9 minute read
Coaching helpt millennials op weg Thijs Launspach
Thijs Launspach
Millennials vormen tegenwoordig de grootste groep werknemers. Ook in de zorg. Stress en burn outs komen relatief vaak voor. Volgens deskundige Thijs Launspach vraagt dat om coaching door leidinggevenden. ‘Werken leer je pas in je eerste baan.’
Advertisement
COACHING HELPT MILLENNIALS OP WEG
‘V olgens de internationale definitie zijn millennials degenen die geboren zijn tussen 1980 en 2000’, zegt psycholoog Thijs Launspach. ‘Er wordt ook weleens uitgegaan van de groep tussen 1985 en 2000, of 1980 en 1995, maar ik hanteer het liefst de internationale definitie. Het gaat natuurlijk ook niet om keiharde wetenschap, maar om sociale constructen, om ideeën over generaties: cohorten mensen die in dezelfde tijd zijn geboren. Millennials vormen een grote, heel diverse groep, de grootste groep mensen die aan het werk is nu de babyboomers langzaam van de arbeidsmarkt zijn verdwenen.’ Volgens het CBS kunnen zo’n 875.000 van de bijna twee miljoen werknemers in de zorg tot de millennials gerekend worden.
De in 1988 geboren Launspach, zelf een millennial, gaf eerst les aan de Universiteit van Amsterdam, tegenwoordig doet hij dat aan de filosofische onderwijsinstelling School of Life. Launspach, die al diverse boeken over stress en millennials op zijn naam heeft staan, zou een van de sprekers zijn op het Fizi Jaarevent dat in juni gehouden zou worden. In mei verscheen zijn nieuwe boek Werk kan ook uit. Het interview vindt plaats via Zoom. Achter Launspachs hoofd is een groot whiteboard te zien waarop hij met grote letters ‘Stay Safe’ heeft geschreven, met een hartje erbij. Lachend wijst hij op een andere tekst, een uitspraak van ‘Loesje’ die ook goed in de huidige tijd past: ‘Geen paniek, het is maar chaos’.
‘Van millennials bestaat het beeld van toastjes met avocado etende creatievelingen in hippe koffietentjes, maar dat is niet terecht. Het zijn ook de mensen die in een restaurant werken, alleenstaande moeders, noem maar op. Heel moeilijk om iets over de groep als geheel te zeggen. Maar wat je wél kunt zeggen is dat ze in dezelfde tijd zijn opgegroeid en op dezelfde manier zijn opgevoed. Het was een tijd met een heel individualistisch karakter, waarin het idee leefde dat de wereld maakbaar was en jij het verschil kon maken. We hebben allemaal gehoord dat we konden worden wat we wilden als we onze best deden. Maar als je dat gelooft, geloof je ook het tegenovergestelde: als je het niet maakt, is het ook je eigen schuld.’
‘We weten ook dat millennials in relatieve welvaart zijn opgegroeid, maar door de financiële crisis een klap hebben gekregen toen ze op de arbeidsmarkt kwamen – en ik ben bang dat de coronacrisis ze opnieuw een klap zal geven. Ze hebben het financieel minder goed, qua sociale zekerheid, salaris- en vermogensopbouw, maar zij proberen wel krampachtig een succesvol imago uit te dragen. Social media versterken dat, want die maken het makkelijk om een reclamepraatje op te hangen. En tegelijk weten we uit cijfers dat ze vatbaarder zijn voor stress en burn outs.’
Uit onderzoek blijkt niet alleen dat jongeren vaker stress- en burn-outklachten hebben dan ouderen, maar ook dat stress en burn outs in de zorg en het onderwijs vaker voorkomen dan elders. De verzuim- en medische kosten van een burn out worden op € 60.000 geschat.
Assessments Om te voorkomen dat sollicitanten alleen op basis van die mooie plaatjes worden binnengehaald, zou je hen volgens Launspach voorbeelden moeten vragen van situaties waarin het tegen zat en hoe ze daar mee zijn omgegaan. ‘In plaats van sollicitatiegesprekken, waarvan we inmiddels weten dat ze niet echt effectief zijn omdat kandidaten maar een deel van zichzelf blootgeven, en degenen die die gesprekken voeren ook hun biasses hebben, zou je voor assessments kunnen kie
Maarten-Jan de Wit & Marijke Boerma, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie
zen. Dan kun je achterhalen wie sollicitanten echt zijn, wat ze zijn en wat ze kunnen.’
