Eurologistics 2024 6

NIEUNIKNIONA DEGLOBALIZACJA

"Powszechnie uważa się, że nie ma ucieczki przed postępującą deglobalizacją gospodarki" - pisze we wstępie do raportu Operator Logistyczny Roku 2024 Piotr Szreter. Potwierdzają to opinie zbierane z rynku, a wygłaszane w komentarzach dotyczących wyzwań, przed którymi stoi branża TSL. Kilka lat temu rola geopolityki nie funkcjonowała w świadomości przedsiębiorstw działających w skali lokalnej. Dziś firmy stawiają ją liście wyzwań coraz wyżej i z niepokojem śledzą sytuację na globalnych rynkach. Tym bardziej, że nadal nie ma sygnałów wskazujących na nadejście silnego i trwałego ożywienia gospodarczego.

Nowa rozdanie w amerykańskiej polityce zwiastuje nasilenie tendencji protekcjonistycznych. Przedsiębiorstwa przemysłowe i handlowe stopniowo wdrażają zatem dostosowanie swojej sieci dostaw i zasięgu działania do tego trendu. To jednak, co może mieć potencjalnie pozytywny wpływ na rozwój europejskiej logistyki w skali regionalnej, jest szkodliwe dla stanu transportu morskiego i lotniczego, oraz spedycji międzynarodowej.

Czy do trwałej zmiany w łańcuchach faktycznie dojdzie?

Obserwowane w ostatnich latach wydarzenia, jak pandemia

Covid-19 i wojna na Ukrainie nie przyniosły w tym obszarze fundamentalnych zmian, a prognozy wieszczące masowy nearshoring produkcji nie zostały zrealizowane. Długotrwała wojna handlowa, oczekiwana po objęciu władzy przez Donalda Trumpa, będzie jednak zupełnie innym zagrożeniem, do którego szczególnie Europa nie jest przygotowana. Piotr Szreter wskazuje wręcz, że przypadku większej regionalizacji przepływu towarów, oczywistym jest, że kraje rozwijające się będą dyskryminowane. Wprowadzenie barier środowiskowych w obrocie towarów zwiększy koszt importu produktów z tych krajów a tym samym zmniejszy ich dochody. Deglobalizacja nie musi być zatem wcale szansą dla Polski, zwłaszcza, że tendencje protekcjonistyczne narastają także w Unii Europejskiej.

Zachęcam do zapoznania się z całym raportem, podsumowującym badanie Operator Logistyczny Roku. Owocnej lektury!

Z-ca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Chcemy wyznaczać trendy

Więcej szans niż zagrożeń

Stawiamy na analizę danych

Między wymaganiami rynku a presją zmian

Geopolityka i cyberbezpieczeństwo na szczycie zagrożeń dla TSL 63

Potencjał i perspektywy branży farmaceutycznej w Polsce

MAGAZYNY

Stabilny popyt przy spadku aktywności deweloperskiej 70

Sztuczna inteligencja w magazynach: ewolucja i wyzwania 72

Jest popyt na magazyny szyte na miarę 75

Pozycja bez zmian 78

CHCEMY WYZNACZAĆ TRENDY

Alexandre Amine Soufiani od ponad roku pełni funkcję dyrektora zarządzającego FM Logistic Central Europe. W niewiarygodnie szybkim tempie piął się po szczeblach kariery w firmie, by po zaledwie kilku latach stanąć na czele jej indyjskiego oddziału. Dziś opowiada nam o swojej karierze, porównuje zasady funkcjonowania operatorów logistycznych na rynku indyjskim i europejskim oraz zdradza, jaka strategia zapewni firmie długofalowy sukces.

STR. 47

STAWIAMY NA ANALIZĘ DANYCH

Paweł Kowalski, prezes TVM Transport & Logistics, zdobywcy brązowego godła w badaniu Operator Logistyczny Roku, opowiada o tym jak wyglądał mijający rok z perspektywy jego przedsiębiorstwa, jak dywersyfikacja klientów pomaga przechodzić przez trudne dla rynku okresy oraz dlaczego dla TVM Transport & Logistics tak istotna jest analiza danych.

STR. 55

TRANSPORT

Ważna jest dla nas szczerość w relacjach 80

Czy Polska zawalczy o bioLNG?

Stabilny marsz ku cyfrowej doskonałości

RAPORT OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

Generalne perspektywy rynku usług logistycznych

Podsumowanie wynikówbadania satysfakcji klientów

Laureaci nagrody Operator Logistyczny Roku 118

Co kryje się za badaniem?

FELIETON

Szacowanie sytuacji życiowych

RAPORT OPERATOR

LOGISTYCZNY ROKU 2024

Ciąg wydarzeń ostatnich lat w gospodarce światowej niezbicie dowodzi, że złożone i globalnie rozproszone łańcuchy dostaw stają się niestabilne głównie z powodów politycznych, co skądinąd otwiera drogę do rozwoju regionalnych łańcuchów dostaw.

RAPORT OPERATOR LOGISTYCZNY

Eurologistics Media Group ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60 www.eurologistics.pl

Wydawca/redaktor naczelny Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl

Zastępca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt witold.zygmunt@eurologistics.pl

Dział marketingu i reklamy Monika Szafrańska Błuś monika.szafranska@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska agnieszka.szafranska@eurologistics.pl

Autorzy Maciej Błaszak, Leszek Greń, Damian Kołata, Sławomir Lisiecki, Jana Pieriegud, Piotr Szreter, Artur Piotrowski, Marek Wiązowski, Witold Nieć, Krzysztof Oflakowski, Katarzyna Syta, Krystyna Kosak Burcon

Dział graficzny Agnieszka Matczak

PRENUMERATA tel. 61 892 63 60 finanse@eurologistics.pl

Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock, Midjourney

Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

NOWY DOM DLA MILIONA KSIĄŻEK

Antykwariat i Księgarnia Tezeusz to największy podmiot na polskim rynku re-commerce książek, który przygotowuje się do kolejnego etapu rozwoju: ekspansji na rynki międzynarodowe.

W re-commerce – czyli w obrocie rzeczami używanymi – kluczowa jest logistyka na najwyższym poziomie, zapewniająca nie tylko sprawną sprzedaż, jak i efektywne pozyskiwanie towaru. Dlatego Tezeusz.pl konsoliduje i unowocześnienia zasoby logistyczne. Dotychczasowe magazyny firmy w Lubniu i Tenczynie zostaną zamknięte, a ich funkcje przejmie nowoczesny obiekt MDC2 Park Kraków South w Skawinie.

Nowy magazyn to ważny kamień milowy strategii firmy, zakładającej umocnienie na pozycji lidera w segmencie wieloformatowego e-commerce książkowego w Polsce. Natomiast w dalszej perspektywie Tezeusz.pl zamierza stać się jednym z największych graczy na rynku książek używanych w Europie. Pierwszym krajem, w którym firma zacznie działalność już w przyszłym roku, będą Czechy. – Czechy są dla nas pilotażowym rynkiem, na którym chcemy sprawdzić nasze rozwiązania. Stamtąd rozpocznie się ekspansja na inne rynki Europy Zachodniej – mówi Andrzej Miszk, prezes i założyciel Tezeusz.pl. – Rynek książek używanych jest bardzo niedoceniany – szacuję, że w Europie jego wartość sięga nawet 20 miliardów złotych. Chcę, by Tezeusz był liderem w wykorzystaniu tego potencjału, a naszym celem jest stworzenie unikalnej platformy marketplace, łączącej książki papierowe, e-booki, audiobooki oraz szeroką ofertę cyfrową. Nowa lokalizacja w Skawinie zbliża nas do realizacji tych planów i pozwala zyskać cenną przewagę.

Nowy magazyn w Skawinie oferuje ponad 4100 mkw. powierzchni i od pierwszego dnia działalności stanie się domem dla blisko miliona książek. Będzie to największy magazyn książek w kraju, z najbogatszym wyborem pozycji używanych i kolekcjonerskich. Obsługa takiej oferty wymaga nie tylko większej przestrzeni, ale także zaawansowanych rozwiązań technologicznych, które pozwalają na efektywniejsze zarządzanie procesami logistycznymi.

DP WORLD OBSŁUŻY DELL

TECHNOLOGIES W NOWYM

MAGAZYNIE PROLOGIS

W Prologis Park Łódź odbyła się uroczystość symbolicznego rozpoczęcia budowy nowoczesnego magazynu dla DP World, globalnego giganta logistycznego, który specjalizuje się obsłudze branży motoryzacyjnej i technologicznej. Obiekt o powierzchni 41 535 mkw. realizowany przez Prologis, światowego lidera rynku nieruchomości logistycznych, będzie pełnił rolę nowoczesnego centrum dystrybucyjnego dla fabryki Dell Technologies w Łodzi.

Zapewni kompleksową obsługę logistyczną 25 europejskich krajów, między innymi Polski, Niemiec, Turcji, Szwecji, Danii i państw bałtyckich. Nowy magazyn będzie łączyć w sobie nowoczesność i zrównoważone rozwiązania, wyznaczając standardy ekologiczne w branży logistycznej.

– Zaangażowanie Dell Technologies w Polsce wzrasta z roku na rok. W 2023 wnieśliśmy do polskiego PKB ponad półtora miliarda złotych. Inwestycja w postaci nowoczesnego centrum dystrybucyjnego dla naszej fabryki i całego łańcucha dostaw to kolejny krok, dzięki któremu będziemy mogli dostarczać rozwiązania dla naszych klientów w Polsce i w Europie jeszcze sprawniej – zaznaczył Wiesław Gorzelak, wiceprezes ds. operacyjnych w regionie EMEA, Dell Technologies.

– Cieszymy się z naszej współpracy z Dell Technologies i DP World oraz wybudowania magazynu dla wiodących firm w swoich branżach. Będzie to już trzeci budynek typu BTS, a więc dopasowany stricte do potrzeb klienta, w ramach Prologis Park Łódź. Nasz wspólny cel i wizja, którą wypracowaliśmy wspólnie z naszymi partnerami, już w przyszłym roku zaowocuje wyjątkowym obiektem. Dzięki zaangażowaniu generalnego wykonawcy, który zobowiązał się do ograniczenia emisji CO₂ magazyn nie tylko spełni oczekiwania i potrzeby naszych partnerów pod kątem operacyjnym, ale będzie też wzorcowym przykładem zrównoważonego budownictwa –powiedziała Kamila Pruk-Piotrowska, dyrektor ds. capital deployment w Prologis.

KOLEJNY ZŁOTY MEDAL

ECOVADIS DLA FM LOGISTIC

Grupa FM Logistic z dumą ogłasza, że piąty rok z rzędu otrzymała prestiżowy Złoty Medal EcoVadis w uznaniu zaangażowania Grupy w obszarze odpowiedzialności społecznej, środowiskowej i etycznej. Wyróżnienie to wzmacnia determinację Grupy FM Logistic w dążeniu do rozwoju branży łańcucha dostaw w kierunku coraz bardziej zrównoważonych i odpowiedzialnych praktyk.

W 2024 roku Grupa FM Logistic otrzymała kolejny Złoty Medal EcoVadis, co plasuje ją wśród 2 proc. najlepszych firm w branży. Jak pokazała ta rygorystyczna ocena oparta na 21 kryteriach i czterech filarach – dotyczących środowiska, społeczeństwa, etyki i odpowiedzialnych zakupów –Grupa FM Logistic wyróżnia się swoimi działaniami na rzecz ograniczenia wpływu na środowisko, poprawy warunków pracy i promowania etycznych praktyk w całym łańcuchu wartości.

Poprzez przyznanie firmie wyniku 74/100 EcoVadis docenia silne zaangażowanie FM Logistic w kwestie zrównoważonego rozwoju oraz determinację przedsiębiorstwa we wdrażaniu spójnej i skutecznej strategii CSR. – Certyfikat EcoVadis zapewnia solidne ramy analityczne, które pozwalają nam zrozumieć nasze mocne strony, śledzić obszary wymagające poprawy rok po roku i przekierowywać nasze strategiczne wysiłki tam, gdzie to konieczne, aby naprawdę zmieniać łańcuch dostaw – powiedział Jean-Christophe Machet, dyrektor generalny FM Logistic. Złoty Medal podkreśla umiejętności firmy FM Logistic w zakresie wyznaczania ambitnych celów i przekładania swoich zobowiązań na konkretne działania, wspierające zrównoważony rozwój łańcucha dostaw omnichannel. Grupa, która od kilku lat odgrywa kluczową rolę w transformacji, promuje podejście oparte na współpracy, ukierunkowane na ciągłą optymalizację praktyk i procesów w celu wspierania coraz bardziej odpowiedzialnych łańcuchów dostaw. Aby osiągnąć swoje cele, FM Logistic opiera się na trzech strategicznych filarach CSR, którymi są: działanie na rzecz ludzi, działanie na rzecz planety i działanie wspólnie z partnerami.

7R POWIĘKSZYŁO BANK

ZIEMI O 2 MLN MKW.

Bank ziemi 7R, dewelopera wysokiej jakości magazynów i obiektów przemysłowych, zwiększył się w 2024 r. o 2 mln mkw. Otwiera to możliwości i dla dla klientów, którzy planują ekspansję w konkretnych lokalizacjach.

7R regularnie i aktywnie rozbudowuje bank ziemi, zwiększając swój udział w rynku. Ta strategiczna decyzja ma na celu zwiększenie zdolności firmy do zaspokajania zapotrzebowania na nowoczesne, niskoemisyjne przestrzenie magazynowe i produkcyjne w różnych regionach Polski. Grunty o powierzchni 2 mln mkw. umożliwiają zrealizowanie inwestycji liczących ok. 1 mln GLA.

–Tylko w tym roku zabezpieczyliśmy ponad 2 mln mkw. nowych gruntów w najlepszych lokalizacjach. Przewidujemy ożywienie na rynku, co motywuje nas do szybkiego zwiększania naszych zasobów ziemi. Chcemy oferować naszym klientom pewność i bezpieczeństwo pomimo coraz większych wyzwań wynikających z kurczącej się podaży dobrze położonych działek. Dlatego jesteśmy maksymalnie zaangażowani w przygotowanie gruntów, aby oferować naszym klientom wybór, zgodny z ich potrzebami i oczekiwaniami. Elastyczność w dostarczaniu rozwiązań magazynowych to jeden z filarów, na którym opieramy wieloletnie współprace z klientami - mówiMichał Białas, co-CEO w 7R. 7R powiększa bank ziemi o atrakcyjne lokalizacje w całej Polsce, sprawdzając potencjał różnych działek. - Obecnie przygotowujemy nowe inwestycje w Polsce Zachodniej i Południowej, jednak jesteśmy zainteresowani gruntami na wszystkich kluczowych rynkach, ze szczególnym naciskiem na Śląsk i centralną część kraju. Wybór lokalizacji zawsze dostosowujemy do oczekiwań naszych klientów, uwzględniając takie czynniki, jak potencjał rozwijających się rynków, bliskość dużych aglomeracji czy dostępność portów lotniczych i morskich. Jesteśmy elastyczni i otwarci na różnorodne możliwości, dlatego z zainteresowaniem analizujemy wszystkie interesujące oferty nabycia gruntów - mówi Filip Piekarski, Head of Business Development w 7R.

Badanie Satysfakcji Klientów SEGRO, 2023 r. Dowiedz się więcej o SEGRO

GROUPE CAT ŚWIĘTUJE 30-LECIE

DZIAŁALNOŚCI W POLSCE

Groupe CAT, wiodący dostawca usług logistycznych w Polsce, z dumą obchodzi swoje 30. urodziny. Od trzech dekad firma konsekwentnie buduje swoją pozycję na rynku, dostarczając innowacyjne i kompleksowe rozwiązania logistyczne dla szerokiego grona klientów.

3 grudnia w warszawskim Skyfall odbyła się uroczysta gala, będąca oficjalnym zwieńczeniem obchodów 30-lecia obecności Groupe CAT na polskim rynku. W wydarzeniu wzięli udział pracownicy, klienci, partnerzy biznesowi oraz przyjaciele firmy, którzy wspólnie świętowali ten wyjątkowy jubileusz.

Groupe CAT tworzona w Polsce m.in. przez CAT LC Polska jest doświadczonym operatorem logistycznym należącym do międzynarodowego koncernu Groupe CAT z siedzibą we Francji, oferującym kompleksowe usługi logistyczne w zakresie łańcucha dostaw.

Podczas gali Tomasz Zarzycki - CEE Region Managing Director, Katarzyna Skrzypczak – Operational Director CAT LC Polska oraz Edoardo Cumino – Commercial Director Groupe CAT podkreślali znaczenie kluczowych czynników sukcesu firmy - szybkości, elastyczności, kompleksowości i bezpieczeństwa, niezwykłej kultury organizacyjnej stawiającej w centrum człowieka i zespół oraz wartości, którymi firma kieruje się na co dzień – zaangażowania, innowacyjności, etyki i zrównoważonego rozwoju. W przemówieniu otwierającym, podkreślono, że zrównoważony rozwój jest fundamentem działalności Groupe CAT, obejmując równowagę między celami ekonomicznymi, troską o środowisko oraz odpowiedzialnością społeczną. – Przez te 30 lat zmieniło się prawie wszystko, ale jedna rzecz została taka sama – misja naszej firmy, w którą niezmiennie szczerze wierzę, a mówi ona o zrównoważonym rozwoju, tzn. takim który jest nie tylko skoncentrowany na wynikach finansowych, ale też na budowaniu odpowiedzialności społecznej i na odpowiedzialności za środowisko naturalne, a także na rozwoju, czyli stawania się lepszym każdego dnia. A stajemy się lepszym dzięki klientom, dzięki naszym dostawcom i dzięki naszym pracownikom – powiedział Tomasz Zarzycki.

GLP PARK LĘDZINY II JUŻ W BUDOWIE I Z PIERWSZYM

NAJEMCĄ

GLP rozpoczęło budowę swojego drugiego centrum logistycznego w Lędzinach. Budynek będzie miał docelowo 40 tys. mkw. powierzchni, a pierwszym najemcą została firma D&H Engineering specjalizująca się w zaawansowanej obróbce elementów metalowych dla sektora automotive.

GLP Park Lędziny II znajduje się przy węźle trasy S1, ok. 10 minaut od autostrady A4, na jednym z głównych szlaków komunikacyjnych południowej Polski. Inwestycja planowana jest z myślą o potrzebach spedycji, logistyki międzynarodowej oraz lekkiej produkcji. 10,5 tys. mkw. wynajęła już firma D&H Engineering, która specjalizuje się obróbce elementów metalowych z wykorzystaniem maszyn CNC i obsługuje globalnych odbiorców z sektorów automotive, off-road, hydraulicznego i inżynieryjnego. Podobnie jak wszystkie nowe budynki GLP w Polsce, Park Lędziny II wyróżniać się będzie rozwiązaniami energooszczędnymi i ograniczającymi wpływ inwestycji na lokalny ekosystem. Obiekt powstaje zgodnie z wymogami certyfikacji BREEAM na poziomie „Excellent”. Na dachu wybudowana zostanie instalacja fotowoltaiczna o mocy około 3 MW. W hali wykorzystany zostanie smart metering i energooszczędne oświetlenie LED. Częścią projektu będzie także bioróżnorodne, zielone otoczenie.

– Lędziny to dla nas strategiczna lokalizacja. Inwestując w nowoczesny zakład produkcyjny w GLP Park Lędziny II, wzmacniamy naszą pozycję w regionie oraz zbliżamy się do kluczowych partnerów biznesowych, takich jak Brembo, którzy oczekują najwyższej jakości i niezawodności w dostawach. Zakład ten będzie wyposażony w innowacyjne linie produkcyjne z wykorzystaniem zaawansowanych robotów, które ułatwiają pracę personelu oraz znacząco zwiększają efektywność i powtarzalność procesów, co przekłada się na produkty o najwyższej precyzji. Dzięki bliskości głównych szlaków komunikacyjnych oraz zaawansowanym rozwiązaniom oferowanym przez GLP, możemy jeszcze skuteczniej odpowiadać na potrzeby naszych klientów w branżach automotive, off-road i inżynieryjnej – mówi Robert Koślicki, Prezes Zarządu D&H Engineering.

GRUPA RABEN WCHODZI

DO SZWAJCARII

Grupa Raben i szwajcarski operator logistyczny Sieber Transport AG ogłosiły właśnie podpisanie umowy o założeniu spółki Raben Sieber AG, która rozpocznie działalność w dniu 1 marca 2025 roku. Nowa spółka będzie oferować kompleksowe usługi transportu drobnicowego w Szwajcarii i Europie. Dzięki temu partnerstwu obaj operatorzy podejmują strategiczne działania w celu wzmocnienia swojej obecności na rynku i tworzenia innowacyjnych rozwiązań logistycznych dla swoich klientów. Obie firmy, jako współudziałowcy, będą aktywnie kształtować strategiczne kierunki rozwoju nowej spółki.

Raben Sieber AG stworzy silną, zintegrowaną sieć drobnicowego krajowego i międzynarodowego transportu drogowego w Szwajcarii i za granicą. Dzięki synergii mocnych stron obu firm, klienci skorzystają z szerokiego zasięgu geograficznego, krótkich terminów dostaw i wysokiego poziomu przejrzystości procesów.

Dla Grupy Raben jest to kolejny strategiczny kamień milowy w konsekwentnym budowaniu niezależnej sieci drobnicowej w Europie. Do 15 rynków, na których operator posiada już własne lokalizacje i system transportowy, dołączy teraz Szwajcaria. Głównym celem tego kroku jest integracja istniejącej międzynarodowej sieci Raben z krajowymi rozwiązaniami oferowanymi przez Sieber. Co więcej, dodanie Szwajcarii do mapy Raben jest ostatnim krokiem w kierunku objęcia struktury krajów DACH w ramach działalności jednego operatora.

- Dzięki wspólnej wizji i zaufaniu nawiązaliśmy dobrą współpracę z Sieber Transport AG. Jest to solidny fundament i jednocześnie gwarancja niezawodnych i skutecznych rozwiązań drobnicowych dostosowanych do potrzeb naszych klientów. Cieszę się, że Szwajcaria dołącza do rodziny Raben, ponieważ doskonale uzupełnia naszą sieć połączeń i otwiera nowe możliwości w Europie. Ponadto wzmacnia to naszą pozycję w krajach DACH i zwiększa możliwości rozwoju w Europie Zachodniej - mówi Ewald Raben, CEO Grupy Raben.

DHL SUPPLY CHAIN Z SYSTEMEM

AUTOSTORE W GORZOWIE

WIELKOPOLSKIM

DHL Supply Chain ogłasza otwarcie pierwszego w Polsce magazynu wyposażonego w innowacyjny system AutoStore. Zrobotyzowany magazyn w Gorzowie Wielkopolskim jest jednocześnie pierwszym wdrożenie systemu AutoStore przez światowego lidera w dziedzinie logistyki kontraktowej w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

AutoStore wykorzystuje flotę 25 robotów oraz 33 000 pojemników do przemieszczania produktów po magazynie. Roboty wspierają pracowników w procesie kompletacji zamówień, samodzielnie odnajdując potrzebne biny (pojemniki), pobierając je i transportując do tzw. Portu (stacji roboczej). W kolejnym kroku skompletowane zamówienia trafiają do strefy pakowania. Dzięki współpracy między człowiekiem a technologią, zamówienia są kompletowane i wysyłane do klientów znacznie szybciej.

– Jesteśmy dumni z wdrożenia tak nowoczesnego rozwiązania technologicznego w naszej sieci logistycznej w Polsce. AutoStore to system sprawdzony już w innych krajach, a nasze doświadczenia pokazują, że jest to inwestycja wysoce opłacalna. Dzięki dziewięciu działającym systemom AutoStore i trzem kolejnym w fazie budowy, DHL Supply Chain jest jednym z czołowych użytkowników tej technologii na świecie. Nasze doświadczenia pokazują, że jest to wysoce opłacalna inwestycja, która odpowiada na kluczowe wyzwania branży, takie jak koszty pracy, rosnące wydatki na przestrzeń magazynową i kwestie środowiskowe. Obiekt ten stanowi kolejny krok w globalnej strategii Grupy DHL mającej na celu rozwój innowacyjnych i wydajnych rozwiązań logistycznych – powiedział Hendrik Venter, CEO EMEA DHL Supply Chain.

Rozruch techniczny AutoStore w gorzowskim magazynie, po 12 miesiącach instalacji i kilkutygodniowych testach, odbył się 21 sierpnia i zakończył się sukcesem. Pracujący dziś w pełni zrobotyzowany magazyn jest perełką innowacyjnej logistyki na Ścianie Zachodniej.

LOCONI INTERMODAL DOŁĄCZA

DO GRUPY PSA INTERNATIONAL

2 grudnia 2024 roku nastąpiła oficjalna finalizacja transakcji nabycia większościowego pakietu udziałów w gdyńskiej spółce Loconi Intermodal S.A. przez międzynarodową grupę PSA International Pte Ltd. Umowa przedwstępna została podpisana w sierpniu tego roku, a finalizacja transakcji nastąpiła po uzyskaniu niezbędnych zgód regulacyjnych.

Nabywcą akcji jest PSA Baltics N.V. – spółka z grupy PSA International, globalnego operatora portowego, którego portfolio obejmuje obecnie ponad 60 terminali głębokowodnych, kolejowych i śródlądowych na całym świecie, w tym m.in. flagowe porty w Singapurze i Belgii. PSA objęło 85 proc. udziałów w grupie kapitałowej Loconi Intermodal. 15 proc. udziałów pozostaje w rękach ATC CARGO S.A. Dołączenie do Grupy PSA International to dla Loconi przełomowy moment i ogromna szansa na przyspieszenie planów rozwojowych firmy. Wśród priorytetów spółki znajdują się przede wszystkim: dalsze inwestycje w infrastrukturę terminalową oraz innowacje technologiczne, rozbudowa aktualnej oferty usług przewozowych oraz dalszy sukcesywny rozwój nowych, regularnych połączeń z polskich i zagranicznych portów.

- Dołączenie do Grupy PSA pozwoli nam zapewnić jeszcze więcej rozwiązań intermodalnych, które są dobrze skalibrowane do potrzeb rynku transportowego. Ta kalibracja to w dzisiejszych czasach m.in. zdolność do wsparcia klientów w zielonej transformacji transportu i dalszego podnoszenia wskaźników intermodalności w Polsce i w Europie - mówi Lidia Dziewierska, Prezes Zarządu Loconi Intermodal S.A. - Rynek transportowy ogólnie, a transport intermodalny w szczególności, to sieć powiązań i zależności. Tylko poprzez wzajemną współpracę i zrozumienie tych zależności możemy budować trwałe i stabilne łańcuchy dostaw. Wierzę, że PSA to dla nas doskonały partner, aby kontynuować strategię rozwoju transportu intermodalnego w duchu współpracy, zrównoważonego rozwoju i jednocześnie innowacji. Przed nami ekscytująca podróż i perspektywy dalszego dynamicznego wzrostu - dodaje Lidia Dziewierska.

ŁÓDZKIE PARKI HILLWOOD POLSKA WYNAJĘTE W 100 PROC.

Dwa łódzkie centra logistyczne – Hillwood Łódź Chocianowice i Hillwood Łódź Górna – zostały w pełni wynajęte. Łączna powierzchnia wynajmu to ponad 212 tys. mkw., a ostatnia umowa najmu z klientem z branży elektronicznej w Hillwood Łódź Górna sfinalizowała proces komercjalizacji obu obiektów Hillwood w regionie.

- Zamknięcie procesu komercjalizacji łódzkich inwestycji stanowi wyraz zapotrzebowania na magazyny w dogodnych lokalizacjach i spełniających nowoczesne standardy - mówi Katarzyna Żbikowska, Business Development Director w Hillwood Polska. - Łódź to kluczowe miejsce dla logistyki, a nasze parki zapewniają infrastrukturę dostosowaną do szerokiego zakresu operacji magazynowych i produkcyjnych. Cieszę się, że dostrzegają to również nasi kolejni łódzcy najemcy. Hillwood Polska zakończył komercjalizację obu centrów logistycznych w Łodzi, jednak wciąż oferuje dostępne powierzchnie magazynowe w regionie centralnej Polski, w lokalizacjach takich jak Rawa, Zgierz, i Łowicz - Łódź pozostaje dla nas jednym z kluczowych rynków, a pełna komercjalizacja Hillwood Łódź Chocianowice i Hillwood Łódź Górna to dowód na ogromny potencjał miasta - podkreśla Jan Kaliński, Head of Business Development w Hillwood Polska. - Widzimy tu dalsze możliwości rozwoju i z chęcią planujemy kolejne inwestycje na terenie Łodzi, odpowiadając na dynamicznie rosnące potrzeby rynku magazynowego w tej części kraju.

Hillwood Łódź Chocianowice to kompleks logistyczny o powierzchni 97 tys. mkw., zlokalizowany w południowej części Łodzi, przy drodze krajowej nr 14 i w pobliżu Centrum Handlowego Port Łódź. Lokalizacja zapewnia dogodny dostęp do drogi ekspresowej S14 (8 km) oraz autostrad A1 i A2, co ułatwia dystrybucję na szeroką skalę.

Hillwood Łódź Górna, o powierzchni ponad 115 tys. mkw., znajduje się również na południu Łodzi, w bezpośrednim sąsiedztwie budowanej trasy Górnej, co zapewnia łatwy dojazd do drogi ekspresowej S8 i autostrady A1. Bliskość przystanków komunikacji miejskiej i dostęp do wykwalifikowanej kadry pracowniczej sprawiają, że obiekt jest szczególnie atrakcyjny dla klientów z sektora logistycznego i produkcyjnego.

GLS POLAND PRZETESTOWAŁ

ELEKTRYKA SCANII

W poniedziałek, 25 listopada, zaprezentowano elektryczną ciężarówkę marki Scania, która z powodzeniem pokonała trasę Głuchowo–Poczdam na jednym ładowaniu. Jeszcze w tym roku testowany pojazd może zasilić flotę GLS Poland – jednej z wiodących firm logistycznych w Europie. Partnerem tej współpracy jest operator logistyczny – BBG Bednarek Group.

Testy elektrycznej ciężarówki Scania na trasie Głuchowo–Poczdam to kolejny krok GLS Poland i BBG Bednarek Group w stronę wykorzystywania innowacji w logistyce oraz ograniczenia emisji CO2 w transporcie. Wcześniejsze próby przeprowadzone w tym roku potwierdziły zasięg pojazdu na poziomie 400–500 km na jednym ładowaniu, co czyni go jednym z liderów w kategorii ciężarówek elektrycznych. – Tego typu inicjatywy pozwalają nam nie tylko sprawdzić potencjał pojazdów elektrycznych w praktyce, ale także lepiej zrozumieć wyzwania, jakie stawia elektromobilność w codziennych działaniach logistycznych. W GLS Poland jesteśmy świadomi naszej odpowiedzialności za środowisko i konsekwentnie inwestujemy w innowacyjne technologie oraz optymalizację procesów logistycznych, takich jak wdrażanie elektrycznych pojazdów czy efektywne zarządzanie trasami. Wierzymy, że takie działania przyczyniają się nie tylko do ograniczenia emisji CO2, ale również do budowy bardziej zrównoważonego i przyszłościowego sektora transportu – podkreślił Andrzej Wasielewski, Dyrektor Operacji Krajowych i Infrastruktury w GLS Poland. Elektryczna ciężarówka to kolejny krok GLS Poland w kierunku zeroemisyjności w logistyce – kluczowego elementu strategii zrównoważonego rozwoju firmy. W ramach programu Climate Protect firma od lat realizuje działania na rzecz redukcji emisji dwutlenku węgla, inwestując w odnawialne źródła energii oraz współpracując z partnerami nad bardziej przyjaznymi dla środowiska rozwiązaniami. Jedną z ambicji GLS Poland jest osiągnięcie zeroemisyjności do 2045 roku.

PANATTONI SPRZEDAJE DWA PARKI PRZEMYSŁOWE

Panattoni sfinalizował sprzedaż dwóch parków przemysłowych – Panattoni Park Ruda Śląska III oraz Panattoni Park Kraków East II – na rzecz globalnego inwestora specjalizującego się w nieruchomościach komercyjnych, który tym samym debiutuje na polskim rynku. Transakcja podkreśla trwałą siłę polskiego rynku logistycznego oraz atrakcyjność w pełni wynajętych, strategicznie zlokalizowanych obiektów. Łączna wartość sprzedaży wyniosła około 70 milionów euro.

– Te transakcje wzmacniają pozycję Panattoni jako lidera w dostarczaniu wysokiej jakości obiektów przemysłowych, które spełniają zmieniające się potrzeby zarówno najemców, jak i inwestorów. Strategicznie zlokalizowane parki o najwyższym standardzie technicznym wzbudzają duże zainteresowanie, potwierdzając siłę rynku logistycznego – skomentował Michał Stanisławski, Co-Head of Capital Markets Poland w Panattoni.

W regionie przemysłowym Górnego Śląska certyfikowany Panattoni Park Ruda Śląska III oferuje 72 000 mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej i logistycznej. Jego strategiczne położenie w pobliżu autostrad A1 i A4 zapewnia doskonałe skomunikowanie na terenie Polski oraz z rynkami sąsiednimi. Park jest w pełni wynajęty, a kluczowymi najemcami są m.in. firma midocean, która prowadzi w nim swoje główne centrum logistyczno-drukarskie.

Panattoni Park Kraków East II znajduje się zaledwie kilkaset metrów od autostrady A4 w pobliżu Krakowa. Obiekt o powierzchni 18 540 mkw. łączy nowoczesną magazynową przestrzeń klasy

A z możliwością lekkiej produkcji. Oferuje on także doki przeładunkowe, bramy z dostępem z poziomu zero oraz obszerne parkingi, które spełniają różnorodne potrzeby biznesowe. Park posiada również certyfikat BREEAM i jest w pełni wynajęty. Wśród głównych najemców znajduje się Canpack, lider w dziedzinie zrównoważonych rozwiązań opakowaniowych.

– Nasze parki są zaprojektowane tak, aby łączyć funkcjonalność ze zrównoważonym rozwojem, przyczyniając się do rozwoju sektora logistycznego, jednocześnie wspierając cele środowiskowe. Ta sprzedaż potwierdza trwałą atrakcyjność aktywów Panattoni – dodał Michał Stanisławski.

CENTRUM EMOCJI

Centrum Warszawy stało się w tym roku centrum emocji dla najważniejszych firm branży TSL. 25 listopada 2024 w hotelu Hilton Warsaw City zebrało się kilkuset menedżerów uczestniczących w 23. edycji Gali Logistyki, Transportu i Produkcji. Doborowe grono oklaskiwało firmy nagradzane w unikatowych badaniach rynkowych oraz spędziło ten wieczór na dobrej zabawie i owocnych rozmowach.

Gala nieuchronnie zbliża się do ćwierćwiecza i jak magnes przyciąga wszystkich, którzy żyją logistyką. To właśnie tutaj najłatwiej jest poznać kluczowe osoby z branży, porozmawiać o nadchodzących projektach i poszukać potencjału do długotrwałej współpracy. Laureaci rynkowych badań, które podsumowywane są podczas tego wieczoru, celebrują zaś odnoszone sukcesy w wyjątkowo uroczystej atmosferze.

Kulminacyjnym momentem wieczoru było ogłoszenie zdobywców "Logistycznych Oskarów", czyli najlepszych firm w wynikach tegorocznego badania Operator Logistyczny Roku. Program ten jest jedyną tego typu inicjatywą - w szeroko zakrojonym badaniu sprawdzany jest poziom satysfakcji klientów firm logistycznych. Badanie jest realizowane nieprzerwanie od 2002 roku i zyskało ogromną renomę w branży, gromadząc corocznie kilkudziesięciu uczestników. Niemal równie duże powody do satysfakcji mieli zdobywcy nagród Lider Logistyki, przyznawanych firmom, które przodują w poszczególnych segmentach rynku bądź cechach obsługi. Laureaci tych nagród osiągnęli doskonałość w ramach swojej wyspecjalizowanej działalności, bądź też w danym roku w sposób znaczący rozwinęły jeden z segmentów oferowanych przez siebie usług logistycznych. Na scenę wyszli jednak nie tylko triumfatorzy badania Operator Logistyczny Roku. Podczas Gali Logistyki, Transportu i Produkcji nagradzano też laureatów konkursu Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji oraz badania Supply Chain

Designer. Konkurs Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji rozegrany został już po raz 20, czyli niemal dorównuje wiekiem Gali, zaś w przypadku badania Supply Chain Designer mogliśmy cieszyć się z możliwości ponownego wręczenia dodatkowych wyróżnień studentom, biorącym udział w projekcie Top Young 100.

W 2024 roku po raz drugi wyłoniono laureatów konkursu Green Designer, który powstał w odpowiedzi na zmiany zachodzące w gospodarce i rosnący wpływ zrównoważonego rozwoju i działań proekologicznych na funkcjonowanie firm. Green Designer okazał się największą niespodzianką tej Gali – ogromne zainteresowanie udziałem przełożyło się na dużą liczbę wyróżnionych, projekt ten czeka zatem świetlana przyszłość.

Kolejne strony poświęciliśmy na prezentację produktów i projektów, nagradzanych w naszych badaniach, zaś bardzo obszerne podsumowanie badania Operator Logistyczny Roku umieściliśmy w końcowej części pisma.

ZIELONO NAM

Green Designer, najnowszy projekt badawczy w portfolio Eurologistics Media Group, już w drugiej swojej odsłonie przeżył prawdziwy rozkwit. Nie tylko zebraliśmy o wiele więcej zgłoszeń niż w pierwszej edycji, lecz również ich jakość okazała się wyraźnie wyższa. Jak widać, trend zielonej transformacji łańcuchów dostaw przybiera na sile, z czego można się tylko cieszyć.

Kryteria związane ze zrównoważonym rozwojem i działaniami proekologicznymi stają się coraz ważniejszym elementem, decydującym już nie tylko o wizerunku firmy, ale też o jej zdolności do konkurowania na rynku i możliwości utrzymania dotychczasowych klientów. Nowe otwarcie w biznesie, związane z wchodzącymi kolejno w życie wytycznymi i wymaganiami unijnymi powoduje, iż coraz więcej firm inwestuje w proekologiczne działania, które stają się następnie rynkowym standardem w obszarze łańcuchów dostaw.

Program Green Designer 2024 miał za zadanie wyróżnić najciekawsze działania podejmowanie w tym zakresie. W jego ramach oceniane były “zielone” projekty w sektorach logistyki, transportu, magazynowania oraz w budownictwie obiektów przemysłowych. Jury podczas oceniania nadesłanych projektów brało pod uwagę to w jaki sposób projekt redukuje negatywne oddziały-

wanie firmy na środowisko naturalne oraz przyczynia się do zrównoważonego rozwoju sektora transportowego, logistycznego, magazynowego, budowlanego i wyposażenia magazynów, uwzględniając równowagę między rozwojem gospodarczym, społecznym i środowiskowym. Wpływ na ocenę miała też kompleksowość strategii ESG funkcjonującej w firmie, oraz to, czy w jego ramach uwzględniono aktywną współpracę między różnymi podmiotami - w tym ośrodkami naukowymi i innymi firmami z branży.

Nagrodziliśmy te firmy, które nie tylko podejmują działania na rzecz minimalizacji negatywnego wpływu na środowisko, ale również wyznaczają nowe standardy i inspirują innych. To ich wysiłki pomagają nam budować zrównoważony i przyszłościowy sektor logistyczny. Witold Zygmunt

Green Designer

NAGRODY GŁÓWNE

VOLKSWAGEN POZNAŃ

za projekt

Zielona logistyka w Volkswagen Poznań

Zrównoważony rozwój jest fundamentem strategii Volkswagen Poznań, obejmując nie tylko ochronę środowiska, ale także odpowiedzialność wobec społeczności lokalnych i pracowników.

Działania spółki dążą do stworzenia harmonii między efektywnością gospodarczą, ochroną przyrody i wsparciem społeczności, z którymi współpracuje na co dzień.

Najważniejsze działania oraz projekty, które prowadzą do zmniejszenia oddziaływania naszego łańcucha dostaw na środowisko oraz najbliższe otoczenie to:

1. Transport części do produkcji za pomocą:

a) elektrycznych samochodów ciężarowych

b) samochodów ciężarowych zasilanych gazem BIO LNG

c) transportu intermodalnego.

2. Optymalne wypełnianie transportów ciężarowych.

3. Optymalne wypełnianie pojemników transportowych.

4. Eliminacja plastiku z opakowań transportowych części.

5. Ponowne wykorzystanie pojemników oraz przekładek kartonowych.

Volkswagen Poznań ze względu na swoje produkty, wielkość fabryk produkcyjnych oraz przeprowadzanych globalnie zakupów ponosi szczególną odpowiedzialność za zrównoważoną ochronę środowiska oraz przestrzeganie standardów społecznych,

w szczególności praw człowieka oraz przepisów antykorupcyjnych, w ramach własnej działalności gospodarczej na każdym etapie tworzenia łańcucha wartości dodanej. Mamy świadomość tej odpowiedzialności również w relacjach z dostawcami, celem ich aktywnej i ciągłej poprawy w ramach zrównoważonego rozwoju, aby z najwyższą starannością realizować swoje obowiązki w łańcuchu dostaw.

Firma, działając zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, uwzględnia w związku z powyższym szereg kryteriów środowiskowych przy wyborze przewoźników. Kluczowym aspektem jest redukcja emisji CO2, co wpisuje się w dążenie koncernu do osiągnięcia neutralności węglowej. Wybieramy przewoźników, którzy stawiają na efektywność paliwową floty oraz nowoczesne technologie w transporcie, takie jak pojazdy elektryczne lub zasilane paliwami alternatywnymi.

Volkswagen Poznań w ramach swojego podejścia do zrównoważonego rozwoju, zgodnie z systematyką ESG (Environmental, Social, Governance), wdraża liczne kryteria związane z obszarem społecznym i ładem korporacyjnym, które obejmują zarówno swoich pracowników, jak i partnerów w łańcuchu wartości, w tym przewoźników.

MAN TRUCKS

za projekt

Wykorzystanie transportu koleją jako alternatywy dla transportu drogowego

Wybudowana w 2007 roku fabryka samochodów ciężarowych w Niepołomicach jest częścią sieci produkcyjnej samochodów ciężarowych. W ten sposób Kraków przejął rolę głównego zakładu dla produkcji samochodów ciężarowych MAN. W związku ze zwiększeniem produkcji pojazdów ciężarowych w naszym zakładzie do ilości ok. 280 szt./dziennie, z możliwością produkcyjną do 300 pojazdów dziennie, dokonaliśmy analizy kierunków wysyłki pojazdów gotowych. Stwierdziliśmy, że konieczna jest zmiana środków transportu na mniej emisyjne. Kolej uważana jest za środek transportu o najmniejszym śladzie środowiskowym. Postawiliśmy na proekologiczne rozwiązanie z wykorzystaniem transportu kolejowego, jako alternatywy dla wysyłki pojazdów na kołach i na auto transporterach. Z początkiem roku 2023 rozpoczęliśmy przygotowania, a na przełomie lutego i marca 2023 roku wyruszył pierwszy transport drogą kolejową do Lambach w Austrii. Widząc zalety tego rozwiązania oraz wynikające z tego korzyści ekologiczne, skorzystaliśmy z doświadczenia i wdrożyliśmy kolejny transport kolejowy gotowych pojazdów do Osnabrück w Niemczech. Pierwszy transport na nowej trasie wyruszył 14 czerwca 2023. Do 13.10.24 zostało przetransportowanych w sumie 14 258 pojazdów ciężarowych.

Z niedawno przeprowadzonych badań (m.in. przez brytyjski instytut Emission Analytics niemiecki Frauenhofer Institut) wynika, że w ciągu standardowego cyklu życiowego (60 000 km) pojedyncza opona samochodu osobowego traci średnio ok. 1,5 kg masy. Opona samochodu ciężarowego o masie 50-100 kg traci w ciągu swojego cyklu życia około 10-15 proc. swojej masy tj. od 5 kg do 15 kg. Odnosząc to do ilości auto transporterów ilości kół ciągnik+ naczepa, stanowi to ogromny udział w zanieczyszczeniu środowiska cząstkami TRWP.

Po przeliczeniu na liczbę samochodów i uwzględnieniu ich struktury okazuje się, że jest to jedno z ważniejszych źródeł mikroplastiku w atmosferze (obliczenia dla Niemiec wykazały, że 1/3 całej emisji mikroplastiku pochodzi ze ścierania opon!). Uważa się, że „emisje bez spalin”, zwane też TRWP (Tire and Road Wear Particles), czyli cząstki uwalniane do powietrza w wyniku zużycia hamulca, opon, nawierzchni drogi i wzbudzania tych pyłów w powietrze podczas jazdy, stanowią główne źródło cząstek stałych w transporcie drogowym – generują 60 proc. pyłów PM2,5 i 73 proc. PM10.

Dzięki zastosowaniu transportu kolejowego wyeliminowaliśmy w sposób znaczący również emisje TRWP.

za projekt

7R Park Wrocław II

7R Park Wrocław West II, o pow. 44 tys. mkw., to wysokiej klasy, pierwszy niskoemisyjny magazyn z linii 7R Green Saver. Hala magazynowo-logistyczna posiada zaplecze socjalno-biurowe oraz zewn. instalacje: wodociągowo-kanalizacyjne, hydrantowe, kanalizację deszczową, elektroenergetyczne i teletechniczne. Infrastruktura towarzysząca obejmuje mury oporowe, utwardzone dojścia i dojazdy, place manewrowe i miejsca postojowe. Jest tu zbiornik retencyjny na wody opadowe, stacja gazu LNG i budynki pomocnicze - pompownia ze zbiornikiem przeciwpożarowym, portiernia, wiaty rowerowe, magazynowa i dla palących oraz waga samochodowa.

W budynku zastosowano szereg pro-ekologicznych rozwiązań: wysokowydajne pompy ciepła powietrze-woda, panele fotowoltaicznych w połączeniu z własnym systemem magazynowania energii oraz system sterowania oświetleniem dziennym z zegarem astronomicznym. Rozwiązania oszczędzające wodę obejmują system chłodzenia pomp pożarowych z recyrkulacją, odzyskiwanie szarej wody, punkty nawadniania z licznikami oraz aeratory w kranach.

Proekologiczne rozwiązania obniżyły operacyjne emisje CO2 o ponad. 50 proc.. w stosunku do budynków wybudowanych zgodnie z warunkami technicznymi wynikającymi z przepisów prawa budowlanego. Redukcja zapotrzebowania na energię pierwotną na mkw. rocznie spadła o niemal 70 proc. w stos. do obowiązujących przepisów, co pozwoli najemcy uzyskać znaczące oszczędności w trakcie użytkowania.

7R Park Wrocław West II, pierwszy magazyn z linii 7R Green Saver, uzyskał wynik 95,6 proc. w certyfikacji BREEAM International New Construction w wersji 6. To najwyższa ocena przyznana budynkowi przemysłowemu w Europie kontynentalnej. Osiągnięty wynik potwierdza innowacyjność zrównoważonych rozwiązań magazynu, który został zaprojektowany z myślą o maksymalizacji korzyści dla najemców i inwestorów.

Generalnym wykonawcą obiektu jest Kajima Poland, a projektantem DSD Architekci. Obiekt jest w 100% wynajęty Grupie Yusen Logistics.

Green Designer

WYRÓŻNIENIA

ROHLIG SUUS LOGISTICS

za projekt

Przyjazne dla człowieka i środowiska centra logistyczne

Dla Rohlig SUUS Logistics, największego polskiego operatora logistycznego, zrównoważony rozwój to integralna część codziennych operacji. Firma stawia na wiarygodność w działaniu oraz realne i osiągalne cele. Dotyczy to także obszaru magazynowego. Firma koncentruje się m.in. na rozwoju przyjaznych dla ludzi i środowiska centrów logistycznych, czego dobrym przykładem są obiekty w Tarnowie Podgórnym (k. Poznania) czy Łodzi. Działania te wpisują się w strategię ESG firmy.

Obiekty posiadają m.in. instalację fotowoltaiczną na dachu, dużą powierzchnię świetlików oraz zaimplementowany Zintegrowany System Zarządzania Efektywnością Energetyczną Percee, który na bieżącą weryfikuje zużycie wszystkich mediów w poszczególnych częściach magazynu i biura oraz automatycznie ogranicza niepotrzebne zużycie energii. Nowoczesne biura w stylu Office of the future zapewnia komfort w wykonywaniu codziennych obowiązków pracownikom. W centrach logistycznych znajdują się również strefy odpoczynku dla kierowców, dające możliwość odprężenia kluczowym partnerom biznesowym SUUSa. Strefy są czynna całą dobę przez siedem dni w tygodniu. Znajdują się w niej m.in. kuchnia czy prysznice.

RABEN LOGISTICS POLSKA

za projekt

Paperless 2.0

Produkcja jednej kartki papieru wymaga zużycia około 7 litrów wody. Natomiast aby pozyskać jedną tonę papieru musimy ściąć 17 dużych drzew. Digitalizacja dokumentów jest najsłuszniejszą drogą ku ochronie zasobów naturalnych. Dlatego projekt Paperless 2.0. dotyczy likwidacji papierowych dokumentów transportowych. Zlikwidowano m.in. papierowe karty doręczeń. Dzięki temu w Raben Logistics Polska, od 2024 roku jedynym narzędziem pracy kierowcy jest terminal mobilny, który służy do administrowania przesyłkami oraz kontaktu z dyspozytorem. Dotychczas odbiorca potwierdzał przyjęcie przesyłki na papierowej karcie doręczeń. Po zmianie i wdrożeniu Paperless 2.0. odbiorca składa podpis na urządzeniu kierowcy, czyli terminalu, który gabarytami przypomina tradycyjny smartphone.

Po wdrożeniu Paperless 2.0., dane szczegółowe nt. trasy są wysyłane na terminal mobilny. Na nim kierowca procesuje całą trasę. Widzi tam też instrukcje dotyczące trasy np. ADR, temperatura oraz status zgłoszeń SENT. Z kolei gdy odbiorca potwierdza odbiór przesyłki oraz wymianę palet euro tylko na terminalu mobilnym, w systemie myRaben tworzy się elektroniczny dokument potwierdzający dostawę z przeniesionym z terminala podpisem odbiorcy oraz współrzędnymi lokalizacji, w której podpis został złożony.

WERNER

KENKEL

za projekt

Termomodernizacja tekturnicy

Termomodernizacja tekturnicy w firmie Werner Kenkel polegała na prowadzeniu prac doskonalenia technologii w warunkach operacyjnych nad uzyskaniem nowych profili produkcyjnych dla całego zakresu maszyny w procesie wytwarzania tektury falistej. Wykonano badania na 10 wybranych za pomocą analizy Pareto kompozycjach surowcowych. Podczas prac nad termomodernizacją przeprowadzono badania laboratoryjne zleceń produkcyjnych, między innymi wilgotność całkowitą z uwzględnieniem wilgotności poszczególnych warstw składowych.

