Expansión Abril 2022: Las 30 promesas de los negocios by ExpansionPublishing

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CONTENIDO

01—ABRIL—2022

94 TREN MAYA

RIELES DE BARRO

El rediseño de la ruta y el retraso en los derechos de vía han mermado ‘el paso’ de la obra que ya acumula un sobrecosto de 43%.

104 NEGOCIOS DEL CANNABIS

ANSIEDAD POR LA HIERBA La falta de una regulación más amplia no frena el apetito de las empresas por crear productos y servicios vinculados al CBD.

360

I N F O R M E

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EN PORTADA

LIDERAZGOS EN ASCENSO

Las 17 mujeres y los 13 hombres que trabajan para revolucionar la forma de hacer negocios en México y en el mundo.

ENERGÍA

113 ENERGÍA 360

¿PORTAFOLIO SIN PEMEX? La falta de rumbo en los criterios de sustentabilidad alejan a la petrolera mexicana del ánimo de los inversionistas.

FOTOS: TOYA SARNO, CORTESÍA, ILUSTRACIÓN: ARTURO MOSCO

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PULSO 9

CUESTIÓN DE GÉNERO

LAS MUJERES ANTE LA CRISIS La inequidad también está en la escasez del empleo.

EL MIX DE LOS IMPUESTOS

LOS ‘PEROS’ DE LA BANCA

La tributación le gana la partida a los ingresos petroleros. Lo que ‘opinan’ los usuarios de las redes sociales sobre los bancos.

POLÍTICA 17

UN FILTRO A PRIMERA VISTA

CONVERSACIÓN CREATIVA

EMPRESAS POSPANDEMIA La evolución del empleo, en voz del CEO de Manpower Group. Lo que tienes que considerar para crear tu videocurrículum. La Amapro y la AVE analizan la Ley de Publicidad Exterior.

FUTURO 53

EN LA ERA DEL E-COMMERCE

LAS BASES DE LA E-MOBILITY

121

SUSTENTABILIDAD

AL RESCATE DE LA CARGA

MERCANCÍAS POR LOS AIRES La crisis de contenedores le viene bien al aerotransporte de bienes. UNA NUEVA OLA... DE PRECIOS

BLACK TIE / PORSCHE

MEXICANAS EN EL MUNDO

AMAZON SIN FRONTERAS La firma tiene ‘puesto el ojo’ en los artesanos y en más pymes. El acelerado desarrollo de las baterías para autos eléctricos.

El alza en materias primas reta a Bimbo, Gruma y otros fabricantes. La firma de autos de lujo trabaja por una electrificación con clase. La nueva apuesta de Chedraui por el mercado estadounidense.

VALOR 38

TRANSFORMACIÓN LABORAL

DEFENDER LA DEMOCRACIA Lorenzo Córdova, consejero presidente del INE, ante los ataques.

DESPUÉS DE LA CONTIENDA

NEGOCIO 23

IDEAS

DE LEVI’S A MERCEDES-BENZ Siete marcas con estrategias para cambiar el futuro del mundo.

INVERSIÓN COMPARTIDA

DIVERSIFICACIÓN A LA MANO El crowdfunding inmobiliario, una alternativa para engrosar el portafolio. DINERO INTELIGENTE

Las claves para hacer de un niño un futuro inversionista.

128 LETRAS NETAS

BÁRBARA ANDERSON ¿Qué aprendimos del día que el mundo se detuvo? FE DE ERRORES En la edición 1289 (marzo), hubo estos errores: • En el reportaje ‘Alsea retoma el crecimiento’, se publicó que la empresa invertirá 4,000 millones de dólares entre 2022 y 2026. La cifra correcta es 4,000 millones de pesos. • En el especial de ‘Las 100 mujeres más poderosas de los negocios’, la foto que acompaña la cita de María José Treviño, directora general de Acclaim Energy México, no corresponde a la directiva. • El perfil de Sandra Sánchez-Oldenhage tenía algunas imprecisiones que fueron subsanadas en la edición digital. Expansión ofrece una disculpa por los inconvenientes ocasionados.

FOTOS: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA, SERCH RAMÍREZ, PACO DÍAZ, CORTESÍA

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EDITOR GENERAL Gonzalo Soto gonzalo.soto@grupoexpansion.com

EDITORA DE LA REVISTA EXPANSIÓN Puri Lucena

EDITORA DE EXPANSIÓN POLÍTICA Mariel Ibarra eibarra@grupoexpansion.com

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DIRECTOR COMERCIAL Diego Alejo

DIRECTOR COMERCIAL DE RELACIONES INSTITUCIONALES Fernando Ceballos

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JEFE DE REDACCIÓN E INFORMACIÓN Alberto Verdusco mario.verdusco@grupoexpansion.com

EDITOR ADJUNTO DE LA REVISTA EXPANSIÓN

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Diana Aguilar, Jesús González PRESIDENTE DE GRUPO EXPANSIÓN

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CEO DE EVENTOS Y MEDIOS EXTERIORES

CEO BLANCA JUANA GÓMEZ MORERA

EXPANSIÓN® es una publicación de Expansión, S. A. de C. V. Revista mensual, Nº 1290, abril 01, 2022. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No.: 04-1972-000000000287-102; Certificado de Licitud de Título No. 884, Certificado de Licitud de Contenido Nº 520. EXPANSIÓN® es una publicación editada y publicada por Expansión, S. A. de C. V., con domicilio en avenida Constituyentes Nº 956, colonia Lomas Altas, delegación Miguel Hidalgo, C. P. 11950, Ciudad de México. Editor responsable: Purificación Lucena Pineda. Esta publicación fue impresa por Quad Graphics Reproducciones Fotomecánicas, S. A. de C.V., con domicilio en Duraznos Nº 1, colonia Las Peritas, delegación Xochimilco, C. P. 16010, Ciudad de México. Distribuida por Expansión, S. A. de C. V., Alfesa Comercialización y Logística, S. A. de C. V., Intermex, S. A. de C. V. y por la unión de voceadores a través del despacho Everardo Flores Serrato, S. A. de C. V. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido, fotografías, ilustraciones, colorimetría y textos publicados en este ejemplar sin la previa autorización de Expansión, S. A. de C. V. Las opiniones y puntos de vista de las colaboraciones publicadas en esta revista no necesariamente reflejan la opinión de EXPANSIÓN® y quedan bajo la responsabilidad de los autores. Todos los derechos reservados © 2022, Expansión, S. A. de C. V. Consulta el aviso de privacidad de datos en la siguiente dirección https://expansion.mx/aviso-legal-y-de-privacidad. Registro Postal: PP09-0198

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LA VOZ DE

GENERACIÓN PARA EL CAMBIO

ada edición es especial, pero el equipo de Expansión espera siempre con ganas comenzar el proceso para ‘Las 30 promesas de los negocios’, el reportaje en el que mostramos a las personas menores de 40 años que, con sus ideas, generan un cambio en el mundo empresarial. Nos gusta porque nos permite saber quiénes están detrás del éxito de una compañía, de dónde vienen, cuáles son sus motivaciones, también sus aprendizajes y su camino. Conocer quiénes están detrás de los datos que presentan las empresas, de las estrategias y de la innovación es importante, pues revela cómo es esa organización, ya que, al final, quienes la mueven son las personas y sus ideas. Hemos escrito mucho sobre cómo la tecnología ayuda a resolver los problemas cotidianos, sobre la importancia de que las empresas sean incluyentes y diversas, más equitativas, innovadoras y comprometidas para mantenerse vigentes. Esta edición refleja que es algo que no se queda solo en el papel. Por primera vez, el consejo editorial que elabora el listado seleccionó un grupo inicial y no hizo falta comprobar la paridad de género: las 17 mujeres y los 13 hombres que van a ver en nuestras páginas fueron apareciendo de forma natural. Pero, de no haber ocurrido así, habríamos trabajado por la paridad. La visibilización importa, los role models nos hacen ver que sí se puede y que las metas personales se cumplen. Esto es parte del ADN de

lectores@expansion.com.mx

@ExpansionMx

Expansión y queremos que permee en cada una de nuestras páginas. Hay talento y, si no se ve a primera vista, hay que salir a buscarlo. Algo que también llama la atención es la trayectoria de los perfiles. Estamos acostumbrados ya a hablar de start-ups tecnológicas (porque la tecnología y la digitalización ya toca todos los sectores) y los últimos meses han sido de eclosión de unicornios en México. Estas nuevas compañías se han convertido en un semillero de talento que, a la vez, se inclina por las propuestas innovadoras de negocios. Una nueva generación de empresarios y empresarias –muy jóvenes, además– está surgiendo en México. La clave no solo radica en estar atentos a sus pasos, también al talento que reclutan. Este año analizamos 237 perfiles. La primera lista de candidatos y candidatas para aparecer en la edición era mucho más numerosa que la final con 30 nombres. Y nos costó reducirla. A todas y todos aquellos que no están en nuestras páginas, gracias por enviar su candidatura y por contarnos su historia. En esta edición también es protagonista Lorenzo Córdova. En un momento de polarización, el consejero presidente del Instituto Nacional Electoral (INE) opina que, en estos tiempos “virulentos”, lo que se pone en riesgo es la democracia. Y lanza la invitación al presidente Andrés Manuel López Obrador para sentarse a platicar. Tienen para ello hasta 2023, fecha en la que acaba el periodo de Córdova.

/ExpansiónMex

@ExpansionMx

@Expansion

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RUTINA. La ruta

de Karime Araujo comienza cada día llevando a su hija Sofía a la escuela. Luego, continuará con sus entregas.

SOBREVIVIENTES DEL EFECTO COVID

El coronavirus generó condiciones laborales más precarias en el país que afectaron, en mayor medida, a las mujeres. POR: Dainzú Patiño

FOTOS: SERCH RAMÍREZ

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PULSO

bordo de su bicicleta, Karime Araujo traza en su mente la ruta del día: dejar a su hija Sofía en la escuela, entregar unas ‘pastas doradas’ en Bellas Artes y otras afuera del metro Popotla, en la Ciudad de México. Después, debe recoger a su hija para llevarla al karate y regresar a casa para terminar las labores domésticas y de la escuela. Tratar de relajarse llegará después. Araujo estudió publicidad. A los tres meses de embarazo, hace seis años, decidió ser mamá de tiempo completo. Antes trabajaba en la producción de programas de televisión: “Ahí no hay horarios flexibles para mamás y el medio no da para trabajar desde casa. Necesitas el apoyo de una persona para que esté con tu hija”, cuenta.

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PULSO NUEVAS OPCIONES

Karime Araujo aprendió a hacer ‘pasta dorada’ para vender durante la pandemia.

Así que comenzó a dar clases de yoga para niños los fines de semana en una academia de arte. Todo iba bien hasta que llegó la pandemia. “Hubo recorte de personal en el consultorio dental donde trabajaba Marco, mi esposo, y no lo liquidaron conforme a la ley. Nos aplicamos para no dejar de percibir ingresos”, dice Araujo. “Él hizo de taxista, una amiga me pasó la receta para hacer la pasta dorada de cúrcuma (una mezcla natural para preparar bebidas) y venderla. Las clases de yoga se suspendieron en la academia, y comencé a darlas a domicilio”. En México hay centenares de historias así. El coronavirus empeoró las condiciones laborales del país, donde el 23.6% de la población femenina que trabaja lo hace por su cuenta, es decir, más de 5.2 millones de mujeres al cierre de 2021, 3.3% más que en 2019, según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Además, 884,152 de mujeres en edad laboral no tenían empleo, 14% más que en 2019. Las personas que trabajan por su cuenta o en la informalidad no gozan de beneficios que otorga la seguridad social, lo que las hace más vulnerables económicamente, dice Rolando Silva, del Colegio de Contadores Públicos de México. En México, el 60% de la población femenina que trabaja carece de acceso a las instituciones de salud. “Uno de mis temores con el covid es enfermarme. Todo el tiempo, en mi cabeza, es: ‘No me puedo enfermar porque si pasa, ¿cómo pago el tratamiento, la prueba…?’. Si no trabajo, no tengo dinero, mi trabajo no puede hacerse en línea, tampoco quiero morirme en una oficina”, dice Karen Torres, de 31 años, psicóloga, diseñadora de moda y bicimensajera bajo el nombre Karen Aquelarre.

GENERAR INGRESOS

La venta de pastas y galletas, que realiza en bicicleta, junto a las clases de yoga, generan 30% de los ingresos familiares.

TODO EL TIEMPO EN MI CABEZA ES: ‘NO ME PUEDO ENFERMAR PORQUE ¿CÓMO PAGO EL TRATAMIENTO?’. SI NO TRABAJO, NO TENGO DINERO. Karen Torres, psicóloga, diseñadora y bicimensajera.

Torres terminó la carrera de Psicología poco antes de que empezara la pandemia. El plan era estudiar una maestría en España, pero por el covid-19 la opción era solo en línea, y decidió no hacerlo en esta modalidad. Quien sí estudió en línea fue Sofía, la hija de Araujo. El proceso requirió apoyo y atención de su mamá en casa. “Para usar la computadora, conectarse a internet, el Zoom, hacer acompañamiento…”, cuenta. Alain Dehaze, CEO de Adecco, explica que con la pandemia se aceleraron megatendencias, como la educación y el trabajo a distancia. Esto, sumado al cierre de escuelas, afectó sobre todo a las mujeres, que son quienes se desempeñan más en puestos de trabajo vía remota, además de tener que atender las labores de cuidados y el hogar.

MÁS CHAMBA

Torres es acompañante terapéutica de personas con enfermedades psiquiátricas. “Es una alternativa al encierro psiquiátrico”,

explica. Un año antes de salir de la carrera, ya tenía este trabajo. “Previo a la pandemia trabajaba con una paciente, ahora tengo otros tres, a quienes sí les pegó muy fuerte el encierro”, cuenta. Como tiene algunas horas libres, hace servicios de mensajería en bicicleta. Estos ingresos le sirven para complementar los perdidos por imprevistos y guardarlos para emergencias. Según el INEGI, el número de mujeres subocupadas con estudios medio superior y superior casi se duplicó y pasó de 470,398 en 2019 a 888,146 en 2021. Son el 38% de todas las mujeres que pueden trabajar más horas, pero por razones ajenas a ellas no lo hacen. Y el número con jornadas mayores a 48 horas alcanzó niveles récord: 4.3 millones, el 19% de las trabajadoras. Tener más pacientes significó más ingresos para Torres, pero esta suerte no la han tenido más de seis millones de mexicanas. Las mujeres con percepciones inferiores a un salario mínimo representaban el 26% del total de las trabajadoras en 2019. En 2021, eran el 30%, más de 6.8 millones del total de 22 millones de mujeres que trabajan. Esta proporción en los hombres fue de 20% en 2021 y de 15% en 2019. Además, un millón de mujeres se unió al nivel más bajo de ingresos y más de 1.2 millones dejaron de percibir sueldos mayores a los dos y cinco salarios mínimos. Ahora, el esposo de Araujo ha conseguido trabajo y la venta de pastas y las clases de yoga generan 30% del ingreso familiar. “Todavía no gano lo que ganaba en la productora. Tuve que dejar de lado muchas cosas mías, pero me da para tener mi propio dinero. Hay un ingreso constante, además de que me facilita estar con Sofía. En la productora, no podría hacerlo”, reconoce.

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PULSO

INGRESOS TRIBUTARIOS VS INGRESOS PETROLEROS

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA RECAUDACIÓN

La caída del precio del petróleo a nivel mundial reconfiguró el origen de los ingresos públicos en México. Desde 2015, el pago de impuestos genera más de la mitad de todos los ingresos públicos y cada año es mayor su importancia para financiar el presupuesto público, mientras que los ingresos por venta de petróleo han caído en los últimos 10 años.

Desde entonces, y sin importar el partido en el poder, la gran tarea del fisco ha sido reforzar las estrategias para cobrar y recaudar impuestos: la guerra contra las facturas falsas y las empresas fantasma y la digitalización de procesos. El gobierno de Andrés Manuel López Obrador ha hecho, además, una de sus banderas el cobro de créditos fiscales a los grandes contribuyentes y tipificar como delito la defraudación fiscal.

Cifras Cifrascomo comoporcentaje porcentaje dedeloslosingresos ingresostotales totales

Tributarios Tributarios

Cifrascomo comoporcentaje porcentaje Cifras ingresostotales totales dedeloslosingresos

Tributarios Tributarios

Cifras Cifrascomo comoporcentaje porcentaje dedeloslosingresos ingresostotales totales

59.8 59.8

6060 Cifrascomo como4.8 porcentaje 4.8 Cifras porcentaje Otros* Otros* ingresos totales dedeloslosingresos totales

59.8 5050 59.8 6060 42.6 42.6 4040 5050 34.7 34.7 30 Petroleros Petroleros30 42.6 42.6 19.4 19.4 4040 2020 34.7 34.7 30 Petroleros30 Petroleros 1010 19.4 19.4 ‘10‘10 ’11’11 ‘12‘12 ’13’13 ‘14‘14 ’15’15 ‘16‘16 ’17’17 ‘18‘18 ‘19‘19 ‘20 ‘20 ‘21‘21 2020

6.7 6.7

IEPS IEPS 4.8 4.8 Otros* Otros* 4.8 4.8 Aprovechamientos Aprovechamientos

6.7 6.7 IEPS IEPS 6.5 6.5 CFE CFE 4.8 4.8 Aprovechamientos 7.1 7.1 Aprovechamientos

¿QUIÉN PONE MÁS?

‘20 ‘21‘21 ‘10‘10 ’11’11 ‘12‘12 ’13’13 ‘14‘14 ’15’15 ‘16‘16 ’17’17 ‘18‘18 ‘19‘19 ‘20

IMSS IMSS

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IVA IVA

CFE CFE

7.1 7.1

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IMSS a laa laimportación IMSS *Derechos *Derechos (1.5); (1.5); impuestos impuestos importación (1.3); otros otros impuestos impuestos (1.1); (1.1); IVA(1.3); ISSSTE ISSSTE (0.8); (0.8); impuesto impuesto a exploración a exploración y explotación yIVA explotación dede hidrocarburos hidrocarburos (0.1). (0.1).

1010

*Derechos (1.5); impuestos a la importación (1.3); otros impuestos (1.1); *Derechos (1.5); impuestos a la importación (1.3); otros impuestos (1.1); ISSSTE (0.8); impuesto a exploración y explotación hidrocarburos (0.1). ISSSTE (0.8); impuesto a exploración y explotación dede hidrocarburos (0.1).

Los Losimpuestos impuestoscomo como proporción proporcióndel delPIB PIB

Losimpuestos impuestoscomo como Los proporcióndel delPIB PIB proporción

Cada año, el pago de impuestos tiene más peso en la llegada de ingresos públicos, generando una Cifras Cifrasenenmillones millonesdedepesos pesos mayor dependencia entre el comportamiento de la 1,760,460.9 1,760,460.9 ISR ISR 1,895,507.3 1,895,507.3 economía interna y las finanzas públicas. 13.6 13.6

POR: Dainzú Patiño

12.75 12.75 13.6 13.6 11.00 11.00 12.75 12.75

9.4 9.4

9.25 9.25 11.00 11.00 7.50 7.50

9.25 ‘10‘10 ’11’11 ‘12‘12 ’13’13 ‘14‘14 ’15’15 ‘16‘16 ’17’17 ‘18‘18 ‘19‘19 ‘20 ‘20 ‘21‘21 9.25

‘20 ‘21‘21 ‘10‘10 ’11’11 ‘12‘12 ’13’13 ‘14‘14 ’15’15 ‘16‘16 ’17’17 ‘18‘18 ‘19‘19 ‘20

7.50 7.50

Cifrasenenmillones millones pesos Cifras dedepesos 987,524.5 987,524.5

2020 2020

IVA IVA ISR ISR

1,760,460.9 2021 2021 1,760,460.9 1,123,698.6 1,123,698.6 1,895,507.3 1,895,507.3 Gasolinas Gasolinas 460,673.9 460,673.9 IEPS IEPS y2020 diésel y diésel 2020 987,524.5 987,524.5 399,154.2 399,154.2 IVA IVA Distinto Distinto 2021 a a 2021 1,123,698.6 1,123,698.6 gasolinas gasolinas 57,937.6 57,937.6 y diésel y diésel Importación Importación Gasolinas 460,673.9 Gasolinas 460,673.9 75,538.8 75,538.8 IEPS IEPS y diésel y diésel 299,597.4 299,597.4 399,154.2 399,154.2 2020 2020 Distintoa a 65,377.0 65,377.0 Distinto Otros Otros 161,076.5 161,076.5 gasolinas gasolinas 57,937.6 65,830.3 65,830.3 y diésel y diésel Importación 57,937.6 Importación 75,538.8 75,538.8 6,901.6 6,901.6 299,597.4 299,597.4 Hidrocarburos Hidrocarburos 2020 2020 65,377.0 222,894.6 222,894.6 65,377.0 7,019.1 7,019.1 Otros 161,076.5 Otros 161,076.5 2021 2021 65,830.3 65,830.3 176,259.6 176,259.6 6,901.6 6,901.6 Hidrocarburos Hidrocarburos 7,019.1 7,019.1

2021 2021

222,894.6 222,894.6 176,259.6 176,259.6

LA NUEVA PROPORCIÓN DE LOS IMPUESTOS

INGRESOS TRIBUTARIOS EN 2020 VS 2021

Al cierre de 2021, el impuesto sobre la renta (ISR), cobrado sobre todo a las empresas, fue la principal fuente de ingresos públicos, ya que generó el 31.8% de estos, cerca del 30.7% que producían los ingresos petroleros en 2014. Ahora, el comportamiento de la economía interna tiene un mayor peso en la recaudación, pues estos se cobran a las ventas de productos de consumo (IVA), a la generación de ganancias de las empresas o a los empleos.

Luego de una pandemia que parece ceder, pero con menores expectativas de crecimiento para la economía, el país enfrenta varios retos para hacer crecer los ingresos: la alta inflación, la informalidad y lenta recuperación de la economía, considera Sergio Salgado Román, catedrático de la Escuela de Derecho de la Universidad Intercontinental (UIC).

FUENTE: Elaboración propia con información de la SHCP.

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PULSO

M E T R I C S

CON LA REPUTACIÓN DAÑADA

Más de 84% de los comentarios en redes sociales relacionados con la banca en el país tiene un enfoque negativo. Banco Azteca y BBVA son de los menos favorecidos. POR: Ingrid Álvarez*

n 2021, la utilidad de las instituciones bancarias en el país aumentó 65.7% en términos reales, al sumar 182,170 millones de pesos. El resultado es superior a los 163,563 mdp, de 2019. Pero aun con el avance, los bancos no dejan de experimentar problemas operativos, como fallas en sus plataformas digitales y otras más que, en 2021, generaron una gran cantidad de comentarios negativos en redes sociales. Así lo muestra un análisis de Metrics, firma de inteligencia y ciencia de datos, a 301,000 publicaciones en Twitter en las que los usuarios de la red social refirieron algún tema –positivo o negativo– relacionado con alguna de las 11 instituciones bancarias seleccionadas para este ejercicio a partir de la participación que tienen en la cartera de crédito y el crecimiento en dicho rubro entre 2020 y 2021. Es el caso de BBVA, Banorte, Santander, Banamex, Scotiabank y HSBC, que integran el denominado G6 y que detentaron más del 76.5% de la cartera; así como de Banregio, Inbursa, Mifel, Banco Azteca y BanCoppel, que anotaron un alza nominal de 6.8, 10.6, 17, 19 y 28.7%, de forma respectiva, en su cartera de crédito, según la CNBV. El análisis revela un pico de mensajes al cierre de 2021 debido, principalmente, a fallas en servicios digitales de bancos como HSBC, Banamex y BBVA. Además, 84% de todos los mensajes analizados tuvieron una tendencia negativa y están relacionados a quejas por fallas en las aplicaciones y los cajeros automáticos, denuncias por defraudación, malas prácticas en pago de pensiones y realización de cargos y transacciones sin autorización. También resalta que Banco Azteca es el principal detonador de la conversación que incluye comentarios sobre la institución, seguido por Banorte. Ambos han apostado a la comunicación digital desde sus propias cuentas, algo recurrente en tiempos de la digitalización de los servicios.

CONVERSACIÓN DIGITAL SOBRE LA BANCA EN MÉXICO Las fallas y los presuntos fraudes a usuarios aumentaron la conversación en algunos momentos de 2021. Núm. de menciones Condenan el presunto fraude por 1 mdp de una empleada de Banco Azteca a un hombre de 62 años, quien se suicidó al ver vacía su cuenta.

40,000 30,000

Falla en los sistemas digitales y cajeros de BBVA.

Fallas en servicios de HSBC, Banamex y BBVA. Usuarios de redes denuncian fraudes telefónicos.

20,000 10,000 ENE

21,597 FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

30%

TEMAS QUE DOMINARON LA CONVERSACIÓN SOBRE EL SISTEMA BANCARIO Líneas discursivas acerca de las instituciones financieras.

23%

Critican a Banco Azteca por, presuntamente, no entregar Afores a clientes.

19%

Positiva

Denuncian que otros bancos se niegan a entregar el dinero de pensiones.

NOV

DIC

Entusiasmo por las promociones en tarjetas de crédito de varios bancos, de cara al Buen Fin.

Ven positivo que Salinas Pliego cumpla con las dinámicas en redes sociales y destacan servicios del banco.

12%

Quejas contra Banamex por hacer supuestas transacciones sin solicitud de clientes. 5%

10%

15%

20%

25%

Banamex

Porción de los mensajes con activa participación del banco. Banamex

12.06%

BBVA

15.13%

Santander

Negativa

EL BANCO COMO PROMOTOR DE LA CHARLA DIGITAL

Banorte

OCT

12%

Molestia por fallas en la app y cajeros de BBVA.

Banco Azteca

SEPT

69.81% 68.03% 51.90%

BBVA Banco Azteca Banorte Santander HSBC Scotiabank Inbursa BanCoppel Banregio Mifel

PARTICIPACIÓN EN EL VOLUMEN DE LA CONVERSACIÓN DIGITAL Mifel es el único con mayor volumen de mensajes con ‘actitud’ positiva en su conversación. Positiva

Negativa

*Directora de Inteligencia de Metrics.

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GRÁFICOS: OLDEMAR GONZÁLEZ

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IPADE se suma a la élite de escuelas de negocios que cuentan con la acreditación EQUIS lo que nos compromete aún más con la comunidad empresarial para impulsar la formación de líderes con visión global e impacto social.

ipade.mx

Luis Carbajo Programa de Alta Dirección (AD-2) 2022

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POLITICA.EXPANSION.MX ENTREVISTA LORENZO CÓRDOVA

“ESTAMOS EN UNA CRISIS DEMOCRÁTICA”

El consejero presidente del INE considera que en tiempos tan “virulentos” sería pertinente una plática con el presidente. Él tiende la mano para el encuentro antes o después de concluir su cargo en 2023. POR: Mariel Ibarra y Guadalupe Vallejo

FOTO: CARLOS ARANDA

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POLÍTICA

POLITICA.EXPANSION.MX

L orenzo Córdova no recuerda el momento exacto en que Andrés Manuel López Obrador apareció como personaje político en su vida, pero nacido y formado en un hogar de académicos e intelectuales de izquierda, la figura del hoy presidente de México le es “bastante familiar.” Como figura política, la memoria del consejero presidente del INE acude a la época en la que López Obrador intentó gobernar Tabasco y su aparición en la vida nacional a partir de la década de los 90. Uno de los recuerdos más cercanos con él lo vivió en casa de su padre, el ideólogo e intelectual de izquierda Arnoldo Córdova, cuando el político atestiguó las segundas nupcias del académico.“Recuerdo que mi padre me pidió que le enseñara la biblioteca y que platicara con doña Beatriz Gutiérrez. Hubo un diálogo muy cordial y respetuosa, en un ambiente íntimo y familiar”, cuenta Córdova, quien recuerda que su padre fue maestro de López Obrador en los años 70 en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. El consejero presidente del INE también refiere la coincidencia que tuvo con López Obrador en una reunión en la casa de la hoy embajadora de México en Argentina, Lidia Rossbach, y su pareja, el finado escritor José María Pérez Gay, antes de que asumiera como presidente. Pero ser un personaje cercano a su padre, compartir orígenes y visiones de izquierda no ha valido hoy para que el presidente y su partido no tenga a Córdova y al Instituto Nacional Electoral (INE) bajo fuego y con la amenaza de aniquilarlos. López Obrador ganó la presidencia en una jornada ejemplar el 1 de julio de 2018, con más de 30 millones

La disputa presupuestal Este fue el presupuesto requerido y con lo que finalmente se realizó el ejercicio de revocación de mandato. Datos en millones de pesos

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(incluido ahorro)

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FUENTE: INE.

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6 EJES

PARA UNA REFORMA ELECTORAL Para el presidente del INE, Lorenzo Córdova, no es necesaria una reforma electoral, pero de darse, estos son los ejes que debería tener. 1. Mejorar y perfeccionar el sistema representativo que hay en la Cámara de Senadores y en la de Diputados. 2. Mantener el financiamiento público replanteando la fórmula de distribución de los recursos. 3. Reducir del costo de las elecciones pasando al voto electrónico. 4. Dar al Tribunal Electoral la facultad de dictar medidas cautelares y romper el secreto ministerial. 5. Simplificar el sistema electoral para quitar algunas prohibiciones a actores políticos en los procesos electorales. 6. Llevar a ley algunas medidas afirmativas realizadas por INE o el Tribunal Electoral y también mejorar o corregir excesos.

TENSIÓN. El retiro de la candidatura de Félix Salgado al

gobierno de Guerrero confrontó al INE y a Morena.

de votos y Lorenzo Córdova le entregó en mano la constancia de mayoría, pero poco tiempo después, los misiles de la llamada “cuarta transformación” despegaron desde Palacio Nacional hacia el órgano electoral autónomo, primero, por la reticencia de sus integrantes a reducirse el sueldo y, al poco tiempo, por la consulta sobre los expresidentes, luego, por el retiro de candidaturas, por el presupuesto de la revocación de mandato y la veda electoral. Con más de tres años bajo ataque del grupo gobernante, Córdova señala que él y otros consejeros electorales han salido a la defensa del INE, bajo la premisa de “no quedarse callados ante las acusaciones y las mentiras que se siembran en el camino’’, lo que les ha colocado como figuras de contrapeso natural al gobierno. A un año de terminar su encargo en el INE, el también constitucionalista habla del choque que se vive con el gobierno y hace un balance de lo logrado, pero no pierde de vista que en corto tiempo puede enfrentar una nueva tormenta: una reforma electoral que busca la desaparición del órgano electoral y, con ello, el riesgo de borrar, de un plumazo, 30 años de avance democrático en México. EXPANSIÓN: ¿Cómo sobrelleva las acusaciones que se lanzan de este gobierno cuando usted siempre ha sido de izquierda? LORENZO CÓRDOVA: Siempre he tenido una postura de izquierda, (...) pero una cosa son mis convicciones y otra el asumir con absoluta responsabilidad mi rol como autoridad electoral, nunca he negado mi posicionamiento político y mis convicciones. Seguiré siendo de

FOTOS: DANIEL AUGUSTO / CUARTOSCURO, HENRY ROMERO / REUTERS

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EL INE LE HA DADO EN ESTE PERIODO UN LARGO ESPACIO DE ESTABILIDAD Y DE GOBERNABILIDAD DEMOCRÁTICA AL PAÍS Y A LA SOCIEDAD MEXICANA. Lorenzo Córdova, consejero presidente del INE.

VENCEDOR. Lorenzo Córdova entregó la constancia de mayoría a AMLO como el ganador de la elección presidencial en 2018.

izquierda porque creo que a este país le hacen falta políticas de izquierda para resolver los grandes problemas que todavía nos aquejan. E: ¿Se corre el riesgo de retroceder la democracia en un sexenio? LC: No son pocas las democracias que se agotaron, que se extinguieron por la llegada, por la vía de las urnas, de regímenes que vaciaron a la democracia desde su interior y eso puede ocurrirnos. Lo que está pasando hoy en día en México implica signos preocupantes de cómo ciertas garantías democráticas se están erosionando. Los ataques sistemáticos a la prensa, los niveles de violencia, la concentración de poder que estamos presenciando y la descalificación permanente a organismos de control del poder que definen a una democracia. E: ¿Una forma de minar a la democracia tiene que ver con los ataques al árbitro electoral? LC: La polarización en una campaña electoral es normal que ocurra, pero cuando la polarización se adereza con la intolerancia y al de enfrente ya no lo ves como un antagonista legitimado para competir por el voto, lo ves como un enemigo, como un traidor al que hay que combatir y, eventualmente, eliminar. Y ahí sí, cuando palabras como “eliminar”, “matar”, etcétera, se introducen en el discurso político, pues estamos en una crisis vital de la propia democracia. E: ¿Qué piensa de que la revista The Economist rebajó nuestra calidad democrática? LC: Lo que dice, en pocas palabras, es que si no nos colocan en un régimen autoritario, es gracias al sistema electoral que tenemos. Son las salvaguardas de nuestro sistema electoral lo que todavía nos permite considerarnos un régimen que no es autoritario.

Los recursos del INE El presupuesto del órgano electoral de este año es 29% inferior respecto al de 2021, un recorte menor comparado con el 40% entre 2018 y 2019. Datos en millones de pesos

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10,397.2 2018 FUENTE: INE.

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E: ¿Cuáles son los signos que ve como parte de una estrategia para minar al INE? LC: El primero es la descalificación directa de la autoridad electoral, el segundo tiene que ver con el uso o la amenaza a la integridad personal de quienes somos los responsables de conducir estos órganos. El tercero es la asfixia presupuestal y el cuarto, el uso del argumento de una reforma electoral para lastimar la representación del sistema democrático, las condiciones de equidad de la competencia o, claramente, para controlar a los órganos electorales por parte del poder político, violando una de las condiciones básicas de funcionamiento de toda elección: que estas sean organizadas por órganos imparciales y autónomos del poder político.

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POLÍTICA

PUNTOS DE QUIEBRE Las críticas al árbitro electoral por parte de presidente Andrés Manuel López Obrador y miembros de Morena han tenido varios episodios de tensión.

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E: Se ha criticado que el INE haya tomado una postura contestataria... LC: Una de las responsabilidades del INE es informar a la ciudadanía (...) y decidimos combatir la desinformación con información y no quedarnos callados frente a las acusaciones y las mentiras que se siembran en el camino. En los últimos tres años, es claro y evidente que la autoridad electoral no es santo de la devoción del actual gobierno, del actual circuito gobernante, de donde vienen esas descalificaciones, en ocasiones, con tonos de una estridencia nunca antes vista.

El presidente López Obrador criticó los salarios de los consejeros del INE al señalar que nadie podía ganar más que él. Meses después, algunos se ampararon ante las reducciones.

2021

E: ¿Ve posible una conciliación? LC: Desde mi punto de vista no hay nada que conciliar, creo que quien ha querido confrontarse no ha sido el INE. Hay otros que quieren hacerlo construyendo la falsa narrativa de que se milita políticamente. Si el INE lo hiciera, no tendríamos tantas alternancias de gobierno. Esa es la mejor prueba de imparcialidad.

La consulta para “enjuiciar” a los expresidentes también causó críticas al INE, pues fue acusado de no promover el ejercicio y no poner suficientes casillas.

