Revista productividad

REVISTA DE PRODUCTIVIDAD En esta revista se podrá enterara de las últimas técnicas para aumentar la productividad en su empresa y lograr ser competitivo a nivel global

¿Cómo lograr mayor productividad y un mejor entorno laboral en las empresas?

Autor: Fiorela Carmona

Una pregunta que toda empresa debería de realizarse, ya que estamos en vueltos en un entorno sumamente competitivo y globalizado. Lo que se hacía antes ya no es suficiente ahora. Si no logramos aumentar la productividad y crear un ambiente laboral que logra la satisfacción de sus colaboradores, la empresa fácilmente podría dejar de existir.

En los 60´s , la empresa Toyota se hizo la misma pregunta e llegó a la conclusión de que era hora de hacer un cambio.

Empezaron con la implementación de la metodología de las 5s. Es una técnica de gestión japonesa basada en 5 principios.

2. Eliminar listado de cosas innecesarias 3. Establecer criterios para eliminar cosas 4. Eliminar con base a los criterios 5. Agrupar los desechos 6. Tomar fotos para luego exhibirlos 7. Aplicar tarjeta roja en caso de duda

Etapa 2: Seiton(Organizar) En esta etapa se pretende organizar todo o ordenar con el objetivo de reducir tiempo y energía. Consejos de como aplicar esta etapa: 1. Usar como criterio la frecuencia de uso de los materiales.

2. Ubicar los más frecuentes de manera que sean más fáciles de ver, más accesibles, y más fáciles de devolver a su lugar.

3. Rotular todo 4. Poner señalización en la planta

Etapa 3: Seiso (Limpiar)

Etapa 1: Seiri (Clasificación) Esta fase es la que primero debe ser aplicada. Consiste en identificar lo que es necesario para realizar el trabajo, separar lo innecesario y desecharlo, para evitar que estorben a la hora de realizar el trabajo asegurándose que solo este lo necesario para hacerlo.

Se le aconseja seguir los siguientes pasos para la implementación: 1. Identificar áreas críticas a ser mejoradas

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer. Es una limpieza extrema del lugar y sus herramientas.

Etapa 4: Seiketsu (Estandarizar) En esta etapa se deben crear estándares para poder seguir repitiendo los pasos anteriores. Aunque las S anteriores se pueden hacer individualmente la asignación de estándares.

Etapa 5: Shitsuke (Disciplina) Esta etapa permite que todo lo demás funcione bien, si no hay disciplina para la aplicación de las 5s jamás se verá la mejora, el incremento de productividad ni un mejor ambiente laboral.

Es un proceso continuo, si una S falla , todas las demás fallaran. Esta es una de las técnicas que le permitirá incrementar la productividad de su empresa, pero no espere resultados instantáneos, espere resultados a largo plazo y continuos.

Autor: Andres Mora A lo largo del tiempo las empresas han logrado tener éxito en el desarrollo de nuevos productos que prosperan o mejorar los ya existentes, lo cual no es sencillo. Una cosa es encontrar realmente las necesidades de los clientes pero, para lograr buenos resultados, estos deben ser implementados de manera correcta. El éxito de un producto o servicio en gran medida depende de la forma en que se cumplan las necesidades y expectativas de los clientes. En consecuencia, un mayor esfuerzo está involucrado en obtener la información necesaria para determinar lo que el cliente realmente quiere. Uno de los métodos de diseño orientado al proceso construido para llevar a cabo el proceso de traducción y asegurarse de que los hallazgos se apliquen es Quality Function Deployment (QFD). El QFD es un proceso que ayuda a los equipos en centrarse en las necesidades de los clientes a lo largo del ciclo de desarrollo. Proporciona los medios para trasladar las necesidades de los clientes en requisitos técnicos apropiados para cada etapa de un producto. Se originó a finales de 1960 a principios de 1970, en Japón, por el profesor Yoji Akao. Se trata de un conjunto integrado de herramientas para el usuario para recolectar requisitos, características específicas que satisfacen los requisitos de los usuarios. El QFD es principalmente un sistema de personas.

No pasa nada sin la gente. Su punto de partida es la voz de los clientes. QFD puede ayudar a empresas a realizar un

balance entre lo que el cliente quiere y lo que la empresa puede

En el proceso de QFD el punto de partida son las necesidades de los clientes. Estos requisitos se convierten entonces en las especificaciones técnicas como `` Temperatura del horno, el diámetro del molde, etc. ''.

Esta etapa se conoce como la características de ingeniería o mensurables. El proceso de QFD implica cuatro fases: 1. Planificación del producto: Casa de la Calidad.

2. Diseño del producto: despliegue partes.

3. Planificación del proceso.

4. Control del proceso (gráficos de control de calidad).

La combinación de QFD con otras técnicas, tales como la lógica difusa, redes neuronales artificiales (ANN) y ayudan a maximizar sus beneficios y minimizar sus inconvenientes. Consiste en varias entradas, en forma de juicios y evaluaciones, que se necesitan en los gráficos QFD. Normalmente se recogen estos datos a través de cuestionarios, entrevistas y focus group. Esta técnica es capaz de manipular datos cualitativos difusos en términos de variables lingüísticas.

La lógica difusa exhibe algunas características útiles para su explotación en QFD como las siguientes: 

Utiliza la comprensión lingüística humana para

 



expresar el conocimiento del sistema Adecuado para el razonamiento incierto o aproximado Interpretación de las normas se vuelve simple y sencilla de entender Trata sistemas de múltiples entradas, múltiples salidas ANN puede ser considerado un

modelo matemático simplificados del cerebro humano que funcionan como redes de computación (Hammerstrom, 1993). Se componen de elementos de procesamiento

simples

llamados

“neuronas”, que da señales de cambio a lo largo de un cuestionario. ANN hace uso de la forma en que la mente humana

aprende y representa esta

información y la refleja en algoritmos incorporados en los ordenadores.

ANN

tiene

algunas

características de las cuales se puede beneficiar QFD: Capacidad para hacer frente a una gran cantidad de datos de entrada Capacidad de tratar con datos imprecisos y actividades mal definidas Capacidad de aprender a partir de ejemplos No son lineales, es decir, pueden capturar las interacciones complejas

entre las variables de entrada en un sistema Después de un período de creciente profesionalismo en casi todos los ámbitos de la investigación y la tecnología, la nueva era busca abrazar la interacción

entre

los

diferentes

enfoques y trata a formar disciplinas multi-funcionales. En este momento se debe aprovechar las ventajas de otros métodos y para incorporarlas en el proceso de QFD, para darse cuenta de su potencial. QFD es una herramienta de planificación y organiza los datos de una manera lógica y sistemática, pero es más bien un método cualitativo. La unión de QFD con métodos cuantitativo dará aún mayores beneficios de su aplicación.

Iniciativas alrededor del mundo sobre Productividad Verde Autor: Dannie Carr

Según

Lo

participantes

de

la

conferencia pueden deliberar acerca de la

organización

Sustainible Development indica que la productividad verde tiene un concepto multidisciplinario

concebido

y

promovido por la Organización de la Productividad Asiática o APO por sus

las prácticas de productividad verde y como crear una economía verde en sus países.

Entre

las

prácticas

de

productividad verde se cabe mencionar las políticas de las 3 Rs, eco-finanzas y eco-negocios

(Sustainable

Development, s.f.)

siglas en inglés.

La productividad verde es una herramienta para mejorar el ecocompetencia de los países y así combatir problemas de índole ambiental y mundial como lo es el cambio climático.

