Flanders Synergy Inspireert ed. 5 by Flanders Synergy

Ledenmagazine - Nummer 5 - Maart 2016

FLANDERS SYNERGY

Verschijnt 4x per jaar – nr. 5 – januari-februari-maart 2016 - P918300

INSPIREERT

Interviews Goede Praktijken

Levanto & WZC Sint-Jozef getuigen

Tools Teambord onderwijs Visualiseer de acties van de teams

Onderzocht Leiderschapsstijl

Welke stijl van leidinggeven heeft jouw organisatie nodig?

Verslag Dag van de Industrie Inspiratie vanuit de innovatiegalerij

REDACTIE Hoewel dit de eerste editie is van 2016, is het misschien wat laat om je nog een gelukkig nieuwjaar te wensen. We hopen dat je het werkjaar met evenveel goesting gestart bent als wij bij Flanders Synergy. Met activiteiten als de Dag van de Industrie en de kick-off van het lerend netwerk van de vakbonden kunnen we alvast van een geslaagde start spreken. Vol lof introduceren we je aan onze nieuwe voorzitter van de Raad van Advies: Jeroen De Rycker. Deze industriële topman geeft zijn inzichten mee om de toekomst van Flanders Synergy mee uit te stippelen. Hij wordt geadviseerd door Philippe Muyters, Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en Sport, die tijdens de Dag van de Industrie graag tijd maakte voor het interview op p. 19. In dit nummer trakteren we je op de IAO tips en tricks van zeven industriële toppers en bieden we inzichten in de gewenste leiderschapsstijl die je nodig hebt om je visie te realiseren. Ben je zelf aan je organisatiestructuur aan het timmeren? Lees dan zeker de goede praktijkverhalen van Levanto en Woonzorgcentrum Sint-Jozef. Ook het teambord voor het onderwijs zal je zeker inspireren. Verder maken we de vergelijking tussen IAO en Holacracy en zetten we naar goede gewoonte de komende events voor je op een rij.

We wensen je veel inspiratie & leesplezier!

Flanders Synergy Inspireert – Maart 2016 Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar. Eindredactie: Lieze Drees, Ann Moerenhout Grafische vormgeving: Sander Claes Development bvba © Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus 9 - 3001 Leuven - info@flanderssynergy.be Met steun van:

Europees Landbouwfonds voor plattelandsontwikkeling: Europa investeert in zijn platteland

Column

@MiekeVanGram

Met een divers peloton samen de helling tegemoet De fijnste ervaring sinds de start van het nieuwe jaar is zonder twijfel onze Dag van de Industrie die plaatsvond op 19 januari. Wat me bijblijft, is de fierheid en het enthousiasme waarmee bedrijven getuigden. Ook Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en Sport Philippe Muyters was aanwezig en ziet er muziek in: â&#x20AC;&#x153;Een innovatieve arbeidsorganisatie zal sowieso een must zijn voor een bedrijf. Diegenen die niet bezig zijn met de principes van innovatieve arbeidsorganisatie zullen op termijn moeilijkheden ondervinden om de juiste mensen aan te trekken om hun bedrijf gezond te houden en de nodige groei te realiseren.â&#x20AC;?

ken we een toenemende interesse van de vakorganisaties in IAO, en dit kunnen we alleen maar toejuichen. We ontmoeten ze op tal van gelegenheden (Dag van de Industrie, onze ledenavonden, Verenigde commissiedag - ACOD Onderwijs). In februari werd de kick-off gegeven van een lerend netwerk met de afgevaardigden vanuit onderwijs, zorg en de maakindustrie. Waar concepten van zelfsturing in het begin soms bedreigend overkwamen, zien vakbonden steeds meer de voordelen in van werken in een innovatieve arbeidsorganisatie en dringen ze - terecht - aan om van in het begin betrokken te worden bij deze verandertrajecten.

Op onze industriedag waren veel bedrijven die daarvan kunnen getuigen. Grote multinationale vlaggenschepen uit de industrie, zoals Janssen Pharmaceutica, investeren in innovatief organiseren en koesteren de ambitie om de hoogste betrokkenheid te realiseren binnen de groep wereldwijd. Ook grote en kleine familiale ondernemingen, zoals Duva, Dirk Cousaert en ETAP, gaan ermee aan de slag omdat ze werkdruk willen wegnemen, meer betrokkenheid en grotere inzetbaarheid willen realiseren. Dat doen ze door binnen de teamstructuur het vakmanschap opnieuw te waarderen. Het zijn enthousiasmerende verhalen van bedrijven die met volle overtuiging een lange maar vooral heel mooie IAO-weg afleggen. Deze pioniers zijn aan het uitgroeien tot voorbeeldcases van integraal herontwerp.

