Revista productividad final

07/11/2014

生産性

¿Cómo lograr mayor productividad y un mejor entorno laboral en las empresas?

Etapa 1: Seiri (Clasificación)

Autor: Fiorela Carmona

Esta fase es la que primero debe

Una

pregunta que toda empresa

ser aplicada. Consiste en identificar lo que es necesario para realizar el trabajo,

debería de realizarse, ya que estamos en

separar lo innecesario y desecharlo, para

vueltos en un entorno sumamente

evitar que estorben a la hora de realizar

competitivo y globalizado. Lo que se

el trabajo asegurándose que solo este lo

hacía antes ya no es suficiente ahora. Si

necesario para hacerlo.

no logramos aumentar la productividad y crear un ambiente laboral que logra la

Se le aconseja seguir los siguientes pasos para la implementación:

satisfacción de sus colaboradores, la empresa fácilmente podría dejar de

1. Identificar áreas críticas a ser mejoradas.

existir.

2. Eliminar En los 60´s , la empresa Toyota se hizo la misma pregunta e llegó a la conclusión de que era hora de hacer un cambio.

Empezaron

con

la

implementación de la metodología de las 5s. Es una técnica de gestión japonesa basada en 5 principios.

listado

de

cosas

criterios

para

innecesarias.

3. Establecer eliminar cosas.

4. Eliminar con base a los criterios.

5. Agrupar los desechos.

6. Tomar

fotos

para

luego

exhibirlos.

7. Aplicar tarjeta roja en caso de duda.

Etapa 2: Seiton(Organizar) En esta etapa se pretende organizar todo o ordenar con el objetivo de reducir tiempo y energía. Consejos de como aplicar esta etapa: 1. Usar como criterio la frecuencia de uso de los materiales.

2. Ubicar los más frecuentes de

Etapa 5: Shitsuke (Disciplina)

manera que sean más fáciles de ver, más accesibles, y más fáciles de devolver a su lugar.

demás

funcione

bien,

si

no

hay

disciplina para la aplicación de las 5s

3. Rotular todo

jamás se verá la mejora, el incremento

4. Poner señalización en la planta

de productividad ni un mejor ambiente laboral.

Etapa 3: Seiso (Limpiar) Consiste

Esta etapa permite que todo lo

en

identificar

y

eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer. Es una limpieza extrema del lugar y sus herramientas.

Es un proceso continuo, si una S falla , todas las demás fallaran. Esta es

Etapa 4: Seiketsu

una de las técnicas que le permitirá

(Estandarizar)

incrementar la productividad de

su

En esta etapa se deben crear

empresa, pero no espere resultados

estándares para poder seguir repitiendo

instantáneos, espere resultados a largo

los pasos anteriores. Aunque las S

plazo y continuos.

anteriores

se

individualmente estándares.

pueden la

asignación

hacer de

apliquen

es

Quality

Function

Deployment (QFD).

El QFD es un proceso que ayuda a los equipos en centrarse en las necesidades de los clientes a lo largo del ciclo de desarrollo.

Proporciona los medios para Autor: Andres Mora

A

trasladar las necesidades de los clientes en requisitos técnicos apropiados para

lo largo del tiempo las

cada etapa de un producto. Se originó a

empresas han logrado tener éxito en el

finales de 1960 a principios de 1970, en

desarrollo de nuevos productos que

Japón, por el profesor Yoji Akao.

Se

prosperan o mejorar los ya existentes, lo

trata

de

un

conjunto

cual no es sencillo. Una cosa es

integrado de herramientas para el

encontrar realmente las necesidades de

usuario

los clientes pero, para lograr buenos

características específicas que satisfacen

resultados,

los requisitos de los usuarios.

estos

deben

ser

El éxito de un producto o servicio en gran medida depende de la en

que

se

cumplan

las

necesidades y expectativas de los clientes.

En consecuencia, un

recolectar

requisitos,

El QFD es principalmente un

implementados de manera correcta.

forma

para

sistema de personas. No pasa nada sin la gente. Su punto de partida es la voz de los clientes. QFD puede ayudar a empresas a realizar un balance entre lo que el cliente quiere y lo que la empresa puede

mayor

esfuerzo está involucrado en obtener la información necesaria para determinar lo que el cliente realmente quiere.

Uno de los métodos de diseño orientado al proceso construido para llevar a cabo el proceso de traducción y asegurarse de que los hallazgos se

En el proceso de QFD el punto de partida son las necesidades de los clientes. Estos requisitos se convierten entonces

en

las

especificaciones

técnicas como `` Temperatura del horno, el diámetro del molde, etc. ''.

Esta etapa se conoce como la características

de

ingeniería

o

mensurables.

El

proceso

de

QFD



implica cuatro fases:

Adecuado para el razonamiento incierto o aproximado

1. Planificación del producto: Casa



Interpretación de las normas se vuelve simple y sencilla de

de la Calidad.

entender

2. Diseño del producto: despliegue 

partes.

Trata

sistemas

de

múltiples

3. Planificación del proceso.

entradas, múltiples salidas

4. Control del proceso (gráficos de

ANN puede ser considerado un

control de calidad).

modelo matemático simplificados del cerebro humano que funcionan como redes de computación (Hammerstrom,

La combinación de QFD con otras

1993).

técnicas, tales como la lógica difusa, redes neuronales artificiales (ANN) y

Se componen de elementos de

ayudan a maximizar sus beneficios y

procesamiento

simples

llamados

minimizar sus inconvenientes.

“neuronas”, que da señales de cambio a lo largo de un cuestionario. ANN hace

Consiste en varias entradas, en forma de juicios y evaluaciones, que se necesitan en los gráficos QFD.

a

través

de

estos

cuestionarios,

entrevistas y focus group. Esta técnica es capaz de manipular datos cualitativos difusos

en

términos

de

aprende y representa esta información y la refleja en algoritmos incorporados en

Normalmente se recogen datos

uso de la forma en que la mente humana

los ordenadores.

ANN

tiene

algunas

características de las cuales se puede beneficiar QFD:

variables Capacidad para hacer frente a

lingüísticas.

una gran cantidad de datos de entrada La lógica difusa exhibe algunas características útiles para su explotación en QFD como las siguientes: 

Utiliza

la

comprensión

lingüística humana para expresar el conocimiento del sistema

Capacidad de tratar con datos imprecisos y actividades mal definidas Capacidad de aprender a partir de ejemplos No son lineales, es decir, pueden capturar las interacciones complejas

entre las variables de entrada en un sistema Después de un período de creciente profesionalismo en casi todos los ámbitos de la investigación y la tecnología, la nueva era busca abrazar la interacción entre los diferentes enfoques y trata a formar disciplinas multifuncionales.

En este momento se debe aprovechar

las

ventajas

de

otros

métodos y para incorporarlas en el proceso de QFD, para darse cuenta de su potencial. QFD es una herramienta de planificación y organiza los datos de una manera lógica y sistemática, pero es más bien un método cualitativo.

La unión de QFD con métodos cuantitativo

dará

aún

beneficios de su aplicación.

mayores

conferencia

donde

asistirán

representantes de los 16 países del Pasifico-Asiatico. En la conferencia se planea tratar diversos temas relacionado a la coeficiencia como el mejoramiento de la competencia de productividad verde.

Autor: Dannie Carr Resumen: El artículo anterior hace una recopilación

por

organización

parte

que

de

imparte

una una

conferencia sobre productividad verde y una empresa Asiática que incorpora

Lo

participantes

de

la

estas prácticas dentro de su gestión

conferencia pueden deliberar acerca de

empresarial.

las prácticas de productividad verde y como crear una economía verde en sus países.

