Eurologistics 2024 5

20-21 września - Warszawa

Nadal mało kto zdaje sobie sprawę z tego, jak fundamentalny wpływ na działalność branży TSL będzie miała zielona transformacja łańcuchów dostaw. Wnioski takie przyniosła długa debata na temat ESG, która odbyła się w ramach konferencji FutureLog, podobne opinie słyszeliśmy także podczas innych jesiennych imprez branżowych. Spotkanie z nieznanym zawsze przynosi sporo obaw, lecz bez adaptacji do nachodzących zmian firmy logistyczne czeka zderzenie z zielonym murem. Nowe wymogi raportowe są znane, a największe przedsiębiorstwa opublikowały już pierwsze opracowania. Mówimy tu o największych firmach w Polsce, dysponujących ogromnymi zasobami, tymczasem wyniki opracowanego przez KPMG Benchmarku Klimatyczno-Środowiskowego pokazują, że przeciętna ocena raportu wyniosła niewiele ponad połowę możliwych do uzyskania punktów – niespełna 5,08. Co więcej, jest to pogorszenie w stosunku do zeszłego roku, kiedy średnia wyniosła 5,27 punktu. Łatwo się zatem domyślić, jakim wyzwaniem raportowanie stanie się dla mniejszych podmiotów, dominujących w strukturze polskiej branży TSL.

Ci, którzy chcą pozostać na rynku, muszą działać już dziś.

- Postanowiliśmy, że na dekarbonizacji oprzemy naszą strategię, dzięki której zdobędziemy przewagę na rynku. Wiedzieliśmy, że taki krok trzeba wykonać, oraz że na początku nie pozwoli nam to dyktować wyższych stawek. Budujemy sobie jednak w ten sposób poczucie bezpieczeństwa co do pozyskiwania zleceniodawców – mówił podczas konferencji FutureLog Grzegorz Sobański, Prezes Zarządu Sobanscy Transport.

My zatem także wzmagamy wysiłki mające na celu promowanie firm, które w swojej działalności już postawiły na zrównoważony rozwój, aby służyć innym inspiracją i przykładem. Podczas Gali Logistyki, Transportu i Produkcji po raz kolejny będziemy nagradzać laureatów w naszym najnowszym konkursie – Green Designer. Choć w chwili wysyłania tego numeru Eurologistics do druku termin zgłoszeń jeszcze nie minął, już wiadomo, że zainteresowanie udziałem rośnie. To dobry prognostyk na przyszłość – nie konkursu, ale całej branży TSL.

Z-ca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt

GOSPODARKA

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

PAMIĘTAJMY O SZACUNKU DLA KIEROWCÓW

Marek Ziarkiewicz, Dyrektor Transportu w FM Logistic Central Europe, opowiada nam o tym dlaczego ważne jest systemowe podejście do problemu niedoboru kierowców na rynku, jak operator logistyczny może tworzyć wartość dodaną dla przewoźników oraz w którą stronę powinny jego zdaniem kierować się wysiłki związane z dekarbonizacją transportu.

STR. 42

Jak LSP Group odpowiada na wyzwania związane z dekarbonizacją, rozwija flotę elektryczną i kreuje przyszłość na polskim i europejskim rynku logistycznym? O tym opowiada nam w wywiadzie Robert Maciąg, Prezes LSP Group.

STR. 54

TRANSPORT

Bezpieczniej, szybciej, wygodniej: innowacje

Półrocze

PRODUKCJA

Polski przemysł potrzebuje więcej robotów

CYFRYZACJA

FELIETON

ESG NAJWIĘKSZYM WYZWANIEM

ESG zakresem obejmuje trzy płaszczyzny: środowiskową, społeczną i ładu korporacyjnego. Kryteria te będą kierunkiem zmiany rynkowej, która nie ominie transportu jako istotnego elementu łańcucha wartości. Dyrektywa CSRD, z której wynika sprawozdawczość zrównoważonego rozwoju, rozszerza odpowiedzialność podmiotu raportującego na przedsiębiorstwa, z którymi współpracuje. W praktyce oznacza to, że nawet jeżeli większość przedsiębiorstw transportowych nie będzie zobligowana prawnie do raportowania, to będzie zmuszona do dostosowania się do zmian na zasadach rynkowych.

Eurologistics Media Group ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60 www.eurologistics.pl

Wydawca/redaktor naczelny Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl

Zastępca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt witold.zygmunt@eurologistics.pl

Dział marketingu i reklamy Monika Szafrańska Błuś monika.szafranska@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska agnieszka.szafranska@eurologistics.pl

Autorzy Maciej Błaszak, Leszek Greń, Damian Kołata, Sławomir Lisiecki, Jana Pieriegud, Piotr Szreter, Artur Piotrowski, Marek Wiązowski, Witold Nieć, Krzysztof Oflakowski, Katarzyna Syta, Krystyna Kosak Burcon

Dział graficzny Agnieszka Matczak

PRENUMERATA tel. 61 892 63 60 finanse@eurologistics.pl

Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock, Midjourney, Adobe Firefly

Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

20 LAT PSI POLSKA

PSI Polska, spółka należąca do PSI Software SE, obchodzi 20-lecie swojej działalności w Polsce. Założona w 2004 roku firma przekształciła się z niewielkiego, dedykowanego zespołu w silną część Grupy PSI Software SE.

PSI Polska dostarcza zaawansowane rozwiązania software’owe, które wspierają efektywność operacyjną kluczowych sektorów gospodarki, takich jak logistyka, energetyka oraz transport publiczny. Droga spółki rozpoczęła się od optymalizacji procesów logistycznych i zarządzania produkcją, szybko rozszerzając działalność na obszary takie jak analityka i zarządzanie infrastrukturą krytyczną oraz transportem publicznym.

Obecnie rozwiązania firmy są integralną częścią operacji największych firm w Polsce, w tym PGE, CCC, Empik czy InterCars. Jednym z najdłużej trwających i najbardziej owocnych partnerstw jest współpraca z LPP, która nieustannie rozwija się dzięki wdrożeniu systemu PSIwms w centrach dystrybucyjnych firmy. - Nasz rozwój i sukces na przestrzeni ostatnich 20 lat zawdzięczamy pasji i konsekwencji w działaniu całego zespołu. Nie byłby on możliwy bez otwartości naszych klientów na innowacje które nasze oprogramowanie dostarcza, a także zaufaniu, jakim nas obdarzyli, szczególnie na początku działalności. Budujemy z naszymi partnerami długotrwałe relacje, ciągle dostarczając wartość i realnie wpływając na poprawę ich efektywności operacyjnej i konkurencyjności. - powiedział Arkadiusz Niemira, Prezes PSI Polska, dodając: — W przyszłości chcemy zwiększyć nasze zaangażowanie w innych poza Polską krajach regionu CEE. Projekty flagowe PSI Polska obejmują również integrację systemów opartych na sztucznej inteligencji w sieciach energetycznych, produkcji, transporcie publicznym i logistyce. To czyni poznańską spółkę jednym z najbardziej zaawansowanych technologiczne dostawców rozwiązań cyfrowych w Polsce. Firma planuje dalsze umacnianie swojej pozycji, poprzez rozwijanie oferty produktów i rozszerzanie działalności zarówno na rynku lokalnym, jak i międzynarodowym.

TRILUX OTWIERA SWOJĄ

PIERWSZĄ W POLSCE FABRYKĘ

TRILUX oficjalnie otworzył swój nowy zakład produkcyjno-rozwojowy w Świdniku koło Lublina. Niemiecki lider rynku profesjonalnego oświetlenia zainwestował około 32 miliony euro w nowy zakład, aby zwiększyć moce produkcyjne i swoją obecność na rynkach Europy ŚrodkowoWschodniej oraz być jeszcze bliżej klientów.

Dzięki swojej nowej inwestycji w Świdniku koło Lublina niemiecka firma TRILUX zwiększa swoje możliwości w zakresie rozwoju i produkcji energooszczędnych, zrównoważonych rozwiązań oświetleniowych LED, aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu. Ultra nowoczesny zakład produkcyjny zajmuje powierzchnię 23 000 metrów kwadratowych, oferuje zdolność produkcyjną na poziomie do miliona opraw oświetleniowych rocznie i skupia się na wytwarzaniu produktów oświetleniowych dla biur i obiektów handlowych. – Nowa lokalizacja podkreśla strategiczne znaczenie Europy Wschodniej dla firmy TRILUX i odzwierciedla nasze wieloletnie zaangażowanie w tym regionie. Nasza ekspansja realizowana poprzez inwestycje w Świdniku koło Lublina jest centralnym filarem naszej globalnej strategii wzrostu, a sam zakład doskonale uzupełnia nasze zakłady produkcyjne w Niemczech i Hiszpanii – wyjaśnia Hubertus Volmert, CEO TRILUX. – Dzięki tej trzeciej fabryce w Europie jesteśmy w stanie jeszcze szybciej i bardziej elastycznie reagować na lokalne potrzeby i wymagania klientów. Ponadto skracamy trasy i czas dostaw oraz wzmacniamy naszą niezależność od wpływów zewnętrznych. Stwarza to idealne warunki do dalszego rozwoju.

W swoim nowym zakładzie, TRILUX stawia na najnowocześniejsze technologie produkcyjne, które gwarantują najwyższą jakość i wydajność. Dzięki własnej obróbce metali i tworzyw sztucznych, nowoczesnej lakierni proszkowej i elastycznym stanowiskom montażowym specjalista ds. oświetlenia może szybko i precyzyjnie realizować indywidualne wymagania klientów.

EKSPANSJA PLANT-TEC EUROPE

W PARKU HILLWOOD ZGIERZ I

Firma Plant-Tec Europe, specjalizująca się w produkcji i sprzedaży mieszanek przyprawowych systemów panierujących i dodatków funkcjonalnych, powiększy wynajmowaną przestrzeń w centrum logistycznym Hillwood Zgierz I. Najemca podpisał umowę na dodatkowe 3900 mkw., osiągając łącznie ponad 9 300 mkw. powierzchni magazynowej i biurowej.

Plant-Tec Europe jest częścią Multifoodowej Grupy LipCo Foods, w ramach której funkcjonuje kilkanaście specjalistycznych segmentów, m.in. drobiowy, ryb i owoców morza, dań gotowych, produktów plant based, napojów, dań convenience, pierożków gyoza, karmy dla zwierząt domowych. – Zwiększenie przestrzeni o ponad 70% pozwoli Plant-Tec kontynuować zaspokajanie potrzeb dynamicznie rozwijających się segmentów Multifoodowej Grupy LipCo Foods, ale również branży Food Service, klientów B2B, a także całego rynku producentów żywności w Polsce i za granicą – mówi Robert Bogusz, Prezes Zarządu Plant-Tec Europe. – Moment, w którym najemca decyduje się na powiększenie wynajmowanej powierzchni, to dla nas zawsze powód do dumy i potwierdzenie tego, że nasze obiekty spełniają oczekiwania i pozwalają na rozwój biznesu w komfortowych warunkach. Ekspansja Plant-Tec Europe w centrum logistycznym Hillwood Zgierz I sprawiła, że w tym obiekcie mamy do wynajęcia już tylko jeden wolny moduł o powierzchni 7 200 mkw. Widać doskonale, że strategiczna lokalizacja i dostęp do wykwalifikowanej kadry pracowniczej w Zgierzu i Łodzi sprawiają, że tak wiele firm wybiera nasz obiekt na swoje potrzeby biznesowe – mówi Jan Bielski, Leasing Manager w Hillwood Polska. Hillwood Zgierz I to centrum logistyczne klasy A, strategicznie położone w centralnej Polsce. Obiekt zlokalizowany jest bezpośrednio przy drodze wojewódzkiej nr 702, zapewniającej doskonałe połączenie z węzłem autostrady A2 (2,5 km) oraz węzłem autostrady A1 (15,5 km). Bliskość Zgierza oraz Łodzi zapewnia dostęp do wykwalifikowanej kadry pracowniczej.

MACIEJ KANIOWSKI Z AVON

Z KOLEJNYM SUKCESEM

Maciej Kaniowski, Chief Operating Officer w Avon, po raz drugi z rzędu znalazł się w gronie 30 czołowych liderów łańcucha dostaw w prestiżowym międzynarodowym konkursie Leaders in Supply Chain Awards 2024, organizowanym przez Alcott Global. W tegorocznej edycji zajął 15. miejsce!

Maciej Kaniowski jest związany z firmą Avon od stycznia 2019 roku. Posiada ogromne doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw, które zdobywał w czołowych firmach zajmujących się produkcją żywności w Polsce (Mars, Bakalland S.A, Quality Food Group). W codziennej pracy Maciej stawia przede wszystkim na współpracę między poszczególnymi działami i rynkami w celu wspólnego poszukiwania najlepszych rozwiązań. Bardzo ważne dla niego jest przy tym tworzenie odpowiedniego środowiska pracy, w którym ludzie mogą się rozwijać, wspierać, motywować i dzielić swoją wiedzą oraz doświadczeniami.

– Znalezienie się ponownie w gronie 30 czołowych menedżerów w Top 30 Leaders in Supply Chain Awards 2024 to ogromny zaszczyt. Ta nagroda to też piękne wyróżnienie dla całego zespołu operacyjnego Avon, czyli wspaniałych ludzi i świetnych profesjonalistów, którzy dzięki pełnemu zaangażowaniu niosą naszą firmę do przodu, jednocześnie podnosząc standardy w łańcuchu dostaw. To ich zaangażowanie napędza mnie jeszcze bardziej do dalszego działania – poszukiwania kolejnych, nieszablonowych rozwiązań oraz rozwoju platform wymiany wiedzy w międzynarodowym środowisku ekspertów, do czego ich także zachęcam. Zakochajcie się w odrobinie magii wokół łańcucha dostaw. Działajcie w zawrotnym tempie. Twórzcie wartość. Doceniajcie wpływ swojego zespołu od początku do końca, rozmawiajcie o biznesie, organizujcie i motywujcie swoich ludzi. Efektywne zespoły nie pojawiają się same z siebie; pielęgnujcie i dbajcie o nie – komentuje Maciej Kaniowski, Chief Operating Officer w Avon.

W tegorocznej edycji konkursu Leaders in Supply Chain Awards do nagrody nominowanych zostało aż 302 czołowych profesjonalistów branży. Nominowani reprezentowali 257 firm z 32 krajów.

MAGAZYN 7R Z NAJWYŻSZYM

WYNIKIEM BREEAM OUTSTANDING

7R Park Wrocław West II, pierwszy magazyn z linii 7R Green Saver, uzyskał wynik 95,6 % w certyfikacji BREEAM International New Construction w wersji 6. To najwyższa ocena przyznana budynkowi przemysłowemu w Europie kontynentalnej. Osiągnięty wynik potwierdza innowacyjność zrównoważonych rozwiązań magazynu, który został zaprojektowany z myślą o maksymalizacji korzyści dla najemców i inwestorów.

– 7R, deweloper wysokiej jakości magazynów, umocnił tym samym swoją pozycję lidera zrównoważonego budownictwa. BREEAM to jeden z wiodących na świecie systemów ekologicznej certyfikacji budynków, a ocena Outstanding to jej najwyższy poziom, świadczący o wzorcowej efektywności w zakresie zrównoważonego rozwoju. - Nasz magazyn uzyskał najwyższy wynik w tej kategorii w Europie kontynentalnej. To podkreśla zaangażowanie 7R w budowę przyjaznych środowisku, przyszłościowych obiektów, które wyznaczają nowe standardy w branży. Linia 7R Green Saver przyciąga międzynarodowych najemców i inwestorów, którzy coraz częściej poszukują nowoczesnych obiektów tego typu – mówi Michał Białas, Co-CEO 7R. Obiekt 7R Green Saver wyróżnił się w zakresie zrównoważonego budownictwa, zdobywając 100% punktów w kategoriach BREEAM dotyczących efektywności energetycznej i zarządzania wodą. - Udało się to osiągnąć m.in. przez zastosowanie wysokosprawnych powietrznych pomp ciepła, instalacji fotowoltaicznej, która będzie współpracować z własnym magazynem energii oraz dzięki zaawansowanemu sterowaniu oświetleniem, również przez zegar astronomiczny. Rozwiązania oszczędzające wodę obejmują system chłodzenia pomp pożarowych z recyrkulacją, odzysk wody szarej, a także proste rozwiązania, takie jak opomiarowanie punktów nawadniających i montaż perlatorów w kranach – powiedział Maciej Runkiewicz, CEO Kajima Poland, generalnego wykonawcy parku przemysłowego. Proces certyfikacji BREEAM dla 7R Park Wrocław West II przeprowadziła firma JWA, akredytowany asesor BREEAM.

DPD POLSKA MA JUŻ PONAD

8 000 AUTOMATÓW PACZKOWYCH

Tempo życia oraz potrzeba elastyczności i wygody sprawiają, że coraz więcej osób korzysta dziś z automatów paczkowych. DPD Polska doskonale rozumie te potrzeby i nieustannie rozwija swoją sieć DPD Pickup, która liczy blisko 30 000 punktów, w tym automaty paczkowe. Posiadając najbardziej dostępną sieć OOH w Polsce, DPD nie mówi stop - firma planuje zamknąć bieżący rok liczbą 9 000 maszyn paczkowych i kolejne inwestycje w rozwiązania dla dostaw poza domem w 2025 roku.

Firma rozwija swoją sieć automatów paczkowych od czerwca 2021 roku. Strategia lokowania automatów opiera się na analizie potrzeb mieszkańców poszczególnych miast i regionów. Dzięki temu DPD Polska może zapewnić swoim klientom maksymalną wygodę i dostępność usług niezależnie od tego, czy mieszkają w dużym mieście czy na obszarach pozamiejskich.

DPD Pickup to sieć harmonijnie łącząca automaty paczkowe, oddziały miejskie oraz punkty nadań i odbiorów zlokalizowane u partnerów DPD. Obecnie sieć obejmuje już blisko 30 000 lokalizacji w całej Polsce oraz ponad 110 tysięcy w całej Europie. Punkty nadań i odbioru paczek znajdziemy m.in. w takich sieciach handlowych, jak Żabka, Auchan, Leroy Merlin, Dino, OBI, Shell oraz wielu innych.

- Naszym klientom chcemy zaproponować szeroki wybór form nadania i odbioru paczki w domu lub poza domem. Dlatego oprócz klasycznych dostaw kurierskich na adres, dynamicznie rozwijamy naszą sieć DPD Pickup, w tym automaty paczkowe, co odpowiada na rosnące zapotrzebowanie klientów na szybkie i wygodne rozwiązania logistyczne. Wdrożenie już ponad 8 tysięcy automatów paczkowych na terenie całej Polski odzwierciedla nasze zaangażowanie w dostosowanie się do zmieniających się trendów i rozumienie potrzeb konsumentów, wynikających z tempa współczesnego życia oraz chęci wygody. Na najbliższe miesiące mamy dalsze plany rozwoju sieci DPD Pickup, w tym zamknięcie roku liczbą 9 000 automatów. W 2025 roku nasza sieć DPD Pickup będzie dalej rosła, zgodnie z potrzebami klientów –komentuje Łukasz Zembowicz, dyrektor sprzedaży i marketingu w DPD Polska.

DSV ROZPĘDZA SIĘ NA PODKARPACIU

Z początkiem 2024 roku DSV – Global Transport and Logistics rozpoczęło operacje w swoim najnowszym terminalu w Rzeszowie. Inwestycja bezpośrednio połączyła przedsiębiorców z Podkarpacia z siecią ponad 200 terminali drobnicowych w całej Europie. Operator zakończył kolejny etap projektu, który ułatwi firmom wymianę handlową z krajami spoza Unii Europejskiej.

Obiekt DSV został zaprojektowany z myślą o potrzebach lokalnych podmiotów. Na łącznej powierzchni 2600 mkw. ulokowana jest przestrzeń magazynowa z dostępem do bram typu cross-dock, pozwalających na dystrybucję towaru bez konieczności jego przepakowywania. Co istotne, konstrukcja terminala umożliwia realizację transportów w modelu drobnicowym do odbiorców w Polsce i 29 krajach europejskich. - Rozmawiając z naszymi partnerami w Polsce i za granicą, widzimy nowy trend, który zmienia to, jak myślimy o logistyce. Ze względu na sytuację gospodarczą w Unii Europejskiej i niepewny popyt, zamawiający starają się ograniczyć ryzyko związane z kosztami magazynowymi towarów, dla których nie uda się znaleźć rynku zbytu. Dlatego coraz powszechniejszy staje się wymóg, aby poddostawcy dostarczali wolumeny częściej – ale w mniejszych partiach. W tym kontekście transport drobnicowy, pozwalający w razie potrzeby nadać nawet pojedynczą paletę, w wielu przypadkach okazuje się najbardziej ekonomicznym rozwiązaniem. Chcemy wspierać naszą wiedzą oraz know-how naszych lokalnych partnerów, którzy od początku roku mogą korzystać z sieci ponad 800 połączeń drobnicowych DSV łączących kluczowe ośrodki w Europie. – mówi Andrzej Polkowski, Kierownik ds. Celnych w DSV – Global Transport and Logistics.

W czerwcu tego roku DSV uruchomiło także operacje Magazynu Czasowego Składowania. Umożliwia on składowanie towarów przez maksymalnie 90 dni na terenie Polski, zanim ich właściciel czy reprezentująca go agencja celna nie dopełnią procedury odprawy celnej. MCS DSV dysponuje powierzchnią blisko 1200 mkw. i 1530 miejscami paletowymi.

INPOST W MDC2 PARK KRAKÓW SOUTH

MDC2 wraz z partnerem Generali Real Estate podpisało umowę najmu budynku o powierzchni 11 000 mkw. z firmą InPost w MDC2 Park Kraków South. Będzie to budynek typu BTS (built to suit), dostosowany do potrzeb klienta, zlokalizowany na przygotowanej do tego celu działce, przeznaczony wyłącznie dla InPost.

MDC2 Park Kraków South położony jest na południe od Krakowa, w Skawinie, przy drodze krajowej nr 44, niecałe 2 km od skrzyżowania z autostradą A4. Decydując się na działalność w tym miejscu, InPost będzie korzystać z lokalizacji ze swobodnym dostępem do rozbudowanej infrastruktury drogowej. Bliskość Krakowa, drugiego co do wielkości miasta w Polsce, także stanowi dla najemcy atut, podobnie jak sąsiedztwo terenów przemysłowych i magazynowych. Jednym z ważniejszych kryteriów dotyczących współpracy jest polityka MDC2 skupiona wokół nowoczesnych i proekologicznych rozwiązań.

- Co roku w Polsce obsługujemy około miliona przesyłek, co stanowi prawie 3 tysiące każdego dnia. Sprawna, efektywna i niezawodna infrastruktura logistyczna to klucz do naszego sukcesu, dzięki czemu możemy dostarczać przesyłki w trybie D+1. Rozbudowa centrów logistycznych pozwala nam umacniać nasze przewagi konkurencyjne, a także utrzymywać wysoką jakość usług i operacyjną efektywność. Jako lider rozwiązań dla branży e-commerce, chcemy aby nasz łańcuch dostaw był bardziej przyjazny dla środowiska, a nasze procedury najlepszym wzorem ładu korporacyjnego. MDC2 i Generali Real Estate podzielają te same wartości, dlatego stały się naturalnymi partnerami dla Grupy InPost – mówi Rafał Brzoska, założyciel i CEO InPost.

- Zaufanie, jakim obdarzył nas InPost, jest dla nas bardzo ważne. Łączy nas dobra współpraca, która rozpoczęła się w Gdańsku (Kowale), a teraz czas na Kraków. Razem z MDC2 jesteśmy szczęśliwi będąc u boku tak cenionego najemcy i długoterminowego partnera biznesowego w tym wspaniałym projekcie w Krakowie - mówi Miroslav Nutil, Asset Manager CEE & Nordics Region, Generali Real Estate.

ROBERT MACIĄG NAGRODZONY

W PLEBISCYCIE BRANDME CEO

W siódmym już plebiscycie BrandMe CEO, organizo wanym przez Art of Networking, prestiżowa nagro da dla wybitnych liderów biznesu trafiła do Roberta Maciąga, Prezesa LSP Group, doceniając jego strate giczne podejście, odwagę i wizję rozwoju opartego na wartościach.

Kapituła plebiscytu zwraca uwagę na liderów, którzy wy kazują się autentycznością, empatią i umiejętnością inspi rowania zespołów – cechami, które stają się coraz bardziej kluczowe w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu. BrandMe CEO, organizowany od 2017 roku, ma na celu wy łonienie liderów biznesu, którzy nie tylko osiągają sukcesy finansowe, ale także budują trwałe relacje z pracownikami i klientami, prowadzą odpowiedzialne działania społeczne i zrównoważone zarządzanie. Kapituła Plebiscytu, składająca się z ekspertów w dziedzinie przywództwa, nauki i biznesu, bierze pod uwagę takie kryteria jak autentyczność i spójność lidera, odwaga w podejmowaniu ryzyka, dialog wewnętrzny i zewnętrzny oraz wpływ na wzrost wartości i reputacji firmy. Nagroda przyznana Robertowi Maciągowi z LSP GROUP sta nowi wyjątkowe wyróżnienie nie tylko dla niego, ale również dla całego sektora logistycznego, który od lat zdobywa uzna nie w tym prestiżowym plebiscycie. W 2021 roku nagrodę otrzymał Rafał Brzoska, Prezes InPost, co świadczy o tym, że logistyka przyciąga wyjątkowych liderów, dla których wyniki biznesowe idą w parze z troską o rozwój organizacji i wpływ na otoczenie. To liderzy, którzy patrzą szeroko – dbają o wzrost firmy, rozwój pracowników i wpływ działalności na środowisko, stanowiąc inspirację dla innych sektorów. Wśród tegorocznych laureatów plebiscytu BrandMe CEO, oprócz Roberta Maciąga z LSP Group, znaleźli się także prezesi: Stefan Batory z Booksy, Jakub Dwernicki z cy ber_Folks, Artur Popko z Budimex oraz Ambasador Stanów Zjednoczonych Mark Brzeziński i Olga Leonowicz - laure aci nagrody Leading with The Heart. Jesteśmy dumni, że logistyka jest reprezentowana w tym prestiżowym plebiscycie przez liderów o wyjątkowych umiejętnościach, którzy łączą skuteczne zarządzanie z wartościami, które zmieniają rzeczywistość na lepsze.

GRUPA RABEN DOŁĄCZA

DO PROGRAMU AMAZON

PREFERRED CARRIER

Grupa Raben, ogłosiła przyznanie jej tytułu Amazon Preferred Carrier (Preferowanego Przewoźnika Amazon). Teraz wszyscy sprzedawcy Amazon mogą wybrać Raben dla dostaw do magazynów Amazon w Polsce, Czechach, Niemczech oraz Włoszech. To partnerstwo jest możliwe dzięki bliskiej odległości terminali transportowych Raben od centrów dystrybucyjnych Amazon w Europie, co zapewnia wysoką jakość usług i sprawną dostawę dla wszystkich dostawców.

Amazon Preferred Carrier to dedykowany program Amazon dla dostawców, dotyczy współpracy z preferowanymi operatorami logistycznymi. Daje on gwarancję kooperacji z wykwalifikowanymi przewoźnikami i zapewnia efektywne skalowanie łańcucha dostaw przychodzących do Amazon. Preferowani przewoźnicy działają jako centra doskonałości w zakresie zgodności rezerwacji i dostaw Amazon, realizują dostawy poza normalnymi godzinami pracy i w weekendy, oraz gwarantują sprawną dostawę dla wszystkich dostawców. Wybierając współpracę z Raben jako Preferowanym Przewoźnikiem, dostawca Amazon otrzymuje gwarancję najwyższej jakości operacji. Dzięki własnej sieci w 15 krajach europejskich, Grupa Raben zapewnia niezawodne i szybkie czasy realizacji zamówień z codziennymi stałymi terminami dla wszystkich kanałów dostaw Amazon. Dla dostawcy oznacza to mniej zadań administracyjnych i pełną zgodność dostaw, co prowadzi do mniejszej liczby odrzuceń i ograniczenia niepodstawionych pojazdów pod za/rozładunek. Dzięki dostępności usługi ETA możliwe jest śledzenie każdej przesyłki w czasie rzeczywistym, a także monitorowanie jej statusu w dowolnym momencie, a w konsekwencji lepsze planowanie wszystkich procesów.

Bliska odległość terminali transportowych Grupy Raben od centrów logistycznych Amazon w Europie umożliwia szybki, częsty i wydajny przepływ towarów. Ponadto Grupa zapewnia łatwe wdrażanie nowych dostawców do swojej sieci za pośrednictwem dedykowanej platformy myRaben.

BLUMENBECKER POLSKA

Z NOWYM ADRESEM

Spółka Blumenbecker Polska wprowadziła się do budynku DC4 w Prologis Park Chorzów, wynajmując ponad 6 000 metrów kwadratowych produkcyjnej, magazynowej i biurowej.

Obiekt został dostosowany do indywidualnych wymagań klienta, tak by spełniał jednocześnie funkcje efektywnej powierzchni produkcyjnej i magazynowej oraz reprezentacyjnej siedziby międzynarodowej spółki. Inżynieryjna działalność wymagała zastosowania odpowiedniego doświetlenia światłem dziennym i sztucznym w całym obiekcie, montażu odpowiednich instalacji elektrycznych, a także znacznej rozbudowy powierzchni biurowo-socjalnej.

– Dla naszego nowego klienta ważna była strategiczna lokalizacja, w pobliżu głównych szlaków komunikacyjnych umożliwiających sprawną dystrybucję towarów, zarówno w kraju, jak i w całej Europie. Cieszymy się, że mogliśmy spełnić wszystkie potrzeby firmy, w tym dostosowanie istniejącej powierzchni magazynowej pod inżynieryjną działalność Blumenbecker. Wspieraliśmy klienta na każdym etapie, tak by zarówno wprowadzenie się do nowego obiektu, jak i jego codzienne użytkowanie były pozytywnym doświadczeniem –podkreśla Paweł Sapek, SVP, Regional Head Central Europe w Prologis.

Blumenbecker Polska należy do globalnej Grupy Blumenbecker, która posiada oddziały w siedmiu krajach, na trzech kontynentach i specjalizuje się w automatyce przemysłowej oraz zaopatrzeniu przemysłu. Polska spółka zajmuje się techniką automatyzacji, produkcją rozdzielnic, szaf, pulpitów i zestawów sterowniczych oraz serwisem i montażem instalacji. – Jesteśmy dumni z naszej nowej siedziby – wszystko jest tutaj takie jak chcieliśmy. Optymalnie zaprojektowane pod kątem naszej działalności, ale także komfortowe i przyjazne dla naszych pracowników pomieszczenia. Na terenie Prologis Park Chorzów otworzyliśmy nowy rozdział w 20-letniej historii naszej firmy. Kluczowe dla nas było to, że Prologis jest nie tylko właścicielem parku, ale także jego zarządcą –to gwarantuje nam stabilność współpracy z nastawienie na dalszy rozwój – podkreślił Wojciech Senderowicz, Prezes Zarządu Blumenbecker Polska.

ŚWIĘTUJEMY

30-LECIE INTERLAN!

Od 30 lat tworzymy w Poznaniu zaawansowane i innowacyjne rozwiązania IT, wspierając firmy w efektywnym zarządzaniu transportem. Od 1994 roku nasz zespół konsekwentnie stawia na wysoką jakość produktów, kompleksową obsługę oraz partnerskie podejście do współpracy –to wartości, które towarzyszą nam od samego początku.

Naszą drogę rozpoczęliśmy od wprowadzenia systemu celnego, a w 2004 roku na rynek trafiły pierwsze moduły TMS interLAN SPEED. Z biegiem lat nasza oferta się rozwijała, obejmując m.in.: rozwiązania dla sieci drobnicowych, mobilną aplikację dla kierowców, platformę www do komunikacji z przewoźnikami i kontrahentami czy zaawansowane algorytmy planowania tras. Każde z tych rozwiązań tworzyliśmy z myślą o usprawnieniu codziennej pracy naszych klientów. Dziś TMS SPEED jest jednym z wiodących systemów na rynku.

Myślimy perspektywiczne. Jesteśmy na końcowym etapie prac nad systemem webowym iSPEED, stworzonym w odpowiedzi na dynamicznie zmieniające się potrzeby rynku. TMS iSPEED pozwoli naszym klientom działać szybciej i bardziej elastycznie, zwiększając ich konkurencyjność na rynku.

Przez lata przetrwaliśmy wiele zmian, a jedno pozostaje niezmienne: nasze dążenie do ciągłego rozwoju. Wśród naszych klientów są małe, średnie i duże firmy transportowo-spedycyjne, operatorzy logistyczni oraz firmy produkcyjne. Dziękujemy Wam za okazane zaufanie. Z entuzjazmem spoglądamy w przyszłość i jesteśmy gotowi na nowe wyzwania!

ERGONOMICZNY RAVAS ERGO-TRUCK 2

RAVAS z dumą prezentuje RAVAS Ergo-Truck 2, zaawansowanego następcę popularnego Ergo Trucka. Ta zaktualizowana i ulepszona wersja ustanawia nowy standard w świecie mobilnych systemów ważenia, oferując firmom praktyczne i ergonomiczne rozwiązanie do efektywnego ważenia i przemieszczania towarów.

Zaprojektowany z myślą o użytkowniku, RAVAS Ergo-Truck 2 oferuje znaczące ulepszenia w porównaniu z poprzednikiem. RAVAS Ergo-Truck 2 to idealny wybór do przemieszczania i ważenia ciężkich palet na krótkie odległości. Ten przystępny cenowo, elektryczny wózek paletowy łączy ergonomiczność z funkcjonalnością ręcznego wózka paletowego do ważenia, ale z dodaną mocą i komfortem.

Odpowiedni dla ładunków do 1500 kilogramów, Ergo-Truck 2 oferuje efektywne rozwiązanie, które nie tylko minimalizuje fizyczne obciążenie pracowników, ale także przyspiesza i upraszcza proces pracy. Montowane standardowo koła stabilizacyjne zmniejszają ryzyko przewrócenia się i uszkodzenia towaru podczas przemieszczania dużych ładunków. Wymienne baterie litowo-jonowe (2 gniazda) zapewniają długą żywotność. Dzięki Ergo-Truck 2 zachowasz wszystkie korzyści z tradycyjnego ręcznego wózka paletowego, wzbogacone o zaawansowane funkcjonalności dla optymalnego doświadczenia użytkownika.

Dodatkowo możliwe jest zakupienie nowego Ergo-Truck 2 z certyfikatem OIML, umożliwiającym bezpośrednie fakturowanie klientów na podstawie wagi. Ergo-Truck 2 wyposażony jest w mocny napęd elektryczny, ergonomiczny design oraz zaawansowany, dokładny system ważenia, który umożliwia bezpośrednią integrację danych z systemami ERP, TMS i WMS. - Połączenie technologii ważenia RAVAS z tym elektrycznym wózkiem paletowym maksymalizuje efektywność procesów logistycznych i wymaga jedynie skromnej inwestycji, która szybko się zwraca - powiedział Bert de Greeff, Manager ds. Marketingu, Komunikacji i Zarządzania Produktem w RAVAS. - Ta nowa wersja nie tylko oferuje ulepszone funkcjonalności, ale także została zaprojektowana, aby optymalnie wspierać użytkownika w jego pracy.

MAŁO POWODÓW

DO ZADOWOLENIA

Ujawnianie kluczowych wskaźników środowiskowych, społecznych i związanych z ładem korporacyjnym stało się jednym z kluczowych czynników skłaniających do przyspieszenia transformacji modeli biznesowych w stronę zrównoważonego rozwoju. Czy największe działające w Polsce przedsiębiorstwa, wiedząc już w zeszłym roku o czekających je obowiązkach prawnych, przygotowały się do ich realizacji? Wyniki opracowanego przez Zespół ESG, Dekarbonizacji i Bioróżnorodności Benchmarku Klimatyczno-Środowiskowego KPMG trudno uznać za zadowalające.

Nowe wymogi raportowe, ożywione dyskusje wokół kształtu zielonej transformacji i kolejne, niepokojące wskaźniki skali wzrostu średniej, globalnej temperatury – w ostatnich miesiącach nie zabrakło powodów do rozmawiania na tematy klimatyczne i środowiskowe, również w kontekście biznesowym. Coraz wyraźniej można dostrzec, że ryzyka, związane np. z kryzysem klimatycznym, mają realne konsekwencje tu i teraz, nie tylko w odległej przyszłości. Przykładem są negatywne skutki przedwczesnego rozpoczęcia sezonu wegetacyjnego dla sadowników, którzy doświadczyli strat z powodu przymrozków. To ryzyko fizyczne. Z kolei protesty rolników, uznających zapisy Europejskiego Zielonego Ładu za sprzeczne z ich interesami, pokazują potencjał ryzyk transformacyjnych, związanych z kształtem rozwiązań prawnych, podziałem kosztów czy poparciem społecznym dla całego procesu. Podmioty muszą uważniej przyjrzeć się swojej działalności pod kątem kwestii ESG – środowiskowych, społecznych i związanych z ładem korporacyjnym. Już w 2025 roku spółki, które objęte były do tej pory obowiązkiem raportowym, wynikającym z poprzedniej regulacji NFRD, mają zaprezentować pierwsze raporty, zrealizowane z myślą o nowych obowiązkach. Dobre raportowanie ESG nie powinno być celem samym w sobie. Spełnienie wymogów regulacyjnych warto potraktować jako narzędzie szerszej transformacji, która zmienia negatywne oddziaływanie biznesu na jego otoczenie oraz buduje odporność firmy na wyzwania przyszłość.

Podmioty muszą uważniej przyjrzeć się swojej działalności pod kątem kwestii ESG –środowiskowych, społecznych i związanych z ładem korporacyjnym.

Wyniki benchmarku

Uśrednione wyniki uzyskane przez TOP100 spółek nie są wysokie. Przeciętna ocena wyniosła niewiele ponad połowę możliwych do uzyskania punktów – niespełna 5,08 punktu. Jest to pogorszenie w stosunku do zeszłego roku, kiedy średnia wyniosła 5,27 punktu. Biorąc pod uwagę zwiększające się wymogi interesariuszy i standardy regulacyjne oraz fakt, że badane były spółki o wysokim stopniu organizacji i posiadanych kapitałów, wynik jest niezadowalający. Tym samym ujawnienia środowiskowe należy uznać za obszar wymagający znacznie większej uwagi ze strony firm, zwłaszcza w świetle wchodzącej w życie dyrektywy CSRD i nowelizacji polskiej ustawy o rachunkowości.

Ponadto, wysokie odchylenie standardowe na poziomie 2,56 punktu (ponad połowa średniej), większe nawet od zeszłorocznego, ujawnia bardzo nierówny poziom raportowania w badanej grupie spółek. Przeciętne stan-

dardy jawności wciąż wykuwają się w praktyce, niemniej na chwilę obecną można mówić o grupie spółek -prymusów, które pod względem dojrzałości w kwestiach ESG i gotowości do ujawnień znacząco odstają od pozostałych.

Próba obejmowała spółki zróżnicowane pod względem wielkości, branży, pochodzenia kapitału właścicielskiego czy obecności na giełdzie. W polskim TOP100 znalazły się przede wszystkim spółki handlowe (w tym z sektora FMCG), produkcyjne (zwłaszcza motoryzacyjne i produkujące żywność), finansowe oraz przemysłowe (szczególnie energetyczne, wydobywcze i chemiczne). Średnio najlepiej wypadały firmy w zakresie ujawnień klimatycznych – jeśli odliczyć braki danych, przeciętnie duża spółka działająca na polskim rynku uzyskiwała ponad 2,5 punktu na 4 możliwe. Dużo słabiej przedstawiały się pozostałe zagadnienia – za zasoby firmy uzyskały nieco ponad 1,7 punktu, czyli mniej niż połowę możliwych. Podobnie było w przypadku ochrony bioróżnorodności, gdzie raporty były punktowane poniżej jednego punktu (0,8).

W przypadku zasobów i bioróżnorodności jakość ujawnień okazała się niższa niż w przypadku klimatu, mimo że metodycznie wymogi były łatwiejsze do spełnienia (choć warto odnotować, że bioróżnorodność jest jedyną kategorią, w której nastąpił nieznaczny wzrost wyników). Tym samym widać silną zależność stopnia transparentności raportów ESG od siły regulacyjnej. Analiza jakościowa raportów pokazuje także dużą wewnętrzną nierówność na poziomie opisu – nierzadko w raportach kwestie klimatyczne są opisywane szczegółowo i z dużym zrozumieniem tematu, podczas gdy działania w zakresie ochrony bioróżnorodności w tych samych materiałach sprowadzają się do mglistych, nierozliczalnych i nielicznych deklaracji, ocierających się niekiedy o greenwashing. Przypadki, w których mamy do czynienia z kompleksowymi, gęsto opisanymi zagadnieniami ESG w raportach spółek we wszystkich badanych zakresach, wciąż należą do rzadkości.

Rola braków danych

W tym roku 44 firmy nie przedstawiły osobnego raportu niefinansowego, ESG czy zrównoważonego rozwoju, w którym byłyby ujawnione dane dla polskiego rynku – co oznacza, że w 2024 roku analizowano o 1 raport więcej niż w zeszłym roku. W związku ze skalą braków danych, firmy te nie otrzymały żadnych punktów i nie mogły zostać wzięte pod uwagę w analizie krzyżowej. Większość tych podmiotów to spółki opisane w ramach raportów zintegrowanych, obejmujących przeważnie międzynarodowe grupy kapitałowe, choć okazjonalnie zdarzały się też braki jakichkolwiek źródeł. Ponadto, w 2024 roku nieznacznie zmieniła się lista analizowanych największych stu przedsiębiorstw, głównie ze względu na dokonane przejęcia, upadłości i inne restrukturyzacje analizowanych spółek.

Ujawnienia w ramach raportów zintegrowanych są dopuszczalne z perspektywy dzisiejszych przepisów, ale stwarzają poważną lukę w poziomie raportowania. W takich przypadkach bowiem globalne spółki chętnie podają całościowe wskaźniki (oraz niekiedy wybrane lokalne wyniki), pomijając jednak część tych ujawnień, które mogłyby wypaść niekorzystnie, lub wskaźniki pochodzące z firm-córek, których standard autoewaluacji działalności niefinansowej jest niewystarczający. Tym samym w licznych przypadkach mieliśmy do czynienia z nieraz obszernymi raportami ukazującymi big picture, za to pozbawionymi konkretnych danych dotyczących lokalnego wpływu firmy na środowisko. Poza firmami kapitału zagranicznego, mniej skłonne do ujawnień są spółki nienotowane na giełdzie. Obserwujemy także pewne zależności branżowe – zaskakująco, wciąż dość „skryte” są firmy produkcyjne. To istotny brak, biorąc pod uwagę środowiskową kosztochłonność produkcyjnej działalności na skalę przemysłową. W Polsce potrzeba transparentności zrównoważonego rozwoju w produkcji jest szczególnie ważna w przypadku sektorów motoryzacyjnego czy żywności – są to branże istotne w krajowej gospodarce, a jednocześnie negatywnie wyróżniające się skalą braków danych.

Analiza jakościowa raportów pokazuje także dużą wewnętrzną nierówność na poziomie opisu.

Raportowanie niefinansowe

– branżowa specjalność

Kto należy do grupy raportowych „firm prymusów”, także zależy przede wszystkim od branży spółki. TOP100 opisano w zagregowane kategorie branżowe i zanalizowano wyniki benchmarku w podgrupach. W 2024 roku do najbardziej aktywnych raportowo firm należą spółki z branży chemicznej i budowlanej – prześcignęły one zeszłorocznych zwycięzców, czyli przedstawicieli branż wydobywczej i energetycznej. Firmy chemiczne i budowlane osiągnęły 6,33 punktu za ujawnienia, co jest nieznacznie gorszym wynikiem w stosunku do zwycięzców z zeszłego roku. Następne na podium były firmy zajmujące się finansami i ubezpieczeniami (zwłaszcza banki), które otrzymały przeciętnie 5,94 punktu. Trzecie miejsce zajęli zeszłoroczni zwycięzcy, czyli przemysł naftowy, wydobywczy i energetyczny, z wynikiem 5,89 punktu. Warto odnotować także przedsiębiorstwa związane z produkcją oraz handlem żywnością – oba te sektory osiągnęły w tym roku wynik w okolicy 5 punktów. Aktywność firm z pierwszej i trzeciej grupy jest dość łatwo wytłumaczalna – wnoszą one bowiem znaczną kontrybucję do zmian klimatycznych, w związku z czym spotykają się z największą presją regulatorów oraz otoczenia społecznego. Zwraca uwagę poprawa pozycji firm z sektora finansów i ubezpieczeń – coraz

większa część banków podejmuje wyraźne starania w zakresie opisania swojej działalności niefinansowej oraz wykazuje zrozumienie pośredniej, ale jednocześnie znaczącej roli (przez wybór klientów biznesowych mających możliwość dokapitalizowania), w mitygowaniu zmian klimatu i szkód środowiskowych. W dodatku jakość raportów przedsiębiorstw tego sektora odznacza się często wysoką jakością i szczegółowością.

Zauważalny jest dość niski wynik przemysłu motoryzacyjnego, znaczącego w Polsce (i wyraźny spadek w stosunku do zeszłego roku). Firmy tej grupy otrzymały przeciętnie 1,25 punktu na 10, choć transport samochodowy ma istotny wpływ na środowisko. Jest to prawdopodobnie głównie efekt statystyczny, ponieważ znacząca część firm uwzględnianych w zeszłorocznym zestawieniu w 2024 roku znalazła się poza TOP100 –w tegorocznej edycji oceniono niższą liczbę raportów w tej podgrupie. Niemniej analiza jakościowa raportów wskazuje, że ten sektor wciąż ma wiele do nadrobienia w porównaniu do wyżej analizowanych branż.

W przypadku pozostałych grup należy zachować ostrożność w interpretacji wyników, albo ze względu na niską liczebność firm danego typu w TOP100 (kategoria „Usługi”) lub wysoką eklektyczność kategorii (kategoria „Produkcja (inne)” objęła firmy farmaceutyczne, tytoniowe czy producentów elektroniki).

Inne cechy firmy a ujawnienia

W 2024 roku wielkość kapitału ludzkiego firmy (liczby pracowników) przełożyła się na wyniki benchmarku w niewielkim stopniu. Wielkość firmy oraz punkty uzyskane w ogólnym benchmarku są dodatnio skorelowane na poziomie 0,2. Jest to spadek w porównaniu do zeszłego roku, co wskazuje, że w badanej grupie wielkość firmy prawdopodobnie nie ma dominującego znaczenia, choć większym organizacjom spełnienie obowiązków raportowych może przyjść łatwiej ze względu na większe zasoby finansowe, kadrowe oraz zarządcze niż firmom z sektora MŚP. Istotna była także „narodowość” kapitału właścicielskiego spółki. Badane podmioty z TOP100 działają w Polsce i utrzymują w niej swoją infrastrukturę, jednak wszystkie przedsiębiorstwa mające spółkę-matkę o zagranicznym kapitale klasyfikowano jako spółkę zagraniczną. Stało za tym założenie, że w międzynarodowych organizacjach można zaobserwować różne kultury organizacyjne w zależności od tego, w jakich okolicznościach społeczno-gospodarczych powstała spółka. I tak na przykład polski oddział niemieckiej korporacji ma szansę wykazywać lepsze wyniki środowiskowe niż w przypadku korporacji amerykańskiej, ponieważ przywiązanie do regulacji oraz poczucie odpowiedzialności firm za środowisko jest większe w Niemczech niż w USA. Jednocześnie jednak zróżnicowanie krajów reprezentowanych przez kapitał zagraniczny w analizowanym zbiorze jest zbyt duże, by móc wywnioskować sensowne zależności statystyczne, stąd poprzestano

na analizie dwóch kategorii: spółek polskiego kapitału (N=50) i kapitału zagranicznego (N=50).

Przeciwnie do poprzedniego roku,\ na rodzimym rynku polskie firmy wypadły nieznacznie gorzej zarówno pod względem średniego wyniku benchmarku, jak i skali ujawnienia. Uzyskały one bowiem prawie 4,95 punktu, co było nieznacznie gorszym wynikiem od firm zagranicznych (5,12 punktu). Skala ujawnień z kolei wyniosła odpowiednio 60% i 63%. Wyniki te są także gorsze w porównaniu do 2023 roku. Przesunięcie punktowe jest jednak głównie efektem statystycznym – zmianie uległa lista TOP100 analizowanych firm, co wpłynęło również na zmianę populacji firm w podgrupach polskich i zagranicznych. Jednocześnie przy ogólnie niskiej populacji firm w badanych podgrupach nieznaczne różnice punktowe przekładają się na większe odsetki.

Jednocześnie, wraz z objęciem kolejnych grup przedsiębiorstw reżimem dyrektywy CSRD, znaczenie pochodzenia kapitału i kulturowego kontekstu biznesu będzie maleć. Unijne wymagania ujawnieniowe nie zależą bowiem od lokalizacji geograficznej firmy, a od jej innych parametrów, takich jak wielkość zatrudnienia czy skala obrotów. Jednocześnie przygotowany kwestionariusz opiera się na standardach ESRS. Nie oznacza to, że kraj pochodzenia przedsiębiorstwa nie będzie odgrywał żadnego znaczenia w tym, jak wdraża się wymogi ESG, jednak mechanizm ten nie będzie się odznaczał w omawianym benchmarku.

Notowania na giełdzie stymulują do transparentności Jedną z najbardziej znaczących zmiennych różnicujących wyniki jest fakt odnotowywania spółki na giełdzie. Te firmy, które są obecne na Giełdzie Papierów Wartościowych, osiągają widocznie lepsze wyniki ogólne benchmarku, jak i wyższy wskaźnik transparentności. Tylko 13% notowanych na giełdzie spółek wykazało braki danych, a ich benchmarkowy wynik ujawnień ekologicznych wyniósł średnio 5,8 punktu. Był to nie tylko wynik wyższy od średniej dla TOP100, lecz także wyższy o prawie dwa punkty od firm nieobecnych na GPW. W 2023 roku zaobserwowano podobną, nieznacznie mniejszą różnicę. Przewaga firm notowanych na giełdzie wynika z tego, że są bardziej bezpośrednio zależne od swoich interesariuszy oraz są wnikliwiej analizowane przez rynki. Pewne praktyki związane z gromadzeniem, przetwarzaniem, analizowaniem i komunikowaniem danych mają więc „przećwiczone”, podczas gdy przedsiębiorstwa bez tego doświadczenia często dopiero muszą zbudować sobie infrastrukturę do tego typu aktywności.

Nie bez znaczenia jest także fakt, że w inwestycjach coraz większą rolę odgrywać będą tak zwane zielone aktywa, które już teraz w wielu miejscach na świecie wyraźnie zyskują na czysto finansowej wartości. Trend ten będzie wzmacniany również przez postawę sektora bankowego, który w swojej działalności kredytowej także zamierza promować firmy przechodzące przez zieloną transformację.

Przedsiębiorcy aktywni na giełdzie mają świadomość tych procesów – są więc lepiej zmotywowani do zatroszczenia się o odpowiedni poziom ujawnień ESG.

Prymusi ujawnień środowiskowych

Konstruując pytania dodatkowe, dotyczące raportowania emisji zakresu 3 oraz KPI klimatycznych i zanieczyszczeń, brano pod uwagę trendy istniejące na rynku, ale niekoniecznie rozpowszechnione. W tym kontekście fakt, że 37 przedsiębiorstw uzyskało choć jeden punkt za rozszerzone ujawnienia, jest zaskakujący –jest to bowiem ponad połowa firm raportujących dane dla Polski. Przeciętne wyniki całościowego zestawienia w większości kategorii spadły, ale jednocześnie wybrane poszczególne firmy odznaczyły się dodatkowymi staraniami. Może to świadczyć o powstającym rozjeździe na polskim rynku – między firmami posiadającymi wysokie ambicje w zakresie ESG, które z roku na rok rozwijają swoje kompetencje, a tymi przedsiębiorstwami, które czekają do ostatniej chwili z rozpoczęciem prac w tym obszarze.

Najwięcej firm nagrodzonych dodatkowymi punktami, bo aż 32, przedstawiło cele związane z redukcją emisji – określone zarówno w skali redukcji, jak i czasowo. Nieco mniej, bo 27, prowadzi obliczenia emisji zakresu trzeciego – pomiar tej zmiennej musi stanowić duże wyzwanie, skoro mimo tego, że będzie on prawdopodobnie obowiązkowy dla istotnej części raportujących firm, nie jest jeszcze rozpowszechniony. Wśród raportujących branż dominowali przedstawiciele sektorów wydobywczego, energetycznego, finansów i ubezpieczeń oraz różne spółki handlowe. Wysoki standard ujawnień klimatycznych wśród tych branż jest dość rozpowszechniony, a określenie celu redukcji emisji staje się dla nich nie tylko kwestią obowiązku, lecz także prestiżu – nierzadko jest to jedna z najbardziej promowanych informacji w komunikacji publicznej, obok danych dotyczących skali sprzedaży czy wejścia na nowe rynki.

Stosunkowo najmniejszą popularnością cieszyło się z kolei określanie KPI dla redukcji zanieczyszczeń powietrza, gleby i wody, co jest dość zaskakujące, biorąc pod uwagę popularność i szeroką świadomość społeczną np. problemu smogu. Cele w tym zakresie określiło jedynie 4 firmy, z czego dwie to firmy produkcyjne, jedna – firma wydobywcza i jeden bank. Prawdopodobnie temat zanieczyszczeń nie doczekał się takiej samej uwagi jak problemy klimatyczne, a jednocześnie badanie ich skali wymaga podobnego stopnia wiedzy specjalistycznej i komplikacji narzędzi, więc nie jest to pierwsze zadanie, którego podejmują się przedsiębiorcy.

Przyszłe szanse i wyzwania

Przedsiębiorstwa, które chcą dostosowywać swoje modele biznesowe do wymogów zielonej transformacji powinny traktować raportowanie zrównoważonego

rozwoju jako narzędzie zmian, a nie cel sam w sobie. Choć brzmi to jak truizm, to nigdy dość jego powtarzania. Tym bardziej, że trendy sprzyjające myśleniu w kategoriach ESG nie będą słabły.

Scenariusze, nazwane „technokracją dla dobra wspólnego”, „jednością wobec zagrożeń”, „wielkim rozłączeniem” oraz „ekotopią”, pokazują bardzo zróżnicowane sposoby odpowiedzi na wyzwania, takie jak bezpieczeństwo klimatyczne, energetyczne i geopolityczne. W zależności od rozwoju wypadków Unia Europejska w tych wizjach staje się bardziej zintegrowanym graczem, odgórnie kształtującym gospodarkę kontynentu, lub bardziej luźną grupą państw członkowskich, dynamicznie współpracujących ze sobą w zależności od zapotrzebowania i stawiających na bardziej elastyczny model ekonomiczny.

Różna jest w tych scenariuszach rola technologii (od głównej siły napędowej do jej zejścia na dalszy plan), społeczeństwa obywatelskiego czy podejścia do wzrostu gospodarczego. Dwa czynniki w tych scenariuszach są jednak stałe. Unia Europejska, choć w różnych formach, pozostaje przy życiu, a działania na rzecz ochrony środowiska i klimatu wciąż (za pomocą zróżnicowanych strategii i narzędzi) pozostają istotnym elementem polityk publicznych i strategii biznesowych. Ten drugi aspekt znajduje potwierdzenie również w innych analizach, chociażby w długoterminowych przewidywaniach odpytywanych przez Światowe Forum Ekonomiczne środowisk eksperckich, politycznych i biznesowych na potrzeby corocznego „Global Risks Report”.

Globalne trendy, lokalna specyfika

Zdolność do odróżnienia długotrwałego trendu od przemijającej mody to cecha przydatna wśród decydentów – również biznesowych. Zbiór globalnych megatrendów, choć miewa swoje lokalne wyróżniki, przewija się w szeregu analiz i publikacji – dla przykładu na swoje 75-lecie Organizacja Narodów Zjednoczonych wymieniła ich pięć:

• zmiana klimatu,

• trendy demograficzne,

• urbanizacja,

• technologie cyfrowe,

• nierówności.

Należy zauważyć, że część z nich może w kolejnych latach i dekadach przebiegać inaczej niż do tej pory – dla przykładu obserwujemy stabilizację wzrostu globalnej populacji i jej starzenie się, co generować będzie nowe wyzwania, takie jak zmiany w przestrzeni publicznej czy zaspokajanie potrzeb rynkowych osób starszych. Inne, jak już wspomniano, potrafią przebiegać w zróżnicowany geograficznie sposób – procesy urbanizacyjne na Globalnym Południu wiązać się będą z powstawaniem megamiast, w dawnych okręgach przemysłowych – z napięciami społecznymi powiązanymi z przenosze-

niem się produkcji, a np. w Polsce – z rozlewaniem się miast i ich oddziaływań (gospodarczych czy środowiskowych) poza ich granice administracyjne.

Wspomniane trendy są z nami już od dłuższego czasu, choć część z nich była dotychczas zauważana głównie przez osoby je badające. 10 lat temu o klimacie mówiło się już sporo (choć już z jego przenoszeniem na praktykę biznesową bywało różnie), ale byliśmy jeszcze przed najbardziej żywiołowymi dyskusjami na temat skutków dezinformacji w Internecie czy wpływem nierówności na poparcie dla procesów globalizacyjnych. Konieczność zmiany – i środowiska biznesowe nie są tu wyjątkiem – potrafi generować opór czy chęć odłożenia działania w czasie. Regulacje, takie jak unijna dyrektywa dotycząca sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju CSRD, to często ostatni dzwonek, by rozpocząć odkładane działania, a nie okazja do liczenia na kolejne przesunięcie okresu obowiązywania przepisów.

Podsumowanie

Nawet, jeśli szczegółowe zapisy legislacji środowiskowo-klimatycznej UE podlegać będą zmianie, to trend pozostaje jasny. Już dziś firmy pytane są przez swoich kontrahentów o swój ślad węglowy, a jego wielkość wpływa na decyzje o modyfikacji czy wręcz zerwaniu współpracy. Instytucje finansowe coraz częściej podej-

mują decyzje o udzieleniu finansowania również pod kątem jego wpływu na środowisko i klimat. Zmiany na rynku, stymulowane przez dużych graczy, wpływają również na sektor małych i średnich przedsiębiorstw. Wniosek z badania jest zatem jasny. Jeżeli nie raportujesz, zacznij interesować się tematem – kiedy obowiązki prawne obejmą firmę, jakie aspekty ESG są kluczowe i jakie dane są potrzebne do ich analizy. Jeśli raportujesz, sprawdź, czy jedynie spełniasz obowiązki, czy może jest to element całościowej, przemyślanej transformacji modelu biznesowego. Jeśli uważasz, że to Ciebie nie dotyczy, zobacz, z kim prowadzisz interesy – i czy własna inicjatywa w tym temacie nie będzie bardziej korzystna niż nerwowe pozyskiwanie danych na prośbę kontrahenta. Raportowanie zrównoważonego rozwoju można – i warto – potraktować jako polisę ubezpieczeniową przedsiębiorstwa, umożliwiającą dostosowanie się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia regulacyjnego i rynkowego. Pozwala nie tylko poinformować o realizowanych działaniach, ale również budować odporność modelu biznesowego na stojące przed firmami wyzwania – w tym na różne scenariusze rozwoju wypadków. Witold Zygmunt na podstawie raportu "Benchmark klimatyczno-środowiskowy" opracowanego przez KPMG

Zapewniamy

Transport drogowy

Transport intermodalny

Logistyka kontraktowa Odprawa celna Przewozy ponadgabarytowe

Centrum zarządzania logistyką

Skontaktuj się z nami www.dfds.com/pl-pl/ promy-towarowe-i-logistyka

SYSTEM KAUCYJNY POCHŁONIE MILIARDY

Według obowiązujących przepisów od 1 stycznia 2025 roku w Polsce zacznie obowiązywać zbiórka wybranych opakowań i odpadów opakowaniowych w ramach systemu kaucyjnego. Przyjęte zapisy ustawy oraz ich skutki finansowe dla różnych grup interesariuszy wywołały ożywioną dyskusję na temat zasadności wprowadzenia systemu w obecnych warunkach organizacyjnych i technologicznych.

Coraz częściej pojawiają się pogłoski o odroczeniu daty wejścia w życie systemu kaucyjnego.

Ze względu na rosnące wymagania dla wprowadzających na rynek produkty w opakowaniach względem osiągnięcia poziomów recyklingu odpadów opakowaniowych oraz zawartości surowców wtórnych w opakowaniach (25% dla butelek PET od 2025 i 30% od 2030 dla butelek z tworzyw sztucznych), wzrastają również oczekiwania wobec aktualnych systemów gospodarowania odpadami.

Z drugiej strony nie milkną dyskusje o konieczności wprowadzenia systemu Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta (ROP), który według większości środowisk branżowych powinien nadać ramy i zasady ponoszenia odpowiedzialności finansowej i/lub organizacyjnej przez wprowadzających produkty w opakowaniach na rynek. Dopiero po nadaniu ram i odpowiedzialności przedsiębiorcom, można projektować narzędzia do skutecznego ich egzekwowania, np. poprzez system kaucyjny, depozytowy, selektywną zbiórkę odpadów u źródła i inne.

Deloitte jako niezależny doradca nawiązał dialog z interesariuszami, aby zrozumieć i przeanalizować, jak decyzje poszczególnych stron wpłyną na ostateczny kształt krajowego systemu kaucyjnego, jego koszty oraz rynek odbioru i zagospodarowania odpadów komunalnych. Ponżej prezentujemy streszczenie raportu

Geneza systemu

System kaucyjny został wprowadzony do polskiego porządku prawnego na mocy ustawyz dnia 13 lipca 2023 r. o zmianie ustawy o gospodarce opakowaniami i odpadami opakowaniowymi oraz niektórych innych ustaw w ramach częściowej transpozycji do polskiego porządku prawnego Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie zmniejszenia wpływu niektórych produktów z tworzyw sztucznych na środowisko tzw. Dyrektywy SUP.

Dopiero od 2028 roku masa odpadów opakowaniowych zebranych w systemie kaucyjnym spowoduje wzrost poziomów recyklingu, jednak jedynie o około 0,2-0,4 p.p. w stosunku do obecnie odzyskiwanego w ramach zbiórki komunalnej strumienia tej frakcji.

Dyrektywa SUP jako integralna część strategii Europejskiego Zielonego Ładu, ogłoszonego w 2019 r. ma zmotywować kraje członkowskie UE do wdrożenia działań umożliwiających oddzielenie wzrostu gospodarczego od wykorzystywania zasobów oraz przechodzenie na systemy produkcyjne i konsumpcyjne o obiegu zamkniętym. Jednym ze sposobów na osiągnięcie tak postawionego celu jest redukcja wykorzystania surowców

pierwotnych na rzecz surowców wtórnych, co cieszy się rosnącym zainteresowaniem w branży opakowaniowej oraz w innych powiązanych sektorach.

