Estágio Supervisionado - Graduação

UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO CAMPUS CARAZINHO ESTÁGIO SUPERVISIONADO

FÁBIO CRISTIANO SCHMITZ

ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA FORNECEDORA DE REFEIÇÕES EM MARMITEX NA CIDADE DE CARAZINHO/RS

CARAZINHO 2012

FÁBIO CRISTIANO SCHMITZ

ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA FORNECEDORA DE REFEIÇÕES EM MARMITEX NA CIDADE DE CARAZINHO/RS

Estágio Supervisionado apresentado aos representantes da FEAC, do Curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Carazinho, como exigência parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Ms. Gervásio J. Diel.

CARAZINHO 2012

FÁBIO CRISTIANO SCHMITZ

ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA FORNECEDORA DE REFEIÇÕES EM MARMITEX NA CIDADE DE CARAZINHO/RS

Estágio Supervisionado aprovado em ___ de ______ de 2012, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Carazinho, pela Banca Examinadora formada pelos professores:

Prof. Ms. Gervásio J. Diel.

UPF - Orientador

Prof. Ms. Ivanir Vitor Tognon UPF – Banca 1

Prof. Ms. Sérgio Müller UPF – Banca 2

CARAZINHO 2012

Dedico este trabalho a minha famĂ­lia e amigos.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha família e aos meus amigos de longa data, responsáveis por ter moldado a pessoa que eu me tornei. Aos amigos de classe e todos os amigos que conquistei durante os quatro anos de UPF, que diante de momentos divertidos ou trabalhosos estiveram ao meu lado e os levarei comigo para toda a minha vida profissional ou pessoal. A minha irmã Suelen que colaborou para a aplicação da pesquisa de campo. À Laudia – empresária no segmento de refeições em marmitex da cidade de Carazinho – que disponibilizou sua experiência profissional para o enriquecimento das estimativas e propostas apresentadas neste trabalho.

Ao professor e mestre Gervásio J. Diel pela supervisão, incentivos, acompanhamentos e feedbacks expressos no decorrer deste estágio supervisionado.

A Casci – revendedor Ambev para parte da região Norte e empresa que eu trabalho – pelo crescimento profissional que vem me proporcionando ao longo dos anos, além da oportunidade que me disponibiliza para colocar em prática os estudos e ideias abordados no curso de graduação em administração.

Devo prestigiar a minha prima Daniela e meu amigo Rafael pelo incentivo em retomar os estudos mesmo estando alguns anos distante do ensino.

Em especial, agradeço a minha mãe Maristela e avó Helena por serem à base da minha vida. Além das tias Adriana, Angelita e Márcia e suas famílias pela importância com a minha pessoa. A todos, muito obrigado.

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“Qualidade é a competência de assegurar que as necessidades do consumidor sejam entendidas e atendidas” JOSEPH JURAN Suprir as necessidades e expectativas dos clientes influencia positivamente no nível de viabilidade do negócio.

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RESUMO

SCHMITZ, Fábio Cristiano. Análise da Viabilidade Econômico-Financeira de Implantação de uma Fornecedora de Refeições em Marmitex na Cidade de Carazinho/RS. Carazinho, 2012. 108 f. Estágio Supervisionado (Curso de Administração).

UPF, 2012.

A alimentação é um bem necessário. O setor de alimentos apresenta o maior peso na economia brasileira oportunizando novos empreendimentos e investimentos nas diversificadas segmentações deste setor. Em pesquisa de mercado, se entendeu que os carazinhenses necessitam de soluções que otimizem seus intervalos de almoço. Assim, o período que hoje o consumidor desperdiça com o preparo do alimento e a limpeza da louça poderia se aproveitar com a família, amigos, estudos ou trabalhos extras. O fornecimento de refeições em marmitex atende os desejos individuais de cada consumidor, melhorando suas rotinas diárias com praticidade, comodidade e flexibilidade de horários. Este trabalho expressa um plano de negócio de uma tele entrega de almoços. No qual são apresentadas simulações de investimento inicial, receitas e despesas para os primeiros cinco anos, além das análises e indicadores financeiros e econômicos do projeto. Assim todo e qualquer investidor ou empreendedor que desejar ativar um negócio de tele- entrega de refeições poderá usufruir deste material para entender o nível de retorno sobre o investimento, a lucratividade e a renda mensal. Bem como, compreender as expectativas e o comportamento dos consumidores locais, layout interno, materiais, equipamentos e quadro de funcionários necessários para a abertura da empresa. No mais, a estimativa dos indicadores de viabilidade demonstra alta probabilidade de sucesso ao implantar o projeto, considerando que o método payback – a um investimento inicial de R$ 44.000,00 – retornará no primeiro ano de existência da empresa, o VPL e a TIR a uma taxa de atratividade de 12% a.a. poderão retornar, respectivamente, R$ 221.445,03 e 87,7555%.

Palavras-chave: Análise de Viabilidade Econômico-financeira. Fornecimento de Refeições em Marmitex. Plano de Negócios.

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LISTA DE GRÁFICOS E QUADROS

Gráfico 1 – Custo de oportunidade ......................................................................................

44

Quadro 1 – Diferença entre necessidade e desejo ..............................................................

18

Quadro 2 – Ativo .................................................................................................................

25

Quadro 3 – Cálculo do patrimônio líquido .........................................................................

28

Quadro 4 – Passivo ............................................................................................................. 28-29 Quadro 5 – Estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício – DRE ......................

34

Quadro 6 – Custo da mercadoria vendida – CMV ..............................................................

36

Quadro 7 – Fluxos do VPL ..................................................................................................

45

Quadro 8 – Esquema do VPL ..............................................................................................

45

Quadro 9 – Exemplo de VPL ..............................................................................................

46

Quadro 10 – Quadro de colaboradores ................................................................................

75

8

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Balanço Patrimonial ..........................................................................................

22

Tabela 2 – Exemplo de Balanço Patrimonial ......................................................................

23

Tabela 3 – Exemplo de projeção de fluxo de caixa ............................................................. 40-41 Tabela 4 – Quanto às faixas etárias .....................................................................................

56

Tabela 5 – Quanto à escolaridade ........................................................................................

57

Tabela 6 – Quanto à renda ...................................................................................................

58

Tabela 7 – A renda em relação ao nível de escolaridade.....................................................

58

Tabela 8 – Composição do grupo familiar ..........................................................................

59

Tabela 9 – Quanto ao principal meio de transporte .............................................................

60

Tabela 10 – Quanto ao ambiente de almoço........................................................................

62

Tabela 11 – Percepção do nível de qualidade das refeições ................................................

63

Tabela 12 – Nível de qualidade percebido nos ambientes de almoço .................................

64

Tabela 13 – Quanto ao prazo de pagamento das refeições .................................................

65

Tabela 14 – Quanto ao principal meio de informação.........................................................

66

Tabela 15 – Nível de aderência ao canal de interatividade via internet ..............................

68

Tabela 16 – Preço unitário de venda ...................................................................................

68

Tabela 17 – Relação de móveis e utensílios da recepção ....................................................

71

Tabela 18 – Relação de equipamentos da cozinha industrial ..............................................

72

Tabela 19 – Investimento fixo .............................................................................................

80

Tabela 20 – Investimento inicial .........................................................................................

81

Tabela 21 – Projeção da depreciação ..................................................................................

82

9

Tabela 22 – Projeção do FC para o Ano 1a .........................................................................

85

Tabela 23 – Projeção do FC para o Ano 1b .........................................................................

86

Tabela 24 – Projeção do FC para os primeiros cinco anos ..................................................

87

Tabela 25 – Projeção do Balanço Patrimonial.....................................................................

89

Tabela 26 – DRE projetado .................................................................................................

90

Tabela 27 – Indicadores econômico-financeiros .................................................................

91

Tabela 28 – Payback descontado ........................................................................................

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

FC – Fluxo de Caixa FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços ISS – Imposto sobre Serviços TIR – Taxa Interna de Retorno VPL – Valor Presente Líquido

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SUMÁRIO

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 2.

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.3.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.1.1 2.2.2.1.2 2.2.2.2 2.2.2.2.1 2.2.2.2.2 2.2.2.2.3 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.3.1 2.2.3.3.2 2.2.3.4 2.2.4 2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.2.4.4 2.2.4.5 2.2.4.6 2.2.4.7 2.2.4.8 2.2.4.9 2.2.4.10 2.3

INTRODUÇÃO .................................................................................................

IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO ASSUNTO ..................................

OBJETIVOS ......................................................................................................

Objetivo geral ....................................................................................................

Objetivos específicos .........................................................................................

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................

COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR .....................................................

Necessidades e desejos dos consumidores .......................................................

Fatores influentes no comportamento de compra do consumidor ...............

Marketing de serviços .......................................................................................

Características e peculiaridades dos serviços ....................................................

DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS ..................................................................

Patrimônio .........................................................................................................

Balanço Patrimonial – BP ................................................................................

Ativo ...................................................................................................................

Ativo circulante ..................................................................................................

Ativo não-circulante...........................................................................................

Passivo. ...............................................................................................................

Passivo circulante. ..............................................................................................

Passivo não-circulante. .......................................................................................

Patrimônio líquido. .............................................................................................

As variações do patrimônio líquido. ...............................................................

Investimento inicial. ............................................................................................

Receita. ................................................................................................................

Gastos. ................................................................................................................

Custos. .................................................................................................................

Despesa ...............................................................................................................

Resultado.............................................................................................................

Demonstração do Resultado do Exercício – DRE ..........................................

Receita bruta e líquida de vendas e serviços. .....................................................

Deduções, descontos concedidos, devoluções e impostos sobre vendas ............

Custo dos produtos vendidos e dos serviços prestados ......................................

Despesas de vendas e administrativas ................................................................

Despesas financeiras líquidas.............................................................................

Outras receitas ou despesas operacionais ..........................................................

Receitas ou despesas não operacionais ..............................................................

Saldo da conta de correção monetária ...............................................................

Provisão para imposto de renda .........................................................................

Lucro líquido do exercício ..................................................................................

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO FINANCEIRA .................................................

14 15 16 16 16 17 17 17 19 19 20 20 21 21 23 24 24 26 26 27 27 29 30 30 30 31 32 33 33 35 35 35 36 37 37 38 38 38 39 39

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2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.6.1 2.3.6.2 2.3.6.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9 4.1.10 4.1.11 4.1.12 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.5.1 4.3.5.2 4.3.6 4.3.7 4.3.8

Fluxo de caixa projetado ..................................................................................

Payback ...............................................................................................................

Taxa Mínima de Atratividade - TMA ............................................................

Valor Presente Líquido – VPL ........................................................................

Taxa Interna de Retorno – TIR ......................................................................

Ponto de Equilíbrio – PE ..................................................................................

Ponto de Equilíbrio Contábil – PEC .................................................................

Ponto de Equilíbrio Econômico – PEE .............................................................

Ponto de Equilíbrio Financeiro – PEF ..............................................................

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................

DELINEAMENTO DA PESQUISA ..................................................................

VARIÁVEIS DE ESTUDO ................................................................................

POPULAÇÃO E AMOSTRA.............................................................................

PROCEDIMENTO E TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS .........................

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ..............................................

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ......................................................

APURAÇÃO DA PESQUISA DE MERCADO ................................................

Síntese da aderência ao serviço pesquisado ....................................................

Quanto às faixas etárias pesquisadas ..............................................................

Quanto à escolaridade ......................................................................................

Quanto à renda ..................................................................................................

Quanto ao grupo familiar ................................................................................

Quanto ao meio de transporte .........................................................................

Quanto ao ambiente de almoço ........................................................................

Influências da refeição na qualidade de vida .................................................

Quanto às formas e prazos de pagamentos das refeições ..............................

Quanto ao meio de informação ........................................................................

Canal de interatividade via internet ................................................................

Preço unitário de venda ....................................................................................

PLANO ESTRUTURAL DO NEGÓCIO...........................................................

A empresa ..........................................................................................................

Localização e estrutura física ........................................................................... Área de atuação .................................................................................................

Fornecedores .....................................................................................................

Consumidores ....................................................................................................

Concorrência .....................................................................................................

Colaboradores ...................................................................................................

Portfólio de produtos e serviços .......................................................................

Serviços agregados ............................................................................................

ANÁLISE TÉCNICA DO PROJETO ................................................................

Investimento fixo ...............................................................................................

Capital de giro ...................................................................................................

Investimento inicial ...........................................................................................

Depreciação .......................................................................................................

Fluxo de caixa projetado ..................................................................................

Projeção do FC para o primeiro ano .................................................................

Projeção do FC para os primeiros cinco anos ...................................................

Balanço Patrimonial – BP ................................................................................

Demonstrativo de Resultado do Exercício – DRE .........................................

Principais Indicadores econômicos .................................................................

40 41 43 44 46 47 48 49 49 51 51 52 53 53 53 54 54 55 56 57 58 59 60 62 63 65 66 67 68 69 70 71 73 73 73 74 74 77 79 79 79 80 80 81 82 83 86 88 90 91

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4.3.9 Projeção do Ponto de Equilíbrio – PE.............................................................

4.3.10 Payback descontado ..........................................................................................

4.3.11 Projeção do Valor Presente Líquido – VPL ...................................................

4.3.12 Projeção da Taxa Interna de Retorno – TIR..................................................

4.4 RECOMENDAÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO ...............................................

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................

REFERÊNCIAS ................................................................................................................

ANEXOS ............................................................................................................................

92 93 93 94 94 96 98 100

1 INTRODUÇÃO

Em meio à vasta gama de produtos e serviços alimentícios – setor com maior rentabilidade na economia nacional – surge a oportunidade de empreender em um recente segmento que visa à praticidade e comodidade dos consumidores através do fornecimento de refeições saudáveis em marmitex.

O apontamento da empresa de informações financeiras Economática, sobre a rentabilidade das companhias brasileiras de capital aberto, destacou o setor de alimentos e bebidas como o mais rentável da economia brasileira. Um setor com crescimento significativo, já que em 2010 representava 25,0% e no último ano assumiu o topo da pesquisa com a proporção de 30,5%. O arrebatador percentual de retorno sobre o capital investido e o baixo custo operacional demonstram maior segurança aos empreendedores ao aplicar recursos neste setor.

O aumento da qualidade de vida é uma tendência mundial. Acresce a disposição em desfrutar de refeições balanceadas com um cardápio variado a fim de fornecer ao organismo todos os nutrientes que ele necessita e auxiliar na redução do peso. Notável que, o segredo é comer de tudo um pouco. Contudo, com a correria do dia a dia, a alimentação saudável tornase um ideal cada vez mais difícil de ser alcançado. Isto facilita a compreensão de que a crescente demanda oportuniza a oferta de um segmento – do setor de alimentos – que forneça refeições saudáveis e que transmita confiança pela higiene e qualidade dos produtos, serviços e ambiente de trabalho.

Os interesses dos clientes na busca por produtos e serviços estão relacionados à praticidade e à economia de tempo. As pessoas optam por serviços que otimizem seus horários e proporcionem qualidade de vida, assim, disponibilizando amplos momentos para dedicar-se ao trabalho, estudo e família. Como na alimentação, por exemplo, qual o tempo gasto para preparar o alimento e limpar a louça? Além do valor com combustível e

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estacionamento, qual o tempo perdido na fila do restaurante? Pois bem, o serviço delivery (entrega a domicílio) supre estas e outras necessidades com a facilidade e flexibilidade que o cliente busca.

A explanação das informações abordadas origina a necessidade de entender a viabilidade econômico-financeira de uma fornecedora de refeições em marmitex na cidade de Carazinho. A identificação da demanda e a previsão de custos e venda gerará um prognóstico que auxiliará no esclarecimento da probabilidade de sucesso em investir neste negócio.

1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO ASSUNTO

O Comércio de Carazinho é composto por fornecedores e consumidores, sendo que estes últimos se diferenciam em idade, sexo, crença, renda e/ou grupo social. Como em todo o mundo, o marketing globalizado tem alcançado também a vida dos carazinhenses e tornado mais prático o seu dia a dia por meio de novos produtos e serviços. Naturalmente se observa, no comércio, pessoas ocupadas e envolvidas profissionalmente e por isto necessitam de soluções para simplificar as atividades pessoais rotineiras, por exemplo, a alimentação.

Baseado nestas necessidades surge à proposta de viabilidade econômico-financeira da implantação de uma fornecedora de refeições em marmitex. Por meio da pesquisa de métodos avaliativos, análise de índices de rentabilidade, previsão orçamentária de custos e despesas (fixas e variáveis), ponto de equilíbrio e avaliação do investimento (TIR e VPL).

O segmento de marmitex demonstra oportunidade para empreendedores que buscam uma opção de negócio com baixo investimento e alta rentabilidade. O estudo esclarecerá qual o desembolso necessário para abertura e manutenção da fornecedora de alimentos, além de identificar o ponto de equilíbrio e indicadores de retorno sobre o investimento.

O consumidor, ao optar por consumir alimentos de uma fornecedora de marmitex, desfrutará na agilidade da entrega do produto, baixo custo em relação aos restaurantes, cardápio diversificado, praticidade, otimização do tempo.

Qual é a viabilidade econômico-financeira da implantação de uma fornecedora de refeições em marmitex, na cidade de Carazinho?

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1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Analisar a Viabilidade Econômico-Financeira da implantação de uma fornecedora de refeições em Marmitex, na cidade de Carazinho/RS.

1.2.2 Objetivos específicos

- Avaliar o mercado e identificar o seu potencial de consumidores na cidade de Carazinho/RS; - Elaborar projeções de custos e despesas (fixas e variáveis), o Preço de Venda e o Ponto de Equilíbrio da empresa; - Elaborar a projeção do Fluxo de Caixa, DRE, Balanço Patrimonial e calcular o Payback, Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno do projeto; - Identificar o Retorno sobre o Patrimônio Líquido e sobre o Investimento; - Elaborar um conjunto de recomendações sobre a Viabilidade EconômicoFinanceira da implantação de uma fornecedora de refeições em Marmitex na cidade de Carazinho/RS.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A base deste estudo de viabilidade econômico-financeira é solidificada pelas fundamentações contábeis, financeiras e de marketing. Estas teorias auxiliam a orientar as projeções, balanços, demonstrações e índices em função do planejamento e do nível de viabilidade do negócio.

2.1 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

No dia a dia os consumidores realizam compras de grande ou pequeno envolvimento.

Muitas grandes empresas pesquisam essas decisões detalhadamente para entender o que, onde, como, quanto, quando e por que os consumidores compram. Kotler (2003, p. 118) considera que os profissionais de marketing podem estudar as compras dos consumidores para descobrir o que, onde, e quanto eles compram, mas descobrir os motivos por trás do comportamento de compra deles não é uma tarefa fácil, na expressão do autor, “as respostas geralmente estão trancadas nas cabeças dos consumidores”.

2.1.1 Necessidades e desejos dos consumidores

O mantra primordial do marketing, na visão de Kotler (2003, p. 157), é “descubra as necessidades e preencha-as”. Por meio de pesquisas, escutando ou entrevistando os clientes a empresa descobre as suas necessidades.

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Contudo, o autor adverte que cada vez mais existam menos necessidades pelo suprimento das encontradas ao longo do tempo – isto ele chama de “sociedade sem necessidades”.

Para esta sociedade sem necessidades, Kotler (2003, p. 157) demonstra que é possível criar novas necessidades. Por exemplo, os consumidores jamais pensariam em gravadores e câmeras de videocassete, máquinas de fax, computadores manuais e assim por diante, até que estes produtos foram lançados no mercado1.

O esquema de Allérès (2000, p. 38) ilustrado no quadro abaixo, traduz bem o papel conjunto das necessidades e desejos.

Causalidade psíquica Regra da necessidade

Prazer

Desprazer

Bom

Mau Lei

Causalidade social Lei do desejo

Mal

Bem Tabu Permitido

Proibido

Quadro 1: Diferença entre necessidade e desejo Fonte:Allérès (2000, p.37)

Quanto ao conjunto de necessidades e desejos, Allérès (2000, p. 37) entende que “necessidade e desejo são duas entidades necessárias a passagem para o ato de consumo, uma pertencente ao campo do real, das necessidades, e a outra ao campo do imaginário e dos símbolos”. Ele acrescenta que a necessidade precede o desejo e conduz a constituição da escala de preferências ou prioridades de cada indivíduo, as escolhas de consumo e aos atos de aquisição.

1

Buscou-se exemplificar uma situação semelhante a da época vivida pelo autor.

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2.1.2 Fatores influentes no comportamento de compra do consumidor

Conforme Kotler (2003, p. 119), as compras do consumidor são extremamente influenciadas pelas características: culturais – por exemplo, a cultura dos consumidores latinos, afro-americanos e orientais se diferenciam entre si por peculiaridades de crenças, costumes e hábitos; sociais – por exemplo, grupos sociais, membros da família e papéis e status na sociedade, em clubes ou organizações; pessoais – as decisões do comprador são influenciadas também por suas características pessoais, como idade, ocupação, situação financeira, estilo de vida, personalidade e auto-imagem; psicológicas – as escolhas de compra de uma pessoa são bastante influenciadas por quatro importantes fatores psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes.

2.1.3 Marketing de serviços

Cada vez mais o setor de serviços está presente na vida dos consumidores. Novos serviços surgem para oportunizar maior acessibilidade, comodidade, praticidade e expectativa de vida para as pessoas.

