Flanders Synergy Inspireert ed. 4

Ledenmagazine - Nummer 4 - December 2015

FLANDERS SYNERGY

Verschijnt 4x per jaar – nr. 4 – oktober - november - december 2015 - P918300

INSPIREERT

Interviews Goede Praktijken

Dirk Cousaert & Duva getuigen

Tool IAO Roadmap

Een hands-on hulpmiddel voor een IAO traject

Onderzocht Kortcyclische Arbeid Elimineren, wegwerken of verzachten

Verslag Parlementairen laten zich inspireren

REDACTIE Als Flanders Synergy hebben we reden om onze Vlaamse industrie te bejubelen. Sinds de start van het industrieproject kunnen we niet enkel rekenen op een stijgend interesse, evenzeer op daadkracht en enthousiasme. Getuigen daarvan zijn de twee goede praktijken in dit magazine: Dirk Cousaert en Duva. Beide organisaties stapten ongeveer een jaar geleden in het eerste lerend netwerk voor de industrie en daarvan ondervinden ze nu het eerste succes. Voor deze editie staken we eveneens onze microfoon onder de neus van Anne-Marie Joris, bestuurder voor Etap Lighting en lid van onze Raad van Bestuur. We vroegen naar haar ervaringen met IAO. Daarnaast hebben we specifiek de handen uit de mouwen gestoken voor kortcyclische arbeid in de voedingsindustrie, waarover het artikel ‘repetitiviteit doorbroken’ rapporteert. Wil je alles weten over het reilen en zeilen van het industrieproject? Kruis dan 19 januari 2016 alvast aan in je agenda en krijg tips van ervaringsdeskundigen.

Uiteraard werd het najaar niet enkel gedomineerd door de industrie. We werden overdonderd door interesse van binnen- en buitenland en ook de politici kwamen hun oor bij ons te luisteren leggen. Daarbovenop maakten we tijd om de IAO roadmap vorm te geven. Deze handige tool kunnen organisaties gebruiken tijdens hun IAO traject. Dat en zoveel meer lees je allemaal in deze editie!

We wensen jullie veel inspiratie!

Flanders Synergy Inspireert - December 2015 Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.

Eindredactie: Lieze Drees, Ann Moerenhout Coverfoto: Johan Vanbecelaere Grafische vormgeving: Sander Claes Development bvba © Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus 9 - 3001 Leuven - info@flanderssynergy.be Met steun van:

2

Europees Landbouwfonds voor plattelandsontwikkeling: Europa investeert in zijn platteland

Column

De Vlaamse maakindustrie voedt opnieuw zijn wortels Wist je dat de industriële stoommachine uitgevonden werd door mensen die nauwelijks formele opleiding hebben genoten? De Britse professor Terence Kealey heeft opzoekwerk gedaan naar de uitvinders van deze industriële doorbraaktechnologie met bijzondere aandacht voor het opleidingsniveau van de heren Newcomen, Watt, Trevethick en Stephonson. Kealey, zelf vice-rector van de Universiteit van Buckingham, kon niet anders dan besluiten dat stoomtechnologie te danken is aan ongeschoolde mannen die werkten op intuïtie en met praktisch gezond verstand. Het waren geen ingenieurs, en ze hadden zeker geen academische kennis, maar het waren stuk voor stuk mensen die oplossingen zochten voor technische problemen die hen dagelijks irriteerden.

Daarmee veroorzaakten ze per ongeluk een breuklijn in onze sociale en economische geschiedenis.

De geschiedenis zit vol met wreedheden, en één daarvan is zeker dat de archetypische twintigste-eeuwse industriële organisatie zo bedacht is om het talent van ongeschoolde mensen net niet te benutten. Drie simpele feiten op een rij vormen samen een cynische bokkensprong van de geschiedenis. Eén: de praktische wijsheid van zo goed als ongeschoolde mensen lag aan de basis van het industrieel tijdperk. Twee: de fabrieken die als organisatievorm dominant zijn geworden in dat tijdperk zijn tot in het extreme - soms tot in het absurde - gericht op efficiëntie, standaardisatie en voorspelbaarheid. Drie: in dergelijke organisaties zitten ongeschoolde mensen niet zelden gevangen in kortdurende repetitieve taken waarbij zij in de onmogelijkheid worden gesteld hun talenten en creativiteit te ontketenen in hun werkomgeving.

In 2013 heeft Flanders Synergy met steun van het IWT een programma kunnen opstarten dat we VITIO gedoopt hebben. VITIO staat voor: een Vlaamse Industriële Toekomst door Innovatief Organiseren. In het kader van dat programma zijn vele tientallen Vlaamse industriële ondernemingen aan de slag gegaan met de herontwerpprincipes voor een innovatieve arbeidsorganisatie.

De afgelopen jaren hebben we honderden mensen uit de Vlaamse maakindustrie ontmoet en toegesproken op allerhande workshops, roadshows en lerende netwerken. Die ontmoetingen stemmen ons optimistisch. Wij hebben gezien hoe Vlaamse maakbedrijven hun oude wortels aan het herontdekken zijn en hun arbeiders en arbeidsters opnieuw de waarde willen gunnen die

“Wij hebben gezien hoe Vlaamse maakbedrijven hun oude wortels aan het herontdekken zijn en hun arbeiders en arbeidsters opnieuw de waarde willen gunnen die zij intrinsiek in zich dragen.”

zij intrinsiek in zich dragen. We hebben ondernemers ontmoet die het als hun missie zien om het ambacht en het vakmanschap van hun medewerkers te blijven koesteren en voeden, we hebben plant managers gesproken die tot tranen toe ontroerd zijn bij het zien van de handigheid en toewijding van hun mensen, en we hebben gewerkt met productiemanagers die opgelucht en verwonderd toekijken hoe hun mensen hun organisatie zelf in handen nemen en daarbij hun organisatie naar successen leiden.

Naast efficiëntie, kwaliteit en betrouwbaarheid wordt wendbaarheid een steeds dwingendere strategische noodzaak voor maakbedrijven. Die context stimuleert bedrijven die een groot aandeel repetitief kortcyclisch werk hebben te zoeken naar alternatieve organisatiemodellen (zie artikel verderop in dit magazine). Dit is een voorbeeld van een bredere behoefte in de Vlaamse industrie: om een toekomst te geven aan de Vlaamse maakindustrie moeten industriële bedrijven hun eigen wortels opnieuw gaan voeden, en opnieuw zuurstof en ruimte organiseren voor de creativiteit en het talent van al hun medewerkers.

Steeds meer industriële bedrijven zijn daarmee bezig, en wij zijn blij en fier hen te kunnen ondersteunen op hun pad.

In dit magazine kan je alvast het verhaal lezen van Duva en van Dirk Cousaert, twee kmo’s die onderweg zijn naar een innovatieve arbeidsorganisatie. Wie meer wil weten

Lieze

Frank

en een overzicht wil krijgen van industriële organisaties die hier ook mee bezig zijn, is van harte welkom op onze Dag van de Industrie op 19 januari 2016. Op die dag zullen 24 industriële organisaties hun ervaringen delen over het implementeren van een innovatieve arbeidsorganisatie.

Seth

We verwelkomen je daar graag! In tussentijd wensen we je alvast prettige feesten en een voorspoedig 2016.

3

gePROJECTeerd

De kriek op de teamtaart Dominique Van den Putte nam enkele jaren geleden het chocoladebedrijf Duva over. Met haar marketing achtergrond kende ze het belang van een goede visie maar al te goed.

Haar uitgangspunt was glashelder: groei realiseren. Om haar organisatie afgestemd te krijgen op die grote uitdaging deed ze beroep op Flanders Synergy.

FL

S SYNERGY DER AN

TEKST: Lieze Drees FOTO’S: Duva

N KTIJKE

PRA GOEDE

Duva telt momenteel 12 werknemers en ervaart nog

Welke stappen hebben jullie ondernomen?

weinig organisatieproblemen. Waarom heb je ervoor

“Onder begeleiding van onze adviseur, Joël Van Rossen,

gekozen om deel te nemen aan een lerend netwerk

werd er gestart met het oplijsten van de moeilijke punten

van Flanders Synergy?

die wel eens wrevel of complexiteit veroorzaken binnen

“Ik had een duidelijke groeistrategie voor Duva in mijn

de productie. Een werkgroep werd samengesteld met

hoofd en had in een inspiratiesessie gezien welke foute

werknemers uit de productie en het bureau. Zij hebben

ontwerpkeuzes veel groeiende organisaties maken. Ik wou het graag van de eerste keer goed doen. Aangezien er bij onze productie nog heel wat kortcyclische arbeid aan te pas komt, was ik ook erg bezig met de uitdaging om mijn medewerkers langer met plezier aan het werk te kunnen houden. Die twee uitdagingen hebben ertoe geleid dat ik contact heb opgenomen met Flanders Synergy.”

In hoeverre gebruiken jullie de principes van een

“Medewerkers lossen nu veel meer problemen zelf op, terwijl ze vroeger bleven wachten totdat de productiechef het probleem kwam oplossen.”

innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) om die groei waar te maken?

“We gebruiken het enerzijds om complexiteit op te vangen

eerst de mogelijke problemen bekeken en zijn dan gaan

en anderzijds om seizoensarbeid op een goede manier

kijken in functie van prioriteiten: hoe gaan we dat verder

te integreren. In piekperiodes zijn er meer interimmers

analyseren, wat zijn nu de echte oorzaken en hoe gaan

dan vaste medewerkers. Dat doen werken is een echte

we dat oplossen?

uitdaging. Via het lerend netwerk zijn we ons anders

4

gaan organiseren waardoor onze afhankelijkheid of

Op basis daarvan begon er wat te leven en hebben we

kwetsbaarheid kleiner is geworden. We hebben een

vrij snel het teamoverleg geïntroduceerd. Ik communi-

brede basis gecreëerd waarbij we interimmers vlotter

ceerde vroeger alleen met de productiechef en ging

kunnen inschakelen. Medewerkers lossen nu veel meer

ervan uit dat de anderen het dan ook wisten! Het lerend

problemen zelf op, terwijl ze vroeger bleven wachten

netwerk heeft me duidelijk gemaakt waarom het delen

totdat de productiechef het probleem kwam oplossen.”

van informatie zo belangrijk is. En inderdaad, het team-

overleg werkte! Medewerkers gaven aan dat ze verrast

productiechef. We proberen deze nu door middel van

waren dat belangrijke informatie over het bedrijf met

de fleximatrix en sterrollen stapsgewijs te verdelen over

hun gedeeld werd. In piekperiodes ontstaat wel eens de

het team. Daarbovenop zijn we gestart met de 5S metho-

neiging om het teamoverleg over te slaan, maar dat zie

diek (red.: een leanbegrip, dat staat voor sorteren, schik-

ik liever niet gebeuren. We zijn zo goed bezig!”

ken, schoonmaken standaardiseren en in stand houden.

Om ze vertrouwd te maken met de nieuwe taken, stellen

Niet lang na het teamoverleg werd ook het teambord

we de medewerkers even vrij van hun werk aan de

geïntroduceerd. Naast het delen van informatie, werd

lopende band.“

er gevraagd om de volumes en het verlies te registreren in grafieken zodat we visueel konden aantonen hoe de prestaties van de voorbije dag waren.”

Wie was er verantwoordelijk voor het registreren van de gegevens?

“Vroeger deed enkel de productiechef dit. Nu zijn we dat

“Als je meer teamwerking wil hebben op de vloer, kan je er als eigenaar nooit los van staan. “

aan het automatiseren, zodanig dat niet alleen de productiechef maar iedereen aan elke lijn verantwoordelijk

Hoe reageerden de medewerkers daarop?

is en het zelf kan invullen op de computer.

“Ze gaven me het voordeel van de twijfel, maar ik denk niet dat ze onmiddellijk begrepen waarom dit nodig was.

Hebben jullie naast kennisoverdracht ook gewerkt

Iemand zei bijvoorbeeld: ‘Ik snap dat het allemaal goed

aan kennisborging?

is voor u, maar voor ons is dat gewoon meer werk.’ En

“We hebben een fleximatrix geïntroduceerd zodat we de

iemand anders: ‘Ik wil echt niet de baas spelen over die

taken en vaardigheden van de medewerkers in kaart

anderen.’ Ik heb dan uitgelegd dat ze acht uur blijven

konden brengen. We wilden graag de multi-inzetbaarheid

werken en niet langer. Dat het niet meer werken was,

verhogen, zodat we in piekperiodes niet afhankelijk zijn

maar anders werken. We hebben echt tijd moeten maken

van enkele personen.”

om ze daarin te coachen. We blijven dit doen, ookal is het nu hoogseizoen.”

Hebben jullie dan ook regelende of ondersteunende taken aan het team gegeven?

Besteed je extra aandacht aan de sterrollen?

“De regelende taken lagen oorspronkelijk enkel bij de

“Momenteel hebben we nog maar één sterrol, namelijk orde en netheid en die is gegaan naar de dame die net de vraag stelde of het niet meer werk zou zijn voor de medewerkers. Ik zit regelmatig met haar samen zodat ik haar de mogelijkheid kan geven om te vertellen hoe het loopt en hoe zij zich daarbij voelt.. Ze is nog aan het zoeken hoe ze haar sterrol het beste invult. Ze wil niet commanderen of te dominant zijn, anderzijds kan ze het ook niet laten om het niet te zeggen. Desondanks haar onzekerheid heb ik de indruk dat ze deze rol waardeert.

Ze geeft aan dat ze impact heeft en dat fijn vindt.”

Hoe reageert de productiechef, want hij moet heel wat taken afgeven?