E: ¿Se ha planteado un encuentro con el presidente? LC: El presidente no ha querido reunirse para discutir cuestiones electorales. Se me ha hecho saber que es por una cuestión de respeto con la autoridad electoral. Yo creo que platicar no significa claudicar. En tiempos de tanta virulencia, sería pertinente una plática. De este lado siempre está abierta la disposición y confío que el presidente, que es un demócrata, tarde o temprano propicie una plática, antes o después de que yo deje el mandato.

La revocación de mandato provocó confrontaciones por el presupuesto y por la prohibición a los funcionarios de promoverla.

2022

mucho más fuerte, creíble, confiable y querida de lo que lo era.

E: ¿Cómo ha cambiado en su paso por el INE? LC: Hay una experiencia resultado de haber coordinado desde 2014, que nace el INE, 309 procesos electorales. Hay una madurez profesional, pero también cansancio y ganas de cerrar bien y dejar una autoridad electoral

El financiamiento público Recursos aprobados para los partidos políticos para este año. Datos en millones de pesos

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574.3 FUENTE: INE.

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E: ¿Qué le ha dejado el INE a México? LC: El INE ha dado un largo espacio de estabilidad y de gobernabilidad democrática al país y a la sociedad mexicana. Es el periodo con mayor alternancia en la historia democrática del país. En México, el voto, y nadie más que el voto ciudadano, es quien decide quién nos gobierna y quién nos representa, (...) es el que define el futuro político, pero el voto también es un mecanismo para premiar o castigar las buenas o malas gestiones públicas, eso ya es algo que el INE, que me ha tocado conducir, dejó para la sociedad. E: Por mucho tiempo se habló del IFE de José Woldenberg, ¿habrá un INE de Lorenzo Córdova? LC: No lo sé. El INE es una institución de la sociedad y se debe a ella, (...) es una obra colectiva de miles de ciudadanas y ciudadanos que trabajan en el INE, sobre todo, de decenas de millones de personas que son los verdaderos autores de la democracia y sin los cuales ni el INE ni Lorenzo Córdova habrían podido hacer su trabajo.

FOTOS: GALO CAÑAS, CRISANTA ESPINOSA, MARIO JASSO / CUARTOSCURO

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AEROLÍNEAS A LA CARGA

La crisis que aún persiste en las cadenas de suministro a nivel mundial ha impulsado el crecimiento del segmento de carga aérea y de algunas aerolíneas.

NEGOCIO

POR: Juan Tolentino

a reactivación industrial alrededor del planeta, tras el cierre drástico a inicios de la pandemia, ha generado desequilibrios en la demanda de bienes y retos operativos en los prestadores de servicio de transporte de mercancías, en especial, vía marítima, por donde se desplaza más de 80% de los productos, según la Organización Mundial del Comercio. El sector de la carga aérea se ha posicionado como una alternativa a la mayor demanda generada por la reactivación y los nuevos hábitosde consumo. Hasta antes de la pandemia, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) esperaba un crecimiento de 10% anual en la carga aérea por comercio electrónico entre 2019 y 2025. Para ese año, el e-commerce valdría 4,400

ILUSTRACIÓN: BLAIR FRAME

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NEGOCIO

billones de dólares; sin embargo, el covid-19 abonó a que esta meta se alcanzara en 2021, según el estudio A new era for air cargo, publicado por la IATA. El documento destaca que el crecimiento del retail en línea superó la expectativa en algunas regiones. “En particular, América Latina, Medio Oriente y África, que se quedaron atrás de la mayoría de los mercados maduros antes de 2020, avanzaron años en términos de volumen de comercio electrónico”, puntualiza. El fenómeno impulsó la participación del e-commerce en la carga área a 18% hasta marzo 2021 y, según la IATA, este año llegará a 22%; lo que, sin duda, favorecerá a las aerolíneas especializadas en carga. Mas Air, por ejemplo, creció 77% por mercancía transportada en el mercado nacional, y 78% en el internacional, mientras que Estafeta creció 19% y 21%, respectivamente, en los mismos mercados. La expectativa del rubro ha impulsado los planes de ambas aerolíneas. Mas Air trazó un plan para sumar 10 aviones más a su flota hacia 2025, y Estafeta quiere incrementar en 20% su capacidad para este año, al renovar dos aviones 737-400 en sustitución de dos equipos 737-300. Virginia Gallardo, directora del Grupo de Trabajo Aéreo de la Asociación Mexicana de Carga (Amacarga), afirma que las empresas han visto en la carga aérea una oportunidad para sortear los retrasos que registra el transporte marítimo en los últimos meses a raíz de “la falta de contenedores y los costos excesivos” que implica su traslado, que cifra entre 100 y 200% más caro. “La capacidad ante la oferta y la demanda es definitivamente muy escasa”, sostiene.

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30-35%

La participación del rubro de carga aérea en los ingresos de las aerolíneas comerciales, a inicios de 2021, según la IATA.

Contraste operativo La recuperación de las aerolíneas internacionales fue más rápida y, hasta 2021, más estable. (Volumen transportado, datos en kg)

Empresas extranjeras Empresas mexicanas 40,000,000

30,000,000

20,000,000 25,993,883

30,269,662

10,000,000

El Consejo Mexicano de Comercio Exterior (Comce) estima que el costo de los fletes marítimos que arriban al país, particularmente desde Asia, han llegado a triplicarse en el último par de años, lo cual ha jugado a favor del sector aéreo. “Sigue siendo más barato el transporte marítimo que el aéreo, pero también los fabricantes han decidido impulsar la carga aérea porque permite una mayor rapidez en la movilización”, explica Fernando Gómez Suárez, analista del sector aéreo. “Es más conveniente porque también implica una alta satisfacción del cliente, acorde con sus expectativas”.

EFECTO POSITIVO 0

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FUENTE: Agencia Federal de Aviación Civil.

La demanda en el servicio de carga aérea también ha beneficiado a aerolíneas comerciales. Aeroméxico –de las principales en el rubro entre las

Evolución de la carga aérea Tras la salida de Interjet, Aeroméxico y Volaris aumentaron sus volúmenes provenientes del transporte de bienes. (Volumen transportado, datos en kg)

Aeroméxico Aerounión Estafeta Interjet MasAir

Viva Volaris Aerobus

4,000,000

3,000,000

2,000,000

1,000,000

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NOTA: considera empresas con volumen transportado mayor a 100,000 kg mensuales. Excluye datos de Aeromar y de Calafia Airlines. FUENTE: Agencia Federal de Aviación Civil.

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compañías comerciales– aumentó 16.8% sus ingresos por carga entre 2019 y 2021, año en el que cerró en 4,934 millones de pesos y concentró 10.9% del total de los ingresos, en contraste con el 6.1% de 2019. De forma similar, los ingresos de Volaris subieron 5% en el último par de años, al cerrar en 241 mdp, y Viva Aerobus lanzó su servicio de carga a inicios de 2020 en el mercado nacional. Desde agosto de 2021, también atiende el internacional. Gómez Suárez afirma que estos movimientos también obedecen a la respuesta del mercado ante la salida de Interjet, que en 2019 fue el tercer mayor competidor en el segmento de carga a nivel nacional, solo por detrás de Aeroméxico y Estafeta. “Volaris y Viva Aerobus absorbieron parte del mercado que dejó Interjet, pero la que se lleva la mayor parte es Aeroméxico. (...) De seguir la tendencia al alza, tendrán que ajustar sus capacidades”. A largo plazo, la IATA considera que la estrategia de los operadores logísticos para construir centros de distribución cada vez más cercanos de las grandes ciudades, merma la expectativa en la demanda del servicio de carga aérea. Gallardo, de la Amacarga, sostiene que mientras la crisis en las cadenas de suministro siga, habrá huecos por llenar. “Mientras esté la situación de la saturación de puertos y falta de contenedores, el transporte aéreo va a estar con una buena posición”, remarca.

GRÁFICOS: OLDEMAR GONZÁLEZ

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NEGOCIO

INFLACIÓN AL ACECHO

Las empresas de consumo resisten la inflación y los altos costos de las materias primas, que no dan tregua desde el año pasado. Pero no descartan una nueva alza en los precios. POR: Mara Echeverría

17%

VISIÓN CORPORATIVA

aniel Servitje, presidente y director general de Grupo Bimbo, fue claro. A finales de febrero –días antes de iniciar el conflicto bélico entre Rusia y Ucrania–, el empresario mexicano adelantó, en una conferencia con analistas, que el alza en los precios de sus productos podría continuar este año, ante el aumento en los costos de las materias primas y de la mano de obra, así como por los impactos en la cadena de suministro. El mensaje reflejó nerviosismo en el mercado de commodities, que se avivó en el primer trimestre de 2022 tras la invasión a Ucrania. El precio del trigo y del maíz tocó máximos que no se veían desde hacía 13 años, derivado de las sanciones impuestas a Rusia, uno de los principales productores de ambos granos. En 2021, Grupo Bimbo cerró con récord en ventas, volumen y utilidad: anotó un alza de 5.4% en ingresos, hasta 348,887 millones de pesos; su utilidad neta fue de 15,916 millones de pesos, 74.7% más que en 2020, y el flujo operativo se ubicó en 49,178 millones de pesos, un alza de 8.8%. Sin embargo, el costo de ventas se ubicó en 163,575 millones de pesos, un incremento de 7.2% con relación al año anterior y de 18.4% frente a 2019.

La volatilidad en las materias primas se volvió un factor de presión para varias empresas de alimentos y bebidas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, como Bimbo, Gruma y Arca Continental, y que –hasta el cierre de la edición– trabajaban para mantener los precios de sus productos, mientras ideaban cómo sortear el alza de sus principales insumos. Bendreff Desilus, especialista de la Facultad de Negocios de la Universidad La Salle, comenta que la visión de las compañías ahora está en el largo plazo, toda vez que los precios difícilmente regresarán a los niveles previos a los techos que tocaron en los últimos meses. “Las empresas ya conocen el ciclo de sus negocios y su cadena de valor; saben dónde pueden acortar sus costos. Aquí, la tecnología juega un papel importante, pero también depende de la capacidad de las administraciones para decidir qué procesos se pueden simplificar para aminorar costos y tener un colchón que evite subir precios“, explica. Gruma ajustó sus precios en 2021, lo que impulsó sus ventas netas. En el cuarto trimestre del año pasado –el último dato disponible al cierre de la edición–, anotó un alza de 17% en las ventas, respecto a igual periodo de 2020, que fue un trimestre récord para la compañía. “Los aumentos de precios de nuestros productos en todas las regiones son suficientes

para cubrir las presiones de los costos”, dijo Rogelio Sánchez Martínez, vicepresidente de Finanzas de Gruma, en la llamada con inversionistas en febrero de 2022. La compañía, señaló, permanecerá “cautelosa” ante nuevos aumentos de precios. La escalada de precios que se vivió en 2020 y 2021 orilló a las empresas a reforzar su estrategia de compras anticipadas de materias primas. Grupo Bimbo, por ejemplo, tiene coberturas

Crecieron las ventas de Gruma en el cuarto trimestre de 2021, en parte, por el alza de precios.

UN NUE VO A SC E NSO

Los precios de los granos han aumentado para tocar máximos históricos en la última década. Centavos de dólar por bushel

Trigo

Maíz ‘11‘12

FUENTE: Bloomberg.

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equivalentes a 70% de las materias primas que utiliza al año, aunque la presión inflacionaria podría reflejarse en los contratos de compra hacia el futuro. Arca Continental también tiene una cobertura para el alza del aluminio y del azúcar. Pero los analistas coinciden en que las coberturas son parte de una estrategia integral enfocada en mantener la rentabilidad de las empresas, sin subir los precios de forma indiscriminada. Julián Fernández, jefe de Análisis de Bursamétrica, comenta que poner innovaciones

EN 2022, CONTINUAREMOS AJUSTANDO LOS PRECIOS PARA COMPENSAR LA TASA DE INFLACIÓN EN NUESTRAS OPERACIONES, ASEGURANDO SIEMPRE QUE LOS PRODUCTOS SIGAN SIENDO ASEQUIBLES. Arturo Gutiérrez Hernández, director general de Arca Continental.

REFERENTE

PREVISIÓN

En 2012, el trigo tocó récord ante el temor de una menor disponibilidad en países top, como Australia y Rusia.

El alza de precios de 2020 y 2021 llevó a las empresas a reforzar las compras anticipadas de materias primas.

en el mercado es una de las estrategias más efectivas, ya que un producto nuevo puede salir con un precio alto sin que haya uno de referencia, como sí ocurre con los productos que ya están en los pisos de venta. “Las empresas tendrán que buscar otra forma de generar el mismo volumen de ventas y, obviamente, los mismos márgenes. Posiblemente, con ofertas, que suelen dar un valor agregado para atraer a clientes que no consumen su producto habitualmente, además de considerar el lanzamiento de nuevos productos”, dice Fernández. “Seguramente veremos, de nuevo, ajustes en presentaciones con menor contenido de producto pero un precio similar, que es algo común en

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MARZO 2022

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GRÁFICO: OLDEMAR GONZÁLEZ, ILUSTRACIÓN: DANIEL VARELA

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estos episodios”, añade Carlos Hermosillo, analista bursátil independiente. Las compañías de la industria también buscan eficiencias en sus operaciones, a fin de hacer ahorros que les permitan compensar los altos costos. No obstante, hay analistas que prevén una inflación más prolongada en algunos de los insumos, e incluso, puede perdurar hasta 2023. Elevar los precios es una de las opciones que las empresas tendrán guardadas en el cajón a lo largo de este año. “Se trata de un asunto bien conocido por el público, así que la resistencia en aceptar el traslado de costos a precio de venta será relativamente menor, que no fácil”, dice Hermosillo. Arturo Gutiérrez Hernández, director general de Arca Continental, adelantó durante la llamada con analistas que la compañía analiza un alza de precios de sus productos, como el agua Ciel y las botanas Bokados. “Esperamos volatilidad relacionada con la inflación de los costos de materiales y los desafíos de la cadena de suministro, y aunque todavía hay incertidumbre bajo el clima de negocios actual, nos sentimos más seguros acerca de nuestras estimaciones”, dice. Gruma tampoco descarta nuevas alzas en el mediano plazo. “Estamos proyectando rentabilidad con aumentos de precios…”, comentó Rogelio Sánchez Martínez, vicepresidente de Finanzas de Gruma, en otra llamada. En tanto, las acciones de las empresas del sector consumo tienen una recomendación neutral. “Esperamos un impacto moderado por un mejor desempeño en los volúmenes por el regreso a la normalidad y por las estrategias que las empresas estuvieron realizando para que el consumidor no vea tan afectado su gasto, para que aunque encuentre precios más altos , mantenga la compra de productos”, enfatiza Marisol Huerta, analista bursátil del Grupo Financiero Ve por Más.

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BLACK TIE LUJO

P O R S C H E

DEL 911 AL TAYCAN La primera marca de autos de alto rendimiento que prescinde del motor de combustión interna ha tenido que diseñar una estrategia que garantice su rentabilidad. POR: Ivet Rodríguez

l apetito del mercado por el Taycan avanza casi tan rápido como su velocímetro. Las ventas globales de este eléctrico de Porsche, capaz de pasar de 0 a 100 kilómetros por hora en menos de tres segundos, comenzaron a finales de 2019 y ya han superado las del icónico modelo 911. Porsche entregó 38,464 unidades 911 en 2021, un número récord para el superdeportivo, pero que no fue suficiente para competir con los 41,296 Taycan vendidos alrededor del mundo. México no es ajeno al furor que ha causado el primer eléctrico de Porsche. El Taycan, cuyo precio ronda los 3.4 millones de pesos, se posicionó como el auto eléctrico más vendido del país. Un buen desempeño técnico de su tren motriz, la velocidad de carga, que permite recuperar en una estación nivel 3 (la más rápida) el 80% de la pila en unos 25 minutos, y el torque inmediato que entrega apenas se pisa el acelerador, lo han convertido en un modelo deseado en el lucrativo nicho en el que se mueve. “Taycan representa alrededor del 10% de nuestras ventas totales. Sin duda, es un resultado muy bueno en un país donde aún hay brechas importantes en infraestructura de recarga”, dice Camilo San Martín, director general de Porsche en México. Dado su éxito en el mercado y la demanda de autos de cero emisiones en Europa –donde 40% de sus ingresos provino de eléctricos e híbridos enchufables–, Estados Unidos y China, Porsche está asignando varios millones de dólares a la electrificación.

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FUROR EN EL MERCADO

Porsche comenzó a vender el Taycan, su primer eléctrico, a finales de 2019 y ya supera en ventas al mítico 911.

La compañía anticipa que para mediados de esta década, la mitad de toda la gama de productos se venderá como modelos eléctricos o híbridos enchufables. A mediados de 2021, presentó una versión hatchback con tracción total del Taycan, mientras que la llegada de una variante eléctrica de Macan –el modelo más vendido de Porsche– se espera en 2023. También se prevé que el 718 Boxster y el 718 Cayman reciban sistemas eléctricos de propulsión. Si la introducción del próximo Macan EV tiene un éxito similar al del Taycan, la previsión de los analistas –entre ellos, Gerardo Gómez, director de J.D. Power en México– es que las ventas de autos

MÁS LUJO. Porsche

da, por primera vez, la opción de que el copiloto pueda tener su propia pantalla.

FOTOS: CORTESÍA

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VELOCIDAD DE CARGA

Este sedán eléctrico puede recuperar 80% de su pila en 25 minutos en una estación de carga nivel 3.

de la electrificación total –al menos, por el momento– el icónico 911, con el que ha ganado las 24 Horas de Le Mans y conquistado a miles de aficionados al deporte motor.

EL LADO B DE LA ELECTRIFICACIÓN

41,296 Taycan vendió Porsche el año pasado en todo el mundo.

eléctricos de Porsche se disparen aún más. “Pero lograr la migración de una marca superdeportiva al terreno eléctrico no es fácil”, advierte el especialista. Uno de los desafíos es compensar el peso de las baterías eléctricas, que dificultan el rendimiento de un vehículo al manejar curvas cerradas a alta velocidad, así como el impacto de la aceleración constante en la autonomía de la batería. Porsche dice que el diseño aerodinámico facilita mantener un buen manejo deportivo, mientras que su batería permite aceleraciones superiores a los 200 km/h sin perder carga significativa. El modelo ha tenido buena aceptación entre los early adopters, pero esto no garantiza una migración inmediata de los compradores más tradicionales. “Para lograr que aquellos que aún aman el olor a gasolina y el rugido de un motor de combustión quieran un eléctrico, necesitas que el auto te impacte. Cómo suena, cómo te da retroalimentación de la carretera”, dice Gómez. La automotriz es consciente de esto. Quizá por ello inició su estrategia de electrificación con un modelo completamente nuevo, en lugar de colocar baterías a un modelo ya existente. Y quizá también es el motivo por el que ha decidido dejar fuera

MAYOR QUE EL VOLANTE. El

panel de instrumentos es una pantalla curva de 16.8 pulgadas de vidrio.

Porsche espera que una parte importante –hasta el 80%– de sus ventas para 2030 provenga de electrificados, que pueden ser autos totalmente eléctricos, como el Taycan, pero también híbridos. La marca alemana no está del todo lista para renunciar a los motores de combustión. “Estamos en camino hacia la batería eléctrica, pero, al mismo tiempo, seguimos desarrollando increíbles vehículos con motor de combustión interna. En el medio, tenemos híbridos enchufables realmente impresionantes”, dice San Martín. La empresa ha dicho que el 911 será “el último Porsche que opte por la electrificación total”, si alguna vez se convierte completamente. La firma prevé que la mayoría de ese 20% de ventas por no electrificados en 2030 corresponda a ese modelo. “Continuaremos construyendo el 911 con un motor de combustión”, afirma San Martín. Esta decisión no solo tiene un trasfondo nostálgico, sino también técnico. Hasta ahora, su concepto no admite una variante totalmente eléctrica: tener el motor en la parte trasera facilita poner más potencia en el suelo y acelerar más rápido, pero poner el peso de la batería ahí es inviable, no permitiría conducir el automóvil. Eso no significa que no habrá algún tipo de electrificación en el modelo. La marca trabaja en una “hibridación muy deportiva” que pueda alimentarse con combustible sintético libre de emisiones de CO2. Porsche invirtió el año pasado 24 millones de dólares en estos combustibles, que son neutrales en carbono y que pueden actuar como la gasolina, lo que permite a los propietarios de autos actuales y clásicos una forma de conducir más respetuosa con el medioambiente. Porsche es la primera marca de alto rendimiento dispuesta a prescindir de un motor de combustión interna. Para lograrlo, ha tenido que diseñar una estrategia que le permita garantizar el mismo nivel de rentabilidad que en el pasado. El CEO de Porsche, Oliver Blume, lo tiene muy claro: “Tenemos que ganar el mismo nivel de dinero con los productos eléctricos que con nuestros modelos de motor de combustión. Eso es imprescindible”.

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BLACK TIE LUJO

CÓMO COMPRAR UNA VIVIENDA DE LUJO POR 6 MDP Con un esquema disruptivo, la empresa Kocomo pretende ampliar el número de clientes que pueden acceder a este tipo de inmuebles en México. POR: Diana Zavala

espiertas y ves frente a ti, casi al pie de la cama, la arena blanca y el mar azul de la Riviera Maya. Antes de desayunar, caminas por los 36 metros de bahía que están justo en la puerta de tu casa para luego tomar un baño en una de las recámaras de la vivienda, valuada en 94 millones de pesos. Pero pagaste por ella una octava parte. Esta es la experiencia que Kocomo quiere que vivan los compradores de inmuebles de lujo en los destinos turísticos del país. El concepto es simple: “Es como comprar una casa entre varios amigos”, dice Martin Schrimpff, su fundador. Kocomo escoge una vivienda que cumpla con ciertas características: un precio de más de 500,000 dólares, ubicación en zonas exclusivas, diseño de gran calidad y amenidades de lujo. En su plataforma tiene casas en Tulum, Sayulita, Los Cabos o Puerto Escondido. La compañía pone a la venta estas viviendas para que ocho personas participen en su

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compra. Cada interesado paga una octava parte del valor total y este es el atractivo de su propuesta. Una buena parte de los inmuebles ronda los 6 millones de pesos por cada fracción. Cuando hay al menos tres personas con intención de compra, la empresa ya firma acuerdos de participación con la dueña del inmueble, se coloca un fideicomiso y se nombra a una compañía de responsabilidad limitada (LLC, por sus siglas en inglés) de la que la persona vendedora se hace propietaria. Quienes adquieren la vivienda deben realizar después pagos mensuales para el mantenimiento. Cada copropietario tiene derecho a ocuparla por seis semanas: tres en temporada alta, dos en media y una en baja. También puede alquilarla. La diferencia con el tradicional tiempo compartido, dice Schrimpff, es que el comprador puede escoger todos los años cuándo usar su vivienda. El modelo, enfocado en operaciones cross border (con compradores de Estados Unidos y Canadá en México), fue probado

NO SOLO VACACIONES.

Los propietarios se reparten el tiempo que pasarán al año en una zona exclusiva de un destino turístico.

por la start-up Pacaso, aunque esta se centra en inmuebles a las afueras de las ciudades y Kocomo, en destinos vacacionales. Su propuesta ha interesado a los inversionistas, con los que ha levantado 56 millones de dólares de deuda y equity a través de firmas como AllVP, Vine Ventures, JAWS, Picus Capital, Fontes-QED, FJ Labs y Clocktower Technology Venture. La empresa lleva nueve meses de operación y en sus primeros cinco ya había comercializado dos propiedades, por lo que tiene una meta ambiciosa: “De acá a 10 años, pensamos en 5,000 viviendas”, asegura Schrimpff. Para lograrlo, ya tiene los pasos de su plan de expansión. El primero, y del que ya evalúa operaciones, es llegar a Miami con una oferta enfocada en el mercado latinoamericano.

INNOVACIÓN. La empresa ofrece un esquema para ampliar el acceso a viviendas de más de 500,000 dólares.

FOTOS: CORTESÍA

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RETOS PARA EL FINANCIAMIENTO, VISIÓN 2035 Se observa una creciente movilidad en la adquisición de vivienda, especialmente en los segmentos de ingresos medios y altos. Por Jorge Yarza*

FOTO: CORTESÍA

l sector hipotecario en México ha continuado evolucionando en su consolidación. Al cierre de diciembre 2021, registró una colocación de más de 470,000 millones de pesos, donde la banca comercial apuntó el mayor crecimiento (34%). Con una visión hacia 2035, se identifican oportunidades interesantes. Entre ellas se encuentra el crecimiento en los segmentos de ingresos medios y altos, con esquemas formales donde el Infonavit y la banca han crecido significativamente. En ellos también se observa una progresiva movilidad ascendente en la adquisición de vivienda. Además, hay segmentos de economía mixta en los que existen las condiciones para aprovechar una gran oportunidad. Estos solo han sido atendidos de manera incipiente y son mercados poco saturados. Para expandir el rubro mixto se requiere llevar a cabo la definición de planes de atención hipotecaria por segmento, región y ciudad.

Un reto importante será el de los esquemas de ahorro y préstamo dirigido; para ampliar la base de atención a un mercado con ingresos mixtos, se necesitan modelos y jugadores hipotecarios innovadores y de mayor especialización. Para el desarrollo del sector hipotecario es clave realizar prospectivas con visión a 2035. En los próximos 15 años pasaremos de 30 millones de familias, a más de 42 millones. Otro desafío relevante será aumentar la producción de vivienda formal y financiable con fraccionadores y desarrolladores industriales. Asimismo, se tornará inevitable contar con esquemas de fondeo y financiamiento para infraestructura, crédito y capital para el desarrollo inmobiliario e hipotecas para adquirir patrimonio familiar. Para generar la Visión 2035, en Deloitte identificamos cuatro líneas que son clave: - Contar con una estrategia de largo plazo entre los actores públicos, privados y la sociedad. - Financiamiento del parque habitacional existente para fomentar la movilidad. - Desarrollo y financiamiento de vivienda formal. - Financiamiento eficiente y segmentado para economía mixta. En este periodo, sin duda, México requerirá modernizar sus ciudades y hacerlas más competitivas. * Jorge Yarza es socio líder de Real Estate de Deloitte Spanish Latin America

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NEGOCIO

MEXICANAS EN EL

MUNDO CHEDRAUI

REVIVIR EL SUEÑO AMERICANO

Chedraui reconfigura su negocio en Estados Unidos con la compra de Smart & Final, que ya genera un impacto positivo en las finanzas de la cadena de autoservicios.

NUEVOS SEGMENTOS. La compra de Smart & Final ha supuesto la entrada

de Chedraui al negocio de los clubes de precios.

POR: Mara Echeverría

hedraui cruzó la frontera a Estados Unidos por primera vez en 1997, cuando abrió la primera sucursal de El Super en California. Casi 25 años después, la cadena de autoservicios reaviva el sueño americano con la compra del club de precios Smart & Final. Carlos Smith, presidente y director ejecutivo de Chedraui USA, dice que cuando la cadena inició en Estados Unidos, uno de sus objetivos era convertirse en el principal retail de alimentos para la comunidad hispana, meta que cumplió con la compra de Fiesta Mart, en 2010. Una década después y tras consolidar la operación de ambas compañías, Chedraui decidió que era momento de crecer hacia otros segmentos. En mayo de 2021, anunció la adquisición de Smart & Final por 620 millones de dólares. El club de precios opera 254 tiendas en California, Arizona y Nevada, además de 17 en Baja California y Sonora, a través de una empresa conjunta con Grupo Calimax. “Nos abre la puerta a nuevos clientes. Nos convertimos en una plataforma de retail con conceptos muy de nicho”, afirma Smith. Desde la primera semana de enero, Chedraui inició un plan para la reorganización del negocio en Estados Unidos en dos divisiones, una que agrupa El Super y Fiesta Mart, y otra para Smart & Final, que atiende a clientes tradicionales (70% de las ventas), y a pequeños negocios (30%). La integración que Chedraui ha realizado con su brazo de negocio en Estados Unidos ha sido la clave para mejorar los márgenes de utilidad. Sus ventas anuales de 2021 –que incluyen las de Smart & Final– aumentaron 28.8%, a 188,487 millones de pesos. Tan

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‘Doblete’ financiero En 2021, las ventas y la utilidad de Chedraui crecieron 28.8%. Cifras en millones de pesos

Ventas

188,487 150,000

100,000

Flujo operativo

50,000

13,981

‘17

’18

‘19

’20

3,446 Utilidad neta

FUENTE: Chedraui.

Fuente de ingresos El año pasado, la empresa tuvo más ventas en Estados Unidos. Cifras en millones de pesos

97,299 México

90,258

EE. UU.

60,000 40,000 20,000

‘17

’18

FUENTE: Chedraui.

‘19

’20

‘21

solo en el cuarto trimestre, alcanzó los 65,079 mdp en ingresos, con un alza del 67% año contra año. En una base comparable, sin incluir los ingresos de Smart & Final, el crecimiento durante el último cuarto del año fue de 9.2%. Marcela Muñoz, subdirectora de Análisis de Capitales de Vector Casa de Bolsa, dice que la empresa tiene una mejora constante en su rentabilidad en Estados Unidos. “Está demostrando que ha aprendido a consolidar muy bien las adquisiciones que hace, que son muy buenas operando y que hay un cruce de las operaciones de México hacia Estados Unidos y viceversa”, opina. Chedraui prevé que las operaciones de El Super y Fiesta en dólares crezcan 3.5% en ventas a tiendas iguales, mientras que para Smart & Final estima un alza de 2.5%. A la par que la empresa ejecuta los planes para la integración de su operación en Estados Unidos y la llegada de marcas de Smart & Final a los anaqueles en México, también analiza el desliste de sus acciones en la Bolsa Mexicana de Valores para debutar en la de Nueva York. Aunque de esto no ha dado detalles. Por ahora, Smith considera que el potencial para crecer Smart & Final está en sumar entre tres y cinco tiendas por año, además de siete centros de distribución –seis para Smart & Final y uno para El Super– para expandirse más allá de California, Arizona y Nevada. Para 2022, la empresa ha confirmado la apertura de dos unidades bajo este formato.

FOTO: CORTESÍA, GRÁFICOS: OLDEMAR GONZÁLEZ

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VALOR

INVERSIÓN CONJUNTA

El crowdfunding abrió la oportunidad de invertir en el mercado inmobiliario sin necesidad de tener cientos de miles de pesos, un modelo que las plataformas Briq y Monific quieren expandir. POR: Rosalía Lara

FOTO COLLAGE: ANA DUFON

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ex Luthor, Bruce Wayne y Rico McPato son personajes irreales que tienen una cosa en común: gran parte de su fortuna está en bienes raíces, un negocio que se antoja lejano para las personas que, como en México, perciben, en promedio 7,380 pesos al mes, según el INEGI. Lo cierto es que el avance de la tecnología y del sistema financiero abrió la posibilidad de invertir en el sector sin requerir cientos de miles de pesos; basta con tener internet y una cuenta bancaria con, al menos, 500 pesos. Esa es la base del crowdfunding inmobiliario, un esquema financiero que ‘junta’ los recursos de las personas para fondear la compra de inmuebles o bien, la construcción u operación de proyectos inmobiliarios.

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VALOR

Luis Felipe González, académico de la Facultad de Empresariales de la Universidad Panamericana, señala que en este esquema todos ganan: la plataforma obtiene entre 3 y 4% del dinero que levanta el desarrollador, más 1% del dinero que recuperan los inversionistas, que ganan a través de los intereses por el dinero prestado; y los desarrolladores lo hacen al obtener financiamiento, que, dependiendo de las condiciones del mercado, puede ser más barato respecto a otras fuentes. Algunas opciones disponibles en México son Briq y Monific, con proyectos en los que la inversión mínima es de 500 y 1,000 pesos, respectivamente. Alberto Padilla, director general de Briq, afirma que el esquema permite a cualquier persona invertir en un portafolio de 50 proyectos diferentes y minimizar riesgos al apostar a diferentes subsectores. Monific, en tanto, se especializa en el turismo. Los proyectos disponibles van desde hoteles hasta casas de playa en diferentes destinos del país.

LAS CARAS DEL NEGOCIO

En México, las plataformas de crowdfunding están reguladas por la Ley Fintech; pero como cualquier inversión, no está libre de riesgos. La dimensón varía según el modelo de participación. Briq permite invertir en deuda (préstamos a desarrolladores) y también en copropiedad y regalías (todos se vuelven dueños de un pedazo del inmueble). En el caso de la deuda, el riesgo es que el desarrollador no logre pagar el préstamo. Para mitigarlo, Briq pide al desarrollador una garantía que por lo menos tenga valor de 2 a 1; es decir, que si prestan 100 pesos, que su garantía valga 200. Es un ‘colchón’ en caso de incumplimiento, según Padilla.

OPCIONES Así es la oferta de dos de las plataformas de crowfounding inmobiliario en México.

BRIQ

MONIFIC INVERSIÓN BASE

500 PESOS

1,000 PESOS

RENTABILIDAD

Entre 12.5 y 13.5% en deuda, y entre 13 y 25% en copropiedad.

12% anual en promedio.

SECTORES

Turístico.

Residencial, comercial e industrial. DIFERENCIALES

Es la primera plataforma inmobiliaria que tiene dos tipos de crowdfunding: deuda y copropiedad. Ofrece proyectos en México y en Estados Unidos.

FUENTES: Briq y Monific.

Los inversionistas pueden referir al hotel huéspedes que están invirtiendo y ganar comisiones por cada reservación. Los inversionistas pueden vender su participación en la plataforma, lo que aumenta la liquidez de su inversión.

En copropiedad, el riesgo es que le vaya mal al negocio y que no se reciban los rendimientos. A decir de González, de la UP, el crowdfounding ha permitido a los inversionistas no institucionales tener alternativas ajustadas por riesgo, “superatractivas”, un atributo que jugó a favor de su crecimiento en la pandemia. Padilla señala que Briq pasó de registrar de entre cinco y 10 personas al día a entre 30 y 40. En tanto, David Agmon, Chief Growth Officer (CGO) de Monific, comparte que el número de inversionistas en la plataforma pasó de 2,500 en febrero de 2020 a 20,000 a finales de 2021. Agmon agrega que el interés también creció por la ronda de capital que tuvo la empresa, con la que logró una valuación de 125 millones de pesos. “Ahí invirtieron más de 1,800 inversionistas que se volvieron promotores y socios de Monific por el 7% del valor de la empresa”, cuenta. El crowdfunding es cada vez más conocido, pero aún es un mercado con alto potencial. Para aprovecharlo, Briq y Monific alistan planes de expansión, la primera, a través de un proyecto internacional. “Es para mexicanos que quieren invertir en inmuebles en Estados Unidos. Ya no solo vas a diversificar en sectores o en geografías dentro del país, vas a poder diversificar internacionalmente y tener exposición a monedas diferentes, como el dólar”, dice Padilla. Monific, según Agmon, tiene en la mira proyectos en Puerto Escondido, San Miguel Allende, Puebla y Tepoztlán. “También vamos por una segunda ronda de capital. Hay varios fondos interesados, lo que nos da mucho entusiasmo porque es un modelo ya probado, estamos analizando quién liderará la segunda ronda de capital y eso nos ayudará a expandirnos”, asegura.