Según

la

organización

Entre

las

las políticas de las 3 Rs, eco-finanzas y eco-negocios

productividad verde tiene un concepto

Development, s.f.)

multidisciplinario

concebido

y

promovido por la Organización de la Productividad Asiática o APO por sus siglas en inglés.

competencia

de

(Sustainable

De acuerdo con la publicación de

Sustainable

Development

la

productividad verde es holística, esto quiere decir que todas sus propiedades

La productividad verde es una para

de

productividad verde se cabe mencionar

Sustainible Development indica que la

herramienta

prácticas

mejorar los

países

el

ecoy así

combatir problemas de índole ambiental y mundial como lo es el cambio climático.

La APO en colaboración con el Gobierno de Indonesia organiza una

deben de ser analizadas en su conjunto y no por separado, pero siempre considerando

que

tiene

distintos

componentes que estudiar.

Para

crear

una

economía

carbono neutral, eco-innovación, con cadenas productora

de

suministro de

verdes,

eco-productos,

enérgicamente eficiente, con energías

verde. En dicha empresa se usa la

renovables, programas de conservación

productividad

forestal y políticas protectoras del

práctica la administración de la energía.

medio ambiente es indispensable la

Ansell

ejecución

oportunidad

e

incorporación

en

los

verde

brinda de

a

poniendo

sus

clientes

alcanzar

los

en

la más

modelos desarrollo y económico de la

eficientes y efectivos usos de la energía

productividad verde en los países de

y reduciendo las emisiones de gases en

todo el mundo.

casas, oficinas y otros establecimientos

Por otro lado los gobiernos deberían de formular programas para reciclar distintos materiales y productos y crear un sistema masivo de reciclado que involucre a todas las organizaciones y personas que de forma informal o formal también reciclen.

La

industria

de

los

países

debería de hacerse cargo de todos sus efectos negativos en el medio ambiente como control sobre los desperdicios para amortiguar en la medida del posible su gran huella ambiental que muchas de estas empresas dejan por falta de aplicar la productividad verde.}

Ansell,

una

empresa

global

especializada en brindar soluciones de protección a sus clientes en un sin número de ámbitos, es una organización que practica métodos de productividad

(Ansell, s.f.).

organización y aumentar el nivel de satisfacción y experiencia de sus clientes.

El Gobierno riojano, la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) y el Club de Marketing de La Rioja han diseñado un completo itinerario para implantar la metodología Lean en las empresas, lo que contribuirá a fortalecer su gestión y aportará valor añadido.

El consejero de Industria, Javier Erro; el rector de la UNIR, José María Vázquez; el presidente del Club de Marketing, Ignacio Blanco, y los técnicos expertos en la metodología Lean Alfonso Álvarez y David Vivancos han presentado hoy, en una rueda informativa, esta actuación.

Erro ha señalado que esta actuación, que se iniciará el próximo día cuatro, forma parte de Agenda de Fortalecimiento Empresarial, entre cuyos objetivos figura "avanzar hacia un modelo que incorpore mayor valor añadido y favorezca la creación de empleo".

Este nuevo itinerario ofrece formación, talleres prácticos, jornadas, publicaciones y un foro, ha indicado el consejero, quien ha aludido a que el Gobierno riojano apuesta por la metodología Lean desde hace varios años, con el deseo de elevar el nivel de competitividad de la empresa, sus ratios de eficiencia, su productividad,

Este nuevo programa, ha dicho, busca fortalecer de manera estructural los distintos procesos de gestión de las empresas; optimizar recursos y reducir costes; dar un salto cualitativo y cuantitativo para mejorar su gestión y su profesionalización; avanzar hacia un modelo que mejore su capacidad de crecimiento y favorezca la creación de empleo, "ayudándoles a ganar en tamaño y dimensión".

"Con la implementación de esta metodología queremos avanzar en la evolución del modelo económico riojano, trabajando en la adquisición de valores y formación adecuada para mejorar la competitividad empresarial" ha explicado.

Vázquez se ha referido a la aplicación del método Lean en la productividad de la UNIR, a lo que ha sumado el esfuerzo editorial realizado con cinco libros alusivos a esta materia.

Ha precisado que esta colaboración con la Consejería de Industria es como una contribución a la sociedad riojana y a sus empresas".

Vivancos ha incidido en el aumento de la productividad empresarial con esta metodología, ha defendido que "Lean es un prototipo de vacuna contra el fracaso de las 'start-ups'" y ha señalado que, en la actualidad, se ha pasado de crear empresas de forma lineal a forma interactiva.

Blanco también se ha referido a que el Club de Marketing y la Consejería trabajan desde hace muchos años en mejorar la productividad de las empresas riojanas.

Lean en las empresas de La Rioja con la intención de fortalecer la gestión y el valor añadido de la organización.

La puesta en marcha del Foro Lean, desde los años 2008 y 2009, ha contribuido a que La Rioja sea una de las comunidades autónomas con más desarrollo en España de esta metodología.

"Por nuestras aulas han pasado más de 400 directivos riojanos para ahorrar costes y mejorar procesos con Lean y hemos llevado a cabo tres proyectos de implantación junto con la ADER en más de 30 empresas", ha subrayado.

Con esta importante iniciativa también se espera mejorar la competitividad, eficiencia, productividad y aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.

Lean Manufacturing es una herramienta para incrementar la productividad de los procesos y, por tanto, para desarrollar la competitividad de la organización.

Se trata de una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de "desperdicios": sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesados, inventario, movimientos, defectos y potencial humano subutilizado.

El sistema Lean o productividad limpia como consiste

se

le

conoce

en

un

popularmente modelo

administración enfocado en la creación de mayor valor para los clientes y de beneficios para las organización por medio en la reducción de 8 tipos de desperdicios.

1. Sobreproducción 2. Tiempo de espera 3. Transporte 4. Exceso de proceso 5. Inventario

La anterior noticia trata sobre la

6. Movimientos

iniciativa del gobierno e instituciones de

7. Defectos

la región de La Rioja en España por

8. Mano de obra sobre utilizada

implementar el sistema de producción

de

Utilizar el sistema Lean es debería de

ser

implantado

en

todas

las

organizaciones debido a que ofrecen beneficios directos y tangibles a las empresas mismas y a la sociedad. Por eso es de admirar la iniciativa de que se siente en la región de la Rioja para incorporar dicho sistema.

Este sistema es una práctica de productividad verde porque ayuda a la preservación del medio ambiente y a amortiguar el impacto negativo de las empresas sobre el medio ambiente.

Debido

a

que

elimina

el

despilfarro de recursos, mejora la calidad,

se

reducen

tiempo

de

producción y costos.

Esto es solo alguna de las razones por las cuales la región de La Rioja se verá impactada de manera positiva por la implementación del sistema

Lean

en

las

empresas.

Pero ¿cómo hacen las empresas

Autor : Luis Diego Calderón

para realizar una publicidad exitosa?

Bueno estas compañías realizan campañas tomando en cuenta diferentes factores como:

La publicidad ha sido utilizada por el



mismo segmento de mercado, pero nunca deben dejar al lado al

vayan y lo compren; la publicidad busca

cliente que es la parte más

que la marca o el producto cree un

para

hacer

la

correcta publicidad.  estamos

gaseoso

vendiendo las

un

personas

reconozcan la marca sobre las demás; por ejemplo

importante

la

competencia.

refresco

el

demás que se encuentran en el

millones de personas para que estas

Si

describir

que sobre sale de todos los

mostrar un producto frente a miles o

sobre

producto,

producto, darle ese valor extra

La publicidad está basada en no es solo

posicionamiento

al

características,

comercio desde que este fue iniciado.

cierto

Enfoque

la mayoría de personas

cuando solicitan un refresco mencionan Coca Cola, sobre Pepsi u otras marcas.

