”, en lugar de ordenar, dirigir y controlar. Este último proceso puede, en apariencia, resultar atractivo para quienes no poseen aptitudes para el mando ni ejercen la Conducción con las herramientas adecuadas, ya que no parecerían dispuestos a compartir la responsabilidad del cumplimiento de la misión. La solución a este grave problema, causante, tanto en la paz como en la guerra, de la parálisis por análisis de toda una fuerza, podría bien encontrarse en la delegación por resultados, en la que será el propio ejecutante quién elija sus mejores opciones para llevar adelante la concreción del problema militar no operativo en la paz y pudiendo muy bien hacer lo mismo con los problemas militares operativos en la guerra. Los valores puestos en práctica podrán ser uno o varios, pero siempre habrá alguno preponderante que le permitirá salir victorioso de la situación que necesite de una decisión. Formación Intelectual Uno de los caminos más importantes para tener éxito en este campo es volver operativos los conocimientos. El conocimiento es la base del poder. Saber, entonces, es poder, y el poder otorga la inestimable 34

ventaja de poder elegir. De esa manera las decisiones son adoptadas con un margen más acotado de incertidumbre y con mayor libertad de acción. Nos hallamos dentro de un proceso de cambio dentro de una época marcada por la Revolución de las Comunicaciones. Un proceso que llegamos apenas a comprender por lo que éste nos va dejando ver a medida que avanzamos. Si bien coincidimos en los distintos puntos de vista en los que debe poder situarse un Oficial, sea éste generalista o individualista en la visión con la que analiza el problema que intenta resolver (conduciendo o asesorando, respectivamente), centramos nuestra atención en tratar de reconocer que cada porción de ese conocimiento recibido debe poder ser, más que entendido, “operativizado”, es decir, debe poder ser llevado al campo fáctico, al menos dentro de un nivel de abstracción aceptable en los Institutos de formación para luego proyectarlos en la vida práctica en los distintos Comandos y Unidades del Ejército. Respecto del proceso de evaluación, existe el riesgo de calificar sobre lo que no se observa realmente del subalterno, y dejar de hacerlo en los desempeños fundamentales de éste. Todo ser humano tiene una necesidad inherente a su especie de ser reconocido por sus pares y en la vida militar. Pensamos que el verdadero reconocimiento nace del mismo campo de combate, pero que sucede tambien en la vida de aquellos que nunca lo vayan a pisar.

Figura 724. Nos detendremos en explicar que la parte izquierda del cuadro, que es la que usualmente nos llevaría a cometer los errores más graves, ya que priorizamos el tiempo, y en función de este hecho, no delegamos o descentralizamos correctamente las órdenes a través de la cadena de comando. El proceso nace en el conocimiento del personal por parte del superior y la confianza que con sus subalternos exista, a través de la cual, adecuadamente orientado, dicho subalterno, e instruido en los aspectos que no domine totalmente para la realización de la tarea, el superior le transfiere las responsabilidades necesarias para su desarrollo y, por consiguiente, nuestro subalterno asume su propio autocontrol para con la misión impuesta. Este paso, tan sencillo y cotidiano, creemos que es fundamental para proyectar en la cadena de comando la “proactividad” en el cumplimiento de la tarea ordenada. 24 El Esquema pertenece al autor del TFL.

Sus cualidades, capacidades e idoneidad profesionales no pueden ser desestimadas ni un solo segundo y por ende, en el proceso enseñanza-aprendizaje, no pueden dejar de ser calificadas, valorizadas y puestas de manifiesto. Este es el alimento que proporciona, dentro de la enseñanza teórica que se recibe, un determinado nivel de autoconfianza que luego será la génesis del proceso de adaptación para afrontar la transición de la Paz a la Guerra. Sostenemos que sería tan impropio e inconducente mantener y fomentar la mediocridad en los Institutos de Formación como, desde el otro extremo tender hacia la “infalibilidad” del combatiente. Otro problema, para dimensionar el desafío educativo profesional que tendríamos que afrontar está materializado por el hecho de lo que Kaplan denomina en su libro El retorno de la antigüedad, la política de los guerreros, “la rotura del vínculo del soldado y la máquina que proporciona la letalidad necesaria”.25 En la actualidad, el hacha, el garrote o la espada ya no producen los efectos que tuvieron en el pasado. En lugar de estos instrumentos de “letalidad”, ahora operan máquinas complejas, que constituyen verdaderos sistemas en sí mismos, y es a través de ellos que distribuiremos la violencia necesaria donde se necesite aplicar. No obstante lo expresado por Kaplan, creemos que los efectos que deberemos causarle a nuestros 25 Kaplan, Robert, El retorno de la antigüedad, la política de los Guerreros, Barcelona, Ed. B.S.A., 2002, pág. 40. 36

futuros oponentes no sólo deberían ser de índole negativa (destruir, neutralizar, etc), sino que deberíamos educar y desarrollar otro tipo de efectos de tipo positivos sobre el adversario (sobrecargar, afectar psicológicamente, paralizar, etc). Formación Física Desde la Época de Julio César, quien era un destacado deportista y atleta, ya se reflexionaba sobre la importancia de la formación física del soldado romano. Los cambios radicales producidos en el Ejército e Infantería de Marina británicos tras sufrir los rigores que le impuso la Guerra de Malvinas en el aspecto físico muestran que éste siempre fue un tema que se ha prestado a recurrentes controversias. En este orden de ideas y de pensamiento, proponemos tener en cuenta aquellos aspectos que supieron ser gravitantes para Napoleón en la formación de sus hombres. El líder francés sostenía que, en el combate, el mismísimo valor se ubicaba detrás de la fortaleza del soldado para soportar el cansancio y las penurias. También ha dejado bien en claro que tanto la pobreza como la penuria y la miseria son la escuela de los buenos soldados. Reflexionando sobre éstas enseñanzas, nos animamos a creer que es el Conductor en persona el que debe “entender” en el entrenamiento de sus hombres, y de esta forma podría tener una “visión” más clara de hasta dónde exigirlos en su fortaleza, y cuál sería el límite a partir del cual comenzarían a

jugar otros factores menos tangibles, como la resistencia moral y la espiritual. Los testimonios al respecto son contundentes : “Mi experiencia de guerra se redujo a vivir todo lo que pasaba a mi alrededor en forma similar a un día de entrenamiento más, era prácticamente lo mismo, con la particular diferencia de que aquel que no estaba entrenado, simplemente, moría. Pude ver camaradas en actitudes mediocres, altaneras, exacerbadas, pero todo se reducía a la premisa que ya mencioné: o se está entrenado o no se está entrenado, aquí no hay términos medios”.26 Para comprender el mapa conceptual que más abajo se detalla, veamos lo que expresaba, respecto del adiestramiento físico de los hombres, un viejo reglamento del Ejército Argentino del año 1940 denominado RRM 35- Conducción de Tropas: “el hábito a los esfuerzos físicos, sin miramientos para la propia persona capacitan al hombre para dominar las situaciones más difíciles”.27 Por otro lado, la doctrina Británica actual ha cambiado desde el conflicto de 1982, según lo revela un 26 Nota del Autor: experiencias transmitidas al autor por un Oficial de un país extranjero que tenía experiencia de combate reciente en el territorio Sudamericano. 27 Magnelli, Jorge, La Educación Militar para un Mando Descentralizado, Buenos Aires, Círculo Militar, 1993, pág 245.

artículo del Boletín de Doctrina del Ejército, en el que se deja claro que los hombres deben ser entrenados físicamente en función de los distintos roles que cumplan, sumando esta formación a la educación operacional recibida, y se señala que tanto el entrenamiento físico como el combate son actividades “indivisibles”. Los soldados británicos notaron, al cargar las pesadas mochilas en sus marchas en Malvinas, que los hombres que sobresalían en adiestramiento físico en la paz, sucumbían, por falta de adaptación, cuando cargaban sus armamentos, munición, equipo individual y raciones. Por último, en el artículo que escribe William Lind sobre las guerras de Cuarta Generación, nos dice que “para evitar fracasos en este nuevo tipo de conflictos, como el que significó, por ejemplo, la Operación Anaconda, donde Al Qaeda mantuvo sus posiciones, luchando, escapando y teniendo pocas bajas, necesitamos algunas fuerzas de infantería verdaderamente ligeras, que puedan avanzar más lejos y más rápido de a pie de lo que pueda llegar a hacerlo el enemigo”28 Observando la Figura 8, vemos que, debajo del mismo y como finalidad última, se busca adaptar los

