Eurologistics nr 2 2022

C H A I N

M A G A Z I N E

EUROLOGISTICS – MAJ - CZERWIEC 2022 nr 2/2022 (129) – www.eurologistics.pl

www.eurologistics.pl

E U R O L O G I S T I C S

S U P P L Y

CENA 68,00 ZŁ (W TYM 8% VAT)

OMNI LOGISTYKA

LOGISTYKA•TRANSPORT•PRODUKCJA•MAGAZYNOWANIE• E-COMMERCE

Hasło e-commerce atakuje nas ze wszystkich stron. Jak się nas przekonuje – także na łamach wielu artykułów, czekających na Państwa na kolejnych stronach - od rewolucji nie ma odwrotu i handel elektroniczny zdominuje sposób, w jaki robimy zakupy. Jak na wszystkie prognozy, trzeba patrzeć na te zapowiedzi z dużą dozą krytycyzmu, zwłaszcza w dobie wygasającej pandemii.

Moment oddawania tego numeru Eurologistics do druku zbiegł się akurat z kilkoma publikacjami i komentarzami, które dotyczą rynku e-commerce i prezentują zgoła odmienny ton. Nawet osoby których sukces oparty został na wystrzale popularności e-commerce – np. szef InPostu, Rafał Brzoska – wieszczą, że dwucyfrowe wzrosty obrotów w obszarze handlu elektronicznego są już za nami i warto w strategiach rozwoju biznesu zakładać stabilizację tego obszaru gospodarki.

Dlatego też na łamach Eurologistics coraz częściej zamiast słowa e-commerce pojawia się omnichannel. Jak się bowiem okazuje, równoległy rozwój cyfrowych i tradycyjnych kanałów sprzedaży przekłada się na poprawę sprzedaży wyższą niż miałoby to w przypadku skupienia się tylko na jednym z nich.

Doskonale wiemy, że obsługa logistyczna handlu prowadzonego w wielu kanałach jednocześnie to jedno z najtrudniejszych branżowych wyzwań. Eksperci, z którymi rozmawialiśmy o tym podczas przygotowywania numeru wskazywali na wiele wyzwań, jakie trzeba pokonać, projektując i prowadząc doskonale działającą omnilogistykę. Nie ma tu jednak drogi odwrotu – operatorzy logistyczni chcący pozyskiwać nowych klientów muszą równolegle obsługiwać przedsiębiorstwa działające online i offline, w obu tych obszarach oferując równie wysoki poziom usług. Zaś sprzedawcy nie mogą sobie pozwolić na zaniedbywanie wymagań klientów w sytuacji, gdy od oferty konkurencji dzieli ich tylko jedno kliknięcie myszką.

Wracając zaś do kwestii rozwoju e-commerce, warto spojrzeć na problem jeszcze z jednej strony. Nawet po wypłaszczeniu się wzrostów handlu elektronicznego w Polsce nadal możemy w ponadprzeciętny sposób korzystać z trwającej rewolucji.

Ogromne inwestycje gigantów e-handlu zapewniły nam rolę logistycznego hubu e-commerce dla Europy, a dziś warunkiem koniecznym dla utrzymania się tego stanu rzeczy jest pomyślne zakończenie wojny na Ukrainie. Z nadzieją czekamy zatem na dobre wieści ze Wschodu, wiedząc, że toczy się tam gra o naprawdę wielką stawkę.

Z-ca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt

SPIS TREŚCI GOSPODARKA

Pomiędzy strategią a poszukiwaniem okazji inwestycyjnych Daleko do paniki Fuzje i przejęcia bija rekordy Trendy na rynku pracy

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

E-commerce jest codziennością Mistrzowie omnichannel Bez mobilności w SCM już się nie da Strategia na nowe czasy Operator mało standardowy Trzy kanały dystrybucji, jedna powierzchnia Jak oszukać przeznaczenie Rynek automatów paczkowych Od motywacji do pełnego zaangażowania Podwójna wydajność ważenia mobilnego RAVAS w firmie Raben

MAGAZYNY

Co decyduje o atrakcyjności magazynu?

Dlaczego Polska nie potrafi się dobrze sprzedać?

Wpływ czynników ESG na rynek nieruchomości Jak podzielić magazyn na strefy

22 26 32 36 38 45 48 51 54 57 60 62 64 66 68 73 76 78

MISTRZOWIE OMNICHANNEL MODIVO to polska firma z branży fashion, która prowadzi ofensywę na rynki europejskie, jako jeden z głównych oręży wykorzystując nieustannie doskonalone procesy logistyczne. Łukasz Boguszewski, dyrektor logistyki MODIVO S.A., wyjaśnia nam, czym wyróżnia się firma z Zielonej Góry, jak inwestuje w logistykę i czy warto za wszelką cenę wprowadzać do oferty ekspresowy czas dostawy.

STR.

42 STRATEGIA NA NOWE CZASY Gwałtowny rozwój sprzedaży omnichannel postawił przed podmiotami wyspecjalizowanymi w obsłudze tradycyjnych rynków konieczność dostosowania się do nowych realiów rynkowych. Tomasz Oczkowski, Commercial Director Central Europe w FM Logistic, opowiada Witoldowi Zygmuntowi o tym, jak operator logistyczny znany przede wszystkim z obsługi logistyki kontraktowej w tradycyjnych kanałach sprzedaży dla takich branż, jak FMCG i farmaceutyczna zmodernizował swoją strategię, aby skutecznie działać w nowych realiach, nie zapominając przy tym o solidnych fundamentach.

STR.

48

SPIS TREŚCI TRANSPORT Nowe porządki w transporcie lekkim Wierzymy w intermodal Kluczowe znaczenie przewozów przez polsko – ukraińską granicę Branża transportowa na zakręcie Procesowe podejście do optymalizacji kosztów transportu Branża TSL sięga po aplikacje mobilne Czarny łabędź TSL Perturbacje na rynku kontenerowym

80 83 86 89 92 96 100 102

PRODUKCJA Szkło cenne jak diament Straty w poszczególnych ogniwach łańcucha żywnościowego Producenci opakowań idą za rynkiem Dobrze zarządzać i dobrze myśleć Polska akumulatorową potęgą Miliardy oszczędności

104 106 110 114 118 124

PRZEMYSŁ 4.0 Wpływ pandemii na robotyzację Inteligentna produkcja dla giga-fabryk baterii Przygotowanie do wdrożenia robota mobilnego Automatyzacja w zakładzie ZF w Gliwicach Jak cyfryzują się polskie firmy?

Sztuczna inteligencja a cyberbezpieczeństwo Łańcuch dostaw oprogramowania sposobem na cyberatak

126 130 133 136 140 142 144

FELIETON Wojna ma twarz człowieka

146

WIERZYMY W INTERMODAL Agnieszka Hipś, prezes Zarządu CLIP Group, mówi nam o tym jak na zawirowania w transporcie morskim zareagował segment przewozów kolejowych z Azji, czy alternatywne szlaki kolejowe omijające Rosję mają rację bytu oraz dlaczego Swarzędz stał się wyjątkowym miejscem na intermodalnej mapie Europy.

STR.

Eurologistics Media Group ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60 www.eurologistics.pl info@eurologistics.pl Wydawca/redaktor naczelny Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl Zastępca redaktora naczelnego Witold Zygmunt witold.zygmunt@eurologistics.pl

80 Dział marketingu i reklamy Monika Szafrańska-Błuś monika.szafranska@eurologistics.pl

Dział graficzny Artur Herkt artur@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska agnieszka.szafranska@eurologistics.pl

PRENUMERATA tel. 61 892 63 60 finanse@eurologistics.pl

Autorzy Maciej Błaszak, Leszek Greń, Damian Kołata, Sławomir Lisiecki, Jana Pieriegud, Piotr Szreter, Artur Piotrowski, Marek Wiązowski, Witold Nieć

Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

EUROLOGISTICS – 7

NEWS

PANATTONI Z KOLEJNYM PARKIEM W REGIONIE KRAKOWA

DWIE DEKADY PRODUKCJI W POLSCE

Po ukończonym w ub. r. Panattoni Park Kraków East II o powierzchni 20 000 mkw., tym razem deweloper ruszył z realizacją na północ od dawnej stolicy Polski, w sąsiedztwie finalizowanej drogi ekspresowej S7. Panattoni Park Kraków North zajmie 55 000 m kw. w ramach dwóch budynków.

Pierwszym klientem zostało Trivium Packaging, który skorzysta z nowoczesnej powierzchni magazynowo-produkcyjnej oraz biurowej.

10 kwietnia 2002 r. Toyota Motor Manufacturing Poland (TMMP) uruchomiła montaż pięciobiegowej przekładni manualnej do Toyoty Yaris. Od tego momentu rozpoczęła się produkcja Toyoty w Polsce.

Do małopolskiego obiektu przedsiębiorstwo przeniesie istniejącą produkcję opakowań chemicznych, a z nowej inwestycji skorzysta na początku 2023 roku.

- Rynek krakowski, choć znacznie mniejszy od największych w Polsce, również może pochwalić się międzynarodowym potencjałem, co potwierdza inwestycja dla Trivium Packaging. W końcu nic nie potwierdza jakości danej lokalizacji tak, jak uczynienie z niej centrum międzynarodowej działalności przez firmę globalną, z ogromnym doświadczeniem i znajomością rynków. Panattoni dostarczyło w regionie ok. 160 000 mkw., a zapotrzebowanie cały czas rośnie, dlatego jesteśmy spokojni o przyszłość tego rynku – mówi Filip Noworól, Senior Leasing Manager w Panattoni.

Panattoni Park Kraków North jest jednym z kluczowych argumentów, które zdecydowały o tej lokalizacji produkcyjnej Trivium Packaging. Kompleks powstaje w pobliżu trasy europejskiej E77. Ponadto w promieniu niecałych 100 km znajdują się dwa międzynarodowe porty lotnicze – Kraków-Balice oraz Międzynarodowy Port Lotniczy Katowice w Pyrzowicach. Dla działalności na terenie Polski kluczowa jest bliskość drogi ekspresowej S7 - która docelowo biec będzie z Gdańska niemalże do południowej granicy, a także drogi krajowej nr 44, która łączy Kraków m.in. ze Śląskiem.

Panattoni Park Kraków North zajmie docelowo 55 000 mkw. w ramach dwóch budynków i przejdzie certyfikację metodą BREEAM na poziomie Excellent, m.in. dzięki rozwiązaniom z zakresu energooszczędności, czy wellbeingu.

8 – EUROLOGISTICS

To wydarzenie zbiegło się w czasie z ogłoszeniem informacji o planach budowy drugiego zakładu Toyoty w Polsce – Toyota Motor Industries Poland w Jelczu-Laskowicach wytwarzającego silniki Diesla. Przełomem dla obu fabryk było ich połączenie w jedną spółkę, które nastąpiło w 2017 roku.

– W ciągu dwudziestu lat funkcjonowania przeszliśmy długą drogę od producenta napędów konwencjonalnych, w tym silników benzynowych i Diesla, w europejskie centrum napędów hybrydowych Toyoty. Inwestycje w zakłady w Wałbrzychu i Jelczu-Laskowicach wzrosły 20-krotnie, a zatrudnienie 11-krotnie – podkreśla prezes fabryk Toyoty, Dariusz Mikołajczak.

Polskie zakłady to pierwsze miejsce poza Azją, gdzie Toyota ulokowała produkcję elektrycznych napędów hybrydowych, w tym produkcję silników elektrycznych. We wrześniu 2018 roku w Wałbrzychu Toyota rozpoczęła produkcję pierwszego komponentu hybrydowego – elektrycznej przekładni hybrydowej do silników o pojemności 1,8 litra. Dodatkowo w TMMP funkcjonuje Dział Testów i Oceny Napędów Hybrydowych, którego celem jest przyspieszenie procesu testowania napędów oraz lokalizacji produkcji komponentów hybrydowych w Europie.

Obecnie całkowite zatrudnienie w obu zakładach wynosi ponad 3 300 pracowników, zaś poziom inwestycji 6 miliardów złotych. Możliwości produkcyjne sięgają 1,8 miliona podzespołów rocznie.

– Przez te wszystkie lata udowodniliśmy, że jesteśmy w stanie sprostać wymaganiom koncernu i osiągnąć bardzo dobre rezultaty w zakresie jakości, bezpieczeństwa czy też wdrażanych kaizenów, czyli usprawnień. Pokazaliśmy również, że jesteśmy ambitnym i szybko uczącym się narodem, który jest w stanie sięgać po coraz bardziej zaawansowane technologicznie rozwiązania i wdrażać je z powodzeniem w coraz większym stopniu samodzielnie – zaznacza wiceprezes ds. korporacyjnych i dyrektor fabryki w Jelczu-Laskowicach, Zbigniew Oczkowski.

cm

NEWS

ID LOGISTICS FINALIZUJE PRZEJĘCIE KANE LOGISTICS ID Logistics, jeden z europejskich liderów logistyki kontraktowej, ogłosił zakończenie procesu przejęcia 100% udziałów amerykańskiej firmy Kane Logistics. Kane Logistics to firma wyspecjalizowana w logistyce kontraktowej i usługach magazynowych z wartością dodaną, założona w 1930 r. w Stanach Zjednoczonych przez rodzinę Kane.

Przejęcie Kane Logistics ma duże znaczenie ze względu na bliskość kultur korporacyjnych, uzupełniające się portfolio klientów oraz szerokie możliwości współpracy biznesowej z ID Logistics. Kane Logistics prezentuje model biznesowy bardzo podobny do modelu ID Logistics: „asset light", dedykowane magazyny, rozwiązania dostosowane do specyficznych potrzeb każdego klienta. To samo podejście do obsługi klientów w oparciu o zasadę „key account” umożliwi oferowanie wspólnych rozwiązań w Stanach Zjednoczonych i Europie.

Po połączeniu z dotychczasową działalnością ID Logistics w Stanach Zjednoczonych, nowy oddział w 2021 r. osiągnie obroty na poziomie 350 mln USD pro forma. Jego zróżnicowane portfolio klientów obejmie firmy z branży dóbr konsumpcyjnych, retail i e-commerce.

Stan Schrader, dyrektor handlowy Kane Logistics, został mianowany dyrektorem generalnym ID Logistics US. - Jestem bardzo zadowolony i zmotywowany do zarządzania nową jednostką biznesową w Ameryce Północnej – mówi Stan Schrader. - ID Logistics oferuje nam wyjątkową możliwość kontynuacji rozwoju na naszym rynku i wnosi uzupełniające know-how do działalności Kane Logistics. Bliskość kultury i strategii naszych firm jest po prostu niesamowita i stanowi prawdziwą gwarancję przyszłego sukcesu.

Eric Hémar, prezes i dyrektor generalny ID Logistics, dodaje: - Przejęcie Kane Logistics stanowi nowy, strategiczny krok w historii naszej Grupy. Otwiera przed nami nowe, obiecujące możliwości rozwoju, szczególnie w zakresie obsługi klientów z branży przemysłowej i dóbr konsumpcyjnych. Zyskaliśmy zespół doświadczonych i dynamicznych menedżerów, którzy są oddani naszym wartościom.

10 – EUROLOGISTICS

SIŁA TRADYCJI GEORG UTZ Droga rozwoju spółki Georg Utz od 1947 do 2022 roku była długa, czasem żmudna i naznaczona wieloma kamieniami milowymi i wyzwaniami. Z dumą wspominamy początki firmy oraz to, co osiągnęliśmy i czego doświadczyliśmy.

Georg Utz posiadał wszystkie umiejętności, które charakteryzują odnoszących sukcesy założycieli firm. Jego determinacja i wielka dalekowzroczność pomogły mu założyć firmę "Georg Utz Werkzeug- und Apparatebau" w Zurychu 1 maja 1947 roku. Pomimo wielkiego optymizmu i wiary w przyszłość, Georg Utz z pewnością nie przewidział, że 75 lat później prawie 1 500 osób zostanie zatrudnionych w firmie nazwanej jego imieniem, a Grupa Utz stanie się działającym na całym świecie, uznanym dostawcą palet oraz pojemników wielokrotnego użytku wykonanych z tworzyw sztucznych nadających się do recyklingu.

Wszystko zaczęło się od linii produkcyjnej dla samodzielnie opracowanego aparatu zygzakowego stosowanego w maszynach do szycia. Ten opatentowany produkt szybko pozwolił młodej firmie zatrudniającej szesnastu pracowników rozkwitnąć. Opracowanie pojemników wykonanych z tworzyw sztucznych do przechowywania i transportu było kolejnym przyszłościowym pomysłem, który sięga czasów Georga Utz’a.

Pierwszymi pojemnikami Utz AG były proste repliki wykonane z tworzywa sztucznego. Aby uzyskać niezbędne wzmocnienia w celu zapewnienia stabilności, opracowano formę wtryskową dla Rahmen KOnstruktion - w skrócie RAKO. Wielkość formy, realizacja techniczna i szybkie wdrożenie teorii w praktyce wyznaczały trendy.

Pierwszy RAKO wykonany z tworzywa sztucznego oznaczał początek historii sukcesu firmy. Obecnie Grupa Utz produkuje miliony wysoko wyspecjalizowanych pojemników magazynowych i transportowych dla wielu różnych rynków i wymagań. Ścisła współpraca z klientami owocuje ciągłym strumieniem nowych produktów dla wyzwań stawianych przez logistykę.

Na początku 1980 roku założyciel firmy odszedł na emeryturę.

W drugiej połowie 1990 roku wszystkie firmy zostały połączone w spółkę holdingową. Obecnie Axel Ritzberger jest odpowiedzialny za Grupę Utz jako CEO holdingu.

NO PROJECT TOO BIG Zapewniamy firmom takim jak Twoja – sieciom handlowym, producentom i operatorom logistycznym - dostęp do najważniejszych lokalizacji logistycznych w ramach naszej europejskiej sieci parków magazynowych. www.p3parks.com

NEWS

TIVE – PEŁNY MONITORING LOKALIZACJI I STANU PRZESYŁKI

LOGISTYKA W OBLICZU WYZWAŃ NA TARGACH MODERNLOG

Logistyka wykorzystuje najnowsze rozwiązania technologiczne w projektowaniu łańcucha dostaw od wielu lat.

Nadchodzi kolejna edycja Targów Logistyki, Magazynowania i Transportu MODERNLOG. Już od 31 maja do 3 czerwca 2022 r. teren MTP zapełnią stoiska integratorów systemów, producentów oraz dystrybutorów rozwiązań z zakresu logistyki 4.0 i magazynów przyszłości. Program wydarzenia obfituje w spotkania z ekspertami w ramach konferencji Smart Warehouse i pokazy maszyn na żywo w strefie In4Log.

Odbiorcy dostają powiadomienia z punktów kontrolnych po zakończeniu każdego z etapów transportu. Część firm monitoruje także sygnały GPS środka transportu, w którym znajduje się paczka. Inne rozwiązania pozwalają na śledzenie statków, samolotów lub pociągów. Rozwiązanie Tive dzięki wykorzystaniu technologii 5G, internetu rzeczy oraz chmury obliczeniowej i umiejscowieniu w samej przesyłce małego urządzenia – Trackera, pozwala na bieżące śledzenie przesyłek na specjalnie zaprojektowanej platformie, niezależnie od wykorzystywanego rodzaju środka transportu, a także przy zmianie sposobu przewozu paczek np. w transporcie intermodalnym.

– Technologia wykorzystywana przez Tive może być zaimplementowana w dowolnym momencie i w każdym miejscu pozwalając naszym klientom nie tylko na monitorowanie przesyłek w czasie rzeczywistym pod względem lokalizacji, ale także warunków, w jakich znajdują się one w danym momencie. Jest to niezwykle istotne nie tylko w przypadku przewozu np. produktów medycznych, dzieł sztuki, czy też sprzętu elektronicznego, ale także przy transporcie żywności, np. owoców i warzyw – powiedział Marcin Zasuń, Dyrektor sprzedaży Tive, Inc. na Polskę.

– Nasze rozwiązania są przyszłością rynku dostaw. Tive, jako jedna z pierwszych firm na świecie skupia się na monitorowaniu przesyłek, a nie środka transportu, czy też weryfikacji punktów kontrolnych – dodał Marcin Zasuń.

Trackery komunikują się z platformą Tive w czasie rzeczywistym dzięki wykorzystaniu sieci Wi-Fi, GPS i triangulacji sieci komórkowej oraz w przypadku braku sieci – śledzenia satelitarnego.

Intuicyjna platforma pokazuje dokładną lokalizację i parametry przesyłki. W przypadku zmiany jednego z monitorowanych parametrów, użytkownik dostaje powiadomienie sms, email lub powiadomienie systemowe.

Trackery, które pozwalają na monitorowanie przesyłki, są montowane bezpośrednio na lub wewnątrz opakowania. Dostępnych jest 5 modeli urządzenia. Urządzenie może działać od kilkudziesięciu godz. do 5 miesięcy bez ładowania. Przy regularnym ładowaniu można je wykorzystywać przez ok. 20 lat.

Więcej na: tive.com 12 – EUROLOGISTICS

– Obecna sytuacja na rynku sprawia, że branża logistyczna potrzebuje dużego wsparcia technologicznego. Zerwane łańcuchy dostaw, braki kadrowe, wzrosty czynszów za powierzchnię magazynową czy rosnące wymagania klientów e-commerce to wyzwania, z którymi mierzą się na co dzień pracownicy tego sektora – komentuje Hanna Zdrojewska, dyrektor targów MODERNLOG. – To z myślą o nich przygotowujemy kolejną edycję MODERNLOG, wraz z wystawcami zapraszając do zapoznania się z rozwiązaniami optymalizującymi pracę i procesy logistyczne.

Spotkania targowe to doskonała okazja do zaprezentowania nowości produktowych, ale także rozpowszechnienia wiedzy na temat sprawdzonych systemów. Hörmann Logistik Polska przedstawi ofertę skierowaną do firm, które oczekują bezpiecznego, sprawnego oraz bezawaryjnego rozwiązania miniload. Wśród wystawców targów MODERNLOG znaleźć będzie można także przedstawicieli firm produkcyjnych. Wśród nich bekuplast zwróci uwagę na konieczność właściwego doboru pojemników.

Nowoczesne wyposażenie magazynu, a także rozwiązania z zakresu logistyki 4.0 stanowią główną oś ekspozycji targów MODERNLOG. To tutaj prezentowane są nowoczesne rozwiązania wpierające pracę logistyków. Targi to także idealne miejsce, aby spotkać się z ekspertami z zakresu automatyzacji, robotyzacji, automatycznych systemów składowania i technologii transportu wewnętrznego. Wystąpią oni na scenie konferencji Smart Warehouse, którą zaplanowano w tym roku na 1 i 2 czerwca 2022 r. W programie spotkania znaleźć można odniesienia do aktualnej sytuacji na rynku oraz rozmowy z przedstawicielami znanych marek.

NEWS

DELTA TRANS PRZEDŁUŻA UMOWĘ W HILLWOOD RUDA ŚLĄSKA

JAKUB ŻUROWSKI NOWYM DYREKTOREM FABRYKI AVON

Grupa Delta Trans, jeden z największych operatorów logistycznych w Polsce, przedłużyła umowę najmu 18 tys. mkw. powierzchni magazynowej w Hillwood Ruda Śląska. W renegocjacjach najemcę wsparli eksperci z Newmark Polska.

Fabryka Avon w Garwolinie ma nowego dyrektora.

Został nim Jakub Żurowski, który może pochwalić się bardzo szeroką wiedzą i ogromnym doświadczeniem w zakresie kierowania zakładami produkcyjnymi, zarządzania międzynarodowymi zespołami, wdrażania innowacyjnych rozwiązań oraz rozwoju organizacji.

W skład Grupy Delta Trans wchodzą dwie spółki – Delta Trans Transporte i Delta Trans Logistik. Ten działający od ponad 30 lat operator jest jednym z największych w Polsce podmiotów oferujących obsługę logistyczną. Od samego początku w ofercie Grupy znajduje się transport międzynarodowy i obsługa celna, a z czasem profil jej działalności rozszerzył się też o usługi magazynowania towarów, naprawę palet czy produkcję pojemników transportowych i konstrukcji stalowych. Aktualnie w swojej codziennej działalności Grupa Delta Trans wykorzystuje 7 oddziałów oraz flotę składającą się z ponad 300 pojazdów.

Główną siedzibą Grupy jest centrum logistyczne w Świętochłowicach, gdzie do dyspozycji obu spółek jest ok. 120 tys. mkw. powierzchni magazynowych i produkcyjnych. Firma posiada także magazyn w Chorzowie.

– Nasza firma dynamicznie się rozwija. Powiększamy portfel klientów i oferujemy obsługę różnorodnych towarów. Zaplecze logistyczne i magazynowe firmy Delta Trans to nowoczesne hale magazynowe i produkcyjne, wyposażone w zintegrowane systemy informatyczne – mówi Paweł Rzepka, dyrektor logistyki i produkcji w Grupie Delta Trans.

– Kontynuacja współpracy z Delta Trans jest odzwierciedleniem jakości dostarczanych przez Hillwood usług. Cieszymy się, że Grupa Delta Trans zdecydowała się na przedłużenie swojej operacji w parku Hillwood Ruda Śląska i życzymy dalszego rozwoju również w innych lokalizacjach – mówi Wojciech Dachniewski, Business Development Director w Hillwood Polska.

Hillwood Ruda Śląska to nowoczesny park magazynowy zlokalizowany na terenie Rudy Śląskiej. Jego korzystne usytuowanie sprawia, że najemcy mają dogodny dostęp zarówno do Międzynarodowego Portu Lotniczego Katowice w Pyrzowicach, jak i drogi krajowej nr 925 (Rybnik-Bytom).

14 – EUROLOGISTICS

Jakub Żurowski, jako nowy dyrektor fabryki w Garwolinie, będzie odpowiedzialny za zarządzanie procesami produkcyjnymi oraz dalszy rozwój zakładu – przede wszystkim poprzez wdrażanie innowacyjnych rozwiązań, które nie tylko zapewnią wyższą jakość oraz efektywność produkcji, ale będą także przyjazne dla środowiska. Do jego zadań będzie również należało zacieśnianie współpracy z zagranicznymi rynkami.

– Avon Operations Polska już teraz jest najnowocześniejszym zakładem produkcyjnym Avon na całym świecie, działającym w oparciu nie tylko o innowacyjne rozwiązania technologiczne, ale także zespoły pełnych energii, zaangażowanych ludzi.

Bardzo się cieszę, że będę mógł dzielić się swoim doświadczeniem oraz rozwijać w tak profesjonalnym środowisku, kontynuując jednocześnie transformację fabryki w Garwolinie w kierunku smart factory, w duchu odpowiedzialnego biznesu. – mówi Jakub Żurowski, dyrektor fabryki Avon w Garwolinie.

Jakub Żurowski ma 17 lat doświadczenia, które zdobywał w jednej z wiodących międzynarodowych firm z branży FMCG. Od 14 lat pełni funkcje kierownicze w zakładach produkcyjnych zarządzając złożonymi, macierzowymi oraz wielokulturowymi strukturami, obejmującymi różne obszary biznesu. Świetnie zna środowisko Industry 4.0 i zawodowo pasjonuje się odkrywaniem i wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań w obszarze produkcji. Jakub Żurowski posiada także bogate doświadczenie w prowadzeniu procesów transformacji oraz w budowaniu i rozwoju organizacji poprzez tworzenie efektywnych, zaangażowanych zespołów, w których pracownicy mogą poszerzać swoje kompetencje.

Dlaczego szacowany czas przybycia jest tak ważny dla celów planowania?

Odpowiedzi na to pytanie jest wiele. Jedno jest pewne, im dokładniejszy szacowany czas przybycia (ETA), tym efektywniej można zorganizować planowanie.

Dzięki TruETA firma Trimble umożliwia jeszcze dokładniejsze obliczanie ETA. • Algorytmy wyliczają szacowane czasy przybycia • Podgląd i analiza w czasie rzeczywistym wszystkich czasów ETA dla całej floty i zaplanowanych działań dla poszczególnych dni • Uwzględnia opóźnienia spowodowane korkami i obowiązkowymi okresami odpoczynku kierowców • Możliwość zintegrowania z TMS TrueETA, niezastąpione narzędzie do planowania transportu

Zainteresowany? Sprawdź naszą stronę trimbletl.com/pl lub skontaktuj się z nami pod numerem 22 872 99 50 lub przez sales_trimbletl_pl@trimble.com.

T E L E M AT I C S I N N O V AT O R W I T H A V I S I O N

NEWS

RENAULT TRUCKS I GEODIS PROJEKTUJĄ ELEKTRYCZNĄ CIĘŻARÓWKĘ

FABRYKA MERCEDES-BENZ W JAWORZE DOSTANIE BOCZNICĘ KOLEJOWĄ

Renault Trucks i GEODIS łączą swoje doświadczenie w dziedzinie przemysłu, logistyki i inżynierii w celu zaprojektowania elektrycznego samochodu ciężarowego przeznaczonego do logistyki miejskiej, spełniającego wymagania transportu towarów w centrach miast.

Mercedes-Benz Manufacturing Poland i Wałbrzyska Specjalna Strefa Ekonomiczna „INVEST-PARK” 16 marca 2022 r. podpisały umowę na budowę bocznicy kolejowej i centrum logistycznego dla fabryki Mercedesa w Jaworze. Prace budowlane rozpoczną się już za kilka miesięcy, a ich zakończenie zaplanowano na 2024 r.

W miejskim transporcie towarowym zachodzą zmiany, zarówno pod względem przepisów dotyczących emisji, ograniczonego dostępu, jak i rozpowszechniania się środków transportu (rowery towarowe, rowery, skutery itp.) w przestrzeni publicznej.

GEODIS, którego ambicją jest zmniejszenie emisji CO2 o 30% do roku 2030, zobowiązał się do zapewnienia bezemisyjnych dostaw do 37 miast we Francji do roku 2023. Dzięki nowej współpracy, producent i jego partner logistyczny idą o krok dalej i łączą swoje know-how w celu opracowania zupełnie nowego 16-tonowego elektrycznego samochodu ciężarowego do transportu miejskiego, którego koszt (TCO) jest porównywalny z kosztem pojazdu z silnikiem diesla, co jest warunkiem wstępnym do powszechnego zastosowania alternatywnych jednostek napędowych.

Marie-Christine Lombard, dyrektor generalny GEODIS, powiedziała: – Kryzys ekologiczny w połączeniu z rozwojem handlu elektronicznego i wprowadzeniem stref niskoemisyjnych w głównych miastach Francji oznacza, że musimy pilnie przyspieszyć dekarbonizację transportu. Taki jest cel GEODIS, który przyświecał nawiązaniu współpracy z Renault Trucks. Chcemy szybko dostarczyć konkretnych odpowiedzi na pytanie o zrównoważoną logistykę miejską.

Dostawa prototypu przewidziana jest na koniec 2022 roku. Będzie on produkowany w zakładzie Renault Trucks w Blainville-sur-Orne we Francji, pierwszym europejskim zakładzie produkującym seryjnie elektryczne samochody ciężarowe od 2020 roku.

Od 2023 roku samochód ciężarowy będzie testowany pod kątem dostaw miejskich w Paryżu. Po testach w warunkach rzeczywistych nastąpi faza adaptacji pojazdu, uwzględniająca opinie kierowców na temat komfortu użytkowania, praktyczności, ładowania itp.

16 – EUROLOGISTICS

Nowa infrastruktura transportowa będzie służyć przede wszystkim przyjaznej dla środowiska dystrybucji baterii elektrycznych z Jawora do fabryk Mercedesa na świecie. - Dążenie do neutralności pod względem emisji CO2 było naszym celem od samego początku istnienia fabryki w Jaworze. Zakład zasilany jest w 100% energią odnawialną. Kolejnym krokiem redukcji CO2 jest obszar logistyki. Dzięki nowej bocznicy kolejowej zminimalizujemy transport drogowy do i z fabryki.

Wspólnie z WSSE robimy kolejny krok w kierunku zrównoważonego rozwoju naszej produkcji i dystrybucji - mówi dr Andreas Schenkel, prezes zarządu Mercedes-Benz Manufacturing Poland.

- Cieszymy się, że WSSE może wnieść istotny wkład w realizację tak ważnego projektu. Mercedes-Benz Manufacturing Poland jest dla nas strategicznym partnerem, a kolejna wspólna inwestycja jest dowodem na to, że nasza współpraca układa się znakomicie - dodaje Piotr Wojtyczka, prezes zarządu WSSE „INVEST-PARK”.

Najnowsza inwestycja obejmuje budowę bocznicy kolejowej w południowo-zachodniej części strefy ekonomicznej, podobszar Jawor/DSAG S3, oraz centrum logistycznego na terenie fabryki Mercedesa w Jaworze. Bocznica połączona będzie z linią kolejową nr 137 Kędzierzyn Koźle - Kamieniec Ząbkowicki - Legnica. Na powierzchni 2,6 ha powstanie centrum logistyczne, czyli nowoczesna platforma przeładunkowa z zawansowaną technologiczne infrastrukturą, przeznaczoną w szczególności do obsługi transportu baterii litowo-jonowych z Jawora do fabryk samochodowych Mercedesa na świecie.

NEWS

BADACZE PW OPRACOWALI NOWY TYP ELEKTROLITU

AR POMAGA W REKRUTACJI DO MAGAZYNU

Do 2026 roku globalny rynek baterii ma już osiągnąć wartość blisko 174 mld dol. Napędza go m.in. segment elektroniki użytkowej, rozwój elektromobilności i rynku magazynowania energii.

Dlatego też naukowcy stale pracują nad ich doskonaleniem. Duże osiągnięcia na tym polu ma zespół polskich badaczy z Politechniki Warszawskiej, który opracował m.in. nowy typ elektrolitu.

To dopiero druga taka technologia na świecie i pierwsza w Europie, ale już korzysta z niej m.in. kilku producentów elektroniki.

ALDI rusza z kampanią rekrutacyjną do centrum dystrybucyjnego w Bydgoszczy. Dyskonter zatrudni około 200 osób do obsługi nowo powstałego magazynu na stanowiskach liniowych oraz managerskich.

Elementem wyróżniającym i pokazującym innowacyjne podejście w procesie rekrutacji w branży retail jest zastosowanie rozszerzonej rzeczywistości oraz technologii VOICE bot.

– Właściwie jesteśmy już cywilizacją na baterie. Prawie wszystkie nowe technologie, które wchodzą na rynek, są na nich oparte. Używamy baterii wszędzie, np. jadąc autobusem czy samochodem elektrycznym, nasze słuchawki, myszki i laptopy też są na baterie. Ten trend będzie tylko rósł – mówi agencji Newseria Biznes dr hab. inż. Leszek Niedzicki, profesor na Wydziale Chemicznym Politechniki Warszawskiej.

– Nasze osiągnięcia obejmują przede wszystkim wdrożenie drugiej w historii technologii elektrolitów do baterii – dodaje ekspert Wydziału Chemicznego Politechniki Warszawskiej. – Baterie litowo-jonowe składają się z trzech głównych komponentów: katody, anody i elektrolitu. Te elektrolity przez ostatnich 30 lat istnienia baterii litowo-jonowych na rynku, właściwie od momentu ich powstania, bazowały na jednej technologii. Wszystkie pozostałe komponenty się zmieniały, a elektrolit był niezmienny.

– Na Politechnice Warszawskiej opracowaliśmy nowy elektrolit, z użyciem mniej toksycznego materiału, który sprawia, że ogniwo działa dłużej i wolniej się starzeje. Bez problemu może też działać w dużo wyższych temperaturach, do 90°C. To dopiero druga taka technologia na świecie i pierwsza w Europie. Baterie z użyciem tego elektrolitu już są na rynku. Z powodu tajemnicy handlowej nie mogę podać konkretnych marek, ale droższe modele smartfonów są w nie już wyposażone – podsumowuje dr Niedzicki.

18 – EUROLOGISTICS

Proces rekrutacji ułatwiają kody QR, które w ramach prowadzonej kampanii zostały umieszczone na zewnętrznych nośnikach. Kandydat skanując kod QR przechodzi do rozszerzonej rzeczywistości, w której ma do wyboru dwie ścieżki aplikacji – przez stronę www lub infolinię. Co więcej, w rozszerzonej rzeczywistości można poznać pracownicę centrum dystrybucyjnego z Chorzowa, która zaprasza do dołączenia do #teamALDI w Bydgoszczy.

ALDI na potrzeby rekrutacji do nowego magazynu w Bydgoszczy uruchomiło również infolinię, wykorzystującą technologię VOICEbot. Dzięki jej zastosowaniu kandydaci zainteresowani pracą na stanowisku pracownika magazynu mogą dzwonić pod dedykowany numer przez całą dobę, 7 dni w tygodniu i składać aplikację. Program bazujący na interfejsie głosowym automatycznie odbiera połączenia i przeprowadza rozmowę, podczas której kandydat ma okazję podzielić się swoim doświadczeniem zawodowym, umiejętnościami. Po przeprowadzonej rozmowie dane kandydatów wraz z odpowiedziami przekazywane są do systemu ATS. – W ALDI Napędza nas jutro, a to oznacza, że sięgamy po nowoczesne, innowacyjne rozwiązania. Jednym z obszarów, w którym to robimy jest rekrutacja – mówi Anna Goleniowska, dyrektor Obszaru Zasobów Ludzkich w ALDI Polska. – Dlatego do wsparcia procesu rekrutacji do Centrum Dystrybucyjnego w Bydgoszczy wykorzystujemy nowoczesne technologie.

To sprawia, że proces rekrutacji jest dla kandydatów wygodny i szybki, a dzięki wykorzystaniu rozszerzonej rzeczywistości, już od pierwszych chwil pozwala poznać ludzi, którzy tworzą życzliwą atmosferę, jaka panuje w naszych zespołach– podsumowuje Anna Goleniowska.

Kompletacja zamówień z podwójną wagą

Zeskanuj kod QR, aby odwiedzić witrynę

DB SCHENKER NEWS

DB SCHENKER ROZWIJA DROBNICĘ DLA B2C

DB SCHENKER OTWORZYŁ NOWY MAGAZYN POD POZNANIEM

DB Schenker rozszerza ofertę o dostawy towarów na paletach do odbiorców prywatnych na terenie krajów europejskich. W ramach usługi typu curbside delivery towar na palecie zostanie dostarczony do najbliższego miejsca przy domu odbiorcy, gdzie może zatrzymać się kierowca.

W ramach rozwoju logistyki kontraktowej DB Schenker otworzył w Plewiskach koło Poznania nowy magazyn dla klienta z branży motoryzacyjnej.

Usługę DB SCHENKERsystem home można wygodnie zlecić przez internet na stronie www operatora, z dostępem do całego pakietu rozwiązań on-line. DB Schenker dostarczy przesyłkę paletową dowolnych rozmiarów z Polski pod prywatny adres za granicę do większości krajów europejskich. Wykorzystywana w ramach regularnych dostaw drobnicowych B2B, najsilniejsza w Europie sieć połączeń logistycznych gwarantuje, że przesyłki szybko i sprawnie dotrą nawet do 195 milionów gospodarstw domowych.

Dostawy do krajów europejskich spoza UE wymagają indywidualnych ustaleń. Terminy dostaw uzgadniane są z odbiorcą drogą elektroniczną, a wstępne powiadomienie o dostawie wysyłane jest SMS-em lub e-mailem.

20 – EUROLOGISTICS

Obiekt liczy 20,5 tysiąca metrów kwadratowych powierzchni, a dzięki innowacyjnemu systemowi składowania pomieści 41 tysięcy palet.

- W ramach zawartej umowy, oprócz składowania i kompletacji zleceń, DB Schenker będzie odpowiedzialny także za pakiet usług dodanych, np. znakowanie produktów, etykietowanie czy pakowanie według potrzeb klienta - mówi Piotr Iwaszko, Head of Business Development & Solutions Design NEE w DB Schenker.

Witold Augustyniak, Regionalny Dyrektor Operacyjny w DB Schenker dodaje: - Nasze nowe centrum logistyczne jest najlepszym przykładem, że możemy w bardzo krótkim czasie zaoferować klientom solidnie zaprojektowane rozwiązania, które dostarczają im wartość od samego początku.

Realizując projekt DB Schenker po raz kolejny zdecydował się na współpracę z Panattoni. Budynek spełnia najwyższe standardy nowoczesnego i ekologicznego budownictwa. Będzie też certyfikowany metodą BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Methodology) na poziomie Excellent.

DB SCHENKER NEWS

KOLEJNE KROKI WE WSPÓŁPRACY DB SCHENKER I LUFTHANSA CARGO DB Schenker i Lufthansa Cargo podjęły decyzję o przedłużeniu oferty lotów wolnych od paliw kopalnych pomiędzy Frankfurtem (FRA) i Szanghajem (PVG). Wspólna, ekologiczna oferta będzie kontynuowana co najmniej do października br.

Zrównoważone paliwo lotnicze (SAF) i dodatkowa kompensacja kosztów produkcji pozwolą zaoszczędzić kolejne 21 000 ton ekwiwalentu CO2. Od rozpoczęcia współpracy do końca 2020 roku, firmy Lufthansa Cargo i DB Schenker zaoszczędziły już 31 000 ton ekwiwalentu CO2.

Tygodniowa rotacja lotów jest nadal jedynym na świecie regularnym czarterem opartym w całości na SAF. 25 marca 2020 odbył się setny wspólny lot, neutralny pod względem emisji gazów.

Thorsten Meincke, członek zarządu Działu Frachtu Lotniczego i Oceanicznego w DB Schenker: - Naszą misją jest budowanie przyszłości neutralnej pod względem emisji CO2 dla klientów i całego społeczeństwa. Wraz z wieloletnim partnerem, Lufthansa Cargo, kontynuujemy ofertę neutralnych lotów, a także nasze zaangażowanie finansowe. Paliwa alternatywne pomagają nam urzeczywistniać zmiany. Nie jest to wizja przyszłości, to dzieje się już teraz. Chcielibyśmy zaprosić jeszcze więcej klientów, którzy byliby gotowi razem z nami zamienić słowa na czyny.

Ashwin Bhat, dyrektor handlowy Lufthansa Cargo: - Jesteśmy zadowoleni z rozszerzenia współpracy z naszym globalnym partnerem DB Schenker. Wspólnie realizujemy

całkowicie neutralne pod względem emisji CO2 rotacyjne połączenia pomiędzy Azją i Europą w ramach letniego rozkładu. DB Schenker zobowiązał się już do wykorzystania około 7 500 ton zrównoważonego paliwa lotniczego (SAF) w 2022 r. Stanowi to znaczący wkład w dekarbonizację frachtu lotniczego.

DB Schenker i Lufthansa Cargo w listopadzie 2020 r. przeprowadziły pilotaż koncepcji międzykontynentalnych lotów opartych na SAF, między Frankfurtem i Szanghajem. Regularne połączenie czarterowe zostało uruchomione w kwietniu 2021 r. i przedłużone na cały zimowy rozkład. Klienci, którzy skorzystali z tego rozwiązania to szereg globalnych marek, w tym Siemens Healthineers, Mercedes-Benz, ZF, Merck, Nokia i Lenovo.

W przypadku każdego lotu z Frankfurtu do Szanghaju i z powrotem, zapotrzebowanie na 174 ton konwencjonalnego paliwa lotniczego zostanie pokryte przez zakup paliwa SAF. W przeliczeniu na tydzień, w letnim rozkładzie lotów DB Schenker wykorzysta 217 500 litrów SAF. W ten sposób paliwo to umożliwi zaoszczędzenie około 520 ton emisji ekwiwalentu CO2 tygodniowo. Ponadto DB Schenker kompensuje kolejne 150 ton emisji ekwiwalentu CO2 generowanego podczas transportu i przetwarzania SAF poprzez certyfikowane projekty redukcji emisji dwutlenku węgla. W rezultacie loty towarowe są całkowicie neutralne pod względem emisji CO2. Dzięki temu DB Schenker i klienci operatora ograniczają swój ślad węglowy. Odpowiednie certyfikaty wydają odpowiednio Lufthansa Cargo i DB Schenker.

Setny lot, neutralny pod względem gazów cieplarnianych, oznaczony numerem LH8405 i obsługiwany przez samolot Boeing 777F odbył się 25 marca na trasie z Szanghaju do Frankfurtu.

EUROLOGISTICS – 21

GOSPODARKA

POMIĘDZY STRATEGIĄ A POSZUKIWANIEM OKAZJI INWESTYCYJNYCH Zgodnie z klasycznym podejściem internacjonalizacja przedsiębiorstwa jest procesem, który przebiega w sposób stopniowy. Typowa aktywność przedsiębiorstw rozwijających działalność na rynkach zagranicznych charakteryzuje się więc etapowym, rozłożonym w czasie wzrostem zakresu i zasięgu zaangażowania w obsługę tych rynków. Ekspansja zagraniczna jest zazwyczaj poprzedzona sukcesem na rynku krajowym i wynika z przemyśleń i decyzji strategicznych.

22 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

Z drugiej strony, coraz liczniejsze przykłady firm określonych mianem born globals, czyli umiędzynarodowionych na bardzo wczesnym etapie rozwoju (nierzadko już w momencie ich powstania), pokazują, że w aktualnych warunkach tradycyjne podejście do ekspansji może okazać się niewystarczające. Pojawia się zatem pytanie, jak i kiedy zaplanować oraz przeprowadzić ekspansję w warunkach niepewności i podwyższonego ryzyka oraz wielu wyzwań strategicznych?

Udana inwestycja zagraniczna zwiększa apetyt na kolejne przedsięwzięcia.

Zwinność plus strategia Piotr Kuba, członek zarządu ds. inwestycyjnych w PFR TFI, które zarządza Funduszem Ekspansji Zagranicznej, przekonuje, że najlepszym rozwiązaniem jest połączenie strategicznego, długoterminowego planowania z umiejętnością dostrzegania i wykorzystywania okazji inwestycyjnych.

– Szerokie spojrzenie na rynek, zwinność, umiejętność dostrzegania powiązań pozwoli nam znaleźć interesującą okazję inwestycyjną. Natomiast musimy pamiętać, że to tylko pierwszy krok do sukcesu. Pewnych procesów strategicznych nie można przyspieszać. Jeśli organizacja nie jest gotowa na ekspansję, nie powinna jej na siłę przeprowadzać. Dopiero odpowiednie przygotowanie i spójna wizja strategiczna pozwolą spośród dostępnych okazji wybrać tę, która będzie pasowała do modelu biznesowego firmy. Nie sztuką jest bowiem samo znalezienie okazji, sztuką jest skuteczne zintegrowanie przejętej organizacji ze spółką-matką i osiągnięcie zakładanych korzyści. Dlatego w Funduszu Ekspansji Zagranicznej przy każdej inwestycji przed podjęciem decyzji sprawdzamy, na ile firma zagraniczna pasuje do modelu inwestora, czy koncepcja inwestycji jest powiązana z ogólną strategią biznesową – podkreśla Piotr Kuba i dodaje, że ten sposób działania pozwala pogodzić bieżące wyzwania z długoterminową perspektywą strategiczną.

Dobry klimat dla ekspansji Kiedy ponad dwa lata temu epidemia koronawirusa ogarnęła cały świat, wszyscy byli zgodni, że to wydarzenie zdecydowanie zmieni podejście do inwestycji zagranicznych. Dziś wiemy, że skutki pandemii to niejedyne wyzwania, z jakimi przychodzi nam się mierzyć. Wybuch wojny w Ukrainie stał się punktem zwrotnym dla Europy i świata, zmieniając kształt międzynarodowego podziału pracy i globalizacji. Czy w obliczu tych wydarzeń nadal jest przestrzeń dla ekspansji zagranicznej? Kiedy rozmawialiśmy z Piotrem Kubą, PFR TFI było akurat w przededniu premiery raportu poświęconego trendom i kierunkom polskich inwestycji zagranicznych. Nie mogliśmy nie zapytać, o wyniki przeprowadzonych badań i nastroje inwestorów.

– Uchylając rąbka tajemnicy, mogę powiedzieć, że wyniki badań, które przeprowadziliśmy wspólnie z PwC Polska pokazują duży apetyt polskich inwestorów na inwestycje zagraniczne. Pandemia w bardzo wielu aspektach zmieniła paradygmat relacji społecznych, gospodarczych i biznesowych, co w pierwszej fazie przełożyło się na spadek globalnych przepływów bezpośrednich inwestycji

Piotr Kuba Członek zarządu ds. inwestycyjnych w PFR TFI

Na podstawie doświadczeń we współpracy z partnerami Funduszu Ekspansji Zagranicznej widzę, że doświadczenie na rynkach zagranicznych zwiększa otwartość przedsiębiorstw na korzyści związane z internacjonalizacją – dywersyfikację i ograniczenie ryzyka, zabezpieczenie łańcuchów dostaw czy obniżenie kosztów operacyjnych. Innymi słowy ekspansja staje się dla nich sposobem pokonywania barier, z którymi prędzej czy później styka się niemal każdy przedsiębiorca na macierzystym rynku. Może to być np. bariera wzrostu związana m.in. z określoną chłonnością rynku macierzystego. Taki model stopniowego dojrzewania do ekspansji i zwiększania jej skali obserwujemy również w przypadku partnerów, z którymi współpracujemy w Funduszu Ekspansji Zagranicznej. Nierzadko jedna udana inwestycja zagraniczna zwiększa apetyt na kolejne przedsięwzięcia. Tak było m.in. w przypadku Elemental Holding, z którym współpracę nawiązaliśmy w 2018 r., kiedy wspólnie inwestowaliśmy na Litwie, później przyszła kolej na inwestycje w Niemczech i wreszcie w Stanach Zjednoczonych. Ten przykład pokazuje, że firma zaczynając od inwestycji w krajach sąsiadujących z Polską, stopniowo zmierzała do tego, by uruchomić bardzo ambitny projekt na bardziej odległym i wymagającym rynku amerykańskim. Co najważniejsze, wszystkie te pomysły łączyła spójna koncepcja, dlatego widząc efekty pierwszych inwestycji, podjęliśmy decyzję o rozszerzeniu współpracy z tym partnerem.

EUROLOGISTICS – 23

GOSPODARKA

Pewnych procesów strategicznych nie można przyspieszać. Jeśli organizacja nie jest gotowa na ekspansję, nie powinna jej na siłę przeprowadzać. zagranicznych, jednak w długim terminie nie zmniejszyła zainteresowania polskich przedsiębiorstw ekspansją zagraniczną. Powiem więcej, obecnie zainteresowanie polskich przedsiębiorstw ekspansją kapitałową przewyższa poziomy notowane przed pandemią. Podam może konkretne dane: ponad połowa polskich inwestorów (60%) deklaruje, że planuje dalszą ekspansję zagraniczną. A to oznacza, że w aktualnych uwarunkowaniach potrafią oni odnaleźć i wykorzystać nowe szanse oraz możliwości rozwoju biznesu. Nawet w obliczu podwyższonego ryzyka.

Zdaniem Piotra Kuby chęć zwiększania skali zaangażowania na rynkach zagranicznych przez firmy, które już wcześniej dokonały takich inwestycji, potwierdza, jak ważne jest doświadczenie międzynarodowe. Rozszerzając stopniowo obecność na zagranicznych rynkach, przedsiębiorstwa zdobywają coraz większą wiedzę na ich temat, gromadzą doświadczenie w ich obsłudze, a to pozwala im na płynne przechodzenie do coraz bardziej zaawansowanych form umiędzynarodowienia. Im bardziej firmy znają i rozumieją dany rynek, tym niepewność i ryzyko podejmowania działalności poza granicami kraju macierzystego są mniejsze. Zmniejsza się także perspektywa dystansu – zarówno tego geograficznego, jak i psychologicznego, tym samym rośnie gotowość przedsiębiorstwa do tego, by zaangażować się kapitałowo w projekty na rynkach bardziej oddalonych, mniej oczywistych, które oferują duże możliwości, ale na wczesnym etapie umiędzynarodowienia mogły być pomijane.

24 – EUROLOGISTICS

Przełamywać bariery Przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu ekspansji kapitałowej inwestor powinien więc z jednej strony przyjrzeć się otoczeniu rynkowemu, gospodarczemu i społecznemu, konkurencji i wynikającym z nich ryzykom. Natomiast na drugiej szali w rozważaniach strategicznych należy postawić pytanie: co, jeśli nie podejmę ekspansji? Jak może wyglądać rozwój mojej firmy w ciągu najbliższych lat? Czy mam szansę na rozwój? Czy nie stanę w pewnym momencie przed ograniczeniami dla wzrostu, np. wynikającymi z chłonności rynku macierzystego?

– Stawiając sobie takie pytania, dochodzimy często do momentu, gdy dostrzegamy pewne bariery rozwoju i rozważamy, czy przejęcie lokalnego dystrybutora lub konkurenta, utworzenie nowej spółki za granicą nie spowoduje, że one znikną, a przynajmniej ich wpływ zostanie zminimalizowany. Na takim etapie rozważań strategicznych zgłosiła się do funduszu już kilka lat temu spółka R22, dla której polski rynek okazał się po prostu zbyt mały, by zapewnić jej stabilny wzrost. Ekspansja kapitałowa w tym przypadku pozwoliła zlikwidować tę barierę. Spółka przejęła trzy rumuńskie i jedną chorwacką firmę działającą w obszarze hostingu i domen, zyskując tym samym silna pozycję na relatywnie dużych i atrakcyjnych rynkach w swoim sektorze. Podobna motywacja do ekspansji towarzyszyła spółce logistycznej Laude Smart Intermodal, która dzięki współpracy z funduszem rozpoczęła inwestycję w Niemczech. To dla niej strategiczny krok, by rozszerzyć listę obsługiwanych tras o kierunki w Europie Zachodniej. Zaplecze w postaci spółki zlokalizowanej w Niemczech pozwoli Laude na zwiększenie skali działalności, obsługę tras zapewniających wyższe marże oraz większą dywersyfikację przychodów. – przypomina Piotr Kuba i przekonuje, że jeśli myślimy o rozwoju naszej firmy długoterminowo, zawsze powinniśmy stawiać sobie pytania o to, jakie bariery możemy przełamać dzięki ekspansji.

Natalia Soldecka

SUKCES WYMAGA NIEZAWODNYCH POŁĄCZEŃ.

DACHSER Polska

n n n n n n

Międzynarodowa i krajowa sieć drobnicowa Spedycja lotnicza i morska Logistyka kontraktowa i magazynowanie Rozwiązania dla branż DIY i CHEM Zarządzanie łańcuchem dostaw Innowacyjne technologie IT

dachser.pl

GOSPODARKA

DALEKO DO PANIKI Potencjalny wybuch wojny w Ukranie był sygnalizowany przez wiele źródeł już od wielu miesięcy, lecz nawet w ostatnich dniach przed inwwazją mało kto przypuszczał, że Rosja dokona ataku na tak dużą skalę. Po pierwszym szoku firmy w Polsce solidarnie zaczęły angażować się w pomoc dla Ukraińców, zarówno tych uciekających z kraju jak i walczących na frocie. Od razu jednak pojawiły się pytania o wpływ wojny na gospodarkę.

I choć przedsiębiorstwa nie podejmowały panicznych kroków, obawy pozostają.

Już pierwsze badania relizowane przez Polski Instytut Ekonomiczny po wybuchu wojny wskazały, że 42% firm w Polsce uznało wojnę w Ukrainie za zagrożeniem dla prowadzonej przez nich działalności gospodarczej. Najwięcej obaw widać było wśród firm z branży TSL. Co trzecie przedsiębiorstwo bardzo szybko odczuło niedostępność potrzebnych produktów, najwięcej w branży budowlanej.

26 – EUROLOGISTICS

Obaw już przed inwazją – Obawy wśród polskich firm były widoczne już przed rozpoczęciem rosyjskiej inwazji, teraz jednak są one bardziej wyraźne. Część firm już dziś boryka się z konkretnymi problemami wynikającymi z zerwanych łańcuchów dostaw, czy braku pracowników. Z naszych badań wynika, że na niedostępność produktów wskazuje co trzecie przedsiębiorstwo, w szczególności widzą to firmy budow-

GOSPODARKA

GOSPODARKA

lane (52%) oraz handlowe (41%). Agresja Rosji na Ukrainę wpłynie na wzrost cen surowców wykorzystywanych przez polskie firmy. Wzrosną ceny ropy i gazu, a poza tym zbóż i roślin oleistych. Już teraz wzrost cen energii jest dużym problemem dla 70% firm. Najbardziej odczuwają to przedsiębiorstwa produkcyjne (80%) oraz usługowe (73%). – wskazuje Katarzyna Dębkowska, kierownik zespołu foresightu gospodarczego PIE. Najwięcej obaw mają firmy z sektora TSL. Ponad połowa (54%) z nich ma duże obawy co do swego biznesu w związku z wojną. To największy odsetek wśród badanych branż, ale trzeba zauważyć, że niepokój jest też w budownictwie, gdzie 42% firm wskazuje na duże lub bardzo duże zagrożenie dla prowadzonej działalności.

Niepokoje branży TSL i budownictwa mogą mieć związek z utratą pracowników, których znaczną cześć stanowią obywatele Ukrainy. Dla ponad połowy firm TSL (57%) i branży budowlanej (54%) niedostępność pracowników jest dużą barierą w ich funkcjonowaniu.

- Obawy odczuwane są bez względu na wielkość firm, chociaż więcej niepokoju jest wśród firm mikro (46%) niż w dużych przedsiębiorstwach (28 proc). Wojna w Ukrainie przełożyła się też na dużą niepewność przedsiębiorstw co do sytuacji gospodarczej, aż ¾ firm uważa, że jest to silnie oddziałująca bariera dla prowadzenia biznesu w dzisiejszych czasach. Najbardziej niepewne sytuacji gospodarczej są firmy budowlane (84%), transportowe (74%) i usługowe (73%) – mówi Katarzyna Dębkowska.

Zagrożenie dla PKB Agresja na Ukrainę według prognoz PIE spowolni wzrost PKB w Polsce w 2022 i 2023 roku. Pomimo rewizji w dół o 0,8 punktu procentowego tegoroczny PKB wciąż może rosnąć w tempie bliskim 3,5% – Przed atakiem Rosji na Ukrainę prognozowaliśmy, że w 2022 r. tempo wzrostu gospodarczego wyniesie 4,3%, a w 2023 – 4,5% Dziś wiemy, że szok surowcowy będzie miał długotrwałe konsekwencje, dlatego tegoroczne tempo wzrostu szacujemy na 3,5%, a przyszłoroczne na 3,6% czyli odpowiednio 0,8 i 0,9 punktów procentowych mniej. Ostatecznie będzie to jednak zależeć m.in. od liczby migrantów, którzy pozostaną w Polsce i wykorzystania środków z Krajowego Planu Odbudowy – mówi Jakub Rybacki, zastępca kierownika zespołu makroekonomii.

Analitycy Polskiego Instytutu Ekonomicznego wyłonili trzy kluczowe czynniki, które w największym stopniu będą wpływać na tempo wzrostu gospodarczego w 2022 i 2023 r.: Pierwszy dotyczy osłabienie eksportu. Grudniowe prognozy PIE zakładały stopniową poprawę salda wymiany handlowej – w 2023 roku miało ono podwyższać wzrost gospodarczy o 0,5 pkt% Z uwagi na przerwanie handlu z Rosją i Ukrainą będziemy dalej obserwować ujemne wyniki. Straty sięgną 0,4 pkt w 2022 r. oraz 0,8 pkt w 2023 r.

Drugi jest związany z niższymi inwestycjami przedsiębiorstw. W 2022 r. można spodziewać się mniejszego napływu inwestycji zagranicznych oraz słabszego rozwoju krajowego przemysłu.

28 – EUROLOGISTICS

Marta Piechel District Manager, Expeditors

Rozpatrywanie przełożenia ataku Rosji na naszych sąsiadów w aspekcie długofalowym można i należy poddać dyskusji na conajmniej kilku płaszczyznach.

Po pierwsze, w jakim stopniu będą postępowały sankcje ograniczające wymianę handową z Rosją (a może i nawet z krajami mniej lub bardziej oficjalnie wspierającymi działąnia Putina) oraz jak bezpośrednio wpłynie to na zwolnienie przestrzeni ładunkowej po stronie przewożników (w tym przestrzeni kontenerowej w transporcie oceanicznym). Jak szybko oraz na jakich alternatywnych kierunkach będzie można tę uwolnioną podaż zagospodarować. Restrykcje wokół Rosji wymuszą poszukiwanie przez producentów zastępczych rynków zbytu dla swoich towarów, gdzie ja widzę aspekt pozytywny poprzez zainteresowanie się krajami, w których poszczególni wytwórcy nie byli jeszcze obecni. Być może będzie to dla niektórych strzał w dziesiątkę z rozwojem swojego biznesu. Producenci zdecydowanie nie mogą pozwolić sobie na pozostanie obojętnym wobec presji społeczeńswa, ponieważ mogą stracić podwójnie.

Po drugie należy rozpatrzyć scenariusz po zakończeniu wojny i skupienie na odbudowie Ukrainy, gdzie Polska definitywnie będzie kluczowym graczem w lańcuchu dostaw. Począwszy od produkcji dóbr niezbędnych do odbudowy kraju, poprzez centra przeładunkowe i dystrybucyjne, których spodziewałabym się jeszcze większy wysyp w 2022 & 2023, a skończywszy na realizacji przewozów przez polskie podmioty bądż polskie oddziały międzynarodowych operatorów logistycznych.

Po trzecie rozpatrywałabym także skutki obecnej sytuacji w skali makro oraz kontynuację zmiany (skrócenia) dystansu towarów, jaki przyzwyczailiśmy się, że pokonuje on na trasie od miejsca wytworzenia do lokalizacji konsumenta końcowego, aby zminimalizować potencjalne przyszłe zawirowania i przerwanie w miarę stabilnej siatki połączeń. Tu decydujący wpływ bedą miały umowy wymiany handlowej między największymi graczami (państwami) na świecie i ewentualne wykluczenia agresorów badż gospodarek autorytarnych.

Podsumowując, ogromna we mnie nadzieja, że atak na Ukrainę zakończy się jak najszybciej i jest to nadrzędne oczekiwanie nad wszelkimi aspektami gospodarczymi, a poza tym wierzę, że więszość przedsiębiorców oraz firm z branży TSL odnajdzie się w kolejnej nowej rzeczywistości, bo czyż nie tego nauczyły nas ostanie 2 lata?

Sława Ukrajini!

Eksport przesyłek paletowych Oferty specjalne Skontaktuj się z nami, aby otrzymać ofertę specjalną.

Codzienne połączenia Skuteczne rozwiązania w całej Europie.

Lider na rynku Nawiąż współpracę z niezawodnym i solidnym liderem z zakresu transportu.

Polegaj na partnerze logistycznym oferującym najlepsze rozwiązania.

GOSPODARKA

– Lukę związaną z brakiem inwestycji prywatnych może natomiast wypełnić Krajowy Plan Odbudowy. Prognozy PIE zakładają wykorzystanie środków począwszy od IV kwartału 2022.

W przypadku braku postępów w negocjacjach z Komisją Europejską wzrost gospodarczy będzie niższy od założeń o 0,2 pkt w 2022 r. oraz 1 pkt w 2023 r. – dodaje Jakub Rybacki.

Trzeci zakłada niewielkie zmiany wolumenu konsumpcji.

Wprawdzie szok energetyczny zmniejszy wydatki polskich gospodarstw domowych, ale to osłabienie rekompensować będą wydatki migrantów napływających z Ukrainy. Migracja może znacząco zaburzać statystyki wzrostu gospodarczego w kolejnych kwartałach – łącznie z zaskoczeniami na plus.

Uchodźcy a rynek pracy

Jan Brachman Prezes Seifert Polska

Często zobrazowaniu odpowiedzialności operatora logistycznego służy porównanie logistyki do krwiobiegu, którego wyspecjalizowane komórki transportują i magazynują, a więc dbają o właściwy obieg i zaopatrzenie w produkty potrzebne do prawidłowego funkcjonowania „organizmu”.

Logistyka zawsze pierwsza odczuwa wszelkie wstrząsy czy zatory. Tak było w przypadku pandemii, tak też jest i teraz.

W 2021 roku Polska zajęła drugie miejsce na liście eksporterów do Rosji, z towarem o wartości 7,2 mld euro.

W handlu z Białorusią towar wywieziony z Polski stanowił w ujęciu wagowym 975 tys. ton, nieco ponad 50% całości eksportu z UE. Jednocześnie w roku ubiegłym do EU z Chin, trafił towar przewożony ciężarówkami o wartości 56 mld euro.

W związku z tym, inwazja rosyjska na Ukrainę we współpracy z Białorusią zdecydowanie przekłada się i przełoży w ujęciu długofalowym, im dłużej będą trwały działania wojenne, na funkcjonowanie biznesu w kraju. Ale i w Europie, której jesteśmy częścią, a która jest bardzo blisko kooperującym ze sobą organizmem. W szczególności w dobie deficytu pracowników w branży TSL, rosnącej inflacji i cen paliw oraz wdrażania pakietu mobilności.

