TROND BJØRNENAK STRATEGISKE LØNNSOMHETSANALYSER
TROND BJØRNENAK
STRATEGISKE LØNNSOMHETSANALYSER
2.utgave
Copyright © 2024 by Vigmostad & Bjørke AS
All Rights Reserved
1. utgave 2019
2. utgave 2024 / 1. opplag 2024
ISBN: 978-82-450-5014-1
Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen
Omslagsdesign ved forlaget
Omslagsfoto: © Shutterstock/BEST-BACKGROUNDS
Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget
Kanalveien 51 5068 Bergen
Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no
Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.
Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.
FORORD
For 30 år siden gav jeg ut boken Aktivitetsbasert kalkulasjon på Fagbokforlaget. Den var basert på min doktoravhandling og diskuterte avanserte ABC-kalkyler og hvorfor ulike selskaper adopterte slike kalkyler. Den gangen var det utforming og kalkyletekniske egenskaper som var det sentrale spørsmålet. Ny teknologi og økt global konkurranse aktualiserte behovet for mer avanserte kalkyler.
Teknologi og usikkerhet er fremdeles de viktigste driverne for nye analyseverktøy. Det argumenteres med at verden er mindre predikerbar, noe den trolig også er for mange. Men det har det vært snakket om de siste 50 årene. Det samme gjelder teknologi. Dagens teknologiske skift er imidlertid forskjellig fra tidligere, og blant annet gir digitalisering helt nye muligheter til å håndtere store datamengder og nye former for data. Samtidig endres kostnadsstrukturer som gir nye utfordringer for virksomheters strategiske valg.
Denne boken er skrevet for å samle noen av de erfaringene og forskningen som jeg har vært med på de siste 30 årene. Formålet er å bygge bro mellom de tradisjonelle metodene og teknikkene som fremdeles er relevante, og en ny tid. Det grunnleggende budskapet i boken ligger i begrepet «potensielt resultat» og verdien av å koble det vi har levert, med det vi kunne levert. Forhåpentligvis gir boken verktøy for å kunne identifisere og diskutere potensielt resultat. Realisering må leseren selv bidra med.
Det er et privilegium å ha gode venner og kollegaer. Tusen takk for veldig nyttige innspill fra Joel Berge, Kenneth Fjell, Frøystein Gjesdal og Mikael Lund på Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap. En spesiell takk til Kari Nyland på NTNU, som har en unik kompetanse både faglig og pedagogisk på området. Deres bidrag har gjort boken vesentlig bedre. Gjenstående feil og mangler må jeg ta på min kappe. Sist, men ikke minst: Tusen takk til Karen –kjæreste, kone, kollega og korrekturleser.
I andre utgave har jeg gjort en del endringer. For det første er mindre feil og mangler rettet opp. Enda viktigere har det vært å utdype og forklare enkelte emner bedre. Det gjelder spesielt kapittel 2 som er vesentlig skrevet om. Også
kapittel 3, 8, 9 og 10 er utdypet og omskrevet. I tillegg er kapitlene oppdatert med ny forskning og nye regnskapstall (kapittel 3). Takk igjen til Kenneth og Kari for gode innspill. Og tusen takk til studenter som har gitt mange nyttige tilbakemeldinger. Jeg håper at de fleste er kommet med i den nye utgaven. Royalty for denne boken går til Leger Uten Grenser.
Trond Bjørnenak
Bergen, mai 2024
INNHOLD
Kapittel 6
Kapittel 8
Innhold
INNLEDNING
Vi må alle gjøre noen valg. Noen av disse valgene er strategiske, det vil si de definerer hvem vi er, hva vi gjør, og for hvem vi gjør noe. I denne boken er det virksomheter eller organisasjoner sine strategiske valg vi skal belyse. Hvilke tjenester eller produkter skal vi produsere? Hvordan skal disse tjenestene eller produktene utformes? Hvem skal kjøpe disse produktene, og er kundene våre villige til å betale den prisen vi setter? Hvilke deler av produksjonen skal vi gjøre selv, og hva bør vi overlate til andre? Dette er noen av de valgene vi skal se på i de påfølgende kapitlene.
Det er mange faktorer som spiller inn når vi skal gjøre strategiske valg. Rammebetingelser som endringer i verdensøkonomien, reguleringer eller teknologiske endringer som digitalisering har stor betydning. Interne ressurser som kompetanse eller finansielle ressurser er også viktige faktorer. Når vi skal gjøre strategiske valg, må vi derfor vurdere en rekke ulike forhold og ofte involvere mange mennesker med ulik kompetanse.
En type kompetanse som trengs i de fleste strategiske valg, er kunnskap om hvordan vi kan kartlegge økonomiske konsekvenser av de ulike valgene vi gjør. For å kunne fatte beslutninger trenger vi å kvantifisere økonomiske konsekvenser av ulike utfall. Lønnsomhetsanalyser er systematiske sammenstillinger av inntekter og kostnader for et objekt, for eksempel en kunde, et produkt eller en aktivitet. Målet er å vise om vi har skapt verdier, skaper verdier eller kommer til å skape verdier ved å bruke ressurser på et eller annet formål.
