KOMPENDIUM WIEDZY Z PODSTAW ZARZĄDZANIA I POSTĘPOWANIA EGZEKUCYJNEGO by EUST

Wyższa Szkoła Nauk Społecznych i Technicznych w Radomiu

Podręcznik akademicki

Piotr Możyłowski Adam Oleksiuk

KOMPENDIUM WIEDZY Z PODSTAW ZARZĄDZANIA I POSTĘPOWANIA EGZEKUCYJNEGO

Radom 2013

Recenzent: dr Maria Pierzchalska, Wyższa Szkoła Nauk Społecznych i Technicznych w Radomiu

Projekt okładki: dr Marzena Tyl Opracowanie redakcyjne i korekta: dr Marzena Tyl Redakcja techniczna i DPT: Małgorzata Dyr

Autorzy: Piotr Możyłowski – część I Adam Oleksiuk – część II

ISBN 978-83-62805-84-6

Wydano nakładem: Instytutu Naukowo-Wydawniczego „Spatium” 26-600 Radom, ul. Starowolska 13A tel./fax (048) 369 80 74 e-mail: wydawnictwo@inw-spatium.pl http://www.inw-spatium.pl

Druk i oprawa: Sowa-Druk na Życzenie www.sowadruk.pl tel. 022 431-81-40

Spis treści Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

CZĘŚĆ I Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym w administracji Wykaz ważniejszych skrótów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1. Uczestnicy postępowania egzekucyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Wszczęcie i przebieg postępowania egzekucyjnego . . . . . . . . . . . . . . . 11 3. Pisma składane przez zobowiązanego w toku postępowania egzekucyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.1. Zarzuty na prowadzone postępowanie egzekucyjne . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Skarga na czynności organu egzekucyjnego i egzekutora . . . . . . . . . . . 3.3. Zażalenie na postanowienie organu egzekucyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Wniosek o zwolnienie z egzekucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Wniosek o wyłączenie spod egzekucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 18 20 21 24

4. Wniosek o ulgę w spłacie kosztów egzekucyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5. Wzory wybranych pism składanych w postępowaniu egzekucyjnym w administracji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Przykładowe pytania i zadania egzaminacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Pytania otwarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

CZĘŚĆ II Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania 1. Zarządzanie i organizacja – pojęcie, istota i podstawowe funkcje . . . 53 1.1. Definicje zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 1.2. Kierowanie i zadania menadżerów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 1.3. Funkcje zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 1.4. Pojęcie organizacji i charakterystyka podstawowych struktur organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 1.5. Decyzje i proces decyzyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2. Strategia i zarządzanie strategiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.1. Zarządzanie strategiczne – charakterystyka zjawiska . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.2. Strategia – cechy, elementy, budowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.3. Wybrane metody scenariuszowe i portfelowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Notki biograficzne o autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Wstęp Szanowni Państwo! Oddajemy w Państwa ręce dwuczęściowy podręcznik. Jego pierwsza część, autorstwa dra Piotra Możyłowskiego, jest praktycznym poradnikiem sporządzania pism w postępowaniu egzekucyjnym. Znajdą w niej Państwo konkretne przykłady gotowych pism, jak i przytoczone orzeczenia sądów administracyjnych. Ustawa o postępowaniu egzekucyjnym w administracji jest swego rodzaju „konstytucją” dla organów administracji publicznej, odpowiadających za egzekwowanie należności publiczno-prawnych. Jednak przepisy w niej zawarte służą także zobowiązanym – dłużnikom, którzy mają nie tyle możliwość, co obowiązek poznać swoje prawa, ale i obowiązki. Ustawa powstała w 1966 roku i od tamtej pory przeszła dość znaczną „ewolucję”, choć część przepisów można nazwać „archaicznymi” i niedostosowanymi do dzisiejszej sytuacji społeczno-gospodarczej. Zmiany wprowadzane w ustawie w jakimś stopniu skomplikowały jej strukturę, a zawarte w niej przepisy nie są łatwe w stosowaniu tak dla podmiotów publicznoprawnych (wierzycieli, organów egzekucyjnych), jak i dłużników. Jednak przy dokładnym jej poznaniu można uniknąć wielu błędów i nieporozumień. Zawarte tu informacje są efektem doświadczeń zdobytych w pracy w Dziale Egzekucji Administracyjnej, szkoleń i wykładów. Dzięki temu zawierają elementarną wiedzę z zakresu wybranych zagadnień postępowania egzekucyjnego. Część druga podręcznika, autorstwa dra Adama Oleksiuka, swoim zasięgiem tematycznym obejmuje zagadnienia z dziedziny podstaw zarządzania, teorii organizacji i zarządzania oraz zarządzania strategicznego. Członkostwo Polski w UE, rozwój globalizacji uczyniło nasze społeczeństwo społeczeństwem postindustrialnym, przyczyniło się do rozwoju nowoczesnych narzędzi zarządzania. W istotny sposób zmieniły się, i wciąż się zmieniają, systemy i metody zarządzania. Realizacja planu efektywnych usług w zakresie zarządzania nie może się obejść bez fachowców, którzy będą łączyć wiedzę o zasadach efektywnego funkcjonowania organizacji oraz znajomość nowoczesnych technologii. Integracja Polski z Unią Europejską oraz otwarcie się na Zachód wymaga zatem wykształcenia specjalistów, którzy będą pracować według standardów krajów rozwiniętych. W osiągnięciu powyższego pomoże przedłożony podręcznik.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Podręcznik jest pomyślany w taki sposób, aby był dopełnieniem wiedzy zdobytej na wykładach i ćwiczeniach oraz aby umożliwiał w sposób łatwy i przejrzysty szybkie powtórzenie materiału. Może zastąpić notatki własne w procesie przygotowawczym do zaliczeń i egzaminów. Zawiera informacje o charakterze podstawowym, ale niezbędnym dla opanowania prezentowanej tematyki. Na końcu znajdują się pytania kontrolne oraz zalecana literatura do studiowanej problematyki. Podręcznik jest skierowany zarówno do studentów, jak i pracowników. Życzę owocnej pracy. Dziekan Wydziału Nauk Społecznych dr Iwona Pałgan

CZĘŚĆ I WZORY PISM W POSTĘPOWANIU EGZEKUCYJNYM W ADMINISTRACJI

Wykaz ważniejszych skrótów k.p.a.

– ustawa z dnia 14 czerwca 1960 r. – Kodeks postępowania administracyjnego NSA – Naczelny Sąd Administracyjny u.p.e.a. – ustawa z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji WSA – Wojewódzki Sąd Administracyjny

ROZDZIAŁ 1 Uczestnicy postępowania egzekucyjnego Egzekucja obowiązków o charakterze publicznoprawnym, nad której wykonaniem czuwają organy administracji publicznej, podlega szczególnym zasadom uregulowanym w ustawie z 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji (tj. Dz. U. 2012, poz. 1015 z późn. zm.). Ze względu na dotkliwość egzekucji jako ostatecznego sposobu zaspokojenia wierzyciela ustawa ta z dużą szczegółowością określa zarówno uprawnienia, jak i obowiązki podmiotów biorących udział w tym postępowaniu. W postępowaniu egzekucyjnym biorą udział przede wszystkim: – organ egzekucyjny, którym jest organ powołany do prowadzenia postępowania egzekucyjnego. Zgodnie z ustawą egzekucyjną jest to organ uprawniony do stosowania w całości lub w części określonych w ustawie środków służących doprowadzeniu do wykonania przez zobowiązanych ich obowiązków o charakterze pieniężnym lub obowiązków o charakterze niepieniężnym oraz zabezpieczenia wykonania tych obowiązków. Organem egzekucyjnym może być, w przypadku należności pieniężnych, m.in.: naczelnik urzędu skarbowego, właściwy organ gminy o statusie miasta (np. Prezydent Miasta Radomia), dyrektor oddziału Zakładu Ubezpieczeń Społecznych, dyrektor Izby Celnej oraz inny organ w zakresie określonym odrębnymi ustawami; – zobowiązany, czyli podmiot, który nie wykonał w terminie obowiązku określonego odrębnymi przepisami. W przypadku zaległości podatkowych będzie nim podatnik, ale także płatnik, inkasent, następca prawny czy osoba trzecia odpowiedzialna za zobowiązania podatnika, także małżonek w ramach wspólności majątkowej. Zobowiązanym będzie więc podmiot, wobec którego organ egzekucyjny kierował będzie swoje czynności i będzie prowadził egzekucję administracyjną; – wierzyciel, którym zgodnie z ustawą jest podmiot uprawniony do żądania wykonania obowiązku lub jego zabezpieczenia w administracyjnym postępowaniu egzekucyjnym lub zabezpieczającym. Pojęcie wierzyciela zdefiniowane

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

jest w art. 5 § 1 cyt. ustawy. W ustawie egzekucyjnej uznano, że wierzycielem uprawnionym do żądania wykonania obowiązku jest również organ lub instytucja państwa obcego, na zasadach i w zakresie określonym w ustawie lub ratyfikowanej umowie międzynarodowej, której stroną jest Rzeczpospolita Polska. Wierzyciel ma obowiązek wykonywać wiele istotnych czynności w toku postępowania egzekucyjnego, np. wyrażać zgodę na wyłączenie określonych składników majątkowych zobowiązanego spod egzekucji, bierze udział w rozpatrywaniu zarzutów, kieruje do organu egzekucyjnego wnioski o umorzenie lub zawieszenie postępowania egzekucyjnego. Oprócz wyżej wymienionych podmiotów postępowania egzekucyjnego w administracji w postępowaniu tym mogą brać udział również inni uczestnicy. Wśród nich wyróżniamy: – osobę trzecią, którą będzie podmiot, który rości sobie prawo do rzeczy lub prawa majątkowego, z którego prowadzona jest egzekucja administracyjna, a inaczej – kwestionuje czynności dokonane w toku prowadzonego postępowania. Może również wystąpić z żądaniem wyłączenia spod egzekucji rzeczy lub praw majątkowych; – biegłego w postępowaniu egzekucyjnym – ustawa egzekucyjna przewiduje udzielenie pomocy organowi egzekucyjnemu na różnych etapach prowadzonego postępowania egzekucyjnego w zakresie prawidłowego jego przeprowadzenia; – świadka – instytucja świadka w czasie postępowania egzekucyjnego jest przewidziana fakultatywnie, na wniosek zobowiązanego, a także – gdy egzekutor uzna to za konieczne – może być przywołany świadek do obecności przy czynnościach egzekucyjnych (art. 51 § 1 ustawy); – dłużnika zajętej wierzytelności. Przez dłużnika zajętej wierzytelności należy rozumieć dłużnika zobowiązanego, jak również bank, pracodawcę, podmiot prowadzący działalność maklerską, trasata oraz inne podmioty realizujące na wezwanie organu egzekucyjnego zajęcie wierzytelności lub innego prawa zobowiązanego. Dłużnik z mocy ustawy realizuje na wezwanie organu egzekucyjnego zajęcie wierzytelności lub innego prawa majątkowego zobowiązanego; – wykonawcę, którym będą osoby fizyczne lub osoby prawne dokonujące na zlecenie organu egzekucyjnego czynności, których nie wykonał zobowiązany. Wykonawca pojawia się w przypadku zastosowania wykonania zastępczego jako środka egzekucji o charakterze zastępczym; – dozorcę oraz zarządcę nieruchomości. Jest nim osoba sprawująca pieczę nad zajętymi nieruchomościami. Rzeczy ruchome, pozostające pod zajęciem, mogą być oddane pod dozór zobowiązanego, jego dorosłego domownika lub innej osoby.

ROZDZIAŁ 2 Wszczęcie i przebieg postępowania egzekucyjnego Nim zostanie wszczęte postępowanie egzekucyjne i organ egzekucyjny zastosuje jakikolwiek środek egzekucyjny, muszą być wykonane różne czynności przez wierzyciela. Wśród niezbędnych czynności, które musi dokonać wierzyciel, wymieniamy: – przesłanie zobowiązanemu pisemnego upomnienia, chyba że w myśl obowiązujących przepisów upomnienie nie jest wymagane; – sporządzenie przez wierzyciela tytułu wykonawczego; – skierowanie do organu egzekucyjnego wniosku o wszczęcie egzekucji administracyjnej wraz z tytułem wykonawczym (do tytułu musi być załączone upomnienie, chyba że – tak jak wcześniej powiedziano – nie jest wymagane). Podstawą wszczęcia i prowadzenia egzekucji administracyjnej jest tytuł wykonawczy wystawiony przez wierzyciela o całe objęte w nim zobowiązanie. W przypadku, kiedy wierzycielem jest zarazem organ egzekucyjny, sam wystawia tytuł wykonawczy, na podstawie którego będzie prowadził egzekucję. Jeżeli natomiast nie jest organem egzekucyjnym, to wystawiony przez siebie tytuł wykonawczy kieruje do właściwego miejscowo naczelnika urzędu skarbowego (oczywiście mowa tu o właściwym miejscowo urzędzie skarbowym dla zobowiązanego). Tytuł wykonawczy, będąc dokumentem urzędowym, stanowi podstawę egzekucji i jako taki stanowi dowód istnienia niewykonania obowiązku. Wystawiany jest on przez wierzyciela i kierowany do organu egzekucyjnego celem prowadzenia postępowania egzekucyjnego. Wskazuje on podstawowe elementy obowiązku, który ma być egzekwowany, oraz wyznacza zakres i treść egzekucji. Należy pamiętać, iż egzekucja może być prowadzona tylko na podstawie prawidłowo wystawionego tytułu wykonawczego, o czym stanowi art. 26 § 1 u.p.e.a. Momentem wszczęcia egzekucji jest bowiem doręczenie przez organ egzekucyjny zobowiązanemu tytułu wykonawczego lub doręczenia dłużnikowi zajętej

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

wierzytelności zawiadomienia o zajęciu wierzytelności lub prawa majątkowego zobowiązanego, jeżeli to doręczenie nastąpiło przed doręczeniem zobowiązanemu odpisu tytułu wykonawczego.

! Ważne Przepisy ustawy egzekucyjnej jednoznacznie stanowią o obowiązku doręczenia tytułu wykonawczego zobowiązanemu, gdyż tylko taka czynność pozwoli ocenić, czy zarzuty wniesione przez zobowiązanego złożono w terminie.

Orzecznictwo sądowe  Wyrok NSA we Wrocławiu z dnia 25 października 1996 r., I SAB/Wr 1/96 (niepublikowany) Tytuł wykonawczy jako dokument urzędowy stanowi jedynie dowód istnienia obowiązku. W postępowaniu egzekucyjnym spełnia raczej funkcję techniczną: określa przedmiot zobowiązania, jego wysokość oraz podstawę prawną tejże należności.  Wyrok NSA z dnia 3 lutego 2000 r., I SA/Gd 430/98 (niepublikowany) Brak doręczenia zobowiązanemu upomnienia jest wadą uniemożliwiającą prowadzenie egzekucji administracyjnej.  Wyrok WSA w Warszawie z dnia 23 czerwca 2004 r., III SA 859/03 (niepublikowany) Niedoręczenie tytułu wykonawczego oznacza, że egzekucja nie została wszczęta, czego oczywistym następstwem jest brak podstaw prawnych do podejmowania jakichkolwiek działań, które mogą być prowadzone wyłącznie w toku postępowania egzekucyjnego.

ROZDZIAŁ 3 Pisma składane przez zobowiązanego w toku postępowania egzekucyjnego 3.1. Zarzuty na prowadzone postępowanie egzekucyjne Postępowanie egzekucyjne jest postępowaniem szczególnym, dość uciążliwym dla dłużnika, w szczególności w okresie spowolnienia gospodarczego. Zarzut zaś jest środkiem prawnym specyficznym dla postępowania egzekucyjnego. Podmiotem postępowania egzekucyjnego, który posiada prawo do złożenia zarzutu, jest zobowiązany. Prawo to wynika ze wskazania podstaw prawnych do wniesienia zarzutu. Oprócz wymagań formalnych co do terminu złożenia zarzutu ustawa wprowadza także wymagania co do jego treści. Zarzut powinien odpowiadać przesłankom formalnym podania oraz zawierać określone podstawy zarzutu (art. 63 k.p.a.).

! Ważne Zarzut jest środkiem zaskarżenia, który służy do ochrony zobowiązanego na etapie wszczęcia postępowania egzekucyjnego. Należy zaznaczyć, iż zobowiązany nie może skorzystać z tego środka zaskarżenia w następnych etapach prowadzonego postępowania egzekucyjnego. Zgodnie z art. 33 ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji, podstawą wniesienia zarzutów przez zobowiązanego może być: – wykonanie lub umorzenie w całości albo w części obowiązku, przedawnienie, wygaśnięcie albo nieistnienie obowiązku (sytuacje, kiedy egzekucja jest w ogóle niedopuszczalna);

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

– odroczenie terminu wykonania obowiązku albo brak wymagalności obowiązku z innego powodu, rozłożenia na raty spłaty należności pieniężnej (egzekucja jest czasowo niedopuszczalna); – określenie obowiązku niezgodnie z treścią obowiązku wynikającego z orzeczenia, o którym mowa w art. 3 i 4 ustawy; – błąd co do osoby zobowiązanego; – niewykonalność obowiązku o charakterze pieniężnym; – niedopuszczalność egzekucji administracyjnej lub zastosowania środka egzekucyjnego; – brak uprzedniego doręczenia zobowiązanemu upomnienia, o którym mowa w art. 15 § 1; – zastosowanie zbyt uciążliwego środka egzekucyjnego; – prowadzenie egzekucji przez niewłaściwy organ egzekucyjny; – niespełnienie wymogów określonych w art. 27 ustawy. Zarzut jest środkiem zaskarżenia względnie suspensywnym, ponieważ jego wniesienie nie wstrzymuje czynności egzekucyjnych. Jednakże organ egzekucyjny w uzasadnionych przypadkach może wstrzymać czynności egzekucyjne do czasu rozpatrzenia zarzutu. Przed rozpoznaniem zarzutów organ egzekucyjny zobowiązany jest do uzyskania wypowiedzi wierzyciela co do zasadności wniesionych zarzutów, która to wypowiedź powinna być wyrażona w formie postanowienia. Wierzyciel winien zająć stanowisko w terminie 14 dni od powiadomienia go o wniesionych zarzutach. Po zajęciu stanowiska przez wierzyciela, które jest dla organu egzekucyjnego wiążące, organ egzekucyjny postanowieniem rozstrzyga sprawę wniesionych zarzutów, w którym może oddalić zarzuty jako nieuzasadnione lub uznać je za zasadne. Jeżeli organ egzekucyjny uzna zarzuty za bezzasadne, w dalszym ciągu prowadzi egzekucję wobec zobowiązanego. Jeżeli natomiast zarzuty zostaną uznane jako zasadne, wówczas organ egzekucyjny może zawiesić postępowanie egzekucyjne w przypadkach wskazanych w art. 56 ustawy albo umorzyć postępowanie egzekucyjne w przypadku zaistnienia przesłanek określonych w art. 59 ustawy bądź zastosować mniej uciążliwy środek egzekucyjny. Naczelny Sąd Administracyjny w Lublinie w wyroku z dnia 13 listopada 1998 r. I SA/Lu 968/97 orzekł, iż wniesiony na podstawie art. 33 pkt. 1 i 2 ustawy zarzut nieistnienia obowiązku czy braku wymagalności obowiązku wymaga zbadania sprawy pod względem merytorycznym. Jednakże w sytuacji, gdy egzekucja prowadzona jest na wniosek wierzyciela, organ egzekucyjny bada z urzędu tylko dopuszczalność egzekucji administracyjnej. Organ ten nie jest natomiast uprawniony do badania zasadności i wymagalności obowiązku objętego tytułem wykonawczym. Stanowi o tym art. 29 wyżej wymienionej ustawy.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