Kotler (2003, p. 224) exemplifica que governos oferecem serviços por meio de tribunais, agências de emprego, hospitais, agências de financiamento, serviços militares, departamento de polícia, corpo de bombeiros, serviços de correio, agências reguladores e escolas.

Segundo o autor, as organizações particulares sem fins lucrativos, por exemplo, oferecem serviços por meio de museus, instituições de caridade, igrejas, universidades, fundações e hospitais.

Kotler (2003, p. 224) explica que as organizações empresariais formam o terceiro subgrupo do setor de serviços. Em destaque as companhias aéreas, bancos, hotéis,

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seguradoras, empresas de consultoria, escritórios de advocacia, consultórios médicos, empresas de entretenimento, empresas imobiliárias, agências de propaganda, restaurantes, entre outros.

2.1.3.1 Características e peculiaridades dos serviços

Kotler (2003, p. 224) colabora para esta literatura ao explicar que todo serviço possui características que devem ser observadas detalhadamente para aumentar as possibilidades de sucesso na formação de um programa de marketing. São elas: intangibilidade – os serviços não podem ser vistos, tocados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da compra; inseparabilidade– os serviços não podem ser separados de seus provedores; variabilidade – a qualidade dos serviços depende de quem os executa e de quando, onde e como são executados; e perecibilidade – os serviços não podem ser armazenados para venda ou uso posterior.

2.2 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS

O estudo da contabilidade geral, para este projeto, integra o entendimento dos sistemas de receitas, despesas e custos possibilitando a projeção do fluxo de caixa e com isto oportuniza a realização de simulações de análises de balanços patrimoniais e DREs (Demonstrações dos Resultados dos Exercícios).

Franco (1997, p. 21) entende que o patrimônio é o objetivo da contabilidade, uma vez que, sobre ele se exercem as funções contábeis para alcance de suas finalidades. De modo geral, contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos ocorridos no patrimônio das entidades, mediante o registro, a classificação, a demonstração expositiva, a análise e a

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interpretação desses fatos, com o fim de oferecer informações e orientação – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição do patrimônio, suas variações e o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial.

Chagas (2005, p. 18) acrescenta que a contabilidade só opera com patrimônios com vida e movimento, sendo que a atividade contábil não contempla riquezas ociosas.

2.2.1 Patrimônio

Para Franco (1997, p. 25), se considera patrimônio o conjunto de bens, direitos e obrigações vinculados a uma pessoa ou a uma entidade. Iudícibus (2002, p. 55) acrescenta que este patrimônio pode ser resultante da consolidação de patrimônios de outras entidades distintas ou da subdivisão do patrimônio de uma entidade em parcelas menores que mereçam ser acompanhadas em suas mutações e variações.

2.2.2 Balanço Patrimonial – BP

A projeção do Balanço Patrimonial tem fundamental importância na análise da viabilidade de um projeto, uma vez que este estima as condições financeiras ao final do período orçamentário e assume que todos os orçamentos operacionais e os planos de financiamento serão atingidos. Fess (2001, p. 198) explica que,

“se o Balanço Patrimonial projetado indicar uma posição financeira debilitada, será necessário revisar os planos de financiamento ou outros planos. Por exemplo, uma grande quantia de exigível de longo prazo em relação ao patrimônio líquido pode requerer uma revisão da política de financiamento de dispêndios de capital. Essas revisões podem incluir a emissão de ações em vez de obrigações”.

Assim, reconhecendo a importância desta projeção, buscar-se-á neste capítulo explorar o Balanço Patrimonial e seus componentes.

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Para Sá (1941, p. 23) o Balanço Patrimonial é um relatório que mostra todos os recursos que estão sendo movimentados pela empresa em um determinado momento. Esse relatório é dividido em duas metades. De um lado ficam o passivo e o patrimônio líquido, em questão registradas as contas que representam a origem dos recursos que estão sendo utilizados. Do outro fica o ativo, que mostra onde estes recursos estão sendo alocados.

No ponto de vista financeiro, Bodie (2002, p. 89) demonstra que Balanço Patrimonial de uma empresa mostra seus ativos, ou seja, o que é de sua propriedade, e o seu passivo, ou seja, o que esse deve, em um determinado momento. As diferenças entre ativo e passivo correspondem ao seu patrimônio líquido, também chamado de patrimônio dos proprietários.

O que seria chamado de Corporation pelos americanos, além disto, o patrimônio líquido também é conhecido como patrimônio dos acionistas.

Em resumo, Teles (2005, p. 18) ilustra um esquema simplificado do Balanço Patrimonial, conforme a tabela a seguir:

Tabela 1: Balanço Patrimonial

Ativo

Passivo

Bens e direitos

Obrigações

(Aplicações de recurso)

(Origens do recurso)

Fonte: Teles (2005, p. 18)

Um dos principais proveitos da efetivação do Balanço Patrimonial é a oportunidade de poder compará-lo com os balanços de outras empresas ou o da própria empresa de períodos anteriores. Para que isto seja possível, as empresas precisam elaborar o Balanço Patrimonial seguindo determinadas regras (ou normas), pois, se cada uma das empresas o fizesse de acordo com o seu próprio entendimento, o aspecto da comparabilidade estaria comprometido.

Costa (2010, p. 37) aponta isto com clareza quando relata que,

“o artigo nº178 da Lei nº 6.404/1976, alterado pela Lei nº 11.638/2007, determina como devem ser apuradas as contas no Balanço Patrimonial. Para as contas do ativo, deve-se elencá-las por ordem de liquidez, ou seja, quanto maior for a facilidade e a rapidez para se dispor de um ativo, mais no alto ficará no balanço. Para as contas do passivo, deve-se elencá-las por ordem de exigibilidade (endividamento), ou seja, as contas serão classificadas de acordo com as que vencerem primeiro”.

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Afirmando isto, Sá (1941, p. 23) ilustra um modelo do Balanço Patrimonial:

Tabela 2: Exemplo de Balanço Patrimonial

Ativo

Passivo e Patrimônio Líquido

Ativo Circulante

5.598.538 Passivo Circulante

Disponível

988296 Fornecedores

Contas a Receber

968.296 Empréstimos

Estoques Adiantamentos a Terceiros Ativo Não-Circulante

1.861.714 456.000

3.506.562 Impostos e Taxas

85.043

135.292 Folha e Encargos

265.250

1.149.966 Passivo Não-Circulante

Realizável de Longo Prazo

86.838 Financiamentos

Investimentos

54.390 Patrimônio Líquido

Imobilizado

875.467 Capital Social

Intangíveis

133.271 Reservas de Lucros

Total do Ativo

2.668.007

6.748.504 Total do Passivo

160.564 160.564 3.919.933 3.200.000 719.933 6.748.504

Fonte: Sá (1941, p.23)

A seguir, será comentado cada um dos grupos ativo e passivo e suas subdivisões.

Sendo de um lado, bens e direitos divididos em ativo circulante, ativo realizável a longo prazo e ativo permanente. Do outro lado, as obrigações compostas por passivo circulante, passivo exigível a longo prazo, resultados de exercícios futuros e patrimônio líquido.

2.2.2.1 Ativo

Como visto anteriormente, o ativo é o conjunto de bens e direitos da empresa e fica do

24

lado esquerdo do Balanço Patrimonial, representando as aplicações de recursos, que são originadas no passivo. Costa (2010, p. 39) reafirma que “o ativo é classificado em ordem de liquidez, sendo composto por ativo circulante e não circulante”. Além disto, ele alerta para a necessidade de analisar as particularidades de cada grupo para não haver confusão na hora de se evidenciar uma conta. A seguir a literatura destes grupos.

2.2.2.1.1 Ativo circulante

Sá (2009, p. 27) entende que “no ativo circulante são registrados os direitos que a empresa consegue registrar, ou seja, transformar em dinheiro, em um prazo de um ano. Sua principal conta é o disponível”. Ele acrescenta que no disponível são registrados os recursos dos quais a empresa pode dispor (daí o seu nome) no curtíssimo prazo. Contudo, Costa (2010, p. 40) acrescenta que além do disponível o ativo circulante comporta os direitos realizáveis – valores que a empresa tem a receber (como estoques) – e os créditos – conhecidos popularmente como venda a prazo ou duplicatas a receber.

Teles (2005, p. 21) exemplifica eventos que se enquadram no ativo circulante: duplicatas a receber com prazo de recebimento de até 12 meses; estoque de mercadorias que serão vendidas no decorrer de um ano; aplicações financeiras com prazo de resgate no decorrer de um ano, prêmios de seguros pagos antecipadamente e referente a contrato de seguro com prazo de vigência de até um ano; entre outras.

2.2.2.1.2 Ativo não-circulante

Dentro do ativo não-circulante serão classificados o realizável a longo prazo e os componentes do ativo permanente: os investimentos, o imobilizado e o intangível.

Sá (2009, p. 31) entende que no realizável a longo prazo são classificados os recursos emprestados pela empresa a diretores, acionistas, coligadas e controladas, os títulos representativos de outras empresas, entre outros. Em relação a isto, Costa (2010, p. 44)

25

acrescenta que “com exceção do disponível, serão classificadas no ativo realizável a longo prazo todas as contas do ativo circulante, desde que tenham os seus prazos de recebimento após o término do exercício subsequente ao balanço”.

Quanto ao ativo permanente, Teles (2005, p. 21) explica que este representa os bens e direitos que a empresa não pretende alienar ou elementos que serão utilizados por prazo indeterminado. Este grupo é o de menor liquidez no ativo e ele se divide em: investimento – por exemplo, ações de outras companhias, joias, quadros, obras de arte, terrenos imóveis que não estiverem em uso; imobilizado – por exemplo, veículos, imóveis, entre outros; e intangível – marcas, patentes, direitos de exploração, entre outros.

Em resumo e de forma simplificada, Sá (2009, p. 30) exemplifica o modo em que o ativo pode ser estruturado no plano de contas:

ATIVO Ativo Circulante Disponível Contas a Receber Estoque de Matérias-Primas Estoque de Produtos em Elaboração Estoque de Produtos Acabados Adiantamento a Terceiros Ativo Não-Circulante Realizável de Longo Prazo Investimentos Imobilizados Quadro 2: Ativo Fonte: Sá (2009, p. 30)

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2.2.2.2 Passivo

Conforme Costa (2010, p. 50), se as contas do ativo são representadas por bens e direitos, para equilibrar a equação patrimonial, o passivo é representado pelas obrigações ou diminuição do patrimônio da empresa. Costa também comenta que elas estão expostas do lado direito do balanço e representam as origens de recursos que podem vir de terceiros, isto é, de agentes externos à empresa (como bancos, fornecedores, governo, entre outros). Em outras palavras, os recursos de terceiros correspondem aos créditos que foram concedidos à empresa, portanto, representam as obrigações da empresa com terceiros.

Na sequência se apresentará o passivo circulante, passivo não-circulante e patrimônio líquido afim de explorar o passivo e suas subdivisões.

2.2.2.2.1 Passivo circulante

Sá (2009, p. 24) entende que “quando as obrigações vencem em um prazo inferior a um ano a partir da data de encerramento do exercício, elas são classificadas em uma conta denominada passivo circulante”.

Para melhor entendimento, Costa (2010, p. 51) exemplifica com a hipótese de que se estiver sendo feita a contabilidade do ano de 2009, que irá de 1º de janeiro de 2009 a 31 de dezembro de 2009, as obrigações que farão parte do grupo passivo circulante são aquelas até 31 de dezembro de 2010. O que coincide com o prazo de um ano da data do término do balanço social (31 de dezembro de 2009).

Teles (2005, p. 21) cita situações apresentadas no grupo passivo circulante: encargos sociais, salários a pagar, impostos e tributos a pagar, duplicatas a pagar e fornecedores com prazo de vencimento de até um ano, parcelas de financiamentos que têm vencimento dentro de 12 meses e outros.

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2.2.2.2.2 Passivo não-circulante

Sá (2009, p. 24) expressa que “quando vencem em um prazo superior a um ano, são classificadas em uma conta denominada passivo não-circulante”. Deste modo, o passivo nãocirculante é composto praticamente pelo passivo exigível a longo prazo, o qual segue a mesma regra do passivo circulante, com a diferença de que, nesse grupo, são utilizadas as obrigações situadas após o término do período subsequente ao Balanço Patrimonial.

Costa (2010, p. 52) simplifica o passivo não-circulante ao explicar que se está sendo feita a contabilidade do ano de 2009, que irá de 1º de janeiro de 2009 a 31 de dezembro de 2009, as obrigações que farão parte do grupo do passivo exigível a longo prazo serão aquelas cujo prazo de pagamento esteja após a data de 31 de dezembro de 2010, o que dará mais de um ano do encerramento do balanço (31 de dezembro de 2009).

Teles (2005, p. 21) cita eventos classificados como passivo não-circulante: duplicatas a pagar com prazo de vencimento após um ano, parcelas de financiamentos que têm vencimento após 12 meses – como os obtidos junto ao BNDES.

2.2.2.2.3 Patrimônio líquido

Sá (2009, p. 24) entende que “os recursos que os acionistas aportaram à empresa estão registrados em uma conta denominada patrimônio líquido”. Ele também explica que estes recursos podem ter origem em aportes de capital2 que os acionistas tenham feito no negócio ou em lucros que não tenham sido distribuídos e que tenham sido reinvestidos.

Teles (2005, p. 22) particiona o patrimônio líquido e comenta estas divisões, sendo: capital social – representa o capital que foi efetivamente integralizado (investido) na empresa pelos sócios ou acionistas; reservas – formada por reservas de capital, as reservas de reavaliação e as reservas de lucros; lucros ou prejuízos acumulados – representa o valor dos 2

A expressão “aporte de capital” designa os investimentos feitos pelos acionistas na empresa.

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resultados (lucro ou prejuízo) auferidos pela empresa durante os períodos; e ações em tesouraria – representam ações de emissão da própria empresa que foram adquiridas pela mesma no mercado (conta redutora do patrimônio líquido).

Costa (2010, p. 54) por meio de uma fórmula simples descreve que o patrimônio líquido é a diferença algébrica entre o ativo e o passivo, e corresponde ao montante pertencente aos sócios ou proprietários da empresa. Portanto, se o passivo é considerado o capital de terceiros, o patrimônio líquido representa o capital próprio da empresa. Vejamos a fórmula:

Patrimônio Líquido = Ativo (–) Passivo Quadro 3: Cálculo do patrimônio líquido Fonte: Costa (2010,p. 54)

Para maior entendimento, Sá (2009, p. 25) exemplifica o patrimônio líquido ao descrever que todas as vezes que o saldo deste aumenta – seja porque os acionistas aportaram recursos na empresa, seja porque tenham reinvestido seus lucros – isso significa que a empresa ficou mais rica. Inversamente proporcional a isto, todas as vezes que o saldo do patrimônio líquido diminui – seja porque os acionistas reduziram o capital da empresa, seja porque a empresa tenha tido prejuízo – isso significa que a empresa ficou mais pobre. O próximo título demonstra as principais variações do patrimônio líquido.

Baseado em Teles (2005, p. 24) se ilustrou o quadro abaixo indicando um plano de contas simplificado do passivo: PASSIVO Passivo Circulante Obrigações Trab. e Previdenciárias.

Obrigações Fiscais Empréstimos e Financiamentos Fornecedores

Continua

29

Continuação

Passivo Não-Circulante Exigível a Longo Prazo Empréstimos e Financiamentos Patrimônio Líquido Capital Social Lucros ou Prejs. Acumulados Ações em Tesouraria Quadro 4 – Passivo Fonte: Teles (2005, p. 24)

2.2.3 As variações do patrimônio líquido

Conforme Iudícibus (1998, p. 66) os principais motivos que fazem o patrimônio líquido variar são: a) o investimento inicial de capital e seus aumentos posteriores ou desinvestimentos (devoluções de capital) feitos na entidade; b) o resultado obtido entre o confronto das contas de receitas e despesas dentro do período contábil.

Para melhor entendimento sobre as variações do patrimônio líquido e a Demonstração do Resultado do Exercício, primeiro se precisa abordar conceitos úteis sobre o investimento inicial, formação do lucro, fontes de receita, bem como, identificar as diferenças entre custo e despesa – que genericamente são chamados de gastos. Assim, os próximos capítulos exploram os conceitos destes componentes.

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2.2.3.1 Investimento inicial

Neves (2005, p. 119) explica que investimento inicial é o valor que se precisa investir para abrir um negócio e de certo modo mantê-lo nos primeiros períodos de existência.

Gitman (2001, p. 45) acrescenta que, em nível de orçamento de capital, o investimento inicial ocorrendo tempo zero – o momento no qual o dispêndio é feito. O investimento inicial é calculado ao subtrair todos os fluxos de entrada de caixa que ocorrem no tempo zero de todos os fluxos de saída de caixa que ocorrem no tempo zero.

2.2.3.2 Receita

Iudícibus (1998, p. 66) define receita como “a entrada de elementos para o ativo, sob a forma de dinheiro ou direito a receber, correspondentes, normalmente, à venda de mercadorias de produtos ou à prestação de serviços”.

Uma receita, na reedição de Iudícibus (2002, p. 172),

“[...] é a resultante, direta (no caso de ser operacional como Vendas) ou indireta (no caso de receitas não operacionais, como Juros – derivantes de manutenção de ativos), da atividade da empresa de gerar produtos ou serviços que tenham utilidade para o mercado”.

Franco (1997, p. 46) agrega esclarecendo que as receitas constituem a recuperação do custo por parte da empresa, como produto de sua atividade econômica. Sendo que, para empresas com venda de bens com fins lucrativos, as receitas são representadas pela venda de mercadorias adquiridas para esse fim.

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2.2.3.3 Gastos

Sá (2009, p. 35) entende que gasto é “todo sacrifício financeiro que tenha contribuído para a realização de objetivos sociais da empresa”. Desse modo, o gasto pode ser imediatamente classificado como gasto de investimento (aquele que vai ser ativado) ou como gasto de consumo (que será logo batizado como uma despesa).

O termo genérico gastos é atribuído para classificar representar de um modo geral as despesas e os custos. Assim, Leone (1997, p. 47) diferencia estes ao eleger: custo – como termo aplicado na utilização dos fatores de produção bens e serviços para a fabricação de um produto ou execução de um serviço. No ponto de vista financeiro é considerado gastos de investimento. Por exemplo, gastos com matéria-prima para a elaboração do produto e salário do operador ligado diretamente a fabricação deste produto; despesa– como todos os gastos feitos para se obter em troca uma receita. Na visão

financeira,

são

gastos

de

consumo.

Por

exemplo,

despesas

administrativas, salário dos gerentes e departamento administrativo.

A seguir se expõem com maior clareza a conceituação e diferenciação de custos e despesas.

2.2.3.3.1 Custos

Como identificado anteriormente, custo é o valor dos fatores de produção consumido por uma empresa para produzir ou distribuir produtos ou serviços, ou ambos. Conforme Leone (1997, p. 49) os custos podem dividir-se em: custos diretos e indiretos – os diretos são aqueles custos que podem ser facilmente identificados com o objeto do custeio e para esta natureza não há necessidade de rateio. Já os indiretos são custos que não são facilmente identificados com o objeto de custeio e possuem a flexibilidade de rateio;

32

Contudo, Leone (1997, p. 49) entende que sendo uma das finalidades da contabilidade o fornecimento de informações (tipos diferentes de custos) para os usuários (diversos níveis gerenciais) que os auxiliem no controle das operações que estão sob seu comando e supervisão. Assim, ele classifica os custos em: custos-padrão, é um custo predeterminado que leva em conta condições consideradas normais de operação. Por exemplo, linhas de produção em que as operações se repetem com medida aproximada de gasto de matéria-prima, mão-de-obra direta e do uso e consumo de recursos fabris; custos estimados, em algumas ocasiões em que as operações não são padronizadas, especialmente quando os produtos ou os serviços são feitos sob encomenda e por isso mesmo são produtos e serviços com características exclusivas, diferentes do realizado no dia-a-dia. Para trabalhar com estimações, de um modo geral, as empresas utilizam históricos anteriores e a experiência dos profissionais para melhor realizar seus orçamentos e projeções de custos; e custos por atividades, são definidos pelas mudanças nos processo de produção, a alta tecnologia, a vida curta dos produtos e serviços, a procura por produtos de melhor qualidade, entre outras. Esta divisão utiliza o sistema de custeio ABC (Activity Based Costing) – que agrupa os custos das medidas e materiais utilizados na fabricação do produto. Além de ratear todas as operações das atividades envolvidas, por exemplo, requisição de materiais, expedição de produtos, realização pedidos de compra, abertura de ordens de serviço, preparação das ferramentas de fabricação, realização de manutenção preventiva, recebimento dos materiais dos fornecedores, entre outras atividades.

2.2.3.3.2Despesa

Iudícibus (1998, p. 66) entende que despesa é o consumo de bens ou serviços, que, direta ou indiretamente, ajuda a produzir uma receita. Além disso, diminuindo o ativo, ou aumentando o passivo, uma despesa é realizada com a finalidade de se obter uma receita cujo valor se espera seja superior à diminuição que provoca no patrimônio líquido.

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Já Wernke (2005, p. 4) entende que o termo despesa,

“[...] é empregado para identificar, no caso de uma fábrica, os gastos não relacionados com a produção, mas que são necessários ao funcionamento da organização, ou seja, os gastos ligados às atividades gerenciais da empresa (como despesas de vendas, despesas administrativas e despesas financeiras)”.