Strategiske lønnsomhetsanalyser handler om hvordan vi kan bruke et tallmessig faktagrunnlag til å gjøre bedre strategiske valg slik at virksomheten kan nå de målene den har satt seg. Analyser av inntekter og kostnader kan hjelpe oss å identifisere valgmuligheter, klargjøre økonomiske konsekvenser av mulige retninger vi kan ta, og samle organisasjonen rundt de valgene vi til slutt har gjort. Det finnes mange ulike teknikker og metoder for å sette opp slike analyser. Det viktigste kriteriet for hvilken metode vi bør velge, er hva som er formålet med analysen.
FORSTÅ NÅTIDEN – PREDIKERE FREMTIDEN
Økonomen J.M. Clark er kjent for å ha introdusert begrepet «different cost for different purposes» for mer enn 100 år siden (Clark, 1923). Egentlig tok den tyske professoren Eugen Schmalenbach opp det samme 20 år tidligere, men han skrev på tysk og fikk aldri den samme oppmerksomheten (Solomons, 1952). Poenget til begge var at hvilket kostnadsbilde som var relevant, avhenger av hva vi skal bruke dette kostnadsbildet til. Skal en virksomhet legge ned deler av produksjonen, må vi se på hvilke kostnader (og inntekter) som faller bort, og hva vi alternativt kan bruke ledige ressurser til. Innfører vi et nytt produkt, må vi se på hvilke endringer i inntekter og kostnader dette produktet medfører. Hvilke inntekter og kostnader som endrer seg, avhenger av hva som er beslutningsalternativene.
Denne tenkningen gjelder fremdeles, men verden er blitt mer kompleks. Dette innebærer at vi trenger å bruke mer analysekraft på å finne alternativene. De ligger ofte ikke og venter på å bli analysert, men må oppdages. Med store produkt- og kundeporteføljer er det vanskelig å «føle» seg frem til hva som er lønnsomt og hva som ikke er det. Økt konkurranse og pressede marginer bidrar også til at det blir viktigere raskt å komme opp med ulike handlingsalternativer For å kunne håndtere kompleksitet og krav om rask tilpasning til omgivelsene må vi målrette ulike analyser for ulike formål. Strategisk lønnsomhetsanalyse handler om både å identifisere handlingsalternativer og å analysere mulige konsekvenser av disse alternativene. Strategiske lønnsomhetsanalyser kan derfor deles i to hovedkomponenter, som vist i figur 1.
Trekke oppmerksomhet
Beskrive nåsituasjonen
Fatte beslutninger
Predikere fremtiden
For å identifisere valgmuligheter trenger vi å beskrive nåsituasjonen, for eksempel med en oversikt over hvilke kunder vi tjener penger på, eller hvordan vi bruker ressursene våre på ulike aktiviteter. Dette gir oss muligheter til å identifisere beslutningsalternativer (for eksempel prioriteringer av tjenester eller kundegrupper). For i neste steg å kunne velge mellom alternativer må vi predikere fremtidige effekter av ulike valg. Effekten av disse valgene vil så kunne måles og følges opp i senere perioders beskrivelser av nåsituasjonen.
FIGUR 1 Tosidigheten av strategisk lønnsomhetsanalyse
I denne boken ser vi på historisk ressursbruk og lønnsomhet, prediksjon av fremtidig lønnsomhet og samspillet mellom historie og prediksjon.
DET KOMMER AN PÅ!
I økonomiske modeller gjør vi ofte sterkt forenklede antakelser om rasjonelle og informerte aktører som kan optimere sine beslutninger dersom de bare har tilgang på de riktige data. I slike modeller er det lite rom for ulike tolkninger av data, ulike verdier og muligheter for menneskelig påvirkning. Skillet mellom faste og variable kostnader kan være et eksempel på dette. I modeller for lønnsomhetsanalyser og prising er dette skillet ofte eksplisitt gitt. I hvilken grad for eksempel lønnskostnader er faste eller variable, er imidlertid ikke enkelt i den virkelige verden. Skillet mellom variable og faste kostnader er blant annet knyttet til virksomhetenes muligheter, evner og verdier. Muligheter fordi regulering og rammebetingelser begrenser muligheter for å tilpasse arbeidsstyrken til behov. Evner fordi kostnaden kan gjøres mer eller mindre fleksibel i forhold til alternativ anvendelse. Noen virksomheter er for eksempel bedre enn andre på å utnytte arbeidskraft til ulike oppgaver. Verdier fordi mange virksomheter ikke nødvendigvis ønsker å tilpasse arbeidsstyrken, selv i de tilfeller der dette kunne gitt et bedre økonomisk resultat.