Doskonalenie technologii polegało na zwiększeniu wilgotności tektury przy jednoczesnym zachowaniu parametrów wytrzymałościowych. Przy poszczególnych produkcjach dokonywano ingerencji w ustawienia produkcyjne (między innymi w ustaw temperatury części grzewczej, czy też ustawienia temperatury podgrzewacza na dole). Na bieżąco na wykresach analizowano wpływ poszczególnych zmian na zlecenia produkcyjne.

Nowo opracowany profil temperaturowy daje oszczędność energetyczną na poziomie 15 proc., a wyższa wilgotność wyrobu przekłada się na zniwelowanie pęknięć i co za tym idzie zmniejszamy odpad produkcyjny.

PANATTONI

za projekt

Panattoni Park Poznań A2 - Hala B dla H&M

Hala B w Panattoni Park Poznań A2 to nowoczesny obiekt przemysłowy o powierzchni 82 000 mkw., zbudowany z myślą o obsłudze operacji e-commerce dla H&M. Część biurowa liczy 6 000 mkw. i obejmuje trzy kondygnacje. Budynek wyróżnia się wysoką efektywnością energetyczną oraz innowacyjnymi rozwiązaniami proekologicznymi. Zastosowano tu panele fotowoltaiczne o mocy 700 kWp, a zużycie energii pierwotnej zredukowano o 27 proc. względem norm krajowych. Obiekt powstał bez użycia PVC i posiada certyfikację BREEAM na poziomie Outstanding. Przeprowadzono analizy LCA, co pozwoliło na świadomy dobór materiałów o niskiej emisji oraz deklaracjach środowiskowych EPD, oraz LCC. Ponad 95 proc. odpadów budowlanych poddano recyklingowi. Obiekt zapewnia doskonałe warunki pracy i został zaprojektowany z myślą o adaptacji na przyszłe zmiany klimatyczne i funkcjonalne.

W budynku zastosowano system odzysku wody deszczowej do podlewania terenów zielonych oraz spłukiwania toalet. Obiekt wyposażono także w zaawansowane systemy zapobiegające wyciekom oraz energooszczędne urządzenia sanitarne. Zużycie wody zostało zredukowane o 70 proc. w porównaniu do modelu bazowego. Budynek zaprojektowano w sposób modułowy, co pozwala na jego przyszłą adaptację do zmieniających się potrzeb. Strategia zarządzania materiałami oraz konstrukcją obiektu minimalizuje koszty związane z przebudową w przyszłości.

LCUBE ORAZ HILLWOOD POLSKA

za projekt

Hillwood & LCube Wrocław East

Obiekt Hillwood & LCube Wrocław East to centrum magazynowe liczące niemal 60 tys. mkw. powierzchni magazynowej klasy A. Budynek w Dobrzykowicach wskazuje zgodność z kryteriami taksonomii UE w zakresie zużycia energii pierwotnej (EP), a także innymi pod-kryteriami Taksonomii dla budynków nowobudowanych (New Construction) i uzyskał certyfikat BREEAM New Construction (dla Core & Shell budynku) na poziomie Excellent. Podczas procesu budowlanego aż 95 proc. odpadów budowlanych zostało przygotowane do recyclingu i ponownego wykorzystania. Uzyskano to dzięki zatrudnieniu zewnętrznego odbiorcy odpadów, który dopilnował właściwego ich rozsegregowania wykorzystując swoją wyspecjalizowaną infrastrukturę. Wykorzystano ponad 10 produktów, które posiadały certyfikaty EPD (Environmental Product Declaration), co umożliwiło łatwiejsze i dokładniejsze policzenie śladu węglowego obiektu. Roczne zapotrzebowania na nieodnawialną energię pierwotną w przypadku tego budynku będzie wyraźnie niższe niż wymagania dla nowo powstałego budynku według przepisów techniczno-budowlanych. Różnica na korzyść wyniesie znacznie powyżej 10 proc. Przygotowując analizę zużycia wody według kalkulatorów BREEAM uzyskano wartości nie tylko zgodne z BREEAM, ale także niższe niż wymagane w Taksonomii. Zastosowany kalkulator wskazał redukcję zużycia wody powyżej 65 proc. względem obiektu referencyjnego.

GLP

za projekt

GLP Wrocław V Logistics Centre

GLP Wrocław V Logistics Centre to jeden z największych tego typu projektów w regionie. Wyróżnia się nie tylko skalą, ale też rozwiązaniami, które mają pozytywny wpływ na środowisko i lokalny ekosystem, efektywność energetyczną budynków, a także dobrostan pracujących w nich ludzi. Obiekt od samego początku został zaprojektowany tak, aby wspierać najemców w codziennej działalności, a jednocześnie optymalizować koszty związane z korzystaniem na dużą skalę z przestrzeni magazynowej.

Ważną cechą GLP Wrocław V Logistics Centre jest też różnorodne biologicznie, zielone otoczenie. Na terenie całej działki został zachowany istniejący starodrzew oraz dosadzone dodatkowe drzewa i krzewy. Obok budynków znajdują się strefy relaksu z małą architekturą i starannie zaplanowaną zielenią, w której otoczeniu pracownicy mogą odpoczywać podczas przerw. Fundamentalną zasadą przyświecającą deweloperowi i projektantom GLP Wrocław V Logistics Centre są rozwiązania wpływające na zmniejszenie zużycia mediów, w szczególności energii elektrycznej. Wszyscy najemcy mogą tu indywidualnie kontrolować pobór prądu, gazu i wody dzięki tzw. smart meteringowi. Oświetleniem obiektu steruje system DALI – jego użycie w budynku logistycznym co do zasady daje od 60 do 80 proc. mniejsze koszty związane z tym aspektem.

FM LOGISTIC

za projekt

Watt Watchers

Idea powstania projektu wdrożonego pod koniec 2022 roku zrodziła się przede wszystkim ze względu na zmiany cen energii elektrycznej i gazu jakie dotknęły europejskie rynki. Po wnikliwej analizie sytuacji Grupa FM Logistic zdecydowała się na podjęcie zdecydowanych działań, które w znaczący sposób przyczynią się do ograniczenia zużycia energii i gazu. W efekcie zdecydowano o rozpoczęciu pracy nad innowacyjnym projektem w podejściu do oszczędności, racjonalizacji użytkowania oraz budowania obiektów logistycznych.

Efektem pracy było opracowanie zbioru 75 predefiniowanych akcji w obrębie różnych aspektów (technicznych, jakościowych, zachowań ludzkich, serwisowych i wielu innych). Każdy kraj oraz platforma logistyczna przeprowadziły samoocenę w obrębie podanych wytycznych i wdrożyły stosowne zmiany, które do dziś są utrzymywane i nadzorowane. Efektem wdrożonych działań są oszczędności zużycia mediów rzędu 8 -25 proc. w zależności od obiektu i skali skomplikowania technicznego. Zaimplementowane rozwiązania są kontrolowane przez regularne kontrole zgodnie z check-listą, która potwierdza prawidłowe stany techniczne instalacji oraz działania pracowników. Wdrożone zostały także regularne spotkania celem raportowania wyników, a także zbudowano formy raportowania KPI.

DHL SUPPLY CHAIN

za projekt

Magazyn neutralny węglowo w Gorzowie Wielkopolskim

To pierwszy w Europie i w Polsce z serii najnowocześniejszych pod kątem rozwiązań ekologicznych i technicznych magazynów planowanych w strategicznym portfolio DHL Supply Chain w regionie EMEA. Obiekt został wybudowany według koncepcji Grupy DHL służącej budowie budynków operacyjnie neutralnych węglowo - CNB (Carbon Neutral Building), a proces oceny poziomu emisji CO2 oraz efektywności energetycznej budynków uzyskał potwierdzenie zewnętrznej firmy audytorskiej.

Technologie i rozwiązania przyjazne środowisku naturalnemu zastosowane przy budowie obiektu w Gorzowie to m.in. pompy ciepła do ogrzewania i wentylacji całego budynku, energia elektryczna do zasilania budynku z odnawialnych źródeł energii, potwierdzona świadectwami pochodzenia energii odnawialnej, oświetlenie LED we wszystkich pomieszczeniach, z użyciem czujników i kontrolerów typu smart, świetliki światła naturalnego w dachu nad magazynem czy szczelne drzwi załadunkowe magazynu.

Oprócz standardu neutralności węglowej CNB, budynek w Gorzowie posiada również standard BREEAM Excellence and CRREM, potwierdzające spełnienie wymogów ograniczających negatywny wpływ obiektu na środowisko naturalne i stworzenie środowiska przyjaznego dla zdrowia i szeroko rozumianego komfortu użytkowników.

DHL E-COMMERCE POLSKA

za projekt

Międzynarodowe Centrum Logistyczne DHL

Międzynarodowe Centrum Logistyczne DHL jest największą inwestycją Grupy DHL w tej części Europy i najnowocześniejszym obiektem tego typu w regionie. Założeniem projektu był także obiekt wspierający ideę zrównoważonego rozwoju. Stąd właśnie szereg rozwiązań proekologicznych, zgodnych z globalną polityką DHL: Carbon Neutral Buildings.

Obiekt wyposażony został w elektryczne ciągniki terminalowe, które nie powodują emisji spalin i hałasu wynikającego z pracy silników i służą do transportu przyczep i kontenerów. Dodatkowo zastosowano 200-metrowy ekran akustyczny chroniący otoczenie przed potencjalnym hałasem. Technologia oświetlenia LED wewnątrz i na zewnątrz budynku została wyposażona w adaptację światła DALI oraz czujniki ruchu, co przyczynia się do efektywnego wykorzystania energii elektrycznej. Ponadto, w budynku wykorzystuje się pompy ciepła do ogrzewania i chłodzenia powierzchni biurowej oraz całego obiektu.

Podniesienie izolacyjności cieplnej budynku nastąpiło przez zastosowanie bardziej rygorystycznego współczynnika U dzięki czemu zastosowano dwa razy grubszą izolację i dwa razy lepszą izolacyjność dla hali. Dodatkowo, na budynkach biurowych umieszczono „zielone dachy”, co przyczynia się do zwiększenia bioróżnorodności.

AGROMEX

za projekt

Mamy pociąg do ekologii

Pod hasłem "Mamy pociąg do ekologii." kryje się zestaw rozwiązań, których celem jest zaproponowanie klientom efektywnych i zrównoważonych usług międzynarodowego transportu rzeczy. Podstawowym elementem projektu jest intermodalne połączenie kolejowe z portu multimodalnego PKP Cargo Zduńska Wola - Karsznice do terminala Rail Service Center w Rotterdamie, które jest w pełni zarządzane przez firmę Agromex. Połączenie kolejowe oparte jest na wykorzystaniu wagonów kieszeniowych, a więc dedykowane jest przede wszystkim naczepom ciężarowym co w 100% odzwierciedla założenia idei przenoszenia tirów na tory.

Agromex dysponuje własną flotą naczep intermodalnych, których specyfikacja podnosi sprawność ekologiczną projektu. Dodatkowo, firma wykorzystuje ciągniki siodłowe napędzane bio-LNG do obsługi pierwszej i ostatniej mili przewozu i wkrótce rozpocznie testy z wykorzystywaniem pojazdów napędzanych HVO. Projekt "Mamy pociąg do ekologii." łączy w sobie prośrodowiskowe rozwiązania na każdym etapie - pierwszej i ostatniej mili, głównym odcinku przewozu oraz rozwiązania zastosowane w wykorzystywanym sprzęcie.

Projekt realizowany jest od 10.04.2024. Obecnie pociągi odjeżdżają 2 razy w tygodniu. Trwają prace nad uruchomieniem 3 obiegu, z planem na 4 obieg w tygodniu do końca Q1 2025.

PROLOGIS

za projekt

DC4 Prologis Park Wrocław III

Budynek DC4 liczy 49 000 metrów kwadratowych i został zaprojektowany jako budynek spekulacyjny, który można dostosować do potrzeb klientów. Projekt został zrealizowany na terenie Prologis Park Wrocław III zgodnie z ideą zrównoważonego rozwoju, czego potwierdzeniem jest otrzymanie certyfikatu BREEAM na poziomie Excellent i spełnienie ponad 70 proc. wymagań certyfikacyjnych. Budynek wyróżnia nowoczesna elewacja okienna, dzięki czemu nawet 12,5 proc. oświetlenia to światło dzienne. Ponadto w obiekcie zwiększono izolację termiczną ścian i dachu, co przekłada się na ograniczenie zużycia energii potrzebnej na ogrzanie i chłodzenie pomieszczeń.

Otoczenie budynku wyróżnia się na tle innych dużą ilością zieleni. Przy częściach biurowych powstały zacienione strefy relaksu z zaaranżowaną roślinnością, meblami zewnętrznymi do odpoczynku, huśtawkami oraz stołami do piłkarzyków, co zachęca pracowników parku do spędzania przerw w pracy na świeżym powietrzu. Przy realizacji projektu, po raz pierwszy w historii Prologis, zadbano o przywrócenie najmniejszym organizmom utraconego w wyniku budowy ich natualnego środowiska. We współpracy z ekspertem do spraw bioróżnorodności przy budynku DC4, a także w pozostałych częściach parku, powstały instalacje, których celem było zasiedlenie na terenie Prologis Park Wrocław III pszczół, owadów, małych gadów, ptaków, czy nietoperzy.

TRIUMF KREATYWNOŚCI

Dwunasta edycja badania Supply Chain Designer, podsumowana podczas 23. Edycji Gali Logistyki, Transportu i Produkcji, wskazała trzy firmy, które wdrożyły w swoim łańcuchu dostaw wyjątkowo kreatywne projekty. W tym roku mieliśmy też przyjemność po raz kolejny zaprosić na scenę utalentowaną młodzież, która brała udział w projekcie Top Young 100.

Supply Chain Designer to program badawczy, prowadzony przez Wydawnictwo Eurologistics. Jego celem jest gromadzenie i promowanie projektów, które są efektami twórczej pracy kadry zarządzającej firm produkcyjnych i handlowych. Ambicją organizatora jest nagradzanie działań i rozwiązań, które wspomagają i znacznie usprawniają zarządzanie szeroko pojętymi łańcuchami dostaw.

W tym roku nagrody główne odbierały trzy firmy, które realizowały bardzo zróżnicowane projekty – dotyczące zarządzania zapasami, skrócenia procesu realizacji dostaw oraz usprawnienia procesu wyboru dostawców.

Tylko jeden z nich wykorzystywał AI, co wskazuje, że w skutecznym zarządzaniu łańcuchami dostaw nadal dobrze sprawdzają się klasyczne rozwiązania.

Z radością ponownie uwzględniliśmy w programie kategorię Supply Chain Young Designer. Wyróżniliśmy w jej ramach projekty powstałe w programie Top Young 100. To cykliczny, roczny program rozwojowy dla najlepszych studentów z obszaru łańcucha dostaw w Polsce. Program zainicjowany został przez Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki i współorganizowany z kluczowymi graczami na rynku.

NAGRODY GŁÓWNE W PROGRAMIE SUPPLY CHAIN DESIGNER 2024

AMICA

za projekt

Wykorzystanie Sales & Operational Planning w architekturze systemowej Amica

Nagrodzony został projekt dotyczący zastosowania metodyki Sales & Operational Planning w zarządzaniu zapasami. Szczególną uwagę podczas oceny projektu zwróciła świadomość roli planowania w procesie budowy łańcucha dostaw odpornego na rynkowe zawirowania. Warty docenienia jest też fakt, iż w dobie cyfryzacji i AI sprawdzone metody zarządzania nadal są stosowane i przynoszą satysfakcjonujące efekty

SKLEPY KOMFORT

za projekt Dropshippment

Nagrodzony został projekt dotyczący realizacji wysyłek do klientów bezpośrednio od dostawców, z pominięciem jednego z ogniw łańcucha dostaw. Uznanie jury wybudziła zdolność do trafnego wskazania obszaru, w którym krył się duży potencjał do poprawy czasu i jakości realizacji dostaw. Warta docenienia jest też umiejętność przekonania partnerów do włączenia się w projekt oraz wykorzystanie atutu, jakim jest funkcjonowanie w dużej Grupie Kapitałowej, na etapie inicjacji projektu.

ZAKŁAD APARATURY ELEKTRYCZNEJ ERGOM

za projekt

Zastosowania AI w procesie oceny dostawców

Nagrodę otrzymał projekt związany z wykorzystaniem potencjału sztucznej inteligencji w procesie oceny dostawców. O przyznaniu nagrody zadecydowała wysoka świadomość dotycząca wąskich gardeł, występujących w procesach gromadzenia i analizy danych niezbędnych do skutecznego przeprowadzenia procesów zakupowych. Warta docenienia jest też konsekwencja w badaniu dostępnych rozwiązań opartych na AI i umiejętność wykorzystania ich potencjału na potrzeby projektu.

WYRÓŻNIENIA W PROGRAMIE SUPPLY CHAIN YOUNG DESIGNER 2024

ZESPÓŁ STUDENCKI

DZIAŁAJĄCY W FIRMIE

EUROCASH

za projekt

Wykorzystanie AI w obszarach logistycznych przedsiębiorstwa

Założeniem projektu, który zrealizowali studenci, była identyfikacja systemów wspierających procesy logistyczne wykorzystujących sztuczną inteligencję oraz propozycja implementacji skutecznych rozwiązań w przedsiębiorstwie.

ZESPÓŁ STUDENCKI

DZIAŁAJĄCY W FIRMIE UNIT4

za projekt

Classification of suppliers within unclassified category

Zespół projektowy opracował rozwiązanie pozwalające na skuteczną klasyfikację ponad 13 000 dostawców z wykorzystaniem narzędzi opartych na sztucznej inteligencji.

ZESPÓŁ STUDENCKI

DZIAŁAJĄCY W FIRMIE ŻABKA

POLSKA

za projekt

Narzędzie do zarządzania alokacjami pomiędzy magazynami zewnętrznymi i wewnętrznymi

Studenci stworzyli narzędzie usprawniające pracę planistów. Opracowany interfejs użytkownika wraz z logiką optymalizacyjną oraz listą alertów wspiera zarządzanie rozkładem produktów między magazynami, uwzględniając popyt w poszczególnych regionach

JUBILEUSZ JAKICH MAŁO

Konkurs Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji doczekał się nie lada jubileuszu. Już po raz dwudziesty Kapituła, złożona z ekspertów od lat związanych z branżą TSL, oceniała produkty oraz usługi wspierające codzienne funkcjonowanie obszarów operacyjnych i wyróżniające wysokim poziomem innowacyjności.

Spośród blisko dwudziestu zgłoszeń wyłoniono trzy najlepsze, a ponadto przyznano sześć wyróżnień. Triumfatorzy odbierali nagrody podczas 23. edycji Gali Logistyki, Transportu i Produkcji, gdzie nie tylko mogli cieszyć się z sukcesu w świetle fleszy ale też od razu porozmawiać o potencjale wykorzystywania swoich produktów z setkami obecnych na sali menedżerów z branży TSL. Jak można było się spodziewać, sztuczna inteligencja coraz częściej gości w rozwiązaniach zgłaszanych do konkursu, rośnie też poziom zaawansowania ocenianych systemów i urządzeń. Nie oznacza to jednak, że szans na sukces nie mają małe podmioty – w procesie oceny liczy się nie skala, a technologiczna i rynkowa innowacyjność, korzyści, jakie nowe rozwiązania mogą przynieść klientom, a także aspekty środowiskowe.

Zwycięzców konkursu wyłoniła Kapituła w składzie: dr Mirosław Antonowicz, profesor Akademii Leona

Koźmińskiego w Warszawie; Łukasz Chmaj, audytor, konsultant i trener; Peter Duwel, właściciel XTL Consulting; dr hab. Aleksandra Laskowska-Rutkowska, profesor Uczelni Łazarskiego, dyrektor Centrum Logistyki i Innowacji w Uczelni Łazarskiego; dr hab. Jana Pieriegud, profesor SGH, niezależna ekspertka w obszarze transportu, infrastruktury, logistyki i cyfryzacji; prof. dr hab. Maciej Szymczak, z Katedry Logistyki Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu; Grzegorz Urban, Patrner w Last Mile Experts oraz Witold Zygmunt, z-ca redaktora naczelnego Eurologistics.

Poniżej przedstawiamy krótkie opisy produktów i usług nagrodzonych w konkursie. Jednocześnie jeszcze raz dziękujemy za tak duże zainteresowanie konkursem i zapraszamy do udziału w jego kolejnych edycjach. Witold Zygmunt

PRODUKT INNOWACYJNY

DLA LOGISTYKI, TRANSPORTU I PRODUKCJI 2024

NAGRODY GŁÓWNE

AIUT

za

Romotus - Real-time Location System for Smart Manufacturing

Romotus to nowatorska koncepcja systemu lokalizacji zasobów klasy RTLS. Rozwiązanie zapewnia automatyczne lokalizowanie oraz monitorowanie ruchu obiektów i pracowników na terenie przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych w czasie rzeczywistym, umożliwiając wzrost produktywności oraz zintegrowane zarządzanie pracą i bezpieczeństwem. Romotus łączy najdokładniejsze lokalizowanie obiektów i osób w ruchu (pozycjonowanie z dokładnością do 30 cm) z najlepszą obsługą procedur bezpieczeństwa w postaci cyfrowego bliźniaka BHP oraz interaktywnymi analitykami, wpływając bezpośrednio na wzrost wydajności procesów produkcyjnych, logistycznych oraz tworzenie przyjaznego i zrównoważonego środowiska pracy. Romotus oferuje nowy standard w zarządzaniu zasobami, pracą i bezpieczeństwem. Ten zaprojektowany przez inżynierów AIUT system, to elastyczna i w pełni skalowalna platforma do automatycznego lokalizowania zasobów firmy, koordynacji pracy i zarządzania bezpieczeństwem na terenie dowolnego przedsiębiorstwa (hala produkcyjna, magazyn, biurowiec, placówka medyczna, inny obiekt). Romotus działa w oparciu o zintegrowane technologie komunikacyjne i nawigacyjne, bazując na najdokładniejszej dostępnej technologii radiowej, jaką jest Ultra Wideband (UWB),

a także technologiach Bluetooth (BLE), GPS oraz systemie IMU (rejestrującym drgania, wstrząsy czy upadki), gwarantując monitoring zasobów nie tylko w przestrzeni budynkowej, ale również określonych strefach zewnętrznych. Rozwiązanie dostarcza danych o bieżącej i historycznej lokalizacji wszystkich monitorowanych obiektów oraz osób, a także wykonywanych z ich udziałem procesach (np. o czasie i trasie przejazdu, zatrzymaniu danego pojazdu, wkroczeniu do danej strefy, incydentach z udziałem pracowników i maszyn). Jedną z kluczowych funkcji systemu jest automatyzacja zarządzania procedurami bezpieczeństwa i możliwość dwukierunkowej komunikacji z pracownikami w tym zakresie. Romotus zapewnia realizowanie procesów zgodnie z koncepcją gemba walks, pozwalając na holistyczną obserwację obszarów pracy, procesów oraz działań, pomagając zrozumieć rzeczywiste warunki, identyfikować wąskie gardła, zapobiegać incydentom bezpieczeństwa i umożliwiając doskonalenie procesów. System gromadzi i przetwarza zebrane informacje w oparciu o zaawansowaną analitykę danych. Pozwala budować bardziej deterministyczne środowiska pracy, przyczyniając się do przestrzegania przepisów, regulacji i zasad prawnych.

SPARCK TECHNOLOGIES

za

System Automatycznego Pakowania CVP Everest

System Automatycznego Pakowania CVP Everest to w pełni zautomatyzowany system high-tech, który produkuje opakowania tekturowe szyte na miarę. Po umieszczeniu pakowanego produktu lub kilku produktów na pasie transmisyjnym, skaner 3D systemu mierzy rozmiar produktu/produktów do zapakowania i automatycznie pobiera tekturę typu fanfold (niekończąca się tektura) z podajnika.

Następnie płynnie produkuje karton wysyłkowy idealnie dopasowany do zawartości, zakleja pudełko za pomocą kleju termotopliwego, może nadrukować dodolną grafikę na pudełku, zważy paczkę, może zadrukować i przykleić etykietę ostrzegawczą i na końcu drukuje i przykleja etykietę wysyłkową. Maszyna jest w pełni zintegrowana z WMS, gdzie na bieżąco odbywa się wymiana informacji. Zamówiony produkt jest gotowy do wysyłki. Dzięki maszynie CVP Everest proces pakowania staje się znacznie szybszy,

CVP Everest doskonale wpisuje się w Rozporządzenie Unijne

PPWR w sprawie opakowań i odpadów opakowanowych, w którym zapisano m.in., że

• od 2030 r. wszystkie opakowania będą musiały nadawać się do recyklingu.

• zakaz pozostawiania zbędnej przestrzeni w opakowaniach: opakowanie musi być jak najlżejsze. Opakowanie nie może zawierać więcej niż 40% wolnej przestrzeni lub powietrza.

Produkt skierowany przede wszystkim dla:

• sklepów internetowych / e-commerce,

• podmiotów świadczących usługi fulfillment,

• producentów mających w portfolio zróżnicowane gabarytowo produkty (do których muszą stosować bardzo szeroką gamę rozmiarów opakowań).

Aktualnie na rynku jest zaledwie trzech alternatywnych dostawców podobnego rozwiązania do CVP. CVP Everest jest w stanie zapakować do 1.100 paczek na godzinę przy udziale zaledwie 2 osób. Maszyna jest w stanie zastąpić nawet do 20 stanowisk pakujących.

W stosunku do poprzedniej wersji maszyny z roku 2022, wdrożono poniższe innowacje:

• możliwość produkowania opakowań ultra-slim o obniżonej wysokości do około 22mm (rozmiar wewnętrzny). Doskonale sprawdza się np. w branży fashion,

• opcja zastosowania przenośników dostarczających produkty do zapakowania. Poprzez tą funkcję maszyna może być obsługiwana przez 1 osobę oraz 1 przenośnik,

• opcja zastosowania drukarki, która może zadrukować każde opakowanie w indywidualny sposób np. od góry, z boku, zadruk monochromatyczny lub kolorowy.

CARGONEST za CargoNest

CargoNest to platforma, która dzięki sztucznej inteligencji i integracjom automatyzuje procesy spedycyjne, zwiększając efektywność́ firm spedycyjno-transportowych.

System wykorzystuje sztuczną inteligencję do przetwarzania danych z dokumentów transportowych (e-mail, pliki, wiadomości tekstowe). Integrujemy się̨ z giełdami transportowymi oraz systemami TMS, co pozwala na automatyczne publikowanie zleceń́ i zarzadzanie procesami transportowymi.

CargoNest automatyzuje przetwarzanie zleceń́ transportowych, eliminując konieczność́ ręcznego wprowadzania danych. Dzięki sztucznej inteligencji, rozwiązanie rozumie każdy format dokumentu i przekształca go w uporządkowane dane możliwe do dalszego przetwarzania. Nasi użytkownicy mogą szybko uzyskać wszystkie niezbędne informacje, które są automatycznie podświetlane na dokumentach, co znacznie usprawnia i przyspiesza pracę. Jedną z najnowszych innowacji jest funkcja automatycznego odczytu danych przewoźnika z giełdy Trans.eu.

Najważniejsze cechy:

Automatyzacja wymiany danych: Brak jednolitych standardów wymiany danych w branży TSL prowadzi do ręcznego przenoszenia informacji, co jest kosztowne i podatne na błędy. Nasze

rozwiązanie eliminuje ten problem, automatyzując proces wymiany danych pomiędzy systemami, co znacznie zmniejsza koszty operacyjne i ryzyko błędów.

Zwiększenie efektywności procesów: Weryfikujemy duplikaty zleceń i sprawdzamy, czy dany użytkownik jest zablokowany w naszej bazie, co pomaga uniknąć powielania działań i oszczędza czas pracowników.

Baza klientów i przewoźników: Tworzymy zintegrowaną bazę klientów i przewoźników, w połączeniu z systemami TMS. To usprawnia przepływ informacji i poprawia dostęp do aktualnych danych, co przekłada się na sprawniejsze zarządzanie biznesem. Usprawnienie procesu obsługi ofert: Wprowadzamy pilotażową funkcję automatycznego odczytu ofert, co pozwala na bieżąco monitorować czas reakcji na nie. Dzięki temu firmy mogą lepiej zarządzać swoimi ofertami i szybciej reagować na potrzeby klientów, zwiększając swoją konkurencyjność na rynku. Nasze rozwiązanie podnosi jakość obsługi zapytań ofertowych, zapewniając większą precyzję i skracając czas odpowiedzi, co znacząco poprawia efektywność procesów ofertowych.

WYRÓŻNIENIA

GRUPA TRANSPORTOWA I ECOTRUCK

za ecoTRUCK

ecoTRUCK to innowacyjny system do zarządzania flotą, zintegrowany z oprogramowaniem do monitoringu i śledzenia pojazdów ciężarowych różnych marek. Umożliwia zdalną diagnozę pojazdu znajdującego się w trasie z poziomu aplikacji webowej. ecoTRUCK to połączenie konwencjonalnych i nowatorskich rozwiązań. Kluczową innowacją systemu jest zdalna diagnoza pojazdu, oraz odczyt parametrów w czasie rzeczywistym. Nasz produkt zapewnia wgląd w poziom zużycia elementów eksploatacyjnych pojazdu bez konieczności podpinania komputera diagnostycznego pod gniazdo OBD - system dodatkowo umożliwia zdalne wykasowanie trybu redukcji mocy i zapisanych błędów. Dla maksymalnego komfortu użytkowania, wszystko to dostępne jest z poziomu przeglądarki internetowej.

Dla pracowników warsztatu kluczowe informacje obejmują błędy i parametry pracy pojazdów w czasie rzeczywistym, dyspozytor natomiast potrzebuje mieć wgląd w położenie i czas pracy kierowców, zaś dla menadżera floty istotne są dane o stanie zużycia pojazdu i zbliżających się przeglądach. Jesteśmy świadomi, że poszczególni użytkownicy mają indywidualne potrzeby, stąd aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów stworzyliśmy wyjątkowo rozbudowany, a jednocześnie elastyczny i intuicyjny w obsłudze system, spełniający te wymagania.

TECHNOSPARK

za

System wykrywania i gaszenia iskier

System wykrywania i gaszenia iskier to zaawansowane rozwiązanie służące do ochrony instalacji przemysłowych przed pożarami spowodowanymi przez iskry. Działa w oparciu o ultraczułe detektory iskier na podczerwień, które wykrywają zarżące sie cząstki wewnątrz pneumatycznych systemów transportowych, rur wydmuchowych i zsypów, zanim dotrą do obszarów łatwopalnych, takich jak filtry przeciwpyłowe silosy, czy pojemniki. Po wykryciu iskry system automatycznie uruchamia dysze gaszącą, która neutralizuje zagrożenie w ułamku sekundy tworząc gęstą kurtynę wodną. Ponadto zastosowano w systemie samotestowanie co zapewnia pełny auto nadzór oraz wysoką niezawodność systemu.

System ten znajduje zastosowanie w różnych gałęziach przemysłu, szczególnie w miejscach, gdzie istnieje ryzyko pożaru wynikającego z obróbki łatwopalnych materiałów. Produkt łączy nowoczesne technologie wykrywania, automatyzacji, analizy danych, co znacząco podnosi poziom bezpieczeństwa w zakladach przemysłowych. Jego szybkość reakcji, automatyczność działania oraz szerokie mozliwości adaptacji sprawiają, że stanowi przyszłościowe rozwiązanie dla wielu branż, gdzie ryzyko wybuchu spowodowanego iskrami stanowi poważne zagrożenie.

TREECO

za

Szmaragdowa Paczka

Szmaragdowa Paczka jest pakietem (paczką) rozwiązań dla procesu pakowania przesyłek w e-commerce. Jest to marka określająca w pełni ekologiczną kartonową przesyłkę, w której wolne przestrzenie wypełnione są ekologicznym papierem, a paczka jest zamknięta papierową taśmą wodnoaktywowaną (WAT). Szmaragdowa paczka to także rozwiązanie informatyczne firmy Treeco, monitorujące proces pakowania ekologicznych przesyłek e-commerce oraz rejestrujące dane pozwalające na optymalizację czynności związanych z pakowaniem przesyłek.

Szmaragdowa Paczka istotnie rozszerza funkcjonalność istniejącego systemu ekologicznych wypełnień papierowych Fillpak. Dzięki rozwiązaniu można gromadzić i analizować dane dla każdej pakowanej paczki. System m.in.:

• Rejestruje wybrany do pakowania typ kartonu (Wymiar, wagę, ślad węglowy CO2e).

• Na podstawie wybranego kartonu ustawia dyspenser taśmy wodnoaktywowanej (BP555) na żądaną długość taśmy WAT i rejestruje jej zużytą ilość.

• Waży ilość zużytego do zabezpieczenia towaru papierowego wypełniacza systemu Fillpak z dokładnością do 1g (rodzaj papieru, gramatura, ślad węglowy CO2e).

• Rejestruje kto pakował paczkę i mierzy czas pakowania przesyłki

• Tworzy raporty benchmarkingowe zarówno osobowe jak i dotyczące konkretnego stanowiska pakowania, pozwalające na wskazanie obszarów nieefektywnego pakowania i skoncentrowanie tam działań naprawczych i szkoleniowych.

ETISOFT SMART SOLUTIONS

SALMA to „System Automatycznej Logistyki Magazynowania i Awizacji”, który za pośrednictwem floty robotów AGV/AMR typu Intrabot Picker automatyzuje procesy i operacje magazynowe, w których podstawową jednostką logistyczną są plastikowe pojemniki KLT.

Cały system SALMA składa się z kilku modułów, odpowiedzialnych za realizację w/w procesów biznesowych klienta:

1. System transportowy w oparciu o roboty AMR typu Intrabot Picker oraz oprogramowanie Intrafleet 4, które zarządza pracą floty robotów.

2. etiSALMA - oprogramowanie klasy WES (Warehouse Execution System), które w czasie rzeczywistym koordynuje działanie magazynu automatycznego.

3. Depaletyzer - oparty o robota KUKA, z specjalnie zaprojektowanym chwytakiem/gripper’em oraz autorskim systemem wizyjnym.

4. Elementy infrastruktury – przenośniki rolkowe pełniące rolę buforów na wejściu i wyjściu z magazynu, wygrodzenie strefy robotycznej zapewniające bezpieczną pracę systemu, kompleksowo zrealizowany układ bezpieczeństwa całego systemu SALMA, stacje ładowania robotów, różnorodne pulpity operatorów i tablice synoptyczne informujące o statusie działania systemu.

5. Regały magazynowe – przestrzeń, w postaci regałów, służąca magazynowaniu produktów.

Modułowa budowa systemu pozwala na komponowanie systemu zgodnie z indywidualnymi potrzebami klientów oraz na zastępowanie poszczególnych modułów innymi, zgodnie z wymaganiami.

E100

za

Secure E-BOX

Secure E-BOX to antyfraudowy system, który pomaga przewoźnikom zabezpieczyć się przed kradzieżą paliwa z wykorzystaniem kart paliwowych. Działa w oparciu o urządzenie pokładowe (OBU) oraz współrzędne GPS stacji, w której kierowca zamierza tankować i rozliczać się za pomocą karty. System przetwarza dane geolokalizacyjne OBU i stacji paliw. Jeśli w momencie żądania autoryzacji, lokalizacja stacji i urządzenia OBU nie pokrywają się, transakcja automatycznie jest blokowana. Produkt dostępny dla klientów E100 używających kart paliwowych.

Dodatkowe funkcjonalności systemu:

• Klienci korzystający z Secure E-BOX jednym kliknięciem myszki mogą włączyć monitorowanie swoich pojazdów z poziomu Panelu Klienta. Nowa funkcjonalność pozwala optymalnie zarządzać flotą weryfikując status pojazdów w czasie rzeczywistym.

• Historia ruchu pojazdów oraz możliwość sprawdzenia czy tzw. OBU było włączone. Funkcjonalność pozwala m.in. zminimalizować ryzyko mandatów, analizować historię płatnych odcinków tras czy kontrolować pracę kierowców.

Secure E-BOX zabezpiecza firmę transportową przed kradzieżą paliwa przy użyciu karty paliwowej i monitoruje pojazdy w czasie rzeczyistym zwiększając kontrolę oraz bezpieczeństwo. E100 udostępnia Secure E-BOX do bezpłatnego testowania przez okres 30 dni. W przypadku kradzieży paliwa przy włączonej usłudze, firma gwarantuje całkowite pokrycie kosztów skradzionego paliwa.

INTERLAN

za

InterLAN iSPEED

InterLAN iSPEED to zaawansowany i kompleksowany system webowy klasy TMS, który powstał w wyniku przeniesienia funkcji oprogramowania desktopowego SPEED, używanego przez ponad 1000 klientów, na platformę www. System oferuje szerokie możliwości funkcjonalne. Obecnie jest to obsługa transportu drogowego FTL i LTL, zarządzanie bookingami i zleceniami innymi. Ponadto uruchomiliśmy platformę Extranet, przeznaczoną dla klientów i podwykonawców, w tym moduł zleceń FTL i LTL klienta oraz moduł przewoźnika, a w nim Info-kiosk z obsługą dokumentów transportowych oraz elementy YMS (Yard Management System).

System opiera się na autorskim frameworku, który pozwala na jego tworzenie i rozbudowę za pomocą autorskiego narzędzia WebDesigner. Obsługa WebDesignera realizowana jest w 95 proc. przy pomocy klikania. Specyficzne akcje realizowane są przy użyciu procedur bazodanowych. W efekcie rozwiązanie to umożliwia osobom odpowiedzialnym za konfigurację, łatwe tworzenie i dostosowywanie rozwiązań, co pozwala na szybkie i elastyczne wdrażanie zmian. Na tej samej zasadzie jest budowana i udostępniana aplikacja mobilna mSPEED, która jest w pełni kompatybilna z webowym TMS iSPEED. Takie rozwiązanie bezpośrednio przekłada się na wzrost efektywności w procesie wytwarzania systemu.

CHCEMY

WYZNACZAĆ TRENDY

Alexandre Amine Soufiani od ponad roku pełni funkcję dyrektora zarządzającego FM Logistic Central Europe. W niewiarygodnie szybkim tempie piął się po szczeblach kariery w firmie, by po zaledwie kilku latach stanąć na czele jej indyjskiego oddziału. Dziś opowiada nam o swojej karierze, porównuje zasady funkcjonowania operatorów logistycznych na rynku indyjskim i europejskim oraz zdradza, jaka strategia zapewni firmie długofalowy sukces.

Na początek proszę opowiedzieć naszym Czytelnikom o Pana drodze zawodowej, prowadzącej do objęcia stanowiska Dyrektora Zarządzającego FM Logistic Central Europe.

Z pewnością moja ścieżka kariery nie należy do typowych. Zazwyczaj dyrektorzy zarządzający zaczynają pracę w działach operacyjnych, tymczasem ja karierę zawodową zaczynałem 12 lat temu we Francji i był to obszar controllingu w dziale finansowym. Po pewnym czasie zostałem włączony we współpracę w obszarze controllingu bezpośrednio z zarządem FM Logistic i uczestniczyłem w działaniach wymagających kooperacji kilku działów - jak negocjacje z klientami, uruchamianie nowych projektów, tworzenie planów strategicznych etc. Byłem zaledwie dwa lata po studiach, a już zostałem włączony do pracy nad najważniejszymi dla firmy projektami.

Jednym z projektów nad którymi pracowałem było przejęcie firmy w Indiach, ponieważ FM Logistic chciał zaistnieć na tym rynku i uznaliśmy, że biorąc pod uwagę jego specyfikę dokonanie akwizycji będzie lepszym rozwiązaniem, niż budowanie struktur od zera. W ramach tej transakcji pełniłem rolę project managera w obszarze controllingu. Podczas procesu due diligence zaangażowałem się w działania, a gdy zakup został sfinalizowany, poproszono mnie o pozostanie w Indiach i zadbanie o to, aby integracja przebiegła sprawnie. To był dla mnie ogromny krok w przód i niezwykłe wyróżnienie - miałem zaledwie 26 lat, a otrzymałem wymagające zadanie włączenia w nasze struktury zupełnie nowej firmy zatrudniającej 2000 pracowników. Zaszczepienie w niej procedur i DNA FM Logistic było wielką przygodą. Minęło kolejne półtora roku, proces integracji przebiegał dobrze, a moi przełożeni uznali, że skoro wszystko poszło tak sprawnie, to czas, abym rozpoczął działalność operacyjną i pokierował budową działu handlowego. Nie miałem absolutnie żadnego doświadczenia w tym obszarze; musiałem nawiązać kontakty z kluczowymi klientami i zarządzać relacjami handlowymi. Jednak i tutaj szybko odnalazłem

się w nowej roli. Kiedy poprzedni dyrektor generalny FM Logistic India zdecydował się przejść na emeryturę, zostałem wybrany na następcę na podstawie jego rekomendacji. Zacząłem pełnić tę funkcję tuż przed wybuchem pandemii Covid-19 i w czasie, gdy wdrażaliśmy nową globalną strategię. Musiałem znaleźć sposób na dopasowanie jej założeń do specyfiki kulturowej Indii. To również zadziałało. Kiedy zostałem poinformowany w 2023 roku, że po 6 latach będę kierował regionem Europy Centralnej FM Logistic, indyjski oddział był trzy razy większy niż wtedy, gdy zaczynałem pracę z jedną z najbardziej jakościowych i szanowanych marek w kraju. Tak właśnie wyglądała moja dotychczasowa karierapod znakiem wielkich możliwości i wielkich wyzwań oraz umiejętności adaptacji. Ale z pewnością nie miałbym szansy na sukces, gdybym nie pracował dla firmy tworzącej środowisko do rozwoju. Doskonały mentoring i wskazówki liderów, którym podlegałem miały ogromny wpływ na moją naukę i rozwój, i tak jest do dzisiaj, nawet na moim obecnym stanowisku.

Zawodowa relokacja z rynków azjatyckich do Europy musi być niemałym wyzwaniem. Jakie widzi Pan najważniejsze różnice w funkcjonowaniu przedsiębiorstw logistycznych między Indiami a Polską. Czy kwestie kulturowe grają tu najważniejszą rolę?

Aspekt kulturowy jest niezwykle ważny, nie tylko między Polską a Indiami. Także w obrębie każdego kraju istnieją pewne różnice, które są szczególnie wyraźne w przypadku dużych państw. Kiedy pracowałem w Indiach, każda część kraju miała inną dominującą religię, a różnica w nastawieniu i sposobie myślenia między północą a południem Indii jest równie duża jak między Hiszpanią a Finlandią. Dopasowanie funkcjonowania biznesu do kultury jest bardzo ważne, ponieważ jest to łącznik, który pozwala później przenieść, zrozumieć i zaakceptować wszystkie pomysły, inspiracje i wizje. Drugim krokiem jest zrozumienie, jakie wartości kryją się za tą kulturą i sprawdzenie, w jaki sposób możemy połączyć się z tymi wartościami. W procesach komunikacji i we wszystkim, co później robimy,

należy wziąć pod uwagę kulturę, aby osiągnąć satysfakcjonujące wyniki. To jest, powiedzmy, aspekt ogólny. Jeśli przejdziemy do bardziej szczegółowych kwestii, to oczywiście Polska i Indie to dwa skrajnie różne z perspektywy kulturowej kraje, ale nadal mamy do czynienia z ludźmi, a wszyscy ludzie mają te same potrzeby: bezpieczeństwo, samorealizacja, akceptacja i uznanie, zapisane w piramidzie Maslowa.

Oczywiście różnorodność pomaga w kreowaniu nowych pomysłów, ale równie ważna jest otwartość na dzielenie się nimi. Podam tu przykład kultury japońskiej – jeśli Japończycy chcą pokazać swoje niezadowolenie z kierownictwa, przestają dzielić się pomysłami. Aby zbierać nowe idee, trzeba nawiązywać kontakty, ludzie muszą czuć się komfortowo, a do tego potrzebna jest akceptacja kulturowa.

W okresie piastowania przez Pana kluczowych stanowisk w FM Logistic India, spółka zanotowała spektakularne wzrosty. Proszę opowiedzieć jak do tego doszło i co Pana inspiruje do podejmowania odważnych decyzji biznesowych.

W Indiach gospodarka kwitnie, ponieważ przez długi czas był to kraj socjalistyczny, który w latach 90-tych otworzył się na kapitalistyczny sposób prowadzenia działalności gospodarczej. Mamy więc sytuację zbliżoną do tego, co stało się w Polsce i byłym bloku komunistycznym. Główna różnica polega jednak na tym, że Indie zamieszkuje półtora miliarda ludzi, więc to tak, jakby cały kontynent przechodził transformację. W ostatnim czasie poczyniono również wiele inwestycji w technologię, a wzrost klasy średniej był ogromny. Jest to największa rosnąca klasa średnia na świecie, a w miarę jak klasa średnia staje się coraz bardziej wykształcona i zamożna, konsumpcja rośnie, a gospodarka kwitnie. Jest to obecnie kraj odnoszący największe sukcesy pod względem wzrostu PKB na świecie. Dla firm takich jak FM Logistic, działających w obszarze łańcucha dostaw, oznacza to, że wszystkie plany są potrzebne na wczoraj, a nie na jutro, wymagana jest zwinność, elastyczność i ambicja. Wszystkie firmy chcą jak najszybciej wprowadzić swoje produkty na rynek. Kiedy więc klienci w Indiach spotykają firmę taką jak nasza i wierzą, że będziemy działać szybko i skutecznie, wtedy zdecydują się na współpracę z nami. W Indiach nie ma czasu na czekanie, tamtejsze firmy chcą współpracować ze wszystkimi dostawcami i partnerami, którzy są równie szybcy i ambitni jak oni sami. Gdybyśmy w Indiach działali dokładnie tak jak robimy to w Europie, ponieślibyśmy porażkę, ale z drugiej strony, gdybyśmy robili tylko to, czego chcą Indie, nie zainspirowalibyśmy indyjskich klientów lepszymi standardami, pomysłami czy nowym sposobem myślenia. Bylibyśmy po prostu kolejną indyjską firmą.

To, co zrobiliśmy, to wybranie odpowiednich elementów z naszego doświadczenia w Europie. Zrozumieliśmy potrzeby rynku i znaleźliśmy odpowiednie usługi do sprzedaży. Pomogło nam to urosnąć o 300% w ciągu kilku lat.

Jakie zachowania i procesy poznane w minionych latach chciałby Pan przenieść z Indii do Europy - i vice versa?

To bardzo dobre pytanie. To, o czym mówiłem wcześniej w przypadku Indii, to fakt, że jest to dynamicznie rozwijający się rynek, duży kraj z wieloma inwestycjami i wieloma wyzwaniami. Oznacza to, że inwestycje wyprzedzają możliwości, ale ludzie nie mają jeszcze wystarczającej wiedzy i doświadczenia, aby właściwie tym zarządzać. Stwarza to wiele wyzwań w zakresie wzrostu, stabilizacji i produktywności. Z drugiej strony, Europa Środkowo-Wschodnia doświadczyła podobnego boomu w latach 90-tych, którego kulminacją było rozszerzenie Unii Europejskiej w 2004 roku. Wiele z tych zmian nadal trwa, ale obecnie projekty stają się coraz dłuższe i bardziej stabilne. Przynoszą znacznie większą wartość dla firmy, wymagają długiego procesu przygotowania, a tym samym nie ma już presji, aby robić wszystko szybko i być bardziej przedsiębiorczym. Od kilku lat Polska uznawana jest za kraj rozwinięty i zbliża się do Europy Zachodniej, gdzie procesy biznesowe przebiegają wolniej. Chciałbym więc, aby lekcje, których nauczyłem się w Indiach, pomogły mi wzmocnić pozycję ludzi w organizacji i sprawić, by znów byli głodni rozwoju. W Indiach wszędzie widziałem startupy, nowe inicjatywy, a ich twórcy, nawet jeśli nie mieli zasobów, nigdy nie przestawali marzyć o sukcesie. Chciałbym przenieść to podejście do regionu, którym obecnie zarządzam, ponieważ wnosi ono wiele wartości, a także może być sposobem na lepszą obsługę naszych klientów. Chcemy wyznaczać trendy, a nie podążać ścieżkami wytyczonymi przez innych.

Kończąc jeszcze wątek Indii - kraj ten wskazywany jest jako przyszły lider światowej gospodarki. Czy bazując na własnych doświadczeniach może Pan się zgodzić z tą opinią?

Myślę, że Indie będą niezwykle ważnym aktorem na światowej scenie. Już teraz są jednym z najbardziej liczących się krajów na świecie pod względem geopolitycznym i gospodarczym, a także, co bardzo ważne, pod względem technologicznym. Chiny są największym krajem produkcyjnym na świecie, czyli fabryką świata, ale Indie są jednym z największych centrów rozwoju IT. Ich wpływy i potęga będą rosły krok po kroku i z pewnością będą jednym z najpotężniejszych krajów na świecie, choć nie wiem, czy numerem jeden, dwa czy trzy. Ale z pewnością stabilność polityczna, którą

cechuje się ten kraj oraz jego koncentracja na własnej gospodarce i wzroście, sprawiają, że pozostanie solidnym partnerem na przyszłość.

Rozmawiamy tuż po ogłoszeniu wyników badania Operator Logistyczny Roku 2024. FM Logistic zanotował w nim bardzo dobry wynik, co oznacza wysoki poziom ocen ze strony klientów. Co w Pana opinii jest kluczowe dla zapewnienia jakości usług i zadowolenia klienta w branży logistycznej?

Odbyliśmy już wiele strategicznych spotkań z moim zespołem i dyrektorem logistyki na Europę Centralną, aby zrozumieć, gdzie chcemy być. Głównym wnioskiem z tych dyskusji jest to, że nie chcemy być wyłącznie dostawcą usług logistycznych, chcemy działać w obszarze customer intimacy, budować i utrzymywać bliskie relacje z klientami, tworzyć innowacyjne partnerstwa oraz unikać błędów w obsłudze klienta. Jesteśmy dostawcą usług, firmą, która ma pasować do łańcucha wartości naszych klientów. Dlatego musimy wiedzieć, jak dokładnie dopasować się do miejsca, w którym klient zaplanował naszą obecność. Aby to zrobić, musimy być blisko naszych klientów, aby zrozumieć ich strategię, ich obecne wyzwania oraz sposób, w jaki się przekształcają i kim chcą być w przyszłości. Dzięki tej wiedzy możemy opracowywać odpowiedni rozwiązania na dziś, ale także na przyszłość, aby zapewnić, że zawsze pozostaniemy pasującym elementem układanki. Dzięki takiemu nastawieniu nadal będziemy w stanie zaspokajać oczekiwanianaszych partenrów biznesowych. Klienci oczekują rozwiązań w zakresie zrównoważonego rozwoju, coraz większej automatyzacji procesów, wydajności, szybkości, w skrócie coraz wyższej jakości. Nie ma jednego sposobu na spełnienie tych wszystkich wymagań. Ale rozumiejąc i będąc blisko klienta, możemy tworzyć rozwiązania, które naprawdę spełniają te oczekiwania teraz i są wystarczająco trwałe i silne, aby budować na nich przyszłość. Zamierzamy wdrożyć tego rodzaju koncepcję i chciałbym, aby wszyscy zrozumieli, że nasza działalność polega na byciu blisko klienta i zrozumieniu, że każdy klient jest inny.

