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第一章
校長特質............................................................................ 1
一位校長的養成非常不容易 ................................................................. 3 當家心事誰人知－有功無賞、打破要賠 ............................................. 8 行政為何要逃亡？ ............................................................................... 11 「行政逃亡」，那些難以啟齒的秘密 ............................................... 13 校長「要錢術」很重要 ....................................................................... 16 校長沒說的事：和上層、家長打交道，是門苦學問啊！................ 19 你不知道的校長苦衷 ........................................................................... 23 這樣的校長誰想幹！ ........................................................................... 27 儲訓班沒教的事－校長如何面對壓力 ............................................... 31 十點檢測你適不適合當領導者 ........................................................... 34 校長選擇年輕時退休，對孩子公平嗎？ ........................................... 38 校長心聲：修法還我們尊嚴！ ........................................................... 43 覆核權，校長能獨斷嗎？ ................................................................. 45 自己的課綱自己審，校長的遴選自己定！........................................ 47
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第二章
辦學撇步.......................................................................... 55
校長辦學的大智慧 ............................................................................... 57 法令素養的提升，是校務推動的最佳利器........................................ 60 學校不為人知的採購秘辛 ................................................................... 63 家長會募款怎麼籌？ ........................................................................... 71 班班吹冷氣成趨勢，執行上到底難在哪裡？.................................... 75 班班吹冷氣也可節能省錢！校長怎麼辦到的？................................ 80 機關學校看過來－中學校長教你省錢大作戰.................................... 85 輸在起跑點的孩子，怎麼辦？ ........................................................... 91 教師工作權與學生受教權，孰重？ ................................................... 96 老師 7 年未入校，不適任教師這麼難處理？.................................. 100 「參與」不「干預」，才是家長會該做的事情！.......................... 105 非考科不重要？教師消極面對學生專長進修.................................. 109