Hva noe koster å produsere, er derfor ikke et svar med to streker under. Det kommer an på aktørene, tidsperspektivet og konteksten for problemstillingen. Et faktagrunnlag, for eksempel et kunderegnskap, er imidlertid heller ikke en ren sosial konstruksjon der alle aktører vil vurdere lønnsomheten ulikt. Basert på metoder og begreper forsøker vi etter beste evne å tilrettelegge data (fakta) som under gitte forutsetninger forteller oss noe om nåsituasjonen. Gjennom sosiale prosesser oversettes disse faktaene til et sett av faktiske muligheter. Mulighetene testes så implisitt eller eksplisitt mot våre verdier, det vil si om dette er noe vi ønsker å gjøre eller ikke. I mange tilfeller interagerer vi med datagrunnlaget for å tilpasse det til konkrete valg. Prosessen er illustrert i figur 2.
Rammebetingelser
Muligheter Fakta
FIGUR 2 Strategiske valg som et sett av fakta, muligheter og verdier
Et strategisk valg om å kjøpe (outsource) eller produsere selv kan illustrere dette. Fakta om dagens drift kan være utgangspunktet for at problemstillingen kommer opp (1: fra fakta til muligheter). Det kan for eksempel være sviktende lønnsomhet eller høyere kostnader enn konkurrenter på det aktuelle området. Muligheten kan ligge i at vi setter ut produksjonen til en underleverandør, men det kan også være at vi endrer dagens drift eller at vi samarbeider med andre virksomheter for å få bedre utnyttelse av ressursene. For å kunne vurdere de ulike mulighetene trenger vi nye fakta, for eksempel hvilke kostnader som vil forsvinne dersom vi velger å sette ut oppgavene (2: fra muligheter til fakta). Muligheter og fakta samles så som grunnlag for beslutninger (strategiske valg). Virksomhetens verdigrunnlag påvirker hvilke muligheter vi analyserer og kommuniserer til beslutningstaker. I tillegg vil verdigrunnlaget påvirke hvordan vi prioriterer i beslutningssituasjonen. Virksomhetens rammebetingelser (finnes det mulige underleverandører som kan levere dette til oss) og tilgang på data (hva vet vi om kostnadene ved å få tjenesten levert i markedet) vil påvirke hva vi analyserer og hvordan vi gjør det.
I denne boken finnes det ikke ett riktig lønnsomhetsbilde, men ulike lønnsomhetsbilder for ulike formål. Hvor lønnsomt noe er, kommer an på.
DIGITALISERING
Digitalisering er et veldig bredt uttrykk som omfatter alt fra tingenes internett (IoT) til kryptovaluta og kunstig intelligens. I forbindelse med lønnsomhetsanalyser har vi sett flere digitaliseringsprosesser. På 1970- og 1980-tallet ble lønnsomhetsanalyser digitalisert (gjort digitale) ved at de gikk over fra manuelle kalkyler til automatiserte beregninger. I den tidlige fasen var det ofte svært enkle registreringer av finansielle størrelser som ble registrert direkte på produkter og prosjekter. Vi kunne altså finne ut direkte materialforbruk og direkte lønn for et produkt eller et prosjekt, men ofte ikke hvordan indirekte kostnader kunne relateres til produkter og prosjekter. Disse kostnadene ble derfor sjablongmessig (vilkårlig) fordelt til produktene.
Etter hvert gikk man over til å bruke regnearkmodeller og spesialisert programvare for å gjøre mer avanserte beregninger. Vi fikk for eksempel aktivitetsbaserte kalkyler (ABC-kalkyler, se kapittel 6), som enten ble utviklet i regneark eller i spesialiserte selvstendige applikasjoner. Det gav økt fleksibilitet, og vi kunne implementere mer avanserte fordelingssystemer og øke presisjonen i kalkylene vesentlig.
På 2000-tallet ble det mer vanlig å utvikle flerdimensjonale ERP-systemer (Enterprise Resource Planning-systemer) som i økende grad kunne utnytte data i flere dimensjoner. Vi kunne analysere lønnsomheten for ulike kundegrupper, distribusjonskanaler, prosesser og produkter. Det ble også lettere å distribuere informasjon til ulike lokale beslutningstakere.
Selv om digitalisering av lønnsomhetsanalyser har vært en kontinuerlig prosess i mer enn 50 år, er det først de siste årene vi snakker om at vi går inn i en digital tid. I dag er det stordata (Big Data) og nye analysemetoder (Business Analytics) som ofte trekkes frem som drivere av endringer (Andreassen & Bjørnenak, 2018). Stordata betyr ikke bare at vi kan lagre og prosessere større mengder data (volum), men også at vi kan gjøre det hurtigere, og ikke minst at vi kan håndtere mange ulike typer data (variasjon). Mens vi tidligere i første rekke brukte interne data, kan vi nå i økende grad bruke eksterne data, det vil si data som er generert utenfor egen virksomhet (for eksempel av kunden eller konkurrenter). Vi kan bruke data på andre formater, som for eksempel tekstdata fra sosiale medier.
Digitalisering påvirker også registrering av data. Mens vi tidligere måtte registrere ressursbruk manuelt i form av timeskriving og uttak av materiell, kan vi nå spore både komponenter og tidsbruken med sensorer og bildegjenkjenning. For å beregne kostnaden for en hofteoperasjon kan datasystemer registrere både hvem som deltok på operasjonen, og hvilken type kunstig hofte som ble satt inn.