De neuzen staan alsmaar meer in dezelfde richting. Wij hopen samen - met organisaties, werkgevers- en werknemersorganisaties, kennisinstellingen en organisatieadviseurs - de helling op te rijden. We gaan flink op de trappers duwen want de uitdaging is groot. We zullen de innovatieve starcases verder blijven begeleiden tot parels van integraal ontwerp die tot de verbeelding spreken. De cases gaan we documenteren en onderbouwen met impactmetingen: harde cijfers op vlak van performantie en mate van betrokkenheid. Vanuit hun leerervaringen willen we laagdrempelige instrumenten ontwikkelen die andere organisaties in staat stellen de weg gezwind af te leggen. Onze droom is om die ervaringen op grote schaal te brengen. Binnen vier tot acht jaar zouden we graag 16% van de maakbedrijven, de woonzorgcentra en het leerplicht onderwijs bereiken. Het is een motiverend en ambitieus richtgetal van waaruit een maatschappelijke doorbraak kan komen. Een maatschappelijke doorbraak waardoor zinvol werk voor iedereen in hoog performante en veerkrachtige organisaties binnen bereik komt. Jij fietst toch mee?!

Om IAO te implementeren hebben we sterke partners nodig die mee denken en zorgen voor een succesvolle implementatie, zowel vanuit werkgevers- als werknemerszijde. De laatste maanden mer-

FactorSynergy

Nieuwe voorzitter Raad van Advies is bekend De adviesraad is een multistakeholderforum, bestaande uit vertegenwoordigers van bedrijven, organisaties, organisatieadviseurs, kennisinstellingen en sociale partners. Het is een klankbord voor de Raad van Bestuur en het team van Flanders Synergy. Op 13 januari 2016 koos onze adviesraad een nieuwe voorzitter. De stemmen gingen unaniem naar Jeroen De Rycker.

Naam: Jeroen De Rycker Rol: Directeur Organisatieverandering Organisatie: Janssen Pharmaceutica Link met FS: sinds 2009 lid van Raad van Advies

Jeroen De Rycker is Directeur Organisatieverandering bij Janssen Pharmaceutica, deel van de wereldwijde Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson. Janssen Pharmaceutica is één van de meest innovatieve farmaceutische bedrijven ter wereld. Ze ontwikkelen behandelingen voor sommige van de meest ingrijpende en complexe medische uitdagingen van deze tijd, waaronder kanker, hepatitis, HIV/Aids, diabetes, artritis, dementie en geestesziekten. Maar ook op vlak van IAO in Vlaanderen staan ze mee aan de wieg.

Wat kan IAO voor de industrie betekenen? “Heel veel. Als je kijkt naar de manier waarop vele industriebedrijven zich intern organiseren en onbewust nog naar arbeid kijken, dan merk je nog steeds de invloed van Taylor en de bureaucratische hiërarchie: de scheiding tussen management, staffuncties en het productiepersoneel, vele lagen, taaksplitsing, sterk doorgevoerde standaardisering, de dominantie van technologische oplossingen in het organiseren van de arbeid. Deze manier van organiseren heeft sterk bijgedragen tot de spectaculaire groei van onze welvaartstaat na de 2de wereldoorlog. Maar nu, 70 jaar later, zitten we duidelijk aan het einde van dit paradigma en in een transitie naar een nieuwe industrieel én economisch model. Denk maar aan alles wat er al geschreven is rond Factory of the Future, de VUCA-wereld, de Industrie 4.0, …

Je mag in je bedrijf nog aan zoveel zaken een oplossing geven door organisatorische, technologische, procedurele of ICT-ingrepen, finaal zijn mensen de enige echt handelende ‘agent’ en creator in deze complexe realiteit. En de manier waarop we werk organiseren zal daar meer en meer een uiting van zijn.

heen initiatieven nemen, dat Flanders Synergy sterk maakt. Met de lerende netwerken maken jullie het mogelijk dat organisaties leren van elkaar. Daardoor zijn jullie zeker een katalysator en versneller in het verspreiden van academisch verworven inzichten en van beste praktijken rond het invoeren van IAO.