Czynnikiem ograniczającym stosowanie surowców wtórnych w opakowaniach produktów spożywczych może być ryzyko potencjalnej obecności zanieczyszczeń, które mogą stanowić zagrożenie dla zdrowia i bezpieczeństwa konsumentów, jednakże technologie recyklingu powinny zapewniać odpowiednią produkcję regranulatudo wykorzystania spożywczego, niezależnie od tych zanieczyszczeń.

Art. 9 Dyrektywy SUP nakłada na państwa członkowskie obowiązek podjęcia niezbędnych środków w celu zapewniania określonych poziomów selektywnej zbiórki jednorazowych butelek na napoje wykonanych z tworzyw sztucznych o pojemności do 3 litrów: 77% do 2025 r. i 90% do 2029 r., a jako jeden z możliwych do wdrożenia środków wskazuje system kaucyjny. Jednakże, jak wykazano w raporcie, wdrożenie takiego systemu w skali całego kraju może stanowić wyzwanie zarówno pod względem legislacyjnym, organizacyjnym,jak i finansowym.

Od momentu opublikowania ustawy wprowadzającej system kaucyjny w Polsce, który operacyjnie zacznie obowiązywać w styczniu 2025 r., nie milkną dyskusje na temat konsekwencji wynikających z przyjętych zapisów, a w tym kosztów, jakie będą musieli ponieść poszczególni interesariusze. W rezultacie 30 kwietnia 2024 roku opublikowano projekt zmiany ustawy, który 31 lipca 2024 roku został znowelizowany, wprowadzając poprawki dotyczące zakresu opakowań objętych systemem kaucyjnym oraz metod pobierania kaucji.

Założenia badania

Deloitte przeprowadziło kompleksowe badanie, które obejmowało analizę krajowego rynku napojów wraz z predykcją zmian do roku 2034, przegląd gminnych systemów gospodarki odpadami, analizę jakościową i ilościową strumieni odpadów komunalnych oraz prognozę kosztów wdrożenia i funkcjonowania systemu kaucyjnego, przy założeniu jednoczesnego istnienia, ale i współpracy kilku operatorów systemu kaucyjnego. Wyniki analizy finansowej uzyskane z wykorzystaniem modelu operacyjno-finansowego opracowanego przez Deloitte, umożliwiającego badanie wpływu różnych aspektów organizacyjnych, technicznych i logistycznych, wskazują, że łączny koszt inwestycyjnyzwiązany z uruchomieniem systemu kaucyjnego w Polsce, który opiera się na mieszanym modelu zbiórki opakowań i odpadów opakowaniowych, tj. uwzględniającym zarówno zbiórkę manualną, jak i automatyczną z wykorzystaniem maszyn weryfikujących i niszczących, może opiewać na kwotę bliską 14,2 miliarda zł (na lata 2025-2034). Prawie 65%, tj. 9,2 mld zł tych kosztów związane jest z koniecznością przeprowadzenia niezbędnych prac budowlanych w celu dostosowania punktów

zbiórki, natomiast ponad 22%, tj. 3,1 mld zł stanowią wydatki na zakup butelkomatów.

Z kolei koszt operacyjny funkcjonowania systemu kaucyjnego szacowany jest na łączną kwotę 23,1 mld zł w perspektywie 10 lat, przy czym w pierwszym roku będzie najniższy i wyniesie ok 0,9 mld zł, sukcesywnie zwiększając się wraz ze wzrostem poziomu zwrotności opakowań w systemie, osiągając wartość bliską 2,9 mld zł w 2034 r.

W świetle aktualnie obowiązujących przepisów Ustawy, obowiązek pokrycia kosztów inwestycyjnych i operacyjnych systemu kaucyjnego spocznie na podmiotach wprowadzających produkty w opakowaniach na napoje i wprowadzających bezpośrednio produkty w opakowaniach (szklanych) na napoje, które będą zobowiązane do uiszczania tzw. opłaty producenckiej. Część środków z tej opłaty zostanie przekazana jednostkom handlu przez podmioty reprezentujące, w formie tzw. opłaty utrzymaniowej(ang. Handling fee) oraz opłaty logistycznej(ang. Logisticfee), aby zrekompensować im koszty związane z realizacją zbiórki.

Koszt operacyjny funkcjonowania systemu kaucyjnego szacowany jest na łączną kwotę 23,1 mld zł w perspektywie 10 lat.

Koszty jednostkowe

Wyniki analizy finansowej wykazują, że w zależności od tempa przystępowania producentów napojów do systemu kaucyjnego, całkowity koszt opłaty producenckiej w perspektywie 10 lat może wynosić od 25,3 do 27,4 miliarda zł. Koszt opłaty utrzymaniowej i logistycznejw przeliczeniu na jednostkę opakowania może kształtować się odpowiednio na poziomie:

• 0,23 zł i0,08 zł - zakładając, że w 2025 r. 99% rocznie wprowadzanego na rynek wolumenu butelek z tworzyw sztucznych, puszek metalowych i butelek szklanych wielokrotnego użytku wejdzie do systemu kaucyjnego,

• 0,33 złi0,08 zł - zakładając, że w 2025 r. 50% rocznie wprowadzanego na rynek wolumenu butelek z tworzyw sztucznych i puszek metalowych wejdzie do systemu kaucyjnego, a następnie w 2026 r. do systemu dołączy 95% rocznie wprowadzanych butelek szklanych wielokrotnego użytku,

• 0,56 złi0,09 zł - zakładając, że w 2025 r. zaledwie 20% rocznie wyprowadzanego na rynek wolumenu butelek z tworzyw sztucznych i puszek metalowych wejdzie do systemu kaucyjnego, a następnie w 2026 r. do systemu dołączy 95% rocznie wprowadzanych butelek szklanych wielokrotnego użytku.

Operacyjne koszty roczne będą ściśle zależne od wolumenu w systemie kaucyjnym i w scenariuszu najbardziej realnym najniższe będą w 2025 roku 0,9 mld,

a najwyższe w 2035 roku i wynosić będą 2,9 mld. Różnice w opłacie utrzymaniowej wynikają głównie z utraty przychodów podmiotów z tytułu nieodebranej kaucji.

Nie milkną dyskusje o konieczności wprowadzenia systemu Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta (ROP).

Wielowymiarowe efekty

Wnioski sformułowane na podstawie przeprowadzonego badania wskazują, że uruchomienie systemu kaucyjnego w Polsce, poza koniecznością poniesienia nakładów finansowych i wysiłków organizacyjnych, wpłynie na zmianę morfologii strumienia odpadów komunalnych. Zmiany te znajdą bezpośrednie odzwierciedlenie w rachunku zysków i strat gminnych systemów gospodarki odpadami, a także w minimalnym stopniu wpłyną na ich zdolność do spełnienia ustawowych obowiązków dotyczących osiągnięcia określonych poziomów przygotowania do ponownego użycia i recyklingu odpadów zebranych w obecnie funkcjonujących gminnych systemach gospodarki odpadami. Szacuje się, bowiem, że udział odpadów z napojów w strumieniu odpadów komunalnych wynosi około 1,7%, czyli blisko 290 tys. ton, z których nieco powyżej 76% prawdopodobnie będzie podlegało pod system kaucyjny. Taka zmiana spowoduje wzrost kosztów systemów gminnych, wynikająca m.in. z utraty przychodów ze sprzedaży najcenniejszych surowców ze strumienia komunalnego. Według obecnych stawek sprzedaży surowca i DPR byłyby to kwoty roczne od 280 mln zł do 744 mln zł, a w przypadku przewidywanych maksymalnych cen surowców byłyby to kwoty od 672 mln zł do 1,8 mld. Nie można też spodziewać się obniżenia kosztów odbioru odpadów komunalnych (ze względu na mniejszy wolumen), ponieważ determinowane są one między innymi częstotliwością odbioru odpadów i strukturą zatrudnienia w spółkach miejskich i firmach obsługujących samorządy, które się znacząco nie zmienią. Z przeprowadzonego badania ankietowego wynika, że aktualny koszt logistyczny odbioru i zagospodarowania „żółtego worka” kształtuje się na poziomie 1100–1500 zł za tonę, co w przeliczeniu na jedną sztukę opakowania oznacza około 0,039 zł za butelkę PET i 0,022 zł za puszkę metalową. Natomiast według szacunków, w pierwszej dekadzie funkcjonowania systemu kaucyjnego, koszt netto zbiórki tony odpadów wyniesie średnio około 6000 zł, co w przeliczeniu na jedną sztukę opakowania oznacza około 0,385 zł za butelkę PET i 0,262 zł za puszkę metalową. Jest to około 10-krotnie więcej niż w ramach systemów gminnych. Niemniej jednak wprowadzenie systemu kaucyjnego będzie odczuwalne w zakresie kosztów zmiennych gminnych systemów gospodarki odpadami, zwłaszcza przychodów związanych

ze sprzedażą zebranego surowca i możliwością sprzedaży dokumentów potwierdzających recykling (DPR).

Prognozowany ubytek wartości gminnego rynku odbioru odpadów komunalnych w Polsce spowodowany wprowadzeniem systemu kaucyjnego, rozumiany jako bilans pozycji kosztowych i przychodowych jest szacowany na łączną kwotę około 6,6 mld zł w perspektywie 10 lat.

Szansą na redukcję kosztów może być zmniejszenie zaangażowania personelu sklepu w obsługę zbiórki.

Długie oczekiwanie

Porównując dane dotyczące liczby wysortowywanych ze strumienia odpadów komunalnych i poddawanych recyklingowi butelek PET i puszek metalowych, wynoszących odpowiednio 110 tys. ton i 80 tys. ton rocznie, z prognozą dotyczącą ich masy zbieranych w ramach systemu kaucyjnego, należy się spodziewać, że do przełomu lat 2027/2028 ilości selektywnie zebranych odpadów opakowaniowych w systemie kaucyjnym będą niższe niż dotychczas odzyskiwane w systemach gminnych, co potwierdza, że osiągnięcie oczekiwanych efektów wymaga wysokich kosztów oraz w pełni ugruntowanego systemu gospodarki odpadami opakowaniowymi.

Zgodnie z koncepcją Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta odpowiedzialność producentów za opakowania, aby była skuteczna, musi mieć nadane ramy oraz role dla poszczególnych uczestników rynku. W obecnych ramach prawnych, brak wytycznych związanych ze stawkami ekomodulacjidla opakowań, powoduje, że odpowiedzialność finansowa przedsiębiorców zamiast być uzależniona od przydatności do recyklingu, będzie zależna jedynie od wolumenu opakowań uczestniczących w systemie kaucyjnym. Dopiero od 2028 roku masa odpadów opakowaniowych zebranych w systemie kaucyjnym spowoduje wzrost poziomów recyklingu, jednak jedynie o około 0,2-0,4 p.p. w stosunku do obecnie odzyskiwanego w ramach zbiórki komunalnej strumienia tej frakcji.

Szanse na horyzoncie Szansą na redukcję tych kosztów może być zmniejszenie zaangażowania personelu sklepu w obsługę zbiórki. Wyniki analizy wrażliwości wskazują, że skrócenie czasu, jaki pracownik sklepu poświęca na odbiór opakowania o zaledwie 1 sekundę, może przynieść oszczędności rzędu 0,56 miliarda zł w perspektywie 10 lat. Z kolei ograniczenie zaangażowania personelu sklepu w zbiórkę automatyczną, którego można oczekiwać w kolejnych latach dzięki nabyciu odpowiednich kompetencji przez personel i konsumentów, przyczyni się do redukcji wpływu tej składowej na opłatę producencką o blisko 10%.

Należy również wspomnieć, że przychody ze sprzedaży zebranego surowca oraz nieodebrana kaucja będą stanowiły potencjalną szansę na zbilansowanie kosztów i przychodów podmiotu reprezentującego już od pierwszego roku funkcjonowania systemu. Szacuje się, że w perspektywie 10 lat te przychody mogą wynosić 3,8–5,1 mld złze sprzedaży surowca oraz 6,5–9,9 mld złz tytułu nieodebranej kaucji. Warto zauważyć, że środki ze sprzedaży surowca, które będą stanowiły źródło przychodu dla operatora systemu kaucyjnego, jednocześnie będą składową ubytku na gminnym rynku odbioru odpadów komunalnych, generując dodatkowe potencjalne straty związane z brakiem możliwości sprzedaży dokumentów potwierdzających recykling (DPR).

Szans na poprawę bilansu ekonomicznego instalacji sortujących odpady oraz zwiększenia wskaźnika recyklingu, można poszukiwać w jeszcze skuteczniejszym wysortowywaniu opadów z tworzyw sztucznych nieobjętych systemem kaucyjnym, takich jak na przykład opakowania miękkie, kubeczki, a po nowelizacji ustawy opakowania po napojach mlecznych.

Zapoznając się z zaprezentowanymi kosztami systemu kaucyjnego, należy pamiętać, że przedstawione koszty są wartościami szacunkowymi, stanowiącymi sumę składowych wrażliwych na czynniki o dużej zmienności i nieprzewidywalności.

Jednakże kluczową przewagą tych szacunków jest fakt, że opracowany model finansowy uwzględnia synergię pomiędzy podmiotami reprezentującymi wiele systemów kaucyjnych. Stąd prezentowane wyniki nie uwzględniają dublowania operacji w ramach tych samych lokalizacji obsługiwanych przez różne systemy kaucyjne. W praktyce dublowanie czynności logistycznych przez różne podmioty reprezentujące obsługujące jeden punkt zbiórki może istotnie zwiększyć koszty operacyjne przedsięwzięcia.

Przyglądając się kosztom i przychodom w kontekście systemu kaucyjnego warto byłoby także przyjrzeć się wpływom środowiskowym, powodowanym zbiórką odpadów w ramach obu tych systemów (kaucyjnego i obecnie obowiązującego). Niestety z uwagi na brak dostępnych opracowań i ograniczoną dostępność danych pierwotnych, wykonanie bilansu śladu węglowego (ekw. CO2) było realizacyjnie niemożliwe.

Oprac. WZ na podstawie badania "System kaucyjny - koszty, perspektywy, szanse" firmy Delloite

ZMIANA W TRENDACH NA RYNKU PRACY

Na polskim rynku pracy nastąpiła wyraźna zmiana w zakresie powodów rotacji: po raz pierwszy kwestia wynagrodzenia spadła na trzecie miejsce, wyprzedzona przez takie czynniki jak chęć rozwoju zawodowego i niezadowolenie z obecnego pracodawcy.

56. edycja badania Monitor Rynku Pracy przeprowadzanego przez Instytut Badawczy Randstad i Instytut Badań Pollster potwierdza, że jesteśmy świadkami zmian.

Pracownicy zamiast ryzyka zmiany wolą stabilizację

Trend coraz mniejszej rotacji pracowników wciąż się utrzymuje. W ciągu ostatnich 6 miesięcy tylko 18% pracowników zmieniło pracodawcę, a 17% stanowisko w obrębie tej samej firmy. Częściej tych zmian dokonują kobiety (20%), ludzie młodzi (29%) i pracownicy z wyższym wykształceniem (19%). Jeżeli zaś chodzi o rotację wg poziomu stanowiska, to największy ruch zaobserwowano w kadrze inżynier-

skiej 41%, a najmniejszy wśród pracowników fizycznych: 10%

Od ostatniego badania nieznacznie skrócił się przeciętny czas poszukiwania zatrudnienia (3 miesiące w ostatnim kwartale 2024 roku), ale nadal jest dość długi na tle wyników z poprzednich lat. To także efekt mniejszej dostępności ofert zatrudnienia. Wyraźnie szybciej pracę są w stanie znaleźć pracownicy na stanowiskach podstawowych w przemyśle, branży budowlanej i logistyce.

Dłużej pracy poszukują kobiety (prawie 4 miesiące), pracownicy do 40. roku życia (4 miesiące) i mieszkańcy wsi w obrębie aglomeracji (tu blisko 5 miesięcy). Najszybciej zatrudnienie znajdują osoby z wykształceniem podstawowym w miastach do 200 tysięcy mieszkańców. Jednocześnie jednak, choć pracownicy rzadziej zmieniali miejsce pracy, to narasta wśród nich taka potrzeba. Jeszcze nigdy w historii badania tak niski nie był odsetek osób, które pozostają bierne na rynku pracy: 41% w ogóle nie szuka innego zatrudnienia. Rośnie przy tym liczba pracowników, którzy nie poszukują czynnie pracy, ale przeglądają oferty 49% (to wzrost o 3 p.p. względem poprzedniego badania). Aktywne poszukiwania zatrudnienia deklarują najczęściej inżynierowie (18%), kierowcy (14%) oraz mistrzowie i brygadziści (13%).

– Polacy są coraz bardziej ostrożni w zmianie miejsca zatrudnienia: w perspektywie ostatnich miesięcy rotacja między pracodawcami pozostaje niska. Pracownicy bardziej stawiają na obecne, stabilne stanowisko niż na ryzyko, które idzie za zmianą, szczególnie że widzimy, że na rynku nie przybywa zbyt szybko atrakcyjnych ofert. Takie grupy jak inżynierowie czy kierowcy, ale też pracownicy handlu, którzy pracę zmieniają chętniej, należą jednocześnie do tych, którzy na rynku są najbardziej poszukiwani. W najbliższych miesiącach będziemy zapewne obserwować, czy oferty, które w końcu zaczną się pojawiać, sprostają ich oczekiwaniom. A dwoma najważniejszymi czynnikami jak wskazują nasze badania, będą: w pierwszej kolejności perspektywa rozwoju zawodowego, a zaraz po niej: lepsze wynagrodzenie – mówi Monika Hryniszyn, Regional HR Leader Northern Europe w Randstad.

Nie boimy się utraty pracy

Po odnotowanym w poprzednich miesiącach spadku, poziom satysfakcji zawodowej zaczyna się odbudowywać: 74% osób jest raczej zadowolonych lub bardzo zadowolonych z obecnej pracy. Wskaźnik ten jest najwyższych w branżach: telekomunikacji i IT oraz opieki zdrowotnej i pomocy społecznej: po 88% i niemal tyle samo wynosi w sektorze edukacji (87%).

Ocena ryzyka utraty zatrudnienia pozostaje na stabilnym poziomie: duże ryzyko odczuwa tylko 9% badanych i nieznacznie wzrosła liczba tych, którzy mówią o umiarkowanych obawach (20% vs 17% w poprzedniej edycji badania). Częściej poczucie ryzyka obserwujemy w grupach zawodowych, w których zwiększa się rotacja po okresie wakacyjnym: w edukacji duże ryzyko odczuwa 15%, a w hotelarstwie i gastronomii – 14% Utraty zatrudnienia zdecydowanie obawiają się też sprzedawcy i kasjerzy (15%).

W perspektywie ostatnich 3 lat, wciąż niższe niż zazwyczaj pozostają oceny szans na nowe zatrudnienie. Kolejny kwartał z rzędu przyniósł spadek odsetka osób, które są przekonane, że w razie utraty posady, znajdą jakąkolwiek inną (85%: spadek o 1 p.p.). Nieznacznie wzro-

sła natomiast liczba osób, które oceniają, że w takim wypadku zdobyłyby posadę tak samo dobrą lub lepszą (65%: wzrost o 1 p.p.).

Niezmiennie pewnie na rynku czują się pod tym względem kierowcy, mistrzowie i brygadziści oraz specjaliści, a także pracownicy branży budowlanej, opieki zdrowotnej oraz sektora transportu i logistyki.

Najszybciej zatrudnienie znajdują osoby z wykształceniem podstawowym w miastach do 200 tysięcy mieszkańców.

Dojazd do pracy

Wg polskich pracowników kwestia dojazdu do pracy ma istotne znaczenie dla atrakcyjności oferty zatrudnienia: 4 na 10 osób oceniłyby ofertę jako bardziej interesującą, gdyby pracodawca oferował jakąś formę wsparcia dojazdu do miejsca. Własne auto to wciąż najpopularniejszy sposób dotarcia do pracy. Z komunikacji miejskiej czy roweru choćby od czasu do czasu korzysta nawet o połowę mniej badanych niż z samochodu. Na rynku pracy utrzymuje się też niezmiennie trend łagodzenia rotacji pracowników między firmami, który wynika m.in. z mniejszej dostępności atrakcyjnych ofert zatrudnienia. 59% respondentów najczęściej dociera do pracy autem. Niemal co czwarty (24%) jeździ komunikacją miejską, a co piąty – rowerem (21%). Z uwagi na liczbę użytkowników prywatnych samochodów oraz transportu publicznego, szczególnie oczekiwana przez pracowników jest dostępność bezpłatnych parkingów oraz przystanków komunikacji zbiorowej w pobliżu miejsca pracy. Dla 27% badanych zorganizowany transport jest ważnym czynnikiem wpływającym na atrakcyjność pracodawcy. 34% nie zdecydowałoby się na podjęcie pracy w firmie, która nie oferowałaby w tej kwestii jakichś udogodnień. Jedynie 5% badanych ma szanse od czasu do czasu skorzystać z pracowniczych przewozów autobusowych. Większość pracodawców nie oferuje żadnych udogodnień w drodze do pracy, a jednocześnie 7 na 10 pracowników oczekiwałoby ułatwień w parkowaniu auta, a 43% – bliskiej lokalizacji przystanku transportu publicznego. Średnio droga do pracy zajmuje badanym niecałe 30 minut, a do największych utrudnień wydłużających czas dotarcia należą uliczne korki i remonty dróg.

– Okazuje się, że dojazd do pracy może mieć istotne znaczenie przy decyzji o podjęciu zatrudnienia. Wsparcie w tym zakresie ze strony pracodawcy jest przez pracowników często traktowane jako benefit, choć jak na razie niewiele firm oferuje takie korzyści. Możemy to interpretować jako znaczący sygnał dla pracodawców, na które benefity powinni postawić w swoich firmach, ale też, jak myśląc perspektywicznie, powinni dostosować do tego konieczną in-

frastrukturę: zaplanować przestrzeń na odpowiednią ilość miejsc parkingowych, miejsca dla rowerów czy dostępne prysznice. Z drugiej strony nie powinni zapominać także o dużej grupie, która – podróżując komunikacją zbiorową, także regionalną czy podmiejską – oczekiwałaby dofinansowania do biletów miesięcznych, ponieważ byłoby to znacząca ulga w ich domowym budżecie – mówi Monika Hryniszyn, Regional HR Leader Northern Europe w Randstad.

4 na 10 osób oceniłyby ofertę jako bardziej interesującą, gdyby pracodawca oferował jakąś formę wsparcia dojazdu do miejsca pracy.

Benefity i świadczenia socjalne

Wcześniejsza edycja badania przyniosła z kolei ciekawe wnioski na temat benefitów, których oczekiwaliby pracownicy i tych, które faktycznie oferują pracodawcy. Wśród tych najbardziej pożądanych bonusów są kolejno: prywatna opieka zdrowotna (48% wskazań), ubezpieczenie na życie (38%) i samochód służbowy (27%). Na czwartym miejscu, z taką sama ilością wskazań, znalazły się szkolenia oraz ubezpieczenie na wypadek utraty pracy (po 26%).

Jednocześnie można zauważyć, że rzeczywistość mocno rozmija się z oczekiwaniami zatrudnionych: prywatną opiekę zdrowotną ma zapewnioną aktualnie równo co czwarty ankietowany (25%), ubezpieczenie na życie 34%, samochód służbowy 15%, a szkolenia są dostępne dla 35% pracowników. Względem fali badania z 2022 roku najwięcej przybyło pracodawców, którzy listę benefitów wzbogacili o szkolenia oraz możliwość korzystania z samochodu służbowego (wzrosty o 5 p.p.). Wraz z tym, jak poprawa się sytuacja finansowa polskich gospodarstw domowych, można zauważyć, że w oczach pracowników maleje atrakcyjność bonów towarowych (21% wskazań i spadek o 9.p.p względem 2022 roku) czy służbowego sprzętu do prywatnego użytku (17% i spadek o 3 p.p.). Natomiast karty sportowe, które za atrakcyjne uważa jedynie 15% zatrudnionych, są oferowane już niemal co czwartemu z nich (24%), co może wskazywać na to, że firmy przeszacowały ich wartość dla pracowników. Najbardziej pożądanymi świadczeniami socjalnymi są natomiast: wczasy pod gruszą, które jako atrakcyjne wskazało 52% respondentów, paczki świąteczne dla rodzin i dzieci (39%), oraz nisko oprocentowane pożyczki udzielane przez firmy na remont lub zakup mieszkania, które docenia 29% ankietowanych Polaków. Oprac. AP

magazynowanie logistyka transport spedycja obsługa celna produkcja konstrukcji stalowych / opakowań transportowych

DO EKSPANSJI PODCHODZIMY Z OSTROŻNOŚCIĄ

Chociaż relacja eksportu polskich wyrobów i usług do PKB stale rośnie – między 2012 a 2021 rokiem zwiększyła się z 44,3 do 60,7% – to wciąż niewielki odsetek mikro-, małych i średnich firm współpracuje z zagranicą – wynika z danych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Menedżerom brakuje wiedzy i pieniędzy do uruchomienia działalności eksportowej. Od 2008 roku wspiera ich w tym Enterprise Europe Network – powołana przy Komisji Europejskiej sieć organizacji otoczenia biznesu, której działalność w Polsce koordynuje PARP.

Z „Raportu o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce 2024” PARP wynika, że 113,9 tys. firm w Polsce sprzedaje wyroby za granicę, a 19,9 tys. – usługi. Procentowo udział w całkowitej liczbie firm to odpowiednio 4,8% oraz niecały 1% Te niskie odsetki w dużej mierze są efektem bardzo słabych wyników mikroprzedsiębiorstw, bo wyniki większych firm są znacznie lepsze. Podobne dysproporcje widać w całej UE. Według badań Komisji Europejskiej, przytaczanych przez PARP, w 2019 roku nieco ponad 26% wszystkich

europejskich MŚP eksportowało towary lub usługi, z czego 23% do krajów europejskich, a 9% poza Unię Europejską. Dla porównania wśród dużych firm 56% prowadziło działalność eksportową w 2019 roku.

Dywersyfikacja ryzyka – Istnieje wiele badań, które pokazują, że dla firmy rozpoczęcie i prowadzenie działalności eksportowej jest korzystne – mówi agencji informacyjnej Newseria Biznes Michał Polański, dyrektor Departamentu Wsparcia

Przedsiębiorczości w Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. – Przede wszystkim pozwala zdywersyfikować ryzyko, uzyskać przychody, również w walucie, które z kolei pozwalają kupować komponenty czy surowce. Jest to również możliwość sprawdzenia firmy na rynkach międzynarodowych w warunkach pełnej konkurencji. To jest istotne dlatego, że firmy międzynarodowe mają pełny dostęp do polskiego rynku, w związku z tym firma, która nie sprawdzi się zawczasu, może zakończyć swoją działalność w ten sposób, że spotka się z tymi konkurentami na rynku krajowym. Nasze badania pokazują, że małe i średnie firmy mają duże problemy z wychodzeniem na rynki międzynarodowe. Główny Urząd Statystyczny podaje, że w 2023 roku wartość polskiego eksportu wyniosła 351 mld euro. Oznacza to, że od wstąpienia Polski do Unii Europejskiej, czyli przez 20 lat, wzrosła pięciokrotnie. Jak piszą ekonomiści Credit Agricole, udział Polski w światowym eksporcie towarów zwiększył się z 0,8% w 2004 roku do 1,6% w 2023 roku, a Polska wyraźnie wzmocniła swoją pozycję w światowym eksporcie towarów na tle pozostałych krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Przykładowo udział Czech w światowym eksporcie towarów był w 2004 roku o 0,1 pkt% niższy niż w Polsce, podczas gdy w 2022 roku różnica ta wynosiła już 0,5 pkt% Podobne tendencje obserwowane są również w przypadku udziału poszczególnych krajów Europy Środkowo-Wschodniej w unijnym eksporcie towarów. W 2004 roku udziały Polski, Czech i Węgier były zbliżone i wynosiły odpowiednio 1,7%, 1,6% i 1,5%, podczas gdy w 2023 roku zwiększyły się odpowiednio do 5,3%, 3,6% i 2,2% – Nie wszyscy przedsiębiorcy potrzebują wsparcia, bo są duże firmy, szczególnie te powiązane z kapitałem zagranicznym, które świetnie sobie radzą w prowadzeniu działalności eksportowej. Ponad 1/3 polskiego eksportu jest właśnie generowana przez tego typu firmy. Natomiast nasze badania pokazują, że małe i średnie firmy mają duże problemy z wychodzeniem na rynki międzynarodowe, jedynie niewielka ich część prowadzi działalność na tych rynkach – podkreśla ekspert PARP.

Udział Polski w światowym eksporcie towarów zwiększył się z 0,8% w 2004 roku do 1,6% w 2023 roku, a Polska wyraźnie wzmocniła swoją pozycję w światowym eksporcie towarów na tle pozostałych krajów Europy Środkowo-Wschodniej.

Sieć otoczenia biznesu

Od 1 stycznia 2008 roku wsparciem dla firm jest sieć Enterprise Europe Network, która oferuje kompleksowe usługi, aby firmy z sektora MŚP mogły w pełni roz-

winąć swój potencjał i zdolności innowacyjne. Ośrodki sieci działają na zasadzie non-profit i są afiliowane przy takich organizacjach jak izby przemysłowo-handlowe, parki technologiczne i centra badawczo-rozwojowe, agencje rozwoju regionalnego oraz centra wspierania przedsiębiorczości. Obecnie w Polsce działa 28 ośrodków, których prace koordynuje Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP). Od początku istnienia z usług sieci w Polsce skorzystało niemal 174 tys. przedsiębiorców. Świadczy ona przede wszystkim usługi informacyjne, szkoleniowe, doradcze w zakresie wychodzenia na zagraniczne rynki oraz oferuje pomoc w znajdywaniu partnerów biznesowych i technologicznych. – Enterprise Europe Network to powołana przez Komisję Europejską sieć organizacji otoczenia biznesu. Naszym celem jest wsparcie przedsiębiorców w prowadzeniu działalności międzynarodowej, zarówno na wspólnym rynku europejskim, jak i poza nim. Oferujemy m.in. bezpłatne szkolenia oraz usługi doradcze związane z eksportem i sprzedażą za granicę – wyjaśnia Michał Polański. – Pomagamy firmom w znalezieniu partnerów gospodarczych, zweryfikowanych przez partnerskie organizacje w tych krajach. Wspieramy też firmy w poszukiwaniu środków finansowych potrzebnych do rozwoju na rynkach międzynarodowych, zarówno z Funduszy UE dystrybuowanych w kraju, jak i bezpośrednio z programów Komisji Europejskiej. Sieć pomaga im w nawiązaniu współpracy z zagranicznymi partnerami, prowadząc międzynarodową bazę ofert biznesowych POD od firm z zagranicy oraz organizując spotkania B2B przy okazji najważniejszych wydarzeń targowo-konferencyjnych dla danej branży. Poszukiwania partnerów do współpracy można rozpocząć właśnie od umieszczenia oferty swojej firmy w międzynarodowej bazie przedsiębiorstw. Jest to anglojęzyczna międzynarodowa baza ofert współpracy, zawierająca profile firm z ponad 60 krajów, w których działają ośrodki sieci. – Jako ośrodki Enterprise Europe Network pomagamy w łączeniu tych ofert, czyli jesteśmy czymś w rodzaju biura matrymonialnego, które pomaga eksporterowi i importerowi w znalezieniu siebie – mówi dyrektor Departamentu Wsparcia Przedsiębiorczości w PARP. – Przede wszystkim jest to dodatkowa możliwość promowania swojej oferty, po drugie, znalezienia partnera, który jest w pewnym stopniu zweryfikowany przez ośrodek EEN. W krajach Europy ośrodkami sieci są np. izby przemysłowo-handlowe, które mają bardzo dużą wiedzę i informacje o swoich członkach, w związku z tym wiemy, co to jest za firma, jaką ma nazwę, gdzie jest zarejestrowana oraz jaka jest jej historia jako potencjalnego partnera handlowego. Oprac. WZ

DUŻY APETYT

NA POLSKIE OWOCE

Jesień w pełni, a w polskich domach trwa intensywna produkcja przetworów, które mają umilić nam zimowe dni. Rosnącą popularność polskie owoce zyskują także za granicą. Według International Trade Center, w 2023 roku byliśmy ich 7. największym dostawcą w Europie, a wartość owocowego eksportu wyniosła blisko 1,5 mld euro. To o niemal jedną trzecią więcej niż przed pandemią.

Najbardziej Europejczykom smakują polskie jabłka –jesteśmy drugim największym eksporterem tych owoców, porzeczki (3. miejsce) i maliny (5. miejsce), wyliczyli eksperci Akcenty specjalizującej się w obsłudze transakcji walutowych eksporterów i importerów. – Polska odgrywa istotną rolę na międzynarodowym rynku rolnym, między innymi za sprawą rodzimych owoców. W 2023 roku łączna wartość eksportu owoców i orzechów wyniosła niemal 1,5 mld EUR, czyli na podobnym poziomie co w 2022 roku, ale na przestrzeni lat obserwujemy wyraźny trend wzrostowy. Przed pandemią, w 2019 roku wartość eksportu wynosiła 1,1 mld EUR. Największym partnerem handlowym Polski w tej branży są Niemcy, które odpowiadają za co piąte euro uzyskane z eksportu owoców i orzechów. Kolejne miejsca zajmują Holandia oraz Białoruś, ale coraz większe znaczenie mają dla nas rynki Wielkiej Brytanii i Ukrainy. Szczególnie smakują polskie jabłka, które stanowią ponad 25% całego eksportu owoców. Za granicą rośnie również

uznanie dla polskich truskawek, malin i borówek, które odpowiadają za 16% eksportu – zauważa Radosław Jarema, dyrektor polskiego oddziału Akcenty.

Jabłka

Jabłka to owoce, bez których trudno wyobrazić sobie jesienne przetwory – od aromatycznych konfitur po domowe soki. Polska jest 2. największym eksporterem jabłek w Europie i 7. na świecie. Z najnowszych danych International Trade Center wynika, że w 2023 roku eksport polskich jabłek osiągnął wartość 397,8 mln EUR, co stanowi 32% wzrost w porównaniu do 302,5 mln EUR w 2022 roku. Główne rynki zbytu to Rumunia (34,9 mln EUR), Egipt (29,7 mln EUR), Niemcy (28 mln EUR), Kazachstan (22,3 mln EUR) oraz Hiszpania (22,2 mln EUR). W Hiszpanii eksport wzrósł trzykrotnie – z 7,6 mln EUR w 2022 do 22,2 mln EUR w 2023 roku, podczas gdy w Egipcie zanotowano spadek o 19% w ujęciu rocznym.

Gruszki

Jesienią, gdy gruszki stają się kluczowym składnikiem przetworów takich jak dżemy, kompoty czy chutney, ich popularność rośnie. Polska zajmuje 6. miejsce w Europie i 12. na świecie w eksporcie tych owoców. W 2023 roku wartość eksportu gruszek wyniosła 51,7 mln EUR, co oznacza 7% wzrost w porównaniu do 48,5 mln EUR w 2022 roku. Główne kierunki eksportowe to Białoruś (28,9 mln EUR), Kazachstan (10,7 mln EUR) oraz Ukraina (3,6 mln EUR). Co ciekawe, Kazachstan od kilku lat wykazuje rosnące zainteresowanie polskimi gruszkami, notując w 2023 roku wzrost eksportu o 83% w porównaniu do 2022 roku.

Śliwki

Powidła śliwkowe to symbol przetworów, a śliwki stanowią ważny produkt w polskim eksporcie owoców. Co prawda, w 2023 roku wartość eksportu śliwek spadła w ujęciu rocznym o 10%, osiągając wartość 7,4 mln EUR, to jednak wciąż za granicą doceniają ich smak. Polska zajmuje 10. miejsce w Europie i 19. na świecie w eksporcie tych owoców. Główne rynki eksportowe dla polskich śliwek to Niemcy, które są największym odbiorcą, z wartością importu wynoszącą 2,1 mln EUR. Na drugim miejscu znajdują się Czechy, do których wartość eksportu śliwek wyniosła 1 mln EUR. Podium zamyka Finlandia, gdzie polskie śliwki osiągnęły wartość 751 tys. EUR.

Polska od kilku lat utrzymuje silną pozycję wśród największych

eksporterów owoców na świecie, a w Europie regularnie plasuje się w pierwszej dziesiątce.

Truskawki

Truskawki to jeden z symboli lata, który nawet w chłodniejsze miesiące pozwala nam wrócić wspomnieniami do ciepłych, słonecznych dni. Polska, będąc jednym z wiodących producentów tych owoców, zajmuje 7. miejsce w Europie i 15. na świecie w ich eksporcie. W 2023 roku wartość eksportu wzrosła o 17%, osiągając wartość 29,1 mln EUR, w porównaniu do 24,8 mln EUR w 2022 roku. Największym odbiorcą naszych truskawek była Białoruś, do której trafiło niemal połowa tych owoców (14,5 mln EUR). Tuż za Białorusią znalazła się Łotwa, która nabyła polskie truskawki o wartości 2,8 mln EUR. Kolejnym ważnym rynkiem, do którego eksportowaliśmy nasze truskawki, są Czechy, gdzie wartość eksportu wyniosła 1,9 mln EUR.

Maliny i jeżyny

W eksporcie malin i jeżyn Polska plasuje się na 5. miejscu w Europie i 8. na świecie. W 2023 roku sprzedaliśmy ich za granicą o łącznej wartości 41,3 mln EUR.

Najbardziej smak tych owoców doceniają Niemcy, gdzie wartość eksportu wyniosła 15,4 mln EUR. Tuż za Niemcami, polskie maliny eksportowane są również do Holandii (4,4 mln EUR) i Czech (4 mln EUR). Niemałą popularnością cieszą się również w Szwecji (3,5 mln EUR) oraz we Włoszech (2,8 mln EUR).

Porzeczki i agrest

Polska zajmuje czołowe miejsce na światowym rynku owoców, będąc 3. największym eksporterem porzeczek i agrestu. W 2023 roku jego wartość wyniosła niemal 5 mln EUR. Niemcy są głównym rynkiem zbytu dla polskich porzeczek i agrestu, gdzie trafia prawie połowa naszych owoców przeznaczonych na eksport, osiągając wartość 2,3 mln EUR. Na drugim miejscu znajduje się Holandia, która importowała owoce o wartości 922 tys. EUR. Podium zamyka Belgia, do której eksportowaliśmy porzeczki i agrest o wartości 534 tys. EUR. – Polska od kilku lat utrzymuje silną pozycję wśród największych eksporterów owoców na świecie, a w Europie regularnie plasuje się w pierwszej dziesiątce. Jednak utrzymanie tej pozycji w przyszłości może być trudne z uwagi na kilka wyzwań. Pierwszym z nich są zmiany klimatyczne, które powodują ekstremalne zjawiska pogodowe, takie jak susze czy gradobicia, często niszczące znaczne części upraw. Drugim czynnikiem są kwestie polityczne, w tym embarga nałożone przez niektóre kraje, co ogranicza dostęp do rynków zbytu. Dla przykładu rosyjskie embargo na polskie jabłka miało istotny wpływ na sektor. Dodatkowo rosnące znaczenie ekologii i zrównoważonego rolnictwa stanowi kluczowy trend na rynku rolnym, który polscy producenci muszą wziąć pod uwagę, aby utrzymać konkurencyjność. Unia Europejska wprowadza coraz bardziej rygorystyczne wymogi dotyczące produkcji rolnej, kładąc nacisk na ograniczenie chemikaliów i bardziej przyjazne środowisku metody uprawy. Przejście na ekologiczne rozwiązania pozwoli polskim rolnikom nie tylko sprostać unijnym regulacjom, ale także zwiększy atrakcyjność ich produktów wśród konsumentów – wyjaśnia Radosław Jarema, dyrektor polskiego oddziału Akcenty.

Źródła danych

W powyższym materiale wszystkie dane pochodzą z International Trade Cener za lata 2022 i 2023 według poszczególnych kategorii:

• 080810 – Fresh apples.

• 080830 – Fresh pears.

• 080940 – Fresh plums and sloes.

• 081010 – Fresh strawberries.

• 081020 – Fresh raspberries, blackberries, mulberries and loganberries.

• 081030 – Fresh black-, white- or redcurrants and gooseberries.

Oprac. AP

PAMIĘTAJMY

O SZACUNKU DLA KIEROWCÓW

Marek Ziarkiewicz, Dyrektor Transportu w FM Logistic Central Europe, opowiada nam o tym dlaczego ważne jest systemowe podejście do problemu niedoboru kierowców na rynku, jak operator logistyczny może tworzyć wartość dodaną dla przewoźników oraz w którą stronę powinny jego zdaniem kierować się wysiłki związane z dekarbonizacją transportu.

Panie Marku, branża TSL funkcjonuje aktualnie w realiach spowolnienia gospodarczego, co oczywiście oznacza spadek zapotrzebowania na usługi transportowe. Czy daje się to odczuć także w przypadku operacji prowadzonych przez FM Logistic?

Dla nas ostatnie miesiące były okresem stosunkowo normalnej aktywności w transporcie, a wręcz w okresie wakacyjnym mierzyliśmy się ze zbyt małą dostępnością pojazdów w stosunku do obsługiwanych wolumenów. Jako firma obsługująca znaczną część klientów z branży FMCG nie odczuliśmy znaczących spadków. Oczywiście były obserwowane wahania popytu, ale tylko na niewielkim poziomie.

Przez lata brak chętnych do pracy w roli kierowcy stanowił najważniejszy problem dla firm transportowych. Czy okres stagnacji zmienił nieco sytuację na rynku pracy?

W ostatnim okresie, gdy rozmawiamy z naszymi przewoźnikami rzeczywiście dowiadujemy się, że dostępność kierowców jest nieco lepsza niż w poprzednim roku, ale nie w każdym systemie pracy. Tu główne różnice występują w kontekście transportu krajowego i międzynarodowego. W praktyce oznacza to, że powstające wakaty udaje się szybciej wypełnić, szczególnie w transporcie krajowym. Biorąc natomiast pod uwagę preferencje kandydatów do pracy – tutaj nie ma zmian. Coraz większe znaczenie ma dla nich work-life balance, co wpływa na mniejszą chęć obsługiwania kierunków międzynarodowych. Współpracujemy z bardzo wieloma podwykonawcami i sytuacje są skrajne – od bezproblemowej obsługi naszych potrzeb do momentu, gdy nagle brakuje samochodów do podstawienia. Może to wynikać z różnic dotyczących oczekiwań kierowców w zakresie warunków pracy a aktualnie możliwymi do zaoferowania przez pracodawców. Nie bez znaczenia jest również sprzęt jakim kierowca wykonuje codzienną pracę.

Nie ma wątpliwości, że gdy gospodarka wejdzie na właściwe tory, problem z dostępnością kierowców powróci ze zdwojoną siłą. Co mogą zrobić osoby zarządzające łańcuchami dostaw, aby nie martwić się o ich dostępność?

Dbać o dostępność kierowców należy cały czas. To nie jest problem, który jako branża możemy rozwiązać podejmując nawet bardzo duży, ale krótkotrwały wysiłek. Podstawowym wyzwaniem jest średni wiek pracujących dziś kierowców i brak chęci wyboru tego zawodu ze strony osób dopiero wchodzących na rynek pracy. Pomimo całkiem dobrych oferowanych wynagrodzeń, atrakcyjność tej pracy jest niska. Młodzi ludzie mają inny styl życia, cenią sobie wolne wieczory, popołudnia oraz weekendy, co nie koreluje z rolą kierowcy zawodowego, zwłaszcza w ruchu międzynarodowym.

To co możemy zrobić jako cała branża oraz bezpośrednie otoczenie łańcuchów dostaw, bowiem problem ten muszą uwzględnić także nadawcy i odbiorcy towarów, to po pierwsze zwiększyć atrakcyjność zawodu w oczach opinii publicznej, jak wśród potencjalnych kierowców. Kiedyś zawód truckera to była szanowana, doceniana i atrakcyjna rola, a dziś gdy widzę nierzadko jak kierowcy są traktowani w punktach załadunku i wyładunku – weźmy choćby pod uwagę sanitariaty czy miejsce odpoczynku – można odnieść wrażenie, że kierowcę ciężarówki obowiązują inne standardy niż na przykład pracowników biurowych. Po drugie, należy dbać o godne wynagrodzenia odzwierciedlające regularną rozłąkę z rodziną, często trudne i monotonne warunki pracy oraz długi czas spędzany w kabinie ciężarówki. Czas oczekiwania na załadunek i rozładunek często odgrywa ogromną rolę.

Jako spedytorzy czy operatorzy logistyczni powinniśmy wykazywać kierowcom empatię, kontaktować się z nimi nie tylko z informacją o zleceniu, ale też pytając czy wszystko jest w porządku i czy możemy im w czymś pomóc. W kontakcie na linii spedytor/dyspozytor – kierowca musi pojawić się

szacunek, trzeba umieć postawić się w ich sytuacji i docenić ich pracę. Osobiście jest to dla mnie bardzo ważna kwestia.

Kolejny temat to zapewnienie prawdziwego, dwutygodniowego urlopu i przejrzyste warunki współpracy. Oczekiwania kierowców w zakresie trybu pracy, jej intensywności i akceptowalnego poziomu wynagrodzenia również jest różnorodna i zależna od indywidualnej sytuacji życiowej. Model współpracy i wynagradzania należy zatem w miarę możliwości dopasowywać do indywidualnych potrzeb kierowcy. Nie zawsze jest to trudne, niemniej należy wziąć ten aspekt mocno pod uwagę w codziennej współpracy.

Niezwykle rozdrobniony rynek transportu drogowego sprawia, że opracowanie skutecznie funkcjonującego modelu współpracy z przewoźnikami wymaga ogromnego doświadczenia. Jakie wskazały Pan najoptymalniejsze modele działania w tym obszarze?

W FM Logistic model ten właśnie przechodzi znaczącą transformację. Chcemy sprawić, aby przewoźnik mógł łatwo prowadzić działalność gospodarczą, abyśmy mieli pozytywny wpływ na poziom ponoszonych przez niego kosztów, oraz aby kierowcy chcieli pracować pod szyldem naszej firmy. Prawdą jest, że to opinia kierowcy w kontekście satysfakcji ze współpracy z konkretnym operatorem logistycznym jest tą najważniejszą i determinuje długoletnią współpracę. To benefit zarówno dla kierowcy, przewoźnika, jak i operatora takiego jak FM Logistic. Kluczową rolę odgrywa oczywiście rentowność prowadzonej działalności przewoźnika, ale tutaj mamy dwa główne aspekty jak przychody i koszty. Działamy w bardzo konkurencyjnym środowisku a nasi Klienci również mają swoje granice wydatków związanych z transportem. Należy zatem działać na najwyższym poziomie wrażliwości kosztowej prowadzonej działalności regularnie poszukując obszarów do optymalizacji.

W FM Logistic skupiamy się na tym, aby przewoźnik mógł efektywnie ograniczać koszty i zwiększać produktywność prowadzonej działalności. Staramy się dbać o jak najwyższe przebiegi floty i jak najlepsze wykorzystanie czasu pracy kierowcy. Ważny dla nas jest również program lojalnościowy, na który składa się m.in. dobra oferta na zakup paliwa oraz jego bezgotówkowe rozliczenie. Kolejny element to własny serwis pojazdów ciężarowych pozwalający na diagnostykę oraz obsługę pojazdów w dogodnych terminach rozliczanych również bezgotówkowo. Traktujemy tę ofertę jako element dobrej i długotrwałej współpracy z naszymi partnerami i naszym celem jest utrzymanie jak najniższego kosztu utrzymania taboru. To rozwiązanie spotkało się z bardzo dobrym odbiorem i wpływa ono nie tylko na koszty podwykonawcy, ale też na produktywność. Przewoźnik nie musi poświęcać całego

dnia na przegląd, a kierowca może w przyjazny sposób zarezerwować sobie termin za pomocą aplikacji mobilnej i wykonać serwis. Bardzo ważna jest również kwestia miejsca odpoczynku dla kierowcy i poprawiamy to regularnie.

Oferujemy też ciekawe modele dotyczące użytkowania naszych naczep, które pozwalają nabyć je od nas na bardzo preferencyjnych warunkach. Po kilku latach przewoźnik może przejąć sprzęt bardzo dobrej jakości na własność i nadal pracować z nami, korzystając z niskiego progu wejścia do rozszerzenia dotychczasowego biznesu.

Bardzo istotną kwestią jest również płynność finansowa naszych przewoźników. W tym aspekcie mamy dla naszych kontraktowych partnerów ofertę zapewniającą bardzo szybkie i terminowe płatności za wykonane usługi, co spotyka się z bardzo pozytywnym odbiorem i dalszą chęcią rozwoju współpracy.

Długoletnia strategia FM Logistic zakłada m.in. inwestycje w rozwój operacji i sieci transportowej. Jakie obszary udało się rozwinąć w ostatnim okresie, a jakie inwestycje są jeszcze przed firmą?

W pierwszej kolejności przyglądamy się uważnie efektywności naszej sieci drobnicowej, w skład której wchodzi 16 oddziałów w Polsce. Jest to działanie permanentne i konieczne, aby zapewnić naszym klientom najwyższą jakość współpracy. Zachowanie najwyższej jakości i elastyczności co do zasady generuje wyższe koszty i to właśnie dlatego codzienne optymalizowanie procesów jest konieczne, aby utrzymywać najlepszą jakość w relacji do ceny.

Dalszy rozwój naszej sieci drobnicowej będzie wypadkową obsługiwanych wolumenów, ich specyfiki oraz oczekiwań naszych klientów. Na dzień dzisiejszy działamy w sposób optymalny i efektywny, niemniej jednak mamy pełną gotowość do dalszych inwestycji w rozwój naszej sieci oraz jej dalszą digitalizację.

Chcemy być również jeszcze bardziej uniwersalnym partnerem biznesowym dla naszych klientów, dlatego sukcesywnie zwiększamy portfolio naszych usług i z dużą otwartością podchodzimy do rozwiązań szytych na miarę oraz bardziej skomplikowanych zadań. To niewątpliwie obszar, w który chcemy inwestować i będziemy się dynamicznie rozwijać zarówno w transporcie drobnicowym, jak i całopojazdowym.

Równolegle szczególny nacisk kładziemy również na rozwój naszych usług związanych z branżą farmaceutyczną. Obecnie jesteśmy liderem w tej dziedzinie transportu i magazynowania, ale mamy jeszcze większe aspiracje w tym zakresie. To bardzo wymagająca branża i chcemy w dalszym ciągu pozostać pierwszym wyborem dla naszych obecnych i nowych klientów.

Który z obszarów działalności transportowej FM Logistic wyróżnia się szczególnie dużą dynamiką wzrostu? Czy niestandardowe rozwiązania, oferowane przez firmę np. dla branży e-commerce, pozwalają poprawiać lojalność klientów oraz zdobywać nowych?

W związku z tym, że świadczymy rozmaite usługi transportowe i magazynowe - dynamika rozwoju jest podobna w każdym obszarze. Wynika to z naszej strategii oferowania w jednym miejscu wielu usług, niezależnie od tego czy jest to dostarczenie paczki, palety, ładunek całopojazdowy, czy usługa krótko lub długoterminowego składowania wraz z dystrybucją. Jako szczególny wyjątek wskazałbym jednak transport międzynarodowy w zakresie e-commerce. Rozwinęliśmy obsługę przepływów cross-trade na nowych rynkach, jesteśmy jeszcze bardziej obecni w takich krajach jak Anglia, Irlandia, Rumunia, Grecja, Skandynawia czy Chorwacja. Uważam, że nasza oferta cross-trade stanowi mocną przewagę konkurencyjną FM Logistic i będziemy ją dalej odważnie rozwijać zarówno w przewozie e-commerce, towarów neutralnych oraz chłodniczych i farmaceutycznych w najwyższym reżimie jakościowym.

Europejska branża TSL planując dalszy rozwój musi jednak brać pod uwagę coraz ostrzejsze wymagania środowiskowe. Jak dostosowuje się do nich FM Logistic?

Pozostając jeszcze w tym obszarze warto wspomnieć, że wdrożyliśmy już oprogramowanie, które automatycznie mierzy naszą emisję CO2, współpracując z system planowania tras. Jesteśmy w stanie raportować je dla transportu krajowego i międzynarodowego na bieżąco, aby mieć punkt wyjścia oraz pole do współpracy z klientami na polu redukcji emisji.

Podsumowując, dekarbonizacja to bardzo istotny element funkcjonowania naszej firmy i na pewno pozostanie w nim na stałe.

Dziękuję za rozmowę

Jako cała korporacja jesteśmy bardzo skupieni na temacie dekarbonizacji transportu i generalnie neutralności klimatycznej całej naszej aktywności logistycznej. Świetnym przykładem naszej postawy jest Hiszpania, gdzie elektromobilność funkcjonuje już od dawna, wykorzystujemy tam elektryczne busy czy generatory wodoru do zasilania wózków widłowych. W Polsce również prowadzimy testy z wykorzystaniem pojazdów elektrycznych. U części klientów jest możliwość zaimplementowania 40-tonowych ciężarówek na stałych, powtarzalnych trasach. Ważne jest to, że do elektromobilności podchodzimy w sposób kompleksowy – nie dostarczamy tylko pojazdu, ale też analizę dotyczącą niezbędnych przyłączy, rodzaju ładowarek oraz niezbędnej infrastruktury. Wspólnie z klientami wybieramy rozwiązanie, które jest dopasowane do potrzeb klienta, a niekoniecznie najdroższe i przewymiarowane. Obserwujemy dalszy rozwój sytuacji związanej z elektromobilnością i kolejnymi technologiami. W międzyczasie upatrujemy ogromnej szansy do stosunkowo szybkiej redukcji ekwiwalentu CO2 w paliwach HVO. Na zachodzie Europy ich dostępność jest dość duża, w Polsce jeszcze się rozwija. W ruchu międzynarodowym częściowo wykorzystujemy HVO już dziś, w ruchu krajowym dostępność tego paliwa jest jeszcze stosunkowo mała ale się poprawia. Dekarbonizacja staje się kluczowym elementem biznesu i my jesteśmy na nią gotowi.

Rozmawiał: Witold Zygmunt

FUTURELOG PRZYŚPIESZA

Konferencja FutureLog 2024, która odbyła się w dniach 25-26 września w Warszawie, okazała się niezwykle udanym wydarzeniem. Nowa formuła, w ramach której do części merytorycznej dołączona została sesja handlowa, sprawdziła się znakomicie a uczestnicy wydarzenia opuszczali je nie tylko z cenną dawką wiedzy, ale też dużą ilością nowych kontaktów biznesowych.

Nie zmieniał się za to skład organizatorów. Konferencja

FutureLog to efekt wieloletniej współpracy Eurologistics

Media Group – lidera polskiego rynku czasopism i wydarzeń dla branży TSL oraz BVL International (Bundesvereinigung Logistik e.V.) – organizacji branżowej zrzeszającej

menedżerów i właścicieli przedsiębiorstw branży TSL oraz pionów logistycznych w przemyśle i handlu. Liczba członków BVL w Europie przekracza 10 tys. osób. Na świecie organizacja działa pod nazwą BVL International, zaś w Polsce funkcjonuje BVL Chapter Poland.

O możliwościach, jakie daje włączenie się w struktury BVL, mówili podczas otwarcia konferencji członkowie BVL Chapter Poland – Jan Brachmann, Prezes Zarządu Seifert Polska; Prof. dr hab. Wojciech Paprocki ze Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz Marek Sielski z BASF Polska. Po tym wstępie, rozpoczęła się zasadnicza część konferencji.

Nowa inicjatywa

Prof. dr hab. Wojciech Paprocki pozostał na scenie, aby zaprezentować uczestnikom wydarzenia nową inicjatywę, skierowaną do wszystkich uczestników łańcuchów dostaw, a inspirowaną właśnie działalnością BVL. Jak zauważył prof. Paprocki, w połowie trzeciej dekady XXI wieku Polacy stają przed szansą umocnienia pozycji swojego kraju w Zjednoczonej Europie. Rozwój branży TSL w minionych dekadach stanowi potwierdzenie, że Polacy w kraju i za granicą potrafią efektywnie pracować i tworzyć dodatkową wartość, co doprowadziło do osiągnięcia pozycji lidera na rynku europejskim. Wyzwaniami są jednak nakreślenie programu rozwoju, który zapewni umocnienie osiągniętej pozycji, a następnie jego konsekwentna realizacja. Trwająca na świecie transformacja cyfrowa i podjęta transformacja energetyczno-klimatyczna wymagają poszukiwania nowych ścieżek rozwoju.

Funkcjonowanie Bundesvereinigung Logistik e.V. jest przykładem, z którego warto czerpać. Od 1978 r. w tej organizacji współpracują przedstawiciele przemysłu i handlu, branży TSL i wspierające gospodarkę różne środowiska, w tym świat nauki i edukacji. W Polsce nie ma równie dobrej tradycji współpracy biznesu ze środowiskami akademickimi i organizacjami społecznymi jak w krajach Europy Zachodniej.

Zmienić ma to ThinkBigTank czyli nowa platformą współpracy międzyśrodowiskowej. W ramach ThinkBigTank analizowana będzie działalność gospodarcza w kraju i za granicą, a efektem pracy będą propozycje nowych przedsięwzięć biznesowych oraz społecznych, których realizacja przyczyni się do zwiększenia zdolności konkurowania na rynku.

Wyjść z impasu

Marcin Grabowski, Dyrektor Transportu i Członek Zarządu w CAT Mosolf Polska podczas swojej prelekcji zaprezentował case study dotyczące współpracy operatora logistycznego z producentem samochodów. Pandemia Covid-19 i jej gigantyczny wpływ na łańcuchy dostaw spowodowały, że w pewnym momencie doszło do ogromnego kryzysu na rynku transportu samochodów w Europie, Pan Marcin pokazał zaś, jak CAT Mosolf Polska i Toyota Motor Europe dzięki umiejętności współpracy i wypracowania kompromisu wyszły z niego z obopólnym zadowoleniem.

CAT Mosolf Polska to firma powstała po połączeniu CAT Polska i MOSTVY. Firma wyspecjalizowana jest w transporcie samochodów, zatrudnia ponad 700 pracowników, ma 5 oddziałów w Polsce i flotę ponad 250 autotransporterów. Wśród wielu znanych marek, korzystających z usług CAT Mosolf Polska, jest też Toyota, która była jedną z ofiar kryzysu na rynku transportu samochodów. Wskutek zmian na rynku, zapoczątkowanych przez pandemię Covid-19, a nasilonych przez brak kierowców, doszło do gwałtownego spadku podaży usług przewozu nowych samochodów. W efekcie teren pod fabrykami został zastawiony gotowymi samochodami, których nie było jak przewieźć do dealerów, a stawki frachtów poszybowały w kosmos.

Toyota Motor Europe, zgodnie ideami Toyota Production System, rozpoczęła poszukiwania źródła problemu i sposobu jego rozwiązania. Szybko okazało się, że przewoźnicy odeszli z rynku przewozu samochodów, gdyż obsługa np. branży FMCG okazała się bardziej opłacalna. Na skokowy

wzrost stawek wpłynęły też działania rynkowych rywali, kongestie w portach czy remonty niemieckich linii kolejowych.

Aby rozwiązać ten problem, CAT Mosolf Polska zaprezentował Toyocie kilka możliwości przeprojektowania operacji dostaw na rynek polski. Różniły się one kosztami, ale też wydajnością systemu. Ostatecznie wybrano kompromis, w którym ustalono gwarantowany wolumen dziennych przewozów, Toyota zaś zgodziła się wnosić dodatkową opłatę w razie jego przekroczenia, a CAT Mosolf Polska aby wypełnić luką na rynku dużych autotransporterów zaczął wykorzystywać mniejsze jednostki, którymi przewożono po 2-3 samochody na dystansie wydłużonym do nawet 300 km.

Więcej niż dane

Krzysztof Pusłowski, Sales & Project Manager w Trimble oraz Marcin Kosewski, Sales Manager PL & CEE Logistics Service Providers w Transporeon poprowadzili prezentacją o roli cyfrowych dokumentów w logistyce. Problem ten znany jest od lat – o eCMR zaczęto mówić na początku poprzedniej dekady – a pomimo ich oczywistych zalet, cyfrowe dokumenty wciąż nie są standardem w zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Jak wskazali prelegenci, aby idea cyfryzacji została w pełni wykorzystania, musimy mieć nie tylko dostęp do zbieranych danych, ale też możliwość ich procesowania przez obie strony procesu logistycznego. Niezbędne jest zatem posiadanie jednej platformy do udostępniania danych różnym stronom, możliwość wspólnej edycji dokumentów, zapewnienie śledzenia zmian poprzez zabezpieczanie różnych wersji, przekazywanie informacji zaangażowanym stronom, wdrożenie alterowania w wypadku braku realizacji wymaganych czynności w zadanym czasie oraz zapewnienie łatwego, bezpiecznego dostępu dla stron trzecich do dokumentów.

Prelegenci zastanawiali się też, czy jest możliwa logistyka bez “papierów” oraz co powstrzymuje nas przed rezygnacją z dokumentów fizycznych. Wśród barier rozwoju cyfryzacji z pewnością są stare nawyki, odmienne technologie używane przez firmy, zawiłości prawne, skomplikowane procedury krajowe i międzynarodowe oraz ograniczone zasoby firm – zarówno niedobór talentów, jak i braki sprzętowe.

W branży transportowej prawdziwym przełomem w cyfryzacji stało się wprowadzenie eCMR. Elektroniczny list przewozowy zapewnia większą przejrzystość, lepszą kontrolę i dostęp do informacji w czasie rzeczywistym dla wszystkich zaangażowanych stron. Wszystkie kraje zaangażowane w przesyłkę muszą ratyfikować eCMR. W przeciwnym razie na żądanie należy przedstawić fizyczną kopię, a władze mogą chcieć uzyskać dostęp do eCMR w celu uzyskania dodatkowych informacji. Pomimo tego, eCMR wciąż nie jest standardem, a w końcowej części prelekcji przekonaliśmy się, jak w praktyce, z wykorzystaniem narzędzi Transporeon, wykorzystać ogromne możliwości tego rozwiązania.

TMS 3.0 – co nam da?

W debacie zatytułowanej “TMS 3.0 – narzędzie cyfryzacji transportu samochodowego”, będącej niejako kontynuacją poprzedniej prezentacji, wzięli udział Krzysztof Pusłowski z Trimble, Marcin Kosewski z Transporeon oraz Peter Duwel z XTL Consulting, zaś dyskusję moderował prof. Wojciech Paprocki. Jak wskazał we wstępie do debaty prof. Paprocki, wdrożenie technologii 5G otwiera przed nami możliwość wykorzystania w praktyce potencjału technologii Internetu Rzeczy, poprzez streaming video z kabiny ciężarówki czy też kamer w centrach dystrybucyjnych.

