Administracion de rrhh utpl

ÍNDICE PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Administración de Empresas Modalidad Abierta y a Distancia

Administración de Recursos Humanos Ciclos

Titulaciones

3

Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas Administración de Empresas Administración en Gestión Pública

4

Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras

5

Administración en Banca y Finanzas Contabilidad y Auditoría

Guía didáctica 5 créditos

La Universidad Católica de Loja

Área Administrativa

ÍNDICE PRELIMINARES

Administración de Recursos Humanos Guía didáctica

Titulaciones

Ciclo

Licenciado en Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas Ingeniero en Administración de Empresas Ingeniero en Administración en Gestión Pública

III

Ingeniero en Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras

IV

Ingeniero en Administración en Banca y Finanzas Ingeniero en Contabilidad y Auditoría

V

SOLUCIONARIO

5 créditos

Autora: Mgs. María Fernanda Zumba Zuñiga Estimado estudiante recuerde que la presente guía didáctica está disponible en el EVA en formato PDF interactivo, lo que le permitirá acceder en línea a todos los recursos educativos.

La Universidad Católica de Loja

PRIMER BIMESTRE

Departamento de Ciencias Administrativas Sección Organización de Empresas

SEGUNDO BIMESTRE

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Asesoría virtual: www.utpl.edu.ec

ÍNDICE PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE SOLUCIONARIO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Guía didáctica María Fernanda Zumba Zuñiga UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA CC Ecuador 3.0 By NC ND Diagramación, diseño e impresión: Ediloja Cía. Ltda.

Telefax: 593-7-2611418 San Cayetano Alto s/n www.ediloja.com.ec edilojainfo@ediloja.com.ec Loja-Ecuador Quinta edición ISBN DIGITAL-978-9942-04-732-8

Esta versión digital ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento -no comercial- sin obras derivadas; la cual permite copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con fines comerciales ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/ 14 de Agosto, 2015

2. Índice............................................................................................................................................................. 4 3. Introducción............................................................................................................................................. 6 4. Bibliografía............................................................................................................................................... 7 4.1. Básica........................................................................................................................................... 7

PRELIMINARES

ÍNDICE

2. Índice

5. Orientaciones generales para el estudio.............................................................................. 9 6. Proceso de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias................. 12

PRIMER BIMESTRE

4.2. Complementaria...................................................................................................................... 7

6.2. Planificación para el trabajo del alumno......................................................................... 13 6.3. Sistema de evaluación del componente educativo (primero y segundo bimestres).................................................................................................................................. 17 6.4. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias............................ 18

UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................... 18 1.1. ¿Qué es la administración de recursos humanos?......................................................... 18 1.2. La estrategia de recursos humanos................................................................................... 20 1.3. Indicadores de gestión de recursos humanos................................................................ 21 1.4. El mercado de trabajo y los recursos humanos.............................................................. 22 Autoevaluación 1................................................................................................................................. 23

UNIDAD 2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS........................................................................ 25 2.1. Descripción y análisis de puestos........................................................................................ 25 2.2. Métodos para reunir información de los puestos.......................................................... 27 2.3. Relación de la descripción de puestos con otras funciones de recursos humanos..................................................................................................................................... 28 2.4. El teletrabajo............................................................................................................................. 29 Autoevaluación 2................................................................................................................................. 31

UNIDAD 3. ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN................................................................ 33 3.1. La importancia de una buena selección en las organizaciones................................ 33 3.2. Reclutamiento.......................................................................................................................... 34 3.3. El proceso de selección........................................................................................................... 35 3.4. La entrevista como elemento clave del proceso de selección................................... 36 3.5. Las evaluaciones...................................................................................................................... 37 3.6. La inducción............................................................................................................................... 38 Autoevaluación 3................................................................................................................................. 39

SOLUCIONARIO

6.1. Competencias genéricas de la UTPL.................................................................................. 12

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

ÍNDICE

UNIDAD 4. FORMACIÓN........................................................................................................................ 41

4.3. El rol de recursos humanos en la formación................................................................... 43 Autoevaluación 4................................................................................................................................. 46

SEGUNDO BIMESTRE 6.5. Competencias genéricas de la UTPL.................................................................................. 48 6.6. Planificación para el trabajo del alumno......................................................................... 49 6.7. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias............................ 52

PRIMER BIMESTRE

4.2. La función de formación dentro del área de recursos humanos.............................. 42

PRELIMINARES

4.1. El rol de la formación dentro de la empresa................................................................... 41

5.2. Evaluación de 360 grados..................................................................................................... 54 Autoevaluación 5................................................................................................................................. 56

UNIDAD 6. CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL........................................................................... 58 6.1. El capital intelectual............................................................................................................... 58 6.2. Funciones del área de desarrollo de recursos humanos.............................................. 59 6.3. Los planes de carrera y las familias de puestos.............................................................. 60 6.4. Programas de mentoring...................................................................................................... 63 Autoevaluación 6................................................................................................................................. 64

UNIDAD 7. REMUNERACIONES Y BENEFICIOS................................................................................. 66 7.1. Administración de las remuneraciones............................................................................ 66 7.2. Cómo compensar los puestos profesionales y gerenciales......................................... 68 7.3. Tendencias en remuneraciones........................................................................................... 69 Autoevaluación 7................................................................................................................................. 71

UNIDAD 8. EL FIN DE LA RELACIÓN LABORAL................................................................................. 73 8.1. La renuncia de los empleados............................................................................................. 73 8.2. El fin de la relación laboral por jubilación o retiro........................................................ 74 8.3. La entrevista de egreso en Recursos Humanos.............................................................. 76 Autoevaluación 8................................................................................................................................. 77

7. Solucionario.............................................................................................................................................. 79 8. Anexos........................................................................................................................................................... 87

SOLUCIONARIO

5.1. ¿Por qué evaluar el desempeño?........................................................................................ 52

SEGUNDO BIMESTRE

UNIDAD 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO....................................................................................... 52

PRELIMINARES

La Administración de Recursos Humanos es un apasionante área de estudio, ya que hablar de administrar las personas es sinónimo de gente, de mente, de inteligencia, de vitalidad, de acción y de pro acción. Las personas que laboran dentro de una organización son las que generan la gran diferencia y la gran ventaja competitiva al conservar el statu quo existente; y serán las llamadas a generar y fortalecer la innovación organizacional. Por lo tanto, es clara la premisa que “no pueden haber organizaciones sin personas”.

El estudio de este componente le proporcionará los conocimientos necesarios para comprender, establecer y aplicar los subsistemas de recursos humanos como: reclutamiento, selección, capacitación, etc., los cuales les servirán de base para administrar a las personas como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones.

El propósito que persigue esta asignatura es desarrollar las habilidades y capacidades relevantes para administrar al Talento Humano como un agente proactivo, dotado de su visión propia; así también, busca contribuir al cumplimiento de nuestra misión institucional: “Formar al hombre a través de la ciencia para que sirva a la sociedad”.

La programación del componente ha sido estructurada en 8 unidades para alcanzar el propósito establecido. Durante el primer bimestre estudiaremos 4 unidades: la introducción al estudio de los recursos humanos, análisis y descripción de puestos, atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos y la formación. En el segundo bimestre revisaremos temas como: evaluación del desempeño, cuidado del capital intelectual, remuneraciones y beneficios y el fin de la relación laboral.

Desde ya me comprometo para apoyarlo en la consecución de los propósitos que se persiguen; así también atender sus inquietudes en el transcurso del proceso de enseñanza – aprendizaje.

El reto está planteado, de cuánto esté dispuesto a dar en esfuerzo y responsabilidad serán los resultados de su formación profesional. Éxitos y adelante.

6

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE

El componente de Administración de Recursos Humanos corresponde al tercer ciclo de la titulación de Administración de Empresas de la modalidad Abierta y a Distancia de la Universidad Técnica Particular de Loja. Está considerada como troncal y tiene una valoración de 5 créditos académicos. Además, se oferta a los estudiantes de las titulaciones de: Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas, Administración en Banca y Finanzas, Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras, Contabilidad y Auditoría y Secretariado Ejecutivo Bilingüe como asignatura genérica con 4 créditos académicos.

SOLUCIONARIO

Distinguidos estudiantes, hago llegar a ustedes un cordial saludo de bienvenida a un nuevo período de estudios y a la vez expresarles mis sinceras felicitaciones por el avance que han tenido hacia su profesionalización en la Universidad Técnica Particular de Loja, tengo la certeza de que con entusiasmo, esfuerzo y constancia van a lograr cristalizar vuestros objetivos.

PRELIMINARES

ÍNDICE

3. Introducción

PRELIMINARES

ÍNDICE

4. Bibliografía

Además presenta un claro enfoque sobre la realidad Latinoamericana, lo que contribuye de sobremanera en la comprensión de los hechos y casos expuestos en los capítulos desarrollados durante todo el texto. üü

Zumba, M. F. (2013). Guía didáctica de Administración de Recursos Humanos. Ediloja: Loja - Ecuador.

La guía didáctica, es un aporte académico que le ayudará a comprender de manera didáctica e interactiva los subprocesos de recursos humanos que todas las organizaciones deben gestionar y desarrollar. Así también, fortalecerá su aprendizaje a través de ejemplos, ilustraciones y publicaciones científicas que contiene la misma.

4.2. Complementaria üü

Alles, M. A. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. CASOS. [En línea]. Disponible en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com En esta dirección usted podrá revisar y correlacionar los temas a través de casos y ejercicios prácticos, los cuales mantienen la misma numeración de los capítulos revisados en el texto base.

Le será de gran ayuda para el análisis de puestos, procesos de reclutamiento y selección.

üü

Bohlander, G. y Snell, S. (2007) Administración de Recursos Humanos. Editorial Cengage Learning: México.

Esta fuente de consulta se constituye en un excelente complemento a los temas a ser revisados en el texto base, debido al vasto conocimiento en el área de recursos humanos que poseen sus autores por lo que desagregan en partes más minuciosas un tema en concreto. Utiliza un lenguaje de fácil comprensión y presenta ejemplos reales de empresas internacionales lo que permite discernir diferentes realidades.

Contribuirá en mayor medida en los temas relacionados a: capacitación, evaluación del desempeño y compensaciones.

üü

Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano. Editorial Mc Graw Hill: México.

Este libro ofrece información actualizada de la nueva visión empresarial del Talento Humano, explicado a través de un lenguaje claro y sencillo. Contiene una gran cantidad de ilustraciones y variedad de gráficos lo que le ayudará a comprender de mejor manera los temas relacionados a

7

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

Es un texto sencillo, de fácil comprensión que conduce al lector de manera práctica a las teorías y conceptos básicos de la administración de recursos humanos, presenta un enfoque nuevo y didáctico basado en competencias lo que se constituye en un herramienta gerencial óptima para manejar el recurso más valioso de cualquier organización: Las personas.

SEGUNDO BIMESTRE

Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Editorial Granica: Buenos Aires.

SOLUCIONARIO

üü

PRELIMINARES

4.1. Básica

la integración, organización, recompensas y desarrollo de personas. Además presenta ejemplos y casos de estudio que vinculan de manera directa la teoría con la práctica.

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

Por ello es pertinente que usted revise el texto en mención prestando especial atención en lo relacionado al tema de estudio denominado la terminación de la relación laboral.

ÍNDICE

PRELIMINARES

8

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

5. Orientaciones generales para el estudio

ÍNDICE

PRELIMINARES

üü

Utilice el texto básico conjuntamente con la guía didáctica para el proceso de enseñanza – aprendizaje de manera teórica y práctica. El texto básico para el estudio del componente se denomina “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias”, su autor es Martha Alicia Alles; y, la guía didáctica de autoría de María Fernanda Zumba. Es fundamental que utilice de forma paralela estos materiales de estudio.

üü

Use la bibliografía complementaria, si desea profundizar o reforzar alguna temática específica.

Además, en esta guía se proponen direcciones de internet relacionadas con la asignatura.

üü

Revise los capítulos del texto básico, la información complementaria, las autoevaluaciones, los ejemplos propuestos y aplicaciones, éstos le servirán de ayuda para complementar algunos conceptos.

üü

Examine detenidamente la planificación para el trabajo del alumno ya que le orientarán sobre las competencias específicas que se desea adquirir con la disciplina, los indicadores de aprendizaje propuestos, los temas contemplados para cada unidad, las actividades de aprendizaje para los mismos y un cronograma orientativo para que distribuya adecuadamente su tiempo de estudio.

Así también el sistema de evaluación propuesto con la finalidad de evaluar las competencias de manera íntegra (actitudes, habilidades y conocimientos) detallando el puntaje asignado a cada una.

üü

Resuelva las actividades y/o ejercicios de autoevaluación que se encuentran al final de cada unidad ya que las mismas se constituyen en estrategias para el autoestudio y logran enriquecer su formación profesional; y en aquellas que encuentre mayor dificultad vuelva a estudiarlas, no se preocupe si no logra entender todos los términos planteados puede recurrir a diccionarios o a la internet ya que esto le permitirá llenar vacíos y reforzar el aprendizaje.

üü

Razone los conceptos, vaya a lo medular e importante de la asignatura; no intente memorizar términos o definiciones, trate de tener una idea general de cada apartado.

üü

Utilice técnicas de estudio tales como: el resaltado o subrayado de las partes más importantes de cada párrafo que vaya analizando, y anote la idea principal en su cuaderno de trabajo. También puede utilizar los métodos y técnicas de estudio que faciliten en mayor medida su comprensión y aprendizaje por ejemplo: mapas conceptuales, esquemas, resúmenes, entre otros.

üü

Al final de la guía se encuentran algunos anexos los cuales no son evaluables pero son muy importantes para su estudio ya que fortalecen los temas planteados y revisados en las unidades contempladas en la guía.

9

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

Es importante enfatizar que para esta asignatura usted deberá tener conocimientos previos de otras disciplinas que fueron estudiadas en ciclos anteriores como: administración I y administración II.

SEGUNDO BIMESTRE

üü

SOLUCIONARIO

Estudiar a distancia no es una tarea fácil, pero si es desarrollada de una manera responsable, ordenada y secuencial se consiguen los objetivos planteados, es por ello que le propongo algunas orientaciones metodológicas de forma que usted, pueda aprovechar al máximo los contenidos del componente académico Administración de Recursos Humanos:

PRELIMINARES

Estimado estudiante:

üü

Recuerde que usted cuenta con un sin número de recursos tecnológicos disponibles como: el EVA en donde semana a semana encontrará orientaciones académicas publicados por su profesor tutor, REA (recursos educativos abiertos) que se constituyen en publicaciones o estudios sobresalientes sobre su área de estudio, además dispone de una biblioteca virtual para realizar consultas bibliográficas sobre sus inquietudes o vacíos que le puedan surgir y el portal de videoconferencias que le servirá para visualizar las tutorías grabadas o en vivo de las asignaturas que se consideran de mayor complejidad.

üü

Para el desarrollo de las evaluaciones a distancia realice una lectura comprensiva, crítica y reflexiva tanto del texto básico como de la guía didáctica, puesto que en ella se han incluido temas que van a complementar el ámbito de estudio de la asignatura.

üü

Las evaluaciones a distancia son obligatorias e irrecuperables, por lo tanto, las debe enviar a través del EVA en las fechas que corresponden al presente período académico. Recuerde que representan el 30% de la nota global.

üü

Recuerde finalmente que usted no se encuentra solo en este proceso, si tiene alguna duda por favor comuníquese vía telefónica, escriba a través del correo electrónico e interactué mediante el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) que con mucho gusto atenderé sus inquietudes.

Simbología utilizada en el desarrollo de la guía: Durante el estudio de la presente guía didáctica usted visualizará algunos de los siguientes íconos, su significado es:

Teoría del texto básico.

Actividad complementaria.

Autoevaluación

10

Recuerde que….

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Es importante destacar que debido al número de estudiantes matriculados en este componente se maneja un equipo de docentes tutores cuya información consta detallada en el Entorno Virtual de Aprendizaje.

PRIMER BIMESTRE

üü

SEGUNDO BIMESTRE

Organice su tiempo de forma que en promedio dedique 1 hora diaria o 6 horas por semana al estudio y desarrollo de los contenidos y actividades propuestas en esta guía.

SOLUCIONARIO

üü

ÍNDICE

PRELIMINARES

Solucionario.

Nota importante:

SOLUCIONARIO

Por su participación en ciertas actividades del EVA en cada bimestre, usted podrá obtener un punto que complementará la nota obtenida en la evaluación a distancia; esto quiere decir que si obtiene en la misma menos de 6 puntos podrá incrementar su nota (hasta 6 puntos) por medio de la participación y los ejercicios que su tutor(a) le propondrá en el EVA.

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

Recomendación académica.

SEGUNDO BIMESTRE

ÍNDICE

PRELIMINARES

11

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

6. Proceso de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias

PRELIMINARES

PRIMER BIMESTRE

Implicación social.

3.

Comunicación verbal.

4.

Comunicación escrita.

5.

Comunicación en inglés.

6.

Trabajo en equipo.

7.

Pensamiento crítico

12

SEGUNDO BIMESTRE

2.

SOLUCIONARIO

Comportamiento ético.

PRIMER BIMESTRE

6.1. Competencias genéricas de la UTPL 1.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

13

Desarrolla el Talento Humano en las organizaciones.

Competencias específicas de Titulación

Comprender los fundamentos teóricos de la administración de recursos humanos.

Competencias específicas del componente educativo

1.4. El mercado de trabajo y los recursos humanos.

1.3. Indicadores de gestión de recursos humanos.

1.2. La estrategia de recursos humanos.

1.1. ¿Qué es la administración de recursos humanos?

UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Unidades

Contenidos

6.2. Planificación para el trabajo del alumno

Realizar un esquema de las funciones a cargo del área de recursos humanos.

Desarrollar un flujograma detallando los aspectos necesarios para la planeación de recursos humanos.

Resolver la autoevaluación 1.

Revisar las orientaciones académicas publicadas en el EVA e interactuar.

Iniciar el desarrollo de la evaluación a distancia del primer bimestre.

•

•

• • •

SEGUNDO BIMESTRE

Elaborar un resumen o cuadro sinóptico sobre los aspectos fundamentales de la unidad 1.

•

SOLUCIONARIO

Leer comprensivamente el capítulo uno del texto básico y las orientaciones que se presentan en la guía didáctica.

•

Actividades de aprendizaje

6 horas de autoestudio.

Semana 1.

Tiempo de dedicación

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

–– Determina la vinculación de los recursos humanos y el mercado laboral.

–– Explica el proceso de planeación estratégica de recursos humanos.

ÍNDICE

4 horas de –– Analiza las funciones del área de interacción.

Recursos Humanos.

–– Comprende la definición, importancia y ubicación de los recursos humanos dentro de la organización.

Indicadores de aprendizaje

PRIMER BIMESTRE

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Competencias específicas de Titulación

14 Unidades

Contenidos

2.4. El teletrabajo.

2.3. Relación de la descripción de puestos con otras funciones de recursos humanos.

2.2. Métodos para reunir información de los puestos.

Analizar y describir los UNIDAD 2. ANÁLISIS Y puestos de trabajo en DESCRIPCIÓN DE PUESTOS cualquier tipo de 2.1. Descripción y análisis de organización. puestos.

Competencias específicas del componente educativo

SOLUCIONARIO

PRELIMINARES

ÍNDICE

Continuar con el desarrollo de la evaluación a distancia del primer bimestre

•

PRIMER BIMESTRE

Revisar las orientaciones académicas publicadas en el EVA e interactuar.

•

SEGUNDO BIMESTRE

Resolver la autoevaluación 2.

•

•

•

•

•

Tiempo de dedicación

Leer comprensivamente el capítulo 3 –– Analiza la definición, beneficios y del texto básico y las orientaciones aspectos fundamentales de la Semana 2 y 3. que se presentan en la guía didáctica. descripción y análisis de puestos.

12 horas de Elaborar un resumen sobre los –– Ejemplifica los principales autoestudio. aspectos fundamentales de la Unidad métodos para reunir información 2. de la descripción y análisis de 8 horas de puestos. interacción Analizar las diferencias y la interrelación entre descripción y –– Distingue la relación de la análisis de puestos. descripción de puestos con el resto de funciones de recursos Esquematizar los pasos para redactar humanos. una descripción de puestos.

–– Examina las ventajas y Elaborar un resumen con las ventajas desventajas del teletrabajo. y desventajas del teletrabajo.

Indicadores de aprendizaje

•

Actividades de aprendizaje

PRIMER BIMESTRE

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Competencias específicas de Titulación

15

Aplicar un proceso efectivo y eficiente de selección y contratación de personal.

Competencias específicas del componente educativo

Ejemplifica fuentes de reclutamiento interno y externo.

•

3.6. La inducción.

3.5. Las evaluaciones.

–– Explica las ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo.

–– Determina los pasos necesarios para una planificación de empleo.

–– Analiza los subprocesos de reclutamiento, selección, cliente interno y perfil.

Indicadores de aprendizaje

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Avanzar con el desarrollo de la evaluación a distancia del primer bimestre

•

PRELIMINARES

Revisar las orientaciones académicas publicadas en el EVA e interactuar.

•

PRIMER BIMESTRE

Resolver la autoevaluación 3.

•

SEGUNDO BIMESTRE

Realiza un cuadro sinóptico sobre las –– Analiza los tipos de evaluaciones. evaluaciones: técnicas, psicológicas y –– Diseña un proceso de inducción. assessment.

•

SOLUCIONARIO

Elabora un resumen sobre los –– Conoce los aspectos aspectos relevantes de las entrevistas fundamentales de una entrevista de empleo. de empleo.

•

Elabora un flujograma donde detalla –– Analiza los pasos de un proceso los pasos de un proceso de selección. de selección.

Definir con sus propias palabras los términos atracción, reclutamiento, selección y entrevista.

Leer comprensivamente el capítulo cuatro del texto básico y las orientaciones que se presentan en la guía didáctica.

Actividades de aprendizaje

•

3.4. La entrevista como elemento clave del proceso • de selección.

3.3. El proceso de selección.

3.2. Reclutamiento.

3.1. La importancia de una buena selección en las organizaciones.

UNIDAD 3. ATRACCIÓN, • SELECCIÓN E INCORPORACIÓN

Unidades

Contenidos

ÍNDICE

8 horas de interacción.

12 horas de autoestudio.

Semana 4 y 5.

Tiempo de dedicación

PRIMER BIMESTRE

Competencias específicas de Titulación

16 Unidades

Contenidos

De la 1 a la 4.

UNIDADES

4.3.1. Los centros de entrenamiento.

4.3. El rol de recursos humanos en la formación.

Diseñar un plan de UNIDAD 4. FORMACIÓN. formación coherente 4.1. El rol de la formación con las necesidades dentro de la empresa. reales de capacitación 4.2.

La función de formación de los empleados. dentro del área de recursos humanos.

Competencias específicas del componente educativo

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

•

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ÍNDICE

8 horas de interacción por semana.

12 horas de autoestudio por semana.

Semana 7 y 8.

Subir al EVA las evaluaciones a distancia y/o entregarlas en el centro universitario.

•

Nueva revisión de los contenidos del bimestre, autoevaluaciones, evaluación a distancia y preparación para la evaluación presencial del primer bimestre.

Revisar los anuncios del EVA e interactuar.

•

–– Examina los costos y beneficios de la capacitación.

Resolver la autoevaluación 4.

•

•

•

•

Tiempo de dedicación

–– Explica los elementos básicos de Semana 6. capacitación y entrenamiento.

6 horas de –– Analiza los métodos de autoestudio. desarrollo fuera y dentro del 4 horas de Elaborar un resumen con los aspectos trabajo. interacción. fundamentales de la Unidad 4.

–– Comprende las funciones de Examinar a través de un cuadro recursos humanos en cuanto a sinóptico el rol de los recursos formación. humanos en cuanto a formación.

–– Explica los aspectos Desarrollar otras actividades fundamentales de los centros de recomendadas en la Unidad 4. entrenamiento.

Indicadores de aprendizaje

•

Leer comprensivamente el capítulo cinco del texto básico y las orientaciones que se presentan en la guía didáctica.

Actividades de aprendizaje

PRIMER BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

x

x

x

Cumplimiento, puntualidad, responsabilidad

x

x

x

x

x

Esfuerzo e interés en los trabajos

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Investigación (cita fuentes de consulta)

x

x

Aporta con criterios y soluciones

x

x

Análisis y profundidad en el desarrollo de temas

x

x

x

Contribución en el trabajo colaborativo y de equipo

Emite juicios de valor argumentadamente

PORCENTAJE

Puntaje

x

Estrategia de aprendizaje

Dominio del contenido

x

10% 20% 30%

2

4

TOTAL

6

x

SOLUCIONARIO

x

Presentación, orden y ortografía

x

70%

14

20 puntos

Actividades presenciales y en el EVA

Habilidades

Creatividad e iniciativa

Máximo 1 punto (completa la evaluación a distancia)***

Actitudes

Respeto a las personas y a las normas de comunicación

PRIMER BIMESTRE

Prueba objetiva

x

SEGUNDO BIMESTRE

Interacción en el EVA

x

3. Coevaluación

Parte de ensayo

Comportamiento ético

Competencia: criterio

Conocimientos

Evaluación presencial

Parte objetiva

1. Autoevaluación *

2. Heteroevaluación Evaluación a distancia **

Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mínimo de 28/40 puntos, que equivale al 70%. * Son estrategias de aprendizaje, no tienen calificación; pero debe responderlas con el fin de autocomprobar su proceso de aprendizaje. ** Recuerde que la evaluación a distancia consta de dos partes: una objetiva y otra de ensayo, debe desarrollarla y

enviarla a través del EVA, según las fechas establecidas. *** Su tutor(a) le planteará una o más actividades en el EVA que serán calificadas por un punto en total. Este solo computará para complementar la nota del trabajo a distancia, es decir, si Ud. logra menos de seis puntos en el mismo podrá aumentar dicha nota (hasta completar los 6 puntos) con esas actividades en el EVA.

Señor estudiante: Tenga presente que la finalidad de la valoración cualitativa es principalmente formativa.

17

PRELIMINARES

Formas de evaluación

ÍNDICE

6.3. Sistema de evaluación del componente educativo (primero y segundo bimestres)

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Por lo tanto, le invito a recordar algunos temas básicos de estas ciencias que nos serán útiles para el desarrollo de esta rama de estudio.

Tomado de: http://www.dad.com.mx/nomidad/rechum.html

A través de la presente unidad, usted inicia sus estudios sobre la Administración de Recursos Humanos.

1.1. ¿Qué es la administración de recursos humanos?

Estimado alumno Antes de otorgar una respuesta concreta a modo de definición a la interrogante planteada, es necesario que lea en el texto básico Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencia, desde Cómo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos hasta Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización.

Pues bien, una vez que ha leído sobre los principales temas que se debe considerar en la Administración de Recursos Humanos, considero pertinente enfatizar los siguientes aspectos sobre el contenido que nos compete: ––

Actualmente se habla mucho de “capital humano” con la finalidad de reconocer el verdadero valor de las personas para las organizaciones.

––

Las organizaciones están dispuestas a invertir lo que sea necesario en términos económicos, ya que “los recursos humanos hacen la diferencia”.

––

Se debe saber “cuidar a las personas”, para cuidar los resultados de nuestra empresa o nuestro cliente.

18

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS

PRELIMINARES

Antes de comenzar con el estudio de esta ciencia, es importante que conozca qué la Administración de Recursos Humanos es una materia que condensa elementos importantes de otras disciplinas básicas., por ello es importante que usted cuente con conocimientos sobre otros componentes como: administración I, administración II ya que se constituyen en la antesala para el desarrollo de este nuevo saber.

PRIMER BIMESTRE

6.4. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

––

La administración de recursos humanos ha dado lugar a la generación de varios aspectos como: teletrabajo, e-people, carrera laboral, empleabilidad, etc.

Entonces:

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

“La administración de recursos humanos se encarga del manejo integral del capital humano, implicando diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de una relación laboral”. Alles (2011) Apreciado (a) estudiante: Ahora que cuenta con algunas bases teóricas, talvez es momento que establezca su propia definición sobre la ARH: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Usted ahora se va a preguntar ¿Cuál es la importancia de la ARH?, pues le diré que es la guía fundamental para todos los gerentes, en todas las áreas; ya que entre otras cosas evita: ––

Seleccionar a la persona equivocada.

––

Tener alta rotación de personal.

––

Falta de compromiso por parte de la gente.

––

Establecimiento de salarios injustos.

––

Falta de capacitación al personal, etc.

Ahora bien, es importante conocer cuál es la ubicación del área de Recursos humanos dentro de la organización; por lo que es necesario contestar dos preguntas claves. a.

¿Qué es línea?

Son las áreas que tienen a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Por ejemplo: área de ventas, de producción, etc. b.

¿Qué es staff?

Son aquellas áreas que a pesar de ser necesarias para el logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles. Por ejemplo el procesamiento de la información, etc.

19

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

“La administración de recursos humanos es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones, depende de las contingencias y las situaciones de diversos aspectos”. Chiavenato (2008)

SEGUNDO BIMESTRE

“Es el proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos de una organización”. Bohlander & Snell (2007)

SOLUCIONARIO

Algunos autores de varias partes del mundo la definen de diferentes maneras, no obstantes considero pertinente detallar los siguientes conceptos:

PRELIMINARES

¿Cómo definiría usted a la Administración de Recursos Humanos?

PRIMER BIMESTRE

Para mayor comprensión de este tema le invito a revisar el gráfico titulado “Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización que consta en su texto básico”; así como revisar los organigramas estructurales de algunas organizaciones destacadas de su localidad. De la mano con este tema, es importante destacar que: üü

Cada organización tendrá una estructura diferente en relación a Recursos Humanos, según su tamaño y tipo de actividad.

Una vez que ha concluido con la actividad propuesta lo invito a trabajar en la siguiente tarea. Es necesario indicarle que para completar la misma debe revisar su texto básico, así como la bibliografía complementaria propuesta.

Apreciado alumno usted como futuro gerente, administrador o empleado de una organización no puede pasar por alto las funciones que deben ser desarrolladas dentro del área de recursos humanos. Por lo tanto debe analizar y efectuar un esquema al respecto en su libreta de trabajo. Le deseo éxitos.

¿Cómo le fue con la actividad? Supongo que muy bien y que ahora comprende cuáles son la funciones que debe desarrollar el área de recursos humanos, continuemos.

1.2. La estrategia de recursos humanos

Ahora si volvamos a nuestro texto básico…. Lea comprensivamente los temas desde Los recursos humanos son estratégicos porque hasta ¿Cómo hacer un inventario de recursos humanos?

¿Concluyó con la lectura del texto básico?... ¡Excelente! Ahora sí y para una verdadera retroalimentación de este apartado, le invito a prestar atención a las ideas principales detalladas a continuación: ––

La diferencia entre una organización y otra, son las personas.

––

Las personas que integran la organización representan un valor estratégico para la misma.

––

Recursos humanos debe acompañar la estrategia general del negocio a través de la implementación de subprocesos pertinentes.

––

Recursos humanos debe participar en la planeación general de la organización.

Para fortalecer aún más su comprensión de lo expuesto le invito analizar el gráfico que se expone a continuación, con la finalidad que usted en su cuaderno de apuntes elabore un flujograma de planeación para un subproceso específico que pueden ser el proceso de selección, empleo, capacitación, etc.

20

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Recursos humanos es staff respecto a las otras gerencias de la empresa.

PRIMER BIMESTRE

––

SEGUNDO BIMESTRE

Recursos humanos es línea dentro de su área ( en relación con su propio equipo de colaboradores)

SOLUCIONARIO

––

ÍNDICE

Por lo tanto:

PRIMER BIMESTRE

Recursos humanos diagnostica y mejora para aportar con más servicios.

Determina la planificación para un servicio o subproceso definido.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Luego de haber analizado la gráfica es momento de avanzar con el siguiente tema.

SEGUNDO BIMESTRE

1.3. Indicadores de gestión de recursos humanos

Estimado alumno Para estudiar el presente tema debe retomar la lectura en su texto básico en el apartado correspondiente a los “Indicadores de gestión de recursos humanos”.

Pues bien, luego de haber concluido la lectura de su texto básico, ahora es necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes: 1.

¿Qué es un indicador?

Es un parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a determinar la situación actual y pasada de una organización.

2.

¿Qué objetivo persigue el establecimiento de indicadores?

Propiciar la mejor toma de decisiones cada día.

3.

¿Cuáles son los indicadores básicos?

Estos pueden ser: cantidad de personas en relación de dependencia, rotación y retención de personal, ausentismo, siniestralidad, etc.

Antes de continuar es importante tener en cuenta que: Cualquier software que utiliza una organización o la generación de información de cada área se constituye en la base de datos para los indicadores.

21

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

nuevas capacidades?

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Define la visión, misión y prioridades

¿Cuál es el giro del negocio? ¿Qué capacidades requiere la organización? ¿Cómo aprovechar, reforzar o adquirir

ÍNDICE

Gráfico N° 1: Pasos para la planeación de recursos humanos.

PRIMER BIMESTRE

1.4. El mercado de trabajo y los recursos humanos

PRELIMINARES

A continuación le recomiendo leer el paper titulado La gestión de recursos humanos en las corporaciones locales, que consta en el Anexo 1 de la presente guía didáctica, éste le ayudará a comprender la vinculación directa entre docencia e investigación científica; así también comprender de mejor manera el tema estudiado. El mismo se encuentra disponible de forma gratuita en la dirección electrónica: https://addi.ehu.es/handle/10810/10242

ÍNDICE

Señor estudiante:

Los factores que sostienen la empleabilidad son los detallados en la tabla siguiente Gráfico N°2: Factores de la empleabilidad.

Individuos

Mercado Conocimientos adquiridos

Los individuos de forma aislada no pueden actuar.

Las competencias

Actitud

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Fantástico!

Ya hemos culminado el estudio de la unidad 1, no obstante que les parece si para mejorar su comprensión revisa la síntesis del capítulo en el texto básico.

¡Excelente ha terminado! Por lo tanto es necesario verificar si ha aprendido los contenidos de la primera unidad, por ello es importante contestar la autoevaluación que se expone a continuación:

22

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

Hoy en día el mercado de trabajo requiere de perfiles más exigentes, tanto en conocimientos como en las competencias requeridas, por ello en muchas ocasiones la demanda laboral queda insatisfecha o es muy difícil de satisfacer.

SOLUCIONARIO

Ha llegado la hora de abordar el tema “El mercado de trabajo y los recursos humanos”, por lo que le recomiendo leer y comprender de su texto base el tema enunciado.

PRIMER BIMESTRE

Estimado (a) estudiante:

PRIMER BIMESTRE

ÍNDICE

Autoevaluación 1

Una de las funciones de recursos humanos es la atracción, selección e incorporación de personas.

3. ( )

El área de recursos humanos tiene una doble relación dentro de una organización, puede ser de línea y de staff.

4. ( )

Los recursos humanos se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia entre una organización y otra.

5. ( )

La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa definiendo la visión, misión y valores de la organización.

6. ( )

El planeamiento de recursos humanos busca desvincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial.

7. ( )

los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación pasada de la organización, obstaculizando la toma de decisiones.

8. ( )

Un indicador básico de la gestión de recursos humanos es la efectividad.