Ik moet vaak kaderen wat het voor hem betekent of zou moeten betekenen. Ik herken een deel onzekerheid. Voor

5

hem is het soms moeilijk om bepaalde verantwoorde-

Wat zou je als tip meegeven aan andere bedrijven die

lijkheden door te geven aan zijn collega’s en hen het

ook meer autonomie op de werkvloer willen leggen?

vertrouwen te geven dat ze het even goed zullen doen

“Als je meer teamwerking wil hebben op de vloer, kan je

dan hemzelf. Doordat er een te hoge werkdruk bij hem

er als eigenaar nooit los van staan. Jij hebt de daadkracht

rustte, was het noodzakelijk deze wijzigingen door te

in handen. Ik zie mijzelf als een onderdeel van dat team!

voeren. Soms reageerde hij op een verkeerde manier,

Maar ik weet natuurlijk niet in welke mate je dat in grotere

maar dit was door onmacht van teveel en te goed willen

bedrijven kunt realiseren.”

doen. Ondertussen is die druk minder waardoor het naar Waar wil je met het bedrijf naartoe?

mijn gevoel beter verloopt.

“Ik wil marktleider worden in het nichesegment binnen Ook de werknemers zijn nog zoekende naar een nieuwe

de chocolade en het fruit. We zouden eigenlijk meer

houding ten opzichte van de productiechef. Vroeger was

toonaangevend moeten zijn, dan nu enkel producten in

hij het die de mensen wees op bepaalde zaken, maar nu

de markt zetten die alom gekend zijn. Hierbij kan inno-

moeten zij hem ook al eens ergens op wijzen. De mede-

vatie een hele fijne dynamiek geven in het bedrijf.

werkers nemen zeker hun verantwoordelijkheden op, maar ze doen het met humor zodat ook de productiechef

Daarnaast wil ik ook meer comfort voor mijn mensen.

ermee kan lachen en het beter kan plaatsen.”

Hoe groter we worden, hoe meer middelen we gaan hebben om te investeren in automatisering en hoe flexi-

Draait de productie ook beter?

beler medewerkers ingezet kunnen worden. Iemand acht

“Ik heb het gevoel dat problemen sneller opgelost

uur aan een stuk kriekjes laten leggen, daar wil ik op

worden. Voor elke werkpost zijn er meerdere medewer-

lange termijn van af.”

kers verantwoordelijk en daardoor geven ze kennis veel beter aan elkaar door. Door 5S krijg je de orde, de netheid.

Zien de medewerkers automatisering niet als een

Automatisch hebben ze dat doorgetrokken naar andere

bedreiging?

zaken. Dat is heel fijn om te zien.”

“Ik heb een heel goed team waar ik graag samen die groei mee wil realiseren. Het is mijn bedoeling om meer flexi-

Je geeft stap per stap meer verantwoordelijkheid

biliteit en variatie te realiseren met dezelfde mensen.

aan je medewerkers. Hoe bepaal je wanneer je de

Dat begrijpen zij nu ook wel. Ik wil groeien in een bedrijf

volgende stap neemt?

met maximale efficiëntie, maar met een heel sterk team

“Als ik het gevoel heb dat iets vlot verloopt, gaan we naar

waar we die seizoensarbeid makkelijk aan kunnen kop-

de volgende stap. Bijvoorbeeld bij 5S. We zijn met de

pelen.”

eerste S gestart, de tweede S ligt daar heel nauw bij. Als iedereen het begrepen heeft, zijn we klaar voor de volgende uitdaging.”

Tips voor teamwerk: 1 1.

7 – 12 teamleden is optimaal. Dit geeft het team de mogelijkheid om sociale cohesie op te bouwen.

2 2.

Geef een team een begrijpbaar en uitdagend doel, dan weten ze waarom & waaraan ze moeten samenwerken.

3.

3

Zorg ervoor dat deze opdrachten zo compleet mogelijk zijn, zodat het team zo min mogelijk afhankelijk is van anderen om de opdracht goed uit te voeren.

4 4.

Bied een team de kans om een eigen identiteit op te bouwen, bijvoorbeeld door een eigen teamnaam, logo, kleur, …

5 5.

6

Maak de teamleden onderling afhankelijk van elkaar, zodat ze verbonden zijn aan elkaar.

FL

S SYNERGY DER AN

N KTIJKE

PRA GOEDE

Onze vakmannen horen op een voetstuk Om uit te leggen hoe het komt dat het organogram van zo vele organisaties uitgroeit tot een functionele harkstructuur vertellen we regelmatig het verhaal van een groeiend meubelbedrijf. Twee jaar geleden kwamen we in contact met een organisatie die zichzelf zo herkende in dit verhaal, dat de eerste reactie van de oprichter was “Hebben jullie hier camera’s opgehangen?” Het verhaal van Dirk Cousaert & zijn team.

TEKST: Lieze Drees FOTO’S: Johan Vanbecelaere

7

Van ondernemer naar circusartiest

Daaruit

Dirk startte 25 jaar geleden met zijn toenmalige vrouw

orderstromen: (1) objecten: meubelen die in kleine series

een meubelbedrijfje onder zijn eigen naam. Al snel kon-

gemaakt en vervolgens verkocht worden; (2) projecten:

den ze op heel wat succes rekenen en het werk stapelde

nauwe samenwerkingsverbanden met klanten waar-

zodanig op dat ze besloten enkele mensen in dienst te

bij de vraag van de klant het eindproduct bepaalt. En

nemen. Het bedrijf groeide uit tot een mooie KMO, maar

ten slotte (3) entelechie: éénmalige objecten die beter

Dirk zelf had het gevoel dat hij de controle kwijt was. Dirk:

gecategoriseerd worden onder de noemer kunst. Het

“Je neemt er iemand bij om zaken te regelen waarvoor je

herontwerpvoorstel werd afgetoetst en beter vormgege-

zelf geen tijd meer hebt, maar dan heb je het gevoel dat

ven door de G9, negen sleuteldragers in het bedrijf die

je die ook moet aansturen en op den duur ben je precies

betrokken werden bij de verdere uitwerking.

volgde

een

herontwerpvoorstel

met

drie

de man in het circus die 25 borden moet in gang houden.”

Trillen op de eigen grondvesten Enkele maanden na de tweedaagse kende het bedrijf een

Op aanraden van Christine Vastenavondt (bedrijfsleider

enorme groei. Er werden nieuwe, complexe ontwerpen

Memo) nam Dirk contact op met Flanders Synergy. Het

bedacht die op veel enthousiasme in het buitenland kon-

bedrijf kreeg de mogelijkheid om in te stappen in het

den rekenen. Hierdoor steeg de moeilijkheidsgraad van

eerste lerend netwerk voor de industrie, waarop ze geen

de projecten aanzienlijk, maar daar was de werkvloer

seconde twijfelden. Er moest wat veranderen.

niet klaar voor. “Het was eigenlijk een luxeprobleem maar ik had even gedacht dat ons succes ons bedrijf

Vakmannen op een voetstuk

ging kapottrekken.”, vertelt Dirk. De volgende stap in het

Tijdens de opstart tweedaagse van het lerend netwerk

lerend netwerk zou het inrichten van de teams zijn voor

werd duidelijk dat de organisatie gedreven werd door

de drie orderstromen, maar door de vele opdrachten

passie en enthousiasme, maar dat een duidelijke stra-

zagen ze geen andere oplossing dan dit even op de lange

tegie en waarden ontbraken. Dirk: “We vinden het bij-

baan te schuiven. Dirk: “Toen we aankondigden dat we

zonder belangrijk dat we ideeën en efficiëntie vanuit de

de volgende sessie van het lerend netwerk even gingen

werkvloer, vanuit de mensen zelf kunnen genereren.

uitstellen, ontstond er wel wat ongenoegen, want we

Het zijn immers onze vakmannen die de meerwaarde

waren eigenlijk echt goed bezig.” In plaats van de de drie

van onze producten creëren. Ik vind het dan ook belang-

stromen verder uit te werken, concentreerden ze zich

rijk dat ze zich kunnen ontwikkelen.” Vanuit de slagzin

enkel op de stroom projecten.

‘Bringing ideas to life’ werden eerst de waarden van het bedrijf benoemd en vervolgens de richting bepaald.

De vraag van één miljoen ‘Hoe al dit werk op korte termijn gebolwerkt krijgen?’

“Je neemt er iemand bij om zaken te regelen waarvoor je zelf geen tijd meer hebt, maar dan heb je het gevoel dat je die ook moet aansturen en op den duur ben je precies de man in het circus die 25 borden moet in gang houden.”

8

was bijna letterlijk de vraag van één miljoen. Er werd een planningsteam samengesteld van mensen uit de bureaus die samen op heel wat ervaring kon teren. Vervolgens werden de orders verdeeld in een aantal deelprojecten en gevisualiseerd op een groot planbord. Het planningsteam stelde voor om vaste teams binnen het atelier te vormen op basis van de deelprojecten, maar dan kwa-

men ze enkele vakmannen te kort. Dirk: “Ik heb dan in

ik dacht dat die erg nuttig was. Vroeger had ik dat niet

de groep gegooid: kijk, er is een aanbod van enorm veel

kunnen pikken. Ze hebben me dan uitgelegd waarom die

werk maar ik zie het niet zitten om nu heel snel mensen

machine overbodig was en nu begrijp ik het. De manier

bij aan te nemen. De tijd die we er gaan insteken om ze

waarop zij het doen gaat eigenlijk veel sneller. Nu laat

op te leiden, dat gaat zich vertalen in minder efficiëntie!”

ik dat meer toe. Het was voor een stuk kunnen loslaten,

Onmiddellijk botsten de mensen van het atelier op een

maar het was zeker ook moeten loslaten omdat ik eigen-

paar obstakels. De voornaamste bekommernis was dat

lijk met te veel dingen bezig was en vaak nog steeds ben.

ze er nooit de hele periode van een project met het vol-

Het is wel mooi om te zien dat bepaalde mensen op afde-

ledige team aan konden werken. Omdat projecten elkaar

lingen slimmer zijn dan ik ben, ook al doet dat soms zeer.

overlapten, stelden ze voor om met een kleine groep te

(lacht) Dat ego, die macho zit er altijd in van: verdomme,

starten en gaandeweg zouden er dan enkele aansluiten.

dat had van mij kunnen komen!”

Op het laatste konden er weer een paar afvallen zodat een klein groepje het project kon afwerken. De anderen

Goed in je (team)vel

konden dan al met een nieuw project starten.

Het groeiende beslissingsvermogen van de teams heeft ook impact op de manier waarop ze met elkaar omgaan.

Dirk: “Ze hebben dan eigenlijk zelf die teams voor een

Kleine fouten worden opgemerkt door andere teamle-

stuk herverdeeld! In het begin vond ik dat wel een beetje

den, maar elkaar feedback geven loopt nog niet hele-

vies omdat je ... je bent de houvast kwijt!” Uiteindelijk zijn

maal zoals Dirk het graag wil zien. Dirk: “Vandaag is er

alle projecten er doorgeraakt en werden heel veel opera-

al openheid naar elkaar, maar dat leidt soms ongewild

tionele problemen op de werkvloer opgelost. Nog steeds

tot complexe conflictsituaties. Communicatie is een van

onder de indruk en vol bewondering vertelt Dirk: “Zij

de punten waar ik echt op wil werken. Ik geloof dat er pas zelfsturende teams kunnen komen als iedereen zich

“Het is wel mooi om te zien dat bepaalde mensen op afdelingen slimmer zijn dan ik ben, ook al doet dat soms zeer.”

optimaal in zijn vel voelt. Dat je ook de goede punten, de capaciteiten en de talenten van iemand anders goed kent en dat je tegelijkertijd de tekortkoming kunt verdragen en een plaats geven!”

Getest en goedgekeurd Door de drukke periode heeft het herontwerp zijn eerste

hebben het dus zelf gedaan! Dat gaf een geweldig gevoel!

testfase gekend. Daaruit is gebleken dat de oorspronke-

Anderzijds denk ik dat het succes mede een gevolg is van

lijk gekozen orderstromen een hele uitdaging vormen.

de sessies die we gehad hebben binnen het lerend net-

Dirk: “We zijn zo goed bezig met de projecten dat we

werk van Flanders Synergy en de opleidingen die gevolgd

onvoldoende tijd of ruimte maken om echt met objecten

werden. Het heeft zeker al zijn vruchten opgeleverd!”

bezig te zijn.” Naar de toekomst toe zal het planningsteam blijven bestaan. Zij blijven zorgen voor de techni-

De leider in de spiegel

sche voorbereiding en gaan dan samen met de collega’s

De drukke periode dwong Dirk om een aantal zaken aan

van het atelier de orders verdelen in de groep. Dirk: “Het

de teams over te laten. Deze extra verantwoordelijkheid

gezicht van de klant moet geprojecteerd zijn op diegenen

bij de teams leidde tot beslissingen die Dirk in het ver-

die het order moeten maken. Ik vind het heel belangrijk

leden nooit zou aanvaard hebben. Dirk: “Zo hadden ze

dat ze weten voor wie ze bezig zijn!”

bijvoorbeeld een machine bij het oud ijzer gezet waarvan

9

Honger naar meer

werk. Het is daarom niet altijd mogelijk dat teams in real

De honger om deze innovatieve manier van organiseren

life met elkaar samenwerken. In eerste instantie willen ze

nog meer vorm te geven is duidelijk merkbaar in de orga-

daarvoor een oplossing zoeken.

nisatie. Thijs Messiaen werkt al elf jaar bij Dirk Cousaert.

Hij startte als vakman in het atelier en werkt nu in het

Daarnaast zit Dirk samen met de andere leden van het

verkoopteam. Thijs: “Ons organiseren in die stromen,

management om een beloningssysteem te ontwikkelen

zoals jullie dat zo mooi zeggen, dat is iets wat ons wel

dat deze nieuwe manier van samenwerken ondersteunt

aanstaat. Een grote stap zou zijn als we met de mensen

en bevordert. “Als je goede resultaten haalt is dat door

van de bureau naar het atelier kunnen gaan. Dat we alle-

het harde werk van iedereen, niet enkel de bureau of het

maal samen zitten. Nu gaan we soms wel iemand uit het

atelier! Ik wil graag de bonussystemen veralgemenen

atelier halen als bijvoorbeeld iets heel moeilijk is. Maar

over de hele organisatie, maar ik ben er voorlopig nog

van in het begin zouden we nog meer de mensen van het

voorzichtig mee.”

atelier erbij moeten betrekken!”