‘Misschien kun je beter iemand nemen die al stressproblemen heeft gehad en zijn grenzen heeft leren kennen, dan iemand die denkt dat hij alles aan kan’, vervolgt Launspach. Als wordt tegengeworpen dat vatbaarheid voor stress en burn outs misschien ook wel met iemands karakter te maken heeft, wat zou betekenen dat zij daar vaker last van kunnen krijgen, erkent Launspach dat het ook zo kan uitpakken. ‘Het is alleen lastig om dat in een gesprek naar boven te halen. Het heeft namelijk met heel veel aspecten te maken, met je vroeg-kinderlijke ervaringen, je persoonlijkheidsstructuur, hoe je problemen oplost, wat je geleerd hebt van je ouders, en misschien zelfs met je genetische achtergrond. Maar zelfs met al die kennis kunnen we niet helemaal verklaren waarom de een wel een burn out krijgt en de ander niet. Het is lastig om daar van tevoren op te screenen. Daar zou ik ook niet voor willen pleiten, omdat het zonde zou zijn als mensen die daar toevallig wat gevoeliger voor zijn, niet aan de bak zouden komen.’
Signalen Is het een optie om millennials die eerder last hadden van stress en burn out niet in stresvolle situaties te brengen? Daar is Launspach duidelijk over. ‘Stressbestendigheid kun je leren, en dat moet je ook’, zegt hij. ‘Ook in relatief rustige functies kan stress ontstaan. Bovendien komt stress niet alleen van werk. Beter is het om er aandacht voor te hebben, erover te praten, te trainen en te zorgen dat er adequate hulp geboden wordt als het nodig is. Liefst in een zo vroeg mogelijk stadium.’
Stress heeft op verschillende mensen een verschillende uitwerking. ‘Het kan fysieke effecten hebben, cognitieve of emotionele, uiteenlopend van frequente hoofd- of nekpijn tot alcohol- of drugsgebruik. Het begint er dus mee dat mensen dergelijke signalen bij zichzelf herkennen’, zegt Launspach. ‘Tegelijk zijn er wel signalen die je als collega of leidinggevende kunt zien. Denk aan verminderde motivatie en werkplezier, cynisme, geordende mensen die ineens chaos om zich heen creëren of als een kip zonder kop rondhollen. Of juist een doorgeschoten werkdrift, ongezond overwerken, ’s nachts mailtjes sturen en het weekend doorwerken terwijl dat helemaal niet nodig is, allerlei verantwoordelijkheden naar zich toe trekken. Of mensen die conflicten gaan scheppen, een kort lontje krijgen, uitvallen tijdens vergaderingen. Ziekteverzuim om onduidelijke redenen. Dergelijke gedragsveranderingen zijn rode vlaggen.’
Veel millennials hebben volgens Launspach pas door dat het goed mis is, als ze met een burn out thuis zitten. ‘Wat mij zorgen baart is dat ze zelf die signalen niet zien of ze negeren omdat ze denken dat collega’s toch ook gewoon doorpakken’, zegt hij. ‘Het is een wreed grapje van de natuur dat je minder goede beslissingen over je gezondheid gaat nemen als je gestrest raakt.’
Verantwoordelijkheid Volgens Launspach gaat de verantwoordelijkheid van werkgevers ‘best ver’ in de begeleiding van deze werknemers. ‘Zeker als het om jonge mensen gaat die nog maar net aan het begin van hun carrière staan, mensen waarvan je vermoedt dat ze de capaciteiten wel hebben, maar de benodigde kennis misschien nog niet onder de knie hebben. Werken leer je pas tijdens je eerste baan.’
‘Als werkgever heb je bepaalde zorgtaken voor mensen die net beginnen. Zeker een educatieve taak, maar eigenlijk zou je ze ook extra mogen coachen. Werk is namelijk belangrijk voor mensen, net als de band met leidinggevenden. Vroeger was werk het inleveren van tijd voor geld, maar tegenwoordig moet werk ook iets voor je betekenen. Werk moet je niet alleen plezier geven, maar je wil ook impact hebben. Werk staat centraal in iemands identiteit, zeker als je jong bent en nog geen gezin hebt. Werk heeft allerlei linkjes met andere dingen in je leven.’
‘Ik hou niet zo van de term werk-privé-balans, maar wat doe je als je werk meer tijd vraagt dan je had begroot? Hoe kader je je werk af? Hoe communiceer je daarover? Wie bel je, wanneer? Of ga je het zelf oplossen? Die vaardigheden moet een leidinggevende, iemand die verder is met zijn carrière, wel doorgeven,
jongeren daarin coachen. En misschien ook wel met dingen die niet strikt met het werk te maken hebben.’