9. ( )

Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa, es una manera de conservar las empleabilidad del personal.

10. ( )

El mercado es uno de los factores que sostienen la empleabilidad, por lo tanto el mismo puede ser modificado por el individuo.

Seleccione según corresponde la respuesta correcta a cada uno de los siguientes planteamientos, tenga presente que solo una respuesta es la correcta: 11.

12.

La administración de recursos humanos implica diferentes funciones desde: a.

Reclutar y seleccionar empleados.

b.

Desarrollar y aplicar sanciones de personal.

c.

Llevar la toma de decisiones gerenciales y de personal.

Para una buena calidad de vida en el trabajo se debe considerar algunos factores, cuál de los detallados a continuación no corresponde: a.

Condiciones de trabajo seguras e higiénicas.

b.

Pagos y prestaciones inadecuados.

c.

Clima social positivo.

23

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

2. ( )

SEGUNDO BIMESTRE

La administración de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta el fin de la relación laboral.

SOLUCIONARIO

1. ( )

PRELIMINARES

Conteste con V si es la respuesta es verdadera o F si es falsa, dentro de la línea punteada.

b.

Siniestralidad

c.

Capacitación.

Para establecer una plataforma estratégica de gestión en recursos humanos, es importante considerar algunos elementos requeridos. ¿Cuál de los detallados a continuación no corresponde? a.

Memorandos por correo electrónico.

b.

Bases de datos estadísticos.

c.

Bases de datos contables.

A la posibilidad de conseguir un nuevo empleo se denomina como: a.

Empleabilidad.

b.

Empleo

c.

Trabajo.

Una vez que comprobó en el solucionario sus respuestas y en donde estoy segura acertó en todas, le felicito, y le invito a tomar un breve descanso para continuar con la segunda unidad.

Ir a solucionario

24

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Rotación de personal.

PRIMER BIMESTRE

15.

a.

SEGUNDO BIMESTRE

14.

Es claro que la implementación de indicadores dentro del área de recursos humanos es fundamental para mejorar la toma de decisiones. Por lo tanto, de las alternativas siguientes ¿Qué indicador es considerado organizacional?

SOLUCIONARIO

13.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

El análisis, descripción y documentación de puestos como bien lo define Alles (2011) es una técnica de recursos humanos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una organización determinada.

2.1. Descripción y análisis de puestos Estimado alumno: Para iniciar con el estudio del presente tema es necesario que lea en el texto básico Dirección Estratégica de Recursos Humanos. , Gestión por competencia, desde Job descripción hasta Esquema de descripción de puestos.

¿Qué tal le fue con la lectura?, espero que haya sido comprendida en su totalidad, no obstante, como la labor docente es enriquecer sus conocimientos a continuación detallo algunos aspectos esenciales de la misma.

La información del análisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la administración de recursos humanos, conforme se lo detalla en el esquema siguiente

Descripción de puestos

Gráfico N°3: La descripción de puestos como base para los subprocesos de recursos humanos.

Reclutamiento y selección Formación Compensaciones, etc.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

25

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

Para Bohlander & Snell (2007) se debe analizar y diseñar los puestos para que contribuyan de la mejor manera a los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, satisfagan las necesidades de los empleados que deben desempeñarlos.

SOLUCIONARIO

Tomado de: http://sanchezjl.blogspot.com/2011/06/la-descripcion-de-puestos.html

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ÍNDICE

UNIDAD 2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

PRIMER BIMESTRE

Confirmación: que es clasificar los puestos a relevar.

3.

Descripción.- se utiliza un formulario estandarizado, sin embargo, debe contener el mismo al menos tres aspectos indispensables: el título del puesto, identificación del puesto y una sección de los deberes.

Pues bien ahora que tenemos una idea más concreta, estimado estudiante es necesario dar respuesta a la siguiente interrogante: ¿Qué es el análisis de puestos?

Es un procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto de las tareas y las personas requeridas.

Recordemos que….las organizaciones requieren mejorar las descripciones de puestos cuando existen: salarios inequitativos, conflictos frecuentes, duplicidad de tareas, etc.

Por ello, hay que tener presente que: üü

El análisis de puestos es la antesala para una correcta elaboración de descripción de puestos.

üü

La descripción del puesto brinda información sobre las obligaciones del puesto, responsabilidad, autoridad, relaciones con otros puestos, y todo lo relacionado a la posición en sí.

Pues bien, ahora surgen dos definiciones de suma relevancia para el análisis y descripción de puestos; estos son: vv

Tarea: que es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.

vv

Puesto: posición definida dentro de la estructura organizacional.

Para mejorar su comprensión a continuación se destaca un ejemplo: ––

Gerente de Recursos Humanos (puesto)

––

Emitir informes periódicos sobre la evaluación de sus empleados. (tarea)

Apreciado alumno: En su cuaderno de apuntes debe detallar cuales son las diferencias entre la descripción y análisis de puestos; así también la interrelación entre las mismas.

¡Finalizó la actividad propuesta?, pues bien, de seguro le ayudará mucho en el fortalecimiento de su aprendizaje.

26

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

2.

SEGUNDO BIMESTRE

Relevamiento: incluye al análisis de puestos.

SOLUCIONARIO

1.

PRELIMINARES

ÍNDICE

Para la descripción de puestos se deben seguir tres pasos fundamentales:

¿Efectuó la lectura comprensiva detallada en el apartado mencionado? Si es así, ahora que cuenta con una base conceptual clara a continuación le invito a revisar las ideas principales de este tema: ––

Los métodos utilizados para la descripción y análisis de puestos son la observación directa, entrevista, cuestionarios y mixta.

––

Cada método presenta características que son importantes usted las analice y estudie detenidamente en su texto básico.

Pues bien, hasta ahora hemos estudiado el análisis, descripción de puestos y los métodos que se utiliza para reunir información, no obstante considero que la mejor manera de aprender es a través de las aplicación práctica por ello a través del ejemplo detallado a continuación usted podrá responder acertadamente a esta interrogante. ¿Cómo redactar las descripciones de puestos?

Veamos: Título del puesto: Asistente administrativo Fecha: 19 de agosto de 2013 Escrito por: Eliana Gutiérrez

Identificación del puesto.

Aprobado por: Luis Alejandro Yáñez Título del superior del Puesto: Director Financiero Ubicación en el organigrama GERENTE GENERAL

Director Administrativo Financiero

Asistente financiero

27

Nombre Puesto

Nombre Puesto

Nombre Puesto

Nombre Puesto

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Ahora si volvamos a nuestro texto básico…. Lea comprensivamente desde Métodos para reunir información hasta Adecuación persona – puesto.

PRIMER BIMESTRE

2.2. Métodos para reunir información de los puestos

SEGUNDO BIMESTRE

Continuemos.

SOLUCIONARIO

Antes de avanzar con el próximo tema de estudio, es necesario destacar a modo de síntesis que: el análisis y la descripción de puestos indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

Es responsable de revisar todas las transacciones para pago de proveedores.

Responsabilidades del puesto: Tomar y transcribir notas.

ÍNDICE

Síntesis del puesto:

Otra información complementaria: dominio de Excel.

Requisitos del puesto.

Experiencia requerida: mínimo 2 años en puestos similares Idioma: Español – Inglés.

¿Le pareció interesante la tarea de establecer descripciones de puesto?, estoy segura que sí, ya que se constituye en la piedra angular de los recursos humanos. De esta actividad parte la mayoría de subprocesos que más adelante estudiaremos.

Recordemos que….

1. La obra de Martha Alles posee un enfoque basado en competencias por lo que debe revisar la explicación concerniente de este tema en el capítulo dos del texto básico.

2. Dentro de la descripción de puestos es fundamental efectuar una correcta adecuación persona – puesto.

¡Fantástico! Hemos terminado el segundo apartado de estudio contemplado para esta unidad.

Continuemos con el siguiente tema.

2.3. Relación de la descripción de puestos con otras funciones de recursos humanos Respetable alumno Es momento de regresar al texto básico…. Lea comprensivamente el apartado correspondiente al tema en mención.

¿Qué tal le pareció la lectura?, interesante verdad. Ahora que posee una visión clara sobre la relación existente entre la descripción de puestos con las otras funciones de recursos humanos le invito a revisar en el esquema siguiente las principales ideas sobre este apartado, en base a los aportes efectuados por Bohlander & Snell (2007):

28

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

Formación básica: Licenciatura en Secretaria Ejecutivo Bilingüe.

SEGUNDO BIMESTRE

Preparar informes.

SOLUCIONARIO

Recibir y hacer llamadas telefónicas.

PRELIMINARES

Organizar reuniones.

PRIMER BIMESTRE

Grafico N° 4: Relación de la descripción de puestos con el resto de subprocesos de Recursos Humanos.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: Es la preparación de los empleados para un avance hacia los puestos donde sus capacidades puedan emplearse al máximo.

REMUNERACIONES: Es un factor muy importante que se basa en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Bohlander, G. y Snell, S. (2009). Administración de Recursos Humanos. México.

Una vez comprendido el esquema anterior, debo informarle que hemos finalizado este apartado. Por lo tanto, es hora de continuar con el siguiente.

2.4. El teletrabajo Antes de iniciar con la revisión académica de este apartado es importante plantearnos algunas interrogantes: ¿Qué es el teletrabajo? ¿Cuál es la relación existente entre la descripción de puestos y el teletrabajo? ¿Qué marco se requiere para una exitosa experiencia de teletrabajo?

Pues bien, estimado estudiante si las preguntas planteadas han despertado su interés, entonces es momento de detenernos y efectuar la siguiente actividad.

Regresemos al texto básico y lea comprensivamente desde El teletrabajo hasta Los peores puestos para el teletrabajo.

29

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Para la evaluación del personal los criterios deben ser específicos y relacionados con el puesto.

PRIMER BIMESTRE

SELECCIÓN: La realizan los gerentes y supervisores en base a las descripciones del puesto, en el cual se declaran las tareas, los deberes y las responsabilidades del mismo.

PRELIMINARES

ÍNDICE

RECLUTAMIENTO: Es un proceso que permite encontrar empleados capaces para desempeñar tareas dentro de una organización, para lo cual se dan las especificas del puesto.

––

Solo desplaza los puestos y las actividades existentes.

––

Facilita la reorganización en el espacio físico y en el tiempo.

––

Requiere de un marco compuesto por recursos humanos y la relación laboral.

Una vez, que se han destacado estos aspectos, es necesario que realice la siguiente actividad.

Apreciado alumno: Es necesario que en su cuaderno de apuntes realice un esquema que detalle claramente cuáles son las ventajas y desventajas que genera el teletrabajo.

Le deseo éxitos.

1.

Personalidad del teletrabajador

2.

Tipo de trabajo a realizar

3.

Estilo de supervisión del jefe

SOLUCIONARIO

¿Cómo le fue con la actividad? Supongo que muy bien y ahora que ha comprendido las ventajas y desventajas del teletrabajo, es necesario establecer que elementos se debe combinar para una buena implementación del mismo; estos son:

Fantástico!

Ya hemos culminado el estudio de la unidad 2, no obstante que les parece si para mejorar su comprensión revisa la síntesis del capítulo en el texto básico.

Finalmente, ha llegado la hora de contestar las preguntas de la Autoevaluación 2 y verificar sus respuestas en el solucionario. Recuerde que si la misma es desarrollada conscientemente, le será de mucha ayuda para su preparación para la evaluación bimestral.

30

PRELIMINARES

Puede ser definido como: “realizar las tareas laborales en casa, por parte de las personas que pertenecen a una organización. (empleados)”

PRIMER BIMESTRE

––

SEGUNDO BIMESTRE

Ahora bien, efectuada la lectura detallada, debo comentarle que se han extraído las principales ideas de este apartado, por lo que es importante que revise algunas características del teletrabajo.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

ÍNDICE

Autoevaluación 2

El análisis, descripción y documentación de puestos recoge la información básica de un puesto de trabajo.

3. ( )

La descripción de puestos limita la realización del inventario de personal.

4. ( )

La descripción de puestos es la base para los restantes procesos de recursos humanos como: selección, formación, compensaciones, etc.

5. ( )

Un momento clave para la descripción de puestos es la entrevista de relevamiento estructurada.

6. ( )

Puesto es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.

7. ( )

La adecuación persona – puesto se efectúa relacionando el perfil del puesto con el perfil de la persona que lo ocupa.

8. ( )

Los planes de carrera se diseñan en base al proceso de capacitación y formación.

9. ( )

Las nuevas formas de trabajo, como el teletrabajo afectan las descripciones de puestos.

10. ( )

Uno de los aspectos a tener en cuenta en la descripción de puestos bajo la modalidad de teletrabajo es el tipo de trabajo a realizar.

Seleccione según corresponde la respuesta correcta a cada uno de los siguientes planteamientos, tenga presente que solo una respuesta es la correcta: 11.

12.

El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica de recursos humanos que recoge información de un: a.

Puesto de trabajo.

b.

Oficina de trabajo.

c.

Lugar de trabajo.

La descripción de puestos es fundamental para administración de recursos humanos, por lo tanto, para elaborar de forma correcta se requieren tres momentos claves. ¿Cuál de los detallados a continuación no corresponde? a.

Entrevista de relevamiento.

b.

Confirmación de la información.

c.

Verificación de datos.

d.

Actualización de expedientes.

31

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

2. ( )

SEGUNDO BIMESTRE

Cuando las organizaciones definen correctamente los puestos, se dificultan otras tareas del área de Recursos Humanos.

SOLUCIONARIO

1. ( )

PRELIMINARES

Conteste con V si es la respuesta es verdadera o F si es falsa, dentro de la línea punteada.

15.

Los empleados saben exactamente que se espera de ellos.

b.

Salarios equitativos para todos los empleados.

c.

Demora en la prestación de servicios.

a.

Observación.

b.

Entrevista

c.

Cuestionario.

PRIMER BIMESTRE

Para describir y analizar los puestos es necesario contar con información, la cual es recolectada a través de algunos métodos. De hecho el método en el que el analista conversa personalmente con el ocupante al puesto se denomina como:

PRELIMINARES

a.

Dentro de la descripción de puestos, en el apartado que se incluyen las atribuciones a la toma de decisiones, supervisión directa de otras personas, etc.; se conoce como: a.

Relaciones

b.

Autoridad

c.

Resumen del puesto.

SEGUNDO BIMESTRE

14.

Las gerentes de las organizaciones para darse cuenta que necesitan mejorar las descripciones de puestos establecidas, se orientan por algunas pistas. ¿Cuál de las detalladas a continuación corresponde?

Felicitaciones ha contestado todas las interrogantes y espero que todas sus respuestas hayan sido acertadas.

Ir a solucionario

32

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

13.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

Para Alles (2011): “Un buen proceso de selección debe ser beneficioso tanto para la empresa contratante como para el nuevo colaborador”. ¿Pero que implica esto? Que les parece si para una mejor comprensión al respecto analiza la siguiente representación gráfica: Grafico N° 5: Proceso de Selección.1 Necesidades del trabajador

Salarios adecuados.

Contar con incentivos.

1

Contrato psicológico aceptable.

La organización.

Altos niveles de eficiencia.

Satisfacer las necesidades apremiantes de los empleados.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Como evidencia el gráfico anterior, son algunos factores que determinarán que un proceso de selección sea adecuado o no tanto para el futuro empleado como para la organización en sí, por ello es necesario que usted tenga presente que: 1

Los gráficos para la mejor comprensión del tema importancia de una buena selección en las organizaciones y considerando el orden en que se los escribe son tomados de las páginas: http://www.comotramitar.com/salario-minimo/; http:// gestionempresarialitsoeh.blogspot.com/

33

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

3.1. La importancia de una buena selección en las organizaciones

SOLUCIONARIO

Tomado de: http://gerenciandopersonas/seleccion-de-personal_1.html

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ÍNDICE

UNIDAD 3. ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN

––

Dentro de un proceso de selección es necesario realizar una planificación del proceso de búsqueda a través de los siguientes pasos: perfil, canales, entrevistas, evaluaciones y finalistas.

Respetable alumno Le invito a definir con sus propias palabras los siguientes términos: atracción, reclutamiento, selección y entrevista.

¿Qué tal le fue con la actividad propuesta?, de seguro la misma despertó su interés por cada uno de los términos enunciados, que le parece si para confirmar su definición avanzamos con la revisión del subproceso de reclutamiento.

3.2. Reclutamiento Hablar de reclutamiento es hablar de atraer, buscar, convocar, etc. Por ello, para iniciar el estudio de este apartado es necesario definir a nivel conceptual este término: “Es el conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”. (Alles, 2011, pág. 168) Pues bien, ahora que tenemos una idea sobre el enunciado detallado, es necesario que efectúe la siguiente actividad académica:

Regresemos al texto básico y lea comprensivamente desde El concepto de reclutamiento hasta Las consultoras en recursos humanos.

Esta actividad de seguro le ayudará mucho en su comprensión del tema, así también usted puede confirmar lo siguiente: ––

Entre los conceptos de reclutamiento y selección existen unas diferencias y semejanzas puntuales.

––

Existen dos fuentes de reclutamiento: el interno y el externo.

––

Cada fuente de reclutamiento posee sus propias ventajas y desventajas.

––

La contratación de consultoras es un elemento clave para el reclutamiento externo.

Ahora que ha confirmado estos enunciados, le invito a efectuar la siguiente actividad: Estimado alumno Con la finalidad de mejorar su asimilación sobre el reclutamiento revise en periódicos, revistas, páginas web y en la medida de lo posible visite a organizaciones para que identifique y ejemplifique las fuentes de reclutamiento interno o externo que utilizan.

34

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

La definición del perfil ocupacional es sumamente importante para el proceso de selección.

PRIMER BIMESTRE

––

SEGUNDO BIMESTRE

En un proceso de selección tanto la organización como el candidato eligen, para que el resultado final sea el esperado por ambas partes.

SOLUCIONARIO

––

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

Avancemos con el siguiente apartado.

3.3. El proceso de selección Avanzando con nuestro aprendizaje y con la finalidad de enlazar los enunciados anteriores que ya han sido revisados y estudiados en esta unidad, que le parece si presta especial atención a este tema denominado el proceso de selección.

PRELIMINARES

¿Realizó la actividad académica propuesta?, ¿Qué tal le fue con la misma?; espero que gracias a ella haya podido constatar que a diario se realizan procesos de reclutamiento, en donde la gran mayoría de organizaciones esperan vincular a los mejores candidatos.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

1.

Que sea un proceso sencillo y corto.

2.

Que permita contratar a la persona indicada, en el momento indicado y con el salario indicado.

Talvez usted ahora se estará preguntando ¿Por qué es tan complicado cumplir estos aspectos básicos?, pues le diré que se debe principalmente a las necesidades propias de las organizaciones y a los perfiles presentados por los postulantes.

Precisamente por ello, he considerado relevante citar el gráfico establecido en el texto básico para mejorar su aprendizaje y con ello usted conozca todos los pasos que pueden ser o no necesarios seguir para el proceso de selección.

20. Inducción.

19. Proceso de admisión.

18. Comunicación a postulantes fuera del proceso.

17. Oferta por escrito.

16. Negociación

15. Selección del finalista por el cliente interno.

14. Presentación de finalistas al cliente interno.

13. Confección de informes sobre finalistas.

12. Formación de candidaturas.

11. Evaluaciones especificas o psicológicas.

10. Entrevista ( 1 o 2 rondas)

9. Primera revisión de antecedentes.

8. Recepción de candidaturas.

7. Definición de las fuentes de reclutamiento.

6. Decisión sobre realizar búsqueda interna o no.

5. Análisis sobre eventuales candidatos internos.

4. Recolectar información sobre el perfil.

3. Revisión de la descripción del puesto requerido.

2. Solicitud de personal.

1. Necesidad de cubrir una posición.

Grafico N° 6: Pasos de un proceso de selección.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Como lo puedo observar son algunos los pasos por los que puede transcurrir un proceso de selección, no obstante es necesario que: Apreciado estudiante Recuerde que mientras mayor sea el número de pasos detallados para efectuar un proceso de selección, mayor será el tiempo y el dinero que debe invertir la organización.

35

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

Pues lo crea o no, para la gran mayoría de organizaciones le es sumamente difícil conseguir los dos aspectos que se detallan a continuación:

SOLUCIONARIO

¿Qué marca el éxito de un proceso de selección?

PRIMER BIMESTRE

Para ello, considero necesario responder en primer lugar a la siguiente interrogante:

Como actividad complementaria a su estudio es necesario que visite a una organización y a través de un flujograma detalle cuales son los pasos del proceso de selección que aplican dentro de la misma.

¡Fantástico! Hemos terminado el estudio del proceso de selección, ahora debemos revisar lo concerniente a las entrevistas.

3.4. La entrevista como elemento clave del proceso de selección

Regresemos al texto básico y lea comprensivamente desde La entrevista como elemento clave del proceso de selección hasta El registro de la entrevista.

¿Qué tal le pareció la lectura? Interesante.

Debo comentarme adicionalmente que he considerado pertinente extraer las ideas principales de la misma para ayudarle a mejorar aún más, su comprensión sobre el tema.

––

La entrevista de selección se constituye en un elemento clave dentro del proceso de selección ya que se constituye en la carta de presentación de la organización.

Por ello; precisamente debemos centrar nuestra atención en las siguientes ideas prioritarias, que han sido destacadas en el esquema que se detalla a continuación: Gráfico N°7: La entrevista de selección.

PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Analizar el curriculo del candidato Destinar el tiempo su ciente para la entrevista Planear la entrevista CONSIDERAR COMO SE SIENTE EL ENTREVISTADO Muchos postulantes y el entrevistado lo sabe El postulante esta desempleado

36

COMO FORMULAR LAS PREGUNTAS Se debe saber escuchar Se debe saber cómo preguntar

CIERRE DE LA ENTREVISTA

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Estimado estudiante:

PRIMER BIMESTRE

Finalmente, antes de concluir con este apartado le invito a efectuar la siguiente actividad.

SEGUNDO BIMESTRE

¿Ha efectuado la revisión de su texto básico?, espero que haya comprendido la importancia que tienen los anuncios dentro del proceso de selección; así también él porque es importante conocer a ciencia cierta qué es un perfil y qué es un currículo.

SOLUCIONARIO

Así también, es importante mencionar que inherentes al proceso de selección existen algunos temas prioritarios que es necesario que usted refuerce directamente en su texto básico como: los anuncios y currículo vs perfil.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

CONSIDERAR COMO SE SIENTE EL ENTREVISTADO Muchos postulantes y el entrevistado lo sabe El postulante esta desempleado

PRIMER BIMESTRE

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Espero que el esquema presentado contribuya a despejar sus inquietudes sobre los pasos que debe seguir una entrevista de selección, con la finalidad única de contribuir a un proceso de selección exitoso.

Ahora que ha comprendido este aspecto, le invito a realizar la siguiente actividad.

Apreciado estudiante: Que le parece si ahora usted elabora un resumen en su cuaderno de anotaciones sobre los aspectos relevantes de las entrevistas de empleo.

¡Felicitaciones! Hemos culminado un apartado más de estudio de esta unidad, avancemos con el estudio de las evaluaciones.

3.5. Las evaluaciones Conforme lo enunciado anteriormente, en este apartado centraremos nuestra atención en los tipos de evaluaciones, ya que estas pueden ser: técnicas, psicológicas y los assessment.

Distinguido estudiante: Acuda nuevamente a su texto básico y analice desde el apartado Las evaluaciones hasta La comunicación en el proceso de empleo.

¿Le pareció interesante la lectura?, espero que haya despertado en mayor medida su interés por este apartado.

2

He considerado importante extraer la ideas principales de las entrevistas de selección, por lo que las ilustraciones utilizadas corresponden en orden secuencial a las siguientes páginas: http://www.socialconsultingmedia.com/2012/11/ prepara-las-respuestas-correctas-para-tu-proxima-entrevista/, http://curriculumsvitae.blogspot.com/2010/06/antes-deentrevista-de-trabajo.html, http://bae.portalento.es/modulos/actividad_preparacion.html, http://www.pe.all.biz/img/pe/ catalog/13093.png.

El Assessment Center es un método, que se utiliza para evaluar recursos humanos para la gestión, que está conformada por varias técnicas de evaluación. En http://www.xing.com/net/ne_administraciondeempresas/general-135758/elassessment-center-tecnica-de-evaluacion-de-recursos-humanos-11062327/11062327.

37

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

2

SEGUNDO BIMESTRE

Cubrir todos los puntos importantes

SOLUCIONARIO

CIERRE DE LA ENTREVISTA Se debe generar un clima de amabilidad

PRELIMINARES

ÍNDICE

COMO FORMULAR LAS PREGUNTAS Se debe saber escuchar Se debe saber cómo preguntar

PRIMER BIMESTRE

––

La herramienta de assessment

––

son factibles para la búsqueda de jóvenes, profesionales o no.

––

Las pruebas técnicas tienen como finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad del candidato.

––

Para las pruebas técnicas se pueden utilizar algunos métodos como: exámenes escritos, entrevistas, pruebas de conocimiento, etc.

Apreciado alumno Es importante que en su cuaderno de apuntes realice un cuadro sinóptico sobre el tema de “las evaluaciones” en donde se destaquen algunos ítems que son relevantes dentro de cada técnica mencionada. Es importante para ello tener a la mano su texto básico. Le deseo éxito!

¿Finalizó con el cuadro sinóptico solicitado?, de seguro que sí. Ahora revisemos el último apartado contemplado para la unidad 3.

3.6. La inducción La inducción es un proceso que es desarrollado por cada organización dependiendo de su estilo gerencial, no obstante es imprescindible su existencia.

Para llevar a cabo esta actividad por lo general se utilizan algunos métodos para la como por ejemplo: ––

Carpetas

––

Cursos

––

Videos

––

Charlas, etc.

Sin embargo, hay que considerar que es necesario que dentro de los mismos exista información concerniente a: misión, visión, valores, organigramas, políticas, normas, etc.; ya que será la mejor forma de familiarizar al nuevo empleado con su puesto de trabajo.

Si requiere profundizar más en este tema, es importante recurrir a su texto básico, y analizar la temática en cuestión.

Ahora le invito a prestar su atención en el siguiente recordatorio.

Respetable alumno…. No debe olvidar revisar la síntesis del capítulo en su texto básico.

¿Qué le pareció la síntesis del capítulo? Estoy segura que le ha parecido interesante el tema que terminamos de estudiar, y para medir sus conocimientos adquiridos le propongo desarrollar la autoevaluación.

38

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Las evaluaciones psicológicas permiten a las personas mostrar distintas facetas.

PRIMER BIMESTRE

––

SEGUNDO BIMESTRE

En la mayoría de casos, las pruebas psicológicas son un elemento informativo más a considerar en la candidatura final.

SOLUCIONARIO

––

ÍNDICE

A continuación se ha extraído las ideas principales de esta sección y le invito a revisar las mismas:

PRIMER BIMESTRE

ÍNDICE

Autoevaluación 3

La selección de candidatos debe efectuarse independientemente de la relación que exista con el perfil requerido para el puesto.

3. ( )

Un proceso de selección siempre debe seguir los 20 pasos detallados para conseguir éxito en el mismo.

4. ( )

La finalidad principal de un proceso de selección es ser sencillo y corto.

5. ( )

La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por el mero gusto de una conversación.

6. ( )

La decisión final es una decisión de la línea o cliente interno, no del área de Recursos Humanos.

7. ( )

La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los intereses del candidato y de la organización.

8. ( )

Los exámenes médicos se constituyen en un trámite de ingreso para un puesto de trabajo.

9. ( )

Las evaluaciones psicológicas son factibles para la búsqueda de jóvenes, profesionales o no.

10. ( )

Las organizaciones utilizan el proceso de inducción con la finalidad de dar a conocer la organización a un nuevo empleado.

Seleccione según corresponde la respuesta correcta a cada uno de los siguientes planteamientos, tenga presente que solo una respuesta es la correcta: 11.

12.

El trabajo puede considerarse, como cualquier actividad, desde diferentes perspectivas, por lo tanto es necesario analizar las necesidades de las personas. De hecho, la necesidad que se enfoca a sentirse respetado, lograr los objetivos, etc.; se refiere a: a.

Seguridad

b.

Pertenencia

c.

Estima

Para planificar adecuadamente un proceso de búsqueda de personal se deben considerar algunos pasos. ¿Cuál de los citados a continuación no corresponde? a.

Perfil

b.

Entrevistas

c.

Capacitación.

39

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

2. ( )

SEGUNDO BIMESTRE

Una correcta selección de persona es buena para la empresa y para los individuos.

SOLUCIONARIO

1. ( )

PRELIMINARES

Conteste con V si es la respuesta es verdadera o F si es falsa, dentro de dentro de la línea punteada.

15.

Reclutamiento

b.

Selección

c.

Diseño de puestos.

El reclutamiento es una herramienta valiosa para los recursos humanos, por lo tanto ¿Qué enunciado corresponde a una ventaja del reclutamiento interno? a.

Trae sangre nueva.

b.

Presenta mayor índice de seguridad.

c.

Renueva los recursos humanos.

El proceso de selección está constituido por una serie de pasos, el que se origina en la línea o cliente interno que demanda la posición a cubrir se denomina: a.

Solicitud de empleado

b.

Revisión del descriptivo del puesto.

c.

Recolectar información.

SOLUCIONARIO

Felicitaciones, espero que haya acertado en todas sus respuestas al contrastarlas con el solucionario.

PRELIMINARES

a.

PRIMER BIMESTRE

14.

A la actividad de divulgación que busca atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida se denomina:

SEGUNDO BIMESTRE

13.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

Ir a solucionario

40

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ÍNDICE

UNIDAD 4. FORMACIÓN

Distinguido estudiante: Acuda nuevamente a su texto básico y analice desde el apartado Las evaluaciones hasta La comunicación en el proceso de empleo.

Iniciamos con el primer tema.

4.1. El rol de la formación dentro de la empresa Es de conocimiento general que la formación (capacitación) es importante para todo tipo de organización, llegando a constituirse en un concepto muy difundido.

Entonces: ¿Cuál es la tarea de la función de capacitación?

Es mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén formados y preparados para superarse continuamente.

Por ello es necesario que usted tenga presente lo siguiente:

Para que un programa de capacitación tenga el éxito deseado es necesario contar con el compromiso de toda la organización.

41

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

La capacitación y desarrollo serán los temas abordados en esta unidad, y se constituyen precisamente en las cualidades que debe poseer la fuerza de trabajo para constituirse en el arma competitiva básica del siglo XXI.

SEGUNDO BIMESTRE

Tomado de: http://www.ugtmurcia.es/cursos.php

üü

Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen.

(Alles, 2011, pág. 219)

Ahora que cuenta con una idea sobre el tema abordado, le invito a efectuar la actividad académica que se detalla a continuación.

Apreciado estudiante: Defina con sus propias palabras a la “capacitación”: -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

¿Qué tal le fue con la actividad propuesta?, se le facilitó definir a este tema tan importante para los recursos humanos. Seguro que fue así, que le parece si ahora avanzamos con el estudio que se detalla a continuación.

4.2. La función de formación dentro del área de recursos humanos Para iniciar con este apartado es necesario indicar que la función de formación debe estar alineada con la estrategia de la organización ya que entre otras cosas busca: a.

Promover la generación de conocimientos y ponerlo a disposición de todos los actores de la organización.

b.

Innovar en materia de formación.

c.

Desarrollar competencias que faciliten el trabajo así como el aprendizaje en entornos virtuales.

Pero ¿Qué hacen las organizaciones para cumplir muchas veces estos desafíos? Pues por general utilizan algunos métodos de desarrollo, los cuales han sido clasificados por el enfoque que se dé hacia las personas: En el grafico 8 se destacan los métodos de desarrollo hacia las personas, por lo tanto es importante que usted examine detenidamente el mismo.

42

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto.

PRIMER BIMESTRE

üü

SEGUNDO BIMESTRE

Pero ¿Qué se entiende por capacitación?

SOLUCIONARIO

Claro está, que si no se cuenta con el compromiso de todos en la organización, cualquier esfuerzo enfocado en capacitación será en vano.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

Estudios de casos.

Juegos gerenciales.

Seminarios.

Capacitaciones online, etc.

Personas fuera del trabajo

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Antes de avanzar, es importante que lea comprensivamente en su texto básico en qué consiste cada uno de los métodos indicados en la gráfica anterior, así también, tenga presente lo siguiente:

Los métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con conocimientos y competencias.

Ahora que conoce sobre la función de capacitación y los métodos que se utilizan como medios para alcanzar la misma, es importante estudiar cual es el rol que desempeña los recursos humanos dentro del área de formación.

4.3. El rol de recursos humanos en la formación Para clarificar de mejor manera el rol que debe cumplir Recursos Humanos es importante recurrir a la tabla resumen establecida por Alles (2011): Tabla N° 1: Rol de Recursos Humanos en la formación.

Recursos Humanos

Cliente interno

üü Prepara el material del entrenamiento.

üü Provee la información necesaria.

üü Coordina los esfuerzos de capacitación.

üü Verifica necesidades de entrenamiento.

üü Conduce y organiza el entrenamiento fuera del trabajo.

üü El jefe entrenador hace seguimiento del desarrollo de conocimientos y competencias dentro del trabajo.

üü Diseña la forma de recolectar las necesidades de capacitación.

üü Determina quién debe ser capacitado a través de la evaluación de conocimientos y competencias.

Tomado de: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

43

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE

Personas dentro del trabajo

SEGUNDO BIMESTRE

2.

Entrenamiento.

Rotación de puestos.

Asignación de comités, etc.

SOLUCIONARIO

1.

ÍNDICE

Gráfico N° 8: Métodos de desarrollo hacia las personas.

PRIMER BIMESTRE

––

Las funciones de formación están en constante interacción con el desarrollo del personal.

––

Recursos Humanos debe manejar eficientemente el presupuesto asignado a estas dos actividades.

ÍNDICE

Adicional a lo detallado en la tabla, es importante que tenga en cuenta lo siguiente:

Pues básicamente se debe considerar los apartados que se detallan a continuación.

Determinar objetivos y necesidades La detección de necesidades de capacitación pueden provenir de diferentes fuentes: evaluación del desempeño, planes de sucesión, etc.

Fijar objetivos operativos Determinar los canales de formación.

Los centros de entrenamiento

SEGUNDO BIMESTRE

2.

Se analizarán más a detalle en el apartado 4.3.1 3.

Evaluar la capacitación.

Se puede utilizar un proceso de evaluación constituido por cuatro etapas que son: a.

Reacción

b.

Aprendizaje

c.

Comportamiento

d.

Resultados.

Así también, es necesario considerar cuales son los costos y beneficios de la capacitación. Por ello, usted deberá estudiar en su texto básico la fundamentación teórica de estos temas.

Otro aspecto relevante, y que concierne al rol desempeñado por los recursos humanos son los centros de entrenamiento. ¿Qué le parece si revisamos a continuación las ideas principales que han sido extraídas para mejorar su comprensión?

4.3.1. Los centros de entrenamiento Para iniciar con el estudio de este apartado es importante responder a la siguiente interrogante: ¿Qué es un centro de entrenamiento?

Es un lugar físico, muchas veces fuera del ámbito de las oficinas centrales, para el dictado de cursos.

