Interview Gerard van Berlo: ETZ’s geoliede machine bleek net bestand tegen corona

Gerard van Berlo

De eerste coronagolf lijkt te zijn bedwongen. Maar bestuurder Gerard van Berlo van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis maakt zich zorgen over het stuwmeer van uitgestelde zorg en de rekening die later komt. ‘Alles hangt af van de vraag wanneer er een vaccin komt.’

ETZ’S GEOLIEDE MACHINE BLEEK NET BESTAND TEGEN CORONA

‘I k weet nog dat ik thuis op de bank zat toen minister Bruno Bruins op donderdagavond tijdens een live tv-programma een briefje kreeg. “Het zal toch niet waar zijn!”, dacht ik. Formeel was Nederland nog coronavrij, maar ik wist dat er een dag eerder bij ons in het ziekenhuis iemand was opgenomen waarvan we vermoedden dat hij het virus had. En ja hoor. Daarna brak het hele mediacircus los, zowel bij onze locatie in Waalwijk als bij de twee hier in Tilburg.’

Gerard van Berlo, lid van de raad van bestuur van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis, herinnert zich de eerste dagen van de coronacrisis nog heel goed. ‘Buiten leek het een gekkenhuis’, zegt hij, maar intern werd de crisis professioneel opgepakt. ‘Bart (bestuursvoorzitter Bart Berden, red.) heeft meteen de crisisorganisatie opgestart. We hebben een systeem van opschaling, waar we al regelmatig mee oefenden. Eerst een crisisbeleidsteam ingeregeld, met daaraan gekoppeld de operationele teams. De eerste dagen heeft Bart heel veel werk op zich genomen. Maar dat weekend hebben mijn andere collega en ik ons erbij gevoegd en hebben we de taken verdeeld. Die zaterdag ben ik met Bart mee gaan lopen. We werkten, zeker die eerste tijd, zeven dagen per week. Door het samen te doen, spaarden we onze krachten. Het was duidelijk dat dit lang zou gaan duren.’

Berden, Van Berlo en hun collega Anita Wydoodt fungeerden afwisselend als voorzitter van het crisisbeleidsteam, waaronder operationele teams werden gehangen die zich bezighouden met de geraakte aspecten van de bedrijfsvoering, zoals medische zorg, infectiepreventie, facilitair, communicatie en human resources. ‘Die operationale teams werden ook weer ondersteund door functionele teams. De voorzitters zaten in het beleidsteam waarin, aangevuld met medische staf, besluiten werden genomen die onmiddellijk werden uitgevoerd. Het is een echte commandostructuur waar we nu al zeven weken mee werken.’

Cohortverpleging Het is 30 april als Van Berlo vertelt dat de reguliere bedrijfsvoering weer heel langzaam op gang begint te komen. ‘De zorg voor spoedpatiënten is natuurlijk wel zo goed mogelijk door gegaan’, haast hij zich te zeggen.

‘Mensen in een traject voor oncologische zorg werden gewoon geholpen omdat hun behandelingen niet onderbroken kunnen worden. Acute zorg ging gewoon door. En omdat wij het regionale traumacentrum in Brabant zijn, is ook onze regionale spoedzorg doorgegaan. Maar verder is alle andere zorg afgeschaald. Niet vanaf het allereerste begin – want wij zaten natuurlijk helemaal vooraan in de crisis – maar toen landelijk andere ziekenhuizen na een week of twee gingen afschalen, hebben wij dat ook gedaan.’

‘In het begin liep het ook nog niet zo heel hard met de instroom van coronapatiënten. Voor het op- en afschalen volgden we gewoon het scenario dat we ook hanteren bij griep, waarvan we elk jaar een golf krijgen. Daar hebben we de programma’s voor klaar liggen. De orthopeden, die eigenlijk alleen geplande zorg leveren, zijn als eersten de klos. Hún bedden worden als eerste omgelabeld. Maar waar griep business as usual is voor ziekenhuizen, heeft het niet de omvang en intensiteit

van corona! Anderhalve week na die eerste patiënt kwam de carnavalsgolf pas echt over ons heen.’

‘Na de tweede persconferentie, waarin de lockdown werd afgekondigd, gingen alle poli’s dicht en werd belendende zorg afgezegd, net als alle geplande klinische zorg en werd zoveel mogelijk personeel op de coronaafdeling ingezet. Het was een goed geoliede machine, en ik heb net als anders gewoon prima geslapen, maar we hebben weken achter elkaar keihard gewerkt om ons van een regulier ziekenhuis om te bouwen tot een groot acuut ziekenhuis. Eerst gebruik je de isolatiekamers. Toen dat niet genoeg bleek, zijn we overgestapt op cohortverpleging en hebben we ruim een derde van de klinische capaciteit volledig ingericht voor corona.’