第三章
教育政策........................................................................ 115
重新烤漆的 108 課綱，您接受嗎？ ................................................. 117 各有立場的新型學測 ......................................................................... 120 不能輸在起跑點，造成國教的傾斜 ................................................. 123 「實驗三法」來了，公立學校準備好了嗎？.................................. 127 上銬的教育怎麼自由？ ..................................................................... 130 校長怒分析十二年國教失敗原因，痛批改前改後「一 個 樣 子 」 ！ ..................................................................................... 132
3 談教育人言言殊，論政策顧此失彼 ................................................. 137 立法偏袒私校，家長尋找出路 ......................................................... 140 基層教育聲音，誰聽得見？ ............................................................. 144 要不要教九九乘法表？校長無奈：國教難脫政治干擾！.............. 147 唸高職目標卻都是考大學？校長嘆：分流教育救台灣！.............. 151 私校依「程度分班」，家長們有覺得比較好嗎？.......................... 155 教師既享「公保」又組「工會」，適合嗎？.................................. 160 教職徵稅「課多少補多少」政策，政府省很大！基層教師卻苦 不堪言？ ............................................................................................ 165
第四章
教學現場........................................................................ 169
資優生，政府你會教嗎？【中輟機率竟偏高】.............................. 171 你支持「延後 15 分鐘上學」嗎？ ................................................... 177 延後上學的後遺症誰買單？ ............................................................. 183 上課時間縮短，做得到嗎？ ............................................................. 188 「第八節課」家長同意、學生逃避，學校該聽誰的？.................. 192 代理教師就像小媳婦 ......................................................................... 197 校長嘆「代理教師很薪酸！和正職老師同工不同酬」.................. 201 錢少事多壓力大，代理教師何時才能不再當「小媳婦」？.......... 207 評鑑項目多如牛毛，基層學校人仰馬翻！...................................... 211 校長談教育亂象：升學非要考所有學科嗎？.................................. 215 少子化，砸了老師飯碗？超額教師的問題...................................... 221
4 少子化－學校搶學生，競爭白熱化 ................................................. 226 教學本質是教師專業，別只追求炫麗的聲光效果.......................... 230
第五章
時事抒感........................................................................ 233