W ramach debaty prof. Paprocki poprosił jej uczestników o wyrażenie swojej opinii na temat zdolności firm do korzystania z dostępnych dziś technologii. Peter Duwel stwierdził, iż branża TSL jest daleka od prawdziwej cyfryzacji, bowiem wciąż rozwiązaniem najpowszechniej wykorzystywanym w działach operacyjnych jest Excel. Ponadto wdrożone w firmie systemy działają jako odrębne

byty i nie wymieniają się danymi. Peter zwrócił też uwagę na kwestię własności danych i niechęci firm do dzielenia się nimi, nawet jeżeli długofalowo przyniesie to korzyści dla przedsiębiorstwa.

Marcin Kosewski zauważył, że od sugerowanego strumieniowania obrazu do jego praktycznego wykorzystania –np. w celu znalezienia wolnego miejsca parkingowego –droga jest bardzo daleka. Firmy musza być też świadome, że nie można mieć korzyści z cyfryzacji nie płacąc za nie. Krzysztof Pusłowski stwierdził z kolei, iż problemem jest jakość oraz stopień wykorzystania danych. Bardzo wiele danych jest błędnych, znaczna część z nich zostaje też odrzucona przez systemy. Jednak, jak zaznaczył, transport w Polsce – podobnie jak cała gospodarka – jest na tle całej Europy stosunkowo mocno zdigitalizowany.

Wielka zmiana

Anna Bruzda, Kierownik Działu Logistyki w Daimler Truck Polska oraz Jarosław Leszczyński, Kierownik Magazynu w Seifert Polska opowiedzieli o procesie przeniesienia procesów magazynowych dystrybutora marki Mercedes-Benz Trucks & FUSO Canter do obiektu w Strykowie. Operacja, która zaowocowała uruchomieniem nowego magazynu w 2023 roku, była okazją do sprawdzenia zdolności obu firm do wypracowania nowych modeli współpracy.

Konieczność stworzenia nowego centrum dystrybucyjnego to efekt podjętej w 2019 decyzji o rozdzieleniu biznesu pojazdów osobowych i ciężarowych w ramach koncernu Daimler AG. Po podjęciu decyzji o reorganizacji, rozpoczęto poszukiwania operatora który obsłuży zarówno obszary transportu jaki i magazynowania, oraz przestrzeni logistycznej, która zapewni bardzo sprawny proces przepływu części zamiennych dla 39 punktów serwisowych sieci Mercedes-Benz Trucks na terenie Polski, w tym ich transport w zakresie kompleksowej obsługi zindywidualizowanych zamówień.

Wybór padł Seifert Polska oraz Centrum Logistyczne Seifert Logistics w Strykowie, które leży w centralnej Polsce, zaledwie 5 km od skrzyżowania autostrady A1 i A2. W ramach adaptacji na potrzeby Daimler Truck Polska przygotowano powierzchnię 7000 mkw z możliwością ekspansji, gdzie aktualnie składowane jest 15.000 pozycji asortymentowych, z wydzieloną strefą ADR.

W zakres realizowanych usług magazynowych wchodzą Inbound (przyjęcie produktów pod względem ilościowym, jakościowym i podział na 5 stref składowania); Putaway (rozmieszczenie produktów po lokalizacjach), Picking (kompletacja produktów), Outbound (końcowy proces wydań, weryfikacja ilościowa oraz jakościowa) oraz Sektor Problem Solve (wsparcie procesowe, inwentaryzacja, zwroty, reklamacje). Z kolei obsługa transportowa obejmuje m.in. ekspresową realizację zleceń odbiorców krajowych, które otrzymywane są do godz.17:30 (z gwarancją dostawy w kolejnym dniu do godziny 06:00) oraz obsługę wybranych rynków zagranicznych.

Leszek Szelerski z Poczty Polskiej postanowił przekazać gościom konferencji kilka uwag na temat tego, jak przygotować efektywny przetarg transportowy. Jak stwierdził, najważniejszym czynnikiem zadowolenia ze współpracy z przewoźnikami jest dobre rozpoznanie potrzeb własnej organizacji i kierowanie do outsorcingu tych obszarów transportu, których sami nie możemy lub strategicznie nie chcemy wykonywać. W ramach prelekcji nasz ekspert omówił różne formy współpracy z przewoźnikami oraz sytuacje w jakich powinny być wykorzystywane.

Prelegent zaprezentował wyliczenia które wskazywały granicę opłacalności, poniżej której outsourcing transportu okazuje się lepszym rozwiązaniem. Przyznał też, że rynek niejednokrotnie nie zauważa różnicy między między przewoźnikami i spedytorami – podpowiedział zatem jak rozróżnić te dwa byty oraz kiedy lepiej współpracować

Przetargi pod lupą

z przewoźnikiem a kiedy lepiej ze spedytorem. Wskazał na przykład, że współpraca ze spedycją jest warta uwagi w przypadku wysyłania transportu tylko w jedną stronę oraz przy dużej sezonowości w obsłudze wolumenów.

W ramach końcowych wniosków prelegent wyliczył elementy decydujące o efektywności przetargu oraz późniejszej współpracy z wykonawcą usługi. Są to: przemyślana strategia zarządzania transportem i zakupami transportu, klarowny podział odpowiedzialności pomiędzy logistyką, zakupami i biznesem wewnątrz naszej organizacji, optymalny dobór przewoźników / spedytorów do naszego modelu biznesowego oraz zrozumienie potrzeb biznesowych naszych przewoźników/spedytorów.

Czy wiemy co chcemy osiągnąć?

Taki był temat debaty poświęconej przetargom i problemom występującym w komunikacji miedzy dwiema stronami postępowania, Wzięli w niej udział Leszek Szelerski z Poczty Polskiej, Maciej Seiffert z TSLOGISTIC, Maciej Chybiak z Walstead Central Europe oraz Marek Sielski z BASF Polska, a rozmowę moderował Adam Błuś z Eurologistics.

Maciej Seiffert wytknął nadawcom transportu ich grzechy popełniane podczas organizacji przetargów. W jego opinii, dużym problemem jest niejednokrotnie konieczność przygotowania ogromnej ilości dokumentacji. Zwrócił też uwagę na słaby feedback po zakończeniu postępowania, co utrudnia przygotowanie się do kolejnej edycji przetargu.

Marek Sielski zaznaczył, że BASF stara się podpisywać długie umowy z wykonawcami – na 3 lata – bowiem w przypadku krótkiej współpracy trudno wypracować partnerskie relacji. Zgodził się też ze stwierdzeniem, że przetargi stają się coraz bardziej skomplikowane.

Marcin Chybiak przyznał, że jego firma preferuje współpracę z przewoźnikami a nie spedytorami, zaś stosowane umowy nie wskazują ram czasowych, a wskaźniki jakościowe jakie musi spełnić wykonawca. Jednak ostatni okres, nacechowany duża ilością bankructw małych podmiotów, bardzo skomplikował sytuację na rynku. Leszek Szelerski stwierdził zaś, że nadawcy nie rozumieją jaka powinna być marża wykonawcy aby jego biznes był opłacalny – ale z drugiej strony przewoźnicy często nie potrafią liczyć kosztów.

Sesja Przetargi Transport & Logistyka

Sesja Przetargi Transport & Logistyka 2024/2025, która wypełniła popołudnie pierwszego dnia konferencji, była nowym, proaktywnym elementem konferencji FutureLog 2024. W wydzielonej sali kilkunaście firm produkcyjnych i handlowych oczekiwało na wykonawców usług logistycznych, aby porozmawiać o potencjale współpracy w nadchodzących miesiącach. Udział w niej pozwoli poszerzyć kontakty i poznać zmieniający się rynek oraz wykonać pierwszy krok na polu wypracowania nowych zasad współpracy pomiędzy zleceniodawcą a wykonawcą usługi. Ogromna ilość przeprowadzonych rozmów oraz rozdanych wizytówek upewniła nas w przekonaniu, że organizacja sesji była dobrym pomysłem.

Stary czy nowy?

Bence Schneider, Senior Consultant w IWL AG oraz Christian F. König Członek Zarządu IWL AG, przyjechali do Warszawy aby opowiedzieć o idei retrofittingu w intralogistyce, czyli wyposażania magazynów w nowoczesne rozwiązania. Jak zauważyli, na rynku jest coraz więcej obiektów mających po 20-30 lat ale wyposażonych w zaawansowaną automatykę magazynową. Kolejne firmy stają przed dylematem, czy należy inwestować w nowy obiekt, czy tylko zmodernizować ten istniejący.

Jak żartobliwie zauważyli prelegenci, odpowiedź na to pytanie jak taka jak zwykle czyli: “to zależy”. Nie ulega jednak wątpliwości, że decyzja o podjęciu jednego z tych dwóch działań powinna być efektem analizy poziomu dopasowania istniejącego systemu do naszych potrzeb. Teoretycznie, powinno się dążyć do maksymalnego opóźnienia kolejnych inwestycji w intralogistykę, aby maksymalnie poprawić ROI, jednak każda zmiana wielkości partii, zapotrzebowania rynkowego i możliwości technologicznych sprawiają, że nasza infrastruktura coraz mniej pasuje do naszych potrzeb.

W efekcie należy liczyć się tym, że nadmierne opóźnianie decyzji o inwestycji w systemy magazynowe okaże się dla

firmy bardzo kosztowne. Określając moment przełomowy należy wziąć pod uwagą opłacalność ekonomiczną, elastyczność naszych działań oraz zmienność rynku. Prelegenci zaprezentowali też szczegółowy plan działań jakie należy wykonać, aby retfofitting był maksymalnie optymalną decyzją.

Paradoksy dekarbonizacji

Dr hab. Marzenna Cichosz, prof. SGH, w ramach swojego wystąpienia podjęła się wskazania paradoksów, towarzyszących celom klimatycznym Unii Europejskiej. Pani profesor zaznajomiła gości konferencji z trendami w łańcuchach dostaw oraz założeniami transformacji łańcuchów dostaw – w każdym z tych obszarów dekarbonizacja gra znaczącą rolę. Jednocześnie wskazała, że w perspektywie długoterminowej zmiany klimatu są postrzegane jako krytyczne ryzyko dla światowej gospodarki, walka z nimi wydaje się zatem jak najbardziej uzasadniona.

Logistyka jest jednym z głównych emitentów CO2, a zarazem pada ofiarą klęsk żywiołowych, które skutkują przerywaniem łańcuchów dostaw. Jednak proces dekarbonizacji niesie dla tej branży ogromne wyzwania – zależność od

paliw kopalnych jest bardzo wysoka, popyt na transport towarów ciągle rośnie, a aktywa transportowe mają długi cykl życia. Obecne ambitne cele nie redukują też przyszłych emisji CO2 z transportu.

Jednak innym trendem widocznym w światowych łańcuchach dostaw jest budowa ich odporności, czyli rezylientności, na nieprzewidziane sytuacje. Tu właśnie pojawia się paradoks, gdyż zielone podejście to wydajne gospodarowanie zasobami bliskie podejściu lean, zaś rezylientność wymaga zwinności i elastyczności charakterystycznych dla podejścia agile. Konflikty pojawiają się np. w kwestii sposobu projektowania przyszłych łańcuchów dostaw, zakładanego poziomu zapasów czy wyboru źródeł zaopatrzenia. Różne potrzeby mają też poszczególni uczestnicy łańcucha dostaw.

Najważniejszą kwestią jest zaś oczywiście to, że budowa zielonych łańcuchów dostaw, forsowana przez UE, może obniżyć konkurencyjność gospodarki. Na zakończenie wystąpienia, prof. Cichosz zaprezentowała zdolności przydatne w nawigowaniu paradoksów: paradoksalne przywództwo, zwinność i adaptacyjność, innowacyjność, współpracę i kontekstualizację oraz nadzór.

Peter Duwel z XTL Consulting kontynuował kwestię podjętą przez prof. Cichosz – i rozszerzył ją o opis kolejnych wyzwań, jakie czekają na firmy transportowe w dłuższym horyzoncie czasowym. Jak zauważył prelegent, źródeł polityki ESG należy szukać jeszcze w latach 70. minionego wieku, gdy pojawiła się koncepcja Socially Responsible Investing. Z kolei z początkiem nowego tysiąclecia ruszyła inicjatywa CDP, w ramach której inwestorzy instytucjonalni byli proszeni o raportowanie swojego wpływu na klimat. Termin ESG stał się oficjalny w 2004 roku, zaś w 2023 wszedł w życie jego najbardziej znaczący efekt – dyrektywa CSRD.

Peter pokazał jak będą zmieniać się wymagania stawiane przez CSRD w ciągu czterech najbliższych lat. Jednak tuż za rogiem jest też pojawienie się w przepisach dyrektywy Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), skupionej na literach “S” i “G”. Jej głównym celem jest

Więcej niż CSRD

zapobieganie łamaniu praw człowieka i standardów środowiskowych w całym “łańcuchu działań”. Jeśli zapisane w niej kryteria nie będą spełnione, przedsiębiorstwa będą musiały podjąć odpowiednie działania (np. audyty), zaś pierwsze firmy zostaną nią objęte w 2027 roku.

Wpływ ESG na logistykę będzie znaczący. 70% nadawców już wkrótce będzie preferować w procedurach przetargowych zielonych przewoźników, zaś ponad 90% europejskich firm spodziewa się, że ESG znacząco zwiększy koszty ich działalności. Efekt kuli śnieżnej spowoduje, że efekty działań prośrodowiskowych dotknie stopniowo każdego uczestnika łańcuchów dostaw.

Prelegent wskazał jakie wyzwania operacyjne czekają na firmy, które jeszcze nie wdrożyły strategii ESG. Są wśród nich konieczność zbierania dużej ilości danych, raportowanie ich, współpraca z zewnętrznymi audytorami oraz konieczność zwiększenia zatrudnienia. Jako jeden ze sposobów na uproszenie tych procesów wskazane zostało pozyskanie uznanych na rynku certyfikatów, jak Ecovadis czy B-Corp, które potwierdzą odpowiedzialny sposób prowadzenia biznesu.

Volkswagen Poznań idzie w zieloną stronę Wojciech Olasek, Dyrektor Logistyki w Volkswagen Poznań, pokazał jak największy producent samochodów w Polsce kieruje swoje działania w stronę zielonej przyszłości. Spółka z Poznania zatrudnia 9500 osób, posiada cztery zakłady produkcyjne, a w 2023 wyprodukowała niemal 250 tys. samochodów. Jak zaznaczył już na wstępie prelegent, wpływ zmian klimatycznych na działania firm jest oczywisty – tuż przed rozpoczęciem konferencji firma musiała czasowo wstrzymać produkcję, gdyż powódź zatrzymała prace jednego z zakładów dostarczających części do fabryk. Zielona transformacja jest zatem postrzegana jako działanie w interesie całego koncernu.

Wśród najważniejszych przykładów zrównoważonego rozwoju w łańcuchu dostaw wskazane zostało ograniczenie ilości tworzyw sztucznych i odpadów, recykling i gospodarka o obiegu zamkniętym oraz optymalizacja pakowania części i transportu. Do 2025 roku Volkswagen Poznań zamierza zmniejszyć zużycie energii i wody, emisję CO2 oraz ilość odpadów o 50%, a do 2040 r stać się przedsiębiorstwem neutralnym z punktu widzenia bilansu CO2.

Pan Olasek zaprezentował szereg realizowanych w tym celu projektów. W ramach programu pilotażowego między zakładem w Poznaniu i parkiem dostawców w Swarzędzu dostawy realizowane są elektryczną Scanią. 100% energii elektrycznej zasilającej zakłady pochodzi ze źródeł odnawialnych, zaś przy fabryce we Wrześni właśnie uruchomiono ogromną farmę fotowolaticzną o powierzchni 22 ha. Z kolei ciepło odzyskiwane z produkcji w odlewni na poznańskiej Wildzie zasila szpital oraz 6500 okolicznych mieszkań.’

Jak zaznaczył prelegent, na polu zielonej logistyki nie ma jednego dobrego rozwiązania. Dlatego nieustannie sprawdzane i oceniane są różne koncepcje, jak stosowanie pojazdów elektrycznych, na LNG i bioLNG, sięgnięcie po transport intermodalny czy też starania o lepsze wypełnienie ciężarówek. Jednak zdaniem Pana Olaska, ograniczenie emisji CO2 w łańcuchu dostaw jest naszym wspólnym obowiązkiem.

Blok wystąpień na tematy związane ze zrównoważonym rozwojem oraz raportowaniem środowiskowym zakończyliśmy bardzo długą i niezwykle merytoryczną debatą, Wzięli w niej udział Wojciech Olasek, Peter Duwel, Grzegorz Sobański, Prezes Zarządu Sobanscy Transport i Bartłomiej Glinka, CEO Omida Group. Roli moderatorki podęła się dr Joanna Czerepko.

Czy ESG może być dla firm nie tylko źródłem kosztów, ale i szans? Peter Duwel postawił tezę, że podstawową szansą wynikają z polityki klimatycznej jest to, że nasze dzieci będą żyć w lepszym świecie. Narzucone dyrektywy

Wielka dyskusja o ESG

mogą sprawić, że firmy zaczną też funkcjonować w lepszy, zdrowszy sposób, a każde przedsiębiorstwo musi przejść etap nauki. Wojciech Olasek przyznał, że od kwestii ekonomicznych nie da się uciec, jednak od zielonej transformacji nie ma odwrotu. Dostawcy usług logistycznych oraz podzespołów będą musieli w niej uczestniczyć, jeżeli chcą pozostać na rynku.

Grzegorz Sobański, zauważył, że znaleźliśmy się w procesie zmian i musimy je zaakceptować oraz być proaktywni, Proces transformacji klimatycznej jest zupełną nowością i nie wiemy, dokąd nas zaprowadzi. Firma Sobanscy Transport stworzyła swoją strategię dekarbonizacji, opartą na LNG i BioLNG, ale wielu firmom jej brakuje. Bartłomiej Glinka stwierdził zaś, że procesach dekarbonizacji niezwykle niedoceniany jest transport intermodalny. W sytuacji, gdy elektryczne ciężarówki kosztują 3-4 razy więcej niż ich spalinowe odpowiedniki, warto przeanalizować inne rozwiązania.

Wyzwanie i szansa

Prof. dr hab. Wojciech Paprocki zamknął konferencję wystąpieniem poświęconym dwóm transformacjom – cyfrowej i energetycznej. Jak zauważył, dwie siły, wpływające dziś na łańcuchy dostaw, mają zupełnie inny charakter. Transformacja cyfrowa jest kreowana przez wielki kapitał, (w tym „recycling capital”), ale władza publiczna coraz głębiej ingeruje w zmiany procesu o charakterze „bottom – up”. Transformacja energetyczna jest natomiast zdominowana przez regulacje narzucane uczestnikom rynku w ramach procesu „top – down”. Reakcje MŚiP (ale także dużych graczy) na wymuszone zmiany mają charakter obronny, ale są bagatelizowane przez władze. Transformacja energetyczno-klimatyczna w łańcuchu dostaw kojarzy się przede wszystkim z wprowadzaniem na

rynki elektrycznych cieżarówek. Jednak upowszechnienie BEV w grupie HDV jest opcją, która w Europie Zachodniej będzie szybciej wdrażana niż w innych regionach, co wiąże się ze zróżnicowaną presją ze strony załadowców korzystających z przewozów w relacjach krajowych. O ile stawki frachtowe w transporcie krajowym w Europie Zachodniej będą wzrastać, aby zapewnić rentowność przewoźnikom wprowadzającym BEV do transportu międzyregionalnego, to stawki frachtowe w przewozach międzynarodowych będą kształtowane przez konkurujących ze sobą przewoźników z Europy Centralnej eksploatujących tabor z napędem spalinowym. Nie ma natomiast wątpliwości, że za transformację energetyczno-klimatyczną w transporcie zapłaci konsument.

Transformacja cyfrowa jest z kolei przez prof. Paprockiego postrzegana jako szansa dla przewoźników, spedytorów i operatorów logistycznych. Przygotowanie i upowszechnienie pierwszych aplikacji zostanie wykorzystane do pozyskiwania danych rejestrowanych przez tachografy trzeciej generacji. Te dane mają służyć administracyjnej kontroli pracy kierowców i taboru. Koszty instalacji tachografów w Polsce będą poniesione przez przewoźników. Jednak dodatkowe aplikacje, które będą wykorzystywać dane zarejestrowane przez tachografy trzeciej generacji mogą zostać wykorzystane przez przewoźników oraz współpracujących z nimi spedytorów oraz operatorów logistycznych aby usprawnić procesy gospodarcze.

Dziękujemy wszystkim, którzy przybyli do Warszawy, aby wspólnie dyskutować o przyszłości łańcuchów dostaw i wziąć udział w sesji networkingowej, Cieszymy się, że wydarzenie które organizujemy z BVL International nabiera rozmachu i już planujemy kolejną edycję, na którą już dziś zapraszamy.

I PRZYSZŁOŚĆ TRANSPORTU CIĘŻKIEGO

Jak LSP Group odpowiada na wyzwania związane z dekarbonizacją, rozwija flotę elektryczną i kreuje przyszłość na polskim i europejskim rynku logistycznym?

O tym opowiada nam w wywiadzie Robert Maciąg, Prezes LSP Group.

Panie Prezesie, w ubiegłym roku rozmawialiśmy o wartościach, które są fundamentem LSP Group. Jak dziś wygląda rozwój firmy, szczególnie w kontekście elektryfikacji floty i zrównoważonego transportu?

Od początku kierujemy się wartościami, które przenikają wszystkie nasze działania. Dla nas odpowiedzialność społeczna i troska o środowisko to nie tylko dodatki do biznesu, ale elementy naszej strategii. Jako lider transportu ciężarowego w Europie Polska odgrywa kluczową rolę w transformacji sektora – to blisko 1,3 miliona ciężarówek na drogach i co piąty pojazd ciężarowy powyżej 3,5 tony w Unii. W obliczu elektryfikacji, wymagającej inwestycji w infrastrukturę i zasoby, Polska musi działać ambitnie. My w LSP wyznaczyliśmy konkretne kamienie milowe, by lepiej zarządzać zasobami i zmniejszać nasz ślad węglowy.

Elektryfikacja to bardzo ambitny cel. Jakie wyzwania widzi Pan w realizacji tej transformacji na polskim rynku? Elektryfikacja transportu ciężkiego jest dużym wyzwaniem pod kątem finansowym, szczególnie na wczesnym etapie. Pomijając koszty infrastruktury, koszt przejechania jednego kilometra pojazdem elektrycznym będzie kilkukrotnie wyższy niż tradycyjnym, co w naszej branży, funkcjonującej na minimalnych marżach, stwarza ogromne obciążenie. W tej chwili nie widzimy na rynku szerokiej akceptacji dla takiego wzrostu kosztów. Wdrażanie strategii Net Zero wymaga więc zaangażowania wszystkich uczestników rynku: państwa, które musi zadbać o rozwój infrastruktury ładowania, przedsiębiorców, którzy potrzebują wsparcia przy wymianie floty, i klientów, od których oczekujemy otwartości na wyższe koszty zeroemisyjnych usług transportowych. Tylko przy pełnej współpracy osiągnięcie neutralności emisyjnej będzie możliwe.

Jak radzą sobie z tym inne Państwa?

Niemcy, Holandia czy Wielka Brytania oferują szerokie wsparcie finansowe dla transportu zero-

emisyjnego, Polska wciąż pozostaje w tyle. W krajach takich jak Niemcy i Austria firmy transportowe mogą otrzymać do 80% wsparcia na dodatkowe koszty związane z elektryfikacją, a Hiszpania i Włochy oferują nawet do 190 tys. euro na zakup pojazdów zeroemisyjnych. Tymczasem w Polsce wsparcie przez kilka lat było na etapie konsultacji. Dofinansowanie ruszy dopiero w nowym roku. Mamy zatem spore opóźnienie w stosunku do innych krajów w Europie. W rezultacie, liczba rejestracji elektrycznych pojazdów ciężkich jest w Polsce znacznie niższa niż w pozostałych krajach europejskich. Dla przykładu, w 2023 roku w Niemczech zarejestrowano ponad 2 tysiące nowych elektrycznych ciężarówek, podczas gdy w Polsce – zaledwie 85.

Ale droga do elektryfikacji, to podróż. Nie od razu Rzym zbudowano. Jest szereg działań, które ma realny wpływ na zmniejszenie emisyjności i zachęcenia przedsiębiorców do modernizowania floty. W wielu krajach europejskich, takich jak Niemcy czy Austria, stosuje się zniżki na opłaty drogowe dla pojazdów spełniających normę Euro 6, co zachęca firmy do modernizacji floty. Niestety, Polska nie oferuje takich zniżek. System e-TOLL rzeczywiście różnicuje stawki opłat drogowych w zależności od klasy emisji pojazdów, ale w praktyce nie zapewnia bezpośrednich ulg finansowych dla ciężarówek Euro 6, zrównują je z Euro 5, a tymczasem pojazdy ciężarowe spełniające normę Euro 6 emitują aż o 80% mniej tlenków azotu (NOx) niż te zgodne z Euro 5. Aby to zobrazować, dla pojazdów Euro 5 limit emisji NOx wynosił 2,0 grama na kilowatogodzinę (g/kWh), podczas gdy w standardzie Euro 6 zredukowano ten limit do zaledwie 0,4 g/kWh. To ogromny postęp, który bezpośrednio wpływa na poprawę jakości powietrza, zwłaszcza w kontekście obszarów miejskich, gdzie zanieczyszczenie powietrza tlenkami azotu ma poważne konsekwencje zdrowotne. Na poziomie Unii Europejskiej wprowadzane są nowe

przepisy - system opłat ma być oparty na precyzyjniejszych kryteriach emisji CO₂, co może pozwolić na bardziej wyraźne ulgi dla firm inwestujących w nową flotę oraz pojazdy zeroemisyjne. Liczymy, że Polska również przyjmie te zmiany, aby transport niskoemisyjny był nie tylko korzystny dla środowiska, zdrowia mieszkańców, ale również opłacalny dla przedsiębiorstw.

Mówił Pan o podróży, o krokach milowych. W jaki sposób LSP Group zmniejsza ślad węglowy, pomimo tych wszystkich wyzwań?

Wierzymy, że budowa organizacji opartej na wartościach ESG to proces wymagający wyznaczenia jasnych kamieni milowych. Pierwszym z nich było dla nas właśnie wdrożenie floty o standardzie Euro 6. Kolejnym krokiem była telematyka i ecodriving. Systemy telematyczne pozwoliły nam przeanalizować styl jazdy i przeszkolić kierowców, co znacząco przełożyło się na redukcję zużycia paliwa o 10-15% i dało podwójny efekt – mniejsze koszty operacyjne i znaczące zmniejszenie emisji. Stworzyliśmy także dla kierowców system premiowy oparty na 10 wskaźnikach, które wspierają ekonomiczną i ekologiczną jazdę. Co więcej, realizujemy projekty wydłużające żywotność sprzętu – testujemy na przykład innowacyjne materiały dla naczep, które wydłużą ich czas eksploatacji. Testujemy także samochody elektryczne zarówno w dystrybucji miejskiej, jak i na trasach line haulowych. Natomiast tutaj problemem jest brak infrastruktury ładowania w ramach parków logistycznych, które często przystosowane są dla aut osobowych i busów, niż do samochodów ciężarowych. W Polsce mamy tylko jeden hub z mocą szybkiego ładowania

HDV. Mamy to szczęście, że jest obok naszej siedziby firmy i bazy transportowej. Zaczęliśmy także stosować paliwo alternatywne HVO100 na trasach międzynarodowych dla części klientów, ale tutaj ponownie mamy wyzwanie terytorialne, ponieważ w Polsce nie ma powszechnego dostępu do nich. Dopiero od niedawna pojawiają się pierwsze stacje.

Czy są inne technologie, które wspierają Wasz plan redukcji emisji?

Aktywnie poszukujemy projektów, które wspierają ten cel. Pracujemy nad przystąpieniem do bardzo ciekawego projektu jakim jest budowa cyfrowego bliźniaka pracy floty w Polsce, który pozwoli na precyzyjne określanie potrzeb infrastruktury pod elektryfikację eHDV. Wykorzystujemy również algorytmy optymalizujące trasy, co pozwala unikać zbędnych przejazdów.

Rozumiem, że ekologia to dla Was również działania na poziomie infrastruktury?

Tak, dbamy nie tylko o zrównoważony transport, ale również o to, jak zarządzamy naszą infrastrukturą logistyczną. W naszej siedzibie wykorzystujemy instalację fotowoltaiczną, wdrożyliśmy ekologiczne oświetlenie LED i stworzyliśmy ogród Zen dla pracowników. Natomiast magazyn we Wrocławiu, spełnia wymogi certyfikatu BREEAM.Pokazuje to, że jeśli ekologia jest dla nas wartością i czujemy się odpowiedzialni za to, jaki wpływ ma nasza działalność na otoczenie, mamy do dyspozycji cały szereg działań, które możemy wdrażać - a każde z nich dokłada cegiełkę do bardziej zróżnicowanego świata.

Wspominał Pan o zrównoważonym podejściu w zarządzaniu przestrzenią, zarówno poprzez ekologiczne rozwiązania w siedzibie, jak i certyfikację magazynu we Wrocławiu zgodnie z wymaganiami BREEAM. To z pewnością pokazuje Wasze podejście do odpowiedzialności środowiskowej. A jak to się przekłada na szersze działania, takie jak projekty edukacyjne, badawczo-rozwojowe i certyfikacje? Jakie znaczenie mają te certyfikaty, szczególnie w obszarze zrównoważonego zarządzania i transportu?

Podjęliśmy szereg działań certyfikacyjnych. Niedawno uzyskana przez nas certyfikacja EcoVadis, jest dla nas nie tylko potwierdzeniem zaangażowania w zrównoważony rozwój, ale także jest ona strategicznym krokiem w kierunku podnoszenia standardów w całej branży transportowej. EcoVadis jest jedną z najbardziej rozpoznawalnych ocen zrównoważonego rozwoju, obejmującą obszary takie jak ochrona środowiska, etyka, prawa pracowników i zrównoważone zakupy. Dla nas, jako organizacji, certyfikacja ta jest dowodem, że działamy zgodnie z międzynarodowymi standardami, co jest kluczowe w kontekście współpracy z międzynarodowymi klientami.

Dla naszych partnerów biznesowych certyfikaty są gwarancją, że mogą polegać na naszym zaangażowaniu w odpowiedzialne i etyczne zarządzanie. Dzięki takim certyfikacjom stajemy się partnerem pierwszego wyboru dla firm, które również dążą do realizacji celów związanych ze zrównoważonym rozwojem. Przykładamy dużą wagę do zrównoważonego zarządzania, ponieważ w transporcie nawet drobne optymalizacje mogą prowadzić do znaczącej redukcji emisji gazów cieplarnianych.

To podejście stawia nas w gronie firm, które nie tylko reagują na potrzeby rynku, ale także wyznaczają najlepsze standardy. Dążymy do tego, aby poprzez na sze działania inspirować innych i przyczyniać się do budowy bardziej odpowiedzialnego łańcucha dostaw.

Jak postrzegacie dekarbonizację? Czy to koszt czy inwe stycja?

Na tym etapie to koszt, ale z głównym naciskiem na długoterminową inwestycję oraz działania zgodnie z wartościami. Dzięki wdrażanym projektom zarządza my naszą flotą efektywniej, co zmniejsza na przykład zużycie paliwa. Inwestycje w technologie niskoemi syjne pomagają nam ograniczać koszty operacyjne, przygotowują nas na przyszłe regulacje i budują naszą reputację jako odpowiedzialnego partnera.

LSP Group otrzymało niedawno prestiżową nagrodę Game Changer. Jakie znaczenie ma to wyróżnienie dla Waszej firmy?

ale też stawiamy na wartości – zarówno w relacjach z pracownikami, jak i w podejściu do klientów oraz środowiska. Nagroda Game Changer w ramach Kompasu ESG to dla nas potwierdzenie, że jesteśmy na właściwej ścieżce.

A na koniec – widziałem na Waszych mediach społecznościowych, że zaczęliście projekt renowacji zabytkowej SCANIA-VABIS z 1958 roku. Skąd ten pomysł?

Właściwie renowacja dopiero przed nami, ale już teraz czujemy ogromne emocje i radość w całym zespole. Projekt nazwaliśmy „PROJEKT '58” na cześć rocznika tej wyjątkowej Scanii. Ten pojazd stał się prawdziwym „członkiem floty” i wzbudza niesamowite poruszenie – coś magicznego przyciąga ludzi do tej zabytkowej ciężarówki. Widzimy, jak działa na wyobraźnię wszystkich w firmie i jak budzi sentyment do motoryzacyjnych korzeni.

Stworzyliśmy specjalny zespół, który będzie czuwał nad każdym etapem tego procesu. To dla nas nie tylko renowacja, ale okazja, aby pokazać światu, jak przywracamy mu dawny blask, dając drugie życie. Wszyscy są pełni entuzjazmu i już nie mogą się doczekać, by rozpocząć prace. Nawet po pierwszej zapowiedzi projektu w mediach społecznościowych dostaliśmy zapytania o możliwość wynajmu – to pokazuje, jak bardzo ten pojazd porusza ludzi. Wspaniale jest widzieć, że to, co robimy z sercem, odbija się tak szerokim echem.

Dziękuję za rozmowę

Rozmawiał: Witold Zygmunt

To ogromne wyróżnienie, które pokazuje, że nasze działania są zauważane na rynku. Wprowadzamy nowatorskie technologie, cyfryzację, robotyzację,

GLOBALNA REGENERACJA

Pierwsze półrocze br. pokazało, że kluczowe sektory globalnej logistyki są w ten czy inny sposób uzależnione od rozwoju wydarzeń na Morzu Czerwonym i przesunięcia na drugi kwartał sezonowego szczytu transportowego. W 2024 r. na regenerujący się rynek wpłynie również lepsza kondycja światowej gospodarki i handlu, zwłaszcza internetowego. Już teraz padają rekordy w żegludze kontenerowej z Azji do Europy, a całoroczna prognoza zakłada wzrost przewozów o 5-6%. Podobny skok wolumenów zapowiada lotnictwo towarowe. Na fali wznoszącej jest także globalna spedycja i rynek kontraktowy. Zyskuje obsługa paczek i transport drogowy w Europie oraz przewozy kolejowe z Chin.

Półroczne wyniki działalności największych operatorów logistycznych oraz dane spływające w lipcu i sierpniu z wielu kierunków światowego sektora transportu towarowego potwierdziły przyjęte w końcówce zeszłego roku założenia, że 2024 r. może być dla branży lepszy niż 2023. Spodziewanym wzrostom sprzyjają prognozy dotyczące światowego PKB i handlu, które mają bezpośrednie i kluczowe przełożenie na kondycję globalnej branży TSL. Z optymizmem przyjęto m.in. lipcowe dane Międzynarodowego Funduszu Walutowego (MFW) o utrzymaniu założeń dotyczących wzrostu światowej gospodarki na poziomie 3,2% w całym 2024 r. i podniesieniu do 3,3% prognozy na przyszły rok. Podobnie, zarówno tegoroczną, jak i przyszłoroczną kondycję gospodarczą oceniała Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), która szacuje wzrost PKB o odpowiednio 3,1% i 3,2%. Według MFW lepiej wygląda także perspektywa dla handlu (towarami i usługami), który zyska w tym roku 3,1%, a za rok 3,4%. W zeszłym roku zanotowano w tym obszarze wzrost na poziomie zaledwie 0,8%, co było bardzo bolesnym spadkiem z 5,6% w 2022 r. Sektor logistyczny dobrze zareagował na analizę Światowej Organizacji Handlu (WTO), wedle której sam handel towarowy wzrośnie w tym roku o 2,6% i 3,3% w przyszłym. Już pierwszy kwartał br. przyniósł wzrost w handlu na poziomie 3,9% rdr. Jak stwierdza WTO, pomimo rosnących globalnych napięć handel towarowy okazał się nadzwyczajnie odporny.

Światowy sektor logistyczny w 2024 roku kręci się wokół Afryki Na dotychczasową sytuację w sektorze logistycznym wpłynęła nie tylko regeneracja globalnego PKB i handlu, ale także szereg innych czynników, w tym stabilizująca się inflacja oraz lepsze prognozy dla zdolności nabywczej konsumentów. Nie ma także wątpliwości, że od początku roku w centrum uwagi, zwłaszcza wśród międzynarodowych operatorów, jest kryzys żeglugowy na Morzu Czerwonym. Ten temat zdominował globalną branżę logistyczną oraz prognozy rynkowe i silnie oddziałuje na wszystkie składowe sektora TSL. Ataki terrorystyczne wymuszające opływanie Afryki sprawiły, że znacząco obniżyła się popularność najważniejszego szlaku żeglugowego z Azji do Europy. Już na początku roku Organizacja Narodów Zjednoczonych (ONZ) podawała, że ruch kontenerowy przez Kanał Sueski spadł nawet o 67%. Kolejne miesiące nie przyniosły dużej poprawy i ładunki musiały ostatecznie znaleźć inny sposób dotarcia do miejsc docelowych, co pozytywnie odczuł sektor logistyczny na świecie.

Utrudnienia w tym roku nie ustąpią, ale transport morski nie ma na co narzekać Już na początku sierpnia potentat żeglowny Maersk zapowiadał, że przyjęty aktualnie scenariusz zakłada, iż utrudnienia na szlaku przez Morze Czerwone przeciągną się co najmniej do końca 2024 r. Operator zaznaczał jednocześnie, co potwierdził później w podsumowaniu pierwszego półrocza 2024 r., że odczuwalne jest rosnące zapo-

trzebowanie na transport kontenerowy, choć zmienność warunków rynkowych jest wyższa niż zazwyczaj i brakuje pewności co do tego, jak będzie kształtował się popyt w ostatnim kwartale roku. Niepewność nie przeszkodziła jednak w podbiciu prognozy dotyczącej wzrostu wolumenu na globalnym rynku kontenerowym za cały bieżący rok. Szacowany wzrost wynosi teraz 4-6% wobec poprzednich estymacji na poziomie 2,5 4,5%.

W podobnym tonie wypowiada się także BIMCO - największa na świecie międzynarodowa organizacja żeglugowa zrzeszająca ponad 2 tys. członków i reprezentująca 62% światowej floty pod względem tonażu. Po pierwszym półroczu 2024 r. BIMCO zmieniła zdanie, jeśli chodzi o drożność szlaku przez Kanał Sueski, a nowe prognozy dla żeglugi, w tym przewozów kontenerowych zakładają powrót do normalnych warunków najwcześniej w 2025 r. Pomimo rewizji stanowiska, organizacja i tak szacuje, że globalny wolumen transportowanych kontenerów w 2024 r. osiągnie wzrost na poziomie 5-6%. Efektem ubocznym będzie m.in. wzrost popytu na kontenerowce wynoszący od 14,5 do 15,5%. Pozytywne progowy dotyczące wolumenu transportowanych kontenerów mają wytracić prędkość w 2025 r. (szacowany wzrost to 3-4%), ale organizacja zwraca uwagę, że na tle historycznych wzorców sezonowych szczególne wyróżnia się europejski import. Wynika to z faktu, że spora część ładunków szczytu transportowego przypadającego tradycyjnie na trzeci kwartał została wysłana wcześniej niż zwykle, ze względu na konieczność opłynięcia Afryki i obawę przed dalszymi zakłóceniami.

Na dotychczasową sytuację w sektorze logistycznym wpłynęła nie tylko regeneracja globalnego PKB i handlu, ale także szereg innych czynników, w tym stabilizująca się inflacja oraz lepsze prognozy dla zdolności nabywczej konsumentów.

Rekordowe wolumeny ładunków pojawiają się w Europie wcześniej niż zwykle

Duże wolumeny ładunków płynących już do Europy potwierdzają także analizy Xeneta – platformy monitorującej rynek frachtu morskiego i lotniczego. Dane z początku sierpnia pokazują, że tylko w czerwcu z Chin do Europy Płn. wypłynęło aż 800 tys. TEU towarów (TEU – ekwiwalent kontenera 20-stopowego), co stanowi nowy miesięczny rekord na tej trasie. Więcej ładunków zawinie wcześniej także do portów w USA. Nie będzie to co prawda nowy miesięczny rekord, ale 1,36 mln TEU, które opuściły chińskie porty to najlepszy wynik w historii dla czerwca i siódmy wynik od początku prowadzenia analiz. Konieczność opływania Afryki generuje inne daleko idące konsekwencje. Xeneta policzyła m.in., że tylko w ciągu pierwszych czterech miesięcy br. każdy kontener trans-

Weronika Bellwon

Ocean Freight Product Manager, IFB International Freightbridge Poland

Branża TSL jest integralną częścią globalnej gospodarki. Odpowiada za przewóz towarów oraz zarządzanie łańcuchami dostaw w obrębie kraju, jak i na arenie międzynarodowej. Uzależniona jest od wielu czynników: ekonomicznych, technologicznych, środowiskowych, prawnych, społecznych oraz geopolitycznych. Jest to branża, w której nie bywa nudno, ponieważ każdy z czynników jest wyzwaniem do pokonania, a zarazem bodźcem powodującym reorganizację zaplanowanych czynności mają-

cych na celu sprostanie wyzwaniom zmieniającego się rynku. Czasy pandemii nauczyły nas jak radzić sobie z przeciwnościami, dlatego ciężko mówić o szczególnych wymaganiach w obecnym roku.

W 2024 roku oprócz sytuacji na Morzu Czerwonym zmagamy się również z regulacjami wprowadzonymi przez Unię Europejską, wyborami w USA mającymi wpływ na geopolitykę oraz handel międzynarodowy, inflacją oraz rosnącymi kosztami w każdym sektorze naszego życia, digitalizacją oraz automatyzacją systemów, powodujące protesty wpływające i na łańcuch dostaw, rozwojem e-commerce oraz wyjściem naprzeciw oczekiwaniom coraz bardziej świadomych konsumentów.

Sama sytuacja na Morzu Czerwonym, na pewno nie ułatwia nam zmagań dnia codziennego. Nie ukrywajmy, to jeden z największych szlaków morskich na świecie, mającym ogromne znaczenie w handlu między Azją, Afryką oraz Europą. Zmiany zachodzące na tym szlaku mają wpływ na modyfikację łańcucha dostaw, koszty oraz wydłużony transit time, który jest kluczowy dla wielu przesyłek naszych klientów. W obliczu napięć geopolitycznych na Morzu Czerwonym, armatorzy zmuszeni zostali do wprowadzenia alternatywnych tras, umożliwiających ciągłość oraz stabilność globalnych dostaw w handlu międzynarodowym. Tym samym powodując szereg wyzwań przed branżą TSL i dostosowaniem się do zapewnienia nieprzerwanego przepływu surowców, półproduktów oraz gotowych towarów z miejsc ich produkcji do miejsc konsumpcji mimo zewnętrznych zakłóceń.

To, z czym mogę się zgodzić to fakt, iż rok 2024 jest nadzwyczajny, ponieważ doszło do zmiany w szczytach transportowych. Przeważnie peak season pojawia się w okresie przedświątecznym, tym razem zaskoczył nas swoją terminowością, powodując zatory w portach, braki sprzętu, zmuszając naszą branżę do reorganizacji procesów operacyjnych, by sprostać zmianom popytu. Niemniej jednak nie wydaje mi się, aby ten rok był szczególny. Zmieniły się tylko czynniki mające wpływ na naszą strefę komfortu. Pozostaje nam dostosowanie się do tych zmian oraz inwestowanie w nowoczesne rozwiązania mające wpływ na konkurencyjność naszej firmy na tle pozostałych.

portowany na świecie drogą morską przebył dystans dłuższy o średnio 9,3%. Przełożyło się to na wzrost globalnego wskaźnika TEU miles o 18,3%. Nieco mniejszy wzrost, na poziomie 16%, już w lutym zapowiadali także specjaliści monitorujący rynek frachtu morskiego w Sea Intelligence. Wzrosty to oczywiście dobra wiadomość dla firm żeglugowych, znacząco negatywną konsekwencją dla europejskich importerów i eksporterów są za to utrzymujące się wysokie stawki frachtowe. Według Xeneta w związku z większym ruchem kontenerowców z Chin tylko od 30 kwietnia do 1 lipca stawki spotowe do Europy Płn. wzrosły o 166%, a na wschodnie i zachodnie wybrzeże USA o odpowiednio 139 i 144%.

Z kolei według indeksu złożonego WCI (World Container Index) prowadzonego Drewry, średnia cena za transport kontenera 40 stopowego liczona od początku roku do początku września wynosiła 4 127 dol., czyli znacznie powyżej dziesięcioletniej średniej 2 814 dol. W porównaniu z początkiem września 2023 r. stawki są wyższe o 184% rdr. Wysokie ceny utrzymują się zwłaszcza na trasach z Chin od Europy i USA. Kontener z Szanghaju do Rotterdamu jest o 329% droższy niż rok wcześniej, a do Genui o 209%. Trasa z Szanghaju do Los Angeles oznacza wydatek większy o 168%, a do Nowego Jorku o 149%.

Już na początku sierpnia potentat

żeglowny Maersk zapowiadał, że przyjęty aktualnie scenariusz zakłada, iż utrudnienia na szlaku przez Morze Czerwone przeciągną się co najmniej do końca 2024 r.

Trudności w żegludze odczuwają europejscy operatorzy, także w Polsce – Efekty zakłóceń na Morzu Czerwonym odczuwalne są w całej branży i skutkują znaczącym przesunięciem tradycyjnej sezonowości w łańcuchach zaopatrzenia przypadających na III kw. każdego roku. Ryzyko perturbacji w logistyce, obserwowanych wcześniej w czasie pandemii skłania część importerów i dużych sprzedawców detalicznych do asekuracyjnego zatowarowania i wypełnienia magazynów. Większość z nich jest już przygotowana na jesienny peak wolumenowy oraz powoli myśli o świętach. Jest to szczególnie widoczne w takich kategoriach jak odzież, obuwie, akcesoria, czyli sektorze fashion oraz w elektronice użytkowej. Większy ruch, zwłaszcza w pierwszym z wymienionych obszarów, w którym obsługujemy wielu dużych klientów, jest już bardzo widoczny. Dotyczy to także firm sprzedających produkty w kanale e-commerce. Wydłużone łańcuchy dostaw powodowane przez kryzys na Morzu Czerwonym, a w rezultacie zmiany w kalendarzu dostaw, tym samym wcześniejsze wypełnienie przestrzeni magazynowych pozytywnie wpłynie na wyniki sektora w trzecim kwartale, co wraz ze szczytem

zakupowym w końcówce roku będzie miało bardzo pozytywne oddziaływanie, jeśli chodzi o całoroczny wynik sektora logistycznego, a zwłaszcza obszaru kontraktowego – mówi Sławomir Rodak, Commercial Director w spółce ID Logistics Polska, świadczącej kompleksowe rozwiązania logistyczne i transportowe, obsługę e-commerce oraz zarządzanie łańcuchem dostaw w 18 krajach.

Cała logistyka kontraktowa oraz rynek paczek i przesyłek ekspresowych na dużym plusie

Logistyka kontraktowa ma sobie dobrze poradzić w całym bieżącym roku i nawet w słabszym gospodarczo 2023 r. urosła powyżej oczekiwań, powiększając przychody o 3,8%. Szereg danych zebranych przez Transport Intelligence (Ti) wskazuje, że w tym roku operatorzy kontraktowi uzyskają tempo wzrostu sięgające 4,2%, a globalny rynek osiągnie wartość 296,03 mld euro. Średniorocznie do 2028 r., zasilany dużymi przepływami w sektorze e-commerce, rynek kontraktowy będzie się powiększał o 4,1%, a na koniec prognozy osiągnie wartość 347,7 mld euro. Bardzo ważnym elementem, zarówno w tym, jak kolejnych latach będą operacje magazynowe. Chodzi nie tylko o składowanie, ale również operacje wspomagające handel, zwłaszcza internetowy. Tylko w tym roku fulfilment, obsługa zwrotów i inne usługi towarzyszące składowaniu odpowiadały łącznie za 45% wartości całego sektora kontraktowego. Oznacza to przychody na poziomie 133,23 mld euro. Obsługa sektora e-commerce przysłuży się także operatorom na rynku paczek i przesyłek ekspresowych. Według najnowszych danych Ti w całym 2024 r. mamy obserwować znaczące globalne przyspieszenie w tym obszarze. Rynek ma zyskać 9,2% osiągając wartość ponad 565,9 mld euro. To znacznie powyżej średniej 6,9% obserwowanej w latach 2019-2023 i zeszłorocznej dynamiki wzrostu sięgającej 3,8%. Dzięki silnemu odziaływaniu e-handlu powiększyły się nie tylko przychody, ale także wolumen przesyłek, który urósł o 6,4%. Aż 80% tego wolumenu stanowiły dostawy krajowe, a w podziale na zamówienia B2C i B2B dominowały te pierwsze, odpowiadając za 59,4% zeszłorocznego rynku. Ta proporcja będzie ulegała dalszej ewolucji, ponieważ do 2028 r. dostawy do klientów indywidualnych mają się powiększyć do 61,3%. Cały rynek będzie wtedy wart ponad 736,6 mld euro, a w latach 2023-2028 osiągnie średnioroczny wzrost na poziomie 7,3%.

– Trudno obecnie wskazać obszar w sektorze TSL, który nie odczuwa pozytywnego oddziaływania e-commerce. Kolejny rok z rzędu wyniki zakupów internetowych będą determinować wzrosty w wielu obszarach światowego, europejskiego i krajowego rynku logistycznego. Prognozy globalne nieustannie zakładają wzrosty, a w świetle ostatnich danych GUS także w Polsce nie powinniśmy mieć powodów do zmartwień. Choć w lipcu sprzedaż detaliczna wypadła słabiej od oczekiwań, to i tak wzrosła o 4,4% względem tego samego miesiąca rok wcześniej. Zakupy

Marzena Królewicz-Kopeć

Sea Freight Sales Director, Hellmann Worldwide Logistics Polska Bieżący rok od początku jest trudnym i wymagającym czasem dla całego sektora TSL. Czynniki mające istotny wpływ na naszą pracę to sytuacja geopolityczna, skutki pandemii i w rezultacie spowolnienie gospodarki. Trwająca wojna w Ukrainie oraz sytuacja na Morzu Czerwonym i strajki w portach amerykańskich utrudniają realizację naszych zobowiązań wobec klientów. Jednak w drugiej połowie roku nastąpiło odbicie się rynku i znaczący wzrost wolumenów zarówno w imporcie z FE jak i w exporcie na rynek transatlantycki. Dynamikę sytuacji podkreśla również fluktuacja stawek za frachty morskie. W tym roku rejestrowaliśmy już stawki frachtowe na poziomie10000 USD za kontener 40 HC, następnie spadły do poziomu 2000 USD i znowu się podniosły. Taka sytuacja destabilizuje rynek, który staje się nieprzewidywalny, co przekłada się na kondycję firm w branży TSL. Obserwujemy obecnie fuzje dużych i mniejszych przedsiębiorstw. Mniejsze firmy mają problemy z płynnością finansową i w konsekwencji wzrastają windykacje w sektorze TSL. W zdecydowanie lepszym położeniu są globalne firmy logistyczne, takie jak Hellmann, oferujące szeroki wachlarz usług oraz autorskie rozwiązania. Hellmann posiada w swojej ofercie fracht drogowy, morski, lotniczy i kolejowy oraz logistykę kontraktową i usługi celne. Na uwagę zasługuje, mocno przez nas rozwijany fracht kolejowy jako alternatywa ekonomicznego i szybkiego transportu. Wobec stale zmieniających się oczekiwań rynku, nasze doświadczenie i wiedza pozwalają nam dostarczać usługi dopasowane do potrzeb klientów. Tak jak wszyscy znaczący gracze w branży TSL liczymy na wzrosty wolumenów do końca tego roku. Po miesiącach stagnacji rynek wyraźnie się ożywił, co daje nadzieję na ustabilizowanie się trendu. Jednak wzrost ilości przesyłek zależy w dużym stopniu od sytuacji światowej.

internetowe zyskały za to 16,7% rdr, a ich udział w ogólnej sprzedaży był dla miesiąca lipca najwyższy od 2020 r. Cały II kw. br. również wypadł znacznie lepiej niż rok temu. Wchodzimy tym samym w trend wznoszący w handlu, w najbliższych miesiącach spodziewamy się dalszych wzrostów w tym sektorze, aby w listopadzie obserwować peak sprzedażowy, mocno wspierany przez e-commerce. Liczymy, że dobre wyniki z ostatnich 4 miesięcy, które również są lepsze niż w zeszłym roku, mogą nawet przebić rekordową wartość z listopada zeszłego roku i kwietnia 2021 r., kiedy udział e-commerce sięgnął 11,9%. Będzie się to oczywiście wiązać ze świątecznym szczytem zakupowym, a tym samym bardzo wymagającym okresem w sektorze logistycznym, który od kilku lat napędzają już nie tylko tradycyjne zakupy, ale także online – dodaje Sławomir Rodak z ID Logistics.

Ryzyko perturbacji w logistyce, obserwowanych wcześniej w czasie pandemii skłania część importerów i dużych sprzedawców detalicznych do asekuracyjnego zatowarowania i wypełnienia magazynów.

Dowodów na znaczenie kondycji handlu, w tym internetowego nie brakuje także na rynku spedycyjnym

Po skurczeniu się w ujęciu realnym o 1,3% w 2023 r. do gry o wzrosty powraca rynek globalnej spedycji, który jest ściśle uzależniony od warunków makroekonomicznych, a zwłaszcza kondycji międzynarodowej wymiany towarowej. W zeszłym roku przychodów ubyło zarówno w spedycji lotniczej (o 2,1%), ale także morskiej (o 0,6%). Według analiz Ti poprawiające się warunki gospodarcze sprawiają jednak, że globalny rynek spedycyjny (morski i lotniczy) wzrośnie realnie w tym roku o 1,7%, osiągając wartość ponad 196 mld euro. Szacuje się, że znacznie lepiej wypadnie spedycja morska, która do końca roku za zyskać 2,5% i osiągnąć przychody na poziomie blisko 110,1 mld euro. Tu wzrost będzie silnie uzależniony od wydatków konsumenckich oraz globalnych i regionalnych warunków makroekonomicznych, ale dynamice wzrostowej pomaga w tym przypadku ciągnący się kryzys ma Morzu Czerwonym, który zwiększa zapotrzebowanie na transport do Europy. Nieco słabiej oceniany jest potencjał spedycji lotniczej, dla której skok przychodów zapowiadany jest na poziomie 0,7%. Według Ti ma w tym pomóc wymiana w handlu elektronicznym, zwłaszcza pomiędzy Azja a Europą, co będzie widoczne w wzmożonym zapotrzebowaniu na przewozy lotnicze na tym kierunku.

Nie jest to odosobniona opinia, ponieważ w podanym tonie wypowiadali się już autorzy Freightos Air Index, którzy twierdzili, że wolumeny przesyłek generowane przez

największe chińskie platformy e-commerce są obecnie głównym czynnikiem napędzającym silny popyt, niższą dostępność pojemności i wysokie stawki na fracht lotniczy z Chin, zarówno do Europy, jak i Ameryki Płn. Potwierdzają to także specjaliści z Upply, którzy wskazując w sierpniu br. na spadający trend wysokości stawek na głównych globalnych trasach zaznaczali, że o ile ceny za fracht generalnie spadają, to nie dotyczy to szlaków z Azji do Europy. Tu w czerwcu obserwowano wzrost o 16,3% rdr oraz miesięczny skok względem maja o 1,4%.

Tylko w ciągu pierwszych czterech

miesięcy br. każdy kontener transportowany na świecie drogą morską przebył dystans dłuższy o średnio 9,3%.

Lotnicze cargo nie ma na co narzekać

W swojej półrocznej prognozie dotyczącej globalnego sektora lotniczego Międzynarodowe Zrzeszenie Przewoźników Powietrznych (IATA) zwracało uwagę na bardzo intersujący ciąg zdarzeń, mający ostatecznie pozytywny wkład w tegoroczny rozwój lotniczego cargo, zwłaszcza jego kondycji w pierwszym półroczu. Mianowicie ciągnące się od końca 2023 r. zakłócenia w żegludze kontenerowej, wywoływane jednoczenie przez ograniczoną drożność Kanału Sueskiego, suszę w Kanale Panamskim oraz zablokowanie portu w Baltimore pod koniec marca, doprowadziły do znaczącego wahnięcia stawek i radykalnego podniesienia konkurencyjności przewozów lotniczych w pierwszym kwartale br.

Poprzez swoje długofalowe oddziaływanie wymienione zdarzenia cały czas pracują na korzyść lotniczego cargo, ale przewozom towarów w ładowniach samolotów, jak wskazuje prognoza IATA, sprzyja także rozwijający się dynamicznie handel internetowy i czynniki cykliczne, które wróżą dalszą poprawę warunków do końca roku. Oczekuje się w związku z tym, że globalna praca przewozowa w przewozach lotniczych (tonokilometry cargo, CTK) wzrośnie w tym roku o 5%. Z czerwcowej analizy rynku lotniczego wynika jednak bardziej optymistyczny scenariusz, wskazujący, że w pierwszym półroczu br. zapotrzebowanie na fracht lotniczy było wyższe 13,4% względem 2023 r. i o 4,3% wyższe w porównaniu z 2022 r. Jest to nawet lepsza dynamika niż w rekordowym półroczu 2021 r. (o 0,02%), ale należy pamiętać, żę szacowny tegoroczny wzrost opiera się na niskiej bazie z zeszłego roku, kiedy sektorowi nie szło najlepiej i zaliczył on spadek CTK o 1,8%, choć ze względu na wysokie stawki zarobił więcej niż wynoszą obecne szacunki na 2024 r.

Tak czy inaczej, prognozy i dotychczasowe wyniki wyglądają całkiem nieźle, tym bardziej, że w sierpniu, czyli już po opublikowaniu danych o spodziewanych wzrostach, miało miejsce kolejne zdarzenie w bardzo ważnym punkcie na mapie światowej żeglugi kontenerowej, tj. doszło do eks-

plozji w chińskim porcie Ningbo. Doprowadziło to m.in. do przekierowania wielu jednostek do innych portów, zmniejszyło zdolności przeładunkowe portu, wpłynęło na stawki związane z tą lokalizacją oraz poważnie utrudniło życie producentów i detalistów związanych z Ningbo, prowadząc do potencjach braków magazynowych i przerw w zaopatrzeniu. Kłopoty w chińskim porcie mogą stać się zatem katalizatorem zwiększającym przepływy towarowe w lotnictwie, ale również w przewozach kolejowych do Europy.

Po bardzo wymagającym 2023 r. nieco więcej optymizmu płynie z danych dotyczących europejskiego transportu drogowego.

Kolej do Europy zyskuje od początku roku

Utrudnienia w żegludze znacząco przyczyniły się już do poprawy wyników na kolejowym szlaku łączącym Chiny z Europą, a z danych Biura Informacyjnego Rady Państwa ChRL (SCIO) wynika, że chiński narodowy przewoźnik tj. China State Railway Group w ciągu pierwszych siedmiu miesięcy 2024 r. wysłał do Europy 11 403 pociągi, które przewiozły blisko 1,23 mln TEU. To wzrost rok do roku na poziomie 11%. Tylko w lipcu obsłużono 1 776 pociągów przewożących 185 tys. TEU i był to trzeci z rzędu miesiąc, w którym obsłużono ich więcej niż 1,7 tys. Z dotychczasowych danych wynika także, że chińska gospodarka w znaczący sposób przyczyni się do ożywienia światowego sektora logistycznego w wielu jego obszarach. Taki wniosek nasuwają dane Generalnej Agencji Celnej (GAC), która podała w połowie lipca, że Państwo Środka ustanowiło właśnie nowy półroczny rekord w handlu zagranicznym. W okresie styczeń-czerwiec wolumen handlu towarowego wzrósł o 6,1% rdr. osiągając wartość ok. 2,97 bln dol., w tym eksport zyskał 6,9%, a import 5,2%.

Garść optymistycznych danych i lepsze nastoje dojechały w końcu do Europy Po bardzo wymagającym 2023 r. nieco więcej optymizmu płynie z danych dotyczących europejskiego transportu drogowego. Wspólny raport opublikowany przez IRU, Upply i Ti, analizujący sytuację w unijnym transporcie drogowym po II kw. br., szacuje wzrost wolumenu transportowanych dóbr w całym 2024 r. na poziomie 0,4% rdr, co oznacza pracę przewozową na europejskich drogach sięgającą 1,91 bln tkm. Zauważalnie lepsze wyniki mają przyjść wraz z nowym rokiem, kiedy popyt na usługi transportowe wrośnie o 1,6% rdr osiągając 1,94 bln tkm i przebijając rezultat z 2022 r. Giełda transportowa Timocom donosi z kolei, że pomimo słabej koniunktury gospodarczej w Europie w II kwartale br. oferowano o 101% więcej ładunków niż w II kw. 2023 r. i o 53% więcej niż w pierwszym kwartale br.

Krzysztof Oflakowski

SÓL W OKU?

Ostatnia mila dostaw, czyli finalny etap podróży paczki z magazynu do rąk klienta, staje się w działalności sklepów internetowych elementem coraz częściej decydującym o wysokości marży brutto ze sprzedaży — wynika z najnowszego badania Postis. Aż 93% polskich managerów ds. logistyki i e-commerce uważa, że ostatni etap dostawy ma kluczowe znaczenie dla zadowolenia klientów z całego procesu zakupu, a 64% badanych zauważa, że oczekiwania ich klientów względem dostaw ostatniej mili znacząco wzrosły w ostatnim czasie.

Badanie „How Polish Retail and E-commerce Companies Can Prepare for the Next Wave of Growth” przeprowadzone przez Postis, dostawcę systemu operacyjnego do optymalizacji dostaw ostatniej mili, potwierdza rosnące oczekiwania konsumentów względem dostaw. Wg respondentów badania, managerów ds. logistyki i e-commerce, kupujący oczekują, że sprzedawcy e-commerce zapewnią im coraz szybsze i jeszcze bardziej elastyczne przesyłki, a cały proces dostawy będzie zyskiwał coraz większą transparentność. Dlatego, by sprostać tym wymaganiom, niemal wszystkie badane firmy planują wprowadzenie

kolejnych optymalizacji i udoskonaleń w obszarze dostaw, ze szczególnym naciskiem na ostatnią milę: 30% planuje wdrożenie zaawansowanych rozwiązań technologicznych, 28% rozszerzanie dostępnych dla klientów opcji dostawy, 20% deklaruje koncentrację na inicjatywach związanych ze zrównoważonym rozwojem, a 22% rozważa nawiązanie współpracy z zewnętrznymi dostawcami usług logistycznych. Prawie 9 na 10 polskich badanych managerów (88%) planuje zwiększyć swoje zaangażowanie w poprawę i dywersyfikację opcji dostaw na ostatniej mili (40% umiarkowanie,

13% mocno). Jednocześnie już ponad 3/5 respondentów (64%) zauważa, że oczekiwania ich klientów względem dostaw ostatniej mili znacząco wzrosły w ostatnim czasie. Tylko 3% twierdzi, że zmalały, a ⅓ nie zauważyła zmiany.