Dromen van morgen

“Dankzij het lerend netwerk van Flanders Synergy heb ik beseft dat we ons nog meer naar die vlakke structuur moeten begeven.”

Op de vraag, waar willen jullie naartoe, twijfelde Dirk geen seconde: “Mijn groot verlangen is een stuk vrijheid die mij toelaat om mijzelf volledig te kunnen ontplooien in de zaken waarin ik sterk ben. En ik denk dat ik dat mag veralgemenen. De wens voor iedereen, dat we echt de talenten laten ontplooien. We gaan natuurlijk verder in de richting die we nu bezig zijn. Ondanks dat onze organisatie nooit gekenmerkt werd door veel bazen, heb ik

Eén van de grootste uitdagingen voor Dirk Cousaert is,

dankzij het lerend netwerk van Flanders Synergy beseft

zoals Thijs het aangeeft, het overbruggen van tijd en

dat we ons nog meer naar die vlakke structuur moeten

plaats. Het atelier en de bureaus delen niet dezelfde loca-

begeven.”

tie en steeds vaker zijn collega’s in het buitenland aan het

Sterke individuen maken krachtige teams. Sterke teams maken krachtige individuen.

10

Dag van de Industrie 19 januari 2016 “Het idee van zelfsturende teams lijkt aantrekkelijk, maar hoe passen we dit toe op onze organisatie?”

“Hoe kan ik de betrokkenheid van mijn werknemers verhogen?“

“Onze leidinggevenden zijn operationele brandweermannen, hoe kunnen we ze inschakelen voor strategische doelstellingen?“ “Ik heb het gevoel dat er veel meer potentieel in mijn medewerkers zit dan ze nu tonen.”

“Mensen moeten langer werken, maar hoe kan ik ze tot hun pensioenleeftijd gemotiveerd houden?“

Kom naar de Dag van de Industrie en ontdek het zelf! Neem deel aan de workshops of doe inspiratie op tijdens de innovatiegalerij met onder meer:

Ook Philippe Muyters, Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en Sport laat zich inspireren De Hoorn Leuven Sluisstraat 79, 3000 Leuven 13u30 – 18u Inschrijvingen en meer informatie: www.flanderssynergy.be/event/72

11

FactorSynergy

IAO vraagt een mentaliteitsverandering op alle niveaus Naar aanleiding van onze Dag van de Industrie op 19 januari zetten we graag één van onze industriële topmensen in de kijker: Anne-Marie Joris. Toen ze bij Flanders Synergy bestuurslid werd, was Etap Lighting al volop gestart met een IAO verandertraject. Ze vond het dan ook heel interessant om lid te worden van een organisatie die daarin ervaring heeft. Ook wij zijn heel blij met de kennis en expertise die ze bij ons binnenbrengt.

Anne-Marie Joris Anne-Marie Joris werkt als bestuurder voor Etap Lighting, een bedrijf dat verlichtingsoplossingen van a tot z ontwikkelt. Door blijvend te investeren in innovaties staat het bedrijf al 65 jaar aan de top van de sector.

TEKST: Ann Moerenhout

Waarom hebben jullie als bedrijf geïnves-

immers in de productie. Die hiërarchische toren

op de werkvloer. Een grotere beslissingsbe-

teerd in IAO?

in de productie-omgeving maakte dat een groot

voegdheid moet liggen ‘daar’ waar het nodig

“De vertrekbasis was een tevredenheidsen-

aantal mensen ervaarden dat ze geen of weinig

is: bij de uitvoering. Als gevolg daarvan is een

quête die wij om de 3 jaar afnemen bij onze

inbreng hadden. Bovendien zorgde dit voor een

hele laag - een directieniveau - uit die hiërarchie

medewerkers. Deze gaf in november 2011 bij-

vertragende beweging. Als men een probleem

verdwenen. We hebben toen een 25-tal men-

zonder slechte resultaten weer en dit over alle

had, dan werd dit eerst naar boven gestuurd.

sen moeten laten vertrekken. Dat was voor ons

afdelingen heen. Uit gesprekken met verschil-

Hiermee ging veel tijd verloren en ondertussen

geen leuke periode, want we hebben als bedrijf

lende focusgroepen kwamen uiteindelijk twee

bouwde de druk zich beneden op: wanneer gaan

niet de traditie om de ene herstructurering na

belangrijke redenen naar boven: een gebrek

we een oplossing voor ons probleem hebben?”

de andere te doen.

Welke stappen hebben jullie toen onderno-

We hebben nu een andere organisatie, met kor-

men?

tere lijnen en meer bevoegdheid en autonomie

Wij waren een puur regelgerichte organisatie,

“De focusgroepen maakten ons duidelijk waar

op de werkvloer. In de nieuwe structuur heb je

omdat we een grote productie-eenheid heb-

we naartoe moesten: naar een meer doelge-

het directiecomité, met daaronder managers,

ben, meer dan de helft van ons personeel werkt

richte organisatie, naar een grotere autonomie

vervolgens sectiehoofden en daaronder zelfstu-

aan coaching en geen probleemoplossing op de werkvloer.

Edwin Van Vlierberghe

12

Patrick Van de Velde

Raymonda Verdyck

Herman Van de Velde

Fons Leroy

“

rende teams met een teamcoördinator. Waar

Hoe bepaal je hoeveel autonomie je op de

dat onze plaats op de markt door IAO al enorm

één afdelingshoofd vroeger een groep van 150

werkvloer legt?

veranderd is, maar het is wel zo dat onze organi-

mensen onder zich had, heb je nu verschillende

“Dit gebeurt heel stapsgewijs. Je beoogt iets en

satie ‘klaargemaakt’ wordt om op de vragen van

secties van een 30-tal mensen die in zelfstu-

als dat binnen dat team goed wordt opgepakt,

de markt sneller de juiste oplossing te kunnen

rende teams van gemiddeld 8 à 12 personen

dan kan je weer aan een volgende stap denken.

bieden.

zijn onderverdeeld. Dat is natuurlijk niet zelfstu-

Dat zal zich bijna op een organische manier uit-

rend in ‘alle’ opties, wel met een grotere beslis-

breiden navenant die teams meer maturiteit

Je kunt vandaag wel al resultaat zien in de kwa-

singsbevoegdheid voor een aantal zaken die op

krijgen. Dat geldt ook voor de teamcoördinato-

liteit van de geleverde producten, gemeten aan

de vloer ‘kunnen’ opgelost worden.

ren. Naarmate dat het een soort van gewoonte

de hand van klachten. Door meer autonomie en

en naturel wordt om samen te overleggen en te

betrokkenheid, gaan mensen zelf op een betere

werken, kan je een stap verder gaan. Het is een

manier die kwaliteit kunnen en willen leveren en

cultuurverandering en dat vraagt tijd.

bewaken tot grotere tevredenheid van de klant.

Eigenlijk moet iedereen ervan overtuigd zijn

Bovendien is er meer rust in de organisatie

dat ‘autonomie’ een ongelofelijke drive is voor

gekomen doordat een aantal stressfactoren

motivatie en betrokkenheid. Je moet mensen de

zijn weggevallen. In plaats van te wachten op je

kans geven om hun competenties naar boven

chef, kan je nu samen met je team zelf voor een

te brengen en te ontwikkelen. Tenslotte is dat

oplossing zorgen. Je kan gewoon vlotter werken.

alleen maar positief voor de organisatie.”

Ik denk toch dat het een positief gebeuren is als

Een grotere beslissingsbevoegdheid moet liggen ‘daar’ waar het nodig is: bij de uitvoering.

“

men op de werkvloer merkt dat ook de niveaus Welke stappen gaan jullie nog verder onder-

erboven anders communiceren en opdrachten

nemen?

anders formuleren. Dat geeft voldoening op de

“We zien nu heel wat ‘effecten’ waarop we ver-

werkvloer, doordat niet alleen ‘zij’ moeten ver-

der moeten werken. Je botst tegen een pro-

anderen maar heel de organisatie.”

Uiteraard is het niet zo dat van vandaag op mor-

bleem aan omdat je een ander soort organisatie

gen de knop is omgedraaid en dat resultaten

wordt. Dan moet je een aantal zaken in vraag

onmiddellijk zichtbaar zijn. Het is een bewust-

durven stellen. Bijvoorbeeld de rendementsme-

wording, waarin je continu moet investeren om

ting van individuele prestaties. Voor de teamco-

het schip traag van koers te laten veranderen.”

ördinatoren is als richtlijn vooropgesteld dat ze 10% van hun tijd kunnen besteden aan de orga-

“

Het geeft voldoening op de werkvloer, dat niet alleen ‘zij’ moeten veranderen maar heel de organisatie.

Hoe hebben jullie de mensen ondersteund

nisatie van hun team en 90% aan productie. Het

om hun nieuwe rollen op te nemen?

gebeurt dat een teamcoordinator zegt: “Ik heb

“Het is een continue beweging van begeleiding,

vandaag al 10% van mijn tijd besteed aan het

coaching, opleiding, inzichtenverwerving op

team. Aan nieuwe vragen of problemen kan ik

alle niveaus. Zo moeten de teamcoördinato-

nu niet meer werken want ik moet mijn produc-

ren nu onmiddellijk een oplossing geven voor

tierendement halen.” Dus daar leren wij nu als

de technische problemen waarvoor zij een

organisatie dat we met verkeerde zaken werken

oplossing ‘kunnen’ geven en hebben ze daar-

om metingen te doen. Eigenlijk moet je nu naar

voor een opleiding gekregen in wat wij noemen

de ‘groep’ kijken en naar het groepsrendement.

‘hard skills’ (vb. hoe maak ik een planning op?

Een teamcoördinator moet weten dat men wel

Wat zou je nog graag gerealiseerd zien in de

Of verdiepende technische opleidingen). Daar-

degelijk meer tijd mag besteden als die nood

toekomst?

naast worden ze ook continu begeleid in de

daar is om het team goed te laten werken.”

“Mijn droom is om dit te realiseren in alle afde-

‘soft skills’: hoe communiceer ik met mijn team?

“

lingen, niet enkel in de productie. Daar zijn we

Hoe komen we samen tot goede resultaten?

Wat is de meerwaarde die jullie als bedrijf

volop mee bezig. Maar hiervoor moeten we nog

Hoe breng ik een boodschap op een positieve

ervaren van IAO?

een hele weg afleggen. Langs de ene kant zou

manier?

“We hebben het vandaag als verlichtingsbe-

je kunnen zeggen dat dit op den duur wel ont-

drijf moeilijk door de hele omschakeling naar

moedigend is, maar dat is ook wat de wereld op

Het vraagt evengoed een opleiding van de

‘leds’. Aangezien kwalitatieve leds duurder zijn,

de dag van vandaag zo interessant, boeiend en

‘kaders’ die vroeger in een soort van ‘door-

stellen klanten hun beslissing om te renoveren

ongelofelijk veranderend maakt. Het biedt heel

geefluik’-positie zaten (ik krijg een probleem

uit tot deze leds meer gedaald zijn in prijs. Ook

wat opportuniteiten en kansen. Je groeit mee of

en geef dat door aan mijn chef). Van die kaders

de output die uit dat klein lichtbronnetje komt,

je valt er naast!”

wordt nu verwacht dat zij effectief beslissingen

vergroot bijna dagelijks. We moeten sneller kun-

nemen en ‘leren’ nemen. Dit zich toe-eigenen is

nen inspelen op deze evoluties. IAO geeft ons

een hele verschuiving in mentaliteit.”

ongetwijfeld troeven op dat vlak. Het is niet zo

Luc Rosseel

Geert Van Hootegem

Veerle De Wael

Koen Camerlynck

Ingrid Walry

Inge Arents

13

FactorSynergy

De bron van langer werken ligt in het werk zelf

De recente beslissingen inzake de hervorming van pensioenen en uitstapregelingen hebben de vraag “hoe kunnen we langer werken mét goesting?” brandend actueel gemaakt. De afgelopen periode ontving Flanders Synergy vanuit diverse politieke families de vraag: “Wat is jullie kijk op langer werken? Wat geeft mensen goesting om langer te werken? Wat maakt dit mogelijk en haalbaar?”.

Het gaf uiteindelijk aanleiding tot een werkbezoek: een uitnodiging gericht aan de parlementsleden van de federale commissie Sociale Zaken en Vlaamse commissie Werk. Zodat ze met eigen ogen konden zien en ervaren wat het voor mensen betekent om “zinvol werk” te hebben. De opkomst was talrijk. We mochten een 20-tal parlementsleden en medewerkers verwelkomen, met kopstukken uit élke politieke familie.

Voorzitter Edwin Van Vlierberghe heet nieuwsgierige parlementairen welkom FlandersSynergy – 30/10

Tip voor @peeters_kris1 bij werkbaar werk: betrek asap @FlandersSynergy bij het overleg met de sociale partners. Echt concrete oplossingen.

VincentVQuickenborne – 30/10

@MiekeVanGram

Eva – inpakster bij #vandevelde wisselt regelmatig van post.

Geniet ze daarvan?

Wat denkt u?

Mieke Van Gramberen – 30/10

Op 30 oktober nodigden wij een 20-tal parlementsleden uit voor een inspiratiedag.

Dit leidde tot heel wat leuke tweets, we zetten er hier enkele op een rij.