青年參與公共事務風氣盛，扎根民主教育才是關鍵...................... 235 轉型就代表正義嗎？服儀鬆綁後遺症，誰扛？.............................. 237 意識形態一翻兩瞪眼，台灣進步了什麼？...................................... 240 正當性是意識形態的剋星 ................................................................. 243 比序誰訂的？公平嗎？ ..................................................................... 245 減 C，有想法沒做法？ ...................................................................... 248 課後補習到底有沒有效？ ................................................................. 251 通通畢業是國王的新衣 ..................................................................... 255 科大設五專，國中端看好？ ............................................................. 258 拿制服保不保暖作文章，實在不道德！ ......................................... 262 同不同，不是誰說了算！ ................................................................. 265 教師會務假入法，全民買單，社會觀感呢？.................................. 268 小校的未來在哪裡？ ......................................................................... 272 台灣已是「失衡的民主」，仍是開發中國家.................................. 274 國際教育正夯，這樣做才能真正增進孩子國際觀.......................... 278
第一章 校長特質
一位校長的養成非常不容易 當家心事誰人知－有功無賞、打破要賠 行政為何要逃亡？ 「行政逃亡」 ，那些難以啟齒的秘密 校長「要錢術」很重要 校長沒說的事：和上層、家長打交道，是門苦學問啊！ 你不知道的校長苦衷 這樣的校長誰想幹！ 儲訓班沒教的事－校長如何面對壓力 十點檢測你適不適合當領導者 校長選擇年輕時退休，對孩子公平嗎？ 校長心聲：修法還我們尊嚴！ 覆核權，校長能獨斷嗎？ 自己的課綱自己審，校長的遴選自己定！
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第一章
校長特質
一位校長的養成非常不容易 003
一位校長的養成非常不容易 學校組織系統具有雙重特性，科層體制的行政系統呈現緊密的結 合，而教學系統則呈現鬆散的結合，此兩種組織系統建構成校園的特有 文化，也是台灣甚至國際所有學校的象徵。 學校的衝突泰半源自於教學與行政的衝突，而校長扮演教學領導者 與行政領導者的雙重角色，如何化解衝突做好衝突管理，維持良好的教 學與行政的運作與發展，實是所有校長們應有的重要課題。
壹、校長養成背景不同 一位校長的養成非常不容易，從教書伊始，曾經擔任過的所有職務 都是校長最佳的試煉，專任（科任）教師、導師、兼職組長（跨處室）、 兼職主任（跨處室） ，直到校長甄試、儲訓、遴選、就任校長，可說歷程 非常的艱辛，也是所有校長應有的歷練。 但事實是，並非所有當上校長職務的人都有完整的主任職務歷練， 有些歷練多元時間長，有人卻極短，畢竟校長甄試資格是滿 3 年主任就 可以報考，所以當上校長後，每位校長的經歷、作風、甚至解決衝突的 「能力」皆不盡相同。
貳、有效分析衝突原因，對症下藥 以組織衝突代表學者羅賓森 Robbins 所提，衝突的來源有三：溝通、 結構、個人三種因素。 此三種組織衝突因素「經常」在校園內上演，若沒有效的化解衝突， 勢必造成校園的不和諧，也會間接對學生不利，因此校長有責任與義務 必須將校園內的所有衝突做好妥善的管理，才不致啃噬掉原有的辦學績
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第一章
校長特質