‼ Bardzo ważne Zarzuty mogą być wniesione przez zobowiązanego tylko w terminie 7 dni od dnia doręczenia odpisu tytułu wykonawczego i tylko w zakresie zarzutów wskazanych wyżej. Określony przez ustawodawcę termin do złożenia zarzutu ma charakter terminu zawitego, jego niezachowanie powoduje nieskuteczność wniesionych zarzutów. Szansę na uwzględnienie naszego wniosku, który złożyliśmy po terminie, daje nam wniesienie dodatkowego wniosku o przywrócenie terminu na podstawie art. 58 k.p.a. w związku z art. 18 ustawy o post. egz. w administracji (np. niezłożenie zarzutu z powodu pobytu w szpitalu). Uwzględniając moją praktykę w urzędzie skarbowym, mogę stwierdzić, że katalog zarzutów przysługujących zobowiązanemu jest wystarczający. Twierdzenie powyższe wysuwam z tego względu, iż najczęściej pojawiające się zarzuty dotyczyły sytuacji wymienianych w pkt. 2, 4, 7 i 8 art. 33 ustawy. Czasami pojawiał się zarzut wymieniony w pkt. 1, tj. wykonanie lub umorzenie w całości albo w części obowiązku, przedawnienie, wygaśnięcie albo nieistnienie obowiązku. Co musi zrobić zobowiązany w sytuacji, kiedy po otrzymaniu odpisu tytułu wykonawczego stwierdzi, że coś się nie zgadza? Powinien w tym przypadku sporządzić zarzuty na prowadzone postępowanie egzekucyjne, wskazując jednocześnie, jaki pkt. art. 33 ustawy został w jego mniemaniu naruszony. Uważam za istotne wskazanie w tym miejscu na fakt, iż powinno się wyraźnie zatytułować pismo lub bezpośrednio w nim wskazać, że dotyczy ono zarzutów, tak, aby otrzymujący je pracownik organu egzekucyjnego nadał mu odpowiedni bieg i ewentualnie wystąpił w dość szybkim czasie do wierzyciela z prośbą o ustosunkowanie się do zarzutów. Brak bowiem konkretnego wskazania, że są to zarzuty lub wręcz niejasne sformułowanie zarzutu z całą pewnością spowoduje, iż załatwienie naszej sprawy rozciągnie się w czasie, gdyż otrzymamy pismo, a dokładnie wezwanie z urzędu skarbowego do sprecyzowania i określenia charakteru prawnego naszego wniosku. We wzorach 1 i 2 zaprezentowano niektóre z możliwych do złożenia zarzutów z przywołaniem orzecznictwa sądowego. Ponadto przedstawiono przykładowy wzór pisma, w którym zobowiązany zwraca się z prośbą o przywrócenie uchybionego terminu do wniesienia zarzutów. Jednocześnie wraz z zarzutami zobowiązany może złożyć wniosek o wstrzymanie postępowania egzekucyjnego oraz czynności egzekucyjnych do czasu rozpatrzenia zarzutów. Złożenie tak sformułowanego pisma co prawda nie ułatwi pracy pracownikom organu egzekucyjnego, ale powinno pozwolić nam w miarę normalnie funkcjonować do czasu rozpatrzenia zarzutów.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Organ egzekucyjny po otrzymaniu zarzutów przekazuje je wierzycielowi, aby ten przedstawił swoje stanowisko w tej sprawie. Po otrzymaniu ostatecznego postanowienia w sprawie stanowiska wierzyciela lub postanowienia o niedopuszczalności zgłoszonego zarzutu, organ egzekucyjny wyda orzeczenie (oczywiście w formie postanowienia ) w sprawie zgłoszonych zarzutów. W sytuacji, kiedy zarzuty zostały uznane za zasadne, wydane zostanie postanowienie o umorzeniu postępowania egzekucyjnego albo o zastosowaniu mniej uciążliwego środka egzekucyjnego. Tak wiec postępowanie w sprawie zarzutów odbywa się odrębnie, po pierwsze przed wierzycielem, po drugie przed organem egzekucyjnym. Jak zapewne Szanowny Czytelnik zauważy, są to tylko dwie sytuacje z wielu, które mogą wystąpić w toczącym się wobec nas postępowaniu egzekucyjnym. Pragnę w tym miejscu podkreślić, iż niektóre z pism będących zarzutami będą dość krótkie, inne natomiast bardzo rozbudowane. Dlaczego tak się będzie działo? Przyczyną jest to , że wskazywać będziemy różne podstawy wnoszonych przez nas zarzutów. Jak wynika to ze wzoru 1, brak upomnienia wystarczy opisać w dwóch, może trzech zdaniach. To wierzyciel ma udowodnić, że doręczył nam upomnienie i ma nasz podpis na potwierdzeniu odbioru tegoż upomnienia. Podobnie będzie w sytuacji, kiedy powołamy jako podstawę zarzutu błąd co do osoby zobowiązanego. W sytuacji, kiedy stwierdzimy, że w tytule wierzyciel wpisał zły PESEL, datę urodzenia, imiona rodziców czy pomylił (lub przekręcił) nazwisko wystarczy napisać zarzuty, w których podniesiemy zauważone uchybienia i dołączyć kserokopie dowodu osobistego (w piśmie będą także wpisane poprawne dane). Jeżeli będziemy podnosić zarzut zbyt uciążliwego środka egzekucyjnego, to – jak pokazałem to we wzorze 2 – powinniśmy uprawdopodobnić, że jest on naprawdę dla nas uciążliwy. W tym miejscu powinniśmy wskazać na nasze zarobki, sytuację rodzinną itp. Ponadto niewielu zobowiązanych, a śmiem twierdzić, że także doradców podatkowych, wie (lub słyszało) o zacytowanym przeze mnie art. 56 Prawa bankowego. Podnosząc konkretny zarzut na prowadzoną egzekucję, warto czasami przytoczyć jakieś konkretne orzeczenie sądu, dlatego na końcu podrozdziału umieszczam kilka orzeczeń sądów, które mogą być przydatne w różnych sytuacjach. Niekiedy może wystąpić jakaś nieprzewidziana sytuacja, która uniemożliwiła nam złożenie zarzutów w terminie, co może spowodować, że nasz wniosek nie zostanie załatwiony po naszej myśli. Dlaczego tak się stanie? Ponieważ zarzuty złożone po terminie (a mamy na to tylko 7 dni od dnia otrzymania odpisu tytułu wykonawczego) nie zostaną rozpatrzone i organ egzekucyjny wyda postanowienie o oddaleniu zarzutów z uwagi na uchybienie terminu do ich wniesienia. Co należy w tej sytuacji zrobić? Można wykorzystać brzmienie art. 58 k.p.a., tj. złożyć wniosek o przywrócenie uchybionego terminu (wzór 3). Uważam także, że warto w tym miejscu podkreślić, iż taki wniosek możemy złożyć osobno lub

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

ująć go w zarzutach. Ja osobiście proponuję taki wniosek napisać oddzielnie i dołączyć go do zarzutów jako załącznik (będziemy mieć wtedy pewność, że nie „zaginie” w urzędzie, czyli trafi do innego działu, zamiast do urzędnika, który prowadzi naszą sprawę). Oczywiście, przyczyną uchybienia terminu może być inna sytuacja. Równie dobrze na dzień, w którym otrzymaliśmy pismo z urzędu skarbowego, mogliśmy mieć wykupiony bilet na samolot z uwagi na wyjazd za granicę i niestety nie mogliśmy go „przebukować”. Ponadto jako osoby pracujące mogliśmy zostać wysłani przez szefa w delegację i również nie zdążyliśmy przygotować pisma. Takich sytuacji może być wiele; wystarczy je tylko dokładnie przedstawić i opisać. W tym miejscu pragnę ponownie podkreślić ważność art. 58 § 1 i 2 k.p.a., który stanowi, że uchybiony termin należy przywrócić, jeżeli zostaną spełnione łącznie cztery przesłanki: 1) zainteresowany wystąpi z wnioskiem o przywrócenie terminu; 2) wniosek ten zostanie wniesiony w ciągu siedmiu dni od dnia ustania przyczyny uchybienia terminu; 3) jednocześnie z wniesieniem wniosku zostanie dopełniona czynność, dla której określony był termin; 4) zainteresowany uprawdopodobni, że uchybienie terminu nastąpiło bez jego winy. Wskazane powyżej przesłanki mają charakter obligatoryjny. Brak spełnienia chociażby jednej z tych przesłanek czyni niemożliwym przywrócenie terminu do dokonania określonej czynności. W związku z tym należy wyraźnie zaznaczyć, iż uchybienie terminu będzie niezawinione wówczas, gdy nawet przy dołożeniu najwyższej staranności strona nie mogła w terminie dopełnić czynności procesowej. Należy wykazać, że przeszkody te muszą mieć charakter zewnętrzny i obiektywny. Brak winy w uchybieniu terminu procesowego można będzie uznać tylko wtedy, gdy strona (zobowiązany) nie mogła przeszkody usunąć nawet przy użyciu największego w danych warunkach wysiłku. Organ egzekucyjny w ocenie winy w uchybieniu terminu przyjmie za kryterium obiektywny miernik staranności, który winien być uwzględniony przez stronę należycie dbającą o swoje interesy. Organ egzekucyjny oraz organ odwoławczy (nadzoru) nie uwzględnią wniosku o przywrócenie terminu, jeśli stwierdzą, że strona dopuściła się choćby lekkiego niedbalstwa.

Orzecznictwo sądowe  Wyrok NSA z dnia 7 maja 2003 r., I SA/Wr 2282/00 (niepublikowany) Przedawnienie zobowiązania podatkowego jest instytucją prawa materialnego – następuje więc z mocy prawa, bez potrzeby wydawania odrębnej decyzji organu podatkowego w przedmiocie stwierdzenia przedawnienia. Upływ terminu przedawnienia powinien w związku z tym być brany pod uwagę z urzędu,

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

w trakcie postępowania, a następnie w postępowaniu egzekucyjnym, w którym może stanowić podstawę zarzutu w sprawie prowadzenia tego postępowania i podstawę umorzenia postępowania egzekucyjnego.  Wyrok NSA z dnia 6 maja 1998 r., I SA/122/98 Brak doręczenia zobowiązanemu upomnienia jest wadą uniemożliwiającą prowadzenie egzekucji administracyjnej.  Wyrok WSA w Warszawie z dnia 13 listopada 2009 r., III SA/Wa 1002/09 Organ egzekucyjny nie jest uprawniony do rozwiązywania i rozstrzygania w trybie art. 33 pkt. 1 u.p.e.a. zarzutu nieistnienia obowiązku obejmującego należność pieniężną, poddanego egzekucji administracyjnej. Organ egzekucyjny nie może bowiem badać sprawy od strony merytorycznej, a rozpatruje jedynie kwestie wyłaniające się w toku samego postępowania egzekucyjnego (wyrok Sądu Wojewódzkiego w Szczecinie z dnia 13 września 2007 r. I SA/Sz 750/00 (Lex nr 441225)). Nie mniej jednak wobec tego, że Naczelnik Urzędu Skarbowego jest jednocześnie wierzycielem ustalonego zobowiązania, to stosownie do cytowanej uchwały winien, wystawiając tytuł wykonawczy, zbadać, czy egzekucja na nim oparta jest dopuszczalna. Powinien więc zastosować takie kryteria ocenne jak organ odwoławczy dla wierzyciela po otrzymaniu postanowienia organu pierwszej instancji wraz z zażaleniem zobowiązanego, gdyż właśnie takiego etapu postępowania brakuje w sprawach, gdy wierzycielem jest Skarb Państwa, reprezentowany przez naczelnika właściwego urzędu skarbowego, w stosunku do przepisu art. 34 § 1 u.p.e.a.  Wyrok NSA z dnia 2 lutego 2012 r., II FSK 1469/10 Żadna inna przyczyna niż wymieniona w art. 33 pkt 1-10 u.p.e.a. nie może stanowić podstawy do uruchomienia postępowania w sprawie rozpatrzenia zarzutu i wydania rozstrzygnięcia w tym przedmiocie.  Wyrok NSA z dnia 7 września 2010 r., I OSK 1459/09 Do okoliczności uzasadniających brak winy, w rozumieniu art. 58 § 1 k.p.a., będą należeć przykładowo pożar, powódź, nagła choroba, która nie pozwoliła na wyręczenie się inną osobą.

3.2. Skarga na czynności organu egzekucyjnego i egzekutora Ustawa o postępowaniu egzekucyjnym w administracji w treści art. 54 przewiduje możliwość wniesienia skargi przez zobowiązanego na działanie organu egzekucyjnego, podjęte w ramach postępowania egzekucyjnego (wzór 4). Ważny w tym miejscu jest termin do wniesienia skargi. Wynosi on 14 dni od dnia

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

dokonania kwestionowanej czynności. Przegapienie tego terminu spowoduje, iż organ nadzoru nad organem egzekucyjnym, który będzie rozpatrywał skargę, pozostawi ją bez rozpatrzenia.

! Ważne Skarga przysługuje na wszelkie czynności egzekucyjne. Nie będzie dopuszczalne jej wniesienie w sytuacjach, gdy ustawa przewiduje inne środki zaskarżenia, którymi są: zarzuty, zażalenie na postanowienie czy np. żądanie wyłączenia rzeczy lub prawa majątkowego. Ponadto należy pamiętać, iż stosownie do treści art. 54 § 1 i 2 ustawy, skarga na czynność organu egzekucyjnego może być wniesiona tylko przez zobowiązanego (lub jego pełnomocnika, jeżeli takowego ustanowi). Tak więc, jak powiedziano to wyżej, jeżeli będzie przysługiwał nam inny środek zaskarżenia, to nie mamy możliwości wniesienia skargi na czynność organu egzekucyjnego. Pamiętać bowiem musimy, iż w przypadku złożenia pisma zatytułowanego Skarga w terminie np. 7 dni od dnia doręczenia tytułu wykonawczego organ egzekucyjny dokona analizy jego treści i ustali jego rzeczywisty charakter. W tym przykładzie nasze pismo może (a wręcz powinno) zostać przez organ egzekucyjny potraktowane jako zarzuty wniesione na prowadzone postę-powanie egzekucyjne. Inaczej będzie się przedstawiać sytuacja, kiedy to po zajęciu np. rachunku bankowego do zobowiązanego przychodzi poborca skarbowy i doręcza zaktualizowany tytuł wykonawczy, pomijając zarazem ustanowionego pełnomocnika, którego pełnomocnictwo zostało złożone w urzędzie. Muszę w tym miejscu zauważyć, że o ile zatem ustawodawca enumeratywnie określił rodzaje stosowanych przez organ egzekucyjny środków egzekucyjnych, o tyle nie stworzył zamkniętego katalogu czynności egzekucyjnych. Ponadto definiując pojęcie czynności egzekucyjnych, wskazał, że są to wszelkie podejmowane przez organ egzekucyjny działania zmierzające do zastosowania lub zrealizowania środka egzekucyjnego. Użycie słowa „wszelkie” wskazuje, że pojęcie to należy rozumieć szeroko. W przeciwnym wypadku ustawodawca, definiując czynności egzekucyjne, wskazałby jedynie, że są to „podejmowane przez organ egzekucyjny działania zmierzające do zastosowania lub zrealizowania środka egzekucyjnego”. Reasumując, przedmiotem skargi składanej w trybie art. 54 u.p.e.a. mogą być (oprócz przewlekłości postępowania) wyłącznie poszczególne czynności egzekucyjne i to tylko wtedy, gdy ustawa nie przewiduje innych środków zaskarżania takich czynności (zob. wyrok NSA z dnia 17 kwietnia 2000 r., sygn. akt III SA 827/99

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

– LEX nr 43032; wyrok WSA w Warszawie z dnia 22 stycznia 2004 r., sygn. akt III SA 1503/03 – LEX nr 113578). Tak więc tylko w powyższych ramach prawnych ma miejsce wykonywana przez organy nadzoru – w trybie art. 54 u.p.e.a – kontrola czynności egzekucyjnych podejmowanych przez organy egzekucyjne.

3.3. Zażalenie na postanowienie organu egzekucyjnego Zażalenie jest środkiem służącym do zaskarżenia postanowień wydawanych przez organy egzekucyjne w toku prowadzonego postępowania egzekucyjnego. Zażalenie przysługuje podmiotom występującym w postępowaniu (zobowiązanemu, wierzycielowi czy osobom trzecim) tylko w sytuacjach, kiedy ustawa tak stanowi. Jest ono środkiem obrony zobowiązanego oraz zarazem środkiem kontroli prawidłowości prowadzonego postępowania egzekucyjnego. Zażalenie wnosi się w terminie siedmiu dni od dnia doręczenia lub ogłoszenia postanowienia. Organem właściwym do rozpatrzenia zażalenia na postanowienie organu egzekucyjnego jest organ egzekucyjny wyższego stopnia, czyli dyrektor izby skarbowej. Wnosi się je do organu odwoławczego za pośrednictwem organu egzekucyjnego. Powinno ono odpowiadać wymaganiom określonym w art. 63 k.p.a. Ponadto powinniśmy pamiętać, aby wskazać organ, do którego skierowane jest pismo, wskazywać orzeczenie, na które składamy zażalenie i żądanie strony, powoływać przepisy i stanowisko strony, tzn. wskazać, dlaczego uważamy, iż stanowisko organu jest błędne (uzasadnienie faktyczne i prawne). Wzory 5 oraz 6 prezentują przykładowe zażalenia na postanowienie organu egzekucyjnego w przedmiocie odmowy uwzględnienia zarzutu wniesionego przez zobowiązanego. W przykładzie zawartym we wzorze nr 5 poniższym organ egzekucyjny jest zarazem wierzycielem, więc zobowiązany nie otrzymał postanowienia wierzyciela w przedmiocie złożonych zarzutów. Zarzuty dotyczyły uprzedniego braku doręczenia upomnienia zobowiązanemu. Zażalenie przedstawione we wzorze 5 jest dość obszerne w porównaniu z innymi pismami zaprezentowanymi w niniejszej publikacji. Postanowiłem przedstawić czytelnikowi dokładny wzór takiego zażalenia, aby uzmysłowić, że nie chodzi w tym wszystkim tylko o samo napisanie zażalenia i odsunięcie w czasie egzekucji, ile o konkretne wskazanie ewentualnych błędów popełnionych przez organ egzekucyjny. Niestety, to na naszych barkach spoczywa udowodnienie, że mamy rację. Jest to zasadne, biorąc pod uwagę nasz szeroko pojęty interes prawny. Wzór 6 zawiera inne przykładowe zażalenie na postanowienie organu egzekucyjnego w przedmiocie nieuwzględnienia zarzutów wniesionych na podstawie art. 33 pkt. 1 ustawy egzekucyjnej, tj. nieistnienia egzekwowanego obowiązku.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

3.4. Wniosek o zwolnienie z egzekucji Oprócz powyżej wskazanych środków ochrony prawnej, tj. zarzutów czy zażaleń, zobowiązany ma jeszcze inne możliwości „zadbania” o swój interes. Mowa w tym miejscu o możliwości złożenia przez zobowiązanego wniosku o zwolnienie spod egzekucji pewnych składników majątkowych. Zgodnie bowiem z przepisami art. 13 ustawy egzekucyjnej, organ egzekucyjny na wniosek zobowiązanego i ze względu na ważny jego interes, może zwolnić z egzekucji określone składniki majątkowe zobowiązanego, jeżeli uzyskał on na to zgodę wierzyciela. Na wyjaśnienie zasługują tu wyżej poruszone kwestie. I tak składnikiem majątkowym nie musi być tylko – jak o tym myślą niektórzy – ruchomość w postaci samochodu czy maszyny lub urządzeń biurowych. Takim składnikiem mogą być także zabezpieczone na rachunku bankowym środki pieniężne, udziały lub akcje czy wierzytelności przypadające od naszych kontrahentów. Drugą kwestią jest zgoda wierzyciela. Niezbędna ona będzie w sytuacji, kiedy wierzyciel nie będzie zarazem organem egzekucyjnym. Chodzi tu o sytuacje, kiedy wierzycielem będzie np. ZUS, Urząd Miasta czy inny Urząd Skarbowy. Co do zasady, zgoda taka winna być wydana przez wierzyciela w formie postanowienia. Jednak ze względu na to, że na postanowienie to nie przysługuje zażalenie, nie będzie uchybieniem wyrażenie przez wierzyciela zgody na piśmie pod warunkiem, że jego treść nie budzi żadnych wątpliwości.

! Ważne W interesie zobowiązanego leży uzyskanie zgody wierzyciela. Jeżeli zgoda taka zostanie wydana przez wierzyciela w formie oficjalnego pisma, a nie postanowienia, to organ egzekucyjny nie będzie mógł twierdzić, iż zobowiązany takiej zgody nie otrzymał. W sytuacji, kiedy wierzyciel zgody takiej nie wyrazi, bezwzględnie powinien to uczynić w formie postanowienia. Na uwagę w tym miejscu zasługuje także kwestia uzasadnionego interesu zobowiązanego, która jest jedną z przesłanek przemawiających za zwolnieniem z egzekucji określonych składników majątkowych. Należy bowiem stwierdzić, że jest to pojęcie niedookreślone przez ustawodawcę. Uważam, iż w pojęciu tym mieści się nie tylko interes zobowiązanego w pomnażaniu swojego majątku i dalszym prowadzeniu swoich interesów, ale także respektowanie wspólnych dla całego społeczeństwa wartości, takich jak: sprawiedliwość, bezpieczeństwo, sprawność działania aparatu państwowego, wypłata wynagrodzeń itp. Jednak

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

należy również zauważyć, że pojęcie powyższe obejmuje także ochronę interesu budżetu państwa. Nie można bowiem – o czym zapewne nie omieszka wspomnieć organ egzekucyjny – w majestacie prawa z instytucji zwolnienia z egzekucji czynić powszechnie stosowanego środka prowadzącego do zwolnienia lub opóźnienia zapłaty należności. Dlatego w sytuacji wystąpienia łącznie wskazanych powyżej przesłanek organ egzekucyjny może, lecz nie musi, zwolnić określony składnik majątkowy spod egzekucji. Co to oznacza dla zobowiązanego? Oznacza to, że prawodawca dopuścił tylko możliwość, a nie obowiązek, zwolnienia z egzekucji i to pod warunkiem zaistnienia okoliczności przemawiających za takim zwolnieniem. Ważne jest w tym momencie dokładne przygotowanie i umotywowanie wniosku o zwolnienie z egzekucji. Pamiętać również należy, aby wskazać wierzycielowi, czy chcemy całościowego zwolnienia z egzekucji składników majątkowych czy jakiejś ich części (np. 45%, 50% czy 75%, jeżeli będziemy zwracać się o zwolnienie środków pieniężnych) lub po prostu możemy wskazać konkretną kwotę (np. 20.000,00 zł) – wzór 7. Warte zapamiętania jest także to, że zobowiązany może w pośpiechu złożyć wniosek nie do wierzyciela, ale do organu egzekucyjnego. Praktyka winna być taka, iż organ egzekucyjny albo przesyła wniosek zobowiązanego do wierzyciela celem załatwienia, albo informuje wnioskodawcę, że wniosek powinien zostać przez niego przesłany do wierzyciela, oczywiście z pouczeniem, iż w braku dokonania powyższych czynności pismo jego pozostanie bez rozpatrzenia. Na pewno nie powinniśmy w takiej sytuacji otrzymać postanowienia o odmowie zwolnienia z egzekucji składnika majątkowego, w którego uzasadnieniu organ egzekucyjny wskaże brak zgody wierzyciela. Działanie takie byłoby nieprawidłowe, zbyt daleko idące i na pewno należy je zaskarżyć. W zażaleniu naszym powinniśmy wskazać, iż narusza ono zasadę stabilności określoną w art. 16 k.p.a. oraz powołać orzeczenie NSA z dnia 24 lipca 1997 r., I SA/Po 1890/96. Jak łatwo zauważyć czytając wniosek zawarty we wzorze 7, autor skupił się na ważnym interesie zobowiązanego i interesie publicznym, powołując się na wielkość zatrudnienia w firmie, czy bieżącym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Ważnym argumentem przemawiającym za interesem publicznym będzie ewentualna utrata wielu miejsc pracy i korzystanie z pomocy państwa. Tak podniesiony argument winien być rozpatrzony na korzyść zobowiązanego. Oczywiście, decyzja ta ma charakter uznaniowy tak po stronie wierzyciela, jak i organu egzekucyjnego, jednakże – w mojej ocenie – żaden z tych organów nie jest zainteresowany utratą środków, które pozostały do wyegzekwowania. A tak mogłoby się stać, gdyby zobowiązany zaprzestał całkowitego regulowania swoich zobowiązań i w ostateczności zakończył prowadzoną działalność gospodarczą. W sytuacji, kiedy zajęty byłby rachunek bankowy, zobowiązany mógłby powoływać się na fakt, iż nie może regulować bieżących zobowiązań wobec swoich dostawców czy np. nowo powstających zobowiązań publicznoprawnych.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

! Ważne We wniosku o zwolnienie z egzekucji nie będziemy się mogli powoływać na brak możliwości wypłat wynagrodzeń z zajętego rachunku bankowego. Dlaczego? Ponieważ, zgodnie z art. 81 § 4 ustawy egzekucyjnej, wynikający z zajęcia wierzytelności z rachunku bankowego zakaz wypłat z tego rachunku bez zgody organu egzekucyjnego nie dotyczy wypłat na bieżące wynagrodzenia za pracę oraz na zasądzone alimenty i renty o charakterze alimentacyjnym zasądzone tytułem odszkodowania. Wypłata na wynagrodzenia za pracę może nastąpić po złożeniu bankowi odpisu listy płac lub innego wiarygodnego dowodu. Przepis tegoż artykułu stosuje się również do podatku dochodowego od osób fizycznych oraz składek na ubezpieczenie społeczne, należnych od dokonywanych wypłat na bieżące wynagrodzenia. Mowa tu oczywiście o wynagrodzeniach, które są wypłacane w terminie. Jeżeli wystąpiłaby sytuacja, że wynagrodzenia za pracę wypłacilibyśmy z niewielkim opóźnieniem, to bank nie zrealizuje przelewów zgodnie z dyspozycją art. 81, bowiem otrzymamy odpowiedź, że są to wynagrodzenia „przeterminowane” i należy przedstawić zgodę organu egzekucyjnego na wypłatę wynagrodzeń. W tym przypadku to zainteresowani pracownicy firmy mogą wystąpić z wnioskiem o zwolnienie zajętych środków na wypłatę wynagrodzeń.  Wyrok NSA z dnia 1 września 2011 r., II FSK 489/10 Przesłanka ważnego interesu zobowiązanego, o której mowa w art. 13 § 1 u.p.e.a., jest swoistą klauzulą generalną, której znaczenie należy rozpatrywać w kontekście okoliczności faktycznych konkretnej sprawy. O istnieniu ważnego interesu po stronie zobowiązanego nie decyduje jego subiektywne przekonanie, lecz zobiektywizowane kryteria.  Wyrok WSA w Lublinie z dnia 3 grudnia 2010 r., I SA/Lu 583/10 Zwolnienie z egzekucji określonych składników majątkowych należących do zobowiązanego może nastąpić tylko w przypadku łącznego zaistnienia trzech wskazanych w nim przesłanek, a mianowicie: wniosek zobowiązanego, ważny interes zobowiązanego, zgoda wierzyciela. Art. 13 u.p.e.a. ma na celu ochronę interesów tak zobowiązanego, jak i wierzyciela, dlatego też nie może prowadzić do sytuacji, że egzekucja okaże się bezskuteczna. Dlatego też zobowiązany musi wykazać nie tylko argumenty przemawiające za zwolnieniem z egzekucji określonych składników majątkowych,

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

ale także wykazać, że możliwe jest prowadzenie egzekucji i uzyskanie egzekwowanych należności z jego innych składników majątkowych.