De acuerdo con la publicación de Sustainable

Development

la

productividad verde es holística, esto quiere decir que todas sus propiedades deben de ser analizadas en su conjunto y no por separado, pero siempre

La APO en colaboración con el Gobierno de Indonesia organiza una conferencia

donde

Pasifico-Asiatico. En la conferencia se tratar

diversos

temas

relacionado a la coeficiencia como el mejoramiento de la competencia de productividad verde.

que

tiene

distintos

componentes que estudiar.

asistirán

representantes de los 16 países del

planea

considerando

Para

crear

una

economía

carbono neutral, eco-innovación, con cadenas

de

productora

suministro de

verdes,

eco-productos,

enérgicamente eficiente, con energías renovables, programas de conservación forestal y políticas protectoras del medio ambiente es indispensable la ejecución

e

incorporación

en

los

modelos desarrollo y económico de la

oportunidad de alcanzar los

productividad verde en los países de

eficientes y efectivos usos de la energía

todo el mundo.

y reduciendo las emisiones de gases en

Por otro lado los gobiernos deberían de formular programas para reciclar distintos materiales y productos y crear un sistema masivo de reciclado que involucre a todas las organizaciones y personas que de forma informal o formal también reciclen. La industria de los países debería de hacerse cargo de todos sus efectos negativos en el medio ambiente como control sobre los desperdicios para amortiguar en la medida del posible su gran huella ambiental

que

muchas

de

estas

empresas dejan por falta de aplicar la productividad verde.}

Ansell,

una

empresa

global

más

casas, oficinas y otros establecimientos (Ansell, s.f.).

Diseñan un itinerario para implantar la metodología Lean en las empresas El Gobierno riojano, la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) y el Club de Marketing de La Rioja han diseñado un completo itinerario para implantar la metodología Lean en las empresas, lo que contribuirá a fortalecer su gestión y aportará valor añadido.

El consejero de Industria, Javier Erro; el rector de la UNIR, José María Vázquez; el presidente del Club de Marketing, Ignacio Blanco, y los técnicos expertos en la metodología Lean Alfonso Álvarez y David Vivancos han presentado hoy, en una rueda informativa, esta actuación.

especializada en brindar soluciones de protección a sus clientes en un sin número de ámbitos, es una organización que practica métodos de productividad verde. En dicha empresa se usa la productividad

verde

poniendo

en

práctica la administración de la energía.

Ansell

brinda

a

sus

clientes

la

Erro ha señalado que esta actuación, que se iniciará el próximo día cuatro, forma parte de Agenda de Fortalecimiento Empresarial, entre cuyos objetivos figura "avanzar hacia un modelo que incorpore mayor valor añadido y favorezca la creación de empleo".

Este nuevo itinerario ofrece formación, talleres prácticos, jornadas, publicaciones y un foro, ha indicado el consejero, quien ha aludido a que el Gobierno riojano apuesta por la metodología Lean desde hace varios años, con el deseo de elevar el nivel de competitividad de la empresa, sus ratios de eficiencia, su productividad, organización y aumentar el nivel de satisfacción y experiencia de sus clientes.

Este nuevo programa, ha dicho, busca fortalecer de manera estructural los distintos procesos de gestión de las empresas; optimizar recursos y reducir costes; dar un salto cualitativo y cuantitativo para mejorar su gestión y su profesionalización; avanzar hacia un modelo que mejore su capacidad de crecimiento y favorezca la creación de empleo, "ayudándoles a ganar en tamaño y dimensión".

"Con la implementación de esta metodología queremos avanzar en la evolución del modelo económico riojano, trabajando en la adquisición de valores y formación adecuada para mejorar la competitividad empresarial" ha explicado.

Vázquez se ha referido a la aplicación del método Lean en la productividad de la UNIR, a lo que ha sumado el esfuerzo editorial realizado con cinco libros alusivos a esta materia.

Ha precisado que esta colaboración con la Consejería de Industria es como una contribución a la sociedad riojana y a sus empresas".

Vivancos ha incidido en el aumento de la productividad empresarial con esta metodología, ha defendido que "Lean es un prototipo de vacuna contra el fracaso de las 'start-ups'" y ha señalado que, en la actualidad, se ha pasado de crear empresas de forma lineal a forma interactiva.

Blanco también se ha referido a que el Club de Marketing y la Consejería trabajan desde hace muchos años en mejorar la productividad de las empresas riojanas.

La puesta en marcha del Foro Lean, desde los años 2008 y 2009, ha contribuido a que La Rioja sea una de las comunidades autónomas con más desarrollo en España de esta metodología.

"Por nuestras aulas han pasado más de 400 directivos riojanos para ahorrar costes y mejorar procesos con Lean y hemos llevado a cabo tres proyectos de implantación junto con la ADER en más de 30 empresas", ha subrayado.

Lean Manufacturing es una herramienta para incrementar la productividad de los procesos y, por tanto, para desarrollar la competitividad de la organización.

Se trata de una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de "desperdicios": sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesados, inventario, movimientos, defectos y potencial humano subutilizado.

Opinión y análisis sobre la

2. Tiempo de espera 3. Transporte

noticia

4. Exceso de proceso

La anterior noticia trata sobre la

5. Inventario

iniciativa del gobierno e instituciones de

6. Movimientos

la región de La Rioja en España por

7. Defectos

implementar el sistema de producción

8. Mano de obra sobre utilizada

Lean en las empresas de La Rioja con la intención de fortalecer la gestión y el valor añadido de la organización.

Utilizar el sistema Lean es debería de ser implantado en todas las organizaciones debido

a

que

ofrecen

beneficios

directos y tangibles a las empresas mismas y a la sociedad. Por eso es de admirar la iniciativa de que se siente en la región de la Rioja para incorporar dicho sistema.

Con esta importante iniciativa también se espera mejorar la competitividad, eficiencia, productividad y aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.

El sistema Lean o productividad limpia como se le conoce popularmente consiste

en

un

modelo

de

administración enfocado en la creación de mayor valor para los clientes y de beneficios para las organización por

Este sistema es una práctica de productividad verde porque ayuda a la preservación del medio ambiente y a amortiguar el impacto negativo de las empresas sobre el medio ambiente.

medio en la reducción de 8 tipos de

Debido a que elimina el despilfarro de

desperdicios.

recursos, mejora la calidad, se reducen

1. Sobreproducción

tiempo de producción y costos.

Esto es solo alguna de las razones por las



Enfoque al producto,

cuales la región de La Rioja se verá

características, describir el

impactada de manera positiva por la

producto, darle ese valor extra

implementación del sistema Lean en las

que sobre sale de todos los

empresas.

demás que se encuentran en el mismo segmento de mercado, pero nunca deben dejar al lado al cliente que es la parte más importante para hacer la

Autor : Luis Diego Calderón

L

a publicidad ha sido utilizada

correcta publicidad. 

Dinamismo, las campañas

por el comercio desde que este

publicitarias tienen que ser

fue iniciado. La publicidad está

cambiantes, diferentes; no

basada en no es solo mostrar un

puede ser la misma campaña

producto frente a miles o millones de

para el mismo producto o una

personas para que estas vayan y lo

campaña que dure mucho

compren; la publicidad busca que la

tiempo al aire porque esta

marca o el producto cree un cierto

puede provocar desinterés en

posicionamiento sobre la competencia,

los clientes.

es decir que si estamos vendiendo un



Propósito, que fin tiene la

refresco gaseoso las personas

campaña o que objetivo tiene la

reconozcan la marca sobre las demás;

compañía con esta nueva

por ejemplo la mayoría de personas

publicidad, esto es lo que

cuando solicitan un refresco mencionan

debería plantearse cada

Coca Cola, sobre Pepsi u otras marcas.

compañía a la hora de planear y

Pero ¿cómo hacen las empresas para realizar una publicidad exitosa?

crear una estrategia publicitaria. 