效，倘若家長一旦感受校園衝突嚴重，勢必將學生轉出，少子化加上流 失學生，校園將陷入減班超額厄運，一切都不對了。 針對衝突，校長必須有效、清楚的分析衝突發生的原因，不外乎以 下各種情況： 一、成員感受權益受損－主要是公平性未重視或是任務分工出問題。 二、 工作職責不明－分配工作責任不清，重疊或三不管，易產生落差。 三、成員價值差異－公務體系最常見，先公後私或先私後公，都顯而易 見。 四、成員意見分歧－主要是處室間對任務達成的方式看法不同。 五、 組織目標差異－行政團隊比導師、專任更為積極，非行政較為消極。 六、有限資源的競爭－資源不足成員競爭，造成衝突。 七、工作的相依性－能力弱的成員喜歡依賴，也視為應該，被依賴者工 作加重。 八、 溝通失敗或不良－溝通技術（方式、內容、時間、地點、語氣……） 出問題。 九、內部成員期望落差－年資深淺、正式與非正式、教師與職員工、行 政與非行政都會有不同的期望落差。 十、外界對學校的期望落差－輔導管教、課業壓力、校園安全、特色發 展等，家長及社區都可能對學校有不同的意見落差。
參、衝突化解，校長該有的做法 孔子說「勿意、勿必、勿固、勿我」 四絕，勿意是不自以為是；勿 必是不必然如此；勿固是不堅持己見；勿我是不是非我不可，這是很高 的境界，校長解決衝突可自心領神會。校長能夠有效化解衝突，有以下 許多實務面經驗分享：
一位校長的養成非常不容易 005
一、平等對話－扁平自己的法職權，展現凡事都可談的誠意，切記不要 老是心想「我是○○，我有權作決定」，多溝通為宜。 二、 爭取資源－善用各種能力，向上級、社區、地方民代、家長募款， 爭取資源改善校園環境，尋求最大資源解決紛爭。 三、守口守心－人多處守口、獨處時守心，不需在口舌上逞英雄，甚至 極盡諷刺之能事，切忌因人廢言、因人廢事，有時隱忍是必要的， 切忌獨處時胡思亂想。 四、相信專業－切忌不懂裝懂，專家系統永遠是組織成功運作的最大關 鍵。 五、知人善任－行政系統主管、幕僚、職員工，疑人不用用人不疑。 六、勇於承擔－遇到衝突或是外力干擾如上級、議員壓力，不逃避，勇 於面對尋求解決方案。 七、公共關係－內政與外交要兼顧，校內外人際關係應多所著墨，懂下 班後有所犧牲。 八、時間管理－在校時間不宜過短，因公外出必須保持聯繫暢通，善於 時間排程管理。 九、 審慎接案－接辦外部 case 要控制，承接上級委託活動計畫要勇敢說 Yes 或 No。 十、爭取信賴－勿拿雞毛當令箭，尋求被支持的利基，被喜歡是非常重 要的。 十一、 有效分工－充分授權有效管控，績效責任，有功必賞。 十二、 正向隱喻－教育是感動的動能，多找故事比喻。 十三、 他山之石－多用參照權少用法職權，分析各校作法、利弊得失， 折衷方案、具體可行。 十四、創意發想－幽默風趣被喜歡，水平思考多於垂直思考，時事、新
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第一章
校長特質
聞、共通話題多巧妙搭配。 十五、激勵士氣－激勵永遠是對的，對能力強者要懂得欣賞、鼓勵，對 能力弱者要有機會讓其長進，至少人緣要好。 十六、管理忌諱－學生是學習的主體，切忌管理方便忽視人權，也忌為 爭取績效，致成員怨聲載道。 十七、 幫助弱勢－除了政府依規定的資源外，額外尋求外部資源挹注。 十八、 有效溝通－會議繁文縟節可省，著重實質溝通，掏心話言無不盡。 十九、 尋求解答－忌表面效度與數字迷思，有幾分證據說幾分話，尋求 解套方式與進步方法。 二十、公平正義－普世價值應善巧，兩者之間取得平衡，雖不滿意卻能 接受。 二一、自知之明－忌領導者本身是衝突的製造者，找個「魏徵」問問， 到底哪裡錯了。 二二、異質優勢－多存人脈存摺，非本行的人脈更能有效刺激成長，課 餘應多努力。 二三、赤子之心－年紀、年資不是問題，存在於自己的心，赤子心是親 和力的源頭。 二四、涓滴成河－善用每一分資源，開源節流、節能省碳，要有技術操 作，並要有前瞻預測性，避免重複性浪費。 二五、公益私利－允許規則有例外並善拿捏，順著人性走，善良、不損 及他人權利、公益，可允例外。 二六、角色分際－扮演政策與執行的緩衝角色，面對政策的疑慮要能咀 嚼與消化，並在執行面上給予執行者充分的協助。 二七、 管理是科學－有效管理不是建築在他人善良的自律，而是有方 法、有技術的管理，並能達到預期的目標。
一位校長的養成非常不容易 007
二八、 領導是藝術－影響力的發揮不是法職權的貫徹，而是知人善任、 因人而異的領導，沒有標準，但卻是一門深奧的藝術。
肆、反躬自省，拿心鏡照自己 化解衝突首重預防勝於治療，上述各種經驗，主要在於防微杜漸， 不產生衝突為目標，校園雙系統的衝突自古皆然，有效防微才是上策， 校長該怎麼做？自有一套經驗法則。校長負有學校辦學成敗之大任，有 效的化解衝突、做好衝突管理，預防勝於治療，是所有校長應有的辦學 技術。 讓衝突的危機轉為正向成長的動力，有賴校長智慧的領導。古云： 「吾 日三省吾身」 ，校長應做好自我反省，拿心鏡照自己，眾人前忌口，獨處 時忌心，不要自我感覺良好，倘若主任、組長不續接或是調校，就是對 校長最大的警訊，不可不慎。 總之，衝突是一種活生生存在的事，且具有正、負面不同的影響， 學校組織衝突首重預防性衝突管理，其次善用減輕衝突技巧，並適時激 勵正向衝突，以利教學與行政的雙重發展，成就辦學效能。校長是衝突 化解的關鍵人物，校長的人格特質，才是衝突是否有效化解最「牛」的 關鍵。