Oczywiście dla firm głównie transportowych, dla których głównym rynkiem współpracy była Rosja, Białoruś czy Ukraina nastała bardzo trudna sytuacja.

W Grupie Seifert nie od dziś wiemy, że dla operatora logistycznego najważniejsza jest Strategia (nomen omen słowo wywodzące się z sztuki wojennej) Dywersyfikacji - odmienianej obecnie przez wszystkie przypadki.

Szerokie portfolio, jako efekt dywersyfikacji oraz 75-letnie doświadczenie stanową solidny fundament i atut naszej grupy. Od lat skupiamy się na dywersyfikowaniu zarówno obsługiwanych branż, jak i destynacji, dzięki czemu w dobie zagrożeń jesteśmy w stanie ograniczać ryzyko i właściwie przerzucać potencjał rynkowy.

30 – EUROLOGISTICS

Wojna w ogromnych stopniu wpłynęły na rynek pracy. Dziesiątki tysięcy Ukraińców pracujących w Polsce wróciło do swojego kraju, aby bronić ojczyzny. Z drugiej strony przybyła do nas ogromna ilość uchodźców, przede wszystkich kobiet z dziećmi.

Po otrząśnięciu się z szoku, starają się one szukać sposobów na samodzielne utrzymanie się w nowym kraju.

Na rynek pracy może trafić ok. 600 tys. osób. Na polskim rynku – zwłaszcza w warunkach historycznie niskiego bezrobocia – nie zabraknie dla nich pracy. Potrzebne jest jednak umiejętne relokowanie uchodźców z Ukrainy w głąb kraju.

– Większość uciekinierów kieruje się do dużych ośrodków miejskich, gdzie podejrzewam, że oferty pracy są już wyczerpane.

Dlatego trzeba zastanowić się nad sposobem przeniesienia tych osób do mniejszych miejscowości, gdzie też czeka na nich praca i wcale nie gorsze warunki socjalne – mówi Dariusz Szymczycha wiceprezes Polsko-Ukraińskiej Izby Gospodarczej.

Polski rynek pracy już od kilku lat boryka się z narastającym niedoborem pracowników. Z raportu ManpowerGroup („Niedobór talentów”) wynika, że w ubiegłym roku aż 81% polskich firm miało problemy ze znalezieniem nowych pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami. Ten popyt na kadry wciąż jest bardzo silny – z raportu „Barometru Polskiego Rynku Pracy 2022” Personnel Service wynika, że w tym roku mimo negatywnych ocen perspektyw co czwarta firma chce zatrudniać, a co piąta zrobi miejsce dla pracownika z Ukrainy. Największą chęć sięgania po kadry ze Wschodu wykazuje branża HoReCa (hotele, restauracje i catering) – 60% planuje zatrudniać Ukraińców. Na drugim miejscu znajduje się biznes usługowy, gdzie co trzeci pracodawca szykuje miejsca pracy dla kobiet z Ukrainy, a w dalszej kolejności sektor produkcji (28%) oraz budownictwo (18%).

– Pracodawcy są bardzo aktywni i widzą szansę w napływie pracowników z Ukrainy, ponieważ w Polsce jednak dostęp do rzetelnych pracowników był dosyć ograniczony w ostatnim czasie – mówi Dariusz Szymczycha.

Ze względu na to, że większość kobiet, które wejdą na rynek pracy, to matki, potrzebne będą mechanizmy, które pozwolą im na elastyczne zatrudnienie w zawodach takich jak np. nauczycielki, tłumaczki, pracownice administracji czy pielęgniarki. Zwłaszcza zapotrzebowanie na te ostatnie jest w Polsce bardzo duże, ponieważ Polska ma jeden z najniższych wśród państw UE wskaźników dotyczących liczby pielęgniarek w przeliczeniu na 1 tys. mieszkańców, a zapotrzebowanie na kadry medyczne z każdym rokiem rośnie. Tym, które przyjechały z Ukrainy i mają kwalifikacje zawodowe, przyjęta specustawa umożliwiła przyznawanie

GOSPODARKA

prawa do wykonywania zawodu w Polsce w ramach szybkiej ścieżki, skróconej do minimum formalności.

– Trzeba pamiętać, że pewnych prac kobiety najzwyczajniej nie mogą i nie powinny wykonywać. Tak więc potrzebne są takie działania, jakie podejmujemy chociażby w ramach izby z naszymi partnerami społecznymi w ramach kampanii społecznej „Partnerstwo i Zatrudnienie”, gdzie zabiegamy o równe warunki zatrudnienia dla obywateli Ukrainy z obywatelami Polski. Zresztą robimy to od wielu lat. Zabiegamy też o właściwe warunki adaptacji społecznej, bo to jest ważne, żeby po pracy coś ze sobą zrobić. Tu ważna jest rola samorządów, organizacji pozarządowych, które będą włączały tych pracowników w życie lokalnych społeczności – wyjaśnia wiceprezes PUIG.

Optymistyczne scenariusze Wojna jest daleka od rozstrzygnięcia, jednak w naturze ludzkiej leży rozpatrywanie możliwie optymistycznych scenariuszy trwającego konfliktu. Konflikt z Rosją spowodował, że Ukraina jest już szeroko postrzegana jako kraj, który dąży w stronę bloku zachodniego i bardzo szybko przyśpieszone zostały kroki, mające na celu przyłączenie jej do Unii Europejskiej.

– Unia Europejska dzisiaj jest przed kluczowymi decyzjami w kontekście Ukrainy. Ukrainy która ma poczucie, że zapłaciła najwyższą cenę za obronę europejskich wartości takich jak prawo do samostanowienia, wolności osobistej, możliwości wyboru. Pewne decyzje są oczekiwane, jak np. to, że w czerwcu Ukraina otrzyma status kandydacki. To jest formalne rozwiązanie, które niesie ze sobą wiele korzystnych rozwiązań, związanych np. z tym, że ze statusem kandydata można połączyć dowolne umowy handlowe, także te otwierające rynek Unii Europejskiej dla produktów z Ukrainy – wyjaśnia Krzysztof Kwiatkowski senator RP, były prezes NIK. Ukraina na początku kwietnia wypełniła dokumenty dotyczące akcesji do UE. Jak poinformowała przewodnicząca Komisji Europejskiej Ursula von der Leyen, ta procedura zazwyczaj zajmuje lata, ale w związku z wyjątkowymi okolicznościami w tym przypadku ma ona zostać skrócona do kilku tygodni. Ukraina spodziewa się uzyskać status kraju kandydującego do UE podczas zaplanowanego na czerwiec posiedzenia Rady Europejskiej – poinformowała niedawno wicepremier tego kraju ds. integracji europejskiej i euroatlantyckiej Olha Stefaniszyna.

– Czynimy takie założenie, że Ukraina wygrywa wojnę z Rosją – a przynajmniej jej nie przegrywa – i coraz więcej okoliczności rzeczywiście na to wskazuje. To umożliwia oczywiście stopniową odbudowę ukraińskiej gospodarki, a w przyszłości pełnoprawne członkostwo w UE, na czym Polsce najbardziej zależy, bo Polska zyska na tym m.in. jako miejsce tranzytu, przez które będzie płynął handel między Ukrainą a UE – mówi były prezes NIK. – Ukraina ma wiele do zaoferowania, oprócz silnego rolnictwa to m.in. przemysł, także zbrojeniowy. Dopiero teraz dowiadujemy się, że ukraiński przemysł zbrojeniowy może produkować takie rodzaje broni, które potrafią zdać egzamin.

Witold Zygmunt

Mariola Siedlecka Kierownik marketingu i wsparcia sprzedaży, IFB International Freightbridge Poland

Panika jest stanem emocjonalnym. Nauczyliśmy się już na przykładzie pandemii COVID-19, że w nieprzewidzianych sytuacjach, emocje przeważnie biorą górę nad zdrowym rozsądkiem. Wzrasta ryzyko, rynek jest nieprzewidywalny, a inwestorzy dużo bardziej ostrożni. Oczywiście w krótkiej perspektywie. Gdy łapiemy głębszy oddech po zadyszce okazuje się, że organizacje, które zachowały najwięcej zimnej krwi i dostosowały się do nowej rzeczywistości, zyskały najwięcej.

Nie oznacza to jednak, że nie mamy podstaw do obaw. Branża TSL powiązana jest z niemal każdym sektorem gospodarczym. Inwestorzy, dostawcy oraz klienci podejmują działania niemal natychmiast.

Odzwierciedleniem tych działań jest popyt oraz destabilizacja rynku.

Klasycznym tego przykładem w skali mikro było oblężenie stacji benzynowych i natychmiastowy wzrost cen paliwa zaraz po agresji rosyjskiej na Ukrainę. W szerszej perspektywie klienci przeliczają koszty i ryzyko, ograniczając ilość sprowadzanego towaru.

Przed największym wyzwaniem stają jednak firmy, których biznes opierał się na kontraktach i transporcie ze wschodnimi sąsiadami. To nie tylko ograniczenie lub wstrzymanie dostaw, ale i zachwiana płynność magazynowa. Wiele firm staje przed decyzją moralną o wstrzymaniu handlu z agresorem oraz stratami finansowymi, związanymi z podjętymi decyzjami.

Cała branża musi liczyć się ze wzrostem kosztów, związanym z odpływem około 30% kierowców. Już przed rozpoczęciem wojny mieliśmy wzrosty stawek i problemy kadrowe. Obecna sytuacja tylko pogłębia tę sytuację i powoduje, że trzeba podnosić płace i ceny frachtu drogowego lub poszukiwać nowych rozwiązań. To duże zagrożenie dla wywiązywania się z kontaktów oraz dostaw just in time. Obecna sytuacja może też doprowadzić do zahamowania wzrostu choćby branży e-commerce, która bardzo prężnie rozwijała się w ostatnich latach.

Kolejne obawy dotyczą frachtów kolejowych z Chin. Znaczna część firm wycofała swoje ładunki i/lub przeniosła je na inną gałąź transportu (fracht morski i/lub lotniczy). Klienci mają silne obawy, czy towar do nich dotrze.

Pytania jest jakie sobie stawiamy, to zachowania i decyzje potencjalnych inwestorów, ruch kapitału do lub poza Polskę oraz koszty dla obsługi transportu. Odpowiedzi przyjdą już niedługo.

EUROLOGISTICS – 31

GOSPODARKA

FUZJE I PRZEJĘCIA BIJA REKORDY W 2021 r. fuzje i przejęcia były najczęściej wybieranym przez prezesów zarządów firm narzędziem przyspieszającym realizację ich strategicznych ambicji. Od pozyskiwania innowacji w celu napędzania transformacji cyfrowej i zmniejszania ryzyka związanego z ESG, przez pozyskiwanie deficytowych talentów pracowniczych, aż po wchodzenie na nowe rynki i świadczenie innowacyjnych usług.

Po osiągnięciu ubiegłorocznych rekordów, gdy na świecie odnotowano fuzje i przejęcia o wartości 5,5 biliona USD, również w 2022 roku boom związany z akwizycjami będzie trwał nadal. W czasach powszechnej niepewności pewne jest to, że pozostaną one kluczową opcją strategiczną dla wielu przedsiębiorstw na całym świecie, w tym w Polsce.

Zwiększa to bowiem znacząco możliwości firm w zakresie: wprowadzania najnowocześniejszych technologii, zdobywania utalentowanych pracowników, wdrażania innowacji, a także pozyskiwania gotowych strategii dotyczących kwestii związanych ze zrównoważonym rozwojem. Większość prezesów zarządów spółek ma w tym obszarze pełne wsparcie inwestorów, ale jedna piąta z nich (21%) staje przed wyzwaniem zabezpieczenia przyszłych planów rozwoju ze swoimi sprzymierzeńcami. Ma to miejsce dlatego, że jedocześnie taka sama liczba inwesto-

rów nie jest skłonna wspierać długoterminowej strategii wzrostu lub jest skoncentrowana wyłącznie na osiąganiu krótkoterminowych zysków. Może to stanowić barierę dla realizacji długoterminowego planowania strategicznego – takie wnioski przedstawia najnowsza edycja Badania CEO Outlook Survey 2022 przeprowadzonego przez EY. Wynika z niego, że firmy, które w następstwie globalnego kryzysu finansowego w 2007 r. ofensywnie przeprowadziły transakcje kupna i sprzedaży osiągnęły o 25% lepsze wyniki niż przedsiębiorstwa, które tego nie uczyniły.

Podobna sytuacja ma miejsce obecnie. Realizacja odważnych strategii może zaowocować zbudowaniem znaczącej przewagi konkurencyjnej.

Przeformułowanie otoczenia konkurencyjnego Prezesi firm nadal postrzegają fuzje i przejęcia jako istotny czynnik przyspieszający realizację długoterminowych strategii wzrostu czyli nabywanie zdolności operacyjnych i wdrażania innowacji. W ciągu ostatnich 18 miesięcy we wszystkich sektorach nastąpiło przeformułowanie istniejącego wcześniej otoczenia konkurencyjnego, a przed nami jeszcze więcej procesów zarządzania zmianą w tym zakresie. Dlatego wielu CEO już teraz poszerza swoje horyzonty, aby uchwycić przyszłe możliwości rozwoju, rozumiejąc, że natychmiastowe podjęcie śmiałych kroków może zwiększyć szanse na zostanie liderem w przyszłości.

Pandemia Covid-19 w pełni uświadomiła bowiem prezesom spółek konieczność dokonania transformacji ich przedsiębiorstw. Transakcje o tym charakterze pozostaną jednym z priorytetów realizowanej przez nich agendy. Wielu z nich wyraźnie dostrzega potrzebę inwestowania już teraz, aby zapewnić sobie dobre perspektywy na przyszłość. Aktywnie przekształcają oni swoje firmy w celu zwiększenia ich odporności na turbulencje oraz

32 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA podejmują odważne decyzje w celu osiągnięcia optymalnego wzrostu. Potrzeba podjęcia natychmiastowych działań w tym zakresie jest obecnie ogromna. Większa, niż kiedykolwiek miało to dotąd miejsce. Ci, którzy tego nie uczynią z całą pewnością pozostaną w tyle w wyścigu o zyskanie wiodącej pozycji na rynku. Zwłaszcza, że decydenci stają przed coraz większymi wyzwaniami związanymi z trwającym właśnie wyścigiem o wykorzystanie pojawiających się możliwości. Co więcej, szefowie firm, którzy nie będą w stanie podjąć zdecydowanych działań mogą zostać poddani bardzo surowej ocenie. Nowe realia wymuszają bowiem na nich redefiniowanie realizowanych dotychczas strategii.

Wiodący liderzy zmieniają swoje podejście do kwestii ryzyka oraz dostosowują procesy inwestycyjne, aby móc osiągnąć wzrost w nowym otoczeniu. Dlatego w 2022 roku czołowi CEO będą inwestować w długoterminowe tworzenie wartości swoich firm porzucając tym samym stosowanie krótkoterminowych rozwiązań. Obecnie wiele firm skoncentrowanych jest na transformacji, czyli wprowadzaniu zmian zapoczątkowanych lub często tylko przyspieszonych przez pandemię.

Wykorzystać gospodarcze szanse Biorąc pod uwagę ogromną skalę inwestycji mających miejsce w 2021 roku w obszarze fuzji i przejęć oraz prowadzone działania organiczne, oczywiste jest, że wiele firm przekształca się po to, aby wykorzystać pozytywne skutki ożywienia gospodarczego. Prawie dwie trzecie (59%) prezesów zarządów spodziewa się, że ich przedsiębiorstwa będą dążyć do przejęć i fuzji w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Jest to wzrost w stosunku do 49% notowanego na początku 2021 roku. Wskazuje to na kolejny bardzo dobry rok pod względem liczby zawieranych transakcji. Biorąc pod uwagę skalę działalności w 2021 roku, wiele firm będzie integrować niedawno nabyte aktywa, ale pozostaną strategicznie nastawione na zakup tych spośród nich, które wspierają rozwój. Prezesi firm, którzy nie opracowali i nie wdrożyli ambitnych strategii inwestycyjnych na rzecz wzrostu, ryzykują, że zostaną w tyle w wyścigu transformacyjnym o lepszą przyszłość.

Z drugiej jednak strony ryzyka natury zewnętrznej takie jak: napięcia geopolityczne, turbulencje rynkowe i kryzys klimatyczny stanowią główne obawy prezesów oraz definiują potencjalne zagrożenia. Ryzyka, które da się łatwiej kontrolować, takie jak zarządzanie sprzecznymi żądaniami interesariuszy i koszty utrzymania utalentowanych pracowników, znajdują się na dalszych miejscach listy priorytetów zarządów. Badanie EY wskazuje, że napięcia geopolityczne powodują zmiany w inwestycjach portfelowych. Wielu prezesów zarządu firm ponownie rozważa prowadzenie operacji transgranicznych. Rosnący neo-etatyzm redefiniuje globalne środowisko operacyjne, które w dużej mierze jest określane przez konkurencję i współpracę pomiędzy USA, UE i Chinami. W tym kontekście, wielu szefów przedsiębiorstw przekształca łańcuchy dostaw w celu obniżenia kosztów i zminimalizowania niepewności z tym związanych. Stoją oni wciąż na czele firm, które mają te same produkty i usługi, ale

sposób ich wytwarzania i dostarczania uległ całkowitej zmianie. Pandemia pokazała, w jaki sposób kwestia bezpieczeństwa dostaw może stanowić o posiadaniu przewagi konkurencyjnej. Firmy dokonują tych zmian, jednocześnie dostosowując się do coraz bardziej zróżnicowanego otoczenia regulacyjnego o skomplikowanych oraz często sprzecznych ze sobą wymaganiach. Nie oznacza to jednak końca globalizacji. Spośród tych prezesów, którzy skorygowali swoje plany inwestycyjne, prawie połowa (45%) zwiększyła inwestycje transgraniczne, nie znajdując jednocześnie przesłanek do ograniczania inwestycji krajowych, a 25% ankietowanych firm wstrzymało planowaną inwestycję transgraniczną w ciągu ostatnich 12 miesięcy. 55% ankietowanych wskazało, że wyzwania geopolityczne wymusiły na ich firmach zmianę podejścia do strategicznych inwestycji. 79% uczestniczących w badaniu przedsiębiorców dostosowało lub ma w planie zmianę globalnych operacji lub łańcuchów dostaw.

15% zmniejszyło liczbę dostawców, aby poprawić z nimi współpracę, a 32% dostosowało łańcuchy dostaw w celu zmniejszenia kosztów logistycznych. Z kolei 31% przystosowało je na potrzeby zarządzania ryzykiem geopolitycznym, a 22% zwiększyło liczbę dostawców w celu zwiększenia odporności na rynkowe turbulencje.

Wyzwania geopolityczne Jednak największym międzynarodowym problemem jest dzisiaj zjawisko powszechnie występującej inflacji, która powróciła w skali nieznanej np. w Polsce od dwóch dekad.

Wielu dzisiejszych prezesów zarządów nigdy wcześniej nie doświadczyło takiej sytuacji. Nie ma jednej przyczyny problemów z rosnącymi cenami nakładów, co jest wyraźnie widoczne we wszystkich sektorach. W ciągu ostatnich dwóch lat przerwy w produkcji związane z pandemią spowodowały spustoszenie w globalnych łańcuchach dostaw. Wzrosły koszty pracy, energii, a także koszty surowców. Stawki frachtowe skoczyły o ponad 400% w stosunku do poziomu z 2019 roku. Dodajmy do tego rosnące koszty magazynowania i sprzedaż utraconą z powodu opóźnień, a wszystko to składa się na zwiększone koszty prowadzenia działalności gospodarczej we wszystkich sektorach.

87% ankietowanych prezesów odnotowało fakt znacznego wzrostu cen nakładów, w tym: 14% cen energii, 29% kosztów pracy, 15% wartości komponentów i produktów pośrednich, 20% wskazało na wzrost wydatków na transport i logistykę, a 22% na surowe materiały i inne towary.

Z badania EY wynika, że prawie połowa CEO (47%) postrzega technologię jako kluczowe narzędzie, które jest niezbędne do zaangażowania klientów i utrzymania lub poprawy marży. W sytuacji, gdy inflacja kosztów pracy stanowi poważny problem automatyzacja jest traktowa-

Ryzyka natury zewnętrznej takie jak: napięcia geopolityczne, turbulencje rynkowe i kryzys klimatyczny stanowią główne obawy prezesów oraz definiują potencjalne zagrożenia.

EUROLOGISTICS – 33

GOSPODARKA

Firmy, które w następstwie globalnego kryzysu finansowego w 2007 r. ofensywnie przeprowadziły transakcje kupna i sprzedaży osiągnęły o 25% lepsze wyniki niż przedsiębiorstwa, które tego nie uczyniły. na jako najlepsze z możliwych rozwiązań. Wiodący prezesi powinni już teraz odważnie inwestować i nadawać priorytet strategiom automatyzacji dostosowanym do kluczowych obszarów działalności w celu zwiększenia długoterminowego wpływu na posiadane zasoby. Tego typu inwestycje mogą odblokować nowe ścieżki rozwoju i umożliwić realizację planów zaangażowania klientów przy jednoczesnym rozwoju nowych produktów i usług opartych na danych. Firmy wciąż nie dostrzegają jednak ich bogactwa tymczasem kolejna przełomowa koncepcja może zostać odkryta tylko dzięki analizie posiadanych na wyciągnięcie ręki zasobów. Odpowiednio wykorzystane dane mogą stworzyć przewagę konkurencyjną na rynku oraz znacząco zwiększyć efektywność operacyjną i usprawnić ważne procesy zachodzące w firmie.

ESG napędza zmiany Czynnikiem napędzającym przyszłe zmiany będzie w coraz większym stopniu środowisko, społeczeństwo i ład korporacyjny (ESG). W 2021 r. zaobserwowaliśmy znaczny wzrost liczby transakcji w sektorze energii odnawialnej, ale jest to tylko jedna strona medalu. We wszystkich sektorach można zaobserwować silne dążenie do nabycia aktywów, które przyspieszają realizację strategii zrównoważonego rozwoju, zwłaszcza w branży motoryzacyjnej, przemysłowej i konsumenckiej. Najprawdopodobniej proces ten będzie postępować w szybkim tempie. Kwestie ESG i zrównoważonego rozwoju stają się niezwykle ważne dla dyrektorów generalnych firm we wszystkich sektorach. Przytłaczająca większość z nich (99%) uwzględnia te kwestie w swoich strategiach zakupu, podczas gdy 6% zrezygnowało z transakcji w ciągu ostatniego roku z powodu obaw związanych z ESG. Chociaż może wydawać się, że jest to niewielka grupa trzeba wziąć pod uwagę fakt, że ESG dopiero niedawno stało się soczewką, przez pryzmat której zaczęto postrzegać aktywa.

Badanie EY pokazuje, że podobnie jak to ma miejsce na świecie również prezesi zarządów polskich spółek są rozdarci między oczekiwaniami inwestorów skupiających się na generowaniu kwartalnych wyników (36%) i tych, którzy wspierają ich w planowaniu długoterminowych inwestycji (36%). 47% spośród nich wspiera długoterminowe inwestycje, które mają na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej w przyszłości. Zwiększanie rentowności, szczególnie w obliczu rosnących kosztów jest realizowane w Polsce głównie przez inwestycje w obszar cyfrowy m.in. w omnikanałowość i automatyzację oraz

34 – EUROLOGISTICS

lepsze wykorzystanie danych do tworzenia produktów i usług. Dlatego kluczowa na agendzie prezesów zarządów w Polsce jest transformacja cyfrowa (26%), podczas gdy na świecie priorytetem są inwestycje w przyszłe możliwości (21%). Pomimo, że transformacja cyfrowa w Polsce znajduje się wciąż na relatywnie wczesnym etapie, to należy się spodziewać, że w wyniku dalszych inwestycji w tym zakresie posłuży ona firmom do optymalizowania kanałów dotarcia do klienta i lepszego wykorzystywania analizy danych do podejmowania decyzji.

Podobnie jak ma to miejsce globalnie apetyt na akwizycje przez polskich szefów firm jest bardzo wysoki. Trzy czwarte ankietowanych prezesów zarządów chce rozwijać swoje firmy dzięki fuzjom i przejęciom. Deklarują oni, że chociaż skupiają się na wzroście organicznym to równolegle 71proc. respondentów wskazuje, że spodziewa się aktywnie poszukiwać szans z tym związanych w ciągu najbliższych 12 miesięcy. To 12 pkt. proc. więcej niż światowa średnia (59%), która jest na najwyższym historycznie poziomie. Wśród poszukiwanych przez polskie firmy możliwości transakcji, najczęściej wskazywane są mniejsze przejęcia w ramach tej samej branży w celu zwiększania udziałów. Wskazuje tak 20% ankietowanych. Również 20% respondentów deklaruje zainteresowanie akwizycjami, które mogą pomóc poprawić wskaźniki odpowiedzialności społecznej (ESG) oraz ranking środowiskowy. Oznacza to, że inwestowanie w zrównoważony rozwój pojawia się coraz wyżej na liście rodzimych preferencji. Należy jednak podnieść, że rodzi to ogromny opór ze strony niektórych inwestorów. Są oni zdecydowanie przeciwni wdrażaniu strategii zrównoważonego rozwoju, a tempo wprowadzanych zmian wyznacza działalność konkurencji lub jest ono narzucone przez brak przekonania inwestorów i udziałowców do ponoszenia związanych z tym kosztów i brak perspektyw długoterminowego zwrotu z inwestycji. Podstawy do wdrażania strategii zrównoważonego rozwoju stanowią w równym stopniu odpowiedź na presję ze strony rządu, regulatorów i społeczeństwa oraz dostosowanie swojego modelu biznesowego w celu wpływania na konkurencję i klientów. Mimo to, prezesi polskich spółek wskazują ESG (environmental, social and governance) na pierwszym miejscu wśród czynników kreowania wartości w najbliższych latach. Z badania EY wynika, że coraz śmielej patrzą oni w kierunku zrównoważonego rozwoju, a na ich realne działania ma wpływ presja ze strony akcjonariuszy: 8 na 10 prezesów spotkało się z oporem inwestorów lub udziałowców we wprowadzaniu strategii ESG. To o 15 pkt. proc. więcej niż średnia światowa (65%).

Z badania EY wynika, że CEO w Polsce do wdrożenia strategii zrównoważonego rozwoju w ich firmach zachęcają czynniki zewnętrzne. Presja państwa, regulatorów i społeczeństwa jest na tyle silna w opinii prezesów, że w ich ocenie stanowić będzie główny powód wprowadzania strategii zrównoważonego rozwoju w biznesie (32%). Za niemal równie istotny szefowie firm uważają dostosowanie swojego modelu biznesowego w celu wpływania na zmiany u konkurencji i klientów (30%). Z kolei 20% spodziewa się, że takie działania

GOSPODARKA

mogą przynieść wymierne korzyści związane z obniżeniem kosztów kapitału w firmie. 18% ankietowanych jest zdania, iż pozycja lidera zrównoważonego rozwoju umożliwi im pozyskanie przewagi konkurencyjnej. Żaden z ankietowanych przez EY prezesów nie wskazał, że zrównoważony rozwój jest podstawą długoterminowej strategii rozwoju zarządzanej przez niego firmy.

Fuzje i przejęcia związane są również ze sporą dawką ryzyka. W ciągu ostatnich 12 miesięcy większość (88%) planowanych transakcji w Polsce nie doszło do skutku. W 41% przypadków wpływ na to miała pandemia, w 20% obawy o ocenę regulatora w ramach ochrony konkurencji, a w 18% napięcia geopolityczne lub kwestie regulacyjne. Czołowi menedżerowie w polskich firmach obawiają się, że tendencja ta utrzyma się w kolejnych miesiącach. 78% ankietowanych obawia się zmian prawnych i interwencji rządu związanych z procesami fuzji i przejęć. To dużo więcej niż średnia światowa kształtująca się na poziomie 52% Polskie firmy, przede wszystkim, chcą planować wzrost nieorganiczny poza granicami kraju. 27% ankietowanych deklaruje, że w ciągu najbliższych 12 miesięcy najprawdopodobniej będzie szukać celu przejęcia w Polsce. Spośród rynków zagranicznych jako kierunek ekspansji najczęściej podawano: Wielką Brytanię (36%), a następnie Belgię, Kanadę, Danię i Niemcy (po 9%). Na świecie najczęściej wy-

W ciągu ostatnich 12 miesięcy większość (88%) planowanych transakcji w Polsce nie doszło do skutku. bieraną destynacją akwizycji są: USA (47%), Chiny (16%), Wielka Brytania (15%), Indie (13%) i Niemcy (9 proc).

Podsumowanie Wszyscy ankietowani CEO w Polsce wskazali, że pandemia COVID-19 wywarła negatywny wpływ na działalność ich branż, ale obecnie borykają się ze skokowym wzrostem cen surowców, towarów i usług. Ich zdaniem w Polsce silniej, niż na świecie, odczuwamy napięcia geopolityczne oraz te wynikające z braku stabilności otoczenia gospodarczego. Praktycznie wszystkie firmy w Polsce dostosowały lub planują dostosować swoją globalną działalność operacyjną lub łańcuchy dostaw, by zapewnić sobie przewagę konkurencyjną. Bez wątpienia rola prezesów zarządów polskich firm ewoluuje, a największe wyzwania stanowią: spełnienie oczekiwań inwestorów przy jednoczesnym budowaniu długoterminowej wartości, rosnąca istotność ratingów pozafinansowych oraz transformacja cyfrowa i przyspieszające zmiany technologiczne.

Oprac. AP

GOSPODARKA

TRENDY NA RYNKU PRACY Rok 2022 rozpoczął się rewolucją w zakresie podatkowym i potężną inflacją. Te czynniki w połączeniu z niegasnącym zapotrzebowaniem na kompetencje ukształtują rynek pracy w najbliższych miesiącach. Eksperci Antal wskazali sześć kluczowych trendów, które znacząco wpłyną na sytuację pracowników i pracodawców.

Trend 2: Znacząco wzrośnie poziom rotacji dobrowolnej W pierwszych miesiącach pandemii, można było zaobserwować spadek rotacji dobrowolnej w organizacjach. Pracownicy stawiali na bezpieczeństwo zatrudnienia i niechętnie podejmowali ryzyko związane ze zmianą pracy. W ciągu ostatniego roku ten trend sukcesywnie ulega odwróceniu – duża liczba atrakcyjnych ofert kusi do startu w nowych procesach rekrutacyjnych. Odczuwalna niższa płaca w kieszeniach specjalistów i menedżerów w przypadku braku oczekiwanych podwyżek zmusi ich do wyjścia na rynek pracy.

– Szacujemy, że w najbardziej dynamicznych sektorach, takich jak IT czy SSC/BPO rotacja w 2022 roku będzie sięgać 25%. To znaczy, że firmy mogą stracić nawet co czwartego pracownika. Sposobem na zatrzymanie talentów będzie dostosowanie się do ich oczekiwań w zakresie wymiaru pracy zdalnej, wyrównanie poziomu plac o przynajmniej podwyżkę inflacyjną – oraz jak nigdy wcześniej zadbanie o znakomitą atmosferę pracy – radzi Sebastian Sala, dyrektor dywizji Antal SSC/BPO & Finance w Antal.

Trend 1: Chaos podatkowy przełoży się na zmiany w strukturze płac Polski Ład niesie ze sobą jedne z największych zmian podatkowych od ponad dekady. Antal otrzymuje wiele sygnałów, że pracownicy działu kadr zmagają się z nowym systemem rozliczeń swoich pracowników zatrudnionych zarówno na podstawie umów o pracę, jak i współpracujących w oparciu o umowy B2B. Wnioski, kto zyskał, a kto stracił będą wyciągać po pierwszym kwartale.

– Prognozujemy, że w drugim kwartale bieżącego roku zostaną wprowadzone zmiany w dotychczasowej siatce płac uwzględniające korekty wynagrodzeń.

Wpływ na to będą miały nie tylko zmiany podatkowe, ale i wysoka inflacja. Specjaliści i menedżerowie twardo deklarują, że oczekują przynajmniej częściowego zminimalizowania przez pracodawców czynników negatywnie wpływających na wysokość i wartość ich płacy – komentuje Artur Skiba, prezes Antal.

36 – EUROLOGISTICS

Trend 3: Firmy będą zatrudniać błyskawicznie Rywalizacja o pracownika, wzrost liczby składanych ofert zmusza pracodawców do coraz szybszych reakcji. Z badania Antal przeprowadzonego w listopadzie 2021 roku wynika, że 25% pracodawców przeprowadza 1 etap rekrutacji, a 23% aż 4 etapy. W tym roku szacujemy, że cztero- lub trzyetapowy proces będzie dotyczył nie więcej niż co piątej rekrutacji.

– Krótsze procesy to pozytywna wiadomość dla kandydatów – szybciej otrzymają feedback i konkretną propozycję. Jednak częściej też będą otrzymywać kontroferty od obecnych szefów. Warto jednak do tematu podejść spokojnie – z moich doświadczeń wynika, że decyzja o udziale w procesie rekrutacyjnym w większości przypadków jest podyktowana czymś więcej niż tylko chęcią uzyskania wyższego wynagrodzenia – i brak zmiany wcześniej czy później frustruje – zauważa Izabela Banaszek, konsultantka w zespole Antal SSC/BPO.

GOSPODARKA

Trend 4: Nastąpi polaryzacja wyboru form zatrudnienia Rosnąca trudność w rozliczeniach spowoduje mniejszą chęć do współpracy w oparciu o umowy B2B. Kandydaci częściej będą albo wybierać umowę o pracę – albo klasyczną ścieżkę freelancera. W tym wypadku niechętnie będą się wiązać z jedną firmą, a raczej współpracować z wieloma organizacjami wybierając najciekawsze i najlepiej płatne zlecenia lub - będą szybko zmieniać firmę przeskakując z projektu na projekt. Dynamiczny rynek sprzyjać będzie zwłaszcza tej drugiej formie.

– Obserwujemy stały wzrost zainteresowania współpracą na zasadach freelancerskich. Nawet wieloletni pracownicy firm decydują się na rozpoczęcie pracy na własną rękę. To często obserwowany model w przypadku rekruterów działających w crowdstaffingowej sieci ReX – zauważa Karolina Korzeniewska, ReX Project Manager.

– Firmy będą coraz częściej decydować się na usługi contractingowe we współpracy ze stałymi dostawcami. Przyświecać im będzie chęć zapewnienia ciągłości projektów i przerzucenia odpowiedzialności za pozyskanie kompetencji na firmę doradczą.

To zjawisko obserwujemy już od dłuższego czasu w branży IT – lecz teraz pracodawcy szukają takich rozwiązań również w branży FMCG, farmaceutycznej czy szeroko pojętych usług dla biznesu – dodaje Maryla Aftanasiuk-Lisiecka, dyrektor Antal Sales & Marketing.

Trend 5: Transformacja kompetencji w organizacjach będzie postępować Wobec niedoboru kompetencji, szczególnie z obszarze nowych technologii coraz częściej firmy będą stawiać zamiast na pozyskanie tych umiejętności z rynku na przeprowadzenie transformacji w ramach obecnej struktury firmy. To pozwoli im lepiej spełnić wymagania rynku, a jednocześnie uniknąć zwolnień.

– Projekty transformacji kompetencji to duże wyzwanie dla firm. Taki proces zaczyna się od zaplanowania jak dokładnie ma wyglądać docelowa struktura, a następnie zbadania sytuacji wyjściowej, czyli odpowiedzenia na pytanie, gdzie jesteśmy i co mamy w obrębie przedsiębiorstwa. Często jest to badanie predyspozycji np. w zakresie umiejętności technicznych lub kompetencji miękkich w zależności od założonego miejsca w strukturze i dzięki temu wyłonienie grupy pracowników, która najlepiej się sprawdzi w procesie zmiany. W osiągnieciu tego celu pomagają specjalnie przygotowane sesje assessment centre.

Dodatkowo przydatne jest prowadzenie cyklicznych warsztatów i spotkań dla pracowników informujących o kształcie przyszłej struktury oraz nowych obowiązkach z niej wynikających. Następnie roz-

poczyna się cykl szkoleń i stopniowego wdrożenia do nowych obowiązków - tłumaczy Fabian Pietras, dyrektor Antal IT Services.

Trend 6: Odczuwalna będzie większa dynamika w zakresie rekrutacji na stanowiska zarządcze Wzmożony popyt na rynku na top menedżerów jest spowodowany kilkoma czynnikami. Obecnie najczęściej dotyczy to sytuacji, kiedy, firma notuje duży wzrost, a kompetencje obecnych top menedżerów są niewystarczające, niejako nie nadążają rosnąć wraz ze skalą firmy czy też wyzwaniami, które stawia rynek. Drugim powodem jest rozwój przedsiębiorstw i rozrost struktury o kolejne obszary, dla których konieczne jest zatrudnienie osób zarządzających.

– Do najbardziej pożądanych top menedżerów należą osoby zarządzające zakupami oraz łańcuchem dostaw, dyrektorzy sprzedaży (w tym bardzo pożądani w obszarze e-commerce), menedżerowie zarządzający projektami w obszarze zielonej energii ze szczególnym uwzględnieniem fotowoltaiki, energii wiatrowej, atomowej. Kluczowe są osoby z poziomu CEO – niezbędne do dalszego rozwoju biznesu, szczególnie w miejscach, gdzie właściciele zarządzający samodzielnie dużą strukturą szukają szansy, aby oddać stery firmy, przejść do Rady Nadzorczej i mieć więcej czasu na realizację nowych pomysłów biznesowych. Poszukiwani są także dyrektorzy inwestycyjni lub osoby do zarządu właścicielskiego wspierające pracę właścicieli z zarządami poszczególnych spółek portfelowych.

Niedostatek kadry na rynku pracy powoduje, że coraz częściej pojawiają się procesy rekrutacyjne na stanowiska menedżerskie w obszarze robotyzacji procesów biznesowych – wymienia Artur Migoń, wiceprezes Antal, szef dywizji odpowiedzialnej za rekrutacje Executive Search.

Wymienione trendy będą silnie rzutować na bieżące aktywności pracodawców oraz na oczekiwania kandydatów. To jak firmy sprawdzą się w obliczu tych wyzwań przełoży się bezpośrednio na ponoszone koszty w obszarze kapitału ludzkiego i co za tym idzie – efektywność biznesową firm.

Oprac. WZ

Firmy będą coraz częściej decydować się na usługi contractingowe we współpracy ze stałymi dostawcami. Przyświecać im będzie chęć zapewnienia ciągłości projektów i przerzucenia odpowiedzialności za pozyskanie kompetencji na firmę doradczą.

EUROLOGISTICS – 37

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

E-COMMERCE JEST CODZIENNOŚCIĄ E-commerce to jedna z branż, które najbardziej zyskały w czasie pandemii COVID-19. Jak wynika z wielu prognoz, ten proces będzie dalej postępował, a za 25 lat w krajach rozwiniętych 75% zakupów będzie się odbywać online. Jednak w najbliższej przyszłości kluczem do sukcesów przedsiębiorstw będzie sprzedaż za pośrednictwem wielu kanałów. Taka strategia przekłada się bowiem na większy wzrost sprzedaży, niż w przypadku koncentracji tylko na jednej platformie.

– Pandemia była elementem teleportującym nas do nowej rzeczywistości, w której rozwijamy się w szybszym tempie. Sądzę, że gdyby nie ona, to wzrosty w e-commerce, które obserwujemy dzisiaj, osiągnęlibyśmy dopiero za około 10 lat – mówi Grzegorz Rudno-Rudziński, partner zarządzający Unity Group.

W stronę new commerce Jak wykazało przeprowadzone przez DPD zeszłoroczne badanie Barometr E-shopper, COVID-19 w istotny sposób przyspieszył rozwój handlu elektronicznego.

38 – EUROLOGISTICS

Pojawiło się około 15 milionów nowych e-konsumentów, a rozwój branży przyspieszył o trzy do pięciu lat w porównaniu z prognozami sprzed pandemii.

Wraz z nowymi nabywcami pojawiły się nowe zachowania wywołane ograniczeniami związanymi z lockdownem, który naturalnie spowodował, że konsumenci pozbawieni możliwości dokonywania zakupów stacjonarnie zaczęli wykorzystywać w tym celu Internet. Nastąpił więc wzrost większości kategorii zakupowych online, w szczególności produktów spożywczych. Z czasem ustąpiły niektóre z nowych

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

zachowań i nawyków, z kolei inne ewoluują i przybierają formę trwałych trendów stale kształtujących branżę.

Niezależnie od przebiegu pandemii, kanał e-commerce z roku na rok nieprzerwanie rośnie, a zakupy online stają się dla e-konsumentów naturalnym kanałem zakupowym. W 2021 roku regularni nabywcy w Europie dokonali 15,5% wszystkich zakupów drogą online. W miarę postępującej cyfryzacji, handel online jest coraz mniej ograniczony przez technologię, logistykę i ekonomię. Pandemia stała się katalizatorem tej transformacji, ułatwiając powstanie wieloaspektowego i wielokanałowego modelu konsumpcji określonego mianem new commerce. Łączy on cyfrowe i tradycyjne modele zakupów, co ilustruje badanie HelloDPD! New commerce będzie w przyszłości nadawać ton nie tylko e-commerce, lecz również całemu handlowi.

Kto kupuje regularnie?

Jak wskazuje w swoim raporcie DPD, regularni e-nabywcy, osoby w wieku 18 – 70 lat, kupują produkty z co najmniej jednej kategorii miesięcznie i są kluczowi dla branży e-commerce. Stanowią oni obecnie 48% wszystkich europejskich e-konsumentów i mają 86% udziału w rynku internetowym w Europie. Pandemia nie tylko zwiększyła ich liczbę, która od 2019 roku wzrosła o 4 punkty procentowe, lecz również zachęciła ich do robienia jeszcze większych zakupów internetowych niż przed kryzysem. Przeciętny regularny e-nabywca otrzymuje miesięcznie średnio sześć przesyłek. Na tym wzroście skorzystało wiele kategorii, zwłaszcza sektor wyposażenia domu i produktów spożywczych. 65% regularnych e-nabywców, z doświadczeniem w technologiach i często - lub nawet zawsze – dostępnych online, dokonuje zakupów przez smartfona.

- Regularni e-nabywcy gorzej oceniają intuicyjność procesów, w tym również procesów doręczenia. Takie informacje zwrotne można jednak wytłumaczyć zarówno wyższymi oczekiwaniami tej grupy w obliczu ich rosnącej dojrzałości, jak i złożonością procesu zarządzania nagłym wzrostem wolumenów wynikającym z pandemii - zaznacza Hervé Crochet, dyrektor grupy e-commerce w DPDgroup.

Jednak pomimo intensywnej obecności w Internecie w mniejszym stopniu polegają na mediach społecznościowych i influencerach przy wyborze serwisów

W uśrednionych wynikach światowych naszego badania widać, że rosnące poczucie bezpieczeństwa konsumentów przyczynia się do spadającego zainteresowania zakupami online.

Rafał Nawłoka Prezes Zarządu DPD Polska

Pandemia przyspieszyła rozwój rynku e-commerce, a w efekcie spowodowała wzrost dojrzałości e-konsumentów. Zgodnie z wynikami Barometru E-shopper 2021 DPDgroup 48% wszystkich e-kupujących to nabywcy regularni, którzy odpowiadają za 86% wszystkich zakupów dokonywanych online. Zmieniające się nawyki kupujących spowodowały także transformację w logistyce ostatniej mili.

Przyszłość w DPD Polska to indywidualizacja i wertykalizacja podejścia do klienta. Priorytetem jest dla nas dalszy rozwój sieci umożliwiającej odbiory poza domem - konsumenci doceniają możliwość skorzystania z usług kurierskich w pobliskim sklepie czy oddziale miejskim. Już teraz sieć DPD Pickup, która obejmuje placówki partnerskie, punkty nadań i odbiorów w sieciach handlowych, automaty paczkowe i oddziały miejskie, liczy 9000 punktów.

W ramach personalizacji usług rozwijamy także interaktywne narzędzia włączające odbiorcę w logistykę doręczenia, m.in. portal mojapaczka.dpd.com.pl, który pozwala łatwo zmienić termin i miejsce doręczenia, a także wygodne narzędzie do nadawania paczek, nadaj.dpd.com.pl.

Jednym z największych wyzwań jest świadomość postępujących zmian klimatycznych. DPD Polska lat realizuje strategię zrównoważonego rozwoju DPDgroup, której celem jest redukcja emisji CO2 na przesyłkę o 30% do 2025 r.

W Polsce realizujemy ten cel rozwijając niskoi zeroemisyjną flotę pojazdów, która liczy już 100 elektrycznych vanów kurierskich, stawiając własne instalacje fotowoltaiczne, a także inwestując w przyjazną środowisku infrastrukturę.

EUROLOGISTICS – 39

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Niezależnie od przebiegu pandemii, kanał e-commerce z roku na rok nieprzerwanie rośnie, a zakupy online stają się dla e-konsumentów naturalnym kanałem zakupowym.

Aleksander Kuźniewski Business Development Director w 7R

Ostatnie lata dla branży e-commerce to już nie tyle rozwój, ale wręcz prawdziwa rewolucja, którą dodatkowo istotnie przyspieszyła pandemia. Co ciekawe, jednym z najszybciej rosnących segmentów tego rynku jest obecnie e-grocery (produkty spożywcze), notujący dwucyfrowe wzrosty zamówień i sprzedaży online.

Boom na produkty FMCG stawia przed deweloperami magazynów konkretne wymagania, np. w postaci konieczności instalowania nowoczesnych chłodni i przestrzeni do przechowywania żywności. W naszych obiektach korzysta z nich m.in. Frisco.pl, które jest najemcą 7R City Flex Gdańsk II. Na rynku widoczna jest także postępująca personalizacja i coraz większa dbałość o satysfakcję najemców, którzy poszukują produktów dopasowanych do indywidualnych potrzeb, w zależności od branży, w jakiej działają. Nowoczesne obiekty magazynowe, dedykowane branży e-commerce, są coraz bardziej zautomatyzowane. Nowe technologie umożliwiają np. jeszcze szybszą realizację zamówień czy zwrotów – customer experience i szybkość dotarcia zamówień do klientów stanowią dziś o przewadze konkurencyjnej. Dlatego obserwujemy coraz większe zapotrzebowanie na magazyny miejskie, które w 7R rozwijane są w ramach sieci City Flex Last Mile Logistics. Obecnie przygotowujemy ponad 100 tys. mkw. takich powierzchni w kluczowych miastach w Polsce.

Kolejnym trendem widocznym na rynku jest rosnące zainteresowanie obszarem ESG, szczególnie w zakresie dbałości o środowisko naturalne. Minimalizacja emisji CO2 czy zużycia energii stała się dla firm istotna nie tylko ze względu na rosnące rachunki za prąd i gaz.

Kluczowa jest coraz większa świadomość najemców i inwestorów, którzy świadomie chcą lokować swój kapitał i biznes w sposób zrównoważony oraz neutralny dla środowiska.

40 – EUROLOGISTICS

internetowych. Szczególną popularnością w tej grupie cieszą się nadal programy lojalnościowe oferowane przez e-sprzedawców - korzysta z nich 35%.

W kontekście zjawiska new commerce wielu regularnych e-nabywców wykazuje zachowania pośrednie pomiędzy postawą „coraz więcej” i „coraz mniej”.

Kupujący „coraz więcej” cechują się bardzo wysoką skłonnością do konsumpcji, w czym e-commerce odgrywa bardzo ważną rolę. Są stale online, często przeszukują Internet w poszukiwaniu atrakcyjnych ofert. Łączą zakupy stacjonarne i online. Rezygnują z kontaktów międzyludzkich na rzecz transakcji dokonywanych drogą cyfrową, a handel elektroniczny wykorzystują jako formę rozrywki.

Kupujący „coraz więcej” nieustannie poszukują sposobów na zaspokojenie swojego apetytu na konsumpcję, z kolei kupujący „coraz mniej” odrzucają tę postawę, uważając ją za nadmierny konsumpcjonizm.

Do zakupów podchodzą z rozsądkiem. Stawiają na lokalne sklepy, cenią relacje międzyludzkie. Ważniejsza jest dla nich jakość, nie ilość.

Polacy nie rezygnują z zakupów online Poczucie bezpieczeństwa związane z zakupami online było decydującym elemetem, wpływającym na popularność tego kanału sprzedaży w okresie pandemii.

Jak pokazało przeprowadzone na początku tego roku badanie Delloite, ponad połowa (51%) ankietowanych deklaruje, że wiosną przynajmniej czasami zamierza skorzystać z modelu click and collect, a więc zamówią towar przez internet i odbiorą go w sklepie. To wzrost o 3 p.p. i jednocześnie o tyle mniej pytanych mówi, że nigdy tak nie robią (do 23%) - W uśrednionych wynikach światowych naszego badania widać, że rosnące poczucie bezpieczeństwa konsumentów przyczynia się do spadającego zainteresowania zakupami online. Jest to czytelne nawet w przypadku tych kategorii produktów, które w związku z wybuchem pandemii doświadczyły najsilniejszej zmiany w kierunku kanałów internetowych. Nie widać tego w odpowiedziach polskich respondentów, którzy nadal nie czują się pewnie i nie chcą rezygnować z bezpieczeństwa oraz wygody zakupów zdalnych – mówi Wiesław Kotecki, partner, lider zespołu Experience Design, Deloitte Digital.

Omnichannel, a nie tylko e-commerce Choć dominującym trendem jest obecnie gwałtowny zwrot w stronę handlu elektronicznego, nie zagrozi

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

on roli sklepów stacjonarnych. Potwierdzają to wyniki sprzedażowe – przedsiębiorcy obecni w obu kanałach mogą liczyć na sprzedaż większą nawet o 40%.

W 2022 roku w handlu wygrani będą ci, którzy wyciągnęli wnioski ze zmian, jakie na rynku odcisnęła pandemia.

– Pandemia z pewnością miała wpływ na zwyczaje zakupowe i ich charakter. W ciągu ostatnich dwóch lat zaobserwowaliśmy, że kupującym zależy na elastyczności. Chcą decydować o tym, gdzie i kiedy będą nabywać oraz odbierać towary. Chodzi tu na przykład o złożenie zamówienia przez Internet i jego odbiór w sklepie. Wcześniej takich możliwości nie było, szczególnie w przypadku zakupów spożywczych. Ten trend się rozpoczął i z nami zostanie. Widzimy także wiele firm, które wypełniają lukę na rynku i dostarczają produkty do klienta w ciągu 10 minut. Trzy lata temu coś takiego byłoby nie do pomyślenia – mówi Tim van Diest, dyrektor zarządzający na Europę Środkową i Wschodnią w firmie Adyen.

73% klientów uważa, że skoro w czasie pandemii sprzedawcy mogą prowadzić sprzedaż za pośrednictwem wielu kanałów, to powinni przyjąć takie samo elastyczne podejście także w przyszłości. Przedsiębiorcy powinni mieć tego świadomość.

– Większość firm handlowych wyraźnie dostrzega konieczność obecności w sieci i stacjonarnie. Sam kanał

W ciągu ostatnich dwóch lat zaobserwowaliśmy, że kupującym zależy na elastyczności. Chcą decydować o tym, gdzie i kiedy będą nabywać oraz odbierać towary. online czy sam kanał offline już nie wystarczą. Często będzie tak, że sklepy tradycyjne nadal będą funkcjonować, ale przeobrażą się w miejsca doświadczania, w których będziemy mogli dotknąć i spróbować produktów, poczuć klimat marki, przymierzyć buty, spodnie albo cokolwiek innego, a potem zamówić to wszystko z dostawą do domu. W ten sposób te dwa światy będą się przenikać – zapowiada Tim van Diest.

Zmiany technologiczne w e-commerce Jak wskazuje, Grzegorz Rudno-Rudziński, partner zarządzający, Unity Group w pandemii wiele firm przyspieszyło proces cyfrowej transformacji, stawiając na rozwój kanałów online, i ten proces będzie dalej postępował, a coraz większy udział będzie odgrywać w nim technologia. Eksperci Unity Group wskazują, że najbliższe lata mają przynieść m.in. skokowy wzrost popularności architektury MACH (microservices, API, cloud, headless), która stanie się dominują-

EUROLOGISTICS – 41

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Obszarem, który dziś najmniej wykorzystuje technologie, jest branża spożywcza, w której online stanowi 1% sprzedaży, a tu jest olbrzymi potencjał wzrostu.

Jadwiga Żurek Dyrektor Sprzedaży, Arvato Supply Chain Solutions w Polsce

W ostatnich latach Polacy nie tylko nauczyli się zakupów przez Internet, ale przede wszystkim zrozumieli, że są dużo wygodniejsze. Przestaliśmy obawiać się online’owych płatności, wyboru formy dostaw czy zwrotów. Doświadczyliśmy łatwości wyszukiwania produktów w sieci, wysokiej jakości obsługi klienta oraz szybkości dostaw.

Ci klienci, którzy podczas pandemii i zamknięcia sklepów stacjonarnych musieli zacząć kupować online, przekonali się do zakupów przez Internet. Ci z kolei, którzy byli ich zwolennikami, utwierdzili się w przekonaniu o ich wyższości nad „tradycyjnymi” zakupami, a także rozszerzyli asortyment kupowany w sieci.

Kluczowymi trendami na przyszłe lata będą dla branży e-commerce inwestycje w następujących obszarach: zrównoważony rozwój i ekologia oraz cyfryzacja i automatyzacja.

Konsumenci oczekują od naszej branży zachowań odpowiedzialnych społecznie. To dlatego branża e-commerce nie tylko stosuje już eko-opakowania, ale zaczyna rozważać także wprowadzenie opakowań zwrotnych. Na zlecenie Arvato SCS w Polsce naukowcy z Uniwersytetu Łódzkiego przeprowadzili badanie „Opakowania zwrotne w logistyce e-commerce”, które potwierdza, że e-kupujący chcą otrzymać towar w opakowaniu wielokrotnego użytku i są gotowi zapłacić za nie kaucję. To prawdziwa rewolucja.

W e-commerce nie tylko niezbędne, ale wręcz konieczne jest korzystanie z dostępnych technologii. Automatyzacja i cyfryzacja są drugim najważniejszym trendem na nadchodzące lata. Obserwujemy rozwój narzędzi IT oraz innowacyjnych technologii dla logistyki, z których wiele wspiera różne procesy w magazynie. Ich wdrażanie jest kluczowe, aby zapewnić szybkość i efektywność działania oraz we właściwy sposób podążać za tym, czego klienci szukają w sieci i pomóc im w podejmowaniu decyzji zakupowych.

42 – EUROLOGISTICS

cą wśród firm sprzedających w modelu omnichannel.

Już w tej chwili liczba punktów interakcji z klientem w kanałach cyfrowych ciągle rośnie, a za pięć lat organizacje będą musiały przestawić się na model architektury, który obsłuży już nie tylko istniejące, ale też wszystkie przyszłe kanały.

– Architektura MACH to łączenie wszystkich elementów z takich klocków, jakimi są elementy usługowe, co pozwala bardzo elastycznie zmieniać całość sprzedaży. W dynamicznym świecie to jest kluczowe – mówi partner zarządzający Unity Group. – Potrzebujemy analizy danych, sztucznej inteligencji, która pomaga nam tym wszystkim zarządzać, gdyż staje się to zbyt skomplikowane, żeby na bieżąco zarządzał tym człowiek.

W ciągu pięciu lat chmura stanie się dominującym modelem architektury, a jej ewolucja będzie zmierzać w kierunku bycia częścią standardowej infrastruktury. jak np. sieć elektryczna. Za 15 lat upowszechni się już metawersum.

– To jeden z trendów, które w przyszłości zdecydowanie będą wiodły prym. Pojęcie metawersum stało się głośne, kiedy Facebook zmienił nazwę na Meta, natomiast widzimy, jak szybko te zmiany postępują. Już w tej chwili mamy przykłady firm – choćby Carrefour – które zaczynają interesować się tymi rozwiązaniami i mają gotowe sandboxy, w ramach których mogą rozwijać swoje przyszłe aplikacje. Te zmiany technologiczne w świecie e-commerce’u postępują o wiele szybciej, niż miało to miejsce jeszcze kilka lat temu – dodaje Andrzej Szylar, współzałożyciel i prezes zarządu Global4Net. Według prognoz rynkowych ekspertów za około 15 lat sprzedający, chcąc przekonać klienta do zakupu, umożliwią mu maksymalne testowanie w kanale online. Upowszechnią się technologie Internet of Senses, dzięki czemu będzie można rzeczywiście doświadczać produktów zmysłami (zapach, smak, wrażenia dotykowe). W podobnym celu będą wykorzystywane technologie AR i VR, które znajdą dużo szersze zastosowanie niż obecnie.

– Przykładowo w branży obuwniczej jest to cały obszar data science związany z video recognition produktu, tak by on był lepiej opisany, żebyśmy mieli to samo doznanie, co w sklepie. Natomiast obszarem, który dziś najmniej wykorzystuje technologie, jest branża spożywcza, w której online stanowi 1% sprzedaży, a tu jest olbrzymi potencjał wzrostu – podsumowuje Grzegorz Rudno-Rudziński.

Witold Zygmunt

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Damian Kołata Head of Industrial & Logistics Agency | Poland Head of E-Commerce | CEE Cushman & Wakefield

E-Commerce to kanał, który coraz częściej staje się nie tylko uzupełnieniem oferty, ale i podstawowym źródłem zaopatrzenia dla klientów. Według PMR udział sprzedaży internetowej w segmencie RTV/AGD w 2021 r. osiągnął 45%, co czyni ją największym kanałem na rynku tych produktów. Co więcej, udział ten będzie nadal wzrastał i osiągnie 51% do 2027 r. Dla porównania: w 2017 r. udział sprzedaży sprzętu RTV, AGD i elektroniki użytkowej przez Internet w sprzedaży ogółem wyniósł jedynie 28%. Bardzo podobnie wygląda sytuacja na rynku mody. Według KPMG w 2020 r. 25% obrotów tego segmentu osiągnięto w kanale online, a do 2030 r. poziom ten wzrośnie dwukrotnie.

Już teraz prawie 1/5 Polaków dokonuje zakupów wszystkich produktów pozaspożywczych za pomocą internetu, a podczas pandemii aż 34% konsumentów zaczęło kupować online nowe kategorie produktów. Niemal 85% Polaków deklaruje, że nawet po zakończeniu pandemii nie zamierza zmniejszyć częstotliwości e-zakupów, a 10% zamierza ją dalej zwiększać. Skala zakupów przez internet rośnie tak dynamicznie, że w 2019 roku czołowe firmy kurierskie w najgorętszym dniu w roku obsługiwały milion paczek. W całym 2021 roku natomiast sam InPost obsłużył ich łącznie aż 424 miliony, co stanowi wynik tylko minimalnie gorszy, niż cała polska branża KEP w roku 2018 (493 miliony paczek). Nie można również nie wspomnieć, że prognozowany wolumen przesyłek w polskiej sieci kurierskiej wyniesie w 2023 roku aż 1,3 mld paczek, a w tym roku przełamie w magiczną granicę miliarda przesyłek.

Jesteśmy świadkami absolutnej rewolucji w rozwoju e-commerce i nowych trendów z nim związanych. Jednym z nich będzie na pewno q-commerce, który polega na szybkim, nawet 10-15 minutowym dostarczeniu zakupów spożywczych zamówionych online, pod drzwi naszego mieszkania. Trend ten powiązany jest z tzw. dark stores, czyli powierzchni które zajmują często miejsca w lokalach handlowych wspólnot mieszkaniowych i nie przekraczają 200-250 mkw, posiadając w swojej ofercie około 1500 SKU. Firmy takie jak Lisek czy Jokr, uruchomiły już kilkanaście takich powierzchni, które z zewnątrz przypominają sklep spożywczy i z których realizują zamówienia w promieniu około 2 km od danej lokalizacji. Do otwarcia podobnych konceptów w niedalekiej przyszłości szykują się również Bolt, Glovo, Wolt, Gorillas, czy takie tuzy jak Żabka i Biedronka (we współpracy z Glovo, jako BIEK, czyli Biedronka Ekspress). Co ważne, q-commerce cieszy się również coraz większym zainteresowaniem nie tylko klientów, ale i inwestorów oraz funduszy venture capital. Tylko w tym roku owe fundusze zainwestowały w przedsiębiorstwa dostarczające ekspresowo artykuły spożywcze ponad 1,5 miliarda USD, podczas gdy w ciągu całego poprzedniego roku była to kwota prawie trzykrotnie mniejsza (687 milionów USD).

Nie można też zapominać o re-commerce, czyli handel rzeczami używanymi.

W Polsce krajowa wartość rynku re-commerce szacowana jest na 5-6 mld złotych rocznie. O ile w przypadku re-commerce klienci nie będą zorientowani na szybką dostawę tak bardzo, jak w przypadku typowego e-commerce, nie ulega wątpliwości, że jedynie doświadczony w procesach refurbishment podmiot będzie mógł zapewnić wysoką jakość i rzetelny poziom obsługi. Tym bardziej, że odpowiednio przygotowany do sprzedaży produkt stanowić będzie kluczowy element powodzenia całego procesu.

Wraz z dynamicznym rozwojem e-commerce, logistyki miejskiej, a także planami dotyczącymi ograniczania wjazdu samochodów kurierskich do centrów miast, coraz większą popularność zyskują elektryczne rowery cargo. Specjaliści branżowi sugerują, że dostarczają one przesyłki w centrach miast o 60% szybciej niż kurierskie furgonetki.

Rowery takie mają wyższą średnią prędkość i można za ich pomocą dostarczyć 10 paczek na godzinę (w przypadku furgonetek – 6). Rowery zmniejszają również emisję dwutlenku węgla o 90% w porównaniu do furgonetek z silnikiem diesla i o jedną trzecią w porównaniu do elektrycznych furgonetek. Samochody dostawcze mogą się oczywiście poruszać z większą prędkością niż rowery cargo, ale są spowalniane przez korki i konieczność szukania miejsca do zaparkowania. Rowery cargo omijają korki, jeżdżą na skróty ulicami zamkniętymi dla ruchu samochodowego i podjeżdżają pod drzwi klientów. Niesamowicie ważny jest również fakt, że rower cargo jest w stanie przetransportować taki sam wolumen przesyłek, którymi często wypełnia się samochody dostawcze.

EUROLOGISTICS – 43

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

MISTRZOWIE OMNICHANNEL MODIVO to polska firma z branży fashion, która prowadzi ofensywę na rynki europejskie, jako jeden z głównych oręży wykorzystując nieustannie doskonalone procesy logistyczne. Łukasz Boguszewski, dyrektor logistyki MODIVO S.A., wyjaśnia nam, czym wyróżnia się firma z Zielonej Góry, jak inwestuje w logistykę i czy warto za wszelką cenę wprowadzać do oferty ekspresowy czas dostawy.

Panie Łukaszu, proszę przedstawić naszym czytelnikom MODIVO. Co wyróżnia firmę w stosunku do innych przedsiębiorstw działających w branży fashion?

Pierwszym wyróżnikiem, jaki przychodzi mi na myśl, jest to, jak wykorzystujemy omnikanałowość.

Mamy tę przewagę, że jesteśmy firmą, która potrafi klienta odwiedzającego naszą stronę internetową zachęcić do tego, aby przyszedł do sklepu i za pomocą aplikacji esize.me dopasował sobie buty, a dzięki usłudze Reserve&Collect zamówił je i ich dotknął. Za sprawą tych rozwiązań klient ma bogatsze doświadczenia, niż w przypadku zakupów w standardowym sklepie internetowym. Możemy tak działać, gdyż dzięki szybkiemu rozwojowi, w strukturach naszej firmy znajduje się już 30 sklepów stacjonarnych, które wspierają cały proces logistyczny i zakupowy. Na pewno wyróżnia nas też to, że działamy na 19 rynkach zagranicznych, operujemy z dwóch lokalizacji - Zielonej Góry i Bukaresztu - oraz kładziemy duży nacisk na obsługę klientów międzynarodowych.

Jakie są ambicje MODIVO, jeżeli chodzi o obecność na rynkach międzynarodowych?

Chcielibyśmy, aby do 2025 roku ponad 80% naszych przychodów pochodziło z rynków zagranicznych.

W tym roku na naszej mapie drogowej zaplanowaliśmy debiuty w kolejnych krajach. Ale nie chcemy po prostu być na danym rynku. Zależy nam, aby lepiej rozumieć naszego zagranicznego klienta i z myślą o tym stworzyliśmy zespół International Business Unit. W tej chwili koncentruje się on na czterech rynkach zagranicznych, chcemy na nich dogłębnie poznać potrzeby konsumentów i tak dopasowywać naszą ofertę - zarówno w obszarze e-commerce, jak i logistyki - aby byli oni maksymalnie zadowoleni z naszych usług.

Końcówka minionego roku przyniosła ważne wydarzenie dla łańcucha dostaw firmy - otwarte zostało nowe centrum logistyczne w Bukareszcie. Proszę opowiedzieć o tym obiekcie.

