Dynamisk kompetanseledelse (9788245049442)

Tor Endre Gustavsen Olav Johansen

Tor Endre Gustavsen og Olav Johansen

Dynamisk kompetanseledelse

Copyright © 2024 by

Vigmostad & Bjørke AS

All Rights Reserved

1. utgave 2024 / 1. opplag 2024

ISBN: 978-82-450-4944-2

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

Forord

Prosessen med denne boken begynte vel allerede i korridorene på Helga Engs hus på Universitetet i Oslo, da vi studerte profesjonsstudiet i pedagogikk på 1990-tallet. Siden den gang har vi arbeidet både hver for oss og sammen, i små og store organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt. Vi har holdt kontakten hele veien, og begge har hatt kompetanseutvikling som en rød tråd i rollene våre. I løpet av årene har vi delt mange ideer, problemer og løsninger og utfordret og støttet hverandre.

Vi har likevel hele tiden savnet en bedre forståelse av den dynamiske dimensjonen i kompetansearbeid, både hos oss selv og hos dem vi har arbeidet sammen med.

For oss er arbeidet med boken i seg selv et fint eksempel på kraften i dynamisk kompetanse. Boken kunne og ville aldri blitt den samme med bare én av oss som forfatter. Vi håper at leserne vil finne like mye verdi i disse sidene som vi har funnet i prosessen med å skape dem.

Vi vil takke professor Erlend Dehlin ved NTNU for faglige innspill på manus og redaktør Andreas Nybø for støtte i prosessen.

God lesning!

Bærum, april 2024

Tor Endre og Olav

Innhold

Kapittel 1

Introduksjon

1.1 Bokens formål, målgruppe og struktur

I kunnskapssamfunnet oppnår organisasjoner konkurransefortrinn og verdiskaping gjennom kompetanse. Formålet med boken er å bidra til en bedre forståelse av hvordan vi kan legge til rette for slik verdiskaping gjennom menneskelige ressurser. Målgruppen er studenter på bachelor- og masternivå ved universiteter og høyskoler, både førstegangsstudenter og etter- og videreutdanningsstudenter. Videre er målgruppen ledere og fagspesialister som er opptatt av å utvikle kunnskapsorganisasjoner. Boken vil for eksempel egne seg godt for praksisnære kurs og seminarer innen alle bransjer. Den vil også være et fint tilskudd til uorganisert egenmotivert livslang læring for alle som opplever at vi må arbeide på nye måter med kompetanse i en stadig mer kompleks verden med økt endringstakt og flere kriser.

Boken består av åtte kapitler. I kapittel 1 gir vi en introduksjon til bokens tema. I kapittel 2 diskuterer vi grunnlagsproblematikk innen kompetanseforståelse, forankret i vitenskapsteori og kunnskapssyn. I kapittel 3 gjør vi rede for logikken bak og sentrale metoder innen strategisk kompetansestyring, mens vi i kapittel 4 presenterer det tilsvarende for dynamisk kompetanseledelse. I kapittel 5, 6 og 7 utdypes dynamisk kompetanseledelse gjennom de tre betingelsene relevant informasjon (kapittel 5), tilstrekkelig tid og rom (kapittel 6) og riktig klima (kapittel 7). I det siste kapittelet diskuteres hvordan den strategiske og den dynamiske tilnærmingen står i et avhengighetsforhold til hverandre og bør balanseres og leve side om side i praksis.

1.2

Kunnskapsøkonomien med læring som valuta

Ledelse og utvikling av de menneskelige ressursene er essensielt i kunnskapsorganisasjoner. Robert Reich, økonomiprofessor og arbeidsminister under

president Bill Clinton, sa at i en kunnskapsbasert økonomi er læring nasjonens nye valuta(Krogh, Nonaka og Ichijo 2001, 17). I kunnskapsøkonomien oppnår organisasjoner konkurransefortrinn og verdiskaping gjennom kompetanse.