Presupuesto, este es uno de los factores más importantes que

Bueno estas compañías realizan

tiene que tener en cuenta una

campañas tomando en cuenta

compañía a la hora de crear una

diferentes factores como:

campaña publicitaria, y debe preguntarse ¿Cuánto estoy

dispuesto a invertir en publicidad?, con esta pregunta

determinar el tipo de publicidad y como va a ser la campaña será más fácil.

Hay compañías que han realizado campañas muy exitosas y un ejemplo de ellos es la Nike: La compañía estadounidense Nike y su slogan “Just Do It”, esta compañía lanzo esta campaña publicitaria en los años 80`s, ya que su competidor Reebok estaba acercándose al nivel de ventas y quitándoles clientes. ¿Por qué fue exitosa esta campaña?, simple Nike se convirtió en la marca deportiva número uno a nivel mundial. Pero esta campaña fue exitosa en sus inicios, sin embargo su auge fue en 2008, cuando Nike impulso las campañas en televisión con atletas del más alto nivel como Lebron James, Cristiano Ronaldo y Rafa Nadal. Además de imprimir su slogan y logos en eventos deportivos. ¿Qué busco Nike con este slogan?, esta compañía buscaba que su marca fuera asociada con la superación y la

motivación de los atletas, algo que se implanto desde el primer comercial. Por medio del dinamismo que le han dado al cambiar y diversificar las diferentes campañas han generado que la filosofía que se quiso implementar no se haya perdido.

Diagrama de Flujo de la empresa Prohal Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres.

Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones, y Mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos símbolos según el tipo de información que contengan (proceso, decisión, base de datos, conexión, etc.).

Cómo interpretar un Diagrama de Flujo: Existen dos niveles de interpretación, comprensión del proceso y mejora del mismo. La mejor manera de adquirir conocimiento sobre un proceso en curso es recorrer el proceso representado en el diagrama de flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado por las flechas. Por esto, y dado que los equipos de mejora suelen estar constituidos por representantes de departamentos que sólo conocen en profundidad una de las partes del proceso, es recomendable plantearse como primer objetivo el de adquirir un mejor conocimiento común completo del proceso en su conjunto. El error más común es no documentar el proceso real o no actualizarlo.

Cómo elaborar un Diagrama de Flujo: 1. Discutir la utilización del diagrama de flujo.

2. Decidir sobre el resultado de la sesión.

3. Definir los límites del proceso, identificando el primer y último paso necesarios.

4. Documentar cada paso secuencialmente.

5. En puntos de decisión o bifurcación escoger una rama.

6. Seguimiento del proceso desconocido, tomar nota y continuar.

7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 hasta alcanzar el último paso del proceso.

8. Retroceder y trazar el diagrama de las otras ramas siguiendo el mismo proceso.

9. Revisión completa sin omitir pequeños bucles o casos especiales.

10. Decidir cómo rellenar aquellas partes del proceso que no son bien conocidas.

11. Analizar el diagrama una vez seguros de que el diagrama está completo.

A continuación presentamos un ejemplo de la empresa Prohal

Trazando una Estrategia Empresarial Autora: Claudia Solano Gómez Resumen: Un problema común dentro de las empresas sin importar su tamaño es que no tengan definida su estrategia empresarial. Esto les puede generar diversas desventajas o al menos la pérdida de ventajas que simplemente requieren un compromiso por parte de la gerencia de establecer el camino estratégico que se deberá seguir para cumplir exitosamente las metas de la empresa. Para esto se pueden utilizar diversas herramientas, dos de las cuales son mencionadas en el presente artículo.

Tal vez alguna vez has formado parte de una empresa que no parece tener otro fin más que generar utilidades mes a mes pero que realmente no parece avanzar de ese punto.

Indistintamente se trate de una empresa grande o pequeña esta situación es bastante común. O tal vez eres el dueño de una empresa que recién comienza o que va en una etapa de maduración y no sabes cuáles son los siguientes pasos.

Si estás o has estado alguna vez en esta posición de seguro te preguntarás qué hacer, cómo encontrar un rumbo que guíe a las empresas. La respuesta a esto es relativamente sencilla las empresas deberían esclarecer lo que quieren hacer, a dónde quieren llegar y cómo lo van a conseguir a

través del establecimiento de una estrategia empresarial.

El término estrategia tiene un origen bélico, es decir, hace referencia al planeamiento que hacen los jefes de guerra en procura de ganar la guerra (aunque ciertamente esto es un tema muy debatible). Dicho término fue adaptado a las empresas en busca de generar lineamientos que la guiaran al éxito. Es importante entender que el éxito es un tema que se debe adaptar a la situación específica de cada empresa y que no existe una definición genérica.

La estrategia empresarial se basa en una serie de herramientas puestas a la disposición de la gerencia para que esta diseñe aquella que mejor se adapte a su empresa.

Estas herramientas van desde lo más básico como establecer la misión y la visión de la empresa hasta realizar Balanced Scorecards o alguna otra similar.

Si bien algunas empresas no han utilizado correctamente los elementos estratégicos básicos esto no quiere decir que no sean importantes. De hecho son la base para cualquier otra herramienta, por lo que deberán realizarse con un verdadero sentido, que le brinde funcionalidad a la empresa.

La misión resume que es la empresa, a que se dedican y cuál es su mercado objetivo. La visión por su parte señala a dónde quiere llegar la empresa, esta debe ser retadora pero también realista. Luego se deben establecer los objetivos estratégicos, los cuales traducen la visión en acciones. Por lo tanto, deberán ser medibles y cuantificables.

Una vez se cuenta con una base estratégica sólida se pueden utilizar diversas herramientas, las cuales dependerán de lo que quiera la empresa. Actualmente hay dos que han tenido un especial auge y que son altamente utilizadas: el Lienzo de Negocios y el Balanced Scorecard.

Lienzo de negocios El lienzo de negocios es una herramienta bastante sencilla y útil, pues resume todo el modelo del negocio en nueva áreas que abarca desde el segmento de clientes objetivo de la empresa hasta la estructura de costes que se debe seguir para cumplir con el modelo.

Además se enfoca en identificar los recursos, las asociaciones y las actividades claves. Lo cual le permite a los gerentes tener

perspectivas para ubicar los objetivos: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y financiera.

A partir de cada perspectiva se generan objetivos estratégicos, los cuales se medirán a través de las metas y tendrán asignados un líder que será quien periódicamente o cada vez que la gerencia o cualquier otro grupo de interés con la autoridad respectiva lo solicite deberán rendir cuentas.

Lo descrito anteriormente es una versión básica, sin embargo cada empresa adecúa esta herramienta a su empresa y a sus necesidades. Por lo que le podrá agregar o quitar columnas a su Balanced Scorecard.

En modo de resumen, no importa el tamaño de la empresa ni su naturaleza o industria, todas deberán tener clara su estrategia empresarial. Pues es lo que guiará a

claro el panorama de toda su cadena de valor y también idear estrategias para conservar y fomentar estas áreas.

Balanced Scorecard Esta es una herramienta numérica que se basa en la medición y el control del cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Utiliza cuatro la empresa, le dará un razón de ser y los conducirá a cumplir sus objetivos. Sin embargo, hay que estar claros que para que lo anterior suceda es necesario un compromiso real de la gerencia de llevar a cabo lo que quede registrado en el papel.