Tevens geloof ik sterk dat in het meer mensgericht organiseren van de arbeid nog een onontgonnen terrein ligt van groei in efficiëntie en effectiviteit. Mijn aanvoelen is dat we in vele productieprocessen aan het einde zitten van wat met de huidige technologieën en met klassieke procesverbeteringstechnieken kan bereikt worden. Verdere digitalisering en robotisering zijn duidelijk de volgende fase, en gaan nog sterker dan nu de aard van ons werk herdefiniëren.

Ik zie 5 aandachtspunten. Ten eerste, het bereiken van een kritische massa van organisaties die de omslag naar IAO maken. Daar lijkt me dat de weg om samen met sectororganisaties in lerende netwerken en begeleidingstrajecten te stappen een cruciale aanpak. Ten tweede, het verder vertalen van theoretische inzichten en van beste praktijken in laagdrempelige praktisch toepasbare instrumenten. Ten derde, het verder op maat uitwerken en verdiepen van het veranderingsmanagement om een IAO-traject succesvol te voleindigen. Ten vierde, meer begeleiding ontwikkelen om de betrokken leidinggevenden te ondersteunen in de transitie naar hun nieuwe rol. Ik denk hierbij bv. aan hen vertrouwd maken met concepten zoals ‘servant leadership’ of gedeeld leiderschap en hoe je dat echt realiseert in de praktijk. En ten vijfde, een moeilijke: vele bedrijven zullen maar in een IAO-traject stappen als er evidentie is van de positieve impact op de harde bedrijfsresultaten (meerwaardecreatie, kost, kwaliteit, levertijd). Daar de casuïstiek overstijgen en cijfers kunnen voorleggen voor meerdere sectoren en soorten productieprocessen, zal het sterkst overtuigen.“

En dan kom je uit bij het belang van werkbaar werk en het duurzaam organiseren van de arbeid. Zo werkt Janssen Pharmaceutica sinds twee jaar aan de implementatie van het Huis van Werkvermogen. Dit model, dat werd ontwikkeld door de Finse professor Juhani Ilmarinen, is voor ons een sterk raamwerk dat de samenhang duidelijk maakt voor onze medewerkers tussen de vele initiatieven die we als bedrijf nemen. Het model is eenvoudig en daarom ook zo krachtig. Het geeft mensen inzicht in de 4 basisfactoren die hun werkvermogen bepalen: hun lichamelijke en geestelijke gezondheid, hun competenties & talenten, hun normen en waarden, en – last but not least – het werk zelf, de werkorganisatie en -omstandigheden. Die worden voorgesteld als de 4 verdiepingen van een huis. En je kan er pas een stevig dak opzetten als elke verdieping stevig gebouwd is. Het helpt medewerkers en leidinggevenden om bewust na te denken over hun eigen werkvermogen of over hun invloed op het werkvermogen van anderen. IAO versterkt de ‘Werk’-verdieping van het Huis van Werkvermogen. Het geeft ons een onderbouwd kader om na te denken over manieren om werk meer werkbaar te maken, d.w.z. werk dat meer ontwikkelingsmogelijkheden en autonomie geeft. Zo zijn we zelfsturende teams aan het invoeren in de supply chain-organisatie om er te evolueren naar meer ‘actieve’ jobs, waarin medewerkers de regelmogelijkheden krijgen om aan de taakeisen te voldoen, zich sterk betrokken voelen, hun talenten kunnen ontwikkelen, en dagelijks met ‘goesting’ komen werken.” Hoe kijkt u naar wat Flanders Synergy al gedaan heeft? Wat zijn de grootste pluspunten? De grootste werkpunten? “Flanders Synergy heeft vanaf het begin een sterk traject neergezet. Je kan je echt afvragen in welke mate IAO bekend zou zijn geweest, hoever organisaties en bedrijven zouden staan in het invoeren van IAO zonder Flanders Synergy. Het is juist de unieke combinatie van expertisecentrum, eigen onderzoek & ontwikkeling, de bekendmaking van IAO, het opzetten van een consultancy-pool, en over sectoren, bedrijven en organisaties