Sprzedawcy e-commerce i dostawcy usług logistycznych dla tego sektora muszą radzić sobie z wyzwaniami wynikającymi z różnic w gęstości zaludnienia poszczególnych obszarów kraju.

Klient oczekujący

Na czym polega wzrost oczekiwań polskich konsumentów względem dostaw? Wg respondentów badania Postis aż 85% kupujących chce, by zamówiona przesyłka dotarła pod wskazany adres w maksymalnie 48 godzin, a obecnie już co piąty klient jest gotów dopłacić za dostawę jeszcze tego samego dnia. Z drugiej strony ci, którzy skłonni są poczekać na przesyłkę dłużej, chcą mieć w zamian pełną kontrolę nad terminem jej dostawy, wręcz móc go wybrać, z dokładnością do 1-2 godzin. To z kolei przekłada się na wzrost kosztów operacyjnych e-sklepów. Jak wynika z danych pozyskanych przez Postis, w firmach e-commerce koszty dostaw na ostatniej mili wzrosły średnio aż o 17% tylko w ciągu ostatniego roku (składają się na nie koszty paliw, koszty pracy, rosnące dystanse czy nieudane dostawy oraz ich ponawianie). Ostatnia mila stanowi już średnio ponad połowę całkowitego kosztu logistyki. Sprzedawcy e-commerce i dostawcy usług logistycznych dla tego sektora muszą radzić sobie także z wyzwaniami wynikającymi z różnic w gęstości zaludnienia poszczególnych obszarów kraju — zatłoczeniem dróg na obszarach miejskich oraz większymi dystansami (odległościami) do punktów dostaw na obszarach wiejskich. Różnice te mają istotny wpływ nie tylko na czas dostawy, ale także zwiększają koszty wysyłki.

- Dziś logistyka dostaw dla branży e-commerce to gra o sumie stałej. I kiedy wydaje nam się, że dany etap czy proces został dopracowany i zoptymalizowany, okazuje się, że tak naprawdę był to wstęp do kolejnych zmian, bo w międzyczasie realia biznesowe i potrzeby klientów zdążyły ulec zmianie. Jednego możemy być pewni — oczekiwania konsumentów rosną, a obecnie ich uwaga jest skoncentrowana usługach około zakupowych, w tym szczególnie na dostawcach i ich jakości i wygodzie — mówi Damian Siusta, szef rozwoju biznesu Postis w Polsce i dodaje, że logistyka musi przestać być postrzegana tylko jako koszt. – Logistyka to obecnie najlepsze pole do optymalizacji i budowania przewag konkurencyjnych. Klienci od dawna nie kupują już po prostu produktów. Przychodzą po pewne doświadczenia, a dostawa towaru może być dobrym lub złym zwieńczeniem ich zakupów –dodaje Damian Siusta.

Leszek Gawinowski

Senior Digital Marketing Specialist, Arvato

W momencie złożenia zamówienia klient przede wszystkim oczekuje szybkiej dostawy i nie zastanawia się, czy ewentualne opóźnienie wynika z problemów w magazynie, czy u kuriera. Klient potrzebuje natychmiastowej gratyfikacji, czyli potwierdzenia, że wszystko przebiega zgodnie z planem, np. poprzez status zamówienia, informację o pakowaniu i przekazaniu paczki firmie kurierskiej. Regularne dostarczanie takich informacji buduje poczucie bezpieczeństwa.

Z punktu widzenia klienta, istotnym usprawnieniem mogłoby być wprowadzenie późnych cut-off’ów, czyli odbioru paczek przez firmy kurierskie z magazynów e-commerce w godzinach wieczornych. Dzięki temu możliwe byłoby realizowanie większej liczby zamówień z dostawą następnego dnia, co znacznie zwiększa satysfakcję konsumentów i pozwala szybciej spełniać ich oczekiwania.

Komunikacja SMS również odgrywa kluczową rolę w obsłudze klienta. Wysyłanie wiadomości z dwugodzinnym oknem czasowym dostawy pozwala odbiorcom lepiej zaplanować swój dzień, eliminując konieczność dostosowywania się do niepewnego czasu przyjazdu kuriera.

Automaty paczkowe to wygodna opcja dla osób, które preferują samodzielny odbiór przesyłek, jednak istnieje jeszcze bardziej funkcjonalne rozwiązanie – indywidualne skrzynki paczkowe. Według badania CBOS "Sytuacja mieszkaniowa Polaków", 54% Polaków mieszka w domach jednorodzinnych, co czyni takie skrzynki doskonałym sposobem na połączenie wygody automatu paczkowego z możliwością odbioru przesyłki bez wychodzenia poza swoją posiadłość. Dla ponad połowy konsumentów byłoby to komfortowe i praktyczne rozwiązanie.

Maksymilian Pawłowski

Kierownik komunikacji korporacyjnej, DPD Polska

Oczekiwania klientów się zmieniają, podobnie jak technologia i trendy będące u podstaw zachodzących zmian. W moim odczuciu jesteśmy nieustannie na drodze w odpowiadaniu na pytanie, jak jeszcze lepiej można realizować dostawy ostatniej mili i jak robić to w sposób zrównoważony pod względem ekonomicznym i ekologicznym. Odpowiedzi na to pytanie zmieniają się wraz ze wspomnianym wcześniej rozwojem technologii. Technologii transportowych, automatów paczkowych czy systemów IT spajających cały system nadań i odbiorów.

Na ten moment, kluczowym kierunkiem są inwestycje w rozwiązania OOH (out-of-home), które pozwalają na zaoferowanie wygodny i elastyczności przy zachowaniu niskich kosztów dostawy, dzięki konsolidacji przesyłek w punktach odbioru i automatach paczkowych – DPD Pickup. To rozwiązanie jest nie tylko bardziej ekonomiczne, ale także ekologiczne, redukując długość tras kurierskich i emisję z tym związaną. Wobec rosnącej wrażliwości ekologicznej w społeczeństwie może więc stanowić dodatkowy argument przy wyborze sposobu dostawy. Trend w stronę wykorzystywania rowerów cargo i samochodów elektrycznych również wpisuje się w oba te cele, przynosząc oszczędności i korzyści środowiskowe.

Jednak nie wszyscy klienci preferują rozwiązanie jakim jest odbiór w sieci out-of-home. Wciąż istnieje duża grupa klientów, dla których priorytetem jest dostawa pod wskazany adres, dlatego tak ważne jest włączanie klientów w proces logistyczny, dzięki któremu mogą samiw elastyczny sposób - zarządzać przesyłką. W tym miejscu ponownie wchodzi technologia – aplikacja DPD Mobile – która oddaje w ręce klienta łatwą kontrolę nad przesyłką.

Przesyłka na oku, portfel na wierzchu

Możliwość śledzenia przesyłki w czasie rzeczywistym to już nie jedynie wygodny bonus do procesu zakupowego, ale konieczność dla tych sprzedawców, którzy nie chcą odpaść w wyścigu z konkurencją. Badanie Postis pokazuje, że klienci, którzy mogą śledzić swoje zamówienie w czasie rzeczywistym, są aż o 23% bardziej skłonni do ponownego zakupu w tym samym sklepie. Co więcej, prawie ¾ (72%) badanych wskazało, że dzięki udostępnieniu im możliwości śledzenia przesyłek czują się bardziej pewnie i są bardziej zadowoleni z całego procesu zakupowego.

- W 1978 roku Fred Smith, założyciel i prezes FedEx, powiedział: „Informacje o paczce są tak samo ważne, jak sama paczka”. Od tego czasu upłynęło wiele czasu i technologie diametralnie się zmieniły. Obecnie śledzenie całego procesu realizacji zamówienia jest łatwiejsze i tańsze. Klienci mają coraz większą potrzebę posiadania informacji o swoim zamówieniu „tu i teraz” – mówi Arkadiusz Kawa, partner w Last Mile Experts i profesor Wyższej Szkoły Logistyki.

W 1978 roku Fred Smith, założyciel i prezes FedEx, powiedział:

„Informacje o paczce są tak samo ważne, jak sama paczka”.

Lepiej dostarczasz, więcej zarabiasz

Aż 60% badanych specjalistów i managerów ds. logistyki zauważa różnicę w wydatkach klientów (wartość zamówień) w zależności od oferowanych form dostawy (standard, ekspres, tego samego dnia). Według 1/3 (33%) ta różnica jest znacząca, według 27% umiarkowana, ale widoczna. Jak wyjaśnia Damian Siusta, Business Development Manager Postis w Polsce w świecie handlu tradycyjnego klienci są skłonni kupować częściej i więcej w tych sklepach, które dają lepszą obsługę. - Nie tylko cena „robi różnicę”. W przypadku sklepu internetowego w odróżnieniu od tradycyjnego bardzo istotny jest etap dostarczenia towaru pod wskazany przez kupującego adres. Można zatem pokusić się o wniosek, że większość graczy e-commerce na polskim rynku jest świadoma tego, że bez odpowiednio dobranych opcji dostawy, niektórzy klienci mogą wydawać mniej w ich sklepach lub wręcz mogą rezygnować z zakupów – dodaje ekspert Postis. Ankietowani stwierdzili też, że największą wartość dla ich klientów w obszarze dostaw stanowi możliwość śledzenia przesyłek w czasie rzeczywistym (aż 73,5% wskazań). Jednocześnie tylko dla 33% klientów końcowych wystarczająco satysfakcjonująca jest opcja dostawy według ich własnego harmonogramu.

- Coraz więcej sprzedawców e-commerce dąży do osiągnięcia doskonałości operacyjnej na ostatnim etapie dostawy. Zapytaliśmy specjalistów w obszarze logistyki e-commerce i aż 70% wskazało widoczność i opcje śledzenia, a ⅔ także koszty dostawy jako elementy determinują-

ce tę doskonałość. Dla 53% ankietowanych istotne są również usatysfakcjonowanie klienta i oferowana mu wygoda dostawy, a zdaniem sprzedawców online opcja dostawy tego samego lub następnego dnia jest bardzo ważna, lub ważna dla ponad 70% kupujących (odpowiednio 40% i 30% wskazań). Dziś tylko 3% specjalistów odpowiedzialnych za rozwój handlu elektronicznego twierdzi, że zaoferowanie krótkiego lub bardzo krótkiego czasu dostawy nie ma przełożenia na ich biznes – komentuje Damian Siusta. Według badanych tym, co najbardziej wpływa na koszty dostaw ostatniej mili, są ręczne procesy (marnują czas i pieniądze) oraz koszty zwrotów. Respondenci wskazali również na aspekty technologiczne: nie mając dostępu do kompleksowego podglądu wszystkich procesów dostaw, mają znacznie utrudnione opcje ich analizy. Z kolei rosnące wymagania dotyczą przede wszystkim wygody i dokładności, rozumianej jako dostawy w ściśle wyznaczonym przedziale czasowym. Wiele wskazań dotyczy także czasu dostaw oraz ich złożoności, na przykład związanej z kompletowaniem zamówień.

Większość graczy e-commerce na polskim rynku jest świadoma tego, że bez odpowiednio dobranych opcji dostawy, niektórzy klienci mogą wydawać mniej w ich sklepach lub wręcz mogą rezygnować z zakupów.

Z jak zwroty

Na pytanie: Czy uważasz, że wydajna dostawa na ostatnim etapie może pomóc w ograniczeniu zwrotów produktów i zwiększeniu ogólnego zadowolenia klientów? – 3/4 respondentów odpowiedziało twierdząco – zdecydowanie tak (47%) i tak (27%). Tylko 3% ankietowanych nie widzi korzyści płynących z poprawy i optymalizacji ostatniej mili dostawy. Jednocześnie wszyscy ankietowani są zgodni co do tego, że technologia jest ważna i bardzo ważna w tym obszarze.

- Efektywna dostawa na ostatnim etapie jest kluczowa dla ograniczenia zwrotów produktów i zwiększenia satysfakcji klientów. Aż 74% respondentów uważa, że poprawa tego elementu może przynieść korzyści, co podkreśla znaczenie optymalizacji tego procesu. Zaledwie 3% nie dostrzega potencjału w ulepszeniach, co jest marginalną opinią. Co więcej, wszyscy badani zgodnie uznają, że technologia odgrywa istotną rolę w tym zakresie, co sugeruje, że inwestycje w nowoczesne rozwiązania mogą przynieść znaczące rezultaty dla branży e-handlu – mówi Piotr Skobało, prezes Magna Valor. Jednocześnie aż 88% respondentów planuje zwiększyć swoje zaangażowanie w poprawę i rozszerzenie opcji dostaw na ostatniej mili (40% umiarkowanie, 13% mocno). Ponad 60% respondentów zauważyło, że oczekiwania klientów względem dostaw na ostatniej mili znacząco

Małgorzata Markowska

Promotion & Communication Managerm, GLS Poland

Ostatnia mila dostaw to kluczowy element logistyki e-commerce, który znacząco wpływa zadowolenie klientów. W obliczu rosnących oczekiwań konsumentów niezwykle istotne jest dostosowanie procesu dostaw do ich potrzeb, ponieważ mają one coraz większy wpływ na decyzje zakupowe. Naszym priorytetem jest więc ciągłe doskonalenie procesów, aby zapewniać wygodę, szybkość i niezawodność, które wyróżniają nas na rynku. To wprost przekłada się na ich zadowolenie i lojalność naszych klientów.

W ofercie GLS stawiamy na elastyczność. Proponujemy różnorodne opcje dostaw oraz możliwości nadawania paczek – zarówno pod drzwi, jak i do punktów PUDO. Od października 2024 roku dodatkowo oferujemy dostęp do ponad 6000 automatów paczkowych w ramach współdzielonej sieci z Orlen, co rozszerza liczbę dostępnych punktów odbioru do ponad 13 000. To rozwiązania, które idealnie wpisują się w dynamiczne życie naszych klientów, dając im możliwość wyboru najbardziej dogodnej formy dostawy.

Globalny zasięg sieci OOH całej Grupy GLS, obejmujący ponad 70 tysięcy punktów odbioru w 20 krajach Europy, daje nam przewagę na rynku międzynarodowym. W GLS Poland dbamy o to, by nasi klienci mogli czerpać korzyści z tych nowoczesnych rozwiązań, zarówno w Polsce, jak i za granicą.

Nasze rozwiązania są wygodne, bezpieczne i dostępne, co przekłada się na wysoki NPS (Net Promoter Score) - kluczowy wskaźnik w badaniach satysfakcji i lojalności klientów. Dzięki zrozumieniu ich potrzeb oraz ciągłemu doskonaleniu wierzymy, że ostatnia mila dostaw staje się nie tylko wyzwaniem, ale również istotnym atutem, który wpływa na zwiększenie lojalności klientów.

Jonasz Galicki

Dyrektor Operacyjny ds. Logistyki, Uniq Logistic

W obszarze dostaw ostatniej mili wciąż istnieje ogromny potencjał do poprawy jakości obsługi przy jednoczesnym utrzymaniu kosztów na rozsądnym poziomie. Co więcej, klucz do sukcesu tkwi w odpowiednim połączeniu technologii, elastyczności operacyjnej i – co najważniejsze –zaufaniu do operatora logistycznego.

Pierwszym krokiem jest automatyzacja i wykorzystanie inteligentnych systemów zarządzania trasami. Dzięki sztucznej inteligencji kurierzy mogą unikać korków i dostarczać paczki szybciej, co przekłada się na oszczędności paliwa oraz krótszy czas pracy. Kolejnym krokiem są punkty odbioru, jak paczkomaty. Coraz więcej klientów woli samodzielnie odbierać paczki w dogodnym dla siebie czasie. Dla firm to realna oszczędność – zamiast wielu dostaw pod różne adresy, można dostarczać większe partie do jednego miejsca.

Równie istotną rolę odgrywa zaufany operator logistyczny. Gdy klient może polegać na sprawdzonym partnerze, jego zaufanie do całego procesu zakupowego rośnie. Sprawna obsługa klienta, szybka reakcja na zmiany czy problemy, a także zaawansowane technologie śledzenia przesyłek sprawiają, że cała operacja przebiega płynnie, bez niepotrzebnych opóźnień.

Warto również inwestować w mikrohuby logistyczne. W centrach miast umożliwiają one skracanie dystansów dostaw i zwiększają efektywność. Dzięki temu, zamiast dużych ciężarówek pokonujących długie trasy, paczki są rozwożone mniejszymi, bardziej ekonomicznymi pojazdami. Na horyzoncie mamy także technologie przyszłości, takie jak autonomiczne pojazdy czy drony dostawcze, które choć wciąż w fazie rozwoju, mają potencjał, by zrewolucjonizować ostatnią milę.

wzrosły w ostatnim czasie, tylko 3% stwierdziło, że zmalały (jedna trzecia nie widzi zmiany).

Dlaczego sprzedawcy e-commerce tracą klientów? Przyczyną są nie tylko niższe ceny oferowane przez konkurencję (60% badanych wskazało je jako główny powód) i złe doświadczenia na etapie zwrotów (wymienione przez 43% badanych). Ponad 65% osób z branży e-commerce biorących udział w badaniu Postis dostrzega, że jakość dostawy na ostatniej mili znacząco wpływa na reputację ich marek i retencję klientów.

Tym, co najbardziej wpływa na koszty dostaw ostatniej mili, są ręczne procesy (marnują czas i pieniądze) oraz koszty zwrotów.

- Polscy sprzedawcy wiedzą i widzą, że tracą klientów także wtedy, gdy konkurencja oferuje więcej opcji dostaw, w dodatku bardziej płynnych. Dlatego, aby maksymalizować przychody przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu zadowolenia klientów, planują wprowadzenie kolejnych optymalizacji w obszarze ostatniej mili dostaw: 30% planuje wdrożenie zaawansowanych rozwiązań technologicznych, 28% rozszerzanie opcji dostawy, 20% deklaruje koncentrację na inicjatywach związanych ze zrównoważonym rozwojem, a 22% rozważa nawiązanie współpracy z zewnętrznymi dostawcami usług logistycznych – wyjaśnia Mircea Stan, CEO Postis. Jak ponadto wynika z badania, aż 17% ankietowanych nigdy nie pyta swoich klientów o opinię i nie monitoruje ich satysfakcji z procesu zakupowego. Tylko 20% robi to często i regularnie. Zdecydowana większość (66%) przyznaje, że robi to czasem lub okazjonalnie.

- Optymalizując koszty obsługi zamówienia w magazynie czy dystrybucji na ostatniej mili, nie powinniśmy zapominać o najważniejszym – spojrzeniu przez pryzmat klienta. CSI, czyli customer satisfaction index (współczynnik zadowolenia klienta) to parametr, na który logistyka wpływa w znaczący sposób. Wspaniały produkt, dostarczony nie w czas, bądź uszkodzony skutecznie klienta odstraszy. Dlatego też, aby wiedzieć, gdzie na osi X się znajdujemy, warto zbierać i analizować sygnały od naszych klientów, aby nasza obsługa pozostawała w trendzie stałego wzrostu – wyjaśnia Sylwester Dmytriwski, właściciel firmy doradczej Logmil.

Oprac. WZ

PORA NA JUBILEUSZ

Konkurs „Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji” świętuje w tym roku piękny jubileusz. Po raz 20 wybieramy produkty i usługi, wspierające działalność operacyjną firm w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw. Długa tradycja i niezmiennie szerokie grono firm, które stają w szranki, dowodzą wysokiej rangi konkursu.

Gdy w 2005 roku po raz pierwszy ogłosiliśmy konkurs nie spodziewaliśmy się, że stanie się on tak popularny. Dowodzi to faktu, iż rynkowe innowacje były, są i będą filarem, na którym opiera się przewaga konkurencyjna firm, zaś zapotrzebowanie na nie staje się większe niż kiedykolwiek. W edycji 2024 przyjęliśmy 18 zgłoszeń. Widać wśród nich rosnący udział rozwiązań, wykorzystujących potencjał sztucznej inteligencji. Trend ten był łatwy do przewidzenia, lecz nie oznacza to, że produkty wykorzystujące AI całko-

wicie zdominowały listę zgłoszeń. Po raz kolejny do walki stanęły też proste, lecz efektywne rozwiązania, zaś patrząc na historię konkursu wiemy, że wcale nie stoją one na przegranej pozycji w starciu z ofertą rynkowych gigantów. Zwycięzców konkursu, wyłonionych przez niezależną kapitułę, składającą się z ekspertów branży TSL w Polsce, poznamy 25 listopada podczas Gali Logistyki, Transportu i Produkcji 2024. Tymczasem zachęcamy do zapoznania się z pełną listą zgłoszonych w tym roku rozwiązań. Witold Zygmunt

1. AIUT Romotus - Real-time Location System for Smart Manufacturing

2. CargoNest CargoNest

3. Consafe Logistics Pick Route and Goods Move Optimization - funkcjonalności systemu Astro WMS® wspierane przez AI

4. E100 Secure E-BOX 5. EcoTRUCK i Grupa Transportowa ecoTRUCK 6. Etisoft Smart Solutions SALMA 7. Fresh Logistics Polska ELCAR RADAR – Poprawa bezpieczeństwa i optymalizacja pracy ramp załadunkowych

8 Inspecto Inspecto

InterLAN InterLAN iSPEED 10. Kardex Kardex PP Cloud 11. Kancelaria Transportowa KOBEN Wsparcie kierowców na drodze 12. PROMAG S.A. AMR PROLIFT

13. ROHLIG SUUS Logistics SUUS Portal

14. Sense Smart Roofs SENSE DSW - Sensory poziomu wody na dachach płaskich

15. Shell Shell BioLNG

16. Sparck Technologies System Automatycznego Pakowania CVP Everest

17. Technospark System wykrywania i gaszenia iskier

18. Treeco S.C. Szmaragdowa Paczka

CO NA RADARZE?

Kolejna edycja DHL Trend Radar, pełniąca rolę renomowanego przewodnika dla specjalistów z branży logistycznej, przedstawia kluczowe zmiany prognozowane na najbliższą dekadę.

Podczas gdy trendy z takich kategorii jak robotyka, Internet rzeczy i cyfrowa infrastruktura nadal znacząco wpływają na logistykę, oczywiste jest, że coraz większe znaczenie ma rozwijająca się dziedzina sztucznej inteligencji, a najwyższym priorytetem pozostaje zrównoważony rozwój.

W kontekście dynamicznej ewolucji sektora logistycznego, DHL przedstawił siódmą edycję DHL Logistics Trend Radar, wydawanego co dwa lata raportu, który zwraca uwagę na najważniejsze trendy społeczne, biznesowe i technologiczne mające wpływ na branżę. Ukazujący się od 2012 roku raport zapewnia dogłębną analizę trendów logistycznych, ich wpływu, rozwoju oraz związanych z nimi wyzwań i możliwości.

Zrównoważony rozwój przed AI

Dla każdego z 40 trendów (17 społecznych i biznesowych oraz 23 technologicznych) raport przedstawia przewidywany czas przyjęcia i ich wpływ na logistykę. Podczas gdy trendy z takich kategorii jak robotyka, Internet rzeczy

i cyfrowa infrastruktura nadal znacząco wpływają na logistykę, oczywiste jest, że coraz większe znaczenie ma rozwijająca się dziedzina sztucznej inteligencji, a najwyższym priorytetem pozostaje zrównoważony rozwój.

- DHL Logistics Trend Radar jest nieocenionym źródłem strategicznych informacji dla naszych klientów i społeczności logistycznej - mówi Katja Busch, Dyrektor Handlowy i Dyrektor DHL Customer Solutions & Innovation. „Raport ten przedstawia najważniejsze trendy logistyczne, a w najnowszej edycji najwięcej uwagi poświęcono sztucznej inteligencji i zrównoważonemu rozwojowi, które będą stymulowały ewolucję firm, konsumentów i technologii w ciągu najbliższej dekady. Umożliwia to naszym klientom i nam utrzymanie konkurencyjności na wymagającym rynku.

Znaczenie sztucznej inteligencji w branży logistycznej znacznie wzrosło, co znalazło odzwierciedlenie w najnowszej edycji, w której szczególną uwagę zwrócono na pięć głównych trendów: generatywna sztuczna inteligencja, etyka sztucznej inteligencji, sztuczna inteligencja audio, komputerowerozpoznawanie obrazu i zaawansowana analityka.

Wszystkie te trendy mają na celu przekształcenie procesów logistycznych poprzez:

• wykorzystanie zaawansowanej analizy i generowania danych,

• ulepszenie interakcji człowiek-komputer poprzez analizę głosu i dźwięku,

• automatyzację interpretacji danych wizualnych,

• autonomiczne generowanie nowych treści w oparciu o wyuczone wzorce.

Przedstawiono również rozważania na temat etycznych implikacji przełomu technologicznego w dziedzinie sztucznej inteligencji.

W kategorii trendów dotyczących zrównoważonego rozwoju wyróżniono dwa trendy:

• infrastruktura energii odnawialnej,

• zrównoważone paliwa.

Innowacje takie jak sztuczna inteligencja, automatyzacja i zrównoważony rozwój stają się kluczowe dla przyszłości.

Trendy te mają zasadnicze znaczenie dla ograniczenia emisji dwutlenku węgla, zwiększenia efektywności energetycznej i umożliwienia zrównoważonych działań w całym łańcuchu dostaw.

Oprócz zwrócenia szczególnej uwagi na innowacje technologiczne, raport DHL Logistics Trend Radar 7.0 bada również trendy społeczne i ich wpływ na łańcuchy dostaw. Należą do nich m.in. różnorodność, równość, integracja i przynależność (Diversity, Equity, Inclusion, Belonging – DEIB), a także rosnące znaczenie odczuć pracowników oraz bezpieczeństwa i higieny pracy.

- Najnowszy Trend Report DHL 7.0 pokazuje, jak dynamicznie rozwija się świat logistyki i technologii. Jako liderzy w branży, musimy nie tylko nadążać za tymi zmianami, ale także je wyprzedzać. Innowacje takie jak sztuczna inteligencja, automatyzacja i zrównoważony rozwój stają się kluczowe dla przyszłości. W DHL Supply Chain CEE stawiamy na te rozwiązania, aby sprostać oczekiwaniom klientów i budować bardziej efektywne oraz odpowiedzialne łańcuchy dostaw. Cieszę się, że Trend Report 7.0 wyznacza kierunki, które wspólnie będziemy rozwijaćmówi Orkun Saruhanoglu, CEO DHL Supply Chain CEE.

Etyczne spojrzenia na AI Szczególnie ciekawy temat związany z etyką sztucznej inteligencji odnosi się do rosnącego nacisku na kwestie etyczne i implikacje technologii sztucznej inteligencji oraz zapewnienie ich odpowiedzialnego rozwoju i wdrażania. W ramach tego trendu badamy również rozwój legislacyjny platformy AI oraz implikacje bezpieczeństwa danych i algorytmów.

Pawel Moder

Country Manager Logistics, DFDS Logistyka jest jedną z najbardziej kompleksowych i jednocześnie wszechobecnych dziedzin naszego życia. Często niedoceniana i pozostająca w cieniu ale zawsze działająca w trybie stand-by. W ostatnich latach obserwujemy nowe trendy na rynku usług logistycznych. Te, które najbardziej wpływają na branżę niewątpliwie wiążą się z dwoma obszarami: zieloną transformacją oraz rozpowszechnianiem się sztucznej inteligencji. Nasza grupa, jako jeden z liderów usług logistycznych od kilku lat skutecznie wdraża strategię net-emission.

Całkiem niedawno został podpisany list intencyjny dotyczący wdrożenia do służby dwóch promów elektrycznych na kanale La Manche. Jest to ogromne przedsięwzięcie zarówno od strony inżynieryjnej jak i operacyjnej. Projekt wymaga współdziałania wielu zespołów w ra-

Etyka sztucznej inteligencji to wyłaniająca się dziedzina zajmująca się zapewnieniem odpowiedzialnego rozwoju, wdrażania i wykorzystywania technologii sztucznej inteligencji. Jej rozwój przyspieszył w odpowiedzi na rosnącą świadomość społeczną etycznych implikacji sztucznej inteligencji, napędzaną przez głośne incydenty, debaty na temat jej demokratyzacji oraz rozwój ram regulacyjnych w celu rozwiązania kwestii takich jak stronniczość, prywatność, wyjaśnialność i przejrzystość systemów sztucznej inteligencji. W branży logistycznej etyka AI odgrywa kluczową rolę w rozwiązywaniu obaw związanych z prywatnością danych, wiarygodnością algorytmów w optymalizacji tras, zapewniając, że technologie AI są nie tylko wdrażane w sposób odpowiedzialny, ale także zapewniają bezpieczeństwo, sprawiedliwość i przejrzystość przy jednoczesnym zachowaniu bezpieczeństwa, uczciwości i przejrzystości w operacjach łańcucha dostaw, ale także zapewnienie etycznego korzystania z platform AI przez użytkowników.

Chociaż temat etyki AI będzie miał wpływ na większość branż, to z kolei będzie miał znaczący wpływ na branżę

mach DFDS, poczynając od strony finansowej, poprzez dostosowanie infrastruktury terminalowej na kwestiach operacyjnych kończąc. Także zamówienie 225 ciągników elektrycznym marki Volvo, z spośród których już prawie połowa jest w użyciu, niewątpliwe wpisuje się w trend zielonej transformacji, tak samo jak obszerny projekt optymalizacji i ograniczenia emisji z napędów konwencjonalnych statków i pojazdów ciężarowych, instalacje terminalowe i magazynowe w postaci paneli solarnych, podnoszenie świadomości pracowników grupy oraz realizowanie wspólnych projektów z naszymi klientami. To realizacja planu na ograniczanie emisji CO2 oraz kolejne kroki w dążeniu do osiągnięcia neutralności węglowej grupy.

W tych działaniach podobnie jak i w innych kluczowych obszarach naszej działalności wspiera nas także sztuczna inteligencja. Jest to jeden z kluczowych projektów realizowanych w szerokich strukturach grupy. Budowana jest świadomość oraz kompetencje pracowników a sztuczna inteligencja zaczyna w znaczący sposób wspierać działania poszczególnych pracowników jak i całych departamentów. Dzięki możliwościom analizy dużych ilości danych, w poszczególnych obszarach funkcjonowania, odnajdujemy obszary i sposoby do optymalizacji. Wspierane są kluczowe obszary firmy. Długofalowa polityka zakłada wdrożenie SI jako jednego z kluczowych narzędzi pracy w grupie. Już teraz wiele procesów daje możliwości zastosowania wsparcia, nie tylko w przy analizie danych ale także w rekrutacji, szkoleniach, komunikacji, itp.

W przyszłości SI zaoferuje wsparcie w zakresie optymalizacji łańcuchów dostaw, w zakresie wybierania korytarzy transportowych angażujących najmniej zasobów, z najniższą emisją CO2, z najkrótszymi czasami dostaw, czy tez spełniających wiele innych specyficznych parametrów. Niewątpliwie wykorzystanie SI przyspieszy rozwój oraz zasięg usług logistycznych, zoptymalizuje koszty i pomoże ograniczyć wpływ na środowisko naturalne.

logistyczną. Wraz z rosnącą zależnością od systemów opartych na sztucznej inteligencji do zarządzania operacjami logistycznymi, rośnie potrzeba rozwiązania obaw dotyczących prywatności i bezpieczeństwa wrażliwych danych. Standardy AI Ethics będą podkreślać znaczenie solidnych środków ochrony danych w celu zabezpieczenia informacji o klientach i danych zastrzeżonych. Firmowe przepisy dotyczące zgodności z przepisami dla pracowników istnieją już od dziesięcioleci, jednak konieczne będzie wprowadzenie poprawek do tych przepisów w celu rozszerzenia zakresu zgodnego z przepisami wykorzystania danych firmowych, jeśli chodzi o integrację AI z narzędziami do współpracy lub portalami firmowymi. W ramach przepisów dotyczących zgodności z przepisami firmowymi, w tym przypadku uwzględnione zostaną również przepisy krajowe. Otwiera to nową domenę w świecie zgodności i klauzul prawnych / zobowiązań umownych dla pracowników.

Oprac. WZ.

W KOLEJCE

PO STOŁECZNE SBU

Janusz Dudek,

Associate w Dziale Powierzchni

Przemysłowych i Magazynowych

Newmark Polska

Katarzyna Kołacz

Menadżer Regionalna Randstad Polska

Norbert Kowalczyk

Starszy Doradca w Dziale Powierzchni

Przemysłowych i Magazynowych Newmark Polska

Joanna Biederman

Cross Border Staffing Director Randstad Polska

Stolica jest świetnym miejscem na lokowanie obiektów typu small business units (SBU). I chociaż od wielu lat – małe, dające się elastycznie łączyć powierzchnie magazynowe są trendem, o którym się dużo mówi, to w Warszawie na atrakcyjną powierzchnię typu SBU trzeba czekać nawet kilka miesięcy – twierdzą Janusz Dudek i Norbert Kowalczyk, doradcy w Dziale Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych w Newmark Polska.

W całym ubiegłym roku zasoby nowoczesnej powierzchni magazynowej w Warszawie (I strefie, tj. w granicach administracyjnych miasta) wzrosły do 909,5 tys. mkw. (+ 4,5% r/r). W tym okresie zakończyło się wiele inwestycji, które dostarczyły na rynek prawie 41% więcej magazynowych metrów (70 050 mkw.) niż w roku 2022 (49 800 mkw.). Jednocześnie, podobnie jak w całym kraju, nastąpił spadek popytu, który w Warszawie wyniósł prawie 150 000 mkw., o 24,3% mniej niż rok wcześniej. W efekcie wzrósł też odsetek wolnej powierzchni magazynowej, który na koniec 2023 roku był na poziomie 9,5%, niemniej wolumen dostępnej powierzchni w Warszawie wynosi niewiele ponad 60 000 mkw.

W 2024 r. zasoby nowoczesnej powierzchni magazynowej w Warszawie zbliżą się do granicy 1 mln mkw. Spodziewana nowa podaż w tym roku powinna wynieść blisko 90 tys. mkw. Popyt w I kwartale wyniósł ok. 40 000 mkw., co potwierdza zainteresowanie wynajęciem nowoczesnych magazynów w I strefie w Warszawie.

Najwięcej buduje się na Targówku

– Od początku tworzenia się rynku nowoczesnej powierzchni magazynowej w Polsce, Warszawa była i pozostaje jego liderem. Stolica skupia największy biznes oraz rynek konsumencki, jednocześnie oferując przedsiębiorcom prestiż. Wiele firm handlowych i produk-

cyjnych chce posiadać tutaj magazyn z dodatkową przestrzenią typu showroom, gdzie może m.in. prezentować swoje produkty kontrahentom – mówi Norbert Kowalczyk, Starszy Doradca w Dziale Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych w Newmark Polska. W ubiegłym roku najwięcej metrów produkcyjno-magazynowych wynajęły branże: handlowa (23%), kurierska (15%), 3PL (11%), dystrybucyjna (10%) i budowlana (10%). Średnia wielkość transakcji podpisanej w tym okresie w pierwszej strefie warszawskiej wyniosła ok. 1950 mkw. Największe nowe umowy zawarły firmy: Leroy Merlin (5900 mkw.) w P3 Warsaw II oraz poufny najemca (5550 mkw.) w Logicor Okęcie. – Wybierając stolicę, najemcy zwykle mają sprecyzowane wymagania co do tego, w której dzielnicy chcą wynająć magazyn. Boom na rynku nieruchomości logistycznych, który obserwujemy już od 2014 roku spowodował, że deweloperzy masowo budowali po zachodniej stronie miasta. Jednak wolne grunty powoli się wyczerpały, co skłoniło firmy do poszukiwania innych opcji, również po prawej stronie Wisły. Od kilku lat dużym powodzeniem cieszą się Targówek oraz Żerań w dzielnicy Białołęka. Najwięcej, bo aż 81% powierzchni w budowie, aktualnie znajduje się właśnie na Targówku – informuje Janusz Dudek, Associate w Dziale Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych w Newmark Polska.

Jeśli chodzi o całkowite zasoby w stolicy, to, według danych Newmark Polska, największy odsetek powierzchni, bo aż 39 proc. (706 400 mkw.) znajduje się w dzielnicy Włochy (głównie na Okęciu), 33% (711 300 mkw.) na Żeraniu (Białołęka) i 17% (214 200 mkw.) na Targówku.

Rekordowa podaż – duży wybór

W poprzednim roku na warszawski rynek trafiło aż 70 050 mkw. nowoczesnej powierzchni logistycznej, co jest drugim rekordowym wynikiem dla stolicy (po ponad 82 000 mkw. odnotowanych w 2021 roku). Najwięcej metrów dostarczyły inwestycje: City Logistics Warsaw IV (w dwóch magazynach ponad 37 000 mkw.) oraz LabLogic Warsaw by LemonTree (prawie 14 000 mkw.). – Aktualnie najwięcej powierzchni produkcyjnej i magazynowej w Warszawie buduje LemonTree (ponad 33 tys. mkw. w budowie). Aktywni są również deweloperzy: Panattoni (ponad 30 tys. mkw.) oraz Segro (17,2 mkw., oddane do użytku w I kwartale br.), a największym powstającym projektem jest Fresh Warsaw by LemonTree, w ramach którego powstają dwa magazyny – jeden o powierzchni 19 850 mkw., a drugi 13 200 mkw. – informuje Norbert Kowalczyk.

Jest popyt na small business units

Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w segmencie małych miejskich magazynów – zapotrzebowanie jest ogromne, niestety od dłuższego czasu brakuje produktu. – Przez wiele lat chłonnego rynku deweloperzy, maksymalizując możliwości działek, budowali w Warsza-

Karol Osiecki

Dyrektor ds. rozwoju w sektorze magazynowym AXI IMMO Group

Rynek warszawski wciąż posiada potencjał na dalszy rozwój oferty obiektów typu SBU (Small Business Units). Jest to związane z kilkoma czynnikami charakterystycznymi dla dużych metropolii. Przede wszystkim rośnie zapotrzebowanie na tego typu powierzchnie ze strony małych i średnich firm, jak również dynamicznie rozwijających się firm serwisowych, logistycznych oraz dystrybucji „ostatniej mili”. Klienci poszukują nowoczesnych obiektów, blisko miasta, które umożliwiają elastyczne zróżnicowanych powierzchni, aby spełniać kilka funkcji jednocześnie –od magazynowania, przez lekką produkcję, po punkty odbioru przesyłek czy biura.

Dodatkowo, segment SBU może skorzystać na rozwijaniu i przekształcaniu brownfieldów – starych, nieefektywnych budynków czy terenów poprzemysłowych – w nowoczesne, wysoko certyfikowane powierzchnie magazynowo-produkcyjne. To przekształcanie może być kluczowym czynnikiem wzrostu, zwłaszcza w kontekście wysokich kosztów operacyjnych i mediów, które zachęcają firmy do poszukiwania bardziej efektywnych rozwiązań.

Warto również zwrócić uwagę, że powierzchnie SBU to dobre rozwiązanie na potrzeby rozwoju centrów badawczo-rozwojowych (R&D) i laboratoriów, które mogą znaleźć swoje miejsce w tej niszy rynku. Potencjał warszawskiego rynku SBU jest zatem duży, zwłaszcza jeśli uwzględnimy dynamiczny rozwój gospodarczy stolicy oraz rosnącą potrzebę elastycznych, wielofunkcyjnych przestrzeni dla biznesu w dobrze skomunikowanych lokalizacjach.

Michał

Samborski

Head of Development Panattoni

Rozwój rynku warszawskiego napędza e-commerce, rosnące wymagania klientów dotyczące szybkości dostaw oraz zainteresowanie ze strony firm logistycznych i start-upów. W tym roku Panattoni rozpoczęło kilka nowych inwestycji typu SBU, w tym największą z nich – City Logistics Warsaw Airport IV, która docelowo obejmie ponad 45 tys. m kw. powierzchni magazynowej. Do tej pory Panattoni zrealizowało w Warszawie 11 parków miejskich, których powierzchnia zbliża się do 200 tys. m kw., a kolejne 64 tys. m kw. jest w trakcie realizacji. W całej Polsce mamy już blisko 600 tys. m kw. takich powierzchni.

Potrzeby logistyczne w zakresie dostaw „ostatniej mili” oraz ograniczona dostępność odpowiednich terenów w stolicy sprawiają, że każda nowa inwestycja tego typu jest szybko zagospodarowywana przez najemców. Tego typu realizacje cieszą się również zainteresowaniem inwestorów. Rosnącą wartość inwestycji SBU i atrakcyjność warszawskiego rynku potwierdza m.in. sfinalizowana w październiku tego roku sprzedaż City Logistics Warsaw IV, zlokalizowanego na warszawskim Annopolu.

Bliskość serca aglomeracji warszawskiej oraz wysoka jakość infrastruktury czynią miejskie lokalizacje niezwykle atrakcyjnymi, tak operacyjnie, jak i finansowo, a warszawski rynek powierzchni magazynowych typu SBU nadal oferuje ogromne możliwości zarówno dla lokalnych firm, jak i międzynarodowych inwestorów. Wobec wyzwań związanych z urbanizacją, malejącą ilością dostępnych terenów oraz wymaganiami zrównoważonego rozwoju, logistyka miejska będzie też dalej ewoluować. W najbliższych latach kluczową rolę odegrają cyfryzacja i automatyzacja procesów. Już teraz obserwujemy rosnącą wagę narzędzi informatycznych, które umożliwiają firmom bieżące monitorowanie operacji logistycznych. Z kolei ograniczone zasoby gruntów wymuszą innowacyjne podejście do zagospodarowania przestrzeni, w tym adaptację terenów poprzemysłowych (brownfield) oraz integrację z istniejącą infrastrukturą miejską. Rynek warszawski ma więc jeszcze ogromny potencjał, jednak dynamiczny rozwój będzie wymagał kreatywnych rozwiązań.

wie przede wszystkim big boxy. Pokłosiem tego jest duży wybór projektów oferujących najem od 1000 – 1500 mkw. powierzchni. Tymczasem stolica jest idealną lokalizacją do rozwoju małych (od 300 mkw.), elastycznych modułów magazynowych, z nowoczesną powierzchnią biurową klasy A, która zajmuje w takich projektach zwykle więcej niż 10% powierzchni budynku – mówi Janusz Dudek. – Zapotrzebowanie na małe miejskie magazyny z roku na rok rośnie, dużo się o tych projektach mówi, ale prawdziwego SBU w stolicy naprawdę ze świecą szukać. Nic więc dziwnego, że klienci ustawiają się w kolejce, wyczekując na oddanie – w drugiej połowie przyszłego roku – dwóch inwestycji – City Point Targówek przy ul. Matuszewskiej, realizowanego jako inwestycja typu brownfield przez Peakside oraz Ideal Idea City Park Warsaw, w Raszynie, czyli już w 2. strefie warszawskiej – precyzuje ekspert.

Najciekawszymi i największymi z istniejących tego typu obiektów w Warszawie są: City Logistics Warsaw II na Żeraniu (13 900 mkw.) i City Logistics Warsaw Airport I na Okęciu (10 750 mkw.).

Zapotrzebowanie na małe moduły rośnie, co więc powstrzymuje deweloperów przed inwestowaniem w tego typu projekty? Według ekspertów z Newmark Polska, chodzi o to, że budowa, wynajem i utrzymanie SBU są o wiele bardziej skomplikowane niż w przypadku tradycyjnych dużych magazynów.

– Jednym z ważniejszych podmiotów na polskim rynku, który specjalizuje się w projektach typu SBU, jest lokalny deweloper Ideal Idea. Obiekty realizowane przez tę firmę powstają w atrakcyjnych miejskich lokalizacjach.

Najemcy mają możliwość wynajęcia mniejszych modułów, elastycznego łączenia ich oraz zapewnienia pracownikom nowoczesnej powierzchni biurowej – informuje Norbert Kowalczyk.

Przez wiele lat chłonnego rynku deweloperzy, maksymalizując możliwości działek, budowali w Warszawie przede wszystkim big boxy.

Czekają kurierzy, dystrybutorzy i start-upy Miejskie elastyczne magazyny wybierają najczęściej kurierzy, małe i średnie firmy potrzebujące powierzchni do konfekcjonowania, sklepy internetowe oraz duże centra dystrybucyjne, potrzebujące wsparcia w postaci małych hal zlokalizowanych w miastach. – Dzięki elastycznym możliwościom aranżacji powierzchni magazynowej i biurowej, SBU odpowiadają też na potrzeby firm, które chcą utrzymać bliski kontakt między działami: produkcyjnym, magazynowym i logistycznym z jednej, a administracją, marketingiem i sprzedażą z drugiej strony – wyjaśnia Norbert Kowalczyk. Ekspert dodaje, że małe formaty często wybierają również start-upy, które na początku swojej drogi nie wiedzą jeszcze,

jak rozwinie się ich biznes. Jeśli firma urośnie, często zwiększa swoją powierzchnię logistyczną, przeprowadzając się do tańszej, 2. strefy warszawskiej.

W stolicy rośnie rynek pracowników z Azji Jednym z ważniejszych argumentów przemawiającym za lokalizowaniem powierzchni magazynowej w stolicy jest największy w kraju rynek pracy. Jednak według analityków Randstad Polska jest to również rynek niezwykle konkurencyjny ze względu na wysokie nasycenie inwestycjami logistycznymi, dlatego poszukiwanie pracowników fizycznych bywa wyzwaniem.

– Wciąż jednak Warszawa i okolice są atrakcyjnym miejscem dla inwestorów, m.in. ze względu na wysokie kwalifikacje kadry zarządzającej, inżynieryjnej oraz pracowników na stanowiskach technicznych – mówi Katarzyna Kołacz, Menadżer Regionalna w Randstad Polska. Według ekspertki, ważna dla ciągłości biznesu jest otwartość firm na pracowników z zagranicy. Liczba obcokrajowców pracujących w stolicy systematycznie rośnie, przy czym znaczący wzrost zanotowano przede wszystkim wśród Ukraińców. Według stołecznego ratusza, w Warszawie przebywa około 105 tys. obywateli tego kraju.

– Jednocześnie musimy pamiętać, że z punktu widzenia pracodawców, nie jest to już ta grupa kandydatów, którzy przed wojną przyjeżdżali do Polski z Ukrainy wyłącznie w celach zarobkowych. Po wojnie przyjechało wiele kobiet, które mają pod opieką dzieci lub osoby starsze. Nie zawsze możliwa jest dla nich pełna dyspozycyjność w pracy – wyjaśnia Joanna Biederman, Cross Border Staffing Director w Randstad Polska. – Jednocześnie zmienia się nieznacznie struktura pracujących obcokrajowców. Widzimy napływ pracowników z innych krajów, w tym z państw Azji Środkowej. Dziś za naszym pośrednictwem pracują w polskich firmach obywatele m.in. Nepalu, Wietnamu czy Filipin – informuje ekspertka.

Lepszy transport, większy rynek pracy

Firma Randstad daje też podpowiedzi, co zrobić, by pozyskać pracowników do centrum logistycznego w stolicy. Według raportu Monitor Rynku Pracy firmy Randstad, istotnym benefitem docenianym przez kandydatów jest wsparcie dojazdów do pracy, poprzez refundowanie kosztów transportu lub organizację przewozów pracowniczych. – Szacujemy, że optymalny czas dojazdu do pracy w jedną stronę dla mieszkańców Warszawy, którzy pracują na stanowiskach fizycznych, wynosi 30 minut, a dla pracowników z obrzeży Warszawy 45 – 50 minut w jedną stronę. Nasze doświadczenia pokazują też, że szczególnie w przypadku firm organizujących sprawny transport lub mieszczących się wzdłuż sieci kolei aglomeracyjnej, część pracowników potrafi dojeżdżać do centrów logistycznych nawet z miejscowości położonych na granicy województw lubelskiego czy łódzkiego – podsumowuje Katarzyna Kołacz.

Michał Czarnecki

Head of Leasing VP w Prologis

Warszawa to od lat dynamicznie rozwijające się miasto. Powstaje tu mnóstwo nowych firm działających lokalnie, których właścicieli i managerów kusi dotarcie do szerokiego grona klientów. Ten ogromny rynek i perspektywy dalszego rozwoju powodują, że należy spodziewać się dalszego wzrostu zapotrzebowania na magazyny miejskie typu SBU w Warszawie, a co za tym idzie również budowy nowych obiektów. Jako Prologis oferujemy już takie magazyny w dwóch warszawskich parkach: Prologis Park Warsaw-Żerań oraz Prologis Park Warsaw II.

Wzrostowi zapotrzebowania na SBU w Warszawie będzie sprzyjać również rozwój branż, które potrzebują powierzchni magazynowych zlokalizowanych blisko klientów. Taką branżą jest oczywiście e-commerce, które zaliczyło bardzo dynamiczny wzrost w czasie pandemii, a udział sprzedaży internetowej w handlu detalicznym nadal rośnie. Według danych Krajowej Izby Gospodarczej w czerwcu tego roku wartość towarów sprzedanych online wzrosła o blisko 12% rok do roku. Firmy handlujące przez internet potrzebują magazynów zlokalizowanych blisko swoich klientów. Jak czytamy w raporcie Gemius „E-commerce w Polsce 2024”, 26% kupujących online wskazało, że krótki czas trwania dostawy to jeden z kluczowych czynników, który powoduje, że wybierają dany e-sklep. Skrócenie dostawy to z perspektywy biznesu e-commerce również ograniczenie kosztów.

Oprócz e-commerce, zapotrzebowanie na SBU w Warszawie będą napędzały też szeroko rozumiana branża usługowa i serwisowa, małe hurtownie i dystrybutorzy, a także startupy i podmioty z branż innowacyjnych. Wspólnym mianownikiem tych firm jest lokalna działalność, potrzeba dostępu do klienta oraz działania w pobliżu centrum miasta.

POPYT NA MAGAZYNY

NAJWYŻSZY W EUROPIE

Jak wynika z najnowszego raportu międzynarodowej agencji doradczej Cushman & Wakefield, II kwartał w sektorze magazynowym w Polsce to wyraźny wzrost aktywności najemców. Poziom popytu w tym okresie zanotował najlepszy wynik w Europie. Pod względem podaży polski rynek już wkrótce przekroczy próg 35 mln mkw. zasobów magazynowych.

Pierwsze półrocze 2024 roku zakończyło się całkowitym popytem na poziomie blisko 2,7 mln mkw. co oznacza duży, bo 22% wzrost r/r.

- Najemcy z nawiązką nadrobili słabszy wynik z pierwszego kwartału bieżącego roku wynajmując w kolejnych trzech miesiącach aż 1,76 mln mkw. powierzchni magazynowej. To najlepszy wynik na rynku magazynowym w Europie i drugi taki przypadek, gdy popyt kwartalny w Polsce przekraczał wartości obserwowane w Niemczech. Warto dodać, że aż 56% całkowitego wolumenu transakcji najmu w drugim kwartale stanowiły duże transakcje wynoszące od 20 000 do 130 000 mkw. - komentuje Damian Kołata, Partner, Head of Industrial & Logistics/E-Commerce CEE, Cushman & Wakefield. Trzy największe umowy najmu zawarto w tym czasie na rynku wrocławskim i bydgosko-toruńskim. W okolicach Wrocławia dodatkowe 126 000 mkw. wynajęła międzynarodowa platforma e-commerce, a firma LX Pantos przedłużyła umowę i rozszerzyła powierzchnię najmu do 100 000 mkw. Z kolei w okolicach Bydgoszczy LPP Logistics uruchomiło na powierzchni 104 000 mkw. magazyn do obsługi zamówień internetowych. Podobnie jak w zeszłym roku, około 60% powierzchni wynajęto w ramach nowych umów i ekspansji, które zamknęły się wynikiem 1,66 mln mkw. (24% wzrost r/r). Pozostałe 40% popytu stanowiły przedłużenia. - Znaczące zmiany odnotowała struktura branżowa popytu netto, w którym wyraźnie wzrósł udział firm z sektora handlowego i e-commerce odpowiadających za 34% podpisanych umów. Z kolei udział operatorów logistycznych obniżył się do poziomu 22% wobec 36% w pierwszej połowie 2023 roku. Dalszy wzrost sektora e-commerce, popularyzacja strategii ESG, a co za tym idzie poszukiwania powierzchni wyższej jakości, oraz procesy nearshoringu powinny wspierać popyt w perspektywie długoterminowej - dodaje Adrian Semaan, Analityk Rynku, Cushman & Wakefield.

Wyraźny spadek projektów spekulacyjnych

W czerwcu 2024 roku całkowite zasoby powierzchni magazynowej w Polsce wyniosły 33,52 mln mkw., co oznacza wzrost o 9% w ujęciu rocznym. - Rynek magazynowy w Polsce nadal dynamicznie się rozwija. W pierwszej połowie 2024 roku deweloperzy dostarczyli 1,64 mln mkw. i niewiele mniej zaplanowane jest do ukończenia w drugim półroczu. Tym samym już niebawem całkowite zasoby magazynowe w Polsce przekroczą 35 milionów mkw - mówi Damian Kołata. W drugim kwartale deweloperzy dostarczyli na rynek prawie 786 000 mkw. nowej powierzchni, z czego 44% pozostało niewynajęte. To z kolei spowodowało ponowny wzrost wolumenu powierzchni niewynajętej, który na koniec czerwca wynosił 2,80 mln mkw. Wskaźnik pustostanów wzrósł nieznacznie do 8,3% (+1,6 pp. r/r oraz +0,1 pp. k/k), czyli najwyższego poziomu od września 2020 roku (8,5%). Na przestrzeni

ostatnich 12 miesięcy największe wzrosty wskaźnika powierzchni niewynajętej odnotowano w województwach: lubuskim (o 8.6 pp. do 19,3%), pomorskim (o 5,6 pp. do 7,1%), małopolskim (o 4,9 pp. do 6,1%) i łódzkim (o 3,1 pp. do 10,8%). Warte odnotowania spadki dotyczyły regionów: zachodniopomorskiego (o -3,4 pp. do 4,0%), śląskiego (o -1,9 pp. do 5,9%) oraz wielkopolskiego (o -1,0 pp. do 5,9%).

- Aktywność deweloperska nieznacznie się obniżyła, co wraz z wyraźnym spadkiem wolumenu inwestycji spekulacyjnych może doprowadzić do kompresji wskaźnika pustostanów w perspektywie kolejnych 9-12 miesięcy. W drugim kwartale 2024 roku rozpoczęto budowę około 460 000 mkw., z czego tylko 184 000 mkw. spekulacyjnie. Tym samym na koniec czerwca w budowie znajdowało się łącznie 1,99 mln mkw. - dodaje Adrian Semaan.

W ujęciu regionalnym, najwyższą aktywność budowlaną obserwuje się w regionie dolnego śląska, gdzie powstaje 568 000 mkw., z czego aż 40% w ramach projektu P3 Wrocław w Kątach Wrocławskich z przeznaczaniem dla międzynarodowej platformy e-commerce. W II kwartale br. najwięcej nowych inwestycji uruchomiono w regionie śląskim (156 000 mkw., w tym 81 000 mkw. spekulacyjnie) i mazowieckim (146 000 mkw., w tym 67 000 mkw. spekulacyjnie).

Znaczące

zmiany odnotowała struktura branżowa popytu netto, w którym wyraźnie wzrósł udział firm z sektora handlowego i e-commerce odpowiadających za 34% podpisanych umów.

Stabilizacja czynszów

W pierwszej połowie 2024 roku, miesięczne stawki bazowe czynszów utrzymały się na stabilnym poziomie 3,60-6,50 EUR/mkw. dla projektów typu BIG-BOX oraz 5,00-7,50 EUR/mkw. dla projektów typu SBU/City Logistics. Dzięki zachętom finansowym oferowanym najemcom, m.in. okresowym zwolnieniom z czynszu czy dopłatom do adaptacji powierzchni, czynsze efektywne mogą być niższe o maksymalnie 15-25% od stawek bazowych.

Przemysł wypełnia wakaty

Najwyższe płace w drugim kwartale 2024 wśród pracowników produkcyjnych, biorąc pod uwagę wynagrodzenie zasadnicze, odnotowano w województwach południowych (dolnośląskie, małopolskie i śląskie) –ponad 28 zł/godz.

- Wśród pracowników produkcyjnych ponad 20% firm w całej Polsce oferuje wynagrodzenie zasadnicze na poziomie wyższym niż 28 zł/godz., a najbardziej popu-

larną stawką jest 26 zł/godz. – dotyczy ona ponad 22% pracodawców z tej branży. Tylko niespełna 2% pracodawców oferuje 34-36 zł/godz. Warte podkreślenia jest, że ponad 84% zatrudnionych w sektorze pochodzi z Polski, a drugą największą grupę stanowią pracownicy z Ukrainy – prawie 14% - komentuje Dagmara Żuromska, Strategic Business Development Senior Manager, Randstad Polska.

W porównaniu z pierwszym kwartałem 2024 roku znacząco wzrósł odsetek firm, które prowadziły działania rekrutacyjne, jednak wciąż głównym powodem jest wypełnianie wakatów, które powstały na skutek rotacji pracowników. Wyraźnie częściej rekrutacje uruchamiają duzi pracodawcy, szczególnie w handlu, logistyce i budownictwie, a im jest ich więcej, tym – według badanych – pojawia się trudności w dotarciu do odpowiednich kandydatów.

- Na wysokość rotacji w firmach ma oczywiście wpływ ogólne zadowolenie z pracy. Warto zaznaczyć, że delikatny wzrost satysfakcji pracowników obserwujemy w sektorze transportu i logistyki oraz przemysłu.80% pracowników z branży transportowej i logistycznej oraz 74% pracujących w przemyśle jest bardzo lub raczej zadowolonych z obecnej sytuacji zawodowej, a prawie połowa pracujących w tych sektorach w ogóle nie szuka nowej pracy - dodaje Dagmara Żuromska, Randstad.

Najwyższe płace w drugim kwartale 2024 wśród pracowników produkcyjnych, biorąc pod uwagę wynagrodzenie zasadnicze, odnotowano w województwach południowych.

A co w Europie?

Skoro znamy już sytuację w kraju, spojrzyjmy na sytuację na innych europejskich rynkach. Jak wskazuje w swoim opracowaniu BNP Paribas Real Estate, rynek najmu obiektów logistycznych w Europie utrzymał się na dobrym poziomie, pomimo słabego wzrostu gospodarczego, który zgodnie z przewidywaniami ma ulec poprawie na koniec 2024 roku. Tempo wzrostu PKB zaczęło się zwiększać w strefie euro na początku roku z +0,5%w 2023 r. do 0,8% prognozowanych na 2024 r. Obawy najemców związane z ograniczeniem kosztów przy wciąż słabej gospodarce spowalniają rozwój. W I połowie 2024 rynek zmniejszył się o 5% w porównaniu z I połową 2023. Popyt na powierzchnię logistyczną pozostaje spowolniony, a większość krajów odnotowała słaby wynik na początku roku. Niemniej jednak, sytuacja na rynku pozostaje dobra, pomimo rosnącej podaży w niektórych krajach. Widoczne są także oznaki wzrostu poziomu zapasów w drugiej połowie 2025 roku. W Niemczech, po ostrożnym rozpoczęciu roku, rynek nabrał tempa w II kwartale 2024 r., szczególnie poza

głównymi centrami logistycznymi. Słaba gospodarka nadal spowalnia popyt. Brak dostępnej powierzchni do wynajęcia pozostaje czynnikiem ograniczającym na niektórych rynkach, co z kolei przyczynia się do wzrostu czynszów.

W Wielkiej Brytanii rynek rozwinął się w II kwartale 2023 r. i od tego czasu nabiera tempa. Zainteresowanie wynajmem powierzchni wzrosło w pierwszej połowie 2024 r. dzięki silnemu popytowi ze strony branży spożywczej oraz utrzymującemu się popytowi ze strony sektora logistycznego, w szczególności w regionie środkowej Anglii. Podaż stabilizuje się po dwuletnim wzroście. Wciąż brakuje nowych lokali budowanych na zasadzie spekulacji.

We Francji spowolnienie rynku w I połowie 2024 r. nie było zaskoczeniem, ponieważ ogólny wzrost gospodarczy również zwolnił. Popyt znacznie spadł w aglomeracji Paryża, Marsylii i Lyonie, osiągając poziom transakcji znacznie poniżej średniej. Lille i Orlean skoncentrowały natomiast blisko połowę wolumenu transakcji Francji w połowie roku. Zasadniczo gruntów jest coraz mniej, a brak podaży na niektórych rynkach powtarza się w kolejnych kwartałach. Wskaźnik pustostanów we Francji osiągnął w połowie roku poziom 4,1%.

Holandia, podobnie jak większość krajów europejskich, odnotowuje powolny start w I połowie 2024 r. Wysokie ceny gruntów i koszty budowy hamują rozwój nowych inwestycji. Niski poziom dostępności powierzchni nadal wywiera presję na czynsze.

W Hiszpanii, po powolnym rozpoczęciu roku, rynek odbił się w II kwartale 2024 r., utrzymując znaczny wolumen transakcji, szczególnie w Madrycie i Walencji. W tym samym okresie, podstawowe czynsze ustabilizowały się w Barcelonie i Walencji, ale wzrosły w Madrycie. Wskaźnik pustostanów zmniejszył się zaledwie o 5,4% w Barcelonie i o 8% w Madrycie, podczas gdy podaż w Walencji utrzymywała się na niskim poziomie.

Wskaźnik pustostanów wzrósł w ciągu ostatnich 12 miesięcy do średniej europejskiej wynoszącej 5,9% w wyniku umiarkowanego popytu. Ze względu na coraz większe uregulowania prawne dotyczące gruntów w Europie, brak nowych inwestycji może nadal przyczyniać się do wzrostu czynszów w głównych sektorach.

Podstawowe czynsze wzrosły o 5,2% (r/r) w II kwartale 2024 r. w ramach 49 rynków obejmujących 22 kraje. Czynsze nadal rosną w niektórych miastach, ale wolniej. Spowolnienie rynku w II kwartale 2024 r. spowodowało częściowy wzrost czynszów o zaledwie 0,9% w tym kwartale. Najemcy powierzchni logistycznych nadal są skłonni zaakceptować wyższe czynsze w obecnie zajmowanych budynkach, aby przestawić się na ekologiczne źródła energii. W przyszłości mogłoby to oznaczać nie tylko dalszy potencjał zwiększenia czynszów, ale także zachęcić właścicieli obecnych budynków do przeprowadzenia renowacji w celu zwiększenia efektywności energetycznej.

- Pomimo spowolnienia na rynku, nadal widzimy obszary wzrostu czynszów, a globalny kapitał jest mocno skoncentrowany na europejskich rynkach logistycznych - mówi Craig Maguire, Dyrektor Działu Logistyki Europejskiej w BNP Paribas Real Estate.