3.5. Wniosek o wyłączenie spod egzekucji Żądanie wyłączenia spod egzekucji jest następną prawną formą ochrony naszych interesów. Jednakże z tego środka prawnego w toczącym się postępowaniu egzekucyjnym może skorzystać osoba trzecia, która rości sobie prawo do rzeczy lub praw majątkowych, z których prowadzona jest egzekucja. Przedmiotem wniosku jest żądanie wyłączenia składnika mienia spod egzekucji – wzór 8.

! Ważne Wniosek może być złożony w terminie 14 dni od dnia, w którym zainteresowany dowiedział się o czynnościach egzekucyjnych. W przypadku złożenia takiego wniosku do organu egzekucyjnego organ ten do czasu rozpatrzenia wniosku nie podejmuje dalszych czynności egzekucyjnych w stosunku do kwestionowanego składnika majątkowego. Rozstrzygnięcie wniosku nastąpi przez organ egzekucyjny w formie postanowienia. Ważne jest również, iż to na nas spoczywa zadanie przedstawienia stosownych dowodów potwierdzających naszą rację do organu egzekucyjnego, który skupi się tylko na zbadaniu wniesionych przez nas dowodów. Warto również mieć na uwadze, iż we wniosku naszym nie będziemy się mogli powoływać na zasady współżycia społecznego, ale na konkretne okoliczności prawa do takiej np. ruchomości (zobacz wyrok NSA w Lublinie z dnia 13 marca 1998 r., I SA/Lu 163/97, LEX nr 35910).

Orzecznictwo sądowe  Wyrok NSA w Szczecinie z dnia 17 grudnia 2000 r., SA/Sz 1526/99 Elementem przesądzającym o skuteczności złożonego wniosku o wyłączenie ruchomości spod egzekucji jest przedstawienie przez osobę zainteresowaną dowodów wskazujących na posiadanie uprawnienia do występowania z takim wnioskiem. Uprawnienie to z kolei wynika z faktu roszczenia praw do rzeczy lub praw majątkowych zajętych w postępowaniu egzekucyjnym prowadzonym przeciwko zobowiązanemu. Stanowiąc przepis w powyższym brzmieniu, ustawodawca w równym stopniu ciężarem dowodzenia obciążył organ egzekucyjny, jak i wnioskodawcę.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

 Wyrok NSA z dnia 28 listopada 2002 r., I SA/Wr 1832/2000 (niepublikowany) Wprawdzie przepis art. 38 § 1 ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji na wnioskodawcę nakłada obowiązek przedstawienia lub powołania dowodów na poparcie żądania wyłączenia rzeczy spod egzekucji, jednak jeżeli organ egzekucyjny uważa omówione wyżej, wskazane przez skarżącego, dowody za „niejednoznaczne”, to winien zgromadzony materiał uzupełnić (art. 77 k.p.a.).

ROZDZIAŁ 4 Wniosek o ulgę w spłacie kosztów egzekucyjnych Nie będę w tym miejscu wyjaśniał i opisywał wszystkich kosztów egzekucyjnych i opłat pobieranych przez organ egzekucyjny, bowiem jest ich dość dużo, a na ich objaśnienie można by napisać odrębny rozdział. Ponadto osoby, które miały już do czynienia z egzekucją, wiedzą, że w pozycji tej znajdują się koszty za m.in. pobranie pieniędzy u zobowiązanego, zajęcie rachunku bankowego i innych wierzytelności czy zajęcie ruchomości. Pamiętać należy, że łączne wszystkie opłaty za czynności organu egzekucyjnego mogą okazać się dość dużym dodatkowym obciążeniem dla zobowiązanego. Niestety, muszę w tym miejscu powiedzieć, że ogólna zasada, sformułowana w art. 64 § 1 ustawy egzekucyjnej, stanowi, iż koszty egzekucyjne obciążają zobowiązanego, są one bowiem następstwem uchylania się zobowiązanego od wykonania obowiązku i w konsekwencji konieczności wszczęcia przeciwko niemu przymusowej egzekucji. Koszty te są egzekwowane na podstawie tytułu wykonawczego wystawionego na należność, wskutek egzekwowania której powstały. Oczywiście, ustawa przewiduje sytuację, kiedy koszty będzie regulował wierzyciel, ale nastąpi to tylko w sytuacji, kiedy nie będzie możliwe ściągnięcie ich od zobowiązanego.

! Ważne W sytuacji, kiedy po dokonanych czynnościach organu egzekucyjnego powstaną koszty egzekucyjne, a następnie zobowiązany podpisze z wierzycielem układ ratalny i spłaci zobowiązanie, to i tak będzie zobowiązany uregulować powstałe opłaty egzekucyjne. W przypadku ich nieuregulowania organ egzekucyjny będzie prowadził egzekucję, aby wyegzekwować koszty egzekucyjne.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Dlatego uważam, że warto w tym miejscu powiedzieć co nieco na temat możliwości skorzystania z ulg w spłacie kosztów egzekucyjnych i na temat, jak sformułować i uzasadnić taki wniosek. Ustawa egzekucyjna bowiem przewiduje dwojakiego rodzaju ulgi w spłacie kosztów egzekucyjnych: całkowite lub częściowe umorzenie oraz rozłożenie spłaty kosztów na raty. Muszę także w tym miejscu wspomnieć o ważnej rzeczy związanej z kosztami egzekucyjnymi. Chodzi o to, iż umorzenie kosztów lub rozłożenie ich na raty następuje według dwóch odrębnych procedur. Jeżeli zobowiązanym jest podmiot prowadzący działalność gospodarczą oraz spełnione są wszystkie przesłanki wynikające z art. 87 ust. 1 traktatu WE, wówczas ulga taka stanowić będzie pomoc publiczną. Natomiast w pozostałych przypadkach rozpatrzenie wniosku następować będzie w trybie ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji.

! Ważne Niezasadny będzie także nasz wniosek o umorzenie kosztów egzekucyjnych w sytuacji, kiedy zostaną już one wyegzekwowane. Jeżeli chodzi o umorzenie kosztów egzekucyjnych, to może to nastąpić jedynie w przypadkach wskazanych w art. 64 e § 2 ustawy. Przypadki takie to: stwierdzenie nieściągalności od zobowiązanego dochodzonego obowiązku lub wykazanie przez zobowiązanego, że nie jest on w stanie ponieść kosztów egzekucyjnych bez znacznego uszczerbku dla swojej sytuacji finansowej, w przypadku gdy za umorzeniem przemawia ważny interes publiczny oraz gdy ściągnięcie tylko tych kosztów spowodowałoby niewspółmierne wydatki egzekucyjne. Przygotowując wniosek, należy się zastanowić, jakie mamy argumenty, aby należycie go uzasadnić. Czy będzie to trudna sytuacja finansowa w związku z niskim wynagrodzeniem i spłacanymi ratami kredytu, choroba w rodzinie czy jeszcze inne sytuacje pozwalające nam twierdzić, że wniosek jest zasadny. Od tego, jakie będziemy mieć argumenty, zależeć będzie, o jaką ulgę możemy się starać – czy o umorzenie, czy o raty. Nie wiadomo, jak do kwestii umorzenia kosztów egzekucyjnych w wysokości np. 3.000,00 zł podejdzie organ egzekucyjny, nawet w sytuacji, kiedy będziemy osobą bezrobotną, mającą działkę lub mieszkanie. A to dlatego, że mogą zostać podniesione argumenty, iż nie występuje przesłanka nieściągalności. Można bowiem egzekwować koszty, stosując środki egzekucyjne wskazane w art. 1a pkt 12 ustawy (np. egzekucja z nieruchomości, czyli z naszej działki). Ale możemy, jako dłużnik, podnieść inne argumenty, które zostaną wskazane w naszym wniosku lub zażaleniu na postanowienie o odmowie umorzenia kosztów egzekucyjnych.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

Przykładowe zażalenie na postanowienie o odmowie umorzenia kosztów egzekucyjnych zawarto we wzorze 9.

Orzecznictwo sądowe  Wyrok WSA w Poznaniu z dnia 30 grudnia 2010 r., III SA/Po 616/10 1. Umorzenie kosztów egzekucyjnych jest określonym przywilejem o charakterze fi nansowym, wobec czego strona wnosząca o uzyskanie takiej ulgi winna dołożyć należytej staranności procesowej i przejawiać odpowiednią inicjatywę dowodową w celu wykazania odpowiednich okoliczności faktycznych, od których istnienia zależałoby umorzenie kosztów w całości lub we wnioskowanej części. 2. Pojęcie „interes publiczny” powinno być oceniane z uwzględnieniem wartości wspólnych dla całego społeczeństwa, takich jak sprawiedliwość, bezpieczeństwo, zaufanie do organów państwa, a także wyeliminowanie sytuacji, gdy rezultatem zapłaty należności będzie obciążenie Skarbu Państwa kosztami pomocy. Z drugiej zaś strony interes publiczny nie może być utożsamiany z subiektywnym przekonaniem wnioskodawcy o zasadności umorzenia tych kosztów. Niemożność jednoznacznego zdefiniowania tego pojęcia powoduje, że w każdym indywidualnym przypadku jego znaczenie może uwzględniać różne aspekty wskazanych wyżej wartości.  Wyrok WSA w Krakowie z dnia 28 sierpnia 2008 r., I SA/Kr 565/08 Jeżeli wyegzekwowanie kosztów egzekucyjnych spowoduje utratę miejsc pracy przez wielu pracowników i zmusi skarżącą spółkę do korzystania z pomocy państwa, to jest to niewątpliwie okoliczność, która uzasadniałaby umorzenie kosztów egzekucyjnych w kontekście przesłanki ważnego interesu publicznego.

ROZDZIAŁ 5 Wzory niektórych pism składanych w postępowaniu egzekucyjnym w administracji Wzór 1 – zarzuty na prowadzone postępowanie egzekucyjne z uwagi na brak doręczenia upomnienia.

Wzór 2 – zarzuty na prowadzone postępowanie egzekucyjne z uwagi na zastosowanie zbyt uciążliwego środka egzekucyjnego.

Wzór 3 – wniosek o przywrócenie terminu do wniesienia zarzutów na prowadzone postępowanie egzekucyjne.

Wzór 4 – skarga na czynność organu egzekucyjnego. Wzór 5 – zażalenie na postanowienie (odmowa uwzględnienia zarzutów na prowadzone postępowanie egzekucyjne).

Wzór 6 – zażalenie na postanowienie (nieuwzględnienie zarzutów). Wzór 7 – wniosek o zwolnienie z egzekucji. Wzór 8 – wniosek o wyłączenie spod egzekucji. Wzór 9 – zażalenie na postanowienie (odmowa umorzenia kosztów egzekucyjnych).

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Wzór 1 Data Dane wnioskodawcy Naczelnik Urzędu Skarbowego Zarzuty na prowadzone postępowanie egzekucyjne Na podstawie art. 33 pkt. 7 ustawy z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji (tj. Dz. U. 2012 r., poz. 1015 z późn. zm.) wnoszę zarzuty na postępowanie egzekucyjne prowadzone przez Naczelnika Urzędu Skarbowego w … W dniu … Naczelnik Urzędu Skarbowego wszczął postępowanie egzekucyjne wobec mnie na wniosek wierzyciela, tj. ZUS w … Wraz z zawiadomieniem o zajęciu rachunku bankowego w dniu … doręczony został mi odpis tytułu wykonawczego, obejmujący zaległość z tytułu składek na ubezpieczenie społeczne za okres 10/2005. Po zapoznaniu się z zawiadomieniem oraz odpisem tytułu wykonawczego stwierdzam, iż informacja zawarta o doręczonym mi upomnieniu jest nieprawdziwa. Wierzyciel, tj. ZUS w …, nie przesyłał do mnie żadnego upomnienia. Niezrozumiała dla mnie jest także sytuacja, w której ZUS kieruje tytuł wykonawczy do egzekucji dopiero po upływie kilku lat od powstania rzekomej zaległości bez uprzedniego wysłania i doręczenia upomnienia. W związku z powyższym podtrzymuję zawarty na wstępie zarzut niedoręczenia mi upomnienia, o którym mowa w art. 15 § 1 cytowanej ustawy o postępowaniu egzekucyjnym. Zasadność moich żądań można potwierdzić m.in. w wyroku NSA w Lublinie o sygn. SA/Lu 481/95 czy wyroku NSA w Warszawie z dnia 14 sierpnia 2001, I SA 794/01. Podpis Otrzymują: 1. Naczelnik Urzędu Skarbowego 2. a/a.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

Wzór 2

Data

Dane wnioskodawcy Naczelnik Urzędu Skarbowego Zarzuty na prowadzone postępowanie egzekucyjne Na podstawie art. 33 pkt. 8 ustawy z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji wnoszę zarzuty na postępowanie egzekucyjne prowadzone przez Naczelnika Urzędu Skarbowego w … W dniu … Naczelnik Urzędu Skarbowego wszczął postępowanie egzekucyjne wobec mnie na wniosek wierzyciela, tj. Naczelnika Urzędu Skarbowego w … Wraz z odpisem tytułu wykonawczego, który dotyczy zaległości w podatku VAT za okres 11/2008, otrzymałem zawiadomienie o zajęciu rachunku bankowego. Po zapoznaniu się z zawiadomieniem oraz odpisem tytułu wykonawczego stwierdzam, iż zastosowany przez organ egzekucyjny środek egzekucyjny w postaci zajęcia rachunku bankowego jest dla mnie zbyt uciążliwy. Organ egzekucyjny zajął bowiem mój osobisty rachunek bankowy, na który otrzymuję należne mi wynagrodzenie ze stosunku pracy. W ramach prowadzonego rachunku posiadam pożyczkę. Zablokowanie rachunku przez Urząd uniemożliwia mi normalne funkcjonowanie, ponieważ nie mogę wypłacać środków czy dokonywać przelewów, aby np. uregulować czynsz za mieszkanie czy czesne za szkołę moich dzieci. Ponadto zgodnie z przepisami art. 56 ustawy Prawo bankowe wolna spod zajęcia jest kwota środków pieniężnych zgromadzona na rachunku bankowym do wysokości trzykrotnego przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw, ogłaszanego przez Prezesa GUS. Biorąc pod uwagę to, że moje wynagrodzenie wynosi 1800 zł miesięcznie, a przeciętne wynagrodzenie w sektorze przedsiębiorstw wynosi ok. 3600 zł, to pozostanę bez środków do życia przez okres co najmniej 5 miesięcy. Okres ten może się jeszcze wydłużyć, bowiem po zgromadzeniu powyższej kwoty bank zrealizuje zajęcie organu egzekucyjnego, co postawi mnie w dramatycznej sytuacji, gdyż kwota przekazana przez bank nie pokryje całości zadłużenia i rachunek będzie zablokowany cały czas. Zauważyć także pragnę, iż w dniu … został złożony przeze mnie wniosek o rozłożenie powyższej zaległości na raty, który niestety nie został do dzisiaj rozpatrzony. Dlatego na podstawie art. 35 § 1 ustawy egzekucyjnej wnoszę o wstrzymanie postępowania egzekucyjnego i czynności egzekucyjnych wobec mojej osoby do czasu rozpatrzenia przedmiotowych zarzutów i umożliwienie mi dokonywania wypłat z mojego rachunku bankowego. Podpis Otrzymują: 1. Naczelnik Urzędu Skarbowego 2. a/a.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Wzór 3

Data

Dane wnioskodawcy Naczelnik Urzędu Skarbowego Wniosek o przywrócenie terminu do wniesienia zarzutów na prowadzone postępowanie egzekucyjne Na podstawie art. 58 k.p.a. zwracam się z prośbą o przywrócenie terminu do wniesienia zarzutów. Nie mogłem wnieść zarzutów w ustawowym terminie, ponieważ w dniach od … do … przebywałem w szpitalu, na dowód czego do wniosku dołączam wypis ze szpitala. Proszę o pozytywne załatwienie mojej prośby. Podpis Otrzymują: 1. Naczelnik Urzędu Skarbowego 2. a/a. Załączniki: wypis ze szpitala z dnia …

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

Wzór 4

Data

Dane wnioskodawcy Dyrektor Izby Skarbowej Za pośrednictwem Naczelnika Urzędu Skarbowego Skarga na czynność organu egzekucyjnego Na podstawie art. 54 ustawy z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji, wnoszę skargę na czynności egzekucyjne prowadzone przez Naczelnika Urzędu Skarbowego w … W dniu … Naczelnik Urzędu Skarbowego wszczął postępowanie egzekucyjne wobec mnie na wniosek wierzyciela, tj. Naczelnika Urzędu Skarbowego w … poprzez zajęcie wierzytelności z rachunku bankowego. W dniu … poborca skarbowy doręczył mi zaktualizowany odpis tytułu wykonawczego, który dotyczył zaległości w podatku VAT za okres 11/2008. Po zapoznaniu się z doręczonym mi odpisem tytułu wykonawczego, a następnie zawiadomieniem o zajęciu rachunku bankowego, stwierdzam, iż organ egzekucyjny naruszył obowiązujące przepisy w co najmniej dwóch kwestiach. Po pierwsze organ egzekucyjny zajął mój rachunek bankowy na podstawie nieaktualnej wysokości zobowiązania z tytułu powyższego podatku. Na zawiadomieniu wysłanym do banku (oraz do mnie) wyraźnie widnieje kwota zobowiązania w wysokości …, natomiast doręczony mi przez poborcę odpis tytułu wykonawczego opiewa na kwotę …, tj. inną niż ta wskazana w zajęciu. Po drugie, odpis tytułu wykonawczego został mi doręczony, z oczywistym pominięciem mojego pełnomocnika, którego pełnomocnictwo zostało złożone w Urzędzie Skarbowym w dniu… i tam też się znajduje. Pragnę w tym miejscu zauważyć, iż doręczenie tytułu egzekucyjnego jest czynnością egzekucyjną, o której mowa w art. 1a pkt 2 u.p.e.a., a celem doręczenia tegoż tytułu jest prowadzenie egzekucji obowiązku wskazanego w tytule. Egzekucja administracyjna jest prowadzona przez stosowanie środków egzekucyjnych, zatem mam podstawy do twierdzenia, że doręczenie zaktualizowanego tytułu wykonawczego jest czynnością techniczną, objętą zakresem powołanego przepisu. Powyższe znajduje potwierdzenie m.in. w wyrokach WSA w Warszawie z dnia 18 września 2009 roku nr III SA/Wa 679/09 oraz z dnia 22 maja 2009 roku o nr III SA/Wa 271/09. Mając na względzie przedstawiony stan faktyczny uważam, iż skarga jest w całości zasadna i zasługuje na uwzględnienie. Podpis Otrzymują: 1. Naczelnik Urzędu Skarbowego 2. a/a.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Wzór 5

