Eurologistics nr 6 2020

C H A I N

M A G A Z I N E www.eurologistics.pl

S U P P L Y

2020 LO G I STY

2040

KA °6 GRUDZIEŃ 2020 - STYCZEŃ 2021

CENA 52,00 ZŁ (W TYM 5% VAT)

Index 360 988

LOGIST YKA•TRANSPORT•PRODUKCJA

We wish you a Merry Christmas and a Happy New Year!

SPIS TREŚCI

LOGISTYKA GOSPODARKA Quo vadis, Automotive?

Relacje z Azją trzeba oprzeć na transporcie Eksportowe przyśpieszenie Kto jest w cenie?

Caddy 5 wyjeźdża z Poznania

30 36 40 43 46

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Rynek logistyki 2020 Rynek logistyczny w dobie pandemii Covid-19 Logistyka 2040 Wschód na niepewne czasy Łańcuchy dostaw będą coraz krótsze i bardziej lokalne Wpływ outlierów na jakość prognoz Produkt Innowacyjny 2020 Transport i logistyka muszą być ekologiczne Zrównoważony rozwój trendem w 2021 Import środków ochrony indywidualnej Wyroby medyczne, czyli zamieszanie z procentami

48 50 60 67 69 73 78 80 82 84 86

INTRALOGISTYKA Centrum logistyczne Grupy Tubądzin Uporządkowane procesy

89 94

MAGAZYNY Największe rynki magazynowe Magazyny z panelami

98 104

PRODUKCJA ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Rozwój talentów a inteligentne fabryki W stronę ciągłego doskonalenia Ściągnąć produkcję do Polski Pandemia a zdrowie psychiczne pracowników Organizacja pracy na nowo

110 114 118 120 123

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

4 – EUROLOGISTICS

Idziemy w górę Świadomi roli automatyzacji Robotyzacja procesów automatycznych

126 129 132

CYFRYZACJA Rosnąca rola cyfryzacji Jak się dogadać z dostawcą oprogramowania?

Przemysł 4.0 w dobie pandemii Praca zdalna a cyberbezpieczeństwo

136 140 142 144

SPIS TREŚCI

TRANSPORT RYNEK Żegluga kontenerowa: kryzys? Jaki kryzys?! Łatwa praca dostępna od zaraz Spadki i nastroje Kilka prawd o dostawczakach na prąd KIEROWANIE TRANSPORTEM Kuchnia w branży IT Finansowanie zakupów w dobie pandemii Posłuchaj o telematyce Pomoc dla kierowców Cyfryzacja procesów – case study Ton-Pol Zarzadzanie firmami spedycyjnymi Ewolucja mobilności Po co firmie samochód?

Bezpieczeństwo oczami królów szos Bieganie w metalowym rytmie

148 152 154 158

162 166 171 172 174 176 179 182 184 187

PRAWO Koszty uzyskania przychodu w TSL Trzeba działać Ochrona konsumencka dla przedsiębiorców Podzlecenie transportu a odpowiedzialność przewoźnika

190 192 194 196

RELACJE Wyzwania i działania REFLEKTOR Złudzenia, które pozwalają żyć

Wydawnictwo Eurologistics

Dział marketingu i reklamy

ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60; fax 61 892 63 70 www.eurologistics.pl e-mail: info@eurologistics.pl Wydawca/redaktor naczelny Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl Redaktorzy prowadzący

Monika Szafrańska-Błuś Dyrektor marketingu monika.szafranska@eurologistics.pl tel. 515 160 500 Agnieszka Szafrańska Produkcja i logistyka agnieszka.szafranska@eurologistics.pl tel. tel. 515 160 509 Adrianna Adamska Współpraca medialna i patronaty adrianna.adamska@eurologistics.pl tel. 515 160 505 Ewelina Weber Konferencje i warsztaty ewelina.weber@eurologistics.pl tel. 515 160 502

Logisyka - Kinga Wiśniewska kinga.wisniewska@eurologistics.pl tel. 61 892 63 63 Produkcja - Witold Zygmunt witold.zygmunt@logistyka-produkcji.pl tel. 61 892 63 66 Transport - Tomasz Czarnecki tomasz.czarnecki@truck-business.pl tel. 61 892 63 79 Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

198

201

Dział graficzny Artur Herkt artur@eurologistics.pl tel. 515 160 508

EUROLOGISTICS – 5

Wstępne wyniki corocznego badania satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku pokazują, jak trudna i zarazem zróżnicowana jest sytuacja klientów firm logistycznych. Różnice te wynikają z rodzaju prowadzonej działalności, czy sposobu organizacji dostaw. W tej fazie analizy zgromadzonego materiału badawczego trudno jest jednoznacznie stwierdzić, jaką strategię dotyczącą zlecania obsługi logistycznej operatorom planują przedsiębiorstwa. Od początku pandemii, w kolejnych jej etapach, aktywność poszczególnych branż w dziedzinie zakupu usług logistycznych zmieniała się. Lojalność względem operatora zapewne deklarować będą klienci, którzy nie odczuli skutków pandemii. Poszkodowani będą mniej lojalni.

W mijającym roku mierzyliśmy się z wieloma trudnościami.

Szybkie reagowanie na dynamiczne zmiany wymagało od przedsiębiorstw dużej elastyczności, współdziałania. Pewnych rzeczy przewidzieć nie możemy, ale możemy myśleć o przyszłości i przygotowywać się na różne scenariusze…

Jak świat będzie wyglądał za 20 lat? Pytanie takie zadali sobie twórcy raportu „Logistyka 2040”. Dwie dekady w dynamicznie zmieniającym się świecie to dużo czasu, wystarczająco dużo, żeby mogły zajść zmiany w funkcjonowaniu społeczeństw, czy porządku świata. To, w jakim kierunku pójdziemy, wpłynie na działanie łańcuchów dostaw. Kreujemy więc wizję rozwoju firmy, uwzględniamy trendy, podejmujemy działania, aby przygotować się do tego, co nadejdzie. W raporcie znajdują się trzy scenariusze, trzy możliwe stany świata w 2040 roku. Czy czeka nas świat hi-tech, w którym większość obecnych problemów została już rozwiązana dzięki nadzwyczajnemu postępowi technologicznemu; czy świat „zerowego wzrostu”, w którym gospodarka i społeczeństwo są podporządkowane walce ze zmianami klimatu; a może świat pełen wyzwań, w którym poziom współpracy międzynarodowej jest niewystarczający, aby z powodzeniem rozwijać się i rozwiązywać najważniejsze problemy globalne?

Jaka będzie przyszłość logistyki, jaką rolę będzie pełniała w gospodarce Europy?

Po analizie wizji przyszłości, przed zbudowaniem strategii, zachęcam do wczytania się jeszcze w ostatni artykuł wydania – felieton prof. Macieja Błaszaka na temat poznawczych iluzji, w którym zastanawia się czy nieracjonalne myślenie może mieć pozytywny wpływ na decyzje w skali społecznej. Spoglądając w przeszłość, można odnieść wrażenie, że historii nie zdominowały racjonalne jednostki: „Idea nieracjonalnego zachowania zmieniającego dzieje w stronę zwiększonego dobrobytu nie jest powszechna w myśleniu o polityce, co może być błędem. Co jeśli takie zachowanie pomaga osiągnąć strategiczne cele?”.

Redaktor prowadząca

Kinga Wiśniewska

6 – EUROLOGISTICS

2020

LOGISTYKA

2040

EUROLOGISTICS – 7

NEWS

DSV PANALPINA PRZEJMUJE PRIME CARGO

MOBILNA PRZEPAKOWNIA W ID LOGISTICS

DSV Panalpina przejmuje od Mitsui-Soko Group z Japonii Prime Cargo, międzynarodową firmę spedycyjną, która oferuje dostosowane rozwiązania w zakresie transportu, magazynowania i logistyki.

W centrum dystrybucyjnym w Bydgoszczy został wdrożony kolejny, ciekawy autorski projekt, przygotowany przez pracowników ID Logistics – mobilna przepakownia.

Siedziba Prime Cargo mieści się w Kolding (Dania), ale spółka prowadzi działalność międzynarodową m.in. w Polsce, Chinach i Hongkongu.

DSV Panalpina od kilku lat z zainteresowaniem obserwuje działalność Prime Cargo ze względu na wysoki stopień specjalizacji w wybranych branżach. Dzięki kompetencjom w dziedzinie obsługi e-commerce i branży odzieżowej, spółka Prime Cargo uzupełnia działalność polskiej dywizji DSV Solutions.

Przejęcie Prime Cargo otwiera nowe możliwości zarówno dla obu spółek, jak i ich klientów. Klienci Prime Cargo skorzystają z globalnej sieci i nowych usług, a obecni klienci DSV uzyskają dostęp do większych możliwości w zakresie obsługi e-commerce i branży odzieżowej.

Prime Cargo jest znana z doświadczenia w obsłudze e-commerce. Spółka posiada w pełni zautomatyzowane, nowoczesne magazyny obsługujące handel elektroniczny, technologię znaną DSV, a niedawno wdrożoną w nowym magazynie w Oslo. Dzięki wiedzy Prime Cargo, DSV Panalpina i Prime Cargo zyskają możliwość prowadzenia działań w zakresie obsługi e-commerce na znacznie większą skalę.

8 – EUROLOGISTICS

Zarządzane przez ID Logistics centrum dystrybucyjne w Bydgoszczy ma powierzchnię blisko 37 tys. mkw., gdzie znajduje się ponad 29 tys. miejsc paletowych. Dziennie dystrybuowanych jest stąd na paletach lub kartonach ok. 44 tys. różnego rodzaju artykułów w tym spożywcze, świeże i chemii gospodarczej.

– Do naszych zadań należy prawidłowe przygotowanie towarów według zamówień klientów. W przypadku, gdy dochodzi do uszkodzenia, odpowiadamy za przepakowanie lub naprawę. Do tej pory proces odbywał się w specjalnie wydzielonej strefie (przepakowni), dokąd towary musiały zostać dowiezione, a po zmianie opakowania z powrotem przewiezione do strefy składowania. Aby go usprawnić, zaoszczędzić czas i zwiększyć wydajność pracy, nasz zespół zaprojektował mobilną przepakownię, zrealizowaną przy współpracy z partnerem zewnętrznym – wyjaśnia Anita Szewczuk, dyrektor magazynu ID Logistics w Bydgoszczy.

Mobilna przepakownia pozwala na naprawę uszkodzonych opakowań i pojedynczych towarów w miejscu, gdzie są składowane, bez konieczności przewożenia ich do wyznaczonej strefy. Mobilne stanowisko pracy porusza się przy pomocy wózka widłowego OSE 250. Wyposażone w laptop i skaner urządzenie połączone jest z systemem do zarządzania magazynowego WMS Infolog, a obsługujący je pracownik magazynowy może korzystać ze wszystkich niezbędnych narzędzi uławiających mu szybką i prostą wymianę uszkodzonych opakowań. W mobilnej przepakowni znajdują się pojemniki do segregacji odpadów, potrzebne artykuły biurowe, czy różne rodzaje folii stretch, zapewniony jest też dostęp do wody.

NAJSZYBSZE

BEZKONTAKTOWE DOSTAWY NA RYNKU

PRZYŚPIESZONE DOSTAWY NOCNE

WCZEŚNIEJSZA DOSTĘPNOŚĆ TOWARU

CATNIGHTBOX - BEZPIECZEŃSTWO I WYGODA

ZLECENIA ONLINE, CATnTRACE

OGÓLNOPOLSKA SIEĆ DYSTRYBUCJI

Sprawdź co może zyskać Twój biznes! www.cargo.groupecat.com/pl

NAJLEPSZY POOLING NAJLEPSZY POOLING PALETOWY DLA TWOJEJ FIRMY Ty decydujesz!

PALETOWY DLA TWOJEJ FIRMY Ty decydujesz!

BEZ DZIAŁANIA NA SKRÓTY

BEZ DZIAŁANIA NA SKRÓTY

Paleta IPP e812 1200 x 800 mm

Paleta IPP f608 600 x 800 mm

Paleta IPP VP 400 x 600 mm

Paleta IPP e812 1200 x 800 mm

Paleta IPP f608 600 x 800 mm

Paleta IPP VP 400 x 600 mm

www.ipp-pooling.com

NEWS

AVON OPERATIONS POLSKA WICEMISTRZEM ŚWIATA GC SCM TFC 2020 W rozgrywanych w nowej formule online finałach Global Challenge SCM – The Fresh Connection 2020 drugie miejsce zajął zespół z Avon Operations Polska. Lepsza okazała się tylko drużyna złożona z przedstawicieli różnych chińskich firm.

Trzecie miejsce przypadło drużynie Whirlpool z Indii.

Cztery dni trwała rywalizacja o tytuł najlepszej drużyny na świecie w międzynarodowych zawodach zarządzania łańcuchem dostaw GC SCM TFC 2020. Było to możliwe dzięki przeniesieniu rozgrywki do świata wirtualnego.

W tym roku w finale wzięły udział 20 zespołów. Oprócz reprezentantów Polski (Avon Operations Polska i Beiersdorf Manufacturing) były również drużyny z Indii, Japonii, Holandii, Turcji, Włoch, Rosji, USA, Niemiec, Singapuru oraz Francji.

Mistrzom świata pozostaje już tylko zrealizować nagrodę, czyli wziąć udział w bezpłatnym czterodniowym kursie Executive Supply Chain Course na Massachusetts Institute of Technology w Bostonie, USA. The Fresh Connection to innowacyjna symulacja web-based business angażująca uczestników w podejmowanie strategicznych decyzji w procesie zarządzania produkującym soki owocowe. Decyzje do podjęcia przez uczestników symulacji są tożsame z rzeczywistymi dylematami, z którymi pracownicy spotykają się w codziennej pracy. Pracując w zespołach czteroosobowych, uczestnicy reprezentują cztery piony firmy: sprzedaż, zakupy, łańcuch dostaw i finanse. Wirtualna firma stoi w obliczu spadku wydajności, kierownictwo firmy musi jak najszybciej wydostać firmę z kłopotów. To środowisko wysokiego ciśnienia, w którym skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw jest kluczem do sukcesu. Zrozumienie połączeń pomiędzy poszczególnymi funkcjami i współpraca są kluczowymi elementami sukcesu całego przedsiębiorstwa.

12 – EUROLOGISTICS

GEFCO POLSKA I LOGISTYKA ELEKTRONARZĘDZI GEFCO Polska i producent elektronarzędzi Daewoo Power Products rozwijają współpracę w zakresie kompleksowej obsługi logistycznej na rynku polskim. Wsparcie ma szeroki zakres i obejmuje między innymi odprawy importowe towaru z Chin, magazynowanie i kompletację zamówień oraz dystrybucję elektronarzędzi Daewoo do punktów dealerskich.

Współpraca obu firm rozpoczęła się na początku 2019 roku.

GEFCO Polska zostało wybrane przez zarząd Daewoo Power Products na głównego operatora logistycznego na rynku polskim. W ramach obsługi logistycznej dostaw elektronarzędzi marki Daewoo, GEFCO odpowiada za odprawę importową towaru z Chin. Następnie kontenery są przewożone do magazynu w Natolinie pod Warszawą, gdzie następuje rozładunek, kontrola towaru pod względem ewentualnych uszkodzeń, paletyzacja, składowanie oraz kompletacja zamówień.

W dalszym etapie operator odpowiada za krajową dystrybucję drobnicową towarów. Po kompletacji zamówień, urządzenia koreańskiej marki Daewoo – w tym agregaty prądotwórcze, maszyny ogrodnicze i elektronarzędzia – są przewożone z magazynu w Natolinie do magazynu przeładunkowego GEFCO w Grodzisku Mazowieckim, a następnie dostarczane poprzez sieć dystrybucyjną GEFCO do punktów sprzedaży na terenie całego kraju, w tym również salonu firmowego w Warszawie.

INSPIRUJE NAS kompleksowa realizacja obiektów magazynowych i produkcyjnych w systemie Design & Build

PRZESTRZEŃ

rozbudowy, przebudowy i modernizacje istniejących budynków

adaptacje budynków magazynowych do potrzeb e-commerce

prace budowlane i adaptacyjne w zakresie powierzchni magazynowych, technicznych, biurowych i handlowych

projektowanie i budowa antresol, pick-towerów, prace przygotowawcze do instalacji automatyki

dostosowanie obiektów pod kątem zgodności z przepisami ochrony p.poż.

pełny zakres usług projektowych 2D i 3D (standard BIM)

usługi zarządzania inwestycjami, zarządzania projektami, monitorowanie postępu przedsięwzięć budowlanych

doradztwo w procesach: najmu, nabywania i sprzedaży nieruchomości magazynowych i przemysłowych

www.spacefactory.eu

NEWS

DRUTEX BUDUJE NOWOCZESNĄ HALĘ MAGAZYNOWĄ

P3 PRZEJMUJE NIERUCHOMOŚCI W NIEMCZECH

Drutex SA kontynuuje tegoroczny proces inwestycyjny. Po zainaugurowanej we wrześniu rozbudowie biurowca i wcześniejszym oddaniu do użytkowania jednej z najnowocześniejszych malarni proszkowych na świecie, rozpoczął także budowę hali magazynowej.

P3 Logistic Parks, inwestor, deweloper i zarządca nieruchomości magazynowych w Europie, należący do państwowego singapurskiego funduszu majątkowego GIC, podpisał umowę nabycia niemieckiego portfolio obiektów logistycznych dla handlu detalicznego („Matrix”).

Realizowana przez Drutex inwestycja obejmuje magazyn wysokiego składowania o łącznej kubaturze blisko 50 tys. m3 wraz z zapleczem technicznym i socjalnym oraz baterią silosów zewnętrznych i infrastrukturą towarzyszącą. Budynek zostanie wyposażony w inteligentny, automatyczny system magazynowania oparty na regałach paletowych, co znacząco zoptymalizuje wykorzystanie powierzchni magazynowej, zapewniając jednocześnie niezawodność i szybkość wszystkich procesów.

– Ta inwestycja, to kolejny etap rozwoju firmy. Zdobywamy nowych klientów, zwiększamy produkcję, więc konieczne jest również poszerzanie bazy magazynowej, w tym przeznaczonej do przechowywania komponentów używanych w produkcji m. in. naszych profili PVC. To niezwykle istotne w kontekście zabezpieczenia ciągłości produkcji i łańcucha dostaw – mówi Leszek Gierszewski, prezes i założyciel firmy Drutex.

Portfolio Matrix obejmuje ponad 650 000 mkw. powierzchni i składa się z 33 obiektów położonych w najlepszych lokalizacjach miejskich w głównych miastach Niemiec m.in. w Berlinie, Dortmundzie, Norymberdze, Hamburgu, Hanowerze, Kolonii, Dreźnie i Lipsku. Po sfinalizowaniu transakcji portfolio będzie zarządzane przez P3. Oczekuje się, że proces akwizycji zostanie zakończony w czwartym kwartale 2020 r., po spełnieniu zwyczajowych warunków zamknięcia oraz po uzyskaniu wszelkich niezbędnych zgód ze strony organów regulacyjnych.

Inwestycja ma miejsce 12 miesięcy po nabyciu przez GIC portfela Maximusa, który złożony jest z 28 aktywów zlokalizowanych w głównych hubach logistycznych w Europie.

Otis Spencer, Chief Investment Officer, P3 Logistic Parks: – Wzrost handlu elektronicznego i ewolucja zachodząca w łańcuchu dostaw detalicznych to czynniki, które obecnie pozytywnie wpływają na branżę nieruchomości komercyjnych. Handel detaliczny stanowi ważną część łańcucha dostaw, a tym samym sektora logistycznego. To przejęcie jest jedną z największych transakcji inwestycyjnych na rynku nieruchomości w Europie w tym roku oraz jedną z największych tego typu transakcji w Niemczech. Odzwierciedla ono naszą strategię prowadzenia inwestycji, dzięki której będziemy zwiększać udział P3 w rynku ogólnoeuropejskim.

14 – EUROLOGISTICS

NEWS

DPD Z NOWĄ SORTOWNIĄ W RUDZIE ŚLĄSKIEJ

PIERWSZY PARK MIEJSKI PANATTONI W POZNANIU

DPD Polska oddała do użytku sortownię regionalną w Rudzie Śląskiej. Obiekt docelowo będzie obsługiwał do 300 tys. paczek na dobę, optymalizując procesy obsługi przesyłek z regionów Rzeszowa, Krakowa, Katowic i Wrocławia.

Panattoni wybuduje centrum magazynowo-produkcyjne dla firmy OneDayMore w Poznaniu.

Jest to kolejny etap wdrażania nowego modelu logistycznego firmy zakładającego decentralizację procesów logistycznych. Jego zadaniem jest zwiększenie potencjału operacyjnego firmy zgodnie z coraz większą dynamiką wzrostu e-commerce oraz skrócenie tras i redukcja emisji CO2.

Nowa sortownia dysponuje magazynem o powierzchni niemal 11 tys. Mkw. oraz prawie 2 tys. mkw. powierzchni socjalno-biurowej. Obiekt wyposażony został w dwa sortery firmy Beumer typu Crossbelt, Line Sorter dla małych paczek o wymiarach długości do 70 cm oraz Loop Sorter dla paczek o długości maksymalnie 150 cm. Zainstalowano także dwie linie z przenośnikami rolkowo taśmowymi dla paczek niesortowalnych i niestandardowych. Sprawny rozładunek i załadunek przesyłek zapewnia aż 112 bram.

Sortownia w Rudzie Śląskiej pełną funkcjonalność osiągnie w I kwartale 2021 r. W pierwszej fazie rozruchu uruchomione zostały strefy manualne oraz cross-dock’i, co umożliwia obsługę 90 tys. paczek na dobę. W drugim etapie oddany do użytku został Line Sorter sortujący 100 tys. przesyłek na dobę. Ostatnia faza zaplanowana jest na połowę listopada.

Nastąpi wówczas uruchomienie Loop Sortera. Po osiągnięciu pełnej wydajności sortownia będzie obsługiwać od 280 tys. do 300 tys. paczek na dobę. W okresach wzmożonego zapotrzebowania na usługi kurierskie, takie jak sezonowe szczyty paczkowe, czy kryzys pandemiczny, jej sprawne funkcjonowanie zapewni nawet 300 osób.

DPD Polska dysponuje centralną sortownią w Strykowie, korzysta też z oddanej do użytku w 2018 r. Warszawskiej Regionalnej Sortowni w Parzniewie.

16 – EUROLOGISTICS

Producent artykułów żywnościowych zajmie ponad 8600 mkw. w ramach nowego parku. Obiekt zostanie oddany w trzecim kwartale 2021 r.

City Logistics Poznań East to pierwszy park miejski budowany przez Panattoni w stolicy Wielkopolski. Powstaje w północno-wschodniej części Poznania tuż przy trasie 92 (Warszawa-Świecko). Do centrum miasta jest stąd zaledwie 8 km. Firma OneDayMore wynajęła 8600 mkw. w ramach pierwszego z budynków. Znajdzie się tu zarówno strefa magazynowa (4300 mkw.), produkcyjna (3400 mkw.) oraz biurowa (875 mkw.). Obiekt zostanie przystosowany do produkcji żywności i jej przechowywania. Powstaną m.in. powierzchnie z kontrolowaną temperaturą, a zastosowane rozwiązania będą spełniały wysokie wymogi HACCP. – Po Warszawie, Łodzi, Wrocławiu i Krakowie przyszła pora na Poznań. To nasz pierwszy park miejski w stolicy Wielkopolski. Bogaty rynek zbytu oraz liczba mieszkańców przekraczająca 530 tys. musi budzić zainteresowanie firm, które w czasach szybkiego rozwoju e-commerce, chcą jak najbardziej skrócić dystans do końcowego odbiorcy towaru. Ale nie tylko. Poznań zapewnia także dobre połączenie z resztą Polski i jest atrakcyjny dla firm handlujących z krajami zachodniej Europy, zwłaszcza Niemcami – mówi Katarzyna Kujawiak, Development Director, Panattoni.

W ramach City Logistics Poznań East powstaną dwie hale o łącznej powierzchni 32 200 mkw. Pierwsza, budowana w formule BTS, będzie w całości zajęta przez firmę OneDayMore. Druga – o powierzchni 21 600 mkw. – będzie nowoczesnym budynkiem klasy A, umożliwiającym elastyczne kształtowanie powierzchni magazynowych. Najmniejszy z modułów będzie miał 1100 mkw., co zaspokoi wymagania klientów z różnych branż.

NEWS

USPRAWNIĆ PRZEPŁYW INFORMACJI ProfilNET Sp. z o.o. Sp. k. przechodzi gruntowną cyfryzację. Polski producent m.in. systemów aluminiowych, a także okien i drzwi oraz osłon przeciwsłonecznych i bram rolowanych wdraża oprogramowanie klasy ERP. Firma z Tarnowskich Gór wybrała system Impuls EVO firmy BPSC. Impuls EVO, którego wdrożenie rozpoczęło się jesienią 2020 roku, jest pierwszym systemem zintegrowanym w historii przedsiębiorstwa z Tarnowskich Gór. Dlaczego przedsiębiorstwo ze Śląska zdecydowało się na tak znaczącą inwestycję, wyjaśnia prezes ProfilNET Sp. z o.o. Sp. k.: — Analizując tempo rozwoju naszej firmy oraz problemy, z jakimi się spotykamy w codziennym działaniu, doszliśmy do wniosku, że potrzebujemy narzędzia, które pozwoli nam sprawnie połączyć procesy biznesowe ze środowiskiem produkcyjnym. Dlatego też podjęliśmy decyzję o wdrożeniu systemu ERP. — tłumaczy Piotr Lichota i dodaje — Braliśmy pod uwagę 5 systemów ERP. Uznaliśmy, że system od BPSC jest najbliżej naszych potrzeb. — kończy.

— ProfilNET Sp. z o.o. Sp. k postawił przed nami jasny cel: zautomatyzowanie i skrócenie procesów zachodzących w organizacji przy jednoczesnym wzroście wydajności oraz redukcji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Po szczegółowej analizie zaproponowaliśmy rozwiązania, które wpisywały się w oczekiwania zarządu. — opisuje Robert Chalecki odpowiedzialny po stronie BPSC za wdrożenie systemu w ProfilNET Sp. z o.o. Sp. k..

Proces wdrożenia jeszcze trwa, ale gdy prace zostaną ukończone i pracownicy firmy będą mogli korzystać z systemu, znacząco podniesie się dostępność danych. Nie będzie to jedyna korzyść płynąca z nowej inwestycji, ponieważ system pozwoli na skuteczniejszą kontrolę nad innymi procesami zachodzącymi w strukturach przedsiębiorstwa.

Przede wszystkim poprawi przepływ informacji o każdym konkretnym zleceniu. Użytkownicy zyskają możliwość kompleksowego raportowania i aktualizowania informacji tak, aby móc szybko reagować na zmieniającą się sytuację w przedsiębiorstwie.

18 – EUROLOGISTICS

CROMODORA WHEELS KUPIŁA DZIAŁKĘ POD FABRYKĘ FELG W KIELCACH Włoska firma Cromodora Wheels sfinalizowała zakup działki w Kielcach, należącej do PGE. Jak poinformował urząd miasta, Włosi postawią w stolicy województwa świętokrzyskiego fabrykę felg aluminiowych.

Władze Kielc poinformowały o zakończeniu przetargu, który zorganizowała Elektrociepłownia w Kielcach. Właścicielami terenu przy ul. Olszewskiego zostali właśnie Włosi, którzy już w przyszłym roku przystąpią do budowy nowej fabryki. Kielecki oddział Cromodora Wheels będzie trzecim na świecie, po włoskim Ghedi i czeskiej Ostrawie.

Inwestycja będzie wiązać się z nakładami na poziomie 100 mln. euro. Produkcja felg ma ruszyć w 2022 roku. Szacuje się, że zatrudnienie w fabryce znajdzie nawet ok. 400 osób.

- Będzie to największa, powstająca od podstaw, zagraniczna inwestycja produkcyjna w historii naszego miasta, a myślę, że też jedna z większych w Polsce w ostatnim, trudnym czasie - cieszy się prezydent Kielc Bogdan Wenta. - Zatrudnienie w kieleckim zakładzie znajdzie pomiędzy 300 a 400 osób, a kolejne pół tysiąca miejsc pracy pojawi się w przedsiębiorstwach kooperujących. Co ważne, polska spółka firmy Cromodora Wheels będzie miała siedzibę w Kielcach.

- Decyzja o zakupie terenu to przełom w realizacji każdego przedsięwzięcia. Przed nami jednak nowe wyzwania.

Musimy jako miasto sprostać zapewnieniu wykwalifikowanej kadry przyszłej fabryki i wspierać naszych włoskich partnerów w procedurach administracyjnych związanych z budową tej wielkości zakładu. Inwestor pozostaje w kontakcie z Politechniką Świętokrzyską. Do jego dyspozycji jest też nasze miejskie Centrum Kształcenia Zawodowego CK Technik – dodaje Bogdan Wenta.

NEWS

HENKEL ROZSZERZY PRODUKCJĘ W RACIBORZU

ASTRA SEDAN ZNIKA Z LINII PRODUKCYJNYCH W GLIWICACH

Henkel Polska po raz drugi w ciągu dwóch lat inwestuje w swój zakład w Raciborzu. Oprócz proszków i żeli do prania, w fabryce produkowane będą także nowe formaty żeli Persil oraz E, płyny do prania specjalistycznego Perwoll oraz płyny do płukania tkanin marek E i Silan. Proces wdrażania inwestycji zakończy się w trzecim kwartale 2021 r., a jej przewidywany koszt to blisko cztery miliony euro.

28 października, w gliwickim zakładzie, dobiegła końca produkcja Opla Astry Sedan, popularnie zwanej „Astrą Czwórką”. Po dziewięciu latach udanej obecności na rynku motoryzacyjnym, model staje się, w ramach naturalnego cyklu produktu, częścią bogatej historii gliwickiego zakładu.

Fabryka kontynuuje natomiast produkcję ostatniej generacji Astry w wersji hatchback.

Dotychczas w raciborskim zakładzie wytwarzane były proszki i żele do prania. Po zakończeniu nowej inwestycji produkowane będą tam także nowe formaty żeli Persil oraz E, płyny do prania specjalistycznego Perwoll oraz płyny do płukania tkanin E i Silan przeznaczone do sprzedaży na rynkach Polski, Ukrainy i krajów bałtyckich. Uruchomienie nowej linii produkcyjnej, które planowane jest na trzeci kwartał 2021 r., zwiększy produkcję wydziału płynów o 200%.

- Nowa inwestycja pozwoli znacząco podnieść wykorzystanie potencjału linii produkcyjnych zakładu w Raciborzu, stworzy nowe miejsca pracy oraz przyniesie duże oszczędności środowiskowe związane z likwidacją konieczności transportu produktów do Polski. Dzięki temu zredukujemy ilości przewozów logistycznych o kilkaset tysięcy km rocznie, co przełoży się na eliminację ok. 560 ton CO2 – powiedział Adrian Wycisk, dyrektor fabryki w Raciborzu.

- Cieszymy się, gdyż jest to kolejna inwestycja pozwalająca nam realizować założenia naszej strategii zrównoważonego rozwoju. Pierwsze produkty z nowej linii zjadą z taśmy z początkiem trzeciego kwartału 2021 r.

- Nieustannie inwestujemy w fabrykę w Raciborzu, wprowadzając nowe rozwiązania, które zwiększają jej innowacyjność oraz ograniczają ślad środowiskowy. Dzięki tym działaniom tworzymy także nowe miejsca pracy i przyczyniamy się do rozwoju całego regionu – zaznacza Adrian Wycisk.

20 – EUROLOGISTICS

– Zespół gliwickiego Opla produkował Astrę Sedan przez prawie dekadę, wykorzystując swoje najlepsze praktyki i doświadczenie w produkcji linii modelowej Astry. W dalszym ciągu pozostajemy producentem obecnej generacji Astry w wersji hatchback, którą ostatnio wyposażyliśmy w nowoczesne silniki cechujące się niskim spalaniem. Co więcej, budujemy zupełnie nową fabrykę dużych samochodów dostawczych dla marek Peugeot, Citroen i Opel, co pozwala nam myśleć o przyszłości z optymizmem – powiedział Andrzej Korpak, dyrektor generalny Opel Manufacturing Poland i PSA Manufacturing Poland.

Pierwsza pilotażowa seria Opli Astra Sedan została wyprodukowana w gliwickiej fabryce w listopadzie 2011 roku, a seryjna produkcja ruszyła w sierpniu 2012 roku. Zakład w Gliwicach był jedynym producentem tego modelu w koncernie. Ostatni egzemplarz, który opuścił linię produkcyjną zakładu, zamknął pulę 213,637 Astr Sedan, łącznie wyprodukowanych w Gliwicach. Model ten był najbardziej popularny w Turcji, Polsce i Egipcie – i to właśnie do klienta w Egipcie trafił ostatni wyprodukowany samochód.

Kończąc produkcję Opla Astry Sedan, zakład w Gliwicach kontynuuje jednocześnie produkcję obecnej generacji Astry w wersji hatchback. Jest ona wyposażona w nowoczesną przekładnię bezstopniową, znaną z płynnej pracy i wysokiej wydajności. W połączeniu z silnikami nowej generacji Opel Astra hatchback wyznacza standardy niskiej emisji, plasując się pod tym względem w czołówce klasy kompaktowej, przy emisji CO2 ograniczonej nawet 21 procent w porównaniu z poprzednią wersją.

NEWS

INNOWACYJNY PROJEKT ML SYSTEM I PILKINGTON AUTOMOTIVE POLAND ML System oraz Pilkington Automotive Poland realizować będą wspólnie projekt „QDrive – innowacyjne szkło aktywne dla branży automotive” współfinansowany ze środków NCBiR. Planowana wartość projektu wynosi 19,4 mln zł, a udzielone przez NCBiR dofinansowanie wynosi łącznie 12,2 mln zł.

– Projekt jest istotną częścią opublikowanej w lipcu tego roku strategii ML System. W wyniku wspólnych prac R&D zaoferujemy szyby samochodowe, umożliwiające konwersję światła słonecznego na energię elektryczną, poprawiające przy tym izolację termiczną i energetyczną pojazdów.

Będzie to możliwe dzięki połączeniu unikalnego know-how ML System w zakresie implementacji technologii kropki kwantowej, z bogatym doświadczeniem Pilkington Automotive Poland w produkcji szyb samochodowych, w tym procesie nadawania im kształtu – komentuje Dawid Cycoń, prezes ML System.

– Ten projekt badawczy jest dobrym uzupełnieniem naszych działań w obszarze zastosowania szkła powlekanego w przemyśle motoryzacyjnym. Tym bardziej, że dotyczy coraz dynamicznej rozwijającego się w Europie rynku pojazdów elektrycznych i hybrydowych. Jest to również doskonały przykład celowej projektowo współpracy dużej firmy należącej do międzynarodowej korporacjii średniej firmy z polskim kapitałem, pokazujący możliwości technologicznego i organizacyjnego uzupełniania się – mówi Ryszard Jania, prezes Pilkington Automotive Poland.

W lipcu bieżącego roku ML System podpisał z Pilkington Automotive Poland umowę współpracy, dotyczącą wspólnego wdrożenia do masowej produkcji szyb samochodowych o nazwie „QDrive”, wykorzystujących technologię kropki kwantowej. Partner jest wiodącym dostawcą szyb do większości producentów samochodów. Współpraca między firmami dotyczy również wymiany wiedzy z obszaru szyb powłokowych i funkcyjnych oraz innych procesów towarzyszących, np. sposobu grzania czy lutowania elektrod w szybach samochodowych.

22 – EUROLOGISTICS

SZERSZY DOSTĘP DO RYNKU PRACY DLA CUDZOZIEMCÓW Obcokrajowcy przebywający w Polsce na podstawie tzw. wiz humanitarnych oraz wiz wydanych w ramach programu Poland. Business Harbour od grudnia mogą ubiegać się o zezwolenie na pracę.

Oznacza to szerszy dostęp cudzoziemców do rynku pracy w Polsce i ułatwienia dla pracodawców.

Nowe przepisy wprowadzają także obowiązki. Znowelizowana ustawa o cudzoziemcach zobowiązuje obcokrajowców ubiegających się o wizę krajową oraz wjeżdżających do Polski do posiadania podróżnego ubezpieczenia medycznego na cały okres pobytu.

Nowelizacja ustawy o cudzoziemcach rozszerza katalog sytuacji, w których obcokrajowcy są uprawnieni do wykonywania pracy w Polsce. Dopełnieniem tych zmian jest rozporządzenie ministra rozwoju, pracy i technologii. Zgodnie z nowymi przepisami z obowiązku posiadania pozwolenia na pracę będą zwolnieni cudzoziemcy przebywający w Polsce na podstawie tzw. wiz humanitarnych, wiz z adnotacją „Poland. Business Harbour”, a także lekarze i lekarze dentyści, pielęgniarki i położne oraz ratownicy medyczni posiadający prawo wykonywania zawodu.

– Są to ułatwienia szczególnie istotne dla obywateli Białorusi, którzy w ostatnim czasie przyjeżdżają do Polski w obawie przed represjami. Cudzoziemcy przebywający w Polsce na podstawie tych wiz nie będą musieli ubiegać się o uzyskanie zezwolenia na pracę, jeżeli będą chcieli podjąć pracę zarobkową na terenie naszego kraju – wyjaśnia Dudziak, rzecznik prasowy Urzędu do Spraw Cudzoziemców.

Jak podkreśla, ta nowelizacja ułatwia dostęp do polskiego rynku pracy cudzoziemcom, ale jest także dużym ułatwieniem dla pracodawców.

Kolejną istotną zmianą jest objęcie obowiązkiem posiadania podróżnego ubezpieczenia medycznego wszystkich cudzoziemców, którzy będą chcieli ubiegać się o wizę, lub też przekraczających granice. Również tych, którzy będą chcieli przyjechać do Polski w celu podjęcia pracy.

Whatever you need, we’re ready to make it happen DSV Road

DSV Air & Sea

DSV Solutions

Ul. Ożarowska 40/42, Duchnice, PL 05-850 Ożarów Mazowiecki

Ul. Taśmowa 10 PL 02-677 Warszawa

Ul. Sokołowska 64, PL 05-806 Pęcice k. Janek

Tel. +48 22 739 23 00 Fax +48 22 203 65 69

Tel. +48 22 244 76 00 Fax.+48 22 203 65 68

Tel. +48 22 164 83 80 Fax. +48 22 203 65 74

pl.dsvroad@pl.dsv.com

dsvairsea@pl.dsv.com

office.solutions@pl.dsv.com

DSV – Global Transport and Logistics We provide and manage supply chain solutions for thousands of companies every day – from the small family run business to the large global corporation. Our reach is global, yet our presence is local and close to our customers. 55,000 employees in more than 80 countries work passionately to deliver great customer experiences and high-quality services.

Read more at www.dsv.com

Global Transport and Logistics

NEWS

MICHELIN W OLSZTYNIE OD 25 LAT W środę 2 grudnia minęło 25 lat odkąd olsztyńska fabryka opon stała się częścią Grupy Michelin.

Dziś ten zakład jest największym producentem ogumienia w Polsce, a jednocześnie największym pracodawcą na Warmii i Mazurach. Firma zatrudnia ponad 5 tysięcy osób, produkuje około 11 milionów opon rocznie oraz eksportuje 85 proc. swojej produkcji do krajów na wszystkich kontynentach.

Grupa Michelin rozpoczęła działalność handlową w Polsce w 1994 roku, a 2 grudnia 1995 r. ówczesny dyrektor zarządzający Grupy Michelin François Michelin podpisał z Ministerstwem Przekształceń Własnościowych umowę prywatyzacyjną, na mocy której Michelin objął większościowy pakiet akcji Stomilu-Olsztyn.

W czasie 25 lat Grupa Michelin rozbudowała i zmodernizowała fabrykę w Olsztynie, by zwiększyć produkcję opon i półfabrykatów, a także rozbudować magazyny. Inwestycje pozwoliły też zwiększyć zatrudnienie. Integracja olsztyńskiej fabryki z Grupą Michelin zagwarantowała zakładowi dostęp do nowoczesnych technologii i organizacji pracy, a także zapewniła obecność na światowych rynkach.

Fabryka jest dziś jedną z najnowocześniejszych i najbardziej zaawansowanych technologicznie na świecie. Powierzchnia zakładu to 187 hektarów. Jako największa fabryka opon w Polsce zakład Michelin produkuje codziennie 35 tysięcy opon, czyli około 11 milionów opon rocznie.

W Olsztynie wytwarzane jest ogumienie do samochodów osobowych, 4x4, dostawczych, ciężarowych oraz do pojazdów rolniczych marki Michelin, a także marek Kleber oraz BFGoodrich, również należących do Grupy Michelin.

W fabryce powstają także formy do produkcji opon, kordy i mieszanka gumowa. Fabryka ma duży wpływ na gospodarkę regionu, ponieważ współpracuje z kilkuset podwykonawcami, których znaczna część to firmy z Warmii i Mazur.

Do fabryki należy też nowoczesne Centrum Logistyczne o powierzchni 90 tys. mkw., które jest jednym z największych magazynów Michelin na świecie i największym w Europie Środkowo-Wschodniej.

24 – EUROLOGISTICS

APATOR ZWIĘKSZA ZYSKI I RELOKUJE ZAKŁAD Grupa Apator notuje dynamiczny wzrost przychodów na rynku krajowym dzięki zwiększonej sprzedaży liczników energii elektrycznej i gazomierzy, w tym rozwiązań inteligentnych. Dobre wyniki w dobie pandemii powoduję, że władze firmy ruszyły z projektem budowy nowego zakładu pod Poznaniem.

- Od początku roku koncentrowaliśmy się na zapewnieniu ciągłości realizacji zleceń oraz bezpieczeństwie pracowników i kontrahentów. Włożyliśmy sporo wysiłku, aby w oczach naszych partnerów biznesowych pozostać niezmiennie wiarygodnym partnerem - nawet w tak trudnym i wymagającym otoczeniu – mówi Mirosław Klepacki, prezes zarządu Apator SA. - Ostatnie miesiące były czasem zdobywania cennego doświadczenia, które wykorzystamy także w przyszłości. Łatwiej będzie nam działać, gdy gospodarka wróci na swoje normalne tory.

Grupa Apator kontynuuje także optymalizację majątku - w efekcie w 2020 r. dokonano sprzedaży nieruchomości w Pszowie, w Pniewach oraz Świdnicy na łączną kwotę 5,2 mln PLN (wpływ na wynik 3,3 mln PLN). Ponadto w lipcu 2020 r. zawarto przedwstępną umowę sprzedaży nieruchomości gruntowej położonej w centrum Poznania, przy ulicy Klemensa Janickiego, na której posadowiona jest siedziba Apator Powogaz, za cenę 63,5 mln PLN. Ta transakcja związana jest z procesem przygotowań do relokacji zakładu produkcyjnego Apator Powogaz w bezpośrednie okolice Poznania. W listopadzie 2020 r. Apator Powogaz zawarł przedwstępną umowę dotyczącą budowy nowoczesnego zakładu produkującego wodomierze oraz ciepłomierze, który pozwoli na zdecydowane zwiększenie mocy wytwórczych i efektywności produkcji.

- Zgodnie z naszymi planami nowa, zautomatyzowana fabryka powstanie w terminie do końca lutego 2022 r. w atrakcyjnej, dobrze skomunikowanej lokalizacji tj. w miejscowości Żerniki w pobliżu Poznania, na przecięciu istotnych węzłów komunikacyjnych – informuje Arkadiusz Chmielewski, członek zarządu Apator SA, działający także w zarządach Apator Metrix i Apator Powogaz.

cm

NEWS

NOWY TERMINAL

BOX DO BUŁGARII

Webfleet Solutions wprowadza nowy terminal dla kierowców PRO8475, który pozwoli działać wydajniej i lepiej wykorzystać telematykę. Dane na temat flot i zleceń dostarczane w czasie rzeczywistym pomogą przewoźnikom w redukcji kosztów.

Możliwość zainstalowania i korzystania z przydatnych aplikacji biznesowych zwiększy efektywność działania.

Klienci DKV Euro Service mogą regulować opłaty drogowe w Bułgarii przy użyciu urządzenia DKV Box Europe, zgodnego z technologią EETS.

Terminal PRO8475 to uniwersalny, specjalnie wzmocniony tablet, odporny na kurz, wodę, zapylenie uderzenia, upadki, wstrząsy, przystosowany do pracy w pojazdach oraz warunkach terenowych. Współpracuje z systemem Webfleet i być zintegrowany z innymi rozwiązaniami telematycznymi. Daje dostęp do standardowych usług Google oraz aplikacji z Google Play.

W połączeniu z Webfleet terminal PRO8475 pozwala na dwustronną komunikację między kierowcami i menedżerami flot, zarządzanie zleceniami, automatyczną rejestrację czasu pracy i przebiegu oraz doskonalenie stylu jazdy kierowców. Nawigacja dla aut ciężarowych wspiera optymalizację tras i podawanie czasów dotarcia do celu. – Dane telematyczne pomagają podejmować lepsze decyzje biznesowe. Firmy transportowe i flotowe potrzebują do ich pełnego wykorzystania profesjonalnego sprzętu, który zapewni łączność nie tylko z pojazdami czy kierowcami, ale całym biznesem. Zwykłe tablety się do tego nie nadają i w dłuższej perspektywie czasowej są bardziej zawodne oraz droższe ze względu na brak odporności na trudne warunki użytkowania. Brakuje im także wbudowanych pomocnych rozwiązań jak np. nawigacja czy możliwość integracji z kamerami cofania – mówi Dariusz Terlecki, dyrektor sprzedaży Poland & CEE w firmie Webfleet Solutions.

Terminal umożliwia również korzystanie z nawigacji Tom Tom oraz informacji o natężeniu ruchu. Łatwo go integrować i podłączać do swoich systemów back office. Przy pomocy narzędzi Software Development Kit (SDK) stworzymy własne aplikacje.

26 – EUROLOGISTICS

Bułgaria jest ważnym krajem tranzytowym pomiędzy Europą Centralną i Bliskim Wschodem. Liczne paneuropejskie korytarze transportowe przebiegają przez Kraje bałkańskie położone nad Morzem Czarnym. Przypomnijmy, że Bułgaria wprowadziła elektroniczny system opłat drogowych, oparty na technologii satelitarnej, w marcu tego roku. Obowiązkiem opłat objęte są wszystkie pojazdy poruszające się po autostradach i drogach krajowych.

DKV Box Europe to jedna z trzech możliwych metod płatności za myto, dedykowana firmom transportowym regularnie odwiedzającym ten kraj. Pozostałe dwie, to jak dotychczas: bilety za przejazdy wybranymi odcinkami lub e-winiety zamawiane online u operatorów kart paliwowych lub przez aplikację mobilną. Stawki za przejazd bułgarskimi drogami są zależne od pokonywanego dystansu, klasy zanieczyszczeń, liczby osi, ciężaru pojazdu oraz kategorii pojazdu.

– W Bułgarii DKV zapewnia od dawna rozliczania opłat drogowych w porozumieniu z lokalnym operatorem. – mówi Jérôme Lejeune, dyrektor zarządzający ds. opłat drogowych w DKV. - Poza Bułgarią, rozwiązanie jednopudełkowe, jakim jest DKV Box Europe, akceptowane jest w: Niemczech, Belgii, Francji, Austrii, Hiszpanii, Portugalii, a także w tunelach Warnow i Herren w Niemczech oraz w tunelu Liefkenshoektunnel w Belgii. W niedalekiej przyszłości box EETS od DKV będzie obsługiwał wszystkie elektroniczne systemy opłat drogowych w Europie.

EETS, czyli Europejski Elektroniczny System Opłat Drogowych pozwala używanie jednego urządzenia do rozliczania jazd w wielu krajach. To pozwala na prostsze zarządzanie transportem. Systematycznie obejmuje zasięgiem coraz więcej państw Starego Kontynentu. Boksy stanowią one niemal konieczność dla sprawnie działających przewoźników międzynarodowych.

The bigger your business grows, the more there is to ship across the world.

Good to have a partner who also knows how to help you keep your supply chain green.

Behind every great success, there is great logistics.

GEODIS is one of the global players in logistics. We bring your goods safely and reliably to their destination and help you reduce the carbon footprint of your supply chain. Learn more at www.geodis.pl or contact us at info.pl.rt@geodis.com!

NEWS

NOWA ERA PLANOWANIA TRANSPORTU FrameLOGIC wprowadza do oferty rozwiązanie do automatycznego planowania zleceń transportowych. Bazując na sztucznej inteligencji, system skraca 5 godzin manualnej pracy dyspozytora do 30 sekundowej kalkulacji.

AI Autoplaner umożliwia skrócenie pracy dyspozytora do kalkulacji trwającej kilkadziesiąt sekund. Rozwiązanie poszukuje najkorzystniejszego połączenia pojazdu ze zleceniem. Bierze pod uwagę wszystkie auta oraz trasy jednocześnie, sugerując optymalne wykorzystanie zasobów.

Pozwala na odrzucanie tras o niskiej rentowności. Skuteczność planowania można zweryfikować planowanym przychodem, marżą czy przychodem na km. System gromadzi dane historyczne i z czasem coraz sprawniej wykonuje zadania. Przykładem wdrożenie w firmie Intra.

- Ustalenie optymalnych tras dla większych flot to czasochłonne zajęcie. Przed wdrożeniem rozwiązań frameLOGIC, planista manualnie parował dostępne zasoby ze zleceniami. Pierwsze pilotaże pokazały, że czas i efektywność planowania mogą się znacznie poprawić. Dziś Autoplaner mocno wspomaga proces planowania, analizując do 30 000 kombinacji, dużo szybciej niż w pierwszych testach. Przyśpieszono dystrybucję zleceń do kierowców, obiecująco wygląda aspekt optymalizacji sumy kilometrów dojazdowych – komentuje Jakub Mleczak, Project Manager w Intra.

Model analityczny podporządkowywany jest oczekiwaniom danej firmy transportowej, dzięki czemu planowanie może uwzględniać różne priorytety: najwyższy zysk kwotowo, najwyższa marża procentowo wzgl. wartości frachtu, najkrótszy dystans do pokonania. Algorytmy uwzględniają także takie parametry jak np. dystans dojazdu do załadunku, koszty zlecenia, dróg oraz procedur dodatkowych czy kabotaż. AI Autoplaner bierze pod uwagę podjęcie ładunku uwzględniając czas trasy, czas pracy kierowcy oraz czas wykonania czynności dodatkowych (np. myjnia).

28 – EUROLOGISTICS

KOBIETY ZA STEREM Branża transportowa od lat zmaga się z problemem niedoboru pracowników – liczba kierowców zawodowych wciąż jest zbyt niska. Fundacja Truckers Life ruszyła z kampanią, której celem jest zwrócenie uwagi na kobiety w branży transportowej. Patronat medialny sprawuje czasopismo Eurologistics.

Od października 2018 do stycznia 2019 niedobór kierowców w przedsiębiorstwach specjalizujących się w przewozach towarów osiągnął poziom 21%. Problem nieustannie się pogłębia – według badania przeprowadzonego przez OCRK już ponad połowa polskich przewoźników ma problem z zapełnieniem wakatów, a popyt na usługi transportowe stale rośnie.

Przyczyny zaistniałej sytuacji są złożone. Według badań przeprowadzonych przez IRU 60% mężczyzn i aż 63% kobiet przyznaje, że zły wizerunek zawodowych kierowców zniechęca ich do podjęcia pracy w tym zawodzie. Na profilu You Tube Fundacji Truckers Life można obejrzeć film dokumentalny, którego bohaterkami są trzy kobiety – truckerki. – Poprosiliśmy Hanię, Renatę i Anetę, aby podzieliły się z nami swoimi refleksjami na temat tego czym jest dla nich zawód truckerki, jak sobie radzą i z czym muszą się mierzyć. Chodzi o pokazanie specyfiki, wielopłaszczyznowości tego zawodu i pokazać go właśnie z perspektywy kobiet, która na co dzień go wykonują. Tę profesję można kochać, a problemem są negatywne stereotypy – wyjaśnia Natalia Janiszewska z Truckers Life – Jeśli dzięki temu uda się zmienić cokolwiek w życiu jednej kobiety to będę bardzo szczęśliwa – dodaje Hania Burzyńska, bohaterka filmu.

W ramach kampanii przewidziany jest także szereg spotkań kobiet – truckerek z kobietami przebywającymi w ośrodkach pomocy społecznej, zakładach penitencjarnych oraz centrach praw kobiet. Cel - zachęcić kobiety do wyboru zawodu kierowcy.

Ciekawe co o tej idei sądzą firmy transportowe. Zachęcamy do wyrażania swoich opinii na info@eurologistics.pl

Jak będzie wyglądać

logistyka przyszłości?

Sprawdź w raporcie FM Logistic „Logistyka 2040”

Obserwuj nas na

NEWS

OPONY ZIMĄ

OSZCZĘDNOŚCI NA UBEZPIECZENIU

Warunki klimatyczne w Polsce i innych krajach europejskich bywają trudne. Nie tylko jazda po śniegu i lodzie może stanowić problem dla ciężarówek, zdarza się, że jazda w deszczu również stanowi duże wyzwanie. Niektórych problemów nie da się uniknąć, ale można zrobić wiele, aby przygotować ciężarówkę na większość zimowych wyzwań.

W jaki sposób i ile można oszczędzić na składce za polisy OC i AC? To pytanie od lat jest pierwszym, które pojawia się w głowie właścicieli pojazdów wraz z końcem okresu ubezpieczenia.

W bazie należy wprowadzić procedury, po których zastosowaniu każda ciężarówka będzie gotowa do drogi, niezależnie od pogody. Kierowca musi sprawdzić stan bieżnika, poziom ciśnienia w oponach, sprawność hamulców oraz poziom płynów oraz mieć informację o stanie pojazdu.

Posiadanie części zamiennych oraz opon w magazynie również pomoże. Czytniki najazdowe przyspieszą kontrola stanu ogumienia przebiegnie znacznie szybciej, a to dzięki technologii, która skanuje każdy pojazd w momencie wjazdu na teren bazy.

Opony z certyfikatem 3PMSF stają się standardem w Europie. Skracają drogę hamowania, regulacja 117 EKG ONZ wymaga, aby ogumienie używane zimą osiągało określone parametry hamowania i trakcji. Ogumienie, które przejdzie te testy otrzymuje oznaczenie 3PMSF i pozwala na jazdę przez cały rok. Niektóre kraje europejskie nakazują ich montaż również na naczepach. - Najnowsze generacje opon Kmax Gen-2 i Fuelmax Gen-2 na oś napędową, kierowaną i naczep - z oznaczeniem 3PMSF - optymalizują trakcję w całym okresie eksploatacji, nawet przy 75% zużyciu.

Są odporne na rozerwanie i wyszczerbienie, a jednocześnie zapewniają sprawność i niskie opory toczenia – powiedział Eric Muller, dyrektor ds. produktów i innowacji Goodyear na Europę.

– Radzimy także przyjrzeć się zużyciu opon, wczesne pogłębianie bieżnika może poprawić trakcję na początku zimy i przedłużyć ich trwałość. Pozwala to flotom utrzymanie dobrego poziomu mobilności w zimie. Opona z bieżnikiem niższym niż pięć milimetrów będzie oferować gorszą trakcję – dodaje Muller.

30 – EUROLOGISTICS

– Wydatek na ubezpieczenie potrafi być istotną pozycją w kosztach operacyjnych floty. W umowie ubezpieczenia floty mogą być uwzględnione zdarzenia i okoliczności, które co do zasady są wyłączone spod ochrony w warunkach standardowych polis – wskazuje Piotr Podborny, dyrektor Biura Ubezpieczeń Klientów Korporacyjnych EIB. Wiąże się to z wyższą składką, ale dodatkowa kwota jest nieporównywalnie niższa od ewentualnych skutków finansowych wypadków. Negocjować można m.in.: •_Zdarzenia umyślne. Nie można wykluczyć, że któryś z kierowców nie będzie prowadził pojazdu zbyt brawurowo lub doprowadzi do wypadku w wyniku zaniedbania. Podczas negocjacji warto zapewnić firmie zabezpieczenia.

• Utrata uprawnień. Na przykład, gdy kierowca traci uprawnienia za przekroczenie prędkości autem prywatnym i nie poinformuje o tym pracodawcy, a w międzyczasie spowoduje kolizję autem służbowym. Zazwyczaj ubezpieczyciel godzi się na ochronę tylko przez jakiś czas. Może też dojść do sytuacji, gdy kolizję na terenie firmy spowoduje pracownik niemający uprawnień do prowadzenia danego pojazdu. – Warto zawrzeć porozumienie z ubezpieczycielem na honorowanie pozwoleń wewnętrznych do poruszania się na obszarze zamkniętym. Podstawę stanowi dialog z ubezpieczycielem, z mojego doświadczenia zazwyczaj kończy się on korzystnymi warunkami ochrony – radzi Piotr Podborny z EIB. • Warunki likwidacji szkód. Szybka likwidacja szkód może być korzystniejsza od niższej składki. – Czasem warto postawić na swoim już w zapytaniu do ubezpieczyciela. Można się umówić na uproszczone procedury dla szkód do określonej wartości, indywidualne stawki za części zamienne, roboczogodziny, gdy samodzielnie prowadzimy naprawy. Ważne też są narzędzia do zdalnej likwidacji szkód – mówi Piotr Podborny z EIB.

GOSPODARKA

QUO VADIS, AUTOMOTIVE?

Branża motoryzacyjna w Europie z nadzieję wypatruje stabilizacji po najbardziej katastrofalnym kryzysie w tym stuleciu. Pandemia koronawirusa doprowadziła do sytuacji nienotowanej od czasówwojny – przymusowego, kilkutygodniowego zawieszenia produkcji w większości europejskich fabryk. Choć druga fala pandemii nie wywołała takiego efektu, to rynek nadal się nie odbudował. Zaś niektórzy ekspercji oczekują, że pandemia stanie się dodatkowym impulsem do przyśpieszenia rewolucji pod znakiem elektromobilności.

Jak podają w swoim cyklicznym raporcie PZPM i KPMG, w I połowie 2020 roku w Unii Europejskiej zarejestrowano niecałe 4,3 mln nowych samochodów osobowych – o 38,1% mniej niż w I połowie 2019 roku. Z kolei rejestracje samochodów dostawczych w UE zmniejszyły się do 621 tys. (-31,8%). Wśród 10. największych rynków największy spadek odnotowano w Hiszpanii i Szwecji (po -46%). Żaden nie odnotował wzrostu.

W I połowie 2020 roku zarejestrowano w UE 115 tys. nowych pojazdów ciężarowych, co oznacza spadek o 42% w porównaniu do poprzedniego roku. Wśród 10. największych rynków najsilniejszy spadek nowych rejestracji odnotowano w Polsce (-52%) i Austrii (-48%). Na żadnym z rynków nie odnotowano wzrostu. Spadek rejestracji nowych autobusów r/rw UE wyniósł 35,1%, po raz kolejny rynkiem z największym spadkiem okazała się Polska (-55%).

Polski przemysł motoryzacyjny w szoku Dane z rynków europejskich musiały się przełożyć na wyniku przemysłu motoryzacyjnego w Polsce, opartego na eksporcie do UE. W I połowie 2020 roku wartość produkcji sprzedanej firm z sektora przemysłu motoryzacyjnego wyniosła 60 mld zł, tj. o 28,9% mniej niż w analogicznym okresie rok wcześniej (nominalnie).

W I połowie 2020 roku wyprodukowano w Polsce łącznie 201,1 tys. pojazdów – o 44,1% mniej niż w poprzednim roku. Spadła liczba wszystkich produkowanych rodzajów samochodów. Najbardziej zmniejszył się wolumen produkcji samochodów osobowych (122,6 tys., -48,5% r/r).

32 – EUROLOGISTICS

W I kwartale 2020 roku (raport PZPM i KPMG nie obejmował jeszcze świeższych danych) eksport produktów motoryzacyjnych z Polski spadł o 8,8% r/r i wyniósł 8,6 mld euro. Wartość eksportowanych części, akcesoriów i podzespołów, zmniejszyła się o 7,1% r/r.

Zmniejszyła się wartość eksportu ciągników drogowych (-41,8%) pojazdów dostawczych, ciężarowych i specjalnych (-15,7%) oraz samochodów osobowych (-8,9%).

Rynek sprzedaży samochódów w Polsce zanotował spadek podobny jak w Europie. W I połowie 2020 roku zarejestrowano 179,8 tys. nowych samochodów osobowych –o 35,4% mniej w porównaniu do I połowy poprzedniego roku. W stosunku do analogicznego okresu 2019 roku zauważyć można, że segment klientów instytucjonalnych zmniejszył się o 35,3% i podobnie także skurczył się segment klientów indywidualnych –o 35,6%.

Warto odnotować, że rynek zachował się podobnie jak w kryzysie z 2008 i segment pojazdów premium zanotował dużo niższe spadki. W I połowie 2020 roku zarejestrowano 146,5 tys. nowych samochodów osobowych marek popularnych, co oznacza spadek o 38,9% w stosunku do tego samego okresu 2019 roku.

Natomiast liczba rejestracji nowych samochodów osobowych w segmencie premium+, zdominowanym przez klientów instytucjonalnych, wyniosła 33,3 tys. i była niższa o 13,6% w porównaniu do I połowy 2019 roku.

Jedynym segentem, w którym zanotowano wzrost, były samochody z napędami alternatywnymi. Liczba rejestracji była wyższa o 12,7% w stosunku do analogicznego okresu w 2019 roku i wyniosła prawie

GOSPODARKA

320 000 m2

powierzchni magazynowych i produkcyjnych

do wynajęcia na Śląsku S74

A4

Hillwood Częstochowa Zachód

A1

Hillwood Częstochowa-Miasto

S74

Hillwood Hillwood Piekary Śląskie Ruda Śląska Hillwood Sosnowiec Zagłębie Hillwood Hillwood S7 Gliwice Sośnica Mysłowice

A4

A1

A4

A4

www.hillwood.pl | poland@hillwood.pl | tel. +48 690 000 225 EUROLOGISTICS – 33

GOSPODARKA

26,9 tys. Największy wzrost odnotowano wśród samochodów hybrydowych typu Plug-in –o 210,7% r/r.

Wzrosła także liczba rejestracji pojazdów z napędami hybrydowymi (+28,7%) i elektrycznych (+19,6%), natomiast mniej zarejestrowano pojazdów napędzanych gazem LPG i CNG/LNG (-63,7%).

Głębokie echo kryzysu Od popytu konsumenckiego na nowe samochody zależy to, jak szybko europejska branża motoryzacyjna poradzi sobie z kryzysem wywołanym pandemią.

– Branża motoryzacyjna jest szczególnie poszkodowana z uwagi na spadek popytu i zamknięcie fabryk.

Przestój w produkcji samochodów wywołany koronawirusem spowodował zmniejszenie wolumenu wytworzonych aut o co najmniej 2 mln sztuk, a zapewne liczba ta jeszcze się zwiększy. Średnio fabryki samochodów były zamknięte przez prawie miesiąc, a kłopoty mieli także producenci części i podzespołów którzy dostarczają je w modelu just-in-time. Nawet jeżeli dostawcy mogli produkować, to pojawiły się problemy z transportem – wyjaśnia Jakub Faryś, prezes Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego.

Jak podkreśla Jakub Faryś, branża motoryzacyjna jest jednym z najważniejszych sektorów gospodarki europejskiej. Pracuje w niej 12 mln osób, a przez zastój w sprzedaży i produkcji, spowodowany przez pandemię, ich miejsca pracy są zagrożone. Pierwsze zwolnienia grupowe już miały miejsca, szczególnię dużo zanotowano ich w branży na Podkarpaciu. Dlatego też ważny jest szybki powrót optymizmu wśród konsumentów, aby ludzie odwiedzali salony i kupowali samochody.

– Trudno ocenić, kiedy branża motoryzacyjna wróci do sytuacji sprzed koronawirusa. Odbudowanie rynku po kryzysie finansowym z 2008 roku zajęło blisko 10 lat. Dziś mamy znacznie głębszy problem – ludzie obawiają się o swoją przyszłość zarówno w kwestii zdrowia, jak i w wymiarze finansowym. Zastanawiają się, czy będą mieli za co kupić podstawowe arty-

34 – EUROLOGISTICS

W okresie długofalowym, najważniejszym czynnikiem okaże się chęć do reshoringu produkcji do Europy. kuły, a co dopiero nowy samochód. Z całą pewnością powrót do normalności zajmie lata, a nie miesiące – przewiduje Jakub Faryś.

Dodatkowy problem Dilerzy w efekcie pandemii stoją przed dodatkowym problemem. Z początkiem 2021 roku zaczną obowiązywać nowe unijne limity emisji spalin. Samochody, które nie będą ich spełniać, nie mogą zostać sprzedane ani oficjalnie zarejestrowane. – Jeżeli nic w tej sprawie nie zrobimy, to w UE na placach i w salonach zostanie około 600–700 tys. samochodów, których w przyszłym roku nie będzie można już zarejestrować – mówi Marek Konieczny, prezes Związku Dealerów Samochodów. W Polsce problem będzie dotyczyć co najmniej 12 tys. pojazdów, dlatego branża motoryzacyjna zaapelowała już do polskiego rządu o modyfikację unijnego rozporządzenia. Na podobny krok zdecydowały się już m.in. Niemcy i Francja.

– Obecnie obowiązuje norma 6d-Temp, czyli tymczasowa norma spalania, czystości silników montowanych w pojazdach spalinowych. Od 1 stycznia 2021 roku wchodzi nowa norma Euro 6d. Takich zmian w ostatnich 10 latach było już kilka. Za każdym razem powodują one to, że w kolejnym roku nie da się już oficjalnie zarejestrować samochodu, który ma starą normę. Ale ponieważ zawsze zostaje jakaś końcówka produkcji, Komisja Europejska rozwiązała ten problem, wprowadzając kilka lat temu odpowiednie rozporządzenie – wyjaśnia Marek Konieczny.

Zgodnie z tą regulacją w przyszłym roku tylko część aut mogłaby trafić na rynek w ramach tzw. końcowej partii produkcji – jest to 10 proc. całkowitej sprzedaży z ostatnich 12 miesięcy. Pandemia koronawirusa spowodowała

GOSPODARKA

jednak, że w Polsce sprzedaż samochodów spadła co oznacza, że liczba samochodów stojących w magazynach przekracza tę dopuszczalną przepisami.

– Cała Europa stoi dzisiaj przed faktem, że jeżeli nic w tej sprawie nie zrobimy, to na placach i w salonach zostanie około 600–700 tys. samochodów, których w przyszłym roku nie będzie można już zarejestrować – mówi Marek Konieczny.

Nadzieje przemysłu Choć polski przemysł motoryzacyjny odczuwa kryzys bardzo boleśnie, a cząstkowe dane pokazują, że po letnim odbiciu produkcja samochodów w Polsce znów spada, sytuacja mogła wyglądać dużo gorzej.

Strategiczne dezycje podejmowane w ostatnich latach spowodowały, że największe koncerny rozpoczęły inwestycje, których porzucenie w okresie pandemii nie miałoby racji bytu.

Dotyczy to w największej mierze gliwickich zakładów Opla. Po przejęciu niemieckiej marki przez PSA, los fabryki stał pod znakiem zapytania. Jednak podjęta przez PSA decyzja, o zmianie profilu produkcji i budowie w Gliwicach nowego zakładu, z którego będą wyjeżdżać samochody dostawcze, zabezpieczył przyszłość firmy, pomimo czasowych przenosin pracow-

W I połowie 2020 roku wyprodukowano w Polsce łącznie 201,1 tys. pojazdów – o 44,1% mniej niż w poprzednim roku. ników do innych fabryk. Także fabrykę Volkswagena w Poznaniu pandemia zastała w czasie trwania dużej inwestycji, o której finale piszemy na kolejnych stronach.Niemiecki koncern wdraża plan oszczędniościowy, lecz w Polsce kolejne zwolnienia nie są planowane – redukcję etatów ogłoszono już przed pademią, w związku z automatyzacją produkcji.

Toyota w trakcie pandemii także kontynuowała swoje inwestycje w Polskie fabryki. Dużą niewiadomą pozostaje za to los zakładów FCA – koncern łączy się z PSA i dołożywszy do tego efekt pandemii, można oczekiwać, że nie wszystkie fabryki FCA mają gwarancję przyszłości.

Jednak najważniejsze dla naszego przemysłu motoryzacyjnego będzie to, czy działający w Polsce producenci części i podespołów utrzymają swoją pozycję w koncernach motoryzacyjnych. To ich wyniki decydują o pozycji Polski w branży. W okresie długofalowym, najważniejszym czynnikiem okaże się tu chęć do reshoringu produkcji do Europy.

EUROLOGISTICS – 35

GOSPODARKA

– W przypadku sektora motoryzacyjnego podstawą działalności jest zapewnienie łańcucha dostaw.

Ta branża funkcjonuje w skali globalnej, w związku z czym części do produkcji samochodów są dostarczane z jednego końca świata na drugi: z Chin do Europy, z Europy do Stanów, z Meksyku do Kanady. Na początku pandemii, kiedy niespodziewanie granice państw zostały zamknięte, zakłady produkcyjne przestały produkować, a klienci przestali kupować samochody, cały sektor motoryzacyjny po prostu się zamroził.

Obecnie toczy się dyskusja na temat skrócenia łańcuchów dostaw, aby części były produkowane bliżej fabryk samochodów – mówi Paweł Wideł.

W Europie działa blisko 300 zakładów, w których montowane są samochody i produkowane są silniki.

W Polsce znajduje się 16 fabryk, w których montowane są samochody osobowe i dostawcze, ciężarówki i autobusy. Zdaniem eksperta nasz kraj jest dobrą lokalizacją dla nowych inwestycji w branży motoryzacyjnej. Decyduje o tym wiele czynników: dobrze radząca sobie ze spowolnieniem gospodarka, wykwalifikowane kadry oraz bliskość kluczowych rynków zbytu, np. Niemiec i Francji.

– Nie wiadomo, jaka będzie przyszłość sektora motoryzacyjnego, bo zarówno pandemia, jak i kryzys nią wywołany bardzo mocno dały mu się we znaki.

Z drugiej strony borykamy się z wielkimi wyzwaniami związanymi m.in. z regulacjami dotyczącymi emisji spalin i ochrony środowiska. To może okazać się zabójcze dla części sektora motoryzacyjnego. Mówiąc krótko, branża musi się przygotować na walkę o byt, którą przetrwają tylko najsilniejsze firmy – przewiduje prezes Związku Pracodawców Motoryzacji i Artykułów Przemysłowych. – Zobaczymy, gdzie one będą inwestowały, ale ja jestem optymistą pod tym względem.

Koniec tradycyjnego rynku?

Jak jednak pokazują analizy, po uporaniu się z bieżącymi problemami, zmiany na rynku motoryzacyjnym mogą być niezwykle daleko idące. Po raz pierwszy w historii, respondenci badania KPMG są zdania, że do 2030 r. największa część pojazdów nie będzie już napędzana przez silniki spalinowe. Najważniejszymi trendami w branży wskazującymi kierunki rozwoju rynku motoryzacyjnego są obecnie pojazdy o napędzie akumulatorowym, zdolność łączenia się pojazdów z otoczeniem i digitalizacja, pojazdy elektryczne napędzane ogniwami paliwowymi i hybrydowe pojazdy elektryczne.

Zdaniem przedstawicieli kadry menedżerskiej z firm motoryzacyjnych globalna pandemia prowadzi do powstania wyraźnie różnych rynków motoryzacyjnych.

Kończy się tradycyjny światowy rynek samochodów osobowych, a sytuacja spowodowana pandemią COVID-19 znacznie przyspieszy ten proces.

- Staje się coraz bardziej oczywiste, że nie będzie jednego globalnego kierunku strategicznego dla wszystkich. Przedsiębiorstwa będą musiały opracować 36 – EUROLOGISTICS

Przedsiębiorstwa będą musiały opracować niezależne strategie regionalne, z ofertą produktów dostosowaną do oczekiwań konsumentów na różnych rynkach.

niezależne strategie regionalne, z ofertą produktów dostosowaną do oczekiwań konsumentów na różnych rynkach. Poza tradycyjnymi czynnikami ekonomicznymi, popyt konsumencki na poszczególne technologie i produkty jest w coraz większym stopniu kształtowany przez regionalne wpływy firm z branży ICT, które dyktują technologiczne myślenie o całym ekosystemie i w ten sposób definiują kulturę mobilności – mówi Mirosław Michna, partner w dziale doradztwa podatkowego, szef zespołu doradców dla branży motoryzacyjnej w KPMG w Polsce.

- W czasach niepewności i zwiększonej świadomości kosztów ze strony konsumentów, producenci i sieci dealerskie powinny opracować elastyczne i atrakcyjne oferty zakupu nowych samochodów. Na przykład w Chinach panika związana z zarażeniem koronawirusem doprowadziła już do większego popytu zarówno w segmencie aut popularnych jak i segmencie premium. Taka sama sytuacja miała miejsce podczas pandemii SARS w 2003 roku. Dodatkowo sprzedawcy powinni zastanowić się w jaki sposób zachęcić konsumentów do dokonywania zakupu samochodu online.

W tej chwili co piąty konsument na świecie nie kupiłby samochodu przez internet, co wskazuje, że jesteśmy dalej od zakupów online, niż można byłoby się spodziewać – dodaje Przemysław Szywacz, partner w dziale doradztwa podatkowego w zespole doradców dla branży motoryzacyjnej w KPMG w Polsce.

Witold Zygmunt

www.galalogistyki.pl

GOSPODARKA

RELACJE Z AZJĄ TRZEBA OPRZEĆ NA TRANSPORCIE

O tym, gdzie Polska powinna szukać swojego miejsca w relacjach gospodarczych z Azją, dlaczego patrząc na ten rejon nie można utożsamiać go tylko z Chinami i jak pragmatyzm gospodarczy może współgrać z populizmem politycznym rozmawiamy z Januszem Piechocińskim, były wicepremierem oraz prezesem Izby Handlowo – Przemysłowej Polska Azja.

Jak na podstawie pana obserwacji zmieniła się Azja na przestrzeni ostatnich 20-30 lat?

Janusz Piechociński: Myślę, że proces zmian, transformacji w Azji sięga znacznie dalej niż 20-30 lat. Azja to obszar niezwykle zróżnicowany, w którym obok siebie żyją różne społeczeństwa z różnymi doświadczeniami historycznymi.

Obok państw demokratycznych, największego na świecie państwa demokratycznego jakim są Indie, Japonii, czy Korei Południowej, funkcjonują monarchie, ale też inne systemy polityczne. Azja to są te państwa, które wyrosły z kolonialnego ucisku, czyli po roku 1940, Azja to powstanie Chińskiej Republiki Ludowej, to również wojna koreańska oraz wojna w Wietnamie. To też jest transformacja Japonii, która przegrała II wojnę światową, a mimo to stała się jedną z najszybciej rozwijających się gospodarek na świecie. Podobny scenariusz, czyli wybór nowoczesności w celu zdominowania rynku swoją myślą techniczną, przeszła Korea Południowa i Chiny. Szczególnie dziś widać to na przykładzie Państwa Środka, które zaczynało od

38 – EUROLOGISTICS

kopiowania innych pomysłów, a dziś jest liderem w wielu branżach, w tym energetycznej, wojskowej i technologicznej.

Rozwój Azji to nie tylko pasmo sukcesów, to też szereg spektakularnych recesji i upadków. Przykładem jest wspomniana wcześniej Japonia, która z trzeciej gospodarki świata znalazła się w bardzo trudnej sytuacji. Z państwa przodownika, stała się państwem, które znacznie wyprzedziły choćby takie kraje jak Singapur, Korea czy właśnie Chiny. Japonia boryka się również z potężnymi problemami demograficznymi oraz społecznymi. Japończykom uciekają też rynki zagraniczne, jak np. Volkswagen, który przegonił Toyotę w udziale sprzedaży swoich samochodów na rynek chiński. Poza gospodarką, Azja to obszar ciągłych nierozwiązanych problemów granicznych i sporów terytorialnych, m.in. o morza i oceany, po to aby wydobywać surowce z szelfów, czy np. wieloletnich konfliktów etnicznych takich jak indyjsko-chiński o Nepal czy indyjsko-pakistański o Kaszmir. Mamy również zmiany w arabskich państwach azjatyckich- Iraku,

GOSPODARKA

Iranie. Zmiana nastąpiła też w kontekście rewolucji łupkowej, która odcisnęła swoje piętno na państwach-eksporterach ropy, głównie właśnie z Azji.

Jak COVID wpływa na Azję? Kontynent ten uchodzi za jeden z nielicznych, który przeszedł pandemię w miarę łagodnie, mimo iż to tam się ona zrodziła.

Konsekwencje pandemii są tragiczne również dla Azji. Poza Chinami i Bangladeszem wszystkie pozostałe państwa regionu zanotują w tym roku recesję gospodarczą. Z drugiej strony, na tej zmianie gospodarczej może skorzystać Wietnam, który jest największym beneficjentem wojny handlowej pomiędzy USA a Chinami. To jest dziś całkiem inna gospodarka niż 20-30 lat temu. Kraj ten leczył wtedy rany po konflikcie wojennym, wielkie straty osobowe i zmagał się ze stygmatem socjalizmu.

Mimo to w ostatnich latach, rynek ten odnalazł się w mozaice gospodarczej Azji. Jednak nadzieja, że COVID, mimo problemów jakie przyniósł, doprowadzi do powrotu, np. produkcji przemysłowej do Europy, jest myśleniem życzeniowym, czego przykładem jest Bombardier, który posiada 6 fabryk w Chinach, zatrudnia 20 tys. ludzi i bierze udział w projektowaniu pojazdu szynowego mającego jeździć ponad 500 km/h. Inne koncerny światowe mają równie duże projekty. Tego nie zmieni nawet pandemia. Pomimo tego, że rosną pensje pracow-

ników fizycznych w państwach Azji. Chiny, bez względu czy wierzymy w dane na temat zachorowań na COVID czy nie, będą najprawdopodobniej jednym z nielicznych państw, które skończą 2020 rok ze wzrostem gospodarczym. W USA będzie spadek, w UE spadek, w Japonii źle, w Indiach dramat, natomiast w Chinach produkt brutto wyrażony w sile nabywczej osiągnie 17% światowej gospodarki.

Jak na Azję wpłynęły Stany Zjednoczone?

Administracja Obamy miała świadomość rosnącej konkurencji ze strony Chin. W 2010-11 roku chińska gospodarka towarowa stała się numerem jeden. USA wciąż miały przewagę pod względem kapitałowym, jednak w latach 2018-19 pod względem siły nabywczej, gospodarka chińska mocno zbliżyła się do Stanów Zjednoczonych. Szokiem jednak był koniec 2019 roku, kiedy okazało się, że 24% produkcji przemysłowej przypadało wyłącznie na Chiny i przepaść między USA i Chinami stała się wyraźna. Obama chciał budować swoją pozycję poprzez układy i partnerstwa. Chciano stworzyć coś na wzór kordonu sanitarnego oddzielającego państwa demokratyczne, z innym modelem polityczno-biznesowym, od autorytarnych Chin.

Otwierano się na Wietnam, Koreę, Australię oraz państwa ASEAN. Wtedy rozpoczęły się dwa part-

GOSPODARKA

W II kwartale tego roku Pekin wysyłał tysiąc pociągów ze środkami sanitarnymi do Hiszpanii. To nakręciło chiński eksport i dobre wyniki gospodarcze. nerstwa - jedno z Europą w ramach TTIP a drugie, transpacyficzne - z Azją. Te umowy miały wytworzyć nowy impuls, pokazując, że lepiej być częścią systemu niż być poza nim. Jednak, projekty te nie dojdą do skutku. Republikanie wygrali wybory i okazało się, że mają inne wyobrażenie o polityce klimatycznej i co więcej zaczęli traktować umowy o wolnym handlu jako coś, co stanowi zagrożenie dla USA. Trump wolał rozmowy bilateralne niż kolektywne organizacje. To było też widać w stosunku do Europy i np. wsparciu dla Trójmorza.

Z pozycji amerykańskiej siły można było w opinii Trumpa znacznie więcej osiągnąć, niż wchodząc w partnerstwa wielopodmiotowe.

Podobnie jak TTIP, tamto partnerstwo transpacyficzne również upadło. Teraz doszło do kluczowego momentu, w którym powstaje Partnerstwo Transpacyficzne, bez USA, z Chinami razem z Japonią, Koreą, Australią i Nową Zelandią, czyli największymi partnerami USA na Pacyfiku. Kiedy Trump rozpoczął swój twardy kurs wobec partnerów, m.in. Kanady, co było zaskoczeniem, okazało się, że WTO przestała mieć taki wpływ jaki miała wcześniej. Ta ostra retoryka Trumpa spowodowała, że nagle zintensyfikowały się relacje bilateralne pomiędzy np. Indiami i Japonią, Japonią a Chinami i tak dalej. Ci partnerzy USA, zaczęli pokazywać USA, że są alternatywy wobec Stanów Zjednoczonych. To widać również w rywalizacji o państwa ASEAN. W pierwszym kwartale 2020 roku, największym partnerem handlowym Chin stało się 10 państw tej organizacji. Te więzi gospodarcze rosną. Ale Amerykanie są również pragmatyczni.

Tak samo w czasie wizyty Donalda Trumpa w Indiach premier Modi podpisał rekordowy kontrakt na dostawy śmigłowców z USA, chociaż wcześniej ten sam premier wprowadził embargo na amerykańskie jabłka. Więc poza propagandowymi starciami, jest miejsce na pragmatykę. Tak samo jest w przypadku Samsunga, który w pierwszym półroczu tego roku osiągnął rekordowy zysk. Dlaczego? Dlatego, że administracja Donalda Trumpa zgodziła się na dostarczanie chipów Samsunga do smartfonów Huawei. Tego samego Huawei, z którym Amerykanie wizerunkowo walczą na wszystkich frontach. To jest zimna praktyka i interes.

40 – EUROLOGISTICS

W takim razie co z RCEP? Dlaczego to nie Stany, tylko Chiny stały się sygnatariuszem tego paktu?

Bo wygrały inne interesy. Trump nie chciał aby kraje o niższym poziomie rozwoju wysysały kapitał. Teraz gra idzie o nowe technologie. Amerykanie zrozumieli, że przegrywają w klasycznym przemyśle, więc chcą zachować prymat w nowych technologiach.

Zwłaszcza, że najwięksi giganci technologiczni świata mają amerykański rodowód. Chiny odpowiadają na to swoimi systemami operacyjnymi, swoimi serwisami społecznościowymi itp. Tak samo dzieje się w sektorze obronnym. Nasz świat wytworzył ogromną dawkę niepewności. Na koniec roku szykują się kolejne zmiany. Biden zapowiada powrót do WHO i do polityki klimatycznej. To bardzo dobrze. Ale nie łudźmy się, że Biden zmieni radykalnie kurs w rywalizacji z Chinami. Tutaj w dalszym ciągu będzie kładł się cień walki mocarstw. Zwłaszcza, że Chiny niebawem gospodarczo wyprzedzą USA. Chiny chcą teraz rozwoju gospodarki wolnorynkowej, bo rozumieją, że to jest przepis na sukces. Zdobywanie nowych rynków, umacnianie swojej pozycji. To myślenie się zmieniło radykalnie, bo Pekin zrozumiał, że w jego obecnym położeniu handel i wolny rynek po prostu mu się opłaca.

Stąd inwestycje w szlaki handlowe jak Jedwabny Szlak?

Tak, to kolejny pragmatyczny ruch. Chiny zwiększają inwestycje w te szlaki. Porty w Europie, Portugalia, szlaki handlowe. W zasadzie tylko w portach niemieckich i polskich nie ma znaczących nakładów chińskich. W II kwartale tego roku Pekin wysyłał tysiąc pociągów ze środkami sanitarnymi do Hiszpanii.

To nakręciło chiński eksport i dobre wyniki gospodarcze. Mamy wysokie stawki frachtowe żeglugi morskiej, zapaść w lotnictwie, a jednocześnie zwiększa się udział transportu kolejowego. Ale to nie oznacza, że ten transport ciągnie do Polski. Bo tutaj zaczyna się rywalizacja, np. w połowie sierpnia rząd rosyjski zaczął dopłacać do transportu kontenerów z Chin przez Rosję wysyłanych do Europy z rosyjskich portów. I główny szlak wiedzie przez rosyjskie porty na Bałtyku. Aby być atrakcyjnym dla Chińczyków sami też musimy zainwestować w nasze możliwości przyjmowania towarów.

Jak miałaby wyglądać rola Polski jako państwa stojącego na szlaku handlowym z i do Chin?

GOSPODARKA

Chciano stworzyć coś na wzór kordonu sanitarnego oddzielającego państwa demokratyczne, z innym modelem polityczno-biznesowym, od autorytarnych Chin.

Trzeba pamiętać, że ponad 80% wymiany handlowej Polski odbywa się z państwami UE. To co trzeba robić, to przede wszystkim nie stygmatyzować naszych głównych partnerów gospodarczych, z którymi notujemy nadwyżki w handlu, m.in. z Niemcami. Po drugie, w świecie konfrontacji, którego szczyt przechodziliśmy w erze Donalda Trumpa, zwłaszcza kroki takie jak sprzedaż broni do Tajwanu to działanie nieakceptowalne dla Chin.