Logistyczne rynki kapitałowe Inwestycje w logistykę i przemysł wzrosły w Europie o 6% w I połowie 2024 r., osiągając po jej upływie poziom 16 mld EUR. Prawdopodobnie osiągnęły one najniższy poziom w 2023 r. i oczekuje się, że będą stopniowo rosnąć przez pozostałą część 2024 r. Odzwierciedla to poprawę sytuacji finansowej. Oczekiwany jest spadek kluczowych stóp procentowych banku centralnego w drugiej połowie 2024 r. To powinno przyczynić się do wzrostu liczby dużych transakcji i sprzyjać powrotowi portfeli paneuropejskich. Zawieranie umów może trwać dłużej, ale część rynków zaczyna już odczuwać rosnący popyt. Dotyczy to rynków francuskiego, szwedzkiego, niemieckiego i holenderskiego. Oczekuje się, że tendencja ta rozprzestrzeni się na większą liczbę krajów do końca 2024 r. Według szacunków inwestycje w całym roku 2024 będą utrzymywały się na znacznie niższym poziomie niż w ubiegłych latach. Istotne ożywienie inwestycji spodziewane jest dopiero w 2025 r. W Wielkiej Brytanii tempo rynku inwestycji przemysłowych i logistycznych w 2024 r. było powolne, czemu towarzyszył coraz większy niedobór nowych zapasów najwyższej klasy i niepewność gospodarcza. Zysk netto ustabilizował się na poziomie 4,5% i obecnie jest stabilny, co powinno pomóc w odblokowaniu działalności inwestycyjnej i zapoczątkować ożywienie gospodarcze.

W Niemczech zanotowano znaczny wzrost na logistycznym rynku kapitałowym w I połowie 2024 r. Proces dostosowania cen przy zmienionym poziomie stóp procentowych zakończył się, a popyt wciąż wzrasta. Rentowność utrzymuje się na stałym poziomie 4,25% w głównych lokalizacjach logistycznych.

We Francji branża przemysłowa i logistyczna dobrze poradziły sobie ze spadkami na rynku w porównaniu z branżą detaliczną i biurową. Wielkość inwestycji znacznie wzrosła w I połowie 2024 r. Rentowność logistyki utrzymywała się na stałym poziomie w II kwartale 2024 r.

Pomimo spowolnienia na rynku, nadal widzimy obszary wzrostu czynszów, a globalny kapitał jest mocno skoncentrowany na europejskich rynkach logistycznych.

W Holandii w I połowie 2024 r. rynek stale rósł. Na rynku kapitałowym dostrzegalne jest rozluźnienie, a to dzięki większej dostępności podstawowych produktów. Rentowność logistyki utrzymała się na stabilnym poziomie 4,9% w II kwartale 2024 r.

W Hiszpanii wielkość inwestycji w przemyśle i logistyce utrzymuje się na stabilnym poziomie nieco poniżej średniej dziesięcioletniej. Podobnie jak na głównych rynkach europejskich, rentowność ustabilizowała się na poziomie 5,25% w I połowie.

Wskaźniki rentowności w Europie ustabilizowały się. Presja na stopy procentowe i związane z nią rosnące rentowności długoterminowych obligacji skarbowych stopniowo ponownie nieco osłabły. Wynikający z tego wzrost rentowności najlepszych nieruchomości logistycznych w ciągu ostatnich dwóch lat również wydaje się dobiegać końca. Rentowność powinna zatem nadal stabilizować się w całej Europie do końca 2024 r.

Aby tak się stało, konieczna byłaby również stabilna lub nieco malejąca kluczowa stopa procentowa w II połowie 2024 r. Rentowność obligacji mogłaby ponownie nieznacznie spadać od 2025 r. W Europie oczekujemy przeciętnych kompresji rzędu -10 punktów bazowych na każde następne trzy lata.

- Niemniej jednak, sytuacja na europejskich rynkach logistycznych pozostaje relatywnie stabilna. W związku z tym perspektywy inwestycji logistycznych wyglądają dobrze, przynajmniej od 2025 r., kiedy wchodzimy w nowy cykl - podsumowuje Craig Maguire. Witold Zygmunt

KRAKÓW MAGAZYNOWYM MILIONEREM

Krakowski rynek magazynowy, pomimo wielu wyzwań, dynamicznie się rozwija i ma duży potencjał na przyszłość. W 2024 rok woj. małopolskie wkroczyło po raz pierwszy z podażą wynoszącą ponad milion mkw., a kolejne 61 tys. mkw. znajdowało się w budowie na koniec pierwszego półrocza tego roku.

Kraków nie tylko dołączył do najważniejszych lokalizacji logistycznych na magazynowej mapie Polski, ale też coraz częściej staje się strategicznym wyborem dla firm produkcyjnych, które cenią silną bazę absolwentów uczelni wyższych o profilach technicznych i dostępność kadr z miejscowości dookoła miasta. Analizę krakowskiego rynku magazynowego przygotowała firma doradcza AXI IMMO.

Efekt domina

W ostatnich kilku latach krakowski rynek magazynowy coraz dynamiczniej się rozwija. Całkowite zasoby powierzchni przemysłowej i logistycznej w regionie Małopolski w ostatnich 5 latach wzrosły o 171% (czerwiec 2024 r.) do 1,1 mln mkw. Według szacunków firmy doradczej AXI IMMO, historyczny punkt związany z osiągnięciem miliona mkw. zarejestrowano na koniec 2023 r.

W pierwszej połowie br. na krakowski rynek magazynowy dostarczono 131 tys. mkw., a kolejne 61 tys. mkw. pozostawało w budowie. Do końca czerwca 2024 r. do użytku oddano m.in. GLP Kraków III Logistics Centre (56 300 mkw.), kolejną halę w ramach MDC2 Park Kraków South (35 600 mkw.) oraz City Logistics Kraków Airport II (21 600 mkw.). Od lat małopolski rynek magazynowy charakteryzuje jeden z najniższych wskaźników pustostanów (na koniec I poł. 2024 - 6,1%, średnia krajowa - 8,3%), na koniec czerwca br. dostępnych było ok. 69 tys. mkw. powierzchni przemysłowej i logistycznej, z których prawie 50 tys. mkw. znajdowało się w dwóch halach. Marta Nowik, Dyrektor w Dziale Powierzchni Przemysłowych i Logistycznych, Dyrektor krakowskiego oddziału AXI IMMO, wyjaśnia: - Dynamiczny rozwój najemców w regionie Krakowa i okolic był hamowany przez utrzymujący się w regionie niski poziom pustostanów. Niemniej jednak deweloperzy, widząc duże zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowe, w ostatnich dwóch latach dostarczyli już prawie 300 tys. mkw. Fakt ten dla dużej grupy lokalnych najemców oznaczał, że w ramach konsolidacji, modernizacji czy rozwoju uzyskali tak oczekiwany dostęp do nowych, nowoczesnych hal. Rosnące zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową sprawia, że w nadchodzących kwartałach możemy spodziewać się informacji o rozpoczęciu kolejnych inwestycji.

Rok 2023 był rekordowy

W 2023 r. w regionie Małopolski podpisano umowy najmu na łącznie na 232 tys. mkw., co było rezultatem o 4% lepszym w porównaniu z 2022 r. Pierwsza połowa 2024 r. z uwagi na niską dostępność wolnej powierzchni zamknęła się wynikiem 43 tys. mkw. Pomimo niższej bazy obserwuje się duże zainteresowanie najmem, co świadczy o dobrej kondycji sektora w regionie.

Marta Nowik, mówi: - Małopolski rynek magazynowy ma za sobą rekordowy 2023 rok, zarówno pod względem popytu, jak i podaży. Wprawdzie pod względem podaży daleko jeszcze do wielkiej piątki rynku magazynowego, jednak niewątpliwie Kraków w ostatnich trzech latach dołączył do najważniejszych lokalizacji przemysłowo-logistycznych w kraju. Około 10% zasobów magazynowych znajduje się w granicach administracyjnych miasta. Najwięcej logistyki i produkcji lokuje się w podkrakowskiej Skawinie, rejonie lotniska w Balicach, a także wschodnich podkrakowskich gminach – wzdłuż autostrady A4. Lokalizacje magazynowe w regionie Krakowa umożliwiają również sprawną obsługę zapotrzebowania na Ukrainie, co czyni je strategicznie ważnymi w kontekście regionalnej oraz transgranicznej logistyki i dystrybucji.

- Istotne dla rozwoju tego rynku są przede wszystkim dobra komunikacja, dostępność terenów inwestycyjnych oraz wykwalifikowanych pracowników. Dzięki renomowanym uczelniom wyższym, takim jak Politechnika Krakowska i Akademia Górniczo-Hutnicza, przedsiębiorstwa

Ostatnie miesiące przyniosły informacje o kolejnych inwestycjach magazynowo przemysłowych w okolicach Krakowa. Czy ten rejon ma jednak szanse na wyraźne odrobienie dystansu do najpopularniejszych lokalizacji w Polsce?

Krakowski rynek magazynowo-przemysłowy przeżywa dynamiczny rozwój, co potwierdzają dane. W ciągu ostatnich 10 lat powierzchnia magazynowa w regionie wzrosła o imponujące 300%, a tylko w ostatnich 5 latach uległa podwojeniu. Z perspektywy popytu, krakowski rynek magazynowy odnotowuje stabilne wyniki – w ostatnich trzech latach podpisano umowy najmu na około 220-230 tys. m kw. rocznie. Kraków charakteryzuje również się jednym z najniższych wskaźników pustostanów w Polsce – około 70 tys. m kw. dostępnej powierzchni w istniejących obiektach i niecałe 40 tys. m kw. w budowanych magazynach. Na taki stan rzeczy wpływa ograniczona dostępność gruntów, zwłaszcza w mieście, gdzie zlokalizowanych jest zaledwie 10% powierzchni. Wysoki popyt i ograniczona podaż zmuszają deweloperów do inwestycji na tzw. brownfieldach. Inwestycje rozprzestrzeniają się także na tereny oddalone od Krakowa. W związku z tym, czynsze w regionie pozostają jednymi z najwyższych w Polsce, co odzwierciedla wysoką wartość rynkową dostępnych powierzchni.

Atutem Krakowa jest również dostęp do wykwalifikowanej kadry pracowniczej. Miasto, jako jeden z największych ośrodków akademickich w Polsce, może pochwalić się liczbą około 130 tys. studentów, z czego 40% to absolwenci kierunków inżynieryjnych, a 35% – specjalistów z sektora IT.

Taka kadra jest szczególnie cenna dla firm z branży przemysłowej, które mogą liczyć na dostęp do wykształconych pracowników w regionie. Krakowski Park Technologiczny oraz program Polska Strefa Inwestycji w Małopolsce oferują inwestorom liczne zachęty, w tym zwolnienia z podatku dochodowego, co sprawia, że region jest atrakcyjny dla firm innowacyjnych i technologicznych.

Choć Kraków musi mierzyć się z konkurencją, zwłaszcza ze strony Górnego Śląska, jego silne atuty – strategiczne położenie, nowoczesne powierzchnie magazynowe, dostęp do wykwalifikowanej kadry i wsparcie inwestycyjne dla przedsiębiorstw – czynią go jednym z ważnych regionów dla rozwoju sektora magazynowo-przemysłowego w Polsce.

Bartosz Czuba, Associate, Industrial Services Hub, Savills

mają dostęp do wykwalifikowanych inżynierów oraz innych specjalistów technicznych, którzy z powodzeniem rozwijają działy R&D, automatyzują procesy produkcyjne i logistyczne, co ze względu na rosnące koszty w ostatnich latach ma coraz większe znaczenie. W tym roku zostanie ukończona także droga S7, co z pewnością przyczyni się do rozwoju potencjału również północnych obszarów regionu - wyjaśnia Marta Nowik.

Małopolski rynek magazynowy ma za sobą rekordowy 2023 rok, zarówno pod względem popytu, jak i podaży.

Niedaleka konkurencja

Rynek magazynowy w Krakowie ma swoje wyzwania m.in. w postaci dość niskiej dostępności gruntów i ich wysokiego stopnia rozdrobnienia czy konkurencji ze strony większego rynku Górnego Śląska. Ostatnie lata pokazują jednak, że poprawa infrastruktury, coraz lepsza współpraca z gminami oraz relatywnie wysoki potencjał ludzki sprawiają, że wiele firm, w tym tych z zapotrzebowaniem na wysoko wykwalifikowaną kadrę, inwestuje w regionie Krakowa.

- Przykładem firmy, która z racji w/w czynników zdecydowała się wejść na lokalny rynek jest niemiecka firma, działająca w branży budowlanej. W ramach nowej inwestycji stworzyła w regionie Krakowa dział R&D - podkreśla ekspertka z AXI IMMO.

Inwestycje płyną do Małopolski Rosnąca siła krakowskiego rynku magazynowego koreluje z inwestycjami w obszarze przemysłu. Krakowski Park Technologiczny, zarządzający Polską Strefą Inwestycji w rejonie Małopolski, po pierwszym półroczu 2024 roku utrzymuje się w czołówce spółek strefowych zarządzających Polską Strefą Inwestycji. Zajął pierwsze miejsce pod względem nakładów inwestycyjnych, drugie pod względem liczby miejsc pracy i trzecie w liczbie wydanych decyzji.

- Wysokie miejsce na mapie inwestycyjnej Polski to ogromna zasługa odważnych małopolskich przedsiębiorców i klimatu inwestycyjnego w naszym regionie. Przedsiębiorcy korzystają z ulgi podatkowej w ramach Polskiej Strefy Inwestycji i doceniają korzyści płynące z tego narzędzia. Firmy do nas wracają oraz ponownie inwestują w istniejące zakłady, co stanowi ponad 70% wszystkich inwestycji. Świadczy to także o wysokim poziomie obsługi inwestora w Małopolsce, co niewątpliwie jest zasługą pracowników naszego działu obsługi inwestora. Ich zaangażowanie, pełny profesjonalizm, reagowanie na bieżące potrzeby, ale także wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom powodują, że przedsiębiorcy chcą do nas wracać i po prostu lubią z nami pracowaćkomentuje Andrzej Kulig, prezes zarządu KPT

Jarosław Czechowicz

Country Manager, GLP Poland

Pomimo konkurencji stale rosnącego rynku górnośląskiego, Małopolska ma dużo do zaoferowania firmom, które poszukują nowoczesnych obiektów logistycznych. W Krakowie i okolicach do dyspozycji najemców jest już ponad milion metrów kwadratowych powierzchni magazynowej, a w całym regionie notowany jest jeden z najniższych wskaźników pustostanów w Polsce, co dobrze wróży kolejnym inwestycjom. To rynek, który rozwija się w stabilnym tempie. Autostrada A4 oraz coraz dogodniejsza komunikacja w kierunku północ-południe sprawiają, że Kraków i okolice to dobra lokalizacja nie tylko dla firm logistycznych, ale też producentów, którzy dystrybuują towary do naszych południowych sąsiadów.

Atutem jest też łatwy dostęp do ponad milionowego rynku zbytu, jakim jest sama aglomeracja krakowska, a także specjalistów na rynku pracy zasilanym przez tamtejsze uczelnie.. Nasze doświadczenia na tym rynku są bardzo dobre. Wszystkie dostarczane na nim powierzchnie są natychmiast wynajmowane. Regularnie rozbudowujemy GLP Kraków Airport na prośby obecnych w nim firm, które cały czas rozwijają swoje biznesy, a Kraków III w Niepołomicach był w pełni wynajęty jeszcze przed rozpoczęciem budowy. Doceniamy potencjał rynku krakowskiego i już planujemy na nim kolejne inwestycje.

Krakowski Park Technologiczny wydał w tym roku 31 decyzji o wsparciu, a przedsiębiorcy zadeklarowali w sumie 1,1 miliarda złotych, utworzenie 313 nowych miejsc pracy oraz utrzymanie prawie 3000 miejsc pracy. - Ogromnie się cieszę z tego wyniku. Drugie półrocze zapowiada się równie dobrze. Udaje się nam z informacją o Polskiej Strefie Inwestycji dotrzeć do coraz szerszej grupy przedsiębiorców. Sądzę, że jest to m.in. wynik naszej bardzo dobrej współpracy z samorządami

Magdalena Kostjan

Head of Leasing, 7R

Dane rynkowe po II kw. 2024 r. wskazują na to, że region dynamicznie nadrabia dystans do najbardziej popularnych lokalizacji magazynowych w Polsce, takich jak Warszawa, Wrocław, Górny Śląsk czy Polska Centralna. Małopolska, z Krakowem na czele, zyskuje na znaczeniu nie tylko dzięki swojej strategicznej lokalizacji, ale również ze względu na dostęp do wysoko wykwalifikowanych specjalistów, szczególnie absolwentów uczelni technicznych. To ogromny atut, który przyciąga inwestorów i firmy z sektora nowych technologii i przemysłu.

W 7R od dawna dostrzegamy atrakcyjność Krakowa i okolic. Jednym z największych obiektów w naszym portfolio jest 7R Park Kraków w Kokotowie o powierzchni 210 tys. mkw., w którym ulokowanych jest ponad 30 firm z sektora e-commerce, logistycznego i FMCG. Są to m.in.: Answear.com, ESA Logistika czy Styler. Znalazły tu zatrudnienie setki osób z Krakowa i okolicznych miast – Wieliczki i Bochni.

W odpowiedzi na wzrost zapotrzebowania na najwyższej jakości powierzchnie magazynowe i produkcyjne w regionie, planujemy tu kolejne duże projekty. Jeden z nich, o powierzchni 110 tys. mkw. powstanie w odległości 15 km od Krakowa, w Węgrzcach Wielkich, 4 km do węzła Kraków-Bieżanów na autostradzie A4 oraz 3 km od S7.

Katarzyna Dudzik

Development Director, MDC²

W ostatnim czasie okolice Krakowa przyciągają coraz więcej inwestycji magazynowo-przemysłowych, jednak w mojej ocenie ten region nie zdoła dorównać najpopularniejszym lokalizacjom z tzw. wielkiej piątki, takim jak Górny Śląsk, Łódź, Poznań, Wrocław czy Warszawa. Głównym czynnikiem przyciągającym inwestorów do Krakowa jest dostęp do wykwalifikowanej kadry, zwłaszcza absolwentów lokalnych uczelni wyższych, co czyni ten obszar atrakcyjnym dla firm z sektorów zaawansowanych technologii i produkcji. Przykładem może być inwestycja w ramach MDC² Park Kraków South w Skawinie dla firmy Stryker, działającej w branży technologii medycznych, która wybrała Kraków między innymi z uwagi na dostęp do pracowników o wysokich kwalifikacjach.

Rosnące znaczenie ma również wschodnia część Krakowa, szczególnie w kontekście logistycznym. Strefa ekonomiczna w Niepołomicach od dawna odczuwała brak odpowiedniej bazy logistycznej, niezbędnej do obsługi lokalnych firm produkcyjnych. Dodatkowo, między Krakowem a Rzeszowem nie ma dużych centrów logistycznych, co powoduje, że ten region może skutecznie wspierać obsługę takich miast jak Brzesko czy nawet Tarnów.

lokalnymi i organizowanymi wspólnie z nimi spotkaniami z przedsiębiorcami. Staramy się także wspólnie z gminami - poprzez wdrażanie wspólnych standardów obsługi inwestora w całej Małopolsce - budować przekonanie u przedsiębiorców, że nie ma w Polsce regionu, w którym zostali by lepiej obsłużeni niż u nas - dodaje Krystyna Sadowska, dyrektor działu obsługi inwestora. Oprac. WZ

Jednocześnie Kraków boryka się z ograniczeniami w dostępności gruntów, co znacząco hamuje rozwój dużych projektów magazynowych, tzw. big boxów. Trudne ukształtowanie terenu oraz rozdrobniona własność działek sprawiają, że realizacja wielkopowierzchniowych inwestycji jest trudniejsza niż w innych regionach. Tymczasem konkurencyjny Górny Śląsk, oferujący szeroką dostępność zarówno terenów greenfield, jak i brownfield, pozostaje atrakcyjny zarówno pod względem kosztów, jak i tempa realizacji projektów. Dlatego, mimo rosnącej popularności, Kraków prawdopodobnie nie dogoni wiodących logistycznych hubów w Polsce pod kątem dostępnej powierzchni magazynowo-produkcyjnej.

JAK ZABEZPIECZYĆ SIĘ

PRZED WYKONAWCÓWUPADŁOŚCIĄMAGAZYNU?

Radca

Budowa magazynu to wymagające przedsięwzięcie, zwłaszcza dla inwestora, który nie jest magazynowym deweloperem i nie ma kompetencji prowadzenia złożonych projektów budowlanych. I przede wszystkim – który ma na głowie normalną działalność operacyjną (bo nie da się jej zawiesić do czasu zakończenia budowy).

Adam Miłosz

prawny, Doradca restrukturyzacyjny, Argon Legal

Sławomir Lisiecki

Radca prawny, Argon Legal

Niezbędne kroki w procesie budowlanym obejmą wybór generalnego wykonawcy, wynegocjowanie umowy o roboty, monitoring procesu budowlanego, odbiór magazynu i wdrożenie go do używania.

Całość to złożone przedsięwzięcie, którego powodzenie zależy od wielu czynników. Upadłość generalnego wykonawcy może okazać się kijem włożonym w szprychy procesu budowlanego (a nawet kłodą, zważywszy na potencjalną skalę problemów). Artykuł zawiera listę zaleceń dla inwestora, których wdrożenie może zmniejszyć ryzyko problemów w przypadku wystąpienia takiej sytuacji.

1. Dobrze wybierz generalnego wykonawcę

Inwestor powinien szukać takiego wykonawcy, który nie tylko posiada niezbędne kompetencje, ale także jest na tyle stabilny finansowo (i przedstawi na tyle mocne zabezpieczenia), żeby zaspokoić, w przypadku jakiegoś kryzysu na budowie, roszczenia inwestora, a zwłaszcza zapewnić dokończenie rozpoczętych prac. Warto rozważyć różne środki weryfikacji wykonawców. Poza nieocenionymi rekomendacją, plotką i „wieścią gminną”, warto sięgnąć po twardsze informacje finansowe, jak na przykład:

• rejestry dłużników i bazy komercyjne (np. baza Bisnode);

• wskaźnik Altmana („Z-score”) pomagający oszacować ryzyko przyszłej upadłości;

• sprawozdania finansowe, po które od pewnego czasu można sięgać w ramach publicznie dostępnych systemów elektronicznych.

Sugestia, żeby na bieżąco i w sposób zorganizowany realizować procedury zarządzania roszczeniami jest radą uniwersalną. Pozwala to na każdej budowie zaoszczędzić wielu problemów i równie dużo kosztów.

Przy ocenie wykonawcy warto też zatrzymać się nad kwestią jego struktury organizacyjnej. Czy budowę będzie realizować spółka celowa powołana w ramach grupy, czy też wszystkie budowy wykonawcy są realizowane przez tę samą spółkę? Wadą pierwszego rozwiązania jest fakt, że w pewnych sytuacjach spółkę celową jest znacznie łatwiej doprowadzić do upadłości – bez większych szkód dla grupy. Wadą drugiego zaś fakt, że inwestor realizujący najprostszą nawet budowę może się dowiedzieć, że wykonawca bankrutuje z powodu problemów inwestycji na drugim końcu Polski. Wreszcie warto zwrócić uwagę na fakt, że stabilność i wypłacalność wykonawcy stwierdzona na początku, podczas oceny oferty, nie jest gwarantowana na zawsze – znane są przypadki nawet dużych wykonawców, którzy z biegiem lat popadli w finansowe tarapaty, czy na-

wet upadali. Dlatego na liście zadań do wykonania trzeba też uwzględnić konieczność bieżącego monitoringu sytuacji (zob. punkt 3, poniżej).

2. Starannie wynegocjuj umowę

Kolejnym ważnym środkiem ograniczającym ryzyko jest odpowiednia treść umowy o roboty budowlane. Zawartość takiej umowy oraz możliwości jej wynegocjowania w optymalnej formie to temat tak obszerny, że można mu poświęcić całą serię artykułów. Tutaj tylko zasygnalizujmy kilka kwestii najważniejszych z perspektywy ryzyka upadłości generalnego wykonawcy.

• Kwestię rozliczeń warto uregulować w taki sposób, żeby dokonywać płatności za konkretne, wykonane etapy prac.

• Dzięki takiemu rozwiązaniu inwestor ogranicza niebezpieczeństwo wydania środków przeznaczonych na prace, które nie zostaną w rzeczywistości wykonane (szansę, że syndyk z powodzeniem dokończy budowę, należy uznać za bardzo małą).

• Warunkiem płatności powinno być dostarczenie oświadczeń podwykonawców o otrzymaniu przez nich wynagrodzeń.

• Przepisy o robotach budowlanych przewidują solidarną odpowiedzialność inwestora za wynagrodzenie podwykonawców. Uregulowanie powyższe ma zapobiec sytuacji, w której inwestor – mimo wcześniejszego zapłacenia generalnemu wykonawcy – będzie musiał ponownie zapłacić podwykonawcom, a po zwrot pieniędzy będzie występować do masy upadłościowej, co w realiach większości upadłości oznacza, że tych pieniędzy (albo ich znaczącej części) nigdy nie zobaczy.

• Wśród środków zabezpieczających wykonanie umowy przez generalnego wykonawcę są przede wszystkim gwarancje bankowe. Na duże, a nie symboliczne, kwoty.

Gwarancja bankowa jest najbezpieczniejszym środkiem zabezpieczającym. Nie gwarancja ubezpieczeniowa (której egzekwowanie bywa utrudnione), nie poręczenia (które w razie sporu wymagają wszczęcia odrębnego procesu), nawet nie kaucja/kwota zatrzymana (które niejednokrotnie są przedmiotem zabiegów syndyków zmierzających do wymuszenia ich zwrotu w razie upadłości). Egzekwowanie gwarancji bankowej jest niezależne od postanowień umownych (bank nie może uchylać się od wypłaty powołując na umowę) oraz od sytuacji wykonawcy (także od jego upadłości).

Powyższe punkty obejmują „program minimum” postanowień umownych ograniczających ryzyko upadłości wykonawcy. Celem ich uwzględnienia w umowie jest zapobieżenie czarnemu scenariuszowi, w którym inwestor zapłaci za niewykonane prace, po czym zapłaci ponownie podwykonawcom (pokrzywdzonym przez generalnego wykonawcę), żeby na koniec zapłacić po raz trzeci za usuwanie odkrytych po odbiorach usterek.

3. Monitoruj sytuację wykonawcy i na budowie Harcerskie pozdrowienie „Czuwaj!” ma też zastosowanie na budowie. Inwestor może spokojniej odetchnąć dopiero po końcowych odbiorach (a właściwie po upływie okresów gwarancyjnych, choć skala potencjalnych problemów już po odbiorach na pewno będzie mniejsza). Wcześniej należy zachować daleko posuniętą ostrożność i na bieżąco monitorować postępy prac na budowie. Wszelkie opóźnienia, konflikty z podwykonawcami, dostrzegalne braki w zamówieniach materiałów budowlanych i ograniczona aktywność na placu budowy stanowią istotne sygnały ostrzegawcze, którym należy się uważnie przyglądać.

Inwestor powinien szukać takiego wykonawcy, który nie tylko posiada niezbędne kompetencje, ale także jest na tyle stabilny finansowo, żeby zaspokoić, w przypadku jakiegoś kryzysu na budowie, roszczenia inwestora, a zwłaszcza zapewnić dokończenie rozpoczętych prac.

Do ważnych sygnałów ostrzegających przed potencjalną upadłością należy też „ewakuacja zarządu”. Jeśli z nieznanych przyczyn z zarządu wykonawcy znikają wieloletni menedżerowie, a pojawiają się nowe osoby (zwłaszcza młode, bez doświadczenia i historii zawodowej), może to oznaczać, że na naszej budowie pojawiają się także słupy inne niż konstrukcyjne… Trzeba na to zwracać uwagę, bo upadłość jest zawsze ryzykiem dla dyrektorów – w przypadku spóźnionego złożenia wniosku o upadłość ryzykują oni odpowiedzialnością karną i cywilną (mogą własnym majątkiem odpowiadać za długi upadłego wykonawcy). Grożą im także problemy zawodowe, ze względu na możliwe orzeczenie zakazu pełnienia funkcji w zarządach. Dlatego nierzadko zdarza się, że menedżer, który przewiduje możliwość upadłości spółki, z ostrożności ustępuje z zarządu. Warto więc takie sytuacje monitorować, co w dobie elektronicznych KRS-ów jest relatywnie prostym zadaniem. Kolejna wskazówka – bieżąca dbałość o kwestie zarządzania roszczeniami. Sugestia, żeby na bieżąco i w sposób zorganizowany realizować procedury zarządzania roszczeniami jest radą uniwersalną. Pozwala to na każdej budowie zaoszczędzić wielu problemów i równie dużo kosztów (nie wspominając o zwiększeniu szans na uniknięcie uciążliwego procesu sądowego). W kontekście potencjalnej upadłości generalnego wykonawcy chodzi o bieżące zbieranie materiałów, które pomogą w dyskusji (lub sporze) z syndykiem,co do zakresu zakończonych etapów prac (i ich bezusterkowości). Przy-

kładowa sytuacja, jakiej chcemy zapobiec, to żądanie przez syndyka zapłaty za prace, które nie zostały zrealizowane przez upadłego, tylko przez wykonawcę zastępczego, któremu inwestor za prace już zapłacił (do tego zapewne więcej niż według wycen rynkowych, bo przecież musiał go powołać w trybie awaryjnym, do czego zmusiła go upadłość wykonawcy pierwotnego).

4. Przygotuj plan B

Rozpoczynając budowę, mamy nadzieję na sprawne jej zakończenie. Warto jednak przygotować z góry alternatywny plan działania, uwzględniający ryzyko upadłości generalnego wykonawcy.

Taki plan B powinien uwzględniać kwestie omówione powyżej. Warto jednak uzupełnić go o punkty poniższe:

• przewidzenie w umowie o roboty podstaw wypowiedzenia, które umożliwią – mówiąc wprost (choć brutalnie) – pozbycie się wykonawcy w przypadku jego problemów finansowych (nie jest to sprawa prosta i wymaga zaprzęgnięcia warsztatu prawniczego, a czasem też ekonomicznego, bo przepisy upadłościowe zakazują przewidywania możliwości zrywania umów warunkowanego ogłoszeniem upadłości lub złożeniem wniosku o jej ogłoszenie);

• zapewnienie możliwości płynnego przejścia z systemu generalnego wykonawstwa na tzw. construction managemen”, tj. bezpośrednie zarządzanie zakresami prac poszczególnych podwykonawców (chodzi o łatwe „przekierowanie” procesu budowlanego w taki sposób, aby podwykonawcy – którzy i tak realizują poszczególne zakresy robót – po upadłości generalnego wykonawcy kontynuowali swoje prace, odpowiadając za ich realizację bezpośrednio przed inwestorem, często wspomaganym przez „construction managera”, czyli koordynatora prac wykonawców);

• przygotowanie się na problemy z syndykiem, zwłaszcza w zakresie podejmowanych przez niego prób dochodzenia zwrotu kaucji (kwoty zatrzymanej) i odstępowania od umowy (w najmniej dogodnym dla inwestora momencie).

Na zakończenie

Upadłość wykonawcy w trakcie budowy na pewno przysporzy inwestorowi bólu głowy. Z drugiej strony, nie jest to też koniec świata, a uwzględnienie powyższych wskazówek może umożliwić w miarę bezbolesne dokończenie budowy naszego magazynu. Dlatego warto te porady wdrożyć, zwłaszcza, że obecne rozpędzenie rynku logistycznego sprawia, że najwięksi i najstabilniejsi wykonawcy magazynów mogą być zajęci na długie miesiące w przód. W efekcie czego nawet ci inwestorzy, którzy normalnie są gotowi zapłacić więcej za ich usługi, mogą być zmuszeni szukać mniej doświadczonych wykonawców o słabszej kondycji finansowej.

NOWA USTAWA

PLANISTYCZNA A RYNEK NIERUCHOMOŚCI

Wraz z wejściem w życie nowej ustawy planistycznej, uchwalonej 24 września 2023 roku, polski rynek nieruchomości staje przed znaczącymi zmianami, które mogą wpłynąć na sposób, w jaki deweloperzy, inwestorzy i samorządy będą podchodzić do zagospodarowania przestrzennego. Nowe regulacje, mające na celu uporządkowanie i ujednolicenie procesów planistycznych, będą miały bezpośredni wpływ na sektor nieruchomości, a szczególnie na inwestycje w projekty magazynowe i przemysłowe.

Jacek Szkuta

Dyrektor Działu Gruntów Inwestycyjnych, AXI IMMO

Nowa ustawa stawia na większą przejrzystość, skrócenie procedur oraz lepsze dostosowanie planów przestrzennych do realnych potrzeb rozwojowych, ale jednocześnie wprowadza nowe wyzwania i ograniczenia.

Obecny stan prawny i dotychczasowe problemy

Dotychczasowy system planowania przestrzennego opierał się na trzech kluczowych dokumentach: wojewódzkich planach zagospodarowania przestrzennego, studiach uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gmin oraz miejscowych planach zagospodarowania przestrzennego. Studium uwarunkowań nie miało statusu aktu prawnego, co oznaczało, że decyzje o warunkach zabudowy (tzw. „wuzetki”) mogły być wydawane nawet wbrew założeniom studium. Urzędnicy często mieli dużą swobodę w ich wydawaniu, co prowadziło do sytuacji, gdzie decyzje urbanistyczne były podejmowane niekoniecznie w oparciu o długoterminową strategię, lecz doraźne potrzeby. Skutkowało to niejednokrotnie chaosem przestrzennym, co w dłuższej perspektywie negatywnie odbijało się na ładzie przestrzennym w gminach.

Z jednej strony budowa magazynów poza obszarem miejskim umożliwiała uruchomienie inwestycji w nieprzemysłowej lokalizacji, która dawała możliwość otwarcia nowych miejsc pracy, z drugiej zaś dochodziło do sytuacji, gdzie obiekt odbiegał od struktury architektonicznej okolicznych zabudowań, co utrudniało harmonijny rozwój przestrzenny okolicy.

Nowa ustawa stawia na większą przejrzystość, skrócenie procedur oraz lepsze dostosowanie planów przestrzennych do realnych potrzeb rozwojowych.

Nowe zasady – Miejscowe Plany Ogólne

Nowa ustawa zmienia ten stan rzeczy, wprowadzając obligatoryjne miejscowe plany ogólne zastępujące studia uwarunkowań. MPO mają być bardziej zwięzłe i łatwiejsze w uzyskaniu kompleksowej informacji. Gminy, które do tej pory nie miały miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego lub miały je tylko częściowo (np. w zakresie 30-40% swojego terytorium), będą musiały do 1 stycznia 2026 roku uchwalić miejscowe plany ogólne obejmujące całość terytorium gminy. Postanowienia planu ogólnego, będą wiążące dla ustaleń miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego oraz decyzjach o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu. Dotychczasowe miejscowe plany zagospodarowania zachowają swoją moc, do czasu wygaśnięcia z mocy ustawy.

Miejscowe plany ogólne będą obejmowały maksymalnie 13 rodzajów stref planistycznych oraz jasno określone wskaźniki, takie jak maksymalna nadziemna intensywność zabudowy, wysokość budynków czy powierzchnia biologicznie czynna. Wprowadzenie takich parametrów ma na celu ograniczenie możliwości dowolnego interpretowania przepisów przez urzędników i zminimalizowanie ryzyka wydawania decyzji, które nie są zgodne z długofalowymi planami rozwojowymi gminy. Co więcej, nowe przepisy wprowadzają pięcioletni okres ważności decyzji o warunkach zabudowy, co ma na celu ograniczenie spekulacji gruntami i wymusić na inwestorach szybsze realizowanie inwestycji.

Aby strefa mogła zostać uznana za uzupełniającą zabudowę, musi obejmować co najmniej zgrupowanie pięć budynków, w których odległość między sąsiadującymi ze sobą budynkami nie przekracza 100 metrów.

Strefy uzupełnień zabudowy i ich znaczenie

Jednym z kluczowych elementów nowej ustawy jest wprowadzenie stref uzupełnień zabudowy, które mają na celu bardziej precyzyjne zagospodarowanie przestrzeni poprzez zapełnienie luk na terenach już ukształtowanych. Każda gmina będzie zobowiązana do wyznaczenia takich stref na podstawie analiz urbanistycznych. Strefy te mogą mieć różnorodne funkcje, od mieszkaniowych, przez usługowe, po przemysłowe i magazynowe. Dla sektora inwestycji magazynowych szczególnie istotne jest, że na terenach nieobjętych tymi strefami nie będzie można uzyskać decyzji o warunkach zabudowy, co oznacza ograniczenie możliwości stawiania nowych inwestycji w miejscach, które nie zostały z góry przewidziane jako tereny rozwojowe. Od tej zasady będzie kilka wyjątków, ale dotyczyć one będą odbudowy, nadbudowy i rozbudowy istniejących obiektów. Kolejną zmianą jest terminowość WZ, zgodnie z nowelizacją WZ będą z mocy prawa wygasać po 5 latach od daty, w której stały się prawomocne. Natomiast ich ważność przed wejściem w życie nowelizacji nie jest ograniczona tym 5 letnim terminem. Wyznaczenie stref uzupełnień zabudowy wymaga spełnienia kilku warunków. Na przykład, aby strefa mogła zostać uznana za uzupełniającą zabudowę, musi obejmować co najmniej zgrupowanie pięć budynków, w których odległość między sąsiadującymi ze sobą budynkami nie przekracza 100 metrów. Obszar ten wyznacza się krzywą poprowadzoną w odległości

50 m od obrysu budynków. To oznacza, że tworzenie nowych inwestycji magazynowych będzie ściślej kontrolowane i uzależnione od istniejącej zabudowy.

Nowe narzędzie daje inwestorom szansę na realizację projektów w przyspieszonym trybie, pod warunkiem współpracy z gminą i pokrycia kosztów infrastrukturalnych.

Zintegrowany Plan Inwestycyjny –Nowe narzędzie dla inwestorów Chociaż wprowadzenie miejscowych planów ogólnych oraz stref uzupełnień zabudowy wiąże się z pewnym ograniczeniem elastyczności w planowaniu przestrzennym, nowa ustawa oferuje inwestorom także narzędzia, które mogą ułatwić realizację ich projektów. Jednym z takich narzędzi jest zintegrowany plan inwestycyjny, który zastąpi dotychczasowe specustawy, takie jak np. Lex Deweloper, poprzez poszerzenie katalogu inwestycji, ponieważ mogą to być już wszelkie rodzaje inwestycji nie tylko mieszkaniowe jak poprzednio. Zintegrowany plan inwestycyjny musi obejmować inwestycję główną oraz uzupełniającą, pozwala inwestorowi na negocjowanie z gminą warunków realizacji inwestycji, musi on być jednak zgodny z planem ogólnym, a w okresie przejściowym ze studium. Inwestor, zobowiązany jest podpisać tzw. umowę urbanistyczną z władzami gminy, zobowiązuje się do sfinansowania pewnych inwestycji na rzecz gminy (np. budowa drogi, przedszkola, infrastruktury publicznej) w zamian za przekształcenie terenu pod swoje potrzeby. W przypadku, gdy ZPI spełnia warunki postępowania uproszczonego wójt, burmistrz czy prezydenta miasta wykonuje czynności bez wyrażania przez radę gminy zgody na przystąpienie do sporządzenia ZPI. Takie podejście daje większą elastyczność w realizacji inwestycji, ale jednocześnie wiąże się z dodatkowymi kosztami po stronie inwestora. Nowe narzędzie daje inwestorom szansę na realizację projektów w przyspieszonym trybie, pod warunkiem współpracy z gminą i pokrycia kosztów infrastrukturalnych. Długoterminowo, ustawa ma na celu lepsze zarządzanie przestrzenią i dostosowanie terenów do rzeczywistych potrzeb gospodarczych i społecznych, co może sprzyjać stabilizacji rynku nieruchomości, ale także wprowadzić większą selektywność w wyborze terenów pod inwestycje. W praktyce ustawa wymusi bardziej strategiczne podejście do planowania inwestycji i może przyczynić się do profesjonalizacji rynku, jednak wymagać będzie od inwestorów elastyczności, a od gmin efektywnego zarządzania planami przestrzennymi.

Wpływ ustawy na rynek inwestycji magazynowych Dla rynku inwestycji magazynowych nowa ustawa może przynieść zarówno korzyści, jak i wyzwania. Z jednej strony, większa przejrzystość i przewidywalność systemu planistycznego oznacza, że inwestorzy będą mieli jaśniejsze wytyczne dotyczące tego, gdzie i na jakich warunkach mogą realizować swoje projekty. Dzięki temu czas oczekiwania na decyzje administracyjne może ulec skróceniu, a proces uzyskiwania pozwoleń na budowę stanie się bardziej przejrzysty. Z drugiej strony, nowe regulacje mogą prowadzić do zmniejszenia dostępności działek pod inwestycje magazynowe. Ograniczenie wydawania decyzji o warunkach zabudowy poza wyznaczonymi strefami uzupełnień zabudowy oznacza, że tylko wybrane tereny będą mogły być przeznaczone pod nowe projekty. To może spowodować wzrost cen gruntów w strategicznych lokalizacjach oraz większą konkurencję o atrakcyjne działki.

Jednakże, dla inwestorów, którzy zdecydują się na wykorzystanie zintegrowanego planu inwestycyjnego, nowe regulacje mogą być szansą na realizację bardziej złożonych projektów w miejscach, które wcześniej nie były przeznaczone pod inwestycje magazynowe. O ile inwestorzy będą w stanie pokryć koszty związane z infrastrukturą dla gminy, mogą negocjować warunki, które umożliwią im realizację inwestycji na wybranych terenach.

Nowa ustawa planistyczna z 2023 roku wprowadza istotne zmiany, które mają na celu uporządkowanie procesów planowania przestrzennego i zwiększenie przewidywalności inwestycji. Dla rynku nieruchomości, zwłaszcza w sektorze magazynowym i przemysłowym, zmiany te przyniosą zarówno korzyści, jak i wyzwania. Z jednej strony, większa przejrzystość wynikająca z wprowadzenia miejscowych planów ogólnych ułatwi planowanie i skróci procesy administracyjne. Z drugiej strony, ograniczenie możliwości uzyskiwania decyzji o warunkach zabudowy poza strefami uzupełnień zabudowy oraz bardziej restrykcyjne regulacje mogą prowadzić do zmniejszenia dostępności gruntów pod inwestycje, co wpłynie na ceny działek.

BEZPIECZNIEJ, SZYBCIEJ, WYGODNIEJ:

INNOWACJE W TRANSPORCIE DROGOWYM

Innowacyjność w transporcie drogowym oznacza zmiany w procesach, produkcie lub samej usłudze.

Część tych zmian wymusza rynek (wyścig firm konkurujących ze sobą), a część spowodowana jest zmianą zachowań klientów i konsumentów. Ważną kwestią jest czy uczestnicy rynku transportowego, czyli po prostu przewoźnicy są otwarci na innowacyjne rozwiązania: jakie są zdolności współczesnych polskich firm transportowych i motywacje w poszukiwaniu zastosowań nowych koncepcji, pomysłów i wynalazków. W wyścigu innowacyjnych zbrojeń biorą udział: dostawcy dedykowanego transportowi oprogramowania (również w oparciu o technologie AI), emitenci kart paliwowych, firmy z sektora finansowego czy w końcu producenci z branży automotive. Wektorami innowacyjnych zmian są: bezpieczeństwo, kontrola procesów wewnątrz firmy, szybkość, wygoda.

Innowacyjne zarządzanie firmą transportową

Większość firm transportowych w Polsce korzysta z oprogramowania, które pozwala optymalizować procesy zarządzania firmą transportową wspomagając fleet managera lub właściciela firmy. W przypadku emitentów kart paliwowych warto przyjrzeć się panelowi klienta, do którego dostęp otrzymują zarządzający flotą

i posiadający karty paliwowe. W panelu klienta można zobaczyć szczegółowe informacje o każdej transakcji w czasie rzeczywistym, stan konta, archiwum faktur i wiele innych. Z reguły (tak jest np. w przypadku firmy E100, emitenta kart paliwowych) klient otrzymuje osobistego opiekuna, a kierowcy mogą skorzystać w trasie z całodobowej i działającej 7 dni w tygodniu infolinii. Jeśli coś wydarzy się w trasie, daleko od bazy, pracownicy Infolinii są w stanie rozwiązać problem, udzielić informacji, doradzić.

- Nasz panel klienta to po prostu centrum dowodzenia firmą transportową. Jest intuicyjny, przejrzysty i funkcjonalny. W jednym miejscu nasz klient może zobaczyć wszystkie kluczowe elementy związane z funkcjonowaniem firmy i zarządzać wieloma parametrami za pomocą kilku kliknięć – mówi Marcin Krysiak, Kierownik Regionalny w E100.

- Bardziej zaawansowanym narzędziem umożliwiającym zarządzanie nowoczesną firmą transportową jest FastData. To wysoko wyspecjalizowane narzędzie analityczne, dzięki któremu właściciel firmy może monitorować kluczowe wskaźniki i dane z kart paliwowych, znajdować elementy do poprawy, optymalizować je, tworzyć realistyczne prognozy czy wizualizować dane. FastData zajmuje się łączeniem strumieni danych biznesowych, analizuje zebrane informacje i prezentuje je w postaci gotowych raportów. Raporty, które klient może wygenerować w FastData składają się z kilku sek-

cji i bazują na danych operacyjnych z faktur. Umożliwiają np.: analizę cen (ocenę dynamiki zmian cen wg. stacji i kart) i lokalizacje tankowań czy zaplanować budżet obejmujący wszystkie wydatki. Klienci E100 mają dostęp do FastData z poziomu swojego konta w Panelu Klienta. Mogą testować FastData bezpłatnie, aby w pełni doświadczyć możliwości narzędzia i poznać jego wszystkie funkcjonalności. To tak naprawdę analityk biznesowy na etacie w firmie transportowej. I to niezależnie od jej wielkości czy etapu rozwoju – dodaje Marcin Krysiak.

Innowacje zwiększające bezpieczeństwo w transporcie

Generalnie możemy mówić o 2 obszarach bezpieczeństwa, które związane są z transportem drogowym: bezpieczeństwo kierowcy oraz bezpieczeństwo przewożonego ładunku. Trzeba oczywiście pamiętać o paliwie, którego koszty stanowią między 30% a 50% kosztów funkcjonowania firmy transportowej i jeśli dochodzi do kradzieży paliwa (czy poprzez fizyczne „spuszczanie” paliwa z baku ciężarówki do kanistrów/pojazdów prywatnych, czy poprzez nadużycie karty paliwowej

– kradzież karty lub jej zduplikowanie/skimming karty) to straty firmy transportowej są znaczne. Kierowcy ciężarówek najczęściej posługują się kartą paliwową, która stała się wygodnym i powszechnym sposobem rozliczenia tankowań w całej Europie. Karty stały się zatem naturalnym celem dla zorganizowanych grup przestępczych. Na szczęście są sposoby, aby przeciwdziałać kradzieży paliwa za pomocą karty paliwowej. Systemy blokują próbę nieautoryzowanego użycia karty, skradzionej czy skopiowanej uniemożliwiając rozliczanie tankowania.

- Secure E-BOX to antyfraudowy system, który pomaga przewoźnikom zabezpieczyć się przed kradzieżą paliwa z wykorzystaniem kart paliwowych. Działa w oparciu o urządzenie pokładowe (OBU) oraz współrzędne GPS stacji, w której kierowca zamierza tankować i rozliczać się za pomocą karty. System przetwarza dane geolokalizacyjne OBU i stacji paliw. Jeśli w momencie żądania autoryzacji, lokalizacja stacji i urządzenia OBU nie pokrywają się, transakcja automatycznie jest blokowana. Secure E-BOX jest niewidzialną tarczą firmy transportowej, która chroni przed nieautoryzowanym użyciem karty paliwowej 24 godziny na dobę całkowicie bezobsługowo – opisuje system Marcin Krysiak.

Secure E-BOX działa w czasie rzeczywistym, w 36 krajach Europy 24h/dobę. Jest tak skuteczny, że dostawca systemu daje gwarancję zwrotu kosztów skradzionego paliwa. E100 udostępnia Secure E-BOX do bezpłatnego testowania przez okres 30 dni. Zupełnie nową funkcjonalnością systemu jest historia ruchu pojazdów oraz możliwość sprawdzenia czy tzw. OBU było włączone. Funkcjonalność pozwala m.in. zminimalizować ryzyko mandatów, analizować historię płatnych odcinków tras czy kontrolować pracę kierowców.

-Miesięcznie używanie systemu kosztuje tyle co… kubek kawy na stacji paliw. Istotną nowością w Secure E-BOX jest możliwość monitorowania floty w czasie rzeczywistym, co zwiększa zasadniczo bezpieczeństwo kierowcy oraz przewożonego ładunku. Klienci korzystający z Secure E-BOX jednym kliknięciem myszki mogą włączyć monitorowanie swoich pojazdów z poziomu Panelu Klienta. Rozwiązanie, które do tej pory zarezerwowane było dla zaawansowanych i dość drogich rozwiązań telematycznych teraz uruchomiliśmy w systemie antyfraudowym. – dodaje Marcin Krysiak.

Wygodnie, szybko, innowacyjnie Aplikacje śmiało wkroczyły w sektor transportu drogowego przyspieszając procesy i czyniąc je bardziej wygodnymi. Ułatwiają kierowcom ich pracę: wyznaczają optymalne trasy/nawigują, pokazują ograniczenia na drogach czy dostępność paliw lub parkingów w całej niemal Europie, wspierają systemy tzw. eco-drivingu. Właścicielom firmom transportowym pozwalają zwiększyć kontrolę nad prowadzonym biznesem i ograniczyć zaangażowanie zasobów ludzkich. Z raportu Polskiego Instytutu Transportu drogowego (2021) wynika, że aż 70% badanych korzysta z aplikacji w swojej codziennej pracy. Najczęściej, bo 25,3% badanych korzystało z profesjonalnej nawigacji dla pojazdów ciężarowych. Swoje aplikacje mają np. emitenci kart paliwowych.

- Aplikacja E100 Mobile to partner kierowcy w trasie. Pozwala zarządzać wydatkami i oszczędzać – w każdym miejscu na świecie można sprawdzić limit na karcie czy aktualną cenę na danej stacji. Kierowcy mogą wyznaczyć trasę uwzględniając najlepsze ceny paliw i wyeksportować trasę do aplikacji nawigacyjnych. 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, w kilku językach działa hotline E100, który wspiera kierowców w trasie.

Coraz śmielej pojawiają się rozwiązania, które umożliwiają rozliczanie tankowania bezpośrednio przy dystrybutorze, ale…. bez konieczności korzystania z systemów kasowych i terminali stacji paliw. To rozwiązanie jest na razie bardziej popularne na zachodzie Europy, ale i u nas coraz częściej można skorzystać z tego typu rozliczania transakcji tankowania.

- W aplikacji E100 Mobile wystarczy aktywować funkcjonalność E100 Mobility, która służy właśnie do takiego mobilnego sposobu rozliczania tankowania. Sam proces tankowania przebiega błyskawicznie i wymaga tylko kilku kliknięć w telefonie z włączoną aplikacją. Aktywacja i korzystanie z funkcji E100 Mobility jest darmowe. Wszystko dzieje się w telefonie kierowcy, który najpierw wybiera stację paliw, na której chciałby zatankować a potem postępuje zgodnie ze wskazówkami aplikacji. Po fizycznym zatankowaniu i rozliczeniu transakcji kierowca może ruszać dalej w trasę lub wykorzystać zaoszczędzony czas na większe zakupy w sklepie stacji. Proces tankowania wspiera całodobowa infolinia E100. Tankowanie za pośrednictwem E100 Mobility jest bezpieczniejsze niż przy użyciu zwykłej karty plastikowej - sam pojazd jak i ładunek są cały czas pod kontrolą kierowcy. W maju 2024 w sieci akceptującej rozliczanie transakcji za tankowanie paliwa za pomocą E100 Mobi-

lity jest ponad 2000 stacji w Polsce i Europie i sieć systematycznie rośnie. – dodaje Marcin Krysiak.

BRANŻOWE NAGRODY DLA E100

W konkursie Turbiny Polskiej Gospodarki 2024 – najlepsze produkty dla MŚP jury doceniło funkcjonalność oraz intuicyjność Panelu Klienta E100 przyznając wyróżnienie w kategorii Transport.

W kwietniu 2024 podczas XXIII Forum Rynku

Stacji Paliw PETROTREND® odbyła się już dwunasta edycja prestiżowego konkursu Stacja Benzynowa Roku 2024 dla najlepszych stacji paliw w Polsce. W kategorii Innowacja na stacji paliw zwycięzcą okazała się E100 Mobilit.

E100 Mobility otrzymało również w kategorii Innowacje wyróżnienie redakcji Gazety Finansowej w konkursie Turbiny Polskiej Gospodarki 2024 – najlepsze produkty dla MŚP.

Podsumowanie

Innowacja sama w sobie nie jest celem. Musi służyć ludziom: musi usprawniać procesy, oszczędzać czas i zasoby ludzkie. Ważne, aby polskie firmy transportowe mogły z innowacyjnych rozwiązań korzystać na każdym etapie swojego rozwoju, niezależnie od wielkości. Często bowiem jest tak, że barierą w dostępie do innowacji jest potencjał finansowy przedsiębiorstwa transportowego. Celem innowatorów dostarczających innowacyjne rozwiązania w sektorze transportowym powinno być zatem oferowanie innowacyjnych produktów, usług czy narzędzi w jak najlepszej cenie.

ESG NAJWIĘKSZYM

WYZWANIEM

ESG zakresem obejmuje trzy płaszczyzny: środowiskową, społeczną i ładu korporacyjnego. Kryteria te będą kierunkiem zmiany rynkowej, która nie ominie transportu jako istotnego elementu łańcucha wartości. Dyrektywa CSRD, z której wynika sprawozdawczość zrównoważonego rozwoju, rozszerza odpowiedzialność podmiotu raportującego na przedsiębiorstwa, z którymi współpracuje. W praktyce oznacza to, że nawet jeżeli większość przedsiębiorstw transportowych nie będzie zobligowana prawnie do raportowania, to będzie zmuszona do dostosowania się do zmian na zasadach rynkowych.

Obszarem szczególnie wyraźnym w przypadku transportu jest emisja gazów cieplarnianych związana ze spalaniem paliw kopalnych. Podczas debaty "ESG to nie będzie łatwe wyzwanie”, która była częścią konferencji FutureLog 2024, przyjrzeliśmy się zdefiniowanemu zakresowi zarówno z perspektywy załadowcy, jak i przewoźników z nim współpracujących. W debacie wzięli w niej udział Wojciech Olasek, Dyrektor Logistyki Volkswagen Poznań, Peter Duwel z XTL Consulting, Grzegorz Sobański, Prezes Zarządu Sobanscy Transport i Bartłomiej Glinka, CEO OMIDA Group. Roli moderatorki podęła się dr Joanna Czerepko. Poniżej prezentujemy najciekawsze wypowiedzi z debaty, zaś o dodatkowe komentarze poprosiliśmy ekspertów z branży TSL.

Zadanie do odrobienia

Czy załadowcy współpracujący z wieloma dostawcami usług są w stanie stworzyć jeden wzorzec danych,

związany z raportowaniem i odpowiedzialnością środowiskową? - Mamy jeden standard wynikający z założeń stworzonych przez koncern - wyjaśnia Wojciech Olasek, Dyrektor Logistyki Volkswagen Poznań. - Różnice pojawiają oczywiście gdy podzielimy podmioty na dostawców usług i dostawców części, gdyż w tym drugim przypadku pojawiają się aspekty związane z bezpieczeństwem i odpowiedzialnością za produkt. Natomiast dążymy do tego, aby główny standard był jeden. W tej chwili każda firma ma swój katalog pytań, lecz moim zdaniem będziemy musieli iść w kierunku jednolitej certyfikacji, aby wyeliminować problem związany z taką ilością dokumentacji. Grzegorz Sobański, jaki przedstawiciel Sobanscy Transport, uważa, że proces zmian już się zaczął i nie ma od niego odwrotu - Musimy to zaakceptować, a my jako firmy musimy wyjść ze strefy komfortu, w której znajdowaliśmy się przez 20-30 lat. Nie znamy kierunku

w którym zmierzamy oraz jak będzie wyglądała droga. Będąc proaktywną firmą musimy sami wytyczyć sobie tę drogę, zakładając żółtą koszulkę lidera. My postanowiliśmy, że na dekarbonizacji oprzemy naszą strategię, dzięki której zdobędziemy przewagę na rynku. Wiedzieliśmy, że taki krok trzeba wykonać, oraz że na początku nie pozwoli nam to dyktować wyższych stawek. Budujemy sobie jednak w ten sposób poczucie bezpieczeństwa co do pozyskiwania zleceniodawców. Cele dekarbonizacyjne załadowców są drogowskazem, który pokazuje warte do przeprowadzenia inwestycje. Sobanscy Transport już w 2018 rozpoczęło wymianę floty na samochody napędzane LNG, dziś jesteśmy operatorem dwóch stacji z tym paliwem oraz budujemy trzecią, a w przyszłości chcemy oferować na nich też BioLNG. Dziś to jest najbardziej efektywny sposób na dekarbonizację, a w kwestii samochodów elektrycznych pozostaje jeszcze zadanie do odrobienia. Bartłomiej Glinka, CEO OMIDA Group, potwierdził, że kwestia wykorzystania elektrycznych samochodów ciężarowych pozostaje odległa – Prowadziliśmy testy i na powtarzalnych krótkich trasach takie pojazdy sprawdziły się bardzo dobrze, lecz przy takim projekcie niezbędny jest partner otwarty na związane z tym koszty, gdyż zakup elektrycznej ciężarówki oznacza 3-4 razy większy wydatek. Mam jednak wrażenie, że ogromnie niedoceniany jest transport intermodalny. OMIDA Group od kilku lat inwestuje w naczepy dostosowane do intermodalu, początki były trudne, natomiast dziś mamy już 500 takich jednostek transportowych. Kilka lat temu w IRU były zarejestrowane 4 firmy z Polski posiadające tego typu flotę, dziś jest ich około 100. Liczba terminali intermodalnych w Polsce urosła do 40, z Poznania możemy dowieźć towar koleją praktycznie w każde miejsce w Europie. Pamiętajmy, że transport kolejowy także jest transportem elektrycznym. Dziś wszyscy klienci domagają się oferty zrównoważonego transportu, ja jako właściciel firmy dostrzegam w tym szansę i szczególnie zwracam na uwagę poza kwestiami środowiskowymi także na obszar socjalny. W tym roku chcemy przygotować próbny raport ESG, za rok będzie to już dla nas obowiązkowe. I muszę przyznać, że bardzo trudno o specjalistów z tej branży. Nie mam jednak wątpliwości, że to właściwy krok.

Peter Duwel z XTL Consulting przeprowadził symulacje z której wynika, że za kilka lat TCO elektrycznego pojazdu ciężarowego będzie niższy niż w przypadku

Diesla – Aby jednak to osiągnąć, trzeba zacząć działać już dzisiaj – zaznaczył. – Chociażby montaż ładowarki to nie jest szybki proces. Trzeba zadbać o przygotowanie infrastruktury, aby móc w odpowiednim momencie zachować przewagę konkurencyjną.

Nie ma dużo czasu

Kwestia czasu potrzebnego na przygotowanie strategii ESG oraz praktyczne działania przewijała się w debacie wielokrotnie. Zarówno fizyczne inwestycje, jak przygotowanie dokumentacji i raportów są czasochłonne.

Anna Kowalska-Zientek

Quality Director, DSV – Global Transport and Logistics

Raportowanie ESG jest często postrzegane przez pryzmat obowiązków administracyjnych i kosztów, jakie generuje. Warto jednak spojrzeć na nie jako na narzędzie, które wspiera firmy w planowaniu strategii rozwoju. Dane zbierane na potrzeby raportowania umożliwiają ocenienie wpływu przedsiębiorstwa na obszary: środowiskowy, społeczny i zarządczy, jednocześnie pozwalając poznać zarówno ryzyka, jak i szanse związane z działalnością firmy. Są one również podstawą do stworzenia planów inwestycyjnych, które pomogą zachować konkurencyjność i zaadaptować się do zmieniającego się otoczenia.

Przykładowo firmy z branży transportowej dzięki analizie danych na temat poziomu wytwarzanego CO2 w realizowanych transportach mogą skuteczniej redukować swoje emisje. Inwestycje w niskoemisyjne technologie, jak pojazdy elektryczne oraz optymalizacja tras mogą przynieść realne korzyści i oszczędności, przyczyniając się też do poprawy stanu środowiska. Raportowanie ESG pomaga więc w zwiększaniu efektywności prowadzonych działań. Co więcej, przedsiębiorstwa posiadające strategię ESG są postrzegane jako bardziej transparentne i godne zaufania i dlatego cieszą się większym zainteresowaniem ze strony potencjalnych klientów. Łatwiej jest im też pozyskać zewnętrzne finansowanie. Raportowanie ESG można więc postrzegać jako ważny element budowania przewagi konkurencyjnej, będący jednocześnie przejawem odpowiedzialności biznesowej.

Maciej Seiffert

Dyrektor zarządzający TSLOGISTIC

Wymagania związane z raportowaniem mogą stanowić zarówno wyzwanie, jak i szansę dla polskich firm z branży transportu drogowego. Z jednej strony, nakładają one obowiązek spełniania określonych norm w zakresie ochrony środowiska, odpowiedzialności społecznej i zarządzania, co może wiązać się z dodatkowymi kosztami oraz koniecznością dostosowania działalności operacyjnej. Sektor transportu drogowego, w szczególności w Polsce, często boryka się z problemami dotyczącymi emisji CO2, eksploatacji floty oraz odpowiednich standardów zatrudnienia, co może generować trudności w spełnieniu surowych wymagań.

Z drugiej strony, raportowanie ESG może stanowić impuls do pozytywnych zmian i przynieść szanse na poprawę sytuacji w wielu obszarach. Przejrzystość raportowania zachęca firmy do wdrażania innowacyjnych rozwiązań, takich jak bardziej ekologiczne technologie transportowe czy poprawa warunków pracy kierowców. W perspektywie długoterminowej, firmy mogą zyskać przewagę konkurencyjną, jeśli będą postrzegane jako odpowiedzialne i zrównoważone. Ponadto, coraz więcej klientów oraz partnerów biznesowych preferuje współpracę z przedsiębiorstwami, które przestrzegają zasad ESG, co może otworzyć nowe rynki i możliwości rozwoju.

Raportowanie ESG, choć stanowi wyzwanie, może więc być katalizatorem zmian, które nie tylko zmniejszą ryzyko regulacyjne, ale także wzmocnią pozycję polskich firm transportowych na rynku międzynarodowym. Ważne jest, aby przedsiębiorstwa dostrzegły te szanse i odpowiednio przygotowały się do nadchodzących wymagań.