De modo geral, gastos voluntários ocorridos no ambiente administrativo para obter receita direta ou indiretamente.

2.2.3.4 Resultado

Para Franco (1997, p. 47), a diferença entre custo (despesas) e ingresso (receita), a qual poderá ser favorável ou desfavorável para a empresa, chama-se resultado. Além disso, ele explica que o objetivo das empresas é o lucro, ou seja, o resultado positivo de suas atividades. No desenvolvimento dessas atividades, o capital da empresa sofre variações, aumentativas ou diminutivas, através de consumo e posterior recuperação do valor de bens e serviços.

Iudícibus (1998, p. 66) acrescenta que caso as receitas obtidas superem as despesas incorridas, o resultado do período contábil será positivo (lucro), que aumenta o patrimônio líquido. Se as despesas forem maiores que as receitas, este fato ocasiona um prejuízo que diminuirá o patrimônio líquido.

2.2.4 Demonstração do Resultado do Exercício – DRE

Quando o assunto é a viabilidade de um novo projeto, um dos determinantes que todo investidor busca entender é a margem de lucro – necessidade esta que a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) possui capacidade para suprir.

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Para Sá (2009, p. 35), o demonstrativo de resultado do exercício (DRE), antigamente chamado de demonstrativo de lucros e perdas, é um relatório que decompõem as receitas e as despesas ocorridas em um determinado período e apura o lucro ou prejuízo resultante.

O DRE possui relação estreita com o Balanço Patrimonial. Teles (2005, p. 49) evidencia isto ao descrever que o resultado obtido no demonstrativo, que pode ser lucro ou prejuízo, irá para a conta lucros ou prejuízos acumulados que se encontra no patrimônio líquido no Balanço Patrimonial.

RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS (–) Deduções, descontos concedidos, devoluções (–) Impostos sobre vendas =

RECEITA LÍQUIDA

(–) Custo dos produtos vendidos e dos serviços prestados =

LUCRO BRUTO

(–) Despesas de vendas (–) Despesas Administrativas (–) Despesas financeiras líquidas (–) Outras despesas operacionais (+) Outras receitas operacionais =

LUCRO OPERACIONAL

(–) Despesas não operacionais (+) Receitas não operacionais (±) Saldo da conta de correção monetária =

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA

(–) Provisão para imposto de renda =

LUCRO LÍQUIDO ANTES DE PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES

(–) Participações (–) Contribuições =

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

=

LUCRO POR AÇÃO

Quadro 5: Estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício– DRE Fonte: Assaf Neto (1946, p.76).

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De maneira sintética, os próximos capítulos comentam os componentes do DRE, facilitando assim a compreensão e o entendimento deste demonstrativo.

Importante esclarecer que neste modelo o autor aborda lucro por ação, contudo este estudo de viabilidade se limita e não compreende empresa com a titulação S.A., assim nesta literatura buscou-se silenciar o conceito deste componente.

2.2.4.1 Receita bruta e líquida de vendas e serviços

Assaf Neto (1946, p. 75) “refere-se ao valor nominal total das vendas dos bens ou dos serviços prestados pela empresa, no exercício social considerado, antes de qualquer dedução”.

Ele ressalta a importância de ratificar-se que essas receitas são registradas quando da realização da venda, independentemente de quando ocorrer seu vencimento.

2.2.4.2 Deduções, descontos concedidos, devoluções e impostos sobre vendas

Assaf Neto (1946, p. 76) explica que neste componente estão reescritos os valores nominais provenientes basicamente de descontos concedidos a clientes em razão de defeitos observados no produto vendido; devoluções provenientes de cancelamentos de vendas; impostos sobre vendas que representam deduções das vendas realizadas. (ICMS, IPI, ISS, Imposto Único sobre Minerais, PIS, Cofins, entre outros).

2.2.4.3 Custo dos produtos vendidos e dos serviços prestados

Assaf Neto (1946, p. 77) afirma que os custos dos produtos vendidos e dos serviços prestados representam todos os custos incorridos ela empresa em seu processo de fabricação

36

ou prestação de serviços. Conhecido nas empresas comerciais como CMV (Custo da Mercadoria Vendida).

No quadro a seguir, Assaf Neto (1946, p.79) demonstra o cálculo resultante no custo da mercadoria vendida:

Estoques de Mercadorias Existente no Início do Período

$ XXX

(+)

Compras de Mercadorias Efetuadas no Período

$ XXX

(–)

Estoque de Mercadorias Existente no Final do Período

$ XXX_

Custo da Mercadoria Vendida (CMV)

$ XXX

Quadro 6: Custo da mercadoria vendida – CMV Fonte: Assaf Neto (1946, p. 79).

2.2.4.4 Despesas de vendas e administrativas

Quanto à classificação das despesas de vendas e administrativas, Assaf Neto (1946, p.

79) entende que “além dos custos dos produtos que se verificam na atividade fabril, as empresa incorrem também em determinadas despesas oriundas da promoção, distribuição e venda de seus produtos ou mercadorias, e da gestão de seus negócios”.

Para melhor entendimento, Iudícibus (1998, p. 160) exemplifica através de um plano de contas quais são as despesas inclusas no grupo despesas de vendas e administrativas, as quais estão reescritas abaixo: despesas com pessoal – por exemplo, honorários, salários e ordenados, férias, 13º salário, contribuições do INSS, FGTS, entre outros; impostos e taxas – por exemplo, imposto sindical, impostos e taxas sobre imóveis e veículos, multas e correções monetárias, entre outros; outras– água, luz, telefone, correios, aluguéis, combustível e lubrificantes, prêmios de seguro, propaganda e publicidade, entre outros; e despesas com vendas – mesmo detalhamento das despesas citadas acima, porém diretamente ligadas a força de vendas e comercialização do produto.

37

2.2.4.5 Despesas financeiras líquidas

Assaf Neto (1946, p. 80) descreve que as despesas líquidas podem ocorrer através de encargos financeiros típicos provenientes de operações de captações e aplicações de recursos e também por meio de receitas e despesas de variação monetária provenientes de direitos ou obrigações com cláusulas de pós-fixação com base em indexadores da economia (dólar).

O autor acrescenta que embora a legislação considere a nomenclatura do componente como despesas financeiras líquidas mesmo assim podem ocorrer como resultado final uma receita – uma vez que o valor em receitas financeiras seja superior às despesas financeiras.

Assim, algumas literaturas definem este item como encargos financeiros líquidos.

Iudícibus (1998, p. 161) cita exemplos do que ele considera encargos financeiros líquidos: despesas financeiras: despesas com juros, descontos concedidos, despesas e comissões bancárias e sobre financiamentos, entre outras despesas; e receitas financeiras: receitas com juros, descontos obtidos, variações e correções monetárias sem créditos, entre outras receitas.

2.2.4.6 Outras receitas ou despesas operacionais

Assaf Neto (1946, p. 80) comenta que este grupo se compõe de itens que nem sempre se enquadram no conceito correto de operacional, ou seja, não são derivados da atividade principal da empresa. Por exemplo, dividendos recebidos de investimentos societários avaliados pelo método do custo corrigido, variações nos investimentos avaliados pelo método de equivalência patrimonial, receitas de vendas de sucatas, entre outros.

Conforme Iudícibus (1998, p. 161) outras receitas ou despesas operacionais podem ser, por exemplo, lucros ou prejuízos de controladas-coligadas, lucros ou prejuízos de outras participações, resultados com vendas não de mercadorias, impostos sobre outras vendas, etc.

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2.2.4.7 Receitas ou despesas não operacionais

Para Assaf Neto (1946, p. 80), “basicamente, o conteúdo de não operacional fica restrito as perdas e ganhos de capital provenientes de prejuízos ou lucros nas baixas ou vendas de ativo permanente”.

Iudícibus (1998, p. 162) reafirma o conceito explorado pelo autor anterior ao descrever ganhos e perdas de capital como exemplo de receitas ou despesas não operacionais.

2.2.4.8 Saldo da conta de correção monetária

Assaf Neto (1946, p. 80) entende que o “saldo da conta de correção monetária representa a contrapartida da correção efetuada no ativo permanente e patrimônio líquido”.

Por exemplo, se a correção do ativo permanente for superior à do patrimônio líquido, tem-se um saldo credor, ou seja, uma receita de correção monetária.

O autor acrescenta que a algumas literaturas não incluem esta conta no DRE, pois este saldo atualmente é nulo em razão da extinção da correção monetária na economia brasileira a partir de 1996.

2.2.4.9 Provisão para imposto de renda

Quanto à provisão para imposto de renda, Assaf Neto (1946, p. 81) afirma que o imposto de renda apurado no exercício é deduzido do lucro auferido no mesmo exercício e lançado como exigível no balanço.

Iudícibus (1998, p. 162) comenta que a provisão para contribuição social também pode entrar neste item do DRE.

39

2.2.4.10 Lucro líquido do exercício

Quanto ao lucro líquido do exercício, Assaf Neto (1946, p. 81) entende que este é obtido após as deduções de participações e contribuições do lucro remanescente depois de deduzida a provisão para o imposto de renda e contribuição social.

Assaf Neto (1946, p. 81) acrescenta que “o lucro líquido do exercício é transferido para o patrimônio líquido, mas especificamente para a conta lucros ou prejuízos acumulados”.

2.3 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO FINANCEIRA

O estudo de viabilidade econômico-financeira é um instrumento necessário para projetar aos empreendedores o investimento inicial, fluxo de caixa, o ponto de equilíbrio, o grau de rentabilidade, capital de giro e as decisões de financiamento – investimento próprio e/ou de terceiros. Todo e qualquer empreendimento pode ser viável, porém é preciso entender o nível de viabilidade e seu tempo de retorno. A reprodução de variados estudos de viabilidade proporciona avaliar as mais diversas alternativas de investimentos.

Identificar as melhores oportunidades e saber como aproveitá-las é uma característica dos empreendedores, que por sua vez, dominam o mundo empresarial e dos negócios. Salim (2005, p. 3) entende que o estudo de viabilidade econômico-financeira ou plano de negócios é um documento analítico que expõem as características do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesa, receitas e resultados financeiros. Thomsen (2009, p. 7) acrescenta que além da oportunidade de descrever um novo empreendimento, o plano de negócio existe para demonstrar os métodos de gerência e desenvolvimento do negócio. Depois de elaborar o plano de negócios, o empreendedor terá um grande conhecimento e acesso ao mundo dos negócios.

40

2.3.1 Fluxo de caixa projetado

O fluxo de caixa demonstra todo dinheiro que entra e saí da empresa em determinado período, afirma Bodie (2002, p. 92). Difere da demonstração de resultado do exercício, a qual mostra as receitas e as despesas da empresa. O fluxo de caixa permite que os gestores visualizem se a empresa está ampliando suas reservas de dinheiro ou se está fazendo uso dele e o porquê.

Segundo Drucker (1992, p. 175) a projeção de fluxo de caixa é uma ferramenta indispensável para um bom planejamento financeiro onde poderá determinar com antecipação à ocorrência de eventos futuros e identificar as necessidades de caixa. Helfert (2000, p. 131) acrescenta que o fluxo de caixa projetado amplia a perspectiva, expondo os movimentos de capitais esperados durante o período da previsão.

O fluxo de caixa está organizado em três seções: de atividades operacionais, de investimentos e de financiamentos. Neto (2007, p. 124) demonstra um exemplo da projeção de fluxo de caixa:

Tabela 3: Exemplo de projeção de fluxo de caixa Contas RECEITAS OPERACIONAIS Consultoria Licença de software Manutenção estrutura TI Manutenção sistema Outras receitas DESPESAS FIXAS Água Aluguel Cartório Combustíveis Correios Encargos Sociais Energia Fones / Comunicação Impostos/taxas diversas Manutenção equipamentos Manutenção prédio Material escritório Material limpeza

Jan 12.916,75 5.297,00 6.472,50 1.147,25 - 18.240,00 90,00 500,00 150,00 500,00 100,00 - 4.000,00 - 1.000,00 500,00 50,00 50,00 100,00 200,00 50,00 Continua

Fev 30.736,40 10.461,36 13.230,37 4.755,67 1.836,00 453,00 - 18.240,00 90,00 500,00 150,00 500,00 100,00 - 4.000,00 - 1.000,00 500,00 50,00 50,00 100,00 200,00 50,00

41

Outras DFs Pro-labore Propaganda Salários Segurança Seguros Terceirizados Viagens DESPESAS VARIÁVEIS Comissões Impostos estaduais Impostos federais Impostos municipais Outras despesas variáveis ENTRADA FL. INVESTIMENTO Resgate aplicações financeiras Venda ativo SAÍDA INVESTIMENTO Aplicação financeira Ativo imobilizado Treinamento ENTRADA FL. FINANCIAMENTO Aporte sócios Recebimento de empréstimo SAÍDA FINANCIAMENTO Distribuição de lucros Pgto. empréstimo(principal) Pgto. empréstimo (juros)

-

100,00 5.000,00 500,00 5.000,00 100,00 50,00 100,00 100,00 1.520,85 1.520,85 -

Continuação 100,00 - 5.000,00 500,00 - 5.000,00 100,00 50,00 100,00 100,00 - 6.553,86 - 1.586,77 - 3.446,25 - 1.520,85 -

-

-

6.844,10 6.844,10 -

3.415,46 3.415,46 - 9.358,00 - 2.377,01 - 6.844,10 136,88

Fonte: adaptação de Neto (2007, p. 124).

2.3.2 Payback

Todo investidor, certamente, desejará entender em quanto tempo o projeto recuperará o investimento inicial. O payback é uma ferramenta poderosa na análise do retorno deste investimento. Segundo Oldcorn (1998, p. 90) quanto menor for o prazo para recuperar o capital investido melhor, mais rápido será possível realizar um novo projeto, melhorando assim o desenvolvimento da empresa como um todo. O payback pode ser: nominal, se calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais; ou presente líquido, se calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor presente líquido.

42

Para Gitman (2006, p. 301) a popularidade da utilização do payback resulta da simplicidade de seu cálculo e do apelo intuitivo – fácil de aplicar, entender e interpretar, além de levar em consideração fluxos de caixa em vez de lucros contábeis.

Balarine (2004, p. 28) adverte as desvantagens do método: “não considera o valor do dinheiro no tempo, ignora os fluxos de caixa que ocorrem após decorrido o payback”. O principal ponto fraco, para Gitman (2006, p. 301), é de não fazer uma conexão dos períodos de payback com a meta de maximização de riquezas dos proprietários. Ele também sugere critérios para tomada de decisão – quando o período de payback é usado para decisões aceitarrejeitar: 

Se o período de payback é menor do que o período de payback máximo aceitável, aceitar o projeto;



Se o período de payback é maior do que o período de payback máximo aceitável, rejeitar o projeto.

A partir dos exemplos de Balarine (2004, p. 28), entendem-se dois tipos de cálculos para verificar o tempo de retorno do investimento: Exemplo 1: Investimento atual de 5.000,00, com retornos iguais e sucessivos de 750,00 ao final dos próximos cinco anos: Payback = 5000/750 = 6,6666 anos, ou aproximadamente, 6 anos e 8 meses (0,6666 x 12 ≈ 8).

Exemplo 2: Ano

Capital

Saldo Acumulado

0

-160

-160

1

+55

-105

2

+60

-45

3

+55

+10

4

+65

+75

Payback entre o 2º e o 3º ano.

Interpolação Linear: (55 - 10) / 55 = 0,8181

43

Payback = 2,8181 anos, ou pouco mais de 2 anos e 9 meses (0,8181 x 12 ≈ 9).

2.3.3 Taxa Mínima de Atratividade – TMA

Ao entendimento de Motta (2009, p. 131), a taxa mínima de atratividade – TMA é a menor taxa de retorno que o investidor se dispõe a aceitar para validar o projeto ou negócio, considerando que a sua motivação seja puramente financeira, ou seja, a avaliação possui um critério de análise da lucratividade.

No Brasil, a TMA para investimentos pessoais se assemelha a rentabilidade da poupança, por ser esta uma aplicação corrente e de pouco risco. Logo para empreendedores, a determinação da taxa depende, dentre outros fatores, do horizonte de planejamento, em que a estratégia empresarial determinará a duração do período de investimento (curto prazo, médio prazo ou longo prazo).

Para um investimento empresarial ser vantajoso, Balarine (2004, p.13) afirma que este deverá – no mínimo – gerar retorno idêntico à TMA. Diferente disso será racionalmente mais indicado aplicar os recursos no mercado financeiro (à Taxa de Atratividade) e rejeitar o projeto empresarial, pois isto indica uma redução no potencial de ganhos do investidor e acarreta para ele um custo de oportunidade.

Camargo (2007, p. 26) comenta que “o custo de oportunidade, por sua vez, equivale à diferença entre o ganho que poderia ser obtido pela empresa com a melhor alternativa de investimento e o ganho realmente alcançado com um investimento atual”. A fim de compreender melhor este item, Souza e Clemente (2004, p. 22) ilustram, através de uma representação gráfica, o custo de oportunidade. Na situação exemplificada, apresentam quatro alternativas de investimentos, ordenadas com o ganho esperado de cada uma, de modo que o custo de oportunidade é obtido pela diferença entre o retorno do investimento analisado e o retorno da melhor escolha possível.

44

Gráfico 1 – Custo de oportunidade 50 40 30 "Custo de oportunidade" "Ganhos"

20 10 0 A

B

C

D

Fonte: adaptação de Souza e Clemente (2004, p. 22).

O gráfico demonstra que a alternativa “A”, por ser a com maiores ganhos, não possui custo de oportunidade. Já ao investir na alternativa “D” o empresário deixará de obter um rendimento extra de 150% do valor atingido – comparado com o retorno projetado na alternativa “A”.

2.3.4 Valor presente líquido – VPL

Segundo Gitman (2006, p. 302), o valor presente líquido (VPL) é considerado uma técnica de orçamento de capital sofisticada, pois considera o valor do dinheiro no tempo. O VPL é encontrado ao substituir o investimento inicial de um projeto (II) do valor presente de seus fluxos de entrada de caixa (CF), descontados a uma taxa igual a do custo de capital da empresa (k).

Em outras palavras, o VLP é a diferença entre os valores atuais dos fluxos de recebimento e os valores atuais dos pagamentos, conforme Pires (2009, p. 81). Para facilitar o entendimento, ele utiliza um diagrama, onde é apresentado um fluxo inicial de saída igual a R1 e três fluxos de entrada P1, P2 e P3:

45

P1

P2

P3

R1 Quadro 7 – Fluxos do VPL Fonte: adaptação de Pires (2009, p. 81).

O diagrama de Pires demonstra o VPL, calculado a certa taxa desejada, é a soma algébrica da saída R, (negativa) com os valores atuais (na data “zero”) saídas P 1, P2 e P3 (positivas). Essa soma algébrica pode ser negativa positiva ou nula: 

Se negativa, a taxa real de retorno é menor do que a desejada;



Se nula (igual à zero), a taxa de retorno é igual à desejada;



Se positiva, a taxa real de retorno é maior que a taxa desejada.

Balarine (2004, p. 29) contribui esclarecendo que o VPL é conhecido mundialmente como NPV (Net Present Value), que calcula a diferença entre o valor presente das entradas e saídas de caixa do projeto, através da aplicação de uma taxa de desconto:

∑

(

)

∑

(

)

Quadro 8 – Esquema do VPL Fonte: adaptação de Pires (2009, p. 81).

Para maior entendimento, Gomes (2003, p.77) exemplifica a utilização do método VPL:

46

VPL = 15.000 / (1,02)18 = 15.000 / 1,428246  VPL = 10.502,39

Graficamente, Gomes representa a evolução desse valor da seguinte forma:

15.000,00 VPL

1

18

FV

10.502,39 Quadro 9 – Exemplo de VPL Fonte: Gomes (2003, p.77).

Neste exemplo, uma pessoa tem um título a receber que vencerá daqui a 18 meses, assim surge à necessidade de entender o VPL supondo uma taxa de juros de 2% a. m. e o valor do título de $ 15.000,00.

2.3.5 Taxa interna de retorno – TIR

Para Gitman (2006, p. 303), a taxa interna de retorno (TIR) é a técnica de orçamento de capital sofisticada mais usada. No entanto, é mais complexa que o VPL, uma vez que carece do auxílio da calculadora para obter maior eficiência no cálculo.

Também conhecida por IRR (Internal Rate of Return), Povoa (2007, p. 202) explica que “a chamada taxa interna de retorno é aquela que, descontando os fluxos de caixa projetados, consegue fazer com que o somatório dos mesmos iguale o valor presente previamente estimado”. Simplificando, a TIR é aquela que “zera” o fluxo de caixa, um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.

As situações que usam a TIR para tomada de decisões do tipo aceitar-rejeitar, utilizam os seguintes critérios: 

Se a TIR é maior do que o custo de capital, aceitar o projeto;



Se a TIR é menor do que o custo de capital, rejeitar o projeto.

47

Gitman entende que “estes critérios garantem que a empresa consiga pelo menos seu retorno exigido. Tal resultado deve aumentar o valor de mercado da empresa e, por conseguinte, a riqueza dos seus proprietários”.

