FORORD
Markedsføringsledelse – Et kundesentrisk perspektiv viser at markedsføring er et strategisk fag som handler om virksomhetens økonomi og ledelse, hvor den overordnede oppgaven er å rekruttere, beholde og utvikle verdifulle kunder. Markedsføringsledelse er i rask endring som viser at en kundesentrisk tilnærming til faget er en riktig strategi. Digitaliseringen av økonomien setter fart på denne utviklingen gjennom digitale kommunikasjonskanaler, digitale (smarte) produkter, digitalisering av kundekontakt (selvbetjening, apper og roboter), og ikke minst de enorme mengdene med digitale data om kunder og kundeatferd som bearbeides gjennom maskinlæring og kunstig intelligens (KI).
Markedsmatrisen tydeliggjør hvordan bedriftens produkter (produktkategorier) kobles til kunder (kundesegmenter), og dermed hvordan virksomheten totalt sett kobles til markedet. I en strategisk markedsplan er markedsmatrisen utgangspunktet for å velge hvilke strategiske markedstiltak bedriften bør iverksette, og hvorfor og hvordan dette skal gi en bedre lønnsomhet i de respektive cellene i matrisen og totalt sett.
Analysen i dette arbeidet omfatter både interne og eksterne forhold som lønnsomhet, markedsutvikling og konkurranse, kundebehov og kundeatferd, og ikke minst effektiviteten i bedriftens markedsaktiviteter.
Markedsføringsledelse – Et kundesentrisk perspektiv gir en oversikt over de teoretiske og praktiske grunnprinsippene i faget. Det overordnede læringsmålet er å sette leseren i stand til å utvikle en bedrifts strategiske markedsplan basert på analyse av fakta og med løsninger bygd på faglige prinsipper. Markedsplanen er bedriftens viktigste verktøy for å utvikle, koordinere og gjennomføre effektive strategier og markedstiltak, og er selve kjernen i bedriftens markedsorientering. Faget markedsføringsledelse er nær koblet til andre fag ved en handelshøyskole med søkelys på økonomi, organisering, ledelse, statistikk og matematikk.
Markedsføringsledelse – Et kundesentrisk perspektiv introduserer produktledelse, kundeledelse og merkevareledelse. Hvert av disse ledelsesområdene bidrar til å forme kundenes preferanser og valg, og effektivitet i markedsføring handler om å styrke disse grunnpilarene hver for seg og samlet slik at man oppnår synergi på tvers av produktkategorier, kundesegmenter og merkevarer.
Dette helhetlige rammeverket er en erkjennelse av at kunderelasjoner og merkenavn skaper verdi og bygger attraktivitet ut over den verdien som skapes av produktet, og videre at disse verdiene gir synergi på tvers av de produktkategoriene bedriften selger. Dette er det grunnleggende prinsippet som skiller boken fra ideen om at markedsføringsmiksen (de fire P-ene) er fundamentet i markedsføringsledelse. Problemet med å bruke markedsføringsmiksen som tilnærming til markedsføringsledelse er ikke at dette er feil, men at markedsføringsmiksen ikke tar høyde for den synergien som gjelder på tvers av bedriftens produktkategorier, gjennom kunder som kjøper fra flere av produktkategoriene, og gjennom merkenavn som brukes i flere produktkategorier. Dette problemet var minimalt i den tiden bedriftene stort sett solgte én produktkategori til ett kundesegment og med ett merkenavn. I dagens økonomi selger imidlertid de fleste bedrifter flere produktkategorier, til flere kundesegmenter og med flere merkenavn. Effektivitet og suksess handler derfor om hvordan man håndterer denne kompleksiteten og utvikler en helhetlig og strategisk markedsføringsplan basert på grundig kunde- og markedsinnsikt.