28 Lind, Williams S., “Comprendiendo la Guerra de Cuarta Generación”, Military Review, Edición Latinoamericana, Enero-Febrero 2005, pág 14-15. 37

niveles de stress29 dentro de cada actividad de combate, aplicando la actividad física que necesariamente se relacione con la misma. Formación Técnico-Profesional Aquí se debe hacer presente la mayor amplitud de criterio posible, ya que cuando nos preparamos profesionalmente tendemos a pensar en forma “derrotista” partiendo de supuestas inferioridades cuantitativas y no cualitativas al compararnos con otros ejércitos del mundo. Las palabras de Abraham Maslow, nos pueden ayudar a visualizar correctamente el problema que aquí tenemos: “el que es hábil con el martillo tiende a pensar que todo el mundo es un clavo”. Veamos algunas ideas para trabajar en este campo:

Nuestros errores más graves los cometeríamos cuando soslayamos, negamos o desestimamos la importancia de cada una de las partes que componen nuestra organización. En resumen, para el conductor táctico es vital que el enfermero de la Unidad sea altamente competente en sus funciones tanto como que el cocinero domine sus técnicas de cocción en el terreno y no menos importante de lo que significa que el apuntador de ametralladora posea la experticia suficiente para apoyar el asalto final.

- Primera regla: “La guerra la ganamos todos”. La ruptura de los viejos cánones y la adaptación hacia lo que nos proporcione el éxito, aquí está relacionado directamente con el concepto de “sinergia” del sistema del cual se trate, en donde cada una de las partes del mismo serán a su vez las claves del cumplimiento de la misión impuesta del conjunto.

- Segunda Regla: “Ser bueno en algo”. Este concepto nos recuerda aquello de que “toda organización aprende de manera que la misma debe desarrollar capacidades distintivas que logren incrementar su eficacia en sus distintos empleos”. A su vez cada uno de sus integrantes debe ser “adecuadamente” empleado de acuerdo a sus capacidades. Si cada integrante de la organización entiende que el éxito de la misma reside en los detalles del puesto más especializado como por ejemplo el del “cocinero de la unidad”, los efectos de este razonamiento repercutirían exponencialmente en la misma “autonomía logística y autosufiencia táctica de la organización”.

29 Nota del Autor: el nivel de stress, según lo establece el libro Stress, un programa de salud, de Kaluza-Cornaglia y Basler en su página número 12, es: “la suma de reacciones tanto químicas como hormonales y emocionales que el cuerpo humano produce en situaciones de máxima tensión y cuando se requiere de él algún tipo de respuesta frente a un estímulo recibido”.

- Tercera regla: “No creer que porque yo no puedo hacer algo el adversario tampoco podrá”. Este concepto en particular se basa en algunos de los pasajes del libro escrito por Hugh Bicheno Al filo de la navaja, cuando identifica como un error desencadenante y crítico el hecho de

Figura 830. 30 El esquema pertenece al autor del TFL. 39

que las propias limitaciones en el empleo de las Fuerzas Armadas Argentinas se supusieran como similares en el despliegue británico, poniendo, como ejemplo, el conocido el hecho de la dificultad para reunir, desplazar y concentrar a los elementos de combate y sus apoyos durante las operaciones, debido, principalmente, a las características del terreno, las condiciones meteorológicas y la escasez de medios. Formación Cultural La llave del éxito está al alcance de todos: “la Historia Militar”. No sólo haremos referencia a esa máxima, que nos obliga a observar la historia para explotar los éxitos y evitar los fracasos, porque consideramos que ese análisis podría quedarse en una peligrosa superficialidad. Para nosotros, el problema podría residir en tomar una actitud meramente “estática” y solamente “contemplativa” respecto de la historia, es decir, sentarnos a esperar a que alguien escriba algún libro o publicación que podamos emplear para nuestro provecho algún día, y a partir de allí comenzar nuestro proceso de análisis. Para peor, hoy en día podrían ser muchos más los historiadores civiles quienes estén escribiendo más 40

sobre historia militar que los propios militares, que son los protagonistas más interesados en conocerla. Pero este análisis no nos corresponde ahora responderlo; no obstante, lo planteamos para estimular las reflexiones pertinentes al caso. La base de estos errores podríamos encontrarla en la progresiva pérdida de capacidad investigativa del profesional militar. El conductor militar es producto de la cultura de su propio pueblo: los fallidos y repetitivos intentos norteamericanos por lograr que sus soldados puedan comprender una cultura no occidental (en especial en los recientes conflictos de Irak y Afganistán), partirían del hecho de no poder comprender en primera instancia cómo se inserta ese soldado americano, hoy en día, en la cultura de su propio país. Conocerse a uno mismo es entender la cultura que nos rodea. Es imposible pensar que hombres como Julio César, Napoleón, Clausewitz, San Martín o Mannstein puedan ser comprendidos realmente en forma separada de las influencias culturales que los rodearon. Esta “base cultural” es la que parecería ser que les facilitó a los grandes Conductores empezar siempre con un “fin en la mente” mucho antes de acometer sus empresas, de manera tal que cuando llegaba la guerra no había temores por enfrentarla. En realidad nos parece como si ya “hubieran tenido la respuesta de antemano” y no siempre la misma fue

una respuesta militar. Esta amplitud de pensamiento es generada por una sólida base cultural. Podemos concluir que nuestros esfuerzos como conductores deberán apuntar, en primera instancia, a la redefinición de la base cultural del cuerpo de oficiales e, inmediatamente, descargar de manera transversal estos conocimientos hacia nuestros subalternos, tanto hacia los Suboficiales como hacia los Soldados. Creemos que lo importante aquí reside en el equilibrio de nuestros análisis a la hora de discernir entre qué es lo “urgente” y qué es lo “importante” para nuestra formación cultural, debido a que malinterpretar esta orientación nos haría perder un valioso tiempo real, es decir, el tiempo mismo de la acción y, además, se estarían afectando tanto el mediano como el largo plazo.

Conclusiones Teniendo en cuenta los momentos en los cuales la Capacidad de Adaptación puede ser lograda, elaboraremos nuestras conclusiones : - En la Paz, mediante el máximo aprovechamiento de estos períodos, de acuerdo con la evolución del arte de la guerra, y de la experiencia de combate obtenida en Malvinas, facilitan la preparación psicológica y mental, sabiendo que los blancos en las guerras de cuarta generación ya no serán físi-

cos, sino que se materializarán en la búsqueda del quiebre de la voluntad de lucha, tanto de los soldados como de la sociedad a la que pertenecen. La formación, el perfeccionamiento y la elaboración del “Pensamiento Estratégico”, en el Oficial, contemplando las lecciones adquiridas de la experiencia en Malvinas, constituyen un factor decisivo para realizar previsiones del empleo futuro del Ejército Argentino ante la probable intervención de múltiples entes y nuevas formas de guerreros intervinientes en las Guerras de Cuarta Generación. Un alto grado de preparación física, basada en la experiencia de la propia capacidad de resistencia experimentada en Malvinas, conducida directamente por el Conductor Táctico, y que complemente los procedimientos y técnicas de combate y empleo, permitirá operar cuando los sistemas convencionales de armas pierdan efectividad en las guerras de Cuarta Generación. La formación asistemática en valores, ética y moral, teniendo en cuenta, especialmente, aquéllos que más aportaron al soldado en el Conflicto Malvinas para superar su aislamiento e incertidumbre, le permitirá al Conductor Táctico combatir con éxito en nuevos tipos de con41

flictos donde estarán en pugna las ideologías, las etnias y las culturas. - En la transición de la paz a la guerra, mediante la proactividad y la autoconciencia del Conductor le permiten lograr la necesaria e indispensable cohesión de sus hombres, lo cual, sumado a una sólida formación cultural, es orientado en los futuros enfrentamientos donde ha cambiado la relación amigo-enemigo en el campo de batalla. La comunicación que establezca el Conductor táctico con sus hombres durante la crisis, auxiliado por su propia capacidad de escucha empática, le permitirá conocer mejor la situación de su tropa, generando confianza recíproca para operar en el corto plazo ante la ausencia de marcos legales que regulen los conflictos armados. - Durante la Guerra, por medio del cambio de mentalidad del Oficial, buscando romper los propios paradigmas de su idiosincrasia, deben orientarse hacia la obtención y explotación de conocimientos íntegramente operacionalizados que permitan la aceptación de los cambios constantes que se generen dentro de la guerra de la información que forma parte de los conflictos de Cuarta Generación. 42