Están equipados con moderna tecnología, son más profesionales en cuanto a contenidos y orientados a la capacitación en los distintos tipos de conocimientos y competencias.

Para Gore (1996) existen cuatro ejes sobre los que se debe basar el entrenamiento; estos son: 1.

Las necesidades de la empresa en relación con la capacitación existente.

2.

La oferta educativa.

44

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

1.

PRIMER BIMESTRE

¿Qué acciones se debe llevar a cabo para ejecutar un programa de capacitación?

PRELIMINARES

Luego que ha comprendido estos lineamientos, talvez vendrá a su mente la siguiente interrogante:

Aprendizaje que se lleve a la práctica en la tarea.

4.

La formación de formadores.

Partiendo de estos ejes, es claro que el entrenamiento se debe establecer en base algunas necesidades, las cuales para su mejor comprensión han sido graficadas a continuación.

Grafico N° 9: Evaluación de las necesidades de entrenamiento.

Análisis de la organización

PRELIMINARES

3.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

¿Cuál de las necesidades detalladas en la gráfica le ha parecido más importante? Pues le diré que todas cumplen un rol específico en cuanto a formación, pero para que cuente con mayores argumentos le invito a considerar los siguientes lineamientos extraídos de Bohlander & Snell (2007) acerca de las necesidades de formación: Análisis de la organización: es un examen del ambiente, de las estrategias y de los recursos de la organización para determinar en donde se debe dar más énfasis a la capacitación.

Análisis de las tareas: es un proceso con el cual se determina el contenido de un programa de capacitación basándose en un estudio de las tareas y deberes implicados en el puesto.

Análisis de las personas: es la determinación de las personas específicas que necesitan capacitación.

Pues bien, antes de finalizar el estudio de esta unidad le invito a realizar la siguiente actividad: Estimado alumno –– Realice un cuadro sinóptico sobre el rol de los recursos humanos en cuanto a formación.

–– Así también, revise la síntesis del capítulo correspondiente.

Felicitaciones! Ha terminado la última unidad contemplada para el primer bimestre y es necesario verificar si efectivamente lo estudiado ha sido aprendido por usted. Le invito a dar contestación a las preguntas que a continuación se exponen.

45

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Análisis de las personas

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

Análisis de las tareas

PRIMER BIMESTRE

ÍNDICE

Autoevaluación 4

Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempeñarse con éxito en su puesto.

3. ( )

La capacitación limita el desarrollo de aptitudes en los empleados para poder desempeñarse con éxito en su puesto.

4. ( )

La capacitación debe estar disociada de las políticas generales de la empresa.

5. ( )

Las funciones de formación están en constante interacción con el desarrollo del personal.

6. ( )

Uno de los métodos de desarrollo de las personas dentro del trabajo es el estudio de casos.

7. ( )

Un proceso de evaluación de la capacitación está constituido por tres fases que son: reacción, aprendizaje y resultados.

8. ( )

Un centro de entrenamiento es un lugar físico, muchas veces fuera del ámbito de las oficinas centrales, para el dictado de cursos.

9. ( )

Uno de los ejes en los que se debe basar el entrenamiento es “las necesidades de la empresa en relación con la capacitación existente”.

10. ( )

La evaluación de necesidades de entrenamiento se debe efectuar de forma exclusiva en base a las necesidades de las tareas.

Seleccione según corresponde la respuesta correcta a cada uno de los siguientes planteamientos: 11.

12.

La capacitación debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades: organizada, planificada y: a.

Cuantificable

b.

Evaluable

c.

Medible

El proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, relacionados a la visión y misión de la empresas, los objetivos de los negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña, se denomina como: a.

Capacitación

b.

Desarrollo

c.

Entrenamiento

46

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

2. ( )

SEGUNDO BIMESTRE

Una de las principales funciones del área de Formación es lograr que las personas realicen mejor su tarea.

SOLUCIONARIO

1. ( )

PRELIMINARES

Conteste con V si es la respuesta es verdadera o F si es falsa, dentro de la línea punteada.

b.

Provee la información necesaria.

c.

Verifica necesidades de entrenamiento.

Para que la capacitación tenga el éxito deseado es necesario desarrollar un esquema de entrenamiento, señale a continuación que paso no corresponde: a.

Determinar necesidades de entrenamiento.

b.

Desarrollar criterios de medición.

c.

Seleccionar candidatos.

Existen diversos métodos para evaluar la eficacia de un programa de capacitación, la etapa que hace referencia a: participación, preguntas y otras manifestaciones de los participantes se conoce como: a.

Reacción

b.

Aprendizaje

c.

Comportamiento.

Una vez que comprobó en el solucionario sus respuestas y en donde estoy segura acertó en todas, le felicito, y le invito a tomar un breve descanso para su preparación académica para las evaluaciones presenciales.

Ir a solucionario

47

PRELIMINARES

Prepara el material del entrenamiento

PRIMER BIMESTRE

15.

a.

SEGUNDO BIMESTRE

14.

Dentro de un proceso de formación es indispensable conocer cuáles son las funciones que debe desempeñar recursos humanos y cuales el cliente interno. A continuación indique cual es una función específica de recursos humanos:

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

13.

ÍNDICE

PRIMER BIMESTRE

SEGUNDO BIMESTRE

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

Implicación social.

3.

Comunicación verbal.

4.

Comunicación escrita.

5.

Comunicación en inglés.

6.

Trabajo en equipo.

7.

Pensamiento crítico

PRIMER BIMESTRE

2.

SEGUNDO BIMESTRE

Comportamiento ético.

SOLUCIONARIO

1.

PRELIMINARES

6.5. Competencias genéricas de la UTPL

48

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

49

Competencias específicas del componente educativo

Establecer planes de carrera y mentoring organizacionales.

Desarrolla el Talento Aplicar un efectivo Humano en las proceso de evaluación organizaciones. del desempeño.

Competencias específicas de Titulación

6.4. Programas de mentoring.

6.3. Los planes de carrera y las familias de puestos.

6.2. Funciones del área de desarrollo de recursos humanos.

6.1. El capital intelectual.

UNIDAD 6. CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL

5.2. Evaluación de 360 grados.

5.1. ¿Por qué evaluar el desempeño?

UNIDAD 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Unidades

Contenidos

6.6. Planificación para el trabajo del alumno

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Deduce la importancia de los planes de carrera y planes de sucesión.

•

PRELIMINARES

Infiere la relación entre los planes de carrera y las familias de puesto.

•

PRIMER BIMESTRE

–– Avanzar con el desarrollo de la evaluación a distancia del segundo bimestre.

–– Revisar los anuncios del EVA e interactuar.

–– Desarrollar otras actividades recomendadas de la Unidad 6.

–– Elabora una clasificación sobre los tipos de mentores.

–– Producir un mapa conceptual de los planes de carrera y sucesión.

–– Elabora un resumen de los aspectos fundamentales del capital intelectual.

Interpreta las funciones básicas del área de desarrollo de recursos humanos.

Explica los aspectos básicos del capital intelectual.

ÍNDICE

4 horas de interacción por semana.

6 horas de autoestudio por semana.

Semana 10 y 11

Relaciona la evaluación del desempeño con la administración de carrera.

•

•

•

Tiempo de dedicación

Interpreta los aspectos Semana 9 fundamentales de la unidad 6 horas de 5. autoestudio por Sintetiza los aspectos semana. sobresalientes de la 4 horas de evaluación de 360 grados. interacción por Discrimina la relación semana. existente entre evaluación y remuneración.

Indicadores de aprendizaje •

–– Leer comprensivamente el capítulo siete del • texto básico y las orientaciones que se presentan en la guía didáctica.

• –– Reflexión de los indicadores de aprendizaje de la unidad.

–– Iniciar el desarrollo de la evaluación a distancia del segundo bimestre.

–– Revisar los anuncios del EVA e interactuar.

–– Desarrollar otras actividades recomendadas de la Unidad 5.

–– Efectuar un resumen de los pasos que sigue la evaluación del desempeño.

–– Elaborar un mapa conceptual sobre el tema evaluación del desempeño.

–– Reflexión de los indicadores de aprendizaje de la unidad.

–– Leer comprensivamente el capítulo seis del texto básico y las orientaciones que se presentan en la guía didáctica.

Actividades de aprendizaje

SEGUNDO BIMESTRE

Competencias específicas de Titulación

50

Generar proyectos de desvinculación asistida a nivel organizacional.

Diseñar programas de prestaciones variables acordes a las exigencias legales y organizacionales.

Competencias específicas del componente educativo Actividades de aprendizaje

8.3. La entrevista de egreso en Recursos Humanos.

8.2. El fin de la relación laboral por jubilación o retiro.

8.1. La renuncia de los empleados.

UNIDAD 8. EL FIN DE LA RELACIÓN LABORAL.

–– Desarrollar otras actividades recomendadas de la Unidad 7.

7.4. Tendencias en remuneraciones.

Destaca los consejos prácticos para el despido.

Establece las pautas necesarias para el retiro anticipado.

• •

–– Esquematiza a través de ejemplos prácticos el proceso de despido.

–– Desarrollar otras actividades recomendadas de la Unidad 7.

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

–– Subir al EVA las evaluaciones a distancia y/o entregarlas en el centro universitario.

–– Revisar los anuncios del EVA e interactuar.

–– Resolver la autoevaluación 7.

PRELIMINARES

Estructura los aspectos fundamentales del proceso de desvinculación.

•

–– Elabora un flujograma sobre los pasos previos de un proceso de fin de relación laboral.

–– Reflexión de los indicadores de aprendizaje de la unidad.

Determina los pasos principales del proceso de fin de la relación por jubilación o retiro.

Explica el proceso de renuncia de los empleados.

Distingue los tipos de incentivos que se pueden otorgar dentro de las organizaciones.

•

•

Identifica los tipos de remuneraciones variables.

•

Analiza la implementación de un esquema de remuneraciones.

Establece las funciones que efectúa el área de compensaciones.

Analiza que es la administración de las remuneraciones.

Indicadores de aprendizaje

•

–– Leer comprensivamente el capítulo diez del texto básico y las orientaciones que se presentan en la guía didáctica.

–– Continuar con el desarrollo de la evaluación a distancia del segundo bimestre.

–– Revisar los anuncios del EVA e interactuar.

–– Resolver la autoevaluación 7.

–– Identificar las funciones del área de compensaciones.

–– Elaborar un resumen de la administración de remuneraciones.

•

7.3. Cómo compensar los puestos profesionales y gerenciales.

compensaciones.

UNIDAD 7. REMUNERACIONES Y –– Leer comprensivamente el capítulo ocho del • texto básico y las orientaciones que se BENEFICIOS presentan en la guía didáctica.

7.1. Administración de las remuneraciones.

–– Reflexión de los indicadores de aprendizaje • de la unidad.

7.2. Función del área de

Unidades

Contenidos

ÍNDICE

4 horas de interacción.

6 horas de autoestudio.

Semana 14

8 horas de interacción.

12 horas de autoestudio.

Semana 12 y 13.

Tiempo de dedicación

SEGUNDO BIMESTRE

Competencias específicas de Titulación

Competencias específicas del componente educativo

51 De la 5 a la 8.

UNIDADES

Unidades

Contenidos

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

PRELIMINARES

Indicadores de aprendizaje

PRIMER BIMESTRE

–– Nueva revisión de los contenidos del bimestre, autoevaluaciones, evaluación a distancia y preparación para la evaluación presencial del segundo bimestre.

Actividades de aprendizaje

ÍNDICE

4 horas de interacción por semana.

6 horas de autoestudio por semana.

Semana 15 y 16.

Tiempo de dedicación

SEGUNDO BIMESTRE

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

6.7. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

Tomado de: http://www.diegosalama.com/2007/07/25/evaluacion-de-desempeno/

Distinguido alumno Ha llegado el momento de empezar el segundo bimestre y lo haremos estudiando el tema Evaluación del Desempeño, por lo cual y para un mejor análisis de la quinta Unidad le propongo estudiar el capítulo seis del texto básico: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias de autoría de Martha Alles.

A partir de ahora usted inicia el segundo bimestre.

5.1. ¿Por qué evaluar el desempeño?

A la gran mayoría de personas vinculadas de alguna forma al mercado laboral en algunas ocasiones tuvo que venir a nuestra mente la interrogante que precede el inicio de este primer tema de estudio, pues precisamente por ello es necesario destacar lo siguiente.

La evaluación del desempeño es útil y necesaria para: •

Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.

•

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo.

•

La mayoría de personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.

52

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

UNIDAD 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Otro aspecto adicional a los detallados que tenemos que tener en cuenta es que, la evaluación del desempeño se relacionada directamente con otros subsistemas de recursos humanos. ¿Qué le parece si revisamos está interacción a través del siguiente gráfico?

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

Desarrollo y planes de sucesión.

Formación.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

¿Qué le parece la gráfica expuesta? Interesante verdad. Pues adicional a ello, para mejorar aún más su comprensión se han desagregado las partes de la misma de forma más sintética. Revisemos: 1.

Análisis y descripción de puestos: ya que la evaluación del empleado se efectúa en base a las características del puesto que ocupa.

2.

Remuneraciones y beneficios: ya que influirá de manera directa en las prestaciones a las que puede ser acreedor el empleado.

3.

Desarrollo y planes de sucesión, formación: ya que de los resultados que se obtenga en la evaluación se emprenderán acciones enfocadas en cualquiera de los subprocesos detallados.

Pues bien, ahora que está claro cómo se relaciona la evaluación del desempeño con el resto de subsistemas de recursos humanos, talvez es necesario responder a la siguiente interrogante: ¿Qué pasos son necesarios para desarrollar la evaluación del desempeño?

Básicamente se deben efectuar tres pasos: 1.

Definir el puesto.

2.

Evaluar el desempeño en función del puesto.

3.

Retroalimentación.

Respetado estudiante Debe tener presente que dentro del proceso de evaluación del desempeño son muy importantes la comunicación y el registro no solo de la evaluación en sí misma, sino también el resultado de la entrevista de evaluación.

Conforme se lo ha venido trabajando, a continuación es importante efectué la actividad académica que se manifiesta en el recuadro siguiente.

53

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

Evaluación del desempeño

SEGUNDO BIMESTRE

Análisis y descripción de puestos

SOLUCIONARIO

Remuneraciones y beneficios.

PRELIMINARES

Grafico N° 10: Relación de la evaluación del sistema entre los subsistemas de Recursos Humanos.

SEGUNDO BIMESTRE

¿Cómo le fue con la actividad propuesta? Estoy segura que la misma reforzó en mayor medida los conocimientos respecto al apartado correspondiente a la evaluación del desempeño. Ahora que ya conoce del mismo, es hora de avanzar y estudiar lo relacionado a la evaluación de 360° grados, cuya fundamentación teórica debe ser revisada en su texto básico.

PRIMER BIMESTRE

5.2. Evaluación de 360 grados

PRELIMINARES

Le invito a efectuar en su cuaderno de apuntes un mapa conceptual que extraiga los aspectos más relevantes sobre el tema evaluación del desempeño.

ÍNDICE

Estimado alumno

Estimado alumno

La evaluación de 360° grados es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos, ya que proporciona al personal de una organización una formidable herramienta de autodesarrollo.

Luego de esta pequeña introducción es importante citar a nivel conceptual: ¿Qué es la evaluación de 360° grados?

Para Alles (2011) es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno.

Esta definición puede ser mejor comprendida a través de la representación gráfica citada a continuación.

Grafico N° 11: Evaluación de 360 ° grados

Tomado de: http://www.tress.com.mx/boletin/marzo2005/360.htm

54

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

¿Qué le pareció la lectura?, es un tema de muy fácil comprensión ¿verdad? No obstante, tomando en consideración que existen apartados que son relativamente nuevos para usted, le invito a revisar las ideas principales que han sido extraídas.

SEGUNDO BIMESTRE

Acuda a su texto básico y analice el título correspondiente al enunciado detallado “360° feedback o evaluación de 360 grados”.

Adicionalmente existen otras ventajas que se detallan a continuación: üü

Es un verdadera fuente de mejora

üü

Permite agrupar los criterios evaluados en pequeños colectivos (subordinados, pares, etc.)

Otro aspecto que es necesario destacar es el relacionado a los evaluadores. Por lo tanto:

PRELIMINARES

Como podrá observar la evaluación de 360° grados como tal, involucra a todas las personas o grupos que forman parte de una organización interna o externamente, lo cual se constituye en una de las principales ventajas de esta herramienta.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

Respetado estudiante Debe tener en cuenta que no es aconsejable que una organización que no implementa evaluaciones del desempeño, comience hacerlo con un esquema de 360°, ya que es una herramienta mucho más sofisticada.

Pues bien, ahora que posee el conocimiento necesario sobre las evaluaciones de 360° grados, es importante que realice la siguiente actividad complementaria a su aprendizaje.

En su cuaderno o libreta de apuntes efectué un resumen de los pasos que debe seguir un proceso de evaluación de 360°.

Una vez que ha finalizado la elaboración de la actividad recomendada, es importante que preste especial atención a la información puntualizada desde el apartado la relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones hasta las evaluaciones de desempeño y las carreras de las personas, esto debido principalmente a las ilustraciones graficas que clarifican de mejor manera el enunciado detallado al inicio de esta unidad.

Así también, no podemos olvidar revisar la síntesis del capítulo correspondiente. ¡Magnifico! Hemos finalizado la quinta unidad, no obstante para terminar correctamente lo exhorto a dar contestación a la autoevaluación.

55

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

Esto nos hace prever que en realidad la evaluación del desempeño a través de la evaluación de 360° será mucho más enriquecedora que las técnicas o herramientas tradicionales de evaluación. No obstante, también existen limitaciones en cuanto a la misma. Por ello es importe que centre su atención en el recuadro siguiente.

SOLUCIONARIO

Pueden ser: clientes, empleados, miembros del propio equipo, supervisores, gerentes e inclusive la propia empresa.

PRIMER BIMESTRE

¿Qué o quienes pueden ser evaluadores?

SEGUNDO BIMESTRE

2. ( )

La evaluación del desempeño ayudar a satisfacer las expectativas de la organización y a los empleados que hacer para mejorar sus resultados.

3. ( )

El desempeño se evalúa para decidir promociones, remuneración o simplemente para decirles a los empleados como están haciendo su tarea.

4. ( )

La relación existente entre la evaluación de desempeño y la descripción de puestos se basa en las características del puesto que ocupa.

5. ( )

Para evaluar el desempeño se utilizan dos pasos: definir el puesto y evaluar el desempeño en función del puesto.

6. ( )

La evaluación de 360° grados es un esquema caduco que permite a la persona ser evaluada solo por su supervisor.

7. ( )

Una desventaja de la evaluación de 360° grados es permitir agrupar los criterios evaluados en pequeños colectivos (subordinados, pares, etc.)

8. ( )

Pueden ser evaluadores de forma exclusiva los clientes y superiores.

9. ( )

Las evaluaciones de desempeño tienen relación con las carreras de las personas, ya que uno de sus derivados son las acciones de promoción y desarrollo.

10. ( )

Se puede afirmar que los verdaderos autores de las carreras son los propios involucrados y sus jefes.

Seleccione según corresponde la respuesta correcta a cada uno de los siguientes planteamientos, tenga presente que solo una respuesta es la correcta: 11.

En algunas ocasiones las evaluaciones del desempeño pueden generar algunos problemas comunes. ¿Cuál de los enunciados a continuación corresponde? a.

Establecimiento de normas.

b.

Buena retroalimentación.

c.

Comunicaciones negativas.

56

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

La evaluación del desempeño es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal.

SEGUNDO BIMESTRE

1. ( )

SOLUCIONARIO

Escriba una V (verdadero) o F (falso) según corresponda en cada uno de los siguientes enunciados, dentro de la línea punteada.

PRELIMINARES

ÍNDICE

Autoevaluación 5

15.

b.

Bueno

c.

Necesita mejorar.

Dentro del proceso que debe seguir una evaluación de 360° grados está compuesto por algunas fases. ¿Cuál de los detallados a continuación no corresponde? a.

Diseño de la herramienta.

b.

Exclusión de las personas.

c.

Comunicación a los interesados.

Recursos humanos tiene un papel preponderante en la evaluación del desempeño, por lo tanto es indispensable saber cuál es el rol que debe desempeñar. De los enunciados a continuación señale que rol no corresponde: a.

Ser asesor

b.

Administrar la herramienta.

c.

Tener el poder.

El contrato psicológico de cada empleado con la empresa no se mantiene estático a lo largo del tiempo; por el contrario, se modifica y debe ser: a.

Retroalimentado.

b.

Mantenido

c.

Mejorado.

Que bien estimado alumno por haberse tomado el tiempo para medir sus conocimientos, lo cual ha sido recompensado al haber acertado en todas sus respuestas.

Ir a solucionario

57

PRELIMINARES

Excepcional.

PRIMER BIMESTRE

14.

a.

SEGUNDO BIMESTRE

13.

Cada evaluación del desempeño debe tener una nota final, es decir una única puntuación. Por lo tanto, el nivel que refleja que no cumple completamente con las necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo, se califica como:

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

12.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

SEGUNDO BIMESTRE

Para iniciar con el desarrollo de esta unidad es importante en primer lugar definir a nivel conceptual que es el capital intelectual, por ello es importante citar algunos autores que se han dedicado a su estudio; es así que: Para Edwinsson & Malone (1998) el capital intelectual se compone por todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y gerentes de la compañía.

Mientras que, Brooking (1997) el capital intelectual de una compañía se puede dividir en: activos del mercado, de propiedad intelectual, activos centrados en el individuo y de infraestructura.

Para Alles (2011) el capital intelectual de una organización está compuesto por varios factores, para ello le invito a revisar el siguiente gráfico que estipula lo antes mencionado: Gráfico N° 12: El capital intelectual.

Los recursos humanos

3

Políticas de desarrollo

El capital intelectual

Opinión del mercado sobre la organización

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

3

Los gráficos utilizados para la demostración gráfica del capital intelectual han sido tomados de las siguientes páginas web: http://4.bp.blogspot.com/_lrgryWePXrk/TGqXkRjyVoI/AAAAAAAAD7c/qit3p6CFYJ4/s1600/imagen-Recursos-Humanos. jpg, http://maletadeopiniones.blogspot.com/2011/11/orientaciones-para-la-reforma-al.html, http://www.minci.gob. ve/2012/09/estado-vs-mercado-lo-que-se-decide-el-7-o/, http://manuelgross.bligoo.com/20111221-como-gestionarlos-5-tipos-de-activos-intangibles-de-la-organizacion.

58

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

6.1. El capital intelectual

SOLUCIONARIO

Tomado de: http://lasteologias.wordpress.com/2008/10/25/un-pais-expulsor-de-cerebros/

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ÍNDICE

UNIDAD 6. CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL

•

El cuidado del capital intelectual está en relación con cada una de las funciones de recursos humanos.

•

Los profesionales agregan valor a sus organizaciones cuando entienden la forma de operar de la misma.

Comprendido en su totalidad el tema del capital intelectual, considero pertinente avanzar con su formación, por lo que es necesario efectué la actividad académica descrita a continuación.

PRELIMINARES

Así también, es importante que tenga presente lo siguiente:

PRIMER BIMESTRE

Una vez revisada la gráfica anterior, a su criterio personal ¿Cuál considera qué es el aspecto más relevante del capital intelectual? Pues sí cree que son todos los aspectos necesarios para formar el mismo, déjeme decirle que tiene toda la razón.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

Pues bien, ahora que hemos comprendido todos los aspectos relacionados al capital intelectual, es necesario continuar con el siguiente tema.

6.2. Funciones del área de desarrollo de recursos humanos

Notable estudiante… para reforzar esta idea le invito a volver al texto básico para leer y analizar el tema Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano,

Muy bien, ¿efectuó la lectura solicitada? Le felicito. Que le parece si ahora revisamos algunas ideas principales al respecto de las funciones del área de desarrollo de recursos humanos: ––

Las funciones del área de desarrollo de recursos humanos pueden ser duras o blandas.

––

Las responsabilidades duras o hard se vinculan con el cumplimiento de la normativa vigente, la relación entre la organización y los sindicatos.

––

Las responsabilidades soft o blandas se relacionan con las buenas prácticas.

Por lo tanto, dentro de esta gran clasificación encontramos las siguientes funciones:

59

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

¿Qué tal le fue con el resumen solicitado? De seguro le pareció interesante, ya que todas las actividades académicas han sido establecidas con la finalidad única de fortalecer su preparación para la evaluación presencial.

SEGUNDO BIMESTRE

Apreciado estudiante…le invito a elaborar un resumen de los aspectos fundamentales del capital intelectual.

SEGUNDO BIMESTRE

–– Revisión de aspectos administrativos en general.

Soft o blandas.

–– Liquidación de haberes

ÍNDICE

–– El cuidado de la relación con los gremios o sindicatos.

PRELIMINARES

–– Control de ausentismos, etc.

–– Formación.

–– Planes de carrera.

Duras o hard

–– Revisión de salarios.

Partiendo del cuadro sinóptico anterior, es claro que el desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de la organización.

PRIMER BIMESTRE

–– Políticas de beneficios, etc.

Pues bien, ahora la inquietud ¿Qué surge es que herramientas a nivel de recursos humanos pueden ser utilizadas para cubrir este fin? A continuación le comentaré que las más utilizadas son: ––

Assessment

––

Cursos internos y externos,

––

Master en Business Administration (MBA)

––

Autodesarrollo, etc.

Es importante que lea comprensivamente la explicación teórica de cada una de estas herramientas en su texto básico. ¡Magnifico! Hemos terminado el apartado correspondiente a las funciones del área de desarrollo de recursos humanos, avancemos con el apartado 6.4

6.3. Los planes de carrera y las familias de puestos Estimado estudiante: Para un mejor estudio del presente tema, acuda a su texto básico y lea comprensivamente desde Los planes de carrera y las familias de puestos hasta Cómo implementar un programa de planes de carrera y planes de sucesión.

Una vez efectuada la lectura detallada en el recuadro anterior, que le parece si presta especial atención a algunas ideas prioritarias que han sido extraídas de este tema.

60

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Desarrollo gerencial son todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante la transmisión de conocimientos, entrenamiento de actitudes y mejoramiento de habilidades.

SEGUNDO BIMESTRE

Otro tema importante a mencionar es el relacionado al desarrollo gerencial de los recursos humanos.

Pero ¿Qué entendemos por ello?

SEGUNDO BIMESTRE

c.

Posibilitar el desarrollo y la realización del personal.

d.

Planeamiento de carrera para una familia profesional.

En este punto le recomiendo prestar especial atención al apartado métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo que ya fue revisado en la unidad 4 y que le servirá para afianzar más este tema.

Adicionalmente, y continuando con nuestro estudio se debe conocer que es el entrenamiento o coaching. ¿Qué le parece si revisamos la respuesta otorgada a esta interrogante?

El entrenamiento o coaching son entrenamientos intensivos a una o varias personas por parte de otras cuyas capacidades son indiscutidas. Por lo general, estás personas son denominadas como entrenador o coach.

Para Cole (2010), el entrenamiento se puede clasificar en diferentes tipos a partir de las características de las personas; pudiendo ser: 1.

Poner manos a la obra.

2.

Dejar hacer.

3.

Dar soporte.

4.

Ser un referente

Adicional al coaching, otro tema destacable dentro de los planes de carrera y familias de puestos es el concerniente al “Como diseñar los planes de carrera”, por ello a continuación le invito a prestar mucha atención a los siguientes enunciados: Tenga presente que el diseño del planeamiento de carrera se lo puede efectuar desde dos puntos de vista: 1. Centrado en la organización, que se efectúa para mejorar el capital intelectual de la empresa.

2. Centrado en el individuo, se centra en la identificación de las habilidades e intereses personales y evalúa posibilidades de carrera fuera y dentro de la organización.

Pues bien, ahora que conoce un poco más sobre el diseño de los planes de carrera es necesario conocer qué pasos se debe seguir para implementar un programa de plan de carrera y planes de sucesión; por ello le invito a revisar el flujograma que ha sido elaborado con esta finalidad.

61

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Asegurar la continuidad gerencial.

PRIMER BIMESTRE

b.

SEGUNDO BIMESTRE

Favorecer la retención del personal clave.

SOLUCIONARIO

a.

ÍNDICE

Los planes de carrera, sucesión y promoción tienen como objetivos principales a los siguientes:

SEGUNDO BIMESTRE

ÍNDICE

Gráfico N° 13: Planes de carrera y sucesión.

PRELIMINARES

1. Definir los objetivos del plan.

2. Identificar puestos tipo por familias profesionales.

PRIMER BIMESTRE

3. Definir perfiles profesionales por puestos tipo.

SEGUNDO BIMESTRE

4. Diseñar el mapa de carreras.

SOLUCIONARIO

5. Definir el plan de desarrollo.

6. Establecer el manual de gestión carrera

7. Establecer los planes de sucesión.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

¿Qué le pareció el flujograma estructurado? Interesante ¿verdad? De seguro le ayudó a despejar en mayor medida algunas inquietudes que aún tenía pendiente sobre los planes de carrera y sucesión.

Ahora, antes de culminar este nuevo apartado es necesario que usted efectué la siguiente actividad en su cuaderno o libreta de apuntes.

En esta ocasión le invito a realizar un mapa conceptual sobre el tema de planes de carrera y de sucesión orientándose con los lineamientos destacados hasta el momento en esta unidad.

Espero que le haya ido de lo mejor en la elaboración del mapa conceptual, recuerde que si tiene inquietudes aún sobre este tema, es necesario vuelva a revisar el mismo y se oriente de mejor manera a través de las orientaciones académicas que se publican en el EVA. Finalmente es hora de revisar el último apartado contemplado para la unidad 6 correspondiente a Programas de mentoring.

62

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

Por lo general, los mentores son los jefes del jefe y tiene como tarea controlar el plan de carrera del empleado.

1.

Vocación

2.

Formación

3.

Comunicación

4.

Independencia, y;

5.

Objetivos.

PRIMER BIMESTRE

Entonces, para implementar un programa de mentoring es necesario considerar los siguientes pasos:

PRELIMINARES

Para comprender de mejor manera este apartado es necesario que usted realice una lectura comprensiva en su texto básico, luego de ello estará en la capacidad de conocer que es un mentor.

ÍNDICE

6.4. Programas de mentoring

¿Interesante la afirmación expuesta? Cierto. Pues bien le contaré que el tema del mentoring es un tema novedoso, sumamente importante dentro del campo empresarial es por ello precisamente que le invito a prestar especial atención a la actividad que se detallada a continuación.

Le recomiendo leer el paper titulado El desarrollo de los recursos humanos a través del mentoring: El caso español, que consta en el Anexo 2 de la presente guía didáctica, éste le ayudará a comprender la vinculación directa entre docencia e investigación científica; así también comprender de mejor manera el tema estudiado. El mismo se encuentra también disponible de forma gratuita en la dirección electrónica: http://hdl.handle.net/2099/12242

Finalmente y conforme se lo ha venido trabajando a lo largo de la guía es necesario revisar la síntesis del capítulo en su texto básico ya que condensa las ideas principales del tema estudiado.

Ha terminado la sexta unidad y es necesario verificar si efectivamente lo estudiado ha sido aprendido por usted. Le invito a dar contestación a las preguntas que a continuación se exponen:

63

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

El tutor con el protégé deben conformar un equipo en donde la persona más experimentada brinda su apoyo y consejo al más joven para lograr su mayor desarrollo, en beneficio de todos.

SEGUNDO BIMESTRE

Así también es importante que tenga presente lo siguiente:

SEGUNDO BIMESTRE

2. ( )

El capital intelectual está compuesto por las personas que trabajan en una organización, los procedimientos, políticas y valoración que sobre la compañía tiene el mercado en su conjunto.

3. ( )

El cuidado del capital intelectual está desvinculado del resto de funciones de recursos humanos.

4. ( )

Las funciones del área de desarrollo de recursos humanos son las responsabilidades duras o hard.

5. ( )

Una responsabilidad soft o blanda que se relaciona con las buenas prácticas es la revisión de salarios.

6. ( )

Hacer carrera es obtener y conquistar lo que más nos interesa en el trabajo satisfaciendo nuestras motivaciones.

7. ( )

Las carreras pueden progresar en una sola dirección: ascendente de enriquecimiento o expansión.

8. ( )

Al planear la sucesión de una posición gerencial se analizan solo la sucesión que puede recaer en una persona interna.

9. ( )

El mentor o tutor verifica el plan de carrera de la persona bajo tutoría.

10. ( )

La fijación de los objetivos y la comunicación son dos de los pilares para el éxito del mentoring.

Seleccione según corresponde la respuesta correcta a cada uno de los siguientes planteamientos, tenga presente que solo una respuesta es la correcta: 11.

El valor de las compañías puede medirse de acuerdo con diferentes variables; una muy importante es el valor de su: a.

Personal.

b.

Infraestructura

c.

Tecnología.

64

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

La principal función del área de Desarrollo de Recursos Humanos es el cuidado del capital intelectual.

SEGUNDO BIMESTRE

1. ( )

SOLUCIONARIO

Escriba una V (verdadero) o F (falso) según corresponda en cada uno de los siguientes enunciados, dentro de la línea punteada.

PRELIMINARES

ÍNDICE

Autoevaluación 6

15.

b.

La evaluación del entorno.

c.

La evaluación de los clientes.

La herramienta con un enfoque de desarrollo que busca regular la revisión de las necesidades de entrenamiento de los gerentes, evaluando sus fortalezas y debilidades se denomina: a.

Assessment

b.

Cursos externos.

c.

Seguimiento

La herramienta que se aplica en aquellos casos que no se desea que los subordinados participen de la evaluación se define como: a.

Fichas de evaluación.

b.

Entrevista por incidentes críticos.

c.

Evaluación de 180°.

Si no existe un plan de desarrollo profesional en la empresa, materializado en planes de carrera y sucesión que definan una evolución adecuada de capacidades, puede ocurrir que: a.

El empleado conozca a la perfección sus competencias.

b.

Los puestos sean cubiertos por personas con las capacidades necesarias.

c.

La empresa hago un “gasto” y no una inversión.

Mis más sinceras felicitaciones, lo está haciendo muy bien.

Ir a solucionario

65

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Los deseos de los familiares de los empleados.

PRIMER BIMESTRE

14.

a.

SEGUNDO BIMESTRE

13.

La función del área de recursos humanos respecto del desarrollo de las personas se puede sintetizar en acciones tendientes a alcanzar diversos objetivos, por lo tanto se debe tener en cuenta a:

SOLUCIONARIO

12.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ÍNDICE

UNIDAD 7. REMUNERACIONES Y BENEFICIOS

7.1. Administración de las remuneraciones

Es momento de iniciar la séptima unidad contemplada dentro de nuestro estudio, por ello es necesario que revise en su texto básico desde Administración de las remuneraciones hasta Como establecer niveles de remuneración.

¿Qué le pareció la lectura? Interesante!, pues bien ahora que cuenta con algunas bases sobre el tema que nos compete, a continuación le invito a revisar las ideas principales que han sido extraídas del mismo: ––

La remuneración debe estar intrínsecamente relacionada con el personal y su rendimiento; y, con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento.

Los principales factores que influyen sobre los aspectos detallados anteriormente son: ––

El clima organizacional.