Jeszcze 10 lat temu kierownictwo polityczne Chin nie podjęłoby decyzji o nałożenie sankcji na Australię, co zrobiło niedawno. W ostatniej dekadzie chińskie podejście polityczne zostało wzmocnione siłą gospodarki. To narzędzie, które teraz Chińczycy mogą wykorzystać. Jeżeli chodzi o nas, to relacje Polski z krajami Azji, a w szczególności z Chinami mocno ewoluowały. Ten proces zaczął się w 2015 roku, kiedy odbyła się wizyta prezydenta Dudy w Pekinie. Potem, co nie zdarza się w dyplomacji światowej, po pół roku doszło do rewizyty prezydenta Xi Jinpinga w Warszawie. Obie te wizyty były bardzo udane, przez co niektórzy komentatorzy zaczęli głośno artykułować, że teraz Polska stała się ważnym graczem mogącym balansować w polityce zagranicznej, móc grać między Niemcami, UE, USA i Chinami. Jednak okazało się, że po obietnicach zaangażowania chińskich firm, chiński kapitał w wielkie projekty infrastrukturalne zabrakło konsekwencji i pomysłu ich realizacji.

W 2016 i 2017 roku odbywały się wizyty na różnych szczeblach chińskiego biznesu i misji handlowych, po czym okazało się, że deklaracje i rzeczywistość nie spotkały się w jednym punkcie. Potem doszło do ofensywy politycznej Donalda Trumpa, która całkowicie wyhamowała polską inicjatywę w relacjach z Chinami. To też zapewne miało wpływ na amerykańskie poparcie inicjatywy Trójmorza, która w zamyśle USA stała się alternatywą wobec partnerstwa 16+, czyli krajów Europy Środkowej Wschodniej i Chin. My musimy być stabilnym partnerem w NATO, musimy być solidnym partnerem dla UE, ale musimy też potrafić obracać się w światowej dyplomacji. Niestety, takie działanie jak przekształcenie PAIZu w PAIH i odebranie pracownikom misji handlowej statusu dyplomatycznego nie jest dobrym pomysłem.

Często pojawiają się informacje, że jakaś polska firma wysyła produkty mleczne do Chin, czy to mięso czy to rośliny itp. Niestety, takimi produktami, przy całym szacunku dla producentów, Chin nie zdobędziemy. Aby móc konkurować z innymi państwami, musimy coś naszym partnerom w Azji zaproponować. Czy to licencje, czy to zakład montujący, itp. Niestety do tego potrzebne są technologie i myśl techniczna, a to nie jest naszym największym atutem w relacjach handlowych.

Na czym zatem powinniśmy skupić się w relacjach handlowych z Azją?

Pomysłem dla nas jest stworzenie hubu transportowego dla wymiany towarowej. I na tym powinniśmy się skupić. Zwłaszcza, że nasi konkurenci handlowi wydają setki milionów euro na wsparcie swoich rodzimych biznesów w Azji. My takich możliwości nie mamy. Nie mamy też odpowiedniej marki, odpowiedniego brandu jako państwo. To są wyzwania. Dlatego musimy patrzeć na Azję, musimy handlować. Ale tam, gdzie jest potencjał i tam gdzie możemy być silniejsi nisz nasi europejscy konkurenci. I inwestować w możliwości pośredniczenia w tym handlu, bo to może nam dać perspektywy realnych zarobków, zwłaszcza w kontekście naszego położenia geograficznego.

Rozmawiał: Mariusz Marszałkowski - Instytut Jagielloński.

JANUSZ PIECHOCIŃSKI, pełnił funkcję wicepremiera i ministra gospodarki w latach 2012 – 2015. Podczas swojej kadencji uczestniczył w spotkaniach na najwyższym szczeblu z przedstawicielami ponad 120 państw, aktywnie promując polską gospodarkę i jej produkty, a także zachęcając do inwestycji w Polsce. Z wykształcenia ekonomista, posiada wieloletnie doświadczenie z zakresu analiz ekonomicznych oraz wspierania inwestycji. Zorganizował i przewodniczył licznym misjom biznesowym, których celem było zacieśnianie kontaktów gospodarczych między Polską a jej partnerami biznesowymi. Aktualnie pełni funkcję prezesa Izby Handlowo – Przemysłowej Polska Azja oraz doradza zarządom spółek giełdowych w Polsce.

EUROLOGISTICS – 41

GOSPODARKA

EKSPORTOWE PRZYŚPIESZENIE Stolarka z Polski w trakcie pandemii zwiększyła udział w rynku unijnym korzystając na większej wrażliwości cenowej inwestorów i osłabieniu złotego do euro. Główne rynki eksportowe to Niemcy (ok. 34%), Francja (14%), Wielka Brytania (7%), Belgia (6%) i Włochy (6%).

W 2020 roku eksport stanowił silne wsparcie dla producentów okien i drzwi, jego udział może przekroczyć 60% produkcji sprzedanej wobec około 55% w ostatnich 3 latach. Analitycy Santander Bank Polska prognozują 3% wzrost wartości eksportu stolarki w tym roku. Ich zdaniem można się spodziewać, że w przyszłym roku dynamika eksportu przekroczy 5% rok do roku.

Pandemia COVID-19 spowodowała przyspieszenie wielu trendów, które od pewnego czasu stopniowo zmieniały polski sektor produkcji stolarki otworowej.

42 – EUROLOGISTICS

Najważniejszymi z nich, które już mają i będą miały największy wpływ na producentów okien i drzwi są: rosnące znaczenie eksportu, zwiększające się zainteresowanie oknami z PCV i aluminium oraz zmniejszający się popyt na okna drewniane, a także hamowanie krajowego rynku deweloperskiego po latach hossy.

Odbicie w czerwcu Trudna sytuacja gospodarcza w wielu krajach UE, rosnące zadłużenie państw i słaba sytuacja na rynku pracy, powodują znaczący wzrost wrażliwości cenowej

GOSPODARKA

inwestorów. Mogą na tym skorzystać polskie firmy, które są w europejskiej czołówce pod względem stosunku ceny do jakości. Dodatkowym czynnikiem wzrostu jest też mocne osłabienie złotego względem euro, przez co zagraniczni dystrybutorzy mogą zejść z cen, a polscy producenci zachować swoje marże.

W efekcie polscy producenci notowali najwyższą stopę wzrostu eksportu wśród czołowych dostawców stolarki na rynek Unii Europejskiej. Od marca, kiedy cała branża weszła w spadki, dla polskich firm były one relatywnie mniejsze niż na przykład dla producentów z Włoch czy Niemiec. Natomiast od czerwca eksport stolarki otworowej z Polski jest już na plusie, co wynika przede wszystkim ze wzrostu sprzedaży na rynki unijne. Z kolei sprzedaż poza UE jest wyraźnie poniżej poziomu z ubiegłego roku. W efekcie, po siedmiu miesiącach tego roku, wartość eksportu polskiej stolarki otworowej jest na zaledwie 0,7% minusie, podczas gdy część krajów notuje nawet kilkunastoprocentowe spadki. Największy wkład we wzrost sprzedaży polskich firm miał rynek niemiecki, odpowiadał on za blisko 40% tegorocznego wzrostu – to prawie tyle ile wzrosła sprzedaż na pozostałych 50 rynkach.

Polski eksport okien coraz mocniejszy Między 2009 a 2019 rokiem nastąpiło podwojenie sprzedaży polskiej stolarki otworowej. Mimo, że od 2016 roku obserwujemy rosnący rynek krajowy m. in. dzięki boomowi na rynku mieszkaniowym, to jednak największą różnicę stanowi wzrost dostaw na rynki Unii Europejskiej. Sprzedaż na eksport wzrosła w ostatniej dekadzie o ponad 200%, podczas gdy na rynku krajowym zanotowano około 30% wzrost sprzedaży. Dzięki tak znaczącym wzrostom eksport od 6 lat odpowiada za ponad połowę obrotów całej branży. W ostatnich latach wskaźnik ten był na poziomie 55-57%, jednak w 2020 roku nastąpiła wyraźna zmiana tego trendu.

- Nie dysponujemy jeszcze pełnymi danymi porównywalnymi z 2019 rokiem, jednak na zmianę trendu wskazują informacje dotyczące wolumenów krajowej produkcji i eksportu. Po 9 miesiącach tego roku krajowa produkcja spada o 5% rok do roku, podczas gdy eksport rośnie o 3% rok do roku. Z tych danych wnioskujemy, że udział eksportu może przekroczyć nawet 60% produkcji polskich wytwórców okien i drzwi – wyjaśnia Maciej Nałęcz, analityk sektorowy Santander Bank Polska.

» ZALETY USŁUGI

Indywidualne i sprofilowane informacje o opłacie drogowej w Austrii Zrobimy to dla Państwa!

ŁATWE UISZCZANIE OPŁATY DROGOWEJ dla pojazdów powyżej 3,5 t

WA DARMO A K WYSYŁ X GO-BO

» KORZYŚCI FINANSOWE

Bez opłat serwisowych, rocznych lub dodatkowych.

Co 12 miesięcy zwrot kosztów w wysokości 0,3% » UŁATWIENIA W ZARZĄDZANIU FLOTĄ P

OJAZDÓW Uproszczenie nakładów administracyjnych i organizacyjnych dzięki portalowi samoobsługowemu na www.go-maut.at » OSZCZĘDNOŚĆ CZASU

Błyskawiczne rozliczanie wszystkich opłat drogowych – bez uzgadniania różnych płatności. Do wyboru jest rozliczanie miesięczne, dwutygodniowe lub tygodniowe.

EUROLOGISTICS – 43

GOSPODARKA

Wzrost sprzedaży na eksport nie został osiągnięty poprzez zdobywanie nowych rynków zbytu, ale poprzez zwiększenie dostaw do państw Unii Europejskiej.

Co ciekawe, wzrost sprzedaży na eksport nie został osiągnięty poprzez zdobywanie nowych rynków zbytu, ale poprzez zwiększenie dostaw do państw Unii Europejskiej. W minionych latach wiele mówiło się o potrzebie otwarcia się na nowe rynki takie jak Azja, USA czy Bliski Wschód. Pandemia pokazała jednak, że w krajach Unii Europejskiej wciąż jest potencjał wzrostu.

Rynek wewnętrzy już nie rośnie tak szybko Liczba mieszkań w budowie na polskim rynku nieruchomości rośnie od ponad 4 lat, bijąc kolejne rekordy i napędzając sprzedaż produktów budowlanych i wykończeniowych. Mimo, że to eksport ma dominujący udział w sprzedaży stolarki wyprodukowanej w Polsce, to sytuacja na naszym rynku nieruchomości ma także duży wpływ na branżę.

- W 2019 roku obserwowaliśmy stopniowe hamowanie podaży mieszkań, co przyczyniło się też do ograniczenia tempa, w jakim rosły przychody firm produkujących stolarkę. W ubiegłym roku produkcja sprzedana producentów wzrosła o 7,6% wobec 9,8% wzrostu w roku 2018 roku. W bieżącym roku, z powodu pandemii COVID-19, podaż nowych mieszkań spowolniła jeszcze mocniej, zaś kwiecień br. przyniósł jeden z najniższych poziomów liczby mieszkań oddanych do użytkowania oraz rozpoczętych budów od lat – wyjaśnia Kamil Mikołajczyk, dyrektor ds. sektora produkcji przemysłowej Santander Bank Polska.

Wygląda jednak na to, że branża deweloperska szybko zaczęła odrabiać straty po pandemii. W lipcu i wrześniu obserwowaliśmy jedne z najlepszych historycznie wyników miesięcznych. Dzięki tak spektakularnym wynikom, po lockdownie w marcu i kwietniu, ten rok może nie być do końca stracony dla producentów materiałów budowlanych, w tym stolarki otworowej. Analitycy Santander Bank Polska spodziewają się, że na koniec roku liczba mieszkań w budowie utrzyma się na nieznacznym plusie, dając podstawy do wzrostu sprzedaży stolarki na rynku krajowym w przyszłym roku. Jednak trend osłabienia polskiego rynku nieruchomości jest zauważalny.

Dobre prognozy na przyszły rok Po 9 miesiącach tego roku wolumen produkcji stolarki otworowej jest na około 5% minusie w porównaniu z ubiegłym rokiem. Zdaniem analityków Santander Bank Polska wyrównanie wyniku z zeszłego roku jest jednak mało prawdopodobne, z kilku powodów. Po

44 – EUROLOGISTICS

pierwsze październik 2019 roku był wyjątkowo udany i trudno będzie w tym roku znacząco poprawić ten wynik. Tradycyjnie pod koniec roku jest też niższy popyt na stolarkę okienną. Negatywny wpływ może mieć też wprowadzony w listopadzie częściowy lockdown. Nie ma on bezpośredniego przełożenia na prace budowlane, ale może przyczynić się do odłożenia takich prac na przyszły rok, gdy sytuacja związana z pandemią będzie bardziej przewidywalna.

Dużo większe powody do optymizmu dają wyniki eksportu branży. W bieżącym roku, po zaledwie 7 miesiącach, eksport stolarki jest już niemal na poziomie z ubiegłego roku. To bardzo dobry wynik biorąc pod uwagę, że wliczany jest w to okres kwietnia i maja, a więc miesięcy, w trakcie których większość rynków była zamrożona lub popyt był mocno ograniczony.

Kluczowa będzie sytuacja gospodarcza na najważniejszych rynkach eksportowych, tj. przede wszystkim w Niemczech (ok. 34% eksportu), ale również we Francji (14%), Wielkiej Brytanii (7%), Belgii (6%) i we Włoszech (6%).

Produkcja w najbardziej proeksportowych segmentach jest już na plusie po 9 miesiącach. Analitycy prognozują w tym roku około 3% wzrost wartości eksportu stolarki, wynikający przede wszystkim ze wzrostu udziału polskiego eksportu w rynku unijnym.

Bazując na prognozach PKB dla 9 największych odbiorców polskiej stolarki, odpowiadających za 80% sprzedaży w tym roku, można się spodziewać, że w przyszłym roku dynamika eksportu przekroczy 5% rok do roku. Dodatkowo, rynek krajowy może skonsumować obserwowane w drugiej połowie tego roku odbicie w liczbie wydanych pozwoleń i rozpoczętych budów mieszkań. To powinno przełożyć się na kontynuację wzrostu przychodów producentów stolarki, szybki rozwój całej branży, a także na umacnianie pozycji największych graczy na naszym rynku.

- Konsolidacja rynku producentów okien i drzwi wydaje się nieuchronna. Największe przedsiębiorstwa już dzisiaj rozwijają się szybciej niż rynek. Firmy te stają się coraz bardziej istotnymi partnerami dla producentów szyb czy okuć, mają również potencjał, aby uruchomić samodzielną produkcję tych komponentów. To skróci ich łańcuch dostaw i pozwoli przejąć marżę dotychczasowego dostawcy. Przewaga na rynku europejskim, rosnący eksport, większe nastawienie na energooszczędność i sytuacja na rynku nieruchomości powodują, że polskie firmy z tej branży mogą być atrakcyjne dla inwestorów finansowych oraz branżowych – uważa Kamil Mikołajczyk.

Oprac. WZ

Po 9 miesiącach tego roku wolumen produkcji stolarki otworowej jest na około 5% minusie w porównaniu z ubiegłym rokiem.

GOSPODARKA

KTO JEST W CENIE? Pandemia koronawirusa doprowadziła do wielu zmian w światowej gospodarce. Zamykanie się rynków i wprowadzony „lockdown” przemodelowały łańcuchy dostaw w wielu krajach i skłoniły przedsiębiorstwa do podejmowania nowych decyzji zarządczych.

EUROLOGISTICS – 45

GOSPODARKA

Według danych Głównego Urzędu Statystycznego we wrześniu ogólny klimat koniunktury w przetwórstwie przemysłowym, budownictwie, handlu i usługach utrzymał się na poziomie zbliżonym lub lepszym niż w sierpniu. Choć tylko w przypadku nielicznych działalności był on dodatni (np. finanse i ubezpieczenia), mimo wszystko dowodzi jednak, że firmy próbują odnaleźć się w nowej rzeczywistości.

Kto poradził sobie w trudnych czasach?

W pierwszych tygodniach pandemii przewagę zyskały firmy posiadające lokalnych dostawców – krajowych lub europejskich, co znacznie skracało łańcuch dostaw.

W przypadku firm produkcyjnych, często tylko do firm posiadających lokalnych dostawców docierały komponenty produkcyjne zapewniające możliwości dalszej pracy. Dzięki temu przedsiębiorstwa te generowały przychód, który pozwalał im utrzymać płynność finansową i załogę. Duże wzrosty odnotowały firmy oferujące sprzedaż internetową. Na mniejsze straty narażone były także przedsiębiorstwa z branży logistycznej ze względu na konieczność zapewniania dostaw m.in. żywności czy z branży farmaceutycznej, np. producenci materiałów medycznych (maseczki, rękawiczki, środki do dezynfekcji), co wynikało z większego zapotrzebowania na tego typu produkty. Analizując sytuację branży logistycznej trudno nie wspomnieć również o firmach kurierskich, które miały i nadal mają więcej pracy niż przed pandemią. W trakcie wprowadzenia „lockdownu” wynikało to bezpośrednio z zamknięcia m.in. centrów handlowych i znacznej migracji zakupów do wspomnianych już sklepów internetowych. Obecnie, mimo otwartych centrów handlowych obserwujemy, że część konsumentów pozostała wierna nowym przyzwyczajeniom i większość zakupów dokonuje w sieci, co bezpośrednio przekłada się na większą liczbę zleceń, które otrzymują firmy kurierskie.

Zmiany w firmach produkcyjnych W przypadku stanowisk administracyjnych i biurowych, w nowych czasach dobrze poradziły sobie te organizacje, które wcześniej praktykowały pracę zdalną

46 – EUROLOGISTICS

Zapotrzebowanie na rekrutacje w obszarze logistyki i łańcucha dostaw jest szczególnie zauważalne w firmach międzynarodowych.

(tzw. Home Office) i wprowadziły wcześniej elektroniczny obieg dokumentów. To pozwoliło na stosunkowo szybkie dostosowanie się do pracy z domu, bez przerwy w ciągłości pracy. Zauważyliśmy, że we wszystkich wyżej wymienionych obszarach, procesy rekrutacyjne były w większości kontynuowane zgodnie z planem, a w e-commerce zapotrzebowanie na specjalistów wręcz rosło.

- W porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku, liczba rekrutacji zmalała w branży automotive.

W dużych firmach produkcyjnych zauważyliśmy za to wzmożoną chęć generowania oszczędności. To przekłada się na redukcję ról specjalistycznych i managerskich w droższych regionach świata i przenoszenie ich do Polski. Przewidujemy, że jak tylko firmy produkcyjne wrócą do pełnych mocy produkcyjnych i pozyskają zamówienia zabezpieczające ich w długoterminowej perspektywie, zapotrzebowanie na rekrutacje znacznie wzrośnie. W wielu przypadkach, trendy wzrostowe obserwujemy już teraz. Obecnie, częściej niż przed wybuchem epidemii, udzielamy wsparcia rekrutacyjnego producentom z branży FMCG, opakowań, logistyki kontraktowej, przemysłu ciężkiego czy międzynarodowym sieciom dyskontowym. Zauważalny jest także wzrost zapotrzebowania na kandydatów z obszaru zarządzania magazynami i transportem. W ostatnich tygodniach nasi klienci poszukują osób m.in. na stanowiska: Transport Manager, Global Supply Chain Manager, Group Project Manager, Distribution Centre Manager dla firm z branży opakowań, logistyki kontraktowej i przemysłu ciężkiego – mówi Paulina Błaszczyk, Managing Consultant w Michael Page.

GOSPODARKA

Nowi e-klienci w nowych e-czasach Jak wynika z globalnego badania KPMG, w ostatnich miesiącach wyłonił się nowy obraz konsumentów, którzy nie tylko ograniczają swoje wydatki, ale też znacznie chętniej korzystają z nowych technologii. To m.in. ich oczekiwaniom będą chciały sprostać firmy rozwijające się w zakresie e-handlu. Mimo trudnych czasów, firmy podejmują decyzje o inwestowaniu w centra dystrybucyjne. Zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowe wynika m.in. z chęci przeniesienia części działalności do kanału e-commerce, co przekłada się na rekrutację managerów centrów dystrybucyjnych.

Popyt na logistyków Zdaniem ekspertki Michael Page, zapotrzebowanie na rekrutacje w obszarze logistyki i łańcucha dostaw jest szczególnie zauważalne w firmach międzynarodowych, gdzie łańcuch dostaw był do tej pory zdecentralizowany (np. każdy zakład produkcyjny w poszczególnym kraju dokonywał zakupów samodzielnie).

Obecnie wiele procesów związanych z łańcuchem dostaw jest realizowanych przez kandydatów zrekrutowanych w Polsce. Nasz rodzimy rynek pracy oferuje wykwalifikowaną kadrę managerską i specjalistyczną przy stosunkowo niższych niż w krajach zachodnich kosztach pracowniczych. - Zauważamy, że w ostatnim czasie firmy, poszukując managerów, oczekują od kandydatów przede wszystkim umiejętności zarządzania zespołem w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości, także kryzysowej, czy efektywnego motywowania pracowników. Istotna jest także zdolność do podejmowania decyzji w niepewnych warunkach rynkowych – podkreśla Paulina Błaszczyk i dodaje – Oprócz zmian w podejściu do rekrutacji, firmy decydują się także na resourcing dostawców. Poszukują partnerów biznesowych, którzy są bliżej zakładów produkcyjnych. Część przedsiębiorstw unika podejmowana strategicznych decyzji, ponieważ sytuacja wywołana pandemią budzi niepewność i perspektywy na najbliższe miesiące są trudne do przewidzenia – podsumowuje ekspertka.

Umiejętne zarządzanie i szybkie reagowanie stanowi istotny element realizacji procesów. W trudnych czasach firmy muszą przygotować się na wiele wyzwań, a gotowość do wdrażania zmian jest kluczowa w działalności przedsiębiorstwa. W ostatnich tygodniach, wraz z rozwojem sytuacji epidemiologicznej w Polsce i na świecie, powraca temat związany z utrzymaniem płynności produkcji i ciągłości dostaw. Dotychczasowe doświadczenia firm i pracowników z wiosny br. z pewnością okażą się pomocne, aby skutecznie zarządzać kolejną zmianą.

Oprac. AP

Ewa Szeptycka Junior HR Business Partner w DB Schenker

Nasi pracownicy w trakcie pandemii realizują te same zadania, które realizowali wcześniej. Profil poszukiwanych kandydatów i zestaw wiodących kompetencji w naszej branży nie uległy znaczącej transformacji w ostatnich miesiącach. Istotnie natomiast przemodelował się sposób, w jaki na co dzień pracujemy, w tym także rekrutujemy i wdrażamy nowych pracowników. Aby zapewnić ciągłość procesów operacyjnych w naszej organizacji, już w marcu 2020 roku wprowadziliśmy wiele zasad mających na celu ochronę przed infekcją w miejscu pracy. Fizycznie w magazynach i terminalach mogą przebywać jedynie ci pracownicy, których obecność jest niezbędna do wykonywania operacji na miejscu. Osoby, które z racji wykonywanych zadań mogą świadczyć pracę z domu, zostały skierowane na home office.

Wielu menedżerów obawia się tego, że tryb pracy zdalnej nie sprzyja adaptacji nowego pracownika. Poznanie (często zobaczenie) otoczenia biznesowego, nawiązanie relacji ze współpracownikami, doświadczenie kultury organizacji, zrozumienie zakresu i celu nowej roli – wszystko to dzisiaj musimy przenieść do świata online. Tę obawę podzielają także kandydaci. Podczas rozmów rekrutacyjnych najczęściej pytają o to, jak będzie wyglądał proces wdrożenia i czy otrzymają wsparcie.

Mimo wielu wyzwań nie rezygnujemy z zatrudniania nowych pracowników i staramy się dostosowywać proces onboardingu do warunków, w jakich funkcjonujemy. Obecnie kluczowymi kompetencjami kandydatów są: umiejętność adaptacji czy odnalezienia się nie tylko w nowej organizacji, ale także w tej zmianie kulturowej, której właśnie doświadczamy. Pandemia wymusiła przemodelowanie komunikacji w firmach – zespoły pracują w wirtualnych pokojach, tworzymy więzi przez internet. Dodatkowo dziś niezwykle istotnymi cechami są: samodzielność i umiejętność skutecznego komunikowania się z innymi osobami. Ważne jest zgłaszanie swoich potrzeb szefowi czy zespołowi. Istotne także, by budować zaufanie za pośrednictwem rozmów telefonicznych czy wideokonferencji.

EUROLOGISTICS – 47

GOSPODARKA

CADDY 5 WYJEŻDŻA Z POZNANIA Z taśm produkcyjnych fabryki Volkswagen Poznań zjechały pierwsze egzemplarze kolejnej generacji modelu Volkswagena Caddy. Tym samym niemiecki producent zaczął zbierać owoce swojej ambitnej inwestycji, obejmującej rozbudowę zakładu, skokowy wzrost automatyzacji produkcji, a nawet włączenie do terenu fabryki ulicy należącej wcześniej do miasta.

- Po ponad 2 latach rozbudowy, stworzyliśmy nowoczesną fabrykę gotową wytwarzać auta jutra, charakteryzujące się najwyższymi parametrami. Rozpoczęliśmy w niej produkcję nowego modelu - Caddy piątej generacji, o którym bez cienia wątpliwości mogę powiedzieć, że jest samochodem przyszłości – mówi Dietmar Mnich, prezes zarządu Volkswagen Poznań.

W ciągu minionych dwóch lat w poznańskiej fabryce nastąpiły zasadnicze zmiany: po pierwsze zintegrowano tereny zakładu przebudowując i unowocześniając układ drogowy w okolicach zakładu. Stanęła tu nowa hala logistyczna o powierzchni 46 tys. mkw. O ponad 14 tys. mkw. rozbudowano halę spawalni, a w niej zainstalowano 450 nowych robotów produkcyjnych w celu wdrożenia nowoczesnych i wydajnych procesów produkcyjnych.

48 – EUROLOGISTICS

Kluczowy wrzesień Produkcja modelu Caddy 4 zakończyła się 18 września, kolejne tygodnie były okresem przestoju i bezpośredniego przygotowania do produkcji nowego modeli. W hali budowy karoserii w ciągu dwóch tygodni nastąpił demontaż starej linii budowy dachów i montaż nowej. Dużym modernizacjom podlegała również linia finiszowa, gdzie zintegrowaneno manipulatory do montażu części zabudowy takich jak drzwi i klapy, oraz przebudowywano linię zabudowy tychże części dla modelu T6.1.

W lakierni zrealizowano w tym okresie 3 duże projekty: automatyzację aplikacji masy PVC na wymienne elementy karoserii ( roboty FAD), automatyzację aplikacji podkładu w części ładunkowej dla modelu Caddy i T.6 (roboty wewnętrzne – Fuller) oraz wymianę

GOSPODARKA

stacjonarnych walców przygotowujących karoserie pod kątem czystości do aplikacji podkładem (EMU) na elastyczne roboty. Z kolei w obszarze podmontażu silnika przebudowano stacje przykręcania przedniej belki oraz układu napędowego. Powstała tam również w pełni zautomatyzowana stacja skręcania tylnej osi. Ogromnym wyzwaniem dla obszaru montażu były także inwestycje związane z nowymi manipulatorami kokpitu jak i frontu.

Oficjalna inauguracja produkcji Caddy 5 miał miejsce 29 października. - Wytwarzany wyłącznie w Poznaniu Volkswagen Caddy, jest ważną pozycją w portfolio produkcyjnym Volkswagen Poznań oraz Marki Volkswagen Samochody Dostawcze, a zakład w Poznaniu dzięki dokonanym modernizacjom może konkurować dzisiaj z najnowocześniejszymi zakładami produkcyjnymi w Europie. To oznacza bezpieczeństwo zatrudnienia dla naszych pracowników i stabilną przyszłość dla zakładu – mówi Hans Joachim Godau, członek zarządu ds. finansowych i IT.

O ponad 14 tys. mkw. rozbudowano halę spawalni, a w niej zainstalowano 450 nowych robotów produkcyjnych

Szkolenia w epoce Przemysłu 4.0 Inwestycje infrastrukturalne pozwalają zakładowi się rozrastać, ale zmiany, a szczególnie postęp technologiczny wymagają przygotowania załogi do pracy w nowych warunkach. Volkswagen Poznań sięgnął tutaj po najnowocześniejsze rozwiązania – jeszcze przed zainstalowaniem nowych maszyn, szkolenia prowadzone były w rozszerzonej rzeczywistości, co znacząco skróciło proces przygotowania produkcji.

- Naszym nadrzędnym celem było to, aby zmiany te przebiegły w sposób odpowiedzialny, z pełnym wsparciem pracowników, dlatego wspólnie z reprezentacją pracowników, OM NSZZ Solidarność uzgodniliśmy pakiet zabezpieczający miejsca pracy. Wśród głównych ustaleń zawartego porozumienia znalazły się m.in. gwarancje zatrudnienia oraz zapewnienie środków na przekwalifikowanie i rozwój pracowników. Tylko w ostatnich dwóch latach zrealizowaliśmy ponad 1800 szkoleń, których celem było przekwalifikowanie naszej załogi do pracy w nowych warunkach i w nowej roli – wyjaśnia Jolanta Musielak, członek zarządu Volkswagen Poznań ds. personalnych i organizacji.

Do kwestii przeszkolenia, przekwalifikowania pracowników, oraz nowego produktu odniósł się też Piotr Olbryś, przewodniczący NSZZ Solidarność Volkswagen Poznań - Ze strony reprezentacji pracowników Volkswagen Poznań uczyniliśmy wszystko, żeby nasz nowy Caddy5 mógł być produkowany w fabryce w Poznaniu.

Pozyskanie produktów i ich odpowiedniego wolumenu przekłada się m.in. na liczbę i bezpieczeństwo miejsc pracy. Bardzo ważne są też środki na podniesienie kwalifikacji naszych koleżanek i kolegów. To właśnie stałe miejsca pracy, budżet na przekwalifikowania, wynagrodzenia i np. program emerytalny PPE zabezpieczyliśmy w porozumieniu, które podpisaliśmy z zarządem pod koniec czerwca. Wielkie podziękowania, dla naszych pracowników, ponieważ to dzięki ich ciężkiej pracy,

kompetencjom i kwalifikacjom możemy produkować tak bezkonkurencyjny model wśród lekkich samochodów dostawczych jakim jest nasz nowy Caddy 5 z Poznania.

Caddy na platformie Golfa Piąta generacja tego bestsellerowego modelu, która została zbudowana ponad trzy miliony razy, osadzona jest na platformie MQB, wykorzystywanej także w produkcji Golfa 8. Fakt zbudowania tego samochodu na modułowej platformie dla pojazdów z silnikiem montowanym poprzecznie, daje znacznie większe możliwości konstrukcyjne i wyposażeniowe pojazdu. Innowacyjne systemy wsparcia kierowcy zwiększają bezpieczeństwo i czynią prowadzenie łatwiejszym. Korzystające z sieci internetowej systemy infotainment i cyfrowe systemy obsługi, zamieniają Caddy w smartfona na kołach. Produkcja nowego modelu idzie w parze z szeroko zakrojonymi inwestycjami w infrastrukturę zakładu w Poznaniu, w proces produkcyjny i szkolenie zespołu.

- Każdy szczegół Caddy piątej generacji został zaprojektowany od nowa, ponieważ nasz bestseller w segmencie lekkich samochodów dostawczych jako pierwszy osadzony jest na platformie MQB. Innowacyjne systemy wsparcia kierowcy bazujące na rozwiązaniach zastosowanych w Golfie 8 zwiększają bezpieczeństwo i komfort jazdy, a internetowe systemy infotainment i cyfrowe systemy obsługi, zamieniają Caddy w smartfona na kołach. Dzięki temu, Caddy5 wyjeżdzający z poznańskiej fabryki jest przestronniejszy, lżejszy, jeszcze bardziej bezpieczny i ma oszczędniejsze, bardziej wydajne jednostki napędowe, a my jako fabryka korzystać możemy z efektu koncernowej synergii.

Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 49

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

RYNEK LOGISTYKI 2020

Piotr Szreter Data Group Consulting

W przeprowadzonym w późniejszym niż zwykle terminie cyklicznym badaniu satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku (realizacja terenowa XIX edycji odbyła się nie w okresie czerwieclipiec, lecz wrzesień-październik 2020 roku) staraliśmy się uchwycić zmianę zapotrzebowania na usługi logistyczne w okresie po pierwszej fali pandemii Covid-19 i – jak przypuszczaliśmy - przed kolejną jej falą. Co okazało się słusznym założeniem. Wyniki badania są obecnie opracowywane.

Zostaną ogłoszone jak tylko będzie możliwa publiczna prezentacja tak zwykle oczekiwanego przez uczestników badania rankingu najwyżej cenionych przez klientów firm logistycznych.

Wstępne wyniki badania pokazują, jak trudna jest sytuacja klientów firm logistycznych i jak zarazem jak zróżnicowana ze względu na typ prowadzonej działalności, także ze względu na sposób organizacji dostaw. Nasza

50 – EUROLOGISTICS

hipoteza, którą zamierzamy jeszcze poddać krytycznej weryfikacji, brzmi: klienci znajdują się w tak ciężkim kryzysie związanym z pandemią Covid-19 (aż 42,5% spośród ponad tysiąca ankietowanych menedżerów logisty-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ki twierdzi, że pandemia generalnie niekorzystnie odbiła się sytuacji ich firm; tylko 16,1%, że generalnie miała na swój sposób korzystny wpływ na działalność), że ogólnie rzecz biorąc w bardzo małym stopniu mogą zajmować się aktywnym dostosowaniem systemów logistycznych do zachodzących na rynku zmian. Okazuje się, że mimo doświadczeń z pandemią Covid-19 strategia organizacji dostaw klientów firm zmienia się w nieznacznym stopniu. Respondenci stosunkowo często uchylają się przy tym od odpowiedzi, czy zamierzają ograniczyć dostawy w trybie just-in-time, czy zaopatrzenie będzie pochodziło od większej niż przed pandemią liczby dostawców, czy zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji i wreszcie, czy skupią się na nawiązaniu z dostawcami głębszych relacji: „Jest za wcześnie, żeby powiedzieć”. Bardzo też trudno ustalić obecną strategię odnośnie do outsourcingu: czy w przyszłości więcej operacji w łańcuchu dostaw będzie zlecane na zewnątrz, czy zarządzanie całym łańcuchem dostaw zostanie przekazane wyspecjalizowanym operatorom, czy zasadniczo zwiększona czy zmniejszona zostanie liczba wykonawców usług logistycznych.

Wszystko to będziemy starali się ustalić.

Dużo lepiej oceniają sytuację firmy skoncentrowane na rynku wewnętrznym niż te, które są głównie zainteresowane wymianą towarów z zagranicą.

Klienci obsługiwani przez operatora na podstawie zleceń jednorazowych wyżej oceniają i wykazują wyższą lojalność (85%) niż klienci związani kontraktami terminowymi, obsługiwani na podstawie zleceń stałych (73%).

Jak pamiętamy, szczególnie w początkowym okresie pandemii czynnikiem różnicującym sytuację firm logistycznych stał się stopień uzależnienia od zamówień konkretnych branż. Aktywność poszczególnych branż w dziedzinie zakupu usług logistycznych była różna w kolejnych fazach kwarantanny. Wpływ ograniczeń związanych z pandemią utrwalił się wśród klientów różnych typów firm logistycznych, mających odmienne potrzeby w zakresie organizacji dostaw i różne kanały zbytu towarów. O ile znaczna część klientów firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej, a szczególnie firm świadczących usługi ekspresowe i kurierskie, w ogóle nie odczuła spadku zamówień w pierwszej fazie pandemii (odpowiednio 20,5% i 26,5%) i tylko co trzeci z nich odczuł negatywne skutki pandemii dla prowadzonej działalności, to wśród klientów firm transportowych

i spedycyjnych proporcje pomiędzy „zadowolonymi” a „niezadowolonymi” z sytuacji są całkowicie odmienne. Na jednego zadowolonego przypada czterech niezadowolonych (odpowiednio 10,1 i 12,8% do 46,9 i 45,0% zbadanych firm). O ile intuicyjnie wydaje się zrozumiałe, że duże firmy (przyjęliśmy granicę 500 zatrudnionych) oceniają swoją sytuację tylko nieznacznie lepiej niż pozostałe, szczególnie firmy małe (do 50 pracowników), to trudniej wyjaśnić zasadniczo gorszą sytuację na polskim rynku firm zagranicznych niż firm rodzimych.

Wytłumaczeniem może być fakt, że dużo lepiej oceniają sytuację firmy skoncentrowane na rynku wewnętrznym (do 75% całości operacji logistycznych wykonywanych w kraju) niż te, które są głównie zainteresowane wymianą towarów z zagranicą (do 25% całości operacji logistycznych wykonywanych w kraju). Najważniejsza linia podziału przebiega jednak pomiędzy sektorem handlu a sektorem produkcji. Wiele organizacji handlowych poprawiło swoją sytuację w okresie pandemii, w przypadku przedstawicieli przemysłu sytuacja ta jest dość rzadka.

Wszystkie te czynniki bezpośrednio wpływają na sytuację operatorów logistycznych. Aby zobrazować te zależności, posłużymy się przykładem czołowej firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge (Poland), która osiągnęła w badaniu jeden z lepszych wyników lojalności klientów. Prawdopodobieństwo polecenia usług tej firmy (Net Promoter Score) wynosi bowiem aż 78%.

Skłonność do polecania operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki pandemii Covid-19 bardzo się jednak różni. Pierwszy nasuwający się wniosek: poszkodowani są mniej lojalni, być może nawet skłonni nieco przerzucać odpowiedzialność na operatora. O ile prawie połowa poszkodowanych (47%) być może w przyszłości okaże się nielojalna i zmieni operatora, to prawie wszyscy pozostali (91%), którzy nie odczuli skutków pandemii, deklarują pełną lojalność.

Odpowiedzi na pytanie, czy klienci będą skłonni szukać innego operatora, daje analiza wyników tej samej firmy.

Okazuje się, że już tak się dzieje, gdy wybierają obsługę IFB. Klienci obsługiwani na podstawie zleceń jednorazowych generalnie wyżej oceniają i wykazują wyższą lojalność (85%) niż klienci związani kontraktami terminowymi, obsługiwani na podstawie zleceń stałych (73%).

Nasza hipoteza, którą zamierzamy jeszcze poddać krytycznej weryfikacji, brzmi: klienci znajdują się w tak ciężkim kryzysie związanym z pandemią Covid-19, że ogólnie rzecz biorąc w bardzo małym stopniu mogą zajmować się aktywnym dostosowaniem systemów logistycznych do zachodzących na rynku zmian.

EUROLOGISTICS – 51

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

RYNEK LOGISTYCZNY W DOBIE PANDEMII COVID-19 DGC na zlecenie wydawnictwa Eurologistics na początku pandemii przeprowadził serię trzech sondaży (IV-V-VI). Ich zadaniem było udokumentowanie na gorąco stanu rynku usług logistycznych. Staraliśmy się w tym badaniu uzyskać ciągłość śledzenia zmian, porównując kolejne opinie uzyskane od uczestników rynku na temat skali i kierunku zmian.

Pierwotnie skupiliśmy się na trzech zagadnieniach: działaniach podjętych przez firmy logistyczne dla zapewnienia ciągłości operacji w warunkach pandemii, zagrożeniach dla działalności firm logistycznych oraz aktywności poszczególnych branż w dziedzinie zakupu usług logistycznych. Tematem drugiego sondażu uczyniliśmy przede wszystkim kwestię pomocy państwa dla przedsiębiorstw. Po pierwsze, interesowała nas ocena dotychczas ogłoszonych planów pomocowych administracji rządowej mających chronić przedsiębiorstwa przed skutkami kwarantanny. Po drugie, postawiliśmy pytanie, czy oferowana przez administrację rządową w czasie pandemii pomoc we właściwy sposób odnosi się do kwestii podtrzymania najważniejszych sfer działalności przedsiębiorstw. Po trzecie, zastanawialiśmy się, jakiej formy pomocy firmy najbardziej oczekują

52 – EUROLOGISTICS

od rządu. Wiodącym tematem trzeciego badania uczyniliśmy wyobrażenie czasu po ustąpieniu pandemii.

Interesowało nas przede wszystkim, jak doświadczenie stopniowego luzowania kwarantanny wpływa na oczekiwanie ożywienia gospodarczego. Terminy ożywienia poszczególnych aspektów działalności (zamówień, efektywności aktywów, stawek za usługi, spłaty należności, zatrudnienia, inwestycji) zależą oczywiście od skali kryzysu obejmującego rynek usług logistycznych w naszym kraju, co było kolejną podjętą przez nas kwestią. Ciekawiło nas wreszcie pytanie, na ile opinia o skali ogólnego kryzysu gospodarczego przekłada się doświadczenie konkretnych firm z odmrażaniem gospodarki.

Główne wnioski z czasów pandemii Z przeprowadzonych sondaży wynika, że na działalność firm logistycznych skrajnie negatywnie nie wpływają

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów firm logistycznych [N=1022]

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów firm logistycznych a forma Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19własności (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów firm logistycznych a forma własności ■ Generalnie korzystny ■ Generalnie niekorzystny ■ Usługi kurierskie ■ Logistyka kontraktowa ■ Spedycja ■ Transport różnych typów firm logistycznych [N=1022] Wpływ ograniczeń związanych Wpływ ograniczeń z pierwszą związanych falą pandemii z pierwszą COVID-19falą (marzec-maj pandemii COVID-19 2020 r.) wśród (marzec-maj klientów 2020 r.) wśród klientów 60,0% 56,2% Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec-maj 2020 r.) wśród46,9% klientów różnych typów firm logistycznych różnych typów a forma firmwłasności logistycznych a forma własności47,3% 49,7% 45,0% różnych typów firm logistycznych [N=1022] 41,2% 43,4% 60,0% 45,0% 60,0% 56,2% 39,0% 56,2% 35,7% 33,8%

46,9%

45,0%

26,5%

20,5%

33,8% 26,5%

12,8%

20,5%

Generalnie Usługi kurierskie

Generalnie Spedycja korzystny

niekorzystny

Generalnie Transport niekorzystny

Generalnie Generalnie niekorzystny Usługi kurierskiekorzystny Logistyka kontraktowa Spedycja Generalnie korzystny

31,3%

10,1%

15,0%

Transport

korzystny

0,0%

30,0% 15,0% 0,0%

31,3%

9,9% Generalnie9,4% niekorzystny

Usługi kurierskie

47,3% 49,7%

39,0%

39,0%

9,5% 10,1% 22,0%

9,4% 22,0%

9,5% 10,1% 9,4%

0,0% Usługi kurierskie Logistyka kontraktowa Firmy polskie Firmy polskie

BADANIE OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU Generalnie niekorzystny (paździenik 2020)

47,3% 49,7%

41,2% 43,4% 22,0% 27,8%

15,1%

15,0%9,9% Generalnie Firmy polskie

Generalnie korzystny Spedycja

9,5% 10,1%

Generalnie Firmy zagraniczne niekorzystny

Transport Firmy zagraniczne

BADANIE OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU Logistyka Usługi kurierskie kontraktowa Logistyka Spedycja kontraktowa Transport Spedycja (paździenik 2020)

Firmy zagraniczne

Transport

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów firm logistycznych a dominujący kierunek wymiany towarów

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów ■ Usługi kurierskie ■ Logistyka kontraktowa ■ Spedycja różnych typów firm logistycznych a wielkość zatrudnienia■ Transport

45,0%

31,3% 31,3% 15,1% 27,8% 9,9% 23,5%

15,1%

0,0%

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów firm logistycznych a wielkość zatrudnienia

60,0%

31,3% 27,8% 43,4% 41,2%

45,0% 23,5%

30,0% 15,0% 23,5% 30,0%

10,1%

12,8%

Generalnie Logistyka kontraktowa

korzystny

31,3%

45,0% 30,0%

35,7%

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 r.) wśród klientów ■ Usługi kurierskie ■ Logistyka kontraktowa ■ (marzec-maj Spedycja ■2020 Transport różnych typów firm logistycznych a dominujący kierunek wymiany towarów Wpływ ograniczeń związanych Wpływ z pierwszą ograniczeń falą związanych pandemii COVID-19 z pierwszą (marzec-maj falą pandemii 2020 COVID-19 r.) wśród (marzec-maj klientów 2020 r.) wśród klientów 60,0% 58,0% Wpływ ograniczeń związanych Wpływ z pierwszą ograniczeń falązwiązanych pandemii COVID-19 z pierwszą (marzec-maj falą pandemii 2020 COVID-19 r.) wśród(marzec-maj klientów 2020 r.) wśród klientów 60,0% różnych typów firm logistycznych różnych a wielkość typów firm zatrudnienia logistycznych a wielkość zatrudnienia 51,5% 50,9% 48,2% 47,9% różnych typów firm logistycznych różnych a dominujący typów firm logistycznych kierunek wymiany a dominujący towarów kierunek wymiany towarów 49,5% 46,9% 45,8% 60,0% 42,0% 44,3% 45,0% 58,0% 58,0% 45,0% 60,0% 60,0% 51,5% 51,5% 50,9% 50,9% 30,0% 30,5%

45,0%

21,9%

15,0%

30,0%

0,0%

13,4%15,0% 9,5%

21,9%

47,9%

30,5%

Firmy małe

26,4% 30,5%29,7% 13,4% 26,4% 9,5% 21,9%

22,2%

9,5%

15,2%

42,0%

25,5%

29,7% 26,4%25,5% 22,2% 13,4%

35,3% 48,2%

48,2%

47,9%

29,7%

15,2%

35,3%

Firmy małe Generalnie Generalnie Generalnie korzystny 0,0% Usługi kurierskie niekorzystny Logistyka kontraktowa korzystny Spedycja

Usługi kurierskie

30,0%

30,0%

15,0% 26,7%

35,3%

25,5% 11,0% 22,2%

11,0%

42,0%

45,0%

15,2%

11,0%

15,0% Firmy duże Generalnie

16,7%

45,8%

26,7% 45,0%

45,8% 31,3%46,9%

46,9% 23,4%

16,7%

31,3%

11,7% 26,7% 30,0% 11,6% 23,4%

16,7%

0,0% 11,6%15,0% 11,7% Generalnie Rynek zewnętrzny

23,4%22,2% 11,6% 11,7%

37,3% 37,0% 49,5%

44,3%

22,2% 37,3% 37,0% 31,3% 11,4% 11,0% 22,2% 11,4% 11,0%

Generalnie Generalnie Usługi kurierskie korzystny niekorzystny

44,3%

49,5%

37,3% 37,0%

11,4% 11,0%

Generalnie Rynek wewnętrzny

niekorzystny korzystny niekorzystny Transport 0,0% 0,0% Logistyka kontraktowa Firmy małe Firmy duże Firmy duże Rynek zewnętrzny Rynek zewnętrzny Rynek wewnętrzny Rynek wewnętrzny Spedycja Usługi kurierskie Usługi kurierskie Transport LOGISTYCZNY Logistyka Usługi kontraktowa kurierskie Logistyka Spedycja kontraktowa Transport Spedycja Transport BADANIE OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU BADANIE OPERATOR ROKU Logistyka kontraktowa Logistyka kontraktowa (paździenik 2020)

Spedycja Transport

(paździenikSpedycja 2020)

Transport

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ani spadek zapotrzebowania na usługi w okresie pandemii i zerwanie łańcuchów dostaw międzynarodowych, ani groźba pogłębiających się trudności finansowych.

Największe znaczenie przypisywane było niebezpieczeństwu nacisku na obniżanie stawek za usługi, będącego efektem nie chwilowej, lecz bardziej trwałej sytuacji nadpodaży usług w związku z pogłębiającym się kryzysem gospodarczym zapoczątkowanym przez pandemię: „Obniżenie stawek za usługi, odroczony termin płatności i koszty związane z szybszą monetyzacją zleceń. Płatność podatków od wykonanych usług przed otrzymaniem wynagrodzenia za usługę. Kosztowny i bardzo długotrwały proces sądowego odzyskiwania należności, co w konsekwencji doprowadza do braku płynności finansowej i upadłości MŚP działających na rynku TSL”.

Sytuacja poszczególnych grup firm logistycznych jest zróżnicowana. Spadek zapotrzebowania na usługi najbardziej dotykał przedsiębiorstwa spedycji i transportu drogowego, w dużo mniejszym stopniu przedsiębiorstwa wyspecjalizowane w logistyce kontraktowej, inne przestały w zasadzie odczuwać skutki spadku popytu. Tendencja ta znalazła odzwierciedlenie w kwestii ustalania stawek za usługi. Nacisk na ich obniżkę to najpoważniejsze wyzwanie, przed którym stanęły przedsiębiorstwa spedycji i transportu drogowego. Dla pozostałych firm logistycznych problem zdawał się nie istnieć. Podobnie rzecz wyglądała w kwestii terminów obowiązywania kontraktów: przedsiębiorstwa spedycji i transportu drogowego zmuszane były do rewizji zawartych kontraktów, w przypadku pozostałych firm naciski tego rodzaju nie występowały. Nastroje pogarszał także fakt, że zatory płatnicze, zobowiązania finansowe (zakup bądź leasing) obciążały przedsiębiorstwa spedycji i transportu drogowego dużo bardziej niż inne firmy logistyczne.

Im większa firma, tym mniej odczuwała skutki kwarantanny. O ile w grupie dużych i największych firm na ogół udało się ograniczyć spadek zapotrzebowania na usługi, to w grupie małych i średnich spadek popytu utrzymał się. Groźba utraty płynności w wyniku powstania zatorów płatniczych przez mniejsze firmy rosła, w większych – gwałtownie spadała. Im mniejsza firma, tym istniało większe prawdopodobieństwo niemożności uregulowania zobowiązań podatkowych.

Obciążenia wobec państwa przedstawiały się jako groźniejsze niż obciążenia wobec instytucji finansowych.

Sytuacja finansowa firm logistycznych nie poprawiała się mimo stopniowego odmrażania życia gospodarczego.

Ten ujemny wynik najbardziej obciążał grupę firm transportowych, średnio ich sprzedaż to tylko 67% przychodów ubiegłorocznych. Na przeciwnym biegunie znajdowały się firmy wyspecjalizowane w usługach ekspresowych i kurierskich oraz firmy obsługujące handel elektroniczny.

Małe i średnie firm logistyczne, głównie wyspecjalizowane w transporcie drogowym, notowały w okresie pandemii dramatyczne spadki sprzedaży. Im większa firma, tym na ogół spadek sprzedaży był procentowo

54 – EUROLOGISTICS

mniejszy. Warto zauważyć, że nawet największe firmy o przychodach kilkuset milionów złotych (i większe) osiągały niższe przychody niż w poprzednim roku, pogłębiały się u nich spadki sprzedaży.

Z sondaży wynika, że oferowana przez administrację rządową pomoc w podtrzymaniu działalności w czasie pandemii nie rozwiązywała we właściwy sposób problemu utraty zarobków, ponoszonych kosztów i finansowania przedsiębiorstw logistycznych. Ocena dotychczas ogłoszonych planów pomocowych administracji rządowej mających chronić przedsiębiorstwa logistyczne przed skutkami kwarantanny okazała się zdecydowanie negatywna.

Menedżerowie firm logistycznych zgodnie twierdzili, że rząd w istocie nie ma żadnego planu ratowania gospodarki. Poddali bezwzględnej krytyce wszystkie aspekty planu pomocowego, najbardziej jego biurokratyczny charakter.

W ostatnim sondażu, porównując firmy różnej wielkości, zauważyliśmy znaczące różnice w poziomie optymizmu.

W najlepszej sytuacji były wielkie firmy, inaczej niż pozostałe spodziewały się wzrostu stawek za usługi, poprawy spłaty należności i wydłużenia terminów obowiązywania kontraktów jeszcze w tym roku. Pozostałe firmy sytuację oceniały o wiele gorzej, zakładając poprawę sytuacji dopiero w przyszłym roku. Ich ocena zdecydowanie odbiegała od oceny wielkich firm w dwóch szczególnie aspektach: przyspieszenia terminów spłaty należności oraz wzrostu inwestycji w środki produkcji. Połowa z nich zakładała, że w ogóle nie uda się im wyrwać w dającym się przewidzieć okresie z pętli zatorów płatniczych, a tym samym nie podejmą ryzyka odnowienia taboru samochodowego.

Skala kryzysu obejmującego rynek usług logistycznych w Polsce była potężna. Aż czterokrotnie częściej (61% do 14% badanych) respondenci wskazywali, że kryzys „Będzie dotkliwy, ale dobrze zarządzane firmy sobie poradzą” niż, że „Skutki kryzysu nie będą aż tak dotkliwie, jak wieszczą niektórzy eksperci”. Przekonanie, że kryzys będzie dotkliwy było zatem dominujące.

Odmrażanie gospodarki wpływało pozytywnie na sytuację większości firm, dla dominującej grupy oznaczał powolny powrót do normalności. Najmniej liczna (26%) grupa firm biorących udział w sondażu spodziewała się kolejnych poważnych kłopotów związanych ze skutkami Covid-19. Charakterystyczne, że dominujące poglądy były równoliczne w podzbiorach wyróżnionych ze względu na wielkość dochodu. Dużo częściej spotykaliśmy się z przekonaniem wyrażanym przez przedstawiciela dużej firmy niż małej czy średniej, że „Pandemia Covid-19 niewiele lub w ogóle nie pogorszyła sytuacji w mojej firmie, a odmrażanie gospodarki jeszcze bardziej wzmocni pozytywne perspektywy dla mojej firmy”. I odwrotnie, z wypowiadanym przez co dziesiątego przedstawiciela małej czy średniej firmy poglądem, że odmrożenie gospodarki „W żaden sposób nie polepszy sytuacji mojej firmy, najbliższe miesiące to będzie walka o przetrwanie”, nie zgodzi się żaden menedżer dużej firmy. W ocenie sytuacji rynkowej to zróżnicowanie powinniśmy brać pod uwagę.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów firm logistycznych a sektor gospodarki

Wskaźnik NPS czołowej firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge. Skłonność do polecania operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki Wskaźnik NPS czołowej firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge. Skłonność do polecania pandemii COVID-19

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 r.) wśród klientów ■ Usługi kurierskie ■ Logistyka kontraktowa ■ (marzec-maj Spedycja ■2020 Transport różnych typów firm logistycznych a sektor gospodarki operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki pandemii COVID-19 Wpływ ograniczeń związanychWpływ z pierwszą ograniczeń falą pandemii związanych COVID-19 z pierwszą (marzec-maj falą pandemii 2020 r.)

COVID-19 wśród klientów (marzec-maj 2020 r.) wśród klientów 60,0% 100,0% 90,9% 90,9% 52,9% różnych typów firm logistycznych różnych a sektor typów gospodarki firm logistycznych a sektor gospodarki 60,0% 45,0% 30,0% 15,0% 0,0%

45,0% 30,0% 15,0%

17,4% 19,0%

60,0% 45,0% 17,4% 19,0%32,6%

36,0%

30,0% 9,6% 10,5%

17,4% 19,0%

78,0%

45,3%

40,4% 39,8% 75,0% 52,9% 34,8% 32,2% 31,0% 45,3% 40,4% 39,8% 40,4% 39,8% 50,0% 24,6% 36,0% 34,8% 34,8% 32,6% 32,2% 32,2% 31,0% 31,0% 15,4% 11,9% 24,6% 24,6% 25,0%

52,9% 36,0% 32,6% 45,3%

15,4%

15,4%

11,9% 15,0% 0,0% 9,6% 10,5% 9,6% 10,5% Generalnie Generalnie Generalnie Produkcja korzystny niekorzystny korzystny 0,0% Usługi kurierskie Produkcja Produkcja Handel Logistyka kontraktowa Usługi kurierskieSpedycja kurierskie ROKU BADANIE OPERATOR Usługi LOGISTYCZNY Logistyka kontraktowa Logistyka Transport (paździenik 2020) kontraktowa Spedycja Spedycja Transport Transport

11,9%

Generalnie Handel niekorzystny

0,0% Handel

52,9%

Generalnie Generalnie korzystny korzystny

niekorzystny

Nie miało Nie miało znaczenia znaczenia

Średnia Średnia

BADANIE OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU (paździenik 2020)

Wskaźnik NPS czołowej firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge. doIFBpolecania operatora w podgrupach Wskaźnik NPS czołowejSkłonność firmy spedycyjnej International Freightbridge.

Skłonność do polecania operatora w podgrupach na typ relacji biznesowych wyróżnionych ze wyróżnionych względu ze nawzględu typ relacji biznesowych 90,0%

Generalnie Generalnie niekorzystny

84,6%

Silny negatywny wpływ pandemii na działalność firm logistycznych Obniżenie stawek za usługi a wielkość SILNY NEGATYWNY WPŁYW PANDEMII NA DZIAŁALNOŚĆ FIRM przychodów LOGISTYCZNYCH OBNIŻENIE- dane STAWEKprocentowe ZA USŁUGI A WIELKOŚĆ PRZYCHODÓW [CZERWIEC 2020]

0,6

82,5% 76,9%

75,0%

72,7%

0,33

0,3

67,5% 60,0% Obsługiwani jesteśmy Obsługiwani na podstawie zleceń jednorazowychObsługiwani

jesteśmy na podstawie zleceń jednorazowych

jesteśmy na podstawie zleceń stałych

BADANIE OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU (paździenik 2020)

0,154

0,09

I Itak, tak, ii tak tak DO 10 MLN

10-25 MLN

25-50 MLN

50-100 MLN

POWYŻEJ 100 MLN

BADANIE "RYNEK LOGISTYCZNY W DOBIE PANDEMII" (czerwiec 2020)

EUROLOGISTICS – 55

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Bogdan Młynarczyk

Małgorzata Markowska

Dyrektor generalny, GEODIS Poland

Marketing Manager, GLS Poland

Próba podsumowania kluczowych zjawisk minionego roku wymyka się standardowemu ujęciu. 2020 z pewnością przejdzie do podręczników jako modelowy przykład testowania trwałości łańcuchów logistycznych pod kątem odporności na zaburzenia popytu, czy wręcz okresowe braki podaży, jak w marcu gdy na kilka dni zatrzymano produkcję w fabrykach. Z perspektywy listopada widać już konkretne skutki, takie jak postępująca konsolidacja na rynku przewoźników. Z jednej strony mamy pogarszającą się sytuację finansową mniejszych firm – KRD podał w najnowszych wyliczeniach, że łączne zadłużenie jednoosobowych działalności gospodarczych zajmujących się transportem wynosi ponad 809,5 mln zł. Z drugiej, duzi gracze inwestują w tabor. Sygnały o wzroście zamówień na samochody ciężarowe, jakie płyną od importerów, potwierdza ponad 30% wzrost liczby zarejestrowanych pojazdów w porównaniu do analogicznego okresu 2019 .

Wprawdzie natężenie ruchu drogowego jeszcze nie wróciło do poziomów zeszłorocznych, jak podaje GDDKiA ruch pojazdów ciężkich zmalał o 7% wobec analogicznego okresu poprzedniego roku, to perspektywa świątecznych zakupów przeniesionych do online każe przygotować się na znaczące zwiększenie wolumenów w kurierce i rekordowe wyniki grudnia. Branża intensywnie rekrutuje, popyt na kierowców czy kurierów znacząco przewyższa podaż.

Myśląc o przyszłości, należy przygotować się na dalszy impakt pandemii na gospodarkę – cała Europa czeka na progres brukselskich negocjacji w pracach nad budżetem UE. Fundusz odbudowy zadecyduje w dużej mierze o sile nabywczej europejskich konsumentów i kondycji całych branż. Jak silnie są powiązane, pokazał spadek sprzedaży nowych aut w Europie o 46% w pierwszym półroczu 2020, gdy klienci rezygnowali z decyzji zakupowych koncentrując się na oszczędnościach.

Pandemia stała się tematem dominującym. Poza finansami kluczowym aspektem w rekonwalescencji ekonomii pozostaje skuteczności szczepień w walce z Covid-19. Temat jest wciąż świeży i bardziej w sferze planowania czy zapowiedzi, by można było oczekiwać 100% pewności co do rezultatów.

Niemniej nie można zapominać o wieloletniej perspektywie: tu kierunek dla branży będą wyznaczać implementacja normy UE-7 przez Komisję Europejską, która de facto zakazuje samochodów z silnikami spalinowymi od 2025 r. oraz objęcie Polski siecią 5G. Znaczne przyśpieszenie transferu danych, możliwość większego zagęszczenia urządzeń pracujących w sieci, wreszcie przesył pakietów danych kilkadziesiąt razy większych niż obecnie – to wszystko rysuje nowe modele funkcjonowania biur (nowe giełdy transportowe, ewolucja marketplace) czy magazynów (dalsza automatyzacja, silny rozwój sektora e-commerce), ale i znaczne przyśpieszenie innych technologii, takich jak samochody autonomiczne.

Ograniczenia i obostrzenia związane z pandemią niewątpliwie jeszcze przyśpieszyły rozwój e-commerce, a przez to również branży KEP. Z drugiej strony, sprawne działanie w zupełnie nowej dla wszystkich sytuacji, jaka zaistniała wiosną, wymagało elastyczności i umiejętności szybkiego reagowania. W krótkim czasie należało wprowadzić rozwiązania umożliwiające bezpieczną, a więc bezkontaktową dostawę. Nasza sieć operacyjna z powodzeniem poradziła sobie z dużo większym strumieniem przesyłek. Widzimy, że zaprocentowały nasze inwestycje w twardą infrastrukturę i narzędzia IT umożliwiające optymalizację procesów.

Rozkwit e-commerce sprawia nie tylko to, że wolumen paczek jest większy, ale też zmienia się jego struktura. Rośnie znaczenie przesyłek B2C, a w ślad za tym powinien też ewoluować wachlarz usług kurierskich. Wynika to z faktu, że odbiorcy indywidualni oczekują usług pozwalających na personalizację sposobu dostawy, coraz większą rolę odgrywają też rozwiązania umożliwiające sprawną obsługę zwrotów. Dla logistyki ostatniej mili są to dziś elementy priorytetowe. Ciekawym wyzwaniem jest implementacja narzędzi cyfrowych usprawniających interaktywną komunikację z odbiorcami.

W najbliższej przyszłości segment e-commerce zapewne nadal będzie się rozwijał, więc podstawy dobrej koniunktury dla branży KEP wydają się solidne. Jednak na tempo tego wzrostu wpłyną też czynniki makroekonomiczne, a w obecnej sytuacji bardzo trudno prognozować, jak będą się kształtowały nawet w perspektywie kilku miesięcy.

56 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Radosław Lemieszek

Janusz Anioł

Dyrektor zarządzający, Maszoński logistic

Dyrektor generalny, Raben Logistics Polska

Mijający rok w naszej firmie jest okresem zmian zarówno procesowych, jaki i strategicznych. Kiedy pod koniec marca musieliśmy skonfrontować naszą działalność operacyjną z koniecznością pracy zdalnej, okazało się, że narzędzia IT nie wspomagają wystarczająco procesu.

Musieliśmy w bardzo krótkim czasie dokonać zmian.

Ze strategicznego punktu widzenia również dokonujemy korekt. Wpływ na zmianę planowania przyszłości naszej firmy miały przede wszystkim lockdown, znaczne fluktuacje jeżeli chodzi o liczbę zamówień oraz konieczność dostosowania procesu do pracy zdalnej. Oceniając globalnie sektor transportowy, z pewnością ucierpiał on wskutek epidemii. O ile jednak sytuacja w transporcie pasażerskim jest dramatyczna, to firmy transportujące towary i zajmujące się magazynowaniem ucierpiały w różnym stopniu, zależnie od tego jakie branże obsługiwały i co ważniejsze jak zdywersyfikowany był koszyk ich klientów. Dla przykładu inna będzie sytuacja finansowa firmy transportowej działającej w branży automotive i opierającej swoją działalność na kilku dużych klientach, a inna firmy obsługującej e-commerce i branżę spożywczą czy white goods i posiadającą w swoim koszyku wielu mniejszych klientów.

Nie wydaje mi się, aby ktokolwiek przewidział taki rozwój zdarzeń, z którym musimy się obecnie zmierzyć. Mam na myśli to, iż żadna firma nie była w pełni przygotowana na działalność w pandemii. Warte zaznaczenie jest również, iż pomimo tego, że od początku kryzysu związanego z Covid-19 minęło już 8 miesięcy, nie jesteśmy w stanie przewidzieć, co przyniesie najbliższa przyszłość. Ale jedno jest pewne – będziemy więcej uwagi kierować na działania w kierunku digitalizacji. Należy dodać, że do wyzwań gospodarczych doszedł jeszcze Pakiet Mobilności, który rodzi dodatkowe zagrożenia. Nowe regulacje mogą istotnie wpłynąć na konkurencyjność polskich firm transportowych.

Oprócz roku zmian jest to również rok niepewności. O ile dokonywanie zmian postrzegam jako zjawisko pozytywne, to niepewność, szczególnie w ujęciu planowania strategicznego, wpłynie raczej na ograniczenie rozwoju naszej firmy w pewnych obszarach.

Branża logistyczna to krwioobieg gospodarki, który często zmaga się z wieloma wyzwaniami. W 2020 roku były one szczególne dla nas wszystkich. Z jednej strony zagrożenie epidemiczne i zmieniające się obostrzenia, koszty związane z zabezpieczeniami przed możliwością rozprzestrzenienia się wirusa, zmiana organizacji pracy, a z drugiej niestabilne poziomy sprzedaży klientów i konieczność jeszcze bardziej elastycznego podejścia. Cała gospodarka została osłabiona przez pandemię i tylko firmy gotowe na zmiany i rozwój, a równocześnie silne finansowo, rozwinięte i innowacyjne, przetrwają.

Nasze priorytety to wysoka jakość obsługi i stabilność współpracy, a hasło w okresie pandemii to: Zabezpieczamy Twój biznes! Dlatego robiliśmy wszystko, aby w najtrudniejszych tygodniach, w marcu, nie było opóźnień lub zatrzymania dostaw w związku z pandemią. Choć kontrole i korki na granicach wpływały wtedy na wydłużenie dostaw międzynarodowych, na bieżąco informowaliśmy o tym klientów. Obecnie granice przekraczane są przez nasze pojazdy bez postojów.

W Raben duże znaczenie przywiązujemy do rozwoju i doskonalenia rozwiązań informatycznych i automatyzacji. Klienci doceniają połączenia i wymiany danych z systemami operacyjnymi i platformami internetowymi typu myRaben. Działa internetowa wycena transportów międzynarodowych w połączeniu z przesłaniem zlecenia na platformie, czy Picture Confirming Delivery (PCD) – bezpłatna usługa umożliwiająca bezpieczne potwierdzenie dostawy w oparciu o zdjęcia przesyłki (zamiast podpisu odbiorcy).

Mijający rok ukazał też umiejętność organizacji i jej pracowników do zaadaptowania się do nowej sytuacji, daleko pojętą elastyczność czy otwartość na zmiany. A to są cechy naszych pracowników, People with Drive!

EUROLOGISTICS – 57

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Violetta Wojciechowska

Przemysław Mormul

Dyrektor transportu i logistyki, Arra Group

Director, Sales & GKAM Sales Department DSV Air&Sea

Rok 2020 nie był łatwy dla żadnej z branż. Zajmujące się transportem, przechowywaniem i przepływem towarów firmy logistyczne zostały bezpośrednio dotknięte skutkami pandemii Covid-19. Należy pamiętać, że zakłócenia w łańcuchu dostaw w tym sektorze wpłynęły na konkurencyjność, tworzenie miejsc pracy, a także wzrost gospodarczy. Arra Group jest integralną częścią tego łańcucha dostaw, specjalizującą się w transporcie farmaceutycznym.

Być może właśnie dlatego jesteśmy dobrze przygotowani do zmieniającej się rzeczywistości. Transport farmaceutyczny jest bowiem na tyle wymagającą i specyficzną branżą, od lat podlegającą restrykcyjnym regulacjom prawnym, sanitarnym i podatkowym, że zaadaptowanie się do nowych warunków było dla nas czymś naturalnym.

Notabene zawsze należy być przygotowanym na kryzys gospodarczy, niezależnie od tego, czy jest on spowodowany pandemią, czy też innymi przyczynami. Każda gwałtowna zmiana jest swego rodzaju niebezpieczeństwem, ale nie zapominajmy o szansach. Taka sytuacja dla wielu firm okazała się zbawienna, ponieważ okazało się, że stać je na wiele, aby tylko znaleźć właściwe rozwiązanie.

Myślę, że Arra Group przechodzi przez ten specyficzny czas bez większych problemów. Nie zatrzymaliśmy swojego zaplanowanego rozwoju: zatrudniliśmy kilku kluczowych menedżerów, podpisaliśmy ważne dla nas umowy, otworzyliśmy oddział w Niemczech czy magazyn pod Poznaniem. Nieustannie szukamy rozwiązań i nie zatrzymujemy się w miejscu. Już teraz przygotowani jesteśmy na przewóz szczepionek niezależnie od temperatury, do której musielibyśmy się dostosować.

Rok 2020 to rok przełomowy dla wielu dziedzin życia społecznego oraz gospodarczego, w tym dla branży logistycznej. W wielu obszarach to, co jeszcze niedawno wydawało się powoli nadchodzącą przyszłością, dzisiaj stanowi już naszą nową rzeczywistość, a zmiany te szczególnie mocno dotyczą świata logistyki oraz transportu.

Ludzie w dobie pandemii, kiedy to izolacja stała się koniecznym zachowaniem, w dalszym ciągu muszą i chcą realizować swoje potrzeby. W bardzo szybki i dynamiczny sposób, odpowiadając na nie, wkracza w nasze życie wirtualna rzeczywistość z e-commerce i zakupami przez Internet, które z każdym miesiącem stanowią coraz większy udział naszych wydatków. To oczywiście ma również implikacje w rozwoju logistyki i jej przyszłości w nadchodzących latach. Przyszłości opartej zarówno na jak najszybszym spełnianiu potrzeb finalnych odbiorców, jak i możliwe największej integracji łańcucha logistycznego, w którym wszystkie elementy będą „spięte” w jednym systemie teleinformatycznym. Pozwoli to na bardziej efektywną pracę oraz obniżenie ryzyk występujących na połączeniach między poszczególnymi ogniwami procesu.

Równoczesny trend, który będziemy obserwować w nadchodzących latach, to dalsza konsolidacja firm w obszarze logistyki magazynowej i przepływów transportowych.

Obecny czas mocno weryfikuje siłę poszczególnych organizacji wraz z ich zdolnością do adaptacji do nowych warunków. Rok 2020 to rok zmian, a zmiana, to z jednej strony duże wyzwanie, a z drugiej duża szansa. Nie wszystkie firmy poradzą sobie z zmianą sposobu myślenia i sposobu pracy. Nie wszystkie przetrwają ten proces. Natomiast firmy, które tego dokonają, wkroczą zdecydowanie silniejsze w nowe realia gospodarcze.

58 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Katarzyna Słabowska

Maciej Seiffert

Dyrektor Departamentu Logistyki, Żabka Polska

Dyrektor zarządzający, TSLOGISTIC

Czas pandemii pokazał, że jednym z kluczowych obszarów handlu jest logistyka dostaw. Wielu klientów obawiało się, że dostawy do sklepów będą ograniczane. Oczywiście, koronawirus doprowadził do przejściowych perturbacji wielu łańcuchów dostaw. Jednak w sieci Żabka, dzięki nowoczesnym narzędziom do zarządzania logistyką, także tych opartych na sztucznej inteligencji, jesteśmy w stanie zapewniać ciągłość dostaw do wszystkich ponad 6600 sklepów. Jest to możliwe dzięki temu, że już od pierwszych dni pandemii podejmujemy szereg działań mających na celu zapewnienie bezpieczeństwa wszystkim pracownikom oraz ciągłości pracy centrów logistycznych.

Ogromne znaczenie ma także zaangażowanie zespołu – wszyscy nasi pracownicy, mimo pandemii i towarzyszącego jej strachu, są na pokładzie gotowi do pracy.

Jednocześnie pandemia udowodniła, jak ważne są inwestycje w logistykę. W Żabce dokonaliśmy w tym roku największych w naszej historii inwestycji w nowoczesny łańcuch dostaw, by uczynić go jak najbardziej optymalnym i przyjaznym dla środowiska. Na początku roku uruchomiliśmy mroźnię koło Warszawy. W trzecim kwartale magazyn mroźniczo-chłodniczy w Komornikach koło Poznania, w którym zastosowanych jest wiele rozwiązań proekologicznych. Z kolei w październiku otworzyliśmy nowy magazyn przeładunkowy w Łodzi oraz nowe centrum logistyczne w Tyńcu koło Wrocławia, które w tym regionie zapewni nam jeszcze lepszą efektywność i wpłynie na zdolność operacyjną całego łańcucha logistycznego Żabki, które obecnie obejmuje 7 centrów logistycznych w całej Polsce.

Obecny kryzys dobitnie uświadomił nam, jak ważne są dla przedsiębiorstw plany zarządzania obejmujące różne scenariusze, doświadczone zespoły i zaawansowane technologie, pozwalające utrzymać ciągłość dostaw.

Odchodzący rok w dużym stopniu pokazał jak ważna jest elastyczność w branży logistycznej. Rozpoczął się od wstrzymania dostaw z Chin, następnie wymusił na przedsiębiorstwach dostosowanie swojej działalności do rygorów sanitarnych oraz organizację pracy w systemie home office. W dalszej części roku gospodarka wystrzeliła, co poskutkowało dużym zwiększeniem zapotrzebowania na usługi branży logistycznej. Większą część roku spędziliśmy w domach, nawet sceptycznie nastawieni do zakupów online klienci musieli przestawić się na nową formę sprzedaży. Przyspieszony rozwój branży e-commerce wymusił na operatorach konieczność dostosowania swoich usług do potrzeb odbiorców. Oferowanie nieszablonowych rozwiązań w zakresie logistyki to najważniejszy czynnik wyróżniający nowoczesnego operatora logistycznego w 2020 roku. Firmy logistyczne, które sprawnie przeszły przez okres pandemii, zyskały nieocenione doświadczenie i umiejętności działania w naprawdę nietypowych warunkach globalnych.

Przedsiębiorstwa logistyczne zaczynają przygotowywać się do inwestycji w obszarach, które okazały się strategiczne w okresie pandemii. Świat się zmienił nieodwracalnie, klienci w jeszcze większym stopniu stawiają na nowoczesne i zinformatyzowane przedsiębiorstwa logistyczne, które błyskawicznie potrafią się dostosować do zmieniających się warunków.

Piotr Ozimek Prezes zarządu, EPO-Trans Logistic

Rok 2020 był rokiem wyzwań oraz rokiem, w którym firmy musiały szybko odpowiedzieć na zapotrzebowanie rynku. Uważam, że w najbliższym roku nastąpi znaczny wzrost zapotrzebowania na usługi logistyczne w szczególności w zakresie konfekcjonowania i transportu dla branży e-commerce. Transport drogowy również zmienia swoje oblicze. W miejsce pojazdów zasilanych tradycyjnym olejem napędowym wprowadzane sią pojazdy tzw. zeroemisyjne. W długodystansowym transporcie drogowym rzeczy zastosowanie znajdują pojazdy LNG. Segment takich pojazdów będzie się w ciągu najbliższych lat mocno rozwijał.

W całej Europie szybko powstaje infrastruktura pozwalająca użytkować te pojazdy. Również logistyka a także usługi kurierskie będą korzystały z tego rodzaju pojazdów – wpisuje się to w politykę zielonego ładu.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Filip Czerwiński

Rafał Nawłoka

Managing Director, DSV Road Poland

Prezes zarządu, DPD Polska

Mijający rok był okresem wyzwań, wzlotów i upadków, przy czym tych ostatnich było niestety zdecydowanie więcej. Zaczęło się spokojnie, a potem – jak w filmach mistrza suspensu Alfreda Hitchcock’a – mieliśmy prawdziwe trzęsienie ziemi, po którym napięcie jeszcze rosło. Koniec marca to początek pandemii koronawirusa w Polsce.

Kwiecień przyniósł gwałtowne załamanie gospodarcze, zaburzenia w światowych łańcuchach dostaw i dramatyczne spadki wolumenów transportowych. Brak ładunków przełożył się na nadpodaż środków transportu i głęboki spadek stawek frachtowych. Wiele firm transportowych zmuszonych zostało do zawieszenia działalności, wiele z nich niestety zbankrutowało. Kolejne miesiące przyniosły pewne uspokojenie, a we wrześniu i październiku wahadło wyraźnie przechyliło się w drugą stronę – rynek przyniósł odreagowanie po okresie zapaści, firmy zaczęły realizować zaległe zlecenia, budować zapasy na kolejne miesiące. Rekordowo wysokie wolumeny transportowe oraz ograniczona dostępność samochodów wpłynęły na skokowy wzrost stawek frachtowych. Sytuacji nie ułatwia permanentny niedobór zawodowych kierowców, pogłębiony jeszcze w czasach pandemii. Część kierowców wróciła do ojczystych krajów (zwłaszcza kierowcy z Ukrainy), część przebywa na kwarantannach bądź długoterminowych zwolnieniach.

Gwałtowne zmiany w ilości obsługiwanych zleceń, nieprzewidywalne przechodzenie od sytuacji nadpodaży do problemów z dostępnością floty, to wyzwania, z którymi w takiej skali branża logistyczna do tej pory nigdy się nie mierzyła.

Dopasowanie organizacji pod kątem zabezpieczenia zasobów osobowych i sprzętowych do gwałtownie zmieniających się realiów rynkowych było jednym z głównych i najtrudniejszych zadań dla osób zarządzających firmami. Na rynku dobrze poradziły sobie te firmy, które były w stanie reagować szybko i w sposób zdecydowany.

Obawiam się, że nieprzewidywalna rzeczywistość gospodarcza będzie nam towarzyszyła jeszcze przez parę najbliższych miesięcy, ale liczę na to i wszystkim życzę, żeby rok 2021 przyniósł powrót do normalności – tej gospodarczej i tej w życiu codziennym.

Wzrost zainteresowania e-handlem pociąga za sobą zwiększony popyt na usługi kurierskie. Podczas pierwszej fali pandemii e-commerce stał się dla wielu konsumentów sposobem na realizowanie niezbędnych zakupów – od sprzętu IT umożliwiającego pracę zdalną, po środki chemiczne czy kosmetyki, a nawet żywność. Ta sytuacja odmieniła rolę kuriera, który stał się ważnym łącznikiem między odbiorcami a sprzedawcami. Wyzwaniem dla firm kurierskich stało się przede wszystkim zapewnienie bezpieczeństwa doręczeń. DPD Polska musiała błyskawicznie zmodyfikować usługi, żeby ograniczyć interakcje z dostawcą paczki i zdobyć konieczne środki ochrony osobistej. Istotne było też zagwarantowanie płynności operacji logistycznych. Firma już od 2018 roku wdraża model polegający na decentralizacji procesów, co pozwala przyspieszyć transport i usprawnić obsługę przesyłek.

Tej jesieni DPD Polska oddała do użytku nową sortownię regionalną w Rudzie Śląskiej, która będzie obsługiwać nawet 300 tys. paczek na dobę. W sytuacji zwiększonego zainteresowania e-commerce nieocenione stają się innowacje na etapie „ostatniej mili”, takie jak: gęste sieci nadań i odbiorów (sieć DPD Pickup i DPD Pickup Oddziałów Miejskich liczy już ponad 3 tys. punktów) czy narzędzia i aplikacje umożliwiające samodzielne zarządzanie dostawą, np. mojapaczka.dpd.com.pl.

Trudno dziś jednoznacznie prognozować, jak będzie wyglądał świat po pandemii – w jakim stanie będzie nasza gospodarka i związane z tym nastroje konsumenckie. Pamiętajmy, że kryzys finansowy z lat 2008-2009 przyspieszył rozwój e-commerce. Konsumenci przekonali się o wygodzie zakupów w Internecie, a sieci handlowe rozszerzyły kanały dystrybucji o rozwiązania elektroniczne dla internautów. Musimy mieć jednak na uwadze, że popyt na usługi kurierskie jest uzależniony nie tylko od rosnącej liczby e-sklepów, ale i zamożności nabywców.

60 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Tomasz Oczkowski

Yann Belgy

Commercial Director, FM Logistic Central Europe

Dyrektor zarządzający, ID Logistics Polska

Rok 2020 postawił nas wszystkich w nadzwyczajnej i niecodziennej sytuacji, był sprawdzianem dla łańcucha dostaw, ale unaocznił też jak ważną pełni on funkcję.

Pandemia wzmogła świadomość, że wyłączenie, nawet na krótko, jakiegokolwiek oddziału dużej firmy logistycznej może mieć poważne konsekwencje dla wielu innych podmiotów, czy wręcz konkretnych grup konsumentów. Z tego też powodu, choć spowolnienie gospodarcze nie ominęło branży logistycznej, to jednak odczuwa je ona w dość łagodny sposób, zwłaszcza w przypadku operatorów obsługujących takie sektory jak FMCG, czy health care.

Najbardziej wymagające były pierwsze tygodnie pandemii, kiedy, mając poczucie dużej odpowiedzialności społecznej, musieliśmy szybko dostosować się do nowych warunków, sprostać znacznie zwiększonej aktywności operacyjnej, zapewniając jednocześnie maksimum bezpieczeństwa pracownikom. Dla naszych klientów z kolei dużym wyzwaniem, w obliczu zamknięcia sklepów stacjonarnych, stało się dotarcie do konsumentów. W FM Logistic, mając doświadczenie i gotowe rozwiązania dla strategii omnichannel, postawiliśmy sobie za cel wspomóc ich w szybkim skonfigurowaniu nowych kanałów sprzedaży .

Moim zdaniem w najbliższej przyszłości ten trend się utrzyma, postępująca dywersyfikacja kanałów sprzedaży i rozwój e-commerce we wszystkich branżach sprawi, że operatorzy duży nacisk położą na usługi fulfillmentowe i omnichannel. Czynnikiem budującym przewagę konkurencyjną będzie zatem kompleksowość usług, proponowanie nowych rozwiązań i przejmowanie przez operatora części kompetencji od klienta, np. administrowanie sprzedażą.

To, z jakimi wyzwaniami muszą mierzyć się dziś operatorzy czy przedsiębiorstwa handlowe, zależy od sektorów ich działalności. Specjalizacją ID Logistics jest logistyka kontraktowa, głównie dla retail, FMCG i e-commerce, a tu sytuacja nie jest jednoznaczna. Z jednej strony, z powodu spadków sprzedaży i dużej niepewności, wiele projektów zostało odwołanych lub przełożonych na później. Na rynku jest też odczuwany wzrost presji na ceny ze strony firm mocno dotkniętych kryzysem. Jednocześnie dynamicznie rozwija się nie tylko rynek e-commerce, ale też „tradycyjne” firmy, które, opierając się kryzysowi, pracują nad szybkim przystosowaniem łańcuchów dostaw do nowych warunków. Obecna sytuacja wymaga więc od operatorów dużej elastyczności i wręcz wyjątkowej reaktywności, ważne jest też zaawansowanie technologiczne, z ukierunkowaniem na automatyzację procesów i innowacyjność. Patrząc w przyszłość, moim zdaniem kryzys może wzmocnić polski rynek usług logistycznych, głównie dzięki e-commerce, który mocno stymuluje rozwój logistyki omnichannel i uruchamianie dedykowanych centrów fulfillment o dużo szerszym niż krajowy zasięgu geograficznym. Temu będzie też sprzyjać budowanie przez firmy bardziej odpornych łańcuchów dostaw i przenoszenie fabryk bliżej klientów, co zmniejszy ich uzależnienie od produkcji w Chinach. To pozwoli firmom stawić czoła pandemii czy innym nieprzewidzianym zdarzeniom i w efekcie doprowadzi do wzrostu zapotrzebowania na usługi logistyczne.

EUROLOGISTICS – 61

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

LOGISTYKA 2040

62 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Dwie dekady w dynamicznie zmieniającym się świecie to dużo czasu, wystarczająco dużo, żeby zaszły istotne zmiany w funkcjonowaniu społeczeństw, czy porządku świata. To, w jakim kierunku pójdziemy, wpłynie też na działanie łańcuchów dostaw. „Logistyka 2040” – raport przygotowany przez FM Logistic Central Europe wraz z firmą 4CF, przedstawia trzy scenariusze, które opisują, jak może wyglądać logistyka w latach 40. XXI wieku.

Wyobrażenie przyszłości i zrozumienie wyzwań, z jakimi będą musiały zmierzyć się przedsiębiorstwa, pozwala na kreowanie wizji rozwoju firmy i podejmowanie działań przygotowujących do tego, co nadejdzie. Przygotowane przez 4CF na zlecenie FM Logistic CE scenariusze stają się impulsem do dyskusji na temat przyszłości i roli logistyki w gospodarce Europy. Skłaniają do zastanowienia się nad tym, jak może rozwijać się przyszłość handlu i logistyki oraz inspirują do poszukiwania innowacyjnych rozwiązań.

Trzy scenariusze, trzy możliwe stany świata w 2040 roku powstały w wyniku analizy trendów kształtujących logistykę i wielu niepewności co do jej przyszłości. Czy czeka nas świat hi-tech, w którym większość obecnych problemów została już rozwiązana dzięki nadzwyczajnemu postępowi technologicznemu; czy świat „zerowego wzrostu”, w którym gospodarka i społeczeństwo są podporządkowane walce ze zmianami klimatu; a może świat pełen wyzwań, w którym po-

ziom współpracy międzynarodowej jest niewystarczający, aby z powodzeniem rozwijać się i rozwiązywać najważniejsze problemy globalne?