Dinamismo,

las

publicitarias

tienen

campañas que

ser

cambiantes, diferentes; no puede ser la misma campaña para el mismo producto o una campaña que dure mucho tiempo al aire porque esta puede provocar desinterés en los clientes. 

Propósito, que fin tiene la

campaña o que objetivo tiene la compañía con esta publicidad, debería

nueva

esto es lo que plantearse

cada

compañía a la hora de planear y crear una estrategia publicitaria.

número uno a nivel mundial. Pero 

Presupuesto, este es uno de los

esta campaña fue exitosa en sus

factores más importantes que

inicios, sin embargo su auge fue en

tiene que tener en cuenta una

2008, cuando Nike impulso las

compañía a la hora de crear una

campañas en televisión con atletas

campaña publicitaria, y debe

del más

preguntarse

James, Cristiano Ronaldo y

dispuesto

¿Cuánto a

estoy

invertir

en

alto nivel como Lebron

Nadal. Además de imprimir su

publici

slogan

dad?,

deportivos.

con

Rafa

y

logos

en

eventos

¿Qué busco Nike con este

esta

slogan?,

pregun Esta compañía buscaba que su

ta determ

marca

fuera

asociada

con

la

inar el tipo de publicidad y como

superación y la motivación de los

va a ser la campaña será más

atletas, algo que se implanto desde

fácil.

el primer comercial. Por medio del dinamismo que le han dado al cambiar y diversificar las diferentes han

campañas han generado que la

realizado campañas muy exitosas y

filosofía que se quiso implementar

un ejemplo de ellos es la Nike:

no se haya perdido.

Hay

compañías

que

La compañía estadounidense Nike y su slogan “Just Do It”, esta compañía

lanzo

esta

campaña

publicitaria en los años 80`s, ya que su

competidor

Reebok

estaba

acercándose al nivel de ventas y quitándoles clientes. ¿Por qué fue exitosa esta campaña?, simple Nike se convirtió en la marca deportiva

mejor conocimiento común completo del proceso en su conjunto. El error más común es no documentar el proceso real o no actualizarlo.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres.

Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones, y Mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos símbolos según el tipo de información que contengan (proceso, decisión, base de datos, conexión, etc.).

Cómo interpretar un Diagrama de Flujo: Existen dos niveles de interpretación, comprensión del proceso y mejora del mismo. La mejor manera de adquirir conocimiento sobre un proceso en curso es recorrer el proceso representado en el diagrama de flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado por las flechas. Por esto, y dado que los equipos de mejora suelen estar constituidos por representantes de departamentos que sólo conocen en profundidad una de las partes del proceso, es recomendable plantearse como primer objetivo el de adquirir un

Cómo elaborar un Diagrama de Flujo: 1. Discutir la utilización del diagrama de flujo.

2. Decidir sobre el resultado de la sesión.

3. Definir los límites del proceso, identificando el primer y último paso necesarios.

4. Documentar cada paso secuencialmente.

5. En puntos de decisión o bifurcación escoger una rama.

6. Seguimiento del proceso desconocido, tomar nota y continuar.

7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 hasta alcanzar el último paso del proceso.

8. Retroceder y trazar el diagrama de las otras ramas siguiendo el mismo proceso.

9. Revisión completa sin omitir pequeños bucles o casos especiales.

10. Decidir cómo rellenar aquellas partes del proceso que no son bien conocidas.

11. Analizar el diagrama una vez seguros de que el diagrama está completo.

A continuación presentamos ejemplo de la empresa Prohal

un

Trazando una Estrategia Empresarial

el

dueño de una empresa que recién

comienza o que va en una etapa de maduración y no sabes cuáles son los siguientes pasos.

Si estás o has estado alguna vez en

Autora: Claudia Solano Gómez

esta posición de seguro te preguntarás qué

Resumen: Un problema común dentro de las empresas sin importar su tamaño es que no

tengan

empresarial.

definida Esto

les

su puede

estrategia generar

diversas desventajas o al menos la pérdida de ventajas que simplemente requieren un compromiso por parte de la gerencia de

hacer, cómo encontrar un rumbo que guíe a las empresas.

La respuesta a esto es

relativamente sencilla las empresas deberían esclarecer lo que quieren hacer, a dónde quieren llegar y cómo lo van a conseguir a través del establecimiento de una estrategia empresarial.

establecer el camino estratégico que se

El término estrategia tiene un origen

deberá seguir para cumplir exitosamente las

bélico,

metas de la empresa. Para esto se pueden

planeamiento que hacen los jefes de guerra

utilizar diversas herramientas, dos de las

en procura de ganar la guerra (aunque

cuales son mencionadas en el presente

ciertamente esto es un tema muy debatible).

artículo.

Dicho término fue adaptado a las empresas

Tal vez alguna vez has formado parte de una empresa que no parece tener otro fin más

que

generar

utilidades mes a mes pero que realmente no parece avanzar de ese

decir,

hace

se

trate de una empresa grande o pequeña esta situación es bastante común. O tal vez eres

referencia

al

en busca de generar lineamientos que la guiaran al éxito. Es importante entender que el éxito es un tema que se debe

adaptar

situación

a

la

específica

de

cada empresa y que no existe

punto.

Indistintamente

es

una

definición

genérica.

La

estrategia

empresarial se basa en una serie de herramientas puestas a la

disposición de la gerencia para que esta

herramientas, las cuales dependerán de lo

diseñe aquella que mejor se adapte a su

que quiera la empresa. Actualmente hay dos

empresa. Estas herramientas van desde lo

que han tenido un especial auge y que son

más básico como establecer la misión y la

altamente utilizadas: el Lienzo de Negocios

visión de la empresa hasta realizar Balanced

y el Balanced Scorecard.

Scorecards o alguna otra similar.

Lienzo de negocios

Si bien algunas empresas no han utilizado

correctamente

los

elementos

estratégicos básicos esto no quiere decir que no sean importantes. De hecho son la base para cualquier otra herramienta, por lo que deberán realizarse con un verdadero sentido, que le brinde funcionalidad a la empresa.

La misión resume que es la empresa, a que se dedican y cuál es su mercado objetivo. La visión por su parte señala a dónde quiere llegar la empresa, esta debe ser retadora pero también realista. Luego se deben establecer los objetivos estratégicos,

El lienzo de negocios es una herramienta bastante sencilla y útil, pues resume todo el modelo del negocio en nueva áreas

que abarca desde el segmento de

clientes objetivo de la empresa hasta la estructura de costes que se debe seguir para cumplir con el modelo.

Además se enfoca en identificar los recursos, las asociaciones y las actividades claves. Lo cual le permite a los gerentes tener claro el panorama de toda su cadena de valor y también idear estrategias para conservar y fomentar estas áreas.

los cuales traducen la visión en acciones.

Por lo tanto, deberán ser medibles y

Balanced Scorecard

cuantificables.

Esta es una herramienta numérica

Una vez se cuenta con una base estratégica sólida se pueden utilizar diversas

que se basa en la medición y el control del cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Utiliza

cuatro

perspectivas

para

ubicar

objetivos:

aprendizaje

los y

crecimiento, procesos internos, clientes y financiera.

A

partir

de

cada

perspectiva se generan objetivos estratégicos,

los

cuales

se

medirán a través de las metas y

Posteriormente se deberá incluir a todos los

tendrán asignados un líder que será quien

trabajadores para que desde su propio aporte

periódicamente o cada vez que la gerencia o

y trabajo comprendan que son parte de una

cualquier otro grupo de interés con la

cadena de valor y que están contribuyendo a

autoridad respectiva lo solicite deberán

cumplir los objetivos estratégicos de la

rendir cuentas.

empresa.