To jest nasz pierwszy obiekt zagraniczny - magazyn o powierzchni 15 tys mkw., który jest aktualnie skoncentrowany na obsłudze trzech rynków: Bułgarii, Rumunii i Grecji. Są to dla nas kluczowe kraje, na

których oba nasze brandy - eobuwie.pl i MODIVO mają bardzo ugruntowaną pozycję. Otwarcie tego magazynu związane było z przejściem na filozofię Next Business Day. Naszą ambicją jest, aby na tych rynkach 70% przesyłek było dostarczanych do klientów następnego dnia roboczego.

Drugim czynnikiem, który wpłynął na decyzję o inwestycji w Rumunii, był oczywiście rozwój naszej firmy i wizja tego, gdzie chcemy być w przyszłości.

Budując szeroką ofertę dla naszych klientów zrozumieliśmy, że jeden magazyn w Zielonej Górze nie zapewniał odpowiedniej pojemności. Pierwszym krokiem był obiekt w Rumunii, myślimy już jednak o kolejnych magazynach, które będą wspierały fulfilment dla naszej firmy. Obecnie kończymy fazę ramp-upu tego magazynu. Wysyłamy już z niego większość przesyłek brandu eobuwie.pl, lada chwila zacznie on też obsługiwać ofertę MODIVO, czyli odzież.

Jak zmieniła się logistyka po otwarciu magazynu w Rumunii? Jakie rynki i jakie kanały sprzedaży chcą Państwo za jego pomocą obsługiwać?

Jak już wspominałem, obsługiwane kraje to Bułgaria, Rumunia i Grecja. Natomiast wydaje mi się, że dużą zmianą dla naszej firmy nie był sam fakt obsługi tych krajów - bo przecież robiliśmy to już wcześniej, teraz zyskaliśmy po prostu krótszy czas dostawy i lepszą efektywność. Zmieniła się również sama filozofia logistyki MODIVO. Przeszliśmy na pracę z dwoma magazynami, co jakby nie patrzeć, już jest siecią. Implikuje to pewne zadania, jak na przykład planowanie operacyjne zasobów we wprowadzonym przez nas procesie Sales&Operational Planning. Są też mechanizmy load balancingu, zabezpieczające przesuwanie zamówień w przypadku awarii czy dużych backlogów.

To się właśnie zmieniło w aspekcie codziennym, operacyjnym. A drugi aspekt to na pewno patrzenie na firmę jako organizację, która będzie się skalowała. Chcemy stworzyć wzorce, które pozwolą nam otwierać kolejne magazyny łatwiej i szybciej, zachowując ten sam poziom jakości. Po udoskonaleniu obiektu w Zielonej Górze naszym założeniem jest, aby docelowo wszystkie magazyny działały na tym samym poziomie.

EUROLOGISTICS – 45

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Jak zatem wyglądają plany dotyczące dalszych inwestycji w centrum logistyczne w Zielonej Górze?

Aktualnie trwa rozbudowa naszego magazynu, nazwanego roboczo K3, o powierzchni 15 tys. mkw. Pozwoli nam to na przearanżowanie całego przepływu towarów i przeniesienia działu inbound oraz zwrotów do nowo budowanej części, przez co uwolniona zostanie przestrzeń w magazynie i będziemy mogli jeszcze efektywniej procesować zamówienia od klientów. Zwiększy nam się też przestrzeń w obszarze wysyłki towarów, co pozwoli dopasować procesy kompletacji pod konkretne wyjazdy ciężarówek.

Cały nasz tegoroczny budżet inwestycyjny to ok. 200 mln zł. Obejmuje on nie tylko fizyczną rozbudowę budynków, ale też wdrożenie technologii. Jesteśmy bardzo otwarci na to, w co warto zainwestować.

MODIVO jest dumne z tego, że jest postrzegane jako wysoce technologiczna firma. Korzystamy z robotów do automatycznego pickingu, wykorzystujemy automatyczną maszynę pakującą Packsize, a także system Modula, który pozwala łatwiej skompletować wysyłki drobnych przedmiotów. I właśnie w takim ujęciu myślimy o trwającej rozbudowie. Zastanawiamy się, czy nie sięgnąć po system sortowania na cele obsługi zwrotów, a może warto postawić w nowej części automatyczny system wysokiego składowania.

Prowadzimy dużo analiz w tym kierunku, ale zależy nam, aby wybierane technologie były skalowalne, czyli elastyczne pod kątem prognoz i wpływających zamówień, a jednocześnie, aby ułatwiały naszym pracownikom codzienną pracę.

46 – EUROLOGISTICS

Jak wygląda proces dystrybucji w MODIVO? Czy wszystkie kanały sprzedaży obsługiwane są za pomocą jednej sieci dostaw?

I tak i nie. Jak wspomniałem na początku naszej rozmowy, klient może doświadczyć u nas omnikanałowości, czyli zamówić buty czy ubrania za pomocą strony internetowej lub aplikacji. To najpopularniejszy model, w którym zamówienie jest dostarczone z Zielonej Góry lub Bukaresztu w typowy sposób, czyli np. do automatu paczkowego, punktu odbioru lub domu. Ale klient ma też inne możliwości. Jeżeli ma ochotę obejrzeć produkt, może za pomocą usługi Reserve&Collect, zamówić go do sklepu. Wówczas wysyłamy artykuł z naszego magazynu do placówki handlowej i tam można go przymierzyć i kupić. No i wreszcie klient może przyjąć tradycyjną rolę, po prostu przyjść do sklepu i wybrać to, co jest na miejscu. Nasze sklepy tworzą zatem zarazem w procesie dystrybucji sieć 30 mini magazynów.

W jakich obszarach sięgają Państwo po automatyzację procesów logistycznych? Czy dostępne na rynku rozwiązania okazują się skutecznie w przypadku obsługi branży fashion?

Korzystamy z rozwiązań, które mają przede wszystkim za zadanie skracać czas przygotowania i kompletacji wysyłek. Drugim priorytetem jest oczywiście optymalizacja kosztów. Te dwa czynniki decydują o wyborze poszczególnych rozwiązań.

Logistyka branży fashion ze względu na to, że wymiary produktów w poszczególnych kategoriach

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

są stosunkowo porównywalne, dość łatwo poddaje się automatyzacji. Na rynku dostępnych jest wiele różnych rozwiązań i spędzamy bardzo dużo czasu z podwykonawcami, aby je obejrzeć; zrozumieć, jak one działają i które z nich przyniosą nam korzyści.

Pytamy też oczywiście kolegów z innych firm, czy są zadowoleni ze swoich systemów, jeździmy po różnych targach i wchodzimy w networking, co też pozwala nam krytycznie oceniać poszczególne inwestycje. Nie chcemy wydawać pieniędzy tylko dlatego, że możemy sobie na to pozwolić. Inwestujemy mądrze po to, aby nasi klienci byli jak najlepiej obsłużeni.

Maksymalne skrócenie czasu dostawy to trend, który stanowi ważny czynnik konkurencyjny w e-commerce.

Na jakie czasy dostawy mogą liczyć klienci MODIVO? Czy planują Państwo wprowadzenie do oferty dostaw w modelu Same Day Delivery?

My już mamy w ofercie dostawy tego samego dnia, realizujemy je w ciągu 3 godzin z naszych sklepów.

Jeżeli w danej lokalizacji jest zamawiany przez klienta produkt i na stronie internetowej wyświetli mu się opcja Same Day Delivery, dostanie produkt w takim czasie. Oferta ta dostępna jest dla 29 lokalizacji w Polsce oraz w czeskiej Pradze. To już się dzieje, ale to nie jest nasze ostatnie słowo. Analizujemy to, jak możemy wprowadzić tę ofertę w Bukareszcie oraz rozszerzyć ją w Polsce. Jeżeli chodzi o dostawy kolejnego dnia roboczego, realizujemy je na poziomie 40% wysyłek, a dążymy do poziomu 70%. Patrzymy na to bardzo kompleksowo - od chwili, kiedy klient podejmuje decyzję o zakupie aż do momentu, gdy paczka trafia do automatu paczkowego, czy też jest wręczana przez kuriera.

Bardzo dokładnie analizujemy każdy moment tego procesu, aby móc go skracać. Warto powiedzieć, że razem z zespołem International Business Unit pracujemy nad zrozumieniem tego, czy np. nasi klienci w Grecji potrzebują skrócenia czasu dostawy do jednego dnia, czy to się przekłada na konwersję i jest benefitem. Może być bowiem tak, że klient potrzebuje raczej dużo szerszej oferty i to na niej powinniśmy się skupić, aby zapewnić sobie jego lojalność. Nie mówimy więc, że we wszystkich krajach będziemy oferować dostawy następnego dnia, podejdziemy do każdego rynku indywidualnie.

osiągnęliśmy spektakularne efekty. Jeszcze dwa lata temu przepracowanie zamówienia zajmowało nam 24 godziny, dziś mówimy o kilku - i to bliżej trzech, niż dziesięciu. Natomiast z punktu widzenia dostarczania paczki, naszą siłą jest analiza danych i szybkie reagowanie na zmieniającą się sytuację.

Analizujemy bardzo duże zbiory danych, sprawdzamy gdzie nasi klienci kupują towar i dostosowujemy siatkę połączeń, aby dostarczać produkty tam, gdzie widzimy największy potencjał. Dzięki temu jesteśmy bardziej efektywni. Wymagało to od nas stworzenia działu analiz i wprowadzenia mechanizmu track&trace, ale wierzmy, że te dane pozwolą nam mądrze dostosowywać logistykę i optymalizować koszty, zwiększając przy tym liczbę klientów obsługiwanych w modelu Next Business Day. Kwestia obsługi zwrotów to bardzo istotny element w handlu elektronicznym. Jakie mają Państwo plany dotyczące upraszczania obsługi procesów zwrotów?

Zwroty to w tym momencie jeden z priorytetów nad którymi pracujemy - zarówno pod kątem optymalizacji samego procesu, jak i troski o doświadczenia użytkownika. Wiemy, że każdy z nas kupując online zwraca uwagę na szeroką ofertę, niską cenę i szybką dostawę - ale też musi mieć pewność, że jeżeli produkt będzie nietrafiony, to zwrot będzie dokonany bez trudności a pieniądze niezwłocznie wrócą na konto. Oczywiście, z punktu widzenia biznesu, chcielibyśmy, aby klient ponownie skorzystał z oferty naszej firmy - czy to poprzez nowy zakup czy wymianę. Nadmienię przy okazji, że wprowadziliśmy mechanizmy, takie jak esize.me oraz Reserve&Collect, które w istotnym stopniu minimalizują szanse na nieudany zakup. Dziś klient ma możliwość dokonania zwrotu w sklepie, może też odesłać produkt korzystając z rozwiązań naszych partnerów logistycznych. Finalizujemy wdrożenie procesu, który sprawi, że czas procesowania zwrotu skróci się do maksymalnie 2-3 dni.

Dziękuję za rozmowę Rozmawiał: Witold Zygmunt

A gdzie Pana zdaniem tkwi największy potencjał do dalszej poprawy efektywności procesów logistycznych MODIVO? To jest dobre pytanie. Na pewno trzeba tu wymienić czas procesowania paczki i tutaj chcemy być benchmarkiem na rynku. Zamierzamy doprowadzić do sytuacji, w której klient, zamawiając po pracy produkt, dostanie go następnego dnia. Na to składa się wiele czynników i na pewno czas obsługi zamówienia jest najważniejszym z nich. W tym obszarze EUROLOGISTICS – 47

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

BEZ MOBILNOŚCI W SCM JUŻ SIĘ NIE DA Aplikacje mobilne w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw na dobre weszły do użycia lata temu. Dziś prawie nikt nie wyobraża sobie powrotu do realizacji procesów wyłącznie poprzez dokumentację papierową. Takie działania z dzisiejszego punktu widzenia wydają się nieefektywne, podatne na błędy i nieoptymalne. W końcu i tak przecież należy ponieść koszt rejestracji zdarzeń w jakieś centralnej bazie danych a to jak wiadomo generuje dodatkowe koszty oraz opóźnienia.

Robert Pisek Product Owner obszaru SCM w BPSC

Zasadnym jest zatem trend, by pracownik ewidencjonował swoje czynności na bieżąco. Aby był częścią procesu dziejącego się w czasie rzeczywistym. Żyjemy w epoce ciągłego dostępu do danych i w taki też sposób chcemy pracować. Dostawcy sprzętu wzbogacają rynek o kolejne urządzenia mobilne mniej lub bardziej dedykowane dla pracy w konkretnych procesach. Ale nawet zwykły tablet czy smartfon bywa dziś wystarczającym narzędziem pracy. Aplikacje mobilne mogą wspierać działania handlowe, magazynowe, logistyczne czy serwisowe.

48 – EUROLOGISTICS

Ergonomia kluczem do sukcesu?

Podstawowe narzędzia mobilne przedstawiciela handlowego to aplikacje klasy CRM. Ich cechą jest szybki dostęp do danych związanych z kontrahentem, możliwość prowadzenia kalendarza, możliwość wymiany informacji a w szczególności rejestracji umów czy ofert. Mówimy tu o dostępie do danych centralnych, nad którymi często pracują również inne osoby lub działy np. dział marketingu. Użyteczny mobilny CRM łączy funkcjonalność z dobrą ergonomią. Powinno go cechować wykorzystanie ulubionych narzędzi użyt-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Zasadnym jest trend, by pracownik ewidencjonował swoje czynności na bieżąco. Aby był częścią procesu dziejącego się w czasie rzeczywistym. kownika takich jak: dialer, klient poczty email czy mapa samochodowa. Dane powinny być zawsze aktualne a operowanie na nich łatwe i przyjemne.

gazynowy lub produkcyjny, jest nie tylko mile widzianym rozwiązaniem dostarczanym przez producenta oprogramowania, co wręcz nieodzownym minimum.

Na magazyn tylko z WMS!

Moda na mobilność

Kolejna grupa narzędzi mobilnych, to te wspierające prace magazynu. Są to zwykle systemy klasy WMS. Takie aplikacje pozwalają organizować pracę dużych zespołów w procesach liczenia i rozkładania dostaw, przeprowadzania kontroli jakościowej, kompletacji wysyłek czy załadunków. Pracownik logując się do aplikacji otrzymuje zadania i dysponuje całą gamą funkcji mobilnych, które pozwalają mu to zadanie zrealizować. Przykładowo w procesie kompletacji użytkownik po podjęciu zadania otrzymuje specyfikację zbiórki, a więc listę prezentującą co, skąd, w jakiej kolejności i w jakiej ilości pobrać. Operator ma następujące możliwości: skanowanie, wydruk etykiet logistycznych, przepakowanie, dekompletację oraz wyszukiwanie informacji. Jego działania są na bieżąco koordynowane z pracą innych magazynierów jak również z pracą obecnych w magazynie zautomatyzowanych środków transportu wewnętrznego. Tutaj bogactwo funkcji jest ogromne i zależne od wielu aspektów technicznych. Systemy mobilne są często zintegrowane z liniami transportowymi, wózkami samojezdnymi czy też z urządzeniami naważania. Coraz częściej użytkownicy systemów WMS zwracają uwagę na możliwość konfiguracji i dostrajania standardu aplikacji mobilnej do sytuacji występującej w jego przedsiębiorstwie. Możliwość tworzenia własnych formatek, tak by zrealizować nietypowy proces ma-

Gdy magazyn wykorzystując swoje „mobilki” zrealizuje załadunek, wówczas przychodzi czas na jego dostarczenie. Aplikacje mobilne dla kierowców mają dwa podstawowe zadania, zapewnienie dowozu na czas wg ustalonej marszruty oraz przeprowadzenie kontroli kompletności podczas rozładunku. Są oczywiście dodatkowe funkcje takich aplikacji. Wśród nich można wyróżnić możliwość przeprowadzenia ankiety z odbiorcą, wykonywanie dokumentacji fotograficznej, określanie powodów niedoręczenia przesyłki czy tez zarządzania opakowaniami zwrotnymi.

Aplikacja mobilna tej klasy powinna być odporna na utratę połączenia z bazą danych, a więc na pracę w miejscu bez zasięgu sieci GSM. Czy tylko działania handlowo-logistyczne są w obszarze zainteresowania szeroko rozumianej mobilności?

Otóż nie. Moda na mobilność dosięgnęła również zakres działania służb utrzymania ruchu. Systemy CMMS, bo o nich mowa, mają również część mobilną.

Pozwala ona na zdalne prowadzenie czynności takich jak zgłaszanie awarii, zarządzanie przydziałem zadań, śledzenie postępu prac serwisowych czy też ewidencję związaną z planowanym przestojem wybranych maszyn. Aplikacja mobilna jest tutaj zintegrowana z kalendarzem działu produkcyjnego tak by działania serwisowe miały swoje konsekwencje w planowaniu produkcji.

Publikuj, inspiruj, docieraj. log24.pl

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

STRATEGIA NA NOWE CZASY Gwałtowny rozwój sprzedaży omnichannel postawił przed podmiotami wyspecjalizowanymi w obsłudze tradycyjnych rynków konieczność dostosowania się do nowych realiów rynkowych. Tomasz Oczkowski, Commercial Director Central Europe w FM Logistic, opowiada Witoldowi Zygmuntowi o tym, jak operator logistyczny znany przede wszystkim z obsługi logistyki kontraktowej w tradycyjnych kanałach sprzedaży dla takich branż, jak FMCG i farmaceutyczna zmodernizował swoją strategię, aby skutecznie działać w nowych realiach, nie zapominając przy tym o solidnych fundamentach.

Panie Tomaszu, w zeszłym roku FM Logistic zaprezentowało nową strategię rozwoju. Co sprawiło, że firma pomimo bardzo dobrej kondycji i nieustannego wzrostu postanowiła gruntownie zrewidować swoje działania.

Nie określałbym tej nowej strategii jako gruntownej zmiany, ponieważ jej filary są takie same jak wcześniej. Z naszej strony nastąpiło przede wszystkim przyśpieszenie już wcześniej zaplanowanych działań, wywołane przez dwa czynniki: trendy rynkowe oraz naszą ambicję. Strategia omnichannel została nakreślona jeszcze dwa lata przed pandemią, a Covid-19 tylko przyśpieszył jej wdrożenie. Natomiast nowe elementy, które się w międzyczasie pojawiły, dotyczyły przede wszystkim stworzenia zrównoważonego, wielokanałowego łańcucha dostaw, nasi klienci kładli bowiem bardzo duży nacisk na kwestie ESG. W efekcie wprowadzane przez nas zmiany mają na celu wspieranie bardziej zrównoważonej konsumpcji.

Z większym zaangażowaniem wchodzimy w e-commerce i omnichannel, zarówno z myślą o aktualnych jak i nowych klientach, ale z drugiej strony umacniamy tradycyjne branże, jak FMCG czy farmacja.

Nadmienię tu, że jeżeli chodzi o farmację, to nasza lokalizacja w Błoniu jest największym obiektem dedykowanym tej branży w naszej części Europy. Przedłużyliśmy również kontrakty z czterema klientami w Polsce, czy też z naszym największym klientem na Słowacji. Zatem podsumowując nie nazwałbym tego gruntowną zmianą strategii, ale rozszerzeniem jej o to, czego oczekują klienci i rynek.

Strategia ta została przedstawiona w okresie, gdy pandemia Covid-19 wciąż była głównym zagadnieniem wpływającym na rozwój światowego biznesu. Czy FM Logistic uznało, że pandemia, początkowo postrzegana jako duże zagrożenie dla firm z sektora logistyki, stała się dla nich ogromną szansą?

Rzeczywiście, początkowo pandemia wywołała turbulencje, wynikające przede wszystkim z niepewności dotyczącej reakcji rynków. Ale Covid-19 uwidocznił też klientom i konsumentom, jak ważną rolę odgrywa w gospodarce logistyka . Na początku skupialiśmy się na tym, aby łańcuchy dostaw nie zostały przerwane, a nasi klienci mieli zapewnioną obsługę i plany ciągłości biznesu . Będąc bowiem dużym operatorem dla rynku farmaceutycznego nie mogliśmy dopuścić do przerwania ciągłości dostaw leków.

Gdy opadł kurz szybko nauczyliśmy się nowych realiów, przeorganizowaliśmy się i w pierwszej kolejności zadbaliśmy o pracowników, bo to od nich zależy nasz biznes. Natomiast w dłuższej perspektywie pandemia przyniosła przyśpieszenie pewnych trendów, przez co mocno skierowaliśmy się w stronę e-commerce i omnichannel. To zaś zbiegło się z przewidywanym rozwojem naszych usług, zatem mieliśmy już gotowy plan na to co chcemy zrobić, musieliśmy go tylko sprawnie i szybciej niż zakładano wdrożyć, wspierając naszych klientów w poszukiwaniu nowych dróg dotarcia do konsumentów.

Pandemia przyniosła ogromny wzrost popularności e-commerce. Trudno się zatem dziwić, że obsługa kanałów omnichannel stanowi jeden z filarów przyszłego rozwoju FM Logistic. Jak ocenia Pan potencjał rozwoju tego rodzaju usług logistycznych?

To prawda, patrząc bowiem chociażby na liczby dotyczące naszych dotychczasowych klientów, w porównaniu z 2020 rokiem obserwujemy trzykrotny wzrost obsługi w obszarze B2C. Tą tendencję potwierdzają liczby zamówień realizowanych przez nas w tym kanale i przewidujemy, że dalsze coroczne wzrosty mogą sięgać nawet 150%. Uważnie obserwując rynek i zachowania konsumenckie widzimy, że dziś klienci podchodzą do zakupów internetowych z większą rozwagą. Na początku pandemii trzeba było po prostu korzystać z tego kanału, teraz trochę lepiej nauczyliśmy się e-zakupów. Zwroty produktów, wielokrotne zamawianie, ślad węglowy - te kwestie są coraz wyraźniej zauważalne i skutkują większą rozwagą konsumentów, a my jako operator logistyczny musimy brać to pod uwagę i mieć gotowe rozwiązania.

Stąd właśnie w naszej strategii pojawił się element zrównoważonego rozwoju. Pamiętamy jednak, że tradycyjne kanały sprzedaży nadal będą istnieć, dlatego nasz ąj główną przewagę konkurencyjną upatrujemy w usługach omnichannel.

Nie chcemy być stricte operatorem tradycyjnym czy też stricte operatorem e-commerce: chcemy te usługi łączyć i obsługiwać naszych klientów wielokanałowo. To pozwala nam wytworzyć synergię w obsłudze kanałów, a zarazem generować oszczędności, choćby w takich obszarach jak zasoby, koszty i współdzielenie.

EUROLOGISTICS – 51

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Rzeczywiście, zrównoważony rozwój to temat, który jest ostatnio najmocniej zaakcentowany w operacjach FM Logistic. Działania w tym obszarze określają Państwo mianem "Supply Change". Proszę przedstawić inicjatywy, jakie FM Logistic podejmuje i planuje podjąć na polu ESG. Jeżeli chodzi o ten obszar, określiliśmy w nim sobie cele krótko i długoterminowe. Cele krótkoterminowe dotyczącą trwającego, 2022 roku. Założyliśmy w nim spadek zużycia energii o 12% , chcemy też zredukować ślad węglowy naszych magazynów o około 20%, a minimum 70% naszej floty ma spełniać co najmniej normę Euro 5. Zaś 20% dochodów naszej spółki chcemy uzyskiwać ze sprzedaży usług opierających się na zrównoważonych rozwiązaniach logistycznych, takich jak ekologiczne magazyny i logistyka ostatniej mili.

Natomiast strategia średnioterminowa Supply Change dotyczy horyzontu 2030. Naszą ambicją jest opracowanie do tegoż roku projektu magazynu, który będzie całkowicie neutralny dla środowiska.

I to już się dzieje, bowiem nasze nowe inwestycje magazynowe budowane są z poszanowaniem środowiska naturalnego. Spójrzmy chociażby na Będzin - to pierwsza nasza inwestycja na Śląsku, która ma certyfikaty LEED na poziomie Silver i będzie obiektem referencyjnym dla kolejnych magazynów FM Logistic w regionie. W Będzinie zastosowaliśmy gros rozwiązań, które zwiększają efektywność energetyczną budynku o 20%, oraz zmniejszają konsumpcję wody pitnej aż o 50%.

Dzięki temu, nasza nowa lokalizacja w Wiskitkach również została zarejestrowania w celu uzyskania tego samego poziomu certyfikacji.

Bardzo ciekawym zagadnieniem jest kwestia pozyskiwania energii. Od stycznia zeszłego roku wszystkie operacje w naszym rejonie Europy czerpią energię ze źródeł odnawialnych. Zakontraktowaliśmy zakup energii z certyfikatem, sami wówczas nie byliśmy jeszcze producentem energii, lecz stwierdziliśmy, że to dobry kierunek. Teraz inwestujemy we własne instalacje fotowoltaiczne, jedna z nich o mocy 45 kW działa na budynku biurowym 52 – EUROLOGISTICS

w Mszczonowie, natomiast druga, o mocy 450 kW na platformie logistycznej w Błoniu. Wykonaliśmy pierwszą instalację właśnie tam, gdyż jest to obiekt stworzony dla branży farmaceutycznej, co oznacza duży reżim temperaturowy, a co za tym idzie duży jest pobór mocy. Mamy też w planach kolejne lokalizacje i chcemy doprowadzić do stanu, w którym tylko nasze instalacje fotowoltaiczne pokryją 20% całego zapotrzebowania FM Logistic na energię elektryczną w Polsce. Korzystanie z energii pochodzącej ze źródeł odnawialnych otwiera drzwi do kolejnych projektów prośrodowiskowych, chociażby związanych z powiększeniem floty pojazdów elektrycznych, czy też wytwarzaniem wodoru.

Wodór jest teraz dość popularnym tematem, analizujemy jego potencjał i naszym zamysłem jest wykorzystanie go do ładowania wózków widłowych pracujących w magazynie. Pierwsza tego typu instalacja została uruchomiona rok temu w Hiszpanii, analogiczna inwestycja trwa we Francji. Bazując na doświadczeniach z tamtych rynków, planujemy produkcję zielonego wodoru w Polsce - najprawdopodobniej w Wiskitkach, gdzie poczyniliśmy takie założenia już na etapie przygotowania inwestycji.

Wszystko zależy od prowadzonych obecnie analiz technicznych i finansowych , poszukujemy też źródeł subwencji instytucjonalnych.

Przechodząc na koniec do transportu - wszyscy postrzegają właśnie ten obszar jako wymagający "zielonego" podejścia. My już od 2014 roku rozwijamy logistykę miejską, opartą na flocie niskoemisyjnej, przede wszystkim we Włoszech i Hiszpanii, gdzie stworzyliśmy też sieć magazynów w pobliżu miast. Dlaczego właśnie w tych krajach? Regulacje dotyczące transportu w historycznych centrach dużych miast, np. w Rzymie, wymagały od operatorów logistycznych takiego rozwiązania. Aby jeszcze skrócić wykonywane przebiegi, myślimy o otwarciu "dark store'ów", co pozwoli na efektywniejsze zarządzanie procesem dystrybucji, jak też realizację dostaw do klientów w czasie kilku godzin. Takie posunięcie miałoby duże znaczenie dla minimalizacji zanieczyszczeń powietrza przez logistykę. Polskie miasta jednak jeszcze nie są przygotowane na takie projekty, podejmujemy wiele inicjatyw i rozmawiamy z lokalnymi władzami, ale do ich wdrożenia potrzeba czasu.

Ostatni element to unowocześnianie floty naszej i naszych podwykonawców, np. zakupiliśmy ostatnio 40 naczep z agregatami, spełniającymi najnowsze normy środowiskowe.

Transport pozostaje kluczowym źródłem przychodów FM Logistic, zwłaszcza w naszym rejonie Europy. Czy chcą Państwo nadal rozwijać swoją sieć transportową?

Zgadza się, obroty związane z usługami transportowymi odpowiadają za nieco ponad połowę naszych skumulowanych obrotów w Europie Centralnej.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Jest to jeden z największych wyników procentowych biorąc pod uwagę całą Grupę FM. Oczywiście te obroty rosną – w minionym roku o około 10%.

W związku z tym dalszy rozwój tych usług jest dla nas kluczowy. Planujemy też inwestycje w rozbudowę obszaru transportu drobnicowego, modernizację cross-docków oraz cyfryzację operacji. Chcemy mieć nowoczesne narzędzia, usprawniające pracę administracyjną i pozwalające śledzić operacje w czasie rzeczywistym. Nasza sieć w Europie Centralnej to aktualnie 30 magazynów przeładunkowych, z czego 16 zlokalizowanych jest w Polsce; oraz 5 hubów regionalnych.

W tej chwili planujemy przeniesienie jednej lokalizacji do nowoczesnego obiektu w Krakowie.

A strategicznym krokiem będzie dołączenie przez FM Logistic na początku przyszłego roku do sieci System Alliance Europe, w pierwszej kolejności w Polsce i Czechach. W kilku słowach: jest to największa europejska organizacja, skupiająca spedytorów i firmy transportowe. Dzięki tej akcesji poszerzymy swoje portfolio usług dla naszych obecnych klientów, pozwoli nam to też zwiększyć przepływy w sieci i zwiększyć poziom usług.

Najważniejszym wydarzeniem pierwszych tygodni roku było dla FM Logistic w Polsce uruchomienie działalności platformy w Wiskitkach. Dlaczego ta lokalizacja jest dla firmy tak ważna?

Każda lokalizacja jest dla nas ważna, ale tak, to kluczowa inwestycja w tym roku – choć oczywiście nie jedyna. Platforma logistyczna w Wiskitkach to nasza odpowiedź na duże zapotrzebowanie rynku w centralnej Polsce i rejonie Warszawy. Zauważyliśmy, że środek ciężkości przesuwa się nieco z centrum kraju właśnie w stronę stolicy. Wiskitki to świetna lokalizacja, z bardzo dobrą ekspozycją platformy. Ukończony został już pierwszy etap budowy – 21 tys. mkw. Natychmiast ruszyliśmy z drugim etapem, obejmującym 8 tys mkw. Oba etapy są już zagospodarowane, zatem w najbliższym czasie będziemy walidować dalsze rozszerzenie tej platformy.

Dynamiczny rozwój rynku przyczynił się też do rozbudowy naszej platformy logistycznej w Błoniu.

Tę działkę wykorzystaliśmy już w całości. Rozwijamy się też na Śląsku – mamy własną lokalizację w Będzinie, rozszerzyliśmy też blisko dwukrotnie obiekt w czeskich Losovicach z myślą o naszym kliencie. Ponadto z początkiem maja nastąpi start operacji w nowej lokalizacji w Głogowie, kolejny nowy magazyn dedykowany dla jednego z naszych klientów ruszy w okolicach Krakowa. W minionym roku udało mam się zakontraktować ok. 200 tys. nowej, własnej powierzchni magazynowej w regionie Europy Środkowej. Szybko zbliżamy się zatem do magicznej liczb y 1 mln mkw. zarządzanej przez nas powierzchni - i jestem przekonany, że uda nam się to osiągnąć już w tym roku,

W magazynach FM Logistic pojawiają się roboty autonomiczne. Na razie są to projekty jednostkowe, ale czy po kilku miesiącach pracy sądzi Pan, że warto jest szerzej zainwestować w automatyzację?

Rzeczywiście, póki co były to jednostkowe testy i wdrożenia, które utwierdziły nas w przekonaniu, że takie rozwiązania to przyszłość. Wspierają one produktywność, umożliwiają eliminację błędów ludzkich, poprawiają bezpieczeństwo pracowników w magazynie oraz pozwalają delegować ich do bardziej kreatywnych obowiązków.

W chwili obecnej wdrażamy nowy projekt dla naszego klienta w Wiskitkach, który wspierany będzie przez około 100 robotów kompletujących.

W 100% będzie on związany z obsługą e-commerce, więc rozwiązanie to będzie jak najbardziej ekonomicznie uzasadnione.

Największy potencjał w zakresie automatyzacji daje picking sztukowy bądź kartonowy, ze względu na niewielkie rozmiary produktów do kompletacji oraz dostępność gotowych rozwiązań na rynku.

Oczywiście są też rozwiązania do zrobotyzowanych przepływów palet, wciąż jednak jest ich stosunkowo niewiele, często wymagają dostosowania infrastruktury obiektu magazynowe, bo czyni je bardziej kosztownymi, a ROI jest dość długie. Kliencie natomiast nie chcę zobowiązywać się na tak długo, aby inwestycja się zwróciła. Tutaj wiele czynników jest jeszcze na „nie”. Śledząc doniesienia dotyczące FM Logistic z minionego roku zwraca uwagę duża ilość informacji na temat podpisywania umów przedłużenia i rozszerzenia zakresu współpracy z dużymi klientami. Jak budują Państwo tak silne i długotrwałe relacje?

Jednym z filarów naszej nowej strategii było położenie nacisku na customer experience . Trzeba by się tu odwołać do struktury FM Logistic – nadal jesteśmy firmą rodzinną i wartości spajające naszą rodzinę widoczne są również w naszej działalności. Trwałe relacji z naszymi partnerami biznesowymi – nie tylko klientami, także dostawcami – oparte są na zasadzie win-win. To nas wyróżnia na rynku i namacalnie przekłada się obserwowane transakcje. Rok temu w Polsce przedłużyliśmy cztery kontrakty, a dwa z nich poszerzyliśmy, To samo udało nam się zrobić w Czechach. Skupiamy się na rynkach lokalnych, ale działamy globalnie i dobre praktyki, które wypracowujemy w pewnych regionach geograficznych łatwo jest zaimplementować w innych krajach. Długoterminowe relacje biznesowe z naszym klientem pozwalają nam na optymalizację procesów, co pozwala z wyprzedzeniem reagować na dynamicznie zmieniający się rynek. Klienci to po prostu doceniają.

Dziękuję za rozmowę EUROLOGISTICS – 53

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

OPERATOR MAŁO STANDARDOWY Ponad trzy dekady działalności, rozwijanie innowacji w dedykowanym ośrodku Badań i Rozwoju (BiR), strategia operacyjna oparta o własną infrastrukturę oraz skupienie na przygotowaniu dla klientów rozwiązań szytych na miarę - w tych czterech punktach można by streścić najważniejsze elementy stojące za ciągłym rozwojem i kolejnymi sukcesami Ekol Logistics. Odwiedzając „najciekawszy” z polskich magazynów firmy, zlokalizowany w podpoznańskim zagłębiu logistycznym, mogliśmy przekonać się jak w praktyce działa operator logistyczny, funkcjonujący nieco wbrew przyjętym przez największych graczy standardom.

Stawiając na infrastrukturę Ekol Logistics wywodzi się z Turcji, lecz dziś firma obecna także w 12 krajach Europy. Ekol powstał w 1990 roku i stopniowo zdobywał kolejne rynki, rozszerzając jednocześnie zakres swoich usług. Ostatnie 10 lat to znaczące przyspieszenie tempa rozwoju, zaś dziś Ekol zaznacza swój udział szczególnie w transporcie intermodalnym, dysponując własnymi portami i licznymi połączeniami kolejowymi w Europie. Firma rozwija też bardzo intensywnie usługę magazynowania.

Bezpośrednio dla Ekol pracuje ponad 7,5 tys. osób, ale w danych dotyczących firmy szczególnie zwraca uwagę bardzo duża flota własna - ponad 7,5 tys. różnego rodzaju środków transportu. Na liczbę tę składa się m.in. 2 tys. ciągników siodłowych, 1000 kontenerów. Ekol wykorzystuje 50 dedykowanych połączeń pociągowych tygodnio54 – EUROLOGISTICS

wo. Te dwie ostatnie pozycje wskazują, jak ważną częścią działalności firmy jest transport intermodalny.

Do dyspozycji klientów Ekol Logistics oddaje też ponad 1 mln. m kw. powierzchni magazynowej. Prawdziwą ciekawostką w portfolio firmy jest jednak własny, bardzo nowoczesny port w Yalowej pod Stambułem, z całodobową obsługą celną i laboratoriami w których można badać produkty wymagające takiej procedury. Przede wszystkim jednak inwestycja w port pozwoliła Ekolowi zaoszczędzić emisję 4 mln kg CO2 rocznie i usunąć z ulic zakorkowanego Stambułu tysiące ciężarówek.

- Strategia firmy od zawsze zakładała posiadanie własnej infrastruktury - mówi Bogna Błasiak, European Communication Manager, Ekol Logistics. - Mamy własne kontenery, ciągniki, porty - i wydaje nam się, że to daje nam i naszym klientom elastyczność. Jesteśmy w mniejszym

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Dziś Ekol zaznacza swój udział szczególnie w transporcie intermodalnym, dysponując własnymi portami i licznymi połączeniami kolejowymi w Europie. stopniu zależni od zewnętrznych dostawców. Oczywiście niezbędne są środki, aby dysponować taką infrastrukturą, lecz z drugiej strony daje nam ona znaczący bufor.

Szczególnie było to widać, gdy wybuchła pandemia i wiele transportów stanęło, a my mogliśmy korzystać z własnych kierowców i pojazdów. Zatem wszystko wskazuje na to, że ta strategia jest słuszna.

Ogromny plus Niemal 200 pracowników Ekol Logistics zatrudnionych jest w dumie przedsiębiorstwa, czyli własnym dziale badań i rozwoju, funkcjonującym w Turcji. O tym jak duża wagę firma przykłada do tworzenia innowacji świadczy fakt, że jest jednym z branżowych liderów jeżeli chodzi o procent budżetu przeznaczanego na badania i rozwój.

Corocznie zespół badawczy pracuje nad około 150 różnymi projektami.

Najważniejszymi owocami pracy działu BiR są własne, autorskie systemy WMS i TMS opracowane przez Ekol Logistics. Zapewniają one ogromną przewagę konkurencyjną, gdyż programiści znający system od podszewki mogą dopasować go do wymagań klienta, a także łatwo zintegrować jego działanie z innymi rozwiązaniami używanymi przez działy logistyczne odbiorców usług.

- To bardzo mocno przyspiesza wdrożenie wszelkich nowych projektów, transportowych, czy też magazynowych – wskazuje Paweł Kornasz, Contract Logistics Manager w Ekol Logistics. – Daje nam to przede wszystkim możliwość dokonania korekt już po wdrożeniu systemu, tak, aby w 100% spełniał on oczekiwania klientów. To niesamowity plus, zwłaszcza, że we wszelkich projektach logistycznych pierwotne założenia są z czasem weryfikowane. A dla mniejszych klientów, którzy użytkują najprostsze rozwiązania IT, możemy zaoferować nawet możliwość udostępniania danych magazynowych, którymi wcześniej w ogóle nie dysponowali.

Dział Badań i Rozwoju nie skupia się jednak tylko i wyłącznie na rozwijaniu systemów WMS i TMS. Jego analizy pomagają też firmie podejmować decyzje na temat nowo otwieranych połączeń intermodalnych oraz rozwoju produktów logistycznych. Ponadto dział BiR opracowuje – a nawet patentuje – nowe rozwiązania magazynowe, które po sprawdzeniu się w praktyce trafiają do obiektów Ekol Logistics w Europie.

W Polsce od podstaw W Polsce Ekol Logistics obecny jest od 2015 roku, polskie struktury budowane były w całości od podstaw.

Aktualnie, razem z pracownikami tymczasowymi, Ekol zatrudnia w Polsce około 200 osób w trzech głównych oddziałach – Sosnowiec, Poznań i Wrocław, a także biurach w Tychach, Warszawie i Łodzi. Poznań jest główną lokalizacją magazynową w Polsce, zaś po ostatnich inwestycjach powierzchnia magazynowa Ekola w naszym kraju urosła do ok. 40 tys. mkw.

W Polsce klienci mają do dyspozycji cały wachlarz usług logistycznych, z dużym naciskiem na obsługę e-commerce oraz oczywiście transport intermodalny. Przykładowa trasa towaru sprowadzanego z Turcji do Polski wiedzie drogą morską z Yalovej do Triestu (Włochy) następnie przewożony jest on koleją do Ostravy, skąd transportem drogowym trafia do Sosnowca a potem do odpowiedniego miejsca w Polsce. W ofercie nie brakuje obsługi transportu lotniczego i morskiego, zaś dużą popularność w drogowym transporcie drobnicowym zyskuje ostatnio nowe połączenie z Polski do Węgier.

Tempo powiększania się powierzchni magazynowej Ekol Logistics w Polsce jest imponujące. W 2016 roku firma dysponowała 2000 mkw., w ciągu 5 lat wzrosła ona dwudziestokrotnie. Ogromna w tym zasługa skokowego wzrostu zapotrzebowania na obsługę kanału e-commerce.

W tym obszarze Ekol rozwija się błyskawicznie, oferując m.in. pełną obsługę zwrotów, inwestując w maszyny do pakowania i opracowując własne innowacje, jak niezwykle ciekawy system put-to-light z ruchomym regałem podjeżdżającym do strefy kompletacji, w którym pojemniki zastąpiono kartonami.

Wzrost z klientami Tempo rozwoju Ekol Logistics w Polsce najlepiej można prześledzić na przykładzie stopniowego poszerzania współpracy z brytyjską firmą Regatta, która widząc na horyzoncie widmo Brexitu postanowiła znaleźć jak najlepszy sposób na obsługę rynków europejskich po wyjściu Wielkiej Brytanii ze wspólnoty. W pierwszej fazie współpraca Ekol Logistics z Regattą obejmowała obsługę trzech krajów - Polski, Czech i Słowacji, przy 4000 SKU. Już po kilku miesiącach wzrosła ilość SKU oraz dedykowana powierzchnia magazynowa, zaś z Polski były obsługiwane wszystkie kraje Unii Europejskiej. Większa była też ilość wykonywanych usług. Aktualnie, w czwartej fazie współpracy, liczba SKU wynosi już 50 tys., obsługiwane są też kraje poza Unią Europejską, zaś wykorzystywana na cele obsługi Regatty powierzchnia magazynowa wzrosła z pierwotnych 2500 do 34 tys. mkw.

- To pokazuje, że nasi klienci rosną razem z nami - wskazuje Bogna Błasiak. – Oni rozwijają się w swoim tempie, ale nasz zakres współpracy rośnie jeszcze szybciej, bowiem powierzany jest nam coraz szerszy zakres geograficzny do obsługi, jak też zlecane są kolejne usługi.

Rozmiar organizacji w Polsce pomaga Ekolowi szybko podejmować decyzje i dopasowywać się do potrzeb klienta.

Płaska struktura organizacyjna to ogromna zaleta w sytuacji, gdy operator logistyczny chce budować swoją przewagę na niestandardowych rozwiązaniach. Ekol Polska chce spełniać oczekiwania klientów, których nie są w stanie zaspokoić inni operatorzy. O szczegółach działania największego magazynu firmy w Polsce mogą Państwo poczytać w wywiadzie na kolejnych stronach.

Witold Zygmunt EUROLOGISTICS – 55

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

TRZY KANAŁY DYSTRYBUCJI, JEDNA POWIERZCHNIA Paweł Kornasz, Contract Logistics Manager w Ekol Logistics, opowiedział nam o tym, jak wygląda praca centrum logistycznego Ekol Logistics w Żernikach pod Poznaniem, dedykowanego głównie obsłudze działającej w branży odzieżowej firmy Regatta.

Panie Pawle czym wyróżnia się centrum logistyczne w Żernikach na tle innych magazynów Ekol w Polsce?

Ten obiekt wyróżnia się przede wszystkim specyfiką klienta. Sposób działania firmy Regatta powoduje, iż jest to magazyn omnichannel.

Prowadzone tu operacje są dość skomplikowane, bowiem obsługujemy z Żernik nie tylko wysyłkę do sklepów - co wymusza zastosowanie konkretnych parametrów przy wysyłce, jak ułożenie artykułów we właściwej kolejności, aby sklepom łatwiej było wyłożyć towar na półki - ale też kanał e-commerce. W jego ramach realizujemy dostawy dla wszystkich klientów indywidualnych klientów Regatty w niemal całej Europie. Zaś trzeci element naszej pracy to przygotowanie towaru pod dużych klientów, tzw. wholesellers'ów, zlecenia dla których wahają się w wartościach od 500 do 10 tys, sztuk artykułów. Obsługujemy nie tylko różne kanały sprzedaży, ale też kilka zupełnie oddzielnych marek. Jak widać, poziom skomplikowania operacji i różnic między wszystkimi klientami oraz kanałami dystrybucji jest znaczący.

A jako główny wyróżnik magazynu wskazałbym to, że strefy obsługi wszystkich tych trzech kanałów sprzedaży nie są w żaden sposób od siebie oddzielone. Korzystamy jednocześnie z tej samej powierzchni obsługując zarówno retail, wholesellers'ów jak i e-commerce. Zazwyczaj w branży logistycznej mamy oddzielny magazyn e-commerce, skupiony wokół pojedynczych artykułów do pobierania, oraz osobny dla obsługi kanałów tradycyjnych, gdzie przepływają całe kartony do sklepów. To, że potrafimy obsłużyć wszystkie kanały na jednej powierzchni, osiągając założone cele jakościowe i ilościowe, na pewno stawia nas w awangardzie.

Regatta wybrała nas, ponieważ ma dość duże wymagania względem swoich partnerów. Mam tu na myśli specyficzny system pakowania, dodatkowe etykiety, dodatkowe naklejki, ponadstandardowe operacje jak np. wymiana czy włożenie ramiączka do artykułów, jak również wszelkie innego rodzaju usługi, które są wymagane przez klienta. Ale dzięki temu, że mamy bardzo dobry zespół i wszystko jest należycie

zorganizowane, potrafimy tego samego dnia wysłać zarówno jedną sztukę, jak i 10 tys, sztuk do różnych klientów. Specyfika branży jest taka, że różnica między wielkościami wysyłek e-commerce w sezonie i poza sezonem może być nawet 10-krotna w ciągu jednego dnia.

No właśnie - jakie czynniki trzeba brać pod uwagę, przygotowując się do współpracy z klientami z branży fashion Sądzę, że w branży fashion jedną z najważniejszych kwestii jest sezonowość. Występuje w niej kilka różnych sezonów - choć trzeba zaznaczyć, że niekoniecznie pokrywają się one u wszystkich klientów, bowiem np. branża outdoor ma sezony nieco inne niż fast fashion. Różnica w ilości zamówień między sprzedażą sezonową i poza sezonową jest kilku, nawet kilkunastokrotnie. Ważna jest zatem bardzo duża elastyczność i posiadanie odpowiedniego, wyszkolonego zespołu pracowników. Przygotowania do sezonu mogą trwać nawet kilka tygodni, bowiem jak wiadomo w e-commerce chodzi nie tylko o to aby wysłać towar, ale też aby zrobić to w jak najszybszym czasie i bez pomyłek.

Drugą kwestią unikalną dla branży fashion jest fakt, iż ubrania nie są towarem, który zawsze można zapakować w standardowe, twarde opakowania. Czasem więc - jeśli mamy do czynienia z większą ilością pakujemy w kartony ale często jest to niemożliwe. Dla porównania w branży elektroniki użytkowej mamy dość typowe formaty - kartoniki, blistry etc. - co pozwala na użycie automatyzacji. Z ubraniami jest inaczej, ten towar mówiąc kolokwialnie "leje się" w rękach i praca ludzka jest w wielu procesach niezastąpiona. Do przygotowania przesyłek e-commersowych najczęściej wykorzystujemy foliopaki kurierskie.

Branża fashion jest zdecydowanie jedną z tych, które najmocniej eksplorują potencjał, jakie niosą ze sobą e-commerce i omnichannel. Co to oznacza dla operatorów logistycznych, obsługujących producentów odzieży?

My akurat mamy o tyle dobrą sytuację, że choć wzrost obrotów kanału e-commerce w okresie pandemii był bardzo duży, to w związku ze EUROLOGISTICS – 57

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

specyfiką pracy w naszym magazynie już wcześniej mieliśmy przygotowane pod tenże wzrost podstawowe zasoby. Nie było specjalnie dużych problemów z przebranżowieniem się z retail na e-commerce, ponieważ nasi pracownicy są wszechstronnie przeszkoleni i mają wiedzę dzięki której jednego dnia o pewnej godzinie mogą pracować z jednym typem artykułu, a w kolejnej już z innym. To była po prostu kwestia przeniesienia środka ciężkości z jednego rodzaju działalności na drugą. Natomiast jeżeli chodzi o kwestie pandemiczne patrzymy też na to w szerszej perspektywie, bowiem tak jak pan wspominał branża fashion chyba najmocniej eksploruje e-commerce i klienci byli przyzwyczajeni do pewnego standardu obsługi. Mam tu na myśli bezpłatne zwroty, co dla operatora logistycznego oznacza konieczność ich obsługi i przeprocesowania we właściwym tempie.

Branża fashion nie jest prosta do obsługi, ale jeżeli ma się dobry zespół, to można sobie poradzić z każdym wyzwaniem. Bardzo liczy się też doświadczenie, z roku na rok mamy coraz więcej materiału do przemyśleń i wyciągania wniosków, aby unikać zaskoczeń w kolejnym sezonie.

58 – EUROLOGISTICS

W Żernikach wdrożyli Państwo wiele rozwiązań, np. system pakowania sekwencyjnego. Proszę opisać jego działanie oraz to, jak usprawnia on operacje logistyczne.

Sekwencje polegają generalnie na tym, aby po procesie pobrania artykułów ułożyć je we właściwej kolejności i według wymagań klienta - czyli jest to po prostu sortowanie we właściwe przegródki. Klienci wymagają, aby ułożyć towary wedle właściwej sekwencji - kolorem czy rozmiarem. Następnie w sklepie pracownik może po wyjąć wszystkie ubrania z pudełka i od razu położyć je na półce, co bardzo przyśpiesza proces przygotowania ekspozycji.

Kończymy też wdrażać naszą wersję systemu put-to-light. To są małe usprawnienia, ale bardzo pomagają one w intralogistyce. Jesteśmy też na etapie uruchamiania maszyny pakującej, aby przyspieszyć procesy pakowania dla e-commerce, szczególnie w wysokim sezonie.

Tak wiec nie tylko wdrażamy ale będziemy wdrażać rozwiązania usprawniające pracę w magazynie.

Dziękuję za rozmowę

KONFERENCJA Trendy w sieciach dostaw i produkcji

10-11 Maja 2022 Hotel Windsor - Jachranka

Partner strategiczny

Partnerzy

Partnerzy mediowi

Organizatorzy

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

JAK OSZUKAĆ PRZEZNACZENIE Czyli jak obniżyć koszty w czasach podwyżek i być super eko W obecnych realiach rynkowych żadne firmy, mniejsze czy większe - a nawet te bardzo duże - nie są w stanie zapanować nad ogromną i gwałtowną eskalacją cen surowców, transportu, paliw i innych elementów mających wpływ na koszty oraz formę prowadzonych przez nie działalności.

Cała sytuacja spowodowana jest globalną pandemią oraz niepokojącym rozwojem konfliktu zbrojnego w naszej części świata. Czynniki te są niezależne od postawy firm, ale wpływają na ich funkcjonowanie w sposób dominujący, poprzez lawinowe wzrosty cen i opłat.

W okresie przedpandemicznym jedną z najważniejszych obaw, z jaką zmagał się świat, była nadmierna ilość opakowań plastikowych produkowanych i negatywnie oddziałujących po użyciu na środowisko, oraz brak jakichkolwiek alternatywy dla narastającego z tego tytułu zagrożenia. Sytuacja ta nie zmieniła się. Wiele firm i instytucji aktywnie bierze udział we wspieraniu i wdrażaniu wszelkich działań związanych z innowacjami, mogącymi mieć wpływ na zmianę zarówno świadomości konsumentów, jak i na promowanie nowych nawyków.

Lubelska spółka Glopack, działająca od 2008 roku w sektorze opakowań i recyklingu, przez bardzo długi okres czasu prowadziła intensywne badania naukowe, mające na celu stworzenie nowego typu folii stretch, który łączyłaby w sobie walory ekonomiczne i ekologiczne przy jednoczesnym podniesieniu atrakcyjności produktu.

Długoletnie prace i badania zaowocowały stworzeniem nowego produktu, który uzyskał krajowe i międzynarodowe zgłoszenia patentowe przy jednoczesnej aprobacie odbiorców zarówno krajowych jak i zagranicznych.

Stworzona przez spółkę Glopack innowacyjna folia stretch charakteryzuje się trzykrotnie wyższą wytrzymałością przy jednocześnie trzykrotnie niższej 60 – EUROLOGISTICS

masie 1 metra bieżącego produktu. Pozwala to na 2-3 krotne zredukowanie wagi folii strech stosowanej do owijania towaru, skraca się też czas zabezpieczenia ładunku, oraz oczywiście zmniejsza się ilość powstałego plastiku, który będzie trzeba zagospodarować po zakończeniu operacji logistycznej.

Po sukcesie, jaki odniósł ten innowacyjny produkt i dowodach uznania odbiorców oraz otrzymaniu dwóch z rzędu nagród w konkursie Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji, przyszedł czas na nowe, nie mniej interesujące rozwiązania. Jednym z nich niewątpliwie jest użycie w gotowym produkcie surowca z recyklingu w ilości od 41 do ponad 70%, co jest bardzo innowatorskim rozwiązaniem na rynku opakowaniowym. Pozwala to na redukcję poziomu generowanych przez firmy odpadów plastikowych o wspomniany powyżej procent surowców, funkcjonujących w ramach procesu recyklingu.

Idąc za ciosem, spółka Glopack wprowadziła i skomercjalizowała swój najnowszy wynalazek, czyli folię z kolorowymi paskami wzmacniającymi. Co bardzo interesujące, folia ta może mieć nawet dwa różne kolory występujące na jednej powierzchni.

Produkt ten łączy w sobie wszelkie cechy swoich poprzedników: jest lekki, mocny, ekologiczny i nie zwiększa kosztów dla finalnego odbiorcy, a co więcej daje mu wiele możliwości o których dotychczas można było tylko pomarzyć. Po pierwsze, kolorowy pasek lub paski może być idealnym identyfikatorem: wyrobu, odbiorcy, dostawcy, miejsca załadunku lub rozładunku, firmy produkującej lub dostarczającej towar itp. Po drugie, kolorowy pasek jest idealnym, naturalnym zabezpieczeniem przed ingerencją w przesyłkę osób niepożądanych. Każde naruszenie folii jest natychmiast zauważalne, a odtworzenie pierwotnego wzoru jest niemożliwe. Po trzecie, zabezpieczenie palety kolorowym paskiem lub paskami staje się jej naturalnym wyróżnikiem w wielkopowierzchniowym sklepie, magazynie produkcyjnym, na placu czy też rampie załadunkowej.

Najnowsze osiągnięcie patentowe Glopack to kolejny krok w stronę redukcji kosztów i emisji opakowań plastikowych. Rozwiązanie łączy w sobie oczekiwania sprzedawców i kupujących, ale także - a może w głównej mierze - spełnia pragnienia przyszłych pokoleń, które chcą żyć w czystym i zdrowym świecie.

Materiał promocyjny firmy Glopack

PRODUKT INNOWACYJNY

Osiemnasta edycja konkursu LOGISTYKA - TRANSPORT - PRODUKCJA

PRODUKT INNOWACYJNY DLA LOGISTYKI, TRANSPORTU I PRODUKCJI 2022

Udział w konkursie jest bezpłatny!!!

w w w. p r o d u k t i n n owa c y j ny. pl

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

RYNEK AUTOMATÓW PACZKOWYCH W ostatnich latach rynek e-commerce rozwijał się bardzo szybko w Polsce i na świecie. Od 2015 r. w krajach Unii Europejskiej odsetek osób, kupujących przez Internet co najmniej raz w roku, wzrósł niemal dwukrotnie, a w 2020 r. w Polsce wyniósł on 61%. Pandemia COVID-19 zdecydowanie wpłynęła na wzrost popularności platform e-commerce pociągając za sobą rozwój firm kurierskich, dla których okres przedświąteczny jest czasem największej intensywności.

Automaty paczkowe w Polsce i na świecie Automaty paczkowe są konceptem, który w Polsce cieszy się wyjątkowo wysoką popularnością. Nasz kraj znajduje się w pierwszej piątce wśród krajów Unii Europejskiej pod względem ilości punktów odbioru na osobę, ponadto w Polsce znajduje się najwięcej automatów paczkowych na 100 tys. mieszkańców spośród wszystkich państw świata. W zrealizowanym przez Colliers badaniu 85% ankietowanych odpowiedziało, iż przy wyborze formy dostawy często i regularnie decyduje się na automaty paczkowe, a 32% wybiera tę formę za każdym razem, gdy jest ona dostępna. Obecnie w naszym kraju dostawy do automatów paczkowych stanowią niemal 40% wszystkich przesyłek, natomiast 50% to dostawy bezpośrednio do miejsca zamieszkania. Do końca 2024 r. udział tych dwóch form dostaw powinien być sobie równy.

Koncepcja automatów paczkowych zrodziła się w Niemczech. Pierwszy packstation został zainstalowany przez firmę DHL Parcel Germany w 2001 r. W Polsce prekursorem była firma InPost, która stworzyła swoje autorskie Paczkomaty®. Pierwszy Paczkomat® został uruchomiony w 2009 roku w Krakowie. Obecnie ich liczba wynosi około 16 tys.

Przez wiele lat żaden z operatorów logistycznych nie decydował się na większą inwestycję w ten rynek. W ostatnich latach małe sieci automatów paczkowych zainstalowały DHL oraz Poczta Polska. Pod koniec 2020 r. swoje pierwsze automaty paczkowe uruchomiła firma DPD, natomiast rok 2021 upłynął pod znakiem pierwszych maszyn Allegro,

62 – EUROLOGISTICS

Orlenu oraz AliExpress. Na koniec 2021 r. ilość automatów paczkowych w Polsce wyniosła około 18 tys., a do końca przyszłego roku szacuje się, że liczba ta przekroczy 25 tys.

Czego możemy się spodziewać w przyszłości?

Operatorzy logistyczni sieci automatów paczkowych przywiązują coraz większą wagę do rozwiązań ekologicznych. W lipcu 2021 r. firma InPost uruchomiła pierwszy Paczkomat® zasilany za pomocą paneli fotowoltaicznych, natomiast Allegro chce, aby wszystkie firmowane przez nich automaty One Box były zasilane energią pochodzącą z odnawialnych źródeł oraz zostały wyposażone w czujniki jakości powietrza. DPD natomiast zaczęło instalować automaty paczkowe nieposiadające ekranu i zasilane z wbudowanej baterii. Aby jak najbardziej zmniejszyć ślad węglowy, operatorzy stawiają również na zwiększenie udziału pojazdów elektrycznych w swojej flocie.

Coraz częściej zwraca się uwagę na to, aby automaty paczkowe nie zaburzały miejskiego pejzażu. Od początku istnienia automatów w Polsce, występowały okoliczności powodujące konieczność demontażu niektórych z maszyn. Były one spowodowane między innymi protestami mieszkańców czy też interwencjami konserwatorów zabytków. Firma Allegro planuje pokrywać ściany One Box-ów roślinami, aby jej automaty wpasowywały się w otoczenie. Dodatkowo, w przypadku tego operatora zrezygnowano z umieszczania reklam na ich powierzchni.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

W Polsce znajduje się najwięcej automatów paczkowych na 100 tys. mieszkańców spośród wszystkich państw świata.

Jak już wspomniano, w najbliższych latach możemy się spodziewać wzrostu ilości automatów paczkowych, a ponadto będzie można zaobserwować zwiększanie się liczby podmiotów zainteresowanych lokowaniem swoich własnych maszyn. Coraz więcej firm kurierskich decyduje się na inwestycję w infrastrukturę automatów paczkowych.

Dodatkowo, czołowi gracze sektora e-commerce, jak np.

Allegro czy AliExpress, inwestują w rozwój swoich własnych sieci maszyn. Jedną z firm, która w 2021 r. zapowiedziała plany budowy sieci automatów do odbioru paczek jest Furgonetka.pl.

Kolejnym trendem, którego realizacji możemy się spodziewać w przyszłości, są rozwiązania dotyczące dostaw. Już teraz darmowe dostawy do automatów paczkowych w weekend stają się standardem, a co więcej operatorzy logistyczni w coraz większej ilości ośrodków miejskich wprowadzają usługę „same day delivery”. W najbliższych latach możemy się spodziewać również zwiększonej liczby automatów paczkowych zlokalizowanych na terenach wiejskich oraz w mniejszych miejscowościach.

Wyniki badania W badaniu przeprowadzonym na potrzeby raportu Colliers wzięło udział blisko 400 osób, z czego 44% stanowili mężczyźni, a 56% kobiety. Z badania wynika, że respondenci spośród wszystkich możliwych form odbioru preferują odbiór z automatów paczkowych. Aż 32% z nich zadeklarowało, że korzysta tylko z tej formy odbioru paczek, jeśli jest ona oferowana przez sprzedającego. Najmniejszą popularnością cieszą się punkty odbioru firm kurierskich, gdzie niemal 60% osób badanych zadeklarowało, iż w ogóle z nich nie korzysta.

Co ciekawe, wśród ankietowanych niska jest popularność odbiorów bezpośrednio od kuriera. Ponad połowa z nich odpowiedziała, że rzadko lub wcale nie korzysta ze standardowych usług kurierskich.

W kwestii częstotliwości korzystania z usług operatorów sieci automatów paczkowych zdecydowanym liderem jest InPost - około połowa osób badanych korzysta tylko i wyłącznie z usług tego operatora jeśli Paczkomaty® są dostępne, natomiast aż 96% ankietowanych korzysta z nich często i regularnie. Z kolei 4% ankietowanych korzysta z dostaw do One Box-ów Allegro za każdym razem, gdy taka opcja jest dostępna, a 20% osób korzysta z niej często.

Niemal wszyscy respondenci (96%) sądzą, iż największą zaletą automatów jest możliwość odbioru przesyłki o dowolnej porze, 62% ankietowanych ceni również szybkość doręczenia, a 56% ich lokalizację. W przypadku osób niekorzystających z automatów, głównym tego powodem jest preferowanie dostawy do rąk własnych. Najczęściej zamawianymi produktami przez respondentów są odzież i obuwie oraz książki, odpowiednio 87% oraz 78%.

Artur Piotrowski

Małgorzata Markowska Promotion & Communication Manager GLS Poland

– Z punktu widzenia odbiorców indywidualnych kluczowy jest czas, wygoda i możliwość wyboru spośród różnych form doręczenia paczki. W przestrzeni miejskiej pojawia się coraz więcej automatów paczkowych, ale warto pamiętać o korzyściach, które daje dostawa kurierska „door to door”. W praktyce to wiązka wielu opcji dostawy. Można zamówić paczkę pod drzwi lub ją przekierować, również gdy już jest w drodze. Mówiąc obrazowo: nawet na ostatniej prostej. Odbiorca może zmienić adres dostawy, wskazać bezpieczne miejsce odstawienia paczki bez podpisu, może też wskazać punkt nadania i odbioru, z którego odbierze przesyłkę osobiście.

Poza tym, odbiorca zawsze może bezpośrednio skontaktować się z kurierem i ustalić z nim szczegóły dostawy. Zdajemy sobie sprawę z tego, że nieraz trudno zaplanować dzień tak, by czekać na dostawę, zdarzają się też sytuacje nieprzewidywalne. Taki bezpośredni kontakt pozwala jednak znaleźć jakieś wyjście z sytuacji, które będzie zadowalało i jedną, i drugą stronę. Taka elastyczność rozwiązań na ostatniej mili ma coraz większe znaczenie w obsłudze e-commerce.

Systematycznie i dynamicznie rozwijamy sieć punktów nadania i odbioru paczek Szybka Paczka.

W tej chwili działa ich w Polsce już ponad 4,6 tys., a w całej Europie ponad 25 tys.

Takie punkty mają bardzo istotną zaletę – mogą przyjąć każdą paczkę, jaką tylko przewozimy.

Natomiast do automatu nie wszystko można wysłać, choćby ze względu na wielkość przesyłki.

Co bardzo ważne, w punkcie paczki mogą poczekać na odbiorcę znacznie dłużej niż w automatach paczkowych – nawet przez kolejnych sześć dni roboczych. Punkty są bardzo dobrze zlokalizowane i otwarte w dogodnych godzinach od rana do późnego wieczoru.

EUROLOGISTICS – 63

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

OD MOTYWACJI DO PEŁNEGO ZAANGAŻOWANIA Wszyscy zgadzamy się, że pełne zaangażowanie i wytrwałość przynoszą korzyści w postaci większej ilości zwieńczonych sukcesem projektów. Gdyby zapytać, większość prawdopodobnie twierdziłaby, że chce maksymalnej efektywności i jest gotowa na wysiłek. Jednocześnie, w badaniu przeprowadzonym przez prof. Heike Bruch (Sumantra Ghoshal; prof. Heike Bruch, IMR, czerwiec - lipiec 2020) „tylko 10% badanych menedżerów podejmowało zdeterminowane działania, aby osiągać cele.”