Śledząc działania FM Logistic w Polsce można zauważyć, jak wielu klientów jest z Wami nawet od kilkunastu lat. Czy tacy ambasadorzy pomagają w zdobywaniu nowych kontraktów?

Oczywiście. I jest to według mnie jedna z największych miar sukcesu, gdy klient zgadza się dać rekomendację innym potencjalnym klientom na temat naszych usług. Mamy taką relację z większością naszych klientów, ale naszą ambicją jest aby tak ona wyglądała ze wszystkimi klientami bez wyjątku. Naszą pracę można uznać za w pełni wykonaną, gdy naprawdę staniemy się punktem odniesienia dla

wszystkich partnerów. Osiągnięcie tego ideału jest oczywiście trudne, ale dziś możemy pochwalić się tego typu relacjami z większością klientów. Dla mnie potwierdzenie naszej wiarygodności przez klientów jest najlepszym możliwym trofeum. Nie oznacza to jednak, że jest to koniec naszej pracy i zaangażowania, ponieważ zaufanie klienta można stracić w ciągu sekundy, a początek końca silnej relacji leży w punkcie, w którym jedna ze stron zaczyna brać drugą za pewnik.

Ważną wiadomością z Państwa firmy jest ogłoszenie planu finansowania o wartości 200 mln € w celu realizacji strategii międzynarodowego rozwoju. Czy może Pan zdradzić w jakie obszary FM Logistic chce przede wszystkim inwestować?

Kwota ta jest przeznaczona na nasz rozwój jako organizacji. Po pierwsze, jest to wielki dowód zaufania ze strony rynków co do solidności i przyszłej wartości logistyki w ich działalności. Możliwość operowania takimi środkami finansowymi jest dziś możliwa, ponieważ jesteśmy postrzegani jako jeden z najsilniejszych i najbardziej wiarygodnych partnerów na rynku. Kwota ta jest wykorzystywana do rozwijania kompetencji oraz budowania nowych inicjatyw w celu inwestowania z wyprzedzeniem tam, gdzie nasi klienci już nas potrzebują. Tak więc w oparciu o customer intimacy, o której wspomniałem wcześniej, przewidując sytuację, w której klient będzie za 5 lat, powinniśmy rozpocząć wszystkie przygotowania i wykonać ciężką pracę już dziś, aby pozostać jego oczywistym wyborem i idealnym partnerem. Kiedy klient osiągnie ten poziom biznesowy, możemy wyjść z inicjatywą i wyznaczyć nowy trend. Nasz sposób myślenia polega na zdobywaniu nowych możliwości, które uzupełniają naszą podstawową działalność, wchodzeniu na nowe obszary geograficzne w środowisku europejskim i poza nim. A wszystko to podyktowane jest aktualnymi i przyszłymi potrzebami naszych klientów.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał: Witold Zygmunt

WIĘCEJ SZANS

ZAGROŻEŃ

Raben Logistics Polska od lat plasuje się w czołówce badania Operator Logistyczny Roku, stając się tym samy synonimem firmy stawiającej na pierwszym miejscu jakość obsługi klienta. Wojciech Szafran, Dyrektor Generalny Raben Logistics Polska, opowiada nam o roli pracowników w tym sukcesie, drodze do zielonej transformacji oraz wyzwaniach stojących przed branżą TSL.

Raben Logistics Polska to firma, która może się poszczycić największą liczbą wygranych w badaniu Operator Logistyczny Roku, w najnowszej edycji po raz kolejny udało się zanotować bardzo dobry wynik. Czy z biegiem lat klientocentryczność gra dla firmy coraz większą rolę?

Nasze wyniki w programie badawczym Operator Logistyczny Roku zawdzięczamy zaufaniu, jakim obdarzają nas nasi klienci. Jesteśmy im za to wdzięczni, ale mamy świadomość, że zaufanie nie jest dane raz na zawsze. Musimy nieustannie dokładać wszelkich starań, aby sprostać oczekiwaniom klientów i dostarczać rozwiązania najwyższej jakości. Od wielu lat oferujemy logistykę z ludzką twarzą i staramy się być w tym konsekwentni.

Doświadczony i zaangażowany zespół pracowników nastawiony jest na wymianę doświadczeń oraz wspólną realizację celów, takich jak wsparcie klientów w ich działaniach i dbanie o cały proces logistyczny. Dlatego, niezależnie od wprowadzanych innowacji, korzystamy z rozwiązania, które sprawdza się w Raben od początku istnienia firmy – codziennego, bliskiego kontaktu klienta z naszymi przedstawicielami działu obsługi. Nasi pracownicy to ludzie z pasją, którzy dbając o potrzeby klientów, proaktywnie rozwiązując ich problemy czy po prostu odbierając telefon, stali się znakiem rozpoznawczym Raben. Partnerstwo i zaufanie stanowią podstawę tego stylu współpracy, który w wielu przypadkach trwa od lat. W biznesie kierujemy się zasadami fair play, wierząc, że relacje oparte na wzajemnej uczciwości budują lepszą przyszłość.

Jak troska o zadowolenie klienta wpływa na transformację procesów prowadzonych przez Raben Logistics Polska? Troska o zadowolenie klienta odgrywa kluczową rolę w transformacji procesów logistycznych. W miarę jak oczekiwania klientów stają się coraz bardziej wymagające, firmy muszą dostosowywać swoje operacje, aby zapewnić lepszą obsługę i większą efektywność. Specyfika Raben to „People with Drive” – niezależnie od tego, czy mówimy o pracownikach magazynów, biur czy kierowcach. Wspólnie z moimi koleżankami i kolegami kontynuujemy rozwój firmy, wprowadzając innowacyjne rozwiązania, usprawniając procesy

i budując przewagę konkurencyjną dla naszych klientów. To dzięki nim możemy oferować wysoką jakość usług i dbać o satysfakcję naszych usługobiorców. Fakt, że po raz kolejny zostaliśmy laureatem programu Operator Logistyczny Roku, jest przede wszystkim zasługą naszych pracowników.

Raben wyróżnia się na rynku bardzo kompleksowym podejściem do rozwoju biznesu. Czy klienci zwracają uwagę na to, że poświęcają Państwo sporo czasu i środków na opracowywanie i wdrażanie innowacji w logistyce?

Raben to stabilna organizacja, która konsekwentnie wspiera realizację celów biznesowych swoich klientów. Jednocześnie rodzinny charakter firmy pozwala nam na szybkie podejmowanie decyzji i wykorzystywanie pojawiających się szans. Nasi klienci doceniają, że Raben nieustannie się rozwija, udoskonala procedury i inwestuje w nowoczesne technologie. Rozbudowa infrastruktury magazynowej, optymalizacja procesów i rozwój systemów IT to przykłady działań, które bezpośrednio przekładają się na poprawę jakości obsługi klienta.

Oczywiście kwestią kluczową jest zapewnienie wysokiej jakości i stabilności. Podkreślę jednak jeszcze raz, że to, co nas szczególnie wyróżnia, to nasz zespół – nasi „People with Drive”. Ich postawa, zaangażowanie i unikalne kompetencje pozwalają nam spełniać oczekiwania klientów i realizować długofalowe strategie, po to, by być partnerem logistycznym, na którym klienci zawsze mogą polegać.

Pomówmy o mijającym roku, który w opinii branży był bardzo wymagającym okresem. Czy Raben Logistics Polska może uznać rok 2024 za udany.

Rok 2024 możemy uznać za udany, nie tylko dzięki wyróżnieniom w badaniu Operator Logistyczny Roku i konkursie Green Designer. Mimo wielu wyzwań ten rok przyniósł nam więcej szans niż zagrożeń.

Otrzymaliśmy tytuł Amazon Preferred Carrier (Preferowany Przewoźnik Amazon). Teraz wszyscy sprzedawcy Amazon mogą wybrać Raben dla dostaw do magazynów Amazon w Polsce, Czechach, Niemczech oraz Włoszech. To partnerstwo jest możliwe dzięki bliskiej odległości terminali transportowych

Raben od centrów dystrybucyjnych Amazon w Europie, co zapewnia wysoką jakość usług i sprawną dostawę dla wszystkich dostawców. Zrealizowaliśmy kilka kluczowych inwestycji, które mają strategiczne znaczenie dla naszej działalności. Należą do nich rozbudowa terminali cross-dockowych w Cholerzynie i Kaliszu, budowa nowego terminala w Białymstoku oraz uruchomienie dwóch nowych centrów logistyki kontraktowej. Jednym z nich jest magazyn w Poznaniu o powierzchni około 44 000 mkw., natomiast drugim – nasza największa dotychczasowa inwestycja, znajdująca się w Wiskitkach, gdzie od października 2024 roku zarządzamy 110 000 mkw. nowoczesnej przestrzeni magazynowej. Oba obiekty są przyjazne dla środowiska i spełniają rygorystyczne wymagania zrównoważonego budownictwa, w tym certyfikację BREEAM na poziomie Excellent oraz standardy FM Global. Uruchamiamy także nowe inwestycje zagraniczne min. w Szwajcarii, gdzie, wraz ze szwajcarskim operatorem logistycznym Sieber Transport AG, Grupa podpisała niedawno umowę o założeniu spółki Raben Sieber AG, która rozpocznie działalność 1 marca 2025 roku. Nowa spółka będzie oferować kompleksowe usługi transportu drobnicowego w Szwajcarii i Europie. Dzięki temu do 15 rynków, na których posiadamy własne lokalizacje i system transportowy, dołączy teraz Szwajcaria. Dodanie tego kraju do mapy Raben jest ostatnim krokiem w kierunku objęcia struktury krajów DACH w ramach działalności jednego operatora.

Warto podkreślić, że niezależnie od zmieniających się warunków gospodarczych, trudności rynkowych czy innych wyzwań, kluczowe znaczenie mają nasze działania i podejście. Umiejętne planowanie, dostosowywanie strategii biznesowej, inwestycje w rozwój naszych pracowników oraz reagowanie na zmieniające się potrzeby klientów pozwalają nam nie tylko stawiać czoła wyzwaniom, ale także aktywnie kształtować przyszłość w dynamicznym otoczeniu. Dla przykładu, mimo wielu wyzwań jaki możemy obserwować w gospodarce niemieckiej, wolumen przesyłek obsłużonych przez Raben z Polski do Niemiec, od stycznia do października 2024 wzrósł o prawie 30% w stosunku do tego samego okresu w 2023 roku.

Jakie czynniki zadecydują o tym, czy w roku 2025 zaobserwujemy wyraźne i trwałe ożywienie na rynku logistycznym?

Ożywienie na rynku logistycznym w 2025 roku będzie uzależnione od kilku kluczowych czynników. Po pierwsze, kondycja globalnej gospodarki – prognozowany wzrost globalnego PKB na poziomie 3,2% może sprzyjać wzrostowi popytu na usługi logistyczne. Niestety prognozy dotyczące dynamiki wzrostu PKB w Unii Europejskiej nie są tak optymistyczne i według Komisji Europejskiej powinniśmy spodziewać się wzrostu na poziomie 1,5% w 2025 roku. Szukając pozytywów powinniśmy jednak zauważyć, że to i tak jest wzrost o ok. 0,5-0,6 p.p. w stosunku prognoz dotyczących roku bieżącego. Również prognozy dotyczące wzrostu polskiego PKB o ok. 3,60% w zbliżającym się roku są wyraźnie wyższe od średniej europejskiej. Po drugie, stabilność geopolityczna – ograniczenie napięć międzynarodowych może pomóc w stabilizacji łańcuchów dostaw i wpłynąć na obniżenie kosztów surowców oraz energii. Niestety wykracza to poza naszą bezpośrednią strefę wpływów, ale z pewnością wszyscy chcielibyśmy pracować w bardziej stabilnych i przewidywalnych czasach.

Kolejnym istotnym czynnikiem są inwestycje w infrastrukturę transportową, w tym rozwój dróg, modernizacja terminali intermodalnych i budowa nowych centrów logistycznych, które zwiększą efektywność transportu. Równocześnie, rozwój technologii, takich jak automatyzacja i cyfryzacja procesów logistycznych, będzie nadal koniecznością, aby ograniczyć wzrost jednostkowych kosztów operacyjnych przy jednoczesnym podnoszeniu jakości świadczonych usług.

Nie można również zapominać o zrównoważonym rozwoju. Rosnące wymagania dotyczące ograniczania emisji CO2 i wdrażania ekologicznych rozwiązań będą skłaniać firmy do inwestycji w nowoczesne technologie oraz alternatywne źródła energii. Firmy, które odpowiednio wcześnie dostosują się do tych wymogów, zyskają przewagę konkurencyjną na rynku.

Podsumowując, trwałe ożywienie w branży logistycznej w 2025 roku będzie zależało od synergii między czynnikami ekonomicznymi, geopolitycznymi, technologicznymi i środowiskowymi.

Przed nami jednak kolejne wielkie wyzwanie dla branży TSL, czyli skuteczna odpowiedź na wymagania nadawców związane z zieloną transformacją biznesu. Czy Raben Logistics Polska czuje się przygotowany do tego wyzwania?

Jesteśmy w pełni świadomi wyzwań związanych z zieloną transformacją i od lat podejmujemy działania mające na celu minimalizację swojego wpływu na środowisko. W raporcie zrównoważonego rozwoju za 2023 rok przedstawiliśmy konkretne inicjatywy, takie jak modernizacja floty – wycofanie pojazdów spełniających

normy poniżej EURO VI oraz wprowadzenie elektrycznych ciężarówek czy pojazdów zasilanych na HVO100. Równolegle inwestujemy w niemal “zeroemisyjne" obiekty – wszystkie nowe magazyny i centra przeładunkowe są projektowane z myślą o neutralności klimatycznej. Istniejące obiekty są modernizowane poprzez instalację oświetlenia LED oraz nowoczesnych systemów ogrzewania, co pozwala na obniżenie emisji dwutlenku węgla. Dodatkowo rozwijamy ofertę usług neutralnych klimatycznie, co stanowi odpowiedź na oczekiwania naszych klientów. Dzięki tym działaniom Raben Logistics Polska nie tylko spełnia, ale często wyprzedza wymagania związane z transformacją w kierunku zrównoważonego rozwoju.

Spółka Raben Transport rozpoczęła w tym roku korzystanie z HVO100 na wybranych trasach. Czy to biopaliwo ma szansę stać się skutecznym narzędziem do realizacji celów dekarbonizacji transportu?

HVO100, czyli biopaliwo produkowane z surowców odnawialnych, ma ogromny potencjał w redukcji emisji CO2 w sektorze transportowym. Napędzane nim pojazdy już przemierzają wybrane trasy w Europie, a zwiększenie dostępności tego paliwa może znacząco przyczynić się do jego szerszego wykorzystania. Grupa Raben rozpoczęła testy tego paliwa w drugiej połowie 2023 roku w Niderlandach, a ich pozytywne wyniki sprawiły, że podjęto decyzję o tankowaniu go na kolejnych rynkach – w Niemczech i Austrii. Raben Transport, jako pierwsza spółka w Grupie Raben w Polsce, postawiła sobie za cel, aby do 2025 roku 10% floty korzystało z paliw alternatywnych, w tym z HVO100. Spółka ta testuje HVO100 już od lutego 2024 roku, przy czym w projekcie pilotażowym wzięły udział dwa ciągniki siodłowe obsługujące trasy międzynarodowe. Obecnie już ok. 5% floty własnej całej Grupy Raben stosuje wspomniane biopaliwo, a odsetek ten systematycznie rośnie. HVO100 jest nie tylko ekologiczną alternatywą, ale również praktycznym rozwiązaniem pozwalającym na dekarbonizację floty bez konieczności wymiany pojazdów na elektryczne. Wraz z dalszym rozwojem infrastruktury i wzrostem produkcji tego biopaliwa, możemy spodziewać się, że stanie się ono ważnym elementem w realizacji celów związanych z neutralnością klimatyczną.

W rozmowach o ekologii w branży TSL zazwyczaj skupiamy się tylko na emisji CO2, pomijając wiele innych aspektów tego problemu. Tymczasem do programu Green Designer zgłosili Państwo projekt Paperless 2.0. Dlaczego Raben uznał, że warto pochwalić się właśnie tą inicjatywą?

Projekt Paperless 2.0 to doskonały przykład na to, że transformacja ekologiczna nie zawsze wymaga ogromnych inwestycji. Głównym celem tej inicjatywy było wyeliminowanie papierowych dokumentów

transportowych poprzez ich pełną digitalizację. Zlikwidowano m.in. papierowe karty doręczeń. Dotychczas odbiorca potwierdzał przyjęcie przesyłki na papierowej karcie doręczeń – teraz robi to za pomocą terminala mobilnego kierowcy. Rezultaty projektu są imponujące: w skali roku zużycie papieru spadło o około 3,5 tony, co odpowiada oszczędzeniu 60 dużych drzew oraz blisko 4,8 miliona litrów wody potrzebnych do produkcji papieru. Paperless 2.0 nie tylko wspiera ochronę środowiska, ale także usprawnia procesy operacyjne i minimalizuje ryzyko błędów wynikających z ręcznego wypełniania dokumentów. Wybierając tę inicjatywę, Raben pokazuje, że innowacyjne rozwiązania mogą być jednocześnie ekologiczne, efektywne i łatwe do wdrożenia.

Na koniec proszę powiedzieć naszym Czytelnikom, co w Państwa opinii wywrze największy wpływ na logistykę w najbliższych latach - ESG czy cyfryzacja? A może na horyzoncie widać jeszcze inne wyzwania? W nadchodzących latach zarówno ESG, jak i cyfryzacja odegrają kluczową rolę w kształtowaniu sektora logistycznego. ESG, czyli zrównoważony rozwój, zmusza firmy do dostosowania się do coraz bardziej rygorystycznych regulacji środowiskowych i społecznych. Dekarbonizacja, transparentność raportowania oraz inwestycje w zielone technologie staną się nieodzowne dla firm, które chcą utrzymać konkurencyjność na rynku. Z drugiej strony, GUS właśnie potwierdził dane dotyczące bezrobocia i jego rekordowo niski poziom 4,9% w październiku 2024 roku. Tym bardziej kluczowe są wszelkie inicjatywy zmierzające do automatyzacji, standaryzacji naszej pracy, ale również kwestie związane z ograniczeniem rotacji pracowników, rozwojem naszych zespołów, jak i przyciąganiem nowych talentów. Koniecznością są cyfryzacja oraz inwestycje w nowe technologie, niezbędne do tego by zmniejszyć potencjalne wzrosty kosztów operacyjnych i przynosić korzyści takie jak automatyzacja procesów, poprawa widoczności w łańcuchu dostaw oraz większa efektywność operacyjna.

Jednak poza ESG i cyfryzacją branża będzie musiała zmierzyć się z wyzwaniami takimi jak napięcia geopolityczne, zmieniające się preferencje konsumentów czy dynamicznie rosnące koszty energii. Sama branża TSL przechodzi swoje własne zmiany (np. przejęcie DB Schenker przez DSV), niezależnie od sytuacji gospodarczej. Kluczowe jest więc elastyczne podejście i zdolność adaptacji do zmieniających się realiów. W czasach pełnych zmian Raben zawsze jest gotowy do pomocy i wsparcia swoich obecnych, jak i potencjalnych klientów.

Dziękuję za rozmowę

Rozmawiał: Witold Zygmunt

STAWIAMY NA ANALIZĘ DANYCH

Paweł Kowalski, prezes TVM Transport & Logistics, zdobywcy brązowego godła w badaniu

Operator Logistyczny Roku, opowiada o tym jak wyglądał mijający rok z perspektywy jego przedsiębiorstwa, jak dywersyfikacja klientów pomaga przechodzić przez trudne dla rynku okresy oraz dlaczego dla TVM Transport & Logistics tak istotna jest analiza danych.

Jak oceniają Państwo mijający rok z perspektywy

TVM Transport & Logistics?

Wiele się mówi w branży, że rok 2024 był jednym z najgorszych w ostatniej dekadzie, nas też nie oszczędzał. Optymizmem nie nastrajał zwłaszcza początek roku – zwykle występujące po 15 stycznia zwiększenie wolumenów przewozu pojawiło się dopiero w połowie lutego, a nadto było mniejsze niż w poprzednich latach, w naszym przypadku był to spadek o 15% r/r. Stoję na stanowisku, że w takich okresach fundamentalnie istotne jest zabezpieczenie kosztów stałych i utrzymanie dostępności floty dla naszych klientów w pełnym zakresie. Dlatego podjęliśmy decyzję, żeby nie redukować floty, a przeciwnie doprowadzić do jej maksymalnego wykorzystania, w tym w szczególności w ramach wypełnienia przestrzeni załadunkowej, często niestety kosztem niższych cen frachtów. W efekcie zwiększyliśmy średnie wykorzystanie przestrzeni jednego pojazdu z 84% do 89%, jednak nawet to nie pozwoliło zamknąć wyniku finansowego żadnego miesiąca w pierwszym kwartale wynikiem dodatnim. Sytuacja zaczęła się zmieniać na początku kwietnia, kiedy to można było zaobserwować większą dostępność ładunków na rynku, co umożliwiło nam częściowe dostosowanie stawek frachtów do zwiększonej bazy kosztowej, a przede wszystkim ograniczenie negatywnych skutków utrzymującego się słabego kursu EUR wobec PLN. Ten stan utrzymuje się do dziś, z delikatnymi wyjątkami, co – wydaje się – pozwoli na zamknięcie roku na niewielkim plusie.

TVM Transport & Logistics, o czym rozmawialiśmy rok temu, nie jest firmą działającą w modelu typowym dla branży TSL. Czy w okresie rynkowego spowolnienia taka specjalizacja ma swoje plusy?

Stale współpracujemy z ponad tysiącem firm, a pierwsze 100 z nich generuje zaledwie 45% naszego obrotu. Tak istotna dywersyfikacja sprawia, że jesteśmy odporni na potencjalne perturbacje, które mogłyby zajść nawet u najbardziej istotnych z nich. Przykładowo w okresach dekoniunktury, również przy okazji tegorocznego spowolnienia, częściej występują zatory płatnicze, jednak przy takim poziomie

rozdrobnienia klientów dodatkowe, nawet kumulujące się opóźnienia w płatnościach, nie powodują istotnego zaburzenia naszej płynności finansowej. Ponadto nieoczywista grupa docelowa dla świadczonych przez nas usług transportowych, którą stanowią operatorzy logistyczni i firmy spedycyjne pozwala nam uniknąć wahań popytowych w obrębie konkretnej branży.

A czy z Państwa perspektywy problemy obserwowane na rynku zmniejszyły wyzwanie, jakim przez kilka ostatnich lat było pozyskiwanie nowych kierowców? Zdecydowanie tak, w ostatnich miesiącach zaobserwowaliśmy wzrost dostępności kierowców, nie tylko w naszych polskich spółkach, ale też w ramach całej naszej grupy kapitałowej, a to na rynku niemieckim, włoskim oraz węgierskim. Nie oznacza to bynajmniej, że nagle nastąpił wzrost popularności tego zawodu, a jest niestety skutkiem kłopotów finansowych wielu przewoźników. W szerszej perspektywie nie ma to jednak znaczenia – po zmianie koniunktury sytuacja wróci do tej, którą znamy z poprzednich lat, czyli nadwyżki wakatów nad liczbą kandydatów. Stoję na stanowisku, że problem braku kierowców ma charakter systemowy i tylko w ten sposób może zostać rozwiązany. W dłuższym czasie umożliwić to może odpowiednia promocja tego zawodu wśród młodego pokolenia, pokazanie jego istotności oraz stworzenie systemu zachęt, począwszy od tak oczywistych jak dopłaty do uzyskania uprawnień zawodowych, a skończywszy na próbie takiej organizacji łańcuchów dostaw, aby umożliwić kierowcom jak najczęstsze przebywanie w domu, wśród bliskich.

TVM Transport & Logistics wyróżnia się dbałością o optymalizację realizowanych procesów, co pomaga w zarządzaniu kosztami. Czy trudny dla rynku okres podkreślił jak ważne jest uwzględnienie tego zagadnienia w strategii firmy?

Jestem zwolennikiem zarządzania procesowego i dlatego uważam, że niezależnie od zewnętrznych okoliczności należy ciągle dążyć do ich optymalizacji. Od początku działalności byłem

świadomy istotności analizy danych, tak po stronie kosztowej, jak i przychodowej, bo tylko wtedy jesteśmy w stanie przedstawić klientowi rzetelną, dopasowaną do aktualnej sytuacji rynkowej wycenę usługi transportowej.

Z tego powodu od lat buduję wśród kadry zarządzającej świadomość istotności analizy danych. Obecnie jest ona na tak wysokim poziomie, że jestem skłonny zaryzykować stwierdzenie, że szczegółowość i kompleksowość weryfikowanych, a w konsekwencji optymalizowanych procesów stanowi jedną z naszych przewag konkurencyjnych.

W TVM analizujemy między innymi: istotne odchylenia w księgowych kontach wynikowych, poziom rentowności wykonywanych zleceń transportowych, wykorzystania floty i przestrzeni ładunkowej, efektywność jazdy w zakresie optymalizacji tras oraz ecodrivingu, jak również zarządzanie wierzytelnościami.

Na rynku mamy dziś mnóstwo narzędzi, które dostarczają nam duże ilości danych operacyjnych. Fundamentalnie istotne jest jednak, aby zadbać o to, żeby były one zbierane w sposób poprawny, w przeciwnym razie mogą stać się bezwartościowe a w skrajnych przypadkach wprowadzać w błąd.

Czy planują Państwo zwiększenie geograficznego obszaru wykonywanych usług?

Gdy zaczynaliśmy działalność w branży transportowej, w 2012 roku, oferowaliśmy usługi na terenie Czech, Słowacji i Węgier. Do dziś kraje te mają istotny udział w naszych koszyku przychodów. Wielu klientom TVM tradycyjnie kojarzy się z tymi kierunkami i mamy wśród nich opinię specjalistów w branży właśnie na tych rynkach.

Co do decyzji o poszerzaniu obszaru geograficznego, na którym jesteśmy aktywni, to ona jest, co do zasady, konsekwencją wyjścia naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom naszych klientów. W większości przypadków to właśnie oni wyznaczali nam kierunek rozwoju geograficznego. Dzięki temu jesteśmy dziś stale obecni na 19 europejskich rynkach. Jesteśmy świadomi, że jedną z najwyższych wartości tej obecności jest to, że mamy na nich zawsze możliwości załadunkowe, a one są konsekwencją posiadania odpowiednio licznej floty skoncentrowanej na obsługiwanym obszarze. W obecnej rzeczywistości, istotne powiększenie posiadanego taboru wydaje się być mało racjonalne, dlatego nasze plany rozwojowe na rynku francuskim, szwajcarskim czy brytyjskim odłożyliśmy w czasie, myślę że na co najmniej 2 lata.

Na koniec proszę o opinię na temat największych wyzwań, jakie czekają branżę TSL w perspektywie długoterminowej.

W branży powszechnie wyczekuje się odbicia popytowego, my też go wypatrujemy. Chciałbym być optymistą w tej kwestii, aczkolwiek nie ma ku temu jasnych, obiektywnych przesłanek makroekonomicznych, a nadto sytuacja polityczna nie nastraja optymizmem. Stąd uważam, że największym wyzwaniem dla branży – szczególnie dla przewoźników – jest przejście przez ten okres możliwie suchą stopą. W ciągu najbliższych lat – ci, którzy przetrwają – w ramach branżowej agendy dyskutować będą na tematy związane z niedoborem kierowców, wykorzystaniem generatywnej sztucznej inteligencji, elektromobilności czy ESG.

Dziękuję za rozmowę

Rozmawiał: Witold Zygmunt

MIĘDZY WYMAGANIAMI RYNKU

A PRESJĄ ZMIAN

Dla LSP Group tegoroczne badanie Operator Logistyczny Roku przyniosło niezwykle satysfakcjonujące wyniki. Firma po raz pierwszy odebrała nagrodę Lider Logistyki, wiodąc prym w dziedzinie „Organizacja regularnych krajowych linii dostaw”. Robert Maciąg, Prezes LSP Group, dzieli się wrażeniami po tym sukcesie oraz zastanawia się nad tym, które wyzwania będą kluczowe dla przyszłości branży TSL.

Panie Prezesie, zanim przejdziemy do teraźniejszości i przyszłości branży TSL, chciałbym serdecznie pogratulować zdobycia przez LSP Group tytułu Lidera Logistyki w tegorocznym badaniu. To ogromne wyróżnienie! Dziękuję bardzo! Przyznam szczerze – było to dla mnie niezwykłe przeżycie. Jestem szczęśliwy i dumny, bo od trzech lat LSP Group konsekwentnie idzie w górę. W tym roku po raz pierwszy dołączyliśmy do grona Liderów Logistyki i trzymając statuetkę w dłoni, przypomniałem sobie pewne marzenie sprzed lat, gdy byłem jeszcze przewodniczącym rady dyrektorów w firmie kurierskiej Stolica. Wtedy obiecałem sobie, że pewnego dnia stanę na tej gali i odbiorę nagrodę Operatora Logistycznego dla mojej firmy. Ten rok pokazał, że to marzenie jest coraz bliżej, choć wiem, że przed nami jeszcze wiele pracy.

Ostatnia dekada pokazała, że, aby wygrywać czy rozwijać się trzeba być czujnym i stale monitorować sytuację zewnętrzną względem działania firmy i jej strategii. Świetnie to obrazuje przykład firmy z naszej branży. Wyobraźmy sobie firmę transportową zlokalizowaną w centrum Europy, która jeszcze dekadę temu działała w stabilnym środowisku, współpracując głównie z kilkoma sprawdzonymi dostawcami i przewoźnikami. Dziś ta sama firma musi stawiać czoła nieprzewidywalności, przyspieszonym zmianom, rosnącej presji na obniżanie kosztów oraz wyśrubowanym standardom ekologicznym. Globalne zawirowania polityczno-gospodarcze, dynamiczny wzrost e-commerce, niedobory surowców, nowe technologie wkraczające na rynek z dnia na dzień czy wymagania klientów oczekujących niemal natychmiastowej dostawy – wszystko to sprawia, że dawne podejścia przestają być wystarczające.

Dziś logistyka to nie tylko zarządzanie przepływem towarów od punktu A do punktu B. To kompleksowy ekosystem, w którym łączą się cyfrowe innowacje, strategie redukcji emisji, elastyczne modele bizne-

sowe oraz zarządzanie talentami. Firmy działające w tym sektorze, takie jak LSP Group, muszą stale antycypować nadchodzące zmiany i kreować przyszłość, zamiast jedynie na nią reagować.

Nowa era logistyki charakteryzuje się szerszym niż kiedykolwiek wcześniej spektrum wyzwań. Które czynniki według Pana mają dziś kluczowy wpływ na kształtowanie łańcuchów dostaw:

Dla mnie jest to 5 czynników:

1. Geopolityka i bezpieczeństwo dostaw:

Wojna w Ukrainie, napięcia między światowymi mocarstwami i regionalne regulacje sprawiają, że firmy od nowa rozważają lokalizację magazynów, dostawców i rynków zbytu. Dążenie do skrócenia łańcuchów dostaw, redukcji zależności od jednego regionu i poszukiwanie nowych, bardziej odpornych modeli to dziś codzienność managerów łańcuchów dostaw.

2. Pandemia i nieprzewidziane zakłócenia: Doświadczenia z COVID-19 uwypukliły kruchość globalnych łańcuchów dostaw. Nagłe zamknięcia fabryk, ograniczenia w transporcie oraz gwałtowne skoki popytu sprawiły, że firmy zaczęły poszukiwać rozwiązań zwiększających elastyczność i odporność na kryzysy.

3. Presja na zrównoważony rozwój:

Cele klimatyczne, m.in. unijny pakiet „Fit for 55”, oraz rosnąca świadomość ekologiczna wymuszają zmiany w sektorze transportowo-logistycznym. Firmy są zobowiązane do redukcji emisji, ograniczania odpadów i wdrażania bardziej odpowiedzialnych praktyk, co wpływa zarówno na wybór środków transportu, jak i organizację całych łańcuchów dostaw.

4. Innowacje technologiczne:

Sztuczna inteligencja, IoT, blockchain, automatyzacja magazynów czy platformy low-code – to tylko przykłady rozwiązań, które wkraczają do codziennych operacji logistycznych. Technologia pozwala skracać czasy dostaw, redukować

koszty i efektywniej zarządzać ryzykiem. Jednak wymaga też inwestycji, eksperymentów i odwagi w testowaniu nowinek.

5. Zmieniające się oczekiwania klientów:

Klienci oczekują przejrzystego statusu przesyłek, szybkich i pewnych dostaw, personalizacji oraz wysokiej jakości obsługi posprzedażowej. To wyzwanie dla firm, które muszą łączyć efektywność kosztową z dbałością o doświadczenie klienta (customer experience).

Jesteśmy zatem ponownie w cyklu od globalizacji do regionalizacji?

Kryzysy ostatnich lat przyspieszają redefinicję strategii. Pod kątem bezpieczeństwa i odporności łańcucha dostaw modele „just-in-time” coraz częściej ewoluują w kierunku „just-in-case”, zakładających szerszą dywersyfikację dostawców i utrzymywanie awaryjnych zapasów. Przybliżenie produkcji i magazynów do rynków docelowych skraca czas dostaw, zmniejsza ryzyko zakłóceń i ułatwia dostosowanie do lokalnych regulacji. Polska, położona strategicznie w sercu Europy, może odgrywać kluczową rolę w tworzeniu regionalnych hubów logistycznych.

Musimy jednak przyśpieszyć w Polsce z transformacją w kierunku zrównoważonego rozwoju, ponieważ samo położenie może nie być wystarczające biorąc pod uwagę dzisiejsze wymogi ograniczania emisji, ponieważ nasz sektor stanowi istotną część globalnego śladu węglowego. Już dzisiaj doświadczamy tego pracując na rynku międzynarodowym. Europejscy partnerzy zaczynają coraz bardziej na wdrażane przez swoich partnerów strategie ESG. Wierzę, że w najbliższych latach ten element zredefiniuje graczy na rynku i będzie elementem przewagi konkurencyjnej.

Coraz surowsze normy emisji i strefy czystego transportu w miastach wymuszają na firmach inwestycje w alternatywne źródła napędu. To niełatwe zadanie, zwłaszcza w przypadku transportu ciężkiego, gdzie pełna elektryfikacja floty wciąż znajduje się we wczesnej fazie. O ile w segmencie samochodów osobowych w Polsce pojawia się coraz więcej elektryków (ok. 40 tys. zarejestrowanych aut elektrycznych), to ciężarówki zasilane prądem dopiero torują sobie drogę na rynek. Według szacunków ACEA (European Automobile Manufacturers’ Association) w 2023 r. pojazdy elektryczne i wodorowe w segmencie ciężarowym stanowiły tylko ułamek procenta całkowitej floty w Europie.

Mimo to trend jest nieodwracalny. Unijne regulacje przewidują, że do 2030 roku znacząco spadnie dopuszczalna emisja CO₂ z pojazdów ciężkich, co wymusi dynamiczny rozwój infrastruktury ładowania oraz pojawienie się szerszej gamy modeli ciężarówek zeroemisyjnych.

Ale droga do zeroemisyjności to podróż. Standardem na rynku jest już dbałość o zużycie paliwa, szkolenia z eco-drivingu, telematyka i optymalizacja tras, co przekłada się na redukcję kosztów i obniżenie emisji nawet w obecnie eksploatowanej flocie spalinowej.

Z jednej strony transformacja w kierunku elektryfikacji, a z drugiej transformacja cyfrowa, która już rewolucjonizuje logistykę, wprowadzając innowacyjne narzędzia i systemy. Jak Pan postrzega ten element?

Patrzę na to pod kątem trzech elementów: automatyzacji procesów, integracji systemów IT oraz sztucznej inteligencji.

Roboty magazynowe, automatyczne systemy składowania, drony, autonomiczne wózki widłowe – wszystkie te innowacje pozwalają podnieść wydajność i ograniczyć błędy. Dzięki automatyzacji możliwe jest skalowanie działalności bez drastycznego wzrostu kosztów.

Z kolei wdrożenia TMS (Transportation Management System), WMS (Warehouse Management System), ERP czy wykorzystanie platform low-code pomagają tworzyć spójne środowiska informatyczne. Niestety, w Polsce wciąż brakuje nowoczesnych systemów TMS z otwartymi API, co zmusza liderów rynku, takich jak LSP Group, do budowy własnych rozwiązań. Efektem jest powstanie hurtowni danych i wdrażanie analityki opartej na AI. To trudne przedsięwzięcie, ale z ogromnym potencjałem w dłuższej perspektywie.

Natomiast dzięki AI można prognozować popyt, optymalizować trasy i ograniczać ryzyko opóźnień. Niestety, wciąż niewiele jest gotowych wdrożeń działających w skali przemysłowej. To oznacza, że firmy logistyczne muszą często samodzielnie kreować innowacje i współpracować z firmami technologicznymi w celu opracowania rozwiązań szytych na miarę. Coraz częściej firmy logistyczne i technologiczne łączą siły, tworząc ekosystemy korzyści. Taka współpraca pozwala na transfer know-how i szybsze wdrażanie innowacji, również na poziomie kadrowym.

Zatem czy w strategii najpierw technologie czy ludzie?

Pomimo postępującej automatyzacji to ludzie wciąż pozostają kluczowym elementem sukcesu. Firmy logistyczne potrzebują specjalistów, którzy łączą wiedzę z zakresu logistyki, analityki danych oraz nowoczesnych technologii. Właśnie dlatego inwestowanie w rozwój kompetencji, programy szkoleniowe i kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacjom staje się jednym z priorytetów na nadchodzące lata. Regularne szkolenia, programy rozwoju i certyfikacje stają się standardem w branży, która musi konkurować o talenty z sektorem IT czy finansowym. Firmy, które zachęcają pracowników do eksperymentów, innowacji i dzielenia się pomysłami, zyskują przewagę.

Zatem jakie rekomendacje na nadchodzący rok? Jak przygotować firmę na nadchodzące zmiany i jakie elementy uwzględnić w strategii?

1. Inwestycje w technologie i rozwiązania długoterminowe: nie chodzi o pojedyncze wdrożenie, lecz o tworzenie elastycznych i skalowalnych środowisk IT, zdolnych do ewolucji w miarę zmian rynkowych.

2. Postawienie na zrównoważony rozwój: transformacja energetyczna i redukcja emisji to już nie opcja, a konieczność. Firmy, które wcześnie wdrożą proekologiczne praktyki, zyskają przewagę konkurencyjną.

3. Budowanie kultury innowacji i kompetencji: szkolenia, certyfikacje, wspieranie kreatywności i wewnętrzne platformy wymiany wiedzy pozwolą efektywniej korzystać z nowych technologii.

4. Zwiększenie elastyczność łańcucha dostaw: dywersyfikacja dostawców, utrzymywanie strategicznych zapasów, analizy predykcyjne i plany awaryjne pomogą unikać kosztownych przestojów.

5. Twórzmy ekosystemy współpracy: partnerstwa z firmami technologicznymi, uczelniami czy producentami umożliwiają szybsze wdrażanie innowacji i budowanie kompleksowych rozwiązań.

Logistyka dziś to nie tylko efektywne zarządzanie transportem, lecz tworzenie złożonych ekosystemów opartych na innowacjach, zrównoważonym rozwoju i umiejętności szybkiej adaptacji. Firmy takie jak LSP Group pokazują, że konsekwentne inwestycje w nowoczesne technologie, poszerzanie kompetencji zespołu, dbałość o środowisko oraz współpraca między różnymi sektorami pozwalają nie tylko sprostać wyzwaniom, ale też wyznaczać nowe standardy.

Ta nowa era to czas dla odważnych wizjonerów. Ci, którzy potrafią łączyć pozornie sprzeczne cele – redukcję kosztów, usprawnienie operacji, poprawę doświadczeń klientów i budowę ekologicznych

łańcuchów dostaw – staną się liderami branży. Logistyka jutra to świat płynny, elastyczny i inteligentny, w którym to nie zmiany są zagrożeniem, ale szansą na trwały, zrównoważony rozwój.

Dziękuję za rozmowę, Panie Prezesie. Wszystkiego dobrego dla Pana i całego zespołu LSP Group!

Dziękuję serdecznie i do zobaczenia w 2025 roku! Rozmawiał: Witold Zygmunt

I CYBERBEZPIECZEŃSTWO NA SZCZYCIE ZAGROŻEŃ

DLA TSL

Geopolityka i cyberbezpieczeństwo to obecnie najpoważniejsze zagrożenia dla światowych łańcuchów dostaw, które z pewnością nie ustąpią w 2025 r. Specjaliści sektora TSL pracują na rzecz ograniczania ryzyka na obu frontach i choć większe pole do działań prewencyjnych generuje świat wirtualny, to nie wszyscy z nich korzystają. Z drugiej strony ruchy na globalnej arenie geopolitycznej podlegają mniejszej kontroli, ale stwarzają szanse dla Polski oraz działających tu operatorów logistycznych.

Napięcia geopolityczne stanowią największe zagrożenie dla globalnych łańcuchów zaopatrzenia. W 2024 r. obawy związane z tym obszarem wyraża aż 33% managerów zarządzających logistyką i dostawami na głównych światowych rynkach, w tym w Europie, Ameryce Płn. oraz regionie Azji i Pacyfiku. W analizie Reuters Events opublikowanej pod koniec października 2024 r. autorzy podkreślają, że choć łańcuchom logistycznym od zawsze towarzyszyła spora dawka niepewności, to w ostatnich latach doszło do zakłóceń o niespotykanej dawno skali. W efekcie piętrzących się problemów tradycyjny model produkcji i dostaw just-in-time utracił sporą część swojego dotychczasowego potencjału, a precyzyjne planowanie zapasów stało się znacznie bardziej wymagające. Skomplikowanej sytuacji nie pomaga coraz wyraźniejsza rozbieżność interesów poszczególnych państw i bloków gospodarczych, która prowadzi do protekcjonizmu, surowych regulacji i wojen handlowych. Zmusza to logistyków do zwracania się w stronę bardziej elastycznych i zdywersyfikowanych scenariuszy, obejmujących alternatywne źródła zaopatrzenia i skracanie łańcuchów logistycznych, a producentów dóbr do zmiany bazy produkcyjnej.

Napięcia geopolityczne stanowią największe zagrożenie dla globalnych łańcuchów zaopatrzenia.

W 2024 r. obawy związane z tym obszarem wyraża aż 33% managerów zarządzających logistyką i dostawami na głównych światowych rynkach.

Przygotowaniom na zakłócenia w transporcie towarzyszy digitalizacja w innych obszarach

Nie wszystkich zagrożeń można uniknąć lub znacząco je mitygować, zwłaszcza w obszarze napięć geopolitycznych, ale wybranym można wyjść naprzeciw i widać, że jest to tematem przemyśleń, przynajmniej w niektórych przedsiębiorstwach. W przypadku zakłóceń transportowych 33% zarządzających operacjami logistycznymi de-

Za geopolityką podąża cyberbezpieczeństwo W 2024 r. kluczowych zagrożeń dla bezpieczeństwa dostaw upatruje się również w obszarze cybernetycznym, na który uwagę zwraca 19% spośród 450 badanych profesjonalistów ds. logistyki. Ingerencja w infrastrukturę IT prowadzi bardzo często do wycieków wrażliwych informacji, zakłóceń harmonogramów dostaw, niekiedy nawet paraliżu operacji i niemal zawsze do wysokich kosztów. Z wyliczeń IBM wynika, że zeszłoroczna globalna średnia strat finansowych, będących wynikiem cyberataków na biznesowe systemy teleinformatyczne wyniosła 4,45 mln dol., co stanowi wzrost o 15% w ciągu ostatnich trzech lat. Bieżący rok jeszcze się nie skończył, a średnia strat wynosi już 4,88 mln dol. i jest to wzrost o 10% względem 2023 r. Obserwujemy więc niepokojący trend, który nie wykazuje oznak osłabienia i wszystko wskazuje na to, że będzie on kontynuowany w 2025 r. i kolejnych latach. Przy okazji takich wyliczeń IBM porusza bardzo interesujący wątek, mianowicie te organizacje, które do prewencyjnej ochrony infrastruktury IT używają narzędzi sztucznej inteligencji i automatyzacji były w stanie ograniczyć poniesione straty o średnio 2,22 mln dol. względem tych firm, które takich narzędzi nie wykorzystywały. Inna diagnoza IBM podkreśla jednak, że choć narzędzia AI mogą pracować na rzecz cyberbezpieczeństwa przedsiębiorstw, to zaledwie 24% takich inicjatyw ma wbudowane własne zabezpieczenie cybernetyczne. To o tyle ważne, że brak ochrony na tym poziomie może ostatecznie prowadzić do większych szkód niż prognozowane korzyści wynikające z wdrożenia inteligentnych algorytmów.

klaruje, że ma opracowane alternatywne trasy dostaw, a w razie konieczności jest w stanie zaangażować innych partnerów i różne modele transportu. Niewiele mniej, bo 32% polega na monitorowaniu zagrożeń w czasie rzeczywistym oraz szybkiej ścieżce decyzyjnej nakierowanej na rozwiązanie konkretnego problemu. Kolejne 20% posiada plany awaryjne skoncentrowane na odpowiednio wysokim buforze zapasów, ale z drugiej strony aż 15% profesjonalistów dopiero opracowuje kompleksowe strategie łagodzące lub przeciwdziałające zakłóceniom. Zarządzający logistyką myślący o odporności operacji wykorzystują również inne narzędzia, aby zwiększyć własną wydajność, ograniczyć straty i podnieść bezpieczeństwo. Stąd stale rosnące i pojawiające się w analizach inwestycje w digitalizację, która ma te procesy usprawnić i łagodzić oddziaływanie kryzysów. W bieżącym badaniu Reuters Events wśród kluczowych inwestycji w obszarze logistyki podjętych w ciągu ostatnich 12 miesięcy znalazły m.in. systemy TMS (42% wskazań), digitalizacja dokumentacji (41%), automatyzacja magazynów (35%), a także narzędzia analityczne do zarządzania zapasami (31%) i inwestycje w cyberbezpieczeństwo (31%). Tak jak w przypadku badań prowadzonych przez IBM, także tu zwrócono uwagę, że rozbudowane zaplecze cyfrowe, nagromadzenie dużych ilości danych o operacjach logistycznych w połączeniu ze słabym bezpieczeństwem infrastruktury i innymi czynnikami cyfrowego ryzyka same w sobie mogą stanowić źródło ryzyka. W tym kontekście uzasadnione obawy o różnym stopniu nasilenia wyraża aż 94% badanych profesjonalistów ds. logistyki, z czego 6% określa swoje obawy jako ekstremalne, 16% jest głęboko zaniepokojonych, a 61% plasuje swoje obawy na poziomie umiarkowanym. - Nie bez przyczyny cyberbezpieczeństwo procesów logistycznych stało się źródłem obaw, badań i przedmiotem

debaty publicznej. Skala zagrożeń jest naprawdę duża, a zaniedbania mogą prowadzić do bardzo poważnych konsekwencji, zwłaszcza że transport i logistyka są częścią wąskiego zbioru sektorów zaliczanych do infrastruktury krytycznej. Cyberataki wymierzone w taką infrastrukturę mogą zagrażać nie tylko pojedynczym firmom, ale całemu społeczeństwu, gospodarce, a nawet bezpieczeństwu narodowemu. Ich celem są bowiem kluczowe systemy ochrony zdrowia, infrastruktury bankowej czy sieci transportowych. O skali wyzwań i niebezpieczeństw świadczą choćby dane zbierane przez Europejskie Repozytorium Incydentów Cybernetycznych (EuRepoC) zajmujące się dostarczaniem opartych na dowodach naukowych analiz dotyczących naruszeń bezpieczeństwa cyfrowego. Spośród 3318 ogółu globalnych cyberataków zarejestrowanych w EuRepoC, aż 1324, czyli blisko 40%, przeprowadzono właśnie na infrastrukturę krytyczną, z czego 186 dokonano na sektor transportowy. To czwarte miejsce spośród 14 najbardziej narażonych obszarów krytycznych i prawie 6% wszystkich ataków od 2020 r. Na świecie infrastrukturę transportową wyprzedza tylko sektor zdrowotny, finansowy i telekomunikacyjny – mówi Marcin Czerwiński, dyrektor IT w spółce ID Logistics Polska, świadczącej kompleksowe rozwiązania logistyczne i transportowe oraz zarządzanie łańcuchem dostaw w 18 krajach.

Najbardziej preferowaną opcją near sourcingu związaną z Europą jest Turcja, którą wskazała 1 na 10 firm. Na drugim miejscu jest Egipt (1 na 14 wskazań), następnie Polska, którą wybrało 1 na 16 badanych.

– Sytuacja w Unii Europejskiej jest jeszcze poważniejsza, ponieważ krytyczna infrastruktura transportowa, w tym linie lotnicze, transport publiczny, firmy żeglugowe, operatorzy kolejowi i firmy logistyczne, stanowi drugi najczęstszy cel ataków. W UE pod względem liczby ataków transportowi ustępuje tylko sektor zdrowotny, a w Polsce wyłącznie przemysł zbrojeniowy. To pokazuje, z jak poważnymi wyzwaniami mamy do czynienia i jak niezbędne staje się prawidłowe zarządzanie zasobami cyfrowymi przedsiębiorstw z sektora TSL. Z przeprowadzonej przez nas analizy, opublikowanej w październiku br. wynika m.in., że choć polskie przedsiębiorstwa widzą bardzo duży potencjał wykorzystania innowacji, w tym sztucznej inteligencji, to jedną z obaw powstrzymujących ich przed wdrażaniem jest ryzyko wycieku danych oraz szeroko pojęte naruszenia bezpieczeństwa, zwłaszcza w kontekście outsourcingu projektów związanych z AI – dodaje Marcin Czerwiński.

Nie wszystkie organizacje traktują zagrożenia wystarczająco poważnie Może to dziwić, ale nawet będąc świadkami coraz większych problemów występujących w globalnym sektorze transportu i logistyki nie wszystkie organizacje podchodzą do zagrożeń wystarczająco poważnie. Tylko 32% badanych przez Reuters firm regularnie angażuje się w planowanie alternatywnych scenariuszy kryzysowych, tworzenie hipotetycznych zdarzeń i symulacji adekwatnych odpowiedzi zakładających m.in. konstruowanie wielofunkcyjnych zespołów podnoszących ogólną gotowość organizacyjną. Aż 41% robi to wyłącznie sporadycznie lub tylko w razie konieczności, a 16% rozważa pewne rozwiązania, ale nie są one częścią głównych strategii organizacyjnych. Co bardziej zdumiewające i alarmujące, 11% przedsiębiorstw w ogóle nie podejmuje się testowania odpowiedzi na niebezpieczeństwa, nie ćwiczy procedur, co w praktyce oznacza brak przygotowania, zwiększoną podatność na straty finansowe, niepowodzenie operacji i niezadowolenie kontrahentów.