Data

Dane wnioskodawcy Dyrektor Izby Skarbowej Za pośrednictwem Naczelnika Urzędu Skarbowego Zażalenie Na podstawie art. 34 § 5 ustawy z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji wnoszę zażalenie na postanowienie Naczelnika Urzędu Skarbowego w … z dnia … znak (nr postanowienia nadawany przez US) … w przedmiocie odmowy uwzględnienia zarzutów na postępowanie egzekucyjne prowadzone na podstawie tytułu wykonawczego nr … Zaskarżonemu postanowieniu zarzucam rażące naruszenie art. 3a, art. 33 pkt 7 w związku z art. 15 § 1 ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji poprzez ich niewłaściwe zastosowanie w sprawie, jak również błędne zastosowanie w sprawie § 13 rozporządzenia Ministra Finansów z 22 listopada 2001 roku w sprawie wykonania niektórych przepisów ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji. W związku z powyższym wnoszę o uchylenie zaskarżonego postanowienia i uznanie wniesionych zarzutów za zasadne. Uzasadnienie W dniu … złożyłem w Urzędzie Skarbowym deklarację podatkową w podatku od towarów i usług VAT-7 za miesiąc marzec 2009 r., w której zadeklarowałem zobowiązanie podatkowe do zapłaty w wysokości 7500,00 zł. Złożona przeze mnie deklaracja VAT-7 zawierała pouczenie, że może ona stanowić podstawę do wystawienia tytułu wykonawczego. Wobec faktu nieuiszczenia wskazanego zobowiązania podatkowego Naczelnik Urzędu Skarbowego w … na podstawie w/w deklaracji wystawił tytuł wykonawczy i przystąpił do czynności egzekucyjnych. Będąc zobowiązanym, podatnik wniósł na podstawie art. 33 pkt. 7 cytowanej na wstępie ustawy o postępowaniu egzekucyjnym zarzut w sprawie prowadzonego postępowania egzekucyjnego, podnosząc, iż nie zostało mu doręczone upomnienie, o którym mowa w art. w art. 15 § 1 powoływanej ustawy. Naczelnik Urzędu Skarbowego zarzutu tego nie uwzględnił, argumentując w postanowieniu znak…, iż doręczenie upomnienia było zbędne, ponieważ przedmiotem egzekucji była zaległość podatkowa wynikająca ze zobowiązania podatkowego, które powstało z mocy samego prawa w wysokości określonej przez podatnika w deklaracji podatkowej. Ze stanowiskiem Naczelnika Urzędu Skarbowego nie sposób się zgodzić. Podstawą zarzutu w sprawie prowadzenia egzekucji może być między innymi brak uprzedniego doręczenia zobowiązanemu upomnienia, o którym mowa w art. 15 § 1.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

Wzór 5 – cd. Ponadto, zgodnie z brzmieniem art. 3 § 1 pkt 1 cytowanej ustawy egzekucyjnej, w zakresie zobowiązań powstałych z dniem zaistnienia zdarzenia, z którym ustawa podatkowa wiąże powstanie takiego zobowiązania, stosuje się egzekucję administracyjną, jeżeli wynikają one między innymi z deklaracji złożonych przez podatnika. W takich przypadkach stosuje się, zgodnie z treścią art. 3a § 2 ww. ustawy, egzekucję administracyjną, jeżeli zostaną kumulatywnie spełnione dwie przesłanki: 1) w deklaracji zostało zamieszczone pouczenie, że stanowią one podstawę do wystawienia tytułu wykonawczego; 2) wierzyciel przed wszczęciem postępowania egzekucyjnego przesłał zobowiązanemu upomnienie, o którym mowa w art. 15 § 1 cytowanej ustawy o postępowaniu egzekucyjnym. Biorąc pod uwagę fakt, iż złożona przez podatnika deklaracja zawierała stosowne pouczenie, należy uznać, że przesłanka określona w pkt 1 została spełniona. Jednakże nie została spełniona druga z przesłanek. Przepis art. 15 § 1 stanowi bowiem, iż egzekucja administracyjna może być wszczęta, jeżeli wierzyciel, po upływie terminu do wykonania przez zobowiązanego obowiązku, przesłał mu pisemne upomnienie, zawierające wezwanie do wykonania obowiązku z zagrożeniem skierowania sprawy na drogę postępowania egzekucyjnego, chyba że przepisy szczególne stanowią inaczej. Postępowanie egzekucyjne może być wszczęte dopiero po upływie 7 dni od dnia doręczenia tegoż upomnienia. W przedmiotowej sprawie Naczelnik Urzędu Skarbowego w …, na podstawie deklaracji złożonej przez podatnika, wystawił tytuł wykonawczy o nr …, pomimo braku uprzedniego przesłania upomnienia. Argumentacja wierzyciela, iż doręczenie upomnienia było zbędne, ponieważ przedmiotem egzekucji była zaległość podatkowa wynikająca z zobowiązania podatkowego, które powstało z mocy samego prawa w wysokości określonej przez podatnika w deklaracji podatkowej, jest nietrafna. Natomiast zasadność argumentacji zobowiązanego potwierdza m.in. orzeczenie NSA z dnia 14 sierpnia 2001 roku o sygn. Akt I SA 794/01, który stwierdził, iż brak przesłania upomnienia stanowi istotne uchybienie i daje podstawę do złożenia zarzutów, a w konsekwencji prowadzi do umorzenia postępowania egzekucyjnego. Ten sam Sąd dla potwierdzenia swojego uzasadnienia przywołuje argumentację R. Hausera i Z. Leońskiego, autorów podręcznika Egzekucja administracyjna, Komentarz do ustawy o postępowaniu egzekucyjnym, Warszawa 1995. W przywołanym powyżej orzeczeniu NSA stwierdził, że podjęcie decyzji o wszczęciu egzekucji administracyjnej musi być poprzedzone wykonaniem ww. czynności o charakterze procesowym, wymienionych w przepisach ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji. Na uwagę zasługuje również jeszcze jedna kwestia. Otóż z § 13 rozporządzenia Ministra Finansów z 22.11.2001 r. w sprawie wykonania niektórych przepisów ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji wynika, iż postępowanie egzekucyjne może być wszczęte bez uprzedniego doręczenia upomnienia jedynie w przypadkach, gdy: 1) należność pieniężna została określona w orzeczeniu; 2) zobowiązany ma ustawowy obowiązek obliczenia lub uiszczenia należności pieniężnej bez wezwania, z wyjątkiem przypadków, o których mowa w art. 3a ustawy;

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Wzór 5 – cd. 3) egzekucja dotyczy należności z tytułu: a) grzywien nałożonych w drodze mandatu karnego w postępowaniu w sprawach o wykroczenia, b) grzywien wymierzonych mandatem karnym i innych należności pieniężnych orzeczonych w postępowaniu karnym skarbowym, c) kar pieniężnych i kosztów postępowania orzeczonych w sprawach o naruszenie dyscypliny finansów publicznych, d) odszkodowań orzeczonych w sprawach o naprawienie szkód wyrządzonych przez skazanych w mieniu zakładów karnych i aresztów śledczych, e) grzywien w celu przymuszenia nakładanych w postępowaniu egzekucyjnym obowiązków o charakterze niepieniężnym, egzekucja dotyczy kosztów upomnienia i kosztów egzekucyjnych. Wobec powyższego należy jasno stwierdzić, iż powyższy katalog ma charakter zamknięty. Co istotne, w jego zakresie przedmiotowym nie mieszczą się zobowiązania podatkowe powstałe z mocy samego prawa (art. 21 § 1 pkt 1 Ordynacji podatkowej), a zatem z reguł wnioskowania z przeciwieństwa, wynika obowiązek doręczenia upomnienia podatnikowi przed wszczęciem egzekucji administracyjnej w zakresie zobowiązań podatkowych powstających wskutek złożenia deklaracji. Zatem ponownie należy w tym miejscu stwierdzić, iż postępowanie egzekucyjne nie może być wszczęte bez uprzedniego doręczenia upomnienia w wypadkach wskazanych w art. 3a ustawy o postępowaniu egzekucyjnym. Zasadne wobec tego było powołanie się na przepis art. 33 pkt 7 ustawy egzekucyjnej jako podstawę zarzutu w sprawie prowadzenia postępowania egzekucyjnego, które w omawianej sprawie nie mogło być wszczęte i prowadzone z uwagi na brak uprzedniego doręczenia zobowiązanemu upomnienia, o którym mowa w art. 15 § 1 ustawy. Okoliczność ta powinna stanowić podstawę do umorzenia postępowania egzekucyjnego zgodnie z art. 59 § 1 pkt 7 ustawy. W związku z przedstawionym powyżej stanem faktycznym i prawnym przedmiotowe zażalenie jest w pełni zasadne i zasługuje na uwzględnienie. Podpis zobowiązanego (lub pełnomocnika, jeżeli takowy został ustanowiony)

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

Wzór 6

Data

Dane wnioskodawcy Dyrektor Izby Skarbowej Za pośrednictwem Naczelnika Urzędu Skarbowego Zażalenie na postanowienie Naczelnika Urzędu Skarbowego w … z dnia … znak (nr postanowienia nadawany przez US) … w przedmiocie nieuwzględnienia zarzutu w sprawie prowadzenia postępowania egzekucyjnego. Na podstawie art. 34 § 5 ustawy z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji, zaskarżonemu postanowieniu zarzucam rażące naruszenie art. 27 § 1 pkt 3, art. 29 § 1 i § 2, art. 33 pkt 1 oraz art. 59 § 1 pkt 2 ww. ustawy poprzez ich niewłaściwe zastosowanie w sprawie, w związku z czym wnoszę o jego uchylenie w całości i przekazanie sprawy do ponownego rozpatrzenia organowi pierwszej instancji. Uzasadnienie Będąc zobowiązanym, podatnik wniósł na podstawie art. 33 pkt. 1 cytowanej na wstępie ustawy o postępowaniu egzekucyjnym zarzut w sprawie prowadzonego postępowania egzekucyjnego, podnosząc nieistnienie egzekwowanego obowiązku. W uzasadnieniu swojego stanowiska zobowiązany stwierdził, iż decyzja określająca wysokość zobowiązania podatkowego została uchylona przed wystawieniem tytułu wykonawczego. W sprawie nie zachodzi również – co jest niesporne – przypadek określony w art. 3a cytowanej ustawy egzekucyjnej. Prowadzący postępowanie egzekucyjne Naczelnik Urzędu Skarbowego w X wystąpił do wierzyciela – Naczelnika Urzędu Skarbowego w Y – o zajęcie stanowiska w przedmiocie zgłoszonego zarzutu. Wierzyciel – Naczelnik Urzędu Skarbowego w Y – na podstawie art. 34 § 1 i 2 powołanej ustawy wydał postanowienie, w którym wywiódł i przedstawił, że dochodzona należność istnieje i może być przedmiotem egzekucji. Decyzja określająca zobowiązanie podatkowe została uchylona przez Dyrektora Izby Skarbowej w Y przed sporządzeniem tytułu wykonawczego, jednak zobowiązanie to, jako wynikające z mocy prawa, jest należne i obciąża zobowiązanego podatnika. Postanowienie zaś wobec niezaskarżenia stało się ostateczne. Naczelnik Urzędu Skarbowego w X, po otrzymaniu stanowiska wierzyciela, wydał postanowienie, w którym nie uwzględnił zarzutu w sprawie prowadzenia postępowania egzekucyjnego. W uzasadnieniu tego rozstrzygnięcia podniósł, że na podstawie art. 34 § 1 ustawy egzekucyjnej jest związany stanowiskiem wierzyciela w sprawie.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Wzór 6 – cd. Zgodnie z art. 33 ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji, podstawą zarzutu w sprawie prowadzenia egzekucji administracyjnej może być m.in. wykonanie lub umorzenie w całości albo w części obowiązku, przedawnienie, wygaśnięcie albo nieistnienie obowiązku. Stosownie do art. 34 § 1 ww. ustawy, zarzuty zgłoszone w postępowaniu egzekucyjnym na podstawie przepisów art. 33 pkt 1-7, 9 i 10, a przy egzekucji obowiązków o charakterze niepieniężnym także na podstawie art. 33 pkt 8, organ egzekucyjny rozpatruje po uzyskaniu stanowiska wierzyciela w zakresie zgłoszonych zarzutów, z tym że w zakresie zarzutów, o których mowa w art. 33 pkt 1-5, wypowiedź wierzyciela jest dla organu egzekucyjnego wiążąca. Jeżeli postanowienie wierzyciela w przedmiocie rozpoznania wniesionego przez zobowiązanego zarzutu jest dla organu egzekucyjnego wiążące, to należy zwrócić w tym miejscu uwagę na kwestię badania z urzędu przez organ egzekucyjny dopuszczalności egzekucji administracyjnej, o której jest mowa w art. 29 § 1 cytowanej ustawy. Jednocześnie na podstawie art. 29 § 2 ww. ustawy, jeżeli obowiązek, którego dotyczy tytuł wykonawczy, nie podlega egzekucji lub tytuł wykonawczy nie spełnia wymogów określonych w art. 27 § 1 i 2, organ egzekucyjny nie przystępuje do egzekucji, zwracając tytuł wykonawczy wierzycielowi. Z treści art. 27 § 1 pkt 3 ustawy wynika natomiast, że tytuł wykonawczy powinien zawierać treść obowiązku będącego przedmiotem egzekucji, podstawę prawną tego obowiązku oraz stwierdzenie, że jest wymagalne. W komentowanym przepisie zostało wprowadzone rozróżnienie między podstawą prawną egzekwowanego obowiązku (art. 27 § 1 pkt 3) oraz podstawą prawną prowadzenia egzekucji. Przez wskazanie podstawy prawnej egzekwowanego obowiązku należy rozumieć powołanie decyzji, z mocy której na zobowiązanym ciąży egzekwowany obowiązek, a w przypadku, gdy egzekwowany obowiązek wynika wprost z przepisu prawa, wskazanie aktu prawnego, miejsca jego publikacji oraz numeru (oznaczenia) przepisu nakładającego obowiązek. Zasadność tej argumentacji potwierdza m.in. orzeczenie NSA z dnia 07 listopada 2000 roku o sygn. Akt I SA/Ka 1187/99. Zasadne wobec tego powinno być umorzenie postępowania egzekucyjnego zgodnie z art. 59 § 1 pkt 2 ustawy, bowiem organ egzekucyjny dysponował wiedzą, że przedmiotowa decyzja została uchylona przez organ podatkowy drugiej instancji. Mając takową wiedzę, powinien jasno stwierdzić, iż tytuł wykonawczy nie spełniał wymogów określonych w art. 27 ustawy. Wynika to przecież z faktu, iż tytuł wykonawczy, będący podstawą egzekucji, dotyczył nieistniejącego obowiązku, gdyż przed wystawieniem tytułu należność przestała istnieć. W związku z przedstawionym powyżej stanem faktycznym i prawnym przedmiotowe zażalenie jest w pełni zasadne i zasługuje na uwzględnienie. Podpis zobowiązanego (lub pełnomocnika, jeżeli takowy został ustanowiony)

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

Wzór 7 Data Dane wnioskodawcy Wierzyciel ZUS w … Wniosek o zwolnienie z egzekucji Na podstawie art. 13 ustawy z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji zwracam się z prośbą o zwolnienie z egzekucji zajętego prawa majątkowego wynikającego z posiadanych wierzytelności przypadających od … w kwocie … Proszę o zwolnienie z egzekucji 65% wartości kwoty przypadającej mi z zajętej wierzytelności, tj. kwoty … Postępowanie egzekucyjne wobec mnie zostało wszczęte i jest prowadzone na wniosek wierzyciela, tj. ZUS oddział w … na podstawie wystawionych tytułów wykonawczych o nr …., obejmujących zaległości z tytułu składek na ubezpieczenie społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz FP i FGŚP. W toku prowadzonego postępowania egzekucyjnego zastosowano środki egzekucyjne w postaci 3 zajęć wierzytelności, w tym m.in. u wyżej wymienionego kontrahenta. Zgodnie z treścią art. 13 § 1 cytowanej ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji, organ egzekucyjny, na wniosek zobowiązanego i ze względu na ważny jego interes, może zwolnić z egzekucji określone składniki majątkowe zobowiązanego. Wniosek swój motywuję faktem, iż firma moja ponosi stałe koszty związane z prowadzoną działalnością gospodarczą, a zajęcie wierzytelności uniemożliwia spłatę bieżących zobowiązań, w tym wynagrodzeń pracowników. Podnoszę w niniejszym wniosku również kwestię szeroko pojętego ważnego interesu nie tylko mojego (jako zobowiązanego), ale publicznego (jakim jest m.in. utrzymanie ponad trzydziestu miejsc pracy). Nieuwzględnienie niniejszego podania i dalsze całkowite „blokowanie” powyższych wierzytelności może doprowadzić do mojej upadłości i w rezultacie likwidacji działalności gospodarczej. Likwidacja działalności spowodować może utratę dochodów dla ponad trzydziestu osób zatrudnionych w mojej firmie i wzrost bezrobocia w regionie … (region prowadzenia działalności przez zobowiązanego). Proszę ponadto wziąć pod uwagę, iż „panuje” kryzys gospodarczy, który spowodował spadek przychodów w firmie w porównaniu do analogicznego okresu sprzed kryzysu. Aby potwierdzić wiarygodność mojego podania, załączam faktury VAT, potwierdzające ponoszenie kosztów na jej bieżącą działalność oraz listy płac. Przedstawiam także wynik finansowy w rozbiciu na poszczególne miesiące, który obejmuje okres od … 2012 roku, jak również analogiczny okres z roku 2010 oraz 2011.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Wzór 7 – cd. Pragnę również zauważyć, iż prowadzona jest także wobec mnie egzekucja z pieniędzy. Ponadto powyższe zaległości zostały zabezpieczone poprzez ustanowienie hipoteki przymusowej na nieruchomości, której jestem właścicielem. Nieuwzględnienie mojego wniosku będzie także sprzeczne z zasadą poszanowania minimum egzystencji. Podpis Otrzymują: 1. ZUS w … 2. a/a. Do wiadomości: Naczelnik Urzędu Skarbowego – organ egzekucyjny Załączniki: – faktury VAT – wynik finansowy za okres … – listy płac – odpis zwykły z Księgi Wieczystej

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

Wzór 8 Data Dane wnioskodawcy Naczelnik Urzędu Skarbowego Wniosek o wyłączenie spod egzekucji Na podstawie art. 38 § 1 ustawy z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji żądam wyłączenia spod egzekucji samochodu marki Skoda Octavia o nr. rej. …, rok prod. … W dniu … dowiedziałem się, iż Naczelnik Urzędu Skarbowego w X dokonał dnia … zajęcia ww. ruchomości na poczet długów Pana … Informacja ta została mi przekazana przez zobowiązanego Pana… Po zapoznaniu się z dokonanym zajęciem stwierdzam, iż zajęcie powyższe zostało dokonane w sposób nieprawidłowy. Jak mi wyjaśnił Pan …, informował on poborcę skarbowego dokonującego zajęcia samochodu, iż w 75% samochód ten należy do mnie, tj. do … Jednocześnie wyjaśnił on poborcy, iż to ja, spłacając raty kredytu zaciągniętego na ten samochód, przejąłem właśnie 75% udziałów w tym pojeździe. W związku z tym, iż poborca skarbowy nie słuchał argumentacji Pana … i dokonał zajęcia, żądanie moje jest w pełni zasadne. Do wniosku załączam informację z Banku o fakcie przejęcia umowy kredytowej przeze mnie oraz spłacaniu rat kredytu oraz decyzję ze Starostwa Powiatowego Wydział Komunikacji, w której to jestem wymieniony jako współwłaściciel samochodu. Uważam, iż przedstawione dokumenty są wystarczającym dowodem potwierdzającym moją rację, co zarazem jest zgodne z orzeczeniem NSA w Szczecinie z dnia 17 grudnia 2000 r., o sygn. SA/Sz 1526/99. W związku z powyższym podtrzymuję zawarte na wstępie żądanie i wnoszę o zwolnienie mojego samochodu spod egzekucji. Podpis Otrzymują: 1. Naczelnik Urzędu Skarbowego 2. a/a. Załączniki:

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Wzór 9 Data Dane wnioskodawcy Dyrektor Izby Skarbowej Za pośrednictwem Naczelnika Urzędu Skarbowego Zażalenie na postanowienie Naczelnika Urzędu Skarbowego w … z dnia … znak (nr postanowienia nadawany przez US) … w przedmiocie odmowy umorzenia kosztów egzekucyjnych w wysokości 5000,00 zł. Na podstawie art. 64e § 5 ustawy z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji, zaskarżonemu postanowieniu zarzucam rażące naruszenie art. 64e § 2 ww. ustawy poprzez jego niewłaściwe zastosowanie w sprawie, w związku z czym wnoszę o jego uchylenie w całości oraz o umorzenie kosztów egzekucyjnych. Uzasadnienie W dniu …. złożyłem do Naczelnika US w…, będącego organem egzekucyjnym, wniosek o umorzenie kosztów egzekucyjnych na podstawie art. 64e § 2 ustawy o postępowaniu egzekucyjnym. W uzasadnieniu swojego stanowiska podniosłem, iż egzekucja przedmiotowych kosztów odniesie negatywne skutki zarówno dla mnie, jak i mojej rodziny. Jestem jedynym żywicielem rodziny. Z tytułu zatrudnienia otrzymuję wynagrodzenie w wysokości 2500,00 zł brutto. Z otrzymanych środków, po opłaceniu rachunków za mieszkanie i media, pozostaje mi na utrzymanie rodziny ok. 1000,00 zł. Kwota ta nie wystarcza na zaspokojenie podstawowych potrzeb rodziny. Mając zatem na uwadze zapis art. 64e § 2 cyt. ustawy, który stanowi, iż koszty egzekucyjne mogą być umorzone, jeżeli: 1) stwierdzono nieściągalność od zobowiązanego dochodzonego obowiązku lub gdy zobowiązany wykaże, że nie jest w stanie ponieść kosztów egzekucyjnych bez znacznego uszczerbku dla swojej sytuacji finansowej; 2) za umorzeniem przemawia ważny interes publiczny; 3) ściągnięcie tylko kosztów egzekucyjnych spowodowałoby niewspółmierne wydatki egzekucyjne uważałem swój wniosek za jak najbardziej zasadny. Aby uwiarygodnić swoje podanie, do wniosku dołączyłem dokumenty: – zaświadczenie o zatrudnieniu i wynagrodzeniu, – zaświadczenie o wysokości opłat za czynsz, – kserokopię faktur za media (woda, gaz, energia elektryczna), – wypis z księgi wieczystej prowadzonej dla nieruchomości, której jestem właścicielem na zasadzie wspólności majątkowej.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