Leszek Greń www.gren.pl

„Nowy produkt” - studium przypadku Średniej wielkości firma farmaceutyczna promująca leki w środowisku lekarzy wprowadza na rynek nowy preparat. Dwa zespoły promocyjne przechodzą szkolenie. Wyjeżdżają zmotywowani do działania, wyposażeni w odpowiednie przygotowanie i niezbędne informacje. Po miesiącu, oboje dyrektorzy sprzedaży relacjonują, co dzieje się w terenie.

64 – EUROLOGISTICS

Zespół zarządzający na poziomie C-Level : Zenon - Dyrektor Generalny (CEO).

Jacek - Dyrektor Sprzedaży Dywizji Wschód (DSW).

Julia - Dyrektor Sprzedaży Dywizji Zachód (DSZ).

Kazimierz – Dyrektor Finansowy (CFO).

Renata - Dyrektor Marketingu (CMO).

Karol – Effectiveness Excellence Manager (EEM).

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Motywacja potrzebuje pożywki.

Zdarza się, że znika pod wpływem negatywnych opinii, oporu współpracowników lub braku zainteresowania i poparcia ze strony swych zwierzchników.

Tymczasem wola, dzięki przeszkodom, jedynie się umacnia, a rezygnacja z zadania w ogóle nie wchodzi w grę.

Jacek (Dyrektor Dywizji Wschód): „Potrzebujemy więcej ulotek, no i o wiele więcej próbek, lekarze chcą próbki. W ogóle lekarze reagują źle.

Przedstawiciele są zawiedzeni. Marketing powinien dać nam większe wsparcie.”

Julia (Dyrektor Dywizji Zachód): "Jesteśmy po pierwszych wizytach. Idzie nam coraz lepiej. Pracujemy nad tym, by każdy przedstawiciel zrealizował 4 wysokiej jakości wizyty u lekarzy z "targetu A". Trzymam się planu do następnej „cyklówki” - wierzę w sukces”.

Po spotkaniu, Zenon pyta o opinię pozostałych członków zespołu.

Renata (CMO) "Robimy swoje. Ale niezależnie od tego, chyba warto zapewnić wsparcie Jackowi. Był tak zmotywowany ale widać, że teraz brak mu wiary w sukces."

Karol (EEM) "Myślę, że Jacek ma problem z zaangażowaniem.

Czego on się spodziewał? To nowy produkt. Proces potrzebuje czasu i konsekwentnej realizacji strategii."

Kazimierz (CFO) "Jacek to narcyz. Zawsze miał problem z zaakceptowaniem tego, że on i jego zespół sobie z czymś nie radzi. Cóż mogę więcej powiedzieć. Jeśli sobie nie radzi z zaangażowaniem, to trzeba go zwolnić.”

Dlaczego chociaż chcemy, to jednak nam się nie chce?

Kluczem do sukcesu jest głębokie zaangażowanie i wytrwałość, które powstają z motywacji ale też, a nawet przede wszystkim, z aktywnego użycia siły woli.

Tak, jak motywacja oznacza chęć zrobienia czegoś, to wola jest głębokim, świadomym pragnieniem.

To ona umożliwia zbudowanie autentycznego, niezachwianego zaangażowania w sprawę. Aby ją aktywować, musimy powziąć postanowienie - pokonać mentalną barierę i lęk przed ostateczną, nieodwracalną decyzją.

W świecie sportu, jeśli nie wiadomo dlaczego wynik na zawodach jest gorszy od tego na treningu, to wiadomo, że chodzi o lęk.* (Jan Blecharz HBRP NR 12,

Luty 2004) A skoro każdy projekt może zakończyć się porażką, niektórzy menedżerowie przystępując do zadania asekurują się, by uniknąć głębszego osobistego zaangażowania. Wartością nadrzędną staje się obrona swego ego, a nie sukces firmy.

„Robię co mogę, brak sukcesu to nie moja wina."

Niektórzy sportowcy potrafią pójść dalej stosując tzw. handicap. To prosta, "skuteczna" metoda. Przed startem zawodnik komunikuje jakąś dolegliwość.

Czasami manifestuje to zakładając bandaże, opaski, czy tzw. „tejpy”. Ta deklaracja daje mu przewagę przewagę mentalną. Jeśli odniesie sukces, zasłuży na wyjątkowe uznanie, bo wygrał „pomimo choroby”. Gdy przegra, ma idealny materiał do racjonalizacji porażki: „Mówiłem, że jestem nie w pełni sił.”

Inna sprawa, to menedżerowie, którzy choć znaleźli się w sytuacji wymagającej wzbudzenia woli, nie umieją jej pobudzić. Mylą głębokie zaangażowanie z motywacją, nie wiedząc, że ta - sama - jest zbyt zmienna i podatna na zakłócenia, by długoterminowo pomóc wytrwać w staraniach.

Dlaczego wola jest trwała, a motywacja chwiejna?

Projekt to często długi, złożony proces. W trakcie, mogą pojawić się przeszkody podważające nasz pierwotny entuzjazm. Nagroda nagle straci na wartości, a atrakcyjniejsze zadania o większej sile przyciągania, skuszą obietnicą szybszej gratyfikacji. Motywacja potrzebuje pożywki. Zdarza się, że znika pod wpływem negatywnych opinii, oporu współpracowników lub braku zainteresowania i poparcia ze strony swych zwierzchników. Tymczasem wola, dzięki przeszkodom, jedynie się umacnia, a rezygnacja z zadania w ogóle nie wchodzi w grę.

"Kości zostały rzucone", czyli dlaczego warto przekroczyć swój osobisty Rubikon.

Menedżer stale prowadzi wewnętrzny dialog - wewnętrzną walkę o pewność, czego naprawdę chce, czego potrzebuje i czego pragnie. By poradzić sobie z niepokojem, sprzecznymi uczuciami, musi zbudować wewnętrzny konsensus. Użycie woli uwalnia od wątpliwości i daje mu dostęp do mocy, by pokonywać przeszkody i przetrwać czasami długą i trudną podróż, od wizji do jej realizacji.

Ludzie umiejący angażować siłę woli nie potrzebują zachęty czy nagród. Nie zraża ich brak pochwały lub tymczasowe trudności. Głębokie zaangażowanie pozwala im podejmować zdyscyplinowane działania nawet, gdy w danym momencie, nie doświadczają radości, a wkoło kuszą ich inne, ciekawe możliwości. Wola bowiem powoduje trwałe, osobiste przywiązanie do swego zamiaru. Buduje wytrwałość - niezbędny warunek osiągania ambitnych celów.

EUROLOGISTICS – 65

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

PODWÓJNA WYDAJNOŚĆ WAŻENIA MOBILNEGO RAVAS W FIRMIE RABEN

66 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Grupa Raben oferuje kompleksowe usługi logistyczne dla firm o różnej skali działalności w wielu krajach Europy. Siedziba główna Grupy Raben znajduje się w Polsce, a spółki grupy zlokalizowane są w 15 krajach Starego Kontynentu. Ponieważ firma stale się rozwija i udoskonala swoje procesy w celu jeszcze lepszej obsługi klienta, postanowiła wdrożyć rozwiązania RAVAS w celu zmniejszenia błędów kompletacji, a tym samym kosztów reklamacji, oraz optymalizacji kontroli zapasów, co wpływa na skrócenie czasu inwentaryzacji.

Mobilne systemy ważące Raben zdecydował się na modernizację 7 elektrycznych wózków magazynowych i wyposażenie ich w podwójną wagę RAVAS. Oznacza to, że dwie oddzielne wagi zostały zintegrowane w jednym wózku do kompletacji zamówień z widłami o długości 2400 mm, a dane ważenia zostały zintegrowane z systemem WMS. Główną zaletą podwójnej wagi jest możliwość kontroli kompletacji dwóch zamówień w jednym przepływie. Na podstawie wagi każdego produktu można sprawdzić, czy produkt jest umieszczony na odpowiedniej palecie. Mobilny system ważenia, wbudowany w widły wózka do kompletacji zamówień, pozwala operatorom na weryfikację każdej pobranej linii zamówienia w czasie rzeczywistym. Błędy w kompletacji są natychmiast wykrywane i korygowane.

Precyzja Dzięki opatentowanej technologii FLEXBOLT, RAVAS zapewnia unikalne i bardzo dokładne mobilne rozwiązanie ważenia o tolerancji błędu 0,1%. FLEXBOLT to opatentowane amortyzatory, zainstalowane w czujnikach tensometrycznych, aby zapobiec występowaniu nadmiernych naprężeń dla uzyskania doskonałej dokładności i powtarzalności ważenia. Masę ładunku można odczytać z dokładnością do 100 gramów.

następuje bezpośrednia komunikacja z wagami RAVAS. System porównuje wagę w bazie danych z rzeczywistą wagą na widłach i informuje osobę kompletującą zamówienie, czy kompletacja jest w porządku, czy nie.

Wyniki Od momentu wdrożenia Pick by Weight, Raben monitoruje parametry, które mierzą korzyści pod względem oszczędności czasu, minimalzacji błędów i zwiększenia wydajności. A pierwsze wyniki są bardzo pozytywne. Główną korzyścią, jaką Raben uzyskał dzięki Pick by Weight, jest optymalizacja w czasie.- W porównaniu do sytuacji sprzed wdrożenia roku nasi pracownicy kompletujący nie muszą już liczyć towarów. Oszczędza to nam czas i poprawia wydajność kompletacji. Ponadto pominęliśmy kontrolę końcową naszego procesu. Jesteśmy zadowoleni z jakości mobilnych systemów ważenia i ogólnie rozwiązania RAVAS Pick by Weight. Systematycznie, każdego roku rozbudowujemy flotę o kolejne projekty – podsumowuje Łukasz Elminowski-Wenda.

Materiał promocyjny firmy RAVAS

RAVAS Data Manaager Bezprzewodowa komunikacja danych WLAN i pełny protokół API, zapewniają dostęp do dokładnych danych w systemie WMS w czasie rzeczywistym, szybko i wydajnie. RAVAS Data Manager (RDM ) to narzędzie, które umożliwia współpracę z wagami firmy RAVAS zintegrowanymi z wózkami do komisjonowania zamówień w nowoczesny i łatwy sposób. Magdalena Futyma, Sales Executive w RAVAS w Polsce, wyjaśnia: - Dzięki RAVAS Data Manager umożliwiliśmy Raben zarządzanie, konfigurację i obsługę wag online. Jednocześnie mogą być przetwarzane dwa zamówienia kompletacji. Każda waga przesyła dane ważenia do WMS poprzez sieć WLAN, za pośrednictwem RAVAS Data Manager, aby sprawdzić, czy dodano odpowiednią ilość sztuk (masę towaru) na paletę.

Kontrola poprawności kompletacji zamówień Łukasz Elminowski-Wenda, Menedżer Logistyki Kontraktowej Regionu Raben Logistics Polska, mówi: - Dzięki modyfikacjom w istniejącym systemie Raben WMS umożliwiliśmy całą komunikację danych poprzez RAVAS Data Manager. Oczywiście wszystkie wagi mobilne RAVAS działają w środowisku magazynowym. Przy każdym nowym zamówieniu, podczas procesu kompletacji EUROLOGISTICS – 67

MAGAZYNOWANIE

CO DECYDUJE O ATRAKCYJNOŚCI MAGAZYNU? Pod koniec 2021 roku w Polsce pozostawało w budowie ponad 3,7 mln mkw. powierzchni logistycznomagazynowych. To ponad dwukrotnie więcej niż w tym samym okresie 2020 roku. Zainteresowanie tymi przestrzeniami się zwiększa, a jednocześnie rosną oczekiwania co do standardów, które powinny spełniać nowoczesne magazyny. Najważniejsze kryteria w podziale na jakość oraz lokalizację firma CBRE zawarła w przewodniku „Modern Industrial Standards Polska 2021”.

- Projektując budynek, czy to biuro czy magazyn, zawsze musimy mieć na uwadze przyszłych użytkowników tych obiektów. To oni będą z nich korzystać i to oni bardzo często już od początku wiedzą, czego potrzebują. A te potrzeby aktualnie się zwiększyły. Oczekujemy, że magazyn będzie nie tylko w najlepszej lokalizacji, która ułatwi logistykę, ale będzie też wyposażony w nowoczesne rozwiązania, które przyczynią się do sprawnego obsłużenia rosnącej liczby zamówień. A logistyka przeżywa teraz oblężenie z powodu rozwoju w pandemii e-commerce.

Z analizy PwC wynika, że w 2026 roku wartość brutto pol-

68 – EUROLOGISTICS

skiego rynku handlu e-commerce będzie za poziomie 162 mld zł. To oznacza średnioroczny wzrost o aż 12% – mówi Krzysztof Koziar, szef działu doradztwa budowlanego w CBRE.

Przede wszystkim lokalizacja Lokalizacja obiektu logistycznego jest kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie inwestycji. W swojej publikacji CBRE wskazuje na sześć kluczowych kryteriów, które należy wziąć pod uwagę planując lokalizację magazynu. Oto poszczególne z nich.

MAGAZYNOWANIE

1. Odległość od drogi krajowej.

Obiekt położony jest niecałe 3 km od drogi krajowej mierzonej od głównej drogi wjazdowej obiektu. Połączenie z drogą krajową musi być wolne od przeszkód, ograniczeń ładunkowych i ograniczeń wysokości, aby umożliwić bezpieczny wjazd dla europejskich ciężarówek o DMC 40 ton. Gdy przedmiotowy obiekt znajduje się w maksymalnej podanej odległości, ale ze względu na ograniczenia odległość przejazdu jest większa, np. w systemie jednokierunkowym kryteria nie będą traktowane jako osiągnięte. Status drogi krajowej określa Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad.

2. Odległość od autostrady lub drogi ekspresowej.

Obiekt zlokalizowany jest w promieniu 10 km od autostrady lub drogi ekspresowej mierząc od głównej bramy wjazdowej obiektu. Połączenie z autostradą lub drogą ekspresową musi być wolne od przeszkód, ograniczeń ładunkowych i ograniczeń wysokości, aby umożliwić bezpieczny wjazd dla europejskich ciężarówek DMC 40 ton.

3. Dostępność kadry pracowniczej.

Aby zapewnić wystarczającą dostępność siły roboczej w regionie, w którym znajduje się obiekt, musi on obejmować populację większą niż 100 000 mieszkańców w promieniu 20 km od lokalizacji.

4. Lokalizacja w obrębie strefy przemysłowej.

Ze względu na lokalizację szlaków tranzytowych, położenie w kraju i Europie, ale także ze względu na specyficzne

potrzeby przemysłowe i magazynowe, obiekt znajduje się w granicach ustalonej strefy przemysłowej, dostosowanej do wykonywanej pracy i wykorzystanie parku do celów magazynowych i logistycznych.

5. Dostępność sieci transportu publicznego.

Aby obiekt był łatwo dostępny dla pracowników, wymagany jest dostęp do sieci komunikacji miejskiej (autobus, tramwaj lub pociąg) w promieniu 1000 m od bramki wejściowej dla pieszych.

6. Dostępność wjazdów na teren nieruchomości.

Lokalizacja klasy A spełnia wszystkie, lub wszystkie poza jednym, kryteria lokalizacji. Lokalizacja klasy B nie spełnia dwóch z tych kryteriów, natomiast za lokalizację klasy C uważane są wszystkie pozostałe.

Jakościowe kryteria w magazynach Istnieje wiele czynników, które mogą wpłynąć na efektywne zaaranżowanie przestrzeni wewnątrz budynku magazynowego. CBRE wskazuje na aż 16 kryteriów, które są obowiązkowe oraz 2 dodatkowe.

Obowiązkowe kryteria jakości obiektu logistyczno-magazynowego to: 1. Układ wewnętrzny i siatka słupów.

Istnieje wiele czynników wpływających na wybór siatki planowania przestrzennego dla budynku przemysłowego, stanowiącej równowagę między kwestią ekonomiczną a zapewnieniem elastycznej i solidnej przestrzeni dla

EUROLOGISTICS – 69

MAGAZYNOWANIE

operacji logistycznych, poszukujących minimalnej ilości kolumn oraz siatki wspierającej magazynowanie i operacje.

Typowym rozwiązaniem jest siatka słupów (stalowa lub betonowa) o wymiarach 24 m x 12 m lub podobnych, choć może się ona różnić w zależności od wybranej technologii i wymiarów terenu. Odległość między słupami nie powinna być mniejsza niż 11 m w wymiarze krótkim i 20 m w wymiarze długim.

2. Minimalna wysokość netto.

Wychodząc naprzeciw potrzebom nowoczesnych systemów regałowych, minimalna wysokość w świetle dla budynku logistycznego klasy A od poziomu gotowej płyty stropowej do spodu konstrukcji i instalacji technicznych ma wynosić minimum 10 m. Pomiar odległości odbywa się od dołu najniższej instalacji.

3. Nośność posadzki.

Nośność, stan techniczny i wypoziomowanie posadzki mają kluczowe znaczenie dla najemców i stanowią jedno z ich kluczowych kryteriów. Posadzka przemysłowa powinna zapewniać równomierne rozłożenie obciążenia 50 kN/mkw na powierzchni magazynowej, o obciążeniu punktowym 60 kN lub wyższym. Tolerancja poziomu posadzki powinna być zawsze związana z rodzajem użytkowania i umożliwiać układanie w stosy powyżej 8 m.

W konstrukcjach spekulacyjnych jako minimum należy podać klasyfikację FM 2 (Specjalna). Podłoga powinna być pyłoodporna i umożliwiać korzystanie z załadowanych wózków widłowych.

4. Dostępność doków i strefy przeładunkowej.

Aby zapewnić podstawowe zasady bezpieczeństwa, obiekt musi być chroniony ogrodzeniem ochronnym o wysokości minimum 1,8 m z integralną bramą kontroli dostępu oraz szlabanami dla samochodów ciężarowych, osobowych i pieszych.

5. Ogrodzenie i kontrola dostępu.

Przestrzeń biurowa, zlokalizowana na parterze obiektu, powinna wspierać pracę budynku logistycznego. Standardowy wskaźnik to minimum 300 mkw. powierzchni biurowej i socjalnej na 10 000 mkw. powierzchni magazynowej.

6. Obecność terenów zielonych.

7. Dostępność powierzchni biurowo-socjalnej.

8. Parking dla samochodów osobowych.

Należy zapewnić parking strzeżony z utwardzoną nawierzchnią i odprowadzeniem wody deszczowej. Zalecane są bezpieczne i wydzielone ciągi piesze z parkingu do budynku. Parking powinien być oświetlony na poziomie minimum 20 lux. W celu zminimalizowania kosztów eksploatacji, w miarę możliwości, oprawy i oprawy oświetleniowe powinny być typu LED. Ilość miejsc parkingowych powinna odpowiadać stosunkowi co najmniej 1 miejsca na 200 mkw. powierzchni budynku (łącznie z powierzchnią biurową), chyba że miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego wymaga inaczej (np. co najmniej 1 miejsce parkingowe na 4 zatrudnione osoby).

9. Parking dla samochodów ciężarowych.

Należy zapewnić parking strzeżony z utwardzoną nawierzchnią i odprowadzeniem wody deszczowej oraz 70 – EUROLOGISTICS

nośnością odpowiednią dla samochodów ciężarowych o masie 40 ton. Parking powinien być oświetlony na poziomie minimum 20 lux. Wszystkie obszary wysyłki powinny być oświetlone na poziomie minimum 50 lux (polska norma PN-EN 12464-2). W celu zminimalizowania kosztów eksploatacji, w miarę możliwości, oprawy i oprawy oświetleniowe powinny być typu LED. Zakręty, drogi dojazdowe i place manewrowe dla ciężarówek powinny mieć minimalną szerokość 20 m. Parking powinien być zapewniony w minimalnej proporcji 1 miejsce na 1000 mkw powierzchni budynku. Dostęp dla pieszych musi być wolny od konfliktów z trasami dla ciężarówek. Zalecane jest zapewnienie wagi pomostowej.

10. Place manewrowe.

11. Media i sieci zewnętrzne.

• Zasilanie elektryczne – minimalne zasilanie na potrzeby obiektu wynosi 35 W/mkw. Dostawa energii elektrycznej jest bardzo ważnym kryterium podczas prowadzenia „strategicznych” operacji. W obrębie obiektu zasilanie powinno być zdublowane, z dwoma niezależnymi przyłączami/dostawcami i wsparty generatorem paliwowym do wykorzystania na podstawowe potrzeby w przypadku awarii.

• Gaz – jeśli do ogrzewania używany jest gaz, dostępna wydajność powinna wynosić 100 m3/h na 10 000 mkw.

• Telekomunikacja — wymagane są połączenia telefoniczne i transmisji danych. Połączenie danych powinno być światłowodowe. Preferowani są dwaj niezależni dostawcy.

• Ciepłownictwo – jeśli do ogrzewania wykorzystywany jest system ciepłowniczy, dostępna moc powinna wynosić 1 MW na 10 000 mkw.

• Woda i kanalizacja – minimalna podaż to 12 dm3/s na 300 mkw. powierzchni biurowej. Wymagane są przyłącza do sieci miejskiej dla sieci wodno-kanalizacyjnej. Dodatkowe zaopatrzenie jest wymagane, jeśli na terenie magazynu funkcjonuje myjnia dla samochodów ciężarowych lub inne urządzenia wymagające wody.

• Zaopatrzenie w wodę przeciwpożarową – aby spełnić wymagania wynikające z obciążenia ogniowego ponad 4000 MJ/mkw.

• Retencja zbiorników na wodę deszczową lub inny system zarządzania wodami burzowymi o pojemności na 10 lat opadów. Preferowane jest wykorzystanie szarej wody do celów nawadnianie terenów zielonych.

12. Ochrona przeciwpożarowa i oddymianie.

Ochrona przeciwpożarowa, oddymianie oraz system hydrantów wewnętrznych i zewnętrznych w strefie magazynowej musi być zapewniony zgodnie z obowiązującymi w momencie oceny klasy budynku przepisami. Zaleca się, aby istniał dachowy system tryskaczowy ESFR oparty na NFPA13 (lub innej równoważnej normie) zaprojektowany dla towarów klasy I-IV i tworzyw sztucznych grupy A. Obciążenie ogniowe powinno wynosić ponad 4000 MJ/ mkw. przy odpowiednim doprowadzeniu wody przeciwpożarowej.

MAGAZYNOWANIE 13. Dostęp światła dziennego.

Zapewnienie dostępu do światła dziennego powinno umożliwiać pracownikom pracę na terenie magazynu w warunkach oświetlenia naturalnego przez minimum 4 godziny na dobę zgodnie z wymogami prawnymi. Powierzchnia świetlika dla budynków klasy AA powinna stanowić co najmniej 1/8 całkowitej powierzchni kondygnacji. Niższa wartość jest możliwa, gdy technologia lub przechowywane towary wymagają ograniczonego dostępu do światła dziennego.

14. Ogrzewanie, klimatyzacja i wentylacja.

Wymagania stawiane przed budynkiem są następujące: • Magazyn: minimalna temperatura wewnętrzna 14°C w okresie zimowym.

• Wentylacja mechaniczna powierzchni magazynowej zapewniająca minimum 0,25 wymiany powietrza na godzinę - zalecany standard to 0,5 wymiany powietrza na godzinę.

• Pomieszczenia biurowe i socjalne: Ogrzewanie i wentylacja zapewniająca minimalną temperaturę wewnętrzną 20°C w okresie zimowym.

• Wentylacja mechaniczna pomieszczeń biurowych i socjalnych zgodna z polskimi normami.

• Obszar ładowania akumulatora wózka widłowego powinien być wyposażony w wentylację wyciągową i system wykrywania wodoru.

Zalecana jest klimatyzacja w części biurowej.

15. Oświetlenie i elektryczność.

Aby mieć pewność, że obiekt jest odpowiednio przygotowany do użytkowania końcowego, muszą być spełnione następujące kryteria. a) Obwody elektryczne powinny być wyposażone w gniazda zgodnie z przepisami CEE. Należy stosować następujące zestawy gniazd.

• Powierzchnia biurowa: 1 na 12 mkw., w tym 2 x RJ45, 2 x 230V dane i 2 x 230V. • Powierzchnia magazynowo-produkcyjna: 1 na 1000 mkw, w tym 2 x 230V 16A oraz 1 x 400V 16A, 1 x 400V 32A. • Obszar ładowania wózków widłowych musi być wyposażony w minimum 4 stacje zasilania (3 x 400 V 16 A) na 10 000 mkw. Ładowanie wózka widłowego powinno być aktywne tylko wtedy, gdy działa system wentylacyjny. W przypadku, gdy magazyn przeznaczony dla większej ilości najemców, obszary ładowania akumulatorów wózka widłowego należy podzielić proporcjonalnie. b) Oświetlenie stanowi również część systemów bezpieczeństwa, jest więc ważnym elementem całej inwestycji.

Właściwie wyposażone obiekty wymagają jednego źródła światła na wysięgniku zainstalowanego przy każdych drzwiach doku, aby zapewnić widoczność wewnątrz ciężarówki.

Minimalne oświetlenie podłogi wewnątrz magazynu, po zamontowaniu wyposażenia regałowego, powinno wynosić co najmniej 200 lux i 300 lux do obszaru wysyłki.

Zalecane jest oświetlenie LED. Natężenie oświetlenia w obszarze biurowym powinno spełniać wymóg 500 lux na stanowisko pracy mierzone na wysokości biurka.

Krzysztof Mucha Business Development Manager, Biuro Inwestycji Kapitałowych S.A.

Dostępność pracowników jest jednym z ważnych czynników, które powinny być brane pod uwagę przy planowaniu nowych inwestycji magazynowych.

Jednak ze względu na rosnące ceny paliwa, a tym samym wzrost kosztów transportu znacznie ważniejsza wydaje się lokalizacja centrów logistycznych w pobliżu docelowych rynków zbytu. Celem firm logistycznych jest maksymalne skrócenie łańcucha dostaw, aby w ten sposób ograniczyć również koszty prowadzonej działalności oraz czas realizacji zamówień. Ponadto lokowanie inwestycji przez deweloperów w ośrodkach logistycznych, gdzie dostęp do pracowników może być ograniczony jest obarczone niskim ryzykiem. W dynamicznie zmieniającej się sytuacji rynkowej na takie obiekty zawsze znajdzie się zainteresowany najemca. Dlatego obiekty magazynowe położone na terenie lub w pobliżu aglomeracji miejskich pozostaną w dalszym ciągu bardzo popularne. W sytuacji dynamicznego rozwoju handlu e-commerce, spowodowanego zmianą zwyczajów zakupowych klientów, kluczowa staję się tzw. logistyka ostatniej mili co też przekłada się na wysoki popyt na obiekty magazynowe znajdujące się blisko rynków zbytu.

Na tego typu projekty stawiamy również w ramach rozwoju portfolio Biura Inwestycji Kapitałowych.

Koncentrujemy się na budowie nowoczesnych parków magazynowych zlokalizowanych w pobliżu dużych aglomeracji. Aktualnie rozbudowywany BIK Park Wrocław położony jest bezpośrednio przy autostradzie A4 co jest rozwiązaniem bardzo cenionym przez naszych najemców.

EUROLOGISTICS – 71

MAGAZYNOWANIE

16. Zarządzanie odpadami Zgodnie z polskimi przepisami i wygodą użytkowników, wydzielone miejsce składowania odpadów musi być wyposażone w odpowiednie urządzenia do ich usuwania. Aby osiągnąć klasę A, budynek musi spełniać co najmniej 13 kryteriów jakości. Budynek klasy B powinien spełniać 12 kryteriów. Jeśli zaś spełnione jest 11 lub mniej kryteriów, budynek zaliczany jest do klasy C. Kryteria dodatkowe są natomiast związane z ważnym aktualnie zagadnieniem zrównoważonego rozwoju oraz ESG. To rozwiązania z zakresu zrównoważonego

budownictwa w celu optymalizacji zużycia energii oraz systemy certyfikacji w zakresie zrównoważonego budownictwa.

- Kryterium lokalizacji i kryterium jakości razem składają się na tabelę klasyfikacji, która każdorazowo jest dwuliterowa. Budynek AA oznacza, że lokalizacja spełnia kryterium A podobnie jak jakość, która również jest w kryterium A. Natomiast w przypadku obiektu sklasyfikowanego jako CB mówimy o lokalizacji, która spełnia kryterium C oraz o jakości, która została oceniona jako B – podsumowuje Krzysztof Koziar.

Oprac. AP na postawie materiałów CBRE

Katarzyna Pyś-Fabiańczyk Dyrektorka Industrial Services Hub, Savills

Dostępność pracowników przez wiele lat była jednym z kluczowych elementów wpływających na decyzję o wyborze lokalizacji magazynu, zwłaszcza jeśli odbywały się w nim procesy wymagające zatrudnienia większej ilości osób np. przy kompletacji czy obsłudze zwrotów lub prowadzenia wyspecjalizowanych działań, takich jak np. lekka produkcja.

Ponieważ w wielu głównych regionach logistycznych w Polsce brakuje rąk do pracy, konkurencja o pracownika jest nadal niezwykle ważnym czynnikiem rozwoju biznesu. Z tego względu

72 – EUROLOGISTICS

istotnym atutem jest takie ulokowanie obiektu, które pozwala na dojazd komunikacją miejską. Oczywiście wiele parków logistycznych mieści się poza granicami aglomeracji i w takiej sytuacji warto zadbać o zapewnienie odpowiedniej liczby miejsc parkingowych, a niekiedy także zorganizowanie transportu zbiorowego.

W związku z powszechną praktyką, jaką jest zatrudnianie osób, które przyjeżdżają do Polski zza granicy i zatrudnianie ich poprzez agencje pośrednictwa pracy, szczególnie istotna przy wyborze lokaliza-

cji magazynu, staje się też baza mieszkaniowa, z której osoby te mogą skorzystać.

Uzależnienie umiejscowienia magazynu od dostępności kadry pracowniczej w niektórych przypadkach przestaje odgrywać kluczową rolę z uwagi na coraz bardziej popularne rozwiązania zapewniające automatyzację i informatyzację procesów. Dodatkowo, w związku z tendencją do wprowadzania w obiektach rozwiązań ESG, coraz bardziej istotne staje się dbanie nie tylko o dojazd do magazynu dla pracowników, ale także o komfort ich pracy.

MAGAZYNOWANIE

DLACZEGO POLSKA NIE POTRAFI SIĘ DOBRZE SPRZEDAĆ?

Na przestrzeni roku 2021 tempo wzrostu stawek czynszowych i wartości nieruchomości w Polsce pozostawały na poziomie znacznie niższym niż w pozostałej części Europy, bez względu na istotną i zdecydowaną działalność rynkową. Różnica spowodowana jest brakiem przejrzystości wokół rzeczywistych czynszów rynkowych zwiększonym przez ograniczoną świadomość praktyk lokalnych inwestorów, zwłaszcza stosowania umów towarzyszących, które uzupełniają formalne ustalenia pomiędzy stronami kontraktu.

EUROLOGISTICS – 73

MAGAZYNOWANIE

Od 2016 roku Prologis dzieli się informacjami o realnych wycenach nieruchomości oraz rzeczywistych wysokościach czynszów efektywnych. Aby jeszcze lepiej rozumieć branże opracowujemy coroczne raporty z serii „polskie czynsze”. Naszym celem, jako odpowiedzialnego dewelopera i lidera w dziedzinie nieruchomości logistycznych, jest stworzenie przejrzystości na rynku. Wierzymy, że lepsze zrozumienie struktury i wysokości czynszów i pełne ujawnienie warunków umowy najmu doprowadzi do wzrostu stawek rynkowych jaki obserwujemy w pozostałej części Europy. W tej analizie eksperci Prologis zagłębiają się w relację między czynszami i wyceną w Polsce.

Wzrost czynszów w tyle za europejskim benchmarkiem Jak pokazano w najnowszym Indeksie czynszów, w 2021 czynsze efektywne netto (czynsze bazowe minus zachęty) w Europie wzrosły o 7.2% , rok do roku, co stanowi rekord wszechczasów. Wzrost napędzany był przez niską dostępność, wysokie zapotrzebowanie i rosnące koszty odtworzenia. W przeciwieństwie do innych rynków europejskich wzrost czynszów w Polsce pozostał na poziomie ujemnym -0.5%, rok do roku.

Podczas analizy wzrostu czynszów realnych (czynsze nominalne minus inflacja) obniżona trajektoria czynszów staje się jeszcze wyraźniejsza. Czynsze realne są o ponad 30% niższe niż poziomy z 2007r. i przy przewidywanych wysokich poziomach inflacji w najbliższym czasie ta przepaść jeszcze się zwiększy. Najwyższe czynsze efektywne na rynku wynoszą średnio 32 EUR za metr kwadratowy na głównych rynkach w Polsce, o wiele mniej niż średnia kontynentalna wynosząca 57 EUR za metr kwadratowy.

Choć czynsze i wartości kapitału znacznie spadły, to Polska nadal odnotowała rekordowy poziom działalności w ubiegłym roku. Wielkości inwestycji i absorpcji netto osiągnęły najwyższe poziomy, a liczba pustostanów spadła, rok do roku. Znacznie niższe bariery w podaży napędzają tę rozbieżność, którą dodatkowo pogłębia brak przejrzystości z uwagi na powszechne stosowanie nieoficjalnych umów towarzyszących dołączanych do głównej umowy najmu.

Wzrost wartości nieruchomości logistycznych w 2021 r. w Polsce był najniższy ze wszystkich dwunastu krajów europejskich, w których znajdują się nieruchomości Prologis. Wartości kapitału są o 55% i 40% niższe niż w sąsiednich krajach, odpowiednio w Niemczech i Czechach. Mimo braku wzrostu czynszów i wartości kapitału, benchmark relatywnej wyceny w Polsce znajduje się na najwyższym poziomie w porównaniu z innymi krajami, biorąc pod uwagę, że: 1. Stopy kapitalizacji zbliżyły się do rynków, na których wzrost czynszów już się urzeczywistnia.

Na wszystkich rynkach europejskich stopy kapitalizacji uległy znacznej kompresji dzięki solidnym wynikom i korzystnym perspektywom wzrostu czynszów.

74 – EUROLOGISTICS

Na wszystkich rynkach europejskich stopy kapitalizacji uległy znacznej kompresji dzięki solidnym wynikom i korzystnym perspektywom wzrostu czynszów.

Według CBRE stopa kapitalizacji obiektów przemysłowych (obiekty dystrybucyjne klasy premium) dla Polski wynosi 4,35%. Stopy kapitalizacji we Włoszech i Czechach są o około 40 punktów bazowych niższe w porównaniu do Polski, co można uznać za zbyt małą różnicę, biorąc pod uwagę, że obydwa rynki odnotowały w 2021 r. wzrost czynszów odpowiednio o 3,6% i 7,0%. Rynki te mają również wyższy potencjał dochodów w najbliższej przyszłości, co uzasadnia znacznie niższe zyski (yields). Na drugim końcu spektrum, na Słowacji, kolejnym pozostającym w tyle rynku wzrostu czynszów, stopy kapitalizacji są o 90 punktów bazowych wyższe w porównaniu do Polski.

2. Spread stóp kapitalizacji obiektów przemysłowych, w stosunku do spreadu stóp kapitalizacji obiektów biurowych jest niższy niż w pozostałej części Europy.

Od czasów globalnego kryzysu finansowego ceny już uległy dramatycznej zmianie, zawężając spread stóp kapitalizacji obiektów przemysłowych względem spreadu stóp kapitalizacji obiektów biurowych klasy premium do ponad 70 punktów bazowych w dzisiejszej strefie euro. Napędzany przez długoterminowe sprzyjające czynniki i silną perspektywę (zysk netto) dla naszego sektora, ten trend będzie się utrzymywał.

Możliwości są już dostrzegane w dojrzałym rynku takim jak Stany Zjednoczone gdzie stopy kapitalizacji obiektów przemysłowych są niższe niż stopy kapitalizacji obiektów biurowych (ok. -120 punktów bazowych). W przypadku Polski, spread stóp kapitalizacji obiektów przemysłowych i biurowych znajduje się już na jednym poziomie.

3. Polska ma najniższy spread względem stopy obligacji dziesięcioletnich.

Pod koniec 2021 r. stopy obligacji państwowych gwałtowni wzrosły na Węgrzech i w Polsce. Ta ostatnia ma najniższy spread ze wszystkich rynków, znacznie niższy niż ustalone, bardziej defensywne i płynne rynki, takie jak Niemcy, Francja i Wielka Brytania.

Koncentracja na stawkach efektywnych czynszów Zniżka udzielana w Polsce poprzez zachęty wynosi 25% przychodu głównego, najwięcej w Europie. Jest to również jedyny kraj w Europie, w którym nadal powszechnie stosuje się nieoficjalne umowy towarzyszące dołączane do umów najmu. Są to dodatkowe umowy, w ramach których klienci otrzymują zachęty finansowe, które nie są ujawnianew umowie najmu.

Nic dziwnego, że stosowanie umów towarzyszących

MAGAZYNOWANIE

Polska to jedyny kraj w Europie, w którym nadal powszechnie stosuje się nieoficjalne umowy towarzyszące dołączane do umów najmu. prowadzi do niepewności. Rzeczoznawcy i inwestorzy traktują finansowe zachęty z umów towarzyszących jako jednorazowe, co jest mylące.

Nieprzejrzysta struktura umowy najmu często stanowi zaskoczenie, gdy rozpoczynają się dyskusje na temat jej przedłużenia. Wszelkie zachęty finansowe nieujawnione w umowie najmu prowadzą do ryzyka sztucznie zawyżonych czynszów nominalnych i wycen projektów.

Na szczególną uwagę zasługuje również stanowisko rzeczoznawców. Rzeczoznawcy doskonale zdają sobie sprawę z faktu, że umowy towarzyszące są powszechne na rynku i potencjalnie otwierają się na ryzyko reputacyjne i finansowe oraz roszczenia z tytułu zaniedbania, jeśli nie działają w dobrej wierze i nalegają na pełne i całkowite ujawnienie wszystkich zachęt finansowych przed przedstawieniem wyceny.

Co się zmieni?

Patrząc w przyszłość, przejrzystość powinna z czasem ulec poprawie, jako że Polska przyjmuje najlepsze światowe praktyki. Część tego przejścia będzie obejmować zachęty oferowane w umowach towarzyszących, które zostaną wyszczególnione w umowie najmu, dzięki czemu nie będą już poufne i ukryte przed osobami trzecimi. Zmiana ta przekłada się na nowe możliwości, gdy rynek zachowuje się w bardziej przejrzysty ekonomicznie sposób. W międzyczasie przedsiębiorcy i podmioty rynkowe muszą jednak mieć świadomość okoliczności związanych z umowami najmu oraz rzeczywistych stawek czynszu, aby zminimalizować i odizolować te ryzyka.

Dajemy przykład: Należy wzmocnić zrozumienie rzeczywistej wartości tego obiecującego rynku, dzieląc się szczegółami transakcji najmu i wycen. Prologis zarządza jednym z wiodących portfeli nieruchomości logistycznych w Polsce, a czynsze, które uzyskujemy w naszych nieruchomościach, w pełni odzwierciedlają aktualne warunki rynkowe. W celu poprawy efektywności i widoczności rynku, na ilustracji ujawniono rzeczywiste czynsze uzgodnione w ramach typowych umów najmu podpisanych w 2021 r. wraz ze szczegółami naszych wycen w IV kwartale.

Polski rynek nieruchomości logistycznych ma znaczący potencjał inwestycyjny. Jednak, aby nadal dynamicznie się rozwijał, należy przyjąć jednolite standardy etyki biznesu i uczciwej konkurencji. Każdy uczestnik rynku ma obowiązek ograniczyć ryzyko i zwrócić uwagę na nieprzejrzyste umowy. Rozumiejąc prawdziwą wartość polskiego rynku, jesteśmy w stanie podejmować najlepsze decyzje inwestycyjne, dziś i na przyszłość.

Oprac: WZ, materiały: Prologis Research

Waldemar Witczak Dyrektor regionalny, SEGRO

Przez lata stawki czynszów w polskim sektorze magazynowym były bardzo konkurencyjne w porównaniu z innymi krajami w naszej części Europy.

To czynnik, który znacząco wpłynął na rozwój lokalnego rynku – dlatego, mimo trudnego otoczenia gospodarczo-społecznego, za nami kolejny rok rekordów na rynku magazynowym. W 2022 roku najemcy muszą się jednak spodziewać wzrostu stawek czynszu – to nieuniknione.

Na sytuację tę składa się wiele czynników jak inflacja, skokowy wzrost kosztów budowy – nawet o 20% w 2021 roku, wzrost cen gruntów, ale też przerwanie łańcuchów dostaw, które skutkuje brakami materiałów – ok. 20-30% stali wykorzystywanej w Polsce pochodziło z Rosji lub Ukrainy. Przychody muszą zatem wyrównać koszty odtworzeniowe.

Dodatkowo polski rynek magazynowy dojrzał do momentu, że klienci wiedzą, że za dobrą jakość płaci się więcej, a realizowane w Polsce projekty w niczym nie ustępują jakością w porównaniu z naszymi zachodnimi sąsiadami.

EUROLOGISTICS – 75

MAGAZYNOWANIE

WPŁYW CZYNNIKÓW ESG NA RYNEK NIERUCHOMOŚCI ESG staje się trwałym trendem, który będzie w najbliższych latach jednym z głównych czynników wpływających na zmiany na rynku nieruchomości, zarówno w skali lokalnej, jak i globalnej. O silnej tendencji zmian w kierunku zrównoważonego budownictwa świadczy m.in. szybki przyrost podaży certyfikowanych, „zielonych budynków”, stopniowo obejmującej kolejne sektory branży.

Rosnąca świadomość inwestorów zaczyna również znajdować odzwierciedlenie w kondycji sektora mieszkaniowego. Obecnie notuje on najszybszy rozwój w grupie nieruchomości zrównoważonych.

Nieruchomości to jedna z kluczowych branż dla realizacji założeń Europejskiego Zielonego Ładu. Unia Europejska zakłada osiągnięcie całkowitej neutralności klimatycznej, tymczasem zgodnie z danymi Komisji Europejskiej budynki odpowiadają za 36% emisji CO2 oraz 40% zużycia energii w Europie. 75% zasobów budowlanych starego kontynentu jest nieefektywnych energetycznie. Jednocześnie renowacji podlega tylko 1% zasobów rocznie, podczas gdy wzmożone działania w tej sferze pozwoliłyby zredukować całkowite zużycie energii w Unii łącznie o 5-6%.

Naturalną tego konsekwencją jest aktywność regulatorów mająca na celu wprowadzenie w branży nieruchomości ram prawnych, które spowodowałyby ograniczenie negatywnego wpływu zabudowy na środowisko.

Zgodnie z wyliczeniami Komisji Europejskiej, osiągnięcie założeń globalnych programów wspierających ESG w branży wymaga uruchomienia inwestycji o wartości nawet 270 mld euro rocznie, co przekracza możliwości finansowe sektora publicznego. Z tego względu istotnym stało się stworzenie stabilnego dla podejmowania decyzji inwestycyjnych środowiska, przyciągającego kapitał prywatny – mówi Marcin Malmon, wicedyrektor, Zespół Doradztwa i Wycen dla Sektora Nieruchomości w Dziale Deal Advisory w KPMG w Polsce.

Rola czynników ESG będzie rosła Oprócz regulacji unijnych, w prowadzeniu działalności inwestycyjnej ważna jest świadomość inwestorów, co do dążenia do neutralności klimatycznej, wpływająca na podejmowane przez nich decyzje. Niemniej, kluczowy dla decyzji inwestycyjnych pozostaje poziom ryzyka powiązany z nabywanymi aktywami, który jest niższy w przypadku tzw. „zielonych nieruchomości”.

Budynki z certyfikatem środowiskowym są dla inwestorów bardziej atrakcyjne inwestycyjnie, ponieważ przyznana im certyfikacja wpływa na transparentność i standaryzację transakcji. Dzięki certyfikatom inwestorzy zyskują możliwość natychmiastowego poznania wielu cech budynku, które na późniejszym etapie analizy nieruchomości i tak musiałyby zostać zweryfikowane. To ułatwia wybór preferowanych inwestycji w kontekście obowiązujących norm czy przyjętej strategii, jak również może przekładać się na oszczędność czasu i kosztów po76 – EUROLOGISTICS

wiązanych z due diligence nabywanych nieruchomości.

Z poziomem ryzyka bezpośrednio wiąże się zainteresowanie najemców. Umowy najmu najlepszych nieruchomości komercyjnych zazwyczaj podpisywane są na 5 – 10 lat. Istotna dla inwestorów jest zatem zdolność nieruchomości do przyciągania „atrakcyjnych” i wiary-

MAGAZYNOWANIE godnych najemców nie tylko w najbliższej przyszłości, ale przede wszystkim w perspektywie długoterminowej.

Aktywa nienadążające za rynkiem, szkodliwe dla środowiska bądź mało przyjazne użytkownikom, są obarczone większym ryzykiem, co zazwyczaj skutkuje niższym poziomem komercjalizacji. Jest to widoczne szczególnie w sektorach biurowym i magazynowym – mówi Tomasz Wiśniewski, partner w Dziale Deal Advisory, Szef Zespołu Wycen w KPMG w Polsce.

Dynamiczny wzrost „zielonych nieruchomości” ESG już w znacznym stopniu wpłynęło na rynek nieruchomości, a przede wszystkim formę nowej bądź modernizowanej zabudowy. Standardem staje się uwzględnianie założeń zrównoważonego rozwoju, jeśli nie na etapie doboru lokalizacji budynku, to na etapie jego projektowania. Samo wdrażanie inteligentnych i ekologicznych komponentów nie jest niczym nowym i w obiektach typu prime takie rozwiązania stosowane są od dekad. O wyraźnej tendencji zmian informuje przede wszystkim przy-

rost podaży certyfikowanych, zielonych budynków, które stopniowo obejmują kolejne sektory branży.

Zgodnie z raportem Polskiego Stowarzyszenia Budownictwa Ekologicznego z 2021 r., już 1100 budynkom przyznano jeden z certyfikatów (BREEAM, LEED, DGNB, HQE, WELL), co przekłada się na blisko 23 mln m2 przyjaznej środowisku powierzchni. Wyniki branży są o tyle znaczące, że zaledwie 3 lata temu w 2018 r. podaż certyfikowanych obiektów była mniejsza o połowę, dając 11,8 mln m2 powierzchni w 502 budynkach.

– W ujęciu sektorowym najwięcej certyfikatów przyznano budynkom biurowym, jednak wyraźny rozwój obserwowany jest również w sektorze przemysłowo-logistycznym. Rynek magazynowy buduje silną pozycję w segmencie budownictwa zrównoważonego w konsekwencji wdrażanych przez jego użytkowników strategii ograniczania śladu węglowego. W rezultacie, w okresie od marca 2018 do marca 2021 roku liczba certyfikowanych budynków w tym sektorze zwiększyła się niemal czterokrotnie, z 58 do 227 – mówi Marcin Malmon, wicedyrektor, Zespół Doradztwa i Wycen dla Sektora Nieruchomości w Dziale Deal Advisory w KPMG w Polsce.

Najszybszy rozwój w segmencie nieruchomości zrównoważonych widoczny jest obecnie w sektorze mieszkaniowym. Wpływa na to coraz większa świadomość nabywców. Jeszcze w 2018 roku tylko 12 takich budynków posiadało zielony certyfikat. W marcu 2021 roku ich liczba sięgnęła prawie 90 – ponad 100% wzrost w stosunku do roku 2020 i ponad 600% wzrost w ciągu zaledwie 3 lat.

Wpływ czynników ESG na wyceny Zagadnienia związane z ESG znajdują już swoje odzwierciedlenie w wiodących, rozpoznawalnych międzynarodowo standardach wyceny. Przykładem mogą być wydawane przez Europejską Grupę Stowarzyszeń Rzeczoznawców Majątkowych (TEGOVA) Europejskie Standardy Wyceny 2020 (EVS 2020), czy Standardy zawodowe Królewskiego Instytutu Rzeczoznawców Dyplomowanych (RICS) tzw.

Red Book.

– Warto zwrócić uwagę, że żadne standardy wyceny nie przewidują na razie traktowania aspektów ESG jako odosobnionego czynnika przekładającego się na wartość nieruchomości. W standardach EVS 2020 zauważono, że powyższe nie istnieją w izolacji, więc same w sobie nie mają istotnego wpływu na wartość. Pokrywają się one jednak z innymi czynnikami i w ten sposób wywierają wpływ na wartość nieruchomości w sposób pośredni, jako część większej całości – podsumowuje Marcin Malmon.

Oprac. AP

Rynek magazynowy buduje silną pozycję w segmencie budownictwa zrównoważonego w konsekwencji wdrażanych przez jego użytkowników strategii ograniczania śladu węglowego.

EUROLOGISTICS – 77

MAGAZYNOWANIE

JAK PODZIELIĆ MAGAZYN NA STREFY Podstawą prawidłowego funkcjonowania magazynu jest odpowiednie dostosowanie przestrzeni do wykonywanych operacji i wdrożonych procesów, w celu zapewnienia sprawnej i wydajnej obsługi. Niezbędne jest wydzielenie odpowiednich stref magazynowych.

Strefy magazynowe pozwalają na uporządkowanie pracy oraz przypisanie poszczególnym miejscom odpowiedniej funkcji. Zwiększa to szybkość i efektywność działania.

Układ procesu wykonywanego w magazynie wymaga dokładnej analizy. Mamy do wyboru wiele możliwości, zarówno organizacyjnych, jak i technicznych, ale ważne jest, aby dostosować je do danej specyfiki. Dobrze określone strefy przyspieszają pracę ludzi, a źle zorganizowana przestrzeń opóźnia proces magazynowania, do którego zaliczają się: przyjmowanie, składowanie, kompletowanie i wydawanie produktów. Dlatego właśnie tak bardzo ważny jest przemyślany podział magazynu na strefy.

Odpowiednim działaniem będzie wydzielenie w magazynie pięciu podstawowych stref: strefy załadunku i rozładunku, strefy przyjęcia towaru, strefy składowania, strefy kompletacji oraz strefy wysyłek. Oprócz tego obiekty magazynowe wymagają szeregu dodatkowych stref, jak np. strefa zwrotów, która w ostatnim czasie wraz z rozwojem e-commerce stała się niezbędną częścią dobrze funkcjonującej przestrzeni. Warto nadmienić, że liczba zwrotów w branży fashion może wynosić nawet 50-70% u największych liderów na rynku. W związku z tym rozwi-

78 – EUROLOGISTICS

ja się trend powstawania osobnych budynków magazynowych, które obsługują tylko zwroty towarów. Dodatkowe strefy, które mogą znajdować się w magazynie, to: strefa biurowa, strefa ładowania baterii akumulatorowych, czy też strefa reklamacji.

Strefa załadunku i rozładunku w magazynie W strefie załadunku i rozładunku odbywa się przyjmowanie i wydawanie towaru. To przestrzeń, która znajduje się przy dokach przeładunkowych. Jej zadaniem jest transportowanie towaru z ciężarówek do strefy przyjęć lub ze strefy wysyłek do ciężarówek. Strefę załadunku i rozładunku można rozdzielić na dwa osobne obszary lub zaprojektować jako jedną strefę, w zależności od tego, czy mamy do czynienia z przepływowym magazynem, czy też budynkiem posiadającym rampy tylko z jednej strony.

Strefa przyjęcia towaru Strefa przyjęcia towaru nie służy tylko do przyjmowania towarów, ale również do kontroli jakości i liczby zamówień oraz sortowania. Jej obszar powinien być odseparowany od reszty magazynu, ale jednocześnie zlokalizowany blisko strefy rozładunku. W tej strefie niezwykle

MAGAZYNOWANIE istotny jest porządek i płynność pracy, ponieważ odpowiada ona za cały proces magazynowania. W ostatnim czasie w strefie przyjęć towarów obserwujemy coraz większy nacisk na automatyzację niektórych procesów, co bezpośrednio wpływa na poprawę jakości pracy w magazynie.

W przypadku dwóch powyższych stref bardzo ważnym elementem jest odpowiedni dostęp, a także właściwe oświetlenie. Naprzeciw tym potrzebom wychodzą deweloperzy, którzy oferują cofnięcie pierwszego rzędu słupów na odległość 24 metrów od linii ramp, a także odpowiednio doświetlają te części, co pomaga uniknąć pomyłek i przyspiesza proces.

•

• •

•

•

Strefa składowania towarów Prawidłowo zorganizowana strefa składowania powinna być przeznaczona tylko i wyłącznie do przechowywania towaru. Występuje wiele wariantów magazynowania towarów: na regałach magazynowych, na stojakach, czy też bezpośrednio blokowo na posadzce. Do większych rozwiązań należą pick towery, czyli tak zwane wieże kompletacyjne, na których piętrach instalowane są regały do kompletacji sztukowej. W przypadku optymalizacji składowania najlepszym rozwiązaniem są regały. Dobranie właściwego sposobu magazynowania zależy w szczególności od rodzaju produktu.

Strefa kompletacji i sortowania Jest to strefa, którą nie zawsze wydziela się osobno, ponieważ nie każda prowadzona działalność magazynowa tego wymaga. Czasami, kiedy obszar działań strefy kompletacji jest niewielki, bywa ona łączona ze strefą składowania. W strefie kompletacji odbywa się składanie towarów z podzespołów, modyfikowane ich w razie potrzeby oraz kompletacja całego zamówienia. Częstym powodem wydzielenia tego obszaru jest automatyzacja procesu.

W tym miejscu dochodzi też często do odpowiedniego posortowania asortymentu zebranego bezpośrednio w strefie składowania i wymagającego przyporządkowania do innych zebranych artykułów, destynacji lub wymiaru.

Strefa wysyłek Przeznaczeniem tej przestrzeni magazynowej jest pakowanie skompletowanych zamówień oraz wydawanie ich do transportu. W celu zapewnienia wydajnej pracy tej strefy należy ją oddzielić od reszty magazynu.

Strefy magazynu dla e-commerce Należy też pamiętać, że nazwy i rodzaje stref mogą różnić się w zależności od obsługiwanego wolumenu i grup asortymentowych. Pod względem operacyjnym obsługa branży e-commerce wymaga czasami nawet trzykrotnie większej powierzchni niż obsługa tradycyjnego kanału retail, więc wzrosty zakupów w danej grupie asortymentowej przekładają się na rynek magazynowy w większej skali.

Trend ten będzie się umacniał, więc warto sprawdzić, czy obecnie wykorzystywany magazyn jest przygotowany na wyzwania związane z obsługą zamówień internetowych.

W tym celu należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• •

• •

Czy dysponuję odpowiednią liczbą regałów półkowych do przechowywania i płynnej kompletacji towarów?

Czy mam odpowiednią liczbę stanowisk do pakowania, obsługi zwrotów, co-packingu i reklamacji?

Czy dysponuję odpowiednią powierzchnią socjalną dla pracowników, których liczba w okresie szczytu może być znacznie wyższa niż zazwyczaj?

Czy dysponuję odpowiednio zintegrowanym systemem do zarządzania magazynem oraz czy posiadam skanery kodów lub inną technologię usprawniającą proces kompletacji?

Czy w magazynie panuje odpowiednia temperatura, bez względu na porę roku i zewnętrzne warunki klimatyczne?

Czy szczególnie wartościowy towar przechowuję w wydzielonej strefie z kontrolą dostępu?

Czy moja powierzchnia wyposażona jest w system kamer zapewniających bezpieczeństwo i wspierających proces reklamacji z klientami i firmami kurierskimi?

Czy magazyn i towar jest ubezpieczony na wypadek nieszczęśliwych zdarzeń?

Czy jestem operacyjnie przygotowany na odbiór towaru o niestandardowej porze lub niedługo po złożeniu zamówienia, aby zapewnić klientom różnorodne formy dostawy (w tym the same day delivery)?

Idealny magazyn dla e-commerce Z typowo operacyjnego punktu widzenia idealny magazyn dla e-commerce podzielony jest w następujący sposób: • Różne strefy składowania (regały paletowe, półkowe, stojaki do przechowywania odzieży na wieszakach).

Warto, aby były to takie systemy, które pozwalają na łatwe przemieszczanie towaru lub zmianę jego stref, np. w okresie zmiany sezonu lub wdrażania akcji sprzedażowych i promocyjnych, • Sposób składowania dedykowany dla asortymentu (np. lokalizacje mono SKU, multi SKU, składowanie chaotyczne, składowanie strefowe), • Strefa usług kreujących wartość dodaną (etykietowanie, przepakowywanie, tworzenie zestawów promocyjnych), • Strefa półkowa dla ulotek, dodatków i próbek dodawanych do paczki w strefie pakowania, • Strefa procesowania logistyki zwrotów, • Strefa sortowania, • Powierzchnia buforowa dla zamówień już skompletowanych i czekających na przekazanie firmie kurierskiej, • Strefa składowania materiałów opakowaniowych.

Podział magazynu na strefy pozwala na zoptymalizowanie wykorzystywanej przestrzeni oraz sprawia, że wykonywana praca przebiega sprawniej. Istotne jest, aby w przemyślany sposób rozplanować strefy magazynowe dostosowane do wykonywanych procesów w danej działalności.

Katarzyna Kocel Młodszy negocjator, Cushman&Wakefield EUROLOGISTICS – 79

TRANSPORT

NOWE PORZĄDKI W TRANSPORCIE LEKKIM W maju 2022r. wchodzą w życie normy wprowadzające obowiązek posiadania licencji wspólnotowej przez przewoźników wykonujących transport międzynarodowy, pojazdami o dopuszczalnej masie całkowitej przekraczającej 2,5 tony. Jej uzyskanie pociąga za sobą różnorakie skutki, które warto przeanalizować.

Kiedy licencja jest niezbędna?

Przepisy pakietu mobilności nałożyły na przewoźników wykonujących transport międzynarodowy pojazdami o dopuszczalnej masie całkowitej przekraczającej 2,5 tony obowiązek posiadania licencji wspólnotowej. Będzie on egzekwowany od 21 maja 2022r. Unormowania w omawianym zakresie zostały implementowane do systemu polskiego prawa w styczniu bieżącego roku, dając obecnie możliwość ubiegania się o taki dokument.

Nie każdy wyjazd „busem” z bazy firmy powodował będzie konieczność uzyskania i posiadania owego dokumentu. Wyłączone spod wskazanego tu obowiązku będą firmy wykonujące jedynie transport krajowy oraz podmioty realizujące niezarobkowe przewozy drogowe, nazywane też przejazdami na potrzeby własne. Zatem producent mebli, który transportował będzie własne produkty do Niemiec i użyje w tym celu pojazdu o masie 3 490 kg, nie musi martwić się o licencję - nie potrzebuje

80 – EUROLOGISTICS

jej obecnie i tak też będzie w przyszłości. Podobnie firma, która przewozi jedynie na terytorium Polski lekarstwa czy też kwiaty nawet jeśli wykonuje to zarobkowo, zwolniona jest obecnie i będzie w przyszłości z obowiązku legitymowania się licencją na wykonywanie transportu drogowego - o ile czynić to będzie pojazdami o masie całkowitej nieprzekraczającej 3,5 tony.

Jak uzyskać potrzebny dokument?

Droga do uzyskania licencji pozwalającej przewozić rzeczy na terenie krajów Unii Europejskiej jest dość długa i wyboista. Starania rozpocząć więc należy od uzyskania zezwolenia na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego. Najłatwiej jest jednak złożyć wniosek do Głównego Inspektora Transportu Drogowego o wydanie obydwóch tych dokumentów, choć zezwolenie na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego może także wydać starosta. Oczywiście wniosek taki musi być poparty

TRANSPORT odpowiednią liczbą załączników, potwierdzających spełnienie wymogów zapisanych w prawie unijnym oraz polskim, które warunkują możliwość wykonywania profesji przewoźnika drogowego. Pierwszy wymóg, sprowadza się do dysponowania odpowiednią bazą eksploatacyjną, drugi to posiadanie odpowiedniej sytuacji finansowej do prowadzenia firmy. Kandydat na przewoźnika musi też posiadać wymóg dobrej reputacji oraz odpowiednie kwalifikacje potwierdzone certyfikatem kompetencji zawodowych. Pozostaje jeszcze tylko wnieść opłatę w wysokości kilu tysięcy złotych, określić liczbą potrzebnych wypisów (za które też trzeba zapłacić) i czekać na wydanie zezwolenia na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego oraz licencji - o ile wniosek w sprawie obydwóch tych dokumentów trafił od razu do GITD.

Co zrobić z uzyskanym dokumentem?

Licencja wspólnotowa daje jej posiadaczowi podmiotowe uprawnienie do wykonywania międzynarodowego transportu drogowego. Główny Inspektor Transportu Drogowego wyda dokument, który należy przechowywać w siedzibie firmy. Tam właśnie ma być dostępny w razie kontroli. Wraz z licencją wydane zostaną wypisy. To właśnie one mają trafić do rąk kierowców i jeździć wraz z nimi po Europie. Karalne jest wydanie pracownikom kopii licencji, choćby nawet jej autentyczność została potwierdzona przez notariusza. W pojeździe ma być wypis z licencji - a nie jej kopia. Odradzać należy też laminowanie wypisów, bowiem zdaniem niektórych służb kontrolnych uniemożliwia to zweryfikowanie autentyczności takiego dokumentu i również podlega karze. Te informacje dla przewoźników transportu ciężkiego są oczywiste już od wielu lat, jednak dla przedsiębiorców rozpoczynających dopiero zgłębianie zagadnień związanych z licencją mogą być bardzo przydatne i uchronić od płacenia kar.

Czy teraz będzie łatwiej?

Posiadanie uprawnienia do wykonywania transportu międzynarodowego pociąga za sobą szereg konsekwencji.

Zatem łatwiej nie będzie. Pierwsza rzecz, na którą warto zwrócić uwagę sprowadza się do konieczności uzyskania świadectw kierowców w sytuacji, w której przedsiębiorca zatrudnia pracowników nieposiadających obywatelstwa żadnego z państw unijnych. Dotychczas firmy korzystające jedynie z pojazdów lekkich o dopuszczalnej masie całkowitej nieprzekraczającej 3,5 tony w przeciwieństwie do przewoźników transportu ciężkiego, nie były objęte obowiązkiem pozyskania i posiadania tych dokumentów. Obecnie jednak uzyskanie licencji wspólnotowej, całkowicie zmienia sytuację. Warto w tym miejscu przypomnieć, że świadectwa te wydawane są również przez Głównego Inspektora Transportu Drogowego. Niestety nie można wystąpić o wydane takiego dokumentu przed uzyskaniem licencji wspólnotowej. Po jego otrzymaniu oryginalny egzemplarz musi znajdować się w pojeździe.

Pomimo nazwy, dokument ten jest powiązany bardziej z firmą, niż z kierowcą. Zatem to przewoźnik występuje o jego wydanie w związku z zatrudnieniem konkretnej osoby. Zaangażowanie kierowcy, który dysponuje takim

świadectwem wydanym w związku z pracą u innego przewoźnika nie zwalnia obecnego pracodawcy od ponownego uzyskania tego dokumentu. Zatem świadectwo wydane na wniosek innej firmy nie jest ważne dla kolejnego pracodawcy.

Licencje uzyskaną można też stracić. Najprostszym sposobem jest niespełnianie wymogów, do jej wydania. Zdecydowanie najczęściej problemy przewoźników w tym zakresie wynikają z orzeczenia utraty dobrej reputacji.

Przypomnieć w tym miejscu trzeba, że dobra reputacja przewoźnika jest jednym z warunków uzyskania i posiadania licencji wspólnotowej. Zarówno właściciel firmy jak i zarządzający transportem a w przypadku spółek prawa handlowego osoby nimi zarządzające, nie mogą pozwolić sobie na popełnienie przestępstwa wskazanego w ustawie z dnia 6 września 2001r. o transporcie drogowym. Prawomocny wyrok w takiej sytuacji powoduje automatyczną utratę dobrej reputacji. Nie mogą też doprowadzić do sytuacji nałożenia wykonalnej kary za naruszenie prawa któremu przypisano w przepisach unijnych i krajowych status „najpoważniejszego naruszenia”. Taką rangę zyskuje choćby nieprzedstawienie pojazdu w wyznaczonym terminie do okresowego badania technicznego, potwierdzającego jego zdatność do ruchu.

Stwierdzenie groźnych dla bezpieczeństwa usterek technicznych pojazdu np. pęknięta tarcza hamulcowa, skutkować będzie na terenie rożnych krajów Europy przypisaniem firmie „najpoważniejszego naruszenia” prawa.

Odpowiedni organ kontrolny działający w innym kraju powiadomi bowiem Głównego Inspektora Transportu Drogowego o nałożeniu kary za takie naruszenie na polskiego przewoźnika. Wskutek takiego rozwoju zdarzeń, trzeba będzie bronić dobrej reputacji, aby w dalszym ciągu firma mogła wykonywać przewozy.