Kombinasjonen av nye registreringssystemer, stordata og nye analysemetoder gir virksomheter en rekke nye muligheter, for eksempel til å predikere kunders etterspørsel eller behovet for fremtidig behandlingskapasitet for ulike sykdommer i en region. Dette er selvsagt viktige deler av beslutningsgrunnlaget for strategiske valg. Et annet eksempel er bruk av store datamengder og avanserte analysemetoder for å optimalisere prising gjennom det vi ofte kaller dynamisk prising.
Digitalisering og ny teknologi påvirker ikke bare styringsinformasjonen, det påvirker også hvordan varer og tjenester produseres. Salgs- og kundeprosesser automatiseres og utføres i større utstrekning av teknologiske plattformer med minimal eller ingen menneskelig kontakt. Produksjonsprosesser robotiseres, og det blir ofte vanskeligere å skille kostnader for ett produkt fra kostnader for andre produkter. Kostnadsbildet blir mer komplisert og gir nye utfordringer når det gjelder utforming av lønnsomhetsberegningene. Vi vil derfor se på noen av de mulighetene og utfordringene som følger med økt digitalisering når vi går gjennom de ulike verktøyene og metodene.
I denne boken ser vi på hvordan digitalisering påvirker kostnadsstruktur og et relevant kostnadsbilde, men også hvordan automatisering og digitalisering gir nye muligheter for å samle inn og bearbeide data for
lønnsomhetsformål. Vi ser også hvordan kunstig intelligens påvirker muligheter og utfordringer i bruk av strategiske lønnsomhetsanalyser.
STRATEGISKE LØNNSOMHETSANALYSER –NOE FOR OFFENTLIG SEKTOR?
Hvorfor har en bok om lønnsomhetsanalyser relevans i offentlig sektor? Det er mange grunner til det. For det første eier stat og kommuner kommersielle aktører. Vy (tidligere NSB) og Posten Norge er eksempler på dette. For disse virksomhetene er selvsagt lønnsomhetsanalyser vesentlige for å overleve. For det andre vil offentlig eide aktører uten overskudd som målsetting operere i markeder med kommersielle aktører. Kommunale barnehager konkurrerer i stor utstrekning med private aktører. I andre tilfeller, som for eksempel et apotek eid av et helseforetak, vil også EØS-avtalen kunne kreve at den offentlige aktøren gjennomfører lønnsomhetsanalyser for å dokumentere at ikke den offentlig eide aktøren er subsidiert.1 Tilsvarende er det også det offentliges oppgave å regulere private aktører. Staten kjøper tjenester fra private selskaper som Hurtigruten og TV2. For å kontrollere at denne støtten er innenfor EØS-avtalen, må det fremlegges en lønnsomhetsanalyse.
Den viktigste grunnen til at temaet er aktuelt også for offentlig sektor, er imidlertid at også her må det gjøres strategiske valg. Selv om ikke overskudd er målsettingen for et sykehus eller en skole, så er det viktig å forstå hva tjenestene koster, hva som driver disse kostnadene, og hvordan de vil kunne påvirkes av andre valg. Sykehusene er derfor pålagt å beregne hva pasienter koster (kostnad per pasient, KPP). Til det bruker de metoder som vi ser på i kapittel 6. I skoledebatten er strategiske valg om struktur og innhold viktig. Derfor er kapittel 4 om aktiviteter og kostnadsdrivere og kapittel 8 om målkostnader og verdimultiplikatorer sentrale. I flere av kapitlene vil vi derfor integrere eksempler fra offentlig sektor.
I denne boken ser vi på hvordan begreper og teknikker som i første rekke er utarbeidet for privat sektor, kan benyttes i virksomheter som ikke har overskudd som målsetting.
1 Se rapporten «Like konkurransevilkår for offentlige og private aktører» utarbeidet for Næringsog fiskeridepartementet (2018), www.publikasjoner.dep.no
NORSK FAGSPRÅK OG NORSK KONTEKST
Denne boken er skrevet på norsk og bruker utelukkende norske eksempler. Det er mange grunner til det. For det første er det viktig at vi vedlikeholder et norsk fagspråk. Vi foretrekker for eksempel begrepet særkostnader fremfor det engelskinspirerte begrepet inkrementelle kostnader (incremental costs), eller kalkyler fremfor costing. I noen få tilfeller er de engelske begrepene så innarbeidet på norsk at vi har valgt å beholde dem, men ellers bruker vi norske begreper.
Minst like viktig er det å bruke norske eksempler. Det er selvsagt interessant å bruke Google og Apple i undervisningen. Vi kan lære mye av disse. Det er imidlertid liten fare for at disse selskapene ikke får nok oppmerksomhet. Strategiske lønnsomhetsvurderinger må ta hensyn til den spesifikke konteksten for de valgene som skal gjøres. Vi må se på konkurranseforhold, markedsstørrelse, reguleringer og verdier. Dette gjelder selv om globaliseringen øker. Begrepene og teknikkene som benyttes, er selvsagt overførbare til andre land og kontekster. Vi har imidlertid en grunnleggende tro på at læringen øker ved å bruke eksempler som er nærmere den virkeligheten vi lever i.