Den tradisjonelle økonomien, ressursøkonomien, var preget av rasjonalitet, styring og kontroll. Ledelse handlet om effektiv bruk av tid og maskiner og effektiv innordning av folk til å gjøre enkle oppgaver. Drivkreftene var maskiner, og den dominerende logikken var produksjonslogikk. Tidsepoken regnes omtrent fra midten av 1700-tallet og helt frem til 1990-tallet. Våre mentale modeller for ledelse, organisering og bruk av ressurser i skole, utdanning og arbeidsliv er i stor grad preget av ressursøkonomien og produksjonslogikken (Johannessen og Olsen 2008).

Kunnskapsøkonomien innebærer å bevege seg bort fra den tradisjonelle oppfatningen av effektivitet og produktivitet i industrisamfunnet, der menneskene bruker et begrenset sett av sine ressurser i et instrumentelt samspill med maskiner og hverandre. Endringen kan beskrives som overgangen fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi (Finansdepartementet 2016). Kunnskapsøkonomien tar utgangspunkt i menneskets egenart og ser på samspillet mellom mennesker som den viktigste ressursen (Drucker 1999). Kunnskapsøkonomien trenger andre metoder og tilnærminger til kompetansearbeid enn det ressursøkonomien hadde behov for.

Det er spesielt tre faktorer i overgangen fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi som fremmer behovet for en mer dynamisk tilnærming til kompetansearbeid: økt endringstakt, større kompleksitet og flere kriser. Den økte endringstakten krever at organisasjoner evner å balansere daglig drift med utvikling og innovasjon for å henge med i markedet og hevde seg blant konkurrenter (Meyer og Stensaker 2011). Kompetanse for rutinemessig daglig drift kan analyseres, kartlegges og utvikles på bakgrunn av behovsanalyser. Slik strategisk styring av kompetanse vil alltid ligge på etterskudd, og det er en risiko for at analysen er utdatert før tiltakene er satt ut i livet. Når raske og hyppige endringer kombineres med økt kompleksitet i arbeidet, vet vi ikke alltid på forhånd hvordan oppgavene skal løses. I så fall kan vi heller ikke vite hvilken kompetanse som trengs (Stacey 2008). En krise er en uventet situasjon eller hendelse som truer organisasjonens normale drift eller omdømme, og som krever rask respons og håndtering for å minimere negative konsekvenser. Høy endringstakt, økt kompleksitet og flere kriser skaper uforutsigbarhet. Å håndtere det uforutsigbare, det som ikke kan analyseres og planlegges på forhånd, blir derfor en mer fremtredende aktivitet i kunnskapsøkonomien (Weick 2007). På bakgrunn av dette trenger kunnskapsorganisasjoner en mer dynamisk tilnærming til ledelse av kompetanse, hvor det legges til rette for at nødvendig kompetanse identifiseres og utvikles i sanntid mens jobben gjøres.

I tråd med dette argumenterer ekspertutvalget bak den offentlige utretningen Lærekraftig utvikling – livslang læring for omstilling og konkurranseevne (Kunnskapsdepartementet 2019), med at det i dagens samfunn er et kunstig skille mellom grunnutdanning, videreutdanning og etterutdanning. Grunnutdanning defineres som formell og karakter- eller studiepoenggivende førstegangsutdanning. Videreutdanning forstås tradisjonelt som all utdanning som leder til formell kompetanse med studiepoeng innenfor det ordinære utdanningssystemet, men som tas som en senere påbygning av førstegangsutdanningen. Etterutdanning omfatter kurs, seminarer og annen organisert opplæring som ikke gir formell utdanningskompetanse eller studiepoeng, og som primært sikter mot å fornye eller oppdatere arbeidstakerens kompetanse.

De foreslår å fjerne videreutdanning og etterutdanning som begreper og heller innføre livslang læring som dekkende både for det som skjer i grunnutdanningen og resten av livet. I «resten av livet» er den livslange læringen både formell, gjennom utdanning, kurs og sertifiseringer og uformell ved at læring skjer uten plan og dokumentasjon i privatlivet og arbeidslivet. Om begrepene etterutdanning og videreutdanning vil forsvinne er usikkert, men et sentralt tema hos utvalget er å belyse at vi aldri blir utlært, og at læring og utvikling er noe som skjer kontinuerlig. Det kommer altså klare føringer fra myndighetene om at mange aktører har ansvar for livslang læring, og en oppfordring om at disse nå må følge nøye med i timen. Både utdanningsinstitusjoner, arbeidslivsorganisasjoner, myndigheter, frivillige organisasjoner og hver enkelt av oss har og må ta ansvar for å sikre livslang læring i kunnskapssamfunnet.