Para encontrar o valor da Taxa Interna de Retorno, Balarine (2004, p. 30), demonstra a seguinte equação:

∑

(

)

Baseado no exemplo de Costa (2006, p.181), considera-se que o fluxo de caixa é composto apenas de uma saída no período 0 de R$ 100,00 e uma entrada no período um de R$120,00, onde i corresponde à taxa de juros:

(

)

(

)

Para VPL = 0 tem-se i = TIR = 0,2 = 20%.

2.3.6 Ponto de Equilíbrio – PE

O ponto de equilíbrio (break evenpoint) é uma informação importante para viabilidade de um novo negócio e também útil no dia-a-dia das empresas. Para Balarine (2004, p. 32), o ponto de equilíbrio é o momento quando despesas e lucros se igualam ou quando seus custos e despesas comparam-se com sua receita. Este método pode ser verificado financeiramente e/ou em quantidade de vendas ou prestação de serviços, é o ponto inicial de seu superávit.

Costa (2006, p. 137) considera que o ponto de equilíbrio é um valor que define o instante em que um investimento ou atividade econômica passa a ser lucrativa. Também,

48

aponta como vantagem o fato deste poder ser verificado a partir da projeção ou orçamento da receita bruta, preço médio de venda, custo variável unitário e custos fixos.

Receita Total

Unidades Monetárias

Despesa Total

Nível de Atividade Fonte: adaptação de Neto (2007, p. 38).

A representação gráfica acima, exposta por Neto (2007, p. 38), demonstra que:

“a receita total parte do ponto zero do gráfico. Já a despesa total intercepta o eixo vertical no ponto de despesa fixa, tendo, por outro lado, uma declividade menor do que a declividade da receita total.

Essa estrutura apresenta um ponto de intersecção entre as retas.

Neste ponto, a receita total se iguala à despesa total. Esse ponto é denominado ponto de equilíbrio”.

Galvão (et al Rosetti, 2008, p. 254) desmembra o método em contábil, econômico e financeiro afim de entender as suas particularidades e fórmulas de cálculos.

2.3.6.1 Ponto de Equilíbrio Contábil – PEC

A descrição do ponto de equilíbrio contábil se assemelha a definição geral do método.

A fórmula do ponto de equilíbrio, para o cálculo de quantidades (volumes) é:

49

( )

Quando, não há possibilidade de calcular o volume de venda, como por exemplo, empresas do ramo de serviços, então se pode calcular o faturamento. A fórmula torna-se:

( )

{

}

2.3.6.2 Ponto de Equilíbrio Econômico – PEE

O ponto de equilíbrio contábil tem por resultado operacional um valor nulo, deste modo, a empresa não teria a possibilidade de remunerar o capital investido pelos acionistas, sócios ou proprietários. Porém, no cálculo do ponto de equilíbrio econômico, além dos gastos fixos, acrescenta-se um valor referente a uma remuneração mínima para o capital próprio.

Assim, calcula-se o ponto de equilíbrio com a remuneração do capital próprio embutida, através da seguinte fórmula:

2.3.6.3 Ponto de Equilíbrio Financeiro – PEF

O ponto de equilíbrio financeiro está relacionando com a geração de caixa da empresa.

Sabe-se que o resultado econômico pode e é diferente, na maioria dos casos, do resultado financeiro. Este indicador não leva em consideração contas que não geram desembolso de caixa, como por exemplo, a depreciação. Com isto, considera-se gasto fixo apenas aqueles

50

que são desembolsáveis. Além disto, deve ponderar a amortização de empréstimos e financiamentos. A maneira de calcular passa a ser:

51

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para Gil (1991, p. 38) o emprego da metodologia supre a necessidade de organização do trabalho de pesquisa, e com isto, disponibiliza informações suficientes para responder ao problema proposto. A metodologia é o conjunto de métodos. Assim, para Ruiz (1993, p. 137) método é o conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigação dos fatos ou na procura da verdade.

A pesquisa bibliográfica abrange a leitura, análise e interpretação de materiais que devem ser recolhidos e submetidos a uma triagem, a partir da qual é possível estabelecer um plano de leitura que tem por objetivo conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre determinado tema. Ela dá suporte a todas as fases de qualquer tipo de pesquisa, uma vez que auxilia na definição do problema, na determinação dos objetivos, na construção de hipóteses, na fundamentação da justificativa da escolha do tema e na elaboração do relatório final. Contudo, é conveniente que todas as decisões que foram tomadas para definir a metodologia do trabalho estejam fundamentadas em autores.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Por se tratar de um estudo de caso que visa identificar a viabilidade da abertura de um novo empreendimento, em um primeiro momento, será aplicada uma pesquisa exploratória a fim de realizar um estudo preliminar baseado no objetivo geral proposto. Gil (1999, p. 39) destaca que a pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato, ou seja, familiarizar-se com o fenômeno que está sendo

52

investigado, de modo que a pesquisa subsequente possa ser concebida com uma maior compreensão e precisão.

As informações obtidas na pesquisa exploratória servirão de base para a realização de uma pesquisa descritiva. Vergara (2000, p. 28) entende que a pesquisa descritiva tem como objetivo o estabelecimento de relações entre variáveis e a definição de sua natureza, tendo por finalidade questionar, registrar e analisar os fenômenos de modo imparcial por parte dos investigadores. É importante que se faça uma análise completa desses questionários para que se chegue a uma conclusão.

3.2 VARIÁVEIS DE ESTUDO

As principais variáveis de estudo necessárias para a resolução do problema proposto são: 

Investimento Inicial: Pesquisar sobre custos de aquisição de equipamentos e móveis necessários no empreendimento para compreensão do valor investido por meio de Orçamentos com fornecedores de equipamentos (03 orçamentos para cada material), priorizando custo-benefício;



Formação do Custo Unitário: Levantamento e rateio de todas as despesas diretas e indiretas a fim de definir o custo unitário de cada produto. Por exemplo: água; luz; impostos; funcionário(s); aluguel; combustível; entre outros através de Orçamentos e questionários com questões numéricas e parte com avaliações por escala do tipo Likert (poderá haver questões abertas);



Preço de Venda: Pesquisar na cidade o preço médio de venda que os comerciários pagariam pelo produto também por meio de análises;



Capital de Giro: Definir o valor mínimo de capital de giro para movimentar o dia adia por meio da análise de tabelas, gráficos e dados coletados na pesquisa de preços também por meio de análises;



Ponto de Equilíbrio: Definir o número necessário de refeições vendidas para saldar os custos e despesas operacionais também por meio de análises;

53



TMA, TIR e VPL: Definir a taxa mínima de atratividade, taxa interna de rentabilidade esperada e o valor presente líquido e através destes identificar a viabilidade econômico-financeira do negócio também por meio de análises.

3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA

O estudo será realizado na cidade de Carazinho-RS e tem por população os habitantes do município. A amostra será de 100 pessoas em ordem aleatória.

No mais, a pesquisa deverá ser de probabilística, ou seja, que tenha por característica principal a “possibilidade de ser submetida a tratamento estatístico, que permite compensar erros amostrais e outros aspectos relevantes para a representatividade e significância da amostra” (MARCONI, 2008, p.28).

3.4 PROCEDIMENTO E TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados se dará através de questionários. Neste trabalho como já foi dito, foi utilizado o método das entrevistas, a fim de garantir o perfeito entendimento das perguntas do instrumento de pesquisa. Considerando que as perguntas podem variar de não-estruturadas para altamente estruturadas.

3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Os dados obtidos na pesquisa passarão por tabulações em planilhas virtuais, na qual serão cruzados entre si e interpretados de maneira pessoal. Sendo que os resultados apurados serão repassados ao estudo através de tabelas, análises, indicadores comentados pelo autor.

Após se sugere um conjunto de soluções importantes na implantação do negócio.

54

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

A apresentação dos resultados é composta pela análise e interpretação da pesquisa de mercado, bem como as projeções dos fluxos de caixa, balanços patrimoniais, demonstrações de resultado e índices que apontarão o nível de viabilidade econômico-financeira da fornecedora de refeições.

Além disso, o estudo expressa neste módulo as principais atividades para a implantação do negócio, bem como sugestões a empreendedores que desejam ingressar neste segmento de mercado.

4.1 APURAÇÃO DA PESQUISA DE MERCADO

O questionário em anexo representou uma ferramenta facilitadora na busca por verificar a viabilidade de implantação de uma fornecedora de refeições em marmitex (teleentrega) no município de Carazinho-RS. Com este instrumento de pesquisa de mercado se buscou identificar a demanda, o preço médio ideal, o nível de aderência a uma alimentação saudável e balanceada, e demais vantagens e possíveis desvantagens deste serviço.

A opinião de cada entrevistado foi de fundamental importância para o resultado da pesquisa. Todos estavam cientes de que não existiam respostas certas ou erradas, ou seja, as respostas foram de entendimento pessoal e individual. Além disto, foram assegurados que suas informações estarão mantidas em sigilo absoluto e por tempo indeterminado.

Assim sendo, na segunda semana do mês de outubro do ano de 2012 – em horários alternados – se aplicou uma pesquisa de mercado na Avenida Flores da Cunha no Centro da

55

cidade de Carazinho-RS. Como amostragens foram entrevistadas 100 pessoas em ordem aleatória, sendo 49 do sexo masculino e 51 do sexo feminino.

Os próximos parágrafos demonstram e comentam a representação de cada resposta e a análise do cruzamento dos dados obtidos. De tal modo, que progrida a caminhada para o esclarecimento do nível de viabilidade deste projeto.

4.1.1Síntese da Aderência ao Serviço Pesquisado

A pergunta inicial apresenta aos entrevistados as características esperadas do serviço pesquisado e os estimula a utilizá-lo. Além de verificar a possível aderência da população carazinhense a esta recente inovação.

Desse modo, quando perguntado: Você utilizaria um serviço de tele-entrega de refeições em marmitex, levando em consideração alimentos saudáveis e balanceados com um cardápio personalizado com os seus gostos e acompanhado por um nutricionista, além de reduzir gastos e otimizar o seu tempo?

Em resumo, 87 dos 100 carazinhenses entrevistados responderam que utilizariam o serviço. Destes 87, 41 são do sexo masculino e 46 do sexo feminino, respectivamente, 84% e 90% utilizariam o serviço.

As 13 pessoas que na pesquisa consideraram o serviço dispensável justificam que a utilização dele no dia adia torna o almoço enjoativo. Algumas descreveram que gostam de preparar o próprio alimento, e outras preferem restaurantes pela qualidade do ambiente e atendimento oferecido. Apenas um dos entrevistados apresentou rejeição ao serviço por considerar inadequado o recipiente utilizado no transporte da refeição – conhecido popularmente como marmitex.

56

4.1.2 Quanto às Faixas Etárias Pesquisadas

O grupo pesquisado se evidencia pela balanceada multiplicidade das faixas etárias.

Uma vez que, da faixa de 16 a 24 anos até a faixa de 45 a 59 anos resultam em uma média de 24%. Isto significa que a diversidade das pessoas pesquisadas torna a amostra mais consistente e semelhante com a totalidade do público-alvo deste serviço.

A tabela abaixo auxilia na análise do sexo (masculino ou feminino) em relação às faixas etárias pesquisadas (de 16 a 24 anos, de 25 a 34 anos, de 35 a 44 anos, de 35 a 44 anos, de 45 a 59 anos e mais de 60 anos):

Tabela 4: Quanto às faixas etárias IDADE De 16 a 24 anos De 25 a 34 anos De 35 a 44 anos De 45 a 59 anos Mais de 60 anos Masculino

49%

33%

16%

2%

0%

Feminino

12%

8%

35%

39%

6%

Total do grupo 30% Fonte: elaborado pelo autor.

20%

26%

21%

3%

Como expresso na tabela em faixas etárias, 48 dos 49 entrevistados do sexo masculino tem idade entre 16 a 44 anos. Desses, 83% indicaram que utilizariam o serviço. Quanto aos oito entrevistados que consideram a ideia supérflua, 75% pertencem à faixa de 16 a 24 anos e os outros 25% a de 25 a 34 anos. No mais, o único entrevistado da faixa de 45 a 59 anos demonstrou ser adepto ao serviço.

Quanto ao sexo feminino, 38 das 51 entrevistadas têm idade entre 35 a 59 anos. Desse modo, enquanto a opinião do grupo masculino é formada por pensamentos de pessoas mais jovens, no outro lado, o sexo feminino opina com uma parcela significativa de entrevistadas mais maduras. Destas mulheres, 89% incentivam e consideram aplicável este projeto na cidade de Carazinho.

Há maior concentração de respostas femininas por parte do alto número mulheres adultas, as outras 13 entrevistadas pertencem as demais faixas etárias e também colaboram com respostas significativas a pesquisa e 92% delas adeptas ao serviço. De modo geral, apenas 5 das 51 entrevistadas descreem no sucesso do produto.

57

4.1.3 Quanto à Escolaridade

O cruzamento das questões quanto ao sexo e quanto à escolaridade possibilita maior exploração das respostas da amostragem pesquisada. Com o auxílio da tabulação abaixo, é possível entender que 75 dos 100 pesquisados finalizaram o ensino médio e pelo menos outros 14 o ensino fundamental, com isto se compreende que o questionário foi respondido com um nível de senso crítico apropriado a qualidade esperada do produto pesquisado.

Na mesma linha de raciocínio, a tabela reafirma este senso crítico ao demonstrar na linha % de adeptos do grupo total que quanto maior o nível de ensino dos entrevistados menor a adesão pelo serviço. Por exemplo, todos os integrantes dos grupos analfabetos, ensino fundamental incompleto e completo consideram aceitável o serviço, já 29% das pessoas com ensino superior completo consideram o serviço dispensável na sua cesta de produtos.

Tabela 5: quanto à escolaridade ESCOLARIDADE Ens. fund.

Analfabeto Incomplet o

Ens. fund. Ens. méd. completo incompleto

Ens. méd. completo

Ens. sup. incompleto

Ens. sup. completo

Masculino

0%

0%

0%

24%

33%

31%

12%

Feminino

2%

8%

10%

4%

33%

14%

29%

Grupo TT

1%

4%

5%

14%

33%

22%

21%

100%

100%

93%

88%

91%

71%

% de adeptos 100% do Grupo TT Fonte: elaborado pelo autor.

Os pesquisados do sexo masculino possuem no mínimo o ensino médio incompleto, logo no sexo feminino, no mínimo 90% completaram o ensino fundamental. O ponto crítico das respostas masculinas está no ensino superior completo, sendo que três dos seis entrevistados dispensam o serviço. Já o ponto crítico das respostas femininas está no ensino médio incompleto, em que uma das duas entrevistadas dispensa o serviço.

58

4.1.4 Quanto à Renda

Quando o assunto é renda por pessoa, a pesquisa foi satisfatória, pois conseguiu coletar opiniões de pessoas de todas as classes de renda, favorecendo assim a vasta pluralidade de opiniões do público-alvo.

Conforme a análise dos dados pesquisados, o grupo recebe a renda mediana de até três salários mínimos:

Tabela 6: Quanto à renda

Pesquisados

Inferior a um salário mín.

7

Um a dois salários mín.

33

RENDA Dois a três salários mín.

27

Três a quatro salários mín.

21

Superior a quatro s. mín.

12

100%

94%

81%

81%

83%

0%

6%

19%

19%

17%

Possíveis Adeptos Indiferentes

Fonte: elaborado pelo autor.

O cruzamento da renda com a aceitação de compra esclarece que quanto menor a renda, maior é a aceitação do serviço. Paralelo a isto, as maiores rendas demonstram menor aderência ao serviço. Por exemplo, todas as sete pessoas entrevistadas de renda inferior a um salário mínimo utilizariam o serviço, já duas das doze entrevistadas com renda superior a quatro salários mínimo dispensariam o serviço.

Tabela 7: A renda em relação ao nível de escolaridade

Inferior a um salário mín.

Analfabeto 14%

Um a dois salários mín.

1%

RENDA Dois a três salários mín.

0%

Três a quatro salários mín.

0%

Superior a quatro s. mín.

0%

Ens. fund. Incompleto

14%

4%

0%

0%

0%

Ens. fund. Completo

29%

5%

0%

14%

0%

Ens. médio incompleto

14%

14%

0%

0%

0%

Ens. médio completo

29%

33%

56%

5%

33%

Ens. sup. incompleto

0%

22%

15%

38%

33%

Ens. sup. completo

0%

21%

30%

43%

33%

Fonte: elaborado pelo autor.

59

Na Tabela 7, o confronto da renda com o nível de escolaridade esclarece que quanto maior o grau de instrução dos entrevistados, maior é a renda. Por exemplo, enquanto todos os entrevistados que recebem menos de um salário mínimo cursaram no máximo o ensino médio, os entrevistados que ganham mais de quatro salários mínimos possuem no mínimo o ensino médio completo.

A análise do parágrafo anterior tem por exceção os 14% da categoria com renda de três a quatro salários mínimos3que concluiu apenas o ensino fundamental – esta categoria é formada por três mulheres com idade de 45 a 59 anos.

4.1.5 Quanto ao Grupo Familiar

Quando perguntado a amostragem entrevistada: “com quantas pessoas você reside?” buscou-se entender como em média são compostos os grupos familiares do público-alvo.

Além de investigar se o número de integrantes de cada residência pode influenciar na aderência deste serviço.

Mais de 85% dos 100 entrevistados que residem e trabalham na cidade de Carazinho moram com uma, duas, três, quatro ou até cinco pessoas. No mais, 6% dos entrevistados moram sozinhos e outro 6% com mais de cinco pessoas. Como denota a Tabela 8:

Tabela 8: Composição do grupo familiar

Apenas Um

Mais de Seis

6

35

18

35

6

100%

100%

61%

83%

100%

0%

0%

39%

17%

0%

Pesquisados Possíveis Adeptos

COMPOSIÇÃO DO GRUPO FAMILIAR Dois Três Quatro a Seis

Indiferentes Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 8 demonstra a tendência de que pessoas que residem sozinhas ou com no máximo uma pessoa, possuem total aderência ao conceito do serviço aqui analisado.

3

Esta pesquisa considera o salário mínimo fixado na constituição em 1º de janeiro de 2012 no art 1º do decreto nº 7.655 da lei nº 12.382 de fevereiro de 2011.

60

Além disso, todos os entrevistados que seus grupos familiares são compostos por mais de seis integrantes apresentaram total aceitação ao serviço. Para estas pessoas a otimização do tempo é um atributo fundamental para a aceitação do serviço. Isto ficou claro, quando a maioria dessas responderam na pesquisa que dependem do transporte público para se deslocar no intervalo de almoço até suas residências, preparar o alimento, realizar a refeição, limpar a louça e retornar via transporte público para seus trabalhos.

4.1.6 Quanto ao Meio de Transporte

Quando perguntado a amostragem entrevistada: “qual o principal meio de transporte que você utiliza?” buscou-se verificar possíveis correlações entre o meio de transporte com a aceitação do serviço.

Por exemplo, um trabalhador que utiliza o transporte público para se deslocar no intervalo de almoço até sua residência pode ter uma economia de tempo ao utilizar este serviço e realizar as refeições no ambiente de trabalho ou próximo a este.

Na mesma linha de raciocínio a Tabela 9 expressa o número de pessoas a cada 100 que utilizam determinados formas de locomoção, bem como o percentual de aceitação e rejeição quanto à hipótese de prestação deste serviço de fornecimento de refeições em marmitex:

Tabela 9: Quanto ao principal meio de transporte

Não utilizam

MEIO DE TRANSPORTE Carro Moto Ônibus

Outro

15

44

15

22

4

Possíveis Adeptos

93%

84%

80%

95%

75%

Indiferentes

7%

16%

20%

5%

25%

Pesquisados

Fonte: elaborado pelo autor.

Mais uma vez a pesquisa apurou pluralidade nas respostas das pessoas entrevistadas, ou seja, conseguiu atingir pessoas que utilizam os mais variados meios de transportes fortalecendo a identidade da amostra pesquisada diante de todo o público-alvo.

61

A análise da Tabela 9 demonstra que a maioria dos entrevistados utiliza meios de transportes movidos a combustível. Conforme a amostragem, a cada 100 carazinhenses, 44 indivíduos utilizam carro, 22 usam ônibus e 15 usam moto como principal meio de transporte até seus compromissos rotineiros, como exemplo, trabalho ou escola. Quanto aos demais, a cada 100 indivíduos, 15 vão a pé e outros 4 de bicicleta.

A cada 100 pessoas que utiliza carro ou moto, 17 delas consideram o serviço de fornecimento de refeições em marmitex dispensável. Como ponto de atenção, mais da metade das pessoas utilizam estes dois meios de transporte, assim a opinião destas possui grande relevância para a análise da pesquisa.

Contudo ao estudá-las percebeu-se uma grande oportunidade de segmento de mercado.

Ou seja, são homens e mulheres jovens, com ensino médio ou superior completo que na média ganham de três a quatro salários mínimos.

Pessoas estas que costumam almoçar em suas residências, mas que consideram ter uma alimentação irregular, não balanceada, favorecendo assim o aumento de peso e falta de nutrientes e vitaminas necessárias para o bom funcionamento e manutenção do organismo.

Este segmento de mercado possui grande expectativa de qualidade, pois consegue visualizar a necessidade de obter uma alimentação saudável, reduzir custos e otimizar o tempo do intervalo de almoço. No mais, em média pagariam de 20 a 24 reais pelo serviço prestado.