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VALOR

a guerra estalló. El 24 de febrero, Rusia inició su invasión a Ucrania. Como era de esperarse, el mundo se cimbró y los mercados no fueron la excepción. Un día después, las bolsas cayeron, las monedas se depreciaron y el costo de los activos considerados seguros –como el oro y los bonos– tocaron máximos no vistos en un año, gracias al aumento de la demanda, y aunque la reacción inicial ha perdido impulso, no es así en el mercado de materias primas, donde algunos de los commodities llegaron a máximos de varios años. La reacción de los commodities no es para menos. Rusia y Ucrania generan casi un tercio de las exportaciones mundiales de trigo y 19% de las de maíz. Además, Rusia es el segundo mayor productor de petróleo del mundo y produce alrededor de 6% de aluminio y 7% del níquel a nivel mundial. Así, la guerra supone una presión al suministro mundial, y como todo mercado, una disminución de la oferta impulsa el precio. El trigo y el maíz alcanzaron niveles no vistos desde 2014 y 2012, respectivamente; el petróleo rondó los 130 dólares por barril a inicios de marzo, un precio no visto en más de 10 años, y el aluminio tuvo un nuevo máximo histórico, según datos de Bloomberg. Los analistas consultados reconocen que el efecto de los aumentos en las materias

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EN APRIETOS

riesgo sia y Ucrania pone en El conflicto entre Ru imas, pr al de algunas materias el suministro mundi io. leo y el alumin como el trigo, el petró POR: Rosalía Lara

primas, tarde o temprano, recaerá en las economías de todo el mundo. “Si estos precios se mantienen o se elevan más, la consecuencia natural tendrá que ser una mayor inflación en Estados Unidos, en México y a nivel mundial”, advierte Alejandro Álvarez, Chief Marketing Officer de Engen Capital. En México, la inflación podría aumentar y crecer hasta un 9%, pues las importaciones representan 40% del PIB y 80% de ellas son insumos o materias primas. “Si aumentan los costos de los insumos importados, las empresas tendrán que trasladarlos hacia el consumidor”, explica el especialista de Engen Capital.

En máximos El índice de Bloomberg, que sigue el movimiento de 29 materias primas, alcanzó su mayor nivel en ocho años.

Marzo 120

122.9

‘14 ‘15 ‘16 ‘17 ‘18 ‘19 ‘20 ‘21 ‘22 FUENTE: Bloomberg.

Índice de commodities en puntos.

En un escenario así, los bancos centrales, po r lo general, endurecen la po lítica monetaria y aumentan las tasas de referencia. La me dida presiona y desincentiv a el consumo y si bien frena la inflación, también lo hace con la economía.“Estos conflict os siempre traen alzas exagera das en los precios, pero no du ran para siempre”, señala An tonio Rodríguez, Sales Trad er de CMD Trader. Aunque tod o depende de la evolución del conflicto, de resolverse o am inorar los ataques, el precio de los commodities tenderá a bajar, pero de continuar o escala r, seguramente habrá nuevos máximos. Del lado positivo, dic e, está el hecho de que los países aumentarán el ritmo para sustituir el petróleo y div ersificar su s fu en tes de en erg ía po r otras menos contam inantes, principalmente, en ergía eólica y solar. Y aunque señala que este efecto no se dará en el corto plazo, algunas acc iones ya lo empiezan a reflejar. “Las acciones de [em presas de] energía renov able han tenido un rendimien to poco común, un revestim iento de esperanza verde an te la volatilidad”, dice Ben La idler, estratega global para eToro. Por ejemplo, del 23 de febrero al 1 de marzo, el fondo cotizado (ETF) ICLN, de en ergía limpia global, avanzó 16.7% y el Clean Edge Green En ergy subió 12.9%. Todos su peraron el desempeño del S& P 500, que en el periodo avanzó 1.9%.

ILUSTRACIÓN: VICENTE MARTÍ, GRÁFICO: OLDEMAR GONZÁLEZ

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GRUPO IPS: LA ÚNICA EMPRESA DE SEGURIDAD PRIVADA CERTIFICADA EN GPTW

esde sus inicios, y después de 27 años ininterrumpidos de servicio, Grupo IPS se ha posicionado como una de las compañías más innovadoras en el sector de la seguridad privada. Por ello, se ha enfocado en mantener una cultura de Responsabilidad Social Empresarial. Tanto Armando Zúñiga Salinas (presidente y fundador), como los líderes de la organización, tienen clara la importancia de garantizar la calidad y el profesionalismo de los servicios que ofrecen, de manera que logren satisfacer las necesidades de sus aliados comerciales. Consideran que la base principal para brindar una asistencia de excelencia comienza con el compromiso interno que el grupo mantiene con sus colaboradores, al administrar sus prestaciones sociales, nóminas y equipos en tiempo y forma. Como resultado de esta labor, en 2022 buscan ser

Siguiendo una filosofía con propósito humano, la compañía garantiza el bienestar de sus colaboradores y destaca por ser uno de los mejores lugares para trabajar.

reconocidos –por octavo año consecutivo– como uno de Los Mejores Lugares para Trabajar en México, en la categoría de más de 5,000 empleados. Great Place To Work® (GPTW) es la autoridad global en cultura de trabajo, ya que impulsa y promueve que las organizaciones tengan un espíritu empresarial de alta confianza. De acuerdo con sus investigaciones, estas características motivan a un mayor rendimiento y grado de innovación por parte de los colaboradores, e incluso propician mejores resultados en la satisfacción de los clientes. En 2021, Grupo IPS se colocó en la tercera posición de Los Mejores Lugares para Trabajar en México, siendo la única empresa de seguridad privada de este ranking. Entre las características que la distinguen están: el interés por el desarrollo de su talento humano, los programas de reconocimiento continuo que realizan y el fomento a las buenas prácticas. Una ﬁlosofía que garantiza el bienestar

FOTOS: CORTESÍA

El grupo se desempeña bajo el lema “Hacer feliz a nuestra gente”, con la certeza de que si cuidan a sus colaboradores, ellos cuidarán a los clientes. A la par, sus programas de responsabilidad social involucran a todos los miembros, de manera que cada uno se

Sitio web: www.grupoipsmexico.com Teléfono 5525 3242 Whats app: +5255 6352 1308 y +5255 4362 1098

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unidades de negocio

clientes

alianzas estratégicas

sienta tranquilo y orgulloso de pertenecer a una empresa de seguridad privada sólida. Como resultado, formar parte de la familia IPS significa llegar a un espacio en el que el principal motor son sus colaboradores administrativos, operativos y Técnicos en Seguridad Patrimonial (TSP). Todos cuentan con múltiples beneficios, incluso para sus familias. Además, la capacitación constante y el fomento a la profesionalización son parte de la cultura organizacional del grupo. Su objetivo es ofrecer una mejor calidad de vida a cada miembro y saben que, para conseguirlo, la clave es mejorar sus habilidades y actualizar sus conocimientos. La resiliencia e innovación han sido pieza fundamental para que Grupo IPS continúe posicionándose como un referente en el sector de la seguridad privada. Con todo este respaldo para sus colaboradores, buscan reafirmar su estatus como uno de Los Mejores Lugares Para Trabajar en México.

Quienes forman parte de Grupo IPS realizan su labor diaria con eficacia. Su misión es brindar tranquilidad a cada cliente que confía en los servicios que la empresa ofrece.

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FINANZAS PARA NIÑOS

Este Mes del Niño aprovecha no solo para regalar juguetes a tus hijos o sobrinos, habla con ellos de los instrumentos de ahorro e inversión que pueden utilizar. POR: José Ávila

LA CLAVE Evita hablar de cantidades exactas y mejor utiliza equivalencias, por ejemplo, para comprar un auto necesitamos un cierto número de su juguete favorito. Y, ojo, predica con el ejemplo. ALGUNAS OPCIONES FINANCIERAS QUE PUEDES CONTRATAR:

Cetes Niños

En el portal de Cetes Directo es posible abrir una cuenta para niños, eligiendo la cantidad –a partir de 100 pesos– y el plazo.

Afore Niños

Los padres (o sus tíos, por ejemplo) pueden abrir una cuenta de Afore para los menores y realizar aportaciones voluntarias, acumulando recursos desde muy temprana edad para cuando llegue el retiro.

as finanzas personales son tan importantes que lo recomendable es adquirir buenos hábitos en el manejo del dinero desde edades tempranas y qué mejor que empezar con los miembros más pequeños de la familia. No solo se trata de contratar una cuenta de ahorro e inversión para ellos, es importante también hablar de estos temas. La clave (y la dificultad) está en cómo hacerlo. Por eso, los especialistas recomiendan educar a través de juegos y utilizando un lenguaje sencillo. En Expansión, hemos preguntado a Elizabeth Mondragón, vocera de Yotepresto. com; Juan Luis Ordaz, director de Educación Financiera de Citibanamex, y Elvira Méndez, especialista de la Facultad de Negocios de la Universidad La Salle, cuáles son los principales consejos al hablar de dinero con los más pequeños.

Son cuentas de ahorro tradicionales para los más pequeños, que cobran pocas comisiones.

Son instrumentos específicamente para la educación, pues ofrecen beneficios fiscales. A diferencia del seguro, los plazos van de cuatro a seis años.

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Una recomendación es enseñarles el valor del dinero, lo que cuesta generarlo y repartir los recursos en tres alcancías: 30% inversión

60%

necesidades y gustos

10% donativos

Revisar junto con los pequeños los estados de cuenta para explicarles y que se vayan acostumbrando a este tipo de documentos.

Hablar de temas como autoestima, confianza y autocontrol.

Ahorro para la educación

Fideicomisos educativos

Abrir una cuenta de ahorro para los niños una vez que sepan leer, escribir y ordenar los números.

Mantener el monto mínimo en las cuentas de ahorro para evitar el cobro de penalizaciones.

Cuentas Kids/básicas

Se trata de planes de seguros para la educación y, así, garantizar recursos para la vida universitaria.

SUGERENCIAS

LOS PAPÁS TAMBIÉN PUEDEN ENSEÑAR A LOS NIÑOS A INVERTIR EN BOLSA, A TRAVÉS DE SIMULADORES COMO EL DE CITIBANAMEX, PARA QUE VEAN LA EVOLUCIÓN DEL RENDIMIENTO DE SU INVERSIÓN.

GRÁFICO: OLDEMAR GONZÁLEZ

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LINCOLN CELEBRA 100 AÑOS Y ANUNCIA LA NUEVA ERA DE ELECTRIFICACIÓN TOTAL En 1922 Ford compra Lincoln iniciando así una de las historias más emblemáticas de la industria automotriz estadounidense. Para celebrar, la marca de lujo anuncia su paso hacia la electrificación.

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l 4 de febrero de 1922 el reconocido empresario Henry Ford tomó la decisión de comprar Lincoln, compañía fundada y entonces dirigida por el inventor Henry Leland. Esta fecha marcaría el destino de la marca para convertirse en un referente del lujo estadounidense. Tras la adquisición, Edsel Ford, hijo de Henry Ford, asumió la dirección de Lincoln con la convicción de que, si su papá había conseguido fabricar el auto más popular del mundo, él crearía el mejor de la historia y por ello no escatimaría en recursos y esfuerzo. A lo largo de 100 años, son muchos los modelos que se volvieron un ícono de exclusividad por su estilo y sus innovaciones. Década tras década, Lincoln marcó el rumbo a seguir de la industria con diseños elegantes, audaces y propositivos. Sus modelos más emblemáticos ocupan pasajes importantes de la historia automotriz; desde el Modelo “L” y el Lincoln Zephyr, hasta el Lincoln Continental y Lincoln Town Car, y más recientemente, la SUV de lujo, Lincoln Navigator. Comienza el siglo de la electrificación

Este 2022, Lincoln celebra un siglo de innovación y lujo que redefinieron el concepto de exclusividad en la industria automotriz y, para festejarlo en grande, presentará su primer modelo totalmente eléctrico. Ha logrado un gran avance en tecnologías que le permitieron desarrollar nuevas plataformas impulsadas por baterías de iones de litio. Con ello está en una posición para ir enriqueciendo gradualmente su portafolio con vehículos total-

mente eléctricos de tracción trasera o, incluso, de tracción integral. Adicionalmente, en el pasado Autoshow de Shanghai, se vio un adelanto de lo que será el Sistema Inteligente de Lincoln, que estará presente en su nueva gama eléctrica. Esta plataforma está basada en la nube y ofrecerá actualizaciones para mantener al día cada uno de los sistemas eléctricos, software e incluso la distribución de energía. Al sumar la evolución del diseño y su enfoque en lograr una experiencia de manejo confortable, con la experiencia única de electrificación que ha desarrollado, Lincoln logra la verdadera representación de la filosofía Quiet Flight. Si bien el arranque de la estrategia de electrificación de la marca comenzó con la introducción de sus vehículos híbridos enchufables (PHEV) como Aviator y Corsair Grand Touring, el lanzamiento de su primer vehículo eléctrico 100% (BEV) representa un gran avance dentro del proceso de electrificación total de Lincoln. Para 2025, Lincoln se ha propuesto que 50% de su portafolio estará compuesto por motorizaciones amigables con el medio ambiente, como es el caso de Aviator y Corsair Grand Touring. Para 2030, logrará que toda su oferta esté integrada exclusivamente por modelos eléctricos. En México, Lincoln ya dio los primeros pasos al conseguir la electrificación de todos sus distribuidores: cada instalación cuenta con estaciones de carga, para cualquier vehículo que lo necesite. Los principios centrales que transformaron a Lincoln en una marca americana de lujo hoy están presentes en Lincoln Navigator, Aviator, Nautilus y Corsair, así como en los servicios y experiencias conectadas,. Va hacia un futuro donde el lujo se transforma.

Una historia de innovación y exclusividad 1922: Ford Motor Company compra Lincoln. 1924: Se presenta el Lincoln Modelo “L”, redefiniendo el concepto de auto de lujo. 1939: Se lanza al mercado el Lincoln Continental. 1955: Lincoln presenta el Mark II en las salas de exhibición. 1961: La marca estrena las puertas de autocar, icónica característica de Continental. 1977: El Lincoln Versailles es el primero en agrega un control abre-puertas de garaje en la visera. 1980: Lincoln incorpora el sistema de apertura sin llave. 1987: Se presentan los primeros modelos Lincoln con tracción delantera. 1997: La marca presenta Lincoln Navigator, el SUV de lujo más icónico/estandarte de su catálogo. 2010: Lincoln lanza su primer vehículo eléctrico híbrido: el MKZ Hybrid.

FOTOS: CORTESÍA

2019: Los modelos Corsair y Aviator llegan al mercado mexicano como la nueva imagen del portafolio de marca.

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2021: Llega Corsair Grand Touring con tecnología híbrida conectable con el mejor rendimiento combinado de gasolina en el mercado: 50.3 km por litro y hasta 45 km de autonomía en versión totalmente eléctrica.

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P O D C A S T

A T S I M O N O C E O N A R A P A Í M ECONO

ENCUÉNTRANOS EN:

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IDEAS

E N T R EV I STA

FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

TALENTO PARA DESPUÉS DE UNA PANDEMIA Jonas Prising, presidente y CEO de Manpower Group, hace un buen balance de la gestión de la crisis por parte de las empresas, pero pone el foco en factores como la doble jornada de las mujeres. POR: Puri Lucena

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CARRERA.

Jonas Prising ha ocupado posiciones en diversas regiones del mundo y ha sido testigo de los cambios en el mercado laboral.

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IDEAS

LA PREOCUPACIÓN Las mujeres han sufrido más el impacto negativo de la pandemia en el trabajo porque han tenido que gestionar la carga laboral y la del hogar y los cuidados. “Las empresas necesitan pensar en ello”, dice Jonas Prising.

S in duda, uno de los cambios que trajo la pandemia es la forma en la que vemos el trabajo. Nos hemos familiarizado con términos como flexibilidad y home office, por ejemplo, o a hablar más de salud mental. Jonas Prising es consciente de ello. Es el presidente del consejo y CEO de Manpower Group y tiene más de 20 años de experiencia en la empresa de capital humano. Su trayectoria le permite prever que en el mundo postpandémico será más difícil retener al talento. Por eso, asegura, las empresas están más enfocadas que nunca en el compromiso de sus empleados. La pandemia, advierte, ha dejado aprendizajes en materia laboral; y también algunos retos que no hay que perder de vista. EXPANSIÓN: La forma en la que trabajamos cambió. ¿Volveremos en algún momento a la era prepandemia? JONAS PRISING: Depende. Definitivamente, iremos a un futuro distinto a como trabajamos antes de la pandemia en ciertas áreas. La flexibilidad para los empleados se mantendrá y también la percepción de que la salud mental y física de la gente es primero. La incidencia del trabajo remoto sí creo que bajará en cierto punto porque las empresas quieren volver a estar en un mismo espacio. Estar en una empresa es un trabajo en equipo en el que quieres colaborar, ser creativo e innovar. Todo eso se hace mejor cuando se está juntos; pero se hará con mayor flexibilidad que antes.

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¿EN CASA PARA SIEMPRE? La incidencia del teletrabajo bajará en el futuro y los esquemas híbridos transitarán a fórmulas más planeadas. El objetivo es que las personas tengan flexibilidad, a la vez que se fomenta la colaboración y el trabajo en equipo.

LA GESTIÓN DE LA CRISIS Los líderes han mejorado su comunicación y elevado su grado de empatía hacia sus colaboradores. El reto ahora será seguir evolucionando desde un management de tareas a uno con base en resultados.

E: ¿Iremos entonces más hacia esquemas híbridos? JP: Sí, varios aspectos de los modelos híbridos seguirán. Todo depende de cómo defines híbrido. Si la definición es que cada miembro del equipo, de forma individual, decida ir a la oficina el día que le resulte más conveniente, ese tipo de trabajo no será gestionable para las organizaciones. Si vas a estar en la oficina, tienes que asegurarte de que todos estén ahí, porque si tú estás y yo no, ¿para qué vas si no estamos juntos? Pero si imaginas un esquema en el que el empleador diga: “Creo que puede funcionar [trabajar presencial] tres días por semana y que este equipo viniera martes, miércoles y jueves”, creo que así evolucionará el trabajo. Pero es importante decir que será un traje a la medida de cada compañía. Para unas tendrá sentido trabajar 100% remoto, para otras será 100% presencial y otras hallarán un punto medio.

EN ESTE NUEVO AMBIENTE, HAY QUE GESTIONAR CON BASE EN RESULTADOS. Y ESO ES UN GRAN CAMBIO EN HABILIDADES DE LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN. Jonas Prising, presidente y CEO de Manpower Group.

E: ¿Cuál es el cambio más importante que veremos en el mundo pospandemia? JP: Es increíble ver cuánto cambio se puede manejar en un periodo muy corto en una emergencia como la pandemia...Se ha demostrado que, cuando realmente tenemos que hacerlo, podemos cambiar a escala en muchas empresas, organizaciones y mercados. Eso ha sido un descubrimiento. Creo que la pandemia trajo a la luz este balance entre vida y trabajo y cómo ambas facetas están muy conectadas. Cuando trabajamos en la pandemia y lo hacíamos en casa, teníamos temas familiares, de salud, todo mezclado, y creo que desde la perspectiva del empleador se tiene una mejor percepción del colaborador en su totalidad y eso es algo bueno. También hay impactos negativos, porque la carga de gestionar las dificultades de trabajar en casa y las labores de cuidados han

ILUSTRACIONES: MARIANA G.

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recaído, sobre todo, en las mujeres. Es algo en lo que debemos tener mucho cuidado, porque si bien la flexibilidad es una oportunidad para las mujeres de participar [en el mercado laboral] y combinarlo con una buena vida personal, si lo llevas muy lejos, damos pasos hacia atrás, hacia donde estábamos antes, es decir, que la mujer se quede en casa. Eso será algo que habrá que vigilar porque creo que muchas mujeres se sienten más cansadas, trabajan más y tienen menos oportunidades de las que tenían antes de la pandemia. E: ¿Las empresas piensan cómo mejorar las condiciones de las mujeres en sus equipos? JP: Las empresas requieren pensar en ello porque necesitamos a las mujeres completamente de vuelta en la fuerza laboral. Y también es importante que sepan que ellas

COLUMNA

quieren y eligen más flexibilidad, pero que no debe venir a costa de que tengan que llevar la carga de todas las cosas con las que sabemos que han tenido que lidiar. E: Si tuviéramos que calificar la gestión de la crisis que han hecho los líderes de las empresas, ¿obtendrían buena nota? JP: En general, diría que sí. Muchos han mejorado su comunicación y desarrollado un grado de empatía muy alto al considerar al individuo como un todo, con una vida laboral y personal, y asegurarse de que entienden los retos personales que cualquiera puede tener para ser exitoso en el trabajo... También diría que fueron muy buenos en el manejo de la emergencia. Y a medida que vamos saliendo de la pandemia, el siguiente reto será mantener las cosas buenas que aprendimos

y aprender nuevas habilidades. Muchos directivos están acostumbrados a un management de tareas. En este nuevo ambiente, hay que gestionar con base en resultados. Y eso es un gran cambio en habilidades de liderazgo y comunicación. Tener más flexibilidad requiere un liderazgo más maduro. E: ¿Están las empresas comprometidas con sus equipos? JP: Creo que están más enfocadas que nunca en ese compromiso. Hoy hay muchísimas opciones: si no te gusta aquí, te puedes ir a otra compañía. Así que, si el tema del talento era duro antes de la pandemia, ahora será más. Y una de las sorpresas ha sido que el talento elige trabajar para empresas con las que se identifican mucho más que antes. Eso también será herencia de la pandemia.

LA REALIDAD SE TRANSFORMA Y NOS TRANSFORMA

ay quien dice que los últimos dos años han acelerado la vida de las personas, las organizaciones y las sociedades, transitando por lo que se esperaba para la próxima década. Este reto nos ha obligado a adquirir y desarrollar habilidades digitales, sociales, emocionales y profesionales en poco tiempo, demostrando con ello una gran capacidad de aprendizaje y adaptación para responder oportunamente a los requerimientos del contexto. A pesar de todo, el mundo no se detuvo. Ahora, es momento de recuperar la experiencia con un pensamiento crítico, creativo e innovador para intervenir en la realidad, con un enfoque humano y un enorme compromiso por incidir en la comunidad, mediante estrategias que brinden propuestas para disminuir las desigualdades y brechas que se han manifestado. Por ello, es importante que las personas que realizan su trabajo con pasión hacia los demás, puedan compartir sus conocimientos a través de procesos y proyectos educativos. A su vez, estos deben ser diseñados para atender las necesidades que transformen

la realidad en cualquier ámbito: la salud, empresas, cultura, derechos humanos y las organizaciones profesionales o sociales. Porque es evidente que la lección de vida nos ha enseñado y la hemos asimilado. De este modo, las personas que están interesadas en ampliar sus capacidades pueden encontrar opciones en los programas de formación y actualización en línea. Dichos ecosistemas ofrecen las condiciones para integrar el conocimiento con la práctica, hasta convertirlos en proyectos aplicables a contextos específicos, con la finalidad de solucionar problemas, asumir la responsabilidad social, tomar decisiones o colaborar para transformar los entornos laborales y familiares. Adriana Villalobos Barragán, Jefe de programas de Humanidades y Educación del Campus Virtual de la Universidad La Salle México

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IDEAS

LUCES, CÁMARA Y... A PASAR EL FILTRO

En México, el videocurrículum no es tan común como en Estados Unidos, pero los analistas laborales esperan que su uso despegue en los próximos años. POR: Nancy Malacara

n Estados Unidos, seis de cada 10 empresas ya utilizan el currículum en video para filtrar las solicitudes de empleo, según la Asociación Americana de Recursos Humanos; pero en México, su uso en procesos de selección aún es limitado. En el país, dos de cada 10 de los CV que analiza Ivonne Vargas, especialista que trabaja con las bolsas de empleo Bumeran y ZonaJobs, son en video. “En mi experiencia, no veo que 60% de los reclutadores lo usen, pero sí me atrevería a decir que un 30% lo hace”. De momento, Miranda Guzmán, Senior Consultant de la firma de reclutamiento Michael Page, no ha recibido ninguno. “Depende del sector... los perfiles más afines con el marketing digital podrían tener una mayor interacción con los usos tecnológicos y de innovación para postulaciones”, comenta. Vargas prevé que las áreas de recursos humanos poco a poco adoptarán esta herramienta que, por lo general, usan los candidatos de entre 24 y 36 años a algún puesto del sector manufacturero, de hostelería, recursos humanos, comunicación y marketing digital. “No se ve en ciencias de la salud o carreras como arquitectura y fotografía, donde las personas prefieren enviar un book con una prueba de su trabajo”, detalla al mencionar que los CV en video suelen durar en promedio cuatro minutos. Pero ¿cuáles son las mejores prácticas para crear un ‘clip’ más atractivo?

¿CÓMO LO HAGO?

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La pandemia impulsó la digitalización en los procesos de selección de personal y, con ello, el uso del CV en video como una herramienta de apoyo para tener al candidato indicado. Aquí algunos puntos a considerar para crearlo: 2

LA FORMA Y EL FONDO

ATENCIÓN INTEGRAL

Investiga a la empresa que te interesa para darte una idea de la vestimenta más adecuada, cuida detalles técnicos, tu imagen y el lenguaje.

En la era del trabajo remoto hay más riesgo de interrupciones. Antes de iniciar, ubica un lugar donde te sientas cómodo y esté libre de ruido.

PRACTICA Y PIDE OPINIÓN

Usa tu CV tradicional como base o prepara un guión. Es conveniente que grabes el video más de una vez y que pidas retroalimentación de alguien cercano.

ALGUNAS VENTAJAS DEL VIDEOCV 4

MAXIMIZA EL TIEMPO

Usa el primer minuto para presentarte y hablar de tu formación académica. En los dos siguientes destaca tu experiencia laboral, aprendizajes y logros cuantificables.

MAYOR EFICIENCIA Un CV en video pone a prueba la capacidad del postulante para ‘venderse’ en pocos minutos y permite al reclutador hacer una evaluación asertiva en menos tiempo.

PRIMER ACERCAMIENTO Esta herramienta permite a los reclutadores percibir si el postulante tiene habilidades de comunicación, síntesis, resiliencia y dominio digital.

CREA EXPECTATIVA

En el último minuto de la grabación, destaca cómo contribuirías y harías match con la organización.

FOTO: JOSUÉ DE LA CRUZ, ILUSTRACIÓN: ERICK RETANA

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¿POR QUÉ MÉXICO ES UN GRAN LUGAR PARA LAS INICIATIVAS DE NEARSHORE? Ante la actual situación de contratiempos en las cadenas de suministro, el país cobra relevancia como una zona estratégica para establecer centros de producción y distribución cercanos a los mercados de consumo, siendo el más importante el de Estados Unidos.

n algún momento de la historia, todos los caminos llevaron a Roma; sin embargo, ahora la economía hace que China sea el foco mundial en múltiples cadenas de suministro, las cuales han sufrido disrupciones importantes por factores como la prolongada contingencia sanitaria a partir del COVID-19. De igual forma, la escasez de insumos estratégicos ha tenido impacto en estos procesos (por ejemplo, el caso de los “chips”), aunado al aumento en los costos de los combustibles, una reestructuración que ha puesto a prueba la resiliencia de muchas organizaciones y los modelos de negocio. Así, se ha revertido la tendencia de buscar producir en el país más “económico”, con independencia de su ubicación en el planeta, para evaluar a detalle la proximidad con los mercados meta nearshore, tomando con especial relevancia atributos como: infraestructura, seguridad jurídica, política fiscal, acuerdos y tratados comerciales.

FOTOS: CORTESÍA

Posición clave en la coyuntura geoestratégica

México tiene una ventaja competitiva cuando se trata de costos de producción. Por ejemplo, los costos de fabricación de vehículos en el país son aproximadamente 4,300 dólares más económicos por unidad, en comparación con Estados Unidos. Adicionalmente, según datos del Banco Mundial (mayo de 2019), México ocupa el puesto 11 en facilidad crediticia, por lo que es una de las naciones con menos carga burocrática en lo que respecta a accesibilidad financiera. Lo anterior, lo convierte en una zona propicia para reestructurar operaciones globales que buscan vender sus productos en América del Norte. De acuerdo con Eliel Amaya, Socio Director de Comercio Exterior e Impuestos In-

Eliel Amaya, Socio Director de Comercio Exterior e Impuestos Indirectos en Baker Tilly

Pedro Canabal, Socio de Comercio Exterior e Impuestos en Baker Tilly

directos en Baker Tilly, empresa especializada en consultoría de negocios, México es muy atractivo para que compañías estadounidenses instrumenten dicho esquema, con la finalidad de evitar los inconvenientes actuales de las cadenas de suministro conectadas con China. Amaya especificó que: “México ocupa el puesto 43 en materia de cumplimiento de contratos y el 69 en comercio transfronterizo a nivel mundial, además de que cuenta con 12 tratados de libre comercio con 46 países. Todo esto facilita el modelo nearshore”. Es fundamental mencionar que el Estado de México, Aguascalientes, Colima y Puebla son las entidades mejor calificadas por su entorno en la facilidad de negocios, de acuerdo con el Banco Mundial. Al respecto, Pedro Canabal, Socio de Comercio Exterior e Impuestos en Baker

Tilly, comentó que mayores opciones de transporte (ferrocarril, carretero, marítimo, aéreo) están disponibles ampliando las posibilidades de envío acelerado y rapidez de procesamiento, en caso de cambios en la demanda. Estas son algunas de las ventajas competitivas que México ofrece al mundo, y en particular a Estados Unidos. Canabal agregó que, “históricamente México ha sido un lugar ideal para la extensión de operaciones de las organizaciones con sede en Estados Unidos; durante décadas ha ofrecido una infraestructura desarrollada y tarifas laborales competitivas”. Para diseñar y ejecutar soluciones específicas de nearshore para su negocio, los profesionales de Baker Tilly cuentan con experiencia multidisciplinaria, desde el punto de vista fiscal, contable, legal y administrativo.

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MERCADOTECNIA ENTREVISTA

@ExpansionMx

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SÍ, PERO… ¿QUIÉN ES EL MEDIO?

Sergio López, presidente ejecutivo de la AVE, y Fabiola Davó, presidenta de la Amapro, advierten de que falta claridad para poder cumplir con la Ley de Contratación de Publicidad. POR: Nancy Malacara

abiola Davó creyó que la Ley para la Transparencia, Prevención y Combate de Prácticas Indebidas en materia de Contratación de Publicidad no impactaría a la Asociación Mexicana de Agencias de Promociones (Amapro). Cómo lo haría si en principio esta ley estaba enfocada en las agencias de medios y publicidad y el core business de la agrupación que preside no es comprar ni gestionar espacios publicitarios de forma masiva. Sin embargo, sí lo hizo. Antes, cuando un cliente quería comprar espacios publicitarios recurría a una agencia de medios para hacerlo. El cliente pagaba a la agencia y esta obtenía un porcentaje de

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dinero. Tras la publicación de la ley el año pasado, eso cambió. El anunciante tiene que ir con el medio y este debe facturar directamente al cliente. “Por más que no tengamos grandes presupuestos de publicidad, como ocurre con el above the line (ATL), ni nos dediquemos a revender espacios como tal, sí nos afecta si hacemos una activación con influencers below the line (BTL) o una campaña en la calle con perifoneo o en el punto de venta”, señala. Por separado, Sergio López, presidente de la Alianza por el Valor Estratégico de las Marcas (AVE), advierte que la imprecisión sobre quién es el medio –la ley indica que cualquier cosa donde se ponga un anuncio publicitario es un medio– genera

DERECHO. Para Sergio

López, de la AVE, ampararse contra la nueva regulación es una decisión particular de cada empresa y no algo gremial.

Las agencias, anunciantes y medios que han interpuesto un amparo en contra de la ley, según la AVE.

confusión en el sector. “Está muy mal diseñada [la ley] porque tiene vacíos y, sobre todo, muchos grises que están sujetos a interpretación de una autoridad, que además no es experta en la compra y planeación de medios”, asegura. EXPANSIÓN: ¿Cuáles son los principales vacíos de la ley? FABIOLA DAVÓ: No se especifica qué o quién es el medio. Por ejemplo, los influencers. En general, no deberían ser un medio porque el medio es la red social, entonces, ahí qué pasa. SERGIO LÓPEZ: Tampoco se sabe qué contenido es publicidad y qué no, como las esquelas. Se tiene que establecer claramente qué se entiende por

FOTO: PAULINA CHÁVEZ

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B R E V E S

SE TIENE QUE HACER UNA REVISIÓN PARA NO FRENAR LA GENERACIÓN DE NEGOCIO. CADA PESO QUE UNA MARCA INVIERTE EN PUBLICIDAD REGRESA MULTIPLICADO A LA ECONOMÍA. Fabiola Davó, presidenta de la Amapro.

contenido y cuál sí está sujeto a la ley. Otro vacío importante es que hay muchas acciones en el punto de venta y no se entiende si estas o el propio anaquel deben interpretarse como medio. Se habla de sanciones de un porcentaje de los ingresos, pero ¿cuáles ingresos, por proyecto?, ¿en qué periodo? Ahí hay otro vacío; la sanción no es clara. E: ¿A quién afecta esta ley? SL: A todos los involucrados: anunciantes de las marcas, las agencias y los medios porque conlleva costos administrativos y de operación. Para que los medios facturen a los anunciantes, estos deben darlos de alta, mientras que los medios están obligados a rendir cuentas a las marcas y a garantizar que salvaguardarán su información confidencial y estratégica. También hay un impacto importante en la inversión en publicidad en el país. Actualmente, en México se invierte un 0.42% del PIB, pero el promedio en los países desarrollados es de 1%, es decir, que estamos por debajo de la mitad. Con esta ley se corre el riesgo de perder competitividad. FD: Adicional, si los anunciantes contratan espacios a través de una agencia, tienen que hacer una carta de mandato, lo que implica contadores y abogados, que difícilmente puede pagar un cliente con poco presupuesto. Los clientes están temerosos de no cumplir la ley y por ello prefieren no invertir.

FOTOS: CORTESÍA

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E: ¿A cuánto ascienden las pérdidas que han tenido? FD: Tan solo en diciembre, la temporada más fuerte del año, 50% de las campañas de marketing promocional se cancelaron, se hicieron más pequeñas o se pospusieron para este año. Íbamos a contratar a 50 influencers para una trasnacional, pero la mayoría de ellos no tienen la documentación para darse de alta con el cliente y poder facturar, ya que son contribuyentes independientes. E: En el interés por una reforma, ¿cómo van las conversaciones con el gobierno? SL: Estamos en un diálogo permanente, respetuoso; pero, sobre todo, cuidando y defendiendo posiciones de libre mercado, libre competencia, libertad de expresión y derecho a la información. Tenemos un acercamiento con el IFT y la Cofece para ayudarles a tener una interpretación correcta de la ley y que los medios, agencias y anunciantes no se queden en un estado de indefensión jurídica. FD: Sería ideal que hubiera un reglamento o buenas prácticas de qué es lo que se tiene que hacer y cómo hacerlo de una manera ágil y práctica. No que cada presupuesto que hay tenga que involucrar a contadores y abogados porque acaba saliendo más caro. Que se aplique la ley, pero de una manera sencilla, sin miedo ni incertidumbre.

EXPANSIÓN

PINTEREST CRECE EN MÉXICO La plataforma amplió su oficina en la CDMX y sumó a Laura Corral como directora de Ventas, con la misión de hacer que más marcas lleguen a nuevas audiencias.