––

Y las prácticas de gestión.

Partiendo de estos enunciados es necesario destacar que la función del área de Recursos Humanos en relación a las remuneraciones del personal es: 1.

El estudio y análisis de salarios.

2.

Revisiones de salarios y políticas de beneficios

3.

Información estadística.

Algo fundamental dentro de la administración de las compensaciones es la equidad de pago; es así que para Bohlander & Snell (2007) es “la percepción de un empleado de que la compensación que recibe es igual al valor del trabajo desempeñado”.

De ahí surge la necesidad del establecimiento de una política retributiva, la cual debe asegurar la equidad interna por medio de la secuencia de los siguientes pasos:

66

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Tomado de: http://www.sindicalistas.net/2010/08/sobre-empleo-remuneraciones-y-derechos.html

SEGUNDO BIMESTRE

PRELIMINARES

!

Comparación con el mercado

Diseña una politica retributiva.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

¿Qué le parece la secuencia detallada? ¿Fácil?. Sin embargo, lo crea o no para la mayoría de organizaciones es sumamente complicado llegar al diseño de una política retributiva que dé respuesta a todas y cada una de las aspiraciones de los empleados.

De ahí que surgen dos momentos claves que nacen del esquema de comparaciones en relación con el mercado externo, estos son: 1.

Cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado,

2.

Cuando realiza encuestas de remuneraciones.

Por las situaciones destacadas, es clave que toda organización se mire internamente y trate de determinar los aspectos en los que podría mejorar. Por ello, precisamente se debe tener presente que:

Muchas organizaciones no otorgan beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nómina si no han obtenido ganancias en el ejercicio.

Partiendo de esta premisa, se puede destacar que: Para aquellas organizaciones que aún no tienen implementado un esquema de remuneraciones existen 5 pasos sencillos que pueden ser desarrollados para contribuir con este objetivo. Los mismos son: 1.

2.

3.

4.

5.

Realizar un análisis y descripción de puestos.

Evaluar los puestos.

Clasificar los puestos.

Estudiar valores y escalas de salarios.

Establecer rangos para cada puesto.

67

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

¿Hay equidad interna?

SOLUCIONARIO

Descripción de puestos (Evaluados y clasificados)

ÍNDICE

Gráfico N° 14: Pasos para una política retributiva.

A continuación debe elaborar en su cuaderno de apuntes un resumen sobre el tema la Administración de remuneraciones. De seguro le servirá. ¡Éxitos!

¿Finalizó con la actividad propuesta?, si es así, avancemos con el siguiente enunciado.

Es momento de volver a nuestro texto básico para efectuar una lectura comprensiva desde Cómo compensar los puestos profesionales y gerenciales hasta ¿Cuándo se incrementan los salarios?

¿Realizó la lectura propuesta? Pues bien, ahora que tiene una mejor idea sobre el tema a tratar, le invito a revisar las ideas principales que se detallan a continuación: ––

Es complejo remunerar a los niveles gerenciales debido principalmente a que otra organización diferente a la nuestra puede ofrecerle un mejor paquete de remuneración.

––

Un paquete de remuneración se refiere a la sumatoria de compensaciones anuales monetarias y no monetarias que componen la remuneración de un individuo.

––

Debido a ello, las organizaciones siempre desean retener a través de la implementación de métodos de remuneración adecuados.

––

Las remuneraciones variables son de diferentes tipo y significatividad.

¿Qué le parece si a continuación brevemente enunciamos los tipos de remuneraciones variables?

Veamos: vv

Salarios a destajo

vv

Comisiones

vv

Bonus

vv

Participación de utilidades,

vv

Incentivos a largo plazo.

En este apartado es importante comentarle que a estos tipos de remuneraciones variables por lo general se los conocen como planes de incentivos y estos pueden ser: individuales, grupales y empresariales.

Dentro de una organización al contar con mayor conocimiento sobre los tipos de remuneraciones variables se puede diseñar diferentes planes de incentivos sean estos para: gerentes, vendedores, cobradores, etc.

68

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Estimado estudiante:

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

7.2. Cómo compensar los puestos profesionales y gerenciales

PRELIMINARES

Perfecto, ahora que ya conoce y entiende un poco más sobre la administración de las remuneraciones es hora que efectué la siguiente actividad:

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

Para Alles (2011) es una técnica de valuación4, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios niveles.

Tenga presente que debido a la aplicación de la valuación de puestos, las organizaciones pueden “armar” grupos de puestos por niveles de remuneración.

Esta situación nos lleva a concluir de forma general lo siguiente: Para remunerar los diferentes tipos de puestos existentes, las organizaciones por lo general recurren a las remuneraciones variables. ¡Fantástico! hemos terminado con el apartado propuesto, ahora es momento de iniciar con el relacionado a las tendencias en remuneraciones.

7.3. Tendencias en remuneraciones Estamos próximos a terminar la séptima unidad, hemos analizado lo referente a la administración de las remuneraciones; así también, como compensar los puestos gerenciales y profesionales, ahora trataremos un tema de no menos interés como lo constituyen las tendencias en remuneraciones. Empecemos:

Conforme lo indicado anteriormente tenemos que abordar el tema de Tendencias de remuneración, por ello le recomiendo leer y comprender en su texto básico el apartado correspondiente.

¿Comprendió el tema propuesto?, como lo puedo observar no es de difícil comprensión, sin embargo a continuación le presente algunas ideas generales.

En primer lugar se debe puntualizar que día a día las organizaciones aplican las remuneraciones variables que ya fueron estudiadas de diferente manera, las cuales están enfocadas no solo a los niveles gerenciales sino en ocasiones a toda la nómina.

No obstante es necesario efectuar una clara distinción entre prestaciones ofrecidas por la ley y las propiamente dispuestas por la organización.

Para ello, les invito a revisar el gráfico siguiente: 4

La valuación de puestos es el proceso sistemático para determinar el valor relativo de los puestos a fin de establecer a qué puestos se les debe pagar más que a otros dentro de la organización. En (Bohlander & Snell, 2007) Administración de Recursos Humanos. México. Cengage Learning. Pág. 406

69

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Para poder remunerar por competencias, es importante destacar que se debe recurrir a la puntuación de puestos. Pero ¿Qué entendemos por ello?

PRIMER BIMESTRE

Para Bohlander & Snell (2007) es “el pago basado en el nivel de habilidad del empleado, en la cantidad de habilidades que posee o en el aumento del conocimiento en el puesto”.

SEGUNDO BIMESTRE

Pero, ¿Qué es el pago basado en competencias?

SOLUCIONARIO

Una tendencia actual que se está aplicando dentro de las organizaciones es remunerar en base a competencias.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

SEGUNDO BIMESTRE

– – –

Beneficios organizacionales

Seguridad médico privado.

Asistencia educacional.

Cobertura dental.

Licencias por razones familiares, etc.

Elaborado por: María Fernanda Zumba Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales (2013).

¿Qué le parecen las prestaciones detalladas?, sumamente importantes verdad, más aún cuando en nuestro rol de empleados o empleadores tenemos que afrontar una situación que requiera de las mismas.

Para que fortalezca su comprensión sobre las prestaciones requeridas por la ley y las otorgadas por voluntad de las organizaciones, le invito a realizar la siguiente actividad académica: Apreciado estudiante: Usted como futuro Gerente, Administrador o empleado en general debe poseer la capacidad de discriminar las prestaciones que perciben los empleados dentro de las organizaciones, que le parece si visita alguna empresa o negocio de su localidad y anota en su libreta de apuntes cuales son las más comúnmente ofertadas.

¡Qué bien! Está por finalizar la unidad 7, por lo tanto es importante que revise la síntesis del capítulo.

Adicional a ello, es importante que mida sus conocimientos dando contestación a la autoevaluación contemplada a continuación.

70

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

–

PRIMER BIMESTRE

Beneficios por ley.

SEGUNDO BIMESTRE

– –

Seguridad social (IESS) Remuneraciones adicionales: décimo tercero y décimo cuarto.

Vacaciones anuales, Permiso por maternidad y paternidad, etc.

SOLUCIONARIO

– –

ÍNDICE

Grafico N° 15: Tipos de prestaciones.

SEGUNDO BIMESTRE

2. ( )

El área de compensaciones debe asegurar el pago equitativo dentro de la organización para mantenerla competitiva.

3. ( )

Una politica de remuneraciones afronta dos dificultades de forma exclusiva: la económica y la de gestión individual.

4. ( )

Las encuestas salariales menos útiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes organizaciones dentro de una misma categoría de especialidad.

5. ( )

Las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variable en base a alguna fórmula de cálculo.

6. ( )

Algunos ejemplos de remuneraciones variables pueden ser: comisiones, salarios a destajo, bonus, etc.

7. ( )

La remuneración por competencias es plenamente compartida por muchos especialistas, ya que es de fácil implementación práctica.

8. ( )

Según el principio de remuneración por competencias, cuantas más altas sean las competencias menores serán los salarios.

9. ( )

Las remuneraciones se pueden modificar por una situación como: aumento individual dentro del rango de puesto.

10. ( )

La puntuación de puestos es una técnica cuantitativa de valuación; consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios grados.

Seleccione según corresponde la respuesta correcta a cada uno de los siguientes planteamientos, tenga presente que solo una respuesta es la correcta: 11.

Cuando una organización no tiene establecido un esquema de remuneraciones es necesario establecer un proceso que consta de algunos pasos. Cuál de los pasos detallados a continuación permite la comparación entre las distintas áreas y funciones: a.

Clasificación de puestos.

b.

Estudiar escalas y valores de salarios.

c.

Establecer un rango por cada puesto.

71

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

Una de las funciones del área de Recursos Humanos en relación a las remuneraciones es el estudio y análisis de salarios.

SEGUNDO BIMESTRE

1. ( )

SOLUCIONARIO

Escriba una V (verdadero) o F (falso) según corresponda en cada uno de los siguientes enunciados, dentro de la línea punteada.

PRELIMINARES

ÍNDICE

Autoevaluación 7

15.

b.

Firmas similares.

c.

Candidatos para un puesto.

Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad, por lo tanto, la que se “asocia” al colaborador con los resultados de la compañía se denominada: a.

Salarios a destajo.

b.

Comisiones.

c.

Participación en las utilidades.

El valor neto que recibe el empleado, una vez deducidos los conceptos a su cargo, se define como: a.

Salario bruto o nominal.

b.

Salario neto o de bolsillo.

c.

Costo final para el empleador.

Dentro de la organización es fundamental el ofrecer diferentes tipos de beneficios legales y usuales, no obstante muchos de estos beneficios están previstos en la legislación y en otros no. De los detallados a continuación señale el que rara vez se ofrece: a.

Cobertura médica.

b.

Licencia por enfermedad.

c.

Beneficios familiares.

Una vez que comprobó en el solucionario sus respuestas y en donde estoy segura acertó en todas, le felicito, y le invito a continuar con la siguiente unidad.

Ir a solucionario

72

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Encuestas salariales.

PRIMER BIMESTRE

14.

a.

SEGUNDO BIMESTRE

13.

Las fuentes de información sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo. Por lo tanto la fuente que es considerada más útil porque presentan distintos niveles de salario de diferentes compañías de una misma categoría de especialidad se denomina como:

SOLUCIONARIO

12.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

SEGUNDO BIMESTRE

8.1. La renuncia de los empleados Estimado estudiante: Estamos próximos a dar inicio a la octava unidad, por lo que es importante que recurre a su texto básico para que lea comprensivamente desde La renuncia de los empleados hasta El fin de la relación laboral por jubilación o retiro.

¡Muy bien! Espero lo haya comprendido, no obstante haré hincapié en los siguientes aspectos: ––

La renuncia implica dos puntos de vista: por un lado el de la persona que renuncia y por otro el del empleador.

––

Las causas más comunes para renunciar para las personas son: mejores ofertas salariales de parte de la competencia.

––

Algunas organizaciones ofrecen contraofertas a sus empleados con la finalidad de retenerlos.

––

En cualquier situación de renuncia es importante desarrollar una entrevista de salida.

Apreciado estudiante: Es recomendable que preste especial atención al recuadro “Del autor al lector” ya que le detalla aspectos fundamentales a tener en cuenta en las situaciones de renuncias.

Estoy segura que comprendió los aspectos relevantes a tener en cuenta en una situación de renuncia, partiendo de esta premisa es momento de avanzar con el siguiente tema.

73

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

Toda relación laboral finaliza en algún momento: por renuncia, desvinculación por decisión de su empleador o cuando llega el momento de jubilación o retiro, en cuyos casos requieren la atención de un especialista en recursos humanos.

SOLUCIONARIO

Tomado de: http://iratxepikaza.wordpress.com/2013/03/16/reforma-jubilaciones-rdl-52013/

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ÍNDICE

UNIDAD 8. EL FIN DE LA RELACIÓN LABORAL

SEGUNDO BIMESTRE

Estimado estudiante: Es momento de volver a nuestro texto básico para efectuar una lectura comprensiva desde El fin de la relación laboral por jubilación o retiro hasta La entrevista de egreso en Recursos Humanos.

Una vez efectuada la lectura solicitada, le invito a prestar atención a las directrices que han sido resumidas para mejorar su comprensión.

PRELIMINARES

ÍNDICE

8.2. El fin de la relación laboral por jubilación o retiro

1.

Con causa: para ejemplificar de mejor forma este apartado he considerado conveniente recurrir a citar a los problemas disciplinarios habituales contemplados por Bohlander & Snell (2007): Tabla N° 2: Problemas disciplinarios habituales PROBLEMAS DE ASISTENCIA.

PROBLEMAS DE CONDUCTA EN EL TRABAJO.

•

Ausentismo injustificado.

•

Intoxicación en el trabajo.

•

Ausentismo crónico

•

Insubordinación.

•

Impuntualidad injustificada/excesiva

•

Juegos violentos/payasadas.

•

Retirarse sin permiso.

•

Fumar en lugares no autorizados.

•

Peleas.

•

Apuestas.

•

No utilizar los dispositivos de seguridad.

DESHONESTIDAD Y PROBLEMAS RELACIONADOS. •

Robo

•

Falsificar la solicitud de empleo

•

• Dañar de manera intencional propiedad de la • organización.

No reportar lesiones.

•

Checar la tarjeta de otro empleado.

•

Dormir en el trabajo.

•

Falsificar registros de trabajo.

•

Utilizar un idioma abusivo o amenazador con los supervisores.

•

Posesión de narcóticos o alcohol en la empresa.

PROBLEMAS DE DESEMPEÑO EN EL TRABAJO •

No concluir asignaciones de trabajo.

•

Elaborar productos o servicios de calidad • inferior.

•

Incapacidad para cumplir con los requisitos de • productividad establecidos.

Descuido.

Posesión de armas de fuego u otro tipo de armas en la empresa.

Acoso sexual.

Tomado de: Bohlander & Snell (2007) Administración de Recursos Humanos.

74

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

Partiendo de esta premisa básica, se clasificará al fin de la relación laboral por despido en dos temas específicos que son:

SOLUCIONARIO

Las consideraciones sobre las renuncias son aplicables también a la finalización de la relación laboral por jubilación, ya que muchas veces, las personas a pesar de contar con la edad necesaria se rehúsan a realizarlo, por lo que se incurre en una desvinculación no deseada.

PRIMER BIMESTRE

Empecemos:

––

La organización puede decidir disminuir el número de empleados por reducción de actividades

––

Modificación de los requisitos de un puesto determinado

––

Cierre de planta, etc.

Una vez, que ha comprendido en mayor medida cuales son las medidas o causas comunes para incurrir en el fin de la relación laboral por despido, le propongo efectuar la siguiente actividad:

Apreciado estudiante: Le invito a efectuar en cuaderno o libreta de apuntes un flujograma que demuestre los pasos previos que se debe considerar en un proceso de desvinculación.

PRELIMINARES

Sin causa: por ejemplo

PRIMER BIMESTRE

2.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

Por lo que, en primer lugar se debe destacar que debe tener una participación activa. Así también, debe constituirse en: üü

Asesor

üü

Implementador

üü

Controlador

Para que recursos humanos pueda desarrollar cada uno de estos roles, usted debe tener en cuenta lo siguiente:

Los roles enunciados que debe desempeñar Recursos Humanos dependerán de la etapa que se encuentre el proceso de despido, marcando de esta forma la secuencia lógica de acción.

Así también, aunque no es aplicable a la mayoría de organizaciones de nuestro país es importante destacar el tema de “paquete de desvinculación asistida”. Por lo que es importante en primer lugar dar respuesta a la siguiente interrogante. ¿Qué se entiende por desvinculación asistida?

Son programas que tienen como finalidad contener el impacto emocional (persona despedida, organización) para aspirar a una reubicación laboral.

La desvinculación asistida tiene dos partes bien diferencias, estás son: 1.

Contención psicológica.

2.

Marketing personal.

75

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Pues bien, ahora es necesario conocer cuál es el rol que debe desempeñar Recursos Humanos dentro de este tema.

SEGUNDO BIMESTRE

¿Qué tal le fue con la elaboración del flujograma? espero que de lo mejor, ya que esta actividad le ayudará a reforzar en mayor medida los conocimientos adquiridos.

¿Qué tal le fue con la investigación propuesta?, ¿Pudo obtener la información necesaria para esquematizar los procesos de despido?

Si lo hizo ¡muy bien!, ya que comprende en mayor medida que los temas de despidos no siempre son temas fáciles de manejar tanto para el ex empleado como para la organización.

8.3. La entrevista de egreso en Recursos Humanos Finalmente, nos toca abordar el tema relacionado a la entrevista de egreso en Recursos Humanos, por ello para comprender de mejor manera este tema, le invito a revisar las ideas principales que han sido extraídas de su texto básico: ––

La entrevista de egreso es muy recomendable dentro de las organizaciones.

––

Cuando se fija una edad menor para la jubilación que la establecida en las leyes locales, se habla de retiro anticipado.

––

La gerencia debe ofrecer programas abiertos de incentivos para las personas que opten por retiros anticipados combinados con programas de desvinculación asistida.

––

Se debe tener presente que la jubilación anticipada o en el término que fija la ley llegan muchas veces cuando las personas están llenas de vigor y ganas de trabajar.

––

El autoempleo es otra opción válida que se debe analizar y considerar dentro de los programas de despidos.

¿Qué le pareció este tema?, espero que haya despertado mucho su interés de forma que es indispensable antes de darlo por finalizado recurra a su texto básico. Una vez efectuada esta sugerencia, es importante que preste atención a la actividad académica recomendada a continuación:

Respetable alumno No puede finalizar el estudio de esta unidad sin no antes revisar la síntesis del capítulo correspondiente en su texto básico.

¡Magnifico! Hemos terminado la última unidad del Segundo Bimestre, no obstante para terminar correctamente le invito a dar contestación de la autoevaluación.

76

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

Que le parece si desarrolla una de sus competencias como es el de la investigación, para ello es necesario visite una organización sea pública o privada y esquematiza a través de ejemplos prácticos el proceso de despido.

PRIMER BIMESTRE

Estimado estudiante:

SEGUNDO BIMESTRE

Ahora, antes de finalizar este apartado de la unidad que nos compete le invito a desarrollar la actividad académica detallada a continuación:

SOLUCIONARIO

Usted en su rol de empleado, ha observado dentro de su lugar de trabajo que se otorguen los aspectos detallados anteriormente. Si es así, felicitaciones a la organización que está llevando a cabo los mismos.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

SEGUNDO BIMESTRE

2. ( )

Cuando una persona es desvinculada por decisión del empleador es el único momento que se requiere la atención de un especialista de recursos humanos.

3. ( )

La renuncia de empleados es la desvinculación originada por una decisión del empleado.

4. ( )

La entrevista de salida es una práctica que puede evitar otras renuncias si se detectan eventuales problemas que factibles solucionar.

5. ( )

El retiro anticipado se refiere a la finalización de la relación laboral cuando ha llegado la edad de jubilación según la legislación vigente en cada país.

6. ( )

La relación laboral se corta por el despido de personas, los cuales pueden ser despidos con causa y sin causa.

7. ( )

Un despido sin causa puede ser la posesión de armas de fuego u otro tipo de armas en la empresa.

8. ( )

La entrevista de despido debe ser cuidadosamente planificada y es aconsejable que la realice el jefe directo de la persona involucrada.

9. ( )

Para atenuar el tránsito del despido, se aconseja la administración de los programas de desvinculación asistida.

10. ( )

Los programas de desvinculación asistida brindan contención psicológica y ayudan a reinsertarse en el mercado (técnicas de marketing personal).

Seleccione según corresponde la respuesta correcta a cada uno de los siguientes planteamientos, tenga presente que solo una respuesta es la correcta: 11.

Toda relación laboral finaliza en algún momento: cuando una persona renuncia, cuando es desvinculada por decisión de su empleador y cuando llega el momento de: a.

Jubilación o retiro.

b.

Ascendida dentro de la organización.

c.

Premiada por su desempeño.

77

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

La renuncia involucra dos puntos de vista: el de la persona que renuncia y el del empleador.

SEGUNDO BIMESTRE

1. ( )

SOLUCIONARIO

Escriba una V (verdadero) o F (falso) según corresponda en cada uno de los siguientes enunciados, dentro de la línea punteada.

PRELIMINARES

ÍNDICE

Autoevaluación 8

15.

b.

Informar fechas y detalles de los aspectos económicos.

c.

Las emociones.

La entrevistas de despido deben ser preparadas con anterioridad por lo tanto es indispensable tomar en consideración algunos aspectos básicos. ¿Cuál de los indicados a continuación no corresponde? a.

Releer la historia del empleado.

b.

Tratar de estar tranquilo durante la reunión.

c.

Dejar de lado los problemas que se hayan suscitado.

El jefe o jefes relacionados con la persona a despedir y con el responsable de la entrevista de despido deben considerar algunos consejos. ¿Cuál de los enunciados a continuación corresponde? a.

Tomarse el despido a la ligera.

b.

Preparar la entrevista.

c.

Contar con información legal incorrecta.

A la modalidad de trabajo independiente, donde la misma persona se transforma en su empleador y ofrece sus servicios o productos a eventuales clientes se denomina como: a.

Retiro anticipado.

b.

Jubilación.

c.

Autoempleo. ¡Felicitaciones ha terminado y lo ha hecho muy bien!

Ir a solucionario

78

PRELIMINARES

Marcar los aspectos positivos.

PRIMER BIMESTRE

14.

a.

SEGUNDO BIMESTRE

13.

La entrevista de despido es un tema de vital importancia al momento de finalizar la relación laboral con un empleado, por lo tanto ¿Qué se debe evitar en la misma?

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

12.

ÍNDICE

SEGUNDO BIMESTRE

SOLUCIONARIO

PRIMER BIMESTRE Autoevaluaciรณn 1 Respuesta

1.

V

2.

V

3.

V

4.

V

5.

V

6.

F

7.

F

8.

F

9.

V

10.

F

11.

A

12.

B

13.

C

14.

C

15.

A

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

Pregunta

Ir a autoevaluaciรณn

79

PRELIMINARES

ร NDICE

7. Solucionario

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Autoevaluaciรณn 2 Respuesta

1.

F

2.

V

3.

F

4.

V

5.

V

6.

F

7.

V

8.

F

9.

V

10.

V

11.

A

12.

C

13.

C

14.

B

15.

B

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Pregunta

Ir a autoevaluaciรณn

80

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ร NDICE

SOLUCIONARIO

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Autoevaluaciรณn 3 Respuesta

1.

V

2.

F

3.

F

4.

V

5.

V

6.

F

7.

V

8.

V

9.

F

10.

V

11.

C

12.

C

13.

A

14.

B

15.

A

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Pregunta

Ir a autoevaluaciรณn

81

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ร NDICE

SOLUCIONARIO

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Autoevaluaciรณn 4 Respuesta

1.

V

2.

V

3.

F

4.

F

5.

V

6.

F

7.

F

8.

V

9.

V

10.

F

11.

B

12.

C

13.

A

14.

C

15.

A

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Pregunta

Ir a autoevaluaciรณn

82

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ร NDICE

SOLUCIONARIO

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

ร NDICE

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE Respuesta

1.

V

2.

V

3.

V

4.

V

5.

F

6.

F

7.

F

8.

F

9.

V

10.

V

11.

C

12.

C

13.

B

14.

C

15.

A

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Pregunta

Ir a autoevaluaciรณn

83

PRIMER BIMESTRE

Autoevaluaciรณn 5

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Autoevaluaciรณn 6 Respuesta

1.

V

2.

V

3.

F

4.

F

5.

F

6.

v

7.

F

8.

F

9.

V

10.

V

11.

A

12.

B

13.

A

14.

C

15.

C

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Pregunta

Ir a autoevaluaciรณn

84

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ร NDICE

SOLUCIONARIO

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Autoevaluaciรณn 7 Respuesta

1.

V

2.

V

3.

F

4.

F

5.

V

6.

V

7.

F

8.

F

9.

V

10.

V

11.

A

12.

A

13.

C

14.

B

15.

C

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Pregunta

Ir a autoevaluaciรณn

85

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ร NDICE

SOLUCIONARIO

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Autoevaluaciรณn 8 Respuesta

1.

V

2.

F

3.

V

4.

V

5.

F

6.

V

7.

F

8.

V

9.

V

10.

V

11.

A

12.

C

13.

C

14.

B

15.

C

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Pregunta

Ir a autoevaluaciรณn

86

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

ร NDICE

SOLUCIONARIO

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Anexo 1. La Gestión de Recursos Humanos en las corporaciones locales

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Anexo 2. El desarrollo de los Recursos Humanos a través del mentoring

PRIMER BIMESTRE

El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia, por lo tanto no tiene fin comercial.

PRELIMINARES

ÍNDICE

8. Anexos

TH ESA UR US

DI CTI ONARY

ANEXOS

87

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

ANEXOS

JOSÉ SERRANO SEGURA1 MAR�A ISABEL BARBA ARAGÓN2 Universidad PolitÊcnica de Cartagena (Espaùa) Universidad de Murcia (Espaùa) Recibido el 26 de abril de 2010, aceptado el 28 de marzo de 2011 1ž GH FODVLÀFDFLyQ -(/ 0 0 '2, FGJ MV

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE

Human resource management in local governments

SEGUNDO BIMESTRE

La gestiĂłn de recursos humanos en las corporaciones locales

Ă?NDICE

ANEXO 1

La literatura seĂąala el importante papel que los trabajadores juegan en los resultados de una empresa y que las prĂĄcticas de gestiĂłn de recursos humanos pueden tener un efecto positivo sobre el rendimiento organizativo.

Aunque esta realidad se ha estudiado ampliamente a nivel de empresa privada, lo cierto es que en el ĂĄmbito de la AdministraciĂłn PĂşblica la investigaciĂłn es mĂĄs escasa, especialmente para corporaciones locales. Con el propĂłsito de cubrir este hueco, este trabajo realiza un estudio de casos sobre nueve ayuntamientos de la RegiĂłn de Murcia para analizar si una adecuada gestiĂłn de sus trabajadores redunda en mejoras de sus resultados a nivel organizativo, de trabajador y de prestaciĂłn de servicios. La informaciĂłn obtenida aporta evidencia de que aquellos ayuntamientos que desarrollan prĂĄcticas de reclutamiento y selecciĂłn, formaciĂłn, evaluaciĂłn del rendimiento y retribuciĂłn teniendo en cuenta las necesidades de los puestos concretos a cubrir, el potencial de los empleados y su rendimiento, mejoran sus resultados.

Palabras clave: GestiĂłn de recursos humanos; AdministraciĂłn pĂşblica; Corporaciones locales; resultados.

Abstract: Literature highlights the key role that organizations’ workforce has in companies’ performance. It is also emphasized that human resource management is a source of competitive advantage. However, although this topic has been widely studied in the private sector, little research has focused on public administration, particularly IRU ORFDO JRYHUQPHQWV ,Q RUGHU WR ÀOO WKLV JDS WKLV UHVHDUFK EDVHG RQ D FDVH VWXG\ RI QLQH FLW\ FRXQFLOV VLWHG LQ the Region of Murcia, analyses if an adequate employees management is related to better organizational-level outcomes, in individuals and services. Findings suggest that the local governments that develop recruitment and

8QLYHUVLGDG 3ROLWpFQLFD GH &DUWDJHQD )DFXOWDG GH &LHQFLDV GH OD (PSUHVD & 5HDO Qž &DUWDJHQD 0XUFLD

VHVHMR#XSFW HV

8QLYHUVLGDG GH 0XUFLD )DFXOWDG GH (FRQRPtD \ (PSUHVD &DPSXV GH (VSLQDUGR (VSLQDUGR 0XUFLD

LVDEDUED#XP HV 1

ISSN: 1131 - 6837

88

Cuadernos de GestiĂłn Vol. 12. NÂş 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Resumen:

ANEXOS

selection, training, performance appraisal and compensation practices taking into account the needs of the speFLร F MREV WR FRYHU HPSOR\HHVยท SRWHQWLDO DQG WKHLU SHUIRUPDQFHV LPSURYH WKHLU UHVXOWV

ร NDICE

La gestiรณn de recursos humanos en las corporaciones locales

Keywords:

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

PRELIMINARES

Human resource management, Public administration; Local governments; Performance.

Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

89

ISSN: 1131 - 6837

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

ANEXOS

ISSN: 1131 - 6837

90

Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE

'HVGH OD GpFDGD GH ORV QRYHQWD HO DQiOLVLV GH FyPR ODV SUiFWLFDV GH UHFXUVRV KXPDQRV LQร X\HQ HQ ORV UHVXOWDGRV GH OD HPSUHVD VH KD FRQYHUWLGR HQ XQ LPSRUWDQWH FDPSR GH HVWXGLR 5XVVHOO HW DO 'HODQH\ \ +XVHOLG ,FKQLRZVNL HW DO ,FKQLRZVNL \ 6KDZ *KHEUHJLRUJLV \ .DUVWHQ 8Q FUHFLHQWH Q~PHUR GH WUDEDMRV VHxDODQ TXH HO XVR GH XQD VHULH GH SUiFWLFDV HQWUH ODV TXH VH HQFXHQWUDQ SURFHVRV ULJXURVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ GH WUDEDMDGRUHV IRUPDFLyQ HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ JHVWLyQ GH OD UHWULEXFLyQ SXHGHQ PHMRUDU ORV FRQRFLPLHQWRV \ ODV KDELOLGDGHV GH ORV HPSOHDGRV H LQFUHPHQWDU VX VDWLVIDFFLyQ OR TXH SHUPLWLUi UHWHQHU D ORV PHMRUHV HQ OD HPSUHVD \ HQ GHร QLWLYD RSWLPL]DU ORV UHVXOWDGRV RUJDQL]DWLYRV +XVHOLG 'HOHU\ \ 'RW\ +XVHOLG HW DO =KHQJ HW DO

(O LQWHUpV SRU HVWH WHPD KD DXPHQWDGR JUDFLDV D ORV SRVWXODGRV GH OD WHRUtD EDVDGD HQ ORV UHFXUVRV (VWH HQIRTXH SDUWH GH OD LGHD GH TXH OD HPSUHVD HV XQ FRQMXQWR ~QLFR GH UHFXUVRV \ FDSDFLGDGHV KHWHURJpQHDV \ GHร HQGH TXH OD GLIHUHQFLD HQ OD UHQWDELOLGDG GH ODV HPSUHVDV VH GHEH D VXV IDFWRUHV LQWHUQRV \ TXH VRQ pVWRV SRU WDQWR ODV SRVLEOHV IXHQWHV GH YHQWDMD FRPSHWLWLYD %DUQH\ $PLW \ 6FKRHPDFNHU <RXQGW HW DO %DUQH\ \ :ULJKW %DH \ /DZOHU

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%DUQH\ \ :ULJKW R +LWW HW DO KDQ DQDOL]DGR HVWD FXHVWLyQ \ KDQ GHPRVWUDGR OD LPSRUWDQFLD GH ORV UHFXUVRV KXPDQRV HQ OD FUHDFLyQ GH XQD YHQWDMD FRPSHWLWLYD VRVWHQLEOH SDUD OD HPSUHVD 6LQ HPEDUJR DXQTXH OD LQYHVWLJDFLyQ GHO HIHFWR TXH OD JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV WLHQH VREUH ORV UHVXOWDGRV RUJDQL]DWLYRV HV FDGD YH] PiV DPSOLR OD PD\RUtD GH ORV HVWXGLRV TXH VH KDQ GHVDUUROODGR HQ (VSDxD VH KDQ FHQWUDGR HQ HO iPELWR SULYDGR 6DQ] \ 6DEDWHU $UDJyQ HW DO -HUp] HW DO 8EHGD /DUUD]D HW DO 0X\ SRFRV WUDEDMRV KDQ DQDOL]DGR HO LPSDFWR GH OD JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV HQ HO FDPSR GH OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD HVSDxROD 3DUDOHODPHQWH PLHQWUDV TXH HQ ODV HPSUHVDV SULYDGDV GHVGH KDFH \D EDVWDQWH WLHPSR VH HVWi UHDOL]DQGR XQ LPSRUWDQWH HVIXHU]R SRU SRQHU HQ PDUFKD SUiFWLFDV GH UHFXUVRV KXPDQRV TXH VLUYDQ SDUD RSWLPL]DU HO UHQGLPLHQWR JOREDO HQ OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD VyOR D SDUWLU GH IHFKDV PX\ UHFLHQWHV VH HPSLH]D D KDEODU GH ยดOD QXHYD JHVWLyQ S~EOLFDยต TXH SHUVLJXH OD FUHDFLyQ GH XQD DGPLQLVWUDFLyQ Hร FLHQWH \ Hร FD] IDYRUHFLHQGR SDUD HOOR OD LQWURGXFFLyQ GH PHFDQLVPRV GH FRPSHWHQFLD *DUFtD $QGUHX $PEDV UD]RQHV SRQHQ GH PDQLร HVWR OD QHFHVLGDG GH UHDOL]DU LQYHVWLJDFLRQHV HQ HVWH iPELWR (VWH HVWXGLR VH FHQWUD SRU WDQWR HQ DQDOL]DU HO HIHFWR TXH OD JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV WLHQH VREUH ORV UHVXOWDGRV GH ODV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV HQ FRQFUHWR VREUH ODV FRUSRUDFLRQHV ORFDOHV 3DUD HOOR HQ SULPHU OXJDU VH UHDOL]D XQD UHYLVLyQ GH OD OLWHUDWXUD $ UDt] GH HVWD UHYLVLyQ VH SODQWHDQ GLYHUVDV SURSRVLFLRQHV GH LQYHVWLJDFLyQ $ FRQWLQXDFLyQ VH PXHVWUDQ ORV UHVXOWDGRV GH XQ HVWXGLR GH FDVRV UHDOL]DGR VREUH QXHYH D\XQWDPLHQWRV GH OD 5HJLyQ GH 0XUFLD 3RU ~OWLPR VH SUHVHQWDQ ODV FRQFOXVLRQHV OLPLWDFLRQHV \ IXWXUDV OtQHDV GH LQYHVWLJDFLyQ GHO HVWXGLR