Wat verwacht u van Flanders Synergy in de toekomst? Welke weg moeten we opgaan? “Met de 5 werkpunten hiervoor heb ik jullie al een gevuld lijstje gegeven, lijkt me. Daarnaast: al jaren verbaast het me hoe traag sommige al lang wetenschappelijk onderbouwde kennis zijn weg vindt naar het bedrijfsleven. Ik denk daarom dat het belangrijk is dat Flanders Synergy verder de maatschappelijke rol blijft vervullen van een expertisecentrum, dat verbindend werkt en als ontmoetingsplatform functioneert, en de wederkerig versterkende link blijft maken tussen theorievorming en praktijk. Vanuit Janssen-perspectief: voor onze ‘Werk’-verdieping in het Huis van Werkvermogen willen we graag met jullie samenwerken om een sterke aanpak te ontwikkelen rond het realiseren van ‘werkbaar werk’.” Welke rol ziet u voor de adviesraad weggelegd? “Specifiek voor een organisatie zoals Flanders Synergy zie ik de adviesraad als een exemplarische uiting dat maatschappelijke innovatie enkel nog kan ontstaan in een open samenwerkingscontext, met vanaf het begin betrekken van de stakeholders in het ecosysteem. En meer ‘down-to-earth’ heel eenvoudig: geëngageerde vertegenwoordigers van die stakeholders, die elk vanuit hun perspectief, ervaringen, inzichten, noden, … als klankbord functioneren voor de Raad van Bestuur en de medewerkers van Flanders Synergy.”

Innovatief Organiseren Woon- en zorgcentrum Sint-Jozef in Neerpelt bouwt aan een (t)huis met een ziel

In de ruime en lichte gangen van WZC Sint-Jozef in Neerpelt vallen de bontgekleurde kunstwerken me meteen op. Spiegels zijn het terugkerend element. Ze worden samengebracht met de gezichten van bewoners en met foto’s en symbolen uit hun heden en hun verleden. Ze verbeelden op een creatieve manier de visie en waarden van Sint-Jozef. Jos Claes is sinds 1992 directeur van het WZC, collega Leen Plessers draait ook al 20 jaar mee, de laatste jaren als woonzorgcoördinator.

TEKST: Lisa Coppin (Groeiinzicht Comm. V.) FOTO’S: WZC Sint-Jozef en Lisa Coppin

Alles start bij de visie: ‘een (t)huis met een ziel’ Een tiental jaar geleden al formuleerden medewerkers tijdens visiedagen en collectieve momenten samen de kern van goede zorg in Sint-Jozef: ‘kwali-tijd van leven in dialoog’. Deze formulering betekende slechts een startpunt. “Om een visie en waarden te doen leven, is het belangrijk om ze concreet te maken en er geregeld op terug te komen”, vertelt Leen. Bij Sint-Jozef doen ze dat het liefst op creatieve manieren: een rusthuislied maken, verhalen van bewoners verzamelen, schilderijen en beelden maken bij de waarden. “De visie groeide mee in de loop der jaren”, aldus Leen. “Ze is ondertussen geëvolueerd naar ‘een (t)huis met een ziel’ waarbij de kernwaarden deskundig zijn, luisteren naar verhalen, bezielen en samenwerken centraal staan.”

Bezieling is aanstekelijk Het uitgangspunt van de visie is dat bejaarden hun leven als zinvol willen ervaren. “We zien de verzorging van bewoners slechts als het

startpunt van onze opdracht”, vertelt Jos. “Het echte leven begint pas daarna en krijgt vorm in aandacht voor wensen en dromen, herinneringen, de relaties die mensen hadden en hebben. Vandaar de nadruk op aanwezig zijn bij de verhalen van mensen en hun bezie-

“Om een visie en waarden te doen leven, is het belangrijk om ze concreet te maken en er geregeld op terug te komen.” ling aanboren.” Leen vult aan: “In dat licht is het voor ons logisch dat de zorg voor bewoners hand in hand gaat met die voor medewerkers. We geloven dat gelukkige en gemotiveerde medewerkers die mee hun job kunnen vormgeven, beter presteren. Ze werken zelf vanuit bezieling en gaan van daaruit ‘bezielen’.”