Zawarte w raporcie scenariusze logistyczne to nie prognozy na przyszłość, lecz warianty przyszłości, które stanowią największe wyzwanie dla operatorów logistycznych i ich klientów. Mogą wymagać dużych inwestycji, odważnych zmian w modelach biznesowych, nawiązania lub wzmocnienia partnerstwa strategicznego, czy zdobycia nowych kompetencji. Europejski rynek logistyczny (ze szczególnym uwzględnieniem Europy) we wszystkich trzech wizjach bardzo różni się od tego, co znamy dzisiaj, a dzieli go od naszych czasów zaledwie 20 lat.

Scenariusze mają intrygować i zachęcać do zadawania nowych pytań. Jak poszczególne rynki krajowe w Europie będą różnić się w każdym z tych scenariuszy? Jakie rozwiązania technologiczne mogą być stosowane? W jaki sposób wpływa to na marże zysku? Co można w nich zmienić?

JAKIE ZNACZENIE DLA FM LOGISTIC I DLA CAŁEJ BRANŻY MA ANALIZOWANIE MEGATRENDÓW? JAK REAGOWAĆ NA WNIOSKI, PRZYGOTOWYWAĆ SIĘ NA RÓŻNE SCENARIUSZE? CZY W OPARCIU O RAPORT FM LOGISTIC WPROWADZI ZMIANY W STRATEGII FIRMY? Daniel Franke Managing Director, FM Logistic Central Europe

Ostatnie wydarzenia związane z globalną epidemią utwierdziły nas nie tylko w tym, że nie jesteśmy w stanie w pełni przewidzieć, jak będzie wyglądać nasza branża w dłuższej perspektywie, ale też nasze otoczenie biznesowe i – co więcej – nasza codzienność.

W FM Logistic Central Europe od dłuższego czasu przyjęliśmy odważny model budowy strategii biznesowej zakładający coroczną weryfikację i aktualizację. Takie podejście pozwala nam na szybką reakcję na nieprzewidziane wydarzenia, z którymi mamy wszyscy do czynienia w dzisiejszym, błyskawicznie zmieniającym się świecie. Zgodnie z powiedzeniem Marka Twaina „Problemy nie biorą się z tego, czego nie wiesz. Problemy biorą się z tego, co wiesz na pewno, a okazuje się nieprawdą”. Szybka identyfikacja oraz zrozumienie wyzwań, a także możliwość modyfikacji wcześniejszych założeń i kreowanie optymal-

nych rozwiązań stają się podstawą przewagi konkurencyjnej. Z taką też intencją przystąpiliśmy wraz z firmą 4CF do opracowania raportu.

Trzy zupełnie różne światy zaprezentowane w raporcie „Logistyka 2040” dają ciekawą perspektywę megatrendów i możliwość refleksji nad potencjalnymi zmianami. Oczywiście nie wybór najtrafniejszego scenariusza jest głównym celem tego ćwiczenia.

Daleko bardziej zależy nam na inspiracji i uelastycznieniu naszych działań praktycznych dzięki dyskusji i rozważaniom realizowanym w sferze teoretycznej.

Hipotetyczne koncepcje rozwoju branży logistycznej wskazują jednoznacznie, jak poszerzać się będzie wpływ tej dziedziny na wiele innych obszarów, dla których logistyka jest istotną częścią działalności operacyjnej i modelu biznesowego. Digitalizacja i automatyzacja procesów, strategia dla logistyki omnichannel, wzmocnienie wagi zrównoważonego rozwoju i logistyki miejskej, czy też konieczność zapew-

niania jak najlepszego customer experience w obliczu nowych modeli życia i pracy oraz nowych potrzeb konsumentów, to tylko przykłady wielu wyzwań, z jakimi będziemy mierzyć się w bliższej i dalszej przyszłości.

EUROLOGISTICS – 63

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Scenariusz 1 – Technologia wygrywa Świat w roku 2040 znacznie różni się od tego, co było w roku 2020.Nastąpił bardzo szybki rozwój w większości dziedzin nauki i techniki. Większość problemów, z którymi ludzkość borykała się w pierwszych dwóch dekadach XXI wieku, jest za nami. Technologia uratowała świat.

Zdumiewający postęp technologiczny napędzały krótkotrwałe wojny handlowe, które następowały na przemian z okresami zwiększonej międzynarodowej współpracy naukowej. Te wyjątkowe warunki z jednej strony stanowiły motywację do zintensyfikowania działań badawczo-rozwojowych, a z drugiej strony zapewniły prawie nieograniczoną dyfuzję wiedzy w skali globalnej. Wahania międzynarodowych modeli konkurowania i współpracy sprzyjały postępowi i wzrostowi wydajności do niespotykanych dotąd poziomów.

Zmiany technologiczne odmieniły definicję rynków światowych w ogóle, a gospodarkiEuropy w szczególności. W wyniku masowej automatyzacji i robotyzacji, która miała miejsce w ostatnim dziesięcioleciu, wiele osób straciło pracę i zostało zmuszonych do przekwalifikowania się i nabycia nowych umiejętności. Ci, którzy tego nie zrobili, stoją w obliczu długotrwałego bezrobocia i ubóstwa, które jest już czymś innym. Nikt nie cierpi z powodu głodu, bezdomności i braku dostępu do wysokiej jakości opieki zdrowotnej czy edukacji, lecz biednych nie stać na konsumpcję owoców postępu, balansują na krawędzi wykluczenia społecznego. Jest to główny problem w UE, pomimo ogromnych kwot pieniędzy publicznych wydawanych na świadczenia społeczne dla potrzebujących.

Konsumpcyjny styl życia społeczeństwa, choć krzywdzący ubogich, nie powoduje żadnych innych poważnych zagrożeń, w tym zagrożeń dla środowiska. Możliwe jest produkowanie neutralnej pod względem emisji dwutlenku węgla i prawie darmowej energii elektrycznej, która sprzyja dalszemu wzrostowi i konsumpcji. Ta ostatnia jest równoważona przez wydajne systemy recyklingu, które przekształcają każdy rodzaj odpadów w nowe materiały produkcyjne. Gospodarka cyrkulacyjna stała się rzeczywistością.

Wyobrażenie przyszłości i zrozumienie wyzwań, z jakimi będą musiały zmierzyć się przedsiębiorstwa, pozwala na kreowanie wizji rozwoju firmy i podejmowanie działań przygotowujących do tego, co nadejdzie.

64 – EUROLOGISTICS

Logistyka jest podstawą globalnej gospodarki. W rzeczywistości stanowi gospodarkę realną, ponieważ wiodące korporacje logistyczne przejęły pełną kontrolę nad najbardziej dochodowymi cyklami produkcyjnymi. Był to rezultat stale rosnącego znaczenia logistyki dla funkcjonowania współczesnego społeczeństwa.

Znacznie wzrosły oczekiwania konsumentów w zakresie usług dostawy. Większość ludzi, zwłaszcza w Europie, oczekuje, że zakupy zostaną dostarczone we wskazane miejsce i w dokładnie takim czasie, w jakim chcą je otrzymać. I to jest to, co dostaną niezależnie od tego, w którym sklepie lub kraju zdecydują się złożyć zamówienie. Zdolność do optymalizacji złożonych operacji logistycznych jest kluczową przewagą rynkową wiodących firm logistycznych. Pozwala im to na sprawne dostawy just-in-time w systemie od drzwi do drzwi o wskaźniku awaryjności niższym niż trzy sigma. Procesy i operacje logistyczne są optymalizowane przez zaawansowane algorytmy SI (sztucznej inteligencji), które wykorzystują duże dane, automatycznie zbierane z sieci najnowocześniejszych czujników i systemów śledzenia. Powszechnie stosowane są rozwiązania typu anticipatory shipping (przewidywanie transportu towarów przed ich faktycznym zamówieniem). Cały proces jest w pełni zautomatyzowany, obejmuje m.in. wykorzystanie autonomicznych środków transportu dalekobieżnego (ciężarówki, pociągi, hiperpętle i samoloty), w pełni zautomatyzowane magazyny oraz autonomiczne pojazdy krótkodystansowe (kompaktowe samochody elektryczne, drony i roboty dostawcze). Znaczącymi graczami logistycznymi są firmy high-tech posiadające własne algorytmy SI i autonomiczne technologie nawigacyjne. Dawne firmy logistyczne czwartej strony stały się firmami logistycznymi.

Logistyka, podobnie jak inne branże, stała się neutralna pod względem emisji dwutlenku węgla i przyjazna dla środowiska. Wszystkie systemy transportowe opierają się na energii elektrycznej pozyskiwanej z czystych, od-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

nawialnych źródeł. Zdecydowana większość budynków magazynowych jest pozytywna energetycznie, a pozostałe nieliczne są odbiorcami energii netto o zerowym bilansie energetycznym. Wysoce zautomatyzowane operacje logistyczne just-in-time umożliwiły skuteczną zbiórkę odpadów, zarządzanie nimi, ponowne wykorzystanie i recykling. W latach 30., tzw. odwrotna logistyka stała się ważnym segmentem branży logistycznej, generując prawie 40% światowego obrotu logistycznego. Operatorzy logistyczni przejmowali zakłady przetwórstwa odpadów i niektóre zakłady produkcyjne, aby posiadać pełną kontrolę nad najbardziej lukratywnymi cyklami produkcyjnymi.

Teraz wykorzystują swoje algorytmy SI, aby efektywnie produkować, sprzedawać, transportować, zbierać odpady, poddawać recyklingowi i odtwarzać najbardziej dochodowe produkty na rynku. Obecnie firmy z tradycyjnych gałęzi przemysłu, takich jak FMCG, kosmetyka i farmacja, skupiają się w większym stopniu na brandingu i wyścigu o innowacje produktowe niż na produkcji towarów.

Scenariusz 2 – Małe światy Świat w 2040 roku jest znacznie spokojniejszym miejscem niż 20 lat wcześniej. Nie ma większych konfliktów międzynarodowych, nierówności gospodarcze w większości krajów są niewielkie, osiągnięto neutralność węglową. Jednak obowiązują teraz regulacje prawne i ograniczenia na bezprecedensową skalę, zwłaszcza w UE. Nowa rzeczywistość została zbudowana w oparciu o dwa ogromne kryzysy, które wstrząsnęły ludzkością na początku lat 20. Pierwszy został spowodowany przez pandemie Covid-19 w latach 2020 i 2021, które pochłonęły ponad milion ofiar i mocno uderzyły w światową gospodarkę. Drugi był związany z ekstremalnymi zjawiskami pogodowymi w Azji i Ameryce Północnej w 2023 roku, w wyniku których zginęło jeszcze więcej osób i zniszczone zostały dwie światowe metropolie: Miami i Dżakarta.

Wydarzenia te wywołały masowe protesty. Pod wielką presją opinii publicznej, w 2024 roku konferencja klimatyczna COP30 przyjęła nowy pakiet zobowiązań dotyczących działań znacznie wykraczających poza to, co zostało przyjęte w porozumieniu paryskim. Obejmowały one redukcję emisji netto gazów cieplarnianych do zera w 2050 roku oraz zapewnienie wsparcia finansowego dla krajów rozwijających się.

Już w 2025 roku było jasne, że nie będzie możliwe wypełnienie wszystkich zobowiązań klimatycznych bez zmiany status quo globalnej gospodarki. UE, USA, Chiny i kilka innych państw przyjęło nowy paradygmat gospodarki o zerowym wzroście. Miało to na celu zapewnienie wysokiej jakości życia bez wzrostu globalnej produkcji i konsumpcji. Dążenie do minimalizacji wykorzystania

Europejski rynek logistyczny we wszystkich trzech wizjach bardzo różni się od tego, co znamy dzisiaj, a dzieli go od naszych czasów zaledwie 20 lat. zasobów (w tym energii), zrównoważonej konsumpcji i utrzymania spokoju społecznego znalazły się w centrum nowej strategii dekarbonizacji UE. Pomimo ścisłej współpracy międzynarodowej i międzykontynentalnej, gospodarkiEuropy opierają się głównie na produkcji krajowej i lokalnej. Ograniczenia w międzynarodowym transporcie towarów są jednym z podstawowych narzędzi w procesie zmniejszania śladu węglowego. Międzynarodowy obrót dobrami materialnymi ogranicza się do podstawowych produktów, które nie mogą być produkowane lokalnie. Ta przełomowa zmiana uderzyła znacząco w branżę logistyczną. Wprowadzono szereg ograniczeń w logistyce w całej UE, w tym opodatkowanie transportu drogowego, ograniczenia maksymalnej liczby dostaw do indywidualnego konsumenta miesięcznie oraz poważne ograniczenia w ruchu na obszarach miejskich. Europejczycy uzyskali powszechny dochód podstawowy i z powodzeniem zachęcani byli do podejmowania własnej, domowej produkcji (żywność, rękodzieło, druk 3D itp.), więc obroty branży logistycznej drastycznie spadły.

Branża logistyczna to właściwie kilka globalnych firm obsługujących operacje logistyczne i świadczących usługi doradcze na rzecz pozostałych globalnych korporacji oraz tworzących platformy współpracy dla lokalnych producentów. Ograniczenia w transporcie wyeliminowały przedsiębiorstwa, które nie były w stanie zapewnić szybkiej i przyjaznej dla środowiska żeglugi. Środkiem transportu, który to umożliwił, była ekologiczna, ultra szybka kolej rurowa. Do roku 2040 jej sieć stała się wystarczająco gęsta, aby obsłużyć cały transport długodystansowy na europejskim rynku wewnętrznym. Bariery wejścia dla operatorów logistycznych były jednak dość wysokie. Infrastruktura rurowa została zbudowana w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego, które przyznało podmiotom publicznym pełną własność, ale działające w jej ramach strąki musiały być licencjonowane, co czyniło je niezwykle kosztownymi. Tylko nieliczne podmioty prywatne mogły sobie pozwolić na ich zakup, w tym dwie z wiodących światowych firm logistycznych.

Podobne zmiany miały miejsce w dużych europejskich metropoliach, które wprowadziły zakaz wjazdu samochodów do dzielnic centralnych. Wybudowano nowoczesne systemy transportowe oparte na podziemnej

EUROLOGISTICS – 65

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Zawarte w raporcie scenariusze logistyczne to nie prognozy na przyszłość, lecz warianty przyszłości, które stanowią największe wyzwanie dla operatorów logistycznych i ich klientów.

sieci tuneli pneumatycznych, które są wykorzystywane do obsługi w pełni zautomatyzowanych kapsuł przewożących pasażerów, transportujących towary i odbierających odpady. Kapsuły muszą być licencjonowane przez dostawcę technologii tuneli pneumatycznych, co sprawia, że są kosztowne. Podobnie jak w przypadku kolei rurowej, tylko kilku operatorów logistycznych mogło sobie na nią pozwolić. Posiadają oni również częściowo zautomatyzowane magazyny, w których procesy załadunku, rozładunku i składowania są obsługiwane przez maszyny, a pracownicy obsługiwani są przez łopatki i egzoszkielety. Wiele magazynów zajmuje się procesem produkcji poprzez drukowanie 3D bardziej skomplikowanych produktów, które nie mogą być drukowane przez klientów na ich osobistych drukarkach.

Z biegiem lat duże firmy logistyczne przejęły mniejszych regionalnych pośredników, by uzyskać kontrolę nad sieciami relacji z klientami. Umiarkowany postęp w zakresie technologii śledzenia przesyłek pozwolił na lepsze

66 – EUROLOGISTICS

planowanie dostaw w handlu międzynarodowym. Nie miały one jednak zastosowania na rynku Europy , gdzie rygorystyczne przepisy o ochronie danych osobowych uniemożliwiały gromadzenie i wykorzystywanie danych dotyczących klientów i producentów. Kontakt międzyludzki pozostawał kluczowy, a przejęte przedsiębiorstwa posiadały potencjał w tej dziedzinie.

Ewolucja rynku logistycznego dała nowo skonsolidowanym operatorom logistycznym zestaw potężnych narzędzi do wspierania swoich klientów. Korporacje logistyczne oferują usługi doradcze w zakresie zrównoważonego rozwoju operacyjnego i projektowania łańcucha dostaw, są one w stanie zapewnić dostęp do europejskich rynków lokalnych dzięki platformom współpracy i sprzedaży producentów, za które są odpowiedzialne.

Sektor logistyczny wEuropie jest przyjazny dla środowiska. Logistyka „zeroemisyjna” została osiągnięta dzięki nowym sposobom transportu i znacznemu obniżeniu skali tradycyjnych operacji logistycznych. Większość budynków magazynowych jest neutralna pod względem emisji dwutlenku węgla, a pozostała flota pojazdów dostawczych (używanych w mniejszych miastach i na wsi) składa się z samochodów ciężarowych, które wykorzystują energię elektryczną lub wodór jako paliwo.

Operatorzy logistyczni nie angażują się już w produkcję opakowań wtórnych ze względu na rozpowszechnienie opakowań wielokrotnego użytku oraz pełną unifikację opakowań pierwotnych i wtórnych.

Scenariusz 3 – Klincz Rok 2040 budzi nadzieje na przyszłość, ponieważ kończy trudne ćwierć wieku w historii ludzkości. Wszystko zaczęło się od pandemii Covid-19 w 2020 roku, po której nastąpiły cykliczne załamania gospodarcze, wzrost protekcjonizmu oraz coraz częstsze klęski żywiołowe. Świat jest podzielony, nierówny, nękany przez kryzysy gospodarcze boryka się z poważnymi konsekwencjami globalnego ocieplenia. Postęp technologiczny i społeczny został zahamowany przez międzynarodowe napięcia i niepokoje społeczne. Handel międzynarodowy nadal odgrywa ważną rolę w gospodarce światowej, ale jego zasady uległy zmianie. Globalizacja została zahamowana, a każdy kraj prowadzi wymianę handlową z określonymi partnerami międzynarodowymi. Kolejną konsekwencją protekcjonistycznej polityki państw narodowych są wysokie taryfy celne, które powodują, że towary są droższe dla klientów końcowych.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Kraje europejskie stosunkowo dobrze przetrwały zawirowania ostatnich dwóch dekad, ale nie wyszły z nich bez szwanku. Jednym z głównych problemów było niedocenianie przez państwa europejskie niebezpieczeństwa rosnącego protekcjonizmu w innych częściach świata. Nie przewidziano, że technologie opracowane przez producentów w różnych obszarach geograficznych będą ze sobą niezgodne. Poszczególne państwa podpisały tymczasowe umowy handlowe z różnymi dostawcami technologii, które zapewniają różne rozwiązania i standardy. Dotyczy to również kontraktowania infrastruktury sieciowej 5G, rozwiązań w zakresie Internetu przedmiotów oraz pozostałych rozwiązań infrastrukturalnych dla wczesnych autonomicznych pojazdów. W efekcie systemy autonomiczne w Europie uległy fragmentacji i brakowało im standaryzacji, co w latach 30. stało się poważną przeszkodą w handlu wewnątrzwspólnotowym.

Warunki te okazały się szczególnie niekorzystne dla firm logistycznych, które doświadczały eskalacji kosztów prowadzenia działalności ze względu na niespełniające wymogów rozwiązania IoT stosowane w różnych krajach członkowskich UE. Autonomiczne pojazdy odpowiednie do działania na jednym rynku mogły nie funkcjonować lub nawet zostać zakazane w krajach sąsiednich. Zróżnicowane systemy operacyjne i platformy dystrybucyjne sprawiły, że obsługa przesyłek wewnątrzeuropejskich stała się prawdziwym wyzwaniem.

Pod koniec lat 30. XXI w. władze europejskie uznały ten problem za główne zagrożenie dla jednej z czterech swobód rynku wewnętrznego: swobodnego przepływu towarów. Aby przeciwdziałać ciągłym niekorzystnym zmianom, przyjęto bezprecedensowe przepisy regulujące działalność w zakresie transportu towarowego. zNowe prawo opierało się na założeniu, że zapewnienie swobodnego przepływu towarów wymaga równego dostępu do floty transportowej operatora, który na danym obszarze Wspólnoty wykonuje koncesję na świadczenie usług logistycznych. Wyraźnie rozróżnia ona zatem dwa rodzaje usług logistycznych: eksploatację floty transportowej, która znajduje się w posiadaniu wyznaczonych koncesjonariuszy i spedycję; spedytorzy na danych obszarach zobowiązani są do korzystania z usług wyznaczonych koncesjonariuszy. Dla pierwszego z nich obszar UE został podzielony na kilkadziesiąt stref wydawania zezwoleń, na prowadzenie których koncesja została przydzielona

Trzy zupełnie różne światy zaprezentowane w raporcie „Logistyka 2040” dają ciekawą perspektywę megatrendów i możliwość refleksji nad potencjalnymi zmianami. podmiotom prywatnym. W zamian za taką monopolizację, zrzeszeni operatorzy byli zobowiązani do udostępniania swojej floty po ustalonych z góry stawkach firmom trzecim zajmującym się spedycją.

W 2040 roku istnieją głównie dwa rodzaje dostawców usług logistycznych. Pierwszym rodzajem firm są koncesjonariusze, którym przyznano prawa do prowadzenia działalności w określonych strefach koncesyjnych. Ich kluczowym źródłem przychodów są opłaty pobierane za świadczenie usług z wykorzystaniem floty i infrastruktury na rzecz spedytorów. W ten sposób powstał system, w którym odrębne podmioty specjalizują się w konkretnych zadaniach i rynkach oraz elastycznie nawiązują ze sobą współpracę.

Warunki tej współpracy bywają niekorzystne zarówno dla spedytorów, a przede wszystkim dla ich klientów, ponieważ koncesjonariusze działają w swoich strefach na zasadach korzystniejszych niż wolnorynkowe, znane z lat 20. XXI wieku.

Pełna wersja raportu dostępna jest na: info.fmlogistic.com/Logistyka_2040 Oprac. Kinga Wiśniewska

EUROLOGISTICS – 67

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WSCHÓD NA NIEPEWNE CZASY O ekspansji CAT Cargo Logistics na rynki wschodnie – powstaniu nowego regionu CEE w strukturach CAT Cargo Logistics i korzystaniu z efektu synergii z Radosławem Rożkiem, dyrektorem zarządzającym CAT LC Polska i regionu Centralnej i Wschodniej Europy, rozmawia Kinga Wiśniewska.

Mijający rok sprawił, że wiele firm musiało zmierzyć się z nieoczekiwanymi wyzwaniami. To był również czas na wprowadzanie zmian, wdrażanie nowych strategii. CAT LC również wyznaczył sobie nowy, ambitny kierunek…

Pandemia Covid-19 zmobilizowała wiele przedsiębiorstw do rewizji strategii, adaptacji procesów i wprowadzania zmian w zarządzaniu firmą.

Jednym z naszych działań, będących odpowiedzią na logistykę w niepewnych czasach, jest utworzenie regionu Centralnej i Wschodniej Europy (CEE) w strukturach CAT Cargo Logistics. Chcemy, aby nasze rozwiązania były lepiej dostosowane do dzisiejszych wyzwań, wyprzedzające konkurencję, jak również w pełni oparte na synergiach oraz systemach wspierających.

Poprzez synergie pomiędzy krajami wchodzącymi w struktury CEE, jak również dzięki zacieśnieniu współpracy komercyjnej oraz unifikacjom operacyjnym, chcemy zaoferować kompleksowe usługi na rynkach wschodnich oraz w Polsce. Dzięki mocno rozbudowanej infrastrukturze na Litwie i Ukrainie, jak również pozycji lidera na rynku polskim, oferujemy w regionie Centralnej i Wschodniej Europy regularne połączenia drobnicowe i całopojazdowe, jak również najszybsze sieci dystrybucji lokalnych w tych właśnie krajach.

Jednym z kierunków rozwoju naszego regionu jest wzmocnienie sieci dystrybucji na Ukrainie oraz Litwie, co wiąże się z inwestycjami w nowe obiekty przeładunkowe, jak również silnym rozwojem połączeń z krajami skandynawskimi.

Ponadto wykorzystując najlepszych ekspertów w regionie CEE, uruchomiliśmy projekt ekspansji naszych usług na rynki Rosji oraz Kazachstanu.

CAT LC specjalizuje się między innymi w transporcie krajowym i międzynarodowym, dostawach nocnych dla branży motoryzacyjnej – czy na Wschodzie również planujecie oferować swoje flagowe usługi?

Już teraz jesteśmy liderem dostaw części w branży motoryzacyjnej na Ukrainie, gdzie również skutecznie rozwijamy usługi magazynowe i transport międzynarodowy jeszcze bardziej na wschód.

Dzięki kompleksowym usługom, CAT na Ukrainie rokrocznie zwiększa swoje udziały, umacniając swoją pozycję jako lidera rynku.

Kraje bałtyckie to z kolei silna i kompleksowa sieć dystrybucji. Sieć dedykowana w dużej części dla branży motoryzacyjnej, branży agro, jak również skutecznie rozwijanej branży oponiarskiej.

Część naszych rozwiązań w sieci dystrybucji jest zasilana poprzez transport drobnicowy pomiędzy Polską i krajami bałtyckimi , jak również regularne przepływy z krajami skandynawskimi.

Planujemy również poszerzyć ofertę dla naszych klientów o połączenia z Rosją oraz Kazachstanem. Na rynku rosyjskim i azerbejdżańskim obecna jest już nasza siostrzana dywizja Groupe CAT – LV zajmująca się logistyką pojazdów, więc już dzisiaj skutecznie wspieramy się wiedzą naszych kolegów i koleżanek, realizując nasz projekt ekspansji.

Czy po ekspansji na rynki Rosji i Kazachstanu planujecie objąć swoim zakresem kolejne kraje na mapie Europy i Azji?

Na tą chwilę koncentrujemy się na rozwoju naszych oddziałów wchodzących w skład regionu CEE, jednocześnie eksplorując rynki Rosji i Kazachstanu. Nie wykluczamy innych kierunków w przyszłości – mamy już regularne połączenia z Turkmenistanem oraz oddział CAT LV w Azerbejdżanie. Kto wie, co przyniesie przyszłość.

Pełni Pan podwójną funkcję w CAT LC, będąc dyrektorem polskiego oddziału firmy, ale również zarządza Pan całym regionem Europy Środkowo-Wschodniej.

Jakie znaczenie dla obecnych klientów będzie miał rozwój CAT LC na wschodnich rynkach?

Dzięki rozwijaniu naszych usług na Wschodzie, dajemy nowe możliwości obecnym klientom CAT LC dotyczące zarówno zakresu, jak i zasięgu usług. Wiele przedsiębiorstw właśnie na rynkach wschodnich szuka możliwości rozwoju i my właśnie możemy ich w tym wesprzeć. Bardzo często rynki te traktowane są pakietowo w kontekście wyboru operatora logistycznego, zwłaszcza rynek

EUROLOGISTICS – 69

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

krajów bałtyckich. Mając regularne połączenia pomiędzy tymi krajami, zarówno FTL i drobnicowe, jak również ten sam system IT oraz zunifikowane procesy – jesteśmy gotowi do kompleksowej obsługi, świadcząc te same rozwiązania we wszystkich krajach.

Poza własnymi oddziałami w krajach bałtyckich i na Ukrainie również mocno koncentrujemy się na rozwoju rynku czeskiego, a także słowackiego oraz węgierskiego.

Te wschodnie oddziały to silne podstawy do podbicia nowych rynków…

Zdecydowanie tak. Znaczenie ukraińskiego oddziału CAT LC będzie dodatkowo rosło wraz z rozszerzeniem naszej działalności w Rosji i Kazachstanie. Już współpracujemy z klientami z rynków wschodnich na Ukrainie i w krajach bałtyckich. Brak barier językowych, podobne bądź te same rozwiązania technologiczne, jak również zaawansowany, stabilny i jednakowy system IT we wszystkich krajach, to zdecydowanie silny szkielet dalszego rozwoju rynków wschodnich. Dotychczasowy dynamiczny rozwój CAT LC w tej części Europy przełożył się na regularne codzienne połączenia z Ukrainą – kilka codziennych linii drobnicowych z krajami bałtyckimi, jak również dziesiątki połączeń FTL dziennie z różnymi krajami Unii Europejskiej.

Jakie więc nadrzędne cele stawiane są przed nowo powstałym regionem CEE w ramach struktur CAT LC? Rynek ukraiński to zdecydowanie dalsze umacnianie pozycji lidera w dystrybucji lokalnej. Eksploracja nowych branż , w tym branży olejowej, oponiarskiej czy maszyn rolniczych. Chcemy w najbliższym czasie jeszcze mocniej rozwinąć sieć naszych oddziałów w kraju, dostarczając obecnym i przyszłym klientom jeszcze większą elastyczność i kompleksowość dostaw.

Podobne działania podjęliśmy również w krajach bałtyckich, umacniając sieć dystrybucji w każdym z nich. Wierzymy, że dalsze sukcesy leżą również w silnych i stabilnych rozwiązaniach dla dystrybucji z krajów skandynawskich, stąd też mocno rozwijamy nasze rozwiązania w Estonii, jednocześnie wzmacniając połączenia drobnicowe między

70 – EUROLOGISTICS

krajami bałtyckimi a Szwecją i Finlandią. Jednym z elementów dalszego rozwoju będzie wzmocnienie działań spedycyjnych właśnie w tym kraju, z zaangażowaniem zespołu lokalnych specjalistów.

Jeśli chodzi o rynek polski, to bez przerwy pracujemy nad rozwojem naszych usług dedykowanych dla dystrybucji nocnej. Tutaj CAT jest liderem.

Wierzymy, że dzięki nowym pomysłom i projektom nasze rozwiązania będą już za chwilę jeszcze bardziej atrakcyjne dla naszych klientów, pomagając im budować przewagę konkurencyjną.

Rok 2021 to również nasza inwestycja w sieć dzienną, gdzie widzimy ogromny potencjał dla usług już rozwiniętych w CAT LC, jak również nowych rozwiązań, które zamierzamy wprowadzić.

Skorzystacie z efektu synergii…

Oczywiście, że tak. Już trochę o tym miałem przyjemność opowiedzieć. Komplementarność przepływów pomiędzy krajami – uzupełnianie pustych przepływów, jeden system IT, czy też rozwiązania technologiczne. Również umiejętne zarządzanie podwykonawcami transportowymi, jak też możliwości, jakie się przed nimi otwierają, gdy mają do dyspozycji tak wiele przepływów – to obszary do wzmacniania naszych rozwiązań dla przewozów międzynarodowych.

W pierwszej kolejności chcemy wykorzystać potencjał sprzedażowy naszych zespołów we wszystkich trzech krajach. Sprzedaż cross-sell, różnorodność i doświadczenie zespołu – wierzymy, że tutaj jest prawdziwy potencjał i możliwości rozwoju .

Wykorzystywanie lokalnych struktur to pierwszy etap, jednak rozpoczęliśmy również budowanie struktury w oparciu o region CEE – właśnie od decyzji dotyczących zarządzania i rozwoju sprzedaży. Jedna osoba na czele regionu, jak również jedna osoba odpowiedzialna za rozwój sprzedaży w regionie. Kolejne zmiany już wkrótce.

Poza rozwojem komercyjnym, naszym drugim filarem rozwoju i korzystania z efektów synergii są oczywiście procesy operacyjne. Czyli już wspomniane systemy IT, unifikacje technologiczne, współdzielenie zasobów. Koncentrujemy się na rozwoju naszych procesów, opierając się na wybranych rozwiązaniach wynikających z doświadczeń budowanej kultury Lean. Wierzę, że właśnie to eliminowanie marnotrawstw i przejrzystość procesów, pozwala CAT LC wzmacniać swoje wartości usług dostarczanych klientom.

Wymiana najlepszych praktyk, rozwiązań, ale również współdzielenie narzędzi i program wymiany pracowników, to kolejne działania na naszej mapie budowy wartości wynikających z utworzenia regionu CEE. Dziękuję za rozmowę.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ŁAŃCUCHY DOSTAW BĘDĄ CORAZ KRÓTSZE I BARDZIEJ LOKALNE Firmy z krótkimi łańcuchami dostaw nie odczuwają zamknięcia granic, nie mrożą kapitału i dzięki temu utrzymują płynność finansową. Firmy, które myślą, że przeczekają i wrócą do starego, mogą się rozczarować – rozmowa z Leszkiem Szelerskim, dyrektorem łańcucha dostaw Lafarge w Polsce.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Na początku rozmowy nie sposób zapytać o to, jak obecna sytuacja wpływa na światowe łańcuchy dostaw?

Nie będzie niczym odkrywczym, jeśli powiem, że firmy, które inwestowały w technologię i dbały o procedury zapewniające ciągłość biznesu, są w dużo lepszej sytuacji. Digitalizacja zwiększa efektywność nie tylko w łańcuchu dostaw, ale również w produkcji. Na przykładzie Niemiec możemy zobaczyć, jak wygląda dostosowywanie się do obecnej sytuacji. Zachwianie łańcuchów dostaw, spowodowane ograniczeniami w transporcie międzynarodowym, skłania tamtejsze firmy do przenoszenia produkcji z Chin do kraju.

Koronawirus przyczynia się więc do skracania łańcucha dostaw.

Co w praktyce oznacza skracanie łańcucha dostaw?

Zwiększenie efektywności dzięki digitalizacji obniża koszty. Dlatego dziś przedsiębiorcy chętniej wybierają niższe zapasy, co oznacza niższy kapitał obrotowy i łatwiejszy dostęp do surowców od niższych kosztów produkcji i długich łańcuchów dostaw. Ten kryzys może okazać się dużym wyzwaniem dla firm, które nie mają elastycznych rozwiązań technologicznych i możliwości łatwego dostępu do alternatywnych dostawców.

Na co zatem należy zwracać uwagę, zarządzając łańcuchem dostaw?

W obecnej sytuacji kluczowy jest nie tylko supply chain, czyli łańcuch dostaw, ale także value chain – łańcuch wartości. Obydwa muszą zostać przeprojektowane. Łańcuch wartości jest całokształtem tego, jak, co i w jakim modelu produkujemy oraz jaki model produkcyjny stosujemy – in-house czy outsourcing. Dlatego łańcuch dostaw dopasowujemy do łańcucha wartości.

Co więcej, okazuje się, że teraz nie sprawdzają się rozproszone łańcuchy wartości (produkcja każdego elementu w innym kraju, finalna konsolidacja lub produkcja w innym, a sprzedaż w jeszcze innym), do których potrzebne były zazwyczaj skomplikowane łańcuchy dostaw. Wynika to z dwóch najważniejszych obecnie zagrożeń w biznesie – spadku zamówień i utraty płynności finansowej. Jeśli musimy czekać cztery miesiące na towar z Chin, to przed utratą zamówień uratuje nas tylko spory zapas towaru. To powoduje, że kapitał potrzebny do utrzymania płynności jest ulokowany w zapasach. Dlatego firmy z krótkimi łańcuchami dostaw nie odczuwają zamknięcia granic, nie mrożą kapitału i utrzymują tym samym płynność finansową. Bo, jak możemy zauważyć, łańcuchy wartości połączone z krótkimi łańcuchami dostaw lepiej sprawdzają się w kryzysowej sytuacji.

72 – EUROLOGISTICS

Jak oceniasz sytuację Lafarge w Polsce?

Nas nie dotknął problem rozproszonych dostawców. Surowce pochodzą w większości z Polski, a tylko nieliczne z sąsiednich krajów, na przykład ze Słowacji, więc nie doszło tu do większych komplikacji. Uważam, że bardzo dobrze sobie poradziliśmy, bo jesteśmy nauczeni dużej elastyczności.

Czy obniżka cen paliw wpływa na łańcuch dostaw poszczególnych branż?

Zdecydowanie tak. Negatywne skutki odczuwają firmy z sektora petrochemicznego i chemicznego.

Zgodnie z zasadą LIFO musiały dokonać reewaluacji swoich zapasów. Pozostałe firmy odczuwają raczej pozytywne skutki, bo spadek ceny paliw obniżył koszty transportu. Paliwo ma średnio 30-35% udziału w kosztach transportu, czyli na przykład 20% spadek ceny diesla oznacza 6-7% redukcję kosztów.

Większość firm przestawiła się na pracę zdalną.

Czy można zaryzykować stwierdzenie, że większość branż przeszła cyfrową rewolucję?

Nie mogę wypowiadać się w imieniu całej branży. Nasza firma przestawiła się w zaledwie dwa tygodnie na pracę zdalną. W cemencie nasz proces obsługi kierowców i załadunku jest w dużym stopniu zautomatyzowany i działa na zasadzie self-service. Proces pracy zdalnej jest zdecydowanie łatwiej wdrożyć w firmach posiadających systemy zarządzania transportem klasy TMS, zwłaszcza w formie aplikacji mobilnej połączonej z geofencingiem (śledzeniem pojazdu z wykorzystaniem GPS).

Jak firmy racjonalnie wykorzystują obecny kryzys?

Firmy transportowe w różny sposób wykorzystują obecny czas, nie tylko jako możliwość wprowadzenia usprawnień technologicznych, ale również poprawiając niektóre czynności operacyjne.

Na przykład jeden z większych polskich przewoźników posiadający ponad 420 samochodów wykorzystał spadek obrotów w pandemii do wymiany floty. Właśnie teraz wymienią ponad 100 ciągników siodłowych, bo wcześniej nie było na to czasu. W najtrudniejszej sytuacji są przewoźnicy obsługujący rynek paliwowy i motoryzacyjny, którzy najsilniej odczuli spadek zamówień.

Ten kryzys może okazać się dużym wyzwaniem dla firm, które nie mają elastycznych rozwiązań technologicznych i możliwości łatwego dostępu do alternatywnych dostawców.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Nasza firma ma przemyślaną strategię logistyczno-zakupową, dlatego ograniczyliśmy nasze działania do uruchomienia klauzul paliwowych i zwiększenia wykorzystania narzędzi klasy DFP (digital freight procurement).

Co jest kluczowe we wdrażaniu rozwiązań technologicznych? Czego branża potrzebuje, by zrobić krok do przodu?

Jestem zdania, że na rynku jest nadmiar aplikacji, które nie udowodniły w praktyce swojej przydatności w biznesie. W Polsce często działamy zrywami.

Obserwuję, że prawie wszyscy chcą być w tym samym nurcie, tworzyć i mnożyć te same lub podobne rozwiązania, które są modne, a nie o to tutaj chodzi.

Przed stworzeniem jakiegoś rozwiązania należy zorientować się, czego firma potrzebuje, jaki ma profil działalności, jaki model biznesowy stosuje. Do tego dochodzi bardzo niska kultura sprzedaży rozwiązań technologicznych. Sam codziennie otrzymuję oferty zupełnie niepasujące do profilu naszej działalności. Oferujący nie zadają sobie minimum wysiłku i nie sprawdzają nawet na naszej stronie, czym się zajmujemy. Na przykład dla kopalni oferują halę magazynową, podczas gdy kruszywo budowlane składuje się w pryzmach na świeżym powietrzu.

Proponują aplikację do śledzenia palet w transporcie międzynarodowym, kiedy 99% naszej działalności to transport krajowy ładunków sypkich.

Natłok nieprzemyślanych aplikacji w połączeniu z niską kulturą sprzedaży powoduje stratę czasu menedżerów odpowiedzialnych za innowacje, a w efekcie ich niechęć do nowych i nieprzetestowanych rozwiązań. Z drugiej strony, spółki technologiczne chcą sprzedawać tzw. gotowce i nie chcą ryzykować inwestycji w rozwiązania dopasowane do wymagań klienta. Dużo o tym mówię na konferencjach i uważam, że dopóki się coś nie zmieni, to tempo rozwoju i zmian pozostanie niskie.

Czego my potrzebujemy, jeśli chodzi o technologie?

Obecnie poszukujemy aplikacji do obsługi klientów online. Potrzebujemy rozwiązania chmurowego, które skompiluje informacje uzyskane z każdej platformy od wszystkich klientów. Taką technologią posługuje się Amazon, który zbiera zamówienia z różnych źródeł, tłumaczy każdy na własny język, który rozumie ich system. Potrzebujemy takiego software’u, żeby zintegrować go z systemami naszych klientów, szybko i przy niskich nakładach jednostkowych, a jednocześnie z przyjaznym interfejsem użytkownika. Dodatkowo, już w sferze fizycznej logistyki, zależy nam też na aplikacji, która połączy ładunki powrotne w transporcie specjalistycznym.

Od dawna szukamy takiego rozwiązania na rynku polskim i w efekcie sami musieliśmy założyć start-up z firmą Infracht, bo nikt nie chciał

takiej technologii tworzyć samodzielnie. Jestem przekonany, że jak tylko ją wdrożymy, to na rynku pojawią się kopie naszego rozwiązania.

A jak z kolei wygląda dostosowanie się branży do rozwiązań technologicznych? Jakie jest podejście firm do wprowadzenia digitalizacji?

Branża budowlana jest trochę tradycyjna w kwestii zarządzania łańcuchem dostaw, dlatego trudno jest przekonać się do zmiany podejścia.

Wszystko zależy od menedżerów i kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Wiele firm w okresie kryzysowym przechodzi do zarządzania defensywnego. My postępujemy odwrotnie – przechodzimy do zarządzania ofensywnego.

Trudne warunki wymuszają określone działania, dlatego przymus jest często katalizatorem zmiany.

Czy jest zagrożenie, że firmy zrezygnują z nowoczesnych rozwiązań, gdy sytuacja się uspokoi?

Lubię powtarzać słowo „rezylientny”, czyli taki, któremu zmiany nie przeszkadzają. Taki, który adaptuje się do nich. Rezylientne przedsiębiorstwa szybciej dostosowują się do „nowej normalności”. Firmy, które myślą, że przeczekają i wrócą do starego, mogą się rozczarować. Już teraz trzeba myśleć o tym, co będzie za rok, dwa. I my tak działamy. Wdrożyliśmy wiele zmian obniżających koszty. Teraz pracujemy nad automatyzacją procesu bezpieczeństwa w transporcie wykorzystującego technologię rozpoznawania twarzy.

Myślę, że to jest przyszłość.

Czy logistyka to przyszłościowa branża?

Trudno jest mówić całościowo o branży, bo mamy różną specyfikę. Uważam, że wymiana handlowa z Chinami spadnie, ponieważ część firm przeniesie produkcję komponentów do swoich państw.

Dlatego lokalne łańcuchy dostaw będą mocno się rozwijać. Zyskają także handel internetowy i obsługa online – szczególnie paczkomaty i inne rozwiązania wspierające automatyczne zakupy.

Dziś takie firmy jak InPost wygrywają, nie tylko dlatego, że paczkomat jest wygodny, lecz dlatego, że jest bezpieczny. Auchan podpisał umowę z InPostem na wprowadzenie „lodówkomatów”.

To urządzenie będzie paczkomatem dla żywności.

W rezultacie będzie mniejsze zapotrzebowanie na kasjerów, a większe na magazynierów. Można również założyć mniejszą liczbę kierowców transportu międzynarodowego, a większą kierowców i operatorów kurierskich w kraju. Myślę, że wymiana towarowa nie zmniejszy się, przesuną się centra dystrybucyjne. Na pewno wszystkie rozproszone łańcuchy dostaw zostaną zweryfikowane. Ci, którzy znaleźli dostawców bliżej, nie wrócą szybko do Chin.

EUROLOGISTICS – 73

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WPŁYW OUTLIERÓW NA JAKOŚĆ PROGNOZ Przedsiębiorstwa działające w warunkach gospodarki rynkowej muszą liczyć się z nieustannie zmieniającymi się warunkami otoczenia. Przykładem jest wystąpienie pandemii Covid-19.

Dotychczasowe algorytmy prognostyczne przestały wystarczać do przewidywania tego, co wydarzy się na rynku w kolejnym półroczu, kwartale czy nawet miesiącu. Dlatego istotną rolę w ich działalności odgrywa informacja zorientowana na zmieniającą się przyszłość.

Ireneusz Kozber Dyrektor logistyki, Millano Group

Prognozowanie popytu to trudny, ale bardzo ważny proces. Celowo mówimy o procesie, ponieważ nie jest to czynność jednorazowa, ale obejmuje kilka etapów i angażuje osoby z różnych departamentów przedsiębiorstwa. Za przygotowanie prognozy popytu powinien odpowiadać dział marketingu lub w mniejszych firmach dział sprzedaży. To te działy, wykorzystując swoją wiedzę rynkową, potrafią najlepiej określić, jaki będzie popyt zgłaszany przez konsumentów. Dodatkowo prognozę powinien przeanalizować dział zaopatrzenia, logistyki i produkcji oraz finansów. Dział zaopatrzenia analizuje możliwości dostawców w odniesieniu do planowanych wielkości zamawianych opakowań, surowców i materiałów, wielkość partii zamówień, która ma wpływ na cenę i terminy dostaw. Dział logistyki ocenia możliwości operacyjne: niezbędne miejsca magazynowe, zasoby ludzkie, transport. Dział produkcji powinien rozpatrzyć, czy jest w stanie wyprodukować określone produkty w wymaganym czasie i jakości. Całość nadzoruje dział finansowy, który decyduje o alokacji zasobów. Może okazać się, że dział marketingu szacuje wzrost popytu w stosunku do roku poprzedniego, ale pod warunkiem iż otrzyma dodatkowy budżet reklamowy. Dział handlowy zapowiada podpisanie kontraktu z nowym klientem, co będzie miało przełożenie na zaopatrzenie, logistykę i produkcję.

Takich sytuacji może być więcej. Należy pamiętać o synchronizacji poszczególnych działów przedsiębiorstwa, aby każdy projekt mający wpływ na sprzedaż – zaopatrzenie – logistykę – produkcję – finanse był precyzyjnie uzgadniany, zanim sformalizuje się kolejny kontrakt.

Dobrze przygotowana prognoza będzie miała wpływ na jakość obsługi klienta oraz płynność firmy.

Dlaczego prognozujemy?

Prognozowanie popytu to złożony proces powiązany z decyzjami strategicznymi dla przedsiębiorstwa. Jest bazą do przygotowania całego budżetu firmy. Powinien

być jednym z ważniejszych procesów i warto wpisać go w roczną agendę działania firmy, angażując w prognozę jak najwięcej osób z różnych działów. Dodatkowo istotna jest transparentność prognozy, ocena korzyści i zagrożeń w gronie ekspertów, aby osoby decyzyjne były świadome podejmowanych decyzji.

Należy pamiętać, że prognoza popytu nie jest tym samym, czym prognoza sprzedaży. Prognoza popytu jest bazą do przygotowania prognozy sprzedaży, a prognoza sprzedaży jest podstawą do przygotowanie prognozy produkcyjnej.

To prognoza popytu wyznacza, jak będzie wyglądał cały budżet przygotowywany przez firmę. Prognoza popytu informuje przedsiębiorstwo o planowanych kosztach wytworzenia produktów, kosztach zaopatrzenia, poziomie kosztów administracji, kosztach sprzedaży i nakładach na marketing. Ma ogromny wpływ na procesy zaopatrzenia, logistyki i produkcji. Posiadając prognozę popytu, firma może określić, jakie produkty i w jakich terminach będzie wytwarzała. Dobra prognoza popytu umożliwia optymalizację zapasów produktów gotowych. Dzięki niej przedsiębiorstwo inwestuje w innowacje, park maszynowy, a także zespół ekspercki. Oczywiście można utrzymywać wyższy zapas, aby zaspokoić potrzeby konsumentów. Jednak to kosztuje. Są to koszty magazynowania, ubezpieczenia, czy koszty zamrożonego kapitału, które zmniejszają konkurencyjność na rynku. To, za ile lub w jakich kosztach wyprodukujemy, musi być akceptowalne przez klientów, którzy mają bezpośredni wpływ na zysk danego produktu. Dokładna prognoza popytu umożliwia nie tylko obniżenie poziomu zapasu do niezbędnego zapasu bezpieczeństwa, ale także wpływa na lepszą obsługę klientów, wzmacniając tym samym swoją pozycję na rynku. Ma to również znaczenie dla płynności przedsiębiorstwa. Oczywiście, tak jak w każdej prognozie nie zakładajmy, że sprawdzi się ona w 100%. Przygotowanie prognozy sprawdzalnej w 100% w wielu branżach jest

EUROLOGISTICS – 75

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

wręcz niemożliwe lub bardzo kosztowne. Ale już przygotowanie prognozy popytu z dużą dokładnością okazuje się jak najbardziej wykonalne. Na pewno nie jest to proces łatwy, ale połączenie metod ilościowych z wiedzą ekspercką umożliwi stworzenie dobrego modelu prognostycznego.

Opracowywanie jednego modelu uniwersalnego dla każdego przedsiębiorstwa nie jest najlepszym rozwiązaniem, jest wręcz niemożliwe. Specyfika branży, czy wprowadzane innowacje i wdrożona strategia powodują, że taki model powinien być dostosowany do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. Wobec zmiany oczekiwań klientów, którzy liczą na produkt wyróżniający się na rynku, dostarczony możliwie w szybkim terminie, dobry jakościowo, firma zmuszona jest do korzystania z różnych algorytmów prognostycznych, które uwzględniają produkty całoroczne, całoroczne – promocyjne, sezonowe oraz in-out’y.

Przed przystąpieniem do opracowania prognozy popytu trzeba zebrać najważniejsze informacje o rynku. Należy zdefiniować, na jakim obszarze działa firma i jaki jest potencjał i preferencje konsumentów. Być może firma chce rozszerzyć swoją działalność, dlatego do badań marketingowych należy dodać nowe rynki. Podstawowe pytanie w badaniach marketingowych dotyczy zawsze konsumenta – czego oczekuje, jakie ma preferencje, jaka jest struktura demograficzna konsumentów, przekrój ich dochodów, a nawet jakie są ich zainteresowania czy sposób spędzania wolnego czasu oraz tego, czy rynek krajowy, europejski lub światowy zagrożony jest nieoczekiwanymi zmianami, na przykład pandemii, konfliktami zbrojnymi, migracją ludzi, poszukiwaniem zasobów (wody) itp.

Do tej analizy prognozy potrzebna jest wiedza ekspercka.

Bardzo ważne jest również poznanie potrzeb klientów, z którymi współpracuje producent. To oni ostatecznie decydują, jak ma wyglądać produkt, jakich wolumenów sprzedaży należy oczekiwać. Klientami mogą być duże sieci handlowe, hurtownie oraz klienci eksportowi. Dzięki poznaniu ich potrzeb producent jest w stanie lepiej przygotować prognozę popytu i skuteczniej dotrzeć do konsumenta.

Horyzont prognozy Przed przystąpieniem do zbudowania modelu umożliwiającego prognozowanie popytu należy zdefiniować horyzont prognozy. Zazwyczaj przygotowuje się prognozy w trzech horyzontach czasowych: krótkoterminowej – do roku, średnioterminowej – najczęściej od 1 do 3 lat oraz w perspektywie długoterminowej – zazwyczaj od 3 do 5 lat. Prognoza krótkoterminowa jest wykorzystywana w celach określenia zapotrzebowania bieżących zasobów, tj. na pracowników produkcyjnych, określenia budżetu finansowego, dostępności lub wydajności maszyn, kontraktów na dostawy surowców i opakowań, półproduktów oraz materiałów. Prognoza średnioterminowa umożliwia zaplanowanie budżetów marketingowych, wielkości zatrudnienia w działach operacyjnych, jak: sprzedaż, mar-

76 – EUROLOGISTICS

keting, produkcja oraz logistyka. Również ma wpływ na poziomu utrzymywanych zapasów. Natomiast prognoza długoterminowa ma wpływ na długookresową strategię firmy, która może wiązać się z inwestycjami w infrastrukturę przedsiębiorstwa, zmianą modelu kanałów dystrybucyjnych itp. Co do zasady jest przygotowana najmniej dokładnie, ale wyznacza główny kierunek działalność firmy. Przygotowanie takiej prognozy niezbyt dokładnie może skutkować poważnymi konsekwencjami finansowymi. Na przykład zakup drogiej linii produkcyjnej pod produkt, który nie został dobrze zdefiniowany w ujęciu potrzeb klientów na rynku. Efekt – możliwy postój linii lub przerwy w produkcji = nieefektywna produkcja, która będzie generowała koszty dla przedsiębiorstwa. Inną słabością przedsiębiorstwa jest niedopasowanie mocy produkcyjnej lub wielkości szarzy produkcyjnej do zleceń produkcyjnych, które wynikają z wielkości sprzedażowych dla danego klienta. I tutaj niezbędna jest wiedza ekspercka ludzi badających rynek konsumentów i potrzeb klientów.

Prognozowanie popytu – budowa modelu Outliery to zdarzenia nietypowe występujące w historii sprzedaży. Najczęściej rozumiane są jako: • jednorazowe duże sprzedaże wynikające z nietypowych zamówień klientów, promocji; • braki sprzedaży z powodu sytuacji out-of-stock; • nagły wzrost zamówień typu: make to order; • okoliczności nadzwyczajne: pandemia, konflikty zbrojne, migracje ludzi, katastrofy itp.

Outliery zakłócają nasze prognozy oraz sprawiają, że rozkład sprzedaży przestaje być normalny, a wyliczony statystyczny zapas bezpieczeństwa niedostosowany do rzeczywistych fluktuacji popytu oraz algorytmów prognostycznych.

Większość najnowszych metod prognozowania oparta jest o algorytmy grupowania, które często nie przypisują wszystkich punktów do grup/klastrów. Stosujemy te algorytmy, szukając grup niestandardowych albo grup elementów pozostałych. Jednak algorytmy te nie są zoptymalizowane pod kątem wykrywania outlierów.

Dokładność algorytmu zależy od dokładności algorytmu grupowania – to drugie zagadnienie samo w sobie jest trudne, często stosuje się metody nieparametryczne. Zbiór obserwacji niestandardowych może zostać uznany za istotną grupę. Pytanie: kiedy? Na przykład przy produkcji sezonowej, która może nałożyć się z akcją promocyjną lub in-out, czy produkcją eksportową typu make to order. W tym okresie potrzebna jest detekcja outlierów dużo wcześniej niż w spodziewanym okresie sprzedażowym.

Metody detekcji outlierów mogą być globalne lub lokalne.

Trzeba ustalić, jaki zbiór jest zbiorem odniesienia dla własności odstawania elementu. Istnieją dwa skrajne warianty określania wyniku zastosowanej metody. Może być binarny – każdy element zbioru określany jest jako outlier, lub ustanowiony z rankingu obserwacji, np. od najbardziej do najmniej odstających.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

W przedsiębiorstwie produkcyjnym normalny schemat stanowi przygotowana prognoza popytu, a na jej podstawie prognoza sprzedaży – później plan produkcji w horyzoncie rocznym. Na bazie przygotowanej prognozy popytu – prognozy sprzedaży zlecenia produkcyjne zostają zaimplementowane do systemu informatycznego na kolejny rok i kwartał z podziałem na miesiące, aby w efekcie zaplanować harmonogram produkcyjny w horyzoncie tygodnia. Harmonogramowanie produkcji ułatwia optymalizacje, ciągłość produkcji, minimalizowanie postojów lub przezbrojeń między produkcjami, ułatwia planowanie i dostępność zasobów operacyjnych wraz z obsługą techniczną. Harmonogram jest dostępny działom operacyjnym, jak: produkcja, zaopatrzenie, logistyka i sprzedaż oraz controlling.

Jak przygotować schemat w momencie pojawienia się outlierów, na przykładzie niezaplanowanej promocji w grupie produktów całorocznych, zlecenia typu make to order, czy akcji in-out?

Outlier – niezaplanowana promocja – wynika z wielu powodów. To między innymi wzrost sprzedaży przed dniami okolicznościowymi, np. Dzień Nauczyciela, Dzień Dziecka, pojawienie się promocji na tych samych grupach produktowych u konkurencji, tj. klientów sieciowych, czy nadejście sezonu, w którym wzrasta spożycie produktów.

Outlier – zlecenie typu make to order – wynika z wpłynięcia zapotrzebowania od klienta eksportowego, który nie jest klientem stockowym, a zamówienia wpływają do firmy nieregularnie – liczba i częstotliwość zamówień uwarunkowane są potrzebami rynku zagranicznego, o którym nie mamy pełnej wiedzy.

Outlier – akcja in-out – wynika z chęci zdobycia nowych konsumentów nową gamą produktową na półce, tj. produkt jednorazowy, który może po wysokiej sprzedaży stać się produktem całorocznym.

Należy zadać pytanie, jak obserwować outliery, jak się ich nauczyć, aby przewidzieć wcześniej ich wystąpienie. Pytanie to istotne jest dla przedsiębiorstw produkcyjnych, które posiadają w swojej szerokiej gamie produktowej wyroby całoroczne, sezonowe, in-out, a występuje u nich ograniczenie mocy produkcyjnej.

Outliery w historii sprzedaży powinny być zastępowane wartościami uśrednionymi. Można to zrobić za pomocą dwóch metod: poprzez ręczne zastępowanie outlierów – manualne wyliczenie wartości uśrednionych i korektę historii braną do wyliczeń prognoz; lub wykorzystanie uczenia maszynowego i mechanizmów autodetekcji outlierów, jeśli nie jest możliwe ich oflagowanie.

Uruchomienie metody uczenia się maszynowego i mechanizmów autodetekcji może nastąpić w przedsiębiorstwie w dwóch etapach. W pierwszym, uruchomiona zostaje część prognostyczna, a w drugim część optymalizacyjna (rekomendacje zatowarowania magazynu dystrybucyjnego).

Prognozowanie popytu statystycznego generowane może być per każdy indeks stockowy w gradacji tygodniowej i miesięcznej, a prognozy dla produktów

niestockowych mogą być wprowadzane do systemu w formie prognozy eksperckiej. Prognozy statystyczne są wówczas agregowane na poziomie poszczególnych hierarchii grup asortymentowych i mogą być zastępowane wartościami prognozy tj. prognozami eksperckimi uwzględniającymi dane z rynku (nowi klienci, duże zamówienia itp.) w tych tygodniach, w których dostępna byłaby informacja rynkowa.

Do generowania prognoz statystycznych można wykorzystać też mechanizm automatycznej detekcji outlierów, który z czasem może być zastępowany i/lub uzupełniany flagowaniem outlierów w historii sprzedaży, tj. podawaniem informacji o promocjach, jednorazowych dużych zamówieniach, sytuacjach out-of-stock (w zależności od tego, czy dane te będą dostępne).

Należy wykorzystać funkcjonalność wpływu dni kalendarzowych na popyt, bazując na dostępnym w systemie wykazie tych dni i podaniu wartości (okres piku sprzedaży i spadku). Ponadto trzeba zdefiniować sytuacje niestandardowe, jak na przykład inwentura roczna, czy postój letni działów produkcyjnych.

Korzyści biznesowe z uruchomienia modułu prognostycznego w różnych obszarach

Dział Sprzedaży

• Automatyczne generowanie statystycznych prognoz popytu z wykorzystaniem uczenia maszynowego dla wszystkich indeksów stockowych oraz możliwość wprowadzania prognoz eksperckich dla indeksów niestockowych • Tygodniowa aktualizacja prognoz w oparciu o tygodniową aktualizację sprzedaży • Możliwość porównania planów sprzedaży do prognoz

Dział Logistyki

Dział Produkcji

Dział Zakupów

Wszystkie Działy

• Jak wyżej, co stanowiłoby bazę do wyliczania zapotrzebowania na zatowarowanie magazynu dystrybucyjnego (po uruchomieniu części optymalizacyjnej proces ten byłby zautomatyzowany)

• Jak wyżej, co stanowiłoby bazę do zasilenia systemu planistycznego pod kątem zbudowania optymalnych planów i harmonogramów produkcji

• Prognoza długoterminowa pozwalałaby na przygotowanie planów zakupowych z odpowiednim wyprzedzeniem co przy braku uruchomionego mechanizmu MRP powinno znacząco pomóc w zapewnieniu dostępności surowców i komponentów produkcyjnych

• Możliwość pracy na uzgodnionych planach sprzedaży

EUROLOGISTICS – 77

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Ryc. 1. Etapy wdrożenie modelu prognostycznego uwzględniające: dane historyczne, dni kalendarzowe, outliery

W prognozowaniu musi być uwzględniony wpływ dni kalendarzowych w historii sprzedaży. Istnieją dwie możliwe metody: • ręczna analiza wpływu dni kalendarzowych – manualne wyliczenie wartości wzrostu popytu i jego spadku zgodnie ze wzorcem popytowym, • wykorzystanie uczenia maszynowego do uwzględnienia wpływu dni kalendarzowych na popyt – automatyczna detekcja wydarzeń i odpowiednie odzwierciedlenie we wzorcu popytowym Ryc. 2. Dojrzałość a trafność decyzji

Test dla autodetekcji i zastępowania outlierów W ramach kilku testów porównawczych na danych uzyskanych od klientów, okazało się, że wykorzystanie mechanizmu autodetekcji outlierów i ich zastępowania pozwoliło na znaczną poprawę trafności prognoz w odniesieniu do wszystkich produktów (średnio była to poprawa na poziomie 7%) oraz na lepsze dopasowanie statystycznego zapasu bezpieczeństwa do fluktuacji popytu, co przekładało się na niższy poziom zapasu przy zachowaniu wymaganej dostępności towaru.

Efekt dni kalendarzowych oznacza zwykle okresowy wzrost sprzedaży występujący przed i/lub w trakcie określonej daty w roku oraz zwykle spadek sprzedaży po tej dacie. Przykładami są święta ustawowe, takie jak Boże Narodzenie, Wielkanoc; święta zwyczajowe np. Walentynki, Dzień Kobiet, czy coroczne wydarzenia handlowe, jak np. Black Friday.

Przy pełnym wdrożeniu schematu prognostycznego, który zakłada detekcje outlierów, należy uwzględnić dni kalendarzowe, ponieważ jest wiele świąt i corocznych wydarzeń handlowych, które mają charakter ruchomy np. Wielkanoc, co stanowi nie lada wyzwanie dla prognozowania.

Efekt dni kalendarzowych może występować zarówno w trakcie samego wydarzenia (typowe dla sieci detalicznych np. Black Friday), jak i przed nim (typowe dla dystrybutorów i producentów). Dlatego do dni kalendarzowych przypisuje się okres, w jakim występuje okresowy wzrost sprzedaży przed i/lub w trakcie wydarzenia, a także leady – czas, w którym występuje okresowy spadek sprzedaży po wydarzeniu.

78 – EUROLOGISTICS

Podsumowanie Każde przedsiębiorstwo w obecnych warunkach rynkowych musi być świadome wzrostu zmienności zachowań i potrzeb konsumentów, nieprzewidywalności rynku lokalnego oraz światowego, który staje się wrażliwy na wpływy globalne mogące zmienić profil produkcyjny lub sam wytwarzany produkt. Rynek globalny, który będzie wywierał coraz większą presję na producentów, wymusi większą elastyczność, konieczność szybkiego reagowania na zmienne potrzeby. Należy ciągle doskonalić algorytmy prognostyczne oparte na detekcji outlierów. Do tego niezbędna jest transparentność danych prognostycznych, niezbędnych do zwiększenia świadomości prowadzonych strategicznych procesów, które mają wpływ na rentowność i rozwój przedsiębiorstwa.

BARIERA PRZECIWWIRUSOWA COMPLEX MEDIC-19

profesjonalny płyn do dezynfekcji rąk oraz powierzchni i urządzeń

LAMPY UV do dezynfekcji powietrza

STACJE do dezynfekcji rąk

BARIERY OCHRONNE wykonane z poliwęglanu odpornego na UV www.barieraprzeciwwirusowa.pl

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

PRODUKT INNOWACYJNY 2020

80 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

PRODUKT INNOWACYJNY Szesnasta edycja wyjątkowego konkursu, którego celem jest wyłanianie najciekawszych innowacyjnych produktów i usług usprawniających logistykę, transport i produkcję, dostarczyła nam kolejnych ciekawych rozwiązań. Rozpoczynamy etap oceny nadesłanych zgłoszeń.

Tegoroczna edycja konkursu Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji 2020 przypadła na trudny, ale pełen wyzwań czas. To właśnie otwartość na zmiany i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań decyduje o rozwoju firm, o ich umiejętności dostosowywania się do zmieniającej się rzeczywistości.

Konkurs ma bogatą historię. Po raz pierwszy rozegrany został w 2005 roku. W ciągu wszystkich edycji udało nam się zgromadzić kilkaset innowacyjnych produktów i usług dla łańcucha dostaw.

W kryteriach, jakie brane są pod uwagę w procesie oceny zgłoszonych rozwiązań, najwyżej punktowana jest ich technologiczna innowacyjność oraz rynkowa ocena stopnia innowacyjności. Oceniane są również korzyści, jakie mogą przynieść użytkownikom. W ocenie uwzględniane są również m.in. referencje, opinie jednostek naukowych i stowarzyszeń, patenty oraz ekologiczne walory rozwiązań.

Do szesnastej edycji konkursu przyjętych zostało 23 zgłoszeń. Wśród nich znalazły się zarówno rozwiązania systemowe dla firm logistycznych, produkty zaawansowane technologiczne, jak i usługi ułatwiające codzienną pracę logistyków i spedytorów.

Liczną grupę zgłoszonych produktów od kilku lat stanowią rozwiązania dla transportu i spedycji. To m.in. rozbudowane platformy do zarządzania transportem, narzędzia wspomagające pracę spedytorów i planistów.

W tegorocznej edycji nie zabrakło również rozwiązań do automatyzacji transportu wewnętrznego i procesów intralogistycznych – pojazdów autonomicznych, systemów łączących magazynowanie z transportem, czy autonomicznych dronów do inwentaryzacji i wielu innych innowacyjnych produktów. Wśród zgłoszeń znalazły się również rozwiązania dla łańcucha dostaw zapewniające monitoring towarów w ciągu chłodniczym oraz modele transportowe – projekty wykorzystujące nowoczesne technologie, których celem jest obniżenie emisji CO2, czy redukcja kosztów transportowych.

Różnorodność specjalistów, którzy oceniają zgłoszone do konkursu projekty, pozwala nam na wyróżnienie najbardziej wartościowych rozwiązań rynkowych. Zwycięzców szesnastej edycji konkursu wyłoni Kapituła w składzie: dr Mirosław Antonowicz, Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie; Łukasz Chmaj, audytor, konsultant i trener; Peter Duwel, właściciel XTL Consulting; dr hab. Aleksandra Laskowska-Rutkowska, profesor Uczelni Łazarskiego, dyrektor Centrum Logistyki i Innowacji w Uczelni Łazarskiego; dr hab. Jana Pieriegud, profesor SGH, kierownik Katedry Badań nad Infrastrukturą i Mobilnością Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie; prof. dr hab. Maciej Szymczak, prorektor do spraw rozwoju i współpracy z otoczeniem Uniwersy-

tetu Ekonomicznego w Poznaniu; Grzegorz Urban, dyrektor w dziale Strategy & Operations PwC, lider zespołu doradztwa transportowo-logistycznego PwC i Kinga Wiśniewska, redaktor prowadząca Eurologistics.

Laureaci konkursu zostaną ogłoszeni podczas Gali Logistyki, Transportu, Produkcji, a w pierwszym wydaniu Eurologistics w 2021 roku zaprezentujemy nagrodzone produkty i usługi.

Kinga Wiśniewska

PRODUKTY I USŁUGI ZGŁOSZONE DO KONKURSU FIRMA Artur Budzyński Cargonection CHEP Clarios Poland CLIP Group Delivry ECR Polska EDA Elcar

PRODUKT / USŁUGA ARCAP Cargonection Collaborative Transport Solution Akumulator VARTA ProMotive AGM LOHR Railway System Delivry System Navigor Licznik przepływu paliwa ELC-401/ELC-801 Beacony Elcar

Epo-Trans

Ekologiczny transport – LNG + intermodal

ESA logistika i NeuroSpace

Inwentaryzacja dronami autonomicznymi

Etisoft Smart Solution

Zintegrowany system intralogistyczny

EV Fleet

ECO & Fresh Delivery Foods

Glopack

Innowacyjna folia stretch

InstaFreight Orange SpaceFactory

SSI Schaefer

Transport Management E-podpis Realizacja projektów przebudowy obiektów magazynowo-produkcyjnych Półautomatyczny system magazynowania i transportu - SSI LOGIMAT® zintegrowany z WEASEL®

Still Polska

STILL OPX iGo neo

Still Polska

STILL RX 60-35/50

WObit XPO Logistics ZBUD

MOBOT® TRANSPORTER U1 XPO Connect Żuraw samojezdny REX20

EUROLOGISTICS – 81

MATERIAŁ INFORMACYJNY

TRANSPORT I LOGISTYKA MUSZĄ BYĆ EKOLOGICZNE Przedsiębiorstwa logistyczne, inwestując w rozwój swojej działalności, nie mogą zapominać o odpowiedzialności za środowisko naturalne.

Kryzys wywołany pandemią koronawirusa pokazał, jak ważne jest prawidłowe funkcjonowanie branży TSL dla całej gospodarki i stabilności społecznej.

DB Schenker obsługuje dziesiątki tysięcy przesyłek dziennie. Tylko w Polsce ponad 3000 kierowców każdego dnia wyjeżdża na drogi z towarami klientów. Przy tej skali świadomość wpływu na gospodarkę i społeczeństwo, ale też na środowisko jest niezwykle istotna. Firma podejmuje szereg projektów, by zmniejszyć ślad węglowy i swoje negatywne oddziaływanie. Projekty te wspierają realizację Globalnych Celów ONZ (SDGs), w tym cel 13. dotyczący działań na rzecz klimatu.

Zrównoważony transport Ograniczenie emisji gazów cieplarnianych w transporcie jest wyzwaniem i koniecznością. Przystępując do globalnej Inicjatywy Elektromobilności EV 100, DB Schenker zobowiązał się do wprowadzenia znaczących zmian w swoich operacjach z punktu widzenia ekologii. Po pierwsze, wszystkie dostawy miejskie (ostatnia mila) będą realizowane przez flotę elektryczną. W sieci funkcjonować będzie 100% pojazdów elektrycznych o masie do 3,5 t i 50% pojazdów elektrycznych w przedziale 3,5-7,5 t.

82 – EUROLOGISTICS

Zmiany te dzieją się już teraz. Jednym z wielu przykładów mogą być nowe ciężarówki Volvo FL Electric w dystrybucji miejskiej w Oslo. Elektryczny pojazd, podobnie jak centrum dystrybucyjne DB Schenker City Hub, zasilany jest norweską odnawialną energią hydroelektryczną. To już kolejne innowacyjne rozwiązanie w tym kraju. Wcześniej operator mógł pochwalić się pierwszymi elektrycznymi rowerami towarowymi, które obecnie pracują w wielu miastach Europy. Pojazdy są wyposażone w dwa pojemniki, można w nich przewozić do 300 kilogramów ładunków, a pojemność akumulatorów wystarcza na osiem godzin.

Ostatnie dwa lata w polskiej sieci DB Schenker to czas wymiany tradycyjnych naczep na nadwozia wymienne (BDF). Już teraz firma wykorzystuje 700 nadwozi, a będą kolejne. Jeden zestaw BDF to ok. 5 miejsc paletowych więcej w porównaniu do naczepy. Większa pojemność, podwójna podłoga i dobre planowanie to o 100 kursów mniej każdego dnia. Mniej pokonanych kilometrów daje niższą emisję spalin o ponad 20 % w skali roku przy tej samej masie towarowej. W swojej działalności w Polsce DB Schenker poszukuje też alternatywnych źródeł zasilania pojazdów i testuje LNG.

MATERIAŁ INFORMACYJNY

Zielone terminale w Polsce DB Schenker inwestuje w zieloną sieć terminali cross-dockingowych. Wyprowadza terminale z miast do nowoczesnych obiektów zlokalizowanych z dala od dużych osiedli mieszkaniowych. Chodzi nie tylko o dogodny dojazd, ale też o zmniejszenie hałasu, emisji spalin i korków na miejskich ulicach. Powstające terminale spełniają najwyższe normy pod względem oszczędności energii i redukcji emisji CO2, a także efektywnej gospodarki wodnej i cieplnej. Poddawane są weryfikacji w systemie BREEAM (British Research Establishment Environmental Assessment Method), który określa najlepsze standardy w zakresie zrównoważonego projektowania, budowania i użytkowania obiektów.

Obiekt DB Schenker koło Białegostoku był pierwszym terminalem cross-dockingowym w Polsce, który uzyskał certyfikat ekologiczny i otrzymał ocenę Very Good. Certyfikaty BREEAM zdobyły także terminale pod Olsztynem i Zieloną Górą, w trakcie weryfikacji jest obiekt pod Wrocławiem.

Mimo złożonej sytuacji na rynku związanej z pandemią COVID-19 DB Schenker podjął decyzję o zakupie gruntu i budowie kolejnych dwóch ekologicznych terminali na wschodniej ścianie kraju. Nowe terminale – w Strefie Aktywności Gospodarczej w Świdniku i pod Rzeszowem – na terenie Parku Naukowo-Technologicznego „Rzeszów-Dworzysko” zostaną oddane do użytku na początku 2021 roku i również przejdą audyt

w systemie BREEAM. Łączny koszt obu inwestycji to prawie 100 mln złotych.

Ekologiczne inwestycje w różnych rejonach świata Polska, Finlandia, Szwecja, Norwegia czy Luksemburg. W każdym z tych miejsc powstają nowe, ekologiczne obiekty. Terminale wykorzystują energię słoneczną i geotermalną. Wyposażone są w oświetlenie LED i nowoczesne rozwiązania dla systemów ogrzewania czy klimatyzacji i stacje ładowania ciężarówek elektrycznych. Przykładowo pierwsze niskoemisyjne centrum dystrybucyjne w Oslo, dzięki ekologicznym technologiom i wykorzystaniu elektrycznych pojazdów, ograniczy emisję CO2 pochodzącą z dostaw towarów aż o 80%.

Rozwijamy się również poza Europą. W Dubaju zostało uruchomione zasilane słonecznie centrum logistyczne o powierzchni 33 tys. mkw. Rekordową inwestycją w historii spółki, wartą 101 mln euro, jest Centrum Red Lion – zautomatyzowany magazyn DB Schenker w Singapurze. Jego powierzchnia rozłożona na 5 piętrach przekracza 50 000 mkw. 1440 zamontowanych na dachu paneli słonecznych pozwoli zaoszczędzić 34% zużywanej przez obiekt energii.

Ekologiczne inwestycje wzmacniają logistyczną sieć DB Schenker, wspierają klientów w rozwoju biznesu na całym świecie i zmniejszają ich ślad węglowy.

EUROLOGISTICS – 83

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ TRENDEM W 2021 Z każdym rokiem coraz więcej firm dostrzega potrzebę skuteczniejszego zarządzania swoimi łańcuchami dostaw. Wśród kilku trendów z tej dziedziny na 2021 rok wyróżnia się ten, związany ze zrównoważonym rozwojem.

84 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Trendy wpływające na utrzymanie i rozwój sprawnych łańcuchów dostaw wynikają z różnych potrzeb – dotyczą kwestii Big Data (przechowywania i obrotu danymi) czy korzystania ze sztucznej inteligencji. Znaczącą rolę odgrywa oczywiście technologia, związana m.in. z bezpieczeństwem i zarządzaniem ryzykiem czy automatyzacją. W temacie działań proekologicznych, podejmowanych przez firmy, widać wyraźnie trend w kierunku zrównoważonego rozwoju.

Same korzyści Zrównoważony rozwój przynosi korzyści przede wszystkim naszemu otoczeniu i środowisku naturalnemu. Jest także istotny dla firm, ponieważ propaguje ich dobrą wolę i podnosi świadomość oraz lojalność klientów. Marki, które opowiadają się za zrównoważonym rozwojem, rozwijają się ponad pięć razy szybciej w stosunku do tych, które nie podejmą tego typu działań. Zmiana w zwyczajach świadczenia usług jest zauważalna gołym okiem – do niedawna jedno zamówienie w postaci kilku paczek było czymś standardowym i akceptowanym, ale w 2020 roku zmieniło się to diametralnie – potrzeba minimalizowania gabarytów przesyłki, najlepiej do jednej paczki, nie tylko pozwala redukować koszty spedytorom, ale jest także eko. Takie podejście przekłada się zauważalnie na zmniejszenie śladu węglowego, a ten jest jednym ze wskaźników efektywnego zrównoważonego rozwoju.

- W przypadku skorzystania z oferty i usług IPP Polling, klient ma możliwość usunięcia około 80 m3 odpadów opakowaniowych na każde 100 tys. palet w łańcuchu dostaw, zmniejszając tym samym swoją emisję CO2 nawet do 49% – informuje Tomasz Sączek, dyrektor zarządzający w Polsce, IPP Pooling.

Liczy się podejście Firmy, tak jak IPP, powinny integrować w swoich działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju zarówno usługi śledzenia, zarządzania, odzyskiwania na szeroką skalę, jak i usługi renowacyjne z dostosowywaniem dostępności do zapotrzebowania. Istotne, aby skupiały się na zrównoważonym pozyskiwaniu surowców, poprawianiu efektywności, redukowaniu generowanych odpadów oraz na współpracowaniu z innymi firmami z całego łańcucha dostaw po to, aby skuteczniej redukować koszty i wpływ na środowisko.

- IPP Pooling chce przyczyniać się do tworzenia zdrowszego świata. Dlatego na przykład nawet po zakończeniu cyklu życia naszych palet, drewno może być ponownie wykorzystywane do innych celów: do produkcji płyt wiórowych, biomasy lub bioenergii. Celem IPP jest taka współpraca z klientami, aby zmniejszyć ślad węglowy, eliminując nieefektywność oraz puste przebiegi transportowe w łańcuchu dostaw – mówi Tomasz Sączek.

MW

EUROLOGISTICS – 85

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

IMPORT ŚRODKÓW OCHRONY INDYWIDUALNEJ

dr Izabella Tymińska Ekspertcelny.pl

Od początku pandemii media nieustannie donoszą o nieudanym imporcie środków ochrony indywidualnej, czyli towarów, które mają chronić zdrowie i życie ludzi. Nawet spektakularnie dostarczone maseczki największym samolotem świata okazały się nie spełniać norm. Jak zatem dokonywać importu środków ochrony indywidualnej, aby sprostać wszystkim wymaganiom bezpieczeństwa?

Wyjaśnię od razu, że maseczki to tylko niewielka część środków ochrony indywidualnej (ŚOI), czyli wyposażenia w celu ochrony przed zagrożeniami. Do ŚOI zaliczamy szeroko rozumianą odzież ochronną oraz środki ochrony: kończyn, głowy, twarzy i oczu, m.in. okulary ochronne, słuchu, układu oddechowego, izolujące cały organizm.

W marcu, kiedy na dobre rozpoczęła się pandemia, wiele firm skorzystało z szansy, jaką był rynek popytu, i rozpoczęło nerwowe poszukiwania na świecie środków ochrony indywidualnej, a potem szybko importowało towar spoza terenu UE. Niestety, specyfika produktów oraz rynek, na którym towar kupujemy, obarczone są wieloma skomplikowanymi procedurami i powodują wiele trudności z wprowadzeniem do obrotu. Okazało się zatem, że szybko niestety nie oznacza dobrze i polski rynek zalała fala m.in. maseczek i fartuchów niespełniających norm bezpieczeństwa.

Odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się stało, jest bardzo prosta. Podmioty importujące koncentrowały się na cenie i czasie realizacji przedsięwzięcia, zapominając całkowicie o podstawowych zasadach, jakimi należy kierować się, organizując zakup i import środków ochrony indywidualnej. Jestem też pewna, że podejmowano się tego bez znajomości dodatkowych przepisów wynikających z różnych aktów prawnych. A należy zaznaczyć, cytując art. 237 § 3 Kodeksu pracy, że „Pracodawca jest obowiązany dostarczać

86 – EUROLOGISTICS

pracownikowi środki ochrony indywidualnej, które spełniają wymagania dotyczące oceny zgodności określone w odrębnych przepisach”.

Wymagania celne dla ŚOI w UE Firmy zamawiające produkty często opierają się tylko i wyłącznie na opisach przedstawianych przez sprzedającego. To duży błąd. Należy przede wszystkim zdefiniować cel i odbiorcę, dla którego towar jest potrzebny, zapoznać się z parametrami, deklaracją zgodności, oznaczeniami na towarze, normami i wymogami, jakie stawia nam prawo unijne. Jeżeli towar jest przeznaczony do konsumpcji, to przy zamówieniu należy przekazać dostawcy tzw. środki polityki handlowej. Środki polityki handlowej to zakazy i ograniczenia w formie przepisów ustanowionych przez UE, które są wymagane we wprowadzaniu towar na rynek unijny.

Import ŚOI zgodny z prawem UE Sprowadzając do Polski środki ochrony indywidualnej, należy zapoznać się rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/425 z dnia 9 marca 2016 r. w sprawie środków ochrony indywidualnej oraz uchylenia wcześniej obowiązującej dyrektywy Rady 89/686/EWG. Jednym z uzasadnień wprowadzenia nowych przepisów jest doświadczenie związane ze stosowaniem właśnie tej dyrektywy, które wykazało niedociągnięcia i niezgodności w odniesieniu

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

do zakresu produktów i procedur oceny zgodności.

Uwzględniając zatem doświadczenia i doprecyzowując ramy, w jakich produkty objęte niniejszym rozporządzeniem mogą być udostępniane na rynku, należało zmienić i rozszerzyć niektóre aspekty dyrektywy 89/686/EWG poprzez zastąpienie dyrektywy UE aktem prawnym wyższym rangą, czyli rozporządzeniem.

Unijny akt prawny nakłada na producenta wyłącznie obowiązek przeprowadzenia procedury oceny zgodności, ponieważ tylko producent posiada dokładną wiedzę o procesie projektowania i produkcji. Tym samym importer zobowiązany jest zapewnić zgodność wprowadzanych na rynek unijny ŚOI pochodzących z państw trzecich z wymaganiami niniejszego rozporządzenia, w szczególności zapewnić, aby producenci przeprowadzali odpowiednie procedury oceny zgodności. Dlatego też wprowadzono przepis, zgodnie z którym importerzy muszą upewniać się, że ŚOI wprowadzane przez nich do obrotu są zgodne z wymaganiami rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/425 oraz że nie wprowadzają do obrotu ŚOI niespełniających tych wymagań lub stwarzających zagrożenie. Przepisy te dotyczą między innymi obowiązku przeprowadzenia przez producenta (eksportera) procedury oceny zgodności oraz oznakowania CE oraz zagwarantowania, że dokumentacja techniczna sporządzona przez producenta jest dostępna na potrzeby kontroli ze strony właściwych organów krajowych.

Szczegółowe wymogi przy imporcie ŚOI Dla wszystkich ŚOI konieczna jest deklaracja zgodności, certyfikat zgodności oraz właściwe oznaczenie na towarze. Prawidłowym oznakowaniem produktu jest zamieszczenie na opakowaniu: • znaku CE; • oznaczenia klasy produktu; • adnotacji o tym, czy produkt jest przeznaczony do jednokrotnego czy wielokrotnego użycia; • normy, które wyrób spełnia.

W przypadku towaru zapakowanego w opakowania jednostkowe, który jest przeznaczony do sprzedaży detalicznej, producent czy też upoważniony importer zobowiązany jest umieścić znak CE, swoją nazwę, zarejestrowaną nazwę handlową lub zarejestrowany znak towarowy oraz adres pocztowy, pod którym można się z nim skontaktować. Do towaru muszą zostać załączone instrukcje określające przeznaczenie oraz zasady bezpiecznego użytkowania w języku łatwo zrozumiałym dla użytkowników końcowych.

Importerzy muszą upewniać się, że ŚOI wprowadzane przez nich do obrotu są zgodne z wymaganiami rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/425 oraz że nie wprowadzają do obrotu ŚOI niespełniających tych wymagań lub stwarzających zagrożenie. celne mogą poprosić o ocenę prawidłowości spełnionych wymogów UE Inspekcję Handlową z UOKiK. W przypadku wyrobów medycznych kontrolę ma prawo przeprowadzić również Prezes Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych, a przy produktach używanych przez pracowników takie prawo ma również Państwowa Inspekcja Pracy. Jak więc widać, w Polsce jest wiele instytucji państwowych, które mogą mieć wpływ na wyrażenie zgody na wprowadzenie towaru na teren UE. Do podstawowych dokumentów wymaganych przy każdej dostawie należą faktura handlowa z realną, wolnorynkową ceną sprzedaży, która pociąga za sobą płatność oraz packing lista i list przewozowy.

W obecnej sytuacji zachorowalności na Covid-19, wiele firm sprowadza do Polski środki ochrony indywidualnej. I niestety popełniają dużo błędów. Na co dzień analizuję dokumenty zakupu załączane do odprawy celnej, często wynika z nich, że przedsiębiorcy już na samym początku popełniają błędy, które skutkują niemożliwością dokonania odprawy celnej lub generują dodatkowe duże koszty związane z procedurami naprawczymi. Analizując te sytuacje, doradzam, aby w celu uniknięcia problemów przy realizacji skomplikowanych transakcji w obrocie towarowym z zagranicą, należycie precyzować zamówienia, weryfikować dokumenty załączone do wysyłki towaru przed realizacją transportu. Każdorazowo przed dokonaniem jakiejkolwiek płatności za zakupiony towar należy też zweryfikować chińskiego kontrahenta oraz sprawdzić dokumenty dotyczące interesującego nas produktu (certyfikaty CE, test reports, deklaracja zgodności).

Skuteczna odprawa celna Jak widać z powyższego, podmioty importujące produkty muszą precyzyjnie składać zamówienia, aby dostawca wiedział dokładnie, jakie importer ma oczekiwania wobec zamawianego towaru i w przypadku kontroli celnej przeszedł takową pozytywnie. Organy

Przykład spełnionych wymogów zgodnie z Rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/425 z dnia 9 marca 2016 r.