14

Els, verpleegkundige bij Wit-Gele Kruis: samen nemen we beslissingen. #zelfsturende teams #werkbaar werk Mieke Van Gramberen – 30/10

Studiereis parlementairen nr #vandeveldelingerie. #werkbaarwerk thx to @FlandersSynergy #werkopmaat @Peeters_kris1 Kathelijne Verboomen – 30/10

#Ignacevandoorselaere over autonomie, groei & doorbreken v silo denken @SpoorenJan @Stefaanvercamer @FlandersSynergy Mieke Van Gramberen – 30/10

Boeiende inspiratiedag #werkbaarwerk @FlandersSynergy met #vandeveldelingerie #memo #WitGeleKruis en #visitatiemariakerke kernwoord = goesting Evita Willaert – 30/10

Bedankt @FlandersSynergy voor de boeiende inspiratiedag rond #WerkbaarWerk!

Yasmine Kherbache – 30/10

Slotconclusie over bezoek commissie Soc Zaken aan @FlandersSynergy. Spreek niet langer over ‘werkbaar werk’. Wel over ‘werken met goesting’.

VincentVQuickenborne – 30/10

Heel blij met compliment @stefaanvercamer in @De7deDag dat @FlandersSynergy baanbrekend werk verricht op het vlak van bedrijven begeleiden om werkbaar werk te organiseren.

FlandersSynergy – 1/11

Vijf FS-ambassadeurs deelden hun ervaring. We kon-

•

een callcenter medewerker meer verantwoorde-

den rekenen op de wervende getuigenissen van Edwin

lijkheid kreeg (in stroomsgewijze teams), zonder

Van Vlierberghe (Bombardier), Katlyn Colman en ver-

dat de werkdruk werd verhoogd. En met positieve

pleegkundige Els Werbrouck van het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, Christa Vanpoucke en Christine Des-

bedrijfsresultaten tot gevolg.

•

een team van leerkrachten zich met een vast team

maele van de school Visitatie Mariakerke, Christine Vas-

van leerlingen over verschillende leerjaren heen

tenavondt van het callcenter Memo, Ignace Van Doorse-

organiseerde en de energie vond om hun school

laere en het team van het lingeriebedrijf Van de Velde.

her uit te vinden. Wat resulteerde in een betere samenwerking tussen leerkrachten, leerlingen en

Men kon beluisteren hoe: •

een verpleegkundige haar beroep terugvond en

ouders.

•

een stikster het kort cyclische werk kon verlaten en

met veel beroepstrots getuigde hoe zij - in een zelf-

haar ambacht terugvond. Maar ook hoe Eva, die in

sturende team - het werk voortaan zelf plant en

de inpakdeling werkt waar er veel repetitieve arbeid

regelt. Dit alles leidend tot een grotere tevreden-

is en het moeilijker is om veel variatie en autonomie

heid van de patiënt en de arts.

tot stand te brengen, geniet van de afwisseling tussen de posten.

15

In essentie zijn het allemaal voorbeelden waarbij men,

We discussieerden met parlementsleden over welke bij-

via een ingrijpende en integrale organisatieverande-

drage het beleid kan leveren. Komt zinvol werk tot stand

ring, gesleuteld heeft aan de arbeidsinhoud op niveau

bij wet of decreet? Neen, … het moet gerealiseerd wor-

van de organisatie, het team en de medewerkers. Men

den op de werkvloeren in goede dialoog tussen werkge-

brengt opnieuw zinvol werk tot stand. Werk waarbij men

vers, werknemersafgevaardigden en werknemers. Hoe

autonomie en vertrouwen krijgt om het werk naar eigen

kan het beleid hierbij helpen? Vanuit Flanders Synergy

inzichten te regelen en uit te voeren. Werk waarbij men

doen we hierover enkele beleidssuggesties (zie kader).

feedback krijgt van collega’s op een directe, snelle en

We gaan hierover graag met politici en sociale partners

opbouwende manier. Werk waarbij men doorgaans ook

verder in dialoog.

minder hiërarchische lagen kent om tot beslissingen te komen.

Het werkbezoek heeft ons veel energie en goesting gegeven om door te gaan en werk van betekenis, zinvol werk,

Conclusie? De bron van langer werken moeten we niet

te creëren voor elkeen. Uit de feedback van de voorzit-

ver zoeken. Ze ligt in het werk zélf. In de manier waarop

ter van de commissie Sociale Zaken leiden we af dat het

taken verdeeld worden én de taakinhoud die tot stand

werkbezoek ook de commissieleden heeft geïnspireerd.

komt. Arbeidsinhoud en arbeidsorganisatie zijn niet de

Het feit dat een aantal parlementsleden er mee aan de

enige maar wél belangrijke sleutels tot werkbaar werk.

slag willen vanuit hun lokaal bestuursmandaat, is een

En laat dit nu net het terrein zijn waarop de afgelopen

opsteker van formaat!

decennia weinig vooruitgang geboekt is (ECWS, Ramioul M., 2015).

Op basis van een analyse van de Europese werknemer-

“Beste Flanders Synergy people,

senquête komen onderzoekers tot de vaststelling dat

Namens de commissie Sociale Zaken wil ik jullie bedan-

de complexiteit van het werk de afgelopen vijftien jaar

ken. Het was inspirerend, concreet en hoopgevend. Inte-

toeneemt maar de autonomie tegelijkertijd afneemt. Dit

ressant om als commissie de muren van het parlement te

moet onze alertheid scherpen: jobs met hoge taakeisen

verlaten en het werkveld op te zoeken. Nu hopen dat de

en lage regelmogelijkheden zijn immers ziekmakend. Dit

federale regering en de sociale partners rekening houden

zijn jobs waarbij de kans veel groter is dat mensen een

met jullie voorstellen.”

hoge werkdruk ervaren en het werk niet lang kunnen vol-

Vincent Van Quickenborne - 09/11

houden. De conclusie? Een rijke en goede gebalanceerde job komt niet automatisch tot stand; er is doorgedreven (beleids)aandacht voor nodig.

lingen Beleidsaanbeve

16

1

2

3

Richt de focus van werkbaar werk op de arbeidsinhoud en arbeidsorganisatie. Daar ligt een belangrijke bron van motivatie om langer te werken. Wees concreet en ambitieus. Laat ons de ambitie formuleren om de slopende jobs (ongeveer 20% in België) met de helft terug te dringen en om te zetten in actieve jobs. De doelstelling om een meer aantrekkelijke arbeidsinhoud tot stand te brengen is ook perfect verenigbaar met een wendbare en hoog performante organisatie. Het is een én-én-verhaal.

De organisaties die nu investeren in innovatief organiseren zijn pioniers (momenteel een 100-tal organisaties in de lerende netwerken van Flanders Synergy). Ze spelen een prelude in afwachting van het grote orkest. De ervaring van deze pioniers moet ingang kunnen vinden op grotere schaal. Laat ons een brede coalitie bouwen om dit samen te realiseren.

Welke werkgeversorganisatie, vakbond en/of sectorfonds is bereid hierin te investeren? En dit op een innovatieve en duurzame manier zodanig dat zinvol werk ontstaat voor elkeen.

De ervaring leert dat pioniers grenzen blijven verleggen. Ze organiseren zich over organisaties heen in netwerken van bedrijven (co-sourcing). Ze investeren in een totaal vernieuwde sociale dialoog (dialoog 4.0) waarbij men van gedeelde waarden en een gemeenschappelijke toekomstvisie vertrekt. De pioniers die dit verhaal trekken moeten blijvend gevoed worden, grenzen verleggen en de kans krijgen om te leren van mekaar.

Flanders Synergy stelt voor:

Een roadmap naar een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) Veranderen gaat altijd gepaard met een bepaalde mate van onzekerheid. Het is absoluut niet ongewoon dat mensen tijdens een verandertraject vaak het gevoel hebben over een spreekwoordelijke brug te moeten waarvan de overkant mistig en onduidelijk is. De Flanders Synergy roadmap is bedoeld als mistlicht om stap per stap klaarheid te brengen in een IAO traject. Het is een grote uitdaging om een klassiek georganiseerde functionele organisatie te veranderen naar een procesgerichte teamorganisatie. Het helpt als je tijdens dat leerproces kan voortbouwen op expertise en ervaringen die door de jaren heen opgebouwd werden. Vanuit Flanders Synergy bundelden we onze kennis en ervaring, en deze van de deelnemende bedrijven, in een roadmap en stellen deze graag ter beschikking van iedereen die er baat bij heeft.

De roadmap is allesbehalve een gedetailleerd Dagelijkse Kost recept dat

gaan spontaan meer nadruk leggen op de groene bouwstenen. De roadmap

tot succes leidt zolang je maar nauwgezet de voorschriften volgt. Een

helpt een goede balans te vinden tussen beide logica’s in een organi-

verandertraject is steeds maatwerk. De roadmap helpt om tijdens het

satie.

implementeren van IAO de aandacht scherp te houden en voortdurend noodzakelijke elementen op de agenda te brengen. Het is een hands-on

Ongeacht de organisatievorm bestaat elke organisatie uit vier dimensies

hulpmiddel bij het maken van onderbouwde beslissingen tijdens het (her)

die eigen zijn aan een integrale ontwerplogica:

ontwerpen van een organisatiestructuur.

•

We maken hierbij een onderscheid tussen groene en blauwe, oftewel

•

Scenario (visie, proces): Wat willen we met deze organisatie realiseren?

sociaal georiënteerde en technisch georiënteerde bouwstenen. De

nodig om dat scenario waar te maken? Hoe gaan we onze organisa-

groene blokken worden ontworpen om mensen te mobiliseren. Het zijn de sociale, waardengedreven elementen in een organisatie die inspirerend

tie uittekenen? Welke accenten moeten we leggen?

•

werken, energie opwekken en een grote invloed hebben op de betrok-

Inbedding (teams, microstructuur): Wat verwachten we van de samenwerking tussen de mensen die in onze organisatie werken?

kenheid van werknemers, maar ook externen. De blauwe componenten zijn daarentegen bepalend voor het inrichten van een organisatie. Het

Context (leiderschap, macrostructuur): Welke context hebben wij

Welke rollen en functies moeten geborgd worden?

•

Instaatstellers (individu, systemen): Hoe garanderen we resultaten

zijn de technische, rationele, vaak berekenbare elementen van een her-

in onze organisatie? Welke vaardigheden en basisattitudes verwach-

ontwerp. Deze bouwstenen kunnen losgekoppeld worden van waarden,

ten we van onze collega’s? Welke systemen en technieken zijn er

verwachtingen en personen.

nodig om slagkrachtig te kunnen zijn als organisatie?

Bij elk van deze bouwstenen zullen organisaties voor keuzes komen te

Op de volgende pagina’s bespreken we de bouwstenen één na één. Bij

staan en zullen ze het gepaste evenwicht moeten vinden tussen de groene

het lezen is het belangrijk om voor ogen te houden dat deze verschillende

(mensgerichte, motiverende) en blauwe (rationele, quasi-technische)

bouwstenen sterk samenhangen. Elke verandering in één bouwsteen

bouwstenen. Organisaties die boven alles op efficiëntie gericht zijn gaan

heeft ook gevolgen voor de andere bouwstenen; de verschillende onder-

daarbij sterker inzetten op het in detail specifiëren van de blauwe bouw-

delen van de roadmap hangen aan elkaar als communicerende vaten.

stenen. Organisaties die afhankelijk zijn van wendbaarheid en creativiteit

17

Op wie kunnen we rekenen om verantwoordelijkheid te nemen voor wat?

De manier waarop een organisatie ingericht wordt, bepaalt ook de leiderschapsnorm die nodig is voor de organisatie. Wij hanteren een brede definitie van leiderschap, en dagen organisaties uit om niet traditioneel te denken in termen van ‘leidinggevende functies’, maar te spreken van ‘leiderschapsrollen’ die opgenomen kunnen worden doorheen de ganse organisatie (of op alle lagen in de organisatie). Het is een proces van vertrouwen opbouwen en onderhouden, waarbij iedereen in staat moet kunnen zijn om leiding te nemen en/of leiding te aanvaarden afhankelijk van wie er op dat moment het meest geschikt is daartoe.

Wat maakt onze organisatie de moeite waard om voor te werken?

Onderzoek heeft overtuigend aangetoond dat arbeidsmotivatie bovenal een effect is van betekenisvol werk. Een sterke visie mobiliseert mensen en geeft betekenis aan het werk. Mensen en teams

LEIDERSCHAP

hebben een antwoord nodig op de vraag: voor wie of wat maakt ons werk een verschil? Een goede visie benoemt de kernactiviteit(en), strategie en de aspiraties van de toekomst, waardoor het aantrekkingskracht uitoefent op zowel de eigen medewerkers, als op klanten, investeerders, leveranciers en andere stakeholders.

VISIE MACRO STRUCTUUR

Wat zijn de activiteiten die we in onze organisatie gedaan moeten krijgen?

Organisaties maken strategische keuzes door het bepalen van de kernactiviteit(en), en staan vervolgens voor de uitdaging om hun strategie waar te

PROCES

maken in operationele processen. Om die operationele processen in een goede organisatiestructuur te gieten is het noodzakelijk een onderscheid te maken tussen primaire (of uitvoerende) en secundaire (of regelende) processen. Het primaire, uitvoerende proces is de keten van activiteiten die een waarde toevoegt aan het eindproduct/dienst.

Elke uitvoerende (primaire) activiteit gaat steeds gepaard met bepaalde (secundaire) coördinerende, voorbereidende en ondersteunende activiteiten.

Vandaar het cruciale belang om ook met deze secundaire processen rekening te houden bij het maken van goede ontwerpkeuzes.

Hoe verdelen we de taken en verantwoordelijkheden in onze organisatie?

De manier waarop taken en verantwoordelijkheden verdeeld worden, bepaalt de macrostructuur van de organisatie. Organogrammen zijn gebruikelijke manieren om een organisatiestructuur weer te geven, maar blijven soms beperkt tot het aangeven van de rapporteringslijnen, en de mensen die werkelijk het primaire proces uitvoeren staan er niet eens op vermeld. Onze kijk is meer integraal: een macrostructuur bevat alle horizontale en verticale onderdelen van een organisatie. In horizontale zin geeft de macrostructuur weer hoe er geknipt en

18

geplakt wordt in het primaire proces. In verticale zin omschrijft de macrostructuur ook ondersteunende en aansturende teams.