La disposición de Líderes transformadores, que exploten convenientemente las lecciones de Liderazgo surgidas de la experiencia de Malvinas, reducirán la incertidumbre reinante y la disonancia cognoscitiva que se generará en los campos de batalla difusos, con gran velocidad en la transmisión de la información y en condiciones de marcada asimetría, propios de las guerras de Cuarta Generación. Los conocimientos profesionales con enfoques sinérgicos de aplicación obtenidos, facilitarán la toma de decisiones en inferioridad de condiciones y en el caos reinante, con la finalidad de romper el ciclo OODA del adversario, procurando percibir correctamente los problemas a resolver, en ausencia de órdenes claras, mediante y ejercitando al máximo la iniciativa. - En el postconflicto, de acuerdo con la experiencia de combate materializará la base para aprender de los propios éxitos y evitar repetir los errores cometidos y, mediante la predisposición para el cambio, se facilitará la canalización y explotación de la misma, a fin de introducir rápidamente las modificaciones necesarias en la doctrina, creando nuevamente las oportunidades que fueren necesarias para comenzar con la preparación de la guerra futura.

¡NUEVO LANZAMIENTO! DESARROLLOS TECNOLÓGICOS

100 AÑOS DE TANQUES

La vigencia del puño blindado Juan Fernando Baretto

No dude en reservar su ejemplar en la EUDE. Solicítelos por correo electrónico a: rue@iese.edu.ar Adquiéralos en la Fundación Savio o en Cabildo 65, 1er, piso, CABA. Tel.: (11) 4576-5650/51 Int. 7874 ó 7807

Formación militar

El estrés de combate como herramienta pedagógica Los teóricos de la guerra señalan que aquel soldado que ya conoce o experimentó los rigores de un conﬂicto armado podrá decidir y liderar las acciones en un combate. Con testimonios de aquellos que fueron parte de la Guerra de Malvinas, el autor profundiza en el valor de un adecuado entrenamiento para los desafíos militares modernos. Por Patricio Trejo1

Mayor del Ejército Argentino. Oficial de Estado Mayor, licenciado en estrategia y organización y miembro titular del IIIer Congreso Internacional de Historia Militar. Posee las aptitudes especiales de comando, paracaidismo, monte, buzo de Ejército y de la Armada. Es autor de numerosos artículos sobre temas militares.

“La fricción es la única concepción que de un modo bastante general corresponde a lo que distingue la guerra real de la guerra sobre el papel”

Clausewitz2 Buscaremos a lo largo de este artículo describir el fenómeno “estrés de combate”, determinando cuáles son los factores que lo generan, y en qué sentido puede ser una herramienta pedagógica que contribuya a la formación del liderazgo. Es importante entender que un entrenamiento de estas características no es una simple selección de personal, sino una formación sistemática, en la que hay que ver a los educandos como una pieza de mármol predispuesta y psicofísicamente apta, donde se busca tallar una obra, que conjugue la calidad del artista, pero, por sobre todo, que se realice con las herramientas científicas adecuadas para lograr la mejor aptitud. Para comenzar, cabe destacar que cualquier soldado predispuesto puede adquirir, mediante una capacitación individual las competencias adecuadas para transformarse en un líder táctico. La formación 2

Clausewitz, Karl Von, De la Guerra…, Buenos Aires, Círculo Militar, 1968-1970, pág 111.

del liderazgo no significa imponer esfuerzos físicos desmedidos y arbitrados inspirados en experiencias personales; el clásico “si a mí me lo hicieron debe estar bien”.3 En primer lugar, implica conocer los factores científicos que influyen en el combate y de qué forma afectan al combatiente en su preparación física y técnica, pero, por sobre todo, en su madurez psicológica para afrontar las exigencias de la guerra. La guerra sigue siendo lo que siempre ha sido, una herramienta que inflige dolor para hacer que un adversario doblegue su voluntad ante la nuestra. La forma de conseguirlo es sometiendo al enemigo a las condiciones más duras, de modo que su voluntad de lucha se quiebre y resista el menor tiempo posible.4 El colapso del liderazgo y de la cohesión de la unidad suponen el inicio de la caída de uno de los bandos: cuando el líder ya no es percibido como capaz de conducir a la victoria y/o a la supervivencia, el espíritu de cuerpo se rompe y la batalla parece perdida. En tales

Frase frecuentemente empleada por los instructores de los cursos de cazadores y de comandos, para justificar cualquier método empleado durante las clases. http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/estres_combate.shtml - Visitado el 8 de mayo de 2011.

condiciones, la ansiedad de los sujetos aumenta y con ella el número de afectados por el estrés de combate.

Estrés de Combate Los líderes tácticos deben aprender a dominar este fenómeno, ya que es un requisito indispensable para el éxito en el campo de batalla, pero para ello hay que saber primero qué es el estrés de combate. La palabra estrés, proviene del inglés stress, que significa fatiga, y define una reacción fisiológica del organismo en la que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situación que se percibe como amenazante5, es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia, resumida en los conceptos de “Pelea o Huye”. El término estrés procede de la física, y fue tomado por la psicología para describir este fenómeno, en la física, estrés es sinónimo de presión, y hace referencia justamente a la fuerza que ejerce un cuerpo sobre otro debido a su peso, el cuerpo que está recibiendo dicha presión tiene un nivel de resistencia particular, y si el peso supera ese umbral, su estructura colapsa.6 El Ejército, a través del tiempo, ha relacionado y difundido el concepto “presión” como sinónimo de los factores externos e internos que influyen en el hombre durante el combate. Hans Selye (1907-1982)

5 http://www.britannica.com/EBchecked/topic/192698/Espasa-Calpediccionario-enciclopedico - Visitado el 8 de mayo de 2011. 6 Ibídem. 46

fisiólogo y médico vienés, que se desempeñó también como director del Instituto de Medicina y Cirugía Experimental de la Universidad de Montreal, fue el responsable de acuñar este vocablo. En 1950 publicó su investigación más famosa: Estrés: Un estudio sobre la ansiedad. Además, realizó otras investigaciones sobre los efectos del estrés en el cuerpo humano.7 A partir de entonces, el término adquirió relevancia y se ha intensificado su uso. En el ámbito militar, identifica el conjunto de síntomas psicofisiológicos que afecta al combatiente durante la guerra, y se lo denomina como estrés de combate, hace referencia a la respuesta psíquica que experimenta todo soldado en una situación de conflicto, como parte de su reacción ante la situación traumática a la que esta siendo sometido, y que puede derivar en lo que se conoce como síndrome de ansiedad o fatiga de batalla y otros tipos de enfermedades psicológicas que afectan en diferente grado a los individuos. El estrés de combate es una respuesta natural del cuerpo y el cerebro ante las experiencias traumáticas, el cansancio y desgaste que producen las operaciones militares complejas y extensas que lleva al sujeto a un sobreesfuerzo emocional, intelectual y físico que sobrepasa su capacidad de resistencia.8 Esto no es una cuestión de debilidad. Todas las personas que atraviesan esas situaciones se ven afec7 8

Ibídem. http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/estres_combate.shtml - Visitado el 8 de mayo de 2011.

tadas en alguna medida, y muchos militares, excepcionalmente fuertes, regresan de la zona de guerra con un significativo cambio de personalidad. El estrés es la respuesta del organismo a un estado de tensión excesiva y permanente que se prolonga más allá de las propias fuerzas del individuo y lo lleva a un esfuerzo emocional e intelectual, que sobrepasa sus propias posibilidades. Esto le ocasiona una hiperactividad incontenible, que desencadena una serie muy compleja de modificaciones bioquímicas y un cortejo sintomático precedido por excitación cardíaca, aumento del tono muscular y trastornos gastrointestinales difusos.9 El estrés es una respuesta a la acción de agentes externos e internos en la interrelación del hombre con el medio, en este caso el medio más atroz: la guerra. Cabe citar aquí a Ortega y Gasset cuand escribió “Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella, no me salvo yo”.10 Este fenómeno afecta sensiblemente el poder de combate de cualquier fuerza, tiene un impacto negativo en la sanidad militar que se manifiesta con mayores porcentajes de bajas que las producidas por los efectos directos del combate. También incide en los programas de instrucción, generado por la necesidad

http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/estres_combate.shtml - Visitado el 8 de mayo de 2011. 10 Ortega y Gasset citado por Buroni, J., y Calzinari, A., El soldado y sus circunstancias en la guerra. Experiencia argentina en la guerra por las Malvinas. http://www.aveguema.org.ar/Gacetas Visitado el 6 de mayo de 2011.