Boken er organisert som følger:
Kapittel 1 gir en oversikt over faget og de grunnprinsippene boken er tuftet på. Dette kapittelet er oppdatert med en tydeliggjøring av det kundesentriske perspektivet boken bygger på. Markedsmatrisen blir introdusert som et sentralt analyseverktøy som bedriften kan bruke for å avdekke vekstmuligheter og trusler i markedet den opererer i. I kapittel 2 belyses metoder og verktøy for analyse av markeder og konkurrenter for å kunne forstå de grunnleggende driverne av markedsvekst og konkurransedynamikk. I kapittel 3 fokuseres det på metoder og verktøy for analyse av kundeatferd, både i forbrukermarkedet og i bedriftsmarkedet. Dette kapittelet er revidert til å fokusere på kundenes beslutningsreise og har samtidig blitt betydelig oppgradert med en seksjon som omhandler atferdsanalytisk teori. Kapittel 4 omhandler markedskommunikasjon med teorier og metoder for å endre folks interesse, holdninger og preferanse for produkter og merkevarer. Kapittel 5 presenterer grunnprinsippene i strategisk kundeledelse: hvordan bedrifter tiltrekker seg, beholder og utvikler relasjoner med sine kunder i ulike segmenter. Kapittel 6 omhandler grunnprinsippene i produktledelse: lønnsomhet i verdikjeden og attraktivitet i konkurranse med andre leverandører. Kapittel 7 presenterer grunnprinsippene i utvikling og vedlikehold av sterke merkenavn. Kapittelet har blitt oppdatert med
en seksjon om merkevarebygging i bedriftsmarkedet. I kapittel 8 samles trådene i utviklingen av bedriftens strategiske markedsplan: hva planen skal inneholde, og hvordan planprosessen bør gjennomføres. Dette kapittelet kan med fordel leses først slik at leseren får en tidlig forståelse av hensikten med de foregående kapitlene.
Et eget appendiks som i detalj beskriver hvordan man bruker markedsplanverktøyet i Excel, og som følger boken, er føyet til bakerst.
Flere nye eller oppdaterte eksempler har kommet til, og disse er også trukket ut av teksten og fremstår som caseeksempler.
Boken har beholdt kapittelstrukturen fra forrige utgave.
Arbeidet med å utvikle denne boken har pågått over mange år. Vi har begge lang erfaring med innføringskurs i markedsføringsledelse, først og fremst ved Handelshøyskolen BI. Som alle andre handelshøyskoler brukte vi den tradisjonelle marketing mix-litteraturen. Men etter hvert observerte vi at litteraturen manglet en systematisk tilnærming til strategisk kundeledelse. Et kundeperspektiv handler om hvordan man organiserer en virksomhet slik at man rekrutterer flere kunder, beholder flere av de man har rekruttert, samt øker den økonomiske verdien av de enkelte kundene man har en relasjon til. Også i møtet med praksis har vi observert at mange bedrifter praktiserer en «old school»-tilnærming, med manglende fokus på strategisk kundeledelse. Viktigheten av å balansere strategisk kundeledelse med strategisk produktledelse og strategisk merkevareledelse er tydelig når man ser på suksessbedrifter som Amazon, Apple og Google, den digitale transformasjonen av markedene, og fremveksten av stordata, maskinlæring og KI.
En viktig del av prosessen med denne boken har vært utviklingen av markedsplanverktøyet i Excel. Her finnes et oppsett på en mal for en markedsplan og en systematikk for den økonomiske analysen.
Oslo, 4. juli 2024
Fred Selnes og Even Lanseng
INTRODUK SJON TIL MARKEDSFØRINGS LEDELSE
DETTE KAPITTELET
• DEFINERER MARKEDSFØRINGSLEDELSE
• PRESENTERER MARKEDSMATRISEN SOM ET OVERORDNET RAMMEVERK
• INTRODUSERER DE TRE LEDELSESOMRÅDENE I MARKEDS FØRING OG VIKTIGHETEN AV KOORDINERING
• UTDYPER HVA SOM MENES MED EN KUNDESENTRISK OG MARKEDSORIENTERT ORGANISASJON
• PRESENTERER HOVEDPRINSIPPENE I EN STRATEGISK MARKEDSPLAN
Introduksjon
Markedsføringsledelse handler om å påvirke noen til å velge bedriftens produkter og tjenester, ikke bare én gang, men slik at det etableres et varig kundeforhold med bedriften. Målet er å skape en større portefølje av verdifulle kunder gjennom å:
• Tiltrekke flere nye kunder til kundeporteføljen
• Bevare flere kunder som også anbefaler bedriften (merkevaren) til andre
• Motivere flere til å utvide sitt kundeforhold gjennom kjøp av flere produkter og tjenester.
Amazon er en særdeles vellykket bedrift med en gigantisk vekst, og regnes også som en av verdens mest verdifulle merkevarer (Statista, 2023a). Økonomien i sterke merkevarer ligger blant annet i deres evne til å tiltrekke, bevare og utvikle flere verdifulle kunder:
• Sterke merkevarer tiltrekker og etablerer kundeforhold med flere kunder. Amazon, som eksempel, har oppnådd en vekst på rundt 20 % nye kunder hvert år. I en spørreundersøkelse blant 2000 amerikanere gjennomført i 2019, svarer 89 % at de foretrekker å handle produkter og tjenester fra Amazon fremfor andre nettbutikker.
