Psykologisk debriefing, 2. utgave (9788245046120)

Psykologisk debriefing

2.utgave

Hvordan lede gruppeprosesser etter kritiske hendelser

Psykologisk debriefing

2.utgave

Hvordan lede

gruppeprosesser etter kritiske

hendelser

Copyright © 2023 by Vigmostad & Bjørke AS

All Rights Reserved

1. utgave 2002

2. utgave 2023 / 1. opplag 2023

ISBN 978-82-450-4612-0

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget

Omslagsbilde: © M7Studio / Shutterstock

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget

Kanalveien 51

5068 Bergen

Tlf.: 55 38 88 00

e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

Forord

Det er gått 20 år siden jeg skrev denne boken, og den trengte en oppdatering. Erfaringer gjennom årene krever ikke at jeg endrer hovedinnholdet, men justeringer må gjøres og ny kunnskap integreres. Siden den gang har det skjedd hendelser som har vist hvor viktig det er at vi har på plass god oppfølging av mennesker som rammes, inkludert hjelpepersonell. Den nye utgaven er tilført både erfarings- og forskningskunnskap. Det er lett å få for stor tiltro til egne vurderinger og viktig at de balanseres mot forskning og andres erfaringer. Det er min vurdering av ny og gammel kunnskap som presenteres i denne boken, med rom for at denne viten ikke er bestandig og at våre arbeidsmetoder må endres etter hvert som vi lærer mer.

De jeg først og fremst vil takke, har ikke endret seg. I løpet av de årene jeg har benyttet gruppeoppfølging inkludert psykologisk debriefing, er det mange mennesker som har inspirert og hjulpet meg med å utvikle ideene og integrere erfaringene som presenteres i denne boken. Først og fremst Jeffrey T. Mitchell. Jeffs bøker, våre mange samtaler, og det dype vennskapet som utviklet seg, har betydd svært mye for min egen profesjonelle utvikling. Selv om vi har våre forskjellige måter å se ting på, er min egen arbeidsmåte med grupper i utgangspunktet basert på Jeffs modell. Hans inspirasjon og vennskap betyr mye for meg.

Jacob Inge Kristoffersen, min medgrunnlegger av Senter for Krisepsykologi, er en av de mest profesjonelle klinikere og gruppeledere jeg kjenner. Vi har arbeidet sammen under mange debriefinger og vekslet på lederskapet fra gang til gang. I diskusjoner før og etter slikt arbeid

har vi reflektert over og forbedret ideer for så å prøve dem ut ved neste anledning. Derfor en stor takk til Jacob Inge.

Magne Raundalen har vært min læremester, mentor, kollega og venn. Han involverte meg i Unicefs arbeid tidlig på 80-tallet, og har siden jeg var student vært der som en kreativ kraft, en stor inspirator og en trofast venn. Jeg kjenner ingen som er mer storsinnet intellektuelt enn Magne. Han har utviklet gode intervensjonsmetoder for mennesker i krise, og har medvirket til å introdusere prosedyrer som inkluderer grupper tilpasset til barn og deres omsorgsgivere i land i hele verden.

Avdøde Odd H. Hellesøy, en annen læremester for meg, sørget for at jeg fikk muligheten til å forfølge min interesse på krisefeltet. Med sin bakgrunn som psykiater og sosialmedisiner, kombinert med hans tankefulle sinn, har han hjulpet meg å kritisk utvikle og vurdere forskjellige områder innenfor kriseintervensjon og traumebehandling.

Andre medarbeidere ved Senter for Krisepsykologi og senere Klinikk for krisepsykologi har også bidratt på forskjellige måter. Gjennom våre ukentlige fagmøter, der debriefing og grupper ofte har vært tema, er kunnskap blitt skapt, endret og bygget. Sist, men ikke minst har min kone Kari vært en god diskusjonspartner. Hennes skarpe sinn kombinert med hennes innsikt i menneskenaturen og faglige kapasitet som forsker (hun er både sosiolog og fysioterapeut) har vært uvurderlig. Familietakken går også til barn og barnebarn som gir energi og glede og gjør livet verdifullt.