Además

para

establecer

la

Lo descrito anteriormente es una

estrategia existen un sinfín de herramientas,

versión básica, sin embargo cada empresa

todo es cuestión de que cada empresa

adecúa esta herramienta a su empresa y a sus

encuentre aquellas que mejor le agreguen a

necesidades. Por lo que le podrá agregar o

valor a sus operaciones diarias.

quitar columnas a su Balanced Scorecard.

En modo de resumen, no importa el tamaño de la empresa ni su naturaleza o industria, todas deberán tener clara su estrategia empresarial. Pues es lo que guiará a la empresa, le dará un razón de ser y los conducirá a cumplir sus objetivos. Sin embargo, hay que estar claros que para que lo

anterior

suceda

es

necesario

un

compromiso real de la gerencia de llevar a cabo lo que quede registrado en el papel.

considerablemente estadounidense

ante

en

el la

mercado

cantidad

de

productos rechazados por sus clientes, y su supervivencia corre peligro. En el segundo ejemplo,

la

programación Autor: Jesús Estrada

falta de

de

una

materiales

buena provoca

retrasos en producción, defectos, juntas tensas y deteriora el clima laboral. Ninguna

En una maquiladora, durante un recorrido de proveedores, la gerencia afirma tener equipos de trabajo haciendo “Kaizen”. Los

de las dos maquiladoras aplica “Kaizen” en sus procesos.

visitantes se retiran complacidos. En otra, el gerente de planta informa al corporativo

¿Qué es “Kaizen”?

que en la subsidiaria de Nuevo Laredo se está aplicando un sistema de producción

El término Kaizen es relativamente

incongruentemente denominado “Kanban

nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki

Kaizen”, ideado por él mismo.

Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que

Al cabo de un año, en el primer caso, la

quiere decir para mejorar. Así, podemos

maquiladora referida ha tenido que reducir

decir que “Kaizen” es “cambio para

su jornada laboral de dos turnos a uno sólo,

mejorar” o “mejoramiento continuo”, como

la demanda de sus productos ha disminuido

comúnmente se le conoce.

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo

integrado

producción,

por

personal

mantenimiento,

de

calidad,

ingeniería, compras y demás empleados que

el equipo considere necesario. No es

Haciendo un análisis de lay out, podemos

exclusividad

ni

identificar tres tipos de Muda: en inventario,

doctorados en calidad o sistemas de

en transporte y en recorrido. Los otros

producción. Se practica en piso con la gente

cuatro –en espera, en proceso, en exceso de

de piso coordinada por un facilitador.

producción

de

expertos,

masters

y

de

retrabajo–

pueden

detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante el proceso. Por

La Práctica de Kaizen

eso, Gemba es el área de trabajo de los equipos de mejora.

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming, las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en

equipo.

La

aplicación

correcta

y

constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso

en

cualquier

área

seis

semanas después de su implementación.

o lugar en donde ocurre la acción, no en las

Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser

oficinas. Su objetivo es incrementar la

adoptado por un par de maquiladoras, la

productividad controlando los procesos de

cultura

manufactura mediante la reducción de

favorece el florecimiento y el desarrollo

tiempos de ciclo, la estandarización de

integral de esta filosofía. Uno de los

criterios de calidad, y de los métodos de

principales

trabajo por operación. Además, Kaizen

Kaizen es la impaciencia de la gerencia por

también se enfoca a la eliminación de

ver resultados inmediatos, no sólo en el área

desperdicio, identificado como “Muda”, en

seleccionada, sino en toda la planta.

cualquiera de sus siete formas.

El otro, el más crítico, es la incapacidad de

organizacional

obstáculos

del

al

medio

no

implementar

la organización para apoyar y reconocer los

equipos de mejoramiento (aquí no hablamos

En 1968 Kaoru Ishikawa propone siete

de equipos autodirigidos) capaces de tomar

herramientas de la calidad, un conjunto de

decisiones propias en situaciones de trabajo

técnicas

que directamente los afectan. Y el tercer

requieren de un conocimiento experto, para

obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de

ser aplicadas en los procesos de equipo, por

seguimiento por la alta gerencia.

los círculos de calidad. Según Ishikawa, con

“Si no se reconoce ningún problema –dice

ellas es posible resolver el 95% de los

Masaaki Imai– tampoco se reconoce la necesidad

de

mejoramiento.

La

complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

estadísticas

sencillas

que

no

problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa, 1986).

Estas

herramientas,

que

posteriormente

fueron denominadas “las siete herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y la solución de problemas.

Las siete herramientas de la calidad son: 

Diagrama Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa)



Hoja

de

Comprobación

(Hojas de Verificación).

Herramientas de la Calidad para la mejora



Gráficos de Control.



Histograma.



Diagrama de Pareto.



Diagrama de Dispersión.



Estratificación.

El éxito de estas técnicas radica en la

herramientas denominadas las “siete nuevas

capacidad que han demostrado para ser

herramientas del control de calidad”.

aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las

Estas son herramientas gráficas muy útiles para la dirección (media y alta) que facilitan la planificación, el establecimiento de metas

organizaciones de servicios también son

y la

susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.

resolución de

Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias

problemas. De

de resolución de problemas en los círculos

hecho

de calidad y, en general, en los equipos de

conocen

trabajo conformadas para acometer mejoras

herramientas de gestión”.

en actividades y procesos.

también

como

“las

se siete

Unas, ayudan al equipo a analizar y

En el año 1972, un comité de la JUSE (Union

of

Japanese

Scientists

and

Engineers) comenzó a trabajar sobre otras herramientas de la calidad para ser utilizadas por directivos y especialistas, y susceptibles de ser aplicadas por el personal de base. Con ello se pretendió ir más allá de un punto de vista centrado en el análisis de datos cuantitativos, adoptando para su uso un

organizar la relación entre datos cualitativos.

enfoque de diseño para la solución de

Otras permiten clarificar interrelaciones,

problemas.

establecer prioridades y planificar tareas

En enero de 1977 el comité anunció los resultados seleccionando

de un

su

investigación,

conjunto

de

siete

complejas para alcanzar una meta. Son útiles para mejorar procesos, productos y sistemas.

De naturaleza cualitativa, ayudan a la

resoluci贸n de problemas y a la gesti贸n de ideas innovadoras.

Importancia de los costos de la calidad y No calidad en las empresas de salud como herramienta de gesti贸n para la competitividad

de empresas, con un alto riesgo financiero generado

Resumen

por el difícil control del gasto, hace imperativo el

El objetivo de este artículo es analizar la

reconocimiento de las actividades y costos que no

importancia que tiene la medición sistemática de

agregan valor, con el fin controlarlos y garantizar la

los costos de inversión en calidad y aquellos

sostenibilidad económica y su permanencia en el

injustificados por fallas en los procesos de la

mercado.

empresa, con el fin de estimular en los directivos el interés por conocer su monto para que la gerencia tenga bases cuantitativas para la toma de decisiones, en lo que respecta a la contención de los costos de operación y evalúe mes a mes su impacto.