SOLUCIONARIO

INTRODUCCIร N

PRELIMINARES

ร NDICE

Josรฉ Serrano Segura / Marรญa Isabel Barba Aragรณn

ANEXOS

Reclutamiento y selecciรณn (O UHFOXWDPLHQWR HV VHJ~Q *yPH] 0HMtD HW DO HO SULPHU SDVR GHO SURFHVR GH FRQWUDWDFLyQ \ VXSRQH OD UHVHUYD GH FDQGLGDWRV SDUD XQ GHWHUPLQDGR SXHVWR GH WUDEDMR 3RU VX SDUWH GHร QHQ OD VHOHFFLyQ FRPR HO SURFHVR PHGLDQWH HO FXDO VH GHFLGH VL VH YD D FRQWUDWDU R QR D FDGD XQR GH ORV FDQGLGDWRV DO SXHVWR 6HJ~Q 3IHIIHU XQ SURFHVR ULJXURVR GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ JHQHUD DOWDV H[SHFWDWLYDV GH XQ EXHQ UHQGLPLHQWR \ PDQGD XQ PHQVDMH GH OD LPSRUWDQFLD TXH OD RUJDQL]DFLyQ FRQFHGH D VXV HPSOHDGRV /RV HVWXGLRV UHDOL]DGRV VREUH PXHVWUDV GH HPSUHVDV SULYDGDV SRQHQ GH PDQLร HVWR TXH XQ XVR Hร FLHQWH GH HVWDV SUiFWLFDV LQร X\H IDYRUDEOHPHQWH HQ ORV UHVXOWDGRV RUJDQL]DWLYRV 'HODQH\ \ +XVHOLG LQFLGLHQGR HQ YDULDEOHV WDOHV FRPR ORV EHQHร FLRV 7HUSVWUD \ 5R]HOO R OD SURGXFWLYLGDG +XVHOLG .RFK \ 0F*UDWK ,FKQLRZVNL HW DO ,FKQLRZVNL \ 6KDZ

(Q HO FDVR GH OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD HVSDxROD H[LVWHQ WUHV VLVWHPDV SRVLEOHV GH VHOHFFLyQ OD RSRVLFLyQ HO FRQFXUVR RSRVLFLyQ \ HO FRQFXUVR 6LQ HPEDUJR HQ QLQJXQR VH VLJXH HO HQIRTXH GH OD JHVWLyQ SRU FRPSHWHQFLDV OR TXH KD GDGR OXJDU D TXH HQ PXFKDV RFDVLRQHV ODV SHUVRQDV HOHJLGDV KD\DQ DFUHGLWDGR OD PHMRU SXQWXDFLyQ HQ ORV FRQRFLPLHQWR \ H[SHULHQFLD UHTXHULGRV SHUR QR HQ ODV DFWLWXGHV \ YDORUHV QHFHVDULRV SDUD GHVHPSHxDU VX SXHVWR FRQ p[LWR 3DUUpV

6L HO UHFOXWDPLHQWR \ OD VHOHFFLyQ VRQ SURFHVRV FODYHV SDUD DSURYLVLRQDUVH GH ODV FXDOLร FDFLRQHV \ FRPSHWHQFLDV QHFHVDULDV HQ HO FDVR GH SXHVWRV GH WUDEDMR S~EOLFR OR VRQ PXFKR PiV SRUTXH OD SHUPDQHQFLD GH ORV VHOHFFLRQDGRV YD D VHU SUiFWLFDPHQWH LQGHร QLGD (Q FRQVHFXHQFLD HVWRV SURFHVRV GHEHUtDQ PHMRUDUVH UDGLFDOPHQWH $Vt VHJ~Q 8GHFKXNZX \ 0DQ\DN HO SULPHU SDVR TXH GHEHUtD GDU FXDOTXLHU RUJDQL]DFLyQ S~EOLFD HQ XQ SURFHVR GH FRQWUDWDFLyQ VHUtD OD UHDOL]DFLyQ GH XQ DQiOLVLV GHO SXHVWR GH WUDEDMR D FXEULU 2WUR SDVR SUHOLPLQDU GHEHUtD VHU FRPXQLFDU DGHFXDGDPHQWH OD LQIRUPDFLyQ VREUH ODV WDUHDV D GHVHPSHxDU 'LFKD LQIRUPDFLyQ GHEHUtD VHU HVSHFtร FD \ FHQWUDUVH HQ ORV FRQRFLPLHQWRV KDELOLGDGHV \ UHVSRQVDELOLGDGHV LQKHUHQWHV DO SXHVWR FRQ OD LQWHQFLyQ GH DWUDHU D XQ DOWR SRUFHQWDMH GH FDQGLGDWRV FXDOLร FDGRV 0DVWUDFFL 3RU VX SDUWH 9LOORULD \ GHO 3LQR

LQGLFDQ TXH SDUD TXH OD RIHUWD GH HPSOHR S~EOLFR HQ (VSDxD SXHGD FXEULU VXV REMHCuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE

(Q HO HVWXGLR GH ODV RUJDQL]DFLRQHV XQR GH ORV WHPDV PiV UHFXUUHQWHV HV HO GH WUDWDU GH H[SOLFDU ODV YDULDFLRQHV TXH VH SURGXFHQ HQ VXV UHVXOWDGRV 'H KHFKR HQ ORV ~OWLPRV DxRV OD OLWHUDWXUD KD SUHVWDGR XQD JUDQ DWHQFLyQ DO HVWXGLR GHO HIHFWR TXH OD JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV WLHQH VREUH ORV LQGLFDGRUHV RUJDQL]DWLYRV 1XPHURVRV HVWXGLRV GHPXHVWUDQ TXH XQD Hร FLHQWH JHVWLyQ GH ODV SHUVRQDV GD OXJDU D PHMRUHV UHVXOWDGRV GH OD HPSUHVD %DUWHO 'HODQH\ \ +XVHOLG 'HOHU\ \ 'RW\ ,FKQLRZVNL HW DO %RVHOLH HW DO 0F(OUR\ 3DUWLHQGR GH HVWDV LQYHVWLJDFLRQHV HQ HVWH WUDEDMR VH KDQ LGHQWLร FDGR FXDWUR SUiFWLFDV GH UHFXUVRV KXPDQRV TXH JHQHUDOPHQWH WLHQHQ XQ LPSDFWR VLJQLร FDWLYR VREUH ORV UHVXOWDGRV RUJDQL]DWLYRV UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ IRUPDFLyQ HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ UHWULEXFLyQ 6H HVSHUD TXH GLFKDV SUiFWLFDV LQร X\DQ GH IRUPD SRVLWLYD QR VyOR HQ ODV HPSUHVDV SULYDGDV VLQR TXH WDPELpQ OR KDJDQ HQ OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD

SOLUCIONARIO

GESTIร N DE RECURSOS HUMANOS Y RESULTADOS ORGANIZATIVOS

ร NDICE

La gestiรณn de recursos humanos en las corporaciones locales

ANEXOS

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE

WLYRV GHEHUtD LQFOXLU SURJUDPDV GH UHFOXWDPLHQWR DFWLYR GHVWLQDGRV D FDSWDU FDQGLGDWRV TXH FRPSDUWDQ ORV YDORUHV GH OR S~EOLFR \ FX\D DFWLWXG KDFLD HO WUDEDMR \ VX UHVSRQVDELOLGDG KDFLD ORV SUREOHPDV FROHFWLYRV VHDQ ORV DGHFXDGRV 3RU HOOR DTXHOODV DGPLQLVWUDFLRQHV TXH D OD KRUD GH UHFOXWDU \ VHOHFFLRQDU DSDUWH GH FXPSOLU OD OHJDOLGDG YLJHQWH VH SUHRFXSDQ SRU EXVFDU XQD EXHQD DGHFXDFLyQ HQWUH HO SXHVWR \ OD SHUVRQD TXH OR YD D GHVHPSHxDU VXHOHQ REWHQHU XQD PD\RU \ PiV UiSLGD LQWHJUDFLyQ GH ORV HPSOHDGRV HQ OD RUJDQL]DFLyQ PD\RU PRWLYDFLyQ \ VDWLVIDFFLyQ GHO WUDEDMDGRU \ PHMRUD GH OD LPDJHQ GH OD DGPLQLVWUDFLyQ DQWH HO FLXGDGDQR 6iHQ] %ODQFR 7HQLHQGR HQ FXHQWD HVWR VH SODQWHD OD SULPHUD SURSRVLFLyQ GH LQYHVWLJDFLyQ Proposiciรณn 1: las administraciones pรบblicas que en sus procesos de reclutamiento y selecciรณn tienen en cuenta las competencias concretas de los puestos a cubrir obtienen mejores resultados que las que no lo hacen.

ร NDICE

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Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

/D IRUPDFLyQ VH GHร QH FRPR XQ FRQMXQWR GH DFWLYLGDGHV FX\R SURSyVLWR HV PHMRUDU HO UHQGLPLHQWR SUHVHQWH \ IXWXUR GHO HPSOHDGR DXPHQWDQGR VX FDSDFLGDG D WUDYpV GH OD PHMRUD GH VXV FRQRFLPLHQWRV KDELOLGDGHV \ DFWLWXGHV 'RODQ HW DO

7UDGLFLRQDOPHQWH VH KD FRQVLGHUDGR TXH OD IRUPDFLyQ GH ORV WUDEDMDGRUHV WLHQH XQ HIHFWR SRVLWLYR VREUH ORV UHVXOWDGRV RUJDQL]DWLYRV (VWD VXSRVLFLyQ VH EDVD HQ HO KHFKR GH TXH OD IRUPDFLyQ MXHJD XQ SDSHO FODYH HQ HO GHVDUUROOR GH GRV GH ODV SULQFLSDOHV IXHQWHV GH YHQWDMD FRPSHWLWLYD GH OD HPSUHVD VX FDSLWDO KXPDQR %DUWHO 5DJKXUDP \ VX FRQRFLPLHQWR RUJDQL]DWLYR $ODYL \ /HLGQHU %ROOLQJHU \ 6PLWK

6LQ HPEDUJR QR KD VLGR KDVWD DSUR[LPDGDPHQWH ORV DxRV FXDQGR VH KDQ HPSH]DGR D UHDOL]DU LQYHVWLJDFLRQHV SDUD DQDOL]DU GLFKR HIHFWR \ DXQTXH DOJXQRV HVWXGLRV HPStULFRV QR KDQ HQFRQWUDGR UHVXOWDGRV VLJQLร FDWLYRV %ODFN \ /\QFK 6FKRQHZLOOH HQ JHQHUDO VH KD GHPRVWUDGR TXH OD IRUPDFLyQ WLHQH XQ HIHFWR SRVLWLYR VREUH OD SURGXFWLYLGDG %DUURQ \ %HUJHU )DHPV HW DO %LUGL HW DO VREUH ODV YHQWDV +XVHOLG %DUUHWW \ 2ยท&RQQHOO VREUH ORV VXHOGRV GH ORV WUDEDMDGRUHV %DUWHO /HQJHUPDQQ

\ VREUH OD FDOLGDG +RO]HU HW DO .LGGHU \ 5RXLOOHU 0XUUD\ \ 5DIIDHOH

(Q HO FDVR GH OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD OD IRUPDFLyQ GHEH WHQHU FRPR REMHWLYR DGDSWDUVH D ODV QHFHVLGDGHV FDPELDQWHV GH ORV FLXGDGDQRV D ORV TXH VH SUHVWDQ ORV VHUYLFLRV PDQWHQLHQGR DFWXDOL]DGRV ORV FRQRFLPLHQWRV \ ODV KDELOLGDGHV GHO SHUVRQDO *RQ]DOR \ &RUWpV 'H DFXHUGR FRQ HO HVWXGLR GH FDVRV UHDOL]DGR SRU &RJJEXUQ \ +D\V

DTXHOORV D\XQWDPLHQWRV TXH PXHVWUDQ XQ IXHUWH FRPSURPLVR FRQ OD IRUPDFLyQ FRQVLJXHQ PHMRUDU OD VDWLVIDFFLyQ HQ HO WUDEDMR \ DXPHQWDU OD FDOLGDG GH YLGD GH OD PD\RUtD GH VXV HPSOHDGRV 'H KHFKR DTXHOORV PXQLFLSLRV HQ ORV TXH HO SURJUDPD GH IRUPDFLyQ VH GLVHxD SDUWLHQGR GH XQ FRUUHFWR DQiOLVLV GH QHFHVLGDGHV \ WHQLHQGR HQ FXHQWD ODV KDELOLGDGHV HVHQFLDOHV TXH GHEHQ GHVHPSHxDUVH HQ FDGD SXHVWR GH WUDEDMR VRQ ORV TXH PHMRUHV UHVXOWDGRV DOFDQ]DQ *DEULV HW DO

6HJ~Q OD H[SHULHQFLD OOHYDGD D FDER HQ HO GHSDUWDPHQWR GH IRUPDFLyQ GH OD 'LSXWDFLyQ 3URYLQFLDO GH $OLFDQWH DVSHFWRV WDOHV FRPR XQ DGHFXDGR DQiOLVLV GH ODV QHFHVLGDGHV IRUPDWLYDV EXHQD FDOLGDG PHWRGROyJLFD \ VHJXLPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV ORJUDGRV D QLYHO GH DSUHQGL]DMH \ GH WUDQVIHUHQFLD FRQVLJXHQ PHMRUDU OD VDWLVIDFFLyQ GH ORV HPSOHDGRV \

SEGUNDO BIMESTRE

Formaciรณn

ANEXOS

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE

/D HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR FRQVLVWH HQ OD LGHQWLร FDFLyQ PHGLFLyQ \ JHVWLyQ GHO GHVHPSHxR KXPDQR HQ OD HPSUHVD *yPH] 0HMtD HW DO (VWD SUiFWLFD WUDWD GH GHVFXEULU HQ TXp PHGLGD HV SURGXFWLYR XQ HPSOHDGR \ VL SRGUi PHMRUDU VX UHQGLPLHQWR IXWXUR 'RODQ HW DO

&XDQGR XQD HPSUHVD OOHYD D FDER XQD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR GH VXV WUDEDMDGRUHV SHUVLJXH REMHWLYRV WDQWR DGPLQLVWUDWLYRV FRPR PRWLYDFLRQDOHV EXVFDQGR HQ ~OWLPD LQVWDQFLD XQD PHMRUD GH VXV UHVXOWDGRV RUJDQL]DWLYRV /D OLWHUDWXUD TXH KD DQDOL]DGR HO HIHFWR GH OD HYDOXDFLyQ GHO GHVHPSHxR GHPXHVWUD TXH VL HVWD SUiFWLFD UH~QH ODV FDUDFWHUtVWLFDV QHFHVDULDV HV SRVLEOH FRQVHJXLU GLFKD PHMRUD 0DUWLQ \ %DUWRO 0DQL .KRXU\ \ $QDORXL &DUXWK \ +XPSKUH\V (O SUREOHPD VXUJH FXDQGR OD HPSUHVD OD FRQYLHUWH VLPSOHPHQWH HQ XQD PHGLGD GH FRQWURO (Q HVWH FDVR VXV HIHFWRV VRQ FRQWUDSURGXFHQWHV \ DOJXQRV HVWXGLRV DERJDQ SRU VX HOLPLQDFLyQ %RZPDQ *UD\

(Q OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR D QLYHO LQGLYLGXDO HV PX\ QRYHGRVD 6ROH \ 6FKLXPD \D TXH WUDGLFLRQDOPHQWH VH KD HPSOHDGR HO FRQFHSWR GH ยดUHVSRQVDELOLGDG DGPLQLVWUDWLYDยต EDVDGR HQ HO FXPSOLPLHQWR IRUPDO GH ODV QRUPDV 6LQ HPEDUJR KR\ HQ GtD VH LPSRQH OD QHFHVLGDG GH UHVSRQGHU SRU OD XWLOL]DFLyQ Hร FLHQWH GH ORV UHFXUVRV \ SRU HO JUDGR GH FXPSOLPLHQWR GH ORV REMHWLYRV \ VH HVWiQ HPSH]DQGR D HVWDEOHFHU PHGLGDV SDUD FRQRFHU HO SURFHVR GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV S~EOLFRV FRQWUDVWDUOR FRQ HVWiQGDUHV GH HFRQRPtD GHVHPSHxR HTXLGDG Hร FDFLD \ Hร FLHQFLD H LPSXWDU D ORV JHVWRUHV ORV UHVXOWDGRV FRQVHJXLGRV *RQ]DOR \ &RUWpV 6LJXLHQGR D 9LOORULD \ GHO 3LQR

VH SXHGH GHFLU TXH H[LVWH XQD SUHRFXSDFLyQ JHQHUDO SRU PHMRUDU HO UHQGLPLHQWR GHO VHFWRU S~EOLFR \ HQ FRQVHFXHQFLD SRU PHGLUOR 'H KHFKR OD SUHVLyQ SDUD HYDOXDU HO UHQGLPLHQWR GH ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV HV VL FDEH PD\RU D QLYHO ORFDO GDGD OD FHUFDQtD HQWUH WUDEDMDGRUHV \ SROtWLFRV SRU OR TXH VH KDFH QHFHVDULR GLVHxDU PHMRUHV PHGLGDV GHO UHQGLPLHQWR PiV UHODFLRQDGDV FRQ HO SXHVWR D GHVHPSHxDU *DEULV HW DO

6HJ~Q &RJJEXUQ \ +D\V PXFKDV LQLFLDWLYDV HQ OD DGPLQLVWUDFLyQ IUDFDVDQ SRU OD IDOWD GH REMHWLYRV FODURV \ SRU DVLJQDFLRQHV DPELJXDV 3RU HOOR SDUD TXH ORV SODQHV GH HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR DOFDQFHQ XQ p[LWR JOREDO GHEHQ HVWDEOHFHU FODUDPHQWH ODV PHWDV D DOFDQ]DU \ ร MDU ODV UHVSRQVDELOLGDGHV D QLYHO LQGLYLGXDO 8IXN

(Q HVWD OtQHD HQ (VSDxD HO QXHYR (VWDWXWR GHO (PSOHDGR 3~EOLFR LQGLFD TXH ODV $GPLQLVWUDFLRQHV 3~EOLFDV HVWDEOHFHUiQ VLVWHPDV TXH SHUPLWDQ OD HYDOXDFLyQ GHO GHVHPSHxR GH VXV HPSOHDGRV DGHFXDQGR ORV VLVWHPDV GH YDORUDFLyQ D FULWHULRV GH WUDQVSDUHQFLD REMHWLYLGDG LPSDUFLDOLGDG \ QR GLVFULPLQDFLyQ DSOLFiQGRVH VLQ PHQRVFDER GH ORV GHUHFKRV GH ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV 'LYHUVRV DXWRUHV KDQ DQDOL]DGR HO YDORU GH ORV VLVWHPDV GH HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR ODV EDUUHUDV D VX LPSODQWDFLyQ \ ORV UHVXOWDGRV GHULYDGRV GH VX XWLOL]DFLyQ HQ OD DGPLQLVWUD-

SEGUNDO BIMESTRE

Evaluaciรณn del rendimiento

SOLUCIONARIO

VX UHQGLPLHQWR HQ HO WUDEDMR /DWRUUH $ OD YLVWD GH HVWRV DUJXPHQWRV VH SODQWHD OD VHJXQGD SURSRVLFLyQ GH LQYHVWLJDFLyQ Proposiciรณn 2: las administraciones pรบblicas que en sus planes de formaciรณn tienen en cuenta las necesidades concretas del puesto de trabajo obtienen mejores resultados que las que no lo hacen.

ร NDICE

La gestiรณn de recursos humanos en las corporaciones locales

ANEXOS

(Q VHQWLGR DPSOLR OD UHWULEXFLyQ WRWDO VH UHร HUH DO FRQMXQWR GH UHFRPSHQVDV LQWUtQVHFDV \ H[WUtQVHFDV TXH HO HPSOHDGR UHFLEH SRU GHVHPSHxDU VX WUDEDMy 0DUWRFFKLR /DV UHFRPSHQVDV LQWUtQVHFDV R QR PRQHWDULDV FRQVLVWHQ HQ OD VDWLVIDFFLyQ TXH XQD SHUVRQD UHFLEH GHO SXHVWR PLVPR R GHO HQWRUQR GHO SXHVWR HQ HO TXH WUDEDMD \ HQJORED DVSHFWRV WDOHV FRPR UHFRQRFLPLHQWR \ HVWDWXV EXHQD FRPXQLFDFLyQ DVFHQVRV PD\RU DXWRQRPtD HWF /DV UHFRPSHQVDV H[WUtQVHFDV R PRQHWDULDV FRQVLVWHQ HQ HO SDJR TXH UHFLEH XQD SHUVRQD HQ IRUPD GH VDODULRV VXHOGRV LQFHQWLYRV \ SUHVWDFLRQHV D FDPELR GH VX WUDEDMR 0RQG\ HW DO +HQGHUVRQ 7RGD UHWULEXFLyQ GHEH DWUDHU SRWHQFLDOHV FDQGLGDWRV UHWHQHU D ORV EXHQRV HPSOHDGRV \ VHUYLU GH HOHPHQWR PRWLYDGRU SHUR DGHPiV KD GH VHU ร H[LEOH \ DGDSWDEOH DO YDORU TXH WLHQH FDGD LQGLYLGXR SDUD OD RUJDQL]DFLyQ /DZOHU 'H OD &DOOH \ 2UWL]

1XPHURVRV HVWXGLRV KDQ DQDOL]DGR HO LPSDFWR GH ODV UHWULEXFLRQHV HQ ORV UHVXOWDGRV GH OD HPSUHVD \ KDQ OOHJDGR D OD FRQFOXVLyQ GH TXH XQD JHVWLyQ DYDQ]DGD GH ODV FRPSHQVDFLRQHV SXHGH VHU XQD IXHQWH GH YHQWDMD FRPSHWLWLYD VRVWHQLEOH ,FKQLRZVNL HW DO ,FKQLRZVNL \ 6KDZ &KLX HW DO $GHPiV ORV LQFHQWLYRV VDODULDOHV PHMRUDQ ORV UHVXOWDGRV RUJDQL]DWLYRV UHGXFHQ OD URWDFLyQ GH ORV WUDEDMDGRUHV H LQFUHPHQWDQ ODV YHQWDV $UWKXU 'HODQH\ \ +XVHOLG %DWW

(Q HO FDVR GH OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD OD UHWULEXFLyQ VXHOH IDOODU HQ HO REMHWLYR GH VHU XQ HOHPHQWR PRWLYDGRU $FWXDOPHQWH VH LPSRQH UHYLVDU HO DFWXDO VLVWHPD SDUD GDU FDELGD D XQD FRPSHQVDFLyQ TXH SRVLELOLWH OD HYDOXDFLyQ GHO GHVHPSHxR *RQ]DOR \ &RUWpV

3DUD HO EXHQ IXQFLRQDPLHQWR GH OD $GPLQLVWUDFLyQ VRQ QHFHVDULRV HO FRPSURPLVR \ OD LPSOLFDFLyQ GH VXV HPSOHDGRV \ HVWR GHSHQGH HQ JUDQ PHGLGD GH OD UHWULEXFLyQ 3DUUpV

6HJ~Q /XQD HO IXWXUR GHEH YHQLU PDUFDGR SRU XQD LQGLYLGXDOL]DFLyQ GH ODV UHWULEXFLRQHV EDVDGDV HQ XQD HYDOXDFLyQ GHO WUDEDMR GHVDUUROODGR \ SRU XQD QHFHVDULD HTXLGDG H[WHUQD (Q HVWD OtQHD GH OD HTXLGDG DOJXQRV HVWXGLRV UHDOL]DGRV HQ (VWDGRV 8QLGRV DQDOL]DQ VL XQD UHWULEXFLyQ FRPSDUDEOH R VXSHULRU D OD GHO VHFWRU SULYDGR DXPHQWD OD SUREDELOLGDG GH TXH GHWHUPLQDGRV SURIHVLRQDOHV WDOHV FRPR SURJUDPDGRUHV LQIRUPiWLFRV R LQJHQLHURV RSWHQ SRU WUDEDMDU HQ HO JRELHUQR IHGHUDO \ GH TXH VH UHGX]FD VX WDVD GH DEDQGRQR REWHQLHQGR OD PD\RUtD UHODFLRQHV SRVLWLYDV DXQTXH GpELOHV HQWUH VDODULRV \ SHUPDQHQFLD HQ OD DGPLQLVWUDFLyQ /HZLV .LP 0DVWUDFFL

6HJ~Q 5XVDZ SDUD TXH OD JHVWLyQ GH ODV UHWULEXFLRQHV EDVDGD HQ HO UHQGLPLHQWR PHMRUH OD PRWLYDFLyQ ODV FRPSHWHQFLDV \ ORV UHVXOWDGRV QR VH GHEH ROYLGDU SRQHUOD HQ ISSN: 1131 - 6837

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Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE

Gestiรณn de la retribuciรณn

SOLUCIONARIO

FLyQ S~EOLFD $PPRQV .UDYFKXFK \ 6FKDFN 'H /DQFHU -XOQHV \ +RO]HU 6DQJHU (QWUH RWUDV FRQFOXVLRQHV REWLHQHQ TXH HVWD SUiFWLFD PHMRUD OD VDWLVIDFFLyQ \ PRWLYDFLyQ GH ORV HPSOHDGRV OR TXH UHSHUFXWH D VX YH] HQ XQD PHMRUD GHO VHUYLFLR RIUHFLGR D OD FLXGDGDQtD \ HQ XQ DEDUDWDPLHQWR GH ORV FRVWHV 6iHQ] %ODQFR $VLPLVPR LQWURGXFH QXHYDV DFWLWXGHV KDFLD HO VHUYLFLR S~EOLFR PHMRUD OD FRPXQLFDFLyQ YHUWLFDO FODULร FD SDSHOHV \ UHVSRQVDELOLGDGHV DXPHQWDQGR HQ GHร QLWLYD OD Hร FLHQFLD 9LOORULD \ GHO 3LQR

7HQLHQGR HQ FXHQWD HVWRV DUJXPHQWRV VH SODQWHD OD WHUFHUD SURSRVLFLyQ GH LQYHVWLJDFLyQ Proposiciรณn 3: las administraciones pรบblicas que responsabilizan a los empleados pรบblicos de la realizaciรณn de su trabajo y evalรบan su potencial obtienen mejores resultados que las que no lo hacen.

ร NDICE

Josรฉ Serrano Segura / Marรญa Isabel Barba Aragรณn

ANEXOS

Muestra y recogida de informaciรณn /D SREODFLyQ REMHWR GHO SUHVHQWH HVWXGLR HVWi FRPSXHVWD SRU ORV D\XQWDPLHQWRV GH OD 5HJLyQ GH 0XUFLD (VWRV VH KDQ FODVLร FDGR HQ IXQFLyQ GHO Q~PHUR GH KDELWDQWHV REWHQLHQGR D\XQWDPLHQWRV GH PHQRV GH KDELWDQWHV GH HQWUH \ GH HQWUH \ HQWUH \ \ GH PiV GH KDELWDQWHV 6H KD SURFHGLGR D HVWD DJUXSDFLyQ SRU HQWHQGHU TXH H[LVWH XQD UHODFLyQ HQWUH HO Q~PHUR GH KDELWDQWHV GHO PXQLFLSLR \ ODV QHFHVLGDGHV GH UHFXUVRV KXPDQRV HQ VXV D\XQWDPLHQWRV (Q WRWDO VH KDQ UHDOL]DGR QXHYH HVWXGLRV GH FDVRV 3DUD VX HOHFFLyQ VH KD WHQLGR HQ FXHQWD HO Q~PHUR GH PXQLFLSLRV TXH VH HQFXDGUDQ HQ FDGD JUXSR GH SREODFLyQ 6H KDQ HVFRJLGR GRV D\XQWDPLHQWRV HQ FDGD JUXSR PHQRV HQ HO ~OWLPR SREODFLRQHV GH PiV GH KDELWDQWHV GRQGH VyOR VH KD UHDOL]DGR XQ HVWXGLR GHELGR DO PHQRU Q~PHUR GH D\XQWDPLHQWRV TXH OR FRPSRQHQ (Q HO HVWXGLR GH FDVRV QR HV QHFHVDULR XQD HOHFFLyQ DOHDWRULD GH OD PXHVWUD <LQ SRU HOOR ORV FDVRV VH KDQ HVFRJLGR HQ IXQFLyQ GH ODV SRVLELOLGDGHV GH FRODERUDFLyQ GH ODV GLVWLQWDV FRUSRUDFLRQHV ORFDOHV (Q FRQFUHWR ORV QXHYH HVWXGLRV GH FDVRV VH KDQ UHDOL]DGR VREUH ORV VLJXLHQWHV D\XQWDPLHQWRV GH OD 5HJLyQ GH 0XUFLD D\XQWDPLHQWRV GH PHQRV GH KDELWDQWHV FDVR $\XQWDPLHQWR GH 9LOODQXHYD GHO 6HJXUD FDVR $\XQWDPLHQWR GH $OEXGHLWH D\XQWDPLHQWRV GH HQWUH \ KDELWDQWHV FDVR $\XQWDPLHQWR GH /RUTXt FDVR $\XQWDPLHQWR GH $EDQLOOD D\XQWDPLHQWRV GH HQWUH \ KDELWDQWHV FDVR $\XQWDPLHQWR GH $OKDPD GH 0XUFLD FDVR $\XQWDPLHQWR GH 7RUUHV GH &RWLOODV D\XQWDPLHQWRV GH HQWUH \ KDELWDQWHV FDVR $\XQWDPLHQWR GH 6DQ -DYLHU FDVR $\XQWDPLHQWR GH &LH]D D\XQWDPLHQWRV GH PiV GH KDELWDQWHV FDVR $\XQWDPLHQWR GH &DUWDJHQD FDVR SLORWR

/D UHFRJLGD GH LQIRUPDFLyQ VH KD UHDOL]DGR HQWUH HQHUR \ IHEUHUR GH 3DUD HOOR VLHPSUH TXH KD VLGR SRVLEOH VH KDQ UHDOL]DGR HQWUHYLVWDV SHUVRQDOHV FRQ HO UHVSRQVDEOH GH Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

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ISSN: 1131 - 6837

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE

6HJ~Q DOJXQRV DXWRUHV FRPR 'DUNH HW DO OD PHWRGRORJtD GHO HVWXGLR GH FDVRV HV XQD EXHQD IRUPD GH LQYHVWLJDU IHQyPHQRV SRFR FRQRFLGRV PX\ FRPSOHMRV \ GLQiPLFRV \ HV OD PiV DGHFXDGD FXDQGR ODV LQYHVWLJDFLRQHV HPStULFDV VREUH XQ WHPD D~Q VRQ HVFDVDV 7HQLHQGR HQ FXHQWD ODV SHFXOLDULGDGHV TXH SUHVHQWD OD JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV HQ OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD FRQ UHVSHFWR DO VHFWRU SULYDGR \ ORV SRFRV HVWXGLRV TXH VH KDQ UHDOL]DGR VREUH HO WHPD HQ (VSDxD VH KD FRQVLGHUDGR TXH HV OD PHWRGRORJtD LGHDO SDUD DERUGDU HVWH WUDEDMR HQ OD DFWXDOLGDG

SEGUNDO BIMESTRE

ESTUDIO DE CASOS. METODOLOGร A

SOLUCIONARIO

UHODFLyQ FRQ FRPSHWHQFLDV SURIHVLRQDOHV DPSOLDV TXH SHUPLWDQ D XQ WLHPSR PHMRUDU ORV UHVXOWDGRV GH OD DGPLQLVWUDFLyQ \ PHMRUDU OD Hร FLHQFLD LQGLYLGXDO 7RPDQGR FRPR UHIHUHQFLD HVWRV DUJXPHQWRV VH SODQWHD OD FXDUWD SURSRVLFLyQ GH LQYHVWLJDFLyQ Proposiciรณn 4: las administraciones pรบblicas que gestionan la retribuciรณn de sus empleados relacionรกndola con la evaluaciรณn del rendimiento obtienen mejores resultados que las que no lo hacen.

ร NDICE

La gestiรณn de recursos humanos en las corporaciones locales

ANEXOS

ISSN: 1131 - 6837

96

Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE

(Q UHODFLyQ FRQ ODV variables independientes SDUD FRQRFHU HQ TXp PHGLGD VH KDQ OOHYDGR D FDER ODV GLIHUHQWHV SUiFWLFDV GH UHFXUVRV KXPDQRV HQ FDGD XQR GH ORV D\XQWDPLHQWRV HVWXGLDGRV VH KD SHGLGR D ORV HQFXHVWDGRV TXH LQGLTXHQ VX JUDGR GH DFXHUGR FRQ ODV VLJXLHQWHV Dร UPDFLRQHV PHGLGDV HQ XQD HVFDOD GH SXQWRV GRQGH O UHSUHVHQWD WRWDO GHVDFXHUGR FRQ OD Dร UPDFLyQ \ WRWDO DFXHUGR ยณ $O SURJUDPDU ORV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ VH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU ยณ $O GLVHxDU ORV SODQHV GH IRUPDFLyQ VH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR ยณ 6H UHVSRQVDELOL]D D ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV GH OD UHDOL]DFLyQ GH VX WUDEDMR ยณ 6 H HYDO~D HO SRWHQFLDO GH ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV SDUD PRWLYDUORV \ PHMRUDU VX UHQGLPLHQWR ยณ /D UHWULEXFLyQ GH ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV VH UHODFLRQD FRQ OD HYDOXDFLyQ GH VX UHQGLPLHQWR (Q UHODFLyQ FRQ ODV variables dependientes SDUD UHFRJHU LQIRUPDFLyQ GH ORV UHVXOWDGRV GHO D\XQWDPLHQWR VH KD YDORUDGR VX DFWXDFLyQ HQ WUHV HVFHQDULRV GLVWLQWRV 6H VLJXH DVt OD IRUPD GH SURFHGHU GH DOJXQDV H[SHULHQFLDV SUHYLDV HQ JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV D QLYHO GH FRUSRUDFLyQ ORFDO FRPR HV HO FDVR GH OD GHO D\XQWDPLHQWR GH 0DQOOHX 6iHQ] %ODQFR 3DUD FRQRFHU HQ TXp JUDGR VH KDQ SURGXFLGR ORV UHVXOWDGRV VH KD SHGLGR D ORV HQFXHVWDGRV TXH LQGLTXHQ XWLOL]DQGR XQD HVFDOD GH SXQWRV GRQGH O UHSUHVHQWD IXHUWH HPSHRUDPLHQWR \ IXHUWH PHMRUD FyPR KDQ HYROXFLRQDGR ORV VLJXLHQWHV LQGLFDGRUHV HQ VX D\XQWDPLHQWR HQ ORV GRV ~OWLPRV DxRV ยณ 5HVXOWDGRV D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ JDVWR S~EOLFR Q~PHUR GH DFFLGHQWHV GH WUDEDMR UHODFLRQHV FRQ ORV FRPSDxHURV FXOWXUD FRUSRUDWLYD FOLPD ODERUDO ยณ 5HVXOWDGRV D QLYHO GH WUDEDMDGRU DEVHQWLVPR PRWLYDFLyQ LGHQWLGDG \ FRPSURPLVR FRQ HO D\XQWDPLHQWR FDSDFLGDG GH ORV HPSOHDGRV SDUD VROXFLRQDU SUREOHPDV \ DIURQWDU FDPELRV ยณ 5HVXOWDGRV D QLYHO GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV FDOLGDG GHO VHUYLFLR RIHUWDGR VDWLVIDFFLyQ GH ORV FLXGDGDQRV WLHPSR GH UHVSXHVWD DO FLXGDGDQR $ OD KRUD GH WUDEDMDU FRQ ORV UHVXOWDGRV GH FDGD D\XQWDPLHQWR VH KD FDOFXODGR HO YDORU PHGLR GH ODV SXQWXDFLRQHV RWRUJDGDV D FDGD XQR GH ORV LQGLFDGRUHV TXH IRUPDQ ORV GLVWLQWRV HVFHQDULRV 3RU ~OWLPR VHxDODU TXH SDUD UHDOL]DU ORV DQiOLVLV GH OD HYLGHQFLD TXH ORV FDVRV SURSRUFLRQDQ D ODV SURSRVLFLRQHV SODQWHDGDV VH KDQ WDEXODGR ORV GDWRV XWLOL]DQGR OD WpFQLFD GHO pattern matching, \ VH KD HVWXGLDGR OD LQIRUPDFLyQ FXDOLWDWLYD UHFRJLGD GH ODV HQWUHYLVWDV $ FRQWLQXDFLyQ VH SUHVHQWDQ ORV SULQFLSDOHV UHVXOWDGRV REWHQLGRV UHIHUHQWHV D FyPR OD JHVWLyQ GH ORV UHFXUVRV KXPDQRV LQร X\H HQ ORV UHVXOWDGRV GH ORV D\XQWDPLHQWRV

SEGUNDO BIMESTRE

Mediciรณn de las variables y anรกlisis de la informaciรณn

SOLUCIONARIO

UHFXUVRV KXPDQRV GHO D\XQWDPLHQWR &XDQGR DOJXQD UD]yQ KD LPSRVLELOLWDGR HO HQFXHQWUR SHUVRQDO VH KD HPSOHDGR HO FRUUHR HOHFWUyQLFR \ HO FRUUHR SRVWDO (Q WRGRV ORV FDVRV SDUD JXLDU OD HQWUHYLVWD VH KD XWLOL]DGR XQ FXHVWLRQDULR WHVWDGR SUHYLDPHQWH SRU YDULRV WpFQLFRV GHO VHUYLFLR GH UHFXUVRV KXPDQRV GHO D\XQWDPLHQWR GH &DUWDJHQD \D TXH HVWH D\XQWDPLHQWR IXH HO XWLOL]DGR FRPR FDVR SLORWR

ร NDICE

Josรฉ Serrano Segura / Marรญa Isabel Barba Aragรณn

ANEXOS

Datos generales de los ayuntamientos &$62

1

$QWLJย HGDG 1ย /DERUDOHV (GDG )XQFLRQDULRV (GDG /DERUDOHV 3REODFLyQ 'HUHFKR 3REODFLyQ )ORWDQWH

4

!