Internasjonalt har Robyn Robinson i Australia, Roger Solomon i USA, William Yule i Storbritannia, Soili Poijula i Finland og Gerry Larson og avdøde Rolf Glavmo i Sverige hatt innflytelse på min tenkning og mitt arbeid. Jeg sender en takk til dem alle. Samarbeidet med Stephen Regel i Storbritannia har vært spesielt fruktbart og resultert i artikler og bokkapitler i tillegg til felles kursledelse. I dette har vi kunnet diskutere faglige problemstillinger og gjennom videofilmede scenarietreninger utviklet en bedre forståelse for gruppeprosesser. Deltagerne som har vært med på kurs i psykologisk debriefing og arbeid med grupper, har derfor i stor grad bidratt til utvikling. Gjennom rollespill har både deltagere og jeg fått en unik mulighet til å studere gruppeprosesser i detalj ved gjennomgang og feedback av disse videofilmede spillene. Dette har vært til uvurderlig

hjelp for å forstå hvordan ulike lederstiler og forskjellige tilnærminger og valg fra leders side kan gi helt forskjellige konsekvenser for gruppen. Deltagerne fortjener en takk for deres velvillighet til å være en del av slike opplegg, som til tider kan være stressende for dem.

Om denne boken

Boken du holder i hånden, er et praktisk arbeidsverktøy. Den skal hjelpe deg å planlegge møter for grupper av mennesker som har opplevd plutselige, dramatiske hendelser, til å forstå hva som skjer under slike møter, og ikke minst, den skal hjelpe deg til å holde et godt tak i den prosessen som skjer underveis i møtene. Jo lengre du kommer ut i boken, desto mer praktisk og konkret blir den. Selv om boken har som hovedmål å være en praktisk bok som hjelper til bedre gruppeledelse, dekker bokens innhold også både struktureringen av møtene og andre praktiske aspekter. Men noen advarende ord er på sin plass her i begynnelsen av boken. At du har lest denne boken betyr ikke at du kan gå ut og lede gode gruppeeller debriefingsmøter. Boken kan aldri erstatte den opplæringen og erfaringen som kreves for å lede gode gruppemøter. For å lede slike møter anbefales deltagelse i undervisning med rollespill, slik at en får en bedre forståelse av prosessen og hvordan man håndterer den. I tillegg trenger en gruppeleder solid kunnskap om kort- og langsiktige krisereaksjoner. Ved hjelp av trening og erfaring utvikles grunnlaget for å lede møter. Boken kan, sammen med trening og erfaring, være et viktig hjelpemiddel til å sikre god kvalitet på ivaretakelsen av kriserammede.

Denne boken vil ikke beskrive alle aspekter og oppgaver som er nødvendige for å sette opp veldrevne Critical Incident Stress Managementprogram. For dette henvises leseren til Mitchell og Everly (2001). Det disse to kollegene har skrevet, utdyper mange av de temaene som bare er kort beskrevet eller diskutert i denne boken. Selv om noen av de samme prinsippene er nyttige i gruppemøter med barn, konsentrerer denne boken seg om hvordan slike møter kan holdes for voksne.

Atle Dyregrov, Bergen, høsten 2021 / sommeren 2023

Kapittel 1

Grupper og kritiske hendelser

Psykologisk debriefing

En psykologisk debriefing er en systematisk gjennomgang i gruppe for mennesker som sammen har opplevd en dramatisk eller kritisk situasjon, eller som på annet vis har blitt sterkt berørt av en uventet hendelse. Gjennomgangen omfatter ulike aspekter ved hendelsen, inkludert hva som skjedde, tanker under og etter hendelsen, inntrykk som har festet seg, og reaksjoner som oppleves av de involverte. Uttrykket psykologisk debriefing benyttes altså ikke for alle typer samtaler som gjennomføres i etterkant av slike hendelser, men for en strukturert gjennomgang som foretas med andre berørte i gruppe.

Bruk av grupper etter kritiske hendelser

Før jeg beskriver struktur og prosess for gruppemøter etter kritiske hendelser nærmere, vil jeg minne om hvorfor så mange mennesker finner det så nyttig å møte andre etter slike hendelser. Noen av fordelene ved å møtes i gruppe er at man:

• får sjansen til å sette ord på forskjellige sider ved ens opplevelse.

• får sjansen til å høre synspunkter fra andre i samme situasjon.

• får muligheten til å hjelpe andre ved å komme med fakta, støtte eller tilby et lyttende øre.