1.3 Praksisperspektivet og kompleksitetsteori

Vi legger til grunn et praksisperspektiv på kunnskap. I denne tradisjonen betraktes kunnskap ikke som en vare som oppbevares i og flyttes mellom enkeltindivider, men som noe som oppstår i møte mellom individer i spesifikke situasjoner. Sagt på en annen måte: I praksisperspektivet er kunnskap ikke tingliggjorte mengder data eller informasjon som finnes i enkeltindivider, kompetansematriser eller databaser, men en dynamisk, relasjonell og kontekstavhengig størrelse. Kompetanse verdsettes som noe som blir levd og brukt i den virkelige verden: «… uten den praktiske utfoldelsen av kjøtt, blod og følelser vil kunnskap aldri oppstå» (Dehlin 2011, 63). Praksisperspektivet vektlegger handling, erfaring og refleksjon i kontekster som grunnleggende elementer i utvikling og bruk av kunnskap (Fuglseth og Halås 2021; North og Kumta 2018).

I møte med økt endringstakt og kompleksitet har kompleksitetsteori fått større relevans for kompetanseledelse og kunnskapsutvikling. Det er en gren av vitenskapen som utforsker komplekse systemer og hvordan de fungerer. Kompleksitetsteori gir nye perspektiver på hvordan organisasjoner kan tilpasse seg, lære og lykkes i en verden som stadig endres. Kompleksitetsteori handler om å forstå fenomener som ikke kan reduseres til enkle årsak-virkning-forhold. I stedet ser den på hvordan interaksjoner mellom mange ulike komponenter og faktorer skaper uforutsigbarhet, mangfold, muligheter og utfordringer. Perspektivet gir innsikt i hvordan kunnskap skapes og spres i organisasjoner, og hvordan organisasjoner kan tilpasse seg og utvikle seg i et komplekst miljø (Stacey 2008; Johannessen 2015).

Det er med utgangspunkt i disse forskningstradisjonene vi utforsker og utvikler begrepene dynamisk kompetanse og dynamisk kompetanseledelse. De blir vårt svar på hva kunnskapsøkonomien trenger, og innebærer en nyansering og kritikk av at strategisk kompetansestyring har blitt tolket og brukt for ensidig i dagens arbeidsliv.

1.4 Materielle og immaterielle ressurser

I organisasjonsteori er ressurser forstått som innsatsfaktorer som foredles i en verdiskapingsprosess som fører frem til produkter eller tjenester. For at noe skal kunne kalles en ressurs, må den være tilgjengelig for organisasjonen, den må være begrenset (slik at ikke alle har fri tilgang på den), og den må kunne nyttiggjøres. Ressurser kan for eksempel være fysiske eiendeler, tilgang til råvarer, kompetanse, organisatoriske prosesser eller varemerker (Barney 1991). God forvaltning av ressursene vil gripe direkte inn i kjernevirksomheten til virksomhetene, siden ressursene spiller en viktig rolle for å skape varige konkurransefortrinn (privat sektor), levere på samfunnsoppdraget (offentlig sektor) og tjene interessene til medlemmene (interesseorganisasjoner og frivillig sektor). I ledelse og medarbeiderskap vil det derfor være en sentral oppgave å bidra til best mulig bruk av virksomhetens samlede ressurser inn i verdiskapingsprosessene. Tradisjonelt går det et skille mellom materielle og immaterielle ressurser.

I industrisamfunnet var de materielle ressursene av størst betydning for verdiskapingen i organisasjoner. Eksempler på materielle ressurser som var av stor betydning, er tilgang til landområder og råvarer, bygningsmasser, produksjonsanlegg, maskiner og transportmidler. De ansatte, altså arbeiderne, bidro i størst grad med fysisk arbeidskraft og i mindre grad med sin intellektuelle kapital (Kalling 2003). De materielle ressursene kan videre deles mellom finansielle og fysiske ressurser, et skille vi ikke går videre på i denne boken.