DERS SY FLAN NER GY

is een proces Van visiegedreven werken naar anders organiseren De visie, ‘een (t)huis met een ziel’, is zichtbaar aanwezig in de organisatie op banners en in de kunstwerken. Ze vormt vooral ook de

“We geloven dat gelukkige en gemotiveerde medewerkers die mee hun job kunnen vormgeven, beter presteren. Ze werken zelf vanuit bezieling en gaan daaruit ‘bezielen’.” rode draad doorheen alle beslissingen die genomen worden in SintJozef. Zo kozen ze voor kleinschalig wonen in eenheden van 14 tot 16 bewoners. Rondom de bewoners staat een gemengd team van logistieke medewerkers, onderhoudsmedewerkers, animatrice/ergotherapeute, zorgkundigen en verpleegkundigen. “Kiezen voor multidisciplinaire teams gebeurde vanuit onze visie, en tegelijk waren de nieuw samengestelde teams ook een noodzaak om een voldoende personeelsbezetting te garanderen op elke afdeling”, zegt Leen. Elk van de tien afdelingen heeft een eigen keuken waar een deel van het maaltijdgebeuren vorm krijgt. De afdelingen hebben ook een klein eigen budget voor de inrichting van de wooneenheid. Dit zorgt voor eigenheid: geen enkele afdeling ziet er hetzelfde uit. Het woon- en zorgcentrum zette zo zijn eerste stappen in de richting van een andere, innovatieve manier van organiseren. “Alleen benoemden we dat toen nog niet zo”, vertelt directeur Jos. “We stapten samen met een aantal andere woonzorgcentra in een traject georganiseerd door POM Limburg en Flanders Synergy, en kwamen zo in contact met het gedachtegoed van IAO, onder meer door een

GOEDE

PRAK

TIJKEN

collectief moment waarbij Geert Van Hooteghem meer inzicht gaf over de principes van IAO. Ik herkende veel en de puzzelstukjes vielen op zijn plaats. Tegelijk werd duidelijk dat we nog een hele weg te gaan hadden. Ik betrok er meteen andere mensen binnen de organisatie bij, waaronder Leen.” Leen vervolgt: “Een trekkersteam vormen, is essentieel. In je eentje lukt het niet om dit soort beweging op te starten en vol te houden. Gaandeweg pakken we het grondiger aan en denken we meer samen na over de principes achter de acties die we nemen. Onze motivatie wordt er alleen maar sterker door.” Innovatief organiseren vraagt tijd en doorzettingsvermogen Voortschrijdend inzicht leidde in de tweede helft van 2015 tot een nieuwe stap in het proces. Het animatieteam werd uiteen gehaald en toegevoegd aan de afdelingsteams. “Dat was geen makkelijk proces”, duidt Leen. “Je haalt een creatief en goed functionerend team uit elkaar om dichter bij de bewoner te staan. De taak van animatoren en ergotherapeuten verandert daardoor compleet: van zelf animeren, organiseren en begeleiden over de verschillende afdelingen heen verschuift hun opdracht naar inspiratiecoach van animatie-activiteiten in een afdelingsteam. Ze creëren mee een animatieve dynamiek op de afdeling en ondersteunen collega’s om activiteiten te begeleiden of doen dit samen met hen. Aangezien er tien kleinschalige afdelingen zijn en geen middelen om de ploeg uit te breiden, behoren de animatiemedewerkers of ergotherapeuten vaak tot twee teams. Dit vonden ze aanvankelijk niet prettig, maar ondertussen zien zij hier ook een meerwaarde in.” In het begin liep het moeilijk en hadden de betrokken medewerkers ernstige bedenkingen bij de aanpak. “Luisteren is dan de boodschap en proberen bijsturen waar het kan zonder aan de principes te raken”, zegt Jos. ”We leerden dat innovatief organiseren soms

doorzetten is en dat een periode van zoeken normaal is. De vruchten plukken komt pas na een tijdje. Ons geloof dat deze manier van werken op lange termijn beter is voor de bewoners en de organisatie, trok ons vooruit, evenals de gezamenlijke reflectie in het trekkersteam.” Zelforganiserende teams Niet alleen de samenstelling van de teams is anders dan vroeger, ook hun manier van werken is veranderd. “We evolueren steeds meer naar zelforganiserende teams”, vertelt Jos. “Zij bepalen samen de prioriteiten en de werkverdeling en ze springen in voor elkaar. Ze hebben hier al een hele weg in afgelegd en functioneren nu erg autonoom en verantwoordelijk. Ze regelen hun uurroosters zelf en nemen het initiatief voor activiteiten met de bewoners.” “We kunnen nog groeien in elkaar feedback geven en bijsturen”, voegt Leen toe. “Collega’s ervaren soms schroom om dit naar elkaar toe te doen en zo mee verantwoordelijkheid te nemen voor het geheel. Dit besef groeit nu langzaam maar zeker. Eén team maakte samen een teamcharter waarin dit duidelijk staat opgenomen. Een mooie stap in de goede richting.” Coachend leidinggeven om zelforganisatie te ondersteunen Bij Sint-Jozef merkten ze snel dat een leidinggevende nog steeds erg belangrijk is om zaken te coördineren en om medewerkers te ondersteunen. “Dit vraagt een ander soort van leiderschap waarbij leidinggevenden minder aansturen en controleren en er via coaching vooral voor zorgen dat medewerkers het beste van zichzelf kunnen geven. Een hele ommezwaai is dat”, licht Jos toe. “Vooral controle loslaten is een hele uitdaging, zeker als alles nog niet gesmeerd loopt.”