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第一章
校長特質
當家心事誰人知－有功無賞、打破要賠 校長是一個「當家」的角色，從幼兒園、小學、中學、大學都有當 家的園長與校長，負責每個階段的教育工作。
壹、校長角色扮演，古今差很大 古早，校長辦學專斷權很大，人員的聘用、採購的自主、校務的裁 定……等，都有極高的權力，而今校園民主深化、典章制度建立，校長 的所有權力幾乎不再獨大與專斷，取而代之的是無窮的責任。對內必須 擔任協調、溝通的角色，對外必須行使公關爭取經費，尋求社會資源解 決教育問題，現代的校長早已不是什麼受人敬重的角色，反倒是「有功 的無賞、打破的要賠」。
貳、有責無權，尚須委曲求全 校內所有的課程教學、班級經營或例行活動，幾乎都是合議制，教 評會、考績會、性平會、特推會、導師會、校務會、採購會……等會議， 也都是公決制度。怪就在於，會議決定的後果卻都要校長承擔，這是一 個非常奇怪的教育現象。 例如，合作社理監事會決定販賣哪些食品，校長沒有參與，萬一吃 壞肚子，卻要懲處校長督導不力。校長對於教師考績選擇啟動覆核權與 否，與主管機關不同調時，也要懲處督辦不力之責。校外教學、運動會、 編班、午餐、交通安全、環境教育、特殊教育、資優教育……，連早到 學生沒有人力也要校長負責，弱勢學生需要外界捐款，也都是要校長張 羅，林林總總的一切，都是校長之責。
當家心事誰人知－有功無賞、打破要賠 009
參、校長難為，挑戰自我 壓力團體如教師會、教師工會都要找校長協商，教師享有公保卻可 行使勞動權，恐怕全世界僅是台灣獨有。家長協會辦活動要校長參與或 動員，其背後動機真的為教育或是為選舉？也讓校長感到為難。地方民 代受選民之託到校，也必須克服校內困難給予妥善回應。生意人到校纏 坐，為的就是看看有否機會做學校生意，校長也必須妥適因應。家長會 募款必須耗掉校長下班與假日時間，甚至犧牲健康努力爭取顧問捐款， 也是校長的責任。 校內親師生所有教育問題，最後的仲裁與責任承擔也是校長。少子 化嚴重，必須做好公關，請託各校給機會宣導，也要校長發動。民代選 民服務對學校會有重疊性，校長必須非常謹慎面對，避免誰是誰的最愛 產生後遺症。不適任教師處理過程，家長一定耐不住性子，校長卻必須 嚴守制度與程序，過程左右為難。
肆、不友善的國家制度，扼殺校長鬥志 以上都是校長非常真實的工作寫照，難度大也與個性也有相當的衝 突，並非每位校長都能合適因應。有太多的媒體報導校長年輕退休，其 實與制度、社會氛圍有關，校長的工作環境越來越不友善，有些縣市報 考校長名額逐年下降，能當到第三任者越來越少。 國家制度對於校長遴選、校長考績、校長申訴始終是最不友善的， 校長從未被邀請參與其辦法的制定。出身教師的校長與教師依法課稅， 教師課多少補多少，校長卻被解釋為公務員，故意漏了！這些都是校長 真實的觀察紀錄，或許哪一天，還真找不到有績效又能做很久的校長啊！
伍、大聲疾呼，校長要尊嚴 多元的角色扮演與衝突，在校長的角色裡一覽無遺，校長要得不多，
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第一章
校長特質
「尊嚴」二字而已。當家不鬧事，鬧事不當家，古有明訓，但是溫良恭 儉讓的形象，向來都是被遺忘與被忽視的角色，校長權益誰維護？校長 尊嚴誰呵護？每位當家的校長整日都在感慨，就為了僅存的一點點自 信、成就感及教育愛心，但是誰來幫助校長？誰能讓當家的校長有更好 的工作空間？期待……。
行政為何要逃亡？ 011
行政為何要逃亡？ 又到了新學年度的前夕，全台中小學正面臨行政大搬風。校長們求 爺爺告奶奶，拜託再拜託，希望有人接任行政工作，但總是難上加難， 甚至曾有學校在 8 月底開學前夕，人事搞不定，課務排不出來，面臨開 學上課開天窗的窘境。 過往，擔任行政工作是一種榮耀與肯定，未來有機會擔任主任，問 鼎校長，服務更多學子。但是江河日下，行政職卻成為人見人怕的毒藥。 為什麼呢？
壹、待遇工作相比之下，寧可當導師 100 學年度起教師課稅，「課多少補多少」政策，貼補導師費增加到 每月 3,000 元，但兼職組長加給卻是停滯，仍然維持在每月 3,000～4,000 元不等。如此一來，教師寧可就導師而捨行政，這是其一。其二，雖然 有每年 16,000 元的國旅卡補助，但因為「救觀光」有一半必須刷在旅宿 業，限制很大。寒暑假上班，僅給予半個月不休假獎金，有些縣市還減 少補助，對行政教師而言缺乏吸引力。其三，中小型學校行政教師與導 師減課節數無異，也讓行政乏人問津。 再來，中央與地方主管機關又經常出難題給學校，如各式評鑑、統 合視導等，報告表格多如牛毛，必須經常加班甚至假日到校完成。雖然 教育部對於各縣市統合視導有減緩聲明，但卻以化整為零的方式，繼續 要求學校進行，這些疊床架屋的業務，都比導師工作要來得困難與複雜。