Posteriormente se deberá incluir a todos los trabajadores para que desde su propio aporte y trabajo comprendan que son parte de una cadena de valor y que están contribuyendo a cumplir los objetivos estratégicos de la empresa. Además para establecer la estrategia existen un sinfín de herramientas, todo es cuestión de que cada empresa encuentre aquellas que mejor le agreguen a valor a sus operaciones diarias.

Kaizen: Cambio para mejorar

corre peligro. En el segundo ejemplo, la falta de una buena programación de materiales provoca retrasos en producción, defectos, juntas tensas y deteriora el clima laboral. Ninguna de las dos

Autor : Jesús Estrada

maquiladoras aplica “Kaizen” en sus procesos.

En una maquiladora, durante un recorrido de proveedores, la gerencia afirma tener equipos de trabajo haciendo “Kaizen”. Los visitantes se

¿Qué es “Kaizen”?

retiran complacidos. En otra, el gerente de planta informa al corporativo que en la subsidiaria de Nuevo Laredo se está aplicando un

El término Kaizen es relativamente nuevo. De

sistema

incongruentemente

acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de

denominado “Kanban Kaizen”, ideado por él

dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa

mismo.

cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.

de

producción

Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para Al cabo de un año, en el primer caso, la maquiladora referida ha tenido que reducir su

mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.

jornada laboral de dos turnos a uno sólo, la

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se

emplean

para

mejorar

los

procesos

productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por demanda de sus productos ha disminuido considerablemente

en

el

mercado

estadounidense ante la cantidad de productos rechazados por sus clientes, y su supervivencia

personal

de

producción,

mantenimiento,

calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica

en piso con la gente de piso coordinada por un

modificaciones que sufre la pieza durante el

facilitador.

proceso. Por eso, Gemba es el área de trabajo de los equipos de mejora.

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se

La Práctica de Kaizen

encuentran el Círculo de Deming, las cinco "S" de

Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o

Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete

lugar en donde ocurre la acción, no en las

herramientas estadísticas para la solución de

oficinas.

problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación

Su

objetivo

es

incrementar

la

correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación.

Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser adoptado por un par de maquiladoras, la cultura organizacional del medio no favorece el florecimiento y el desarrollo integral de esta filosofía. Uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo productividad controlando los procesos de

en el área seleccionada, sino en toda la planta.

manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de

El otro, el más crítico, es la incapacidad de la

calidad, y de los métodos de trabajo por

organización para apoyar y reconocer los

operación. Además, Kaizen también se enfoca a

equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de

la eliminación de desperdicio, identificado como

equipos

“Muda”, en cualquiera de sus siete formas.

decisiones propias en situaciones de trabajo que

autodirigidos) capaces

de

tomar

directamente los afectan. Y el tercer obstáculo, Haciendo un análisis de lay out, podemos identificar tres tipos de Muda: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro –en espera, en proceso, en exceso de producción y de retrabajo– pueden detectarse observando las

el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia.

“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai–

tampoco

se

reconoce

la

necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

como métodos para la mejora continua y la solución de problemas.

Las siete herramientas de la calidad son: 

Diagrama

Causa

–

Efecto

(Diagrama de Ishikawa) 

Hoja de Comprobación (Hojas de Verificación).

Herramientas de la Calidad para la mejora En 1968 Kaoru Ishikawa propone siete herramientas de la calidad, un conjunto de técnicas estadísticas sencillas que no requieren de un conocimiento experto, para ser aplicadas en los procesos de equipo, por los círculos de calidad. Según Ishikawa, con ellas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa, 1986).

Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente



Gráficos de Control.



Histograma.



Diagrama de Pareto.



Diagrama de Dispersión.



Estratificación.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.

Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformadas para acometer mejoras en actividades y procesos.

En el año 1972, un comité de la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) comenzó a trabajar sobre otras herramientas de la calidad para ser utilizadas por directivos y especialistas, y susceptibles de ser aplicadas por el personal de base. Con ello se pretendió ir más allá de un punto de vista centrado en el análisis de datos cuantitativos, adoptando para su uso un enfoque de diseño para la solución de problemas.

En enero de 1977 el comité anunció los resultados de su investigación, seleccionando un conjunto de siete herramientas denominadas las “siete nuevas herramientas del control de calidad”.

Estas son herramientas gráficas muy útiles para la dirección (media y alta) que facilitan la planificación, el establecimiento de metas y la resolución de problemas. De hecho se conocen

también como “las siete

herramientas de gestión”.

Unas, ayudan al equipo a analizar y organizar la relación entre datos cualitativos. Otras permiten clarificar interrelaciones, establecer prioridades y planificar tareas complejas para alcanzar una meta. Son útiles para mejorar procesos, productos y sistemas. De naturaleza cualitativa, ayudan a la resolución de problemas y a la gestión de ideas innovadoras.

Importancia de los costos de la calidad y No calidad en las empresas de salud como herramienta de gestión para la competitividad

Resumen El objetivo de este artículo es analizar la importancia que tiene la medición sistemática de los costos de inversión en calidad y aquellos injustificados por fallas en los procesos de la empresa, con el fin de estimular en los directivos el interés por conocer su monto para que la gerencia tenga bases cuantitativas para la toma de decisiones, en lo que respecta a la contención de los costos de operación y evalúe mes a mes su impacto.

Una decisión eficaz, debe reducir directamente los costos de no calidad en el proceso. Se realiza una revisión bibliográfica de los temas seleccionados y se exponen los más representativos factores que influyen en los mayores costos injustificados considerados de no calidad. Como conclusión relevante, la multiplicidad de procesos, procedimientos y normas de las empresas de salud, hacen muy importante que la organización tenga establecidos métodos para la cuantificación de las fallas, errores y repeticiones, y así contar con bases objetivas para la toma de decisiones sobre la contención de dichos costos.

Introducción La reducción significativa de los techos financieros ante los cuales operan las organizaciones de salud en el Sistema General de Seguridad Social en Salud, con unos costos administrativos fijados por la legislación en un máximo del 10% y un control de los copagos o pagos compartidos del usuario por la misma legislación, sumada al reconocimiento de las condiciones especiales de funcionamiento de este tipo de empresas, con un alto riesgo financiero generado por el difícil control del gasto, hace imperativo el reconocimiento de las actividades y costos que no agregan valor, con el fin controlarlos y garantizar la sostenibilidad económica y su permanencia en el mercado.

Ante la evidencia mundial documentada sobre la relevancia de los costos de inversión en calidad y los producidos por las fallas en la multiplicidad de procesos existentes en una empresa de salud, conocidos como Costos de No Calidad, injustificados y significativamente altos en las empresas en las cuales han sido cuantificados, se ha venido considerando cada vez con mayor importancia, la medición y análisis de estos costos en las organizaciones de salud, con el fin de apoyar la toma de decisiones de mejoramiento y control, en la adopción de estrategias de contención de costos, que logren garantizar la viabilidad financiera y la obtención de excedentes operativos para su desarrollo científico y tecnológico.

Se analizan en el presente artículo, las variables más reconocidas para el cálculo de los costos de inversión en calidad de los procesos y las causas más frecuentes de fallas en los mismos (No Calidad). Sin querer ser exhaustivo, la relación de ellas, busca ampliar la visión de los directivos de las empresas de salud sobre la alta probabilidad de ocurrencia de fallas, generando costos de operación que pueden reducirse.