HVORDAN LESE BOKEN?
Det enkle svaret på dette er fra begynnelse til slutt. Vi har forsøkt å fatte oss i korthet og unngå å bruke unødvendig mange ord. Boken er derfor bevisst mindre ordrik enn tilsvarende litteratur på engelsk. Et viktig begrep i boken er imidlertid alternativkostnader, og for noen overstiger kostnaden ved å lese og forstå deler av boken nytteeffekten for disse delene. Vi vil anbefale alle å lese kapittel 1, 3 og 5. Disse kapitlene gir en oversikt over rammeverket for potensielt resultat (1), hvordan vi raskt kan danne oss et bilde av hvor det potensielle resultatet ligger (3), og hvordan vi kan analysere hvilke økonomiske effekter ulike valg medfører (5).
Kalkulering av kostnader for ulike objekter er en sentral del av boken. Kapittel 4, 6, 7 og 10 går i dybden på estimering av kostnader og inntekter ved ulike aktiviteter (4), produkter (6), kunder (7) og prosjekter (10). Kapittel 2 tar for seg kalkulering av kapitalkostnader. Disse kapitlene er sentrale for å trekke oppmerksomheten mot ulike strategiske valgmuligheter og som grunnlag for videre analyser av de ulike alternativene.
Er du interessert i hvordan kalkyler kan inngå i prisbeslutninger eller produktutvikling, så behandles det i henholdsvis kapittel 8 og 9. Merk at kapittelet om produktutvikling også er relevant for virksomheter som ikke har overskudd som sin primære målsetting.
Kapittel 1 POTENSIELT RESULTAT –
HVA VI KUNNE TJENT
Utgangspunktet for denne boken er et regnskapsmessig perspektiv, det vil si hvordan vi kan benytte systematiske analyser av inntekter og kostnader til å identifisere muligheter og fatte bedre beslutninger. Et regnskap forteller oss hvordan det har gått, og dypere analyser kan hjelpe oss å forstå hvorfor det gikk slik. Det kan for eksempel være at markedet utviklet seg på en annen måte enn vi hadde forventet, eller at lønnsoppgjøret ble dyrere enn vi hadde trodd. Vi kan sammenligne med budsjett eller tidligere perioder for å gjøre analyser av avvik. Slike analyser kan utvilsomt være nyttige for både å identifisere problemer og se muligheter. Vi tror imidlertid at nytteverdien kan økes ytterligere ved at vi forsøker å få frem virksomhetens potensielle resultat. Forskjellen på det realiserte og det potensielle resultat ble fremstilt av Bjørnenak (2003) på følgende måte:
TABELL 1.1 Potensielt resultat (basert på Bjørnenak, 2003)
Optimaliserte inntekter fra lønnsomme kunder og produkter
Kostnader ved effektiv produksjon knyttet til denne inntekt
= Potensielt resultat (det vi kunne skapt)
Disponeringer
Disponering til ikke-optimale priser
Disponering til for høye innsatsfaktorpriser
Disponering til slakk i aktiviteter
Disponering til ulønnsomme produkter
Disponering til ulønnsomme kunder
= Realisert resultat (det vi fikk)
Forskjellen mellom det vi oppnådde (realisert resultat) og det vi kunne oppnådd (potensielt resultat), er kalt disponeringer. Disse disponeringene kan være bevisste, for eksempel at vi velger å ha lavere priser, slakk i aktiviteter (ikke utnytte ledig kapasitet) eller beholde kunder som er ulønnsomme. Svært ofte er imidlertid disse disponeringene ubevisste i form av at vi ikke er klar over at vi betaler for mye for noen innsatsfaktorer, ikke tar betalt det kunden er villig til å betale, eller at vi har ulønnsomme produkter eller kunder. Begrepet disponeringer ble valgt for å få frem at dette er noe ledelsen bør være klar over og ha et bevisst forhold til.
Hovedpoenget er å flytte noe av oppmerksomheten fra hva vi har levert av resultater (som selvsagt også er interessant), til at vi systematisk arbeider med å identifisere hva vi kunne ha levert. Inspirasjonen til dette er hentet fra McNair (2003), som la vekt på at virksomheter gjennomfører en rekke ikkeverdiskapende aktiviteter. Ved å fjerne denne typen aktiviteter, samt slakk i en organisasjon, kunne mer av ressursene gå til verdiskapende aktiviteter og dermed realisere potensielt resultat med mer effektiv drift. I dagens terminologi har dette mye til felles med Lean-tankegangen, som mange virksomheter jobber med å innføre.