Ante la evidencia mundial documentada sobre la relevancia de los costos de inversión en calidad y los producidos por las fallas en la multiplicidad de procesos existentes en una empresa de salud, conocidos como Costos de No Calidad, injustificados y significativamente altos

Una decisión eficaz, debe reducir directamente los

en

costos de no calidad en el proceso. Se realiza una

cuantificados, se ha venido considerando cada vez

revisión bibliográfica de los temas seleccionados y

con mayor importancia, la medición y análisis de

se exponen los más representativos factores que

estos costos en las organizaciones de salud, con el

influyen en los mayores costos injustificados

fin de apoyar la toma de decisiones

considerados de no calidad. Como conclusión

mejoramiento y control, en la adopción de

relevante,

estrategias de contención de costos, que logren

la multiplicidad de procesos, procedimientos y normas

garantizar la viabilidad financiera y la obtención

de las empresas de salud, hacen muy importante que

de excedentes operativos para su desarrollo

la organización tenga establecidos métodos para la

científico y tecnológico.

cuantificación de las fallas, errores y repeticiones, y así

Se analizan en el presente artículo, las variables

contar con bases objetivas para la toma de decisiones

más reconocidas para el cálculo de los costos de

sobre la contención de dichos costos.

las

empresas

en

las

cuales

han

sido

de

inversión en calidad de los procesos y las causas más frecuentes de fallas en los mismos (No

Introducción La reducción significativa de los techos financieros ante los cuales operan las organizaciones de salud en el Sistema General de Seguridad Social en Salud, con unos costos administrativos fijados por la legislación en un máximo del 10% y un control de los copagos o

Calidad). Sin querer ser exhaustivo, la relación de ellas, busca ampliar la visión de los directivos de las empresas de salud sobre la alta probabilidad de ocurrencia

de

fallas,

generando

costos

de

operación que pueden reducirse.

pagos compartidos del usuario por la misma

La revisión bibliográfica analizada, demuestra el

legislación,

las

interés y la importancia que le dan al tema,

condiciones especiales de funcionamiento de este tipo

tratadistas de renombre internacional en Calidad

sumada

al

reconocimiento

de

Total; el reconocimiento de estos costos permite

• Diseño y rediseño de procesos.

apoyar

• Capacitación para la implementación y ejecución

las

decisiones

de

mejoramiento

y

controlObjetivos Destacar

la

de los procesos.

importancia

del

conocimiento

sistemático y confiable de los costos invertidos en

• Reuniones para evaluación de funcionamiento y mejoramiento de procesos.

la calidad y aquellos no justificados o de No Calidad de los procesos en las empresas, como una

• La inducción y la reinducción.

herramienta de gestión en las empresas de salud,

También considerados como inversión en calidad,

para la toma de decisiones basada en resultados

son aquellos recursos dedicados a la auditoría y

cuantitativos,

control de cada proceso, por ejemplo:

que

permitan

así

mismo,

la

evaluación del impacto de las medidas de control o mejoramiento al respecto.

• La auditoría y el control de la facturación.

• La revisión y auditoría de cuentas.

Inversión en calidad

Si bien es cierto, la publicidad y presentación de un producto o servicio puede lograr su penetración al mercado y la obtención por la empresa de importantes utilidades, solo la calidad de esos servicios o productos permitirán que los clientes

Todas las anteriores actividades realizadas con el fin de: diseñar, rediseñar, capacitar y realizar el seguimiento

y control

por

ejemplo

de

la

facturación, las cuentas, la contratación, la gestión de cartera, la atención de urgencias, el laboratorio clínico y la radiología para garantizar que los

permanezcan y continúen fieles a la empresa.

resultados de cada proceso se logren conforme fue La no calidad es detectada rápidamente por los

programado, se constituyen como acciones de

clientes y ocasiona su retirada y malestar, situación

prevención y evaluación de la calidad.

alarmante para cualquier organización que quiere permanecer en el mercado, por la dificultad para atraer nuevamente a aquellos que se alejan ante el reconocimiento de problemas de calidad en los productos

o

servicios

de

determinada

Estos dineros invertidos en el mantenimiento y mejoramiento de los procesos, se consideran inversión en calidad, es decir, en esfuerzos para que se logre una atención de los clientes con la mayor eficiencia. Se invierten

organización.

para lograr la

mejor calidad, costos que no son evidentes mes a La inversión para la calidad, está determinada por

mes ni siquiera para los directivos, porque no se

todos los recursos dedicados a una serie de

tienen en la mayoría de las empresas, mecanismos

actividades que buscan prevenir que ocurran

para calcular lo que se invierte cada mes en la

errores o fallas en el proceso, por ejemplo en la

calidad de los procesos.

facturación;

estos

prevención, como:

se

denominan

costos

de

Obviamente, no puede conocerse mensualmente si

repeticiones y errores en los procesos (Costos de

dichos costos se incrementan o disminuyen, si

No Calidad).

corresponden a los requerimientos reales para que cada proceso logre la calidad esperada, o si los costos son altos en forma innecesaria o injustificada.

A pesar de que en forma permanente en cada proceso se realizan repeticiones por ejemplo por facturas objetadas por la auditoría porque no tienen los datos completos, no se codificaron los

Se invierte permanentemente para mantener y

procedimientos en forma correcta o no se

mejorar la calidad de cada proceso, pero:

adjuntaron los soportes, nadie conoce cuántos

• ¿Cuánto se invirtió en cada proceso?

recursos se invirtieron

en la corrección

y

repetición, ni tampoco el monto en dinero perdido • ¿En qué actividades?

•

¿Cuál

es

el

por tener que reprocesar la facturación para lograr monto

considerado

pasarla en forma correcta para alcanzar el pago por

adecuado para que cada proceso logre la calidad

los servicios prestados.

esperada?

Si consideramos que no se trata de una sola

•

factura, sino de cientos o miles, así como de

¿Cuándo intervenir o que decisiones tomar

para reducir o incrementar la inversión en calidad?

¿Cuál ha sido la inversión en calidad de

¿Qué

proporción

y

fallas

en

cuentas,

atenciones y otros procesos, el monto debe ser

cada proceso en los meses anteriores?

•

repeticiones

contratación, repeticiones de procedimientos o

• ¿Con qué soportes?

•

múltiples

de

esta

considerable y hace indispensable cuantificar e impactar el problema en forma positiva, para

inversión

representa el costo del proceso?

reducir al máximo estos costos injustificados. Con la multiplicidad de procesos existentes en una empresa de salud y las posibilidades de errores en

•

¿Cuál es la composición del costo de la inversión

realizada en calidad cada mes?

cada uno, el dinero perdido por No Calidad, es considerable y por lo tanto, es imperativo conocerlos para poder establecer mecanismos para

¿Cómo saber cuánto estamos perdiendo por la no calidad?

su control, con el fin de reducir los costos de operación, en busca de una mejor rentabilidad de la organización.

Tan importante o más que conocer los costos de la inversión en la calidad, es poder cuantificar en forma confiable, oportuna y sistemática, los gastos en que incurre la empresa por las fallas,

Estos errores o problemas en los procesos que ocasionan

gastos

denominado: Fallas internas

injustificados

se

han

Cuando los errores o fallas son detectadas por la

producto, puede entregarse al cliente en buenas

misma empresa, antes de ser entregado el producto

condiciones.

o servicio a los clientes. La probabilidad de

Fallas externas

ocurrencia de estas fallas en número significativo por la multiplicidad de procesos en ejecución y las

Fallas o errores de los procesos, que no son

características de operación de la mayor parte de

detectados en la empresa, sino que llevan a

las empresas, como la alta rotación de personal

reclamaciones o glosas por los clientes, situación

entre otras, determina que los montos en dinero

que puede ser incluso más alarmante, porque

perdido son importantes, en actividades como las

afecta seriamente la contratación próxima, el

siguientes:

regreso del paciente a la empresa o la imagen corporativa, lo cual representa costos altos

• Repetición de la factura.

significativos, más representativos para el buen

• Repetición de una cuenta.

funcionamiento

• Repetición de una atención médica o una cirugía.

organización.

• Reproceso para corregir los soportes de la

Los siguientes son algunos ejemplos:

facturación en los servicios donde fue atendido el

• Glosas de facturas y cuentas por errores en los

paciente.

códigos, nombres, tipo de eventos cobrados o falta

• Repetición de exámenes de laboratorio clínico.

de los soportes establecidos por ejemplo.