de prevención y asistencia en todos los niveles de conducción. En cierta forma, el estrés generado por el combate no es otra cosa que la “fricción” a la que se refería Clausewitz, cuando señalaba que es lo que en realidad hace que sea difícil aquello que parece fácil en la guerra.1172

Los factores estresantes o estresores de combate Los llamados “estresores” o factores estresantes son las situaciones desencadenantes del estrés de combate y pueden ser cualquier estímulo, externo o interno, tanto físico, químico, acústico o somático como sociocultural y ambiental que, de manera directa o indirecta, propicie la desestabilización en el equilibrio dinámico del organismo.1274 Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio y comprensión del estrés, se ha centrado en determinar y clasificar los diferentes desencadenantes de este proceso, y nos muestra la existencia de ocho grandes categorías o estresores13, los cuales describiremos relacionándolos con la experiencia de la Guerra de Malvinas y con su forma de empleo como método apto para el desarrollo de competencias propias del liderazgo táctico. 11 Clausewitz, Karl Von, De la Guerra…, Op. Cit., pág 110. 12 http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/estres_combate.shtml - Visitado el 8 de mayo de 2011. 13 http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/estres_combate.shtml - Visitado el 8 de mayo 2011. 47

En tal sentido, el principal factor estresante es la percepción de amenaza generada durante la guerra por la incertidumbre, que tan bien describe Clausewitz: “La guerra implica incertidumbre; tres cuartas partes de las cosas sobre las cuales se basa la acción en la guerra yacen ocultas en la bruma de la incertidumbre más o menos grande. En consecuencia, es necesaria aquí, antes que nada, una inteligencia fina y penetrante que perciba la verdad con juicio instintivo”.14 Malvinas no fue una excepción y el director del hospital militar en las islas durante la guerra se refería a ella de esta forma: “todo el dilema existencial del hombre podría resumirse en un solo concepto: la incertidumbre. Alrededor de esta razón el ser humano realiza casi todos sus actos: trabajar, economizar, construir su vivienda, instruirse, reproducirse y tener religiosidad. Pero en un transcurrir normal de la vida, el futuro es mediato. En una situación de combate, la incertidumbre es por el futuro inmediato. De allí que los mecanismos psicológicos son puestos a máxima tensión”.15 El desconocimiento del futuro inmediato debe estar presente en la programación en este tipo de entrenamiento, que implica no conocer las actividades del día, el terreno y las condiciones meteorológicas, para ello se podrá, realizar tareas de velo, engaño y des-

14 Clausewitz, Karl Von, De la Guerra…, Op. Cit., pág. 82. 15 Ceballos, E., y Buroni, J., La Medicina en la Guerra de Malvinas, Buenos Aires, Cir. Mil., Vol. 746, 1992, pág. 186. 48

información, que provocarán la consecuente tensión ante lo inesperado. Otro importante factor estresante son las situaciones que fuerzan a procesar información rápidamente, presentes en los conflictos modernos, con un ritmo de operaciones sostenidas tanto de día como de noche, producto de las condiciones generadas, por la tecnología de los medios actuales, que sumado al aislamiento propio que se da en el campo de combate, adquiere una relevancia preponderante en la psiquis del conductor. En la Guerra de Malvinas, esto quedó reflejado en el liderazgo táctico en todos los enfrentamientos; como ejemplo, basta con recordar el combate de Darwin. Luego del desembarco el día 21 de mayo, la guarnición estuvo sometida a una alerta máxima, realizando exploración en fuerza que desgastó a sus efectivos, el ataque inglés, que se inició la noche del 27 de mayo, se extendió por más de 36 horas, con el consecuente desgaste psicológico y físico, producto de la falta de sueño, del estado de agotamiento por las acciones sostenidas y las carencias sufrida durante la fase previa. El teniente coronel Ítalo Piaggi, comandante táctico, después de 24 horas de intensos combates, refleja en su diario de guerra, la variedad de información que debía manejar al reunir a su plana mayor el día 28 por la noche, conformándose a sí mismo una percepción que lo va presionando psicológicamente: “22.00 horas.- se realiza la reunión. Requiero información rápida sobre la situación de los elementos. El jefe de la compañía A me expresa textualmente: ‘No

tengo compañía, sólo cuento con los oficiales que me acompañan’. “El significado táctico de este informe es grave. Concluyo mentalmente que la cohesión y fortaleza de la primera línea del sector norte depende de una ‘tela de cebolla’ de 600/800 metros, conformada por las posiciones de recibimiento establecidas con dos secciones de Tiradores de la C del 25 y la sección reserva de la C del 12, empeñada en el sector; descontando el personal replegado sobre la localidad durante las horas de luz (no computado), la compañía A ha sido aniquilada o capturada por los británicos. “Proporciono a los mandos reunidos elementos de juicio de su interés que desconocen y un breve resumen de la reunión de jefaturas de la guarnición, del acuerdo para buscar un cese del fuego transitorio, de la resolución informada al comandante y de mi personal conclusión de inútil requerimiento de refuerzos a Puerto Argentino: ‘Estamos solos’. “Se alerta sobre las potenciales capacidades del enemigo para la continuación del ataque y se imparten órdenes para consolidar en lo posible el límite anterior”.16 Esta situación se debe recrear durante los ejercicios por medio de nuevos elementos de juicio que obliguen a procesar cantidad de información en forma rápida e incompleta, con cansancio y sueño, que condicione su análisis y posterior resolución, desarrollando de esta forma el golpe de vista táctico en situaciones críticas.

Otro factor generador de estrés son los estímulos ambientales dañinos que en la guerra se manifiestan a través de las condiciones meteorológicas y el terreno. En Malvinas las condiciones eran extremas e influyeron notablemente en la moral de la tropa, debido a la falta de previsiones, esto quedó reflejado en lo que señalaba el teniente primero Juan Carlos Adjigogovich, médico del Regimiento 12 en Darwin: “Desde el punto de vista médico los problemas más graves que teníamos eran el frío y el hambre. Antes de viajar a las islas habíamos tomado algunas medidas preventivas: vacunación masiva, baño en los pies con bromato de potasio, medidas de prevención de congelamiento (…), sin embargo, las condiciones adversas del terreno y la infraestructura deficiente empezaron a generar problemas (…). Con el tiempo tuvimos problemas más serios con el frío y con la alimentación (…).17 Las condiciones meteorológicas son insoslayables, regidas por la naturaleza y adecuadamente aprovechadas constituyen un recurso inapelable y la mejor herramienta para comprobar el carácter de los educandos, el frío y calor extremos, las lluvias y nevadas prolongadas provocan mayor desgaste y renunciamiento que el instructor más duro. El terreno es el principal obstáculo que se presenta durante los entrenamientos, la vegetación cerrada, las montañas, los ríos y arroyos, los bañados, las alimañas, representan el mejor aliado del educador para

16 Piaggi Italo A., Ganso Verde, Buenos Aires, Editorial Sudamericana-Planeta, 1986, pág. 116.

17 Speranza, G., y Cittadini, F., Partes de Guerra…, Op. Cit., pág. 60. 49

forjar el carácter de los cursantes sin hacer abuso de autoridad sino dando el ejemplo y teniendo en cuenta reconocer los lugares y el sentido de la oportunidad para su criterioso empleo. Las alteraciones de las funciones fisiológicas que producen el hambre, el sueño, la sed, el cansancio y la fatiga es otro factor preponderante en la generación del estrés de combate durante la guerra. El subteniente Gómez Centurión hace referencia a los problemas de la alimentación que hubo durante el conflicto de Malvinas dejando ver como afectaba a los soldados. “Setenta y cinco días a la intemperie, con el clima de Malvinas, desgastan a cualquiera por mas que coma todos los días, tres veces al día. La tensión permanente, la inmovilidad en los pozos desgasta y la angustia hacen que se consuman muchas mas calorías. El frío consume calorías, la lluvia, estar mojado todo el día, consume calorías (…), es indudable que cuando se desgasta el físico, se desgasta el espíritu. No es que se pierda la convicción en la causa por la cual se luchaba, pero al soldado se lo entrena físicamente para que sea un hombre confiado en sus capacidades. Se le da musculación, resistencia física, confianza en su cuerpo, porque eso, a su vez, le va a dar confianza psicológica en la lucha. Cuando ese hombre empieza a perder kilos, empieza a perder resistencia, y ese desgaste conduce fatalmente al deterioro espiritual”.18