!

!

!

!

!

!

!

11

41

1ย )XQFLRQDULRV

4

41

---

---

9

!

114

---

Fuente: (ODERUDFLyQ SURSLD

$ FRQWLQXDFLyQ VH SURFHGH D FRPSUREDU VL OD LQIRUPDFLyQ H[WUDtGD GHO HVWXGLR GH FDVRV DSRUWD R QR HYLGHQFLD HPStULFD D ODV SURSRVLFLRQHV SODQWHDGDV (Q OD WDEOD VH PXHVWUDQ ORV GDWRV REWHQLGRV HQ FDGD XQR GH ORV D\XQWDPLHQWRV UHVSHFWR D ODV SUiFWLFDV GH UHFXUVRV KXPDQRV \ D ODV FDWHJRUtDV GH UHVXOWDGRV 7DEOD Efecto de las prรกcticas de recursos humanos sobre los resultados &$62

1

4

9

5HFOXWDPLHQWR 5HVSRQVDELOLGDG (YDOXDFLyQ 5HVXOWDGRV 5HVXOWDGRV )RUPDFLyQ 5HWULEXFLyQ \ VHOHFFLyQ HPSOHDGRV SRWHQFLDO RUJDQL]DFLyQ WUDEDMDGRU

4

1

4

4

4

4

4

4

1

4

1

1

4

1

4

1

1

4

1

5HVXOWDGRV SUHVWDFLyQ VHUYLFLRV

Fuente: HODERUDFLyQ SURSLD Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

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ISSN: 1131 - 6837

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE

7DEOD

SEGUNDO BIMESTRE

(Q OD WDEOD VH UHFRJHQ DOJXQRV GDWRV JHQHUDOHV GH ORV D\XQWDPLHQWRV TXH FRUUHVSRQGHQ D ORV QXHYH HVWXGLRV GH FDVRV \ TXH SXHGHQ D\XGDU D LQWHUSUHWDU DOJXQRV GH ORV UHVXOWDGRV TXH VH DOFDQ]DQ HQ HVWD LQYHVWLJDFLyQ

SOLUCIONARIO

ESTUDIO DE CASOS. RESULTADOS

PRELIMINARES

ร NDICE

La gestiรณn de recursos humanos en las corporaciones locales

ANEXOS

Evidencia sobre la proposiciรณn de investigaciรณn 1

4

9

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR VLHPSUH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU \ VH REVHUYD XQD JUDQ PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV 1R VH SXHGH Dร UPDU OD H[LVWHQFLD GH HYLGHQFLD HQ XQR X RWUR VHQWLGR 1R VH SXHGH Dร UPDU OD H[LVWHQFLD GH HYLGHQFLD HQ XQR X RWUR VHQWLGR

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR UDUDV YHFHV WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU \ VH REVHUYD XQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV HQ ORV WUHV FDPSRV DQDOL]DGRV 1R VH REWLHQH HYLGHQFLD /RV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR VLHPSUH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU \ VyOR VH REVHUYD XQD OLJHUD PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV PLHQWUDV TXH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ HPSHRUDQ

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR VLHPSUH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU \ VH REVHUYD XQD PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV 6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR FDVL QXQFD WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU \ VH REVHUYD XQ JUDQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV VREUH WRGR D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR VLHPSUH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU \ VH REVHUYD XQD JUDQ PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR FDVL QXQFD WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU \ VH REVHUYD XQ JUDQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV HQ ORV WUHV FDPSRV DQDOL]DGRV

Fuente: HODERUDFLyQ SURSLD

&RQ UHVSHFWR D OD SULPHUD SURSRVLFLyQ ORV SDUWLFLSDQWH HQ HO HVWXGLR GH FDVRV FRQVLGHUDQ TXH HV PX\ LPSRUWDQWH TXH D OD KRUD GH FRQWUDWDU D QXHYRV HPSOHDGRV VH OHV RIUH]FD XQD LQIRUPDFLyQ UHDO VREUH HO WLSR GH RUJDQL]DFLyQ \ HO SXHVWR GH WUDEDMR FRQ TXH VH YDQ D HQFRQWUDU SDUD TXH QR VH SURGX]FD XQ FKRTXH HQWUH VXV H[SHFWDWLYDV \ OD UHDOLGDG TXH SXHGD GHVPRWLYDUORV 6H KDFH WDPELpQ QHFHVDULR GHVGH HO SXQWR GH YLVWD GH ORV FDVRV DQDOL]DGRV ISSN: 1131 - 6837

98

Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

1

(YLGHQFLD

SOLUCIONARIO

&$62

PRELIMINARES

7DEOD

PRIMER BIMESTRE

/D SULPHUD SURSRVLFLyQ GH LQYHVWLJDFLyQ HVWDEOHFH TXH ODV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV TXH HQ VXV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU REWLHQHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV TXH ODV TXH QR OR KDFHQ (Q OD WDEOD VH FRPHQWD FDGD FDVR GH HVWXGLR LQGLFDQGR VL VH REWLHQH HYLGHQFLD R QR VREUH OD SURSRVLFLyQ SODQWHDGD

ร NDICE

Josรฉ Serrano Segura / Marรญa Isabel Barba Aragรณn

ANEXOS

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE

FDPELDU HO VLVWHPD WUDGLFLRQDO GH SXHVWRV GH WUDEDMR \D TXH HVWH VLVWHPD FRQร HUH XQD JUDQ ULJLGH] D OD $GPLQLVWUDFLyQ DO OLPLWDU D ORV HPSOHDGRV \ GLร FXOWDU OD DVLJQDFLyQ GH QXHYDV WDUHDV IXQFLRQHV \ UROHV (Q VX RSLQLyQ OD FODYH GHO p[LWR VH HQFXHQWUD TXL]iV HQ XQD UHGXFFLyQ UDGLFDO GHO Q~PHUR GH SXHVWRV SDUD JDUDQWL]DU DVt OD ร H[LELOLGDG FRQYLUWLHQGR XQ JUDQ Q~PHUR GH SXHVWRV HVSHFLDOL]DGRV HQ XQ PHQRU Q~PHUR GH SXHVWRV JHQpULFRV ,JXDOPHQWH GHร HQGHQ TXH SDUD PDQWHQHU HO HVWDWXV IXQFLRQDULDO FRPR JDUDQWtD GH VHJXULGDG HQ HO HPSOHR REMHWLYLGDG H LQGHSHQGHQFLD ODV FRQGLFLRQHV ODERUDOHV GHEHQ ร H[LELOL]DUVH \ DGDSWDUVH D ODV QHFHVLGDGHV PXQLFLSDOHV HQ IXQFLyQ GH ODV QXHYDV H[LJHQFLDV GHO HQWRUQR HFRQyPLFR \ VRFLDO /D VHJXQGD SURSRVLFLyQ GH LQYHVWLJDFLyQ HVWDEOHFH TXH ODV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV TXH HQ VXV SODQHV GH IRUPDFLyQ WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR REWLHQHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV TXH ODV TXH QR OR KDFHQ (Q OD WDEOD VH FRPHQWD FDGD FDVR GH HVWXGLR LQGLFDQGR VL VH REWLHQH HYLGHQFLD R QR VREUH OD SURSRVLFLyQ SODQWHDGD

ร NDICE

La gestiรณn de recursos humanos en las corporaciones locales

&$62

1

4

9

(YLGHQFLD

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SODQHV GH IRUPDFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR VLHPSUH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR \ VH REVHUYD XQD JUDQ PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV 1R VH SXHGH Dร UPDU OD H[LVWHQFLD GH HYLGHQFLD HQ XQR X RWUR VHQWLGR 1R VH SXHGH Dร UPDU OD H[LVWHQFLD GH HYLGHQFLD HQ XQR X RWUR VHQWLGR

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SODQHV GH IRUPDFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR UDUDV YHFHV WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR \ VH REVHUYD XQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV

1R VH REWLHQH HYLGHQFLD /RV SODQHV GH IRUPDFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR QRUPDOPHQWH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR \ VH REVHUYD XQD OLJHUD PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV \ XQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SODQHV GH IRUPDFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR QRUPDOPHQWH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR \ VH REVHUYD XQD PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV 6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SODQHV GH IRUPDFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR UDUDV YHFHV WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR \ VH REVHUYD XQ JUDQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV VREUH WRGR D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ

6H REWLHQH HYLGHQFLD /RV SODQHV GH IRUPDFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR QRUPDOPHQWH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR \ VH REVHUYD XQD JUDQ PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV 1R VH REWLHQH HYLGHQFLD /RV SODQHV GH IRUPDFLyQ TXH UHDOL]D HVWH D\XQWDPLHQWR QRUPDOPHQWH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR \ VH REVHUYD XQ JUDQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV

Fuente: HODERUDFLyQ SURSLD

Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

99

ISSN: 1131 - 6837

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Evidencia sobre la proposiciรณn de investigaciรณn 2

SEGUNDO BIMESTRE

7DEOD

ANEXOS

7DEOD Evidencia sobre la proposiciรณn de investigaciรณn 3

4

9

1R VH REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR HQ RFDVLRQHV UHVSRQVDELOL]D D ORV HPSOHDGRV GH VX WUDEDMR \ HYDO~D VX SRWHQFLDO \ VH REVHUYD XQD JUDQ PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV 1R VH SXHGH Dร UPDU OD H[LVWHQFLD GH HYLGHQFLD HQ XQR X RWUR VHQWLGR 1R VH SXHGH Dร UPDU OD H[LVWHQFLD GH HYLGHQFLD HQ XQR X RWUR VHQWLGR

6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR HQ RFDVLRQHV UHVSRQVDELOL]D D ORV HPSOHDGRV GH VX WUDEDMR SHUR UDUD YH] HYDO~D VX SRWHQFLDO \ VH REVHUYD XQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV

6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR HQ RFDVLRQHV UHVSRQVDELOL]D D ORV HPSOHDGRV GH VX WUDEDMR SHUR FDVL QXQFD HYDO~D VX SRWHQFLDO \ VH REVHUYD XQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ

6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR QRUPDOPHQWH UHVSRQVDELOL]D D ORV HPSOHDGRV GH VX WUDEDMR \ HYDO~D VX SRWHQFLDO \ VH REVHUYD XQD PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV 6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR FDVL QXQFD UHVSRQVDELOL]D D ORV HPSOHDGRV GH VX WUDEDMR QL HYDO~D VX SRWHQFLDO \ VH REVHUYD XQ JUDQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV VREUH WRGR D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ 6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR QRUPDOPHQWH UHVSRQVDELOL]D D ORV HPSOHDGRV GH VX WUDEDMR \ HYDO~D VX SRWHQFLDO \ VH REVHUYD XQD JUDQ PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV

6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR FDVL QXQFD UHVSRQVDELOL]D D ORV HPSOHDGRV GH VX WUDEDMR QL HYDO~D VX SRWHQFLDO \ VH REVHUYD XQ JUDQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV

Fuente: HODERUDFLyQ SURSLD

3RU OR TXH UHVSHFWD D OD WHUFHUD SURSRVLFLyQ GH HVWH WUDEDMR ORV HQFXHVWDGRV HQ ORV D\XQWDPLHQWRV HVWXGLDGRV LQGLFDQ TXH HV SUHFLVR TXH ORV REMHWLYRV D FRQVHJXLU VH H[SUHVHQ HQ WpUPLQRV GH UHVXOWDGRV FRQFUHWRV \ QR GH PHWDV JHQpULFDV 6HxDODQ TXH SDUD YHQFHU OD UHWLFHQFLD QDWXUDO TXH XQD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR JHQHUD VHUi QHFHVDULR LPSODQWDU OD LGHD GH TXH HO HVWDEOHFLPLHQWR GH ORV LQGLFDGRUHV GH JHVWLyQ WLHQH FRPR ร Q PHMRUDU OD JHVWLyQ S~EOLFD 6HJ~Q OD RSLQLyQ GH ORV HQFXHVWDGRV OD ร H[LELOL]DFLyQ GH HVWUXFWXUDV OD ISSN: 1131 - 6837

100

Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES SEGUNDO BIMESTRE

1

(YLGHQFLD

SOLUCIONARIO

&$62

PRIMER BIMESTRE

(Q UHODFLyQ FRQ HVWD VHJXQGD SURSRVLFLyQ ORV HQFXHVWDGRV FRPHQWDQ TXH DXQTXH OD SUHSDUDFLyQ DFDGpPLFD HV QHFHVDULD SDUD SRGHU GHVHPSHxDU DGHFXDGDPHQWH XQ SXHVWR GH WUDEDMR WDPELpQ HV QHFHVDULR TXH ORV HPSOHDGRV GH ORV D\XQWDPLHQWRV GHVDUUROOHQ XQRV YDORUHV \ DFWLWXGHV FRQFUHWRV SDUD FDGD SXHVWR 6HJ~Q ORV HQWUHYLVWDGRV HVWRV FRPSRUWDPLHQWRV VH SXHGHQ DSUHQGHU FRQ XQD DGHFXDGD IRUPDFLyQ /D WHUFHUD SURSRVLFLyQ GH LQYHVWLJDFLyQ HVWDEOHFH TXH ODV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV TXH UHVSRQVDELOL]DQ D ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV GH OD UHDOL]DFLyQ GH VX WUDEDMR \ HYDO~DQ VX SRWHQFLDO REWLHQHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV TXH ODV TXH QR OR KDFHQ (Q OD WDEOD VH FRPHQWD FDGD FDVR GH HVWXGLR LQGLFDQGR VL VH REWLHQH HYLGHQFLD R QR VREUH OD SURSRVLFLyQ SODQWHDGD

ร NDICE

Josรฉ Serrano Segura / Marรญa Isabel Barba Aragรณn

ANEXOS

7DEOD Evidencia sobre la proposiciรณn de investigaciรณn 4

4

9

1R VH REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR VyOR HQ RFDVLRQHV UHODFLRQD OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ VLQ HPEDUJR VH REVHUYD XQD JUDQ PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV 1R VH SXHGH Dร UPDU OD H[LVWHQFLD GH HYLGHQFLD HQ XQR X RWUR VHQWLGR 1R VH SXHGH Dร UPDU OD H[LVWHQFLD GH HYLGHQFLD HQ XQR X RWUR VHQWLGR

6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR VyOR HQ RFDVLRQHV UHODFLRQD OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ VH REVHUYD XQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV 1R VH REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR FDVL QXQFD UHODFLRQD OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ DXQTXH VH SURGXFH XQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ VH REVHUYD XQD OLJHUD PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV 6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR QRUPDOPHQWH UHODFLRQD OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ VH REVHUYD XQD PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV D QLYHO GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV

6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR UDUDV YHFHV UHODFLRQD OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ VH REVHUYD XQ JUDQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV VREUH WRGR D QLYHO GH RUJDQL]DFLyQ

1R VH REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR VyOR HQ RFDVLRQHV UHODFLRQD OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ VH REVHUYD XQD JUDQ PHMRUtD GH ORV UHVXOWDGRV 6H REWLHQH HYLGHQFLD (VWH D\XQWDPLHQWR FDVL QXQFD UHODFLRQD OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR \ VH REVHUYD XQ JUDQ HPSHRUDPLHQWR GH ORV UHVXOWDGRV

Fuente: HODERUDFLyQ SURSLD

6REUH OD UHWULEXFLyQ ORV HVWXGLRV GH FDVRV DQDOL]DGRV FRPHQWDQ TXH VL OD SURGXFWLYLGDG QR VH UHร HMD HQ HO VDODULR SURGXFH XQD JUDQ GHVPRWLYDFLyQ HQWUH ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV \ Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

101

ISSN: 1131 - 6837

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES SEGUNDO BIMESTRE

1

(YLGHQFLD

SOLUCIONARIO

&$62

PRIMER BIMESTRE

GHVFHQWUDOL]DFLyQ GHO SURFHVR GHFLVRULR OD LPSODQWDFLyQ GH XQD DXWpQWLFD IXQFLyQ GLUHFWLYD OD UHVSRQVDELOLGDG SRU ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV OD LQWHJUDFLyQ GH OD IXQFLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV HQ XQ QLYHO HVWUDWpJLFR OD YDORUDFLyQ GH ODV SHUVRQDV FRPR XQ DFWLYR R OD RULHQWDFLyQ KDFLD HO VHUYLFLR DO FLXGDGDQR VRQ DOJXQDV GH ODV FXHVWLRQHV TXH FRQVWLWX\HQ HO SXQWR GH SDUWLGD KDFLD XQ FDPELR GH FXOWXUD RUJDQL]DWLYD HQ OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD TXH WUDLJD FRQVLJR LQQRYDFLyQ \ PRGHUQL]DFLyQ GH OD JHVWLyQ GH ORV UHFXUVRV KXPDQRV /D FXDUWD SURSRVLFLyQ GH LQYHVWLJDFLyQ HVWDEOHFH TXH ODV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV TXH JHVWLRQDQ OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV UHODFLRQiQGROD FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR REWLHQHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV TXH ODV TXH QR OR KDFHQ (Q OD WDEOD VH FRPHQWD FDGD FDVR GH HVWXGLR LQGLFDQGR VL VH REWLHQH HYLGHQFLD R QR VREUH OD SURSRVLFLyQ SODQWHDGD

ร NDICE

La gestiรณn de recursos humanos en las corporaciones locales

ANEXOS

7DEOD Resumen de la evidencia de los casos de estudio 352326,&,ร 1

/DV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV TXH HQ VXV SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU REWLHQHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV TXH ODV TXH QR OR KDFHQ /DV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV TXH HQ VXV SODQHV GH IRUPDFLyQ WLHQHQ HQ FXHQWD ODV QHFHVLGDGHV FRQFUHWDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR REWLHQHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV TXH ODV TXH QR OR KDFHQ

/DV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV TXH UHVSRQVDELOL]DQ D ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV GH OD UHDOL]DFLyQ GH VX WUDEDMR \ HYDO~DQ VX SRWHQFLDO REWLHQHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV TXH ODV TXH QR OR KDFHQ /DV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV TXH JHVWLRQDQ OD UHWULEXFLyQ GH VXV HPSOHDGRV UHODFLRQiQGROD FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR REWLHQHQ PHMRUHV UHVXOWDGRV TXH ODV TXH QR OR KDFHQ

Sร (9,'(1&,$

NO (9,'(1&,$

&DVRV \

&DVR

&DVRV \

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&DVRV \

&DVR

&DVRV \

&DVR \

Fuente: HODERUDFLyQ SURSLD

CONCLUSIONES (Q OD DFWXDOLGDG H[LVWH XQD LPSRUWDQWH FRUULHQWH HQ OD OLWHUDWXUD SUHRFXSDGD SRU GHPRVWUDU HO LPSDFWR GH OD JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV VREUH ORV UHVXOWDGRV RUJDQL]DWLYRV 5XVVHOO HW DO +XVHOLG 'HODQH\ \ +XVHOLG 'HOHU\ \ 'RW\ +XVHOLG HW DO ,FKQLRZVNL \ 6KDZ =KHQJ HW DO *KHEUHJLRUJLV \ .DUVWHQ

$VLPLVPR ODV HPSUHVDV PXHVWUDQ XQ FUHFLHQWH LQWHUpV SRU VXV WUDEDMDGRUHV \ SRU ODV SUiFWLFDV UHODFLRQDGDV FRQ VX JHVWLyQ (VWH LQWHUpV SXHGH HVWDU H[SOLFDGR SRU OD DFHSWDFLyQ ISSN: 1131 - 6837

102

Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

JHQHUD XQ UHQGLPLHQWR PX\ EDMR (Q VX RSLQLyQ HV QHFHVDULR HVWDEOHFHU XQ VLVWHPD HQ HO TXH ORV WUDEDMDGRUHV GH ORV D\XQWDPLHQWRV YHDQ TXH D PD\RU HVIXHU]R PHMRUHV UHVXOWDGRV \ PD\RU UHFRPSHQVD $ QLYHO JHQHUDO ORV HQFXHVWDGRV KDQ SXHVWR GH PDQLร HVWR TXH ODV HVSHFLDOHV FDUDFWHUtVWLFDV TXH HO SDUDGLJPD EXURFUiWLFR WLHQH SDUD OD JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV HQ OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD OD GLIHUHQFLDQ HQ JUDQ PHGLGD GH OD JHVWLyQ TXH VH UHDOL]D HQ HO iPELWR SULYDGR (VWH SDUDGLJPD EXURFUiWLFR SRVHH UDVJRV WDOHV FRPR OD UtJLGD MHUDUTXtD HQ OD WRPD GH GHFLVLRQHV OD H[LVWHQFLD GH P~OWLSOHV QLYHOHV MHUiUTXLFRV OD HVSHFLDOL]DFLyQ PLQXFLRVD HO SURFHGLPHQWDOLVPR HO FDUiFWHU HVWDWXWDULR GH OD UHODFLyQ GH HPSOHR R OD SHUPDQHQFLD \ JDUDQWtD GH SRU YLGD GHO SXHVWR GH WUDEDMR HQ OD $GPLQLVWUDFLyQ \ DXQTXH DFWXDOPHQWH VH HQFXHQWUD HQ FULVLV QR H[LVWH GH PRPHQWR RWUR PRGHOR TXH OR VXVWLWX\D &RPR VH SXHGH REVHUYDU ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV DO DQDOL]DU ODV SURSRVLFLRQHV GH LQYHVWLJDFLyQ TXH VH KDQ SODQWHDGR HO LQLFLR GH HVWH WUDEDMR QR VRQ GHWHUPLQDQWHV SHUR DSRUWDQ HYLGHQFLD FRQ DOJXQRV PDWLFHV TXH DSR\DQ ODV PLVPDV (Q OD WDEOD VH UHVXPHQ ORV UHVXOWDGRV DOFDQ]DGRV HQ ORV HVWXGLRV GH FDVRV

ร NDICE

Josรฉ Serrano Segura / Marรญa Isabel Barba Aragรณn

ANEXOS

Cuadernos de Gestiรณn Vol. 12. Nยบ 2, pp. 149-168

103

ISSN: 1131 - 6837

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE SOLUCIONARIO

JHQHUDOL]DGD GH TXH ORV UHFXUVRV KXPDQRV VRQ XQD GH ODV SULQFLSDOHV IXHQWHV GH YHQWDMD FRPSHWLWLYD VRVWHQLEOH 3DUD WUDWDU GH GHPRVWUDU HVWH HIHFWR SRVLWLYR GH XQD DGHFXDGD JHVWLyQ GH UHFXUVRV KXPDQRV VH KDQ UHDOL]DGR QXPHURVRV WUDEDMRV OD PD\RUtD GH ORV FXDOHV VH KDQ FHQWUDGR HQ HO iPELWR SULYDGR GHMDQGR HQ XQ VHJXQGR SODQR HO iPELWR GH OD $GPLQLVWUDFLyQ 3~EOLFD 3DUD FXEULU HVWH KXHFR \ HQWHQGHU PHMRU HVWD UHODFLyQ HQ HVWH WUDEDMR VH KD H[DPLQDGR HO LPSDFWR TXH GLYHUVDV SUiFWLFDV GH UHFXUVRV KXPDQRV WLHQHQ VREUH ORV UHVXOWDGRV GH ODV FRUSRUDFLRQHV ORFDOHV (O DQiOLVLV GH QXHYH D\XQWDPLHQWRV GH OD 5HJLyQ GH 0XUFLD DSR\D OD LGHD GH TXH HIHFWLYDPHQWH XQD DGHFXDGD JHVWLyQ GH ODV SUiFWLFDV GH UHFXUVRV KXPDQRV WLHQH HIHFWR HQ ORV UHVXOWDGRV GH ORV D\XQWDPLHQWRV 'H KHFKR DXQTXH KD\ SUiFWLFDV TXH HVWiQ PX\ UHJXODGDV SRU OD QRUPDWLYD GH OD IXQFLyQ S~EOLFD VH SXHGHQ JHVWLRQDU GH IRUPD PiV Hร FLHQWH VLQ FROLVLRQDU FRQ OD QRUPDWLYD YLJHQWH (Q HVWH HVWXGLR VH HQFXHQWUD HYLGHQFLD GH TXH DTXHOORV D\XQWDPLHQWRV TXH PXHVWUDQ PD\RU SUHRFXSDFLyQ SRU XQD GLUHFFLyQ DGHFXDGD GH VXV UHFXUVRV KXPDQRV HVWDEOHFLHQGR SURFHVRV GH UHFOXWDPLHQWR \ VHOHFFLyQ TXH WLHQHQ HQ FXHQWD ODV FRPSHWHQFLDV FRQFUHWDV GH ORV SXHVWRV D FXEULU UHDOL]DQGR SODQHV GH IRUPDFLyQ EDVDGRV HQ ODV QHFHVLGDGHV HVSHFtร FDV GHO SXHVWR GH WUDEDMR UHVSRQVDELOL]DQGR D ORV HPSOHDGRV S~EOLFRV GH VX WUDEDMR HYDOXDQGR HO SRWHQFLDO GH VXV WUDEDMDGRUHV \ UHODFLRQDQGR OD UHWULEXFLyQ FRQ OD HYDOXDFLyQ GHO UHQGLPLHQWR HVWiQ REWHQLHQGR XQD PHMRU HYROXFLyQ GH VXV UHVXOWDGRV HQ ORV WUHV QLYHOHV DQDOL]DGRV GH RUJDQL]DFLyQ GH WUDEDMDGRU \ GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV 0LHQWUDV DTXHOODV FRUSRUDFLRQHV ORFDOHV TXH SUHVHQWDQ PHQRU LQWHUpV SRU OD JHVWLyQ GH VXV WUDEDMDGRUHV PXHVWUDQ XQD WUD\HFWRULD PiV QHJDWLYD GH VXV LQGLFDGRUHV &RPR VH KD SXHVWR GH PDQLร HVWR HQ HO DSDUWDGR GH ORV UHVXOWDGRV GXUDQWH OD UHDOL]DFLyQ GH ORV HVWXGLRV GH FDVRV VH KD UHFRJLGR OD RSLQLyQ GH ORV SDUWLFLSDQWHV \D TXH VH FRQVLGHUD TXH SXHGHQ DSRUWDU EXHQDV LGHDV SDUD PHMRUDU OD JHVWLyQ GH ORV UHFXUVRV KXPDQRV HQ ORV D\XQWDPLHQWRV (Q JHQHUDO ORV HQWUHYLVWDGRV VHxDODQ TXH ODV JUDQGHV OtQHDV GH DFWXDFLyQ HQ ORV SURFHVRV GH PRGHUQL]DFLyQ \ PHMRUD GH OD FDOLGDG HQ ORV VHUYLFLRV S~EOLFRV SDVDQ SRU UHIRU]DU DFWXDFLRQHV HQ PDWHULD GH UHFXUVRV KXPDQRV OR TXH GHEH VHU WHQLGR HQ FXHQWD SRU ORV SRGHUHV S~EOLFRV &RQ HVWH WUDEDMR VH HVSHUD KDEHU FRQWULEXLGR D TXH VH YDORUH HO LPSRUWDQWH SDSHO TXH ORV UHFXUVRV KXPDQRV GHVHPSHxDQ HQ HO EXHQ IXQFLRQDPLHQWR GH ODV FRUSRUDFLRQHV ORFDOHV \ D PRVWUDU SRVLEOHV OtQHDV GH DFWXDFLyQ /D SULQFLSDO OLPLWDFLyQ GH HVWH HVWXGLR HV OD TXH VH GHULYD GH OD PHWRGRORJtD HPSOHDGD (O HVWXGLR GH FDVRV UHVXOWD DGHFXDGR SDUD DERUGDU WHPDV HVFDVDPHQWH LQYHVWLJDGRV \ SURIXQGL]DU HQ ODV YDULDEOHV TXH SXHGHQ DIHFWDUOHV SHUR VXV UHVXOWDGRV QR VRQ JHQHUDOL]DEOHV 1R REVWDQWH FUHHPRV TXH VXV FRQFOXVLRQHV VRQ LQWHUHVDQWHV \D TXH UHFRJHQ RSLQLRQHV GH SHUVRQDV TXH FRQRFHQ HQ SURIXQGLGDG OD SUREOHPiWLFD WUDWDGD 2WUD OLPLWDFLyQ HV OD GH TXH ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV SRGUtDQ HVWDU FRQGLFLRQDGRV SRU ODV FDUDFWHUtVWLFDV GH ORV D\XQWDPLHQWRV TXH IRUPDQ OD PXHVWUD \ SXHGH H[LVWLU XQ VHVJR HQ OD UHVSXHVWD DO KDEHU FRQWHVWDGR VREUH VXV SURSLRV UHVXOWDGRV 3RU WDQWR ODV IXWXUDV OtQHDV GH LQYHVWLJDFLyQ TXH VH SURSRQHQ YDQ GLULJLGDV IXQGDPHQWDOPHQWH D VXEVDQDU HVWDV OLPLWDFLRQHV GHO HVWXGLR $Vt SDUD VXSHUDU ODV OLPLWDFLRQHV GH XQ HVWXGLR FXDOLWDWLYR VH UHFRPLHQGD XQ DQiOLVLV FXDQWLWDWLYR DPSOLDQGR OD SREODFLyQ REMHWR GHO WUDEDMR D WRGRV ORV D\XQWDPLHQWRV GHO WHUULWRULR QDFLRQDO $VLPLVPR VH SURSRQH UHFRJHU GDWRV QR VyOR GHVGH HO SXQWR GH YLVWD GH ORV D\XQWDPLHQWRV VLQR GH RWURV FROHFWLYRV UHODFLRQDGRV FRQ HO WHPD FRPR SXHGH VHU HO GH OD FLXGDGDQtD

ร NDICE

La gestiรณn de recursos humanos en las corporaciones locales

ANEXOS

ISSN: 1131 - 6837

104

Cuadernos de GestiĂłn Vol. 12. NÂş 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE

$/$9, 0 < /(,'1(5 ' ( ´5HYLHZ NQRZOHGJH PDQDJHPHQW DQG NQRZOHGJH PDQDJHPHQW V\VWHPV FRQFHSWXDO IRXQGDWLRQV DQG UHVHDUFK LVVXHV¾ MIS Quarterly 9RO 1R SS