Posiadacz licencji musi zgłaszać organowi, który dokument ten wydał, każdą zmianę danych weryfikowanych w procesie aplikowania. Zatem choćby zmiana numeru rejestracyjnego pojazdu związana z zakończeniem umowy leasingowej, stawiać będzie właściciela przed obowiązkiem zgłoszenia tego faktu do Głównego Inspektora Transportu Drogowego i ewentualnie starosty, jeśli drugi z tych podmiotów wydał przewoźnikowi zezwolenie na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego. Zatem firmy dysponujące flotą „busów” wraz z uzyskaniem uprawnień do prowadzenia transportu międzynarodowego objęte zostały automatycznie wieloma rożnymi obowiązkami. Ich ilość jest duża i warto pamiętać, że zaniedbanie jakiegokolwiek z nich skutkować będzie karami finansowymi a w drastycznych przypadkach nawet brakiem możliwości dalszego wykonywania przewozów.

Dlatego też dla przedsiębiorców wykonujących transport międzynarodowy pojazdami o masie całkowitej większej niż 2,5 tony i nieprzekraczającej 3,5 tony, nastał nowy czas. Taka działalność wymaga obecnie skupienia albo zapewnienia sobie pomocy ze strony innej firmy czy też osoby, która czuwać będzie nad realizacją wszystkich wymogów formalnych warunkujących dalszą działalność bez konieczności płacenia kar pieniężnych.

Maciej Wyrzykowski, ekspert SRW ds. ITD EUROLOGISTICS – 81

TRANSPORT

WIERZYMY W INTERMODAL Agnieszka Hipś, prezes Zarządu CLIP Group, mówi nam o tym jak na zawirowania w transporcie morskim zareagował segment przewozów kolejowych z Azji, czy alternatywne szlaki kolejowe omijające Rosję mają rację bytu oraz dlaczego Swarzędz stał się wyjątkowym miejscem na intermodalnej mapie Europy.

Pani Agnieszko, czy można powiedzieć, że rynek przewozów kolejowych był największym wygranym sytuacji, jaką obserwujemy od pewnego czasu w morskich przewozach kontenerowych? Jak rozwijały się przewozy koleją na Nowym Jedwabnym Szlaku w minionym roku?

Rynek kontenerowych przewozów kolejowych z Dalekiego Wschodu był niewątpliwie beneficjentem sytuacji, jaka powstała na skutek trudności, które dotknęły transport morski. Liczba pociągów uruchomionych pomiędzy Chinami a Europą w 2021 r. osiągnęła rekordowy poziom 15 tysięcy wobec niespełna 12,5 tysięcy rok wcześniej. Wzrost przewozów kolejowych na Nowym Jedwabnym Szlaku rok do roku wyniósł więc prawie 21%.

Czy ta sytuacja umocniła rolę Polski w transkontynentalnym transporcie kolejowym?

Polska ze względu na swoje położenie geograficzne ma szansę odgrywać kluczową rolę w transkontynentalnych przewozach kolejowych. W celu optymalnego wykorzystania tego położenia niezbędne jest jednak zapewnienie właściwej infrastruktury przeładunkowej na granicy polsko – białoruskiej, w szczególności w tzw. rejonie przeładunkowym Małaszewicze, stanowiącym swoistą „bramę wjazdową” na terytorium Unii Europejskiej dla pociągów z Chin. Niedostatki w zakresie przepustowości infrastruktury kolejowej na styku dwóch szerokości torów – 1520 oraz 1435 mm oraz niewystarczająca efektywność operacyjna i pojemności terminali kontenerowych na terenie Małaszewicz mogą niestety stanowić poważne zagrożenie dla wykorzystania przez Polskę swojej szansy wynikającej z korzystnego położenia. Grupa CLIP jest w trakcie realizacji poważnego programu inwestycyjnego - budowy na nowo zakupionych gruntach w rejonie Małaszewicz dwóch nowoczesnych terminali intermodalnych, które zapewnią najwyższej jakości usługi przeładunkowe dla operatorów pociągów kontenerowych z Dalekiego Wschodu.

Od ponad miesiąca przewoźnicy kolejowi zostali jednak postawieni w zupełnie nowej sytuacji. Proszę powiedzieć jak wojna w Ukrainie wpłynęła na rynek przewozów kolejowych do Azji?

Wojna w Ukrainie wpłynęła w istotny sposób na całą branżę logistyczną. W szczególności nie pozostała i nie pozostanie bez wpływu na przewozy kolejowe na Nowym Jedwabnym Szlaku. Pomimo, iż wprowadzone wobec Rosji i Białorusi sankcje w sposób formalny nie wstrzymały międzynarodowych przewozów kolejowych prowadzonych przez terytoria tych państw, to wielu operatorów logistycznych i spedytorów w obawie przed brakiem stabilności i przewidywalności przewozów wzdłuż tzw. korytarza północnego wiodącego z Chin do Europy przez Kazachstan, Białoruś i Rosję, podjęło decyzje o przekierowaniu swoich ładunków na transport morski. CLIP Rail Mega Hub Intermodalny w Swarzędzu obsługuje siatkę regularnych połączeń kontenerowych pomiędzy przejściami polsko – białoruskimi, a destynacjami w Europie Zachodniej – w Niemczech, Holandii czy Francji. Dodatkowo wykorzystujemy do tych przewozów flotę swoich wagonów Sggnss 80’. Faktycznie obserwujemy w ostatnim czasie zakłócenia regularności i wolumenów kontenerów jadących koleją z Chin.

Wybuch wojny w sposób naturalny spowodował, że pojawiły się pytania o alternatywy dla Nowego Jedwabnego Szlaku. Czy pani zdaniem realne jest wytyczenie nowych szlaków kolejowych, które służyłyby importowi towarów z Chin, ale omijałyby Rosję i Białoruś?

Takie ryzyka niewątpliwie istnieją, jednak w moim przekonaniu kluczowe w utrzymaniu dotychczasowego znaczenia trasy Nowego Jedwabnego Szlaku przez Polskę ma wspomniana wyżej kwestia zapewnienia należytej jakości infrastruktury zarówno liniowej jak i punktowej w newralgicznym rejonie przeładunków pociągów z Chin. Sprawnie działające terminale i zmodernizowane linie kolejowe zapewnią osiągnięcie najlepszego transit time’u dla ładunków przewożonych w relacja z i do Chin. To elementy jakościowe i najkrótszy czas przejazdu z Dalekiego Wschodu do Europy pozwolą wygrać z alternatywnymi pomysłami.

Patrząc dla odmiany na Zachód, pochylmy się nad kwestię rozwoju transportu intermodalnego w Europie. Czy zgodzi się Pani z tezą, że wysiłki mające na celu zmniejszenie dominującego udziału transportu samochodowego na europejskim rynku są zbyt słabe?

EUROLOGISTICS – 83

TRANSPORT Faktycznie można odnieść wrażenie, że pomimo wielu lat wdrażania przez Unię Europejską „zielonej” polityki transportowej, podnoszenia kwestii internalizacji kosztów zewnętrznych transportu, równoważenia szans konkurencji międzygałęziowej, udział transportu szynowego jest wciąż niezadowalający. My w Grupie CLIP niezmiennie wierzymy jednak w Intermodal.

Konsekwentnie inwestujemy w tabor kolejowy dedykowany do przewozów intermodalnych. Posiadamy w swojej flocie ok. 400 wagonów do przewozu kontenerów oraz naczep intermodalnych. Posiadamy również 100 naczep przystosowanych do przeładunku pionowego, które wykorzystujemy na regularnych serwisach kolejowych pomiędzy Polską a Europą Zachodnią. CLIP Intermodal obsługuje niemal codzienne transporty kolejowe naczep na wagonach kieszeniowych pomiędzy Swarzędzem a terminalem Wuppertal w okolicach Duisburga. Naczepy „TIR-ów” transportowane są również od ponad 10 lat na regularnym serwisie kolejowym na trasie Rotterdam – Swarzędz i z powrotem.

Grupa CLIP stara się wychodzić naprzeciw wyzwaniom, jakie niesie polityka Zielonego Ładu dla branży transportowej.

Wojna na Ukrainie zaowocowała gwałtownym wzrostem cen paliw. Czy to może być szansa na renesans kolei?

Zdecydowanie tak. Rola paliw kopalnych teraz nie tylko z powodów ekologicznych ale również politycznych będzie musiała tracić na znaczeniu. Niespodziewanie, podyktowane względami natury politycznej odejście w Europie od dotychczasowych źródeł dostaw ropy z Rosji przyspieszy realizację celów klimatycznych UE. Zarząd CLIP Group od wielu lat szczególną wagę przykłada do rozwoju zeroemisyjnego transportu redukującego znacząco emisję gazów cieplarnianych. Konsekwentnie rozwija kompetencje w zakresie transportu intermodalnego oraz rozbudowuje terminal intermodalny w Swarzędzu.

Inwestujemy w nowoczesne rozwiązania, które pozwalają klientom na przeniesienie ładunków na bardziej ekologiczny transport kolejowy.

Pomówmy teraz o Clip Group, bowiem ostatnie miesiące były dla firmy niezwykle intensywne. Proszę krótko opowiedzieć o ich przebiegu.

W ostatnim czasie Grupa CLIP zrealizowała potężne inwestycje, które pozwoliły zwiększyć trzykrotnie możliwości przeładunkowe terminala kontenerowego w Swarzędzu do 550.000 TEU rocznie. Oznacza to, że nasz terminal stał się jednym z największych takich „suchych portów” w Europie. W ostatnim roku zainstalowano tutaj 3 suwnice RMG mające 100 m szerokości. Suwnice te są zaliczane do największych tego typu urządzeń w Europie. Na uwagę zasługuje fakt, że wykorzystują one do zasilania energię elektryczną pochodzącą w 100% ze źródeł odnawialnych.

Nowe suwnice pozwalają na sprawną obsługę 24 pociągów w ciągu doby. Dzięki swojej wyjątkowej infrastrukturze i możliwościom operacyjnym Terminal CLIP zyskał miano Rail Mega Hub’u Intermodalnego.

84 – EUROLOGISTICS

Terminal w Swarzędzu to obiekt, który robi ogromne wrażenie nawet na osobach, które nie są związane z branżą logistyczną. Jak wyglądała jego rozbudowa i jakie są teraz jego możliwości?

Aktualnie terminal w Swarzędzu posiada 12 torów przeładunkowych, a jego pojemność wynosi 10.000 TEU. Terminal CLIP jako jedyny w Polsce i jeden z zaledwie kilku w Europie wyposażony jest w technologię przeładunkową Lohr Railway System. Rozwiązanie to pozwala na poziomy załadunek naczep samochodowych na wagon, bez konieczności użycia dźwigu. Ze stanowisk systemu Lohr korzystają regularne pociągi pomiędzy Luksemburgiem a Polską, łączące terminal w Swarzędzu z terminalem w Bettembourgu. Infrastrukturę terminala uzupełnia bocznica kolejowa o łącznej długości torów ponad 20 km.

W Swarzędzu funkcjonują obok siebie terminal przeładunkowy oraz centrum logistyczne. Jak integracja terminalu i parku magazynowego wpływa na optymalizację operacji logistycznych?

Jest to z pewnością z korzyścią dla optymalizacji procesu łańcucha dostaw. Obecnie łańcuchy dostaw charakteryzują się wysoką złożonością ze względu na internacjonalizację, zwiększenie intensywności różnego rodzaju przepływów pomiędzy przedsiębiorstwami i klientami oraz zmiany zachodzące w modelach globalnej konsumpcji.

Nasze rozwiązania pozwalają na skrócenie czasu, a zatem na obniżenie kosztu usług logistycznych.

Czy planują Państwo dalszą rozbudową powierzchni magazynowej?

Tak. Obecnie w bezpośrednim sąsiedztwie terminala intermodalnego Grupa CLIP oferuje 450.000 mkw, powierzchni magazynowych klasy A. W trakcie budowy są nowe hale magazynowe i w najbliższej przyszłości oferowana klientom łączna powierzchnia magazynowa wzrośnie do 630.000 mkw.

W naszych obiektach świadczony jest pełen zakres usług logistycznych, m.in. składowanie towarów i co-packing. Klientom oferujemy również zarządzanie stanami magazynowymi, a także usługi celne i akcyzowe.

Na koniec proszę powiedzieć, jakie są plany CLIP Group dotyczące rozbudowy sieci połączeń kolejowych?

Poza wspomnianymi już połączeniami naszego Mega Hubu w Swarzędzu z terminalami w Zagłębiu Ruhry (Wuppertal w okolicy Duisburga), Rotterdamie i Bettemburgu przygotowujemy kolejne projekty regularnych połączeń na osi północ – południe. Rozpoczęliśmy pierwsze przewozy do i z Kopru. Pracujemy również nad połączeniami do północnych Włoch. W orbicie naszych zainteresowań niezmiennie pozostają również połączenia z portami w Belgii i Holandii. Staramy się nie zatrzymywać, jeśli chodzi o rozwijanie naszego intermodalu.

Dziękuję za rozmowę Rozmawiał: Witold Zygmunt

log24.pl

TRANSPORT

KLUCZOWE ZNACZENIE PRZEWOZÓW PRZEZ POLSKO – UKRAIŃSKĄ GRANICĘ Ukraina żeby móc skutecznie bronić się przed rosyjską agresją potrzebuje nie tylko pomocy z krajów zachodnich, ale także utrzymania - wszędzie, gdzie tylko jest to możliwe – funkcjonującej gospodarki i dostępnych korytarzy transportowych. W sytuacji, gdy zablokowane zostały praktycznie wszystkie porty czarnomorskie na znaczeniu zyskuje logistyka kolejowa i porty rzeczne na Dunaju. Tylko wtedy możliwe będzie ograniczenie olbrzymich strat gospodarczych wynikających ze wstrzymania lub ograniczenia eksportu.

W ciągu miesiąca wojny Ukraina straciła 1,5 miliarda dolarów w eksporcie żywności.

– Laude mocno pracuje, by udostępnić możliwość przewozu towarów transportem kolejowym, tak naprawdę jedynym dziś dostępnym dla ukraińskich przedsiębiorstw – stwierdził Marcin Witczak, prezes zarządu Laude Smart Intermodal.

– Naszym atutem jest wieloletnie doświadczenie. Od 2008 r. łączymy wschodnich producentów z zachodnimi odbiorcami i wschodnie rynki z zachodnimi dostawami i radzimy sobie nawet w tak ekstremalnych warunkach – dodaje prezes Witczak.

Wyzwania są olbrzymie. W ciągu miesiąca wojny Ukraina straciła 1,5 miliarda dolarów w eksporcie żywności.

Całkowicie zamarł między innymi eksport produktów rolnych przez porty w Odessie i Mikołajewie, którymi przed wojną wysyłano do odbiorców w różnych krajach, każdego miesiąca do 5 mln ton produktów, tymczasem koleją można wysłać maksymalnie do 35 tysięcy ton ziar-

na dziennie. W marcu ukraińskie koleje Ukrzaliznytsia przewiozły 924 tys. ton zboża. Jednak zaledwie 212 tysięcy ton zostało wyeksportowanych przez zachodnie granice kraju. Z tego około 17% przez Polskę. Tymczasem w silosach zmagazynowano około 30 milionów ton ziarna z ubiegłorocznych zbiorów1. Według części ukraińskich ekspertów bez mobilizacji logistyki kolejowej, uruchomienia nowych możliwości przeładunkowych na Dunaju oraz realizacji planów związanych z nowym terminalem przeładunku zboża w porcie Izmail wyeksportowanie zboża już zebranego w silosach zajmie ponad 3 lata.

Warto podkreślić, iż Ukraina dostarcza 12% światowej podaży pszenicy i 20% światowej podaży kukurydzy. Według S&P Global Platts jest także największym na świecie producentem oleju słonecznikowego.

1 https://elevatorist.com/novosti/14599-ukrayini-znadobitsya-bilshe-troh-rokiv-schob-vivezti-vrojay-bez-portiv--dumka

86 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

W połowie kwietnia nikt nie potrafi powiedzieć, na ile uda się zrealizować zawarte kontrakty na dostawy do Unii Europejskiej: stali, ziarna siewnego, półproduktów do produkcji pasz, miodu oraz niektórych półproduktów z drewna czy choćby wiązek elektrycznych do aut.

Według dostępnych danych całkowita przepustowość zachodnich przejść granicznych w marcu 2022 r. wynosiła 1800 wagonów na dobę. W czasie pokoju każdego miesiąca granicę przekraczało około 1,5 mln ton ładunków.

Aby zaspokoić potrzeby eksportowe kompleksu rolno-przemysłowego i metalurgicznego, należałoby osiągnąć wydajność, co najmniej 7 mln ton miesięcznie. Jednym ze sposobów na brak odpowiedniej ilości wagonów z rozstawem osi dopasowanym do europejskiej sieci kolejowej (o szerokości 1435 mm) jest konteneryzacja przewozów.

Pod koniec marca zapowiedział to Ołeksandr Kubrakow ukraiński minister infrastruktury.

Konteneryzacja ładunków ma olbrzymie znacznie. Już dziś, gdyby upowszechnić to rozwiązanie dwa terminale zlokalizowane na szerokotorowej linii LHS w Zamościu i Sławkowie byłyby w stanie przyjąć kilkadziesiąt pociągów, zamiast przyjmowanych aktualnie kilkunastu pociągów dziennie.

W ukraińskich mediach można też przeczytać o planach wydzierżawienia części portu w Świnoujściu2 i maksymalnego wykorzystania możliwości przeładunkowych portów nadbałtyckich Litwy, Łotwy i Estonii pod potrzeby ukraińskiego eksportu345. Prezentowana koncepcja mówi o docelowej ekspedycji w ten sposób do 50 milionów ton zbóż6i znaczących ilości rud żelaza. – Które jednak trzeba najpierw dowieźć tam koleją – podkreśla prezes Witczak.

Mówimy tu wręcz o historycznych wyzwaniach. W latach 2019-2021, dzienne kolejowe zdolności eksportowe Ukra2 3 4 5 6

iny w zakresie zbóż wynosiły około 19 tysięcy ton. Podczas, gdy średni eksport dzienny zbóż z Ukrainy (głownie transportem morskim sięgał 140 tys. t. Teraz praktycznie należałoby nawet, jeżeli nie odwrócić, to przynajmniej wyrównać proporcje.

Trudna wojenna rzeczywistość Kilka tygodni temu Ukraińskie Ministerstwo Gospodarki poinformowało w komunikacie prasowym, że marcowy eksport wyniósł 2,7 mld dolarów (50% lutowego wolumenu), a import – 1,8 mld dolarów (30% lutowego wolumenu). Jedna czwarta eksportu to ruda żelaza, podczas gdy eksport metali prawie się zatrzymał. Eksport artykułów rolnych zmniejszył się czterokrotnie w porównaniu z lutym. Logistyka morska została skutecznie zamknięta blokadą portów morskich przez Rosję. Owszem przynajmniej teoretycznie można by zmaksymalizować możliwości przeładunkowe portów naddunajskich, którymi dziś do zagranicznych odbiorców trafia około 30 procent eksportu, ale to wymaga znaczących nakładów w infrastrukturę. Brakuje też barek, miejsc do cumowania i terminali. Nikt przed wojną nie planował ich rozbudowy.

W połowie kwietnia nikt nie potrafi powiedzieć, na ile uda się zrealizować zawarte kontrakty na dostawy do Unii Europejskiej: stali, ziarna siewnego, półproduktów do produkcji pasz, miodu oraz niektórych półproduktów z drewna czy choćby wiązek elektrycznych do aut.

https://www.agrarzeitung.de/feedmagazine/feedmagazine-news/ukraine-poland-could-become-a-hub-for-exports-100770 https://elevatorist.com/novosti/14584-porti-krayin-baltiyi-naybilsh-perspektivni-dlya-eksportu-ukrayinskih-tovariv--kamishin https://www.politico.eu/article/green-corridor-west-not-save-ukraine-trade/ https://www.agriculture.com/news/business/export-import-issues-plaque-ukraine-as-war-persists https://elevatorist.com/novosti/14574-ukrayina-moje-eksportuvati-cherez-yevropu-50-mln-t-zerna--kamishin

EUROLOGISTICS – 87

TRANSPORT

Warto podkreślić, iż Ukraina dostarcza 12% światowej podaży pszenicy i 20% światowej podaży kukurydzy.

Każda niewyeksportowana tona i sztuka oznacza realne straty dla budżetu Ukrainy, który już dziś musi brać pod uwagę gigantyczne nakłady pieniężne na odbudowę kraju. Nawet, jeżeli Ukraina nadal będzie mogła liczyć na hojne wsparcie z całego świata, i tak dla przetrwania kraju niezbędna jest funkcjonująca gospodarka, która z jednej strony płaci podatki, z drugiej – zapewnia zatrudnienie. – Trudno jednak wyobrazić sobie gospodarkę bez logistyki. Nie wystarczy wyprodukować, trzeba jeszcze wywieźć – dodaje Marcin Witczak.

Laude Smart Intermodal posiada technologie, które mogą skutecznie zwiększyć przepustowość polskich przejść granicznych z Ukrainą. Spółka dysponuje między innymi prawie trzema tysiącami własnych wagonów (w tym w znacznej części szerokotorowych) i ponad dwunastoma tysiącami własnych kontenerów. – Nasz system transportu polega na rozdzieleniu nadwozia od podwozia, czyli na wykorzystaniu jednej platformy przewozowej do przewozu wielu typów kontenerów specjalistycznych pozwalających przewieść różne rodzaje ładunku wymieniając tylko kontener a nie cały wagon. Do tego przeładowuje się opakowanie z ładunkiem a nie sam ładunek.

To zdecydowanie skraca i usprawnia proces przeładunku – wyjaśnia Marcin Witczak.

Długofalowe następstwa wojny W opublikowanej 11 kwietnia aktualizacji sytuacji ekonomicznej naszego regionu Bank Światowy prognozuje, że gospodarka Ukrainy skurczy się w tym roku o ok. 45,1%.

Anna Bjerde, wiceprezes Banku Światowego na region Europy i Azji Środkowej, powiedziała, że rosyjska inwazja zadaje ogromny cios gospodarce Ukrainy i spowodowała ogromne szkody w infrastrukturze kraju.

Zgodnie ze wstępnymi i szacunkowymi danymi na dzień 8 kwietnia 2022 r. według wyliczeń m.in. ekspertów z KSE Institute i Centre for Economic Strategy z Kijowa łączne szkody fizyczne oszacowano na 80 mld dolarów. Na kwotę tę składają się głównie szkody w infrastrukturze transportowej, takiej jak autostrady, linie kolejowe, mosty, porty i lotniska (39 mld dolarów), oraz mieszkaniach (29 mld dolarów). Zgłoszono uszkodzenie lub zniszczenie ok. 100 przedsiębiorstw przemysłowych. Uszkodzenia aktywów przemysłowych wynoszą 6,7 mld dolarów, ale są to obliczenia – nawet zdaniem samych firm – mocno niedoszacowane.

Kluczowa rola logistyki na polsko – ukraińskiej granicy Zdaniem ekspertów z Polskiego Instytutu Ekonomicznego wojna na Ukrainie oznacza długofalowe konsekwencje ekonomiczne, które nie ominą naszego kraju.

Eksperci zwracają uwagę na szok na rynkach surowców energetycznych i trwały wzrost cen żywności. Przemysł

w naszym kraju będzie musiał znaleźć nowych dostawców żelaza i stali, które trafiały do nas z Rosji i Białorusi.

Przypomnijmy, że w 2021 r. wzajemna wymiana handlowa między Ukrainą a Unią Europejską i Wielką Brytanią wyniosła rekordowe 12,6 mld dolarów. Unia kupowała na Ukrainie głównie zboża (także materiał siewny), oleje oraz wyroby metalurgiczne. Polska, Węgry, Słowacja importowały z Ukrainy energię elektryczną. W ubiegłym roku do Polski trafiło 1,37 mln t stali z ukraińskich hut.

Stal jest tutaj dobrym przykładem. Efekty zaangażowania w pomoc w eksporcie ukraińskich produktów to nie tylko zapewnienie Ukrainie dopływu gotówki, ale również realny wpływ choćby na ceny stali na polskim rynku.

Gdyby Ukraina miała możliwość zastąpienia dotychczasowych zamówień z Rosji, mówilibyśmy o podwojeniu sprzedaży do Polski w bardzo poszukiwanym segmencie wyrobów płaskich (blachy HRC i blachy grube).

– Tak czy inaczej, niezwykle ważne jest, byśmy z zaangażowaniem porównywalnym z tym, które okazujemy, pomagając uchodźcom, zrobili absolutne wszystko, aby wesprzeć ukraiński eksport do europejskich odbiorców.

Tak naprawdę jedyną możliwością są szlaki kolejowe i zaplecze, jakie mogą zapewnić terminale kolejowe zlokalizowane na liniach kolejowych łączących Polskę z Ukrainą, jak nasz w Zamościu oraz oczywiście linia LHS do Sławkowa – przekonuje zdecydowanie prezes Marcin Witczak.

Ukraina ma olbrzymie znaczenie dla przyszłości europejskiej gospodarki. Także tej innowacyjnej. Niemiecki portal informacyjny Tagesschau.de napisał w połowie lutego tego roku, że Bruksela widzi „ogromny potencjał” w rozwijaniu dwustronnej wymiany handlowej z Kijowem w perspektywie średnio- i długoterminowej. Z grupy 30 minerałów uznanych przez UE za krytyczne dla przyszłości Ukraina miała, co najmniej 21 – podał portal.

Podsumowując. Nie ulega wątpliwości, że dziś jednym z najważniejszych tematów debaty powinna być odbudowa ukraińskiej gospodarki i jej zdolności do realizacji zamówień. Tylko w ten sposób możemy ograniczyć długofalowo konsekwencje ekonomiczne dla kraju i społeczeństwa. Polska i polskie firmy mogą i powinny odegrać tutaj ważną rolę.

Uda się to tylko wtedy, kiedy skoncentrujemy nasze wysiłki poprawie przepustowości polskich przejść granicznych i terminali, udrożnieniu infrastruktury dojazdowej do polskich portów oraz ich zdolności przeładunkowych.

Niezbędne byłoby także powstanie magazynów buforowych, które umożliwiały magazynowanie zarówno zboża, czy rzepaku, jak i innych produktów z Ukrainy. Bez zastosowania kontenerów jest to praktycznie niemożliwe.

Witold Nieć

Warto podkreślić, iż Ukraina dostarcza 12% światowej podaży pszenicy i 20% światowej podaży kukurydzy.

88 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

BRANŻA TRANSPORTOWA NA ZAKRĘCIE Branża transportowa zaliczyła udany powrót po pandemicznym 2020 roku. Mimo różnych wyzwań i trudności ubiegły rok napawał optymizmem na nadchodzące miesiące. Jednak wojna w Ukrainie całkowicie zmieniła sytuację, sprawiając, że na horyzoncie pojawiły się nowe wyzwania – brak pracowników i jeszcze szybciej rosnące koszty działania.

Ubiegły rok polscy przewoźnicy drogowi towarów mogą uznać za udany. Zwiększona została ilość przewozów, na co wskazują dane GUS o masie przewiezionych towarów (+1,4%), a także liczba kilometrów przejechanych po płatnych drogach w Niemczech (+11,2%). O rosnącym i wysokim popycie świadczą także dane z badania koniunktury dla Polski i UE, choć na przełomie roku 2021 i 2022 widać było pogorszenie nastrojów. Polska jest obecnie liderem w przewozach drogowych towarów w UE. Na przestrzeni lat 2011-2020 udział naszych przewoźników w przewozach UE według pracy przewozowej wzrósł z 13% do prawie 20%. W przewozach międzynarodowych udział Polski wzrósł o 12 pkt. proc. do 33%, jeszcze większe wzrosty i udziały uzyskano w cross-trade i kabotażu.

Na podstawie liczby kilometrów przejechanych przez polskich przewoźników po płatnych drogach w Niemczech można domniemywać, że ten trend w skali całej Europy utrzymywał się również w 2021 roku. W minionym roku udział Polski w kilometrażu zagranicznych

przewoźników wzrósł do 42% i do 17,5% wszystkich przewoźników. W obu przypadkach uzyskano wzrost o nieco ponad 1 punkt procentowy.

Po dobrym 2021, przed branżą wiele wyzwań Jeszcze do niedawna prognozy na 2022 rok były optymistyczne. Komisja Europejska na początku lutego przewidywała dalszy wzrost gospodarki UE o 4,0% w tym i o 2,8% w przyszłym roku. Natomiast Transport Intelligence w listopadzie ubiegłego roku prognozował CAGR w latach 2021-2025 dla wartości europejskiego rynku transportu drogowego na poziomie 4,4%. Wybuch wojny w Ukrainie będzie jednak oznaczał spadek popytu na transport. Według przewidywań ekonomistów spowoduje zmniejszenie tempa wzrostu gospodarczego w Europie, w tym w Polsce.

– Działania wojenne w Ukrainie hamują działalność tamtejszego przemysłu i handlu. Zawieszenie lub wycofanie się z eksportu do Rosji oraz prowadzenia w tym kraju działalności ogłosiło wiele międzynarodowych koncernów i regionalnych korporacji. Zerwanie łańcuchów dostaw EUROLOGISTICS – 89

TRANSPORT wynika także z sankcji nakładanych na Rosję, co więcej podobnych działań można się spodziewać wobec Białorusi, w sytuacji jej większego zaangażowania w konflikt. Do tego sami przewoźnicy ograniczają wysyłanie pojazdów za wschodnią granicę, w trosce o bezpieczeństwo kierowców. Połączenie tych czynników może powodować znaczny i długotrwały spadek wolumenu przewozów na kierunku wschodnim – komentuje Radosław Pelc, analityk ds. sektora transportu i logistyki w Santander Bank Polska.

Wojna znacznie ogranicza też przewozy tranzytowe, przede wszystkim Chiny-Europa, w tym istotne również dla przewoźników drogowych połączenia kolejowe. Zagrożeniem jest możliwość całkowitego zamknięcia wschodnich granic, a także zniszczenie infrastruktury – dróg, mostów, linii kolejowych. Jednak spadki wolumenów na wschodzie nie są głównym problemem polskiej branży z uwagi na stosunkowo małą ekspozycję na ten kierunek. Przewozy międzynarodowe realizowane w 2020 roku przez krajowych przewoźników dla Rosji, Ukrainy i Białorusi stanowiły zaledwie 2% wykonanej przez nich pracy przewozowej. Biorąc pod uwagę mimo wszystko nadal wysoki popyt na transport w Europie i relatywnie niską podaż, straty na kierunku wschodnim byłyby łatwe do zniwelowania.

– Największym problemem dla krajowych przewoźników może być ograniczona dostępność kierowców z Ukrainy, w przypadku, gdy wojna będzie trwała kolejne tygodnie czy miesiące. Negatywny bilans migracji, który może wyniknąć z mobilizacji i zakazu opuszczania Ukrainy przez mężczyzn w wieku 18-60 lat, a do tego powrotu na Ukrainę kierowców pracujących wcześniej w Polsce, aby wstąpić do armii – to

90 – EUROLOGISTICS

czynniki, które mocno wpłyną na możliwości przewozowe naszej branży. Szacuje się, że w pierwszych dniach wojny około 30% ukraińskich kierowców nie stawiło się do pracy i zgłosiło wyjazd na Ukrainę – dodaje Radosław Pelc, analityk ds. sektora transportu i logistyki w Santander Bank Polska.

Spadek liczby kierowców może oznaczać utratę przychodów, a dodatkowo kary umowne za nierealizowane zlecenia. Przy wysokim popycie spadek podaży może jednak prowadzić do walki między klientami o pojazdy, w efekcie do zwiększenia dynamiki wzrostu stawek. To z kolei może zwiększać presję ze strony przewoźników na renegocjowanie stawek kontraktowych, ale też zapisów określających stawki. Dla przewoźników bardzo istotne jest, aby umowy szybciej powodowały zmianę stawek w sytuacji dużej zmienności kosztów, ale też popytu i podaży.

Spadek dostępności kierowców ma miejsce w sytuacji i tak już sporych strukturalnych problemów z zatrudnieniem w transporcie. Szacuje się, że w Europie brakuje około 400 tysięcy kierowców. W Polsce niedobór wynosi 60-80 tysięcy, podobnie jak w Niemczech, większe zapotrzebowanie jest tylko w Wielkiej Brytanii (80-100 tys.).

Wysoki popyt przy ograniczonej podaży powodował wzrost stawek. Zgodnie z indexem Ti/Upply/IRU stawki w Europie były od III kwartału 2020 r. w trendzie zrostowym, a w II połowie 2021 r. uzyskały rekordowe poziomy. Podobną tendencję miały stawki na trasie Polska-Niemcy, np. połączenie Warszawa-Duisburg w poszczególnych kwartałach 2021 r. było na historycznych maksimach. Biorąc pod uwagę sytuację popytowo-podażową, należy spodziewać się dalszego wzrostu stawek.

TRANSPORT Szybki wzrost kosztów Potencjalne braki kadrowe to nie jedyne problemy, z którymi będzie musiała poradzić sobie branża transportowa w najbliższych miesiącach. Już teraz widać na horyzoncie szybki wzrost kosztów na wielu polach – płac, paliwa czy leasingu.

Wysoki popyt na transport i strukturalne niedobory kadrowe powodowały, że wynagrodzenia kierowców od lat rosły szybciej niż średnio w sektorze przedsiębiorstw. Obecny exodus kierowców na Ukrainę może zwiększyć tempo tego wzrostu. Jeszcze przed wybuchem wojny obawiano się znacznego zwiększenia kosztów wynagrodzeń w związku z wejściem w życie kolejnych regulacji Pakietu Mobilności (zasady delegowania i wynagradzania). Szacuje się, że mogą one ulec zwiększeniu z tego tytułu o 17-30%, w zależności od rodzaju wykonywanych przewozów międzynarodowych. Przy udziale wynagrodzeń w kosztach na poziomie 20-30%, oznacza to wzrost kosztów o 4-9%.

Wojna w Ukrainie ma jeszcze większy wpływ na koszt paliwa. Cena ropy wystrzeliła w marcu do ponad 130 USD za baryłkę, cena gazu podwoiła się wobec poziomów z lutego. Przy udziale paliwa w kosztach przewozów na poziomie około 30%, wzrost cen ropy o połowę (około 110 USD/ bbl) w relacji do średniej z 2021 roku (70 USD/bbl) oznacza wzrost kosztów o 15%. Perspektywy dla ropy i gazu są bardzo niepewne. Można zakładać, że ceny będą się utrzymywały na wysokich poziomach, możliwa jest też ich duża zmienności zależnie od rozwoju sytuacji w Ukrainie, polityki wobec Rosji czy podaży z innych źródeł.

Dodatkowo, zakłócenia w łańcuchach dostaw ograniczające produkcję pojazdów przy wysokim na nie popycie powodowały wzrost cen o kilkanaście procent. Koszty nabywania taboru zwiększają również rosnące stopy procentowe, które według przewidywań mogą dalej rosnąć, z obecnych 3,5% (referencyjna) nawet do ponad 5% jeszcze w 2022 roku.

W 2021 r., w odpowiedzi na wysoki popyt i w związku z coraz większym optymizmem w postrzeganiu sytuacji gospodarczej, trwała odbudowa floty. Liczba rejestracji pojazdów ciężarowych w Polsce wzrosła o 58%, co oznaczało o 16% więcej wobec 2019 r. Jeszcze wyższy wzrost odnotowały naczepy, których rejestracje uległy podwojeniu (43% więcej w relacji do 2019 r.). Wartość finansowania leasingiem pojazdów ciężarowych w 2021 r. wzrosła o 67% do 19 mld PLN (o 19% więcej niż w 2019 r.) Również początek 2022 r. był dobry – do lutego rejestracje pojazdów wzrosły o 7% r/r, a naczep o 13% r/r. Dynamika mogła być jeszcze wyższa, gdyby nie ograniczona produkcja na skutek problemów

Spadek liczby kierowców może oznaczać utratę przychodów, a dodatkowo kary umowne za nierealizowane zlecenia z dostępnością surowców i komponentów. Niska podaż pojazdów przełożyła się na wzrost cen i długi czas oczekiwania, dochodzący do kilkunastu miesięcy.

Wyzwanie – utrzymać rentowność Utrzymanie dotychczasowej, wysokiej rentowności całego sektora stoi pod znakiem zapytania. Mimo wojny popyt powinien być nadal dosyć wysoki, jednak mniejsza podaż kierowców z Ukrainy może spowodować wzrost stawek, ale też spadek realizowanych wolumenów i wzrost wynagrodzeń. Co więcej, należy założyć utrzymanie się wysokich ceny paliw i taboru.

Szczególnie trudna do utrzymania może być rentowność małych przewoźników, to efekt m.in. dużej konkurencji, relatywnie małej siły przetargowej, niskiej dywersyfikacji klientów, niższej efektywności, regulacji zmuszających do inwestowania w nowoczesne technologie, dużego udziału kosztów stałych oraz większej podatności na grzywny czy mandaty. Mali przewoźnicy są również bardziej wrażliwi na pojedyncze kwarantanny i zachorowania kierowców, które mogą znacznie zmniejszać możliwości realizacji przez nich zleceń, co oznacza spadek przychodów, ale może też wiązać się z naliczaniem kar umownych. Wpływ może mieć także rosnąca skłonność dużych przewoźników do zlecania podwykonawstwa coraz większym podmiotom z uwagi na stabilność współpracy i mniejsze ryzyko związane z egzekwowaniem ewentualnych kar za niewywiązywanie się z umów.

Niska rentowność i materializacja powyższych zagrożeń w przypadku małych podmiotów może powodować problemy również z płynnością. Według KRD dług przeterminowany całego sektora TSL wzrósł od marca 2020 roku do listopada 2021 roku o 27%, tzn. do 1,24 mld PLN. Ponad 90% tej wartości (1,1 mld PLN) stanowiły zobowiązania transportu drogowego. Większość obejmowała przeterminowane zobowiązania małych podmiotów – zadłużonych było 21,2 tys. przewoźników drogowych.

Około 3/4 tego zadłużenia dotyczyło jednoosobowych działalności gospodarczych. Stąd też nieduże średnie zadłużenie, wynoszące 53,2 tys. PLN, które jednak w analizowanym okresie wzrosło o ponad 20%. Najbardziej zadłużona firma transportowa miała zobowiązania na kwotę 11 mln PLN. Problemy z obsługą długu mają zatem głównie małe firmy. Co prawda dane PONT Info nie potwierdzają dużego ryzyka upadłości małych firm, należy jednak pamiętać, że dotyczą podmiotów >9 zatrudnionych. Ponadto relatywnie dobre wskaźniki płynności i długu mogą wynikać ze specyfiki struktury bilansu. Utrata płynności małych firm może często następować na skutek wskazanych wcześniej czynników rzutujących na rentowność, szczególnie w sytuacji nałożenia się kilku z nich. Badanie Coface pokazuje ponadto, że ponowienie rosła długość opóźnień w płatnościach wobec przewoźników.

Artur Piotrowski EUROLOGISTICS – 91

TRANSPORT

PROCESOWE PODEJŚCIE DO OPTYMALIZACJI KOSZTÓW TRANSPORTU W dzisiejszych realiach trwałych zaburzeń łańcuchów dostaw, występujących w szczególności w obszarze globalnych sieci dystrybucji, niezwykle ważne staje się przeformułowanie strategii ujęcia operacji logistycznych na potrzeby analizy kosztów transportu. W miejsce tradycyjnego podejścia, skupiającego się na wykorzystaniu zakontraktowanej ceny za pojedynczą dostawę wprowadzić należy analitykę kosztów transportowych, bazującą na efektywności procesu logistycznego.

Błażej Bożek Business Consulting, Supply Chain & Operations, Senior Consultant, EY Polska

92 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT Globalna pandemia Covid-19 w stopniu dotąd niespotykanym doprowadziła do trwałych zaburzeń w niemal każdym aspekcie działania operacji łańcucha dostaw. Wpłynęła zarówno na stronę podażową, poprzez zmuszenie rządów wielu rozwiniętych gospodarek do wprowadzenia daleko idących ograniczeń w możliwości prowadzenia aktywności gospodarczej, oraz popytową, zniekształcając trendy konsumpcyjne w przypadku wielu kategorii dóbr.

Szacuje się, że epidemia Covid-19 spowodowała trzy razy większe straty ekonomiczne mierzone poprzez spadek PKB, w porównaniu z ostatnim globalnym kryzysem finansowym z roku 2008.

Wiele problemów Pomimo, że epidemię koronawirusa można bez wątpienia uznać za kluczowy czynnik pogorszenia warunków funkcjonowania łańcuchów dostaw, to należy mieć na uwadze, że współistnieje ona z innymi problemami, których skala na przestrzeni ostatnich lat dynamicznie rośnie. Są to m.in.: Katastrofy naturalne – powódź, która dotknęła Niemcy w lipcu 2021 roku, w szczególności silnie rozwinięty land Nadrenia Północna-Westfalia, spowodowała straty, które szacuje się na kwotę przekraczającą 12 miliardów euro, a więc więcej niż w przypadku poprzedniej dużej powodzi, która nawiedziła Niemcy w 2008 roku. Przetrwanie wielu firm uzależnione było od pomocy rządu i lokalnych władz.

Bariery handlowe – cła importowe o wartości około 60 miliardów dolarów, nałożone przez Stany Zjednoczone na samochody i części samochodowe sprowadzane z Europy, negatywnie oddziałują na budowaną od dekad stabilność łańcucha dostaw w branży.

Konflikty społeczne i protesty – strajk w kopalni miedzi Escondida w Chile spowodował spadek globalnych mocy produkcyjnych w tej branży o 5%.

Konflikty zbrojne i terroryzm – pełne reperkusje wojny na Ukrainie są nadal trudne do przewidzenia, przede wszystkim ze względu na możliwe zmiany na globalnym rynku surowców. Patrząc zaś w niedaleką przeszłość możemy zauważyć, że ewakuacja wojsk amerykańskich i ludności cywilnej z Afganistanu spowodowała tymczasowe braki w dostępności samolotów do przewozu ciężkich ładunków w regionie.

Cyberprzestępczość - szacuje się, że WanaCry, będący atakiem typu ransomware, doprowadził do łącznych strat finansowych wynoszących 4 miliardy dolarów.

Elementem łańcucha dostaw, który w szczególności odczuł negatywny wpływ pandemii na globalny tranzyt towarów i ludzi jest niewątpliwie branża transportowa.

Wśród bezpośrednich skutków, trwale wpisanych w dzisiejsze realia funkcjonowania operacji logistycznych wymienić należy: Niespotykany wcześniej wzrost kosztów transportu Wzrastający popyt konsumpcyjny, ograniczenia wpływające na dostępność i mobilność siły roboczej i duże opóźnienia w załadunku towarów w portach, doprowadziły do znaczących wzrostów

cen za usługi transportowe. Zmiany te oddziałują w szczególności na rynek zamówień on spot, który charakteryzuje obecnie silna pozycja negocjacyjna przewoźników, w związku ze zwiększonym zapotrzebowaniem producentów na natychmiastową realizację pilnych zamówień klientów.

Przeciążenie portów przeładunkowych powodujące bardzo duże opóźnienia w terminowej wysyłce towarów Wielotygodniowe oczekiwanie na załadunek i wypłynięcie statków z portów doprowadziło do zwiększenia niewykorzystanych mocy do poziomu 4,6% całkowitej ładowności globalnej floty obsługującej fracht morski.

Problemy z dostępnością wystarczającej liczby zawodowych kierowców Zarówno wzrost popytu konsumpcyjnego następującego po stopniowym znoszeniu ograniczeń w przemieszczaniu się ludności i prowadzeniu działalności gospodarczej oraz wzrost absencji pracowników ze względów zdrowotnych spowodowały pogłębiające się problemy z terminową obsługą zamówień. Utrudnione warunki pracy i niepewność co do kształtowania się restrykcji w międzynarodowym tranzycie towarów, skłoniły wielu kierowców do zmiany wykonywanej dotąd profesji.

Wojna na Ukranie spowodowała zaś, że wielu kierowców z tego kraju wróciło do niego aby bronić ojczyzny.

Analiza kosztów transportowych w oparciu o efektywność procesu logistycznego W obliczu tak istotnych zmian, które trwale wpłynęły na warunki działalności firmy, niezbędnym staje się podjęcie działań dostosowawczych. Kluczowym aspektem z tym związanym jest zrozumienie, że adaptacja jedynie pojedynczych obszarów operacyjnych jest działaniem niewystarczającym, a skuteczną odpowiedzią na zaistniałe zakłócenia jest kompleksowy przegląd i przeformułowanie strategii całego ogniwa łańcucha dostaw.

Istotą podejścia, które ma na celu redukcję kosztów transportu w oparciu o poprawę efektywności procesu logistycznego, jest całościowe spojrzenie na elementy składowe sieci dystrybucji - począwszy od momentu dostępności wyrobu gotowego, a skończywszy na dostawie do klienta. Ponadto przedmiotowego przeglądu dokonuje się w sposób integralny, uwzględniając przy tym wzajemne zależności występujące między badanymi obszarami operacyjnymi, a nie odrębnie dla każdego z nich. W ten sposób można wypracować zaktualizowaną strategię, skoncentrowaną na optymalizacji kosztowej transportu. Do kluczowych zagadnień, które podlegają szczegółowemu badaniu zaliczyć należy: • Strategię transportową.

• Zaprojektowanie optymalnej sieci dystrybucji.

• Optymalizację kosztową w zakresie handlu i wynikających z niego obciążeń podatkowych.

EUROLOGISTICS – 93

TRANSPORT

Na sprawność realizacji dostawy od fabryki do miejsca docelowego nie wpływa jedynie czas faktycznego przemieszczania ładunku.

•

Strategię zakontraktowania przewoźników (ang.

3PL Third Party Logistics), wybór i długoterminową współpracę w oparciu o wyniki.

• Strategię podziału operacji na te wykonywane we własnym zakresie (ang. insource) i te dostarczane przez zewnętrznych kontrahentów (ang. outsource).

• Strategię wdrożeniową i adaptacyjną firmy w kontekście wprowadzanych zmian.

Poniżej przedstawię porównanie charakterystyki tradycyjnego modelu opartego o koszt pojedynczej dostawy z podejściem opartym o efektywność procesu logistycznego w kontekście optymalizacji kosztów transportowych. Z punktu widzenia przejrzystości analitycznej, zasilenie procesu decyzyjnego w zakresie minimalizacji kosztów transportu wyłącznie jedną zmienną, jaką jest cena za realizację pojedynczej dostawy, wydaje się być na pozór uzasadnionym rozwiązaniem. Jednakże trzeba mieć na uwadze, że niesie to ze sobą znaczące ryzyko pominięcia czynników, które diametralnie wpływają na zasadność dokonanego wyboru.

Szybkość transportu (ang. transit time) Terminowość dostaw jest jedną z najistotniejszych miar, służących określeniu jakości obsługi zamówień klientów. Na sprawność realizacji dostawy od fabryki do miejsca docelowego nie wpływa jedynie czas faktycznego przemieszczania ładunku. Uwzględnić należy również czas oczekiwania w centrach przeładunkowych i na rozładunek w magazynie, ograniczenia dotyczące czasu pracy kierowców itp. Szczególnie w przypadku występowania kar handlowych za nieterminowe dostawy warto rozważyć wybór nieco droższego przewoźnika, który jest niezawodny z punktu widzenia terminowości realizacji dostaw.

Stopień integracji w zakresie zakontraktowanych usług transportowych Kierowanie się najniższą ceną z wysokim prawdopodobieństwem może doprowadzić do utraty efektu skali, wynikającego z możliwości redukcji kosztów w przeliczeniu na pojedynczą dostawę pod warunkiem zakontraktowania określonego przewoźnika na większą liczbę połączeń. Ma to bezpośredni związek z polityką rabatową stosowaną przez firmy logistyczne.

94 – EUROLOGISTICS

Wybór przewoźnika w oparciu o spełnienie warunków przewozowych W zależności od specyfiki branżowej i kategorii przewożonych dóbr, wymagane jest spełnienie określonych warunków przewozu towarów w celu zapewnienia środków bezpieczeństwa podczas transportu.

Pominięcie tego czynnika w ramach analizy kosztowej może skutkować zakontraktowaniem opcji transportowej nacechowanej nadmiernym poziomem realizacji tych wymogów. W efekcie sztucznie zawyża to cenę tych usług.

Przeprowadzenie właściwej procedury przetargowej Co prawda wybór najtańszej opcji transportowej z łatwo dostępnych wariantów może na pozór wydawać się najkorzystniejszym rozwiązaniem ze względu na oszczędność czasu, jednak nie gwarantuje to optymalizacji kosztowej. Wynika to z faktu, że dzięki przeprowadzeniu procedury przetargowej uzyskuje się z jednej strony szerszy zakres ofert, a z drugiej możliwość wynegocjowania korzystniejszej ceny.

Dodatkowe zabezpieczenie krytycznych połączeń logistycznych Szczególnie w dzisiejszych realiach, które cechują się znaczącymi zaburzeniami w światowym tranzycie towarów, w interesie każdej firmy działającej na rynku globalnym leży zakontraktowanie tzw. „opcji bezpieczeństwa” do obsługi najbardziej krytycznych, obarczonych największymi problemami w terminowej obsłudze zamówień połączeń logistycznych.

Wybór najtańszej oferty nie tylko nie daje takiego zabezpieczenia, ale zmusza firmę do czasochłonnego i nieefektywnego kosztowo poszukiwania rozwiązań typu on spot.

Uwzględnienie powiązanych kosztów realizacji usług transportowych Jednym z czynników, które najmocniej wpływają na finalną cenę realizacji usług transportowych jest tzw. dodatek przestojowy (ang. demurrage).

Jest on należny przewoźnikowi w związku z nieprzewidzianym w kontrakcie czasem oczekiwania na załadunek bądź rozładunek z winy zlecającego transport. Brak uwzględnienia tego składnika w perspektywie całego okresu współpracy z przewoźnikiem może drastycznie zwiększyć koszty transportowe.

Zrównoważenie obciążenia węzłów sieci dystrybucji Podejmowanie decyzji o wyborze ofert transportowych w oderwaniu od ich wpływu na obciążenie poszczególnych centrów dystrybucji może doprowadzić do osiągnięcia limitu wykorzystania ich mocy logistycznych i magazynowych. W rezultacie nie tylko znacząco zwiększa to koszty operacyjne, ale również ma bezpośrednie przełożenie

TRANSPORT na zahamowanie sprawnej obsługi załadunków i rozładunków. Zwiększa to w sposób niekontrolowany koszty przestoju.

Controlling kosztów logistycznych Rezygnacja z analityki kosztowej wszystkich elementów procesu logistycznego na rzecz jedynie zakontraktowanych cen transportów uniemożliwia efektywny monitoring i eliminację największych strat występujących w sieci dystrybucji. Powoduje to również brak przejrzystości związany ze wskazaniem właściwego centrum kosztowego do ich pokrycia i brak możliwości wprowadzenia działań naprawczych.

Długoterminowe relacje budujące jakość współpracy Podejście bazujące na wyborze najniższej ceny transportowej prowadzi zwykle do reaktywnej polityki zmiany zakontraktowanych przewoźników. Oznacza to w praktyce, że problematycznym staje się zbudowanie solidnych fundamentów współpracy, ciągłe doskonalenie operacyjne i automatyzacja w tych obszarach procesu realizacji dostawy, w których jest to możliwe.

Pomiar średniego wykorzystania przestrzeni ładunkowej (ang. Truck Fill Rate) Podobnie jak w przypadku innych czynników wpływających na koszty transportowe, również w podejściu zorientowanym jedynie na cenę nie uwzględnia się oszczędności wynikających z maksymalizacji wykorzystania średniej przestrzeni ładunkowej. Zważywszy na wysoki potencjał uzyskania efektu synergii, szczególnie dla wysoko-wolumenowych połączeń logistycznych, przynosi to ewidentną stratę z punktu widzenia optymalizacji kosztów transportu.

Elastyczność transportu wobec zmian popytu Działalność wielu branż cechuje sezonowość sprzedaży. Oznacza to wyższy popyt w dających się przewidzieć okresach w ciągu roku. Niestety oparcie wyboru oferty transportowej o najniższą cenę nie tylko nie pozwala zweryfikować poziomu elastyczności przewoźnika na określony wzrost zapotrzebowania na jego usługi, ale również nie daje gwarancji, że wyższy popyt nie przełoży się diametralnie na cenę pojedynczego transportu.

Wyróżnikiem podejścia opartego o efektywność procesu logistycznego jest to, że uwzględnia wszystkie wyżej wyszczególnione czynniki i występujące między nimi relacje.

Reasumując, kompleksowe ujęcie analizy kosztów transportu dąży do znalezienia optymalnej równowagi między wszystkimi zmiennymi decyzyjnymi. Można w ten sposób uzyskać maksymalizację sprawności

Szacuje się, że epidemia Covid-19 spowodowała trzy razy większe straty ekonomiczne mierzone poprzez spadek PKB, w porównaniu z ostatnim globalnym kryzysem finansowym z roku 2008.

funkcjonowania łańcucha dostaw. Wykorzystuje się w tym celu różnorakie narzędzia, w tym ocenę efektywności działania operacji logistycznych, obserwację możliwości adaptacji sieci dystrybucji do dynamiki otoczenia biznesowego oraz systemy i technologię IT. Do głównych charakterystyk takiego podejścia należą: Rozumienie transportu jako proaktywnych działań opartych o planowanie, realizację przyjętych założeń i wdrożenie procesów kontrolnych.

• Międzydziałowa współpraca dotycząca wyboru dostawców usług logistycznych.

• Wdrożenie ciągłego monitorowania jakości wykonanych zadań przez zakontraktowanych przewoźników.

• Uzyskanie zadowalającego poziomu wymiany informacji pomiędzy źródłową i docelową lokalizacją wysyłki towaru.

• Zapewnienie magazynom zdolności obsługi różnego rodzaju załadunków i rozładunków.

• Codzienny przegląd sprawności działania procesów logistycznych przy wykorzystaniu dostępnych systemów i technologii.

Podsumowanie W warunkach trwałych i silnych zaburzeń łańcuchów dostaw transformacja firmy w zakresie procesowego ujęcia analizy kosztów transportu jest jednym z podstawowych sposobów na uzyskanie znaczących oszczędności w ramach prowadzonej działalności operacyjnej. Poza korzyściami czysto finansowymi umożliwia ona również zbudowanie solidnych fundamentów współpracy pomiędzy wszystkimi interesariuszami zaangażowanymi w proces logistyczny. Należy jednak pamiętać, że podejście to wymaga wykazania się inicjatywą, dyscypliną i aspiracją do ciągłego doskonalenia przez każdą ze stron, które współdziałają w tym zakresie.

Ponadto, podejmowanie właściwych decyzji wymaga nieustannego zasilania modelu analitycznego aktualnymi danymi przy wykorzystaniu systemów i technologii informacyjnych. Mając jednak na uwadze długofalowe korzyści, przeformułowanie strategii firmy na procesowe ujęcie operacji logistycznych z pewnością stanowi jeden z najistotniejszych elementów kształtowania konkurencyjności prowadzonego biznesu.

EUROLOGISTICS – 95

TRANSPORT

BRANŻA TSL SIĘGA PO APLIKACJE MOBILNE Do czego branża TSL wykorzystuje aplikacje mobine? Przede wszystkim do usprawnienia komunikacji na linii kierowca – spedytor, statusowania zadań, szybkiej wymiany dokumentów i umów, sprawdzania czasu trwania załadunków i rozładunków, utrudnień na drodze czy dostępnych parkingów. Aplikacje umożliwiły zarządzanie przedsiębiorstwem poza siedzibą biura, dzięki czemu firma ma dostęp do informacji w czasie rzeczywistym i może kontrolować wykonywanie zleceń. Jakie są zalety i wady mobilnych rozwiązań w transporcie?

96 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Systemy dla branży logistycznej i transportowej są coraz bardziej rozbudowane i intuicyjne, a dzięki temu są wykorzystanie przez nich do wielu zadań i co najważniejsze, znacząco usprawniają codzienną pracę.

Transformacja cyfrowa transportu, wyceniona aż na 192 miliardy dolarów w 2020 roku, przybiera znacząco na sile. Według raportu Mordor Intelligence jej wartość rynkowa do 2024 roku może wzrosnąć do poziomu 17,5% z czego 8,2% będzie dotyczyć cyfryzacji w dziedzinie logistyki. Składową postępującej digitalizacji są rozwiązania mobilne, czyli aplikacje, które coraz śmielej wykorzystywane są właśnie w sektorze TSL. Do czego służą?

Według firmy analitycznej Sensor Tower, w 2021 roku globalnie ściągnięto około 130 mld aplikacji – to dane jedynie z dwóch najbardziej popularnych sklepów mobilnych. Co ciekawe, sukcesywnie rośnie liczba pobrań płatnych aplikacji. Tylko w 2021 roku wydano na nie 135 mld dolarów, czyli o ok. 25% więcej niż rok wcześniej. Oprócz tych najbardziej popularnych apek dostępne są również rozwiązania dedykowane konkretnym branżom. Jak wykazują badania Crunchbase, firmy technologiczne zainwestowały w aplikacje mobilne w 2020 roku aż 73 miliardy, z czego głównym kierunkiem inwestycji, obok e-commerce i finansów, był właśnie transport.

Aplikacje stały się wirtualnym portfelem, pomagają nawigować w trasie, ale coraz chętniej wykorzystywane są także jako profesjonalne wsparcie w sektorze TSL.

Dawniej zwykły GPS, a dzisiaj mobilne centrum dowodzenia – Pierwsze aplikacje mobilne dla transportu służyły do nawigowania kierowców w trasie i były oparte o rozwiązania GPS. Aktualnie aplikacje mobilne nie przypominają już ich pierwowzorów. Systemy dla branży logistycznej i transportowej są coraz bardziej rozbudowane i intuicyjne, a dzięki temu są wykorzystanie przez nich do wielu zadań i co najważniejsze, znacząco usprawniają codzienną pracę. Dowodem na to, że aplikacje dla transportu znacznie się rozwinęły i są doceniane przez użytkowników, jest choćby nominacja w najbardziej prestiżowym konkursie dedykowanym rozwiązaniom mobilnym, Mobile Trends 2022, którą otrzymaliśmy dla naszego rozwiązania mKierowca w kategorii rozwiązań dla biznesu – mówi Maciej Wolny, prezes zarządu, Marcos Bis.

Krzysztof Pusłowski Project & Sales Manager, Trimble Transport & Logistics

Systematycznie w świecie transportu przybywa nam różnego rodzaju aplikacji zarówno dla kierowców, spedycji jak również od strony klientów branży transportowej. Jest to pokłosie pędzącej cyfryzacji w branży aby z jednej strony nadążyć za trendami, stać się bardziej konkurencyjnym jak również oszczędzać czas i zasoby „spychając” część pracy na systemy IT (zarówno po stronie firm transportowych jak i ich zleceniodawców). Firma Trimble wychodzi naprzeciw tym wszystkim zmianom dając możliwość działania z aplikacjami firm trzecich jak i pozwalając w pełni zabezpieczyć i zarządzać urządzeniami mobilnymi.

System Trimble App Manager to rozwiązanie kompleksowe łączące hardware (urządzenia mobilne), system operacyjny Android, i znajdujące się tam aplikacje. Pełne zarządzanie flotą po stronie klienta pozwala również na dodawanie niezbędnych aplikacji i ich aktualizację, zabezpieczenie jak i ograniczenie ilości przesyłanych przez karty SIM danych, również eliminuje konieczność wykorzystywania różnych rozwiązań od różnych dostawców.

W Trimble App Manager mamy kompleksowość, która w dobie mobilności jaki i ilości zmieniających się rozwiązań jest kluczowa aby zapanować nad tym co dzieje się na rynku. Tak właśnie rysuje się przyszłość zarządzania flotą, a kluczem do sukcesu będzie zapanowanie nad tym dynamicznie postępującym rozwojem IT w transporcie.

EUROLOGISTICS – 97

TRANSPORT

Wiadomość, którą wysyła kierowca, jest dostępna dla zdefiniowanej grupy odbiorców – zatem w sytuacji, kiedy spedytora nie ma aktualnie w pracy, może zostać odczytana przez inną, uprawnioną osobę.

Pakiet funkcjonalności w jednym miejscu

Dariusz Terlecki, Regional Director Poland & EE, Webfleet Solutions

Aplikacje mobilne w transporcie stają się coraz bardziej popularne ze względu na swoje dwie kluczowe funkcjonalności – automatyzują i digitalizują dużą część zadań administracyjnych oraz umożliwiają zdalną pracę praktycznie z dowolnego urządzenia i miejsca. Webfleet Solutions już od lat udostępnia klientom aplikację WEBFLEET mobile, która z poziomu urządzenia mobilnego zapewnia fleet menadżerom komplet informacji i funkcji do zarządzania flotą, w tym min. monitorowanie pojazdów i naczep, zarządzanie podróżami i zamówieniami, wysyłanie zleceń do kierowców czy otrzymywanie powiadomień i alertów. Teraz poszliśmy jeszcze dalej i oddaliśmy w ręce kierowców aplikacje, które znacznie ułatwią i usprawnią wykonywanie im codziennych zadań.

Przykładem takiego rozwiązania jest WEBFLEET Work App – aplikacja, w której kierowca znajdzie wszystko, co jest mu potrzebne – od profesjonalnej nawigacji, bieżących informacji o ruchu drogowym, po rejestrowanie czasu pracy i przejazdów, dane o zleceniach i instrukcjach z biura czy precyzyjne szacowanie czasu przybycia (ETA). A to wszystko bez konieczności inwestycji w specjalistyczne urządzenia czy terminale kabinowe, dostępne na telefonie komórkowym. Innym ciekawym przykładem, niezwykle cenionym na rynkach zachodnich, a w Polsce dopiero zyskującym na popularności, jest aplikacja do zdalnej kontroli sprawności pojazdu. WEBFLEET Vehicle check automatyzuje proces przeglądów pojazdu przez kierowców, definiowanie i przesyłanie list kontrolnych oraz łatwe zarządzanie usuwaniem awarii i pracami serwisowymi.

Wszystkie te mobilne narzędzia mają na celu eliminację czasochłonnych prac administracyjnych, usprawnienie pracy i poprawę wydajności. Jestem przekonany, że szczególnie teraz, w czasie wielkich wyzwań związanych ze wzrostem kosztów operacyjnych w transporcie, takie rozwiązania będą zyskiwały coraz większe znaczenie.

98 – EUROLOGISTICS

Jeszcze kilka lat temu średni czas szukania miejsca parkingowego w Stanach Zjednoczonych wynosił 11 do 20 minut, co przekładało się na emisję aż 740 ton dwutlenku węgla do atmosfery. Europejskim przewoźnikom ten temat również nie jest obcy, a ma to związek między innymi z niedostatecznie rozwiniętą infrastrukturą parkingową na kluczowych trasach.

Problem ze sprawnym znalezieniem odpowiedniego parkingu rozwiązały między innymi właśnie aplikacje mobilne, a to tylko jeden z przykładów ich użycia w transporcie.

Coraz częściej na rynku pojawiają się aplikacje, które nie ograniczają się do rozwiązania tylko jednego problemu. Posiadają one znacznie więcej funkcjonalności niż tylko wskazanie parkingu. Te najpopularniejsze aplikacje umożliwiają nawet prowadzenie całego przedsiębiorstwa z poziomu smartfonu.

– To prawda, na rynku mamy wiele dostępnych aplikacji do pobrania, od map i nawigacji, rejestratorów zużycia paliwa aż po aplikacje, które pozwalają wykonać diagnostykę pojazdu, wspierając ekonomiczną jazdę. Problem tego typu rozwiązań jest taki, że żeby otrzymać wszystkie wskazane informacje musimy mieć kilka lub kilkanaście apek na jednym smartfonie. Znacznie lepsze są z tego punktu widzenia aplikacje, które dostarczają kilku rozwiązań – w jednym miejscu. Na przykład dostępne są rozwiązania mobilne zintegrowane z systemem TMS, które dają dostęp do szczegółowych danych zleceń w trybie online. Pozwalają śledzić pojazd w czasie rzeczywistym i wskazywać czas trwania załadunków i rozładunków. Takie rozwiązania rzeczywiście pomagają nam prowadzić firmę mobilnie i kontrolować rentowność – tłumaczy Kamil Korbuszewski, członek zarządu, Marcos Bis.

Komunikacja, obsługa zleceń i bezpieczeństwo Aplikacje mobilne w branży TSL przede wszystkim oszczędzają czas zarówno kierowcom, jak i spedytorom, są wygodne w użytkowaniu oraz usprawniają proces komunikacji pomiędzy zleceniodawcą i zleceniobiorcą.