EUROLOGISTICS – 87

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WYROBY MEDYCZNE, CZYLI ZAMIESZANIE Z PROCENTAMI

Piotr Sienkiewicz Dyrektor ds. rozwoju, Rusak Business Services

Każdy z nas, robiąc zakupy w drogerii czy supermarkecie, może zaobserwować dziwne i na pozór niezrozumiałe zjawisko. Otóż te same produkty, sprzedawane pod różnymi markami przez różnych producentów, są obłożone różnymi stawkami VAT. I tak np. prezerwatywy marki X, produkowane przez firmę Y są na paragonie wyszczególnione jako obłożone stawką VAT 8%, podczas gdy inne prezerwatywy innego producenta są opodatkowane stawką VAT 23%. Wyjaśnienie zagadki jest dość proste i logiczne, a wytłumaczenie przyczyn takiego stanu rzeczy przyda się zarówno importerom, jak i agentom celnym.

88 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Tako rzecze Isztar W mitologii mezopotamskiej Isztar była boginią wojny i miłości. Trudno zgadnąć, jakie intencje przyświecały autorom przeglądarki taryfowej na portalu PUESC, przy wyborze tej akurat patronki dla strony umożliwiającej sprawdzenie kodu taryfy oraz stawek celnych dla danego towaru. Nie wnikając w etymologię, należy przypomnieć, iż pod adresem: https://ext-isztar4.mf.gov.pl/taryfa_celna/ możemy znaleźć m.in. kod taryfy interesującego nas towaru, stawki celne, jakim jest on obłożony na terytorium Unii Europejskiej, jak również informację na temat stawek VAT, obowiązujących dla tego towaru na terytorium Polski. Z tym, że ta ostatnia informacja może wprawić laików w niejaką konsternację, jako że dla licznych towarów łaskawa bogini Isztar przewidziała więcej niż jedną stawkę VAT. Otóż, w wielu przypadkach, mamy w przeglądarce do wyboru dwie stawki podatku od towarów i usług: 23% i 8%, przy czym dla stawki 8% dedykowany jest przypis o treści: „Wyroby medyczne, w rozumieniu ustawy o wyrobach medycznych, dopuszczone do obrotu na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, inne niż wymienione w pozostałych pozycjach załącznika”. Tego typu treści pojawiają się nie tylko w przypadku wyrobów, które jednoznacznie kojarzą się z medycyną, jak strzykawki, respiratory czy drewniaki, jakie upodobali sobie szpitalni lekarze. Gdyby naszła nas dzika ochota sprawdzenia, jakie stawki VAT przypisuje Isztar dla tak niewinnego kodu taryfy jak 3926 90 97 90, czyli „pozostałe z pozostałych” artykuły z tworzyw sztucznych, to i tu znajdziemy adnotację na temat wyrobów medycznych.

Ki diabeł zatem? I jak odróżnić „pozostałe z pozostałych” będące wyrobem medycznym (a zatem opodatkowane niższą stawką VAT), od zwykłego „pozostałego z pozostałych”, obłożonego 23% VAT-em?

Bonus dla wytrwałych Tym, którzy dotrwali do tego akapitu, w nagrodę ofiarujemy bardzo przejrzyste (na tyle, na ile to w ogóle możliwe) wyjaśnienie zagadki różnych stawek VAT dla tych samych towarów.

Otóż, w załączniku nr 3 do ustawy o podatku od towarów i usług, zawierającym Wykaz towarów i usług, opodatkowanych stawką podatku w wysokości 8%, pod pozycją 105 wymienione zostały, bez względu na symbol PKWiU, wyroby medyczne w rozumieniu ustawy o wyrobach medycznych dopuszczone do obrotu na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, inne niż wymienione w pozostałych pozycjach załącznika. Kwalifikacja wyrobu do kategorii wyrobów medycznych dokonana musi być na podstawie przepisów ustawy o wyrobach medycznych, gdyż przepisy ustawy o VAT nie zawierają żadnych unormowań dotyczących zasad klasyfikacji danego towaru jako wyrobu medycznego.

Zajrzyjmy zatem do ustawy z dnia 20 maja 2010 r. o wyrobach medycznych (Dz.U. Nr 107, poz. 679 z późn. zm.).

Zgodnie z art. 2 ust. 1 pkt 38 ustawy o wyrobach medycznych, pod pojęciem „wyrobu medycznego” należy rozumieć „narzędzie, przyrząd, urządzenie, oprogramowanie, materiał lub inny artykuł, stosowany samodzielnie lub w połączeniu, w tym z oprogramowaniem przeznaczonym

przez jego wytwórcę do używania specjalnie w celach diagnostycznych lub terapeutycznych i niezbędnym do jego właściwego stosowania, przeznaczony przez wytwórcę do stosowania u ludzi w celu: 1. diagnozowania, zapobiegania, monitorowania, leczenia lub łagodzenia przebiegu choroby, 2. diagnozowania, monitorowania, leczenia, łagodzenia lub kompensowania skutków urazu lub upośledzenia, 3. badania, zastępowania lub modyfikowania budowy anatomicznej lub procesu fizjologicznego, 4. regulacji poczęć - których zasadnicze zamierzone działanie w ciele lub na ciele ludzkim nie jest osiągane w wyniku zastosowania środków farmakologicznych, immunologicznych lub metabolicznych, lecz których działanie może być wspomagane takimi środkami”.

Ponadto, w myśl art. 11 ust. 1 ww. ustawy, wyroby medyczne wprowadzane do obrotu powinny być oznakowane znakiem CE. Wyrób oznakowuje się zaś znakiem CE po przeprowadzeniu odpowiednich dla wyrobu procedur oceny zgodności, potwierdzających, że wyrób spełnia odnoszące się do niego wymagania zasadnicze (ust. 4 ww. artykułu).

Zgodnie z art. 13 ust. 1 ustawy o wyrobach medycznych, za dokonanie oceny zgodności wyrobu przed jego wprowadzeniem do obrotu oraz za wprowadzenie wyrobu do obrotu, odpowiada wytwórca wyrobu. Jeżeli zaś wytwórca nie ma miejsca zamieszkania lub siedziby w państwie członkowskim UE, odpowiedzialność tę ponosi autoryzowany przedstawiciel dla tego wyrobu. Jeżeli wytwórca nie wyznaczył autoryzowanego przedstawiciela albo jeżeli wyrób nie jest wprowadzany do obrotu na odpowiedzialność wytwórcy lub autoryzowanego przedstawiciela, odpowiedzialność tę ponosi podmiot, który wprowadził wyrób do obrotu.

Wytwórca i autoryzowany przedstawiciel mający miejsce zamieszkania lub siedzibę na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej mają obowiązek zgłoszenia danego wyrobu do Prezesa Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Wyrobów Biobójczych, co najmniej na 14 dni przed pierwszym wprowadzeniem do obrotu albo przekazaniem do oceny działania (art. 58 ust. 1 ustawy o wyrobach medycznych).

Reasumując... Podatnik może zastosować 8% stawkę VAT na wyroby medyczne jedynie wtedy, gdy dany wyrób posiada wpis do rejestru wyrobów medycznych.

Podstawowe wymogi, jakie należy spełnić, aby dany wyrób mógł być uznany za wyrób medyczny, to: • posiadanie oznakowanie CE zgodnego z obowiązującym wzorem; • przeprowadzenie odpowiedniej dla wyrobu procedury oceny zgodności oraz wystawienie deklaracji zgodności potwierdzającej, że wyrób spełnia odnoszące się do niego wymagania zasadnicze; • dokonanie zgłoszenia do Prezesa Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Wyrobów Biobójczych oraz dołączenie do tego zgłoszenia kompletu, wymaganych ustawą o wyrobach medycznych, dokumentów.

EUROLOGISTICS – 89

INTRALOGISTYKA

90 – EUROLOGISTICS

INTRALOGISTYKA

CENTRUM LOGISTYCZNE GRUPY TUBĄDZIN Otwarcie rozbudowanego Centrum Logistycznego w Cedrowicach odbędzie się w grudniu 2020 roku. Inwestycja w najnowszą technologię, na sumę 80 milionów złotych, pozwoli Grupie Tubądzin osiągnąć wysoką jakość kompletacji i skrócić czas realizacji zamówienia. Rozbudowany obiekt łączy w sobie wiele rozwiązań technologicznych, które znacznie wpłyną na jakość współpracy z partnerami i dystrybutorami.

EUROLOGISTICS – 91

INTRALOGISTYKA

Grupa Tubądzin należy do najlepiej rozpoznawalnych producentów płytek ceramicznych w Polsce.

Od ponad 35 lat wyznacza trendy wzornicze, wprowadza nowatorskie produkty i rozwiązania. W Polsce jest pionierem w produkcji płyt wielkoformatowych, sięgających rozmiarem aż 120x240 cm.

Najwyższej jakości płytki, do złudzenia przypominające drewno, marmur czy beton, produkowane w oparciu o najnowocześniejsze światowe technologie są znakiem rozpoznawczym Grupy Tubądzin.

W roku 2019 firma sprzedawała swoje produkty do 60 krajów.

Układ obiektu i nowoczesna technologia Zmodernizowane Centrum Logistyczne podzielone zostało na dwie strefy. W pierwszej z nich, na regałach paletowych o wysokości 9,5 m, składowanych i magazynowanych jest 20 000 palet.

Druga ze stref odpowiada za kompletację i wysyłkę zamówień do dystrybutorów. Na stanowiskach do kompletacji można jednocześnie realizować aż 48 różnych zamówień klientów, co skraca czas oczekiwania o połowę. Z kolei podwojona liczba ramp załadunkowych umożliwia sprawny załadunek płytek. W tej strefie znajduje się także magazyn z regałami paletowymi o wysokości 24 m, mieszczący blisko 9000 palet z płytkami największej rotacji. Palety dostarczane są do magazynu przenośnikami rolkowymi o łącznej długości 1000 m. Pracą układnic i transportem palet po przenośnikach kieruje system PLC, za zarządzanie procesami logistycznymi odpowiadają systemy do zarządzania magazynem WMS oraz automatyki MFC, które ze sobą współpracują.

92 – EUROLOGISTICS

Magazyn automatyczny obsługiwany jest przez 8 układnic paletowych, poruszających się z prędkością 3 m/s. W obiekcie znajduje się także magazyn pojemnikowy, tak zwany miniload, w którym będą składowane płytki dekoracyjne, listwy i mniejsze elementy kolekcji w 4500 pojemnikach. Ten w pełni zautomatyzowany magazyn obsługiwany jest przez układnicę pojemnikową, która porusza się z prędkością 5 m/s.

Wyjątkowa elewacja Rozbudowane Centrum Logistyczne w Cedrowicach nie jest jednym z wielu podobnych obiektów, również za sprawą wyjątkowej elewacji. Grafika autorstwa Joanny Nowak, projektantki z działu wzornictwa Grupy Tubądzin, przeniesiona na płytki, ozdobiła elewację części biurowej inwestycji. Łączące się dłonie są metaforą zwieńczenia procesu twórczego i przypominają, że na końcu technologicznie zaawansowanych procesów jest piękny design łączący wszystkich zaangażowanych w powstawanie produktów Grupy Tubądzin. W trójwymiarowej instalacji wykorzystanych zostało 479 elementów – największy z nich to płytka o wymiarach 120 x 240 cm, a najmniejszy to trójkąt o wymiarach 52 x 45 x 27 cm.

Elementy trójwymiarowe obrazu oraz jedna ze ścian elewacji wykonane zostały z płyt z kolekcji Cielo e Terra, projektu Doroty Koziara.

Grupa Tubądzin od początku swojego istnienia stawia na rozwój technologii. Całością działań operacyjnych Centrum Logistycznego oraz zespołem ponad 150 pracowników zarządza Jolanta Gałązka, dyrektor logistyki w Grupie Tubądzin.

Kinga Wiśniewska

INTRALOGISTYKA

Posiadanie własnych centrów logistycznych wśród producentów już nikogo nie dziwi. Ale czy w każdym z tych magazynów powinna znaleźć się automatyka? O kulisach powstawania Centrum Logistycznego Grupy Tubądzin w Cedrowicach rozmawiam z zarządzającą nowoczesnym centrum Jolantą Gałązką.

Kieruje Pani Centrum Logistycznym Grupy Tubądzin, nadzorując równocześnie jego imponującą modernizację. Nie często spotykamy kobiety w takiej roli…

Logistyka wydaje się być branżą męską, kojarzy się z magazynami, w których pracują najczęściej mężczyźni, kobiecie jest o wiele trudniej zaistnieć w tym środowisku. Cieszę się jednak, że zarząd firmy zaufał mi i powierzył tak odpowiedzialne zadanie. My, kobiety jesteśmy często – bo musimy być, łącząc w życiu funkcje domowe i zawodowe – o wiele bardziej zorganizowane, skupione i wielozadaniowe. W tak szybko zmieniających się czasach, naznaczonych pandemią, przy braku możliwości jakiegokolwiek przewidywania, kobiecy umysł jest w stanie szybko się przystosowywać i działać efektywnie w sytuacji stresowej.

Rozbudowane Centrum Logistyczne pozwoli nam skupić się na maksymalnie szybkim obsłużeniu naszych kontrahentów.

Budowa zautomatyzowanego magazynu przy zakładzie produkcyjnym nie jest rozwiązaniem oczywistym. Dlaczego Grupa Tubądzin zdecydowała się na taką inwestycję?

Centrum Logistyczne powstało już w 2008 roku, ale obecnie mocno je modernizujemy. Rozbudowa rozpoczęła się z początkiem 2020 roku.

A dlaczego? Po zbudowaniu trzeciego zakładu produkcyjnego nasza oferta stała się bardziej atrakcyjna, a ilość zamówień wzrosła dwukrotnie.

Nie jest możliwa realizacja rosnącego wolumenu zamówień bez inwestycji w infrastrukturę magazynową. Bez niej firma nie mogłaby się rozwijać i podnosić standardów obsługi klienta.

Rozbudowa wygląda imponująco: 50 000 mkw. powierzchni, pojemność 50 000 palet, z czego 30 000 na regałach o wysokości od 9 do 24 m, 19 doków ładunkowych. W jakim stopniu magazyn będzie zautomatyzowany?

W pełni zautomatyzowany będzie proces kompletacji. Dzięki temu, że rozbudowujemy obiekt, nadal posiadamy magazyn z wysokim składem, w klasycznym modelu – będzie on strefą składowania produktów, jak dotychczas.

Natomiast strefa kompletacji, która do tej pory obsługiwana była manualnie, przeniesiona zostanie do nowej części magazynu i zautomatyzowana w bardzo wysokim stopniu. Po oddaniu inwestycji magazyn będzie mógł zrealizować znacznie więcej zamówień, w krótszym czasie.

Jestem przekonana, że nasi klienci bardzo szybko zauważą nową jakość w procesie przygotowania zamówienia.

EUROLOGISTICS – 93

INTRALOGISTYKA

Na czym polega specyfika kompletacji waszych produktów?

Do niedawna nasi partnerzy handlowi i dystrybutorzy posiadali własne magazyny i utrzymywali zapasy na kolekcjach dobrze sprzedających się. Obecnie wraz z modą, jaka nastała, coraz więcej dystrybutorów, zauważając ogromne koszty w obszarze operacyjnym, zrezygnowała z własnych magazynów.

W takiej sytuacji producent, by nie stracić klienta, przejmuje na siebie wszystkie funkcje, które realizowali dystrybutorzy – składowania całego zapasu oraz sprawnego realizowania zamówień napływających z rynku, również tych najmniejszych z PSD czy inwestorów prywatnych.

Nasz magazyn przygotowuje zamówienia pod poszczególne inwestycje, więc są one spersonalizowane pod jego potrzeby. Wymaga to od nas ogromnej sprawności w przygotowaniu zamówień. Taki stan rzeczy ma korzystny wpływ na środowisko, bo łańcuch dostaw został optymalnie dopasowany do potrzeb. Wyzwaniem stało się obsłużenie dużej liczby zamówień pod bieżące potrzeby PSD czy dystrybutorów.

Do tej pory producenci takimi drobiazgami się raczej nie zajmowali…

Tak, do niedawna producent dostarczał produkty w większych ilościach do swoich dystrybutorów, a oni obsługiwali mniejsze PSD i klientów detalicznych, wydając im towar z własnych zapasów magazynowych. Teraz zamówienia bywają bardzo rozdrobnione, bo nie ma już magazynów pośredniczących w obsłudze klienta detalicznego.

Czy automatyzacja jest wskazana dla każdego centrum dystrybucji?

Uważam, że nie ma jednej reguły i każde centrum dystrybucji musi przeprowadzić własną analizę potrzeb i możliwości rozwoju. My zanim zdecydowaliśmy o tak poważnej inwestycji, przeprowadziliśmy optymalizacje i reorganizację wszędzie tam, gdzie się dało. Do rozbudowy Centrum Logistycznego i inwestycji w pełną automatyzację procesów przystąpiliśmy, nie mając już obszarów do usprawniania i miejsca do realizacji kluczowych procesów.

Automatyzacja to nie moda, ale potrzeba biznesowa i nie da się jednoznacznie, bez dokładnej analizy, odpowiedzieć na postawione pytanie.

Stawiając na automatyzację, kierowaliśmy się jakością serwisu, jaki chcemy świadczyć naszym klien-

94 – EUROLOGISTICS

tom. Produkt i marka, którą budowaliśmy przez ponad 35 lat, jest bardzo rozpoznawalna. Chcemy, aby klient, otrzymując nasz produkt, kojarzył Grupę Tubądzin z marką premium.

Możecie nadzorować całą drogę zamówionego produktu…

I przede wszystkim odpowiadać na potrzeby klientów przyzwyczajonych do krótkiego czasu dostawy produktu. Patrzą oni bowiem przez pryzmat czasu obsługi zakupów internetowych na wszystkie produkty. Nie jest istotne, czy kupujemy kosmetyki, odzież, czy płytki ceramiczne – wszędzie oczekujemy podobnego serwisu. Obecnie dla konsumenta końcowego nie ma znaczenia, czy zrealizujemy dostawę w przeciągu 24, czy 72 godzin, ale im bardziej skrócimy czas realizacji zamówienia, tym chętniej nas wybierze. Wiemy, jak wygląda obecnie sytuacja z firmami wykonawczymi, więc często zakup płytek odkłada się na ostatnią chwilę, bo trudno jest je w domu magazynować, a potem nie można długo czekać na dostawę. Wszystko musi być więc dostarczone na czas, na miejsce i w odpowiedniej jakości.

Automatyzacja odciąża również pracowników…

Do tej pory tylko w fabrykach mieliśmy bardzo wysoki stopień automatyzacji każdego etapu produkcji. W magazynie przygotowanie zamówienia pod klienta często wymagało od pracowników ogromnego wysiłku fizycznego polegającego na przełożeniu wielu różnych produktów z kolekcji na jedną paletę, która następnie trafiała do PSD. Jednym z kluczowych założeń inwestycji w automatyzację była zmiana roli pracownika w procesie i wyeliminowanie jego pracy fizycznej przy realizacji zamówień.

Obecnie proces ten wspierają urządzenia, które mogą przenosić za człowieka ładunek bez żadnego wysiłku fizycznego.

W jaki sposób technologia usprawnia te procesy?

Układnice paletowe i pojemnikowa w obszarze magazynu automatycznego zastąpiły transport ładunku wózkami paletowymi przy składowaniu palet i dostarczaniu ich każdego dnia do strefy kompletacji.

Przenośniki paletowe uwalniają moce przerobowe pracowników i wyręczają ich z przemieszczania ładunku między strefami. Urządzenia pracujące do tej pory w trybie ręcznym lub półautomatycznym zostały przystosowane do pracy w trybie pełnego automatu, co warto też podkreślić minimalizuje ryzyko błędu czy uszkodzenia transportowanego towaru.

Czynności, które mogły zostać zastąpione maszynami, zostały zautomatyzowane, jednak z pełną świadomością pozostawiliśmy operacje i czynności, które są wykonywane lub nadzorowane przez naszych pracowników. Naszą intencją było wsparcie pracowników w zadaniach wymagających wysiłku, skróceniu czynności długo trwających.

Dziękuję za rozmowę.

INTRALOGISTYKA

Centra dystrybucji przy zakładach produkcyjnych są rozwiązaniem, które nikogo nie dziwi.

Czy w każdym z tych magazynów powinna znaleźć się automatyka, czy to jedyna recepta na wszystkie problemy, jakie napotykamy? Czy inwestycja w automatykę opłaca się zawsze i każdemu?

Alternatywą dla automatyzacji jest optymalizacja i standaryzacja procesów.

Jakie intralogistyczne rozwiązania królują w klasycznych/tradycyjnych centrach dystrybucji przyczyniając się do wzrostu wydajności procesów, a jakie zyskują popularność w zautomatyzowanych obiektach?

Bartosz Jankowski Dyrektor sprzedaży, SSI SCHAEFER

Odpowiedź na pytanie, czy zawsze trzeba automatyzować centra dystrybucyjne jest bardzo prosta i brzmi: Nie. Nie dosyć, że nie ma takiej konieczności, to wręcz w bardzo wielu przypadkach taka decyzja byłaby wręcz poważnym błędem. Czynników branych pod uwagę przy podejmowaniu decyzji jest wiele. Najbardziej podstawowym jest oczywiście ROI, któremu towarzyszy wzrost poziomu obsługi klienta wyrażający się w bardziej terminowych dostawach, eliminacji błędów, poprawie jakości itd. W obecnych czasach dochodzi również chęć eliminacji ryzyka ludzkiego związanego z Covid-19, czyli chociażby potencjalnych utrudnień w poruszaniu się, czy konieczność kwarantanny. Istotna oczywiście jest również skala prowadzonej działalności (ciężko zarządzać centrum dystrybucyjnym „produkującym” dziesiątki lub nawet setki tysięcy linii na godzinę). Będąc skoncentrowanym w procesie decyzyjnym na tabelkach w Excelu, często zapomina się o takich aspektach jak elastyczność na niespodziewane wahania struktury wysyłek, zmiany obsługiwanych produktów, czy zmiana zachowań konsumentów. Wbrew pozorom one również mają duży wpływ na wybór optymalnego rozwiązania.

Przykładem może być tutaj chociażby coraz większe rozdrobnienie wysyłek, zwiększenie częstotliwości dostaw, czy rosnąca z roku na rok szerokość asortymentu.

W obszarze automatyki odpowiedzią na opisane wcześniej wyzwania są: • systemy magazynowe typu shuttle, które pozwalają na uzyskanie dużo wyższej wydajności niż tradycyjne systemy miniload; • bardziej ergonomiczne stanowiska pracy typu towar do człowieka, umożliwiające kompletację kilkuset linii na godzinę; • zastosowanie robotów do kompletacji warstwowej, opakowań zbiorczych, a coraz częściej nawet sztukowej; • systemy automatycznego składowania pojedynczych sztuk towaru (miniload na sztuki), znacznie upraszczające proces obsługi zwrotów; • systemy transportu podwieszanego, które stosowane są oprócz branży odzieżowej również w e-commerce.

Najpopularniejszymi rozwiązaniami spoza obszaru automatyki usprawniającymi procesy są: • batch picking, czyli skrócenie czasu poświęcanego podczas kompletacji na chodzenie oraz szukanie towaru poprzez grupowanie podobnych zleceń – jest to odpowiedź na postępujące rozdrobnienie wysyłek;

•

wykorzystanie technologii Put to Light w celu usprawnienia procesu kompletacji, obsługi zwrotów lub rozsortowywania wcześniej zebranych batchy; • wózki AGV różnego typu, przy czym niekoniecznie najbardziej znane i dostępne na rynku tradycyjne paletowe. Rosnącą popularnością cieszą się wózki samojezdne transportujące pojemniki, ponieważ mogą one wjeżdżać w regały półkowe i paletowe, nie blokując przejazdów. Wózki te często wyposażone są w systemy umożliwiające automatyczny załadunek lub rozładunek pojemników. Tego typu pojazdy są również znacznie tańsze niż systemu transportu rolkowego czy pasowego i nie wymagają posiadania zespołu utrzymania ruchu; • regały windowe zagęszczające znacznie pojemność składowania i eliminujące w znacznej mierze straty wynikające z chodzenia. Rozwiązania takie dają również możliwość kontroli dostępu; • regały przejezdne/przesuwne, dzięki którym można zagęścić w prawie 100% składowanie palet, mając jednocześnie bezpośredni dostęp do każdej z nich; • w zależności od charakterystyki prowadzonej działalności podział magazynu kompletacyjnego na strefy ABC lub wręcz odwrotnie zastosowanie składowania chaotycznego • oraz ostatnie, ale nie najmniej ważne, czyli dobry system IT umożliwiający sprawne zarządzanie i obsługę wszystkich wcześniej opisanych rozwiązań.

Jak widać rozwiązań jest bardzo dużo i niektóre są ze sobą sprzeczne. Wybór odpowiedniego powinien być poprzedzony rzetelną analizą istniejących procesów i danych historyczny. Należy następnie zastanowić się nad potencjalnymi zmianami tych danych w przyszłości, rozważyć aspekty niemierzalne, ale istotne dla procesów. Istotna jest kwestia zdefiniowania budżetu (z niewiadomych względów bardzo często ukrywana przed dostawcami i prowadząca do wielu nieporozumień na etapie projektowania, gdy zaproponowane rozwiązanie zupełnie rozmija się z możliwościami finansowymi inwestora lub środkami przewidzianymi przez niego na daną inwestycję), a następnie dokonanie właściwego wyboru. Pamiętajmy, że centrum dystrybucyjne budowane jest z myślą o przynajmniej kilkuletnim użytkowaniu.

EUROLOGISTICS – 95

INTRALOGISTYKA

UPORZĄDKOWANE PROCESY O usprawnianiu przepływów i optymalizowaniu procesów magazynowych oraz funkcjonowaniu centrum dystrybucyjnego Geberit w Kole z Grzegorzem Cuptą, dyrektorem logistyki regionu CEE, rozmawia Kinga Wiśniewska.

Od niemal 20 lat pracuje Pan w centrum dystrybucji w Kole w jednej lokacji z zakładem ceramicznym.

Dzięki długiemu stażowi miał Pan okazję uczestniczyć w zmianach, jakie dokonywały się przez te lata w dystrybucji. Obecnie Geberit ma w Polsce trzy fabryki...

Struktura Geberitu w Polsce obejmuje dwa zakłady ceramiczne – jeden znajduje się w Kole, drugi we Włocławku. W Ozorkowie znajduje się zakład, w którym produkowane są wanny akrylowe i kształtki – elementy połączeniowe do rur, np. kolanka, złączki. Mamy poza tym w Warszawie spółkę sprzedażową, a w Łodzi spółkę serwisową obsługującą pod względem finansowo-księgowym kraje europejskie.

Jaki zasięg ma centrum dystrybucji, którym Pan zarządza? Śmieję się, że jest to centrum dystrybucji z zasięgiem od morza do morza. Mamy dwa rodzaje potoków towarów, jeden wewnątrz grupy – obsługujemy zakłady produkcyjne, przesyłając ich wyroby do podobnych centrów dystrybucyjnych w innych krajach. Drugi potok to sprzedaż do klientów, odbiorców naszych produktów w regionie. Pod względem sprzedaży obsługujemy klientów od krajów bałtyckich aż po Adriatyk, koniec naszego regionu znajduje się na granicy Grecji i Włoch.

W sąsiedztwie centrum dystrybucji w Kole znajduje się zakład produkcyjny, który obsługujemy w 100%, podobnie całą produkcję we Włocławku.

Mamy tam poza tym centrum dystrybucyjne tylko dla potoków wewnątrz grupy – buforujemy towary i przesyłamy je do centrów dystrybucji wewnątrz grupy lub do centrum dystrybucji w Kole.

Część produkcji związana ze starym portfolio w Ozorkowie, czyli wyposażenie łazienek – wanny i kabiny prysznicowe, są przesyłane do centrum dystrybucji w Kole, a część tzw. złączkowa wysyłana jest bezpośrednio do zautomatyzowanego centrum dystrybucyjnego w Pfullendorfie w Niemczech.

96 – EUROLOGISTICS

INTRALOGISTYKA

Ma Pan możliwość spojrzenia z perspektywy czasowej na to, jak przez lata zmieniały się modele i procesy dystrybucji…

Gdy przyszedłem do firmy w 2001 roku, to logistyka, owszem, była zdefiniowana, ale na dość prostym poziomie. Nie było systemu do zarządzania magazynem. Wszystko właściwie opierało się na rejestracji przyjęć i wydań, na papierowych listach przygotowania dostaw. Magazyny, którymi wówczas dysponowaliśmy, były niskie i ciemne.

W 2007 roku wybudowaliśmy obiekty, w których obecnie funkcjonujemy, i wdrożyliśmy system zarządzania magazynem oparty o SAP. W 2015 roku zakłady przejął Geberit, który dąży do standaryzacji. W grupie wypracowany został plan wdrożenia we wszystkich centrach dystrybucji systemu zarządzania opartego na rozwiązaniu SAP eWMS. To był dla nas impuls. Pomyślałem, że jeżeli mamy wdrożyć nowy system, w którym są nowe funkcjonalności, warto podjąć wysiłek i przeanalizować rozkład naszego magazynu, produktów, jak i same procesy.

Chciał Pan przygotować magazyn do lepszego wykorzystania funkcjonalności nowego systemu.

Tak, ale na co dzień w firmach jest tak, że wszyscy skupiają się na działaniach operacyjnych i często nie ma wolnych zasobów ludzkich, żeby przeprowadzać głębokie analizy. Oczywiście, wykonuje się je, ale w dosyć uproszczony sposób.

Zdecydowaliśmy się skorzystać z usług firmy zewnętrznej, która miała doświadczenie, narzędzia i zasoby do przeprowadzenia dogłębnej analizy.

Mieliśmy świadomość, że nasze procesy można jeszcze bardziej zoptymalizować, więc wyniki audytu nas nie zaskoczyły. Zdecydowaliśmy się na zoptymalizowanie procesu kompletacji, bo z analizy wynikało, że to proces wymagający szczególnej uwagi.

Jak wyglądała kompletacja przed wprowadzeniem zmian?

Nasze wyroby nie są wdzięcznymi produktami do magazynowania i kompletacji, ponieważ część z nich to produkty ciężkie, duże, gabarytowe.

Bo choć na przykład mała umywalka o długości 40 cm jest łatwa w kompletacji, to kabina, która waży 50 kg, ma wysokość 2 m i szerokość 1,20 m, czy narożna wanna, już nie. Stary system bazował na stałych miejscach kompletacji – mieliśmy tylko jedno miejsce przeznaczone dla danego produktu. Potrzebowaliśmy rozwiązania na sytuacje, gdy potrzeba było do skompletowania zamówienia więcej niż jednej palety danego produktu. W 2007 roku, pracując nad wdrożeniem systemu SAP, myśleliśmy, że będziemy pracować w oparciu o bufor – proces uzupełniania miejsca kompletacji będzie przebiegał dwustopniowo, czyli z miejsca składowania do buforu i potem z buforu do miejsca

kompletacji, jeśli w miejscu kompletacji będzie stan zero. Proces wyglądał więc w ten sposób: pracownik szedł w miejsce pobrania – stałe dla danego produktu, pobierał go, ale gdy nie było wystarczającej ilości, musiał jechać do buforu po kolejną paletę, przewieźć ją do miejsca kompletacji i uzupełnić brakujące sztuki. Poruszanie się pomiędzy lokalizacjami zajmowało 50% czasu kompletacji.

W jaki sposób zoptymalizowany został ten proces?

Nowy system eWMS umożliwił wdrożenie dynamicznych miejsc kompletacji. System sprawdza dostępność produktów i alokuje palety w różne miejsca kompletacji zgodnie z zapotrzebowaniem. Obecnie, gdy do zrealizowania zamówienia potrzeba więcej sztuk produktu, dostępny jest on w kilku miejscach – proces kompletacji przebiega bez przerwy. Zwolnione miejsce jest w następnym cyklu pobrań uzupełniane innym produktem. Ścieżka kompletacji skróciła się średnio o 27% oraz zlikwidowaliśmy bufor.

Potem uznaliśmy, że skoro mamy dynamiczne miejsca kompletacji, warto stworzyć strategie, podzielić magazyn na strefy i podstrefy. To też było ciekawe wyzwanie.

Jak więc obecnie podzielony jest magazyn?

Jedną z wydzielonych stref zajmują produkty, które dystrybuujemy od naszych kolegów z Niemiec.

Mamy dla nich specjalną strefę kompletacji i nie rozmieszczamy ich w magazynie, jak działo się przy korzystaniu z poprzedniego systemu. Druga strefa, to strefa towarów wysoko rotujących, znajdująca się najbliżej miejsca pakowania – raz na kwartał analizujemy rotację i aktualizujemy towary, które powinny się w niej znajdować. Trzecia strefa to strefa produktów tzw. B, które są często pobierane, dalej wolno rotujące produkty C i strefa produktów D, które wychodzą już z oferty. Nie mają one swojego miejsca kompletacji i pobierane są z miejsca składowania. Dla każdej z tych stref opracowaliśmy strategię rozmieszczania, uzupełniania i pobierania.

W centrum tworzymy również zestawy dla klientów. W dziale VAS, czyli usług dodatkowych, tworzymy zestawy, np. kompletując wszystkie produkty potrzebne do zamontowania sprzętu w domu w jeden karton, tzw. all in one; przygotowujemy produkty na specjalne potrzeby, na przykład oklejamy je, pakujemy zgodnie z oczekiwaniami klienta.

Zdecydowaliśmy się na zoptymalizowanie procesu kompletacji, bo z analizy wynikało, że to proces wymagający szczególnej uwagi.

EUROLOGISTICS – 97

INTRALOGISTYKA

W wyniku tych wszystkich prac – zdefiniowania na nowo rozmieszczenia w magazynie i procesu kompletacji zyskaliśmy również narzędzia do przeprowadzania szybkiej analizy stanów magazynowych.

Co poleciłby Pan szefom centrów dystrybucji przed wdrożeniem nowych systemów?

Przegląd procesów i ich uproszczenie na tyle, na ile jest to uzasadnione i możliwe. Przegląd jest konieczny, aby potem móc powiedzieć świadomie: OK, to teraz decyduję się na takie, a nie inne rozwiązania. Warto przyjrzeć się wszystkim funkcjonalnościom, bo czasami nie wiemy, czego możemy chcieć od systemu. Nasze centrum dystrybucji jest oparte o tradycyjną technologię, inaczej wygląda to w centrach dystrybucji wykorzystujących w dużym stopniu automatykę.

Procesy w centrum dystrybucji wyrobów ceramicznych wiążą się z wyzwaniami dotyczącymi nie tylko logicznego, ale również fizycznego przeprowadzenia procesów.

Niektóre nasze produkty są ciężkie lub na tyle duże, że muszą być przenoszone przez dwie osoby. Do każdego z nich trzeba przygotować w miarę standardowe i uniwersalne rozwiązanie.

Adaptujemy regały pod produkty, które wymagają więcej niż jednego miejsca paletowego wszerz, jak i w głąb regału.

Większość naszych pracowników pracuje u nas od wielu lat. Znają wyroby na tyle, że po numerze wiedzą, co jest potrzebne, żeby dobrze przygotować je do wysyłki. Bazujemy na doświadczeniu pracowników między innymi w procesie kompletacji i budowania palet miksowych. Zdecydowaliśmy, że tego procesu nie oprzemy o system, bo musielibyśmy zasilić go naprawdę wieloma danymi, a i tak optymalizacja nie zawsze byłaby dla nas satysfakcjonująca. Mówię to w oparciu o doświadczenia z centrum dystrybucji w Niemczech.

Nasi pracownicy, przepakowując towar z wózka kompletacyjnego na paletę, potrafią tak ułożyć wszystkie produkty, że są doskonale zabezpieczone w transporcie i zajmują jak najmniej palet.

Czy planuje Pan wdrażanie automatycznych rozwiązań?

Automatyzacja nie zawsze jest lekiem na całe zło...

Zdecydowanie. Ktoś powiedział: najpierw uporządkuj wszystkie swoje dotychczasowe procesy, a potem dopiero automatyzuj, a nie automatyzuj, a potem myśl, jak je uporządkować. Mamy uporządkowane procesy, może jeszcze nie do końca wszystkie, bo zawsze można jeszcze coś poprawić.

Podejmujemy próby automatyzacji. Rozważaliśmy wprowadzenie wózków autonomicznych do odbioru palet z produkcji. Opracowaliśmy taki projekt, ale nie możemy go wdrożyć. Wszystko rozbija się o jedną trywialną rzecz. Nasze palety z produkcji zabezpieczane są folią termokurczliwą, a wózki

98 – EUROLOGISTICS

Nowy system umożliwił wdrożenie dynamicznych miejsc kompletacji.

System sprawdza dostępność produktów i alokuje palety w różne miejsca kompletacji zgodnie z zapotrzebowaniem. automatyczne nie obsługują palet z towarami zabezpieczonymi w ten sposób, ponieważ w świetle otworów w palecie jest folia. O to się rozbiliśmy.

Póki nie zmienimy, jako organizacja, sposobu zabezpieczania palet, ta automatyzacja będzie trudna, a wręcz niemożliwa. A trudno jest zastąpić obecny sposób zabezpieczania streczowaniem, podczas którego nasze produkty przemieszczają się.

Grupa Geberit posiada automatyczne centrum dystrybucji w Pfullendorfie, w Niemczech – mamy więc skąd czerpać wzorce. Wprowadzamy automatyzację i roboty na produkcji, ale na zaawansowaną automatykę w centrach dystrybucji jeszcze poczekamy. Bez rozbudowy infrastruktury nie da się tego zrobić.

Pozostaje usprawnianie fragmentów procesów...

Tak, oczywiście. To nie jest tak, że wszystkie procesy zautomatyzujemy. Ale z drugiej strony rozwój technologii następuje tak szybko... Teraz staramy się automatyzować fragmenty procesów, szukamy drobnych usprawnień. W oparciu o doświadczenie i informacje uzyskane od naszych pracowników w wyniku obserwacji procesu, jego analizy. Zautomatyzowaliśmy na przykład ręczne księgowanie i potwierdzanie operacji. Zastanawiamy się też między innymi nad wdrożeniem technologii RFID dla operacji wewnątrz grupy.

Dziękuję za rozmowę.

MAGAZYNY

NAJWIĘKSZE RYNKI MAGAZYNOWE

A2 Warsaw Park

Okolice Warszawy są centralnym hubem dla największego ośrodka miejskiego i całego kraju, Górny Śląsk to między innymi kluczowy hub dystrybucyjny dla Europy Środkowo-Wschodniej, rynek magazynowy w Łodzi – jeden z głównych centrów dystrybucyjnych dla Polski, Europy Środkowo-Wschodniej, a także krajów bałtyckich, Dolny Śląsk jest ważną lokalizacją logistyczno-produkcyjną dla Europy Zachodniej, zaś poznański rynek magazynowy to jeden z najważniejszych rynków logistycznych i dystrybucyjnych do Niemiec. Eksperci Axi Immo przeanalizowali główne lokalizacje magazynowe w Polsce, badając kondycję i perspektywy poszczególnych rynków.

Warszawa i okolice Warszawski rynek magazynowy w ostatnich 10 latach znacząco się zmienił. Widać bardzo silny trend wypierania obiektów o charakterze magazynowym i produkcyjnym poza centrum miasta, a w ostatnich latach poza granice Warszawy. Postindustrialne tereny Woli, czy Pragi Południe szybko zamieniane były na budynki biurowe i osiedla mieszkaniowe. Jednak mimo tych zmian Warszawa pozostaje jednym z najstarszych i najbardziej dojrzałych rynków magazynowych w Polsce.

100 – EUROLOGISTICS

Na koniec I połowy 2020 roku całkowite zasoby magazynowe w Warszawie wyniosły blisko 665 000 mkw., co stanowi wzrost o 7% rok do roku. Firmy poszukujące powierzchni do wynajęcia najczęściej decydują się na obiekty lub hale magazynowe położone blisko dróg wyjazdowych z miasta, wybierają lokalizacje głównie na terenie Okęcia, Żerania oraz Targówka Przemysłowego.

Nieco mniejsza baza logistyczna znajduje się w Ursusie i na Ursynowie w pobliżu lotniska. Ze względu na wysokie koszty zakupu gruntów w Warszawie w pierwszych

MAGAZYNY

Okolice Warszawy są centralnym hubem dla największego ośrodka miejskiego i całego kraju. To największy rynek magazynowy w kraju, w którym tylko w pierwszym półroczu 2020 roku podpisano umowy najmu o powierzchni ponad 0,5 mln mkw. sześciu miesiącach 2020 roku nowa podaż wyniosła zaledwie 9000 mkw., ale w budowie było 71 000 mkw., z których ponad 1/3 to inwestycje spekulacyjne. Najwięcej tych powierzchni powstawało i powstaje w rejonie Okęcia, Ursynowa, Annopola i Targówka.

– Warszawski rynek magazynowy skoncentrowany w mieście musiał zmierzyć się ze zmieniającymi się trendami. Z jednej strony z relokacją obszarów magazynowych poza strefy centralne miasta, z drugiej ze zwiększonym zapotrzebowaniem wykazywanym przez firmy obsługujące branżę e-commerce i takie, które potrzebują lokalizacji w mieście, blisko konsumenta.

Dostosowanie się do nowych warunków wymusiło na deweloperach zmianę dotychczasowej polityki w zakresie dostarczanej powierzchni i coraz częściej poszukiwanie inwestycji typu brownfield, czyli wcześniej zabudowanych. Warszawa jako najstarszy i najbardziej dojrzały rynek jako pierwsza stała się miejscem budowy magazynów niezbędnych do obsługi tzw. ostatniej mili – komentuje Anna Peczela, Senior Industrial & Logistc Consultant w Axi Immo.

W pierwszych sześciu miesiącach 2020 roku na miejskim rynku magazynowym w Warszawie popyt brutto wyniósł 87 000 mkw. Współczynnik pustostanów spadł z 8,6% na koniec I kw. 2020 roku do 6% na koniec czerwca 2020 roku. Stawki czynszów w tym okresie utrzymywały się na poziomie 4,80-5,25 EUR/mkw., czyli podobnie, jak w poprzednich kwartałach 2019 roku.

Okolice Warszawy są centralnym hubem dla największego ośrodka miejskiego i całego kraju. Doskonała lokalizacja w otoczeniu gęstej sieci dróg i autostrad umożliwiającą komfortowy transport w każdym kierunku w Polsce, a także fakt bardzo dużej oferty magazynowej spełniającej kryteria niemal każdego najemcy pozwala bez przeszkód rozwijać się regionowi Warszawy. Obecnie to największy rynek magazynowy w kraju, w którym tylko w pierwszym półroczu 2020 roku podpisano umowy najmu o powierzchni ponad 0,5 mln mkw.

–Rynek logistyczny naturalnie zaczął rozszerzać się w kierunku przedmieść Warszawy, wzdłuż kluczowych tras jak autostrada A2, dróg ekspresowych S2 i S8 czy dróg krajowych 50 i 92. Lokalizacje te wykorzystywały przewagę mniejszego nasycenia powierzchnią magazynową oraz oferowały nowe miejsca pracy – mówi Jakub Kokiernak Industrial & Logistic Consultant w Axi Immo.

Bartłomiej Hofman Managing Director, P3 Logistic Parks w Polsce

Na polskim rynku nadal obserwujemy dominację kluczowych lokalizacji logistycznych, takich jak aglomeracja warszawska, Polska Centralna, Poznań, Górny Śląsk oraz rynek wrocławski. To na nie, według szacunków Cushman & Wakefield, przypada około 80% całkowitej podaży powierzchni magazynowych dostępnych w Polsce.

W pierwszych trzech kwartałach tego roku, jak wyliczyło Axi Immo, najwyższy poziom nowej podaży został zanotowany w regionie Warszawy (419 tys. mkw.) oraz na Górnym (414 tys. mkw.) i Dolnym Śląsku (316 tys. mkw.). Była to odpowiedź deweloperów na popyt ze strony najemców, który od początku roku również najwyższy był właśnie w tych trzech regionach. Lokalizacje takie jak Warszawa i okolice, Polska Centralna oraz Poznań są od wielu lat atrakcyjne z punktu widzenia inwestorów ze względu na ich interregionalny potencjał, który pozwala na długofalowy rozwój i zapewnia ciągłość wynajmu powierzchni logistycznych. Ponadto lokalizacje takie jak Poznań czy Wrocław wyróżnia położenie w pobliżu rynków zachodnich, dzięki czemu choćby ze względu na koszty transportu i możliwość sprawnej dystrybucji m.in. na rynek niemiecki są one atrakcyjne dla firm operujących z Polski na rynkach zagranicznych. Z kolei obszar Polski Centralnej jest bardzo popularny wśród firm e-commerce, które reprezentują rynek krajowy. Jednocześnie od kilku kwartałów widzimy systematycznie rosnącą popularność Górnego Śląska, który dzięki poprawie dostępności transportowej, po zakończeniu prowadzonych inwestycji drogowych, ma szansę stać się rynkiem interregionalnym, z którego firmy będą chciały obsługiwać nie tylko polski rynek, ale również Czechy, Słowację, a także potencjalnie Niemcy.

Inwestycje, które P3 zrealizowało lub zaczęło realizować w tym roku, są potwierdzeniem tych rynkowych trendów.

W minionych miesiącach w podwarszawskim Mszczonowie oddaliśmy do użytku nowy magazyn centralny dla PepsiCo (58 tys. mkw.) oraz nową sortownię dla InPost (17,3 tys. mkw.). A zaledwie kilka miesięcy temu rozpoczęliśmy budowę pierwszych dwóch magazynów, w ramach II fazy parku P3 Poznań, które są już wynajęte w ponad 80%.

EUROLOGISTICS – 101

MAGAZYNY

Na koniec czerwca 2020 roku aktywność deweloperów w okolicach Warszawy wyniosła 317 000 mkw. (+153% niż w I pol. 2019 r.), co pozwoliło na zakończenie pierwszej połowy roku uzyskać wynik 3,8 mln mkw. (+14% r/r) w całkowitych zasobach powierzchni magazynowej. Lokalizacyjnie obszar okolic Warszawy składa się z dwóch stref oddalonych od granic administracyjnych stolicy o 15-20 km (Warszawa II) i 40-50 km (Warszawa III). Na pierwszą składają się trzy podrynki tj.: południowy zachód (Pruszków, Ożarów Mazowiecki, Janki i Nadarzyn), południe (Piaseczno) i północny wschód (Marki i Radzymin). Z kolei drugą tworzą ośrodki miejskie w bliskim sąsiedztwie drogi krajowej nr 50 wchodzącej w skład dużej obwodnicy Warszawy.

Najważniejsze lokalizacje to: Błonie, Grodzisk Mazowiecki, Mszczonów, Sochaczew i Teresin. Co istotne, strefa Warszawa III często konkuruje o najemców z podrynkami Polski Centralnej, takimi jak Piotrków Trybunalski i Stryków. Tak rozległy teren powoduje, że wzdłuż najważniejszych szlaków komunikacyjnych widać wyraźną aktywność deweloperów. Popyt idący w parze z podażą pozwala na kontrolowanie współczynnika pustostanów, który obecnie utrzymuje się na poziomie 6,6%, przy średniej krajowej 6,8%. W kontekście stawek za powierzchnię magazynową, rozpiętość czynszów bazowych zamyka się w granicach 3,2-3,8 EUR/mkw.

Jakie są kolejne wyzwania dla największego rynku magazynowego w okolicach Warszawy? – Z pewnością jednym z nich może być intensywny rozwój wschodniej części regionu. Część z deweloperów zaczęła już zabezpieczać działki wzdłuż budowanej od wschodu, z kierunku Mińska Mazowieckiego, autostrady A2, a także trasy ekspresowej S17 do Lublina. Wciąż duże możliwości rozwoju posiadają tereny położone na północ od Warszawy w kierunku portu lotniczego w Modlinie, jak też w Markach i Radzyminie – dodaje Jakub Kokiernak.

Górny Śląsk Górny Śląsk to drugi co wielkości rynek magazynowy w Polsce, a także jeden z największych rynków konsumenckich w kraju. To również kluczowy rynek w kontekście lokalizacji centrów dystrybucyjnych dla międzynarodowych firm rozważających rozwój w Europie.

W wyniku dużego zainteresowania regionem od wielu lat obserwowana jest tu równowaga pomiędzy popytem i podażą.

– Lokalizacje logistyczne na Górnym Śląsku umożli-

Lokalizacje logistyczne na Górnym Śląsku umożliwiają swobodny transport dla firm zarządzających łańcuchami dostaw między Polską, Niemcami, Czechami, Słowacją oraz państwami na południu Europy.

102 – EUROLOGISTICS

wiają swobodny transport dla firm zarządzających łańcuchami dostaw między Polską, Niemcami, Czechami, Słowacją oraz państwami na południu Europy. Na korzyść regionu wpływa rozbudowana infrastruktura drogowa tj. lokalizacja na przecięciu autostrad A1 z A4, duża gęstość dróg krajowych i regionalnych, w tym Drogowa Trasa Średnicowa (DTŚ). Znajduje się tu najbardziej rozbudowana sieć kolejowa w Polsce, a także w okolicy port lotniczy Katowice w Pyrzowicach. Z biegiem lat i polepszającą się infrastrukturą Górny Śląsk stał się dominującym rynkiem przemysłowym w kraju. Duże znaczenie w tym aspekcie ma Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna (KSSE) – komentuje Anna Głowacz, dyrektor Działu Industrial w Axi Immo.

Na koniec czerwca 2020 roku deweloperzy dostarczyli 192 000 mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej (+65% vs I poł. 2019) co przyczyniło się do zwiększenia całkowitych zasobów rynku na Górnym Śląsku do 3,3 mln mkw. i umocnienia drugiej pozycji w Polsce.

Zestawiając wartość nowej podaży dla okresu czerwiec 2019 – czerwiec 2020, uzyskany wynik, czyli 649 000 mkw., był najwyższym w ostatnich 12 miesiącach na wszystkich analizowanych rynkach. Na zakończenie I poł. 2020 roku w budowie pozostawało 390 000 mkw.

(-29% r/r) i jest to drugi najwyższy wynik w kraju.

– Głównymi czynnikami determinującym dynamiczny rozwój górnośląskiego rynku magazynowego są przede wszystkim liczne inwestycje w infrastrukturę drogową, rozbudowana sieć kolejowa, a także korzyści dla firm działających w KSSE. Dla przykładu podstrefa Tychy wraz z Bieruniem to idealna lokalizacja dla firm z sektora magazynowego, które chcą skorzystać z możliwości dających SSE. Najemcy z branży motoryzacyjnej wybierają Bielsko-Białą, m.in. przez wzgląd na współpracę z fabrykami samochodów na Słowacji i w Czechach. Choć występują tam wyższe niż w innych częściach Śląska stawki czynszów – komentuje Anna Głowacz.

Na większości podrynków w regionie Górnego Śląska czynsze bazowe wahają się w zakresie 3,2-3,6 EUR/ mkw. Najniższe stawki można uzyskać w okolicach Sosnowca/Będzina/Dąbrowy (3,0-3,4 EUR/mkw.), natomiast najwyższe w Bielsku-Białej (3,5-3,65 EUR/mkw.).

Z kolei średnie stawki dla czynszów efektywnych zamykają się w granicach 2,2-2,6 EUR/mkw. przy czym to znów w okolicach Sosnowca/Będzina/Dąbrowy można spodziewać się największych zachęt ze strony deweloperów przekładających się na wyjściowe stawki na poziomie 2,1-2,6 EUR/mkw. Tu również warto zwrócić uwagę na Częstochowę, gdzie czynsze efektywne wynoszą 2,1-2,3 EUR/mkw.

– Pod względem struktury popytu w subregionie Zagłębia, w którym zlokalizowane są Mysłowice, Sosnowiec, Dąbrowa Górnicza czy Będzin, dominują najemcy z sektorów produkcyjnych i logistycznych, z przewagą inwestycji typu multitenant. Główną osią jest tu droga ekspresowa S1, a także sąsiedztwo autostrady A4. Na-

MAGAZYNY

Hillwood Stryków

tomiast okolice Gliwic, Rudy Śląskiej i Żor najczęściej wybierają najemcy związani z branżą przemysłową i motoryzacyjną. Lokalizacja przy węźle Sośnica zapewnia im komfortowe połączenia z autostradami A1 i A4. Najmłodszym podrynkiem jest Częstochowa, której znaczenie będzie rosło wraz z kolejnymi oddawanymi odcinakami autostrady A1 w kierunku Trójmiasta.

Lokalizacja ta zapewni dobry dojazd do Polski Centralnej, a stamtąd wygodne połączenie z północną częścią kraju. Obecnie subregion to nowa baza dla operatorów logistycznych i dystrybutorów – dodaje Anna Głowacz.

W ostatnich dwóch latach wysoka aktywność deweloperów doprowadziła do wzrostu współczynnika pustostanów z 4,2% pod koniec 2018 roku do 8,6% na koniec I kw. 2020 roku, przy czym na koniec II kw. wynosił on 6,5%. Spadek powierzchni dostępnej od zaraz tłumaczy się dużą liczbą transakcji na zasadzie umów krótkoterminowych, które odpowiadały za 42% powierzchni wynajętej w II kw. 2020 roku. Z kolei całkowity wolumen najmu (popyt brutto) na górnośląskim rynku magazynowym na koniec czerwca 2020 r. zakończył się z wynikiem 395 300 mkw. (-10,6% vs I poł. 2019 r.).

Polska Centralna Polska Centralna to trzeci co wielkości rynek magazynowy w Polsce, a także jeden z najważniejszych hubów dystrybucyjnych dla naszego kraju, regionu Europy Środkowo-Wschodniej, a także krajów bałtyckich. Największe skupisko inwestycji magazynowych znajduje się na trzech subrynkach w Łodzi, Strykowie i Piotrkowie Trybunalskim. Rynek ten jest chętnie wybierany na magazyny centralne dla dużych firm logistycznych i sieci handlowych. Region z sukcesem przyciąga międzynarodowe firmy dystrybucyjne i produkcyjne, które wybierają rynek ze względu na lokalizację, pracowników i warunki do prowadzenia biznesu.

– Łódzki rynek magazynowy to strategiczna lokalizacja zarówno dla polskich, jak i międzynarodowych firm zainteresowanych swoją ekspansją w Europie. Przygotowana przez Biuro Obsługi Inwestora w Łodzi oferta obejmuje aż 44 podsterfy w Łódzkiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej. Położenie geograficzne na przecięciu

głównych transeuropejskich korytarzy transportowych, których częścią są autostrady A1 i A2, a także droga ekspresowa S8, zapewnią komfortowe warunki do dystrybucji towarów w każdym kierunku. Co więcej, uruchomione w 2013 roku połączenie cargo pomiędzy Łodzią a Chengdu dodatkowo podniosło rangę tej lokalizacji – komentuje Hubert Wojtera Industrial & Logisitc Director w Axi Immo.

Całkowite zasoby Polski Centralnej na koniec czerwca 2020 roku wyniosły 3,2 mln mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej, przy czym w samej pierwszej połowie roku dostarczono tylko 42 000 mkw. (-83% niż w I półroczu 2019 roku). Spowolnienie to efekt wzrostu dostępności powierzchni zanotowanej w 2019 roku. Co ciekawe, przyjmując dane z ostatnich pięciu lat Polska Centralna powiększyła swoje zasoby o 176% (115% – średnia dla Polski) i był to najwyższy wzrost wśród dużych rynków logistycznych w Polsce. Zmniejszenie podaży przy stabilnym popycie spowodowało obniżenie współczynnika pustostanów z blisko 12% w I kw.

2020 roku do 6,9% w II kw. Z kolei czynsze bazowe bez zmian utrzymują się na poziomie od 2,90 w Piotrkowie Trybunalskim do 3,60 EUR/mkw. za nowe obiekty w Łodzi.

– Rozbudowana sieć infrastruktury drogowej sprawia, że region Polski Centralnej jest chętnie wybierany przez firmy logistyczne, sieci handlowe, firmy elektroniczne, a także przez firmy z branży budowlanej/DIY – dodaje Hubert Wojtera.

Od stycznia do czerwca br. całkowity wolumen transakcji najmu w Polsce Centralnej wyniósł 395 000 mkw. (+24% niż w I półroczu 2019 r.). Uzyskany wynik był trzecim co do wielkości zarejestrowanym popytem brutto w skali kraju i wyniósł 12% wszystkich zrealizo-

Polska Centralna z sukcesem przyciąga międzynarodowe firmy dystrybucyjne i produkcyjne, które wybierają rynek ze względu na lokalizację, pracowników i warunki do prowadzenia biznesu.

EUROLOGISTICS – 103

MAGAZYNY

wanych umów najmu.

– Łódzki rynek magazynowy składa się z trzech głównych i dwóch mniejszych lokalizacji, które od kilku lat rozwijają się bardzo dynamicznie. Najważniejszą z nich jest, Łódź czyli dominujące miasto w centralnej Polsce. Rynek ten charakteryzuje się postindustrialną architekturą, na którą kształtowały długie tradycje przemysłowe. Obecnie lokalizacja ta wyspecjalizowała się w dystrybucji miejskiej, lekkiej produkcji wspartej przez logistykę. Z kolei położony na północ przy autostradzie A2 węzeł Stryków to jeden z najpopularniejszych wyborów dla krajowych i międzynarodowych centrów dystrybucyjnych, w tym firm logistycznych i sieci handlowych. Jadąc na południe od Łodzi autostradą A1 dotrzemy do Piotrkowa Trybunalskiego, który jest określany jako węzeł dystrybucji krajowej.

To tu spotykają się droga ekspresowa S8, a także drogi krajowe o numerach 12, 74 i 91. Z kolei najemcy zainteresowani dobrą dostępnością kadry pracowniczej i niższymi kosztami pracy mogą skorzystać z magazynów zlokalizowanych na północ w Kutnie, a także na wschód od Łodzi w Rawie Mazowieckiej – dodaje Hubert Wojtera.

Dolny Śląsk Region Dolnego Śląska, czyli czwarty co do wielkości rynek magazynowy w Polsce, nadal jest w fazie rozwoju. W pierwszych sześciu miesiącach 2020 roku całkowite zasoby nowoczesnej powierzchni magazynowej powiększyły się o ponad 200 000 mkw. (+60% w porównaniu z I poł. 2019 r.) i obecnie wynoszą blisko 2,5 mln mkw. (+8,2% r/r). Tylko w ostatnim roku na wrocławski rynek magazynowy dostarczono aż 526 000 mkw. i był to trzeci co do wielkości wynik zaraz po Górnym Śląsku i Warszawie. W ciągu ostatnich dwóch lat całkowite zasoby nowoczesnej powierzchni magazynowej na Dolnym Śląsku wzrosły o 46%.

– Od kilku lat region Dolnego Śląska prężnie rozwija się w zakresie dostarczania nowoczesnej powierzchni magazynowej i logistycznej, a sam rynek uważany jest za doskonałą lokalizację dla centrów dystrybucyjnych i zakładów produkcyjnych obsługujących Europę Zachodnią. Z pewnością duży wpływ na taki stan ma bliskość granic z Niemcami i Czechami, a także wysokiej klasy infrastruktura drogowa w postaci dwóch autostrad A4 i A8 oraz dróg ekspresowych S3, S5 i S8. Na korzyść Dolnego Śląska wpływa również fakt dużej podaży dobrej jakości gruntów inwestycyjnych, które są mniej rozdrobnione, a także tym, że objęte są planami zagospodarowania przestrzennego i są uzbrojone. Dodatkowo, najemcy z pewnością pod uwagę biorą dużą dostępność kadry pracowniczej, a także dużą liczbę studentów, którzy w przyszłości mogą stanowić o przyszłości i rozwoju firmy. Region już dziś przyciąga wielu inwestorów z Polski i zagranicy, oferując komfortowe warunki do prowadzenia biznesu – komentuje Damian Kińczyk z działu Industrial Axi Immo.

104 – EUROLOGISTICS

Piotr Bzowski Development Director CE, Mountpark

Spoglądając na mijające trzy kwartały 2020 roku w Polsce, należy wspomnieć o przełamaniu bariery 20 mln mkw. istniejącej nowoczesnej powierzchni magazynowej i mimo pewnych zawirowań w popycie, wspaniałej kondycji całego sektora, co z pewnością potwierdza ponad 1,7 mln dostarczonej powierzchni. Intersujące wydaje się także, w tym aspekcie pozostające w budowie ponad 1,5 mln mkw. według danych z 30 września 2020 r., a co jeszcze ciekawsze większość tych inwestycji zabezpieczona jest umowami najmu. Idąc w kierunku podziału na rynki, to niewątpliwie gwiazdami są rynek warszawski, Górnego Śląska i Wrocławia oraz zachodniej granicy Polski, na których dostarczono lub w trakcie budowy jest ponad 65% całej podaży. W efekcie te rynki są naturalnymi zwycięzcami na kolejny rok i ich dominująca pozycja raczej nie ulegnie zmianie szczególnie, że spodziewamy się kolejnych centrów ponadregionalnych obsługujących w głównej mierze rynek niemiecki. Zastanawia trochę „zadyszka” Polski Centralnej, ale ten region może być zaskoczeniem kolejnego roku. Warto wspomnieć o istotnym ożywieniu w Trójmieście, co także pozwala wiązać z tym rynkiem nadzieję. Nie można także zapominać o Bydgoszczy i Toruniu, bo te regiony niebawem połączy z zachodnią granicą nowa droga ekspresowa. Na pewno ogromne wrażenie robi także fakt, że według raportów rynkowych Polska to drugi po Niemczech rynek magazynowy Europy zarówno pod względem zawartych umów najmu, jak i dostarczonej ilości powierzchni magazynowej!

Region Dolnego Śląska nadal jest w fazie rozwoju. W ciągu ostatnich dwóch lat całkowite zasoby nowoczesnej powierzchni magazynowej na Dolnym Śląsku wzrosły o 46%.

MAGAZYNY

W najbliższych miesiącach na wrocławskim rynku magazynowym spodziewane jest spowolnienie. Ze znajdujących się w połowie roku w budowie 187 000 mkw. (-56% r/r), prawie 100 000 mkw. to projekty spekulacyjne.

– Patrząc na Dolny Śląsk przez pryzmat samych lokalizacji z pewnością należy wymienić Wrocław – miasto, które wybierane jest przez klientów z branży FMCG i kurierów, a także firmy zajmujące się lekką produkcją. Kierując się na południe od Wrocławia na Bielany Wrocławskie, Nową Wieś Wrocławską, Tyniec czy Pietrzykowice dużą grupą najemców zainteresowaną rozwojem biznesu są producenci i logistycy. Z kolei lokalizacje na północ od Wrocławia zapewniają firmom dobrą komunikację z poznańskim rynkiem czy Polską Centralną. Najemcy rozwijający się w kanale e-commerce docenią okolice Żurawiny i Wojkowic przez fakt dobrego dostępu do pracowników, a także atrakcyjnych stawek czynszu. Z kolei Legnica to dobry wybór dla firm, które oprócz rozwoju na lokalnym rynku chcą prowadzić biznes z Niemcami. Okolice Bolesławca najczęściej wybierane są pod inwestycje. Z rynków wschodzących w regionie Dolnego Śląska należy wymienić Oleśnicę, Legnicę , a także Jawor – dodaje Damian Kińczyk z Axi Immo.

Wysoka aktywność deweloperów na Dolnym Śląsku przełożyła się na wzrost poziomu pustostanów. Jeszcze na koniec 2019 roku wolna powierzchnia stanowiła 3,7% całkowitych zasobów, natomiast na koniec czerwca 2020 współczynnik pustostanów wynosi 10,1%. Stawki czynszu na zakończenie II kw. 2020 roku dla rynku wrocławskiego wynosiły 3,30-3,70 EUR/mkw. w obiektach A-klasowych.

Poznań W pierwszej połowie 2020 roku popyt brutto na poznańskim rynku magazynowym wyniósł blisko 260 000 mkw. i był to czwarty wynik w analizowanym okresie na największych rynkach logistycznych w Polsce. Firmy logistyczne, ale też produkcyjne na nowo doceniły potencjał regionu poznańskiego – wynika z podsumowania rynkowego przygotowanego przez ekspertów Axi Immo.

– Poznański rynek magazynowy to jeden z najważniejszych rynków logistycznych i dystrybucyjnych do Niemiec. Region ten charakteryzuje przede wszystkim doskonała infrastruktura komunikacyjna tj. dostęp do autostrady A2 w kierunkach Berlin – Warszawa, dróg ekspresowych S5 i S11, rozwinięta sieć połączeń kolejowych, a także dostęp do lotniska. Wszystkie te elementy w ostatnich latach przyczyniły się do rozwoju tej lokalizacji i wzmożonej aktywności ze strony najemców. Fakt ten wykorzystali wszyscy główni deweloperzy, a także mniejsi lokalni gracze, którzy zabezpieczyli już grunty pod dalszą rozbudowę. Aglomeracja poznańska od lat uznawana jest za jeden z trzech najatrakcyjniejszych regionów do inwestowania.

Firmy zagraniczne mogą m.in. skorzystać z oferty

Firmy logistyczne, ale też produkcyjne, na nowo doceniły potencjał regionu poznańskiego, to jeden z najważniejszych rynków logistycznych i dystrybucyjnych do Niemiec.

podstref sześciu Specjalnych Stref Ekonomicznych – komentuje Piotr Roszkowski, Senior Consultant Industrial & Logistic w Axi Immo.

Aktywność deweloperska w pierwszych sześciu miesiącach 2020 roku na rynku magazynowym w Poznaniu przyniosła 31 000 mkw. (+7% niż w I poł. 2019 r.).

Nowa podaż pozwoliła na zwiększenie całkowitych zasobów do 2,3 mln mkw. nowoczesnej powierzchni (8,2% r/r). i utrzymanie piątej pozycji pod względem wielkości w Polsce. W ostatnich pięciu latach całkowite zasoby poznańskiego rynku wzrosły o 70%. Wzrost był znaczący, ale mniejszy niż na innych głównych rynkach, ze względu na mniejsze zainteresowanie nowych, dużych najemców Poznaniem. Przyczyną tej sytuacji była ograniczona dostępność wykwalifikowanych pracowników, która negatywnie wpływała na popyt ze strony nowych najemców. W efekcie, obecnie w budowie znajduje się tylko 59 000 mkw. (-57% r/r), z czego 39% to projekty spekulacje. Na koniec czerwca 2020 roku wskaźnik pustostanów wynosił 7,4%, z kolei czynsze bazowe wahały się od 3,00 do 3,60 EUR/mkw.

– Na terenie wielkopolski wyróżniamy sześć głównych podrynków, w których rozwija się lokalna baza magazynowo-logistyczna. Jedną z najbardziej rozbudowanych stref są położone na południowy wschód od Poznania, Gądki. Lokalizacja ta wraz z sąsiednimi gminami tj. Żernikami, Jaryszkami, Robakowem i Koninko tworzy komfortowe warunki dla różnego typu najemców, którzy są zainteresowani relatywnie atrakcyjnymi stawkami najmu. Kolejnym istotnym podrynkiem są Komorniki i Plewiska, zlokalizowane wzdłuż południowo-zachodniej obwodnicy Poznania. Region ten słynie z gęstej infrastruktury magazynowej i dostępu do komunikacji publicznej miasta. Kolejną strefą jest Poznań Zachód, w skład którego wchodzą m.in. Wysogotowo, Dąbrówka, Swadzim, Sady, Gołuski czy Tarnowo Podgórne. Na korzyść tego regionu wpływa relatywnie nowa zabudowa magazynowa, a także zabezpieczone pod kolejne inwestycje grunty. Z kolei Swarzędz to lokalizacja zdominowana przez firmy związane z fabryką Volkswagena i sektorem motoryzacyjnym.

Najmniejszymi podrynkami w regionie wielkopolski są Kalisz, Konin i Niepruszewo, w których dominują projekty w formule BTS – komentuje Piotr Roszkowski.

Oprac. KW

EUROLOGISTICS – 105

MAGAZYNY

MAGAZYNY Z PANELAMI Ponad 80% najemców pyta o proekologiczne rozwiązania w magazynach – wynika z raportu „Industrial Goes Green” przygotowanego przez firmę Cushman & Wakefield. Wśród trendów ekologicznych na rynku powierzchni magazynowych, znalazło się pozyskiwanie energii za pomocą paneli fotowoltaicznych. Z raportu wynika, że o to rozwiązanie pyta najwięcej najemców – 64%.

Do badania zaproszono największych deweloperów magazynowych w Polsce. Ankieta dotyczyła stosowanych na rynku rozwiązań proekologicznych oraz systemów certyfikacji. Ankietowani odpowiadali również na pytania dotyczące zainteresowania najemców danym rozwiązaniem.

Wszyscy przepytani w badaniu Cushman & Wakefield deweloperzy będą stosować w najbliższym czasie instalacje fotowoltaiczne, jeden z nich już je stosuje, a głównymi motywami są dbałość o rozwiązania proekologiczne oraz chęć zmniejszenia kosztów eksploatacji.

Fotowoltaika Podstawowym elementem instalacji są ogniwa fotowoltaiczne, które – aby móc wytwarzać większą ilość energii – łączy się w moduły fotowoltaiczne. Zachodzi w nich proces, dzięki któremu energia ze Słońca zostaje przekształcona w prąd stały.

Ogniwa są układami zbudowanymi z materiału półprzewodnikowego, np. krzemu, który przewodzi ładunek elektryczny w wyniku działania czynników zewnętrznych, m.in. w postaci temperatury lub promieniowania słonecznego. Grupa modułów zasilająca jeden falownik tworzy panel fotowoltaiczny. Prąd powstały w modułach zostaje przekazany do falownika, którego zadaniem jest przekształcenie go na prąd. W skład układu wchodzi także licznik dwukierunkowy, który zlicza energię elektryczną wyprodukowaną przez naszą instalację oraz tę pobraną z sieci energetycznej.

Instalacje fotowoltaiczne, chociaż są rozwiązaniem interesującym i opłacalnym, spotykają się jednak z kilkoma kwestiami administracyjnymi, które mogą ograniczać

106 – EUROLOGISTICS

ich zastosowanie. Ze względu na konieczność uzyskania koncesji na większe instalacje, w większości przypadków wykonuje się je do maksymalnej mocy 500 kWp, ponieważ wymagana jest na nie wyłącznie zgoda na budowę i podłączenie do sieci elektroenergetycznej.

Drugą ważną kwestią jest fakt, że jest to rozwiązanie raczej dla budynków zajmowanych przez jednego średniego lub dużego użytkownika (w ramach inwestycji BTS lub BTO).

Proceduralnie istnieje bowiem konieczność rozliczenia energii w miejscu przyłącza do sieci energetycznej.

Zdaniem twórców raportu dużo trudniej zorganizować to w parkach logistycznych, w których mamy wielu najemców, a przyłącze energetyczne jest jedno dla całego parku, co utrudnia rozliczenia danego najemcy. Jeżeli chcielibyśmy wykonać instalację fotowoltaiczną dedykowaną dla konkretnego najemcy, wiąże się to z dodatkowymi nakładami na przygotowanie osobnego dedykowanego przyłącza energetycznego dla firmy, która będzie korzystała z takiej instalacji.

Alternatywą jest wyposażenie parku w instalację przez wynajmującego. Wówczas oszczędności związane z kosztami energii części wspólnych przekładają się na obniżenie kosztów opłat serwisowych.

Jak zauważają twórcy raportu wyzwaniem dla użytkowników jest również sama procedura rozliczania energii elektrycznej: — w przypadku instalacji do 50 KWP energię magazynuje się w sieci energetycznej dystrybutora, który zwraca ją z przelicznikiem 0,8 kW na każdy 1 kW przekazanej energii; — w przypadku instalacji w zakresie 50-500 KWP należy odpowiednio dobrać moc modułów ze względu na brak

MAGAZYNY

Centrum Magazynowo-Logistyczne PVH w Venlo

możliwości magazynowania energii w sieci dystrybutora.

Istnieje bowiem konieczność sprzedaży nadmiaru energii elektrycznej po cenie znacznie niższej niż rynkowa (ok.

40%), a następnie zakup tej energii po cenach rynkowych.

Dlatego też wskazana jest analiza zużycia energii w danym miejscu, tak aby prąd produkowany przez instalację fotowoltaiczną był mniejszy niż ten faktycznie zużywany przez użytkownika instalacji.

Szacunkowe koszty W raporcie na potrzeby zilustrowania jakie są koszty, oszczędności oraz czas zwrotu z inwestycji dla danego rozwiązania, autorzy przyjęli do obliczeń przykładowy budynek wzorcowy o następujących parametrach: powierzchnia budynku: 10 000 mkw., powierzchnia działki: 20 000 mkw., liczba pracowników: 100 osób, roczne zużycie energii: ok. 1000 MWh (mie-

sięcznie ok. 85 MWh), miesięczne zużycie wody: ok. 150 m3. Do obliczeń ustalono lokalizację paneli na ziemi (nie na dachu), jeśli to nie zmniejszy powierzchni biologicznie czynnej, ceny energii elektrycznej na poziomie z 2020 roku i osobne przyłącze energii elektrycznej dla tego budynku.

Jakie są więc szacunkowe koszty? Dla instalacji o szacunkowej mocy 300 kW koszt inwestycji wynosi ok. 800 000 zł netto (średnia produkcja energii 300 MWh/rok). Przy założeniu, że budynek skonsumuje na bieżąco całość wyprodukowanej energii elektrycznej, to oszczędności wyniosą rocznie ok. 150 000 zł netto, zaś czas zwrotu z inwestycji wyniesie ok. 5-6 lat. (Źródło: Soleos Sp. z o.o.)

Z badania Cushman & Wakefield wynika, że dotychczas tylko jeden z deweloperów zastosował to rozwiązanie w swoim obiekcie, natomiast wszyscy pozostali uczestniczący w badaniu deklarują chęć i gotowość stosowania fotowoltaiki. Wynika to przede wszystkim ze wzrostu świadomości ekologicznej, ale także praktycznego podejścia do inwestycji – rozwiązanie to pozwala zmniejszyć koszty użytkowania powierzchni, przez co podnosi się atrakcyjność obiektu w dłuższym terminie. Zaskakujący jest natomiast duży rozrzut w szacowanym okresie zwrotu z inwestycji. Większość deweloperów deklaruje, że potrzebny jest czas dłuższy niż 5-letni kontrakt, inni deklarują, że potrzeba minimum 10 lat. Z kolei według dostawców takich rozwiązań, czas zwrotu inwestycji to około 5-7 lat.

- Od niedawna obserwujemy zwiększającą się popularność instalacji fotowoltaicznych. Rozwój technologii, coraz dłuższe okresy gwarancji oraz coraz krótsze czasy zwrotu inwestycji powodują zwiększającą się popularność tych instalacji. Z powyższych względów naturalne wydaje się zastosowanie instalacji fotowoltaicznych na powierzchniach logistycznych. Jednak podczas analizy poprzedzającej zastosowanie takiej instalacji należy zwrócić uwagę na kwestie administracyjne, które mogą ograniczyć możliwość ich zastosowania.

Podział instalacji fotowoltaicznych ze względu na wielkość

Źródło: „Industrial Goes Green”, C&W

EUROLOGISTICS – 107

MAGAZYNY

Emil Szymczuk Business Line Manager, Power & Electricity, SpaceFactory

Instalacje fotowoltaiczne są rozwiązaniem, które daje nam możliwość znacznego obniżenia kosztów energii elektrycznej, a przy odpowiednio dobranej mocy systemu oraz sposobu rozliczeń z dystrybutorem OSD mogą doprowadzić nawet do samowystarczalności energetycznej budynku lub parku logistycznego.

Obecnie w Polsce mamy około 40 farm fotowoltaicznych powyżej 1 MW, w tym największa o mocy ok. 4 MW (dane URE), zaś w przypadku budynków logistycznych obecnie największe instalacje mają moc ok. 1 MW. Na świecie największa farma fotowoltaiczna posiada moc 1180 MW (ZEA), zaś w przypadku budynków logistycznych obecnie największe instalacje mają moc ok. 20 MW (np. Centrum Magazynowo-Logistyczne PVH w Venlo) – mówi Ryszard Gwóźdź, starszy menedżer ds. technicznych, Cushman & Wakefield.

Podsumowanie Zdaniem autorów raportu „Industrial Goes Green” panele fotowoltaiczne to dziś rozwiązanie przede wszystkim dla najemców obiektów o charakterze BTS i BTO, zdecydowanych podjąć zobowiązanie umowne na przynajmniej 7 lat lub posiadać obiekt na własność. Jednakże, nawet najemcy parków logistycznych powinni rozmawiać na temat fotowoltaiki z deweloperami, ponieważ dopiero analiza konkretnego przypadku da nam odpowiedź czy jest zasadność wykonania instalacji. Być może w perspektywie kilku lat, w efekcie ogólnych trendów i rosnących oczekiwań najemców, fotowoltaika będzie stosowana również w projektach multi-tenant.

Oprac. KW

108 – EUROLOGISTICS

Sektor magazynowo-przemysłowy już od dłuższego czasu interesuje się wykorzystaniem fotowoltaiki (PV) na swoich inwestycjach. Jeszcze około 6-7 lat temu amortyzacja takiej inwestycji trwała około 10 lat, teraz to około 5-6 lat. Patrząc na wyniki z końca III kwartału 2020 r., polski rynek magazynowy przekroczył już 20 mln mkw. Ta olbrzymia powierzchnia użytkowa budynków (pomijając obiekty wielopoziomowe) przekłada się niemal 1:1 na powierzchnię dachów, które potencjalnie mogłyby być miejscem dla instalacji PV. Pozyskiwanie energii ze Słońca to rozwojowy trend w obiektach przemysłowo-magazynowych i z pewnością uczestnicy tego sektora rynku nieruchomości komercyjnych oraz użytkownicy budynków będą go eksplorować i wykorzystywać. Analizując możliwości umieszczenia instalacji PV na terenie parku logistycznego należy wziąć pod uwagę kilka parametrów brzegowych, które w sposób znaczący mogą wpłynąć na opłacalność całej inwestycji w fotowoltaikę. Należą do nich między innymi: ograniczenia konstrukcyjne budynku w przypadku intencji umieszczenia paneli PV na dachu obiektu, ograniczenia infrastruktury przesyłowej na ternie i w sąsiedztwie parku, efektywność samych paneli, technologia montażu, dostępność innych niż dachy potencjalnych miejsc instalacji paneli itp.

O ile w przypadku istniejących budynków celem instalacji fotowoltaiki koniecznym jest dopasowanie się do wykreowanych wcześniej ograniczeń, o tyle nowo powstające obiekty, na których przewidziano montaż tego typu instalacji już w fazie projektowej, pozwalają optymalnie wykorzystać przewidziane w tym celu miejsca montażu instalacji PV. Pamiętać przy tym należy, że obecnie deklarowane przez producentów średnie obciążenie od instalacji PV to około 25-30 kg/mkw.

Pamiętajmy, że nie tylko dach daje mam możliwość na produkcję energii ze światła słonecznego. Intensywnie rozwija się technologia szyb z ogniwami fotowoltaicznymi. Rynek z dużą uwagą przygląda się tej technologii oraz możliwościom jej komercyjnego wykorzystania.

MAGAZYNY

Artur Stolarski

Marcin Czerniewski

Kierownik Działu Energetyki, Glosbe

Projekt Manager, Prologis

Ustanowienie polityki energetycznej centrum logistyczno-inwestycyjnego jest nie lada wyzwaniem. Zarząd Grupy CLIP podjął się tego zadania i wytyczył trend, który, miejmy nadzieję, będzie powielany przez inne przedsiębiorstwa. Wykorzystywanie niezagospodarowanej przestrzeni dla odnawialnych źródeł energii generuje wiele korzyści.

Przedsięwzięte inwestycje budowy farm fotowoltaicznych na dachach hal magazynowych wpływają pozytywnie na środowisko poprzez zmniejszenie śladu węglowego, jak również budują wizerunek firmy dbającej o ekologię.

Instalacja PV to system umożliwiający konwersję energii słonecznej na energię elektryczną. Wyprodukowana zielona energia w ciągu dnia może być wykorzystana na potrzeby parku logistycznego, a nadwyżki przekazane do sieci, z której to zasilamy się np. w porze nocnej. PV to jedna z najprostszych i najtańszych form produkcji energii, która wykorzystuje darmową energię słoneczną.

Globalnie dzięki takim inwestycjom mamy realny wpływ na zmniejszenie emisji gazów cieplarnianych, co spotyka się z zadowoleniem klientów. Zainstalowane odnawialne źródła energii pozwalają na zapewnienie ciągłości i niezależności dostaw energii zwłaszcza przy ograniczonej podaży energii, która zakłóca procesy logistyczne oraz produkcyjne. Ponadto OZE pozwala na obniżenie kosztów oraz minimalizację wpływu wzrostu cen energii elektrycznej.

Inwestycja jest długofalowa, czas użytkowania instalacji wynosi ponad 25 lat w zależności od poprawnie dobranych komponentów instalacji. Naszym zdaniem w dzisiejszych czasach odnawialne źródła energii są obligatoryjnym elementem wyposażenia centrów logistycznych.

Jeśli spojrzymy na parki Prologis w Polsce z lotu ptaka, to widzimy blisko 2 mln metrów kwadratowych powierzchni dachów, które mogą być wykorzystane jako miejsce do produkcji energii elektrycznej ze słońca. Jako globalny lider w zakresie rozwoju technologii solarnej w branży mamy w tym wieloletnie doświadczenie – łączna moc naszych instalacji na całym świecie to 212 MW, a w Europie już ponad stu naszych klientów korzysta z systemów fotowoltaicznych, które zainstalowaliśmy i za konserwację których odpowiadamy.

Przy coraz wydajniejszych i coraz tańszych technologiach zapewniających szybszy zwrot z inwestycji, a w kontrze do rosnących cen energii, fotowoltaika na rynku powierzchni logistycznych ma potencjał z ekologicznego trendu stać się standardem także w Polsce. Jednak myśląc o inwestycjach w instalacje solarne, należy wziąć pod uwagę kluczowe wyzwanie, jakim jest klimat w naszej szerokości geograficznej. Dlatego nasz pierwszy tego typu projekt w Polsce powstał w Prologis Park Wrocław V – region ten wyróżnia się dużą liczbą dni słonecznych i znikomymi opadami śniegu.

Polska nie osiągnie raczej potencjału wytwórczego na miarę słonecznej Kalifornii, nie oznacza to jednak, że nie warto inwestować w zieloną energię. Jest wiele sposobów czerpania korzyści z energii słonecznej – dla klientów w naszych parkach na terenie całej Polski zakupiliśmy od Tauron certyfikowaną energię pochodzącą ze źródeł odnawialnych, w tym z instalacji solarnych. Dzięki temu nie tylko aktywnie przyczynimy się do popularyzowania energii odnawialnej w Polsce, ale także w jeszcze większym zakresie odpowiemy na potrzeby naszych klientów, który coraz częściej zainteresowani są zakupem zielonej energii pochodzącej z OZE. Stawiamy w tym celu na różnorodne rozwiązania – w obiekcie budowanym w Prologis Park Janki dla właściciela sieci RTV Euro AGD mamy zasilane fotowoltaiką latarnie, z kolei w Prologis Park Budapest Harbor panele słoneczne wmontowane w płyty chodnikowe zasilają stację ładowania samochodów elektrycznych.

EUROLOGISTICS – 109

110 – EUROLOGISTICS

WSTĘP PRODUKCJA

Hasło "cyfrowa rewolucja" często bywa mylnie utożsamiane z dehumanizacją procesów i uniezależnieniem się od czynnika ludzkiego.

Nic bardziej mylnego. Badanie SME „Produkcja w erze Przemysłu 4,.0” pokazuje, że w drodze do inteligentnych fabryk rola ludzi staje się jeszcze ważniejsza. Luka kompetencyjna będzie zwiększać się w procesie wykładniczym. Dlatego w "produkcyjnej" części naszego pisma postanowiliśmy przyjrzeć się praktykom - czasem drastycznym - które postanowiły zastosować firmy, które podęły decyzję o sięgnięciu po możliwości Przemysłu 4.0.

Przyszłość cyfryzacji w najbliższych miesiącach to niezwykle interesujące zagadnienie. Pierwsza fala pandemii zmusiła przedsiębiorstwa do sięgnięcia po cyfrowe rozwiązania, które w większości przypadków zdały egzamin. Jednak wśród hurraoptymizmu pojawiają się pytania - czy mocno obciążone przez pandemię budżety firm nie spowodują zmniejszenia wydatków na IT w najbliższych latach?

To samo pytanie może dotyczyć rynku robotyki. Po latach narzekań pojawił się promyk nadziei - w najnowszym raporcie IFR, Polska nareszcie znalazła się w czołowej 15. rynków kupujących najwięcej robotów przemysłowych. Oby to światełko w tunelu nie okazało się pociągiem, pędzącym do stacji kryzys. Duże znaczenie dla rozwoju rynku może mieć ulga na robotyzację, niestety trudno coś wyrokować w sytuacji, gdy jej szczegóły nadal są nieznane.