W przypadku zakłóceń transportowych 33% zarządzających operacjami logistycznymi deklaruje, że ma opracowane alternatywne trasy dostaw, a w razie konieczności jest w stanie zaangażować innych partnerów i różne modele transportu.

Podobne zagrożenia i dotkliwe konsekwencje

W 2024 r. gigant żeglugowy Maersk przebadał 2 062 swoich europejskich klientów, chcąc ustalić m.in., jak przedsiębiorstwa reagują na zakłócenia oraz jak ważną rolę w organizacjach odgrywają środki zwiększające odporność operacyjną w obrębie łańcuchów zaopatrzenia. Wyniki analiz są w dużej mierze zbliżone do tych prezentowanych przez badaczy z Reuters Events i potwierdzają, że niestabilność

geopolityczna jest obecnie największym czynnikiem ryzyka zakłócającym operacje dostaw. Uważa tak 4 na 5 badanych przedsiębiorstw, czyli 80% respondentów. Bardzo dużo firm (76%) wskazuje także na zakłócenia w prowadzeniu biznesu wynikające opóźnień operacji logistycznych.

W ciągu ostatnich 12 miesięcy zaledwie 20% kontrahentów Maersk było w stanie szybko uporać się z takimi problemami, a ponad połowa twierdziła, że opóźnienia były bardziej dotkliwe niż pierwotnie zakładano. Mało tego, w przypadku 20% firm opóźnienia zdarzyły się ponad 20 razy w ciągu ostatnich 12 miesięcy przy okazji znacząco podnosząc koszty dostaw u ponad 50% kontrahentów.

Szanse dla polskiej gospodarki

i operatorów logistycznych

W kontekście oczywistych i powszechnie występujących zagrożeń wyższe koszty usług, będące po części pochodną niewłaściwego przygotowania, nie powinny być dużym zaskoczeniem, interesująco w badaniu Maersk wygląda jednak deklaracja firm dotycząca chęci skracania łańcuchów logistycznych i poszukiwania nowych źródeł zaopatrzenia. Chce tak zrobić ponad 50% respondentów, czyli co najmniej 1000 firm, z czego jedna trzecia zamierza przenieść się w bezpośrednie sąsiedztwo Europy lub poszukać swojej szansy wewnątrz kontynentu. Polska nie jest niestety ich pierwszym wyborem, ale jest wysoko w rankingu i na uprzywilejowanej pozycji.

Najbardziej preferowaną opcją near sourcingu związaną z Europą jest Turcja, którą wskazała 1 na 10 firm. Na drugim miejscu jest Egipt (1 na 14 wskazań), następnie Polska, którą wybrało 1 na 16 badanych. To najwyżej ulokowany kraj spośród państw Unii Europejskiej, co samo w sobie otwiera obszerny katalog korzyści dla tych organizacji, które zdecydują się na przeniesienie swoich źródeł zaopatrzenia nad Wisłę. Oczywistym beneficjum będzie w takim scenariuszu Polska gospodarka, a w niej sektor transporotowy i logistyczny. Na pozostałych miejscach listy preferowanych destynacji w lub wokół Europy znajduje się Maroko (1 na 33 wskazań), a następnie Rumunia (1 na 50 firm), z którą potencjalnie przyjdzie nam konkurować.

Rozwiązania cyfrowe nadal wysoko wśród narzędzi budujących odporność Niezależnie od planów relokacyjnych także przedsiębiorstwa badane przez Maersk myślą o sposobach zwiększenia własnej odporności, a jeden na trzech badanych twierdzi, że odpowiedzią na niebezpieczeństwa w zakresie dostaw może być m.in. lepsza komunikacja i wymiana danych, rozwiązania technologiczne w obszarze monitoringu, śledzenia i widoczności operacji. Równie ważną kwestią jest także elastyczność i szybkość planowania, które bezpośrednio przekładają się na siłę łańcuchów zaopatrzenia. Tyle samo, czyli jedna trzecia firm uważa, że dzięki technologiom informatycznym ich organizacje osiągną zdolność do jeszcze dokładniejszego planowania popytu, a 25% chce inwestować w narzędzia, które to umożliwiają. Krzysztof Oflakowski

POTENCJAŁ

I PERSPEKTYWY BRANŻY FARMACEUTYCZNEJ W POLSCE

Polska od lat nie wykorzystuje w pełni potencjału przemysłu farmaceutycznego, co znajduje odzwierciedlenie w jego ograniczonej roli w krajowych i unijnych agregatach gospodarczych, przy wysokim udziale kapitału zagranicznego w produkcji i sprzedaży. Jak wskazuje raport Banku Pekao, stopień samowystarczalności, obrazujący relację wartości krajowej produkcji do wyrażonej w cenach fabrycznych wartości polskiego rynku wyrobów farmaceutycznych, wynosi zaledwie około 1/3 i należy do najniższych w Europie.

Z drugiej strony, branża charakteryzuje się wysoką rentownością i innowacyjnością, przy stabilnej sytuacji finansowej. Branża farmaceutyczna stawia zarazem wysokie wyzwania pod kątem łańcucha dostaw, co sprzyja tworzeniu logistycznych innowacji.

Dobry trend

W ostatnich kilku latach trendy w produkcji polskiego przemysłu farmaceutycznego na tle średniej dla całego przetwórstwa prezentowały się korzystniej niż przez większą część poprzedniej dekady. Choć na koniec 2022 r. wolumen produkcji branży był zbliżony do poziomu z 2010 r., to od 2021 r. utrzymuje się on w wyraźnym trendzie wzrostowym, nie ustępując średniej dla przetwórstwa (a w okresie 1 3Q 2023 r. wyraźnie ją przewyższając).

W 2022 r. wolumen produkcji farmaceutycznej w naszym kraju był o 27% wyższy niż w 2019 r. podczas gdy średnio w przetwórstwie wzrost ten wyniósł 25% Nominalna wartość produkcji sprzedanej branży zwyżkowała jeszcze silniej, bo o 37% choć w tym przypadku dynamika była niższa od średniej dla całego przetwórstwa (+57%) przede wszystkim ze względu na słabsze trendy inflacyjne. Z kolei w 3 pierwszych kwartałach 2023 r. produkcja farmaceutyczna utrzymała się w trendzie wzrostowym (wolumenowo 7% vs 3 kwartały 2022r. podczas gdy średnio całe przetwórstwo odnotowało spadek wolumenów o 1 r/r. W ujęciu nominalnym różnica była jeszcze silniejsza podczas gdy w przemyśle farmaceutycznym wartość produkcji sprzedanej wzrosła o 15 r/r, w całym przetwórstwie spadła o 2%. Odporność branży farmaceutycznej na ogólną dekoniunkturę jest jednak zrozumiała ze względu na charakter produktów w przypadku dóbr pierwszej potrzeby osłabienie popytu konsumpcyjnego ma niewielkie znaczenie. Na czynnik ten nałożył się wzrost kosztów produkcji, który przełożył się na ceny wyrobów i wartość nominalną produkcji sprzedanej.

Na tle innych gałęzi polskiego przetwórstwa, dynamika produkcji farmaceutycznej w latach 20190-22 w ujęciu wolumenowym wypadła nieco lepiej niż przeciętnie (8 pozycja wśród sektorów przetwórczych) za to w ujęciu wartości nominalnej nieco słabiej niż przeciętnie (11 pozycja).

W 2022 r. wolumen produkcji farmaceutycznej w naszym kraju był o 27% wyższy niż w 2019 r. podczas gdy średnio w przetwórstwie wzrost ten wyniósł 25%.

Udział polskich fabryk

Wolumen produkcji polskiego przemysłu farmaceutycznego w latach 2019-23 rósł wprawdzie wolniej niż średnio w tej gałęzi przetwórstwa w skali całej UE-27, jednak średnią tą mocno zawyżyły znakomite wyniki dwóch krajów silnie wyspecjalizowanych w produkcji wyrobów farmaceutycznych: Belgii (m.in. pochodna uruchomienia produkcji szczepionek Pfizer, AstraZeneca i Johnson&Johnson/Jannsen przeciw COVID-19 w belgijskich fabrykach) i Danii (m.in. globalny sukces leku Wegovy na obniżenie wagi).

Na tle pozostałych krajów unijnych Polska wypadła korzystnie pod względem wzrostu produkcji ilościowej w omawianym okresie, plasując się na wysokiej 4. pozycji w całej stawce. Z drugiej strony należy jednak pamiętać, że mówiąc o wysokiej na tle szeregu krajów Europy Zachodniej dynamice polskiej produkcji farmaceutycznej, trzeba brać poprawkę na różnicę w skali i poziomie odniesienia. Tempo wzrostu wolumenów w Szwajcarii było w omawianym okresie zbliżone do Polski, a w krajach takich jak Niemcy czy Francja – choć znacznie niższe niż u nas – i tak dwucyfrowe. W praktyce oznacza to, że Polska traciła dy-

stans dzielący ją od wiodących europejskich producentów wyrobów farmaceutycznych, zamiast go nadrabiać. Z pewnością jednak wysoka dynamika wolumenu stawiała nasz kraj na dobrej pozycji względem innych krajów Europy Środkowo- Wschodniej. W ostatnich latach procesy inflacyjne wspierały tempo wzrostu wartości produkcji przemysłu farma ceutycznego w umiarkowanym stopniu. W latach 2021 22 dynamika cen producentów w branży pozostawała wyraźnie niższa od średniej dla całego przetwórstwa, wahając się w przedziale od 0 do 6% r/r w poszczególnych miesiącach (przy czym przez większą część 2022 r. była ona także niższa niż średnio w całej UE 27. Wyraźne przyspieszenie inflacji producentów w przemyśle farmaceutycznym przyniosła dopiero końcówka 2022 r. oraz pierwsza połowa 2023 r. W czerwcu 2023 dynamika PPI osiągnęła przejściowo 10 r/r, a w kolejnych 2 miesiącach pozostawała zbliżona do 8% r/r Tymczasem na poziomie całego polskiego przetwórstwa w tym samym czasie wystąpiła już wyraźna deflacja. Przesunięte w czasie w stosunku do całego przetwórstwa przyspieszenie dynamiki PPI w przemyśle farmaceutycznym można wiązać z opóźnieniem wzrostu dynamiki kosztów działalności. O ile na tle średniej dla przetwórstwa dynamika ta pozostawała dość niska w 2021 r. i umiarkowana w 1H 2022, o tyle w 2 półroczu ubiegłego roku przyspieszyła do blisko 40 %(podczas gdy średnia dla przetwórstwa znalazła się już wówczas w trendzie dezinflacyjnym).

W rezultacie tego przesunięcia, przemysł farmaceutyczny w 1H 2023 nadal notował dwucyfrową dynamikę r/r kosztów działalności w 1 półroczu 2023 r. kiedy w całym przetwórstwie wzrost kosztów wyniósł już tylko 3%.

Ocena perspektyw polskiego przemysłu farmaceutycznego Jak wskazują w swoim opracowaniu eksperci Banku Pekao, branża jest silnie wyspecjalizowana w produkcji leków generycznych, rozwija produkcję leków biopodobnych oraz na ograniczoną skalę prowadzi badania nad produktami innowacyjnymi. W obszarach tych posiada wysokie kompetencje oraz rozwiniętą infrastrukturę produkcyjną i badawczą, a do tego dysponuje przewagami kosztowymi względem Europy Zachodniej. Udział kapitału zagranicznego jest znaczący, co przekłada się na silne powiązania z wiodącymi, globalnymi koncernami farmaceutycznymi Sytuacja finansowa branży jest zdrowa, a większość wskaźników wyróżnia ją pozytywnie na tle polskiego przetwórstwa.

Korzystne są też perspektywy wy popytowe na rynku krajowym i unijnym. Oczekiwana solidna dynamika wydatków na leki w Polsce i Europie to efekt starzenia się społeczeństw oraz wzrostu dochodów w krajach mniej zamożnych (w tym w Polsce - z drugiej strony w długim okresie może to sprzyjać stopniowemu wzrostowi wydatków na leki oryginalne kosztem leków generycznych, w których produkcji branża się specjalizuje). Na plus działają ponadto inicjatywy regulacyjne na poziomie unijnym i krajowym zmierzające do poprawy dostępności leków (w tym w zakresie obszarów polskiej specjalizacji, tzn leków generycznych i biopodobnych stymulowania lokalnej produkcji substancji czynnych i leków, rozwoju działalności innowacyjnej i aktywności R&D (w tym na poziomie start-upów. Długa lista leków (w tym biologicznych) z wygasłą w ostatnim czasie lub z wygasającą w najbliższych latach ochroną własności to szansa dla producentów leków generycznych i biopodobnych na wprowadzenie na rynek nowych produktów. Nie brak jednak również zagrożeń dla rozwoju branży. Wysokie koszty i znaczne ryzyko ograniczają aktywność w zakresie działalności R&D i rozwoju nowych produktów zarówno po stronie kapitału krajowego (ograniczone zasoby), jak i zagranicznego (ograniczona motywacja do lokowania tego rodzaju aktywności w Polsce). Obniżenie tych barier wymagałoby zwiększenia wparcia ze strony państwa (wsparcie rozwoju organicznego działalności R&D, dofinansowanie badań i produkcji leków innowacyjnych, zachęty dla kapitału zagranicznego do lokowania know how w Polsce).

Znaczne przewagi kosztowe producentów azjatyckich oznaczają, że skuteczna relokacja produkcji substancji podstawowych do Europy (a nawet ochrona własnej produkcji leków generycznych) mogą wymagać znaczącego wsparcia ze strony sektora publicznego.

W branży farmalogistycznej istotne jest przygotowanie się na różne sytuacje awaryjne oraz umiejętność zarządzania ryzykiem.

Bezpieczna logistyka

Firmy logistyczne odgrywają kluczową rolę w zapewnieniu bezpieczeństwa i terminowości dostaw produktów leczniczych, dlatego niezakłócony łańcuch dostaw jest niezbędny dla zapewnienia jakości i dostępności leków oraz innych wyrobów medycznych. W związku z tym operatorzy logistyczni świadczący usługi dla farmacji muszą spełnić wiele procedur związanych z magazynowaniem i transportowaniem takich produktów, wśród których najważniejsze to m.in. kontrolowanie wszystkich etapów tego złożonego procesu oraz działanie w zgodzie z regulacjami i przepisami prawa farmaceutycznego.

Odpowiedzialność operatora logistycznego za produkty lecznicze rozpoczyna się w momencie odbioru przez kierowcę przesyłki od klienta.

Kontrola na każdym etapie procesu logistycznego

Aspekty związane z bezpieczeństwem, terminowością dostaw i jakością produktów leczniczych to częste obawy klientów. W końcu leki i wyroby medyczne to produkty, które ratują zdrowie, a nierzadko życie pacjentów. Dlatego troska o to, czy dojadą do danej placówki medycznej w idealnym stanie i na czas, to istotna kwestia dla osób odpowiadających za zarządzanie tego typu produktami w aptekach, szpitalach, gabinetach weterynaryjnych czy klinikach urody. Oddelegowując usługi logistyczne firmie, która posiada know-how, doświadczenie, doskonale rozwiniętą infrastrukturę magazynowo transportową i przeszkolony personel, można mieć pewność, że płynność łańcucha dostaw zostanie zachowana. Z kolei produkty lecznicze dojadą do odbiorcy końcowego pełnowartościowe, w pełni bezpieczne, najwyższej jakości i co istotne – na czas.

Dla firm farmaceutycznych niezwykle istotne jest także to, czy operator logistyczny działa w zgodzie z regulacjami, przepisami prawa farmaceutycznego i Dobrymi Praktykami Dystrybucyjnymi (DPD). Świadczy to o bezpieczeństwie, ale także zachowaniu najwyższej jakości przesyłek zawierających leki i wyroby medyczne, co w przypadku tego typu produktów ma niebagatelne znaczenie.

Terminowość to podstawa

Operator logistyczny świadczący usługi dla branży farmaceutycznej powinien być niezawodny i dostarczać produkty lecznicze zawsze na czas. Jest to podstawa jego działalności. Nie bez znaczenia pozostaje doskonale rozwinięta infrastruktura magazynowo transportowa. Wyposażenie zaplecza magazynowego i aut w odpowiednie urządzenia oraz nowoczesne technologie, umożliwiające kontrolowanie temperatury i wilgotności, pozwala na zapewnienie produktom leczniczym warunków wymaganych przez ich specyfikację. Auta operatora logistycznego dodatkowo powinny być wyposażone w system alarmowy pojazdów i nadzór GPS, umożliwiający efektywne śledzenie transportu. Najlepiej, aby produkty lecznicze były przewożone w aktywnym łańcuchu dostaw w dwukomorowych autach, tak jak oferuje np. Pharmalink. Przekłada się to na jeszcze większe bezpieczeństwo takich przesyłek. Warto dodać, że na każdym z etapów procesu może dojść do konieczności wstrzymania, wycofania lub przekierowania przesyłki w zależności od potrzeb klienta. Możliwe są także takie sytuacje, jak np. awaria pojazdu czy złe warunki atmosferyczne uniemożliwiające działania zgodnie z planem.

- W branży farmalogistycznej istotne jest przygotowanie się na różne sytuacje awaryjne oraz umiejętność zarządzania ryzykiem. Dzięki opracowaniu planów działania na wypadek niepożądanych sytuacji i przeszkoleniu z nich pracowników, można doskonale poradzić sobie w każdych warunkach i mimo zdarzeń losowych dowieźć przesyłkę bezpiecznie i na czas do placówki medycznej – dodaje ekspert Pharmalink.

Biorąc pod uwagę zaawansowane technologie wykorzystywane w transporcie i magazynowaniu leków, dużą odpowiedzialność za powierzany towar, który niejednokrotnie ratuje życie ludzkie oraz specjalistyczną wiedze w zakresie farmacji jaką posiadają pracownicy operatora logistycznego nie dziwi fakt, że taka usługa logistyczna może być droższa niż standardowy kurier. Jest to typowe dla większości branż specjalistycznych. Jednak rynek farmaceutyczny jest już na tyle dojrzały, że producenci dobrze wiedzą, że warto zapłacić więcej za specjalistyczne usługi logistyczne, ale mieć pewność, że leki i wyroby medyczne są pod najlepszą opieką operatora w tym zakresie. Dzięki temu docierają do odbiorców w nienaruszonym stanie.

Artur Piotrowski

- Odpowiedzialność operatora logistycznego za produkty lecznicze rozpoczyna się w momencie odbioru przez kierowcę przesyłki od klienta. W zależności od zakresu temperatur zadeklarowanego przez nadawcę, kierowca ładuje przesyłkę do odpowiedniej przestrzeni ładunkowej z przygotowanymi do przewozu warunkami. To już na tym i każdym kolejnym etapie transportu kierowcy muszą być gotowi do potwierdzenia, że auto spełnia odpowiednie warunki, które były wymagane przez specyfikację danych produktów uwzględnionych w momencie generowania listu przewozowego. Następnie przesyłka trafia do centralnej komory przeładunkowej, gdzie zostaje rozdystrybuowana na różne trasy po całej Polsce. Po dotarciu paczki do komory odpowiedzialność za towar z kierowcy przechodzi na pracowników. Tam przesyłka jest sortowana i umieszczana w miejscu spełniającym jej wymagania. Gdy cały towar zostanie posortowany to następnym etapem jest załadowanie i zaplombowanie auta, które dowiezie produkty lecznicze do komory, która odpowiedzialna jest za dystrybucję w danym regionie Polski. Dodatkowo przed wyruszeniem w trasę, pracownicy weryfikują czy wszystkie przesyłki dedykowane na dany kierunek zostały załadowane i zeskanowane – wyjaśnia Piotr Gawle, Z-ca dyrektora logistyki w Pharmalink.

STABILNY POPYT PRZY SPADKU AKTYWNOŚCI

DEWELOPERSKIEJ

Polski rynek nieruchomości przemysłowych i logistycznych w pierwszych trzech kwartałach 2024 r. zachował stabilność. W analizowanym okresie oddano do użytku 2,1 mln mkw. nowej powierzchni magazynowej, co pozwoliło na wzrost całkowitych zasobów sektora do niemal 34 mln mkw. (+9% r/r). Obecnie w budowie znajduje się 1,9 mln mkw. (-22% r/r) i jest to drugi najniższy poziom aktywności deweloperskiej od początku 2018 roku. Mimo wyzwań, rynek najmu pozostał stabilny (3,8 mln mkw.), z poziomem pustostanów na koniec września br. wyniósł 8,0% (+0,3 p.p. r/r). AXI IMMO, największa polska firma doradcza na rynku nieruchomości komercyjnych prezentuje najnowszy raport „Rynek magazynowy w Polsce w I-III kw. 2024 r.”.

Poprawa w inwestycjach W okresie I-III kw. 2024 r. na rynku inwestycyjnym łączna wartość transakcji w sektorze magazynowym wyniosła 738 mln EUR (-12%r/r), co stanowi 27% całkowitego wolumenu inwestycji nieruchomościowych w Polsce. Trzeci kwartał przyniósł jednak znaczną poprawę – war-

tość transakcji wyniosła 445 mln EUR, co przełożyło się na 46% udziału w całym wolumenie. Rynek odżył m.in. dzięki powrotowi transakcji portfelowych, takich jak nabycie trzech Diamond Parków przez amerykańskiego inwestora Greykite od AIG/White Star oraz przejęcia 65% udziałów w DL Invest przez Emira Property Fund.

- Na przestrzeni ostatnich miesięcy polski sektor inwestycyjny w nieruchomościach komercyjnych wykazuje oznaki stabilizacji i ożywienia - komentuje Grzegorz Chmielak, Dyrektor Działu Wycen i Rynków Kapitałowych, AXI IMMO. - Szczególnie pozytywnie wyróżnia się sektor magazynowy, który po trudnym początku roku odzyskał dynamikę. Widoczne jest rosnące zainteresowanie inwestorów portfelami nieruchomości przemysłowo-logistycznych, co przejawia się w zwiększonej liczbie otwartych procesów transakcyjnych. Tradycyjnie najgorętsze pozostają w pełni skomercjalizowane aktywa magazynowe zlokalizowane na największych rynkach o ugruntowanej pozycji.

Obecnie w budowie znajduje się

1,9 mln mkw. (-22% r/r) powierzchni – to drugi najniższy poziom od 2018 roku.

Na koniec września 2024 r. zasoby nowoczesnej powierzchni magazynowej w Polsce osiągnęły poziom 34 mln mkw. (+9% r/r). Aktywność deweloperów w pierwszych trzech kwartałach wyniosła 2,1 mln mkw. (-33% r/r), z czego w samym III kw. dostarczono 454 tys. mkw. Najwięcej nowej powierzchni w okresie od stycznia do końca września br. oddano w woj. dolnośląskim, mazowieckim i łódzkim. Obecnie w budowie znajduje się 1,9 mln mkw. (-22% r/r) powierzchni – to drugi najniższy poziom od 2018 roku. Zauważalny jest także spadek wolumenu rozpoczynanych nowych projektów, który w okresie od I kw. do III kw. 2024 r. wyniósł 1,2 mln mkw. (-49% r/r). W podziale na województwa najwięcej buduje się kolejno w woj. dolnośląskim (571 tys. mkw.), woj. mazowieckim (331 tys. mkw.) i śląskim (295 tys. mkw.). Na mniejszych rynkach aktywność deweloperów spadła.

Podaż dostosowuje się do aktywności najemców Na koniec września 2024 r. wskaźnik pustostanów na rynku magazynowym utrzymywał się na stabilnym poziomie 8,0% (-0,3 p.p. kw./kw. i +0,2 p.p. r/r). Najwyższa dostępność powierzchni występowała w województwach lubuskim, świętokrzyskim i lubelskim, odpowiednio na poziomie 20%, 16,1% i 12,9%. Wśród rynków wielkiej piątki najwyższy wskaźnik pustostanów zanotowano w woj. łódzkim (11,2%), gdzie dostępnych było 539 tys. mkw. powierzchni. Średni współczynnik pustostanów dla pięciu największych rynków wyniósł 7,9%, zbliżając się do krajowej średniej.

- Polski rynek magazynowy wchodzi w fazę stabilizacji, z mniejszą aktywnością deweloperską i większym naciskiem na projekty dostosowane do potrzeb najemców - wskazuje Anna Głowacz, Dyrektor Działu Powierzchni Przemysłowych i Logistycznych, AXI IMMO. - Podaż dostosowuje się do rzeczywistej aktywności najemców,

co prowadzi do bardziej zrównoważonego rozwoju. Wolumen transakcji najmu pozostaje wysoki, ale znaczącą jego część stanowią renegocjacje.

Popyt brutto na powierzchnie produkcyjne i logistyczne w Polsce w okresie I-III kw. 2024 r. wyniósł 3,8 mln mkw. (+ 2,5% r/r). W strukturze najmu dominowały nowe umowy i ekspansje, które odpowiadały za 61% wolumenu wszystkich transakcji. Największe zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową w okresie I-III kw. 2024 r. odnotowano w województwach mazowieckim, dolnośląskim i łódzkim.

Z kolei wśród największych transakcji najmu zawartych w samym III kw. br. należy wymienić:

1. CTPark Warsaw West (Wiskitki), 63 000 mkw., najemca z sektora handlowego (nowa umowa);

2. Prologis Park Łódź, 41 500 mkw., najemca z sektora RTV/AGD (nowa umowa);

3. GLP Poznań Airport Logistics Centre, 28 800 mkw., najemca z sektora FMCG (przedłużenie).

Stawki czynszów bazowych utrzymywały się na stabilnym poziomie, z tendencją delikatnie wzrostową w inwestycjach nowych i planowanych. Obecnie wahają się w przedziale od 3,7 do 5,5 EUR/mkw. (big-box), z najniższymi stawkami dostępnymi w lokalizacjach z obiektami kilkukrotnie rekomercjalizowanymi. Efektywne stawki czynszów pozostają niższe o około 20% od bazowych, co wynika m.in. z poziomu pustostanów oraz warunków negocjowanych w umowach długoterminowych.

W kontekście popytu, spodziewamy się dużej aktywności firm w IV kw., który zazwyczaj jest najlepszym na przestrzeni całego roku.

Nadzieje na końcówkę roku

- Polski rynek nieruchomości przemysłowych i logistycznych w 2024 r. wykazuje oznaki stabilności, mimo spadku aktywności deweloperskiej oraz bardziej wymagającej sytuacji makroekonomicznej - podsumowuje Renata Osiecka, Partner Zarządzająca, AXI IMMO. - Inwestorzy oraz najemcy wciąż dostrzegają potencjał w kluczowych regionach kraju takich jak Warszawa, Łódź, Górny Śląsk czy Dolny Śląsk, co przyczynia się do utrzymania stawek czynszów na stabilnym poziomie i perspektyw dalszego rozwoju rynku. Natomiast w kontekście popytu, spodziewamy się dużej aktywności firm w IV kw., który zazwyczaj jest najlepszym na przestrzeni całego roku. Oprac. WZ

SZTUCZNA

INTELIGENCJA W MAGAZYNACH: EWOLUCJA I WYZWANIA

Automatyzacja magazynów i centrów dystrybucji nabiera coraz większego tempa. Jednocześnie rośnie zapotrzebowanie na oprogramowanie, które w skuteczny sposób poprawi wydajność procesów magazynowych. I to w tym aspekcie sztuczna inteligencja (AI) odgrywa kluczową rolę.

Rosnące koszty materiałów i pracy oraz presja czasu, skłaniają firmy do poszukiwania innowacyjnych sposobów optymalizacji procesów logistycznych. Odpowiedzi często poszukiwane są w rozwiązaniach informatycznych, gdzie z nadzieją patrzy się na możliwości, jakie stwarza sztuczna inteligencja. Zgodnie z raportem Instytutu Gartnera, połowa największych firm w branży TSL planuje wdrożenie technologii

generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI) w ciągu najbliższych lat. To oznacza, że zaawansowane rozwiązania AI nie tylko stanowią element modernizacji, ale stają się fundamentem przyszłego rozwoju branży logistycznej. Wzrost inwestycji w AI, które w 2024 roku są o niemal 6% wyższe niż w roku ubiegłym, wskazuje na ogromne możliwości, jakie niesie za sobą ta technologia.

Sztuczna inteligencja okazuje się potężnym narzędziem rozwiązującym problemy rosnących wymagań. Krótsze trasy kompletacji, optymalizacja poziomu zapasów i lepsze rozmieszczenie magazynu to tylko kilka przykładów tego, co będzie możliwe dzięki AI w przyszłości. Najwięksi dostawcy systemów IT, oferują już rozwiązania, które wykraczają poza standardowe, stabilne i niezawodne systemy zarządzania magazynem (WMS), dostarczając użytkownikom znaczną przewagę konkurencyjną. Firma PSI na bazie systemu PSIwms firma stworzyła platformę AI, która wykorzystuje zaawansowane algorytmy do usprawnienia efektywności procesów logistycznych na zupełnie nowy poziom. Pierwszym użytkownikiem PSIwms AI jest firma LPP, jeden z liderów rynku e-commerce w Europie, właściciel marek modowych: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay.

Rosnące koszty materiałów i pracy oraz presja czasu, skłaniają firmy do poszukiwania innowacyjnych sposobów optymalizacji procesów logistycznych.

LPP SA - Centrum Dystrybucyjne Jabłoniowa

– Eksperymenty z AI rozpoczęliśmy już w 2018r. w pilotażowym projekcie Warehouse Intelligence w magazynie LPP. Szybko zauważyliśmy rezultaty AI w praktyce. W efekcie dzięki wdrożonemu rozwiązaniu, długość ścieżek kompletacyjnych skróciła się o ok. 30%, zwiększyło to efektywność całego procesu o ponad 20% –mówi Michał Tokarczyk, Presales Manager, Systemy dla logistyki CEE z PSI Polska.

Zastosowanie sztucznej inteligencji w logistyce: przykłady i obszary potencjału Sztuczna inteligencja w logistyce umożliwia znaczną poprawę konkurencyjności w branży, a jej zastosowanie widoczne jest już w wielu obszarach. Przykłady takie jak system PSIwms AI pokazują, jak może ona zautomatyzować i usprawnić procesy, przynosząc wymierne korzyści.

Jednym z kluczowych obszarów, w którym AI odgrywa istotną rolę, jest automatyzacja procesów intralogistycznych. We wspomnianym wcześniej projekcie w magazynie LPP, system PSIwmsAI dzięki zaawansowanym algorytmom uczenia maszynowego (ML), umożliwia optymalizację ścieżek kompletacji, skracając czas realizacji zamówień i obniżając koszty operacyjne, co jest kluczowym czynnikiem w zwiększeniu efektywności procesów logistycznych.

Jednakże, mimo rosnącej popularności AI, nie wszystkie rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji są dostępne na rynku w formie standardowych produktów. Wdrożenie takich technologii wymaga dostępu do dużych zbiorów danych oraz ich odpowiedniej analizy, co może stanowić wyzwanie, zwłaszcza dla mniejszych firm.

Optymalizacja procesów magazynowych z wykorzystaniem AI Optymalizacja tras, prognozowanie popytu oraz planowanie pracy personelu to tylko niektóre z procesów, które zyskują na efektywności dzięki zastosowaniu sztucznej inteligencji. AI pozwala również na efektywne zarządzanie personelem w magazynach. Analizując dane historyczne i przewidując zapotrzebowanie na różne procesy, sztuczna inteligencja może zoptymalizować harmonogramy pracy, co z kolei przekłada się na oszczędności w kosztach operacyjnych i zapewnia płynność działań w magazynie. Zdolność AI do precyzyjnego planowania to także klucz do zwiększenia wydajności i redukcji kosztów, o czym mówi raport Deloitte, w którym wskazano na wzrost efektywności pracy o nawet 20%.

Sztuczna inteligencja w zarządzaniu zapasami i prognozowaniu popytu

Kontrola zapasów to kolejny obszar, w którym AI ma ogromny potencjał. Zarówno zbyt małe, jak i zbyt duże zapasy mogą prowadzić do kosztownych problemów, dlatego precyzyjne prognozowanie popytu jest kluczowe dla utrzymania efektywności operacyjnej. AI, analizując dane o zapasach, przewiduje zapotrzebowanie

i umożliwia optymalizację procesów magazynowych, co skutkuje zmniejszeniem ryzyka przestojów produkcyjnych. Z danych przedstawionych przez DHL i IBM wynika, że zaawansowane algorytmy predykcyjne mogą zredukować koszty zapasów o 15%.

Sztuczna inteligencja odgrywa również rolę w usprawnianiu procesów uzupełniania zapasów. Systemy AI, na podstawie bieżących zamówień i danych rynkowych, mogą przewidywać, ile produktów powinno być dostępnych w danym momencie, co pozwala na eliminację błędów i zwiększa dokładność prognoz zapasów o 20-30%, co pokazuje raport Capgemini. Takie rozwiązania przyczyniają się do oszczędności operacyjnych i zwiększenia precyzji procesów magazynowych.

Wykorzystanie chatbotów i automatyzacja komunikacji w logistyce Kolejnym ważnym obszarem, w którym sztuczna inteligencja znajduje zastosowanie, są chatboty. Technologia ta umożliwia szybki dostęp do istotnych informacji w czasie rzeczywistym, co wspomaga pracowników w codziennych operacjach logistycznych. Chatboty, wspierane przez AI, usprawniają komunikację i przyspieszają procesy, minimalizując ryzyko błędów i opóźnień. Tego typu rozwiązania w coraz większym stopniu stanowią istotny element systemów IT w logistyce, wspierając operacje magazynowe i umożliwiając lepszą organizację pracy.

Przyszłość logistyki z zastosowaniem AI: autonomiczne pojazdy i inteligentne systemy

Patrząc w przyszłość, można spodziewać się dalszych innowacji w logistyce związanych z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Rozwój autonomicznych pojazdów – zarówno ciężarówek, jak i dronów dostawczych – kontrolowanych przez zaawansowane algorytmy AI, ma potencjał rewolucjonizować transport towarów. Autonomiczne pojazdy zmniejszą koszty operacyjne, zwiększą bezpieczeństwo i umożliwią bardziej efektywne planowanie tras w czasie rzeczywistym. Takie tech-

nologie mogą wpłynąć na znaczne redukcje kosztów transportu, jak również zwiększyć tempo dostaw i poprawić komfort pracy kierowców.

W polskich firmach, takich jak LPP, zaawansowane technologie AI już teraz poprawiają efektywność operacyjną. Wprowadzenie inteligentnych systemów zarządzania magazynem pozwala na szybkie dopasowanie procesów magazynowych do rzeczywistych potrzeb rynkowych.

Zrównoważony rozwój logistyki z wykorzystaniem AI Kolejnym krokiem w przyszłości logistyki będzie zrównoważony rozwój napędzany przez AI. Wykorzystanie sztucznej inteligencji w optymalizacji tras transportowych i zarządzaniu flotą może znacząco zmniejszyć emisję CO2. Efektywne planowanie tras oraz zarządzanie zasobami transportowymi pozwala na mniejsze zużycie paliwa i zmniejszenie liczby niepotrzebnych podróży. W przyszłości, inteligentne systemy zarządzania łańcuchem dostaw będą mogły integrować dane z różnych źródeł i automatycznie dostosowywać procesy do zmieniających się warunków rynkowych. Dzięki predykcyjnym algorytmom AI, systemy będą w stanie przewidywać zapotrzebowanie, zarządzać zapasami i minimalizować ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw.

Szybciej niż się spodziewano

W 2017 roku McKinsey przewidywał, że zaawansowane modele SI, takie jak ChatGPT, pojawią się dopiero w 2027 roku. Jednak postępy w technologii sprawiły, że nadeszły one 5 lat wcześniej. Ten niespodziewanie szybki rozwój SI ilustruje, jak gwałtownie technologia wkracza do biznesu, oferując nowe możliwości m.in. w logistyce. Dzięki automatyzacji i inteligentnym systemom WMS, magazyny stały się bardziej efektywne. Czy to przyspieszenie w rozwoju technologicznym jest zapowiedzią rewolucji, która może całkowicie przetransformować całą branżę? Wydaje się, że jesteśmy właśnie świadkami jej początków. Oprac. WZ

LPP SA - Fulfillment Center - Stryków

JEST POPYT

NA MAGAZYNY SZYTE NA MIARĘ

Jakub Kurek

Dyrektor Działu Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych, Newmark Polska

Michał Kozar

Associate Director w Dziale Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych, Newmark Polska

Firmy wynajmujące magazyny korzystają z coraz bardziej zaawansowanych technologii, muszą sprostać wymaganiom docelowych klientów, a jednocześnie zadbać o swoich pracowników. Standardowe hale w parkach magazynowych to dla nich za mało. Potrzebują spersonalizowanych magazynów i rozwiązań szytych na miarę.

Trudniejsze warunki makroekonomiczne sprawiają, że deweloperzy są jeszcze bardziej przychylni projektom w formule BTS.

Na koniec czerwca tego roku ponad jedną czwartą zasobów magazynowych kraju, czyli ok. 9 mln mkw., stanowiły powierzchnie typu Build To Suit (BTS), czyli projektowane i budowane według indywidualnych preferencji i potrzeb klienta. Kolejne prawie 450 tys. mkw. pozostawało w budowie. – Mimo spadku podaży nowoczesnej powierzchni magazynowej w ostatnich latach, cały czas obserwujemy duży popyt na powierzchnie szyte na miarę. Według statystyk Newmark Polska, w całym ubiegłym roku firmy podpisały umowy najmu na ponad 931 tys. mkw. magazynów BTS, a w pierwszej połowie tego roku na blisko 460 tys. mkw. – informuje Michał Kozar, Associate Director w Dziale Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych Newmark Polska. Ekspert podaje, że największą transakcją w tym okresie było wynajęcie przez firmę z branży e-commerce ponad 265 tys. mkw. powierzchni BTS w ramach parku P3 Wrocław. Kontrakty na ponad 100 tys. mkw. od początku ubiegłego roku podpisały również: Inditex (DL Invest Psary), Raben (CTPark Warsaw West), czy LPP Logistics (Bydgoszcz Białe Błota Logistics Center).

E-commerce w Lubuskiem, a producenci na Śląsku Przedsiębiorstwa decydujące się na wynajem albo zakup magazynu szytego na miarę od kilku lat najchętniej wybierają województwa: śląskie (prawie 180 tys. mkw. – czyli najwięcej powierzchni BTS oddanej w 2023 r.), kujawsko-pomorskie oraz lubuskie. – Wiodące dla BTS lokalizacje bardzo wyraźnie pokazują, jakie branże najczęściej potrzebują spersonalizowanych powierzchni. Przez kilka lat jednym z driverów tego rynku był handel internetowy, który ze względu na dobry dostęp do rynku pracy i stosunkowo niskie wynagrodzenia pracowników, chętnie rozwijał się w województwie kujawsko-pomorskim oraz lubuskim. Dodatkowym atutem tego ostatniego była też bliskość Niemiec – wyjaśnia Jakub Kurek, Dyrektor Działu Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych w Newmark Polska. Jako jeden z ciekawszych przykładów w tym regionie ekspert podaje budowę magazynu BTO w Sulechowie dla TK Maxx. Największe centrum dystrybucyjne sieci w Europie kontynentalnej powstało na działce o powierzchni 23 ha, a sam obiekt liczy sobie ponad 61 tys. mkw. Z Sulechowa produkty transportowane są do ponad 250 sklepów TK Maxx w Polsce, Holandii oraz Austrii i Niemczech. – Coraz większe wymagania docelowych klientów sprawiły, że sektor e-commerce potrzebował magazynów spełniających bardzo konkretne potrzeby – jeśli chodzi o ich lokalizację, ale również: wielkość, wysokość i wyposażenie hal, z wykorzystaniem najnowszych technologii. Tacy giganci z branży e-commerce, jak Zalando, Hermes Fulfilment czy Amazon wynajmowały hale nawet o powierzchniach sięgających 250 tys. mkw. – podaje Michał Kozar. Wyjaśnia on, że wskutek wysokiej inflacji i spadku konsumpcji sklepy interneto-

we nie potrzebują obecnie tak dużych powierzchni, co oczywiście nie oznacza, że całkowicie zniknęły z rynku powierzchni magazynowej oraz BTS. Dzisiaj ważnym graczem na rynku BTS-ów są sieci spożywcze, jak Auchan, Intermarché czy Stokrotka. Konieczność zapewnienia produktom żywieniowym odpowiednich warunków, jeśli chodzi o temperaturę, wilgoć oraz wyśrubowane przepisy sanitarne wymaga specjalnych dostosowań. Dlatego popularnym modelem w tej branży są też własne magazyny i takie rozwiązanie wybrały m.in. sieci: Dino, Lidl oraz Biedronka. Ważnym klientem dla działów obsługujących projekty

BTS są również firmy produkcyjne, które swoje zakłady najchętniej lokują w województwie śląskim. Jednak w porównaniu z e-commerce, producenci potrzebują o wiele mniejszych powierzchni, średnio 20 – 30 tys. mkw., maksymalnie do 50 tys. mkw.

Zaczyna się od lokalizacji

Producenci, sieci spożywcze, e-commerce, ale również wiele innych branż, mimo różnorodnej oferty, nie znajdują w gotowych budynkach powierzchni spełniającej ich wymagania. Jednocześnie dostosowanie gotowej hali do potrzeb i wymagań przedsiębiorstwa może okazać się albo zbyt kosztowne, i przez to nieopłacalne, a najczęściej wręcz niemożliwe. – Decydując się na magazyn w systemie Build To Suit albo Build To Own najemca ma wpływ na wiele aspektów związanych z inwestycją, zaczynając już od wyboru działki. Magazyn może powstać na gruncie należącym do dewelopera albo do klienta, jeśli mówimy o magazynie na własność (Build To Own, BTO). Powierzchnie szyte na miarę powstają też jako niezależne budynki w ramach dużych parków logistycznych albo na ogrodzonych, sąsiadujących z nimi terenach. Działka, jej wielkość, kształt i lokalizacja to jedna z pierwszych decyzji, którą klient podejmuje wspólnie ze swoim doradcą oraz deweloperem – wyjaśnia Michał Kozar. – Jednym z ciekawszych projektów pod tym względem jest magazyn w systemie BTS wybudowany w ramach inwestycji Panattoni Park Ruda Śląska II dla firmy Dywidag Systems. Znany na europejskim rynku producent naciągów i lin do budo-

wy mostów, którego mieliśmy przyjemność reprezentować, potrzebował bardzo długiej hali, w której zmieściłaby się prawie 300-metrowa suwnica. Od początku było wiadomo, że znalezienie magazynu o żądanym kształcie i parametrach budynku w inwestycji typu multi-let byłoby bardzo trudne. Ostatecznie klient zdecydował się na budynek szyty na miarę, w którym miał wpływ na parametry obiektu, technologie zastosowane w budynku i wiele detali w trakcie realizacji – wyjaśnia ekspert Newmark Polska.

Powiedz, czego ci potrzeba

Budowanie w systemie BTS ma też swoje ryzyka. Po zakończeniu umowy najmu i relokacji najemcy do innego budynku, deweloper może mieć problem z wynajęciem powierzchni dostosowanej do potrzeb poprzedniego najemcy. Dlatego firma decydująca się na magazyn szyty na miarę musi być przygotowana na podpisanie kontraktu na 10 lat albo więcej. Im większych nakładów i zastosowania specyficznych technologii wymaga budynek, tym deweloper będzie oczekiwał dłuższego okresu najmu.

Kolejny temat to koszty. W związku z licznymi dostosowaniami i dbałością o szczegóły według wytycznych klienta, hala powstająca w systemie BTS/BTO będzie zazwyczaj droższa. – Firmy decydujące się na magazyn szyty na miarę mają bardzo różne potrzeby. Czasami jest to specyficzna lokalizacja czy niestandardowy kształt działki, innym razem wysokość budynku albo zastosowanie najnowszych linii technologicznych w hali produkcyjnej. Różnice w czynszu za magazyn BTS wynikają również z tego, jak wynajmujący i najemca podzielili się kosztami nakładów inwestycyjnych dotyczących wyposażenia hali. Praca nad takimi projektami jest bardziej skomplikowana i wymaga dopilnowania każdego szczegółu, dlatego w całym procesie wspieramy naszych klientów. Magazyn szyty na miarę daje najemcy elastyczność, duże możliwości i szerokie pole do negocjacji, ale też konieczność dopilnowania każdego szczegółu – wyjaśnia Jakub Kurek z Newmark Polska.

Kiedy magazyn na własność?

Jednym z pierwszych kroków w pracy nad projektem jest opracowanie budżetu. Już wtedy może się okazać, że, ze względu na drogie technologie, koszt wyposażenia przekroczy wartość budynku. – Takie sytuacje się zdarzają. Klient może wtedy wrócić do początku negocjacji, decydując się na budowę hali na własność, czyli w systemie BTO, ale oczywiście nie musi. To zależy od niego, środków, którymi dysponuje oraz od wewnętrznej polityki przedsiębiorstwa – tłumaczy Michał Kozar. – Część przedsiębiorstw od początku stawia na własną bazę magazynową. I tutaj też mają do wyboru różne opcje – budują halę własnym sumptem, korzystając ze wsparcia swojego zespołu oraz generalnego wykonawcy, albo korzystają ze wsparcia dewelopera, który zajmie się całym procesem inwestycyjnym – od znalezienia odpowiedniej działki, opracowania projektu, przez budowę, aż do oddania obiektu pod klucz.

Nowa hala za 10 miesięcy albo później Jeśli najemca spełnia podstawowe kryteria – potrzebuje hali na 10 lat i dłużej oraz przedstawi odpowiednie zabezpieczenia finansowe – deweloperzy bardzo chętnie podejmują się zadania budowy magazynu na miarę. W odróżnieniu od parków logistycznych, BTS/BTO to dla dewelopera pewny biznes.

– Trudniejsze warunki makroekonomiczne sprawiają, że deweloperzy są jeszcze bardziej przychylni projektom w formule BTS. Każda duża firma deweloperska ma w swoich strukturach dział specjalizujący się tylko w takich projektach – tłumaczy Michał Kozar z Newmark Polska. Ekspert wyjaśnia też, że budowa tradycyjnej hali trwa obecnie od ośmiu do 10 miesięcy, a BTS-u zwykle dłużej. – To zależy od wielu czynników. Niektóre projekty pasują do działki, którą deweloper przygotował w swoim portfolio, co odpowiednio skraca proces przygotowawczy. Innym razem odpowiednią działkę trzeba dopiero znaleźć, albo na obecnej przeprowadzić szereg dostosowań. Bardzo czasochłonny jest też ostatni etap, czyli wyposażenie hali – zamówienie i oczekiwanie na dostarczenie instalacji, suwnic, chłodni, mroźni i innych tego typu elementów.

BTS-y mają się dobrze

Analitycy Newmark Polska przewidują, że zainteresowanie magazynami szytymi na miarę będzie rozwijało się równolegle z rozwojem całego rynku. – BTS-y w Polsce mają duży potencjał, ale ich rozwój związany jest z ogólną sytuacją geopolityczną i gospodarczą kraju. Firmy z wiodących w najmie BTS sektorów, jak produkcja oraz handel, w tym e-commerce, do inwestowania w naszym kraju mogą zachęcić przychylne przedsiębiorcom przepisy podatkowe i celne, jak również bezpieczeństwo i stabilność polityczno-gospodarcza kraju – podsumowuje Michał Kozar.

POZYCJA BEZ ZMIAN

Raport Savills „Polska Express: All aboard the Polish Logistics freight train” wskazuje na Polskę jako rosnącą potęgę logistyczną, szczególnie w kontekście bieżących przemian geopolitycznych i ekonomicznych. Dzięki strategicznemu położeniu i szybko rozwijającej się infrastrukturze Polska staje się centrum logistycznym i produkcyjnym dla rynków Europy Zachodniej i Skandynawii, przyciągając inwestorów i globalne korporacje, które dywersyfikują ryzyko i przenoszą działalność z Azji do Europy.

Wzrost gospodarczy i konsumpcja

Od 1990 roku Polska notuje najszybszy wzrost PKB wśród krajów OECD, przy jednoczesnym wzroście dochodu gospodarstw domowych o 31,2% w ciągu ostatniej dekady. Dla porównania, średni wskaźnik w UE wyniósł zaledwie 5,5%. Przekłada się to na wzrost konsumpcji w Polsce o 46% w ciągu ostatnich 10 lat. Raport przewiduje, że ten trend będzie kontynuowany, z prognozowaną dalszą dynamiką konsumpcji o 13% do 2029 roku. Szczególnie istotny wpływ ma sektor e-commerce, który w 2024 roku osiągnął udział w wolumenie sprzedaży detalicznej na poziomie 8,7% i według prognoz ma wzrosnąć do 23%, co napędza popyt na powierzchnie magazynowe. Ze względu na wysoki potencjał rozwoju sektora sprzedaży online oraz położenie i bardzo dobrą infrastrukturę transportową, Polska została wybrana jako lokalizacja do obsługi rynków Europy Zachodniej i Skandynawii przez takie firmy, jak Amazon, Zalando, Shein, VidaXL.

Pod względem wielkości popytu, rynek powierzchni magazynowych w Polsce w ostatnich latach nie wypadł poza pierwszą czwórkę w Europie.

Infrastruktura i efektywność transportowa Znaczące fundusze unijne, wynoszące łącznie 229 miliardów Euro w latach 2007-2027, umożliwiły rozwój infrastruktury drogowej, kolejowej oraz portowej. Polska dysponuje rozbudowaną siecią dróg. Port w Gdańsku obsłużył w 2023 roku ponad 79,6 milionów ton ładunków, co stanowi wzrost o 26,1% w porównaniu z 2022 rokiem, stając się jednym z kluczowych punktów dla logistyki w regionie Morza Bałtyckiego. – Polska, z uwagi na strategiczną lokalizację i nowoczesną infrastrukturę drogową, jest tzw. „center of gravity”, czyli optymalnym punktem dla obiektu logistycznego do obsługi zarówno Europy Zachodniej, Środkowo-Wschodniej, jak i Skandynawii oraz krajów Bałtyckich – podkreśla Katarzyna Pyś-Fabiańczyk, Director, Head of Industrial Services Hub, Savills.

Bliskość geograficzna i niskie koszty pracy Polska stała się atrakcyjną alternatywą dla firm z Europy Zachodniej dzięki konkurencyjnym kosztom pracy, wynoszącym średnio 14,5 Euro za godzinę, co jest o 54% niższe od średniej unijnej. W ostatnich trzech latach Polska zanotowała średni napływ Bezpośrednich

Inwestycji Zagranicznych (FDI) wynoszący 3,8% PKB, znacząco przewyższając średnią europejską wynoszącą zaledwie 0,2%. Inwestycje te są skoncentrowane głównie w sektorze produkcyjnym, odpowiadającym za 33,1% całkowitych nakładów.