Legislacja jest główną motywacją skłaniającą branżę do zielonej transformacji, ale nie jedyną. – - Dużo mówi się o kosztach transformacji energetycznej - mówi Grzegorz Sobański. - Ale jeżeli dziś nie podejmiemy kroków, za kilka lat już o tych kosztach nie będziemy rozmawiać, tylko realizować proces redukcji emisji w sposób szybki i bardzo bolesny. Reprezentuję firmę, która rozwijała się obsługując przemysł ziemniaczany i wiem, że zmiany klimatu obserwowane na przestrzeni ostatnich dwóch dekad są dramatyczne i już dziś mocno wpływają na biznes rolny. W 2018 roku ze względu na suszę w Polsce i Niemczech musieliśmy importować do zakładu produkcyjnego w Polsce ziemniaki z granicy portugalsko - hiszpańskiej. Nie ma już pytania czy powinniśmy się dekarbonizować, jest tylko pytanie: kiedy. Rozmawiamy z producentami rolnymi i wiemy jakie teraz toczą się dyskusje na temat budowy studni, aby móc nawadniać pola, a Wody Polskie zaczynają odrzucać te wnioski ze względu na niski poziom wód gruntowych. Dziś możemy sobie jeszcze rozmawiać o kosztach, a za kilka lat może się okazać, że kryzys klimatyczny przeradza się w kryzys żywnościowy. W dyrektywach często pada data 2040 - to wydaje się aż 15 lat, ale biorąc pod uwagę żywotność samochodu elektrycznego, to zaledwie jeden cykl życia. Już dziś musimy zatem szykować plany na ten 2040 rok, decyzje podjęte tu i teraz zaważą o tym, czy uda nam się zrealizować cel. Jako właściciele firm patrzymy na to, czy osiągamy zysk i czy wyjście ze strefy komfortu, jaką jest olej napędowy, nam się opłaca. Zwrócę jednak uwagę na kwestię podejścia banków. My w Sobańscy Transport podjęliśmy się policzenia śladu węglowego - robiliśmy to w roku 2019, 2021 i 2023. Staje się to jednym z elementów pozwalających uzyskać tańszy kredyt inwestycyjny i obrotowy. Wówczas nasz trud się zwraca, a my czujemy bezpieczeństwo w rozmowach z kontrahentami.

Trudna nauka

Nie ulega wątpliwości, że brak wiedzy i umiejętności to duże bariery na drodze do dekarbonizacji firm z branży TSL. Proces uczenia będzie długi i wymagający. - Każda firma i tak będzie musiała przez to przejść - przekonuje Peter Duwel. - Problem uczenia będzie zależny od wielkości firmy i jej struktury. Oczywiście zachęcam do tego, aby zacząć jak najszybciej, najpierw skorzystać z pomocy zewnętrznej, aby potem móc samemu raportować zagadnienia związane z ESG. Ten proces zapewne będzie trwał dłużej niż rok. A jeszcze wracając do kwestii kosztów związanych ze zmianami klimatu, ja pochodzę z Holandii, która jak wszyscy wiedzą położona jest poniżej poziomu morza. W ciągu najbliższych lat kraj będzie musiał zainwestować 150 mld euro, aby zabezpieczyć się przed podnoszeniem poziomu morza. Oczywiście zostanie to pokryte z podatków, zatem choć nie widać tu bezpośrednich kosztów dla firm, to i tak zostaną obciążone rachunkiem wynikającym ze zmian klimatu.

Patrzeć poza firmę ESG zmienia sposób myślenia o biznesie, bowiem wymusza wzięcie po uwagę interesów nie tylko samej firmy oraz jej łańcucha dostaw, ale też całego otoczenia. Działania Volkswagen Poznań mocno uwzględniają te kwestie, np. poprzez włączenie się do systemu miejskiej sieci ciepłowniczej i przekazywanie do niej ciepła z procesów technologicznych w odlewni - Mieszkańcy miasta, nasi sąsiedzi, to po prostu interesariusze naszej polityki - zaznacza Wojciech Olasek. - Dwa razy w roku organizujemy dialog sąsiedzki w każdym naszym zakładzie produkcyjnym. Zakład na poznańskiej Wildzie jest oczywiście specyficzny, gdyż znajduje się w centrum miasta i obciążenie wynikające z jego funkcjonowania jest bardziej odczuwalna. Na takich spotkaniach mówimy o planach na przyszłość, odpowiadamy na ich pytania, staramy się rozwiewać ich obiekcje. Nie możemy funkcjonować o oderwaniu od naszego otoczenia, niezależnie od tego jak dużym jesteśmy pracodawcą i ile generujemy podatków. Funkcjonujemy w ekosystemie społecznym i sąsiedzi są jego częścią.

- Podczas wypełniania jednego z formularzy związanych trzeba było odpowiedzieć na pytanie interesariusza niemego, czyli środowiska - dodaje Grzegorz Sobański. - Warto zastanowić się, czy to jak prowadzę firmę jest dobre czy złe dla otoczenia. Te pytania wychodzą poza strefę ekonomii ale dają przykład, że powinniśmy myśleć i działać w taki sposób, aby odpowiedź zawsze brzmiała: tak, moje działanie jest dobre.

Rynek inny, a nie mniejszy

Istotnym elementem zielonej transformacji będzie jeszcze jeden element, czyli Gospodarka Obiegu Zamkniętego której efektem jest np. zmiana stosowanych opakowań oraz przeprojektowanie łańcuchów dostaw. To kolejny czynnik, który wpłynie na branżę TSL.Idziemy w kierunku lokalności i sięgania po lokalnych dostawców - wskazuje Grzegorz Sobański. - Budowa biometanowni jest jednym z elementów Gospodarki Obiegu Zamkniętego, paliwo współprodukowane z kooperacji z rolnikami i wykorzystywane w samochodach ciężarowych wożących ich płody rolne wpisuje się w GOZ.

- Rynek się nie skurczy, ale zmieni - przewiduje Wojciech Olasek. - Trasy do zakładów dostawców będą krótsze, ale w efekcie spadną stany magazynowe, co przełoży się na wyższą frekwencyjność dostaw. W takim układzie nie będzie potrzeby korzystania ze starych technologii napędowych, nie pozwolą na to nadawcy oraz ich interesariusze, o których mówiłem wcześniej. Naszym wspólnym interesem - nadawców, przewoźników i odbiorców towaru - jest znalezienie właściwego rozwiązania. Rozwiązania, które są narzucane odgórnie przez jedną stronę, nigdy się nie sprawdzają. Oprac. WZ

Inez Kawicka

Legal & Compliance Director, OMIDA Logistics

Branża transportu drogowego od dłuższego czasu zmaga się z szeregiem wyzwań związanych np. z pakietem mobilności czy niedoborem kierowców. Wiele osób wskaże także raportowanie ESG jako kolejne wyzwanie, zwłaszcza jeśli będziemy brać pod uwagę mniejsze przedsiębiorstwa i konieczność ponoszenia przez nich kosztów w celu dostosowania się do wymogów ESG. Osobiście uważam, że jest to przede wszystkim szansa na uzdrowienie sytuacji w pewnych obszarach.

Standardy ESG kładą nacisk na zmniejszenie wpływu transportu na klimat i na środowisko, co za tym idzie na redukcję emisji dwutlenku węgla. Będzie się to wiązało z koniecznością modernizacji floty, czyli ponoszeniem sporych nakładów inwestycyjnych. Od strony społecznej odpowiedzialności ESG to różnorodność i inkluzywność w zatrudnieniu. Nie da się ukryć, że w tej branży zatrudnionych jest więcej mężczyzn niż kobiet, a równość płci i wspieranie mniejszości to bardzo ważny element ESG.

Zagadnienia związane z ładem korporacyjnym to szansa na wyeliminowanie wszelkich naruszeń i wdrożenie procedur i procesów, dzięki którym przedsiębiorstwa będą transparentne.

Uważam, że obowiązek raportowania ESG powinniśmy rozpatrywać przede wszystkim w kategorii szans na uzdrowienie sytuacji. Co więcej, może ono pomoc w zwiększeniu efektywności operacyjnej, poprawić reputację przedsiębiorstwa, zwiększyć jego konkurencyjność, a w dalszej perspektywie także rentowność.

KONIEC Z POWROTAMI CO 8 TYGODNI

4 października 2024 r. zapadł ważny dla przewoźników wyrok w sprawie połączonych skarg państw członkowskich, wśród których była też Polska, w sprawie najbardziej kontrowersyjnych rozwiązań Pakietu Mobilności. Trybunał Sprawiedliwości uchylił przepis o obowiązkowym powrocie pojazdu do bazy eksploatacyjnej przewoźnika raz na co najmniej 8 tygodni.

Obowiązek organizowania przewozów flotą pojazdów w taki sposób, aby pojazdy, którymi dysponuje przedsiębiorca i które są wykorzystywane w przewozach międzynarodowych, wracały do jednej z baz eksploatacyjnych nie później niż w ciągu 8 tygodni od jego opuszczenia, to pokłosie zmian wprowadzonych Pakietem Mobilności w lutym 2022 roku.

Szeroka krytyka

Przepis ten odbił się bardzo głośnym echem w środowisku transportowym, co skutkowało jego zaskarżeniem

do TSUE m.in. przez Polskę, Litwę, Maltę, Węgry. Szeroka krytyka wynikała w szczególności z faktu, iż wymóg ten generował dla przewoźników dodatkowe koszty, a przy tym prowadził do niepotrzebnej, nadprogramowej emisji CO2, co definitywnie pozostawało w sprzeczności z polityką klimatyczną Unii Europejskiej. Ponadto zaburzał on zasady uczciwej konkurencji, ponieważ odnosił się tylko do przewoźników europejskich, pomijając przewoźników z państw trzecich.

Z początku, po pierwszych głosach sprzeciwu, Komisja Europejska w swoich wytycznych dokonała jedynie

niewielkiej reinterpretacji, wykluczając z zastosowania tego przepisu obowiązkowy powrót do bazy naczep i przyczep. Problem jednak pozostał, ponieważ nadal obejmował on swoim zakresem:

• pojazdy silnikowe lub zespoły pojazdów wykorzystywane do międzynarodowego zarobkowego przewozu towarów, które opuszczają państwo członkowskie siedziby i którymi dysponuje przewoźnik drogowy rzeczy w rozumieniu art. 5 rozporządzenia (WE) nr 1071/2009 oraz, które są zarejestrowane lub wprowadzone do ruchu i dopuszczone do użytkowania zgodnie z przepisami państwa członkowskiego, w którym przedsiębiorca ma siedzibę;

• pojazdy silnikowe o odpowiedniej konstrukcji i wyposażeniu, przeznaczone do przewozu ponad 9 osób łącznie z kierowcą, jeśli są one używane do międzynarodowego odpłatnego przewozu osób.

Decyzja po myśli przewoźników

Trybunał Sprawiedliwości orzekł 4 października 2024 r. o nieważności obowiązku powrotu pojazdów do bazy eksploatacyjnej przewoźnika co najmniej raz na 8 tygodni. Jako uzasadnienie TSUE wskazał, że prawodawca Unii nie wykazał, że dysponował wystarczającymi informacjami umożliwiającymi mu ocenę proporcjonalności tego środka. Regulacja ta, zawarta w Rozporządzeniu Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2020/1055 z dnia 15 lipca 2020 r – będącym częścią Pakietu Mobilności – wprowadziła ww. zasadę do Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 1071/2009 dotyczącego warunków wykonywania zawodu przewoźnika drogowego. Zdaniem reprezentantów państw skarżących w postępowaniu przed TSUE przepis ten powodował m.in.:

• naruszenie zasad polityki UE w obszarze środowiska i walki ze zmianą klimatu, poprzez znacznie zwiększoną emisję CO2;

• naruszenie ogólnej zasady niedyskryminacji oraz zasady proporcjonalności;

• naruszenia swobody wykonywania działalności zawodowe i swobody przedsiębiorczości.

Omawiane rozstrzygnięcie oznacza, że przewoźnicy nie są już związani obowiązkiem organizowania pracy przedsiębiorstwa w sposób umożliwiający powrót pojazdu do bazy co 8 tygodni, a co za tym idzie – nie ma konieczności dokumentowania realizacji tego obowiązku. Organy kontrolujące nie mogą zaś karać za nieprzestrzeganie przepisu art. 5 ust. 1 lit. b) Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 1071/2009. Od dnia wejścia w życie tj. od 21 lutego 2022 r. obowiązek ten mógł być kontrolowany przez Inspekcję Transportu Drogowego podczas kontroli w przedsiębiorstwie. Zgodnie z załącznikiem nr 3 do Ustawy o transporcie drogowym brak powrotu pojazdu co 8 tygodni mógł skutkować nałożeniem na przewoźnika kary w wysokości 2000 zł.

Jedyna zmiana na lepsze

Warto podkreślić, że przedmiotem skarg do TSUE, które wystosowały Polska oraz niektóre kraje członkowskie Unii Europejskiej, był nie tylko wymóg powracania ciężarówek do bazy co 8 tygodni, ale także inne regulacje wprowadzone w przyjętym w 2020 roku Pakiecie Mobilności.

W skargach kwestionowano:

• zakaz spędzania przez kierowców regularnego tygodniowego lub wyrównawczego okresu odpoczynku w pojeździe;

• obowiązek zorganizowania przez przedsiębiorstwa transportowe pracy kierowców w taki sposób, aby mogli oni w czasie pracy powracać co 3 lub 4 tygodnie do bazy eksploatacyjnej pracodawcy lub do swojego miejsca zamieszkania w celu rozpoczęcia lub odbycia przynajmniej jednego regularnego lub wyrównawczego tygodniowego okresu odpoczynku;

• przyspieszenie daty wejścia w życie obowiązku zainstalowania inteligentnych tachografów drugiej generacji;

• 4-dniowy okres karencji w kabotażu (tzw. cooling off period);

• zakwalifikowanie kierowców jako „pracowników delegowanych”, gdy wykonują oni przewozy kabotażowe, przewozy cross-trade” lub niektóre przewozy kombinowane.

W powyższym przedmiocie skargi te zostały jednak przez TSUE oddalone, gdyż w jego opinii prawodawca Unii nie przekroczył w sposób oczywisty szerokiego zakresu uznania, jakim dysponuje w tej dziedzinie. Oznacza to zatem, że przepisy te nadal obowiązują w znanych dotychczas formach i są zgodne z prawem Unii Europejskiej.

Omawiane rozstrzygnięcie

oznacza, że przewoźnicy nie

są już związani obowiązkiem organizowania pracy przedsiębiorstwa w sposób umożliwiający powrót pojazdu do bazy co 8 tygodni.

- Patrząc na linią orzeczniczą Trybunału spodziewaliśmy się takiego rozstrzygnięcia – komentuje Maciej Wroński Prezes TLP. – Dobrze jednak, że Trybunał uchylił obowiązek powrotu pojazdu do bazy eksploatacyjnej, gdyż przepis ten był nie tylko absurdalny i kosztowny dla przewoźników, ale także sprzeczny z polityką klimatyczną Unii Europejskiej. Kilkaset tysięcy pojazdów wracających co 8 tygodni do bazy, często bez jakiegokolwiek ładunku, generowało w Europie emisję gazów cieplarnianych na poziomie zbliżonym do emisji niektórych państw członkowskich UE. Witold Zygmunt

WNIOSKI Z TESTÓW ELEKTRYKA

Girteka przy współpracy z Nestlé, Volvo, Schmitz Cargobull i BP Pulse, przeprowadziła pilotażowy program testowy pierwszego w pełni elektrycznego zestawu ciężarowego z naczepą chłodniczą. Teraz firmy przedstawiają kolejne wyniki testów, koncentrując się na danych technicznych oraz ocenie efektywności i wydajności rozwiązania.

Zmiany klimatyczne przyspieszają globalne działania na rzecz zrównoważonego rozwoju, a kluczową rolę w transformacji odgrywa sektor logistyczny. Transport odpowiada za ok. 25% globalnych emisji gazów cieplarnianych, z czego znaczną część generuje transport drogowy. W odpowiedzi, Girteka, największy europejski przewoźnik drogowy, kładzie szczególny nacisk na wdrażanie zrównoważonych rozwiązań transportowych, w tym pojazdów BEV, uznawanych za jedno z rozwiązań pozwalających na redukcję emisji i realizację założeń zrównoważonego rozwoju.

Co warto też podkreślić, wszelkie inicjatywy w tym obszarze są zgodne z dążeniami Unii Europejskiej, której celem jest osiągnięcie neutralności klimatycznej do 2050 roku oraz wspierają założenia Europejskiego Zie-

lonego Ładu, szczególnie w zakresie dekarbonizacji transportu drogowego. W kontekście rosnącej liczby europejskich miast planujących wprowadzenie stref bezemisyjnych i czystego transportu, elektryfikacja flot staje się ważnym krokiem w kierunku spełnienia tych wymogów.

Dla integracji BEV w łańcuchach dostaw kluczowa jest współpraca Wciąż toczy się dyskusja na temat wykorzystania elektrycznych ciężarówek w operacjach logistycznych. Wiele firm prowadzi testy, starając się wypracować wspólne podejście, które połączy wymagania klientów, możliwości producentów, infrastrukturę oraz dostępność technologii. Kluczową rolę odgrywają tu firmy logistyczne, takie jak Girteka, które nie tylko testują nowe

rozwiązania, ale też angażują zainteresowane strony, aby zapewnić integrację elektrycznych pojazdów w ramach łańcuchów dostaw.

Dlatego też, aby zbadać potencjał oraz wyzwania związane z integracją pojazdów akumulatorowo-elektrycznych (BEV) w operacjach logistycznych, Girteka przeprowadziła pilotażowe testy przy współpracy z Volvo, Schmitz Cargobull i BP Pulse. W ciągu kilku dni przetestowano w pełni elektryczny zestaw, który składał się z samochodu ciężarowego Volvo FM Electric oraz elektrycznej naczepy chłodniczej Schmitz Cargobull S.KOe COOL.

Parametry i specyfikacje techniczne W testach oceniane były takie parametry jak osiągi, efektywność energetyczna i niezawodność pojazdu. Elektryczny samochód ciężarowy z naczepą realizował kursy w obie strony w ramach realizacji dostaw dla klienta Girteki, firmy Nestlé, łącznie pokonując dystans ok. 1500 kilometrów. W testach uwzględniono różne warunki obciążenia, w tym przewóz towarów chłodniczych. Przez cały okres próby pojazd zachował stałą wydajność i niezawodność. Wyniki testów potwierdziły duży potencjał elektryfikacji w procesach logistycznych, nawet w przypadku wymagających operacji przewozowych.

W testach została wykorzystana w pełni elektryczna jednostka chłodnicza S.CUe, w połączeniu z akumulatorem oraz osią generatora Schmitz Cargobull. Zastosowana jednostka chłodnicza ma zoptymalizowaną kontrolę temperatury, specjalnie zaprojektowaną do transportu towarów wrażliwych. Może być ładowana podczas jazdy lub hamowania za pomocą osi generatora ScB i wbudowanej ładowarki 22 kW. Akumulator był ładowany równolegle z zasilaniem sieciowym.

Dane techniczne Volvo FM Electric

Silnik

Moc wyjściowa

Ocena wyników testu

Pilotażowy projekt wykazał nie tylko techniczną wykonalność wykorzystania elektrycznych rozwiązań transportowych, ale także ich wysoką efektywność operacyjną w warunkach rzeczywistych. Zgodnie z raportem wydajności, testowana konfiguracja pojazdów elektrycznych osiągnęła bardzo dobrą efektywność energetyczną, przy średnim zużyciu energii na poziomie 1,35 kWh na kilometr. Integracja infrastruktury szybkiego ładowania o dużej mocy BP Pulse zapewniła minimalny czas przestoju, a każda sesja ładowania trwała średnio 1,5 godziny.

Wydajne i wygodne ładowanie zapewniło gniazdo ładowania CEE, jedna z podstawowych funkcji zaprojektowanych z myślą o płynnej integracji naczepy z istniejącą infrastrukturą. Dodatkowo, zestaw wyciszający z certyfikatem PIEK umożliwił realizację cichych dostaw zarówno w dzień, jak i w nocy, także na terenach zamieszkałych, minimalizując zakłócenia i zwiększając elastyczność operacyjną.

Program pilotażowy i testy w pełni elektrycznego zestawu ciężarowego z naczepą chłodniczą, z udziałem Nestlé, Volvo, Schmitz Cargobull i BP Pulse, to element większej strategii działań, wdrażających i przybliżających możliwości dekarbonizacji łańcuchów dostaw klientów. Aktualnie Girteka przygotowuje się do kolejnych projektów, wykorzystując wyniki również w codziennych operacjach. Co więcej, projekt nie tylko udowodnił potencjał pojazdów elektrycznych w kontekście transformacji branży logistycznej, ale także znaczenie współpracy w rozwiązywaniu wyzwań biznesowych, logistycznych i technologicznych, związanych z potrzebą dekarbonizacji transportu.

Oprac. AP

2-3 silniki elektryczne o mocy do 666 KM

490 kW w trybie ciągłym

Skrzynia biegów skrzynia I-Shift dostosowana do elektromobilności

Pojemność baterii

549 kWh

Zasięg do 300 km

Czas ładowania

Dane techniczne naczepy Schmitz CargoBull

Moc chłodnicza

Moc grzewcza

Zasilanie jednostki sterującej

Pojemność akumulatora HV

Napięcie

Czas pracy autonomicznej

Moc osi z generatorem (E-osi)

Czas ładowania

od 0% do 100% w 2 godziny

15 800 wat

10 500 wat

400 V AC, 32 A, 50 Hz

32 kWh

530V – 660 V DC

> 5h

20 kW, rekuperacja

2 godziny przy 400 V

PUŁAPKI RESTRUKTURYZACJI

Coraz więcej firm sięga po restrukturyzację jako ratunek przed bankructwem. Za wzrostem popularności procesów restrukturyzacyjnych idzie rosnące ryzyko nadużyć - nieuczciwe firmy chcą dorobić się na przedsiębiorcach stojących w obliczu niewypłacalności. Z tego względu, zanim zdecydujemy się na restrukturyzację, miejmy na uwadze potencjalne zagrożenia, które najczęściej zaczynają się już od nierzetelnej komunikacji. Jak rozpoznać i unikać pułapek, jakie mogą czyhać na firmy w trakcie tego trudnego procesu?

Z analiz Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej wynika, iż w pierwszym półroczu 2024 roku ogłoszono 2261 postępowań restrukturyzacyjnych. Stanowi to wzrost o 4,68% w stosunku do pierwszej połowy 2023. Najwięcej postępowań dotyczy indywidualnych działalności gospodarczych (70,15%) oraz spółek z o.o. (19,06%). Sektory najbardziej dotknięte to handel (20,87%), transport (15,20%) i budownictwo (14,71%). Jednocześnie, według wywiadowni gospodarczej MGBI, po kilku latach spadków znacznie zwiększyła się liczba upadłości wśród firm. Wzrost w 2023 roku względem 2022 wyniósł 16%, przy czym aż 29% upadłych firm to te, które działały na rynku 20 lat i dłużej. Ze względu na ciężką sytuację sektora transportowego coraz więcej firm sięga po restrukturyzację jako ratunek przed bankructwem. Jednak dzieje się to w momencie, w którym przedsiębiorstwo jest szczególnie podatne na różnorodne nadużycia. Do najczęstszych należą m.in. fałszywe oferty pomocy restrukturyzacyjnej, nieuczciwe doradztwo i ukrywanie rzeczywistych kosztów restrukturyzacji.

Wierzyciele oczekują podania konkretnych, szczegółowych

informacji i wyjaśnień, jak zadłużona firma zamierza m.in. obniżyć koszty, poprawić marżę lub zdobyć nowe kontrakty.

- Nierzetelne firmy często obiecują szybkie i łatwe rozwiązania – takie jak umorzenie nawet do 50% długów. W rzeczywistości są one jednak nierealne. Obietnica natychmiastowego zredukowania zadłużenia bez dokładnego przedstawienia metodologii działania czy fałszywe zapewnienia o gwarantowanym sukcesie restrukturyzacji bez ponoszenia żadnego ryzyka to tylko niektóre z przykładów podejrzanych ofert pomocy.mówi Maciej Maroszyk, Dyrektor Operacyjny TC Kancelarii Prawnej i dodaje - Kolejną metodą naciągaczy jest manipulowanie danymi finansowymi firmy, co

może prowadzić do błędnych decyzji i pogłębienia problemów finansowych. Przykładem może tu tworzenie nierealnych prognoz finansowych.

Sygnały ostrzegawcze Pierwszym sygnałem ostrzegawczym powinna być niejasna i niespójna komunikacja ze strony doradców. Jeśli specjalista do spraw restrukturyzacji unika odpowiedzi na konkretne pytania lub przedstawia sprzeczne informacje, może to świadczyć o braku kompetencji, niepełnej wiedzy lub nie do końca uczciwych zamiarach.

- Doradcy, którzy niechętnie udzielają szczegółowych informacji na temat swoich planów i strategii, mogą nie zapewnić nam realnej pomocy. Ustalony przez nich plan spłaty może co prawda zaskutkować zawarciem układu, ale dla firmy, po jego wdrożeniu, stanie się nierealny do zrealizowania – wyjaśnia ekspert TC Kancelarii Prawnej.

Firmy powinny być czujne również wobec doradców, którzy żądają wysokich opłat z góry bez gwarancji sukcesu. Tego typu działania mogą wskazywać na chęć szybkiego zysku bez rzeczywistego zamiaru pomocy.

Ofiary restrukturyzacji

Przedsiębiorcy, którzy padną ofiarą oszustw restrukturyzacyjnych, mogą stanąć w obliczu poważnych konsekwencji prawnych. Przede wszystkim ponoszą znaczne koszty, które jeszcze bardziej pogarszają ich sytuację. Utrata funduszy na skutek niezbyt rzetelnych działań prowadzi do jeszcze większych trudności w spłacie zadłużenia oraz dalszego pogorszenia płynności finansowej firmy.

- Firma w restrukturyzacji może również stracić zaufanie swoich klientów, partnerów biznesowych i inwestorów. W dłuższej perspektywie utrata reputacji może znacząco wpłynąć na możliwość pozyskiwania nowych kontraktów czy finansowania. – mówi Maciej Maroszyk i dodaje - W przypadku wykrycia nadużycia, firmy mogą podjąć kroki prawne przeciwko nieuczciwym doradcom. Jednak proces ten jest często długi i kosztowny, a opłaty mogą dodatkowo obciążyć firmę, która już znajduje się w trudnej sytuacji finansowej.

Ekspert TC Kancelarii Prawnej podkreśla także, jak ważne jest, aby ofiary nadużyć restrukturyzacyjnych zgłaszały takie przypadki odpowiednim organom ścigania i współpracowały z prawnikami specjalizującymi się w tego typu sprawach. Pomoc specjalistów może przyspieszyć proces odzyskiwania utraconych środków oraz zminimalizować negatywne skutki prawne.

Z analiz Centralnego Ośrodka

Informacji Gospodarczej wynika, iż w pierwszym półroczu 2024 roku ogłoszono 2261 postępowań restrukturyzacyjnych.

Środki zapobiegawcze

Aby nie zostać naciągniętym, zachowajmy ostrożność i dokładnie weryfikujmy doradców. Przed zatrudnieniem specjalisty do spraw restrukturyzacji, sprawdźmy referencje, doświadczenie oraz opinie innych klientów. Przykłady weryfikacji mogą obejmować kontakt z poprzednimi klientami doradcy w celu uzyskania opinii na temat jego pracy czy sprawdzenie jego historii zawodowej. Zweryfikowanie kompetencji doradców powinno obejmować przede wszystkim sprawdzenie ich licencji, którą otrzymuje się po zdaniu egzaminu państwowego, certyfikatów oraz członkostwa w profesjonalnych organizacjach branżowych. Listę licencjonowanych doradców jest dostępna na portalu Krajowy Rejestr Zadłużonych. Ważne jest również poznanie usług oferowanych przez doradcę oraz ich kosztów.

- Różne rodzaje doradców restrukturyzacyjnych oferują odmienne podejścia do rozwiązania problemów. Niezależni doradcy restrukturyzacyjni to specjaliści działający na własną rękę, którzy często mają szerokie doświadczenie w różnych branżach. Doradcy z dużych firm konsultingowych oferują kompleksowe usługi i mają dostęp do szerokiej bazy zasobów i ekspertów. Z kolei doradcy wewnętrzni to specjaliści zatrudnieni bezpośrednio przez firmę, którzy mają dogłębną wiedzę na temat jej operacji i struktury. Wybór zależy tutaj od specyficznych potrzeb firmy oraz skali i złożoności problemów, z jakimi się boryka – wyjaśnia Maciej Maroszyk.

Aby nie zostać naciągniętym, zachowajmy ostrożność i dokładnie weryfikujmy doradców. Przed zatrudnieniem specjalisty do spraw restrukturyzacji, sprawdźmy referencje, doświadczenie oraz opinie innych klientów.

5 problemów, które wpływają na powodzenie działań restrukturyzacyjnych Przyczyny niepowodzenia działań restrukturyzacyjnych są zróżnicowane, lecz można wyróżnić kilka kluczowych czynników decydujących o jej negatywnym rezultacie.

1. Brak przejrzystej komunikacji oraz nieatrakcyjna oferta spłaty Jednym z kluczowych powodów niepowodzenia jest nieprawidłowa komunikacja między zadłużoną firmą a wierzycielami. Przedsiębiorstwa często nie przekazują wierzycielom jasnych informacji na temat swojego planu wyjścia z kryzysu. W efekcie, beneficjenci, zwłaszcza ci kluczowi nieposiadający odpowiedniej ilości danych, mogą zablokować układ.

- Wierzyciele oczekują podania konkretnych, szczegółowych informacji i wyjaśnień, jak zadłużona firma zamierza m.in. obniżyć koszty, poprawić marżę lub zdobyć nowe kontrakty. Bez tych danych, restrukturyzacja traci na wiarygodności. Istotne jest również zaproponowanie odpowiedniej oferty w zakresie spłaty zobowiązań. Niestety w wielu przypadkach są one na tyle mało korzystne, że druga strona nie będzie chciała ich zaakceptować. Takie oferty często zakładają znaczne umorzenie długów lub zbyt niskie raty spłat. Wierzyciele, szczególnie ci próbujący odzyskać większe kwoty, nie są skłonni zaakceptować takich warunków, co skutkuje blokadą układu – mówi Maciej Maroszyk.

2. Błędy w negocjacjach

Problem stanowi również brak skutecznych negocjacji, uwzględniających zarówno potrzeby firmy, jak i interesy wierzycieli. Błędem jest zbytnia nieustępliwość w trakcie rozmów, gdzie dłużnicy przyjmują nieelastyczne lub zbyt konfrontacyjne stanowiska. Tego rodzaju postawa zaostrza jeszcze bardziej trwający już konflikt.

- Czasami wewnętrzne działy prawne, w obawie przed ryzykiem, mogą stosować nadmierne formalności i ograniczenia. Skutkuje to utrudnieniami w dostępie do kluczowych informacji. Takie podejście prowadzi do sytuacji, w której wierzyciele nie są w stanie w pełni zrozumieć planów restrukturyzacyjnych firmy. W efekcie zniechęca ich to do dalszego udziału w negocjacjach – wyjaśnia Dyrektor Operacyjny TC Kancelarii Prawnej. Brak przejrzystości oraz skomplikowane procedury prawne to łatwy sposób na utratę zaufania wierzycieli. W obliczu niepewności, mogą odmówić akceptacji układu. A niemożność osiągnięcia porozumienia prowadzi do fiaska całego procesu restrukturyzacyjnego. 3. Nierzetelni doradcy restrukturyzacyjni Warto pamiętać, że znaczący wpływ na powodzenie restrukturyzacji mają także doradcy. Niestety, nie wszyscy działają na rzecz zadłużonej firmy w sposób profesjonalny. Brak odpowiedniej weryfikacji doradców restrukturyzacyjnych prowadzi do sytuacji, w której korzystamy z usług osób bez odpowiedniego doświadczenia lub motywacji. Efekt? Zamiast skutecznej re-

strukturyzacji, mamy do czynienia z niewłaściwymi decyzjami, które pogłębiają kryzys.

- Dłużnicy decydujący się na restrukturyzację często spotykają się również z wysokimi kosztami doradztwa. Firmy doradcze pobierają znaczne opłaty za swoje usługi, nie dając żadnych gwarancji co do skuteczności w realizacji planu naprawczego. A wielu przedsiębiorców, szczególnie tych już dotkniętych kryzysem, nie jest w stanie ponosić takich wydatków, bo jeszcze bardziej pogłębiają one problemy finansowe – mówi Maciej Maroszyk.

Komplikacje nie kończą się na wyborze niewłaściwych doradców. Nawet jeśli układ restrukturyzacyjny zostaje zawarty, firmy często pozostawiane są same sobie. A brak wsparcia przy realizacji układu może skutkować nieadekwatnymi decyzjami oraz niepowodzeniem działań naprawczych.

- Efekt zaniedbań to dalsze pogłębianie kryzysu finansowego. Stawia przedsiębiorstwo w jeszcze gorszej sytuacji niż przed rozpoczęciem procesu restrukturyzacyjnego. W celu uniknięcia tych pułapek, kluczowe jest nie tylko staranne dobieranie doradców. Ważne jest również zapewnienie, że firma będzie miała odpowiednie wsparcie i plan działania na każdym etapie restrukturyzacji – dodaje ekspert TC Kancelarii Prawnej. 4. Brak realnego planu wyjścia z kryzysu Obok mało rzetelnego doradztwa stoi także brak realnego planu wyjścia z kryzysu. Zadłużone firmy skupiają się na krótkoterminowych rozwiązaniach, zamiast opracować kompleksową strategię naprawczą, obejmującą zarówno działania finansowe, jak i operacyjne. Bez niej, nawet jeśli uda się uzyskać zgodę wierzycieli na układ, firma nie jest w stanie długoterminowo poprawić swojej sytuacji.

- Częstym błędem jest przedstawianie nieprawdziwych prognoz finansowych. Firmy, które starają się zadowolić wierzycieli, prezentują zbyt optymistyczne scenariusze spłat zobowiązań. Zakładają przy tym nierealistyczne wzrosty przychodów lub cięcia kosztów. Jednakże, choć wszystko pięknie wygląda w „tabelkach”, realia biznesowe są zupełnie inne. Wierzyciele, zwłaszcza większe instytucje finansowe, szybko zauważają, że te prognozy nie mają pokrycia w rzeczywistości. Podważa to ich zaufanie do całego procesu – mówi Maciej Maroszyk.

5. Zwlekanie ze wszczęciem postępowania

Innym błędem, który prowadzi do fiaska restrukturyzacji, jest zbyt późne podjęcie decyzji o jej rozpoczęciu. Firmy, które mają trudności finansowe, często zwlekają z wdrożeniem działań naprawczych, licząc na poprawę sytuacji gospodarczej. W rezultacie, kiedy decyzja o restrukturyzacji zostaje podjęta, przedsiębiorstwo znajduje się już w sytuacji, z której ciężko wyjść.

- Zbyt późne uruchomienie restrukturyzacji ogranicza możliwość podjęcia skutecznych działań naprawczych. Zwlekanie powoduje dalszy wzrost zadłużenia, a każdy dzień zwłoki zwiększa liczbę wierzycieli, co przekłada

się na wyższe koszty restrukturyzacyjne. W rezultacie, nawet najlepiej przygotowany plan naprawczy może nie być w stanie pokryć zobowiązań. Wierzyciele, widząc brak postępów, tracą zaufanie do firmy, co może prowadzić do masowego żądania spłaty zobowiązań, a tym samym zablokowania jakiejkolwiek dalszej działalności – wskazuje ekspert TC Kancelarii Prawnej.

Jeśli wniosek o upadłość zostanie

złożony po upływie terminu na zgłoszenie stanu niewypłacalności, który wynosi trzy miesiące od stwierdzenia niewypłacalności, wierzyciele mogą domagać się zaspokojenia swoich roszczeń od członków zarządu.

Czym skutkuje niepowodzenie restrukturyzacji?

A co w przypadku, gdy restrukturyzacja firmy transportowej nie przebiegnie pomyślnie? Musimy mieć tu na uwadze poważne konsekwencje prawne. Przede wszystkim bieg przedawnienia roszczeń nie zostaje wstrzymany. Oznacza to, że jeśli wniosek o upadłość zostanie złożony po upływie terminu na zgłoszenie stanu niewypłacalności, który wynosi trzy miesiące od stwierdzenia niewypłacalności, wierzyciele mogą domagać się zaspokojenia swoich roszczeń od członków zarządu.

- Może to prowadzić do osobistej odpowiedzialności zarządu za długi firmy oraz potencjalnych wyroków karno-gospodarczych, w tym zakazu prowadzenia działalności gospodarczej na 10 lat - wyjaśnia Maciej Maroszyk. Restrukturyzacja wymaga świadomości potencjalnych zagrożeń i podejmowania odpowiednich działań, aby ich uniknąć. Weryfikacja doradców, przejrzystość procesu oraz ostrożność w podejmowaniu decyzji to fundamenty, które mogą uchronić firmę przed poważnymi stratami finansowymi i prawnymi.

Hanna Gehrke-Gut

PÓŁROCZE W PORTACH

Actia Forum przekazało dane na temat wyników polskich portów morskich w pierwszym półroczu 2024 roku. Łączne przeładunki portów polskich wyniosły w tym okresie 67,75 mln ton ładunków i były o 8,65% mniejsze niż w analogicznym okresie 2023 roku.

We wszystkich analizowanych portach zaobserwowano zmniejszenie przeładunków. Największym spadkiem charakteryzował się Port Szczecin-Świnoujście, w którym odnotowano o 2,17 mln ton ładunków mniej niż w analogicznym okresie 2023 roku, z czego 1,23 mln ton przypadało na spadek w jednej grupie ładunkowejwęgla i koksu. Ta kategoria ładunków miała wpływ również na wyniki pozostałych portów. W Porcie Gdańsk spadek łącznych przeładunków sięgnął 7,68%, a w Porcie Gdynia 7,24%.

Poprawa wyników w przeładunkach kontenerowych wynikać może z ogólnej poprawy warunków rynku europejskiego.

Co rośnie, co spada?

W polskich portach morskich wzrosty przeładunków miały miejsce w następujących grupach ładunkowych: zboże (+2,53%), drobnica (+2,96%) oraz paliwa płynne (+4,99%). Natomiast spadki wystąpiły we wszystkich pozostałych kategoriach: węgiel (-63,46%), rudy (-50,62%), inne masowe (-8,03%) oraz drewno (-19,57%).

Od stycznia do czerwca 2024 roku łącznie porty polskie przeładowały 25 476 tys. ton paliw płynnych, co było wynikiem o 4,99% większym niż w pierwszym półroczu 2023 roku. W największym porcie paliwowym w Polsce, Porcie Gdańsk, przeładunki zwiększyły się o 9,64% do 20,12 mln ton. Największe wolumeny paliw obsługiwane są przez terminal Naftoport. Ubiegły rok po raz kolejny zakończono z najwyższym wynikiem w historii terminalu, a pierwsza połowa bieżącego roku pozostaje w pozytywnej tendencji. Wzrost przeładunków przyczynił się do zwiększenia potrzeb inwestycyjnych w terminalu – na początku roku podpisana została umowa na wykonanie dokumentacji projektowej dla projektu rozbudowy terminalu o nowe głębokowodne stanowisko. Dzięki rozbudowie o tzw. stanowisko „W”, zwiększą się możliwości technologiczne terminalu o około 9 mln ton rocznie. Do wzrostu przeładunków w grupie paliw przyczyniło się między innymi wprowadzenie sankcji na import ropy naftowej (5 grudnia 2022 roku) i produktów ropy naftowej (5 luty 2023 roku) drogą morską

z Rosji. Początek 2024 roku oznaczał także wprowadzenie sankcji na LPG oraz LNG. Wprowadzenie sankcji na pierwszy z nich stanowić może wyzwanie logistyczne dla polskich importerów, którzy znaczącą część paliwa pozyskiwali od rosyjskich dostawców. Dotychczas surowiec z Rosji trafiał do Polski koleją – dywersyfikacja kierunków dostaw może być okazją do wzmocnienia roli morskich terminali w zapewnieniu bezpieczeństwa energetycznego Polski.

Węgiel zaważył najmocniej

W pierwszej połowie 2024 roku zauważalny jest duży spadek w przeładunkach węgla. Łączna ilość węgla i koksu obsłużona w polskich portach w pierwszej połowie bieżącego roku wyniosła 4 448,4 tys. ton czyli o 63,46% mniej niż w pierwszym półroczu ubiegłego roku. W Porcie Gdańsk przeładunki w tej grupie spadły o 61,1%, w Porcie Szczecin-Świnoujście o 66,51%, a w Gdyni o 70,95% w porównaniu z pierwszym półroczem 2023 roku. Taki wynik polskich portów stanowi powrót do wartości notowanych w latach 2020-2021, przed wybuchem wojny w Ukrainie w lutym 2022 roku, kiedy przeładunki węgla w pierwszym półroczu wynosiły kolejno 4,5 mln ton i 5,0 mln. Zwiększone dostawy węgla w latach 2022-2023 związane były z obraną polityką dywersyfikacji kierunków importu węgla i wprowadzonymi sankcjami. Jednakże z uwagi na problemy z rozporządzeniem nadwyżek importowanego węgla na początku kwietnia 2024 roku nowoutworzone Ministerstwo Przemysłu wydało zakaz importu węgla z zagranicy przez spółki z udziałem Skarbu Państwa. Dodatkową, współistniejącą przyczyną blokady importu była również chęć wsparcia polskiego górnictwa, mierzącego się z problemem zalegania krajowego surowca przy kopalniach. Z uwagi na rosnące koszty wynagrodzeń oraz niską wydajność produkcji (również z uwagi na warunki geologiczne), polski surowiec staje się niekonkurencyjny względem tańszego węgla z importu. W kategorii zboża zauważalne jest utrzymanie wysokich wolumenów (+2,53%), które były notowane w analogicznym okresie roku ubiegłego. Choć największe przyrosty w porównaniu z ubiegłorocznym pierwszym półroczem odnotował Port Gdańsk (+10,33%), to niezmiennie głównym portem zbożowym Polski jest Port Gdynia, będący także liderem pośród portów bałtyc-

kich. Pierwsze sześć miesięcy w gdyńskich terminalach w kategorii zboże zakończono z wynikiem 3,3 mln ton. Jedynym portem ze zmniejszonymi wolumenami w tej grupie ładunkowej jest Port Szczecin-Świnoujście, w którym spadek wynosił -1,66% (-19,9 tys. ton). Spadek obrotów odnotowany został w grupie inne masowe. Przeładunki w analizowanej grupie ładunkowej wyniosły 3 787,8 tys. ton (-8,03%). Żaden z portów nie zanotował wzrostu przeładunków. Najmniejszy spadek obserwowano w Porcie Gdynia, i wynosił on -3,9% w stosunku do analogicznego okresu 2023 roku.

W kategorii zboża zauważalne jest utrzymanie wysokich wolumenów (+2,53%), które były notowane w analogicznym okresie roku ubiegłego.

Kolejne spadki

Pierwsze półrocze 2024 to także ponowne osłabienie przeładunków rudy. W ciągu sześciu miesięcy polskie porty przeładowały 425,4 tys. ton rud, co stanowi wynik o 50,62% niższy od wyniku z 2023 roku. Obsługą tej grupy ładunkowej zajmuje się głównie Port Szczecin-Świnoujście. Poprawę wyników w grupie ładunków masowych suchych, w tym rudy, może wróżyć zakończona w maju modernizacja Nabrzeża Chorzowskiego w Porcie Szczecin. Nabrzeże z nową głębokością techniczną 12,5 m umożliwi obsługę większych masowców przywożących jednorazowo nawet 55 tys. ton ładunku. Przeładunki drewna w pierwszym półroczu 2024 roku w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku spadły o 19,57% do poziomu 268,1 tys. ton. W 2023 roku przeładunek wynosił 333,1 tys. ton, a w 2022 – 796,5 tys. ton. Pierwsze półrocze 2022 stanowi jednak bardzo wysoką bazę, ponieważ przeładowano wówczas rekordowe wolumeny drewna. W okresie styczeń-czerwiec 2024 roku porty polskie przeładowały łącznie 27 343,6 tys. ton drobnicy, co stanowi wzrost o 2,96% w stosunku do pierwszego półrocza 2023 roku. Poprawy wyniku nie odnotował jednak Port Szczecin-Świnoujście, w którym w dalszym ciągu obserwowane są spadki w przypadku drobnicy promowej i ro-ro (-5,0%). Spadków w przeładunkach w tej grupie nie poprawiło nawet otwarte na początku kwietnia nowe połączenie promowe do Malmö, oferowane przez Finnlines, obsługiwane na nabrzeżach Euro Terminalu w Świnoujściu.

Kontenery

W ubiegłym półroczu wszystkie porty polskie przeładowały łącznie 1 557 603 TEU (+8,28%), czyli o niemal 120 tys. TEU więcej w porównaniu z okresem styczeń-czerwiec 2023 roku. Jedynym portem ze zmniejszonym obrotem w obsłudze kontenerów w pierwszym półro-

czu 2024 był Port Szczecin-Świnoujście. Wynik o 6,87% niższy od ubiegłorocznego oznaczał 2,5 tys. TEU mniej.

W tej kategorii prym niezmiennie wiedzie Port Gdańsk i terminal Baltic Hub – w okresie pierwszych sześciu miesięcy obsłużono tam ponad 1 mln TEU, co w historii portu stanowi drugi z kolei rekordowy wynik za pierwsze półrocze. Bardzo dobry wynik terminalu Baltic Hub wskazuje na zasadność obecnie prowadzonej inwestycji – na terenie terminalu Baltic Hub postępują prace budowlane związane z utworzeniem nowego, trzeciego terminalu kontenerowego.

W Porcie Gdynia największy wzrost procentowy odnotował OT Port Gdynia (+26,2% r/r), jednak wciąż wolumeny terminalu stanowią mniej niż 1% łącznego obrotu ładunkami skonteneryzowanymi w Porcie Gdynia. Drugi dwucyfrowy przyrost odnotował terminal GCT (+18,5%). Wzrost w tym terminalu może być związany z uruchomieniem regularnych połączeń w ramach Poland Express Service (Ipex) do Wielkiej Brytanii przez armatora Ellerman City Liners.

Obsługa ładunków w technologii ro-ro

W minionym półroczu łącznie porty polskie obsłużyły 390 tys. jednostek frachtowych, co oznacza 3,03% mniej niż w analogicznym okresie roku ubiegłego. Niewielkie wzrosty odnotował Port Gdynia, który obsługuje zarówno ruch promowy na linii do Karlskrony oraz ruch ro-ro do Portu Hanko oraz od niedawna także połączenie ro-ro do szwedzkiego portu Sodertalje. Niewielki wzrost miał miejsce także w Porcie Gdańsk, obsługującym ruch na linii do Nynashamn. W przypadku Portu Szczecin-Świnoujście nastąpił spadek przewozów ro-ro o 5,28% w stosunku do pierwszego półrocza 2023 roku. Należy wspomnieć, że od 10 kwietnia br. port w Świnoujściu zyskał nowe połączenie promowe do Szwecji, jest to serwis armatora Finnlines do Malmo. Łącznie, porty odnotowały spadek także w obsłudze aut osobowych, o 6,39% w porównaniu z okresem styczeń-czerwiec 2023 roku. Największy, niemal 10-procentowy spadek nastąpił w Porcie Szczecin-Świnoujście (-9,97%). Na plusie wyłącznie wolumen obsłużonych samochodów osobowych w Porcie Gdańsk – należy jednak zauważyć, że w przypadku Portu Gdańsk statystyki obejmują zarówno auta osobowe w ruchu promowym (niehandlowej) jak i auta handlowe, w przypadku pozostałych portów w statystykach ujęte są tylko auta osobowe w ruchu promowym (niehandlowe).

Dywersyfikacja dostaw na rynku paliw, która rozpoczęła się jeszcze przed wybuchem wojny jest obecnie bardzo wyraźnie zauważalna.

Pasażerowie linii promowych

W polskich portach morskich, oprócz zmniejszonych wolumenów przeładunków, zaobserwowano także spadek w obsłudze regularnego ruchu pasażerskiego.

W Porcie Szczecin-Świnoujście w pierwszych sześciu miesiącach 2024 roku obsłużono o 8,83% (-42,2 tys.) mniej osób niż w analogicznym okresie 2023 roku.

W Porcie Gdynia spadek wynosił 3,2%, co oznaczało o 8 tys. pasażerów mniej. Z kolei Port Gdańsk odnotował zmniejszenie ruchu o niemal 3 tys. pasażerów (-4,83%).

Obsługa statków wycieczkowych

W pierwszych dwóch kwartałach 2024 roku zaobserwowano utrzymanie pozytywnej tendencji w obsłudze statków wycieczkowych. Pomimo obsłużenia jednej jednostki mniej, wzrosła liczba turystów odwiedzających polskie porty. W Porcie Gdynia w pierwszym półroczu 2024 roku obsłużono 15 jednostek, na których znajdowało się ponad 37 tys. turystów, co stanowi wzrost o 13,5% w porównaniu z pierwszym półroczem 2023 roku. W Porcie Gdańsk z kolei obsłużono 14 wycieczkowców (o 2 mniej niż w analogicznym okresie ubiegłego roku) i 7 tys. turystów. Natomiast, w Porcie Szczecin-Świnoujście, który zajmuje się głównie obsługą ruchu rzecznego, w okresie styczeń-czerwiec 2023 roku nie obsłużono żadnego pasażerskiego statku pełnomorskiego.

Z uwagi na problemy z rozporządzeniem nadwyżek importowanego węgla na początku kwietnia 2024 roku nowoutworzone Ministerstwo Przemysłu wydało zakaz importu węgla z zagranicy przez spółki z udziałem Skarbu Państwa.

Perspektywy na drugie półrocze 2024 roku

Przyszłe przeładunki zboża w polskich portach będą zależne od zmieniającej się sytuacji związanej z obsługą ukraińskiego ziarna, przede wszystkim w tranzycie, a także cen rynkowych. Wobec zwiększonego zapotrzebowania na obsługę ładunków agro w polskich portach podejmowane są inwestycje. W Porcie Gdynia, terminal HES Gdynia Bulk Terminal rozpoczął prace inwestycyjne przy nabrzeżu Śląskim. W pierwszym kwartale 2024 roku Port Gdańsk ogłosił przetarg na oddanie w najem nieruchomości o powierzchni ok. 24 ha, w której skład wchodzi tzw. pirs rudowy. Zapisy przetargu wskazują na obligatoryjne prowadzenie przez najemcę przeładunków zboża. W Porcie Świnoujście także planowana jest rozbudowa terminalu agro – w tym celu jesienią 2023 roku operator OT Port Świnoujście podpisał umo-

wę z POL Invest Projects w celu realizacji inwestycji na Nabrzeżu Chemików. Z kolei Zarząd Morskiego Portu Gdynia pod koniec maja br. ogłosił nowy przetarg na terminal zbożowy. Oferty złożyło pięć podmiotów, w tym dotychczasowy dzierżawca oraz Krajowa Grupa Spożywcza. Zakaz zakupu węgla przez spółki z udziałem Skarbu Państwa i konieczność rozporządzenia zalegającymi nadwyżkami na terenach portowych może oznaczać dalsze osłabienie w tej kategorii ładunkowej w kolejnych miesiącach bieżącego roku. Dalsze perspektywy rynku wydają się powracać na dawny tor związany z odejściem UE od węgla jako źródła energii na korzyść gaz ziemnego czy OZE, co może wskazywać na dalszy spadkowy trend w tej kategorii ładunkowej. W pierwszym półroczu 2024 roku Unia Europejska nałożyła na Rosję kolejne pakiety sankcji, które obejmują LPG oraz LNG. Dywersyfikacja dostaw na rynku paliw, która rozpoczęła się jeszcze przed wybuchem wojny jest obecnie bardzo wyraźnie zauważalna. Przewiduje się wzrost znaczenia terminali morskich LPG od końca roku, w związku z wejściem w życie embarga na import LPG. Dotychczas rosyjski gaz stanowił znaczącą część importowanego LPG do Polski.

Poprawa wyników w przeładunkach kontenerowych wynikać może z ogólnej poprawy warunków rynku europejskiego. Spadek inflacji z pewnością przyczynił się do poprawy popytu na dobra konsumpcyjne, który w kolejnych kwartałach wpłynie na wielkość przewozów kontenerowych.

Analizując wskaźnik PMI dla polskiego sektora przemysłowego można zauważyć, że od wybuchu wojny wskaźnik nie przekroczył bariery 50 pkt. Najniższy odczyt miał miejsce w drugiej połowie 2023 roku. Po chwilowej poprawie nastrojów gospodarczych, nastąpiło tąpnięcie związane z inflacją, która wpływała na rynek polski i europejski przez znaczącą część 2023 roku. Początek 2024 roku oznaczał dla przemysłu poprawę, jednak w drugim kwartale wskaźnik PMI zaczął ponownie maleć.

Ewelina Synak-Miłosz Manager projektów, Actia Forum

Monika Rozmarynowska-Mrozek Kierownik Konsultingu, Actia Forum

ZUS WYRAŹNIE W GÓRĘ

Pod koniec sierpnia rząd przyjął projekt ustawy budżetowej na 2025 roku, z którego wynika, że przeciętne prognozowane wynagrodzenie wzrośnie blisko o 850 zł. Podwyższenie tej kwoty oznacza dla przewoźników, że muszą przygotować się do wzrostu składek do ZUS, gdyż ta kwota stanowi najczęściej podstawę składek dla wynagrodzenia kierowców międzynarodowych. Najnowsze dane Inelo z Grupy Eurowag wskazują, że odprowadzane składki mogą być wyższe nawet o kilkaset złotych miesięcznie od każdego kierowcy i to przy założeniu, że nie otrzyma on podwyżki. Ile dokładnie?

O Ile przewoźnicy zapłacą więcej do ZUS w 2025?

Przyjęty projekt ostatniej ustawy budżetowej zakłada podwyżkę prognozowanego przeciętnego wynagrodzenia do 8 673 zł (aktualnie jest to kwota 7 824 zł). Oznacza to wzrost o 849 zł względem kwoty z 2024 r. Co ważniejsze, właśnie od tej kwoty najczęściej odprowadzane są składki ZUS z wynagrodzenia kierowców w przewozach międzynarodowych. Najnowsze dane wpisują się we wzrostowy trend z wcześniejszych lat. Średnie przeciętne wynagrodzenie w roku 2024 r. wzrosło o 889 zł w porównaniu do danych z 2023 r. - Znaczny wzrost poziomu minimalnego i przeciętnego wynagrodzenia obserwowany jest w polskiej gospodarce już od kilku lat, a wraz z nim zwiększa się poziom

wydatków na zaliczki PIT oraz składki ZUS kierowców. Poziom przeciętnego wynagrodzenia wskazany w projekcie ustawy budżetowej oznacza wzrost obciążeń na rzecz ZUS w przyszłym roku o 356 zł do kwoty 3 639 zł. To łączna kwota miesięcznych składek za jednego kierowcę międzynarodowego, którego składki są odprowadzane właśnie od progu przeciętnego prognozowanego wynagrodzenia. Warto podkreślić, że jeszcze w 2021 roku odprowadzane składki dla kierowców międzynarodowych były prawie trzykrotnie niższe. Istotny jest również fakt, że składki te rosną i to bez zwiększania wynagrodzenia netto pracownika, czyli tzw. „na rękę”. Pracodawcy, którzy chcą dać realną podwyżkę kierowcy, to ponoszą jeszcze większe koszty, wzrasta także zaliczka na podatek od wynagrodzenia. Dodatkowe obciążenia dla przewoźni-

ków z każdym rokiem stanowią coraz poważniejsze wyzwanie - komentuje Mateusz Włoch, ekspert ds. rozwoju i szkoleń, Inelo z Grupy Eurowag. Warto dodać, że ostatni kwartał roku to okres, w którym często planuje się budżet na kolejny rok. W tym czasie prowadzone są również negocjacje dotyczące kontraktów ze zleceniodawcami, które mają obowiązywać w przyszłym roku. Szacowanie poziomu wydatków, w tym kosztów pracy, pozwala znacznie lepiej przygotować się do udziału w przetargach na usługi przewozowe poprzez składanie rentownych ofert stawek transportowych. Z tego względu warto zapoznać się z tymi zmianami już teraz.

W związku z trudną sytuacją na rynku przewoźnicy apelują już od wielu miesięcy o pomoc, która ma dotyczyć dopłat do tachografów oraz obniżenia składek ZUS. W ostatnim czasie pojawiła się informacja, że dopłat do tachografów nie będzie, a jeśli chodzi o zmniejszenie obciążeń składkowych, brakuje konkretów ze strony rządowej - nie wiadomo czy, kiedy i w jakiej formie będzie pomoc.

Czy to pewne zmiany?

Kwota przeciętnego prognozowanego wynagrodzenia z projektu ustawy budżetowej nie jest ostateczna. Choć prawdopodobnie nie będzie już istotnych zmian w wysokości zakładanego przeciętnego wynagrodzenia, to warto trzymać rękę na pulsie i obserwować decyzje podejmowane przez rząd. Należy jednak zauważyć, że we wcześniejszych trzech latach poziom przeciętnego wynagrodzenia przedstawiony w projekcie ustawy budżetowej był niezmieniany na dalszym etapie prac i zaczynał obowiązywać od oficjalnego obwieszczenia Ministerstwa, publikowanym w IV kwartale.

- Samodzielne obserwowanie zmian związanych z prawem pracy i poziomem wynagrodzeń to dość czasochłonne zadanie, a stopień skomplikowania przepisów nie ułatwia rozliczania kierowców. Dlatego też w przypadku jakichkolwiek wątpliwości, warto zwrócić się do naszych specjalistów z OCRK, którzy doradzą przewoźnikom, jak pensję powinni wypłacić kierowcom oraz jakie niezbędne składki odprowadzić – zaznacza Mateusz Włoch.

To nie koniec podwyżek dla przewoźników Znaczny wzrost kosztów to zjawisko, które przybiera na sile w branży transportowej już od kilku lat. Do najczęściej wskazywanych powodów tego stanu rzeczy należą, m.in. inflacja, spowolnienie gospodarcze, wahania cen paliw czy znaczący wzrost opłat drogowych. W najbliższych miesiącach kolejny duży wydatek czeka wielu przewoźników. Zgodnie ze zmianami od 1 stycznia 2025 r. wszystkie ciężarówki, które wykonują międzynarodowy transport drogowy na terenie Unii Europejskiej i posiadają tachografy analogowe i cyfrowe sprzed czerwca 2019 r., będą musiały zostać wyposażone w urządzenia inteligentne drugiej generacji (G2V2). Pomimo że informacje dotyczące tego obowiązku zostały opublikowane już kilka lat temu, to wielu przewoźników odkładało wymianę tachografów na później. W konsekwencji mogą wystąpić duże kolejki do punktów montażu tych urządzeń w najbliższych miesiącach.

- Koszt wymiany jednego tachografu na urządzenie inteligentne drugiej wersji jest szacowany na ok. 5 tys. zł. Biorąc pod uwagę, że większość firm będzie dokonywać wymiany tych urządzeń w więcej niż jednej ciężarówce mowa tu o kwotach w wysokości od kilkunastu do nawet kilkudziesięciu tysięcy złotych. Przewoźnicy wystosowali apel do rządu o dofinansowanie wymiany tachografów, argumentując to spowolnieniem gospodarczym i trudną sytuacją w sektorze transportowym. Pomimo prowadzonych rozmów w tej sprawie pomiędzy rządem a przedstawicielami branży, Ministerstwo Infrastruktury ostatnio oświadczyło, że dofinansowanie wymiany tachografów niestety nie jest możliwe. Dla przewoźników oznacza to jeszcze większe wydatki lub ryzyko unieruchomienia pojazdów w przewozach międzynarodowych od przyszłego roku – wyjaśnia Mateusz Włoch.

Paulina Kunicka

CZYSTA ABSTRAKCJA

Europa Zachodnia i duże powierzchniowo kraje jak Australia czy Kanada już od dawna wprowadzają 4-dniowy tydzień pracy. W Polsce trwa od dłuższego czasu dyskusja na ten temat i tradycyjnie rozwiązanie to ma zarówno zwolenników, jak i przeciwników. Jednak jeśli chodzi o transport, mamy wyłącznie przeciwników krótszego czasu pracy. Wiadomo na pewno, że zmiany w Kodeksie Pracy w tym zakresie nie nastąpią wcześniej, niż w 2027 roku.

O tym dlaczego 4-dniowy tydzień pracy na chwilę obecną nie ma miejsca bytu w branży transportowej mówią Mariusz Frąc i Wojciech Romaniuk, założyciele Stowarzyszenia Ambasador Polskiego Transportu. Patrząc na branże administrujące, zarządcze czy świadczące usługi online, bez większego problemu można już dzisiaj zastosować tam krótszy tydzień pracy. Jednak w transporcie specjaliści nie widzą na ten moment wprowadzenia takiej możliwości.

- Nie widzę żadnych plusów dla przedsiębiorców transportowych. Jestem przekonany, że jak czterodniowy tydzień pracy wszedłby w życie, to kierowcy i tak będą pracować tyle, ile pracują obecnie. A właściciel firmy transportowej zapłaci więcej składek do ZUS za nadgodziny. I najważniejsza kwestia przy transporcie wprowadzającym krótszy tydzień pracy - niestety spowoduje to kolejne, znaczne podwyżki produktów przewożonych ciężarówkami, czyli praktycznie wszystkiego

z czego korzystamy na co dzień – mówi Mariusz Frąc, prezes MaWo Group, ekspert ds. rozwoju polskiego rynku transportowego.

- Pamiętać należy też, co idzie za ideą 4-dniowego tygodnia pracy. Chodzi o to, aby więcej czasu móc spędzać z rodziną oraz przeznaczać go na swoje pasje. W transporcie, zwłaszcza dla kierowców, to po prostu nie jest możliwe ze względów „technicznych”. Kierowca jest często w trasie przez kilka tygodni, nie ma szans, aby co 4 dni wracał do bazy. To tak jakbyśmy chcieli wprowadzić taki tryb pracy marynarzom, tam już zupełnie nie ma na to szans. Takie rozwiązania są realne w „stacjonarnych” miejscach pracy – dodaje ekspert.

Przy dyskusji o skróconym tygodniu pracy w transporcie, pojawia się ponownie argument o braku wystarczającej liczby zawodowych kierowców.