O czym jeszcze mogą Państwo poczytać w tej części pisma? Wracamy do tematyki ciągłego doskonalenia - Ilona Nowicka w swoim artykule stara się pokazać powiązania między Lean i Kaizen oraz obszary, w których się uzupełniają. Prezentujemy też kolejną inicjatywę Polskiej Grupy Motoryzacyjnej - stowarzyszenia, które niezmienne zaskakuje nas swoimi pomysłami. PGM chce przekuć hasła o reshoringu produkcji z Azji w realne działania i tworzy struktury, które mają pomóc inwestorom zadomowić się Polsce - czy poprzez budowę nowego zakładu, czy też zlecenie produkcji istniejącej fabryce. Polecamy też artykuł o sposobach na zabezpieczenie firmy przed rozprzestrzenianiem się pandemii koronawirusa. Piszę te słowa w okresie euforii po dopuszczeniu szczepionki na COVID-19 w pierwszych krajach. Jednak proces szczepienia wystarczającego procenta populacji to tak ogromne wyzwanie logistyczne, że bez wątpienia trzeba pochylić głowę i przygotować się na kolejne miesiące pracy w reżimie sanitarnym.

Witold Zygmunt

LOGISTYKA

PRODUKCJI EUROLOGISTICS – 111

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

ROZWÓJ TALENTÓW A INTELIGENTNE FABRYKI

Luka kompetencyjna, już dziś obserwowana w przedsiębiorstwach produkcyjnych, będzie gwałtownie się powiększać wraz z wdrażaniem przez firmy kolejnych kroków na drodze do Przemysłu 4.0. Rozwój cyfrowych umiejętności pracowników oraz zdolność do zarządzania cyfrowym przedsiębiorstwem stanie się kluczem dla dalszego rozwoju firm, zaś rynek pracy stanie się jeszcze trudniejszy.

Według przeprowadzonego przez SME badania „Produkcja w erze Przemysłu 4,.0”, producenci twierdzą, że dwie główne bariery uniemożliwiające szerokie stosowanie inteligentnych technologii, związane są bezpośrednio z ludźmi. Mowa tutaj o braku korporacyjnego przewodnictwa w prowadzeniu i planowaniu inteligentnej strategii produkcyjnej, oraz o braku umiejętności do zarządzania wdrożeniami. Jednak pierwsi użytkownicy systemów przejmują rolę liderów, tworząc i wdrażając strategię budowy talentów, aby szkolić członków zespołu w zakresie integracji i wykorzystywania technologii w całym łańcuchu dostaw. Aby rozwijać się i wprowadzać innowacje na rynku, który według prognoz do 2025 r. stanie się

112 – EUROLOGISTICS

rynkiem o wartości prawie 400 miliardów dolarów, cyfrowi liderzy, tacy jak Steelcase i LAI International, zmieniają swoją działalność, inwestując w technologię, sprzęt… i swoich pracowników.

Ich sukces pokazuje, że technologie przemysłowego Internetu rzeczy (IIoT) stanowią wartość dodaną dla zarządców obiektów, pomagając im wyjść poza proste zbieranie danych dla potrzeb inteligentnej produkcji.

Ponieważ prawie połowa (47%) producentów planuje zainwestować w rozwiązania technologii cyfrowej w ciągu najbliższych 24 miesięcy, nadchodzi czas na określenie potrzebnych kompetencji, przyspieszenie rekrutacji i usprawnienie szkolenia zarówno nowych, jak i obecnych pracowników.

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Przywództwo ze strategią cyfrową Jedna czwarta (25%) firm uważa brak przywództwa korporacyjnego w kierowaniu i planowaniu strategii inteligentnej produkcji za podstawową barierę uniemożliwiającą lub spowalniającą wdrażanie technologii cyfrowych. Tak jak zaangażowanie przywództwa jest niezbędne do wdrożenia transformacji cyfrowej, kierownictwo wyższego szczebla musi rozwinąć kulturę uczenia się, zapewniając wizję - i wsparcie - dla planu rozwoju kompetencji siły roboczej, aby wspierać nową inicjatywę.

Kultura uczenia się bezpośrednio wspiera cele przywódcze, dostosowując strategię cyfrową do kluczowych wskaźników wydajności, takich jak zwiększe-

Gdy zespoły LAI zaczęły korzystać z nowej technologii, szybko zaczęły sugerować uzupełnienia i zmiany.

nie efektywności operacyjnej, skrócenie przestojów, zmniejszenie ilości odpadów, zwiększenie możliwości jakościowych i poprawa bezpieczeństwa. Innymi słowy, kierownictwo musi rozumieć korzyści płynące ze szkolenia i inwestować czas i zasoby, aby je zaplanować.

Zgadza się z tym Steven Jones, konsultant ds. materiałów i procesów technicznych w firmie Steelcase. Kierownictwo firmy Steelcase jest bardzo kompetentne i świadome tego, co się teraz dzieje - powiedział.

- W rezultacie dali jasno do zrozumienia, że bardzo ważne jest, aby organizacja radziła sobie z przeprowadzeniem cyfrowej transformacji.

Cyfrowa transformacja w Steelcase Steelcase to największy producent mebli biurowych na świecie. Pomimo swojej stuletniej historii, nadal wprowadza innowacje na rynku, koncentrując się na inteligentnej produkcji, co wynika ze strategii przywództwa.

EUROLOGISTICS – 113

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Steven Jones ze Steelcase'a został poproszony przez kierownictwo o przyjrzenie się przemysłowemu internetowi rzeczy (IIoT) dwa lata temu. - Im więcej się dowiadywałem, tym bardziej fascynował mnie potencjał IIoT, posiadania tych bardzo niedrogich czujników oraz sposobów gromadzenia, organizowania, wizualizacji i przechowywania danych w bezpieczny, skalowalny sposób - powiedział Jones. - To rewolucyjna koncepcja. Możemy zebrać wszystkie te informacje i mogą nam pomóc w podejmowaniu decyzji, które wpłyną na poprawę wydajności i wyniki finansowe.

Steelcase uruchomiło inicjatywę, której celem jest cyfrowe przekształcenie swoich operacji produkcyjnych na całym świecie. - Robimy duże skoki w procesie produkcyjnym dzięki przemysłowemu internetowi rzeczy – powiedział Robert Krestakos wiceprezes Steelcase ds. globalnych operacji. - To naprawdę zmienia role ludzi w hali produkcyjnej. Na przykład liderzy stref uzyskują w czasie rzeczywistym dostęp do danych o tym, jak przebiega proces produkcyjny i mogą dokonywać bieżących korekt. Nasze narzędzia i możliwości oparte na danych dają nam swobodę twórczą i elastyczność inżynierską.

Liderzy stref uzyskują w czasie rzeczywistym dostęp do danych o tym, jak przebiega proces produkcyjny i mogą dokonywać bieżących korekt.

Zarządzanie wdrożeniem Drugą barierą wskazaną przez producentów (28%) był brak umiejętności nadzorowania i zarządzania wdrożeniem. - Ogromne ilości danych gromadzonych w różnych hierarchiach systemów produkcyjnych

Aby firmy mogły się wyróżniać i wykorzystywać potencjał inteligentnej produkcji, muszą skupić się na rozwoju obecnego i kolejnego pokolenia pracowników produkcyjnych.

114 – EUROLOGISTICS

stworzą zapotrzebowanie na nowe typy umiejętności produkcyjnych, w których pracownicy na wszystkich poziomach są biegli w zakresie oprzyrządowania, wykrywania i uruchamiania, analizy danych, informatyki i praktyk inżynierii systemów - powiedział dr Al Sanders, prezes i właściciel Design-Vantage Technologies LLC. Dodał, że mniejszym firmom produkcyjnym prawdopodobnie brakuje odpowiednej struktury organizacyjnej i wymaganych umiejętności wśród pracowników produkcyjnych. - Zapewnienie szkoleń i certyfikacji IT w zakresie produkcji dla specjalistów OT (operatorów, techników, inżynierów produkcji, inżynierów przemysłowych itp.) oraz szkoleń i certyfikacji OT dla specjalistów IT (administratorów sieci, inżynierów IT itp.) może uzupełnić luki w wiedzy występujące w każdej dyscyplinie - powiedział Sanders.

Myślący przyszłościowo producenci inwestują w programy szkoleniowe i wykorzystują modele kompetencji do budowania zdolności, których będą potrzebować, aby pozostać konkurencyjnymi. Zaczyna się od wprowadzenia systemu kodyfikacji wiedzy i umiejętności wymaganych do pełnienia funkcji zawodowych, dostosowanego do programu szkolenia i powiązanego z celami biznesowymi. Na przykład producenci używają modeli kompetencji, takich jak ramy kompetencji U-SME dla doskonałości w produkcji, do oceny i budowania wiedzy, umiejętności i zdolności, a także do tworzenia jasnych ścieżek kariery dla pracowników. To ustrukturyzowane podejście do rozwoju kadr zapewnia konsekwencję w tworzeniu wysoko

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

wydajnych członków zespołu, aby sprostać wymaganiom gospodarki opartej na Przemyśle 4.0.

Zaletą takiego podejścia jest to, że innowacje pojawiają się, gdy pracownicy są w pełni obeznani z technologią. Pracownicy mogą wtedy nawiązywać kontakty i tworzyć ulepszenia lub zupełnie nowe podejście do problemów.

Lekcja przywództwa: palenie mostów Dla LAI International z siedzibą w Arizonie, czołowego dostawcy wysoce zaawansowanych technicznie komponentów o znaczeniu krytycznym, działającego od 1937 roku, inteligentna produkcja rozpoczęła się jako naturalne przedłużenie zwykłej działalności. Wszystkie projekty w firmie związane są z pięcioma podstawowymi lokalizacjami - powiedział Patrick J. Gruetzmacher, dyrektor generalny i prezes LAI International. - Musieliśmy wiedzieć, czy ma to sens w naszej działalności, a jeśli ma sens, czy możemy stworzyć mapę drogową dla bezpieczeństwa, jakości, dostaw, zapasów i produktywności?

Firma opracowała beta test i wdrożyła go ma jednej linii produkcyjnej. - Czy napotkaliśmy opór? To mało powiedziane - przyznał Gruetzmacher. - Zawiedliśmy bo zostawiliśmy ludziom możliwość powrotu do starej opcji. Nie mogłem zmusić zespołu do zaakceptowania zmian. „Spalimy mosty za nami” - zdecydował Gruetzmacher, pewny nowego systemu IT, który został sprawdzony w beta testach. LAI dosłownie wyłączyło stary system, przesuwając przełącznik. - Trzymaliśmy się swojej broni i upewniliśmy się, że wyłożymy na halę odpowiednią liczbę zasobów. Szkoliliśmy, szkoliliśmy i szkoliliśmy - powiedział Gruetzmacher.

Jak “kupić pracowników”?

Wdrożenie nowego systemu w LAI International przyniosło szereg wniosków, które można przekuć w lekcje dla innych firm, zmierzających w kierunku Przemysłu 4.0: • Znajdź mistrzów. Są to nieformalni liderzy, do których pozostali pracownicy kierują się w pierwszej kolejności. Tacy mistrzowie jako pierwsi opanowują technologię, a potem zaczynają pokazywać innym, jak z niej korzystać.

• Ustal priorytety opinii zespołu. Gdy zespoły LAI zaczęły korzystać z nowej technologii, szybko zaczęły sugerować uzupełnienia i zmiany. - Wzięliśmy wszystko, co zalecili i umieściliśmy to na szczycie listy. Przekształciliśmy go z projektu push w projekt pull, w którym ludzie próbowali wprowadzić go do swojego życia i skończyło się fantastycznie – powiedział Patrick J Gruetzmacher z LAI. • Zachęcaj swoje zespoły do intensywnej pracy.

Kiedy firma musiała wymyślić, jak przejść od przepływu pojedynczych sztuk do przetwarzania

•

wsadowego, Gruetzmacher powiedział zespołowi IT, że nikt nie dostanie podwyżki, dopóki projekt nie rozwinie się na całą firmę. - Myśleli, że żartuję...

Nie przestawaj ćwiczyć. Z każdą zmianą LAI przeprowadza więcej szkoleń. - Kontynuujemy i upewniamy się, że wszyscy są z tym dobrze obeznani - powiedział Patrick J Gruetzmacher.

Szkolenie to najlepsze narzędzie rekrutacyjne Inteligentna produkcja to nowość dla wszystkich, a zarówno pracodawcy, jak i pracownicy są zmotywowani, aby dowiedzieć się o niej więcej. Obecnie jednym z najlepszych narzędzi rekrutacyjnych jest ujednolicony program nauczania i rozwoju.

- W ramach pakietu rekrutacyjnego mówi się, że szkolenie jest ważną częścią programu wdrażania pracownika, aby ich kwalifikacje były zrównoważone i mieli wielką wartość dla firmy przez wiele lat – powiedział, Thomas R. Kurfess, profesor na Georgia Institute of Technology oraz prezes SME. Aby firmy mogły się wyróżniać i wykorzystywać potencjał inteligentnej produkcji, muszą skupić się na rozwoju obecnego i kolejnego pokolenia pracowników produkcyjnych. Szkolenia mają różne formy, od praktyk po szkolenia online. Często te możliwości są oferowane w połączeniu z lokalnymi instytucjami edukacyjnymi. Na przykład według badania Tooling U-SME Industry Pulse: 2018 Manufacturing Workforce Study trzy czwarte firm w USA (75%) oferuje staże dla studentów w branży produkcyjnej. Ponadto 7 na 10 (69%) wspiera programy rozwoju umiejętności produkcyjnych na uczelniach lokalnych.

Te partnerstwa edukacyjne pomagają budować ścieżkę rozwoju talentów, zapewniając nowym pracownikom zaznajomienie się z technologią cyfrową, a także stanowią zachętę dla najlepszych pracowników do pozostania w firmie, pomagając im stać się bardziej skutecznymi w swoich obecnych rolach.

- Jeśli chcesz mieć najlepszych ludzi, powiedz „zamierzamy cię przeszkolić”. Takie podejście jest dobre dla gospodarki, pracowników i pracodawców – mówi prof. Kurfess. Dodał, że uczniowie rozumieją, że edukacja trwa do końca ich kariery i że nie mogą po prostu ukończyć studiów i przestać się uczyć. Oczekują od pracodawców podzielania filozofii uczenia się przez całe życie.- Nie możesz siedzieć spokojnie, bo wyprzedzi cię konkurencja z całego świata, a to technologia pozwoli ci utrzymać się w czołówce – podsumowuje prof. Kurfess.

Witold Zygmunt

Im więcej się dowiadywałem, tym bardziej fascynował mnie potencjał IioT. EUROLOGISTICS – 115

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

W STRONĘ CIĄGŁEGO DOSKONALENIA Definicje Kaizen i Lean często używane są zamiennie. Czy słusznie? Lean jest celem, do którego dąży organizacja np. odchudzona produkcja, administracja, czy zarządzanie.

Osiągamy Lean, dzięki Kaizen, czyli wdrożeniu kultury ciągłego doskonalenia w organizacji, w której każdy, zawsze i wszędzie podejmuje działania doskonalące.

Dzięki Kaizen organizacja jest w stanie rozwiązać do 80% problemów, poprzez zaangażowanie pracowników i kadry kierowniczej. Budowanie świadomości dotyczącej rodzajów marnotrawstwa oraz wdrożenie systemu wspierającego zgłaszanie pomysłów usprawniających daje ogromne korzyści organizacji, gdyż jest to droga do zaangażowania wszystkich pracowników w ciągłe doskonalenie.

Brakujące 20% - to najczęściej trudne, skomplikowane problemy, które można rozwiązać np., dzięki zastosowaniu wspierającej metodologii Six Sigma, wdrażanej przez specjalistów wyszkolonych specjalnie do prowadzenia tego typu projektów.

Nie ma sukcesu bez przywództwa Niewątpliwie u podstaw sukcesu działań Kaizen leży zaangażowanie kierownictwa. Przywództwo jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Najważniejsze motto Kaizen mówi: „Przykład idzie z góry, siła działa z dołu”. Celem Kaizen jest to, by każdy, zawsze i wszędzie realizował zadania ciągłego doskonalenia, w tym odpowiadał na oczekiwania klienta.

W wielu organizacjach sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Nie każdy, nie zawsze i nie wszędzie działa zgodnie z zasadami ciągłego doskonalenia i nie zawsze kadra kierownicza jest świadoma, ile od niej zależy. Traci się więc ogromny potencjał i efekty jakie może organizacja osiągnąć, dzięki zaimplementowaniu myślenia o ciągłym doskonaleniu dzięki Kazien np.

• Ustabilizowanie poziomu jakości wyrobów,.

• Ograniczenie konieczności dodatkowych kontroli jakości.

• Zmniejszenie liczby prób niszczących.

• Zmniejszenie kosztów braków.

• Zmniejszenie kosztów kontroli jakości.

• Lepsze kontakty z klientami i dostawcami.

• Większe zaufanie ze strony klientów.

• Uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

116 – EUROLOGISTICS

• Efektywniejsze zarządzanie zasobami materialnymi.

• Lepsza organizacja pracy.

• Poprawienie i ujednolicenie obiegu dokumentacji.

• Podniesione morale pracowników.

Aby osiągnąć efekt, taki że każdy, zawsze i wszędzie działa na rzecz organizacji i ciągłego doskonalenia z wsparciem kadry kierowniczej i organizacji, należy zmienić kulturę organizacji.

Ustrzec się pułapek Budowanie kultury Kaizen jest trudne i obarczone wieloma błędami. Warto skorzystać ze sprawdzonych sposobów, bazujących na wieloletnich doświadczeniach, aby ustrzec się pułapek, które mogą mieć miejsce przy wdrażaniu Kaizen i osiąganiu Lean. Budowanie kultury ciągłego doskonalenia jest pojęciem uwzględniającym z jednej strony twarde aspekty: wdrażanie narzędzi i osiąganie wyników, a z drugiej strony bazuje na wielu miękkich elementach, które nadają wdrożeniu rytm, takt, atmosferę i na końcu efekt. To jak prowadzenie zespołu instrumentalnego, który ma kompetencje twarde, czyli potrafi grać na instrumentach, ale bez dobrego poprowadzenia, nie uzyska się zachwytu publiczności, gdyż każdy będzie grał swoje wyobrażenie utworu. Organizacji wdrażającej Kaizen należy przygotować nuty, dać dyrygenta, pozwolić popróbować, aby zagrała dobry utwór, aby każdy, zawsze i wszędzie w organizacji grał w zespole z zaangażowaniem i efektami.

Takimi nutami rozpisanymi na poszczególne instrumenty i ludzi grających jest „Kaizen Change Management Model” zbudowany na bazie 30 lat doświadczeń Kaizen Institute Consulting Group. Model KCM zakłada działania w czterech obszarach: 1. Project Kaizen (Projekt Kaizen) – dla osiągania określonych rezultatów, efektów.

2. Daily Kaizen (Dzienny Kaizen) – dla zaangażowania wszystkich pracowników.

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Organizacji wdrażającej Kaizen należy przygotować nuty, dać dyrygenta, pozwolić popróbować, aby zagrała dobry utwór, aby każdy, zawsze i wszędzie w organizacji grał w zespole z zaangażowaniem i efektami.

EUROLOGISTICS – 117

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

3. Leaders Kaizen (Liderowanie Kaizen) – dla zaangażowania menadżerów.

4. Suport Kaizen (Wsparcie Kaizen) – dla ugruntowania efektów w całej organizacji.

Obszar 1 - Projekt Kaizen Projekty Kaizen ustalane są na bazie wstępnej analizy procesów w organizacji, definiowaniu marnotrawstw najprostszymi sposobami, ale również przy użyciu metody VSM (mapowania strumienia wartości) oraz VSD (tworzenia strumienia wartości pod eliminację marnotrawstwa).

Z analizy VSD wynikają konkretne cele do osiągnięcia, wskaźniki. Na bazie celów definiowane są tzw. Eventy Kaizen , czyli konkretne aktywności, zadania, warsztaty, które mają być zrealizowane dla osiągnięcia efektów twardych. Dla kontroli implementacji działań Kaizen, tworzone są tzw. Mission Control Center lub inaczej pokoje Kaizen, obeja room. Mission Control Center pozwala na przedstawienie wszystkich istotnych informacji w jednym miejscu, widoczne dla każdego w organizacji.

Tablice Kaizen są dopasowane do organizacji i zawierają najistotniejsze elementy realizacji działań, takie jak jak: zdefiniowana misja, zdefiniowane cele i wskaźniki, kamienie milowe projektu, zaplanowane zadania dla następnego okresu wraz z odpowiedzialnościami, członkowie zespołu, agendy spotkań, listy obecności, raporty A3, harmonogram działań i stopień realizacji celów.

Projekty Kaizen realizowane są po to, by: • Poprawiać jakość.

• Obniżyć koszty.

• Skrócić na czas dostawy.

• Wpływać na motywację i zaangażowanie pracowników i menadżerów, pokazując twarde efekty z działań (liczby, dane, fakty).

Obszar 2 - Dzienne Kaizen Codzienne działania Kaizen (Daily Kaizen), realizowane są po to, by uzyskać zmianę zachowań pracowników. W obszarze Daily Kaizen realizowane są: • Team organization (organizacja zespołów), inaczej zarządzanie z wsparciem komórek komunikacyjnych (celki), tablic zespołu, miejsce spotkań z liderem grupy i wizualne przedstawienie wskaźników zespołu. Codzienna, ustrukturyzowana praca lidera z zespołem dla uzyskiwania określonych efektów zespołu.

• Workplace organization (organizacja miejsca pracy), w tym przede wszystkim 5S i bezpieczeństwo.

• Best practice SDCA (najlepsze praktyki), w tym tworzenie standardów i OPL (One Point lesson – jednopunktowe, jednominutowe lekcje).

• Improvement PDCA (poprawa procesów), dzięki strukturalnemu rozwiązywaniu problemów oraz wykorzystaniu mapowania do poprawy procesów i eliminacji marnotrawstwa.

Dzięki Daily Kaizen organizacja koncentruje się na zmianie zachowań pracowników (świadomość Kaizen 118 – EUROLOGISTICS

i eliminacji marnotrawstw), angażuje ich do częstych działań Kaizen (poprawy procesów i miejsca pracy), angażuje liderów zespołów do działań Kaizen, ułatwia wdrażanie standardów pracy, kontroluje KPI´s i wdraża natychmiastowe działania zaradcze oraz przede wszystkim tworzy kulturę ciągłego doskonalenia, dzięki temu, że dajemy pracownikom dotknąć Kaizen, zagrać w utworze, który nazywa się ciągłym doskonaleniem.

Obszar 3 - Liderowanie Kaizen Według Masaaki Imai - twórcy filozofii Kaizen, autora książek „Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii”, „Gemba Kaizen I” i” Gemba Kaizen II”, trzy najważniejsze elementy sukcesu Kaizen to: 1. Zaangażowanie kadry kierowniczej.

2. Zaangażowanie kadry kierowniczej.

3. Zaangażowanie kadry kierowniczej.

Te czynniki sukcesu mają swoje odzwierciedlenie w Modelu Kaizen Change Management. Leader’s Kaizen, czyli konkretne aktywności, zadania, jakie powinny być podejmowane przez kadrę menedżerską dla wsparcia i przewodzenia wdrożeniu Kaizen. Zadania, które powinny dotyczyć: • Strategy deployment - Ustalenia strategii, celów, wskaźników jakie organizacja chce osiągnąć dzięki działaniom ciągłego doskonalenia. Kaskadyzacja wytycznych, celów do organizacji – do poziomu liderów i pracowników.

• Visual Management - Zarządzania wizualnego – np. utworzenie Mission Control room, tablice dla zespołów produkcyjnych.

• Gemba Commitment - Zaangażowania w działania na obszarze produkcji, tam, gdzie dzieją się procesy.

• Strategy improvement – zgodnie z cyklem PDCA.

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Najważniejsze zadania dla kierownictwa wykonawczego to m.in.: wybór "sensei", dla poprowadzenia działań, wybór istotnego procesu, ustalenie celów QCDM (Quality -jakość, Cost -koszt, Delivery -czas dostawy, Motivation-motywacja), doprowadzenie do analizy strumienia wartości, przeznaczenie 3% czasu personelu na działania ciągłego doskonalenia, inicjowanie wydarzeń Kaizen w ilości N/10 (N – ilość pracowników), udział w pełnym wymiarze czasu w 3 dniach analizy strumienia wartości, udział w pełnym tygodniu przeznaczonym na poprawę standardów pracy, kontrola miesięcznego przeglądu projektów i wyników poprawy dla wszystkich lokalizacji, które włączone są w transformację (wdrożenie strategii).

Obszar 4 - Wsparcie Kaizen Dla objęcia działaniami całej organizacji potrzebne są wytyczne, standardy wspierające wdrożenie kultury Kaizen. W ramach wsparcia Kaizen najważniejszymi elementami, o których należy pamiętać są: • Uzyskanie w całej organizacji świadomości ciągłego doskonalenia, czyli konieczności eliminacji marnotrawstwa. Stąd bardzo przydatne staje się przygotowanie Księgi Standardów ze wskazówkami, standardami, szkoleniami do wykorzystania w procesie.

Projekty Kaizen ustalane są na bazie wstępnej analizy procesów w organizacji, definiowaniu marnotrawstw najprostszymi sposobami, ale również przy użyciu metody VSM oraz VSD.

•

Zaprojektowanie procesu komunikacji, w tym opracowanie modelu wdrożenia Lean (lub instrukcja obsługi).

• Zaprojektowanie systemu szkoleń i wdrożenie „Train the Trainer” w celu szkolenia Kaizen Coachów, którzy są doradcami w procesie wdrożenia Kaizen.

• Zaprojektowanie i wdrożenie systemu audytu w celu zmierzenia poziomu dojrzałości Kaizen.

W ramach Support Kaizen ważne jest więc, by stworzyć strukturę wewnętrznych Coachów, którzy będą działać na rzecz budowania świadomości ciągłego doskonalenia, tworzyć właściwe standardy, prowadzić proces komunikacji i promocji dla działań Kaizen, tworzyć i prowadzić system audytów. Obszar wsparcia Kaizen scala całą organizację w jeden zespół grający ten sam utwór w tym samym czasie, zawsze i wszędzie.

Bez rewolucji Czy Kaizen Change Management jest odkrywczy?

Zapewne nie, wiele elementów z modelu jest szeroko wykorzystywanych w zarządzaniu projektami, zarządzaniu wdrożeniem Kaizen w organizacjach. Daje on jednak podstawę do zastanowienia, co możemy zrobić inaczej, albo daje szansę do sprawdzenia – czy wszystko robimy dobrze? Jest też przewodnikiem – Nutami dla tych, którzy dopiero zaczynają grać w zespole ciągłego doskonalenia. Dzięki Kaizen Change Management łatwiej jest uzyskać zaangażowanie każdego, zawsze i wszędzie do osiągnięcia celu jakim jest Lean – czyli zbudować Kulturę Kaizen, a nie tylko wdrożyć narzędzia.

Ilona Nowicka

EUROLOGISTICS – 119

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

ŚCIĄGNĄĆ PRODUKCJĘ DO POLSKI

Aktualna sytuacja społeczno-gospodarcza wywołana m.in. pandemią COVID-19 zainspirowała Stowarzyszenie Polska Grupa Motoryzacyjna (PGM) do uruchomienia projektu pod nazwą Polish Automotive Production Hub (PAPH). To oferta skierowana do firm (nie tylko motoryzacyjnych), zainteresowanych przeniesieniem swojej produkcji do Europy Środkowo-Wschodniej.

120 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Polska Grupa Motoryzacyjna, która działa na rzecz rozwoju polskiego przemysłu motoryzacyjnego obserwuje zmiany, jakie w ostatnim czasie zachodzą na rynku automotive w kraju i na świecie. Wychodząc im naprzeciw, w ramach swoich działań i wykorzystując posiadane kompetencje, organizacja uruchomiła projekt „Polish Automotive Production Hub” (w skrócie PAPH), mający na celu technologiczno–produkcyjne wsparcie nowych inwestycji na terenie Polski. Jest to odpowiedź na zapotrzebowanie rynku w wyniku sytuacji spowodowanej między innymi przez pandemię COVID-19. Wsparcie odbywać się będzie wielopoziomowo i elastycznie, w zależności od potrzeb inwestora. Wysokie kompetencje firm działających na polskim rynku, wykształcona kadra i nowoczesne zaplecze produkcyjne oraz dostępne instrumenty wsparcia inwestorów są gwarantem dobrego biznesu na terenie Polski.

Transfer technologii największą korzyścią - Rolą PGM jest łączenie biznesów, kojarzenie przedsiębiorców i kapitałów, poszukiwanie i wykorzystywanie synergii ze wskazaniem na potencjał rozwoju komponentów lub gotowych produktów – mówi Barbara Sztyler, członek zarządu PGM i dyrektor generalna firmy Sierosławski Group z Mielca. - Istniejące w Polsce fabryki wraz z ich potencjałem produkcyjnym stwarzają dla zagranicznych inwestorów dogodne warunki do tego, by rozważyć możliwość nie budowania nowych zakładów od podstaw, ale przenoszenie tu samej produkcji.

Moja firma uczestniczy już w takim projekcie, w którym globalny klient przesuwa do nas swoją linię wraz całą z technologią.

- Polskie firmy są bardzo nowoczesne, doinwestowane i jednocześnie bardzo otwarte na podejmowanie współpracy z zagranicznymi partnerami, którzy nie tylko mogą zlecać im produkcję, czy korzystać z ich centrów badawczych, ale przede wszystkim mogą dostarczać nowe technologie. I z perspektywy polskiego przemysłu to właśnie transfer technologii wydaje się być największą korzyścią z takiej współpracy – ocenia Bartosz Mielecki, dyrektor zarządzający PGM. To także znakomita okazja do wykorzystywania ogromnego potencjału, jaki jest w polskich inżynierach.

Zachęta dla BiR Formuła działania PGM jako klastra polskiego przemysłu motoryzacyjnego stwarza też wiele możliwości realizowania wspólnych projektów badawczo-rozwojowych. Dostępne w Polsce fundusze europejskie i krajowe często zachęcają do tworzenia partnerstw międzynarodowych. Dlatego w ramach PAPH będą prowadzone działania też i w tym kierunku. Współpracujący z PGM partnerzy zagraniczni będą mieli dostęp do informacji o centrach badawczych dostępnych w firmach zrzeszonych w klastrze i do ich zasobów.

- Jesteśmy w stanie zapewnić pomoc w zarządzaniu projektami badawczo-rozwojowymi, które mogą powstawać zarówno przy już istniejących, jak i przy nowych

zakładach produkcyjnych, jesteśmy także otwarci na poszukiwanie partnerów do takich projektów – twierdzi Bogdan Kępka, Manager ds. projektów B+R w PGM, który tematyką działalności klastrowej w Polsce zajmuje się od 2003 roku i który w ramach PAPH będzie rozwijał Centrum Projektów B+R. PGM będzie zapewniał potencjalnym inwestorom wsparcie również w budowaniu relacji z kluczowymi interesariuszami na polskim rynku, obejmujące takie aspekty jak pomoc w nawiązaniu współpracy z polskimi instytucjami publicznymi oraz tworzenie aliansów strategicznych z podmiotami biznesowymi.

Kolejnym elementem działań PAPH jest ułatwianie inwestorom nawiązywania współpracy z polskimi dostawcami przy rozwijaniu łańcuchów dostaw. PAPH jest w stanie zweryfikować potrzeby w zakresie kooperantów strategicznych, dokonać identyfikacji zakładów produkcyjnych w Polsce, do których możliwe by było przeniesienie produkcji czy zapewnić doradztwo w doborze dostawców komponentów. Oferta obejmuje także projektowanie szytych na miarę łańcuchów dostaw dla nowych zakładów produkcyjnych oraz przygotowywanie analiz rynku motoryzacyjnego w Polsce pod wybranym kątem.

Rolą PAPH jest również podnoszenie kompetencji inwestorów, niezbędnych do działania na rynku polskim. Zainteresowani inwestorzy mogę liczyć na pomoc w opracowaniu metodyk zarządzania projektami, szkolenia i konsulting w zakresie kształtowania relacji z interesariuszami, zarządzania projektami, zarządzania procesami i zarządzania zmianą. Możliwe jest nawet uzyskanie wsparcia w drodze do uzyskania polskiego stopnia naukowego doktora.

Struktura PAPH została oparta na kilku centrach zadaniowych, które będą obsługiwały poszczególne aspekty tej międzynarodowej współpracy i które zostały powierzone doświadczonym specjalistom z poszczególnych dziedzin.

Jedna z inicjatyw Polish Automotive Production Hub to tylko jeden z wielu projektów prowadzonych przez Stowarzyszenie Polska Grupa Motoryzacyjna, które ma na celu tworzenie warunków sprzyjających rozwojowi polskich producentów z branży automotive oraz przemysłu motoryzacyjnego Polsce. Stowarzyszenie PGM jest koordynatorem klastra o takiej samej nazwie i od roku 2019 posiada status Krajowego Klastra Kluczowego, przyznawany przez Ministerstwo Rozwoju tylko takim organizacjom klastrowym, które mają kluczowy wpływ na polską gospodarkę. Łukasz Brzostek

Istniejące w Polsce fabryki stwarzają dla zagranicznych inwestorów dogodne warunki na przenoszenie tu samej produkcji.

EUROLOGISTICS – 121

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

PANDEMIA

A ZDROWIE PSYCHICZNE PRACOWNIKÓW

Niepokój związany z pandemią Covid-19 wystawił na próbę kondycję psychiczną pracowników.

Długotrwałe podwyższenie poziomu stresu, w połączeniu z kontynuacją pracy zdalnej, może skutkować zaburzeniami samopoczucia zatrudnionych. Jak wynika z badania Hays Poland, pogorszenia stanu zdrowia psychicznego w wyniku pandemii doświadczył co trzeci pracownik. Mimo że firmy w ostatnim czasie zaczęły poświęcać więcej uwagi dobrostanowi zatrudnionych, to konkretne działania wspierające zdrowie psychiczne w miejscu pracy wciąż należą w Polsce do rzadkości.

Okres pandemii i różnorodne, negatywne doświadczenia w sferze prywatnej i zawodowej sprawiły, że jesteśmy bardziej podatni na pogorszenie samopoczucia. Tymczasem od kondycji psychicznej zależy nie tylko ogólne zadowolenie z życia czy też osiągane wyniki pracy, ale również odporność organizmu, co w obecnych okolicznościach jest niezwykle istotne. Światowa Organizacja Zdrowia definiuje zdrowie psychiczne jako stan dobrego samopoczucia, w którym możliwe jest pełne wykorzystanie posiadanych zdolności.

Człowiek cieszący się dobrym zdrowiem psychicznym lepiej radzi sobie ze stresem, rozwiązuje problemy i jest w stanie podejmować słuszne działania, co czyni z niego produktywnego pracownika. W obliczu tej definicji, dbanie o zdrowie psychiczne kadr jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i jednostek w niej zatrudnionych.

Epidemia stresu W debacie publicznej wiele mówi się o aktualnych zagrożeniach dla zdrowia oraz gospodarczych skutkach pandemii. Jednak coraz więcej uwagi poświęca się również jej mniej oczywistym, lecz bardzo niebezpiecznym i długofalowym konsekwencjom. Jako jedną z nich eksperci wskazują pogorszenie kondycji psychicznej osób mierzących się z długotrwałym stanem napięcia. Stres

122 – EUROLOGISTICS

na dobre zagościł bowiem w naszym życiu. Obawy związane z życiem zawodowym, bezpieczeństwem swoim i swoich bliskich, a także niepewność wobec przyszłości sprawiają, że pracownicy od kilku miesięcy znajdują się pod większą presją. Jest to szczególnie odczuwalne przez osoby, które w okresie pandemii musiały zaakceptować i przystosować się do nowej zawodowej rzeczywistości – znaleźć inne miejsce zatrudnienia, poradzić sobie z większym nakładem pracy, sprostać wyższym oczekiwaniom.

Do tego dochodzi niepewność związana z przyszłością i kolejną falą zachorowań. Mając w pamięci doświadczenia z okresu izolacji społecznej, firmy i pracownicy zastanawiają się, kiedy uda się opanować sytuację, jaki wpływ na ich codzienne funkcjonowanie będą miały nowe obostrzenia i jaka będzie kondycja gospodarki, a co za tym idzie – sytuacja na rynku pracy. Jak wynika z badania Hays „Nowe oblicze normalności”, obawy związane z życiem zawodowym posiada 50% respondentów posiadających pracę oraz aż 86% badanych, którzy w początkowym okresie pandemii stracili zatrudnienie. Specjaliści i menedżerowie najczęściej obawiają się utraty pracy lub trudności ze znalezieniem nowej, mniejszych zarobków oraz ograniczenia możliwości rozwoju kariery. Mimo że prognozy gospodarcze dla Polski na tle Europy pozostają umiarkowanie optymistyczne, to rynek wciąż pozostaje daleki od okresu prosperity, który

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Czy Twoje zdrowie psychiczne ucierpiało w wyniku pandemii?

Tak Nie

Polska 32% 68%

Świat 37% 63%

Źródło: Badanie Hays, wrzesień 2020.

Czy pracodawca udzielił Ci wsparcia w tym zakresie?*

Tak Nie

Polska 36% 64%

Świat 58% 42%

*Wyłącznie respondenci, którzy doświadczyli pogorszenia stanu zdrowia psychicznego Źródło: Badanie Hays, wrzesień 2020.

funkcjonował w kraju przed pandemią.

Oprócz tego należy podkreślić, że wielu pracowników wciąż nie wróciło do biur i od marca realizuje swoje zawodowe obowiązki z domu. Chociaż wyniki badania Hays pokazują, że Polacy polubili pracę zdalną (67% respondentów w wyniku pandemii patrzy na nią bardziej pozytywnie), to przedłużający się okres pracy z domu nie dla każdego jest łatwy do zaakceptowania. Nie brakuje osób zmagających się m.in. z trudnościami z zachowaniem równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym lub narastającym poczuciem izolacji. Wciąż nie wiadomo również, jak długotrwała praca zdalna wpływa na zaangażowanie i poczucie przynależności pracowników.

Konkretny problem i niedostateczne wsparcie Niepewność i zmiany zachodzące w wyniku pandemii sprawiają, że profesjonaliści znajdują się pod dużą presją, co przekłada się na ich ogólne samopoczucie. Sondaż internetowy przeprowadzony przez Hays wśród ponad 1400 respondentów w Polsce wykazał, że w wyniku pandemii pogorszenia stanu zdrowia psychicznego doświadczyło 32% specjalistów i menedżerów. Jednocześnie zaledwie 36% z nich otrzymało od pracodawcy jakiekolwiek wsparcie w tym zakresie.

Od kilku lat na polskim rynku można obserwować wśród firm stały wzrost zainteresowania ogólnym dobrostanem pracowników. Pracodawcy zauważają bowiem korelację pomiędzy dobrym zdrowiem zatrudnionych a ich zaangażowaniem, skutecznością i ogólną satysfakcją z pracy.

Kwestia zdrowia psychicznego wciąż jednak pozostawała w Polsce niedoceniana lub była rozpatrywana w kategorii tabu, a kompleksowe programy well-being, uwzględniające konkretne rozwiązania wspierające kondycję psychiczną pracowników, należały do rzadkości. Anna Czyż, Head of People and Culture w Hays Poland, zauważa jednak, że w wyniku pandemii wiele firm zdecydowało się po raz pierwszy przyjrzeć temu zagadnieniu. – Do niedawna programy well-being były domeną głównie firm globalnych, o rozbudowanych strukturach. Mimo to zdarzały się sytuacje, w których międzynarodowe korporacje posiadały pro-

gramy wspierające zdrowie psychiczne w miejscu pracy, lecz nie były one wdrożone w polskich oddziałach. Obecnie można jednak zaobserwować zmianę podejścia do tego zagadnienia. Rośnie świadomość pracodawców dotycząca tego, jaką rolę powinni odgrywać we wspieraniu zdrowia psychicznego zatrudnionych. Ogólny dobrostan pracowników oraz ich zdolność do radzenia sobie z podwyższonym poziomem stresu stały się ważnym tematem również dla tych organizacji, które do tej pory nie prowadziły w tym zakresie żadnych działań – wyjaśnia Anna Czyż.

Dbając o ogólny dobrostan pracowników, firmy najczęściej wykazują się podejściem holistycznym. We wdrażanych programach well-being zazwyczaj pojawiają się rozwiązania pozwalające rozwinąć uniwersalne kompetencje miękkie (np. umiejętność radzenia sobie ze stresem), a także zachęcające zatrudnionych do prowadzenia zdrowego trybu życia i podejmowania działań, które mogą pomóc odnaleźć się w nowej rzeczywistości (m.in. ćwiczeń fizycznych, medytacji). Ponadto w ofercie kierowanej do pracowników coraz częściej pojawiają się teleporady psychologiczne, możliwość dokonania kompleksowej oceny stanu zdrowia, programy grupowego wsparcia, webinaria z ekspertami w dziedzinie zdrowia oraz kursy online powiązane z tematyką mindfulness.

Praca zdalna a niepokojące symptomy Mimo że pracodawcy w rosnącym stopniu dostrzegają zagrożenia związane z długotrwałym pogorszeniem samopoczucia pracowników, to konkretne rozwiązania wspierające kondycję psychiczną wciąż nie są standardem na polskim rynku. Tymczasem w wielu firmach wciąż dominuje praca zdalna, co niesie za sobą dodatkowe zagrożenia. Brak bezpośredniego kontaktu menedżera z członkami zespołu sprawia, że trudniej jest zauważyć potencjalne problemy, z którymi mogą zmagać się pracownicy. O ile wyniki i skuteczność w osiąganiu założonych celów są w pełni mierzalne również podczas pracy zdalnej, to dostrzeżenie pierwszych oznak gorszej kondycji psychicznej pracownika jest zdecydowanie trudniejsze.

– Nawet gdy szef zespołu świadomie podchodzi do kwestii budowania zaangażowania w okresie pracy zdalnej, pozostaje w stałym kontakcie z podwładnymi, oferuje im niezbędne wsparcie i organizuje regularne, nieformalne spotkania online, to w tej sytuacji trudniej jest dostrzec, że z pracownikiem dzieje się coś złego. Osobie, która mierzy się z pogorszeniem samopoczucia, łatwiej jest bowiem zachować pozytywną postawę podczas 20-minutowej wideorozmowy niż podczas 8-godzinnego pobytu w miejscu pracy. Między innymi dlatego okres pandemii niesie za sobą więcej zagrożeń dla kondycji psychicznej pracowników – wyjaśnia Anna Czyż.

Sygnały, że pracownik może przechodzić przez trudny okres i potrzebuje dodatkowego wsparcia, obecnie mogą zostać dostrzeżone znacznie później niż w przypadku tradycyjnej formy pracy. Wtedy standardowe rozwiązania dostępne w firmach – teleporady psychologiczne, kursy online czy webinaria o tematyce mindfulness –

EUROLOGISTICS – 123

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ będą nieskuteczne, gdyż na ich zastosowanie będzie po prostu zbyt późno. Pracownik mierzący się z narastającymi trudnościami w życiu prywatnym i zawodowym, a w końcu również symptomami psychosomatycznymi, potrzebuje profesjonalnej opieki medycznej, co w niektórych przypadkach może skutkować również długotrwałą nieobecnością w pracy. Doprowadzenie do takiej sytuacji jest nie jest korzystne dla żadnej ze stron.

– Największą rolę we wspieraniu ogólnego dobrostanu pracowników odgrywa kadra menedżerska. Obecnie szefowie zespołów powinni być jeszcze bardziej uważni, pytać pracowników, z jakimi wyzwaniami się mierzą, i zachować

czujność wobec tego, czy nie potrzebują dodatkowego wsparcia – twierdzi Anna Czyż i dodaje – Niezwykle ważne jest również promowanie tej postawy wśród członków zespołu. Najbliżsi współpracownicy powinni być dla siebie wsparciem, mieć poczucie, że są za siebie odpowiedzialni i mogą na siebie liczyć w trudniejszym momencie. Często wiele dobrego może przynieść zwykła serdeczność, empatia, wyrozumiałość i znalezienie czasu na szczerą rozmowę.

Są to bardzo proste i niepozorne rozwiązania, jednak mogą mieć znaczenie dla osoby mierzącej się z obawami, zmęczeniem czy utratą poczucia bezpieczeństwa.

Zofia Nowak, Hays Poland

Magdalena Foltyn Kierownik ds. szkoleń i rozwoju, Rhenus Logistics

Zdrowie psychiczne definiowane jest jako stan dobrego samopoczucia, w którym możliwe jest pełne wykorzystanie posiadanych zdolności. Dlatego człowiek cieszący się dobrym zdrowiem psychicznym lepiej radzi sobie ze stresem. Jest w stanie podejmować słuszne decyzje i sprawnie rozwiązywać problemy. Z tego punktu widzenia dbanie o zdrowie psychiczne pracowników jest zarówno korzystne dla nich samych, jak i dla organizacji. Do niedawna popularność działań nakierowanych na pomoc w utrzymaniu u pracowników tej równowagi (programy work life balance czy well-being) wzrastała bardzo powoli.

Pracodawcy już zauważają bądź za chwilę zauważą wyraźną zależność pomiędzy dobrym zdrowiem pracowników, a ich zaangażowaniem i skutecznością. Programy WLB najczęściej łączą rozwiązania podnoszące kompetencje miękkie (np. asertywność, umiejętność rozwiązywano konfliktów i radzenia sobie ze stresem) z rozwiązaniami podpowiadającymi, jak prowadzić zdrowy styl życia (ćwiczenia fizyczne, coachingi, spotkania grupowe czy medytacje).

W czasie pandemii Covid-19 wiele osób doświadczyło uczucia niepokoju, który jest spowodowany izolacją społeczną, obawą przed utratą pracy czy bliskich im osób. Praca zdalna stała się stałym elementem naszej zawodowej aktywności. U podstaw wszelkich działań na rzecz poczucia bezpieczeństwa pracowników jest komunikacja wewnętrzna, którą w Rhenus Logistics poradzimy od początku pandemii, informując pracowników o sytuacji, jaką mamy w organizacji, o działaniach profilaktycznych i wszelkich inicjatywach na rzecz naszego wspólnego bezpieczeństwa. Po pierwszej fali pandemii zdecydowaliśmy się również przeprowadzić anonimową ankietę wśród pracowników w celu zbadania zarówno nastrojów, jak i potrzeb związanych z tymi nadzwyczajnymi okolicznościami.

124 – EUROLOGISTICS

Na podstawie zebranych informacji mogliśmy lepiej przygotować się na kolejną falę pandemii, poprzez doposażenie pracowników w sprzęt niezbędny do pracy zdalnej i wzmocnienie infrastruktury informatycznej. Istotna okazała się również elastyczność godzin pracy na stanowiskach, na których jest to możliwe – wiele osób wskazało, że są zadowolone z pracy w domu, ponieważ mogą łatwiej zarządzać logistyką życia prywatnego, ale do tego potrzebna im jest możliwość przeplatania godzin pracy z godzinami przeznaczonymi na życie prywatne. Brak bezpośredniego kontaktu menedżera z członkami zespołu sprawia, że trudniej jest zauważyć potencjalne problemy, z którymi mogą zmagać się pracownicy. Podczas pracy zdalnej wyniki i skuteczność w osiąganiu założonych celów są nadal w pełni mierzalne, natomiast dostrzeżenie oznak gorszej kondycji psychicznej pracownika jest zdecydowanie trudniejsze. Dlatego wprowadziliśmy regularne rozmowy szefów z pracownikami, nie tylko na tematy służbowe, ale również dotyczące sytuacji domowej/ rodzinnej. Pozytywna atmosfera w pracy, nawet tej zdalnej, jest kluczem do nie jednego sukcesu. Zachęcamy pracowników do tego, aby byli dla siebie wsparciem i mogli na siebie liczyć w różnego rodzaju sytuacjach. I tak na przykład stałe miejsca w kalendarzach znalazły zdalne spotkania kawowe, czy też cykliczne popołudniowe spotkania piątkowe.

Wprowadziliśmy również możliwość konsultacji i spotkań zdalnych z coachem wewnętrznym, a także rozbudowaliśmy program szkoleń wewnętrznych w ramach Firmowej Akademii Rhenus o wątki związane z asertywnością, rozwiązywaniem konfliktów i pracy pod presją oraz planowania zadań biznesowych, jak i prywatnych. Istotnym elementem wsparcia naszych pracowników w okresie utrudnionego dostępu do służby zdrowia było wynegocjowanie korzystniejszych warunków opieki medycznej dostępnej dla pracowników.

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

ORGANIZACJA PRACY NA NOWO Pandemia Covid19 zmieniła kierunek rozwoju wielu sektorów gospodarki. Jak wpłynęła na branżę nieruchomości komercyjnych, na wynajmujących, zarządzających i dzierżawców powierzchni produkcyjnych, magazynowych czy biurowych? Najnowsze dane pokazują, że wyjdą z kryzysu obronną ręką. Muszą jednak postawić na bezpieczeństwo i technologie, które pozwolą dostosować się im do nowych i wymagających wytycznych.

Według CBRE w Polsce buduje się obecnie 96 nowoczesnych biurowców o łącznej powierzchni ponad 1,6 mln m kw. Jeszcze w tym roku do użytku oddanych zostanie 41 z nich. Czy dziś wielkie biurowce mają jeszcze sens?

Biurowce i magazyny w nowej rzeczywistości Wszystko wskazuje na to, że choć praca zdalna pozostanie z nami na długo, jeśli nie na zawsze, to wielu przedsiębiorców wprowadzi w swoich firmach hybrydowy model pracy, łączący pracę stacjonarną z home office. Jest to nie tylko odpowiedź na wprowadzony reżim sanitarny, ale i na potrzeby samych pracowników.

Z badania CBRE 'Work from home survey' wynika, że 75% Polaków chciałoby pracować z domu 1-2 dni w tygodniu. Jedynie 8% wybrałoby home office przez więcej niż 3 dni w tygodniu. 14% ankietowanych pracowników jest przeciwnych regularnej pracy zdalnej.

Pandemia zmieniła nie tylko sposób pracy, ale i nawyki zakupowe Polaków. Coraz więcej z nas kupuje przez internet, rozwija się więc branża e-commerce. A wraz z nią rośnie zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowe. W pierwszej połowie 2020 r. wynajem takich powierzchni przekroczył dotychczasowe rekordy, osiągając niemal 2,43 mln m kw.

To o 25% więcej niż w tym samym okresie 2019 roku, podaje CBRE w raporcie "Rynek powierzchni magazynowych w Polsce". Analitycy przewidują, że do końca roku w Polsce będzie dostępnych w sumie 19,5 mln m kw. nowoczesnych powierzchni przemysłowo-logistycznych.

Biurowce i magazyny będą więc funkcjonować bez większych przeszkód, choć ich zarządzający i wynajmujący muszą dziś dostosować panujące w nich warunki do wymagań reżimu sanitarnego.

Bezpieczeństwo ponad wszystko Dwie instytucje – Ministerstwo Rozwoju, Pracy i Technologii oraz Główny Inspektorat Sanitarny – przygotowały dla przedsiębiorców szereg wskazówek dotyczących organizacji pracy biurowej i produkcyjnej. Ich celem jest między innymi zwiększenie bezpieczeństwa pracowników, zminimalizowanie ryzyka zakażenia, a także ograniczenie liczby kontaktów w danym przedziale czasowo-przestrzennym.

- Za nieprzestrzeganie przepisów lub zasad bezpieczeństwa i higieny pracy w firmie grożą przede wszystkim konsekwencje finansowe. Art. 283 § 1 k.p. mówi, że osoba odpowiedzialna za stan bezpieczeństwa i higieny pracy w przedsiębiorstwie może zostać ukarana grzywną od 1000 do 30000 zł. Karze tej podlega również osoba kierująca pracownikami, np. kierownik wyodrębnionej komórki organizacyjnej, brygadzista, lub innymi osobami fizycznymi, w tym wykonawcy umów zlecenia i umów o dzieło albo przedsiębiorcy samodzielnie prowadzący działalność gospodarczą – wyjaśnia Katarzyna Komosa, prezes firmy BARYT sp. z o.o., działającej między innymi w sektorze innowacyjnego BHP. – Natomiast art. 207 § 1 k.p. określa wyraźnie, że to pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpieczeństwa i higieny pracy w firmie, a na zakres odpowiedzialności

www.barieraprzeciwwirusowa.pl EUROLOGISTICS – 125

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

pracodawcy nie wpływają ani obowiązki pracowników w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy, ani powierzenie wykonywania zadań służby bezpieczeństwa i higieny pracy specjalistom spoza zakładu pracy. Obowiązek ten spoczywa ostatecznie na osobach zarządzających daną organizacją i to one będą rozliczane z zastosowanych środków bezpieczeństwa. Środki te powinny być dostosowane do indywidualnych warunków przedsiębiorstwa, takich jak specyfika działania, do sektora, w jakim działa, wielkości kadry, miejsca położenia jednostki, charakteru pracy i możliwości wykonywania pracy zdalnej.

Jak w praktyce dostosować biura, magazyny i fabryki do nowych warunków? Przede wszystkim należy zapewnić pracownikom i gościom środki ochronne (maseczki, płyn dezynfekujący), zadbać o zachowanie odległości między współpracownikami, przygotować więcej przestrzeni wspólnych – aby w kuchniach czy pokojach relaksacyjnych nie gromadziło się zbyt wiele osób w jednym momencie. Ważne jest także zorganizowanie jednokierunkowych ciągów komunikacyjnych i – w miarę możliwości – wprowadzenie systemów bezdotykowego otwierania drzwi.

Technologie wspierające nieruchomości Nowe warunki wymagają nie tylko zmiany przyzwyczajeń pracowników, ale także – a może przede wszystkim – wprowadzenia technologii, które pomogą w dostosowaniu się do wytycznych. Co istotne – do pracy w reżimie sanitarnym można wykorzystać dobrze znane narzędzia, takie jak systemy do rejestracji czasu pracy (RCP), które – nawet jeśli dziś wymagają inwestycji – sprawdzą się także po czasie pandemii.

- Nowoczesne narzędzia RCP pozwalają między innymi na bezdotykowe otwieranie drzwi do pomieszczeń. Dają też szereg innych korzyści. Przykładowo system Timate, oparty jest o kartę, na której można www.barieraprzeciwwirusowa.pl

wyświetlić dowolny komunikat, na przykład przypomnienie o konieczności dezynfekcji rąk lub informację o tym, że właściciel karty nie zachowuje odpowiedniego dystansu od innych osób. Dystans ten mierzymy dzięki funkcji lokalizacji. Ta sama funkcja pozwala zareagować, gdy w pomieszczeniu znajduje się zbyt dużo osób. Dostają one w takim przypadku alert i informację o tym, by nie wchodziły w daną strefę, np. na stołówkę czy do sali konferencyjnej – tłumaczy Sebastian Młodziński, CEO Timate. – A gdy któryś z pracowników zachoruje – system pomoże ustalić, kto miał kontakt z zakażonym. Dzięki temu kwarantannie nie będzie podlegać cały zespół pracujący w jednym budynku, tylko osoby bezpośrednio narażone na zakażenie.

Mądra organizacja przestrzeni W tym szczególnym czasie pandemii wyjątkowo przydatne będzie też podzielenie budynków na strefy i monitorowanie tego, kto i kiedy ma do tych stref dostęp.

Ten zabieg sprawdza się tak naprawdę niezależnie od sytuacji. Wyznaczone obszary służące różnym celom (hala produkcyjna, przestrzeń rekreacyjna, miejsce wymagające szczególnego nadzoru, biura poszczególnych firm) pomagają w ustaleniu, w jaki sposób pracownicy i kontrahenci przemieszczają się między biurami i budynkami. To z kolei pozwala zoptymalizować wykorzystanie przestrzeni oraz zadbać o bezpieczeństwo użytkowników nieruchomości, ich gości i informacji.

- Dzięki danym pokazującym, gdzie pracownicy spędzają najwięcej czasu, jak poruszają się na co dzień w biurach czy halach magazynowych, można wyznaczyć wygodne i zgodne z potrzebami ciągi komunikacyjne, które nie będą powodowały kolizji i nadmiernego gromadzenia osób na jednym obszarze.

Informacje takie pomogą też wyznaczyć optymalne miejsca na zamontowanie płynów do dezynfekcji rąk – dodaje Sebastian Młodziński.

Dezynfekcja na bieżąco

W czasie pandemii wyjątkowo przydatne będzie podzielenie budynków na strefy.

126 – EUROLOGISTICS

Dezynfekcja rąk zabezpiecza przed przenoszeniem wirusa z powierzchni, na których mógł się on znaleźć, nie blokuje jednak głównej drogi zakażeń, czyli kropelkowej. Badania wskazują, że cząstki wirusa mogą utrzymywać się w powietrzu, tworząc ryzyko zakażenia. W przemyśle możliwości pracy zdalnej są bardzo ograniczone, stąd też pojawiły się pomysły na stałą dezynfekcję powietrza.

Dobrze znana z medycyny technologia dezynfekcji za pomocą światła UV-C miała swoje główne ograniczenie – nie może być stosowana w obecności ludzi.

Konieczność znalezienia rozwiązania, które pozwoli na bezpieczną pracę w dobie pandemii, zaowocował innowacyjnym pomysłem. Dzięki zamknięciu lampy UV-C w obudowie, powstały urządzenia, które mogą bezpiecznie i w sposób ciągły pracować w obecności

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

ludzi. Powietrze jest zaciągane do oprawy i zostaje zdezynfekowane, przepływając przez obszar naświetlany światłem UV. Lampy przepływowe można stosować zarówno w biurach, jak i przestrzeniach przemysłowych. Szczególnie warto rozważyć ich montaż w takich miejscach jak szatnie, kuchnie czy pomieszczenia socjalne, gdzie mogą spotykać się pracownicy z różnych działów.

Badania przesiewowe W celu zapewnienia ciągłości działania biznesu, coraz więcej firm decyduje się na własną rękę prowadzić badania pracowników pod kątem trwającego bądź przebytego zakażenia COVID-19. Jest to możliwe dzięki dostępności szybkich testów, które można wykonać na terenie firmy, bez pomocy laboratoriów.

Mogą one służyć więc jako marker diagnostyczny na wczesnym etapie wykrywania choroby. Jeśli przed wejściem do pracy i kontaktem z innymi pracownikami u pracownika zostanie wykonany test, może to uchronić pozostałych przed zarażeniem a cały zakład przed przestojem. Osoby bez objawów również mogą

www.barieraprzeciwwirusowa.pl być źródłem zakażenia. Eksperci sądzą, że jedna osoba zarażona może zarazić 5 osób, z którymi miała kontakt a te osoby kolejne zwiększając liczbę zachorowań w postępie geometrycznym.

Szybkie testy w ciągu kilkunastu minut dadzą odpowiedź na pytanie, czy pracownik jest chory, lub też czy już przeszedł zakażenie. Dobrą praktyką jest też przetestowanie pracowników znajdujących się na home office przed decyzją o powrocie do systemu pracy stacjonarnej.

Zarządzający nieruchomościami komercyjnymi, właściciele firm czy wynajmujący przestrzenie biurowe i magazynowe muszą uświadomić sobie, że zmiany, których dokonają teraz, będą procentowały. Nie tylko zapewnią bezpieczeństwo, ale i sprawią, że branża real estate będzie przygotowana na podobne sytuacje w przyszłości.

Witold Zygmunt

Szczególnie warto rozważyć montaż lamp przepływowych w takich miejscach jak szatnie, kuchnie czy pomieszczenia socjalne. www.barieraprzeciwwirusowa.pl EUROLOGISTICS – 127

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

IDZIEMY W GÓRĘ

Międzynarodowa Federacja Robotyki (IFR) opublikowała najnowszy raport podsumowujący sprzedaż robotów w ubiegłym roku. Jak wynika z danych IFR, populacja maszyn w przemyśle rośnie i niedługo dobije do 3 mln jednostek. Jednym z krajów, które zdaniem Federacji w 2019 roku były liderami, jest Polska. Nasz kraj pierwszy raz w historii badania znalazł się w czołowej 15. rynków kupujących najwięcej robotów przemysłowych.

128 – EUROLOGISTICS

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

- Już przed rokiem eksperci byli pozytywnie zaskoczeni wynikiem, jaki udało się wypracować branży przemysłowej w zakresie robotyzacji. Głównie dlatego, że było to sprzeczne z kondycją sektorów automotive i elektryfikacji. Miały one być kotwicą w ekspansji mechanicznych pomocników. - zauważa Michał Górecko, dyrektor pionu sprzedaży z BPSC. Ekspert dodaje, że: - Jednak to nic w porównaniu z tym, co czeka nas w raporcie za 2020 i w kolejnych latach. Możemy obstawiać dwa diametralnie różne scenariusze: z jednej strony stajemy naprzeciw prognozy pesymistycznej, która zakłada, że powinniśmy spodziewać się gwałtownego obniżenia wydatków. Z drugiej strony istnieją realne przesłanki, które pozwalają nam wierzyć w to, że firmy zintensyfikowały swoje wydatki na rozwój, by uchronić się przed kryzysem, który nam zagraża. Tak gospodarczy, jak i zdrowotny. Podobnego zdania są eksperci z Statista, którzy przewidują, że wraz z końcem roku odnotujemy wzrost wydatków na cyfrową transformację o około 10%.

Sumaryczna ilość robotów w przemyśle to jedno, natomiast osobną kwestią jest ilość sprzedanych nowych urządzeń, które dopiero zasilą fabryki. I w tym aspekcie 2019 nie wygląda już tak okazale. Jak twierdzą twórcy raportu, odnotowano 12% spadek tej wartości, co przełożyło się na sumę 373 tys. sprzedanych jednostek. To trzeci pod względem wielkości wynik, odkąd IFR prowadzi swoje pomiary.

Europejska zadyszka

Jak wynika z analizy, 2019 był rokiem rekordowym i na świecie funkcjonuje dziś około 2.7 mln robotów przemysłowych. To niemal tyle samo, ile wynosi liczba mieszkańców Wiecznego Miasta - Rzymu. Jednocześnie to wynik o 12% wyższy niż w roku ubiegłym, co przekłada się na około 300 tys. jednostek.

Z ponad 2,7 mln robotów przemysłowych, jakie obecnie funkcjonują na całym świecie, zaledwie 580 tys. znajduje się w Europie. To niewiele więcej niż 20% globalnej populacji. Dla porównania kraje azjatyckie mogą pochwalić się wynikiem na poziomie 1 mln 688 tys. jednostek. To przekłada się na udział w wysokości 62.5%, a to oznacza nie mniej ni więcej, jak to, że na każdego robota zainstalowanego na terenie Starego Kontynentu, przypadają trzy w Azji.

- Kraje tego regionu stosowały bądź wciąż stosują tak zwaną politykę merkantylizmu. Zagraniczne korporacje w poszukiwaniu cięć kosztów związanych z realizacją swoich podstawowych działalności stopniowo przenosiły odpowiednie działy do wspomnianych krajów, by uzyskać jak najwyższe przychody i tym samym się rozwijać - zauważa Michał Kaźmierczak, dyrektor biznesu Robotyki i Automatyki Dyskretnej ABB w Polsce i dodaje: - W tym samym czasie, kraje Wspólnoty Europejskiej, nie były w stanie osiągnąć oczekiwanego i należytego poziomu synergii przez ciągłe podziały wewnętrzne. Dla Europy przeszkodą była również historyczna spuścizna i zróżnicowanie poziomów ekonomicznych poszczególnych regionów.

Sprostać temu miała rozbudowana polityka spójności, jednak nie przynosi ona oczekiwanego efektu.

Nic nie wskazuje również na to, by w ciągu najbliższych lat, ta sytuacja miała ulec poprawie.

EUROLOGISTICS – 129

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

Już przed rokiem eksperci byli pozytywnie zaskoczeni wynikiem, jaki udało się wypracować branży przemysłowej w zakresie robotyzacji.

Skąd ten wniosek? Patrząc na wyniki raportu IFR, w 2019 w Europie sprzedano zaledwie 72 tys. robotów przemysłowych. To 3 razy mniej niż w Azji, która jest liderem inwestycji w nowe jednostki.

Polska kontra reszta świata Badania przeprowadzone przez naukowców z uczelni MIT (Massachusetts Institute of Technology), która należy do ścisłej czołówki najlepszych placówek edukacyjnych, wykazały, że firmy, które szybko przyjęły roboty, stały się bardziej produktywne i zatrudniły więcej pracowników (Acemoglu i Restrepo, 20102015).

Dlatego informacja o tym, że Polska odnotowała swój debiut na prestiżowej liście 15 państw, które najchętniej kupują nowe roboty przemysłowe, powinna ucieszyć nie tylko zwolenników automatyzacji. Ostatnie miejsce współdzielimy z Czechami. W ubiegłym roku na terenie RP swoje miejsce znalazło 2600 nowych jednostek.

Nie oznacza to jednak, że Polacy mogą osiąść na laurach. Jak pokazuje dalsza analiza raportu, nie starczyło dla nas miejsca w rankingu 20 państw o największym współczynniku robotyzacji, co oznacza tylko jedno - przed nami wciąż daleka droga. Najwyższą wartością może pochwalić się Singapur, gdzie ilość jednostek robotycznych, przypadających na 10 tys. pracowników wynosi 918. Zestawienie zamyka Słowenia z wynikiem 157.

A jak wygląda sytuacja u naszego najbliższego sąsiada, Niemców? Najsilniejsza gospodarka Europy osiągnęła siedmiokrotnie wyższy wynik niż Polacy w zakresie nowych instalacji i w rezultacie uplasowała się na 5 pozycji z liczbą 20500 jednostek. Udało się to wypracować, przy jednocześnie wysokim współczynniku robotyzacji. Czwarta lokata, zaraz po Japonii, Korei i Singapurze to imponujący wynik. Obecnie u naszych sąsiadów zza Odry przypada 346 robotów na 10 tys. pracowników produkcji. To o wiele więcej niż wynosi Europejska średnia, która ukształtowała się na poziomie 114 jednostek.

Jeżeli zaś chodzi o globalne zestawienie, to plastron lidera po raz kolejny trafił do Chińczyków, których fabryki wzbogaciły się o ponad 140 tysięcy nowych robotów w 2019. - Osoby sympatyzujące z Państwem Środka na pewno są zadowolone, że mimo licznych komplikacji, udało się utrzymać zeszłoroczną przewagę. Z wynikiem na poziomie ponad 35%, podobnie jak w 2018, Chiny są absolutnym dominatorem w ran-

130 – EUROLOGISTICS

kingu nowych maszyn na całym świecie. Z pewnością wpływ na to miało porozumienie, znane jako umowa „fazy pierwszej”, jakie w 2019 zawarły władze Waszyngtonu z przedstawicielami Pekinu. Wspomniana umowa reguluje między innymi przymusowy transfer wiedzy pomiędzy korporacjami oraz zatrzymuje wojnę celną - tłumaczy Michał Kaźmierczak z ABB. Chińczycy nie powinni jednak zwlekać z inwestycjami w robotyzację. Jak pokazuje raport MFR, na 10 tys. pracowników produkcji, przypada tam 187 maszyn, co plasuje Państwo Środka na 15 pozycji. Co prawda to wciąż o wiele więcej niż wskazuje globalna średnia, wynosząca 113, ale biorąc pod uwagę ambicje Pekinu, o wiele za mało by skutecznie mierzyć się, np. z Niemcami, bądź równie silną konkurencją z Azji.

2021 - początek nowej ery Twórcy raportu przedstawiają również swoje prognozy na nadchodzący 2021. Eksperci przewidują, że zbliżający się nowy rok będzie dla przedsiębiorstw produkcyjnych czasem powolnego powrotu do normy, który może nie nastąpić tak prędko, jak byśmy chcieli. Proces odbudowy potrwa przynajmniej dwa lata i w różnych regionach będzie cechował się odmiennym tempem.

Badacze z Federacji Robotyki wskazują również na korzyści, wynikające ze zmian, jakie nas czekają.

Wiele rządów zapowiada, że będzie wspierać inwestycje w nowoczesne technologie produkcji, co powinno zmotywować dyrektorów fabryk do wzmożonych modernizacji linii wytwórczej. To również doskonały moment do tego, by nadrobić zaległości w tym zakresie, co zaowocuje większą elastycznością produkcji.

Zmieni się również sposób budowania i działania łańcucha dostaw, dzięki czemu firmy staną się bardziej niezależne.

Jeszcze nie tak dawno roboty były oskarżane o kradzież pracy, jaka zarezerwowana jest dla ludzi. Po pandemii społeczna optyka uległa przewartościowaniu. Gdyby nie nowoczesne maszyny, działające bez ustanku na halach produkcyjnych, świat prawdopodobnie ległby w gruzach. Chociażby dlatego, że skutecznie chronią przed zakażeniem COVID-19. Ich rosnąca zdolność do bycia zastępstwem człowieka na linii wytwórczej okazała się nieoceniona w stosowaniu zasady społecznego dystansowania i odporności na choroby i stres. Jak twierdzi Euronews, wspólnie z automatyzacją i ecommerce, roboty będą stanowiły fundament odmienionej, post-COVIDowej rzeczywistości. To początek nowej ery.

Krzysztof Kozłowski

Kraje regionu Azji stosowały bądź wciąż stosują tak zwaną politykę merkantylizmu.

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

ŚWIADOMI ROLI AUTOMATYZACJI Automatyzacja procesów produkcji, digitalizacja oraz nowoczesny park maszyn i urządzeń to klucz do zachowania konkurencyjności oraz większa odporność na kryzysy i zmiany rynkowe. Jak wynika z badania Siemens Financial Services, co druga mała i średnia firma przemysłowa z sektora przetwórstwa tworzyw sztucznych zwiększyła automatyzację.

EUROLOGISTICS – 131

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

Dodatkowo, co trzecia z nich zwiększyła również nakłady na odnowienie parku maszyn i urządzeń, w porównaniu do ubiegłego roku. Przed branżą jednak jeszcze wiele inwestycji, ponieważ swoje przygotowanie do konkurowania - na tle zagranicznych podmiotów - lepiej oceniło zaledwie 7% przedsiębiorstw.

Klucz do rynku Automatyzacja, digitalizacja oraz nowoczesny park maszyn i urządzań są niezbędne do zachowania konkurencyjności i utrzymania się na rynku. Zwłaszcza, w czasie obecnej pandemii, gdy przedsiębiorcy muszą być przygotowani na nagłe zmiany rynkowe, a także są zobligowani do zachowywania dystansu społecznego i rygoru sanitarnego.

Polskie firmy przetwórstwa tworzyw sztucznych są świadome, że automatyzacja to klucz do budowania pozycji rynkowej. Według badania Siemens Financial Services prawie co drugie (47%) przedsiębiorstwo zwiększyło poziom automatyzacji w stosunku do 2019 roku, a o spadku wspomniało zaledwie 2% ankietowanych.

– Jak wynika z naszego badania, branża przetwórstwa tworzyw sztucznych była dużo lepiej przygotowana pod względem automatyzacji produkcji niż np. poligraficzna, spożywcza czy obróbki metali. Nie jest to jednoroczny przypadek, ponieważ aż 49% ankietowanych przedsiębiorców chciało zwiększać automatyzację również w przyszłym roku, co także było najlepszym wynikiem na tle pozostałych trzech sektorów – mówi Tomasz Kukulski, prezes zarządu Siemens Financial Services w Polsce.

Firmy z branży tworzyw sztucznych modernizowały również swoje parki maszynowe. W porównaniu do ubiegłego roku, 35% badanych zwiększyło nakłady na jego odnowienie. Na tym samym poziomie utrzyma-

132 – EUROLOGISTICS

ły się u 56% ankietowanych, a spadły u 9% Co ważne, 28% firm także częściej odnawiało parki maszyn i urządzeń, aby mieć stale nowoczesny sprzęt. Do spadku częstotliwości przyznało się tylko 7% – Aby inwestycje w park maszynowy były efektywne, powinny wykorzystywać najnowsze technologie aktualnie stosowane w przetwórstwie tworzyw sztucznych. Obecnie identyfikuje się kluczowe trendy, takie jak zwiększanie zakresu obrabianych materiałów w ramach jednej maszyny, wdrażanie predictive maintenance i stosowanie maszyn "szytych na miarę", które precyzyjnie obrabiają tworzywa i redukują ilość odpadów – ocenia Anita Grygorowicz, szef zespołu vendorskiego w Siemens Financial Services.

Przedsiębiorcy z tego sektora chętniej korzystali również z finansowania zewnętrznego. W porównaniu do poprzedniego roku, jego udział wzrósł u 14% ankietowanych, na tym samym poziomie został u 64%, a spadł u zaledwie 4% Jakie maszyny i urządzenia znajdziemy w parkach maszynowych polskich MŚP z branży przetwórstwa tworzyw sztucznych? Jak wynika z badania, najczęściej są to wytłaczarki, które posiada prawie co druga (48%) firma – średnio osiem tego typu urządzeń w każdym przedsiębiorstwie. Na drugim miejscu (46%) są urządzenia peryferyjne, jak roboty, chillery czy młyny (średnio 7 sztuk). 40% posiada w swoim parku wtryskarki, a 13% rozdmuchiwarki (średnio po 7 urządzeń). W parkach maszynowych popularne są jeszcze zgrzewarki (średnio 5 sztuk), które posiada 13% firm oraz prasy, walcarki – średnio 8 urządzeń w 7% badanych przedsiębiorstw.

Potrzeba większej konkurencyjności Mimo większych inwestycji w automatyzację procesów produkcji oraz zwiększonych nakładów na park maszyn i urządzeń, polskie firmy z sektora przetwórstwa tworzyw sztucznych były średnio przygotowane do konkurowania na tle zagranicznych podmiotów.

Jeszcze przed pandemią, za bardziej konkurencyjne uważało się zaledwie 7% firm – wynika z badania Siemens Financial Services. Na tym samym poziomie oceniało swoje przygotowanie 32% ankietowanych. Co ważne, do gorszej konkurencyjności przyznało się aż 31% - Sektor przetwórstwa tworzyw sztucznych powinien dążyć do większej konkurencyjności. Jak wynika z naszego badania gorzej pod tym kątem wypadła tylko branża food and beverage, a znacznie lepiej poligraficzna i metalowa. Pandemia koronawirusa i zwią-

Branża przetwórstwa tworzyw sztucznych była dużo lepiej przygotowana pod względem automatyzacji produkcji niż np. poligraficzna, spożywcza czy obróbki metali.

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

zana z nią „nowa normalność” wymagają także od sektora większej elastyczność i sprawnego dostosowywania się do nagłych zmian rynkowych – mówi Tomasz Kukulski. - Przed branżą są również wyzwania środowiskowe, związane z lepszym wykorzystaniem surowców i większym recyklingiem. To wszystko z kolei wymaga znacznych nakładów kapitałowych oraz dostępu do elastycznego finansowania – dodaje.

Rodzime przedsiębiorstwa, które będą dobrze przygotowane do konkurowania z zagranicznymi podmiotami mogą wykorzystać trend skracania łańcuchów dostaw. Koronawirus spowodował bowiem, że rośnie znaczenie tzw. nearshoringu (lokowania produkcji w krajach blisko położonych). Wiele europejskich firm, których łańcuchy dostaw zostały w czasie pandemii zachwiane lub przerwane, będą dążyć prawdopodobnie do ich większej dywersyfikacji. W konsekwencji zamiast zlecać produkcję np. w krajach azjatyckich, gdzie koszty produkcji są niższe, ale powstaje wysokie ryzyko przerwania dostaw, będą szukać nowych dostawców zlokalizowanych bliżej.

Maszyny i urządzenia finansowane zyskiem i leasingiem Potrzebne inwestycje wymagają niezbędnego kapitału. W przypadku finansowania parków maszyn i urządzeń, przedsiębiorcy z branży tworzyw sztucznych najczęściej wykorzystywali środki własne – 69,1% ankietowanych. Drugim najpopularniejszym sposobem finansowania był leasing. Jak wynika z badania Siemens Financial Services wykorzystywało go 38,1% ankietowanych z tej branży, z czego 16,5% finansowało tak cały park maszyn i urządzeń. Z dotacji korzystało natomiast 20,6% ankietowanych firm, a z kredytu 22,7%

- Przed branżą tworzyw sztucznych stoi wiele wyzwań, podobnie jak w innych sektorach przemysłowych. Kryzys wywołany COVID-19 i dynamiczna, ciągle niepewna sytuacja wymagają niezbędnych inwestycji oraz odpowiednich przygotowań. Do tej pory firmy najczęściej wykorzystywały do tego środki własne, jednak w wielu przypadkach rezerwy zostały zużyte do zachowania płynności w trackie lockdownu, a nowe zyski często są odkładane na wypadek drugiej fali zachorowań. W tej sytuacji, aby zrealizować niezbędne inwestycje przedsiębiorcy potrzebują finansowania zewnętrznego. Leasing, dzięki swojej elastyczności będzie nadal chętnie wykorzystywany przez polskie MŚP – podsumowuje Tomasz Kukulski z Siemens Financial Services.

O badaniu Badanie zostało zrealizowane przez Instytut Keralla Research w marcu 2020 r. na podstawie wywiadów z 400 przedstawicielami małych i średnich przedsiębiorstw z branży poligraficznej, metalowej, tworzyw sztucznych i food and beverage z całej Polski oraz posiadających własny park maszyn i urządzań (MiU).

Wykorzystano metodę telefonicznych standaryzowanych wywiadów kwestionariuszowych (CATI).

Oprac. WZ

Sektor przetwórstwa tworzyw sztucznych powinien dążyć do większej konkurencyjności.

EUROLOGISTICS – 133

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

ROBOTYZACJA PROCESÓW AUTOMATYCZNYCH W obecnych czasach najważniejszym kryterium wpływającym na ocenę każdego przedsiębiorstwa jest zadowolenie klientów z usług, które ono świadczy. Najlepiej aspekt ten jest widoczny na przykładzie firm przewozowych, które prowadzą ciągły wyścig o to, aby to ich produkty dotarły na miejsce w najlepszym stanie oraz w jak najkrótszym czasie. Należy pamiętać, że bezpośredni wpływ na czas realizacji powierzonych zadań mają procesy biznesowe.

Łukasz Borkowski SKNL Kaizen, Politechnika Łódzka Barbara Galińska Politechnika Łódzka, Wydział Zarządzania i Inżynierii Produkcji

134 – EUROLOGISTICS

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

Adrian Kaczmarski CIO North & East Europe, DB Schenker

Dzięki automatyzacji procesów biznesowych zachodzi możliwość przyspieszenia operacji wykonywanych pomiędzy momentem, w którym klient złożył zamówienie, a bezpośrednią dostawą. W tym celu można posłużyć się technologią RPA: robotyzacją procesów automatycznych. Jej głównym celem jest wykonywanie określonych etapów procesu biznesowego w wyznaczonej kolejności. Początek rozwoju technologii RPA przypada na rok 2010, jednak dopiero po pięciu latach prowadzenia prac odnotowano gwałtowny wzrost zainteresowania nią na całym świecie. W Polsce technologię tą zaczęto rozwijać i implementować w struktury przedsiębiorstw w 2017 roku. Obecnie RPA najlepiej stosować w przypadku operacji często powtarzalnych, które można przedstawić za pomocą algorytmów. Istotne jest jednak dokładne sprecyzowanie reguł, według których robot ma funkcjonować. Wynika to z faktu, że w chwili zdefiniowania zdarzenia, określonego przez programistę w czasie programowania robota, system informatyczny samodzielnie wykonuje operacje, które przypisane są do danej sytuacji. W ten sposób można uniknąć wielu błędów, które mogłyby pojawić się podczas obróbki danych, ustrukturyzować je i skrócić czas wykonywanych zadań, dbając przy tym o wysoką jakość wykonywanej pracy.

Najważniejszym kryterium wpływającym na ocenę każdego przedsiębiorstwa jest zadowolenie klientów. Najlepiej aspekt ten jest widoczny na przykładzie firm z branży TSL, które prowadzą ciągły wyścig o to, aby ich przesyłki dotarły na miejsce w najlepszym stanie oraz w jak najkrótszym czasie. Bezpośredni wpływ na czas realizacji powierzonych zadań mają procesy biznesowe. Dzięki ich automatyzacji zachodzi możliwość przyspieszenia operacji wykonywanych pomiędzy momentem, w którym klient złożył zamówienie, a bezpośrednią dostawą. W tym celu można posłużyć się technologią RPA: robotyzacją procesów automatycznych.

Korzyści z wdrożenia RPA w organizacji to w głównej mierze możliwość zautomatyzowania i zoptymalizowania powtarzalnych zadań. Tzw. pracownicy cyfrowi wykorzystywani są głównie do czytania, przetwarzania i przepisywania danych między systemami, co w prostym przełożeniu generuje wartość w postaci oszczędności wynikających z faktycznego zatrudnienia i przyspieszenia procesu biznesowego. Pracownik cyfrowy nie męczy się, nie potrzebuje urlopu i może pracować 24 godziny na dobę.

Wdrożenie RPA to również kosztowna inwestycja. Nakładów finansowych wymaga technologia, dostosowanie procesów biznesowych czy systemów informatycznych RPA. Aby osiągnąć zwrot z inwestycji, zadania realizowane przez pracownika cyfrowego powinny być liczone w tysiącach na jednostkę czasu, a procesy obsługiwane przez RPA nie powinny być zbytnio skomplikowane. Kluczowym warunkiem sukcesu jest tutaj skala zastosowania, stabilność procesu opracowanego do automatyzacji oraz gotowość systemów informatycznych.

Robotic Process Automation wpisuje się w erę cyfrowej transformacji, jest popularnym tematem i w wielu przypadkach kojarzy się z najnowszą technologią i nowoczesnymi trendami. Jest też m.in. odpowiedzią na ograniczenia, jakie niesie ze sobą wykorzystanie technologii, kiedy nie mamy możliwości bezpośredniej integracji systemów informatycznych. RPA powinno więc traktować się raczej jak rozwiązania tymczasowe lub opcjonalne, kiedy integracja systemów nie jest możliwa lub jej koszt nie jest uzasadniony biznesowo.

W logistyce liczy się czas, dlatego nadrzędnym celem zespołów IT powinna być bezpośrednia integracja systemów informatycznych, która jako jedyna zapewni pełną stabilność i szybkość wymiany informacji, zaczynając od momentu złożenia zamówienia przez klienta, po bezpośrednią dostawę.

EUROLOGISTICS – 135

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

RPA najlepiej stosować w przypadku operacji często powtarzalnych, które można przedstawić za pomocą algorytmów. Istotne jest jednak dokładne sprecyzowanie reguł, według których robot ma funkcjonować.

Rafał Wilk Dyrektor IT, GEFCO Polska

Branża logistyczna powinna korzystać z faktu, że z każdym rokiem przybywa procesów, które można poddać automatyzacji. Ten trend jest silny od lat i stopniowo przyspiesza, czemu nie stoi na przeszkodzie pandemia. Wręcz przeciwnie – obecna sytuacja w wielu firmach wzmogła rozmowy i przyspieszyła decyzje o digitalizacji. W przypadku RPA mówimy o automatyzacji prostych i powtarzalnych procesów, które z perspektywy pracownika są żmudne i nie rozwijają zawodowo.

Dlatego wdrożenia RPA powinny być traktowane jako wyraźne wsparcie w codziennym funkcjonowaniu firmy z korzyścią dla personelu, który można oddelegować do ciekawszych zadań, a tych w logistyce zawsze znajdzie się wiele.

Przed wdrożeniem RPA powinniśmy ocenić, czy proces jest stabilny, powtarzalny i pozbawiony wielu wyjątków. Zalecane jest również przeprowadzenie optymalizacji procesu zgodnie z metodyką Lean. GEFCO Polska rozpoczęło robotyzację procesów w 2019 roku i od tego czasu stopniowo rozwijamy automatyzację pracy. Początkowo nasz lokalny projekt został zgłoszony do Fabryki Innowacji GEFCO – wewnętrznego działu, który zbiera pomysły na optymalizację funkcjonowania firmy od pracowników całego świata. Projekt został dobrze oceniony, pomyślnie przeszliśmy również Proof of Concept, czyli wykazanie racjonalności wdrożenia nowego pomysłu biznesowego. Wynikiem tego było powstanie centrum kompetencji RPA GEFCO również w Polsce.

Obecnie wykorzystujemy RPA do automatyzowania procesów administracyjnych, raportowych, a także zbierania i przetwarzania danych w wielu systemach, w tym TMS, co jest realnym odciążeniem pracowników od codziennych żmudnych czynności w Polsce i innych krajach.

Kluczowymi czynnikami, mającymi wpływ na powstanie technologii RPA, są:1 • presja na rozwój – rosnąca rywalizacja na rynku światowym wymaga od przedsiębiorstw ciągłego udoskonalania obecnie wykorzystywanych rozwiązań, wysokiej jakości świadczonych usług oraz skracania potrzebnego czasu na ich realizację; w rezultacie składa się to na zadowolenie klienta, które dzięki robotom można poprawić; • rosnąca ilość nieustrukturyzowanych danych analogowych do przetworzenia – pomimo tego, że w dzisiejszych czasach komputery wykorzystywane są tak naprawdę wszędzie, często można mieć do czynienia z ogromną liczbą dokumentów w wersji papierowej; w rezultacie dane na nich zawarte muszą zostać przeniesione z powrotem na komputery, co wiąże się z dodatkowymi kosztami w postaci marnotrawstwa czasu na znalezienie interesujących informacji oraz przepisania ich do systemu; • analogowe dane w cyfrowym świecie – pomimo wszechobecnej komputeryzacji wiele danych przechowywanych jest w wersji papierowej; roboty RPA umożliwiają zapis dokumentów w formie elektronicznej po ich przetworzeniu, dzięki czemu każdy z upoważnionych pracowników może w dowolnej chwili uzyskać do nich dostęp, bez angażowania osób z innej fili; • przepaść między starymi i nowymi systemami – ze względu na szybki rozwój technologii często zdarzają się sytuacje, w których współpracujące ze sobą firmy używają różnych programów i aplikacji; dzięki robotom RPA można przesyłać pliki w odpowiednim formacie, operując pomiędzy różnymi systemami, bez wykonywania dodatkowych operacji; • trudność w tworzeniu zespołów – w dzisiejszych czasach pracownicy często zmieniają miejsce pracy, co wiąże się Webinarium RPA w przemyśle, 05.06.2020

1

136 – EUROLOGISTICS

AUTOMATYZACJA I ROBOTYZACJA

z zatrudnieniem oraz szkoleniem nowych osób; w sytuacji, w której przedsiębiorstwo posiada zaprogramowanego robota do wykonywania określonych czynności, zniwelowane zostaje ryzyko problemów związanych z realizacją danych zadań.

