Euskampus. Curso de verano 2014.

EXPERIENCIAS EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN ESTRATEGIA GARAPENEKO ETA TRANSFORMAZIO PROZESUEN EXPERIENTZIAK EXPERIENCES IN THE DEVELOPMENT OF STRATEGIES AND TRANSFORMATION PROCESSES

ABSTRACTS 14-15 JULIO UZTAILAREN 14-15 14-15 JULY

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El Proyecto de Campus de Excelencia Internacional de la UPV/EHU Euskampus fue concebido como herramienta clave en la transformación económica, social y cultural del País Vasco. En su ejecución, el Proyecto ha recibido siempre la máxima evaluación por parte del Ministerio de Educación situándose entre los siete mejores Campus de Excelencia del Estado. El proyecto, definido como una Comunidad de Polos de Conocimiento, adquiere una mayor relevancia en el momento presente en el que se está definiendo para los próximos años la Estrategia de Especialización Inteligente del País Vasco. Y si algo caracteriza al Proyecto Euskampus es su especialización inteligente basada en una triple A, A de Apuesta en tres áreas de especialización, A de Agregación para conformar un verdadero ecosistema de conocimiento orientando el capital humano y el capital científico tecnológico hacia la resolución de retos sociales y globales, y A de Agilidad para imprimir una mayor velocidad en la cadena de valor del conocimiento que va desde su exploración hasta su explotación.

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El curso impulsado por Euskampus Fundazioa pretende ser un espacio abierto de reflexión, diálogo y colaboración en el que las instituciones agregadas al Proyecto Euskampus: la UPV/ EHU, Tecnalia y el DIPC, intercambien experiencias con la sociedad y agentes relevantes de la educación, la ciencia, la tecnología y la innovación para profundizar en el desarrollo de estrategias y procesos de transformación en distintos ámbitos: corporativos, organizacionales y regionales.

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El viejo paradigma de “Lo global anula lo local” no se cumplió, ha dado paso a un nuevo paradigma en el que “lo local mueve el mundo”.

De hecho son, en palabras de J. Stiglitz, los países “que se hicieron cargo de su propio destino” los que más se han beneficiado de la globalización. Así se hicieron realidad las proféticas palabras pronunciadas en los años 70 del siglo XX por E.F. Schumacher: “small is beatiful”, convirtiéndose en la afirmación realizada, ya en el siglo XXI por el Profesor Etxenike: “El gran reto de lo pequeño”, o en otras palabras: mirar al mundo sin olvidar las raíces..

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Todo ello queda reflejado en el “Basque Case”, un caso de transformación socio-económica-política hoy objeto de estudio en muchas Universidades del mundo. La conclusión es que la “mirada esperanzada” hoy reside en el polinomio “I+D+i+K”. Siendo posible aprender de las experiencias de los demás en lo relativo al I+D+i, pero por aquello de que en la vida no hay recetas, el polinomio no funcionará si no incorporas tu propia “K” de cultura.

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En la Universidad de Cardiff estamos proponiendo la construcción del primer Parque especialmente concebido para Ciencias Sociales del mundo (SPARK).

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Existe un reconocimiento cada vez mayor de que los avances en investigación requieren actividades multidisciplinares y que la investigación de mayor impacto nace de un trabajo en estrecha colaboración, con una variedad de socios desde las primeras fases de la definición del problema y enmarcado en la propia investigación. Una reciente investigación asegura la vital importancia de la conexión que existe en la interacción cara a cara, que gestiona con delicadeza retos particularmente complejos y mal definidos, donde la información es imperfecta, cambia rápidamente y no es codificada al instante. Estas son, precisamente, las características de algunos de los problemas más inextricables de la sociedad. La investigación multidisciplinar y centrada en problemas es necesaria para afrontar estos grandes retos sociales y este enfoque de investigación será básico para la forma de trabajar de SPARK.

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El centro SPARK constituye un entorno de aprendizaje y colaboración para crear, compartir y aplicar nuevo conocimiento. Una de las actividades clave será producir prototipos de ideas que puedan ser testados con ciudadanos, consumidores y usuarios finales. Las formas que adoptarán estas actividades variarán dependiendo del contexto y el problema específico pero, debido a su fundamento común en las ciencias sociales, todas tenderán a poseer un matiz de dimensión social:

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• Innovación social: nuevas organizaciones start-ups con objetivos sociales explícitos.

• Comercio/negocio social: negocios comerciales o basados en I&D sobre percepciones de ciencia social.

• Invención social: el desarrollo de nuevas herramientas y prácticas capaces de producir cambio social a gran escala.

• Tecnología social: innovación tecnológica relacionada con problemas sociales.

• Políticas sociales: innovaciones de políticas, evaluaciones e intervenciones que producen mejoras en los contenidos de políticas y/o la entrega de políticas.

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La transformación física de Bilbao y su entorno metropolitano es un proceso complejo fruto de un trabajo intenso y sostenido en el tiempo siguiendo una planificación liderada por las diferentes instituciones públicas.

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Este proceso hunde sus raíces en el carácter dinámico y emprendedor que ha definido a los habitantes de Bilbao desde su fundación en el año 1300 cuando, a instancias de influyentes familias nobles y burguesas deseosas de obtener una serie de privilegios para el transporte de mercaderías a través de la Ría, Don Diego López de Haro, Señor de Vizcaya, otorgó la correspondiente Carta Puebla.

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Pese a no estar situada frente al mar, Bilbao nació con una decidida vocación portuaria. En sus más de 700 años de existencia, la vinculación de la ciudad y el entorno metropolitano de la Ría con las actividades industriales, comerciales, navales y portuarias ha sido constante y ha constituido su principal seña de identidad y su más importante fuente de riqueza.

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La Ría ha sido durante siglos elemento clave del Bilbao Metropolitano lo que originó que, como consecuencia del intenso desarrollo industrial del XIX y principios del XX, las industrias y las empresas relacionadas con la actividad portuaria llenaran los terrenos más próximos al curso del agua en ambos márgenes e impidieran un uso residencial, al tiempo que ejercían de barrera para el acceso de los ciudadanos a las orillas.

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La pujanza económica justificaba estas limitaciones. Pero al mismo tiempo impedía un desarrollo alternativo, que se hizo imprescindible cuando, en la década de los 80, la crisis industrial supuso la reconversión o el cierre de las grandes fábricas situadas a orillas de la Ría. El desempleo en esta área metropolitana llegó a superar el 25 por ciento de la población. Era preciso acometer un cambio en la actividad productiva.

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En este contexto de profunda y dramática recesión económica, tuvieron lugar en agosto de 1983 unas catastróficas inundaciones con un saldo de 30 personas muertas y cuantiosísimos daños materiales en una ciudad que quedó literalmente sumergida bajo las aguas en sus barrios más cercanos al cauce fluvial.

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Bilbao había tocado fondo y era preciso acometer un plan de choque para encarar el futuro con esperanza y recuperar la autoestima perdida. Los ciudadanos de Bilbao comprendieron que no podían quedar impasibles mientras contemplaban el imparable declive de su Villa y se pusieron literalmente manos a la obra con el objetivo de retirar las toneladas de escombros que habían convertido el Casco Viejo y otras zonas de Bilbao en un desecho de suciedad y barro.

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Desde el primer momento, el liderazgo del Ayuntamiento de Bilbao y la labor de Surbisa (sociedad municipal creada para gestionar la rehabilitación urbanística del Casco Viejo) junto con el dinamismo comercial que siempre caracterizó al Casco Viejo, resultaron esenciales para revitalizar este barrio, auténtico corazón de la Villa.

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La regeneración del Casco Viejo se convirtió, de este modo, en un ejemplo de resiliencia y en un punto de inflexión del cambio del Bilbao industrial al “nuevo” Bilbao. Las instituciones arrimaron el hombro y comenzaron a tomar iniciativas que permitieran la regeneración e impulso de la ciudad.

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Por otra parte, al tiempo que se producía una enorme recesión económica, y como consecuencia de la misma, quedaban liberados algunos de los mejores suelos de las márgenes de la Ría, los más llanos y cercanos al curso del agua. Por otra parte, el traslado de las actividades portuarias al Abra exterior favorecía también la liberación de terrenos a lo largo de la ribera del Nervión, que se añadían a los que había dejado de ocupar la gran industria.

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El desafío estaba lanzado y era urgente tomar decisiones que permitieran a la metrópoli aprovechar la oportunidad de recuperar a la mayor brevedad y de la mejor forma posible el extraordinario valor de estos espacios, destinados a convertirse en ruinas industriales y con un evidente riesgo de caer en la especulación inmobiliaria.

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Afortunadamente, los suelos eran casi en su totalidad propiedad de empresas e instituciones públicas e instituciones y fueron éstas precisamente, las instituciones públicas, quienes lideraron la fundación de una empresa pública, bajo forma de sociedad mercantil, en la que participasen todas ellas y que sirviera como un instrumento útil y ágil para coordinar y ejecutar los nuevos proyectos que la metrópoli precisaba para remontar la crisis.

Conseguido el compromiso de las instituciones y entidades públicas implicadas, el 19 de noviembre de 1992 se constituyó BILBAO Ría 2000, S.A., una empresa cuyo objetivo es financiar sus inversiones gracias a los aprovechamientos urbanísticos que las autoridades determinan para los suelos liberados tras la desaparición de la industria que había ocupado dichos suelos.

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BILBAO Ría 2000 es una sociedad anónima de capital público, constituida a partes iguales por la Administración del Estado a través de empresas dependientes de la misma (Sepes - Entidad Pública Empresarial de Suelo-, Autoridad Portuaria de Bilbao y Adif), así como por las Administraciones Vascas (Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia y los ayuntamientos de Bilbao y Barakaldo).

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Su misión es recuperar zonas degradadas o áreas industriales en declive del Bilbao metropolitano y para lograrlo, coordina y ejecuta proyectos que integran urbanismo, transporte y medio ambiente.

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BILBAO Ría 2000 nació con una aportación de capital de 1,8 millones de euros y, a partir de esa cantidad inicial, la Sociedad ha demostrado capacidad para lograr su equilibrio financiero sin necesidad de recurrir a los presupuestos públicos de los socios que la componen más allá de convenios puntuales para obras concretas no incluidas en su programa de actuaciones.

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Esta autofinanciación es posible gracias a que los accionistas -todos ellos, insistimos, instituciones y empresas públicas- ceden terrenos que poseen en zonas centrales de la metrópoli al tiempo que los correspondientes ayuntamientos modifican los usos previstos para estos suelos. BILBAO Ría 2000 invierte en su limpieza y urbanización completa, abordando proyectos de gran escala, y vende finamente las parcelas resultantes a promotores privados.

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Las eventuales plusvalías que se generan con la venta de las parcelas se reinvierten en actuaciones urbanísticas y de infraestructuras, ferroviarias en muchos casos, beneficiosas para los municipios y sus ciudadanos, que ven mejorado su entorno urbano y el transporte público.

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Inicialmente concebida para llevar a cabo la recuperación urbanística de Abandoibarra y el cambio de trazado y cubrimiento de la línea de Cercanías de Renfe, el éxito obtenido por la Sociedad animó a sus socios a encargarle nuevas actuaciones en Bilbao y a ampliar su área de influencia al municipio de Barakaldo.

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Su intervención más conocida es la mencionada actuación de Abandoibarra, un espacio ribereño con una superficie de 35 hectáreas que une el Museo Guggenheim y el Palacio Euskalduna, dos de los iconos arquitectónicos y económicos del nuevo Bilbao.

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Una parte importante de la transformación física de Bilbao está concluida y la ciudad se encamina a una nueva transformación, menos tangible pero igualmente importante, ya que pretende convertirla en una ciudad inteligente donde los negocios y la economía avanzada permitan la generación de empleo y riqueza.

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Esta nueva transformación requerirá la utilización de similares herramientas a las empleadas hasta ahora:

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• La identificación de una necesidad que sirva de motor para la movilización de recursos y

voluntades difíciles de conseguir en otros contextos. En la actual coyuntura, la alta tasa de desempleo puede constituir esa “necesidad”.

• El consenso interinstitucional entre aquellos agentes realmente identificados con esa necesidad.

Es más útil materializar pequeños avances consensuados que intentar grandes avances en solitario.

• Establecer un mecanismo de autofinanciación de forma que quede aparcado el debate de quién y cómo se paga la factura, que puede suponer un freno a la colaboración.

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El proceso de regeneración urbanística de Bilbao y su área metropolitana es un mosaico en el que numerosas piezas se han ido encajando hasta formar un conjunto potente y armonioso que ha merecido un amplio reconocimiento internacional.

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Cara al futuro de la metrópoli es necesario mantener ese espíritu de trabajo en común con un claro objetivo mancomunado que permita aunar fuerzas y afrontar los diferentes retos que se planteen y las dificultades que vayan surgiendo.

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El desarrollo de la sociedad del conocimiento como objetivo del progreso en Europa fue una propuesta ya antigua. Pero es un camino a retomar que presenta retos de gran calado y necesita un posicionamiento político, empresarial, tecnológico y social integrado. El camino de Europa es mantener el ya logrado estado de calidad de vida y conseguir un equilibrio social en consonancia con retos tecnológicos que alimentan el desarrollo del conocimiento.

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El desarrollo del conocimiento puede estar vinculado a los retos militares, a los de una sociedad de consumo o a los retos sociales o a una combinación de ellos. Esta orientación del sentido de la aplicación del conocimiento configura la economía y los fines de la misma

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La ponencia desglosara la posición de partida de Europa en términos de movimientos económicos y sociales de nuevo cuño, que anticipan una transformación hacia un futuro tejido económico y social, donde este ultimo encabece las dinámicas de la transformación y ordene medios y fines. Esta vía de salida a la situación de una Europa mas economicista que social en su visión actual, puede permitir si se maduran y consolidan iniciativas tecnológicas, sociales y políticas un rumbo singular que será la referencia en el sentido de progreso a nivel mundial de los demás bloques económicos líderes y emergentes cuando sus niveles de maduración social sean mayores.