A Tabela 9 esclarece que a oportunidade de mercado mais intensa está em prospectar aqueles clientes que no intervalo de almoço se deslocam a pé ou de ônibus até seus trabalhos, escolas e demais compromissos rotineiros - o resultado da pesquisa aponta que 94 a cada 100 pessoas deste grupo utilizariam o serviço de marmitex.

Além disso, 75 a cada 100 pessoas que utilizam o transporte público, ou se deslocam a pé até seus compromissos, costumam realizar as refeições em suas residências. Para elas o serviço de refeições em marmitex pode oferecer maior comodidade e otimização de tempo do intervalo de almoço, reduzindo o tempo gasto com o deslocamento do trabalho até a residência, o preparo do alimento, a limpeza da louça e o retorno da casa até o trabalho após terminar a refeição.

Assim, com mais tempo disponível no intervalo de almoço, estas pessoas poderão almoçar de maneira mais tranquila, descansar, dar mais atenção aos filhos, à residência, aos animais de estimação, fazer uma leitura, estudar, entre outras atividades.

62

4.1.7 Quanto ao Ambiente de Almoço

No Brasil, o almoço é a principal refeição do dia. Os carazinhenses – como representantes do povo brasileiro nesta pesquisa – consideram o almoço um descanso após uma etapa de trabalho ou de estudo, quando de uma maneira geral, param para se alimentar e recompor as energias, retomando o trabalho após a refeição.

Na pesquisa se perguntou em qual ambiente os entrevistados costumam realizar suas refeições. Assim, este capítulo busca cruzar as respostas obtidas nesta pergunta com as demais perguntas abordadas na pesquisa, ou seja, demonstrar, analisar e comentar as informações geradas.

Tabela 10: Quanto ao ambiente de almoço

Residência

AMBIENTE DE ALMOÇO Restaurante Trabalho (refeição individual)

Pesquisados

83%

12%

5%

Possíveis Adeptos

87%

100%

100%

Indiferentes

13%

0

0%

Fonte: elaborado pelo autor.

Quase a totalidade das pessoas realizam suas refeições em casa ou em restaurantes, respectivamente, 87% e 12%. Enquanto, apenas 5% dos entrevistados levam ou compram suas refeições e realizam em seus locais de trabalho.

A Tabela 10 demonstra um resultado satisfatório ao expor que 87 a cada 100 pessoas – que realizam suas refeições em casa – utilizariam o serviço de tele-entrega de marmitex.

Melhor que isto, a pesquisa repassa uma excelente informação: todos os entrevistados que utilizam restaurantes ou ambientes de trabalho para realizar suas refeições demonstram ser adeptos a este serviço de fornecimento de refeições em marmitex.

Quanto às vantagens da adesão ao serviço de marmitex, as pessoas que almoçam em restaurantes visualizam uma possível redução no combustível e no estacionamento gasto ao realizar as atuais refeições em restaurantes. Além disso, as pessoas que almoçam no trabalho

63

entendem que as refeições em marmitex possibilitam a redução do tempo gasto com o preparo do alimento e com a limpeza da louça.

4.1.8 Influências da Refeição na Qualidade de Vida

Como comentado no início, o aumento da qualidade de vida é uma tendência mundial.

Acresce a disposição em desfrutar de refeições balanceadas com um cardápio variado a fim de fornecer ao organismo todos os nutrientes que ele necessita e auxiliar na redução do peso.

O almoço, sendo a principal refeição do dia para os brasileiros, influência diretamente na qualidade de vida deste povo. Porém, com a correria do dia a dia, uma alimentação saudável torna-se um ideal cada vez mais difícil de ser alcançado.

Na pergunta número dez do questionário aplicado, se buscou entender como os carazinhenses visualizam o nível de qualidade das suas refeições nos últimos tempos. Através da pergunta, os entrevistados classificaram sua alimentação dando uma nota de um a cinco, sendo que o um é uma alimentação não planejada, e cinco a idealização de refeição balanceada com um cardápio variado acompanhado por um nutricionista.

Tabela 11: Percepção do nível de qualidade das refeições

1(insatisfatório)

NÍVEL DE QUALIDADE DAS REFEIÇÕES 2 (satisfatório) 3 (indiferente) 4 (bom)

14

10

26

24

5 (ideal) 26

Fonte: elaborado pelo autor.

Segundo a Tabela 11, a metade dos entrevistados considera ter uma alimentação boa ou ideal – servidos de refeições saudáveis e balanceadas que favorecem o equilíbrio recomendado do peso, reposição de nutrientes e vitaminas necessários para o bom funcionamento do organismo.

Contudo, a outra metade entrevistada denota realizar refeições desbalanceadas, podendo ocorrer pela demasia do óleo, sal, açúcar ou outros ingredientes que em excesso podem prejudicar em longo prazo o funcionamento do organismo.

64

Possivelmente, a ausência de refeições saudáveis, diversificadas e balanceadas está sendo provocada pela correria do dia a dia. Em que a abusão de compromissos pessoais e profissionais acaba forçando as pessoas a deixarem em segundo plano as necessidades básicas, por exemplo, a alimentação.

Tabela 12: Nível de qualidade percebido nos ambientes de almoço

AMBIENTE DE ALMOÇO

1(irregular)

NÍVEL DE QUALIDADE DAS REFEIÇÕES 2 (satisfatório) 3 (indiferente) 4 (bom)

5 (ideal)

Residência (%)

14

4

26

19

20

Restaurante (%)

0

3

0

5

4

Trabalho – refeição individual (%)

0

3

0

0

2

Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 12 mapeia o grupo pesquisado e cruzar as respostas do ambiente de almoço com a percepção do nível de qualidade das refeições atuais. Desse modo, a análise possibilita entender o nível de qualidade percebido nos ambientes em que o público-alvo costuma realizar as refeições.

Na residência – local onde 83% dos entrevistados costumam almoçar – aproximadamente a metade das pessoas considera seu almoço bom ou ideal. Em contrapartida a outra metade denota a carência em refeições como conceito ideal.

No restaurante e no trabalho – locais estes onde 17% dos entrevistados costumam almoçar – 6 a cada 10 pessoas consideram bom ou ideal a refeição oferecida.

Assim, se entendeu que a maior parte do público-alvo consome alimentos de qualidade. Hipoteticamente falando, para a empresa satisfazer as necessidades mínimas esperadas destes consumidores, ela deverá realizar refeições de qualidade, por cozinheiro profissional e com experiência, utilizar alimentos frescos e diversificados, além deste serviço ser supervisionado por um nutricionista.

No mais, a empresa aplicando um serviço que satisfaça as necessidades daqueles que indicaram ter atualmente uma refeição boa ou ideal, certamente, o resultado refletirá como diferencial aos consumidores que ainda consomem uma refeição classificada como irregular.

65

4.1.9 Quanto às formas e Prazos de Pagamento das Refeições

Cada vez mais as empresas ao vender produtos e serviços procuram facilitar e diversificar as formas de pagamento, demonstrando assim maior segurança e comodidade ao consumidor no instante da compra.

Pensando nisso, a pesquisa mediu a preferência das possíveis formas e prazo de pagamento que os carazinhenses entendem como confortável e vantajoso aos seus orçamentos pessoais.

Tabela 13: Quanto ao prazo de pagamento das refeições

No ato da entrega da refeição 50%

FORMA DE PAGAMENTO DAS REFEIÇÕES Semanal c/ desc.

Semanal Mensal c/ desc. (pré-pago) (pós-pago) (pré-pago) 12% 8% 20%

Mensal (pós-pago) 10%

Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 13 evidencia um retorno com opiniões diversificadas quanto à forma de pagamento. Sendo que, 50 a cada 100 carazinhenses preferem pagar a refeição no ato da entrega. Hipoteticamente falando, isto é uma excelente informação, pois representa que metade da venda será à vista, reduzindo assim a probabilidade de clientes inadimplentes.

Já o grupo pré-pago – composto por pessoas que preferem antecipar o pagamento da semana ou do mês e serem gratificadas com um desconto por esta antecipação – é formado por 32 a cada 100 pessoas. Ótima notícia, pois isto possibilita a empresa trabalhar com dinheiro de terceiros a baixo custo financeiro além de apresentar vantagens aos consumidores pelo desconto oferecido e tornar este serviço presente no dia a dia destes consumidores influenciando-os a se tornar clientes fiéis.

A forma pré-paga auxiliará no financiamento do grupo pós-pago – composto por usuários que se sentem mais cômodos ao pagar ao final da semana ou do mês de utilização do serviço – que é formado por 18 a cada 100 pessoas. Ao oferecer este serviço agregado, a empresa poderá obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes, contudo estará correndo risco de inadimplência dos clientes que se dispõem a pagar periodicamente pela prestação contínua do serviço.

66

Os entrevistados comentaram via escrita ou verbal que a aderência do serviço pode depender também dos meios de pagamento empregados pela empresa. Assim, sugeriram adotar como formas de pagamento: dinheiro, cheques (à vista e a prazo), cartão de crédito e débito e vales-refeição.

4.1.10 Quanto ao Meio de Informação

Quando perguntado a amostragem entrevistada: qual o principal meio de informação que você utiliza? Pensou-se em entender qual o melhor canal para propagar e divulgar a marca e os produtos da empresa, além de cruzar esta pergunta com as demais para demonstrar possíveis relações e informações.

A amostra demonstra que de cada 100 carazinhenses, 61 usam a internet, 33 usam o televisor, quatro utilizam o rádio e apenas dois aproveitam os jornais e revistas para se informar. Conforme a Tabela 14:

Tabela 14: Quanto ao Principal Meio de Informação

Internet

MEIO DE INFORMAÇÃO Jornal/revista Rádio TV

Outro

Pesquisados

61%

2%

4%

33%

0%

Possíveis Adeptos

87%

100%

100%

85%

0%

Indiferentes

13%

0

0%

15%

25%

Fonte: elaborado pelo autor.

A internet tende a estar cada vez mais presente na vida dos carazinhenses, seja via computador pessoal, empresarial, notebook ou smartphone. O entendimento de que a maior parcela do público-alvo utiliza a internet como meio de informação, abre novas e acessíveis possibilidades de propagar e divulgar os produtos da marca. Por exemplo, anúncios gratuitos em redes sociais, mail-marketing, sites de busca, parceria com outros sites relacionados.

Outro exemplo, anúncios pagos como criação do site da empresa, locais de evidência em sites de busca, banners virtuais em sites do mesmo segmento de mercado.

O televisor é um dos meios de informação mais utilizados na atualidade e nesta pesquisa está representado com 1/3 da opinião dos entrevistados. Embora ainda seja difícil de

67

mensurar o alcance e o impacto das propagandas comerciais da televisão, ela ainda é um dos meios mais cobiçados e utilizados pelas organizações para divulgação de seus produtos e marcas.

A fornecedora de refeições em marmitex, se ativada, poderia destinar parte do investimento de marketing para a televisão como canal de informação aos consumidores e clientes. Por exemplo, poderiam ser criados e colocados em prática filmes comerciais, filmes institucionais ou merchandising de 15’’ ou 30’’, dê preferência no horário do almoço e em uma TV local ou regional.

4.1.11 Canal de Interatividade Via Internet

O ser humano, de um modo geral, passa 80% da sua vida se comunicando (autor desconhecido). A internet tem facilitado cada vez mais o convívio e as formas com que ele acontece, ou seja, tornando as pessoas mais próximas mesmo estando muito distantes, fisicamente falando.

Um canal de interatividade na internet é como um sistema que possibilita aos usuários, individualmente, interagir encaminhando ou recebendo informações e solicitações aos usuários da rede – usuários que informam/respondem por eles mesmos como pessoa física ou por empresas como pessoa jurídica.

Quando perguntado na pesquisa: você considera interessante a existência de um canal na internet onde possa personalizar os itens que farão parte de suas refeições diárias ou semanais?Buscou-se verificar a viabilidade de implantação deste canal de interatividade na internet, mantendo assim maior contato com os clientes.

Tabela 15: Nível de aderência ao canal de interatividade via internet CANAL DE INTERATIVIDADE VIA INTERNET Sim Não Pesquisados (%) Fonte: elaborado pelo autor.

83%

17%

68

Como exposto na Tabela 15, provavelmente, 83 a cada 100 carazinhenses utilizariam o canal de interatividade via internet. Desse modo, se considera um percentual de aceitação satisfatório, disponibilizando maior segurança na aplicação deste serviço agregado.

Assim, além de facilitar o dia a dia dos usuários, este canal também agrega valor ao serviço e solidifica os vínculos entre a empresa e o cliente, incentivando a fidelização dos mesmos. No mais, um canal de interatividade pode ser um diferencial da empresa em relação aos concorrentes diretos, indiretos e produtos substitutos.

4.1.12 Preço Unitário de Venda

Um dos principais objetivos da aplicação do questionário na amostragem em Carazinho, sem dúvida, é a percepção do público-alvo quanto ao preço unitário de venda.

Depois de descrito o serviço, cada entrevistado foi indagado com a pergunta: “quanto você pagaria por este serviço?”.

Tabela 16: Preço unitário de venda

Menos de 8 reais

PREÇO UNITÁRIO DE VENDA De 8 a 12 reais 12 reais De 12 a 20 reais

3%

54%

1%

0%

De 20 a 24 reais 42%

Fonte: elaborado pelo autor.

A apuração das respostas ilustrada na Tabela 16 denota que quase a totalidade do grupo se concentrou em duas opiniões. Na primeira, 54% das pessoas pagariam de oito a 12 reais a unidade do produto. Na segunda, 42% dos entrevistados pagariam de 20 a 24 reais a unidade. Provavelmente, este último grupo espera um produto com qualidade ou quantidade superior a esperada por aqueles que pagariam de oito a 12 reais a unidade.

Quanto maior o grau de escolaridade dos entrevistados menor é o preço sugerido.

Enquanto todos os entrevistados analfabetos pagariam de 20 a 24 reais pelo serviço de refeições, apenas 38 a cada 100 pessoas com ensino superior pagariam este valor. No mais, 48 a cada 100 entrevistados com ensino superior pagariam de oito a doze reais, e os outros oito entrevistados pagariam menos de oito reais.

69

4.2 PLANO ESTRUTURAL DO NEGÓCIO

Laudigera Siqueira, popularmente conhecida como Laudia, trabalha no segmento de alimentos desde os 17 anos de idade. No primeiro dia do mês de novembro deste ano, Laudiaprestou seu depoimento relatando suas boas e más experiências na elaboração de refeições ao longo de sua vida.

Laudia, incentivada por sua mãe, desenvolveu e colocou em prática seu dom de cozinheira. Ao longo dos anos auxiliou sua mãe na produção de massas para eventos de galeto com massa na região norte do estado.

A partir do ano de 2002, Laudia abriu o restaurante Casa das Massas, que se localizava no centro da cidade de Carazinho e atendia principalmente pessoas das classes C e D. No espaço se produzia massas e refeições que eram embaladas em marmitex, a maior parte dos clientes ia até o local para buscar o produto, e os demais recebiam via tele-entrega.

A Casa das Massas viveu anos de sucesso. Durante cinco anos obteve aceitação dos clientes, lucro e crescimento. Porém este crescimento era inconsistente. Mesmo assim, na expectativa de melhorar o serviço prestado aos clientes, a proprietária investiu R$ 30.000 em decoração e móveis projetados no ambiente do restaurante.

Para recuperar este valor investido no restaurante, Laudia aumentou o valor unitário das refeições e foi aí que tudo começou a desabar. A proprietária atribui que a ideia do restaurante Casa das Massas era boa, o serviço prestado era excelente, contudo a falta de uma administração profissional contribuiu para a quebra da empresa.

Depois da reforma, o financeiro da empresa estava sufocado pela falta de capital de giro, os clientes antigos consideravam o local muito requintado para eles frequentarem e o aumento do preço unitário reduziu o número de clientes. Contudo, a proprietária começou a faltar no cumprimento de seus compromissos e acabou fechando o estabelecimento.

Hoje, Laudia trabalha no fornecimento de refeições em marmitex para uma empresa de distribuição de bebidas na cidade de Carazinho, e como outra fonte de renda, ela realiza montagem de freezers – produção de alimentos congelados para famílias particulares das classes A e B.

70

Desse modo, além da pesquisa realizada diretamente com o público-alvo, as boas práticas e as más experiências que Laudia tiveram ao longo de sua vida contribuirão para o entendimento e a elaboração deste plano de negócios.

No mais, todos os dados e informações analisadas, simuladas, projetadas e esclarecidas aqui servirão como projeto medição da viabilidade financeiro-econômica do negócio de fornecimento de refeições em marmitex. Assim, fica claro que este plano de negócios é apenas uma simulação e se exime de qualquer responsabilidade de implantação deste negócio.

4.2.1 A Empresa

A fornecedora de refeições, pertence ao setor de alimentos e bebidas e tem por negócio o fornecimento de refeições em marmitex. Como exemplo do processamento das atividades da empresa, os clientes escolherão o cardápio semanal, e diariamente as refeições serão produzidas e entregues nos endereços pré-estabelecidos por estes clientes.

Na abertura, a empresa sendo propriedade de uma só pessoa, este responsável por 100% das ações. Posteriormente, as quotas estão sujeitas a divisão e poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros, conforme a decisão do proprietário.

Hipoteticamente, a empresa iniciará suas atividades em janeiro de determinado ano e seu prazo de duração é indeterminado. O titular das cotas responde solidariamente pela integralização do capital social.

A administração da empresa caberá ao proprietário, ele poderá realizar qualquer atribuição que desejar e responderá pelas obrigações da empresa, por exemplo, onerar ou alienar os bens imóveis.

O proprietário poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada. O plano de capitalização dá opção aos investidores de entrar com cotas de participação, viabilizando, no futuro, uma opção de abertura de capital no mercado de ações.

O proprietário, pelo período inicial de 12 meses, não retirará valor do caixa a título de

71

“pró-labore”, e se compromete em destinar no mínimo 30 horas semanais às atividades da empresa.

4.2.2 Localização e estrutura física

O empreendimento poderá funcionar na Rua Antonio Andreis, nº 38 na cidade de Carazinho. Comumente, os clientes terão contato direto com os entregadores e com o site da empresa, ou seja, será baixa a frequência dos consumidores no ponto da empresa. Assim, como fator de escolha do local, se optou por um ponto que apresentasse baixo custo de locação e fácil acesso para qualquer direção da cidade, garantindo eficiência na distribuição das refeições.

A fornecedora de refeições contará com uma área de 64 m², sendo 18 m² destinados à recepção dos clientes (internos, externos, fornecedores, parceiros), 40 m² de cozinha industrial e 6 m² de área de serviço.

A recepção será composta de modo que a qualidade do ambiente seja percebida pelo cliente, e este se sinta acomodado e seguro de que as refeições serão produzidas em um ambiente com excelência em higiene. Conforme a sugestão dos instrumentos relacionados abaixo:

Tabela 17: Relação de Móveis e Utensílios da Recepção

RELAÇÃO DE MÓVEIS E UTENSÍLIOS DA RECEPÇÃO QTDE

1 1

1 1 2 1 1 1 1 1

ITEM Aparelho telefônico Mesa de centro Outros materiais de escritório Impressora multifuncional Kit de mesa com quatro cadeiras Sofá (2 lugares) Sofá (3 lugares) Computador Televisor em LED com tela plana Balcão projetado (formato em "L")

DESCRIÇÕES MÉTRICAS VALOR 50,00 90 x 30 x 60 cm (L x A x P) 200,00 200,00 300,00 300,00 172 x 84 x 90 cm (L x A x P) 350,00 2,58 x 84 x 90 cm (L x A x P) 400,50 2 gb de memória RAM e 160 gb de HD 1.000,00 32 polegadas 1.380,00 300 x 80 x 80 (L x A x P) 1.500,00 VALOR TOTAL 5.680,50

LEGENDA: A = ALTURA, C = COMPRIMENTO, GB = Gigabits, L = LARGURA e P = PROFUNDIDADE.

Fonte: Mercado Livre (link: www.mercadolivre.com.br, acessado em 03 de novembro de 2012).

72

A cozinha, basicamente, iniciará as atividades com os equipamentos descritos a seguir:

Tabela 18: Relação de Equipamentos da Cozinha Industrial

QTDE

RELAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DA COZINHA INDUSTRIAL ITEM DESCRIÇÕES MÉTRICAS

VALOR

2

Panelas pequenas

2 litros

80,40

1

Máquina seladora de marmitex

-

99,00

1

Chapa metálica para grelhados

40 x 40 cm (L x C)

120,00

1

Panela elétrica

8 litros

150,00

1

Botijão industrial

P45

158,60

3

Panelas grandes

10 litros

159,30

1

Exaustor elétrico

30 cm

179,90

1

Conjunto de 42 talheres

-

199,90

1

Panela de pressão industrial

22 litros

214,90

1

Forno elétrico

30 litros

250,00

1

Forno micro-ondas

30 litros

1

Liquidificador industrial

2 litros

250,00 330,00

1

Mesa para cozinha industrial

87 x 120 x 70 cm (A x L x C)

1

Fogão industrial (4 bocas)

80 x 80 x 85 cm (A x L x P)

350,00 399,90

1

Fritadeira elétrica

10 litros

599,90

1

Cozinha completa modulada (5 peças)

200 x 191 x 52 cm (A x L x P)

649,90

1

Refrigerador frostfree

420 litros

1.690,90 VALOR TOTAL

5.882,60

LEGENDA: A = ALTURA, C = COMPRIMENTO, L = LARGURA e P = PROFUNDIDADE. Fonte: Mercado Livre (link: www.mercadolivre.com.br, acessado em 03 de novembro de 2012).