Mamy przewagę nad krajami sąsiednimi w Europie Centralnej, jeśli chodzi o dostępność gruntów pod nowe inwestycje produkcyjne, zwłaszcza w Specjalnych Strefach Ekonomicznych.

Wzrost zapotrzebowania na powierzchnie magazynowe Pod względem wielkości popytu, rynek powierzchni magazynowych w Polsce w ostatnich latach nie wypadł poza pierwszą czwórkę w Europie, a często zajmuje miejsce na podium, wyprzedzając m.in. Francję, Hiszpanię a nawet Wielką Brytanię. W 2023 roku wynajem powierzchni logistycznych wyniósł 3,37 mln m kw., co oznaczało spadek o 25% rok do roku, jednak wartość ta była o 31% wyższa od średniej sprzed pandemii, co świadczy o stabilnym wzroście sektora. Pierwsza połowa 2024 przyniosła znaczące odbicie poziomu popytu i wzrost o 19% w porównaniu z analogicznym okresem poprzedniego roku. Przy stabilnych czynszach, wynoszących rocznie od 54 euro za m kw. w Polsce Centralnej do 60 Euro za m kw. w strefie Warszawa II, Polska pozostaje konkurencyjnym rynkiem logistycznym.

Bliska perspektywa restrukturyzacji rynku gruntów

Planowane zmiany w ustawie o zagospodarowaniu przestrzennym, które mają wejść w życie w 2026 roku, przewidują utworzenie planów ogólnych określających strefy przemysłowe i usługowe, co może ograniczyć podaż nowych terenów pod zabudowę logistyczną. Zmiany te stworzą bardziej przewidywalne warunki dla inwestorów, jednocześnie wymuszając optymalizację istniejących zasobów magazynowych. – Nadal mamy przewagę nad krajami sąsiednimi w Europie Centralnej, jeśli chodzi o dostępność gruntów pod nowe inwestycje produkcyjne, zwłaszcza w Specjalnych Strefach Ekonomicznych. Zmniejsza się jednak ilość działek przygotowanych pod budowę parków logistycznych w rejonach głównych węzłów komunikacyjnych. Dotyczy to w szczególności rejonu Warszawy i Krakowa, a także Gdańska oraz Gdyni (Trójmiasta), gdzie ceny transakcyjne są najwyższe w kraju – dodaje Rafał Bochenek, Land Acquisition Manager, Industrial Agency, Savills. Rosnące zainteresowanie Polską jako hubem logistycznym w Europie wynika z bliskości zachodnich rynków, rosnącej konsumpcji krajowej oraz stabilnych, konkurencyjnych kosztów operacyjnych. Przewiduje się, że kraj pozostanie jednym z liderów rozwoju sektora logistycznego, zwłaszcza w obliczu rosnącego trendu nearshoringu w Europie.

Oprac. AP

WAŻNA JEST DLA NAS SZCZEROŚĆ

W RELACJACH

InterLAN, jeden z najbardziej znanych dostawców IT dla branży transportowej w Polsce, działa już od 30 lat. Ten godny podziwu jubileusz był okazją do spotkania z dyrektorem zarządzającym firmy, Patrykiem Grzelakiem, który w rozmowie przybliżył nam historię firmy i jej produktów, opowiedział dlaczego pracownicy nie chcą odchodzić z interLAN oraz jakie wnioski można wyciągnąć z porażek.

Panie Patryku proszę opowiedzieć o tym, jak wyglądały początki firmy interLAN. W czym specjalizowali się Państwo w pierwszych latach działalności?

Działalność firmy interLAN w Poznaniu, związana z tworzeniem oprogramowania, rozpoczęła się w 1994 roku. Nasza pierwsza linia produktowa dotyczyła obsługi procedur celnych. Był to zasadniczy element działalności naszej firmy aż do 2004 roku, kiedy to wraz z rozszerzeniem Unii Europejskiej o nasz kraj granica celna de facto się przesunęła na granicę Unii. To wymusiło zmianę profilu naszej działalności, od tego momentu międzynarodowy ruch towarów nadal był śledzony, ale w sposób uproszczony, przez tak zwane deklaracje Intrastat.

Na tym etapie historii istotny był fakt, że byliśmy już liderem rynku produktów celnych. Ponadto wcześniej podjęliśmy się współpracy w zakresie obsługi międzynarodowych przesyłek spotowych, a zatem zaczęliśmy stykać się z nowym obszarem biznesu, jakim jest logistyka. Pozyskaliśmy dzięki temu doświadczenie z klientem korporacyjnym wymagającym skastomizowanych rozwiązań. Elastyczność i dostosowanie do indywidualnych potrzeb stały się aż do dziś naszym wyróżnikiem na rynku. Na pewno rok 2004 był momentem przełomowym w historii interLAN. To wówczas powołaliśmy do życia projekt TMS interLAN SPEED – system do zarządzania procesami spedycyjnymi, transportowymi, celnymi i logistycznymi.

Jakie były inne kluczowe momenty, które wpłynęły na obecną pozycję firmy na rynku?

Tworząc system SPEED, od samego początku postawiliśmy na głęboką specjalizację, współpracę z jednostkami naukowymi oraz topowymi partnerami technologicznymi. W miarę rozwoju i współpracy z kolejnymi klientami, SPEED objął kolejne rodzaje transportu: drogowy FTL i LTL, morski FCL i LCL, kolejowy FCL i LCL i lotniczy oraz ich dopełnienie w obszarze intermodalnym – bukingi

promowe i kolejowe. Z czasem pojawił się także moduł serwisowy zorientowany na obsługę floty naszych przewoźników. Stworzyliśmy aplikację mobilną oraz portale dla klienta i przewoźnika. W tym roku świętujemy 30-lecie interLAN i 20-lecie SPEEDa. A to nie wszystko! Wychodzimy na rynek z propozycją nowego rozwiązania. Aplikacja iSPEED to webowy system TMS, którego początki sięgają 2017 roku. Aktualnie zamykamy pierwsze wdrożenia, a w przyszłym roku chcemy wprowadzić go do powszechnej sprzedaży. Nasz nowy produkt został również doceniony i wyróżniony podczas Gali Logistyki, Transportu i Spedycji.

Jak przez lata zmieniała się atmosfera w firmie? Czy są elementy, które od początku pozostały takie same? Co Was najbardziej cieszy we współpracy z zespołem? Przede wszystkim przez te lata zespół istotnie się powiększył. W przełomowym 2004 roku było to 10 osób, dzisiaj jest nas 70. Ponadto zaszła zasadnicza zmiana – obecnie mniej niż połowa osób pracuje w Poznaniu, pozostałe są rozsiane po całym kraju. Musieliśmy zatem na przestrzeni lat zmienić organizację pracy.

Natomiast to, co było i pozostaje dla nas najważniejsze, i jest doceniane przez pracowników, to to, że staramy się unikać korporacyjnej hierarchiczności, budując firmę o rodzinnej atmosferze. Kadrę tworzy kilka pokoleń – na pokładzie mamy zarówno osoby z kilkuletnim, jak i ponad dwudziestoletnim stażem. Większość z nas może pochwalić się ponad dekadą pracy w firmie. Jest jeszcze jedna rzecz, która pozostaje niezmienna od lat. Jesteśmy otwarci na rozmowę i bardzo ważna jest dla nas szczerość w relacjach, również tych biznesowych.

Co według Was wyróżnia relacje firmy InterLAN z klientami?

W relacji z Klientami dbamy o merytoryczne i elastyczne podejście do współpracy. Nie oznacza

to jednak pełnej swobody w modyfikacjach systemu. Zapewniamy autorskie wsparcie i nadzór nad końcowym rozwiązaniem, niekiedy dyskutujemy różne podejścia, aby docelowo wdrożyć rozwiązanie odpowiadające na konkretne potrzeby, a równocześnie spójne z całą koncepcją i strukturą systemu.

Klientom oferujemy pełen pakiet usług, począwszy od analizy przedwdrożeniowej, przez wdrożenie, audyty i rozwój, po opiekę posprzedażową związaną z aktualizacjami i serwisem. Najbardziej wymagającym oferujemy ponadstandardowe warunki wsparcia serwisowego w trybie 24/7/365. Z partnerami technologicznymi współpracujemy na zasadach win-win. Wspólnych klientów obsługujemy projektowo. Na bieżąco się wspomagamy, dostarczamy także feedback, pozwalający się doskonalić.

Jakie wyzwania globalne, takie jak cyberbezpieczeństwo, boom na AI czy zmiany klimatyczne, mogą wpłynąć na Waszą branżę i jak się na nie przygotowujecie?

Bardzo duże zagrożenie wiąże się we współczesnym świecie z zagadnieniem cyberbezpieczeństwa. Zwracamy więc szczególną uwagę, by w naszych projektach uwzględniać to ryzyko – już

od etapu projektowania, przez wytwarzanie, testy czy audyty, jak i bieżące śledzenie nowinek w zakresie bezpieczeństwa w sieci. Pracujemy na uznanych międzynarodowych standardach i wytycznych, np. OWASP. Co istotne, jest to zagadnienie, które pozostaje aktualne i dynamiczne zarówno w kontekście ewoluującego produktu, jak i narastających zagrożeń w wirtualnym świecie. W związku z tym nie można pozwolić sobie na chwilę nieuwagi.

Kolejny aspekt, o którym warto wspomnieć to oczywiście sztuczna inteligencja. Korzystamy z niej w procesach optymalizacji planowania czy interpretacji dokumentów, które wczytywane są do systemu. AI, rozumiana definicyjnie, jest też elementem naszego wewnętrznego rozwoju, w kontekście wytwarzania oprogramowania, funkcjonalności systemu i wsparcia klientów. Trzecia kwestia to ekologia. Z jednej strony wspieramy digitalizację dokumentów, czyli wycofanie z obiegu papieru na rzecz przetwarzania elektronicznego, a z drugiej skupiamy się na liczeniu śladu węglowego i komunikowaniu tego klientom.

Kolejny aspekt to wsparcie obsługi w systemie ekologicznych procesów transportowych jak np. transportu intermodalnego. Śledzimy trendy, aby być na bieżąco z potrzebami rynku, a odpowiednie rozwiązania implementować w naszym systemie.

Wspomniał Pan o nowym rozwiązaniu iSPEED. Jaką rolę w strategii firmy odgrywa nowy system? Jakie zmiany może przynieść Waszym klientom?

Tak, wychodzimy do rynku z propozycją nowego rozwiązania – webowym systemem TMS iSPEED. Został on zbudowany w oparciu o nasz autorski framework (narzędzie do tworzenia aplikacji webowych) i konfigurację. Teraz znacznie szybciej i efektywniej budujemy nowe funkcje. Co więcej, proces tworzenia i modyfikacji nie wymaga już specjalistycznej wiedzy programistycznej – docelowo wystarczy, by zajmowali się tym analitycy lub konsultanci. Celem jest także to, aby klienci mogli samodzielnie wprowadzać zmiany i rozbudowywać system we własnym zakresie, w tym o moduły niezwiązane z TMS lub o rozwiązania, które mają pozostać poufne.

Nowy system pociąga za sobą zmiany w strategii firmy. Jesteśmy w trakcie uruchomień produkcyjnych iSPEED u pierwszych klientów. Kolejny krok to oferowanie go nowym odbiorcom oraz dotychczasowym użytkownikom oprogramowania SPEED. Dla nich przygotowaliśmy wersję hybrydową, umożliwiającą płynne, etapowe rewdrożenie. Ponadto, jako że iSPEED jest wiel ojęzyczny z założenia, otwieramy się na rynki zagraniczne.

Co uważacie za największy sukces firmy w ciągu tych 30 lat?

Wskazałbym tu dwie rzeczy, o których już wspominałem w innym kontekście. Po pierwsze udało nam się stworzyć firmę o charakterze rodzinnym. Mamy zespół ludzi, którzy często rozumieją się bez słów, wspierają się i grają do jednej bramki.

To pozwala nam dobrze odnajdywać się w codziennej pracy pomimo – zawodowych, a niekiedy prywatnych – problemów, które są przecież nieuniknione.

Za drugi nasz sukces uznaję produkt. System SPEED został wdrożony u ponad 1000 firm, a gros transakcji była efektem polecenia. Cieszymy się, że klienci są ambasadorami rozwiązań interLAN. Nasz program jest przede wszystkim kompleksowy i elastyczny. W wielu firmach umożliwia rozwój bez konieczności zmiany dostawcy. To jest prawdopodobnie największa wartość, jaką dostrzegają użytkownicy TMS SPEED. Gwarantujemy, że w miarę wzrostu przedsiębiorstwa, nasz system będzie je wspierał.

Czy były decyzje lub projekty, które z perspektywy czasu uznajecie za porażkę? Czego one Was nauczyły? Pewne porażki czy też po prostu negatywne sytuacje zdarzały się i każdorazowo staramy się wyciągać z nich wnioski. Przykładem może być próba wdrożenia jednego z zewnętrznych produktów, który miał dać nam nowe możliwości na rynku. Niestety w praktyce okazało się, iż nie mieliśmy m.in. realnej możliwości wspierania klientów korzystających z tego produktu. Kosztowało nas to czas, energię, i pieniądze a tym samym konieczność wycofania się z nietrafionej inwestycji.

Dziś wiemy, że 100-procentowy wpływ na kształt i utrzymanie oferowanych przez nas rozwiązań i usług, jest priorytetem. Realizując duże projekty, nauczyliśmy się przykładać odpowiednią wagę do analizy przedwdrożeniowej oraz doceniliśmy rolę project managera. Kolejne doświadczenia pozwoliły nam wypracować w tym zakresie standardy, które obowiązują cały zespół.

Co inspiruje Was jako zarząd do codziennego działania i podejmowania nowych wyzwań? Jak rynek i działania klientów wpływają na sposób zarządzania firmą?

Praca w interLAN to źródło satysfakcji. Lubimy i potrzebujemy wyzwań. One nas motywują i rozwijają. Chętnie angażujemy się w wymagające i złożone projekty, które żyją i cały czas się rozwijają, a my wraz z nimi.

Sukcesu budują i pokazują, że to co robimy ma sens. Potknięcia są lekcją, z której wyciągamy wnioski na przyszłość. Na zakończenie podkreślę, że fundamentem naszej firmy są jej pracownicy, klienci oraz partnerzy biznesowi. Jubileusz to doskonała okazja, by wyrazić wdzięczność za zaufanie i owocną współpracę. Wiele mamy do zrobienia, jednocześnie w przyszłość patrzymy z optymizmem. Jesteśmy gotowi na nowe wyzwania i dalszy rozwój.

Dziękuję za rozmowę

Rozmawiał: Witold Zygmunt

CZY POLSKA ZAWALCZY O BIOLNG?

Opadł kurz po pierwszym w Polsce tankowaniu pojazdu ciężarowego zielonym paliwem

– pozostały pytania: dlaczego w Polsce bioLNG nie jest jeszcze powszechne w ciężkim transporcie? Czy w ogóle zbliżamy się do zazielenienia tego sektora? O bioLNG warto zawalczyć, bo to dla Polski najszybciej dostępne paliwo spośród wszystkich eko opcji.

A czasu mamy coraz mniej. Nowe unijne cele klimatyczne na 2030 r. to obniżenie emisyjności sektora transportu o 45%. W świetle założeń Zielonego Ładu emisyjność polskiego transportu ciężkiego zaczyna coraz bardziej uwierać naszą gospodarkę, bo bije w konkurencyjność firm i bezpieczeństwo miejsc pracy.

Jest o co walczyć

Nie ma co owijać w bawełnę – konieczność dekarbonizacji polskiego transportu ciężkiego jest coraz pilniejsza, ale firmy transportowe patrzą przede wszystkim na bezpośrednie koszty paliwa. W krótkiej perspektywie bioLNG nie może cenowo konkurować z tradycyjnymi

surowcami. Jest droższe, bo instalacja skraplająca biometan to spory wydatek – potrafi dorównać kosztowi budowy całej biogazowni, a nawet go przewyższyć. Tylko że skupienie na samej cenie to ślepy zaułek. Doraźna oszczędność w niedalekiej przyszłości odbije się czkawką. Wiedzą to inne kraje UE, które inwestują w produkcję bioLNG, bo myślą perspektywicznie (w Niemczech jest przynajmniej kilka instalacji produkujących od kilku do kilkuset ton bioLNG na dobę!)

W krótkiej perspektywie bioLNG nie może cenowo konkurować z tradycyjnymi surowcami. Jest droższe, bo instalacja skraplająca biometan to spory wydatek.

– Każda MWh biometanu czy bioLNG wyprodukowana u nas, z naszych odpadów, zmniejsza import gazu i zwiększa niezależność energetyczną. Zależność Europy od importu paliw kopalnych niesie ze sobą zawsze olbrzymie ryzyko i to niezależnie od kierunku dostaw. Mądre ułożenie wszystkich elementów układanki od poziomu dostępności substratów, do poziomu ostatecznych odbiorców pozwoliłoby zoptymalizować ogólne koszty tego ekosystemu. Jestem przekonany, że wówczas korzyści zdecydowanie przewyższyłyby koszty –mówi dr Lech Wojciechowski, kierownik zespołu badań i strategii w Grupie DUON, firmie, która we wrześniu dostarczyła bioLNG na stację E-LOGIS w Rzepinie. W ostatecznym ekonomicznym rozrachunku za bioLNG przemawia też – oprócz uwolnienia państwa od kosztów i ryzyka importu – wzmocnienie konkurencyjności firm. Wykorzystanie odnawialnego paliwa zmniejsza ślad węglowy, a przy odpowiedniej technologii emisyjność bioLNG jest nawet ujemna – to duży atut dla organizacji działających na skalę międzynarodową, które w wyścigu o partnerów biznesowych i klientów muszą wykazać się proekologiczną postawą Poza tym bioLNG jest paliwem, które może służyć bezpośrednio do realizacji m.in. celów NCW (Narodowego Celu Wskaźnikowego). – Podmiot zobowiązany do realizacji NCW dotyczącego zapewnienia minimalnego udziału biokomponentów i biopaliw w wolumenie paliw transportowych dostarczanych na polski rynek może do realizacji tego celu podwójnie policzyć energię zawartą w biokomponentach i biopaliwach wyprodukowanych z substratów wymienionych w załączniku nr 9 do dyrektywy RED 2 – wyjaśnia dr Wojciechowski.

Wreszcie bioLNG pozwala w dużej mierze wykorzystać dotychczasową infrastrukturę gazową. Nie startujemy zupełnie od zera. BioLNG to bowiem paliwo o tych samych właściwościach co LNG, z tym że należy oczywiście do OZE.

– Dla bioLNG mamy już jeżdżące pojazdy, sieć serwisową, stacje tankowania itd. Wystarczy tylko wlać zdekarbonizowane paliwo i można jechać. Dla każdej innej technologii w ciężkim transporcie koszty generalnie są wyższe, bo wymagają wdrożenia pojazdów, znaczącej rozbudowy infrastruktury do tankowania lub ładowania, budowy nowej sieci serwisowej i wszystkiego, co się wiąże z budową nowego środka transportu od podstaw. Z bioLNG można zdekarbonizować ciężki transport już dziś. Inne kierunki dekarbonizacji w tym obszarze to czekanie na jutro – zauważa dr Wojciechowski.

Czy pierwsze tankowanie bioLNG w Polsce coś zmieni?

Póki co tankowanie samochodów ciężarowych bioLNG jest w naszym kraju wyzwaniem – Żeby można było dostarczyć bioLNG z odpowiednim dowodem, że jest to biometan, trzeba posiadać certyfikację ISCC EU lub równoważną. Poza tym w Polsce nie mamy biometanowni, a więc nie produkujemy bioLNG, więc trzeba taki produkt importować. Nie wszyscy potrafią spełnić wszystkie te warunki na raz, czyli: mieć odpowiednie koncesje, mieć doświadczenie w imporcie paliwa gazowego, mieć odpowiednią certyfikację dotyczącą możliwości handlu biometanem i mieć dostawcę biometanu o odpowiednich parametrach i cenie. Jeśli nie sprosta się chociaż jednemu z tych wymagań, to cała układanka się sypie – naświetla problem dr Wojciechowski. Napędzanie sektora transportu ciężkiego bioLNG nie będzie zbyt szybko codziennością, ale historyczne tankowanie w Rzepinie ożywiło dyskusję na temat pilności dekarbonizacji tej gałęzi. – Skierowaliśmy reflektory na bioLNG, o które warto zawalczyć, biorąc pod uwagę polski potencjał produkcji biometanu – mówi dr Wojciechowski.

Czy Polska realnie zbliża się do zazielenienie transportu ciężkiego?

Mówi się, że porozumienie sektorowe na rzecz rozwoju biogazu i biometanu podpisane w 2021 r. było pierwszym istotnym krokiem, żeby odblokować rynek produkcji biometanu w Polsce. Jak wyglądają perspektywy na pobudzenie tego rynku dzisiaj, po 3 latach? – Po 3 latach mamy system wsparcia dla biometanu zatłaczanego do sieci dla małych instalacji (do 1 MW ekwiwalentu mocy elektrycznej) w formule Fit in Premium. W konsultacjach jest projekt systemu wsparcia dla instalacji powyżej 1 MW. Czekamy na implementację RED 2 i RED 3 do polskiego prawa. Jest dużo projektów, które są w różnych fazach rozwoju, bo rynek wierzy, że biometan pozwoli na dobry zwrot z inwestycji. Jest jeszcze wiele do zrobienia, ale widać już światełko w tunelu. Sama formuła porozumienia chyba się jednak trochę wyczerpała. MKiŚ prawdopodobnie zaproponuje nowy format funkcjonowania tej inicjatywy – podsumowuje dr Wojciechowski. Oprac. WZ

DOBRA REPUTACJA POD LUPĄ

Polskie firmy transportowe muszą się bardzo pilnować, by nie popełniać naruszeń. Dlaczego? Dane z GITD wskazują, że do końca listopada 2024 roku inspektorzy rozpoczęli blisko 840 postępowań pod kątem oceny dobrej reputacji przewoźnika, podczas gdy takich spraw jeszcze dwa lata temu było ponad 350 w całym roku. Dodatkowo w 2024 roku wydano ponad 170 upomnień związanych z przekroczeniem jednego bardzo poważnego naruszenia średnio na pojazd. To dużo w porównaniu do 2023 roku, w którym inspektorzy nie wysłali żadnego takiego ostrzeżenia.

Utrata dobrej reputacji przewoźnika może wiązać się z zawieszeniem zezwolenia na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego, a w konsekwencji brakiem możliwości realizacji przewozów. Jakie są najczęstsze przyczyny utraty niezbędnych licencji i jak można temu zapobiec? Według jakich kryteriów oceniani są przewoźnicy przez służby kontrolne?

Dobra reputacja w centrum uwagi inspektorów Dobra reputacja jest jednym z kluczowych wymogów, jakie muszą spełniać firmy transportowe, aby legalnie prowadzić swoją działalność. Jej utrata może oznaczać poważne trudności w dalszym prowadzeniu przedsiębiorstwa, gdyż może skutkować zawieszeniem zezwole-

nia na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego. Inspektorzy w ostatnich latach zaczęli poświęcać tej kwestii coraz większą uwagę. Należy pamiętać, że nie tylko Główny Inspektor Transportu Drogowego może wszcząć procedurę kontroli reputacji przewoźnika, ale również jednostki samorządu terytorialnego działające na prawach powiatu (jako organy odpowiedzialne za udzielanie i kontrolowanie zezwoleń na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego). Z danych GITD wynika, że liczba postępowań dotyczących oceny dobrej reputacji zwiększyła się w ciągu ostatnich dwóch lat, a w 2024 roku już blisko 220 przedsiębiorstw transportowych już ją utraciło (w 2023 roku zdarzyło się tak ponad 180 razy).

- W ostatnim czasie widzimy znaczący wzrost liczby postępowań dotyczących oceny dobrej reputacji przewoźników. Najczęściej działanie to jest następstwem nawet jednego najpoważniejszego naruszenia. Do katalogu najczęściej spotykanych najpoważniejszych naruszeń należy, m.in. brak badania technicznego pojazdu lub naczepy, manipulacje przy tachografie lub znaczne przekroczenie norm czasu jazdy i odpoczynku, jakie zostało wykryte w czasie kontroli drogowej w UE lub w firmie. Warto zaznaczyć, że jeśli przewoźnik w przeszłości miał do czynienia z prowadzonym postępowaniem w sprawie oceny dobrej reputacji i ponownie jest badany pod tym kątem, to tym ciężej będzie mu ją zachować - komentuje Mateusz Włoch, ekspert ds. rozwoju i szkoleń, Inelo z Grupy Eurowag.

Naruszenia za granicą mogą mieć

takie same konsekwencje, jak te popełnione w Polsce, a szybka wymiana informacji między dwoma systemami bardzo ułatwia pracę służb kontrolnych.

Krok od utraty licencji Co więcej, w tym roku toczy się już 117 postępowań w sprawie zawieszenia zezwolenia na wykonywanie zawodu przewoźnika, a 114 zakończyło się utratą niezbędnego pozwolenia.

– Kluczowe jest zrozumienie, że utrata dobrej reputacji może prowadzić bezpośrednio do oceny zdolności przewoźnika do dalszego prowadzenia działalności. W wyniku jej utraty rozpoczyna się kolejne postępowanie związane z zawieszeniem zezwolenia na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego. Zarówno reputacja, zezwolenie na wykonywanie zawodu, jak i licencja są filarami funkcjonowania firmy. Nawet niewielkie w ocenie przewoźnika zaniedbania, mogą doprowadzić do utraty możliwości prowadzenia działalności w zakresie transportu – podkreśla Mateusz Włoch.

Obecnie służby kontrolne zaczęły także uwzględniać średnią liczbę bardzo poważnych naruszeń, a te stosunkowo łatwo jest popełnić przez firmę transportową.

Średnia liczba bardzo poważnych naruszeń na świeczniku inspekcji

Do tej pory inspekcje drogowe koncentrowały się głównie na pojedynczych najpoważniejszych naruszeniach, takich jak manipulacje tachografami czy brak badań technicznych. Obecnie służby kontrolne zaczęły także uwzględniać średnią liczbę bardzo poważnych naruszeń, a te stosunkowo łatwo jest popełnić przez firmę transportową. W 2024 roku wydano ponad 170 upomnień związanych z przekroczeniem jednego bardzo poważnego naruszenia średnio na pojazd, podczas gdy w 2023 roku inspektorzy nie wysłali żadnego takiego ostrzeżenia.

– Jeśli organy odnotują więcej niż jedno bardzo poważne naruszenie, przypadające na pojazd, biorąc pod uwagę średnią naruszeń z przeprowadzonych kontroli, to firma transportowa może otrzymać upomnienie. W przypadku drugiego bardzo poważnego naruszenia, obliczanego zgodnie z przyjętym wzorem, organ wskazany w rozporządzeniu Komisji (UE) 2016/403 może podjąć decyzję administracyjną o cofnięciu wypisów z licencji wspólnotowej i zawieszeniu wydawania nowych wypisów nawet na okres 6 miesięcy. Po trzecim bardzo poważnym naruszeniu rozpoczyna się postępowanie dotyczące oceny dobrej reputacji - podkreśla Mateusz Włoch.

Z kolei Jakub Ordon, ekspert regionalny, Inelo z Grupy Eurowag zwraca uwagę na to, za co można dostać bardzo poważne naruszenia. – Do najczęściej spotykanych naruszeń przepisów należą znaczne przekroczenia czasu pracy, niewykorzystywanie obowiązkowych przerw w trasie, manipulacje tachografami, przeładowania pojazdów, brak lub błędy w wymaganej dokumentacji np. dla towarów niebezpiecznych, a także obecność usterek we flocie, które mogą wpływać na bezpieczeństwo kierowców i innych uczestników ruchu drogowego. W grę wchodzą również uchybienia w zakresie osobistej dokumentacji kierowców (np. świadectw kierowców, uprawnień, kursów), co także może mieć poważne konsekwencje – komentuje Jakub Ordon.

Nie ignoruj naruszeń

Ważnym aspektem jest również fakt, że system rejestrujący naruszenia w krajach Unii Europejskie ERRU jest zintegrowany z polskim systemem KREPTD. Oznacza to, że naruszenia popełnione przez polskie firmy za granicą są widoczne dla rodzimych służb kontrolnych. W efekcie mogą one skutkować postępowaniem w Polsce i mieć bezpośredni wpływ na ocenę dobrej reputacji przewoźnika. W 2024 roku zgłoszono do KREPTD

ponad 2090 najpoważniejszych naruszeń, z czego 112 pochodziło z innych krajów.

– Właściciele firm muszą być świadomi, że działalność międzynarodowa jest teraz bardziej przejrzysta. Naruszenia za granicą mogą mieć takie same konsekwencje, jak te popełnione w Polsce, a szybka wymiana informacji między dwoma systemami bardzo ułatwia pracę służb kontrolnych - zauważa Jakub Ordon. Eksperci podkreślają, że kluczowe jest rozpoczęcie działań naprawczych już na wczesnym etapie, tuż po wykryciu najpoważniejszego naruszenia, jeszcze zanim zostanie wszczęte formalne postępowanie dotyczące oceny dobrej reputacji. To najlepszy moment, aby wdrożyć odpowiednie procedury i środki zapobiegawcze, które pomogą uniknąć podobnych naruszeń w przyszłości. Dzięki temu firma ma znacznie większe szanse na obronę swojej reputacji. W praktyce jednak wiele przedsiębiorstw czeka na oficjalne pismo, które zwykle pojawia się dopiero kilka miesięcy po naruszeniu. – W takich przypadkach specjaliści z OCRK wdrażają niezwłocznie procedury, które pomagają zapobiegać przyszłym naruszeniom, co pozwala firmie zachować licencję. Podkreślamy jednak, że najważniejsze jest podjęcie działań z wyprzedzeniem, gdy przedsiębiorstwo transportowe ma już na koncie jakiekolwiek naruszenie. Wtedy jest czas na to, by wprowadzić środki zapobiegawcze i zwrócić się o pomoc do naszych ekspertów. Warto zaprosić specjalistę z OCRK przed kontrolą, by mógł on zdiagnozować obszary w działalności firmy transportowej, które wymagają poprawy lub zmiany w organizacji. Coraz więcej przewoźników zwraca więc uwagę na aktualizację procedur. Wzrasta też zainteresowanie specjalistycznymi szkoleniami kierowców i kadry kierowniczej oraz doposażeniem firmy w system rozliczania czasu pracy kierowców, jak np. programem 4Trans, umożliwiającym spedytorom i kierowcom bieżące śledzenie dostępnego czasu pracy oraz weryfikację naruszeń. Wiele firm idzie dalej i w pojazdach instaluje zaawansowaną telematykę z algorytmami wyświetlającymi kierowcy i spedytorowi na bieżąco dostępny czas jazdy i odpoczynku, minimalizując tym samym ryzyko popełnienia uchybień – komentuje Mateusz Włoch.

Warto też wiedzieć, że przedsiębiorcy transportowi mogą sprawdzić aktualność swoich danych oraz ewentualne naruszenia, dzięki możliwości złożenia wniosku przez system ePUAP, oferowanego przez Główny Inspektorat Transportu Drogowego.

Inspektorzy coraz częściej wykorzystują inne narzędzie oceny przewoźników, czyli tzw. rating przedsiębiorstwa, który klasyfikuje firmy transportowe w zależności od liczby i rodzaju naruszeń.

Ocena przewoźników przez służby, czyli rating przedsiębiorstwa Inspektorzy coraz częściej wykorzystują też inne narzędzie oceny przewoźników, czyli tzw. rating przedsiębiorstwa, który klasyfikuje firmy transportowe w zależności od liczby i rodzaju naruszeń. Określa on poziom ryzyka przedsiębiorstwa na podstawie historii naruszeń z ostatnich dwóch lat. Służby kontrolne wykorzystują zaawansowany wzór, który uwzględnia częstotliwość i wagę popełnionych naruszeń. Na tej podstawie firmy są klasyfikowane w czterech kategoriach oznaczonych różnymi kolorami:

• szary – firmy, które nie były objęte kontrolą,

• zielony – przewoźnicy z wynikiem od 0 do 100 punktów, uznawani za niskiego ryzyka,

• pomarańczowy – przedsiębiorstwa z wynikiem 101–200 punktów, klasyfikowane jako średniego ryzyka,

• czerwony – firmy, które zgromadziły ponad 201 punktów, oceniane jako wysokiego ryzyka.

Punkty są przyznawane wg. wagi poszczególnych naruszeń – za te najpoważniejsze jest 90 punktów, za bardzo poważne 30, poważne to 10 punktów, a pozostałe naruszenia mniejszej wagi to 1 pkt.

- Podmioty z najwyższą punktacją są oznaczane kolorem czerwonym, co wskazuje na największe ryzyko i większe prawdopodobieństwo ich sprawdzenia. W zasadzie wzór sprowadza się do obliczenia średniej liczby punktów za naruszenia na jeden pojazd podczas kontroli drogowych i w firmie. Warto zaznaczyć, że system ten odgrywa także kluczową rolę w typowaniu przewoźników do kontroli w przedsiębiorstwie. Firmy z największą średnią liczbą punktów są wyznaczani również do weryfikacji w kolejnym roku. Co najważniejsze, jeżeli przewoźnik przejdzie kontrolę bez stwierdzonych żadnych naruszeń, to średnia liczba punktów w ratingu się obniży – podsumowuje Mateusz Włoch.

Wprowadzenie ratingu przedsiębiorstw jest jednym z elementów reform, które mają na celu poprawę bezpieczeństwa na drogach i eliminację firm, które naruszają przepisy. System ratingu przedsiębiorstw jest wdrażany właśnie we wszystkich krajach UE – docelowo inspektorzy podczas kontroli drogowej będą widzieć rating przedsiębiorstwa (niezależnie od kraju kontroli i kraju siedziby firmy. Może to wpłynąć na szczegółowość kontroli.

Rosnąca liczba postępowań dotyczących dobrej reputacji wynika zarówno ze zmian w przepisach, jak i z większej dostępności narzędzi dla inspektorów. Przewoźnicy powinni nie tylko dbać o przestrzeganie przepisów, ale także na bieżąco monitorować swoją sytuację w rejestrach. Dobra reputacja to nie tylko wymóg formalny, ale fundament działalności transportowej. Jej utrzymanie wymaga ciągłego monitoringu i odpowiedzialnego podejścia.

Karolina Góral

INDEKS NALEŻNOŚCI

W TSL

Rosnące koszty zatrudnienia i opóźnienia w płatnościach to główni winowajcy pogorszenia sytuacji finansowej firm z branży TSL – deklarują uczestnicy badania przeprowadzonego na potrzeby raportu Transcash.eu „Finansowy Indeks Branży TSL 2024”.

Niemal 40 proc. ankietowanych zadeklarowało pogorszenie sytuacji finansowej swoich firm, przy czym wśród spedytorów odsetek ten przekroczył 50 proc.. Ponad połowa uczestników badania przyznała również, że w badanym okresie rozważała restrukturyzację lub zakończenie działalności.

Na pytania o kondycję finansową swoich firm odpowiadali przewoźnicy i spedytorzy, odnosząc się do 6 miesięcy poprzedzających badanie przeprowadzone latem tego roku.

2024 rok w branży TSL upłynął pod znakiem walki z ukraińską konkurencją, protestów, a także niepewności w związku z burzliwą sytuacją na Morzu Czerwonym. Równocześnie przewoźnicy musieli mierzyć się z drastyczną podwyżką niemieckiego myta, wizją kosztownej wymiany tachografów, a także z koniecznością zwiększania wynagrodzeń, które pozostają jednym z dominujących kosztów prowadzenia działalności przewozowej. Specyficznym dla branży TSL problemem są również problemy niemieckiej gospodarki, w tym malejąca produkcja, co przekłada się na popyt na usługi transportowe, realizowane w dużej mierze przez firmy z Polski.

- Indeks Finansowy Branży TSL jest próbą odpowiedzi na pytanie o to, w jaki sposób kumulacja tych czynników wpłynęła na sytuację sektora transportu w pierwszej połowie 2024 roku. Jako dostawca usług z zakresu finansowania dla branży TSL skupiliśmy się na aspekcie ekonomicznym, a w szczególności kwestiach kosztów, terminowości płatności i roli zewnętrznego finansowania w codziennym funkcjonowaniu firm transportowych i spedycyjnych – komentuje Agnieszka Nosal, Marketing & Sales Area Leader w Transcash.eu. Raport podzielono na trzy sekcje dotyczące sytuacji branży TSL jako ogółu oraz kondycji firm przewoźników i spedytorów biorących udział w badaniu. Choć obie grupy funkcjonują w podobnych realiach, Finansowy Indeks Branży TSL pokazał istotne różnice w ich stosunku do kluczowych kwestii dla działania na rynku transportowym.

Wzrost kosztów wynagrodzeń to z jednej strony konsekwencja systematycznych podwyżek płacy minimalnej – kolejna czeka nas już z początkiem 2025 roku. Z drugiej strony mamy nowe zasady rozliczania pensji kierowców.

Koszty: końca wzrostów nie widać

Respondentów deklarujących pogorszenie sytuacji swojej firmy zapytaliśmy o przyczyny tego stanu rzeczy. Większość z nich, zarówno w grupie spedycji, jak i przewoźników, wskazała na dwa czynniki: wzrost kosztów

wynagrodzeń (67 proc.) oraz opóźnienia w płatnościach (61 proc.). Choć drugi z nich nie odnosi się do kosztów w sposób bezpośredni, również wpływa na ich skalę. Przedsiębiorcy pozbawieni terminowej zapłaty tracą płynność finansową. Chęć przywrócenia jej może prowadzić do „przejadania” oszczędności lub sięgania po zewnętrzne finansowanie, co generuje kolejne koszty. Wzrost kosztów wynagrodzeń to z jednej strony konsekwencja systematycznych podwyżek płacy minimalnej – kolejna czeka nas już z początkiem 2025 roku. Z drugiej strony mamy nowe zasady rozliczania pensji kierowców. Obecnie ci wykonujący przewozy międzynarodowe muszą otrzymywać zapłatę według stawki obowiązującej w danym kraju. Dotkliwość kosztów zmniejszyć mogą cięcia lub wygenerowanie dodatkowych dochodów. Zdaniem uczestników badania to zadanie utrudnia spadek stawek za fracht. Za trzeci najważniejszy czynnik wpływający na pogorszenie sytuacji firm uznało go 48 proc. pytanych. Dla 40 proc. respondentów problematyczny jest wzrost opłat drogowych, odczuwalny zwłaszcza w kontekście transportów wykonywanych na terenie Niemiec. Ale drożej będzie w całej Europie, choć jedynie kilka krajów zdecydowało się na duże podwyżki. Ich realną skalę poznamy jednak dopiero w przyszłym roku, gdy opłaty wzrosną we wszystkich krajach UE.

Niezależnie od oceny kondycji branży TSL, w każdej firmie jest przestrzeń do poprawy. Wśród czynników, które mogłyby pozytywnie wpłynąć na sytuację finansową przedsiębiorstwa, najwięcej ankietowanych wskazało na pozyskanie stałych kontraktów. Jasne jest więc, że polski sektor transportowy „stoi” zleceniami spotowymi, co zwiększa niepewność i daje niewielką przestrzeń do negocjacji warunków. Przedsiębiorca pozbawiony stabilizacji musi walczyć o zlecenia wszelkimi sposobami, w tym tolerując długie terminy płatności. Analogicznie, drugą najczęściej wskazywaną odpowiedzią była rezygnacja z nierentownych zleceń. Na niepewnym rynku każda szansa na zarobek jest na wagę złota, nawet jeśli warunki współpracy nie spełniają oczekiwań. W tej sekcji nasi ankietowani wybierali spośród pięciu zaproponowanych odpowiedzi, ale mogli również zgłaszać własne propozycje działań naprawczych. Zdecydowana większość z nich wskazała na kwestie płatności – ich terminy powinny być krótsze, a one same regulowane na czas. Wśród innych propozycji pojawiło się zwiększenie stawek za fracht, czy liberalizacja zasad współpracy ze zleceniobiorcami z Rosji i Białorusi kosztem Ukrainy.

Terminy płatności wciąż długie

60 dni to wciąż najpopularniejszy termin płatności w branży TSL, a mimo to niemal tyle samo przewoźników często lub bardzo często nie otrzymuje zapłaty na czas. Równocześnie 88 proc. ankietowanych przewoźników uznało krótki termin płatności za bardzo ważny, choć nie żądają go od swoich kontrahentów.

Zdecydowana większość ankietowanych przewoźników wystawia faktury z długim terminem płatności, wynoszącym 60 dni – tak zadeklarowało prawie 45 proc. z nich, 28 proc. wskazało na 45 dni, a 15 proc. wystawia faktury z 30-dniowym terminem spłaty.

60 dni to jednak wyłącznie liczba na fakturze – realny termin spłaty bywa znacznie dłuższy. Największa grupa ankietowanych przewoźników przyznała, że na płatność czekają powyżej 60 dni, co w domyśle oznacza okres wynoszący od 60 do nawet 90 dni. 8 proc. respondentów badania przyznało natomiast, że termin, w którym otrzymują płatność, przekracza 90 dni od chwili wystawienia faktury.

Największa grupa ankietowanych przewoźników przyznała, że na płatność czekają powyżej 60 dni, co w domyśle oznacza okres wynoszący od 60 do nawet 90 dni.

Czy eCMR pomoże?

Na czas oczekiwania na zapłatę wpływają również wymagania formalne. Dokumenty potwierdzające wykonanie usługi często muszą zostać dostarczone w oryginale razem z fakturą, by oficjalnie nadać bieg terminom płatności.

Rozwiązaniem tej kwestii jest upowszechnienie elektronicznego obiegu dokumentów w branży TSL, ze szczególnym uwzględnieniem eCMR, czyli elektronicznego listu przewozowego. Stosowanie go to nie tylko szansa na przyspieszenie płatności, ale też oszczędność związana z obsługą dokumentacji (brak wydruków czy opłat za przesyłki), mniejsze ryzyko błędów i lepsza kontrola nad łańcuchem dostaw. Na przeszkodzie upowszechnienia eCMR stoją bariery technologiczne i niejasności prawne. Stosowanie eCMR na skalę europejską ma się odbywać na podstawie rozporządzenie eFTI, które między innymi narzuca konieczność stworzenia certyfikowanych platform cyfrowych, które umożliwią bezpieczne przekazywanie informacji o przewozach. Już teraz rozwiązania z zakresu eCMR oferują podmioty komercyjne, jednak obecnie stosowanie dokumentów w tej formie zależy od dobrej woli ich odbiorcy. Zgodnie z rozporządzeniem eFTI, po 21 sierpnia 2026 roku możliwość odbioru elektronicznej informacji o transporcie drogowym musi być możliwa we wszystkich krajach UE. Sposobem na plagę opóźnionych płatności są również konkretne zmiany w prawie. 23 kwietnia 2024 r. Parlament Europejski przyjął Rozporządzenie w sprawie zwalczania opóźnień w płatnościach w transakcjach handlowych. Zgodnie z jego zapisami, termin płatności określony w umowie nie może przekroczyć 30 dni od dnia doręczenia faktury i dostarczenia towaru. Wydłużenie tego terminu do 60 dni nadal będzie możliwe, ale taki zapis musi zostać ustalony między stronami i ujęty

w potwierdzającym współpracę dokumencie. W szczególnych przypadkach, które precyzują przepisy, termin płatności będzie mógł zostać przedłużony do maksymalnie 120 dni. Zapisy rozporządzenia powinny zacząć obowiązywać po 18 miesiącach od chwili publikacji, czyli w tym wypadku, w drugiej połowie 2025 roku. Jeszcze dalej w swoich planach związanych ze skróceniem terminów płatności idzie polskie Ministerstwo Infrastruktury. W tym wypadku zmiany mają objąć konkretnie branżę transportową i zakładają skrócenie terminów płatności do zaledwie 14 dni. Informacja na ten temat pojawiła się w formie odpowiedzi na interpelację poselską, opublikowaną na stronach Sejmu pod koniec września 2024 r. Zgodnie z treścią pisma sporządzonego przez sekretarza stanu tego resortu Stanisława Bukowca, projekt ustawy o zmianie ustawy o transporcie drogowym oraz niektórych innych ustaw (UwD 18) przewiduje, że termin zapłaty świadczenia pieniężnego za wykonanie przewozu rzeczy, wyniesie 14 dni, przy czym strony będą mogły przedłużyć termin zapłaty do 30 dni. Projekt jest obecnie procedowany przez Ministerstwo Infrastruktury, jednak jego wejście w życie nastąpi nie szybciej niż w 24 miesiące od chwili uchwalenia.

Jak tłumaczy autor Dokumentu „Skrócenie terminów płatności przewoźnikom drogowym za wykonaną pracę przewozową pozwoli na zachowanie większej płynności finansowej firm transportowych, co ma istotne znaczenie w trudnej sytuacji na rynku międzynarodowych przewozów drogowych rzeczy.”

Zewnętrzne finansowanie: niepopularne, choć konieczne Połowa ankietowanych korzysta z zewnętrznego finansowania w codziennej działalności. Najchętniej na usługi tego typu decydują się przewoźnicy – z różnych form wsparcia swojego biznesu korzysta blisko 70 proc. respondentów z tej grupy.

Z czego korzystają najchętniej? Największą popularnością cieszą się kredyt obrotowy, leasing oraz faktoring. Najmniejszą popularnością wśród form zewnętrznego finansowania cieszą się finansowanie skonta oraz standardowy kredyt.

W kontekście faktoringu zapytaliśmy naszych ankietowanych z grupy przewoźników o przyczyny korzystania z tej usługi. Ponad 51 proc. z nich korzysta z faktoringu, by finansować bieżącą działalność. Na drugim miejscu znalazła się niechęć do długiego czekania na płatność, a na trzecim pozyskanie środków na niespodziewane wydatki. 10 proc. naszych ankietowanych, którzy zadeklarowali korzystanie z faktoringu, robi to przez wzgląd na złe doświadczenia z niewypłacalnymi kontrahentami.

Oprac. AP

STABILNY MARSZ

KU CYFROWEJ DOSKONAŁOŚCI

W 2024 roku wzrosła liczba polskich firm, które deklarują wdrożenie tzw. strategii transformacji cyfrowej – wynika z tegorocznej edycji badania „Monitor Transformacji Cyfrowej Biznesu”, w którym firma KPMG już po raz trzeci oddała głos reprezentantom biznesu w celu przeanalizowania stanu zaawansowania cyfryzacji polskich firm. Jedna trzecia respondentów deklaruje, że w ciągu najbliższego roku zamierza zwiększyć wydatki na cele związane z realizacją transformacji cyfrowej. Ponadto 20% przedsiębiorstw, które nie posiadają jeszcze formalnego dokumentu strategii transformacji, planuje jego stworzenie w tym roku.

W 2024 roku wzrosła liczba polskich firm, które deklarują wdrożenie tzw. strategii transformacji cyfrowej – wynika z tegorocznej edycji badania „Monitor Transformacji Cyfrowej Biznesu”, w którym firma KPMG już po raz trzeci oddała głos reprezentantom biznesu w celu przeanalizowania stanu zaawansowania cyfryzacji polskich firm. Jedna trzecia respondentów deklaruje, że w ciągu najbliższego roku zamierza zwiększyć wydatki na cele związane z realizacją transformacji cyfrowej. Ponadto 20% przedsiębiorstw, które nie posiadają jeszcze formalnego dokumentu strategii transformacji, planuje jego stworzenie w tym roku. „Monitor Transformacji Cyfrowej Biznesu” to raport realizowany od 2022 roku przez KPMG w partnerstwie z Microsoft. Jeden z najważniejszych badanych w nim wskaźników – strategii cyfryzacji – ocenia stan zaawansowania przedsiębiorstw w zakresie wdrożenia przez nie szczegółowego dokumentu przedstawiającego plan digitalizacji wewnętrznych procesów biznesowych. Tegoroczny wynik w tym zakresie był o 0,8 pkt lepszy niż w poprzedniej edycji i wyniósł 4,3 pkt, na 10 możliwych do zdobycia. Główny wskaźnik dla firm deklarujących posiadanie formalnego dokumentu dotyczącego procesu digitalizacji wyniósł 6,1 pkt, czyli o 1,4 pkt więcej niż średnia dla organizacji, które takiego dokumentu nie posiadają. Wyraźne różnice są widoczne w każdym z czterech analizowanych obszarów, tj. strategia cyfryzacji, potencjał do transformacji, implementacja technologii oraz cyberbezpieczeństwo i ryzyko. – Bez szczegółowej mapy drogowej trudno jest trafić w nowe, nieznane miejsce. Takim drogowskazem dla firm chcących rozwijać się w dynamicznym środowisku jest strategia transformacji cyfrowej. Dokument określający strategię digitalizacji powinien stać się nieodłączną częścią kultury organizacyjnej, która promuje innowacyjność, adaptację i ciągły rozwój – podkreśla dr Grzegorz W. Cimochowski, Partner i Szef Działu Consultingu w KPMG w Polsce. Wskaźnik tegorocznego „Monitora Transformacji Cyfrowej Biznesu” w zakresie strategii cyfryzacji wykazał najlepszy wynik w trzyletniej historii raportu. Firmy uwalniają środki, które chcą przeznaczać na procesy związane z transformacją cyfrową oraz na zatrudnianie nowych pracowników, którzy mają wspierać digitalizację. Coraz większy odsetek przedsiębiorstw deklaruje też określenie konkretnych działań w ramach strategii transformacji. Polskie firmy zaczynają rozumieć, jakie wyzwania zostały przed nimi postawione i próbują stawić im czoła – dodaje.

Rośnie znaczenie strategii

Odsetek firm, w których funkcjonuje formalny dokument określający strategię transformacji cyfrowej wzrósł o 6 p.p., do 27%. Poprawiła się również jakość tworzonych dokumentów. 100% ankietowanych zadeklarowało, że w ich planie digitalizacji określono konkretne cele i sposoby jego realizacji (+ 18 p.p. więcej r/r). Ponadto aż 20% przedstawicieli organizacji, w których jeszcze nie opracowano formalnego dokumentu, zasygnalizowało, że będzie on stworzony w najbliższym roku. Odsetek takich firm wzrósł w porównaniu z poprzednim rokiem o 15 p.p.