• skjønner bakgrunnen for hvorfor andre oppførte seg, tenkte eller handlet som de gjorde.

• får nye, alternative perspektiver.

• lærer hvordan andre håndterer hendelsen, og får ideer til hva man selv kan gjøre.

• får informasjon om normale reaksjoner på kritiske hendelser, og får sine egne reaksjoner bekreftet av andre.

• får spesifikke råd om hvordan man kan håndtere påtrengende materiale, søvnforstyrrelser, uro, bekymringer, osv.

• får redusert stigmaet ved å få hjelp.

• kan bli henvist videre hvis det er nødvendig.

I grupper gis mennesker en mulighet til å strukturere sin erfaring. Sammen med andre som har opplevd den samme hendelsen, kan de integrere deres eget perspektiv med andres, for å etablere større helhet til egen erfaring. Deltagere får en tidlig sjanse til å sette ord på hendelsen, sine tanker, inntrykk og reaksjoner på denne, til å motta støtte fra likesinnede og til å utvikle sitt perspektiv på det som hendte. Erfaring viser at gruppegjennomgangen fører til en strukturering av kriseopplevelser, fordi de sammenfatter de forskjellige opplevelsene og perspektivene fra de individuelle gruppedeltagerne til en helhet. Samtidig demonstrerer møtene omsorg fra organisasjonen/bedriften eller samfunnet overfor deltagerne.

Nødvendige bestanddeler for å få en debriefingsgruppe til å fungere

Hvis man skal bruke en gruppe til å følge opp en kritisk hendelse, finnes det noen viktige aspekter som må ivaretas for å få gruppen til å fungere. Det må være:

• et ønske fra deltagerne om å delta.

• motiverte deltagere.

• kunnskapsrike ledere.

• struktur og regler for møtet.

• respekt mellom deltagerne.

• investering av energi fra ledernes side.

• kunnskap om reaksjoner, gruppedynamikk og oppfølgingsmuligheter fra ledernes side.

• «kulturell» kunnskap om gruppen for å møte den på en god måte.

Det er opplagt at det meste av ansvaret for å få gruppen til å fungere, ligger hos lederne. Det er viktig å ikke bruke slike grupper etter hendelser som bare minimalt har berørt deltagerne som skal være med i gruppen. Hvis gruppen allerede har brukt mye tid på å diskutere hendelsen, kan de også være mindre motivert for å delta, siden de intuitivt ikke vet hvordan debriefingsmøtene vil være forskjellige fra samtalene de allerede har hatt. I slike tilfeller må debriefingslederne, ofte gjennom lederen for den rammede gruppen, motivere dem til å delta ved å påpeke hvordan debriefingssamtalene vil være mer strukturerte, ha en informasjonsdel med spesifikke råd, og derved være forskjellige fra en uformell samtale i etterkant.

Struktur synes å være viktig i alle grupper. I terapigrupper er møtene spredd over mange uker (måneder) for å nå sitt mål, mens i debriefingsgrupper blir det bare brukt noen timer for å oppnå gruppemålene. Rohde og Stockton (1994) har lagt vekt på betydningen av struktur i gruppemøter, selv om de advarer mot for mye struktur. Struktur i et møte sikres ved å ha:

• klare prosedyrer for hvilke hendelser slike møter skal holdes etter.

• et nedskrevet oppsett.

• klart uttalt formål eller hensikt.

• direktiver for lederne.

• struktur gjennom møtet.

• klart formidle forventninger om hva som vil skje, dvs. tydelig forklaring av rekkefølgen i prosedyren.

Yalom (1995) skrev «Anxiety is relieved when one is provided with clear, firm expectations for behavior in a new situation» (s. 468). Hvis en gruppe har deltatt i slike oppfølgingsmøter før, kan strukturen være løsere, fordi deltagerne vet hva som venter dem. Gjennom denne boken vil tyngdepunktet ligge på hvordan lederen av møtet kan stimulere gruppeprosessen. Uten den rette opplæring, bakgrunn og erfaring er dette vanskelig å klare. På samme måte som gruppeledere bør prøve å lære seg så mye de kan om «kulturen» til gruppen de skal møte, må de bruke tid på å forbedre sine ferdigheter i å håndtere grupper.