I kunnskapsøkonomien er det ikke lenger råvarer og produksjonsanlegg som er hovedfaktoren for vekst og velstand, men heller service, kreativitet og tjenesteproduksjon med kompetanse som den viktigste innsatsfaktoren. Selv om ulike perspektiver og tradisjoner innen kompetanse- og kunnskapsledelse har forskjellige definisjoner på kunnskap og immaterielle ressurser, så er det bred enighet om at det i kunnskapsøkonomien er de immaterielle ressursene, altså de menneskelige ressursene eller den intellektuelle kapitalen, som er av størst betydning (Kalling 2003; Hislop, Bosua og Helms 2018; North og Kumta 2018).

I tradisjonelt strategiarbeid ble materielle ressurser betraktet som styrker organisasjonen kunne bruke for å vinne frem i markedet. Ressursene ble sett på som relativt homogene størrelser, som vil si at enhver organisasjon i prinsippet kunne skaffe seg de samme ressursene og bruke dem for å styrke sin konkurransekraft. Siden ressursene var homogene, var det å lykkes med strategiarbeid i stor grad knyttet til å analysere de eksterne forholdene og posisjonere seg bedre enn konkurrentene. Analysene handlet ofte om å forstå konkurrentsituasjonen, kundenes behov og balansen mellom tilbud og etterspørsel (Porter 1991).

På 1990-tallet introduserte Barney (1991) ressursbasert teori. Med denne retningen kom et skifte i fokus fra å se på eksterne forhold, til også å ta interne forhold med i betraktning. Ressursbasert teori hevder at organisasjoner har mulighet til å bygge konkurransefortrinn ved å utforske, utnytte og kombinere interne ressurser på unike måter som det er vanskelig å kopiere for andre. Ressursene betraktes i dette perspektivet som heterogene og spesielle i den enkelte kontekst, og det er dette som gjør at de kan skape unike verdier, som en virksomhet i neste omgang kan skaffe seg konkurransefordeler av. Som vi kan se, er språket i ressursbasert teori innrettet mot privat sektor og konkurransen mellom ulike selskaper. I offentlig sektor kan vi heller si at formålet er å forbedre leveransen av tjenester og realiseringen av samfunnsoppdraget.

VRIO-analysen (Barney 1991; Barney 2013; Lin mfl. 2012) er en anerkjent metode for å analysere hvilke ressurser en virksomhet har eller kan skaffe seg for å oppnå varige konkurransefortrinn. Navnet VRIO er et akronym for de fire faktorene som brukes for å vurdere i hvilken grad en ressurs er

• Valuable (verdifull)

• Rare (sjelden)

• Imposible to imitate (vanskelig å kopiere)

• Organized (utnyttet)

Den første faktoren (Valuable) hjelper oss med å undersøke om ressursen gir virksomheten muligheter til å reagere på eksterne trusler og muligheter i markedet. I bedriftsøkonomisk tankegang er en ressurs verdifull hvis den kan bidra til å redusere kostnadene eller øke inntektene. I offentlig og frivillig sektor kan ressursens verdi også knyttes til virksomhetens formål, verdier og samfunnsoppdrag, gjerne i tillegg til økonomiske vurderinger. Vi kan som eksempel se for oss en fiskefileteringsfabrikk med utstrakt bruk av manuelt arbeid. Skarpe kniver kan være en viktig materiell ressurs, mens fileteringsteknikkene til de ansatte kan være en verdifull immateriell ressurs (kompetanse).

Når det gjelder faktoren sjeldenhet (Rare), er vi ute etter å finne ut hvor mange eller hvor stor andel av konkurrerende virksomheter som allerede har en slik ressurs i bruk. Jo færre andre som har tatt i bruk ressursen, desto mer sjelden er den. Og hvis den er sjelden, har den et potensial til å skape konkurransefordeler. Husk likevel at ressurser som brukes av mange, også kan være strategisk viktige – ikke for å gjøre virksomheten unik, men for å holde følge med konkurrentene. For fiskefileteringsfabrikken er gode kniver sannsynligvis ikke sjeldent, og det er med andre ord ikke denne ressursen som gir et varig konkurasefortrinn. Vi kan også tenke oss at fileteringskompetansen til de ansatte ikke er spesielt unik og dermed heller ikke avgjørende for verdiskapingen.