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Esta ponencia pretende abordar el estudio de las dinámicas organizativas (en el lenguaje de esta charla, dinámicas epigenéticas) que se derivan de los procesos de adaptación a entornos inestables y turbulentos. A diferencia del prevalente enfoque Darwinista, que considera que la adaptación de las organizaciones sociales a los cambios se produce de manera lenta y moderada, nuestro argumento versa en procesos de transformación rápidos que permitan adaptarse a entornos inestables. La ponencia introduce así el concepto de ‘dinámicas epigenéticas’, las cuales son definidas como aquellas dinámicas que se generan como consecuencia de la adaptación de las organizaciones a los cambios en sus respectivos entornos. El concepto de la epigenética proviene de los últimos avances que se han realizado en los últimos años en el campo de la biología, particularmente en el campo de la biología molecular.

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En este trabajo establecemos una analogía entre las empresas y los espacios geográficos. De este modo, analizamos las actividades, recursos, rutinas y estrategias que se observan en las empresas, y cómo las mismas pueden determinar no sólo su adaptación a los cambios en el entorno, sino también el impacto de las mismas sobre el territorio. Es decir, nos movemos entre el nivel organizacional y el nivel territorial, estudiando cómo las dinámicas y la capacidad de adaptación observada en las primeras influye las dinámicas de las segundas. Nuestro objetivo es determinar si las dinámicas observadas en ambos niveles pueden ser categorizadas como epigenéticas, atendiendo a la definición anterior, y en tal caso, el estudio de las consecuencias que dichas dinámicas tienen sobre las organizaciones y sobre el territorio. La razón por la que en este caso pretendemos relacionar las dinámicas observadas a nivel organizacional con aquellas a nivel geográfico es que en el caso de aquellos grupos empresariales que están profundamente enraizados en sus respectivos espacios territoriales (como es el caso de los tres grupos industriales estudiados), el contexto (y las instituciones embebidas en el mismo) se antojan mucho más centrales de cara a explicar el comportamiento y las dinámicas evolutivas de dichos grupos.

Concretamente, haremos énfasis sobre una rutina presente en todo tipo de organizaciones como medio para lograr dicha adaptación: la toma de decisiones. Para ello, nos centraremos en el estudio detallado de la toma de decisiones en tres grupos empresariales pertenecientes a la Corporación Mondragón (MCC).

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El oficio es una construcción histórica. En el Antiguo Régimen, la mayoría de los puestos del gobierno, el ejército o la iglesia eran heredados. El talento contaba poco a la hora de detentar privilegios. A partir del siglo XVII (S. Pepys) se pone de relieve que a los individuos se les debe respeto por el talento. La fórmula es: “carreras abiertas al talento”. Durante la revolución industrial, éste se incorpora entre la burocracia y las profesiones liberales mejor que en las fábricas o el comercio. La división del trabajo (A. Smith) dificulta viejos oficios, los especializa en tareas y quiebra el principio de unidad funcional. La sociedad postindustrial (D. Bell, A. Touraine) hace equivalentes el talento a los conocimientos técnicos. El oficio se especializa trasladando el interés de la acción a la capacidad técnica, la creatividad y la generación de nuevas ideas. En las sociedades socio-técnicas, el oficio es conocimiento técnico + aptitudes para aprender + creatividad. La base de los oficios con éxito (gestores del conocimiento, analista simbólico, clase creativa….) es el concepto de capacidad para gestar nuevas ideas, resolver problemas, adaptarse al cambio o poseer espíritu innovador.

Cómo se quiere estar y con quién depende de la respuesta a las preguntas que suscitan las nuevas formas de estar en el mundo

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La diversificación de nuevos oficios guarda relación con la emergencia de nuevas fábricas, nuevas formas de producir y nuevos sistemas de producción (Gaggi/Narduzzi) que sin abandonar la lógica mercantil incorporan valores, asociados al concepto fuerte de “artesano” (R. Sennett). El control y el sistema de valores se insertan en la idea de “hacer bien lo que sabes hacer bien”. El capitalismo emocional (E. Illouz) incorpora valores y la autorrealización promueve nuevos sentidos al trabajo y el empleo. El oficio se mueve utilizando el conocimiento técnico, la autorrealización y la idea fuerte del “bien hacer”. Éste se desliza con la idea de buenas práctica y los valores relacionados con la creatividad, la responsabilidad y el respeto hacia la obra, el cliente, el consumidor y el productor. En este mundo se cantan las excelencias de la innovación, la capacidad para crear creatividad y el poder de autotransformación, pero hay muchas personas que no llegan a esos estadios y no participan de los bienes requeridos para jugar a ser creativo y sus trabajos están fuera de la autopista que prescribe la sociedad del conocimiento.

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Mientras que las personas se sienten cada vez mas abrumadas por el ritmo vertiginoso con el que nuestras sociedades, organizaciones y empresas cambian para adaptarse a entornos "líquidos”, el cambio intencional, por el que una organización decide el rumbo del cambio que quiere y lo mantiene hasta que esté plenamente implementado, es la excepción. Se justifica la inconsistencia de los procesos de cambio intencional con argumentos del tipo “ningún plan sobrevive el encuentro con la realidad” o “la información que teníamos ayer es obsoleta hoy”, cuando en realidad es el miedo lo que lo impide.

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En esta conferencia hablaremos de la enorme necesidad de una nueva profesión, los Agentes de Transformación Intencional, especialistas en el diseño, facilitación y gestión de procesos de cambio que vayan mas allá de la mera consecución de objetivos y la intención de transformar los sistemas en los que intervienen. También hablaré de las características que estos profesionales, que tendrán una vocación transformadora, capacidad de ser fieles a esta vocación, de ponerla al servicio del "bottom line” y de “nadar sin guardar la ropa”.

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En la ponencia se destacarán y desarrollarán nueve ideas, que explican la evolución del Grupo Berria como empresa y proyecto.

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1. El proyecto Berria jamás debió nacer. Nunca debimos tener que crearlo. Berria nació tras el cierre violento e injustificado (como después se probó en la Audiencia Nacional) de Egunkaria. Hay que partir de esa idea. Fue un nacimiento atípico, y en 2003, cuando todas las empresas se estaban endeudando hasta el cuello, nosotros no tuvimos esa opción (ahora vemos que afortunadamente), porque pesaba sobre nosotros el estigma impuesto por la Audiencia Nacional y la justicia española. Ni tal mal. Nacimos como nacimos, y en nuestro origen están la creación y el carácter de Egunkaria.

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2. En ese contexto, la creación de un proyecto comunitario no solo pareció adecuada, sino también necesaria. Berria cuenta con un accionariado muy disperso de 25.000 accionistas. El pueblo hizo suyo el proyecto y desde entonces hemos ido creando, y seguimos haciéndolo, una comunidad que no se restringe al accionariado, sino que abarca también a los “amigos/as de Berria” (12.000), el ecosistema cultural, el sector… Berria atribuye un valor añadido a los lectores/as, porque somos algo más que un periódico, somos una herramienta indispensable para nuestra comunidad lingüística.

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3. El GRUPO BERRIA trabaja en la comunicación y lo hace en euskara: A. con una empresa, cuya estructura expondremos B. un presupuesto anual, consolidado C. y una producción importante - El periódico Berria, el sitio web de Berria. Datos de alcance significativos (se compararán con los datos de periódicos de España y Cataluña) - Periódicos locales “Hitza”, en colaboración con otros socios.

- Televisión 11amaika TB. Compararemos los datos del CIES con los de ETB1.

- Irrien Lagunak

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D. Más de 200 trabajadores/as en plantilla, y una gran comunidad en la producción de contenidos: una amplia red de colaboradores/as, escritores/as, creadores/as…

4. Se trata de un proyecto basado en la capacidad de las personas, en el que se da gran importancia al desarrollo profesional y personal. Es muy usual comenzar con una beca y llegar a puestos de responsabilidad al cabo de unos años. Por otra parte, además del propio Berria, se potencia a cada periodista como marca, destacando y reforzando su valor individual. El/la periodista se inserta en las redes sociales para su trabajo, y establece relaciones con su comunidad más próxima, lo que le permite rebasar los límites de Berria y entrar en otros campos como la producción editorial, la participación en tertulias como experto/a, etc.

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5. La quinta idea se explica mediante un concepto tomado del consultor José Cabrera: creemos que hemos sabido dar el salto de la jerarquía a la redarquía. Nuestra empresa tiene una dirección, por supuesto, y una escala de responsabilidades y retribuciones, pero la diferencia entre un escalón y otro es muy pequeña. Algunos ejemplos:

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a. Se fomenta la colaboración, no la competencia, y el aprendizaje colectivo. b. En los puestos de responsabilidad se valora la capacidad de ejercer influencia y generar ilusión, no la de imponer. c. Se da gran importancia al control de los procesos, pero sobre la base de la confianza en la persona: no se ficha, el horario es flexible, y el seguimiento de las responsabilidades no es ni diario ni agobiante. d. Hay transparencia total, tanto económica como respecto a la toma de decisiones: rondas de reuniones con los/as trabadores/as, transparencia en la intranet, asambleas… e. Y participación, como fundamento de todo lo demás: las soluciones no se plantean siempre de arriba abajo, sino que a menudo es a la inversa, por ejemplo, en los procesos de renovación, como el que acaba de producirse. f. En cuanto al Consejo de Administración, sus miembros se renuevan cada cinco años, en pro de la transparencia, la pluralidad y la participación. En última instancia, tratamos de desarrollar la capacidad y el conocimiento integral de nuestra entidad y de cada persona que la forma, con un sistema de gestión ágil.

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Todavía nos queda mucho que aprender, pero creemos que hemos avanzado mucho. Es nuestro modelo, nuestra única opción.

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6. Berria es un proyecto procedente de un movimiento popular, y eso nos enorgullece; pero también es una empresa en continua innovación que compite en el mercado. Estamos renovando continuamente el propio producto para adaptarlo a los nuevos tiempos (digitalización, pero también remodelación de los productos en papel, por ejemplo el Berria dominical). Asimismo, los procesos y los sistemas de gestión y edición también se hallan en constante renovación, en gran medida a través del software libre.

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7. Y sí, como parte de un sector inmerso en la crisis, nosotros también la estamos sufriendo directamente. Nuestro balance está totalmente saneado, porque, como se ha indicado, no tenemos deuda alguna con ningún banco o institución de crédito, y las pérdidas de los últimos once años han sido muy pequeñas. Sin embargo, el futuro no se presenta fácil, porque nosotros también hemos notado la disminución de ventas e ingresos de publicidad. De cualquier modo, estamos preparándonos para que ese futuro sea sostenible. También nosotros hemos ajustado la estructura y suprimido muchos puestos de trabajo, pero apenas ha habido despidos.

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8. De cara al futuro, nuestras líneas estratégicas están bien definidas. Tenemos claro que en lo económico debemos reducir nuestra dependencia del papel, y lo estamos logrando (actualmente, la nuestra es del 65 %, frente a un 80 % en los periódicos grandes). Gracias a Berrialaguna (“amigos/as de Berria”) hemos conseguido el liderazgo en nuestra comunidad lingüística, al lograr que 12.000 personas hagan una aportación económica a nuestro proyecto, número que sigue creciendo.

Estamos por delante de Eldiario.es, Vilaweb y similares.

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9. Por último, lo más importante: nuestra misión. Tenemos muy clara nuestra función social, tenemos claro que una red eficaz de medios es indispensable para la normalización lingüística y la cohesión de la comunidad de hablantes. Toda comunidad lingüística precisa de una red de medios que comunique en su propia lengua y se asome al mundo desde la ventana de sus raíces culturales.

En ese sentido, la misión de Berria va más allá de la creación de un diario: es el desarrollo del sector, de la industria cultural y del propio País Vasco.

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El bertsolarismo es una tradición, pero una tradición que está muy viva. Una tradición moderna. ¿Por qué tiene tanta fuerza? ¿Por qué goza de tan buena salud? ¿Por el nivel de los bertsolaris? Eso tendrá algo que ver, por supuesto. pero en nuestra opinión, además del nivel de los bertsos, existen otros factores que han hecho posible el auge del bertsolarismo.

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El primer intento de transformación del bertsolarismo tuvo lugar en 1935 y lo protagonizaron Manuel Lecuona y Aitzol. Querían convertirlo en el núcleo del proyecto cultural. Sus inicios fueros exitosos, pero en 1936 no solo le cortaron las alas a aquel proyecto, sino también la lengua.

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Sin embargo, en los últimos años del franquismo, y no en pocas ocasiones, los bertsos sirvieron para reivindicar algunos temas sociales y la libertad. Ese fue uno de los primeros pasos de la transformación. Y en aquel contexto apareció Xabier Amuriza, que revolucionó tanto la versificación como el bertsolarismo. El de Etxano trajo consigo el cambio. No consiguió la aceptación inmediata de los sectores más tradicionales, pero con el paso del tiempo, le han ido dado la razón. La versificación y la transmisión del bertsolarismo actuales se basan principalmente en el cambio de dirección que introdujo Amuriza.

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Otra de las claves en el mundo del bertsolarismo fue que, por iniciativa de la Asociación de Ikastolas, se comenzara a trabajar el bertsolarismo en algunas ikastolas, y que en 1981 se organizara por primera vez el Campeonato Interescolar de Jóvenes Bertsolaris. A raíz de aquello, surgieron algunas escuelas infantiles y juveniles de bertsolaris de las que, aun siendo entidades autónomas, han salido muchos participantes para el Campeonato Interescolar.

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Tras las victorias obtenidas por Amuriza en 1980 y 1982, en 1985 tocaba organizar una nueva edición del Campeonato Absoluto de Bertsolaris. Las consecuencias de aquellos hechos se convertirían en otro hito del bertsolarismo, ya que se creó la Asociación de Bertsolaris, que posteriormente se denominaría Asociación de Amigos del Bertsolarismo.

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Aunque esos fueron los antecedentes, la transformación más importante del bertsolarismo la ha protagonizado la Asociación de Amigos del Bertsolarismo, tanto en lo que respecta a la versificación, como en lo que respecta a la planificación del bertsolarismo. La evolución ha sido significativa en diversas áreas: transmisión, fomento e investigación.