• Exámenes de laboratorio clínico que son realizados pero no se utilizan en el proceso

y

la

rentabilidad

de

la

• Quejas por problemas en la atención de pacientes, presentada por la EPS.

asistencial del paciente, porque sus resultados

• Reclamación de pacientes por mala atención.

salen cuando el paciente ya salió o se operó por

• Requerimientos de la Superintendencia Nacional

ejemplo.

de Salud por fallas en la atención de salud.

• Exámenes de radiología no reclama-dos por los

• Cancelación de procedimientos o cirugías.

pacientes o no utilizados en la atención del • Días de hospitalización producidos por infección

paciente.

• Atenciones repetidas por causas del paciente, la

• Exámenes de laboratorio repetido o no utilizado

empresa o los prestadores.

•

Internación

prolongada

nosocomial.

por

infección

nosocomial.

Si bien es cierto, la corrección o repetición de estos procesos le cuesta a la empresa, el servicio o

para la atención del paciente, no entregados debidamente antes del egreso hospitalario del paciente.

Todos estos problemas llevan a la empresa a invertir considerables recursos humanos, físicos,

tecnológicos, científicos para resolverlos, dejando

Los costos de calidad y la no calidad

sin embargo a los clientes con la percepción de que

Universidad EAN

tenemos debilidades y problemas de calidad.

y la

Como una de las entidades formadoras de

Las consecuencias pueden ser más importantes y

directivos y administradores para el manejo de las

costosas que las ocasionadas por las fallas internas,

empresas del país desde hace más de 40 años, la

porque adicionalmente pueden llegar a alterar la

Universidad considera de importancia relevante la

contratación futura o la demanda por nuevos

investigación

clientes o lo que es peor, por los clientes actuales,

empresarial, como herramienta de aprendizaje y

no satisfechos con la atención recibida.

apoyo a la gestión de sus egresados y a las

De mayor repercusión aún, es la consecuencia de las fallas en la atención, cuando se convierten en demandas judiciales y terminan en fallos de tutela

e

innovación

en

la

gestión

empresas para las cuales se han formado como expertos en administración o especialistas en áreas administrativas.

o judiciales, con sanciones económicas a la

Dada la trascendencia de los costos de operación

entidad, en ocasiones, de importante monto en

para la supervivencia de la empresa y el logro de

dinero, adicional a la pérdida de imagen y

sus objetivos sociales, los equipos altamente

confianza que esto genera en los clientes.

calificados

Contar con un sistema de costos por proceso, permite conocer en forma sistemática, cuánto se invierte en la calidad de cada proceso y cuánto se gasta por las fallas en los mismos, lo cual dará una herramienta gerencial de gestión para la toma de decisiones de mejoramiento o control de costos y evaluar su impacto al mes siguiente.

Si se adopta una metodología estándar para la medición de dichos costos en forma sistemática y confiable, la inversión en calidad deberá reflejarse en la reducción de los costos de No Calidad.

que

mejoramiento, con decisiones específicas de control y mejoramiento, basados en resultados cuantitativos que permitirán el análisis del comportamiento de dichos costos, frente a la toma de decisiones realizadas al respecto.

las

áreas

de

investigación y docencia de la Universidad, directamente están abordando el problema de los costos de calidad y no calidad, con el fin de crear herramientas gerenciales de utilidad práctica para las empresas de salud y seguridad social, sector con una alta competencia y grave crisis financiera en muchas de sus empresas.

Como una de las entidades formadoras de directivos y administradores para el manejo de las empresas del país desde hace más de 40 años, la Universidad considera de importancia relevante la investigación

Se estarán gerenciando los procesos hacia el

componen

e

innovación

en

la

gestión

empresarial, como herramienta de aprendizaje y apoyo a la gestión de sus egresados y a las empresas para las cuales se han formado como expertos en administración o especialistas en áreas administrativas.

Dada la trascendencia de los costos de operación

- Los costos disminuyen debido a menos

para la supervivencia de la empresa y el logro de

reproceso.

sus objetivos sociales, los equipos altamente calificados

que

componen

las

áreas

- Menor número de errores.

de

investigación y docencia de la Universidad,

- Menos demora y obstáculos.

directamente están abordando el problema de los

- Mejor utilización de las máquinas, del tiempo y

costos de calidad y no calidad, con el fin de crear

de los materiales.

herramientas gerenciales de utilidad práctica para las empresas de salud y seguridad social, sector con una alta competencia y grave crisis financiera en muchas de sus empresas.

A su vez, Armand Feigenbaum, en sus pasos para la implantación del sistema de calidad, define como uno de sus 13 puntos: “Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de

La calidad total sus principios y la importancia de

desempeño de la calidad”.

los costos de la calidad y la no calidad Cada vez es más relevante la percepción de la La teoría sobre la calidad total en las empresas,

calidad para los clientes y la supervivencia de la

desde los primeros autores considerados íconos a

empresa, como lo afirma H. James Harrington2:

nivel mundial, reconoce la importancia del trabajo

“Ya no es posible sobrevivir con los niveles de

en calidad sobre los costos operacionales de la

defectos que aceptábamos antes.”

organización. Para apoyar la necesidad de calcular los costos de Calidad y No Calidad, se resumen a continuación algunos planteamientos:

Con unos clientes cada vez más enterados y una abierta e intensa competencia, la evidencia de fallas o problemas de calidad por parte de los

• Deming,1 uno de los gurús de la calidad a nivel

clientes, fácilmente los induce a la búsqueda de

mundial, líder en el resurgimiento empresarial del

servicios en la competencia. Como está bien

Japón en la postguerra, establecía claramente que

comprobado en el mundo, el regreso de este

en la calidad lo importante es “Prevención, no

cliente, es muchas veces más difícil y costoso que

corrección de errores” y en sus 14 principios para

la consecución de uno nuevo. Las empresas de

la implantación de la calidad, propuso que las

salud hasta hace muy poco, no se han preocupado

empresas deben:

por los costos de producción y mucho menos, han

• Adoptar la nueva filosofía de con-ciencia de la

tenido herramientas administrativas para, conocer

calidad. Y a renglón seguido, reconoce la relación

los costos injustificados que les producen los

del trabajo en calidad con los costos de la empresa,

errores y fallas en sus sistemas de producción,

cuando afirma que con la implantación de la

razón

calidad, en las empresas:

suficientemente

adicional de

para

no

unos

costos

preocuparse que

están

afectando significativamente sus utilidades y el margen de rentabilidad de la empresa. En un

Sistema de Seguridad Social como el creado por la

servicios de salud, obligan a las empresas a

Ley 100 de 1993, los reducidos márgenes que

repensar en sus costos de producción y en contener

permiten los techos financieros que se establecen

aquellos no justificables.

para el aseguramiento y la prestación de los Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas Posibles fraudes externos contra la compañía Posibles fraudes internos Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios Formularios mal diseñados Excesivo inventario / stock de formularios Tareas, procesos y /o actividades innecesarios Actividades o procesos complejos Falta de información y administración por excepción Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados Información fuera de tiempo y/o inexacta Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos Falta de resguardo de datos informáticos Deficiente supervisión Deficiente capacitación del personal Excesivos niveles de estandarización o normativas internas Exceso de informes internos Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

La ineficiencia antes mencionada es razón por la

mayor parte, en gastos administrativos aparte de los

que organizaciones vinculadas a la educación o la

ilícitos que a través de estas actividades suelen

salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la

llevarse a cabo.