Sytuacja ekonomiczna nie pozwoli na krótszy czas prasy transportu Branża transportowa uważa, że nawet w dalszej przyszłości wprowadzenie skróconego tygodnia pracy nie będzie miało zastosowania. Nie pozwolą na to czynniki ekonomiczne. Pojawiają się nieśmiałe głosy, że może branże okołotransportowe spróbują takiego rozwiązania, np. serwisy i wymiana opon, jednakże tak czy inaczej, wpłynie to na wzrost kosztów samego transportu i na ceny tych produktów czy usług. Ogromny wzrost kosztów, to najczęstszy i sztandarowy argument polskich przewoźników. Niektórzy sugerują, że ze względu na to rozwiązanie, stawki w transporcie mogą wzrosnąć nawet o 40%. Te same argumenty dotyczą także spedycji i logistyki, które są bezpośrednio związane z transportem kołowym.

Pozostają jeszcze kwestie pracownicze, czyli zawodowi kierowcy. Nie można pominąć oczekiwań ludzi. A kierowcy, podobnie jak właściciele firm transportowych, także nie widzą możliwości wprowadzenia czterodniowego tygodnia pracy w swojej profesji.

- Spróbujmy wyobrazić sobie w sytuacji skróconego tygodnia pracy zastępstwa, albo szybkie zastępstwo za kierowcę, który przebywa właśnie z ładunkiem we Francji. Pamiętajmy, że kierowca jest zobligowany do przestrzegania norm dotyczących czasu jazdy, przerw i odpoczynków, wynikających z innych przepisów. Te normy, obecnie są znacznie dłuższe niż czas pracy wynikający z KP. Na dzień dzisiejszy PIP nakłada wielotysięczne mandaty, a jak dojdzie do proponowanej zmiany, to będzie to jeszcze zwielokrotnione, wręcz byłyby to żniwa dla PIP – wyjaśnia Wojciech Romaniuk, prezes MaWo Group i stowarzyszenia Ambasador Polskiego Transportu, specjalista ds. rozliczeń kierowców.

Przepisów dotyczących pracy kierowców nie można teraz przenieść i realizować w 4-dniowym tygodniu pracy (nawet w 5-dniowym tygodniu są z tym problemy). Przepisy te różnią się od tych w Kodeksie Pracy. One nie są powieleniem KP, ponieważ w tej materii należy pamiętać o Ustawie o Czasie Pracy Kierowców, która reguluje wiele rzeczy, ale nie jest doskonała i często nie przystaje do rzeczywistości codziennej pracy kierowców. Specjaliści branży transportowej jednocześnie mówią, że ewidencja czasu pracy kierowców jest w stanie „unieść” 4-dniowy tydzień pracy i technicznie będzie można to prawidłowo rozliczać. Ale problem nie leży w teorii, tylko w praktycznym prowadzeniu działalności transportowej.

- Tak, nasze systemy do rozliczania w zakresie ewidencji czasu pracy kierowców policzą wszystko bez problemu. To arytmetyka. Ale właściciele firm transportowych nie policzą już pozytywnie opłacalności biznesu dostawczego. Z mojej perspektywy, patrząc całościowo na polskie firmy transportowe, to jest niewyobrażalna sytuacja – konkluduje Wojciech Romaniuk. Przy dyskusji o skróconym tygodniu pracy w transporcie, pojawia się ponownie argument o braku wystarczającej liczby zawodowych kierowców. Dzisiaj branża transportowa nadal oferuje kilkadziesiąt tysięcy wakatów i to się nie zmieni na przestrzeni najbliższych 3-4 lat. Transport nie może mieć tak dużych przerw w działalności, dlatego pojawia się od razu dyskusja o zastępstwach kierowców, które mają zapewnić ciągłość dostaw. Nie wspominając o strajkach polskich przewoźników, które od kilku miesięcy odbywają się regularnie w różnych częściach Polski. Akcje protestacyjne mają zwrócić uwagę Ministerstwa Infrastruktury na dramatyczną dzisiaj sytuację polskich firm transportowych. Dlatego dyskusje o skróconym tygodniu pracy nie trafiają na dobry grunt przy coraz większych problemach polskiego transportu.

A może nadejdzie taki dzień w dalekiej przyszłości, kiedy 4-dniowy tydzień pracy zaistnieje w branży transportowej?

- Wtedy, kiedy polskie drogi zdominują autonomiczne ciężarówki – podsumowuje z przymrużeniem oka Mariusz Frąc.

Oprac. AP

POLSKI PRZEMYSŁ

POTRZEBUJEROBOTÓWWIĘCEJ

W 2022 r. w sektorze przetwórstwa przemysłowego działało blisko 18 tys. robotów, co oznacza 54 robotów na 10 tys. pracowników tego sektora. Dawało to Polsce 6 miejsce w UE pod względem liczby robotów zainstalowanych w sektorze przetwórstwa przemysłowego oraz 16. pozycję pod względem liczby robotów przypadających na 10 tys. pracowników przemysłu (tzw. gęstość robotyzacji). Rozwój robotyzacji będzie miał istotne znaczenie dla polskiej gospodarki. 76% badanych przez Polski Instytut Ekonomiczny przedsiębiorstw uważa, że będzie ona miała coraz większe znaczenie dla zachowania konkurencyjności polskich firm. Takie wnioski płyną z raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego "Robotyzacja w Polsce w 2023 r".

Stan robotyzacji

Liczba robotów w użytku na świecie w 2022 r. zbliżyła się do 4 mln. Pod względem liczby zainstalowanych w 2022 r., pięć państw (tj. Chiny, Japonia, Stany Zjednoczone, Korea Południowa i Niemcy) odpowiadało za 79% wszystkich nowo zainstalowanych robotów. W świetle analizy łańcucha produkcji robotów tworzenie robotów jest procesem bardzo skoncentrowanym w kilkunastu państwach świata. W Europie trzy państwa, tj. Niemcy, Francja oraz Szwecja, odpowiadały za 80% patentów związanych z tworzeniem robotów.

Najwięcej robotów przemysłowych na świecie w 2022 r. zainstalowano w Chinach – aż 290 tys., co stanowiło 52% wszystkich nowo zainstalowanych robotów. Na drugim miejscu uplasowała się Japonia (50,4 tys. robotów przemysłowych) przed Stanami Zjednoczonymi (39,6 tys.), Koreą Południową (31,7 tys.) oraz Niemcami (25,6 tys.). Polska znalazła się na 16. pozycji na świecie z liczbą nieco ponad 3 tys. nowo zainstalowanych robotów. Bezwzględna liczba robotów nie daje pełnego obrazu procesu robotyzacji. Jeśli weźmiemy pod uwagę również gęstość robotyzacji, tj. liczbę robotów przypadających na liczbę pracowników

w danym sektorze, a dodatkowo ograniczmy się do sektora przetwórstwa przemysłowego, który jest głównym odbiorcą robotów przemysłowych, to okaże się, że światowym liderem w 2022 r. była Korea Południowa z ponad tysiącem robotów przypadającym na 10 tys. pracowników. Na drugim miejscu znalazł się Singapur (730 robotów), następnie Niemcy (415), Japonia (397) oraz Chiny (392).

Robotyzacja w Unii Europejskiej

Wśród krajów UE niekwestionowanym liderem pod względem liczby zainstalowanych robotów są Niemcy, które w 2022 r. posiadały 207 tys. robotów przemysłowych. Drugim w kolejności krajem były Włochy (nieco ponad 69 tys.), a trzecia Francja (44,2 tys.). Polska zajmowała 6. miejsce z liczbą 17,8 tys. robotów w sektorze przetwórstwa przemysłowego.

W 2022 r. najwięcej robotów na 10 tys. pracowników przetwórstwa przemysłowego w UE przypadało w Szwecji (297,6), Słowenii (258,4) oraz w Niemczech (256). W Polsce było to 54,6 robota, a w pozostałych krajach Grupy Wyszehradzkiej, tj. w Czechach, na Węgrzech i na Słowacji, odpowiednio 165,9, 109,5 oraz 146,5 robota.

Patrząc na mapę możemy zobaczyć również geograficzny podział robotyzacji. Osiem najmniej zrobotyzowanych państw pod względem gęstości robotyzacji znajduje się na wschodzie Unii Europejskiej (Litwa, Rumunia, Malta, Estonia, Grecja, Bułgaria, Łotwa, Chorwacja). Z tego grona tylko Grecja przystąpiła do UE przed 2004 r. Z drugiej strony osiem najbardziej zrobotyzowanych państw znajduje się na północy i w centrum UE (Szwecja, Słowenia, Niemcy, Belgia, Holandia, Dania, Austria, Czechy). Wśród nich tylko Czechy i Słowenia wstąpiły do UE w 2004 r. lub później.

Jeśli weźmiemy pod uwagę najbardziej zrobotyzowane branże przetwórstwa przemysłowego w państwach UE, to okazuje się, że w 2022 r. na 25 państw, dla których dostępne były pełne dane, w 13 najbardziej zrobotyzowana była branża motoryzacyjna (produkcja pojazdów samochodowych, przyczep i naczep; PKD 29), w 6 branża produkcji wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych (PKD 22), w 5 produkcja maszyn i urządzeń (PKD 28). Tylko w Irlandii była to produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych oraz urządzeń elektrycznych (PKD 26-27).

W świetle analizy łańcucha produkcji robotów tworzenie robotów jest procesem bardzo skoncentrowanym w kilkunastu państwach świata.

W Polsce najbardziej zrobotyzowana była branża motoryzacyjna (PKD 29) z liczbą 200 robotów przypadających na 10 tys. pracowników. Podobną pozycję branża motoryzacyjna zajmowała w pozostałych krajach Grupy Wyszehradzkiej. - Z jednej strony liczba robotów zainstalowanych w Polsce oddaje wielkość naszej gospodarki. Z drugiej strony jej niska gęstość wskazuje na dystans dzielący nas nie tylko od liderów (Szwecja, Niemcy), ale także od innych krajów regionu (Słowacja, Węgry, Czechy). Głównymi przyczynami są struktura gospodarki, która przejawia się na przykład w mniejszej zależności od sektora motoryzacyjnego niż w pozostałych krajach V4 oraz niskie koszty pracy, będące dotychczas podstawą konkurencyjności naszego przemysłu. Warto też zauważyć, że rozwój technologii związanych z robotyką koncentruje się w kilku państwach świata, w Europie są to m.in. Niemcy, Francja czy Szwecja.

Sprzyja to strukturalnemu podziałowi na centrum i peryferie, w którym kilka najbardziej rozwiniętych gospodarczo państw tworzy i produkuje zaawansowane technologie, a następnie rozpowszechnia je do pozostałych krajów – zauważa Filip Leśniewicz, starszy analityk z zespołu gospodarki cyfrowej w PIE.

Różny rozkład robotyzacji

W niektórych przypadkach wysoki poziom robotyzacji jest osiągany w branżach o małym znaczeniu gospodarczym (w danym kraju), co może oznaczać, że jest tam zlokalizowana jedna lub kilka nowoczesnych fabryk, które mają małe znaczenie w skali całej gospodarki. W tym kontekście pokazujemy porównanie Słowenii i Niemiec w branży motoryzacyjnej oraz Szwecji i Niemiec w produkcji wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych. Takie porównanie pozwala zobaczyć, że o ile Słowenia ma znacząco lepszą pozycję, jeśli chodzi o gęstość robotyzacji, co mówi o zaawansowaniu technologicznym sektora w kraju, o tyle w zestawieniu z Niemcami pokazuje niewielkie jego znaczenie, jeśli chodzi o jego bezwzględny rozmiar. Warto przy tym zwrócić uwagę, że niemiecki przemysł motoryzacyjny jest potęgą w Europie i często odpowiada za robotyzację w tej branży w poszczególnych państwach. Podobna sytuacja jest w drugim z kolei, najbardziej zrobotyzowanym sektorze w krajach UE. Branża produkcji wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych wykorzystuje w Niemczech ponad 26 tys. robotów, podczas gdy w Szwecji nieco ponad 1,3 tys. Także tu widzimy, że o ile Szwecja – choć nieznacznie – wyprzedza Niemcy w gęstości robotyzacji, to jednocześnie bezwzględny rozmiar sektora jest nieporównywalnie mniejszy.

Gdy przyjrzymy się gęstości robotyzacji w poszczególnych branżach w Polsce oraz w Niemczech to zobaczymy, że w obydwu tych krajach najbardziej zrobotyzowane są w zasadzie te same branże. Na pierwszych dwóch miejscach są produkcja pojazdów samochodowych, przyczep i naczep, z wyłączeniem motocykli (PKD 29) oraz produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych (PKD 22). Korelacja ta może wynikać nie tylko z charakterystyki poszczególnych branż, ale również z wspomnianego wyżej dużego udziału firm niemieckich m.in. w sektorze motoryzacyjnym w Polsce oraz tego, że firmy działające w Polsce są częścią łańcucha dostaw gospodarki niemieckiej.

Dynamika robotyzacji

Procesy robotyzacji podlegają silnym wahaniom w czasie – liczba nowo instalowanych urządzeń zależy od otwierania nowych fabryk czy gruntowej modernizacji starych linii produkcyjnych. W danych ilościowych widoczne są zatem znaczące zmiany dynamiki liczby instalowanych robotów w kolejnych latach. W przypadku Polski, która zanotowała 29-procentowy spadek dynamiki oznacza to, że o ile w 2021 r. przyrost liczby robotów wyniósł 2360 sztuk, o tyle w 2022 r. było to już tylko 1664 sztuk. W związku ze znacznymi rocznymi wahaniami liczby nowo instalowanych robotów przyjrzeliśmy się też trzyletnim średnim. Największe przyspieszenie w zakresie nowych instalacji robotów w krajach UE miało miejsce między latami 2008-2010 a 2014-2016. Warto zauważyć, że w przypadku Niemiec, Hiszpanii, Szwecji czy Słowacji średnia dla lat 2014-2016 była większa niż dla lat 2020-2022. W tym sensie możemy mówić o zwolnieniu dynamiki wzrostu nowo instalowanych robotów czy nawet jej wartościach

ujemnych. W przypadku Polski odnotowaliśmy stopniowe i regularne zwiększanie się dynamiki nowo instalowanych robotów: w latach 2008-2010 było to średnio 459 nowo instalowanych robotów rocznie, w latach 2014-2016 1342 roboty, a w latach 2020-2022 2059 robotów.

Biorąc pod uwagę średnią liczbę zainstalowanych robotów w krajach Grupy Wyszehradzkiej od momentu wstąpienia do UE, czyli od 2004 r. zobaczymy, że w Polsce w każdym trzyletnim okresie mamy do czynienia ze wzrostem liczby nowo zainstalowanych robotów, przy czym dynamika instalacji wyraźnie przyspieszyła od 2014 r. Dla Czech i Węgier przyspieszenie zaczęło się w latach 2011-2013, a wynik w latach 2020-2022 nie przewyższył wyniku poprzedniego 3-letniego okresu. Słowacja od 9 lat charakteryzuje się podobną średnią liczbą nowo instalowanych robotów. Jedną z motywacji prowadzących firmy do wdrażania robotów przemysłowych jest rachunek ekonomiczny, w którym rosnące koszty pracy powodują rosnącą opłacalność instalacji robota. Wątek ten poruszany jest również w debacie publicznej w kontekście wyzwań rozwojowych Polski (gdzie zwiększenie płac miałoby prowadzić m.in. do większej automatyzacji produkcji, lub odwrotnie, utrzymywanie się niskich płac wskazywane jest jako bariera dla tejże automatyzacji).

Osiem najmniej zrobotyzowanych państw pod względem gęstości robotyzacji znajduje się na wschodzie

Unii Europejskiej.

Gęstość robotyzacji a produktywność

Porównując gęstość robotyzacji z produktywnością pracy (mierzoną jako wartość dodana na przepracowaną godzinę) widać, że gęstość robotyzacji jest najniższa tam, gdzie najniższa jest wartość dodana na przepracowaną godzinę pracy. Jednocześnie mające relatywnie wysoki poziom gęstości robotyzacji Czechy, Słowacja czy Słowenia są daleko w tyle jeśli chodzi o produktywność pracy w porównaniu do krajów o mniejszej gęstości robotyzacji jak Francja czy Finlandia. Pokazuje to, że produktywność jest bardziej złożonym problemem i nie może być sprowadzona wyłącznie do postępów w procesie robotyzacji. W przypadku Polski nie ma obecnie pogłębionych badań dotyczących wpływu robotyzacji na produktywność pracy. Warto jednak przyjrzeć się przez pryzmat zmian produktywności i gęstości robotyzacji zachodzących w przemyśle krajów Grupy Wyszehradzkiej oraz w branży motoryzacyjnej, która jest najbardziej zrobotyzowaną branżą we wszystkich krajach V4. Na podstawie dostępnych danych trudno jednoznacznie wskazać na związek między gęstością robotyzacji a produktywnością pracowników. Zarówno produktywność, jak i gęstość wykorzystania robotów, rosły w tych krajach w latach 2008-2021. Przy czym w sektorze motoryzacyjnym produktywność w Czechach i na Słowacji rosła szybciej niż w Polsce, podobnie jak szyb-

ciej zmieniała się gęstość robotyzacji. Z kolei w branży wyrobów z gumy wzrost produktywności w Polsce wzrósł od 2008 do 2021 r. o 54% i przewyższył tempo osiągnięte w tym samym okresie w Czechach (49%). Także procentowy wzrost gęstości robotyzacji był w tym przypadku większy w Polsce niż w Czechach. Należy podkreślić, że w Czechach tempo wzrostu produktywności w sektorze motoryzacyjnym, a także w produkcji wyrobów z gumy były na podobnym poziomie do przeciętnego w całym przemyśle. W Polsce wzrost produktywności w branży motoryzacyjnej w latach 2008-2021 wyniósł ok. 30% mimo wzrostu gęstości robotyzacji o 1048% Z kolei w całym przemyśle przetwórczym było to odpowiednio 50% i 804% Na Węgrzech wystąpiła podobna sytuacja, tu również przeciętna produktywność w przemyśle rosła szybciej niż w motoryzacji.

Gęstość robotyzacji w podobnym okresie (2009-2021) wzrosła w całym przemyśle ponad ośmiokrotnie, a w motoryzacji ponad dwudziestokrotnie. Wyjątkiem na tle V4 jest Słowacja, gdzie branża motoryzacyjna znacznie szybciej podwyższała swoją produktywność niż przeciętna dla przemysłu (znacznie szybciej się też robotyzowała).

Zróżnicowane ścieżki zmian robotyzacji i produktywności w omawianych krajach wskazują na złożoność tematu, jakim jest kwestia wpływu technologii na produktywność pracy. Do precyzyjnego określenia czy i w jakim stopniu robotyzacja przyczynia się do wzrostu produktywności potrzebne są dalsze badania.

Firmy dostrzegają znaczenie robotyzacji

Z przeprowadzonych przez PIE pod koniec 2023 r. badań wynika, że aż 76% przedsiębiorstw uważa, że robotyzacja i automatyzacja pracy mają istotne znaczenie dla zachowania przewagi konkurencyjnej firmy na rynku. Stosunek do tej opinii był skorelowany z wielkością przedsiębiorstwa – uważa tak 77% małych i średnich firm, 100% firm o zysku szacowanym na ponad 10 mln PLN oraz 94% firm z kapitałem wyłącznie zagranicznym.

Brak jest danych które wskazują na zmniejszanie się zatrudnienia wraz z robotyzacją. Tylko jedna wypowiedź bezpośrednio nawiązywała do zmniejszania liczby etatów, jednak nie poprzez bezpośrednie zwolnienie pracowników, a nieprzedłużanie im umowy lub przejście na emeryturę. Badani albo mówili o utrzymaniu zatrudnienia, albo wręcz o jego zwiększeniu - Robotyzacja była jednoznacznie pozytywnie oceniana przez respondentów badania. Wzrost wydajności, powtarzalność i niezawodność to podkreślane przez badanych pozytywne wymiary robotyzacji. Wraz ze wzrostem kosztów procy robotyzacja w Polsce będzie postępować, jednak dodatkowego impulsu mogą dodać jej skoordynowane działania na poziomie kraju. Warto jednak myśleć o robotyzacji szeroko, w tym o wykorzystaniu krajowych technologii czy zapewnianiu wysokiej jakości kształcenia dla pracowników pracujących przy zrobotyzowanych liniach produkcyjnych – komentuje Ignacy Święcicki, kierownik zespołu gospodarki cyfrowej PIE.

- Mogę to powiedzieć na przykładzie Covidu, kiedy rzeczywiście wtedy odczułem bardzo mocno to, że mam ludzi, a nie roboty. Mimo że mieliśmy mały wtedy wolumen produkcji (…) który nie wymagał powiedzmy 2 zmian to zrobiliśmy podział na 2 zmiany po to, żeby się zabezpieczać przed ewentualnym zarażaniem się równocześnie całego zespołu i wycięciem wszystkich naraz. Wtedy te główne przemyślenia były właśnie takie - roboty mają swoje wady, ale nie chorują na COVID i to wtedy też nas mocno motywowało do tego, żeby szukać kolejnych miejsc, gdzie można zautomatyzować produkcję – mówi jeden z ankietowanych dyrektorów działu produkcji.

- Kwestia wydajności to jest jedno, kwestie jakościowe to jest absolutniy priorytet względu na fakt, że roboty wykonują powtarzalną pracę w tej samej jakości, więc w szczególności w Automotive jest to bardzo wymagane, żebyśmy mieli powtarzalny proces. Jest to walidowane przez klienta, mamy szereg walidacji fizycznych i wirtualnych wykonywanych dla danych produktów, więc później ten proces produkcyjny i jego parametry muszą być sprawdzone i przez klienta zaakceptowane (…) Mamy 100% weryfikacji wyrobu gotowego końcowego, więc przy pracy manualnej nie byłoby to możliwe uzyskanie tych samych efektów jakościowych, jak i również tej samej wydajności – dodaje kierownik działu B+R z innej firmy.

W Polsce najbardziej zrobotyzowana była branża motoryzacyjna (PKD 29) z liczbą 200 robotów przypadających na 10 tys. pracowników.

Robotyzacja jest skutkiem, a nie przyczyną braku pracowników Zwiększanie zatrudnienia na poziomie robotyzujących się firm nie jest jednak jednoznaczne z brakiem ryzyka negatywnego wpływu robotyzacji na zatrudnienie na poziomie całej gospodarki. W literaturze naukowej dotyczącej robotyzacji możemy spotkać się z dwoma przeciwstawnymi efektami: efektem zastąpienia (displacement effect), który zmniejsza popyt na pracę, ponieważ zastępują ją roboty oraz efektem produktywności (productivity effect), który odpowiada za zwiększenie wydajności produkcji, co prowadzi do większej produkcji i zatrudnienia (Koch, Manuylov, Smolka, 2021). W polskich warunkach efekt zastąpienia wydaje się występować pośrednio – tzn. roboty nie prowadzą do redukcji zatrudnienia, ale motywacją do robotyzacji są braki na rynku pracy. Niezaspokojony popyt na pracę jest więc realizowany przez roboty. O ile efekt produktywności ma pozytywny wpływ na zatrudnienie, o tyle może negatywnie wpływać na relacje między kapitałem a pracą. Wskazują na to wypowiedzi badanych dotyczące zwiększonej produkcji przy takiej samej liczbie zatrudnionych (a więc sytuacji potencjalnie prowadzącej do spadku udziału pracy w wartości dodanej, jeśli za wzrostem produktywności nie podążałyby odpowiednie podwyżki płac).

Respondenci wskazywali na brak pracowników fizycznych na rynku pracy jako istotną motywację do robotyzacji. Jako że sektor przetwórstwa przemysłowego w Polsce dużą część swojej konkurencyjności zawdzięcza niskim kosztom pracy, to taki brak pracowników na rynku z perspektywy robotyzacji i wymuszenia postępu technologicznego można rozpatrywać jako czynnik pozytywny. Z drugiej jednak strony należałoby zadać pytanie z czego wynika brak pracowników fizycznych. Po analizie wywiadów widzimy nie tyle zastępowanie pracowników fizycznych przez roboty, ile coraz bardziej odczuwalny brak takich pracowników i konieczność wypełniania ich braków robotami.

Brak jest danych które wskazują na zmniejszanie się zatrudnienia wraz z robotyzacją.

Podsumowanie

Robotyzacja, jeden z charakterystycznych procesów trwającej fazy automatyzacji pracy, ma w Polsce nieco odmienny charakter niż w innych krajach Unii Europejskiej. Z jednej strony pod względem liczby zainstalowanych robotów odzwierciedla wielkość gospodarki – tak PKB, jak i liczba robotów plasują kraj na 6. miejscu w UE. Jednocześnie biorąc pod uwagę gęstość robotyzacji można zauważyć dystans dzielący nas nie tylko od liderów (Szwecja, Niemcy), ale także od krajów regionu (Słowacja, Węgry, Czechy). Główne przyczyny to z jednej strony struktura gospodarki (chociażby mniejsza zależność od sektora motoryzacyjnego niż w pozostałych krajach V4), a z drugiej niskie koszty pracy, będące dotychczas podstawą konkurencyjności naszego przemysłu. Niska gęstość robotyzacji wskazuje również na duży potencjał do rozwoju zarówno firm bezpośrednio powiązanych z tym procesem, jak i wzrostu produktywności sektora. Warto przy tym zwrócić uwagę na zależność między produktywnością pracy a stopniem wykorzystania robotów przemysłowych. Otwarte pozostaje pytanie w jaki sposób robotyzacja przyczyni się do zmian zatrudnienia w skali całej gospodarki. Jeśli efekt wzrostu produktywności i przejmowania udziałów w rynku przez firmy najszybciej przyjmujące nowe technologie będzie silny, to wzrost liczby bezrobotnych na poziomie całego przemysłu wydaje się możliwy, co jeszcze bardziej osłabi pozycję tej części świata pracy, której umiejętności mogą zostać zastąpione przez roboty, a jednocześnie zwalniani nie znajdą zatrudnienia na nowych stanowiskach utworzonych w procesie robotyzacji. Można sobie wyobrazić również sytuację przeciwną, w której powiększa się wartość całego rynku (np. do Polski przenoszone są zakłady produkcyjne) i taki efekt produktywności podnosi całkowite zatrudnienie.

Oprac. WZ na podstawie raportu PIE

GOZ

W OBSZARZE LINII PRODUKCYJNYCH

Kiedy gospodarka o obiegu zamkniętym łączy się z ideą Przemysłu 4.0: czyli w jaki sposób narzędzia cyfrowe są w stanie kształtować przyszłość zrównoważonej produkcji. Założeniem unijnego projektu ALICIA jest stworzenie gospodarki o obiegu zamkniętym w odniesieniu do sprzętu produkcyjnego, tak aby ograniczyć zjawisko zbyt wczesnego wycofywania maszyn i ich części z eksploatacji. Wraz z opracowaniem pięciu cyfrowych narzędzi dojdzie do ekonomicznego powiązania zakładów przemysłowych i rynku maszyn używanych, co pozwoli na ponowne wykorzystanie aktywów nawet w 100%.

Duża część maszyn wykorzystywanych w produkcji – takich jak ramiona robotów czy przenośniki taśmowe – nie osiąga maksymalnej żywotności. Te maszyny zostają przedwcześnie wycofane z eksploatacji. Szacuje się, że w przemyśle motoryzacyjnym nawet 70% środków produkcji jest zbyt wcześnie wycofywanych z eksploatacji, złomowanych lub, w najlepszym wypadku, sprzedawanych na części zamienne. To nie tylko nieekonomiczne, lecz także nieekologiczne. To kwestia wymagająca rozwiązania w ramach Europejskiego Zielonego Ładu, którego celem jest osiągnięcie neutralności klimatycznej do 2050 r.

Duża część maszyn wykorzystywanych w produkcji – takich jak ramiona robotów czy przenośniki taśmowe – nie osiąga maksymalnej żywotności.

Unijny projekt ALICIA

Stworzenie gospodarki o obiegu zamkniętym w odniesieniu do środków produkcji, czyli tzw. Circular Manufacturing Ecosystem (CME), pozwoliłoby na zaoszczędzenie pieniędzy i zasobów. Jednak do tej pory nie zapewniono dobrze funkcjonującego powiązania zakładów przemysłowych między sobą oraz powiązania zakładów z rynkiem maszyn używanych, co jest warunkiem sprawnego handlu maszynami i częściami przez sprzedających i kupujących. Ma się to zmienić wraz z realizacją unijnego projektu ALICIA. ALICIA oznacza assembly lines in circulation, czyli linie montażowe w obiegu. Dwunastu partnerów z obszaru badań i przemysłu w ciągu 3 lat opracuje różne inteligentne, cyfrowe narzędzia służące do zrównoważonego wykorzystania zasobów produkcyjnych. Za koordynację projektu odpowiada Uniwersytet Techniczny w Monachium (TUM).

Za sprawą innowacyjnych narzędzi cyfrowych projekt ma stworzyć skuteczne powiązania ekonomiczne między podmiotami z obszaru przemysłu a rynkiem maszyn używanych. To strategiczne połączenie umożliwia ponowne wykorzystanie aktywów w 100%, a tym samym realizuje ideę zrównoważonego rozwoju i optymalizuje zarządzanie zasobami. Cyfrowe narzędzia mają stworzyć nowy rodzaj gospodarki o obiegu zamkniętym – CME.

ALICIAs Vision: W perspektywie od pięciu do dziesięciu lat zasoby produkcyjne, takie jak kompletne linie technologiczne, pojedyncze maszyny i części zamienne, będą odsprzedawane pomiędzy zakładami produkcyjnymi na terenie Europy i ponownie wykorzystywane, aż do osiągnięcia ich maksymalnej żywotności. Celem internetowej platformy ALICIA jest zebranie w jednym miejscu podmiotów sprzedających środki produkcji oraz podmioty zainteresowane ich zakupem. Ponadto system ma objąć usługodawców, takich jak na przykład

małe i średnie przedsiębiorstwa, które zajmują się regeneracją czy recyklingiem i mogą oferować swoje usługi właścicielom fabryk. Platforma będzie wspierana przez wiele innowacyjnych cyfrowych narzędzi, które upraszczają proces identyfikacji i wyboru odpowiednich używanych systemów montażowych na potrzeby nowych linii produkcyjnych i umożliwiają integrację tych używanych systemów z nowoczesnymi instalacjami montażowymi.

Pięć cyfrowych narzędzi domykających CME Właściciel fabryki czy kierownik zakładu stwierdza, że potrzebuje nowej instalacji produkcyjnej. Dzięki ontologii nadającej się do odczytu maszynowego można cyfrowo odwzorować wymogi co do systemu z drugiej ręki. Poza czynnikami odnoszącymi się do technologii produkcji uwzględniane są również aspekty społeczne, ekonomiczne i środowiskowe. W końcu jeśli pracownicy nie będą w stanie pracować z zakupioną maszyną lub jeśli jej pozostały okres eksploatacji będzie zbyt krótki, zakup używanego sprzętu nie będzie miał większego sensu. Poprzez podejście skoncentrowane na ludziach projekt ma na celu umożliwienie przekwalifikowania i dalszego szkolenia pracowników. Ponadto ontologia nadająca się do odczytu maszynowego ma sprawić, że kobiety będą miały równe szanse uczestnictwa w modelu gospodarki o obiegu zamkniętym, a tym samym czerpania z niego korzyści.

Podmioty zajmujące się produkcją mogą zakupić używaną linię produkcyjną nawet o 40% szybciej i co najmniej o połowę taniej niż w przypadku nowych systemów...

Online marketplace ma połączyć podmioty z branży handlu maszynami używanymi. Obejmuje to nie tylko kupujących i sprzedających oraz dealerów maszyn używanych, lecz także dostawców usług z obszaru regeneracji i recyklingu. Platforma Marketplace jest wykorzystywana w CME w celu znalezienia idealnej maszyny dla klienta, a także do tego, aby zaoferować wycofywane systemy innym fabrykom. Już działająca platforma online, Market 4.0, w ramach projektu zostanie rozszerzona między innymi o realne dane przemysłowego domu aukcyjnego maszyn używanych Surplex. Surplex będzie odgrywał rolę centralnego podmiotu i pośrednika w obrocie już posiadanym, używanym sprzętem produkcyjnym. Poza własną bazą danych sprzętu używanego Surplex zapewni know-how na potrzeby podobnej platformy do sprzedaży maszyn używanych, włącznie z wewnętrznymi strukturami danych oraz procesami.

Silnik AI Matchmaking Engine przeprowadza porównanie wymogów klienta z ofertą dostępnych wewnętrznych maszyn produkcyjnych, innych używanych systemów

i maszyn oraz potencjalnych nowych maszyn (w celu wypełnienia luk w projekcie linii montażowej, których nie da się pokryć z wykorzystaniem tylko maszyn używanych).

A wszystko to w oparciu o ontologię możliwą do odczytu maszynowego. W ten sposób system wybiera najlepsze połączenie zasobów z myślą o stworzeniu potrzebnej linii montażowej.

Aby przekonać właściciela fabryki o słuszności zakupu, generowany jest Digital Shadow (DS), czyli cyfrowy cień wybranego dla niego systemu produkcyjnego. DS to model przyszłej linii zbudowanej z systemów używanych. ALICIA przesunie granice aktualnego rozwoju techniki za sprawą opracowania „półautomatycznego” modelu DS, który połączy dane o dostępnych zasobach produkcyjnych, automatycznie przekazywane z Marketplace, z ręcznie wprowadzanymi danymi modelu CAD. To cyfrowe odwzorowanie potencjalnej linii produkcyjnej z drugiej ręki symuluje wydajność produkcji poprzez połączenie danych z poszczególnych maszyn. Po skonstruowaniu prawdziwej linii produkcyjnej z drugiej ręki Digital Shadow przekształca się w Digital Twin (DT). DT jest w czasie rzeczywistym zasilany danymi produkcyjnymi pochodzącymi z czujników maszyn oraz innych źródeł. DT jest więc wirtualnym odwzorowaniem realnego systemu, np. linii produkcyjnej. Aby zapewnić płynną instalację i natychmiastowy rozruch linii z drugiej ręki, wykorzystywane jest oprogramowanie pośredniczące Plug & Produce Middleware. Koncepcje typu Plug and Produce bazują na założeniu, że każde urządzenie jest wyposażone w powłokę administracyjną (z ang. administration shell). Zawiera ona wszystkie dane maszyn, takie jak ich właściwości, parametry i interfejsy. W ramach Przemysłu 4.0 wszystkie komponenty produkcji muszą mieć zapewnioną możliwość płynnej, niezakłóconej komunikacji. Jej podstawą jest automatycznie odczytywana dokumentacja znajdująca się w powłoce administracyjnej. Z uwagi na fakt, że zakład produkcyjny składa się teraz z połączenia nowych i używanych maszyn różnych producentów, Plug & Produce Middleware zapewni maksymalną interoperacyjność.

W celu ochrony danych użytkowników projekt ALICIA będzie oferować rozwiązania w chmurze, jak i na miejscu, co zapewni użytkownikom pełną kontrolę nad sposobem wykorzystania ich danych. W razie potrzeby rozwiązania można zainstalować i obsługiwać lokalnie.

Co ALICIA oznacza dla przemysłu w Europie?

Podmioty zajmujące się produkcją mogą zakupić używaną linię produkcyjną nawet o 40% szybciej i co najmniej o połowę taniej niż w przypadku nowych systemów. Z uwagi na maksymalne wykorzystanie okresu żywotności maszyny zużycie materiałów i energii udaje się zmniejszyć o nawet 80% w porównaniu do nowych maszyn. Dzięki domknięciu gospodarki przez ALICIA udaje się ponownie wykorzystać zasoby w 100%.

Podsumowując, unijny projekt ALICIA będzie napędzał zrównoważoną produkcję, wykorzystując cyfrowe innowacje, by stworzyć bardziej wydajne i ekologiczne podej-

ście do wykorzystania zasobów produkcyjnych. Za sprawą strategicznych innowacji i wspólnych wysiłków ALICIA utoruje drogę do przyszłości, w której podstawy gospodarki o obiegu zamkniętym będą napędzać rozwój przemysłu przetwórczego w kierunku pełniejszej realizacji zasad zrównoważonego rozwoju oraz efektywnego zarządzania zasobami. Tym samym ALICIA pozytywnie wpływa na odporność UE na zakłócenia w globalnych łańcuchach dostaw i wnosi znaczący wkład w tworzenie gospodarki o obiegu zamkniętym.

W perspektywie od pięciu do dziesięciu lat zasoby produkcyjne będą odsprzedawane pomiędzy zakładami produkcyjnymi na terenie Europy i ponownie wykorzystywane, aż do osiągnięcia ich maksymalnej żywotności.

Projekt ALICIA jest finansowany przez Unię Europejską kwotą niemal 5,86 mln EUR w ramach projektu o numerze 101091577, będącego częścią programu Horyzont. Realizacja projektu oficjalnie rozpoczęła się w styczniu 2023 r. Projekt potrwa trzy lata.

MASZYNY BARDZIEJ ZRÓWNOWAŻONE

Ponad 75% spośród 50 największych producentów maszyn na świecie angażuje się w aktywne promowanie zrównoważonego rozwoju, poprzez produkcję tzw. zrównoważonych maszyn. Promowane przez nich zrównoważone podejście do maszyn obejmuje szereg cech, począwszy od efektywności energetycznej, zwiększania produktywności poprzez cyfryzację, przez rozwój produktów z niskim śladem węglowym, modernizację, aż po odpady, surowce, zużycie wody i redukcję zanieczyszczeń.

Siemens Financial Services opublikował raport „Defining Sustainability: How machine builders are leveraging finance to respond to manufacturers’ demands for sustainability-enabling technology and equipment”, w którym przeanalizowano technologie sprzyjające zrównoważonej transformacji oraz ich wykorzystanie przez 50 największych na świecie producentów maszyn przemysłowych. - Celem wiodących producentów maszyn jest dostarczanie maszyn, które przyczyniają się do pozytywnej transformacji w zakresie zrównoważonego rozwoju. Wynika to częściowo z oczekiwań ich kontrahentów, ale i ze zmieniającego się otoczenia rynkowego. Korporacje coraz częściej stosują standardy raportowania zrównoważonego rozwoju, nie bez znaczenia pozostaje też presja akcjonariuszy, czy zmieniające się regulacje dotyczące rynków kapitałowych. Producenci maszyn mogą wypełniać te oczekiwania na różne sposoby, np. poprzez wprowadzanie energooszczędnych rozwiązań lub elementów cyrkularnego gospodarowania zasobami – mówi Grzegorz Jarzębski, Country Head of Sales w Siemens Financial Services w Polsce.

Jeden na czterech producentów deklaruje stosowanie surowców pochodzących z recyklingu.

Zrównoważony rozwój według producentów maszyn

Na grafice zestawiono cechy maszyn sprzyjające zrównoważonemu rozwojowi, wskazane przez ankietowanych. Dzielą się one na 5 poziomów: począwszy od najbardziej powszechnych, do najrzadziej stosowanych. Producenci maszyn największą wagę przykładają do efektywności energetycznej (zmniejszenia zużycia energii – np. dzięki napędom o zmiennej prędkości) produkowanych przez nich jednostek (77%) i ich produktywności, będącej efektem wdrażania cyfryzacji, zgodnie z założeniami Przemysłu 4.0 (70%), w celu zwiększenia produkcji lub zmniejszenia liczby usterek. Na drugim miejscu znalazły się: modernizacje i renowacje będące alternatywą dla budowy nowej maszyny (wskazywane przez 54% producentów), stosowanie tzw. „cyfrowego bliźniaka”, czyli rozwiązania które pozwala przetestować produkt przed jego wprowadzeniem poprzez cyfrowy model (50%) oraz odnowienie części (45%), czyli naprawa zużytych części lub ich odbudowa, np. za pomocą druku 3D i ponowne wykorzystanie w celu oszczędzania materiałów i energii. Z badania wynika, że producenci maszyn zwracają też uwagę na oszczędności w procesie produkcji – istotne jest ograniczenie wytwarzanych odpadów (39%), zużycia surowców (36%) i wody ( 34%). Jeden na czterech producentów deklaruje stosowanie surowców pochodzących z recyklingu, oszczędności związane z wykorzystaniem maszyn typu „multi-product” oraz redukcję zanieczyszczeń, a nieco mniej, bo 21% stosuje też konstrukcje modularne (21%), w celu wyeliminowania konieczności wymiany całej maszyny, gdy zmieniają się wymagania produkcyjne.

Korporacje coraz

częściej stosują standardy raportowania zrównoważonego rozwoju, nie bez znaczenia pozostaje też presja akcjonariuszy, czy zmieniające się regulacje dotyczące rynków kapitałowych.

Najrzadziej stosowanymi usprawnieniami w produkcji maszyn jest ograniczanie wagi urządzenia (13%) oraz elektryfikacja (9%).

Finansowanie umożliwiające zrównoważony rozwój Niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo decyduje się na wymianę maszyn produkcyjnych na nowe, bardziej zrównoważone, czy na modernizację posiadanego parku maszyn i urządzeń (MiU), wiąże się to z potrzebą inwestowania. Istotną kwestią jest zapewnienie kapitału na pokrycie inwestycji.

- Specjalistyczne rozwiązania finansowe pomagają dostawcom maszyn i sprzętu technologicznego dostarczać bardziej zrównoważone rozwiązania - poprzez ułatwienie inwestycji ich kontrahentom. Przedsiębiorstwo korzystające z takiego finansowania może bowiem inwestować „stopniowo”, poprzez miesięczne, ratalne płatności, zamiast jednorazowego zamrażania dużego kapitału – mówi Grzegorz Jarzębski, Country Head of Sales w Siemens Financial Services w Polsce. – Zintegrowane finansowanie rozkłada koszty na kilka lat w zależności od potrzeb związanych z przepływami środków pieniężnych, z kolei finansowanie modernizacji sprzyja znacznym oszczędnościom producenta w zakresie kosztów i śladu węglowego. Pomocne mogą być też płatności odroczone – np. gdy producent chce unikać zamrażania środków, kupując komponenty do maszyn, których produkcja i sprzedaż zajmie więcej czasu – podsumowuje Grzegorz Jarzębski. Obecnie ponad 90% firm należących do koncernu Siemens umożliwia klientom osiągnięcie pozytywnego wpływu na zrównoważony rozwój. Technologie sprzedane przez Siemens w 2023 roku pozwoliły klientom uniknąć niepotrzebnej emisji około 190 milionów ton CO2. Oprac. AP

SPECJALIŚCI GŁÓWNYM WYZWANIEM

Rosnąca popularność sztucznej inteligencji w branży produkcyjnej nie obniży zapotrzebowania

sektora na pracowników w najbliższych latach. Dla co drugiej firmy największymi wyzwaniami w tym obszarze, poza rekrutacją, są utrzymanie oraz ograniczenie rotacji kadry pracowniczej, wynika z badania Sodexo Polska i Antal „Praca w branży produkcyjnej – od A do Z”.

60% przedsiębiorstw planuje w tym celu poprawić komunikację wewnętrzną, a trzy czwarte podejmuje działania zakresu employer brandingu. Benefitem mającym zwiększyć retencję jest także restauracja pracownicza. Jej otworzenie rozważa co siódma firma planująca rozbudowę systemu dodatków.

Wyniki badania przeprowadzonego na próbie ok. 300 przedstawicieli firm produkcyjnych wskazują, że branża ta coraz silniej odczuwa niedobór wykwalifikowanej kadry. Kluczowymi kwestiami w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi pozostają niedobór osób z odpowiednimi kompetencjami (74%), utrzymanie talentów (56%) oraz rotacja pracowników (48%). Zdaniem co piątego ankietowanego wyzwaniem jest także adaptacja do zmian technologicznych. Mimo to większość badanych (73%) nie przewiduje, by w ciągu najbliższych pięciu lat sztuczna inteligencja znacząco zmieniła zapotrzebowanie na pracowników. – Przemysł 4.0., czyli zmiany technologiczne, takie jak automatyzacja i wprowadzanie nowych technologii do produkcji, znacząco przekształcają rynek pracy. Coraz więcej firm potrzebuje pracowników do obsługi i utrzymania zaawansowanych maszyn i systemów. Od pracowników produkcyjnych oczekuje się coraz częściej niestandardowych umiejętności, co jeszcze bardziej komplikuje proces rekrutacji, szczególnie gdy potrzeba szybko zapełnić wiele stanowisk. Wszystko to wpływa na konieczność powstawania nowych profili kompetencyjnych i poszukiwanie talentów, które będą w stanie sprostać tym wyzwaniom – mówi Maja Wilczewska, Senior Consultant, Antal Engineering & Operations.

Niemal 90% firm

z branży produkcyjnej poszukuje pracowników w promieniu 50 km, w tym aż 63% ogranicza się jedynie do 30 km.

Strategie rekrutacyjne

Firmy z branży produkcyjnej najczęściej korzystają z portali pracy (97%) i programów poleceń/rekomendacji (72%) jako głównych kanałów rekrutacyjnych. Media społecznościowe (67%) oraz agencje rekrutacyjne (65%) również odgrywają znaczącą rolę w procesie pozyskiwania talentów. Targi pracy (51%) i strony kariery (39%) są popularne, ale nie kluczowe. Rzadziej wykorzystywane metody to współpraca z samorządem/urzędem (23%) i dni otwarte (16%). Wśród innych kanałów firmy wymieniają kampanie outdoorowe oraz współpracę z uczelniami i szkołami branżowymi.

Niemal 90% firm z branży produkcyjnej poszukuje pracowników w promieniu 50 km, w tym aż 63% ogranicza się jedynie do 30 km – jest to najczęstszy zasięg rekrutacji, co sugeruje, że firmy preferują kandydatów z bliższych lokalizacji, ze względu na łatwość dojazdu i niższe koszty transportu. Znacznie rzadziej firmy poszukują pracowników w promieniu od 51 km do 80 km (7%) oraz od 81 km

do 120 km (2%). Tylko 4% firm poszukuje pracowników w odległości większej niż 120 km, co wskazuje, że długodystansowa rekrutacja jest stosowana sporadycznie, w przypadku specjalistycznych stanowisk lub braku lokalnych kandydatów.

Wyniki badania wskazują, że większość firm (64%) nie oferuje dodatków relokacyjnych. Wśród tych, które stosują takie dodatki, najczęściej spotykanym jest jednorazowy bonus pieniężny (21%). Część firm zapewnia wsparcie w znalezieniu mieszkania (13%), mieszkanie służbowe (8%) lub pokrycie kosztów przeprowadzki (8%). Wyższe wynagrodzenie podstawowe (7%) oraz opłacenie noclegów w hotelu (7%) są mniej popularnymi formami wsparcia. Wśród innych dodatków, pracodawcy wymieniają wsparcie w uzyskaniu pozwolenia na pracę oraz w założeniu konta banku.

Employer branding zyskuje na popularności

Autorzy raportu wskazują, że firmy produkcyjne w celu przyciągnięcia pracowników coraz częściej skupiają się na budowaniu silnej marki. Trzy na cztery podmioty z tej branży (76%) deklarują podejmowanie działań z zakresu employer brandingu, takich jak kampanie w mediach społecznościowych (59%) czy współpraca z uczelniami wyższymi (59%). Najczęściej komunikowanymi elementami są stabilność zatrudnienia (88% odpowiedzi) oraz możliwość rozwoju zawodowego (82%).

Z raportu Antal i Sodexo Polska wynika jednak, że pozytywne komunikaty firm mają ograniczony wpływ na poczucie bezpieczeństwa zatrudnionych. Nadal blisko co czwarty pracownik produkcyjny boi się utraty pracy, co może wskazywać konieczność intensyfikacji działań na rzecz poprawy poczucia stabilności zatrudnienia wśród kadry pracowniczej.

- Obecne potrzeby pracowników ukształtowały się pod wpływem takich wydarzeń jak m.in. pandemia koronawirusa. Na znaczeniu zyskały kwestia stabilności zatrudnienia, troska o zdrowie fizyczne i psychiczne oraz komfort finansowy. Każdy z tych elementów ma wpływ na to, jak powinny być kształtowane benefity pracownicze. Firmy produkcyjne powinny więc nie tylko zadbać o zbudowanie wizerunku silnej marki i stabilnego pracodawcy, ale również zapewnić dostęp do opieki zdrowotnej, zaoferować dofinansowanie do zdrowych i pożywnych posiłków czy też zwiększyć dostęp do nich poprzez restauracje pracownicze – wskazuje Magdalena Rutkowska, HR Dyrektor, Sodexo Polska.

- Rozpoznanie specyficznych potrzeb każdej organizacji pozwala na precyzyjne dostosowanie strategii rekrutacyjnych - zauważa Karolina Główka, Consultant, Antal Engineering & Operations - W poszukiwaniu osób na początku drogi zawodowej istotne jest nawiązywanie partnerstw z uczelniami, organizowanie warsztatów i programów praktyk dla studentów, co umożliwia bezpośredni dostęp do talentów i zwiększa świadomość marki pracodawcy wśród przyszłych absolwentów. Kluczowe jest aktywne zaangażowanie w wydarzenia branżowe takie jak targi pra-

cy. Dodatkowo wykorzystywanie kampanii skierowanych do potencjalnych kandydatów na platformach takich jak LinkedIn czy Facebook, może znacznie zwiększyć skuteczność przyciągania młodych talentów.

- Dla pozycji wymagających bardziej doświadczonych specjalistów, sama obecność na portalach pracy bywa niewystarczająca - dodaje. - Warto rozważyć programy poleceń oferujące istniejącym pracownikom bonusy za skuteczne polecenia kandydatów. Efektywną strategią jest także przeprowadzanie rekrutacji wewnętrznych, które pracownicy postrzegają jako szansę na rozwój i docenienie wewnątrz organizacji. Z kolei współpraca z agencjami rekrutacyjnymi pozwala na szybsze pozyskanie dobrze dopasowanych kandydatów, co jest szczególnie ważne w przypadku specjalistycznych ról wymagających unikalnych umiejętności. O korzystnym wpływie dofinansowania posiłków i kart lunchowych na retencję zatrudnionych świadczy fakt, że są one jednymi z najczęściej oferowanych benefitów (94% badanych potwierdza, że pracownicy produkcyjni w ich firmach mają dostęp do tych rozwiązań). Co więcej, co trzeci podmiot planujący rozbudowę systemu dodatków chce wprowadzić te udogodnienia w przyszłości. Otwieranie restauracji pracowniczych z myślą o zatrudnionych przy produkcji jest równie popularne - dostęp do tego typu placówki ma ponad 9 na 10 osób z tej grupy, a co siódma firma rozważająca nowe benefity chce postawić na ten rodzaj wsparcia.

Bezpieczeństwo zatrudnienia priorytetem - W ostatnich latach, na skutek niespodziewanych i szybkich zmian społecznych, środowiskowych i gospodarczych, na świecie wzrosło poczucie chaosu i niepewności - mówi Izabela Mendelowska, Head of

Brand & Communications, Sodexo Polska. - Coraz częściej mówimy o koncepcji BANI, czyli rzeczywistości kruchej, niespokojnej, nieliniowej i niezrozumiałej. Natłok zmian, a także tempo ich następowania przełożyły się na oczekiwania pracowników wobec organizacji. W reakcji na te oczekiwania, przemyślana strategia employer brandingowa pozostaje kluczową częścią budowania konkurencyjności firmy na rynku. Coraz ważniejsze dla pracowników jest poczucie bezpieczeństwa i stabilności zatrudnienia, co potwierdzają także wyniki badania przeprowadzonego przez Sodexo i Antal. Starając się pozyskać najlepszych kandydatów, warto poszukiwać benefitów, które pozytywnie przełożą się na dobry wizerunek pracodawcy.

- Wśród naszych klientów w branży produkcyjnej, poza szkoleniami czy dostępem do opieki medycznej, coraz większą popularność zyskują dofinansowanie posiłków oraz dostęp do restauracji pracowniczej. Pracodawcy coraz częściej zapewniają również zespołom produkcyjnym dostęp do owoców i warzyw, odpowiednik „owocowych dni”, tak popularnych w biurach. Przemyślany employer branding znacząco wpływa na decyzje kandydatów w procesie rekrutacyjnym. Warto więc konsekwentnie komunikować wartości organizacji, co pomoże budować silną markę pracodawcy. Stworzenie spójnej strategii EB to okazja dla firm, aby zwiększyć swoją konkurencyjność i pozyskać z rynku największe talenty, a jednocześnie wzmacniać poczucie lojalności oraz zaangażowania wśród stałych pracowników.

Połowa respondentów ankiety wskazuje,

że w związku z nadmierną

rotacją zamierza usprawnić swoje programy onboardingowe.

Rotacja pracowników – kluczowe wyzwanie Chociaż co druga badana firma utrzymuje wskaźnik dobrowolnej rotacji na poziomie do 5%, to dla 48% przedsiębiorstw obszar ten pozostaje jednym z głównych wyzwań w zakresie zarządzania pracownikami. Zbyt wysoki odsetek odejść nie tylko negatywnie wpływa na efektywność i ciągłość procesów produkcyjnych. Powoduje on także wzrost kosztów wynikających z często przeprowadzanych rekrutacji - Przedwczesne odejście zatrudnionego to dla firmy wydatek wynoszący nawet 200% jego wynagrodzenia. Co więcej, koszty rotacji ponosi nie tylko organizacja, ale też sam pracownik. Szukanie zatrudnienia często stanowi duże wyzwanie, mogące powodować dużo stresu. Jak widać istnieją jednak powody, dla których wiele osób decyduje się na taki krok, mimo braku pewności nowej posady. Warto więc bacznie obserwować procesy w poszukiwaniu głównej przyczyny odejść, co może pomóc poprawić wskaźnik retencji pracowników – mówi Magdalena Rutkowska, HR Dyrektor Sodexo Polska.

Wiele organizacji stosuje exit interview (81%) oraz badania satysfakcji pracowników (76%). Programy well-beingowe, które mają na celu poprawę jakości życia pracowników, są wdrażane w 37% organizacji. System przekazywania pracy przy odejściu pracownika jest stosowany w 36% firm, co pomaga w zapewnieniu płynności operacyjnej. Outsourcing jest wykorzystywany przez 32% organizacji, a proces przygotowawczy do dyrektywy ujawniającej wynagrodzenia dotyczy 28% firm. Połowa badanych firm utrzymuje wskaźnik rotacji dobrowolnej w firmie na poziomie do 5%, a kolejne 40% utrzymuje ją na poziomie od 6 do 15%. Najwięcej firm (39%) odnotowuje absencję na poziomie 3-5%. 29% firm ma wskaźnik absencji w przedziale 6-8%, a 17% utrzymuje absencję na poziomie 0-2%. Mniejsze grupy firm mają wyższe wskaźniki absencji: 13% w przedziale 9-11%, a 4% powyżej 11%.

Wśród klientów w branży produkcyjnej, poza szkoleniami czy dostępem do opieki medycznej, coraz większą popularność zyskują dofinansowanie posiłków oraz dostęp do restauracji pracowniczej.

Jak wygląda onboarding?

Niemal wszystkie badane firmy w ramach procesu onboardingu dla pracowników biurowych zapewniają standardowe szkolenia wprowadzające (99%) oraz szkolenia specjalistyczne w formie e-learningu (98%). 82% zapewnia również mentoring/buddy system, a w 76% przypadków nowego pracownika wdraża przełożony. Z kolei wśród pracowników produkcji onboarding nieco się różni: równie dużo firm zapewnia standardowe szkolenie wprowadzające (92%), ale częściej niż w przypadku pracowników biurowych za onboarding odpowiada przełożony (81%), a rzadziej funkcjonuje w formie mentoringu (72%). Jedynie co trzeci pracownik produkcji korzysta z e-learningu w ramach wdrożenia (36%), co może być związane z mniejszym zapotrzebowaniem na zdalne szkolenia w tej grupie. Porównanie popularności benefitów oferowanych poszczególnym grupom pracowników wskazuje na kilka interesujących trendów oraz różnic między grupami pracowniczymi. Po pierwsze, najbardziej zauważalnym benefitem dla pracowników produkcji jest transport do pracy, który jest oferowany przez prawie wszystkich badanych (97%). 97% pracowników produkcji ma oferowany transport do pracy. Wynika to z lokalizacji zakładów produkcyjnych, które często są położone poza centrami miast, gdzie dostępność transportu publicznego jest ograniczona. W przypadku kadry kierowniczej i pracowników biurowych zdecydowana większość benefitów jest dostępna dla niemal 100% zatrudnionych. Powszechne w tych grupach są kwestie takie jak dofinansowanie edukacji czy dostęp do platform benefitowych. Elastyczny czas pracy jest w większości dostępny dla

kadry kierowniczej (98%) oraz pracowników biurowych (84%), natomiast prawie nieobecny wśród pracowników produkcji (4%). Jasno odzwierciedla to strukturę pracy, która w produkcji wymaga stałej obecności i ścisłego harmonogramu, podczas gdy w biurach i na wyższych stanowiskach istnieje większa swoboda w planowaniu czasu pracy. Dostęp do samochodów służbowych i car allowance jest wyraźnie ograniczony do kadry kierowniczej. Dodatkowo, wśród pracowników produkcyjnych widoczny jest niższy dostęp do takich benefitów jak prywatna opieka medyczna dla członków rodziny czy miejsca parkingowe. Połowa respondentów ankiety wskazuje, że w związku z nadmierną rotacją zamierza usprawnić swoje programy onboardingowe. W tym celu wdrażane są odpowiednio opracowane strategie retencyjne, uwzględniające takie kwestie jak system motywacyjny czy ścieżki rozwoju zawodowego. W przypadku pracowników pracujących bezpośrednio przy produkcji koncentruje się on głównie na szkoleniach wprowadzających (92%) i wdrażaniu przez przełożonych w obowiązki (81%).

- Proces onboardingu można porównać do budowania fundamentów — im solidniejsza jest podstawa, tym silniejsze jest poczucie pewności i stabilności w organizacji. Dobrze zorganizowany proces onboardingu obejmuje regularny feedback, dostęp do platform szkoleniowych oraz program mentoringowy. W firmach produkcyjnych sprawdza się również wprowadzenie systemu buddy, gdzie nowy pracownik od pierwszego dnia ma przydzieloną osobę, która służy pomocą i wsparciem. Kluczowym elementem jest również tworzenie ścieżek rozwoju i kariery, które są jasno komunikowane od początku zatrudnienia, dając pracownikom perspektywę wzrostu – mówi Artur Skiba, CEO Antal.

Przemysł 4.0., czyli zmiany technologiczne, takie jak automatyzacja i wprowadzanie nowych technologii do produkcji, znacząco przekształcają rynek pracy.

Wyzwania w zarządzaniu pracownikami branży produkcyjnej

W branży produkcyjnej kluczowymi wyzwaniami w zarządzaniu pracownikami są: ograniczona dostępność osób z odpowiednimi kwalifikacjami, dotycząca 74% firm oraz utrzymanie talentów, które wskazuje 56% organizacji. Niemal połowa firm zmaga się z wysoką rotacją pracowników, wskazuje to na potrzebę lepszych strategii retencyjnych. Dodatkowo, 46% firm zmaga się z kwestią efektywności operacyjnej, co podkreśla potrzebę optymalizacji procesów i dostosowania do zmieniających się warunków pracy.

W branży produkcyjnej decyzje dotyczące kwestii pracowników w aspektach benefitów i komunikacji wewnętrznej są głównie podejmowane przez dział HR (83% i 87%), podczas gdy warunki pracy są w dużej mierze w gestii zarządu (88%). Proces onboardingu i możliwości rozwoju są w większości zarządzane przez menedżerów liniowych (53% i 69%). Systemy motywacyjne również są ustalane przez HR i zarząd, co podkreśla ich kluczową rolę. Na inicjatywy takie jak integracje firmowe mają wpływ menedżerowie liniowi, choć w mniejszym stopniu. W kwestiach takich jak benefity i warunki pracy, związki zawodowe mają minimalny wpływ, co wskazuje na centralizację decyzji w tych obszarach.

Zatrzymywanie talentów w organizacji - Wysoki wskaźnik rotacji pracowników generuje wysokie koszty związane z rekrutacją nowej kadry, przestoje w procesie produkcyjnym, wzrost liczby błędów produkcyjnych oraz, co za tym idzie, zwiększenie liczby reklamacji klientów - mówi Karina Kuschek-Melaniuk, Consultant, Antal Engeeniring & Operations. -Pojawia się również spadek motywacji w zespole, obciążenie pracowników dodatkowymi obowiązkami, co może prowadzić do frustracji i generować kolejne odejścia. Szacuje się, że rotacja pracownika może kosztować przedsiębiorstwo od 30 do nawet 200% jego rocznego wynagrodzenia. Dla działów HR i zarządu kluczowym zadaniem jest dogłębna analiza wskaźników rotacji oraz opracowanie i wdrożenie skutecznych strategii mających na celu zminimalizowanie tego zjawiska. Analiza ta powinna obejmować identyfikację głównych przyczyn odejść, zarówno tych związanych z czynnikami wewnętrznymi firmy, jak i zewnętrznymi warunkami rynkowymi.

Szacuje się, że rotacja pracownika może kosztować przedsiębiorstwo od 30 do nawet 200% jego rocznego wynagrodzenia.

- Dział HR powinien regularnie przeprowadzać badania satysfakcji i wywiady z pracownikami, które mogą dostarczyć cennych informacji na temat ich doświadczeń i oczekiwań - kontynuuje. - Obserwujemy, że działania prewencyjne wdrażane przez firmy produkcyjne związane są z poprawą warunków pracy oraz inwestycją w rozwój kompetencji pracowników poprzez szkolenia (np. nauka języków obcych), wyznaczanie jasnych ścieżek rozwoju, dopasowanie pracowników do wartości organizacyjnych, oceny roczne, odpowiednio zaplanowany onboarding, przygotowanie kadry menedżerskiej w kompetencje interpersonalne pod kątem zarządzania. Istotnym elementem jest także satysfakcja z wynagrodzenia, dlatego płace powinny być regularnie dostosowywane do rynkowych standardów. Dodatkowo wprowadzane są benefity płacowe w postaci systemów premiowych, dofinansowań do wypoczynku, kart lunchowych, bonów świątecznych, kart paliwowych oraz udziału w zyskach spółki. Oprac. WZ

UŻYTKOWNIKA

Interfejsy użytkownika, stanowiące pomost między człowiekiem a maszyną, przechodziły w ostatnich dekadach dynamiczną ewolucję. Sposoby komunikacji na linii człowiek-maszyna ulegały nieustannym zmianom, począwszy od surowych interfejsów tekstowych, przez mniej lub bardziej przejrzyste graficzne interfejsy użytkownika (GUI). Obecnie wchodzimy w nową erę adaptacyjnych interfejsów użytkownika, które wykorzystują nowe technologie, w tym sztuczną inteligencję.

Sztuczna inteligencja wspierająca komunikację z maszynami

Adaptacyjny interfejs użytkownika, wykorzystujący sztuczną inteligencję (AI), wprowadza znaczącą zmianę w obszarze doświadczeń użytkowników (User Experience), podnosząc efektywność pracy oraz satysfakcję z korzystania z systemu. Adaptacyjny interfejs dostosowuje się w czasie rzeczywistym do potrzeb i preferencji użytkownika, oferując spersonalizowane i intuicyjne środowisko pracy.