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Y todo ello ha sido posible gracias a que los aficionados al bertso se han organizado y han logrado aunar el trabajo remunerado con el trabajo voluntario.

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La Université de Bordeaux (50.000 estudiantes, 2.818 PDI, 2.763 PAS) es el resultado de un amplio proceso de fusión, concluido recientemente (en enero de 2014), de tres grandes universidades.

Este proceso, iniciado en 2008, ha involucrado a una federación de organizaciones públicas dedicadas a I+D+i y de Formación Superior creada en marzo de 2007, con el objetivo de desarrollar

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una estrategia de enseñanza superior y de investigación para la zona de Burdeos, extender su atractivo y competitividad, y facilitar la inserción de los titulados.

El proyecto de fusión, denominado Nouvelle Université de Bordeaux por la mayoría de los miembros de la federación, es una de las dos principales variantes operativas de un plan estratégico de desarrollo "hacia un nuevo modelo de Universidad". Este plan fue anunciado en 2008 y está asociado a un amplio programa de renovación urbana del campus alrededor de dos grandes prioridades:

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(1) reorganizar la oferta de I+D+i y de formación en la zona de Burdeos alrededor de polos temáticos fuertes y visibles a nivel internacional y

(2) reforzar el papel de la Universidad en el marco del desarrollo económico del territorio. El otro proyecto estructurante es el IdEx Bordeaux, la estrategia de desarrollo por excelencia de la Université de Bordeaux, adoptada en el marco del programa nacional de las inversiones para el futuro, que le ha dotado de una capacidad de inversión de más de 120 millones de euros a cuatro años para el refuerzo del sector de la I+D de la zona bordelesa. Esta estrategia está construida sobre un conjunto de áreas de excelencia en I+D+i en una encrucijada de competencias de reconocimiento internacional en cuanto a laboratorios de investigación (materiales, neurociencias, arqueología, diagnóstico por imagen, láser, medio ambiente, TIC, etc.) y ámbitos de desarrollo prioritarios para Aquitania: aeronáutica, láser, sanidad y TIC, vitivinícola, forestal, etc.

Los diversos contextos a nivel local, nacional e internacional suponen grandes desafíos y retos aprovechados por la Universidad, comprometida en dinámicas de excelencia y reflexión alrededor de la internacionalización, y han desempeñado un indudable papel acelerador en el proceso de fusión; una fusión llevada a cabo durante dos años en forma de proyecto, sobre la que volveremos en un primer momento de la presentación.

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Por otra parte, esta fusión está acompañada por un cambio profundo en los planes de la Universidad: en la organización política, con la puesta en marcha de un gobierno renovado e incluso innovador, y en la organización administrativa, con la creación de siete grandes Polos temáticos, transversales y no compartimentados. Esta nueva organización ambiciona poder abordar retos globales y demandar respuestas transversales. Un ejemplo meramente ilustrativo: a través de la variante operativa del concepto de "internacionalización integral" del polo RIPI (Relaciones Internacionales Colaboración e Innovación, en francés) como respuesta organizativa a un desafío principal de internacionalización.

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De forma general, propondremos un feedback seis meses después de la puesta en marcha de esta nueva fusión organizativa y de los desafíos asociados a la misma.

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La orientación a retos de la actividad investigadora es una tendencia que viene marcada al menos desde el año 2009 con la aparición del documento: “New Nature of Innovation” de la OCDE. En dicho documento se mencionan 4 vectores de la innovación y un facilitador de la misma.

" Los vectores que figuran son: " 1.

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Co-creación de valor con los clientes y captación de conocimiento de los usuarios; Fuentes de conocimiento global y redes de colaboración; Los retos globales como drivers de la innovación; Retos del sector público como drivers de innovación.

" El facilitador mencionado es la tecnología. "

El tercer vector: los retos globales como fuente de innovación, ha sido considerado tanto por parte de la Unión Europea, a través del Programa H2020 , como del Estado español, a través de su Plan Estatal de Investigación científica y Técnica y de Innovación 2013-2016, que de hecho guarda una estrecha similitud con el enfoque del H2020.

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La consideración de este vector conlleva implícitamente la necesidad de concurrencia de disciplinas múltiples para abordar la complejidad creciente de los retos que afronta la sociedad1. Exige, por lo tanto, la necesidad de facilitar y estimular una colaboración genuina, guiada por la voluntad de formular respuestas locales a retos globales, que impulse el necesario mestizaje de disciplinas, áreas de conocimiento, así como la combinación de activos procedentes de las esferas científicas, industriales, regulatorias, sociales, etc.

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Por colaboración genuina se entiende aquella que busca el bien común por encima de cualquier otro criterio, sin condicionar dicha colaboración mediante reglas de participación que pueden mermar la necesaria concurrencia de capacidades necesarias para abordar el reto considerado con garantías de éxito. Es el reto social o global el que determina la configuración del partenariado de un proyecto y no las reglas preestablecidas de participación que marcan los instrumentos de financiación existentes.

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La colaboración genuina se puede dar por lo tanto cuando el “bien común” expresado en términos de retos sociales y globales sea la finalidad última mientras que la participación de los agentes que aportan sus conocimientos para la resolución de los retos sociales y globales sea el medio a través del cual se materializa dicha colaboración.

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la búsqueda de respuestas a los retos sociales tendrán en muchas ocasiones una componente científico tecnológica que será necesario activar pero que no será suficiente para superar de una forma eficaz los problemas asociados a los retos que afronta. La necesidad de plantear un enfoque sistémico e integral obligará en numerosas ocasiones a favorecer la concurrencia de otras capacidades. Capacidades que por otro lado sólo pueden activarse si se considera la cuádruple hélice (oferta científico tecnológica, empresas, administración y sociedad) a la hora de diseñar la participación y la colaboración entre agentes para afrontar retos sociales con garantías de éxito.

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La consideración de la cuádruple hélice permitirá a la postre, la obtención de resultados con mayor garantía de implantación y de resolución de retos. Abordar de forma concurrente las dimensiones científico tecnológica, regulatoria, empresarial o social garantiza en mayor medida la orientación a resultados mediante la generación de riqueza o de bienestar social al considerar e integrar la complejidad de los retos y su carácter sistémico.

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Desde el año 2012, las entidades impulsoras del Proyecto de Campus de Excelencia Internacional Euskampus (CEI Euskampus), UPV/EHU, Tecnalia y el DIPC, vienen trabajando de forma colaborativa en un ambicioso proyecto que persigue aunar sus capacidades científico tecnológicas y de innovación para abordar los retos sociales y globales que nuestra sociedad afronta en este principio de siglo. El lema de esta colaboración público privada, “de la idea al bienestar” pone de manifiesto la orientación al crecimiento sostenible y el desarrollo humano como objetivos últimos de las diferentes actuaciones que se están desplegando en los ámbitos de la formación, la investigación y la transferencia a la sociedad.

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René Passet “il faut savoir que c’est dans notre esprit et non dans la réalité que se fait la division des regards que nous portons sur le monde. Nous sommes biologistes, chimistes, physiciens, anthropologues, sociologues, économistes, etc. confrontés aux mêmes réalités, nous avons choisi – pour des raisons d’efficacité- de les observer sous des angles spécifiques et de leur poser des questions différentes. C’est par la nature de ces questions que se différencient les disciplines auxquelles nous appartenons. Mais, par définition, chacune de ces disciplines ne peut acceder qu’à une vision partielle du réel. L’économie est le lieu d’où je questionne le monde; elle ne doit pas être ma prison. Hier, les aproches globales appelaient une spécialisation des tâches; aujourd’hui, sans remettre en cause cette spécialisation, la multiplication des savoirs appelle leur rapprochement, leur croisement et leur collaboration. C’est en ces lieux de rencontré que se font le progres”., en Passet R., (2010), Les grandes représentations du monde et de l’économie à travers l’histoire: de l’univers magique au tourbillon créateur, Thesaurus, p. 10. Edgar Morin: “Existe una inadecuación cada vez más amplia, profunda y grave entre, por un lado, nuestros saberes desarticulados, parcelados, y compartimentados y por el otro, las realidades o problemas cada vez más pluridisciplinares, transversales, multidimensionales, transnacionales, globales y planetarios”.

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Una colaboración que se articula básicamente a través de los Polos de Conocimiento Euskampus que se conciben como “clusters” de capacidades científico tecnológicas de las entidades agregadas que son movilizadas en torno a apuestas estratégicas formuladas en clave de retos sociales y globales.

Se trata de buscar respuestas locales a retos globales. Posteriormente, dichas capacidades se activan mediante el despliegue de actuaciones en colaboración en los ámbitos de formación, investigación y transferencia a la sociedad. En total, se han identificado 11 Polos de conocimiento con participación activa de la UPV/EHU, Tecnalia, el DIPC y otras entidades adheridas al Proyecto CEI Euskampus como BERCs, CICs e Institutos Biosanitarios.

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En definitiva, una iniciativa que se establece sobre un rico entramado de agentes científicotecnológicos y socioeconómicos altamente conectado y que actúa de forma colectiva transformando visiones parceladas o fragmentadas (egosistemas) en un auténtico ecosistema en el que se valora el bienestar tanto de las partes como del conjunto2.

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De este modo, la apuesta y esfuerzo por desarrollar capacidades científico tecnológicas desde el “desierto tecnológico” de los años 80, permite a Euskadi articular un verdadero ecosistema de ciencia-tecnología e innovación al servicio de la sociedad vasca en primera instancia pero también contribuyendo en el ámbito de sus apuestas prioritarias a la búsqueda de soluciones con aplicación mundial. Es la única forma de convertir una apuesta local en un reconocimiento global, de modo que Euskadi se convierta en un nodo de conocimiento para abordar retos sociales y globales relacionados con sus apuestas prioritarias, ofreciendo al mundo soluciones en los ámbitos de la fabricación avanzada, la energía, la salud y el Territorio.

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Scharmer O., Kaufer K., (2013), Leading from the emerging future, from Ego-system to Eco-system Economies: applying theory U to transforming business, society and self, Berret Koehler.

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" UPV/EHUren Euskampus Nazioarteko Bikaintasun Campusa izeneko proiektua Euskal Herriaren eraldaketa ekonomiko, sozial eta kulturalaren funtsezko tresna gisa sortu zen.

Gauzatzen joan den heinean, Hezkuntza Ministerioak kalifikaziorik altuena eman dio beti proiektuari, eta estatuko zazpi bikaintasun-campus onenen artean dago. Proiektua, Jakintza Guneen Komunitate gisa definitua, are garrantzitsuagoa da une honetan, orain definitzen ari baita Euskal Herriko Espezializazio Adimentsuaren Estrategia datozen urteetarako. Eta Euskampus proiektuaren ezaugarri nagusietako bat, hain zuzen, espezializazio adimentsua da, A hirukoitzean oinarritua: apustua, hiru espezializazio arlotan; agregazioa, jakintza-ekosistema bat osatzeko, giza baliabideak eta baliabide zientifiko nahiz teknologikoak erronka sozial eta orokorrei aurre egitera bideratuz, eta arintasuna, bizkorrago egiteko esploraziotik ustiapenera arteko urrats guztiak jakintzaren balio-katean.

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Ikastaroak, Euskampus Fundazioaren eskutik, elkarrizketarako, hausnarketarako eta lankidetzarako lekua izan nahi du, non Euskampus Proiektuen, UPV/EHUren, Tecnaliaren eta DIPCeren erakunde lagunzaileek gizartea, heziketa, zientzia, teknologia eta berrikuntzako agenteekin esperientziak trukatuko dituzte, gero estrategien eta (korporatibo, antolakuntza eta eskualde) esparru ezberdinen transformazio-prozesuetan sakontzeko.

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Globala denak lokala dena ezeztatzen duela dioen paradigma zaharra ez da bete, eta paradigma berri batek hartu dio tokia: errealitate lokalak mugiarazten du mundua.

J. Stiglitzen hitzetan, “beren etorkizunaren ardura hartu zuten” herrialdeek atera diote onura handien globalizazioari. Eta egia bilakatu da E.F. Schumacherrek XX. mendearen 70eko hamarkadan esandakoa: “small is beatiful”. Horren haritik etorri zen, XXI. mendean, Etxenike irakaslearen adierazpen hau: “Txikiaren erronka handia”. Edo, beste modu batera esanda, sustraiak ahaztu gabe begiratzea munduari.

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Hori guztia islatuta ageri da “Basque Case” delakoan, eraldaketa sozial, ekonomiko eta politikoko kasu bat, munduko unibertsitate askotan aztergai dutena gaur egun. Ondorioa: “I +G+b+K” polinomioan dago “begirada itxaropentsua”. I+G+b-ari buruz gainerakoen esperientzietatik ikas badezakegu ere, polinomioak ez du funtzionatuko ez baduzu zure kultura ("K") sartzen, bizitza honetan ez baitago errezeta finkorik.

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Cardiffeko Unibertsitatean Gizarte Zientziaren Parkea (SPARK) eraikitzea proposatu dugu, mundu osoko lehena.

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Gero eta onartuago dago ikerketetako aurrerapenek diziplina anitzeko jarduerak behar dituztela eta eragin handieneko ikerketak elkarlan hertsiaren emaitza direla, alegia, arazoa definitzeko eta ikerketa bera kokatzeko lehen faseetatik kide ugari izaten dituzten lankidetzen emaitza. Duela gutxiko ikerketa baten arabera, aurrez aurreko elkarreraginak sortzen duen konexioa oso garrantzitsua da, zuhurtziaz kudeatzen baititu erronka bereziki konplexu eta gaizki definituak, non informazioa akastuna den bizkor aldatzen delako eta ez delako berehala kodetzen. Horiexek dira, hain zuzen, gizartearen arazo korapilatsuenen ezaugarrietako batzuk. Arazoetan oinarritutako diziplina anitzeko ikerketa beharrezkotzat jotzen dute, gizartearen erronka handi horiei aurre egiteko, eta ikerketaren ikuspuntu hau oinarrizkoa izango da SPARK parkearen lan egiteko moduan.