Hoe zorgen we ervoor dat onze mensen op de talenten en de hulp van collega’s kunnen rekenen?

Mensen zijn sociale wezens. Binnen organisaties worden zij voortdurend bewust en onbewust beïnvloed door anderen in hun omgeving. ‘Teams’ vormen de bouwsteen die ervoor zorgt dat die invloed op positieve wijze wordt aangewend in functie van de visie van de organisatie. Een goed team biedt haar leden een onschatbare bron van energie. Een individu wordt dankzij het team in staat gesteld om uitdagende doelen te verwezenlijken dankzij de steun van bekwame en hulpvaardige collega’s. Wederzijdse verbondenheid, een gezamenlijke identiteit en een gemeenschappelijk streven naar gedeelde doelen zijn basiskenmerken van een goed team.

Wat zijn de verwachtingen die we hebben richting onze mensen op vlak van vaardigheden en gedrag?

De werkomgeving wordt via de vorige bouwblokken voor een groot deel voor een individueel lid van een organisatie opgebouwd. Via de microstructuur en

INDIVIDU

het overleg tussen collega’s worden concrete verwachtingen bepaald over het gedrag, de attitudes en de prestaties die een individu hoort te leveren.

Deze elementen bepalen voor elke functie hoe het staat met de kwaliteit van de arbeid, en met de stressrisico’s waaraan mensen worden blootgesteld.

Deze stressrisico’s verschillen van de ene job tot de

TEAMS

andere en moeten dus ook op individueel niveau bekeken worden. Bovendien hebben de persoonlijke karakteristieken, overtuigingen en waardensystemen die een medewerker meebrengt naar de organisatie een belangrijke invloed.

SYSTEMEN Welke hulpmiddelen, procedures en technologieën moeten we voorzien?

MICRO STRUCTUUR

De bouwsteen systemen refereert naar alle middelen, technologieën en methodieken die werknemers gebruiken om hun job uit te oefenen. Een eenvoudige manier om te bepalen wat systemen zijn, is te kijken naar een organisatie wanneer geen enkele medewerker aanwezig is. Alles wat er nog over blijft, kan gecategoriseerd worden als systemen: technologieën, hulpmiddelen, productielijnen, computers, robotica, checklisten, planningsborden,… Een nieuwe structuur vraagt naar onderWelke rollen en functies moeten we bepalen?

steunende systemen.

De microstructuur bepaalt de rollen en functies binnen de organisatie. Waar er bij de bouwsteen ‘teams’ veel nadruk gelegd wordt op het menselijke en relationele aspect van teamwerk, gaat het bij het inrichten van de microstructuur om de taakgerelateerde, functionele elementen die een team nodig heeft om zijn doelstellingen te volbrengen. De microstructuur bepaalt de verdeling van taken, rollen, relaties en verantwoordelijkheden, en vult het werk van elk indidueel teamlid in.

19

FESTIVAL OF

CONNECTING

In de week van maandag zeven tot en met vrijdag elf september vond in Leuven het Festival of Connecting plaats. Een week lang vonden er activiteiten plaats gericht op een internationaal publiek van zowel academici als praktijkmensen. Op maandag en dinsdag was er de IWOT (International Workshop on Teamworking) conferentie, waar een internationaal publiek van academici hun recentste onderzoeksresultaten op vlak van teamwerk kwamen voorstellen. Op woensdag vond in de Brabanthal een groots opgezet congres plaats onder de naam ‘Advanced Workplaces for Advanced Businesses”, waarvoor vierhonderd mensen zich hadden ingeschreven. Op donderdag en vrijdag werd de week afgesloten met het Global Socio-Technical Systems Design Network, een forum waarin organisatieadviseurs en academici hun ervaringen op vlak van herontwerpen op het terrein konden delen. Hoe deze week verlopen is, vernemen we van professor Geert Van Hootegem die vanuit de KU Leuven initiatiefnemer en inspirator was voor deze week, en Seth Maenen die vanuit Flanders Synergy het festival inhoudelijk en praktisch mee vorm gaf.

Wat maakte volgens jullie dit Festival of Connecting zo bijzonder?

Geert: “Dat er echt geconnecteerd werd. Alle betrokken stakeholders gaven present. Hun perspectieven werden enthousiast uitgewisseld.

Verschillende internationale stromingen die tot nu toe naast elkaar opereerden, traden in dialoog. Discussies over innovatieve arbeidsorganisatie munten nogal eens uit in het benadrukken van de verschillen tussen de stromingen. Op het festival stond wat ons bindt eindelijk centraal!

En dat in de aanwezigheid van nogal wat internationale kleppers: Frederic Laloux, collega’s Dhondt, West, Gittel en Karasek. En Seth Maenen natuurlijk … “ Seth: “Het is bij mijn weten de eerste keer dat er op zo’n grote schaal een zo diverse groep mensen van over de hele wereld een hele week lang druk in de weer was met het delen van kennis over het ontwerpen van arbeidsorganisaties.

Leuven was een hele week ‘the workplace innovation capital’ van de wereld. Praktijkmensen, experten, academici, managers en beleidsmakers stroomden van over de hele wereld toe

TEKST: Ann Moerenhout FOTO’S: Jan Devlieghere (Lastoria fotografie)

20

omdat er bij ons iets te leren viel over dit thema.

En ook voor de waardevolle connecties natuur-

lijk. Het verhaal over innovatieve arbeidsorgani-

het buitenland?

nen. We willen een soort Greenpeace worden

saties waarmee Geert ons vijftien jaar geleden al

Seth: “Er is nog zeer veel werk te doen, maar

voor iedereen die werkt aan Anders Organise-

op de KU Leuven tot vervelens toe om de oren

er is in Vlaanderen in de afgelopen jaren een

ren en Beter Werken. Dat memorandum in de

bleef slaan, weerklinkt nu tot ver buiten onze

bijzonder levendige community opgebouwd

vorm van een kunstwerk van Piet Stockmans zal

grenzen! (lacht)”

die actief bezig is met arbeidsorganisatorische

overigens van zich laten spreken in het jaar van

innovatie. In sectoren zoals onderwijs, zorg en

de Utopie. In 2016 is het immers 500 jaar gele-

Wat heeft een kleine regio als Vlaanderen

industrie zijn een groeiend aantal organisaties

den dat Utopia in Leuven gedrukt werd.“

aan de internationale gemeenschap te ver-

op zoek naar positieve innovaties in de manier

Seth: “Er waren er vele! Het feit dat we op

tellen over ‘workplace innovation’?

waarop werk georganiseerd wordt. Geert is

Seth: “Ik denk dat men in het buitenland stille-

een negental jaren geleden begonnen aan pio-

tjes aan ziet dat er in Vlaanderen op vlak van

nierswerk om het belang van het innoveren

‘workplace innovation’ een unieke beweging op

van arbeidsorganisaties overal te lande te gaan

gang gekomen is. De kennis en ervaring in het

uitleggen. Bij Flanders Synergy werken we dag

herontwerpen van arbeidsorganisaties die we

op dag aan het versterken van die boodschap.

aan het opbouwen zijn in vele Vlaamse organi-

Ondertussen is een abstract gegeven zoals het

saties en sectoren wekt ook in het buitenland

ontwerpen van arbeidsorganisaties een thema

interesse. Van buitenlandse experten, zowel

geworden dat op de agenda staat van steeds

managers, organisatieadviseurs als academici,

meer leiders in alle sectoren van de economie.

krijgen we te horen dat we op een zeer hoog

Er is veel gezaaid, maar er moet ook nog veel

kwaliteitsniveau aan het werken zijn.”

geoogst worden.”

Geert: “Ik denk dat onze schaal in ons voordeel

Geert: “In vergelijking met de landen noordelijk

speelt. De sociale afstanden tussen de univer-

van ons, zijn onze beweging en ervaringen pril.

siteiten, de overheid en het organisatieleven

Zij staan verder in de brede diffusie. Ze hebben

woensdag de Brabanthal hebben kunnen vul-

zijn klein. Nieuwe wetenschappelijke inzichten

een robuuste infrastructuur met omvangrijke

len, niet alleen met veel volk, maar vooral met

worden snel vertaald naar acties op het terrein

resources. Ook in het programmamanagement

zoveel inhoud zal me zeker bij blijven. Ik vind

en daaruit wordt dan weer heel snel via onder-

van dergelijke beweging staan ze natuurlijk veel

dat we daar fier op mogen zijn. Je voelt dat het

verder. Daarover worden zelfs al doctoraten

verhaal voortdurend sterker wordt. Bij iedere

geschreven. Ik ben ook wel jaloers op het feit

conferentie komen er weer nieuwe organisaties

hoe “normaal” dergelijke programma’s daar

met steeds sterkere verhalen over hoe zij hun

door de stakeholders ervaren worden. Dat

organisatie herontwerpen. Voor mij persoonlijk

bezorgt hun een continuïteit waarvan wij nu nog

blijft het ook bijzonder om professor Robert

moeten dromen.”

Karasek, grondlegger van het wetenschappe-

Seth: “Voor een week was Leuven ‘the workplace innovation capital’ van de wereld.”

Geert: “Met de oprichting van het Gobal Network of Workplace Innovation willen we een soort Greenpeace worden voor iedereen die werkt aan Anders Organiseren en Beter Werken.”

lijke denken over kwaliteit van de arbeid bezig Wat was voor jullie een hoogtepunt van het

te zien. Hij is een beetje een apart figuur, maar

zoek geleerd. We houden ook strak vast aan de

festival?

hij is nog steeds bijzonder gepassioneerd, een

theorie van de moderne sociotechniek. Iets wat

Geert: “Het enthousiasme en de vastberaden-

toonbeeld van langer werken met goesting. Zie

ondertussen in de rest van de wereld het kwali-

heid. Ik ken geen andere conferentie waar ook

je jezelf op die leeftijd nog zo gepassioneerd de

teitslabel ‘the Sociotech of the Lowlands’ gekre-

de pauzes gebruikt worden om het debat voort

wereld afschuimen om je verhaal te brengen

gen heeft.”

te zetten, en dat vijf dagen lang. Voor mij was ook

Geert?”

de collectieve, participatieve en artistieke onderHoever staan we in Vlaanderen met het

tekening van het Memorandum tot oprichting

invoeren van de principes van een innova-

van het Gobal Network of Workplace Innovation

tieve arbeidsorganisatie in vergelijking met

een hoogtepunt. De ambities zijn hooggespan-

Geert: “Als ik daartoe de regelruimte krijg Seth…”

Seth: “Ai, een serieuze ontwerpuitdaging.”

21

FactorSynergy

Repetitiviteit doorbroken Ondanks alle automatisering en technologische doorbraken, steunen voedingsbedrijven nog steeds voor een groot deel op kortcyclische arbeid. Flanders Synergy voert op dit moment in samenwerking met IPV, het sectorfonds / opleidingscentrum van en voor de voedingsindustrie, een onderzoeksproject uit naar structurele oplossingen voor kortcyclische arbeid. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers niet zot draaien maar zot worden van hun werk?

Kortcyclische arbeid?

uitdaging in en is het erg demotiverend. Ook is de kans

Kortcyclische arbeid (KCA) is arbeid waarbij een werkne-

op fysieke klachten veel groter. KCA leidt dus tot uitval,

mer een taak of set van taken uitvoert die kort duurt en

(langdurig) ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.

die steeds op dezelfde wijze wordt herhaald. Hoewel er geen officiële definitie of kader is, gaat het om KCA als de

De vervuiler betaalt niet

cyclustijd minder dan 10 minuten is. Bij korte cyclustijden

KCA is dus bron van veel menselijk leed. De kosten ervan

van minder dan 3 minuten, spreken we van hoog-repeti-

worden daarbij grotendeels afgewenteld op ons sociaal

tieve KCA.

zekerheidsstelsel, niet op de bedrijven. Toch liggen meer en meer (voedings-)bedrijven wakker van de gevolgen.

Concreet gaat dit in de voedingsindustrie grofweg om

In de eerste plaats omwille van problemen op vlak van

een drietal types KCA: bandwerk (bv. schaaltjes vullen

planning en het vinden van geschikt personeel. Maar het

met voedingsproducten), controlearbeid (bij geautomati-

besef groeit ook dat - met het optrekken van de pensi-

seerde processen) en verpakking/logistiek (bv. inpakken

oenleeftijd en de huidige demografische ontwikkelingen

van producten, pallet wegrijden, ...).

- deze manier van werken niet duurzaam en houdbaar is.

Niet enkel voor arbeiders

Mensen doen het graag?!

KCA komt niet enkel voor bij arbeiders in de maakin-

Ondanks het feit dat men in bedrijven meer wakker ligt

dustrie, maar vind je overal terug in onze maatschappij:

van de problematiek, hoor je op de werkvloer ook con-

administratieve jobs, de zorg, andere maatschappelijke

servatieve reacties, allerlei argumenten om alles bij het

dienstverlening, ... In ons land geeft 30% van de werk-

oude te houden. “Mensen doen dat graag”. “Men wil

nemers aan dat zijn/haar werk korte en herhaaldelijke

toch niet veranderen”. “Ze willen gewoon aan hun ver-

taken inhoudt die korter zijn dan 1 minuut. Hierbij is trou-

trouwde werkpost blijven”. Mensen geraken inderdaad

wens het afgelopen decennium een stijgende trend waar

gewoon aan het systeem, hun werkpost en manier van

te nemen (EWCS, 2010; Vermeerbergen, Pless, Smouts &

werken. Mensen gaan zich inderdaad passief gedra-

Van Hootegem, 2014). De oorzaken voor deze stijging lig-

gen. Logisch ook. Hou zou je zelf zijn? Het werksysteem

gen onder meer bij de doorgedreven automatisering, de

bepaalt immers het gedrag van medewerkers. Weg dus

standaardiseringsijver (lean) en het outsourcingsbeleid

met die drogredenen om niets te doen aan ziekmakende

bij bedrijven (zie ook flowbox.be).

werksystemen.