• Sterke merkevarer har høyere gjenkjøpsgrad fordi de er dyktigere til å innfri kundenes forventninger, noe som fører til høyere kundetilfredshet og mer positiv vareprat. Ifølge den amerikanske indeksen for kundetilfredshet scorer Amazon over 80 på en skala fra 0 til 100, som er helt i toppen av alle i listen over bedrifter som blir målt (Statista, 2023b). Sterke merkevarer som Amazon kjennetegnes også ved at de ikke hviler på sine laurbær, men at de kontinuerlig fornyer og forbedrer seg slik at deres kunder forblir fornøyde i takt med utviklingen av nye behov og forventninger.
• Sterke merkevarer konverterer kundeforholdene slik at de blir mer verdifulle. Amazon har for eksempel lykkes med å konvertere 200 millioner av deres kunder til medlemskap i Amazon Prime (Business of Apps, 2023). Medlemskap i Amazon Prime gir kundene en rekke fordeler som for eksempel gratis frakt og gratis strømming av musikk og video. Om lag 100 millioner kunder bruker deres app som gjør bestilling og betaling av varer og tjenester enklere og raskere. Ikke minst har Amazon lykkes med å utvide antall produktkategorier
kundene handler i. Opprinnelig startet de som en nettbokhandel, mens de i dag selger elektronikk, klær, sko, smykker, kjøkkenprodukter og mange flere. De tilbyr et stort økosystem hvor produkter og tjenester er satt sammen slik at de skaper større verdi for kundene.
Dette økosystemet har også en viktig sosial dimensjon hvor deres mest lojale kunder skaper mindre «samfunn» i sosiale medier hvor man utveksler informasjon og tjenester.
Et sentralt og viktig kjennetegn i de fleste markeder er at kundene har ulike behov og responderer forskjellig på markedstiltak. Markedssuksess henger tett sammen med hvordan bedrifter som Amazon fanger opp disse ulikhetene (kundeheterogenitet), og differensierer og tilpasser sine markedstilbud til ulike segmenter av kunder.
Et annet og sentralt markedsfenomen er at bedrifter tilbyr produkter og tjenester i flere produktkategorier hvor de møter ulike sett av konkurrenter. Amazon, for eksempel, konkurrerer med andre bokhandlere i produktkategorien bøker, mens de konkurrerer med helt andre konkurrenter i kategorien elektronikk. Legg merke til at når deres kunder kobler seg til merkevaren Amazon gjennom flere produktkategorier, blir deres relasjon med merkevaren sterkere, det vil si flere tilknytninger til merkevaren.
Markedsmatrisen gir en oversikt over hvilke produktkategorier og hvilke kundesegmenter bedriften opererer i, og brukes for å tydeliggjøre den strategiske markedssituasjonen. Bedriften må ha en oversikt over hvilke produkter og kundesegmenter som skaper inntekter og overskudd, og de må ha en plan for hvordan dette skal vokse de neste årene. I de neste avsnittene vil vi introdusere noen prinsipper for hvordan en bedrift kan og bør gruppere sine produkter og kunder i markedsmatrisen. Hvordan dette gjøres har betydelige konsekvenser for deres strategiske valg av markedstiltak og organisering. Effektivitet i markedsføringsledelse handler om å koordinere og utnytte synergimuligheter i markedsmatrisen. Markedsføringsledelse er derfor et topplederansvar og handler om bedriftens overordnede strategi for å skape økonomisk vekst og lønnsomhet.
Gruppering av kunder til segmenter i markedsmatrisen Kundeheterogenitet betyr at kunder er ulike med hensyn til hva de har behov for og hvordan de responderer på markedstiltak. Vi adresserer dette ved å gruppere kundene i segmenter bestående av kunder som er relativt like (homogene) for deretter å differensiere tilbud og kommunikasjon mellom segmentene.
Gruppering av kunder til segmenter i markedsmatrisen
Vi skiller mellom makro og mikro segmentering. Makrosegmentering er strategisk og dreier seg om hvordan bedriften differensierer sine produkter og aktiviteter for å skape et tilbud som er mer attraktivt enn konkurrentene. Et skandinavisk charterturselskap identifiserte tre makrosegmenter – Unge single, Familie og 55-Pluss – og brukte dette som et rammeverk for å differensiere, justere og innovere sine produkter og aktiviteter.