McNair med flere (2001) var spesielt opptatt av det potensielle resultatet som ligger i forståelse av sammenhengen mellom kundens betalingsvillighet for ulike egenskaper ved et produkt og kostnadene ved å fremstille disse egenskapene. Dette trekker på en grunnleggende tenkning om at kunder ikke kjøper produkter, men egenskaper eller attributter ved produktene. Potensielt resultat kunne dermed realiseres ved at vi fikk økt forståelse for kundens betalingsvillighet, og at vi så brukte dette til å prioritere intern ressursbruk på de egenskapene som gir kunden mest verdi i forhold til hva det koster å levere egenskapene til kunden.
Bjørnenak (2003) utvidet begrepet til også å gjelde ulønnsomme produkter og kunder. Dette er inspirert av introduksjonen av mer avanserte kalkyler (ABCkalkyler). I tillegg trakk han inn forskjeller i priser på innsatsfaktorer, for eksempel forskjeller i varekostnader eller lønnskostnader, som en kilde til potensielt resultat. Merk også at potensielt resultat forutsetter at prisene er optimalisert gitt de produktene vi leverer og de kundene vi har valgt å levere til. For mange virksomheter ligger det et potensielt resultat i form av at de kan endre prisene, for eksempel øke prisdifferensieringen. Det er imidlertid ikke sikkert virksomheten ønsker å gjøre det, blant annet fordi virksomheten ikke ønsker å utnytte markedsmakt overfor sårbare kunder.
I dette kapittelet skal vi utvide rammeverket ytterligere. For det første trekker vi inn virksomhetens rammebetingelser ved å snakke om bransjens potensielle resultat. Deretter vil vi presentere en utdyping av rammeverket for virksomhetens potensielle resultat. Sistnevnte utdyping representerer strukturen i denne boken.
BRANSJENS POTENSIELLE RESULTAT
Porters (1980) femfaktormodell («five forces») har hatt en dominerende posisjon for å forstå en bransjes lønnsomhetspotensial (Lien & Jacobsen, 2014). Modellen beskriver hvordan lønnsomhetspotensialet til en bransje påvirkes av graden av rivalisering og maktfordelingen i en bransje.1 Femfaktormodellen er vist i figur 1.1.
Inntrengere: Etableringsbarrierer
Leverandører: Alternativer
Rivalisering: Dagens aktører
Kunder: Alternativer
Substitutter: Egenskaper
FIGUR 1.1 Porters femfaktormodell
For å forstå en virksomhets potensial er det viktig å ha en grunnleggende forståelse for konkurransekreftene i de produktmarkedene virksomheten opererer i. Det første vi kan analysere, er intensiteten i rivaliseringen mellom aktørene i bransjen. Dagens interne rivalisering i en bransje vil blant annet påvirkes av:
◗ Hvor mange aktører er det i markedet?
◗ Hvor stor vekst er det i markedet?
◗ Er det overkapasitet i markedet?
◗ Er det lett å gå ut av markedet?
Intensiteten i rivaliseringen vil over tid påvirkes av muligheter for at nye aktører etablerer seg i bransjen:
◗ Hvor store er etableringsbarrierene for nye aktører?
◗ Er det sterk lojalitet i markedet? Sterke merkevarer?
◗ Er kunder villige til å bytte til nye aktører?
1 For en mer utdypende analyse av bransjens potensial, se Lien, Knudsen og Baardsen (2016) Strategiboken.
Rivaliseringen vil også påvirkes av kundenes muligheter til å erstatte produktet med substitutter:
◗ I hvilken grad gir substituttene de samme ytelsene som våre produkter?
◗ Er kundene villige til å velge andre alternativer for å dekke sitt behov?
Dagens rivalisering, etableringsbarrierer og mulige substitutter sier noe om bransjens eller markedets potensielle verdiskaping. For å forstå nivået på den gjennomsnittlige lønnsomheten i et produktmarked er det imidlertid viktig også å forstå hvordan lønnsomheten fordeles mellom oss som produsenter, våre leverandører og våre kunder. Dette kan betegnes som fordelingsaksen og inkluderer leverandør- og kundemakt:
Leverandørmakt påvirkes blant annet av:
◗ Konsentrasjon i leverandørmarkedet, herunder vår mulighet til å velge andre leverandører
◗ Vår mulighet til å velge andre innsatsfaktorer
◗ Hvor viktige vi er for leverandøren
◗ Våre muligheter til å produsere dette selv
Kundemakt påvirkes blant annet av:
◗ Kundens mulighet til å velge andre enn oss (inklusive byttekostnader)
◗ Konsentrasjonen av kunder for våre produkter
◗ Forskjeller mellom våre og våre konkurrenters produkter
De fem konkurransekreftene hjelper oss å forstå hvordan den totale verdiskapingen fordeles mellom aktører (konkurrenter, kunder og leverandører). Modellen er imidlertid kritisert for å være for snever, blant annet ved å fokusere for mye på hvordan verdier kapres, og for lite på hvordan verdier skapes. Lien og Jacobsen (2014) har derfor introdusert lønnsomhetstreet, som vektlegger både verdikapring og verdiskaping. Modellen er gjengitt i figur 1.2.