KCA maakt ziek Hoe je het draait of keert: KCA is ziekmakend. Op mentaal vlak houdt monotoon, repetitief werk geen enkele

22

Geen visie = geen oplossing

•

De meerwaardeketen en omgevingseisen bepalen

Waar een wil is, is een weg. Zonder duidelijke wil en visie

mee het business model van een voedingsbedrijf.

op KCA - en op werkbaarheid in het algemeen - zullen

Ligt de focus op efficiëntie, dan wel op flexibiliteit

in een (voedings-)bedrijf nooit oplossingen gezocht en

of innovatie? Wordt er ingezet op grote volumes

gevonden worden om KCA drastisch terug te dringen.

of mikt men op een nichemarkt en kleine ‘runs’. Bij

Gelooft men in brede inzetbaarheid van mensen? Dat

‘customised business’ is er meer variatie en onvoor-

mensen meer kunnen dan het dag in dag uit herhalen

spelbaarheid, moeten productielijnen misschien

van 1 set van taken? Dat mensen ook echt willen mee-

meer/sneller en valt er minder te standaardiseren.

denken en samenwerken als ze daartoe in staat gesteld

•

De arbeidsorganisatie moet aansluiten op het busi-

worden? Dat mensen veel beter presteren als ze zich

ness model. Bij voorspelbare markteisen is stan-

gewaardeerd voelen? Dat ze zich zullen ontplooien als ze

daardisatie en een functionele inrichting een meer

daartoe de ruimte krijgen? Zonder deze mindset zullen er

logische optie; bij variatie en onvoorspelbaarheid

geen echte doorbraken worden geforceerd en blijft het

kan een vlakkere organisatiestructuur, met korte

bij brandjes blussen als vanouds. De basisvoorwaarde

coördinatielijnen en meer oplossend vermogen op

is dan ook dat het management en/of leidinggevenden

de werkvloer, veel interessanter zijn.

overtuigd zijn.

•

Bovenstaande macrostructurele keuzes bepalen voor een deel ook mogelijke oplossingen op niveau

Maak keuzes, op verschillende niveaus

van de ploeg, cel (groep werkposten), werkpost of

De oorzaken van en oplossingen voor het KCA-probleem

medewerker zelf. Hoe meer regelcapaciteit gede-

liggen op verschillende niveaus: van de meerwaardeke-

centraliseerd is naar de werkvloer, hoe meer moge-

ten tot bij de medewerker zelf (zie tabel). Het terugdrin-

lijkheden er zijn om echte teams te ontwerpen en

gen van KCA begint dus met de vraag op welk(e) niveau(s)

ontwikkelen, en om mensen niet uitsluitend repe-

de betrokkene (bedrijfsleider, productiechef, HR-mana-

titieve, uitvoerende taken te geven (operatoren

ger, lijnverantwoordelijke, ...) echt impact heeft.

kunnen bijvoorbeeld rollen krijgen op vlak van kwa-

•

Op niveau van de supply chain ligt bijvoorbeeld de

liteit, veiligheid, planning, ...). Andere overwegingen

vraag wat er wordt geïn- of outsourcet. Het terug

zijn het organiseren van rotatie (tussen lijnen? tus-

insourcen van bepaalde activiteiten zorgt voor een

sen cellen? tussen werkposten?), het voorzien van

grotere variatie aan activiteiten en dus meer moge-

meer vrijheid in werk-/pauzetijden (moet iedereen

lijkheden om taakvariatie/jobrotatie en aangepast

op een vast moment naar het toilet? kan dat niet

werk te kunnen voorzien.

anders worden georganiseerd?), ...

PROBLEEM?

VISIE – MISSIE – STRATEGIE – PROCESSEN

Keten

Tegengestelde belangen in de

•

Outsourcing: enclaves, leveranciers, klanten, ...

(supply chain)

supply chain

•

Insourcing: cyclustijd/takenpakket verbreden, zelf retailer spelen, ...

Business model

•

Focus op kost en effi-

Onderscheidend vermogen?

ciëntie

•

Operational excellence (efficiency)? Innovatie? ...

Standaardisatie vs

•

Standaarden (grote runs, volumes) vs niche? ...

•

flexibiliteit Organisatie

•

Scheiden denken/doen

Functionele inrichting

•

Weinig oplossend ver-

vs vlakkere organisatiestructuur met kortere coördinatielijnen

mogen op de werkvloer

•

Verstoringen oplossen doorheen hele organisatie

•

Uitvoerende en regelende taken integreren

TECHNISCH

ORGANISATORISCH

PERSOONSGERICHT

•

Ploeg / team

•

Geen samenwerking

•

Automatisering

Teams speelruimte geven

•

Teamontwikkeling (TOP)

Cel

•

Beperkte variatie aan

•

Productinnovatie

in aard en verdeling van

•

Persoonlijke ontwikkeling

Werkpost

taken (geen leermogeli-

•

Buffers

taken

Medewerker

jkheden)

•

Tempo

•

Taakverrijking

Blootstelling aan repeti-

•

Layout

•

Taakverbreding

tieve bewegingen

•

5S

•

Taakrotatie, jobrotatie

•

Aansturing, coaching

•

Ergonomische maatre-

(binnen zone, buiten zone;

•

...

gelen (herinrichten,

frequentie)

•

•

aanpassen, hulpmid-

•

Werk-/pauzetijden

delen, ...)

•

...

(POP) •

Opleiding, training, informatie, instructie

Arbeidsomstandigheden (licht, lawaai, ...)

•

...

23

Zet ook in op complementaire maatregelen

Geëlimineerd, weggewerkt of verzacht

Meer aandacht voor hoe het werk georganiseerd is en

Zorgen dat mensen niet zot en ziek draaien? Het kan.

hoe taken verdeeld worden, is één ding. Onderschat ook

Het begint bij een duidelijke visie rond KCA, die door-

het belang van andere, complementaire maatregelen

heen de ganse organisatie - van top tot op de werkvloer

niet.

- gedragen wordt. Er liggen oplossingen op verschillende

•

Op vlak van techniek/technologie: automatise-

niveaus en domeinen (strategie, technologie, organisatie,

ring (let op voor het ontstaan van kortcyclische

ergonomie, ...). Hierbij is de ene maatregel al drastischer

controlearbeid), productinnovatie (bv. materiaal

dan de andere: de oorzaken van KCA worden geëlimi-

aankopen dat minder bewerkingen vraagt, zoals

neerd, dan wel weggewerkt, of gevolgen kunnen worden

verpakkingsdozen die openplooien en onmiddellijk

verzacht.

bruikbaar zijn), inbouwen van buffers, aanpassen van het tempo van de productielijn, ...

•

Ergonomie: herinrichten van werkposten, aanpassen van werkhoogtes, voorzien van tilhulpmiddelen, aangepaste tools, ...

•

Verbetering van arbeidsomstandigheden: licht, lawaai, tocht, ...

•

Persoonsgerichte oplossingen: teamontwikkeling, opleiding/training (bv. rond tiltechnieken en preventie van rugklachten), ...

Vijf voedingsbedrijven zijn betrokken bij het onderzoeksproject rond KCA: Mulder Natural Foods, Ardo, Westvlees, Univeg en Chillfis. Op 9 oktober werd met de betrokken bedrijven een workshop gehouden rond de thematiek. Op 20 oktober werd samen met IPV en Flanders’ Food een event ‘Slim organiseren om flexibeler te produceren’ georganiseerd in de Food Pilot te Melle. Een vijftigtal HR- en productieverantwoordelijken uit voedingsbedrijven kregen hierbij onder meer ook inzichten rond het terugdringen van kortcyclische arbeid in hun sector. In het kader van het project zal begin volgend jaar een brochure verschijnen.

Via Flanders Synergy en IPV worden ‘organisatiescans’ aangeboden aan voedingsbedrijven. Via deze scans worden de omgevingseisen, arbeidsorganisatie en werkbaarheid bij de betrokken bedrijven in kaart gebracht en verbetervoorstellen gedaan.

Wil je meer weten of ben je geïnteresseerd? Neem contact op met lieven.eeckelaert@ flanderssynergy.be.

24

?

N E K R

N A WE RG W O U E W Ni U E I N

R E IS

!

N E

Het Nieuwe Werken (HNW) - New World of Work (NWOW) in het Engels - is al een aantal jaren hot en happening. Vooral dan bij HR en facility managers van grotere organisaties met kantooromgevingen en kenniswerkers (banken, overheidsinstellingen en andere dienstverleners). In wezen gaat het om een visie op werken gebaseerd op meer vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers. Dit vertaalt zich in de praktijk in het introduceren van meer flexibele werktijden en/of telewerken (tijds- en plaatsonafhankelijk werken), aansturen en evalueren van medewerkers op resultaten in plaats van op aanwezigheid, herinrichten van kantoren met losse werkplekken en minder papier, investeren in IT-oplossingen, ...

Organisaties starten een project/beleid rond HNW

bijvoorbeeld een negatieve correlatie te bestaan tussen

omwille van uiteenlopende redenen. Voor sommige

fysieke afstand en de frequentie van communicatie tus-

organisaties is een verhuis naar een nieuw kantoor,

sen mensen. Omwille van gebrek aan inzicht in wat de

gekoppeld aan een kostenbesparing op kantoorruimte,

ander weet, ontstaan bij collega’s die verspreid werken

een belangrijke trigger. De toenemende file-ellende

bijvoorbeeld ook gemakkelijker misverstanden.

vormt ook vaak een aanleiding; via flexibele werkvormen wil men zorgen voor een betere werk-privébalans en

HNW kan in die zin een soort “stresstest” voor een orga-

meer efficiëntie bij medewerkers. Soms gaan de ambi-

nisatie betekenen: wanneer de communicatie en coördi-

ties ook verder, en moet HNW ook daadwerkelijk tot een

natie tussen collega’s en/of afdelingen regelmatig stroef

echte nieuwe mindset en cultuur in de organisatie leiden.

verloopt, of als er zich vaak fricties en onderbrekingen voordoen in de processen, kan tijds- en plaatsonafhan-

HNW gaat dus over het geven van meer verantwoorde-

kelijk werken een averechts effect hebben. De vraag is

lijkheid en autonomie aan medewerkers, over het creë-

dan ook in welke mate het besparen op zichtbare kosten

ren van ‘een nieuwe manier van werken’. Dit is in zekere

(kantoorruimte, verplaatsingen/file, werk-privébalans)

zin ook wat Flanders Synergy beoogt met innovatieve

misschien ook onzichtbare kosten (mindere samenwer-

arbeidsorganisatie (IAO). Gaan beide benaderingen -

king) met zich meebrengt.

HNW en IAO - dan over hetzelfde? Waar zit de overlap, waar het verschil? En hoe kunnen ze elkaar versterken?

Om de verminderde contacten en arbeidsbinding te compenseren, wordt bij HNW ingezet op de zogenaamde

Out of sight, out of sync

3 B’s - de Bricks, Bytes en Behaviour. Kantoren worden

Laten we eerst even een kanttekening plaatsen bij HNW.

heringericht als ontmoetingsplekken. Er kan worden

Meer flexibiliteit en autonomie op vlak van tijd/plaats,

geïnvesteerd in digitale tools om virtuele samenwer-

zorgt ervoor dat er meer verschillende “ritmes” ontstaan

king te verbeteren. Afsprakenkaders kunnen worden

in organisaties. Collega’s zijn op verschillende tijdstippen

gemaakt rond wat van elkaar verwacht wordt op vlak

op kantoor, waardoor er minder (informele) contac-

van bereikbaarheid en beschikbaarheid, permanentie en

ten plaatsvinden. Afstand heeft bovendien een niet te

communicatie. Allemaal noodzakelijke oplossingen. De

onderschatten impact op samenwerking, afstemming

vraag is of deze ook voldoende zijn...

en kennisdeling. Onderzoek toont dit ook aan. Er blijkt

25

Team als cruciale schakel

Dit betekent ook dat men dient te durven diffe-

Om de interne samenwerking en coördinatie zo

rentiëren als het op flexibel werken aankomt.

gestroomlijnd mogelijk te laten verlopen, is het

Sommige medewerkers hebben tijdens hun

ook belangrijk om te kijken hoe die samenwer-

werk veel input nodig van collega’s en/of klan-

king en coördinatie daadwerkelijk is georgani-

ten, anderen helemaal niet. Bij sommigen is het

seerd. Medewerkers die veel met elkaar moe-

werk erg onvoorspelbaar, anderen hebben een

ten afstemmen, over diensten heen, kunnen bijvoorbeeld beter in eenzelfde team worden ondergebracht. Het sleutelen aan de organisatiestructuur, om zo te komen tot een goed doordachte taakverdeling binnen en tussen teams, is in die zin cruciaal. Innovatief organiseren dus als toegevoegde waarde aan HNW...

Waar de focus bij HNW-projecten vooral gaat naar het verschaffen van autonomie op individueel niveau (medewerkers laten kiezen waar en

vast takenpakket. Dit kan betekenen dat afspra-

Op 24 september verzorgden Seth Maenen en Lieven Eeckelaert een webinar met als titel ‘Het Nieuwe TeamOntwerpen’. Dit webinar werd georganiseerd vanuit het ESF project Het Nieuwe TeamWerken van Vlerick Business School en Arteveldehogeschool. Een 100-tal mensen namen hieraan deel. http://vlerick.adobeconnect.com/ p5l1vv10xrj/

wanneer men werkt), wil IAO in eerste instantie autonomie op niveau van het team organiseren.

ken, systemen en ondersteuning niet voor alle teams of diensten dezelfde hoeven te zijn.