– Wykorzystanie aplikacji mobilnych w pracy kierowców wpływa na jakość komunikacji, zwiększa bezpieczeństwo oraz pozwala na szybszą wymianę informacji o realizowanych zleceniach. Wiadomość, którą wysyła kierowca, jest dostępna dla zdefiniowanej

TRANSPORT

Jeszcze kilka lat temu średni czas szukania miejsca parkingowego w Stanach Zjednoczonych wynosił 11 do 20 minut. grupy odbiorców – zatem w sytuacji, kiedy spedytora nie ma aktualnie w pracy, może zostać odczytana przez inną, uprawnioną osobę. Taka wiadomość w odróżnieniu od rozmowy telefonicznej jest treścią, do której można wrócić, przeczytać raz jeszcze – w ten sposób ograniczamy nieporozumienia do minimum. Wpływa to również na poczucie bezpieczeństwa – nie w każdej sytuacji, kierowca może swobodnie wykonać połączenie telefoniczne – komentuje Dawid Kochalski, ekspert Inelo w zakresie telematyki i TMS i dodaje, że ogromną zaletą aplikacji mobilnych dla transportu jest funkcja obsługi i statusowania zleceń transportowych. Dzięki zastosowaniu określonego schematu każda ze stron otrzymuje ten sam zestaw informacji, które są archiwizowane w jednym miejscu.

Mobile dla spedycji Aplikacje mobilne w transporcie ułatwiają również delegowanie zadań dla kierowców, a dzięki temu optymalizują pracę w obszarze spedycji. Automatyzacja zleceń i możliwość ich chronologicznego planowania znacząco przyspiesza ich pracę, którzy zyskują czas na obsługę innych zadań i mogą terminowo zrealizować dostawy.

– Czas to pieniądz, dlatego też terminowe wykonywanie przewozów to jeden z istotnych parametrów, nad którą przewoźnik chce mieć pełną kontrolę. Tutaj kluczową rolę odgrywają systemy TMS oraz narzędzia telematyczne, pozwalające na monitorowanie pojazdów w czasie rzeczywistym. Dzięki ich integracji z aplikacją mobilną, jak np. mSpedytorem spedytor otrzymuje powiadomienia o niepożądanych sytuacjach dotyczących zleceń, które realizuje – nawet w sytuacji, kiedy nie ma go przed komputerem. W ten sposób spedytorzy wiedzą doskonale, kiedy kierowca wyjechał z zaplanowanego korytarza, gdzie się znajduje albo kiedy mogą wystąpić opóźnienie dojazdu i odpowiednio wcześniej adekwatnie zareagować – komentuje Kamil Korbuszewski.

Aplikacje mobilne w służbie kierowców Praca w transporcie nie należy do najłatwiejszych i wymaga często wielu wyrzeczeń, dlatego coraz mniej osób decyduje się, by zawodowo wsiąść za kółko. Oprócz trudnych warunków pracy, które się zdarzają, kierowcy są często narażeni na niebezpieczne sytuacje na parkingach czy w trakcie przejazdu. Wykorzystanie nowych technologii, w tym aplikacji mobilnych, może wpływać na poprawę bezpieczeństwa poprzez np. stworzenie alternatywnych kanałów kontaktu z kierowcą czy też możliwość jego szybkiej lokalizacji.

Oprac WZ

Tomáš Kroča Prezes Zarządu, OLTIS Polska sp. z o. o.

Wykorzystywanie aplikacji mobilnych stało się już kilka lat temu standardem w transporcie samochodowym, zwłaszcza drobnicowym. W zasadzie każdy kierowca jest wyposażany w jakąś aplikację mobilną, która obsługuje oprócz procesu rozwozu paczek, także procesy rejestracji czasu pracy kierowcy i umożliwia generowanie karty drogowej. Natomiast w ostatnim czasie coraz częściej spotykamy się zapytaniami o aplikacje, które usprawnią proces planowania i realizacji załadunku/ rozładunku towaru w zakładach produkcyjnych lub terminalach przeładunkowych. Takie aplikacje, które są bezpośrednio połączone z TMS-mi zakładu lub terminala, umożliwiają minimalizowanie czasu oczekiwania na załadunek/rozładunek i bardziej efektywne wykorzystanie możliwości parkingowych i zdolności miejsc manipulacyjnych.

W przypadku transportu kolejowego wykorzystywane są aplikację umożliwiające planowanie i rejestrację kart pracy maszynisty, rejestrowanie danych dotyczących technicznego stanu pojazdów włącznie ze sporządzaniem protokołu uszkodzenia wagonu, spisywanie wykazów wagonowych oraz komunikowanie się z systemami zarządcy infrastruktury.

W jakim stopniu są one w stanie zastąpić tradycyjne rozwiązania do zarządzania flotą?

Aplikacje mobilne umożliwiają dyspozytorowi transportu na bieżąco śledzić pozycję i status pojazdu a także transportowanego towaru.

Zgromadzone dane w pełni umożliwiają zastąpienie tradycyjnych rozwiązań. Dzięki online wymianie danych bez konieczności ich ręcznego przepisywania, minimalizuje się możliwość popełnienia błędu i zarządzanie flotą staje się dużo bardziej efektywne.

EUROLOGISTICS – 99

TRANSPORT

CZARNY ŁABĘDŹ TSL Branża TSL w Polsce w ostatnim czasie mierzy się z licznymi problemami. Według najnowszego badania CEO Outlook Survey 2022 pandemia dotknęła polskie firmy mocniej, niż średnio inne przedsiębiorstwa na świecie. To samo badanie wykazało również, że prezesi polskich firm bardziej niż w innych krajach odczuwają ryzyka geopolityczne. Czy w takiej sytuacji można jakoś zabezpieczyć swoją działalność przed kolejnymi przeciwnościami losu?

Katarzyna Syta Prezes zarządu KAES Logistics

Nieprzewidziane zdarzenie, które wywiera znaczący wpływ na ludzką działalność, amerykański ekonomista Nassim Taleb określił mianem czarnego łabędzia.

Wpływ ten może mieć wymiar zarówno pozytywny jak i negatywny. Taki czarny łabędź może skutecznie przewrócić działalność całej organizacji – a niekiedy nawet branży czy biznesu – do góry nogami. Niestety ostatecznie częściej wydarzenia tego typu są negatywne i w konsekwencji branża ponosi znaczące straty. Wówczas dobry lider staje się nieoceniony i na jego barkach zaczyna spoczywać znacznie większa odpowiedzialność niż w okresach prosperity. Jak się okazuje liderzy polskich organizacji odczuwają ciężar czarnych łabędzi

100 – EUROLOGISTICS

obecnych czasów znacznie bardziej niż osoby na tych samych stanowiskach w innych krajach.

Za dużo czarnych łabędzi Według badania CEO Outlook Survey 2022 przeprowadzonego w Polsce i na świecie przez firmę doradczą EY polscy liderzy stoją przed innymi wyzwaniami niż ich koledzy po fachu z innych państw. Na czym polegają te różnice? Podstawowa leży właśnie po stronie czarnego łabędzia, który w ostatnim czasie dotknął cały świat – mowa oczywiście o globalnej pandemii. Jak się okazuje, polskie firmy znacznie bardziej odczuły jej konsekwencje. Według prezesów sondowanych przez EY każda

TRANSPORT

To, że nad światem widnieje realne widmo globalnej pandemii, wiadomo było już kilka lat wcześniej. Jednak pomimo tej wiedzy prawie nikt nie podejmował działań, które miałyby zabezpieczyć organizację przed taką ewentualnością. firma w Polsce została dotknięta skutkami pandemii, podczas gdy średnio w innych państwach jej negatywny wpływ był mniejszy, bo 14% prezesów firm nie zauważyło szkodliwego wpływu tej sytuacji na działalność ich organizacji. Jednym z kluczowych wyzwań, które przyniosła pandemia, są zerwane łańcuchy dostaw. Z przytoczonego wyżej badania wynika, że ten problem dotknął polskich przedsiębiorców bardziej niż w innych państwach – problemy w tym zakresie zadeklarowało aż 97% firm, to 18 pkt% więcej niż średnio inne przedsiębiorstwa na świecie. Skutki pandemii to nie jedyny szkopuł, w Polsce rejestrujemy znacznie silniejszy wpływ geopolityki na strategiczne działania firm, niż w innych państwach w wyniku czego 80% CEO w Polsce wskazuje na konieczność zmian wynikającą z tego powodu, podczas gdy na świecie wskaźnik ten wynosi średnio 55% Jak już wiemy, obawy o sytuację geopolityczną niestety okazały się realne i ziściły się w postaci kolejnego czarnego łabędzia, czyli wojny na Ukrainie na skutek agresji Rosji.

Jak zabezpieczyć firmę?

To, że nad światem widnieje realne widmo globalnej pandemii, wiadomo było już kilka lat wcześniej. Jednak pomimo tej wiedzy prawie nikt nie podejmował działań, które miałyby zabezpieczyć organizację przed taką ewentualnością. Aby funkcjonować jak najlepiej, często odsuwamy od siebie tak ekstremalne wizje, jak pandemia. W ramach nauki na błędach warto podjąć działania, które pozwolą uporać się z kolejnym czarnym łabędziem. Jak udowadniają nam to ostatnie lata niespodziewane i mocno niekorzystne zdarzenia mogą zaistnieć w naszej rzeczywistości w każdej chwili, w najmniej odpowiednim momencie, co znacząco wpływa to na przewidywany wzrost przedsiębiorstw. Prezesi w naszym kraju pytani o największe ryzyka dla przyszłego wzrostu wskazali na rosnące napięcia geopolityczne, (23%), a także trwałe zmiany demograficzne i gospodarcze (22%). W tym obszarze widać znaczącą różnicę pomiędzy Polską i resztą świata, ponieważ za drugi kluczowy czynnik ryzyka prezesi innych państw wskazują zmiany klimatyczne i rosnącą presję budowania zrównoważonego rozwoju (17%). Jak w takim razie zabezpieczyć firmę przed nadlatującymi czarnymi łabędziami? Podstawą w takim przypadku jest zbudowanie odporności firmy. Odporność, jako cecha organizacji to zdolność powrotu do normalnego funkcjonowania po zaistnieniu znaczącej zmiany w otoczeniu. Prostym przykładem takiej odporności, która na pewno była przydatna w obliczu pandemii to umiejętność płynnego przejścia działania firmy na pracę zdalną. Wówczas organizacja pomimo lockdownu mogła dalej działać.

Oczywiście budowanie takiej odporności nie należy do

prostych zadań. Wymaga to wprowadzenia w firmie harmonii, czyli sytuacji, w której każdy członek zespołu, pomimo swojej specjalizacji, będzie widział całość działań innych współpracowników i rozumiał, co z nich wynika. Tylko wtedy będziemy mogli uniknąć ryzyka wewnętrznej rywalizacji, która może mocno zdestabilizować całe przedsiębiorstwo. Co więcej, patrząc szczególnie na obserwowaną w ostatnim czasie sytuację geopolityczną, nieodzowną cechą przedsiębiorstw obecnie jest także elastyczność polegająca na możliwości i umiejętności szybkiej zmiany prowadzonej dotychczas strategii.

Realna ocena sytuacji podstawą wszystkiego Choć często wydaje się nam, że potrafimy na chłodno ocenić sytuację, to tak naprawdę sztuką jest umiejętność realistycznej oceny otaczającego nas świata – realistycznej, czyli takiej, która jest oparta na faktach i potwierdzonych informacjach, a nie na wyobrażeniach, pochodzących z opinii kilku znanych nam osób.

Trudno jest nam zrozumieć coś, co leży poza zakresem naszych doświadczeń i zdać sobie sprawę, że przykładowo to, co mówią nasi klienci, nie musi odzwierciedlać rzeczywistego stanu całego rynku. Tak naprawdę każda organizacja buduje własną wizję świata, który ją otacza – taka jest ludzka natura i wynikająca z niej nauka oparta na życiowym doświadczeniu. Robimy to często nieświadomie, dlatego warto czasem wyjść ze swojej bańki i upewnić się jak wygląda stan rzeczywisty. Niestety to jest trudne, a w przypadku pracy w firmach z sektora transportu, często brakuje czasu, aby ochłonąć i spróbować dokonać realnej oceny sytuacji.

Budujmy odporność Jak już wspomniałam powyżej, budowanie odporności organizacji jest czymś koniecznym. O czym warto wówczas jeszcze pamiętać? O pokazaniu swoim pracownikom, że ich praca ma głębszą wartość. Ludzie robią coś ze szczególnym zaangażowaniem, kiedy czują, iż ma to sens i znaczenie dla świata, a nie dlatego, że dostaną za to wynagrodzenie. Takie poczucie wyznacza kierunek strategiczny, bo w przypadku czarnego łabędzia pracownicy będą szukać możliwości poradzenia sobie z tą trudną sytuacją. Kiedy inni będą się poddawać, oni zaczną odnosić sukcesy i widzieć alternatywne rozwiązania. Dlatego jako organizacja dajmy pracownikom ten sens i pokażmy, że nasza działalność ma dla innych znaczenie. Wówczas postawimy silne fundamenty, na których będzie można budować prawdziwą odporność organizacji gotową stawić czoła wielu czarnym łabędziom zmierzającym w stronę polskiego transportu.

TRANSPORT

PERTURBACJE NA RYNKU KONTENEROWYM W minionym roku mieliśmy do czynienia z różnymi perturbacjami na rynku kontenerowym, które były pokłosiem wciąż trwającej pandemii COVID-19, ale nie tylko. Ze względu na pandemię COVID-19 oraz pojawienie się wariantu Delta, czasowemu zamknięciu uległy wiodące chińskie porty, takie jak między innymi trzeci na świecie Ningbo-Zhoushan, a także Shenzhen. Zwiększony popyt na przewozy kontenerowe oraz niedobory pustych kontenerów doprowadziły do kongestii w różnych światowych, a także europejskich portach i spowodowały poważne zakłócenia w łańcuchach dostaw.

Do zakłócenia dostaw przyczyniło się także zablokowanie Kanału Sueskiego przez kontenerowiec Ever Given w marcu 2021 roku. Stawki frachtowe w 2021 roku były rekordowo wysokie, a terminowość armatorów uległa znaczącemu pogorszeniu.

Zwiększony popyt na przewozy kontenerowe w odniesieniu do 2020 roku odzwierciedlił się w znacznych wzrostach w wielu portach w Europie. w 2021 roku 15 największych portów kontenerowych w Europie przeładowało łącznie ponad 80 mln TEU, co stanowi wzrost o 4,9% (+3,7 mln TEU) w porównaniu z 2020 rokiem oraz o 2,1% (+1,6 mln TEU) w porównaniu z ostatnim rokiem sprzed pandemii COVID- 19.

Rotterdam na czele Największe przeładunki kontenerowe spośród analizowanych portów odnotował Port Rotterdam Dobry wynik jest efektem zwiększonego popytu na dobra konsumpcyjne, szczególnie w pierwszej połowie roku. Zamknięcie fabryk w Chinach w związku z nałożeniem kwarantanny i nowymi przypadkami koronawirusa oraz decyzja o zawijaniu tylko do wybranych

102 – EUROLOGISTICS

portów z uwagi na nieterminowość serwisów kontenerowych sprawiły, że pomimo zmniejszonej o 10% liczby obsłużonych kontenerowców, Port Rotterdam osiągnął rekordowy wynik 15,3 mln TEU w 2021 roku.

W Porcie w Antwerpii przeładunki kontenerowe w ostatnich latach plasowały się na stabilnym poziomie. Pomimo kongestii w porcie, przeładunki osiągnęły poziom ponad 12 mln TEU. Przypomnijmy, że Port w Antwerpii jako jeden z nielicznych odnotował wzrost w trudnym 2020 roku. W kwietniu bieżącego roku Port w Antwerpii i Port w Zeebrugge połączą siły, tworząc Port Antwerp-Bruges. Łączne przeładunki kontenerowe analizowanych portów w 2021 roku wyniosły ponad 14,2 mln TEU. Wielkość obrotów kontenerowych w Porcie Hamburg nie powróciła jeszcze do wyników sprzed pandemii.

Rok 2021 przyniósł umiarkowane ożywienie, do poziomu 8,7 mln TEU. Wzrosty odnotowano zarówno w strukturze eksportowej (+2,4%), jak i importowej (+2,3% w porównaniu z 2020 rokiem). w 2021 roku istotny rynek dla serwisów kontenerowych do/z portu w Hamburgu stanowiła północna Azja (3 mln TEU) oraz Region Morza Bałtyckiego (1,6 mln TEU).

TRANSPORT W 2020 roku czwartą pozycję zajmował grecki Port Pireus. w ubiegłym roku pozycja ta została zajęta przez Port Walencja, z przeładunkami przekraczającymi 5,6 mln TEU. Znaczące wzrosty zostały odnotowane zarówno w eksporcie (+14%), jak również w imporcie (+17% w porównaniu z 2020 rokiem). Spadek nastąpił w tranzycie do poziomu 2,9 mln TEU. W Porcie Pireus przeładunki kontenerowe zmniejszyły się o 120 tys. TEU w 2021 roku. Port prowadzi działalność na trzech nabrzeżach kontenerowych. Wyniki przeładunków na nabrzeżu obsługiwanym przez zarząd portu zwiększyły się o około 15%. Większość przeładunków odbywa się jednak na terenie Piraeus Container Terminal, należącym do COSCO, który odnotował ponad 4-procentowy spadek.

W Porcie Bremerhaven wyniki uległy poprawie zarówno w porównaniu z 2020, jak również z 2019 rokiem, odpowiednio o 5,2% i 3,3%.

Niewiele spadków Pośród portów znajdujących się poza pierwszą piątką największych portów kontenerowych w Europie, wyłącznie 2 porty odnotowały spadek przeładunków: Algeciras (-6,1%) oraz Gioia Tauro (-1,5% w odniesieniu do 2020 roku). Spadek przeładunków w Porcie Gioia Tauro jest wynikiem wysokiej bazy w 2020 roku, spowodowanej spełnieniem zobowiązań MSC - nowego właściciela terminalu Medcenter Container Terminal - wobec rządu włoskiego w zamian za przyznanie koncesji. Przeładunki kontenerowe w porcie w 2020 roku stanowiły najwyższy wynik od 2013 roku.

W 2021 roku Port Barcelona odnotował imponujące wzrosty w przeładunku kontenerów w eksporcie (+13,6%), imporcie (+17%) oraz tranzycie (+25,5% w odniesieniu do 2020 roku). Szczególnie dobry wynik port uzyskał w eksporcie pustych kontenerów, który wzrósł o niemal 46% w 2021 roku.

Pięć ostatnich portów z zestawienia odnotowało dwucyfrowe wzrosty w porównaniu z wynikami z 2020 roku – HAROPA (+28%), Marsaxlokk (21,6%), Genua (+11,3%), Zeebrugge (+22,5%) oraz Gdańsk (+10,1% w porównaniu z 2020 rokiem).

Wysokie przeładunki w Porcie Zeebrugge to rezultat rozwiniętej sieci połączeń z Irlandią, która szczególnie zyskała na znaczeniu bezpośrednio przed i po Brexicie. Dla Portu Genua bardzo korzystna pod względem przeładunków kontenerowych okazała się druga połowa 2021 roku. z kolei w Porcie Gdańsk dobry wynik jest zasługą rekordowych przeładunków w terminalu DCT (2,09 mln TEU w 2021 roku).

Wojenna niepewność Obecnie, trudno jest prognozować jak będzie wyglądał 2022 rok pod kątem przeładunków kontenerowych w europejskich portach. Oczy całego świata zwrócone są w stronę inwazji wojsk Federacji Rosyjskiej na Ukrainę, która rozpoczęła się pod koniec lutego 2022 roku.

Działania wojenne będą za sobą niosły zmiany w sytuacji gospodarczej w Europie, ale też na całym świecie.

Nałożone na Rosję sankcje będą miały przełożenie na perturbacje w handlu morskim. Wiele europejskich portów zawiesiło obsługę rosyjskich statków handlowych oraz wstrzymało obsługę ładunków kierowanych z/do Rosji, najwięksi światowi armatorzy kontenerowi zawiesili możliwość bookowania ładunków z oraz do Rosji. To wszystko z pewnością przełoży się na wielkość przeładunków w portach i zmiany w łańcuchach dostaw. Jaka będzie tego skala – na razie ciężko szacować.

Ewelina Ziajka, Monika Rozmarynowska-Mrozek; Actia Forum Port Monitor. Perturbacje na rynku kontenerowym – przeładunki w największych portach europejskich w 2021 Przeładunki w największych europejskich portach kontenerowych w 2019, 2020 i 2021 roku w TEU w 2019, 2020 i 2021 roku w TEU Tabela 1. Przeładunki w największych europejskich portach kontenerowych

2019

2020

2021

Zmiana 2021/2020

Zmiana 2021/2019

Rotterdam

14 800 000

14 349 000

15 300 000

6,6%

3,4%

Antwerpia

11 860 204

12 031 467

12 020 245

-0,1%

1,3%

Hamburg

9 229 099

8 510 000

8 700 000

2,2%

-5,7%

Walencja

5 439 827

5 428 307

5 604 478

3,2%

3,0%

Pireus

5 648 000

5 437 477

5317470

-2,2%

-5,9%

Bremerhaven

4 887 984

4 800 000

5 050 000

5,2%

3,3%

Algeciras

5 125 385

5 107 873

4 796 665

-6,1%

-6,4%

Barcelona

3 323 739

2 959 751

3 531 324

19,3%

6,2%

Felixstowe*

3 584 300

3 435 000

3 435 000

0,0%

-4,2%

Gioia Tauro

2 522 874

3 193 000

3 146 533

-1,5%

24,7%

HAROPA**

2 822 910

2 400 000

3 072 000

28,0%

8,8%

Marsaxlokk

2 722 889

2 441 589

2 970 000

21,6%

9,1%

Genua

2 669 917

2 498 850

2 781 112

11,3%

4,2%

Zeebrugge

1 700 000

1 800 000

2 205 457

22,5%

29,7%

Gdańsk

2 073 215

1 923 785

2 117 829

10,1%

2,2%

Łącznie

78 410 343

76 316 099

80 048 113

4,9%

2,1%

* Brak danych za 2021 rok, na potrzeby analizy dane przyjęte za rok 2020 ** HAROPA (Le Havre, Rouen i Paryż) Źródło: Actia Forum na podstawie danych portów morskich

EUROLOGISTICS – 103

Obecnie, trudno jest prognozować jak będzie wyglądał 2022 rok pod kątem przeładunków

PRODUKCJA

SZKŁO CENNE JAK DIAMENT Oddziaływanie pandemii i kryzys klimatyczny wciąż pozostają zagrożeniem dla gospodarki. Sytuację tę widać jak na dłoni w branży szklarskiej, która mierzy się obecnie z dużą ilością zamówień i koniecznością dekarbonizacji. Powoduje to problemy, ale przede wszystkim jest szansą dla sektora.

104 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

Pandemia Covid-19 doprowadziła do poważnego kryzysu, przez który z dnia na dzień przedsiębiorstwa musiały zawiesić lub poważnie ograniczyć swoją działalność. Oprócz tego gospodarka narażona jest na coraz silniejsze i coraz bardziej niszczycielskie skutki zmian klimatu oraz spadającą ilość dostępnych surowców.

Sektor budowlany będzie musiał mierzyć się z brakami materiałowymi oraz rosnącymi kosztami wynikającymi z dekarbonizacji gospodarki i konieczności spełniania coraz ostrzejszych środowiskowych norm.

Wydatki zwiększają także ekstremalne warunki pogodowe – fale upałów są w stanie wstrzymać inwestycje na tygodnie, a ulewne deszcze w ciągu kilkunastu minut mogą zniszczyć wielomiesięczną pracę.

Dlaczego szkło drożeje?

Przykładem branży, która pokazuje wielowymiarowość spowodowanego pandemią i zmianami klimatu kryzysu, jest przemysł szklarski. Według wszelkich przewidywań jego wartość będzie rosnąć – z 265 miliardów dolarów w 2020 roku do 352 miliardów w 2028. Podobnie rzecz ma się z produkcją szkła dla branży motoryzacyjnej, w której również przewiduje się wzrosty (światowa wartość tego sektora ma wynieść 11 miliardów dolarów w 2027 roku).

Przewidywania te powinny cieszyć, ale przyszłość nie jest tak optymistyczna, jak mogłoby się nam wydawać. Po spowolnieniu w pierwszych miesiącach pandemii zapotrzebowanie na produkty szklane wróciło do wartości sprzed 2020 roku, a nawet zaczęło je przewyższać. Zarówno przedsiębiorstwa, jak i klienci indywidualni postanowili inwestować, co nie tylko doprowadziło do wzrostu popytu, ale również wpłynęło na możliwości produkcyjne sektora szklanego. Wraz ze zwiększonym zapotrzebowaniem rosną ceny szkła.

Poważnym zagrożeniem jest spadająca ilość dostępnych surowców do produkcji szkła. UNEP przygotował w 2019 roku raport, z którego wynika, że światowej gospodarce grożą niedobory piasku, co może zachwiać cały sektorem budowlanym. Roczne wydobycie piasku w 2019 roku wyniosło 330 milionów ton.

Rośnie również zapotrzebowanie na sodę kalcynowaną – w 2020 roku łącznie 53% światowej produkcji węglanu sodu użyto do wyprodukowania różnego rodzaju szkła. Także wydobycie i obróbka wapienia mają rosnąć, przekładając się na 65 milionów dolarów wartości całego rynku w 2027. Niedobory surowcowe w połączeniu z zieloną legislacją mogą przyczynić się do wzrostu cen.

Zwiększone zapotrzebowanie na szkło to również zwiększone zapotrzebowanie na energię. Według obliczeń, produkcja szkła w 2020 roku przyczyniła się do emisji 86 megaton dwutlenku węgla. Produkcja szkła wymaga stosowania wysokich, przekraczających 1500°C temperatur, co wiąże się z dużymi

wydatkami energetycznymi. Największym obciążeniem jest koszt gazu, który wykorzystywany jest do topienia zestawu szklarskiego. Jego ceny systematycznie rosną i niewątpliwie przekłada się to na koszt gotowego produktu.

Co zmieni się w sektorze szklarskim – Zapotrzebowanie przekraczające możliwości produkcyjne, duże zużycie energii, rosnące jej koszty oraz prawdopodobne braki surowcowe to wyzwania, przed którymi sektor szklany będzie stał w najbliższych latach. Czy oznacza to, że na świecie zabraknie szkła? Na to w nachodzącym okresie się nie zanosi, ale pewnym jest, że branżę czekają znaczące przekształcenia. Problemy, z którymi teraz się mierzymy, to okazja do zmiany podejścia do prowadzenia biznesu oraz zmian technologicznych – mówi Mariusz Kołodziej, dyrektor sprzedaży szkła architektonicznego NSG Group Region Wschodni.

Choć większość produkowanego szkła stanowi szkło płaskie do m. in. do użytku architektonicznego, widoczny jest również wzrost produkcji szkła opakowaniowego. Łączna wartość tego sektora ma osiągnąć 62 miliardów dolarów w 2027 roku. Jest to konsekwencja odchodzenia od jednorazowych opakowań oraz prośrodowiskowej legislacji.

Rosnąć będzie również udział recyklingu, zarówno w wypadku opakowań (w 2018 roku w Unii Europejskiej odzyskiwano 76% szklanych opakowań), jak też w procesie produkcyjnym – dodawanie stłuczki szklanej pozwala zmniejszyć zapotrzebowanie na surowe materiały oraz na energię. Można się zatem spodziewać, że firmy będą rozwijać technologie związane z odzyskiwaniem materiałów.

Dekarbonizacja to duże wyzwanie dla sektora szklanego. Będzie on musiał zmienić sposoby pozyskiwania energii do produkcji – proponuje się np. częściowe przejście na energetyką wodorową. Przemysł szklarski może również przyczynić się do przemian w sektorze energetycznym, produkując szkło do paneli fotowoltaicznych.

Szkło będzie również zyskiwać nowe oblicza. Wraz z rozwojem technologii teleinformatycznych i Internetu Rzeczy rośnie zapotrzebowanie na szkło „smart”.

Rozumieć należy przez to np. szkło elektrochromowe zmieniające swoje właściwości pod wpływem działania promieni słonecznych czy szkło stosowane w urządzeniach ciekłokrystalicznych. Prawdopodobnie rosnąć będzie też znaczenie szkieł specjalistycznych takich jak antymikrobowe czy chroniące ptaki przed kolizjami.

Jak widać, w najbliższych latach rynek szklarski czekają znaczące przekształcenia. Nie należy obawiać się braku szkła, ale można być pewnym, że proces jego produkcji zmieni się na mniej energochłonny i niskoemisyjny.

Artur Piotrowski

PRODUKCJA

STRATY W POSZCZEGÓLNYCH OGNIWACH ŁAŃCUCHA ŻYWNOŚCIOWEGO Według raportu „Straty i marnotrawstwo żywności w Polsce”, przygotowanego przez Instytut Ochrony Środowiska, w naszym kraju co roku „do kosza” trafia około 5 milionów ton żywności. Choć za taki stan rzeczy odpowiedzialni są przede wszystkim konsumenci, to na pozostałych etapach łańcucha żywnościowego generuje się łącznie 40% strat.

Z czego wynikają straty w poszczególnych ogniwach i jak możemy im zaradzić?

106 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

Marnowanie żywności niesie za sobą realnie zagrażające gospodarce i społeczeństwu skutki - ekonomiczne, środowiskowe i etyczne. Z tego powodu, zadaniem przedstawicieli wszystkich ogniw łańcucha żywnościowego powinno być dążenie do wprowadzania rozwiązań ograniczających straty w sektorze spożywczym.

Największe straty żywności w Polsce [1] • transport - 0,65% • gastronomia - 1,17% • handel - 6,96% • produkcja rolnicza - 15,5% • przetwórstwo - 15,6% • gospodarstwo domowe - 60%

Dlaczego tak wiele żywności tracimy na etapie produkcji?

Na etapie produkcji tracimy około 2 mln ton żywności rocznie. Sektor zbożowy jest w tym ogniwie najbardziej stratny. Rozwój rolnictwa jest uzależniony od czynników, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jak chociażby zmieniających się warunków pogodowych. Wybór niewłaściwych odmian zbóż, ścisłe wymagania co do standardów jakości nakładanych przez przetwórców czy opóźniony czas zbiorów to tylko kilka z przyczyn, które stoją za marnotrawstwem żywności w produkcji.

Zajmujący się uprawą warzyw i owoców muszą być natomiast przygotowani na szkodliwe działania owadów, ptaków czy gryzoni. Czynniki takie jak pleśń czy choroby zmuszają hodowców do wyrzucania części zbiorów. Uprawa roślin i zbóż wiąże się z ryzykiem suszy, powodzi i innych warunków atmosferycznych, na które nie mamy wpływu - stąd tak duże straty w tych obszarach.

• sektor zbożowy - 72% • sektor owocowo-warzywny - 24% • sektor mięsny, rybny, mleczarski, olejarski i piekarsko-cukierniczy - 4% Trzecim najbardziej stratnym w żywności ogniwem, po zachowaniach konsumenckich i etapie produkcji, jest przetwórstwo. Spośród różnych przyczyn powstawania strat przeważały błędy ludzkie i nieefektywność lub zły stan maszyn.

Przedsiębiorstwa starają się wprowadzać działania mające na celu ograniczenie tych strat. Dzięki monitoringowi stanu technicznego maszyn i instalacji chłodniczych, a także wyposażeniu w nowoczesne technologie, udział przetwórstwa w marnotrawieniu żywności może znacznie zmniejszyć się w przyszłych latach.

Na etapie produkcji tracimy około 2 mln ton żywności rocznie. Sektor zbożowy jest w tym ogniwie najbardziej stratny.

Udział przetwórstwa w generowaniu strat w poszczególnych grupach produktów [1] • sektor zbożowy - 25% • sektor owocowo-warzywny - 18% • sektor mięsny - 20% • sektor rybny - 23% • sektor mleczarski - 7% • sektor olejarski - 20%

Logistyka najmniej stratnym ogniwem Generowane w obszarze transportu i magazynowania straty wynikają w głównej mierze ze złego zarządzania zamawianym towarem przez sklepy i markety, a mniej z uszkodzeń mechanicznych bądź zdarzeń losowych. Podmiotami odpowiedzialnymi za logistykę w przemyśle spożywczym są głównie centra dystrybucyjne, które ze względu na chęć zachowania konkurencyjnej pozycji dbają o odpowiednie zabezpieczenie transportu i systematyczny serwis sprzętów.

W badaniu przeprowadzonym przez Instytut Ochrony Środowiska firmy transportowe zadeklarowały, że to owoce i warzywa uszkadzane są najczęściej. W drugiej kolejności respondenci wskazali wyroby mleczarskie, podkreślając, że produkty transportowane w opakowaniach z kartonu rzadziej ulegają zniszczeniu niż te transportowane w miksach po kilka sztuk.

Przyczynami marnotrawstwa w logistyce są także awarie środków transportu lub chłodni. Jak wskazuje Daria Roszczyk-Krowicka, Sales and Marketing Director w Blulog, firmie dostarczającej nowoczesne rozwiązania monitoringu łańcucha dostaw oraz magazynów: - Regularne monitorowanie urządzeń chłodniczych pozwala zapobiegać awariom i znacznie szybciej reagować na jakiekolwiek błędy zagrażające podtrzymywaniu świeżości produktów. Troska o bezpieczeństwo transportowanej i przechowywanej żywności to duży krok w kierunku stopniowego zmniejszenia skali marnotrawstwa produktów spożywczych w naszym kraju.

Wyposażone w rejestratory temperatury naczepy, dokonywanie dokumentacji na każdym etapie transportu oraz wdrażanie systemów kontrolujących przewóz produktów mają ogromny wpływ na bezstratne dostarczanie towaru do konsumentów.

Decyzje sprzedawców a marnowanie żywności w Polsce Niestety, część żywności (prawie 7%) marnuje się także na etapie handlu, czyli od momentu przyjęcia produktów do placówki handlowej do zakupu przez konsumenta. Najczęściej sprzedawcy wyrzucają pieczywo, owoce, warzywa i świeże niepakowane mięso.

Najczęstszą przyczyną lądowania warzyw i owoców w koszu jest utrata ich świeżości (78,2%). Wobec tego problemu, handlarze wprowadzają różne rozwiązania mające na celu monitorowanie terminów ważności lub stosują oprogramowanie komputerowe do

EUROLOGISTICS – 107

PRODUKCJA

stałej analizy ilości towaru. Sklepy decydują się także na akcje promocyjne i sprzedaż artykułów, którym zbliża się koniec terminu ważności, po znacznie obniżonych cenach.

Najprostszym rozwiązaniem jest jednak zamawianie do sklepu mniejszej ilości towaru, szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę skalę codziennego wyrzucania pieczywa.

Ilu respondentów zadeklarowało, że codziennie wyrzuca produkty wybranych kategorii? [1] • pieczywo - 60,9% • owoce i warzywa - 37,9% • świeże, niepakowane mięso, drób i ryby - 37,9% • artykuły chłodzone z bardzo krótką datą ważności (np. mleko, wędliny) - 34,5% • pieczywo pakowane i tostowe - 29,9%

Zachowania konsumenckie największym problemem marnowania żywności Powodów, dlaczego zakupione przez nas produkty lądują w koszu, możemy szukać już na początku procesu zakupowego. Sprawdzenie zawartości lodówki

Powodów, dlaczego zakupione przez nas produkty lądują w koszu, możemy szukać już na początku procesu zakupowego.

108 – EUROLOGISTICS

i szafek kuchennych przed wyjściem do sklepu, przygotowanie listy produktów i nierobienie zakupów na zapas to elementy, które wspomagają gospodarstwa domowe w ograniczeniu strat.

Najczęściej wyrzucamy pieczywo, świeże owoce i warzywa, a także wędliny czy napoje mleczne. Z powodu braku pomysłu na wykorzystanie przygotowanych składników, marnują się również ugotowane ziemniaki, makaron czy ryż.

Najczęstsze powody wyrzucania żywności w polskich domach [1] • zepsucie żywności - 65,2% • przeoczenie daty ważności - 42% • przygotowanie zbyt dużej ilości jedzenia - 26,5% • zakup zbyt dużej ilości żywności - 22,2% • nieprzemyślane zakupy - 19,7% Dlatego, by skutecznie ograniczać marnowanie żywności w naszym kraju nie wystarczy stosowanie dopasowanego systemu do zarządzania łańcuchem dostaw czy wprowadzenie nowoczesnej technologii i rozwiązań mających na celu monitorowanie stanu świeżości jedzenia. Wraz z działaniami technicznymi we wszystkich ogniwach łańcucha żywnościowego, powinna iść edukacja konsumentów i promowanie zachowań niwelujących skalę wyrzucanych produktów spożywczych w gospodarstwach domowych.

[1] źródło: wyniki badań IOŚ-PIB, SGGW w ramach projektu PROM, 2020 r.

Witold Zygmunt

PRODUKCJA

PRODUCENCI OPAKOWAŃ IDĄ ZA RYNKIEM Jak opakować przyszłość – to tytuł najnowszego raportu przygotowanego przez analityków Banku Pekao S.A. Wynika z niego, że krajowi producenci opakowań umiejętnie korzystają z rozwojowego rynku i dopasowują się do jego potrzeb, co przekłada się na wysokie tempo rozwojowe sektora oraz optymistyczne prognozy na przyszłość.

110 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

Konsument niemal codziennie ma kontakt z opakowaniami, a ich rola pod kątem ochrony, transportu i promocji danego produktu jest kluczowa. Współczesne gospodarki nie mogą obyć się bez dobrze rozwiniętego sektora opakowań, co sprawia, że jest to rynek o wartości globalnie przekraczającej 900 mld USD. Kamil Zduniuk i dr Tomasz Tyc, analitycy Banku Pekao S.A. przyjrzeli się więc, jak firmy opakowaniowe w Polsce wypadają na tle innych sektorów oraz państw UE, a także jakim wyzwaniom muszą sprostać, by móc skutecznie konkurować na rynku.

Segmentowe różnice Sektor opakowaniowy w Polsce to bardzo liczna grupa podmiotów o wysoce zróżnicowanym profilu działalności i rozmiarach Łączną liczbę przedsiębiorstw można szacować na około 6,7 tys. i jesteśmy pod tym względem liderem w Unii Europejskiej. Dodatkowo, jak pokazują dane Eurostat, w okresie 2010-2018 to właśnie w Polsce pula takich firm powiększyła się w zdecydowanie największym stopniu, odpowiadając wręcz za większość nowopowstałych firm opakowaniowych w UE w tym czasie. Choć z jednej strony oznacza to charakterystyczne do polskiego przemysłu, duże rozdrobnienie działalności (a jednocześnie jej konsolidację w krajach zachodnich), to z drugiej jest świadectwem wyjątkowej atrakcyjności prowadzenia biznesu związanego z produkcją opakowań w Polsce, przyciągając dużą liczbę zainteresowanych (zarówno z kraju, jak i z zagranicy).

Spośród tych kilku tysięcy około 700 podmiotów zatrudnia co najmniej 10 pracowników i składa sprawozdania F 01 wykraczając tym samym poza drobny sektor firm - w tym nieco ponad 70 to duże przedsiębiorstwa (zatrudniające 250 osób i więcej). Na bazie tych 700 firm składających sprawozdania można wyciągnąć dodatkowe, ciekawe wnioski dotyczące roli poszczególnych kategorii przedsiębiorstw pod względem ich wielkości. Przede wszystkim, zwraca uwagę ogółem duża rola sektora MŚP w przemyśle opakowań. Firmy zatrudniające od 10 do 249 pracowników pokrywają ok. 45% przychodów sektora, znacząco więcej niż średnia dla polskiego przetwórstwa przemysłowego wynosząca ok. 27%.

Schodząc z kolei na poziom poszczególnych segmentów okazuje się, że największym rozdrobnieniem cechuje się rynek opakowań drewnianych, co widać zwłaszcza w wyjątkowo dużym udziale firm małych (aż 32%). Duża rola MŚP tym razem już bardziej w zakresie firm o średniej wielkości dotyczy dwóch kluczowych segmentów, a więc papieru i tektury oraz tworzyw sztucznych. Zupełnie inaczej wygląda natomiast sytuacja w przypadku dwóch pozostałych segmentów, a więc szkła i metali, gdzie duże firmy 250 mają zdecydowanie dominującą pozycję.

Duża rola małych i średnich firm to naturalna konsekwencja charakteru rynku opakowań. Wprawdzie, jak w większości obszarów gospodarki, efekt skali (w tym konsolidacja) ma duże przełożenie na efektywność i wyniki, ale na rynku istnieje wiele nisz geograficznych i produktowych, kreując sporo miejsca dla mniejszych podmiotów, co te ostatnie z powodzeniem wykorzystują. Potrafią one też dobrze dopasować się produktem i ceną do mniejszych odbiorców, których

Konsument niemal codziennie ma kontakt z opakowaniami, a ich rola pod kątem ochrony, transportu i promocji danego produktu jest kluczowa.

EUROLOGISTICS – 111

PRODUKCJA

wśród klientów np z sektora żywności czy kosmetyków nie brakuje („mali dla małych”). Stosunkowo niewielkie są też bariery wejścia na rynek.

Solidne tempo wzrostu Producenci opakowań są rozrzuceni po różnych obszarach klasyfikacjach działalności PKD. Poszczególne segmenty nie są duże w skali gospodarki, ale ich sumaryczna produkcja składa się już do solidnych rozmiarów. W 2020 roku łączna wartość produkcji wyniosła 44,6 mld zł to wielkość zbliżona do np. przemysłu meblarskiego. Na wyróżnienie zasługuje jednak przede wszystkim bardzo dobre tempo rozwojowe sektora. W minionej dekadzie średnio wynosiło ono 7,6% rocznie i było równomiernie rozłożone pomiędzy wszystkie lata.

Jak już zostało wspomniane w części dotyczącej statystyk globalnych, dominująca rola papieru i tektury oraz tworzyw sztucznych jako materiałów opakowaniowych jest dosyć powszechna i nie inaczej jest w przypadku produkcji w Polsce. Udziały tych segmentów wynoszą odpowiednio 40 i 37%. Metale pokrywają ok. 13% a całość uzupełniają szkło oraz drewno (po 5%). Pod względem tempa rozwoju w latach 2010-2020 najlepiej wypadł obszar papieru, o średnim tempie 9% rocznie, ale bardzo dobrze wypadają również tworzywa, szkło czy drewno. Najsłabiej prezentują się z kolei metale (5%), niemniej jednak nawet w tym przypadku tempo jest lepsze od średniej całego przemysłu w Polsce. Równomierny i szybki rozwój segmentów świadczy o sile sektora jako całości.

Wartość produkcji w 2020 roku okazała się o 1,2% większa względem 2019 roku To bardzo dobry wynik na tle całego przemysłu (produkcja spadła o 3,4% r/r), jak i szerokiej gospodarki (spadek PKB o 2,5% r/r).

Odporność sektora opakowań jest w dużej mierze pochodną odporności głównych odbiorców opakowań do najważniejszych z nich należą przemysł spożywczy i chemiczny (ich udział w zużyciu opakowań można szacować na nawet 70-80%), oba o strategicznej roli i małej wrażliwości na zawirowania związane z pandemią. Drugim istotnym elementem była elastyczność samych producentów opakowań, którzy szybko dostosowali swoją ofertę do specyficznych potrzeb.

Eksport funkcją produkcji Tak jak w około 8-procentowym tempie rośnie wartość produkcji sektora, tak zbliżoną dynamikę i regularność wykazuje także eksport branży. Pokazuje to, że polski sektor opakowań napędzają dwa równorzędne motory rozwoju duży (i wciąż rozwojowy) rynek krajowy oraz stale rozwijana gałąź eksportowa.

W 2020 roku eksport branży wyniósł 4,6 mld. EUR a jego udział w sprzedaży czy w przychodach można oszacować na ok 40-45%. Od 2010 roku urósł on 2,4 krotnie, ale sukces branży jeszcze lepiej oddaje stale rosnący udział Polski w unijnym eksporcie, który

112 – EUROLOGISTICS

Krajowy rynek wewnętrzny jest i pozostanie chłonny, co jest pochodną struktury naszej gospodarki, przede wszystkim znaczącej roli sektorów generujących duży popyt na opakowania zwiększył się w tym czasie z 6 do 10%. Eksport jest przy tym dwukrotnie większy od importu, co przekłada się na pozytywny wkład do bilansu handlowego kraju na poziomie prawie 2,3 mld EUR (czyli około 10 mld PLN). Najwięcej produktów wysyłamy do Niemiec (26%) a w dalszej kolejności do Holandii, Francji i Czech (we wszystkich przypadkach po ok 7%).

Eksport na teren Unii stanowi około 80% całkowitej sprzedaży za granicę.

Co warte podkreślenia, we wszystkich segmentach rynku należymy do ścisłej czołówki unijnych eksporterów. W przypadku opakowań z drewna jest to nawet pierwsze, a w przypadku metali drugie miejsce.

Niewielką „stratę" do podium posiadamy również w przypadku segmentów papieru oraz tworzyw sztucznych (odpowiednio 4 i 5 miejsce). Poszczególne obszary cechują się przy tym zróżnicowaniem jeśli chodzi o samą rolę eksportu. Najbardziej nastawieni na rynki zagraniczne są producenci opakowań z metali (60-70% udziału w przychodach). Z kolei największa rola rynku krajowego widoczna jest w przypadku segmentu papieru i tektury (udział eksportu poniżej 30%). Pozostałe segmenty cechują się zrównoważoną sytuacją.

Choć we wszystkich segmentach Niemcy są najważniejszym partnerem handlowym, to konkretne udziały tego kraju wykazują już zróżnicowanie. Największa dywersyfikacja geograficzna charakteryzuje opakowania z metali i szkła, gdzie nasi zachodni sąsiedzi pokrywają odpowiednio 17 i 20% (wyraźnie poniżej średniej), a kolejni odbiorcy też prezentują dwucyfrowe udziały. Na przeciwnym biegunie znajduje się segment opakowań z drewna, gdzie do Niemiec wyjeżdża niemal połowa eksportowanych produktów.

Dwa największe obszary papier i tworzywa stanowią przypadki pośrednie.

Co do zasady, wielkość sektora opakowań wykazuje dużą korelację z samą wielkością danej gospodarki i populacją kraju – im większe one są, tym większe jest zapotrzebowanie na opakowania, a duże rozdrobnienie sektora i jego specyfika sprzyjają rozwojowi lokalnej produkcji. Nie dziwi więc, że czołówkę największych producentów tworzą Niemcy, Włochy, Francja i Hiszpania czyli największe gospodarki UE. Niedaleko za tą czołówką a jednocześnie już o kilka rzędów wielkości przed resztą stawki znajduje się Polska. Wymienione pięć krajów odpowiedzialne jest szacunkowo za aż 80 europejskiej produkcji opakowań.

PRODUKCJA

Wśród czołowych producentów Polska wyróżnia się przy tym zdecydowanie największą dynamiką rozwojową. Pokazywane wcześniej tempo wzrostu produkcji i eksportu na poziomie (8-9%) średniorocznie to kilkukrotnie więcej niż w przypadku wspomnianych państw Europy Zachodniej (w większości CAGRy rzędu 2-4%). Nawet wśród zdecydowanie mniejszych producentów takie dynamiki nie są powszechne (zbliżone osiągają m in Rumunia i Bułgaria). Jak pokazują te same dane, wartościowa zmiana produkcji i eksportu opakowań w Polsce na przestrzeni minionej dekady stawiała nas na pierwszym miejscu w Unii Europejskiej co jest najlepszym świadectwem skali rozwoju krajowej branży.

– Tempo wzrostu imponuje także na tle europejskim.

Zarówno pod względem wartości produkcji, jak i eksportu osiągamy jedne z najwyższych dynamik w Unii Europejskiej. Jesteśmy w piątce największych producentów opakowań, a nasz udział w eksporcie wzrósł z 6% w 2010 roku do 10% w 2020 roku – podkreśla Kamil Zduniuk, ekspert w Departamencie Analiz Makroekonomicznych Banku Pekao S.A. Zwracają uwagę również bardzo korzystne wyniki finansowe producentów opakowań. W ostatnich latach osiągali oni rentowność netto ok. 6-8% na tle średniej przetwórstwa przemysłowego wynoszącej 4,6%. Towarzyszyły temu bezpieczne wskaźniki płynności i zadłużenia, dające komfort reakcji na zmieniające się warunki otoczenia oraz możliwości dalszego rozwoju.

Wyzwania stojące przed producentami opakowań Przemysł opakowań ma bezpośredni kontakt ze wszystkimi obszarami gospodarki, więc jego rozwój musi uwzględniać wiele trendów o zróżnicowanym charakterze. Z punktu widzenia firm to duże wyzwanie, które wymaga świadomości zmian nadchodzących z różnych kierunków, jak też dobrego zrozumienia działań potrzebnych do zaadresowania tych wyzwań.

Jednym z większych, przed którym stoi branża, jest zielona transformacja wynikająca z unijnej strategii Europejskiego Zielonego Ładu, w tym zwłaszcza Gospodarki Obiegu Zamkniętego. Obecne i nowe regulacje oznaczają dla firm z branży opakowań liczne obowiązki informacyjne, zakazy operacyjne oraz opłaty i podatki, które docelowo mają stymulować maksymalne wykorzystanie ekologicznych rozwiązań projektowanych produktów. Równolegle w tym samym kierunku będą oddziaływali coraz bardziej świadomi ekologicznie konsumenci. Ich potrzeby ewoluują również wraz z dynamiką rynku e-commer-

Co do zasady, wielkość sektora opakowań wykazuje dużą korelację z samą wielkością danej gospodarki i populacją kraju.

ce – jeszcze bardziej uwypukloną przez pandemię – czy rosnącą rolą nowych technologii.

– Otoczenie regulacyjne, ekonomiczne i społeczne „zmusza” producentów, by projektowali opakowania, które łączą w sobie wiele cech: powinny być one ekologiczne, ale miłe dla oka; proste, ale przyciągające uwagę; a jednocześnie także spełniające swoją podstawową rolę ochronną. Umiejętne łączenie tych, czasami wręcz sprzecznych celów, będzie dużym wyzwaniem dla firm w kolejnych latach i jednocześnie głównym wyróżnikiem tych, które będą gotowe najlepiej wykorzystać potencjał rynku – dodaje Kamil Zduniuk.

Dodatkowym wyzwaniem jest strona kosztowa. Presja ze strony kosztów pracy, energii oraz surowców jest odczuwalna w przekroju całego sektora, choć jej wpływ jest niejednolity – zróżnicowany w zależności od poszczególnych segmentów rynku (tj. od materiałów, z których wykonane są opakowania).

Jak opakować przyszłość, czyli jakie dostosowania czekają branżę Perspektywy rozwoju rynku opakowań rysują się korzystnie i należy spodziewać się dalszego wzrostu popytu w kolejnych latach zarówno w Polsce, jak i globalnie.

– Krajowy rynek wewnętrzny jest i pozostanie chłonny, co jest pochodną struktury naszej gospodarki, przede wszystkim znaczącej roli sektorów generujących duży popyt na opakowania. To często nasze sektorowe „specjalizacje”. Ponadto, mając taki fundament, połączony z wysoką jakością produkcji przy konkurencyjnych cenach, istnieje również znaczący potencjał do dalszego zwiększania eksportu opakowań – zauważa Kamil Zduniuk.

Z jednej strony więc perspektywy popytowe mogą dawać producentom duży komfort, z drugiej jednak wymienione wcześniej wyzwania wymagają od producentów ciągłych dostosowań, aby ten potencjał właściwie wykorzystać. Wśród najważniejszych znajduje się „eko-design”, a więc projektowanie opakowań koncentrujące się na wykorzystaniu surowców wtórnych czy maksymalnym ułatwieniu procesu recyklingu opakowań, dzięki ich przemyślanej strukturze materiałowej. Szczególną wartość będzie miało łączenie ekologicznego projektowania z atrakcyjnością wizualną produktu, co wymaga innowacyjnego podejścia do całej strategii produkcyjnej. Polski sektor opakowaniowy wciąż ma ponadto potencjał inwestycji w automatyzację niektórych obszarów produkcji i poprawę energochłonności, które mogą dodatkowo pomóc w sprostaniu wyzwaniom kosztowym.

Artur Piotrowski, na podstawie raportu banku Pekao S.A. „Jak opakować przyszłość”.

EUROLOGISTICS – 113

PRODUKCJA

DOBRZE ZARZĄDZAĆ I DOBRZE MYŚLEĆ

114 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA Wertując nowe pozycje książkowe, odwiedzając konferencje czy też śledząc wieści ze świata przemysłu, możemy być niemal pewni, iż natrafimy na liczne odniesienia do Lean Thinking. Jeśli jeszcze nie wiemy, jakie są podstawy tej rewolucyjnej filozofii zarządzania, warto uzupełnić braki.

Termin Lean Thinking rozpowszechnili James P. Womack i Daniel T. Jones, wydając w 1996 roku książkę pod tym samym tytułem. Womack i Jones stworzyli podwaliny światowej ekspansji Lean Manufacturing dzięki swojemu bestsellerowi "Maszyna która zmieniła świat", lecz nie zaprzestali drążenia tematu. Lean Thinking - termin występujący w języku polskim jako „Odchudzone myślenie” lub „Szczupłe myślenie” – rozszerza zagadnienia związane z nowoczesnymi metodami zarządzania produkcją, opracowanymi w japońskich przedsiębiorstwach.

To nie jest sposób zarządzania Szukając informacji na temat Lean Thinking łatwo jest dojść do mylnego wniosku, iż filozofia ta, mająca na celu likwidowanie marnotrawstwa, wiąże się tylko z zagadnieniami zarządzania przedsiębiorstwami produkcyjnymi. Rzeczywiście, odchudzone myślenie ma swoje korzenie w przemyśle motoryzacyjnym, lecz możemy stosować je w odniesieniu do każdej działalności, nie tylko biznesowej. Elementy tej filozofii doskonale sprawdzają się w pozornie niereformowalnych organizacjach, jak administracja publiczna czy służba zdrowia. Odchudzone myślenie z powodzeniem można wprowadzić do banalnych, codziennych czynności.

Lean Thinking wymaga jednak kompletnej zmiany mentalności wszystkich pracowników firmy, nie może być ono podejmowane w ramach krótkotrwałego programu redukcji kosztów. Przyjęcie założeń odchudzonego myślenia musi być trwałe, tylko w ten sposób można osiągnąć pełne korzyści z jego stosowania.

Głównym celem Lean Thinking jest stworzenie jak najlepszych produktów przy jednoczesnej eliminacji muda – czyli marnotrawstwa - we wszelkich działaniach. Zalety wynikające z unikania strat w firmie już na pierwszy rzut oka są oczywiste. Jednak szczupłe myślenie opiera się na procedurach, które przeobrażają cały proces działania przedsiębiorstwa i traktują problem systemowo, wykorzystując wszelkie możliwości na likwidację marnotrawstwa. Dzięki tej filozofii, wyzwalany jest pełen potencjał maszyn i pracowników.

Zaczynamy od końca Wszelkie działania w ramach Lean Thinking rozpoczynane są od końca, czyli od określenia wartości produktu. Dlaczego od końca? Rzeczywistą wartość produktu może bowiem zdefiniować tylko końcowy odbiorca. Producent tworzy wyrób lub wykonuje usługę, jednak to klient stwierdza, czy jego potrzeby zostały zaspokojone. Lean Thinking stawia wartość na pierwszym miejscu, to jej mają być podporządkowane prace rozwojowe, procesy technologiczne,

decyzje o zakupach nowych maszyn czy zmiany personalne. Ignoruje się dotychczas istniejącą bazę i technologie.

Pierwszym krokiem odchudzonego myślenia ze strony przedsiębiorstwa jest zatem próba jak najdokładniejszego ustalenia, czym dokładnie jest wartość. I to na niej należy się koncentrować, podejmując decyzje w sprawie zmian zachodzących w procesach. Sprawy idą lepiej, jeśli skupiamy się na produkcie, a nie na urządzeniach i organizacji.

Kolejnym zadaniem, które czeka na nas podczas realizacji zasad Lean Thinking, jest mapowanie strumienia wartości. Należy zidentyfikować kompletny zespół czynności, składający się na tworzenie danego produktu. Błędem jest w tym przypadku zajmowanie się tylko działaniami prowadzonymi w naszej firmie.

Strumień wartości rozpoczyna się od pozyskania surowców, a kończy w momencie dostarczenie klientowi towaru. Mapowanie musi zatem obejmować także dostawców surowców czy podzespołów, oraz sieć dystrybucji i sprzedaży.

Poszukiwania muda Mapowanie strumienia wartości ma na celu wychwycenie marnotrawstwa – muda – występującego na drodze tworzenie produktu. Prowadzone działania dzielone są na trzy kategorie: - działania tworzące wartość - działania nie tworzące wartości, lecz konieczne do wykonania ze względu np. na istniejące możliwości technologiczne (nazywane są one muda pierwszego typu) - działania nie oferujące żadnej wartości i możliwe do natychmiastowego wyeliminowania (muda drugiego typu).

Wyniki mapowania strumienia wartości w przedsiębiorstwach zarządzanych w tradycyjny sposób są często szokujące. W skrajnych przypadkach tylko 5% działań tworzy wartość produktu, a nawet 60% przeznaczonych jest do natychmiastowego wyeliminowania. W prostym przykładzie produkcji śrub, wartością są tylko procesy obróbki - toczenia, cięcia czy gwintowania, wykonywane bardzo szybko, na maszynach o dużej wydajności. To dzięki nim klient otrzymuje interesujący go produkt.

Do muda pierwszego typu zaliczamy działania związane np. z kontrolą jakości czy też obróbkę wykonywaną przez zewnętrzny zakład. Proces galwanizacji śruby jest wartością, ale konieczność transportu do innego przedsiębiorstwa stanowi marnotrawstwo.

Muda drugiego typu to wszelkie okresy oczekiwania na kolejne procesy obróbki, zdublowane czynności, zbędne ruchy pracowników, nadmierne zapasy, niepotrzebny transport. Zazwyczaj udaje się o połowę zmniejszyć ilość wadliwych produktów trafiających EUROLOGISTICS – 115

PRODUKCJA

Przedsiębiorstwa stosujące zasady szczupłego zarządzania nie muszą martwić się kwestią sprzedania wyprodukowanych już produktów starego typu i wykorzystania istniejących zapasów, gdyż są one minimalne. do klienta, eliminacja marnotrawstwa zmniejsza także ilość wypadków przy pracy.

Natychmiastowa eliminacja muda drugiego typu daje szybkie i bardzo odczuwalne korzyści dla przedsiębiorstwa. Prócz ograniczenia nakładów finansowych związanych z czasem przerobu, magazynowaniem, zarządzaniem zapasami, zbędnym transportem; zazwyczaj udaje się o połowę zmniejszyć ilość wadliwych produktów trafiających do klienta. Eliminacja marnotrawstwa zmniejsza także ilość wypadków przy pracy. Womack i Jones określają ten efekt mianem premii kaikau. Już mamy duże korzyści, ale to dopiero początek szczupłego myślenia.

Wszystko płynie Trzecim krokiem działań Lean Thinking, podejmowanym po wyeliminowaniu marnotrawstwa, jest stworzenie przepływu. To wyjątkowo trudny krok dla typowych zakładów produkcyjnych, bowiem wymaga zupełnie innego podejście do wykonywanych zadań.

Przez lata pokutowało przekonanie, iż prace należy dzielić na wydziały, zajmujące się kolejno partiami wyrobów. Maszyny były silnie obciążone, pracownicy mieli zajęcie, lecz system był mało elastyczny i generował duże marnotrawstwo ze względu na oczekujące partie wyrobów. Praca maszyn musi być podporządkowana tworzeniu wartości, a nie samemu procesowi produkcyjnemu.

Szczupłe myślenie, skupiające się na wartości, dokonało rewolucji w tym podejściu. Produkcja przepływowa podporządkowana jest produktowi, a nie procesowi. Zmniejszone partie i ustawienie maszyn w gniazda produkcyjne umożliwia płynną obróbkę wyrobu – czyli w podejściu Lean Thinking przepływ wartości - na kolejnych stanowiskach, bez oczekiwania, czyli bez marnotrawstwa. Optymalnie wykorzystywane są też zasoby ludzkie, pracownicy są wszechstronnie szkoleni, dzięki czemu mogą wykonywać szereg czynności, zamiast – jak w tradycyjnym modelu – podobną czy nawet większą ilość pracy, nie przekładającej się jednak na wartość. Przepływ obejmuje cały strumień wartości, a zatem płynnie realizowane są też zadania projektowania, zamawiania, transportu i dystrybucji. Droga od surowca do gotowego wyrobu, dostarczanego klientowi, przebiega bez zakłóceń i przestojów.

116 – EUROLOGISTICS

Wózek się ciągnie, a nie pcha Zyski po wykonaniu pierwszych kroków Lean Thinking są znaczące, lecz największe zalety tej filozofii dopiero się ujawniają. Po upłynnieniu strumienia wartości możliwe jest wdrożenie zasady wyciągania, czyli prowadzenia działań dopiero w momencie, gdy występuje na nie zapotrzebowanie. Inicjatorem wyciągania zawsze jest klient. To on zgłasza potrzebę, którą można zaspokoić tworząc wartość. Lean Thinking wyklucza tworzenie nadmiernych zapasów, bez istniejącego na nie zapotrzebowania, bowiem nie stanowi to wartości. Taki produkt czy usługa to po prostu muda, i to według klasyfikacji to najpoważniejsze. Tradycyjnie działające przedsiębiorstwa nawet jeśli zdołają sprzedać istniejące zapasy, często zmuszone są do obniżania ceny co generuje straty.

Zgłoszenie potrzeby przez klienta inicjuje proces wyciągania produktu do sklepu od dystrybutora, od producent do dystrybutora, podzespołów od poddostawcy do producenta, surowców z huty do poddostawcy. Szczupłe myślenie narzuca stosowanie wyciągania w każdym punkcie strumienia wartości - np. toczenie detalu jest rozpoczynane dopiero wtedy, gdy kolejne stanowisko wiercenia zgłosi zapotrzebowanie na ten element. A pojawiło się ono dlatego, gdyż na końcu strumienia wartości jest już klient, który chce nabyć ten produkt.

Same korzyści dla klientów Ponieważ na wcześniejszych etapach wdrażania Lean Thinking wyeliminowane zostały przestoje, zbędne zapasy czy niepotrzebny transport, a gniazda produkcyjne są optymalnie ustawione, reakcja na wyciąganie przez klienta produktu następuje szybko, co zapewnia zadowolenie odbiorcy. Realizacja zamówień może zostać skrócona z kilku dni do kilku godzin.

Badania wskazały, że zapotrzebowanie odbiorców na wyroby firm, działające według zasad Lean Thinking staje się bardziej stabilne, co dodatkowo ułatwia planowanie produkcji.

Gwałtownie zostaje też skrócony okres wprowadzenia do produkcji nowego asortymentu – w skrajnych przypadkach z kilku lat do kilku miesięcy. Przedsiębiorstwa stosujące zasady szczupłego zarządzania nie muszą martwić się kwestią sprzedania wyprodukowanych już produktów starego typu i wykorzystania istniejących zapasów, gdyż są one minimalne. "Odchudzone" maszyny można szybko i niższym kosztem przezbroić, zaś wszechstronnie wyszkoleni i zaangażowani pracownicy łatwo wdrożą się w nowe obowiązki.

Stosując metody Lean Thinking można wpaść w pułapkę i zatrzymać się na działaniach Kaikau, czyli wyeliminowaniu głównych źródeł marnotrawstwa po zmapowaniu strumienia wartości.

PRODUKCJA

W nieskończoność ku doskonałości Udane wdrożenie czterech pierwszych kroków szczupłego myślenia sprawia, że piąty krok – dążenie do doskonałości – następuje samoczynnie. To efekt interakcji, jaka zachodzi między określeniem wartości, wyeliminowaniem strat, wprowadzeniem przepływu i zasady wyciągania. Kroki te są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się napędzają, Menadżerowie wdrażający Lean Thinking zauważają, iż coraz mocniejsze wyciąganie wartości powoduje odnajdywanie kolejnych muda. Eliminowanie nowo odkrytego marnotrawstwa owocuje poprawą przepływu i usprawnia wyciąganie.

Coraz dokładniej określana jest również wartość. Filozofia Lean Thinking określa takie nieustanne działania do udoskonalenia procesu mianem Kaizen.

Coraz mocniejsze wyciąganie wartości powoduje odnajdywanie kolejnych muda. Eliminowanie nowo odkrytego marnotrawstwa owocuje poprawą przepływu i usprawnia wyciąganie. Liczy się tutaj nie sama doskonałość, bowiem jej całkowite osiągnięcie nie jest możliwe, ile ciągłe dążenie do doskonałości. Wszyscy zaangażowani, od pracowników, przez zarząd, po dostawców i kooperantów po wdrożeniu zasad szczupłego myślenia zaczynają zdawać sobie sprawę, iż stopniowe zmniejszanie nakładu pracy, eliminowanie usterek, ograniczenie czasu i potrzebnego miejsca będzie trwać w nieskończoność. Widoczna poprawa konkurencyjności na rynku, warunków pracy, zmniejszenie ilości wad i wypadków dadzą jednak motywację do działań Kazien.