Los

costes

administrativos

son

elevadísimos;

Según un estudio realizado por Booz, Allen &

pueden representar hasta el 30% del coste total de

Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su

una empresa o a veces más. Eso consideran-do sólo

productividad entre un 13 y un 18% mejorando el

los costos explícitos. Los implícitos pueden llegar a

propio

ser más elevados, información errónea o fuera de

administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina

término, falta de seguimiento y control, carencia de

se deben a los directivos y profesionales, es decir, a

información para la toma de decisiones son entre

los trabajadores intelectuales. El estudio averiguó

otras las causantes de dolores de cabeza para los

que estos trabajadores sólo invierten un 8% de su

niveles gerenciales de una organización.

tiempo en la realización de análisis; un 30% lo

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados

rendimiento

de

los

empleados

dedican a actividades “menos productivas”; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de documentos.

por el modo en que funciona la oficina. Pese a ello,

La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una

pocas empresas disponen de un sistema de

actividad. Se trata de la formación, tramitación,

formación o de ayuda al directivo que tiene a su

análisis y utilización del trabajo administrativo que

cargo la oficina. Los profesionales expertos en

sirve de apoyo a una empresa y que se lleva a cabo

ingeniería,

en cualquier lugar o departamento donde se realicen

ciencias,

contabilidad,

derecho

o

cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina.

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de personal, las compras, la contabilidad,

la

financiación,

las

cuestiones

jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha prestado

estas actividades.

La mala calidad le cuesta a la economía de todo el país, como lo afirma Manuel García en su libro: “Cultura de la Calidad”.

Del mismo autor tenemos las siguientes como algunas de las principales causales de costos de prevención, evaluación o control y fallas internas y externas. Se transcriben en esta revisión como las trata el autor, pero como puede observarse, se pueden describir fácilmente su equivalente en los procesos de las empresas de salud:

atención.

Costo de prevención de la calidad Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia que ejerce la

Son todos los gastos realiza-dos para evitar que se

oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones

cometan errores, dicho de otra manera, es el dinero

pueden ser los sistemas utilizados en ella.

que se gasta para que los trabajadores hagan bien lo que tiene que hacer desde la primera vez. Visto esto

financieramente, se encuentra dentro de los costos

prevención y medición realizadas durante el ciclo de

indirectos, costos fijos y costos variables. Se podría

comercialización, son elementos específicos los

decir sin lugar a dudas que es una inversión a

siguientes:

futuro.

Se

incluyen

aquellas

actividades

de

Revisión del diseño Calificación del producto Revisión de los planos Orientación de la ingeniería en función de la calidad Programas y planes de aseguramiento de la calidad Evaluación de proveedores Capacitación a proveedores sobre calidad Revisión de especificaciones Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos Entrenamiento para la operación Capacitación general para la calidad Desarrollo e implantación de un sistema de recolección y presentación de datos Auditorias y mantenimiento preventivo Auditorias internas Desarrollo del plan de control de calidad del proceso Estudio de proveedores Implantación del proceso de mejora continua Realización de revisiones del concepto de diseño Evitar que un problema se repita Planificación de la calidad

Costos de evaluación de la calidad El costo de evaluación es el resultado de la evaluación de la producción ya terminada y la auditoria del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos preestablecidos. Mejor dicho, es todo lo gastado para terminar.

Auditorías de garantía de calidad del proceso de manufactura Auditorías financieras externas Auditorías internas y externas Inspección y ensayos para determinar la conformidad de los productos y/o Mantenimiento y calibración de equipos de ensayo e inspección Revisión de los diseños terminados Revisión de los datos de ensayo e inspección Repaso de los errores de las cartas Comprobaciones del comportamiento postventa Inspección y prueba de prototipos Análisis del cumplimiento con las especificaciones Vigilancia de proveedores Inspecciones y pruebas de recepción Actividades para la aceptación del producto Aceptación del control del proceso

Inspección de embarque Estado de la medición y reportes de progreso Descripción del trabajo Materiales de ensayo e inspección Preparación para la inspección y ensayo Auditorías de calidad del producto Avales externos Valoración durante el proceso Controles de proceso Apoyo de la evaluación Registros de equipos de ensayo Administración del Dpto. de Calidad Formación del personal de calidad Costo de ensayos del sistema Revisión de facturación Auditorías de producto Auditorías de sistemas de calidad Auditoría de la satisfacción del cliente Evaluación por un laboratorio externo Ensayo de vida Análisis de envejecimiento y fatiga Prueba de inserción de fallos Análisis de verificación de códigos Verificación de estándares de trabajo

Costos internos de la mala calidad Los costos internos de la mala calidad son todos los errores que tiene la empresa y que han sido detectados antes de que los bienes o servicios sean aceptados por el cliente, porque las actividades no se hicieron bien todas las veces.

Costos de las fallas de los productos Costos de degradación del producto Horas extras debido a problemas Desechos o re-procesos Actividades de clasificación Reinspección a causa de rechazos Costo de la corrección de problemas Costo de la reinspección y los ensayos Acción correctora Informes de fallos Análisis de los desechos Análisis de los re-procesos Soporte de fallas Círculos de calidad Equipos de mejora Costo del rediseño y cambios de ingeniería Productos retirados

Modificaciones del proceso Herramientas temporales Programas abandonados Actividades para reducir costos Costo de los errores de facturación Volumen de incobrables Costo de los errores de nomina Existencias no controladas Cuentas pendientes vencidas Pagos incorrectos a proveedores Revisiones del costo de la mala calidad Desechos del proveedor Re-procesos de las piezas del proveedor Accidentes Costo de morosos

Costos externos de mala calidad Los costos externos de la mala calidad son todos aquellos errores en que incurre el productor porque al cliente externo se le suministran productos o servicios inaceptables, entre los cuales tenemos: Cancelar proveedores Verificar fallo Centro de reparaciones de fallas Formación de personal para reparaciones de fallas Salarios para personal de reparaciones Perdidas de alquileres Cargos por tiempo improductivo Retirada de productos Costos y retrasos por modificaciones Escasez de componentes o materiales Servicio al producto a causa de errores Servicio al cliente por causa de errores Productos rechazados y devueltos Reparación de materiales devueltos Gastos de garantía Reinspección y repetición de ensayos Corrección d problemas Acciones correctoras Soporte por fallo de planta Desechos y reprocesos por cambios en ingeniería Análisis de las devoluciones Análisis de garantía Contacto directo con el cliente por problemas post venta Rediseño

Ventajas de la medición de los costos de calidad y no calidad Es una herramienta de gestión que permite cuantificar en términos monetarios, la inversión realizada mes a mes en el mantenimiento y mejoramiento de la calidad y aquellos no justificados, producidos por fallas en los procesos (repeticiones, corrección de errores, reproceso, repetición de atenciones). 

Se constituye en un apoyo y complemento al Sistema de Gestión Empresarial. Le aporta una base cuantitativa para la toma de decisiones dirigidas al mejoramiento de la calidad y a la contención de los costos de No Calidad



Permite evaluar el impacto de la toma de decisiones, porque en forma cuantitativa al mes siguiente, muestra el valor de los costos de No Calidad de un determinado proceso, comparativamente con los meses anteriores. Se podrá analizar el impacto en reducción de los Costos de No Calidad obtenido luego de las decisiones de control establecidas en los meses anteriores.



Permite comparar la inversión en calidad (Mantenimiento y mejoramiento de los procesos), frente a los costos de no calidad en cada pro-ceso mes a mes. Obviamente, la inversión en calidad (Capacitación, inducción, re inducción, auditoría, control), debería reflejar una consecuente disminución en los costos injustificados por fallas en dichos procesos.