貳、行政溝通難，校長也要負責任？ 做行政不像導師在班級裡有較大的權責，而常得在教師、學生、家
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第一章
校長特質
長甚至校外民代等關係間折衝，必須有較高的 EQ、挫折容忍力、豐富教 學經驗甚至良好的人際關係。比如生教組要處理師生衝突，必須設法息 事寧人、安撫學生與家長；教學組得為請假教師安排調課代課，也得經 常面對碰釘子等為難情境。 譬如導護工作，學務主任、生教組長基於業務責任，每天最早到校 （約 6 點 30 分左右），深怕早到孩子不安全。而延後上學政策讓其他老 師們認定此事與教學無關，不願意或不配合輪值，校長無法有效說服， 造成排輪值表的學務主任與生教組長非常受挫，大嘆不如歸去。 依照層級制度，校長任用主任，主任任用組長，四個處室都是一個 小內閣，與人事、會計結合成學校的行政團隊。能夠兼任行政的教師， 自有其優良的行政特質在身，縱使面對制度上的不友善，好的領導卻可 以讓教師願意繼續擔任行政工作，反之，年年找主任、組長，代表的就 是校長或主任該反躬自省了。
參、減緩行政逃亡，應該怎麼做？ 首先需要的，就是簡化行政業務，中央與地方主管機關必須統合各 式評鑑、視導及外加業務，不要再疊床架屋，擾民辦學。其次，減授行 政教師節數，依照學校規模，訂定行政教師合理的授課節數，專心推動 行政業務。第三，提高行政教師待遇，國旅卡不要受限，不休假獎金不 要苛扣，行政加給合理提高，與導師費有所區隔，擴大誘因讓行政教師 安心。第四，主任更迭頻率列入校長遴選考核項目。第五，行政免超額 或考試加分或敘獎。第六，代理教師兼行政的待遇，要比照正式教師。 總之，行政逃亡潮並非新鮮事，但卻年年上演，顯見主管機關尚未 有具體止血策略。行政教師的工作、待遇、福利等，必須適度提高，讓 教師沒有相對剝奪感。年金改革為何不改政務官？怕的是沒人願意擔 任，國家機器就停擺；同此論述，找不到行政教師，難道不怕學校停擺 嗎？主管機關是該想方設法，為行政逃亡潮提出因應之道。否則沒有連 貫性與高品質的行政服務，教學品質堪慮，最後受影響的，都是我們的 孩子！
「行政逃亡」，那些難以啟齒的秘密 013
「行政逃亡」，那些難以啟齒的秘密 開學前夕，仍有不少中小學校，兼職行政教師人選尚未確定，校長 急得像熱鍋上的螞蟻，深怕影響開學時的正常校務運作。有教師投書〈教 師兼行政，您怎麼不生氣？〉 ，討論中小學教師兼職行政合不合理？又有 校長前輩投書〈行政是要「逃亡」什麼？〉 ，討論外界不懂教育現場的諸 多指點。 每年都會週期性的發生，「行政逃亡」真正的原因為何？是法的層 面？還是外部壓力？抑或是內部因素？都值得深入探討。
壹、教師兼職行政於法有據 依照國民教育法第 3 條與第 4 條，國民中小學教職員員額編制，中 小學處室主任由教師專任或兼任；處室組長由教師兼任、職員專任或兼 任。而國中與國小最大差異的行政兼職在總務處，國小由教師兼任，國 中由公務員專任，唯國中小總務主任仍由教師兼任。 以上是法的層面，然而從實務面上看來，教育這行業是不是一種特 殊行業？或許見仁見智，但學校是個有機體，成員的組成就是學生、老 師與職員工，圍牆內所進行的教育活動，服務對象是特定的族群，不若 外界政府部門的其他組織如戶政、警政、衛生、消防、交通，服務對象 是一般大眾。因此，國民教育法立法之初，就是讓學校行政由教師兼任。
貳、為何要教師兼任行政工作？ 學校的教育活動對象就是特定的老師與學生，從專業的角度看來， 除總務處的出納、文書、事務組長由公務員專任以外，另三個處室的 3 位主任、11 位組長，所從事的行政工作其實都與學生、老師有最直接的
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第一章
校長特質
關係。換個角度說，如果主任、組長都不由教師擔任會怎樣？都由公務 員專任可行嗎？恐怕這論點又會激起不同意見的論戰。 個人淺見，總務主任可以由公務員專任，換句話說，四個處室，總 務處可全部由公務員專任主任與組長，另三處室仍以教師兼任為宜。畢 竟學校行政工作，隱含有非常重的教育專業性，一般公務員哪知道教學、 社團活動、班級經營、輔導與管教、親師生溝通、危機處理……這些事？ 尤其學校行政工作必須與教師同儕進行溝通對話，也要引導、指揮學生， 甚至與家長、社區互動，非教師身分怎有如此專業與經驗可堪勝任。所 以教師兼職行政職務在所當然，只是總務處部分，確實可以由公務員專 任，只要修法微調即可。
參、行政逃亡的外部原因 諸多文章指出，教育部或教育局統合視導、評鑑、訪視、表冊造報、 社會事件引起的教育活動等，主管機關確實在這幾年有逐漸改善的趨 勢，唯幅度仍顯不夠大，需要再接再厲。另有待遇與福利的問題，教師 兼行政並未與兼職導師有所區隔，行政加給、國旅卡、不休假獎金，似 乎也應相對應調高，提供誘因才是。 以上都是屬於外部的原因，當然有些地方政府為了挽留行政逃亡， 以教師兼行政免超額為誘因，可說也是用心良苦。也有部分學校為了行 政乏人問津，透過校務會議通過，讓兼行政教師有較高的服務積分，萬 一面臨超額，有較多的機會選擇留或不留，這些都是外部制度面上的原 因，但可以有效止血嗎？