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SPARK zentroa ikaskuntzarako eta lankidetzarako ingurune bat da, ezagutza sortzeko, trukatzeko eta aplikatzeko balio duena. Funtsezko jardueretako bat herritarrekin, kontsumitzaileekin eta azken erabiltzaileekin proba daitezkeen ideia-prototipoak sortzea izango da. Jarduera horiek zenbait motatakoak izango dira, testuinguru eta arazo espezifikoaren arabera, baina, guztiek izango dituztenez gizarte-zientziak oinarrian, guztiek izango dute alderdi sozialetik zerbait:

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• Gizarte-berrikuntza: start-ups erakunde berriak, helburu sozial esplizitua dutenak.

• Merkataritza/negozio soziala: merkataritzako negozioak edo gizarte-zientziaren pertzepzioei buruzko I+Dan oinarritutakoak.

• Gizarte-asmaketa: eskala handiko aldaketa soziala ekar dezaketen tresna eta praktika berrien garapena.

• Gizarte-teknologia: gizarteko arazoekin lotutako berrikuntza teknologikoa.

• Gizarte-politikak: politiken berrikuntzak, ebaluazioak edo esku-hartzeak, politiken edukiak edo/eta entrega hobetzen dutenak.

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Bilbo hiriaren eta metropoli inguru horren eraldaketa fisikoa prozesu konplexua da, erakunde publikoek gidatuta denboran modu iraunkorrean egindako lan gogorraren fruitua.

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Prozesu honen jatorria 1300. urtean hiria sortu zenetik Bilboko hiritarrak definitu dituen izaera dinamikoa eta ekintzailea da; orduan, salgaiak itsasadarrean zehar garraiatzeko zenbait pribilegio lortu nahi zituzten nobleziako familia burges eta boteretsu batzuek eskatuta, Diego L贸pez de Haro Bizkaiko Jaunak Hiri gutuna eman zuen.

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Itsasoaren aurrean egon ez arren, Bilbo portu xede argiarekin sortu zen. 700 urte baino gehiagoko ibilbidean, hiriak berak eta itsasadarraren metropoli inguruak etengabeko lotura izan dute industria, merkataritza, portu eta itsas jarduerekin, eta lotura hori nortasun ezaugarri nagusi eta aberastasun iturri garrantzitsuen bihurtu da.

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Mendeetan zehar itsasadarra Bilbo metropoliko elementu giltzarria izan da; hala, XIX. mendeko eta XX. mende hasierako industria garapen izugarriaren ondorioz, portuko jarduerari lotutako enpresek eta industriek ur-lasterretik gertuen zeuden lursailak bete zituzten bi ertzetan, eta egoitza erabilera galarazi zuten; aldi berean, hiritarrak itsasadarraren ertzetara gerturatzeko hesi ere bihurtu ziren.

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Muga horiek lehia ekonomikoak justifikatzen zituen. Baina, aldi berean, garapen alternatiboa eragozten zuen, hain zuzen ere une batean ezinbesteko bihurtu zen garapen alternatiboa, 80ko hamarkadan industria krisiak birmoldaketa eragin edo itsasadar bazterrean kokatutako fabrika handiak ixtea ekarri zuenean. Metropoli eremu horretan langabezia populazioaren %25 baino gehiago hartzera iritsi zen. Ekoizpen jardunean aldaketa bat egitea ezinbestekoa zen.

Atzerapen ekonomiko sakon eta dramatiko haren testuinguruan, 1983ko abuztuan uholde katastrofikoek hiri astindu zuten; 30 pertsona hil ziren eta kalte materialak izugarriak izan ziren itsasadarretik gertuen zeuden auzoak literalki ur azpian gelditu ziren hiri hartan.

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Bilbok hondoa jo zuen eta premiazko plan bati ekin behar zitzaion, etorkizunari itxaropenez aurre egiteko eta galdutako autoestimua berreskuratzeko. Bilboko hiritarrek ondo baino hobeto ulertu zuten ezin zutela ezer egin gabe gelditu hiribildua gainbeheran zihoala ikusiz, eta literalki esku hartzeari ekin zioten, Alde Zaharra eta Bilboko beste leku batzuk lokatz eta zikinkeria bihurtzea eragin zuten hondakin tonak kenduz.

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Hasiera-hasieratik, Bilboko Udalaren lidergoa eta Surbisaren lana (Alde Zaharraren hirigintza birgaitzea kudeatzeko sortutako udal sozietatea) funtsezkoak izan ziren auzoa, hiribilduaren benetako bihotza, suspertzeko, Alde Zaharraren betiko ezaugarri izan den merkataritza dinamismoarekin batera.

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Alde Zaharraren birgaitze prozesua, horrela, Bilbo industriala Bilbo “berria” bihurtzeko inflexio puntu eta erresilientzia adibide bihurtu zen. Erakundeek ere laguntza eman zuten, eta hiriari bultzada eman eta birgaitzea ahalbidetzeko ekimenak abiarazten hasi ziren.

Bestalde, ekonomia atzeraldi izugarria gertatzen ari zen aldi berean, horren ondorioz, itsasadarraren ertzetako eremu onenetako batzuk hutsik geratzen ari ziren, lauenak eta ur-lasterretik gertuen zeudenak. Bestalde, portuko jarduerak kanpoko Abrara eramatearen ondorioz Ibaizabalen bazterrean zeuden lursailak hutsik geratzea erraztu egin zen, tartean industria handiek libre utzitakoei gehituz.

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Erronka martxan zegoen eta erabakiak premiaz hartu behar ziren metropoliak aprobetxa zezan espazio horien balio izugarria ahal bezain ondo eta lehenbailehen berreskuratzeko aukera; izan ere, industria hondar bihurtu eta hirigintza arloko espekulazioan erortzeko arrisku argia zuen eremuak.

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Zorionez, lursail ia guztiak enpresa eta erakunde eta instituzio publikoenak ziren, eta, hain zuzen ere erakunde publikoek gidatu zuten enpresa publiko bat sortzeko prozesua, merkataritza sozietate izaerarekin, den-denak partaide gisa izango zituenak eta tresna erabilgarri eta azkarra izango zena krisia gainditzeko metropoliak behar zituen proiektu berriak koordinatzeko eta betearazteko.

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Inplikatutako erakunde eta instituzio publikoen konpromisoa lortuta, 1992ko azaroaren 19an BILBAO Ría 2000 S.A. sortu zen; enpresaren xedea bere inbertsioak finantzatzea zen, industria desagertu ondoren hutsik geratutako lurzoruetarako agintariek zehaztutako hirigintza aprobetxamenduei esker.

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BILBAO Ría 200 kapital publikoa duen sozietate anonimo bat da, eta neurri berean eratzen dute estatuko administrazioak, bere mendeko enpresen bitartez (Sepes - Lurzoruaren Enpresa Entitate Publikoa-, Bilboko Portu Agintaritza eta Adif), eta euskal administrazioek (Eusko Jaurlaritza, Bizkaiko Foru Aldundia eta Bilbo eta Barakaldoko udalak).

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Sozietatearen eginkizuna Bilbo metropolian gainbeheran dauden industria eremuak edo zonalde kaltetuak lehengoratzea da, eta helburu hori lortzeko, hirigintza, garraioa eta ingurumena integratzen dituzten proiektuak koordinatu eta betearazi egiten ditu.

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BILBAO Ría 2000 sozietatea 1,8 milioi euroko kapital ekarpenarekin sortu zen eta hasierako zenbateko horretatik aurrera, sozietateak finantza oreka lortzeko gai dela erakutsi du, sozietatea eratzen duten bazkideen aurrekontu publikoetara jo beharrik gabe, jardueren programan jaso gabeko obra zehatzetarako hitzarmen puntualak salbu.

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Autofinantzaketa hori posible da akziodunek (den-denak, berriz diot, erakunde eta enpresa publikoak) metropoliaren erdigunean dituzten lursailak lagatzen dituztelako eta, aldi berean, kasuan kasuko udalek lursail horietarako aurrez ikusitako erabilerak aldatzen dituztelako. BILBAO Ría 2000 sozietateak lursail horiek garbitu eta erabat urbanizatzen inbertitzen du, eskala handiko proiektuei ekinez, eta, azkenik, sortutako lursailak sustatzaile pribatuei saltzen dizkie.

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Lursailak salduz sor daitezkeen gainbalioak hirigintza eta azpiegitura jardueretan berrinbertitzen dira, baita maiz trenbideetan ere, udalerri eta herritarrentzat onuragarriak direnak hiri ingurua eta garraio publikoa hobetzen laguntzen baitute.

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Hasieran Abandoibarrako hirigintza arloa berreskuratzea eta Renfe aldirietako linearen trazadura aldatu eta estaltzea bideratzeko sortu bazen ere, sozietatearen arrakasta ikusita bazkideek Bilbon jardun gehiago bideratzeko eskaera egin zioten, baita eragin eremua Barakaldako udalerrira handitzeko eskaera ere.

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Sozietatearen lan ezagunena aipatutako Abandoibarrakoa da, Bilbo berriaren ikono arkitektoniko eta ekonomikoetako bi, Guggenheim Museoa eta Euskalduna Jauregia alegia, lotzen dituen ur bazterreko espazioa, 35 hektareako azalera duena.

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Bilboren eraldaketa fisikoaren atal garrantzitsuenetako bat bukatuta dago, eta orain hiriak beste eraldaketa baterantz jotzeko bidea hartu du, hain erraz ukitu ezin dena baina neurri berean garrantzitsua dena; izan ere, metropolia hiri adimentsu bihurtu nahi du, negozio eta ekonomia aurreratuak enplegua eta aberastasuna sortzea posible egingo duten lekua.

" Eraldaketa berri horretarako orain arte erabilitako tresnen parekoak baliatu beharko dira: 
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- Premia bat identifikatzea, beste testuinguru batzuetan nekez lor daitezkeen borondate eta baliabideak mugiarazteko motor gisa erabiliko dena. Gaur egungo testuinguruan, langabezia tasa altua “premiatzat� jo daiteke.

- Erakundeen arteko adostasuna, premia horrekin benetan identifikatutako agenteen artean.

Aurrerapen txikiak adostasunez lortzea baliagarriagoa da bakarrik aurrerapen handiekin saiatzea baino.

- Autofinantzaketa mekanismo bat ezartzea, faktura nork eta nola ordaindu zehazteko eztabaida baztertzeko, lankidetzarako balazta izan daitekeelako.

Bilbo eta metropoli area osoaren hirigintza arloa birsortzeko prozesua mosaiko bat da, makina bat pieza biltzen dituena nazioarteko aipamen ugari lortu dituen multzo indartsu eta harmoniatsu batean.

Metropoliaren etorkizunari begira, lankidetza espiritu horri eustea beharrezkoa da, xede mankomunatu argiarekin, indarrak batzeko eta planteatuko diren erronka berriei eta sortuko diren zailtasunei aurre egiteko.

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Aspaldiko proposamena da jakintzaren gizartearen garapena Europaren aurrerapenaren helburu gisa finkatzea. Alabaina, berriz heldu beharreko bide horrek erronka handiak dakartza eta, horiei aurre egiteko, beharrezkoa da politika, enpresa, teknologia eta gizarte posizionamendu integratua izatea.

Europak jarraitzen duen bidea orain arte lortutako bizi kalitateari eustean eta jakintzaren garapena sustatzen duten erronka teknologikoekin bat datorren gizarte oreka lortzean datza.

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Jakintzaren garapena erronka militarrei, kontsumo gizartearen erronkei, erronka sozialei edo horiek guztiak uztartzeari lotuta egon daiteke. Jakintzaren aplikazioaren orientazio horrek gidatzen ditu bai ekonomia bai bere helburuak.

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Hitzaldi honetan Europak ekonomia eta gizarte mugimendu sortu berrietan duen abiapuntuko jarrera aztertuko dugu xehetasunez. Mugimendu horiek etorkizuneko ekonomia eta gizarte sare berri baterako eraldaketaren lehen pausoa osatuko dute, gizarte sarea eraldaketaren dinamikak zuzenduko dituen eta horretarako bitartekoak eta helburuak zehaztuko dituen elementu nagusi bihurtuz. Une honetan Europako egoera ekonomizistagoa da soziala baino, eta irtenbide honek norabide berri bati bide eman diezaioke, baldin eta teknologia, gizarte eta politika ekimenak ondo lantzen eta finkatzen badira. Gizartean hobeto lantzen denean, norabide hori erreferentzia bat izango da, mundu mailako aurrerapenaren ildotik, gainerako bloke ekonomiko aitzindari eta sortu berrientzat.

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" " " "Artikulu honen helburua ingurune ezegonkor eta nahasietara egokitzeko prozesuen ondorioz sortzen diren erakundeetako dinamikak (artikulu honetan, dinamika epigenetikoak) aztertzea da.

Une honetan nagusitzen den Darwinen ikuspegia ez bezala (gizarte erakundeak aldaketetara motel eta neurrian egokitzen direla dio), gure argumentua inguru ezegonkorretara egokitzea ahalbidetuko duten transformazio prozesu azkarretan oinarritzen da. Artikuluak ‘dinamika epigenetikoen’ kontzeptua aipatzen du, eta honela definitzen ditu: erakundeak dagokien inguruneko aldaketetara egokitzearen ondorioz sortzen diren dinamikak. Epigenetikaren kontzeptua azken urteetan biologiaren arloan, eta bereziki biologia molekularraren arloan, egindako aurrerapenetatik sortu da.