La revisión bibliográfica analizada, demuestra el interés y la importancia que le dan al tema, tratadistas de renombre internacional en Calidad Total; el reconocimiento de estos costos permite apoyar las decisiones de mejoramiento y control.

Objetivos Destacar la importancia del conocimiento sistemático y confiable de los costos invertidos en la calidad y aquellos no justificados o de No Calidad de los procesos en las empresas, como una herramienta de gestión en las empresas de salud, para la toma de decisiones basada en resultados cuantitativos, que permitan así mismo, la evaluación del impacto de las medidas de control o mejoramiento al respecto.

Inversión en calidad Si bien es cierto, la publicidad y presentación de un producto o servicio puede lograr su penetración al mercado y la obtención por la empresa de importantes utilidades, solo la calidad de esos servicios o productos permitirán que los clientes permanezcan y continúen fieles a la empresa.

La no calidad es detectada rápidamente por los clientes y ocasiona su retirada y malestar, situación alarmante para cualquier organización que quiere permanecer en el mercado, por la dificultad para atraer nuevamente a aquellos que se alejan ante el reconocimiento de problemas de calidad en los productos o servicios de determinada organización.

La inversión para la calidad, está determinada por todos los recursos dedicados a una serie de actividades que buscan prevenir que ocurran errores o fallas en el proceso, por ejemplo en la facturación; estos se denominan costos de prevención, como: • Diseño y rediseño de procesos.

• Capacitación para la implementación y ejecución de los procesos.

• Reuniones para evaluación de funcionamiento y mejoramiento de procesos.

• La inducción y la reinducción.

También considerados como inversión en calidad, son aquellos recursos dedicados a la auditoría y control de cada proceso, por ejemplo: • La auditoría y el control de la facturación.

• La revisión y auditoría de cuentas.

Todas las anteriores actividades realizadas con el fin de: diseñar, rediseñar, capacitar y realizar el seguimiento y control por ejemplo de la facturación, las cuentas, la contratación, la gestión de cartera, la atención de urgencias, el laboratorio clínico y la radiología para garantizar que los resultados de cada proceso se logren conforme fue programado, se constituyen como acciones de prevención y evaluación de la calidad.

Estos dineros invertidos en el mantenimiento y mejoramiento de los procesos, se consideran inversión en calidad, es decir, en esfuerzos para que se logre una

atención de los clientes con la mayor eficiencia. Se invierten para lograr la mejor calidad, costos que no son evidentes mes a mes ni siquiera para los directivos, porque no se tienen en la mayoría de las empresas, mecanismos para calcular lo que se invierte cada mes en la calidad de los procesos.

Obviamente, no puede conocerse mensualmente si dichos costos se incrementan o disminuyen, si corresponden a los requerimientos reales para que cada proceso logre la calidad esperada, o si los costos son altos en forma innecesaria o injustificada.

Se invierte permanentemente para mantener y mejorar la calidad de cada proceso, pero: • ¿Cuánto se invirtió en cada proceso?

• ¿En qué actividades?

• ¿Cuál es el monto considerado adecuado para que cada proceso logre la calidad esperada?

• ¿Cuándo intervenir o que decisiones tomar para reducir o incrementar la inversión en calidad?

• ¿Con qué soportes?

• ¿Cuál ha sido la inversión en calidad de cada proceso en los meses anteriores?

• ¿Qué proporción de esta inversión representa el costo del proceso?

• ¿Cuál es la composición del costo de la inversión realizada en calidad cada mes? ¿Cómo saber cuánto estamos perdiendo por la no calidad?

Tan importante o más que conocer los costos de la inversión en la calidad, es poder cuantificar en forma confiable, oportuna y sistemática, los gastos en que incurre la empresa por las fallas, repeticiones y errores en los procesos (Costos de No Calidad).

A pesar de que en forma permanente en cada proceso se realizan repeticiones por ejemplo por facturas objetadas por la auditoría porque no tienen los datos completos, no se codificaron los procedimientos en forma correcta o no se adjuntaron los soportes, nadie conoce cuántos recursos se invirtieron en la corrección y repetición, ni tampoco el monto en dinero perdido por tener que reprocesar la facturación para lograr pasarla en forma correcta para alcanzar el pago por los servicios prestados.

Si consideramos que no se trata de una sola factura, sino de cientos o miles, así como de múltiples repeticiones y fallas en cuentas, contratación, repeticiones de procedimientos o atenciones y otros procesos, el monto debe ser considerable y hace indispensable cuantificar e impactar el problema en forma positiva, para reducir al máximo estos costos injustificados. Con la multiplicidad de procesos existentes en una empresa de salud y las posibilidades de errores en cada uno, el dinero perdido por No Calidad, es considerable y por lo tanto, es imperativo conocerlos para poder establecer mecanismos para su control, con el fin de reducir los costos de operación, en busca de una mejor rentabilidad de la organización.

Estos errores o problemas en los procesos que ocasionan gastos injustificados se han denominado:

Fallas internas Cuando los errores o fallas son detectadas por la misma empresa, antes de ser entregado el producto o servicio a los clientes. La probabilidad de ocurrencia de estas fallas en número significativo por la multiplicidad de procesos en ejecución y las características de operación de la mayor parte de las empresas, como la alta rotación de personal entre otras, determina que los montos en dinero perdido son importantes, en actividades como las siguientes: • Repetición de la factura.

• Repetición de una cuenta.

• Repetición de una atención médica o una cirugía.

• Reproceso para corregir los soportes de la facturación en los servicios donde fue atendido el paciente.

• Repetición de exámenes de laboratorio clínico.

• Exámenes de laboratorio clínico que son realizados pero no se utilizan en el proceso asistencial del paciente, porque sus resultados salen cuando el paciente ya salió o se operó por ejemplo.

• Exámenes de radiología no reclama-dos por los pacientes o no utilizados en la atención del paciente.

• Atenciones repetidas por causas del paciente, la empresa o los prestadores.

• Internación prolongada por infección nosocomial.

Si bien es cierto, la corrección o repetición de estos procesos le cuesta a la empresa, el servicio o producto, puede entregarse al cliente en buenas condiciones.

Fallas externas Fallas o errores de los procesos, que no son detectados en la empresa, sino que llevan a reclamaciones o glosas por los clientes, situación que puede ser incluso más alarmante, porque afecta seriamente la contratación próxima, el regreso del

paciente a la empresa o la imagen corporativa, lo cual representa costos altos significativos, más representativos para el buen funcionamiento y la rentabilidad de la organización.

Los siguientes son algunos ejemplos: • Glosas de facturas y cuentas por errores en los códigos, nombres, tipo de eventos cobrados o falta de los soportes establecidos por ejemplo.

• Quejas por problemas en la atención de pacientes, presentada por la EPS. • Reclamación de pacientes por mala atención.

• Requerimientos de la Superintendencia Nacional de Salud por fallas en la atención de salud.

• Cancelación de procedimientos o cirugías.

• Días de hospitalización producidos por infección nosocomial.

• Exámenes de laboratorio repetido o no utilizado para la atención del paciente, no entregados debidamente antes del egreso hospitalario del paciente.

Todos estos problemas llevan a la empresa a invertir considerables recursos humanos, físicos, tecnológicos, científicos para resolverlos, dejando sin embargo a los clientes con la percepción de que tenemos debilidades y problemas de calidad.

Las consecuencias pueden ser más importantes y costosas que las ocasionadas por las fallas internas, porque adicionalmente pueden llegar a alterar la contratación futura o la demanda por nuevos clientes o lo que es peor, por los clientes actuales, no satisfechos con la atención recibida.