Kapittel 2

Psykologisk debriefing

Terminologien

I denne boken vil jeg ofte bruke det kortere ordet debrief eller debriefing i stedet for det lengre uttrykket «psykologisk debriefing». I veilederen som vi var med på å skrive for Helsedirektoratet om kommunal oppfølging etter kriser og katastrofer (Helsedirektoratet, 2016), benyttet vi også termen «erfaringsmøte» for å beskrive oppfølging av innsatspersonell, en term som også er dekkende for andre som samles for å reflektere over erfaringene fra å ha vært involvert i en alvorlig hendelse. Termen «debriefing» benyttes ikke for individuelle én-til-én-møter, men for den formelle, strukturerte samtalen som skjer i en gruppe etter en kritisk hendelse. Disse møtene gjennomføres vanligvis en av de første dagene etter hendelsen, mens et møte samme dag som hendelsen skjedde, blir kalt en defusing, eller en avlastningssamtale. Noen ganger benyttes «førstesamtale» for å betegne en samling på hendelsesdagen. I USA har Jeffrey T. Mitchell benyttet uttrykket «Critical Incident Stress Debriefing», eller CISD, fordi innsatspersonell var skeptiske til alt som ble assosiert med psykologi. Når jeg har omtalt debriefingsmodellen i en europeisk kulturell kontekst og benyttet den for mennesker som ikke er redningspersonell, har jeg foretrukket å bruke uttrykket «psykologisk debriefing». Jeg bruker ordet «psykologisk» for å skjelne denne prosessen fra den «operasjonelle debriefingen», som ofte er av mer redningsteknisk natur. Den operasjonelle debriefingen setter fokus på å evaluere roller og funksjoner, aktiviteter, prosedyrer og utstyr. I utgangspunktet følger det jeg kaller «psykologisk debriefing» samme modell som Mitchell (1983), men den unngår å benevne faser med

navn som «symptomfase» for å unngå et sykdomsfokus i gruppen, samt at selve prosessen i gruppen vies mer oppmerksomhet. Annet steds har vi (Regel et al., 2007) skrevet om bruk av tidlig intervensjon og psykologisk debriefing i en krysskulturell kontekst.

Psykologisk debriefing er møter for mennesker som opplever normale reaksjoner på uvanlige hendelser, og er en del av kriseintervensjon. Dessverre blir dette noen ganger sett på og vurdert som en form for psykoterapi, noe det ikke er, selv om det kan ha en terapeutisk verdi. Når metoden brukes flere måneder senere som en del av en fokusert strategi for å hjelpe en gruppe mennesker etter traumeeksponering, kan det ha mer terapeutisk effekt (se Chemtob et al., 1997; Mitchell et al., 1999).

Målet med debriefing vil variere fra gruppe til gruppe, det kan være å lære fra situasjonen (hjelpere), være noe som gir oversikt, skaper forståelse for egne og andres tanker, reaksjoner og handlinger, normaliserer situasjonen raskere enn den ellers ville, men det er ingen behandling for hverken PTSD eller depresjon. Kolbe og medarbeidere (2021) har gitt nyttige innspill til teamdebriefinger innen helsevesenet der møtene nyttes for å diskutere, fortolke og lære fra nylige kritiske hendelser. Flere steder i boken refererer jeg til en posttraumatisk stresslidelse (Posttraumatic Stress Disorder, forkortet PTSD). Når normale etterreaksjoner ikke viser tegn til nedgang, eller tvert imot øker i intensitet over tid, fulgt av dårligere funksjon i arbeid eller fritid, kan dette avspeile utviklingen av en slik lidelse. I tillegg til at en person må ha opplevd en ekstremt truende eller forferdelig hendelse eller hendelser, krever bruken av en slik diagnostisk betegnelse at en person opplever plager på hvert av følgende tre områder: a) gjenopplevelser av hendelsen som den skjer på ny i form av livaktige påtrengende minner, «flashbacks» eller mareritt, b) unngåelse av tanker og minner om hendelsen, eller unngåelse av aktiviteter, situasjoner eller mennesker som minner om hendelsen, c) vedvarende opplevelse av forhøyet fare, f.eks. hyperårvåkenhet eller en forsterket skremselsreaksjon på stimuli som f.eks. uventede lyder.