$0,7 5 < 6&+2(0$&.(5 3 - + ´6WUDWHJLF DVVHWV DQG RUJDQL]DWLRQDO UHQWÂľ Strategic Management Journal 9RO 1R SS $00216 ' ´2YHUFRPLQJ WKH LQDGHTXDFLHV RI SHUIRUPDQFH PHDVXUHPHQW LQ ORFDO JRYHUQPHQW WKH FDVH RI OLEUDULHV DQG OHLVXUH VHUYLFHVÂľ Public Administration Review 9RO 1R SS $1'5(8 , ´0RGHUQL]DFLyQ \ QXHYD JHVWLyQ S~EOLFD HQ ORV D\XQWDPLHQWRV GHO &DPS GH 7DUUDJRQDÂľ Tesis doctoral $5$*Ă?1 $ %$5%$ 0 , < 6$1= 5 ´(IIHFWV RI 7UDLQLQJ RQ %XVLQHVV 5HVXOWVÂľ The International Journal of Human Resource Management 9RO SS $57+85 - % ´(IIHFWV RI KXPDQ UHVRXUFH V\VWHPV RQ PDQXIDFWXULQJ SHUIRUPDQFH DQG WXUQRYHUÂľ Academy of Management Journal 9RO 1R SS %$( - < /$:/(5 - - ´2UJDQL]DWLRQDO DQG +50 VWUDWHJLHV LQ .RUHD ,PSDFW RQ Ă&#x20AC;UP SHUIRUPDQFH LQ DQ HPHUJLQJ HFRQRP\Âľ Academy of Management Journal 9RO 1R SS %$51(< - % < :5,*+7 3 0 ´2Q EHFRPLQJ D VWUDWHJLF SDUWQHU WKH UROH RI KXPDQ UHVRXUFHV LQ JDLQLQJ FRPSHWLWLYH DGYDQWDJH ´ Human Resource Management 9RO 1R SS %$51(< - % ´)LUP UHVRXUFHV DQG VXVWDLQHG FRPSHWLWLYH DGYDQWDJH ´ Journal of Management 9RO SS %$55(77 $ < 2¡&211(// 3 - ´'RHV WUDLQLQJ JHQHUDOO\ ZRUN" 7KH UHWXUQV WR LQ FRPSDQ\ WUDLQLQJÂľ Industrial & Labor Relations Review 9RO 1R SS %$5521 - 0 < %(5*(5 0 & ´'R ZRUNHUV SD\ IRU RQ WKH MRE WUDLQLQJ"Âľ Journal of Human Resources 9RO 1R SS %$57(/ $ 3 ´3URGXFWLYLW\ *DLQV IURP WKH ,PSOHPHQWDWLRQ RI (PSOR\HH 7UDLQLQJ 3URJUDPVÂľ Industrial Relations 9RO 1R SS %$77 5 ´0DQDJLQJ FXVWRPHU VHUYLFHV +XPDQ UHVRXUFH SUDFWLFHV TXLW UDWHV DQG VDOHV JURZWKÂľ Academy of Management Journal 9RO SS %,5', . &/(** & 3$77(5621 0 52%,1621 $ 675,'( & % :$// 7 ' < :22' 6 - ´7KH LPSDFW RI KXPDQ UHVRXUFH DQG RSHUDWLRQDO PDQDJHPHQW SUDFWLFHV RQ FRPSDQ\ SURGXFWLYLW\ $ ORQJLWXGLQDO VWXG\Âľ Personnel Psychology 9RO SS %/$&. 6 < /<1&+ / ´+XPDQ FDSLWDO LQYHVWPHQWV DQG SURGXFWLYLW\Âľ American Economic Review 9RO 1R SS %2//,1*(5 $ 6 < 60,7+ 5 ' ´0DQDJLQJ RUJDQL]DWLRQDO NQRZOHGJH DV D VWUDWHJLF DVVHWÂľ Journal of Knowledge Management 9RO 1R SS %26(/,( 3 3$$8:( - < -$16(1 3 ´+XPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW DQG SHUIRUPDQFH /HVVRQV IURP 7KH 1HWKHUODQGVÂľ International Journal of Human Resource Management 9RO 1R SS %2:0$1 - 6 ´$W ODVW DQ DOWHUQDWLYH WR SHUIRUPDQFH DSSUDLVDO WRWDO TXDOLW\ PDQDJHPHQWÂľ Public Administration Review 9RO 1R SS &$587+ ' / < +803+5(<6 - + ´3HUIRPDQFH DSSUDLVDO (VVHQWLDO FKDUDFWHULVWLFV IRU VWUDWHJLF FRQWUROÂľ Measuring Business Excellence 9RO 1R SS &+,8 5 . /8. 9 : 1 < 7$1* 7 / ´5HWDLQLQJ DQG PRWLYDWLQJ HPSOR\HHV &RPSHQVDWLRQ SUHIHUHQFHV LQ +RQJ .RQJ DQG &KLQDÂľ Personnel Review 9RO SS &2**%851 - ' < +$<6 6 : ´,QQRYDWLRQV LQ /RFDO *RYHUQPHQW KXPDQ UHVRXUFH V\VWHPV REVHUYDWLRQV IURP VHYHUDO EHVW SUDFWLFH ORFDWLRQVÂľ Public Administration Quarterly 9RO 1R Ăś SS

SOLUCIONARIO

REFERENCIAS BIBLIOGRĂ FICAS

PRELIMINARES

Ă?NDICE

JosĂŠ Serrano Segura / MarĂ­a Isabel Barba AragĂłn

ANEXOS

Cuadernos de GestiĂłn Vol. 12. NÂş 2, pp. 149-168

105

ISSN: 1131 - 6837

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE SOLUCIONARIO

'$5.( 3 6+$1.6 * < %52$'%(17 0 ´6XFFHVVIXOO\ FRPSOHWLQJ FDVH VWXG\ UHVHDUFK FRPELQLQJ ULJRXU UHOHYDQFH DQG SUDJPDWLVP¾ Information Systems Journal 9RO SS

'( /$ &$//( 0 & < 257,= '( 85%,1$ 0 Fundamentos de recursos humanos 0DGULG (G 3UHQWLFH +DOO '( /$1&(5 -8/1(6 3 < +2/=(5 0 ´3URPRWLQJ WKH XWLOL]DWLRQ RI SHUIRUPDQFH PHDVXUHV LQ SXEOLF RUJDQLVDWLRQV DQ HPSLULFDO VWXG\ RI IDFWRU DIIHFWLQJ DGRSWLRQ DQG LPSOHPHQWDWLRQÂľ Public Administration Review 9RO 1R SS '(/$1(< - < +86(/,' 0 ´7KH ,PSDFW RI +XPDQ 5HVRXUFHV 0DQDJHPHQW 3UDFWLFHV RQ 3HUFHSWLRQV RI 2UJDQL]DWLRQDO 3HUIRUPDQFHÂľ Academy of Management Journal 9RO 1R SS '(/(5< - ( < '27< ' + ´0RGHV RI WKHRUL]LQJ LQ VWUDWHJLF KXPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW WHVWV RI XQLYHUVDOLVWLF FRQWLQJHQF\ DQG FRQĂ&#x20AC;JXUDWLRQDO SHUIRUPDQFH SUHGLFWLRQV ´ Academy of Management Journal 9RO 1R SS '2/$1 6 / 9$//( 5 -$&.621 6 ( < 6&+8/(5 5 6 La gestiĂłn de recursos humanos 0DGULG (G 0F*UDZ +LOO )$(06 ' 6(/6 / '(:,11( 6 < 0$(6 - ´7KH HIIHFW RI LQGLYLGXDO +5 GRPDLQV RQ Ă&#x20AC;QDQFLDO SHUIRUPDQFHÂľ The International Journal of Human Resource Management 9RO SS *$%5,6 * 7 *5(1(// . ' < .$$7= - ´5HLQYHQWLQJ /RFDO *RYHUQPHQW KXPDQ VHUYLFHV PDQDJHPHQW $ FRQFHSWXDO DQDO\VLVÂľ Public Administration Quarterly 9RO 1R SS *$5&Ă&#x152;$ 0 , ´/D QXHYD JHVWLyQ S~EOLFD HYROXFLyQ \ WHQGHQFLDVÂľ Presupuesto y Gasto PĂşblico 1R SS *+(%5(*,25*,6 ) < .$567(1 / ´+XPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW DQG SHUIRUPDQFH LQ D GHYHORSLQJ FRXQWU\Âľ The International Journal of Human Resource Management 9RO SS *Ă?0(= 0(-Ă&#x152;$ / 5 %$/.,1 ' % < &$5'< 5 / DirecciĂłn y gestiĂłn de recursos humanos 0DGULG (G 3UHQWLFH +DOO *21=$/2 - < &257e6 - 9 ´0RGHUQL]DFLyQ \ FDPELR HQ OD JHVWLyQ GH ORV UHFXUVRV KXPDQRV HQ OD DGPLQLVWUDFLyQ ORFDOÂľ Capital Humano 9RO SS *5$< * ´3HUIRUPDQFH DSSUDLVDOV GRQ¡W ZRUNÂľ Industrial Management 9RO 1R SS +(1'(5621 5 / Compensation management in a Knowledge-based world 1HZ -HUVH\ (G 3UHQWLFH +DOO +,77 0 $ %,(50$1 / 6+,0,=8 . < .2&++$ 5 5 ´'LUHFW DQG PRGHUDWLQJ HIIHFWV RI KXPDQ FDSLWDO RQ VWUDWHJ\ DQG SHUIRUPDQFH LQ SURIHVVLRQDO VHUYLFH Ă&#x20AC;UPV D UHVRXUFH EDVHG SHUVSHFWLYHÂľ Academy of Management Journal 9RO 1R SS +2/=(5 + %/2&. 5 &+($7+$0 0 < .1277 - ´$UH WUDLQLQJ VXEVLGHV IRU Ă&#x20AC;UPV HIIHFWLYH" 7KH 0LFKLJDQ H[SHULHQFHÂľ Industrial & Labor Relations Review 9RO 1R SS

+86(/,' 0 $ ´7KH LPSDFW RI KXPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW SUDFWLFHV RQ WXUQRYHU SURGXFWLYLW\ DQG FRUSRUDWH Ă&#x20AC;QDQFLDO SHUIRUPDQFH ´ Academy of Management Journal 9RO 1R SS +86(/,' 0 $ -$&.621 6 ( < 6&+8/(5 5 6 ´7HFKQLFDO DQG VWUDWHJLF KXPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW HIIHFWLYHQHVV DV GHWHUPLQDQWV RI Ă&#x20AC;UP SHUIRUPDQFHÂľ Academy of Management Journal 9RO 1R SS ,&+1,2:6., & < 6+$: . ´7KH HIIHFWV RI KXPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW V\VWHPV RQ HFRQRPLF SHUIRUPDQFH $Q LQWHUQDWLRQDO FRPSDULVRQ RI 8 6 DQG -DSDQHVH SODQWVÂľ Management Science 9RO 1R SS

Ă?NDICE

La gestiĂłn de recursos humanos en las corporaciones locales

ANEXOS

ISSN: 1131 - 6837

106

Cuadernos de GestiĂłn Vol. 12. NÂş 2, pp. 149-168

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE SOLUCIONARIO

,&+1,2:6., & 6+$: . < 35(1186+, * ´7KH HIIHFWV RI KXPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW SUDFWLFHV RQ SURGXFWLYLW\ D VWXG\ RI VWHHO Ă&#x20AC;QLVKLQJ OLQHVÂľ The American Economic Review 9RO 1R SS -(5e= *Ă?0(= 3 &(63('(6 /25(17( - - < 9$//( &$%5(5$ 5 ´7UDLQLQJ SUDFWLFHV DQG RUJDQLVDWLRQDO OHDUQLQJ FDSDELOLW\Âľ Journal of European Industrial Training 9RO 1R SS .$02&+( . ´6WUDWHJLF KXPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW ZLWKLQ D UHVRXUFH FDSDELOLW\ YLHZ RI WKH Ă&#x20AC;UPÂľ Journal of Management Studies 9RO 1R SS .+285< * & < $1$/28, ) ´,QQRYDWLYH PDQDJHPHQW PRGHO IRU SHUIRUPDQFH DSSUDLVDO 7KH FDVH RI WKH 3DOHVWLQLDQ SXEOLF XQLYHUVLWLHVÂľ Management Research News 9RO 1R SS .,''(5 3 - < 528,//(5 - = ´(YDOXDWLQJ WKH 6XFFHVV RI D /DUJH 6FDOH 7UDLQLQJ (IIRUWÂľ National Productivity Review 9RO 6SULQJ SS .,0 6 ´)DFWRUV DIIHFWLQJ VWDWH JRYHUQPHQW LQIRUPDWLRQ WHFKQRORJ\ HPSOR\HH WXUQRYHU LQWHQWLRQVÂľ American Review of Public Administration 9RO SS .2&+ 0 - < 0&*5$7+ 5 * ´,PSURYLQJ ODERXU SURGXFWLYLW\ +XPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW SROLFLHV GR PDWWHUÂľ Strategic Management Journal 9RO SS .5$8&+8&. 5 6 < 6&+$&. 5 ´'HVLJQLQJ HIIHFWLYH SHUIRUPDQFH PHDVXUHPHQW V\VWHPV XQGHU WKH JRYHUQPHQW SHUIRUPDQFH DQG UHVXOWV DFW RI Âľ Public Administration Review 9RO 1R SS /$55$=$ .,17$1$ 0 857$681 $/2162 $ < *$5&Ă&#x152;$ 2/$9(55, & ´+LJK SHUIRUPDQFH ZRUN V\VWHPV DQG Ă&#x20AC;UPV¡ RSHUDWLRQDO SHUIRUPDQFH 7KH PRGHUDWLQJ UROH RI WHFKQRORJ\Âľ The International Journal of Human Resourc Management 9RO 1R SS /$7255( - $ ´/D IRUPDFLyQ FRPR PHMRUD GHO HPSOHR S~EOLFR OD H[SHULHQFLD GH OD 'LSXWDFLyQ GH $OLFDQWHÂľ AnĂĄlisis Local 9RO SS /$:/(5 ( ( Strategic pay. Aligning organizational strategies and pay systems 6DQ )UDQFLVFR (G -RVVH\ %DVV /(1*(50$11 3 $ ´7KH EHQHĂ&#x20AC;WV DQG FRVWV RI WUDLQLQJ D FRPSDULVRQ RI IRUPDO FRPSDQ\ WUDLQLQJ YHQGRU WUDLQLQJ RXWVLGH VHPLQDUV DQG VFKRRO EDVHG WUDLQLQJ ´ Human Resource Management 9RO SS /(:,6 * % ´7XUQRYHU DQG WKH TXLHW FULVLV LQ WKH IHGHUDO VHUYLFHÂľ Public Administration Review 9RO SS /81$ $ ´*HVWLyQ GHO FDSLWDO KXPDQR H LQWHOHFWXDO HQ ODV $GPLQVLWUDFLRQHV 3~EOLFDV (O SULPHU SDVR SDUD OD HĂ&#x20AC;FLHQFLD GHO VHFWRU S~EOLFRÂľ Capital Humano 9RO SS 0$1, % * ´3HUIRUPDQFH DSSUDLVDO V\VWHPV SURGXFWLYLW\ DQG PRWLYDWLRQ $ FDVH VWXG\Âľ Public Personnel Management 9RO 1R SS 0$57,1 ' & < %$572/ . 0 ´3HUIRUPDQFH DSSUDLVDO 0DLQWDLQLQJ V\VWHPV HIIHFWLYHQHVVÂľ Public Personnel Management 9RO 1R SS 0$572&&+,2 - - Strategic compensation: A human resource management approach 1HZ -HUVH\ (G 3UHQWLFH +DOO 0$675$&&, 6 + ´(YDOXDWLQJ +5 PDQDJHPHQW VWUDWHJLHV IRU UHFUXLWLQJ DQG UHWDLQLQJ ,7 SURIHVVLRQDOV LQ WKH 8 6 IHGHUDO JRYHUQPHQWÂľ Public Personnel Management 9RO 1R SS 0&(/52< - & ´0DQDJLQJ ZRUNSODFH FRPPLWPHQW E\ SXWWLQJ SHRSOH Ă&#x20AC;UVWÂľ Human Resource Management Review 9RO 1R SS 021'< 5 : 12( 5 0 < 35(0($8; 6 5 Human resource management 1HZ -HUVH\ (G 3UHQWLFH +DOO 08(//(5 ) ´+XPDQ UHVRXUFHV DV VWUDWHJLF DVVHWV DQ HYROXWLRQDU\ UHVRXUFH EDVHG WKHRU\Âľ Journal of Management Studies 9RO 1R SS

Ă?NDICE

JosĂŠ Serrano Segura / MarĂ­a Isabel Barba AragĂłn

ANEXOS

Cuadernos de GestiĂłn Vol. 12. NÂş 2, pp. 149-168

107

ISSN: 1131 - 6837

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES PRIMER BIMESTRE SEGUNDO BIMESTRE SOLUCIONARIO

0855$< % < 5$))$(/( * & ´6LQJOH VLWH UHVXOWV OHYHO (YDOXDWLRQ RI 4XDOLW\ DZDUHQHVV WUDLQLQJÂľ Human Resource Development Quarterly 9RO 1R SS 3$55e6 $ ´(O UHWR GH OD ´1XHYD *HVWLyQ 3~EOLFDÂľ D WUDYpV GH XQ FDPELR EDVDGR HQ ODV SHUVRQDVÂľ AuditorĂ­a PĂşblica 1R SS 3)())(5 - ´3URGXFLQJ VXVWDLQDEOH FRPSHWLWLYH DGYDQWDJH WKURXJK WKH HIIHFWLYH PDQDJHPHQW RI SHRSOHÂľ Academy of Management Executive 9RO 1R SS 5$*+85$0 6 ´/LQNLQJ VWDIĂ&#x20AC;QJ DQG WUDLQLQJ SUDFWLFHV ZLWK EXVLQHVV VWUDWHJ\ $ WKHRUHWLFDO SHUVSHFWLYHÂľ Human Resource Development Quarterly 9RO 1R SS 586$: & ´3URIHVVLRQDOLVP XQGHU WKH ´3HUIRUPDQFH EDVHG SD\Âľ UHIRUP $ FULWLFDO DVVHVVPHQW DQG DOWHUQDWLYH GHYHORSPHQW PRGHOÂľ Public Personnel Management 9RO 1R SS

5866(// - 6 7(5%25* - 5 < 32:(56 0 / ´2UJDQL]DWLRQDO SHUIRUPDQFH DQG RUJDQL]DWLRQDO OHYHO WUDLQLQJ DQG VXSSRUWÂľ Personnel Psychology 9RO SS 6Ă&#x2030;(1= %/$1&2 0 7 ´(O VLVWHPD GH JHVWLyQ SRU FRPSHWHQFLDV GHO $\XQWDPLHQWR GH 0DQOOHX 8QD DOWHUQDWLYD GH HYDOXDFLyQ SDUD HO GHVHPSHxR H[FHOHQWHÂľ Capital Humano 9RO SS 6$1*(5 0 % ´)URP PHDVXUHPHQW WR PDQDJHPHQW EUHDNLQJ WKURXJK WKH EDUULHUV WR VWDWH DQG ORFDO SHUIRUPDQFHÂľ Public Administration Review 9RO 1R SS 6$1= 9$//( 5 < 6$%$7(5 6Ă&#x2030;1&+(= 5 ´(QIRTXH XQLYHUVDOLVWD GH UHFXUVRV KXPDQRV (VWXGLR HPStULFR GH VXV HIHFWRV VREUH ORV UHVXOWDGRV GH OD HPSUHVDÂľ Revista Europea de DirecciĂłn y EconomĂ­a de la Empresa 9RO 1R SS 6&+21(:,//( 0 ´'RHV WUDLQLQJ JHQHUDOO\ ZRUN" ([SODLQLQJ ODERXU SURGXFWLYLW\ HIIHFWV IURP VFKRROLQJ DQG WUDLQLQJÂľ International Journal of Manpower 9RO 1R SS 62/( ) < 6&+,80$ * ´8VLQJ SHUIRUPDQFH PHDVXUHV LQ SXEOLF RUJDQLVDWLRQV FKDOOHQJHV RI ,WDOLDQ SXEOLF DGPLQLVWUDWLRQÂľ Measuring Business Excellence 9RO 1R SS 7(53675$ ' ( < 52=(// ( - ´7KH UHODWLRVKLS RI VWDIĂ&#x20AC;QJ SUDFWLFHV WR RUJDQLVDWLRQDO OHYHO PHDVXUHV RI SHUIRUPDQFHÂľ Personnel Psychology 9RO SS 8%('$ *$5&Ă&#x152;$ 0 ´7UDLQLQJ DQG EXVLQHVV SHUIRUPDQFH 7KH 6SDQLVK FDVHÂľ International Journal of Human Resource Management 9RO SS 8'(&+8.:8 , < 0$1<$. 7 ´-RE DSSOLFDQWV¡ SHUFHSWLRQV RI UHVXPHV YHUVXV HPSOR\PHQW DSSOLFDWLRQ IRUPV LQ WKH UHFUXLWPHQW SURFHVV LQ D SXELV RUJDQL]DWLRQÂľ Public Personnel Management 9RO 1R SS 8)8. . ´3HUIRUPDQFH PDQDJHPHQW IRU SXEOLF SHUVRQQHO $ PXOW\ DQDO\VLV DSSURDFK WRZDUG SHUVRQQHOÂľ Public Personnel Management 9RO 1R SS 9,//25,$ 0(1',(7$ 0 < '(/ 3,12 0$787( ( DirecciĂłn y gestiĂłn de recursos humanos en las administraciones pĂşblicas, 0DGULG (G 7HFQRV :5,*+7 3 0 0&0$+$1 * & < 0&:,//,$06 $ ´+XPDQ UHVRXUFHV DQG VXVWDLQHG FRPSHWLWLYH DGYDQWDJH D UHVRXUFH EDVHG SHUVSHFWLYHÂľ International Journal of Human Resource Management 9RO 1R SS <,1 5 .

Case study research: Design and methods /RQGRQ (G 6DJH 3XEOLFDWLRQV <281'7 0 $ 61(// 6 $ '($1 - : < /(3$. ' 3 ´+XPDQ UHVRXUFH PDQDJHPHQW PDQXIDFWXULQJ VWUDWHJ\ DQG Ă&#x20AC;UP SHUIRUPDQFHÂľ Academy of Management Journal 9RO 1R SS =+(1* & 0255,621 0 < *5$17 2 ´$Q HPSLULFDO VWXG\ RI KLJK SHUIRUPDQFH +50 SUDFWLFHV LQ &KLQHVH 60(VÂľ International Journal of Human Resource Management 9RO 1R SS

Ă?NDICE

La gestiĂłn de recursos humanos en las corporaciones locales

http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

ANEXO 2

El desarrollo de los recursos humanos a través del mentoring: El caso español

PRELIMINARES

IC, 2012 – 8(1): 61-91 - Online ISSN: 1697-9818 - Print ISSN: 2014-3214

ÍNDICE

ANEXOS

Pedro Núñez-Cacho Utrilla, Félix Ángel Grande Torraleja

PRIMER BIMESTRE

Universidad de Jaén (Spain) pnunez@ujaen.es, fagrande@ujaen.es Received October, 2011

Resumen Objeto: El mentoring es una práctica para favorecer el desarrollo de los recursos humanos cada día más utilizada por las empresas. Sin embargo, la investigación sobre el tema presenta aún numerosos aspectos que no se han abordado lo suficiente. El objetivo de este trabajo es conocer esta práctica, analizar sus efectos y conocer que beneficios que reporta a los individuos y a las empresas que la utilizan, exponiendo una serie de indicaciones

prácticas

para

que

su

aplicación

resulte

efectiva.

Posteriormente, procedemos a contrastar los planteamientos anteriores, analizando el impacto del mentoring en el rendimiento, tanto a nivel organizacional como a nivel individual, en una muestra de empresas españolas. Los resultados reflejan que existe una relación causal directa entre el empleo de los programas de mentoring y el crecimiento de la empresa y su capital humano.

Diseño/metodología/enfoque: Tras el planteamiento teórico se procede a

contrastar

las

hipótesis

mediante

la

metodología

de

ecuaciones

estructurales, realizando previamente un análisis factorial confirmatorio de las escalas de medida.

Aportaciones y resultados: Los resultados muestran la existencia de un efecto causal y directo de la aplicación del mentoring y el rendimiento de las empresas de la muestra. De este modo validamos los planteamientos teóricos formulados y contribuimos a un conocimiento más profundo de esta

108

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

Accepted March, 2012

ANEXOS

Implicaciones prácticas: El mentoring se inicia con la incorporación del pupilo, un empleado con posibilidades de promoción y mejora, cuyo plan de carrera contempla la utilización de esta técnica. A partir de este instante, el siguiente paso será elegir el mentor, normalmente una persona con más experiencia y conocedora de la organización. Gran parte del éxito del mentoring se basa en la adecuada elección del mentor, por ello debe ser analizado de manera minuciosa, de manera que la pareja mentor-pupilo tenga afinidad, confianza y se desarrolle en un clima propicio. Por otro lado, el mentoring ayuda a incorporar y socializar nuevos empleados, pues el

PRELIMINARES

empresa.

PRIMER BIMESTRE

práctica, sus condiciones de efectividad y los beneficios que reporta a la

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

que proceden o son destinados a otros países, mejorando adaptación y conocimiento del país El pupilo que interviene en el proceso de mentoring conseguirá

estará

preparado

para

alcanzar

posiciones

de

mayor

responsabilidad en la empresa, de acuerdo con sus planes de carrera y estrategia de la organización.

Originalidad / Valor añadido: Este trabajo permite el avance en el conocimiento del mentoring en el ámbito empresarial y proporciona evidencia empírica de su utilidad para los directivos de recursos humanos.

Palabras clave: mentoring, recursos humanos, productividad, desarrollo de carrera Códigos JEL: O15

Title: The human resources development through mentoring: The Spanish case Abstract Purpose: Mentoring is a practice to encourage the development of human resources increasingly used by companies. However, research on the subject still presents many aspects that have not been sufficiently addressed. Thus, the aim of this study is analyze the effects of this practice and its benefits in individuals and businesses, exposing a series of practical guidelines for its use to be effective. Then, we proceed to contrast the

109

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

de la compañía, sus valores, normas estrategias, prepara los profesionales

SEGUNDO BIMESTRE

mentor actúa como trasmisor de conocimiento e información de la cultura

ANEXOS

previous approaches, analyzing the impact of mentoring on performance,

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

The results show that there is a direct causal relationship between the use of mentoring programs and growth of the company and its human capital.

Design/methodology: Following the theoretical approach we proceed to test the hypotheses using structural equation methodology and confirmatory

PRELIMINARES

both organizational and individual levels in a sample of Spanish companies.

Findings: The results show the existence of a causal and direct effect of the implementation of mentoring and businesses performance. This validated theoretical

approaches

formulated

and

contribute

to

a

deeper

understanding of this practice, its conditions of effectiveness and benefits of the company.

Practical implications: Mentoring begins with the incorporation of the

SEGUNDO BIMESTRE

the

PRIMER BIMESTRE

factor analysis of the measurement scales.

career plan includes the use of this technique). From this moment, the next step is to choose a mentor, usually someone more experienced and knowledgeable about the organization. Much of the success of mentoring is based on the proper choice of the mentor, must be analyzed so thoroughly, so that the mentor-mentee pair has affinity, trust and develop in a climate.

On the other hand, helps to provide mentoring and socializing new employees, as the mentor acts as a transmitter of knowledge and information about the company culture, values, norms, strategies, prepares professionals coming or for other countries, improving adaptation and knowledge of the country's pupil involved in the mentoring process, get ready to rise to positions of increasing responsibility in the company, according to their career plans and strategy of the organization.

Originality/value: This work enables the advancement in knowledge of mentoring in business and provides empirical evidence of its usefulness to staff of human resources.

Keywords: mentoring, human resources, productivity, career development Jel Codes: O15

110

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

protégé (an employee with capacity for promotion and improvement and his

ANEXOS

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

1. Introducción

más atención a cuestiones relacionadas con el área de recursos humanos, pues, como destacan Becker y Huselid, (1999) éstos tienen gran influencia en el éxito organizacional. Por

ello, los

directivos

se están

interesando por prácticas

innovadoras que ayuden a desarrollar el capital humano de la empresa. El desarrollo de carrera es un esfuerzo planificado de la organización que comprende estructuras, actividades y procesos, los cuales son resultado de un esfuerzo mutuo coordinado, entre empleados y organización. Ciertamente, el desarrollo de los profesionales es uno de los aspectos claves de los sistemas de recursos humanos

PRIMER BIMESTRE

elementos que les ayuden a mejorar su situación competitiva prestando cada vez

PRELIMINARES

En el contexto actual de la economía global, las empresas buscan con esfuerzo

flexibilidad de las empresas, ya que facilita su adaptación a los cambios del entorno y hace posible que puedan seguir siendo competitivas (Becker, Hyland & Acutt, 2006).

El concepto de desarrollo de carrera ha ido evolucionando desde la idea tradicional de promoción, hacia nuevas perspectivas como la llamada “nueva carrera” o “boundaryless career” (Arthur, 2008; Fernández & Enache, 2008; Sullivan & Baruch, 2009), que se ha definido como una secuencia de oportunidades laborales que traspasan la frontera de un solo empleo (De Fillipi & Arthur, 1994). Este concepto implica que los empleados son más móviles y flexibles y se desplazan dentro de la organización ejerciendo distintos roles, atravesando las fronteras que existen entre distintas organizaciones (Arthur, 1994; Arthur & Rousseau, 1996; Sullivan, 1999). Para aplicar el modelo boundaryless career se utilizan nuevas técnicas y herramientas para el desarrollo del empleado, con el objeto de facilitar su movilidad y transferibilidad entre las diferentes áreas de la organización (Zaleska & De Menezes, 2007). Con estos métodos de desarrollo, las capacidades, conocimientos y competencias se adaptan a los nuevos tiempos, consiguiendo que los empleados ocupen una gama más amplia de puestos de trabajo y desempeñen mayor número de funciones (Bird, 1994; Hall & Mirvis, 1995) y se muestren más satisfechos con su carrera (Enache, Sallan, Simo & Fernández, 2011). Frente a los planteamientos tradicionales de carrera basados exclusivamente en la promoción interna, este nuevo concepto estimula la utilización de otras prácticas que han surgido como alternativa a los sistemas establecidos para formar y desarrollar a los empleados y están diseñadas a partir de teorías organizativas (Hezlett & Gibson, 2007), como es la rotación, los movimientos laterales del profesional ocupando

111

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

por su impacto sobre los resultados de la organización y por su contribución a la

SEGUNDO BIMESTRE

(Kim & Gao, 2010) y puede marcar la diferencia entre empresas con éxito y sin él,

ANEXOS

Dentro de estas nuevas prácticas está el mentoring, que es un proceso de mejora guiado y flexible, con un apoyo continuo, que logra el desarrollo a largo plazo del pupilo y le capacita para la comprensión de temas personales, organizativos y políticos, que pueden afectar el desempeño actual o futuro (Núñez-Cacho, 2010).

Las investigaciones emergentes en la materia indican que se debe considerar el mentoring como una actividad estratégica, clave para alcanzar los objetivos empresariales, que será especialmente útil en aquellas empresas que buscan crecimiento, atracción y retención del talento y que consideren el aprendizaje como uno de sus atributos fundamentales (Hezlett & Gibson, 2007; Allen, Eby & Lentz,

PRELIMINARES

autodesarrollo.

PRIMER BIMESTRE

distintos puestos en el organigrama de la empresa, el mentoring, el coaching y el

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

A pesar de la evolución que ha experimentado el mentoring en el ámbito empresarial, al revisar las investigaciones sobre el tema se observa que no son

SEGUNDO BIMESTRE

2006).

individuos y sobre el mentor, ni tampoco aquellos que profundizan en el análisis de su impacto en el rendimiento de las organizaciones (Baugh & Fagenson-Eland, 2007). Concretamente, entre los autores que han estudiado los efectos del mentoring sobre el individuo se encuentran Joiner, Bartram y Garrefa (2004) que han observado su efecto sobre la percepción de éxito de carrera y Ragins y Scandura (1999) quienes señalan que gracias al mentoring mejora la actitud del pupilo y lo vuelve más adaptable. Por otra parte, de los trabajos que han relacionado mentoring con organización destaca la aportación de Hezlett y Gibson (2005), que tratan la vinculación del mentoring con el capital social de la organización, la de Allen, Smith, O’Shea, Mael y Eby (2009) donde se destaca la posibilidad de conseguir ventajas competitivas por parte de la organización apoyándose en esta práctica y la investigación de Alleman y Clarke (2000) y Egan y Song (2008) que aborda el impacto del mentoring en la productividad.

Estas cuestiones ponen de manifiesto la existencia de un vacío en la literatura de la materia que dificulta su comprensión, su aplicación práctica y frenan, por tanto, el avance del conocimiento sobre la materia (Sherman & Freas, 2004). Por ello, la empresa necesita conocer en primer lugar, cuál es la repercusión que tiene esta práctica, no solamente en los profesionales que participan, sino en su propio rendimiento organizacional, de manera que tenga certeza de la rentabilidad de los esfuerzos e inversiones destinados a su implementación. En segundo lugar, las organizaciones necesitan conocer cuáles son los beneficios concretos que se

112

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

numerosos los trabajos que han analizado empíricamente sus efectos sobre los

ANEXOS

alcanzan con esta práctica y qué criterios se tienen que seguir para resulten efectivo. Este trabajo busca dar respuesta a estos interrogantes planteados, por

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

con el apoyo de la revisión teórica efectuada, se indicarán los beneficios que reporta y las condiciones en que hay que llevar a cabo el proceso para su aplicación eficaz en el ámbito empresarial.

De este modo este trabajo contribuye por un lado, al desarrollo de la literatura en la materia y, por otro, a conocer la naturaleza de la relación de mentoring, mejorando su aplicación práctica y sirviendo de guía a los gerente de empresa, ya que la investigación en el ámbito de la empresa debe abordar las claves y los

PRIMER BIMESTRE

empíricamente si la empresa mejora su rendimiento gracias al mentoring. Además,

PRELIMINARES

ello, el objetivo será conocer los efectos que presenta esta práctica, comprobando

Para alcanzar el objetivo establecido se empleará el marco teórico de recursos y capacidades ya que muchas de las ventajas competitivas sostenibles para la organización provienen de los activos intangibles, como los recursos humanos, que son recursos valiosos y difíciles de copiar. El mentoring contribuirá a que éstos sean únicos, pues resulta muy difícil para los competidores imitar este proceso, tanto por las deseconomías de tiempo como por la ambigüedad causal relatada por Rumelt (1984).

La estructura de este trabajo es la siguiente, tras este primer apartado introductorio, un segundo donde se recogerá el marco teórico y conceptual, siguiendo con un tercer capítulo donde se planteará el modelo de investigación aplicado a una muestra de empresas españolas, el cuarto que es la presentación de resultados y en el quinto se presentan las conclusiones e implicaciones prácticas para la gestión empresarial.

2. Planteamiento del problema: marco teórico y conceptual El enfoque de recursos y capacidades (RBV) señala que los recursos que emplean las empresas son heterogéneos y éstas difieren en la forma que tienen de gestionarlos, razón por la que unas pueden obtener mayor rendimiento que el resto (Barney, 1991; Wernefelt, 1984; Leiblein, 2011). La empresa dispone de una serie de recursos que son valiosos y escasos, sobre los que puede apoyar su ventaja competitiva. Ahora bien, para que esta sea sostenible, los recursos no puedan ser imitados o copiados por los competidores (Rumelt, 1984) y han de ser aislados de algún modo. Los mecanismos de aislamiento incluyen la creación y mantenimiento

113

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

las propias organizaciones, siguiendo las indicaciones de Becker y Huselid (2006).

SEGUNDO BIMESTRE

problemas de su gestión, desarrollando cuestiones que resulten interesantes para

ANEXOS

Conforme a los planteamientos del RBV, los recursos humanos verifican la consideración de activo estratégico y permiten a la empresa generar una ventaja competitiva sostenible, pues cumplen las características requeridas para ello por Barney (1991), Grant (1996), Peteraf (1993) y Amit y Schoemaker (1993). El capital humano es un recurso valioso, escaso, sostenible e inimitable, aspectos que conforme recoge Leiblein (2011), numerosos autores han destacado su relevancia para la trasmisión de conocimiento (Macagnan, 2009) o en los procesos de mejora continua de la organización (Marín-García & Carneiro, 2010) o lo han considerado una fuente de ventaja competitiva para la empresa que contribuirán a su

PRELIMINARES

ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

PRIMER BIMESTRE

de barreras a la imitación y servirán para garantizar esta sostenibilidad de la

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

Dánvila & Sastre, 2007). Así, los recursos humanos tienen un papel integrador en la organización ya que coordinan sus recursos y capacidades, elementos que necesitan del saber hacer de las personas para llevar a cabo su conexión (Barney

SEGUNDO BIMESTRE

crecimiento y rentabilidad (Fossas, 1999; Hatch & Dyer, 2004; Kim & Gray, 2005;

en la estrategia empresarial (Lorenzet, Cook & Ozeki, 2006).

Específicamente, los procesos de mentoring confieren a este recurso base valor estratégico, pues trasmite al individuo la estrategia de la compañía y facilita la comprensión de su misión y sus valores propios (Pérez, Montes & Vázquez, 2006).