RPA jest technologią nową, ciągle rozwijającą się. Obecne rozwiązania można zaliczyć do I generacji. Wiążą się z tym pewne ograniczenia, odnoszące się głównie do wyboru procesu, który możne zostać zautomatyzowany. W literaturze można spotkać się z pewnymi wskazówkami dotyczącymi tego wyboru: 2 • wysoka stabilność w czasie – przekłada się na częstotliwość modyfikacji, które muszą zostać wprowadzone przez programistę, aby robot działał w sposób aktualny; • mała liczba wyjątków i odstępstw od reguły – bezpośrednio wpływa na złożoność robota; im mniej sytuacji wyjątkowych, tym większa szansa na brak jakichkolwiek błędów; • wysoka częstotliwość wykonywanych czynności – im częściej proces będzie wykonywany, tym szybszy będzie zwrot z inwestycji.

Kluczowym aspektem jest posiadanie szerokiej wiedzy na temat wybranego procesu oraz jego szczegółowa analiza. Dokładna znajomość odstępstw od reguł, wynikających na przykład z preferencji lub wymagań klientów, zagwarantuje poprawne wykonanie określonych czynności.

Pomimo licznych zalet oraz możliwości, które niesie za sobą RPA, ważne jest, aby mieć świadomość barier, na które można natrafić podczas implementacji technologii. Dzięki temu można się do nich odpowiednio przygotować. Do najważniejszych ograniczeń należy zaliczyć:3 • wymagania ze strony klientów, dotyczące dostarczania dokumentów w postaci wydruków; • dużą różnorodność formatów oraz postaci dokumentów trafiających do przedsiębiorstwa; • brak dokładnej znajomość robotyzowanego procesu; • istotną rolę dokumentów papierowych z punktu widzenia prawa.

Odnosząc się do samej technologii, ważne jest wyjaśnienie, czym tak naprawdę jest robot. Zgodnie z definicją przedstawioną przez Willcocksa (2016), robot programowy to oprogramowanie automatyzujące określone czynności, które są wykonywane przez człowieka (najczęściej wiernie je odtwarzając) w trakcie realizacji danego procesu biznesowego. W takim ujęciu robot nie jest utożsamiany z urządzeniem technicznym i nie dysponuje zdolnościami lokomocyjnymi człowieka4.

5

6

7

2 3 4

GŁÓWNE CECHY AUTOMATYZACJI PROCESÓW BIZNESOWYCH5 •

•

•

•

•

Oprogramowanie naśladuje czynności wykonywane przez operatora – zadania realizowane są z poziomu interfejsu użytkownika, jednak znacznie szybciej Oprogramowanie może współpracować z kilkoma platformami jednocześnie – podczas wdrażania robotów nie jest wymagany dedykowany interfejs programistyczny Przed wprowadzeniem robota do przedsiębiorstwa powinno się wykonać optymalizację procesu, jednak nie jest to wymagane Oprogramowanie nie ingeruje w kod źródłowy aplikacji, z których korzysta; nie dokonuje również żadnych operacji na bazie danych Oprogramowanie jest uzupełnieniem systemów wykorzystywanych w przedsiębiorstwie

Technologia RPA wyróżnia się na tle innych przede wszystkim brakiem konieczności wprowadzenia nowych, zaawansowanych narzędzi IT. Wynika to z faktu, że automatyzacji dokonuje się w ramach wykorzystywanych platform. Dzięki takiemu rozwiązaniu kolejne reguły funkcjonowania konkretnych procesów mogą być dodawane przez użytkowników, bez wsparcia ze strony IT. W literaturze za kolejny poziom rozwoju technologicznego uznawana jest automatyzacja kognitywna. W tym przypadku można używać również pojęć takich jak automatyzacja inteligentna lub machine learning. Jest to technologia znacznie bardziej samodzielna niż roboty RPA, gdyż poprzez analizę złożonych danych, obserwując czynności wykonywane przez ludzi, jest ona w stanie samodzielnie wyszukiwać te procesy, które nadają się do automatyzacji oraz nauczyć się je wykonywać6.

Obecnie roboty mogą jedynie informować użytkowników o zaistniałej niezgodności, jednak w przyszłości będą one samodzielnie reagowały na powstały problem oraz podejmowały odpowiednie decyzje, najbardziej korzystne w danej sytuacji. W przypadku zaistnienia zdarzenia generującego wysokie ryzyko oprogramowanie tej klasy będzie w stanie je wykryć i wskazać optymalne działanie korygujące7.

Na dzień dzisiejszy robotyzacja procesów nie jest tania, jednak wszystko wskazuje na to, że w przyszłości okaże się ona bardzo skutecznym i opłacalnym rozwiązaniem. W rezultacie firmy rozpoczynające inwestycje w tego typu technologie mogą stać się za ich pomocą bardziej innowacyjne i znacznie wyprzedzić swoich rynkowych konkurentów.

Sobczak A. Robotyzacja procesów biznesowych – stan obecny i kierunek rozwoju, Przegląd organizacji, 10/2018.

Tamże Willcocks L., Lacity M. Service Automation: Robots and the Future of Work, Steve Brooks Publishing, Ashford 2016 Sobczak A. Robotyzacja procesów biznesowych – stan obecny i kierunek rozwoju, Przegląd organizacji, 10/2018 Martinek-Jaguszewska K. Znaczenie i rola automatyzacji procesów biznesowych – wyniki badań pilotażowych, Organizacja i kierowanie, 4/2018 Van der Aalst W.M.P., Bichler M., Heinzl A. Robotic Process Automation, Business & Information Systems Engineering, 4/2018, vol. 60

EUROLOGISTICS – 137

CYFRYZACJA

ROSNĄCA ROLA CYFRYZACJI

138 – EUROLOGISTICS

CYFRYZACJA

Wybuch pandemii COVID-19 stał się globalnym testem warunków skrajnych. Obostrzenia związane z utrzymywaniem dystansu społecznego zmusiły świat m.in. do przyśpieszonej „lekcji” w dziedzinie łączności, umiejętności cyfrowych, działań w Internecie, informatyzacji przedsiębiorstw, a także cyfrowych usług publicznych. Rola cyfryzacji będzie rosnąc i nie ma od tego odwrotu.

Jeszcze przed wybuchem pandemii 94 proc. firm wskazywało, że transformacja cyfrowa zalicza się do najważniejszych celów strategicznych w ich organizacji. W Polsce cyfryzację za priorytet uznała ponad połowa (58 proc.) menadżerów wysokiego szczebla.

Ten rok stał się jednak prawdziwym przełomem, zaś deklaracje trzeba było przekuć w czyny.

Zwrot ku cyfryzacji Podczas pierwszej fali pandemii COVID-19 firmy wydawały dodatkowo około 15 mld USD tygodniowo więcej na technologie, aby zapewnić bezpieczne przejście swoich organizacji na pracę w trybie zdalnym.

Liderzy działów IT zapytani o kluczowe obszary technologiczne, w które inwestują organizacje wymieniają bezpieczeństwo i prywatność (47%), zarządzanie doświadczeniami i zaangażowaniem klientów (44%), a także infrastrukturę i rozwiązania chmurowe (35%).

Blisko połowa badanych odpowiedzialnych za IT w firmach na świecie uważa, że pandemia przyspieszyła transformację cyfrową i adopcję nowych technologii, w Polsce ten odsetek jest nieco większy i wynosi 52%.

Aż 43% respondentów uważa, że ponad połowa pracowników z ich organizacji będzie pracowała z domu także po pandemii – wynika z corocznego badania KPMG i Harvey Nash, w którym udział wzięło ponad 4200 liderów działów IT z firm, których łączne wydatki na technologie przekraczają 250 mld USD. Mimo że wydatki firm przeznaczane na technologie w związku z pandemią COVID-19 znacznie wzrosły, badanie wykazało, że w nadchodzącym roku budżety na technologie będą bardziej obciążone. Tuż przed pandemią 51% liderów działów IT spodziewało się wzrostu budżetu w ciągu najbliższych 12 miesięcy, natomiast kilka miesięcy później liczba ta spadła do 43%. Może to wynikać przede wszystkim z dużego obciążenia budżetów w ostatnich miesiącach. O strategicznej roli technologii świadczyć może fakt, że blisko połowa badanych firm spodziewa się wzrostu zatrudnienia specjalistów z tego obszaru w ciągu najbliższego roku.

Spadek odsetka respondentów spodziewających się wzrostu budżetu IT o 8 punktów procentowych może być spowodowany ogólną tendencją do redukcji kosztów w organizacji podczas spowolnienia. Presja na redukcję kosztów nie omija działów IT mimo zwiększonych oczekiwań w stosunku do nich. Aby temu sprostać, organizacje IT muszą zmniejszać dług technologiczny, dokonać transformacji bazy kosztowej oraz wdrożyć zwinny model dostarczania usług pozwalając na skalowanie kosztów działania i tym samym lepiej dostosować się do biznesu – mówi Andrzej Gałkowski, Partner, Financial Services Advisory, Head of Banking, KPMG w Polsce.

COVID-19 trwale przyspieszył transformację Zdaniem 47% liderów działów IT na świecie i 52% z Polski pandemia COVID-19 trwale przyspieszyła transformację cyfrową i adopcję nowych technologii takich jak sztuczna inteligencja (AI), uczenie maszynowe (ML), blockchain czy automatyzacja. Spośród różnych inwestycji technologicznych, kluczowe w nowej rzeczywistości dla firm były nakłady na zapewnienie bezpieczeństwa i prywatności (wg 47% respondentów), budowanie doświadczeń i zaangażowania klientów (44%) oraz infrastrukturę i rozwiązania chmurowe (43%).

Mirosław Skowron członek zarządu CIECH S.A.

W Grupie CIECH zdajemy sobie sprawę, jak ogromne możliwości w zakresie optymalizacji produkcji przynosi czwarta rewolucja przemysłowa.

Takie rozwiązania jak sieci neuronowe i uczenie maszynowe pozwalają wydajnie projektować procesy, sterować nimi, a nawet zapobiegać awariom. Dzięki współpracy z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju oraz najlepszymi firmami technologicznymi, jesteśmy w stanie testować rozwiązania na najwyższym światowym poziomie. Chcemy poprawiać wskaźniki produkcyjne i żeby nasi pracownicy mogli lepiej wykorzystać swoje kompetencje. Aktualnie współpracujemy też z firmą Honeywell przy wdrożeniu systemu APC. To ważna część cyfrowej transformacji naszego biznesu sodowego. Naszym celem jest ograniczenie odchyleń w procesach produkcji sody, co umożliwi zwiększenie wydajności i oszczędność zasobów oraz surowców. Tym samym ograniczymy także emisję gazów cieplarnianych, co wpisuje się w nasze cele w zakresie zrównoważonego rozwoju.

EUROLOGISTICS – 139

CYFRYZACJA

Problem w dalszych inwestycjach w IT mogą być obciążone budżety firm.

Aż 51% ankietowanych przez KPMG International i Harvey Nash firm wdrożyło rozwiązania chmurowe, 13% prowadzi programy pilotażowe, a 21% aktywnie rozważa zastosowanie takich rozwiązań (co stanowi niemal dwukrotny wzrost w ciągu ostatnich 12 miesięcy). Także ponad połowa liderów działów IT z Polski wdrożyła rozwiązania chmurowe, natomiast co czwarty respondent poważnie zastanawia się nad implementacją chmury. Innymi technologiami, których wdrożenie rozważają liderzy IT są m.in. sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe (29% w skali globalnej i 25% w Polsce) oraz inteligentna automatyzacja (30% w skali globalnej i 25% w Polsce). Warto zwrócić uwagę na duży globalnie wzrost popularności platform sprzedażowych w modelu SaaS – wdrożenia takich rozwiązań na dużą skalę zwiększyły się ponad trzykrotnie z 7% w 2019 r. do 23% w tym roku. Jedna na sześć ankietowanych firm uruchomiła platformę tego typu w ciągu ostatnich 12 miesięcy.

- Polscy liderzy IT częściej dostrzegają rolę pandemii w przyspieszeniu transformacji cyfrowej niż ich zagraniczni koledzy. Nie powinno to dziwić. Polska gospodarka, jako całość oceniana jest jako mniej innowacyjna niż gospodarki takich regionów jak Skandynawia, Europa Zachodnia czy USA. Zaskakujące w badaniu jest to, że ankietowani w Polsce deklarują podobny poziom adopcji chmury jak reszta świata. Dotychczas, bazując chociażby na raportach Eurostatu mieliśmy przekonanie, że poziom adopcji chmury w Polsce był jednym z najniższych spośród krajów członkowskich Unii Europejskiej. Wygląda na to, że nasz kraj potrzebował nadzwyczajnego czynnika, jakim jest pandemia, aby proces transformacji przyspieszył. Wydaje się jednak, że dla wielu polskich liderów IT przejście do chmury obliczeniowej wciąż oznacza wdrożenie platformy ułatwiającej zdalną pracę grupową. Ale to jedynie początek, i nadrabianie dystansu wobec bardziej rozwiniętych rynków, na których znacznie szerszy zakres przetwarzania danych przenoszony jest do chmury – mówi Andrzej Gibas, Partner Associate, Business Advisory, Head of Markets, KPMG w Polsce.

Warto zwrócić uwagę na duży globalnie wzrost popularności platform sprzedażowych w modelu SaaS. 140 – EUROLOGISTICS

Michał Górecko Sales Director, BPSC

Wirus SARS-CoV-2 jest swego rodzaju egzaminem, który weryfikuje dotychczasowe podejście do digitalizacji. Sytuacja, której doświadczamy w tym roku, wypchnęła firmy poza przysłowiową „strefę komfortu”. Pokazała, kto był, a kto nie był właściwie przygotowany do pracy w warunkach kryzysowych.

Mijające miesiące były też ewaluacją dotychczasowych działań w obszarze digitalizacji. Gdy spojrzymy na gros przykładów, biorąc pod uwagę firmy reprezentujące różne branże, to zauważymy, że przedsiębiorstwa bardziej zaawansowane cyfrowo lepiej sobie radzą w czasie pandemii.

Wykazują się przede wszystkim większą elastycznością i szybciej reagują na zmiany w otoczeniu.

Firmy, które były cyfrowo „zapuszczone”, szukały doraźnych rozwiązań, ale działania prowizoryczne i wprowadzane ad hoc albo na dłuższą metę nie mają racji bytu, albo są bardzo kosztowne.

Pandemia pokazała — digitalizacja lubi systematyczność i rozwój organiczny.

W tym roku widać, że firmy jeszcze tkwią w pewnym zawieszeniu, jednakże model „poczekamy, zobaczymy” na pewno nie jest rozwiązaniem. Nie oznacza to, że wszyscy przedsiębiorcy zaciągnęli cyfrowy hamulec ręczny. Wśród naszych klientów jest niemałe grono firm, które nie wstrzymały prac. Wręcz możemy pochwalić się nowymi kontraktami. Firmy, które patrzą długofalowo, nie boją się decyzji inwestycyjnych.

W ciągu pierwszych miesięcy nowego roku nie zmieni się wiele, ale już w drugim i trzecim kwartale 2021 spodziewamy się, że digitalizacja przyspieszy. Jak niedawno podał McKinsey, w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy prawie połowa globalnych firm planuje zwiększyć wydatki na projekty cyfrowe.

CYFRYZACJA

Praca zdalna może pozostać standardem Aż 86% liderów działów IT, którzy wzięli udział w badaniu przeprowadzonym przez KPMG International i Harvey Nash, wprowadziło dla swoich pracowników pracę w trybie zdalnym, a 43% oczekuje, że po pandemii ponad połowa zatrudnionych będzie pracować w domu. Co ciekawe, spośród respondentów z Polski aż 10% przewiduje, że po pandemii wszyscy pracownicy z ich organizacji będą pracować zdalnie.

W wyniku pracy zdalnej aż 70% respondentów informuje o zwiększonej współpracy pomiędzy firmami a zespołami technologicznymi, a ponad połowa (52%) twierdzi, że stworzyło to kulturę integracji w zespole technologicznym. – Praca zdalna i brak fizycznego kontaktu ze współpracownikami to także zagrożenie.

Aż 84% liderów IT potwierdza, że jest zaniepokojona o zdrowie psychiczne swoich pracowników. Dostrzegają oni potrzebę formułowania i wdrożenia programów adresujących niebezpieczeństwa wynikające z braku interakcji pomiędzy pracownikami w świecie rzeczywistym i zastępowanie ich współpracą w przestrzeni wirtualnej – mówi Andrzej Gibas.

Kwestie związane z pracą zdalną stanowią obecnie jeden z pięciu najważniejszych czynników angażowania i zatrzymywania kluczowych talentów technologicznych i pozostaną nim również po zakończeniu pandemii COVID-19. Liderzy działów IT będą zatem musieli ponownie przemyśleć sposób, w jaki przyciągają i angażują swoich pracowników w świecie, w którym fizyczna lokalizacja nie jest już głównym atutem.

Pandemia COVID-19 wpłynęła także na trwałe zwiększenie znaczenia samych liderów technologicznych w firmach – taką opinię wyraziło prawie dwie trzecie respondentów (61%).

5G kolejnym impulsem Cyfryzacja w sektorze przedsiębiorstw nabierze jeszcze szybszego tempa wraz z wdrożeniem sieci 5G. Nowa technologia ma być katalizatorem, który zapoczątkuje w globalnej gospodarce nowy etap cyfrowej rewolucji. Tylko w Polsce – jak wynika z rządowej Strategii 5G dla Polski – ma ona przyczynić się do powstania blisko 0,6 mln nowych miejsc pracy i wygenerować dodatkowe przychody w wysokości 13 mld euro rocznie do 2025 roku, głównie w takich sektorach jak finanse, motoryzacja i transport publiczny, opieka zdrowotna czy energetyka.

– Technologii 5G potrzebujemy jak powietrza, zwłaszcza w Polsce. Gdyby w Kalifornii nie było internetu, nie powstałaby Dolina Krzemowa. Podobnie my – jako kraj i polskie firmy – nie będziemy uczestniczyć w podziale przychodów i zysków z ekosystemu 5G, jeżeli u nas piątej generacji nie będzie. Ona musi powstać szybko i co ważne, bezpiecznie – wskazuje Rafał Jaczyński, dyrektor ds. cyberebezpieczeństwa w Europie Środkowo-Wschodniej i krajach nordyckich firmy Huawei.

– Według Deloitte ci, którzy jako pionierzy wdrożą piątą generację w sieciach komórkowych, oraz firmy, które jako pierwsze będą miały kontakt z tą technologią, mogą zapewnić sobie przewagę konkurencyjną przynajmniej na dekadę. To jest nie do przecenienia.

W związku z tym jeżeli chcemy uczestniczyć w tym wyścigu i w podziale tego rynku, którego wartość jest szacowana nawet na tryliony dolarów, musimy w końcu uruchomić u nas 5G w pełnym zakresie – dodaje Rafał Jaczyński. oprac. WZ

Technologii 5G potrzebujemy jak powietrza, zwłaszcza w Polsce.

Tomasz Staszelis dyrektor ds. cyfryzacji Grupy Polpharma

Za cyfrową zmianę w Polpharmie odpowiada nieformalny, niehierarchiczny, wirtualny zespół ambasadorów. Celem Polpharma Digital Community jest tworzenie kontekstu dla digitalizacji, czyli podnoszenie świadomości, promocja, inspirowanie pracowników i rekomendacje odpowiednich rozwiązań cyfrowych w biznesie. Ujmując rzecz praktycznie, taki styl oddziaływania sprawia, że poszczególni pracownicy oraz ich działy nie tylko myślą i mówią o digitalizacji, ale też aplikują odpowiednie cyfrowe rozwiązania do obszarów, za które są odpowiedzialni. Produkcja to obszar, w którym technologicznie dzieje się najwięcej.

Można tutaj wskazać cztery kluczowe technologie: Przemysłowy Internet Rzeczy (IoT), Przetwarzanie w Chmurze, Sztuczna Inteligencja (Artificial Intelligence) oraz Rozszerzona Rzeczywistość (Augmented Reality). Ta ostatnia wykorzystywana jest przez inżynierów Polpharmy do budowy cyfrowego modelu maszyny tzw. cyfrowego bliźniaka i przeprowadzania szkoleń dla nowych pracowników, monitorowania stanu pracy urządzeń lub przezbrajania linii produkcyjnych.

EUROLOGISTICS – 141

CYFRYZACJA

JAK SIĘ DOGADAĆ Z DOSTAWCĄ OPROGRAMOWANIA?

Obiecywano nam, że dzięki rozwojowi IT, firmy przestaną w końcu trwonić pieniądze.

A jak pokazują ostatnie badania firmy analitycznej Insight, z powodu nieudanych prób optymalizacji systemów IT, europejskie firmy tracą blisko 2 mln euro każdego roku. Nic w tym dziwnego, skoro aż 7 na 10 ankietowanych nie potrafi porozumieć się z dostawcą oprogramowania. Co jest przyczyną? Eksperci wyjaśniają.

- Z roku na rok nakłady na inwestycje IT w dużych i średnich przedsiębiorstwach rosną. Widzimy, że firmy wymieniają oprogramowanie, bądź rozszerzają funkcjonalności systemów już posiadanych.

Wynika to m.in. z większych możliwości analizowania i chęci monetyzacji informacji pochodzących zarówno z organizacji, jak i źródeł zewnętrznych.

- mówi Mateusz Powęzka z BPSC i dodaje - Obecnie rozwiązania, za które jeszcze niedawno trzeba było płacić dziesiątki tysięcy złotych, kosztują ułamek tej kwoty i stały się dostępne dla każdego. - opisuje ekspert.

Dzięki tego typu inwestycjom podnosi się wydajność przedsiębiorstw. Jednak jak podają eksperci z firmy analitycznej Insight, 7 na 10 pytanych przedsiębiorców z Europy nie potrafi porozumieć się z dostawcą oprogramowania. Ten brak porozumienia sporo kosztuje. Zdaniem wspomnianej firmy doradczej, z tego powodu europejskie firmy tracą blisko 2 mln euro każdego roku.

- Każde wdrożenie to wyzwanie. Jeśli klient ma sprecyzowane potrzeby co do systemu, ma wizję całości, wówczas praca układa się dość harmonijnie i wdrożenie przebiega sprawnie. Niestety, zdarzają się też sytuacje, kiedy z wielu różnych powodów, wdrożenie przeciąga się. – wyjaśnia Michał Czajkowski, konsultant ds. wdrożeń z BPSC. 142 – EUROLOGISTICS

Mapowanie problemu Żeby rozwiązać problem, trzeba go znaleźć. Co zatem najczęściej powoduje nieporozumienie? Jak mówi Michał Czajkowski z BPSC, jednym z głównych problemów jest rozminięcie się oczekiwań klienta z rzeczywistością.

- Klient widzi produkt, jako cudowne “magiczne pudełko”, do którego wprowadzimy dane, a ono samo wszystko przetworzy, opracuje i da gotowe wyniki. Najlepiej, gdyby jeszcze dało wytyczne, co i gdzie zmienić, żeby wyniki były lepsze - mówi Czajkowski i dodaje.

- Rzeczywistość jednak tak nie wygląda. Żeby “magiczne pudełko” działało, trzeba je nie tylko skonfigurować, ale stale nad nim pracować i je rozwijać. Inaczej zadziała stara informatyczna zasada „śmieci na wejściu – śmieci na wyjściu”. Krótko mówiąc, ogromne znaczenie mają dane, które poddajemy analizie zauważa ekspert ze śląskiej firmy technologicznej.

Inną barierą, która często pojawia się podczas prac wdrożeniowych, jest zakres samego wdrożenia. Często firmy chcą wdrożyć wszystkie możliwe funkcjonalności. Zapominając, że im więcej modułów, tym szerszy zakres prac, co oczywiście wiąże się z większym

Z powodu nieudanych prób optymalizacji systemów IT, europejskie firmy tracą blisko 2 mln euro każdego roku.

CYFRYZACJA

budżetem. - Rozwiązaniem, które będzie kompromisem i to win – win, jest rozpoczęcie projektu od tzw.

MVP (Minimum Value Product). Jest to część systemu, która umożliwi obsługę wszystkich kluczowych procesów, a następnie pozwoli dobrać te funkcjonalności, które mogą uzupełnić już wdrożony produkt w zakresie MVP - tłumaczy Mateusz Powęzka.

Rola doradcy Dostawca również powinien przygotować się na proces wdrożenia. Nie ma dwóch takich samych firm i dwóch podobnych jota w jotę wdrożeń. Dostawca musi wiedzieć, czego klient chce od systemu i umieć to przekazać. Konsultanci powinni być przygotowani na proces i umiejętnie podporządkować priorytety pod ogólne wymagania odbiorcy.

- BPSC specjalizuje się w sektorze produkcyjnym. Mamy bogate doświadczenie i wysokie kompetencje w tym sektorze. Głównie z tych powodów firmy wybierają nas i nasz system Impuls EVO - mówi Powęzka. Na pytanie, czego oczekują użytkownicy systemu ERP, odpowiada: Tego, że to my powiemy im, jak oni mają prowadzić biznes. Jaki my mamy pomysł na funkcjonowanie u nich systemu i jak zmienić konkretne procesy, by zwiększyć efektywność operacji. Słowa konsultanta z Katowic jasno pokazują, że dziś dostawca systemu zintegrowanego nie jest tylko firmą technologiczną, ale także doradczą.

Jak zrobić to dobrze?

Przygotowując się do informatyzacji, przedsiębiorstwo musi uwzględnić kilka kluczowych obszarów, są one ważne już na etapie wyboru dostawcy i projektowania dedykowanych rozwiązań, ale też sprawdzą się w dłuższej perspektywie.

Od czego zacząć? Przede wszystkim od zdefiniowania priorytetów i kluczowych obszarów wymagających optymalizacji. Te strefy powinny być uszeregowane, zaczynając od tych, które z punktu widzenia firmy są strategiczne i potrzebują informatyzacji w pierwszej kolejności.

Kolejny etap to szczegółowa analiza położenia, w jakim znajduje się firma przed wdrożeniem.

- Rozbiór na czynniki pierwsze należy przeprowadzić we współpracy z doświadczonymi konsultantami, którzy wdrażali projekty w danej branży, w firmach o podobnej skali i profilu działalności. To pozwoli przeorganizować procesy i zbudować odpowiednie zakresy funkcjonalne, unikając dodatkowych kosztów i opóźnień.- tłumaczy Michał Czajkowski i dodaje - Wdrożenie zaawansowanego systemu IT jest projektem długofalowym, na lata. Jeszcze przed wdrożeniem należy brać to pod uwagę i zakładać intensywny rozwój firmy. Pozwoli to uniknąć rozczarowania.

- kończy konsultant z BPSC. IT odgrywa kluczową rolę we wspieraniu biznesu.

Optymalizuje wiele obszarów, ale droga nie jest łatwa i wymaga nakładu pracy, tak po stronie dostawcy, jak i odbiorcy. Jednak jak zauważa Emma de Sousa, wiceprezes Insight na region EME: - Teraz jest szczególnie dobry czas, by wyeliminować marnotrawstwo i wprowadzić bardziej wydajne operacje, wspierane przez zaawansowane technologie i systemy.

- Dzięki temu przedsiębiorstwa będą wystarczająco odporne, aby przetrwać, a nawet dobrze funkcjonować, niezależnie od tego, co przyniesie przyszłość. puentuje Emma de Sousa.

Oprac. WZ EUROLOGISTICS – 143

CYFRYZACJA

PRZEMYSŁ 4.0 W DOBIE PANDEMII

Fabryka XXI wieku, zarządzana przez inteligentny system informatyczny, który samodzielnie steruje procesami produkcyjnymi, zapewniając jednocześnie maksymalne bezpieczeństwo pracowników, również to spełniające warunki reżimu epidemicznego – to marzenie wielu przedsiębiorców zarządzających zakładami przemysłowymi.

Od czego zacząć wprowadzanie Przemysłu 4.0 do przedsiębiorstwa?

Przemysł 4.0 to połączenie świata maszyn produkcyjnych ze światem wirtualnym i technologii informacyjnej. Ludzie, maszyny oraz systemy IT automatycznie wymieniają informacje w toku produkcji. Dzieje się to w obrębie fabryki oraz sprofilowanych systemów IT działających w przedsiębiorstwie. To nowoczesne podejście, niezwykle przydatne w dobie epidemii koronawirusa, obejmuje cały łańcuch wartości - od złożenia zamówienia i dostarczenia komponentów dla trwającej produkcji, aż do wysyłki towaru do klientów, a także usług posprzedażnych.

Rozwiązania Przemysłu 4.0 wspierają załogę, zapewniając dostęp do wszystkich elementarnych informacji, w dowolnym czasie i z każdego miejsca. Ma to szczególne znaczenie w czasach, gdy konieczne jest maksymalne ograniczanie bezpośrednich kontaktów. Pozwala uzyskać dużą elastyczność w działaniu, np. wytwarzanie małych serii produktów, ale przede wszystkim obniżenie kosztów produkcji, a co za tym idzie większą zyskowność biznesu w krótkim czasie.

Przyczynia się do budowania przewagi nad konkuren-

144 – EUROLOGISTICS

cją, a w istocie lepszej kondycji firmy, która zwłaszcza w niepewnym czasie pandemii, odgrywa duże znaczenie.

Nie tylko dla gigantów Czwarta rewolucja przemysłowa to duże wyzwanie dla polskich przedsiębiorstw. Jednak rozwiązania, które z pozoru wyglądają na futurystyczne, są już dostępne i wcale nie są adresowane wyłącznie do międzynarodowych gigantów. Mogą natomiast znacząco usprawnić działalność nawet małych i średnich zakładów przemysłowych.

- Pandemia zmusiła wszystkich, również sektor przemysłowy, do oszczędzania. Wbrew pozorom inwestycje w rozwiązania Przemysłu 4.0. w dłuższej perspektywie czasu taką oszczędność przynoszą – mówi Aleksandra Banaś z ifm electronic. – W dodatku nowoczesne technologie automatyzacji i robotyzacji są już przystępne nawet dla zakładów produkcyjnych z polskim kapitałem. Wystarczy określić swoje potrzeby w tym względzie, opracować koncepcję i obliczyć

CYFRYZACJA

opłacalność takiego przedsięwzięcia. Kluczowym jest, że równolegle z nowoczesnymi technologiami, rozwijać i szkolić należy załogę, zwłaszcza inżynierów i operatorów. Im wyższe będą ich kwalifikacje, tym większe szanse na to, aby zakład stał się bardziej produktywny i konkurencyjny.

Metamorfoza w kilku krokach Jeszcze w ubiegłym roku, kiedy nikt się nie spodziewał kryzysu związanego z pandemią koronawirusa, prawie połowa polskich firm produkcyjnych zamierzała zwiększyć nakłady na rozwój systemów informatycznych. Natomiast 60% przedsiębiorstw deklarowało, że inwestycje te mają na celu zwiększenie produktywności. Wciąż jednak wiele osób odpowiedzialnych za wdrażanie nowych rozwiązań w zakładach przemysłowych, obawia się trudności związanych z wprowadzeniem rozwiązań Przemysłu 4.0. Według badań jedynie 20% menedżerów, którzy spotkali się z tą ideą, rozumie szanse oraz zagrożenia z tego płynące i pracuje lub zamierza rozpocząć prace nad koncepcją wdrożenia jej w swoim przedsiębiorstwie.

Tymczasem, aby wprowadzić przedsiębiorstwo w nową rzeczywistość przemysłową, warto zrobić to w kilku krokach: 1. Ocena obecnej sytuacji i stworzenie strategii Wprowadzanie zmian trzeba rozpocząć od oceny aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa – stanu jego parku maszynowego, możliwości systemu informatycznego, kompetencji załogi i kadry zarządzającej, a także możliwości finansowych.

Dopiero na tej podstawie możliwe jest stworzenie konkretnej strategii wdrażania nowych rozwiązań do firmy. Do jej budowy potrzebne jest określenie stopnia zaawansowania technologicznego organizacji i wyznaczenie priorytetów na kolejnych pięć lat. Trzeba tu wypracować taki sposób na jej metamorfozę, dzięki któremu możliwe będzie wykorzystanie jej mocnych stron jako fundamentów planowanych zmian.

Konieczne jest również określenie ich rentowności.

2. Znalezienie sposobu finansowania inwestycji Niewiele przedsiębiorstw dysponuje wolnymi środkami na wdrażanie kosztownych rozwiązań czwartej rewolucji przemysłowej. Jeśli jednak zamierza podjąć się tego poprzez kapitały własne może tu skorzystać z zysku lub odpisów amortyzacyjnych. Możliwe jest również podwyższenie kapitału zakładowego oraz wykorzystanie dopłat akcjonariuszy lub wspólników. Odpowiednim rozwiązaniem może być również emisja nowych akcji. Zwykle jednak warto postarać się o dofinansowanie inwestycji ze środków zewnętrznych. Do dyspozycji polskich przedsiębiorstw są m.in.: krajowe i regionalne programy operacyjne UE w ramach dotacji Narodowego Centrum

Badań i Rozwoju oraz Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, programy dotyczące badań i wdrożeń, np. Horyzont 2020, który jest największym w historii UE programem w zakresie badań naukowych i innowacji. Rozwój przedsiębiorstwa można również finansować w ramach kapitałów obcych, czyli kredytów, pożyczek czy dłużnych papierów wartościowych np. obligacji.

Dobrym pomysłem może okazać się również pomoc funduszy venture capital i tzw. aniołów biznesu.

3. Wybór dostawcy nowoczesnych rozwiązań Poszukując dostawcy rozwiązań, które zamierzamy wdrożyć w przedsiębiorstwie, warto wziąć pod uwagę nie tylko oferowaną cenę, ale również kompleksowość i kompatybilność, czyli możliwość dowolnego łączenia i uzupełniania poszczególnych składników systemu. Koniecznie trzeba zwrócić też uwagę na wsparcie specjalistów, które na początku drogi ku Industry 4.0 jest absolutnie niezbędne.

4. Projekty pilotażowe To etap pozwalający na sprawdzenie, czy wdrażane rozwiązania rzeczywiście funkcjonują tak, jak zakładano na etapie ich projektowania. Choć nie każdy projekt pilotażowy kończy się pełnym sukcesem, zgromadzona w trakcie jego realizacji wiedza może okazać się bezcenna.

5. Nauka analityki danych Wdrażane rozwiązania pozwalają na pozyskanie danych znacznie usprawniających produkcję.

Jednak, aby je w pełni wykorzystać, konieczne jest stworzenie procedur zarządzania nimi w przedsiębiorstwie. Bardzo ważny jest również wybór odpowiedniej platformy umożliwiającej ich analizę. Najlepiej, aby było to jedno zintegrowane rozwiązanie dla całej organizacji.

6. Budowa kultury Przemysłu 4.0 w przedsiębiorstwie Fundamentem nowego porządku w firmie powinna być przede wszystkim współpraca, wyrastająca ponad istniejące struktury i podziały.

Potrzebne jest także wyraziste przywództwo, zaangażowani menedżerowie ustalający cele i wspierający podwładnych. Konieczne jest przy tym nauczenie inżynierów i pracowników operacyjnych myślenia biznesowego, czyli przekładania projektów, które są do wykonania, na wskaźniki biznesowe pokazujące, jaką wartość dodaną dla firmy generuje dana inicjatywa.

Nowoczesne technologie automatyzacji i robotyzacji są już dostępne nawet dla średnich zakładów produkcyjnych funkcjonujących w Polsce. Dlatego zamiast stać w miejscu, warto wykorzystać możliwości rozwoju, jakie one dają i jak najszybciej rozpocząć wdrażanie ich w swoim przedsiębiorstwie..

Oliwia Salachna

EUROLOGISTICS – 145

CYFRYZACJA

PRACA ZDALNA A CYBERBEZPIECZEŃSTWO

Michael Cade Senior Global Technologist w firmie Veeam

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Europejską Fundację na Rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy (Eurofund), w pierwszych miesiącach 2020 r. pracę zdalną rozpoczęło prawie 40% pracowników w UE. To ogromna zmiana, jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że odsetek ludzi, którzy wcześniej regularnie pracowali zdalnie, kształtował się w poszczególnych krajach na poziomie od zaledwie 6% do 23%.

Teraz, gdy pracodawcy i pracownicy dostrzegli zalety pracy z domu, wiele przedsiębiorstw uwzględni zapewne elastyczniejszą organizację pracy w swoich długoterminowych strategiach. Będzie to miało olbrzymie konsekwencje dla działów informatycznych.

Cyfrowa twierdza Dawniej infrastruktura informatyczna przedsiębiorstwa mieściła się na jego własnym terenie. Pracownicy korzystali ze sprzętu, w tym komputerów, druka-

146 – EUROLOGISTICS

rek i telefonów, które były bezpieczne w firmowych biurach. Oprogramowanie i dane przechowywano natomiast w lokalnych centrach przetwarzania danych. Dział informatyczny miał pełną kontrolę nad funkcjonowaniem, konserwacją i bezpieczeństwem technologii używanych w przedsiębiorstwie. Pierwsze przypadki pracy zdalnej pozostawały pod ścisłym nadzorem — użytkownicy łączyli się z firmowym środowiskiem za pośrednictwem wirtualnych sieci prywatnych (VPN), centrum przetwarzania danych

CYFRYZACJA

opuszczali więc jedynie pracownicy i ograniczone zasoby sprzętowe. W sieciach VPN informatycy przedsiębiorstwa mieli wgląd w protokoły zabezpieczające i zachowywali prawa administratora, dbali więc o to, aby pracownicy nie instalowali niezatwierdzonego, potencjalnie ryzykownego oprogramowania.

Potem pojawiła się chmura, która pozwoliła firmom zwiększyć pojemność pamięci masowej na dane i tworzyć kopie zapasowe plików poza środowiskiem lokalnym. Wraz z chmurą zwiększyła się też jednak elastyczność i swoboda wyboru po stronie pracowników. Wyzwaniem dla działów informatycznych stało się zjawisko „shadow IT”, czyli korzystanie przez personel z samodzielnie wybranych aplikacji do przechowywania firmowych danych i uzyskiwania do nich dostępu poza centrum przetwarzania danych — na własnych urządzeniach i kontach online. Teraz przenieśmy się szybko do roku 2020, w którym w pewnym momencie prawie połowa Europy pracowała zdalnie, a ściany centrum przetwarzania danych w wielu firmach niejako zburzono. Niektóre przedsiębiorstwa zostały po raz pierwszy zmuszone do współpracy z pracownikami zdalnymi, którzy nierzadko nie mieli do dyspozycji firmowych laptopów ani smartfonów.

W poszczególnych krajach regionu EMEA statystyki są różne, badanie IBM z udziałem 2000 nowych pracowników zdalnych w Stanach Zjednoczonych wykazało jednak, że prywatnych laptopów używała ponad połowa (53%) z nich.

Z perspektywy cyberbezpieczeństwa jest to istotny czynnik ryzyka. Dawniej centrum przetwarzania danych przypominało fortecę. Wszystko, co do niego trafiało i co z niego wypływało, było ściśle monitorowane, a ryzyko zagrożenia z zewnątrz było niewielkie. Właśnie dlatego jedną z najbardziej znanych form cyberataku są wirusy typu koń trojański, które podstępem przekonują ofiarę, że otrzymuje lub otwiera bezpieczny plik, dokument lub odsyłacz, choć w rzeczywistości zaprasza przestępców na swoje urządzenie. Teraz bramy do tej cyfrowej twierdzy zostały otwarte na oścież, a ludzie, którzy dotychczas znajdowali się w środku, rozpierzchli się poza murami. Każdy z nich stanowi potencjalny punkt, przez który do środowiska może dostać się zagrożenie. Możliwości ataku stały się dużo, dużo większe.

Większe możliwości ataku Wróćmy do wspomnianego wcześniej badania. Ponad połowa osób debiutujących w pracy zdalnej nie otrzymała nowych zasad bezpieczeństwa, a 45% nie zostało przeszkolone w zakresie bezpiecznej pracy z domu.

Działy informatyczne często praktycznie nie mają jak sprawdzić, czy pracownicy korzystają z sieci VPN, zwłaszcza gdy personel używa urządzeń prywatnych.

Warto zauważyć, że urządzenia prywatne są wykorzy-

Niektóre przedsiębiorstwa zostały zmuszone do współpracy z pracownikami zdalnymi, którzy nie mieli do dyspozycji firmowych laptopów. stywane nie tylko poza centrum przetwarzania danych, lecz także w całym domu i w kręgu rodzinnym.

Firmowi informatycy mają więc znacznie mniejszą kontrolę nad aplikacjami, stronami internetowymi i treściami, z których korzystają pracownicy. Nie ma też gwarancji, że dany pracownik jest jedynym użytkownikiem urządzenia. Co ważne, choć przedsiębiorstwo może nie mieć wglądu w dane przechowywane i używane poza jego siedzibą, w ostatecznym rozrachunku w dalszym ciągu za nie odpowiada.

Z uwagi na tak duży wzrost możliwości ataku i ryzyka związanego z systemami danych firmy muszą wdrożyć solidną strategię zarządzania danymi w chmurze, dzięki której dane będą objęte tworzeniem kopii zapasowych, chronione i możliwe do odtworzenia na wszystkich urządzeniach i we wszystkich aplikacjach.

Pracownicy muszą stosować sprawdzone procedury i przejść odpowiednie szkolenia, które sprawią, że będą łączyć się z firmowym środowiskiem przez sieć VPN i przechowywać dane przedsiębiorstwa w bezpiecznych środowiskach chmurowych, a nie na osobistych kontach lub prywatnych komputerach. Jeśli nie można utworzyć kopii zapasowej danych, nie są one chronione, a w przypadku nieplanowanego przestoju lub cyberataku ich odtworzenie może okazać się niemożliwe. Warto dodać, że w przedsiębiorstwach rośnie popularność oprogramowania udostępnianego jako usługa (SaaS). Przykładowo, liczba użytkowników rozwiązania Microsoft Teams wzrosła od marca 2019 r. do kwietnia 2020 r. z 32 milionów do 72 milionów osób. W firmach, które korzystają z rozwiązań SaaS takich jak Microsoft Teams i Microsoft Office 365, kopie zapasowe muszą być tworzone w trybie ciągłym — w środowisku lokalnym lub w obiektowej pamięci masowej w chmurze. Ochroni to przedsiębiorstwo przez pojedynczym punktem awarii, który znajduje się poza jego kontrolą.

Praca z domu jest coraz częściej łączona z pracą w biurze i dotyczy to nawet firm, które do niedawna niemal nie umożliwiały swojemu personelowi pracy zdalnej. Można się więc spodziewać, że ryzyko cyberataków utrzyma się na wysokim poziomie. Dlatego tak ważne jest wprowadzenie konkretnej strategii zarządzania danymi w chmurze i ich udostępniania.

W jej ramach firmy muszą zadbać o to, aby dane były objęte ciągłym tworzeniem kopii zapasowych, możliwe do odtworzenia w przypadku katastrofy, awarii lub cyberataku oraz maksymalnie chronione przed zagrożeniami zewnętrznymi.

EUROLOGISTICS – 147

148 – EUROLOGISTICS

WSTĘP TRANSPORT

Niniejszy numer Eurologistics trafi do Państwa w okolicach Bożego Narodzenia, więc pozwolę sobie w nim na pewne porównanie ze świętami w tle. Zacznę od krótkiego story. Trzy tygodnie przed ubiegłoroczną Wigilią kolega kupił naturalną choinkę, dotychczas miał sztuczną. Po prostu wracał z pracy i w porywie chwili zjechał do pierwszego lepszego punktu sprzedaży.

Przy transporcie drzewka ubrudził całe auto, bo nie miał nic by zabezpieczyć wnętrze pojazdu. Choinkę w domu ulokował obok grzejnika, nie dbając o specjalny podstawek z wodą. Z racji na jej rozmiary, swobodne poruszanie się po pokoju stało się przeszłością, w dodatku sufit był za niski na wysokość tego świerku. Każdego dnia żona mu „suszyła głowę”, że musi sprzątać igliwie, coraz więcej igliwia. Gdy 24. grudnia wyjmowano prezenty, drzewko nie mieniło się kolorem zieleni, wyglądało jak schnący krzak.

Proszę się nie martwić, to nie opowieść wigilijna z horroru wzięta, tylko swego rodzaju metafora. Podobnie bowiem nierzadko jest z... zakupami firm transportowych (i nie tylko). Ostatnio Dariusz Terlecki z firmy Webfleet powiedział, że sama decyzja o wdrożeniu

rozwiązań telematycznych to nie wszystko, należy je dobrać do specyfiki i warunków przedsiębiorstwa a następnie właściwie z nich korzystać. I ja się podpisuję pod tym obiema dłońmi. Chodzi przecież o pozytywne efekty, optymalizację, oszczędności, a nie frustrację nabywcy. Poryw chwili w biznesie to nie najlepszy pomysł, trzeba wiedzieć czego potrzebujemy a potem z rozsądkiem i uwagą wdrażać produkt.

Inny przykład z branży nieco mniejszej gabarytowo floty. Jeden z Fleet Managerów na fali ekologicznych trendów, za podpowiedzią jednego z dyrektorów kupił do firmy kilkanaście hybryd. Niestety, nie wziął pod uwagę, że jego kierowcy głównie jeżdżą poza miastem i był niesamowicie zdziwiony rekordami spalania pojazdów.

Chciał mieć nawet pretensje do producenta, ale (słusznie) powstrzymał się od reklamacji.

Zdecydowanie zachęcam do rozwoju firm, w końcu kto idzie na przód ten się cofa. Inwestujcie w siebie, firmę, (współ)pracowników, branżę. Wszyscy jedziemy „na tym samym wózku”. Jednocześnie uważajmy przy wypowiadaniu i płaceniu za swoje życzenia, by nie wpaść w kłopoty niczym bohaterowie dowcipów o złotej rybce. Nie kupujcie Opla Corsy do przewożenia dwóch kartonów, gdy za rok planujecie wozić 15 palet opakowań.

Ani Ferrari na dojazdy do domu w środku lasu. Analiza potrzeb, analiza dostawców, zbieranie informacji a potem działanie i oczywiście „zbieranie plonów”. Powodzenia!

Tomasz Czarnecki

EUROLOGISTICS – 149

TRANSPORT

ŻEGLUGA KONTENEROWA:

KRYZYS? JAKI KRYZYS?!

Maciej Brzozowski Hafen Hamburg Marketing

Czy ktoś jeszcze pamięta, o czym dyskutowano w branży morskich przewozów kontenerowych na początku roku? Nowe regulacje, określane w skrócie jako IMO2020, które potencjalnie mogły wywołać poważne perturbacje związane z koniecznością przestawienia floty na całym świecie na nowe niskosiarkowe paliwo i wzrost kosztów żeglugi, szybko przestały być tematem rozmów, do których już niemal nikt nie wraca. Pojawienie się nowego zagrożenia w postaci Covid-19, jak za pomocą magicznej różdżki zmieniło priorytety i sytuację na rynkach, nie tylko transportowych.

Jeden z najbardziej rozpoznawalnych ekspertów żeglugi kontenerowej, Lars Jensen, stwierdził, że w tej branży „pandemia nic nie zmienia, nic zupełnie; to co ona powoduje, to przyspieszenie trendu, który już istnieje”. Można się z tym twierdzeniem zgodzić lub nie, ja wybieram tę drugą opcję. Dlaczego? Bo choć wolumeny spadają, stawki frachtowe – jeśli pikują – to w górę. Bo mimo mizerii podaży, armatorzy zaliczą bieżący rok do jednego z najbardziej udanych.

I dlatego, że pokazali siłę, zmieniając rynek klienta w rynek armatora. Można było spodziewać się wielu scenariuszy rozwoju sytuacji w tym roku, ale ten, który faktycznie się sprawdził, należał do najmniej prawdopodobnych.

Tradycyjnie na przełomie stycznia i lutego w Chinach zaczynają się obchody Nowego Roku i jest to czas, w którym tysiące zakładów zawiesza produkcję,

150 – EUROLOGISTICS

a miliony pracowników wędrują w rodzinne strony, by spędzić je wśród bliskich. Dla żeglugi to martwy okres, ale na szczęście trwa jedynie dwa tygodnie.

W tym roku te dwa tygodnie przeciągnęły się do ponad miesiąca i na kilka tygodni porty chińskie przestały przeładowywać kontenery. A jako że Chiny to fabryka świata i najpotężniejszy motor dla żeglugi, ta natychmiast odnotowała drastyczny spadek przewożonych kontenerów sięgający chwilowo nawet ponad 25% w stosunku do piku w połowie ubiegłego roku.

Oczywiście średnie spadki nie były tak spektakularne, ale niemal 15% zmniejszenie globalnego popytu w kwietniu (jak dotąd najniższa wartość w tym roku) zrobiło na branży duże wrażenie.

I kiedy wydawało się, że nic nie uratuje armatorów przed gigantycznymi stratami, stało się coś dziwnego.

Zamiast walczyć o przyciągnięcie załadowców niski-

TRANSPORT

mi stawkami, przewoźnicy morscy ograniczyli podaż na rynku poprzez anulowanie zawinięć statków i odstawienie części jednostek na kotwicę. Blank sailings – bo tak nazywa się to zjawisko w żargonie armatorskim – wykonały swoje zadanie: podaż usług przewozowych została zredukowana do poziomu popytu, a stawki frachtowe utrzymane. A przecież wystarczyłoby, by choć jedno z konsorcjów armatorskich wyłamało się z tej niepisanej umowy i zamiast redukować flotę, podjęło starania o zwiększenie udziałów w rynku i wtedy cały plan spaliłby na panewce. To, co nie udało się w 2009 roku po kryzysie wywołanym przez upadek Lehman Brothers, ani na przełomie trudnego roku 2015 i 2016, znakomicie sprawdziło się w 2020, a niewątpliwy wpływ na to miała finansowa mizeria branży w ostatnich latach.

Skutki blank sailings na głównych szlakach Oczywiście nie na każdym szlaku żeglugowym blank sailings były możliwe. W zasadzie dotknęły one jedynie trzy największe, czyli transpacyficzny, Azja – Europa i transatlantycki, ponieważ tam armatorzy eksploatowali dużo kontenerowców i wycofanie pojedynczych statków, a nawet zawieszenie pojedynczych serwisów kontenerowych, zmniejszało dostępną flotę w niewielkim stopniu (o pojedyncze punkty procentowe). Dzięki temu stawki w relacji Azja – Europa Północna po spadku do ok. 1400 USD za 40’ w kwietniu, poszybowały do ponad 2200 USD na przełomie wrze-

śnia i października, a stawki z Chin na zachodnie wybrzeże USA z ok. 1300 USD wzrosły aż do 3900 USD we wrześniu. Na innych szlakach, gdzie armatorzy oferowali przewozy w ramach jednego lub dwóch serwisów liniowych, wycofanie tonażu było niemal niemożliwe i w efekcie spadki frachtów w najbardziej krytycznym drugim kwartale 2020 były znaczące.

Taka sytuacja miała miejsce na szlaku Azja – Ameryka Płd (wschodnie wybrzeże), gdzie stawki spadły z ponad 2000 USD na przełomie roku 2019 i 2020 do ok. 500 USD w kwietniu, by ponownie wzrosnąć do ok. 2000 USD w sierpniu.

Ograniczenie eksploatowanego tonażu floty i wzrosty frachtów nie pozostają bez wpływu na funkcjonowanie żeglugi kontenerowej, co szczególnie widoczne jest w dwóch aspektach. Po pierwsze, przychody finansowe są dużo lepsze niż można było zakładać i lepsze niż w ostatnim roku. Po drugie zaś, możliwe są krótkoterminowe perturbacje w dostępności sprzętu i obniżenie jakości serwisu.

Dostępność kontenerów O jakich perturbacjach jest tu mowa? Choćby o braku kontenerów pod eksport. Operatorzy morscy zadają sobie dużo trudu, by zapewnić dostępność sprzętu w każdym istotnym miejscu na świecie i zwykle, raz lepiej, raz gorzej, udaje im się to osiągnąć. W tym roku akurat gorzej… Wypadnięcie statków z serwisów liniowych i zaburzenia międzynarodowego handlu i przepływu towarów powodują, że w różnych regionach pojawiają się braki w dostępności

EUROLOGISTICS – 151

TRANSPORT

sprzętu. Ostatnie miesiące pokazują, że próby sterowania przepływami kontenerów choćby poprzez regulowanie stawek frachtowych nie są wystarczające i w efekcie trzeba repozycjonować puste kontenery na koszt armatora lub załadowcy (może tak się zdarzyć w przypadku kontenerów specjalistycznych) albo czekać. Może to dotyczyć także Polski, chociaż akurat w naszym kraju napięcia wywołane przez braki lub nadwyżki kontenerów były relatywnie małe. Pewnym wskaźnikiem aktualnej sytuacji może być indeks dostępności sprzętu publikowany przez Container xChange, który wiosną oraz pod koniec lata ostrzegał o brakach sprzętu, głównie 20’, w portach Europy Zachodniej, ale jesienią wzrósł, co wskazuje na poprawę dostępności. Indeks CAI nie zawsze dokładnie odzwierciedla sytuację – przykładowo na przełomie marca i kwietnia br.

Bartosz Wilczyński Head of Intercontinental Supply Chain Solutions, DB Schenker

Sytuacja związana z Covid-19, wprowadzanie lockdownu przez wiele państw, działania rządów ukierunkowane na protekcjonizm bezpośrednio wpłynęły na kruszenie się łańcuchów dostaw. Konsekwencją tego jest recesja i nierównomierny wzrost gospodarczy, które silnie oddziałują na globalny handel i transport.

W przypadku biznesu morskiego redukcja wolumenów sprawiła, że armatorzy postanowili skorzystać z okazji i dokonać zmian w połączeniach oraz ustalić politykę cenową w taki sposób, by móc podnosić stawki na głównych kierunkach wymiany handlowej. Równocześnie rozpoczęli repozycjonowanie kontenerów, by zwiększać swoje zyski.

Obecnie jesteśmy świadkami bezprecedensowej sytuacji, w której mierzymy się ze stałym niedoborem lub brakiem kontenerów w całej Azji. Całość sytuacji potęgują problemy z kongestiami w wielu głównych portach na świecie oraz wzmożone wysyłki na kierunku brytyjskim w związku z brexitem.

Konsekwencje są odczuwalne przez wszystkich uczestników łańcucha dostaw. Przedsiębiorcy, którzy korzystają z usług frachtu morskiego w 2020 roku, przeżywają istny rollercoaster, wynikający ze zdominowania rynku przez armatorów.

152 – EUROLOGISTICS

ostrzegał o problemach ze sprzętem m.in. w Hamburgu i w Rotterdamie, a tym samym potencjalnie także w Polsce, gdy tymczasem szybka ankieta wśród armatorów zainicjowana przez Hafen Hamburg Marketing potwierdziła, że kontenery są dostępne.

Dodatkowym problemem jest rosnąca nieprzewidywalność serwisu kontenerowego. Złożenie zamówienia nie gwarantuje nie tylko dostępności kontenera pod załadunek, ale także ani wysyłki w określonym czasie, ani tym bardziej czasu dostawy. W szczytowych okresach statki są zabukowane na parę tygodni do przodu, co powoduje, że z punktu widzenia załadowcy powstaje dodatkowa zwłoka czasowa pomiędzy oczekiwanym a faktycznym wypłynięciem kontenera z portu załadunku. I, co gorsza, trudno tę zwłokę prognozować. Rzecz jasna, w konsekwencji towary później trafiają do magazynów odbiorców, co wymusza konieczność ich większego zatowarowania.

W efekcie stany magazynowe rosną, nawet jeśli sprzedaż faktycznie nie jest szczególnie mocna w porównaniu do poziomów z roku 2019.

Prognozy A skoro mowa o ubiegłym roku… Może nie należał on do wyjątkowo dobrych pod względem przychodów żeglugi, ale też nie był zły. Za to rok bieżący będzie absolutnie wyjątkowy. Maersk informuje o podwojeniu EBIT w pierwszym półroczu 2020 roku do 1,3 miliarda USD z 650 milionów USD w 2019, i to nawet pomimo zmniejszenia przewozów (w drugim kwartale 2020 o ponad 15%!) i niewielkiego zmniejszenia przychodów (nieco ponad 3% w pierwszym półroczu 2020).

W podobnej sytuacji są także inni armatorzy, dzięki czemu cała branża odnotowuje duży przypływ gotówki, a w efekcie zmniejszenie potężnego długu i poprawę ratingów finansowych. Przykładowo Hapag-Lloyd zwiększył EBIT w pierwszym półroczu 2020 roku z 389 milionów EUR do 511 milionów EUR przy przychodach na niemal takim samym poziomie jak rok wcześniej, a CMA-CGM z 554 milionów USD do 921 milionów USD (spadek przychodów o 6%). Co więcej, można się spodziewać, że wyniki trzeciego i czwartego kwartału będą jeszcze lepsze niż oczekiwano, a tym samym prognozowane zyski za cały 2020 rok wzrosną bardziej niż to wcześniej szacowane. Powoduje zrozumiałą radość w biurach armatorów, ale też sporo

TRANSPORT

krytycznych komentarzy ze strony załadowców. Ci ostatni złożyli nawet protest do amerykańskiej Federal Maritime Commission, twierdząc, że armatorzy, ograniczając sztucznie eksploatowaną na linii z Dalekiego Wschodu flotę, doprowadzili do trzykrotnego wzrostu stawek frachtowych w tym roku kosztem pozostałych graczy na rynku. Ten protest nie ma jednak szczególnie wielkich szans na powodzenie, ponieważ pojemność floty na tym właśnie szlaku we wrześniu była o 6% większa niż przed rokiem, co wskazuje, że nie tyle sztuczne ograniczenia wypchnęły frachty w górę, ile duży wzrost bukingów, a to przecież mieści się w ramach normalnej gry rynkowej. Także chińskie ministerstwo transportu wysłało listy do sześciu największych armatorów z prośbą o wyjaśnienie wzrostu stawek frachtowych. i zapowiedziało zaostrzenie regulacyjnych działań, by ograniczyć wzrosty frachtów między Chinami i USA (i te działania są skuteczne, o czym świadczy stabilizacja frachtów na tym szlaku).

Tylko Komisja Europejska na początku roku przedłużyła wyjęcie konsorcjów linii żeglugowych spod ogólnych warunków i reguł konkurencji obowiązujących w UE do kwietnia 2024 roku, dlatego odpowiedzi UE na zarzuty o manipulacje rynkiem nie będzie. A przydałaby się teraz jak nigdy, bowiem przełom listopada i grudnia przyniósł wzrost stawek frachtowych do ponad 6000 dolarów (!) za kontener 40 stopowy z Chin do Europy Północnej. Dodatkowo trzeba tygodniami czekać na pusty kontener i miejsce na statku, co sprawia, że importerzy zaczynają liczyć straty i szukają alternatywnych rozwiązań. Kolej z Chin? Może. Ale i tu brakuje kontenerów a stawki szybują wysoko… Ta zima do kolejnego chińskiego Nowego Roku będzie w żegludze bardzo gorąca!

Nowe technologie Cała tegoroczna sytuacja związana z pandemią powoduje, że branża szuka nowych rozwiązań dla siebie. Nie chodzi tylko o znaczące wzmocnienie pozycji armatorów na rynku, bo w dalszym ciągu wystarczy niewiele, by ci zaczęli większą uwagę zwracać na udziały w rynku zamiast bieżące zyski. Jeśli tak się stanie, frachty znowu zatrzepotają na dużo niższych niż obecnie poziomach. Ale koronawirus przyczynił się także do zwiększonego zainteresowania wszystkich uczestników rynku możliwościami oferowanymi

przez nowe technologie, a w szczególności związane z automatyzacją procesów transportowych i transparentnością informacji. Wydaje się, że właśnie to miał na myśli wspomniany na początku Lars Jensen, mówiący, że pandemia nic nie zmieniła, ale wzmocniła istniejące trendy. Na rynku w ciągu ostatnich paru lat pojawiło się mnóstwo rozwiązań technologicznych ułatwiających integrację łańcuchów dostaw, śledzenie i monitorowanie przesyłek, komunikację między partnerami, a dzisiaj firmy podejmują decyzje, które z tych rozwiązań przynoszą rzeczywistą wartość, a które tylko ją obiecują. Właśnie teraz CMA-CGM wraz z MSC informują o integracji z platformą TradeLens stworzoną przez Maersk’a wraz z IBM i nie jest to przypadek, bo TradeLens oferuje gotowe narzędzie do usprawnienia komunikacji, poprawy tzw. visibility, a przede wszystkim umożliwienia elektronicznego przesyłania dokumentów w oparciu o technologię blockchain. W transporcie morskim list przewozowy (konosament) nie jest tylko dokumentem potwierdzającym przewóz, ale ma konkretną wartość wynikającą z wartości ładunku, dlatego w celu zwolnienia kontenera u armatora nie można go tak po prostu przesłać mailem, a trzeba dostarczyć fizycznie. Oczywiście są przesyłki kurierskie, więc teoretycznie wydaje się, że nie ma problemu… A jednak problem jest, bo wysyłka konosamentu oznacza, że ktoś musi być w biurze (czyli home office odpada), by go nadać lub odebrać, a jeszcze dopilnować, by nie zaginął. Bo czasami i tak się zdarzyć może… Plotki wspominają kuriera z Indii, który zachorował na Covid-19 zanim zdążył dostarczyć całą furgonetkę pełną dokumentów. I powstaje gigantyczny problem związany z wystawieniem listów gwarancyjnych dla armatora, niezbędnych do zwolnienia ładunku w porcie. Platforma umożliwiająca wykorzystanie elektronicznej formy konosamentu może zaoszczędzić czas i gigantyczne pieniądze, dlatego należy spodziewać się lawinowego wzrostu jej popularności w najbliższych latach.

Jak powiedział Rahm Emanuel „You never let a serious crisis go to waste”. Obecna sytuacja to nie tylko szansa dla armatorów, by odbudować swoją pozycję, ale także by wdrożyć narzędzia oparte o nowe technologie i wprowadzić żeglugę do XXI wieku. Oby wszyscy na tym skorzystali.

Kiedy wydawało się, że nic nie uratuje armatorów przed gigantycznymi stratami, stało się coś dziwnego. Zamiast walczyć o przyciągnięcie załadowców niskimi stawkami, przewoźnicy morscy ograniczyli podaż na rynku poprzez anulowanie zawinięć statków i odstawienie części jednostek na kotwicę.

EUROLOGISTICS – 153

RYNEK

ŁATWA PRACA DOSTĘPNA OD ZARAZ

Mateusz Chrzanowski właściciel Ja-pojade.pl

Wśród społeczeństwa panuje opinia, że praca kierowców jest lekka, łatwa i przyjemna. Wbrew pozorom takie podejście można spotkać nie tylko wśród ludzi niezwiązanych z branżą, lecz także w gronie przewoźników i spedytorów. Skoro to atrakcyjna profesja, w dodatku sowicie wynagradzana, to dlaczego chętnych na stanowisko kierowcy cały czas brakuje? Weźmy pod lupę więc, jakie wyzwania czekają osobę, która zdecyduję się zostać kierowcą zawodowym.

Naszą podróż przez wyzwania kierowcy zawodowego zaczniemy od pierwszej i wydawałoby się najbardziej trywialnej rzeczy, a mianowicie zdobycia uprawnień transportowych. Osoba, która chce jeździć zawodowo pojazdami ciężarowymi musi posiadać prawo jazdy kategorii C+E, kartę kierowcy i kurs przewozu rzeczy.

Koszt ich zdobycia wynosi 8000 złotych, a zdobycie wymaga dobrej koordynacji i umiejętności podzielenia uwagi, aby móc kontrolować wiele elementów jednocześnie. Uzyskanie wszystkich niezbędnych kwalifikacji otwiera drogę do bycia kierowcą zawodowym, jednak nie oznacza, że już jesteśmy gotowi do tej pracy.

Pierwszy wyjazd Na temat znajdywania pracy w zawodzie kierowcy nie będziemy dużo pisać, ponieważ w obecnej sytuacji na rynku TSL nie ma z tym problemu a sposobów jest bez liku. Ułatwieniem w procesie rekrutacji są takie systemy jak Ja-Pojade.pl, które precyzyjnie dobierają kierowcę do pracodawcy i na odwrót.

154 – EUROLOGISTICS

Przyjęliśmy więc w artykule, że kierowca znalazł pracę lub nawet praca znalazła jego. Krótko po szkoleniu rusza on w samodzielną tras, Choć tutaj warto polecić przewoźnikom, by „świeżaków” na pierwsze tury wysyłać w duecie z doświadczonymi kolegami. Naturalnie dochodzą tu czasem problemy komunikacyjne („nie będzie mi stary mówił co mam robić”; „po co mam tracić czas na młokosa”), lecz ten problem opiszemy innym razem.

Pierwszy wyjazd młodego drivera niemal zawsze stanowi wyzwanie. Poniższe kwestie będą go dotyczyły przez jego całe zawodowe życie na trasach międzynarodowych.

Przed wyjazdem kierowca musi przygotować wiele rzeczy, jak choćby „wyposażenie dodatkowe”. W trasie potrzebne są garnki, kuchenka turystyczna, talerze, sztućce i zbiornik na wodę. Kanister na wodę bywa przydatny, gdy w długich trasach czasem brakuje dostępu do odpowiednich sanitariatów. Do tego ubrania, elektronika (telefon, ładowarka czasem i tablet, komputer), pościel na dwutygodniową albo nawet czterotygodniową trasę. Niektórzy zabierają

RYNEK

Kierowca zawodowy musi być bardzo odporny na stres, ponieważ wymaga się od niego dotarcia do celu w określonym czasie. nawet rowery czy ciężarki, by utrzymać dobrą kondycję.

Ostatnim elementem jest przygotowanie jedzenia na długi wyjazd. Mając skompletowane te podstawowe elementy można pakować się do budy i ruszać.

Permanentny stres Będąc w ciężarówce, czas rozpocząć „właściwą” pracę, poczynając od włożenia karty do tachografu. Następnie sprawdzenie pojazdu. Należy upewnić się, czy wszystkie światła działają, czy pojazd nie posiada uszkodzeń i połączenie ciągnika z naczepą jest odpowiednie. Jak już kierowca wykonał kontrolę zestawu, wskakuje do kabiny i teoretycznie może ruszać.

Jednak zanim uruchomi silnik, musi sprawdzić cel podróży, odległości, ile godzin, dni ona zajmie przy zachowaniu wszystkich norm czasu pracy kierowców. Samo pokonywanie trasy stanowi nie lada wyzwanie. Przede wszystkim opanowanie ponad 16 metrowego pojazdu o wadze dochodzącej do 42 ton, co wymaga ciągłego skupienia i przewidywania różnych sytuacji drogowych. Prowadząc osobówkę jazda bywa męcząca (specjaliści od bezpieczeństwa sugerują postoje co 2 godziny lub nawet częściej) a co dopiero takiego kolosa. Do tego dochodzi autostradowe znużenie pokonywaniem kolejnych kilometrów z niemal tą samą prędkością. Niektóre odcinki przypominają pracę bramkarza drużyny piłkarskiej, cały czas atakującą rywali. Jednak obserwujący wszystko ze swojej połowy goalkiper musi być cały czas czujny, bo jedna akcja rywali, jeden strzał może przesądzić o losach pojedynku. Tutaj również – szczególnie łatwo o błąd, jeśli nic się nie dzieje.

Jadąc na długich dystansach niejednokrotnie trzeba dynamicznie zmieniać wcześniej ustaloną trasę z powodu różnych zdarzeń drogowych typu wypadek czy nieoczekiwany korek. Kierowca zawodowy musi być bardzo odporny na stres, ponieważ wymaga się od niego dotarcia do celu w określonym czasie. Okna załadunkowe niejednokrotnie są krótkie i driver nie może sobie pozwolić na żadne błędy powodujące opóźnienia. Jeśli nie dojedzie o danej porze, w wielu wypadkach zostanie ukarany finansowo, gdy za wcześnie, będzie czekał pod magazynem.

Będzie lepiej?

Kolejną trudność, choć w dobie współczesnej techniki wydaje się to trudne do wyobrażenia, stanowi znalezienie miejsca rozładunku bądź załadunku a następnie organizacja wszystkich dokumentów. Bardzo często dotarcie do miejsca docelowego jest skompli-

kowane ze względu na niedokładnie oznaczone firmy, jak również drogi dojazdowe niedostosowane do dużych pojazdów. Potem trzeba „namierzyć” odpowiednie biuro, przygotować „papiery”, ustawić pojazd w odpowiednim miejscu i odbezpieczyć a po załadunku zabezpieczyć ładunek.

Dzień kończy znalezienie miejsca postojowego na noc. Parkingów dla ciężarówek na trasach Europy jest ograniczona liczba, a na dodatek nie zawsze znajdzie się na nich wolne miejsce. Kierowca musi tak dostosować swój czas pracy i jazdy, aby bez łamania przepisów znaleźć sobie lokalizację do spania. Nie wszystkie parkingi oferują dostęp do sanitariatów, a często te płatne, których wyposażenie jest dużo lepsze nie są refundowane przez przedsiębiorców. Problem będzie jeszcze większy po wejściu w życie Pakietu Mobilności, teoretycznie mającego ułatwić życie kierowcom, w praktyce można mieć o to obawy.

Bezpłatne szkolenia I tak przez cały rok, naturalnie z przerwami na dni w bazie (domu). To oczywiście nie wszystkie wyzwania. W sposób mocno modelowy opisaliśmy dzień z życia kierowcy. Jest jeszcze dużo innych aspektów sprawiających, że ta praca nie należy do lekkich. Rozłąka z rodziną, praca po 60 godzin tygodniowo, warunki odpoczynku i wiele innych kwestii obciążają na co dzień osobę, która chce być kierowcą zawodowym.

To wszystko sprawia, że nadal w przypadku kierowców zawodowych mamy czas pracownika a nie pracodawcy.

Jako człowiek od wielu lat związany z transportem drogowym, zdążyłem go już poznać z każdej możliwej strony. Moją misją jest sprawienie, żeby stanowisko kierowcy stało się bardziej atrakcyjne, aby przedsiębiorcy nie musieli wręcz rywalizować o driverów, a pracownicy byli bardziej zadowoleni z komfortu pracy. Wraz z Eurologistics, Etransport.pl, Ja-Pojadę. pl i przy wsparciu wielu specjalistów opracowaliśmy system szkoleń z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w transporcie. Szkolenia takie są bezpłatne i obejmują wiele ważnych aspektów związanych z rekrutacją i współpracą z kierowcami. Podczas takich spotkań przedstawimy zainteresowanym przedsiębiorcom, jaka jest obecna sytuacja, ale również podsuniemy wiele gotowych rozwiązań, które pozwolą usprawnić procesy rekrutacyjne, zmniejszyć rotację pracowników i zaoszczędzić sporo pieniędzy.

Często dotarcie do celu jest skomplikowane ze względu na niedokładnie oznaczone firmy, jak również drogi dojazdowe niedostosowane do dużych pojazdów.

EUROLOGISTICS – 155

RYNEK

SPADKI I NASTROJE To nie jest łatwy rok dla sprzedawców rynku automotive, mam na myśli jego całość, łącznie z dystrybutorami części. Spadki, spadki, jeszcze raz spadki. Gdy wydawało się, że najgorsze, czyli pierwsze półrocze poza nimi, bowiem III kwartał był względnie optymistyczny, przyszła kolejna fala lockdownów, ograniczeń, rosnącej liczby zakażeń. Prezentujemy bilans 10 miesięcy, tabelki, które otrzymamy z wynikami za cały rok 2020 prawdopodobnie nie będą lepsze, a z dużym prawdopodobieństwem wręcz gorsze. A jak wygląda sytuacja przewoźników?

Jeśli chodzi o dostępne statystyki dystrybucji produktów, branżę TSL najbardziej interesuje oczywiście sprzedaż ciągników siodłowych i naczep. Spadki za okres styczeń-październik 2020 względem analogicznego okresu w 2019 sięgają nawet 40% i dotyczą właściwie każdej marki. Wszyscy walczą nie tyle o zyski tylko jak najniższe straty. Optymistyczne jest to, że zdaniem szefów kilku zrzeszeń, z którymi miałem

156 – EUROLOGISTICS

okazję rozmawiać, przewoźnicy opanowali już niemal wszystkie procedury dotyczące koronawirusa.

W dodatku zleceń wcale nie brakuje na rynku, przynajmniej jej pewnej części. Inna sprawa to chęć inwestowania w rozwój, wiązania się umowami leasingu, wydawania gotówki.

Niektórzy przewoźnicy międzynarodowi już teraz się boją skutków Pakietu Mobilności, który wejdzie

RYNEK

w życie z całą siłą w 2022 roku. Szczególne zagrożenie stanowi konkurencja z Europy Wschodniej, bowiem wspomnianymi przepisami są objęte jedynie firmy mające siedziby w krajach Unii Europejskiej. Według wielu prognoz, polski 25% udział w przewozach międzynarodowych na pewien czas spadnie, by potem... znów wzrosnąć, bowiem liczba przewozów do wykonania na Starym Kontynencie ma systematycznie piąć się w górę a „ktoś to musi zrobić”.

Kolejna kwestia to obecne zachowanie polskich firm i bynajmniej nie mam na myśli czy zasługują na prezent czy rózgę pod choinkę. Część z nich walczy o przetrwanie, narzeka, wręcz załamuje ręce.

Czyli właściwie... niewiele nowego. W branży już od kilka lat słyszymy, czasem nie tylko w kuluarach, że rynek potrzebuje „oczyszczenia”. Z pewnością koronawirus włącznie z kryzysem, który zaczął się już przed pandemią, Pakiet Mobilności i kilka innych „sytuacji rynkowych” przyspieszą nieunik-

nione. Otwarte pozostaje pytanie w jaki sposób ta fala unormuje życie transportowe i ile podmiotów nie wytrzyma na nim. Nie generalizując, w kłopoty często wpadają przewoźnicy źle zarządzani, stojący w miejscu zamiast stawiania na rozwój, nie potrafiący adaptować się do sytuacji. Odrobina szczęścia („złote strzały”) też pomagają.

Pytając ekspertów branżowych w jakim stanie jest transport drogowy ostatnio ciągle słyszę magiczne wyrażenie: „to zależy”. Od rodzaju przewozów, kierunków, wspomnianego sposobu prowadzenia firmy, reagowania na zmiany, itp. Są podmioty gospodarcze znajdujące się w poważnym kryzysie, lecz nie brakuje tych inwestujących w telematykę, dbający o dobre ubezpieczenie, mobilną, sprawną flotę, zainteresowani ekologicznymi środkami transportu. Co ciekawe, wielu rozmówców podkreśla: „oszczędzanie tak, ale z pewnością nie na kierowcach (bo nam uciekną do konkurencji)”.

EUROLOGISTICS – 157

RYNEK

Część przewoźników traktuje obecną sytuację wręcz jako szansę. Rozwijają kontakty, analizują możliwości nowych usług lub udoskonalenia obecnych, zmieniają procedury. To właśnie takie firmy mają realne szanse nie tylko na przetrwanie, ale wyjście z obecnej sytuacji mocniejszym, bardziej konkurencyjnym.

Wracając do naszych tabelek sprzedażowych. Auta osobowe nadal ciągną zakupy flotowe, firmowe – wolumen sprzedaży do przedsiębiorstw to blisko 70%,

choć oczywiście i tutaj są spadki. Co jednak może być interesujące, systematycznie zyskują udział w rynku marki segmentu premium oraz pojazdy zwane ekologicznymi. Polepszenie wyników sprzedaży, także w przypadku dostawczaków i floty ciężkiej jest oczywiście zależne od rozwoju sytuacji koronawirusowej.

Choć akurat auta użytkowe d.m.c. do 3,5t zyskują (mniej tracą) dzięki dużym wzrostom e-commerce.

Przewoźnicy drogowi z kraju nad Wisłą są wielce cenie-

Auta ciężarowe d.m.c.> 3,5t, styczeń - październik Marka

2020

2019

Ogółem

Udział %

Ogółem

Udział %

Zmiana % r/r

1

DAF

3 443

22,06%

5 207

21,07%

-33,9%

2

MAN

2 641

16,92%

4 501

18,21%

-41,3%

3

Volvo

2 569

16,46%

3 511

14,21%

-26,8%

4

Mercedes-Benz

2 426

15,54%

3 894

15,76%

-37,7%

5

Scania

2 380

15,25%

4 805

19,44%

-50,5%

6

Iveco

1 173

7,51%

1 253

5,07%

-6,4%

7

690

4,42%

1 298

5,25%

-46,8%

Razem

Renault

15322

98,16%

24469

99,01%

-37,4%

Pozostałe

288

1,84%

244

0,99%

18,0%

Ogółem

15 610

100%

24 713

100%

-36,8%

PZPM na podstawie CEP (MC)

Naczepy, styczeń - październik Marka

2020 Ogółem

2019 Udział %

Ogółem

Udział %

Zmiana % r/r

1

Schmitz Cargobull

2477

21,6%

4799

25,76%

-48,4%

2

Krone

2113

18,5%

3601

19,33%

-41,3%

3

Wielton

1518

13,3%

2545

13,66%

-40,4%

4

Koegel

935

8,2%

1530

8,21%

-38,9%

5

Bodex

538

4,7%

515

2,76%

4,5%

6

Schwarzmueller

525

4,6%

492

2,64%

6,7%

7

Kaessbohrer

382

3,3%

860

4,62%

-55,6%

8

Kempf

329

2,9%

380

2,04%

-13,4%

9

Zasław

250

2,2%

280

1,50%

-10,7%

10

Fliegl

191

1,7%

223

1,20%

-14,3%

11

Inter Cars - Feber

176

1,5%

276

1,48%

-36,2%

12

FFB feldbinder

135

1,2%

170

0,91%

-20,6%

Mega

135

1,2%

234

1,26%

-42,3%

14

CIMC

124

1,1%

279

1,50%

-55,6%

15

Stas

122

1,1%

162

0,87%

-24,7%

16

Berger

117

1,0%

354

1,90%

-66,9%

17

Magyar

86

0,8%

75

0,40%

14,7%

18

Pro-Wam

83

0,7%

87

0,47%

-4,6%

19

Benalu

73

0,6%

153

0,82%

-52,3%

20

Gras

60

0,5%

67

0,36%

-10,4%

Pozostałe

1080

9,4%

1550

8,3%

-30,3%

Ogółem

11449

100%

18632

100%

-38,6%

PZPM na podstawie CEP (MC)

158 – EUROLOGISTICS

RYNEK

ni nie tylko ze względu na korzystne ceny frachtów, ale także za mobilność. I prędzej czy później będą musieli wymienić park maszyn chcąc utrzymać wysoką jakość.

Rozwiązaniem są zarówno nowe środki transportu jak i używane w dobrym stanie. Być może wyniki sprzedaży ciągników siodłowych i naczep w 2021 roku nie osiągną rekordowych rezultatów, lecz w tym nieprzewidywalnym świecie prawdopodobieństwo takiej zapaści z jaką mamy do czynienia w 2020 roku jest niewielkie.

Chyba że... Nie będę krakał, mój naturalny realizm zastępuję optymizmem. Jest on niezwykle potrzebny nie tylko z psychologicznego punktu widzenia. Jestem przekonany, że szczepionki, może nawet lekarstwo na COVID i nowy ład jaki cały czas się kształtuje pozwolą przewoźnikom, importerom, producentom na dobre wyniki. A ja w tym miejscu napiszę: to był dobry 2021 rok!

Tomasz Czarnecki

Auta dostawcze d.m.c. do 3,5t., styczeń - październik 2020

Marka

2019

Ogółem

Udział %

Ogółem

Udział %

Zmiana % r/r

1

Renault

6 546

14,29%

7 979

14,02%

-18,0%

2

Fiat

6 328

13,82%

8 993

15,81%

-29,6%

3

Ford

6 195

13,53%

7 042

12,38%

-12,0%

4

Mercedes-Benz

5 478

11,96%

5 380

9,46%

1,8%

5

Volkswagen

4 360

9,52%

5 992

10,53%

-27,2%

6

Peugeot

3 317

7,24%

4 858

8,54%

-31,7%

7

Iveco

3 072

6,71%

4 203

7,39%

-26,9%

8

Citroen

2 280

4,98%

3 278

5,76%

-30,4%

9

Toyota

2 216

4,84%

1 459

2,56%

51,9%

10

Opel

2 205

4,81%

3 166

5,56%

-30,4%

11

Dacia

1 342

2,93%

1 933

3,40%

-30,6%

12

MAN

649

1,42%

644

1,13%

0,8%

13

Skoda

312

0,68%

389

0,68%

-19,8%

14

Mitsubishi

264

0,58%

201

0,35%

31,3%

15

Nissan

249

0,54%

245

0,43%

1,6%

44 813

97,84%

55 762

98,01%

-19,6%

Razem 1-15 Pozostałe

987

2,16%

1133

1,99%

-12,9%

Ogółem

45 800

100%

56 895

100%

-19,5%

PZPM na podstawie CEP (MC)

Auta dostawcze d.m.c. do 3,5t. - modele, styczeń - październik Model

2020 Ogółem

2019 Udział %

Ogółem

Udział %

Zmiana % r/r

Zmiana poz r/r

1

Renault Master

5 450

11,9%

6 346

11,2%

-14,1%

0

2

Fiat Ducato

4 902

10,7%

4 598

8,1%

6,6%

0

3

Mercedes-Benz Sprinter

4 443

9,7%

4 244

7,5%

4,7%

0

4

Iveco Daily

3 071

6,7%

4 201

7,4%

-26,9%

0

5

Ford Transit

2 433

5,3%

2 791

4,9%

-12,8%

0

6

Peugeot Boxer

2 063

4,5%

2 748

4,8%

-24,9%

0

7

Volkswagen Crafter

1 635

3,6%

2 705

4,8%

-39,6%

0

8

Ford Transit Custom

1 413

3,1%

1 614

2,8%

-12,5%

6

9

Dacia Dokker

1 342

2,9%

1 930

3,4%

-30,5%

0

10

Citroen Jumper

1 271

2,8%

1 707

3,0%

-25,5%

1

Razem 1-10

28 023

61,19%

32 884

57,80%

-14,8%

Pozostałe

17 777

38,81%

24 011

42,20%

-26,0%

Razem

45 800

100%

56 895

100%

-19,5%

PZPM na podstawie CEP (MC)

EUROLOGISTICS – 159

RYNEK

KILKA PRAWD O DOSTAWCZAKACH NA PRĄD

Tomasz Czarnecki Redaktor prowadzący Eurologistics

Pojazdy elektryczne w Polsce to wciąż zjawisko. W sumie po naszych ulicach jeździ ich ok 16 000 z czego znaczną mniejszość stanowią auta dostawcze. Pod względem przyrostów auta na prąd nie mają (na razie?) co konkurować ze spalinowymi, choć we wrześniu zanotowało w kraju nad Wisłą wzrost o 97%. W dodatku Unia Europejska swoimi przepisami robi wszystko, by rozmnożyć liczbę „elektryków”. Czy zatem ostatnio jeździłem środkiem transportu, który za 5 czy 10 lat będzie standardem dla firm? A idea elektromobilności lada dzień się spełni i wierzę w nią jak w kolejne bramki Roberta Lewandowskiego dla Bayernu oraz kadry?

160 – EUROLOGISTICS

RYNEK

Dariusz Terlecki dyrektor sprzedaży CEE w firmie Webfleet Solutions Poland

Gdybym tak napisałbym, musiałbym skłamać a co najmniej nagiąć prawdę, czego z racji wykonywanego zawodu jak i moralnych zasad zrobić nie mogę. Napiszę więc kilka prawd, prawd klawiaturą marzyciela, sceptyka a zarazem realisty.

Prawda o dostawczakach w Polsce Miałem okazję jeździć Volkswagenem Crafterem, ale gdyby to był Renault Master czy inny elektryczny wielkolud, wrażenia prawdopodobnie byłyby podobne. Sam samochód bez literki „e” zasługuje na słowa uznania. Liderem sprzedaży wszystkich dostawczaków za okres styczeń-lipiec 2020 był wspomniany Ma-

Sposób na przewidywanie przyszłości?

Tworzenie jej!

- Według szacunków firmy Frost & Sullivan, w 2019 roku na świecie sprzedano 2,2 mln pojazdów elektrycznych i przewiduje się, że do 2030 roku 15% flot komercyjnych globalnie stanowić będą właśnie „elektryki”.

Pytanie nie brzmi więc „czy” – tylko „kiedy” i „jak”?