Conclusie De praktijk toont dat HNW heel wat in beweging kan zetten in organisaties. Medewerkers krijgen meer autonomie (tele-/thuiswerk, afschaffing prikklok, ...), er wordt meer gestuurd op output, leidinggevenden worden geconfronteerd met hun leiderschapsstijl en dienen controle (deels) los te laten, sytemen worden aangepast (digitalisering, herinrichting infrastructuur, ...). Vroeg

Bovendien gaan de regelmogelijkheden bij IAO ook ruimer: niet enkel

of laat zal zich echter de vraag aandienen of er ook niet anders moet

op vlak van tijd en plaats, maar ook over hoe het werk wordt gedaan.

worden samengewerkt. HNW raakt immers niet aan de arbeidsorganisatie, de structurele verhoudingen en bestuurlijke structuur van een

Alles begint bij een goed organisatieontwerp (macrostructuur), waar-

organisatie. HNW kan in die zin ook een trigger zijn om nieuw te gaan

binnen solide teams kunnen worden neergezet (microstructuur). Door

organiseren. Geen nieuwe werken zonder nieuw organiseren dus!

het in kaart brengen en inzicht verwerven in de kritische afhankelijkheden tussen teams, functies en mensen, kunnen tijd en afstand (zowel geografisch als structureel) dus beter worden gemanaged.

Begin juli startte een nieuw lerend netwerk met Gemeente Aalter, Stad Brugge, Provincie OostVlaanderen en VDAB. Het doel van dit netwerk is om initiatieven rond HNW meer te koppelen aan arbeidsorganisatie, teamontwerp en -ontwikkeling.

Wil je meer weten over dit thema? Stuur dan een mailtje naar: lieven.eeckelaert@flanderssynergy.be.

26

Uniek congres over de transitie naar zelfsturing

Werken in zelfsturende teams is geen doel op zich, maar een middel om de visie te realiseren Dat is het uitgangspunt van Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen. De organisatie pioniert in de sector van de thuisverpleging met zelfsturende teams. Via de nieuwe manier van werken anticipeert Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen op toekomstige zorguitdagingen. Om haar expertise en kennis met organisaties van binnen en buiten de zorgsector te delen, organiseerde Wit-Gele Kruis samen met Flanders Synergy een congres op 13 november. Tom Van Acker, die destijds als consultant deze transitie begeleidde, leidde als een volleerde gastheer het congres in goede banen.

TEKST: Katrien Hebb FOTO: Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen

Hoe schakel je een klassieke hiërarchische organisatie om naar een flexibele

hun eigen huis blijven verzorgen is dus de grote uitdaging waar we voor

en wendbare organisatie die zelfsturend werkt? Hoe begin je aan die omscha-

staan. Daarom is het belangrijk dat de overheid en de mensen op het ter-

keling? Wat is de rol van het topmanagement in een zelfsturende organisatie?

rein de handen in elkaar slaan.”

Wordt het middenkader ontslaan? Wat doe je met weerstand? Hoe communiceer je aan medewerkers? Hoe lang duurt een dergelijke omwenteling? …

Die ‘mensen op het terrein’, geeft zelfsturend werken hen eigenlijk meer goesting? Danielle Van Landuyt, directeur personeel & organisatieonder-

Op deze en vele andere vragen kregen bijna 200 directieleden, HR-mana-

steuning: “Het is duidelijk dat werken in zelfsturende teams de bevlogen-

gers en veranderingsmanagers uit verschillende sectoren een antwoord

heid van collega’s in positieve mate kan beïnvloeden. We hebben hierom-

tijdens de interactieve congresnamiddag in de gebouwen van Wit-Gele

trent binnen Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen een eerste bevraging gedaan.

Kruis in Gent. Allemaal dromen ze van tevreden klanten en medewerkers.

Daaruit vloeiden een aantal actiepunten voort. Samen blijven we verder

Zo ook Katlyn Colman, algemeen directeur van Wit-Gele Kruis Oost-Vlaan-

werken aan goesting en bevlogenheid.”

deren: “Enkele jaren geleden beseften we dat we anders moesten gaan werken om die droom waar te maken. Wat betekent dat dan, ‘anders wer-

Aan het eind van het congres stelde Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen haar

ken’? Een standaard antwoord bestaat niet. Wij kozen voor zelfsturende

boek voor: ‘De naakte waarheid over zelfsturing’. Het boek is een prak-

teams. Tijdens onze congresnamiddag hebben we op een erg praktische

tische handleiding voor managers binnen en buiten de zorgsector die

manier verteld hoe we naar onze nieuwe organisatie gegroeid zijn.”

een hiërarchische organisatie willen ombouwen naar een zelfsturende organisatie. Katalien Dendooven, directeur zorg: “Met het congres en

De verpleegkundigen van Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen werken voortaan

ons boek willen we organisaties tot nadenken stemmen over de manier

in kleine zelfsturende wijkteams om zo patiënt, mantelzorger, arts en

waarop vandaag de dag het werk soms georganiseerd is. Voor onze sector

andere zorgverleners de beste dienstverlening te garanderen. Ook Minis-

van de thuisverpleging willen we heel concreet patiënten langer thuis kun-

ter van Volksgezondheid Maggie De Block kwam luisteren en kreeg de eer

nen laten wonen, waarbij hun levenskwaliteit hoog blijft, en waarbij dit alles

om het congres af te sluiten. Minister De Block: “Het was een verrijkend

voor de maatschappij financieel haalbaar blijft.”

congres. Het is al een tijdje geleden dat ik zelf als huisarts werkzaam was en in die periode heb ik zelf ook veel met thuisverplegingsdiensten samen-

Het boek ‘De naakte waarheid over zelfsturing’ (ISBN 978-94-014-3351-8)

gewerkt. Het doet me plezier dat Wit-Gele Kruis blijft zoeken hoe ze de zorg

kost € 24,99 en is bestelbaar via www.lannoocampus.be of de boekhandel.

voor de patiënt kunnen verbeteren. We weten immers allemaal dat er al

Het is een praktijkboek gebaseerd op het boek ‘scholen slim organiseren’

een enorme vergrijzing is en nog gaat komen. Mensen zo lang mogelijk in

van Tom Van Acker en Yves Demaertelaere.

27

Het Flanders Synergy team leden r a a h l a t s n e w agen d t s r e k e m r a w isch, t s a t n a f n e e en kwalitatief, innovatief l o v e d r o o b r a a j nieuw ! werkgoesting

28

FactorSynergy

Vruchten plukken in een innovatieve arbeidsorganisatie Agrocoach, een lerend netwerk in de land- en tuinbouw met een integrale kijk op arbeidsorganisatie De afgelopen 5 jaar namen 46 ondernemers uit land- en tuinbouw deel aan een Agrocoach traject. Ook de komende maanden staan er weer 2 trajecten op stapel die als doelstelling hebben om land- en tuinbouwers bewust te maken over hoe ze hun bedrijf slagkrachtiger kunnen maken en de betrokkenheid van hun medewerkers kunnen verhogen.

TEKST: Veerle Serpieters, Innovatiesteunpunt

Hoe het begon

worden sterk aangemoedigd om in te stappen met

Rond 2010 stelde Lieven Vandeputte, de toenmalige baas

een concreet vraagstuk rond personeel en organisatie.

van het Innovatiesteunpunt voor land- en tuinbouw, vast

Het traject begint met een kick-off waar de deelnemers

dat veel bedrijfsleiders enkel naar arbeid keken als een

elkaar leren kennen en voor de eerste maal in contact

kostenfactor waar ze weinig impact op hadden. In de

komen met termen als kwaliteit van de arbeid en de

sector is tewerkstelling een complex gegeven waarbij

organisatie. In de tweede sessie komen visie en strategie

gewerkt wordt met zeer laaggeschoolde en veel tijdelijke

aan bod. Het belang van een visie die helpt richting te

arbeiders, die bovendien ook nog vaak van buitenlandse

geven aan het bedrijf en dus ook aan de medewerkers

origine zijn. Daarnaast kenden een aantal bedrijven

wordt hier sterk beklemtoond. De volgende twee sessies

ook een sterke schaalvergroting waardoor de inzet van

zijn nauw verbonden en behandelen de thema’s pro-

externe arbeid nog sterker toenam en de uitdaging van

cessen en structuur. Het zijn deze sessies die tijdens de

werken met een ‘middle management’ om de hoek kwam kijken.

Vanuit andere sectoren kwam de insteek om arbeid als menselijk kapitaal te zien, daarom vroeg Lieven zich af hoe de principes van innovatieve arbeidsorganisatie vertaald konden worden naar land- en tuinbouw. Hij ging hiervoor te rade bij Flanders Synergy. Zij brachten het Innovatiesteunpunt vervolgens in contact met 2 consultants, namelijk Ronnie Leeters (InProfiel) en Veerle Herst (Arteria). Samen werd een lerend netwerk uitgewerkt die de naam Agrocoach kreeg.

“Je hebt een tijdje nodig om alles wat je hoort te verwerken en te bekijken hoe je het ook in je eigen bedrijf kunt toepassen. Maar er is een wereld voor me opengegaan.”

- Marjan Denie (deelnemer Agrocoach)

Integrale en tegelijk innovatieve kijk op arbeidsorga-

reeds afgelopen trajecten bij veel land- en tuinbouwers

nisatie

tot een aha ervaring hebben geleid. Waar zaken voor hen

Het lerende netwerk gaat uit van een integrale kijk op

plots duidelijk werden en ze inzagen dat ook zij bepalend

arbeidsorganisatie waarbij in 8 sessies van 4 uur verschil-

zijn in waarom bepaalde zaken soms niet zo goed lopen

lende thema’s besproken worden. De doelstelling is om

als ze zouden willen. Vervolgens gaan we ook nog in op

laagdrempelig en zeer concreet de land- en tuinbouwers

het aspect mensen en hoe je de juiste werknemer op de

te laten kennismaken met integrale organisatieontwik-

juiste plaats kunt inzetten, de cultuur van de organisatie

keling en innovatieve arbeidsorganisatie. Deelnemers

en de leiderschapsstijl.

29

Aan de slag

geslaagd Agrocoach traject. Bedrijfsleiders ervaren in

Het lerend netwerk beoogt 3 zaken: inzicht, oriëntatie en

alle openheid dat ze zeker niet alleen zijn met hun uit-

actie. We willen de deelnemers inzicht geven in de keuzes

dagingen en dat ze ook bij hun collega’s terecht kunnen

die men heeft om het bedrijf slagkrachtiger te maken en

voor advies.

tegelijk de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen. Op vlak van oriëntatie willen we dat de bedrijfslei-

ESF project Vruchten Plukken

ders nadenken over hun eigen keuzes en hoe die passen

Door het ESF project Vruchten Plukken kregen we de

bij hun bedrijf. Tot slot hopen we dat elke deelnemer tot

mogelijkheid om het traject van het lerende netwerk nog

actie overgaat en stappen zet in de gekozen richting. Het

te verfijnen en na te gaan wat er bijkomend geschikt zou

netwerk is immers pas geslaagd als er ook concreet iets

zijn specifiek voor de land- en tuinbouwsector. Zo werd

gerealiseerd wordt.

er ook een light versie ontwikkeld (waarbij deelnemers in een dagformule op high level niveau geïntroduceerd

“De cursus leerde mij om bewust te zijn van de keuzes die je op je bedrijf maakt. Beslissingen moet je onderbouwen en ze vervolgens in een plan gieten om ze uit te werken.”

- Karel Vaes (deelnemer Agrocoach)

worden in de verschillende thema’s) en een zelfscan waarmee bedrijfsleiders kunnen nagaan hoe ze scoren op vlak van innovatieve arbeidsorganisatie.

Flanders

Synergy

bracht

het

Innova-

tiesteunpunt in contact met 2 consultants: Ronnie Leeters (InProfiel) en Veerle Herst (Arteria). Ronnie en Veerle begeleidden

Tijdens het traject vragen we de bedrijfsleiders om na

sinds 2010 reeds 25 lerende netwerken

elke sessie aan de slag te gaan met de handvaten die ze

rond innovatieve arbeidsorganisatie en

krijgen en te onderzoeken wat dit voor hun organisatie

bereikten daarmee ruim 200 ondernemers

kan betekenen. We vragen hen telkens om hun leerer-

uit sectoren als de zorg, bouw, sociale eco-

varing te beschrijven aan de hand van 3 vragen: Wat heb

nomie, lokale overheden en land- en tuin-

ik nu opgestoken in het algemeen? Wat leert me deze

bouw.

sessie over m’n eigen bedrijf? En welke mogelijkheden geeft me dit nu om met mijn instapvraagstuk aan de

Waar kun je terecht voor meer informatie?

slag te gaan. Actief op het “huiswerk” terugkomen, helpt

•

Op

https://vimeo.com/139863435

bedrijfsleiders om werkelijk stil te staan bij wat ze leren

kun je een filmpje bekijken met

en om na het traject ook werkelijk stappen te kunnen zet-

enkele getuigenissen van deelne-

ten. In de laatste sessie brengen we dan ook alles samen

mers uit verschillende trajecten die

en vragen we de bedrijfsleiders om duidelijk aan te geven wat ze geleerd hebben en waarmee ze concreet aan de slag zullen gaan.

Ronnie en Veerle begeleid hebben.

•

Op OrganisatieArchitect.be kun je als bedrijfsleider de zelfscan invullen en kijken hoe jouw bedrijf zich positio-

Leren van elkaar

neert op vlak van organisatiematu-

Naast de kapstukken die de bedrijfsleiders meekrijgen

riteit.

van de coaches, is ook de interactie en de uitwisseling

Lei

Strat

oce Pr

St

ructu

ur

e ns e

n

M

egi e

s

Sy

rs de ch

ap

steme

n

30

u lt u u

r

C

tussen de deelnemers van wezenlijk belang voor een

Leden Delen

Nieuwe leden Om onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor.

“In onze zoektocht naar antwoorden op interne en externe uitdagingen, biedt ‘Flanders Synergy’ energie en inspiratie tot het herinrichten van onze organisatie.”