El hambre, como factor generador de estrés, debe estar presente durante el entrenamiento, razón por la cual se debe realizar un programa conciente del consumo de calorías, de acuerdo con las exigencias y los objetivos de cada tramo del proceso de enseñanzaaprendizaje. Durante los ejercicios, debe procurarse reducir la cantidad de calorías para llevar a los educandos a la crisis: recrear esta situación no consiste en quitar ni tirar raciones; esto debe ser cuidadosamente programado teniendo en cuenta que un soldado en campaña consume por lo menos, 3000 y 3500 K/Cal.19 El cansancio y la fatiga son comunes en el combate, y se materializan durante los entrenamientos por la falta de descanso regular, que sumado a las ejercitaciones con esfuerzos prolongados, la tensión constante y el empleo permanente del equipo y mochilas de más de 20 Kgs, provocarán el adecuado desgaste que permita progresivamente, someter a los educandos a situaciones estresantes que, positivamente resueltas, aumentarán la confianza en sí mismos y le proporcionarán una mayor resistencia física. Clausewitz remarca la importancia del entrenamiento intensivo para el combate: “Es de enorme importancia que el soldado, cualquiera sea su rango, superior o inferior, no vea por primera vez en la guerra esos fenómenos que, al ser visto por nuevos ojos,

18 Speranza, G., y Cittadini, F., Partes de Guerra. Malvinas 1982, Buenos Aires, Grupo Editorial Norma, 1997., pág. 64.

19 Centro Regional de Adiestramiento Operacional de Monte. Ración de Combate para el Monte, Rev. Subof. Vol. 673.

asombran y confunden. Si se encuentra antes con ellos, aunque sólo sea una vez, se sentirá ya algo familiarizado con los mismos. Esto se aplica incluso a los esfuerzos físicos, que deben ser practicados, no tanto para acostumbrar el cuerpo a ellos, sino la mente”.20 Como en toda guerra, en Malvinas las largas noches de guardia eran comunes y era preciso sobreponerse al sueño, que en muchas ocasiones llegaba a vencer a los soldados. En el combate no basta con sancionar una mala actitud; es necesario conducir, enseñar, hacer partícipes a nuestros subordinados para que se sientan también responsables de la integridad del grupo, así lo percibía el soldado Cesar Clot: “En un momento me acuerdo que me vencía el sueño, estaba dormitando, y viene el cabo primero y me dice: ‘¿Qué hace soldado?’. Me hace salir del pozo; me da un linternazo en la cabeza. Y me dice: ‘¿No sabe que de usted depende el resto de la gente?’. Le pedí disculpas porque sabía que si me dormía los otros quedaban indefensos. Entonces el cabo me regaló un chocolate con dulce de leche adentro”.21 El sueño debe ser una aspecto importante en la planificación de los entrenamientos para el liderazgo y se debe tener en cuenta que un joven deportista necesita ocho horas diarias de descanso, mientras que seis horas es lo mínimo necesario para reponer energía. El programa de educación debe prever esto, teniendo 20 Clausewitz, Karl Von. De la Guerra…, Op. Cit., pág. 115. 21 Speranza, G., y Cittadini, F., Partes…, Op. Cit., pág. 69.

en cuenta qué nivel de estrés se pretende en cada instrucción, al igual que usar las horas centrales del día para impartir las clases teóricas y usar las primeras y últimas horas para las actividades físicas y de mantenimiento. El sueño es un factor determinante para someter a un individuo a una situación de crisis y debe ser empleado eficientemente para cumplir el objetivo del entrenamiento y lograr elevar el umbral de estrés. La sed se potencia indefectiblemente por la ansiedad y la hiperactividad que se dan en el combate; debido a que no le prestamos atención, puede llegar a manifestarse en forma sofocante, transformándose en un peligro si no tomamos previsiones. Durante el entrenamiento, los educandos tienen que darse cuenta de como afecta esta situación, pero debe ser provocada por la situación y no por la falta de criterio de un educador. Es una falta gravísima tener una baja por esta situación durante la etapa de formación, la cual debe ser resuelta con previsión, por medio de los apoyos necesarios y el terreno adecuado, provisto de arroyos, ríos, lagunas, etc. El aislamiento y confinamiento son otros de los factores estresantes que producen las situaciones bélicas, a través de las privaciones por largo tiempo y la separación del núcleo familiar. No caben dudas de que las situaciones de combate siempre son extremas y el hombre debe adaptarse a esta situación para poder superarla. Conciente o inconcientemente, la psiquis elabora respuestas para lograr la consecuente supervivencia. Así lo percibía el 51

soldado Daniel Terzano, que además era licenciado en psicología, título obtenido en su prórroga al servicio militar, que le permitió analizar posteriormente una de las situaciones más traumáticas que puede sucederle a un ser humano, y que le sucedió a él mismo; la guerra. “Me bañé tres veces con agua helada y no estornudé ni una vez en los dos meses y medio que estuve en Malvinas. Y eso que, comparada con el agua de Malvinas, el agua corriente de una canilla nuestra sirve para hacer un tecito reparador. Hemingway, que sabía mucho de esto, dijo alguna vez que el miedo es la imposibilidad del hombre de frenar su imaginación. En una situación bélica, uno sabe que por una cuestión de supervivencia necesita poner algún tipo de freno en la mente, porque donde uno falla, se muere. Ví soldados con los pies congelados y ésa es otra cuestión, pero resfriados, en Malvinas, no ví ninguno. Quiero decir que uno le manda el mensaje clarísimo al cuerpo de que las claudicaciones se pueden pagar muy caras”.22 Las privaciones por largo tiempo se dan indefectiblemente durante el entrenamiento, por la falta de tiempo libre y de descanso, de comunicación con la familia, de equipamiento de reemplazo, de cama y colchón, de comida en cantidad y calidad suficiente, de golosinas, agua caliente, en definitiva, la falta del confort al que estamos acostumbrados. Todo esto contribuye a plantear el aislamiento que se da naturalmente en el combate. 22 Speranza, G., y Cittadini, F., Partes de Guerra…, Op Cit., pág. 59. 52

El alejamiento de la familia influye notablemente en todos los combatientes, desde el más experimentado al más novato, en algún momento puede provocar un quiebre moral. Por lo tanto, es importante el apoyo del líder para sobrellevar esta situación que puede tornarse peligrosa para la integridad el grupo durante la guerra. Basta con leer las nueve cartas que le envió el capitán Jorge Jándula a su familia durante la guerra23 para darse cuenta del peso que tiene el núcleo familiar durante este tipo de situaciones. A modo de ejemplo trascribimos lo referido, en tal sentido, por el médico de la Compañía de Comandos 602 durante el conflicto: “El otro pensamiento era para mi familia. Pensaba muy frecuentemente en mi mujer, en mi pequeña hija, en el niño que estábamos esperando, en mis padres, en mis hermanos (…). Una noche estábamos en el alojamiento bastante precario donde a veces nos reuníamos. (…). En vez de dormir, me puse a pensar. (…) ¡Tenia muchas ganas de verlos! Me paré, saqué las fotos y las puse sobre la mesada (…). Me acordé de la comida de Navidad, de nuestra felicidad, qué sé yo… Y me puse a llorar. No podía controlar mi congoja. Me hizo muy mal esta experiencia. Comprendí que eso no convenía, porque podía llegar a anular al soldado, me quebraba el espíritu. Tenia que abstraerme de todas esas sensaciones”.24 23 Simeoni, Héctor, Malvinas: Contrahistoria, Buenos Aires, Ed. Inédita, 1984, pág. 125-130. 24 Simeoni, Héctor, Malvinas: Contrahistoria..., Op. Cit., pág. 163.