Myśleć szczuple do końca Stosując metody Lean Thinking można wpaść w pułapkę i zatrzymać się na działaniach Kaikau, czyli wyeliminowaniu głównych źródeł marnotrawstwa po zmapowaniu strumienia wartości. Firma już odczuła znaczące zyski, zaś dojście do piątego kroku wymaga długotrwałych starań. Logicznym wydaje się, iż dążenie do doskonałości małymi kroczkami nie da takich efektów finansowych, jak znaczące zmiany wprowadzone podczas Kaikau.

Logika po raz kolejny nie idzie jednak w parze z filozofią Lean Thinking. Womack i Jones na podstawie udokumentowanych przypadków wskazują, że doskonalenie osiągane dzięki Kaizen zazwyczaj powoduje ponowne podwojenie wydajności w ciągu 2-3 lat. Przede wszystkim towarzyszy temu jednak także zmiana mentalności załogi i zarządu, widzących efekty ciągłych zmian.

Siła pracowników Wdrażając metody Lean Thinking menedżerowie muszą uwzględnić znaczenie pracowników w tym procesie. To oni wykonują pracę, tym samym tworząc wartość. Na stanowiskach pracy najłatwiej zauważyć źródła marnotrawstwa i je eliminować. Zarząd musi zatem zacząć uważnie słuchać pracowników, uwzględ-

LEAN THINKING W OPIECE MEDYCZNEJ Pomysły na zastosowanie Lean Thinking w opiece medycznej podkreślają, że nie jest to tylko filozofia związana z produkcją – wystarczy poszukać analogii, aby przenieść odpowiednia działania do innej dziedziny.

Powszechnie występujący schemat wyspecjalizowanych zakładów opieki medycznej odpowiada tradycyjnemu podejściu do wytwarzania produktu, zaś pacjenci oczekujący w kolejkach do kolejnych specjalistów obrazują produkty oczekujące na obróbkę.

Zgromadzenie specjalistów z różnych dziedzin w jednym budynku umożliwi pacjentowi przechodzenie przez zespół działań bez długiego oczekiwania – a zatem mamy przepływ wartości, jaką jest poprawa stanu zdrowia.

Dostosować należy też wielkość kartotek, narzędzi i laboratoriów i udostępnić je wszystkim zespołom lekarskim. Skłonienie personelu do poszerzanie kwalifikacji zwiększy ilość problemów, jak uda się rozwiązać w trakcie jednej wizyty. Proces wyciągania ma się z kolei rozpocząć przez zaangażowanie pacjenta w proces leczenia. niać ich komentarze i odpowiadać na głosy krytyki.

Obawy załogi przed zmianami, jaką niesie ze sobą przejście na nowe zasady działania firmy, są naturalne. Aby je przełamać, niezbędne staje się nieustanne informowanie o celach, jakie przyświecają zmianom oraz prezentowanie efektów. Zyski z wdrażania szczupłego myślenia muszą znać także kooperanci wchodzący w skład strumienia wartości.

Pracownicy widząc, że ich postulaty są brane pod uwagę, a posady nie są zagrożone, zaadoptują filozofię Lean Thinking. Działania Kaizen ze strony załogi można promować, nagradzając zgłaszane usprawnienia. Jeszcze jednym kluczowym elementem Lean Thinking w stosunku do pracowników jest odpowiednie umiejscowienie ich w organizacji oraz szkolenia zwiększające kwalifikacje. Dzięki temu zapewnione jest utrzymanie przepływu wartości w przypadku okresowo zwiększonego zapotrzebowania na pracę, z powodu większych zamówień czy urlopów. Lepiej wyszkolony pracownik będzie stanie elastycznie zareagować na sytuację w firmie.

Artur Piotrowski

EUROLOGISTICS – 117

PRODUKCJA

POLSKA AKUMULATOROWĄ POTĘGĄ Rozwój systemów energetycznych dla sektora e-samochodów, będącego w ostatnich latach kluczowym obszarem dla producentów i dostawców pojazdów, napędza elektromobilność.

Czynny udział w przemianach rynku motoryzacyjnego bierze Polska.

To właśnie w Polsce zlokalizowany jest największy zakład, który odpowiada za znaczące zaspokojenie potrzeb produkcyjnych na Starym Kontynencie. Strategiczne miejsce na mapie Europy, inwestycyjne ulgi, czy potencjał ludzki dały naszemu krajowi szereg przewag i szans, które patrząc na dzisiejszą kondycję sektora produkcji akumulatorów trakcyjnych potrafiliśmy wykorzystać. Stara zasada mówi jednak, że ten, kto się nie rozwija, ten się cofa. Zagraniczny kapitał zaangażowany w transformację napędową na terenie naszego kraju jest również szansą dla polskich firm, których rola już dziś nie sprowadza się tylko do bycia kooperantami. Coraz częściej są one równoprawnymi partnerami biznesowymi z własnym zapleczem inżynieryjnym, oferującymi produkty dedykowane e-mobilności o najwyższej jakości. Potrzebne jest teraz wykorzystanie tego potencjału, by stworzyć efektywny ekosystem w dobie postępującej szybko elektryfikacji z korzyścią m.in. dla rynku pracy, klienta końcowego i całej polskiej gospodarki, dla której sektor motoryzacyjny jest jednym z kluczowych.

W rytm rewolucji Świat ogarnia rewolucja transportowa. Branża motoryzacyjna dostosowuje się do coraz ostrzejszych wymogów

118 – EUROLOGISTICS

środowiskowych i klimatycznych. Prace nad bezemisyjną mobilnością oraz zrównoważoną elektromobilnością, mają ogromny wpływ na rozwój technologii i konsekwentnie wpływają na rozkwit świadomości ekologicznej społeczeństwa. Skomplikowany, globalny proces transformacji oraz inwestycje związane z rynkiem pojazdów elektrycznych, nie omijają Polski, która bryluje na bateryjnej mapie. Specjalizacją eksportową gospodarki narodowej stały się akumulatory litowo-jonowe do samochodów elektrycznych. Pod względem produkcji ogniw i komponentów wykorzystywanych w e-samochodach, Polska już jest europejskim liderem.

Poważny bateryjny gracz W produkcji części do pojazdów Polacy plasują się w europejskiej czołówce. Wiele podzespołów czy komponentów współczesnych aut powstaje właśnie u nas. Wysokonapięciowych akumulatorów trakcyjnych, które są podstawowym komponentem w produkcji e-pojazdów, produkuje się w Polsce najwięcej w całej Europie. Jak wyliczył serwis Politico, pod koniec 2020 r. wartość eksportu akumulatorów litowo-jonowych sięgnęła ok. 400

PRODUKCJA mln euro miesięcznie, a ogniwa obecnie stanowią aż 2% całego polskiego eksportu. To prawie jedna trzecia dzisiejszego europejskiego zapotrzebowania na akumulatory do pojazdów elektrycznych. Według Bloomberg New Energy Finance, Polska zajmuje obecnie pierwsze miejsce w Europie i piąte na świecie wśród państw szczególnie zaangażowanych w budowę europejskiego i światowego łańcucha wartości sektora bateryjnego i ma szansę na to, aby utrzymać wiodącą pozycję w tym obszarze, co najmniej do 2025 r.

Europa goni Azję Zwiększająca się popularyzacja pojazdów elektrycznych jasno pokazuje, że dla sektora motoryzacyjnego najważniejsze rynki zbytu to Chiny, Europa i Stany Zjednoczone.

W skali globalnej trafia tam aż 90% e-samochodów. Dla rządów tych państw czy regionów pojazdy elektryczne stały się preferowaną technologią w transporcie drogowym i przemyśle motoryzacyjnym. W listopadzie 2021 r. rząd USA ogłosił ambitny cel 50% elektryfikacji nowych samochodów do 2030 r. W Europie Komisja Europejska zaproponowała zniesienie normy emisji CO2 dla nowych samochodów do zera, do 2035 r. W tym samym czasie kilku producentów samochodów ogłosiło ambitne cele dotyczące elektryfikacji. Dla przykładu Grupa Volkswagen oświadczyła, że do 2030 r. połowa jej sprzedaży będzie elektryczna. Ford spodziewa się, że do końca dekady od 40% do 50% jego sprzedaży będzie miała charakter elektryczny. Inne znaczące zobowiązanie dotyczy Toyoty – największego producenta samochodów na świecie, której celem jest sprzedaż 3,5 miliona sztuk e-pojazdów rocznie do 2030 r. Również do roku 2030 całkowicie przesiądą się na elektryczność tacy producenci jak Mercedes-Benz czy Volvo.

Wobec powyższego, trudno się dziwić, że zapotrzebowania rynku na baterie litowo-jonowe stosowane w e-pojazdach są ogromne i stale rosnące. Potentatami producenckimi takich magazynów energii na świecie są firmy azjatyckie.

W Polsce zlokalizowany jest największy zakład, który odpowiada za znaczące zaspokojenie potrzeb produkcyjnych na Starym Kontynencie

Największe gigafabryki (fabryka wytwarzająca gigwatogodziny (GWh) ogniw Li-Ion rocznie) należą do wytwórców z Chin, Korei Południowej i Japonii. Według wyliczeń Visual Capitalist sporządzonych na podstawie danych z połowy 2021 r., segment ogniw litowo-jonowych wart jest obecnie około 27 miliardów dolarów, a w 2027 r. urośnie do 127 miliardów dolarów. Blisko 70% tego rynku kontrolują trzy przedsiębiorstwa – chiński CATL (32,5%), południowokoreańskie LG Energy Solution (21,5%) i japoński Panasonic (14,7%).

Gigafabryki największych graczy branży bateryjnej funkcjonują m.in. w Europie, a budowa kolejnych trwa lub jest w planach. Ponieważ akumulatory są kamieniem węgielnym polityki przemysłowej UE, z całej Europy płyną zobowiązania inwestycyjne w kontekście produkcji ogniw.

Rozwój własnej bazy produkcyjnej to priorytet. Celem jest m.in. odejście od uzależnienia lokalnych producentów od zagranicznych wytwórców baterii, a co za tym idzie ograniczenia dostaw spoza Europy. Coraz częściej słyszy się o nowych projektach dotyczących produkcji baterii na dużą skalę. Na mapie Europy działa już kilkanaście gigafabryk, a kolejne są już w trakcie budowy. Ambitne plany ma m.in.

Volkswagen, zapowiadający umieszczenie w Europie aż sześciu takich zakładów produkcyjnych.

Większość krajów, gdzie przemysł motoryzacyjny jest rozwinięty, chce zatrzymać bazy produkcyjne na rynku lokalnym czego najlepszym przykładem są Niemcy, na terytorium których fabryki postanowiły ulokować m.in. CATL czy Tesla. Według raportu organizacji Transport&Environment z początku 2021 r., zgodnie z planem rozbudowy w 2025 r. na Starym Kontynencie powinny funkcjonować 22 gigafabryki akumulatorów, które łącznie będą wytwarzać ogniwa o mocy, co najmniej 500 gigawatogodzin (GWh).

Do 2025 r. Europa ma wytwarzać tyle ogniw Li-Ion, żeby dało się nimi zasilić, co najmniej 6 milionów samochodów elektrycznych. Przyglądając się dynamice zmian zachodzących na rynku motoryzacyjnym, mających ogromy wpływ na sektor akumulatorów trakcyjnych, należy w tym obszarze spodziewać się stopniowej dezaktualizacji prognoz i wyliczeń. Inwestycje w sektor bateryjny dotyczą nie tylko wielkich fabryk akumulatorów, ale całego łańcucha dostaw komponentów potrzebnych do produkcji ogniw oraz ich recyclingu.

Zapotrzebowanie na baterie jest ogromne, co potwierdza estymacja przygotowana przez statista.com, w świetle której globalne zapotrzebowanie na akumulatory litowo-jonowe, stosowane w pojazdach elektrycznych, będzie zwiększać się do 2030 r. i osiągnie do tego czasu około 1525 gigawatogodzin.

Przewiduje się także, że na przestrzeni kolejnych dziewięciu lat pojemność akumulatorów litowo-jonowych wprowadzanych na światowy rynek, zwiększy się ponad 10-krotnie. Ponadto w 2030 r. na rynek trafią akumulatory litowo-jonowe o łącznej pojemności około 2731 gigawatogodzin. Szacowana pojemność baterii litowo-jonowych wprowadzonych na rynek światowy w 2020 r. z prognozą na lata 2021-2030 (w gigawatogodzinach)

EUROLOGISTICS – 119

PRODUKCJA Europa pracuje nad regulacjami Przewidywane wzrosty w sektorze elektromobilności przyczynią się w efekcie do 19-krotnego zwiększenia globalnej produkcji baterii. Na chwilę obecną może być to problem, gdyż w Unii Europejskiej sektor transportu odpowiada za blisko 25% emisji gazów cieplarnianych. To może jednak się zmienić w nadchodzących latach, gdyż znaczny odsetek producentów pojazdów stara się dążyć do neutralności śladu węglowego, nie tylko poprzez wprowadzanie nowych zeroemisyjnych modeli, ale także zachować neutralność w całym łańcuchu dostaw, jak też produkcji podzespołów, w tym akumulatorów trakcyjnych.

Zmieniająca się rynkowa sytuacja, wpłynęła również na brukselskie władze UE. W tym roku rozpoczęli oni pracę nad unowocześnieniem ram prawnych dotyczących akumulatorów trakcyjnych, które mają być zawarte w procedowanych projektach rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady ws. baterii i zużytych baterii, uchylającym dyrektywę 2006/66/WE i zmieniającym rozporządzenie (UE) 2019/1020. Z uzasadnienia projektu rozporządzenia, wynika, że aktualne prawo unijne reguluje jedynie etap wycofania baterii z użytku. Brakuje natomiast przepisów dotyczących choćby etapów produkcji, użytkowania. Jest to niezbędne, gdyż takie aspekty jak emisja gazów cieplarnianych, trwałość akumulatorów, odpowiednie pozyskiwanie surowców czy wydajność elektrochemiczna pozostają niewyjaśnione. Projekt rozporządzenia to zmienia, dzieląc m.in. rodzaje akumulatorów na cztery główne kategorie (przenośne i przemysłowe, akumulatory samochodowe oraz akumulatory pojazdów elektrycznych). Jak wynika z projektu, aby mogły być one wprowadzane do obrotu i oddawane do użytku, będą musiały spełnić wymogi m.in. w zakresie etykietowania czy bezpieczeństwa. Ponadto przepisy mają się przyczynić do efektywniejszego zbierania, przetwarzania i recyklingu akumulatorów.

Unia Europejska wprowadzając nowe rozporządzenie chce określić również poziomy zbierania zużytych akumulatorów przenośnych dla państw członkowskich (do 2025 r. ma być to 65% baterii, a do końca 2030 r. – 70%). Ponadto w projekcie rozporządzenia mają pojawić się też maksymalne progi śladu węglowego. – Dokumentacji technicznej baterii przemysłowych wielokrotnego ładowania i akumulatorów pojazdów elektrycznych z magazynem wewnętrznym i o pojemności powyżej 2 kWh wprowadzanych do obrotu w Unii powinna towarzyszyć deklaracja dotycząca śladu węglowego, która, w stosownych przypadkach, powinna dotyczyć konkretnej partii produkcyjnej – zapisano w projekcie rozporządzenia. Na ostateczny kształt rozporządzenia jeszcze czekamy. Jej wprowadzenie dla wielu firm działających w Europie, jest istotne, gdyż będą musiały się dostosować do przepisów.

Rynek akumulatorów w Polsce Ważne miejsce na rynku akumulatorów trakcyjnych na Starym Kontynencie zajmuje Polska, która nie jest jedynie odbiorcą technologii rozwiniętych w innych krajach. Nad Wisłą przybywa inwestycji związanych z rozwojem branży dostarczającej komponenty do samochodów elektrycznych oraz wytwórców podzespołów, pełniących role poddostaw120 – EUROLOGISTICS

Ponieważ akumulatory są kamieniem węgielnym polityki przemysłowej UE, z całej Europy płyną zobowiązania inwestycyjne w kontekście produkcji ogniw. ców wypełniających łańcuchy wartości. Polska zajmuje pozycję europejskiego lidera w zakresie dostaw ogniw litowo-jonowych oraz komponentów powiązanych i powinna ją utrzymać co najmniej do 2025 r. Kto odpowiada za tak gigantyczną produkcję w naszym kraju?

Zakłady produkcyjne na terenie Polski ulokowały zagraniczne przedsiębiorstwa specjalizujące się w technologii akumulatorów wykorzystywanych w przemyśle motoryzacyjnym. Należące do Koreańczyków LG Energy Solution Wrocław to aktualnie największy w Europie producent akumulatorów trakcyjnych stosowanych w pojazdach. W gronie kontrahentów są najwięksi europejscy i północnoamerykańscy producenci samochodów, wśród których można wymienić m.in. Audi, BMW, Fiat, Ford, Peugeot, Porsche, Volkswagen i Volvo. Uruchomione w 2017 r. zakłady w Biskupicach Podgórnych, gdzie zatrudnionych jest ponad 10 tys. osób, są stale rozbudowywane. Prowadzone aktualnie prace przy czwartym etapie budowy mają zostać ukończone w trzecim kwartale 2022 roku.

Roczne moce produkcyjne obecnie wynoszą 68 GWh, a docelowo zakłady osiągną możliwość produkcyjną na poziomie nawet 100 GWh rocznie, co pozwoli zaspokoić ok. 60% obecnego europejskiego zapotrzebowania na akumulatory do samochodów. Łączny koszt inwestycji wynosi już ponad 3,2 mld euro. LG Energy Solution swoje fabryki poza Polską aktualnie posiada także w Korei Południowej, Chinach i Stanach Zjednoczonych. Firma jest globalnym liderem w dostawie baterii do wszystkich segmentów rynku: od produktów konsumenckich w sektorach IT i elektronarzędzi, poprzez zaawansowany przemysł motoryzacyjny – zaopatrując 13 spośród 20 największych światowych marek samochodowych, po systemy magazynowania energii (ESS).

Innym koreańskim koncernem inwestującym w Polsce jest SK Innovation. W Dąbrowie Górniczej, w połowie 2021 roku otwarty został zakład SK hi-tech battery materials Poland, produkujący separatory do akumulatorów litowo-jonowych, które są niezbędnymi komponentami w budowie baterii stosowanych w pojazdach elektrycznych. Działająca na terenie Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej fabryka jest pierwszą z czterech planowanych fabryk koncernu w Polsce. Aktualnie Koreańczycy zatrudniają w Dąbrowie Górniczej ponad 400 osób, a docelowo, wraz z uruchamianiem kolejnych zakładów, liczba pracowników ma wzrosnąć do 1000. Odbiorcami separatorów są głównie firmy z Europy oraz Stanów Zjednoczonych.

Fabrykę, wytwarzającą na własne potrzeby akumulatory do osobowych aut hybrydowych typu plug-in i czysto elektrycznych, na terenie Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej wybudował Mercedes-Benz. Zakłady ruszyły jesienią 2020 r. Roczna produkcja w 2021 r. wyniosła 72 tys. sztuk akumulatorów trakcyjnych (do samochodów hybrydowych

PRODUKCJA plug-In 80% produkcji, do samochodów elektrycznych 20% Polska zajmuje pozycję europejskiego lidera produkcji). Docelowo jaworska fabryka Mercedes-Benz w zakresie dostaw ogniw litowo-jonowych Manufacturing Poland będzie produkować ponad 100 tys. oraz komponentów powiązanych i powinna baterii do napędów typu PHEV i pojazdów BEV. Przy ich produkcji pracuje 300 osób, a gotowe systemy trafiają wyją utrzymać co najmniej do 2025 łącznie do fabryk Mercedesa zlokalizowanych w różnych częściach świata.

Na produkcję w Polsce postawiło również BMZ the Innodzi Wamtechnik Sp. z o.o. Założona w 1992 r. firma z Piavation Group, dostarczające inteligentne systemy zasilania seczna jest jednym z największych assemblerów na rynku oraz magazynowania energii w oparciu o technologię litoeuropejskim. Obecnie projektuje i produkuje systemy zasiwojonową. Działające od 2010 r. w Gliwicach BMZ Poland, lania dla każdej gałęzi przemysłu. W realizacji są m.in. sewytwarza obecnie akumulatory litowo-jonowe służące do ryjne produkcje układów zasilania, dla branży medycznej, zasilania elektrycznych rowerów, skuterów, elektronarzęelektronarzędzi, urządzeń budowlanych czy napędów elekdzi, pojazdów użytkowych oraz autobusów. Systemy są od trycznych. Produkty tworzone są z podzespołów dostarcza2017 roku produkowane w fabryce zlokalizowanej w Katonych przez m.in. Panasonic, Samsung, Saft czy LG Chem. wickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej.

Funkcjonującym w Polsce przedsiębiorstwem z podłoKolejna działająca w sektorze akumulatorów trakcyjnych żem koreańskiego kapitału, wytwarzającym komponenspółka Impact Clean Power Technology S.A. z Pruszkoty do samochodów elektrycznych różnych marek, jest wa, została założona w 2006 roku. Firma od kilkunastu lat NARA Battery Engineering Poland Sp. z o.o. Działający wytwarza innowacyjne systemy dla transportu, robotyki od 2018 r. zakład zlokalizowany jest w Bielanach Wrooraz stacjonarnych magazynów energii. Firma, w oparciu cławskich. Inna południowokoreańska marka Foosung o technologię litowo-jonową produkuje obecnie akumulainwestuje w Kędzierzynie-Koźlu. Foosung Poland Sp. tory służące do zasilania pojazdów elektrycznych. Produkty z o.o. zamierza wytwarzać nieorganiczne związki fluoro______________________________ RAPORT ORPA / Polska akumulatorową potęgą trafiają do maszyn przemysłowych, ciężarówek, autobuwe wykorzystywane jako komponent do produkcji baterii sów, trolejbusów i tramwajów. Oprócz rynku krajowego, do samochodów elektrycznych. To pierwszy w Europie produkty sprzedawane są w całej Europie, Nowej Zelandii taki projekt, który zakłada produkcję heksafluorofosi Stanach Zjednoczonych. Odbiorcami są m.in.: Solaris Bus foranu litu (LIPF6) – kluczowego składnika elektrolitu & Coach, Autosan, Siemens, Skoda, Dancer Bus czy Phow akumulatorach litowo-jonowych. enixWyroby Motorcars.

W 2021 r. na drogi całej Europy wyjechało rozwój40 mocno stawia obecny w Polsce od 2018 roku Norprzemysłu elektromaszynowego stanowią Na niemal proc. polskich towarów prawie 500 nowych autobusów elektrycznych i wodorothvolt Poland. Firma aktualnie wytwarza w Gdańsku magaeksportowych. Akumulatory litowo-jonowe to wspomniane 2 % całego polskiego eksportu. wych oraz trolejbusów z bateriami Impact Clean Power zyny energii i moduły bateryjne do maszyn budowlanych W 2020S.A. roku wartość tego sektora wyniosła 237 mld oraz euro.wykorzystywanych Należy zaznaczyć, że ten wynik Technology w przemyśle.

Szwedzi w nowo buBaterie do uzyskany pojazdów bezemisyjnych oparte o technologię dowanej gigafabryce na terenie Gdańska, został głównie dzięki znaczącemu wzrostowi popularności samochodów nisko- która ma zostać ogniw litowo-jonowych, również w Pruszkowie tworzy od uruchomiona pod koniec 2022 roku, zapowiadają produkzeroemisyjnych, że specjalizuje liczba sprzedanych samochodów była 2008i roku Ele-DriveCo Sp. zmimo o.o. Firma się w procję magazynówogółem energii na dużąmniejsza skalę oraz dalszy wzrost jektowaniu baterii trakcyjnych komponentów bateryjnych do aplikacji w przemyśle. o ok. i3budowie mln sztuk.

W 2020 r.oraz największy wzrost produkcji eksportusystemów odnotowano w przypadku napędów e-pojazdów dwu- i czterokołowych. Produkty poNa nową inwestycję w Polsce Northvolt przeznaczył dodatakumulatorów litowo-jonowych. Jeszcze na początku 2017 r. wartość ich eksportu z Polski wstają przy wykorzystaniu komponentów pochodzących od kowo 200 mln USD. wynosiła niecojakponad 29 Samsung mln euro, by na koniec grudnia 2020 r. osiągnąć wartość aż takich producentów, Panasonic, czy Delta.

Działająca w Biskupicach Podgórnych (podwrocławska gmiOd 30 lat w branży systemów zasilania oraz produkcji pana Kobierzyce) od września 2020 roku fabryka komponen609 mln euro. kietów bateryjnych i akumulatorowych działalność prowatów do baterii litowo-jonowych Enchem Poland Sp. z o.o.

6IOSVHS[] IOWTSVX

Wartość IOWTSVXY FEXIVMM PMXS[S NSRS[]GL ^ 4SPWOM [ PEXEGL [ QPR IYVS

Źródło: Eurostat/ obserwatorfinansowy.pl

EUROLOGISTICS – 121

PRODUKCJA przechodzi rozbudowę. Koreański Enchem Ltd., specjalizujący się w produkcji elektrolitów, w swojej polskiej fabryce, która jest jedyną na Starym Kontynencie, będzie produkować sól litową kwasu węglowego, wykorzystywaną w wysokonapięciowych akumulatorach o dużej pojemności stosowanych w e-samochodach.

Rekordowy eksport

Rozwój sektora pojazdów elektrycznych przyczyni się także do zmniejszania cen zestawów akumulatorów trakcyjnych.

Więcej pojazdów, większe potrzeby

Akumulatory litowo-jonowe (Li-Ion) od blisko 30 lat są szeroko stosowane na masową skalę. Rozwój elektroniki użytkowej, urządzeń przemysłowych, elektronarzędzi, systemów magazynowania energii oraz samochodów hybrydowych i w pełni elektrycznych pojazdów różnego typu sprawiła, że akumulatory sukcesywnie tracą na masie własnej, ich rozmiary ulegają zmniejszeniu, a pojemność energetyczna wzrasta. Średnia gęstość energii baterii rośnie w tempie 7% rocznie, a nowe substancje chemiczne trafiają na rynek szybciej niż kiedykolwiek. Ogromne zapotrzebowanie na baterie wykazuje branża motoryzacyjna, o czym świadczą rosnące z roku na rok wyniki sprzedaży aut typu BEV i PHEV na całym świecie.

Wzrost globalny jest imponujący. International Energy Agency podsumowało, że w 2021 r. sprzedaż osobowych Klucz do rozwoju sektora i lekkich użytkowych pojazdów elektrycznych oraz hybryd Rozwój sektora pojazdów elektrycznych przyczyni się także plug-in, wzrosła ponad dwukrotnie. Wynik 6,6 miliona stado zmniejszania cen zestawów akumulatorów trakcyjnych. nowi blisko 9% światowego rynku samochodowego (3 mln Zgodnie z danymi BloombergNEF jeszcze w 2011 r. średpojazdów w 2020 r., udział w rynku 4,1%) i ponad trzykrotnia światowa cena za kilowatogodzinę wynosiła 917 USD. ne zwiększenie udziału w rynku sprzed dwóch lat (2,2 mln W 2020 r. osiągnęła poziom 137 USD/kWh. Zgodnie z przepojazdów w 2019 r. i udział w rynku 2,5%). Z szacunków IEA prowadzoną estymacją w 2030 roku, koszt jednej kWh bęwynika, że obecnie na całym świecie jeździ około 16 miliodzie oscylował w granicach 50-60 USD. nów e– samochodów, które zużywają około 30 TWh energii Zmniejszenie cen głównego podzespołu samochodów elektrycznej rocznie. Szczególną rolę w statystykach odelektrycznych, który jeszcze kilka lat temu określano grywają Chiny, gdzie sprzedaż prawie się potroiła rosnąc jako 80% wartości auta, a obecnie jest to około 30-40% do wyniku 3,4 mln sztuk. W tym czasie w Stanach Zjednoceny pojazdu, jest kluczowe do zrównania cen lub nawet czonych sprzedaż „elektryków” wzrosła ponad dwukrotnie, ich ______________________________ zmniejszenia względem aut o napędzie konwencjoprzekraczając pół miliona sztuk.

RAPORT ORPA / Polska akumulatorową potęgą nalnym. Osiągnięcie tego pułapu będzie kamieniem miW samej Europie sprzedaż osobowych samochodów lowym zarówno dla producentów pojazdów, jak też od„z wtyczką” notuje z roku na rok pokaźne wzrosty. To drubiorcy ostatecznego, czyli klienta. gi największy rynek po Chinach. Jak podaje cleantechniWyroby przemysłu elektromaszynowego stanowią niemal 40% polskich towarów eksportowych. Akumulatory litowo-jonowe to wspomniane 2% całego polskiego eksportu.

W 2020 roku wartość tego sektora wyniosła 237 mld euro.

Należy zaznaczyć, że ten wynik został uzyskany głównie dzięki znaczącemu wzrostowi popularności samochodów niskoi zeroemisyjnych, mimo że liczba sprzedanych samochodów ogółem była mniejsza o ok. 3 mln sztuk. W 2020 r. największy wzrost eksportu odnotowano w przypadku akumulatorów litowo-jonowych. Jeszcze na początku 2017 r. wartość ich eksportu z Polski wynosiła nieco ponad 29 mln euro, by na koniec grudnia 2020 r. osiągnąć wartość aż 609 mln euro.

Udział [ KPSFEPRIN zdolności TVSHYOG]NRIN FEXIVMM PMXS[S NSRS[]GL [ V ^ prognozą RE V według OVENʭ[ [ KMKE[EXSKSH^MREGL

*Prognoza Źródło: S&P Global Market Intelligence

122 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA ca.com, w 2021 roku na Starym Kontynencie sprzedano łącznie 2,27 mln e-samochodów (19% udział w rynku samochodów osobowych ogółem), z czego około połowa to hybrydy plug-in. To aż 66% wzrost w porównaniu do 2020 roku, w którym sprzedano 1,37 mln samochodów z wtyczką (udział w rynku 11%). W 2019 roku było to 565 tys. sztuk (udział w rynku zaledwie 3,6%). Największym odbiorcą elektrycznych samochodów na europejskim rynku były Niemcy, gdzie zarejestrowano nieco ponad 355 tysięcy takich pojazdów (25%, udziału w europejskim rynku). Na podium uplasowała się jeszcze Francja (161 tys. aut) i Wielka Brytania (124 tys. aut).

Wzrost liczby e-pojazdów wyraźnie widać w Polsce. Licznik Elektromobilności, uruchomiony przez Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego (PZPM) i Polskie Stowarzyszenie Paliw Alternatywnych (PSPA) wskazuje, że w 2021 roku liczba samochodów z wtyczką w naszym kraju zwiększyła się o 20 253 sztuki. To jest o 93% więcej niż w analogicznym okresie 2020 r. Z danych zawartych w Liczniku Elektromobilności wynika, że na koniec grudnia 2021 r., w Polsce było zarejestrowanych łącznie 39 658 samochodów z napędem elektrycznym (38 001 osobowych, 1657 użytkowych). Pojazdy w pełni elektryczne (BEV) odpowiadały za 49% (18 795 szt.) tej części parku pojazdów, a pozostałą część (51%) stanowiły hybrydy typu plug-in (PHEV) – 19 206 szt. Park elektrycznych samochodów dostawczych i ciężarowych liczył 1657 szt. Warto wspomnieć, że w dalszym ciągu rośnie też flota elektrycznych motorowerów i motocykli, która na koniec grudnia składała się z 10 650 szt. W polskich miastach jeździ już dokładnie 638 autobusów elektrycznych – w 2021 r. przybyło ich 219, z czego 214 to autobusy miejskie (co trzeci autobus kupiony w Polsce był elektryczny).

Akumulatory sukcesywnie tracą na masie własnej, ich rozmiary ulegają zmniejszeniu, a pojemność energetyczna wzrasta.

kurować z największym producentem akumulatorów trakcyjnych – Chinami. Jednak by obecne status quo zostało utrzymane konieczne są zintensyfikowane działania na rzecz pozyskania kolejnych światowych producentów oraz przekonanie ich do inwestycji właśnie w Polsce.

By to się udało potrzeba wsparcia ze strony państwa oraz atrakcyjnych ofert oraz bonifikat dla potencjalnych producentów. Należy też wyedukować kadrę pracowniczą, która dziś powinna stanowić rdzeń sektora bateryjnego w Polsce. W kolejnych latach zintensyfikujemy odchodzenie od produkcji podzespołów do pojazdów konwencjonalnych. Tym samym konieczne jest rozpoczęcie procesu restrukturyzacji rynku i skupieniu się właśnie na sektorze bateryjnym. Jasno trzeba powiedzieć, Europa zachodnia z każdym rokiem będzie chciała coraz mocniej wejść w rynek produkcji akumulatorów trakcyjnych, gdyż widzą duży potencjał w tym sektorze. Polska ma swoje przysłowiowe pięć minut i musi je dobrze wykorzystać. Nie jesteśmy potęgą w produkcji pojazdów, tak jak np. nasi zachodni sąsiedzi. Jednak jesteśmy europejskim liderem i jednym z ważniejszych na świecie graczy w segmencie komponentów do aut spalinowych. By ten stan się utrzymał, ale w odniesieniu do dynamicznie rozwijającego się sektora e-mobilności konieczne jest m.in. większe wsparcie ze strony Państwa, by na transformacji napędowej skorzystała jak największa grupa, począwszy od pracowników zatrudnionych dziś w przemyśle moWnioski toryzacyjnym, poprzez polskie firmy, które coraz lepiej Pozycja Polski w sektorze akumulatorów trakcyjnych jest radzą sobie w nowej, elektromobilnej rzeczywistości, jedną z istotniejszych w Europie. To właśnie kraj nad Wia skończywszy na odbiorcy końcowym, czyli kliencie. ______________________________ RAPORT ORPA / Polska akumulatorową potęgą słą jest odpowiedzialny za osiągnięcie przez Stary KonArtur Piotrowski, na podstawie raportu ORPA: tynent dobrych wyników produkcyjnych, zdolny konPolska akumulatorową potęgą

4SNE^H] IPIOXV]G^RI – KPSFEPRI OSW^X] TEOMIXʭ[ FEXIVMM PMXS[S NSRS[]GL [ PEXEGL Koszty zestawów baterii litowo-jonowych na świecie w latach 2011-2030 (USD/kWh)

*Prognoza Źródło: BloombergNEF

EUROLOGISTICS – 123

PRODUKCJA

MILIARDY OSZCZĘDNOŚCI Ponad 40 miliardów dolarów oszczędności w perspektywie najbliższych 5 lat – tyle według szacunków Siemens Financial Services mogliby zyskać przedstawiciele europejskiego sektora przemysłowego zwiększając efektywność energetyczną swoich zakładów. W obecnej sytuacji gospodarczej strategie optymalizacji energii mogą pozwolić producentom na zmniejszenie nakładów związanych z produkcją oraz umocnić ich konkurencyjność. Eksperci Siemens Financial Services podkreślają, że rozwiązania z zakresu inteligentnego finansowania mogą umożliwiać inwestycje pozwalające na optymalizację energii i obniżenie kosztów operacyjnych, bez konieczności inwestowania kapitału z góry.

Według licznych szacunków, dzięki wdrożeniu odpowiednich rozwiązań, przeciętny zakład produkcyjny może zmniejszyć swoje zużycie energii oraz koszty z tym związane o około 20%. Na tej podstawie eksperci Siemens Financial Services w najnowszym raporcie „Financing Decarbonization: Manufacturing” wyliczyli oszczędności, jakie przyniosłoby zwiększenie efektywności energetycznej sektorowi przemysłowemu w wybranych regionach świata. Najwięcej, bo aż 115,2 mld USD, zyskałyby firmy z Chin. Na kolejnych miej124 – EUROLOGISTICS

scach znalazłyby się przedsiębiorstwa z Europy (40,3 mld USD), Stanów Zjednoczonych (26,2 mld USD) oraz Indii (22,6 mld USD). Łącznie firmy z tych regionów mogłyby zaoszczędzić niemal 205 mld USD, czyli około 820 mld PLN .

Coraz więcej powodów – Wyzwaniem dla przedsiębiorców jest konieczność optymalizacji kosztów działalności zakładów produkcyjnych. Jednym z rozwiązań może być zwiększenie

PRODUKCJA

ich efektywności energetycznej, szczególnie w okresie dynamicznych zmian na rynku energii. Wielu z nich odczuwa obecnie również presję ze strony interesariuszy, a także naciski ustawodawców, by działać w duchu zrównoważonego rozwoju. To właśnie reagowanie na presję regulacyjną może być dla wielu firm jednym z najtrudniejszych wyzwań, ponieważ nowe wymagania narzucają obowiązkowe terminy i normy. Rozwiązaniem może okazać się pomoc wyspecjalizowanych firm, które mogą zapewnić wdrożenie projektów związanych ze zwiększeniem efektywności energetycznej nieobciążające jej budżetu i w pełni dostosowane do indywidualnych potrzeb – mówi Marek Trejda, koordynator ds. finansowania branży przemysłowej i energetycznej w Siemens Financial Services w Polsce.

Klucz do zrównoważonego rozwoju Optymalizacja zużycia energii w formie usługi (Energy Efficiency as a Service – EEaaS) pozwala firmom szybciej dostosować się do wymagań klientów, rynku kapitałowego, a także otoczenia regulacyjnego i uzyskać dostęp do oszczędności kosztów operacyjnych. Usługodawca świadczy usługę – spełniającą cele związane ze zmniejszeniem zużycia energii oraz zmniejszaniem śladu węglowego, dostosowaną do potrzeb oraz specyfiki przedsiębiorstwa – i wykorzystuje oszczędności kosztów energii do wdrożenia niezbędnych usprawnień infrastruktury. Taka forma realizacji projektu często umożliwia także zastosowanie bardziej zaawansowanych technologii, które unowocześniają zakład i zapewniają jeszcze większe korzyści. Dzięki takiemu rozwiązaniu przedsiębiorcy zyskują dostęp do know-how dostawcy rozwiązań energetycznych w zakresie osiągania konkretnych wyników związanych z transformacją energetyczną przedsiębiorstw i mogą skupić się na podstawowej działalności.

– Rozwiązania oparte o nowe modele biznesowe umożliwiają firmom zwiększenie efektywności energetycznej oraz zmniejszenie śladu węglowego ich produktów bez wykorzystania ich kapitału. Te aspekty już dzisiaj mają wpływ na postrzeganie i konkurencyjność polskich firm na rynkach międzynarodowych. Około 50% polskiego PKB to eksport, z czego około 3/4 to eksport do UE. W grudniu 2020 r. przywódcy UE zgodzili się na zaostrzenie celu redukcji emisji gazów cieplarnianych o co najmniej 55% do 2030 r. w porównaniu z 1990 r.

Wsparciem dla przedsiębiorców mogą okazać się podmioty typu ESCO – Energy Service Company, oferujące usługi energetyczne. Firmy takie jak Siemens w ramach umowy na własny koszt i ryzyko przeprowadzają wdrożenie usprawnień zwiększających efektywność energetyczną zakładów, a tym samym zmniejszających ich ślad węglowy. Takie rozwiązania pozwalają na redukcję zużycia energii nawet o kilkadziesiąt procent, choć oczywiście wszystko zależy od specyfiki danego przedsiębiorstwa. To z kolei przekłada się na realne i gwarantowane przez usługodawcę oszczędności, które w określonym w umowie okresie, służą finansowaniu całego

projektu. W ten sposób, bez inwestycji i znacznych, jednorazowych kosztów z nią związanych, a także bez ryzyka nieosiągnięcia zamierzonego efektu, przedsiębiorstwo realizuje swoje cele związane ze zrównoważonym rozwojem i maksymalizuje korzyści – mówi Dariusz Sokulski, zarządzający działem efektywności energetycznej w firmie Siemens Polska.

Polska firma bardziej efektywna energetycznie dzięki EEaaS W 2018 roku Agnella – polski producent wysokiej jakości dywanów, cieszących się niesłabnącą popularnością wśród klientów indywidualnych, firm oraz instytucji państwowych – nawiązał współpracę z Siemens Polska w celu zwiększenia efektywności energetycznej swojej fabryki w Białymstoku. Po zbadaniu możliwości usprawnienia zakładu Siemens zaproponował szereg rozwiązań pozwalających zmniejszyć nakłady na energię wykorzystywaną do produkcji o gwarantowaną kwotę 2 milionów złotych rocznie. W 2019 roku podpisano umowę usługową, zgodnie z którą osiągnięte oszczędności energetyczne rozliczane w okresie 6 lat mają pokryć koszt świadczenia usługi efektywności energetycznej.

– Największe zużycie energii elektrycznej w naszym zakładzie ma miejsce na wydziale tkalni dywanów i wykładzin (44%) oraz przędzalni (28%). Zastosowane rozwiązania pozwoliły nam zmniejszyć zapotrzebowanie na energię, co przełożyło się nie tylko na niższe koszty operacyjne, ale także na zmniejszenie o ponad 33%. śladu węglowego związanego z naszą działalnością. Dodatkowo, w wyniku kompleksowego wdrożenia tego projektu, uzyskaliśmy również świadectwa efektywności energetycznej, których rynkowa wartość przekracza 900 tysięcy złotych – podkreśla Michał Miłoszewski, dyrektor zarządzający fabryki Brintons Agnella.

Witold Zygmunt

W wyniku kompleksowego wdrożenia projektu, uzyskaliśmy świadectwa efektywności energetycznej, których rynkowa wartość przekracza 900 tysięcy złotych.

EUROLOGISTICS – 125

PRZEMYSŁ 4.0

WPŁYW PANDEMII NA ROBOTYZACJĘ Pandemia spowolniła automatyzację gospodarki UE, ale jednocześnie zwiększyła świadomość pozytywnej roli robotów Na każde 10 tys. pracowników w przetwórstwie przemysłowym w Polsce przypada 42 roboty przemysłowe. W najbardziej zrobotyzowanej w Europie Szwecji ten współczynnik wynosi aż 261,8.

Pandemia COVID-19 spowolniła robotyzację europejskiej gospodarki. W porównaniu do rekordowego 2018 r., liczba nowo instalowanych robotów przemysłowych w UE spadła w 2020 r. o 27% W Polsce szczególnie wyraźny spadek nastąpił w branży motoryzacyjnej, w której w 2020 r. zainstalowano o 42,2% mniej nowych robotów przemysłowych w porównaniu do 2019 r. Te spadki moż-

126 – EUROLOGISTICS

na wiązać w dużej mierze z fazami cyklu koniunkturalnego, w których znalazły się gospodarki krajów UE oraz dużą niepewnością gospodarczą, jakiej doświadczały firmy w ostatnich kilkunastu miesiącach. Pandemia wpłynęła za to na wzrost świadomości przedsiębiorstw w zakresie pozytywnej roli robotyzacji i automatyzacji – wynika z raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego.

PRZEMYSŁ 4.0 Z przeprowadzonych przez PIE wywiadów pogłębionych z osobami na stanowiskach kierowniczych w badanych firmach wynika, że przedsiębiorstwa zwiększające wykorzystanie robotów przemysłowych będą także zwiększały zatrudnienie. Robotyzacja podnosi produktywność i konkurencyjność przedsiębiorstw oraz przekłada się na większą liczbę zamówień. Co szczególnie istotne, jak wskazują badani, pracownicy, którzy zostali zastąpieni przez roboty są albo doszkalani przed przejściem na stanowiska wymagające większych umiejętności, albo są przesuwani na inne, np. nadzorcze. Ważnym wątkiem pojawiającym się w wypowiedziach badanych jest zmiana struktury zatrudnienia. Robotyzacja sprawia bowiem, że firmy zgłaszają zapotrzebowanie na lepiej wykwalifikowanych pracowników, zmniejsza się natomiast zapotrzebowanie na pracowników o mniejszych kwalifikacjach – mówi Ignacy Święcicki, kierownik zespołu gospodarki cyfrowej w Polskim Instytucie Ekonomicznym.

Przedsiębiorstwa zwiększające wykorzystanie robotów przemysłowych będą także zwiększały zatrudnienie.

UE automatyzuje się wolniej w Europie spadek liczby nowych robotów odnotowano we wszystkich krajach za wyjątkiem Węgier. Ponieważ w wielu przypadkach był to kolejny rok z rzędu, w którym liczba zamówień spadała, można przyjąć, że pandemia COVID-19 nie jest główną przyczyną zarejestrowanej zmiany, a istotną rolę odgrywa faza cyklu koniunkturalnego, w której znajduje się dany kraj. W skali całej UE spadek wyniósł ok. 20% w stosunku do 2019 r. i aż 28% w porównaniu do rekordowego 2018 r. W Polsce szczyt zamówień miał miejsce w 2019 r., a ich liczba w 2020 r. była niższa o niemal 25% Z kolei w skali całego świata liczba instalowanych robotów wzrosła – co wynika przede wszystkim z zamówień składanych przez chińskie fabryki. Zwiększenie liczby zamówień na roboty w tym kraju, wynikające z szybszego odbicia gospodarczego, przewyższyło sumaryczny spadek we wszystkich pozostałych państwach świata.

Silny przemysł zwiększa potencjał automatyzacji gospodarki Głównym odbiorcą robotów przemysłowych jest wykorzystująca je na największą skalę branża przetwórstwa przemysłowego. W Polsce w dziale przetwórstwa przemysłowego wykorzystywane są średnio 42 roboty przemysłowe na 10 tys. pracowników i zajmujemy pod tym względem 16. miejsce w UE, a przed nami są nie tylko największe kraje UE, ale również pozostałe kraje Grupy Wyszehradzkiej (V4). Przyczyną takiego stanu rzeczy jest specyfika polskiego przemysłu – przyciągającego inwestorów niskimi kosztami pracy oraz zajmującego inne etapy łańcucha wartości niż dysponujący silnym przemysłem motoryzacyjnym nasi południowi sąsiedzi.

Najbardziej zrobotyzowaną branżą w polskim przemyśle jest produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych (177,8 robota na 10 tys. pracowników). Zwiększa się również liczba robotów w branży motoryzacyjnej (obecnie 165,5 robota na 10 tys. pracowników). Bardzo szybko robotyzuje się też przemysł farmaceutyczny (obecnie 111 robotów na 10 tys. pracowników), który jest wyjątkowy, gdyż można w nim zaobserwować szybkie tempo robotyzacji przy już dziś wysokiej wartości liczby robotów w przeliczeniu na liczbę pracowników.

Roboty przemysłowe w Polsce w czasie pandemii W Polsce w 2020 r. zainstalowano 1 683 roboty przemysłowe w przedsiębiorstwach przetwórstwa przemysłowego, co stanowi 25-procentowy spadek w porównaniu z 2019 r. W Unii Europejskiej w 2020 r. spadek ten wyniósł ok. 20% Najwięcej robotów – tak jak i w poprzednich latach – trafiło do branży motoryzacyjnej, jednak tu spadek zamówień r/r wyniósł aż 42,2% EUROLOGISTICS – 127

PRZEMYSŁ 4.0

Z kolei w dziale produkcji żywności i napojów – jako jedynej – liczba zamawianych robotów wzrosła aż o 36% Podobnie jak w przypadku danych unijnych, porównanie zmian liczby zainstalowanych robotów daje nieco inny obraz.

W trzech branżach 2020 r. był rekordowy pod względem tempa przyrostu robotów – produkcji żywności, napojów i wyrobów tytoniowych (działy 10-12), papieru i wyrobów z papieru oraz poligrafii (działy 17-18) oraz produkcji pozostałego sprzętu transportowego (dział 30).

O ile branża spożywcza w Polsce robotyzuje się bardzo szybko (172 nowe roboty w 2020 r., niemal 15 robotów na 10 tys. pracowników), o tyle w dwóch ostatnich branżach wykorzystanie robotów jest niewielkie (mniej niż 10 nowych robotów/10 tys. pracowników).

Podobnie jak w większości analizowanych krajów, roboty w Polsce (biorąc pod uwagę ich bezwzględną liczbę) są skoncentrowane w niewielu branżach, szczególnie produkcji pojazdów, przyczep i naczep (dział 29), produkcji wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych (dział 22) i produkcji metalowych wyrobów gotowych (dział 25).

Pod względem liczby robotów w przeliczeniu na 10 tys. pracowników pierwsze miejsce zajmuje produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych, następne – produkcja pojazdów. Kolejna jest branża farmaceutyczna – jedyna, w której wysoka liczba robotów w przeliczeniu na pracowników idzie w parze z szybkim wzrostem tego wskaźnika.

Wszystkie branże przemysłowe w Polsce odnotowały w ubiegłym roku wzrost liczby robotów w przeliczeniu na liczbę pracowników. Tempo robotyzacji jest jednak w ostatnich latach bardzo nierównomierne. Jedynie dwie branże – produkcja podstawowych wyrobów farmaceutycznych oraz produkcja maszyn i urządzeń – cechują się wyższym niż średnia dla całej gospodarki wskaźnikiem liczby robotów na 10 tys. pracowników oraz ponadprzeciętnym tempem wzrostu tego wskaźnika. Szczególnie branża farmaceutyczna wydaje się silnie odstawać pod względem robotyzacji, należy jednak mieć na uwadze, że pracuje tam jedynie 43 tys. pracowników – 1,3% wszystkich zatrudnionych w analizowanych przez nas branżach przemysłu, najmniej ze wszystkich.

Liderzy krajowej robotyzacji, producenci pojazdów i wyrobów gumowych (zatrudniający łącznie ok. 15% pracowników przemysłu), notują wyraźnie wolniejsze tempo rozwoju. W obu tych segmentach polskie firmy są na poziomie ok. 15-20% robotyzacji europejskiej liderów, co dowodzi, że potencjał jest jeszcze duży.

Jednocześnie dana branża może wytwarzać bardzo różne produkty i nie w każdym przypadku równie duża część procesów produkcyjnych podlega robotyzacji.

W porównaniu chociażby z pozostałymi krajami V4 w Polsce w większym stopniu lokowane są fabryki części i podzespołów do pojazdów, a w mniejszym montaż końcowych pojazdów. Zatem za niższym wskaźnikiem robotyzacji w przypadku Polski mogą stać nie tylko bariery kapitałowe, ale także specyfika produkcji.

Analizując poszczególne branże warto jeszcze zwró128 – EUROLOGISTICS

W przypadku Polski wpływ na niższy stopień robotyzacji ma nie tylko mniejsza rola produkcji pojazdów w całej gospodarce, ale również większy udział produkcji części i podzespołów, niż montowaniu gotowych pojazdów. cić uwagę na szybko robotyzujące się działy produkcji komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych oraz urządzeń elektrycznych (dwie grupy wg klasyfikacji PKD, połączone w jedną w klasyfikacji IFR), w której liczba robotów wzrosła ponad siedmiokrotnie (z 87 w 2015 r. do 639 obecnie), co przy niewielkim spadku zatrudnienia przełożyło się na wzrost wskaźnika robotyzacji z 4 do ponad 30 w ostatnich 5 latach. Jest to też jedna z czterech branż, w których tempo robotyzacji w latach 2015-2020 wzrosło w stosunku do pierwszej połowy ubiegłej dekady.

Zarządzanie robotyzacją i organizacją produkcji Ważny temat, który był częścią raportu, stanowiło zarządzanie procesem robotyzacji oraz organizacji produkcji.

Okazuje się że instalacja robotów wpływa nie tylko na szybkość realizowanych dotychczas zadań, ale wymaga również przeorganizowania całego procesu produkcji.

Organizacja procesu produkcji jest być może kluczowym czynnikiem odpowiadającym za osiągnięcie wysokich wzrostów produktywności przy implementacji robotów.

Robotyzacja jako proces może dotyczyć właściwie każdego elementu produkcji. Dlatego optymalne wykorzystanie tej technologii musi oznaczać rekompozycję całego procesu produkcji, a nie tylko zastąpienie pojedynczych zadań wykonywanych do tej pory przez ludzi. Wskazują na to m.in. Brynjolfsson, Rock i Syverson pisząc o technologiach ogólnego zastosowania, czyli takich, które mogą wywrzeć wpływ na wiele sektorów gospodarki: „Rzeczywiście, im głębsza i dalekosiężna potencjalna restrukturyzacja, tym dłuższy czas między początkowym wynalezieniem technologii a jej pełnym wpływem na gospodarkę i społeczeństwo. (…) Dopiero gdy zbuduje się wystarczający zapas nowej technologii i nastąpi wynalezienie komplementarnych procesów i aktywów, obietnica technologii rzeczywiście rozkwitnie w zagregowanych danych ekonomicznych.

Podsumowanie Robotyzacja w Polsce jest cały czas na niższym poziomie niż w innych krajach UE, w tym w pozostałych krajach Grupy Wyszehradzkiej. Przyczyn takiej sytuacji można upatrywać w kilku czynnikach. Przede wszystkim robotyzacja następowała szybciej i wcześniej w krajach, w których koszty pracy były wyższe. Wskazują na to zarówno badania porównawcze, jak i wnioski z wypowiedzi respondentów badania PIE – którzy wskazywali na

PRZEMYSŁ 4.0

analizę kosztów i korzyści jako podstawowe narzędzie wspierające decyzje o zakupie robotów przemysłowych.

W czterech najbardziej zrobotyzowanych państwach w Unii Europejskiej koszty pracy są najwyższe i wynoszą ponad 40 EUR za godzinę, podczas gdy kraje najmniej zrobotyzowane (w tym m.in. Polska) mają również najniższe koszty pracy.

Biorąc pod uwagę rynek pracy w Polsce należy również zwrócić uwagę na napływ migrantów zarobkowych, głównie zza wschodniej granicy. Niższe koszty ich pracy mogą osłabiać zjawisko robotyzacji. Czynnikiem pozytywnie wpływającym na robotyzację w krajach Europy Środkowej było przenoszenie do nich produkcji przemysłowej z Europy Zachodniej. Szczególną rolę odegrał tu przemysł motoryzacyjny – jak podkreśla m.in. Cséfalvay roboty przemysłowe, dysponujące stosunkowo ograniczonymi możliwościami w zakresie wykonywanych czynności, wykazały się jednak w tej branży bardzo wysoką przydatnością. Przemysł w Czechach, Słowacji i na Węgrzech w bardzo dużym stopniu opiera się właśnie na produkcji pojazdów – jest to znacznie istotniejsza część tych gospodarek niż w przypadku Polski.

W przypadku Polski wpływ na niższy stopień robotyzacji ma nie tylko mniejsza rola produkcji pojazdów w całej gospodarce, ale również większy udział produkcji części i podzespołów, niż montowaniu gotowych pojazdów.

Robotyzacja tych linii produkcyjnych jest jeszcze wciąż mniej zaawansowana. O ile wskazane powyżej czynniki spowalniały robotyzację w działających w Polsce firmach, o tyle ich siła znacząco spadła. Koszty pracy w Polsce rosną, a bezrobocie jest na historycznie niskich poziomach. Jednocześnie wysoki poziom wykształcenia polskich pracowników powoduje, że opłacalna może być przyspieszona robotyzacja, powiązana z rekrutowaniem pracowników na stanowiska kontrolne czy nadzorcze – lub inne, wymagające wyższych kwalifikacji.

Ciągły rozwój robotyzacji prowadzi również do poszerzenia spektrum możliwych zastosowań, a tym samym do instalowania ich poza tradycyjnie najbardziej zrobotyzowanymi branżami. Wraz z postępującą robotyzacją warto zwrócić uwagę na potencjalny problem polaryzacji firm i polaryzacji na rynku pracy. Firmy wprowadzające roboty przemysłowe mogą spodziewać się wzrostu produktywności i przejmować większą część zamówień z rynku. Jako że tego typu inwestycje są kapitałochłonne, większe firmy i te, posiadające większy zasób kapitału, mogą sobie pozwolić na nie wcześniej.

Może to zwiększyć już istniejący dystans między dużymi a małymi firmami – pod względem produktywności i udziału w PKB, gdy tymczasem niska produktywność małych firm jest jednym z wyzwań dla polityki gospodarczej w Polsce. Polaryzacja, wynikająca z zastępowania przez roboty pracowników o określonych kwalifikacjach, może też występować na rynku pracy. Jest to potencjalnie istotny problem dla polityki gospodarczej, choć wpływ robotyzacji na zatrudnienie nie jest jedno-

STRATEGICZNY WYMIAR ROBOTYZACJI Przyglądając się robotyzacji pod kątem znaczenia strategicznego należy patrzeć nie tylko na rozmieszczenie robotów przemysłowych (tj. miejsca i działy przemysłu, w których roboty są wykorzystywane), ale również na kraje i firmy, które projektują i wytwarzają roboty.

Za gros produkcji robotów odpowiedzialna jest Azja i, w mniejszym stopniu, Europa. W 2019 r.

Japonia odpowiadała za 47% światowej podaży robotów przemysłowych). 28 największych producentów robotów wywodzi się jedynie z 12 państw, z czego tylko cztery mają trzy takie firmy lub więcej: Dania, Szwajcaria (po 3), Niemcy i Japonia (po 6). Szwajcarskie korporacje ABB oraz Stäubli, włoska korporacja międzynarodowa Comau Spa, czy przejęta przez amerykański Teradyne duńska Universal Robots z siedzibą w Odense, dowodzą istniejącego potencjału, choć również wskazują na zagrożenia związane z przejęciami europejskich wysokich technologii. Technologie związane z robotyzacją są również wymieniane jako istotne w publikowanych przez UE czy rządy państw europejskich strategiach przemysłowych.

Przejawem rosnącego znaczenia tego rodzaju technologii była dyskusja o ochronie przed przejęciami firm dysponującymi zaawansowanymi technologiami, wywołana sprzedażą niemieckiej firmy KUKA podmiotom z kapitałem chińskim.

znaczny. Badania prowadzone dla krajów Europy Środkowej pokazują wręcz zwiększenie szans na znalezienie pracy wraz ze zwiększeniem liczby robotów w przedsiębiorstwach.

Efekt ten może być jednak zależny od etapu rozwoju kraju – przyciąganie nowych inwestycji zagranicznych sprzyja zarówno robotyzacji, jak i zatrudnieniu, natomiast następująca na późniejszym etapie modernizacja istniejących zakładów może nie mieć tak pozytywnego efektu na zatrudnienie.

Oprac. WZ

W czterech najbardziej zrobotyzowanych państwach w Unii Europejskiej koszty pracy są najwyższe i wynoszą ponad 40 EUR za godzinę.

EUROLOGISTICS – 129

PRZEMYSŁ 4.0

INTELIGENTNA PRODUKCJA DLA GIGA-FABRYK BATERII Baterie będą zajmować centralne miejsce na rynkach energetyki zarówno w dziedzinie mobilności, jak i magazynowania energii. Zdaniem Międzynarodowej Agencji Energetycznej (MAE) globalna zdolność produkcyjna w przypadku baterii do pojazdów elektrycznych (EV) w okresie od 2020 do 2025 roku będzie musiała wzrosnąć ponad trzykrotnie, aby spełnić zapotrzebowanie odpowiadające planowanej światowej produkcji tych pojazdów.

W celu dostarczenia miliardów watów energii, których pojazdy elektryczne będą potrzebować w nadchodzących dziesięcioleciach, będą musiały powstać giga-fabryki baterii. Do tego nie wystarczy samo zwiększenie skali tradycyjnych technologii i technik produkcji. Jeśli prędkość, elastyczność i produktywność mają znacząco wzrosnąć,

130 – EUROLOGISTICS

konieczne będzie nowe podejście do procesów produkcyjnych. Kluczowym narzędziem, które pozwoli zwiększyć skalę produkcji baterii, jest inteligentna produkcja. W odniesieniu do niej lubimy posługiwać się określeniem „digital thread”, ponieważ wpływa ona nie tylko na realizację, ale też na optymalizację całego cyklu żywotności.

PRZEMYSŁ 4.0

Jak to wygląda w praktyce?

Wszystko zaczyna się na wczesnych etapach prac badawczo-rozwojowych, kiedy chemicy oraz inżynierowie opracowują nowe koncepcje baterii. Do projektowania wykorzystują narzędzia, jakie oferuje chemia obliczeniowa oraz oprogramowanie CAD, a do zarządzania pracami rozwojowymi używają oprogramowania PLM. Wątek cyfrowy („digital thread”) zaczyna się w momencie, gdy rozpoczynamy gromadzenie informacji w środowisku wirtualnym. Na etapie testowania narzędzia, takie jak MATLAB czy Ansys, dostarczają jeszcze więcej wartościowych danych.

Dane te służą do opracowywania „cyfrowych bliźniaków” rzeczywistych maszyn. Następnie używa się ich w operacjach procesu produkcyjnego, planowania i testowania przebiegających w świecie wirtualnym.

Bliźniaki cyfrowe pomagają szkolić personel w świecie wirtualnym oraz umożliwiają szybkie zwiększenie produkcji w odpowiednim momencie. Ale to nie wszystko.

Jednym z najważniejszych aspektów wątku cyfrowego jest większa widoczność procesu poprzez monitorowanie produkcji.

W miarę jak produkty są wytwarzane, sprzedawane i użytkowane, dane są zbierane w świecie fizycznym, po czym są przekazywane do świata wirtualnego, w którym produkty i procesy mogą być zoptymalizowane. Właśnie to scalenie światów fizycznego i wirtualnego jest przyszłością produkcji baterii.

Monitorowanie inteligentnej produkcji baterii Jednym z najważniejszych aspektów wątku cyfrowego jest większa widoczność procesu poprzez monitorowanie produkcji. Odbywa się to za pomocą pakietu oprogramowania zwanego systemem realizacji produkcji (MES). MES jest wykorzystywany w produkcji motoryzacyjnej od kilkudziesięciu lat, niemniej będzie odgrywać kluczową rolę także w produkcji baterii, zwłaszcza gdy chodzi o produkcję na specjalne zamówienie. W miarę rozwoju rynku rosnąć będzie zapotrzebowanie na produkty dostosowywane do potrzeb, nawet w zakresie tak wąskim, jak specjalne partie dla poszczególnych modeli samochodów.

Zautomatyzowane oraz inteligentne gromadzenie danych, bez użycia papieru – krok po kroku Dzięki oprogramowaniu MES możliwa jest integracja systemów sterowania oraz systemów biznesowych w celu realizacji oraz śledzenia zamówień w całym przedsiębiorstwie. Można też zyskać dodatkowy kontekst niezbędny do przełożenia danych o produkcji na użyteczne informacje.

• Na początku, można zacząć od programów aplikacyjnych MES działających na małą skalę, które pomagają pokonać określone trudności w produkcji.

Chcą stawić czoła anomaliom można wykorzystać program aplikacyjny MES do kontroli jakości, aby śledził działania, identyfikował sytuacje i ostrzegał, gdy maszyna bądź procesy operatora wykraczają poza wyznaczone limity.

• Inne programy aplikacyjne, które warto rozważyć to tzw. „track-and-trace”, umożliwiające uzyskanie pełnej identyfikowalności baterii na przestrzeni całego procesu produkcji oraz pewności, że baterie są bezpieczne w eksploatacji.

• Na koniec można przejść na pakiet oprogramowania MES na skalę przedsiębiorstwa, który będzie dostarczać spójny obraz całości operacji.

EUROLOGISTICS – 131

PRZEMYSŁ 4.0

Czym jest paszport baterii?

Innym ważnym przykładem zautomatyzowanego oraz inteligentnego gromadzenia danych bez użycia papieru jest paszport baterii zaproponowany przez organizację Global Battery Alliance (GBA). Paszport baterii dostarcza wiarygodnych informacji o wskaźnikach związanych z odpowiedzialnymi i zrównoważonymi praktykami.

Efektem tego jest znak jakości, odzwierciedlający uwierzytelnione zapisy dotyczące odpowiedzialnego pozyskiwania surowców, zarządzania, recyklingu oraz eksploatacji baterii przez cały cykl żywotności. Rola paszportu baterii we wspieraniu odpowiedzialnego łańcucha wartości została potwierdzona w trakcie debaty o polityce globalnej, między innymi na konferencji liderów G7 w 2021 roku, w projekcie dyrektywy UE poświęconej bateriom oraz przez rządy Kanady i Stanów Zjednoczonych. Wszystkie dane na potrzeby tej inicjatywy muszą być gromadzone automatycznie.

Poprawa dzięki ocenie porównawczej Firma Rockwell Automation razem z Samsung SDI opracowały system MES, który nie wymaga papierowych dokumentów, jest kompletny i posiada pętle jakości.

System ten dokumentuje każdy krok produkcyjny. Na przykład oprogramowanie FactoryTalk Analytics może wskazywać, że rosnące stopy błędów na stanowisku, na którym baterie są klejone, korelują bezpośrednio z beczką kleju włączoną ostatnio do procesu produkcyjnego.

Według firmy Samsung SDI to narzędzie analityczne znacznie podnosi efektywność w najbardziej zróżnicowanych obszarach. Nie tylko bada oczywiste kwestie, ale też łączy ze sobą poprawne zależności na potrzeby ciągłego doskonalenia, a co istotne, jest łatwe w obsłudze.

Fakt, że szczegółową wiedzę, której uzyskanie niegdyś zajmowało co najmniej godzinę, obecnie można uzyskać w ciągu pięciu minut, pokazuje, jak szybko to rozwiązanie się zamortyzowało.