Dat alles heeft volgens Van Berlo ook grote invloed gehad op de administratieve afdelingen van het ETZ. ‘Vooral ict-matig moest veel aangepast worden. Eerst ging dat zoals hij een griepgolf. Maar toen de poli’s dicht gingen en artsen telefonisch of via videoconsulten wilden uitvoeren, werd het echt anders. Dat mocht al wel voor herhaalconsulten, maar níet voor een eerste consult. Na snel overleg met de NVZ en de NZa mocht dat wel. Dat moet je dan wel in je systeem invoeren. Of dat veel extra werk was, heb ik niet scherp, ik was druk met andere dingen. Maar het werd snel geregeld.’

Afrekening Van Berlo beseft terdege dat de rekening pas achteraf zal worden opgemaakt. ‘Dat is natuurlijk een bron van zorg. We kregen in maart al een brief van Zorgverzekeraars Nederland waarin, ruim geformuleerd, stond dat leveren van zorg boven alles ging en we ons niet ongerust hoefden te maken over de financiën. Maar ik loop al lang genoeg mee om te weten dat de afrekening pas veel later komt, in een heel andere tijd, wanneer het sentiment niet meer is wat het nu is. Dan komt de rationaliteit weer boven. Is die zorg wel geleverd? Is dat adequaat gebeurd? Zijn er wel verstandige besluiten genomen? In de tweede brief van ZN werden al meer kaders en randvoorwaarden gesteld. En het kabinet en VWS waren wel heel snel met het uitspreken van garantie-intenties, maar de financiële steun aan het bedrijfsleven is veel sneller geconcretiseerd. Wat ik nu zie aan voorstellen, stemt mij overigens niet ontevreden.’

Het vooruitzicht om straks ‘telefoonboekdikke rapportages’ te moeten maken, noemt Van Berlo ‘het horrorscenario’. ‘Landelijk overheerst het beeld van “keep it simple” en “zorg dat de instellingen niet omvallen”, maar dat geldt vooralsnog alleen voor 2020. Ik maak me zorgen over wat daarna komt. De gevolgen van de coronacrisis blijven niet beperkt tot dit jaar. Er is een reservoir van uitgestelde zorg waar je “U” tegen zegt. De poliklinieken worden nu heel beperkt opgeschaald tot 15 à 20% van de reguliere capaciteit. Alleen díe patiënten komen waarvan we zeggen dat de zorg niet langer kan worden uitgesteld. Met het klinische en operatieve traject zijn we deze week begonnen. Heel voorzichtig, want we hebben er de mensen niet voor en nog steeds veel coronapatiënten in huis. Een deel van de opgeschaalde klinische en IC-capaciteit kan wel worden afgeschaald, maar zeker niet terug naar nul. Er komen nog elke dag nieuwe patiënten en er komt waarschijnlijk nog een tweede golf. En misschien nog wel een derde ook.’

‘Ik maak me zorgen omdat we niet volledig kunnen opschalen. Op het hoogtepunt van de crisis hebben we negen afdelingen voor Corona vrijgemaakt, waarvan we er acht gebruikt hebben. Een deel kan terug, maar twee, misschien zelfs drie afdelingen moeten we voor Corona blijven reserveren. Dat blijft voor verdringing zorgen. En tegelijkertijd moeten we een soort harmonicamodel ontwikkelen om reguliere zorg weer snel te kunnen afschalen als dat nodig is. We houden dit jaar een reservoir aan uitgestelde zorg, en ik durf niet te voorspellen of we dat in 2021 óók niet zullen hebben. Alles hangt af van de vraag wanneer een vaccin beschikbaar is. Dat zou ook 2022 kunnen worden.’

Declareren De uitgangspositie van het ETZ was goed. In 2018 behaalde het ziekenhuis een positief resultaat van 7,2 miljoen euro op een eigen vermogen van 128,8 miljoen. ‘We hebben 2019 ook weer met een goed resultaat kunnen afsluiten. De solvabiliteit is prima en ook de liquiditeit is goed. Wij hadden het voordeel dat we de contractering met de verzekeraars op tijd geregeld hadden. Daardoor kun je blijven declareren en heb je een basis om voorschotten af te spreken. De financiële steun die is toegezegd is fijn, maar was voor ons niet echt nodig.’

Van Berlo is stellig als gevraagd wordt of vrij gevestigde medisch specialisten, zo’n driekwart van de artsen in het ETZ, nog niet beginnen te klagen omdat ze veel

omzet mislopen. ‘Dat heb ik helemaal niet gehoord. Wel wordt er vanuit het patiëntenbelang geredeneerd. Dat het in sommige gevallen onverantwoord is behandeling langer uit te stellen of te wachten met operaties. Maar we halen nu alleen het topje van de ijsberg af. Vanuit medisch perspectief en patiëntenbelang kunnen we niet doorgaan met alleen zorg verlenen in urgente gevallen. Gewone patiënten moeten ook geholpen worden.’