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Lan honetan, enpresen eta eremu geografikoen arteko parekotasun bat ezartzen dugu. Modu horretan, enpresetan ikus daitezkeen jarduerak, baliabideak, ohiturak eta estrategiak aztertzen ditugu, eta horiek guztiek enpresek ingurunera egokitzeko duten modua eta lurraldean duten eragina nola zehazten duten ikusten dugu. Alegia, erakunde mailen eta lurralde mailen artean mugitzen gara, lehenengoetan ikusitako dinamikek eta egokitzeko ahalmenak bigarrenetako dinamiketan nola eragiten duten aztertuz. Gure helburua bi mailetan ikusitako dinamikak epigenetiko gisa sailka daitezkeen zehaztea da, aurreko definizioari jarraituz, eta, hala izanez gero, dinamika horiek erakundeetan eta lurraldean dituzten eraginak aztertzea. Hona hemen kasu honetan erakundeen mailan ikusitako dinamikak geografia mailan ikusitakoekin lotzeko arrazoia: beren lurraldean tinko sustraituta dauden taldeen kasuan (hori da txostenean aztertutako hiru industria taldeen kasua), testuingurua (eta bertan murgilduta dauden instituzioak) askoz ere garrantzia handiagoa hartzen dute talde horien portaera eta eboluzio dinamikak azaltzean.

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Zehazki, mota guztietako erakundeek egokitzapen hori lortzeko bide gisa duten ohitura bat nabarmenduko dugu: erabakiak hartzea. Horretarako, zehatz-mehatz aztertuko ditugu Mondragon Korporazioko (MCC) hiru enpresa taldetako erabakiak hartzeko prozesuak.

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Lanbidea eraikuntza historikoa da. Antzinako Erregimenean, gobernuko, armadako edo elizako lanpostu gehienak oinordetzan jasotzen ziren. Talentuak ezer gutxi balio zuen pribilegioak bidegabe edukitzeari dagokionez. XVII. mendetik aurrera (S. Pepys), agerian geratu zen pertsonei errespetua zor zaiela berez daukaten talentuagatik. Hauxe da formula: "talentuari ateak zabaltzen dizkioten ikasketak". Industria Iraultza garaian, fabrika eta merkataritzan baino hobeto txertatu zen talentua burokrazian eta lanbide liberaletan. Lan-banaketak (A. Smith) zaildu egin zituen lanbide zaharrak, zereginak espezializatu egin baitziren, eta ondorioz, kolokan jarri zen unitate funtzionalaren printzipioa. Industria-ondoko gizarteak (D. Bell, A. Touraine), berrzi, parekatu egin zituen talentua eta ezagutza teknikoak. Lanbidea espezializatu egin zen, eta ekintzaren interesa gaitasun teknikora, sormenera eta ideia berrien sorkuntzara bideratu zuten. Gizarte sozio-teknikoetan, honela definitu dute lanbidea: ezagutza teknikoa + ikasteko gaitasuna + sormena. Arrakasta duten lanbideen oinarria (ezagutzaren kudeatzaileak, analista sinbolikoa, klase sortzailea...), hain justu, ideia berriak sortzeko, arazoak ebazteko, aldaketetara egokitzeko edo espiritu berritzailea edukitzeko gaitasuna izatea da. Nola egon nahi den eta norekin... munduan egoteko modu berriek sortzen dituzten galderen erantzunaren araberakoa izango da.

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Lanbide berrien askotarikotzeak harreman hertsia dauka fabrika berrien sorkuntzarekin, eta baita ekoizpen-modu eta ekoizpen-sistema berrien sorkuntzarekin ere (Gaggi/Narduzzi). Izan ere, merkataritza-logika alde batera utzi gabe, "eskulangile" kontzeptu indartsuarekin lotutako balioak gehitzen dituzte (R. Sennett). Balioen sistema eta kontrola "ondo egiten dakizun hori ondo egitea" ideian txertatu dira. Kapitalismo emozionalak (E. Illouz) balioak gehitu ditu, eta auto-errealizazioak zentzu berriak sustatu ditu lanean zein enpleguan. Lanbidearen baitan, ezagutza teknikoa, autoerrealizazioa eta "ondo egitearen" ideia indartsua erabiltzen dira. Ideia hori jardunbide egokien ideiarekin lerratzen da, eta baita sormenarekin, erantzukizunarekin eta lanari, bezeroari, kontsumitzaileari zein ekoizleari begirako errespetuarekin lotutako balioekin ere. Mundu honetan, beraz, berrikuntzaren bikaintasunak, sormena sortzeko gaitasuna eta auto-eraldaketarako gaitasuna goraipatzen dira, baina asko eta asko dira maila horietara iristen ez diren pertsonak eta sortzaile izatera jolasteko beharrezkoak diren ondasunetan parte hartzen ez dutenak, euren lanak ezagutzaren gizarteak agindutako autopistatik kanpo geratu baitira.

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Gure gizarte, erakunde eta enpresak ingurune “likidoetara” egokitzeko zein bizkor aldatzen ari diren ikusita pertsonak gero eta kezkatuago dauden bitartean, nahita eginiko aldaketa, erakundea berak nahi duen noranzkoa hartzera eta erabat finkatu arte noranzko horretan jarraitzera daramana, salbuespena da. Nahita egiten diren aldaketa prozesuen ahultasuna justifikatzeko hainbat aitzakia erabiltzen dira: “planek ezin dute aurrera egin errealitatearekin topo egitean” edo “atzo geneukan informazioa zaharkitua dago gaur”. Berez, ordea, beldurra da oztopoa.

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Konferentzia honetan lanbide berri baten behar nabarmenaz hitz egingo dut: nahita eginiko transformaziorako agenteak, aldaketa prozesuak (helburuak lortze hutsetik haratago doazenak eta esku-hartzearen xede diren sistemak eraldatu nahi dituztenak) diseinatzen, errazten eta kudeatzen adituak. Profesional hauen ezaugarriez ere hitz egingo dut: bokazio eraldatzailea, eta bokazio honekiko leial izateko, “bottom line”-aren zerbitzura jartzeko eta “arropa gorde barik igeri egiteko” gaitasuna.

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Hitzaldian zehar 9 ideia azpimarratuko ditugu, 9 ideia garatuko, ideia horiek azaltzen dutelako BERRIA TALDEAK izan duen garapena enpresa eta proiektu moduan.

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1. Sortu behar ez zuen proiektua da BERRIA. Inoiz sortu behar ez genuena. EGUNKARIA indarrez eta inolako justifikaziorik gabe itxi ondoren (gero Auzitegi Nazionalak frogatu zuen moduan) sortu zen BERRIA. Ezeren aurretik, hori kontuan izan behar dugu. Sorrera atipikoa izan zen, eta garai hartan, 2003an enpresa denak leporaino zorpetzen ari ziren bitartean, guk ez genuen horretarako aukerarik izan (zorionez diogu orain), Auzitegi Nazionalaren eta Espainiako justiziaren mantxa zikina genuelako gainean. Gaitzerdi. Sortu ginen moduan sortu ginen, eta jatorrian EGUNKARIAren sorrera eta izaera daude.

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2. Testuinguru hartan, egoki ez ezik beharrezko ikusi zen proiektu komunitarioa sortzea. 25.000 akziodun ditu BERRIAk, oso akzionariado sakabanatua. Herriak bere egin zuen proiektua, eta akziodunetatik harago doan komunitate bat osatzen joan gara harrezkero, ari gara osatzen etengabe: akziodunak, berrialagunak (12.000), kultur ekosistema, sektorea‌..

Bezeroei balio erantsia ematen dien proiektua da BERRIA, egunkari bat baino gehiago garelako, hiztun komunitatearentzat ezinbesteko tresna.

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3. BERRIA TALDEAk komunikazioaren arloan dihardu, euskaraz, a. Enpresa egitura erakutsiko dugu hemen. b. Urteko aurrekontua, kontsolidatua. c. eta produkzio handia dauka i. Berria egunkaria, berria webgunea. Irismen datu esanguratsuak (alderatu egingo ditugu Espainiako, Kataluniako egunkariekin). ii. Hitza egunkari lokalak, beste bazkideekin elkarlanean iii. 11amaika TB. Alderatu egingo ditugu CIESen datuak ETB1ekin. iv. Irrien Lagunak d. 200dik gora langile bere plantillan, eta lan edota produkzio komunitate oso handia edukien sormenean: kolaboratzaile sare handia, idazleak, sortzaileak‌

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4. Pertsonen gaitasunean oinarritzen den proiektua da. Garapen profesionalari eta pertsonalari garrantzia handia ematen zaio proiektu honetan. Oso ohikoa da bekadun hasi den pertsona urte batzuen buruan ardura postuetan ikustea.Kazetarien kasuan, bestalde, BERRIA ez ezik kazetaria bera sustatzen da marka moduan, kazetaria beraren balioa nabarmentzen, bultzatzen. Kazetaria bera sare sozial moduan antolatzen da lanean, bere komunitate gertukoarekin harremanean, eta horrek gero BERRIAren mugak gainditzera ere badarama zentzu askotan: liburugintza, tertuliano aditu moduan‌.

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5. Jose Cabrera kontsultoreari maileguan hartutako kontzeptua azpimarratu nahiko nuke bosgarren ideia honetan: jerarkiatik redarkia-ra salto egiten asmatu dugulakoan gaude, asmatzen ari garelakoan. Gure enpresan badago zuzendaritza bat, jakina, badago mailakatze bat ardurei eta soldatei dagokienez, baina oso da txikia batetik bestera dagoen aldea. Adibide batzuk:


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a. Kolaborazioa bultzatzen da, ez konpetentzia, aprendizaje kolektiboa b. influentzia eta ilusioa eragiten duten arduradunak balioesten dira, ez inposatzeko gaitasuna dutenak; c. prozesuen gaineko kontrolari garrantzia handia ematen zaio, baina pertsonarengan konfiantza da oinarri: ez da fitxatzen, ordutegia malgua da, arduren gaineko jarraipena ez da eguneroko, itogarria; d. transparentzia erabatekoa da, bai kontuen gainekoa eta baita erabakien gainekoa ere: langileekin egiten diren bilera-errondak, intranetean dagoen transparentzia, batzarrak‌; e. eta parte-hartzea, parte-hartzea da oinarria: hemen soluzioak ez dira beti goitik behera planteatze; soluzioak, askotan, behetik datoz: berrikuntza prozesuetan, adibidez (azken prozesua, adibide). f. Administrazio Kontseiluaren osaerari dagokionez ere, bost urtean behin aldatzen dira kontseilariak, transparentziari, pluraltasunari eta parte-hartzeari leku eginez. Azken batean, gure erakundearen gaitasun eta ezagutza osoa garatzen saiatzen gara, pertsona bakoitzarena, gestio sistema arina osatuz.

Oraindik ere asko daukagu ikasteko gai honi dagokionez, baina pauso handiak eman ditugulakoan gaude. Hori da gure eredua, ez dugu beste aukerarik.

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6. Herri mugimendutik datorren proiektu bat da BERRIA, eta horretaz harro gaude; baina enpresa bat da, merkatuan konpetitzen duen eta berrikuntza etengabean dagoen enpresa bat. Produktua bera etengabe ari gara berritzen, egoera berrietara egokitzen (digitalizazioa, baina papereko produktuen egokitzapenean ere bai; adibidez, igandeko Berria). Baina prozesuak, kudeaketa-sistemak, ediziosistemak ere etengabe berritzen ari gara, neurri handi batean software librean oinarrituta.

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7. Eta bai, gu ere krisi betean dagoen sektore bateko parte garen heinean, gu ere krisiaren erdierdian gaude. Gure balantzea oso-oso saneatua da , lehen esan bezala ez daukagu inolako zorrik banketxeekin edota kreditu erakundeekin eta 11 urteotan pilatutako galera oso-oso txikia delako, baina etorkizuna zail dugu guk ere, publizitate eta salmenta jaitsiera guk ere sumatzen dugulako.

Hala ere, etorkizuna lantzen dihardugu, etorkizun jasangarria lantzen. Egitura doitu egin dugu guk ere, lanpostu asko kendu ditugu, baina apenas izan den kaleratzerik.

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8. Etorkizunera begira, ildo estrategikoak ondo definituak ditugu. Argi dugu ekonomikoki paperarekiko dependentzia gutxitzen joan behar dugula, eta ari gara lortzen (gaur egun %65; egunkari handiek % 80). BERRIALAGUNArekin gure hiztun komunitatean lidergo bat irabazi dugu, lortu dugulako oraingoz 12.000 lagunek BERRIARI ekarpena egitea, eta kopuru hori goraka doalako.

Eldiario.es, Vilaweb eta horien gainetik gaude.

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9. Azkengo ideia, garrantzitsuena: gure misioa. Argi eta garbi dugu gure funtzio soziala zein den, argi dugu hizkuntz normalizazioarentzat eta hiztun komunitate baten kohesiorako ezinbestekoa dela hedabideen sare eraginkorra. Edozein hiztun komunitatek behar duela bere hizkuntzan eta bere kultur-oinarrien leihotik begiratuta komunikatuko duen hedabide sarea. Alde horretatik, BERRIAren misioa egunkari bat sortzetik harago doa: sektorea, kultur-industria, Euskal Herriaren garapena.

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Bertsolaritza tradizioa da. Bizi-bizirik dagoen tradizioa da ordea. Tradizio moderno bat. Zergatik dago hain indartsu? Osasuntsu? Bertsolarien mailarengatik? Horrek ere izango du zerikusirik, jakina. Aldiz, badira gure ustez bertsogintzaren maila ez ezik, bertsolaritza olatuan etortzea ahalbideratu dutenak.

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Bertsolaritza eraldatzeko berariazko lehen saioa 1935ean izan zen Aitzolen eta Manuel Lekuonaren eskutik. Proiektu kulturalaren ardatz bihurtu nahi zuten. Eta arrakastaz hasi zen. 1936an ordea, hegalak ez ezik mingaina moztu zioten proiektu hari.

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Frankismoaren azken urteotan ordea, bertsogintzak gai sozialen eta askatasunaren aldarrikapena hartu zuen gaitzat, ez gutxitan. Horra eraldaketaren lehen urratsetako bat. Horri eskutik helduta azaldu zen Xabier Amuriza. Bai bertsogintzan, bai bertsolaritzan lurrikara eragin zuena. Eraldaketa zekarren eskuetan Etxanokoak. Ez zuen berehalako onarpena izan sektore tradizionaletan. Denborak ordea, arrazoia eman dio, eta nola! Egungo bertsogintzak zein bertsolaritzaren transmisioak Amurizaren norabide aldaketa du oinarri.