To nie tylko narzędzie, ale przede wszystkim nowa filozofia projektowania, gdzie głównym celem jest maksymalne dostosowanie się do użytkownika. Dzięki analizie danych o użytkownikach i ich zachowaniach, algorytmy uczenia maszynowego i sztucznej inteligencji mogą dynamicznie zmieniać układ, funkcje oraz sposób prezentacji informacji w interfejsie, co sprawia, że praca z systemem staje się bardziej efektywna i mniej czasochłonna. Przykładem zastosowania adaptacyjnego interfejsu sterowanego sztuczną inteligencją był zrealizowany przez eq system technology projekt „Opracowanie innowacyjnego w skali międzynarodowej, adaptacyjnego systemu informatycznego do zarządzania procesami z obszarów produkcji i HR, bazującego na mechanizmach maszynowego uczenia oraz sztucznej inteligencji”. Głównym celem projektu było stworzenie innowacyjnego rozwiązania, które zoptymalizuje pracę użytkowników w obszarach zarządzania zasobami ludzkimi oraz produkcją.

Operatorzy mogą doskonalić swoje umiejętności poprzez szkolenia lub tracić je w wyniku wygaśnięcia ich ważności.

Profile użytkowników reprezentowane przez persony W trakcie realizacji projektu szczególną uwagę poświęcono zagadnieniu person, czyli reprezentatywnych profili użytkowników systemu, które odzwierciedlają różnorodne potrzeby, cele i zachowania rzeczywistych osób korzystających z oprogramowania. Proces definiowania person rozpoczął się od dogłębnej analizy danych użytkowników, czego celem było stworzenie profili, które w realistyczny sposób oddadzą różnorodność użytkowników i ich interakcji z systemem. Persony zostały zbudowane z uwzględnieniem różnych ról i zadań, jakie użytkownicy pełnią w swoich organizacjach. Na przykład, użytkownicy odpowiedzialni za zarządzanie zespołami mieli inne potrzeby i nawyki niż pracownicy zajmujący się codziennymi operacjami administracyjnymi. Uwzględnienie tych różnic pozwoliło na bardziej precyzyjne modelowanie interakcji i lepsze dopasowanie interfejsu do indywidualnych preferencji użytkowników. W efekcie persony stały się kluczowym narzędziem w procesie personalizacji interfejsu i nie tylko

ułatwiły proces projektowania adaptacyjnego interfejsu, ale także zapewniły, że system będzie elastyczny i dostosowany do zmieniających się wymagań użytkowników. Obecne trendy rynkowe wyraźnie wskazują na rosnące znaczenie optymalizacji procesów biznesowych przy użyciu zaawansowanych technologii. Firmy na całym świecie dążą do zwiększenia efektywności operacyjnej, automatyzując zadania i wprowadzając rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, analityce danych oraz zintegrowanych systemach informatycznych, dlatego głównym założeniem stworzonego w ramach projektu adaptacyjnego interfejsu użytkownika jest maksymalizacja efektywności pracy.

Jednym z najważniejszych praktycznych rezultatów projektu jest wsparcie użytkowników w codziennej pracy z systemem informatycznym. Wprowadzenie adaptacyjnego interfejsu znacząco zwiększa produktywność użytkowników poprzez poprawę komfortu pracy i skrócenie czasu potrzebnego na przyswojenie nowych funkcji systemu. Intuicyjność interfejsu sprawia, że aplikacja jest bardziej dostępna dla osób o różnym poziomie umiejętności technicznych, eliminując bariery wejścia.

Ciągłe doskonalenie interfejsu Implementacja zaawansowanych algorytmów sztucznej inteligencji (AI) znacząco podnosi możliwości analityczne systemu w kontekście interakcji użytkowników z graficznym interfejsem użytkownika (GUI). Dzięki tym algorytmom system jest zdolny do inteligentnej analizy danych generowanych podczas rzeczywistych interakcji użytkowników z interfejsem. Proces ten obejmuje nie tylko monitorowanie i zbieranie informacji o tym, jak użytkownicy poruszają się po interfejsie, ale również dogłębną analizę wzorców zachowań, które mogą wskazywać na obszary wymagające optymalizacji. Wprowadzenie takiej analizy i automatycznego dostosowania GUI nie tylko zwiększa intuicyjność i dostępność systemu, ale również przyczynia się do wyraźnego wzrostu efektywności operacyjnej użytkowników. Dzięki temu, interfejs staje się bardziej adaptacyjny i elastyczny, co pozwala na lepsze dopasowanie do indywidualnych potrzeb użytkowników w różnorodnych kontekstach biznesowych, minimalizując jednocześnie ryzyko błędów i poprawiając ogólną jakość doświadczeń użytkownika.

Wprowadzenie adaptacyjnego interfejsu znacząco zwiększa produktywność użytkowników poprzez poprawę komfortu pracy i skrócenie czasu potrzebnego na przyswojenie nowych funkcji systemu.

Kolejny krok – digital twin Kolejnym, jeszcze bardziej zaawansowanym projektem związanym z precyzyjnym planowaniem zasobów ludzkich było „Opracowanie oprogramowania do inteligentnego planowania i dystrybucji zadań operatorów produkcyjnych wspomaganego przez sztuczną inteligencję w modelu cyfrowej repliki (digital twin)” zrealizowany przez eq system technology sp. z o.o. Strategia eq system opiera się na dostarczaniu kompleksowych rozwiązań w zakresie zarządzania personelem i produkcją, dlatego projekt koncentrował się na jeszcze większym zintegrowaniu obszaru zarządzania zasobami ludzkimi i operacjami produkcyjnymi poprzez zastosowanie cyfrowego bliźniaka (digital twin) właśnie dla operatorów produkcyjnych. W ramach projektu przeprowadzono szczegółowe badania i analizy, które obejmowały ankiety wśród klientów oraz badania panelowe dotyczące najważniejszych procesów biznesowych. Pozwoliło to na wyłonienie najważniejszych procesów – z punktu widzenia firm produkcyjnych. Klienci wskazali procesy takie jak prognozowanie dostępności operatora, prognozowanie dostępności oraz zmienności kompetencji, prognozowanie tempa realizacji produkcji oraz prognozowanie wydajności operatorów i efektywności procesów produkcyjnych jako kluczowe do realizacji w projekcie. Projekt zakładał stworzenie nowego obszaru funkcjonalnego, który znacznie pogłębi istniejące rozwiązania poprzez integrację zaawansowanych algorytmów predykcyjnych oraz mechanizmów sztucznej inteligencji.

Adaptacyjny interfejs użytkownika, wykorzystujący sztuczną inteligencję wprowadza znaczącą zmianę w obszarze doświadczeń użytkowników.

Zaawansowane algorytmy predykcyjne

Podczas realizacji procesu planowania dostępności operatorów przyjęto założenie, że skuteczne zarządzanie produkcją wymaga wszechstronnej analizy dostępności mocy produkcyjnych, ze szczególnym uwzględnieniem operatorów. W tym celu skoncentrowano się na zbieraniu i analizie danych dotyczących nieobecności operatorów oraz powodów tych absencji. Na podstawie tych danych opracowano zaawansowane algorytmy predykcyjne umożliwiające tworzenie prognoz dostępności operatorów. Prognozy te uwzględniają sezonowość, planowane urlopy oraz potencjalne wzmożenie absencji spowodowane chorobami lub innymi czynnikami, co stanowi fundament do opracowania elastycznego kalendarza pracy operatorów w systemie XPRIMER. System umożliwia analizę dostępności zarówno w kontekście bieżących grafików z naniesionymi prognozami dostępności oraz ujęcia całościowego (zapewniając możliwość wyświetlania szczegółowych analiz przyczyn obniżonej dostępności operatorów). Po przeprowadzeniu

analizy prognozowanej dostępności operatorów, użytkownicy będą mieli możliwość dodatkowych działań wynikających z analiz, takich jak kontakt z operatorami w celu potwierdzenia obecności lub dokonanie korekt w grafiku i harmonogramie prac.

Prognozowanie zmienności kompetencji W czasie realizacji procesu planowania dostępności i zmienności kompetencji operatorów jednym z podstawowych założeń był fakt, że kompetencje w środowisku produkcyjnym są dynamiczne i podlegają zmianom w czasie. Operatorzy mogą doskonalić swoje umiejętności poprzez szkolenia lub tracić je w wyniku wygaśnięcia ich ważności.

W związku z tym decydenci odpowiedzialni za zarządzanie zespołem operatorów potrzebują precyzyjnych prognoz dotyczących przewidywanego stanu kompetencji w określonym czasie, z możliwością zarządzania nimi według standardu matrycy kompetencji. W czasie projektu zgodnie z założeniami matryc kompetencji w systemie XPRIMER przygotowano model odnoszący się do danych o aktualnym poziomie kompetencji poszczególnych operatorów. Na podstawie tych danych system może generować prognozy dotyczące ewolucji kompetencji, przewidując zmiany w poziomie umiejętności. Kluczowym elementem procesu jest funkcja prognozy zmienności kompetencji, która – wykorzystując dane z modelu AI – umożliwia wyświetlanie prognoz dotyczących zmian kompetencji operatorów w określonym czasie, co z kolei pozwala na podejmowanie bardziej świadomych decyzji dotyczących planowania i zarządzania personelem. W pierwszej fazie opracowany model przetwarza dane dotyczące kompetencji pracowników, identyfikując obecne poziomy umiejętności i potencjalne obszary do rozwoju. W drugiej fazie algorytm identyfikuje trend zmiany kompetencji danego operatora i prognozuje ich wartość w przyszłości. Integracja obu mechanizmów pozwala na adaptacyjne dostosowywanie się do zmieniających się kompetencji pracowników oraz poprawę dokładności predykcji. W ramach projektu „Opracowanie oprogramowania do inteligentnego planowania i dystrybucji zadań operatorów produkcyjnych wspomaganego przez sztuczną inteligencję w modelu cyfrowej repliki (digital twin)”, opracowany został również model pozwalający na prognozowanie tempa realizacji prac operatorów produkcyjnych oraz prognozowanie wydajności operatorów i efektywności procesów produkcyjnych.

Błażej Migoń Ekspert w zakresie rozwiązań dla HR eq system sp. z o.o.

JAK ZBUDOWAĆ

BEZEMISYJNE FABRYKI?

Toyota wprowadza do swoich europejskich zakładów produkcyjnych coraz więcej nowych rozwiązań, aby do 2030 roku osiągnąć neutralność klimatyczną w produkcji, a do 2040 roku wyeliminować z działalności fabryk wszelkie emisje CO2. Są to zarówno nowe, przełomowe technologie, jak i z pozoru drobne optymalizacje, które łącznie składają się na znaczną redukcję emisji gazów cieplarnianych.

Toyota jest największym producentem samochodów osobowych na świecie i jedną z najbardziej innowacyjnych firm w branży motoryzacyjnej. Fabryki firmy znajdują się na całym świecie, w tym w Europie: na terenie Polski, Czech, Francji, Portugalii, Wielkiej Brytanii i Turcji. Jej podejście do organizacji produkcji oparte na ciągłym doskonaleniu, znane jako System Produkcyjny Toyoty (TPS), od lat wyznacza standardy dla całego sektora. Jest to zbiór technik i narzędzi do zarządzania procesami, które przyczyniają się do zwiększenia efektywności produkcji. Toyota Europe jest w trakcie przebudowy swojej sieci zakładów produkcyjnych, by do 2030 roku osiągnąć neutralność węglową netto, zaś całkowitą bezemisyjność do 2040 roku. Do realizacji tego ambitnego celu nie wystarczy je-

den uniwersalny sposób. Toyota jest świadoma, że proces dekarbonizacji przemysłu w Europie wymaga równoczesnego poszukiwania i doskonalenia wielu różnych rozwiązań. Takie podejście jest zgodne z metodą Kaizen – jednym z filarów Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Większa efektywność dzięki cyfrowym modelom 3D W fabrykach Toyoty trwa cyfrowa rewolucja, która znacznie poprawiła produktywność, obniżając zużycie energii i emisyjność produkcji. Technologia Digital Twin wykorzystuje cyfrowe modele 3D, aby skrócić czas instalacji i uruchomienia nowych urządzeń. To pozwala szybciej montować lub modyfikować linie produkcyjne, a nie-

przewidziane defekty i problemy zostają ujawnione na etapie cyfrowej symulacji działania wszystkich komponentów.

W tradycyjnym podejściu do budowy linii produkcyjnych są one testowane na etapie prototypu, a jeśli któryś element nie działa prawidłowo, trzeba go przeprojektować, ponownie wytworzyć i zamontować, co może spowodować konieczność przebudowy konstrukcji linii i wydłużyć czas uruchomienia produkcji. Cyfrowe modele 3D wykorzystywane są także w już istniejących fabrykach, aby ułatwić modyfikacje i wprowadzić dodatkowe zautomatyzowane procesy.

Około 65% emisji CO2 w trakcje powstawania samochodów pochodzi z procesów lakierniczych.

Modułowa produkcja aut TNGA to modułowa technologia projektowania i montażu aut, która zrewolucjonizowała sposób, w jaki produkuje się samochody. Modele Toyoty kolejnej generacji otrzymają karoserię zbudowaną z trzech głównych komponentów w stworzonych w technologii gigacastingu. Zastosowanie nowych metod odlewniczych pozwoli na lepszą integrację komponentów, większą precyzję montażu auta, a także zmniejszenie liczby podzespołów, co przyczyni się do obniżenia kosztów rozwoju pojazdu i inwestycji w fabrykach, a także zmniejszenia ilości odpadów produkcyjnych. Nowa platforma pozwoli rozszerzyć gamę aut elektrycznych.

Toyota zapowiada też zmianę koncepcji fabryki. Tradycyjną linię produkcyjną zastąpi zestaw modułów poruszających się autonomicznie, które przy pomocy czujników i systemów kontroli bezprzewodowej same będą przemieszczać się między kolejnymi stacjami montażowymi. Pozwoli to uprościć procesy produkcyjne oraz zmniejszyć ilość zasobów potrzebnych do przygotowania produkcji kolejnego auta. W fabryce Motomachi już teraz ta technologia jest testowana na niektórych liniach spawalniczych.

Niskoemisyjna logistyka

Zrównoważona produkcja to jeden z głównych sposobów, w jaki Toyota zamierza osiągnąć wyznaczone cele w zakresie redukcji emisji CO2. Aby zmniejszyć zużycie gazu, firma w coraz większym stopniu polega na energii odnawialnej oraz wyrównuje poziom zapotrzebowania na energię, odpowiednio dobierając godziny pracy każdego sprzętu. Zużycie energii pomagają ograniczać także automatyczne czujniki i cyfryzacja. Firma szuka też nowych zastosowań dla już posiadanych technologii, aby efektywnie wykorzystać to, co posiada i uniknąć niepotrzebnego wykorzystania zasobów i energii na nowe urządzenia. Zaoszczędzone środki są następnie inwestowane w inne działania na rzecz dekarbonizacji.

Innowacyjny proces lakierowania

Około 65% emisji CO2 w trakcje powstawania samochodów pochodzi z procesów lakierniczych. Zespół inżynierów Toyoty stworzył Toyota Global Paint Line (GPL), bezemisyjną kabinę lakierniczą nowej generacji, która pozwala zmniejszyć emisję CO2 o 1000 ton rocznie. Pierwsze GPL zostało zastosowane w zakładach Toyoty we Francji, gdzie powstają modele Yaris oraz Yaris Cross.

Tradycyjna kabina lakiernicza jest dość duża i wymaga ręcznego nakładania farby. To proces o niskiej wydajności, który wymaga stosowania gazu ziemnego do filtrowania powietrza oraz utrzymywania w miarę stałej temperatury w kabinie, by jakość produktu była jak najwyższa. W innowacyjnej kabinie lakierniczej Toyoty wykorzystuje się w pełni zautomatyzowane procesy o wysokiej wydajności. Za odpowiednie warunki we wnętrzu odpowiadają jednostki Air Make Up Unit (AMU), które dostarczają powietrze do kabin lakierniczych. Powietrze jest uzdatniane do parametrów działania farby, zwłaszcza pod względem temperatury i wilgotności. Te dwie funkcje są realizowane przez zintegrowaną elektryczną pompę ciepła i nawilżacz z rozpylaczem wodnym. Temperatura wynosi od 19 do 26 stopni, a wilgotność od 61% do 75%. System odzyskiwania ciepła oraz pompy ciepła zasilane są prądem z farm fotowoltaicznych i wiatrowych. Ich zastosowanie ogranicza zapotrzebowanie na energię elektryczną i pozwala zrezygnować z gazu ziemnego.

Tradycyjną linię produkcyjną zastąpi zestaw modułów poruszających się autonomicznie, które przy pomocy czujników i systemów kontroli bezprzewodowej same będą przemieszczać się między kolejnymi stacjami montażowymi.

Stałe monitorowanie wykorzystania energii Wszystkie fabryki Toyoty w Europie zostały wyposażone w System Monitorowania Energii. Dzięki wizualizacji, powiadomieniom i narzędziom do raportowania kontroler otrzymuje w czasie rzeczywistym odpowiednie informacje i może podjąć bezpośrednie działania. Operatorzy procesów i inżynierowie nieustannie szukają kolejnych sposobów na zmniejszenie zużycia energii, porównując wydajność linii produkcyjnych, stosując systemy monitorowania energii i dostosowując parametry procesu. Zgodnie z metodą Kaizen, wszyscy członkowie załogi są zachęcani do zgłaszania innowacyjnych pomysłów. Najlepsze z nich są udostępniane innym zespołom, aby przyspieszyć dekarbonizację.

Oprac. WZ

WSZYSCY, WSZĘDZIE, CODZIENNIE

Mariusz Bryke

Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej Przekonanie, że posiadanie w swojej firmie najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych będzie wystarczającym i długotrwałym źródłem przewagi konkurencyjnej jest błędne. W tym miejscu zasadnym pytaniem jest, czy firmy są już w pełni przygotowane do wdrożenia najnowocześniejszych zdobyczy technologii – tłumaczy Mariusz Bryke, opiekun merytoryczny programu MBA Kaizen Industry 4.0 w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej, który zwraca uwagę, że kluczem do sukcesu jest nie tylko wykorzystanie innowacji technologicznych, ale również zintegrowanie ich z kulturą ciągłego doskonalenia.

Wiele opracowań dotyczących tematyki transformacji cyfrowej ogranicza swoje zainteresowanie do zaawansowanych technologii, które składają się na Przemysł 4.0 - robotyka, sztuczna inteligencja, nanotechnologia, drukarki 3D, wirtualna i rozszerzona rzeczywistość itd. Myślenie o samej technologii jako sile napędowej rozwoju firmy ma dużą siłę przekonywania, ale może zaprowadzić w ślepą uliczkę. Jednych może zachęcić do odważnych inwestycji w rozwiązania, które przyniosą szybkie, często nieznane rezultaty. Innych zaś wysokie nakłady finansowe bez pewności rezultatów mogą skłonić do rezygnacji lub w najlepszym razie do czekania. Ale transformacja cyfrowa już się dzieje, jej tempo rozwoju jest niemalże wykładnicze, zatem umiejętność dostosowania się do niej jest jednym z podstawowych warunków przetrwania firm. Dla tych, które dostosują się do nowej sytuacji najszybciej i najlepiej, transformacja cyfrowa stanie się elementem przewagi konkurencyjnej, przede wszystkim wobec firm, które nie zrozumiały istoty zmian, lub odłożyły temat na później czekając na podjęcie właściwych działań.

Transformacja cyfrowa dzięki połączeniu jej z transformacją

Kaizen oparta jest na zoptymalizowanych procesach i większym wykorzystaniu potencjału technologii przy podejściu do efektywności kosztowej.

Technologie jako narzędzie, a nie cel sam w sobie

Należy jednak mieć na uwadze, że zastosowanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych nie jest wystarczającym warunkiem na przetrwanie, ani nie powinno być celem samym w sobie, aby dostosować się do otaczającej rzeczywistości. Warunkiem koniecznym jest stworzenie nowych, unikalnych rozwiązań dla klienta i nowego ekosystemu firmy przez stworzenie przełomowych modeli biznesowych opartych o nowoczesne technologie, ale nie przypisując im głównej roli w tym systemie. Przekonanie, że posiadanie w swojej firmie najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych będzie wystarczającym i długotrwałym źródłem przewagi konkurencyjnej jest błędne. W tym miejscu zasadnym pytaniem jest, czy firmy są już w pełni przygotowane do wdrożenia najnowocześniejszych zdobyczy technologii.

Podstawą każdej transformacji, w tym również tej cyfrowej, jest wbudowanie w kulturę organizacyjną umiejętności funkcjonowania w warunkach ciągłej zmiany. Transformacja organizacyjna jest rezultatem wielu interferujących ze sobą czynników technologicznych,

ekonomicznych i społecznych, których liczba będzie rosła wykładniczo wraz z postępem zmian. Ze względu na zmienną dynamikę tego procesu może się zmieniać zarówno droga do celu, jak i sam cel.

Rewolucja zamiast ewolucji Transformacja cyfrowa charakteryzuje się dużymi krokami generującymi przełomowe rozwiązania. W tym względzie jest bardziej rewolucją niż ewolucją. To implikuje oczywiście sposób jej postrzegania i reakcji pracowników zatrudnionych w transformowanej organizacji. Nie jest oparta o konwencjonalne, tylko innowacyjne know how, co może powodować zrozumiały opór pracowników przez zmianą. Boją się jej, gdyż nie uczestniczyli w kreowaniu tej zmiany, została ona w sposób stosunkowo nagły zaimplementowana w firmie. Muszą się do niej przyzwyczaić, zrozumieć, nauczyć. Zmiana została wywołana w oparciu o inwestycję finansową, a nie wysiłek pracowników, jej aprobata przychodzi zatem znacznie trudniej. Ten rodzaj transformacji jest zorientowany na rezultaty, oddziałuje szybko, dając oczekiwane wyniki, ale działa miejscowo. Nie jest jej zadaniem przekrojowe uporządkowanie organizacji, ale szybki wzrost w wybranych obszarach. Bariera wejścia jest stosunkowo wysoka ze względu na wysoki koszt nowych technologii czy rozwiązań, a stosunek rezultatów do nakładów nie jest najczęściej spektakularny. Ale rezultaty przychodzą szybko.

Kaizen, czyli transformacja krok po kroku Na rynku funkcjonuje wiele podejść do transformacji organizacji. Jedną z nich jest transformacja Kaizen. Jest ona realizowana małymi krokami, krok po kroku, z udziałem wszystkich pracowników organizacji, w każdym miejscu w organizacji i w sposób ciągły. Jeśli zabraknie któregoś z tych trzech warunków: wszyscy, wszędzie, codziennie, to nie możemy mówić w takim przypadku o Kaizen. Transformacja jest oparta o konwencjonalne know how. Używane narzędzia i metody są na tyle proste, że każdy pracownik jest w stanie je zrozumieć i zastosować na swoim stanowisku pracy. Dodatkowo, stosunkowo łatwo je asymiluje jako swoje, wobec czego jego opór przed zmianą, jaką jest wprowadzenie do swojej praktyki nowych rozwiązań czy narzędzi jest znacznie niższy niż w przypadku skomplikowanych narzędzi.

Jako że transformacja Kaizen jest oparta na codziennym wspólnym wysiłku wszystkich pracowników, to w sposób naturalny zaczynają się oni utożsamiać z nowo wypracowanymi rozwiązaniami i przyjmować je jako swoje. W ten sposób organizacja minimalizuje ryzyko oporu ze strony pracowników i maksymalizuje ich zaangażowanie. Transformacja Kaizen jest zorientowana na procesy i w sposób bardzo uporządkowany oddziałuje na całą organizację, optymalizując ją proces po procesie. Ten rodzaj transformacji realizuje politykę wolnego wzrostu, ale za to konsekwentnego i nie obar-

czonego dużym ryzykiem. Bariera wejścia jest stosunkowo niewysoka, gdyż inwestycja jest niskokosztowa i niskonakładowa. Stosunek rezultatów do nakładów jest bardzo korzystny. Należy jednak mieć na względzie, że wymaga czasu, jest ewolucją.

Warto w tym wypadku podkreślić, że studia MBA Kaizen Industry 4.0 w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej integrują oba rodzaje transformacji wprowadzającą tzw. Hybrydowy Model Cyfrowej Transformacji Kaizen. W takiej konstrukcji zmiana kultury organizacyjnej, kompetencji, procesów będzie trwać znacznie dłużej niż realizacja decyzji inwestycyjnych w nowe technologie, charakteryzujące Transformację Cyfrową, ale będzie miała za to długotrwałe, przewidywalne i pozytywne efekty przynależne Transformacji Kaizen.

Z niskiej do wysokiej wydajności

Celem zastosowania modelu cyfrowej transformacji

Kaizen jest przesunięcie organizacji z obszaru charakteryzującego się niską wydajnością operacyjną do obszaru wysokiej wydajności, w zamyśle World Class, za pomocą skonsolidowanych działań z obszaru Kaizen i nowoczesnych technologii. W efekcie chodzi o uzyskanie efektu synergii i wysokiego stopnia dojrzałości obu rodzajów transformacji, związanych z uporządkowaniem organizacji i szybką ucieczką do przodu

poprzez zastosowanie ultranowoczesnych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Transformacja cyfrowa dzięki połączeniu jej z transformacją Kaizen oparta jest na zoptymalizowanych procesach i większym wykorzystaniu potencjału technologii przy podejściu do efektywności kosztowej. To powoduje bardzo dużą różnicę, pozwala bowiem na uniknięcie konieczności uporządkowania organizacji i optymalizacji procesów w firmach, które niejako usankcjonowały swój „bałagan” i swoje marnotrawstwa nakładając na nie maskę nowoczesnych technologii czy programów IT. Odkręcanie niesprawnych, usankcjonowanych przez nowoczesne technologie procesów jest zadaniem trudnym i długotrwałym, znacznie dłuższym, niż zastosowanie właściwej kolejności działań transformacyjnych i wykorzystanie zalet ich obu.

Autor to opiekun merytoryczny programu

MBA Kaizen Industry 4.0 w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz CEO/Country Manager Kaizen Institute Poland

USTAWA O KSC ZBYT RESTRYKCYJNA?

Trwają prace nad nowelizacją Ustawy o Krajowym Systemie Cyberbezpieczeństwa, która ma implementować unijną Dyrektywę NIS-2. Opublikowany 24 kwietnia

2024 r. projekt nowelizacji Ustawy o KSC został poddany konsultacjom publicznym. Dyrektywa NIS- 2 – czego dotyczy i jakie sektory obejmuje?

Dyrektywa NIS-2 została wprowadzona w miejsce obowiązujących od lat, niewystarczających i nieefektywnych z punktu widzenia dzisiejszych wyzwań oraz zagrożeń postanowień dawnej Dyrektywy NIS-1. Celem nowych przepisów jest wzmocnienie cyberbezpieczeństwa w krajach Unii Europejskiej poprzez rozszerzenie zakresu wcześniej obowiązujących regulacji zarówno w zakresie podmiotowym, jak i przedmiotowym. Poprzednie regulacje obejmowały w szczególności: branżę energetyczną, transport, bankowość, ochronę zdrowia oraz infrastrukturę cyfrową, jednak w praktyce, zważywszy na kryteria kwalifikacji, krąg podmiotów zobowiązanych tymi przepisami nie był duży.

W licznie zgłaszanych stanowiskach najczęściej pojawia się jeden wniosek – zwiększenie poziomu cyberbezpieczeństwa jest niezbędne, jednak proponowane zmiany są zbyt restrykcyjne, kosztowne i mogą prowadzić do odwrotnych skutków niż zamierzone.

Dyrektywa NIS-2 istotnie rozszerza katalog podmiotów objętych wcześniejszą regulacją między innymi

o takie sektory jak: produkcja, wytwarzanie i dystrybucja żywności, produkcja, przetwarzanie i dystrybucja chemikaliów, badania naukowe, administracja publiczna czy dostawcy usług cyfrowych. Wprowadza również znacznie surowsze wymogi dotyczące zarządzania ryzykiem i raportowania incydentów cyberbezpieczeństwa oraz przewiduje dotkliwe sankcje za nieprzestrzeganie przepisów.

Uwagi do Projektu Ustawy o KSC

W procesie przeprowadzonych konsultacji publicznych, zgłoszono wiele zdań krytycznych wobec proponowanej nowelizacji. Przedstawiciele przedsiębiorców odnoszący się do projektu nowelizacji zgodnie wskazali, że proponowane zmiany nakładają na polskie firmy nieproporcjonalne, w stosunku do regulacji wdrażanych w innych krajach UE, obowiązki, których realizacja znacznie zwiększy koszty prowadzenia działalności i zmniejszy zainteresowanie inwestorów zagranicznych na polskim rynku.

O niebagatelnym znaczeniu wprowadzanych zmian świadczy liczba uwag zgłoszonych do projektu nowelizacji Ustawy o KSC przez reprezentantów różnych instytucji, branż i sektorów. Tak wysokie zaangażowanie w proces legislacyjny nie dziwi, bowiem szacuje się, że zmiany mogą dotknąć niemal 40 tys. podmiotów. Projekt Ustawy o KSC zakłada, że nowymi regulacjami, oprócz podmiotów wskazanych bezpośrednio w NIS-2, objęte będą w szczególności: administracja publiczna w zakresie zdecydowanie bardziej rozszerzonym niż zakłada to dyrektywa, sektor farmaceutyczny i instytucje edukacyjne. Spośród powyższego katalogu najwięcej kontrowersji budzi objęcie regulacjami administracji publicznej, w tym na szczeblu lokalnym (włączając jednostki samorządu terytorialnego, uczelnie publiczne, publiczne zakłady opieki zdrowotnej, czy instytucje kultury). Odpowiedzialni za sektor administracji publicznej jednoznacznie wskazują, że koszty wdrożenia i spełnienia obowiązków nakładanych przez nowe regulacje mogą zrujnować budżety poszczególnych jednostek. Ponadto, sporo negatywnych komentarzy wywołało przypisanie obowiązków kontrolnych w sektorze administracji publicznej ABW oraz ministrowi właściwemu do spraw informatyzacji. Jak wskazało w swoim stanowisku ABW, jednostka nie będzie miała zasobów, aby w przewidywanym czasie wypełnić przewidziane ustawą zadania:

"Rzetelne i terminowe spełnienie wymagań zawartych w ww. przepisach nie jest możliwe, wobec czego, w przedmiotowym zakresie, postuluje się całkowite wyłączenie służb specjalnych z konieczności realizacji obowiązków zdefiniowanych w art. 8 albo wydłużenie (o co najmniej 3 lata) czasu na wdrożenie rozwiązań wymaganych przepisami […]."

Koszty wdrożenia i spełnienia obowiązków nakładanych przez nowe regulacje mogą zrujnować budżety poszczególnych jednostek.

Dyskryminacja ze względu na kryterium pochodzenia

W sektorze ICT szczególne niezadowolenie wzbudziły proponowane zmiany dotyczące dostawców wysokiego ryzyka (DWZ). Stanowczą opinię w tym zakresie wyraził jeden z największych na świcie producentów sprzętu elektronicznego tj. firma Huawei, wskazując, że: Polska jest jedynym krajem członkowskim UE, który uwzględnił klauzule wyłączające dostawców wysokiego ryzyka na podstawie politycznych i niemierzalnych kryteriów. Projekt Ustawy o KSC zakłada, że procedura wykluczenia dostawcy sprzętu lub oprogramowania obejmie wszystkie 18 sektorów i umożliwi, jak wskazują podmioty działające w branży ICT, arbitralne uznanie dostawców ICT w tych sektorach za DWZ na podstawie kryteriów, które są niejasne i mogą prowadzić do nad-

użyć politycznych np. kryterium państwa pochodzenia, co szczególnie dotknąć ma podmioty spoza UE. Powyższe z kolei, w perspektywie długofalowej może przełożyć się na obniżenie konkurencyjności polskiej gospodarki na arenie międzynarodowej.

Wysokość konkretnej kary będzie zależała od decyzji administracyjnej i arbitralności podmiotu wydającego tę decyzję.

Kary i odpowiedzialność kierowników podmiotów ważnych i kluczowych

W trakcie konsultacji wielokrotnie wskazywano, że polski prawodawca restrykcyjnie podszedł do kar za niespełnienie obowiązków wynikających z ustawy. Po pierwsze, w projekcie nowelizacji Ustawy o KSC zastosowano najwyższe kary przewidziane w Dyrektywie NIS-2, a po drugie, nie wprowadzono mechanizmu stopniowania kar, mimo że według dyrektywy powinny one być proporcjonalne.

W rezultacie, wysokość konkretnej kary będzie zależała od decyzji administracyjnej i arbitralności podmiotu wydającego tę decyzję. Jak trafnie wskazała Konfederacja Lewiatan, w praktyce oznacza to, że podmiot ważny lub kluczowy może otrzymać kilkadziesiąt milionów EUR kary za czynności zakwalifikowane wyłącznie jako „utrudniania” wykonywania kontroli, czyli za naruszenia, które, co do zasady, nie będą stanowić zagrożenia dla cyberbezpieczeństwa kraju. Ponadto polski ustawodawca przewiduje szerszą odpowiedzialność kierowników podmiotów kluczowych lub podmiotów ważnych, aniżeli wymagana przez postanowienia NIS-2.

Klasyfikacja małego i średniego przedsiębiorcy a uczestnictwo w grupie kapitałowej

Istotne wątpliwości i zagrożenia interpretacyjne wzbudza również niejasne podejście do definicji średniego i dużego przedsiębiorcy. Co do zasady, w większości przypadków znowelizowaną Ustawą o KSC objęte będą podmioty ze wskazanych sektorów, które są średnimi lub dużymi przedsiębiorcami. Zgodnie z NIS-2 państwa członkowskie mogą uwzględnić stopień niezależności podmiotu w stosunku do jego przedsiębiorstw partnerskich lub powiązanych, aby uniknąć uznawania podmiotów, które mają przedsiębiorstwa partnerskie lub które są przedsiębiorstwami powiązanymi, za podmioty kluczowe lub ważne, gdyby było to nieproporcjonalne. Polski ustawodawca nie zdecydował się na takie rozwiązanie. Brak zastosowania ograniczeń skutkuje tym, że status przedsiębiorcy będzie ustalany na podstawie złącznika I do rozporządzenia Komisji (UE) nr 651/2014, który to załącznik, nakazuje dokonywać kwalifikacji przedsiębiorstwa z uwzględnieniem

jego przynależności do grupy kapitałowej i wyników przedsiębiorstw powiązanych/partnerskich. W praktyce oznacza to, że nawet jednostka mniejsza, silnie wyodrębniona i niezależna w strukturze grupy kapitałowej, ale prowadząca działalność w jednym ze wskazanych sektorów, może podlegać obowiązkom w zakresie cyberbezpieczeństwa, ze względu na powiązania z większym przedsiębiorstwem. Przedsiębiorcy obawiają się, że takie rozwiązanie obciąży firmy dodatkowymi wymaganiami formalnymi i kosztami, nie wpływając jednocześnie na ogólny poziom cyberbezpieczeństwa kraju. Dodatkowo można spodziewać się, że na rynku wystąpi problem z dokonaniem prawidłowej klasyfikacji statusu przedsiębiorcy. W naszej ocenie, potwierdzenie, czy dany podmiot podlega pod obowiązki z Ustawy o KSC, wymaga specjalistycznej wiedzy i często nie jest intuicyjne. Spodziewamy się, że fakt podlegania nowym obowiązków zaskoczy wielu przedsiębiorców.

Konsultacje publiczne wykazały szereg istotnych zastrzeżeń do treści projektu nowelizacji Ustawy o KSC. Mając na uwadze stopień zaawansowania prac oraz liczbę złożonych do projektu uwag, wydaje się, że dotrzymanie terminu implementacji może stanowić wyzwanie. Powyższe nie oznacza jednak, że przedsiębiorcy mogą odłożyć temat cyberbezpieczeństwa na przysłowiową półkę. Wysoce prawdopodobne jest, że krąg podmiotów objętych projektem nowelizacji Ustawy o KSC nie zmieni się istotnie, gdyż w dużej mierze jego ramy wyznacza Dyrektywa NIS-2. Przewidziany w projekcie czas na wdrożenie nowych obowiązków wynosi wyłącznie 6 miesięcy. Jeżeli prawodawca nie przychyli się do wniosków o jego wydłużenie, to przedsiębiorcy będą mieli zaledwie pół roku na realizacje szeregu obowiązków, często kosztownych i wymagających dużego nakładu pracy, również ze strony firm zewnętrznych. Już teraz warto zainteresować się poziomem cyberbezpieczeństwa w firmie, dokonać chociażby podstawowych audytów i przede wszystkim zweryfikować, czy wdrażane zmiany mogą objąć swoim zastosowaniem konkretny biznes.

Nowelizacja wprowadza wyższe standardy bezpieczeństwa dla podmiotów o kluczowym znaczeniu dla gospodarki i społeczeństwa.

Aktualizacja

Na etapie przygotowywania do druku w dniu 7 października 2024 r. opublikowany został nowy projekt nowelizacji Ustawy o Krajowym Systemie Bezpieczeństwa, który uwzględnił wiele postulatów zgłaszanych w trakcie procesu opiniowania pierwszego projektu nowelizacji. Zgodnie z zapowiedziami implementacja NIS2 ma nastąpić w 2025 roku.

10 najważniejszych zmian w nowelizacji uKSC

1. Definicje dostawców usług zarządzanych – zmodyfikowano definicje dotyczące dostawców chmury obliczeniowej, dostawców usług zarządzanych w zakresie cyberbezpieczeństwa oraz internetowych platform handlowych.

2. Kryteria klasyfikacji podmiotów kluczowych i ważnych – doprecyzowano zasady klasyfikacji tych podmiotów, które będą badane raz w roku na podstawie sprawozdań finansowych.

3. Cykliczne audyty – termin przeprowadzania audytów dla podmiotów kluczowych wydłużono z 2 do 3 lat, a czas na wykonanie pierwszego audytu z 12 do 24 miesięcy.

4. Bezpieczeństwo sieci 5G – zaplanowano wdrożenie Toolbox 5G, harmonizującego zasady cyberbezpieczeństwa sieci 5G na poziomie UE.

5. Wczesne ostrzeżenia – przedsiębiorstwa telekomunikacyjne będą miały 24 godziny (zamiast 12) na zgłoszenie wczesnych ostrzeżeń o zagrożeniach.

6. Rejestry i obowiązki – zmodyfikowano zasady wpisu do rejestru podmiotów kluczowych i ważnych, a także wydłużono termin realizacji podstawowych obowiązków wynikających z UKSC z 6 do 12 miesięcy.

7. Bezpieczeństwo łańcucha dostaw – nowe przepisy będą dotyczyły wyłącznie bezpośrednich dostawców.

8. Kontrole doraźne – wprowadzono możliwość przeprowadzania nagłych kontroli w przypadku zagrożenia.

9. Dostawcy wysokiego ryzyka – decyzje o uznaniu dostawcy za dostawcę wysokiego ryzyka obejmują również podmioty z jego grupy kapitałowej.

10. Kary pieniężne – rozszerzono katalog przesłanek do nakładania kar, zwłaszcza wobec kierowników podmiotów kluczowych lub ważnych.

Dlaczego nowelizacja o KSC jest ważna?

Wyższe standardy cyberbezpieczeństwa: Nowelizacja wprowadza wyższe standardy bezpieczeństwa dla podmiotów o kluczowym znaczeniu dla gospodarki i społeczeństwa, takich jak instytucje finansowe, energetyka, zdrowie, transport czy administracja publiczna.

Szybsza reakcja na incydenty: Przepisy dotyczące zgłaszania incydentów cybernetycznych zostaną uszczegółowione, co umożliwi szybszą reakcję na zagrożenia. Współpraca międzynarodowa: Nowelizacja przyczyni się do lepszej współpracy międzynarodowej w zakresie cyberbezpieczeństwa.

Ochrona danych osobowych: Nowelizacja wzmocni ochronę danych osobowych przetwarzanych przez podmioty objęte ustawą.

Karolina Idziak

Associate, Kancelaria Prawna Grant Thornton

TRZY POZIOMY WYKORZYSTANIA

DOZORU WIZYJNEGO

Technologia dozoru wizyjnego może wykraczać daleko poza bezpieczeństwo techniczne. Może dotyczyć wszystkiego, od poprawy bezpieczeństwa ludzi i procesów po maksymalizację wydajności operacyjnej.

Optymalizacja procesów w celu uzyskania maksymalnej produktywności jest głównym celem operacji przemysłowych. Jest to szczególnie ważne ze względu na kosztowne konsekwencje przestojów powodujących wstrzymanie operacji produkcyjnych lub przetwórczych. Sprytne wykorzystanie rozwiązań w zakresie dozoru wizyjnego nie tylko poprawia bezpieczeństwo w tych sektorach, ale może również zminimalizować przestoje, zapewnić świadomość sytuacyjną i umożliwić konserwację predykcyjną. Kamery sieciowe dodają kolejny poziom przejrzystości, aby pomóc Ci dokładnie zrozumieć, co dzieje się z Twoimi operacjami. Jest rzeczą oczywistą, że wszystkie obiekty przemysłowe wymagają wysokiej jakości kamer, które mogą działać w trudnych warunkach i pozostają zabezpieczone przed cyberatakami. Należy jednak również zastanowić się, jak wdrożyć te wysokiej jakości kamery, aby uzyskać maksymalny efekt. Integrując rozwiązania dozoru z architekturą systemu sterowania w różnym stopniu, można osiągnąć różne poziomy funkcjonalności, a tym samym różne stopnie poprawy wydajności operacyjnej.

Poziom pierwszy: Umożliwienie weryfikacji wizualnej Jedno z podstawowych zastosowań dozoru wizyjnego polega na wykorzystaniu kamer sieciowych, aby uzyskać podgląd na żywo różnych elementów operacji w akcji. Na przykład w zakładzie produkcyjnym dozór wizyjny może umożliwić operatorom zobaczenie, co dzieje się po drugiej stronie hali produkcyjnej podczas produkcji komponentów, takich jak reflektory lub bloki silnika. W przemyśle energetycznym kamery sieciowe mogą być rozmieszczone w dużym obiekcie hydroelektrycznym, aby zapewnić wizualną weryfikację stanu zapory. Dzięki temu operatorzy mogą mieć oko na takie kwestie, jak to, czy w pobliżu włazów znajdują się zanieczyszczenia lub czy lód na powierzchni jeziora jest stabilny.

Kamery wdrożone w celu zwiększenia wydajności operacyjnej powinny być również zintegrowane z istniejącym systemem sterowania procesami lub usługami w chmurze.

Poziom drugi: Dodanie wsparcia w czasie rzeczywistym dla operatorów Kamery wdrożone w celu zwiększenia wydajności operacyjnej powinny być również zintegrowane z istniejącym systemem sterowania procesami lub usługami w chmurze. Ta integracja jest kluczem do zapewnienia operatorowi szybkiego i odpowiedniego przeglądu tego, co się dzieje.

Tego typu integracja umożliwia pójście o krok dalej z funkcjonalnością dozoru wizyjnego. Gdy system sterowania procesem i podłączony do niego sprzęt oznaczą anomalię za pomocą alertu, zintegrowane kamery mogą natychmiast i automatycznie skierować swój „wzrok”, aby uchwycić obszar zainteresowania. W rezultacie uzyskujesz dostęp do wizualizacji w czasie rzeczywistym, aby ocenić sytuację i podjąć działania w przypadku alertu. Jest to znacząca wartość dodana, która umożliwia szybkie identyfikowanie i zarządzanie wszelkimi problemami, które mogą spowolnić lub zatrzymać operacje.

Integracja kamer z istniejącym systemem sterowania procesem i wszystkimi czujnikami w nim zawartymi tworzy zaawansowaną sieć sensoryczną opartą na danych, dzięki czemu można uzyskać głębsze zrozumienie operacji. Kamery uzupełniają tradycyjne czujniki dodatkowymi danymi wejściowymi, dzięki czemu dane z czujników mogą być dodawane jako nakładka (dane w widoku wideo) w obrazie dostarczonym przez kamerę. Na przykład, jeśli czujniki podłączone do systemu przesyłają dane, które wskazują, że jedna z maszyn ma wyższą prędkość obrotową na minutę (RPM) niż zwykle, zintegrowana kamera automatycznie przesunie się, aby obserwować tę konkretną maszynę i pozwoli operatorowi wizualnie ocenić sytuację przed podjęciem działań na podstawie informacji. Operator otrzymuje wizualny widok maszyny, ale jest on uzupełniany o informacje techniczne z czujników. – Na przykład w zaporze wodnej można zintegrować kamery sieciowe, aby monitorować różne obszary o kluczowym znaczeniu dla prowadzonych procesów –mówi Konrad Badowski z Axis Communications. – Jeśli dojdzie do incydentu, takiego jak zatrzymanie turbiny lub otwarcie włazu zapory, gdy nie powinien, alert spowoduje, że kamera automatycznie przesunie się do odpowiedniego obszaru, dzięki czemu będzie można przyjrzeć się bliżej usterce.

Poziom trzeci: Maksymalne wykorzystanie analityki

Możesz również posunąć się dalej w monitorowaniu procesów. Można dodać inteligentne narzędzia analityczne, aby zwiększyć wykorzystanie kamer w operacjach przemysłowych.

Dzięki analityce możesz przekształcać wideo, audio i inne dane w przydatne informacje, które pomogą Ci zmaksymalizować wydajność w czasie rzeczywistym. Możesz natychmiast reagować na to, co dzieje się

w Twojej działalności, unikać niepotrzebnych przestojów i zwiększać bezpieczeństwo operacji.

Dzięki wdrożeniu kamer wizyjnych z inteligentną analizą w zakładzie produkcyjnym, operatorzy mogą otrzymać alert, jeśli pracownik wejdzie do obszaru o ograniczonym dostępie, zbliży się zbyt blisko poruszających się maszyn lub nie ma na sobie odpowiedniego sprzętu ochronnego. Zapewnia to nie tylko dodatkowe środki ostrożności, ale także pozwala na ciągłość operacji. Uzbrojeni w te informacje operatorzy mogą zareagować na sytuację, zanim dojdzie do wypadku lub zatrzymania linii produkcyjnej. Oprócz ochrony personelu przed niebezpieczeństwem, dodanie inteligentnej analityki zapewnia najlepsze wykorzystanie personelu. Na przykład w zaporach wodnych można polegać na analityce, aby monitorować poziom wody i zapewnić, że jeśli poziom ten przekroczy lub spadnie poniżej określonego pomiaru, operatorzy zostaną szybko poinformowani za pomocą alertu, dzięki czemu będą mogli przyjrzeć się bliżej. W ten sposób można wykorzystać odpowiednią wiedzę specjalistyczną, aby zapobiec zakłóceniom, zanim do nich dojdzie.

Większa funkcjonalność umożliwia większą proaktywność

Każdy z tych trzech różnych poziomów funkcjonalności pomaga w zwiększeniu wydajności operacyjnej, choć zapewniają różne korzyści.

Dzięki weryfikacji wizualnej możesz kontrolować procesy i zdalnie monitorować prace personelu, aby upewnić się, że przestrzegane są bezpieczne praktyki pracy oraz efektywne wykorzystanie zasobów. Opierając się na tym dzięki większej integracji, która umożliwia alerty w czasie rzeczywistym, operatorzy mogą być bardziej proaktywni, a powiadomienia pomagają im skupić się na tych miejscach, które wymagają największej uwagi w danej chwili. Inteligentna analityka umożliwia ponadto konserwację predykcyjną, dzięki czemu operacje mogą być kontynuowane bez nagłych awarii. – Im bardziej zintegrowane są twoje rozwiązania dozoru wizyjnego, tym bardziej proaktywne i efektywne pod względem wykorzystania zasobów mogą być. Jako jeden z przykładów rozważmy proces pakowania rolek papieru w firmie produkcyjnej. Kamery sieciowe mogą zapewnić weryfikację wizualną, dzięki czemu operatorzy mogą wykryć, czy rolka została bezpiecznie zapakowana. Jednak wdrożenie analiz gwarantuje, że wszelkie rolki z niewystarczającą ilością opakowania są nie tylko natychmiast wykrywane, ale także automatycznie oznaczane, dzięki czemu można je szybko ponownie zapakować, optymalizując wydajność operacyjną – dodaje Konrad Badowski. Oprac. AP

KOŃCZY SIĘ BOOM

NA INWESTYCJE W SZTUCZNĄ INTELIGENCJĘ?

Jodko Ekspert ds. inwestycji RRJ Group

Maleje optymizm wokół inwestowania w akcje spółek zajmujących się sztuczną inteligencją, a wśród analityków coraz głośniej słychać obawy i powątpiewania w rewolucję technologiczną. Czy to oznacza koniec boomu na AI?

Radosław

Dla inwestorów największych problemem nie są perspektywy szybkich czy oddalonych w czasie zysków. Problem polega na potrójnej niepewności, z którą zderzają się oczekiwania inwestorów: po pierwsze, niepewność efektów, po drugie, niepewność regulacji prawnych, po trzecie, niepewność związana z właściwymi decyzjami biznesowymi.

O żadnej inwestycji w tym roku nie mówiło się tak często i z takim optymizmem w tym roku. Firmy zajmujące się sztuczną inteligencją cieszyły się ogromnym zainteresowaniem inwestorów, aż… nieco przestały. Analitycy coraz głośniej mówią, że sztuczna inteligencja nie przynosi oczekiwanych zysków, biorąc pod uwagę zarówno efekty, jak i nakłady inwestycyjne.

Bank of America w swoim raporcie pisze wręcz, że nadszedł czas, by sztuczna inteligencja z poziomu obietnic przeszła do realnego pokazania, jak działa i co osiąga, zaś „wszelkie rozbieżności między inwestycjami a generowaniem przychodów zostaną poddane zwiększonej kontroli”.

Nvidia to dobry przykład niepewności, z którą mamy do czynienia w przypadku spółek technologicznych.

Rozwój data center

Najbardziej oczekiwane przez analityków są dziś wyniki za II kwartał Nvidii, które spółka ma opublikować 28 sierpnia. Nvidia to producent procesorów graficznych, wykorzystywanych przeztechnologie AI, którego akcje w ciągu tego roku potroiły się, by ostatnio zaliczyć gwałtowne spadki. Oczekiwania analityków są wysokie i przewidują wzrost przychodów na poziomie 112 proc. Coraz częściej jednak słychać pytanie o to, czy w przypadku Nvidii nie mamy przypadkiem do czynienia z bańką spekulacyjną. Nvidia to dobry przykład niepewności, z którą mamy do czynienia w przypadku spółek technologicznych. Zmienność sektora technologicznego generuje ogromne skoki, na które wpływ ma tak dużo czynników, które trudno wkalkulować, jak choćby to, czy przypadkiem nie pojawi się inny genialny producent czipów, jak wyglądać będą regulacje prawne i tym podobne. Dziś rozwijają się data center, dlatego zwykliśmy uważać, że to właśnie – ogólnie mówiąc – spółki półprzewodnikowe osiągają lepsze wyniki niż spółki programistyczne. I generalnie to prawda, choć przecież i tu obserwujemy zaskoczenia, bo w tym roku ten trend przełamał producent oprogramowania do analizy danych i akcje PLTR skoczyły w tym roku o 86%.

Znaczenie data center widać wyraźnie w wynikach sprzedażowych np. wspomnianej Nvidii. Z poprzed -

niego raportu kwartalnego wynika, że za 92-proc. wzrost sprzedaży liczony w skali roku odpowiada właśnie dział Data Center.

Na pewno inwestorzy doszli do tego punktu, w którym poza obietnicami i oczekiwaniami chcą zobaczyć efekty.

Biznes nie wierzy w AI?

Na pewno inwestorzy doszli do tego punktu, w którym poza obietnicami i oczekiwaniami chcą zobaczyć efekty. I to nie tylko efekty rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji, bo te oczywiście widzimy. Ale czy mamy do czynienia ze skutecznie przeprowadzoną monetyzacją AI? Z kaskadowym procesem, gdzie kolejne firmy z kolejnych branż inwestując w sztuczną inteligencję zmieniają własne modele biznesowe? Nie słyszymy o takich za dużo, a jeśli spojrzymy na raporty firm prowadzących tego typu analizy, jak choćby raporty McKinsey, w firmach i szeroko pojętym biznesie nie ma za dużego optymizmu związanego z rewolucyjnymi zmianami, których miałaby dokonać AI w biznesie. Widzimy za to, że inwestycje w sztuczną inteligencję są kosztowne i niepewne, bo niekoniecznie przekładają się na zyski dla firm wynikające z tego typu inwestycji. Sama optymalizacja wynikająca z wdrożenia AI to po prostu za mało.

Problem monetyzacji AI

Czy AI zatem jest przereklamowana? Nie byłbym tak zasadniczy. Widzimy wiele udanych projektów i z pewnością sporo jeszcze ciekawych znajdzie swoich zwolenników także wśród inwestorów. Ale prawdziwy boom zobaczymy dopiero wówczas, kiedy firmom spoza sektora technologicznego uda się zaimplementować AI tak skutecznie, żeby wywołać efekt domina w ich własnych biznesach i branżach. Tymczasem wciąż jesteśmy na etapie szukania odpowiedzi na pytania znacznie wcześniejsze, typu: jak szybko spółki technologiczne przyspieszą programy pilotażowe do komercyjnego wdrożenia oraz jak rozwiązać problem z monetyzacją AI. Na to wciąż nikt nie znalazł dobrej odpowiedzi.

Najnowsze analizy rynkowe wskazują, że większość producentów oprogramowania dla przedsiębiorstw nie będzie zarabiać na generatywnej sztucznej inteligencji lub konwersacyjnej AI do końca 2025 roku.

RÓŻNORODNOŚĆ MYŚLENIA I DZIAŁANIA

Istnieją zadania łączne, dla których wkład każdej osoby jest krytyczny (zespół drwali, kucharzy, chirurgów) i zadania rozłączne, w przypadku których wystarczy, że jedna osoba odniesie sukces, aby cały zespół odniósł sukces. Rozwiązanie trudnych problemów biznesowych jest rozłączne: im bardziej różnorodne umysły zaangażowane w pracę zespołu, tym lepiej. Formuła pracy takiego zespołu powinna przypominać radiową audycję na żywo: jeśli prowadzący zada pytanie milionom słuchaczy, ktoś oddzwoni z prawidłową odpowiedzią. Koncepcyjnie praca takiego zespołu nie uśrednia wyników i nie wykorzystuje „mądrości tłumu”. Raczej próbuje znaleźć igłę w stogu siana: szuka osoby mogącej rozwiązać problem, lub choćby jego część. Dzięki formule „łączenia różnych kropek” z reguły znajduje.

1. Różnorodność rodzajów uczenia się

Podejmowanie dobrych decyzji wcale nie wymaga skupienia i zorganizowania w interpretowaniu informacji. Umysły osiągają dobre wyniki również wówczas gdy pozostają nieuporządkowane i wykraczają poza proste szablony i podobieństwa. Pierwszy rodzaj uczenia to klasyfikacja, sortowanie i etykietowanie: mamy rezultat w głowie i dopasowujemy ludzi, narzędzia, działania tak, by go uzyskać („czy kandydat ma określone kwalifikacje?”). Drugi rodzaj uczenia to klasteryzacja, czyli grupowanie ludzi, narzędzi, działań, bez próby klasyfikowania ich z góry jako „jedyne możliwe” i „właściwe” (rozpatrujemy osiągnięcia każdego kandydata, przyglądamy się wszystkim dostępnym danym i nie podejmujemy decyzji opartej na wąskich kryteriach).

Podejmowanie dobrych decyzji wcale nie wymaga skupienia i zorganizowania w interpretowaniu informacji.

2. Różnorodność osobowości Ludzie, zespoły i firmy dążą do homogeniczności w sytuacjach społecznych i biznesowych. Maskują swoje wyjątkowe umiejętności, próbując wpasować się do ogółu i zapominając, że różnorodność usprawnia wypracowywanie zysku. A pracownicy różnią się między

sobą i to znacznie. Mocną stroną niektórych jest empatia, czyli instynktowna wiedza o tym, że ktoś się czuje niekomfortowo lub że sprzeczka wymknie się spod kontroli (Myers-Briggs: „ciepły, pełen zrozumienia, wrażliwy, dostrojony do emocji, potrzeb i motywacji innych”). Inni wspierają koleżanki i kolegów, ułatwiając działanie i przerzucając mosty między różnymi typami osobowości (Myers-Briggs: „tolerancyjny, elastyczny, obserwujący wydarzenia, aż do pojawienia się problemu; wtedy podejmuje energiczne działania, aby znaleźć skuteczne rozwiązanie”). Trzecią grupę tworzą ekstrawertycy, uwielbiający intensywne kontakty międzyludzkie. Znajdują się w środku grupy, do której wnoszą energię (Myers-Briggs: „pomysłowy, stymulujący, mówiący bez ogródek, nudzi go rutyna”). Czwartą i ostatnią tworzą kapitanowie, czyli osoby do których wszyscy się odwołują przy podejmowaniu ważnych decyzji. Mniej żywiołowe i zaangażowane niż ekstrawertycy, trzymają się z boku, skąd mają lepszy widok na wszystko, co się dzieje (Myers-Briggs: „mają jasną wizję, w jaki sposób najlepiej służyć wspólnemu dobru; w zdecydowany sposób wprowadzają tę wizję w życie”).

3. Różnorodność wysiłku umysłowego Mózg wydatkuje energię na poziomie 20 watowej żarówki, czyli – mniej więcej – cztery grosze na godzinę. Aby uzyskać tak niewyobrażalnie wysoką wydajność energetyczną, mózg wykorzystuje trzy podstawowe ewolucyjne reguły oszczędnego przetwarzania informacji:

Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak

sygnał neuronalny jest „miękki” i wolny, obliczanie jest nieprecyzyjne, oraz reakcja następuje wyłącznie na nowości, czyli zaskoczenia. W konsekwencji różni ludzie w zespole odmiennie zarządzają stresem (przetwarzanie miękkie i wolne), perfekcjonizmem (nieprecyzyjne) i uczeniem się na błędach predykcyjnych (zaskakujące).

4. Różnorodność odczuwania strachu

Istnieją trzy podstawowe rodzaje strachu: przed niepewnością (związany z paradoksem Daniela Ellsberga), przed ośmieszeniem (związany z bólem społecznego wykluczenia) i przed porażką (związany z asymetrią pozytywno-negatywną).

Bez przerwy jesteśmy świadomi dwóch przeciwstawnych potrzeb: życia chwilą i planowania przyszłości. Pragnienie zrobienia obu naraz nadwyręża naszą zdolność do osiągnięcia choćby jednego.

5. Różnorodność współodczuwania

Fundamentem myślenia jest odczuwanie. Uczucia to stany świadome produkowane w korze wyspy, informujące nas co się dzieje z naszym ciałem. Emocje są konstruowane z biologicznych uczuć i kulturowych pojęć emocjonalnych. Wszystkie stany afektywne – uczucia, emocje i nastroje – są rodzajem biologicznego audytu, informującego nas czy to co robimy podwyższa czy obniża wartość przystosowawczą ludzkiego fenotypu (szanse na przeżycie i reprodukcję).

6. Różnorodność form myślenia

Bez przerwy jesteśmy świadomi dwóch przeciwstawnych potrzeb: życia chwilą i planowania przyszłości. Pragnienie zrobienia obu naraz nadwyręża naszą zdolność do osiągnięcia choćby jednego. Albo pozbawiamy siebie samych radości, ponieważ przejmujemy się tym, co będzie później, albo tak świetnie się bawimy, że nigdy nie udaje się nam zorganizować nic na przyszłość.

Gdy ktoś zarabia mało, nienawidzi własnej pracy. Gdy dostanie podwyżkę, przestaje pracę nienawidzić, ale nie zaczyna jeszcze jej kochać.

7. Różnorodność form komunikowania się

Komunikacja zachodzi jednocześnie w czterech wymiarach: przedmiotowym (na temat), wizerunkowym (o sobie), relacyjnym (o nas) i perswazyjnym (o Tobie). Kiedy

mówimy do drugiej osoby nie mamy zatem pewności co ona słyszy i na której płaszczyźnie się koncentruje.

8. Różnorodność form negocjacji

Udane negocjacje opierają się na sześciu fundamentalnych filarach: indywidualnym stylu rozwiązywania konfliktów, celach i oczekiwaniach, standardach i normach, relacjach, korzyściach drugiej strony i sile przetargowej. Negocjacje przyjmują cztery możliwe formy, w zależności od wysokości stawki, oraz znaczenia relacji miedzy stronami rozmów. Jeśli stawka jest niska, a relacje słabe mamy milcząca koordynację, jak podczas kontaktu wzrokowego między kierowcami na ulicznym skrzyżowaniu. Jeśli stawka jest niska, a relacje silne mamy model relacyjny, jak w małżeństwie, przyjaźni, czy wielu zespołach pracowniczych. Jeśli stawka jest wysoka, a relacje słabe mamy model transakcyjny, obserwowany podczas rozwodu, sprzedaży domu, czy jednorazowych operacji zakupowych. I wreszcie, gdy i stawka i relacje są na wysokim poziomie, mamy zrównoważoną troskę, którą modelowo widzimy w firmach rodzinnych.

9. Różnorodność postaw przywódczych Liderzy kreują pociągające wizje lepszej przyszłości, które następnie konkretyzują przez postawienie ambitnych, ale możliwych do osiągnięci celów, co pobudza ludzi do działania i utwierdza ich we wspólnych dążeniach. Rzeczywistość gospodarcza jest tak skomplikowana i zmienia się tak szybko, iż nie jest możliwe, aby kilku ludzi stojących u szczytu mogło podejmować wszystkie decyzje, które stanowią o utrzymaniu przez firmę przewagi konkurencyjnej. Przywództwo musi być powszechne, obserwowane na wszystkich szczeblach organizacji, i powinno opierać się na pięciu filarach: kreowania pomyślnej przyszłości, zorientowania organizacji na klienta, zaangażowania każdej głowy, zarządzania pracą w poziomie i budowania osobistej wiarygodności.

10. Różnorodność form motywowania pracowników Istnieją czynniki higieniczne, niezbędne do normalnego funkcjonowania (mydło, pasta do zębów, pieniądze) oraz czynniki motywacyjne, dzięki którym działamy z pasją. Gdy ktoś zarabia mało, nienawidzi własnej pracy. Gdy dostanie podwyżkę, przestaje pracę nienawidzić, ale nie zaczyna jeszcze jej kochać. Aby zbudować pozytywne emocjonalne identyfikowanie się pracownika z organizacja potrzebne są trzy kluczowe czynniki motywacyjne: relacje, kompetencje i kontrola nad własnym życiem.

Twoje źródło informacji

QguarMES-ManufacturingExecutionSystem

QguarTMS-TransportManagementSystem