肆、行政逃亡難以啟齒的秘密 學校是緊密與鬆散雙系統的結合，緊密指的是行政科層，鬆散指的 是教學專業。校長與主任找人的考量是什麼？說穿了就是「人格特質」。
「行政逃亡」，那些難以啟齒的秘密 015
我們的師資培育從未訓練如何做行政，但學校必須要有教師擔任行政， 所以就必須從有較佳「行政特質」的教師中選擇，而行政特質不外乎抗 壓、主動、善溝通、有行政企圖心、人緣佳、能力強……等。除了行政 特質以外，比較資深，有豐富教學與帶班經驗也可以考慮。但近年行政 逃亡難改善，只得拗年輕教師擔任，甚至以代理教師做行政，一年拖過 一年。 個人觀察，真正行政逃亡的主因有三： 第一，教育制度不友善。學校教師會老師經常會在各種會議表達意 見，有些是有正面意義，有些卻是攻擊或僅是「刷存在感」 ，負面的表達 常會對行政教師產生「士氣」殺傷力，有些意見可能是兩難困境，也有 些意見牽涉法令規定，是行政教師難做得到的，更有些是學校為了與私 校、鄰校的競爭，不得不為的權宜作法，但卻被指責得一無是處，讓行 政教師很受傷萌生退意。例如「一張課表各自表述」 ，教學組長挑燈夜戰 不眠不休，換來的是指責、白眼、譏諷，有誰做得下去？此點，倘若校 長抗壓頂得住，行政教師或許可以做得久些。 第二，過多的承接案件。教育局需要學校幫忙輔導團業務，而局端 各科室少有橫向聯繫，考量一個學校接案的總量限制，或是某個年度要 辦理全市或全國性比賽、××甄選、○○活動等，只要有學校接，就一 股腦兒推出去，搞得接辦學校行政主任或組長年年換人。當然接不接上 級案件與校長有極大關係，校長要懂得接與不接的藝術。 第三，校長或主任的領導不受歡迎，這點最為尷尬。主任是校長的 內閣，組長是主任的內閣，許多行政逃亡，尤其是找不到主任，問題其 實都出在校長的領導風格上。倘若校長自我感覺良好，不知覺成為壓力 來源，或不懂裝懂，甚至喜歡暗諷、話中帶刺，挑老師小毛病卻忽視學 校發展等，都會讓教師不願意繼續接行政職。 好的領導者，追隨者眾；不好的領導者，分崩離析。校長負辦學成 敗之總責，用人唯才、帶人帶心、激勵士氣、果敢承擔、解決問題、以 身作則，學校幸福指數提高，何愁行政逃亡！
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第一章
校長特質
校長「要錢術」很重要 古時帶兵打仗首重糧草兵馬是否充足，辦教育自然也需仰賴充裕經 費，才能辦出特色。我們常說「窮不能窮教育，苦不能苦孩子」 ，是口號 還是理想？新設校與老舊校舍，都會與偏鄉，辦學預算標準一樣嗎？辦 學積極，為何總是比但求無過的校長經費多？民代、家長支持的學校， 為何經費也相對其他學校為高？辦學績優繫乎錢？校長是關鍵。
壹、公校規範非常嚴謹，私校卻不受限 教育部自 101 學年度起，規定中小學只能收「教科書籍費、住宿費、 家長會費、學生團體保險費及午餐費」五項代收代辦費用，並明確指出 不得收取的代收代辦費用包括：電腦設備維護及管理費、游泳池水電及 管理費、班級費、蒸飯費、齲齒防治費及學生活動費，此六項不得收取 的代收代辦費用，要先由學校自行從學校預算中支應，學校有困難才由 縣市政府支應。 既然不得收取代收代辦費，學校辦學當然有困難，或許比較富裕的 縣市政府可勻挪其他預算補足，但窮縣市只能讓基層學校「看著辦」 。而 高中以下私立學校自 2011 年起「免除法令之限制」立法通過，除可自辦 入學招生以外，在雜費的收取上，私校不受任何限制，況且 103 學年度， 為了順利推動十二年國教，公私立學費都由政府全額補助，不禁令人懷 疑「私校盈虧自負」的意義。
貳、拓展經濟成長，厚實教育預算，政府當有責任 俗話說「國家強盛靠建設，建設人才靠教育」 ，政府必須要有錢，並 能夠「擴大內需、爭取外匯」 ，積極建設，人民才能富有，國家才有希望。
校長「要錢術」很重要 017
學校辦學道理也相同，如果僅賴學生人頭數撥付的預算辦學，相信難有 績效，因此校長必須爭取所有可能的社會資源，建設學校，學校校能一 定彰顯。時值世界性的經濟不景氣，復加上台灣經濟困境由來已久，近 年來教育經費均未能充裕編足，以致基層學校辦學雪上加霜，尤其校舍 及設備的更新，更讓辦學倍極艱辛。
參、辦學經費的來源及關鍵 學校辦學經費來自於五大類：第一是政府依照班級數下授的辦公費 用；第二是課業輔導費結餘款（國小則無） ；第三是教育部或教育局（處） 委辦活動的補助款（業務費，極少） ；第四是政府編給民代的地方建設建 議款，俗稱議員配合款；第五是家長會費的募款，這五大類別經費影響 學校的辦學，也與校長領導有極高的關係，成功的校長領導，經費的來 源也多。 第一類辦公費對偏鄉小校與都會大校有結構上極大差異，畢竟是依 班級數下授，此設算標準各縣市必須與時俱進調整。第二類課輔費是都 會學校的額外經費來源，偏鄉學校人少結餘款自然少，兩者有極大差異。 第三類委辦費端視主管機關與學校的互動，有積極作為的校長承接專 案，可以彌補學校業務費之不足，但專案也可能加重行政的逃亡。 第四類議員配合款少數縣市取消，但大多維持此制度，跨縣市差異 也極大，額度也不一。校長必須勤跑公關，與民代互動，並適時協助其 選民服務、學校活動邀請，有了良性互動，開口爭取經費必然較為容易。 第五類是家長會募款，辦學有績效，家長自然樂於捐款，若能透過會長， 邀請大咖顧問贊助學校，相信也是學校之福。
