Hoofdpunt Van kwaliteit naar financieel rendement

Van kwaliteit naar financieel rendement

Laatst kreeg ik de vraag hoe je een ziekenhuis financieel gezond maakt. Het was tijdens de financiële module van de CBA-opleiding van TIAS. Een mooie groep van 29 medisch-specia- listen en arts-assistenten die interesse hebben in het management van een ziekenhuis. Mijn spontane antwoord was ‘zo weinig mogelijk over geld praten en juist te sturen op waarde toevoegen voor de patiënt en goed zijn voor je mensen’. In deze column probeer ik dit adagium verder toe te lichten.

Peter Langenbach, voorzitter raad van bestuur, Maasstad Ziekenhuis Besturen bestaat voor mij uit drie onderdelen, te weten het richten van de organisatie, het inrichten van de organisatie en het periodiek sturen op basis van uitkomsten. De basis voor een succesvolle besturing is een goede missie, visie en strategie. Voor mijn ziekenhuis is de basis de missie ‘Kwaliteit van leven van onze patiënten verbeteren’. Dat is een uitstekende basis, want het gaat uit van de patiënt en het doel is waarde toevoegen waarbij waarde dus gedefinieerd wordt als kwaliteit van leven.

De strategie van het ziekenhuis, dus hoe realiseer je de missie, bestaat uit vijf ambities. Dit zijn: ‘aandacht voor aandacht’, een topklinisch en acuut profiel, kwaliteit en veiligheid, netwerkzorg, innovatief en financieel gezond. Financieel gezond is hier bewust als laatste ambitie gekozen, omdat het in mijn optiek het resultaat is van de andere ambities. Deze ambities komen overal in het ziekenhuis terug. Ze vormen de agenda van vergaderingen van raad van toezicht, raad van bestuur en het management, besluiten worden gekoppeld aan één van de ambities en de iconen behorende bij de ambities hangen door heel het ziekenhuis aan de muren. Nog belangrijker is dat we ze doorleven en bij alles wat we doen laten merken dat de vijf ambities ons uitgangspunt is.

Maar de vraag is dan hoe je meet of je als organisatie succesvol bent en welke uitgangspunten je daarbij kiest. Ook hierbij is wat mij betreft financiën de uitkomst van de integrale sturing op een aantal onderdelen. Onze maandrapportage lijkt op een balanced scorecard, met vier perspectieven. Het eerste perspectief is de patiënt, dus: wordt er waarde toegevoegd door hoge kwaliteit en is de patiënt daar tevreden over? Hier kijken we ook naar de uitkomsten van de vijftien value based healthcare trajecten van Santeon.

Het tweede perspectief is de medewerker. Vanuit verschillende kanten wordt beoordeeld of we een goede werkgever zijn en of de medewerker tevreden is over zijn of haar werkomstandigheden. Hier worden zaken als in- en uitstroom, ziekteverzuim en de uitkomsten van medewerkerstevredenheidonderzoeken gerapporteerd.

Het derde perspectief zijn de interne processen in de organisatie. Zijn alle processen efficiënt en effectief ingericht? Hier wordt veel gebruik gemaakt van benchmarks, tussen de zeven Santeon ziekenhuizen, tussen de STZ-ziekenhuizen, maar soms ook met organisaties uit andere branches. Door goed te kijken naar de afwijkingen in de processen zoals ligduur, aantal polibezoeken, heropnames en hoeveelheid diagnostiek en daarna te analyseren in de processen waarom de afwijkingen ontstaan, kunnen voortdurend verbeteringen worden gerealiseerd.

En dan is het sluitstuk het financieel resultaat. Dus hoge kwaliteit, een goede werkgever zijn en efficiënte en effectieve processen leiden tot een goed financieel resultaat. Wij praten dan ook niet over sturen op kosten en opbrengsten of over bezuinigen, maar juist over het verbeteren van onze kwaliteit of processen. En dat spreekt zorgprofessionals veel meer aan, zo merk ik iedere dag weer.