Wzór 9 – cd. Postanowieniem nr…. z dnia… organ egzekucyjny odmówił mi umorzenia przedmiotowych kosztów egzekucyjnych. W uzasadnieniu odmowy organ egzekucyjny stwierdził, iż nie znalazł podstaw do uwzględnienia mojego wniosku. Stwierdził, że nie zachodzą w mojej sprawie przesłanki umorzenia wymienione w art. 64 e § 2 ustawy. Ponadto jednym z argumentów organu egzekucyjnego był fakt, iż jestem współwłaścicielem nieruchomości, która może podlegać zbyciu i w ten sposób mogę zaspokoić roszczenie z tytułu kosztów egzekucyjnych. Nie mogę zgodzić się z takim stanowiskiem organu egzekucyjnego. W podaniu swoim wykazałem, iż nie jestem w stanie ponieść kosztów egzekucyjnych bez uszczerbku finansowego swojej rodziny. Uważam także, że zachodzą pozostałe dwie przesłanki wymienione w cytowanym już art. 64 e § 2. Za umorzeniem przedmiotowych kosztów przemawia także ważny interes publiczny. Próba ściągnięcia kosztów w wyniku zajęcia mojego wynagrodzenia spowoduje jeśli nie utratę pracy, to dochodów. Sytuacja ta spowoduje, iż będę zmuszony wraz z rodziną udać się do Ośrodka Pomocy Społecznej po zapomogę. Tak więc zostaną ściągnięte ode mnie koszty egzekucyjne, a następnie zostaną one mi zwrócone w formie zasiłków socjalnych. Nie można zgodzić się także z argumentacją o ewentualnej sprzedaży mojej nieruchomości. Dla odzyskania kwoty 5000,00 zł organ egzekucyjny poniesie niewspółmierne wydatki, których nie jest w stanie nawet określić. Ponadto sprzedaż mojego mieszkania będzie kolejnym elementem, który spowoduje, że zmuszony będę korzystać z pomocy państwa. Na poparcie moich twierdzeń przytoczę orzeczenie WSA w Krakowie (I SA/Kr 565/08), który stwierdził, iż egzekucja kosztów zmuszająca podmiot do korzystania z pomocy państwa, jest niewątpliwie okolicznością przemawiającą za umorzeniem kosztów egzekucyjnych w kontekście przesłanki ważnego interesu publicznego. Również WSA w Poznaniu (III SA/Po 616/10) stwierdził, iż pojęcie „interesu publicznego” powinno być oceniane z uwzględnieniem wartości wspólnych dla całego społeczeństwa, takich jak sprawiedliwość, bezpieczeństwo, zaufanie do organów państwa, a także wyeliminowanie sytuacji, gdy rezultatem zapłaty należności będzie obciążenie Skarbu Państwa kosztami pomocy. W świetle powyższego zasadne powinno być umorzenie kosztów egzekucyjnych. W związku z przedstawionym powyżej stanem faktycznym i prawnym przedmiotowe zażalenie jest w pełni zasadne i zasługuje na uwzględnienie. Podpis zobowiązanego (lub pełnomocnika jeżeli takowy został ustanowiony)

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Przykładowe pytania i zadania egzaminacyjne Pytania otwarte 1. Zasada poszanowania minimum egzystencji i stosowania najmniej uciążliwego środka egzekucyjnego. 2. Uprawnienia organu egzekucyjnego. 3. Uczestnicy postępowania egzekucyjnego. 4. Wszczęcie postępowania egzekucyjnego i egzekucji. 5. Pozycja prawna wierzyciela w postępowaniu egzekucyjnym w administracji. 6. Stosowanie przepisów k.p.a. w postępowaniu egzekucyjnym. 7. Doręczenia w postępowaniu egzekucyjnym. 8. Terminy do wniesienia środka prawnego. 9. Egzekucja wynagrodzenia za pracę, ze szczególnym uwzględnieniem pozycji procesowej zobowiązanego. 10. Środki egzekucyjne. 11. Zbieg egzekucji. 12. Ulgi w spłacie kosztów egzekucyjnych. 13. Koszty egzekucyjne. 14. Zasady ustalania kosztów egzekucyjnych. 15. Odpowiedzialność odszkodowawcza.

Test 1. Wszczęcie egzekucji administracyjnej następuje z chwilą: a) doręczenia zobowiązanemu pisemnego upomnienia zawierającego wezwanie do zapłaty zaległości, b) doręczenia dłużnikowi zajętej wierzytelności zawiadomienia o zajęciu wierzytelności lub prawa majątkowego, jeżeli to doręczenie nastąpiło przed doręczeniem zobowiązanemu odpisu tytułu wykonawczego, c) wyłącznie z chwilą doręczenia zobowiązanemu odpisu tytułu wykonawczego. 2. Podstawą zarzutu w sprawie egzekucji administracyjnej może być: a) brak doręczenia zobowiązanemu odpisu tytułu wykonawczego, b) zastosowanie środka egzekucyjnego bez uprzedniego powiadomienia zobowiązanego o zastosowaniu tego środka, c) zastosowanie zbyt uciążliwego środka egzekucyjnego. 3. Zgodnie z ustawą o postępowaniu egzekucyjnym w administracji osobie, której żądanie wyłączenia rzeczy lub prawa majątkowego nie zostało uwzględnione w ostatecznym postanowieniu organu, przysługuje: a) skarga do sądu administracyjnego, b) prawo żądania zwolnienia rzeczy lub prawa majątkowego w trybie przepisów Kodeksu postępowania cywilnego, c) skarga do Ministra Finansów.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

4. Zgodnie z ustawą o postępowaniu egzekucyjnym w administracji, jeżeli zarzut zobowiązanego jest przedmiotem rozpatrywania w odrębnym postępowaniu administracyjnym, podatkowym lub sądowym: a) organ egzekucyjny umarza postępowanie w sprawie zarzutów, b) wierzyciel wydaje postanowienie o niedopuszczalności zgłoszonego zarzutu, c) postępowanie egzekucyjne ulega zawieszeniu od dnia zgłoszenia przez zobowiązanego zarzutu do czasu uzyskania stanowiska wierzyciela. 5. Zajęcie wierzytelności z rachunku bankowego w postępowaniu egzekucyjnym w administracji jest skuteczne: a) w odniesieniu do wszystkich rachunków bankowych zobowiązanego, niezależnie od tego, czy organ egzekucyjny wskazał ich numery w zawiadomieniu, z wyjątkiem rachunku bankowego prowadzonego dla zobowiązanego i jego małżonka, b) w odniesieniu do wszystkich rachunków bankowych zobowiązanego, również w odniesieniu do rachunków bankowych prowadzonych dla kilku osób fizycznych, których zobowiązany jest współwłaścicielem, niezależnie od tego, czy organ egzekucyjny wskazał ich numery w zawiadomieniu o zajęciu, c) tylko w odniesieniu do tych rachunków, których numery zostały wskazane przez organ egzekucyjny w zawiadomieniu o zajęciu wierzytelności z rachunku bankowego. 6. Organem egzekucyjnym jest: a) komornik skarbowy, b) dyrektor izby celnej, c) urząd skarbowy. 7. Zgodnie z ustawą o postępowaniu egzekucyjnym w administracji zajęcie ruchomości następuje przez: a) wpisanie ruchomości do protokołu zajęcia i podpisanie protokołu przez poborcę skarbowego, b) powiadomienie zobowiązanego o zamiarze podjęcia czynności zmierzających do zajęcia ruchomości, c) doręczenie zobowiązanemu odpisu protokołu zajęcia. 8. Zażalenie na postanowienie organu egzekucyjnego w sprawie zgłoszonych zarzutów podlega rozpatrzeniu w terminie: a) 14 dni od dnia wpływu zażalenia wraz z aktami sprawy do organu odwoławczego, b) 7 dni od dnia wpływu zażalenia wraz z aktami sprawy do organu odwoławczego, c) 1 miesiąca od dnia wpływu zażalenia wraz z aktami sprawy do organu odwoławczego. 9. Egzekucja administracyjna należności pieniężnej, która została określona w orzeczeniu, może być wszczęta: a) jeżeli wierzyciel po upływie terminu do wykonania przez zobowiązanego obowiązku przesłał mu pisemne upomnienie, b) bez uprzedniego doręczenia upomnienia, c) po upływie 7 dni od dnia doręczenia upomnienia.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

10. W przypadku braku w Polsce majątku pozwalającego na egzekucję zaległości podatkowych z tytułu podatku od towarów i usług ciążących na zobowiązanym, który wyjechał do pracy do państwa członkowskiego Unii Europejskiej: a) postępowanie egzekucyjne wszczęte w Polsce podlega umorzeniu, b) zaległości mogą być egzekwowane przez państwo obce na podstawie wniosku o pomoc w egzekucji, przesłanego do tego państwa, c) polski organ egzekucyjny może kontynuować egzekucję na terenie państwa obcego z wynagrodzenia zobowiązanego za pracę u obcego pracodawcy. 11. Organ egzekucyjny zezwoli osobie przeprowadzającej czynności egzekucyjne na dokonanie czynności egzekucyjnej w dni wolne od pracy lub w porze nocnej pomiędzy godziną 21.00 a 7.00, jeżeli: a) takie postępowanie jest uzasadnione z przyczyn technicznych, b) cel egzekucji tego wymaga, c) inne obowiązki uniemożliwiają mu wykonanie tych czynności w godzinach pracy. 12. W przypadku zbiegu egzekucji administracyjnej i sądowej do tej samej nieruchomości stanowiącej własność zobowiązanego, organ egzekucyjny: a) wstrzymuje czynności egzekucyjne na wniosek wierzyciela, zobowiązanego lub z urzędu, i przekazuje akta egzekucji administracyjnej sądowi rejonowemu, b) zawiesza postępowanie egzekucyjne, c) występuje do organu nadzoru z zapytaniem o dalszy tryb postępowania. 13. Koszty egzekucyjne obejmują: a) wydatki egzekucyjne i opłatę komorniczą, b) koszty upomnienia, opłaty za czynności egzekucyjne i wydatki egzekucyjne, c) wydatki egzekucyjne, opłaty za czynności egzekucyjne i opłatę manipulacyjną. 14. Egzekucja z nieruchomości w administracyjnym postępowaniu egzekucyjnym może być przeprowadzona, jeżeli: a) zastosowanie innych środków egzekucyjnych okazało się w całości lub w części bezskuteczne, b) należność została określona w decyzji ostatecznej, a zastosowanie innych środków egzekucyjnych nie było możliwe lub okazało się bezskuteczne, c) administracyjnemu tytułowi wykonawczemu, obejmującemu zaległości podatkowe, została nadana sądowa klauzula wykonalności. 15. Sprzedaż nieruchomości przez zobowiązanego po jej zajęciu w administracyjnym postępowaniu egzekucyjnym: a) powoduje konieczność unieważnienia czynności sprzedaży, b) nie ma wpływu na dalsze postępowanie egzekucyjne, c) powoduje odstąpienie przez organ egzekucyjny od egzekucji z tej nieruchomości.

P. Możyłowski, Wzory pism w postępowaniu egzekucyjnym ...

16. W postępowaniu egzekucyjnym w administracji zajęcie wynagrodzenia za pracę jest dokonane z chwilą: a) doręczenia zobowiązanemu odpisu tytułu wykonawczego, jeżeli zajęcie rachunku bankowego jest pierwszą czynnością egzekucyjną, b) doręczenia pracodawcy zawiadomienia o zajęciu, c) doręczenia pracodawcy zawiadomienia o zajęciu i powiadomienia zobowiązanego o zajęciu. 17. W postępowaniu egzekucyjnym w administracji, jeżeli zobowiązany nie zgadza się z oszacowaniem wartości ruchomości dokonanych przez biegłego skarbowego, może on: a) złożyć skargę na oszacowanie wartości ruchomości, b) wystąpić z wnioskiem o dokonanie oszacowania wartości ruchomości przez biegłego sądowego, c) wnieść do organu nadzoru zażalenie na oszacowanie wartości ruchomości. 18. Koszty egzekucyjne obciążają wierzyciela: a) zawsze w przypadku, gdy wszczęcie i prowadzenie egzekucji było niezgodne z prawem, b) jeżeli zobowiązany wykaże, że nie jest w stanie ponieść kosztów egzekucyjnych bez znacznego uszczerbku dla swojej sytuacji finansowej, c) jeżeli koszty nie mogą być ściągnięte od zobowiązanego. 19. Stwierdzenie nabycia w postępowaniu egzekucyjnym prawa własności następuje w drodze: a) decyzji, b) postanowienia, c) zaświadczenia organu egzekucyjnego. 20. Postępowanie egzekucyjne umarza się: a) w przypadku odroczenia terminu wykonania obowiązku, b) jeżeli obowiązek został wykonany przed wszczęciem postępowania, c) w przypadku stwierdzenia, że w postępowaniu egzekucyjnym dotyczącym należności pieniężnej uzyska się kwotę nieznacznie przewyższającą wydatki egzekucyjne. 21. Skarga na czynności egzekucyjne organu egzekucyjnego lub egzekutora przysługuje: a) wyłącznie zobowiązanemu, b) także podmiotowi, którego interes prawny został naruszony, c) organowi zainteresowanemu w wykonaniu obowiązku. 22. Organ egzekucyjny może umorzyć w całości lub w części przypadające na jego rzecz koszty egzekucyjne: a) ze względu na ważny interes zobowiązanego, b) jeżeli za umorzeniem przemawia ważny interes publiczny, c) jeżeli zobowiązany wpłacił.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Bibliografia Centralna Baza Orzeczeń Sądów Administracyjnych (orzeczenia.nsa.gov.pl). Grześkowiak W., Egzekucja administracyjna – teoria i praktyka z orzecznictwem sądowoadministracyjnym, Dom wydawniczy ABC, Warszawa 2006. Jabłoński M., Smęda P., Egzamin na doradcę podatkowego. Kazusy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009. Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 22 listopada 2001 r. w sprawie wykonania niektórych przepisów ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji (Dz. U., Nr 137, poz. 1541 z późn. zm.). Ustawa z dnia 14 czerwca 1960 r. – Kodeks postępowania administracyjnego (Dz. U. 2000, Nr 98, poz. 1071 z późn. zm.). Ustawa z dnia 17 czerwca 1966 r. o postępowaniu egzekucyjnym w administracji (Dz. U. 13.09.2012 r., poz. 1015 z późn. zm.).

CZĘŚĆ II KOMPENDIUM WIEDZY Z PODSTAW ZARZĄDZANIA

ROZDZIAŁ 1 Zarządzanie i organizacja – istota, cechy i podstawowe funkcje 1.1. Definicje zarządzania W pierwszej części skryptu wyjaśnimy podstawowe definicje związane z zarządzaniem i organizacją. W literaturze przedmiotu definiuje się zarządzanie jako oddziaływanie na zasoby ludzkie rzeczowe, finansowe i informacyjne. Funkcją celu zarządzania jest maksymalizacja osiąganych celów organizacji. Pojęciem, które jest kluczowe w powyższej definicji, są zasoby, które w zarządzaniu rozumiane są jako wszystko to, czego ludzie pożądają, a czego nie wystarcza dla każdego. Cechą zasobów jest więc ich rzadkość, natomiast chęć ich posiadania (co wynika z ludzkiej zachłanności) jest nieograniczona. Zasobami w organizacji mogą być np. pieniądze, władza, prestiż, informacje, wiedza, możliwość korzystania z dodatkowych usług (np. karta multisport). Z posiadanych przez nas zasobów wynika miejsce, jakie zajmujemy w hierarchii organizacji, możliwość awansu w strukturze i prestiż, jaki mamy wśród współpracowników. Posiadanie formalnej władzy (np. stanowisko prezesa czy dyrektora) bez zasobów uniemożliwia sprawną realizację powierzonych zadań. Tabela 1.1 przedstawia przykłady poszczególnych zasobów bez zasobów czasowych i intelektualnych. Poniżej zaprezentowano wybrane definicje zarządzania, z którym spotykamy się w polskiej i światowej literaturze przedmiotu. Warto zaznaczyć, że zaprezentowano tylko wybrane z nich, mimo iż na przestrzeni wielu lat ukuto wiele mniej bądź bardziej trafnych definicji tego pojęcia.  W. F. Taylor: „Dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób”.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

 E. Lipiński: „Decydujący, kluczowy czynnik produkcji, siła wytwórcza, która wyznacza sukces lub porażkę przedsiębiorstwa”.  P.F. Drucker: „Podejmowanie działań dla osiągnięcia celów.” „Ostateczny test zarządzania to wydajność w biznesie.” „Największa innowacja w XX wieku”.  R. W. Griffin: „Zestaw działań – obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (tj. kierowanie ludźmi) i kontrolowanie – skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”.  J. Gościński: „Całość procesu zarządzania to wieloetapowy proces podejmowania decyzji”.  J. Zieleniewski: „Formułowanie celu działania, planowanie, organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów. Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacji”.  A. K. Koźmiński: „Zarządzanie jest swego rodzaju wędrówką przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę” lub „konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów”.  A. Morita: „Efektywność menadżera mierzy się w tym, w jakim stopniu umie on organizować dużą liczbę ludzi do podjęcia wspólnego wysiłku, jak skutecznie potrafi nakłonić każdego z osobna do najwyższej wydajności i połączyć ich działalność w skoordynowaną całość. Zarządzanie na tym właśnie polega”. Nauka o zarządzaniu jest nauką interdyscyplinarną, co oznacza, że swoją „mądrość” czerpie również z innych dyscyplin naukowych. Wśród nich na pierwszy plan wysuwają się takie dziedziny jak: matematyka, ekonomia, prawo, fizjologia, socjologia, psychologia, informatyka, cybernetyka, prakseologia (inaczej teoria sprawnego działania).

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

Tab. 1.1. Zasoby organizacyjne a rodzaj organizacji Zasoby Rodzaj organizacji ludzkie finansowe rzeczowe informacyjne robotnicy zyski, marże, maszyny, prognozy sprzedaży, Firma (np. spawacze), inwestycje materiały, statystyka produkcji produkcyjna kierownicy akcjonariuszy budynki biurowe (np. brygadziści) kadra czesne, budynki akademic- sprawozdania kie, komputery z badań, sylabusy, naukowo-dydaktyczna, subwencje rząSzkoła personel dowe, projekty sprzęt niezbędny do publikacje wyższa administracyjny, własne, badań, odczynniki kanclerze, rektor, np. unijne dziekani policjanci, dochody sprzęt MPO, prognozy gospodarcze, straż miejska, z podatków, budynki komunalne statystyki Miasto pracownicy ratusza, dotacje rządowe, przestępczości pracownicy spółek dochody własne miejskich sprzedawcy, zyski, marże, budynek, listy cen, ogłoszenia Sklep zaplecze inwestycje wyposażenie sklepu, konkurentów spożywczy (np. księgowi) właściciela towar Źródło: opracowanie na podstawie dostępnej literatury przedmiotu.

1.2. Kierowanie i zadania menadżerów W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji (mniej bądź bardziej precyzyjnych) pojęcia ‘kierowanie’. Przez kierowanie – w znaczeniu szerszym – rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. Termin ‘kierowanie’ zastępuje się w tych przypadkach potocznymi pojęciami sterowania, powożenia, prowadzenia, pilotowania itp.1. Kierowanie w węższym znaczeniu to inaczej kierowanie ludźmi. Większość definicji podkreśla, że kierowanie sprowadza się do działania zmierzającego do spowodowania działania innych ludzi, zgodnie z celem tego, który kieruje2. Ważne jest, aby umieć rozróżniać definicje zarządzania od kierowania. Poniżej podano przykładowe definicje – inne niż powyższe definicje kierowania – które oddają sens tego pojęcia. 1

Zob. szerzej H. Bieniok (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, AE, Katowice 1998. 2 Tamże.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

 K. Bolesta-Kukułka: „Kierowanie działalnością przedsiębiorstwa, zbiór ogólnych funkcji regulujących (tj. planowania, organizowania, motywowania i kontroli) i wszelkich działań zmierzających do zapewnienia przedsiębiorstwu celowego i efektywnego funkcjonowania przy użyciu zasobów, jakimi dysponuje”.  W. Kieżun: „Kierowanie jest to powodowanie, aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z celem organizacji”.  A. Earlich, B. Gliński: „(…) działalność kierownicza polega na ustaleniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Pojęcie „zarządzanie” jest węższe niż „kierowanie”, które dotyczą osób, instytucji lub rzeczy niekoniecznie podległych kierującemu z tytułu własności środków produkcji”.  J. Stoner, Ch. Wankel: „To proces planowania, organizowania, prowadzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów”.  M. P. Follet: „Kierowanie to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi”. W organizacji spotkać można wielu różnego rodzajów kierowników/menadżerów, mających zróżnicowane zadania i zakres odpowiedzialności. Powstaje pytanie: kim w takim razie jest menadżer? Należy uznać, że jest nim osoba, której podstawowym, ale nie jedynym, zadaniem jest realizacja procesu zarządzania; to także bowiem osoba, która planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje wszystkie zasoby dostępne w organizacji, czyli ludzkie, finansowe, technologiczne, rzeczowe czy informacyjne3. R.W Griffin dokonał klasyfikacji menadżerów według różnych kryteriów (zob. rysunek 1.1.): 1. Wg szczebla zarządzania: a) menadżerowie pierwszej linii – nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych (brygadziści, nadzorcy, kierownicy biura);

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s. 45.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

Menadżerowie najwyższego szczebla

Menadżerowie pierwszej linii (niższy nadzór) • ponoszą odpowiedzialność za pracę wykonawców; • nie są przełożonymi innych kierowników. Przykłady: brygadzista, mistrz, kierownik pracowni, kierownik działu.

Menadżerowie średniego szczebla

WYKONAWCY

e Inn

y Zasobie ludzk

Administracja

Eksploatacja (operacje)

Mark

eting

Menadżerowie pierwszej linii (niższy nadzór)

Menadżerowie średniego szczebla • odnosi się do więcej niż jednego szczebla zarządzania; • kierują pracą kierowników niższego szczebla, a niekiedy także wykonawców; • głównym zadaniem jest kierowanie realizacją zadań organizacji i równoważenie wymagań przełożonych z możliwościami swoich podwładnych. Przykłady: kierownik zakładu.

Menadżerowie najwyższego szczebla • odpowiadają za całość zarządzania organizacją; • ustalają politykę organizacji i współdziałają z otoczeniem. Przykłady: dyrektor naczelny, prezes, pierwszy zastępca dyrektora (prezesa).