Preferencialmente, a divisória entre a cozinha e a recepção deve ser de vidro, oportunizando aos visitantes acompanhar o preparo do alimento. Isto com certezaexigirá maior controle e higiene dos equipamentos e alimentos presentes no ambiente por parte dos colaboradores. Contudo, um ambiente bem organizado demonstra transparência e segurança, contribuindo para uma boa percepção da imagem junto aos clientes.

73

4.2.3 Área de atuação

Para fins de delimitação da área de abrangência do mercado de atuação, considerou-se a cidade de Carazinho como seu principal mercado de atuação, podendo no decorrer do tempo atender outras cidades.

4.2.4 Fornecedores

O mercado fornecedor poderá ser formado por empresas de todo o mundo, contudo, será dada preferência para as regionais e em especial as conveniadas de Carazinho.

Além da idoneidade do fornecedor, a seguir e em ordem de importância, os principais critérios que podem definir as negociações dos alimentos: 

a qualidade e o frescor;



o prazo de validade;



o cultivo manual sem uso de agrotóxicos; e



o custo.

No mais, a empresa estará disponível para possíveis negócios B2B (negociação entre empresas) e terceirizações.

4.2.5 Consumidores

Os consumidores residem na cidade de Carazinho e são distintos em nível social, renda, escolar, número de membros do grupo familiar, meio de transporte, entre outras diferenças. Quanto à idade, o público-alvo abrange pessoas a partir de 1 ano de vida.

74

A análise da pesquisa de mercado demonstrou que 87 a cada 100 carazinhenses, provavelmente, utilizariam o serviço de refeições em marmitex – considerando a margem de erro de dez por cento.

Considerando a pesquisa, o portfólio de produtos oferecidos terá como principal influência o número de membros do grupo familiar, por exemplo, famílias com maior quantidade de indivíduos optarão por refeições em porções maiores a um preço justo.

No mais, clientes com hipertensão, diabetes, entre outras doenças, poderão ter um tratamento especializado.

4.2.6 Concorrência

Na cidade de Carazinho, a empresa disputará concorrência direta com restaurantes, lancherias e concorrência indireta com supermercados, padarias e bares.

A pesquisa demonstrou que a concorrência – ao servir os clientes em seus estabelecimentos – empreende em apenas 17% do marketshare do segmento de refeições na cidade de Carazinho. Assim a empresa, além de disputar este espaço de mercado com os concorrentes, poderá também explorar a fatia de mercado representada pelos 83% dos carazinhenses que costumam almoçar em suas residências.

4.2.7 Colaboradores

Uma empresa que transmite qualidade nos serviços prestados, mesmo mantendo o quadro de funcionários enxuto e sem prejudicar o bem-estar destes colaboradores, certamente terá vantagem competitiva frente aos demais concorrentes.

Para Laudia, uma fornecedora de refeições que deseja baixo custo de produção, sem perder a qualidade dos produtos e serviços oferecidos, deve utilizar no máximo um cozinheiro a cada 50 unidades produzidas.

75

QUADRO DE COLABORADORES

ADMINISTRADOR

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

COZINHEIRO(A) CHEFE

ENTREGADORES

COZINHEIRO(A) AUXILIAR Quadro 10: Quadro de colaboradores Fonte: elaborado pelo autor.

O Quadro 10 ilustra uma sugestão de formação inicial do quadro de colaboradores da empresa. As funções dos integrantes na equipe se diferenciam em responsabilidades, carga horária e salários, conforme descrição abaixo: 

administrador – responderá por toda a instituição. No seu dia a dia deverá controlar o financeiro, reduzir os custos de elaboração das refeições, compactar o estoque, gerir as pessoas, desenvolver a marca, os produtos e a solidificar as relações com os clientes, sejam de maneira virtual ou pessoal.

Cabe ao administrador realizar uma carga mínima de 30 horas semanais.

Desde que este tenha formação na área de administração, o administrador pode ser o proprietário, e assim se abdicará do recebimento do pró-labore no primeiro ano de empresa;



auxiliar administrativo – colaborará com o administrador na execução dos processos administrativos e comerciais que prestam suporte ao serviço principal da empresa que é a produção de alimentos. Entre as principais

76

atividades estão o atendimento aos clientes, caixa, pagamento de contas e impostos, atualização dos sites de relacionamentos, cobrança aos devedores, roteirização e escala dos entregadores para distribuição das refeições, entre outros. Estas atividades serão exercidas das oito às quatorze horas de segunda-feira a sábado. Como retribuição receberá um salário mínimo, 50 vales-transporte e vale-refeição conforme normas do sindicato local; 

cozinheiro(a) chefe(a) – responsável pela cozinha industrial, pelo estoque de materiais e pelas pessoas ligadas a produção dos alimentos. Ao cozinheiro chefe, cabe a tarefa não só de confeccionar verdadeiras iguarias, mas também planejar o cardápio, manter em estoque apenas alimentos frescos e saudáveis, coordenar a equipe de produção, preparar o alimento com o melhor custo-benefício, garantir a higienização e uniformização do ambiente de trabalho e dos colaboradores. O cozinheiro chefe terá carga horária das oito às quatorze horas de segunda-feira a sábado e com folgas aos domingos. Como retribuição, o cozinheiro chefe receberá mensalmente dois salários mínimos, 50 vales-transporte e vale-refeição conforme normas do sindicato local;



cozinheiro(a) auxiliar – colaborar com o cozinheiro chefe em todas as atividades envolvendo a cozinha industrial, os equipamentos e o estoque de alimentos e materiais. Basicamente, focará no preparo da salada e na limpeza do ambiente. O cozinheiro auxiliar desenvolverá suas atividades das nove às quinze horas de segunda-feira a sábado e com folgas aos domingos. Como retribuição, ele receberá mensalmente um salário mínimo, 50 vales-transporte e vale-refeição conforme normas do sindicato local.



entregadores – são responsáveis distribuição das refeições. Esta função será terceirizada, se acredita que para entregar o maior número de refeições no menor intervalo de tempo, a empresa utilize no máximo dez entregas por motoboy. Nos dias de hoje, a empresa pagaria até R$ 3,50 por cada unidade entregue. No mais, embora terceirizados, os motoboys tem de usar uniformes e agir conforme orientações da empresa.

77

Conforme os termos legais descritos pelo SINAPI no site da Caixa Econômica Federal (Link:http://www1.caixa.gov.br/Download/asp/download.asp?subCategId=3D765&CategId= 3D120&subCateglayout=3DEncargos%20Sociais&Categlayout=3DSINAPI%20%20Sist.%2 0Nac.%20Pesq.%20Custos%20e%20Indices%20Const.%20Civil,

acessado

em

04

de

novembro de 2012), os funcionários contratados terão as carteiras de trabalho assinadas e a empresa deverá saldar os 36,80% de encargos sociais sobre o salário, entre os principais, os 20% de INSS e os 8% de FGTS. Além de 31,96% para demais provisões, dentre as principais, os 11,94% sobre as ferias e 8,95% sobre o 13º salário. Vale ressaltar que se torna dispensável o pagamento de impostos dos colaboradores terceirizados por parte da empresa.

Os colaboradores, sendo contratados ou terceirizados, utilizarão uniformes e equipamentos de proteção individual com logotipo da empresa. Assim, indiretamente, a fornecedora de refeições informará ao mercado que se trata de uma empresa séria, que aspira ao conforto, à saúde e à segurança de seus clientes.

4.2.8 Portfólio de Produtos e Serviços

A fornecedora de refeições terá uma oportunidade diferenciada em relação aos restaurantes concorrentes de oferecer refeições caseiras com produtos mais frescos e saudáveis. Os restaurantes desconhecem o número de refeições que servirão em cada dia, pois têm de produzir uma quantidade maior de alimento para que todos os clientes sejam servidos e não falte refeição a ninguém.

Para evitar desperdícios, os restaurantes reaproveitam para o dia seguinte os alimentos que sobram no final de cada dia, isto afeta no sabor geral da refeição. Por exemplo, um restaurante produz 10 kg de arroz esperando oferecer 100 almoços em determinado dia, porém recebe 85 almoços, o 1,5kg de arroz que restou será reaproveitado no dia seguinte.

Quanto a esta a dispersão existente entre o planejado e o real do dia, a fornecedora de refeições em marmitex sofrerá com menor intensidade. Uma vez que, pré-estabelecerá com seus clientes os dias em que cada um receberá os almoços.

78

Desse modo, comparando fornecedoras de refeições em marmitex com restaurantes, o gap do número esperado refeições em relação ao real será menor na fornecedora, e assim ela oferecerá almoços mais caseiros e saborosos que os restaurantes.

A fornecedora de marmitex poderá oferecer, inicialmente, dois produtos com distintos em públicos alvo:  Produto A – um produto com maior peso visando atingir as pessoas que priorizam ampla quantidade nas porções, podendo servir até duas pessoas.

Composto por 100g de arroz, 100g de feijão, 80g de massa, 250g de carne de frango e gado, duas variações de salada, 25g de sobremesa.  Produto B – um produto com menor peso e maior variedade de legumes, visando atender um público-alvo que espera refeições balanceadas e saudáveis. Através de ingredientes que favorecem a reposição dos nutrientes e vitaminas ao organismo e a estabilização do peso de cada pessoa. Composto por 80g de arroz, 80g de feijão, 60g de massa, 220g de carne e 40g de legumes, três variações de saladas e 25g de sobremesa.

Quanto ao cardápio, todas as refeições poderão ser personalizadas pelo cliente via internet ou presença no ponto de venda. O cliente com auxílio de um profissional em nutrição definirá os ingredientes a compor seu cardápio semanal, além de escolher os dias da semana e horários de recebimento das refeições.

Quanto à embalagem, as refeições serão embaladas em marmitex de alumínio número oito, ou seja, com 213 mm de diâmetro, 43 mm de altura e 850 ml de volume. A salada será embalada em bandeja de isopor, em material com 200 mm de comprimento, 50 mm de largura e 250 ml de volume. A sobremesa será embalada em pote de plástico transparente, com 30 mm de diâmetro, 10 mm de altura e 50 ml de volume.

Quanto à distribuição, 25% dos clientes buscarão as refeições no ponto de venda e 75% receberão via tele-entrega. Considerando que a terceirizada que realizará a entrega das refeições deverá disponibilizar uma motocicleta a cada dez entregas de refeições, evitando assim, o atraso no cumprimento dos horários de entrega. Acrescentando que, para otimizar a distribuição, deve ser feito a roteirização de acordo com o local onde residem e horários de almoço dos clientes.

79

4.2.9 Serviços Agregados

Para melhor exploração do negócio, se pode comercializar bebidas gaseificadas, sucos e sorvetes. Considerando que, se estima vender refrescos para no mínimo 50% dos clientes diários.

Para Laudia, a montagem de freezers – um serviço Premium que atende aos consumidores da faixa A e B – com o passar do tempo pode ser um serviço agregado muito rentável para a empresa.

4.3 ANÁLISE TÉCNICA DO PROJETO

Este capítulo propõe analisar a composição do investimento necessário para abertura do negócio, bem como a projeção estimada de vendas, e suas respectivas receitas e gastos operacionais. A fim de sintetizar os dados em balanços, demonstrações e índices que expressem o nível de viabilidade econômico-financeiro da fornecedora de refeições.

4.3.1 Investimento Fixo

O capital empregado no investimento fixo é justificado por todos os eventos necessários para implantação da empresa. A Tabela 19 – Investimento fixo – expressa um resumo destas atividades:

80

Tabela 19: Investimento Fixo INVESTIMENTO FIXO ITEM Procedimentos legais para abertura da empresa Criação do layout da empresa (interno e externo) Criação do site da empresa Móveis e utensílios da recepção Equipamentos da cozinha industrial Estoque inicial de matéria-prima Uniformes e EPIs

VALOR 1.000,00 2.500,00 2.000,00 5.680,50 5.882,60 1.000,00 500,00 VALOR TOTAL 18.563,10

Fonte: elaborado pelo autor.

O investimento fixo é resultado de ações necessárias para estruturar a empresa e iniciar as atividades operacionais do negócio. Assim, estimou-se os valores necessários para criação do layout da empresa (interno e externo).

Bem como os móveis, utensílios que formam a recepção e tornam cômoda a presença dos clientes. Também elencou-se todos os equipamentos básicos para a produção das refeições, além dos uniformes e equipamentos de proteção individual.

4.3.2 Capital de Giro

Conforme a experiência de Laudia, para um bom andamento das atividades econômico-financeiro da empresa, o ideal é manter um capital de giro de R$ 5.000 para reposição dos materiais de consumo. Além de uma reserva de caixa de R$ 20.000,00, para eventuais anormalidades do mercado. Totalizando um capital de giro de R$ 25.000,00.

4.3.3 Investimento Inicial

O investimento inicial é composto pelo investimento fixo e pelo capital de giro. Após todo o levantamento de materiais, móveis, equipamentos e utensílios indispensáveis para a

81

implantação da empresa, sinteticamente, se demonstrou por meio da Tabela 24 o capital necessário para início das atividades.

Tabela 20: Investimento Inicial INVESTIMENTO INICIAL GRUPO

VALOR

INVESTIMENTO FIXO

18.563,10

CAPITAL DE GIRO

25.000,00 VALOR TOTAL

43.563,10

Fonte: elaborado pelo autor.

Assim a soma do investimento fixo e do capital de giro resulta no investimento inicial, que verbaliza a abertura e dispõem suporte financeiro para as atividades operacionais no primeiro ano da empresa.

4.3.4 Depreciação

Os ativos da empresa com o passar do tempo estão sujeitos à desvalorização. A receita federal (link: http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2005/pergresp2005/pr36 0a373.htm,acessado em 04 de novembro de 2012) estabelece que para veículos leves até dez lugares e motocicletas o período máximo de 4 anos de depreciação, dividido em 25% ao ano.

Por exemplo, a Tabela 21 demonstra a depreciação dos ativos imobilizados da empresa nos próximos cinco anos.

82

Tabela 21: Projeção da Depreciação QTDE

ITEM

FATOR

CUSTO DE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 AQUISIÇÃO

2

Panelas pequenas

10% aa

80

8

7

7

6

5

1

Máquina seladora de marmitex

10% aa

99

10

9

8

7

6

1

Chapa metálica para grelhados

10% aa

120

12

11

10

9

8

1

Panela elétrica

10% aa

150

15

14

12

11

10

1

Botijão industrial

10% aa

159

16

14

13

12

10

3

Panelas grandes

10% aa

159

16

14

13

12

10

1

Exaustor elétrico

10% aa

180

18

16

15

13

12

1

Conjunto de 42 talheres

10% aa

200

20

18

16

15

13

1

Panela de pressão industrial

10% aa

215

21

19

17

16

14

1

Forno elétrico

10% aa

250

25

23

20

18

16

1

Forno micro-ondas

10% aa

250

25

23

20

18

16

1

Liquidificador industrial

10% aa

330

33

30

27

24

22

1

Mesa para cozinha industrial

10% aa

350

35

32

28

26

23

1

Fogão industrial (4 bocas)

10% aa

400

40

36

32

29

26

1

Fritadeira elétrica

10% aa

600

60

54

49

44

39

1

Cozinha completa modulada

10% aa

650

65

58

53

47

43

1

Refrigerador frost free

10% aa

1.691

169

152

137

123

111

1

Aparelho telefônico

10% aa

50

5

5

4

4

3

1

Mesa de centro

10% aa

200

20

18

16

15

13

1

Outros materiais de escritório

10% aa

200

20

18

16

15

13

1

Impressora multifuncional

20% aa

300

60

48

38

31

25

2

Kit de mesa com quatro cadeiras

10% aa

300

30

27

24

22

20

1

Sofá (2 lugares)

10% aa

350

35

32

28

26

23

1

Sofá (3 lugares)

10% aa

401

40

36

32

29

26

1

Computador

20% aa

1.000

200

160

128

102

82

1

Televisor em LED com tela plana

20% aa

1.380

276

221

177

141

113

1

Balcão projetado

10% aa

1.500

150

135

122

109

98

1

Veículo leve

25% aa

1.500

375

281

211

158

14% aa

13.063

1.603

1.344

1.133

961

VALOR TOTAL

1.424

Fonte: elaborado pelo autor.

Quanto aos computadores e periféricos (hardware) – relacionados diretamente com o objetivo do negócio da empresa – a Receita Federal entende que o prazo máximo admissível para amortização seja de cinco anos, rateando a depreciação em 20% ao ano. Já aos equipamentos, móveis e utensílios se aplica 10% de depreciação ao ano, rateados em no máximo de dez anos.

83

4.3.5 Fluxo de Caixa Projetado

A projeção do fluxo de caixa, com o auxílio da Laudia no preenchimento dos dados, buscou estimar prováveis entradas de receitas e demonstrar um possível custo operacional compacto, mesmo considerando as mais diversas saídas de custo e despesa.

Importante considerar que a vigência dos lançamentos projetados no fluxo de caixa segue o regime por competências, ou seja, os valores demonstrados em cada conta se referem ao instante do acontecimento e desconsideram a data de pagamento. Por exemplo, no dia 24 de janeiro de 2013 a empresa adquiriu 500 embalagens de marmitex com prazo de pagamento de um mês, desse modo, este evento será lançado no fluxo de caixa do mês de janeiro.

4.3.5.1 Projeção do FC para o primeiro ano

As Tabelas 22 e 23 simulam o fluxo de caixa para o ano 1, em que todo o capital de giro estará disponível para cobrir possíveis quebras de caixa. De modo que, o disponível inicial do mês de janeiro do ano um será de R$ 25.000,00.

Para início das atividades, se espera produzir e vender em média dez refeições por dia – considerando a semana de segunda-feira a sexta-feira. Na sequência, se espera alcançar a quantidade média de 25 no terceiro mês, e a partir daí, linearmente atingir a meta de 95 refeições diárias ao final do ano um.

A estimativa é que 60% da média diária de venda seja proveniente do Produto A – refeição com mais sustância, e outros 40% com o Produto B – menor sustância com maior quantidade de legumes ofertando uma refeição balanceada.

A pesquisa realizada apontou que 54% dos entrevistados consideram justo o preço entre R$ 8,00 e R$ 12,00, sendo assim, a sugestão de preço será de R$ 9,90 e uma marmitex satisfaz até duas pessoas.

Quanto ao custo de produção, se estima gastar por refeição produzida: arroz – R$ 0,30; massa – R$ 0,30;

84

feijão – R$ 0,30; carnes – R$ 0,80; saladas – R$ 0,20; demais alimentos – R$ 0,10; embalagem – R$ 0,11.

As despesas expressam um investimento inicial forte em uniformes dos funcionários e marketing atenuando a necessidade de divulgação e inauguração da empresa. A planilha também expressa às despesas com salários, encargos e provisões dos três funcionários contratados. Entre as principais contas fixas estão o aluguel e os serviços externos de contabilidade e manutenção do site da empresa.

Quanto aos impostos, projetados em função do faturamento, se espera contribuir com 3% de ISSQN, 12% de ICMS, 1,2% de IR, 2% de COFINS 0,65% de PIS e 1% de CSLL. Quanto à diferença de entradas e saídas de moeda, a planilha sinaliza que um déficit nos primeiros seis meses, ou seja, os custos e despesas operacionais superam as receitas de venda. Neste instante é vital que a empresa disponibilize um capital de giro para financiar o caixa, e com isto evitar custos financeiros com financiamento de terceiros.

Hipoteticamente, se o caixa iniciar o ano com R$ 25.000,00, provavelmente no mês de junho terá o saldo final mais baixo do período, sendo este de R$ 9.679,69. A partir daí, o fechamento será crescente e possivelmente fechará o saldo de caixa do ano em R$ 28.607,22.

Quanto ao frete terceirizado, se estimou no fluxo de caixa a entrada e a saída considerando um valor de R$ 3,50 por cada entrega. Embora simulado, a fornecedora de refeições se eximirá dos tributos relacionados ao frete, cabendo a terceirizada cumprir com suas obrigações legais.