Social media Volgens Launspach vormen social media een extra stressfactor. ‘Niet alleen omdat ze voor allerlei extra prikkels zorgen, maar vooral ook omdat je je altijd met anderen vergelijkt, en altijd stommer en saaier uit die vergelijking komt omdat het zo makkelijk is om een mooi plaatje op te hangen. Social media vormen doorgaans een motor van extra motivatiedruk’, zegt hij.
Meteen voegt hij eraan toe dat hij de laatste weken minder negatief is over social media. ‘Ik zie veel minder mensen die vertellen hoe leuk hun leven is. En wat kun je nu zeggen? “Hé, kijk eens, ik zit weer lekker thuis”? En voor wie eenzaam thuis zit – en veel jongeren zítten eenzaam thuis – zijn social media onmisbaar. Ze bieden troost. Ze vormen natuurlijk geen vervanging voor fysieke nabijheid, maar het is tenminste íets. Social media hebben tijdens de lockdown minder het karakter van elkaar de ogen uitsteken en meer van normaal menselijk contact.’
Eenzaamheid is volgens Launspach overigens een algemener probleem onder millennials. ‘Ze hebben geleerd dat je pas waardevol bent als je succes hebt. Als het een keer niet goed gaat of als je een vlekje hebt, val je snel buiten de groep. Ze hebben vooral geleerd naar een grote groep te zenden en minder om contact te maken, vrienden te maken. Millennials beginnen doorgaans later met een gezin, vaak pas halverwege hun dertigste. Velen missen nu een veilige thuishaven waarin iemand thuis op ze let.’
Bilateraaltjes Launspach heeft wel een idee waarom stress en burn outs in de zorg en het onderwijs vaker voorkomen. ‘Ik denk omdat zorg en onderwijs vaker mensen trekken die eerst voor de mensen om zich heen zorgen en dan pas voor zichzelf – of dat ook voor financials geldt, weet ik niet, overigens. Dat maakt hen niet alleen goed in hun vak, maar ook kwetsbaarder. Hun werk is vooral hun missie, maar die komt onder druk te staan omdat ze steeds meer worden geconfronteerd met formulieren, bilateraaltjes en rapportages.’
Werkgevers en andere leidinggevenden zouden zich daarom volgens Launspach niet alleen als instructeur moeten opstellen, maar liefst ook als mentor. ‘Als je je als coach opstelt, en als je iemand bent tegen wie jongeren opkijken en van wie ze graag iets willen leren, kun je ook gemakkelijker over die persoonlijke zaken praten. Voor sommigen is werk het enige sociale contact. Daarom is team spirit zo belangrijk. Dat biedt een informele gelegenheid om niet alleen over het werk te praten.’
Teamuitjes, waarop mensen in informele sfeer over dingen kunnen praten die wel of niet met het werk te maken hebben, zijn volgens Launspach belangrijk. ‘Ik hoor altijd dat ze veel geld kosten, maar dat ze nog veel meer opleveren. En je hoeft ook niet én te gaan lasergamen, én karten, én naar een duur restaurant. Als er maar gepraat kan worden.’ Hij erkent dat jongeren behoefte hebben om met andere jongeren in contact te staan. ‘In het bedrijfsleven heb je al speciale jongerenorganisaties. In de zorg zie ik dat vrijwel nergens.’
Flauwekul Launspach kan zich voorstellen dat leidinggevenden de klachten van millennials allemaal maar flauwekul vinden en doorzoeken tot ze iemand vinden die er geen last van heeft. ‘Maar ik denk dat leiders het ook hun taak vinden om talenten te ontwikkelen en door te geven wat ze zelf geleerd hebben. Het gaat ze niet alleen om financiële resultaten maar ook om mensen te laten groeien. Wie dat te soft vindt, loopt het risico dat jonge mensen weglopen, en blijft dus mopperen dat hij of zij de juiste mensen niet kan vinden. Je kunt mensen wel binden met een astronomisch salaris, maar ondersteuning, mentorschap, mensen helpen in hun ontwikkeling, is ongelooflijk veel waard voor wie aan het begin van hun carrière staan. Voor millennials is eigen ontwikkeling en impact hebben waarschijnlijk belangrijker dan voor eerdere generaties.’