Makrosegmentering handler om en strategisk gruppering av kunder slik at bedriften kan differensiere og spesialisere sine produkter og aktiviteter tilpasset de spesifikke behovene i hvert segment. Makrosegmentene kan videre deles opp i mikrosegmenter som brukes til taktisk differensiering av markedstiltak. Det skandinaviske charterturselskapet kan for eksempel differensiere sin markedskommunikasjon innen 55-Pluss-segmentet ved å dele det inn i alderskategoriene 55–60, 61–70 og 71+. Selv om 55-Pluss-segmentet har mye felles er det likevel store forskjeller innad i segmentet som man ved hjelp av mikrosegmentering kan ta hensyn til. Mens det bør være få makrosegmenter på grunn av de strategiske investeringene, er det ingen grense for antall mikrosegmenter så lenge de bidrar til økt effekt av de taktiske markedstiltakene. Mens makrosegmentene er relativt stabile over tid, kan mikrosegmenter gjerne endres dynamisk i takt med endringer i den taktiske markedsføringen. Legg merke til at valget av mikrovariabler kan variere mellom makrosegmentene. Enkelte variabler som for eksempel antall barn er kun relevant i Familie-segmentet.
Differensiering basert på en omfattende og systematisk segmenteringsmodell med makro- og mikrosegmentering fører til økt effektivitet i bedriftens markedsaktiviteter. Men ettersom antall segmenteringsvariabler og differensiering vokser, øker også kompleksiteten ved koordinering. Bedriftene må derfor balansere fordelene ved økt differensiering gjennom en finmasket segmenteringsmodell opp mot kostnadene som følger. Med fremveksten av digitale CRM-verktøy for utsendelser av kundekommunikasjon, reduseres kostnadene til differensiering og koordinering slik at bedriftene kan oppnå høyere grad av segmentering til en lavere kostnad. CRM er forkortelse for customer relationship management og er en type dataprogrammer (applikasjoner) som bruker kundedata til å differensiere og personalisere kundekommunikasjon gjennom e-post, tekstmeldinger, telefon og i kontakt med kundeservice. Så selv om antall strategiske makrosegmenter fortsatt vil være få, vil digitaliseringen medføre at antall mikrosegmenteringsvariabler øker fordi kompleksiteten kan ivaretas av datamaskiner.
Gruppering av produkter til kategorier i markedsmatrisen
Produktene kan grupperes til kategorier som har ulike sett av konkurrenter, og utfordringen ligger i å finne en metodikk for gruppering som plasserer produktene i de ulike konkurransearenaene. Hovedprinsippet er å gruppere produktene basert på likheter i hvordan de innfrir kundenes behov, og hvor produktene som inngår i gruppen, kan regnes som nære substitutter. For eksempel regnes «take-away» pizza og sushi som nære substitutter i kategorien blant «take-away»-restauranter. Et annet eksempel er Hennig-Olsen som har gruppert produktene i syv kategorier som vist i figur 1.1. Kategorien Småis inneholder enkeltpakkede iskremprodukter som konsumeres umiddelbart etter kjøp, Multipack inneholder også småis, men er pakket i esker med 6–12 produkter, mens Bokser har flere typer smaksvarianter og konsumeres som dessert. De andre kategoriene følger tilsvarende logikk.
Figur 1.1 Hennig-Olsens produktkategorier (www.hennig-olsen.no/iskrem/).
Kategorisering av produkter definerer konkurranselandskapet og bedriftens konkurrenter. Hennig-Olsen møter for eksempel konkurrentene Diplom Is, Drammens Is, og Ben & Jerry’s i kategorien Småis, mens de i kategorien Bokser konkurrerer med Mövenpick, Ben & Jerry’s og Diplom Is. Fordi de ulike kategoriene har ulike konkurrenter, varierer de også med hensyn til innovasjon og konkurransedynamikk. For eksempel er Multipack-kategorien kjennetegnet med høy priskonkurranse, mens man i de andre kategoriene konkurrerer på andre faktorer enn pris.
Gruppering av produkter til kategorier i markedsmatrisen
Markedsperspektivet som prinsipp for definisjon av produktkategorier tar altså utgangspunkt i kundenes behov og nære substitutter. Det er verdt å legge merke til at bedriftene har ulik forståelse av hva som er kundebehov og hva som er nære substitutter, og at de derfor vil ende opp med ulike kategoriseringer og ulike strategier. En god illustrasjon på dette er Tine, som i mange år definerte hovedkategorien som melk og var meget tilfreds med at de opprettholdt sin høye markedsandel. Problemet var imidlertid at konsumet av melk var fallende på tross av vekst i befolkningen. En ny tenkning førte til at de redefinerte produktkategorien til «Drikke til frokost og lunsj» og kunne da se hvordan andre drikker som juice, kaffe og te dekket tilsvarende behov og var nære substitutter til melk. Dette førte til at Tine utvidet sitt produkttilbud til å inkludere juiceprodukter, og utgjør i dag en betydelig inntektskilde for selskapet (Tine, 2022).