Rys. 1.1. Rodzaje menadżerów Źródło: opracowanie na podstawie dostępnej literatury przedmiotu.

b) menadżerowie średniego szczebla – odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla; c) menadżerowie najwyższego szczebla – niewielka grupa ludzi kadry kierowniczej, kontrolujących organizację (prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny). Wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki i wycofywanie się z nich. 2. Wg obszarów zarządzania: a) menadżerowie marketingu – zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji, rozwojem nowych wyrobów, promocją i dystrybucją. Posiadanie w swojej kadrze dobrych menadżerów w tej sferze może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy;

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

b) menadżerowie finansów – zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji, odpowiadają za takie działanie, jak zarządzanie płynnością finansową, inwestycje itp.; c) menadżerowie eksploatacji – zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji4; d) menadżerowie zasobów ludzkich – tj. kierownicy działu kadr; odpowiedzialni są oni za zatrudnienie i rozwój pracowników. Zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem, rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki; e) menadżerowie administracyjni – nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Są oni raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania. Role menadżerskie5: a) role interpersonalne – role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi: – reprezentant – udział w uroczystościach, np. otwarcia nowego zakładu, – przywódca – zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności, – łącznik – koordynacja działań dwóch grup projektowych; b) role informacyjne – rola menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika: – obserwator – śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń, – propagator – wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji, – rzecznik – wygłaszanie przemówień; c) role decyzyjne – rola menadżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć: – przedsiębiorca – opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych, – przeciwdziałający zakłóceniom – rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi, – dysponent zasobów – dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych, – negocjator – negocjowanie porozumienia.

4 5

Tamże, s. 52-53. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1997, s. 35-36.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

Menadżerowie muszą dysponować pewnym zestawem kwalifikacji i umiejętności, by osiągnąć sukces i efekty w swojej pracy. Istnieją następujące typy umiejętności kierowniczych6: a) techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją, b) interpersonalne – umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup, c) koncepcyjne – umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego, d) diagnostyczne i analityczne – umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Głównymi zadaniami menadżera są7: – praca z ludźmi i przez ludzi – współpraca z każdym, kto może się przyczynić do osiągnięcia celów organizacji, – zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji – kontakty z innymi kierownikami, – dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane – ponoszenie odpowiedzialności, podejmowanie ryzyka, – doprowadzanie do równowagi między konkurencyjnymi celami, ustalanie priorytetów, przydzielanie odpowiednich zadań członkom organizacji, – zdolność ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w całości, abstrakcyjnie), – łagodzenie napięć, likwidacja nieporozumień, rozstrzyganie sporów – umiejętności rozjemcze, – nawiązywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osiągnięcia celów organizacji – umiejętności polityczne, – reprezentowanie organizacji – funkcje dyplomatyczne i symboliczne, – podejmowanie trudnych decyzji. Trenerzy na organizowanych szkoleniach często podkreślają, że idealny „szef” powinien starać się: 1. Zwracać uwagę na krytykę i propozycje usprawnień, nawet jeśli bezpośrednio nie dają żadnych korzyści. 2. Zwracać uwagę na zdanie innych, nawet jeśli jest ono niesłuszne. 3. Być cierpliwym. 4. Być grzecznym i nie okazywać złego humoru. 5. Być jak najbardziej zwięzłym w wyrażaniu swoich poleceń. 6. Dziękować podwładnemu za dobrą pracę. 7. Nie robić uwag podwładnemu w obecności osób trzecich. 6 7

Tamże, s. 35. R.W. Griffin, Podstawy … op. cit., s. 55-57.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

8. Nigdy nie robić tego, co mogą zrobić jego podwładni, z wyjątkiem wypadków zagrażających życiu. 9. Nie spierać się o drobiazgi, gdyż one tylko utrudniają życie. 10. Nie obawiać się, jeżeli podwładny jest zdolniejszy (szef powinien się tym tylko szczycić). 11. Nie korzystać ze swojej władzy, zanim nie wyczerpie wszystkich innych środków. Ale, gdy już podejmą decyzję o sięgnięciu po swoją władzę, powinien wykorzystać ją w stopniu maksymalnym. 12. W momencie podjęcia błędnej decyzji przyznać się do omyłki. Ważną częścią pracy organizacyjnej jest prezentowany przez menadżera styl przewodzenia (kierowania), czyli pewien powtarzający się i utrwalony sposób zachowania, wpływania na innych ludzi (współpracowników, podwładnych). Może on być zależny od wielu czynników, wśród których najważniejsze miejsce odgrywają: – osobiste preferencje, – strategia organizacyjna, – kultura organizacyjna, – dojrzałość zespołu, – rodzaj zadania – pracy, – zasoby organizacji. W literaturze wyróżnia się wiele styli zarządzania. Jedna z popularniejszych klasyfikacji przewodzenia została opracowana przez R. Likerta. Omówił on trzy podstawowe style8: a) autokratyczny – kierownik sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich realizacji, sam rozdziela pracę między uczestników. Działa przez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do innych członków grupy, nie uczestniczy w pracy; b) demokratyczny – zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swojego zespołu. Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się; c) liberalny (nieingerujący) – pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków. Na rysunku 1.2 zaprezentowano siatkę kierowniczą wg Blake’a & Mounton.

L. Zbiegień-Maciąg, B. Wiernek, W. Pawnik , E. Truszkowska-Długosz, Zarządzanie personelem w firmie, Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 1999, s. 57.

high

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

(9,9) Management „Team Management”

(1,9) Management „Country Club”

Concern of People (1,1) Management „Improverished”

(5,5) Management „Middle of the Road”

(9,1) Management „Task Management”

low

Concern of Production low

high

Rys. 1.2. Siatka kierownicza Blake’a & Mounton Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.R. Blake, J.S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston, 1964, p. 25.

Siatka kierownicza Blake’a & Mounton rozgranicza dwa podstawowe wymiary kierowania, tj. orientację na zadanie i orientację na ludzi9. – (1,1): minimalna orientacja na zadania, minimalna orientacja na ludzi – laissez-faire’ysta, styl nieingerujący, – (9,1): maksymalna orientacja na zadania, minimalna orientacja na ludzi, autokrata; zadaniowiec, – (5,5): średnia orientacja na zadanie, średnia orientacja na ludzi, styl kompromisujący, – (1,9): minimalna orientacja na zadania, maksymalna orientacja na ludzi, demokrata, styl społeczny, – (99): maksymalna orientacja na zadania, minimalna orientacja na ludzi, styl optymalny, najbardziej efektywny. Według stworzonej przez Blake’a & Mounton koncepcji stylów kierowania, zwanej potocznie siatką kierowniczą, człowiek nie rodzi się przywódcą, lecz nim się staje. Ani cechy człowieka, ani sytuacja, w jakiej się znajduje w danym momencie, nie determinują jego sukcesu. To, co ma znaczenie, to sposoby zachowania10. Jednym z najistotniejszych zadań menadżera jest umiejętność delegowania władzy, czyli przydzielenie drugiej osobie odpowiedzialności za wykonanie

Zob. szerzej R.R. Blake, J.S. Mouton, The Managerial Grid..., dz. cyt., p. 25-26. Tamże, s. 26-28.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

określonych czynności11. Szefowie, którzy nie potrafią lub nie chcą delegować swoich zadań (sam potrafię to najlepiej zrobić), nie spełniają podstawowego kryterium skutecznego menadżera. Skuteczne delegowanie polega na: – ustaleniu, które zadania można delegować, – ustaleniu, kto ma otrzymać dane zadania, – zapewnieniu środków dostatecznych do wykonania przydzielonego zadania, – przydzieleniu zadania, – stworzeniu systemu sprzężeń zwrotnych. Menadżerowie często spotykają się z barierami w egzekwowaniu swoich poleceń na niższe szczeble zarządzania. Przeszkody w delegowaniu uprawnień przez kierowników mogą być zróżnicowane, a do najczęściej wymienianych przez ekspertów zalicza się12: – brak autorytetu i odwagi cywilnej, – brak skromności kierownika (zawsze najlepszy), – niechęć do myślenia o przyszłości, – brak elastyczności w działaniu, – strach, aby podwładni nie byli lepsi, – obawa przed wypadnięciem z obiegu, – obawa przed ryzykiem, – moda na zapracowanie, – ucieczka przed pełnieniem funkcji kierowniczej, – syndrom człowieka niezastąpionego. Jednym z najistotniejszych zadań menadżera jest także ocena pracy. Aby oceniać pracę, to zatrudnieni muszą mieć zarówno jasno określone cele, zadania i wskazówki do jej wykonywania, jak i sposoby jej oceny. Zagadnienia będące przedmiotem ewaluacji pracy13: – kwalifikacje – wiedza ogólna i fachowa oraz doświadczenie, – realizacja zadań, – inicjatywa, – zaradność i twórcza postawa, – osąd o jej/jego pracy, – stosunki międzyludzkie, – postawa w pracy, – zarządzanie i skuteczność organizacyjna, – zdolności komunikacyjne, 11 J. Machaczka, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005, s. 7. 12 Tamże. 13 Tamże, s. 8-15.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

– zdolności kierownicze (dla osób sprawujących funkcje kierownicze). Funkcje oceny pracy: – dostarcza informacji o jakości pracy, – pozwala pracownikowi przedstawić swoją pracę, – pozwala zastanowić się nad ważnością celów, – pozwala opracować metody określenia oraz osiągania nowych celów. Cele oceny pracy zatrudnionych: – podjęcie decyzji personalnych (nagroda, nagana, zwolnienie), – wskazanie na potrzeby podnoszenia kwalifikacji, – poprawa jakości pracy, – dostosowanie pracy zatrudnionych do istniejących potrzeb.

1.3. Funkcje zarządzania Zarządzanie dobrze charakteryzują jego funkcje, które określają, jak pojemna może być problematyka, którą się zajmujemy. W literaturze wymienia się najczęściej następujące funkcje zarządzania14: – planowanie, – organizowanie, – kierowanie, – kontrolowanie, – motywowanie, – rozwijanie. Planowanie polega na określeniu z wyprzedzeniem15: 1. Co musi zostać zrobione? Jakich rezultatów lub wyników się oczekuje? 2. Dlaczego musi to być wykonane? Zarówno kierownik, jak i jego podwładni, muszą zrozumieć, dlaczego oczekiwane są określone rezultaty i jaka jest ich rola w całości działań organizacji. 3. Gdzie i kiedy rezultaty te powinny zostać uzyskane? 4. Kto powinien to zrobić? Jaka liczba pracowników i jakie ich kwalifikacje są niezbędne do uzyskania tych rezultatów? 5. Jak powinno to być zrobione? Jakie działania należy przeprowadzić, by osiągnąć pożądane rezultaty?

A. Peszko, Elementy organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, AGH, Kraków 2002, s. 16. 15 Tamże.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Zatem w planie powinny być zawarte16: 1. Jasno określony cel działania (ang. objective) oraz zadania do wykonania (ang. goals); cel może być sformułowany ogólnie (np. wzrost sprzedaży produktu X), zadanie natomiast zawiera w sobie miarę skuteczności (np. uzyskanie wzrostu sprzedaży produktu X w danym regionie oraz w określonym czasie o ustaloną wielkość). 2. Ocena istniejącej sytuacji, tzn. przedstawienie powodów, dla których ustalone cele i zadania powinny zostać wykonane, rejestr dostępnych zasobów oraz wykaz trudności, jakie może napotkać realizacja celów. 3. Zestawienie zasobów i środków ludzkich, administracyjnych i finansowych koniecznych do zrealizowania zamierzeń zawartych w planie.. 4. Program działań, czyli opis głównych prac, które będą musiały być wykonane w ramach planu; w programie powinny też być ustalone priorytety oraz kolejność, a także osoby odpowiedzialne za ich wykonanie. 5. Harmonogram prac jest zestawem czynności i terminów ich wykonania; należy uwypuklić w nim te czynności, które muszą być wykonane przed innymi, można wykorzystać wówczas analizę ścieżki krytycznej. 6. Mechanizm kontroli – każdy plan powinien zakładać istnienie takiego mechanizmu, który umożliwi kierownikowi pomiar stopnia jego realizacji, np. technika „kamieni milowych” wyznaczających ilość pacy, jaka powinna być wykonana w danym terminie. 7. Rozwiązania wariantowe – plany organizacyjne powinny zawierać rozwiązania wariantowe na wypadek zajścia znaczących zmian w warunkach działania organizacji. 8. Ustalenie założeń – plan, który ma kluczowe znaczenie dla powodzenia organizacji; powinien zawierać założenia, na jakich został zbudowany, umożliwi to ocenę prawdopodobieństwa poprawności założeń. Najczęściej wymienia się trzy rodzaje planów ze względu na horyzont czasowy ich realizacji17: 1. Plan strategiczny – określa, jakiego rodzaju działalność prowadzi dana organizacja, jakie są jej misje, zamiary i cele oraz jaką strategię wybiera, by móc skutecznie konkurować z innymi. Ten plan ogarnia całość działań organizacyjnych, ma charakter długofalowy (trzy do dziesięciu lat), jego zrealizowanie jest kluczowym warunkiem powodzenia organizacji, opracowuje go naczelne kierownictwo.

16 17

Tamże. R.W. Griffin, Podstawy..., dz. cyt., s. 214-116.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

2. Plany operacyjne – są opracowywane na poziomie poszczególnych jednostek organizacyjnych, zaś ich celem jest stworzenie warunków do realizacji planu strategicznego. 3. Plany stałe – obejmują rutynowe działania organizacji i zawierają zestawienie zasad procedur i norm organizacyjnych. Planując, musimy odpowiedzieć sobie na cztery podstawowe pytania18:  Gdzie jesteśmy?  Dokąd chcemy dojść?  Jakie są różne drogi dojścia?  Skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy? Plan (cele i sposób ich osiągnięcia) jest podstawą do określenia struktury organizacyjnej, doboru kadr, sposobu zarządzania i norm kontroli. Zasady planowania19: 1. Ważne jest, by osoby odpowiadające za wykonanie planów brały udział w ich formułowaniu; to pozwala zapewnić lepszą jakość planów oraz zaangażowanie tych, od których zależy ich realizacja. Wszyscy pracownicy powinni czuć, że jest to nasz plan. 2. Planowanie jest poprzedzone wykonywaniem wszystkich innych funkcji związanych z zarządzaniem, w tym ustalaniem struktury organizacyjnej, doborem i kształcenie personelu, motywowanie, kontrolą. 3. Każdy plan powinien być traktowany jako narzędzie ułatwiające osiągnięcie celów, które stawia sobie przedsiębiorstwo. Często menadżerowie uważają, że plan jest celem samym w sobie; nic bardziej mylnego. 4. Planowanie należy zacząć od punktu wyjścia, a nie od punktu docelowego. Menadżerowie muszą mieć bardzo dokładne rozeznanie swej bazy, wiedzieć, jakie są zasoby i ograniczenia organizacji, znać czynniki zewnętrzne, które na nią oddziaływają. Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą sformułować odpowiedź na pytanie „dokąd chcemy dojść?”. 5. Ważne jest, aby wszyscy biorący udział w przygotowaniu planu zgodzili się na przyjęcie określonych przesłanek planistycznych. Każdy plan opiera się na pewnych pośrednich lub bezpośrednich przesłankach, mówiących o sytuacji na rynku zbytu, rynku pracy, o perspektywach zastosowania nowych technologii, o obowiązujących przepisach. Rzeczą zasadniczą jest uzgodnienie przez planujących poglądu na te przesłanki. Pogląd należy wyrazić bardzo jasno i wyraźnie. 6. Plan musi być zbudowany elastycznie, bo żadna organizacja nie działa w próżni.

18 19

Tamże, s. 206. Tamże, s. 221-222.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Organizowanie jest zebraniem wszystkich składowych elementów związanych z funkcjonowaniem organizacji. Głównym celem każdej organizacji jest maksymalizacja jej efektywności; np. sprostanie konkurencji lub działalność pro publico bono. Organizowanie jest więc procesem polegającym na określaniu tego, kto ma co zrobić oraz przydzielaniu władzy i obowiązków tak, aby osiągnięte zostały zaplanowane rezultaty. W celu realizacji stosuje się władzę formalną i nieformalną. Jednak ta pierwsza powinna zawsze być traktowana jako władza „pierwszej instancji”. Dopiero po jej wyczerpaniu organizatorzy sięgają po inne środki jej egzekwowania. Organizowanie oznacza również udzielenie odpowiedzi na pytanie „w jaki sposób zostanie podzielona i wykonana praca”. Menadżer przede wszystkim: – przydziela zadania związane z poszczególnymi stanowiskami pracy, – deleguje władzę konieczną do wykonania przydzielonych zadań, – projektuje ramy struktury dla realizacji poszczególnych zadań, – dokonuje alokacji zasobów (sprzętu, ludzi, przestrzeni, środków) i określa powiązania między nimi, – zapewnia obsadę poprzez dobór, wyszkolenie wykwalifikowanego do zamierzonych zadań personelu, – ustala właściwe stosunki władzy i deleguje uprawnienia decyzyjne niezbędne do wykonania powierzonych zadań. Jedną z najmniej lubianych funkcji zarządzania jest kontrola. Funkcja kontrolowania jest bowiem badaniem i oceną działania (pracy) ludzi oraz przebiegu wszystkich procesów zachodzących w organizacji. Funkcje kontroli to przede wszystkim: – informacyjna (informuje nas o stanie faktycznym), – profilaktyczna (zmusza pracowników do „bycia czujnym” na swoim stanowisku pracy), – motywacyjna (motywuje pracowników do osiągania lepszych rezultatów), – korygująca (pozwala skorygować błędy o odchylenia od stanu pożądanego), – doradcza (przełożony przekazuje informacje pomocne do lepszego wykonywania obowiązków), – instruktażowa (pomaga lepiej zrozumieć pracownikowi popełniane błędy i dostarcza instrukcji w jakim sposób efektywniej i skutecznej działać, – wychowawcza (ma na celu wypracowanie pewnych standardów pracy wśród załogi). Istotnym jest, aby kontrolna była przeprowadzana w poszanowaniu godności pracownika, pełnym szacunku dla niego, zgodnie ze standardami i kulturą organizacyjną panującą w danej organizacji. Ewentualne „trudne rozmowy” powinny odbywać się w „cztery oczy” (nigdy w obecności innych pracowników). Wszczęcie kontroli powinno być podyktowane przesłankami merytorycznymi (najlepiej dokonywać okresowej oceny poszczególnych pracowników i proce-

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

sów). Nie należy również zbyt sugerować się opinią innych współpracowników, którzy niekiedy mają partykularne interesy w tym, aby np. komuś zaszkodzić (podkreślić należy, że wszelkiego rodzaju plotki w organizacji należy unicestwiać już na początku nie dopuszczając do ich eskalacji). Dlatego rzetelna, obiektywna kontrola ma na celu podjęcie decyzji odnośnie środków zastosowanych wobec konkretnych pracowników i realizowanych przez nich zadań. Współcześnie ważną funkcją zarządzania jest rozwijanie. Funkcja ta jest szeroko rozumianym pojęciem. Chodzi o wygenerowanie takiego stanu w każdym z pracowników, aby na każdym etapie pracy przyczyniał się do rozwoju organizacji poprzez działania innowacyjne, kreatywne i własną przedsiębiorczość.

1.4. Pojęcie organizacji i charakterystyka podstawowych struktur organizacyjnych Współczesna cywilizacja jest w coraz większym stopniu cywilizacją działań organizacyjnych. Człowiek tkwi w sieci zależności rożnych instytucji, których jest uczestnikiem lub obiektem oddziaływania. Jego sytuacja materialna i społeczna są zależne od sprawności działań organizacyjnych. Z kolei jego rola obywatelska wyznaczona jest przez organizacyjne formy życia politycznego w jego kraju. Organizacja jest układem wielu wzajemnie się przenikających, jednoczesnych stosunków, dzięki którym ludzie pod kierownictwem swoich menadżerów dążą do osiągania wspólnych celów. Cele te są wynikami procesu decyzyjnego. Cele ustalane przez menadżerów w wyniku planowania są zazwyczaj ambitne, dalekosiężne i otwarte. Menadżerowie pragną zapewnić swoim organizacjom długi okres istnienia. Członkom organizacji potrzebne są trwałe, zrozumiałe ramy, w których mogą współpracować w dążeniu do wspólnych celów. Kierowniczy proces organizowania obejmuje podejmowanie decyzji o tworzeniu takich właśnie ram, aby organizacja mogła istnieć od chwili obecnej do dalekiej przyszłości. W procesie organizowania menadżerowie muszą uwzględniać dwa rodzaje czynników. Po pierwsze, muszą określić cele organizacji, plany strategiczne prowadzące do ich osiągania oraz zdolność organizacji do realizacji takich planów strategicznych. Jednocześnie menadżerowie muszą brać pod uwagę to, co w otoczeniu organizacji dzieje się obecnie i co się może wydarzyć w przyszłości. Na styku tych dwóch zbiorów czynników – planów i otoczenia – menadżerowie podejmują decyzje, aby dostosować cele, plany strategiczne i zdolności do czynników występujących w otoczeniu. Ten ważny pierwszy krok w organizowaniu, logicznie wynikający z planowania, jest procesem projektowania organizacji. Szczególny układ stosunków, tworzony w tym procesie przez menadżerów, nosi nazwę struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna stanowi opracowane przez menadżerów ramy odniesienia przy podziale i koordynowaniu działań

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

członków organizacji. Strategie i warunki otoczenia różnych organizacji są różne. Istnieje wiele możliwych struktur organizacyjnych20. Organizacja w znaczeniu21: – rzeczowym – organizacja jest to instytucja istniejąca realnie (fizycznie) wraz z ludźmi, wyposażeniem i środkami (np. uczelnia, urząd wojewódzki); – czynnościowym – organizacja rozumiana jako przedsięwzięcie (np. organizacja rajdu rowerowego, spływu na rzece), zbiór czynności, które tworzą przedsięwzięcie, – atrybutowym – jako cecha (właściwości atrybutu), np. jesteśmy na meczu, zaczyna się jakaś bójka, a ochrona jest tam, gdzie trzeba – dobra organizacja jest cechą pozytywną, – dobrej organizacji – organizacja jako cecha pozytywna istnieje wówczas, jeżeli działania związane z osiąganiem celu są sprawne. Wyróżnia się najczęściej cztery podstawowe fazy cyklu życia organizacji. Uproszczony model będzie wyglądał w sposób następujący22: – faza wzrostu (w tym okresie podstawowym celem organizacji jest szybki wzrost, pozyskanie jak największej ilości stałych klientów, w tym klientów strategicznych. Faza ta cechuje się dużą przedsiębiorczością, innowacyjnością i kreatywnością wszelkich zasobów organizacyjnych); – faza doskonalenia (wysiłki na rzecz współdziałania w zespole, duże zaangażowanie pracowników w cele i dążenia organizacji); – faza stabilizacji (w tej fazie następuje przewidywalność pewnych procesów, powstają procedury, struktury, jasno wyznaczone kierunki działania, czynności stają się powtarzalne); – faza kryzysu (załamanie się, utrata klientów, błędy w zarządzaniu, zła strategia, zmienne otoczenie gospodarcze, polityczne itp.). Faza kryzysu nie musi oznaczać od razu bankructwa czy likwidacji organizacji. Często bowiem kryzysy powodują wejście na drogę „odnowy”, co może spowodować ponowne znalezienie się na wyższym poziomie cyklu życia. Tak naprawdę śmierć grozi organizacjom na każdym etapie ich działania. Zagrożenia czyhają z każdej strony. Często ratunkiem przed agonią jest np. przejęcie przez organizację bardziej sprawną w danym momencie, radzącą sobie lepiej w danych warunkach. To, że organizacje dążą przede wszystkim do przetrwania i rozwoju, znajduje potwierdzenie w niezliczonych przypadkach firm i urzędów, które zmieniają ob-