Kriteriet om hvor lett det er å kopiere ressursen (Impossible to imitate), sier at jo vanskeligere og dyrere det er for andre å kopiere vår ressurs, desto større konkurransefortrinn vil vi ha. I denne delen av analysen er det også interessant å være oppmerksom på hvorfor det eventuelt er vanskelig for andre å kopiere våre ressurser. Svaret kan handle om en rekke forhold som for eksempel juss, merkevare, organisering, samhandling og kunderelasjoner. Fiskefileteringsfabrikken kan for eksempel tenke at de skal oppnå varige konkurransefortrinn ved å utvikle kniver eller andre maskiner som ikke lar seg imitere. Det kan vise seg å være vanskelig. Teknologi og materielle ressurser kan i mange tilfeller lett imiteres eller kopieres. Kompetansen til enkeltindivider lar seg også imitere til en viss grad gjennom trening i ferdigheter. Kompetansen som kommer frem gjennom samhandling, er det derimot vanskeligere å kopiere. At man skaper et godt arbeidsklima der alle føler seg trygge, tør å komme med ideer og si fra hvis noe er galt, viser seg å være viktig for å få en lærende kultur (Krogh, Nonaka og Ichijo 2001; Edmondson 2018). En slik læringskultur kan være vanskeligere å kopiere. Det er ikke nok å ansette en dyktig medarbeider, verken på fiskefileteringsfabrikken eller i hvilken som helst annen bransje. Hvis kulturen er dårlig, den psykologiske tryggheten liten eller det generelle engasjementet lavt,

vil individuelle enere som bidro til unik verdiskaping i en annen organisasjon, ikke nødvendigvis bidra til det samme i den nye organisasjonen.

Den siste faktoren handler om vi har klart å organisere oss effektivt slik at vi utnytter ressursen (Organized). Selv om vi skulle fått full pott i analysen så langt, vil maksimal realisering av den konkurransemessige fordelen avhenge av at vi er organisert på en effektiv måte, slik at vi klarer å utnytte ressursen fullt ut. I denne delen av analysen vil vi berøre spørsmål som blant annet struktur, kultur, belønning, samhandling og kontrollsystemer. Det at vi er gode på trygghet og læringskultur i seg selv, er ikke tilstrekkelig. Vi kan både ha det hyggelig på jobb og tørre å utfordre hverandre, men vi må også evne å få jobben gjort. Det må være en balanse mellom god kultur og en hensiktsmessig struktur.

Hver enkelt ressurs vurderes altså opp mot de fire VRIO-kriteriene. Jo flere faktorer en ressurs innfrir, desto mer verdifull er den. Hvis ressursen tilfredsstiller én faktor, kan vi si at ressursen utgjør en forskjell, men heller ikke mer. Hvis vi kommer frem til at ressursen tilfredsstiller to faktorer, utgjør den en stor forskjell Hvis vi kan huke av for tre faktorer, utgjør den en midlertidig konkurransefordel, og ved treff på alle fire faktorene sier vi at ressursen bidrar til at virksomheten kan skaffe seg en  varig konkurransefordel. Ressurser som får full skår, kalles også virksomhetens strategiske kjerne. I tabell 1.1 har vi laget et eksempel med ressursene prisstrategien, HR-prosessene, distribusjonssystemet og evnen til samhandling til en tenkt organisasjon. I eksempelet ser vi at evnen til samhandling er virksomhetens strategiske kjerne fordi den gir varige konkurransefortrinn.

Tabell 1.1 Eksempel på VRIO-analyse

Prisstrategien HRprosessene

Distribusjonssystemet

Evnen til samhandling

Valuable (verdifull) Ja Ja Ja Ja

Rare (sjelden) Nei Ja Ja Ja

Impossible to imitate (vanskelig å kopiere)