El factor psicológico de pertenencia al núcleo social básico del individuo previo a la guerra, se manifiesta en forma persistente durante el conflicto. Así lo describía el mayor Jaimet: “No tengo falsos pudores para relatar mí propia experiencia íntima. Llevaba la fotografía de mis familiares y, en algún momento – muy sentido anímicamente-, ver el rostro de los míos (tan lejanos en el espacio) me hacia realmente mal. Así que dejé de mirar la fotografía. Para no aflojar. Fue un modo de no lastimarme y de no mellarme. Creo que todo el mundo ha pasado por lo mismo; algunos más, otros menos. Quienes digan lo contrario, casi seguro que está mintiendo”.25 La separación del núcleo familiar, de por sí, acarrea situaciones conflictivas, que se potencian y afloran por el futuro incierto durante una situación bélica; atender este potencial problema durante el entrenamiento en la paz, proporciona una ventaja durante la guerra, que se ve reflejado en las palabras del jefe de la Compañía de Comandos 602 en Malvinas: “La mujer de un comando es muy particular. Siempre digo que la mujer de un soldado debe ser más soldado que el soldado mismo, porque debe realizar mayores sacrificios. Y particularmente si es la mujer de un comando. El curso, por ejemplo, implica alejarse tres meses de la

casa. Y si no existe el apoyo familiar, evidentemente no se puede rendir. La masa de las esposas de los comandos que fuimos a Malvinas estaban satisfechas de que sus maridos pudieran realizarse como soldados, que fueran a pelear a una guerra para la cual se habían preparado durante toda su vida profesional. Mis hijas reaccionaron bien, aunque bajaron algo el rendimiento en la escuela”.26 El bloqueo de nuestros intereses es un factor estresante que se va configurando con el tiempo en la mente de cada individuo y que puede aflorar en cualquier momento, pero sobre todo en los de mayor tensión. Durante la Guerra de Malvinas, esto se dio particularmente con los soldados durante la fase previa, durante la espera, por la falta de contención, y también en los momentos finales del combate, al verse sobrepasados por la situación y ante la desaparición de sus mandos naturales. El teniente coronel Piaggi, jefe del Regimiento de Infantería 12, refiere su percepción de los efectos de este estresor sobre los soldados en los últimos momentos del combate de Darwin: “Seguían llegando hombres que se replegaban. Habían perdido a sus jefes, a sus compañeros, caminaban dispersos, perdidos entre los incendios y los muertos, psicológica-

25 Ibídem, pág 88.

Ibídem, pág. 57. 53

mente aplastados, arrastrándose como fantasmas por el campo de combate”.27 Esta situación debe generarse durante los entrenamientos, a partir de la indiferencia en el trato, que provocará una percepción de fracaso ante la falta de estímulos; esto puede llevar a inconstancia en la persecución de los objetivos propuestos, que se traduce como falta de higiene personal, evitación, huida, rechazo del sujeto a situaciones, lugares, pensamientos, sensaciones o conversaciones que lo llevan al aislamiento social y al abandono. La presión grupal es un factor generador de estrés que adquiere especial importancia durante el combate, ya que los integrantes del grupo primario ante la amenaza real, ven en el líder, no sólo al superior por el grado que ostenta, sino también al hombre que los llevará a la supervivencia y al éxito; sí no logra esto, el jefe pierde autoridad moral y el grupo se desintegra. El subteniente Reyes tuvo que afrontar una difícil situación de supervivencia en combate, evadiéndose por más de veinte días, actitud que llevó al límite del comportamiento humano a él y a su sección. Este relato describe su experiencia y de cómo sintió esa presión: “A partir de ese momento empezamos a quebrarnos, nuestra aptitud para el combate ya no era la misma. Y sin embargo, creo que la debilidad nos fortificó. Porque hasta ese momento yo era el superior, pero a partir de ahí, todos dependíamos de todos. Yo ya no era el subteniente, el que daba las

órdenes, sino el tipo que les tenía que salvar la vida, una especie a padres a veces, un hermano mayor. Me prometí a mí mismo que nunca más nos moveríamos de día. Por haberme arriesgado estábamos mojados, a punto de ser capturados, sin fuerzas. Los saque de ahí con una promesa: íbamos a comer, de alguna manera íbamos a comer”.28 Durante los entrenamientos, la presión grupal se da naturalmente y es generada por el ejercicio del mando inexperto en situación de crisis, que en algunos casos puede llevar al fracaso. Los educandos descontrolados por el cansancio, el hambre y el sueño, provocan peleas internas. En esta situación se debe buscar apoyar al líder formal para que consiga la confianza en sí mismo; si no lo logra, deberá ser remplazado, para evitar su quiebre total, permitiéndole de esta manera, recuperarse y tener posteriormente una nueva oportunidad para ejercer el mando; es importante determinar previamente cuántas misiones fracasadas se toleran antes de su separación por bajo rendimiento. La frustración como factor estresante, es generada durante la guerra por los muertos, heridos y desaparecidos, asimilar la perdida de camaradas es difícil y provoca una gran tensión, ya que tomamos conciencia de que la fatalidad nos puede tocar a nosotros mismos. El teniente primero Fernández Funes lo refería así, luego de la muerte en combate del sargento primero Cisneros: “Empezaba a caer la bruma, y con ella los

27 Speranza G. y Cittadini F., Partes…, Op. Cit., pág. 149.

28 Ibídem, pág. 111.

comandos iniciaron su repliegue a pie, (…) la vuelta fue silenciosa por los muertos queridos que empezaban a actuar, los primeros conocidos, porque los anteriores no teníamos certeza”.29 Otro hecho que pone de manifiesto la frustración como factor estresante es la situación planteada en la sección del subteniente Baldini en monte Longdon, que relata el soldado Daniel Scali: “Pero lo que más le dolió fue cuando un sargento, no me quiero acordar de su apellido, que era su mano derecha, su hombre fuerte, como él decía, apareció con una herida de bala en el pie y explico que se le había escapado un disparo de su fusil. Lo tuvieron que evacuar, y Baldini quedo muy dolido. Ese día, estábamos los dos solos en la carpa de él, y poco le faltó para llorar. Le ví los ojos húmedos, como con lágrimas. Eso que había pasado con su hombre de confianza, lo desarmó. Aquella noche me habló de cosas que nunca me había hablado. En algún momento, con mucha bronca y con mucha pena, llegó a decir la palabra cobardía”.30 Durante los entrenamientos no hay muertos, pero esta situación se vive con las claudicaciones y sepa29 Ruiz Moreno, Isidoro. Comandos en acción., Buenos Aires, Emecé, 1987, pág. 429. 30 Gorriz, Gustavo (Dir.), Malvinas 20 años, 20 Héroes. Buenos Aires, Biblzzzzzioteca del Oficial Vol. 785., 2003, pág. 272.

raciones, que los comunes y se dan por voluntad, enfermedad o bajo rendimiento. Una vez determinada la situación, se debe alejar inmediatamente al individuo, para no crear confusión y evitar mayores deserciones por contagio, esto provoca una situación de angustia, soledad y de cierto fracaso personal en el resto de los educandos, por no haberlo impedido. Los estresores son las fibras que componen el complejo entramado del estrés de combate, conocerlos e identificar los hechos concretos que lo potencian, nos permitirá tomar conciencia y entender a qué nos enfrentamos cuando nos encontremos con este fenómeno.

Reacción ante los estresores Selye describió el estrés o síndrome general de adaptación en tres estados, en primer lugar el de alarma de reacción, cuando el cuerpo, y en particular, la mente, detecta el estímulo externo peligroso, el de adaptación, cuando la mente toma contramedidas defensivas hacia el factor estresante o agresor y por ultimo el de agotamiento, cuando comienzan a colapsar las defensas generadas en el cuerpo por nuestra mente.31

31 http://www.britannica.com/EBchecked/topic/192698/Espasa-Calpe-diccionario-enciclopedico visitado el 8 de mayo de 2011. 55

Asímismo, la adaptación al estrés puede manifestarse de dos formas, una con consecuencias negativas para el sujeto sometido a estrés, conocida como “distrés”, y otra con consecuencias positivas para el sujeto estresado, conocida como “eustrés”, es decir, estrés positivo, cuando la respuesta del sujeto favorece la adaptación al factor estresante. Por el contrario, si la respuesta del sujeto no favorece o dificulta la adaptación al factor estresante, hablamos de disestrés o estrés negativo. Por ejemplo, cuando un enemigo nos ataca, si el resultado es que lo enfrentamos resolviendo y aplicando lo que nos enseñaron, estamos teniendo una respuesta de eustrés, con el resultado positivo de que logramos vencerlo. Si, por el contrario, nos quedamos inmóviles, presa del terror, estamos teniendo una respuesta de disestrés, con el resultado negativo de que somos vencidos. En ambos casos ha habido estrés. En tal sentido, la adaptación de los hombres al estrés de combate durante la guerra puede encaminarse hacia cualquiera de estas dos direcciones y manifestarse en forma positiva o negativa, como lo señala el subteniente Gómez Centurión. “En la guerra todo es imprevisible, único. Las cosas salen para acá o salen para allá: o salen en un delirio inconsciente que después los historiadores llaman valor, o sale en una parálisis compulsiva que después los concejos de guerra llaman cobardía. En la guerra las reacciones son inesperadas, repentinas. La guerra no se puede contar”.32 32 Speranza, G., y Cittadini, F., Partes…, Op. Cit., pág. 222. 56