For vårt formål er det spesielt viktig hvordan vi kan påvirke verdien per produktenhet og markedets størrelse. Når det gjelder verdien per produktenhet, vil vi senere koble dette til virksomhetens potensielle resultat og hvordan virksomheter kan benytte ulike verktøy for å forstå og forbedre verdiskapingen. I tillegg er det viktig å forstå hvordan markedets totale størrelse påvirkes. Det er minst fire viktige trender som har stor betydning for lønnsomheten i de markedene vi opererer i.
Digitalisering påvirker oss på en rekke områder. Fysiske butikker sliter som følge av økt netthandel. Forsikringsbransjen individualiserer produkter og priser til enkeltkunder ved blant annet bruk av kunstig intelligens. Produksjon av varer og tjenester automatiseres. Digitalisering vil kunne påvirke både verdiskaping og verdikapring, men ikke i en entydig retning. Det er derfor viktig å analysere det enkelte marked i mer detalj. Vi tenker for eksempel ofte at digitalisering gir kunden mange muligheter til å velge. Og det er ofte tilfelle. Men skal vi selge et hus, er det vanskelig å unngå finn.no. Tilsvarende har Google fått stor makt i søkemarkedet og kan ta seg svært godt betalt for å bli listet først for enkelte søkeord.
Kundenes reservasjonspris
Verdi per produktenhet
Verdiskaping
Markedets størrelse
Markedets lønnsomhet
Forhandlingsmakt i faktormarkedet
Verdikapring
Forhandlingsmakt i produktmarkedene
FIGUR 1.2 Markedets lønnsomhet (fra Lien mfl., 2016)
Leverandørens reservasjonspris
Antall enheter per kunde
Antall kunder
Bedriftens alternativer
Leverandørenes alternativer
Kundenes alternativer
Bedriftens alternativer
Globalisering forsterkes i stor utstrekning med digitalisering. For enkelte betyr dette at det potensielle markedet blir større, for andre at de får flere konkurrenter og økt rivalisering.
Deregulering har stor betydning for mange markeder i Norge. Det åpnes for nye aktører for persontog i Norge, og flere utenlandske selskaper har allerede vunnet konkurransen om kjøre ulike strekninger i Norge. Vi har fått store private aktører inn i velferdsgoder som barnehage og eldreomsorg. Deregulering påvirker mulighetene for verdikapring, men gir også muligheter for økt verdiskaping gjennom å øke markedet eller kundens reservasjonspris.
Bærekraftige forretningsmodeller og løsninger får stadig mer oppmerksomhet. Dette påvirker lønnsomhetsbildet direkte ved reguleringer og avgifter på utslipp og gjennom subsidier til ny teknologi, for eksempel utbygging av havvind. I tillegg vil søkelys på bærekraft kunne ha en rekke indirekte effekter, blant annet på virksomhetens omdømme.
Dette er ikke en bok i strategisk analyse, men i strategisk lønnsomhetsanalyse. Vi legger vekt på å analysere hvor lønnsomt det er å operere i ulike markeder med ulike produkter og tjenester. Målet er å forstå muligheter for fremtidig lønnsomhet og fatte bedre beslutninger om hva vi skal levere til hvem og til hvilken pris. Men en helhetlig forståelse av lønnsomheten, både historisk, i nåtid og fremtid, krever innsikt i de kreftene som påvirker markedet.
VIRKSOMHETENS POTENSIELLE RESULTAT
Karakteristika ved konkurransearenaen er viktig for nivået på lønnsomheten til aktørene i markedet. Men det er likevel stor variasjon i lønnsomhet innen bransjer. Dette kan skyldes at noen har noe som ikke de andre har, eller at de gjør noe de andre ikke gjør, og at dette gir dem potensielle, midlertidige eller varige konkurransefortrinn. En ressurs er et sett av innsatsfaktorer (mennesker, maskiner, patenter og lignende) som gir grunnlag for konkurransefortrinn i produktmarkeder. For å analysere ressurser kan vi anvende SVIMA-rammeverket (se Lien & Jacobsen, 2014, eller Lien mfl., 2016). Forkortelsen viser til at ressurser gir varige konkurransefortrinn dersom de er:
◗ Sjeldne – ikke alle har dem i like stor grad
◗ Viktige – de gjør en forskjell
◗ Ikke-imiterbare – de lar seg ikke lett kopiere av andre, de er av en viss varighet
◗ Mobiliserte – virksomheten greier å utnytte (realisere) ressursen
◗ Appropriert – virksomheten greier å sitte igjen med verdien
Ressurser kan være finansielle, fysiske eller immaterielle. Sistnevnte kan være at virksomhetene har kompetanse, kunderelasjoner eller rettigheter som gir grunnlag for konkurransefortrinn. Merk at SVIMA-rammeverket vektlegger at en ressurs først gir et fortrinn når vi evner å utnytte ressursen og beholde verdien som ressursen genererer i egen virksomhet. Et eksempel kan være at vi har svært gode kunderelasjoner, men tar ikke ut verdien fordi vi ikke priser produktene og tjenestene våre riktig (se kapittel 9), eller at vi har ansatte med den beste kompetansen på produksjon av tjenester, men bruker disse ansatte på andre aktiviteter, for eksempel administrasjon (se kapittel 4).