W większości ankietowanych przedsiębiorstw (37%) za koordynację strategii odpowiedzialny jest dział IT lub CIO. Popularnym rozwiązaniem jest też pozostawianie kontroli nad transformacją cyfrową prezesowi zarządu lub CEO –taką metodę wskazało 29% respondentów. Nadal istnieją również firmy, które nie określiły na kim spoczywa odpowiedzialność za realizację procesu digitalizacji, jednak w porównaniu z poprzednią edycją badania odsetek takich przedsiębiorstw spadł o 5 p.p. 80% ankietowanych deklaruje, że ich podwładni zostali zapoznani z założeniami strategii. To o 17 p.p. więcej niż przed rokiem. Niezmiennie na pozycji lidera pod względem posiadania formalnego dokumentu transformacji cyfrowej plasuje się sektor finansowy. Obecnie 60% firm z tej branży wykorzystuje taki dokument – o 10 p.p. w porównaniu z poprzednim rokiem. Odsetek organizacji z sektora motoryzacyjnego i dóbr konsumpcyjnych, które opracowały formalną strategię cyfryzacji zwiększył się odpowiednio o 36 i 24 p.p. Najsłabiej w zestawieniu wypada sektor energetyczny – posiadanie strategii cyfryzacji zadeklarowało jedynie 8% firm z branży energetyki, przemysłu wydobywczego i usług komunalnych.

Jedna trzecia respondentów deklaruje, że w ciągu najbliższego roku zamierza zwiększyć wydatki na cele związane z realizacją transformacji cyfrowej – aż 11% planuje podnieść je w dużym stopniu. W porównaniu do poprzedniej edycji badania odsetek firm, które chcą inwestować więcej w obszar cyfryzacji wzrósł o 19 p.p. Blisko 6 na 10 firm deklaruje, że utrzyma wydatki na zbliżonym poziomie, a jedynie 3% organizacji zapowiada, że środki przeznaczone na ten cel będą niższe. Lepiej niż w zeszłym roku wypadają także plany przedsiębiorstw związane z zatrudnianiem pracowników oddelegowanych do realizacji transformacji cyfrowej – 18% organizacji chce zwiększyć liczbę etatów.

Bez szczegółowej mapy drogowej trudno jest trafić w nowe, nieznane miejsce. Takim drogowskazem dla firm chcących rozwijać się w dynamicznym środowisku jest strategia transformacji cyfrowej.

Mapa transformacji cyfrowej

Obecność formalnego dokumentu strategii transformacji może być kluczowa dla skutecznego zarządzania zmianami w firmie oraz dla wypracowania spójnej i klarownej strategii rozwoju. Przedsiębiorstwa, które posiadają takie dokumenty, są bardziej elastyczne, gotowe do reagowania i lepiej przygotowane na zmieniające się warunki rynkowe oraz pojawiające się wyzwania technologiczne. Potwierdzają to wyniki tegorocznej edycji badania. Główny wskaźnik „Monitora Transformacji Cyfrowej Biznesu” dla firm deklarujących posiadanie formalnego dokumen-

tu dotyczącego procesu digitalizacji wyniósł 6,1 pkt, czyli o 1,4 pkt więcej niż średnia dla organizacji, które takiego dokumentu nie posiadają. Wyraźnie różnice są widoczne w każdym z czterech analizowanych obszarów. Taka zależność w wynikach utrzymuje się niezmiennie od trzech lat. Udowodniono już, że posiadanie formalnej strategii transformacji cyfrowej pozwala firmom na lepsze zarządzanie każdym obszarem digitalizacji. Przedsiębiorstwa również zaczęły dostrzegać tę zależność. W tegorocznej edycji badania 27% respondentów zadeklarowało, że w ich organizacjach istnieje dokument dotyczący strategii cyfryzacji. Chociaż jedna czwarta firm nie wydaje się być dużym odsetkiem, to inaczej patrzy się na ten wynik pamiętając, że w zeszłym roku posiadaniem takiego dokumentu mogło pochwalić się tylko 21% firm. Wzrosła nie tylko liczba podmiotów, które strategię cyfryzacji posiadają, ale również jakość tworzonych dokumentów. 100% ankietowanych zadeklarowało, że w ich planie digitalizacji określono konkretne cele i sposoby jego realizacji (to o 18 punktów procentowych więcej niż rok temu).

Właściwe wdrażanie strategii cyfryzacji to również odpowiednia alokacja środków.

To jednak nie koniec dobrych wiadomości – aż 20% przedstawicieli organizacji, w których jeszcze nie opracowano formalnego dokumentu, zasygnalizowało, że będzie on stworzony w najbliższym roku. Odsetek takich firm wzrósł w porównaniu z poprzednim rokiem o 15 punktów procentowych.

Podobnie jak rok temu, posiadanie formalnego dokumentu dotyczącego transformacji cyfrowej najczęściej deklarują duże organizacje (zatrudniające ponad 250 osób). Największe przedsiębiorstwa wydają się być lepiej przygotowane do planowania i wdrażania działań związanych z cyfryzacją. Wysoki odsetek firm z tej grupy, które dysponują strategią cyfryzacji (42%), sugeruje większe zaangażowanie tych podmiotów w kwestie związane z adaptacją do zmian technologicznych oraz koniecznością wypracowania spójnego i klarownego planu rozwoju. Z drugiej strony, słabsze wyniki mniejszych firm mogą nie wynikać

z braku świadomości zmian, tylko z ograniczeń w zasobach, trudnościach w planowaniu długoterminowych działań związanych z cyfryzacją lub braku doświadczenia w obszarze transformacji procesów. Mniejsze przedsiębiorstwa z pewnością potrzebują większego wsparcia w pokonaniu drogi do cyfrowej przyszłości. Niezmiennie na pozycji lidera pod względem posiadania formalnego dokumentu transformacji cyfrowej plasuje się sektor finansowy. Obecnie 60% firm z tej branży wykorzystuje taki dokument i oznacza to wzrost tego odsetka o 10 punktów procentowych w porównaniu z poprzednim rokiem. Warto również zwrócić uwagę na osiągnięcia przedsiębiorstw działających w ramach sektorów motoryzacyjnego i dóbr konsumpcyjnych. Odsetek organizacji z tych branż, które opracowały formalną strategię cyfryzacji zwiększył się odpowiednio o 36 i 24 punkty procentowe. Niepokoi jednak kontynuacja słabych wyników w sektorze energetycznym, zwłaszcza biorąc pod uwagę dynamiczną sytuację w tej branży oraz jej podatność na wahania gospodarcze.

Inwestycje w przyszłość Właściwe wdrażanie strategii cyfryzacji to również odpowiednia alokacja środków. W trudnych ekonomicznie i gospodarczo czasach firmy wstrzymały nieco wydatki na realizację transformacji cyfrowej, co potwierdziła zeszłoroczna edycja badania. Długofalowo takie podejście może być jednak niebezpieczne. W szybko ewoluującym świecie wyzwania będą pojawiać się cały czas, a firmy nie mogą odkładać na bok rozwoju, żeby zapobiegać doraźnym zagrożeniom. W końcu niebezpieczeństwo może okazać się zbyt duże, a organizacja zbyt przestarzała, aby sobie z nim poradzić. Dlatego najlepszą receptą jest zadbanie o transformację cyfrową firmy – wdrażanie nowych systemów i technologii oraz zatrudnianie i szkolenie specjalistów. Taką drogę wyraźnie stara się obrać coraz więcej przedsiębiorstw. 33% respondentów deklaruje, że w ciągu najbliższego roku zamierza zwiększyć wydatki na cele związane z realizacją transformacji cyfrowej – aż 11% planuje podnieść je w dużym stopniu.

W porównaniu do poprzedniej edycji raportu odsetek firm, które chcą inwestować więcej w obszar cyfryzacji wzrósł o 19 punktów procentowych. Blisko 6 na 10 firm

deklaruje, że utrzyma wydatki na zbliżonym poziomie, a jedynie 3% organizacji zapowiada, że środki przeznaczone na ten cel będą niższe – to spadek o 5 punktów procentowych porównując do zeszłorocznego badania. Lepiej niż w zeszłym roku wypadają także plany przedsiębiorstw związane z zatrudnianiem pracowników oddelegowanych do realizacji transformacji cyfrowej. 18% organizacji chce zwiększyć liczbę etatów. W 2023 roku takie plany deklarowało jedynie 7% respondentów. Nikt z grupy ankietowanych nie ma natomiast w planach redukowania liczby pracowników zatrudnionych w tym obszarze działalności firmy.

Obecność formalnego dokumentu strategii transformacji może być kluczowa dla skutecznego zarządzania zmianami w firmie oraz dla wypracowania spójnej i klarownej strategii rozwoju.

Potencjał do transformacji

Potencjał do transformacji odnosi się do zdolności organizacji do adaptacji i wykorzystania nowych technologii oraz innowacyjnych strategii w celu poprawy swojej efektywności, elastyczności i konkurencyjności. Proces cyfryzacji obejmuje nie tylko aspekt technologiczny, ale także kulturowy i organizacyjny, wymagając zaangażowania zarówno w inwestycje w nowe rozwiązania, jak i w kształtowanie elastycznej i innowacyjnej kultury korporacyjnej. Organizacje muszą zadbać o zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach. Zarówno liderzy, jak i pracownicy operacyjni muszą być przygotowani do podejmowania decyzji związanych z cyfryzacją oraz wyposażeni w umiejętności niezbędne do efektywnego korzystania z nowych narzędzi i technologii. Edukacja, szkolenia oraz wsparcie ze strony kierownictwa są kluczowe dla budowania świadomości i akceptacji wśród pracowników. Wskaźnik potencjału do transformacji w tegorocznej edycji „Monitora Transformacji Cyfrowej Biznesu” wyniósł 5,6 pkt na 10 możliwych do zdobycia, co stanowi najlepszy wynik spośród wszystkich czterech analizowanych. Zauważalna jest również poprawa w porównaniu do dwóch poprzednich edycji badania.

Bezpieczeństwo na pierwszym planie

Sposób radzenia sobie z cyberzagrożeniami bez wątpienia wpływa na tempo i jakość transformacji cyfrowej. Skuteczne strategie cyberbezpieczeństwa pozwalają uniknąć przestoju w działaniach związanych z wdrażaniem nowych technologii oraz utrzymaniem stabilności i bezpieczeństwa w procesie cyfryzacji. Natomiast niedostateczne zabezpieczenia mogą prowadzić do opóźnień, dodatkowych kosztów oraz utraty zaufania klientów. 72% ankietowanych deklaruje, że w ich firmach stworzono i wdrożono polityki oraz procedury w obszarze cyberbezpieczeństwa.

Odsetek tych organizacji wzrósł w ciągu roku o 12 punktów procentowych. Najlepiej pod tym względem wypadają sektory finansowy i motoryzacyjny, gdzie formalne zarządzanie cyberbezpieczeństwem deklaruje 87% respondentów, oraz branża life sciences, z 86% takich odpowiedzi. Opinia osób zarządzających na temat poziomu cyberbezpieczeństwa w firmie może stanowić istotny wskaźnik skuteczności działań w tym obszarze. Wysoki poziom zadowolenia może świadczyć o zaufaniu do strategii i obowiązujących środków bezpieczeństwa. Aż 57% respondentów uważa, że ich przedsiębiorstwo jest bardzo dobrze lub dobrze chronione przed cyberzagrożeniami. Kolejne 31% ankietowanych uważa, że ich firma jest bezpieczna w umiarkowanym stopniu. Z jednej strony takie wyniki napawają optymizmem, z drugiej jednak trzeba uważać, aby nie wpaść w pułapkę samozadowolenia. Techniki ataków stają się coraz bardziej zaawansowane. Zgodnie z danymi „Barometru Cyberbezpieczeństwa” opublikowanymi przez firmę KPMG na koniec lutego 2024 roku, w ciągu poprzedniego roku aż 66% badanych organizacji zarejestrowało przynajmniej jeden incydent związany z cyberbezpieczeństwem.

Dlatego warto patrzeć na swoje zabezpieczenia w sposób obiektywny i ciągle podnosić ich poziom. Technologie cyfrowe są podatne na cyberataki, co może prowadzić do utraty danych, przerw w dostępie do usług czy kradzieży poufnych informacji. Nieprawidłowe wykorzystanie danych lub błędna interpretacja wyników analiz może prowadzić do podejmowania nieodpowiednich decyzji, wpływając tym samym na działalność firmy i jej pozycję na rynku. Przedsiębiorstwa powinny systematycznie oceniać ryzyko związane z wykorzystaniem technologii cyfrowych, uwzględniając różne scenariusze i możliwe konsekwencje. Takie działania w stopniu bardzo dużym lub dużym deklaruje 37% firm (o 7 punktów procentowych więcej niż przed rokiem). 33% organizacji twierdzi, że przywiązują do takiej oceny ryzyka umiarkowaną wagę.

Pozytywnym aspektem jest fakt, że odsetek firm, które nie biorą pod uwagę i nie kwantyfikują ryzyka związanego z wykorzystywaniem technologii, spadł w ciągu roku o 8 punktów procentowych. Wdrażanie nowych technologii wymaga nakładów inwestycyjnych. Ponad jedna czwarta respondentów zamierza w ciągu najbliższego roku znacznie zwiększyć wydatki na cyberbezpieczeństwo. Odsetek tych firm urósł dwukrotnie – w poprzedniej edycji raportu takie działania deklarowało 13% organizacji. Istotny jest również fakt, że udział procentowy przedsiębiorstw, które nie planują zwiększać wydatków lub chcą je podnieść tylko w niewielkim stopniu, spadł o 19 punktów procentowych. Dzięki inwestycjom w bezpieczeństwo cyfrowe firmy mogą uniknąć poważnych strat finansowych, dlatego długofalowo nie opłaca się oszczędzać na zabezpieczeniach.

Opinia osób zarządzających na temat poziomu cyberbezpieczeństwa w firmie może stanowić istotny wskaźnik skuteczności działań w tym obszarze.

Kapitał ludzki w centrum transformacji

Bez odpowiednich środków finansowych organizacje mogą napotkać trudności zarówno we wdrażaniu nowych rozwiązań, jak i utrzymywaniu konkurencyjności na rynku. Transformacja cyfrowa wymaga istotnych nakładów finansowych, które obejmują inwestycje w nowe technologie, szkolenia pracowników, rozwój infrastruktury IT oraz wsparcie zewnętrznych dostawców usług. Inwestycje

w cyfryzację często wymagają długoterminowego planowania oraz elastyczności budżetowej, aby móc odpowiednio reagować na zmieniające się potrzeby i okoliczności. Świadoma alokacja zasobów finansowych staje się kluczowym elementem skutecznej transformacji cyfrowej. W tym świetle zaskakujący może być fakt, że polskie firmy nie do końca kontrolują, jaką część swojego budżetu przeznaczają na transformację cyfrową – aż 27% respondentów odpowiedziało, że nie wie lub trudno powiedzieć. Może to wynikać z tego, że transformacja cyfrowa jest procesem obejmującym wiele czynników, co utrudnia precyzyjne określenie, które wydatki są z nią związane. Najwięcej firm przeznacza na cele związane z cyfryzacją do 5% swoich przychodów. Taką odpowiedź wskazało 44% ankietowanych. 12% przedsiębiorstw decyduje się na wydatki między 6 a 10% swoich przychodów na realizację transformacji cyfrowej. 20% przychodów to próg przychodów przeznaczanych na ten cel osiągalny jedynie dla 1% firm. Jednak 7% organizacji przyznaje, że nie ponosi takich wydatków. Najlepiej pod względem nakładów przeznaczanych na digitalizację wypadają sektor finansowy i technologiczny, w których po 73% firm alokuje środki na ten cel inwestycyjny.

Zatrudnienie pracowników dedykowanych głównie do zadań związanych z transformacją cyfrową pozwala organizacji skoncentrować się na realizacji strategii cyfrowej oraz zapewnić wsparcie techniczne i niezbędną ekspertyzę. Pozytywnym aspektem jest spadek odsetka firm, które nie tworzą etatów dedykowanych tym celom do 53% (o 18 punktów procentowych mniej niż w poprzedniej edycji). Najwięcej, aż 31% przedsiębiorstw, do realizacji strategii cyfrowej oddelegowuje do 5% personelu. 9% ankietowanych zadeklarowało, że taką funkcję pełni między 6 a 10%

zatrudnionych. Podobnie jak w przypadku wydatków, próg 20% przekracza tylko 1% przedsiębiorstw. Okazuje się, że spośród sektorów, najlepiej w tym zestawieniu wypada branża transportowo-logistyczna, gdzie aż 60% firm operujących na tym rynku kieruje przynajmniej jednego pracownika do wypełniania celów transformacji cyfrowej. Im wyższe wydatki na transformację cyfrową oraz im więcej zatrudnionych specjalistów, tym bardziej prawdopodobne jest osiągnięcie pozytywnych rezultatów. Dowodzą tego wyniki najnowszej edycji raportu. Firmy, które przeznaczają większą część przychodów na cele digitalizacji i zatrudniają większą liczbę personelu, osiągnęły wyższe wartości wskaźników we wszystkich czterech kategoriach. Szczególnie imponujące są wyniki firm skupiających się na pracownikach. Wskaźnik główny „Monitora Transformacji Cyfrowej Biznesu” dla takich przedsiębiorstw osiągnął 6,7 pkt. W obszarach potencjału do transformacji oraz implementacji technologii organizacje oddelegowujące przynajmniej 6% pracowników głównie do cyfryzacji, uzyskały 7 pkt. Wyraźnie więc widać, że inwestowanie w zasoby ludzkie może przynieść organizacjom większe korzyści i przyspieszyć tempo rozwoju.

Im wyższe wydatki na transformację cyfrową oraz im więcej zatrudnionych specjalistów, tym bardziej prawdopodobne jest osiągnięcie pozytywnych rezultatów.

Od poznania do zrozumienia

W obliczu szybkiego tempa zmian w obszarze technologii, organizacje muszą być na bieżąco z najnowszymi trendami i innowacjami. Poszukiwanie informacji na temat nowych technologii jest kluczowym czynnikiem strategii rozwoju, a ciągła edukacja staje się nieodzownym elementem sukcesu. Optymizmem napawa fakt, że 42% firm deklaruje, że w bardzo dużym lub dużym stopniu aktywnie poszukują wiedzy na temat nowych technologii, które mogą wesprzeć ich biznes. Kolejne 39% stwierdza, że wykonują takie działania w stopniu umiarkowanym. Gotowość pracowników na zmiany związane z transformacją cyfrową jest kluczowa dla skutecznego jej przeprowadzenia. Pracownicy, którzy są otwarci na nowe technologie i chętni do nauki, mogą stanowić siłę napędową transformacji, przyczyniając się do szybszego adaptowania się organizacji do zmiennego otoczenia biznesowego. Wysoki poziom gotowości pracowników do zmian oznacza większą elastyczność w dostosowywaniu się do nowych narzędzi, procesów i strategii pracy, co sprzyja efektywnemu wdrożeniu innowacji cyfrowych. 36% ankietowanych uważa, że ich pracownicy są na te zmiany gotowi w bardzo dużym lub dużym stopniu, a 47% – w umiarkowanym. Odpowiednie szkolenia nie tylko przekazują pracownikom wiedzę na temat użytkowania systemów, lecz także pomagają zrozumieć korzyści wynikające z innowacji, co może

zwiększyć motywację personelu do wykorzystywania ich w codziennej pracy. Kursy prowadzone na wysokim poziomie przyspieszają proces adaptacji, minimalizując jednocześnie opór wobec zmian. 33% firm uważa, że szkolenia, które udostępniają swoim pracownikom są wystarczające w bardzo dużym lub dużym stopniu. 47% deklaruje, że są adekwatne w umiarkowanym stopniu. W każdym z twierdzeń spadł w tym roku odsetek przedsiębiorstw, które przykładają do tych obszarów małą wagę lub nie przykładają jej w ogóle. To pozytywny trend, który pokazuje, że firmy dostrzegają istotę ciągłego dokształcania i zdobywania nowej wiedzy.

Pracownik nieprzeszkolony często czuje się zagubiony i trudno mu znaleźć motywację do pracy.

Największe zainteresowanie w poszukiwaniu wiedzy wykazał sektor technologiczny. Aż 60% firm z tej branży deklaruje, że w bardzo dużym lub dużym stopniu aktywnie poszukuje nowych technologii, które mogą wspomóc rozwój ich biznesu. Nie jest to zaskakujące, biorąc pod uwagę specyfikę tego rynku. Na drugim miejscu znalazł się sektor transportu, spedycji i logistyki, z połową takich odpowiedzi. Na najniższym stopniu podium uplasowała się zaś branża finansowa (47%).

Najmniejsze zainteresowanie wykazały firmy z sektora budowlanego i nieruchomościowego – tylko 27% respondentów deklaruje aktywne poszerzanie swojej wiedzy.

Nauka nowości

Pracownik nieprzeszkolony często czuje się zagubiony i trudno mu znaleźć motywację do pracy. Odpowiednie wprowadzenie personelu w działanie nowego systemu czy inwestowanie w kompetencje cyfrowe może przyczynić się do zwiększenia zaangażowania pracowników i efektywności firmy. Blisko połowa respondentów (47%) wydaje się o tym pamiętać, ponieważ deklaruje, że w ciągu kolejnego roku będą przykładać bardzo dużą lub dużą wagę do edukacji swoich pracowników. Odsetek takich przedsiębiorstw wzrósł o 15 punktów procentowych w ciągu roku. Spadł też udział firm, które uważają szkolenia za nieistotne lub mało istotne (z 22% w 2023 roku do 15% w obecnej edycji raportu). Najbardziej zaangażowane w rozwój są podmioty zatrudniające ponad 250 osób, gdzie 60% organizacji deklaruje, że przykładają bardzo dużą lub dużą wagę do zwiększania kompetencji pracowników. Pod względem sektorów zdecydowanie wyróżnia się branża finansowa – dla wszystkich organizacji z tego rynku szkolenia będą bardzo istotne lub istotne.

Oprac. WZ na podstawie raportu: „Monitor Transformacji Cyfrowej Biznesu” KPMG

2024

RAPORT

OPERATOR LOGISTYCZNY

GENERALNE PERSPEKTYWY RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH

Piotr Szreter

Data

Group Consulting

Ciąg wydarzeń ostatnich lat w gospodarce światowej niezbicie dowodzi, że złożone i globalnie rozproszone łańcuchy dostaw stają się niestabilne głównie z powodów politycznych, co skądinąd otwiera drogę do rozwoju regionalnych łańcuchów dostaw. Powszechnie uważa się, że nie ma ucieczki przed postępującą deglobalizacją gospodarki, przedsiębiorstwa przemysłowe i handlowe stopniowo wdrażają zatem dostosowanie swojej sieci dostaw i zasięgu działania do tego trendu. To jednak, co może mieć potencjalnie pozytywny wpływ na rozwój europejskiej logistyki w skali regionalnej, jest szkodliwe dla stanu transportu morskiego i lotniczego, oraz spedycji międzynarodowej. Niejasny dzisiaj, ale potencjalnie negatywny wpływ ma ten proces na krajowy transport ciężarowy i logistykę4

Wzrost nastrojów protekcjonistycznych pojawił się już za pierwszej prezydentury Donalda Trumpa w odpowiedzi na sygnały osłabienia imperialnej pozycji Stanów Zjednoczonych. Druga kadencja będzie stała pod znakiem już nie tyle ochrony własnego rynku przed napływem tanich towarów z zagranicy (taryfy celne), lecz szerszego w zamyśle planu wspierania rodzimego biznesu dzięki obniżeniu podatków i zmniejszeniu regulacji (czytaj: wydatków przedsiębiorstw), kosztem odrzucenia polityki klimatycznej i podważenia zagranicznej polityki bezpieczeństwa. Zmniejszenie roli państwa i wzmocnienie oligarchii biznesowej będzie się odbywało bez wątpienia ze szkodą dla wartości demokratycznych.

6 https://ti-insight.com/briefs/majority-of-3pl-providers-plan-to-accommodate-de-globalisation Przenoszenie produkcji przemysłowej z gospodarek rozwiniętych do rozwijających się miało niespodziewany skutek, gdyż doprowadziło do przepływu kapitału państw biedniejszych do bogatszych, przyczyniając się do likwidacji wielu miejsc pracy w bogatych krajach. „To zaburzenie równowagi – zauważa Robert Skidelsky - stało się przyczyną narastania protekcjonizmu, ponieważ w reakcji na presję opinii publicznej rządy zaczęły ograniczać handel z krajami o niskich kosztach produkcji, a to przyczyniło się do rozpadu światowej gospodarki na rywalizujące ze sobą bloki gospodarcze”5.

Skutkiem protekcjonizmu jest dążenie do samowystarczalności, i to wszystkich stron zaangażowanych w konflikt. Jeśli Amerykanie podejmują działania mające na celu przeniesienie produkcji półprzewodników na własne terytorium (np. ustawa Joe’go Bidena o redukcji inflacji i ustawa o finansowaniu chipów, które obejmują bezprecedensowy pakiet dotacji na finansowanie zielonej energii, technologii i przemysłu półprzewodnikowego), to w odpowiedzi Chiny musiały wesprzeć swój technologicznie zapóźniony w tym zakresie przemysł sumą 1 biliona juanów6. Podobnie będzie musiała uczynić Europa. Jeśli Europa podejmie działania odwetowe, nakładając własne obostrzenia, np. w dziedzinie przemysłu motoryzacyjnego, wpłynie to na transatlantyckie transakcje handlowe, ale także potencjalnie wesprze i ochroni europejską produkcję oraz zwiększy lokalny popyt na logistykę. Zregionalizowane i samowystarczalne łańcuchy dostaw jako finalny efekt takiej geopolityki to groźba rozbicia ładu międzynarodowego, rozpętania wojen handlowych. Globalizacja, która przyspieszyła po zakończeniu zimnej wojny oraz pod wpływem rozwoju komunikacji cyfrowej, teraz gwałtownie się cofa, twierdzi Skidelsky: „Współczynnik wartości obrotów handlowych w relacji do PKB w ujęciu globalnym spadł w 2020 r. ze szczytowego poziomu 61 proc. tuż przed kryzysem finanso-

4 https://ti-insight.com/briefs/quick-take-what-will-a-trump-presidency-mean-for-the-logistics-industry

5 https://krytykapolityczna.pl/swiat/ostatnia-reduta-globalizacji-skidelsky-komentarz

Laureaci progarmu badawczego

NAGRODA GŁÓWNA

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

Godło złote FM LOGISTIC

Godło srebrne

NORTHGATE LOGISTICS

Godło brązowe TVM TRANSPORT & LOGISTICS

Godło brązowe RABEN LOGISTICS

Laureaci progarmu badawczego

NAGRODA LIDER LOGISTYKI

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

Międzykontynentalny transport lotniczy i morski LOGWIN POLAND

Obsługa rynku e-commerce w Polsce i za granicą

GENERAL LOGISTICS SYSTEMS POLAND

Skalowalność biznesu GEODIS POLAND

Osiąganie korzyści kosztowych MCG LOGISTICS

Zarządzanie zmianą DHL GLOBAL FORWARDING

Dedykowane usługi spedycyjne DIERA

Zasięg geograficzny dostaw DSV AIR & SEA

Odporność na zakłócenia rynkuj RABEN TRANSPORT

Zrównoważony rozwój MAERSK POLSKA

Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i sztucznej inteligencji

GRUPA TRANSPORTOWA

Organizacja regularnych krajowych linii dostaw LSP GROUP

Wyróżnienia honorowe w programie badawczym

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

Logistyka produkcyjna SEIFERT POLSKA

Krajowy i międzynarodowy transport kontenerów POLTRANS SOCHACZEW

Logistyka kontraktowa DHL SUPPLY CHAIN

Dostawy produktów świeżych FRESH LOGISTICS POLSKA

Unikalna kompleksowa obsługa klienta w transporcie morskim, lotniczym i kolejowym EKOL LOGISTICS

Najlepszy debiut GFL

Najbardziej wiarygodny dostawca krajowych usług transportowych LTP-LOGISTYKA

Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów REGESTA

Sukces nowego biznesu TOLL GLOBAL FORWARDING (POLAND)

Dostawy produktów mrożonych FRIGO LOGISTICS

Wiarygodność biznesowa EPO-TRANS LOGISTIC

Laureaci XIX edycji rankingu TOP500 / TOP1500

Wyróżnienia specjalne

NAJEFEKTYWNIEJ ZARZĄDZANE FIRMY LOGISTYCZNE

Największe firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 101-2-1

LIGENTIA SEA-AIR-RAIL

Duże firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 501-501-501 FRAMAR

Średnie firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: - - 1001

AIRTRANS H. WATOŁA

Największe polskie prywatne firmy transportowe: pozycja w rankingu: 1/300 LOGEO GROUP LOGISTICS

Ranking uwzględnia wyniki finansowe za trzy ostatnie lata obrachunkowe tysiąca pięciuset największych firm w branży, podzielonych dla celów badawczych na trzy równoliczne grupy. Zestawia firmy według kolejności − w oparciu o zestaw kluczowych wskaźników opisujących rentowność, finansowanie, sprawność wykorzystania zasobów i płynność finansową

wym z 2008 r. do 52 proc., a w ostatnich latach przepływy kapitałowe są coraz bardziej ograniczane. Stany Zjednoczone i Chiny przewodzą procesom tworzenia oddzielnych bloków geopolitycznych, a światowa gospodarka stopniowo przechodzi przemianę, system wzajemnie połączonych naczyń ulega fragmentaryzacji. Wygląda na to, że deglobalizacja rozkręciła się na dobre”7. Tymczasem jednak udział Chin w globalnym eksporcie ciągnie rośnie, co pokazuje, że protekcjonizm i budowanie przeciwstawnych obozów nie osłabiają bynajmniej przeciwnika. Wbrew tej idei wzrasta także stosunek globalnego handlu towarami do globalnej produkcji przemysłowej8. Większość zachodnich przedsiębiorców, gdyby tylko mogła, przeniosłaby produkcję przekazaną do Chin z powrotem do pierwotnego miejsca (reshoring), znaczna część wolałaby umieścić produkcję w pobliskim kraju (nearshoring)9. Działa to także w odwrotną stronę, tylko bodaj bardziej skutecznie w przypadku Chin, które – wg J.P.MORGAN - import maszyn i urządzeń w dużej mierze przeniosły z Zachodu na Azję, która stanowi obecnie blisko 79% całkowitego importu maszyn i sprzętu transportowego do Chin, w latach 2017-2019 wynosiła 65%. Amerykańskie sankcje popchnęły Chiny do budowania kluczowych gałęzi przemysłu, w tym sztucznej inteligencji i przestrzeni kosmicznej. W efekcie w ciągu ostatnich ośmiu lat liczba projektów rządowych, mających na celu zastąpienie zagranicznego sprzętu i oprogramowania krajowymi alternatywami, wzrosła z 4 o wartości zaledwie 1,4 miliona dolarów do 169 projektów w tym roku (o nieznanej wartości)10

Proces integrowania się krajowych i regionalnych rynków w jeden globalny rynek po to, aby móc więcej sprzedawać i zarabiać, był dotychczas kwestionowany za całkowite podporządkowanie konkretnym interesom politycznym i ideologicznym11. Obecnie został podważony wcale nie po myśli jego krytyków, lecz w imię tych samych interesów biznesowych i politycznych, które do globalizacji gospodarki popychały. Okazało się, że bogate kraje Zachodu przestały się na globalizacji bogacić. Globalizacja gospodarki, w praktyce przeniesienie produkcji do Chin, przyczyniała się do pogłębienia nierówności między regionami świata, osłabiając miejscową przedsiębiorczość. I to wywołuje obecnie gwałtowną reakcję oligarchicznego biznesu. Wzrost chińskiego sektora produkcyjnego, wywołany dzięki masowym zamówieniom z zagranicy, odbywał się kosztem krajowych miejsc pracy i gospodarki. Powstałą nierównowagę w handlu światowym próbowano

7 https://krytykapolityczna.pl/swiat/ostatnia-reduta-globalizacji-skidelsky-komentarz

8 https://www.jpmorgan.com/insights/outlook/economic-outlook/is-the-world-economy-deglobalizing

9 https://ti-insight.com/briefs/majority-of-3pl-providers-plan-to-accommodate-de-globalisation

10 https://www.reuters.com/world/ready-or-not-how-china-scrambled-counter-second-trump-shock-2024-11-08

11 Por. Manners-Bell, John: The Death of Globalization: How Politics, Ethics and the Environment are Shaping Global Supply Chains, Aberdeen 2023.

Justyna Wypyszewska Air, Sea & Rail Manager, DFDS

Wypracowane przez lata zaufanie ze strony naszych klientów, czyli nadawców transportu, było kluczowe w tak wymagającym roku, jak obecny. Transport i logistyka to branże, w których relacje oparte na zaufaniu są fundamentem sukcesu. W obliczu licznych wyzwań, takich jak zmienność rynku, wzrost kosztów operacyjnych czy presja na terminowość dostaw, posiadanie solidnej bazy klientów, którzy ufają naszym kompetencjom, pozwalało nam nie tylko utrzymać stabilność, ale także konkurować na najwyższym poziomie.

Zaufanie klientów to coś, czego nie da się zbudować z dnia na dzień. To rezultat lat konsekwentnego dostarczania usług na najwyższym poziomie, elastycznego podejścia do ich potrzeb oraz otwartej i transparentnej komunikacji. W tym roku te relacje okazały się bezcenne – klienci doceniali naszą zdolność do szybkiego reagowania na zmieniające się okoliczności i znajdowania rozwiązań nawet w najtrudniejszych sytuacjach. W transporcie morskim, gdzie globalne łańcuchy dostaw wciąż odczuwają skutki zakłóceń, zaufanie klientów pozwoliło nam realizować ich potrzeby mimo trudnych warunków operacyjnych.

Transport lotniczy, charakteryzujący się szybkością i elastycznością, wymagał od nas odpowiedzialnych decyzji, które pozwalały zachować ciągłość przewozów. Również transport kolejowy, szczególnie na kluczowych trasach Europa - Azja, był dowodem na to, że długotrwałe relacje z klientami pomagają pokonać wyzwania operacyjne i regulacyjne. Nasze podejście udowadnia, że niezależnie od rodzaju transportu, zaufanie i współpraca są najlepszym kapitałem w trudnych czasach.

Alexandre Amine Soufiani

Managing Director, FM Logistic Central Europe

Okres spowolnienia gospodarczego to czas weryfikacji – zarówno dla firm, jak i ich klientów. W takich warunkach szczególne znaczenie zyskują jakość usług oraz poziom satysfakcji klientów. Firmy, które wcześniej zainwestowały w budowanie trwałych relacji biznesowych i systematyczne podnoszenie standardów obsługi, mają w tym czasie wyraźną przewagę konkurencyjną.

Każdy kryzys odkrywa obszary, o które partnerzy biznesowi muszą wspólnie zadbać np. wdrożyć nowe procesy, modele biznesowe, czy technologie. Wszystko to, co pomoże zoptymalizować działania w obliczu trudnej sytuacji i umożliwi nam wszystkim bezpieczne żeglowanie przez wzburzone morze, ponieważ my i nasi klienci jesteśmy na pokładzie tej samej łodzi podczas każdej burzy. Zadowolony klient jest bardziej skłonny do utrzymania współpracy z firmą, która spełnia jego oczekiwania, nawet gdy sytuacja rynkowa staje się bardziej wymagająca.

W FM Logistic wierzymy, że jakość ma kluczowe znaczenie – nie tylko w czasach prosperity, ale także w momentach trudności gospodarczych.

Spowolnienie gospodarcze wymaga elastyczności i innowacyjności. Firmy, które rozumieją potrzeby swoich klientów i nieustannie dostosowują swoje usługi, zyskują szansę na wzmocnienie swojej pozycji rynkowej.

Dla FM Logistic oznacza to nie tylko utrzymanie wysokiej jakości, ale także rozwijanie nowych rozwiązań – na przykład w zakresie zrównoważonego rozwoju i optymalizacji procesów logistycznych.

Okres spowolnienia gospodarczego może sprzyjać firmom z najwyższymi ocenami satysfakcji klientów. Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy za ocenami stoją rzeczywiste działania: inwestycje w jakość, bliska współpraca z klientami i gotowość do zmian. To fundamenty, na których opieramy nasze działania, niezależnie od okoliczności rynkowych. Prawdziwe partnerstwo powinno być silne w dobrych i złych czasach.

ograniczyć, wprowadzając cła i bariery pozataryfowe w handlu z Chinami. Pojawiło się widmo wojen handlowych, w tym konieczność gromadzenia zapasów jak na wypadek wojny. A gromadzenie zapasów jest sprzeczne z ideą globalizacji, dostępnych na zawołanie towarów w dowolnym miejscu na świecie. Również próby przekształcenia wpływów gospodarczych na polityczne, jak projekt Nowego Jedwabnego Szlaku (Belt & Road), wymusiły reakcję Zachodu. Z powodu obaw o bezpieczeństwo wprowadzono ograniczenia w sferze transferu zaawansowanych technologii do Chin. Globalizacja gospodarki była krytykowana także ze względów środowiskowych, społecznych i etycznych. Obecnie do głosu dochodzą krytycy tego stanowiska, którzy zdecydowanie odrzucają wprowadzanie działań regulacyjnych w kwestii ochrony środowiska, gdyż przyczyniają się do wzrostu kosztów wytwarzania towarów. Drill, baby, drill to manifest polityczny, który „podczas wieców politycznych Donalda Trumpa rozbrzmiewał echem obietnic taniej energii, niezależności USA i mocarstwowych ambicji na światowym rynku paliw”12. Obniżenie kosztów ropy naftowej sprawi, że odchodzenie od pojazdów z silnikami wysokoprężnymi stanie się problematyczne. Nastąpi eliminacja dotacji na zieloną energię w ustawie o redukcji inflacji (Inflation Reduction Act, IRA)13. Stwierdzenie, że rozwój globalnych łańcuchów wartości opartych na taniej sile roboczej i tanim transporcie generuje niekontrolowalny poziom zanieczyszczeń, nie przekonuje przyszłego przywódcy najpotężniejszego państwa na świecie. Odwrotnie, USA prawdopodobnie będą hamowały dążenie Międzynarodowej Organizacji Morskiej (IMO) do wprowadzenia podatku od emisji dwutlenku węgla. Za niebyłe zostaną z pewnością potraktowane oskarżenia producentów o nieuczciwość, polegającą na wykorzystywaniu dostawców z krajów o niższych standardach środowiskowych. W gruzach legnie idea ochrony środowiska naturalnego, odpowiedzialności społecznej i zachowania ładu korporacyjnego, ale w szczególności o zapobiegania pracy przymusowej, zatrudnianiu dzieci, praktykom dyskryminacyjnym i zakazowi zrzeszania się pracowników, oraz przeciwdziałanie złym warunkom socjalnym zatrudnienia i otwartemu zaniedbywaniu ochrony środowiska14 Globalizacja gospodarki demontowana w wyniku zaostrzania się konfliktu sprzecznych interesów w globalnej polityce, jak i ciągle obecnego w świecie Zachodu zrozumienia dla idei krzewienia zrównoważonego rozwoju, znajduje ciągle swoich oczywistych obroń-

12 https://energetyka24.com/elektroenergetyka/analizy-i-komentarze/drill-baby-drill-donalda-trumpa-pomysl-na-uczynienie-ameryki-wielka

13 https://ti-insight.com/briefs/quick-take-what-will-a-trump-presidency-mean-for-the-logistics-industry

14 Zbadaliśmy te właśnie kwestie w tegorocznym badaniu Operator Logistyczny Roku po raz drugi i okazało się, że słabnie zaawansowanie czołowych polskich firm logistycznych w ich wdrażaniu. Istnienie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG potwierdza 28% klientów, a pozycja podmiotu, który wypełnia kryteria niemieckiej regulacji LkSG lub podobnych, potwierdza 29% klientów. Oceniane są dużo niżej niż inne elementy statusu biznesowego.

ców. Globalizacja spełnia przecież wielkie marzenie przedsiębiorców o stałym obniżaniu kosztów zapasów, zmniejszaniu kosztów pracy oraz uzyskaniu przewagi dzięki osiągnięciu w produkcji efektu skali. Stąd w reakcji na wywołane obecnymi napięciami geopolitycznymi zakłócenia w globalnych łańcuchach dostaw zgłaszana jest obawa, że deglobalizacja stanowi poważne zagrożenie dla prowadzenia interesów. Pytania o plany przeniesienia produkcji z Chin w inne regiony świata, które stały się aktualne w czasie pandemii, i poszukiwania strategii zaopatrzenia dla wytworzenia produktów i rynków zbytu dla tych produktów mają wymiar nie tylko gospodarczy, ale także polityczny. Deglobalizacja, której kierunek wyznaczają pospołu geopolityka i polityka zrównoważonego rozwoju, stała się terminem niewygodnym dla dyplomacji państw i korporacji międzynarodowych, gdyż został on uznany w Państwie Środka za agresywnie antychiński. Stąd popularność bardziej neutralnych określeń budowania łańcuchów dostaw mających na celu odizolowanie Chin od reszty świata, takich jak re-shoring, near-sourcing a nawet China plus.

Ponieważ wprowadzanie zmian w organizacji łańcucha dostaw tak czy inaczej okazuje się konieczne, to dostrzega się pozytywy tej zmiany, związany z deglobalizacją wzrost kosztów siły roboczej i konieczności gromadzenia zapasów nadspodziewanie niwelowany jest przez zmniejszenie kosztów transportu dostaw, oraz zmiany w technologii i organizacji obrotu towarów. Wyraża się przekonanie, że automatyzacja zmniejszy znaczenie posiadania taniej siły roboczej, zwracając przy tym uwagę, że w takim razie nie ma powodu, aby zautomatyzowane linie w przemyśle czy logistyce powstawały w krajach dysponujących tańszą siłą roboczą, jak Polska. Ogromne znaczenie dla rozwoju automatyzacji jako czynnika ograniczającego ryzyko braku siły roboczej mają dynamicznie postępujące zmiany w handlu. Handel elektroniczny cechujący się wysokim poziomem intensywności funkcji magazynowych, dobrze pasuje do automatyzacji. Wszystko to oznacza, że organizacja dostaw do produkcji zostanie przekształcona a międzykontynentalne przepływy gotowych towarów ograniczone. W przypadku większej regionalizacji przepływu towarów, oczywistym jest, że kraje rozwijające się będą dyskryminowane. Wprowadzenie barier środowiskowych w obrocie towarów zwiększy koszt importu produktów z tych krajów a tym samym zmniejszy ich dochody.

Globalizacja gospodarki oznaczała zatem ochronę międzynarodowego handlu w imię zysku przedsiębiorstw, co prowadziło do wyzysku i degradacji środowiska, grożąc wybuchem wojen handlowych i zaostrzeniem sytuacji geopolitycznej. Deglobalizacja w reakcji, która miała ograniczyć wolny handel, zasadzała się na ustaleniu barier handlowych i cywilizacyjnych w relacjach z Trzecim Światem, wiążąc kwestię wymiany handlowej z przestrzeganiem zasady zrównoważonego rozwo-

Executive Vice President, European Road Network, GEODIS

Po wymagającym dla całej branży roku 2023, sektor TSL wraca na ścieżkę wzrostu. W dalszym ciągu obserwujemy duży potencjał dla usług logistyki kontraktowej. Pomimo złożonej sytuacji geopolitycznej, Polska postrzegana jest jako atrakcyjny rynek dla inwestorów zagranicznych. To właśnie do Polski wiele firm decyduje się na przeniesienie swoich operacji magazynowych i pomimo skokowego wzrostu kosztów pracy, nadal dobre warunki infrastrukturalne takie jak dostępność powierzchni magazynowych oraz dobra sieć połączeń drogowych, sprawiają, że pozostajemy konkurencyjni w odniesieniu do wielu państw w regionie Europy Środkowej i Wschodniej. Nadal odczuwalne jest duże zainteresowanie skracaniem łańcuchów dostaw z Azji, korzystając przy tym z zalet składów celnych i kompleksowości usług transportu morskiego wraz z magazynowaniem. Natomiast obszarem, który jest chyba najbardziej dotknięty zmianami, jest transport drogowy. Jednak i tutaj, mając dobrze zorganizowane struktury zakupowe oraz stabilną bazę lojalnych Klientów efektywnie zarządzamy przepływem towarów. Co ważne, przynależność do Grupy SNCF sprawia, że jesteśmy w stanie przejść przez zawirowania rynkowe, wdrażać nowe usługi, powiększać zasoby i utrzymywać planowany poziom inwestycji.

Mówiąc o trendach nie sposób pominąć rosnącego znaczenia specjalizacji branżowej. Tworzymy rozwiązania profilowane dla branż takich jak Healthcare, Automotive & Mobility, High Tech i Industrial. Nasi specjaliści korzystają z wiedzy i doświadczeń pozyskanych w innych krajach, ale jednocześnie są bardzo skoncentrowani na oczekiwaniach i możliwościach lokalnych. Doskonałym przykładem może być tu branża Healthcare, w której uwarunkowania prawne są istotnym elementem budowania planów obsługi logistycznej.

Jest nam niezmiernie miło, że znaleźliśmy się wśród laureatów badania Operator Logistyczny Rok 2024. Otrzymana nagroda potwierdza, że obrana strategia jest słuszna i zgodna z oczekiwaniami rynku. Oczywiście jest to też zobowiązanie całego zespołu GEODIS w Polsce do podejmowania nowych, ambitnych wyzwań.

Olivier Royer

Maciej Przywrzej

Prezes Zarządu, IFB International Freightbridge (Poland)

Zaufanie nadawców transportu, budowane przez lata konsekwentnej współpracy, jest fundamentem naszej działalności i jednym z najważniejszych czynników sukcesu w trudnym otoczeniu rynkowym. W IFB Polska dostrzegamy, że lojalność klientów wynika z ich pewności, że niezależnie od wyzwań dostarczymy rozwiązania na najwyższym poziomie.

W 2023 roku rynek zmagał się z wieloma trudnościami – od niestabilności gospodarczej po napięcia w globalnych łańcuchach dostaw. Dzięki zaufaniu, jakie zdobyliśmy, mogliśmy skutecznie konkurować, oferując klientom nie tylko przewidywalność i stabilność, ale również doradztwo oraz wsparcie w krytycznych momentach. Tego rodzaju relacje pozwalają nam wyróżniać się na rynku, gdzie kluczowe jest nie tylko szybkie działanie, ale także głębokie zrozumienie potrzeb naszych partnerów.

Wypracowane zaufanie daje nam również przewagę w budowaniu długofalowej współpracy, która wykracza poza standardowe relacje biznesowe. To właśnie te relacje sprawiają, że nasi klienci postrzegają nas nie tylko jako dostawcę usług logistycznych, ale jako zaufanego partnera w swoich działaniach operacyjnych. Długotrwałe zaufanie pozwala nam również przewidywać potrzeby naszych klientów i proaktywnie proponować innowacyjne rozwiązania, które wspierają ich w osiąganiu celów biznesowych. Dzięki ścisłej współpracy możemy szybciej reagować na zmieniające się warunki rynkowe i oferować elastyczne strategie, co czyni IFB Polska niezawodnym partnerem.

ju. Dla oligarchii przemysłowej projekt deglobalizacji w dotychczasowym kształcie wydaje się jednak nie do przyjęcia, gdyż zakłada utrzymanie zasady zrównoważonego rozwoju przede wszystkim na rynku wewnętrznym. Trumpowski protekcjonizm ma na celu ochronę zysków przedsiębiorstw właśnie dzięki zniesieniu kosztów ochrony środowiska, wpływając na obniżenie cen energii.

Wybuch pandemii obnażył wrażliwość globalnego łańcucha dostaw na kryzys wywołany odcięciem któregoś z jego ważnych ogniw, natomiast gwałtowne ożywienie gospodarcze wykazało niewydolność tego systemu w przesyłaniu zwiększonej masy towarów, ujawniając wąskie gardła w globalnym łańcuchu dostaw. Czy branża logistyczna radzi sobie z ciągłą presją związaną z gwałtownymi zmianami zapotrzebowania na usługi, wzrostem kosztów i strukturalnymi problemami własnej branży (niedobór siły roboczej)? Jakie strategie przyjmują odbiorcy usług logistycznych i czy nadążają za stale zmieniającą się dynamiką rynku?

W czasie pierwszej fali pandemii wielu przedsiębiorców wyrażało chęć dywersyfikacji strategii zaopatrzenia, aby zmniejszać swoją ekspozycję na globalne kryzysy. Ale determinacja z czasem słabła, nie odnotowaliśmy istotnego wzrostu zainteresowania takimi działaniami. Mogliśmy zasadnie oczekiwać wytworzenia się trwałej tendencji do skracania łańcuchów dostaw, przy zachowaniu dostępu do strategicznych surowców czy kluczowych półproduktów, ale oczekiwania te się nie potwierdziły. W okresie pandemii jedynie co trzecia firma w Polsce dokonała zmian w strategii organizacji dostaw i brak było oznak rozszerzenia zasięgu tego zjawiska. Niepewność w gospodarce, która nastąpiła po 24 lutego 2022 r., całkowicie zmieniła obraz rzeczy. Od tego momentu zmiany w organizacji dostaw deklaruje dużo więcej klientów czołowych firm logistycznych, w pomiarze z 2023 r. blisko 2/3 spośród nich, co stanowi istotną różnicę w stosunku do stanu sprzed wspomnianej daty. Obecnie sytuacja uległa pewnemu uspokojeniu, bo tylko mniej niż połowa klientów odczuwa zakłócenia w łańcuchach dostaw. Daleko jednak nie wszystkich, bo zarazem podwojeniu jednak uległa liczba przypadków ograniczenia dostaw w trybie just-in-time.

Zasięg głównych opcji zmiany organizacji dostaw różni się oczywiście w poszczególnych grupach klienteli wydzielonych ze względu na sektor gospodarki, wielkość zatrudnienia, poziom wydatków na usługi logistyczne czy korzystanie z usług logistycznych w ponadgranicznym obrocie towarów. Przeciętny klient firmy wyspecjalizowanej w spedycji morskiej i lotniczej generalnie o wiele częściej w ostatnich latach zmieniał organizację dostaw niż klient firmy wyspecjalizowanej w transporcie i spedycji drogowej, gdyż skala zakłóceń transportu morskiego i lotniczego była nieporównanie większa niż w przypadku transportu drogowego. Tym niemniej dały się obserwować także przekształcenia priorytetów w transporcie drogowym, szczególnie ważne dla klien-

tów stało się organizowanie zaopatrzenia od większej liczby dostawców. Zmiany stosowanej przez klientów strategii pokazują skalę zakłóceń w łańcuchach dostaw. Żadna z opcji zmiany organizacji dostaw nie dominuje, niekiedy też zmiana priorytetowego kierunku przekształceń, jak w przypadku klienteli firm spedycji morskiej i lotniczej, ma incydentalny charakter. Organizacja zaopatrzenia pochodzącego z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji była ważna dla blisko połowy (45%) klientów przed dwoma laty, obecnie tylko dla co trzeciej (31% wskazań). Wyraźnie widać, jak opadła w tym segmencie rynku wielka presja wynikająca z deficytu środków transportu i ogromnego wzrostu stawek, ale nadal poziom zakłóceń jest alarmowy.