85

Tabela 22 – Projeção do FC para o ANO 1a

FLUXO DE CAIXA PROJETADO (R$)

jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ESTIMATIVA DE VENDA (QTDE)

250

625

1.250

1.375

1.500

1.625

1.750

PRODUTO A PRODUTO B

150 100

375 250

750 500

825 550

900 600

975 650

1.050 700

25.000

16.565

11.775

10.395

9.696

9.680

10.345

ENTRADAS

3.350

8.375

16.750

18.425

20.100

21.775

23.450

PRODUTO A (R$ 9,90) PRODUTO B (9,90) FRETES

1.485 990 875

3.713 2.475 2.188

7.425 4.950 4.375

8.168 5.445 4.813

8.910 5.940 5.250

9.653 6.435 5.688

10.395 6.930 6.125

11.785

13.165

18.130

19.123

20.117

21.110

22.103

CUSTO (MATÉRIA-PRIMA)

528

1.319

2.638

2.901

3.165

3.429

3.693

Arroz Massa Feijão Carnes Saladas Demais Alimentos Embalagens

83 68 83 208 43 18 28

206 169 206 519 106 44 69

413 338 413 1.038 213 88 138

454 371 454 1.141 234 96 151

495 405 495 1.245 255 105 165

536 439 536 1.349 276 114 179

578 473 578 1.453 298 123 193

11.258

11.846

15.493

16.222

16.952

17.681

18.410

93 485 400 100 1.368 875 491 2.000 200 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

231 485 400 100 1.368 2.188 1.228 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

463 485 400 100 1.368 4.375 2.456 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

509 485 400 100 1.368 4.813 2.702 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

555 485 400 100 1.368 5.250 2.948 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

601 485 400 100 1.368 5.688 3.193 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

648 485 400 100 1.368 6.125 3.439 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

DIFERENÇA DO MÊS (E-S)

(8.435)

(4.790)

(1.380)

(698)

(17)

665

1.347

SALDO CAIXA FINAL

16.565

11.775

10.395

9.696

9.680

10.345

11.692

DISPONÍVEL INICIAL

TOTAL DE SAÍDAS

DESPESAS OPERACIONAIS ÁGUA, LUZ E GÁS ALIMENTAÇÃO/CONSUMO ALUGUEL DE IMÓVEIS CONSERVAÇÃO DE EDIFÍCIOS ENCARGOS E PROVISÕES ENTREGAS COM TERCEIROS IMPOSTOS E TAXAS MARKETING MATERIAL DE ESCRITÓRIO ORDENADOS PERDAS, QUEBRAS E REFUGO PROG. MANUTENÇÃO E SOFTWARE SERVIÇOS CONTRATADOS x SERVIÇOS EXTERNOS TARIFAS BANCÁRIAS TELEFONE, PAGER E CELULAR UNIFORMES OUTRAS DESPESAS

Fonte: elaborado pelo autor.

86

Tabela 23 – Projeção do FC para o ANO 1b

FLUXO DE CAIXA PROJETADO (R$)

ago

set

out

nov

dez

ANO 1

ESTIMATIVA DE VENDA (QTDE)

1.875

2.000

2.125

2.250

2.375

19.000

PRODUTO A PRODUTO B

1.125 750

1.200 800

1.275 850

1.350 900

1.425 950

11.400 7.600

DISPONÍVEL INICIAL

11.692

13.721

16.432

19.776

23.851

28.607

ENTRADAS

25.125

26.800

28.475

30.150

31.825

254.600

PRODUTO A (R$ 9,90) PRODUTO B (9,90) FRETES

11.138 7.425 6.563

11.880 7.920 7.000

12.623 8.415 7.438

13.365 8.910 7.875

14.108 9.405 8.313

112.860 75.240 66.500

TOTAL DE SAÍDAS

23.096

24.089

25.130

26.075

27.069

250.993

CUSTO (MATÉRIA-PRIMA)

3.956

4.220

4.484

4.748

5.011

40.090

Arroz Massa Feijão Carnes Saladas Demais Alimentos Embalagens

619 506 619 1.556 319 131 206

660 540 660 1.660 340 140 220

701 574 701 1.764 361 149 234

743 608 743 1.868 383 158 248

784 641 784 1.971 404 166 261

6.270 5.130 6.270 15.770 3.230 1.330 2.090

19.140

19.869

20.647

21.328

22.057

210.903

694 485 400 100 1.368 6.563 3.685 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

740 485 400 100 1.368 7.000 3.930 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

786 485 400 100 1.368 7.438 4.176 500 100 3.621 50 300 550 48 24 100 500 100

833 485 400 100 1.368 7.875 4.422 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

879 485 400 100 1.368 8.313 4.667 500 100 3.621 50 300 550 0 24 100 500 100

7.030 5.820 4.800 1.200 16.421 66.500 37.338 7.500 1.300 43.458 600 3.600 6.600 48 288 1.200 6.000 1.200

2.029

2.711

3.345

4.075

4.756

3.607

13.721

16.432

19.776

23.851

28.607

28.607

DESPESAS OPERACIONAIS ÁGUA, LUZ E GÁS ALIMENTAÇÃO/CONSUMO ALUGUEL DE IMÓVEIS CONSERVAÇÃO DE EDIFÍCIOS ENCARGOS E PROVISÕES ENTREGAS COM TERCEIROS IMPOSTOS E TAXAS MARKETING MATERIAL DE ESCRITÓRIO ORDENADOS PERDAS, QUEBRAS E REFUGO PROG. MANUTENÇÃO E SOFTWARE SERVIÇOS CONTRATADOS x SERVIÇOS EXTERNOS TARIFAS BANCÁRIAS TELEFONE, PAGER E CELULAR UNIFORMES OUTRAS DESPESAS

DIFERENÇA DO MÊS (E-S) SALDO CAIXA FINAL Fonte: elaborado pelo autor.

4.3.5.2 Projeção do FC para os primeiros cinco anos

A projeção do fluxo de caixa dos primeiros cinco anos de empresa, hipoteticamente,

87

possibilita entender como resultaria progressão da quantidade vendida durante o período. Na Tabela 24, se buscou demonstrar esta estimativa, considerando uma taxa de inflação de 5% ao ano.

Tabela 24 – Projeção do FC para os primeiros cinco anos

FLUXO DE CAIXA PROJETADO

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO 5

QUANTIDADE SIMULADA

19.000

44.875

70.365

75.000

75.000

PRODUTO A PRODUTO B

11.400 7.600

26.925 17.950

42.219 28.146

45.000 30.000

45.000 30.000

DISPONÍVEL INICIAL

25.000

28.655

100.405

167.823

259.592

ENTRADAS

254.600

631.391

990.034

1.055.250

1.108.013

PRODUTO A (R$ 9,90) PRODUTO B (9,90) FRETES

112.860 75.240 66.500

279.885 186.590 164.916

438.866 292.577 258.591

467.775 311.850 275.625

491.164 327.443 289.406

TOTAL DE SAÍDAS

250.945

559.642

922.615

963.481

1.011.655

CUSTO (MATÉRIA-PRIMA)

40.090

99.421

155.893

166.163

174.471

Arroz Massa Feijão Carnes Saladas Demais Alimentos Embalagens

6.270 5.130 6.270 15.770 3.230 1.330 2.090

15.549 12.722 15.549 39.109 8.010 3.298 5.183

24.381 19.948 24.381 61.323 12.560 5.172 8.127

25.988 21.263 25.988 65.363 13.388 5.513 8.663

27.287 22.326 27.287 68.631 14.057 5.788 9.096

DESPESAS OPERACIONAIS

210.855

460.221

766.722

797.318

837.184

ÁGUA, LUZ E GÁS ALIMENTAÇÃO/CONSUMO ALUGUEL DE IMÓVEIS COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES COMISSÕES E PRÊMIOS CONSERVAÇÃO DE EDIFÍCIOS DESPESAS C/ SERVIÇOS ENCARGOS E PROVISÕES ENTREGAS COM TERCEIROS IMPOSTOS C/ VEÍCULOS IMPOSTOS E TAXAS MARKETING MATERIAL DE ESCRITÓRIO ORDENADOS PEÇAS E MATERIAS PERDAS, QUEBRAS E REFUGO PNEUS, CAMARAS E RECAUCHUTAGEM PROG. MANUTENÇÃO E SOFTWARE PRO-LABORE SERVIÇOS CONTRATADOS SERVIÇOS EXTERNOS TARIFAS BANCÁRIAS TELEFONE, PAGER E CELULAR UNIFORMES OUTRAS DESPESAS

7.030 5.820 4.800

17.434 6.416 5.040 4.032 1.103 1.260 1.260 32.569 164.916 525 87.931 7.875 1.365 87.871 1.890 630 420 3.780 18.942 6.930 315 302 1.260 1.260 1.260

27.337 6.416 5.040 4.032 630 1.260 1.260 76.632 258.591 525 137.877 7.875 1.365 182.523 1.890 630 420 3.780 29.701 6.930 315 302 1.260 1.260 1.260

29.138 6.416 5.040 4.032 630 1.260 1.260 76.632 275.625 525 146.959 7.875 1.365 182.523 1.890 630 420 3.780 31.658 6.930 315 302 1.260 1.260 1.260

30.594 6.736 5.292 4.234 662 1.323 1.323 80.464 289.406 551 154.307 8.269 1.433 191.649 1.985 662 441 3.969 33.240 7.277 331 318 1.323 1.323 1.323

Fonte: elaborado pelo autor.

1.200 16.421 66.500 37.338 7.500 1.300 43.458 600 0 3.600 6.600 288 1.200 6.000 1.200

88

No ano 2, se estima começar o período com 100 e fechar com 200fornecimentos diários de refeições. Para aumentar esta força de venda, em janeiro se contratará um vendedor externo, com salário fixo e variável (dez reais a cada nova fidelização de cliente). Além de contratar mais um cozinheiro chefe e dois cozinheiros auxiliares para otimizar a produção.

Acrescentando que 2% do faturamento da empresa poderão ser investidos em marketing.

Ainda no ano 2, o administrador/proprietário passará a receber 3% do faturamento a título de pró-labore. Por exemplo, em janeiro retirará aproximadamente R$ 1.005,00 e em dezembro R$ 2.010,00.

Neste ano, se a estimativa de venda for atendida, é possível investir parte do lucro acumulado na aquisição à vista de um carro popular no valor aproximado de R$ 25.000,00.

Considerando que o pagamento do veículo ficou de fora da projeção de fluxo de caixa a fim de preservar o resultado simulado ao final do ano cinco.

Contudo, a planilha simulou gastos com combustível, óleos e lubrificantes, manutenção, instalação de acessórios, impostos, entre outros, visualizando uma média de 400 km rodados mensalmente.

A partir do ano 3, se espera alcançar e manter a produção e a venda diária de 250 refeições. Para isto acontecer, um cozinheiro será promovido a chefe do setor de produção, e sua equipe será formada por três cozinheiros e seis auxiliares.

Assim, mantendo os gastos operacionais compactos e repassando qualidade no produto e na prestação de serviço ao consumidor final, haverá maior possibilidade de manter boa a saúde financeira da empresa.

4.3.6 Balanço Patrimonial – BP

O Balanço Patrimonial projetado tem fundamental importância na análise da viabilidade deste projeto, uma vez que este estima as condições financeiras ao final do período orçamentário e expressa quais os orçamentos operacionais e os planos de financiamento que serão atingidos.

89

Tabela 25: Projeção do Balanço Patrimonial

BALANÇO PATRIMONIAL

ABERTURA

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO 5

ATIVO Circulante Caixa Bancos (Cap. Giro) Clientes Estoques Adiantamentos Não Circulante Máquinas e Equipamentos Móveis e Utensílios Veículos

50.000 38.437 437 37.000 1.000 11.563 5.883 5.681 -

58.308 48.169 1.000 42.668 2.351 1.250 900 10.139 5.294 4.844 -

137.973 104.437 1.500 93.526 4.950 2.362 2.100 33.536 4.765 4.146 24.625

213.953 159.762 2.000 144.271 6.188 3.703 3.600 54.192 9.288 8.560 36.344

306.517 254.752 2.500 238.208 6.497 3.947 3.600 51.765 8.860 8.066 34.839

402.378 352.795 3.000 335.244 6.806 4.145 3.600 49.584 8.474 7.650 33.460

PASSIVO Circulante Fornecedores Adiantamentos de Clientes Patrimônio líquido Capital Social Reservas de Lucro

50.000 6.000 6.000 44.000 44.000 -

58.308 12.077 8.550 3.527 46.231 44.000 -

137.973 21.596 14.171 7.425 116.377 44.000 2.231

213.953 31.502 22.220 9.281 182.452 44.000 72.377

306.517 33.430 23.684 9.745 273.088 44.000 138.452

402.378 33.894 23.684 10.209 368.485 44.000 229.088

Resultado Acumulado

-

2.231

70.146

66.075

90.636

95.397

Fonte: elaborado pelo autor.

Além das estimativas comentadas no capítulo anterior, a Tabela 25 facilita a interpretação de que a empresa poderá aplicar recursos financeiros na renovação e ampliação no grupo de equipamentos, móveis e utensílios. Por exemplo, para esta atualização de equipamentos, se estima imobilizar R$ 10.000,00 no ano 3.

No ano 3, para realizar serviços bancários e entregas de refeições em horários alternativos com locomoção rápida e com baixo custo de manutenção e combustível, a empresa poderá comprar duas motocicletas no valor de R$ 6.000,00 cada.

O valor estimado em contas a receber do Balanço Patrimonial se origina da pesquisa de mercado, uma vez que, 10% dos entrevistados consideram cômodo pagar as refeições mensalmente. Por exemplo, todas as refeições que o cliente Carlos realizar entre os dias dois e 30 de janeiro, o mesmo pagará no quinto dia útil do mês de fevereiro.

Em contrapartida, a pesquisa demonstrou que 20% dos entrevistados antecipariam o pagamento das refeições em até um mês, se a empresa oferecesse um desconto no valor total.

Considerando isto, se estima que pelo menos 15% dos pagamentos se enquadre nesta categoria, justificando assim a conta adiantamento de clientes do passivo circulante.

90

Sabendo que a partir do ano dois o proprietário passará a receber pró-labore e que a empresa ainda estará em processo de estruturação, se sugere aplicar os lucros obtidos no crescimento sustentável da organização, evitando assim o repasse do lucro líquido ao proprietário nos primeiros anos da existência da empresa.

4.3.7 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)

A projeção do DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício – se baseia nas estimativas de fluxo de caixa e nos comentários abordados nos últimos capítulos. Em que, resumidamente, se ordenou as receitas, os custos e as despesas da empresa para os primeiros cinco anos de existência.

Tabela 26: DRE Projetado

DRE PROJETADO Receita bruta

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO 5

188.100

466.476

731.443

779.625

818.606

(-) Impostos

37.338

87.931

137.877

146.959

154.307

Receita líquida

150.762

378.545

593.566

632.666

664.299

66.537

144.154

240.879

252.858

265.501

84.225

234.391

352.687

379.807

398.798

80.570

162.642

285.269

288.038

302.440

1.424

1.603

1.344

1.133

961

2.231

70.146

66.075

90.636

95.397

(-) Custo da Mercadoria Vendida Lucro Bruto (-) Despesas Operacionais (-) Depreciações Lucro Líquido

Fonte: elaborado pelo autor.

Como demonstrado na Tabela 26, hipoteticamente, o negócio apresenta lucros significativos ao final de cada período. Além disso, esta simulação do DRE indica que a partir do ano 4 – em que a venda será de 250 refeições diárias – se podem obter um lucro líquido anual superior a R$ 90.000,00.

91

4.3.8 Principais Indicadores Econômicos

Na elaboração da estrutura contábil-financeira se buscou mensurar todos os gastos possíveis em um cenário de vendas otimista. Esta arquitetura dos fluxos de caixa, balanços patrimoniais e DREs possibilita o desenvolvimento de indicadores que expressam o grau de viabilidade econômico-financeira do negócio.

Tabela 27: Indicadores Econômico-Financeiros

INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS Rentabilidade Retorno sobre o Ativo

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO 5

0,04

0,51

0,31

0,30

0,24

Giro do Ativo

2,59

2,74

2,77

2,06

1,65

Retorno sobre Vendas

0,01

0,19

0,11

0,14

0,14

Retorno sobre o PL

0,05

0,60

0,36

0,33

0,26

Partic. de Cap. de Terceiros

0,26

0,19

0,17

0,12

0,09

Imobilização do PL

0,22

0,29

0,30

0,19

0,13

Liquidez Corrente

6,41

3,99

4,84

5,07

7,62

Liquidez Seca

3,69

4,50

4,76

7,31

10,09

Endividamento

Liquidez

Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 27 apresenta índices financeiros agrupados em categorias que medem o nível de renda, endividamento e liquidez, ao longo dos cinco primeiros anos de existência da empresa. De modo geral, o primeiro ano expressa a fragilidade de uma empresa nascente, ou seja, pouco retorno rentável e vasta possibilidade de endividamento.

Já o segundo ano, pode ser decisivo no histórico da empresa. Nesta fase, se espera crescer através de muito investimento em marketing e vendas para a captação de novos clientes e competência da equipe de produção para atender a demanda.

A partir do ano 3, os investimentos em equipamentos e pessoal deverão ser intensificados, já que se espera vender em média 250 refeições diárias. Cientes de que todas as ações sirvam para elencar um nível de maturidade ao quinto ano de existência da empresa.

92

Quanto à rentabilidade, se espera obter um retorno sobre o ativo (lucro líquido sobre o ativo) de 24% ao final do quinto ano, e que as vendas líquidas girem sobre ele pelo menos uma vez em meia ao ano.

Já o retorno sobre o investimento, ou seja, quanto o lucro líquido representa do patrimônio líquido, se almeja atingir a margem de 26% ao final do quinto ano.

Para a lucratividade – lucro líquido em relação às vendas líquidas – se projeta uma margem de lucro de 14% ao final do quinto ano.

Quanto aos índices de endividamento, se espera que ao final do quinto ano pelo menos 13% do patrimônio líquido esteja imobilizado e ter no máximo 10% de dívida com os fornecedores e clientes.

No mais, a empresa tende a possuir capacidade em liquidar suas dívidas a curto, médio ou longo prazo. Uma vez que, em sua essência, visa compactar os investimentos, estoques, mão de obra atuando com a menor imobilização possível.

4.3.9 Projeção do Ponto de Equilíbrio – PE

O ponto de equilíbrio auxilia no entendimento da quantidade necessária para pagar os gastos operacionais. Este trabalho se detém a calcular o ponto de equilíbrio contábil, que é o mais indicado usualmente quando a quantidade vendida de produtos influencia no resultado da empresa.

O desmembramento das receitas e despesas do primeiro ano de fluxo de caixa possibilita entender que o preço unitário de venda é de R$ 9,9000, enquanto os custos fixos diários são de R$ 151,64 e os custos variáveis são de R$ 7,1344 por refeição.

O ponto de equilíbrio é de 17.679 refeições anuais, ou seja, para pagar todos os gastos mensais é preciso vender ao equivalente a 59 refeições diárias, considerando uma média de 25 dias úteis de venda por mês.

Assim, para efeitos contábeis, a produção e venda mensal deverá ser maior que 1.475 para que a empresa apresente resultado de rentabilidade maior que zero.

93

4.3.10 Payback Descontado

Como dito na fundamentação, o período de Payback descontado é o tempo que a empresa levará para gerar fluxos de caixa suficientes para recuperar o investimento inicial. O período para a recuperação dos investimentos também deve ser levado em consideração. Um fator importante numa análise de investimento é o custo do capital, adota-se um custo de 12%, pois é superior a aplicações líquidas atuais no mercado e a inflação média dos últimos anos.

Tabela 28: Payback Descontado

PAYBACK

ABERTURA

Investimento Inicial Coeficiente Acum. (12%) Fluxos de Caixa Fluxos de Caixa Descontados Fluxo de Caixa Desc. Acum.

Fonte: elaborado pelo autor.

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO 5

(44.000)

(44.000)

1,1200

1,2544

1,4049

1,5735

1,7623

3.655

71.749

67.418

91.769

96.358

3.264

57.198

47.987

58.321

54.676

(40.736)

16.462

64.449

122.770

177.446

Nesta linha de raciocínio, a Tabela 28 demonstra que a recuperação do investimento inicial de R$ 44.000,00 se dará em aproximados 11 meses, 27 dias e 15 horas. Desse modo, o projeto se mostra viável. Já que é possível recuperar o investimento inicial mesmo antes do prazo máximo de cinco anos.

O rápido retorno é justificado pelo compacto investimento inicial e pela ausência de financiamentos nesta simulação de viabilidade econômico-financeira.

4.3.11 Projeção do Valor Presente Líquido – VPL

Hipoteticamente, ao trazer as entradas líquidas dos cinco primeiros anos para valores presentes a uma taxa de atratividade de 12% a.a. (custo de oportunidade), resulta no um valor presente de R$ 177.445,03. Ainda mais que ao acrescentar R$ 44.000,00, de investimento

94

inicial, se têm um total de R$ 221.445,03. Como o valor do VPL é maior do que zero, o projeto é viável. Assim, a empresa estará tendo um retorno maior que seu custo de capital.

4.3.12 Projeção da Taxa Interna de Retorno – TIR

Para os valores presentes apresentados anteriormente, tem-se uma taxa interna de retorno de 87,7555% para o investimento, sendo maior que a taxa utilizada como custos de capital que era 12% a.a. Assim, viabilizando o projeto.

4.4 RECOMENDAÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO

Este capítulo se dedica a expor os principais pontos visualizados durante o estudo de viabilidade econômico-financeira em uma fornecedora de refeições em marmitex. Desse modo um investidor, por exemplo, poderá utilizar este estudo como base para abrir ou atualizar o seu negócio. Segue abaixo as sugestões para implantação: 

Explorar o mercado de consumidores residenciais;



Quanto a política de estoques, deve-se trabalhar com estoque compacto, mas sempre com alimentos frescos;



Definir procedimentos e ações de elaboração dos produtos e realização dos serviços para que a qualidade seja percebida pelo consumidor;



Praça – orientar as rotas e definir número máximo de refeições entregues por entregador, para que o produto chegue no horário pré-estabelecido pelos clientes;



Estrutura comercial – deve-se trabalhar com força de vendas e pós-vendas ativa, ou seja, prospectar novos consumidores preservando a fidelidade dos clientes atuais;

95



Canal de relacionamento – manter um meio de comunicação virtual com os clientes oferecendo personalização dos pratos e flexibilidade de horários, favorecendo assim a diferenciação da empresa diante dos concorrentes;



Sistema

pré-pago

–

oferecer

desconto

aos

clientes

que

pagarem

antecipadamente o mês, assim, fidelizando os clientes e a boa saúde financeira da empresa; 

Serviços agregados – com o passar dos anos a empresa pode adquirir veículos leves ou motocicletas para realizar a entrega das refeições e agregar os serviços de tele-entrega e moto-táxi, nos horários de ociosidade da fornecedora de alimentos.