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Beste mugarria izan zen Ikastolen Elkartearen ekimenez zenbait ikastoletan bertsolaritza lantzen hasi izana. Eta Eskolarteko Bertsolari Gazteen Txapelketa antolatu izana 1981ean lehendabizikoz.

Horrek berak ekarri baitzuen haur eta gazteen bertso eskola zenbaiten sortzea, autonomoak izanagatik urte askotan Eskolarteko Txapelketaren hazkurri izan direnak.

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Amurizaren 1980 eta 1982ko bi txapelen ondotik antolatu behar zen berriz 1985ean Bertsolari Txapelketa Nagusia, bertsolaritzaren mugimenduaren mugarri bihurtuko zena; haren ondorioz sortuko baitzen Bertsolari Elkartea, gerora Bertsozale Elkartea deituko zena.

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Aurrekariak horiek baziren Bertsozale Elkarteak eragin du bertsolaritzaren eraldaketarik behinena, bai bertsogintzari dagokionez, bai bertsolaritzaren planifikazioari dagokionez. Bilakaera ikaragarria izan da hainbat arlotan: transmisioan, sustapenean eta ikerkuntzan.

Hori guzia posible izan da bertsozaleak auto antolatu egin direlako eta soldatapeko lana zein borondatezkoa uztartu direlako.

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Université de Bordeaux duela gutxi amaitu den (2014ko urtarrilean) hiru unibertsitate handiren arteko bategite-prozesu zabal baten emaitza da (50.000 ikasle, 2.818 irakasle-ikertzaile eta 2.763 AZPko langile). 2008an abiatu zen prozesu honetan, I+G+b erakunde publikoek eta Goi Mailako Hezkuntzako ikastegiek osatutako federazio batek parte hartu du, 2007ko martxoan sortutakoa, helburutzat izan duena goi-mailako irakaskuntza eta ikerkuntzako estrategia bat garatzea Bordele inguruan, bere erakargarritasuna eta lehiakortasuna sendotzea, eta tituludunen laneratzea erraztea.

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Bategite-proiektua, federazioko kide gehienek Nouvelle Université de Bordeaux deitzen dutena, “unibertsitate-eredu berri baterantz” urratsak egin nahi dituen garapen-plan estrategiko baten bi aldaera operatibo behinenetako bat da. Plan hori 2008an aurkeztu zen, eta campusaren hirieraberritze programa zabal bati lotuta dago, bi izanik lehentasun nagusiak:

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(1) I+G+b eta prestakuntza-eskaintza berrantolatzea Bordele inguruko zonan, atzerrian oihartzuna izango duten polo tematiko indartsu eta ikusgarri batzuen inguruan, eta

(2) Unibertsitateak lurraldearen garapen ekonomikoan duen rola indartzea. Beste proiektu egituratzailea IdEx Bordeaux deritzona da, Bordeleko Unibertsitatearen garapen-estrategia nagusia, etorkizuneko inbertsioen nazio-programaren baitan abiarazia; proiektu horren bidez, 120 milioi eurotik gorako inbertsioak egin ahal izango dira, 4 urteko epean, Bordele inguruko I+G sektorean.

Estrategia hau I+G+b esparruko bikaintasun-arlo multzo batean oinarritzen da, nazioarteko aitortza

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duten eskumen-bidegurutze batean, Akitania eskualdearentzat lehentasunezkoak diren ikerketalaborategiei (materialak, neurozientziak, arkeologia, irudi bidezko diagnostikoa, laserra, ingurumena, IKT, etab.) eta garapen-eremuei dagokienez: aeronautika, laserra, osasuna eta IKT, mahastizaintza, baso-ustiapena, etab.

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Tokiko, nazio-mailako eta nazioarteko testuinguru askotarikoak erronka handiak dira, nazioartekotzeari lotutako bikaintasun- eta gogoeta-dinamiketan konprometituta dagoen Unibertsitateak balia ditzakeenak, eta, zalantzarik gabe, bultzada handia eman diote bategiteprozesuari: bi urte iraun duen prozesua, proiektu batean gauzatu dena, zeinari buruz geroxeago hitz egingo dugun aurkezpenean.

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Bestetik, bategite honekin batera, aldaketa sakona gertatu da Unibertsitatearen planetan: antolakuntza politikoan, gobernu berri eta berritzaile baten bidez; eta antolakuntza administratiboan, zazpi Polo tematiko handi sortzearekin batera (zeharkakoak eta zatikatu gabekoak). Antolakuntza berri honek erronka globalei ekin nahi die, eta zeharkako erantzunak ahalbidetu. Adibide bat aipatzearren: RIPI poloaren (Nazioarteko Harremanak Lankidetza eta Berrikuntza, frantsesez) “nazioartekotze integrala” kontzeptuaren aldaera operatiboaren bitartez, nazioartekotze-erronka nagusi bati emandako antolakuntza-erantzun gisa.

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Hala, feedback bat proposatuko dugu, antolakuntza-bategite berri hau eta hari lotutako erronkak martxan jarri eta 6 hilabetera.

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Ikerketa-jardueraren erronken orientazioa gutxienez 2009az geroztik markatutako joera bat da, dokumentu hau agertu baitzen: “New Nature of Innovation�, ELGA erakundearena. Dokumentu horretan aipatzen dira berrikuntzaren 4 bektore eta berrikuntzaren bideratzaile bat.

" Honako bektore hauek agertzen dira: "

1. Balioaren sorkuntzakidetza bezeroekin eta erabiltzaileen ezagutza erakartzea; 2. Ezagutza globalaren iturriak eta lankidetza-sareak; 3. Erronka globalak berrikuntzaren driver gisa; 4. Sektore publikoko erronkak berrikuntzaren driver gisa.

" Teknologia da arestian aipatutako bideratzailea. "

Hirugarren bektorea: erronka globalak berrikuntza-iturri gisa; kontuan hartu dute nola Europar Batasunak, H2020 programaren bidez, hala Espainiak, Ikerketa Zientifiko eta Teknikorako eta Berrikuntzarako Estatuko Planaren (2013-2016) bidez; hain zuzen, azken hori H2020 programaren ikuspegiaren oso antzeko da.

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Bektore hori kontuan hartzeak berarekin dakar inplizituki hainbat diziplina elkartzeko premia, gizarteak aurre egin behar dien erronka geroz eta konplexuagoei ekite aldera3. Hortaz, lankidetza garbi bat bideratzeko eta estimulatzeko premia eskatzen du, erronka globalei tokiko erantzunak emateko borondateak gidatzen duena. Gainera, lankidetza horrek diziplinen eta jakintza-arloen arteko beharrezko mestizajea bultzatuko du, eta, halaber, esfera zientifikoetako, industrialetako, erregulatzaileetako, sozialetako eta beste hainbat arlotako aktiboen konbinazioa sustatuko du.

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Lankidetza garbitzat hartzen da beste edozein irizpideren gainetik guztien ongia bilatzen duena, lankidetza hori parte-hartzeko arauekin baldintzatu gabe, hain zuzen, erronkari arrakastarako bermeekin ekiteko beharrezkoak diren gaitasunen beharrezko elkartzea murriztu dezaketenak.

Erronka sozialak edo globalak zehazten du proiektu baten partaidetzaren osaera, eta ez existitzen diren finantzaketa-tresnak markatzen dituzten parte-hartzeko aldez aurretik ezarritako arauek.

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Lankidetza garbia izango da, hortaz, “guztien ongia” denean (erronka sozial eta global gisa adierazita) azken xedea, eta erronka sozialak eta globalak ebazteko ezagutzen ekarpena egiten duten eragileen parte-hartzea, berriz, lankidetza hori gauzatzeko bidea denean.

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Erronka sozialei erantzunak bilatzeak, askotan, osagai zientifiko eta teknologiko bat izango du eta hori aktibatu egin beharko da. Hala ere, ez da nahikoa izango modu eraginkorrean gainditzeko aurre egiten dien erronkekin lotutako arazoak. Ikuspegi sistemiko eta oso bat planteatzeko premiak sarritan ekarriko du beste gaitasun batzuen elkarketa bideratzea. Bestalde, gaitasun horiek soilik aktiba daitezke helize laukoitza (eskaintza zientifiko eta teknologikoa, enpresak, administrazioa eta gizartea) kontuan hartzen bada eragileen arteko partaidetza eta lankidetza diseinatzerakoan, erronka sozialei arrakastarako bermeekin aurre egiteko.

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Helize laukoitza kontuan hartzeak bide emango du, azken finean, emaitzak lortzeko, horien ezarpenerako eta erronken ebazpenerako berme handiagoekin. Dimentsio zientifiko eta teknologikoari, erregulatzaileari, enpresakoari edo sozialari elkartuta ekiteak are gehiago bermatzen du emaitzetara orientatzea aberastasuna edo gizarte-ongizatea sortzearen bidez, erronken konplexutasuna eta horien izaera sistemikoa kontuan hartzeagatik eta integratzeagatik.

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2012az geroztik, Euskampus Nazioarteko Bikaintasun Campusa (Euskampus) Proiektuaren erakunde sustatzaileak, UPV/EHU, Tecnalia eta DIPC erakundeak lankidetzan ari dira proiektu handi batean.

Proiektuaren xedea da bateratzea gaitasun zientifiko eta teknologikoak eta berrikuntzakoak, gure gizarteak mende hasiera honetan aurre egin behar dien erronka sozialei eta globalei ekiteko.

Lankidetza publiko eta pribatu honen lema da “ideiatik gizarte-ongizatera” eta agerian jartzen du hazkunde jasangarrirako eta giza garapenerako orientazioa, prestakuntzaren, ikerketaren eta gizarteari eskualdatzearen arloetan zabaltzen ari diren jardueren azken helburutzat.

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Euskampus jakintza-guneen bidez egituratzen da, funtsean, lankidetza. Hain zuzen, atxikitako erakundeen gaitasun zientifiko eta teknologikoen "klustertzat" hartzen dira jakintza-gune horiek, eta erakundeak mobilizatu egiten dira erronka sozial eta global gisa formulatutako apustu 3

René Passet “il faut savoir que c’est dans notre esprit et non dans la réalité que se fait la division des regards que nous portons sur le monde. Nous sommes biologistes, chimistes, physiciens, anthropologues, sociologues, économistes, etc. confrontés aux mêmes réalités, nous avons choisi – pour des raisons d’efficacité- de les observer sous des angles spécifiques et de leur poser des questions différentes. C’est par la nature de ces questions que se différencient les disciplines auxquelles nous appartenons. Mais, par définition, chacune de ces disciplines ne peut acceder qu’à une vision partielle du réel. L’économie est le lieu d’où je questionne le monde; elle ne doit pas être ma prison. Hier, les aproches globales appelaient une spécialisation des tâches; aujourd’hui, sans remettre en cause cette spécialisation, la multiplication des savoirs appelle leur rapprochement, leur croisement et leur collaboration. C’est en ces lieux de rencontré que se font le progres”., en Passet R., (2010), Les grandes représentations du monde et de l’économie à travers l’histoire: de l’univers magique au tourbillon créateur, Thesaurus, p. 10. Edgar Morin: “Existe una inadecuación cada vez más amplia, profunda y grave entre, por un lado, nuestros saberes desarticulados, parcelados, y compartimentados y por el otro, las realidades o problemas cada vez más pluridisciplinares, transversales, multidimensionales, transnacionales, globales y planetarios”.<}98{>"Desegokitasun geroz eta zabalagoa, sakonagoa eta larriagoa dago, batetik, gure jakintza desartikulatuen, partzelatuen eta trenkadatuen, eta, bestetik, berriz, errealitate edo arazo geroz eta diziplina anitzagoak, zeharkakoagoak, dimentsio aniztunagoak, nazioz gaindikoagoak, globalagoak eta planetariogoak direnen artean”.

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estrategikoen inguruan. Tokiko erantzunak bilatu nahi dira erronka globaletarako. Ondoren, gaitasun horiek aktibatu egiten dira jarduerak zabaltzearen bidez, prestakuntzaren, ikerketaren eta gizarteari eskualdatzearen arloan lankidetzan arituz. Orotara, 11 jakintza-gune identifikatu dira, UPV/EHUren, Tecnaliaren, DIPCen eta Nazioarteko Bikaintasunerako Campusa (Euskampus) Proiektuari atxikitako bestelako erakunde batzuen (BERC, CIC eta Institutu Biosanitarioak) partaidetza aktiboarekin.

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Azken finean, ekimen hau ondo konektatutako eragile zientifiko eta teknologikoen eta sozioekonomikoen sare aberats baten gainean ezartzen da eta eragile horiek taldean jarduten dute, ikuspegi partzelatuak edo zatikatuak (egosistemak) eraldatuz benetako ekosistema batean. Hain justu ere, ekosistema horretan ongizatea balioesten da, bai zatiena bai taldearena4.

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Hori horrela, 80ko hamarkadako â&#x20AC;&#x153;basamortu teknologikotikâ&#x20AC;? gaitasun zientifiko eta teknologikoak garatzeko apustuak eta ahaleginak aukera ematen diote Euskadiri benetako ekosistema zientifiko eta teknologiko eta berrikuntzako bat egituratzeko, hasiera batean, euskal gizartearen eskura, baina baita lehentasunezko apustuen arloan lagunduz ere, mundu mailan aplika daitezkeen irtenbideak bilatzeri. Hori da modu bakarra tokiko apustu bat aitorpen global bihurtzeko, Euskadi ezagutza-nodo bihur dadin lehentasunezko apustuekin lotutako erronka sozialei eta globalei ekiteko, munduari irtenbideak eskainiz fabrikatze aurreratuaren, energiaren, osasunaren eta lurraldearen arloetan.

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Scharmer O., Kaufer K., (2013), Leading from the emerging future, from Ego-system to Eco-system Economies: applying theory U to transforming business, society and self, Berret Koehler.