Tamże, s. 392-396. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2010, s. 45-46. 22 Tamże, s. 83. 21

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

szar swojej działalności, profil produkcji, formy funkcjonowania, a często nawet podstawową funkcję, dla realizacji której zostały utworzone23. Struktura organizacyjna to ustalone zależności funkcjonalne i hierarchiczne między poszczególnymi elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne (np. departamenty, wydziały, biura, sekcje) w sposób umożliwiający osiągnięcie celów całości. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększenia efektu organizacyjnego; współdziałania jego elementów składowych. W szczególności do podstawowych zadań struktury organizacyjnej należy kształtowanie i podporządkowanie z punktu widzenia poprawy realizacji celów24: – konfiguracji (budowy, układu) elementów składowych, – więzi organizacyjnych (hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych), spełniających wszystkie elementy oraz określających wewnętrzny podział funkcji i władzy, – przebiegu procesów (pracy, produkcji i procesów informacyjno-decyzyjnych). Reasumując, można stwierdzić, iż efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać szereg wymogów; w szczególności powinna: – stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), – regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, – wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych, – zapewnić efektywną realizację celów organizacji. Podstawowym elementem składowym struktury organizacyjnej jest stanowisko organizacyjne, czyli miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze organizacyjnej, określone przez: – zakres realizowanych funkcji (obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności), – relacje z innymi stanowiskami, – rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia (aparatury). Komórka organizacyjna to zespół składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu (stanowisk), którzy realizują cel działania, który wynika z celu całej organizacji; komórka organizacyjna jest najmniejszą jednostką organizacyjną. Natomiast jednostka organizacyjna jest zbiorem komórek organizacyjnych, którymi kieruje „szef”. Pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej zachodzą pewne relacje (związki). Mają one wpływ na jej skuteczność. Nazywamy

23 24

R.W. Griffin, Podstawy …, dz. cyt. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie …, dz. cyt., s. 358-360.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

je więzami organizacyjnymi. W literaturze wymienia się cztery typy więzi organizacyjnych25: – więź służbowa lub hierarchiczna, – więź funkcjonalna (kierowanie i pomaganie podwładnym; kierownik jest fachowcem), – więź techniczna (kooperacja związana z wymianą zasileń i informacji), – więź informacyjna (przekazywanie informacji o stanach rzeczy lub zmianach). Strukturę organizacyjną rozpatrujemy najczęściej w dwóch aspektach: – dynamicznym (układ informacyjno-decyzyjny, czyli ciąg ustrukturalizowanych przebiegów informacyjnych i decyzyjnych), – statycznym (sposób rozmieszczenia uczestników systemu, podział pracy, zakresy kompetencji i odpowiedzialności, ustalania zależności hierarchicznych, sposoby komunikowania się elementów systemu). Projektując strukturę organizacyjną, menadżerowie powinni uwzględnić konieczność wykonania takich działań, jak26: – projektowanie stanowisk pracy, – grupowanie stanowisk pracy, – ustalenie relacji podporządkowania, – określenie układu władzy w organizacji, – koordynowanie działalności, – różnicowanie stanowisk pracy. Struktury organizacyjne posiadają pewne specyficzne właściwości. Stąd, uznając za podstawowe kryterium rozpiętość kierowania w literaturze, wyróżnia się: – struktury smukłe – co oznacza występowanie na określonych szczeblach zarządzania występowanie małej rozpiętości kierowania; komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów; istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania; – struktury płaskie – w tym wypadku mamy do czynienia z sytuacją przeciwną: oznacza to występowanie na szczeblach zarządzania dużej rozpiętości kierowania; komórki organizacyjne są duże; istnieje stosunkowo mało szczebli zarządzania. Przyjmując za podstawowe kryterium podziału struktur organizacyjnych (typ zależności organizacyjnych), wyróżnia się sześć podstawowych rodzajów struktur27: – strukturę liniową, – strukturę funkcjonalną, – strukturę sztabowo-liniową, 25

Tamże. Tamże. 27 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 121-125. 26

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

– strukturę dywizjonalną, – strukturę zadaniową, – strukturę macierzową. Struktura liniowa powstaje w wyniku hierarchicznego powiązania wszystkich komórek organizacyjnych; w praktyce rozwiązania tego typu występują w bardzo małych organizacjach. W strukturze funkcjonalnej dominują zależności funkcjonalne nad hierarchicznymi. Jej istota polega na specjalizacji stanowisk kierowniczych w realizacji określonych funkcji oraz przyznaniu prawa poszczególnym kierownikom funkcjonalnym do bezpośredniego ingerowania w pracę wykonawców. Struktura sztabowo-liniowa stanowi powiązanie powyższych rozwiązań – obok komórek typowo liniowych występują tzw. sztaby, czyli stanowiska doradców; komórki sztabowe służą fachową pomocą stanowiskom kierownictwa liniowego, nie tworząc oddzielnych pionów funkcjonalnych, a także nie mają uprawnień do bezpośredniego wydawania poleceń wykonawcom. Struktura dywizjonalna charakteryzuje się grupowaniem i integracją komórek organizacyjnych. Następuje oparte na kryterium przedmiotowym lub terytorialnym wyodrębnienie niezależnych i samodzielnych jednostek, odpowiedzialnych za poszczególne wyroby, grupy wyrobów lub regiony odbioru. Strukturę zadaniową tworzą konkretne zespoły zadaniowe, inaczej nazywane problemowymi bądź projektowymi. Celem zespołów zadaniowych jest realizacja określonych zadań; spełniają one także wiele funkcji (np. organizatorskie, projektowe) oraz mają różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, wydziały itp.). Zespoły zadaniowe mogą przyjmować różnorakie formy: – luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania, – zespołu zadaniowego właściwego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu, – zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą. Struktura macierzowa, niekiedy określana jako „system podwójnego podporządkowania”, jest formą hybrydową opartą na dwóch nakładających się kryteriach. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu.

1.5. Decyzje i proces decyzyjny Działalność człowieka w codziennym życiu polega na ciągłym dokonywaniu wyborów w sposób mniej lub bardziej uświadomiony. Podejmowanie decyzji to proces wyboru jakiegoś działania celem rozstrzygnięcia określonego problemu. Wybór oznacza ograniczony zakres działań zwią-

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

zany z wyborem ze zbioru jednej z wielu możliwości, gdzie sam wybór jest częścią podejmowania decyzji. Rozwiązanie problemu odnosi się do szerokiego zakresu przedsięwzięć związanych z wyszukaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do korekty niezadowalającej sytuacji. Decyzja polega na świadomym wyborze jednego z możliwych przyszłych zachowań dotyczących wszystkich aspektów życia człowieka. Cechą charakterystyczną dla definicji decyzji jest przyszłe działanie. Dotyczy ono decydenta bądź innych osób; poprzedza je analiza różnych wariantów przyszłego działania. Zestawiając cechy decyzji, możemy stwierdzić, że decyzją jest dokonywanie wyboru świadomego i celowego. Świadomość wyboru wymaga znajomości: – wariantów rozwiązania i wyboru najlepszego z nich, – konsekwencji tych wariantów w zależności od wpływów otoczenia, – celów i kryteriów, będących miarą oceny konsekwencji, a tym samym i wariantów. W teorii decyzji dąży się do opisania, do rozumienia złożonych systemów składających się z ludzi, środków i przedmiotów pracy w celu wypracowania modeli potrzebnych w technice podejmowania decyzji. Teoria psychologiczna dotyczy zachowania człowieka w organizacji. Prawie zawsze człowiek ma prawo wyboru, chociażby w sferze emocji lub postaw. Mimo że życie zmusza nas do uległości w zachowaniu, możemy coś akceptować lub nie. Każda decyzja oceniana jest ze względu na jej wartość dla osoby oceniającej. Im więcej możliwości wyboru, tym trudniejsza decyzja: – wiele wariantów może zostać niezauważonych, – nie zawsze da się dobrze porównać wszystkie warianty, – niektóre czynniki mogą być nieznane osobie podejmującej decyzję, – nie wszystkie następstwa decyzji są znane w chwili jej podejmowania, – wybór dokonany obecnie może okazać się niekorzystny w przyszłości. Dokonanie danego wyboru zależy też od osobistych cech decydenta: ryzykanci decydują od razu, nie eliminują emocji, podejmują decyzję w ostatnim momencie, bez głębszej analizy. Menadżerowie powinni różnicować podejścia do podejmowanych decyzji w zależności od: – stopnia złożoności sytuacji (prosta, skomplikowana), – horyzontu czasowego decyzji (długi, krótki). Najbardziej ogólny podział decyzji to podział na: a) decyzje kierownicze – związane z realizacją funkcji kierowniczych, dotyczące działania innych ludzi, podejmowane w ramach przyznanych uprawnień, treść tych decyzji związana jest z: – wyznaczaniem celów działania organizacji w zakresie funkcji planowania),

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

– wyborem sposobów realizacji celów oraz tworzeniem struktur organizacyjnych (decyzje w zakresie funkcji organizowania), – wyborem sposobów skłaniania uczestników organizacji do działania (decyzje związane z funkcją motywowania), – wyborem sposobów kontroli realizacji przyjętych celów i wykorzystaniem wyników kontroli (decyzje związane z funkcją kontroli). b) decyzje niekierownicze – to decyzje, które nie spełniają powyższych warunków. Ze względu na kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego możemy wyróżnić decyzje: a) strategiczne – są skomplikowane, polegają na określeniu celów organizacji, charakteryzują się długim horyzontem czasowym i dużym stopniem ryzyka; b) taktyczne – mają krótszy horyzont czasowy, dotyczą problemów wynikających z decyzji strategicznych; c) operacyjne – koncentrują się na bieżących problemach. Tab. 1.2. Decyzje – rodzaje, charakterystyczne cechy Rodzaj decyzji Elementy charakterystyki strategiczne taktyczne 1. Rodzaj problemu Kierunki rozwoju Zapewnienie warunków działalności instytucji do sprawnej realizacji celów instytucji 2. Istota problemu Alokacja ogółu zasobów Pozyskiwanie, organiw zależności od możli- zacja i rozwój zasobów wości określonych przez otoczenie Organizacja i struktura 3. Najważniejsze Cele i zadania, cele strategia dywersyfikacji; informacji, odpowiedzialności; pozyskiwastrategie w zakresie finansów i administracji nie zasobów i ich rozwój; środki pieniężne; metody rozwoju narzędzia i przedmioty pracy, ludzie 4. Ogólna Decyzje scentralizoRozwiązujące konflikty charakterystyka wane; niepowtarzalne; między strategią i wydecyzji jednostkowe; podejmo- konawstwem; między wane od czasu do czasu celami indywidualnymi i celami instytucji

operacyjne Optymalizacja wykorzystania zasobów instytucji Zastosowanie zasobów, nadzór i kontrola Cele i zadania operatywne; organizacja zaopatrzenia produkcji i zbytu; kontrola procesów Decyzje zdecentralizowane; powtarzalne; duża liczba; zróżnicowane, podejmowane często

Źródło: opracowanie własne na podstawie dostępnej literatury przedmiotu.

Kolejnym kryterium podziału jest stopień powtarzalności, wyróżniamy decyzje: a) zrutynizowane – podejmowane na podstawie przygotowania procedury; występują w większości przypadków;

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

b) programowane – podejmowane zgodnie ze zwyczajem, regułą, procedurą; w pewnym stopniu ograniczają swobodę działań, ale pozwalają na oszczędność czasu i skupienie się na bardziej istotnych problemach; c) niezrutynizowane – brak standardowych wzorców postępowania (zwane nieprogramowanymi); d) nieprogramowane – dotyczące decyzji niezwykłych i wyjątkowych; występują sporadycznie i wymagają szczególnego potraktowania. Proces podejmowania decyzji składa się z kilku etapów. Są to:  Identyfikacja problemu (np. konflikt w grupie, który obniża efektywność zespołowych działań grupy).  Określenie celów, które trzeba osiągnąć, aby rozwiązać problem (np. wyeliminowanie wpływu, jaki na grupę mają najbardziej konfliktowi pracownicy i wzmocnienie spoistości grupy).  Podjęcie decyzji przygotowawczych (np. rozstrzygnięcie, czy decyzje związane z rozwiązaniem problemu podejmować będzie sam menadżer, czy odbędzie się to przy współudziale grupy). Określenie alternatyw, które są dostępne (np. zwolnienie konfliktowych pracow ników, przeniesienie ich do innych zespołów, próba przemówienia im do rozsądku, wyznaczanie grupie atrakcyjnego zadania, które zintegruje grupę itp.).  Ocena alternatyw – ich zalet i kosztów (np. zwolnienie konfliktowych pracowników może oznaczać konflikt ze związkami zawodowymi, przeniesienie ich do innych zespołów może wpłynąć niekorzystnie na pracę tych zespołów; prośba perswazji może okazać się skuteczna tylko w krótkim okresie itp.). Wybór postępowania.   Wprowadzenie w życie wybranej alternatywy.  Rejestracja i analiza konsekwencji wdrożenia decyzji.

Pytania kontrolne 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Omów istotę i funkcje zarządzania. Planowanie: pojęcie, funkcje, znaczenie w procesie zarządzania. Wymień cechy dobrego planu. Zdefiniuj podstawowe błędy w planowaniu. Omów kontrolę jako funkcję zarządzania: pojęcie, opis procesu. Zdefiniuj, czym jest kierowanie. Jakie dziedziny nauki i dyscypliny nauk podstawowych szczególnie wspierają rozwój teorii organizacji i zarządzania? 8. Wymień funkcje zarządzania i omów jedną z nich 9. Czym jest dla ciebie organizacja i jakie ma znaczenie dla twojego życia? 10. Jakie dostrzegasz korzyści z istnienia organizacji? 11. Wymień fazy cyklu życia organizacji i omów je.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Omów podstawowe zasoby występujące w organizacji. Kim jest menadżer i jakimi umiejętnościami powinien się charakteryzować? Wymień cechy „doskonałych” menadżerów. Omów, czym jest przywództwo: pojęcie, typy. Opisz cechy skutecznych przywódców. Omów siatkę kierowniczą Blake’a & Mounton. Jakie dostrzegasz różnice w definicji między zarządzaniem a kierowaniem? Jakie, według ciebie, są podstawowe zadania menadżera? Jaka jest różnica między decyzjami operacyjnymi, taktycznymi i strategicznymi? Co to są decyzje programowe i decyzje nieprogramowe? Opisz, na czym polega prawidłowy przebieg procesu decyzyjnego. Omów istotę i przebieg procesu decyzyjnego. Omów, czym jest struktura organizacyjna. Wymień typy struktur organizacyjnych. Opisz zalety i wady struktury liniowej i liniowo-sztabowej. Opisz zalety i wady struktury funkcjonalnej. Opisz zalety i wady struktury dywizjonalnej. Opisz zalety i wady struktury macierzowej.

Literatura zalecana Drucker F.P., Praktyka zarządzania, przeł. A. Ehrlich, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2008. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, przeł. M. Rusiński, PWN, Warszawa 2012. Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1998. Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2010. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 2011. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1997. Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1996.

ROZDZIAŁ 2 Strategia i zarządzanie strategiczne 2.1. Zarządzanie strategiczne – opis zjawiska „Zarządzanie strategiczne (pogrubienie AO) to inaczej kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu. Zarządzanie strategiczne jest więc swoistą filozofią każdego przedsiębiorstwa”28. Cechami zarządzania strategicznego są: – otwartość – system otwarty, w którym występuje wymiana informacji, energii itd., przedsiębiorstwo otwartych drzwi (można dotrzeć do kierownictwa), nacisk na kontakty bezpośrednie; – kompleksowość – traktuje się organizację jako część otoczenia, każdy wycinek jest rozpatrywany pod kątem innych działów według podejścia holistycznego; – orientacja na przyszłość – zarządzanie oparte na wizji przyszłości (do 2 lat – operacyjne, od 3 do 5 lat – taktyczne, po 5 latach strategiczne); – kreatywność – wykorzystanie potencjału ludzi – pracowników, liderów; należy wspierać liderów, aby mogli dobrze działać; – orientacja na wyniki – nacisk na efektywność, patrzymy na to, co pracownicy umieją; należy tak ulokować środki, aby dobrze działać; – współdziałanie – alians konkurencyjny – firmy konkurujące ze sobą mogą w pewnych dziedzinach współdziałać (badania), ale na rynku konkurują. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że zarządzanie strategiczne powinno charakteryzować się 7 cechami: 1. Skupienie – posiadanie przez przedsiębiorstwo koncepcji biznesu i sprawne zarządzanie nimi, skupienie się na realizacji celów i funkcji firmy dzięki wykorzystaniu wyróżniających zdolności. 28

M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 1995, s. 1.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

2. Pierwszeństwo – bycie pierwszym w zmianach i odpowiedziach na wyzwania pojawiające się na rynku. 3. Szybkość – szybkie dostosowywanie się do zmian otoczenia i zmian w samej firmie. 4. Elastyczność – firma powinna być elastyczna w działaniu, w myśleniu, w dostosowywaniu się. 5. Przyjazność – przyjazna dla środowiska, dla otoczenia, szczególnie dla konsumentów, służy otoczeniu i środowisku naturalnemu, firma daje miejsca pracy. 6. Uczciwość – uczciwe postępowanie wobec pracowników, partnerów biznesowych, interesariuszy i konkurencji. 7. Wykonalność – budowanie strategii, aby była ona wykonalna, a cele możliwe do zrealizowania. Zarządzanie strategiczne składa się z 3 etapów29:  Etap 1: analiza strategiczna – badanie wnętrza przedsiębiorstwa, jego potencjału, szans i zagrożeń płynących z otoczenia firmy (analiza SWOT).  Etap 2: formułowanie strategii – strategiczna jednostka biznesu ma swojego kierownika: strategia na poziomie funkcjonalnym – finanse, produkcja, badania i rozwój (B + R), marketing, personel, zarządzanie jakością oraz strategia na poziomie całej firmy – strategia globalna. Budowanie od dołu (jednostki biznesu dochodzą do strategii globalnej) lub od góry (zaczynają od strategii globalnej i przechodzą do jednostki biznesu).  Etap 3: implementacja strategii – wdrożenie strategii, na którą składają się budowa programów działania, projektowanie organizacyjne, kontrola strategiczna oraz strategiczne przywództwo. Na koncepcję zarządzania strategicznego składają się 4 elementy: misja firmy, wizja firmy, cele strategiczne oraz sama strategia. Misja – jest jednym z najważniejszych pojęć związanych z zarządzaniem strategicznym; możemy ją określić jako uzasadnienie racji istnienia i rozwoju organizacji (przedsiębiorstwa). Misja więc musi określać główne wartości, dla których organizacja została powołana do życia, bądź te, które sama realizuje. Misja powinna więc eksponować te cechy firmy, które wyróżniają ją spośród konkurentów; podstawowym jej założeniem jest jej unikatowość i niepowtarzalność. Najważniejsze elementy misji to: 1. Klienci – kim są klienci firmy? 2. Wyroby lub usługi – jakie są główne wyroby i usługi? 3. Obszary działania, lokalizacja – gdzie firma konkuruje? 4. Technologia – jaka jest podstawowa technologia przedsiębiorstwa?

Zob. szerzej K. Obłój, Strategia organizacji, PWN, Warszawa 2002.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

5. Sposób na przetrwanie – jakie jest zaangażowanie firmy w osiąganie celów ekonomicznych? 6. Filozofia – jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje i priorytety firmy? 7. Własna koncepcja rozwoju – jakie są główne atuty i przewaga konkurencji firmy? 8. Publiczny wizerunek – jaka jest społeczna odpowiedzialność firmy i jaki jest jej pożądany wizerunek? 9. Stosunek do pracowników – jaki jest stosunek przedsiębiorstwa do pracowników? Czynniki, które wpływają na kształt misji: – aspiracje i preferencje kierownictwa firmy, – historia firmy, – otoczenie firmy, w jakim ona działa, – zasoby firmy, – kompetencje w branży, w której działa firma. Warto zaznaczyć, że misja nie może być sformułowana ani zbyt ogólnie, aby nie utracić głównego kierunku działania, ani zbyt wąsko, aby nie ograniczać nadmiernie możliwości oferowania różnych produktów (działania). Misja powinna być ambitna, ale jednocześnie realna, konkretna i zrozumiała dla każdego pracownika. Sformułowana w sposób prosty, a nawet lakoniczny (np. motto British Airways brzmi „Być najlepszym, odnoszącym największe sukcesy przewoźnikiem”). Później powinno nastąpić rozdrobnienie na poszczególne cele, np. pewność i bezpieczeństwo, silna pozycja finansowa, światowy lider, obsługa i jakość, dbałość o klienta. Wizja jest pewnym obrazem przyszłości firmy i jej docelowej pozycji na rynku. Czynniki wpływające na kształt wizji: – aspiracje i preferencje kierownictwa firmy, – historia firmy, – otoczenie firmy, w jakim ona działa, – zasoby firmy, – kompetencje w branży, w której działa firma, – wyobraźnia menedżerów, – wiedza i aspiracje menedżerów, – intuicja menedżerów, – sposób zarządzania. Wizja powinna spełniać kilka warunków. Musi wykraczać poza pewne przyjęte minimum minimoris, cechować się ambicją; powinna tak być sformułowana, aby motywować pracowników do działania. Wizja jest punktem odniesienia dla organizacji: pokazuje, czy dana działalność przybliża firmę do jej osiągnięcia (celu) czy oddala od jej osiągnięcia.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Jaka jest różnica między misją i wizją? Podstawowa jest taka, że w przypadku misji mamy do czynienia z celem, który należy osiągnąć (musi być on bardziej realny), a wizja to cel, do którego się dąży. Przykładowe cele strategiczne przedsiębiorstwa: – opanowanie jakiegoś procentu rynku, – rozszerzenie rynku, – zmniejszenie/zwiększenie zatrudnienia, – lepszy wizerunek firmy, – redukcja błędów. Cele strategiczne mogą dotyczyć całego obszaru firmy. Im wyżej, tym stopień celów będzie bardziej ogólny. Przy formułowaniu celów należy przestrzegać następujących zasad: – ustalenie hierarchii celów, – cele muszą być realne, możliwe do osiągnięcia, – należy przestrzegać pewnej logiki przy ustalaniu celów, tzn. że cele nie powinny być wzajemnie sprzeczne, – cele szczegółowe muszą wynikać z celów ogólnych, – cele muszą być sformułowane w sposób jasny, konkretny i zrozumiały dla pracowników.