Merkevarer på tvers av segmenter og produktkategorier
Merkevarer påvirker både kundenes valg og hvordan konkurrentene konkurrerer. En merkevare er et navn som kan ses på som en informasjonsenhet lagret i folks hukommelse. Det utvikles assosiasjoner til navnet som knytter merkevaren til andre informasjonsenheter som kan være både i form av kunnskap og i form av følelser. Når en merkevare aktiveres i hukommelsen så aktiveres samtidig en rekke andre informasjonsenheter som er assosiert med merkevaren. Hvis noen tenker på Mercedes, aktiveres andre tanker, som for eksempel at Mercedes produseres i Tyskland. Assosiasjonen Tyskland kan i neste omgang fremkalle andre tanker, som grundighet og kvalitetsprodukter. Det vil si at Mercedes assosieres med høy kvalitet gjennom assosiasjonen merkevaren har til Tyskland. Dette betyr at det samme produktet kan oppleves som mer eller mindre attraktivt avhengig av hva som assosieres med merkevaren. En svært viktig oppgave i er derfor å utvikle og sikre at merkevaren har de ønskede assosiasjonene.
Den amerikanske markedsføringsforeningen AMA definerer en merkevare (brand) som et «navn, begrep, design, symbol eller andre trekk som skiller én selgers produkter og tjenester fra andre selgere» (AMA, 2023). Merkevaren har altså to viktige oppgaver: identifikasjon (hvem er du) og differensiering (hvorfor deg). For eksempel er både Mercedes og BMW identifisert som bilprodusenter, men hva folk oppfatter som deres distinkte egenskaper, varierer og fører til ulike oppfatninger. Noen kan ha den oppfatningen at Mercedes typisk kjøres av eldre folk, mens BMW typisk kjøres av yngre. Andre kan oppfatte Mercedes
som elegant, mens BMW velges av folk som vil gi inntrykk av at de har penger. Merkevareledere jobber systematisk med å skape positive og fjerne negative assosiasjoner med deres merkevarer på tvers av produktkategorier og kundesegmenter.
Merkevarer har en helt sentral rolle for produkter som selges gjennom uavhengige distributører (mellomledd), hvor kunden som betaler for varen, er distributøren, mens brukeren av produktet betaler til distributøren. Koblingen til sluttkunden eller brukeren skapes gjennom merkevaren. Jo mer attraktiv man klarer å gjøre merkevaren, desto mer tilbøyelig er sluttkunden til å velge de butikkene som fører merkevaren. Produsentene investerer derfor i merkevarebygging for at distributørene skal «tvinges» til å føre deres produkter og merkevaren blir dermed en maktfaktor overfor distributørene.
Distributørene på sin side forsøker å redusere og nøytralisere den makten produsentene har med sterke merkevarer ved å bruke egne merkevarer. Dette er spesielt tydelig i dagligvaremarkedet der kjedenes egne merkevarer som for eksempel Coop Bringebærsyltetøy står side om side med produsentenes merkevarer som for eksempel Nora Bringebærsyltetøy. Dette gir redusert forhandlingsmakt for produsentene som igjen gir lavere marginer og lønnsomhet, og tilsvarende økt forhandlingsmakt og lønnsomhet for distributørene.
Produsenter søker kontinuerlig etter nye måter de kan styrke sine relasjoner med sluttkunden for å styrke sin markedsmakt overfor distributører. Med digitaliseringen av økonomien har vi sett mange strategiske initiativ med bruk av digitalisering i form av apper, konseptbutikker med netthandel, sosiale medier og kundeklubber. Det Nike har gjort, illustrerer hvordan en produsent arbeider innovativt med merkevarebygging og styrking av markedsposisjonen i distribusjonssystemene (se caseeksempel 1.2 for mer informasjon).
De tre ledelsesområdene i markedsføring
Markedsmatrisen beskriver fra hvilke produktkategorier og kundesegmenter bedriften henter sine inntekter og sitt overskudd. Kjernen i strategiarbeidet dreier seg om utvikling av en overordnet plan for hvordan bedriften skal sikre eller øke inntekter og lønnsomhet på tvers av de ulike produktkategoriene og kundesegmentene i markedsmatrisen. Forbindelsen mellom markedsføringsledelse og den overordnede virksomhetsstrategien ligger i strategi og ledelse av bedriftens kundeportefølje, produktportefølje og merkevareportefølje, illustrert i figur 1.2.