Een deel van die ‘gewone’ patiënten zal vermoedelijk zijn heil gaan zoeken bij zbc’s, privé-klinieken. Of dat een bedreiging is voor de bedrijfsvoering? ‘Zeker’, zegt Van Berlo. ‘In de huidige dbc-structuur is de vergoeding van verzekeraars gebaseerd op een gemiddelde case-mix. Straks gaan zware patiënten niet naar die zbc’s, omdat zij complexe zorg niet kunnen of willen leveren. De zware patiënten blijven hier komen. We zullen dus op korte termijn niet alleen patiënten verliezen, maar ook zien dat de zorgzwaarte omhoog gaat terwijl de vergoeding hetzelfde blijft.’

Verzekeraars vergelijken de kosten die ziekenhuizen landelijk voor behandelingen in rekening brengen. ‘Je krijgt weinig kans om uit te leggen waarom jouw kosten hoger zijn. Maar omdat we hier in Brabant meer coronapatiënten hadden, zullen we wellicht extra capaciteit voor het virus moeten blijven reserveren waardoor de kosten wellicht hoger blijven. Dat geeft onzekerheid voor de langere termijn.’

De afgelopen weken zijn tientallen coronapatiënten uitgeplaatst naar andere ziekenhuizen. ‘Als dat niet gebeurd was, was het drama niet te overzien geweest’, zegt Van Berlo. Van een vergelijkbaar uitplaatsen van ‘gewone’ patiënten om het probleem van de uitgestelde zorg sneller op te lossen, verwacht hij weinig heil. ‘Nu we iedere dag minder coronapatiënten op de ic’s zien, concentreert ieder ziekenhuis zich weer op zijn eigen problemen.’

Alert blijven De coronacrisis heeft volgens Van Berlo ook positieve dingen gebracht. Saamhorigheid is het eerste wat hij noemt. ‘We hadden een gezamenlijke vijand. Gespecialiseerde artsen als dermatologen werden ingezet als basisarts en hielpen onder leiding van een specialist mee op de COVID-afdelingen. De afdeling business intelligence ontwikkelde zelf, zonder dat erom gevraagd was,

Dat de rekening pas achteraf zal worden opgemaakt, is een bron van zorg

een digitaal dashboard waarop we op actuele basis de stand van zaken konden zien bij essentiële dingen als instroom van coronapatiënten, de bezettingsgraad, de voorraad hulpmiddelen, mondkapjes en schorten, en natuurlijk de beschikbaarheid van medewerkers en het ziekteverzuim. Op basis van die gegevens konden beslissingen worden genomen.’

‘Communicatie was ook zo’n belangrijke taak. Mensen hebben namelijk heel veel vragen, bijvoorbeeld wanneer ze wel of niet naar het werk mochten komen. De eerste casusdefinitie van het RIVM luidde dat je thuis moest blijven bij hoesten, keelpijn en koorts, maar die definitie ging schuiven. We moesten een modus vinden om de veiligheid van medewerkers te borgen en tegelijk voldoende mensen aan het werk te hebben. Uiteindelijk hebben we ons dilemma over “wat is veilig werken?” aan het personeel voorgelegd. Toen we op een van de twee georganiseerde bijeenkomsten voorstelden dat wie hoestte thuis zou blijven, merkten we meteen dat iedereen begreep dat dat niet gaat. Dan zouden nog maar weinig mensen kunnen werken.’ Volgens Van Berlo vergrootten die bijeenkomsten het draagvlak onder het personeel.

Spelen financials een bijzondere rol? ‘In het begin van de crisis is er weinig financiële focus. Er dreigt een doemscenario omdat er heel veel patiënten kunnen komen en we niet het risico willen lopen dat ze buiten op straat op behandeling moeten wachten. Dan sta je in de doe-stand. Ik heb alleen aan Toos (manager financiën Toos van Esch, red.) gevraagd of ze de administratie zo kon inregelen dat we de kosten en de capaciteit konden blijven volgen. Ik heb me daar toen niet verder mee bemoeid, dat is bij haar in goede handen. Vanuit mijn positie was geld in het begin van de crisis niet de belangrijkste factor. Iemand zei: “Stuur de bonnetjes maar naar Toos”, dat vond ik een goeie slogan, voor iedereen duidelijk. Dát is bij het begin van de crisis de rol van de manager financiën: alert zijn en goed administreren, maar níet bij elke maatregel vragen hoe we dat gaan betalen, want er moet direct worden opgetreden.’