Nacisk na rozłożenie zamówień dla bezpieczeństwa wśród większej niż dotychczas liczby dostawców oraz dążenie do zmiany geografii źródeł zaopatrzenia wydają się pospołu tracić na znaczeniu jedynie w grupie klientów firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej. Charakterystyczne ze względu na typ potrzeb logistycznych jest, że ta grupa klientów jako jedyna opiera swoją strategię na dążeniu do nawiązywania głębszych relacji z dostawcami kosztem ograniczenia ich liczby. Przeświadczenie znacznej części badanych menedżerów logistyki, że zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji, okazało się - mimo okresowych wahnięć – trwałą tendencją, zapowiadającą głębokie zmiany w tym zakresie. Przypomnijmy, że trzeba tu wziąć pod uwagę całą złożoność łańcuchów dostaw i ryzyko związane ze zmianą opcji dostaw. Szybkie znalezienie wiarygodnego rynku stanowi wyzwanie, sprostanie tym wyzwaniom wymaga czasu i inwestycji kapitałowych. Pod tym względem w ostatnim czasie dokonało się istotne zróżnicowanie. Wyzwanie to podejmuje bowiem dużo większa część przedsiębiorstw produkcyjnych niż handlowych. Daje to wyobrażenie o odmienności skali ryzyka związanego z zerwaniem linii dostaw w czasie kryzysu u tych grup odbiorców usług logistycznych. Alternatywą dla trudnego i kosztownego wyboru zróżnicowanych geograficznie lokalizacji jako podstawy zaopatrzenia jest rozwój lokalnych łańcuchów dostaw. Wtedy dla zapewnienia równowagi zaopatrzenia wchodzi w grę albo zwiększenie liczby dostawców, albo skupienie się na mniejszej liczbie dostawców, z którymi nawiązane zostaną bliższe relacje. O ile klienci firm wyspecjalizowanych w spedycji morskiej i lotniczej są tradycyjnie mniej skłonni rozwijać lokalne łańcuchy dostaw niż te odległe geograficznie, w pozostałych sektorach logistyki odbywa się to równolegle.

Ograniczenie dostawy w trybie just-in-time było postulowanym elementem zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19. Ograniczenie tego rodzaju dostaw a tym samym zmniejszenie nacisku na elastyczność dostawców w zakresie terminu wyładunku wydawało się istotne szczególnie dla klienteli

Anna Krzyśko-Vasković

Prezes Zarządu, Northgate Logistics

Spowolnienie gospodarcze, które dotyka wiele państw na całym świecie, ma również wpływ na sektor transportowy, szczególnie w kontekście roli Polski w europejskim łańcuchu dostaw i mobilności. Mniejsza konsumpcja i ograniczenia w produkcji obniżają aktywność gospodarczą wpływając znacząco na zapotrzebowanie usług transportowych.W związku ze zmianami ekonomicznymi, firmy często starają się zwiększać swój udział w rynku, co prowadzi do wzrostu konkurencji w danym sektorze. Tego rodzaju intensyfikacja rywalizacji równa jest obniżaniu cen i zaburza rentowność firm.

Przedsiębiorstwa, które inwestują w jakość swoich usług, mogą wyróżnić się na tle konkurencji, co daje im przewagę w przyciąganiu nowych klientów i utrzymaniu istniejących. Znacząca satysfakcja klientów ze współpracy ma więc decydujący wpływ na kondycję firmy i jest jednym z głównych atutów, który pozwala wyróżnić się na tle konkurencji i utrzymać lojalność konsumentów.

Kiedy gospodarka doświadcza trudności, przedsiębiorstwa muszą znaleźć sposoby, aby utrzymać konkurencyjność i przyciągać klientów, nawet w trudnych warunkach rynkowych. Znaczącym elementem jest zwiększenie lojalności klientów. W czasach kryzysu konsumenci są bardziej oszczędni i wymagający. Jeśli firmy oferują usługi o wysokiej jakości, mogą liczyć na większą lojalność swoich klientów a zadowoleni klienci są bardziej skłonni do ponownego zakupu usługi.

Wpływ na skuteczność działania przedsiębiorstwa ma również optymalizacja wewnętrznych procesów. Firmy, które koncentrują się na jakości, często są bardziej efektywne i potrafią lepiej zarządzać zasobami, co może pomóc im radzić sobie z trudniejszymi warunkami ekonomicznymi. Jednym z przykładów optymalizacji procesów jest choćby redukcja kosztów reklamowych i marketingowych. Satysfakcja klientów generuje pozytywne opinie i rekomendacje, co zmniejsza potrzebę kosztownych działań marketingowych. Firmy, które oferują wartość dodaną poprzez jakość, mogą skutecznie przyciągać klientów dzięki sile swoich umiejętności bez konieczności obniżania ceny za usługi.

firm transportowych. Wydłużenie cyklu dostaw wynikało z obaw, że w czasach kryzysu nie udaje się mimo wysiłków zachować wymaganego poziomu minimum magazynowego. Groźba ograniczania dostaw w tym trybie pozostaje aktualna, szczególnie w odniesieniu do frachtu drogowego (obecnie 8% załadowców decyduje się na ten krok, najwięcej od 2020 r.). Gdyby przedsiębiorcy zaczęli gromadzić zapasy powyżej minimum, to dostawy na określony czas w ogóle stracą na znaczeniu. Skoro w szerokim zakresie wprowadzone zostały istotne zmiany strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na kryzysy wywołane m.in. pandemią COVID-19, wojną w Ukrainie, ograniczeniem działań na rynkach Rosji i Białorusi, to otwartym staje się pytanie o ewentualne zmiany w strategii outsourcingu logistycznego. Czy zleceniodawcy usług logistycznych chcą jak dotychczas zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw, czy odwrotnie - rozważają zlecenie tej funkcji na zewnątrz? Zgodnie z tradycyjnym podejściem zdecydowana większość z nich zawsze chciała zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw. Istotne będzie porównanie deklaracji na ten temat z ostatnich lat. Większość organizacji nadal postrzega logistykę jako swoją krytyczną kompetencję i chce zachować nad nią kontrolę. Trzeba jednak zauważyć, że została przełamana tendencja do pomniejszania roli pełnego outsourcingu w całości operacji logistycznych. Obecnie aż co jedenasty klient rozważa taką możliwość, najwięcej od czasu pandemii. Szczególnie wyraźna jest zmiana nastawienia w stosunku do dwóch poprzednich lat. Znacznie korzystniej te proporcje wyglądają oczywiście w sektorze produkcji, w przypadku dużych firm, firm zainteresowanych obsługą magazynową itd., ogólnie klienteli firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej, ale zwrot trendu jest powszechny. Co czwarta część klientów deklaruje też zamiar zlecania większej liczby pojedynczych operacji w łańcuchu dostaw na zewnątrz, gdy w poprzednich latach takie zainteresowanie zgłaszała tylko co piąta-co siódma firma. O ile poszerzanie obsługi

o nowe operacje kupowane w firmach logistycznych ciągle pozostawało atrakcyjne dla przedsiębiorstw handlowych, to w przypadku sektora produkcji zaznaczyła się w ubiegłych latach tendencja do skracania listy operacji logistycznych przekazywanych do wykonania zewnętrznym firmom. Obecnie pojawiły się oznaki, że to podejście firm produkcyjnych ulega zmianie.

Po raz kolejny zbadaliśmy też kwestię zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych. Strategia zarządzania łańcuchem dostaw poprzez zmianę liczby partnerów logistycznych wydawała się słabnąć, poparcie dla tej strategii wyraziło obecnie tylko 32% respondentów. Zarazem jednak wyraźnie zaznaczyło się oczekiwanie zmiany w tym zakresie, szczególnie w tych dziedzinach obsługi, jak spedycja lotnicza i morska, w których dotąd te tendencje były słabe. Dążenie do zmiany (szczególnie zwiększenia) liczby partnerów logistycznych może wskazywać na słabość organizacji logistyki u zleceniodawcy usług. Może wynikać także z: konieczności redukcji zbędnych/zbyt kosztownych zasobów logistycznych w organizacji, potrzeby większej elastyczności i skalowalności działania w zakresie logistyki, zamiaru przeniesienia zarządzania ryzykiem operacji logistycznych na usługodawcę, chęci skoncentrowania się na podstawowych kompetencjach, poszukiwaniu niższych kosztów logistyki a także chęci uzyskania dostępu do nowych technologii15. Obie strategie mają swoje zalety i mogą pomóc zdywersyfikować ryzyko, więcej dostawców w czasach kryzysu może zapewnić zleceniodawcom lepsze możliwości przesyłowe, podczas gdy mniejsza liczba silniejszych – ma się rozumieć - relacji z większymi dostawcami może dać ten sam (lub podobny) skutek w zakresie przesyłu towarów za pośrednictwem sieci poddostawców. W tym pierwszym przypadku zleceniodawca zamierza sam kontrolować operacje, w drugim bardziej zdaje się na wiedzę i umiejętności partnera logistycznego, godząc się na dodatkowy koszt z tego tytułu. Zdecydowanie bardziej popularna jest ta pierwsza opcja, szczególnie wśród klientów firm spe-

15 Godsmark, Jo; Richards, Gwynne: The Logistics Outsourcing Handbook: A Step-by-Step Guide From Strategy Through to Implementation, London-New York-New Delhi 2020.

cjalizujących się w transporcie i spedycji drogowej – aż co trzeci-czwarty szuka lepszych możliwości przesyłowych. Ten wskaźnik utrzymuje się w tej grupie na tym samym poziomie przez kolejne lata, w przypadku pozostałych firm logistycznych – znacznie się obniżył. Druga opcja, znacznie mniej upowszechniona, zdobywa jednak z roku na rok coraz więcej zwolenników, i to wśród klienteli firm logistycznych wszystkich specjalności. Znaczyłoby to, że w cenie są firmy logistyczne zdolne do integrowania działalności sieci poddostawców. Spodziewamy się, że już w najbliższej przyszłości we wszystkich sektorach usług logistycznych, poza transportem i spedycją drogową, obie opcje będą równie ważne. A w razie zaostrzenia się kryzysu gospodarczego to ta druga strategia może okazać się dominująca. Zarządzanie pulą dostępnych partnerów logistycznych to także kwestia uzyskania dostępu do nowych technologii, umożliwiając integrację rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw. Plany dalszej integracji rozwiązań technologicznych ma obecnie większość badanych firm, ich odsetek rośnie z roku na rok. To właśnie partnerzy logistyczni, choć najczęściej przy udziale zleceniodawców, mają dokonać integracji systemów. Stopień zaawansowania w tym względzie w ciągu ostatniego roku wzrósł we wszystkich sektorach logistyki. Nie wzrosło bynajmniej wcale oczekiwanie, że partnerzy logistyczni gremialnie dostarczą własne rozwiązania, podobnie jak przekonanie, że integracja zostanie przeprowadzona samodzielnie przez klientów i przekazana firmom logistycznym do użytkowania. Znacznie natomiast rośnie oczekiwanie (najbardziej w przypadku klientów firm z sektora Contract Logistics), że integracja rozwiązań technologicznych dokona się wspólnymi siłami, co jest przejawem realizmu. Sektor logistyki kontraktowej jest wprawdzie najbardziej zaawansowany pod względem integracji rozwiązań technologicznych, ale największe zmiany pod tym względem notuje ostatnio sektor Road Freight. Wynik badania satysfakcji klientów firm logistycznych, co do kierunku zmian strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na zmiany w światowej gospodarce, jest bar-

dziej niż w ostatnich latach jednoznaczny. Nie mamy jednakże dowodów na to, że powtarzające się z zakłócenia w łańcuchach dostaw skłoniły załadowców do znaczniejszego niż dotąd geograficznego zróżnicowania źródeł zaopatrzenia. Deglobalizacja może się zatem wydawać działaniem pozornym, bardziej w sferze zamiarów niż rzeczywistego działania. Chcielibyśmy jednak zwrócić uwagę na to, że zostało powstrzymane wycofywanie się z aktywnego zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych, co może pomóc w obniżeniu kosztów logistyki, obniżeniu ryzyka i poprawie elastyczności działania. Nie dziwi w związku z tym wyraźny powrót od idei przekazania operacji logistycznych całkowicie na zewnątrz przedsiębiorstw, w ramach outsourcingu. Optymizmem napawa także odwrócenie negatywnej tendencji względem planów integracji rozwiązań technologicznych załadowców i operatorów logistycznych, choć nadal nie wiadomo, kto miałby być inicjatorem procesu integracji, to przynajmniej wiadomo, do czego należałoby dążyć.

Dokonywanie zmian w strategii działania ma związek z poziomem optymizmu uczestników rynku. Niski jego zeszłoroczny stan, znajdujący odzwierciedlenie w postępującym spadku dynamiki przychodów firm logistycznych aż do osiągnięcia przez nie ujemnego tempa przychodów w drugim kwartale tamtego roku i następnych, nie wskazywał na możliwość podejmowania przez załadowców wyraźnych zmian strategii. Musiała ona mieć charakter obronny. Nasze ubiegłoroczne badanie satysfakcji klientów potwierdziło tę tezę, dowodząc, że w reakcji na zakłócenia na rynku, czego wyrazem był spadek zaufania do jakości obsługi, nie było bynajmniej poszukiwanie innych zleceniobiorców. Odwrotnie: lojalność w stosunku do dotychczasowych ogromnie się podniosła. Obecnie lojalność się obniżyła, i choć poziom zaufania do jakości obsługi jest wyższy, to gwałtownie zintensyfikowało się poszukiwanie nowych zleceniobiorców. Taka zmiana strategii stała się w ogóle możliwa, gdyż podniósł się poziom optymizmu. Świadczą o tym rosnące obecnie obroty firm logistycznych i spodziewany nawet dwucyfrowy wzrost przychodów w przyszłym roku.

PODSUMOWANIE WYNIKÓW

BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW

Cykliczne badanie satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku zostało przeprowadzone w zwykłym terminie: koniec maja – początek lipca. Udało się zrealizować 921 anonimowych wywiadów z menedżerami logistyki firm obsługiwanych przez uczestników badania, w tym aż ponad 25% (236) stanowiły ankiety wypełnione w sieci przez respondentów.

Zgodnie z oczekiwaniami odsetek ankiet wypełnionych w sieci znacznie wzrósł (takich ankiet w 2023 r. było 169 na 917), nie na tyle jednak, aby myśleć o wyrugowaniu wywiadów telefonicznych, które pozostaną najpewniejszym sposobem zrealizowania tak a nie inaczej pomyślanego badania. Uważamy poziom realizacji i proporcje obu typów wywiadów za spore osiągnięcie. Wprowadzenie w ubiegłym roku możliwości wypełnienia ankiety samodzielnie w sieci pokazało, jak bardzo zróżnicowana może być skuteczność komunikacji z klientami. To najważniejszy wniosek dotyczący kon-

tekstu prowadzenia tak szeroko zakrojonego badania syndykatowego. Niektórym firmom nadzwyczaj skutecznie udało się zaangażować klientów, w większości przypadków jednak tylko jedynie pojedynczy klienci (albo nawet żaden) odpowiedzieli spontanicznie na wezwanie do wypełnienia ankiety. Aby jednak wywołać pożądaną reakcję, trzeba było do tej grupy dotrzeć. Porównując obie metody przeprowadzenia wywiadu ankietowego, stwierdzamy, że na równi gwarantują logiczną spójność i rzetelność udzielanych odpowiedzi.

Udział w programie badawczym Operator Logistyczny Roku jest otwarty, ograniczony jedynie aspiracjami uczestników do zajmowania najwyższych miejsc w rankingu tworzonym w wyniku badania. Przyjęcie za cel zmierzenia pozycji rynkowej firm logistycznych jest w istocie rzeczy bardzo restrykcyjne i sprzyja wyłanianiu firm aspirujących do miana liderów w swoich specjalizacjach rynkowych (transport i spedycja drogowa, spedycja lotnicza i morska, usługi ekspresowe i kurierskie, logistyka kontraktowa, logistyka określonych towarów lub kanałów zbytu towarów), ale oczywiście tylko takich, które ogłaszanemu publicznie osądowi klientów chcą się poddać. Liczba takich firm jest oczywiście ograniczona, nie można więc oczekiwać, że liczba uczestników będzie rosła w sposób nieograniczony, a tym bardziej czynić z tego zarzut. W tak wyselekcjonowanym gronie siłą rzeczy liczebnie przeważa grupa kilkudziesięciu największych w kraju przedsiębiorstw, które odpowiadają za olbrzymią część obrotu rynku usług logistycznych w Polsce. Przeciwwagę stanowi grupa szybko rozwijających się mniejszych firm, stawiających sobie jak najbardziej ambitny cel zawojowania pozycji lidera rynku. Wychodzimy z założenia, że dychotomiczny podział rynku na wielkich międzynarodowych integratorów usług logistycznych oraz liczebniejsze, ale biznesowo słabsze, firmy jest umowny. Długookresowo bardziej dynamicznie rozwijają się przecież firmy mniejsze, działające bardziej lokalnie4. Proporcja między reprezentantami tych grup będzie się zatem wśród uczestników naszego badania zmieniać, potwierdzając jego otwarty charakter.

Przez odniesienie ocen jakości obsługi do potrzeb i oczekiwań klientów, oraz do postrzegania przez nich

4 Por. raporty DGC Top1500 Najefektywniej zarządzane firmy logistyczne.

całego otoczenia konkurencyjnego, program badawczy pozwala uczestnikowi zmierzyć pozycję rynkową. Co więcej, poddanie się niezależnemu badaniu daje szansę uzyskania niezależnej rekomendacji jakości świadczonych usług jako najlepszych na rynku. Uzyskana w badaniu ewaluacja jest podawana do publicznej wiadomości, co wzmacnia przekaz, że dana firma jest otwarta na krytykę, kierując się w swojej działalności zaspokajaniem potrzeb klientów. Ogłaszany publicznie generalny ranking firm w sposób skondensowany przedstawia sumę opinii klientów na temat każdej z firm, w kontekście ocen uzyskanych przez inne, często bezpośrednio konkurujące, firmy. To podejście umożliwia pomiar pozycji rynkowej badanych firm, ich klienci w trakcie badania nie tylko mają możliwość dokonania oceny znaczenia każdego istotnego aspektu obsługi, ale także mają wolny wybór wskazania, która firma najlepiej spełnia ich oczekiwania.

Ten program badawczy zakłada z jednej strony trwałość badanej próby firm, z drugiej wymusza jej zmienność. Im więcej nazw firm powtarza się na listach uczestników kolejnych badań, tym lepiej dla porównywalności wyników. I rzeczywiście udało się przyciągnąć do idei badania liczną grupę stałych partnerów, którzy zaświadczają, że badanie jest przeprowadzone rzetelnie a uzyskane wyniki są wiarygodne. Nie sposób przecenić wpływu, jaki mają oni na frekwencję innych uczestników badania. Lista notowanych w rankingu firm zmienia się jednak w sposób nieuchronny, od kilku lat pozostaje już tylko jedna firma (RABEN LOGISTICS POLSKA), która bierze udział w badaniu bez przerwy od samego początku. Trzeba zarazem nadmienić, że wielu z obecnych naszych partnerów ma równie długą

historię uczestnictwa w badaniu, w pierwszym rzędzie GENERAL LOGISTICS SYSTEMS POLAND (ten początkowo pod marką SZYBKA PACZKA należącą wtedy do grupy RABEN), występujących czy to w niezmienionej formie organizacyjnej i tej samej nazwie, jak FM LOGISTIC, FRESH LOGISTICS, czy w wyniku przekształceń pod innymi już markami, jak firmy z grupy DSV nawiązujące do tradycji przejmowanych firm (PANALPINA, UTI POLAND, CARGOFORTE, FRANS MAAS). Wszystko to potwierdza istnienie naturalnej selekcji kandydatur do zajmowania najwyższych pozycji w danych sektorach rynku. Liczba i skład uczestników odzwierciedlają panujące na rynku nastroje, gdy generalnie są lepsze, liczba pretendentów rośnie; gdy z kolei w danym sektorze usług sytuacja jest gorsza niż w innych, to udział reprezentantów tego sektora wyraźnie maleje. Jeśli wysokość frekwencji ma zatem ścisły związek z koniunkturą rynkową, to także z cyklicznością faz koniunktury. W bieżącym roku do badania przystąpiły ostatecznie 33 firmy, dokładnie tyle ile przeciętnie firm bierze udział w tym badaniu a o wiele więcej niż w dwóch naznaczonych pandemią latach (odpowiednio 29 i 28 uczestników).

Decydujące znaczenie dla powodzenia programu ma zainteresowanie uczestnictwem zupełnie nowych firm, przypuszczalnie takich, których kierownictwo uznało, że właśnie osiągnęły taki poziom rozwoju, że mogą bez obaw zmierzyć się z czołówką. Utrzymuje się niezmiennie od momentu rozpoczęcia badania, choć oczywiście z różnym nasileniem. Nabór ten pozwala uzupełnić ubytki spowodowane naturalnym procesem rezygnacji z udziału w badaniu tych firm, które nie osiągnęły zadawalających dla siebie rezultatów. W tegorocznym badaniu zadebiutowały aż cztery takie firmy: GFL, GREENYARD LOGISTICS POLAND, POLTRANS SOCHACZEW i TOLL GLOBAL FORWARDING (POLAND). Niezmiernie interesujący jest jednoczesny akces do badania pierwszych dwóch z wymienionych firm, bezpośrednich konkurentów. Bodaj nie porozumiewały się w tej sprawie ze sobą, zauważono jednak w tych firmach z pewnością, że w badaniu udział biorą od lat dwie inne ważne firmy z sektora logistyki artykułów spożywczych temperature controlled, FRESH LOGISTICS i FRIGO LOGISTICS. Tym sposobem samoczynnie spełniony został jeden z celów selekcji uczestników tego badania satysfakcji klientów, ukierunkowanego doboru zbiorowości (kohort) firm wyodrębnionych na podstawie wspólnych cech. Zmiany sytuacji rynkowej (relacja popytu do podaży, poziom konkurencji, wyspecjalizowanie w usługach) znajdują odzwierciedlenie w zmianach preferencji klientów, które są przedmiotem naszego badania. Warto przypomnieć, że zachodzi w tym względzie niezmienna sekwencja zdarzeń. W sytuacji niewydolności strony podażowej na rynku usług logistycznych, wywołanej rosnącym popytem, występuje wzrost zainteresowania klientów krytycznymi elementami w obsłudze

W mojej ocenie mijający rok był jednym z najtrudniejszych w historii polskiego transportu - od kryzysowych lat 2007 – 2009. Na horyzoncie nie dostrzegam również żadnych okoliczności zwiastujących istotną poprawę koniunktury popytowej w najbliższym czasie, bo według mnie problemy leżące u podstaw obecnego stanu rzeczy mają przede wszystkim charakter strukturalny.

Z moich obserwacji wynika, że pomimo niesprzyjających warunków nasi klienci, którymi są przede wszystkim operatorzy logistyczni i firmy spedycyjne, niezmiennie dążą do zapewnienia swoim odbiorcom najwyższego standardu usług transportowych. Podkreślają oni, że pomimo tego, że oferowana przez nas cena nie zawsze jest nominalnie najniższa, to często decydują się na powierzenie nam zleceń transportowych, bo w ogólnym rozrachunku wybór TVM jest dla nich gwarancją otrzymania usługi najwyższej jakości. Stawiają oni na współpracę z partnerem, który rozumie wagę takich aspektów operacyjnych, jak: terminowość i pewność realizacji zlecenia, zapewnienie bezpieczeństwa przewozu, transparentność ceny oraz partnerskie podejście. Nie bez znaczenia jest również kompleksowość obsługi, rozumiana jako potencjał do stałego zapewnienia możliwości załadunkowych.

Wyrażam przekonanie, że istotność wyżej opisanych czynników będzie zyskiwać na znaczeniu,w tym w szczególności u przewoźników, dla których obecnie jedyną „przewagą konkurencyjną” jest gotowość do świadczenia usług po cenach niepokrywających kosztów ich realizacji.

Karol Bończyk

Dyrektor handlowy, TVM Transport & Logistics

logistycznej. Rosną wtedy obawy dotyczące realizacji dostaw. Klienci są skłonni przyznać większe niż normalnie znaczenie właściwie wszystkim branym w badaniu pod uwagę cechom realizacji dostaw (szybkość, terminowość, kompletność, bezbłędność, elastyczność).

Kwestia ceny, o ile tylko odpowiada ona zakładanej jakości obsługi dostaw, schodzi jednak na drugi plan. Natomiast w razie odwrócenia relacji, osłabienia popytu aż do wystąpienia nadpodaży usług logistycznych, znaczenie przypisywane jakości obsługi dostaw generalnie ulega obniżeniu. Wtedy znaczenie ceny usług w stosunku do innych cech standardu obsługi rośnie, gdyż klienci są zmuszeni do szukania oszczędności. Cykliczna zmiana preferencji wywiera określony wpływ na ewaluację. Krytyczne w danym momencie elementy obsługi logistycznej, najczęściej realizacja dostaw bądź cena, podlegają nadzwyczaj ostrej ocenie. Często dochodzi do efektu rozwarcia się nożyc, rosną oczekiwania a maleje subiektywna ocena tych elementów obsługi, mimo że standard obsługi zasadniczo się nie zmienił (np. nie podniesiono stawek za usługi). Budzi to czasami konsternację menedżerów badanych firm logistycznych, którzy uważają, że skoro w danym okresie mierzalny wynik obiektywnych wskaźników (np. odsetek niedostarczonych przesyłek) nie uległ zmianie, to ocena klientów „nie powinna” się pogorszyć. Proponujemy jednak przyjąć, że „klient ma zawsze rację”, uznając dla przykładu, że stawki konkurencyjnych firm mogą być jednak niższe bądź bardziej odpowiednie w stosunku do jakości usługi itd. Zgodzimy się natomiast na pewno co do tego, że o wyjątkowo silnej pozycji rynkowej danej firmy świadczy, gdy wartość obu wskaźników w opisanej sytuacji równomiernie się powiększa (nożyce się zwierają).

W szczycie koniunktury wymogi dotyczące nie tylko jakości realizacji dostaw, ale i kosztów obsługi wydają się jednak słabnąć, sądząc po spadku przypisywanego tym cechom znaczenia. Liczy się zapewnienie ciągłości i sprawności dostaw. Jeśli pogłębia się nierównowaga pomiędzy popytem a podażą, to klienci bynajmniej nie oczekują przecież dalszego śrubowania ani norm jakościowych, ani tym bardziej kosztów, lecz szybkiej odbudowy potencjału wykonawczego, innowacyjności i kompleksowej oferty obsługi. Zdając sobie sprawę ze zmniejszającej się podaży usług logistycznych (np. z powodu braku kierowców), klienci poszukują w takiej sytuacji operatorów usług logistycznych, którzy potrafią zareagować na szybko zmieniające się zapotrzebowanie. Dało się zaobserwować, że mniejsze firmy (uczestnicy badania) nie były w stanie zagwarantować lepszych warunków dostaw niż potentaci, co w normalnych warunkach im się udawało (wyższe noty za realizację przyjętych norm logistycznych), a tylko dzięki temu przecież skutecznie rywalizowały na rynku. Natomiast w okresach spadku popytu lub niepewności co do utrzymania tempa wzrostu popytu (2009, 2013, 2019-2021) zadowolenie klientów z jakości obsługi wy-

raźnie się podnosi. Zaznacza się też wtedy wzrost pozycji rynkowej ogółu badanych firm, mierzony poziomem zaufania klientów uważających swoich partnerów logistycznych za najlepsze firmy na rynku (indeks zadowolenia uwzględnia 15 najważniejszych kryteriów wyboru). Rośnie też lojalność w stosunku do operatora, bo nie ma powodu do jego zmiany. W tej grze popytu i podaży ogromne znaczenie odgrywa potencjał wykonawczy firm logistycznych, deficyt bądź nadmiar mocy przerobowych.

2022 Każdy gwałtowny wzrost zapotrzebowania, taki jaki odnotowaliśmy w 2022 r., przynosi jednak zwykle spadek zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 78,1% obniżył się do 73,5%). Podobną sytuację mieliśmy w 2018 r., kiedy indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 77,9% obniżył się do 72,7% (a także oczywiście w 2010 i 2014 r.). Łatwo to wytłumaczyć, bo norm realizacji dostaw przy zwiększonym popycie trudniej dotrzymać i odwrotnie, kiedy spadek zapotrzebowania przynosi wzrost zadowolenia z obsługi, bo norm łatwiej dotrzymać. Spada (a przynajmniej nie przyrasta) lojalność w stosunku do operatora, bo z powodu jego niepowodzeń w dotrzymaniu zobowiązań zaczęliśmy już szukać alternatywy. Można by się zatem było spodziewać, że zgodnie z powyższą regułą spada też zaufanie do wykonawcy obsługi logistycznej jako najlepszej na rynku. Rzecz jednak w tym, że klientom wcale może nie zależeć na znalezieniu alternatywnych wykonawców (nie mają na to środków ani czasu). Woleli oprzeć swoje nadzieje na dotychczasowym operatorze. W efekcie, poziom zaufania do dotychczasowych wykonawców usług logistycznych podniósł się wtedy do rekordowego poziomu 72,8%. Klienci w tak niepewnym okresie skupili się wokół operatora obsługi logistycznej, choć wzajemna komunikacja mocno podupadła, zarówno ta bezpośrednia (wsparcie konsultanta), jak i za pomocą oprzyrządowania informatycznego. Wskutek braku porozumiewania się nie udało się jednak wzmocnić więzów lojalności, wskaźnik lojalności NPS obniżył się z 66,4 do 64,9%.

Robert Maciąg

Prezes Zarządu LSP Group

Obecna sytuacja na rynku TSL jest pełna sprzeczności. Zaczyna brakować powoli przewoźników, a mimo to stawki pozostają na stabilnym poziomie mimo lawinowego wzrostu kosztów. Polska zmaga się z niekorzystnym bilansem handlowym – w 2023 roku saldo wyniosło ponad 6 miliardów euro na minusie. Jednocześnie duże firmy leasingowe nie narzekają na brak inwestycji, co pokazuje, że to głównie większe przedsiębiorstwa lepiej radzą sobie z obecnymi wyzwaniami. Mają one środki na cyfryzację, dywersyfikację działalności i lepszą adaptację do rosnących kosztów, takich jak koszty pracy, opłaty drogowe i inne. W przeciwieństwie do nich małe firmy, bez takich zasobów, często wypadają z rynku. Na poziomie europejskim problemem jest nieuczciwa konkurencja ze strony przewoźników spoza UE, w tym z Ukrainy, którzy nie podlegają równie restrykcyjnym regulacjom. Stabilizacja polityczna w regionie, w tym zakończenie wojny na Ukrainie, mogłaby znacząco poprawić sytuację.

Mimo wyzwań inwestycje w TSL nie ustają. Kluczowe jest wsparcie sektora małych i średnich przedsiębiorstw, zwłaszcza w zakresie cyfryzacji i rozwoju technologicznego. Transformacja energetyczna i inwestycje w flotę zeroemisyjną mogą stanowić szansę na długoterminowy rozwój branży, ale tutaj cały rynek pamięta jeszcze lekcję jako przewoźnicy dostali na LNG co może być dodatkowym hamulcem.

2023 Postępujący z kwartału na kwartał systematyczny spadek zapotrzebowania, z jakim mieliśmy do czynienia w ubiegłym roku, wywołał wyjątkowo ekstremalne reakcje klientów. Choć popyt wraz ze wzrostem inflacji do dwucyfrowego poziomu coraz bardziej się kurczył, to nie przybierał bynajmniej katastrofalnych rozmiarów. Ponieważ spadek popytu poprzedził równie gwałtowny wzrost zapotrzebowania, reakcje uczestników rynku były bardzo nerwowe. Załadowcy musieli się liczyć z przyrostem zapasów, przewoźnicy z przestojami niespłaconych środków transportu. O wyjątkowej skali nadpodaży świadczy skokowy wzrost pozytywnych ocen realizacji dostaw do rekordowego poziomu 85,8% (odsetek zadowolonych klientów). Tak mało było zleceń, że dostawcom łatwo było dotrzymać prawie wszystkich zobowiązań. Z powodu braku niepowodzeń w dotrzymywaniu zobowiązań, załadowcy przestali szukać alternatywnych dostawców usług. Lojalność, mierzona deklarowaną chęcią polecenia usług innym odbiorcom, wzrosła do rekordowego poziomu 74,9%, notując bezprecedensowy skok o dokładnie 10 punktów procentowych.

2024 Stopniowy, acz umiarkowany, wzrost zapotrzebowania na usługi logistyczne w ciągu bieżącego roku, które w przypadku wielu firm logistycznych utrzymywało się ciągle na niższym poziomie niż przed dwoma

laty, zaznaczył się jednak nieubłaganie zgodnie z podaną wyżej zasadą nieznacznym spadkiem zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z rekordowego poziomu 85,8% obniżył się do 84,0%). Ponieważ norm realizacji dostaw przy zwiększonym popycie trudno było operatorom logistycznym dotrzymać, lojalność klientów spadła (wskaźnik NPS z rekordowego poziomu 74,9% obniżył się do 71,0%). Tym niemniej jednak zaufanie do wykonawców obsługi logistycznej jako najlepszej na rynku nieznacznie wśród większości klientów wzrosło, jednakże wśród tych obojętnych bądź krytycznych spośród nich silnie zaznaczyła się odwrotna tendencja, dążenie do zmiany wykonawcy. Takie zjawisko przed dwoma laty było zupełnie marginalne. Jeśli jedni woleli oprzeć swoje nadzieje na dotychczasowym operatorze, to znaleźli się tacy, którzy zaczęli aktywnie poszukiwać alternatywnych wykonawców.

Podobnie jak przed dwoma laty w związku ze wzrostem popytu obecnie godzono się na obniżony standard obsługi, byle tylko towar został dostarczony, i dzięki temu poziom zaufania do jakości obsługi podniósł się. Ponieważ jednak skala wzrostu popytu była znacznie niższa, to spadek oczekiwań był wyraźniejszy niż wtedy, zaś zaufanie wzrosło stosunkowo nieznacznie, dużo mniej niż poprzednim razem. Zauważmy, że przed rokiem (okresem bessy) klienci nie mając zaufania do jakości

obsługi, postanowili być lojalni (rekordowy poziom wskaźnika), podczas gdy obecnie, będąc bardziej zadowoleni, stali się dużo mniej lojalni. Różnica wynika z wymagań (niskich czy wysokich) stawianych operatorowi, co z kolei zależy od koniunktury. Skoro jednak koniunktura w ostatnich kilkunastu miesiącach była problematyczna, to znacznie zwiększył się odsetek klientów szukających alternatywnych wykonawców usług.

Zgoda załadowców na obniżenie standardu obsługi obejmuje właściwie wszystkie ważne aspekty obsługi, co samo w sobie jest znaczące, ale jest niesłychanie wybiórcza. Klienci wprawdzie wskazują, że nie są w tym momencie ważne kryteria odnoszące się do generalnych warunków współpracy (kompleksowość czy zasięg geograficzny dostaw, ale już nie odpowiedniość ceny do jakości usług) czy jeszcze mniej kryteria odnoszące się do zarządzania procesem logistycznym (czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe czy integracja informatyczna), ale stwierdzają zarazem, że kryteria realizacji dostaw (szybkość, terminowość, kompletność, bezbłędność) pozostają kluczowe. Przy tym ocena wykorzystywania poszczególnych narzędzi realizacji dostaw jest bardzo krytyczna, uległa obniżeniu w każdej dziedzinie. Najbardziej rok do roku spadło zadowolenie z obsługi dostaw międzynarodowych oraz zadowolenie z doświadczenia operatorów w zakresie zarządza-

nia łańcuchem dostaw. Tym samym obniżyła się ocena statusu biznesowego operatorów usług logistycznych, najbardziej bodaj w aspekcie polityki cenowej. Tylko co trzeci załadowca skłonny jest obecnie stwierdzić, że współpraca z konkretnym operatorem logistycznym przynosi realne korzyści kosztowe (mniej o 7% niż przed rokiem). Klienci mimo krytyki zdają się doceniać utrzymywanie odpowiedniego potencjału do realizacji dostaw oraz odporność operatorów na zakłócenia rynku. Choć stopień wdrażania technologii cyfrowych zadawala ciągle tylko co trzeciego załadowcę, to właśnie w zakresie zarówno cyfrowego, jak i personalnego komunikowania się odnotowaliśmy znaczny postęp, sądząc po opiniach respondentów badania. Reaktywne reakcje odbiorców usług logistycznych na stale zmieniającą się dynamikę rynku dowodzą, że zdają się nie nadążać za tymi zmianami. Widać, że generalnie przyjmowana jest strategia, w której bynajmniej nie chodzi o skutecznie wynegocjowanie jak najniższych stawek i ustalenie wyśrubowanych norm wykonania usług, lecz o podtrzymanie relacji, o współpracę z wiarygodnym partnerem. Podstawowym kryterium wyboru operatora usług logistycznych bezwzględnie jest w ostatnich latach doświadczenie i wiarygodność, jedyna cecha, która nie podlega ani dewaluacji, ani rewaluacji. Gra idzie w drugim rzędzie o zmianę w zakresie zarządzania informacją, o szybsze wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych, ofertę bardziej kompleksowej obsługi, wreszcie poszerzenia geograficznego zakresu usług.

Na rozchwianym rynku, aby zapewnić ciągłość dostaw, jesteśmy w stanie zaakceptować gorszą jakość obsługi a przede wszystkim wyższe stawki, a gdy ciągłość dostaw jest pewna, nie akceptujemy dotychczasowych warunków kontraktów, żądając wyżej jakości za niższą cenę. Branża logistyczna radzi sobie całkiem nieźle z tą ciągłą presją związaną z gwałtownymi zmianami zapotrzebowania na usługi, ciągłym wzrostem kosztów i strukturalnymi problemami własnej branży (niedobór kierowców, wzrost opłat drogowych i innych obciążeń). Klienci nie obawiają się jednak raczej, że realizacja dostaw będzie niesprawna a usługi zbyt drogie, gdyż dokonali wyboru liderów jakości obsługi, z całą pewnością nie liderów polityki cenowej. Elementem przetargowym nie jest przy tym bezpośrednio jakość realizacji dostaw (elastyczność, bezbłędność) lecz raczej umiejętności zarządzania procesem logistycznym (informatyzacja, komunikacja) i oferowane warunki obsługi dostaw (zasięg geograficzny, kompleksowość).

Remigiusz Zdrojkowski

Członek Zarządu, Dyrektor Zarządzający, XBS PRO-LOG

Rozpoczęte inwestycje w infrastrukturę magazynową ciężko jest w prosty sposób zatrzymać. W tym obszarze poza gotowością do powiększania powierzchni magazynowej, częstym powodem do jej zmiany są rosnące wymagania przeciwpożarowe oraz środowiskowe. Wybudowane 30 lat temu magazyny nie odpowiadają już dzisiejszym normom, a koszt ich adaptacji do obecnych standardów jest nieopłacalny. Z tego powodu konieczna staje się rotacja budynków. Proces ten będzie trwał wiele lat.

Nowoczesnej branży TSL nie wyobrażam sobie bez dostępu do informacji. Współczesne systemy WMS są już wystarczająco zaawansowane. Najczęściej także posiadają dużą zdolność do adaptacji oraz integracji. Kolejny rozdział w ich rozwoju może być związany z wykorzystaniem możliwości sztucznej inteligencji. Pomimo wysokich nakładów finansowych decyzje inwestycje będą kontynuowane, a także będą rozpoczynane nowe.

Niestety spodziewam się zatrzymania inwestycji w pracowników. Rosnące koszty utrzymania kadry osobowej będą stanowiły pokusę wprowadzania oszczędności, poprawę efektywności jej wykorzystania, a w niektórych obszarach ograniczenia zatrudnienia. Regulacja gospodarki poprzez system nakazowy oraz nadmierną osłonę socjalną, najczęściej niestety obraca się w dłuższym terminie przeciwko pracownikom.

Zagrożenie widzę także w dynamice postrzegania korzyści z aktywności firm w obszarach związanych z ESG. Utrzymanie szerokich programów stanie się kosztowo trudne do sfinansowania. Przy spowolnieniu gospodarczym oraz malejących zyskach będzie to obszar, który podmioty będą starały się spełnić możliwie jak najmniejszym nakładem środków finansowych.

LAUREACI NAGRODY

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU

Laureat pierwszej nagrody, złotego godła, tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku to wyspecjalizowana w logistyce kontraktowej firma o największym w kraju potencjale w zakresie wielkopowierzchniowych centrów magazynowych. Po siedmiu latach ponownie sięga po tytuł najlepszej firmy logistycznej w kraju. Uczestniczy w programie od początku, wielokrotnie wyróżniana, do tej pory jedną z trzech głównych nagród zdobyła już sześciokrotnie. FM Logistic od lat wyznacza kierunek zmian w logistyce kontraktowej w Polsce, do idei podnoszonej przez tę firmę tak czy inaczej muszą się odnieść inni uczestnicy rynku. To ta firma wdrożyła przed laty koncepcję platform multiklienckich i uruchomiła usługę konsolidacji

dostaw do centralnych magazynów sieci handlowych. Powiązanie europejskiej sieci dystrybucyjnej z krajową siecią centrów magazynowych pozwala istotnie skrócić czas od zamówienia do dostawy. System optymalizacji pozwalał na zwiększenie wypełnienia pojazdów i ich lepsze wykorzystanie w dystrybucji. Od integracji łańcuchów dostaw przedsiębiorstw handlowych i producentów dóbr FMCG pozostał już tylko krok do organizacji dystrybucji do różnych kanałów sprzedaży. Zwieńczeniem koncepcja omnichannel, połączenia kanałów sprzedaży z kanałami komunikacji. FM LOGISTIC w najbardziej zaawansowany sposób ze wszystkich badanych firm łączy wymagane w tej strategii narzędzia komunikacji z narzędziami obsługi dostaw.

NORTHGATE LOGISTICS

GODŁO SREBRNE

Laureat drugiej nagrody, srebrnego godła, tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku to ubiegłoroczny zwycięzca rankingu, jako dopiero druga spośród firm reprezentujących rodzimy kapitał. Jedna z najbardziej w ostatnich latach cenionych firm w branży. Już w roku debiutu przed sześcioma laty ta wyjątkowa firma zajęła wysokie czwarte miejsce, zostawiając na pobitym polu kilkudziesięciu renomowanych konkurentów. Nie było to przypadkowe osiągnięcie, bo praktycznie każdy kolejny start przynosił awans w rankingu najwyżej cenionych firm. Northgate Logistics to znakomicie zorganizowana firma spedycyjna oferująca kompleksowe rozwiązania w zakresie organizacji transportu ładunków, wycho-

dząc naprzeciw wzrostowi zapotrzebowania ze strony załadowców W odróżnieniu od wielu podobnych firm, a szczególnie od największych graczy w tym segmencie rynku, nie nastawia się na obsługę wybranych klientów na podstawie zleceń stałych, lecz przeciwnie szuka najlepszych rozwiązań przewozowych na rynku spotowym, na podstawie zleceń jednorazowych. Jak żadna inna z badanych firm nie opiera działalności tak bardzo na operacjach tego rodzaju (78%). I robi tak konsekwentnie od lat. Rosnąca pozycja rynkowa firmy opiera się na uznaniu dla doświadczenia i wiarygodności biznesowej, polityki cenowej oraz elastyczności w działaniu. Wszystko to procentuje lojalnością klientów, którzy skłonni są bez zastrzeżeń polecić jej usługi innym.

RABEN LOGISTICS POLSKA

GODŁO BRĄZOWE

Laureat trzeciej nagrody ex aequo, brązowego godła, tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku to jedyna firma notowana we wszystkich edycjach rankingu, pięciokrotna dotąd zwyciężczyni programu. Utrwalona mocna pozycja na rynku oraz wyspecjalizowana działalność logistyczna oparta na oferowaniu zintegrowanych usług pozwala czołowym firmom, takim jak Raben Logistics Polska, lepiej dostosować się do zmian i odnosić korzyści z każdej sytuacji.

Rosnąca efektywność zarządzania łańcuchami dostaw pozwala utrzymać przodującą pozycję na rynku i odnosić korzyści z tego tytułu. Raben Logistics Polska skutecznie broni pozycji najbardziej konkurencyjnej firmy na rynku, nieustannie udoskonalając standard obsługi dostaw zgodnie z oczekiwaniami klientów. Klienci są

gotowi zapłacić więcej za pewność dostaw, na co wskazuje dwucyfrowa w ostatnich kilku latach rentowność sprzedaży usług, co najmniej dwukrotnie wyższa niż przeciętna na rynku, przekraczająca też wyniki firmy z przeszłości. Ogół klientów badanych firm wskazywał Raben Logistics Polska wielokrotnie jako najlepszą w dziedzinie standardu obsługi, stale od 2019 r. Cieszy się zatem największym zaufaniem także wśród potencjalnych klientów, co daje ogromną przewagę konkurencyjną. To stabilna organizacja, która w sposób konsekwentny i przewidywalny wspiera realizację celów biznesowych swoich klientów. Jednocześnie rodzinny charakter firmy umożliwia nam szybkie podejmowanie decyzji oraz wykorzystywanie pojawiających się szans i możliwości.

TVM TRANSPORT & LOGISTICS

GODŁO BRĄZOWE

Laureat trzeciej nagrody ex aequo, brązowego godła, tegorocznej dwudziestej trzeciej edycji programu Operator Logistyczny Roku TVM Transport & Logistics, w rankingu notowany jest po raz drugi, utrzymując dokładnie to samo wysokie miejsce co przed rokiem. Stanowi to potwierdzenie, że ubiegłoroczne osiągnięcie nie było dziełem przypadku. Ubiegłoroczny debiut należał do najefektowniejszych w historii tego badania satysfakcji klientów.

TVM Transport & Logistics ma status lidera międzynarodowych przewozów drobnicowych, przodującego w organizacji linii dostaw ładunków za granicę. Skupienie całej uwagi na transportach doładunkowych (LTL) pozwoliło na doskonalenie usługi, aby stała się najszybsza na rynku i zawsze dostępna. Wymagało to

także koncentracji działań na wybranych rynkach krajów środkowoeuropejskich, aby efekt był zauważalny. Decydujące o powodzeniu tej strategii biznesowej było skierowanie oferty obsługi nie do bezpośrednich załadowców, przedsiębiorstw przemysłowych czy handlowych, lecz przede wszystkim do przedsiębiorstw świadczących usługi logistyczne, co dodatkowo przyczyniło się do koncentracji potoków ładunkowych z obszaru Polski, Włoch, Niemiec czy Węgier. Wymagało to oczywiście przekonania kontrahentów, że TVM Transport & Logistics nie zamierza bezpośrednio składać ofert klientom obsługiwanym przez siebie w ich imieniu. Przekroczenie masy krytycznej ładunków pozwoliło firmie oferować konkurencyjne warunki.

Uwagi do tabeli:

Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Liczba branych pod uwagę kategorii przed czterema laty uległa zmianie po raz pierwszy od początku prowadzenia badania. Dodano ocenę narzędzi komunikowania się z klientami oraz narzędzi obsługi dostaw. Obecnie w miejsce oceny jednego z dwóch uwzględnianych w badaniu wymiarów konkurencyjności wprowadzono ocenę statusu biznesowego, wychodząc założenia, że może ona silnie różnicować badane firmy. Poprzednio tego rodzaju zmiana układu kategorii miała miejsce w 2014 r., kiedy wprowadzono zmodyfikowany wskaźnik lojalności klientów.

I. Zakres i ocena świadczonych usług logistycznych

II. Wypełnianie założonych norm usług logistycznych

III. Ocena narzędzi komunikowania się

IV. Ocena narzędzi obsługi dostaw

V. Ocena statusu biznesowego

VI. Poziom zaufania kluczowych klientów

VII. Poziom zaufania klientów wszystkich firm

VIII. Lojalność kluczowych klientów

IX. Lider rynku

1 FM Logistic

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

Operator Logistyczny Roku 2017, 2024

2 Northgate Logistics

Operator Logistyczny Roku 2023

3 Raben Logistics

Operator Logistyczny Roku 2002, 2009, 2015, 2019, 2022

4 TVM Transport & Logistics

Złote Godło.. Wyznacza kierunek zmian w logistyce kontraktowej w Polsce. Rozwijając sieć drobnicową w oparciu o rozbudowane huby przeładunkowe, zagraża nie tyle operatorom skoncentrowanym na utrzymywaniu rozbudowanych sieci przewozowych, lecz firmom dysponującym liczącym się potencjałem w zakresie magazynowania.

Srebrne Godło. Stawia wyzwanie wielkim międzynarodowym firmom spedycyjnym ku ich nieskrywanemu zdziwieniu. Przewaga nad konkurentami szczególnie widoczna jest w zakresie dostarczania korzyści klientom, nie ma na rynku firmy cenionej wyżej za osiąganie korzyści kosztowych ze współpracy.

Brązowe Godło. Rosnąca efektywność zarządzania łańcuchami dostaw pozwala utrzymać przodującą pozycję na rynku i odnosić korzyści z tego tytułu. Klienci są gotowi zapłacić więcej za pewność dostaw, na co wskazuje dwucyfrowa rentowność sprzedaży usług. W czołówce (14. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

Brązowe Godło. Lider międzynarodowych przewozów drobnicowych, przodujący w organizacji linii dostaw ładunków za granicę. Koncentracja działań na wybranych rynkach krajów środkowoeuropejskich oraz koncentracja potoków ładunkowych dzięki skierowaniu oferty do przedsiębiorstw świadczących usługi logistyczne.

5 Logwin Poland

6 General Logistics Systems Operator Logistyczny Roku 2021

Lider Logistyki w kategorii Międzykontynentalny transport lotniczy i morski. Przenosi doświadczenie zdobyte w realizacji międzynarodowej obsługi spedycyjnej na działalność w zakresie krajowej logistyki dystrybucyjnej i magazynowania. W czołówce (16. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

Lider Logistyki w kategorii Obsługa rynku e-commerce w Polsce i za granicą. Wiodąca pozycja na krajowym rynku usług kurierskich ze względu na zagospodarowanie ponadgranicznego handlu elektronicznego. Wyprzedza inne firmy z tego sektora pod względem umiejętności zarządzania operacjami logistycznymi, elastyczności działania i informatyzacji. W czołówce (18. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

7 GEODIS Poland

8 MCG Logistics Operator Logistyczny Roku 2014, 2018

9 DHL Global Forwarding

10 DIERA

Lider Logistyki w kategorii Skalowalność biznesu. Działalność zharmonizowana z możliwościami realizacji zobowiązań operacyjnych, budząc zaufanie do doświadczenia i wiarygodności biznesowej. Wyrobienie wśród klientów przekonania, że firma posiada wyjątkową zdolność do prowadzenia i rozwijania wzajemnej współpracy.

Lider Logistyki w kategorii: Osiąganie korzyści kosztowych. Najlepsza na rynku organizacja dostaw towarów za granicę w zakresie transportu całopojazdowego. Firma znana z prowadzenia polityki wysokomarżowej szczególnie doceniona za dostarczanie korzyści kosztowych.