Además, el mentoring se configura como un mecanismo de aislamiento para hacer sostenibles las ventajas competitivas generadas mediante su capital humano, ya que para los competidores resultará muy complejo copiar el capital generado de esta modo (Hatch & Dyer, 2004), por las deseconomías de tiempo (Dierickx & Cool, 1989) y por la ambigüedad causal (Rumelt, 1984). Por tanto, contribuyen de manera positiva al éxito competitivo de la organización y de acuerdo con los planteamientos de RBV, los procesos de mentoring, confeccionados de manera única a medida de las necesidades de la empresa, tienen un importante potencial para generar una ventaja competitiva sostenible (Gainey & Klaas, 2003; Barney, 1991).

Beneficios del proceso de mentoring El núcleo básico de un proceso de mentoring es la relación que se establece entre los dos intervinientes, el mentor y el pupilo o protegido. Esta relación “uno a uno” tiene la ventaja de ser una instrucción personalizada diseñada a medida del pupilo y es además, un mecanismo rápido de información sobre los resultados del proceso. En ella interviene el mentor, que ha de ser un contrastado y

114

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

1991), por lo que se convierten en un recurso base intangible de gran importancia

ANEXOS

experimentado supervisor, bien situado profesionalmente, que se toma un interés personal por el desarrollo y la educación del pupilo menos experimentado a su

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

pupilo, le servirá de modelo y participará en los procesos de toma de decisiones para conseguir que estas resulten efectivas (Atkinson, Casas & Neville, 1994; Horgan & Simeon, 1990). Por otra parte, el pupilo que intervendrá en el proceso será seleccionado por el área de recursos humanos en función de los planes de carrera establecidos por la organización, que previamente habrá identificado y evaluado los profesionales con potencialidad de desarrollo.

PRIMER BIMESTRE

Durante el proceso de mentoring, le proporcionará información relevante a su

PRELIMINARES

cargo.

resultados que ofrece, por ello a continuación se comentarán los beneficios que pueden percibir, empresa, mentor y pupilo. En relación con la empresa, el mentoring permitirá el desarrollo profesional de los empleados, de manera que

SEGUNDO BIMESTRE

La importancia de una práctica en el ámbito empresarial está determinada por los

organización.

Estos

procesos

motivarán

al

personal

y

se

mostrarán

más

comprometidos con la empresa (Lankau & Scandura, 2002) tras implantarse reducen los índices de rotación laboral en los puestos facilitando la retención del talento de la organización. Con todo ello, mejoran los indicadores de productividad (Egan & Song, 2008; Alleman & Clarke, 2000).

El mentoring facilita la adaptación a la organización de los trabajadores que proceden de otros países (Bowman, Donovan & Burns, 2001), cuestión que, teniendo en cuenta el contexto económico global donde se desenvuelven las organizaciones, es una de las cuestiones claves para el éxito de la gestión de las personas, facilitando la comprensión de la diversidad cultural de los miembros de la organización (Palmer & Johnson, 2005; Alleman & Clarke, 2000). Ciertamente, los empleados procedentes de otros países que se incorporan a la empresa se encuentran con problemas derivados de la cultura, de las diferentes actitudes, de las pautas de comportamiento, costumbres, etc. (Celaya & Swift, 2006; Cushner & Brislin, 1996; Leong, 1995; Thomas, 1990) y estos problemas pueden paliarse a través del mentoring. Igualmente, numerosos estudios han encontrado una relación positiva entre la aplicación de procesos de mentoring y la socialización de los profesionales, entendiendo por ésta el proceso mediante el cual los empleados recién contratados se adaptan a su entorno de trabajo, aprenden la cultura y valores de la organización y desarrollan nuevas habilidades necesarias para su desempeño (Hezlett, 2005; Bauer & Taylor, 2001).

115

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

llegado el momento se encuentren capacitados para promocionar dentro de la

ANEXOS

Además de las utilidades mencionadas, la relación de mentoring también se considera un importante instrumento para facilitar la incorporación de la mujer en

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

emplear programas en la organización destinados a promover la promoción de la mujer a los puestos directivos.

Por último destacar la utilidad del mentoring en actuaciones relativas al aprendizaje. Así, Hezlett (2005) destaca su importancia como medio de apoyo a los empleados cuando se lleven a cabo en la empresa cambios culturales o tecnológicos,

de

manera

que

adquieran

nuevos

conocimientos,

desarrollen

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

habilidades o se impliquen en los cambios de actitudes o motivación.

PRIMER BIMESTRE

hombre, como se contempla en los trabajos de Blake (1999), recomendando

PRELIMINARES

aquellos puestos en los que esté en una situación de discriminación frente al

Figura 1. Beneficios del proceso de mentoring para la empresa

En lo que se refiere al mentor, se beneficiará del proceso de mentoring mediante posibilidades de promoción aceleradas ofertadas por la empresa, además el proceso le supondrá mayor reputación y reconocimiento entre sus colegas y superiores, por su competencia para lograr que el pupilo desarrolle su potencial dentro de la organización (Allen, Poteet & Burroughs, 1997; Kram, 1985; Ragins & Scandura, 1999). El mentor puede experimentar una satisfacción personal por observar y participar del éxito de la carrera de su pupilo (Parise & Forret, 2008; Eby & Lockwood, 2005; Kram, 1985), y pueden experimentar sentimientos de continuidad de su carrera al ver progresar a su protegido, deleitándose con sus éxitos y mejorando como mentores en las experiencias que fracasan (Kram, 1985; Ragins & Scandura, 1999).

Por otra parte, la relación puede enriquecer al mentor mediante el denominado mentoring reverso en el que los pupilos ayudan al mentor proporcionándole nuevos

116

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

ÍNDICE

ANEXOS

Lockwood, 2005; Mullen & Noe, 1999; Lankau & Scandura, 2002), especialmente en cuestiones relacionadas con la tecnología y los cambios del mercado. Con estos intercambios los intervinientes pueden llegar incluso a convertirse en leales aliados

Figura 2. Beneficios del proceso de mentoring para el mentor

En relación con los beneficios que recibirá el protegido, el mentoring le servirá para comprender cuestiones de estrategia y cultura de la empresa, los matices de las políticas de la organización y conocerá cómo funciona el sistema organizativo, cuestiones que son difíciles de hacer llegar por otras vías. De este modo se facilita la socialización del profesional en sus relaciones con el entorno de su puesto de trabajo. También se beneficiará el pupilo de mejoras en su carrera profesional (Colomo, Tovar, Gómez & García-Crespo, 2007; Dreher & Ash, 1990; Scandura, 1992), pues los procesos lo capacitarán para ocupar puestos de mayor relevancia en la empresa, repercutiéndole en un aumento de sus ingresos (Dreher & Ash, 1990, Whitely, Dougherty & Dreher, 1991) y mayor satisfacción con la carrera que está desarrollando en la empresa (Fagenson-Eland, 1992). Por otro lado, el mentoring mejorará el desarrollo personal del pupilo, sus capacidades de liderazgo y le proporcionará nuevas competencias (Hunt & Michael, 1983; Viator & Scandura, 1991; Levesque, O´Neill, Nelson & Dumas 2005), de forma que se transformará su actitud, será más adaptable a los cambios, compartirá conocimientos en mayor medida y estará finalmente más capacitado para afrontar procesos de toma de decisiones (Ragins & Scandura, 1999).

117

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

dentro de la organización (Kram, 1985; Ragins & Scandura, 1999).

PRELIMINARES

puntos de vista, conocimientos y competencias (Kram & Hall, 1989; Eby &

ANEXOS

CARRERA PROFESIONAL

DESARROLLO PERSONAL

LIDERAZGO

PUPILO

SATISFACCION

Figura 3. Beneficios del proceso de mentoring para el pupilo

PRIMER BIMESTRE

COMPETENCIAS

PRELIMINARES

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

operativos, sobre cómo se debe implementar esta práctica y cuáles son los factores que influyen en su efectividad. El primero es la duración del proceso de mentoring, pues solo en un plazo amplio se pueden trasmitir los beneficios derivados de este proceso, en este sentido Nielson y Eisenbach (2003) señalan que para conseguir el desarrollo del pupilo la relación debe estar orientada a largo plazo y tener una duración superior, al menos, al año.

Un segundo factor a tener en cuenta, es el tipo de relación que se establece, es decir, si es de carácter formal (diseñada por la empresa) o si es de carácter informal (que ha surgido de manera espontánea entre los intervinientes). La efectividad de un tipo de mentoring u otro ha sido debatida por distintos autores sin llegar a un consenso sobre cual se muestra más efectiva, algunos autores defienden que las relaciones informales son más duraderas y producen un mayor desarrollo profesional del pupilo que las formales (Chao, Walz & Gardner, 1992).

Sin embargo, otros como Egan, Upton y Lynham (2006), apuestan por la relación formal y señalan que cuando se establecen objetivos el proceso es más eficaz, la relación más beneficiosa para los intervinientes y se consigue mayor aprendizaje y transferencia de conocimiento. Además, el hecho de que la relación sea formal permite al área de recursos humanos integrarla dentro de los planes de carrera diseñados para el profesional y alinearse con la estrategia de la organización.

El tercer factor que influye en la efectividad es la composición demográfica del equipo (género y raza principalmente). Nielson y Eisenbach (2003) demuestran que en los casos en que ambas partes tienen el mismo género y raza se alcanzan mejores resultados que en el resto (Brown, Zablah & Bellenger, 2008) y, además,

118

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Una vez vistos los beneficios del proceso, se van a exponer una serie de aspectos

SEGUNDO BIMESTRE

Efectividad y aspectos operativos

ANEXOS

cuanto más homogénea es la pareja mentor-pupilo, con similares niveles laborales, afinidades, preferencias e inquietudes, mayores son los rendimientos del proceso

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

orígenes e intereses entre el mentor y el pupilo (Hegstad & Wentling, 2004). Por su parte, Russell y Adams (1997) concluyen a este respecto que la identificación con su mentor es considerada como el factor clave de la relación, teniendo en consideración características individuales como la personalidad o el carácter ya que

PRELIMINARES

(Egan et al.; 2006; Godshalk & Sosik, 2003), debiendo existir confluencia de

dentro de la fase inicial de su carrera profesional.

Hasta ahora se ha planteado el proceso de mentoring, sus beneficios y los factores que afectan a su efectividad, exponiendo que desde la perspectiva de recursos y

PRIMER BIMESTRE

cuanto más identificado esté con su mentor, mayor grado de desarrollo alcanzará

contribuir

a

la

generación

de

una

ventaja

competitiva

sostenible,

considerando que para ello se requiere que el recurso tenga una serie de atributos, tales como valioso, escaso, no imitable y no sustituible (Lippman & Rumelt, 1982), que

permitan

considerarlo

estratégico.

El

proceso

de

mentoring

influye

positivamente en el desarrollo del individuo, le aporta beneficios que no solo psicológicos (Egan & Song, 2008) sino que también los convierte en trabajadores más motivados y productivos (Hezlett & Gibson, 2005; Chao et al.; 1992; Dreher & Ash, 1990; Fagenson-Eland, 1992; Koberg, Boss, Chapell & Ringer, 1994; Ragins & Scandura, 1999; Turban & Dougherty, 1994). Gracias al mentoring los pupilos desarrollan sus competencias (Hunt & Mitchael, 1983) y adquieren una mayor capacitación para la toma de decisiones (Ragins & Scandura, 1999), por lo que se puede esperar que los empleados mejoren su rendimiento. Por tanto, a partir de los anteriores argumentos se formula la siguiente hipótesis: H1: Aquellas empresas que emplean el mentoring consiguen mejorar el rendimiento de sus trabajadores.

Como se ha expuesto, el mentoring se muestra como una valiosa herramienta para alcanzar los objetivos de la compañía, encontrándose relaciones positivas entre su aplicación y el desarrollo de las personas (Gentry, Weber & Sadri, 2008). Por otro lado, ayudará a la compañía a mejorar su productividad (Egan & Song, 2008), facilitando la retención de los profesionales con más talento y creando un capital humano para la compañía más comprometido y satisfecho (Lankau & Scandura, 2002). En primera instancia, tras la aplicación del mentoring sus efectos se aprecian en el trabajador que mejora su rendimiento y los beneficios adquiridos afectan al rendimiento organizacional (Wright, Dunford & Snell, 2001; Egan &

119

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

puede

SEGUNDO BIMESTRE

capacidades, los recursos humanos son un activo intangible de primer orden que

ANEXOS

Song, 2008). Ciertamente, conocer los efectos del mentoring sobre los empleados tiene gran importancia, pero para las organizaciones es aún más relevante

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

demostrar mediante el análisis empírico, la existencia de relaciones causales entre su empleo y la rentabilidad de la organización. Por ello, la hipótesis que se plantea es la siguiente: H2: Aquellas

empresas

que

emplean

el

mentoring

consiguen

mejorar

su

rentabilidad.

Gracias al mentoring, el capital humano se convertirá en un activo intangible

PRIMER BIMESTRE

organizacional (Allen et al.; 2009). Para alcanzar esta conclusión hay que

PRELIMINARES

determinar cómo influyen estos beneficios a título individual, en el rendimiento

configura como un importante mecanismo de aislamiento para la organización, lo que le permitirá sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo (Allen et al.; 2009). Por otro lado, el mentoring desarrolla competencias claves del empleado y ayuda en la creación y retención de conocimiento dentro de la organización (Snyder & Cummings, 1998), siendo este conocimiento fundamental para obtener una posición de ventaja competitiva. Por ello, la hipótesis que se plantea es la siguiente: H3: Aquellas empresas que emplean el mentoring consiguen el crecimiento de su empresa.

Para medir el rendimiento de la empresa se han empleado 2 factores, el primero rendimiento de los trabajadores (motivación, disminución de bajas voluntarias, capacidad para retener el talento), y el segundo crecimiento de la organización (evolución en los tres últimos ejercicios de la productividad, las ventas y la cuota de mercado), junto a la variable rentabilidad. Estos indicadores se alinean con la definición de ventaja competitiva de Walkers (2004) en el marco de RBV y han sido empleados en los estudios de Aragón, Barba y Sanz (2003), Chand y Katou (2007), Huselid, Becker y Beatty (2005), Hernández y Peña (2008), Delaney y Huselid (1996) y Hassan, Hagen y Daigs (2006).

3. Datos y muestra Para estudiar los efectos del mentoring, se ha seleccionado una muestra de 603 empresas españolas pertenecientes de diferentes sectores productivos, y presentan las siguientes características, su tamaño medio medido a través del número de

120

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

competencias y habilidades alcanzadas a lo largo de la relación. Por tanto, se

SEGUNDO BIMESTRE

estratégico difícil de copiar para la empresa y valioso por los conocimientos,

ANEXOS

de la muestra se encuentra en torno al 6.27. La tabla 1 nos muestra algunas características de la muestra.

Empleados 0 - 100 100 - 500 500 - 1000 1000 o más

% 57 33 6 4

Edad 50 o más 40 - 50 30 - 40 20 - 30 10 - 20 0 - 10

% 16 8 11 20 35 10

Sector Industrial Servicios y Minor.

Otros sectores

% 32 41 27

Tabla 1. Nº de empleados, edad y sector de las empresas de la muestra

PRELIMINARES

presenta una media de 35 años (desviación típica 28.11). La productividad media

PRIMER BIMESTRE

empleados es de 174 (desviación típica 119.72), mientras que su antigüedad

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

formales), estableciendo los objetivos, mientras que en el 21% restante han surgido desde la iniciativa de los propios participantes (procesos informales). En lo que respecta a las relaciones mentor y pupilo muestran un alto grado de compromiso en un 72% de los casos, lo cual indica el interés de los participantes por este tipo de práctica. El mentor procede de la propia organización en un 69% de los casos y se emplean mentores externos en un 31% de los casos.

La organización ha prestado un importante soporte al proceso en un 68% de los casos, analizando detenidamente el perfil del mentor. La relación se ha orientado a largo plazo (superior a 12 meses) en un 35% de los casos, mientras que en 37% se ha orientado en un plazo de 12 meses y en un 28% en un plazo inferior. Los pupilos que han participado en los procesos se muestran muy satisfechos en un 53% de los casos, lo cual señala el buen desarrollo de las relaciones y la satisfacción con la organización.

En lo que se refiere a las escalas empleadas para el contraste de las relaciones planteadas, se utilizan como referencia indicaciones de trabajos previos, adaptando con posterioridad su contenido al caso concreto de esta investigación, como aparece recogido en la Tabla 2.

Para analizar el impacto del mentoring en el rendimiento de la empresa se han elaborado una serie de constructos que aglutinan las variables planteadas, por ello la primera cuestión que se ha analizado es la dimensionalidad de las escalas de medida, utilizando el análisis factorial exploratorio por componentes principales y rotación Varimax. Los resultados aparecen recogidos en la Tabla 3 y reflejan la

121

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

casos el mentoring se ha programado desde la propia organización (procesos

SEGUNDO BIMESTRE

Sobre las características del proceso de mentoring indicar que en un 79% de los

ANEXOS

Variable

MENTOR1

La organización emplea un mentor para que el empleado se desarrolle como trabajador y persona

MENTOR2

Los procesos son programados por la organización

MENTOR3

La organización establece objetivos en el programa

MENTOR4

Los participantes tienen un alto grado de compromiso con el proceso

MENTOR5

El perfil adecuado del mentor se estudia detenidamente

MENTOR6

Se utiliza un mentor externo

MENTOR7

Los procesos de mentoring se desarrollan a largo plazo

MENTOR8

Rendimiento recursos humanos

RENDRH1 RENDRH2 RENDRH3 CRECIM1

Crecimiento del negocio

CRECIM2 CRECIM3

Rentabilidad

RENTAB

referencias

Los participantes están satisfechos con la carrera que desarrollan Es muy raro que un trabajador abandone voluntariamente la empresa La organización tiene capacidad para retener el talento La motivación de los trabajadores ha aumentado Mejora de la productividad de los trabajadores en los tres últimos ejercicios Crecimiento de sus ventas en los tres últimos ejercicios Crecimiento de su cuota de mercado en los tres últimos ejercicios

Egan (2005); Godshalk y Sosik (2003); Lai Wan (2007); Venter, Boshoff y Maas (2005)

SEGUNDO BIMESTRE

Mentoring

Código

Aragón et al. (2003); Chand y Katou (2007); Huselid et al. (2005); Hernández y Peña (2008); Delaney y Huselid (1996); Hassan, Hagen y Daigs (2006); De Grip y Sieben (2009)

Tasa de retorno de los activos

Tabla 2. Variables a medir

Posteriormente se ha comprobado la fiabilidad de la escala, observando el coeficiente Į de Cronbach, y el índice de fiabilidad compuesto de cada constructo (IFC), indicadores que señalan su consistencia interna. Los resultados muestran que los valores del coeficiente Į de Cronbach y del índice de fiabilidad compuesta están por encima de 0.7 en línea con lo recomendado por Bagozzi y Yi (1988), tanto en el caso de los factores, como en el caso de todo el cuestionario (escala en su conjunto), esta información se recoge en la tabla 3. El ajuste del modelo causal proporcionará información sobre la validez convergente de las escalas, un buen ajuste de este indicará que las escalas presentan validez convergente. Por otra parte, para apreciar la existencia de validez discriminante de las escalas se observan las correlaciones entre los factores considerados, siendo éstas inferiores a 0.8 y además ninguna de las correlaciones supera la Į de Cronbach del factor correspondiente, comprobando de este modo la validez discriminante de la escala.

122

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Dimensión

PRELIMINARES

correspondiente.

PRIMER BIMESTRE

idoneidad de la agrupación de las variables en torno a la dimensión o constructo

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

ANEXOS

Crecimiento

0.915

MENTOR2

0.895

MENTOR3

0.909

MENTOR4

0.915

MENTOR5

0.924

MENTOR6

0.781

MENTOR7

0.915

MENTOR8

0.911

RENDRH1

0.755

RENDRH2

0.912

RENDRH3

0.884

CRECIM1

0.755

CRECIM2

0.912

CRECIM3

0.884

% Varianza Explicada

Alpha de Cronbach

IFC

0.934 1136.25 0.000

80.230

0.944

0.949

0.648 480.36 0.000

56.513

0.924

0.962

0.648 480.36 0.000

72.775

0.877

0.894

0.731

0.747

ESCALA EN SU CONJUNTO

Tabla 3. Análisis de la dimensionalidad de las escalas

4. Resultados Una vez analizadas la dimensionalidad, fiabilidad y validez de las escalas, se procede al contraste de las relaciones anteriormente indicadas mediante un modelo de ecuaciones estructurales. Posteriormente, se ha estimado el modelo causal planteado y para comprobar que el modelo se ajusta adecuadamente a los datos, se han evaluado, además de la SD escalada de Satorra-Bentler, el Steinger-Lind root mean square error of approximation (RMSEA) y los índices de ajuste NFI, NNFI, CFI, IFI y MFI. Los resultados de la estimación aparecen recogidos en la tabla 4 y al evaluarlos los índices muestra un buen ajuste utilizando criterios aceptados (Kline, 2005; McDonald & Ho, 2002). La F2 escalada de Satorra-Bentler toma un valor de 109.3 con un valor p=.269. La revisión de la matriz de residuos estandarizada no ha puesto de manifiesto ningún aspecto que requiriera cambios adicionales. En el ajuste detallado se observa que todas las relaciones, excepto la planteada entre mentor y rentabilidad, son significativas para un nivel de confianza p=.05. Se ha comprobado también que todos los indicadores de modificación del modelo eran pequeños, lo que sugiere que restar o incorporar relaciones al modelo no mejoraría el ajuste, por ello no se han realizado nuevas reespecificaciones del mismo, evitando de este modo la capitalización del azar y manteniendo la parsimonia del modelo como recomiendan Goffin (2007) y Barret (2007).

A partir de los resultados de la estimación se verifica la primera relación planteada, es decir, el mentoring está relacionado con el rendimiento de los recursos humanos, tal y como muestra la significatividad y el signo del parámetro, siendo

123

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

PRELIMINARES

MENTOR1

Kmo/ Barlett/ Nivel Sig.

PRIMER BIMESTRE

Rendimiento RH

Peso en el factor

SEGUNDO BIMESTRE

Mentoring

Variable

SOLUCIONARIO

Factor

ÍNDICE

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ANEXOS

destacable el coeficiente de esta relación (NJ=.463). Por su parte, el parámetro que

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

significativo (NJ=.268) confirmándose de este modo la tercera relación planteada, es decir el empleo de prácticas de mentoring está relacionado con el crecimiento de la empresa. Al observar los parámetros NJ se aprecia que el mentoring tendrá menor influencia sobre el crecimiento de la empresa que sobre el rendimiento de su capital

SOLUCIONARIO

SEGUNDO BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE

humano.

PRELIMINARES

mide el efecto del mentoring en el crecimiento de la empresa es positivo y

Figura 4. Modelo causal estimado

Como se ha destacado, la relación entre el mentoring y la rentabilidad de la organización no es significativa para un nivel de confianza p=.05, por lo que no se puede confirmar esta relación. Se entiende que, o bien no existe un efecto directo del mentoring sobre la rentabilidad medida a través de la tasa de retorno de los activos, o bien que aun existiendo este efecto no tiene la suficiente trascendencia y posiblemente habría que incorporar al modelo variables intermedias.

Medidas del ajuste X2 109.3 g.l.

120 P .269 NFI 0.918 NNFI 0.992 CFI 0.993 IFI 0.993 MFI 0.964 RMSEA 0.027

Tabla 4. Medidas del ajuste del modelo causal

124

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

ANEXOS

Finalmente, el efecto del mentoring se aprecia con más intensidad sobre los indicadores relativos al rendimiento de las personas que n los relativos al

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

A lo largo del trabajo se ha destacado la utilidad que presentan para las organizaciones las prácticas que ayudan a desarrollar el capital humano de la organización. Dentro de las denominadas “new career practices” esta investigación se ha centrado en el mentoring. El objetivo perseguido era averiguar si la empresa podría apoyar su ventaja competitiva sobre estas prácticas de acuerdo con lo expuesto por el enfoque de recursos y capacidades. Para ello, tras llevar a cabo una

PRIMER BIMESTRE

5. Discusión

PRELIMINARES

crecimiento de la organización, 0.46 los primeros frente a 0.26 los segundos.

de esta práctica en el rendimiento de las empresas aplicado mediante un modelo estructural a una muestra de 603 empresas españolas.

La primera de las contribuciones de esta investigación es que los resultados muestran la existencia de una relación causal directa entre la aplicación de procesos de mentoring y el rendimiento de los recursos humanos de la organización, así la solución estandarizada del modelo estructural ofrece un valor de .463 y con ello se confirma la primera hipótesis H1. Cuando la organización emplea un mentor para que el empleado se desarrolle como trabajador y persona, los procesos son programados por la organización (mentoring formal), incluyendo objetivos en el programa, se utiliza un mentor externo cuyo perfil ha estudiado detenidamente el proceso se desarrolla a largo plazo con participantes satisfechos con la carrera que llevan en la organización y comprometido con la relación del mentoring, mejorará el rendimiento del capital humano. Por tanto, se muestra como una importante herramienta para las organizaciones que busquen la motivación de sus empleados, retener el talento, la adaptación de los profesionales procedentes de otros países, facilitar la socialización de las nuevas incorporaciones y la promoción de la mujer a aquellos puestos de la organización en que su presencia es menos frecuente.

De acuerdo con el enfoque de recursos y capacidades, el mentoring permite el desarrollo de los profesionales de la organización y sus efectos se observan en la mejora del desempeño que están llevando a cabo en la empresa. De este modo, se confiere carácter estratégico a los recursos humanos y pueden generar una ventaja competitiva. Gracias al mentoring, que actúa como mecanismo de aislamiento, la

125

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

conceptual, se ha desarrollado un modelo de investigación que analiza el impacto

SEGUNDO BIMESTRE

revisión teórica de la literatura sobre la que se ha establecido un marco teórico y

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

ventaja será sostenible en el tiempo imposibilitando a los competidores su

ÍNDICE

ANEXOS

difícil de imitar por las deseconomías de tiempo y por la ambigüedad causal. Los efectos del mentoring se apreciarán en primera instancia en el rendimiento individual del pupilo que gracias al proceso se volverá más adaptable a los cambios, más dispuesto a compartir el conocimiento y más capacitado para la toma de

PRELIMINARES

reproducción, ya que las competencias y conocimientos así generadas son muy

impacto del mentoring a nivel individual y resulta arriesgado inferir al nivel de la organización.

De aquí se deriva la importancia de la segunda contribución de este trabajo, que da

PRIMER BIMESTRE

decisiones. No obstante, nuestros hallazgos hasta el momento permiten asegurar el

crecimiento de la empresa, siendo el valor recogido en la solución estandarizada del modelo estructural (.26) con lo que se contrasta la hipótesis H3. De este modo, se puede asegurar que los beneficios individuales que obtiene el protegido gracias al mentoring y que han sido expuestos con anterioridad, afectan directamente a la organización pues contribuyen a la mejora de la productividad de los empleados, al crecimiento de sus ventas y al crecimiento de su cuota de mercado, mejorando por tanto su posición en el mercado y reflejando estos indicadores la existencia de una ventaja competitiva (Walkers, 2004).

Por otro lado, se puede apreciar que el mentoring impacta tanto sobre indicadores de recursos humanos como en indicadores de crecimiento, aunque los resultados señalan que tienen mayor influencia en indicadores relativos al rendimiento de los recursos humanos (.46) que en los de crecimiento de la empresa (.26), ciertamente los efectos del mentoring se apreciarán de manera inmediata en las personas que participan y su reflejo en la organización será algo posterior, incluso conforme vaya desarrollando su carrera el individuo. Por tanto, en el corto plazo, el mentoring está indicado especialmente para mejorar cuestiones relativas al capital humano, tales como la motivación, la productividad y la reducción de los índices de rotación.

Por último, la relación entre mentoring y rentabilidad, que reflejaba la hipótesis H2 no ha resultado ser significativa para un nivel de confianza p=.05, por lo que no se puede extraer ninguna conclusión en este sentido, el efecto del mentoring sobre la rentabilidad se debería analizar empleando alguna variable mediadora que proporcionara mayor información a este respecto.

126

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

existencia de una relación causal y directa entre la aplicación del mentoring y el

SEGUNDO BIMESTRE

solución al problema expuesto, los resultados de la estimación determinan la

ANEXOS

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

Implicaciones prácticas

prestar atención a las prácticas que fomenten el desarrollo de sus profesionales. En el ambiente competitivo en el que se desenvuelven es fundamental encontrar elementos que contribuyan a mejorar la posición en el mercado. En los últimos tiempos han surgido nuevos enfoques sobre el desarrollo de carrera que modifican

PRELIMINARES

Cuando la empresa diseña su estrategia en el ámbito de recursos humanos debe de

existentes para mejorar el desarrollo de los profesionales de la empresa. Entre éstas se encuentra el mentoring, proceso en el que intervienen dos personas el mentor, que se encarga de instruir y orientar y el pupilo que es el destinatario del

PRIMER BIMESTRE

los planteamientos tradicionales e introducen prácticas alternativas a las ya

de esta técnica. A partir de este instante, el siguiente paso será elegir el mentor, normalmente una persona con más experiencia y conocedora de la organización.

Gran parte del éxito del mentoring se basa en la adecuada elección del mentor, por ello debe ser analizado de manera minuciosa, de manera que la pareja mentorpupilo tenga afinidad, confianza y se desarrolle en un clima propicio. Deben ser personas interesadas y comprometidas con el proceso, satisfechas con su carrera dentro de la organización y cuyos niveles laborales no estén muy distantes.

Además, numerosos autores han destacado el mejor resultado de parejas del mismo género y origen, por lo que será otra cuestión a tener en consideración. En lo que respecta a la procedencia del mentor, puede ser interno (de la propia empresa) o externo, sin que ello afecte a la eficacia del proceso. En toda la relación de mentoring es muy importante que la organización de soporte para que la relación entre ambos se desarrolle en el mejor clima posible de confianza y con una periodicidad determinada debe cómo está evolucionando el proceso y si se están alcanzando los objetivos establecidos.

Por otro lado, el mentoring ayuda a incorporar y socializar nuevos empleados, pues el mentor actúa como trasmisor de conocimiento e información de la cultura de la compañía, sus valores, normas estrategias etc. También es una práctica útil para la preparación de los profesionales que proceden o son destinados a otros países, cuestión que en un entorno global como el actual adquieren gran relevancia. En este sentido el mentoring les permitirá mejorar su adaptación y el conocimiento del país al que son destinados. El pupilo que interviene en el proceso de mentoring conseguirá

desarrollar

su

carrera

profesional,

adquiriendo

conocimientos

y

competencias de aplicación en su desempeño actual o futuro, ya que ésta

127

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

posibilidades de promoción y mejora, cuyo plan de carrera contempla la utilización

SEGUNDO BIMESTRE

mentoring. El proceso se inicia con la incorporación del pupilo, un empleado con

ANEXOS

de acuerdo con sus planes de carrera y estrategia de la organización.

Limitaciones del trabajo La obtención de datos empíricos siendo el cuestionario el principal instrumento para la recogida de información, tiene las limitaciones derivadas de la subjetividad del empleo de esta herramienta. Por un lado, el investigador no se acerca al fenómeno

PRELIMINARES

capacitación puede llevarle a posiciones de mayor responsabilidad en la empresa,

ÍNDICE

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

puede distorsionar el objetivo establecido a través de los indicadores. Por otro, los participantes que han respondido a nuestro cuestionario pueden transmitir una información sesgada, ya que muchos ítems están basados en la percepción del

PRIMER BIMESTRE

objeto de estudio y el encuestado tiene un margen de libre interpretación que

ha sido recogida en un momento determinado del tiempo, con excepción de determinados indicadores de rendimiento, Esta limitación motiva el análisis del efecto del mentoring en el rendimiento de las organizaciones desde una perspectiva evolutiva, empleando para ello periodos prolongados que aíslen los fenómenos temporales y circunstancias específicas que puedan distorsionar el resultado de la investigación.

Futuras líneas de investigación La primera sugerencia se deriva de las propias limitaciones detectadas en el trabajo, de manera que sería interesante analizar el efecto del mentoring, no en un momento específico, sino a través de un espacio temporal más amplio, mediante análisis longitudinales que observen la evolución de las variables objeto de estudio.

En concreto, se considera adecuado medir el impacto del mentoring en el rendimiento empresarial a medio y largo plazo.

El ámbito de estudio de este trabajo abarca los diferentes sectores de la economía española. Si la investigación se centrara en sectores concretos, se enriquecería el análisis, ya que se tendrían menores influencias externas sobre el rendimiento, comparando los resultados obtenidos y analizando las particularidades de cada sector. Otra posibilidad sería realizar la investigación en empresas de otro país y observar si siguen patrones semejantes en los aspectos investigados.

Finalmente, se plantea la posibilidad de incorporar al modelo variables moderadoras del efecto de del mentoring en el rendimiento. Una de ellas podría ser la cultura de la organización, como señalan Birdi et al. (2008) y se vería en este caso el efecto

128

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

Otra limitación proviene del carácter transversal de la investigación. La información

SEGUNDO BIMESTRE

propio encuestado.

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de las prácticas de mentoring en el rendimiento en función de la cultura

ÍNDICE

ANEXOS

propuesta realizada por Dánvila y Sastre (2007).

Conclusión Las empresas pueden considerar el mentoring como una eficaz herramienta para el desarrollo de los profesionales de su organización, cuando lo apliquen obtendrán importantes mejoras del rendimiento de su capital humano, especialmente en su motivación y productividad. El mentoring permitirá la adquisición de nuevos

PRIMER BIMESTRE

comprobándose el impacto en función de la estrategia empleada, ampliando la

PRELIMINARES

organizacional. También podría actuar como moderadora la estrategia empresarial,

rendimiento de la compañía que podrá generar una ventaja competitiva sostenible frente al resto de empresas a lo largo del tiempo.

Referencias ALLEMAN, D.; CLARKE, D.L. (2000). Accountability: Measuring mentoring and its bottom line impact. Review of Business, 21: 62-68.

ALLEN, T.D.; EBY, L.T.; LENZ, E. (2006). Mentorship behaviors and mentorship quality associated with formal mentoring programs: Closing the gap between research

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129

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

estos efectos individuales tendrán su repercusión finalmente en la mejora del

SEGUNDO BIMESTRE

conocimientos, el desarrollo de competencias y habilidades de los pupilos. Además,

Intangible Capital - http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

inquiry.

SOLUCIONARIO

interdisciplinary

PRIMER BIMESTRE

http://dx.doi.org/10.1080/0958519032000106164

PRELIMINARES

The International Journal of Human Resource Management, 14(6): 956-980.

ANEXOS

go from here? Journal

of Management,

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PRELIMINARES

Where do we

PRIMER BIMESTRE

BECKER, B.E.; HUSELID, M.A. (2006). Strategic human resources management:

Ă?NDICE

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

(2008). The impact of human resource and operational management practices on

SEGUNDO BIMESTRE

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132

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

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ANEXOS

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133

PRIMER BIMESTRE

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SEGUNDO BIMESTRE

theory

SOLUCIONARIO

related

PRELIMINARES

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

SOLUCIONARIO

127

ANEXOS

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

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