96

5 CONCLUSÃO

A alimentação é um bem necessário e algo indispensável na vida do homem. O estudo aclarou a existência de um elevado nível de viabilidade econômico-financeira no fornecimento de refeições em marmitex na cidade de Carazinho.

A pesquisa de mercado foi vital para explorar as mais diversas possibilidades e compartilhar os desejos e percepções dos carazinhenses no fornecimento de refeições. Ela expressou o comportamento dos consumidores, como vivem, como se deslocam, onde geralmente almoçam, o que consideram decisivo na hora de decidir em qual local realizar suas refeições, e também, qual a sua visão de preço de venda destas refeições.

A pesquisa demonstrou que 87 a cada 100 carazinhenses utilizariam o serviço de refeições em marmitex. Este grupo é caracterizado essencialmente por pessoas que buscam alimentos saudáveis com um cardápio variado e balanceado, favorecendo a qualidade de vida.

Além de serem pessoas que buscam produtos e serviços relacionados à praticidade e à economia de tempo.

Inversamente proporcional à opinião dos clientes, se entrevistou Laudia – empresária do ramo de refeições. Ela desembaçou a pesquisa e possibilitou entender o outro lado da moeda, ao expor as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos que auxiliaram no desenvolvimento prático deste estágio supervisionado.

Outra observação importante é o fato de que a concorrência direta é baixíssima no comércio local e este nicho de entrega diária de refeições é pouco explorado, isto evidencia ainda mais a probabilidade de sucesso ao implantar uma fornecedora de refeições em marmitex.

97

Assim, as projeções do fluxo de caixa, Balanço Patrimonial e os índices econômicofinanceiros demonstraram a real oportunidade de empreender neste segmento de entrega de refeições, que visa à praticidade e comodidade dos consumidores. Sendo que todos os indicadores apontaram como viável a implantação do negócio.

98

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PIRES, Lúcio Magno, Matemática financeira com uso do Excel e HP12C. Brasília: Senac, 2009.

PÓVOA, Alexandre. Valuation: como precificar ações / Alexandre Póvoa – 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Globo, 2007.

SÁ, Carlos Alexandre. Contabilidade para não-contadores: princípios básicos de contabilidade para profissionais em mercados competitivos. 5. ed. Rio de Janeiro: Senac, 2009.

SALIM, César Simões et al. Construindo Planos de Negócios. 3. ed. rev. e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

THOMSEN, Mogens. O Plano de NegóciosDinâmico.USA: Thomsen Business Information, 2009.

TELES, Egberto Lucena. Manual de Contabilidade Introdutória. São Paulo: Cengage Learning Editores, 2005.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatório de Pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.

WERNKE, Rodney. Análise de custos e preços de venda: (ênfase em aplicações e casos nacionais). São Paulo: Saraiva, 2005.

100

ANEXOS

Modelo de planta baixa

101

Móveis e utensílios da recepção:

102

Principais equipamentos da cozinha industrial:

103

Fluxo de caixa projetado do ano 1 – versão completa: FLUXO DE CAIXA PROJETADO (R$)

#

# # # # # # # # # # # # # 3 # 2 # 5 # # # # x # # 7 x # # # # # #

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

ANO 2013

250

625

1.250

1.375

1.500

1.625

1.750

1.875

2.000

2.125

2.250

2.375

19.000

150 100

375 250

750 500

825 550

900 600

975 650

1.050 700

1.125 750

1.200 800

1.275 850

1.350 900

1.425 950

11.400 7.600

25.000

16.565

11.775

10.395

9.696

9.680

10.345

11.692

13.721

16.432

19.776

23.851

28.607

ENTRADAS

3.350

8.375

16.750

18.425

20.100

21.775

23.450

25.125

26.800

28.475

30.150

31.825

254.600

PRODUTO A (R$ 9,90) PRODUTO B (9,90) FRETES

1.485 990 875

3.713 2.475 2.188

7.425 4.950 4.375

8.168 5.445 4.813

8.910 5.940 5.250

9.653 6.435 5.688

10.395 6.930 6.125

11.138 7.425 6.563

11.880 7.920 7.000

12.623 8.415 7.438

13.365 8.910 7.875

14.108 9.405 8.313

112.860 75.240 66.500

11.785

13.165

18.130

19.123

20.117

21.110

22.103

23.096

24.089

25.130

26.075

27.069

250.993

CUSTO (MATÉRIA-PRIMA)

528

1.319

2.638

2.901

3.165

3.429

3.693

3.956

4.220

4.484

4.748

5.011

40.090

Arroz Massa Feijão Carnes Saladas Demais Alimentos Embalagens

83 68 83 208 43 18 28

206 169 206 519 106 44 69

413 338 413 1.038 213 88 138

454 371 454 1.141 234 96 151

495 405 495 1.245 255 105 165

536 439 536 1.349 276 114 179

578 473 578 1.453 298 123 193

619 506 619 1.556 319 131 206

660 540 660 1.660 340 140 220

701 574 701 1.764 361 149 234

743 608 743 1.868 383 158 248

784 641 784 1.971 404 166 261

6.270 5.130 6.270 15.770 3.230 1.330 2.090

11.258

11.846

15.493

16.222

16.952

17.681

18.410

19.140

19.869

20.647

21.328

22.057

210.903

93 33 20 40 485 50 435 400 400 100 50 50

231 81 50 100 485 50 435 400 400 100 50 50

463 163 100 200 485 50 435 400 400 100 50 50

509 179 110 220 485 50 435 400 400 100 50 50

555 195 120 240 485 50 435 400 400 100 50 50

601 211 130 260 485 50 435 400 400 100 50 50

648 228 140 280 485 50 435 400 400 100 50 50

694 244 150 300 485 50 435 400 400 100 50 50

740 260 160 320 485 50 435 400 400 100 50 50

786 276 170 340 485 50 435 400 400 100 50 50

833 293 180 360 485 50 435 400 400 100 50 50

879 309 190 380 485 50 435 400 400 100 50 50

7.030 2.470 1.520 3.040 5.820 600 5.220 4.800 4.800 1.200 600 600

1.368 224 560 585 875 875 0 0 491 74 297 30 50 16 25 2.000 2.000 200 200 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0

1.368 224 560 585 2.188 2.188 0 0 1.228 186 743 74 124 40 62 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 4.813 4.813 0 0 2.702 408 1.634 163 272 88 136 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 5.250 5.250 0 0 2.948 446 1.782 178 297 97 149 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 5.688 5.688 0 0 3.193 483 1.931 193 322 105 161 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 6.125 6.125 0 0 3.439 520 2.079 208 347 113 173 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 6.563 6.563 0 0 3.685 557 2.228 223 371 121 186 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 7.000 7.000 0 0 3.930 594 2.376 238 396 129 198 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 7.438 7.438 0 0 4.176 631 2.525 252 421 137 210 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 48 48 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 7.875 7.875 0 0 4.422 668 2.673 267 446 145 223 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 8.313 8.313 0 0 4.667 705 2.822 282 470 153 235 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

16.421 2.687 6.718 7.017 66.500 66.500

550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

1.368 224 560 585 4.375 4.375 0 0 2.456 371 1.485 149 248 80 124 500 500 100 100 3.621 900 56 1.899 300 467 50 25 25 300 50 250 0 0 550 500 50 0 0 24 24 100 50 50 500 300 200 100

(8.435)

(4.790)

(1.380)

(698)

(17)

665

1.347

2.029

2.711

3.345

4.075

4.756

3.607

DESPESAS OPERACIONAIS

9 # x 8 #

mar

ESTIMATIVA DE VENDA (QTDE)

TOTAL DE SAÍDAS

# #

fev

PRODUTO A PRODUTO B

DISPONÍVEL INICIAL

# # #

jan

ÁGUA, LUZ E GÁS Água Gás Luz ALIMENTAÇÃO/CONSUMO Consumo Interno / Desp. c/ Alimentacao Vale Refeicao ALUGUEL DE IMÓVEIS Aluguel de Imoveis CONSERVAÇÃO DE EDIFÍCIOS Manutencao Predial Material de Limpeza DESPESAS C/ SERVIÇOS Manutencao de Veiculos (Servicos) Servicos Externos ENCARGOS E PROVISÕES FGTS INSS Demais provisoes ENTREGAS COM TERCEIROS Fretes IMPOSTOS C/ VEÍCULOS IPVA / Licenciamento de Veiculos IMPOSTOS E TAXAS ISSQN ICMS IR COFINS PIS CSLL MARKETING Publicidade e Propaganda MATERIAL DE ESCRITÓRIO Material de Escritorio ORDENADOS Adiantamento de Salário Imposto Sindical Salario (complemento) Vale Transporte 13º Salário E férias PERDAS, QUEBRAS E REFUGO Produto Vencido Quebra no Estoque PROG. MANUTENÇÃO E SOFTWARE Manutenção do site Prog. Manut. Hardware/Software PRO-LABORE Proprietário SERVIÇOS CONTRATADOS Contabilidade Outros Servicos Contratados SERVIÇOS EXTERNOS Lavagem de Veiculos TARIFAS BANCÁRIAS Pacote de Serviços Bancários TELEFONE, PAGER E CELULAR Internet e Transmissao de Dados Telefone Fixo UNIFORMES Uniformes/EPP Manutenção de Uniformes/EPP OUTRAS DESPESAS

DIFERENÇA DO MÊS (E-S)

Fonte: elaborado pelo autor.

37.338 5.643 22.572 2.257 3.762 1.223 1.881 7.500 7.500 1.300 1.300 43.458 10.800 672 22.788 3.600 5.598 600 300 300 3.600 600 3.000 0 6.600 6.000 600 48 48 288 288 1.200 600 600 6.000 3.600 2.400 1.200

104

FC projetado para os primeiros cinco anos – versão completa (parte a): FLUXO DE CAIXA PROJETADO

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO 5

QUANTIDADE SIMULADA

19.000

44.875

70.365

75.000

75.000

PRODUTO A PRODUTO B

11.400 7.600

26.925 17.950

42.219 28.146

45.000 30.000

45.000 30.000

DISPONÍVEL INICIAL

25.000

28.655

100.405

167.823

259.592

ENTRADAS

254.600

631.391

990.034

1.055.250

1.108.013

PRODUTO A (R$ 9,90) PRODUTO B (9,90) FRETES

112.860 75.240 66.500

279.885 186.590 164.916

438.866 292.577 258.591

467.775 311.850 275.625

491.164 327.443 289.406

TOTAL DE SAÍDAS

250.945

559.642

922.615

963.481

1.011.655

CUSTO (MATÉRIA-PRIMA)

40.090

99.421

155.893

166.163

174.471

Arroz Massa Feijão Carnes Saladas Demais Alimentos Embalagens

6.270 5.130 6.270 15.770 3.230 1.330 2.090

15.549 12.722 15.549 39.109 8.010 3.298 5.183

24.381 19.948 24.381 61.323 12.560 5.172 8.127

25.988 21.263 25.988 65.363 13.388 5.513 8.663

27.287 22.326 27.287 68.631 14.057 5.788 9.096

210.855

460.221

766.722

797.318

837.184

7.030 2.470 1.520 3.040 5.820 600 5.220 4.800 4.800

17.434 6.125 3.770 7.539 6.416 630 5.786 5.040 5.040 4.032 3.780 252 1.103 1.103 0 0 1.260 630 630 1.260 1.260 32.569 5.329 13.323 13.916 164.916 164.916

27.337 9.605 5.911 11.821 6.416 630 5.786 5.040 5.040 4.032 3.780 252 630 630 0 0 1.260 630 630 1.260 1.260 76.632 12.540 31.349 32.744 258.591 258.591

29.138 10.238 6.300 12.600 6.416 630 5.786 5.040 5.040 4.032 3.780 252 630 630 0 0 1.260 630 630 1.260 1.260 76.632 12.540 31.349 32.744 275.625 275.625

30.594 10.749 6.615 13.230 6.736 662 6.075 5.292 5.292 4.234 3.969 265 662 662 0 0 1.323 662 662 1.323 1.323 80.464 13.166 32.916 34.381 289.406 289.406

DESPESAS OPERACIONAIS # # # # # # # # 6 # # 9 # 8 # # # #

ÁGUA, LUZ E GÁS Água Gás Luz ALIMENTAÇÃO/CONSUMO Consumo Interno / Desp. c/ Alimentacao Vale Refeicao ALUGUEL DE IMÓVEIS Aluguel de Imoveis COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES Combustivel Oleo e Lubrificantes COMISSÕES E PRÊMIOS 6 Comissoes Prêmios (conta antiga) Prêmios CONSERVAÇÃO DE EDIFÍCIOS Manutencao Predial Material de Limpeza DESPESAS C/ SERVIÇOS Manutencao de Veiculos (Servicos) ENCARGOS E PROVISÕES FGTS INSS Demais provisoes ENTREGAS COM TERCEIROS Fretes

1.200 600 600

16.421 2.687 6.718 7.017 66.500 66.500

105

FC projetado para os primeiros cinco anos – versão completa (parte b): # . . # # # # # 3 # 2 # 5 # # # # # # # # # 7 # # # # # #

IMPOSTOS E TAXAS ISSQN ICMS IR COFINS PIS CSLL MARKETING Publicidade e Propaganda MATERIAL DE ESCRITÓRIO Material de Escritorio ORDENADOS Adiantamento de Salário Imposto Sindical Salario (complemento) Vale Transporte 13º Salário E férias PEÇAS E MATERIAS Acessórios para Veículos Manutenção de Veículos PERDAS, QUEBRAS E REFUGO Produto Vencido Quebra no Estoque PNEUS, CAMARAS E RECAUCHUTAGEM Pneus, Camaras e Recauchutagem PROG. MANUTENÇÃO E SOFTWARE Manutenção do site Prog. Manut. Hardware/Software PRO-LABORE Proprietário SERVIÇOS CONTRATADOS Contabilidade Outros Servicos Contratados SERVIÇOS EXTERNOS Lavagem de Veiculos TARIFAS BANCÁRIAS Pacote de Serviços Bancários TELEFONE, PAGER E CELULAR Internet e Transmissao de Dados Telefone Fixo UNIFORMES Uniformes/EPP Manutenção de Uniformes/EPP OUTRAS DESPESAS

DIFERENÇA DO MÊS (E-S) SALDO CAIXA FINAL Fonte: elaborado pelo autor.

37.338 5.643 22.572 2.257 3.762 1.223 1.881 7.500 7.500 1.300 1.300 43.458 10.800 672 22.788 3.600 5.598

288 288 1.200 600 600 6.000 3.600 2.400 1.200

87.931 13.994 55.977 5.598 9.330 3.032 4.665 7.875 9.330 1.365 2.520 87.871 26.460 1.332 40.156 8.820 11.103 1.890 630 1.260 630 315 315 420 420 3.780 630 3.150 18.942 18.942 6.930 6.300 630 315 315 302 302 1.260 630 630 1.260 630 630 1.260

137.877 21.943 87.773 8.777 14.629 4.754 7.314 7.875 14.629 1.365 2.520 182.523 45.360 2.821 95.710 15.120 23.512 1.890 630 1.260 630 315 315 420 420 3.780 630 3.150 29.701 29.701 6.930 6.300 630 315 315 302 302 1.260 630 630 1.260 630 630 1.260

146.959 23.389 93.555 9.356 15.593 5.068 7.796 7.875 15.593 1.365 2.520 182.523 45.360 2.821 95.710 15.120 23.512 1.890 630 1.260 630 315 315 420 420 3.780 630 3.150 31.658 31.658 6.930 6.300 630 315 315 302 302 1.260 630 630 1.260 630 630 1.260

154.307 24.558 98.233 9.823 16.372 5.321 8.186 8.269 16.372 1.433 2.646 191.649 47.628 2.962 100.495 15.876 24.687 1.985 662 1.323 662 331 331 441 441 3.969 662 3.308 33.240 33.240 7.277 6.615 662 331 331 318 318 1.323 662 662 1.323 662 662 1.323

3.655

71.749

67.418

91.769

96.358

28.655

100.405

167.823

259.592

355.950

600 300 300 0 3.600 600 3.000

6.600 6.000 600

106

Questionário da pesquisa de mercado: AO CONSUMIDOR Este questionário é parte da pesquisa de mercado do Estágio Supervisionado II elaborado pelo acadêmico Fábio C. Schmitz, graduando do 8º semestre do Curso de Administração da UPF – Universidade de Passo Fundo, Campus Carazinho-RS. O presente visa verificar a viabilidade de implantação de uma fornecedora de refeições em marmitex (tele-entrega) no município de Carazinho-RS. Com este instrumento de pesquisa se busca identificar a demanda, o preço ideal, o nível de aderência a uma alimentação saudável e balanceada, e demais vantagens e possíveis desvantagens deste serviço. Portanto, sua opinião é de fundamental importância. Não existem respostas certas ou erradas, suas informações serão mantidas em sigilo absoluto.

ANTECIPADAMENTE AGRADEÇO A ATENÇÃO DISPENSADA!

1.

Você utilizaria um serviço de tele-entrega de refeições em marmitex, levando em consideração alimentos saudáveis e balanceados com um cardápio personalizado com os seus gostos e acompanhado por um nutricionista, além de reduzir gastos e otimizar o seu tempo?

1

4.

Sim

3.

Masculino Feminino

Qual a sua idade?

1 2 3 4 5

Ensino fundamental incompleto

3

Ensino fundamental completo

4

Ensino médio incompleto

5

Ensino médio completo Ensino superior incompleto Ensino superior completo

Qual o valor aproximado de sua renda mensal?

1 2 3 4 5

Qual o seu sexo?

1 2

Analfabeto

2

__________________________ 5.

2.

1

6 7

Não, por que?________________ 2

Qual o grau seu nível de instrução?

6.

De 16 a 24 anos De 25 a 34 anos De 35 a 44 anos De 45 a 59 anos Mais de 60 anos

Mais de 2.488,00

Quantas pessoas residem com você?

1 2 3 4 5

7.

Menos de R$ 622,00 De R$ 622,00 a R$ 1.244,00 De R$ 1.244,00 a R$ 1.866,00 De R$ 1.866,00 a 2.488,00

Nenhuma Uma pessoa Duas pessoas Três pessoas a cinco pessoas Mais de cinco pessoas

Qual o principal meio de transporte que você utiliza para ir/voltar do trabalho/escola?

1 2 3 4 5

Não utilizo meio de transporte Carro Moto Ônibus

Outro: ___________________

107

8.

Quais os meios de comunicação que você mais utiliza ou acessa?

1 2 3 4 5

9.

Internet Jornal/revista Rádio

13. Considerando a tendência em optar por serviços que otimizem seus horários e proporcionem maior qualidade de vida, indique como um serviço de tele-entrega de refeições em marmitex facilitaria a sua vida:

TV

Outro: ___________________

1

Em qual ambiente você costuma realizar as refeições?

2 3

1 2 3 4 5

Na residência Em restaurantes

4

No trabalho (refeição individual)

5

No trabalho (refeição coletiva) Outro: ___________________

10. Com a correria do dia-a-dia, uma alimentação saudável torna-se um ideal cada vez mais difícil de ser alcançado.

Considerando esta informação, dê uma nota de 1 a 5, onde 1 é uma alimentação não planejada e 5 um ideal de refeição balanceada com um cardápio variado acompanhado por um nutricionista: 1

2

3

4

5

11. Você considera interessante a existência de um canal na internet onde possa personalizar os itens que farão parte de suas refeições diárias ou semanais?

1 2

Sim Não

12. Para você, qual a maneira mais cômoda para pagar as refeições?

1 2 3 4 5

Sugestões:

Ato da entrega da refeição Semanal c/ desconto (pré-pago) Semanal (pós-pago) Mensal c/ desconto (pré-pago) Mensal (pós-pago)

Redução do tempo gasto com o preparo do alimento e com a limpeza da louça Economia do combustível utilizado para se dirigir até o restaurante Economia no valor do estacionamento do veículo em restaurante Extinguir o tempo gasto em filas de restaurantes Outro: _____________________

14. Para você, qual o principal fator que o levaria a comprar diariamente refeições em marmitex?

Alimentos saudáveis produzidos com excelência em higiene e qualidade Flexibilidade nos horários e locais de entrega Alimentos naturais e ecologicamente corretos Alimentos balanceados auxiliando na redução de peso Agilidade e otimização do tempo Baixo custo e alto benefício Outro:__________________________ ______________________________

1 2 3 4 5 6 7

15. Quanto você pagaria por este serviço?

1

De R$ 20,00 a R$ 24,00

2

De R$ 12,00 a R$ 20,00

3

R$ 12,00

4

De R$ 8,00 a R$ 12,00

5

Menos de R$ 8,00