Analyse av bedriftens markedsarbeid starter med å fordele bedriftens inntekter og kostnader i markedsmatrisen. Det er viktig å huske at kunder fra et segment kan kjøpe produkter fra en eller flere av produktkategoriene, og at et produkt fra en av kategoriene kan selges til kunder i flere segmenter. Ettersom de fleste bedrifter opererer i flere segmenter og produktkategorier, må markedsaktivitetene koordineres på tvers i matrisen. Legg merke til at utgangspunktet for denne matrisen er kundenes koblinger eller relasjoner til bedriften gjennom deres kjøp. Kundenes fremtidige kjøp påvirkes av disse relasjonene, slik at sannsynligheten for fremtidig kjøp er avhengig av innholdet i kundeforholdet (Dwyer et al., 1987; Klemperer, 1987).
Merkevareledelse
Kundesegment 1Kundesegment 2Kundesegment 3
Produktkategori 1
Produktkategori 2
Produktkategori 3
Produktledelse
Kundeledelse
Figur 1.2 De tre ledelsesområdene i markedsføring.
Caseeksempel 1.1 Charterturselskap illustrerer godt vekstmulighetene som ligger i bedriftens kundeportefølje. Antagelig velger kundene i ungsegmentet å kjøpe sommerprodukter og storbyprodukter fra andre leverandører, og en vekstmulighet ligger i å få de til å velge vår bedrift i stedet. Tilsvarende vekstpotensial ligger i å få flere av familiekundene til å velge vår bedrift til vinter- og storbyferier, og tilsvarende for de eldste kundene.
Caseeksempel 1.1: Charterturselskap
Charterturselskapet opererer i tre ulike produktkategorier (Sol og strand, Vinter og Storby) i tre makrosegmenter (Unge single, Familie og 55-Pluss).
Markedsmatrisen med fordeling av inntekter er vist i tabell 1.1. Sol og strand-kategorien skaper størst inntekter og står for hele 67,3 % av totalen, mens Familie-segmentet genererer det meste av inntektene med hele 59,1 % av totalen. Vinter-kategorien henter det meste av inntektene fra Unge single, mens Storby-kategorien henter det meste av inntektene fra 55-Pluss
Tabell 1.1 Fordeling av inntekter i markedsmatrisen for et charterturselskap.
Selskapet har fokusert på vekst i familiesegmentet, og undervurdert vekstpotensialet i de andre segmentene. Verdiforslaget til familiesegmentet vektla forhold som lekeplasser, barneklubber, familiemiddager og familieunderholdning. Da vekstmulighetene i de andre segmentene ble tydeliggjort, forsto man også at disse segmentene krevde andre verdiforslag. Dette resulterte i et verdiforslag til 55-Plusssegmentet hvor man fremhevet reisemålenes komfort og luksus, og hvor man målrettet kommunikasjonen til perioder utenom skoleferiene som dette segmentet foretrekker fordi det enkelt og greit er færre barn som lager støy. Selskapet hadde gitt mye rabatter i perioder utenom skoleferiene fordi de så på dette som lavsesong med mindre interesse for å feriere. Da de oppdaget at disse rabattene stort sett hadde gått til 55-Pluss-segmentet, som i utgangspunktet hadde høyere betalingsvilje i den såkalte lavsesongen, forsto de hvor galt de hadde operert. Endringen i verdiforslag med påfølgende endring i markedskommunikasjon og rabattgiving ga en betydelig vekst i både inntekter og lønnsomhet. Eksempelet med charterselskapet illustrerer meget godt hvordan de tre ledelsesområdene i markedsføring er tett sammenkoblet, hvor suksess på ett område avhenger av de andre områdene. Eksempelet illustrerer også godt hvordan bedriftens ressurser (kunderelasjoner, produkter og merkevare) kan utvikles og utnyttes til vekst og lønnsomhet. I de følgende avsnittene vil vi først gi litt mer detaljer om hver av de tre ledelsesområdene, og deretter diskutere betydningen av koordinering for å utvikle og utnytte synergier for å skapevekst og lønnsomhet.
Kundeledelse
Kundeledelse handler om forvaltning av bedriftens kundeportefølje hvor det overordnede målet er å øke verdien av denne. Fra finansteorien har vi lært at verdien av et objekt som for eksempel aksjeverdien på et selskap, verdien av fast eiendom eller verdien av en maskin bestemmes av hvilken kontantstrøm dette objektet forventes å gi i fremtiden. På samme måte bestemmes verdien av en kundeportefølje ut fra dennes forventede kontantstrøm. Bedriften kan øke den fremtidige kontantstrømmen fra kundeporteføljen ved å rekruttere flere nye kunder, beholde flere eksisterende kunder, samt ved å øke kontantstrømmen fra den enkelte kunde ved å få de til å kjøpe flere produkter og tjenester. Kundeledelse handler derfor om å utvikle og iverksette en overordnet strategi for hvordan kundeporteføljens verdi skal vokse. Dette er eksemplifisert i caseeksempel 1.2 om Nike.