Nei Nei Ja Ja

Organized (utnyttet) Nei Nei Nei Ja

Forskjell Stor forskjell

Midlertidig konkurransefortrinn

Varig konkurransefortrinn

Organisasjoner må ha ulike typer ressurser for å oppnå konkurransefortrinn. De immaterielle ressursene er spesielt viktige i kunnskapsøkonomien, og det er i hovedsak de som kan gi varig konkurransefortrinn. Kompetanse er dermed nært knyttet til verdiskaping og konkurransefortrinn og er i økende grad en viktig ressurs for mange virksomheter. Alle som jobber med kompetanseutvikling og læring, enten det er sin egen eller andres, på individ- eller organisasjonsnivå, bør derfor merke seg at de er ansvarlig for virksomhetens verdiskapingsevne. I kunnskapsorganisasjoner er det derfor ikke riktig å betrakte kompetansearbeid som en støttefunksjon, men som en integrert del av organisasjonens kjernevirksomhet. Vi vil fremheve at det er samhandling og det relasjonelle ved kompetanse som har størst betydning for å skape varige konkurransefortrinn. Det blir med andre ord vanskelig å få full uttelling i VRIO analysen om vi fastholder et syn på kompetanse som noe som tilhører enkeltindividet. Vi må altså utvide forståelsen av hva kompetanse er (se mer om dette i kapittel 2.4).

Kompetanse

2.1 Vitenskapsteori

Hvordan vi forstår kompetanse, henger sammen med vitenskapsteori. Vitenskapsteori er teori om vitenskap, og det finnes ulike vitenskapsteorier. Det betyr at det finnes flere oppfatninger om hva vi kan vite noe om, hva kunnskap er, og hvordan vi kan komme frem til sann innsikt. I dagens samfunn står vitenskapen sterkt. Hvis vi er i tvil om noe er sant, undersøker vi ofte om det har vitenskapelig belegg. Hvis vi skal overbevise noen, viser vi gjerne til forskning for å underbygge det vi mener. For at noe skal få merkelappen vitenskapelig, må innsikten ha blitt avdekket eller utviklet gjennom en forskningsprosess som følger visse regler og metoder. Hvilke krav som gjelder for at noe skal bli definert som vitenskapelig, har variert gjennom tidene og varierer også i dag mellom ulike vitenskapstradisjoner (Grenness 2012). Vitenskapsteori er derfor relevant når vi skal jobbe med kompetanse, både teoretisk og i praksis.

Vitenskapsteoretiske tradisjoner bygger på ulike grunnleggende antakelser Slike antakelser kalles også posisjoner og viser til at forskere har ulike ståsteder knyttet til overbevisninger og verdier. Vitenskapen kan ikke avgjøre hvilke av disse grunnleggende posisjonene som er mest riktig. En posisjon er noe forskeren velger, bevisst eller ubevisst, og deretter starter forskningen. Forskning bygger med andre ord på forskerens verdibaserte ståsted, og dette ståstedet påvirker forskningen. Eksempler kan være at ståstedet påvirker hva forskeren interesserer seg for, hvilke spørsmål som stilles, og hvilke fremgangsmåter som velges for å finne svar. Vi kan si at forskning alltid er verdirelatert, og at forskere er preget av personlige og tidens kulturverdier (Grimen 2004). To forskere med ulike ståsted vil derfor kunne komme frem til både forskjellige forskningsspørsmål og ulike svar – på samme fenomen. Max Weber (2010; 1949) var opptatt av spørsmål om verdifrihet og objektivitet i forskning. Han mente at forskere bør

tilstrebe å skille personlige verdier fra forskningen, men erkjente at forskningen aldri ville bli verdifri.

Vi vil gi en oversikt over grunnleggende antakelser i samfunnsvitenskapelig forskning for å vise hvordan dette er grunnlag for utvikling av ulike teorier om samfunn og organisasjoner. Vi tar utgangspunkt i et rammeverk utviklet av Burrell og Morgan (1979). De presenterer det de kaller et samfunnsvitenskapelig generalkart, bestående av to hoveddimensjoner: subjektiv-objektiv-dimensjonen (horisontalt) og endringsdimensjonen (vertikalt). Med utgangspunkt i de grunnleggende antakelsene i den horisontale og den vertikale dimensjonen utvikler forfatterne et metateoretisk oversiktskart for organisasjons- og samfunnsteori oppsummert i figuren nedenfor.