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The International Campus of Excellence Project by the UPV/EHU Euskampus was designed as a key tool for the economic, social and cultural transformation of the Basque Country.

The project has always obtained the highest qualification from the Ministry of Education and is one of the State’s top seven Campuses of Excellence. The project is defined as a Community of Knowledge Poles, and is highly relevant at the moment as the Basque Country’s Smart Specialisation Strategy for the next few years is currently being established. Smart specialisation is in fact something that characterises the Euskampus Project. It is based on a triple-A approach: Apuesta (Commitment) to three areas of specialisation; Aggregation, to make up a veritable ecosystem of knowledge using human capital and scientific-technological capital to take on social and global challenges; and Agility, to speed up the knowledge value chain, from its exploration to its usage.

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The course inspired by Euskampus Fundazioa aims to be an open space for reflection, dialogue and collaboration in which the institutions added to Euskampus Project like University of the Basque Country UPV/EHU, DIPC and Tecnalia exchange experiences with society and relevant stakeholders of education, science, technology and innovation to further develop strategies and transformation processes in different areas: corporate, organizational and regional.

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The old “Global annuls local” paradigm has proven to be wrong and has led to the creation of a new paradigm: “Local makes the world go round”.

In fact, in the words of J. Stiglitz, countries “that took their own destiny in their hands” have benefited most from globalisation. Therefore, the prophetic words of E.F. Schumacher in the 1970s have become a reality: “small is beautiful”, which later became the statement of Professor Etxenike in the 21st Century: “The challenge of small”, or, in other words: global vision without forgetting our roots…

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All this is reflected in the “Basque Case”, a case of social economical and political transformation that is being studied at many Universities abroad. The conclusion is that the “hopeful vision” relies on the “R&D&I&K” formula. It is possible to learn from the experiences of others in terms of R&D&I, but life doesn’t have an instructions book, so the formula cannot work properly unless we add the “K” representing the local culture.

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At Cardiff University we are proposing to build the world’s first purpose-built Social Science Park (SPARK).

There is increasing recognition that major research breakthroughs require cross-disciplinary activities and that the most impactful research often stems from close collaborative working, with a variety of research partners from the earliest stages of problem definition and research framing.

Recent research has affirmed the vital importance of the ‘buzz’ that face-to-face interaction provides in tackling particularly complex and ill-defined challenges where information is imperfect, rapidly changing and not readily codified. These are precisely the characteristics of some of society’s more intractable problems. Problem-focused and cross-disciplinary research is seen as necessary for tackling these grand societal challenges and this research approach will be central to the SPARK way of working..

The SPARK is a collaborative learning and working environment for creating, sharing and applying new knowledge. One of the key activities will be producing prototypes of ideas that can be tested with citizens, consumers and end-users. The forms these activities will take vary depending on the context and specific problem but because of their common grounding in the social sciences they will all tend to have some social dimension:

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• Social innovation: new start-up organisations with explicitly social goals; • Social business/commerce: commercial businesses or R&D based on social science insights • Social invention: the development of new tools and practices capable of delivering largescale social change; • Social technology: technological innovations related to social problems; • Social policy: policy innovations, evaluations and interventions that deliver improvements in policy content and/or the delivery of policy.

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The physical transformation of Bilbao and its urban environment is a complex process resulting from an intense and long-standing work following a plan created by different public institutions.

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This process sinks its roots in the dynamic and entrepreneurial character that has characterised the people of Bilbao since its foundation in the year 1300, when Don Diego López de Haro, Lord of Biscay, granted the Carta Puebla at the instance of influencing noble and bourgeois families who wanted a series of privileges for transporting goods through the River.

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Despite not being located by the sea, Bilbao was born with a decisive port vocation. Throughout its more than 700 years of history, the link of the city and the metropolitan environment of the River and industrial, trade, naval and port activities has been constant and has become its main sign of identity and its most important source of wealth.

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Through the centuries, the River has been the key element of the City of Bilbao which originated, as a result of the intensive industrial development of the 19th and early 20th century, the industries and companies related to port activities filled the lands that were closest to the course of the River on both banks and prevented their residential use, while serving as a frontier that closed off the banks from the citizens.

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The economic growth justified these limitations. But, at the same time, it prevented an alternative development, which became essential when, in the '80s, the industrial crisis resulted in the reconversion or closure of the large factories located on the River banks. Unemployment in the metropolitan area exceeded 25% of the population. Changing the productive activity was therefore of essence.

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In this context of deep and dramatic economic recession, in 1983 the city suffered catastrophic floods. The toll of this disaster was 30 deceased and significant material damages in a city that had the closest neighbourhoods to the River bank literally underwater.

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Bilbao had hit rock bottom and it was important to implement a shock plan to face the future with hope and recover its lost self-esteem. The citizens of Bilbao understood that they could not be impassive while watching the unstoppable decline of their Villa and they literally set to work to clean the tonnes of debris that turned the Casco Viejo (Old Quarter) of Bilbao and other areas into a real heap of rubbish and mud.

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From the first moment, the leadership of the City of Bilbao and the work of Surbisa (local company created to manage the rehabilitation of the Casco Viejo) together with the commercial life that always characterised the Casco Viejo, became essential to revitalise this quarter, the true heart of the Villa.

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The regeneration of the Casco Viejo thus became an example of resilience and the inflexion point from the industrial Bilbao into the "new" Bilbao. The institutions lent a shoulder and started to work on initiatives to enable the regeneration and promotion of the city.

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On the other hand, at the same time there was a huge economic recession and, as a result, some of the best lands of the River banks were now free, the flattest and the closest ones to the banks. On the other hand, moving port activities to the external haven also favoured the liberation of locations on the banks of the Nervion River, which were added to those that were no longer occupied by the great industry.

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The challenge was there, and it was urgent to make decisions that allowed the metropolis to make the most of the opportunity to recover the extraordinary value of these lands as soon and as best as possible. These lands would have been destined to become industrial ruins, and had an obvious risk of falling in the hands of real estate speculation.

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Fortunately, the lands were almost completely owned by companies, public bodies and institutions, and precisely these public institutions led the foundation of a public company, a limited company, in which all of these bodies would participate and that served as a useful and agile instrument to coordinate and execute new projects that the metropolis needed to overcome this crisis.

Having obtained the commitment of the public institutions and entities involved, the company BILBAO Ría 2000, S.A. was created on 19 November 1992 to finance its investments thanks to the authorities' urban exploitation of the liberated land after the disappearance of the industry that formerly occupied these areas.

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BILBAO Ría 2000 is a public limited company with public capital, created in equal participations by the Administration of the State, through depending companies (Sepes - Entidad Pública Empresarial de Suelo-, Bilbao Port Authority and Adif), as well as the Basque Administration (Basque Government, Bizkaia Provincial Council and the Cities of Bilbao and Barakaldo).

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Its mission was the recovery of degraded or industrial areas in decline of the metropolitan area of Bilbao. In order to achieve this, it coordinates and executes projects that integrate urban planning, transport and the environment.

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BILBAO Ría 2000 was created with a contribution of 1.8 million Euros and, from that initial amount, the Company has proven its ability to achieve financial balance without dipping into the public funds of the partners, except for specific conventions for some works that had not been included in their action programme.

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Their self-financing is possible since the shareholders - all of them, we insist, institutions and public bodies - granted the lands they owned in the central areas of the metropolis and at the same time the relevant cities modified the use classification of the lands. BILBAO Ría 2000 invests in its complete cleaning and urbanisation, taking on large-scale projects, and finally sells the resulting plots to private promoters.

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The eventual added-value that is generated with the sale of land is reinvested in urban actions and infrastructures, mainly trains, beneficial for the cities and its citizens, which has improved the urban environment and public transport.

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It was initially created to develop the urban recovery of Abandoibarra and the change of the route and covering of the RENFE local trains, the success of the company encouraged the partners to request new actions in Bilbao and increase the area of influence to include the municipality of Barakaldo.

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Its best known intervention is the Abandoibarra initiative, a space on the river bank with an area of 35 hectares that unites the Guggenheim Museum and Euskalduna Conference Centre and Concert Hall, two of the architectural and economic icons of the new Bilbao.

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An important part of the physical transformation of Bilbao has ended, and the city is moving towards a new and less tangible transformation, which is also very important. The city no intends to transform it into a smart city in which businesses and advanced economy enable the generation of employment and wealth.

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This new transformation will require the use of similar tools to those they have used until now: The identification of the need that serves as an engine for the mobilisation of resources and wills that are difficult to achieve in other contexts. In the current situation, the high level of unemployment can be this "need".

The inter-institutional consensus between the agents that are really identified with this need. It is more useful to materialise small agreed advances than to try large changes alone.

Establish a self-supporting mechanism so as to stop the debate regarding who pays for it and how, which could hinder the collaboration.

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The urban regeneration process of Bilbao and the city is a mosaic in which there are numerous pieces which have clicked into place to create a powerful and harmonious ensemble that has received a great international recognition.

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In regards to the future of the metropolis it is necessary to maintain this spirit of common effort with a clear combined goal that allows to unite strengths and face the different challenges and the difficulties that may arise.

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In Europe, the development of the knowledge society as a goal for progress is an old proposal. But it is a path that presents deep challenges and requires an integrated political, entrepreneurial, technological and social positioning. Europeâ&#x20AC;&#x2122;s path is maintaining a quality of life status that has already been achieved to a certain extent and to develop a social balance that coexists with the technological challenges that feed the knowledge society.

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The development of knowledge can be related to military challenges, those of a consumer society and social challenges or a combination of the above. This focus of the application of knowledge configures the economy and its purposes.

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This lecture will cover Europeâ&#x20AC;&#x2122;s starting position in terms of newly created economical and social movements, which anticipate a transformation towards a future economical and social network, in which the latter leads the transformation dynamics and organises both means and ends. The exit path from a Europe that is more economistic than social in its current vision, could create a singular way that could be a reference of progress on a global level for other leading and emerging economical blocks when their social maturity is higher, provided that technological, social and political initiatives mature and are consolidated.

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" This conference deals with the study of organisational dynamics (epigenetic dynamics) that arise from the processes to adapt to unstable and turbulent environments. Unlike the prevailing Darwinist approach, which considers that the adaptation of social organisations to change happens slowly and moderately, our argument suggests fast transformation processes that enable adaptation to unstable environments. The speech thus presents the concept of ‘epigenetic dynamics’, which is defined as dynamics that are generated as a consequence of the adaptation of organisations to changes in their respective environments. The concept of epigenetics comes from the latest breakthroughs in biology in recent years, particularly in the field of molecular biology.

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In this conference we draw an analogy between businesses and geographic spaces. Thus, we analyse activities, resources, routines and strategies observed in companies, and how these can determine not only their adaptation to changes in the environment, but also the impact of businesses on the territory. We go from the organisational level to the territorial level, studying how dynamics and the ability to adapt observed in the former influence the dynamics in the latter. Our goal is to establish whether the dynamics observed on both levels can be classed as epigenetic, based on the aforementioned definition, and if so, to study how said dynamics affects organisations and the territory. The reason why we aim to relate the dynamics observed in organisations with those at geographic level is that in the case of business groups that are deeply rooted in their respective territorial spaces (like the three industrial groups we have studied), the context (and the institutions that are part of it) seems to be much more central when explaining the behaviour and evolutionary dynamics behind said groups.

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Specifically, we will place emphasis on a routine that is present in all types of organisations as a way to achieve said adaptation: decision-making. To do this, our focus will be a detailed study of decision-making in three business groups belonging to Mondragón Corporation (MCC).

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Trades were a historical construction. In the Former Regime, most positions in the government, army and Church were hereditary. There was no need for talent to enjoy privileges. From the 17th Century onwards (S. Pepys) it is evident that individuals should be respected for their talent. The formula is: "careers open to talent". During the Industrial Revolution, talent positions itself better among bureaucrats and liberal professionals, instead of in factories and trade. The division of work (A. Smith) hinders old trades, which become specialised by tasks, this breaking the principle of functional unit. The post-industrial society (D. Bell, A. Touraine) equals talent and technical knowledge. Trades are specialised in translating the interest of an action into technical capacity, creativity and generation of new ideas. In social and technical societies, trades are technical knowledge + learning skills + creativity. The base of successful trades (knowledge managers, symbolic analyst, creative class) is the concept of capacity to birth new ideas, solve problems, adapt to change and possess an innovative spirit. Who we want to be with and how depends on the response to the questions arising from the new ways of being in the world

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The diversification of new trades is related to the emergence of new factories, new ways of producing and new production systems (Gaggi/Narduzzi) that are related to a strong "craftsman" concept, without abandoning mercantile logic (R. Sennett). The control and the value system includes the idea of "doing a good job at what one does best". Emotional capitalism (E. Illouz) incorporates value, whereas self-realisation promotes new meanings of work and employment.

Trades move by using technical knowledge, self-realisation and the strong concept of "doing a good job". It moves alongside the concept of good practices and values related to creativity, responsibility, respect towards the work, the client, the consumer and the producer. This world sings the praises of the excellence of innovation, the ability to create creativity and the power of self-transformation, but many people do not reach these stages and they don't participate of the goods required to be creative and their work is outside of the highway prescribed by the knowledge society.

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While people are feeling increasingly overwhelmed by the speed of change in our societies, organisations and companies to adapt to “liquid” environments, intentional change, by which an organisation decides their desired direction of change that is maintained until it is completely implemented, is a rarity. The inconsistency of the processes of intentional change is justified with arguments such as “no plan survives a reality check” or “the information we had is obsolete today”, when in reality, fear is what’s stopping us.

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In this conference I will address the need for a new profession, Agents of Intentional Change, specialists in design, facilitation and management of processes of change that go beyond merely obtaining a goal but that seek to transform the systems that they intervene in. I will also address the characteristics of these professionals, who must have a vocation for transformation, the ability to be faithful to this vocation and a desire to put it at the service of the “bottom line”, as we could say “having your cake and eating it”.

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In the lecture 9 ideas will be underlined, 9 ideas will be developed, for those ideas explain the development of BERRIA GROUP as a company and a project.