Popularyzacja samochodów elektrycznych będzie postępować, jednak jej tempo może być różne w różnych regionach. Ma to także ścisły związek z wprowadzanymi w całej EU regulacjami dotyczącymi obniżania emisji C02, tworzeniem stref niskoemisyjnych w centrach miast oraz, co bardzo istotne, lokalnymi i krajowymi zachętami podatkowymi i finansowymi. W Polsce ten rynek cały czas znajduje się w fazie raczkującej, ale widać już pierwsze pozytywne sygnały zapowiadające wzrost. Według Licznika Elektromobilności, uruchomionego przez PSPA oraz PZPM, na koniec października 2020 roku w Polsce było zarejestrowanych blisko 16 000 pojazdów z napędem elektrycznym. Może nie jest to zbyt oszałamiająca liczba, ale w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego wzrost wyniósł 108%!

Na EVs stawiają też producenci, cały czas wprowadzający do oferty nowe modele – w tym roku liczba dostępnych na rynku modeli pojazdów elektrycznych wzrosła o 75%. Zdaniem Webfleet Solutions „najlepszy sposób na przewidywanie przyszłości, to jej tworzenie”, więc już teraz wprowadzamy szereg funkcjonalności do zarządzania pojazdami elektrycznymi i podłączamy je do naszej platformy telematycznej. Liczymy także, że projekt badawczy PSPA – „ELAB - Miasto Czystego Transportu”, w którym bierzemy udział, gdzie w realnych warunkach komercyjnych testowane jest użytkowanie elektryków, zaowocuje ciekawymi wnioskami odnośnie kosztów użytkowania, ogólnych kosztów TCO i efektywnych procedur wprowadzania pojazdów elektrycznych do flot. W trakcie jednego z webinarium poświęconemu pojazdom elektrycznym, zapytaliśmy uczestników (ponad 80 firm), czy planują elektryfikację swoich fot. Ponad 1/3 ankietowanych w ciągu najbliższych 2-3 lat chce wprowadzić EVs do swoich flot. To małe badanie wyraźnie pokazuje aktualny rynkowy kierunek.

EUROLOGISTICS – 161

RYNEK

ster z liczbą niemal 3500 sprzedanych sztuk (Crafter ponad 1000 sztuk). Zdroworozsądkowe szanse, by jakikolwiek elektryczny wehikuł z tego segmentu osiągnął w Polsce granicę „tysiaka” do 2025 roku wynoszą moim zdaniem tyle samo co premiera załogowej misji na Marsa w tym czasie.

Chyba że dojdzie do kolejnej rewolucji (czego nie można wykluczyć) wywołanej na przykład jeszcze bardziej restrykcyjnymi przepisami UE odnośnie emisji spalin. Albo rząd wprowadzi jakiś niesamowity program dofinansowania. Duże znaczenie ma ewentualny przełom w walce z koronawirusem i brak kolejnych tego typu „niespodzianek”. Bo czy wspólnota będzie chciała jeszcze bardziej dociskać już teraz mocno kulejący sektor motoryzacji? Polskich przewoźników nie oszczędziła, ale tutaj chodzi o globalne zyski „możnych”. Jakby na przekór moim twierdzeniom wyniki sprzedaży ekoaut w Polsce we wrześniu poszły w górę, zobaczymy czy stanie się to stałym trendem przy słabych rezultatach sprzedaży całej motoryzacji.

Prawda społeczna Auto na prąd wciąż budzi wielkie zainteresowanie.

E-Craftera pokazywałem kilkudziesięciu ludziom z różnych branż. Niemal każdy wypytywał, chciał się przejechać, choćby na miejscach dla pasażerów. To wciąż jest coś nowego, nawet dla właścicieli firm. Jednocześnie mało kto mówił „kupiłbym taki samochód do przedsiębiorstwa”. Zatem „elektryki” nadal stanowią ciekawostkę, coś nowego, rarytas.

Prawda finansowa Prawda prosta i brutalna: jeśli jako właściciel firmy miałbym wydać ponad 350 000 zł na pojazd, który w wersji spalinowej kosztuje 2, 2,5 razy mniej, to „dziękuję – nie tańczę”. Dodatkowo, po zakończeniu gwarancji nadal jestem skazany na ASO, bo tylko człek szalony zaryzykowałby jechać do Pana Kazia z samochodem na prąd a i umiejętności dużych sieci niezależnych w tym zakresie pewny nie jestem. Dofinansowania? Europa ma różne podejścia do tematu.

Norwegia, Holandia, gdzie powszechnie wykorzystywane są źródła odnawialnej energii stanowią pozytywny przykład.

Polska? Programy i przepisy zmieniają się z taką prędkością jak kiedyś regulacje dotyczące odpisu VAT od zakupu samochodu czy też użytkowania go do celów prywatnych. Totalny bałagan. Przykład Funduszu Niskoemisyjnego Transportu i testu przeprowadzonego przez Polskie Stowarzyszenie Paliw Alternatywnych.

Już zaczęło się wszystko zgadzać, już była nadzieja na korzystne TCO (o czym zresztą pisaliśmy w Truck&Business Polska), do euforii brakowało niewiele.

Tymczasem dzisiaj Funduszu już nie ma a nowe propozycje (preferencje dla osób indywidualnych, dopiero potem firm!) są co najmniej dziwne. Będą kolejne zachęty, lecz w jakiej formie i jak długo przetrwają.

162 – EUROLOGISTICS

Naturalnie miasta również stawiają na eko pozwalając jeździć na buspasach oraz tworząc preferencyjne warunki dotyczące parkowania. Tyle że przykład mojego kolegi po fachu z redakcji Interia.pl, który notorycznie otrzymuje mandaty za pozostawianie samochodu na prąd „w niewłaściwym miejscu” (czyli na kopercie dla aut elektrycznych) lub jazdę na owym uprzywilejowanym pasie pokazuje jak wiele jest do zrobienia.

O różnych rozwiązaniach prawnych nie wspominam.

Prawda o tankowaniu Według informacji przedstawiciela Volkswagena wydającego auto, miało się ono ładować w gniazdku domowym 12 godzin. Niestety, 6 godzin wystarczyło do naładowania ¼ pojazdu (ładowałem od połowy).

Czyli może się okazać, że przychodząc rano, by wystartować na kolejny dzień pracy nie będziemy mieli do dyspozycji pełnej baterii. Poza tym nie ma opcji, by je ładować w bloku a i w mieszkaniu jednorodzinnym trzeba kombinować, bo e-Crafter oczywiście jest za wysoki, by wjechać do typowego garażu. Kabel wychodzi na zewnątrz a to pokusa dla różnego rodzaju „mądrych przechodniów” lubiących w nocy pokazywać swoją kreatywność.

Ktoś zaraz krzyknie z oburzenie - samochód należy zostawiać pod firmą, tak zresztą sporo osób robi. Tyle że wtedy zazwyczaj przedsiębiorcę czeka jeszcze inwestycja w ładowarkę, co nie kosztuje 100 zł. Zatem pomijając kwestie wysokiej ceny zakupu pojazdu, dochodzi dodatkowy, niemały wydatek. I nawet jeśli z jednej ładowarki „zatankujemy” 2 czy 4 samochody, nadal jazda na benzynę/olej napędowy przysparza mniej problemów i łącznych kosztów.

Prawda o zasięgu Ponad 100 km to deklarowany zasięg Craftera. Kierowca-rekordzista ponoć przejechał 180 km co przy doskonałej technice jazdy „elektrykiem” zapewne stanowi fakt – brawo dla tego pana. Jestem w stanie także uwierzyć w te standardowe 110 km z ładunkiem. Zakładając, że wyłączę klimatyzację, radio, nie będę używał podgrzewanych siedzeń, itp. Zimą przy mrozach zasięg ponoć spada o ok. 30 procent. Nawet jeśli będzie to 20 procent, ile realnie przejedzie kierowca firmowy na pełnym naładowaniu w styczniu?

Tak, wiem, w Polsce nie ma zim. Niestety, nie tylko w grach planszowych los bywa okrutny i akurat przez trzy (cztery, pięć) leasingowe lata dostawczaka w wersji „e” klimat może spłatać figla. A na pogodę gwarancji nikt nie da (chyba że jakiś szalony ubezpieczyciel, nie wiem, nie próbowałem pytać).

Prawda o ekologii Nie znalazłem nigdzie opracowania, które w 100 procentach by udowodniło, że auta elektryczne są bardziej eko od aut spalinowych. Argumentów pojawia się wiele, nie czas i miejsce na szczegółową analizę.

Prawda o szaleństwie spod znaku „e” jest niewygodna.

RYNEK

Jak już pisaliśmy i zapewne o tym doskonale wiecie, Unia Europejska narzuca szaleńcze ograniczenia CO2 w gamie produkowanych środków transportu. „Biedne” koncerny więc muszą je produkować i promować tworząc niejako wielkie lobby. Czy te wszystkie nakłady finalnie zmniejszą szkodliwe emisje i uratują ziemię od szybkiego wyczerpania paliw kopalnych?

Jak to zadziała w przyszłości w Polsce? Zielonego pojęcia nie mam. W napływie wielu informacji powstaje problem z ich właściwą selekcją i oddzielaniem prawdy od mitów, ziarna od plew. Chętnie porozmawiam z osobami, które mogłyby mnie a i zapewne część równie niepewnych Czytelników oświecić – zachęcam do pisania na tomasz.czarnecki@truck-business.pl.

Prawda niezaprzeczalna Aspekt subiektywny z punktu widzenia drivera musi zostać wspomniany. Jazda e-Crafterem jest super przyjemna. Nie słychać silnika, przy starcie dostajemy „w prezencie” cały moment obrotowy. 136 KM może nie powala na kolana, ale czuć dynamikę. Pojazd pokazuje niesamowitą zwrotność, doskonałe kamery cofania i czujniki wręcz zachęcają do manewrów tym kilkumetrowym wehikułem. Doczepić mogę się jedynie do jednej kwestii. Jeśli stoimy na spadku terenu, bieg (R/D – nie ma znaczenia) w automatycznej skrzyni biegów brak blokady spadania samochodu, trzeba wspierać się hamulcem awaryjnym.

Poza tą drobnostką kocham jeździć autami na prąd i wielu kierowców by to zapewne potwierdziło.

Jednocześnie e-Crafter był napakowany mnóstwem systemów. Ja rozumiem – auto demonstracyjne dla klientów. Jednak po co zwykły tempomat do auta miejskiego? Podgrzewane siedzenia w samochodzie elektrycznym? Dodatkowe oświetlenia i gniazda 12V? Przecież to czerpie mnóstwo prądu, zmniejszając zasięg, podwyższa i tak już szaloną cenę a z punktu widzenia funkcjonalnego spokojnie można, by sobie owe „gadżety” podarować. To jednak wada konkretnego egzemplarza, należy wierzyć, że auto można dobrać w wersji bardziej ubogiej i naprawić błąd jednej (?) osoby odpowiedzialnej za dobór wyposażenia.

Prawda o przyszłości Elektryczne samochody będą się rozwijać, nie ma co do tego już większych wątpliwości. No, chyba że ktoś zacznie równie zawzięcie promować kolejną ideę.

Tak chcą władze, ekolodzy, lobbyści, spece od ideologii. Głośno mówią o całkowitej eliminacji aut spalinowych, taką opinię zresztą prezentuje również redaktor naczelny Eurologistics.

Moim zdaniem może tak być, ale nie musi. Nie wierzę, by w ciągu 10 a nawet 20 lat z ulic zniknęły pojazdy na PB czy ON, co zresztą potwierdzają włodarze koncernów paliwowych jak i sami producenci środków lokomocji. Podszedłbym do sprawy inaczej. Niezależnie od wszystkiego, prawdopodob-

nie liczba osobowych środków lokomocji będzie ulegać zmniejszeniu, choćby na skutek wzrostu ich cen, rozwoju car sharingu, popularyzacji rowerów, elektrycznych hulajnóg, itp. Choć np. jedna z firm świadcząca usługę car sharing aut na prąd właśnie wycofuje się z rynku... Ludzie przestaną kupować auta dla celów miejskich, bo też po mieście coraz mniej mogą nimi jeździć. Zbankrutuje część dealerów, serwisów.

Co do pojazdów użytkowych, w aspekcie samej Polski wszystko rozbije się o kilka kwestii: • siła nacisków zewnętrznych (UE, przepisy krajowe) • dofinansowania – korzystniejsze i bardziej trwałe niż dotychczas • TCO • świadomość nadawców transportu • opinia o pojazdach na rynku • zainteresowanie rynku wtórnego • rozwój zasięgu pojazdów • rozwój sieci ładowarek Pamiętajcie, że dobry Fleet Manager czy też menedżer transportu, nie zdecyduje się na auto nie mające „doświadczenia” wśród użytkowników. Pierwsze generacje Astry, Focusa, nawet Fabii miały swoje grzechy młodości i dopiero kolejne zyskiwały zaufanie. Trudno także brać na poważnie każdą zapowiedź rządu, ekspertów – jeden z polityków swego czasu obiecywał miliony stacji ładowania „na jutro” a my tu walczymy o tysiące. Inny menedżer wysokiego szczebla automotive po zmianie pracodawcy zmienił też pogląd na temat elektromobilności...

Wszystko wskazuje na to, że ceny „elektryków” zbliżą się do sensownych rozmiarów. Na pytanie kiedy chyba nikt nie udzieli odpowiedzi ryzykując głowę – bodaj w 2012 roku od ekspertów na własne uszy słyszałem, że za 5 lat... Tak samo jest z mnogością ładowarek, wielkim zasięgu, korzystnym TCO. Nie ma co opierać się na szalonych planach polskich i unijnych ministrów. E-crafter i jemu podobni będą widoczni na polskich ulicach, także w aspekcie mnogości, ale nie jutro a może i nie pojutrze. Jestem kibicem „elektryków”, nieśmiało dopingując działania. Jednak jako redaktor z sercem flotowca zawsze zwracam uwagę na całkowite koszty użytkowania i zakupu. Tutaj auta spod znaku „e” wciąż przegrywają z niemal każdym spalinowym środkiem lokomocji i transportu.

EUROLOGISTICS – 163

RYNEK

KUCHNIA W BRANŻY IT Odejdźmy na moment od handlu, negocjacji, rozwoju produktów i usług. Postanowiliśmy zajrzeć do kuchni pracy firm, z którymi na co dzień współpracują przewoźnicy – wybierając branżę dostawców systemów IT, telematyki, technologii. Zapytaliśmy o interesujące case’y i codzienną pracę. Jeśli Czytelnicy mają inne ciekawe historie, nie tylko związane z IT, zapraszamy do kontaktu: tomasz.czarnecki@truck-business.pl

Nietypowe story Proszę o przytoczenie ciekawej historii, z cyklu „nietypowe zlecenie” lub też „nietypowe rozwiązanie problemu”.

Szymon Lipski, TMS Development Manager w Betacom.

– Każde wdrożenie to inna historia i inne wyzwania.

Wśród licznych projektów szczególne miejsce zajmuje w naszym przypadku nietypowy problem, o niebagatelnym znaczeniu. Gdy wdrażaliśmy system u jednego z czołowych operatorów logistycznych w Polsce, potrzebowaliśmy w systemie czegoś więcej, niż obsługa zleceń spedycyjnych. W transporcie kontenerowym często jedno zlecenie zawiera przewóz kilku kontenerów, w których znajduje się na przykład kilkadziesiąt paczek. Aby klient mógł w systemie obsłużyć sytuację, w której kontenery z jednego zlecenia podróżują oddzielnie na odcinku morskim czy drogowym, stwo-

164 – EUROLOGISTICS

rzyliśmy w systemie tzw. teczki spedycyjne.

I właśnie tu pojawia się wyzwanie. Jak w nazewnictwie szczegółowym nazwać teczkę, zawierającą w sobie kontener z całą jego zawartością, a jak z kolei nazwać teczkę „spinającą” wszystkie kontenery w jedno zlecenie klienta? W takich przypadkach pojawia się giełda propozycji - trochę śmiesznych, trochę trudnych do zapamiętania. My postawiliśmy na rodzinę!

Nazwaliśmy je odpowiednio: „Teczka matka” i „Teczka córka”. Gdyby więc ktoś pytał, jak nazywa się jedno z najbardziej zaawansowanych narzędzi do obsługi logistyki kontenerowej w Polsce – dla Betacom to „Teczka matka” i „Teczka córka”.

Dariusz Terlecki, dyrektor sprzedaży CEE, Webfleet Solutions Poland.

– W 2021 zamierzamy wprowadzić do sprzedaży nowy produkt o nazwie TPMS (Tire Pressure Monitoring

RYNEK

Szymon Lipski

Dariusz Terlecki

Piotr Smoleń,

TMS Development Manager w Betacom

dyrektor sprzedaży CEE, Webfleet Solutions Poland

dyrektor ds. rozwoju w NaviFleet

Patryk Grzelak

Natalia Młyńczak

dyrektor zarządzający InterLAN

specjalista ds. marketingu i PR w firmie interLAN

System), który pozwala w czasie rzeczywistym mierzyć ciśnienie oraz temperaturę w oponach. Zwykłe opony przekształciliśmy w inteligentny system, posiadający czujniki w środku i na zewnątrz. Świetnym przykładem zastosowania może być firma, która zaraz po zamontowaniu próbnego systemu TPMS, a tuż przed wysłaniem samochodów w trasę międzynarodową, uzyskała niepokojące informacje o parametrach jednej z opon. Okazało się, że tkwił w niej gwóźdź, który doprowadziłby w krótkim czasie do kłopotów. Dzięki wykryciu tego zagrożenia przed rozpoczęciem trasy, firma zaoszczędziła nie tylko na czasie i kosztach naprawy, ale także ochroniła zdrowie kierowcy i innych uczestników ruchu.

Inny przykład - z lipca bieżącego roku - pokazujący, jak bardzo systemy telematyczne potrafią być pomocne lub wręcz ratować życie. Polski kierowca zasłabł na parkingu w trasie międzynarodowej i ostatnie był w stanie zrobić, to zadzwonić do żony i powiedzieć, że chyba ma zawał. Kobieta skontaktowała się z policją, policja z firmą kierowcy, a dzięki naszej telematyce (funkcjonalność track&tracing) zlokalizowaliśmy drivera na parkingu w Luksemburgu, skąd zabrała go karetka, ratując mu w ten sposób życie.

Piotr Smoleń, dyrektor ds. rozwoju w NaviFleet.

- Jeden z najciekawszych case’ów to współpraca z firmą budowlaną, która miała trudności w oszacowaniu zapotrzebowania na materiały. Nieodmiennie okazywało się, że potrzeba ich znacznie więcej niż początkowo zakładano, przez co projekty stawały się mniej

rentowne. „Ręczne” zliczanie transportów przez pracowników nie przynosiło efektu, choćby, dlatego że nie istniała możliwość sprawdzenia, ile materiałów przewozi dany transport. W dodatku informacje o brakach materiałowych docierały do osób odpowiedzialnych za budowę z opóźnieniem, ciężko było więc bieżąco reagować na sytuację.

Drugi problem dotyczył zliczania czasu pracy pracowników i pojazdów. Firma opierała się tutaj na deklaracjach zatrudnionych, a ta metoda była podatna na pomyłki, mało miarodajna oraz czasochłonna, ponieważ papierowe formularze musiały przejść przez ręce wielu osób. Żaden z naszych standardowych pakietów zaradzał tym problemom, stworzyliśmy więc zupełnie nowe rozwiązania. Zaproponowaliśmy urządzenia, wykrywające załadunek i rozładunek oraz integrację z systemem wagowym. Wszystkie odczyty automatycznie przesyłane są do systemu. Dzięki temu klient dysponuje pełnymi informacjami na temat liczby załadunków i rozładunków, ich godzin i czasu trwania.

Może także stale monitorować sytuację na budowie, zatem nie płaci za więcej materiałów niż faktycznie

P. Grzelak (InterLAN).

- Siłą interLANu jest różnorodność osobowości, której towarzyszy wzajemna sympatia i zbliżone wartości.

EUROLOGISTICS – 165

RYNEK

odbiera. Aby wszystko działało sprawnie, musieliśmy stworzyć autorskie urządzenia dostosowane do różnych samochodów wchodzących w skład floty usługobiorcy. Sprzęt łatwy w montażu i demontażu, a jednocześnie trzymający się nawet podczas przejazdów w trudnych warunkach. Drugi problem rozwiązaliśmy dostarczając narzędzia monitorujące czas przejazdów, co znacznie ułatwiło i przyspieszyło dokonywanie rozliczeń.

Inny ciekawy case dotyczy współpracy Navifleet z FIFA, do której doszło przy okazji mistrzostw świata do lat 20 w piłce nożnej. Sytuacja na drogach bywa nieprzewidywalna, federacja potrzebowała urządzeń, które pozwolą śledzić położenie samochodów w czasie rzeczywistym. Dzięki naszemu systemowi monitoringu istniała możliwość szybkiej reakcji na opóźnienia. Musieliśmy szczególnie zadbać o łatwość samodzielnego montażu na różnych pojazdach a uczestnicy wydarzenia poruszali się autami osobowymi, jak i busami. FIFA często wypożycza samochody na miejscu – szybkie usunięcie i zainstalowanie urządzeń pozwala na wielokrotne ich wykorzystywanie.

Z BOK-u O co najczęściej pytają osoby kontaktujące się z Biurem Obsługi Klienta?

Szymon Lipski (Betacom). – „Houston, mamy problem” to najczęściej przychodzi na myśl, gdy mówimy o Biurze Obsługi Klienta. W Betacom również tak jest, ale dotyczy to głównie nowych użytkowników systemu.

Pojawia się wówczas wiele pytań, z których najczęstsze są dość proste, czyli „gdzie kliknąć żeby wygenerować zlecenie dla przewoźnika?” Jeśli chodzi o bardziej złożone kwestie, często wyzwanie dla użytkowników stanowi samodzielne zaplanowanie w systemie skomplikowanych tras, np. takiej, która ma 2 miejsca załadunku, magazynowanie towaru i 4 miejsca rozładunku. Wówczas proces ten przechodzimy wspólnie „step-by-step” podczas krótkiej telekonferencji. Natomiast klienci, którzy korzystają z systemu od dłuższego czasu, potrafią nas

S. Lipski (Betacom).

- „Houston, mamy problem” to najczęściej przychodzi na myśl, gdy mówimy o Biurze Obsługi Klienta. zawstydzić swoją wiedzą.

166 – EUROLOGISTICS

D. Terlecki (Webfleet Solutions).

- Klienci nie lubią zmian, często dzwonią, gdy je zastosujemy w interfejsie użytkownika Patryk Grzelak, dyrektor zarządzający InterLAN. – Użytkownicy pracujący w systemie Speed najczęściej pytają o nowe funkcje, które mogłyby usprawnić ich pracę. Najczęściej udostępniamy im te rozwiązania „od ręki” poprzez uruchomienie dotychczas nieużywanych modułów. Niekiedy konieczna jest dodatkowa konfiguracja systemu lub, w przypadku bardziej zaawansowanych funkcji - ich wdrożenie. System służy rozwiązywaniu problemów i wsparciu w realizacji wyzwań w codziennej pracy firm transportowych, logistycznych. Chodzi o optymalizację procesów w przedsiębiorstwie, cele pośrednie uwarunkowane są specyfiką i zróżnicowanymi wymaganiami. Optymalizację realizujemy m.in. przez udostępnienie zintegrowanego rozwiązania, w którym gromadzone i ulegają przetworzeniu wszystkie niezbędne dla działalności dane, automatyzację procesów, wprowadzenie bieżącego nadzoru nad przebiegiem działań. Do tego dochodzi integracja z systemami zewnętrznymi – telematycznymi, mapowymi, finansowo-księgowymi, ERP, WMS oraz bieżące raportowanie, będące podstawą do podejmowania decyzji.

Dariusz Terlecki (Webfleet Solutions). – Klienci nie lubią zmian, często dzwonią, gdy zastosujemy je w interfejsie użytkownika. Są przyzwyczajeni do danej wersji i modyfikacje – nawet na korzyść – budzą czasem u nich konsternację. Wynika to z przyzwyczajenia do już istniejących rozwiązań i oporu przed nowościami. Dzwonią również w przypadku wielu innych spraw, w tym bardzo drobnych, opisanych w instrukcji użytkownika. Kontakt telefoniczny z konsultantem jest dla nich szybszym i wygodniejszym rozwiązaniem. Usługobiorcy zwracają się m.in. w kwestii podłączania i odłączania produktów w wersji urządzenia typu plug in. Część osób po ich odłączeniu przestaje widzieć swój samochód w systemie - to absolutnie naturalne - i zapomina, jak temu zaradzić (podpiąć samochód z powrotem do sieci). Świadomość firm transportowych dotycząca telematyki wciąż rośnie, m.in. w zakresie korzyści wynikających z tego rodzaju rozwiązań. Niektórzy menedżerowie

RYNEK

flot nie są świadomi wszystkich funkcji Webfleet Solutions i ich możliwości. Dlatego prowadzimy regularne szkolenia na temat produktów.

Pracownicy to siła!

Jak wygląda państwa praca od kuchni?

Szymon Lipski (Betacom). – Większość zespołu TMS działa w jednym biurze w Sopocie. Zaczynamy o godzinie 8, kiedy to osoby z działu wsparcia klienta przeglądają zgłoszenia w poszukiwaniu tych najpilniejszych do realizacji. Potem, po godzinie 9 praca przenosi się na chwilę do kuchni, gdzie przy kawie, herbacie i yerba mate mamy chwilę rozluźnienia (śmiech). Gdy ta krótka przerwa dobiegnie końca, „na warsztat” wchodzą skomplikowane zgłoszenia, change-requesty i realizacje nowych projektów, które zostały skrupulatnie opisane przez analityków systemowych. Dzień mija wówczas bardzo szybko, bo każdy skupia się na swoich zadaniach. Gdy pracujemy nad dużymi i skomplikowanymi projektami, wymagającymi szczególnej uwagi, wówczas hasło „wszystkie ręce na pokład” powoduje gotowość zespołu do dłuższej pracy. Około godziny 17 biuro jest niemal puste, a światło gasi i wychodzi jako ostatni nasz prezes (śmiech).

Natalia Młyńczak, specjalista ds. marketingu i PR w firmie interLAN. – Struktura jest typowa dla firmy IT. Składają się na nią działy rozwoju, projektowania, programowania, testów, wdrożeń oraz serwis i rejestracja, a także działy wspomagające organizację firmy: sprzedaż, marketing i administracja. Łącznie zespół tworzy 50 osób. Niezależnie od miejsca pracy – w centrali, czyli w Poznaniu, czy w innych dużych miastach Polski (kadra pracująca zdalnie) oraz bez względu na staż (mamy wielopokoleniowy zespół) – praca każdego z nas składa się na rozwój autorskiego oprogramowania. W firmie panuje rodzinna atmosfera i choć zespół ulega systematycznemu zwiększaniu, udaje się ją utrzymać. Tę cechę, zwłaszcza w dzisiejszych czasach i przy dużej mobilności zawodowej, traktujemy jako unikatową. Gdyby więc odsłonić kulisy interLANu – siłą jest różnorodność osobowości, której towarzyszy wzajemna sympatia i zbliżone wartości, jakie wyznajemy. Codzienność wykracza poza układ 8 godzin pracy na dobę, np. Dział Serwisu pracuje w układzie 24/7/365.

Wyjątkowym projektem interLANu są corocznie organizowane wspólnie z firmą Transics, regaty branży TSL. Odbyły się one już 10 razy i mają niezwykle

pozytywny odbiór. Celem spotkania jest bowiem nie tylko rekreacja i sportowe wyczyny na wodzie, ale również wymiana wiedzy i doświadczeń branżowych, w nieco nietypowej, oderwanej od czterech ścian biura, formie. Tego rodzaju połączenie doceniają klienci interLANu, partnerzy, stanowi świetną też okazję, by pokazać „ludzką twarz” zespołu. Wydajemy autorski biurkowy kalendarz. W wybranych edycjach „przemycamy”, jak wygląda praca od kuchni naszego zespołu.

Dla wnikliwych obserwatorów lub zaprzyjaźnionych partnerów czytelne są ujęte tam smaczki z firmowego życia. Mamy nadzieję, że w ten sposób udaje nam się zaprzeczyć stereotypowi introwertycznego, skupionego wyłącznie na pracy informatyka.

Dariusz Terlecki (Webfleet Solutions). – Zróżnicowany zespół to nasza siła. Obsługą interface’u mobilnego zajmują się 3 grupy konsultantów pracujący przy sprawach prostych, trudniejszych przypadkach oraz dostosowywaniu produktów do wymagań poszczególnych klientów. Zatem, jak w wielu branżach, główne narzędzie pracy to komputer. Mamy również osoby zajmujące się tzw. back office’m oraz obsługą usługobiorców. Oprogramowanie tworzy ogólnoświatowy zespół deweloperów. Z dumą stwierdzam, że w przypadku rozwiązań wykorzystujących czujniki temperatury i ciśnienia w oponach – część kodu, który będzie potem wykorzystywany na całym świecie – pisana jest w Polsce przez naszych programistów. Na podobnym etapie zaawansowania znajduje się telematyka dla pojazdów elektrycznych.

Piotr Smoleń (NaviFleet). - Typowy dzień pracy w Navifleet? Ciężko mówić o czymś takim, w końcu stale pracujemy nad czymś innym! Ale jeżeli mielibyśmy wskazać jego stałe punkty – jak na przedstawicieli branży przystało, dzielnie wystawiamy na próbę nasze oczy i kręgosłupy, codziennie spędzając godziny przed komputerem. Bardzo ważny punkt dnia to wspólny obiad wszystkich pracowników – w końcu potrzebujemy energii, by sprostać wyzwaniom (śmiech).

Tomasz Czarnecki

P. Smoleń (NaviFleet).

- Bardzo ważny punkt dnia to wspólny obiad wszystkich pracowników – w końcu potrzebujemy energii, by sprostać wyzwaniom.

EUROLOGISTICS – 167

RYNEK

FINANSOWANIE ZAKUPÓW W DOBIE PANDEMII Firmy leasingowe w trzech kwartałach 2020 roku finansowały zakupy o łącznej wartości 48,5 mld zł. Spadek roku do roku wynosi -15,2% r/r. To w pełni logiczne, że kryzys dosięgnął i tę sferę, niestety trudno o daleko idące prognozy.

Restrykcje administracyjne, które rząd wprowadził w połowie marca 2020 roku poskutkowały bardzo wyraźnym wyhamowaniem działalności gospodarczej (głównie w sektorze usług) oraz ograniczeniem aktywności całego społeczeństwa. Ich rezultatem były spadki obserwowane w produkcji przemysłowej i sprzedaży detalicznej, czy spadki w zakresie wielkości finansowania udzielanego przez firmy leasingowe. Według danych Związku Polskiego Leasingu, w pierwszej połowie tego roku sfinansowano zakupy na 29,8 mld zł co oznacza spadek o 24% r/r.

A co na to Europa? Rynek leasingu w 2019 roku osiągnął 6% wzrostu dynamiki w zakresie wartości nowych umów leasingowych. Niestety... W połowie 2020 roku zanotowano 24,5% spadek (wartość nowych umów - 121,9 mld euro). Polska w obu „klasyfikacjach” zajęła 6. pozycję w Europie. Dane Leaseurope pokazują, że dynamika finansowania pojazdów 168 – EUROLOGISTICS

w pierwszych 6 miesiącach bieżącego roku była niższa o 28,1% r/r, pozostałych ruchomości o 17,1% a nieruchomości aż o blisko 35% r/r.

Kluczowe floty i transport W kolejnych miesiącach roku leasingodawcy obserwowali większe zainteresowanie tego rodzaju finasowaniem udzielanym przez branżę. Co ciekawe, w samym trzecim kwartale 2020 roku zanotowano wzrost r/r o cztery procent.

- Branża leasingowa mimo spadającej liczby nowych kontraktów, zdecydowała się pomóc przedsiębiorcom w czasie kryzysu. Leasingodawcy - na wniosek swoich klientów - zmieniali harmonogramy spłat i odraczali spłatę rat leasingowych na okres od 3 do 6 miesięcy.

W okresie od połowy marca do końca września 2020 roku, finansujący objęli wakacjami leasingowymi ponad 170 000 przedsiębiorców, w odniesieniu do 380

RYNEK

000 umów leasingu. Co istotne 95% pomocy zostało przyznane do końca czerwca 2020 roku - powiedziała Ewa Łuniewska, przewodnicząca Komitetu Wykonawczego Związku Polskiego Leasingu.

W ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy roku przedsiębiorcy, przy udziale leasingu i pożyczki inwestycyjnej, najczęściej finansowali pojazdy osobowe i dostawcze o d.m.c. do 3,5t (ten „zestaw” określany jest też jako auta lekkie). Mają one 47,6% udział w strukturze rynku. Na drugim miejscu znalazły się maszyny i inne urządzenia (29,9%), a na trzecim pojazdy ciężarowe (16,8%). Do tego sprzęt IT (1,6%), samoloty, statki i tabor kolejowy (1,5%), nieruchomości (1,3%) i inne aktywa (1,4%).

Pojazdy osobowe i dostawcze do 3,5 tony Po istotnych spadkach w zakresie finansowania pojazdów lekkich w drugim kwartale tego roku, trzeci przyniósł poprawę i wzrost dynamiki finasowania do 11,9% r/r. Branża leasingowa w ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy roku sfinansowała o łącznej wartości 23,1 mld zł, czyli o 9,2% mniej niż przed rokiem.

Spadek aut osobowych to 9,3% r/r a dostawczych d.m.c. do 3,5 tony 8,8% r/r. Jednak szukając wszelkich pozytywów - we wrześniu dynamika finansowania pojazdów lekkich wyniosła 21,2% r/r - zdecydowanie powyżej wyników z lipca i sierpnia.

- Wyniki są mocno skorelowane ze zmianami popytu konsumpcyjnego w Polsce. Zakładamy, że popyt pozostanie słaby w dalszej części roku, w dużej mierze za sprawą bardzo negatywnego wpływu pandemii na nastroje konsumentów jak i lockdowny. Będzie to miało negatywne przełożenie na popyt wewnętrzny i koniunkturę w handlu detalicznym, co jest ściśle powiązane z wielkością finansowania pojazdów lekkich – powiedział Marcin Nieplowicz, dyrektor ds. statystyki i monitorowania rynku w ZPL.

Maszyny i inne urządzenia Łączne finansowanie na inwestycje w maszyny i inne urządzenia w III kwartale wyniosło 14,5 mld zł – minus 7,2% r/r. - Słabszy wynik uzyskany w maszynach w leasingu jest mocno powiązany z wynikami produkcji przemysłowej. Lockdown gospodarki (w tym przede wszystkim zamknięcie części zakładów przemysłowych lub ograniczenie ich działalności) doprowadził do załamania produkcji przemysłowej w kwietniu. Kolejne miesiące przyniosły stopniową normalizację sytuacji, a od czerwca dynamika produkcji osiągnęła dodatni wynik – skomentował Marcin Nieplowicz z ZPL. Znacznie lepsze wyniki są uzyskiwane w segmentach maszyn mniej uzależnionych od zmian koniunktury. To głównie finansowanie maszyn rolniczych (+6,8% r/r za III kw.) i sprzętu medycznego (+29,0% r/r za III kw.) - obszarów mocno powiązanych z pożyczką. Na wyraźnym minusie w III kwartale 2020 r. były te segmenty maszyn, w których poziom finansowania jest mocno uza-

Robert Antczak prezes PZWLP, dyrektor generalny Arval Polska.

Krzywa w kształcie litery „W” - Po trzecim kwartale tego roku branża wynajmu długoterminowego pokazała stabilność, zdołała wypracować niewielki wzrost rok do roku. Na tle ogólnej sytuacji gospodarczej, sytuacji na rynku motoryzacyjnym oraz biorąc pod uwagę konkurencyjne formy finansowania, wynajem długoterminowy wciąż się wyróżnia. To optymizm, choć bardzo umiarkowany. Trudno określić skalę trwającej drugiej fali pandemii i jej wpływ. Obostrzenia przełożą się najprawdopodobniej negatywnie na sytuację w branży wynajmu długoterminowego. Trzeba założyć, że krzywa obrazująca dynamikę rozwoju naszej branży, a także całej gospodarki, nie będzie miała, jak wcześniej prognozowano, kształtu litery U czy V, ale raczej literę W.

leżniony od oceny sytuacji gospodarczej tj. maszyny do obróbki metalu i produkcji plastiku czy maszyny poligraficzne.

Pojazdy ciężarowe Spadki finansowania pojazdów ciężarowych rozpoczęły się jeszcze przed erą koronawirusa (w czerwcu 2019 roku). I połowa roku przyniosła pogłębienie ujemnych dynamik do aż -51,2% r/r. III kwartał to lekki minus wynoszący -3,6% r/r. Od początku 2020 roku branża leasingowa podpisała nowe kontrakty na pojazdy ciężarowe o łącznej wartości 8,1 mld zł, przy dynamice rynku na poziomie -39,4% r/r. Warto dodać, że w tych zestawieniach jako pojazdy ciężarowe rozumiemy pojazdy ciężarowe o d.m.c. powyżej 3,5t., ciągniki siodłowe, naczepy i przyczepy oraz autobusy.

Grosze wyniki w tym segmencie rynku obserwujemy przede wszystkim w obszarze związanym z międzynarodowym transportem drogowym. Od stycznia do września 2020r. finansowanie ciągników siodłowych spadło o 43,7% r/r, przy... dodatniej dynamice za III kwartał (3,8% r/r). Wartość nowych kontraktów dotyczących finansowania naczep i przyczep była niższa EUROLOGISTICS – 169

RYNEK

o 39,2% r/r. Segment autobusów zanotował wynik gorszy o 43% r/r. Relatywnie najmniejsze spadki dotyczą segmentu ciężarówek o d.m.c. powyżej 3,5 t, a to za sprawą relatywnie dobrego wyniku budowlanki.

W ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy 2020 roku firmy leasingowe sfinansowały także: • Sprzęt IT o łącznej wartości 752, 2 mln zł (-5,3% dynamika r/r) • Samoloty, statki i tabor kolejowy o wartości 703,7 mln zł (- 10,9% dynamika r/r) • Nieruchomości, o łącznej wartości 624,9 mln zł (+55,9% dynamika r/r)

Wynajem aut W nieco lepszej sytuacji, co nie znaczy, że dobrej znajduje się wynajem aut osobowych i dostawczych. III kwartał ze względu odmrożenie gospodarki, był jak na razie najlepszy w tym roku dla rynku motoryzacyjnego w kraju.

Mimo to spadek sprzedaży nowych aut w porównaniu z rokiem poprzednim to nadal liczba dwucyfrowa. FSL ma dodatnie wyniki wzrostowe, lecz dynamika wśród osobówek osłabła do 2,8% r/r (w II kwartale 9,3%). Wypożyczalnie pojazdów zanotowały spadek -13,4% r/r, co i tak analizując rok 2020 jest... dobrym wynikiem.

Od początku roku do końca września z salonów w Polsce wyjechało o ponad 115 000 nowych aut osobowych mniej niż rok temu. Firmy odpowiadały za zakup 70% pojazdów. W III kwartale sprzedaż nowych aut osobowych do firm była o „tylko” 11% mniejsza niż rok temu - dla porównania w całym pierwszym półroczu spadek w tym zakresie wyniósł aż 35%. Udział wynajmu długoterminowego w rynku sprzedaży to 22,4%.

Diesle do lamusa?

Dane na koniec trzeciego kwartału 2020 roku potwierdzają trwający już od dłuższego czasu trend rynkowy stopniowego odchodzenia firm od samochodów z silnikami Diesla. Napędy dieslowskie stanowiły we flotach w wynajmie długoterminowym już niewiele ponad połowę ogółu, dokładnie 54,5% i ich udział w łącznym parku pojazdów zmniejszył się w ciągu ostatniego roku o 4,4%. Jednostki benzynowe napędzały na koniec września już 40,4% aut zyskując tym samym 2,1% r/r udziału w całej flocie. Pojazdy ekologiczne - hybrydy i elektryczne na koniec III kwartału to już 5,1% 4,7% i 0,4% osobowych środków lokomocji w wynajmie w tym czasie (udział w całym parku pojazdów zwiększył się w ciągu roku o 2,3%).

- Żeby jazda samochodem elektrycznym stała się w Polsce zdroworozsądkowym wyborem, potrzebujemy działań rządowych. Mamy nadzieję, że planowane uruchomienie dotacji publicznych na zakup samochodów elektrycznych przez firmy obejmie również możliwość finansowania takich pojazdów w ramach wynajmu długoterminowego, co powinno przełożyć się na wzrost popytu na te pojazdy - mówi Jacek Studziński, członek zarządu PZWLP, dyrektor finansowy i członek zarządu LeasePlan Polska.

170 – EUROLOGISTICS

RYNEK

Marcin Balicki wiceprzewodniczący KW ZPL, reprezentujący polską branżę leasingową w Radzie Dyrektorów Leaseurope.

Barometr gospodarki - Wpływ kryzysu związanego z pandemią COVID-19 na krajowe gospodarki był widoczny w wynikach większości europejskich rynków leasingu. Obok Polski, która w połowie roku zanotowała ujemną, 24% dynamikę rynku leasingu, spadki odnotowały m.in. rynek brytyjski (-33,4% r/r), niemiecki (-17,3% r/r), włoski (-32,5% r/r) czy rosyjski (-21,9% r/r). Leasing finansuje inwestycje. Spowolnieniu uległy nie tylko inwestycje przedsiębiorców, ale również sama branża koncentrowała się na zapewnieniu wsparcia dla klientów na dużą skalę korzystających z tzw. wakacji kredytowych i zapewnieniu ciągłości operacyjnej. Wyniki europejskiego sektora leasingowego, uznawanego za barometr gospodarki pokazują, że także ten sektor rynku zmaga się z konsekwencjami pandemii COVID-19.

Średnia emisja dwutlenku węgla nowych samochodów osobowych zakupionych przez branżę wynajmu długoterminowego w trzecim kwartale 2020 roku była o 2,1% i 2,8 g/km niższa niż rok wcześniej i wyniosła 127,7 g/ km. Jeśli zaś chodzi o auta dostawcze, to średnia emisja w ich przypadku wyniosła 159,5 g/km i była wyższa o 3,6% i 5,5 g/km w stosunku do stanu sprzed roku.

Rent a car nad przepaścią Skutki spowolnienia spowodowanego pandemią koronawirusa spośród wszystkich form wynajmu aut najsilniej odczuwa w Polsce branża rent a car. W jej przypadku samochody są wynajmowane na okresy krótkie (1-30 dni) oraz średnie (1 miesiąc – 2 lata).

Obostrzenia związane z ruchem lotniczym, zamykaniem granic państw, przemieszczaniem się osób w celach turystycznych czy biznesowych, mają zasadniczy wpływ na kondycję branży. W III kwartale roku, dzięki odmrożeniu gospodarki, częściowemu wznowieniu pracy lotnisk i ruchu lotniczego oraz podróżom wakacyjnym i biznesowym, branża odnotowała spadek wynoszący -13,4% r/r, czyli teoretycznie sytuacja... się polepsza.

EUROLOGISTICS – 171

RYNEK

- Wiosenny lockdown postawił branżę rent a car w bardzo trudnej sytuacji, doprowadzając do prawie całkowitego zamrożenia jej działalności i realnego zagrożenia utratą płynności wielu wypożyczalni aut. Niestety, druga fala pandemii i kolejne wprowadzane ograniczenia w czwartym kwartale, powodują, że sytuacja naszej branży ponownie staje się bardzo trudna.

Bez wdrożenia publicznych działań pomocowych czy programów wsparcia, np. wakacji czynszowych za wynajem lokali, czy miejsc parkingowych w portach lotniczych, wiele wypożyczalni samochodów w naszym kraju może mieć trudności z przetrwaniem drugiej fali pandemii i zachowaniem dotychczasowego zakresu działalności.

Część firm może zostać zmuszona do restrukturyzacji, redukcji floty, w niektórych przypadkach scenariusze mogą być trudne do przewidzenia komentuje Maciej Tórz, członek zarządu PZWLP, prezes Rentis.

172 – EUROLOGISTICS

Co będzie dalej?

Według kwartalnego odczytu badania koniunktury branży leasingowej, realizowanego wśród osób odpowiedzialnych za sprzedaż w firmach leasingowych zrzeszonych w ZPL, w ostatnim kwartale roku, ankietowane firmy spodziewają się bardzo wyraźnego przyspieszenia aktywności sprzedażowej (za sprawą wzrostu liczby wpływających wniosków leasingowych). Poza tym oczekują zauważalnego wzrostu zatrudnienia i nieznacznego polepszenia jakości portfela. W zakresie nowej produkcji, połowa badanych firm spodziewa się wzrostu finansowania w segmencie pojazdów lekkich, a 1/3 firm oczekuje wzrostów w zakresie finansowania maszyn i urządzeń. Firmy oczekują też stabilizacji poziomu finansowania w segmencie transportu ciężkiego, a ujemne perspektywy rysują się dla finansowania nieruchomości.

Tyle, że te przewidywania ogłoszono przed wysypem lockdownów w Polsce i Europie. Według wszelkiego prawdopodobieństwa, spadki w finansowaniu w IV kwartale mogą być zbliżone do II kwartału...

Tomasz Czarnecki

KIEROWANIE TRANSPORTEM

POSŁUCHAJ O TELEMATYCE Czy nadawcy transportu bezwzględnie będą wymagać od przewoźników drogowych posiadania rozwiązań telematycznych? Przez ich brak przedsiębiorcy nie dostaną nowych zleceń? Ile kosztują te rozwiązania i jak szybko można liczyć na zwrot inwestycji? To tylko kilka pytań, na które odpowiedzi udzielą eksperci uczestniczący w debacie pod hasłem „Nowoczesne technologie w transporcie – kosztowny luksus czy ekonomiczna konieczność?”. Zapraszamy do bezpłatnego pobrania debaty oraz dodatkowo kilku innych cennych publikacji.

Zbliża się Boże Narodzenie, wszyscy czekają na prezenty. Dla firm transportowych najlepszym podarunkiem jest wiedza. Specjalnie dla Państwa przygotowaliśmy debatę pod hasłem „Nowoczesne technologie w transporcie – kosztowny luksus czy ekonomiczna konieczność?”. Można ją obejrzeć, odsłuchać o dowolnej porze dnia, a nawet nocy, bezpłatnie pobierając

ze strony www.debatatransportowa.com. Do worka z prezentami dorzucamy ebooki o optymalizacji kosztów i oszczędzaniu w firmie transportowej oraz darmowy test rozwiązań telematycznych firmy Webfleet.

Nie sprawdzamy czy ktoś był grzeczny, ten rok dał wszystkim do wiwatu, że nawet urwisom transportowym coś się należy...

DREAM TEAM EKSPERTÓW Dawid Mularski

Współwłaściciel firm Transbed&Strada świadczących usługi w transporcie międzynarodowym i krajowym.

Tobiasz Wąsowski

Dyrektor zarządzający Everest Logistics Services. Firma specjalizuje się w organizacji łańcucha dostaw na arenie międzynarodowej.

Dariusz Terlecki

Dyrektor sprzedaży CEE, Webfleet Solutions Poland – dostawca narzędzi telematycznych.

Dariusz Krasoń

Menedżer ds. logistyki w Carlsberg Polska, współprzewodniczący organizacji ECR.

Mikołaj Homziuk

Zastępca szefa Działu Spedycji w Bial-Mich (firma spedycyjna).

EUROLOGISTICS – 173

KIEROWANIE TRANSPORTEM

POMOC DLA KIEROWCÓW Branża transportowa w Polsce, podobnie jak w pozostałych krajach Europy, od lat zmaga się z wieloma problemami. Jednym z najbardziej palących jest brak kierowców ciężarówek. Pandemia tylko chwilo zmieni sytuację. Wielu driverów w najbliższych latach przejdzie na emeryturę, a nowi adepci tego zawodu, bardzo często po kilku miesiącach ciężkiej pracy rezygnują z zawodu.

Każdy kierowca codziennie napotyka na swojej drodze mnóstwo barier, które skutecznie zniechęcają go do zawodu. Wymieniamy je w ramce, oczywiście to nie wszystkie punkty. Driverzy muszą nadganiać, są zmęczeni, sfrustrowani, zestresowani, co drastycznie zmniejsza ich bezpieczeństwo na drodze. To zdecydowanie nie są przyjazne warunki pracy.

W odpowiedzi na te problemy rusza system Navigor, będący częścią szerszego projektu po tytułem Lokalizacja Przyjazna Kierowcom. To system wspomagania pracy kierowców, gromadzący oraz udostępniający dokładne, kompletne i aktualne dane o celu jazdy. Ułatwi planowanie przejazdu oraz odpowiednie przygotowanie do załadunku i rozładunku. Driver już nie będzie musiał liczyć na wskazówki od spedytora (który sam ich zazwyczaj nie posiada), podpowiedzi kolegów (CB-radio) i na pobliskich parkingach dla ciężarówek.

Pomysłodawcy projektu sami przemierzali trasy od Szkocji po Sycylię, od Hiszpanii po fiordy norweskie – często z nowymi kierowcami do nauki.

Widzieli, gdy po trzech miesiącach odchodzili z zawodu. ECR Polska i Stowarzyszenie Klub Polskiego Trakera rozpoczęły kampanię zbierania informacji dot. lokalizacji. Mają nadzieję, że po przeczytaniu niniejszego artykułu wiele firm zechce dopisać do rejestru swoją lokalizację, a może i powalczyć o tytuł Lokalizacji Przyjaznej Kierowcom. Czy nasi Czytelnicy nie zawiodą tych oczekiwań?

- Wkładamy wiele wysiłku, by zasilić system wskazówkami z jak największej ilości lokalizacji.

Aby Navigor stał się realną pomocą dla wszystkich kierowców, już na tym etapie potrzebujemy pomocy kierowców i innych uczestników rynku mówi Mateusz Boruta, dyrektor zarządzający ECR Polska.

Tomasz Janowski 174 – EUROLOGISTICS

CO MOŻESZ ZROBIĆ, ABY POMÓC?

Za pomocą prostego formularza na stronie: www. navigor.pl/zglos-lokalizacje każdy kierowca może wskazać lokalizacje, które powinny w pierwszej kolejności pojawić się w Navigorze. Na początek zależy nam na tych miejscach z różnych względów problematycznych, mają niejasne zasady działania. Podaj adres, wskaż co nie działa, a my zajmiemy się resztą.

Jeśli jesteś administratorem konkretnej lokalizacji logistycznej, możesz w pełni opisać swoją lokalizację, podać wszelkie szczegóły i wskazówki, które posłużą kierowcom do sprawnego przeprowadzenia załadunku i rozładunku. Zapraszamy na www.navigor.pl/opisz-likalizacje.

PROBLEMY KIEROWCÓW Zamiast wrócić na czas do domu kierowca marnuje wiele godzin podczas rozładunku, bo brakuje informacji jak w danej firmie wygląda procedura.

• Brak informacji o obowiązkowym wyposażeniu przy rozładunku.

• Konieczność/brak konieczności zaawizowania.

• Niewłaściwa pora podjechania z towarem.

• Specyficzny system kolejkowy powoduje brak rozładowania pojazdu.

• Brak podpowiedzi, że najlepiej pod magazyn jechać inną drogą niż pokazuje nawigacja – w efekcie kluczenie zestawem po wąskich uliczkach i „zabawa w manewrowanie”.

• Brak informacji czy przy celu będzie parking z możliwością realizacji przerwy - toaletami, prysznicem, kawą, miejscem do odpoczynku.

• Bariery językowe – wielu kierowców pochodzi spoza naszych wschodnich granic.

Video Intelligence: Chroń swoich kierowców, flotę i wizerunek

Więcej niż samochodowy wideorejestrator • Nagrania dostępne na żądanie • Automatyczne nagrania, w przypadku zdarzenia zarejestrowanego przez komputer pokładowy Trimble zainstalowany w pojeździe • Intuicyjny webowy portal z nagraniami do analiz i szkoleń • Funkcje zapewniające ochronę prywatności

Czy wiedziałeś o tym... ... Video Intelligence działa jako bezstronny naoczny świadek w razie wypadku. ... analiza zachowań podczas jazdy, za pomocą wideorejestracji może zmniejszyć liczbę wypadków nawet o 30%?

Zainteresowany? Sprawdź naszą stronę trimbletl.com/pl lub skontaktuj się z nami pod numerem 22 872 99 50 lub przez sales_trimbletl_pl@trimble.com.

TELEMATICS INNOVATOR WITH A VISION

WWW.TRIMBLETL.COM/PL

KIEROWANIE TRANSPORTEM

CYFRYZACJA PROCESÓW – CASE STUDY TON-POL

Wartość międzynarodowego rynku transportowego Unii Europejskiej spadnie w tym roku o 8% w porównaniu do 2019 roku - wynika z raportu analityków Transport Intelligence.

Głównym powodem recesji jest pandemia COVID-19, która zdestabilizowała światowe łańcuchy dostaw bardziej niż jakikolwiek inny kryzys. Tymczasem w dobie wyhamowania gospodarki można nie tylko się zabezpieczyć przed spowolnieniem, ale wręcz zwiększyć obroty. w 2017 r. wdrożyć rozwiązania telematyczne. Po trzech latach użytkowania rozwiązań telematycznych Trimble (tj. komputerów pokładowych CarCube, aplikacji biura FleetWorks do monitorowania i konfiguracji floty oraz narzędzi do planowania FleetCockpit) efekt jest nader wymierny: przedsiębiorstwo wykonuje tygodniowo o 5% więcej transportów, niż robiła to bez telematyki, obsługuje większą flotę i przechodzi przez kryzys praktycznie bez żadnego uszczerbku.

- Pandemia na sektor spożywczy wpłynęła dwojako.

Z jednej strony przewozy artykułów spożywczych ucierpiały najmniej, ponieważ ten rodzaj ładunków był wyłączony z większości obostrzeń na terenie całej Unii Europejskiej. Jednak wydłużony czas oczekiwania na granicach w przypadku transportu ładunków szybko zbywalnych i łatwo psujących się stanowią poważne zagrożenie opóźnień i przestojów - powiedział Kamil Stankiewicz prokurent Ton-Pol.

Optymalizacja tras

Pandemia udowodniła, że logistyka 3.0 dotarła do granic swoich możliwości. Obecnie rozwój transportu drogowego kształtują czynniki na dwóch płaszczyznach - lokalnej i globalnej. Cyfryzacja procesów to jedna z sił napędowych segmentu międzynarodowego. Wykorzystanie rozwiązań cyfrowych niesie za sobą możliwość dostosowania biznesu do mechanizmów rynkowych w taki sposób, aby przewoźnik mógł się nie tylko utrzymać na europejskim rynku, ale wykorzystać zmiany z korzyścią dla własnego biznesu.

5% więcej transportów Ton-Pol to przewoźnik z 30-letnim stażem, specjalizujący się w transporcie płynnych artykułów spożywczych.

Przez lata firma realizowała zlecenia transportowe na terenie całej Unii Europejskiej - Włoch, Hiszpanii, Francji, Wielkiej Brytanii, Niemiec. Przez wgląd na powiększającą się flotę ciężarową firma postanowiła 176 – EUROLOGISTICS

Transport artykułów spożywczych - ze względu na potrzebę organizacji przewozów w warunkach specjalistycznych i korzystania z najnowszej technologii - wiąże się z obowiązkiem przestrzegania wytycznych wykraczających poza obostrzenia stosowane w przypadku przewozu ładunków konwencjonalnych. Z tego powodu najmniejsze opóźnienie i jest obwarowane poważnymi sankcjami. Tymczasem zarówno przestojów pojazdów ciężarowych, jak i kar można uniknąć.

- W czasie pierwszej fali pandemii ciężarówki stały na granicach w zatorach długich na kilkanaście kilometrów po 18 godzin. Cysterny muszą dostarczać ładunki w ściśle określonych warunkach i o wyznaczonych terminach, a nieuzasadnione opóźnienia skutkują wysokimi grzywnami. Uniknąć poważnych kłopotów pomogły nam rozwiązania telematyczne Trimble, a ściślej mówiąc dane z Sixfold zintegrowane z Trimble Maps, podające m.in bieżące informacje o czasie oczekiwania na przejściach granicznych. Pomagają one wybrać odpowiednie przejście graniczne, żeby uniknąć zatorów i przyspieszyć przejazd - tłumaczy Kamil Stankiewicz.

KIEROWANIE TRANSPORTEM

Wdrożenie rozwiązań cyfrowych może prowadzić do budowania przewagi konkurencyjnej.

Trimble Maps na platformie FleetCockpit pokazuje aktualną pozycję środków transportu na mapie oraz cel, trasę i przewidywany czas dojazdu do miejsca docelowego. Jedną z przydatnych jego funkcji stanowi możliwość definiowania korytarzy z dopuszczalnymi odstępstwami od trasy oraz śledzenie zatorów na przejściach granicznych. Dzięki temu można nie tylko uniknąć przestojów, ale również wyliczyć koszt trasy z uwzględnieniem objazdów. Czas przejazdu i przybycia jest estymowany jako ETA w nawigacji dla ciężarówek na komputerze pokładowym Trimble, która pozwala optymalizować trasy m.in. dzięki informacjom o ruchu drogowym, dostępnym w czasie rzeczywistym.

Niewybuch a automatyzacja Organizację przewozów w takich sytuacjach wspiera możliwość zautomatyzowanej komunikacji z kierowcami, oferentami ładunków i odbiorcami. Zlecenie transportów i wszelkie zmiany odbywają się poprzez system bez potrzeby wykonywania połączeń telefonicznych. Zatem przewoźnik minimalizuje ryzyko wystąpienia błędów. - Dzięki prognozowaniu przejazdów jesteśmy w stanie odpowiednio wcześniej uprzedzić klienta o godzinie przybycia pojazdu na miejsce rozładunku lub załadunku. Rejestracja ruchu ciężarówek pozwala również rozstrzygać spory i unikać kar ze strony załadowców za opóźnienia, które nie wynikają z winy kierowcy. Grzywny w takich przypadkach sięgają nawet 3000 euro – mówi Kamil Stankiewicz z firmy Ton-Pol. Według przedsiębiorcy, to m.in. zautomatyzowana komunikacja pozwala firmie zwiększać liczbę zleceń.

- Podsumuję to jednym przykładem. Niedawno mieliśmy wykonać zlecenie dla niemieckiego podmiotu.

Okazało się jednak, że na terenie zakładu znaleziono niewybuch. Firma została czasowo zamknięta, a zlecenia - odwołane. Tylko dzięki zautomatyzowanym przekierowaniom mogliśmy znaleźć nowe zlecenia dla pojazdów i uniknąć pustych przebiegów - mówi Kamil Stankiewicz.

Przewóz materiałów, które mogą służyć jako dodatek do paliw, w niektórych krajach UE wiąże się z do-

datkowymi ograniczeniami i obowiązkami ze strony firm przewozowych. Na przykład w Polsce, gdzie funkcjonuje system SENT i obowiązek zgłaszania po przekroczeniu granicy lokalizacji pojazdów ciężarowych. - Z powodu braku odpowiednich narzędzi telematycznych wiele firm zrezygnowało z przewozu danego typu ładunków do Polski lub przekazało transport lokalnym przedsiębiorcom, ponieważ zgłoszenie do SENT bez narzędzi cyfrowych jest zbyt skomplikowane. W naszym przypadku było to jednak możliwe dzięki integracji telematyki i komputerów pokładowych Trimble, co pozwoliło zoptymalizować zgłoszenia do poziomu automatycznego. Mogliśmy więc przejąć część tych zleceń - twierdzi przedsiębiorca.

Budowa konkurencyjności Wdrożenie rozwiązań cyfrowych może prowadzić do budowania przewagi konkurencyjnej. Pandemia COVID-19 i wywołany przez nią kryzys wyraźnie pokazała, że przedsiębiorcy już nie stoją przed wyborem, czy wdrażać telematykę, ale jak dostosować cyfrowe rozwiązania do biznesu w taki sposób, żeby w pełni wykorzystać możliwości inteligentnych rozwiązań. Sektor transportu udowodnił, że branża jest w stanie sprostać recesji i transformacja cyfrowa może być rozwiązaniem większości problemów firm przewozowych.

Zautomatyzowana komunikacja pozwala firmie zwiększać liczbę zleceń.

EUROLOGISTICS – 177

KIEROWANIE TRANSPORTEM

ZARZADZANIE FIRMAMI SPEDYCYJNYMI

Juliusz Skurewicz PISiL

W poprzednim numerze Eurologistics pisaliśmy o najczęstszych błędach w zarzadzaniu firmami spedycyjnymi i logistycznymi. Są one w obecnych czasach tym groźniejsze, że źle zarządzane i niemające pomysłu na przyszłość przedsiębiorstwa mogą po prostu zniknąć z rynku. Ich miejsce zajmą przewoźnicy, czyli... dotychczasowi klienci. Nikt nie ma przecież obowiązku korzystania z usług spedytora, zależy to tylko i wyłącznie od tego, czy dany podmiot będzie widział w tym jakąś korzyść.

Poniżej kilka sugestii, wynikających zarówno z doświadczenia jak i obserwacji obecnego rynku, czyli co można a nawet trzeba zrobić, aby utrzymać się na powierzchni.

Poradzimy także jak rozwinąć działania jako firma spedycyjna i logistyczna.

Przewoźnik ważniejszy od nadawcy?

Prawdopodobnie w tym momencie niejeden z Czytelników zareaguje: w stylu „łatwo sugerować, zwłaszcza teoretycznie, trudniej zarządzać w praktyce”. Zwłaszcza, że żadnych zmian nie da się wprowadzić z piątku na sobotę. Zawsze jest to długotrwały i trudny, czasem bolesny proces. Niestety, obecny model biznesowy tradycyjnej firmy spedycyjnej - spedycji czystej – uległ wyczerpaniu.

W związku z tym należy podjąć działania, aby albo przedłużyć mu życie, albo zmienić na inny, bardziej dostosowany do obecnej rzeczywistości.

Nie wchodząc zbytnio w teorię spedycji – czym ona jest – nie sposób pominąć aspektu relacji z nadawcą transportu.

Zadaniem spedytora według dotychczasowej definicji było reprezentowanie interesów klienta wobec przewoźnika.

Czasem kosztem dodatkowego zysku dla siebie, zawsze „kosztem” czasu, dobrych chęci, wiedzy, może i odrobiny poświęcenia. Trudno sobie wyobrazić sytuację, gdy firma transportowa w bezpośrednich – a więc bez udziału spedytora - relacjach z klientem będzie kierowała się punktem widzenia i interesem usługobiorcy a nie swoim. Trzeba to wykorzystać i podkreślać ten aspekt pracy i zadań spedytora w każdym kontakcie ze zleceniodawcą.

Co więcej, należy odpowiednio instruować i szkolić pracowników firm spedycyjnych. Tym bardziej że tu i ówdzie zaobserwujemy ciekawe zjawisko: otóż niektórym pracownikom spedytora łatwiej utożsamiać się z przewoźnikiem niż z nadawcą (klientem). Może to wynikać z specjalistycznej (celowo nie piszemy: ograniczonej) wiedzy 178 – EUROLOGISTICS

posiadanej przez tę osobę, zniecierpliwienia brakiem wiedzy klienta - łatwo o to w codziennej niełatwej i stresującej pracy, „nadmiernych”, trudnych do spełnienia oczekiwań zleceniodawcy. Tak czy inaczej zjawisko jest niebezpieczne, prowadzi do już zupełnego braku zrozumienia i chęci prezentowania punktu widzenia płatnika.

Stąd tylko mały krok do jego utraty.

„Fachowe” doradztwo Również i kolejne zadanie spedytora jakim jest doradzanie klientowi, wydaje się być nieco zapomniane i odsunięte w „niebyt”. Obejmuje ono szeroki zestaw zagadnień, począwszy od wyboru warunków dostawy (formuły handlowej), wyboru sposobu transportu i trasy przewozu, poprzez wybór przewoźnika i miejsc załadunku i dostarczenia towaru, skończywszy na odprawie celnej i formalnościach celnych. Na tej drodze są setki, jeżeli nie tysiące szczegółowych spraw, przy których klient ma prawo zapytać o radę, a spedytor musi takiej rady udzielić.

Nie zawsze klient będzie oczekiwać porady odnośnie do trasy przewozu bądź formuły handlowej, lecz spedytor powinien posiadać tego rodzaju wiedzę. A jak jest w rzeczywistości? To raczej pytanie retoryczne... Brakuje wiedzy i kompetencji. To zazwyczaj nie wina pracowników firmy spedycyjnej. Trudno wymagać od spedytora drogowego, aby znał się na szczegółach spedycji morskiej i odwrotnie. Tym niemniej zarządzający przedsiębiorstwem spedycyjnym powinien zadbać o to i zapewnić, aby w jego firmie była osoba lub nawet komórka zdolna do udzielania porad z zakresu szerokiej wiedzy spedycyjnej.

Reprezentowanie interesów klienta, doradzanie mu w szeroko rozumianych sprawach transportu i spedycji a nawet w sprawach handlowych takich jak warunki dostaw towarów można zaliczyć ogólnie do sfery relacji z klientem.

Moim zdaniem otwarcie spedytorów jest w tym aspekcie

KIEROWANIE TRANSPORTEM mocno ograniczone. Z różnych powodów. Przykład - rosnąca konkurencja wymuszająca skupienie się na zapewnieniu dodatniego wyniku finansowego kosztem działań nieprzynoszących szybko i bezpośrednio pieniędzy. Inna kwestia to specjalizacja w jednym rodzaju transportu i spedycji niepozwalająca na poszerzanie wiedzy, umiejętności i kompetencji w innych dziedzinach. Niezależnie od przyczyn, większe otwarcie na klienta stanowi obecnie konieczność, od której zależy los wielu firm spedycyjnych.

Nisza rynkowa Wspomnieliśmy wyżej o specjalizacji. Nie jest ona wcale czymś złym. Przeciwnie, może stanowić model biznesowy, który pozwoli na odnalezienie się na rynku i rozwój w tych niełatwych czasach. Pod warunkiem, że nie będziemy setną z kolei firmą reklamującą siebie jako specjalistów w – nie ma co wybielać prawdy – łatwej z punktu widzenia technicznego spedycji kontenerów lub całych samochodów. Ale już np. specjalizacja w drobnicy morskiej wydaje się ciekawsza i bardziej przyszłościowa. Znalezienie zaś niszy - konkretnego towaru lub kierunku geograficznego, zdobycie pełnej wiedzy o niej, przekonanie klientów do siebie, może być bardzo dobrym sposobem na dalszy rozwój. Warunek - będziemy najlepsi pod względem wiedzy o wszystkim dotyczącym tej specjalizacji, będziemy otwarci na klientów i będziemy bezkonkurencyjni w realizowaniu życzeń i zleceń.

Szeroki zakres usług Niejako przeciwieństwem specjalizacji jest oferowanie szerokiego zakresu usług na wszystkich kierunkach i spedycji wszystkich towarów. Zauważmy, że globalne firmy logistyczne wydają się mieć mniej problemów z przetrwaniem ataku konkurencyjnego przewoźników niż małe i średnie podmioty spedycyjne.

To jednak tylko pozory. Firmy logistyczne oferują szerszy zakres usług, ale czy nie stoją przed wyzwaniami? Tak jak spedytorzy - potrzebują klientów, większego otwarcia na ich potrzeby, umiejętności doradzania, budowania dobrych relacji. Do tego poszerzają systematycznie wiedzę o transporcie i spedycji, reprezentują punkt widzenia i interesy usługodawców w relacjach z przewoźnikami. Zatem wyzwania są dokładnie takie same jak te, z którymi mają do czynienia tradycyjne firmy spedycyjne. A może nawet większe – przewoźnicy bowiem, zwłaszcza morscy, mają apetyt na poszerzanie swojego zakresu działania o szeroko rozumiane usługi logistyczne właśnie.

Tym niemniej model biznesowy polegający na stałym rozszerzaniu gamy usług wydaje się być równie interesujący jak i specjalizacja. Aczkolwiek może być trudniejszy w realizacji ze względu na większą potrzebę zainwestowania dużego kapitału.

Technologia zabije?

Według części specjalistów nowe technologie to kolejny gwóźdź do trumny firm spedycyjnych i po jego wbiciu nie będzie już szans, aby z tej trumny wyjść. Nie musi tak być. Nie ma np. żadnego powodu, dla którego spedytor nie mógłby być właścicielem lub administratorem platformy. Podobnie z innymi technologiami – ich szybkie

Większe otwarcie na klienta stanowi obecnie konieczność, od której zależy los wielu firm spedycyjnych. wdrożenie i zastosowanie to szansa na rodzaj przewagi technologicznej i konkurencyjnej. Potrzeba tu pewnej dozy wyobraźni, odwagi i specjalistycznej wiedzy, której brakuje. Jest ona jednak do zdobycia lub kupienia. Bardziej chyba brakuje myślenia o przyszłości, wybiegania wyobraźnią nie o jeden, ale o trzy kroki do przodu.

Po co komu spedycja?

Trudno jednoznacznie wyrokować, czy zupełnie uległ wyczerpaniu model biznesowy spedycji czystej. Według obecnych tendencji na rynku, firmy spedycji czystej zajmujące się głównie powtarzalnymi operacjami jak spedycja kontenerów i całych samochodów mogą mieć największe kłopoty.

Tak więc zmiana biznesu na spedycję powiązaną z posiadaniem a ściślej ujmując z punktu finansowego – użytkowaniem - środków transportu, stanowi kolejny sposób na zapewnienie rozwoju tradycyjnych pośredników. Stwarza to szansę poszerzenia palety usług oraz uniezależnia, przynajmniej do pewnego stopnia, przedsiębiorstwa spedycyjne od przewoźników, co ma swoje zalety.

Podstawową kwestią i zadaniem dla zarządzających firmami spedycyjnymi jest odpowiedź na pytanie, co skłoni klientów do dalszego korzystania z firm spedycyjnych?

A może lepiej porozmawiać na ten temat z usługobiorcami? Teoretycznie odpowiedz znamy – dostarczenie wartości dodanej, powodu, do zakupu usług spedycyjnych.

W praktyce to nie takie proste, ponieważ niemal każdy klient ma inne potrzeby i inne preferencje. Trzeba zatem je prawidłowo rozpoznać, co stanowi początek drogi do sukcesu. Dalej na tej drodze mamy zaspokojenie tych potrzeb w sposób satysfakcjonujący usługobiorcę. I jak już wspomniano - prezentowanie punktu widzenia i interesu klienta, wszechstronne doradztwo transportowo-spedycyjne, prawidłowo ułożone relacje.

Bez gwarancji, ale z szansą Duża szeroka wiedza w różnych dziedzinach spedycji, otwarcie na klienta, umiejętność doradzania, korzystanie z nowych technologii, otwarcie na zmianę modelu biznesowego, rozumienie i prezentowanie punktu widzenia klienta – te rzeczy to bezwzględna konieczność. Choć ideałów nie ma, należy się starać być jak najbliżej doskonałości. Nie gwarantuje to niestety sukcesu, ale przynajmniej przybliża a to lepsze niż marazm i czekanie na cud.

Spedytorzy muszą posiadać wiedzę w różnych dziedzinach spedycji, być otwartym na klienta, zmianę modelu biznesowego, doradzać, korzystać z technologii, prezentować punkt widzenia usługodawcy.

EUROLOGISTICS – 179

KIEROWANIE TRANSPORTEM

EWOLUCJA MOBILNOŚCI Z Krzysztofem Kozerskim, menedżerem ds. sprzedaży Goodyear Proactive Solutions w Europie Wschodniej rozmawia Tomasz Czarnecki Rynek oponiarski jest mocno uzależniony od sprzedaży samochodów. Jakie widzi pan perspektywy na najbliższe 10-15 lat? Opinie są różne, np. zmniejszenie liczby aut osobowych, utrzymanie a nawet zwiększenie potrzeb na transport drogowy, elektryfikacja flot, kryzys - nie tylko związany z pandemią.

A może w świecie oponiarskim dojdzie do jakieś rewolucji?

- Trudno nie zauważyć korelacji pomiędzy rynkiem oponiarskim, a rynkiem motoryzacyjnym. Inicjatywy proekologiczne podejmowane zwłaszcza w dużych aglomeracjach miejskich dotyczące zmniejszenia ilości przestrzeni parkingowej, zwiększenia opłat za strefy płatnego parkowania, wprowadzenia stref czystego transportu, rozwoju komunikacji miejskiej, budowy sieci ścieżek rowerowych, carsharingu wymuszają zmianę naszych nawyków odnoście mobilności. Obie branże muszą dostosować produkty i usługi celem podążenia za tym trendem. Stąd w branży oponiarskiej także dochodzi pewnych zmian, ale jest to raczej ewolucja, niż rewolucja.

Jeśli chodzi o segment pojazdów użytkowych to motorem napędzającym zmiany w tym obszarze są coraz surowsze wymogi UE dotyczące emisji spalin (Euro 6) i co za tym idzie nowe koncepcje napędów: LNG, EV, hybryda.

Na tą chwilę przyszłość napędu w autach ciężarowych tak naprawdę nie jest jeszcze rozstrzygnięta. Część producentów pojazdów postawiła na CNG i LNG, inni stawiają na rozwój elektromobilności. „W grze” są również napędy elektryczne zasilane ogniwami wodorowymi. Wszystkie te kierunki mają wspólne cele: ograniczenie szkodliwych emisji i sprostanie coraz surowszym europejskim regulacjom środowiskowym. Goodyear już teraz dostarcza opony na pierwsze wyposażenie do ciągników z alternatywnymi napędami - produkty z linii Fuelmax Performance. Zapewniają one wysoką wydajność paliwową: uzyskały kategorię „A” na unijnej etykiecie, czyli przyczyniają się do redukcji szkodliwych emisji. I jeszcze ciekawostka. Dostrzegając coraz większą popularność napędów elektrycznych w autobusach miejskich pracujemy nad oponami, które będą w stanie operować na osiach podatnych na większe obciążenia spowodowane wagą zastosowanych baterii, a przy tym zapewnią niskie opory toczenia.

Szansa w pakiecie W ewolucji rynku zauważam, że firmy transportowe coraz częściej potrzebują całego pakietu usług a nie samego produktu. Jak to się rozwija w branży oponiarskiej względem transportu drogowego?

- Praktycznie każdy globalny producent ogumienia uzupełnia ofertę o usługi powiązane z produktem, np. system zarzadzania flotą, assistance w przypadku awarii pojazdu oraz usługi uzupełaniające - system kontroli ciśnienia, systemy telematyczne. Rola dostawcy usług zapewniających mobilność, a nie same opony jest bardzo ważna. W naszym przypadku wyrazem tego jest kompleksowa oferta dla flot Goodyear Total Mobility. Pandemia stawia przed firmami transportowymi i logistycznymi oraz ich dostawcami nowe wyzwania, lecz i możliwości. Zauważyłem, że wielu naszych klientów flotowych pracuje w nadgodzinach dostarczając niezbędne towary, takie jak żywność, artykuły medyczne i chemiczne. Dla nich czas pracy i dostępność kierowców są obecnie jeszcze ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Chcemy wspierać codzienne wyzwania przewoźników.

Pakiet Mobilności i koronawirus, innymi słowy kryzys, zmieniają coś w strategii Goodyear? A może to jest szansa dla was?

- Zmiany prawne postrzegam w kategorii szansy dla Goodyeara. Pakiet Mobilności nakłada m.in. obowiązkowe powroty kierowców co 4 tygodnie (początkowo do miejsca zamieszkania) lub 3 tygodnie (do bazy przedsiębiorcy). To zapewne zwiększy zainteresowanie rozwiązaniem Drive-Over-Reader, czyli płytą najazdową do automatycznej diagnostyki stanu ogumienia oraz pojazdu - pojazdy będą mogły być konserwowane na miejscu bardziej regularnie.

Premium znaczy premium?

Jak wygląda procent sprzedaży opon typu low, medium i premium? Chcielibyśmy podpowiedzieć Czytelnikom czym się mają kierować przy wyborze segmentu i jakie są różnice między nimi.

- Dane za 2020 rok potwierdzają stabilność rynku, który ewoluuje zgodnie z oczekiwanymi trendami. Segment opon premium od kilku lat jest w trendzie wzrostowym - po 10 miesiącach 2020 roku wzrósł o 3%. Operatorzy flot dostrzegają, że początkowo wyższa inwestycja przekłada się na późniejsze oszczędności w czasie eksploatacji, także dzięki wsparciu producentów.

EUROLOGISTICS – 181

KIEROWANIE TRANSPORTEM

W ramach całkowitego kosztu posiadania samochodu ciężarowego dalekobieżnego, opony stanowią jedynie 2,5% kosztów nabycia.

Mam tu na myśli zarówno opiekę serwisową, jak i pakiet rozwiązań w zakresie monitorowania danych i analiz prognostycznych. Pomagają one zmniejszyć liczbę awarii związanych z ogumieniem. Wpływa to na obniżenie całkowitych kosztów operacyjnych i zwiększenie efektywności. Niejednokrotnie po podliczeniu wszystkich kosztów pozornie droższe, ale lepsze jakościowo opony okazują się bardziej ekonomicznym wyborem, zwłaszcza w transporcie międzynarodowym. Sprzedaż segmentu medium także wzrasta - o 6%, natomiast produkty budżetowe notują spadki (-8%). Niezależnie od rodzaju ogumienia, aby uzyskać najlepsze osiągi bardzo ważne jest właściwe utrzymanie ogumienia. Zalecamy więc połączenie wysokiej jakości opon z odpowiednimi usługami i rozwiązaniami np.

Goodyear Proactive Solutions.

Zakup ogumienia do pojazdów użytkowych stanowi istotną pozycję kosztową w budżecie niemal każdego przedsiębiorstwa. Dlatego zarządzający podchodzą z dużą rozwagą do wyboru produktów, zwracając szczególną uwagę na ich jakość. Przede wszystkim oczekują jak najwyższej trwałości, które na co dzień jest narażone na rozcięcia i przebicia uniemożliwiające późniejsze bieżnikowanie karkasu. Istotne znaczenie dla nich ma też ocena pod względem efektywności paliwowej, bo to może przełożyć się na znaczne oszczędności dla floty.

Różnice cenowe między segmentami opon wynikają w głównej mierze z jakości użytych surowców oraz wykorzystanych technologii. Ogumienie bazujące na innowacyjnych rozwiązaniach jest najdroższe w produkcji.

Jednak zastosowane technologie przekładają się bezpośrednio na zwiększenie efektywności paliwowej czy wytrzymałości, a co za tym idzie realne oszczędności użytkowników. Wszystkie te czynniki wpływają na finalny koszt zakupu opony, ale równocześnie mają istotne przełożenie na niższy pojedynczy koszt przejechanego kilometra. Nie mówiąc o znaczącym zmniejszeniu ryzyka niespodziewanych przestojów, co wiąże się często z dodatkowymi, dotkliwymi obciążeniami dla firmy.

Pozostańmy jeszcze przy kwestii wyboru produktu.

Jak klient powinien porównywać produkty oponiarskie?

- Opona ciężarowa stanowi produkt o zawansowanej technologii, efektem profesjonalnej myśli inżynieryjnej. Wpływa na bezpieczeństwo w podroży, przewozu towarów, pełnej mobilno182 – EUROLOGISTICS

ści transportu, który uogólniając jest krwiobiegiem gospodarki. Oczywiście każdy właściciel firmy transportowej ma swoje preferencje co do zakupu ogumienia. Według niezależnych badań, na rynku europejskim najważniejszymi determinantami zakupów są marka, dotychczasowe doświadczenia, czyli uzyskiwane przebiegi opon, niezawodność. Wymienione korzyści bardzo często wynikają z zastosowania innowacyjnych technologii użytych do produkcji.

Dysponują nimi liderzy rynkowi, oczywiście koncern Goodyear również się do nich zalicza.

Telematyczna konkurencja Jakie są podstawowe założenia i jak wygląda korzystanie z Goodyear Total Mobility od strony kosztowej?

- Wiemy, jak trudne może być prowadzenie firmy i że każda podejmowana decyzja wpływa na wynik finansowy. Dzięki kompleksowej ofercie dla flot, pod nazwą Goodyear Total Mobility jesteśmy z klientem na każdym kroku. Łączy ona w sobie pełną gamę opon dedykowanych do samochodów ciężarowych klasy premium, pakiet rozwiązań w zakresie monitorowania danych i analiz prognostycznych oraz ponad 2000 punktów serwisowych w całej Europie.

Istotnym wsparciem dla dużych i małych flot jest też system Goodyear Proactive Solutions, który pomaga utrzymywać optymalne ciśnienie, co przekłada się na poprawę osiągów opon i zmniejszenie ryzyka ich awarii. Innymi słowy, Goodyear Total Mobility to zestaw narzędzi ułatwiających codzienną działalność, maksymalizujących czas pracy i minimalizujących całkowity koszt operacyjny. Niezależnie od wielkości floty pomagamy operatorom w jak najlepszym wykorzystaniu ich zasobów, aby utrzymać przewagę konkurencyjną.

Jest taka reklama „żądam dowodów, nie obietnic”.

Ja oczywiście nie żądam, ale grzecznie poproszę.

Może pan podać przykłady realnych efektów programu?

Najlepszą odpowiedzią na tak zadane pytanie, mogą być referencję naszych klientów. Aby nie zajmować miejsca w czasopiśmie zachęcam do odwiedzenia strony www.driveresults.eu/ pl/stories. W sekcji „ opowieści z drogi” floty transportowe z całej Europy dzielą się swoimi doświadczeniami ze współpracy w ramach Goodyear Total Mobility.

Fleet Tracker to narzędzie telematyczne. Grupa Goodyear chce iść w tym kierunku i na dalszym etapie stanowić swego rodzaju konkurencje dla dostawców telematyki?

- Zanim przejdę do odpowiedzi na to pytanie, przybliżę Czytelnikom to narzędzie. Goodyear Fleet Tracker to niewielki, zasilany akumulatorowo moduł GPS, który co 15 minut przeka-

KIEROWANIE TRANSPORTEM zuje informacje o swojej lokalizacji do chmury Goodyear. Dane są następnie analizowane i gromadzone w jednym panelu. Można do niego uzyskać dostęp poprzez platformę internetową lub aplikację w urządzeniu przenośnym.

Urządzenie jest łatwe w montażu, wytrzymałe i zapewnia klasę ochrony IP67, dzięki czemu może pracować nawet przy wyłączonym silniku. Zapewnia także pełny przegląd lokalizacji, przebiegu i wydajności pojazdów floty. Zintegrowany akcelerometr włącza tryb uśpienia w celu oszczędzania akumulatora w czasie postoju, a duża pamięć wewnętrzna umożliwia przechowywanie danych, gdy pojazd znajduje się poza zasięgiem. Rozwiązanie to uzupełnia ofertę Goodyear i stanowi propozycję dla klientów o większych oczekiwaniach co do rozwiązań GPS. I tak, może stanowić konkurencje dla obecnych dostawców systemów śledzenia pojazdów.

Czytnik najazdowy Co to jest czytnik najazdowy, w skrócie z mowy Szekspira DOR, ile kosztuje, i po jakim czasie trzeba go wymieniać?

- Czytnik najazdowy Drive-Over-Reader to montowana w podłożu płyta czujnikowa, mierząca ciśnienie w oponach, pozostałą głębokość bieżnika w oparciu o technologię światła laserowego, obciążenie osi i całkowitą masę pojazdu, który przez niego przejeżdża. Za każdym razem, gdy pojazd wraca na plac, system identyfikuje pojazd (kamera lub RFID) i w ciągu maksymalnie 20 sekund w formie raportów dostarcza informacji o w/w kluczowych parametrach.

Wartość inwestycji w rozwiązanie DOR uzależnione jest od skonfigurowanych przez klienta komponentów systemów (sprzęt + oprogramowanie), czasu trwania umowy, pakietu serwisowego oraz wybranego modelu biznesowego.

Przy odpowiedniej konserwacji, cyklicznych kalibracjach i aktualizacji oprogramowania rozwiązanie może służyć przez długie lata.

Przewoźnicy są ciągle zajęci. Opony to zazwyczaj tylko kilka procent wydatków przewoźnika. W jaki sposób przekonujecie klientów, że kilka, kilkanaście procent oszczędności z tych kilku procent jest warte zaangażowania czasu właśnie na ten cel?

- W ramach całkowitego kosztu posiadania samochodu ciężarowego dalekobieżnego, opony stanowią jedynie 2,5% kosztów nabycia.

Jednak mają znacznie większy wpływ na koszty operacyjne, takie jak oszczędność paliwa, czas sprawności, niższe koszty utrzymania floty i kierowców. Właściciel lub menedżer floty po przekazaniu przez Goodyear dostępu do kalkulatora korzyści może wyliczyć potencjalne oszczędności i czas zwrotu inwestycji poniesionej w zakup ogumienia.

Różne TPMS-y Mam jeszcze pytanie o system TPMS. Swego czasu część ekspertów twierdziło, że jego wprowadzenie podroży koszt opony i nieco skomplikuje jej wymianę (ryzyko uszkodzeń). Z perspektywy czasu - jak pan ocenia obecność tego systemu w pojeździe?

- Te obawy ekspertów mają uzasadnianie w przypadku systemów TPMS, gdzie czujnik odpowiedzialny za pozyskanie danych znajduje się na zaworze lub zostaje wklejony do wewnątrz opony. W przypadku rozwiązania Goodyear TPMS czujnik mocujemy w korycie montażowym felgi. Nie ma on punktu styku z ogumieniem, stąd nie komplikuje jej wymiany, nie zwiększa ryzyka uszkodzeń, a tym bardziej nie wpływa na jej koszt. System kontroli ciśnienia w pojazdach ciężarowych jest oceniany przez właścicieli flot jako element kluczowy pozwalający uniknąć poważnej awarii związanej z ogumieniem oraz na czas zaplanować interwencję serwisową. Oczywiście klienci dostrzegają więcej korzyści - wynikających z korzystania z systemów proaktywnie informujących o ubytku ciśnienia lub wzroście temperatury niż działających reaktywnie, czyli takich montowanych fabrycznie.