NOMBRAMIENTOS

MAURICIO GUERRERO LLEGA A GREY MÉXICO Como nuevo director creativo, el colombiano se encargará de desarrollar estrategias que contribuyan a la consolidación de los clientes de la agencia.

CLIENTES

BODEGA AURRERÁ ESTRENA AGENCIA

VMLY&R, la agencia liderada por Héctor Fernández, será la responsable de generar las estrategias publicitarias y tecnológicas para la tienda de autoservicio.

3 DE CADA 10 Los consumidores dispuestos a compartir su género y edad, para recibir experiencias más personalizadas, según un estudio de Kantar, patrocinado por Meta y Waze Ads.

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HISTORIAS INSPIRADORAS DE

31 MUJERES QUE AMAMOS

Ellas son ejemplo de talento y de pasión para hacer su trabajo, por lo que la revista Quién las ha reconocido en esta edición de 31 Mujeres que amamos. Por Expansión Studios

mpresarias, artistas, actrices, cineastas, arquitectas, activistas, diseñadoras, escritoras, periodistas, chefs… simplemente: 31 Mujeres que amamos. Ellas desfilaron por la alfombra roja en este evento que anualmente lleva a cabo la revista Quién. Pareciera que en una tarde primaveral nada puede brillar más que el sol pero, esta vez, las homenajeadas deslumbraron más que el astro rey, no solamente por su belleza física, sino por su actitud que llena de inspiración a las mujeres a su alrededor. En el encuentro realizado en Jardines del Pedregal, en la Ciudad de México, Veuve Clicquot ofreció a las asistentes su

burbujeante champagne. En un set decorado en tonalidades amarillas, se alzaron las copas para celebrar la amistad, la sororidad y la alegría de convivir y estar juntas otra vez, en una de las ocasiones más especiales del año. “31 Mujeres que amamos es un momento donde tenemos que compartir las historias de quienes cambian la narrativa y la manera de hacer las cosas. Es para honrar a las mujeres que

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FOTOS: VIANNEY SANDOVAL

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Silvia Pinal, actriz Selene, cantante, actriz y modelo Ilse Salas, actriz María Elena Lugo, chef y fundadora del restaurante Nicos Daniela Alatorre y Elena Fortes, productoras de cine Lucía Uribe, actriz Daniela Rivera Torre, cofundadora y CEO de Chance tu Challenge Bárbara Anderson y Katia D’Artigues, periodistas y fundadoras de Yo También Ju Hee, propietaria del restaurante Dooriban Ximena Romo, actriz Mercedes Gutiérrez y Gina Parlange, fundadoras de ADI, firma especializada en Diseño Interior y Decoración Ana Claudia Talancón, actriz Maya Zapata, actriz Adriana Soto, zapatera mexicana Lily Foster, fundadora y directora de Fénix Farms Ximena de Iturbide y Lucía Bosch, fundadoras de Armario Comunal Norma Aiza, creadora de Barioles Mariel Duayhe, representante de futbolistas Camila Pietrini, creadora de Choupinet Saidee Springall, arquitecta Clyo Mendoza, escritora Aleh Ordóñez, abogada y defensora de los derechos humanos Michelle Romo Deschamps, VP de Marketing en Mastercard Angélica Rodríguez Becerril, ganadora del Gran Premio Nacional de Arte Popular 2021 Gabriela Bustillos y Karen Huber, socias fundadoras de PERSONA on paper Fátima Gamboa e Isabel Erreguerena, codirectoras de EQUIS Justicia para las mujeres Daniela Magún, cantante y conductora Margarita Cantú, fundadora de Omorika Michelle Aziz, psicóloga y terapeuta infantil Mariana Braun, locutora y comunicadora Marion Reimers, periodista deportiva

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ocupan posiciones que a lo mejor estaban solamente diseñadas o hechas para los hombres; entonces, creo que difundir sus relatos de vida y lo que hacen es muy importante”, aseguró, María Torres, editora general de Quién. Entre las celebridades que asistieron al evento, la lista la encabezó Silvia Pinal. La diva se ha distinguido en teatro y en la época dorada del cine mexicano, al igual que en televisión, donde incluso ha sido productora. Desde su arribo a la sede de esta comida, se observó el respeto y admiración hacia la famosa actriz. Así, durante el coctel, las invitadas brindaron con copas de vino rosado Whispering Angel para festejar en conjunto, además de probar los dulces y postres saludables en la mesa colocada por Food News. Y mientras se narraban las experiencias, la acalorada tarde merecía y demandaba disfrutar unos refrescantes helados, los cuales fueron cortesía de Porcelanosa, firma especialista en pisos y recubrimientos cerámicos, así como en mobiliario para cocinas y baños. La arquitectura regularmente había sido un sector en el que predominaban los hombres, pero cada vez se han ido integrando más mujeres e inclusive algunas han obtenido el Premio Pritzker, considerado el máximo galardón en esta disciplina. Por ello, en 31 Mujeres que amamos fue reconocida una de las arquitectas mexicanas más sobresalientes: Saidee Springall, fundadora del despacho Arquitectura 911sc. Entre el talento femenino que destaca por su creatividad se encuentra la diseñadora Adriana Soto, quien formó parte de este festejo por su mérito al

crear calzado artesanal completamente a la medida. Su espíritu emprendedor es un ejemplo para miles de mujeres que están buscando iniciar un negocio con una propuesta diferente. Precisamente en este evento realizado en marzo, la Ciudad de México se pinta de violeta con las jacarandas que se apuestan por diversas avenidas y calles, muy en sintonía con una lucha en la que no hay armas, en la que se habla de dignidad, de respeto, en la que se busca tener una voz: de la mujer y sus derechos. A este movimiento por la equidad, diversidad e inclusión se suman todas aquellas que viven con una discapacidad; así, las periodistas Bárbara Anderson y Katia D’Artigues (fundadoras de Yo También) realizan una gran labor para visibilizarlas. Justamente, esa es la razón por la que ellas forman parte del grupo de las 31 Mujeres que amamos en esta edición 2022. Las mujeres que inspiran a otras también lo logran a través de sus caracterizaciones en películas y programas de televisión. Este el caso de la actriz Ilse Salas, quien es además activista en el movimiento “El grito más fuerte”. Así, Ilse ha reflejado, en sus actuaciones, a mujeres que han vivido difíciles situaciones sociales que las llevaron a ser más valientes. Y si alguien ha sabido interpretar los sentimientos de diversas mujeres es Ana Claudia Talancón, la actriz que con su simpatía hizo que la gente se acercara a conversar con ella, mientras disfrutaban alguna de las bebidas que La Europea preparó para la ocasión. Del igual modo, durante la gala conducida por Vanessa Huppenkothen, los platillos fueron acompañados por cocteles elaborados por La Europea, con opciones como: Chamomile Fields, Berrylicious y Flower Power. Otro de los patrocinadores de este evento fue Citibanamex, una de las empresas que más valora el emprendimiento de las mujeres y que se ha distinguido por apoyarlas mediante varias soluciones financieras; así contribuye a empoderarlas. Y bien, ¿por qué hacer una celebración como esta? Porque aquí encontramos historias conmovedoras, ejemplos de valentía, de optimismo y pasión para lograr propósitos, anhelos y sueños. Estas mujeres inspiran para seguir el desarrollo profesional, por esto y mucho más, son ellas las 31 Mujeres que amamos.

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A AMAZON ‘LE GUSTA’ LO HECHO A MANO

FUTURO

En México, la empresa quiere que más artesanos y pequeñas empresas se suban a la plataforma digital; pero enfrenta la voraz competencia de las redes sociales. POR: Eréndira Reyes

a caja de cartón con la icónica flecha que sonríe está cada vez más presente en los desechos de miles de hogares en México. Es algo que puede escapar a simple vista, pero su significado va más allá del desperdicio de una compra que, momentos atrás, dio ingresos a quien lo vendió en Amazon. Y es que el auge del e-commerce a raíz de la pandemia, sin duda, benefició a la empresa fundada por Jeff Bezos en varios de los países donde opera, entre ellos, México.

FOTO: PACO DÍAZ

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SIN FRONTERAS. David

Miller, Country Manager de Amazon en México, afirma que 20% de las empresas mexicanas que venden en la plataforma, también lo hacen en EU.

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FUTURO

En el país, la firma presume tener 300,000 m2 de superficie que incluye 10 centros de envío y 31 estaciones de entrega. Para dimensionar los retos de la operación local de la firma de comercio electrónico, Expansión platicó con el Country Manager en el país, David Miller, quien tomó las riendas de la empresa en 2020, el año más álgido en lo que va de la pandemia y que marcó el auge del e-commerce. “En 2021, Amazon creció 278%. Fue un crecimiento tremendo, sobre todo porque más del 50% de las ventas de Amazon en México son de pymes”, dice Miller, al mostrar su interés por que el número de pequeñas empresas en la plataforma, crezca.

A UN ALTO COSTO

El éxito de la compañía a nivel global tiene matices. A finales de 2020, Amazon se ubicó como como el retailer con más flujo y transacciones en el mundo, pero la alta demanda la puso a prueba en algunos periodos. En el primer trimestre de 2020, la firma, en ese entonces dirigida por Jeff Bezos, anotó ganancias netas de 2,535 millones de dólares, frente a los 3,561 millones de dólares del cuarto trimestre de 2019. Esto, a pesar de que las ventas netas en la plataforma aumentaron 26%. ¿La razón? El costo para operar no fue tan sencillo de amortiguar: la crisis sanitaria mermó su personal y la demanda aumentó, mientras las fronteras cerraban. “Invertimos en la seguridad de nuestros empleados por el tema de la pandemia, pero también tuvimos que hacer cambios en la operación, lo que también generó costos. Cambiamos 150 procesos con el fin de evitar contagios, además, la inversión en los centros de distribución no es barata, pero lo estamos visualizando como una inversión a largo plazo”, apunta Miller.

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Los empleos generados por la apertura de cuatro centros de envío en 2021. Se sumaron a otros 6,000 existentes.

EN 2021, AMAZON CRECIÓ 278%. FUE UN CRECIMIENTO TREMENDO, SOBRE TODO PORQUE MÁS DEL 50% DE LAS VENTAS DE AMAZON EN MÉXICO SON DE PYMES. David Miller, Country Manager de Amazon en México.

De hecho, hasta 2020, las inversiones de la compañía han aportado un promedio de 13,000 millones de pesos al producto interno bruto del país y han creado más de 15,000 empleos directos e indirectos. El dato contribuyó a engrosar –aún más– la inversión en infraestructura y compensaciones durante los tres últimos años, a 19,000 mdp. Tan solo el año pasado entraron en operaciones los centros de envío en Tepotzotlán, en el Estado de México; el de Umán, en Yucatán; otro en Hermosillo, Sonora, y el de Tijuana, Baja California. El fortalecimiento de su capacidad operativa no es algo nuevo. En 2016, por ejemplo, Amazon Prime Air inició

operaciones con 40 aviones Boeing 767, todos rentados a su socio Air Transport Services Group. Poco después, su flota creció a 50 aeronaves y se espera que sea de 85 para 2022. El objetivo, apuntalar el crecimiento de la compañía. En 2021, las ventas de la firma que ahora dirige Andy Jassy aumentaron 18% en su principal mercado, el norteamericano, hasta los 279,833 millones de dólares y, en el resto del mundo, los ingresos llegaron a 127,787 mdd, un 22% más. Ese año, Amazon también pasó por un cambio drástico. En julio, Jassy asumió como el nuevo CEO de la empresa, en sustitución de Jeff Bezos, quien decidió poner fin a 27 años de su

FOTO: PAKO MAKARENO

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liderazgo. “Pese a los retos a corto plazo, seguimos sintiéndonos optimistas respecto al futuro e ilusionados con el negocio ahora que estamos saliendo de la pandemia”, indicó Jassy al presentar los primeros resultados anuales como líder.

SIN INTERMEDIARIOS

Parte de la estrategia de crecimiento de Amazon en México es el fortalecimiento del mercado de las artesanías, el cual aporta un 0.11% al PIB nacional y representa el sustento principal para 0.78% de las familias mexicanas, según datos del INEGI. Uno de los objetivos de Miller es que este segmento saque más provecho del mundo digital. “Algo ideal es que se eviten los intermediarios entre el consumidor final y el productor”, dice. Para ello, la firma trabaja para facilitar a los artesanos la tarea de subir sus productos a la plataforma y que puedan empezar a venderlos con la menor fricción tecnológica posible. “Además, estamos reforzando que tengan mayores ventas

FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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en Estados Unidos, donde, por cierto, ya tenemos mapeado que un 20% de las empresas mexicanas que venden en Amazon México lo hacen también en EU”. Desde 2017, Amazon Handmade ha reunido a artesanos de más de 80 países, quienes, orgullosos de sus creaciones, impulsan el éxito de sus negocios. Su perfil tiene una URL personalizada para que los clientes encuentren cada tienda fácilmente, y la empresa da opciones para que productos delicados lleguen en perfecto estado a su destino, sin que este sea un problema a la hora de exportar. “El año pasado tuvimos 21 entrenamientos, donde fueron más de 20,000 empresas, entre ellas, artesanos, donde además de darles consejos sobre cómo empacar y enviar, hemos buscado que envíen sus productos a los centros de distribución. Así se garantiza que lleguen en menos tiempo”, añade Miller.

MAYOR COMPETENCIA

Para avanzar en esta misión, Amazon tendrá que enfrentar a otro gigante tecnológico: Meta. La empresa de Mark Zuckerberg tiene en Facebook e Instagram dos portales de e-commerce que han despuntado en los últimos dos años. Instagram, por ejemplo, ya tiene un millón de tiendas activas al mes y 250 millones de visitantes mensuales, lo que podría traducirse como un mercado de unos 300 millones de dólares, según eMarketer. No es todo. Google, uno de los mayores competidores de Meta en cuanto a anuncios, también quiere que las pymes y artesanos tengan mayor visibilidad en plataformas como YouTube. “Hemos lanzado nuevas capacidades en YouTube para que los espectadores puedan hacer compras directamente desde los videos de sus creadores favoritos. (...) Los vendedores pueden mostrar su catálogo de

C A PA C I D A D E I N V E R S I Ó N DE AMAZON Y MERCADO LIBRE EN MÉXICO La firma que en México dirige David Miller tiene unos 300,000 m2 de superficie operativa, lo que equivale a 42 veces el tamaño de la cancha del estadio Azteca.

10 centros de envío y 31 estaciones de entrega ubicados a lo largo del país. 2 centros de distribución y 1,000 puntos de contacto.

INVERSIÓN*

19,000 millones de pesos

27,190 millones de pesos

*De 2019 a 2021. FUENTE: Reportes de Amazon y Mercado Libre.

productos directamente en sus campañas de video. Y creo que solo estamos en la superficie de lo que puede ser posible en el área comercial de YouTube”, explicó Philipp Schindler, vicepresidente y director de negocio de Google, durante la conferencia de desarrolladores de 2021, Google I/O. Otras plataformas, como Pinterest, también han abierto sus opciones de e-commerce en México, con el fin de monetizar el uso de las redes sociales. “La gente entra a Pinterest para encontrar contenido que los inspire a tomar acciones creativas y con estas herramientas estamos permitiendo que las personas puedan realizar incluso

más de lo que buscaban al llegar a la plataforma”, detalló a Expansión André Loureiro, Managing Director de Pinterest en Latinoamérica. En septiembre de 2021, la empresa presentó el programa de comerciantes verificados, así como la pestaña de compra en el perfil y el etiquetado de productos, a partir de los cuales se pretende ayudar a las marcas de todos los tamaños. Lo anterior, sin contar que Amazon está al tú por tú con Mercado Libre, el otro gigante del e-commerce con el que se reparte el mercado latinoamericano. Sin embargo, Miller sostiene que México sigue siendo un espacio fértil para vender.

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FUTURO

LA EVOLUCIÓN HACIA EL ESTADO SÓLIDO

La llegada de las baterías sin iones de litio líquido augura un mejor desempeño de los autos eléctricos. Aquí, un repaso de los avances en la electrificación vehicular. POR: Eréndira Reyes

n la década de los 70, las baterías de los autos eléctricos tenían el metal de litio como principal componente y, tiempo después, se experimentó con el cobalto y el grafito. Para 1990, Keizaburo Tozawa, director de la división de baterías de Sony, reunió estas innovaciones y patentó la primera batería comercial de iones de litio. El avance de la tecnología ha permitido tener baterías de menor tamaño, más potentes y eficientes. Esto, aunado a una mayor adopción, ha impactado positivamente en el costo. El precio de este tipo de dispositivos ha bajado 89% desde 2010, cuando costaba 1,100 dólares por una hora de uso.

INNOVACIÓN EN BLOQUE

En 2020, Hyundai presentó su plataforma modular global eléctrica (E-GMP) que soporta el crossover eléctrico IONIQ 5.

Precio de las baterías para autos eléctricos El costo por celda y en paquete ha descendido considerablemente desde 2013. Datos en dólares/kWh

458 400 Celdas

300

Paquetes

210

200

102 35 0 ‘13 ’14 ‘15 ’16 ‘17 ’18 ‘19 ’20

Hasta finales del año pasado, el precio rondaba una media de 137 dólares/kWh y en el caso de algunos autobuses eléctricos de China, el precio de las baterías era menor a 100 dólares/ kWh, según Bloomberg NEF. En la próxima década se prevé que el precio de las baterías, en general, baje a la mitad. Pero ¿de qué están hechas las baterías que utiliza la industria? El litio es el principal componente de estos dispositivos, pero hay otros como el níquel, el manganeso o el hierro. En el mercado de las baterías, cuando un componente es más barato significa que su rendimiento es NETAMENTE ELÉCTRICA

La E-GMP fue creada sin tomar en cuenta conceptos de las plataformas para autos de combustión interna.

menor, por eso varias empresas han investigado para hallar tres fórmulas principales: 1) óxido de níquel, manganeso y cobalto (NMC), 2) óxido de níquel, cobalto y aluminio (NCA), y 3) fosfato de hierro y litio (LFP). Tesla y su socio, Panasonic, revolucionaron el mercado a partir de una reformulación de las baterías con la introducción del aluminio. También prescindía del cobalto y tenía menos costos de adquisición y venta. Tesla ha hecho grandes inversiones en investigación de nuevos materiales, lo que ha redundado en una mejora en la autonomía de sus vehículos. Sin embargo, el futuro de las baterías es el estado sólido. Estas trabajan con el mismo principio que las baterías que usan como electrolito una solución de sal de litio en la que ocurre la reacción química. La diferencia es que el conductor de esta reacción será sólido, lo que reduciría las fallas naturales ocasionadas por el desgaste del litio líquido.

FUENTE: Bloomberg NEF.

ALTA CAPACIDAD

Puede cargarse de 10 a 80% en 18 minutos con un cargador de 350 kW y una carga de alta velocidad de 800 V.

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REFLEXIÓN GROWTH INSTITUTE

LA FATIGA EN LOS LÍDERES DE NEGOCIOS n mis años como emprendedor y de ayudar a otros líderes a escalar sus negocios, he notado que el agotamiento, el estrés y la falta de tiempo son cada vez más una consecuencia de esta profesión. Claramente esto no es lo ideal y no es la razón por la que uno decide emprender, al contrario, lo hace por las libertades que puede brindarle. México es uno de los países de la OCDE con más altos índices de estrés y agotamiento laboral, donde los equipos dedican hasta 2,148 horas al año a su trabajo; cifras alejadas de la media de 1,726 horas recomendadas. De acuerdo con un estudio del IPADE de finales de 2021, se concluyó que seis de cada 10 ejecutivos mexicanos padecen altos niveles de estrés y agotamiento. ¿Te has visto trabajando 15 horas diarias y, aun así, no es suficiente para llegar a tus metas? Uno espera que a medida que la empresa crece, todo se vuelva más sencillo; lo que en realidad no funciona así, sino todo lo contrario. Verne Harnish, en su bestseller Scaling Up, plantea el concepto “la paradoja del crecimiento”, la creencia de que a medida que crece una empresa (el equipo, los recursos y los clientes), las cosas serán más sencillas; pero, en realidad, todo se vuelve más complejo. Escalar una empresa es estimulante pero también es difícil (sobre todo, si careces de las herramientas necesarias), solo una de cada nueve compañías logra mantener un nivel mínimo de crecimiento en su rentabilidad en un periodo de 10 años. Es por eso que en estas etapas de crecimiento resulta un lujo para los líderes quitarle la vista de encima a sus empresas y encargar la operación a su equipo. Tiene sentido suponer que con más gente se hará más trabajo, se atenderá a más clientes y el equipo de liderazgo estará más enfocado, pero más personas también significa que todos los canales se hacen más complejos. La clave para contrarrestar la paradoja del crecimiento está en la ejecución, es decir, tener una

lectores@expansion.com.mx

operación eficiente que no te absorba en resolver urgencias diarias y te permita ser estratégico para ver todo lo importante que está sucediendo en tu mercado e industria. Cuando ejecutas DANIEL MARCOS bien, tu margen de crecimiento se amplifica; si tu ejecución es mala, tienes Emprendedor en muy pocas ganancias y, por lo tanto, serie, experto en tienes que trabajar el doble. escalamiento, asesor Una buena ejecución comienza de negocios. Fundador y con definir prioridades, saber a dónde CEOde Growth Institute. quieres llegar y qué debe hacer cada miembro del equipo para encaminar la empresa hacia allí. No es lo mismo decir “quiero escalar mi compañía” que decir “quiero crecer 20% cada año, trayendo 10 clientes estratégicos nuevos”, esto servirá como una brújula de alineación para el equipo. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar. Al igual que el tablero de un automóvil proporciona información en tiempo real sobre el rendimiento y el estado del motor, se necesita tener data a través de tableros de control para conocer el desempeño de la compañía. Esta información permitirá saber los avances y tomar decisiones estratégicas para ajustar el rumbo de lo que funciona y lo que no. El último factor determinante para una buena ejecución es saber comunicarse con el equipo a través de reuniones diarias, semanales y mensuales, en las que se puedan discutir problemas tácticos y estar actualizados. Las reuniones permitirán que se desarrollen discusiones sobre oportunidades, inquietudes estratégicas y cuellos de botella. Detrás de un líder exitoso, detrás de una promesa en el escalamiento de un negocio, hay un liderazgo efectivo, una correcta ejecución y una buena administración del drama empresarial. No olvidemos que quienes están detrás de una empresa en crecimiento son personas que comenzaron un emprendimiento para ganar libertad y, de no obtenerla, entonces queda preguntarse “¿qué caso tiene esto?”.

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THE BACK 9 UN NUEVO OASIS PARA GOLFISTAS ABRE SUS PUERTAS EN LA CIUDAD DE MÉXICO

Desde pelotas hasta carritos de golf pueden ser encontrados en esta tienda inaugurada en Polanco, la más grande de su tipo en América Latina.

P R E S E N TA D O P O R :

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semejanza de un “albatros” de solamente dos golpes para completar un hoyo en el campo de juego, la tienda The Back 9 fue inaugurada en Campos Elíseos 257. Y a su apertura siguió una espectacular celebración, en un salón ubicado al poniente de la ciudad. Fueron ambos movimientos los que convirtieron la tarde-noche del 10 de marzo en un día memorable para la historia de la cultura golfística del país: el primero de ellos fue el corte de listón, realizado por los fundadores de The Back 9, Eduardo y Guillermo Chow Lee. La dupla se mostró muy contenta y orgullosa durante la inauguración de esta nueva sucursal, cuya tienda matriz está en Monterrey, Nuevo León. De acuerdo con Eduardo Chow Lee, la apertura de la boutique de productos relacionados con el golf en Polanco ha sido apuntalada por las siguientes motivaciones: buscar ser mejores y estar siempre a la vanguardia. “Sin duda, este es un reflejo del esfuerzo que llevamos haciendo desde hace 14 años en el negocio; la culminación de este proyecto significa el progreso que hemos alcanzado”, aseguró. Precisamente, es una tienda completa, la más grande de su género en América Latina; incluso cuenta con un campo virtual de golf para que los clientes puedan practicar y perfeccionar su técnica golfística, además de adquirir los productos que requieran. El lugar transmite una sensación de amplitud y cobijo, gracias a un techo de doble altura pintado como si fuera follaje de árboles sobre la base de un cielo azul índigo, la tonalidad con que el firmamento se engalana antes del amanecer.

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Del mismo modo, las columnas del local asemejan ser troncos y rematan espléndidamente el efecto de bosque. En el flanco derecho hay un segundo piso al que los visitantes acceden por escaleras, lo cual les genera la sensación de que están adentrándose a la copa de los árboles. “En The Back 9, los clientes encuentran de todo. Con una parada basta para equipar un campo completo, ya que pueden comprar desde bastones a la medida hasta un carrito. Es una tienda que, sabemos, ya necesitaban los golfistas de la Ciudad de México”, platicó Eduardo. Por su parte, Guillermo Chow agregó que otro de los objetivos es promover el golf en sectores más grandes de la sociedad, especialmente para poder conectar con los más pequeños. “Queremos inculcar el golf a los niños, formarlos y pronto verlos convertidos en jugadores profesionales; hacer de esta tienda un semillero que ayude a que adquieran la disciplina y mejoren su técnica en este deporte, poco a poco”, explicó. Seguir trabajando en la Ciudad de México y expandir el negocio al Bajío y el sur del país son otras metas que, de acuerdo con Guiillermo, The Back 9 se ha trazado para los próximos cinco años.

FOTOS: CORTESÍA

Un cierre espectacular

Al finalizar la inauguración de este nuevo oasis para los amantes del golf, se llevó a cabo el segundo movimiento: la cena en un salón ubicado en Avenida Constituyentes. En el lugar, Guillermo y Eduardo Chow Lee, así como familiares y cientos de invitados especiales (entre los que destacaban golfistas profesionales y amateur), siguieron celebrando y compartiendo puntos de vista en torno a la pasión por este deporte.

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De igual manera, durante el evento, los asistentes pudieron participar en una rifa, en la cual se entregaron certificados de compra para The Back 9, viajes a destinos turísticos nacionales, así como un reloj Cartier, el premio principal de la noche. Como parte del festejo, también se proyectó un video donde Lorena Ochoa, la mejor golfista mexicana de la historia, felicitó a Eduardo y Guillermo por la apertura de su nueva tienda. “Les quiero mandar un abrazo con muchísimo cariño a Lalo y Memo Chow, porque es todo un reto abrir una tienda de golf. Sé que se trata de un lugar increíble, enorme, con todos los productos y un súper servicio”, dijo Ochoa. Invariablemente, The Back 9 está dando pasos firmes para la profesionalización del golf en México, una actividad que, de acuerdo con sus fundadores, contribuye al perfeccionamiento espiritual del ser humano. “Este es un deporte de competencia con uno mismo: el golfista contra lo que puede hacer en el campo, por lo tanto, ayuda mucho a crecer como personas a quienes lo practican”, concluyó Eduardo Chow. Como resultado, confirman su misión de brindar al cliente una experiencia de compra única en artículos, accesorios y equipamiento, a través de los valores de honestidad, compromiso, espíritu de servicio, superación, profesionalismo y trabajo en equipo. “Ser la red de distribución de golf con mayor valor comercial en América Latina, manteniéndonos siempre a la vanguardia” es la visión compartida por Eduardo y Guillermo Chow Lee, los empresarios detrás de The Back 9.

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P O R T A D A

LAS

REGINA ATHIÉ

CUÉNTAME ANDREA VIEJO

LAIKA MASCOTAS

PABLO RICAUD

RISING FARMS

TATIANA BECERRA

TEQUILA COSMOS 60 01— ABRIL —2022

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PROMESAS

DE LOS NEGOCIOS Una nueva generación para una evolución en la forma de hacer negocios. Más tecnológica, más comprometida, más diversa. Así es el nuevo liderazgo.

GERRY GIACOMÁN

CLARA

FOTO DE PORTADA: DIEGO OLCESE

CREHANA

NATALIE GUTTERIDGE

CARLOS ARANDA

NETFLIX 61

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30 PROMESAS

o hay café del que te arrepientas, dice Samantha García Puentes. La directora de Bumble para América Latina, una posición que tiene sede en Austin, Texas, tiene clara la importancia de las redes de contactos: ha llegado a sus trabajos anteriores siempre por referidos. Y, en el caso de Bumble, la empresa la contactó a través de LinkedIn. Así ha sido su carrera:

2015

Después de terminar sus estudios de Mercadotecnia en Monterrey y trabajar un tiempo en consultoría, llega a Uber con 25 años y como Marketing Manager, cuando la empresa de movilidad empezaba su expansión en el norte del país. “Cuando le dije a mi padre que iba a entrar a Uber, me preguntó que qué era eso, que cómo iba a entrar ahí, que era apostar mi estabilidad de trabajo. Desde ahí dije: ‘Quiero apostarle a algo nuevo. Tal vez podría irme a una marca más tradicional o conocida, pero lo mío era empezar desde cero”, dice García.

2016

AÑOS

SAMANTHA GARCÍA

DIRECTORA DE BUMBLE PARA AMÉRICA LATINA POR: Puri Lucena

Termina el año como Marketing Manager en Uber Eats, donde permaneció hasta enero de 2021 en diferentes posiciones. “Cuando me dijeron de irme a Uber Eats dije que sí porque era algo nuevo”, explica. En este periodo, trabajó en la apertura de mercado de la marca en más de 40 ciudades de Latinoamérica, y también desarrolló estrategias de posicionamiento y activaciones con los restaurantes socios.

70% DE LA FUERZA LABORAL Y 65% DEL EQUIPO DIRECTIVO DE BUMBLE SON MUJERES.

STYLING: RAMIRO VERA STYLING ASIST.: FERNANDA GONZÁLEZ MODA PORTADA: SAMANTHA GARCÍA: TRAJE, MANGO; TOP, CALVIN KLEIN; ARETES, TANE; ZAPATOS, ALDO / ANAHÍ AGUILAR: TOP Y PANTALÓN, MASSIMO DUTTI; COLLAR, TANE; ZAPATOS, GIANVITO ROSSI PARA GRAN VÍA / REGINA SOLÓRZANO: BUSTIER, SANDRA WEIL; PANTALÓN, MASSIMO DUTTI; ZAPATOS, MICHAEL KORS; ANILLO, TANE / EMILIO GONZÁLEZ: SACO Y POLO, MASSIMO DUTTI; PANTALÓN, CALVIN KLEIN; SMARTWATCH, MONTBLANC; TENIS, MAGNANNI PARA GRAN VÍA / JAVIER DE LA MADRID: CHAMARRA Y SUÉTER; MASSIMO DUTTI; PANTALÓN, CALVIN KLEIN; RELOJ, MONTBLANC; TENIS, MAGNANNI PARA GRAN VÍA.

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P O R T A D A

SU CONSEJO

“HAY QUE QUITARNOS EL MIEDO (AL HACER NETWORKING). A VECES, NOS INCOMODA DAR EL PRIMER PASO, PERO HA MARCADO LA DIFERENCIA SOBRE CÓMO ME RELACIONO CON OTRAS PERSONAS”. 2021

En enero, regresa a Uber como gerente de Marketing para México y de producto para Latinoamérica. “Fue muy interesante porque estábamos en pandemia y uno de los retos era rescatar un segmento que había sido de los más afectados en ese tiempo y volver a posicionarlo”, explica. Al hacer balance de su paso por Uber, García Puentes señala que lo que más aprendió en la empresa fue a empezar de cero. Cuando ella llegó, la compañía iniciaba también su etapa en México y todos los problemas eran nuevos. Pero también, a lo largo del tiempo, hubo que reinventarse a medida que surgían nuevas circunstancias. “Los dos últimos años nos han enseñado que si no nos podemos reinventar, morimos”, dice.

ARTURO SÁNCHEZ

33 AÑOS

COFUNDADOR Y CEO DE SOFÍA

SEBASTIÁN JIMÉNEZ-BONNET COFUNDADOR Y DIRECTOR DE PRODUCTO DE SOFÍA

MANUEL ANDERE COFUNDADOR Y DIRECTOR DE TECNOLOGÍA DE SOFÍA

35 AÑOS 34 AÑOS

POR: Puri Lucena

uando Arturo Sánchez, Sebastián Jiménez-Bonnet y Manuel Andere se encontraban en México durante las vacaciones, la pregunta siempre estaba ahí: ¿volveríamos a México? La respuesta fue otra pregunta: ¿y si lo hacemos para crear algo? En 2018, decidieron regresar desde sus respectivos destinos en el extranjero para fundar Sofía, un seguro de salud con la misión de ser simple, cercano y completo. “Nos preguntamos qué se podía hacer con tecnología en salud y hallamos una oportunidad gigante, que es conocida en la industria, pero nadie se ha atrevido a ir por ella”, dice Sánchez.

EL MODELO DE NEGOCIO: El

objetivo de la start-up, que fue lanzada en 2020, es aumentar el número de personas que tienen un seguro de salud en México y ampliar el tipo de cobertura. Sofía cubre gastos preventivos, menores y mayores, en un solo producto. “La idea es que, si te cuidas continuamente, vas a estar más saludable y eso también tiene una recompensa para Sofía, porque los eventos supergrandes pueden disminuir”, explica Jiménez-Bonnet.

Para los emprendedores, hay dos formas de ver la oportunidad. “Una es el número de personas que tiene acceso a un seguro de salud, que es el 7% de la población, y otra es el porcentaje de gasto que hacen las personas en salud: 91% es gasto de bolsillo, porque los seguros típicos de gastos médicos mayores ignoran los gastos del día a día”, agrega Sánchez.

LA EVOLUCIÓN: Los emprendedores tardaron casi dos años en lanzar la empresa. En ese tiempo, obtuvieron las licencias, desarrollaron el producto y la tecnología y armaron el equipo. “Al inicio de la pandemia sacamos un producto gratuito de videoconsultas para que las personas tuvieran acceso a doctores de alta calidad sin necesidad de salir de casa”, dice Andere. Fue un servicio antes del lanzamiento oficial, en noviembre de 2020. Varias empresas comenzaron a interesarse en el seguro y, adicional al servicio individual, Sofía desarrolló uno corporativo, que hoy supone 50% de sus clientes. “Nuestra meta es que cualquier persona que se una a una start-up espere tener Sofía como prestación”, dice Sánchez. Entre sus clientes ya están Clara, Mora Mora, Nodalab, Hola Cash o Solvento. EL FUTURO: Sofía ha levantado hasta ahora poco más de 25 millones de dólares y los emprendedores ya piensan en su Serie B. Acaba de lanzar su cobertura de maternidad y trabaja en más productos, además de en sumar a sus internistas, médicos especialistas que trabajen directamente en Sofía.

ABRIL DE 2021

Bumble tocó a su puerta y la directiva tenía claro que eso era justo lo que quería. “No lo pensé dos veces, le dije a mi novio (a quien, por cierto, conoció a través de la app): ‘Me hablaron de Bumble y quiero que sea mío’”. Las pláticas, dice, fueron sencillas y en cada conversación se dio cuenta de la cantidad de mujeres que había en los puestos directivos. “Me sentía tranquila contándole a una mujer lo que he hecho. Hubiera sido igual con un hombre, pero era quitarte este síndrome de impostora y decir ‘todo esto ya logré’”. FOTOS: LAURA GARZA / ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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30 PROMESAS

ANAHÍ AGUILAR COMMERCIAL COUNSEL DE GOOGLE MÉXICO

POR: Julio Sánchez Onofre

2011

2013

Aún en la licenciatura, ingresa a ColgatePalmolive como becaria en el área legal.