De mayor repercusión aún, es la consecuencia de las fallas en la atención, cuando se convierten en demandas judiciales y terminan en fallos de tutela o judiciales, con sanciones económicas a la entidad, en ocasiones, de importante monto en dinero, adicional a la pérdida de imagen y confianza que esto genera en los clientes.

Contar con un sistema de costos por proceso, permite conocer en forma sistemática, cuánto se invierte en la calidad de cada proceso y cuánto se gasta por las fallas en los mismos, lo cual dará una herramienta gerencial de gestión para la toma de decisiones de mejoramiento o control de costos y evaluar su impacto al mes siguiente.

Si se adopta una metodología estándar para la medición de dichos costos en forma sistemática y confiable, la inversión en calidad deberá reflejarse en la reducción de los costos de No Calidad.

Se estarán gerenciando los procesos hacia el mejoramiento, con decisiones específicas de control y mejoramiento, basados en resultados cuantitativos que permitirán el análisis del comportamiento de dichos costos, frente a la toma de decisiones realizadas al respecto.

Los costos de calidad y la no calidad y la Universidad EAN Como una de las entidades formadoras de directivos y administradores para el manejo de las empresas del país desde hace más de 40 años, la Universidad considera de importancia relevante la investigación e innovación en la gestión empresarial, como herramienta de aprendizaje y apoyo a la gestión de sus egresados y a las empresas para las cuales se han formado como expertos en administración o especialistas en áreas administrativas.

Dada la trascendencia de los costos de operación para la supervivencia de la empresa y el logro de sus objetivos sociales, los equipos altamente calificados que componen las áreas de investigación y docencia de la Universidad, directamente están abordando el problema de los costos de calidad y no calidad, con el fin de crear herramientas gerenciales de utilidad práctica para las empresas de salud y seguridad social, sector con una alta competencia y grave crisis financiera en muchas de sus empresas.

Como una de las entidades formadoras de directivos y administradores para el manejo de las empresas del país desde hace más de 40 años, la Universidad considera de importancia relevante la investigación e innovación en la gestión empresarial, como herramienta de aprendizaje y apoyo a la gestión de sus egresados y a las empresas para las cuales se han formado como expertos en administración o especialistas en áreas administrativas.

Dada la trascendencia de los costos de operación para la supervivencia de la empresa y el logro de sus objetivos sociales, los equipos altamente calificados que componen las áreas de investigación y docencia de la Universidad, directamente están abordando el problema de los costos de calidad y no calidad, con el fin de crear herramientas gerenciales de utilidad práctica para las empresas de salud y seguridad social, sector con una alta competencia y grave crisis financiera en muchas de sus empresas.

La calidad total sus principios y la importancia de los costos de la calidad y la no calidad La teoría sobre la calidad total en las empresas, desde los primeros autores considerados íconos a nivel mundial, reconoce la importancia del trabajo en calidad sobre los costos operacionales de la organización. Para apoyar la necesidad de calcular los

costos de Calidad y No Calidad, se resumen a continuación algunos planteamientos: • Deming,1 uno de los gurús de la calidad a nivel mundial, líder en el resurgimiento empresarial del Japón en la postguerra, establecía claramente que en la calidad lo importante es “Prevención, no corrección de errores” y en sus 14 principios para la implantación de la calidad, propuso que las empresas deben: • Adoptar la nueva filosofía de con-ciencia de la calidad.

Y a renglón seguido, reconoce la relación del trabajo en calidad con los costos de la empresa, cuando afirma que con la implantación de la calidad, en las empresas: - Los costos disminuyen debido a menos reproceso.

- Menor número de errores.

- Menos demora y obstáculos.

- Mejor utilización de las máquinas, del tiempo y de los materiales.

A su vez, Armand Feigenbaum, en sus pasos para la implantación del sistema de calidad, define como uno de sus 13 puntos: “Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño de la calidad”.

Cada vez es más relevante la percepción de la calidad para los clientes y la supervivencia de la empresa, como lo afirma H. James Harrington2: “Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos antes.”

Con unos clientes cada vez más enterados y una abierta e intensa competencia, la evidencia de fallas o problemas de calidad por parte de los clientes, fácilmente los induce a la búsqueda de servicios en la competencia. Como está bien comprobado en el mundo, el regreso de este cliente, es muchas veces más difícil y costoso que la consecución de uno nuevo. Las empresas de salud hasta hace muy poco, no se han preocupado por los costos de producción y mucho menos, han tenido herramientas administrativas para, conocer los costos injustificados que les producen los errores y fallas en sus sistemas de producción, razón adicional para no preocuparse suficientemente de unos costos que están afectando significativamente sus utilidades y el margen de rentabilidad de la empresa. En un Sistema de Seguridad Social como el creado por la Ley 100 de 1993, los reducidos márgenes que permiten los techos financieros que se establecen para el aseguramiento y la prestación de los servicios de salud, obligan a las empresas a repensar en sus costos de producción y en contener aquellos no justificables.

Más adelante, Phillip Crosby establece en sus 13 pasos para la implantación del sistema de calidad, los siguientes como fundamentales:  Medición.  Costo de la calidad.  Conciencia sobre la calidad.  Eliminación de las causas de error.

Es decir, nuevamente resalta la relación entre la calidad y el costo.

Sin medir, es imposible saber la realidad de lo que está ocurriendo en las diferentes áreas y procesos de la empresa. ¿Cómo se pueden valorar los logros?, ¿Cómo evaluar el impacto de las decisiones de mejoramiento ó de contención de costos?

Todavía más específicos con los autores Alexander y Horngren cuando afirman: “La calidad total se entiende como una estrategia competitiva que la alta gerencia decidió implantar para satisfacer mejor las necesidades de los clientes y aumentar el retorno de la inversión” (Alexander, 1994, pág. 1) Horngren, et al (1996, pág. 794) señalan que “se hace énfasis en la calidad, porque los costos asociados con la calidad son considerables. Los costos de calidad varían de 15 a 20% de los ingresos de ventas de muchas organizaciones, y con un buen programa de calidad, se pueden obtener ahorros sustanciales e ingresos más elevados”.

Teniendo en cuenta que la medición de los costos de calidad y no calidad está basada en los procesos, es indispensable considerar algunos de los principios para el mejoramiento continuo establecidos por el Kaizen, filosofía de la calidad basada en el mejoramiento de los procesos, con el fin de eliminar los errores, optimizar la calidad y reducir los costos de producción en las empresas. Al respecto, es importante analizar algunos de las consideraciones de Masaaki Imai1: El kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que: • Eliminen los errores.

• Minimicen las demoras.

• Maximicen el uso de los activos.

• Promuevan el entendimiento.

• Sean fáciles de emplear.

• Sean amistosos con el cliente

• Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.

• Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.

• Hagan un uso más productivo del personal.

Reducción de costos en el gemba (Unidades de Producción) Las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda (Desperdicio). La mejor manera para reducir costos en el gemba, es decir en la unidad o centro de producción, es eliminar el uso excesivo de recursos.

Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras seis actividades importantes de reducción de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido amplio:  Mejorar la calidad.  Mejorar la productividad.  Reducir el inventario.  Acortar la línea de producción  Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.  Reducir el espacio.  Reducir el tiempo del ciclo.

Estos esfuerzos para eliminar el muda (desperdicio) reducirán el costo general de las operaciones.

Doce categorías de derroches: • Sobreproducción.

• Existencias.

• Manipulación excesiva de los materiales.

• Esperas.

• Pérdidas de tiempo.

• Movimiento excesivo.

• Piezas defectuosas.