Radikal endring

Radikal humanisme

Anarkistisk individualisme

Fransk eksistensialisme

Kritisk teori

Subjektiv

Hermeneutik k

Fortolkningssosiologi

Fenomenologisk sosiologi

Radikal stukturalisme

Moderne middelhavsmarxisme

Konfliktteori

Russisk sosialteori

Objektiv

Fe nomenologi

Integrere nde teori

Sosial systemteori

Interaksjonisme og funksjonalistisk sosiologi

Objektivisme

F unksjonalistisk sosiologi

R egulering og tilpasning

Figur 2.1

Samfunnsvitenskapens «generalkart», hentet fra Burrell og Morgan (1979)

2.1.1 Subjektiv-objektiv-dimensjonen

Horisontalt finner vi subjektiv-objektiv-dimensjonen. Den består av fire underdimensjoner, som handler om vår tilnærming til verden (ontologi), kunnskap (epistemologi), mennesker (menneskesyn) og forskningsmetode (metodologi).

Subjektivistisk tilnærming

Nominalisme

Antipositivisme

Voluntarisme

Ideografisk

Ontologi

Epistemologi

Menneskesyn

Metodologi

Objektivistisk tilnærming

Realisme

Positivisme

Determinisme

Nomotetisk

Verdensbildet (ontologi) spenner fra nominalisme, som legger til grunn at virkeligheten kun eksisterer i menneskets egen oppfatning, til realisme, der sannhet eksisterer uavhengig av mennesket. Kunnskapssyn (epistemologi) har ytterpunktene antipositivisme, som hevder at sannhet er relativ, konstruert og situasjonsavhengig, i motsetning til en positivistisk epistemologi, der man antar at det finnes en objektiv sannhet, og at en perfekt vitenskap kan avdekke denne sannheten. Menneskesyn spenner fra voluntarisme, som legger til grunn at mennesket har fri vilje, til determinisme, som vektlegger at menneskets handling er bestemt av skjebnen, situasjonen eller andre krefter utenfor individet selv. Metodologi spenner fra ideografisk metode, som søker forståelse og dybdeinnsikt i unike fenomener, til nomotetisk metode, som på den andre siden forfekter en fremgangsmåte som tar sikte på å avdekke generelle trekk og universelle sannheter. Antakelsene spenner altså horisontalt fra et subjektivt til et objektivt ytterpunkt.

2.1.2 Endringsdimensjonen

Vertikalt finner vi endringsdimensjonen, som sier noe om grunnleggende antakelser om endringsprosesser i samfunnet og organisasjoner.

Figur 2.2 Subjektiv-objektiv-dimensjonen, fritt etter Burrell og Morgan (1979)

I en kompleks verden med høy endringstakt utfordrer Dynamisk kompetanseledelse tradisjonelle forestillinger om kompetansestyring. Denne banebrytende fagboken gir leserne en dyptgående forståelse av hvordan kompetanse kan ledes og utvikles i et kunnskapssamfunn i stadig endring.

Boken skiller mellom strategisk kompetansestyring og dynamisk kompetanseledelse. I stabile og forutsigbare tider kommer man langt med en strategisk tilnærming. Men med store og raske omveltninger, og stadig mer komplekse kompetansebehov, kreves det mer. Forfatterne argumenterer for at den dynamiske tilnærmingen til kompetanseledelse er avgjørende for å sikre organisasjoners levedyktighet og suksess i fremtiden.

Dynamisk kompetanseledelse er skrevet for studenter, ledere og HRpersonell som ønsker mer dynamiske og effektive måter å arbeide med kompetanse på. Boken er nyttig for alle som ønsker å forstå ledelse av kompetanse i det 21. århundret.

Tor Endre Gustavsen er leder for avdelingen Kompetanse og kultur i Skanska Norge. Han er utdannet cand.paed. ved Universitetet i Oslo, har etterutdanning i personalledelse og 25 års erfaring med opplæring, organisasjons- og lederutvikling fra næringslivet, både i Norge og internasjonalt.

Olav Johansen er førstelektor i organisasjon og ledelse ved Kristiania og Universitetet i Sørøst-Norge, og partner i Knowledge Management Company. Han er utdannet cand.paed. ved Universitetet i Oslo med etterutdanning i organisasjonspsykologi fra BI. Han har 15 års erfaring fra næringslivet før han begynte i akademia i 2013.

ISBN 978-82-450-4944-2