Problemene må ha vart i minst flere uker og være alvorlige nok til å hemme arbeid, fungering hjemme, sosialt eller på andre viktige områder (World Health Organization, 2022). I boken Katastrofepsykologi

(Dyregrov, 2018) er både umiddelbare reaksjoner, etterreaksjoner, PTSD og andre vansker beskrevet nærmere.

Litt historie

Jeffrey T. Mitchell og George S. Everly (2001) skriver at de første elementære debriefinger ble gjort i 1944, under andre verdenskrig, på de franske strender etter invasjonen i Normandie. Påkjenningene for soldatene var så store at militære ledere samlet dem i grupper for å gjennomgå det som hendte. Selv om debriefing som et konsept har blitt brukt i det militære for å betegne det møtet som blir holdt etter retur fra tokt – og uttrykket briefing brukes for møtet før oppdraget eller toktet – er det i nyere tid nyttet for å beskrive gjennomgangen av psykologiske sider ved en ekstrem hendelse. Det ble først et vanlig uttrykk på slutten av 1970- og 1980-tallet.

Ved siden av den militære bruken var det flere nesten parallelle katastrofer som utløste interessen for dette området: en australsk togkatastrofe i Granville utenfor Melbourne i 1977 og to flystyrter i USA, én nær San Diego i 1978 og en annen utenfor Chicago i 1979. Beverly Raphael, en australsk psykiater, beskrev bruken av psykologisk debriefing for psykososiale hjelpere etter en togkatastrofe (1986), og Freeman (1979), Wagner (1979a, b) og andre (se Mitchell & Everly, 2001) beskrev hvordan intervensjoner ble igangsatt for å hjelpe innsatsmannskaper og politi etter flystyrtene. På nordisk område ble systematiske oppfølgingsmøter for innsatspersonell benyttet i siste halvdel av 1980-årene, bl.a. etter rasulykken i Vassdalen i 1986 og katastrofebrannen på Hotell Caledonien i Kristiansand samme år.

Ved siden av den historiske betydning katastrofer har hatt for bruk av slike metoder, er utviklingen av området knyttet til politi- og redningsarbeid. Wagner (1979a, b) var en av de første til å bruke en systematisk gjennomgang av hendelser for politimenn som hadde vært involvert i for eksempel skyting eller andre kritiske eller livstruende situasjoner.

Jeffrey T. Mitchell var den første til å beskrive bruken av formatet i gruppe. Med sin bakgrunn som frivillig brannmann med utdanning

i psykologi så han at det trengtes et bedre omsorgssystem for personell etter kritiske hendelser. I løpet av den siste delen av 1970-tallet benyttet han ulike gruppeformater for å finne frem til det formatet som egnet seg best for redningspersonell. I 1983 presenterte han sin syvstegs modell for debriefing, som er debriefingsmodellen som hovedsakelig er tatt i bruk over hele verden. Fasene som ble brukt i denne modellen, var introduksjons-, fakta-, tanke-, reaksjons-, symptoms-, lærings- og gjeninnføringsfasen (Mitchell, 1983). Senere i denne boken blir disse fasene beskrevet nærmere, selv om de er en smule annerledes formulert.

Allerede fra begynnelsen av var det slik at debriefing ikke var ment å være den eneste intervensjonen som ble brukt for å hjelpe personell etter kritiske hendelser. Gradvis er uttrykket «Critical Incident Stress Management», eller CISM, blitt brukt som et overordnet uttrykk for å beskrive en rekke forskjellige omsorgsstrategier som tas i bruk, som inkluderer forberedelse og trening for det en kan bli eksponert for, mobilisering av kollega-, familie- og organisatorisk støtte, støtte fra ledere og individuell oppfølging og henvisning for videre vurdering og terapi (Mitchell & Everly, 2001). Selv om det kan ta tid å innarbeide CISMprogrammer så vil de f.eks. innen sykehus kunne endre den profesjonelle kulturen og bidra til verdifull feedback til det komplekse systemet som et sykehus er (Müller-Leonhardt et al., 2014).