• Equipamiento defectuoso.

• Equilibrio en la carga de trabajo.

• Utilización incongruente de recursos.

• Diseño deficiente.

• Supervisión.

Como puede observarse, es evidente y constante en los tratadistas a nivel mundial de la calidad, la preocu-pación y relación de la calidad y los problemas de calidad con los costos operacionales de cualquier empresa.

Los errores cuestan dinero y este es tan considerable, que se considera relevante que las empresas conozcan el valor de las fallas en los procesos, con el fin de reducir los errores y los costos de los procesos respectivos.

En este sentido, el kaizen propone estrategias para disminuir los desperdicios o moda, considerando los siguientes como los tipos de modas administrativas: Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas Posibles fraudes externos contra la compañía Posibles fraudes internos Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios Formularios mal diseñados Excesivo inventario / stock de formularios Tareas, procesos y /o actividades innecesarios Actividades o procesos complejos Falta de información y administración por excepción Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados Información fuera de tiempo y/o inexacta Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos Falta de resguardo de datos informáticos Deficiente supervisión Deficiente capacitación del personal Excesivos niveles de estandarización o normativas internas Exceso de informes internos Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a la educación o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse a cabo.

Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a veces más. Eso consideran-do sólo los costos explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser más

elevados, información errónea o fuera de término, falta de seguimiento y control, carencia de información para la toma de decisiones son entre otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una organización.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Pese a

ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de personal, las compras, la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha prestado atención.

Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia que ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados en ella.

Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales.

El estudio averiguó que estos trabajadores sólo invierten un 8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo dedican a actividades “menos productivas”; entre un

40 y un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de documentos.

La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación, tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas actividades.

La mala calidad le cuesta a la economía de todo el país, como lo afirma Manuel García en su libro: “Cultura de la Calidad”.

Del mismo autor tenemos las siguientes como algunas de las principales causales de costos de prevención, evaluación o control y fallas internas y externas. Se transcriben en esta revisión como las trata el autor, pero como puede observarse, se pueden describir fácilmente su equivalente en los procesos de las empresas de salud: Costo de prevención de la calidad Son todos los gastos realiza-dos para evitar que se cometan errores, dicho de otra manera, es el dinero que se gasta para que los trabajadores hagan bien lo que tiene que hacer desde la primera vez. Visto esto financieramente, se encuentra dentro de los costos indirectos, costos fijos y costos variables. Se podría decir sin lugar a dudas que es una inversión a futuro. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes:

Revisión del diseño Calificación del producto Revisión de los planos Orientación de la ingeniería en función de la calidad Programas y planes de aseguramiento de la calidad Evaluación de proveedores Capacitación a proveedores sobre calidad Revisión de especificaciones Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos Entrenamiento para la operación Capacitación general para la calidad Desarrollo e implantación de un sistema de recolección y presentación de datos Auditorias y mantenimiento preventivo Auditorias internas Desarrollo del plan de control de calidad del proceso Estudio de proveedores Implantación del proceso de mejora continua Realización de revisiones del concepto de diseño Evitar que un problema se repita Planificación de la calidad

Costos de evaluación de la calidad El costo de evaluación es el resultado de la evaluación de la producción ya terminada y la auditoria del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos preestablecidos. Mejor dicho, es todo lo gastado para terminar.

Auditorías de garantía de calidad del proceso de manufactura Auditorías financieras externas Auditorías internas y externas Inspección y ensayos para determinar la conformidad de los productos y/o Mantenimiento y calibración de equipos de ensayo e inspección Revisión de los diseños terminados Revisión de los datos de ensayo e inspección Repaso de los errores de las cartas Comprobaciones del comportamiento postventa Inspección y prueba de prototipos Análisis del cumplimiento con las especificaciones Vigilancia de proveedores Inspecciones y pruebas de recepción Actividades para la aceptación del producto Aceptación del control del proceso Inspección de embarque Estado de la medición y reportes de progreso Descripción del trabajo Materiales de ensayo e inspección Preparación para la inspección y ensayo Auditorías de calidad del producto Avales externos Valoración durante el proceso Controles de proceso Apoyo de la evaluación Registros de equipos de ensayo Administración del Dpto. de Calidad Formación del personal de calidad Costo de ensayos del sistema Revisión de facturación Auditorías de producto Auditorías de sistemas de calidad Auditoría de la satisfacción del cliente Evaluación por un laboratorio externo Ensayo de vida Análisis de envejecimiento y fatiga Prueba de inserción de fallos Análisis de verificación de códigos Verificación de estándares de trabajo

Costos internos de la mala calidad Los costos internos de la mala calidad son todos los errores que tiene la empresa y que han sido detectados antes de que los bienes o servicios sean aceptados por el cliente, porque las actividades no se hicieron bien todas las veces.

Costos de las fallas de los productos Costos de degradación del producto Horas extras debido a problemas Desechos o re-procesos Actividades de clasificación Reinspección a causa de rechazos Costo de la corrección de problemas Costo de la reinspección y los ensayos Acción correctora Informes de fallos Análisis de los desechos Análisis de los re-procesos Soporte de fallas Círculos de calidad Equipos de mejora Costo del rediseño y cambios de ingeniería Productos retirados Modificaciones del proceso Herramientas temporales Programas abandonados Actividades para reducir costos Costo de los errores de facturación Volumen de incobrables Costo de los errores de nomina Existencias no controladas Cuentas pendientes vencidas Pagos incorrectos a proveedores Revisiones del costo de la mala calidad Desechos del proveedor Re-procesos de las piezas del proveedor Accidentes Costo de morosos

Costos externos de mala calidad Los costos externos de la mala calidad son todos aquellos errores en que incurre el productor porque al cliente externo se le suministran productos o servicios inaceptables, entre los cuales tenemos: Cancelar proveedores Verificar fallo Centro de reparaciones de fallas Formación de personal para reparaciones de fallas Salarios para personal de reparaciones Perdidas de alquileres Cargos por tiempo improductivo Retirada de productos Costos y retrasos por modificaciones Escasez de componentes o materiales Servicio al producto a causa de errores Servicio al cliente por causa de errores Productos rechazados y devueltos Reparación de materiales devueltos Gastos de garantía Reinspección y repetición de ensayos Corrección d problemas Acciones correctoras Soporte por fallo de planta Desechos y reprocesos por cambios en ingeniería Análisis de las devoluciones Análisis de garantía Contacto directo con el cliente por problemas post venta Rediseño

Ventajas de la medición de los costos de calidad y no calidad Es una herramienta de gestión que permite cuantificar en términos monetarios, la inversión realizada mes a mes en el mantenimiento y mejoramiento de la calidad y aquellos no justificados, producidos por fallas en los procesos (repeticiones, corrección de errores, reproceso, repetición de atenciones).  Se constituye en un apoyo y complemento al Sistema de Gestión Empresarial. Le aporta una base cuantitativa para la toma de decisiones dirigidas al mejoramiento de la calidad y a la contención de los costos de No Calidad  Permite evaluar el impacto de la toma de decisiones, porque en forma cuantitativa al mes siguiente, muestra el valor de los costos de No Calidad de un determinado proceso, comparativamente con los meses anteriores. Se podrá analizar el impacto en reducción de los Costos de No Calidad obtenido luego de las decisiones de control establecidas en los meses anteriores.  Permite comparar la inversión en calidad (Mantenimiento y mejoramiento de los procesos), frente a los costos de no calidad en cada pro-ceso mes a mes. Obviamente, la inversión en calidad (Capacitación, inducción, re inducción, auditoría, control), debería reflejar una consecuente disminución en los costos injustificados por fallas en dichos procesos.  Concientiza a la administración y a los empleados, en la necesidad de controlar los costos de operación y trabajar en el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos. Cada mes en el Tablero de Costos de Cali-dad y No Calidad, se evidencian la inversión en calidad y los gastos injustificados producidos por las fallas y errores en cada proceso. Podrá cada responsable de proceso, participar activamente en el análisis de las causas y el establecimiento de correctivos y acciones de mejoramiento.