Se debe tener en cuenta, además, que cuando un sujeto es sometido a un factor estresante en forma sostenida por largo tiempo, por más que la respuesta inicial sea de adaptación positiva o eustrés, el individuo alcanza una etapa de agotamiento que transforma la respuesta en negativa o distrés. El entrenamiento debe estar dirigido a que los educandos logren una respuesta positiva ante el estrés, que les permita superar la dificultad presentada, teniendo muy en cuenta los instructores que un esfuerzo demasiado prolongado al estrés lleva indefectiblemente al agotamiento con lo cual fracasa la razón de ser de este tipo de entrenamiento.

Método de entrenamiento con estrés controlado “La fricción es una condición inherente a la guerra. Es causada por el enemigo, el terreno, la meteorología y por los errores que se comenten en la propia fuerza. La única forma de convivir con ella es adiestrarse con ella”.33 Los líderes tácticos deben aprender a convivir con la fricción, ya que será la norma durante la guerra, para ello, es necesario desarrollar una madurez psicológica que le permita prevenir y/o adaptarse a este fenómeno. En tal sentido, se debe aplicar durante el entrenamiento la técnica de Inoculación.34

33 Lind, William S. Manual de la Guerra de Maniobras, Buenos Aires, Círculo Militar, 1991, pág. 81. 34 Levy, Alberto. Liderazgo y Ansiedad de Combate, ESG-CCE, Bs As, 2005, pág. 83.

En la medicina, la vacunación es una exposición a un virus controlado de tal forma que el sistema inmunológico del hombre produzca anticuerpos. En la pedagogía militar, la inoculación corresponde a una técnica empleada durante el entrenamiento, que consiste en la exposición del soldado a grados crecientes de los factores generadores de estrés o estresores bajo un ambiente controlado, para lograr que la psiquis del educando genere respuestas positivas que le permitan tener un mejor desempeño durante el combate. En tal sentido, durante los entrenamientos, la intensidad de los estímulos potencialmente detonadores del trastorno es aumentada de modo progresivo, permitiendo al individuo recuperarse y revisar sus reacciones, identificar fortalezas y debilidades, reconocer en sí mismo los recursos con que cuenta, incorporar nuevas respuestas a su repertorio y elevar el umbral de resistencia al estrés. La técnica pedagógica de inoculación del estrés de combate empleada en la actualidad en los cursos de comandos y cazadores, busca en los educandos: “Madurez psicológica, que le permita asimilar el cansancio físico y los factores inhibidores del combate, para poder apreciar, resolver, ordenar y actuar en el límite del comportamiento humano”.35

Tomando la experiencia de las tropas comandos en Malvinas, que fueron las únicas que usaron esta técnica pedagógica antes de la guerra, podemos apreciar los siguientes resultados: Se lograron grupos más eficientes, que se pueden ver en el desempeño de las Compañías de Comandos 601 y 602, en la Agrupación de Comandos Anfibios, y también en Regimiento de Infantería 25, donde, si bien no todos tenían la aptitud de comando, su jefe y líder táctico si la poseía e influyo notablemente en su eficiencia. Liderazgo efectivo, comprobado a partir de las condiciones personales demostradas durante la guerra en la conducción de sus elementos, tanto el mayor Castagneto como el mayor Rico y sus jefes de secciones, al igual que el teniente coronel Seineldín como jefe del Regimiento de Infantería 25. Una rápida adaptación al combate, palpable en el empeñamiento inmediato de la Compañía de Comandos 602 después de pisar las islas, a pesar de ser movilizada cinco días antes. Esta situación se vio también reflejada con el Regimiento de Infantería 25, teniendo en cuenta los escasos días de preaviso al desembarco del 2 de abril. Confianza en las propias fuerzas, demostrada por el nivel de camaradería y cohesión entre los integrantes de las dos compañías de comandos y también por el espíritu especial que tenía el Regimiento de Infantería 25.36

35 Reglamento Conducción de Tropas Comandos. Ed 1994.(p 1)

36 Simeoni, Héctor, Malvinas: Contrahistoria..., Op. Cit., pág. 100. 57

Mayor decisión, demostrada por las compañías de comandos que a pesar de no tener órdenes concretas, auto-imponerse misiones para buscar el contacto con el enemigo. También demostrada en los contraataques de Darwin por parte del teniente Estévez y la recuperación del cabo herido detrás de las líneas enemigas por parte del subteniente Gómez Centurión, ambos comandos. Agresividad ante el enemigo, puesta de manifiesto en todas las acciones llevadas a cabo, tanto en Top Malo House, puente sobre el arroyo Murrell, monte Wall, monte Kent y también en las acciones de Estévez y Gómez Centurión en Darwin. Una disminución del número de víctimas por ansiedad de combate, que se manifestó en ambas compañías de comandos, teniendo en cuenta que no hubo bajas por heridas autoinfligidas ni se rehusó el combate, aun en acciones con marcada inferioridad. Pero más allá del detallado análisis que podamos hacer nosotros, es importante tener en cuenta cual fue el concepto que se llevaron los ingleses del desempeño de los comandos argentinos en Malvinas: “Esta fue la única batalla de encuentro de toda la guerra, y se peleo de noche y en condiciones meteorológicas tan malas que cualquier ser humano normal hubiera hecho un agujero en la tierra para meterse adentro y cerrado la tapa; no obstante, los recién llegados de la 602 se desempeñaron muy bien contra las mejores tropas del ejército británico [SAS]”.37

Así describió Hugh Bicheno en su libro al Filo de la Navaja, los combates sobre monte Kent entre las tropas comandos y el Special Air Service (SAS) durante la noche del día 30 de mayo de 1982. Es importante tener en cuenta que un entrenamiento con manejo del estrés en forma controlada debe entregar a los participantes los conocimientos adecuados y las herramientas básicas para superar el reto, además de permitir que se experimente con ellas hasta alcanzar su dominio. Competencias tales como tomar decisiones, resolver problemas y manejar el estrés en situación de crisis no se adquieren de cara a un pizarrón. Ese es sólo un momento del proceso enseñanza-aprendizaje.38 La acción es fundamental en este tipo de entrenamiento, para realizar la transferencia del conocimiento teórico a la praxis; en tal sentido, es necesario que se brinden a los educandos las condiciones para ensayar el nuevo saber. Para ello, se tendrá especialmente en cuenta: La práctica en el terreno es esencial para alcanzar los niveles de estrés adecuados durante los entrenamientos, si bien la teoría debe dar las bases para superar las exigencias.