Lider Logistyki w kategorii Zarządzanie zmianą. Pozostaje firmą pierwszego wyboru dla kluczowych klientów, osiągając rosnące oceny satysfakcji, mimo rosnącej konkurencji i zawirowań na globalnym rynku spedycyjnym. Drugie miejsce w rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

Lider Logistyki w kategorii Dedykowane usługi spedycyjne. Niepokonany w tej kategorii od wielu lat. Kładzie nacisk na znajdowanie najlepszych, często dedykowanych, rozwiązań spedycyjnych, oraz bliskie partnerskie relacje w biznesie.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

11 DSV Air & Sea

12 Raben Transport

13 Maersk Polska

14 Grupa Transportowa

15 LSP Group

16 DHL Supply Chain

17 Fresh Logistics

18 GFL

19 LTP-Logistyka

20 Poltrans Sochaczew

21 Regesta

Lider Logistyki w kategorii Zasięg geograficzny dostaw. Najlepsza firma w zakresie obsługi frachtu lotniczego, morskiego i przewozów kontenerowych. Uznanie dla skalowalności biznesu. Rosnąca lojalność klientów. W czołówce (4. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

Lider Logistyki w kategorii Lider Logistyki w kategorii: Odporność na zakłócenia rynku. Poprawa satysfakcji z jakości obsługi i podniesienie lojalności klientów dzięki optymalizacji procesów oraz stałego dążenia do osiągniecia przywództwa kosztowego. W czołówce (17. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

Lider Logistyki w kategorii Zrównoważony rozwój. Regionalny lądowy oddział światowego giganta transportu morskiego działa jako niszowy operator logistyczny. Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG i zdolność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie z klientami.

Lider Logistyki w kategorii Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i sztucznej inteligencji. Ze względu na złożoność i rozległość prowadzonej działalności, firma szczególnie uwrażliwiona na adaptowanie infrastruktury informatycznej, w tym sztucznej inteligencji, do optymalizacji procesów logistycznych.

Lider Logistyki w kategorii Organizacja regularnych krajowych linii dostaw. Transport całopojazdowy na rzecz operatorów kurierskich i dystrybucja dla sieci handlowych. Stopień zadowolenia z realizacji założonych norm wykonania usług logistycznych wynosi niezmiennie 100%. Korzyści wizerunkowe z wypełniania kryteriów ESG.

Wyróżnienie: Logistyka kontraktowa. Realizacja zamówień w handlu elektronicznym dzięki powiązaniu europejskiej sieci dystrybucyjnej z krajową siecią centrów magazynowych, co pozwala istotnie skrócić czas od zamówienia do dostawy. Wydajność ponadgranicznego łańcucha dostaw doceniona przez sprzedawców detalicznych.

Wyróżnienie: Dostawy produktów świeżych. Olbrzymie doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów. Lider rynku logistyki produktów spożywczych, nie dający się zastąpić przez innych. W czołówce (21. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

Po raz pierwszy notowana w zestawieniu.

Wyróżnienie: Najlepszy debiut. Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych. Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów. Obsługa klienta końcowego na najwyższym poziomie.

Wyróżnienie: Najbardziej wiarygodny dostawca krajowych usług transportowych. Jakość obsługi w centrum uwagi. Cyfrowe narzędzia komunikowania się z załadowcami na najwyższym poziomie.

Po raz pierwszy notowana w zestawieniu.

Wyróżnienie: Krajowy i międzynarodowy transport kontenerów. Niezawodność, szeroki zasięg działania obejmujący całą Europę. Ekspercka wiedza na temat transportu drogowego kontenerów morskich.

Wyróżnienie: Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów. Prowadzi rozległą działalność na rynkach międzynarodowych, oferując organizację regularnych linii dostaw a także doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów. W czołówce (78. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2024

22 Toll Global Forwarding (Poland)

23 Ekol Logistics

24 Omega Pilzno

25 Frigo Logistics

26 EPO-Trans Logistic

27 IFB International Freightbridge

28 XBS Pro-Log

29 Seifert Logistics Group

30 XPO Transport Solutions

31 Colian Logistic

32 Rhenus Freight Logistics

Po raz pierwszy notowana w zestawieniu.

Wyróżnienie: Sukces nowego biznesu. Firma zarejestrowana w Polsce 4 września 2023 r. W krótkim czasie osiągnęła perfekcję w zakresie spedycji morskiej i lotniczej. Rada: Nie spoczywajcie na laurach!

Wyróżnienie: Unikalna kompleksowa obsługa klienta w transporcie morskim, lotniczym i kolejowym. Firmę wyróżnia na tle całego rynku szeroki zasięg usług przy wykorzystaniu odmiennych rodzajów przewozów. Dostawca zintegrowanych usług logistycznych. Rozwija w Polsce nadzwyczaj szeroki wachlarz usług na bazie operacji magazynowych.

Należy do przewoźników najwyżej cenionych przez załadowców z sektora przemysłu. Kluczowi klienci firmy koncentrują się coraz bardziej na wymianie towarów z zagranicą.

Wyróżnienie: Dostawy produktów mrożonych. Oferuje pełen wachlarz usług związanych z obsługą łańcucha dostaw: od odbioru towaru u producenta po transport i dystrybucję do sieci handlowych. Najwyższa ocena dla dystrybucji produktów gotowych, magazynowania, zarządzania zapasami i konfekcjonowania, obsługi klienta końcowego.

Wyróżnienie: Wiarygodność biznesowa. Uznany dostawca usług całopojazdowych oraz przewozów intermodalnych. Mocny status biznesowy. Ocena odporności na zakłócenia na rynku i korzyści kosztowych ze współpracy przez kluczowych klientów ogromnie wzrosła, co świadczy, że firma daje na to dowody.

Kluczem do sukcesu wyjątkowo elastyczny model współpracy z klientami, oparty na znakomitej komunikacji oraz wysokiej jakości realizacji dostaw. W czołówce (76. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

Branżowy ekspert logistycznej obsługi towarów akcyzowych uzyskuje przewagę technologiczną i jakościową nad konkurencją. W czołówce (11. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne [zestawienie B. obejmujące duże firmy, pod względem wielkości sprzedaży pozycje 501-1000]

Wyróżnienie: Logistyka produkcyjna. Innowacyjne rozwiązania w sferze zaopatrzenia, dystrybucji, magazynowania i zarządzania logistyką produkcji.

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę. Realizuje przewozy na najwyższym poziomie, oferując obsługę klienta końcowego, w tym dostawy w trybie just-in-time.

Potencjał wypracowany we współpracy z klientami z branży spożywczej wykorzystuje w obsłudze producentów wielu innych branż. Lider krajowych dostaw całopojazdowych, realizuje coraz więcej przewozów międzynarodowych. Jeden z najlepszych serwisów dystrybucyjnych.

Młoda na rynku firma (wydzielenie zorganizowanej części przedsiębiorstwa, rejestracja 31 grudnia 2021 r.), o olbrzymim potencjale, bardzo aktywnie szuka możliwości rozwoju. W tym wykonaniu zamysł zintegrowanej obsługi całego łańcucha dostaw, tym zaopatrzenia produkcji i dystrybucji, ma szansę powodzenia.

33 Greenyard Logistics Poland

Po raz pierwszy notowana w zestawieniu. Unikalna oferta magazynowania i transportu zarówno spożywczych produktów mrożonych, jak i świeżych (w tym warzyw i owoców). Obsługa klienta końcowego na najwyższym poziomie.

ZAKRES I OCENA USŁUG LOGISTYCZNYCH

Uwagi do tabeli:

Wynik danej firmy to odsetek spośród ogółu kluczowych klientów tej firmy całkowicie zadowolonych (oceny 8-10 na skali 10-elementowej) z wykonywania najbardziej powszechnych usług logistycznych. Listy użyte w badaniu poszczególnych segmentów rynku objęły kilkadziesiąt rodzajów usług. Listy te różnią się, uwzględniają specjalizacje rynkowe poszczególnych grup firm logistycznych. Maksymalny wynik oznaczałby, że wszyscy klienci danej firmy korzystają ze wszystkich możliwych rodzajów usług świadczonych przez daną grupę firm (specjalizujących się w transporcie drogowym, usługach kurierskich, spedycji morskiej i lotniczej itp.) oraz że wszyscy klienci oceniają usługodawcę pozytywnie. Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług znajduje się na rekordowo wysokim poziomie (średnia 35,4%), jeszcze wyższym niż ubiegłoroczny, wpisując się w tendencję wzrostową z ostatnich lat. W bieżącym roku klienci na ogół kupowali u poszczególnego operatora znacznie szerszy niż poprzednio pakiet usług, ocena wykonania tych usług wzrosła.

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W POSZCZEGÓLNYCH RODZAJACH USŁUG

1. Ogólnie: przewozy towarów (transport, spedycja)

5.

30. Usługi celne

ZAKRES I OCENA USŁUG LOGISTYCZNYCH

31. Magazynowanie, zarządzanie zapasami i konfekcjonowanie

32. Spedycja

33. Logistyka kontraktowa

34. Zaopatrzenie produkcji

35. Dystrybucja produktów gotowych

36. Dostawy w trybie just-in-time

37. Dostawy w ramach e-commerce

38. Ogólnie: dostawy produktów spożywczych

39. Produkty świeże

40. Produkty głęboko mrożone

Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych

42. Magazynowanie produktów spożywczych

43. Cross docking produktów spożywczych

44. Dystrybucja krajowa produktów spożywczych

45. Dystrybucja międzynarodowa produktów spożywczych

46. Certyfikowane usługi w zakresie magazynowania i transportu produktów BIO/EKO

47. Dostawy kurierskie produktów spożywczych

Uwagi do tabeli:

Wynik danej firmy to iloczyn odsetka kluczowych klientów korzystających z danej usługi i odsetka klientów oceniających obsługę tej firmy bardzo wysoko (oceny 8-10 na skali 10-elementowej).

WYKONANIE ZAŁOŻONYCH NORM USŁUG LOGISTYCZNYCH W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Uwagi do tabeli:

Wynik danej firmy to odsetek kluczowych klientów oceniających wykonanie założonych norm usług logistycznych przez tę firmę bardzo wysoko (oceny 8-10 na skali 10-elementowej). Wzięto pod uwagę najbardziej powszechne normy: terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie), kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości) oraz bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań). Ogólny wskaźnik przedstawia odsetek klientów danej firmy, którzy jednocześnie wysoko oceniają wykonanie wszystkich branych pod uwagę norm. Ocena wykonania norm terminowości, kompletności i bezbłędności dostaw była szczególnie wysoka w pierwszych dwóch latach pandemii (78-80% zadowolonych kluczowych klientów), obecnie kształtuje się na jeszcze wyższym poziomie (średnia wartość ogólnego wskaźnika wynosi 84,0%). Warto wziąć pod uwagę, że okresie wysokiej koniunktury z lat 2005-2008 wskaźnik ten wynosił zaledwie 66-68%.

OCENA NARZĘDZI KOMUNIKOWANIA SIĘ

Platforma komunikacyjna do składania zleceń Platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace) Rozwiązania umożliwiające przewidywanie czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival)

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE KOMUNIKACJI

Firmy najwyżej oceniane

Rodzaj narzędzia I II III IV V

1. Platforma komunikacyjna do składania zleceń

2. Platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace)

3. Rozwiązania umożliwiające przewidywanie czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival)

Raben Logistics GLS LTP-Logistyka Raben Transport Fresh Logistics Maersk

Raben Logistics GLS Maersk Raben Transport FM Logistic

Grupa Transportowa Logwin MCG Logistics Raben Logistics LTP-Logistyka

4. Komunikacja telefoniczna FM Logistic GEODIS Grupa Transportowa Raben Transport Northgate Logistics

5. Komunikacja mailowa FM Logistic GEODIS Grupa Transportowa DHL Global Forwarding Logwin

6. Komunikacja osobista FM Logistic Logwin Northgate Logistics GEODIS Grupa Transportowa

7. Social media Northgate Logistics TVM Transport & Logistics FM Logistic LSP Group DHL Supply Chain MCG Logistics

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE OBSŁUGI DOSTAW

Firmy najwyżej oceniane Rodzaj narzędzia I II III IV V

1. Dostawa towarów wewnątrz kraju

2. Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

FM Logistic Northgate Logistics Grupa Transportowa LTP-Logistyka LSP Group Raben Logistics

FM Logistic GLS LSP Group LTP-Logistyka Fresh Logistics

3. Dostawa towarów za granicę Raben Logistics TVM Transport & Logistics Omida Logistics PKS Gdańsk-Oliwa TSLOGISTIC

4. Organizacja regularnych linii dostaw za granicę MCG Logistics Raben Transport Poltrans Sochaczew XPO Transport Solutions TVM Transport & Logistics

5. Doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów

GEODIS Grupa Transportowa FM Logistic Northgate Logistics Poltrans Sochaczew

6. Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów Northgate Logistics Raben Logistics GFL

FM Logistic Grupa Transportowa MCG Logistics XPO Transport Solutions

7. Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą GLS Northgate Logistics DHL Supply Chain MCG Logistics Colian Logistic

8. Wielokanałowość (możliwość obsługi zarówno e-commerce, jak i B2B)

9. Skalowalność działalności (obszar geograficzny, infrastruktura, zasoby personalne)

Northgate Logistics FM Logistic GLS GEODIS Raben Logistics

GEODIS FM Logistic

MCG Logistics DHL Global Forwarding DSV Air & Sea

Dostawa towarów wewnątrz kraju

OCENA NARZĘDZI OBSŁUGI DOSTAW

Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

Dostawa towarów za granicę

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

Doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów

Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów

Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą Wielokanałowość

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów obsługi dostaw.

Działalność w stowarzyszeniach branżowych Korzyści kosztowe ze współpracy

OCENA STATUSU BIZNESOWEGO

Korzyści wizerunkowe ze współpracy

Efektywność i stabilność finansowa Odpowiedni potencjał do realizacji dostaw

Odporność na zakłócenia na rynku

Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi

Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i posiadanie zdolności do partnerskiej współpracy

Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG

Zdolność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie

Potwierdzenie statusu podmiotu

Rhenus Freight Logistics

Uwagi do tabeli:

Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów obsługi dostaw.

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE STATUSU BIZNESOWEGO

Firmy najwyżej oceniane

Rodzaj narzędzia I II III IV V

1. Działalność w stowarzyszeniach branżowych

2. Korzyści kosztowe ze współpracy

Maersk

Northgate Logistics Poltrans Sochaczew

Northgate Logistics MCG Logistics

3. Korzyści wizerunkowe ze współpracy MCG Logistics

4. Efektywność i stabilność finansowa

5. Odpowiedni potencjał do realizacji dostaw

6. Odporność na zakłócenia na rynku

7. Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi

8.

Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i posiadanie zdolności do partnerskiej współpracy

9. Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG4

10. Zdolność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie

TVM Transport & Logistics

FM Logistic Logwin

DHL Supply Chain

TVM Transport & Logistics DIERA

EPO-Trans Logistic Logwin

EPO-Trans Logistic

Northgate Logistics LSP Group Raben Logistics

XBS Pro-Log

Northgate Logistics

Poltrans Sochaczew

FM Logistic Grupa Transportowa Poltrans Sochaczew DIERA TVM Transport & Logistics

FM Logistic Raben Transport

Northgate Logistics Grupa Transportowa EPO-Trans Logistic

FM Logistic MCG Logistics DHL Supply Chain Northgate Logistics Grupa Transportowa

Northgate Logistics Raben Logistics

FM Logistic DHL Supply Chain MCG Logistics

11. Potwierdzenie statusu podmiotu nie podlegającego sankcjom5 XBS Pro-Log

12. Potwierdzenie statusu podmiotu, który wypełnia kryteria niemieckiej regulacji LkSG lub podobnych6

FM Logistic LSP Group MCG Logistics

Logistics

Logistic

DHL Supply Chain FM Logistic MCG Logistics Maersk Raben Transport

DHL Supply Chain FM Logistic Northgate Logistics Logwin

Pro-Log

Supply Chain Northgate Logistics

4 Ochrona środowiska naturalnego, odpowiedzialność społeczna i przestrzeganie ładu korporacyjnego.

5 Sankcje o charakterze administracyjno-gospodarczym (np. związane z agresją Rosji w Ukrainie).

6 Zapobieganie: pracy przymusowej, zatrudnianiu dzieci, praktykom dyskryminacyjnym i zakazowi zrzeszania się pracowników; przeciwdziałanie złym warunkom socjalnym zatrudnienia oraz zaniedbywaniu ochrony środowiska.

POZIOM ZAUFANIA KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Uwagi do tabeli: Wskaźnik ten obrazuje poziom zaufania do standardu obsługi danej firmy, która nie daje się przez inne zastąpić. Oferowany przez każdą firmę standard obsługi odnoszony jest do standardu proponowanego przez firmy konkurencyjne, wyznaczając pozycję na właściwym dla niej rynku.

Prezentowane wyniki pokazują, jak często firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma na rynku w danych dziedzinach obsługi, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów danej dziedzinie. Każdy badany klient znaczenie danej dziedziny oceniał na skali 10-elementowej. W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią oceną dla piętnastu badanych kategorii obsługi klienta. Wskaźnik poziomu zaufania do obsługi badanej grupy firm wynosi 63,5%, co oznacza bardzo ogromny wzrost po ubiegłorocznym gwałtownym spadku wskaźnika do poziomu 59,4%, najgorszego wyniku od lat. Tym samym notowana właściwie od początku naszych pomiarów tendencja do systematycznej poprawy poziomu zaufania do standardu jakości obsługi oferowanych przez czołowe firmy logistyczne została przywrócona.

FIRMY OFERUJĄCE W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW DANYCH FIRM NAJWYŻSZY NA RYNKU STANDARD OBSŁUGI

Cecha obsługi

a. Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

b. Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

c. Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

d. Doświadczenie i wiarygodność

e. Cena usług odpowiada jakości

f. Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

g. Kompleksowość usług

h. Zasięg geograficzny dostaw DSV Air & Sea

i. Elastyczność (terminy i forma dostaw)

j. Czas od zamówienia do dostawy

k. Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

l. Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

m.

Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

n. Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o trudnościach w realizacji

o. Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

POZIOM ZAUFANIA OGÓŁU KLIENTÓW

Uwagi do tabeli:

Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez ogół klientów badanych firm jako najlepsza w danej dziedzinie obsługi. W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią liczbą wskazań dla piętnastu badanych kategorii obsługi logistycznej, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów poszczególnym dziedzinom obsługi. Wynik ważony jest ze względu na nierówną liczbę respondentów badanych w imieniu poszczególnych firm. Rozkład wskazań wskazuje przede wszystkim, że w aktualnych warunkach rynkowych klienci z dużo większą uwagą niż przed rokiem wybierają firmy, u których kupują usługi logistyczne, kierując się jasno określonymi kryteriami. Jeśli poprzednio aż co piąty klient mógł sobie pozwolić na twierdzenie, że nie wie właściwie dlaczego wybrał ofertę tej a nie innej firmy, obecnie twierdzi tak już tylko 12% z nich. Oznacza to wzrost zaufania do standardu obsługi oferowanego przez obecnego usługodawcę, ale wzrasta też skłonność do wyboru innego usługodawcy (najwyższa od 2018 r.).

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Czas odpowiedzi na zapytania ofertowe

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. ROHLIG SUUS Logistics

2. Northgate Logistics 2. DB Schenker

3. TVM Transport & Logistics 3. DHL Express

4. Toll Global Forwarding 4. Nagel Group

5. DHL Global Forwarding 5. cargo-partner spedycja

6. DHL Supply Chain 6. Kuehne+Nagel

7. GEODIS 7. UPS

8. Logwin 8. C.H. Robinson

9. DSV Air & Sea 9. DPD

10. EPO-Trans Logistic 10. Dachser

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. DPD

2. Northgate Logistics 2. InPost

3. DHL Supply Chain 3. DHL Express

4. Logwin 4. cargo-partner spedycja

5. GLS 5. UPS

6. TVM Transport & Logistics 6. ROHLIG SUUS Logistics

7. DSV Air & Sea 7. Dachser 8. FM Logistic 8. Nagel Group

GFL 9. FedEx

Fresh Logistics 10. DSV Road

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. Nagel Group

2. Northgate Logistics 2. ROHLIG SUUS Logistics

3. DHL Supply Chain 3. DHL Express

4. GLS 4. DB Schenker

5. Toll Global Forwarding 5. cargo-partner spedycja

6. GFL 6. Omida Logistics

7. Logwin 7. DSV Road

8. TVM Transport & Logistics 8. ID Logistics

9. Fresh Logistics 9. Kuehne+Nagel

10. GEODIS 10. CEVA

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Doświadczenie i wiarygodność

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. DHL Express 2. Fresh Logistics 2. UPS 3. Northgate Logistics 3. DB Schenker 4. DSV Air & Sea 4. ROHLIG SUUS Logistics 5. Logwin 5. Dachser 6. FM Logistic 6. Nagel Group 7. GEODIS 7. InPost 8. Raben Transport 8. DHL eCommerce 9. GLS 9. DPD

DHL Supply Chain 10. FedEx

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Cena usług odpowiada jakości

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. DB Schenker

2. Northgate Logistics 2. InPost

3. FM Logistic 3. DHL Express

4. TVM Transport & Logistics 4. Nagel Group

5. GEODIS 5. DPD

6. GLS 6. ROHLIG SUUS Logistics

7. DHL Supply Chain 7. C.H. Robinson

8. Logwin 8. FedEx

9. DSV Air & Sea 9. cargo-partner spedycja

10. Raben Transport 10. DHL eCommerce

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Kompleksowość usług

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. DB Schenker

2. Fresh Logistics 2. ROHLIG SUUS Logistics

3. Logwin 3. DHL Express

4. DSV Air & Sea 4. UPS

5. Northgate Logistics 5. Kuehne+Nagel

6. DHL Global Forwarding 6. InPost

7. DHL Supply Chain 7. Dachser

8. Raben Transport 8. DPD

9. GFL 9. FedEx

10. GEODIS 10. Nagel Group

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. DHL Express

2. Fresh Logistics 2. InPost

3. DHL Supply Chain 3. DB Schenker

4. GLS 4. ROHLIG SUUS Logistics

5. Raben Transport 5. FedEx

6. GEODIS 6. DHL eCommerce

7. DSV Air & Sea 7. ID Logistics

8. Logwin 8. DSV Road

9. Maersk 9. Nagel Group

10. Frigo Logistics 10. C.H. Robinson

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Zasięg geograficzny dostaw

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. DHL Express

2. DSV Air & Sea 2. Nagel Group

3. Logwin 3. DB Schenker

4. Northgate Logistics 4. ROHLIG SUUS Logistics

5. DHL Global Forwarding 5. FedEx

6. Raben Transport 6. Kuehne+Nagel

7. Maersk 7. UPS

8. Fresh Logistics 8. DSV Road

9. Frigo Logistics 9. InPost

10. GEODIS 10. DHL eCommerce

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Elastyczność (terminy i forma dostaw)

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. ROHLIG SUUS Logistics

2. Northgate Logistics 2. DHL eCommerce

3. Logwin 3. FedEx

4. TVM Transport & Logistics 4. DHL Express

5. GEODIS 5. InPost

6. GLS 6. Nagel Group

7. Raben Transport 7. DPD

8. GFL 8. DSV Road

9. DIERA 9. DB Schenker

10. FM Logistic 10. UPS

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Northgate Logistics 1. InPost

2. FM Logistic 2. DHL Express

3. TVM Transport & Logistics 3. FedEx

4. Raben Logistics 4. DHL eCommerce

5. Logwin 5. Nagel Group

6. GLS 6. ROHLIG SUUS Logistics

7. Raben Transport 7. DPD

8. GFL 8. DB Schenker

9. Ekol Logistics 9. UPS

10. MCG Logistics 10. Kuehne+Nagel

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Czas od zamówienia do dostawy

Uczestnicy badania Inne firmy

1. FM Logistic 1. DHL Express

2. Northgate Logistics 2. InPost

3. Raben Logistics 3. DHL eCommerce

4. GLS 4. DPD

5. GFL 5. Nagel Group

6. TVM Transport & Logistics 6. DB Schenker

7. DIERA 7. ROHLIG SUUS Logistics

8. Raben Transport 8. FedEx

9. Logwin 9. UPS

10. MCG Logistics 10. cargo-partner spedycja

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Northgate Logistics 1. DHL Express

2. FM Logistic 2. InPost

3. DSV Air & Sea 3. DPD

4. Raben Logistics 4. DHL eCommerce

5. Logwin 5. Nagel Group

6. GLS 6. Dachser

7. DHL Supply Chain 7. DB Schenker 8. TVM Transport & Logistics 8. FedEx 9. GFL 9. ROHLIG SUUS Logistics

10. GEODIS 10. ID Logistics

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na: Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

Uczestnicy badania Inne firmy

1. FM Logistic 1. DHL Express

2. Northgate Logistics 2. InPost

3. Raben Logistics 3. Nagel Group

4. TVM Transport & Logistics 4. DPD

5. Logwin 5. ROHLIG SUUS Logistics

6. Raben Transport 6. UPS

7. Grupa Transportowa 7. DB Schenker

8. DHL Supply Chain 8. DHL eCommerce

9. DHL Global Forwarding 9. Lineage Logistics

10. GFL 10. cargo-partner spedycja

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Raben Logistics 1. InPost

2. Fresh Logistics 2. DHL Express

3. Raben Transport 3. DB Schenker 4. Northgate Logistics 4. DPD

5. DHL Supply Chain 5. FedEx

6. FM Logistic 6. Kuehne+Nagel

7. Maersk 7. DSV Road

8. DHL Global Forwarding 8. ROHLIG SUUS Logistics

9. GLS 9. UPS

DSV Air & Sea 10. Dachser

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o trudnościach w realizacji

Uczestnicy badania Inne firmy

1. Northgate Logistics 1. InPost

2. Raben Logistics 2. DHL Express

3. Logwin 3. UPS

4. TVM Transport & Logistics 4. ROHLIG SUUS Logistics

5. GLS 5. DSV Road

6. DSV Air & Sea 6. Nagel Group

7. Fresh Logistics 7. Dachser

8. FM Logistic 8. Omida Logistics

9. Raben Transport 9. DB Schenker

10. GFL 10. DHL eCommerce

Poziom zaufania: ODSETEK KLIENTÓW UWAŻAJĄCYCH BADANĄ FIRMĘ ZA NAJLEPSZĄ

Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru

2024. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: WZROST ufności

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Elastyczność dostaw

Cena odpowiada jakości

Obieg informacji o stanie dostaw

Szybkość dostaw

Wsparcie konsultanta

Innowacyjność

Bezbłędność dostaw

Doświadczenie i wiarygodność

Zasięg geograficzny dostaw

Kompleksowość usług

Kompletność dostaw

Informatyzacja

Terminowość dostaw

LOJALNOŚĆ KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Odsetek wskazań

Uwagi do tabeli:

Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez kluczowych klientów jako firma, którą bez zastrzeżeń poleciliby innym albo odradziliby korzystanie z jej usług, lub byłoby to im obojętne. W badaniu wzorujemy się na najbardziej popularnej na świecie metodzie badania lojalności klientów, opracowanej przez Fredericka F. Reichhelda. Indeks NPS (Net Promoter Score), który może przyjmować wartości od -100% do +100%, stanowi różnicę pomiędzy zdecydowanymi zwolennikami a krytykami danej firmy.

Zmiany stosowanej przez klientów strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw

Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone

Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji

Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

Brak zmian

Zmiany stosowanej przez klientów strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw

Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone

Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji

Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów badanych firm

Zmiany stosowanej przez klientów strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw: spedycja morska i lotnicza

Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone

Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji

Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Brak zmian

Zmiany stosowanej przez klientów strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw: transport i spedycja drogowa

Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone

Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji

Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów badanych firm: spedycja morska i lotnicza

ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych

LIDER RYNKU W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Uwagi do tabeli:

Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma logistyczna na rynku. Brak wskazania na jakąkolwiek firmę nie jest usuwany z podstawy obliczeń i jest traktowany jak każde zaprzeczenie twierdzenia, że dana firma jest najlepsza na rynku. Ogólny odsetek klientów potwierdzających, że obsługujące je firmy to liderzy rynku, jest ciągle bardzo wysoki i wynosi 60,2% (2023 r. – 62,5%).

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów badanych firm: logistyka kontraktowa

Strategia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych przez klientów badanych firm: transport i spedycja drogowa

Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych

Chcemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Bez zmian

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: więcej operacji w łańcuchu dostaw zlecanych na zewnątrz

Chcemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych

Chcemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych Bez zmian

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: zarządzanie całym łańcuchem dostaw zlecane na zewnątrz

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: nie brana pod uwagę

Plany integracji rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw

Plany integracji rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw: spedycja morska i lotnicza

Plany integracji rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw: logistyka kontraktowa

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w stosunku do roku poprzedniego (Barometr, X 2024, N=30)

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w stosunku do roku poprzedniego według różniących się metodą badań (Barometr, X 2023, N=30; Top500, N=500)

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w 2022 w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2022, N=30)

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w 2023 w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2023, N=30)

Przeprowadzona własnymi siłami Partnerzy logistyczni dostarczą rozwiązania

Przeprowadzona własnymi siłami Partnerzy logistyczni dostarczą rozwiązania

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w 2024 w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku

(Barometr, X 2024, N=30)

Klienci rekordowo wysoko oceniają jakość usług. Ujęcie długookresowe

Indeks pozytywnych ocen podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

Kompleksowość usług czołowych operatorów rośnie. Ujęcie długookresowe

Indeks uwzględniający korzystanie i pozytywną ocenę podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

Ocena realizacji dostaw długookresowo rośnie

Indeks zadowolenia z wykonania norm realizacji dostaw

Klienci czołowych operatorów korzystając z rosnącego zakresu usług, coraz wyżej je oceniają. Ujęcie krótkookresowe

Korzystanie i pozytywna ocena podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich

Co wpływa na ocenę usług logistycznych?

Wysokie znaczenie przypisywane przez klientów dziedzinom obsługi dostaw

Innowacyjność

Informatyzacja

Zasięg geograficzny dostaw

Kompleksowość usług

Kultura pracownika realizującego przewóz…

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Wsparcie konsultanta

Elastyczność dostaw

Szybkość dostaw

Cena odpowiada jakości

Obieg informacji o stanie dostaw

Doświadczenie i wiarygodność

Kompletność dostaw

Bezbłędność dostaw

Terminowość dostaw

I kwartał 2024 II kwartał 2024 III kwartał 2024 IV kwartał 2024

Ewaluacja

2022. Zmiany preferencji klientów w stosunku do roku poprzedniego: SPADEK wymagań

Doświadczenie i wiarygodność

Szybkość dostaw

Bezbłędność dostaw

Kompletność dostaw

Wsparcie konsultanta

Terminowość dostaw

Elastyczność dostaw

Cena odpowiada jakości

Kompleksowość usług

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Zasięg geograficzny dostaw

przewóz towaru

Informatyzacja

Innowacyjność

2024. Zmiany preferencji klientów w stosunku do roku poprzedniego: SPADEK wymagań

Terminowość dostaw

Bezbłędność dostaw

Kompletność dostaw

Doświadczenie i wiarygodność

Obieg informacji o stanie dostaw

Elastyczność dostaw

Wsparcie konsultanta

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Zasięg geograficzny dostaw

Kompleksowość usług

Informatyzacja

Innowacyjność

2022. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: WZROST ufności

Zasięg geograficzny dostaw

Informatyzacja

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Innowacyjność

Kompleksowość usług

Wsparcie konsultanta

Kultura pracownika realizującego przewóz…

Terminowość dostaw

Cena odpowiada jakości

Obieg informacji o stanie dostaw

Bezbłędność dostaw

Szybkość dostaw

Doświadczenie i wiarygodność

Kompletność dostaw

Elastyczność dostaw

2023. Zmiany preferencji klientów w stosunku do roku poprzedniego: WZROST wymagań

Innowacyjność

Informatyzacja

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Obieg informacji o stanie dostaw

Cena odpowiada jakości

Terminowość dostaw

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Zasięg geograficzny dostaw

Kompleksowość usług

Elastyczność dostaw

Kompletność dostaw

Bezbłędność dostaw

Wsparcie konsultanta

Szybkość dostaw

Doświadczenie i wiarygodność

Za co klienci cenią firmy logistyczne?

Dziedziny obsługi dostaw, w których badane firmy logistyczne są według klientów najlepsze na rynku

Zasięg geograficzny dostaw

Innowacyjność

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Informatyzacja

Cena odpowiada jakości

Elastyczność dostaw

Szybkość dostaw

Obieg informacji o stanie dostaw

Kompleksowość usług

Kultura pracownika realizującego przewóz…

Terminowość dostaw

Bezbłędność dostaw

Kompletność dostaw

Doświadczenie i wiarygodność

Wsparcie konsultanta

2023. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: SPADEK ufności

Zasięg geograficzny dostaw

Cena odpowiada jakości

Szybkość dostaw

Innowacyjność

Terminowość dostaw

Kompleksowość usług

Obieg informacji o stanie dostaw

Elastyczność dostaw

Doświadczenie i wiarygodność

Kompletność dostaw

Bezbłędność dostaw

Informatyzacja

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Wsparcie konsultanta

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Kultura pracownika realizującego

CO KRYJE SIĘ ZA BADANIEM?

Badanie „Operator Logistyczny Roku” to wielowymiarowa ocena usług świadczonych przez firmy logistyczne na polskim rynku. Jego celem jest nie tylko wyróżnienie najlepszych, ale także dostarczenie uczestnikom rzetelnych danych o ich pozycji rynkowej i poziomie satysfakcji klientów. Wyniki są oparte na opiniach kluczowych klientów, co czyni je wyjątkowo wiarygodnym narzędziem analizy.

Jak jednak można wykorzystać dane z badania? Oto kilka wskazówek dotyczących potencjału danych, dostarczanych przez ten unikatowy program.

1. Ocena pozycji rynkowej i benchmark

Znaczenie:

• Wyniki badania pozwalają menedżerom porównać pozycję ich firmy z konkurentami na rynku.

• Umożliwiają zrozumienie, jak firma jest postrzegana przez klientów na tle innych operatorów.

Wykorzystanie:

• Benchmarking: Analiza wyników w kluczowych obszarach (np. terminowość, kompletność, jakość obsługi) i porównanie z najlepszymi praktykami w branży.

• Segmentacja klientów: Rozpoznanie, które grupy klientów są najbardziej zadowolone lub niezadowolone, co pomaga lepiej dostosować ofertę.

2. Budowanie strategii marketingowej i sprzedażowej

Znaczenie:

• Badanie dostarcza obiektywnych danych o mocnych i słabych stronach firmy, które mogą być wykorzystane do budowy strategii promocyjnej.

• Uczestnictwo w badaniu „Operator Logistyczny Roku”, wzmacnia pozycję firmy w negocjacjach i relacjach z klientami.

Wykorzystanie:

• Promocja: Wykorzystanie wyników w materiałach marketingowych, na stronie internetowej i w kampaniach reklamowych.

• Kreowanie marki: Komunikowanie klientom, że firma aktywnie dąży do poprawy jakości usług, co może zwiększyć lojalność klientów i przyciągnąć nowych.

• Zróżnicowanie oferty: Podkreślenie kluczowych kompetencji firmy, np. innowacyjności lub elastyczności.

3. Identyfikacja obszarów do poprawy Znaczenie:

• Wyniki mogą wskazać konkretne słabości w działalności firmy (np. problemy z terminowością lub obsługą zwrotów).

• Zidentyfikowanie krytycznych obszarów, w których firma traci przewagę konkurencyjną.

Wykorzystanie:

• Optymalizacja procesów: Wdrożenie działań naprawczych w obszarach, które uzyskały najniższe oceny.

• Inwestycje w technologie: Poprawa jakości usług, np. poprzez automatyzację lub rozwój systemów zarządzania łańcuchem dostaw.

• Szkolenie pracowników: Zidentyfikowanie obszarów wymagających dodatkowych szkoleń (np. w zakresie obsługi klienta).

4. Planowanie strategiczne i rozwój usług Znaczenie:

• Badanie może ujawnić, jakie potrzeby klientów nie są zaspokajane przez firmę.

• Pozwala lepiej zrozumieć trendy rynkowe i zmieniające się oczekiwania klientów.

Wykorzystanie:

• Rozwój nowych usług: Dodanie do oferty usług, które są wysoko oceniane przez klientów w innych firmach (np. obsługa zwrotów, just-in-time).

• Dywersyfikacja: Zwiększenie zaangażowania w obsługę konkretnych segmentów klientów (np. e-commerce).

• Długoterminowe planowanie: Wykorzystanie wyników jako wskaźnika do przewidywania przyszłych trendów rynkowych.

5. Zarządzanie relacjami z klientami

Znaczenie:

• Wyniki badań pokazują, jak różne grupy klientów postrzegają firmę, co może pomóc w personalizacji relacji.

• Zrozumienie, co buduje lojalność klientów i co wpływa na ich niezadowolenie.

Wykorzystanie:

• Programy lojalnościowe: Projektowanie programów lojalnościowych na podstawie oczekiwań klientów.

• Konsultacje z klientami: Rozmowy z kluczowymi klientami oparte na wynikach badania, co pozwala poprawić relacje i lepiej zrozumieć potrzeby.

• Personalizacja usług: Dostosowanie oferty do specyficznych wymagań klientów.

6. Zwiększenie efektywności operacyjnej

Znaczenie:

• Analiza wyników pozwala zidentyfikować wąskie gardła w operacjach logistycznych.

• Zrozumienie, które aspekty operacyjne (np. czas realizacji dostaw) wymagają optymalizacji.

Wykorzystanie:

• Monitorowanie KPI: Wdrożenie regularnego monitorowania kluczowych wskaźników wydajności na podstawie wyników badania.

• Lean Management: Uproszczenie procesów logistycznych i eliminacja strat w obszarach wskazanych w badaniu.

7. Wzmocnienie kultury organizacyjnej

Znaczenie:

• Wyniki badań mogą być wykorzystywane do motywowania zespołów i ustalania priorytetów wewnętrznych.

• Budowanie kultury orientacji na klienta na podstawie obiektywnych wyników.

Wykorzystanie:

• Feedback dla pracowników: Dzielenie się wynikami z zespołem w celu zwiększenia świadomości i zaangażowania.

• Ustalanie celów: Wyznaczanie konkretnych celów operacyjnych na podstawie wyników badania (np. poprawa satysfakcji klientów o X% w kolejnym roku).

• Nagrody i uznanie: Nagradzanie zespołów za wyniki w obszarach, które uzyskały wysokie oceny.

Wyniki badań mogą być wykorzystywane do motywowania zespołów i ustalania priorytetów wewnętrznych.

8. Współpraca z partnerami biznesowymi

Znaczenie:

• Wyniki mogą być użyte do negocjacji z dostawcami, partnerami logistycznymi lub klientami końcowymi.

Wykorzystanie:

• Partnerstwa strategiczne: Wybór partnerów, którzy uzupełniają słabe strony firmy (np. partnerzy technologiczni w zakresie automatyzacji).

• Negocjacje cenowe: Wykorzystanie wyników jako argumentu w rozmowach o cenach z dostawcami i klientami.

Wyróżnienie w badaniu „Operator Logistyczny Roku” to nie tylko prestiż, ale także konkretne narzędzie wspierające rozwój biznesu.

Podsumowanie

Dane z badania „Operator Logistyczny Roku” mogą być kluczowym narzędziem w podejmowaniu decyzji strategicznych i operacyjnych. Menedżerowie mogą je wykorzystać do:

• Zwiększenia satysfakcji klientów poprzez lepsze dostosowanie usług.

• Podnoszenia konkurencyjności dzięki benchmarkingowi.

• Zoptymalizowania procesów wewnętrznych i zwiększenia efektywności operacyjnej.

• Budowania wizerunku lidera w branży za pomocą wyróżnień i raportów.

Zakończenie:

Wyróżnienie w badaniu „Operator Logistyczny Roku” to nie tylko prestiż, ale także konkretne narzędzie wspierające rozwój biznesu. Analiza wyników pozwala firmom zrozumieć potrzeby rynku, podnieść jakość usług i umocnić swoją pozycję w branży. W logistyce, gdzie liczy się każda sekunda i każdy detal, takie badanie to przewaga, którą trudno przecenić. Każdy uczestnik zyskuje mapę do dalszego rozwoju.

Błuś

Adam

SZACOWANIE SYTUACJI ŻYCIOWYCH

Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak

Ludzie ujawniają szeroką paletę kompetencji, obojętnie czy chodzi o codzienną higienę osobistą, poruszanie się w terenie, robienie zakupów, czy opiekę nad dziećmi. Każda z tych czynności wymaga odrębnej wiedzy, znajomości co wolno, a co nie i dążenia do osiągalnych celów. Nasz mózg musi posiadać pewną jakość dzięki której potrafimy być tak wszechstronni i tak dobrzy w tym, co robimy. Ostatecznie inteligencję najczęściej rozumiemy jako bycie dobrym we wszystkim.

Oczywiście testy na inteligencję, które znamy – świadomie lub mimowolnie – portretują swoich twórców jako najbystrzejszych w grupie, oceniając rozumowanie, matematykę, logikę i językową biegłość. Ludzie, którzy nie należą do naszego kręgu kulturowego – zachodniego, wykształconego, uprzemysłowionego, bogatego i demokratycznego (WEIRD – Western, Educated, Industrialized, Rich, Democratic) – gorzej wypadają w testach skonstruowanych przez zachodnich uczonych. Wyniki jednak są mylące: ludzie w innych kulturach poświęcają znacznie więcej czasu na zdobycie umiejętności, opanowanie norm i reguł, które odnoszą się do ich lokalnego środowiska życia. Praktyczne umiejętności i kompetencje – takie jak znajomość jadalnych owoców, leczniczych ziół, czy sposobów orientacji w trudnym terenie - mogą być równie poznawczo wymagające co nauka sylogizmów i opanowanie algebry, ale nie są uwzględniane w akademickich testach na inteligencję.

Hybrydowy mózg

W 2016 Lee Sedol, południowokoreański mistrz go, został pokonany przez program komputerowy AphaGo. Warto jednak pamiętać, że poza grą, Koreańczyk znalazł drogę do hotelu Four Seasons, w którym odbył się pojedynek, przybył na czas, zjadł śniadanie i odpowiednio się ubrał. Ponadto z całą pewnością wiedział, że najlepszym środkiem transportu z Seulu do Nowego Jorku nie jest rower, a papierowych książek lepiej nie czytać pod prysznicem. Programom sztucznej inteligencji, które nigdy nie cechuje taka wszechstronność, brakuje zdrowego rozsądku. Inteligentne zachowanie cechuje zdolność rozwiązania szerokiej gamy relatywnie prostych problemów, a nie eksperckie odpowiedzi w bardzo wąskiej dziedzinie wiedzy. Prostota życia –smak lodów, zapach kwiatów, gesty i społeczne niuanse – a nie złożoność gier strategicznych jest prawdziwym

wyzwaniem dla sztucznej inteligencji. Systemy AI są dokładne, ale rzadko bywają odporne na zmiany scenariusza i zewnętrzne zaburzenia.

Programy ogrywające mistrzów go i testy na inteligencję przeoczają fakt, iż problemy realnego świata są słabo zdefiniowane („co Ona do mnie czuje?”, „jak mam się zachować?”, „skąd wiadomo, że to dobra decyzja?”), bardziej zróżnicowane i nie mające jednego właściwego rozwiązania. Tym samym, człowiek może być bystry na ulicy, ale polec w laboratorium, i vice versa.

Aby poradzić sobie z wyzwaniami zdrowego rozsądku, ewolucja wytworzyła u naszego gatunku hybrydowy mózg. Wrodzone okablowanie, które ewoluowało miliony lat by umożliwić przystosowawcze zachowanie na poziomie intuicyjnym („czym kierować się w wyborze partnera by maksymalizować szanse na wychowania potomstwa?”) wzmocnione jest algorytmami uczenia, pozwalającymi orientować się w zmiennym świecie („jak modyfikować ewolucyjne tendencje w zmiennym, usieciowionym świecie?”). Obydwie składowe hybrydy – stare ewolucyjne obwody przeżycia i reprodukcji, oraz algorytmy, dzięki którym mózg plastycznie modyfikuje okablowanie pod wpływem doświadczenia – pokazują, że o ile komputery oferują szybkość i precyzję obliczeń, układ nerwowy rejestruje rzeczywistość w kategoriach rozmytych, krytycznych dla szacowania sytuacji życiowych.

Rozmyta numeryczność

Pierwszym tropem sugerującym, iż naturalna rozmyta numeryczność nie pokrywa się z tą precyzyjną szkolną są plemiona cechujące się skrajnie uproszczoną kulturą. Indianie Piraha, zamieszkujący brazylijskie lasy tropikalne nie mają nazw kolorów, nie operują kwantyfikatorami i liczbą mnogą. Ich język ponadto nie zawiera liczebników – mówią „mało” i „dużo”, ale nie potrafią „jeden”, „dwa”, „trzy”. Rodzice nie są w stanie powie-

dzieć ile mają dzieci – wiedzą, że jakiegoś brakuje, ale nie potrafią opowiedzieć o wielkości rodziny. Jedzenie serwują według potrzeb i możliwości, płacą orzechami według poczucia sprawiedliwości i nie planują z większym wyprzedzeniem niż jednodniowym. Piraha radzą sobie z szacowaniem liczebności zbiorów maksymalnie trzyelementowych, powyżej wkradają się poważne błędy. Przypadek tego plemienia i innych – na przykład Kpelle w afrykańskiej Liberii – pokazuje, że system precyzyjnego reprezentowania liczb za pomocą cyfr i procedury manipulowania nimi są produktem określonej kultury dysponującej odpowiednim językiem. Wrodzona predyspozycja do liczb jest nieprecyzyjna, z wyjątkiem najmniejszych liczebności, do czterech. Inna grupa ludzi potwierdza obserwacje antropologów: niemowlaki badane przez psychologów rozwojowych. Kiedy niemowlakom pokazuje się serie slajdów z dwoma kropkami, poświęcają coraz mniej czasu na przyglądanie się, z racji powtórzeń. Wprowadzenie slajdu z trzema kropkami wydłuża czas percepcji, co pokazuje wzrost zainteresowania dziecka czymś wizualnie nowym. W innym eksperymencie, zgodność liczby dźwiękowych sygnałów z liczbą kropek utrzymało uwagę dziecka, która gwałtownie słabła przy braku dopasowania. Niemowlaki zatem postrzegały liczebność niezależnie od modalności zmysłowej, pod warunkiem, że – podobnie jak u Indian Piraha – nie przekraczała czterech elementów. Jedni i drudzy, a także pacjenci z uszkodzeniem tylnej części lewej półkuli mózgu, dysponują wyłącznie zdolnością przybliżonego szacowania liczebności, bez możliwości precyzyjnego liczenia powyżej czterech.

Mózg bez przerwy wykorzystuje obydwa systemy, obliczania i szacowania, do wyprowadzenia wniosku jak wygląda świat kryjący się za sensorycznymi doznaniami.

Francuski badacz mózgu Stanislas Dehaene zaproponował na podstawie wyników badań nad plemionami, niemowlakami i pacjentami z lezjami mózgu, dwa neuronalne systemy reprezentujące numeryczny wymiar rzeczywistości. Pierwszy, mający zastosowanie do niewielkich ilości, pozwala na dokładne ocenienie liczebności od jeden do czterech, bez odwoływania się do formalnych obliczeń. Nasz mózg potrafi instynktownie rozpoznać, czy przed nami są trzy jabłka czy dwa, nie odwołując się do liczenia. Mechanizm natychmiastowego rozpoznania numeryczności nosi nazwę „subityzacji” (łac. subitus – nagły). Kiedy jednak liczba obiektów przekracza pięć, stosujemy schematy liczenia nabyte kulturowo. Dla liczniejszych zbiorów włącza się drugi system, przybliżonego szacowania – już w wieku trzech miesięcy potrafimy ocenić, że jedna grupa przedmiotów jest większa od drugiej, pod warunkiem, że liczebność tej pierwsze jest dwukrotnie większa.

Obliczenia i szacunki Nasze codzienne życie jest mieszanką precyzyjnych obliczeń i przybliżonych szacowań. Wstajemy i kładziemy się spać zarówno zgodnie z naszym biologicznym zegarem, jak i budzikiem na nocnej szafce. Porównujemy oferty w supermarkecie, by znaleźć najlepszą okazję, gotujemy według przepisów, choć kochamy improwizować z nadzieją wykreowania nowego, jeszcze lepszego smaku. Oglądając mecz piłki nożnej mamy ambiwalentne podejście do systemu VAR – z jednej strony zapewnia sprawiedliwość werdyktu, z drugiej może zabić emocje i ekscytacje wynikające z pomyłki sędziego czy po prostu kontrowersji na boisku. Świat jest wypełniony szumem i zazwyczaj nie dysponujemy wystarczającą informacją by uzyskać precyzyjne odpowiedzi na postawione pytania.

Rodzice w plemieniu Piraha nie są w stanie powiedzieć ile mają dzieci – wiedzą, że jakiegoś brakuje, ale nie potrafią opowiedzieć o wielkości rodziny.

Mózg bez przerwy wykorzystuje obydwa systemy, obliczania i szacowania, do wyprowadzenia wniosku jak wygląda świat kryjący się za sensorycznymi doznaniami. Punktem wyjścia jest mentalny model rzeczywistości, któremu zmysły dostarczają danych, a mózg przeprowadza precyzyjne obliczenia według schematu wnioskowania bayesowskiego. Uzyskany wynik jest estymacją najbardziej prawdopodobnego kształtu rzeczywistości, która może zasilić zarówno model – ulepszając go – jak i dane, aktywnie wyszukując te, które mają znaczenie w świetle treści modelu. Obydwa powiązane procesy obliczania i szacowania mają umożliwić podjęcie decyzji w warunkach nieusuwalnej niepewności. Mózgowy podział zadań pozwala wytyczyć granicę między inteligencją sztuczną a naturalną. Obliczanie powinno być zlecone maszynom, dostarczającym człowiekowi miliony symulowanych przykładów, które może on przebadać, z których może się uczyć i dzięki którym może wyostrzyć własną intuicję. Człowiek jednak powinien być odpowiedzialny za tworzenie modeli świata i nadawanie sensu odpowiedziom, które z tych modeli wynikają. Intuicja pozwala ocenić założenia kryjące się za modelem – by nie pomylić zdjęć ludzi o ciemnej karnacji z małpami człekokształtnymi, jak to się zdarzyło systemowi AI Facebooka – wiarygodność danych, by nie odróżniać na zdjęciach psów husky od wilków na podstawie śniegu, oraz sensowność wyniku, by nie klasyfikować samochodu po dachowaniu jako bobslei. Do niepopełniania głupich błędów maszyn potrzebna jest świadoma refleksja nad tym, co do modelu wchodzi, co z niego wychodzi, i czy sam model jest dobrze ugruntowany w świecie, zarówno sensorycznie, jaki i aksjologicznie i kulturowo.

Twoje źródło informacji

QguarMES-ManufacturingExecutionSystem

QguarTMS-TransportManagementSystem