Concientiza a la administración y a los empleados, en la necesidad de controlar los costos de operación y trabajar en el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos. Cada mes en el Tablero de Costos de Cali-dad y No Calidad, se evidencian la inversión en calidad y los gastos injustificados producidos por las fallas y errores en cada proceso.

Podrá cada responsable de proceso, participar activamente en el análisis de las causas y el establecimiento de correctivos y acciones de mejoramiento.

Conclusiones 

La revisión bibliográfica analizada para el artículo, en forma clara evidencia la importancia del cono-cimiento de los costos invertidos en la calidad y los no justificados o de no calidad generados por las fallas en los procesos, para mejorar la sostenibilidad

financiera de la empresa, al contener apropiadamente los costos que no agregan valor a la empresa. 

Las empresas de salud por la multiplicidad de procesos, procedimientos y normas, entre otros factores, tienen una alta probabilidad de fallas o errores que producen unos costos injustificados que, de conocerse, permitirán a la empresa su reducción o control, mejorando su rentabilidad.



La creación en las empresas de salud de sistemas de medición de costos de calidad y no calidad, permitirán conocer el monto de la inversión en la calidad de los procesos y el dinero perdido por costos de no calidad en forma sistemática y confiable, como soporte al Sistema de Gestión Empresarial.

Cartas a la Columna

Iniciativa de Ley para la Competitividad. Nuevo Impulso Modernizador de México Autor: Enrique De la Madrid Cordero

La baja productividad que ha padecido México en las últimas tres décadas es uno de los factores que ha limitado el crecimiento de nuestra economía.

Asimismo, los indicadores de competitividad no han avanzado de manera significativa en nuestro país y en algunos casos presentan retrocesos importantes. El diagnóstico es claro, por lo que el gobierno federal busca contar con el marco normativo adecuado para implementar una estrategia en aras de incrementar la productividad.

Se es más productivo cuando se producen más bienes y servicios utilizando los mismos factores de la producción. No existe en el mundo una sola historia exitosa de desarrollo que no se haya logrado a través del crecimiento sostenido de la productividad. Por ejemplo, en los últimos 120 años, Estados Unidos ha aumentado su productividad en dos por ciento en promedio anual, lo que explica en gran medida que hoy sea la economía más poderosa del mundo.

En México existe un sector empresarial moderno y altamente productivo que convive con un sector tradicional, que registra bajo crecimiento, es tecnológicamente atrasado y está compuesto en su mayoría por pequeñas empresas, muchas de ellas informales y de baja productividad.

De acuerdo con The Mckinsey Global Institute, las empresas modernas en México incrementaron su productividad en 5.8 por ciento anual en promedio entre 1999 y 2009, mientras que en las empresas tradicionales la productividad disminuyó 6.5 por ciento en promedio anual durante el mismo periodo. En el agregado, la productividad en México registró una caída media anual de 0.4 por ciento entre 1990 y 2011.

El país crece a dos velocidades: el reto es incluir a las empresas tradicionales en el México moderno y productivo.

Consciente de esta asimetría, la semana pasada, el Ejecutivo Federal presentó una iniciativa para expedir una Ley orientada a impulsar el incremento sostenido de la productividad y la competitividad de la economía nacional.

Esta iniciativa de Ley persigue los siguientes objetivos: impulsar la integración de cadenas productivas al acercar a las PYMES con las grandes empresas, trasladar la proveeduría de las grandes exportadoras a territorio nacional, incrementar el valor agregado nacional en las exportaciones, fortalecer el mercado interno, impulsar el financiamiento de las actividades y proyectos con potencial productivo, así como la inversión en capital humano, el emprendimiento y la innovación aplicada.

De esta forma, se propone elaborar un programa especial para la productividad y la competitividad con indicadores de desempeño y metas que permitan evaluar sus resultados.

También, se busca implementar una política nacional de fomento económico que, entre otros aspectos, impulse la creación de empleos formales. Un marco normativo adecuado para implementar estrategias y políticas que sean capaces de impulsar eficazmente el crecimiento económico resulta indispensable para potencializar los beneficios de las reformas estructurales y acelerar la democratización de la productividad en México.

Con mayor competitividad, el país podrá detonar su potencial de crecimiento al integrar a muchas de las Pymes a las cadenas productivas, darle mayor impulso a nuestro sector externo y fortalecer el mercado interno. Solamente a través de una mayor productividad y un crecimiento económico más acelerado podremos dotar de empleo a los mexicanos que lo necesitan y así aumentar de manera sostenible los salarios en nuestro país. Sin duda, esta iniciativa constituye un importante paso hacia la construcción de un país con una economía sólida, en el que todos los mexicanos tengan las oportunidades para alcanzar un mejor nivel de vida.

“No hay empresa exitosa que no sea excelente en seguridad y salud laboral” El Dr. Ricardo Montero, especialista en seguridad y ergonomía, explica la importancia de que las empresas implementen un eficiente sistema de prevención de riesgos.

Autor: Javier Paico

Apropósito del proyecto que modifica la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (LSST), la cual plantea que los gerentes que intencionalmente incumplan la LSST irán a la cárcel, el Dr. Ricardo Montero, profesor de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Occidente de Colombia, y docente de la Maestría en Seguridad y Salud en el Trabajo de la Universidad de Piura, señala que este tipo de sanciones se evitarían si la seguridad ocupacional es vista como una obligación y un compromiso que garantice la vida y la salud de los trabajadores.

El consultor, experto en seguridad y ergonomía, explica que para que una organización llegue realmente a tener excelencia en la seguridad, se necesita compromiso por parte de su gerencia.

“Eso es lo mínimo que puede hacer una empresa. Si la gerencia no se compromete, difícilmente tendrá un impacto importante en el desempeño de la seguridad laboral”, indica.

Sostiene que la aplicación de políticas de seguridad y salud en el trabajo (SST) representan una ventaja para las empresas, porque significan programas, objetivos, metas, planes de medidas, lo que redundará en los beneficios de invertir en SST. Dr. Montero “No es solo el hecho de garantizar la salud del trabajador o ahorrar por disminución de accidentes y enfermedades, está demostrado que va mucho más allá. Hoy no hay una empresa exitosa que no sea excelente en seguridad y salud laboral, sin duda todo viene a partir de la inversión y de la aplicación de políticas en esta materia”, señala.

En ese sentido, los encargados de la SST tienen bajo su responsabilidad, en primer lugar, la vida de las personas, por lo que deben convertirse en un enlace con el resto de las divisiones de la organización. “Tienen que ser capaces de interactuar con todos, con la gerencia, con los trabajadores, deben de tener habilidades de comunicación, conocer los aspectos técnicos de la seguridad, la higiene, la economía, todo eso hace que se necesite un perfil elevado para poder trabajar en este campo y tener resultados de excelencia”, asegura.

Maestría Cabe señalar, que el Dr. Ricardo Montero estuvo en la Universidad de Piura para brindar el seminario: Seguridad y salud en el trabajo: ¿inversión o cumplimiento legal? Al terminar la conferencia se presentó la segunda edición de la Maestría en Seguridad y Salud en el Trabajo (MSST), que organiza la Facultad de Ingeniería de la UDEP y que tiene como objetivo formar profesionales altamente calificados, con conocimientos amplios para organizar y gestionar un sistema de seguridad y salud en cualquier empresa.

Entretenimiento

Bibliografia Leñero, C. La Fuente de Crecimiento de su empresa está en el trabajo. (2014) El Financiero: San José, Costa Rica Alexander, A. (1994): La mala calidad y su costo. Por Addison-Wesley. U.S.A. Iberoamericana.

Wilmington, Delaware, Barrie G., D. (1993): Los costos de la calidad. México. Primera Edición, Editorial Grupo Editorial Iberoamérica. México.

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Control

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