37 Bicheno, Hugh. Al Filo de la Navaja. La historia no oficial de Malvinas, Buenos Aires, Bebate, 2009, pág. 239.

38 Levy, Alberto. Liderazgo y Ansiedad de Combate, Buenos Aires, ESG-CEE, 2005, pág. 83.

Las situaciones simuladas deben tener el máximo realismo posible dentro de las medidas de seguridad adecuadas, para generar el consecuente “riesgo controlado”. Emular del modo más fiel la dinámica y los

problemas propios del combate, para crear un ambiente de permanente incertidumbre, que es el desafío esencial en la guerra. Una planificación y supervisión detallada para lograr la mayor eficiencia en la recreación y empleo de los estresores de combate, a lo largo del entrenamiento. El primer jefe de la Compañía de Comandos 602, quien, además, la condujera durante la guerra de Malvinas y que a su vez se desempeñó en varias oportunidades en la jefatura del curso de comandos y también en el curso de cazadores de monte, señala cómo se logra la mejor aptitud para el combate a partir de este tipo de entrenamiento: “sometiendo al hombre a un esfuerzo máximo. Se busca que trabaje y procure reaccionar, ejecutar y comandar la fracción que le corresponde en las condiciones más extremas, más duras y desfavorables”.39 “Fíjese que aquí lo más importante no es la preparación física. Tiene más valor la psíquica. Lo que se busca es un hombre que tenga madurez intelectual y emocional. (…)”.40 “En principio, una técnica que se utiliza en el curso es ponerlo en contacto con el riesgo. Permanentemente se viven situaciones de riesgo. El comando no vio

en Malvinas por primera vez que una ametralladora le tiraba de frente. Ya sabía de memoria cómo era. Sabe lo que son las explosiones de artillería, lo que es cargar material y lo que es moverse durante días con explosivos encima, listos para ser detonados. El soldado que no este habituado al riesgo en la paz no se amoldará nunca al combate, o tardará mucho más”.41 El mayor Oscar Jaimet, señala que en la crisis que provoca la guerra, aflora lo bueno y lo malo. De esta misma forma se busca, durante el entrenamiento, llevar a la crisis a los educando para que se manifiesten esas fuerzas internas que sólo aparecen en los momentos difíciles. “Cuando estalla la guerra, todas las actitudes que uno normalmente esconde, las tendencias veladas, salen a la luz. Entonces, cada individuo y cada fuerza se enfrentan tal como es. Es como sí estuviera delante de un espejo. En esas circunstancias extremas es donde hay que ejercer el mando y la obediencia. Porque aparecen las bondades y los defectos de cada uno”.42 Esta técnica pedagógica que señalamos no es un conocimiento nuevo, pero estaba considerada como un método de entrenamiento exclusivo de las tropas de operaciones especiales. Sin embargo, los regla-

39 Héctor Simeoni, Malvinas: Contrahistoria..., Op. Cit., pág. 54. 40 Ibídem. pág. 54.

41 bídem. pág. 56. 42 Ibídem. pág. 88. 59

mentos específicos de pedagogía y didáctica señalan que “se deben realizar ejercitaciones que impliquen un esfuerzo continuo de varias horas y días, en forma progresiva, con hambre, sed, sueño e incertidumbre, situaciones que se presentarán en el combate real”.43 De acuerdo con el análisis realizado, podemos determinar que el entrenamiento con estrés controlado es un método comprobado en combate y que dio buenos resultados durante la Guerra de Malvinas.

Conclusiones El estrés de combate es inmanente a cualquier conflicto armado, somete al hombre a una presión única, recrear los estresores durante el entrenamiento es fundamental para tratar de aproximarse a la atroz realidad que significa la guerra y, de esta forma, generar las condiciones más parecidas, que permita extraer de cada individuo esas reacciones que afloran solo en los momentos críticos, para de esta manera poder brindarles mayores aptitudes a los que se desempeñaran como lideres tácticos en la máxima confusión que existe: el campo de combate. Para lograr la integración de los estresores y poder llevar al educando a una situación límite es necesario articular dicho entrenamiento en un periodo de entre cuatro y seis semanas de ejercitaciones continuas, que podría diagramarse como un curso de liderazgo o conducción.

43 Educación Profesional Militar, Tomo II – Educación Operacional. 2007, pág. 83. 60

La finalidad de este curso estaría orientada a la conducción en el terreno de pequeñas fracciones de nivel grupo y sección, que permita evaluar la eficiencia en el cumplimiento de misiones de combate. En definitiva, sería un curso básico de conducción táctica en combate. Como metodología durante el entrenamiento, la más conveniente es la técnica pedagógica de inoculación, que permitirá desarrollar las aptitudes psicológicas y sociológicas adecuadas para el mando en combate. En este sentido es necesario tener en cuenta los casi 50 años que lleva desarrollándose el curso de comando, sumado a la experiencia recogidas en Malvinas, no sólo por los hombres que integraron las tropas de operaciones especiales, sino fundamentalmente por los que siendo comandos, tuvieron a su cargo elementos regulares, comprueba la eficacia de la técnica pedagógica de inoculación como herramienta apta para la formación del liderazgo táctico. Es importante destacar que la planificación de este tipo de entrenamiento se debe realizar al más alto nivel de la dirección educativa, y no sólo se trata de un plan de presión, sino de una integración sistemática y coordinada de todos los factores que generan el estrés de combate. Su ejecución deberá ser descentralizada y rigurosamente controlada. Esto debe llevar a la estandarización y absoluta progresión que permita darle confianza al individuo para superar la adversidad por medio de una actitud positiva ante una situación compleja. No se trata de quebrar, sino de forjar.

El eficiente desempeño del líder durante el combate depende, eminentemente, de lo recibido durante la etapa de formación. Pensar que cierta aptitud innata o el mismo bautismo de fuego constituyen la clave del desempeño en el combate significa entregar de antemano el dominio de la situación a un factor muy semejante al azar.44 La planificación debe interrelacionar a los oficiales instructores, médicos, psiquiatras, psicólogos y nutricionistas para lograr el nivel de estrés deseado en cada fase o momento del curso. El entrenamiento debe buscar que los futuros líderes tácticos maduren operativa y psicológicamente. En particular, este periodo ofrece una oportunidad extraordinaria para la prevención de los trastornos provocados por el estrés negativo y descontrolado. Es el tiempo ideal para la detección de alteraciones potenciales, el fogueo emocional, y la creación de redes de asistencia y contención.45 El liderazgo en combate impone un importante costo emocional y físico que no todos los soldados están en condiciones de afrontar en forma innata. Este entrenamiento buscará desarrollar en los conductores tácticos la voluntad de vencer, el dominio de sí mismos y el tacto en las relaciones interpersonales,

aspecto señalado por nuestra doctrina, pero que no específica cómo debe lograrse. Sin embargo, lo más significativo de este tipo de entrenamiento es que potencia las aptitudes que debe poseer el líder, justamente en el ambiente de confusión, incertidumbre y desorden que le corresponde al mando en combate y que es la esencia de la profesión militar.

44 Levy, Alberto. Liderazgo y Ansiedad de Combate…, Op. Cit., pág. 81. 45 Levy, Alberto. Liderazgo y Ansiedad de Combate…, Op. Cit., pág. 81. 61

Av. Cabildo 65, 2° piso (C1426BOP) Ciudad Autónoma de Buenos Aires CENTRO ÚNICO DE INFORMACIÓN 0810-888-IESE (4373) e-mail: dieseinfor@iese.edu.ar e-mail: ecinfor.distancia@iese.edu.ar

ESCUELA DE INFORMÁTICA Curso para militares y civiles:

Cursos Regulares Presenciales

Winword Word Excel Powerpoint Outlook

Access Flash Open Ofice Front Page Dreamweaver

Mantenimiento de PC Adm. Windows 2003 Internet Taller de Internet

Todos los cursos asignan créditos a agentes comprendidods dentro del sistema Nacional de Administración Pública

Cursos de Especialidad Informática

Seguridad y Vulnerabilidad de redes (ES&R) Diseño, Armado y Mantenimiento de Redes (CISCO)

Convenio Proydesa

Estos cursos posibilitan acceder a certificados de validez internacional

Cursos a Distancia

Word Nivel I y II Excel Nivel I y II Powerpoint Nivel I

Unite a nosotros

Sistema de Incorporación del Ejército OFICIALES SUBOFICIALES SOLDADOS

CENTRO ÚNICO DE INFORMACIÓN

0810-888-IESE (4373)

e-mail: informes@iese.edu.ar

Escribinos pronto Próximo número Educación a distancia

revista

universitaria del ejército

A manera de epílogo

mail

Estimados lectores y futuros colaboradores: Nuestros objetivos son: 1. Conformar un espacio de comunicación e intercambio entre nuestra Universidad, sus graduados y sus pares de otras instituciones académicas. 2. Brindar un escenario para que alumnos, académicos e investigadores, puedan publicar sus producciones. 3. Constituir un medio de vinculación para todos, que nos actualice y nos informe. 4. Incrementar y jerarquizar la actividad académica nacional. Si quieren escribir en nuestra revista, envíen sus proyectos a: rue@iese.edu.ar Tengan en cuenta leer las normas publicadas en: www.iese.edu.ar antes de escribir sus notas. Nuestra próxima temática será: Educación a distancia.

Unite al desafío 64 64

revista

universitaria del ejército

EDITORIAL EUDE Cabildo 65, 1er. piso,C.A.B.A. Tel.: 4576-5650/51 int 7874 ó 7807 www.iese.edu.ar/eude/ rue@iese.edu.ar