Widoczność zasobów – Internet Rzeczy Jeśli chodzi o możliwość dostępu do danych spoza systemu MES, wspólnie z PTC opracowujemy platformą Internetu Rzeczy, która pozwoli firmie poprawić widoczność zasobów. Gromadzenie danych i poprawa widoczności umożliwia porównywanie infrastruktury maszynowej z całego świata. Mając dziesięć zakładów produkcyjnych, można zobaczyć, które zakłady, linie i maszyny działają lepiej od pozostałych. Będzie można nie tylko gromadzić informacje z hali produkcyjnej w czasie rzeczywistym, ale też dodawać wiele innych źródeł danych, które razem zapewniają pełną widoczność prowadzonych operacji.

Paszport baterii dostarcza wiarygodnych informacji o wskaźnikach związanych z odpowiedzialnymi i zrównoważonymi praktykami. tych do sterowania ruchem wykorzystywane są setki mechanicznych części, takich jak skrzynie przekładniowe, pasy i łańcuchy napędzane przez koła obrotowe.

W rezultacie systemy te charakteryzują się ograniczoną elastycznością, a także prędkościami operacyjnymi oraz prędkościami przyspieszania/zwalniania, które mogą nie spełniać potrzeb giga-fabryki.

Lepszym rozwiązaniem jest system serwonapędów z technologią niezależnych wózków (ICT). Ponieważ jest on wolny od ograniczeń, jakim podlega tradycyjny system przenośnikowy, może tworzyć szybsze, bardziej elastyczne linie baterii z zastosowaniem niezależnych, programowalnych elementów transportujących. To pozwala radykalnie skrócić czas przezbrajania linii dzięki prostym profilom programowym umożliwiającym zmianę wytwarzanych produktów za jednym naciśnięciem przycisku. Firma Eagle Technologies zastosowała tę technologię w maszynie do montażu pakietów baterii, którą opracowała w celu uzyskania maksymalnej produktywności na linii baterii do pojazdów elektrycznych.

Maszyna ma szeroki zakres możliwości, od sortowania pojedynczych ogniw po pełny montaż modułów i pakietów baterii z jednoczesnym wykonywaniem niezbędnych testów. Wyposażona jest w serwomotory liniowe, które przy dużych prędkościach precyzyjnie ustawiają ładunki we właściwym kierunku. Przezbrajanie polega jedynie na wyborze odpowiedniego trybu w interfejsie operatora.

Ładowanie na horyzoncie Aby szybko rozwijający się rynek pojazdów elektrycznych mógł odgrywać właściwą sobie rolę w dekarbonizacji, będzie potrzebował wysoce efektywnych i elastycznych gigafabryk zdolnych produkować odpowiednie baterie z niezmiennie wysoką jakością, w dużych ilościach i przy dużych prędkościach. W tworzeniu tych obiektów przemysłowych, których siłą napędową będą dane, kluczową rolę będzie odgrywać całościowo ujęty wątek cyfrowy.

Dominique Scheider, kierownik ds. strategii w przemyśle transportowym w regionie EMEA w Rockwell Automation

Inteligentne systemy przenośnikowe Mogłoby się zdawać, że produkcja inteligentna opiera się wyłącznie na oprogramowaniu, ale takie wyobrażenie jest dalekie od prawdy. W giga-fabrykach wyposażonych w maszyny o wysokich osiągach niezmiernie ważną rolę będzie odgrywać sprzęt. Tradycyjne systemy przenośnikowe mogłyby jedynie spowalniać proces. W systemach 132 – EUROLOGISTICS

Gromadzenie danych i poprawa widoczności umożliwia porównywanie infrastruktury maszynowej z całego świata.

PRZEMYSŁ 4.0

PRZYGOTOWANIE DO WDROŻENIA ROBOTA MOBILNEGO Zrobiłeś research. Pracowałeś z doświadczonym integratorem automatyki w celu przeanalizowania zakresu projektu i upewnienia się, że plany automatyzacji spełniają Twoje obecne i potencjalne potrzeby. Wspólnie przeanalizowaliście wymogi dotyczące udźwigu i wymiarów produktu, czasów cyklu i innych aspektów, które pomagają w wyborze odpowiedniego robota i zrobotyzowanego wyposażenia mobilnego (ang. mobile robotic equipment, MRE), zapewniającego bezpieczne, udane wdrożenie i optymalne działanie.

Michael E. Hansen Managing Director/ CEO, ROEQ

EUROLOGISTICS – 133

PRZEMYSŁ 4.0

Podobnie jak wiele fundamentalnych zmian w biznesie, automatyzacja daje Ci możliwość innego myślenia o tym, jak i dlaczego wykonujesz swoje zadania. Jest to szansa na optymalizację, począwszy od subtelnych poprawek, kończąc na dużych zmianach – tak, by móc uzyskać znaczące korzyści. Roboty oferują podobne korzyści w zakresie wydajności i produktywności, ale trzeba się do nich przyzwyczaić. Przygotowanie zakładu i pracowników z wyprzedzeniem może pomóc w szybszym osiągnięciu sukcesu (i zwrotu z inwestycji) w ramach projektu automatyzacji.

Oto siedem wskazówek, które pomogą przygotować twój zakład i twoich pracowników na ten nowy krok.

1. „Chodź zanim zaczniesz biegać” Jedną z największych zalet autonomicznych robotów mobilnych (ang. Autonomous mobile robots, AMR) jest to, że są one często tańsze i łatwiejsze do fizycznego zintegrowania z istniejącymi procesami produkcyjnymi niż inne opcje zautomatyzowanego transportu. Jest to szczególnie widoczne w przypadku łatwo dostępnego, standardowego robotycznego wyposażenia mobilnego (MRE), w tym wózków i podnośników palet oraz rolek górnych do zintegrowania z przenośnikami. Dzięki modułowym robotom mobilnym i standardowemu wyposażeniu MRE, większość firm nie musi zmieniać istniejących układów produkcyjnych lub wstrzymywać produkcji, aby zainstalować złożoną infrastrukturę i sprzęt.

Warto rozważyć uruchomienie pilotażowego projektu zanim przejdzie się do dużego wdrożenia. Dzięki podejściu walk-before-you-run („idź zanim będziesz biegł”) można testować i udoskonalać przepływy pracy i procesy w jednym obszarze lub na jednej linii produkcyjnej. Kiedy już rozwiążesz trudności, będziesz gotowy do szybkiego i skutecznego rozwoju, zwłaszcza jeśli zdecydowałeś się wykorzystać standardowe wyposażenie MRE, które usprawnia wdrożenie.

2. Sprawdź sieć Wi-Fi i uzyskaj akceptację działu IT Roboty mobilne nie wymagają dużej infrastruktury, ale są uzależnione od niezawodnej łączności Wi-Fi, dzięki której można je zdalnie śledzić, programować oraz nimi sterować za pomocą oprogramowania do zarządzania flotą. Twoje wdrożenie może również wymagać, aby roboty współdziałały z innymi systemami wewnętrznymi, takimi jak ERP, systemy realizacji produkcji (MES) lub systemy zarządzania magazynem (WMS).

Zamiast gromadzenia produktów w oczekiwaniu na wózek widłowy lub wózek do przewiezienia dużego ładunku, roboty mogą przenosić produkty w sposób ciągły przez cały dzień.

134 – EUROLOGISTICS

Roboty mobilne nie wymagają dużej infrastruktury, ale są uzależnione od niezawodnej łączności Wi-Fi, dzięki której można je zdalnie śledzić, programować oraz nimi sterować.

By mieć pewność, że roboty pozostaną podłączone do sieci wewnętrznych, należy odpowiednio wcześnie zaangażować dział IT w plany automatyzacji, tak aby pracownicy rozumieli Twoje potrzeby i wiedzieli, jakich zasobów od nich potrzebujesz. Poproś integratora lub wewnętrzną grupę IT o przeprowadzenie badania zasięgu sieci Wi-Fi, aby zobaczyć wzorce ruchu na punktach dostępowych Wi-Fi oraz zidentyfikować wszelkie luki w zasięgu. Rozważ utworzenie oddzielnego SSID dla robotów, aby wyeliminować nakładanie się ruchu z innymi systemami i smartfonami.

3. Rozmawiaj z pracownikami, aby wiedzieli, czego się spodziewać Każda inicjatywa technologiczna może wywołać niepokój wśród pracowników, którzy nie rozumieją, jak zmieni się ich praca – lub czy zmiana będzie dla nich korzystna. Wczesne uzyskanie akceptacji pracowników może mieć ogromny wpływ na powodzenie planów automatyzacji. Regularnie rozmawiaj z pracownikami, aby informować ich o tym, co i dlaczego robisz oraz jakich korzyści oczekujesz. Przedstaw te korzyści z perspektywy ich warunków pracy – nie tylko w jaki sposób automatyzacja wpłynie na firmę, ale jak poprawi ich pracę poprzez redukcję monotonnych zadań, takich jak pchanie wózków. Pokaż też, że automatyzacja da im więcej możliwości rozwoju.

4. Wybierz osobę zarządzającą robotami Roboty mobilne zostały zaprojektowane tak, aby były przyjazne dla użytkownika i niezawodne, ale tak jak w przypadku każdej zaawansowanej technologii, czasami można napotkać problemy. Zastanów się, do kogo pracownicy powinni zadzwonić, jeśli z robotem stanie się coś, co wymaga interwencji. Kto jest upoważniony do interakcji z robotem i dostosowywania jego misji i zadań? Jakiego szkolenia potrzebuje ta osoba? Jeśli proces lub fizyczny układ musi ulec zmianie, kto powinien być zaangażowany, aby upewnić się, że robot wróci do pracy tak szybko, jak to możliwe?

5. Analizuj swoje środowisko pracy i planuj trasy Wewnętrzny zespół automatyzacji lub integrator zazwyczaj przygotowuje się do wdrożenia robota, opracowując plan obiektu w systemie CAD. Prawdopodobnie będą chcieli przeprowadzić przegląd (ang. walkthrough) lub przynajmniej uzyskać wideo z przeglądu. Ścisła współpraca na tym etapie pozwala przemyśleć, jak będzie wy-

PRZEMYSŁ 4.0

glądało wdrożenie. Gdzie znajdują się obszary o dużym i małym natężeniu ruchu? Jakie są najlepsze trasy dla robota, a jakich obszarów powinien on unikać? Gdzie znajdują się idealne punkty odbioru i dostarczenia? Gdzie jest najbardziej efektywne miejsce dla stacji ładowania robotów?

Upewnij się, że nie myślisz wyłącznie o robocie. Jest on głównym urządzeniem do zautomatyzowanego transportu, ale to wyposażenie MRE jest tym, co zadecyduje o powodzeniu lub niepowodzeniu wdrożenia. Twój integrator pomoże Ci wyjść poza podstawowe specyfikacje zarówno robota, jak i MRE oraz weźmie pod uwagę specyficzne warunki użytkowania. Na przykład, można wybrać moduł górny, który idealnie pasuje do wagi materiału, ale jeśli transportowany towar jest zbyt wysoki lub szeroki dla modułu górnego, może to wpłynąć na bezpieczeństwo i zwrotność. Przemyślenie wszystkich szczegółów pomoże zapewnić sukces.

6. Interakcja użytkownika Jedną z decyzji, którą będziesz musiał/a podjąć, jest to, w jaki sposób (lub czy w ogóle) Twoi pracownicy będą wchodzić w interakcje z robotami. Czy odbiór i dostawa materiałów będą całkowicie zautomatyzowane poprzez wewnętrzne systemy oprogramowania i zaprogramowane dostawy? Czy roboty będą kursować na regularnych trasach autobusowych, przemieszczając się według ustalonego harmonogramu z jednego obszaru do drugiego przez magazyn lub obszar produkcyjny? Czy też pracownicy będą naciskać przycisk, aby powiadomić robota, że musi przyjechać na daną stację? Automatyczne odbieranie i dostarczanie jest bardziej skomplikowaną implementacją, ale najlepsze opcje modułowe, takie jak podnośniki wózków i zintegrowane przenośniki, mogą dostarczać materiały do stacji roboczej bez konieczności angażowania pracowników.

7. Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu Dodatkową korzyścią robotów mobilnych jest fakt, że sprzyjają one utrzymaniu porządku w miejscu pracy.

Pomimo, że roboty mogą manewrować pomiędzy przeszkodami, takimi jak stosy produktów w obszarach roboczych, może to spowolnić dostawy i wpłynąć na wydajność oraz produktywność. Wiele zakładów wyznacza obszary, które mają być wolne od przeszkód dla robotów, a także informuje pracowników, gdzie można pozostawiać materiały, a gdzie tego unikać. Wolne od przeszkód ścieżki mogą również zmniejszyć ryzyko potknięcia się.

Zamiast gromadzenia produktów w oczekiwaniu na wózek widłowy lub wózek do przewiezienia dużego ładunku, roboty mogą przenosić produkty w sposób ciągły przez cały dzień. Zautomatyzowany system MRE może odbierać wózki, palety lub materiały z przenośników, nawet jeśli pracownicy nie są obecni. Pomaga to w usprawnieniu pracy zakładu, ponieważ materiał znajduje się tam, gdzie jego miejsce i gdzie pracownicy mogą go łatwo znaleźć.

Dominik Jasiok Advanced Applications Manager STILL Polska

Tak jak w przypadku każdej inwestycji, przygotowanie do modernizacji procesów transportu wewnętrznego w oparciu o technologię AGV należy rozpocząć od analizy jej opłacalności.

Czynnikami, które bierze się pod uwagę, formułując rekomendację dla zastosowania AGV, są przede wszystkim: praca w trybie wielozmianowym, duże koszty pracy, presja na tempo realizacji zamówień, występowanie wielu powtarzalnych zadań i czynności czy wrażliwość procesów na błędy. Już na tym etapie warto skorzystać z fachowego doradztwa – tak, by nie przeoczyć istotnych w specyficznej sytuacji przedsiębiorstwa uwarunkowań. Zaangażowanie ekspertów i potencjalnych dostawców we wczesnych stadiach procesu koncepcyjnego jest wartościowe także w związku z tym, że oferta rynkowa automatycznych rozwiązań transportu wewnętrznego jest szeroka i dynamicznie się rozwija. Jeśli nałożymy na to filtr specyfiki zadań transportowych realizowanych w konkretnym zakładzie – mający zasadnicze znaczenie dla tego, jakiego rodzaju sprzęt i oprogramowanie sprawdzą się najlepiej – możliwości jest wiele. Warto mieć pewność, że wybierze się najodpowiedniejszą i najbardziej opłacalną. Dlatego też w dziale Advanced Applications STILL Polska do każdego projektu podchodzimy indywidualnie i wybieramy optymalne rozwiązania, pozwalające na zabezpieczenie bieżących i przyszłych potrzeb klienta. Dla każdego z projektów obliczamy ROI. Bardzo często do fazy ofertowania i realizacji przechodzą projekty z okresem zwrotu z inwestycji krótszym niż 3 lata.

EUROLOGISTICS – 135

PRZEMYSŁ 4.0

AUTOMATYZACJA W ZAKŁADZIE ZF W GLIWICACH ZF specjalizuje się w dostarczaniu zaawansowanych technologicznie rozwiązań dla producentów samochodów. Wdrożenie automatyzacji linii produkcyjnej elektrycznego wspomagania hamulcowego w zlokalizowanym w Gliwicach zakładzie pozwoliło poprawić stabilność procesów.

Dzięki większej powtarzalności operacji i obniżeniu ryzyka błędu ludzkiego podczas produkcji możliwe było zwiększenie standardów jakości wyrobów i uzyskanie wyższej wydajności.

Dostarczając wysokiej klasy zintegrowane systemy układu wspomagania hamowania, ZF musi sprostać rosnącym wymaganiom i konkurencji w branży. Wiąże się to z koniecznością zapewniania coraz większej funkcjonalności oferowanych wyrobów oraz automatyzacją produkcji, pozwalającą osiągnąć wymaganą jakość.

- Oferujemy kompleksowe rozwiązania dla producentów pojazdów oraz dostawców usług transportowych w czterech obszarach technologicznych, takich jak sterowanie ruchem pojazdów, zintegrowane bezpieczeństwo, zautomatyzowana jazda oraz elektromobilność. Technologia ZF umożliwia pojazdom „widzenie, myślenie i działanie” (ang. „see, think, act”) – mówi Wojciech Jasiński, starszy automatyk obróbki maszynowej w ZF.

Dlaczego automatyzacja?

Realizując produkcję dla wymagającego sektora motoryzacyjnego, ZF dąży do stałego doskonalenia wytwarzania i poprawy jakości wyrobów końcowych. W 2017 roku po-

136 – EUROLOGISTICS

wstała w gliwickim zakładzie koncepcja wprowadzenia automatyzacji linii, mająca na celu zwiększenie produkcji i poprawę jakości.

- Jednym z najważniejszych elementów wdrożenia miało być wprowadzenie systemu traceability zapewniającego pełne śledzenie części w procesie produkcyjnym i wyeliminowanie ryzyka błędów – wspomina Wojciech Jasiński.

Do realizacji tego celu konieczne było automatyczne znakowanie i nadawanie unikalnych numerów seryjnych zgodnie ze standardem ZF. Przed wdrożeniem operator musiał każdą część pojedynczo wkładać do znakowarki laserowej, co łącznie zajmowało około 40 sekund. Automatyzacja i zastosowanie lasera miały zredukować ten czas do jedynie sześciu sekund w pełnym cyklu.

Celem automatyzacji była także poprawa efektywności i podniesienie wskaźników produkcyjnych poprzez wykonanie tej samej pracy przy użyciu dziewięciu maszyn obsługiwanych przez mniejszą liczbę operatorów w trójzmianowym systemie pracy. Kolejnym spodziewanym

PRZEMYSŁ 4.0 efektem miała być poprawa jakości wynikająca ze zwiększenia sterylności procesów produkcyjnych.

- Zachowanie wysokich standardów czystości części jest priorytetem w produkcji elektrycznych układów wspomagania, gdyż nawet najmniejsze zanieczyszczenia mogą prowadzić do zwarcia układów PCB. Sama myjnia komponentów wymagała zwiększenia wydajności oraz niezawodności procesów. Nasz wybór padł na myjnię tunelową, w której mycie i suszenie podzielone jest na kilka etapów. Myjnia ta zapewnia uzyskanie takiego samego czasu cyklu pracy przy liczbie maszyn zredukowanej do dziewięciu – mówi Wojciech Jasiński.

Zastosowana technologia i koncepcja wdrożenia automatyzacji Rozważając wybór dostawcy technologii i rozwiązań automatyzujących linię produkcyjną, brano pod uwagę przede wszystkim zdolność do wdrożenia koncepcji, ale także kreatywność proponowanych koncepcji inżynierskich. Ostatecznie, w wyniku procesu wyboru dostawcy zdecydowano się na rozwiązania oferowane przez firmę NOYEN. - Najbardziej w nasze wymagania wpisała się firma NOYEN. Już na etapie ofertowania zauważyliśmy otwartość i elastyczność naszego partnera, co sobie zawsze bardzo cenimy. Mieliśmy świadomość, że w trakcie trwania projektu będzie następowało wiele zmian, które tej elastyczności będą wymagały. Obustronne pomysły zaowocowały stanem, jaki mamy na tę chwilę. W czasie planowania rozwiązań staraliśmy się także przewidzieć, co jeszcze będziemy chcieli zrealizować w przyszłości i zapewnić w projekcie możliwość rozbudowy – wspomina Wojciech Jasiński.

Podczas projektowania przez firmę NOYEN zautomatyzowanej linii myjącej wykorzystane zostały rozwiązania Siemensa: Solid Edge do modelowania 3D, Teamcenter do przepływu dokumentacji oraz TIA Portal.

- Z satysfakcją odnotowaliśmy fakt, że zastosowana technologia Siemensa, zarówno na poziomie hardware (SIMATIC S7-1500F, przemysłowy komputer panelowy SIMATIC IPC, urządzenia sieciowe SCALANCE), jak i software (Teamcenter oraz TIA Portal), przyczyniła się do sprawniejszej pracy projektantów oraz inżynierów automatyków NOYEN, a w efekcie osiągnięto zamierzoną optymalizację produkcji w zakładzie ZF. Branża, w jakiej działa ZF należy do najbardziej konkurencyjnych i jednocześnie wymagających, jeżeli chodzi o jakość – mówi Maciej Gryczewski, odpowiedzialny za współpracę z producentami maszyn w firmie Siemens.

Pierwszy element instalacji – myjnia – zamówiony został już w lutym 2018 r. W zautomatyzowanej linii wykorzystana została myjnia z serii NOYEN Ekspert zapewniająca wymaganą wysoką klasę czystości. Następnie dostarczane były: system paletyzacji, myjka do przekładek, system transportu wraz z automatyzacją pierwszej obrabiarki i automatycznym znakowanie kodu DMC na odlewach.

- Projekt rozpoczął się od dostarczenia maszyny myjącej z systemem palet. Później system został rozbudowany o paletyzację i myjnię do opakowań. W kolejnym etapie

Obecnie wskaźnik OEE dla pracy automatycznej jest wyższy niż przed wdrożeniem. Wynosi on 95%, co stanowi poprawę o 10 punktów procentowych w porównaniu do wcześniejszej pracy manualnej. zautomatyzowany został system transportu i znakowania laserowego części – mówi Rafał Włosek, Senior Technical Advisor Engineer z firmy NOYEN. Automatyzacja pierwszej obrabiarki odebrana została w połowie 2020 r.

Zautomatyzowana, modułowa linia produkcyjna W ramach procesu produkcji wykonywany jest załadunek, obróbka detali, transport do myjni, mycie i odmuchiwanie, kontrola jakości oraz znakowanie wyrobu.

Istotnym etapem procesu jest oczyszczanie detali z zanieczyszczeń. Po zakończeniu mycia, paletki przemieszczane są do systemu paletyzacji, gdzie mogą być pakowane równolegle dwie referencje detali. Układ paletyzacji wyposażony został w system kontroli jakości. Za pomocą profilomierza sprawdzane są punkty charakterystyczne. Jeśli kontrola jakości przebiegnie pomyślnie, wówczas detale trafiają do czystych opakowań. System paletyzacji układa opakowania jedno na drugim, przy czym liczba warstw jest programowalna.

Wprawdzie wymiana stosów paletek odbywa się ręcznie, jednak rozwiązanie to zostało przystosowane do obsługi za pomocą robotów AGV, co pozwoli na wdrożenie ich w przyszłości. Sterowanie całej linii realizowane jest poprzez zaawansowany sterownik SIMATIC S7-1500F. Wizualizacja procesu oraz wprowadzanie nastaw jest możliwe dzięki komputerowi panelowemu SIMATIC panel PC. Wymiana danych pomiędzy poszczególnymi urządzeniami automatyki bazuje na standardzie Profinet, w warstwie fizycznej wykorzystywane są urządzenia sieciowe SCALANCE. Podczas wdrożenia do najważniejszych wyzwań należało m.in. zapewnienie możliwości rozbudowy i modułowości. Ta część realizacji, dotycząca działu obróbki, stanowiła najistotniejszą część projektu.

- Układ od początku miał być modułowy, złożony z elementów i podzielony na stacje. Na linii musieliśmy przewidzieć możliwość instalacji dodatkowych urządzeń, takich jak systemy pomiarowe. Automatyzacja nie mogła blokować dostępu do obrabiarek CNC, a w przypadku pracy manualnej operator musiał mieć zapewnioną właściwą przestrzeń pracy – mówi Rafał Włosek.

W projekcie należało także zadbać, by automatyzacja nie blokowała wymiany narzędzi i stołów mocujących w obrabiarkach. Sama linia działa obecnie w taki sposób, aby można było wyłączyć każdą z obrabiarek bez zakłócania produkcji. Posiada ona także możliwość wprowadzania części produkowanych manualnie.

EUROLOGISTICS – 137

PRZEMYSŁ 4.0

- Modułowość linii produkcyjnych to element koncepcji Industry 4.0. Podział linii montażowej na moduły umożliwia producentom dostosowanie się do zmieniających się potrzeb klienta. W miejsce jednego modułu można dodać inny – lub rozszerzyć linię o nowy moduł funkcyjny, technologiczny czy procesowy – dodaje Maciej Gryczewski.

Obecnie rola operatora ogranicza się do załadunku odlewów na paletę i zapewnienia dostarczania opakowań w sposób płynny, umożliwiający ciągłość produkcji. Jednak człowiek wciąż odgrywa w procesie produkcji ważną rolę, co dotyczy głównie operatorów zajmujących się ustawieniami maszyn CNC. - Zdecydowana większość pracowników dostrzegła w automatyzacji możliwość rozwoju osobistego wiążącego się z unowocześnieniem zakładu. Zadaniem operatorów jest obecnie wykonywanie regularnych pomiarów i korygowanie procesu, a także wymiana zużytych narzędzi.

Maszyna ułatwia pracę ludziom, zliczając automatycznie liczbę wykonanych cykli i zatrzymując się w przypadku niedokonania wymiany w określonym czasie – dodaje Wojciech Jasiński.

Korzyści z wdrożenia Wdrożenie automatyzacji pozwala w pełni kontrolować proces produkcyjny, zapewniając w 100 procentach jego śledzenie – traceability – i przyczyniając się do wzrostu jakości produkcji. Dzięki zmianom w procesie linia wytwarzania może być obecnie obsługiwana w sposób optymalny przez zaledwie jednego operatora, zamiast trzech.

Wpłynęło to na obniżenie kosztów produkcji, dzięki czemu ZF jest w stanie oferować swoje produkty – systemy hamulcowe – w bardziej konkurencyjnych cenach. Wraz z automatyzacją poprawiła się również elastyczność produkcji przejawiająca się w uniezależnieniu działania całej linii od pojedynczej awarii. Dzięki wdrożeniu rozwiązania składającego się z jednej maszyny CNC i jednego robota dla każdego stanowiska wszystkie maszyny mogą pracować z obwodem bezpieczeństwa, którego rozpięcie (otwarcie osłon) nie wpływa na pracę pozostałych urządzeń.

Zwiększyła się także wydajność transportu oraz wydajność myjni i stopień czystości opuszczających ją detali.

Nowa myjnia gwarantuje spełnienie wysokich wymagań czystości, jakości powierzchni po myciu oraz parametrów dotyczących suszenia. W procesie pakowania doda-

Wdrożenie automatyzacji pozwala w pełni kontrolować proces produkcyjny, zapewniając w 100 procentach jego śledzenie – traceability – i przyczyniając się do wzrostu jakości produkcji.

138 – EUROLOGISTICS

Układ od początku miał być modułowy, złożony z elementów i podzielony na stacje.

Automatyzacja nie mogła blokować dostępu do obrabiarek CNC, a w przypadku pracy manualnej operator musiał mieć zapewnioną właściwą przestrzeń pracy. ny został profilometr laserowy, który sprawdza charakterystyczne wymiary każdej części. Kontroluje on między innymi, czy wszystkie operacje zostały wykonane oraz czy nie doszło do uszkodzeń narzędzi.

Zastosowane rozwiązania Product Lifecycle Management (PLM), czyli Siemens Teamcenter, przyczyniły się do licznych korzyści w fazie projektowej wdrożenia. Do najistotniejszych z nich należy zapobieganie ewentualnym błędom w projekcie, co pośrednio sprzyjało jakości instalacji automatyki. Narzędzia PLM umożliwiły też przyspieszenie procesów projektowania oraz ograniczenie kosztów operacyjnych organizacji, a także zapewniły lepszą kontrolę nad projektem w każdej jego fazie.

W wyniku wdrożenia automatyzacji nastąpił wzrost wydajności produkcji. Obecnie wskaźnik OEE (Overall Equipment Effectiveness) dla pracy automatycznej jest wyższy niż przed wdrożeniem. Wynosi on 95%, co stanowi poprawę o 10 punktów procentowych w porównaniu do wcześniejszej pracy manualnej.

Plany na przyszłość Obecnie realizowany jest etap uruchamiania następnych maszyn w całym systemie oraz planowane są kolejne etapy inwestycji. W fazie koncepcji znajduje się m.in. dodanie do procesu komparatora pomiarowego w obszarze myjni i paletyzacji. Zadaniem robota będzie odkładanie w określonej sekwencji części z poszczególnych wrzecion/gniazd w celu dokładnych pomiarów porównawczych z wzorcowym detalem. Na bazie tych pomiarów planowane jest przesłanie informacji do osób odpowiedzialnych za utrzymanie procesu oraz do działu jakości.

W dalszym etapie wdrażania komparator ten będzie mógł sam wysyłać do obrabiarki komendy wprowadzenia korekty określonych wymiarów. Rozważana jest także koncepcja automatyzacji procesu pobierania odlewów z opakowań dostawcy i ich załadunek na paletę transportową.

Zostały już przeprowadzone próby w tym zakresie.

- Mamy również inne pomysły, które chcielibyśmy zrealizować w niedługim czasie. Sytuacja rynkowa uległa zmianie, Covid-19 pokrzyżował wiele planów, ale nie zamknął wszystkich możliwości. Aspekty finansowe dotyczące inwestycji zawsze są właściwym motywatorem podejmowania nowatorskich projektów, przynoszących wymierne oszczędności – mówi Wojciech Jasiński.

Witold Zygmunt

Targi dla Przemysłu

Farmaceutycznego i Kosmetycznego ul. Prądzyńskiego 12/14 Warszawa

22–23 CZERWCA 2022 ZAKRES TEMATYCZNY TARGÓW

SUROWCE

MASZYNY

SPONSOR GŁÓWNY

LABORATORIA

OPAKOWANIA

SPONSOR SMYCZY

LOGISTYKA

PRIVATE LABEL

SPONSOR IDENTYFIKATORÓW

USŁUGI

IT

SPONSOR WODY TARGOWEJ

PATRONI MEDIALNI

Odwiedź naszą stronę internetową! www.pcidays.pl

PRZEMYSŁ 4.0

JAK CYFRYZUJĄ SIĘ POLSKIE FIRMY? Wdrożenie narzędzi opartych o technologie chmurowe jest fundamentalnym elementem procesów transformacji cyfrowej wielu przedsiębiorstw. Postępującą adopcję modelu konsumpcji zasobów IT w chmurze widać w statystykach i prognozach rynkowych. Według Eurostatu, w 2020 r. w Finlandii z chmury korzystało 75% firm. W tym samym czasie w Polsce zaledwie 24% S&T postanowiło sprawdzić, jaki stosunek do rozwiązań chmurowych mają polskie przedsiębiorstwa produkcyjne.

Pandemiczne przyspieszenie

Spore obawy o bezpieczeństwo

Polskie firmy prowadzące działalność produkcyjną zintensyfikowały procesy transformacji cyfrowej opartej o wykorzystanie chmury. Z raportu S&T wynika, że 54% z nich przyspieszyło wdrożenia tej technologii w następstwie pandemii koronawirusa. Co więcej, 42% z nich przyznało, że pandemia sprawiła, że ostatecznie zdecydowały się na wdrożenia rozwiązań chmurowych.

– Przyspieszenie procesów cyfryzacyjnych i oparcie nowych systemów i rozwiązań o chmurę jest jednym z silniejszych trendów przemian biznesu czasów pandemii. W nowoczesnej produkcji rozwiązania chmurowe obejmują przede wszystkim duże i złożone systemy, ich wdrożenia są dla firm sektora poważnym wyzwaniem o znaczeniu strategicznym. Nasze badanie potwierdza, że mimo to adopcja chmury w produkcji w Polsce stopniowo podąża w tym samym kierunku, co reszta świata - zauważa Sebastian Bryczkowski, Business Development Manager, S&T w Polsce

S&T sprawdziło także, jaki jest stosunek firm zajmujących się produkcją do technologii przetwarzania w chmurze. Okazuje się, że intensyfikacji adopcji modeli chmurowych towarzyszy wiele obaw: managerowie polskich przedsiębiorstw dostrzegają liczne bariery w realizacji tego typu projektów.

Aż 65% respondentów, zapytanych o poziom obaw przed wdrożeniem przetwarzania chmurze, określiło go jako średni lub wysoki i bardzo wysoki. Za najistotniejsze bariery reprezentanci firm produkcyjnych uznają brak zaufania do cyberbezpieczeństwa chmury (32% odpowiedzi) oraz ograniczone możliwości modyfikacji systemów chmurowych (20% wskazań). Trzecią najważniejszą barierą jest brak zaufania do modelu subskrypcyjnego, jaki towarzyszy korzystaniu z rozwiązań w chmurze.

– Model subskrypcyjny korzystania z usług IT budzi zastrzeżenia wszędzie tam, gdzie miałby on obejmować systemy o kluczowej roli dla przedsiębiorstwa. Menedże-

140 – EUROLOGISTICS

PRZEMYSŁ 4.0 rom trudno zaakceptować sytuację, w której ciągłość produkcji miałaby zależeć od tego, czy opłacono subskrypcję dostawcy systemu. Czas pokaże, czy firmy zaczną traktować to jako zaletę. W końcu model SaaS to przede wszystkim możliwość korzystania z rozwiązania tak długo, jak jest ono potrzebne i brak konieczności inwestowania w rozwiązania własne - stwierdza Sebastian Bryczkowski.

Firmy cenią to, że nie muszą inwestować Reprezentanci firm produkcyjnych zauważają również korzyści płynące z wdrożenia rozwiązań chmurowych.

Według blisko jednej trzeciej respondentów badania S&T najważniejszą z nich jest właśnie brak konieczności inwestowania w zakup i utrzymanie infrastruktury sprzętowo-serwerowej. Jednocześnie prawie co czwarty badany wskazał, że nie jest w stanie wskazać najważniejszej korzyści, jaką niesie ze sobą chmura.

– W naszym regionie, w przeciwieństwie do rynku amerykańskiego, otwartość na wdrożenie systemów ERP w modelu subskrypcyjnym jest na relatywnie niskim poziomie. Polskie firmy postrzegają ten model przez pryzmat potrzeb i oczekiwań technicznych i infrastrukturalnych, a przecież modele IaaS lub SaaS oznaczają skrócenie czasu uruchomienia rozwiązania, możliwość skorzystania z branżowych modeli funkcjonalnych, ograniczenie niezbędnych zasobów osobowych i dostęp do zawsze aktualnych wersji oprogramowania. Dzięki temu mamy możliwość bardzo sprawnego i elastycznego dostosowania się do dynamicznych zmian i nowych trendów czy standardów rynkowych, takich jak np. internet rzeczy w przemyśle produkcyjnym – komentuje Włodzimierz Miśta, ERP Infor Segment Director, S&T w Polsce

Technologia jako wsparcie dla pracowników Jak wynika z badania zrealizowanego przez Fellowmind, co trzecia firma produkcyjna jako największe wyzwanie przy wdrażaniu nowych technologii wskazuje niechęć pracowników do nieznanych dotąd narzędzi. Rolą pracodawcy jest stworzenie wspierającego środowiska pracy i promowanie kultury rozwoju, które ułatwiają załodze proces adaptacji. Służą temu m.in. rozwiązania umożliwiające zarządzanie wiedzą, czy też systemy usprawniające współpracę i kontakt z klientami. Zmiany wynikające z cyfryzacji biznesu nie powinny nadchodzić niespodziewanie. Dzięki odpowiedniemu przygotowaniu pracownicy czują się w nowej sytuacji swobodnie i bezpiecznie.

Personalizacja doświadczeń klientów W dzisiejszych realiach rynkowych kontrahenci są świadomi i wymagają natychmiastowej reakcji na swoje oczekiwania, które dodatkowo ulegają nieustannym zmianom. Dzięki technologii firmy z branży produkcyjnej mogą personalizować doświadczenia klientów. Indywidualizacja oferty, treści, usług czy produktów coraz częściej ma krytyczne znaczenie. Dobór odpowiednich rozwiązań technologicznych umożliwia nie tylko sprofilowanie potrzeb klienta, ale także pozwala przewidywać, jak zmienią się one w najbliższym czasie. Algorytmy sztucznej inteligencji wykorzystujące zagregowane dane sprzyjają proaktywnej obsłudze i trafnym predykcjom.

Doskonałym przykładem przejścia z biernej postawy do proaktywności dzięki technologii jest nasza realizacja dla firmy Normed. Zarządza ona ponad 13 000 urządzeń znajdujących się w najgłębszych kopalniach na całym świecie. Organizacja dostrzegła, że awaryjność maszyn wpływa negatywnie na planowanie produkcji, zaburzając harmonogramy prac. Aby zmniejszyć ryzyko niespodziewanych wydarzeń, zaprojektowaliśmy aplikację zbierającą dane z setek czujników zainstalowanych na wszystkich newralgicznych elementach wyposażenia. Dzięki algorytmom sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego przewidujemy konieczność naprawy lub konserwacji konkretnych urządzeń – mówi Tomasz Kozłowski z Fellowmind Poland.

Kolejnym wyzwaniem do zagospodarowania przez nowoczesne rozwiązania technologiczne jest zmieniające się otoczenie biznesowe. Łańcuchy wartości stają się ekosystemem dla danych branż, gdzie aplikacje, dane, analizy czy też ekspertyzy są współdzielone pomiędzy połączonymi organizacjami. Technologia powinna wspierać organizację w projektowaniu procesów i całych platform tak, aby były one otwarte na interakcje. Ponadto na znaczeniu zyskuje aspekt środowiskowy. Już dziś 40% sektora produkcyjnego uważa, że to odpowiedzialność społeczna odgrywa najistotniejszą rolę w napędzaniu innowacyjności całej branży.

Oprac. AP

Model subskrypcyjny korzystania z usług IT budzi zastrzeżenia wszędzie tam, gdzie miałby on obejmować systemy o kluczowej roli dla przedsiębiorstwa.

EUROLOGISTICS – 141

PRZEMYSŁ 4.0

SZTUCZNA INTELIGENCJA A CYBERBEZPIECZEŃSTWO Pandemia postawiła przed działami IT wysokie wymagania w zakresie konieczności konfiguracji narzędzi i procesów pracy zdalnej oraz wsparcia nowych, efektywnych sposobów docierania z ofertą do klientów. Usunięcie przeszkód w wydajności, pozwalające na większe zaangażowanie pracowników, znacznie poszerzyło horyzont działań.

Z raportu Tech Trends 2022, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte, wynika, że innowacje dotkną takich obszarów jak troska o bezpieczeństwo danych i nowe sposoby ich szyfrowania przed lub w trakcie udostępniania, efektywne wykorzystanie sztucznej inteligencji w walce z cyberzagrożeniami czy wpływ blockchainu na sposób prowadzenia wielu biznesów.

Tegoroczny raport Tech Trends firmy doradczej Deloitte wskazuje, że skuteczne zaangażowanie w niezbędne dostosowanie procesów informatycznych do rzeczywistości zmienionej przez koronakryzys pozwoliło działom technologicznym znacząco zyskać na wiarygodności. Efektywność zespołów zajmujących się tą tematyką nie jest jednak pewna, a niewielu menedżerów IT powiedziałoby, że dysponuje wystarczającymi zasobami talentów.

– W świecie coraz ambitniejszych celów rozwojowych i ograniczonej podaży ekspertów mogących im sprostać niezbędne jest jak najszersze wykorzystanie narzędzi informatycznych. Dzięki temu możliwe jest skoncentrowanie aktywności pracowników na wypracowywaniu innowacyjnych rozwiązań i reagowaniu na pojawiające się nowe wyzwania rynkowe, społeczne czy technologiczne – mówi Daniel Martyniuk, partner, lider doradztwa technologicznego, Deloitte.

142 – EUROLOGISTICS

Coraz bezpieczniejsze współdzielenie danych Jak wynika z raportu, postęp technologiczny w obszarze sztucznej inteligencji, kryptografii i możliwości chmury obliczeniowej, pozwolił na opracowanie nowych sposobów bezpiecznego udostępniania danych pomiędzy organizacjami. Po raz pierwszy pojawia się możliwość przesłania zaszyfrowanych wrażliwych danych do celów analitycznych – takich, które tradycyjnie były absolutnie niedostępne dla zewnętrznych podmiotów. Ten trend stwarza nowe możliwości w zakresie monetyzacji danych, a także umożliwia współpracę pomiędzy konkurentami na niespotykaną wcześniej skalę.

– Rozwijane są takie technologie jak np. uczenie federacyjne, pozwalające na wymianę spostrzeżeń z analiz bez udostępniania samych danych. Otwiera ono możliwości budowania algorytmicznych aliansów między firmami, które są komercyjnymi konkurentami na swoich rynkach. Z kolei w szyfrowaniu homomorficznym wrażliwe dane są zabezpieczane przed udostępnieniem. Złamanie takiej osłony jest mało prawdopodobne nawet przy wykorzystaniu znaczne wydajniejszych obliczeniowo komputerów kwantowych – mówi Piotr Mechliński, dyrektor, lider praktyki AI & Data Risk, Deloitte.

Poza tymi dwoma, eksperci Deloitte, wskazują jeszcze cztery inne techniki zapewniające bezpieczeństwo udostęp-

PRZEMYSŁ 4.0 niania danych. Prywatność różnicowa zakłada dodawanie do analizowanego zbioru danych szumu, dzięki czemu niemożliwe jest odtworzenie pierwotnych danych wejściowych. W przypadku szyfrowania funkcjonalnego wybrani użytkownicy mają klucz, który umożliwia im przeglądanie niektórych części zabezpieczonego tekstu. W technice nazywanej dowodem z wiedzą zerową (zero-knowledge proof) użytkownicy mogą udowodnić swoją wiedzę na jakiś temat, bez jego ujawniania. Wreszcie, bezpieczne obliczenia wielostronne zakładają rozłożenie analizy danych na wiele podmiotów, dzięki czemu żaden z nich osobno nie może zobaczyć pełnego zestawu informacji wejściowych.

– Postęp w dziedzinie ochrony prywatności danych utrudnia jednak czaso- i pracochłonna konieczność wypracowania nowych niezbędnych narzędzi programistycznych.

Zdarza się też, że wykorzystywane techniki bezpieczeństwa negatywnie wpływają też na szybkość i wydajność analiz w czasie rzeczywistym. Nie można też zapominać o przeszkodach prawnych. Osiągnięcie pełnego potencjału, wynikającego z analizy danych, wymaga niezbędnych regulacji w obszarze dostępu i ochrony prywatności konsumentów – mówi Krzysztof Wnuk, starszy manager, lider zespołu Data Governance & Architecture, Deloitte.

wa jest weryfikacja dostępu i są jasno ustalone zasady funkcjonowania. Zmiana mechanizmu przy weryfikowaniu transakcji znacznie wpłynęła na szybkość, zużycie energii i koszt z nimi związany. Dzięki nowym protokołom i platformom poprawiła się też możliwość łączenia blockchainów i ich interakcji. Użytkownicy tego nowego ekosystemu rozwijają zdecentralizowane aplikacje, które umożliwiają na przykład zarządzanie łańcuchem dostaw.

– Firmy nie powinny ignorować blockchainu, ale muszą kierować się potrzebami klientów i własnego biznesu oraz zrozumieć, które z dostępnych platform i protokołów są dla nich odpowiednie. Takie narzędzia fundamentalnie zmieniają sposób prowadzenia działalności i wielu firmom pomagają na nowo zaprojektować sposób zarządzania aktywami trwałymi i cyfrowymi. Dzięki postępowi w technologii, standardach i modelach dostępności, firmy mogą eksperymentować z platformami technologii rozproszonego rejestru, co wpływa na pojawianie się ciekawych rozwiązań w wielu branżach – mówi Agnieszka Zielińska, partner w Dziale Doradztwa Finansowego, Deloitte.

Blockchain gotowy na biznes

Eksperci Deloitte wskazują, że pomimo zauważalnego trendu wzrostu wydatków w sferze cyberbezpieczeństwa, organizacje nadal mają dużą trudność z zapewnieniem skutecznej obrony przed cyberatakami. Zespoły zajmujące się bezpieczeństwem cybernetycznym niejednokrotnie przytłoczone są nie tylko samą liczbą ataków, ale też koniecznością sprostania wyzwaniom związanym z wykrywaniem zaawansowanych i nowatorskich technik stosowanych przez cyberprzestępców. Całkiem nowe ryzyka stwarza też rozwój szybszej sieci 5G, pozwalającej na wzrost liczby i prędkości połączeń sieciowych.

Takie techniki jak uczenie maszynowe, przetwarzanie języka naturalnego i sieci neuronowe mogą pomóc analitykom zajmującym się bezpieczeństwem w odróżnieniu rzeczywistych sygnałów o zagrożeniu od szumu informacyjnego.

Wykorzystując rozpoznawanie wzorców, nadzorowane i nienadzorowane algorytmy uczenia maszynowego oraz analizy predykcyjne i behawioralne, sztuczna inteligencja może pomóc identyfikować i odpierać ataki oraz automatycznie wykrywać nieprawidłowe zachowanie użytkownika, alokację zasobów sieciowych lub inne anomalie. Przy czym jej przydatność dotyczy zarówno zabezpieczenia architektury lokalnej, jak i korporacyjnych usług chmurowych.

Wykorzystanie sztucznej inteligencji może stanowić odpowiedź na dynamicznie zmieniający się krajobraz zagrożeń cybernetycznych. Rozwiązania bazujące na SI, analizując dostępne dane i identyfikując wzorce, pozwalają wykrywać zagrożenia przed ich wystąpieniem. W ten sposób mogą zminimalizować prawdopodobieństwo utraty lub zniszczenia cennych danych i aktywów. To także wsparcie w identyfikacji obszarów wymagających większego zaangażowania oraz wdrożenia zautomatyzowanych procedur reagowania na incydenty – podsumowuje Aleksandra Witowska, starszy konsultant ds. cyberbezpieczeństwa, Deloitte.

Oprac. AP

Wzmianka o blockchainie w raporcie Tech Trends 2018 skupiała się na potrzebie standaryzacji technologii oraz procesów biznesowych i nabyciu odpowiednich umiejętności, aby mógł on w pełni rozwinąć skrzydła. W tegorocznej edycji eksperci Deloitte wskazują, że dzisiejszy postęp techniczny i regulacje pomagają w upowszechnieniu takich rozwiązań w firmach poza sektorem finansowym. Zdecydowana większość (80%) uczestników Global Blockchain Survey Deloitte 2021 oceniła, że ich branże spodziewają się nowych źródeł przychodów pochodzących właśnie z blockchain, aktywów cyfrowych czy rozwiązań kryptowalutowych.Biznes ma dostęp do mniej ryzykownych opcji platform prywatnych, gdzie możli-

Sztuczna inteligencja na straży cyberbezpieczeństwa

EUROLOGISTICS – 143

PRZEMYSŁ 4.0

ŁAŃCUCH DOSTAW OPROGRAMOWANIA SPOSOBEM NA CYBERATAK W poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej firmy coraz częściej korzystają z wyspecjalizowanych systemów oprogramowania. W efekcie posiadane przez nie zasoby IT stają się składanką systemów różnych dostawców. Może to zagrażać bezpieczeństwu informacji. Wraz ze wzrostem liczby rozwiązań rośnie liczba miejsc, które wymagają różnych form zabezpieczeń i uprawnień dostępowych. Sprawia to, że włamywacze mają do dyspozycji więcej potencjalnych punktów, przez które mogą próbować się dostać do zasobów firmy. Ponieważ w celu optymalizowania wydajności i produktywności firmy korzystają z coraz większej integracji systemów, atak może szybko się rozprzestrzenić.

Axel Simon Open source security, office of the CTO, Red Hat

144 – EUROLOGISTICS

PRZEMYSŁ 4.0 Ataki za pośrednictwem łańcucha dostaw oprogramowania — wykorzystujące oprogramowanie zewnętrznych dostawców w celu przeniknięcia do organizacji — stały się dziś praktycznie powszechne. W 2020 r. złośliwy kod wstrzyknięty w aktualizację oprogramowania firmy SolarWinds najpierw zaatakował departamenty rządu federalnego, a potem rozprzestrzenił się na skalę globalną, zarażając około 18 tys. organizacji. W marcu tego roku w związku z luką w oprogramowaniu Exchange Server firmy Microsoft naruszone zostały zabezpieczenia ponad 20 tys. amerykańskich organizacji. Nierzadko najwyższe ryzyko stwarzają pozornie mniej istotni partnerzy z łańcucha dostaw – ich rola nie wydaje się być znacząca, przez co nie dostrzega się w nich potencjalnego źródła zagrożenia. Jedno z największych naruszeń ochrony danych w historii to dokonany w 2013 r. atak na amerykańską sieć sklepów Target, zrealizowany poprzez włamanie do oprogramowania systemu klimatyzacji partnera tej firmy. Bezpieczeństwo łańcucha dostaw zyskało taką uwagę mediów, że stało się przedmiotem nowego rozporządzenia wykonawczego prosto z Białego Domu.

Nie można zatem ignorować zagrożeń atakami opartymi na łańcuchu dostaw oprogramowania, jednak z drugiej strony na uwagę zasługują również obiecujące rozwiązania techniczne. Wiele organizacji musi pogodzić te dwie perspektywy. W praktyce może to zmuszać twórców oprogramowania do podjęcia decyzji: albo dokładamy starań, aby spełniać najwyższe standardy bezpieczeństwa, albo rezygnujemy z niedogodności i tarć, skupiając się na tworzeniu kodu.

Jednym ze sposobów pogodzenia tych pozornie przeciwstawnych trendów jest zmiana procesu podpisywania oprogramowania. Służy on zapewnieniu niepodważalnego dowodu, że przed wdrożeniem oprogramowanie nie zostało zmodyfikowane ani uszkodzone.

W tradycyjnych technikach podpisywania kodu stosuje się klucze kryptograficzne np. do weryfikacji autora i integralności zawartości repozytorium oprogramowania.

Obciąża to programistów koniecznością generowania kluczy i przechowywania ich w bezpiecznym miejscu.

Niektórym to obciążenie może wydawać się zbyt duże, więc przestają podpisywać swój kod (co jest szkodliwe z punktu widzenia zabezpieczeń) albo piszą mniej kodu (co nie służy innowacyjności). Oba podejścia mają konsekwencje dla innych programistów. Obecnie dużą część oprogramowania na świecie tworzy się na zasadach otwartego źródła, co oznacza, że każdy może taki kod wykorzystać i dostosować — w tej sytuacji kluczowe znaczenie ma kwestia pochodzenia. Dotyczy to w takim samym stopniu oprogramowania komercyjnego, które coraz częściej bazuje na publicznie dostępnym kodzie źródłowym.

A jednak to właśnie segment otwartego źródła zaczyna być liderem w tworzeniu coraz bardziej przyjaznego dla programistów środowiska podpisywania oprogramowania. Projekt ten nosi nazwę sigstore i zastępuje klucze o długim czasie życia kluczami efemerycznymi powiązanymi z istniejącymi identyfikatorami (np. adresy e-mail i loginy do mediów społecznościowych). Generuje on także publiczny, niezmienny dziennik całej aktywności.

Oba te elementy w gruncie rzeczy zdejmują z programistów obowiązek podpisywania oprogramowania, dzięki czemu mogą zająć się tym, w czym są najlepsi. Co więcej, system niebazujący na kluczach, które mogą zostać skradzione lub zgubione, jest z natury bezpieczniejszy.

Projekt błyskawicznie się rozwija. Od czasu jego uruchomienia w 2019 r. do jego twórców — firm Red Hat i Google oraz Uniwersytetu Purdue — dołączyły inne organizacje, a patronat nad projektem objęła Linux Foundation. Poszerzono także jego zakres, powołując do życia takie projekty pochodne jak Cosign (podpisywanie kontenerów i ogólnych artefaktów oprogramowania), Rekor (dziennik transparentności) i Fulcio (organ certyfikacji).

Rozpoczęto także współpracę z innymi inicjatywami opartymi na otwartym źródle, m.in. z projektem Tekton Chains (pobocznym przedsięwzięciem w ramach projektu Tekton CI/CD).

To nie tylko ważne czynniki rokujące sukces. Wskazują one także możliwy sposób wdrażania projektu sigstore: jako funkcji zintegrowanej w ramach szerszej technologii. Wszelkie działania zmierzające do wprowadzenia funkcji sigstore do istniejącego zestawu narzędzi programistów przybliżają osiągnięcie jednego z kluczowych celów projektu, jakim jest uproszczenie i zautomatyzowanie cyfrowego podpisywania, tak aby stało się częścią niewidzialnej infrastruktury, a programiści ani go nie zauważali, ani nie musieli się nim przejmować.

Ataki za pośrednictwem łańcucha dostaw oprogramowania — wykorzystujące oprogramowanie zewnętrznych dostawców w celu przeniknięcia do organizacji — stały się dziś praktycznie powszechne.

EUROLOGISTICS – 145

FELIETON

WOJNA MA TWARZ CZŁOWIEKA Teksty o wojnie inspirowane są najczęściej nie ideami, lecz konkretnymi wydarzeniami.

Jedno z nich miało miejsce w ukraińskim miasteczku, które sto lat temu było letniskiem dla mieszkańców Kijowa. Bucza, bo ją mamy na myśli, stała się miejscem masakry ukraińskich cywilów, a ich skrępowane i częściowo spalone ciała zostały znalezione w zbiorowych mogiłach. Ludobójstwo popełnione przez rosyjskich żołnierzy zmusza nas do postawienia pytania: „dlaczego odczuwamy ból of iar z jednej strony, i dlaczego pozostajemy obojętni na ich los z drugiej?”. Pytamy o genezę i znaczenie empatii, oraz o emocjonalny koszt wchodzenia w buty ludzi bezpośrednio dotkniętych tragedią wojny. Pytamy zatem o najlepsze i najgorsze cechy tego samego zjawiska, które są dwoma stronami naszej ludzkiej natury.

Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak Wydział f ilozof iczny UAM

146 – EUROLOGISTICS

FELIETON

Na początku dobra wiadomość: ewolucja wyposażyła nasz mózg w mechanizmy widzenia bólu, nawet jeśli nie widzimy niczego innego. Pacjent z całkowitą ślepotą korową – uszkodzeniem płata potylicznego, gdzie znajduje się analizator sygnałów wzrokowych – nie potrafi rozpoznać barw, ruchu i kształtu. Kiedy pokazuje mu się różne geometryczne figury na ekranie, nie dokonuje między nimi żadnego rozróżnienia. Jeśli jednak badacz zamiast powiedzieć „dzień dobry” na powitanie, uśmiechnie się i skinie głową, pacjent zrobi to samo. Człowiek, który jest korowo całkowicie niewidomy, potrafi jakoś zobaczyć uśmiech na twarzy drugiego człowieka.

Elementem rozpoznawalnym były jedynie emocje rysujące się na ludzkiej twarzy: zła czy wesoła, smutna czy szczęśliwa? Pacjent nie rozpoznawał emocjonalnie neutralnych twarzy osób różnej płci, ani wyrazów emocjonalnych widocznych na pyskach zwierząt. W jego mózgu działał alternatywny obwód, angażujący ciało migdałowate układu limbicznego, odpowiedzialny wyłącznie za widzenie ludzkich emocji ujawnianych przez ludzkie twarze. Gdyby ów pacjent był w pobliżu ofiar ludobójstwa w Buczy, mógłby zobaczyć horror malujący się na ich twarzach, choć by tych ludzi nie widział.

Mowa o pacjentach z zespołem zaniedbywania połowicznego, zwanego również „zespołem pomijania stronnego”. Większość z nich ma uszkodzenie – wywołane najczęściej udarem – kory ciemieniowej prawej półkuli mózgu, kodującej relacje przestrzenne. Ich mózgi nie zbierają informacji o lewej części sceny, którą pacjent ma przed oczyma. Choć ich oczy pracują prawidłowo, a ich potyliczna kora wzrokowa działa bez zarzutu, wszystko co znajdzie się po stronie ich lewej ręki, znika z pola widzenia.

Chorzy z zespołem zaniedbywania połowicznego mogą zjeść tylko prawą połówkę pizzy, ale zawsze jest to ta sama połówka, jak gdyby jej lewa część w ogóle nie istniała.

Dlaczego ludzie ignorują cierpienie innych, choć intelektualnie wiedzą, że ma ono miejsce? Okazuje się, że współczucie ma swój poznawczy koszt. Przekonano się o tym, przeprowadzając prosty eksperyment: kobieta miała obrazowaną aktywność mózgu, a jej partner siedział obok. Niezależnie od tego, czy ból zadawano jej czy jemu, w mózgu kobiety aktywowane były te same obszary: przednia kora wyspy i przednia kora zakrętu obręczy. Kiedy mówimy „czuję twój ból”, często ma to status przesadzonego frazesu. Czasami jednak jest to prawdą: mój mózg rejestruje twój ból. Konsekwencje tego faktu są trudne do przecenienia.

Obojętność na emocje

Ewolucja empatii

Teraz kolej na gorszą wiadomość, choć zrozumiałą z perspektywy logiki ewolucji. Tak jak istnieją pacjenci wrażliwi na cudzy ból, choć nie potrafiący zobaczyć wieku, płci czy wzrostu człowieka, tak też istnieją pacjenci mogący ujawniać totalną obojętność na emocje ludzkich twarzy, choć ich wzrokowy płat potyliczny pracuje bez zarzutu. Ów paradoks, kompletnie sprzecznych ludzkich reakcji, jest konsekwencją przynajmniej częściowej modularyzacji ludzkiego umysłu, czyli istnienia wielu różnych informatycznych systemów obecnych w ludzkim mózgu. Tak jak nasze ciała składają się z wielu wyspecjalizowanych organów – płuc przystosowanych do oddychania, czy serca pompującego krew – tak i nasze umysły złożone są z wielu komponentów, które wyewoluowały w odpowiedzi na realne, powtarzające się i ważne wyzwania dla naszego przeżycia i reprodukcji. Wiemy już, że istnieje moduł, który możemy nazwać „obserwatorem bólu”. Jego działanie może być jednak zaburzone przez uszkodzenie innego modułu, odpowiedzialnego za widzenie przestrzenne.

Wydaje się, że nasza zdolność do czucia tego, co czują inni – czyli zdolność do empatii – wyewoluowała z tych samych struktur mózgowych, które wykorzystujemy do obserwowania samych siebie.

Dzięki nim potrafimy przejść od stanu własnego samopoczucia do czucia dobrostanu innych osób.

Jednak, co było do przewidzenia, pomaganie innym kosztuje. Otwarcie na problemy bliźnich rodzi w nas ból i prowadzi do psychicznego wypalenia.

Dlatego wycofujemy się z pomocy, chroniąc własne „ja” przed serią negatywnych emocji: zmieniamy kanały telewizyjne gdy oglądamy programy o dzieciach umierających z głodu i odwracamy wzrok od żebrzącego na ulicy. Część naszego „ja” chce pomóc, chce coś zrobić, ale co? Tak wiele osób potrzebuje wsparcia: mam pomagać każdemu?

To jest jeden z powodów dla których nie odczuwamy cierpienia innych: mamy mechanizmy chroniące nas przed emocjonalnym przeładowaniem. Nasza zdolność do okazywania prawdziwego współczucia jest ograniczona, dlatego, iż nie posiadamy odpowiednich mózgowych zasobów, aby je

„Sieć współczucia”, nagradzająca nas za pomaganie osobom w potrzebie przypływem pozytywnych uczuć, musi być stymulowana i wzmacniana podczas rozwoju człowieka.

EUROLOGISTICS – 147

FELIETON

Mimo wrażenia, że część ludzi ma problemy z myśleniem, każdy z nas poznaje świat niezwykle intensywnie. przetworzyć. Myślenie i odczuwanie nie jest darmowe: mózg pochłania dziesięć razy więcej energii niż dowolny inny ludzki narząd o jego masie. Wydajność poznania i odczuwania jest zatem warunkiem przeżycia człowieka.

Mimo wrażenia, że część ludzi ma problemy z myśleniem, każdy z nas poznaje świat niezwykle intensywnie. Myślenie - jak już wiemy - jest bardzo kosztowne, realizowane przede wszystkim płatami czołowym i skroniowym, zaangażowanymi w czytanie umysłów innych osób: „czy czytelnikowi spodoba się mój tekst?” i „czy w ogóle go przeczyta?”. Rachunek jaki mózg wystawia nam za procesy czytania umysłów innych osób wyjaśnia ograniczone rozmiary grupy ludzkiej w której możemy żyć i której członków możemy znać: wynosi ona 150 osób. Empatyzując problemy osób spoza tej grupy – uchodźców, ofiar, bezdomnych – osiągamy granice naszych poznawczych możliwości, i poza nimi nasz mózg zaczyna się energetycznie dławić. A zatem nie jest tak, że nie przejmujemy się losem ofiar wojny. Jest raczej tak, że nie możemy przejmować się w nieskończoność. I nie musi to być czymś złym, po prostu tak jest i już.

Problem bólu innych osób nie został wobec tego przez ewolucję w pełni rozwiązany. Z jednej strony jest ewolucyjnie przystosowawczą cechą rozumieć i odczuwać uczucia innych osób. Z drugiej strony, zbyt intensywne odczuwanie może być dla naszego mózgu wyniszczające. Czy istnieje jednak sposób wyeliminowania negatywnej strony empatii – bycia wypalonym przez ból innych – z jednoczesnym zachowaniem jej pozytywnej cechy, dzięki której możemy się komunikować i współpracować?

Współczucie a działanie Kiedy poproszono buddyjskich mnichów by obejrzeli stresujący film o sierotach z komunistycznych rumuńskich domów dziecka, już po godzinie czuli się emocjonalnie wypaleni. Film obfitował bowiem w drastyczne sceny zaniedbanych, nie kochanych, samotnych dzieci, ustawicznie kołyszących się z całkowicie beznamiętnym wyrazem twarzy. Jednak wówczas zaczęła się kluczowa część eksperymentu. Mnisi mieli zamienić swój sposób myślenia z pasywnego współodczuwania, na aktywne współczucie, projektując pozytywne nastawienie do dzieci i zamieniając unikanie obserwo-

wanego bólu na zwracanie się do dzieci z miłością.

Dwa parametry natychmiast zasygnalizowały zmianę stanu ciała mnichów. Po pierwsze, mimo że obrazy mentalne porzuconych dzieci były równie żywe co w pierwszej części eksperymentu, zachowanie mnichów było znacznie bardziej energetyczne i proaktywne. Po drugie, współczucie zmieniło mapę aktywności ich mózgów. Mnisi ciągle byli świadomi cierpienia dzieci i nie wypierali go z własnej świadomości, niemniej współczucie – a nie jedynie współodczuwanie – pobudziło nową sieć kory mózgowej: przyśrodkową korę okołooczodołową, przednią korę zakrętu obręczy i brzuszne prążkowie. Sieć ta jest odpowiedzialna za generowanie pozytywnych emocji, poczucie przynależności do grupy i silną społeczną nagrodę, przypominająca to, co nazywamy „miłością”. Kiedy zatem czujemy współczucie wobec osoby cierpiącej, kiedy chcemy jej aktywnie pomóc, włączamy we własnym mózgu układ błędu predykcji nagrody, reagujący – zmianami poziomu dopaminy – na zaskoczenia i nowości, względem tego, co człowiek przewidywał.

Oczywiście „sieć współczucia”, nagradzająca nas za pomaganie osobom w potrzebie przypływem pozytywnych uczuć, musi być stymulowana i wzmacniana podczas rozwoju człowieka. Jeśli nie jest, na skutek trudnych warunków bytowych („człowiek człowiekowi wilkiem”), zaburzonej sieci relacji społecznych lub silnej ideologicznej indoktrynacji – a wszystkie te warunki cechują wielu rekrutów rosyjskiej armii – współczucie nie działa, a osoby cierpiące jedynie obciążają system poznawczy agresora i dlatego są traktowane jako zagrożenie, które bywa eliminowane. Wiemy o tym z badań nad pacjentami z zespołem zaniedbywania połowicznego. Jeśli zachęci się ich do wysiłku, nawet motywami finansowymi, zaczynają dostrzegać więcej obiektów w martwym polu niż bez motywacji. Warunkiem jest jednak prawidłowe działanie prążkowia. Uszkodzenie tego ostatniego sprawiało, że niewidzialny problem – choć system wzrokowy kory potylicznej działał bez zarzutów – pozostawał na zawsze niewidzialny, choć obiektywnie istniał. Aktywność „sieci współczucia” w prawidłowo funkcjonujących mózgach decyduje o tym, że powiedzenie „dajcie, a będzie wam dane” (Łukasz 6:38) powinno być rozumiane dosłownie na poziomie neurologicznym.

Ewolucja wyposażyła nasz mózg w mechanizmy widzenia bólu, nawet jeśli nie widzimy niczego innego.

148 – EUROLOGISTICS

Green spaces aren’t just great for wildlife, they’re also really important for our mental and physical health.

That’s why part of our PARKlife™ mindset readily focuses on amenities like green spaces, sports facilities, relaxation areas, Book Boxes and more at Prologis Parks across Central Europe. PARKlife™ is unique to Prologis and it’s just one of the ways we help our customers provide their employees with great places to work.

Whether it’s a quiet walk, a lunchtime kickabout or a moment to relax, something special is…

MADE IN PROLOGIS

prologisce.eu