Caseeksempel 1.2: Nike
For å overtale noen til å velge bedriftens (merkevarens) produkter og tjenester, må man iverksette tiltak som endrer deres nåværende handlemønster og tankesett. Nike må for eksempel endre oppfattet attraktivitet av Nike hvis de ønsker å tiltrekke seg noen som typisk kjøper fra konkurrenter som Adidas, Reebok eller Asics. Endringer i oppfattet attraktivitet kan skapes ved å introdusere nye produktegenskaper, bedre kvalitet, positive assosiasjoner med merkevaren, lavere priser, positiv omtale, anbefalinger og alt annet som kan endre en bedrifts (merkevares) attraktivitet. Nike kan investere i produktutvikling for å gjøre løpeskoene lettere, med bedre
Figur 1.3
Kundene har mange valg når de skal kjøpe joggesko.
støtabsorbering, bedre design eller andre kvaliteter som kundene verdsetter. I tillegg til utvikling av mer attraktive produkter kan Nike også investere i reklame som øker positive assosiasjoner og oppfatninger av merkevaren. Gjennom reklamekampanjer på tv, i sosiale medier og i andre mediekanaler kan de servere argumenter for hvorfor Nike er det beste valget. Nike kan også skape bedre assosiasjoner og oppfatning av merkevaren gjennom aktiviteter i butikkene i deres enorme distribusjonsnettverk.
Når man legger en strategi for å tiltrekke seg nye kunder, er det viktig å vurdere behovene i ulike segmenter. Hva som skaper en attraktiv joggesko, avhenger av en rekke faktorer som for eksempel sportslige ambisjoner, bruksområder, alder og så videre. Kundene i segmentet med høye sportslige ambisjoner tiltrekkes gjerne av faktorer som høy ytelse, fart og vekt, mens kundene i segmentet med lavere ambisjoner kan vektlegge faktorer som design og komfort. Som illustrert i figur 1.4, finnes det mange typer av løpere. For å appellere til mange kunder må derfor Nike differensiere og skreddersy sine markedstiltak til de spesifikke behov og ønsker i hvert av segmentene. På denne måten kan de tiltrekke seg nye kunder i et bredere utvalg av mulige kunder.
Figur 1.4 Det er mange ulike typer kunder eller segmenter i markedet for joggesko.
For å lykkes i konkurransen om kundene holder det ikke bare å forstå kundenes behov og ønsker, men man må også forstå og forutsi hva
konkurrentene vil gjøre. Adidas, en av Nikes argeste konkurrenter, jobber også systematisk og profesjonelt med å tiltrekke seg nye kunder og forsvare seg mot Nikes forsøk på å stjele deres kunder. Det betyr at tiltak Nike iverksetter for å skaffe nye kunder, rett og slett feiler, ikke fordi tiltaket var galt, men fordi konkurrentene kom med mottrekk som nøytraliserte Nike. Som illustrert i figur 1.5, er markedet en evig konkurranse hvor aktørene prøver å slå hverandre. I og med at markedene er i kontinuerlig endringer i både kundebehov og konkurranse, må bedrifter som Nike investere betydelige ressurser i datainnsamling og analyser slik at de bedre kan forutsi hvordan kunder og konkurrenter vil reagere på deres markedstiltak.
Figur 1.5 Markedet består av konkurrenter som hele tiden forsøker å slå hverandre.
I tillegg til å skaffe nye kunder handler kundeledelse også om å beskytte eksisterende kundeforhold slik at de ikke skifter til konkurrentene. Det viktigste virkemiddelet er å sørge for at kundene er fornøyde siden tilfredse kunder er mindre tilbøyelige til å skifte over til en konkurrent. En viktig forsvarsstrategi ligger altså i sikring av gode kundeopplevelser (Otto et al., 2020). Dette gjøres på ulike måter, som for eksempel å sørge for god kundeservice, gode kvalitetsprodukter og en proaktiv tilnærming til kundenes bekymringer og problemer. Fornøyde kunder er samtidig mer tilbøyelige til å anbefale bedriften (merkevaren) til andre og dermed bidra til rekruttering av nye kunder.