Entra al despacho Chevez, Ruiz, Zamarripa como asistente legal.

“Mi mente hizo cortocircuito, no estaba acostumbrada a lidiar con gente tan grande. Tenía 18 y todos me llevaban 10 años. Empecé a adquirir una madurez profesional”.

Participó en el cabildeo de la legislación que obligó a adoptar la contabilidad electrónica. En este proceso se logró ampliar el plazo para su adopción.

AÑOS

“

Puedes tenerlo todo, ¿pero qué tanto lo quieres?”, dice la canción “Supersonic”, de Oasis, el grupo de rock favorito de Anahí Aguilar García. Ese verso también refleja la filosofía que ha guiado su vida personal y profesional: “Si quieres algo, tienes que demostrar qué tanto lo quieres. Si de verdad lo quieres, puedes ir por ello; si no, simplemente va a haber excusas o barreras en el camino que no te van a permitir llegar”. La abogada sabe lo que quiere: dejar huella en las empresas donde trabaja al generar un impacto positivo en las organizaciones y en su entorno, y lo ha demostrado desde hace 10 años, al involucrarse activamente en proyectos de alto impacto. El camino también le ha llevado a superar retos, como el vencer los prejuicios de la edad (hasta ahora, ha sido la integrante más joven de los equipos con los que ha trabajado), hacerse escuchar y tomar decisiones en ambientes donde predominan los hombres; y los desafíos inherentes a la juventud. “Cuando eres joven, es muy fácil que pierdas el piso. Llega un tema de ego a veces, con el que me costó mucho trabajo pelear”, confiesa. Así, su huella quedó plasmada en la contabilidad electrónica en el país, en la construcción de la Torre General Motors (GM) o en la digitalización de la educación básica frente a la pandemia por covid-19.

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P O R T A D A

2015

2017

2019

2020

2021

2022

Ficha por GM donde creó programas como el reciclaje de baterías a cambio de líneas de crédito para la compra de refacciones.

Se integra al proyecto de la Torre GM en Ciudad de México –que hoy alberga su sede en el país– y asumió el liderazgo legal.

Ingresa a Google México, dentro del equipo legal para Ads, Search, Waze, YouTube, Hardware y Arts & Culture.

Llega el covid-19 y diseña el contrato con la Secretaría de Educación Pública, para llevar la educación básica a Google for Education.

Participa en las negociaciones para la transmisión de los Juegos Olímpicos de Tokio 2020, en las plataformas de Google.

Se enfrenta al reto de ajustar el modelo de negocio con las agencias digitales para cumplir con la nueva regulación publicitaria en México.

“Me di cuenta de que soy buena en tener impacto, en decir que no hay nada chiquito, que puedes hacerlo mucho más útil, más grande y con un mismo objetivo”, afirma.

Se hizo una permuta con el despacho arquitectónico Sordo Madaleno. GM otorgó los terrenos para ampliar la plaza Antara a cambio de la construcción.

“Mi trabajo es como una asesoría de riesgos. Es como decirle ‘sí se puede’ a la idea que tiene el creativo. Somos socios de negocio”, explica.

Se crearon 19.9 millones de cuentas de alumnos y 1.1 millones para docentes. “Fue una negociación interesante, eran días, noches elaborándolo”.

“Fueron negociaciones con el Comité Olímpico, con los creadores de contenido, los tipos de ads que iban a pasar... En globalización, México fue un gran ejemplo”.

“Hay programas que tuvimos que desaparecer y buscar cómo volver a meter al juego a las agencias y cómo íbamos a salvar el mercado, que es muy importante”.

Por qué es necesario usar inteligencia artificial para reclutar personal? Como muchas actividades, la pandemia puso en jaque la posibilidad de hacer entrevistas, algo que Gabriela Ceballos había notado como un problema en el área de recursos humanos y razón que la impulsó a cofundar Hitch, un emprendimiento que ayuda a los reclutadores a encontrar talento. Después de un levantamiento de capital de 25 millones de pesos y un trabajo en conjunto con los cofundadores de Hitch –Daniel Pardo, Jordi Greenham y José Miguel Arreola–, Ceballos busca eliminar el sesgo que implica una entrevista de trabajo y hacer la labor del departamento de Recursos Humanos un espacio más humano. “Como empleadora, supe a qué problemas se podían enfrentar los reclutadores y como profesionista también vi lo estresante que puede ser estar haciendo entrevistas en distintos lugares”, apunta. La solución es capaz de detectar expresiones faciales, comunicación no verbal y procesar el lenguaje natural igual que un reclutador humano. Y para poder llegar a este negocio, Ceballos tuvo que recorrer un camino entre consultoras y empresas de tecnología.

2016

Entra a Deloitte, donde empezó a practicar lo aprendido en la universidad en torno al mundo de la economía y las finanzas. Estuvo al frente de proyectos con empresas como Barclays Bank o Citibanamex, donde reafirmó un objetivo: ser más ágil. “Empecé en el sector financiero, pero después me muevo a consultoría, donde me empieza a gustar el reto y dinamismo de moverte entre un proyecto y otro. Empecé a desarrollar habilidades para solucionar problemas, después empiezo a hacer management consulting, donde me encanta el mundo de agilidad y empiezo a trabajar con proyectos de recursos humanos”. Pero también es en este momento donde Ceballos decide irse al mundo de la tecnología para tener más habilidades en este sector.

GABRIELA CEBALLOS CEO Y COFUNDADORA DE HITCH

31 AÑOS POR: Eréndira Reyes

2019

Entra a Uber para fungir una labor de estratega en un momento en el que la compañía de movilidad estaba buscando diversidad en sus operaciones. “Estaba muy acostumbrada a crear estrategias para empresas de un solo país, con Uber empiezo a trabajar a nivel regional con el reto de atender todo Sudamérica y Centroamérica, lo que significó un momento de mucho aprendizaje. (...) Desarrollo más un perfil de Project Manager”. Aún dentro de la empresa de movilidad, Ceballos tiene un momento angular para querer emprender: la pandemia.

2020

Con el exceso de videollamadas, el departamento de Recursos Humanos tuvo un mayor reto y fue para Ceballos el momento de ejecutar. “Te dicen que lo más difícil de emprender es encontrar una idea, en realidad, para mí, la llegada de la pandemia se convierte en la evidencia de que mi idea era muy buena. Pero para lograr llevar a cabo esta idea necesitas de apoyo y fue cuando empecé a buscar aliados”. Después de ponerse en contacto con sus cofundadores y de idear el lanzamiento de Hitch, la start-up comienza a operar en octubre de 2020. “Con el levantamiento del capital, ahora la idea es expandirnos. Los siguientes pasos son crecer los equipos, solidificar las verticales que tenemos para hacernos más escalables. Después de esto, la idea es expandirnos por Latinoamérica”.

2022

Hasta ahora, la empresa liderada por Ceballos tiene 30 clientes, pero el alcance para la primera mitad de 2022 es de 150 o 200, además de aumentar el número de candidatos de 50,000 a 200,000. “Nuestro modelo funciona con data, por ello, es que debemos entrevistar a muchos candidatos. Después de ver las videoentrevistas y analizarlas, podemos ayudar a que con la comunicación verbal y no verbal puedan ser considerados para puestos afines. Si tengo un volumen más amplio de candidatos, es más fácil llegar con un cliente y decirle: ‘Tengo este talento ya analizado’”, dice.

65 FOTOS: JIMENA ZAVALA / RICARDO ÁLVAREZ

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30 PROMESAS

JAVIER DE LA MADRID DIRECTOR DE GBM+ POR: Rosalía Lara

AÑOS

o que comenzó siendo una competencia escolar se convirtió en su eje profesional. Javier de la Madrid estudió Administración con especialización en Finanzas y desde un inicio le gustó el mundo de las inversiones, así que cuando en quinto semestre le invitaron a participar en GBMhomebroker Unitrader se apuntó. El concurso tenía como objetivo que los estudiantes crearan y administraran un portafolio de inversión, el equipo con mejor rendimiento sería el ganador. De la Madrid escogió a cinco personas de su clase, armaron su portafolio y, de entre alrededor de 300 equipos, ganaron el segundo lugar. “Esa fue mi primera entrada al mundo de las inversiones. No tenía ni idea de lo que era GBM, pero ese fue el momento en el que empecé a usar la plataforma”, cuenta. Tiempo después, con un grupo de amigos, se enfocó en las inversiones inmobiliarias. Aunque el proyecto no llegó a más, De la Madrid dice que siempre ha buscado hacer equipo, así es como fundó Nido Ventures, donde, a la fecha, realiza inversiones en start-ups en etapa temprana. Ya en el mundo corporativo, pasó a ser parte del equipo de Relación con Inversionistas y Finanzas de la firma logística Traxion. “Fue poco el tiempo, pero muy interesante. Estaba por volverse una empresa pública y estuve muy de la mano en ese proyecto, llevando la relación con banqueros, abogados y nuevos clientes que querían invertir y ser parte de Traxion”, dice. GBM fue una de las firmas que participó en la oferta pública y De la Madrid quedó enamorado de la banca de inversión, por lo que buscó una oportunidad en la compañía, a la que ingresó en el área de análisis (Equity Research). “Esto fue muy

89.7% DE LAS CUENTAS DE INVERSIÓN DEL PAÍS PERTENECE A GBM.

66 01— ABRIL —2022 FOTOS: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA / ULISES GARCÍA

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E N

“EL ESFUERZO QUE ESTAMOS HACIENDO ES PARA QUE MÉXICO SE VUELVA UN PAÍS DE INVERSIONISTAS, Y QUE EN VEZ DE TRES MILLONES, HAYA 50 MILLONES DE INVERSIONISTAS”. importante para mí para entender y conocer cómo se valúan las empresas”, dice. Luego pasó al área de banca de inversión hasta ser el banquero de la misma empresa. “Ayudaba a empresas a levantar capital para financiar su crecimiento y ahora GBM quería levantar capital”. Su trabajo se materializó en junio de 2021, cuando SoftBank invirtió 150 millones de dólares en GBM. Unos meses antes, en enero, fue nombrado director de Estrategia y Operaciones, un rol en el que buscaba llevar a la firma a una transformación digital, trazar el camino a largo plazo de cada una de las líneas de negocio, incluida GBM+, la plataforma de inversión (evolución de GBMhomebroker) lanzada en septiembre de 2020. El éxito de GBM+ no tiene precedentes: en diciembre de 2019 tenía 21,008 cuentas de inversión, 8.5% del total del país. Para noviembre de 2021, el número se multiplicó 118 veces, a 2,489,379, esto es 89.7% del total. El boom se debe, en parte, a la pandemia. “Estas plataformas ya estaban madurando y pudieron aprovechar el momento. Las personas, al no poder gastar en restaurantes o viajes, se pusieron a ver dónde invertir”, dice Luis Felipe González Huerta, académico de la Universidad Panamericana. De la Madrid pasó a enfocarse al 100% en GBM+ y en julio de 2021 se convirtió en su director, donde tiene como meta transformar la vida de las personas a través de las inversiones. “Esto no se podía antes o, al menos, no para todos, nuestro objetivo es seguir tirando esas barreras”.

P O R T A D A

ANNA MARÍA CONSOLATO DIRECTORA DE DESARROLLO DE NEGOCIO PARA LATINOAMÉRICA DE KELLOGG COMPANY

39 AÑOS

POR: Puri Lucena

nna María Consolato supo que le gustaba el mundo de los negocios desde su primer trabajo, en el área de asuntos regulatorios y científicos de Mondelez, en su natal Venezuela. Era nutricionista y trabajaba muy de la mano con las áreas de marketing y comunicación. Al año de tener la posición preguntó qué tenía qué hacer para cambiarse a un área más de negocios. “Me dijeron: ‘Cuando se abra una posición, participas y, si tienes las habilidades, vas a entrar y comenzar a aprender’”. Y así fue. Tras seis años, en 2011, Kellogg la buscó para unirse a la empresa. Consolato estaba por concluir una maestría en Mercadotecnia y la oferta iba en línea con su plan de carrera: Kellogg es una compañía global y con una visión de nutrición. Casi a los tres años, la empresa le ofreció trasladarse a México, la sede del negocio para el país, pero también para Latinoamérica. Era 2014 y sus primeras posiciones fueron a nivel país. En esta etapa, manejó la marca Zucaritas, la más grande de la compañía en Latinoamérica en el país más importante de la región para la firma. “Estaba llevando 30% del negocio en una sola marca”, dice. Consolato lideró un equipo multidis-

ciplinario para reposicionar la marca y, en su primer año, logró aumentar sus ventas 9%. En 2017 se trasladó a Colombia para hacerse cargo del negocio de Perú, Ecuador y Bolivia, además de Colombia. Ahí vivió uno de los momentos más retadores, pues el mercado local –que representaba 60% de las ventas de la posición– enfrentaba la expansión muy agresiva de las tiendas de formatos pequeños que tenían sus propias marcas a precios muy económicos. Consolato le dio la vuelta a la situación y para 2019 ya se registraron resultados positivos, que se mantienen aún hoy. Regresó a México en 2019 para liderar la categoría de desayunos en marketing para México, hasta que en enero de 2021 llegó a su posición actual, que ya es para toda Latinoamérica. “Incluye desde la planificación estratégica hasta adquisiciones o partnerships con diferentes compañías para hacer crecer el negocio”, explica. Esto incluye el área de e-commerce, que lidera desde finales de 2019. En 2020, el crecimiento en este segmento fue de 200%, debido al efecto covid, pero en 2021 siguió aumentando hasta 40% en la región. “Para 2022 tenemos una visión de crecimiento de doble dígito porque si quieres ser relevante estos son los ritmos de crecimiento que debes tener”, dice. En Brasil, la compañía incluso ha desarrollado una plataforma de comercio electrónico para los clientes del canal tradicional. Consolato tiene claras sus metas y quiere seguir liderando equipos con cada vez mayor responsabilidad. “¿Por qué? Porque es desde poder concebir un negocio o resultado monetario hasta ayudar a las personas. Quiero ser esa líder que impulse la diversidad en una organización donde la gente se sienta feliz”.

SU CONSEJO

“PÓNGANSE METAS. LA IMPROVISACIÓN PUEDE VENIR EN EL DÍA A DÍA, PERO NO EL DESTINO FINAL. YO TENGO CLARO DÓNDE QUIERO LLEGAR Y ESTOY BUSCANDO HACERLO”.

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30 PROMESAS

JAN HEINVIRTA COFUNDADOR Y CEO DE PERFEKTO

Es suizo, pero su español suena tan ‘chilango’ que es posible olvidar sus raíces. Detrás de esa habilidad están su madre, mitad española, su abuela y sus primeros años en España. Llegó a México en 2017 para estudiar un año y ya no regresó. La razón no tiene desperdicio.

AÑOS

POR: Víctor Lomelí

ALTERNATIVA CONTRA EL DESPERDICIO PERFEKTO ES UNA PLATAFORMA QUE COMERCIALIZA FRUTAS Y VERDURAS QUE TIENEN ALGUNA IMPERFECCIÓN. SU PRECIO ES HASTA 30% MENOR RESPECTO A OTRO PEDIDO DE SÚPER A DOMICILIO.

34% De la producción de comida en México se desperdicia.

20.4 Millones de toneladas de alimentos (de 79 productos de la canasta) se desperdician al año.

1/3 De la cosecha no puede ser vendida por los productores.

personas integran todo el equipo de Perfekto.

LAS RAZONES:

1. 2. 3.

54% UN PROBLEMA REGIONAL

de todas las frutas y verduras que se desperdician en Latinoamérica obedece a ineficiencias en la cadena de suministro, exceso de ciclo de vida en almacén y razones de estética.

El aspecto de los alimentos.

El tamaño no es el ideal.

Por una sobreproducción.

60%

de los empleados están involucrados en la operación.

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P O R T A D A

LAS REGLAS DEL JUEGO Los lineamientos de Perfekto para adquirir frutas y verduras. •Pueden ser imperfectas pero no muy maduras. •Siempre deben tener un estado óptimo para su consumo. •Deben ser productos de agricultores mexicanos. •Productos de temporada por una sobreproducción.

¿CÓMO FUNCIONA? EL ORIGEN DE LOS PRODUCTOS

1. CENTRAL DE ABASTOS DE LA CDMX •Los distribuidores de la Central preparan las cajas con productos que no se comercializan por algún detalle. Por ejemplo, los plátanos sueltos, conocidos como ‘dedos’. 2. DIRECTO DE PRODUCTORES •Algunos cítricos y aguacates de Morelos, Michoacán y del Estado de México. •Según la temporada, puede cambiar el abasto directo del campo.

TONELADAS DE ALIMENTOS HA COMERCIALIZADO LA EMPRESA, DE ENERO DE 2021 A FEBRERO DE 2022.

LA RECOLECCIÓN Y ENTREGA •Cada día, el equipo de Perfekto programa las compras según los pedidos. •Los colaboradores contratados por la empresa recogen en la Central o con los productores. •Trasladan los productos al almacén temporal (cross docking), donde preparan los pedidos. •La entrega sucede el mismo día de la recolección por el propio equipo de Perfekto. •En caso de no existir capacidad de entrega en el momento se apoyan con Mensajeros Urbanos. •El envío por esta vía no genera un costo extra al cliente.

SEBASTIÁN BARRIOS VP DE TECNOLOGÍA DE MERCADO LIBRE

POR: Fernando Guarneros

a curiosidad es un rasgo que se alimenta de preguntas y Sebastián Barrios lo sabía desde su niñez. A algunos profesores les llegó a molestar su insistencia, pero él no se detuvo y ahora, en vez de cuestionamientos, genera respuestas a problemas cotidianos a través de la tecnología. Barrios es hijo de un director de orquesta y de una maestra de Historia del Arte. Él prefirió explotar su creatividad a través de líneas de código y de aplicaciones móviles. “Estoy bastante convencido de que el origen de mis emprendimientos tiene mucha relación con esa curiosidad y gusto por aprender”.

2009

Con 18 años, puso en marcha Call+Data Monitor, una aplicación para el incipiente iOS, que se encargaba de monitorear el tiempo de llamada del usuario, ya que entonces si no se excedía el límite de cinco minutos, era gratis. En 2010, se convirtió en la app de pago más descargada en la App Store de México. Esta innovación le permitió fundar Zeb Studios, una desarrolladora de aplicaciones móviles.

2012

Fundó la start-up Yaxi, un servicio de movilidad digital que permitía conseguir un taxi desde el teléfono. El concepto aún no era común y combinaba sus gustos por la tecnología, así como una respuesta a un problema del día a día. “Desde la perspectiva de negocio, la tecnología permite hacer muchas cosas con poco dinero. Actualmente, eso está cambiando al mundo”, dice con una firmeza que podría ser igual a la decisión que tomó cuando vendió Yaxi a Cabify en 2017, donde estuvo tres años como Chief Technology Officer (CTO).

31 AÑOS

SU CONSEJO

“EL MEJOR CONSEJO QUE ME HAN DADO ES NO PENSAR QUE EL MUNDO ES RÍGIDO, SINO QUE TENEMOS LA CAPACIDAD, COMO PERSONAS, DE CAMBIAR LAS COSAS”.

2013

Tras ser elegido un año antes, cuando tenía 22, emprendedor Endeavor, empieza a desempeñarse como mentor de la red. Su perspectiva es clara: se necesita cobijar a la gente joven. Como mentor, apoya emprendimientos en temas de tecnología, desde armar equipos hasta escalar sistemas. “Hubo gente que tomó riesgos de confiar en mí y, por ello, no dudo en apoyar a los jóvenes en los que veo potencial”.

2020

Llega a Mercado Libre, donde lidera un equipo de 8,000 desarrolladores. Ante el crecimiento de las transacciones por la pandemia, Barrios responde con un nuevo algoritmo, que garantiza la no saturación de las páginas, así como la comunicación en tiempo real entre lo que sucede en el marketplace, los centros de distribución y la línea logística. Es capaz de revisar 5,000 variables por segundo cuando el cliente procesa su pago, para evitar fraudes. A Barrios le gusta poder obtener nuevos conocimientos con las personas, sus formas de trabajar y sus culturas. “Disfruto de aprender qué conoce más que yo mientras hacemos propuestas que ayuden a la gente con la tecnología”.

FOTOS: RICARDO ÁLVAREZ / ESTUDIO SISSO CHOUELA

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30 PROMESAS

33% 28

REDUJO LA EMPRESA LOS NIVELES DE ESTRÉS EN LAS COMPAÑÍAS CON LAS QUE TRABAJA.

AÑOS

REGINA ATHIÉ COFUNDADORA Y CEO DE CUÉNTAME

POR: Puri Lucena

egina Athié cofundó Cuéntame en el último semestre de Contaduría Pública. Siempre con ganas de innovar, descubrió que podía hacerlo emprendiendo. La experiencia con su padre, que sufrió una depresión, le hizo pensar que enfocarse en el cuidado de la salud mental, un espacio aún poco explorado en México, era el camino. “Fue muy duro no saber cómo apoyar a mi papá, faltaba mucha información. Era muy doloroso porque no solo afecta la vida personal, también la laboral”, dice. Se alió con dos compañeros de la universidad, Fernando Chávez, líder de Producto, y Omar García, responsable de la Operación. A ellos se unió luego Enrique Jiménez, su director de Tecnología. Juntos lanzaron la empresa en noviembre de 2018.

EL MODELO DE NEGOCIO

Cuéntame trabaja con empresas que quieren mejorar la salud mental de sus colaboradores. La start-up implementa el software en las 72 horas posteriores a la firma del contrato. Los colaboradores contestan un cuestionario en la plataforma para saber sus preferencias y su nivel de estrés. Esta información permite recomendar los recursos necesarios, que pueden ser desde lecturas y ejercicios hasta terapia con uno de los psicólogos de Cuéntame, que siempre será el mismo para llevar el seguimiento.

LOS CLIENTES

Cuéntame tiene 32 clientes, entre transnacionales, unicornios, como Kavak, Bitso o Konfío, y otras start-ups. El primero fue Nestlé, con quien llegó un poco por casualidad, pero Athié no dejó pasar la oportunidad. “Nestlé financió un viaje a Colombia

para emprendedores y gané un lugar. En el avión conocí a su CEO, Fausto Costa”, explica. Una semana después, tenía cita con él y Nora Villafuerte, la vicepresidenta de RH, quienes plantearon hacer un piloto de tres meses. Cuando llegó la pandemia, se abrió el programa a toda la plantilla.

LOS RESULTADOS

La start-up hace mediciones mensuales. La más reciente arrojó que logró aumentar 40% el nivel de bienestar de los trabajadores y redujo 33% el nivel de estrés. También ha comenzado a medir la rotación.

EL FUTURO

Cuéntame ya ha llegado a otros países de Latinoamérica de la mano de sus clientes, como Kavak, que tras implementar la plataforma en México la llevó también a sus oficinas en Argentina y Centroamérica. “Hay clientes que nos están pidiendo entrar a Brasil, por ejemplo”, explica Athié. La meta a mediano plazo es tener un equipo propio en la región, más allá del crecimiento orgánico con sus clientes actuales. En el corto plazo, la empresa está por cerrar una primera ronda de 1 millón de dólares, que utilizará para desarrollo de producto y tecnología, para que la experiencia del usuario sea óptima, y para reforzar la parte comercial, ya que la meta de la empresa es cerrar el año con 100 clientes. FOTO: LAURA GARZA

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30 PROMESAS

rehana nació de un viaje a San Francisco. Diego Olcese concibió la idea de esta edtech luego de un viaje a Silicon Valley, en el que se dio cuenta de cómo las grandes compañías estaban cambiando el mundo con la tecnología. Visitó Google, Paypal, Facebook y Coursera y, en el vuelo de vuelta a su Perú natal, le contó la idea a uno de sus amigos, Rodolfo Dañino, ‘Fico’, para desarrollarla juntos. Pero detrás del germen de Crehana también está el ejemplo de los padres del emprendedor. “Cuando estaba creciendo, mi papá (proveniente de una de las ciudades más humildes de Perú y que se enlistó a los 20 años en la Marina) me dijo que la educación puede cambiar el futuro de una familia y de una persona”. De su mamá, que ha sido voluntaria los últimos 25 años, aprendió la importancia del impacto social.

DIEGO OLCESE CEO Y COFUNDADOR DE CREHANA

AÑOS POR: Josep Rodríguez

“LOGRAMOS UNA DE LAS RONDAS MÁS GRANDES DE UNA EDTECH EN AMÉRICA LATINA, NOS SENTIMOS CLARAMENTE ORGULLOSOS”.

EL MODELO

Fundada en 2015, Crehana es una plataforma digital de aprendizaje y desarrollo. Cuenta con más de seis millones de estudiantes, más de 850 cursos en 22 categorías y trabaja con más de 600 compañías en toda América Latina. “Buscamos transformar la forma en la que las empresas y las personas desarrollan su futuro profesional”, dice Olcese. La start-up ha tenido un crecimiento acelerado en los últimos tres años. Crehana para empresas, el concepto para corporativos, creció más de cuatro veces entre 2020 y 2021. “Hemos duplicado, año con año, la cantidad de usuarios que usan Crehana como producto”, explica.

EL FINANCIAMIENTO

Las cinco rondas de inversión que ha levantado suman casi 100 millones de dólares. La última de ellas, su Serie B, fue por 70 mdd, en agosto de 2021 y estuvo liderada por General Atlantic. “Esta fue una de las rondas más grandes de una edtech en América latina, así que nos sentimos claramente orgullosos de esa medallita”, dice.

EL FUTURO

Para 2029, el emprendedor y su equipo quieren trabajar con más de 150,000 organizaciones e impactar a más de 100 millones de personas. “La última ronda de inversión está planeada para la ampliación y distribución de la plataforma, contratar más personas para su equipo de ventas y crear más canales de venta para llegar con facilidad a sus clientes” afirma.

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E N

a curiosidad y el hambre de aprender ha llevado a Bárbara Garza a desarrollar su carrera en empresas disruptivas, con proyectos nuevos. “Eso me gusta mucho, ir creando, armar equipos, poder tener un impacto desde un inicio” Así ha sido su carrera.

2015-2019

BÁRBARA GARZA COUNTRY MANAGER DE BUENBIT

32 AÑOS POR: Rosalía Lara

LUIS LÓPEZ, ‘LULO’ DIRECTOR EJECUTIVO DE DISEÑO PARA NORTEAMÉRICA, LÍDER DE DISEÑO Y DIRECTOR GENERAL PARA MÉXICO DE FROG

32 AÑOS POR: Julio Sánchez Onofre

l papel del diseño va más allá de las ventas. Luis López, ‘Lulo’, cree que su valor radica en su potencial para reducir las barreras en el acceso a los servicios y mejorar la calidad de vida de la gente. “Es ahí donde realmente la creatividad empieza a tener sentido, porque no es la creatividad al servicio de vender, sino a responder a problemas que tienen las personas reales en el mundo real”, reflexiona. Con esta visión lleva la batuta de la consultora de diseño frog en México desde 2020, tras la compra de 23 Design en 2019, el estudio fundado por Lulo y Fabián Luna en 2015. Esta transacción le permitió a frog incursionar en el mercado de América Latina.

Tras acabar sus estudios y trabajar un año en Estados Unidos, vuelve a Monterrey y llega a Uber. “Nos tocaba hacer de todo. Era un equipo de cinco personas en operaciones que estaba relacionado con conductores, hacíamos pagos, optimización de marketplace, todo lo que tuviera que ver con conductores”, cuenta. En 2016, Uber crea el equipo de Latinoamérica. Se muda a la Ciudad de México y toma el cargo de gerente de Operaciones regional. Pasó por diferentes posiciones, “siempre pensando en crear, en estandarizar, en hacer las cosas más eficientes”, dice.

P O R T A D A

SU CONSEJO

“EL APRENDIZAJE DEBE SER ALGO CONSTANTE, HAY QUE MANTENERSE ACTUALIZADOS Y NO FRUSTRARSE. ES NORMAL NO DOMINAR TODO, PERO EL HAMBRE DE MÁS DEBE ESTAR AHÍ”. 2020-2021

El siguiente paso fue CloudKitchens, a donde la invitó uno de sus primeros jefes de Uber. La firma se dedicaba a buscar propiedades para construir cocinas, que rentaban a los restaurantes para las entregas a domicilio.

NOVIEMBRE DE 2021

Su camino la llevó a BuenBit, una plataforma de inversión en criptoactivos. “Yo llevaba mucho tiempo en el mundo tech, pero no en fintech. Los retos me

600%

AUMENTARON LAS VENTAS DE FROG EN MÉXICO EN 2021 Y EL EQUIPO PASÓ DE 21 A 86 PERSONAS.

emocionan”, dice. Garza asegura que el mundo cripto está en sus inicios y la oportunidad de crecer es enorme, pues solo 12% de las personas del país han invertido en criptomonedas. Ahora, se enfrenta al reto de apoyar la educación financiera. “No es que queramos cambiar el sistema financiero, queremos tomar lo mejor de los dos mundos, las finanzas tradicionales con el mundo cripto y blockchain, para ofrecer una solución que resuelva problemas del día a día”, dice.

PROYECTOS DE IMPACTO

Metrobús: innovar la experiencia con el diseño. En 2019, 23 Design le diseñó un manual al sistema Metrobús para implementar señalizaciones, persiguiendo uno de los objetivos más ambiciosos del transporte público: mejorar la experiencia de los usuarios. El proyecto fue finalista en el galardón ‘Innovation By Design-Best Design in LATAM’, de Fast Company. “Lo vio la Semovi y dijo ‘lo necesito para todo el Sistema de Movilidad Integrada de la Ciudad de México’. Ahora es el que utilizan para desarrollar señalizaciones en todo el sistema”, asegura. Nacional Monte de Piedad: digitalizar para la nueva normalidad. En 2020, frog comenzó a trabajar con la organización para afrontar el cierre de las tiendas por la pandemia, acelerando su digitalización. Lo más visible es el sitio web y su aplicación, pero, en el fondo, busca innovar en la interacción con los clientes, reducir la dependencia de las sucursales físicas y mejorar la experiencia. “Les creamos un sistema de diseño que es el equivalente a darles piezas de LEGO para que construyan lo que se puedan imaginar”, explica. Banco de Crédito del Perú: la incursión en Sudamérica. Ahora, frog México desarrolla el rediseño de las sucursales del banco más grande de Perú. “Estamos explorando muchas ideas, desde diseños industriales, arquitectónicos, de servicios… Cómo impactas la experiencia de los empleados para que ellos, al estar mejor, impacten en la de los clientes”, dice.

FOTOS: CARLOS ARANDA / JIMENA ZAVALA / LAURA GARZA

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30 PROMESAS

n estudio de cine con sede en México, pero con miras internacionales. Que cuente historias locales, pero también latinoamericanas y universales. Que busque la mirada de autor, pero también juegue en la liga comercial. Eso es Talipot, el estudio fundado y dirigido por Regina Solórzano. Por ahora, está logrando el balance. Fundado en 2018, los primeros proyectos que han visto la luz fueron las internacionales Annette, la película de Leo Carax que inauguró el pasado Festival de Cannes, Bergman’s Island (que también estuvo en el certamen francés) y Siberia, de Abel Ferrara. En diciembre estrenó en Amazon la primera cinta totalmente desarrollada por el estudio, Tú eres mi problema, dirigida por Álvaro Curiel y protagonizada por Bárbara Mori. Solórzano siempre tuvo claro que se quería dedicar al cine. Tras estudiar en CENTRO, en la Ciudad de México, pasó por Viacom, Canana y la Fábrica de Cine. De cada experiencia recogió un aprendizaje que le sirvió luego para crear Talipot, que levantó de cero luego de que un fondo de inversión tocara a su puerta. “Me dijeron que querían construir un estudio nuevo, apostar por una mirada nueva de lo que debería o podría ser hacer cine en México y Latinoamérica y que yo comandara ese estudio”, explica. Solórzano ha enfrentado retos como la llegada de la pandemia, que afectó todos los proyectos en desarrollo de la industria. “A la vez, abrió la compuerta a otras etapas de desarrollo, a escribir. En Talipot nos pusimos a desarrollar proyectos. Fue un gran momento para gestar estas primeras etapas, a pesar de que el reto era cómo

REGINA SOLÓRZANO DIRECTORA Y FUNDADORA DE TALIPOT STUDIO POR: Puri Lucena

AÑOS

7,495 MDP FUE LA TAQUILLA QUE REGISTRÓ LA INDUSTRIA DEL CINE EN MÉXICO EN 2021. 74 01— ABRIL —2022

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EL APRENDIZAJE

“LAS GRANDES PRODUCCIONES VIENEN DE LA CONEXIÓN DE TODO EL EQUIPO. EL CINE, COMO LA VIDA, CONLLEVA MIL OBSTÁCULOS Y ES VER CÓMO LOS SOBREPASAMOS”. íbamos a regresar a producir. La industria se organizó para adoptar nuevas medidas para no parar”, dice. Sobre su mesa, hoy hay sobre todo proyectos de películas y series, pero el estudio empieza a adentrarse en el segmento documental. Desde hace dos años y medio, lo representa la agencia estadounidense CAA, una de las más importantes de la industria. “Lo que nos dio fue la proyección de un estudio basado en México, que va a seguir basado en México, contando historias, algunas de índole internacional, otras de índole más latino, otras totalmente mexicanas, pero con la posibilidad de colocarnos en un mercado donde apelamos a presupuestos de tamaño”, apunta la productora. ¿Qué viene? Solórzano cuenta que Talipot compró los derechos de adaptación de Noticias del Imperio, de Fernando del Paso. “Entramos en contacto, vía CAA, con Mark Olsen y Will Scheffer, los showrunners de la serie [de HBO] Big Love y los trajimos a México, les platicamos del proyecto, resultó que teníamos visiones muy afines. Están contratados por Talipot para escribir el piloto de esta serie, que va a ser gigante”. El estudio tiene otro proyecto con el director de fotografía Rodrigo Prieto y uno más para una serie con Legendary Entertainment, una coproducción que tiene dentro del acuerdo que una parte importante se desarrolle en México. “Hay proyectos que lo permiten y otros que no. La visión de Talipot es construir industria aquí”.

P O R T A D A

ANGÉLICA VÁZQUEZ DIRECTORA PARA AMÉRICA LATINA Y RESPONSABLE DE CUENTAS ESTRATÉGICAS GLOBALES DE CHEP

36 AÑOS POR: Juan Tolentino Morales

ngélica Vázquez inició su carrera en 2005 como trainee en Siemens. Al año siguiente, General Electric la fichó como ejecutiva de ventas y, siguiendo la retroalimentación de sus jefes, la ingeniera industrial descubrió su liderazgo en el área comercial. Aunque no era el plan en un inicio, se vio inmersa en el área de ventas, sin imaginar que sería el eje de su carrera.

2006. LA ENTRADA A GE. Fue el

punto de partida para una carrera en ventas que se ha extendido por más de 15 años. “Fue el feedback más atinado, me encantó el área de ventas. A los tres meses ya estaba dando resultados, ganando comisiones y mejorando procesos internos”, recuerda.