Da Jeffrey T. Mitchell beskrev strukturen for en debriefing, var det først og fremst til bruk for innsats- eller redningspersonell, og basert på erfaring fra det nordamerikanske kontinentet. Det er også viktig å ha i minne at metoden i hovedsak ble utviklet for å brukes i arbeidsgrupper dominert av menn. Strukturen avspeiler således en metode for å hjelpe menn til å uttrykke og gjenkjenne hvordan stressende hendelser kan gå inn på dem, ved å starte med det som alle kan snakke om; dvs. fakta, for så gradvis å bevege seg mot andre opplevelsesområder, dvs. tanker og deretter følelser, som menn tradisjonelt har hatt mer vanskeligheter med å uttrykke. Strukturen og formatet er imidlertid også nyttig for grupper utenfor de hovedsakelig mannlige virkeområder, som med årene har fått en jevnere kjønnsfordeling.

Mitchells modell fortsetter å benyttes, fordi de som deltar i slike møter, opplever det som meningsfylt og viktig (Richins et al., 2020). Selv om Critical Incident Stress Debriefing er utviklet for hjelpegrupper som ambulansepersonell, politi, brannfolk og annet medisinsk personell, så har metoden også blitt brukt til å hjelpe andre grupper av mennesker som har opplevd ekstreme belastninger. I en periode kom debriefing under kritikk (beskrives senere), slik at gjennomgang i gruppe ble fortsatt under andre navn.

Gruppeoppfølging etter kritiske hendelser i Norge har etter hvert en lang tradisjon både etter sivile og militære ulykker og andre krisehendelser. I det psykososiale arbeidet etter militære hendelser har forsvaret etter Vassdalen-ulykken (og andre skredulykker), skyteuhell og forlis benyttet rammede grupper som basis for intervensjoner. Psykologiske debriefingsmøter har vesentlig fulgt Mitchells modell, men det har i tillegg blitt vektlagt akutt krisehjelp, kameratstøtte, veiledning til ledelsen og annet (Eid et al., 1995, 2001). Herlofsen (1994) har beskrevet mer intensiv bruk av gruppemøter (fem i tallet) for soldater etter Vassdalenulykken, der 16 unge soldater døde. På det sivile området er det både beskrevet mer tradisjonelle gruppeterapeutiske opplegg (Herlofsen, 1992, etter bankran) og arbeid etter den psykologiske debriefings modellen (Dyregrov et al., 1992, etter Vassdalen-ulykken for Røde Kors-mannskaper; Dyregrov et al., 1991, etter bank- og postran; Dyregrov & Mitchell, 1992, etter en bussulykke; Hytten & Hasle, 1989, etter brannen på Hotell Caledonien). I 1988 kom Dyregrov og Mitchells artikkel om psykologisk debriefing på trykk uken før flyulykken i Brønnøysund hvor 36 mennesker omkom. Både ved denne ulykken og bussulykken i Måbødalen noen måneder senere, da 14 barn og to voksne omkom, ble debriefingsmodellen lagt til grunn for oppfølging av personell som deltok i ulykken. Også ved flyulykken som rammet Partnair/Wilhelmsen året etter, ble debriefingsmodellen fulgt i oppfølgingen av den gjenlevende staben i Wilhelmsen Lines. I andre skandinaviske land er det i hovedsak Mitchells modell for debriefing som anvendes, enten det har vært etter store ulykker som Estonia-forliset (Nurmi, 1999), brannkatastrofen i Gøteborg (Hassling, 2000) eller mindre hendelser. Som i Norge suppleres debriefing med andre tiltak

som mobilisering av familie-, kollega- og vennestøtte, støtte fra ledelsen, mulighet for individuell hjelp m.m. Dermed er det god tradisjon for det som tidligere ble benevnt Critical Incident Stress Management.

Hva er psykologisk debriefing?

En psykologisk debriefing er et gruppemøte som er organisert for at mennesker i felleskap og på en strukturert måte kan gjennomgå fakta, tanker, inntrykk og reaksjoner etter en traumatisk hendelse. Dessverre har uttrykket debriefing blitt benyttet om alle slags samtaler og møter som blir holdt etter en kritisk hendelse, slik at det er blitt vanskelig å vite hva som menes med debriefing. Dette har skapt svært mange unødvendige problemer med hensyn til å forstå nytten av debriefing. En uformell samtale på 15 minutter vil nødvendigvis være nokså forskjellig fra et strukturert møte som varer i 2,5 timer.