Digitalisering og ny teknologi kan gi opphav til varige konkurransefortrinn, spesielt dersom de digitale ressursene er komplementære med andre ressurser (Knudsen mfl., 2021). Kunstig intelligens kan for eksempel forsterke konkurransefortrinn sammen med ressurser som omdømme og kompetanse.
Rammeverket for potensielt resultat fokuserer på hvordan virksomheter kan utnytte handlingsrommet i det produktmarkedet de er, og med de ressursene de har til å maksimere verdiskapingen. Dette kan ses som en aktivitetsbasert tilnærming til å skape verdier, men er på ingen måte i konflikt med et ressursbasert syn. For det første dreier det seg om å sørge for at vi mobiliserer og approprierer de ressursene vi har. For det andre vil kunnskapen og systemene som utvikles for å synliggjøre det potensielle resultatet, i seg selv være ressurser som gir grunnlag for konkurransefortrinn eller forsterker andre konkurransefortrinn. En god kundelønnsomhetsanalyse kan for eksempel bidra til at vi bygger relasjoner og kompetanse rundt de kundene som har størst økonomisk nytte av våre produkter. Lønnsomhetsanalysen blir da en komplementær ressurs til kompetanse og kunderelasjoner.
Figur 1.3 viser ulike kilder til potensielt resultat, ulike verktøy som kan brukes for å synliggjøre det potensielle resultatet, og hvilket kapittel i boken som omhandler de ulike verktøyene.
Modellen tar utgangspunkt i at potensielt resultat kan ligge i alle ledd fra vi anskaffer ressurser, organiserer ressurser i ulike aktiviteter og til at vi produserer varer og tjenester i et bytteforhold med kunder.
Anska elser
Innsatsfaktorer: varer, lønn, kapital
Verktøy:
I boken: regnskapsanalyser, common size, kapitalkostnader
Organisering
Aktiviteter – det vi gjør
Beslutninger om priser, forretningsmodeller og investeringer
Produkter, prosjekter
aktivitetsregnskap, activity based management dekningsbidrag, selvkost, ABC-kalkyler
Kapittel 2 og 3Kapittel 4
FIGUR 1.3 Kilder til potensielt resultat
Kunder, kundesegmenter, markeder
kundelønnsomhetsanalyser, tidsdreven ABC, Target Costing
Kapittel 5 og 6Kapittel 7, 8, 9 og 10
Målet med Strategiske lønnsomhetsanalyser er å identifisere en virksomhets potensielle resultat. Vi vet normalt hva vi har tjent, men ofte ikke hva vi kunne ha tjent. Sistnevnte problemstilling er vanskeligere, men viktigere. For å finne en virksomhets potensielle resultatet må vi analysere lønnsomheten av ulike objekter, som aktiviteter, produkter, kunder, prosjekter og produktegenskaper. Dette krever systematiske bearbeidinger av inntekts- og kostnadsdata, og vi må gjøre en rekke ulike vurderinger for å få frem et mest mulig riktig lønnsomhetsbilde. Rammeverket og tenkningen rundt potensielt resultat er også overførbart til virksomheter som har andre overordnede mål enn å drive lønnsomhet. Her dreier det seg om å identifisere potensiell verdiskaping, som for eksempel mest mulig helsegevinst.
Boken skiller mellom to ulike formål for strategiske lønnsomhetsanalyser. Den første er å trekke oppmerksomheten mot potensielle valgmuligheter.
Har vi de riktige produktene, og retter vi oss mot de riktige kundene? Utnytter vi aktivitetene effektivt? Vi kan imidlertid ikke gå rett fra slike analyser til å fatte beslutninger. Det andre formålet er derfor å gi et best mulig grunnlag for konkrete beslutninger. Vi ser på spesifikke strategiske beslutningssituasjoner, som endringer av forretningsmodeller, utkontrahering, prising og prosjektanalyser.
Digitalisering og bruk av kunstig intelligens gir nye muligheter, men også nye utfordringer. Mulighetene kan være knyttet til å utnytte større mengder data og andre typer data i for eksempel kundelønnsomhetsanalyser eller prisingsbeslutninger. Men ny teknologi gir også utfordringer knyttet til endringer i kostnadsstruktur og til etiske sider ved beslutninger. Muligheter og utfordringer knyttet til digitalisering og ny teknologi er integrert i de ulike delene av denne boken.
Trond Bjørnenak er professor i økonomisk styring ved Norges Handelshøyskole og programdirektør for handelshøyskolens Executive MBA-program. Bjørnenak har publisert en rekke artikler innen aktivitetsbasert kalkulasjon, prestasjonsmåling og dynamiske styringssystemer, og han er utnevnt til Honorary Research Fellow ved Edinburgh University. Han har i tillegg erfaring fra ulike styreverv i privat og offentlig sektor.
ISBN 978-82-450-5014-1