2008. GERENCIA DE VENTAS EN ESTADOS UNIDOS. Vázquez se hizo

acreedora al reconocimiento Highest Potential al asumir el puesto a los 22 años. “Aquí aprendí cómo se llevaba un negocio con otro negocio, pues la mitad de mi equipo estaba en Estados Unidos y la otra, en México”.

2009. LA ENTRADA A CHEP. Fue reclutada por la compañía de logística

223

MIL TONELADAS DE CO2 SE DEJARON DE EMITIR EN 2021 GRACIAS A SU ESTRATEGIA.

CHEP, una subsidiaria de Brambles, como Commercial Manager en México, donde ha escalado por más de 12 años hasta ocupar su posición actual como directora de cuentas clave de Latinoamérica. Durante su trayectoria en la empresa, ha sido la encargada de aumentar la penetración de las principales cuentas a nivel global, lo que le ha valido reconocimientos por satisfacción al cliente y mejor proveedor. También lideró el diseño y la implementación del programa más ambicioso de reducción de emisiones de carbono a través de sinergias logísticas con clientes en los diferentes países de Latinoamérica. Con estas acciones, Vázquez ha contribuido a alcanzar parte de la meta de Brambles de lograr la neutralidad de carbono en todas sus operaciones a nivel global.

2020. LA LOGÍSTICA EN LA PANDEMIA. El

apocalipsis que cayó sobre las cadenas de suministro a nivel global pesó, en particular, para las empresas del sector, que lidiaron con temas como la escasez de contenedores, y, en el caso de CHEP, de materias primas para la elaboración de pallets. “Tuvimos retos, como cómo hacemos estimaciones precisas cuando nadie sabía qué iba a pasar, pero, aun así, lo necesitábamos para ser más eficientes internamente. La sinceridad como entendimiento del partnership con nuestros clientes fue clave”, dice. Pese a todo, la directiva y su equipo lograron un crecimiento en ventas de 15% en el último año.

FOTOS: LAURA GARZA / ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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30 PROMESAS

PABLO RICAUD

COFUNDADOR Y PRESIDENTE DE RISING FARMS POR: José Ávila

AÑOS

ising Farms es una empresa de agricultura en invernaderos de alta tecnología que quiere contribuir a solucionar el problema de la falta de alimento en México. “En un planeta en el que vamos a necesitar 50% más de comida para el año 2050, donde el 70% del agua dulce ya está siendo utilizada para la agricultura, los números no suman. No va a haber forma de alimentar [a todos] si no encontramos la forma de hacer más con menos”, señala Pablo Ricaud.

3.1 EL MODELO DE NEGOCIO

Cultiva especialidades de hortalizas en ambientes controlados e integra tecnología, sistemas de control en semillas, fertilizantes y algoritmos de crecimiento. Pero, además, su modelo añade un esquema de inversión inmobiliaria. “Nuestra razón de ser es traer la escalabilidad, alineando los incentivos inmobiliarios con los incentivos de la operación. Somos el primer productor de high-tech indoor farming de México que tiene un fideicomiso inmobiliario propio como vehículo de inversión inmobiliaria, para tener una forma escalable de fondear los metros cuadrados de instalación”, explica.

LOS LOGROS

Rising Farms nació a finales de 2019 y en 2020 buscaba su primera ronda de financiamiento. Ricaud, su padre y su hermano, cofundadores de la empresa, decidieron continuar con el plan pese a la incertidumbre de la pandemia y recaudaron 12 millones de pesos. La empresa cerró 2021 con 3.1 millones de dólares en ventas y 185 empleados. Además, cuenta con una instalación de cinco hectáreas en Querétaro, bajo un sistema de arrendamiento. “Nuestro vehículo tiene una vida de 10 años y estamos ofreciendo retornos dolarizados de alrededor de 10% anual”, dice el emprendedor.

MDD

FUERON LAS VENTAS DE LA EMPRESA EL AÑO PASADO. LOS RETOS

Ricaud tiene la mira puesta en formar un fideicomiso para construir más invernaderos. Por ahora, está enfocado en una ronda de financiamiento para construir el Rising Park 1, la primera instalación propia que estará en San Juan del Río, Querétaro, y, a partir de 2025, tener un fondeo institucional que permita construir dos o tres parques a la vez. “El futuro es invitar a productores a asociarse. El vehículo inmobiliario les va a proveer la instalación, Rising Farms, el conocimiento, las integraciones tecnológicas, y nuestro brazo de distribución, el canal de venta. Ese es otro reto: ¿a quién le vendo?, ¿cómo?, ¿a qué precio?”. FOTO: LAURA GARZA

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30 PROMESAS

s un clásico, vas a la sucursal bancaria para solucionar algún problema y, muy seguramente, sales con un sentimiento de enojo, frustración o cansancio. Emilio González lo padeció y, al buscar una solución, llegó a ser director general de Nu México, el neobanco brasileño. González estudió ingeniería mecánica en Stanford y siempre pensó en su carrera como algo que le brindara las herramientas para desempeñarse en otros rubros, que le ayudara a hacer análisis y a resolver problemas de manera creativa. Estudió en Estados Unidos, pero siempre tuvo el objetivo de volver a México. Trabajó en FEMSA, en un programa como profesional en desarrollo. Al año ocupó el cargo de analista de Planeación Estratégica en Cemex y luego hizo su MBA en Harvard. Allí trabajó en la consultora Boston Consulting Group y luego de un par de años se abrió una oportunidad de volver a México con Grupo Topaz, el family office de Dionisio Garza Sada. Después de estar dos años y medio, y con la inquietud de enfocarse en una industria que le apasionara más, volteó a ver a los servicios financieros. “Cada vez que iba a un banco me decía: ‘Está todo mal. No puede ser que mi app no jale, que me cobren 20 pesos por meter la banca en línea al mes. ¿Por qué me quieres cobrar por algo que te estoy ahorrando dinero?’”, cuenta. Pensando en cómo solucionar los problemas de la banca digital, en 2015 buscó a David Vélez, fundador de Nu, quien estudió también en Stanford. Recordó que había comenzado una empresa en Brasil que emitía tarjetas de crédito y lo contactó para rebotar ideas. Vélez le contó qué era Nubank, el modelo de negocio “y me enamoré de todo lo que hacía”, cuenta.

1.4

MILLONES DE TARJETAS BANCARIAS HA EMITIDO NU EN MÉXICO DESDE MAYO DE 2019.

EMILIO GONZÁLEZ

AÑOS

DIRECTOR GENERAL DE NU MÉXICO POR: Rosalía Lara

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P O R T A D A

SU CONSEJO

“YO TRATABA DE HACER UN PLAN: CÓMO VOY A ESCOGER MI CARRERA QUE VA A DEFINIR MIS SIGUIENTES 45 AÑOS. Y NO. LA VIDA DA MUCHAS VUELTAS, PODEMOS REINVENTARNOS”.

El fundador quería expandir Nu a México. Era 2016 y aún era muy pronto para hacerlo, sin embargo, le dijo a González que aplicara para el proceso de reclutamiento como Business Analyst en Brasil. Y obtuvo el puesto. En agosto de 2018, se aprobó la expansión y se integró al equipo que veía el plan de negocio. “Hubiera estado contento con cualquier rol, siendo parte del equipo de México, pero me dieron la oportunidad de unirme como General Manager”, cuenta el directivo, que acaba de ser seleccionado como uno de los cuatro nuevos miembros del consejo directivo de la Asociación Fintech. Esta confianza ha dado resultados: desde el inicio de operaciones, en mayo de 2019, lleva 1.4 millones tarjetas emitidas, 5% del total del país, según la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. “Ya veníamos con experiencia de Brasil, teníamos mucho más recursos, podíamos invertir en marketing, hubo cosas que jugaron a nuestro favor”. También encontraron más competencia, había más fintech y los bancos tradicionales estaban evolucionando. Aun así, el crecimiento no ha parado y el equipo de Nu en México ya es de 800 personas. “Yo pienso que el número de clientes que tenemos es un reflejo del impacto que estamos teniendo. Apenas estamos comenzando, hay una gran oportunidad. Tengo una gran pasión por lograr esos objetivos tan ambiciosos que tenemos”, dice González.

MARIANA GUEDEA

37 AÑOS

CEO Y FUNDADORA DE MERAKI POR: Puri Lucena

ariana Guedea trató de esconderse de su vocación, pero esta la acabó encontrando. Esta regiomontana asentada en Nicaragua estudió Mercadotecnia, a pesar de que toda su vida había jugado a ser maestra. “Mis papás me decían: ‘Es que ahí no vas a ganar nada”. Siguió su consejo y, después de acabar la licenciatura, comenzó una maestría en Administración de Negocios. En su tiempo libre, empezó a dar clases de apoyo académico. “Me encantó tanto que terminando la maestría me metí a otra de educación y empecé a trabajar de maestra”. Fue el primer paso para fundar Meraki en 2017, un proyecto social de educación emocional con un enfoque en mindfulness para niños de primaria. El segundo detonante fue atravesar una depresión. “Ahí hice clic: puedes tener muchos títulos, pero si no estás bien emocionalmente, de nada sirve”. Meraki se centra en los niños, pero capacita a los docentes y padres para que haya un cambio profundo. Hasta el momento, trabaja con algunos colegios privados en Nicaragua, pero su mayor éxito ha sido entrar al sistema público en Querétaro, donde ha trabajado con alrededor de 145 centros educativos.

Lo hizo de la mano de la empresa Dell. En 2018, Guedea fue invitada a la Latin America Education Conference, organizada por Harvard. Allí hizo alianzas con varias organizaciones, entre ellas, la firma de tecnología. “En 2020 me dijeron que querían que mi programa fuera parte de una solución educativa que estaban desarrollando por la pandemia. Integramos la parte de mindfulness a un programa que llamaron Solución Educativa 360”, dice. Guedea señala que, con base en encuestas levantadas en los colegios, han detectado una mejora en el rendimiento académico, mayor integración

SU CONSEJO

“SI ESCOGES TU PROFESIÓN CON BASE EN CUÁNTO VAS A GANAR, ESTÁS AL REVÉS. PIENSA: ‘EN QUÉ PUEDO SERVIR CON MI TALENTO’”. social del grupo y una reducción de la violencia entre los alumnos. Ahora, trabaja con una organización en Chile para expandir el modelo a los colegios públicos del país y llevar a cabo métricas cuantitativas. “La parte complicada es que la parte emocional cambia y deja huellas en el corto plazo, pero más en el mediano y largo. Son trabajos que no puedes medir de forma tan clara”, señala la emprendedora. Mientras trabaja para ampliar su equipo en México para llegar a más planteles y aumentar la población objetiva a alumnos de secundaria y preparatoria, Meraki lanzó el año pasado en Nicaragua una línea de juegos educativos como apoyo para los padres y docentes que buscaban otro tipo de actividades para que los niños ocuparan su tiempo. “Y, en el corto plazo, vamos a sacar más productos, rompecabezas, juegos de mesa. El objetivo, al final, es tener un impacto en toda Latinoamérica”, señala Guedea.

FOTOS: LAURA GARZA / JULIO MOLINA

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30 PROMESAS LUCÍA ISABEL CÁRDENAS DIRECTORA EN EL ÁREA DE ESTUDIOS ECONÓMICOS DE CITIBANAMEX

36 AÑOS POR: Luz Elena Marcos

ARTURO ISHBAK GONZÁLEZ SENIOR CORPORATE COUNSEL DE GRUPO LEGO

35 AÑOS POR: Puri Lucena

uando empezó a estudiar Derecho, Arturo Ishbak González pensó que tal vez no era lo que buscaba. No fue hasta que empezó a trabajar en Citibanamex, durante el quinto semestre, cuando descubrió qué era lo suyo. Fue su primer contacto con la propiedad intelectual. Desde entonces, no ha salido del sector. Tras la institución bancaria, trabajó en un despacho boutique especializado, Uhthoff, Gómez Vega & Uhthoff. “Estuve cuatro años. Fue ahí donde me di cuenta de que era el camino que yo quería en el derecho”, explica.Desde entonces, su carrera se ha desarrollado en tres vertientes. LAS EMPRESAS. Antes de llegar a LEGO, donde lidera la estrategia en protección intelectual para América Latina, trabajó en Bimbo y en Modelo. Estudió una maestría en Estados Unidos y trabajó en un despacho en Chicago. “Nuestro trabajo, por un lado, es evitar que te roben [con la piratería] y, por otro, monetizar la propiedad intelectual”. Para ello, LEGO tiene licencias con firmas como Disney, Adidas o Warner, entre otras. Cuando inició la pandemia, LEGO creó su tienda oficial en plataformas de e-commerce. El retorno de inversión fue de 13 millones de dólares en el continente entre 2020 y 2021. LA ACADEMIA. Da clases a los alumnos de Negocios Globales en la Universidad Iberoamericana. La propiedad intelectual, dice, suele ser su última preocupación. “Al principio, les parece aburrido, pero cuando vemos ejemplos de empresas que han triunfado o fracasado por la propiedad intelectual es cuando les llama la atención”, dice. EL CABILDEO LEGISLATIVO. Forma parte de organizaciones como la Asociación Mexicana para la Protección de la Propiedad Intelectual (AMPI) o la International Trademark Association (ITA), desde la que cabildeó la Ley Federal de Protección a la Propiedad Industrial. “La anterior se negoció con el TLCAN y, con el T-MEC, Estados Unidos presionó para modernizar”, dice. Este trabajo aún no termina, ya que aunque la ley entró en vigor, todavía no se publica el reglamento.

u gusto por los números la tentaron a estudiar Matemáticas Aplicadas, pero su intención de trabajar para las personas le llevaron hasta Economía. Lucía Cárdenas fue la primera mujer en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público a cargo de la Dirección General de Deuda Pública, lo que marcó su carrera. En estos años, entre 2016 y 2018, el entorno macroeco-

maestría –’Propuesta de un nuevo modelo de pensión en México’– fue trabajada de la mano de Urzúa. Otro de sus mentores, y por el que llegó a Citibanamex, fue el exsubsecretario de Ingresos en el sexenio de Peña Nieto, Alberto Torres García. Su decisión más compleja fue cuando interrumpió su carrera para retomar sus estudios.“Eso conllevó un riesgo, porque lo más común en Economía es

“ALGO QUE ME MOTIVÓ ES QUE MIS ESTUDIOS Y EL DESARROLLO PROFESIONAL PUDIERAN IR DE LA MANO CON UN TEMA DE SERVICIO. LA ECONOMÍA OTORGA UN ESPECTRO AMPLIO Y NO HE ERRADO EN LA PROFESIÓN” nómico era complejo. Era el momento del brexit y las elecciones en Estados Unidos, en las que Donald Trump fue el ganador, lo que generó volatilidad en México. Cárdenas está acostumbrada a entornos retadores: en esos años, diseñó y puso en marcha la estrategia de consolidación fiscal que permitió controlar el crecimiento de la deuda del país y evitó que las agencias calificadoras recortaran la calificación crediticia. Su esfuerzo se vio reflejado en 2018, cuando su equipo en Hacienda fue reconocido en los premios LatinFinance como el mejor emisor soberano y por haber realizado la mejor operación de manejo de pasivos a nivel mundial. Cárdenas sabe la importancia de tener mentores. Una de sus piezas fundamentales fue el exsecretario de Hacienda Carlos Urzúa, de quien fue becaria en la universidad. “Fue fundamental para involucrarme más en el sector público y en ciertos temas de economía. Gracias a él, pude irme a estudiar una maestría, fue siempre un pilar importante que buscaba promover que siguiera ampliando mi trayectoria”, dice. Incluso, su tesis de

que los egresados decidan iniciar luego estudios de maestría o posgrado y, en mi caso, decidí primero conocer el mercado de trabajo, ver en qué áreas me gustaría especializarme”. En Citibanamex, disfruta hacer análisis de la situación económica y perspectivas del país. Sus análisis han sido fundamentales para la toma de decisiones del banco y sus clientes.

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30 PROMESAS

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AÑOS

NATALIE GUTTERIDGE CONSEJERA GENERAL Y VICEPRESIDENTA LEGAL PARA AMÉRICA LATINA DE NETFLIX POR: Puri Lucena

n 2010, la alemana Natalie Gutteridge tuvo un punto de quiebre. Vivía una especie de dos vidas: la personal, rodeada de sus amigos y su ahora esposo –todos relacionados con el mundo artístico–, y la laboral, como abogada en una cultura muy hecha a la idea de que, quien estudia Derecho, llegue a ser juez o trabaje en un despacho de abogados, que era lo que ella hacía. “Tuve uno de esos momentos de: ‘Ay, ¿quién soy yo y por qué esta carrera? No estoy contenta, no me veo en mi traje gris, a las 2 am en un restaurante de comida rápida en medio de una fusión [empresarial]’”, dice. Quería desempeñarse en algo en lo que pudiera ser ella misma y, para sorpresa de su familia, decidió dar un paso atrás en su ascendente carrera. “Si al final tengo que trabajar duro –porque así soy y siempre voy a trabajar duro–, que sea en algo que me dé diversión”, pensó. Fue así como entró a Sony Music en Múnich, a un sector que no dominaba, pero que le permitió ser abogada y explorar una faceta más creativa. “Un ambiente donde mi forma de ser es valiosa y un poco necesaria”, resume. Estudió una maestría en Londres y trabajó en la BBC como becaria. No le importó ser mayor que sus compañeros. “Yo era como la viejita, con chicos de 20 años”, bromea. Tomó el riesgo y le salió bien. Pero las empresas públicas tienen un techo de crecimiento y Gutteridge quería más. De ahí llegó a Apple en Los Ángeles, donde entendió que quería volver a la creación de contenido. Era 2016 y Netflix iniciaba sus producciones originales y requería un perfil internacional. Ella, sin conexiones en la ciudad californiana, aplicó “como a

2016 EL AÑO EN QUE GUTTERIDGE INGRESÓ AL EQUIPO DE NETFLIX.

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SU CONSEJO

“EL APRENDIZAJE QUE COMPARTO A LA GENTE QUE A VECES SE SIENTE FRUSTRADA ES: ‘SI TÚ QUIERES, ESO PUEDE SER UNA OPORTUNIDAD. TEN LA MENTE ABIERTA Y SÉ FLEXIBLE’”. ver qué pasa”. Lo que pasó es que comenzó a trabajar en la plataforma de streaming. Hubo un momento en el que se encargó de Europa y América Latina. Para Gutteridge, estaba claro que Europa sería su dirección. “Soy europea, mi padre es mexicano, pero, para mí, era obvio que mi territorio iba a ser Europa”, afirma. No fue así. La empresa optó por que se enfocara en Latinoamérica y 2018 se convirtió en su segundo punto de quiebre. La abogada no entendió la decisión. “Fue un momento muy difícil porque lo tomé personal, pensaba que no estaban viendo la ventaja que podía traer al negocio, lo tomé como que no me valoraban. Mi punto de vista era muy chiquito”, reconoce. Hoy señala que ese momento se convirtió en la gran oportunidad de su carrera. “Esto es un cliché, pero en cada dificultad hay un aprendizaje, una oportunidad, si tú lo permites”, explica. En su caso, tomó su frustración y la convirtió en trabajo. “Si quieren que haga Latinoamérica, ok, mírame, te voy a mostrar”, se dijo. Estudió toda la estructura legal, aprendió español, portugués, se mudó un tiempo a Brasil… “Fue increíble, no solo fue algo para mi carrera, también un enriquecimiento personal”. El momento le abrió la puerta para levantar la mano el año pasado para su posición actual. “Mi gran aprendizaje que siempre comparto con la gente que a veces encuentran esta frustración es: si tú quieres, eso puede ser una oportunidad. Ten la mente abierta y sé flexible”.

P O R T A D A

RODRIGO JESÚS BENET DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE ORGANIZACIÓN SORIANA

38 AÑOS

POR: Rosalía Lara

a consolidación de Organización Soriana como la segunda mayor cadena de autoservicios del país -por ingresos, ganancias y número de tiendas– no se entendería sin la estrategia de expansión que ha seguido y en la que Rodrigo Benet tuvo un rol crucial. Ha pasado gran parte de su vida profesional en Soriana, a donde llegó en 2007, como gerente de Relación con Inversionistas, área en la que, hasta ese entonces, se había desempeñado en Alsea. “Fue un momento que cambió por completo mi vida”, señala el directivo que ese año cambió la Ciudad de México por Monterrey. Ese mismo año, Soriana compró unas 200 tiendas de Gigante, con lo que aumentó

1.29

VECES FUE EL APALANCAMIENTO DE SORIANA EN 2021, EL MÁS BAJO DESDE 2015.

47% su piso de ventas y le abrió paso en el centro del país. El equipo directivo le pidió a Benet apoyar con el proceso de reestructura, lo que implicaba entrar a un área más comercial y estratégica. Como gerente de Planeación Estratégica, Benet lideró la remodelación de las tiendas, la apertura de nuevas, el lanzamiento de programas de lealtad, y más. Así, ayudó a definir las bases del área de Planeación Estratégica, unidad que, en su momento, gestionó todos los temas de fusiones y adquisiciones. En 2014, asumió la dirección de Planeación Estratégica y Comunicación Corporativa. Un año después, Soriana adquirió 143 tiendas de Comercial Mexicana por alrededor de 35,400 millones de pesos. En diciembre de 2016, fue nombrado CFO de Organización Soriana, fusionando en su cargo el área de Planeación Estratégica. Para la adquisición de Comercial Mexicana, la compañía contrató deuda a largo plazo por 15,277 mdp. Después hubo varios refinanciamientos y aunque “no es sencillo apretar y apretar para mejorar los costos de financiamiento”, lo ha logrado.

FOTOS: LAURA GARZA / GLADYS BAÑUELOS

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30 PROMESAS

GERRY GIACOMÁN CEO Y COFUNDADOR DE CLARA

POR: Julio Sánchez Onofre

uando Gerry Giacomán Colyer reflexiona sobre lo que significa haber fundado y dirigir Clara, no duda en afirmar que será una de las empresas más importantes de Latinoamérica, “por el impacto que tiene y tendrá”. Clara es una fintech mexicana que ofrece tarjetas de crédito corporativas en línea, el mismo día que se solicitan; una herramienta de gestión y control de gastos en tiempo real y de financiamiento empresarial para transferencias y pago de proveedores. Inició en marzo de 2021 y, en diciembre, se convirtió en una empresa unicornio, tras levantar 108 millones de dólares. A la fecha, tiene más de 3,000 clientes y ha emitido más de 10,000 tarjetas. A decir de Giacomán Colyer, no hay un instructivo para crear un unicornio en menos de un año, pero sí hay tres claves que pavimentaron el camino de Clara, comenzando por una misión ambiciosa y de alto impacto. “Lo que hacemos es ayudar a las empresas a ser más competitivas, ayudar a toda la región y a México a ser económicamente más competitivo. Empezar con una misión ambiciosa”, explica. La segunda clave es el talento. El equipo de Clara pasó de 20 personas a más de 250 en México, Brasil y Colombia. A sus filas se han sumado profesionales que laboraron en Coca-Cola FEMSA, Citibanamex, y otras start-ups, por mencionar algunas. Hay que “ponerle foco al equipo que se está sumando y crear las mejores condiciones para que la mejor gente venga y pueda hacer su trabajo”. La inversión en tecnología para mejorar las operaciones y eficiencia es la última clave: “Siempre que encontramos una oportunidad, lo hacemos”, asegura el ejecutivo.

Es originario de Monterrey, estudió Ética, Política y Economía en la Universidad de Yale y realizó un MBA en la Escuela de Negocios de Stanford. Entre 2016 y 2018, lideró el área de negocios de Siftery, una empresa de software en San Francisco. Los siguientes dos años, encabezó el equipo de Crecimiento de Grin en México, una empresa de movilidad compartida con scooters eléctricos. Ahí conoció a Diego García, cofundador de Clara, quien reconoce que la visión de Giacomán Colyer ha sido crucial para el posicionamiento actual.“Para fundar una empresa, en Gerry encontré a alguien que comparte mis

AÑOS

RONDAS DE INVERSIÓN DE CLARA • MARZO, 2021

Ronda presemilla de 3.5 mdd, liderada por General Catalyst.

• MAYO, 2021

Serie A por 30 millones de dólares, liderada por Tom Stafford, de DST Global Partners.

• JULIO, 2021

5 mdd respaldados por inversionistas ángeles y fundadores de unicornios, como Rappi, Jüsto, Bitso, entre otros.

• DICIEMBRE, 2021

Serie B por 70 mdd, liderada por Coatue, firma tecnológica de inversión.

mismos valores y un emprendedor por quien siento mucho respeto. Emprender con Gerry ha sido aprender”, expresa. Clara reporta ingresos recurrentes anuales por 1.4 mdd y su cartera de clientes incluye otros unicornios, como Kavak, Bitso y Jokr; también, start-ups líderes, como Jüsto, Cornershop o LaHaus, además de grandes corporativos. Pero más allá del negocio, este unicornio abandera la misión personal de Giacomán Colye: “Dejar el mundo mejor que como lo encontré”. FOTO: JIMENA ZAVALA

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30 PROMESAS

JORGE ALFARO CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO) DE DAPP POR: Dainzú Patiño

TATIANA BECERRA COFUNDADORA Y DIRECTORA GENERAL DE TEQUILA COSMOS POR: Ana Luisa Gutiérrez

atiana Becerra cree que los proyectos son la suma de varios sucesos afortunados. El mejor ejemplo es su Tequila Cosmos, que recoge toda su experiencia en la industria de bebidas y marketing al trabajar en empresas como Diageo, American British Tobacco y Grupo Modelo, pero también de los campos de agaves. “Estuve trabajando en esta industria y mi espíritu emprendedor no podía más. Llegué al punto de ‘lo hago ahora o nunca’”, dice. La creación de una marca propia de tequila fue complicado, ya que esta industria es una de las más competidas: en el país, hay unas 2,600 marcas de esta bebida de empresas nacionales y transnacionales. Su primer paso fue encontrar un nicho de oportunidad, que le permitiera diferenciarse y acercarse a un público aún desconocido. Lo encontró en el extra añejo cristalizado. Lograr el líquido y el diseño tomó año y medio. INICIAR LA VENTA. El siguiente reto fue la comercialización. Becerra no tenía ningún distribuidor. Decidió lanzar su marca Cosmos

39 AÑOS en 2017 a través de la publicidad de boca en boca. “La gente lo conocía y, si le gustaba, lo pedía y así lo probaban”, refiere. Inició con un primer lote de 4,000 botellas, que se agotó entero. LA PANDEMIA. Aunque en medio del confinamiento Becerra pensó que las ventas caerían al no estar completamente posicionada, la demanda aumentó gracias a diversas estrategias, como la presentación de la plataforma Claroscuro, que ofrecía una experiencia gastronómica en San Miguel de Allende. LA CONSOLIDACIÓN. Tequila Cosmos ganó la medalla de oro en el Spirits Selection by Concours Mondial de Bruxelles 2021, certamen que reconoce a las mejores bebidas espirituosas del mundo. La marca ya está en distribuidoras como La Europea y Bodegas Alianza en la Ciudad de México, San Miguel de Allende y en la Riviera Maya. EL FUTURO. Becerra quiere que su bebida gane terreno. Por ello, prevé llegar a Puerto Vallarta, Guadalajara, Los Cabos y, probablemente, a Monterrey, así como a Estados Unidos y a Dubái.

31 AÑOS

orge Alfaro Roldán fue un niño apasionado de la tecnología. Inspeccionaba cada ‘aparato’ que llegaba a su casa. “Tú aprieta los botones y aprende”, le decían sus padres. Esa afición lo llevó a estudiar Ingeniería en Sistemas y su apetito por más conocimiento lo impulsó a

Con un fácil manejo de la tecnología, la programación, códigos, ‘de una mente cuadrada’, como le decía su padre, diseñador industrial, Alfaro se enfrentó al difícil reto de cambiar la mentalidad de emprendedor, a la de empresario “donde ya tienes personas a tu cargo y la responsabilidad es diferente: delegar, enfocarse más en el management, en cosas de más alto nivel”, cuenta. La solución, de nuevo, la encontró fuera de las aulas. “Tenemos un coach, nos hemos capacitado para adquirir habilidades que no te enseñan en la escuela”, comparte. El emprendedor quiere que, en cinco años, dapp sea un “monstruo” a nivel mundial en el sector de servicios financieros, y cuando eso suceda, estar al frente del área tecnológica. Ayudar a los comercios, hacer un impacto positivo en el mundo, contribuir al crecimiento del ecosistema de pagos son la motivación. “Es una persona a quien le gusta aprender constantemente. Esto nos ha permitido crecer como empresa”, comenta Antonio Peláez. “Si alguno de los socios, colaboradores o clientes tiene una idea que se puede aplicar desde el entorno tecnológico, siempre dirá: ‘Denme un día para averiguar cómo se hace y lo armamos’”.

SU CONSEJO

“TIENES QUE APRENDER A SOLUCIONAR POR TI MISMO, SER AUTODIDACTA, SI QUIERES CREAR ALGO NUEVO... LO QUE SE ENSEÑA EN LA ESCUELA ALGUIEN MÁS YA LO TRAZÓ”. tomar un curso fuera de la escuela, con certificación en programación. “Yo veía esas historias en las que un tipo hizo una aplicación superfamosa, dejó su trabajo y se hizo millonario. Entonces dije: ‘Pues, a ver’. Empecé a programar en iOS y Android”, cuenta. Alfaro es el Chief Technology Officer (CTO) de dapp, una carretera de pagos que conecta comercios, wallets y usuarios para realizar transacciones con diferentes herramientas digitales, como códigos QR. Surgió en febrero de 2017 con dos personas: Alfaro, encargado de la innovación y el desarrollo, y su colega de la universidad Antonio Peláez, actual CEO y cofundador de la empresa que hoy ya tiene un equipo de 48 personas –ocho a cargo de Alfaro– y 30 millones de usuarios conectados, a través de varios wallets bancarios y no bancarios. En menos de un año, ha logrado conectar a 20,000 comercios, a través de bancos, agregadores y empresas de software. La meta es llegar a 260,000 comercios más. FOTOS: CORTESÍA

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30 PROMESAS

e pequeña, Andrea Viejo quería ser escritora o cineasta. Nunca imaginó que sería sobre ella de quien escribirían. Originaria de San Pedro Garza, Nuevo León, partió a estudiar Sociología a Columbia, en Nueva York. “Yo creo que a veces las ciencias sociales están despreciadas, pero al contrario, me parece que te dan un muy buen fundamento de cómo es la vida en general”, dice. Se especializó en Economía y saltó a J.P. Morgan, donde trabajó cinco años y conoció los fundamentos para entender a fondo el mundo empresarial. Ahí trazó una ruta que la llevó hasta el e-commerce de nicho con Laika, un marketplace de productos y servicios para mascotas.

DE LA BANCA A FRUBANA

AÑOS

ANDREA VIEJO DIRECTORA GENERAL DE LAIKA MASCOTAS DE MÉXICO

POR: Ginger Jabbour

“YO VENÍA DE UNA INSTITUCIÓN MUY BUENA, PERO DONDE TE DICEN CÓMO TIENEN QUE SER LAS COSAS. UNO NO PUEDE COLOREAR FUERA DE LA RAYA”.

A los 27 años, cambió la visa estadounidense, un sueldo competitivo y una vida glamorosa en Nueva York por unas botas de hule, un casco y una alarma a las cuatro de la mañana para estar a las cinco en la Central de Abastos. Su primera apuesta fue en Frubana como Head de Expansión y Head de Marketplace. “Fue un parteaguas porque yo venía de una institución muy buena, pero donde te dicen cómo tienen que ser las cosas. Uno no puede colorear fuera de la raya”, explica. “Lo que yo hacía, junto con lo que hacía mi colega y lo que hacía la persona después era 100% igual. No había margen de error, incluso no había un apetito para fracasar. Creo que eso fue lo más fascinante, que alguien te diga: ‘Hazlo y si las cosas no salen, no pasa nada, aprendemos de esos errores’”.

DEL PERECEDERO AL COMERCIO ELECTRÓNICO PARA MASCOTAS Disfrutaba su estancia en Frubana, donde crecía junto con la empresa, hasta que el año pasado, Laika tocó a sus puertas para ofrecerle una nueva posición: Country Manager de la marca en México. “Yo sentía que todavía no había cumplido mi ciclo en Frubana como para ser Country Manager, pero me gustó mucho el equipo de Laika porque eran dos mujeres y dos hombres fundadores”. Ahora, Viejo lidera una empresa que levantó en enero 48 millones de dólares en una ronda de inversión Serie B liderada por SoftBank y que, para 2022, proyecta ingresos por 500 millones de dólares. FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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30 PROMESAS • 2003-2008

Cursa la carrera de Diseño Industrial en el Tec de Monterrey, campus Ciudad de México.

• 2009-2011

Estudia un Bachelor in Fine Arts en el College for Creative Studies de Detroit.

• 2011

AÑOS

JOSÉ ALBERTO CASAS DISEÑADOR SENIOR DE EXTERIORES PARA BMW I Y BMW M

Realiza una pasantía en Pininfarina, en Italia.

• 2012-2014

Entra a BMW Group Designworks USA, en California, como Transportation Designer.

• 2014-2016

Se convierte en Exterior Designer.

• 2016

Lo transfieren al centro de diseño de BMW AG, en Múnich, Alemania.

• 2017

Es nombrado Senior Exterior Designer BMW M y BMW i.