Conclusiones 

 

La revisión bibliográfica analizada para el artículo, en forma clara evidencia la importancia del cono-cimiento de los costos invertidos en la calidad y los no justificados o de no calidad generados por las fallas en los procesos, para mejorar la sostenibilidad financiera de la empresa, al contener apropiadamente los costos que no agregan valor a la empresa.

Las empresas de salud por la multiplicidad de procesos, procedimientos y normas, entre otros factores, tienen una alta probabilidad de fallas o errores que producen unos costos injustificados que, de conocerse, permitirán a la empresa su reducción o control, mejorando su rentabilidad.

La creación en las empresas de salud de sistemas de medición de costos de calidad y no calidad, permitirán conocer el monto de la inversión en la calidad de los procesos y el dinero perdido por costos de no calidad en forma sistemática y confiable, como soporte al Sistema de Gestión Empresarial.

Cartas a la Columna

Iniciativa de Ley para la Competitividad. Nuevo Impulso Modernizador de México Autor: Enrique De la Madrid Cordero La baja productividad que ha padecido México en las últimas tres décadas es uno de los factores que ha limitado el crecimiento de nuestra economía.

Asimismo, los indicadores de competitividad no han avanzado de manera significativa en nuestro país y en algunos casos presentan retrocesos importantes. El diagnóstico es claro, por lo que el gobierno federal busca contar con el marco normativo adecuado para implementar una estrategia en aras de incrementar la productividad.

Se es más productivo cuando se producen más bienes y servicios utilizando los mismos factores de la producción. No existe en el mundo una sola historia exitosa de desarrollo que no se haya logrado a través del crecimiento sostenido de la productividad. Por ejemplo, en los últimos 120 años, Estados Unidos ha aumentado su productividad en dos por ciento en promedio anual, lo que explica en gran medida que hoy sea la economía más poderosa del mundo.

En México existe un sector empresarial moderno y altamente productivo que convive con un sector tradicional, que registra bajo crecimiento, es tecnológicamente atrasado y está compuesto en su mayoría por pequeñas empresas, muchas de ellas informales y de baja productividad.

De acuerdo con The Mckinsey Global Institute, las empresas modernas en México incrementaron su productividad en 5.8 por ciento anual en promedio entre 1999 y 2009, mientras que en las empresas tradicionales la productividad disminuyó 6.5 por ciento en promedio anual durante el mismo periodo.

En el agregado, la productividad en México registró una caída media anual de 0.4 por ciento entre 1990 y 2011.

El país crece a dos velocidades: el reto es incluir a las empresas tradicionales en el México moderno y productivo.

Consciente de esta asimetría, la semana pasada, el Ejecutivo Federal presentó una iniciativa para expedir una Ley orientada a impulsar el incremento sostenido de la productividad y la competitividad de la economía nacional.

Esta iniciativa de Ley persigue los siguientes objetivos: impulsar la integración de cadenas productivas al acercar a las PYMES con las grandes empresas, trasladar la proveeduría de las grandes exportadoras a territorio nacional, incrementar el valor agregado nacional en las exportaciones, fortalecer el mercado interno, impulsar el financiamiento de las actividades y proyectos con potencial productivo, así como la inversión en capital humano, el emprendimiento y la innovación aplicada.

De esta forma, se propone elaborar un programa especial para la productividad y la competitividad con indicadores de desempeño y metas que permitan evaluar sus resultados. También, se busca implementar una política nacional de fomento económico que, entre otros aspectos, impulse la creación de empleos formales. Un marco normativo adecuado para implementar estrategias y políticas que sean

capaces de impulsar eficazmente el crecimiento económico resulta indispensable para potencializar los beneficios de las reformas estructurales y acelerar la democratización de la productividad en México.

Con mayor competitividad, el país podrá detonar su potencial de crecimiento al integrar a muchas de las Pymes a las cadenas productivas, darle mayor impulso a nuestro sector externo y fortalecer el mercado interno. Solamente a través de una mayor productividad y un crecimiento económico más acelerado podremos dotar de empleo a los mexicanos que lo necesitan y así aumentar de manera sostenible los salarios en nuestro país. Sin duda, esta iniciativa constituye un importante paso hacia la construcción de un país con una economía sólida, en el que todos los mexicanos tengan las oportunidades para alcanzar un mejor nivel de vida.

“No hay empresa exitosa que no sea excelente en seguridad y salud laboral” El Dr. Ricardo Montero, especialista en seguridad y ergonomía, explica la importancia de que las empresas implementen un eficiente sistema de prevención de riesgos.

Autor: Javier Paico Apropósito del proyecto que modifica la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (LSST), la cual plantea que los gerentes que intencionalmente incumplan la LSST irán a la cárcel, el Dr. Ricardo Montero, profesor de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Occidente de Colombia, y docente de la Maestría en Seguridad y Salud en el Trabajo de la Universidad de Piura, señala que este tipo de sanciones se evitarían si la seguridad ocupacional es vista como una obligación y un compromiso que garantice la vida y la salud de los trabajadores.

El consultor, experto en seguridad y ergonomía, explica que para que una organización llegue realmente a tener excelencia en la seguridad, se necesita compromiso por parte de su gerencia. “Eso es lo mínimo que puede hacer una empresa. Si la gerencia no se compromete, difícilmente tendrá un impacto importante en el desempeño de la seguridad laboral”, indica.

Sostiene que la aplicación de políticas de seguridad y salud en el trabajo (SST) representan una ventaja para las empresas, porque significan programas, objetivos, metas, planes de medidas, lo que redundará en los beneficios de invertir en SST. Dr. Montero “No es solo el hecho de garantizar la salud del trabajador o ahorrar por disminución de accidentes y enfermedades, está demostrado que va mucho más allá. Hoy no hay una empresa exitosa que no sea excelente en seguridad y salud laboral, sin duda todo viene a partir de la inversión y de la aplicación de políticas en esta materia”, señala.

En ese sentido, los encargados de la SST tienen bajo su responsabilidad, en primer lugar, la vida de las personas, por lo que deben convertirse en un enlace con el resto de las divisiones de la organización.

“Tienen que ser capaces de interactuar con todos, con la gerencia, con los trabajadores, deben de tener habilidades de comunicación, conocer los aspectos técnicos de la seguridad, la higiene, la economía, todo eso hace que se necesite un perfil elevado para poder trabajar en este campo y tener resultados de excelencia”, asegura.

Maestría Cabe señalar, que el Dr. Ricardo Montero estuvo en la Universidad de Piura para brindar el seminario: Seguridad y salud en el trabajo: ¿inversión o cumplimiento legal? Al terminar la conferencia se presentó la segunda edición de la Maestría en Seguridad y Salud en el Trabajo (MSST), que organiza la Facultad de Ingeniería de la UDEP y que tiene como objetivo formar profesionales altamente calificados, con conocimientos amplios para organizar y gestionar un sistema de seguridad y salud en cualquier empresa.

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Hecho por: Claudia Solano Fiorela Carmona Dannie Carr JesĂşs Estrada AndrĂŠs Mora Luis Calderom