肆、災損、校舍拆除更新，都是沉重負擔 除了上述五種常態性經費以外，地震、颱風、大停電、淹水等的災
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第一章
校長特質
損，還有耐震補強、屋頂防水防漏與防熱、運動設施改善、教學設備更 新……，可說補助項目繁多，非常複雜。而大型活動中心新設、老舊校 舍拆除蓋新大樓等，經費的支出龐大還得分期或分年段給足。這些由上 而下的經費補助，佔地方教育經費非常高的比例，此類預算必須經由主 管機關審查，並核實補助。
伍、接辦專案與爭取競爭型計畫補助，都具挑戰性 為了提升教學、交通安全、本土語言、新住民教育、生涯發展計劃、 技職教育計畫、體育發展、藝文教育、特教、綠建築……等，此類經費 常是主管機關主動來文要求校方承接，考驗著校長的領導，是否可以揮 動教師團隊，承接與否深具挑戰性。而競爭型計畫是校方撰擬計畫報主 管機關審查，計畫的優劣決定補助經費的多寡，頗有相當的挑戰性。 總之，一個辦學有效能的校長，除了專業上校務的推動以外，並善 於與外界打交道，做好公共關係，爭取充裕經費，改善環境設備、激勵 教職員工，讓學校更具有發展潛力。畢竟辦學的良窳繫乎經費的多寡， 值此少子化時代，相信家長眼睛是雪亮的，因此，校長「要錢術」很重 要。
校長沒說的事：和上層、家長打交道，是門苦學問啊！ 019
校長沒說的事：和上層、家長打交道， 是門苦學問啊！ 校長的角色非常的多元，未當上校長前，師傅校長幫你扛著，當上 校長之後，才知道當家的辛苦，躲也躲不掉，只好硬著頭皮，校內校外 都要自己面對，因為校長代表學校，所有的人都看著你，你的決定就是 學校全體的決定，你的表現代表學校的績效展現。 校長每天除了校務的推動以外，必須代表學校，向外打交道。對外 打交道的對象不外乎主管機關、家長、顧問、民代、里長、社團、警政、 社區、鄰校……等，校長若能在主管機關、民代、家長顧問三個層面打 好交道，相信辦學績效的展現，必然受到肯定。
壹、完整的主任職務歷練，有助於校長職務推展 校長對於校內事務的嫻熟度，仰賴自己過往的經歷與背景，行政資 歷豐富的校長，尤其歷練過教務、學務、總務、輔導四處室主任，相信 再難的校務都難不倒。在當校長前的行政成長中，會有不少的機緣與選 擇，有時自己可以掌握，有時卻有不得不當的命運安排。 並非每一位校長都有四處室的主任歷練，但處室歷練的完整性，確 實有助於當上校長之後，快速、精準、有效、全面地推動校務，績效快 速的展現。
貳、個性特質是影響校長辦學最關鍵因素 擔任校長前的行政成長史是個人的造化，與個性特質有很大的關 係，長期觀察教育現場，有不少主任其實很有當校長的本事，但就不願
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第一章
校長特質
參加校長考試，其中有很多不同的因素，無法統一概述。 但是個性特質，卻是每一個人獨特的差異，有些人其實個性特質上 很適合當校長，有些人卻也不是。不管適不適合當校長，儲訓完畢後， 邁向校長之路，才知道原來當家是多麼的辛苦，有些校長一任未完成就 選擇退休，特質乎？環境乎？相信都可能是答案。
參、與主管機關打交道，接與不接都是藝術 學校的上級主管機關是教育局，教育局經常委託學校辦理活動、計 畫、研究、實驗……等，接與不接經常是校長頭痛的事。尤其是舉辦全 市（區）或是全國性的活動，期程又很長，時間可能跨越寒暑假，校長 考慮接與不接，都是一種藝術。 局端在年度經費補助上，也會衡量學校的配合度，適度地多給予接 辦學校經費，當然這是一種默契，也非絕對。 校長接任輔導團工作，其實最辛苦的是主任或承辦組長、老師，有 時還必須跟著校長到各校訪視，推動輔導團業務。校長是否接受局端委 任工作的考量，首要條件是，校長領導的指揮權是否達到顯著水準，若 不是，恐怕接任後，校內的反彈以及掣肘，得不償失。 校長如何欣然答應或委婉拒絕局端的任務，牽涉校長平日對內的領 導威信與對外局端的互動，適度的接辦是應該的，但若頻率過高或是負 擔沉重，恐怕校長必須向局端真實的反應，委婉的說明，避免誤會。 當然，有些情況是，局端會把歷年來接辦某項工作的學校視為當然， 這樣局端科長或承辦不需再出面拜託其他學校校長，也是局端長期做事 的一種態度，省得麻煩，但學校會有變化，校長也會異動，隨時都有可 能產生續接與否的變化，校長接辦局端交辦事項，沒有一定的準則，往 往都是找新任校長接辦的多，校長要有不接抗壓的能力，也要有接辦後 能夠動員內部的能力，可說非常辛苦。