POR: Ivet Rodríguez

uando era niño, José Casas pasaba horas en la oficina de sus padres, arquitectos de profesión, dando rienda suelta a la creatividad. Su gusto por el dibujo lo llevó a estudiar Diseño Industrial. Al final de la carrera descubrió, por casualidad, el diseño automotriz. Hoy es el único mexicano que ha diseñado autos para BMW. Una de sus creaciones, el Serie 2 Coupé, ya se produce en la planta de San Luis Potosí. “Es el primer auto diseñado por un mexicano, que se produce en México por manos mexicanas”, resalta. Antes de ser fichado por BMW, Casas aplicó en el Detroit College of Creative Studios para hacer una licenciatura en Bellas Artes. Era un ambiente competitivo y hacia el final del semestre recibió un comentario lapidario: “Me dijeron: ‘José, no eres demasiado bueno para diseñar coches, así que vas a ir a diseño de transporte’”. Eso

lo derrumbó. “Hablé con mi padre por teléfono y le dije: ‘Ya no puedo más, voy a regresar a México’. Me dijo: ‘Lo que se empieza se acaba, ya estás allá, no te rindas’”. Así fue. En 2011 terminó la licenciatura como el mejor de su generación y uno de sus diseños fue uno de los ganadores del Ferrari World Design Contest. El premio fue una pasantía en Italia, en Pininfarina, una de las casas de diseño más importantes de la industria automotriz. Mientras estaba allá envió su portafolio a varias marcas y en 2012 lo llamaron de BMW. Le propusieron ser diseñador de transporte en el centro de diseño de Los Ángeles. En los primeros meses bocetó bicicletas, aspiradoras, interiores de camiones. “Llegó un punto en el que pregunté: ‘¿Y cuándo vamos a diseñar los coches?’”, recuerda. Por casi dos años, se quedaba horas extra haciendo hasta 50 bocetos de vehículos que dejaba sobre su escritorio. “Mi jefe se sentaba atrás de mí, así que tenía que verlos”, dice. Y así fue. Un día, su jefe, John

Schoenbeck, le dijo: “Bueno, ya entendí tu mensaje. Te vamos a dar la oportunidad de que entres a un proyecto para el diseño de un auto”, afirma. En 2016, BMW lo transfirió a Múnich, Alemania. Allí participó en varios proyectos, desde conceptos hasta el Serie 2 Coupé, cuya producción inició en 2021 en la planta de San Luis Potosí. “Es un vehículo muy especial. Saber que se fabrica de forma exclusiva en México y que fue diseñado por un talentoso diseñador mexicano ha sido motivo de inspiración adicional para las personas que han sido parte de este lanzamiento”, dice el presidente y CEO de BMW Group Planta San Luis Potosí. Casas ya trabaja en un nuevo vehículo que verá la luz en 2026. “El proceso de diseño de un auto es de cuatro años, a veces, cinco”, explica. Tener que estar siempre un paso adelante, también lo hace pensar constantemente en su futuro: “Me gustaría llegar a ser director de diseño, creo que es el siguiente paso”. FOTOS: CORTESÍA / LAURA GARZA / ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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E N

ener objetivos claros y cumplirlos por encima de las expectativas: ese es el mantra que ha guiado la carrera de Brenda Corro. Incluso en momentos complicados ha mantenido la mira en los objetivos. Esto le ha permitido abrirse paso en el mundo de la manufactura y la logística. Corro acepta los retos que le llegan, pero tiene claro que no los puede afrontar sola, por eso, dice, busca estar cerca de sus equipos, para evolucionar en conjunto. El último de los grandes desafíos profesionales vino en agosto de 2021, cuando llegó a su actual posición, que engloba las operaciones de Logística, Manufactura, Professional Service y Marketing de Grupo Danone. “Lo más que he estado en una posición son dos años ocho meses y eso me ha ayudado a nunca estar en mi zona de

BRENDA CORRO

DIRECTORA DE COMPRAS INDIRECTOS DE GRUPO DANONE MÉXICO

37 AÑOS POR: Mara Echeverría

confort”, afirma la directiva, que llegó a Danone en 2009. En tiempos en los que la pandemia cambió las dinámicas de trabajo y enloqueció las cadenas de suministro a nivel global, Corro ajustó la forma de operar. Como parte de los cambios que impulsó en la transportación de alimentos fríos, estuvo el uso de tarimas dobles, adaptadas con la ayuda de un proveedor. Gracias a estas iniciativas, Danone logró duplicar las tarimas que se movilizaban para las rutas más largas, que pasaron de 24 a 48. Al mismo tiempo, esto permitió reducir en 50% los viajes logísticos en la cadena de frío, que se tradujo en la no emisión de 303.72 toneladas de CO2. Marco Antonio Iturriaga, vicepresidente de Compras y Economía Circular para América Latina de Grupo Danone, comenta que uno de los aciertos de Corro es su liderazgo, que se caracteriza por formar

us días se dividen entre varios husos horarios. A las 5:30 am ya está frente a la computadora hablando con algún integrante de su equipo ubicado en otro continente. Ivette Castillo es la directora comercial de América del Norte para el negocio de Grid Solutions de General Electric y desde hace un año es también la directora global de Ventas Indirectas. Tiene a su cargo el negocio en 96 países y a un equipo directo de 30 personas en cuatro continentes. La clave principal para sacar adelante un rol así es “confiar en tu equipo”, asegura. Estudió Ingeniería Química porque, dice, siempre quiso entender cómo funcionaban las cosas. Cuando era estudiante, una de sus metas era trabajar en Pemex, pero una mezcla de azar y las oportunidades del camino la llevaron a las tecnologías renovables. “La vida me llevó a la energía, pero siempre he tenido claro cuál es mi siguiente movimiento”, comenta la directiva, que cursó un máster en Dirección de Empresas Energéticas en la Universidad de Nebrija, en Madrid. Comenzó su carrera en el sector energético hace 16 años. Sus primeros roles tenían un perfil técnico y comercial, era responsable de hacer algunas propuestas técnicas. Pasó de realizar cálculos termodinámicos para turbinas

P O R T A D A

equipos a partir de conocer sus fortalezas y situaciones personales particulares, aunado a su conocimiento de las diversas áreas de la compañía. “Hay que destacar su capacidad de análisis y de síntesis de trabajo, su capacidad estratégica de conocer el negocio”, señala. Corro admite que uno de los pilares de su desarrollo profesional ha sido el acompañamiento que ha tenido por parte de sus equipos de trabajo, abriéndose paso por su forma aguerrida para enfrentar a proveedores que “no deseaban hablar con mujeres” o dudaban de su capacidad. Este espíritu es el que comunica a las personas con las que labora, a quienes les proyecta el impacto de su trabajo en el mundo. Hoy, Corro tiene claro sus objetivos: “Yo quería ser una alta ejecutiva: tomar decisiones con personas a mi alrededor, y voy por eso”, dice.

SU CONSEJO

HAY QUE TENER CONFIANZA PARA LEVANTAR LA MANO, “PERO HAY QUE HACERLO EN EL MOMENTO CORRECTO”.

IVETTE CASTILLO DIRECTORA GLOBAL DE VENTAS INDIRECTAS-CANALES DE VENTA GE GRID SOLUTIONS, Y DIRECTORA COMERCIAL DEL NORTE DE LAM DE GE

37 AÑOS POR: Diana Nava

de vapor generadoras de energía en una multinacional a ser parte de General Electric, en donde ha escalado rápidamente: fue líder de Marketing en Latinoamérica, directora comercial en México y Latinoamérica y, ahora, coordina 500 canales de ventas. Para lograr esto ha necesitado dos cosas: un buen líder y tener la confianza de levantar la mano: “Hay que hacerlo en el momento correcto porque a veces somos impacientes”. En febrero de 2021, aceptó el cargo como directora global de Ventas Indirectas para Grid Solutions y también hace un año se convirtió en mamá. Una voz en su cabeza le decía que quizá no iba a poder con todo, pero decidió aceptar. Castillo cuenta que ha sido un proceso constante de crecimiento, que la ha puesto a prueba muchas veces, con cambios que parecen no ceder. Ya tenía un puesto directivo, pero ahora se enfrenta a manejar un equipo multicultural. Al mismo tiempo, conoció a redes de mujeres, como el colectivo Voz Experta, que le han ayudado a deshacerse, poco a poco, de ese síndrome del impostor que muchas personas experimentan.

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30 PROMESAS ANA ISABEL IGLESIAS CFO DE SANOFI MÉXICO

38 AÑOS POR: Puri Lucena

U CRISTINA RODRÍGUEZ SUBDIRECTORA DE SOSTENIBILIDAD DE COMPAÑÍA MINERA CUZCATLÁN

38 AÑOS

una tiene que manejar esto. También generó oportunidades para ayudar a tomar decisiones basadas en escenarios. Iglesias es consciente de que hay pocas mujeres CFO en México “todavía”, pero está convencida de que la situación cambiará. Para ello, hay que asegurarse de preparar el relevo para tomar estos roles. “Y tomo mi ejemplo. Yo quería tomar este rol y quería ser la candidata más preparada para ello. Me enfoqué en tomar estas experiencias a lo largo de la carrera. Tenía que entender un concepto global, pues vamos al headquarter para entenderlo. Si tenía que liderar a un equipo, buscaba la experiencia para prepararme”, explica. Pero sobre todo, insiste, es cuestión de dar las oportunidades para lograr esta preparación.

SU CONSEJO

POR: Puri Lucena

n 2016, Cristina Rodríguez se quedó sin trabajo. Tras ocho años en el sector petrolero, primero en Schlumberger como supervisora de seguridad en campo y luego, en Halliburton, donde, hacia el final de su etapa, coordinó la seguridad en la región sur. La crisis por la caída de los precios del petróleo la dejó sin empleo y con pocas oportunidades de encontrarlo. Hoy, cree que su peor momento laboral fue lo mejor que le pudo pasar. Fue consultora independiente por un año y medio, un periodo de mucha interacción con la Asociación Mexicana de Empresas de Hidrocarburos (Amexhi), lo que le abrió camino para llegar a Jaguar, la firma mexicana de exploración y extracción de hidrocarburos. Ahí, junto con su equipo de trabajo logró agilizar trámites ante los órganos reguladores: obtenían permisos de seguridad y medioambiente en tres meses; pero otras empresas tardaban un año. Resultados como este le valieron para asumir la dirección de Seguridad, Salud, Medio Am-

no de los mentores de Ana Isabel Iglesias la animó a levantar la mano, un gesto que cambió su carrera. “Me dijo: ‘No importa si no estás preparada al 100%, lo importante es cómo llegas y cómo te haces un nivel de soporte alrededor para poder enfrentar los retos’”. Llegó a Sanofi en 2021, pero tiene una sólida carrera en el sector farmacéutico. Estudió Ingeniería Química porque le gustaban las matemáticas. Saliendo de la carrera, trabajó en Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, cuando aún no la compraba Heineken. Empezó en un área totalmente apegada a su formación, pero vio cómo se hacían los proyectos de inversión y decidió que eso era lo que quería hacer.

biente y Responsabilidad Social. Recuerda que cuando tenía 25 años, se dijo que a los 35 quería ser gerente. Lo logró a los 29. En sus planes no estaba ocupar una dirección en una empresa. “No me veía así. Estudié en una universidad pública, soy de la Universidad Veracruzana, de una ingeniería industrial. Nosotros egresamos pensando en operar plantas de tratamiento de aguas, no en dirigir una empresa”, dice. En febrero de 2020, Rodríguez llegó a la Minera Cuzcatlán, en Oaxaca, donde, de inmediato, tuvo que sortear los efectos de la pandemia: las mineras tuvieron que parar operaciones al no ser consideradas una actividad esencial. Asegura que fueron días de confiar en el equipo y en sus habilidades blandas. Rodríguez también fue pieza clave para que la mina, propiedad de la canadiense Fortuna Silver Mines, obtuviera la extensión de los permisos ambientales, por otros 12 años, a finales de 2021. “Mi satisfacción fue no tener que pararme frente a 1,300 personas para decirles que la mina ya no iba a operar”, concluye.

IGLESIAS HA LEVANTADO LA MANO, PERO TAMBIÉN SE LA HAN BAJADO. “ESTOS MOMENTOS TAMBIÉN TIENEN QUE SUCEDER PARA DARNOS CUENTA DE EN QUÉ TENEMOS QUE TRABAJAR PARA QUE, CUANDO SE DÉ DE NUEVO LA OPORTUNIDAD, ESTEMOS 100% PREPARADAS”. Tras pasar por varias empresas y estudiar una maestría en Administración en el extranjero, con la intención de buscar una oportunidad en una empresa global, más allá de su Monterrey natal, llegó a la farmacéutica GSK. “Siempre me atrajo farma por el impacto que tiene en la salud de la población. Pasé por [el área de] vacunas y es el negocio más hermoso que te puedas imaginar porque previene muchas enfermedades”, dice. Tras poco más de ocho años en la empresa, en los que tuvo dos periodos como expatriada, primero en la sede de la empresa en Reino Unido y luego, en Bélgica. Llegó a Sanofi en abril del año pasado para liderar su equipo de finanzas. “En la industria farmacéutica aprendimos a vivir con la incertidumbre”, dice sobre el momento en el que hizo el cambio durante la pandemia. “Y dentro de un rol como el de finanzas, FOTOS: CARLOS ARANDA / ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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EL PROYECTO EMBLEMÁTICO del SURESTE registra avances en el ordenamiento territorial, el diseño de las estaciones, la producción de

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material férreo y la renovación de ESPACIOS CULTURALES. Pero aún no hay una RUTA FINAL DEFINIDA ni fecha para comenzar a colocar las vías. Por: DIANA ZAVALA

Fotos: Toya Sarno y Eduardo Loza

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un lado del camino, entre hectáreas de pasto verde y árboles bajos, aparecen pequeños letreros de “precaución” con la frase “Tren Maya” en una esquina y las siglas “CCC”, en la otra. Al mirar al horizonte, detrás de los anuncios, destacan estructuras de metal color blanco y azul, y con letras en chino. Forman una extraña fábrica en medio de la nada. Es el punto medio del tramo 1 del Tren Maya, que va de Palenque, Chiapas, a Escárcega, en Campeche, en donde está instalada la planta de producción de la empresa china Communications Construction Company (CCC), una de las compañías que ganó la licitación para construir la primera sección del trazado. Al ingresar a sus instalaciones, aún más al fondo del paisaje se pueden ver en el suelo componentes de metal apilados frente a un ferrocarril antiguo detenido sobre vías viejas. Parece que no hay nada más allá, pero, al mirar más de cerca, destaca una franja plana de suelo color arena, como si acabara de ser planchada, y que parte hacia dos sentidos en los que no se alcanza a ver el inicio y el final. A partir de ese punto se colocarán 228 kilómetros de vías… cuando estén listas. Hasta el momento, no se ha puesto acero definitivo en un solo metro de los 1,500 kilómetros que recorrerá el ferrocarril del sureste del país. Y eso que el inicio de las pruebas de operación está previsto para junio de 2023, cinco meses antes

UNA OBRA CAMBIANTE

68% DEL PROYECTO NECESITA QUE SE LIBEREN LOS DERECHOS DE VÍA.

El proyecto del Tren Maya ha sufrido numerosas modificaciones.

JUNIO, 2020

SEPTIEMBRE, 2020

MARZO, 2021

• Inician las obras de los primeros cuatro tramos del Tren Maya.

• Se decide electrificar el 40% de la ruta. Además, el tramo 5 se divide en dos secciones para facilitar su licitación.

• Se cancela la licitación del tramo 5 del Tren Maya y se dan los trabajos a la Sedena. Los militares asumen la construcción.

• Inician las obras del tramo 5 del Tren Maya.

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tramo suficiente liberado”, explica Jorge de Jesús Bermúdez Ramírez, ingeniero civil de CCC y miembro del departamento de producción, construcción e ingeniería del proyecto. “Hay más obstáculos adentro que afuera y cosas que creemos que están bien, pero resulta que no, como el pago del derecho de vía. Desgraciadamente, como dice el presidente, este es un elefante reumático que hay que empujar”, añade Rogelio Jiménez Pons, exdirector del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (Fonatur), la dependencia a cargo de la construcción del Tren Maya. Pocas semanas después de conceder esta entrevista, el funcionario fue removido de este cargo por López Obrador. “Para poder llevar a cabo una obra, se requiere un mando y se requiere una supervisión permanente, constante, y si hablamos de la obra de transformación, que es algo de mayores dimensiones, pues no vamos a estar considerando que son nuestros amigos o nuestros familiares o nuestros compañeros, pero resulta que no dan resultados”, dijo el presidente. Y agregó: “Agradecemos mucho lo que hizo Rogelio, dejó abierto el camino, desbrozado el camino, pero ahora lo que necesitamos es más acción”. La situación todavía no es crítica y los plazos pueden cumplirse. El proceso de instalación de las vías tardaría en realizarse cerca de seis meses una vez que el terreno esté listo, señala Jorge Bermúdez. Sin embargo, no hay fecha fija para que esto comience en ninguno de los ocho tramos del Tren Maya. Sobre el papel, al iniciar el proyecto, este asunto parecía el más sencillo, ya que

DURMIENTES. A la

izquierda, la planta de CCC que prepara las futuras vías. Abajo, el material férreo retirado de las viejas vías de la zona.

de lo planeado cuando comenzó a construirse la megaobra de infraestructura, uno de los ‘proyectos estrella’ de Andrés Manuel López Obrador. La planta de CCC cuenta con una zona de fabricación de durmientes y de acopio de material férreo, que recibió desde Estados Unidos. A inicios de 2022, en el suelo se habían acumulado 12,708 toneladas de rieles, pero no hay fecha definida para su colocación. A pesar de que se ha avanzado en los trabajos de terraplén. “En cuanto a cantidades y avance, dependemos bastante de la liberación de derechos de vía y de avances en los trabajos de terracería. Ellos nos van a dar la pauta para que nos digan que ya tenemos un tramo de vía liberado de tantos kilómetros y no nos topemos con pared por haber empezado antes y no tener un

AGOSTO, 2021

ENERO, 2022

• Cambia la ruta del Tren Maya en Mérida.

• Cambia la ruta del Tren Maya en Campeche.

• Cambia la ruta del Tren Maya en la Riviera Maya.

• Rogelio Jiménez Pons sale de Fonatur y Javier May comienza a hacerse cargo del proyecto.

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se planeó que el 90% de la ruta pasara por el antiguo trazo del ferrocarril del istmo de Tehuantepec, junto a autopistas y vías de transmisión eléctrica. No obstante, varias organizaciones que han estudiado el camino han calculado que los kilómetros de esas vías no serán suficientes. El Centro Mexicano de Derecho Ambiental (Cemda), por ejemplo, afirma que se deberán liberar derechos de vía en el 68% del proyecto, es decir, en más de 1,000 kilómetros. Hasta enero de 2022, el gobierno federal ya había pagado más de 3,000 millones de pesos por la adquisición de derechos de vías a lo largo de todo el recorrido, indica Jiménez Pons. Y todavía no hay claridad sobre cuánto más se gastará y se debe liberar, ya que la ruta continúa transformándose. El último cambio se realizó en Cancún y Playa del Carmen, ante la inestabilidad del terreno y las quejas de las empresas y la población. La modificación implica la expropiación de 198 predios de la zona y la elaboración de nuevos estudios para determinar el trazado.

MADE IN CHINA. La

empresa CCC es parte del consorcio que ganó la licitación para construir el tramo 1 de esta megaobra.

“Va a correr por donde se acordó que es lo más conveniente en el proyecto. En los siguientes días se harán los estudios y se presentará. (...) Vamos a reunirnos con todos [los empresarios] y ya que esté el proyecto concreto y los estudios de mecánica de suelo habremos de informarles a los ciudadanos en qué va a consistir”, dijo en conferencia de prensa Javier May, el nuevo titular de Fonatur. El Tren Maya ha tenido tres grandes modificaciones: en Campeche, la Riviera Maya y Mérida. Las tres han sido anunciadas como mecanismos para ahorrar tiempo y evitar complejidades en la obra, pero también han estado relacionadas con amparos interpuestos por comunidades indígenas. Hasta octubre, el proyecto había recibido 25 amparos promovidos por 327 personas (en la consulta indígena participaron alrededor de 10,000). Los recursos fueron concedidos y se agruparon en un solo juzgado para su revisión, pero aún no se ha informado sobre avances o resolución a favor de alguna de las partes.

¿CUÁL ES LA SITUACIÓN? Al pararse justo en el centro de la ruta por donde transitarán los vagones del Tren Maya fabricados por la compañía Alstom, todo lo que se puede ver es un gran camino blanco enmarcado por árboles y pasto. Mientras se avanza, se pueden encontrar construcciones de puentes vehiculares y túneles que funcionan como pasos de fauna. Más adelante, el camino se convierte

43% MÁS DE LO PLANEADO COSTARÁ POR AHORA EL PROYECTO. 98 01— ABRIL —2022

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EL COLOSO DEL SURESTE

El proyecto contempla un sistema ferroviario dual que operará con trenes híbridos (diésel-eléctrico) y eléctricos.

EE. UU.

Chiapas, Campeche, Quintana Roo, Yucatán y Tabasco son las cinco entidades por donde pasarán los cerca de 1,500 kilómetros del tren que conectarán las principales regiones de la península.

Tramo electrificado Tramo diésel-eléctrico

MÉX

Cancún Mérida

Izamal

Puerto Morelos Playa del Carmen

Chichén Itzá Valladolid

YUC SF Campeche

El trazado aprovecha el derecho de vía existente del Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec (FIT) entre Palenque y Valladolid.

CLASE TURISTA

Las filas de asientos pueden cambiar su configuración de acuerdo a la demanda del servicio.

Cobá Tulum

Felipe Carrillo Puerto

CAMP

QROO Bacalar Chetumal

Escárcega

Xpujil

TAB Palenque

Balancán

TRAMOS

CHIS

longitud en kilómetros

Tenosique

GUATEMALA TRAMO 1 Palenque-Escárcega

228

TRAMO 2 Escárcega-Calkiní TRAMO 3 Calkiní-Izamal

235

172

TRAMO 4 Izamal-Cancún

257

TRAMO 5 Norte Cancún-Playa del Carmen

49.8 TRAMO 5 Sur Playa del Carmen-Tulum

60.3

LOS TRENES

TRAMO 6 Tulum-Bacalar

El consorcio conformado por Bombardier, Alstom, Gami y Construcciones Urales fue el ganador de la licitación pública internacional abierta (36,564 mdp) para la adquisición de 42 trenes, sistemas ferroviarios, talleres y cocheras. Tren modular dual de pasajeros diseñado por Alstom Modelo X’Trapolis

INICIO DEL SERVICIO

FIN DEL SERVICIO

Horario de cierre para el servicio Cancún-Tulum

06:00

21:00

23:00

254

VELOCIDAD ESTÁNDAR

VELOCIDAD MÁXIMA

120

160

km/h

TRAMO 7 Bacalar-Escárcega

287

46 metros de longitud

km/h

23 metros

Longitud de vagón (con acoples)

CAPACIDAD DE PASAJEROS La composición de los trenes de pasajeros será de 5 a 7 vagones.

5 vagones: 300 asientos

7 vagones: 500 asientos FUENTE: www.trenmaya.gob.mx

INFOGRAFÍA: OLDEMAR GONZÁLEZ

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DESCUBRIMIENTOS.

en terracería, como si acabaran de arrancar la maleza. Es difícil conocer un avance general de la construcción de todo el Tren Maya, debido a que su edificación está dividida en ocho tramos en los que se coordinan seis consorcios de empresas de todo el mundo. En algunas áreas, el Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) realiza excavaciones y análisis de los descubrimientos arqueológicos, que para el cierre de 2021 ascendían a más de 16,000 hallazgos, lo que también ha ralentizado las obras. Fonatur quiso hacer un guiño y presumir el avance de las obras del Tren Maya a finales de enero de este año, con el anuncio de la colocación de las primeras vías de prueba en el tramo 4 del recorrido, que va de Izamal a Cancún. “Se colocó un primer tendido de vías para la llegada y movimiento de máquinas balasteras. Se trata de las primeras pruebas de resistencia para durmientes, así como para la colocación de vías definitivas, balasto y sujeciones”, dijo la dependencia. Esto ayudará a analizar el funcionamiento del material fabricado, aunque las pruebas definitivas y vigiladas comenzarán en junio de 2023, cuando el proyecto esté concluido, ya que la velocidad del tren (160 kilómetros por hora) es superior a lo que puede alcanzar la maquinaria actual. En los otros primeros tres tramos, se continúa con la obra civil, mientras que el resto está a la espera de que los ingenieros militares que trabajan en el aeropuerto de Santa Lucía terminen esa infraestructura

Arriba, el INAH trabaja en un yacimiento arqueológico. Abajo, el futuro centro de atención a visitantes de Palenque.

50%

DE LA OBRA ES LA META DE AVANCE PARA ESTE AÑO.

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para trasladarse al sureste del país y avanzar con las nuevas rutas. Mientras tanto, el costo del proyecto aumenta. Tras los últimos cambios, se ha incrementado en 40,000 millones de pesos, para sumar 200,000 millones en total, 43% más de lo planeado al inicio. “Por su tamaño y complejidad, se esperaba este incremento de la inversión y este déficit de demanda. A nivel mundial, los trenes tienen sobrecostos que alcanzan el 40%. Evidentemente, esperábamos desviaciones, pues la planeación se hizo fast track, en un tiempo récord, y faltaron estudios para poder identificar los riesgos de mejor manera”, dijo en 2021, cuando comenzó a aumentar el costo, Marco Antonio Gutiérrez Huerta, presidente de la Cámara Nacional de Empresas Consultoras (CNEC). A inicios de 2022, los avances visibles de la obra se encuentran fuera de ella. El proyecto del Tren Maya tiene varias aristas, en las que se contempla el reordenamiento territorial, cultural, turístico y arqueológico de la zona y la relocalización de las familias que viven en el trayecto. En todas se han registrado avances: la Facultad de Arquitectura de la UNAM ya fabrica el prototipo de vivienda de la población que ha aceptado mudarse fuera de la zona de riesgo del tren (usando material del viejo ferrocarril), la Secretaría de Desarrollo Territorial y Urbano invirtió 1,893 millones de pesos en municipios aledaños y se comienza con la construcción de los Centros de Atención a Visitantes (Catvi) de las zonas arqueológicas. El marco que rodea al Tren Maya, y que es necesario para su desarrollo, ya camina. Pero el ADN central del proyecto aún no aparece.

¿SE TERMINARÁ A TIEMPO? “El Tren Maya se terminará a tiempo… hasta morir en la raya”. “Llueva, truene o relampaguee, el proyecto estará listo en 2023”. Son algunas de las frases que Jiménez Pons y López Obrador han dicho una y otra vez en los últimos años, dejando claro que su prioridad es ponerlo en marcha lo antes posible. Para lograrlo, en noviembre de 2021 el gobierno estableció en el Diario Oficial de la Federación (DOF) que todos los proyectos de infraestructura serán “de seguridad nacional”. “Por su objeto, características, naturaleza, complejidad y magnitud, se consideran prioritarios y/o estratégicos para el desarrollo nacional”, dice el documento.

Las obras prioritarias pueden tener, en un máximo de cinco días, permisos y licencias para comenzar los trabajos. El decreto ahorró seis meses a la edificación sobre los plazos previstos, recuperando el tiempo perdido por la pandemia, destacó Jiménez Pons. Javier May, el nuevo titular de Fonatur, es consciente de que este es su principal reto. La primera acción anunciada bajo la nueva dirección fue la modificación de la ruta en Playa del Carmen, que –según el gobierno– ayudará a reducir cinco meses el tiempo de construcción para poder concluir el proyecto en junio de 2023. En el trazo anterior se debían construir viaductos elevados, ya que el terreno era inestable y la zona de tránsito tenía una alta densidad urbana. Además, después de la inauguración del aeropuerto de Santa Lucía, otra de las construcciones emblemáticas de la actual administración, la atención (y los recursos) se fijarán aún más en la obra ferroviaria. Para este año, el Proyecto de Egresos de NUEVAS VIVIENDAS. Las la Federación asigna al proyeccasas de las familias relocalizadas han to 62,942 millones de pesos, un sido diseñadas por la 73.4% más que en 2021. UNAM y construidas Con ello, el Tren Maya quiecon materiales del re avanzar en un año un 50% viejo ferrocarril. de la obra y acercar la fecha en que, por fin, las primeras vías comiencen a colocarse.

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CA NN A

LA ETERNA PROMESA El uso medicinal e industrial de la planta en México avanza en medio de una regulación que no termina de cuajar, mientras las empresas están a la espera de que se cierre el eslabón para desarrollar el mercado.

S BI Por: MARA

ECHEVERRÍA

FOTO: DIEGO ÁLVAREZ

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R E P O R TA J E / C A N N A B I S

a historia ya es leyenda en la naciente industria del cannabis en México: en 2013, cuando el uso medicinal de esta planta estaba prohibido en el país, Raúl Elizalde abrió el camino cuando buscaba opciones para atender a su hija Grace, quien padece el síndrome de LennoxGastaut, un tipo de epilepsia infantil. Él y su esposa, Mayela Benavides, lograron que Grace se convirtiera en la primera paciente en México en recibir la autorización para acceder a un tratamiento de cannabidiol (CBD), un componente que no tiene efectos psicoactivos ni alucinógenos. Tras este éxito, el siguiente paso fue empresarial. En 2017, la firma global Hemp Meds, que produce y vende productos derivados del cannabis, llamó al abogado regiomontano para que se encargara de las operaciones en México y América Latina. Era un momento clave, ya que en el país se acababa de aprobar el uso de medicamentos con menos de 1% de tetrahidrocannabinol (THC), el componente psicotrópico de la planta. Así nació una nueva industria. “En México comenzó por la necesidad que tenían las personas de adquirir productos de CBD. El mercado al inicio estaba necesitado y teníamos que ver la manera de que los pacientes tuvieran acceso rápido a productos seguros, y así llega Hemp Meds al país. Luego, la empresa va evolucionando, buscando las oportunidades en el mercado”, cuenta Elizalde. El hoy director ejecutivo global de Hemp Meds, un cargo que el abogado asumió en diciembre de 2020, afirma que la aceptación para el uso del cannabis medicinal creció de 50 a 65% desde 2016 a 2021, según sus propios datos. La pandemia sirvió de impulso, pues más personas buscaron atender sus problemas de salud con este tipo de productos. Las ventas de Hemp Meds, que comenzó en Estados Unidos a desarrollar productos con CBD en 2012, crecieron 40% en 2021. En los últimos cinco años, ese porcentaje ha subido 250%. Ahora, la compañía alista un plan para iniciar con la manufactura en México, con un foco específico en la exportación, además del abastecimiento del mercado local. El caso de esta firma muestra el avance de un sector que ya mueve millones de dólares en Estados Unidos, y con un potencial sobre el que se han escrito ríos de tinta y se han impartido centenares de conferencias. En el mundo, el valor de mercado fue de 16,470 millones de dólares en 2021, y la consultora Market Data

PROMETEDOR. En

México, el valor de mercado del cannabis medicinal puede superar los 1,300 millones de dólares en 2028.

Forecast estima que llegará a los 46,180 millones en 2026, con una tasa de crecimiento anual compuesta de 22.9%. En la pelea por posicionarse en la región, Brasil, Panamá y Uruguay ya han tomado la delantera. En México, pese a ello, también se proyecta un desarrollo acelerado. El valor de mercado del cannabis medicinal puede superar los 1,300 millones de dólares en 2028, mientras que el cannabis recreativo puede sumar 655 millones de dólares ese año, según cálculos de la consultora Statista. Pero la promesa no acaba de cumplirse, en gran parte porque la regulación para el uso industrial y lúdico de la planta aún está pendiente y porque la parte médica acumula retos sin resolver. “Una vez que exista una regulación que permita la manufactura y la siembra con reglas claras, la inversión va a elevarse. Mucha inversión está parada, esperando las regulaciones y esperando encontrar la manera en que la industria pueda despegar”, destaca Elizalde.

LOS PENDIENTES México aprobó el uso de cannabis medicinal en 2017. Desde entonces, muchas compañías, como Hemp Meds, comenzaron a operar con los permisos otorgados por la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (Cofepris). Pero los lineamientos para esta industria no llegaron hasta el 12 de enero de 2021. Este reglamento dio luz verde a la investigación médica sobre productos de cannabis, y también permitió el cultivo para el desarrollo de medicamentos. Quienes deseen vender la planta como parte de la cadena productiva tienen que comprobar ante la Cofepris los fines de uso medicinal de la producción. El círculo normativo aún no se cierra. Decenas de competidores del sector, que se reunieron en noviembre en el CannabiSalud Business & Investment Summit, en Cancún, coincidieron entonces en que la ley tiene muchos límites. Las reglas para la FOTO: CORTESÍA

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investigación farmacológica, la expedición de recetas específicas para estos productos y el registro de los pacientes son puntos que generarán cuellos de botella. Y la regulación para el uso adulto y la industria del cáñamo sigue también pendiente. Mientras esperan, el interés de las empresas va creciendo. Hasta el 25 de enero, había 147 marcas con la palabra “cannabis” en trámite ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), a las que se suman 27 ya registradas. La búsqueda realizada por Expansión encontró otros 187 trámites de marcas para la palabra “CBD”, más 16 ya registradas. Hemps Meds, una filial de Medical Marijuana Inc, que cotiza en la Bolsa de Valores de Estados Unidos y tiene su sede en San Diego, California, fue la primera compañía en importar medicamentos de cannabis al país. Y hay más empresas a la espera de que se concreten las regulaciones en México. Por ejemplo, Yerba Bruja Company, que nació en 2017, tiene el objetivo de convertirse en proveedor de insumos para el sector. Desde su constitución, se ha dedicado a establecer procesos de extracción para la transformación industrial del cáñamo en diferentes insumos aislados del CBD. Aunque la mayor parte de su trabajo sigue en el laboratorio, ya ha logrado prototipos de fórmulas para productos como cosméticos y suplementos alimenticios. Esta empresa tiene un antecedente en la extracción herbolaria, una actividad que algunos de sus socios desarrollan desde hace cerca de 35 años. Pero tras la legalización de su uso medicinal, Ubaldo Orozco y Marcela Naquid Gil pusieron el ojo en el cannabis. “En 2018 ya teníamos algunas marcas registradas. Teníamos como herramienta de negocio el laboratorio de

extracción, entonces fue cuando le empezamos a dar más forma al proyecto de cannabis que ahora es uno de los más fuertes de Yerba Bruja”, declara Naquid Gil, directora administrativa de la compañía. Orozco, el director general, añade que, en estos años, la firma se ha dedicado a estar al tanto de las tendencias y a trabajar en el desarrollo de investigaciones para cuando la regulación entre en vigor. Yerba Bruja Company, que en el futuro pretende maquilar los productos finales, ya cuenta con 150 fórmulas propias, algunas sin CBD. “Todavía no hemos realizado ninguna producción con cáñamo [pues sigue prohibida en México]. El día que el mercado despegue va a ser uno de los más sólidos, y por ello ahora hacemos bien las cosas, en lugar de salir ya y quemar nuestra marca y nuestro prestigio”, dice Orozco.

LA OTRA MONEDA DEL CANNABIS Mientras empresarios, activistas, pacientes y usuarios esperan a que la Cámara de Senadores expida la Ley Federal para la Regulación del Cannabis, la industria que ya se está generando alrededor de la planta avanza por diferentes vertientes. Una es la educación, el segmento al que se orienta Cannativa. Una de sus fundadoras es Genlizzie Garibay, conocida como ‘Polita Pepper’, quien inició “en la clandestinidad”, cuenta. En 2014, Pepper y Nico Malazartes comenzaron a compartir la información sobre el cannabis que habían aprendido durante una estancia en granjas orgánicas medicinales de California. Así contactaron con muchas personas que buscaban ayuda para enfrentar enfermedades crónicas o terminales. Entonces, Pepper y Malazartes se dedicaron a ofrecer talleres clandestinos sobre el cultivo de la planta y la elaboración de aceites medicinales. “Citábamos a la gente en un metro, y quienes llegaban eran personas desahuciadas o madres absolutamente desesperadas porque ya habían probado de todo A LA ESPERA. Alrededor de 150 marcas con la y solo les faltaba el cannabis. Todo el palabra “cannabis” crecimiento fue del boca a boca y cada están en trámite ante vez se sumaban más pacientes, ‘impael Instituto Mexicano cientes’ de no encontrar opciones en la de la Propiedad Industrial. medicina tradicional. Teníamos la educación como herramienta de transformación social”, explica Pepper. En 2016 crearon Cannativa como una asociación civil. Hoy da cursos sobre los usos y tratamientos de la planta del cannabis e, incluso, ofrece acompañamiento y asesorías corporativas a los emprendedores que buscan hacerse un espacio en la industria. Los costos de los talleres rondan los 100 dólares, y hasta ahora cerca de 3,000 personas han pasado por las aulas de Cannativa. La meta es triplicar este número. “El sistema en línea llegó para quedarse, y en la medida en que podamos trabajar en educación a distancia, tenemos mayor potencial para convertirnos en una plataforma especializada en dar cursos virtuales sobre cannabis”, dice su fundadora. El siguiente paso es echar a andar esa plataforma de educación virtual FOTO: CORTESÍA

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EXTRAER EL CBD Cannabis sativa es el nombre científico de la marihuana, la planta de la que se extrae el CBD o cannabidiol para su uso medicinal. Hasta ahora, existen dos procesos de extracción.