“Femma is een eigentijdse en eigenzinnige vrouwenorganisatie met een duidelijke visie op mens en samenleving en een sterke innoverende reflex.

Als lid van Flanders Synergy netwerk hopen we veel inspiratie en expertise te vinden over innoverende vormen van arbeid en een betere kwaliteit van werk.”

“Ervaringen uit het verleden hebben ons geleerd dat Flanders Synergy een partner is die helpt om binnen onze organisatie samen slimmer te gaan werken. Het spreekwoord zegt dat het gras niet rapper groeit door eraan te trekken, maar ons partnerschap met Flanders Synergy is een uiting van ons engagement om het te doen groeien door het te voeden. Met andere woorden: samen met onze medewerkers onderweg naar een innovatieve arbeidsorganisatie.” wzc Sint-Carolus “We zien de kracht van ‘anders’ te werken en hebben goesting in nog meer out-of-thebox denken. FS kan ons hierbij helpen!”

“We zijn lid geworden van Flanders Synergy om te kunnen genieten en zelf te kunnen bijdragen aan een forum waar kennis gedeeld kan worden door experten en leden met betrekking tot arbeidsorganisatie en duurzaam HR beleid.”

”In een wereld waar verandering de enige constante is, is het cruciaal dat de manier van werken, de organisatievorm, meer flexibel en innovatief moet zijn. De medewerkers staan centraal in alles wat we als organisatie doen en bereiken.

Flexibiliteit en slagkracht zijn cruciaal. Bij Flanders Synergy zoeken we een partner die out-of-the-box meedenkt over dergelijke innovatieve organisatievormen.”

“In een wereld waar alles verbonden is, aan een razend tempo evolueert en diversiteit (jezelf onderscheiden van anderen) de sleutel is tot succes, kun je niet anders dan dit te bereiken door op regelmatige basis jezelf in vraag te stellen, delen en leren van en met anderen. Vandaar staan wij 100% achter de Flanders Synergy filosofie.”

Corporate leden “Zoektocht naar een nieuwe en inspirerende organisatie in steeds sneller veranderende omgeving.”

“HR Booster wil graag geïnspireerd worden door de creatieve en innovatieve instrumenten en uit de praktijk gegrepen succesverhalen van Flanders Synergy om Vlaamse ondernemingen hiermee nog beter te helpen bij het uitbouwen van een modern en duurzaam HR beleid met oog voor zowel werknemers- als werkgeversbehoeften.”

31

Leden Delen

Ledenavond Niko

Quick response manufacturing en IAO gaan hand in hand 17 februari 2016 Sinds twee jaar kunnen we rekenen op de interesse

Tijdens deze ledenavond leggen we uit wat ‘quick

van Vlaanderens bekendste schakelaar & deurbelpro-

response manufacturing’ betekent en wat de link is met

ducent Niko. Ondanks het grote succes in de Vlaamse

IAO. Goedele Heylen, productiemanager, geeft meer

huiskamers, kampt ook Niko met heel wat uitdagingen

duiding waarom het de nieuwe weg is die Niko is ingesla-

door de veranderende markt. Steeds meer klanten wil-

gen en hoe zij dit implementeren in de organisatie. Niko

len producten op maat en steeds vaker is technologie

is één van de deelnemers van het lerend netwerk van de

daar een dominante speler in. Innovatie en personal-

industrie en zit momenteel midden in het verandertra-

isatie worden niet enkel de stokpaardjes, maar ook de

ject. De teams werden samengesteld en stilaan beginnen

hekelpunten. Om de productie de baas te blijven, kozen

ze ook meer verantwoordelijkheden op te nemen.

ze ongeveer een jaar geleden om in te zetten op ‘quick response manufacturing’. Voor de niet industriële onder

De ledenavond gaat door bij Niko, Industriepark West 40,

ons: dat is een manier van organiseren waarbij de focus

Sint-Niklaas, start om 16u en eindigt om 19u30.

ligt op het inperken van de doorlooptijd en gepersonaliseerde producten.

Meer infomatie en inschrijven kan via onze website.

Flanders Synergy nu ook op YouTube

De laatste maanden heeft Flanders Synergy geïnvesteerd in het capteren van goede praktijken door middel van artikels maar ook filmpjes!

Sinds enkele maanden bemannen wij daarom ons eigen YouTube kanaal. Ben je benieuwd naar het verhaal van wzc Sint-Carolus of bouwfirma Beneens? Surf een keer naar YouTube en zoek op Flanders Synergy! Abonneer je om altijd als eerste op de hoogte te zijn van de laatste nieuwe filmpjes.

32

Top Tweets

Top Tweets Omdat er zoveel wijsheid op de wondere wereld van Twitter verschijnt en we niet willen dat deze zomaar verdwijnt, geven we jullie in elke editie een overzicht van de leukste en meest interessante Tweets van Flanders Synergy. Heb jij interessant nieuws, een leuke update of kom je in een boeiend bedrijf? Laat het ons weten via @FlandersSynergy.

Enorm interessante uiteenzetting bijgewoond op @PXLEducation door @zotvanwerk. #scholenslimorganiseren #nietknippenmaarplakken Maarten Hendrikx – 16/09

Vol huis bij @FlandersSynergy voor start gebruikersgroep “New deal for leaders” Koen Marichal – 11/09

Kickoff praktijklabo’s ism VIVO groot succes – 18 woonzorgcentra gaan van start FlandersSynergy – 24/09 Het was genieten vdg met de pionier #IAO uit de #SocialeEconomie straffe verhalen! Met @InProfiel @FlandersSynergy @SocialeEconomie Arteria – 09/10

Jobdesing beïnvloedt duidelijk samenwerking en resultaat.

Bonte bende van 40 sectorconsulenten spelen (serious?!) games. #Tzatziki @FlandersSynergy Henk Dejonckheere – 20/10

8 vrije CLB ‘s organiseren zich slim.

Opstart lerend netwerk!

Tom Van Acker – 16/10

Zet liever in op ontplooiingskansen dan op ontziebeleid. Ben het -weeral- eens met @MiekeVanGram @FlandersSynergy Ilse Janssens – 31/10

Liever autonomie op het werk dan autonomie om het werk te mijden tijd/opinie/algemee… via @tijd Veronic Hofkens – 31/10

Tzatziki spel – ontwikkeld dr @FlandersSynergy – op de Franse Radio. Wie had dat ooit gedacht. :-) Mieke Van Gramberen – 29/10

‘Autonomie is sleutel tot langer blijven werken’, aldus Vandenbroucke op #West4Work @FlandersSynergy Vincent Vandenameele – 03/11

@FlandersSynergy samen met Yves 3de druk signeren op boekenbeurs. Je moet je haasten.

Tom Van Acker – 05/11

Minder bazen, meer arbeidsvreugde. @Knack sprak met om @MiekeVanGram en Punch Powertrain (editie v. 04/11/15) FlandersSynergy – 10/11

Onze directeur en fs collega’s op VRT nieuws. Goede praktijken in Vlaanderen kenbaar maken! @FlandersSynergy #wgkfs Frank De Craecker – 13/11

Wie staat er rond het bed van de patiënt? En wie staat er het dichtst bij dat bed? Geniale visualisatie op #wgkfs Veerle Verspille – 13/11

Gisteren deelgenomen aan een zeer interessant VDAB werkgeversevent: “Hoe sexy is het nieuwe werken?”

Langer werken met véél GOESTING! Dankjewel Fons Leroy en Tom Van Acker voor de uitleg!

Katrien Holsbeek – 20/10

33

Agenda

Aankruisen in de agenda Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be

Dag van de Industrie

19 jan

Na twee jaar sensibiliseren, innoveren, tools ontwikkelen en begeleiden voor het industrieproject wordt het tijd om met de resultaten naar buiten te komen. We claimen 19 januari als Dag van de Industrie in Vlaanderen. Je mag rekenen op een boeiend en actief programma, vol goede praktijkvoorbeelden en handige tips & tricks waar je zelf mee aan de slag kan!

19 jan

5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiseren Op 19 januari start ook onze nieuwe IAO opleiding voor pedagogische begeleiders. Gedurende vijf dagen leren ze de basisprincipes van innovatieve arbeidsorganisatie in het onderwijs kennen. Naast theoretische inzichten krijgen de deelnemers verschillende getuigenissen vanuit de praktijk.

Bootcamp: Flexibiliteit verhogen door betrokken medewerkers

28 jan

28 januari start de nieuwe bootcamp ‘flexibiliteit verhogen door betrokken medewerkers’. In een formule van 4 dagdelen gespreid over evenveel maanden, krijgen deelnemers de inzichten mee die noodzakelijk zijn om goed te scoren op de transformatie Human Centered Production. De sessies gaan door bij 4 voorbeeldbedrijven zodat theorie en praktijk nauw met elkaar verbonden zijn.

Opstart 2 verandergidsen in de zorg

Jan

Een verandergids richt zich op organisaties die effectief aan de slag willen gaan of al gestart zijn met het veranderen of herontwerpen van hun organisatie. Onder begeleiding vindt er een echt herontwerp van de organisatiestructuur plaats waarbij we je als het ware gidsen naar een nieuwe organisatiestructuur.

2-daagse nascholing pedagogische begeleiders

2-3 feb

Tijdens een 2-daagse opleiding worden allerlei handvatten en instrumenten aangereikt die pedagogische begeleiders vervolgens kunnen toepassen in hun eigen scholen. Deze nascholing staat open voor pedagogische begeleiders die onze 5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiseren hebben voltooid.

4 feb

Factory of the Future – awarduitreiking Op 4 februari van het nieuwe jaar organiseren de collega’s van Agoria de tweede editie van Factory of the future, de awarduitreiking. De 5 Vlaamse fabrieken, die het beste scoren op de 7 transformaties van factory of the future, zullen bekroond worden tot Fabriek van de Toekomst.

Inspiratiedag onderwijs slim organiseren

16 feb

Jaarlijks organiseren we een aantal bezoeken aan innovatieve scholen in binnen- en buitenland als inspiratievoorbeeld voor hoe scholen zich in de praktijk anders en slimmer kunnen organiseren. Deze keer zijn we te gast bij basisschool Sint-Joost-aan-Zee, een school met een ontzettend gemixte populatie (80 talen thuis) en een zeer gedreven team dat werkt in communities.

Eéndaagse opleiding: proeven van IAO

17 feb

De ééndaagse opleiding biedt een eerste kennismaking met de principes en de werking van een innovatieve arbeidsorganisatie. Overdag krijg je de mogelijkheid om de kneepjes van het vak te leren, ’s avonds sluiten we aan bij de ledenavond voor een praktijkcase. Een echte aanrader, zeker voor nieuwe leden!

Ledenavond Niko

17 feb

Ondanks het grote succes kampt ook Vlaanderens bekendste schakelaar- en deurbelproducent Niko met heel wat uitdagingen door de veranderende markt. Om de productie de baas te blijven kozen ze ongeveer een jaar geleden om in te zetten op quick response manufacturing. Op onze ledenavond kan je meer te weten komen over hun verandertraject.

feb

Opstart Masterclass ‘leidinggevende in de zorg’ Leidinggevenden zijn cruciaal in het implementeren van IAO binnen de organisatie. Via theorie en praktijkvoorbeelden willen we handvatten aanreiken die ondersteunend werken in het opnemen van dit ambassadeurschap.

Opstart tweede lerend netwerk gevorderde in de zorg

feb

In dit lerend netwerk gaan we verder op weg met zorgorganisaties die reeds een herontwerp hebben gerealiseerd binnen hun organisatie maar toch nog met heel wat vragen zitten. De thema’s worden zelf bepaald door de groep. Ook hier wordt theorie aan praktijkvoorbeelden gekoppeld.

Opstart lerend netwerk ‘Dienstverleners’

8-9 maa

In maart starten we een lerend netwerk op met een aantal dienstverlenende bedrijven. Het gaat om organisaties die buiten de scope van de maakindustrie, zorg en onderwijs vallen. Het doel is om via collectieve en individuele sessies na te gaan hoe een slimmere service kan worden geboden door te sleutelen aan de organisatiestructuur.

Adviseurs tweedaagse: ondergedompeld in de praktijk

17-18 maa

Alle organisatieadviseurs die de voorbije jaren deelgenomen hebben aan de opleiding senior consultant IAO of via de EVC de erkenning behaald hebben, worden uitgedaagd deel te nemen aan deze tweedaagse. Op het programma staat het herontwerp van bottelarij Konings. Flanders Synergy reikt alle tools aan die nuttig en nodig zijn en Konings opent zijn deuren voor dynamische ontwerpen.

Flanders Synergy Algemene Vergadering

22 maa

VRT Journaal, Canvas, Symposia, lerende netwerken en geschreven pers. Flanders Synergy zit niet stil en zal je nog meer vertellen op 22 maart 2016 tijdens de Algemene Vergadering in Gent. Naar jaarlijkse gewoonte, nodigen wij graag al onze leden uit op het open gedeelte dat van start gaat rond 19.30u.

34

EHBO

EHBO - Eerste hulp bij onduidelijkheden

te frankeren

HĂŠ Flanders Synergy, Ook wij sturen onze beste wensen voor het nieuwe jaar!

Warme groeten,

Flanders Synergy VZW Grauwmeer 1, bus 9 3001 Leuven

@FlandersSynergy Flanders Synergy VZW info@flanderssynergy.be

DANKJEWEL! Dirk Cousaert en Thijs Messiaen (Dirk Cousaert) Dominique Van den Putte (Duva) Anne-Marie Joris (bestuurder Etap Lighting) Geert Van Hootegem (CeSO - KU Leuven)

Om fantastische input te geven zodat we een artikel konden schrijven!

Seth Maenen, Frank De Craecker, Lieze Drees, Mayke Loy, Ann Moerenhout, Mieke Van Gramberen, Lieven Eeckelaert, Katrien Hebb, Katlyn Colman & Veerle Serpieters

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

35

36