2.2. Strategia – cechy, elementy, budowa Alfred Chandlera zdefiniował strategię jako „pewien plan działania w długim okresie do osiągnięcia założonego celu. To sztuka prowadzenia wojny polegająca na takim planowaniu ruchu działań lądowych, okrętów itp., by osiągnąć pożądane pozycje także przy roztropnych działaniach w polityce i biznesie. Jest to określenie długookresowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, a także wybór kierunków działania i alokacja (przydzielanie) środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów”. Natomiast Henry Mintzberg sformułował tzw. 5 P, definiując istotę strategii. Przyjął więc, że strategia to przede wszystkim: 1. Plan (sporządzenie planu, rodzaj świadomego zaplanowanego działania). 2. Pattern (wzór, model; postępowanie według wzorca; rodzaj ustrukturalizowanego, sformalizowanego działania). 3. Ploy (sterowanie, czyli zmierzanie do osiągnięcia pewnego celu). 4. Position (dążenie do uzyskania/osiągnięcia określonej pozycji na rynku/ w otoczeniu). 5. Perspective (posiadanie przez firmę pewnych perspektyw rozwojowych, postrzeganie przez firmę swojej przyszłej pozycji). Strategia powinna charakteryzować się: niepowtarzalnością i unikatowością, realizmem; musi być możliwa do osiągnięcia, dostosowana do możliwości fir-

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

my oraz elastyczna (powinna posiadać zdolność przystosowywania strategii do dostosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu firmy w ciągu okresu, którego dotyczy). Krzysztof Obłój podkreśla, że na strategię firmy składają się 4 podstawowe elementy30: 1. Domena działania – jest to podstawowy obszar działalności firmy, określający gdzie i komu firma zamierza sprzedać (oferować swoje produkty). 2. Przewaga strategiczna – polegająca na tym, aby w ramach danej branży/działalności być bardziej konkurencyjnym. 3. Cele strategiczne – uzupełniają przewagę. 4. Funkcjonalne programy działania – stanowią przełożenie strategii na konkretne działania i zadania na poszczególnych stanowiskach pracy. W firmie/przedsiębiorstwie wyróżniamy co najmniej 3 poziomy budowy strategii: 1. Strategie globalne – generalna strategia przedsiębiorstwa polegająca na wyborze dziedzin działalności oraz na pozyskaniu zasobów i ich alokacji między te dziedziny. 2. Strategie poszczególnych obszarów działalności (biznesów) – strategie te polegają przede wszystkim na określeniu zakresu danej działalności, wyborze przewagi konkurencyjnej oraz na określeniu sposobu konkurowania na rynku/ działania w danej branży. 3. Strategie funkcjonalne – polegają na określeniu, w jaki sposób dana funkcja (marketing, produkcja) ma sprzyjać zyskaniu przewagi konkurencyjnej oraz na integracji i koordynacji danej funkcji z pozostałymi. Etapy budowy strategii: – analiza otoczenia – szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa, – analiza potencjału firmy – atuty i słabości przedsiębiorstwa, – zestawienie wyników analizy otoczenia i analizy firmy – analiza SWOT, – projektowanie różnych wariantów strategicznych, – porównanie i ocena wariantów strategicznych (zgodnie z określonymi kryteriami), – wybór najlepszej strategii (najlepszego scenariusza/wariantu). Metody analizy otoczenia firmy: 1. Otoczenie przedsiębiorstwa – to, co firmę otacza i ma na nią wpływ, a więc np. okoliczności, zjawiska i procesy zachodzące na zewnątrz firmy, a także instytucje działające obok niej. 2. Otoczenie dalsze – firma nie ma na nie wpływu: ekonomia, polityka banku centralnego, kursy walut, podatki, polityka celna, czynniki społeczne, 30

Tamże.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

czynniki kulturowe, infrastruktura, ekologia, prawo, czynniki techniczne i technologiczne. 3. Otoczenie bliższe – podmioty, z którymi firma wchodzi w bezpośrednie interakcje: klienci, konkurenci, dostawcy, banki, organizacje społeczne. Metoda SWOT to analiza atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną (okazje i zagrożenia) oraz wewnętrzną (silne i słabe strony).  Szanse – to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które – odpowiednio wykorzystane – mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istniejące trudności.  Zagrożenia – to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez przedsiębiorstwo nie jako bariery, utrudnienia, niebezpieczeństwa, dodatkowe koszty działania. Mocne strony – pozytywnie wyróżniają nas w otoczeniu, mogą mieć charak ter materialny lub niematerialny.  Słabe strony – zasoby blokujące nasz rozwój teraz i w przyszłości, mogą mieć charakter materialny i niematerialny. Analiza zewnętrzna powinna obejmować obszary: makroekonomiczne, socjokulturowe, prawne, polityczne, demograficzne, technologiczne, fizyczne, konkurencji. Analiza wewnętrzna ma na celu określenie i ocenę materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przyszłości. Uwzględniamy: konsumentów, produkty, finanse, wytwarzanie, marketing, działalność badawczo-rozwojową, eksploatacyjną, patenty, kontakty, układy handlowe.

2.3. Wybrane metody scenariuszowe i portfelowe Metody scenariuszowe – to inaczej planowanie strategiczne w warunkach zmiennego i burzliwego otoczenia. Metody te mają za zadanie ukierunkować kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania wielu rodzaju zjawisk, a następnie badania ich wpływu na firmę. Metody te są bardzo dobrze znane, gdyż pojawiły się w 70. latach XX w., w czasach słabnącej koniunktury gospodarczej. Scenariusze zakładają następujące warianty31: – ograniczenie działalności, 31

K. Kamil, Start w biznesie – nowe szanse, nowe umiejętności, Politechnika Krakowska Centrum Transferu Technologii, Akademia Górniczo-Hutnicza – Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości, Centrum Transferu Technologii Medycznych Park Technologiczny sp. z o.o., Kraków 2009, s. 97.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

– szybki i umiarkowany wzrost. Do głównych czynników powstawania scenariuszy należą32: a) zakłócenia w światowej bazie surowcowej i energetycznej, b) różne znaczenie informacji, c) wzrost wykorzystania komputerów nowej generacji, d) wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji, e) wzrost znaczenia działalności uzupełniającej, f) kształtowanie jednolitego systemu ekonomicznego, g) zmiany techniczne, polityczne, ekonomiczne. Podstawowymi cechami scenariuszy jest fakt, iż33: – jest to narzędzie zarządzania strategicznego, – służą one analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia, – pobudzają kierownictwo do przewidywania wystąpienia różnych zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo, – uwzględniają wariantowość (przyjmują różne schematy zachowania organizacji). Tworząc analizę scenariuszową, można wyróżnić 5 podstawowych etapów. Zaliczymy do nich w odpowiedniej kolejności34: 1. Identyfikację makro- i mikrootoczenia. 2. Tworzenie skali ocen od -5 do 5. 3. Ocenę zidentyfikowanych procesów w otoczeniu, istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa (siła wpływu, prawdopodobieństwo wystąpienia). 4. Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy. 5. Dokonanie obliczeń rachunkowych i podsumowanie. Ze względu na przyjęte założenia wyróżnia się następujące rodzaje scenariuszy35: 1. Scenariusze możliwych zdarzeń – oparte są na logice intuicyjnej, a ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji. Metoda ta jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych. Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków, która polega na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, a prognozy są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne. Metoda ta nastawiona jest na przygotowanie prognoz opartych na tendencjach mierzalnych w otoczeniu.

Tamże, s. 97. Tamże, s. 98. 34 Tamże, s. 98-99. 35 Tamże, s. 98-99. 33

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

2. Scenariusze symulacyjne – służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. 3. Scenariusze stanów otoczenia – mają złożony charakter jakościowy, oznacza to, że oceny potencjalnej siły wpływów poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na przedsiębiorstwo oraz szacowania prawdopodobieństwa występowania tych procesów w przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia mogą być opracowane w wersji: optymistycznej, pesymistycznej, niespodziewanej i najbardziej prawdopodobnej. Rozwinięciem tych scenariuszy są scenariusze procesów w otoczeniu, które koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnej dużej sile wpływu na organizację. Rodzaje scenariuszy procesów w otoczeniu to: procesy kluczowe (duża siła potencjalna wpływu na organizację i duże prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości); procesy zmian nieciągłych (duża potencjalna siła wpływu na organizację i małe prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości). Wady scenariuszy są następujące: są kosztowne, mają zastosowanie tylko w dużych firmach, istnieje prawdopodobieństwo niezgodności opracowanego scenariusza do rzeczywistości36. Zaletami scenariuszy jest to, iż wspomagają wytyczenie celów kierownictwu, zwiększają skuteczność podejmowania decyzji, pobudzają procesy zmian, generują nowe idee, wykorzystują inwencję, kreatywność oraz wyobraźnię, stanowią instrument aktywnego kształtowania przyszłości w przedsiębiorstwie37. Grupa strategiczna – czyli grupa firm w sektorze mających podobne strategie konkurencji, podobny majątek i umiejętności; charakteryzują się również podobnymi cechami. Jedna firma w grupie strategicznej w sektorze oznacza, że wszystkie firmy są do siebie podobne. Grupy w sektorze – są do siebie podobne i wiemy, kto jest naszym konkurentem. Strategie wynikające z mapy grup strategicznych. Mapa grup strategicznych informuje nas, gdzie znajduje się firma, jakich konkurentów ma w tej grupie, jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup oraz jakie szanse i zagrożenia wiążą się z pozostawaniem w danej grupie.

Teoria 5 sił Portera38 I.

Czynniki określające intensywność rywalizacji w sektorze: Niskie tempo wzrostu popytu lub jego spadek: a) wysokie koszty stałe,

Tamże, s. 99. Tamże, s. 99. 38 M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 14. 37

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

b) nieprzewidywalność posunięć i zróżnicowanie konkurentów, c) niskie koszty zmiany dostawców, d) powszechny charakter produktu, e) cykliczność prowadząca do okresowej nadwyżki zdolności produkcyjnych, f) duże znaczenie rynku dla przedsiębiorstwa. II. Bariery wejścia do sektora: a) korzyści skali, b) korzyści wynikające z doświadczenia, c) dostęp do fachowej wiedzy, d) lojalność klientów w stosunku do marki, e) koszty kapitałowe związane z wejściem na rynek, f) dostęp do kanałów dystrybucji, g) wysokie koszty zmiany produktu, h) polityka rządowa, i) dostęp do tanich czynników produkcji. III. Siła przetargowa dostawcy: a) zakup jest istotny dla nabywcy, b) kilku nabywców; wysokie koszty zmiany dostawcy, c) istnieje kilka alternatywnych źródeł zaopatrzenia, d) żaden z nabywców nie jest ważnym klientem dostawcy, e) istnieje realne ryzyko podjęcia przez dostawcę decyzji o występującej integracji (np. utworzenie własnej sieci sprzedaży przez producenta). IV. Siła przetargowa nabywców: a) niewielu nabywców kupujących oferowany towar w dużych ilościach, b) niskie koszty zmiany dostawców – w konkurencji mała lojalność nabywców, c) stosunkowo niewielcy dostawcy, d) nabywcy dysponują rozległymi informacjami na temat oferty konkurencji, e) istnieje realne ryzyko podjęcia przez nabywcę decyzji o zastępującej integracji (zacznie sam wytwarzać dany produkt). V. Zagrożenie ze strony substytutów: a) istnieje kilka (jednakowo efektywnych pod względem kosztów) sposobów zaspokajania tej samej potrzeby, b) zamiana danego produktu na produkt substytucyjny wiąże się dla klienta z niewielkimi kosztami zmiany dostawy, c) klient wykazuje dużą wrażliwość cenową, a substytut jest wyrobem tanim. Do jednej z metod o charakterze jakościowym należy metoda profilu ekonomicznego sektora, która polega na określeniu: – rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i dochodach rocznych ze sprzedaży,

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

– zakresu konkurowania – lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, – stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy cyklu życia sektora, – liczby konkurentów i ich relatywnego udziału w rynku, stopnia konkurencyjności sektora, – poziomu i możliwości integracji w przód i w tył, – liczby nabywców, – wielkości barier wejścia i wyjścia, – tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji naszych produktów, – stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, – wysokości ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produkcyjnym w przemyśle, – występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, – wymagań kapitałowych, – rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Strategiczna Jednostka Biznesu (SJB) – jest to wyodrębniona część w organizacji, działająca na zewnętrznym rynku, mająca własne strategie działania i kierownika odpowiedzialnego za jej rozwój. Każdą SJB rozpatruje się z punktu widzenia absorbowania lub generowania gotówki dla firmy. Narzędziami umożliwiającymi taką ocenę są metody portfelowe. Wśród metod portfelowych najbardziej popularne są macierz Boston Group Consulting oraz macierz General Electric.

Macierz BCG (Boston Group Consulting)39 Jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:  Stopa wzrostu rynku – przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych i bieżących. Jako wartość graniczną przyjmujemy 10, wartość PKB bądź też średnią stopę wzrostu sektora (jest ona najlepsza).  Względny udział rynku – mierzony stosunkiem sprzedaży do sprzedaży największego konkurenta lub trzech największych konkurentów w określonym przedziale czasowym:10% / 35% = 0,28 × 50% / 35% = 1,4. Dojne krowy – generują duże zyski, należy je utrzymywać jak najdłużej na rynku, są ustabilizowane, czyli znajdują się w fazie dojrzałości. Gwiazdy – rozwojowe, konkurencyjne produkty, generują wysokie przychody. Są to produkty przed fazą dojrzałości. Należy je utrzymywać w tym miejscu.

Zob. szerzej Ph. Kotler, Marketing, przeł. R. Bartołd i in., Rebis, Poznań 2005.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

Dylematy (znaki zapytania) – dylematy, należy tu odpowiedzieć na pytanie, czy chcemy ten produkt dofinansowywać czy nie ma to sensu. Dobrze je mieć, bo mogą przekształcić się w gwiazdy. Wymagają dużych nakładów finansowych (pokrywanych przez dojne krowy). Kula u nogi (psy) – wycofujemy te produkty. Strategia zebrania żniw. Gdy nie przynoszą ani zysków, ani strat, można je wycofać z rynku, a uzyskane w ten sposób pieniądze przeznaczyć na coś bardziej rentownego. W zależności od stopy wzrostu rynku i względnego udziału w rynku implementuje się jedną ze strategii przedsiębiorstwa. Może to być strategia: – inwestowania – dla silnych znaków zapytania, także dla niektórych gwiazd, – utrzymywania – dla dojnych krów, dla niektórych gwiazd, – zbierania żniw – krótkookresowy wzrost zysków, bez względu na konsekwencje długookresowe. Dla słabych dojnych krów oraz generujących małe zyski psów, – wycofania z rynku – dla większości psów.

Macierz GE – General Electric (McKinsey`a, atrakcyjności)40 Macierz GE zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych, tj. pozycji konkurencyjnej firmy oraz długookresowej atrakcyjności sektora. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny: wysoka, średnia i niska, co razem daje 9-polową macierz. W celu ustalenia pozycji poszczególnych SBU w macierzy trzeba znaleźć czynniki wpływające na pozycję konkurencyjną firmy oraz na atrakcyjność sektora, a następnie dokonać ich oceny. Oceny te mnoży się przez wagi nadane poszczególnym czynnikom (wagi sumują się do 1). Uzyskane wartości sumuje się (osobno dla obu zmiennych), ustalając wyniki dla każdej SBU. SBU nanosi się na macierz w postaci kół. W modelu GE wielkość koła jest proporcjonalna do wielkości rynku na daną jednostkę. Udział w rynku danej jednostki zaznacza się poprzez zaciemnienie odpowiedniego wycinka koła. W macierzy GE wyróżnia się 3 podstawowe sfery: trzy pola w lewym górnym rogu zawierają silne SBJ – firma powinna inwestować i rozwijać te działalności (strategia ekspansji), trzy pola na przekątnej pokazują jednostki o średniej atrakcyjności – firma powinna rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju), trzy pola w prawym dolnym rogu zawierają słabe SBJ o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować.

Tamże.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Pytania kontrolne 1. Podaj definicję i etapy zarządzania strategicznego. 2. Opisz obszary analizy przedsiębiorstwa. 3. Co to jest misja i jak się ją tworzy? 4. Na czym polega kreowanie wizji firmy? 5. Podaj definicję strategii. 6. Zdefiniuj cele strategiczne przedsiębiorstwa. 7. Co to jest analiza strategiczna i wymień jej podstawowe metody. 8. Opisz metodę SWOT w analizie strategicznej. 9. Co to są metody portfelowe w analizie strategicznej i jakie są ich zadania? 10. Opisz model 5 sił M. Portera. 11. Na czym polega macierz BCG? 12. Na czym polega macierz GE? 13. Na czym polegają metody scenariuszowe w analizie strategicznej? 14. Podaj zasady budowy strategii. 15. Podaj definicję strategii wg H. Mintzberga.

Literatura zalecana Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, przeł. M. Rusiński, PWN, Warszawa 2012. Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2010. Obłój K., Strategia organizacji, PWN, Warszawa 2002. Obłój K., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 2007. Porter M.E., Strategia konkurencji, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1992. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 2011. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1997.

Bibliografia Bieniok H. (red.), Metody współczesnego zarządzania, Placet, Warszawa 1997. Bieniok H. (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, AE, Katowice 1998. Blake R.R., Mouton J.S., The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston 1964. Bolesta-Kukułka K., Socjologia ogólna, Oficyna Wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2003. Chrisidu-Budnik A., Korczak J., Pakuła A., Supernat J., Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia sp. z o.o., Wrocław 2005.

A. Oleksiuk, Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania

Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, Dom Organizatora, Toruń 2001. Drucker F.P., Praktyka zarządzania, przeł. T. Basiuk, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1990. Galata S., Sztuka zarządzania organizacjami. Zasoby, sposoby, perspektywy, Difin, Warszawa 2006. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, przeł. M. Rusiński, PWN, Warszawa 2012. Gulski B., Prokop P., Skurzyńska-Sikora U., Szeloch Z.M., Podstawy organizacji i zarządzania, Centrum Szkolenia Samorządu i Administracji, Lublin 2000. Kamil K., Start w biznesie – nowe szanse, nowe umiejętności, Politechnika Krakowska Centrum Transferu Technologii, Akademia Górniczo-Hutnicza – Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości, Centrum Transferu Technologii Medycznych Park Technologiczny sp. z o.o., Kraków 2009. Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997. Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1975. Kotler Ph., Marketing, przeł. R. Bartołd i in., Rebis, Poznań 2005. Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2010. Król H., Ewolucja zarządzania i organizacji na przełomie wieków, Wizja Press&it, Warszawa 2006. Krzaklewicz K. (red.), Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006. Kurnal J. (red.), Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism, PWE, Warszawa 1972. Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1970. Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005. Martyniak M., Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993. Martyniak Z., Organizacja i zarządzanie. 30 problemów teorii i praktyki, Książka i Wiedza, Warszawa 1975. Obłój K., Strategia organizacji, PWN, Warszawa 2002. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998. Obłój K., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 2007. Peszko A., Elementy organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, AGH, Kraków 2002. Porter M.E., Porter o konkurencji, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 2001. Porter M.E., Strategia konkurencji, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1992.

Kompendium wiedzy z podstaw zarządzania i postępowania ...

Robbins S.P., Zachowania w organizacji, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 2011. Romanowska M., Podstawy organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2001. Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 2006. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1997. Stroner J.A.F., Frejman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 2001. Sudoł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka zarządzania, Dom Organizatora, Toruń 2002. Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, przeł. A. Ehrlich, PWE, Warszawa 1996. Zbiegień-Maciąg L., Wiernek B., Pawnik W., Truszkowska-Długosz E., Zarządzanie personelem w firmie, Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 1999. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981. Zimniewicz K., Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWE, Warszawa 1984.

Notki biograficzne autorów Piotr Możyłowski – doktor nauk ekonomicznych. Od 2001 roku pracuje w Pierwszym Urzędzie Skarbowym w Radomiu na stanowisku inspektora w Dziale Egzekucji Administracyjnej. Od 2012 roku pracuje jako wykładowca w Wyższej Szkole Nauk Społecznych i Technicznych w Radomiu. Zainteresowania badawcze autora koncentrują się na obciążeniach publicznoprawnych MMSP, barierach podatkowych prowadzenia działalności gospodarczej oraz ich wpływie na wielkość szarej strefy. W kręgu zainteresowań ponadto pozostaje zarządzanie należnościami oraz windykacja. Adam Oleksiuk – doktor nauk ekonomicznych; adiunkt na Uniwersytecie Warmińsko-Mazurskim w Olsztynie; wykładowca Wyższej Szkoły Nauk Społecznych i Technicznych w Radomiu; autor licznych publikacji naukowych. Zainteresowania naukowe: innowacje i konkurencyjność, zarządzanie przedsiębiorstwem.

Wyższa Szkoła Nauk Społecznych i Technicznych STUDIA MAGISTERSKIE :   Zdrowie publiczne 

STUDIA LICENCJACKIE :   Zdrowie publiczne    Zarządzanie    Pedagogika    Administracja 

STUDIA INŻYNIERSKIE :   Budownictwo    Architektura i Urbanistyka 

Ponad 40 kierunków studiów podyplomowych! Kursy i szkolenia

www.pierzchalska.pl Radom, ul. Wodna 13/21, tel. 48 344 00 55, e-mail: dziekanat@wsnsit.pl

WYDZIAŁ NAUK SPOŁECZNO MEDYCZNYCH w Warszawie ul. Raszyńska 22 STUDIA LICENCJACKIE I MAGISTERSKIE:

Zdrowie   

publiczne