Na jakich zasadach działa Service Line 24h i czym się różni od TruckForce? Jakie są koszty – abonamenty, opłata za usługę, itp.? To prawda, że klientom odchodzi w takiej sytuacji kupowanie zapasowych opon?

- Usługa ServiceLine24H firmy Goodyear zapewnia klientom flotowym pomoc drogową w nagłych przypadkach awarii opony, całodobowo, przez 365 dni w roku w całej Europie. Cennik dostępny jest na żądanie u przedstawicieli Goodyear. Opłata zależy od czasu usunięcia awarii, zakresu wykonanych prac, kraju zgłoszenia awarii, zamontowanego rozmiaru i marki ogumienia. TruckForce z kolei to zaufana sieć partnerów serwisowych Goodyear w całej Europie, dysponująca ponad 2000 lokalizacjami usługowymi — ludzie, którzy pomagają w pełni wykorzystać inwestycje w opony. Zapewnia wysokie standardy obsługi w każdym miejscu i przez cały okres eksploatacji, niezależnie od tego, czy potrzebne są usługi kontrolne, ponowne bieżnikowanie czy porady ekspertów.

Goodyear Total Mobility to zestaw narzędzi ułatwiających codzienną działalność, maksymalizujących czas pracy i minimalizujących całkowity koszt operacyjny.

EUROLOGISTICS – 183

KIEROWANIE TRANSPORTEM

PO CO FIRMIE SAMOCHÓD? Auta służbowe w branży TSL to nie tylko ciężarówki i dostawczaki. Barwy firm logistycznych, transportowych, produkcyjnych, usługowych, reprezentuje również liczna grupa pojazdów osobowych. Kwestia rozsądnego zakupu bywa co najmniej równie skomplikowana jak w przypadku środków transportu.

Najważniejszą rolę w każdym procesie zakupowym powinno odegrać poznanie własnych potrzeb. Taka rozmowa sama ze sobą. Choć w przypadku nabycia pojazdów firmowych powinien zaistnieć dialog w większym gronie: osoba odpowiedzialna za zakupy, opiekun/administrator samochodów, dział HR, członek zarządu/właściciel przedsiębiorstwa a czasem i potencjalny użytkownik.

Jak to uczynić? Ruszamy z podpowiedziami.

Środowisko jazdy Czyli seria pytań z cyklu gdzie auta będą jeździć? Więcej w mieście, na trasach między aglomeracjami lokalnie na niewielkich terenie? Jak wiele odcinków na nawierzchni nieutwardzonej? Nizinna Wielkopolska, województwa górskie, cała Polska, zagranica? I tak można zagadnienia a w pułapkę wpaść bardzo łatwo, zdarza się i zawodowym Fleet Managerom lub właścicielom forującym za wszelką cenę swoje zdanie.

Przykład. Właściciel wcale nie takiej małej firmy postanowił wzmocnić wizerunek eko i kupił kilkadziesiąt hybryd. Nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie fakt, że kierowcy nimi jeżdżący niemal nie uczestniczyli w ruchu miejskim. Efekt łatwy do przewidzenia – rekordy zużycia paliwa i przeklinanie na model dwusilnikowy (a nie na samego siebie).

Inny mądry „specjalista” wyposażył swoich pracowników terenowych na południu Polski w samochody tzw. segmentu A. w dodatku z najmniejszymi silnikami. Kolejny mistrz zarządzania doprowadził do sytuacji, że w jego firmie jeździły samochody kilkunastu marek. To doskonały pomysł jak nie oszczędzać na flocie, bo nie dość, że rabaty zakupowe cierpiały, to jeszcze kwestie zarządzania (kontakty z wieloma ASO, brak identyfikacji parku maszyn z firmą, itp.)

184 – EUROLOGISTICS

Przed wysłaniem zapytania Informacji, które firma powinna zgromadzić przed zakupem jest wiele. Poniżej wcale niepełna lista.

• Po co nam auto? Samochód firmowy powinien na siebie zapracować, tak jak pracownik z rękoma, nogami i głową. Musimy zatem wiedzieć po co w ogóle go zatrudniamy (gdzie jest wakat). Bez tej wiedzy proponujemy od razu skupić się na komunikacji publicznej, samochodach na godzinę, rowerze. Co wcale nie jest takim złym pomysłem, lecz to temat na inne rozważania.

• Przewidywany przebieg. Choćby po to, by wybrać odpowiedni okres leasingu, wynajmu, rozważyć czy może jednak nabyć auto używane. Lub też wrócić do poprzedniego punktu i przedyskutować konieczność, celowość zakupu – to szczególnie istotne przy zakładanych niskich przebiegach.

• Kiedy zamierzamy sprzedać auto. Niezwykle istotne jeśli kupujemy za gotówkę, na kredyt, lecz nie tylko.

Może się bowiem okazać, że sumując koszt zakupu i kwotę za jaką odsprzedamy samochód, najtańsze auto w momencie nabycia będzie sumarycznie droższe. Tu odsyłamy do kwestii wartości rezydualnej.

A w przypadku leasingu/wynajmu – inaczej wygląda strategia wymiany środka lokomocji co 3. 4, 5 lat, inaczej gdy rozważamy przedłużenie tego okresu lub zachowania dla siebie samochodu.

• Kto będzie jeździł. Prezes, handlowiec a może to auto do wykorzystywania przez większą grupę pracowników? Prawidłowe określenie kierowcy wpłynie na wiele elementów dotyczących samego pojazdu.

• Wyposażenie. W odniesieniu do powyższego – inne elementy będzie potrzebował „najważniejszy z najważniejszych w firmie”, inne należy zagwarantować

KIEROWANIE TRANSPORTEM

•

•

•

•

handlowcowi, ekipie serwisowej, itp. Weźmy na tapetę ponownie słowo „rekrutacja”. Zanim zaczniemy analizować „CV” pojazdu, musimy wiedzieć czy potrzebujemy automatyczną/ręczną klimatyzację, skórzaną tapicerkę, tempomat, automatyczną/ręczną skrzynię biegów.

Budżet. Tu nie ma co tłumaczyć, poza jedną adnotacją – można nauczyć się oszczędzać na pojazdach w przedsiębiorstwie. Metod jest wiele, nie ma jednej pasującej do każdej firmy. Przykładowo dla niektórych podmiotów wynajem długoterminowy stanowi optymalizacje kosztów, dla innych stratę pieniędzy.

Czytajcie Eurologistics, będzie o tym więcej.

Branding/bez brandingu. Jeśli silny branding, warto wybrać bezpłatny kolor. Z drugiej strony zakup za gotówkę 50 białych pojazdów tej samej marki, modelu i wyposażenia (historia prawdziwa) spowoduje nieliche kłopoty z ich odsprzedażą.

Użytkowanie do celów prywatnych/tylko służbowo.

Temat rzeka i masa dodatkowych pytań. Oto przykładowe. Czy warto dokumentować każdą jazdę służbową dla oszczędności odliczenia całego VAT-u?

Pracownik ma wpływ na wybór samochodu? Czy będziemy mu proponować odkup po zakończeniu służby pojazdu w firmie? Komu i dlaczego przekazać auto ( jeśli jest stockowe)? Limity jazd prywatnych (patrz przewidywany przebieg)? Wartość dodana dla pracownika vs narzędzie pracy?

Funkcja reprezentatywna vs typowy robotnik. Jak cię widzą tak cię piszą – stare porzekadło ma tutaj zdecydowanie racje bytu. Wyobraźcie sobie prezesa przyjeżdżającego kilkuletnim Fordem Mondeo (bez urazy dla „Mondziaka”), nowym modelem Mercedesa czy chociażby Volvo. Jest różnica w postrzeganiu? Albo handlowiec ze starym Oplem Corsą, nowym Renault Megane lub nową Toyotą Prius. Wizerunek niestety (zazwyczaj) kosztuje i to nie tylko w aspekcie wyboru garnituru i eleganckiej kiecki. Zatem albo „zatrudniamy” typowego robotnika za możliwie najniższą cenę albo sięgamy po środek lokomocji spełniający jeszcze kilka innych zadań, wtedy dopłacamy co nieco.

•

•

•

•

•

Kryteria wyboru Jeśli już wiemy po co kupujemy samochody/samochód do firmy można przejść do kolejnego punktu. Osoby nie mające jeszcze takiej świadomości uprzejmie odsyłamy do treści powyżej. Jeden błąd może bowiem zadziałać jak domino i być trudny czy też wręcz niemożliwy do naprawienia. O konsekwencjach finansowych niewłaściwego zakupu raczej nie trzeba nikogo przekonywać.

• Funkcjonalność i wydajność. Przykład połączenia tych dwóch słów: pojazd trzydrzwiowy (tańszy) dla handlowca bez przywileju użytkowania samochodu prywatnie, jeżdżącego samemu. Pięciodrzwiowy kupujemy jeśli firma pozwala na jazdę nie tylko w celach służbowych. Wyjątek – wartość rezydualna „pięciodrzwiówki” będzie o wiele korzystniejsza. Kombi: tylko jeśli czy zamierzamy przewozić towar – bez sensu wozić powietrze i jeszcze za to płacić. Kupo-

•

wanie mocnego silnika do jazdy głównie w mieście spowoduje jedynie zwiększone koszty paliwa. Wymieniać można by długo.

Cena i warunki zakupu. Proste? Nie do końca.

Wkrótce napiszemy więcej o tzw. TCO. Cena zakupu wcale nie jest najważniejsza i będziemy to powtarzać niczym wiersz Mickiewicza przed odpytywanką w szkole. Musimy wyliczyć wszystkie koszty użytkowania w przestrzeni czasowej korzystania z samochodu, na tyle dokładnie na ile się da. Zatem przybliżone wydatki na paliwo, serwis, części zamienne, ubezpieczenie, wartość rezydualną (jeśli nie zwracamy samochodu w leasingu/wynajmie), itd.

Wartość rezydualna. Wartości rezydualnej poświęciliśmy w Eurologistics 5 osobny tekst. To przewidywana cena auta, za jaką będziemy mogli je odsprzedać za jakiś czas, z określonym przebiegiem. Niezwykle ważny parametr.

Prestiż. Stereotypy bywają niesprawiedliwe, ale nie da się ich wykorzenić z psychiki ludzkiej. Prosty przykład. Rozmawiamy z dwoma menedżerami. Jeden mówi, że jeździ Fordem (by uniknąć posądzeń, że uczepiłem się tej marki – niech będzie Peugeotem), drugi chwali Audi. O którym pracodawcy pomyślicie jako bogatszym, będącym w lepszej kondycji finansowej i dającym korzystniejsze benefity pracownikom (nic nie ujmując Fordowi/Peugeotowi)?

Walory użytkowe. Jedna z ważniejszych kwestii. Po przeczytaniu tych słów wielbiciele SUV-ów zaczną zapewne pisać protestacyjne maile. Jednak moim zdaniem kupowanie takiego pojazdu tylko na potrzeby jazdy po asfalcie ma uzasadnienie tylko w dwóch przypadkach: przyjemność dla użytkownika i względy wizualne. Z punktu widzenia auta w firmie są lepsze, czytaj bardziej ekonomiczne rozwiązania.

Inny walor użytkowy – mały pojazd kupowany mając w perspektywie częste jazdy autostradą – ktoś widzi w tym sens?

Dostępność serwisu i części zamiennych. Problem uwiera szczególnie mniej popularne marki lub te nie mające przedstawicielstwa w Polsce. Dlatego na przykład informacja o wycofaniu się Mitsubishi z naszego kraju, czy też częste zmiany w SsangYongu nakazują patrzeć z dystansem na te pojazdy. Niektóre marki mają kilkadziesiąt ASO w całej Polsce, inne kilka lub kilkanaście. Warto zwrócić uwagę w przypadku produktów „wysoce premium” jak Bentley, Astron Martin, Ferrari (to się autor rozmarzył teraz).

A trakcie przebiegania gwarancji warto jednak odwiedzać autoryzowane placówki. Ładowność. Dotyczy sytuacji, gdy chcemy przewozić towar. Należy dokonać analizy, jakiej wielkości gabaryty damy radę włożyć do pojazdu a nie tylko odnośnie ciężaru przedmiotów. Co prawda raz zdarzyło nam się do Mitsubishi Colta załadować niemal tyle samo materiałów konferencyjnych co do SEAT-a Alhambry a do Fiata 126p ponoć może wejść 17 osób, lecz chyba nie o to chodzi...

Tomasz Czarnecki EUROLOGISTICS – 185

KIEROWANIE TRANSPORTEM

BEZPIECZEŃSTWO OCZAMI KRÓLÓW SZOS

Tomasz Janowski członek zarządu Stowarzyszenia Klub Polskiego Trakera

Wykonując na zlecenie organizacji ECR Polska prace wymagające bezpośredniego kontaktu z kierowcami ciężarówek na parkingach wpadliśmy niechcący w rzekę niezadowolenia.

Driverzy chcieli od razu na nas przelać swoje żale mając nadzieję, iż uda im się w ten sposób jakoś zainteresować swoimi problemami osoby z branży a może nie tylko. Eurologistics to otwarte forum, w którym prezentujemy racje nie tylko pracodawców, ale i pracowników.

Uwagi kierowców dotyczyły bardzo wielu aspektów, więc uznaliśmy za istotne, aby skupić się póki co na pięciu z nich powiązanych z tematyką naszego działania. W niedalekiej przyszłości rozszerzymy ich gamę. Aby uwiarygodnić informacje pozyskane od kierowców część z nich nagrywamy anonimowo i zamieszczamy na You Tube.

Inny sposób na sprawdzenie prawdziwości argumentów?

Przejazd na najbliższy parking dla ciężarówek i porozmawianie z driverami, co zresztą serdecznie polecamy.

Kierowcy są zdecydowanie oburzeni sytuacją jaka ma obecnie miejsce z używaniem przez coraz więcej firm urządzeń fałszujących dane o czasie pracy i jazdy kierowców. To doprowadza do groźnej i niezdrowej konkurencji kosztem bezpieczeństwa na drogach.

Przygotowaliśmy ankietę dla kierowców, w dużej mierze dotyczącą bezpieczeństwa na drogach, w części też pokazującą przyczyny odchodzenia kierowców z branży. Wielu uważa to za normalne w obecnym czasie, ale normalne nie jest z tej prostej przyczyny - osoby pozostające bez zatrudnienia z powodu pandemii powinny masowo starać się o etat kierowcy. Bo tutaj sytuacja na rynku zatrud186 – EUROLOGISTICS

nienia szybciej wróci do normy. A jednak wolą zalegać z opłatami, z kredytami niż to zrobić. Co takie ma w sobie ta praca, że pomimo olbrzymich wypłat coraz mniej osób chce jeździć tzw. TiR-em?

Podsumujmy uzyskane odpowiedzi kierowców, dodając do nich kilka słów komentarza.

Ktokolwiek widział, ktokolwiek wie 1.Jakie znasz organizacje/instytucje, które zajmują się bezpieczeństwem ruchu drogowego, szczególnie w zakresie ciężarówek? Żaden z kierowców nie potrafił podać ani jednego przykładu organizacji/instytucji, która by zajmowała się bezpieczeństwem na drogach. Wiadomo, że nie chodziło o policję czy ITD. Jak wiadomo tych instytucji czy organizacji działa w Polsce sporo. Powstaje pytanie, jak to możliwe? Wiele z tych organizacji jest finansowana z tzw. nawiązek sądowych, inne ze środków państwa. Co one robią skoro żaden kierowca o nich nie słyszał? No i dlaczego , skoro dotarcie wynosi zero? Czy nie czas, aby powołać jedną, ale skuteczną organizację?

KIEROWANIE TRANSPORTEM Bezsensowne działania

Infrastruktura obiektów

2.Czy robią na tobie wrażenie plakaty, filmiki prezentujące przestrogi: ”Jedź powoli”, „Przestrzegaj prędkości”?

Wiele wyżej opisanych organizacji lubuje się w tworzeniu różnego rodzaju filmików czy plakatów mających za zadanie uświadomić kierowcom jak powinni jeździć. I od razu mają odpowiedź, że tego rodzaju działalność jest zbędna, bo ich treść nie dociera do driverów. Jak twierdzi większość ankietowanych, najbardziej przemawiają do nich same wypadki na drogach oraz konkretne działania w zakresie infrastruktury drogowej, która póki co jest projektowana jakby na złość kierowcom dużych pojazdów. Zachęcamy organizacje do konkretnych działań, bo plakaty czy filmy nie działają. Pytaliśmy też przy okazji co sądzą o różnych konferencjach na temat bezpieczeństwa drogowego. Bo przecież wiele takich eventów miało miejsce przed wybuchem pandemii. Żaden nie potrafił pokazać związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy jakimś tego rodzaju spotkaniem a zmianą w sytuacji na drogach.

5. Jak oceniasz przystosowanie obiektów, na które jeździsz, pod względem niezbędnych potrzeb kierowców ciężarówek, także w zakresie bezpieczeństwa?

Ankietowani wskazywali, że 5-20 procent obiektów jest w miarę dobrze dostosowane do potrzeb kierowców.

Wskazuje to na olbrzymi problem w tym zakresie, którego raczej sami pracownicy, właściciele obiektów nie widzą ze swoich biur. A szkoda. Najbardziej boli kierowców fakt, że nowe miejsca często są stawiane z podstawowymi błędami w infrastrukturze, wymuszającymi na kierowcach niebezpieczne manewry. Powstaje w tym przypadku pytanie dlaczego widzą to kierowcy a projektanci nie?

Co szczególnego wynika z powyższego poza tym, że kierowców będzie ubywało? Otóż, jeżeli w biały dzień jadąca na wprost was ciężarówka nagle zjedzie na wasz pas nie bądźcie zdziwieni. To efekt nie tylko błędu osoby za kółkiem, lecz także efekt zaniedbań, o których alarmują kierowcy. Tyle że nikt nie chce ich słuchać.

Parkingi na plus

Zaproszenie dla ITD

3.Wskaż jakie inicjatywy/zmiany w prawie lub w infrastrukturze drogowej mają za zadanie pomóc kierowcom ciężarówek w ich pracy a powstały w ciągu ostatnich trzech lat?

Jako jedyną poprawę w zakresie infrastruktury czy przepisów kierowcy wskazywali budowę nowych parkingów przy autostradach. Wiele z nich chwaliło podjęcie działań związanych ze skrzyżowaniami, jednocześnie nie mogąc zrozumieć dlaczego stosuje się na nich bardzo niebezpieczne rozwiązania w zakresie pierwszeństwa na skrzyżowaniach. Nic więcej nie potrafili wskazać. Oczywiście nie piszemy tutaj na temat budowy autostrad czy obwodnic ponieważ te akurat nie są budowane z powodu troski o ciężarówki. Poza tym znowu, przy ich budowie jak podkreślają, zostały poczynione duże błędy w pewnych rozwiązaniach, które komplikują ich użytkowanie. Ale to już zupełnie inny temat.

Powróćmy jeszcze do wątku z tachografami. Fałszowanie ich zapisu staje się chlebem powszednim co powoduje, że coraz więcej kierowców zażywa różne środki pozwalające na dłuższe prowadzenie pojazdu. Kiedyś nie warto było tego robić, ponieważ tachograf by zarejestrował jazdę ponad normę, obecnie nie ma tego problemu, więc np. amfetamina ma coraz większe wzięcie wśród kierowców. Według ITD wykrycie korzystania z urządzenia fałszującego zapis tachografu jest pracochłonne a technicznie bardzo trudne jeżeli chodzi o wskazanie samej jego lokalizacji. Kierowcy nie zgadzają się z tym twierdzeniem bazując na swojej wiedzy o działaniu tachografu, ponieważ jak wiemy to rejestrator zapisu m.in. poszczególnych rodzajów działalności driverów. I za naszym pośrednictwem zapraszają inspektorów ITD na rozmowy w tym zakresie, które być może wiele pomogą.

Kłopoty w Niemczech 4.Jak oceniasz stosunek pracowników z firm odbierających/nadających towar względem kierowców?

Stosunek klientów czyli magazynierów i pracowników biurowych został przez kierowców oceniony różnie, głównie w zależności od stopnia znajomości danego miejsca. Wielu kierowców określało je jako złe lub bardzo złe na 80 procentach obiektów. Wskazywali też miejsca, w których współpraca wygląda bardzo dobrze, choć były to jednostkowe przypadki. Co do jednego wszyscy byli zgodni: obsługa polskich kierowców poza granicami Polski, szczególnie w Niemczech, nadaje się do wszczęcia postępowania o prześladowanie z uwagi na pochodzenie czy rasę. To w pełni zgodne z informacjami wcześniej napływającymi w tym zakresie. Kierowcy podkreślali, że 90 procent klientów przerzuca na nich swoje braki organizacyjne. Szczególnie w zakresie zachowania czasów i terminów załadunków i rozładunków, co wymusza niejako wrogie nastawienie magazynierów do kierowców, domagających się przestrzegania ustalonych reguł.

PODSUMOWANIE ANKIET Chcemy, aby na naszych drogach było bezpiecznie, ale nie widać nikogo, kto by się tym zajmował, przynajmniej kierowcy ciężarówek nikogo nie widzą.

Chcemy poprawić bezpieczeństwo na drogach plakatami i filmami, jednak one nie docierają do kierowców.

Kierowcy nie widzą żadnych efektów pracy jaką wykonuje wiele organizacji i instytucji dla ich dobra.

Kierowcy zazwyczaj są traktowani przez klientów jako istoty gorszego rodzaju.

Nawet nowe obiekty magazynowe są budowane bez brania pod uwagę podstawowych problemów związanych z bezpieczeństwem kierowców i udogodnieniem im pracy.

Zapraszamy do dyskusji, rozmowy na temat jakże ważnych kwestii poruszonych - tj@ecr.pl.

EUROLOGISTICS – 187

KIEROWANIE TRANSPORTEM

BIEGANIE W METALOWYM RYTMIE Inaugurujemy nową rubrykę w czasopiśmie w Eurologistics. Branża TSL to nie tylko procedury, usługi/produkty, maile i zebrania. Najistotniejsi są ludzie. Będziemy rozmawiali na tematy w większości... niedotyczące bezpośrednio wykonywanych czynności zawodowych. Czyli o hobby, pasjach, ciekawych przedsięwzięciach, ideach, życiu prywatnym, opiniach dotyczących różnych zagadnień. Innymi słowy – zaprosimy do poznawania ciekawych osób działających w transporcie, logistyce, produkcji. Pierwszym rozmówcą jest Jacek Kamiński, Area Sales Manager w DKV Euro Service Polska. Z zamiłowania biegacz, jak i pasjonat wielu innych dziedzin.

Wywiad ma być niemal bez słowa o sprawach służbowych, więc jeśli ktoś jest ciekawy co nasz rozmówca robi zawodowo, odsyłam na koniec wywiadu. Jedną z pasji jest bieganie. Jak wygląda trening – ile kilometrów przebiega pan tygodniowo i skąd ta pasja? Ja próbowałem kilka razy i szybko dopadała mnie nuda...

- Na każdą nudę jest sposób. Mój trening jest zróżnicowany. Mam z góry założony miesięczny plan biegowy, średnio około 200 kilometrów. Staram się go realizować. Raz w tygodniu biegnę dystans 21 kilometrów – taki półmaraton. Dwa razy w tygodniu treningi po 10 km, w pozostałe dni tygodnia krótsze interwały. Polegają na przyspieszeniach, podbiegach, krótkim szybkim biegu. W sumie wychodzi mi około 50 km tygodniowo. Staram się ćwiczyć co najmniej godzinę dziennie.

W jakich zawodach pan bierze udział? Pewnie niejeden maraton zaliczony. A może i triatlon?

- Na swoim koncie mam trzy maratony i trzy półmaratony. Pierwszy półmaraton przebiegłem już po roku regularnych treningów.

Każdą chwilę pamiętam doskonale. Na mecie czułem, jakbym stanął na dachu świata. To było w Szamotułach. Kolejne półmaratony to Szczecin i Poznań. Na ten rok planowałem zdobyć koronę maratonów polskich. Zaliczyłem już trzy – w Dębnie, Wrocławiu i Poznaniu. Zostały Warszawa i Kraków. Niestety, koronawirus pokrzyżował mi plany, nie odbyły się żadne zawody. Między innymi dlatego postanowiliśmy biec z kolegą na własną rękę.

Zorganizowaliśmy wspólny bieg, z Kołobrzegu do Niechorza i z powrotem. W jedną stronę 47 km. Dystans jak na maratonie a nawet minimalnie dłuższy.

Ja, dystans i przyroda No właśnie, o to też miałem spytać. Wspomniany bieg odbył pan wspólnie z Michałem Nowakiem z firmy Bartex, aby wspomóc chorego Karola...

- Dokładnie tak. Jak już wcześniej wspomniałem, bieg zorganizowaliśmy sami. Naszym celem było wsparcie zbiórki na specjalistyczny rower dla 13-letniego Karola. Chłopiec cierpi na autyzm. Razem z Michałem doskonale wiemy jak sport wpływa na pogodę ducha, dlatego bardzo nam zależałoby umożliwić Karolowi stały dostęp do dobrych emocji. Dzięki wsparciu lokalnych mediów i partnerów udało nam się zebrać ponad 20 000 zł. Inicjatywę bardzo mocno wspierała też firma DKV Euro Service, czyli mój pracodawca.

Jak pogodzić treningi z codzienną pracą? Sport pomaga czy przeszkadza w pracy?

- Połączenie sportu z pracą nie stanowi dla mnie w żadnej mierze wyzwania, bo kocham biegać. Po powrocie z pracy po prostu wkładam dres i biegnę przed siebie. Zapominam o codziennych obowiązkach, wyrzucam z siebie wszystkie negatywne myśli. Trochę tak, jakbym zamknął się w swoim pudełku, w takim małym świecie, i biegł. Jestem tylko ja, dystans do pokonania i przyroda, która mnie otacza. To jest piękne. Zdecydowanie bieganie pomaga mi w pracy.

Ma pan dwóch synów. Dzieci łatwiej zarazić sportem niż żonę?

- Smykałkę do sportu na pewno odziedziczył starszy syn. Z zapałem trenuje piłkę nożną, trzy razy w tygodniu wręcz pędzi na zajęcia w lokalnym klubie Stilon Gorzów. Ani deszcz ani mróz nie są w stanie go powstrzymać.

Młodszy syn ma dopiero cztery latka, ale już

EUROLOGISTICS – 189

KIEROWANIE TRANSPORTEM

Rysunek to moje niespełnione marzenie. teraz z żoną zaszczepiamy w nim świadomość sportu. Powtarzamy mu, że aktywność wzmacnia charakter, uczy samodyscypliny, wzmaga wolę walki. Zabieramy go na wszystkie mecze brata. Razem z żoną kibicują również mi podczas biegów.

języku. Od 5 lat korzystam z przeróżnych aplikacji do nauki, słucham audiobooków.

Szczególnie dużo daje mi oglądanie filmów i seriali bez polskich napisów. Już jestem w stanie dogadać się po hiszpańsku, ale i tak zamierzam skorzystać z jednej z ofert kursów językowych. Chcę bowiem usystematyzować wiedzę.

Najtrudniejszy początek

Zakaz muzyki w domu

Czy zatem poleci pan bieganie jako dobry sposób na nabranie odporności przed wirusami? Nawet zimą?

- Bieganie to idealny sposób na nabranie odporności. Zresztą, jak każda aktywność fizyczna na świeżym powietrzu. Na początku jest nam ciężko wyjść na zewnątrz, gdy termometr za oknem wskazuje 5 stopni Celsjusza, pada i wieje. Z czasem już się nie zastanawiamy, tylko wychodzimy a jeśli nie ma takiej możliwości czegoś od razu brakuje. Ważną rolę odgrywa odpowiedni ubiór. Zauważyłem, że odkąd biegam, właściwie nie choruję.

W samochodzie jazda w stylu eko czy też bardziej na sportowo? Jakim pojazdem pan się porusza na co dzień?

- Na co dzień zasiadam za kierownicą auta firmowego - Forda Mondeo. Zdecydowanie stawiam na jazdę eko, mam nawet taką dewizę: „spokojnie i do celu”. Wolę wyjechać wcześniej niż gnać na złamanie karku i się stresować, że nie zdążę. Bezpieczna jazda stanowi dla mnie zdecydowany priorytet. Pośpiech nie ma żadnego sensu, bowiem powoduje niepotrzebną nerwowość i zagrożenie – dla siebie, pasażerów, za których odpowiadam, a także dla innych uczestników ruchu drogowego.

Hiszpańska miłość Jak wynika z Facebooka, urlop najchętniej spędza pan w Hiszpanii. Co takiego magicznego jest w tym kraju? Możemy liczyć na podpowiedź odnośnie najlepszego miejsca w ojczyźnie Rafaela Nadala?

- Każdy urlop staram się spędzić z rodziną w Hiszpanii. Zakochaliśmy się w tym kraju kilka lat temu. Urzekła nas przede wszystkim śródziemnomorska mentalność, radość życia, spokój, wieczorne biesiady, łatwość w nawiązywaniu relacji, wszechobecny luz. Jak emerytura, to tylko w Las Palmas na Gran Canarii, w krótkich spodniach i w japonkach.

Porozumiewa się pan po hiszpańsku?

- Tak, uczę się języka hiszpańskiego. Moja największa motywacja do rozpoczęcia nauki to chęć komunikacji z mieszkańcami w ich

Upodobania muzyczne to raczej cięższe brzmienia... Ma pan całą dyskografię zespołu Metallica?

Co jeszcze gra w domu?

- W domu niestety nic. Moja rodzina nie podziela moich upodobań muzycznych. Metallica to moja pierwsza miłość, jak wiadomo, ona nigdy nie wygasa. Kawałki tego zespołu znakomicie wpasowały się w okres młodzieńczego buntu, długich włosów, pierwszych wyjazdów na koncerty. Wtedy zacząłem słuchać też mocniejszego metalu – Megadeath i Amon Amarth. Z lżejszych brzmień, Nirvana z Kurtem Cobainem na czele. Wszystkie wyżej wymienione kapele powodują u mnie ciarki na plecach. Najczęściej słucham muzyki w aucie, a podczas biegania dają mi dodatkową energię.

Mieszka pan w Gorzowie Wielkopolskim, jednej ze stolic województwa lubuskiego. Animozje z Zieloną Górą to stereotyp, czy...

- Mam sporo klientów w Gorzowie i Zielonej Górze. Często spotykam się z „dogryzkami”, głównie jeśli chodzi o żużel. Ze swojej strony nie mam totalnie nic do mieszkańców Zielonej Góry. Lubię to miasto tak samo jak Gorzów, z którego pochodzę.

Wspomniał pan słowo żużel... Z Gorzowem kojarzy mi się od razu Bartosz Zmarzlik, który notabene jest wspierany także przez firmy z branży TSL – Maszoński Logistic i GLS. - Mieszkam w stolicy żużla, lecz sporty motorowe nigdy nie były moim konikiem. Na wyścigach kibicowałem może ze dwa razy, dawno temu, kiedy Piotr Świst jeździł jeszcze w drużynie z Gorzowa. Wtedy panowała zdrowa, sportowa rywalizacja i zacięcie. Odnoszę wrażenie, że nie ma już ducha w tym sporcie.

Niestety wkradły się duże pieniądze, przeróżne układy i układziki. Zupełnie mnie to nie interesuje.

Kuchnia włoska jest moja ulubioną, lecz najważniejsze miejsce w sercu i tak zajmuje Hiszpania.

190 – EUROLOGISTICS

Sztaluga i pizza Interesuje się pan także amerykańskim futbolem?

Pytam, bo wśród ulubionych klubów, oprócz kilku lokalnych z Gorzowa, także Minnesota Vikings...

- Tak. Minnesota Viking to cudowne wspomnienia. W szkole podstawowej byłem zafascynowany futbolem amerykańskim.

Zbierałem wszystko, co było z nim związane.

KIEROWANIE TRANSPORTEM Koszulki, proporczyki, naklejki, czapeczki.

Cały mój pokój był w fioletowych barwach Minnesoty. Ze ściany spoglądał wielki żółty Wiking, którego sam narysowałem.

No właśnie… Na Facebooku znalazłem ciekawy rysunek Pana autorstwa... Kolejny talent i konkurencja dla firmowych grafików?

- Rysunek to moje niespełnione marzenie.

Chciałem zdawać do szkoły artystycznej, ale ze względów finansowych nie mogłem sobie na to pozwolić. Odkąd pamiętam, zawsze miałem przy sobie ołówek czy kredkę. Moje zeszyty tonęły w rysunkach. Na ostatnią Gwiazdkę dostałem od żony cały komplet malarski. Sztalugę, pędzle, farby. Ten prezent był dla mnie niezwykle ważny. Wreszcie mogę realizować się w domowym zaciszu.

Liczba pana pasji może niejednego przyprawić o zawrót głowy... Ponoć do wyżej wymienionych dochodzi także gotowanie. To tak dla równowagi, by uzupełnić kalorie? Jakaś specjalność?

- Pizza. Uwielbiam kuchnię włoską. Kiedyś nawet chciałem otworzyć własną włoską restaurację, ale stanęło na gotowaniu dla przyjaciół i rodziny. Uwielbiam, gdy wszyscy razem siadamy przy wspólnym stole. Ogromną nagrodą jest dla mnie uśmiech na twarzach gości po zjedzeniu przygotowanych dla nich dań. Oczywiście staram się doskonalić również tę umiejętność. Oglądam programy kulinarne, należę do tematycznych grup na Facebooku. Chciałbym podkreślić - kuchnia włoska jest moja ulubioną, lecz najważniejsze miejsce w sercu i tak zajmuje Hiszpania.

Bieganie to idealny sposób na nabranie odporności.

Jak w szwajcarskim zegarku Żeby tego było mało, przed DKV pracował Pan między innymi w firmie sprzedającej zegarki. Poprosimy zatem o rekomendacje dla menedżerów logistyki, transportu, produkcji...

- Od 2013 prowadziłem sklep internetowy, za pośrednictwem którego sprzedawałem zegarki. Zrezygnowałem po czterech latach, bo byłem za małym graczem na rynku. Każdemu, niezależnie od stanowiska, zarekomendowałbym zegarek mechaniczny, niewymagający ingerencji. Powiedzenie „działa jak w szwajcarskim zegarku” nie wzięło się znikąd. Te najlepsze produkowane są przez Szwajcarów.

Firmy takie jak Rado, Roamer posiadają świetny mechanizm i wystarczy kupić taki zegarek raz, dwa razy w życiu. Dla mężczyzn to na pewno wartość dodana. Ja jednak sprzedawałem produkty z nieco niższego segmentu – tzw. modowe.

Produkty czołowych firm różnią się mniej więcej tym co auta producentów klasy premium?

- Zegarki modowe, które oferowałem pochodziły głównie z grupy Fossil albo innych

marek modowych. Wszystkie robione były na tym samym „środku”, na mechanizmach kwarcowych Citizena. Jak wspomniałem, dobry zegarek musi być mechaniczny, nie na baterie. Śmieję się, że to takie dodatki modowe, które mierzą czas. Jeśli mówimy o zegarkach klasy premium, to tak, można powiedzieć, że różnią się one mniej więcej tym, co auta producentów tej klasy.

I na koniec jedno pytanie służbowe. W DKV Euro Service odpowiada pan za…

- Wspieranie działań firm transportowych na podległym mi terenie - Wielkopolska i województwo lubuskie. Przedsiębiorcy korzystający z usług DKV mogą zwrócić się do mnie dosłownie w każdej sprawie i o każdej porze.

Doradzam, pomagam załatwić bieżące sprawy i wyjaśnić problematyczne kwestie. Priorytetem jednak są poszukiwania nowych wyzwań czyli zdobywanie nowych klientów.

Tomasz Czarnecki EUROLOGISTICS – 191

PRAWO

KOSZTY UZYSKANIA PRZYCHODU W TSL Przedsiębiorca działający w branży TSL musi ustawicznie dbać, aby odprowadzane podatki nie były zbyt wysokie. Służą do tego m.in. koszty uzyskania przychodów.

Co można uznać za koszty uzyskania przychodów w transporcie?

Cezary Młotek radca prawny Chmura i Partnerzy

Przedsiębiorca w ramach prowadzonej działalność posiada szereg zobowiązań fiskalnych wobec państwa.

Musi na bieżąco regulować podatki, w szczególności podatek dochodowy (PIT lub CIT) oraz podatek od towarów i usług czyli VAT. W przypadku podatku dochodowego, przedmiotem opodatkowania jest dochód.

A dochód to przychód (łączna wartość sprzedaży dóbr, towarów i usług netto) pomniejszony o koszty uzyskania przychodu. Aby płacić jak niższy podatek dochodowy, należy zadbać, aby działalność wygenerowała wyższe koszty uzyskania przychodu.

Podstawowe informacje Kosztami uzyskania przychodów są koszty poniesione w celu ich osiągnięcia, zachowania lub zabezpieczenia źródła. Jak to nierzadko bywa - z pewnymi wyjątkami, wymienionymi w ustawie o podatku dochodowych od osób fizycznych i ustawie o podatku dochodowych od osób prawnych. Katalog możliwych kosztów jest więc otwarty. To dobre podejście ze strony ustawodawcy, bowiem przy uwzględnieniu stale zmieniającej się praktyki obrotu gospodarczego, niemożliwe byłoby stworzenie zamkniętego katalogu wydatków, które zaliczymy do kosztów uzyskania przychodu.

Wydatek zalicza się do kosztów uzyskania przychodów, jeśli został poniesiony i mamy na to stosowne potwierdzenie np. poprzez ujęcie go w księgach rachunkowych podparte odpowiednim dokumentem (zwykle fakturą).

Ponadto wydatek musiał zostać poniesiony przez podmiot zobowiązany do zapłaty podatku. Nie zaliczymy więc do kosztów uzyskania przychodów faktur wystawionych na inny podmiot, choćby powiązany z naszym przedsiębiorstwem. Płatności trzeba również powiązać 192 – EUROLOGISTICS

z osiągnięciem przychodów, zachowaniem albo zabezpieczeniem ich źródła. Warto także wiedzieć, że są przepisy zawierają konkretne wskazania, jakich wydatków nie można zaliczyć do kosztów uzyskania przychodów.

W katalogu płatności niestanowiących kosztów uzyskania przychodów można wyróżnić takie, które bezwzględnie nie mogą zostać uznane za koszty oraz mogące przy określonych warunkach zostać uznane za koszty uzyskania przychodów.

Wydatki na biuro W branży TSL za koszty uzyskania przychodu można uznać szereg wydatków. Na przykład wynajmując biuro pod siedzibę - są to opłaty za czynsz i media.

Nieco inaczej sytuacja wygląda, gdy prowadzi działalność gospodarczą w mieszkaniu, które równocześnie zamieszkuje. Wtedy przedsiębiorca powinien uwzględnić procent powierzchni domu przeznaczony na działalność gospodarczą, a następnie zaliczyć do kosztów uzyskania przychodu odpowiedni procent powyższych wydatków.

Koszem dla przedsiębiorstwa jest również wyposażenie biurowe: meble, urządzenia elektryczne i elektroniczne zwłaszcza komputery, telefony, skanery i drukarki. Warto wiedzieć, że niektóre z tych przedmiotów będą wymagać złożenia dodatkowych wyjaśnień złożonych fiskusowi.

Przykładem aparat fotograficzny, którego potrzebujemy do dokumentowania we własnym zakresie szkód transportowych. Problemem mogą być także elementy dekoracyjne, np. dzieła sztuki. Jako mocno ryzykowne należy natomiast uznać zaliczanie do kosztów wydatków osobistych, np. konsoli do gier - ciężko ją powiązać ze świadczeniem usług transportowych.

PRAWO Wydatki na usługi Osobna grupa wydatków dotyczy płatności za usługi, w tym za księgowość, usługi kancelarii prawnej, utrzymanie strony internetowej, koszty zatrudnienia dalszych przewoźników. Służą one zachowaniu lub zabezpieczeniu źródła przychodów, więc zaliczenie ich do kosztów uzyskania przychodów jest jak najbardziej wskazane.

Oczywiście należy zachować pewną dozę rozsądku, np. nie ujmując w kosztach przedsiębiorstwa wydatków na sprawę rozwodową, która ma charakter wydatku czysto osobistego.

Wydatki na tabor W przypadku przewoźników znaczną grupę wydatków stanowią koszty związane z pojazdami firmowymi i taborem. Zaliczymy do nich w szczególności płatności za paliwo, ubezpieczenie OC, części zamienne, usługi serwisowe. Warto pamiętać, że wydatki związane z pojazdem odliczymy w całości tylko wtedy, gdy pojazd wpisano do ewidencji środków trwałych. Jeśli przedsiębiorca tego nie uczynił, np. z powodu używania go do celów prywatnych, można odliczyć tylko określony procent poniesionych wydatków.

Trochę inaczej wygląda sytuacja w przypadku leasingu - zależy jaki rodzaj leasingu posiadamy. Przy leasingu operacyjnym (większość leasingów) przedsiębiorca nie staje się właścicielem pojazdu, ale może pojazd wykupić na koniec umowy. W tym przypadku zalicza do kosztów raty leasingowe netto oraz opłatę wstępną. Przy leasingu finansowym (rzadszy, bo związany z większymi kosztami początkowymi) po jego zakończeniu pojazd automatycznie zostaje własnością przedsiębiorcy, lecz do kosztów zalicza tylko część odsetkową rat leasingowych oraz koszty amortyzacji pojazdu.

Koszty pracownicze Stałym elementem wydatków w branży TSL są koszty pracownicze. Należą do nich wynagrodzenia i wszelkie związane z nimi świadczenia, w tym emerytalno-rentowe, odprawy, czy diety. Koszt uzyskania przychodów stanowi kwota wynagrodzenia brutto, a więc przed jej pomniejszeniem o zaliczki na podatek dochodowy. Ciekawym elementem kosztów pracowniczych są koszty usług medycznych dla pracowników lub imprez integracyjnych.

Oczywiście ta ostatnia grupa wydatków uległa ostatnio znacznej redukcji - z uwagi na ogólnoświatową pandemię oraz postępujące spowolnienie gospodarcze.

Inne rodzaje wydatków Niektóre wydatki trudno zakwalifikować do konkretnych grup. Przykładowo, należą do nich płatności za środki czystości, artykuły biurowe, niektóre produkty żywnościowe, książki i czasopisma branżowe, szkolenia dla pracowników.

Warto jednakże zauważyć, że kosztem uzyskania przychodów w branży TSL mogą być również własne wierzytelności przedsiębiorstwa, dotychczas nieściągalne od kontrahentów. Aby tak się stało, muszą wcześniej zostać zarachowane jako przychody należne, a ich nieściągalność trzeba udowodnić – np. przez uzyskanie postanowienia komornika są-

dowego o umorzeniu egzekucji z powodu jej bezskuteczności. Dotyczy to jednak starszych wierzytelności, powstałych przed 1 stycznia 2020 roku. Wszelkie nowe, nieściągalne należności mogą zostać wyksięgowane z podatku dochodowego na takich samych zasadach, jak dotychczas postępowano z podatkiem VAT. Problem są natomiast kary umowne bądź odszkodowania. Co do zasady nie uważa się za koszty uzyskania przychodów kar umownych i odszkodowań z tytułu wad dostarczonych towarów, wykonanych usług oraz zwłoki w dostarczeniu towaru wolnego od wad lub zwłoki, w usunięciu wad towarów albo wykonanych usług. Natomiast kary i odszkodowania za zagubienie lub uszkodzenie ładunku są często uznawane przez organy skarbowe jako wprost wyłączone z kosztów uzyskania przychodów.

Warto jednak śledzić na bieżąco, czy stanowisko organów skarbowych w tym zakresie nie ulega zmianie.

Dowód poniesienia wydatku Każdy poniesiony wydatek musi być odpowiednio udokumentowany, aby uniknąć potem konieczności składania wyjaśnień przed fiskusem. Szczęśliwie, zgodnie z przepisami, za dowód można uznać wszystko, co może przyczynić się do wyjaśnienia sprawy, a nie jest sprzeczne z prawem. Dowodami poniesienia wydatków będą więc rachunki, faktury VAT, można także przedstawić inne dowody, np. zawarte umowy, korespondencje mailowe, z komunikatorów transportowych, zeznania świadków a nawet opinie biegłych.

Teoretycznie wszystkie środki dowodowe w postępowaniu podatkowym powinny mieć równą moc. W praktyce organy podatkowe preferują najczęściej dokumenty. Różnica między przedsiębiorcą a organem podatkowym może doprowadzić do konfliktu, który będzie miał swój finał w sądzie.

Uwaga na zmiany Koszty uzyskania przychodu w branży transportowej stanowią otwarte zagadnienie. Istnieją pewne wypracowane praktyki, które jednak często mogą się zmieniać, głównie z powodu rosnącego fiskalizmu i coraz mniej korzystnych interpretacji przepisów, stosowanych przez organy podatkowe. W przypadku wątpliwości w zakresie kosztów uzyskania przychodu, warto zasięgnąć porady profesjonalisty, w zakresie wyboru właściwego wariantu postępowania.

RODZAJE KOSZTÓW UZYSKANIA PRZYCHODU Bezpośrednie. Można je powiązać z konkretnym przychodem, jaki przedsiębiorca osiągnął bądź planuje osiągnąć, np. wydatki poniesione w związku z konkretnym wykonanym transportem. Co do zasady są potrącane przez podatników w roku podatkowym, w którym podatnik osiągnął odpowiadające im przychody.

Pośrednie. Związane z całokształtem działalności prowadzonej przez podatnika, których nie da się powiązać z konkretnym przychodem, np. wydatki na szkolenia czy marketing.

EUROLOGISTICS – 193

PRAWO

TRZEBA DZIAŁAĆ Maciej Wyrzykowski ekspert SRW ds. ITD

Pakiet mobilności przyniósł zmiany w przepisach regulujących wykonywanie transportu drogowego. Wejście w życie zapisanych w nim norm pociągać będzie za sobą konieczność dokonania zmiany regulacji krajowych. Warto wykorzystać kolejne nowelizacje i przy okazji prac legislacyjnych usunąć z katalogu kar nakładanych na przewoźników te z nich, których wysokość i przesłanki są często absurdalne.

Przyjęcie zmian w regulacjach transportowych przez organy wspólnoty zrodziło sytuacje, w której należy po raz kolejny dokonać nowelizacji ustawodawstwa krajowego. Prace w tym kierunku prędzej czy później zostaną prawdopodobnie podjęte. Pakiet Mobilności został omówiony wielokrotnie przez ekspertów, także z firmy SRW. Nowe przepisy unijne w zakresie norm regulujących czas prowadzenia, przerwy i odpoczynki, czy też dostęp do wspólnego rynku transportowego poddano gruntownej analizie i nie chcemy powtarzać zapewne znanych dla Czytelników informacji. Niniejszy artykuł będzie traktować o ustawach krajowych i, mamy nadzieję, skłoni do refleksji samych przewoźników, ale również władze stowarzyszeń i organizacji skupiających transportowców.

Warto przy okazji kolejnych zmian podjąć próbę usunięcia z systemu prawnego kar absurdalnych.

Obowiązujące obecnie w naszym kraju przepisy, na podstawie których organy kontrolne sankcjonują naruszenia prawa występujące w czasie wykonywania przewozów, są w wielu miejscach nierozsądne i niemożliwe do zaakceptowania przez przewoźników. Choćby dlatego że wysokość kar jest niewspółmiernie wysoka do stopnia szkodliwości nielegalnego stanu stwierdzonego podczas kontroli.

194 – EUROLOGISTICS

Nieoznakowanie pojazdu Pierwszy, jakże jaskrawy przykład: kara w wysokości 10 000 zł za nieoznakowanie pojazdu przewożącego odpady odpowiednią tablicą. Zagadnienie przewozu odpadów regulowane jest normami rozporządzenia Ministra Środowiska z dnia 7 października 2016r. w sprawie szczegółowych wymagań dla transportu odpadów. To właśnie z jego zapisów wynika obowiązek oznakowania środków transportu, bądź to tablicą z napisem „Odpady”, bądź ewentualnie z wizerunkiem litery „A” jeśli przewóz ma charakter transgraniczny.

W sytuacji, kiedy kierowca zapomniał otworzyć tablicę, umocowaną zresztą wcześniej na pojeździe, czy też została mu ona skradziona podczas postoju – przewoźnik zapłaci drastycznie wysoką karę. Jej dolegliwość dostrzegają nawet sądy. Warto wskazać choćby pogląd wyrażony przez Wojewódzki Sąd administracyjny w Krakowie, który uzasadniając wyrok o sygnaturze: III SA/Kr 954/19 wskazał, cyt.: „Wysokość wymierzonej kary pieniężnej jest znacząca, może być nawet odczuwana jako niewspółmierna do jednorazowego przewinienia, a dla małego przedsiębiorcy może być również dotkliwa. Niestety, wymierzanie kar pieniężnych na

PRAWO Przeładowane pojazdy

podstawie ustawy o transporcie drogowym nie przewiduje możliwości ich miarkowania, ani organom, ani sądowi.”

Bez wątpienia biorąc udział w tworzeniu nowych przepisów dostosowujących prawo krajowe do regulacji unijnych, wskazane jest podjęcie działań zmierzających do zmniejszenia wymiaru wspomnianej kary.

Oczywiście ogromna tu rola zrzeszeń skupiających transportowców, które mogą w procesie opiniowania nowych rozwiązań prawnych wskazać ten przepis, jako wymagający pilnej zmiany.

Kontrowersje przy SENT Kolejny przykład niewspółmiernie wysokiej kary do wagi naruszenia, stanowi dokonanie błędnego uzupełnienia danych w systemie SENT, przez realizującego transport towarów określanych mianem „wrażliwych”. Obowiązkiem przewoźnika podejmującego się transportu tego rodzaju ładunków objętych przepisami ustawy z dnia 9 marca 2017r. o systemie monitorowania drogowego i kolejowego przewozu towarów oraz obrotu paliwami opałowymi, jest uzupełnianie zgłoszeń dokumentujących operacje transportowe, dokonywanych przez wysyłającego lub odbierającego.

Firmy przewozowe muszą m.in. obowiązek wpisywać do systemu prowadzonego przez organy państwa numery rejestracyjne pojazdów, którymi przejazd z towarami „wrażliwymi” jest wykonywany. Błąd przy wypełnianiu kosztować może nawet 10 000 zł. Autorowi znana jest sytuacja, w której wprowadzając numer rejestracyjny środka transportu operator działający w imieniu przewoźnika pomylił trzy litery w oznaczeniu naczepy – wprowadził inne niż faktyczne, przy czym pozostałe znaki wpisał właściwie. Organy celne nałożyły za tą pomyłkę karę właśnie w wysokości 10 000 zł.

Ta sankcja wydaje się również absurdalnie wysoka i działania zmierzające do jej zmiany powinny zostać choćby i „przy okazji” podjęte.

Absurdem wydają się być kary umieszczone w załączniku nr 3 do ustawy o transporcie drogowym pod liczbami porządkowymi 10.1. oraz 10.2. Wskazane tu przepisy, stanowią podstawę nałożenia konsekwencji w przypadku przekroczenia masy całkowitej pojazdu, którym wykonywany jest przewóz. Przy czym odpowiedzialność dotyczy wyłącznie firmy transportowe, czyli przedsiębiorstwa legitymujące się zezwoleniem na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego lub licencją. Nie są karane na jego podstawie podmioty prowadzące przewozy na potrzeby własne.

Wniosek? Przeładowany pojazd firmy transportowej niszczy drogę bardziej, niż tak samo przeładowany pojazd przedsiębiorstwa jeżdżącego na własne potrzeby...

Można się tylko uśmiechnąć, choć z doświadczenia przewoźników wiadomo, że humor już tak nie dopisuje, kiedy trzeba uregulować karę. Co więcej, za przekroczenie masy całkowitej, grożą też wysokie kary wg ustawy z dnia 20 czerwca 1997r. Prawo o ruchu drogowym. Naruszenie tego parametru często klasyfikuje pojazd do kategorii nienormatywnych. W przypadku braku zezwolenia na poruszanie się po drogach tego typu jednostką transportową, uprawnione organy także nakładają kary. Jeden przejazd wykonywany przez posiadacza uprawnień transportowych jest więc często przyczyną nałożenia dwóch, równoległych sankcji. Ta regulacja również zasługuje na szybką zmianę.

Branża zasługuje na pomoc Polskie firmy transportowe wyrosły w większości bez żadnej pomocy państwa. Branża wykazała już pokaźny udział w corocznym wypracowywaniu produktu krajowego brutto. Wydaje się więc, że ma prawo oczekiwać od władz poważnego traktowania i takiego redagowania nowych przepisów, aby ich treść była wolna od absurdów a wysokość i przesłanki zadekretowanych sankcji osadzone były w realiach. Dlatego też ważnym jest uczestnictwo w pracach nad nowymi regulacjami jak również wskazywanie w pracach legislacyjnych tych norm prawnych, które niewątpliwie wymagają zmiany. Wystarczająco dotkliwe dla polskich przewoźników są już kary nakładane w innych krajach – często zresztą bezpodstawnie.

Nie chodzi oczywiście o to, aby całkowicie usunąć kary za brak tablicy wymaganej przy przewozie odpadów, czy błędy zaistniałe przy uzupełnianiu zgłoszenia przewozu towarów wrażliwych. Sankcje te nie powinny jednak być tak drastycznie wysokie. Warto włączać się do opiniowania nowych rozwiązań legislacyjnych - o ile oczywiście większość parlamentarna dopuści jakiekolwiek konsultacje społeczne, jak i zainteresować polityków tą tematyką.

Według prawa, przeładowany pojazd firmy transportowej niszczy drogę bardziej, niż tak samo przeładowane auto przedsiębiorstwa jeżdżącego na własne potrzeby.

EUROLOGISTICS – 195

PRAWO

OCHRONA KONSUMENCKA DLA PRZEDSIĘBIORCÓW

Jan Jarzyński radca prawny Kancelaria Prawna Jarzyński & Wspólnicy

Od 1 stycznia 2021 r. osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą zostaną w niektórych sytuacjach objęte ochroną gwarantowaną dotychczas wyłącznie konsumentom. Będzie to dotyczyło umów zawieranych przez przedsiębiorców bezpośrednio w związku z działalnością gospodarczą.

Ich treść będzie jednak wskazywała, że nie posiadają one dla nich charakteru zawodowego – ustalonego w szczególności na podstawie przedmiotu wykonywanej działalności udostępnionego w Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej (dalej jako: CEIDG).

Zgodnie z nowymi przepisami przedsiębiorcy zyskają ochronę przed niedozwolonymi postanowieniami umownymi (tzw. klauzulami abuzywnymi). Uzyskają szersze uprawnienia w ramach rękojmi za wady rzeczy sprzedanej, będą mogli odstąpić od umowy zawartej na odległość lub poza lokalem firmy.

Przedsiębiorca a konsument Kodeks cywilny rozróżnia strony czynności prawnych na przedsiębiorców oraz konsumentów, przyznając tym drugim znacznie szerszą ochronę. Za konsumenta uważa się osobę fizyczną dokonującą z firmą czynności prawnej niezwiązanej bezpośrednio z jej działalnością gospodarczą lub zawodową. Natomiast przedsiębiorcą jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka organizacyjna niebędąca osobą prawną, której ustawa przyznaje zdolność prawną, prowadząca we własnym imieniu działalność gospodarczą lub za196 – EUROLOGISTICS

wodową.

Nowelizacja przepisów, która wejdzie w życie od 1 stycznia 2021 r. nie zmieni treści wymienionych definicji. Natomiast rozciągnie ochronę konsumencką na osoby fizyczne wykonujące działalność gospodarczą - względem zawieranych umów. Mimo to przedsiębiorcom nie będzie przysługiwała ochrona konsumencka sprawowana przez Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów oraz powiatowych (miejskich) rzeczników konsumentów.

Kogo obejmie nowelizacja Z ochrony konsumenckiej będzie mogła skorzystać osoba fizyczna zawierająca umowę bezpośrednio związaną z jej działalnością gospodarczą. Warunek - z jej treści będzie wynikać, że nie posiada ona dla tej osoby charakteru zawodowego, wynikającego w szczególności z przedmiotu wykonywanej działalności gospodarczej. Nowymi przepisami zostali objęci

PRAWO przedsiębiorcy będący osobami fizycznymi, podlegający wpisowi do CEIDG. Należą do nich prowadzący jednoosobową działalność gospodarczą oraz wspólnicy spółek cywilnych.

Kluczowe dla skorzystania przez przedsiębiorcę będącego osobą fizyczną z ochrony konsumenckiej jest, aby zawierana przez niego umowa nie miała charakteru zawodowego. Weryfikacja tego kryterium będzie następowała w szczególności w oparciu o informacje udostępnione w CEIDG dotyczące zakresu wykonywanej działalności gospodarczej, które podaje się zgodnie z Polską Klasyfikacją Działalności (PKD).

Zakres ochrony Przedsiębiorcy będący osobami fizycznymi, przy zachowaniu wyżej wskazanych warunków, zostaną objęci ochroną konsumencką w zakresie: • wyłączenia zastosowania w stosunku do nich niedozwolonych postanowień umownych (tzw. klauzul abuzywnych); • rękojmi za wady rzeczy sprzedanej; • prawa odstąpienia od umowy zawartej na odległość lub poza lokalem przedsiębiorstwa.

Niedozwolone postanowienia umowne Po nowelizacji przepisów, w określonych sytuacjach przedsiębiorców nie będą wiązały postanowienia umowne, które nie zostały z nim uzgodnione indywidualnie, a kształtują ich prawa i obowiązki w sposób sprzeczny z dobrymi obyczajami, rażąco naruszając ich interesy. Na treść tych warunków, przedsiębiorca traktowany jak konsument nie miał rzeczywistego wpływu, w szczególności stosowane we wzorcach czy też ogólnych warunkach umów. Nie dotyczy to postanowień określających główne świadczenia stron, w tym cenę lub wynagrodzenie, jeżeli zostały sformułowane w sposób jednoznaczny.

Oceny zgodności postanowienia umowy z dobrymi obyczajami dokonuje się według stanu z chwili zawarcia umowy.

Pod uwagę brana jest jej treść, okoliczności zawarcia oraz porozumienia pozostające w związku z umową obejmującą postanowienie będące przedmiotem oceny. Przykładowy, choć niewyczerpujący katalog niedozwolonych postanowień umownych zawarto w art. 3853 Kodeksu cywilnego.

Rękojmia za wady rzeczy sprzedanej Rękojmia za wady to szczególny rodzaj odpowiedzialności sprzedającego względem kupującego za wady fizyczne oraz prawne rzeczy sprzedanej. Ochrona z tytułu rękojmi przysługuje zarówno konsumentom, jak i przedsiębiorcom, jednak w różnym zakresie. Na mocy znowelizowanych przepisów sytuacja prawna przedsiębiorców będących osobami fizycznymi, przy zachowaniu wyżej opisanych warunków, ulegnie polepszeniu.

Dotychczas, przy sprzedaży dokonywanej między przedsiębiorcami, kupujący w określonych warunkach tracił uprawnienia z tytułu rękojmi za wady. Dotyczyło to sytuacji, gdy nie zbadał rzeczy w czasie i w sposób przyjęty przy rzeczach tego rodzaju i nie zawiadomił niezwłocznie sprzedawcy o wadzie. Zaś kiedy wada wyszła na jaw dopiero później - jeżeli nie zawiadomił sprzedawcy niezwłocznie po jej stwierdzeniu. Od 1 stycznia 2021 r. osoby fizyczne zawierające umowę bezpośrednio związaną z ich działalnością gospodarczą nie utracą ochrony w przypadku niedopełnienia

wyżej wymienionych czynności, jeżeli umowa nie będzie miała dla nich charakteru zawodowego.

Objęci szerszą ochroną przedsiębiorcy skorzystają również z domniemania istnienia wady fizycznej w momencie przejścia niebezpieczeństwa na kupującego. Zakładając, że zostanie ona stwierdzona przed upływem roku od dnia wydania rzeczy sprzedanej. W sytuacji, gdy firma zażąda wymiany rzeczy lub usunięcia wady albo złoży oświadczenie o obniżeniu ceny, sprzedawca będzie miał tylko 14 dni na ustosunkowanie się do tego żądania. W przeciwnym wypadku zostanie ono uznane za uzasadnione. Dotychczas taki mechanizm nie miał zastosowania w umowach zawartych pomiędzy przedsiębiorcami.

Prawo odstąpienia od umowy Osoba fizyczna zawierająca umowę na odległość lub poza lokalem przedsiębiorstwa (np. podczas prezentacji) bezpośrednio związaną z jej działalnością gospodarczą będzie mogła na równi z konsumentem odstąpić od niej. Ograniczona zostanie czasem - 14 dni bez podawania przyczyny i bez ponoszenia kosztów. Jeżeli taki kupujący nie zostanie właściwie poinformowany przez sprzedawcę o prawie odstąpienia od umowy, będzie mu ono przysługiwać nawet przez 12 miesięcy od objęcia towaru w posiadanie.

Gdy kupujący złoży oświadczenie o odstąpieniu od umowy w stosownym czasie, sprzedawca będzie miał obowiązek zwrócić pieniądze za zakupiony towar. Prawo do odstąpienia nie przysługuje w odniesieniu do niektórych umów. Przykładowo, np. w których przedmiotem świadczenia jest rzecz ulegająca szybkiemu zepsuciu lub mająca krótki termin przydatności do użycia lub kiedy przedmiotem świadczenia jest rzecz wyprodukowana według specyfikacji lub służąca zaspokojeniu zindywidualizowanych potrzeb kupującego.

Wejście w życie Omawiana nowelizacja przepisów pierwotnie miała wejść w życie od 1 czerwca 2020 r., ale ze względu na sytuację epidemiologiczną termin ten został przesunięty na 1 stycznia 2021 r. Co logiczne, regulacje nie znajdą zastosowania do umów zawartych w bieżącym roku. Zgodnie z intencją ustawodawcy, nowa regulacja ma rozwiązać problem dysproporcji praw i obowiązków stron, gdy przedsiębiorca zawierając umowę z innym przedsiębiorcą nie dysponuje odpowiednią wiedzą i doświadczeniem koniecznym do oceny jej przedmiotu.

Zmiany należy ocenić pozytywnie z punktu widzenia przedsiębiorców będących osobami fizycznymi, którzy przy spełnieniu kryteriów opisanych powyżej otrzymają nowe uprawnienia. Dla sprzedawców i usługodawców oznaczają one jednak szereg nowych obowiązków, w tym m.in. konieczność każdorazowej oceny, choćby w oparciu o PKD, jaki charakter dla kontrahenta ma zawierana umowa oraz jakie przysługują mu uprawnienia.

Z ochrony konsumenckiej będzie mogła skorzystać osoba fizyczna zawierająca umowę bezpośrednio związaną z jej działalnością gospodarczą.

EUROLOGISTICS – 197

PRAWO

PODZLECENIE TRANSPORTU A ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRZEWOŹNIKA

Julia Kołodziej Kancelaria Prawna Waliszewski Jeliński

Rynek TSL, jak w każdej branży, podlega ewolucji. Coraz mniej mamy przewoźników, którzy w ramach współpracy danego zlecenia transportowego nie korzystaliby z usług podwykonawców.

Szybko rozwijający się rynek usług transportowych, wręcz wymusza na przewoźnikach taki model działania. Jeśli zatem zleceniodawca zleca transport jakiemuś konkretnemu przewoźnikowi, a ten ma podwykonawcę i coś zdarzy się w trakcie wykonywania przez niego transportu, to należy zadać sobie pytanie, do kogo należy się zwrócić o wypłatę odszkodowania?

198 – EUROLOGISTICS

PRAWO Tego rodzaju pytań jest więcej. Kto jest podmiotem uprawnionym, a kto zobowiązanym? Zapewne w takiej sytuacji, zleceniodawca uda się po odszkodowanie do przewoźnika umownego, bo to z nim podpisał umowę, tym bardziej że nadawca może nawet nie wiedzieć, że przewoźnik umowny korzysta z usług podwykonawcy.

Tylko... czy aby na pewno tak to powinno wyglądać?

Dobrym rozwiązaniem dla nadawców wydaje się zastrzeganie w treści zleceń transportowych zakazu podzlecania wykonania transportu innemu podmiotowi.

Zasada ryzyka Polskie prawo przewozowe dopuszcza możliwość powierzenia wykonania całości przewozu lub jego części innym przewoźnikom. W takim wypadku firma transportowa ponosi odpowiedzialność za czynności podwykonawców jak za swoje własne. Analogiczne regulacje można również znaleźć w prawie międzynarodowym. I tak, zgodnie z art. 3 Konwencji CMR, „przewoźnik odpowiada, jak za swoje własne czynności i zaniedbania, za czynności i zaniedbania swoich pracowników i wszystkich innych osób, do których usług odwołuje się w celu wykonania przewozu, kiedy ci pracownicy lub te osoby działają w wykonaniu swych funkcji.”

Tym samym, nie budzi żadnych wątpliwości, że przewoźnik zarówno według przepisów krajowych jak i Konwencji CMR odpowiada za realizację umowy przewozu na zasadzie ryzyka. Odpowiada on za utratę, ubytek lub uszkodzenie przesyłki w czasie pomiędzy jej przyjęciem do przewozu aż do jej wydania oraz za opóźnienie w dostawie bez względu na okoliczności, które to spowodowały.

Braki w Konwencji CMR Wątpliwości budziła natomiast kwestia odpowiedzialności przewoźnika głównego (przewoźnika umownego), w przypadku podzlecenia transportu innemu przewoźnikowi. A także kwestia kto i od kogo, w przypadku wystąpienia szkody, powinien dochodzić odszkodowania.

W świetle Konwencji CMR, odszkodowania w międzynarodowym transporcie drogowym może dochodzić osoba uprawniona. Niestety, w samej Konwencji pojęcie osoby uprawnionej nie zostało jednak w żaden sposób wyjaśnione. Interpretacji jej postanowień w sposób wiążący dokonał na polskim gruncie prawnym Sąd Najwyższy . Uznał on, że wobec braku definicji osoby uprawnionej w międzynarodowej regulacji, należy odwołać się do polskiego prawa przewozowego, które wiąże uprawnienie do dochodzenia roszczeń z prawem do rozporządzania przesyłką. Co do zasady, uprawnienia do rozporządzania przesyłką przysługują nadawcy aż

Uprawnienia do rozporządzania przesyłką przysługują nadawcy aż do momentu przekazania odbiorcy drugiego egzemplarza listu przewozowego, względnie zażądania przez odbiorcę wydania mu przesyłki.

do momentu przekazania odbiorcy drugiego egzemplarza listu przewozowego (towarzyszącego przesyłce), względnie zażądania przez odbiorcę wydania mu przesyłki. Ma to niewątpliwie zastosowanie pomiędzy stronami umowy przewozu a przewoźnikiem umownym.

Prosty schemat Odmiennie przedstawia się omawiane zagadnienie wobec podwykonawcy przewoźnika umownego, czyli tzw. przewoźnika faktycznego. Podwykonawca działający na zlecenie przewoźnika umownego nie posiada umowy ani z nadawcą, ani z odbiorcą. Zatem jedynym podmiotem, który może formułować roszczenie wobec podwykonawcy jest firma transportowa zlecająca przewóz temu podwykonawcy. Prawa takie nie przysługują natomiast nadawcy i odbiorcy - swoje roszczenia mogą oni kierować co najwyżej wobec przewoźnika umownego.

W praktyce powinno to wyglądać tak: jeżeli organizatorem frachtu jest nadawca, w przypadku szkody w transporcie, to do niego odbiorca niebiorący udziału w procesie przewozu reklamuje wadliwość dostawy. Zleceniodawca ze swoich środków powinien pokryć szkodę, lecz kieruje roszczenie do przewoźnika umownego, któremu zlecił przewóz. On z kolei obciąża konsekwencjami finansowymi swojego podwykonawcę. Naturalnie przewoźnikowi w takim wypadku przysługuje prawo do żądania zwrotu wypłaconych środków podwykonawcy, ponieważ na podstawie zawartej z nim umowy, podwykonawca odpowiada za towar podczas transportu.

Warto się ubezpieczyć Dobrym rozwiązaniem dla nadawców wydaje się zastrzeganie w treści zleceń transportowych zakazu podzlecania wykonania transportu innemu podmiotowi. Usługodawca ma prawo wymagać od przewoźnika, aby ten osobiście wykonał cały przewóz. Złamanie tego wymogu może być zagrożone karą umowną. Poza tym, w razie ewentualnej szkody przewoźnikowi można postawić zarzut złego zamiaru. Wówczas, na mocy art. 29 Konwencji CMR, nie będzie mógł się powołać na ograniczenie swojej odpowiedzialności do 8,33 jednostki rozliczeniowej, a odpowie do pełnej wysokości szkody.

Warto również pomyśleć o wykupieniu polisy OC przewoźnika drogowego zawierającej odpowiednią klauzulę podwykonawców. Stanowi ona, że ubezpieczeniem obejmuje się odpowiedzialność cywilną ubezpieczonego za szkody spowodowane przez podwykonawców oraz dalszych przewoźników, którym ubezpieczony w ramach danej umowy przewozu zleca wykonanie czynności przewozowych w całości lub części.

EUROLOGISTICS – 199

RELACJE

WYZWANIA

Pandemia COVID-19 nie przekreśliła corocznej tradycji organizowania Niemiecko-Polskiego Forum Logistycznego. Wydarzenie przeniosło się do sieci i zgromadziło w formule online ponad 200 uczestników, zainteresowanych możliwością zdobycia nowej wiedzy i kontaktów, dla których wspólnym mianownikiem są relacje biznesowe między krajami przedzielonymi Odrą.

Głównym organizatorem Forum było Logistics Alliance Germany, współpracujące przy tej okazji z Federalnym Ministerstwem Transportu i Infrastruktury Cyfrowej, Hafen Hamburg Marketing e.V. oraz Eurologistics Media Group. Spotykanie odbyło się już piąty rok z rzędu, tym razem pod hasłem: "Współpraca Niemiecko-Polska: sieci logistyczne - korytarze transportowe – infrastruktura”.

Nacisk na intermodal Słowo wstępne wygłosił Steffen Bilger, poseł Bundestagu, parlamentarny sekretarz stanu przy Federalnym Ministerstwie Transportu i Infrastruktury Cyfrowej. Koordynator Rządu Federalnego d/s Logistyki i Transportu Towarów. Pan Bilger mówił o planach przygotowania długoterminowej strategii transportowej, na wypadek powtórzenia się nadzwyczajnej sytuacji epidemicznej, z jaką mieliśmy do czynienia wiosną. Jednak pandemia nie przekreśliła planów inwestycyjnych – w najbliższych latach spory nacisk zostanie położony na rozbudowę transgranicznej infrastruktury kolejowej między Niemcami a Polską. Polskie spojrzenie na te kwestie przed200 – EUROLOGISTICS

stawił Marek Tarczyński – przewodniczący Rady Polskiej Izby Spedycji i Logistyki, który mocno poparł plany inwestycji w intermodal wskazując, jak szybko rośnie wymiana handlowa między Polską a Niemcami.

Mark Renner i Holger Dechant z Logistics Alliance Germany przybliżyli gościom Forum działalność swojego stowarzyszenia. Logistics Alliance Germany (LAG) jest publiczno-prywatnym przedsięwzięciem utworzonym przez Federalne Ministerstwo Transportu i Infrastruktury Cyfrowej oraz niemiecką branżę logistyczną, reprezentowaną przez stowarzyszenie finansowania LAF. LAG ma zadanie ułatwić wszystkim zainteresowanym dostęp do pełne zakresu niemieckich usług logistycznych i reprezentuje większość dużych międzynarodowych graczy jak i lokalnych, małych i średnich przedsiębiorstw, specjalizujących się we wszystkich rodzajach transportu.

Jak działać w logistyce Główną częścią wydarzenia były dyskusje na temat działań, jakie sektor logistyki podjął w obliczu bezprecedensowych wydarzeń z ostatnich miesięcy. Wprowadzenia

RELACJE

I DZIAŁANIA FORUM Sieci logistyczne Korytarze transportowe Infrastruktura do tej części dokonał Frank Huster, dyrektor generalny Niemieckiego Stowarzyszenia Spedycji i Logistyki. Podkreślił, że pandemia na pewno zmieni rynek logistyki, ale nadal trudno ocenić, jak daleko idące będą te zmiany.

Największym problemem było zatrzymanie się fabryk, ekspert uznał, że nastąpi zwiększenie poziomu zapasów, utrzymywanych przez producentów. Zaznaczył też, że Polska już wyprzedziła Wielką Brytanię na liście największych odbiorców eksportu z Niemiec, ale z drugiej strony to polskie ciężarówki są najczęściej spotykane na drogach Niemiec. W interesie wszystkich stron jest zatem utrzymanie dobrych relacji i płynności przepływu towarów między sąsiadami.

Głosem praktyków podczas Forum były wystąpienia Agnieszki Hipś, z CLIP Group, dr. Daniela Chudzika z firmy Killargo Sp.z.o.o; Ingo Egloffa z Hafen Hamburg Marketing, oraz Carstena Pottharsta z Interrail Europe GmbH. Mówili

oni o tym, jak w ostatnich miesiącach zmieniły się działania ich przedsiębiorstw i jakie kroki należy podjąć, aby dostosować się do nowej rzeczywistości.

Pani Hipś opowiadała o gwałtownym wzroście zapotrzebowania na składowanie produktów po zamknięciu galerii handlowych, oraz o uruchamianiu kolejnych połączeń intermodalnych ze Swarzędza. Ingo Egloff przedstawił wpływ pandemii na rynek przewozów kontenerowych.

Dr Chudzik podkreślał, że jego zdaniem po szoku, jaki przeżyliśmy należy przestać skupiać się na poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw i patrzeć na jego całość, oraz rozważyć reshoring produkcji do Europy w jak najszerszym zakresie. Zaś Carsten Pottharst zauważył, że główne problemy w rozwoju połączeń kolejowych do Chin leżą poza Europą i trzeba przeanalizować pomysły na nowe korytarze transportowe.

Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 201

REFLEKTOR

ZŁUDZENIA,

KTÓRE POZWALAJĄ ŻYĆ Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak Instytut Filozofii UAM

Rzut oka na historię i odnosimy wrażenie, że jej dzieje nie zostały zdominowane przez szczególnie racjonalne jednostki. Od Juliusza Cezara przez Henryka VIII po Hitlera – kluczowe momenty narodów zależały od donkiszotowskich przekonań liderów i ludzi, którzy ich poparli.

Pokolenia żyły i umierały, oraz poświęcały innych, nie tylko dla korzyści materialnych, ale przede wszystkim dla ideologii, religii, zasad, dumy, honoru, zemsty i chwały. Nawet jeśli nasi przodkowie walczyli z bardziej racjonalnych pobudek – obrony stanu posiadania czy powiększenia własnego terytorium – znajdowali się pod wpływem postrzeżeń i przekonań będących iluzjami, czyli odchyleniami od modelu ekonomicznej racjonalności. Można do nich zaliczyć nadmierną pewność siebie, błąd atrybucji czy silne odróżnianie grupy własnej od grup obcych.

Badania nad polityką międzynarodową sugerują, iż racjonalny wybór ludzi jest empirycznie rzadkim zjawiskiem, zwłaszcza na poziomie elit, na którym należałoby oczekiwać przemyślanych i spójnych działań. Pewne jednostki, takie jak Otto von Bismarck – znany ze swojej zimnej i wykalkulowanej Realpolitik, choć w ocenie potomnych kontrowersyjne, podejmowały zaskakująco dużo racjonalnych decyzji i zostały zapamiętane jako odstające od normy nieracjonalnego zachowania, do którego można zaliczyć idealistyczne wizjonerstwo. Nas jednak interesują nie tyle przypadki klęsk i nieszczęść wynikających z niedoborów racjonalnego myślenia, co pytanie czy nieracjonalne myślenie może mieć pozytywny wpływ na decyzje w skali społecznej.

Idea nieracjonalnego zachowania zmieniającego dzieje w stronę zwiększonego dobrobytu nie jest powszechna w myśleniu o polityce, co może być błędem. Co jeśli takie zachowanie pomaga osiągnąć strategiczne cele?

Nieracjonalni liderzy Zwróćmy uwagę, iż cechy osobowości standardowo prowadzące do klęsk, czasami generowały społeczny triumf. Aleksander Wielki był chorobliwie ambitnym człowiekiem, który jednak przed trzydziestym rokiem życia zdołał zbudować imperium, jedno z największych w historii. Juliusz Cezar był zbyt pewny siebie, jednak stał się jednym z najwybitniejszych rzymskich wojskowych dowódców, otaczanych niemal boskim kultem.

Napoleon żywił niepohamowaną żądzę władzy, dzięki której podbił znaczną część Europy. Winston Churchill cierpiał na chorobę dwubiegunową, na skutek której miewał stany depresyjne, ale również maniakalnej euforii, podczas której dokonywał śmiałych i nieoczekiwanych posunięć strategicznych. Generał George Patton słynął z opryskliwości i agresji, przydatnej – jak się okazało – podczas wojennych działań.

Historia obfituje w wybitne jednostki przypominające bardziej ludzkiego kapitana Kirka z serialu Star Trek niż nadmiernie racjonalnego komandora Spocka, pochodzącego z planety Wolkan. Choć historycy spierają się co do względnej roli jednostek lub sił społeczno-ekonomicznych w kształtowaniu biegu dziejów, większość z nich jest zgodna, iż liderzy nie pasowali do modelu perfekcyjne racjonalnego decydenta. Idea nieracjonalnego zachowania zmieniającego dzieje w stronę zwiększonego dobrobytu nie jest powszechna w myśleniu o polityce, co może być błędem. Co jeśli takie zachowanie pomaga osiągnąć strategiczne cele? Co jeśli iluzje poznawcze są ważnym składnikiem przywództwa? Być może pomagają rozbudzić ambicje, zidentyfikować zagrożenia, odstraszyć rywali, zjednoczyć zasoby ludzkie, przekonać sprzymierzeńców, uzyskać wsparcie wyborców i wygrać polityczny wyścig? Być może poznawcze iluzje – opisane w książkach Daniela Kahnemanna („Pułapki myślenia”), Richarda Thalera („Zachowania nieEUROLOGISTICS – 203

poprawne”, „Impuls”) czy Dana Ariely’ego („Potęga irracjonalności”) – pozwalają uniknąć bardziej kosztownych błędów, przykładowo bierności w działaniu towarzyszącej nadmiernej analizie komandora Spocka.

Interpretacja poznawczych iluzji Poznawcze iluzje są dobrze zbadanymi zjawiskami psychologicznymi charakterystycznymi dla wszystkich mentalnie zdrowych dorosłych ludzi. Należą do nich heurystyki decyzyjne badane przez ekonomistów behawioralnych (m.in. Kahnemana, Thalera i Ariely’ego). Heurystyka dostępności mówi, iż informacja łatwo dostępna w umyśle jest ważna (co tłumaczy skuteczność reklamy).

Heurystyka reprezentatywności wyjaśnia dlaczego łatwo klasyfikujemy ludzi według ich wyglądu (co tłumaczy naszą naturalną skłonność do wzorowania się na ludziach o pożądanym wyglądzie lub naszą naturalną obawę przed ludźmi mającymi odmienny wygląd). Heurystyka zakotwiczenia i dostosowania pokazuje, iż nasze decyzje są dostosowaniami do arbitralnych kotwic (co tłumaczy trudność uzyskania znaczącej podwyżki, gdy nasze dotychczasowe wynagrodzenie stało się kotwicą w umyśle szefa).

Jednak różne dyscypliny naukowe postrzegają i interpretują poznawcze iluzje na różne sposoby. Ekonomia neoklasyczna – ta wykładana na studiach – mówi o nich „błędy” i „ograniczenia” decyzyjne zdolne podkopać interesy firmy, obniżyć wydajność produkcji, opóźnić negocjacje i wprowadzić do rozmów uprzedzenia kończące biznes klęską. Na tym tle ewolucjoniści – okupujący wydziały biologii, ekonomii, psychologii czy nauk politycznych – widzą dokładnie te same iluzje jako przystosowawcze rozwiązania specyficznych wyzwań z naszej ewolucyjnej przeszłości. W tym ujęciu – podzielanym przez autora niniejszego artykułu – iluzje nie są żadnymi błędami, lecz wrażliwymi na kontekst strategiami rozwiązywania problemów, podwyższającymi nasze szanse na przeżycie i reprodukcję. Słowem, iluzje są po to, by nam pomagać.

Istnieje wiele przykładów przystosowawczego myślenia nie mieszczących się w zasobach pojęciowych ekonomii neoklasycznej (tej wykładanej na studiach): • Teoria zarządzania błędami (Error Management Theory – EMT) sugeruje, iż iluzje są przystosowawcze, ponieważ pomagają nam uniknąć najbardziej kosztownych błędów, nawet jeśli oznacza to wzrost liczby mniej kosztownych błędów w innych obszarach. Przykładowo, alarmy przeciwpożarowe są bardzo czułe, wyłapujące wszystkie realne zagrożenia i wiele fałszywych. Lepiej jest być zbyt ostrożnym, ponieważ koszt fałszywych alarmów jest zaniedbywalny, nawet jeśli są czasami denerwujące.

Zatem dobrze, że urządzenia te włączają się „zbyt często”, ale nigdy nie „za rzadko”. Podobnie jest z mózgiem: ewolucja wyposażyła go w reguły decyzyjne generujące więcej fałszywych pozytywnych błędów („myślałem, że to wąż, a to tylko pnącze”, więc niepotrzebnie się wystraszyłem) i mniej fałszywych negatywnych błędów („myślał, że to pnącze, a to był wąż” i niestety nie zareagował).

•

Zniekształcenia pamięci są – ku zaskoczeniu zdrowego rozsądku – ewolucyjnie czymś lepszym niż precyzyjne wspomnienia. Pamięć jest nie tyle po to, by dokładnie przywoływać zdarzenia z przeszłości, co po to, by generować i testować przewidywania w oparciu o nabyte doświadczenie. Wbrew intuicjom, zniekształcania przeszłości mogą ulepszyć naszą zdolność do myślenia o przyszłości, ponieważ przyszłość może przypominać przeszłość, ale nie być z nią identyczna.

• Zabobony okazują się mieć wysoką psychologiczną przystosowawczą wartość. Kontrolowane badania wykazały, iż zabobonne przekonania w rozumowaniach przyczynowo-skutkowych („aby wygrać, muszę wejść lewą nogą na boisko”, „tylko ta bielizna przynosi mi szczęście”) polepszają wyniki sportowe, pamięciowe i umysłowe, poprawiając skupianie uwagi i pewność siebie. Matematyczne modele sugerują, iż zabobonne przekonania o możliwej obecności innego agenta w otoczeniu są wartościową metodą unikania niebezpieczeństw zarówno w świecie zwierząt, jak i ludzi. Popełnianie błędów po stronie ostrożności, czyli coś co omawialiśmy w ramach teorii zarządzania błędami.

• Religie zawierają przekonania, które mogą być fałszywe, ale nawet fałszywe przekonania są przystosowawcze, jeśli motywują do przystosowawczych zachowań w realnym świecie. Przykładowo, oczekiwanie boskiej kary za złamanie norm społecznych („nie kradnij”, „nie zabijaj”, „nie pożądaj żony bliźniego swego”) może polepszyć współpracę i rozwiązać problemy działań zbiorowych.

• Wreszcie, teoria działań strategicznych od lat wskazuje, iż czysto racjonalne zachowanie nie jest najlepszym podczas interakcji z drugim człowiekiem.

Wykalkulowana strategia może być dobra na papierze, ale nie pozwala przechytrzyć realnego człowieka z kilku powodów. Po pierwsze, racjonalne zachowanie oznacza wysoki poziom jego przewidywalności.

Po drugie, jeśli drugi człowiek nie jest racjonalny, wówczas nasze racjonalne zachowanie może przynieść klęskę, nawet jeśli byłoby dobrym pomysłem.

Po trzecie, jeśli drugi człowiek jest racjonalny, sygnalizowanie i wykonanie nieracjonalnej strategii może wyzyskać jego racjonalne myślenie.

Biorąc pod uwagę wszystkie wymienione zalety nieracjonalnego zachowania, można zakwestionować dominację ekonomicznej teorii racjonalnego wyboru.

Istnieją obszary, w których racjonalny wybór będzie suboptymalny w stosunku do innych strategii podejmowania decyzji w warunkach niepewności i przy silnych ograniczeniach dostępności czasu i informacji.

Ewolucyjnym rozwiązaniem problemu dobrych decyzji w dynamicznie zmieniającym się świecie nie jest zimna obliczeniowa maszyna w głowie, lecz szereg przystosowań, na podobieństwo skrzynki z narzędziami, rozwiązujących konkretne problemy świata naszych przodków.

Od czego zaczynasz dzień?

OFF

ON

Dobra komunikacja pobudza jak poranna kawa.

www.log24.pl

MARZENIA Pod dachami magazynów dzieją się niezwykłe rzeczy. Nasi Klienci wykorzystują je, by spełniać marzenia o prezentach.

W ten wyjątkowy czas szczególnego znaczenia nabiera zaangażowanie i opieka naszych specjalistów, którzy codziennie dbają o rozwój Twojego biznesu, dając Ci przestrzeń do spełniania marzeń Twoich Klientów.

Marzenia są...

MADE IN PROLOGIS

prologisce.eu