Målet for debriefingsmøter er å:

• forhindre unødvendige ettervirkninger.

• fremskynde den normale demping av ettervirkninger.

• stimulere gruppesamhold og støtte.

• opprettholde motivasjon for fremtiden.

• fremme et tankemessig «grep» om situasjonen.

• bedre forståelse for egne og andres reaksjoner.

• normalisere deltagernes reaksjoner.

• sikre mer hjelp for de som trenger det.

Ved siden av at deltagerne gis en sjanse til å snakke om opplevelser relatert til en livstruende eller traumatisk hendelse, tillater det også et uttrykk for tanker og reaksjoner relatert til eventuelle tap som deltagerne kan ha lidd.

Disse møtene er ikke en form for psykoterapi og synes heller ikke godt egnet til å forebygge traumesymptomer (Vignaud et al., 2022), men de hjelper i den første organiseringen av opplevelsene etter en traumatisk hendelse eller et tap. De gir også gruppelederne en sjanse til å oppdage

personer som trenger mer omfattende oppfølging. Det er en utbredt feiloppfatning og feilbeskrivelse at slike møter først og fremst er rettet inn mot å forebygge PTSD. Forskning har ikke på noen overbevisende måte vist at debriefing kan forebygge eller minke forekomsten av PTSD (Maglione et al., 2022). Det er ønskelig at møtene har en slik forebyggende virkning, men forekomsten av slike problemer er så pass lav, for eksempel i enkelte innsatsgrupper, at det er urealistisk å tro at dette finner sted for mange. Blant profesjonelle hjelpere som i 2011 var involvert i arbeid med 22. juli-terroren i Norge, var det bare 0,3 % som utviklet symptomer forenlig med PTSD, mens blant frivillige hjelpere var det 15 % (Skogstad et al., 2016). Men møtene vil uansett kunne være nyttige med hensyn til samhold, forståelse for hendelsen, m.m.

Debriefingsmøter kan bli brukt for overlevende etter livstruende hendelser, dvs. ikke-skadde overlevende etter transportulykker, gjenlevende etter masseskyting, og for etterlatte kolleger etter et uventet dødsfall på arbeidsplassen eller andre situasjoner som innebærer sterke påvirkninger, f.eks. livsfare. Etter større ulykker og katastrofer kan mange av de berørte, det være seg overlevende eller hjelpere, hjelpes til bedre oversikt og forståelse av hva som skjedde gjennom slike gruppemøter.

Strukturen på disse møtene gjør at de er enkle å tilpasse til et mangfold av situasjoner. Denne store fleksibiliteten gir imidlertid grunn til forsiktighet, og man må passe på at man ikke «overforbruker» metoden på alle mulige vanskelige situasjoner som en gruppe har vært gjennom. Dette er ikke en prosess for å lindre effektene av utbrenthet eller et stresshåndteringsverktøy til bruk etter mildt oppskakende hendelser. Det er en prosess til bruk for a) grupper som har arbeidet med alvorlige stresseller krisehendelser, eller b) grupper som har overlevd eller opplevd en livstruende eller alvorlig situasjon sammen (som for eksempel det brå, uventede tapet av en kollega). Om det ikke er profesjonelle hjelpere som samles, men en gruppe som mer tilfeldig var sammen da hendelsen inntraff, kreves det mer erfaring og faglig bakgrunn hos de som leder møtet. Dette fordi deltagerne ikke har den trening og erfaring som profesjonelle hjelpere har.

Psykologisk debriefing er møter for mennesker som opplever normale reaksjoner på alvorlige hendelser.

Psykologisk debriefing nyttes i mange sammenhenger, men er også omdiskutert. Ifølge Atle Dyregrov skyldes det delvis manglende kunnskap om hvordan psykologisk debriefing kan brukes. Han har selv benyttet metoden i forbindelse med alvorlige krisehendelser i 40 år. Her gir han en innføring i hva som kjennetegner psykologisk debriefing. Størst oppmerksomhet i fremstillingen får beskrivelsen av hvordan ledere av en debriefing kan utvikle, fremme og styre gruppeprosessen.

Atle Dyregrov har skrevet en rekke fagbøker. Han er spesialist i klinisk psykologi og er professor emeritus ved Senter for krisepsykologi og psykolog ved Klinikk for krisepsykologi, Bergen.