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1. BERRIA is a project that should have never been born. No one should have ever launched it. After the closing by the force and without any explanation of EGUNKARIA (something proved afterwards by the Supreme Court) BERRIA was born. This is something we should bear in mind before anything else. The upraisal was atypical, and in those times, while in 2003 all companies were getting full of debts, we did not have that choice (fortunately we must say today), we had on us the black stain granted by the Supreme Court and Spanish Law System. Petty stuff. We appeared in the way we appeared, and in our origins lie the creation and character of EGUNKARIA.

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2. In that context, not only did we find appropriate the creation of a community project, but also necessary. BERRIA has 25.000 shareholders, a very scattered one. The country itself became owner of the project and since then a whole community has been created, a neverending process : a community not restricted to the shareholders themselves, but encloses too the “friends of berria” (12.000), the cultural ecosystem, the sector….BERRIA is a project that gives added value to its clients, because we are much more than a newspaper, a necessary tool for our linguistic community.

" 3. BERRIA GROUP keeps its way in the communication area, in Basque, "

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a. We will explain the company`s structure here. b. Yearly budget, consolidated c. And its big production i. Berria newspaper, berria web page. Significant Otureach data (we will compare ourselves with Spanish and Catalunian newspapers). ii. Local newspapers “Hitza”, collaboration work with other associates. iii. 11amaika TB. We will compare ETB-Basque TV with CIES data. iv. Irrien Lagunak

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d. More than 200 employess in staff, and a very large community production: a big collaborators network, writers, creators…

in the contents

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4. A project based on the people’s abilities. In this project, we give very much importance to the personal and profesional development. It is very frequent to see individuals who start as scholarship mates and after a few years you see them in management. Besides, apart from BERRIA the very journalist is promoted as a brand, his/her value being hightlighted, boosted. The own journalist plunges in the social networks for his/her work, and starts up relatins with his/her close community, something that enables him/her to surpas the limits of BERRIA and dive in other areas: books production, participation in cultivated chats as experts, etc.

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5. Borrowing from Jose Cabrera his concept in order to outline the 5th idea: we think we have been able to unveil the jump from the jerarquy towards the redarquy, we are in the process of unveiling it.

In our company we have a managing department, of course, there is someone who arranges the responsibiities and salaries, but there is very little difference between one another. Some examples:

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a. Collaboration is promoted, not rivalry, collective learning. b. The ability to influence and inspire enthusiasm is greatly valued, not the ability to impose. c. A great importance is given to process control, but based on the the people’s trust: we don’t check in/out, the work schedule is flexible, the control is not an everyday thing, asfixiating; d. There is total transparence, economically speaking as well as decision making speaking, transparence in the intranet, general assemblies. e. And participation, as basic of everything else: over here, solutions are not always topbottom set up; solutions, very often, come up bottom-up: innovaton processes, for example (recently carried out, for example). f. In relation to the Administration Committe, it is changed every 5 years, promoting transparence, plurality and participation. In the end, we try to develop the capacities and knowledge of our association, every individual’s, creating a fast management system.

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We still have a lot to learn relating this matter, however we think we have come a long way. That is our model, we do not have another choice.

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6. BERRIA is a project that comes from the society, and we are proud of that, but it is also a company that competes in the open market and in a neverending innovation process. We are constantly innovating our product, adapting itself to new realities (digitalization, but also adapting to paper production, for example Sundays Berria). Moreover, processes and management an editing systems are also constanlty updated, mostly throgh free software.

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7. And yes, being as we are inmersed in a sector that is suffering the crisis, we too are in the middle of crisis. Our balance is very clean, as mentioned before we do not have any kind of debt with any bank whatsoever, nor with any loan intitution, and the losses in these last 11 years have been very small. However, the future does not lie easy to us either, we too hae experienced the fall of publicity and sales. Anyhow, we keep on working the future, dealing with the uneasy future.

Somehow we are adapting ourselves to make a sustainable future, we have elliminated many posts, but there have barely been any dismissals.

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8. Looking at the future, we have very well defined strategy lines. It is clear foru s that we must cut on our paper dependence, and we are succeeding in doing so (ours nowadays is 65%, and big newspapers’ is 80%). Thanks to BERRIALAGUNA we have gained a leading linguistic community, thanks to the economic collaborations of 12.000 friends to BERRIA, and that quantity is going up.

On top of Eldiario.es, Vilaweb and similar.

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9. Final idea, the most important one: our mission. Our social duty is crytal clear, we have clear that for linguistic normalization and cohesion of a linguistic community it is basic to have an eďŹ&#x192;cient media network. Every linguistic community needs a media network to communicate in its own language, looking from the window of its own culture-roots. In this sense, BERRIAâ&#x20AC;&#x2122;s mission goes beyond the creation of a newspaper: it is the development of a culture industry, a sector, the develpment of the Basque Country.

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Bertsolarism is a tradition, but a very alive one. A modern tradition. Why is it so strong? Why is it so healthy? Because of the quality of the bertsolaris? That for sure will have something to do, of course, but in our opinion, apart from the quality of the verses, there are other factors that have made possible the boom of bertsolarism.

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The first try for transformation of bertsolarism took place in 1935 and was led by Manuel Lecuona and Aitzol. They wanted to make of it the nucleus of the cultural project. Their beginnings were successful but in 1936 not only its wings were cut, but also the language.

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However, in the last years of Franco times, and not in few occasions, the verses were used to claim some social themes, and freedom. That was one of the first steps of the transformation. And in that context appeared Xabier Amuriza, who revolutionized not only the verse art but also the bertsolarism. The one from Etxano brought the change. He did not succeed in obtaining instant acceptance from the most traditional sectors, but with time, people have realized he was right. The art of versing and the transmission of current bertsolarism are based mostly in the change of directions introduced by Amuriza.

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Another key factor of the worl of bertsolarism was that, by initiative of the Ikastola Association, bertsolarism was introduced in some ikastolas and that in 1981 the first Interschool Championship of young Bertsolaris was organized. Due to this, some Bertsolari Schools for children and youngsters were born, from which although they were autonomous entities, a lot of participants for the Interschool Championship came out.

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After the victories of Amuriza in 1980 and 1982, it was time in 1985 to organize a new edition of the Absolute Championship of Bertsolaris. The outcomes of all that became a milestone in bertsolarism, for the Bertsolari Association was born, named afterwards Friends of the Bertsolarism Association.

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Although that was the history, the most important transformation of the bertsolarism has been staged by the Bertsolarism Friends Association, in all related to the art of versing as well as in all related to the planning of bertsolarism. The evolution has been significant in several areas: transmission, promotion and research.

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And all this has been possible thanks to those fans of the verse have organized themselves and succeed in joining paid work with voluntary work.

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The University of Bordeaux (50,000 students, 2,818 faculty members, 2,763 administrative staďŹ&#x20AC;) results from the extensive fusion process of three major universities recently completed (January 2014). This process began in 2008 and involved a federation of public organizations of R & D & I and Higher Education, created in March 2007, to carry out a higher education and research strategy for the Bordeaux area, deploy its attractiveness and international competitiveness, and promote the integration of graduates.

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The resulting fusion result, called "New University of Bordeaux" by the majority of these federation members, is one of two major operational variations of a strategic development plan "to a new model of university" expressed in 2008 and associated with a comprehensive plan for urban renewal of the campus, around two main priorities:

(1) reorganize the R & D & I and training offer of Bordeaux area around strong and visible international thematic poles,

(2) strengthen the role of the University in the economic development planning of the territory.

Another structuring project is IdEx Bordeaux, the development strategy through the excellence of the University of Bordeaux, held within the framework of the national program “Investissements de Future” which has an investment capacity of over 120 million euros along four years to strengthen R & D in Bordeaux area. This strategy is built on a set of areas of excellence in R & D & I at the crossroads of internationally recognized skills of its research laboratories (materials, neurosciences, archeology, medical imaging, lasers, environment, ICT, etc.) and other Aquitaine development priorities: aerospace, laser, health and ICT, vine and wine, forest, etc..

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Local, national and international contexts pose strong challenges and incentives used by the University committed to a dynamics of excellence and deep meditation on internationalization and have played a role of an accelerator in the merging process; a merger carried out as a project for two years which will be discussed later on in this presentation.

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This merger was accompanied also by a deep transformation of the University: in terms of political organization, with the establishment of a renovated and innovative governance and in terms of the administrative organization with the creation of seven major Poles, thematic and not compartmentalized. The aim of this new organization is to be able to address global challenges that require cross-cutting responses. A simpme illustrative example, through the operational implementation of the concept of “comprehensive internationalization" by RIPI Pole (International Relations Innovation Partnerships in French) as an organizational response to major international challenges.

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Generally speaking, we propose a feedback after six months of implementation of the organizational fusion and related challenges.

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Research activity focus on challenges is a trend that has been set since 2009 with the publication of the document: â&#x20AC;&#x153;A New Nature of Innovationâ&#x20AC;? of OECD. This document mentions the 4 innovation drivers and an enabler.

" The drivers are: " 1.

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3.

4.

Co-creation of value with customers and involvement of the users' knowledge; Global knowledge sourcing and collaborative networks; Global challenges as innovation drivers; Public sector challenges as innovation drivers.

" The aforementioned enabler is technology. "

The third driver: global challenges as a source of innovation, has been considered by the European Union, through the H2020 Programme, and the Spanish Government, through its National Plan for Scientific and Technical Research and Innovation 2013-2016, which has very similar goals to the H2020 Programme.

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The consideration of this driver implies the need of multiple concurring disciplines to face the increasing complexity of society's challenges5. Therefore, it demands facilitation and stimulation of authentic collaboration, guided by the will to formulate local responses to global challenges, that impulses the necessary mix of disciplines, knowledge areas, as well as the combination of assets from scientific, industrial, regulatory, and social spheres, among others.

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Genuine collaboration is, therefore, what seeks the common good above any other criteria, without conditioning collaboration with participation rules that can reduce the necessary concurrence of the capacities needed to take on the specific challenge, with probabilities of success. The social or global challenge determines the configuration of the partnership in a project and not the preestablished participation rules that mark the existing financing instruments.

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Genuine collaboration can thus occur when the "common good" expressed in terms of social and global challenges is the ultimate purpose, while the participation of the agents that provide knowledge for the resolution of social and global challenges are the means by which this collaboration is materialised.

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The search for answers to social challenges will have a scientific and technological component in many occasions that must be activated; however, it will not be sufficient to efficiently overcome the problems related to such challenges. The need to consider a systemic and comprehensive focus will force them to favour the concurrence of capacities on many occasions. Capacities that, on the other hand, can only be activated if we consider a fourfold helix (scientific-technological offer, businesses, administration and society) when designing the participation and collaboration between agents, to face these social challenges with guarantees of success.

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The consideration of a fourfold helix will further allow to obtain results with a higher guarantee of implementation and resolution of challenges. By facing scientific and technological, regulatory, entrepreneurial or social dimensions concurrently, we can guarantee, in a greater measure, the focus on results through the generation of wealth or social well-being by considering and integrating the complexity of these challenges and their systemic character.

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Since 2012, the bodies promoting the Euskampus International Campus of Excellence Project (CEI Euskampus), the University of the Basque Country UPV/EHU, Tecnalia and the DIPC, are collaborating on an ambitious project to unify their scientific and technological capacities to take on social and global challenges that our society is facing since the beginning of the century. The motto of this public-private collaboration, "from the idea to well-being", demonstrates the focus on sustainable growth and human development as the ultimate goals of the different actions that are being developed in the fields of education, research and transfer to society.

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A collaboration that is basically articulated through the Euskampus Knowledge Poles, which are considered as clusters of scientific and technological capacities of the aggregated institutions that are mobilised around strategic commitments formulated on the basis of social and global challenges.

The purpose is providing local responses to global challenges. Subsequently, these capacities are activated through the deployment of collaboration initiatives in the fields of training, research and transfer to society. In total, they have identified 11 knowledge poles with the active participation of 5

René Passet “you should know that it is in our spirit and not in reality where the division of perspectives of the world is made. We are biologists, chemists, doctors, anthropologists, sociologists, economists, etc., we all face the same realities, and we have decided - for efficiency reasons - to observe them from specific angles and pose different questions. The nature of such questions differentiates the disciplines we belong to. But, by definition, each of these disciplines can only focus on a partial vision of reality. Economics is the place from which I question the world; but it shouldn't be my prison.

Formerly, global perspectives required a specialisation of tasks; today however, specialisation and the multiplication of knowledge require merging, crossing and collaboration. And progress is created in their meeting points”, Passet R., (2010), Les grandes représentations du monde et de l’économie à travers l’histoire: de l’univers magique au tourbillon créateur, Thesaurus, p. 10. Edgar Morin: "There is an increasingly broad, deep and severe inadequacy of our unarticulated, brokenup and divided knowledge, on the one hand; and, on the other, realities or problems are increasingly multi-disciplinary, transversal, multidimensional, transnational, global and planetary".

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the UPV/EHU, Tecnalia, DIPC and other institutions participating in the CEI Euskampus Project, like BERCs, CICs and Biohealth Institutes.

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In short, an initiative that is based on a rich network of scientific-technical and social-economical agents that are highly connected and act collectively transforming divided or fragmented (egosystems) into a true ecosystem that values the well-being of the parties as well as the collectivity6.

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Thus, the commitment and the eďŹ&#x20AC;ort to develop scientific and technological skills from the "Technological desert" of the '80s, allows the Basque Country to articulate a true ecosystem of science-technology and innovation at the service of the Basque society in first instance, but also contributing to the priority commitments to find solutions with global applications. It is the only way of transforming a local commitment into a global recognition, so the Basque Country becomes a knowledge node to face social and global challenges related to its priority commitments, oďŹ&#x20AC;ering the world solutions in the field of advanced manufacturing, energy, health and the Land.â&#x20AC;Š

Scharmer O., Kaufer K., (2013), Leading from the emerging future, from Ego-system to Eco-system Economies: applying theory U to transforming business, society and self, Berret Koehler.

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