Selv om fornøyde kunder er viktig for å bevare et kundeforhold, er det ingen garanti for gjenkjøp og lojalitet. Til syvende og sist velger kundene det alternativet som oppfattes som mest attraktivt på det tidspunkt de skal kjøpe et nytt produkt eller fornye et abonnement. Som diskutert over, jobber konkurrentene iherdig med innovasjon og andre tiltak som kan lokke bedriftens kunder over til dem, og selv kunder som er svært fornøyde, vil skifte om de finner et mer attraktivt tilbud fra konkurrentene. Dette skjer i alle bransjer, og et godt eksempel er hva som har skjedd i bilbransjen hvor sterke merkevarer med fornøyde kunder som BMW, Mercedes og Audi har mistet kunder til Tesla grunnet deres utvikling av elegante, elektriske og
smarte teknologier. Men de gamle konkurrentene har ikke stått stille og har de siste årene utviklet lignende teknologier og nøytralisert deler av Teslas fortrinn. I 2019 oppnådde Tesla en formidabel markedsandel av nybilsalget på 19 % i Norge, men på grunn konkurrentenes mottiltak falt denne til 11 % i både 2020 og 2021, og til 12 % i 2023. I 2023 kuttet Tesla prisene betydelig og fikk en markedsandel på hele 18 % (Bilnytt, 20231). For å forsvare egne kunder må bedriftene derfor kontinuerlig innovere og forbedre sitt markedstilbud for å holde konkurrentene unna.
Økte byttekostnader er en annen viktig strategi for å bevare kundene slik at de ikke går over til konkurrentene. I faglitteraturen har man identifisert flere typer byttekostnader (Burnham et al., 2003; Pick & Eisend, 2014). En type byttekostnad ligger i den usikkerhet og risiko som et bytte innebærer, slik at kunder foretrekker å fortsette med det man er kjent med (det vil si; kundene vet hva de får). Alle typer tiltak som gjør kundene bedre kjent med bedriftens produkter og tjenester (merkevaren), vil bidra til å øke denne typen byttekostnader. En annen type byttekostnad ligger i at kundene må gjøre en eller annen form for innsats for å sette seg inn i hvordan produkter og tjenester fra en ny leverandør fungerer. Skal man for eksempel skifte bankforbindelse, må man sette seg inn i hvordan man rent praktisk betaler regninger, sjekker konti, nedbetaler på kredittkortet og så videre hos den nye banken. Alle typer tiltak som gjør kundeopplevelsen enkel i bruk av bedriftens produkter og tjenester, bidrar derfor til at kundene kvier seg for å skifte. Forbedring av såkalte kundereiser er et eksempel på hva bedrifter gjør for å øke denne type byttekostnader. Byttekostnadene kan også være økonomiske, som for eksempel opparbeidede bonuspoeng i et lojalitetsprogram som ikke lenger kan benyttes når man skifter til en konkurrent. Etablering av lojalitetsprogram er derfor et eksempel på tiltak som øker kundenes byttekostnader. Ulike typer tiltak som øker byttekostnader, er derfor noe bedriftene kan gjøre for å beskytte eksisterende kundeforhold mot konkurrentenes fremstøt.
Den tredje hovedstrategien for å øke verdien av kundeporteføljen er å øke kontantstrømmen fra kundene (Shapiro et al., 1987). Dette kan oppnås ved å få kundene til å handle oftere eller i større kvanta, utvide sine kjøp til flere produktkategorier, eller ved å redusere transaksjonskostnadene. Starbucks kan for eksempel motivere kundene til å besøke
1 Bilnytt 2023: www.bilnytt.no/subscriber/showArticle.aspx?articleID=12022
Markedsføringsledelse presenterer grunnprinsippene i faget markedsføringsledelse med vekt på utvikling av en overordnet markedsplan (forretningsplan). Boken gir en grundig beskrivelse av hvilke analyser og vurderinger som ligger bak en god markedsstrategi, samt en beskrivelse av hva en god markedsplan bør inneholde.
Markedsføring er både et ledelsesfag og et økonomifag. Boken viser hvordan en bedrift kan skape vekst og synergier gjennom å utvikle og utnytte kundeporteføljen, produktporteføljen og merkevaren. Sentralt i faget er segmentering og posisjonering for å utnytte markedets vekstpotensial maksimalt.
Denne utgaven av boken er betydelig revidert og oppdatert.
Det er skrevet et helt nytt kapittel om markedskommunikasjon.
Store deler av boken er omstrukturert. I tillegg er den tilhørende regnearkmodellen vesentlig forbedret.
Boken passer svært godt som grunnbok i faget markedsføringsledelse på bachelornivå og som veileder for ledere med forretningsansvar.
På bokens nettsider tilbys en rekke nyttige verktøy for læring og praktisk anvendelse av fagstoffet som presenteres i boken.