CON CO2

Es el método industrial. El componente se somete a una presión y temperatura críticas para que adquiera un estado entre líquido y gas. Esta sustancia viaja a través de la planta y disuelve los componentes para la extracción. Los sistemas industriales tienen tres componentes: el recipiente en donde se coloca la hierba molida, un acumulador que bombea CO2 en estado líquido y el separador, que recoge la mezcla para eliminar el CO2 y aislar el extracto de CBD.

CON SOLVENTE Para este método se requiere un solvente líquido, como el alcohol etílico e isopropílico, que separa las moléculas que contienen CBD. En este proceso, que es considerado artesanal y se emplea para extraer aceites esenciales de otras plantas, se colocan en un recipiente especial el solvente y el cannabis. La solución se filtra y el restante se purga por vacío, para obtener el concentrado de CBD.

EL PRODUCTO FINAL El CBD es el componente del cannabis que no tiene efectos psicoactivos ni alucinógenos. Se emplea para atender problemas de estrés, insomnio o falta de apetito. También para tratar enfermedades como ansiedad, inflamación, epilepsia, esclerosis múltiple o autismo, y se encuentra en diversas presentaciones.

FOTO: DIEGO ÁLVAREZ / INFOGRAFÍA: OLDEMAR GONZÁLEZ

ACEITE

G O M I TA S

CÁPSULAS

PA S T I L L A S

POMADAS

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DE EMPRESAS DEL SECTOR.

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e investigación educativa, respondiendo a las peticiones del público que se acerca a los cursos, que ahora también está integrado por terapeutas, médicos y hasta empresarios con interés en el sector. Los emprendedores están a la caza de inversionistas interesados en el proyecto. Además de la educación, hay otras actividades que crecen alrededor del cannabis, y ya hay inversionistas listos para dar un impulso a algunos proyectos. Un ejemplo es Cannabis Trust Fund, un fondo de inversión creado bajo la figura de Sociedad Anónima Promotora de Inversión (SAPI), que tiene como fin impulsar a las empresas de la industria en México. El fondo se constituyó el año pasado, una vez que la reglamentación para el cannabis medicinal fue publicada por las autoridades, y en 2021 logró tener un market cap de 15 millones de pesos de inversiones realizadas por particulares, mientras alista las rondas de inversión dirigidas a corporativos. Jiangsu Wonpeg, su director general, explica que las líneas de negocio en las que ya tiene inversiones son proyectos con éxito probado y que se van adecuando a la evolución del mercado nacional. Una de ellas es la organización de eventos, después de que el fondo adquiriera el grupo Cañamería Global, que cuenta con publicaciones de libros especializados en cannabis y la revista Cáñamo, además de las licencias del ExpoWeed, que tuvo su primera edición en México en 2016. El objetivo es hacer crecer la marca y la publicación de la revista en países como Guatemala, Paraguay, Ecuador y Argentina, ayudando a “desmitificar la planta”, dice el empresario. La otra pata del negocio es el comercio minorista. La primera Cáñamo Shop abrió sus puertas hace tres años en el

AVANCES. En México,

ya hay proyectos educativos e, incluso, un centro médico especializado en tratamientos de cannabis.

centro de la Ciudad de México. Allí se comercializan mercancía como gorras, playeras o peluches relacionados con la planta, además de algunos cosméticos y cremas que no contienen CBD y cuya importación está permitida por el actual marco legal. La compañía pretende crecer bajo un esquema de franquicias –aunque aún no revela el monto estimado de inversión– y más adelante proyecta comercializar productos elaborados a partir de cáñamo, una vez que la regulación esté lista y publicada. A estos negocios se suma la reciente creación del Cannamedical Center, un centro médico especializado para quienes opten por recibir tratamientos de cannabis, y que fue desarrollado en alianza con la Asociación Mexicana de Medicina Cannabinoide, que imparte ya posgrados especializados en instituciones como la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). En el largo plazo, la industria del país espera la llegada de proyectos de cultivo de cáñamo para producir fibras, textiles, biomasa o bioconcreto, pero para ello se necesitará una Norma Oficial Mexicana que aún no está considerada en las regulaciones. ¿Y el uso lúdico y la venta mediante dispensarios? Eso se ve como el último escalón. “Tenemos la experiencia de haber estado en el nacimiento de la industria en otros países y eso nos ayuda a poder visualizar por dónde puede ser que rebote la pelota”, afirma Wongpeg. No nos adelantamos a nada, estamos muy emparejados con los temas legislativos, siempre trabajamos dentro de los marcos jurídicos, pero hacemos muchos esfuerzos por impulsar la ley y los reglamentos”, finaliza el directivo. FOTOS: CORTESÍA

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CONNIE LOSADA

BLANCA JUANA GÓMEZ MORERA DIRECTORA DE EXPANSIÓN PUBLISHING

PRESIDENTA DE INMUJERES

GABRIELA WARKENTIN

LAURA CRUZ

JACQUELINE L’HOIST

CEO DE PFIZER MÉXICO

COMUNICADORA Y ACADÉMICA

CEO DE MASTERCARD MÉXICO

NADINE GASMAN

DIRECTORA DE LA UNIDAD DE GÉNERO DE TV AZTECA

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I N F O R M E

ENERGÍA

ADEMÁS

P E M E X

EL RIESGO DE NO SER SOSTENIBLE

¿LLEGÓ LA HORA? El director de la Amexhi dice que el mercado energético podría acercarse a su momento de maduración. P. 118

Las dudas sobre la estrategia de la petrolera para cumplir los criterios ASG pone en peligro sus finanzas. POR: DIANA NAVA

ILUSTRACIÓN: ARTURO MOSCO

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I N F O R M E

ún es demasiado pronto. Los inversionistas no se desharán de manera inmediata de los bonos ni dejarán de financiar la deuda de la compañía. Pero las preguntas están aumentando y las dudas sobre la existencia de una verdadera estrategia de Pemex para cumplir con los criterios ASG (ambiental, social y gobierno corporativo o ESG, por sus siglas en inglés) son cada vez más frecuentes. El plan de la petrolera parece haberse olvidado de las nuevas demandas de los inversionistas, que buscan compañías con buen desempeño en estos factores. La compañía, que dirige Octavio Romero Oropeza, reconoció en su última conferencia con inversionistas que las preguntas sobre el tema han aumentado. “Les queremos compartir que Pemex es una empresa comprometida con la seguridad, la salud en el trabajo, la protección ambiental y el desarrollo sustentable”, dijo Antonio López Velarde, el director interino de Finanzas. La empresa ha comenzado a hablar de los ASG y es un paso importante, dicen los analistas. También se ha fijado un programa para resolver 226 riesgos que detectó en materia ambiental. Pero mientras en el conference call se ha instaurado una nueva sección para hablar de estos criterios, las cifras muestran un rumbo contrario. La petrolera ha sido fuertemente criticada por mantener un plan basado en combustibles fósiles y la producción de petróleo. Pero los criterios ASG no evalúan los planes de transición energética, miden mucho más que eso. Generalmente, en las empresas de petróleo y gas, estos criterios evalúan las emisiones de gases de efecto invernadero, cómo gestionan sus emisiones contaminantes y sus residuos, el uso del agua y el impacto

EN EL PAPEL. Pemex,

que dirige Octavio Romero Oropeza, ha señalado en el discurso su compromiso, pero las acciones no cuadran.

sobre la biodiversidad. “Son incluso un indicador de la calidad del equipo directivo”, dice Luis Burgueño, socio del despacho Von Wobeser y Sierra. Esto da a los inversionistas una idea de la capacidad que tiene una compañía para identificar y resolver sus propios problemas. “Los grandes inversionistas se están dando cuenta, cada vez más, de que las empresas que están manejadas con altos niveles de cumplimiento en materia ESG son empresas más sólidas, mejor gestionadas”, agrega. Pero las métricas de Pemex no le favorecen para afirmar que se está tomando en serio esta transición. Durante 2021, la estatal redujo su reúso de agua en 14.4%, aumentó sus emisiones de óxidos de azufre en 24.2% y las de dióxido de carbono, en 7%. En su último estado financiero admitió que el aumento en los últimos dos rubros se ha debido a fallas en sus sistemas y en los procesos de refinación y producción. “Pemex ha anunciado temas de ESG y medidas, pero todavía no se ve en los números. Tiene muchísimas áreas para mejorar, pero la política del gobierno actual no encaja en eso”, dice Luis Gonzali, codirector de Inversiones de Franklin Templeton México. En lo que respecta a seguridad industrial, los números tampoco le favorecen. La estatal reportó en 2021 sus mayores niveles de accidentabilidad de los últimos cuatro años. Su índice de frecuencia creció 46.1% y el de gravedad, 51.9%. El año pasado, la petrolera registró dos grandes accidentes: un incendio cercano a la plataforma satélite KU-C, en la sonda de Campeche, y una explosión en una plataforma del activo Ku Maloob Zaap.

FOTO: AFP

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22/03/22 19:28

I N F O R M E LAS PETROLERAS MÁS RIESGOSAS Pemex es la empresa con mayores riesgos ESG,

245

solo por detrás de la venezolana PDVSA. Posición Empresa Puntaje

Nivel de riesgo

PEMEX

253 PDVSA 85.3

240 CNOOC 59.1

238 Endeavor 58.7

225 SierraCol Energy 54.9

211 Paramount Resources 53.5

194 GeoPark 51.8

173 Saudi Arabian Oil 48.5

SEVERO

162 Oil India 46.8

146 Harbour Energy 45.4

123 Chevron 43.1

ALTO

99 Petrobras 41.0

26 Ecopetrol 30.8 33 Equinor 31.8 44 Cairn India 34.1 50 ConocoPhillips 34.7 52 Inpex 35.0 53 Shell 35.1 57 BP 35.6 71 Occidental Petroleum 37.6 72 ExxonMobil 37.9

4 CEPSA 20.1 7 Wintershall Dea 25.3 12 Repsol 26.7 14 ENI 27.1 17 Canacol 27.8 21 Pan American 29.4

MEDIO

BAJO

1 PrairieSky Royalty 8.2

60.7

FUENTE: IPD Latin America, basado en el ranking de riesgo ESG de Sustainalytics.

Un análisis de la consultora IPD Latinoamérica, con información de Sustainalytics a febrero pasado, coloca a Pemex como la segunda petrolera con mayores riesgos ASG. Una exposición alta ya es considerada por algunos fondos y bancos como riesgo financiero. Las empresas privadas han sido las primeras en ser presionadas para cumplir con estos criterios. La explicación es sencilla: sus inversionistas, generalmente, grandes fondos o instituciones financieras, tienen más poder de injerencia en sus decisiones y un lugar en su consejo de administración. Pero en el caso de Pemex, su consejo está ocupado por los principales funcionarios en materia energética y económica, y los consejeros independientes son personajes cercanos al presidente. En el caso de las empresas públicas, la presión vendrá al recurrir a los mercados para la emisión de bonos, la refinanciación de deuda o la búsqueda de capital. Pemex ha descartado la última opción, pero una de las bases de su plan es la refinanciación de sus pasivos. Si una empresa tiene una buena calificación en estos criterios, el mercado suele premiarla con menores tasas de interés.

PEMEX HA ANUNCIADO TEMAS DE ESG Y MEDIDAS, PERO TODAVÍA NO SE VE EN LOS NÚMEROS. TIENE MUCHAS ÁREAS PARA MEJORAR, PERO LA POLÍTICA DEL GOBIERNO ACTUAL NO ENCAJA EN ESTO. Luis Gonzali, codirector de Inversiones de Franklin Templeton México.

“Eso es un peligro para una compañía que tiene el monto de deuda de Pemex y que la mayoría no está en pesos mexicanos”, dice John Padilla, director de IPD. Luisa Palacios, investigadora de la Universidad de Columbia, dice en un paper que si las petroleras estatales no cumplen con estas nuevas demandas, “podrían tener consecuencias nefastas para sus países”. En el caso mexicano, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que dirige Manuel Bartlett, ya ha dado un primer paso con la colocación en febrero de un bono verde por 1,750 millones de dólares en los mercados extranjeros y en medio de críticas por también basar su plan en los combustibles fósiles. Su reto será demostrar el uso correcto de los recursos que, de acuerdo con el proyecto, deben ser utilizados para soluciones renovables. Con Pemex sucede algo distinto. No desarrollar una estrategia para cumplir con criterios ASG tendría un efecto en la hacienda pública. En este sexenio, la relación entre las finanzas de la estatal y las federales se han hecho mucho más estrechas y, pese a ello, la deuda de Pemex apenas se redujo 0.7% durante el año pasado. “Es muy temprano, ESG es algo que estaría bien pedir, pero todavía no llegamos al punto de exigirlos”, dice Gonzali. Las calificadoras de riesgo ya han hecho recomendaciones, como priorizar la extracción de crudo por encima de la refinación. La empresa no las escuchó. La siguiente recomendación es tomar en cuenta estos criterios. Pemex aún está a tiempo, dicen los analistas. GRÁFICO: OLDEMAR GONZÁLEZ

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MOVIMIENTOS.

Merlin Cochran señala que la industria está en pláticas con el gobierno para dar certidumbre al sector.

¿TIEMPO DE DEFINICIÓN? Merlin Cochran, director de la Amexhi, afirma que el mercado energético podría acercarse a su momento de maduración. Pero tendrá que hacerlo a la vez que la propuesta de reforma eléctrica mueve el sector. POR: Diana Nava

e aproximan tiempos de definición para la industria petrolera. El mercado que se formó con la apertura del sector y la reforma energética de 2013 pronto podría tomar una forma más madura. Algunos de los plazos de exploración de campos que fueron licitados en las rondas petroleras están próximos a concluir y las empresas deberán tomar decisiones: entrar a la etapa de desarrollo y comercialización o dejar hasta ahí sus actividades. Y esto ocurre a la vez que el sector atraviesa un periodo inestable, como resultado de la esperada votación de una reforma constitucional en materia eléctrica, que poco mueve las reglas del mercado petrolero, pero que abona al ruido ya constante en el ecosistema. Pero Merlin Cochran, director de la Asociación Mexicana de Empresas de Hidrocarburos (Amexhi), descarta que esa bulla tenga un efecto en las definiciones y dice que estas se darán con base en la rentabilidad que encuentren las compañías.

VAMOS A TENER AÑOS EN LOS CUALES SE VA A TENER MUCHA DEFINICIÓN DE QUÉ ES LO QUE QUIEREN HACER LAS EMPRESAS EN SU PORVENIR EN MÉXICO Y ESTO TIENE QUE VER CON LA COMERCIALIDAD DE LOS HIDROCARBUROS. Merlin Cochran, director general de la Amexhi.

“Es un tiempo donde vamos a ver una transición de distintos periodos”, dice en entrevista, al ser cuestionado sobre qué sigue para la industria petrolera nacional. “Muchas de las rondas [o los contratos] van a pasar de esta etapa de exploración y van a definir si se van a una evaluación o a un potencial desarrollo. Vamos a tener años en los cuales se va a tener mucha definición de qué es lo que quieren hacer las empresas en su porvenir en México y esto tiene que ver con la comercialidad de los hidrocarburos, netamente, con la comercialidad”. En los últimos meses se han visto movimientos en la industria: Fieldwood vendió el 100% de sus acciones en México a la rusa Lukoil, una acción que involucra dos campos con un inicio de producción reciente –Ichalkil y Pokoch–, y BP y Equinor cedieron su interés de participación en un contrato de aguas profundas a la francesa Total. Con ello, la noruega Equinor aseguraría su salida del país como parte de una priorización de su negocio de renovables.

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I N F O R M E

Cochran prefiere no caer en especulaciones y se limita a aseverar que se podrán ver movimientos interesantes en el sector. “Serán años de definición. Yo creo que se va a empezar a consolidar más el mercado”, dice. Y con ello hay un tema que se asoma: las rondas petroleras. El presidente Andrés Manuel López Obrador ha dicho que podría considerar de nueva cuenta las licitaciones, canceladas al inicio de su administración, si las compañías demuestran una cifra importante de producción. Las empresas privadas, de cierta manera, salvaron la producción nacional del año pasado y evitaron que, de nueva cuenta, mostrara números a la baja. En enero –el último dato disponible–, su producción creció otra vez y sumó 86,000 barriles diarios, un alza de 15% respecto al mes anterior. Tres hitos han sumado a ello: las empresas Hokchi, ENI y Fieldwood –ahora Lukoil– ya reportan una producción importante. La última comenzó a producir a finales del año pasado y ya en enero sumó 18,000 barriles diarios. Pero pese a los resultados, el tema no se ha vuelto a poner sobre la mesa. Cochran dice que la industria “no tira la toalla” y que retomar estos ejercicios ayudaría a garantizar una producción privada sostenible en el largo plazo y daría un impulso a aquellas compañías que no tienen la masa crítica para desarrollar su negocio en el país. El sector ha estado en contacto con los representantes de la política energética, pero no hay definiciones. A pesar de ello, Cochran defiende que aún habría tiempo de impulsar los ejercicios.

METAS Y DISCURSO PRESIDENCIAL

La producción privada reporta números al alza mes a mes. Pero aún queda debajo de las metas que, en algún momento, fueron anunciadas por el organismo: 166,000 barriles diarios para 2021 y 280,000 para finales del sexenio. Con los últimos números reportados por el regulador, van apenas a la mitad del objetivo planteado para el año pasado. Cochran defiende que los resultados son buenos, que las metas se modifican y que los supuestos bajo los que se establecieron han cambiado. El factor principal ha sido la pandemia, que redujo los precios y la demanda, y que obligó a todas las compañías del mundo a replantear sus operaciones. Ahora, la ocupación rusa en Ucrania está fijando un nuevo hito, con un precio internacional del petróleo a punto de rebasar todos los registros. Sin dar números, el directivo añade que ya es tiempo

SIN CUMPLIR METAS.

Las petroleras privadas aún no llegan al objetivo fijado, aunque la producción sí va al alza.

15%

de replantear las metas, ahora que, si bien la pandemia no cede, la dinámica mundial ha comenzado a replantearse. Más allá del mercado internacional, en lo interno, la iniciativa presidencial para cambiar la dinámica del mercado energético también le pone el pie a las empresas. La reforma no las toca, pero les preocupa. Su principal inquietud se basa en la desaparición de la Comisión Nacional de Hidrocarburos o su adhesión a la Secretaría de Energía. Pero Cochran señala que la industria ya se encuentra en pláticas con la administración para garantizar esa certidumbre que las petroleras necesitan. El director de la Amexhi dice que, a pesar de la narrativa pública, el gobierno federal no les ha cerrado las puertas. “Los éxitos que hemos tenido, sin duda, han hecho que exista un mayor entendimiento de que las inversiones vienen, que toman tiempo en madurar, que es simplemente parte de la naturaleza misma de cómo evolucionan estos contratos y eso ha ayudado a que el gobierno, en sus distintos niveles, entienda que, ciertamente, los contratos están trayendo un beneficio al país”, apunta. Hacia afuera, el desencuentro parece evidente, pero Cochran se niega a que se use como calificativo de la relación la palabra “hostilidad”.

CRECIÓ LA PRODUCCIÓN DE LAS PETROLERAS PRIVADAS EN ENERO CON RESPECTO AL MES ANTERIOR.

166,000 BARRILES DIARIOS ERA LA META DE LOS PRIVADOS PARA 2021, PERO SE QUEDÓ A LA MITAD.

FOTOS: PAKO MAKARENO, TOYA SARNO JORDAN

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ISABEL II, LA ÚLTIMA REINA DE INGLATERRA

©️GETTY IMAGES

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Con el Día de la Tierra a la vuelta de la esquina, celebramos a algunas de las marcas que han apostado por la conciencia ecológica y la sustentabilidad.

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OBJETIVO: UNIR ESFUERZOS A TRAVÉS DE ACCIONES SOSTENIBLES, ÉTICAS E INNOVADORAS, ESTAS MARCAS RESPONDEN A MILLONES DE CONSUMIDORES PREOCUPADOS POR LA PRESERVACIÓN DEL ENTORNO NATURAL Y POR REVERTIR, EN LO POSIBLE, EL DAÑO HECHO A NUESTRO PLANETA. Texto: Enrique Torres Meixueiro

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LIFE

LEVI’S

EL ÍCONO SE RENUEVA Reescribir leyendas es la tarea de la marca Levi’s, siendo su exitoso modelo 501 el protagonista de un capítulo innovador.

a capacidad de Levi´s de atrapar la atención de las nuevas generaciones es innegable. Desde su invención a finales del siglo XIX –para ser más exactos, en 1873–, la visión de Levi Strauss & Co. de crear pantalones de mezclilla con un uso práctico e innovador ha sido uno de los hitos en la historia de la moda. Precisamente, ese espíritu en pro de la innovación es el que obliga a la marca estadounidense a reformular su icónico modelo 501 en una propuesta que celebra las prácticas circulares y que responde a una generación más consciente, que suele cuestionar el origen de las prendas que usan y su impacto en el medioambiente. Para este año, Levi’s y la firma sueca Renewcell, tras el lanzamiento de la colección Wellthread, unen nuevamente sus áreas de expertise para lanzar los 501

diseñados para la circularidad, fabricados con materias primas recicladas y renovables, y diseñados para ofrecer la máxima durabilidad. El proceso inicia con la mezcla de algodón orgánico certificado y la fibra principal de Renewcell, llamada Circulose, una viscosa de origen sustentable elaborada con desperdicio textil y mezclilla de posconsumo. Por otra parte, los característicos detalles metálicos de los 501 también obedecen a una naturaleza eco, evitando la galvanización del metal, un proceso que elimina el uso de metales pesados y reduce el consumo de agua. Las etiquetas, detalles y costuras, que normalmente se fabrican con materiales sintéticos, fueron trabajadas en 100% algodón, un gesto que permite su fácil reciclaje.

El año 2022 marca la renovación de los lazos entre Levi’s y la compañía sueca Renewcell, esta vez reformulando las fibras del legendario modelo 501, que, más allá de una prenda, se convierte en un estandarte de la manufactura ecosustentable.

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LE LABO

asmin 17, Thé Noir 29, Rose 31 y, por supuesto, Santal 33 son nombres reconocibles en el mundo de la perfumería de alta gama. El universo de Le Labo engloba, al día de hoy, estas alquimias olfativas, así como velas, productos para el cuerpo y grooming que, desde 2006, han provocado un culto alrededor de sus deseadas esencias. Cuando sus creadores, Edouard Roschi y Fabrice Penot, vieron nacer este proyecto en la localidad de Grasse, Francia, supieron que este debía mudarse a la ciudad de Nueva York. Probablemente, la jungla de acero por excelencia sería el entorno perfecto para demostrar que la nobleza de la naturaleza y la experiencia de la slow perfumery causarían un choque de sensaciones, uno que provocaría que los usuarios valoraran de nuevo la simpleza de lo natural.

AROMAS DE ESPERANZA Hay marcas que nacen de lo natural, impregnando el mundo de su esencia. Le Labo lo confirma con un auténtico saber hacer.

LIFE

Desde Le Labo se cree firmemente que el futuro del lujo, hablando por lo tanto de la perfumería, radica en la artesanía, en aquellos detalles únicos, como la cuidadosa recolección de rosas, las formulaciones de esencias preparadas manualmente o el vertido de velas. Estas son las acciones que se enaltecen al entrar a cualquiera de sus boutiques alrededor del mundo y nos permiten deleitarnos con perfumes que distan abismalmente de lo masivo. A esto sumamos un programa de refill que incluye un descuento, la oportunidad de regresar los envases para que se puedan reutilizar, una política de no sobreexplotación de la tierra y un sello 100% vegano, porque como bien lo manifiesta la marca en su visión de negocio: “Creemos que es más humano probar cosméticos en neoyorquinos que en animales”.

La sencillez de lo natural es el pilar de Le Labo. Con la simpleza de sus envases, la autenticidad de sus fórmulas y sus boutiques sin pretensiones, el proyecto valida la congruencia con sus valores.

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MERCEDES-BENZ

EL FUTURO ES VERDE Mercedes-Benz da un paso adelante en la (r)evolución automotriz, siendo la conservación climática su principal motor.

ara la compañía Mercedes-Benz, el objetivo señala el año 2039 como la ambiciosa meta para lograr que su flota de vehículos nuevos sea totalmente carbono neutral y evitar el impacto nocivo en el aire de nuestro planeta, porque hacer historia está en el ADN de la marca. No en vano, sus fundadores revelaron al mundo, en 1886, el primer automóvil; por lo tanto, ser pioneros no es un calificativo que tomen a la ligera. Desde este año, la inclusión en nuestro mercado de la EQA 300, el primer miembro de la familia de SUV compactos con propulsión exclusivamente eléctrica es una realidad que se suma a la implementación de vehículos eléctricos de batería BEV en todos los segmentos. Este hecho será antecedente de la inclusión, en el año 2025, de ar-

quitecturas exclusivamente eléctricas que abrirán la posibilidad para que los clientes elijan este tipo de versiones para cada modelo fabricado por Mercedes-Benz. Pero no todo versa sobre la revolución eléctrica automotriz; al día de hoy, la compañía compra energía proveniente de fuentes renovables en Alemania, una política que se alinea a su proyecto de acero verde, con el que se busca evitar y reducir la producción de dióxido de carbono en las cadenas de suministro de esta materia prima esencial en los vehículos. En el apartado del cuero que emplean para los interiores, el requisito indispensable para sus proveedores es el compromiso de que el producto esté libre de cualquier forma de deforestación, es decir, que el ganado se críe fuera de bosques de alta conservación.

El futuro es claro para Mercedes-Benz, teniendo como aliada la tecnología eléctrica. Su compromiso con la producción de vehículos con cero emisiones de CO2 ya es una realidad con el modelo EQA 300, sentando las bases de un prometedor mañana para la industria automotriz.

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AUDEMARS PIGUET

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TIEMPO DE REVERDECER Más allá de horas y segundos, Audemars Piguet mira a un mañana en el que el compromiso entre comunidad y entorno sea uno mismo.

n un planeta en el que el término “comunidad” ha perdido su esencia progresivamente, el compromiso de Audemars Piguet apunta a recordanos la importancia del trabajo en unión, siendo la recuperación del entorno natural su principal objetivo. Fundada en 1875, en la región suiza de Le Brassus, la firma prepondera la comunidad como el pilar de diversas políticas en pro de la conservación y del rescate de los ecosistemas no solo en Suiza, sino también alrededor del mundo. De igual manera, apuesta por

la innovación de cara a una nueva –y necesaria– cultura corporativa. Actualmente, la Fundación Audemars Piguet ha apoyado 147 proyectos en 52 países y financia 30 programas internacionales. Estas acciones apuestan por la educación ambiental, la reforestación o la preservación. Un ejemplo es su alianza con Coeur de Forêt para conservar el medio natural de la isla de Flores,en Indonesia, en conjunto con las comunidades locales. O bien, la financiación del bote Selva Viva, construido por desempleados del Amazonas peruano y que

actualmente ofrece a turistas expediciones por la zona, con lo cual se han abierto oportunidades que generan conciencia. Y este espíritu eco tiene coherencia al hablar de sus centros de trabajo. La Manufacture des Forges, inaugurada en 2009, es el primer edificio industrial reconocido con el sello Minergie-Eco. El año pasado, la manufactura de Les Saignoles abrió sus puertas con un diseño que apela a la innovación, la integración al entorno y el respeto al medioambiente, tres máximas que se hacen extensivas a su próximo edificio Arc en Le Brassus. Si los programas de conservación de bosques o de educación ambiental han sido sinónimo de éxito para Audemars Piguet, la arquitectura de sus centros de manufactura materializa la perfecta comunión entre naturaleza y el ingenio corporativo consciente.

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THE RUG COMPANY

TEJIDOS DE CONCIENCIA En una polémica era para la industria textil, The Rug Company redefine el valor artesanal aplicado a los tapetes de lujo.

oy más que nunca, vestir el hogar es una tarea que obliga a los consumidores a revisar minuciosamente los procesos que respaldan el nombre y el precio de la etiqueta que pende en ese deseado objeto decorativo. Desde 1997, The Rug Company no solo ha velado por preservar el oficio de la elaboración artesanal de tapetes añadiendo un giro contemporáneo; también, vigila y certifica que el respeto a las especies que integran su materia prima sea un requisito preponderante en su cadena de producción. Bien sea de lana, cashmere o seda, cada alfombra de la firma británica garantiza una mínima huella de impacto ambiental. Todo inicia, por ejemplo, desde la conservación de las cualidades de la lana de Nepal, región donde también reside su mano de obra. Una vez hi-

lada, comienza el proceso de anudado, tejido o enrollado, siendo estas técnicas las que permiten que el artista textil juegue y cree diversas texturas o grosores. Cuando el tapete se ha finalizado, es teñido por el Dye Master, responsable de combinar los colores y preparar los tintes naturales. Posterior a esto, el secado natural bajo el sol finaliza el proceso. En adición a este estricto procedimiento, el valor ético es una constante, de ahí que The Rug Company refrende constantemente su compromiso con la economía nepalí a través de políticas justas de trabajo, el cuidado del entorno laboral, programas de educación y vivienda para sus tejedores, artistas y cardadores, así como la certificación de la etiqueta GoodWeave que garantiza que el proceso está libre del uso de mano de obra infantil.

En el proceso de The Rug Company, la armonía y el equilibrio son dos elementos que se vigilan desde el hilado o el teñido natural, siendo preponderante que la naturaleza y el producto convivan durante el proceso sin intervención de factores agresivos para el entorno.

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DR. BRONNER’S

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REGENERAR LAZOS Dr. Bronner’s es, sin duda, una marca que nace de la Madre Tierra. Ahora es tiempo de honrarla con unión y responsabilidad.

ajo el mensaje impreso en las etiquetas de su jabón de Castilla, “Todos somos uno o ninguno”, Emanuel Bronner, descendiente de una familia de jaboneros, planteó en 1948 el pilar de una empresa comprometida con productos social y ambientalmente responsables. La unión con la Madre Tierra es la razón detrás de esta determinante red de valores que pronto la posicionó como una de las marcas pioneras en el desarrollo de productos naturales, orgánicos, biodegradables y libres de crueldad animal. Tal es su compromiso por encontrar la perfecta simbiosis entre la naturaleza y la cadena de producción, que en su camino hacia una fabricación con cero residuos las cifras de material reciclado, reutilizados y composta representa el 55%, contra de un 45% de basura. Avalando sus estrictos estándares está el Regenerative Organic Certified, una certificación que reconoce las buenas prácticas en materia de salud del suelo, el bienestar de los animales y la equidad social, aspecto que la marca Dr. Bronner’s vigila en el apartado de comercio justo. Fieles creyentes de tratar a la Tierra como nuestro hogar, en cada producto se materializa el imperativo de ser humildes y considerados con lo que esta nos obsequia, sin hacer diferencia entre la riqueza que nace de nuestros suelos. Uno de sus grandes aciertos fue el apoyo al Sun+Earth Certified, en 2020, materializado en la elaboración de un jabón en barra con aroma a cannabis ayudando a la certificación del cultivo sin pesticidas sintéticos y ofrecer apoyo técnico a los pequeños agricultores tradicionales de esta herbácea.

Desarrollar productos con una etiqueta libre de procesos nocivos para el planeta es una realidad que desde hace varias décadas ya era posible. La visión de una marca como Dr. Bronner’s sentó las bases de un presente verde.

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LETRAS NETAS

¿QUÉ APRENDIMOS EL DÍA QUE EL MUNDO SE DETUVO? l 10 de abril de 2020 fue el día con menor actividad económica en el planeta. Desde Oriente hasta Occidente, era el punto más alto del confinamiento de la pandemia por el covid-19. Revisando gráficas de The Economist que muestran un resumen de la crisis sanitaria, se ve claramente cómo el PIB global hace un valle hasta caer 20% ese día. A partir de esa fecha, los países tomaron medidas para tratar de controlar el avance de un virus que ha dejado una marca indeleble en este siglo. La misma publicación fue la primera en medir el ‘exceso de mortalidad’, la diferencia entre el volumen estándar de muertes por país y por ciudad, en un año sin pandemia versus los dos años que hemos vivido con el SARS-CoV-2. No todas las muertes son atribuibles al virus, muchas fueron por la saturación hospitalaria que impidió atender emergencias distintas al covid. A nivel global hasta marzo de 2022 (dos años exactos del anuncio de la pandemia por parte de la OMS), el total de fallecidos sumó 19 millones. Esto equivale a borrar del mapa a la población de Chile, por ejemplo. Según este análisis –uno de los más serios que hubo en medio de una danza de números que cada país reportó–, México ronda entre 660,000 y 750,000 muertos, una diferencia de casi el doble versus los 320,000 oficialmente reportados en este segundo aniversario. Esto nos colocó entre los cinco países con la mayor letalidad del planeta. Sin duda, hay un antes y un después de la pandemia en la manera de trabajar, de consumir, de estudiar, de valorar y hasta de convivir. Y eso se notó sin duda en la generación de riqueza. En México, hasta el mes pasado no se había logrado regresar a las cifras macroeconómicas previas al anuncio del primer caso, el 28 de febrero de 2020. Si bien es cierto que no hay que culpar de toda la caída de la economía al virus –la economía venía desacelerándose desde diciembre de 2019–, la verdad es que tampoco se aprovechó la coyuntura para pisar

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fuerte en el fondo de la crisis para rebotar rápido, como ocurrió en otros BÁRBARA países. ANDERSON En México, la segunda mayor economía de la región y la decimosexta Editora, columnista y del mundo, se mezcló la salud con la speaker de negocios y política, la ciencia con las campañas finanzas. Activista de los proselitistas y las medidas sanitarias derechos de personas con decisiones populistas. Como recon discapacidad; dirige yotambien.mx, sultado, entre las 50 economías más un sitio de noticias grandes, hoy se ubica en la posición 44 sobre inclusión. en recuperación del PIB, por debajo de @ba_anderson Sudáfrica, Vietnam y Nigeria. En 2020 vimos una caída histórica de la economía de 8.2%, la mayor desde la Gran Depresión y aunque en 2021 se esperaba un rebote de 6%, solo fue de 4.8%. Para este año, el crecimiento consensuado por organismos privados y el gobierno es de 2.3%. Sin duda, esta cifra tan mediocre tuvo como aditivo la ausencia de apoyos a particulares, de redes de contención financiera y fiscal para proteger a mipymes y pymes, y un gasto público ‘austericida’. Entramos a abril, 730 días después de aquel momento del freno económico mundial, con un país con semáforo epidemiológico en verde; pero sin muchos planes claros de cómo aprovechar el valle de caída de contagios y muertes para reactivar la economía. Somos socios del bloque comercial más poderoso del mundo (T-MEC); pero en dos años no se ha tratado en ningún momento la necesidad de sumar a los paneles de discusión y de generación conjunta de riqueza un capítulo dedicado a una crisis sanitaria ni al apoyo y coordinación –no solo comercial– de los tres socios: Canadá, Estados Unidos y México. Han pasado dos años del día que el mundo se paró por completo, que vivimos de cerca el horror de una enfermedad que se dispersó hasta el último hueco del planeta y aún no tenemos a la vista ninguna alineación, al menos, entre nuestros vecinos/socios sobre cómo reaccionar ante la siguiente pandemia, que muchos vaticinan, ya no será tan rara ni tan lejana como la que se vivió en 1918.

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