Om een gemeenschappelijke visie op coachend leidinggeven in de praktijk te brengen en hun vaardigheden aan te scherpen, doorliepen de afdelingscoördinatoren samen een trainingstraject. “Dit zorgde voor meer samenhang in het team van afdelingscoördinatoren. Ze komen tweewekelijks samen en spreken elkaar tussentijds makkelijker en gericht aan met vragen.” Controle loslaten is niet makkelijk, zo ervaren ze. Twee voormalige leidinggevenden haakten af omdat ze zich niet konden vinden in de nieuwe

manier van werken. “Dat is spijtig, maar het hoort erbij”, vindt Leen. “En het betekent dat onze ommekeer meer is dan lippendienst bewijzen aan een ideaal.” Sterke entiteiten, toch deel van een geheel Naarmate Sint-Jozef meer decentraal werkt, wordt het bewaken van een gemeenschappelijke identiteit en voldoende samenhang tussen de afdelingen een aandachtspunt. “Tien sterke entiteiten functioneren autonoom en triggeren elkaar door de initiatieven die ze nemen. Op een bepaald moment merkten we dat dit zo goed liep dat de focus van mensen steeds meer bij hun afdeling kwam te liggen. Een gezamenlijk personeelsfeest hoefde voor velen niet meer. Nu is het natuurlijk niet de bedoeling om tien eilanden te creëren”, zegt Jos. “Vandaar de teamdagen waarbij mensen over teams heen een halve dag samen een activiteit ondernemen, zoals een quiz of een vrij podium. Medewerkers nemen hier massaal aan deel en dat zorgt opnieuw voor verbinding over de afdelingen heen.” Op welke manieren gebeurt dit nog? “De afdelingscoördinatoren spelen een verbindende rol naar de teams toe: zij stemmen wel vaak af onder elkaar. Daarnaast werken we ook met ‘sterrollen’: in elk team zijn er mensen die zich inhoudelijk meer verdiepen in een thema, bijvoorbeeld dementie, huiselijkheid, palliatieve zorg of personeelszorg. Deze ‘sterren’ komen samen in een werkgroep rond hun thema. Doel is kennis en expertise delen en van elkaar leren”, vervolledigt Leen. Ongewenste neveneffecten van innovatief organiseren Welke neveneffecten brengt innovatief organiseren met zich mee? “De eisen die we aan onze mensen stellen, worden in het algemeen hoger. Van een poetsvrouw verwachten we dat ze ook eens een maaltijd opdient en met bewoners praat. Daardoor haakten enkele anderstalige medewerkers die voorheen nog net hun plan konden trekken, af. Omgekeerd voelen de zorgen verpleegkundigen zich wat ‘gedegradeerd’: van hen verwachten we dat ze ook al eens een dweil nemen en iets opkuisen. Ook familieleden kunnen dit niet altijd duiden. Als ze een verpleegkundige zien afruimen, durven ze wel eens commentaar te geven als ‘een dure bediende!’,” vertelt Leen. En dan is er nog de wetgeving: die is in België niet aangepast aan innovatief organiseren, zeker niet in de ouderenzorg. “Integendeel,” zegt Jos, “de taken

Innovatief Organiseren De tips van WZC Sint-Jozef

Alles start bij een gedragen visie.

Neem je tijd, het is geen wedstrijd.

Geloof in je mensen: ze kunnen groeien!

Betrek iedereen – denk hierbij breed.

Speel niet solo slim: zorg voor een team van trekkers aan de top.

Durf als leiders ook zelf in de spiegel kijken.

die bij elke functie horen zijn zeer strikt omschreven. We flirten wel eens met grenzen wat dat betreft. En jongeren die net van de schoolbanken komen, zijn helemaal niet voorbereid op deze manier van werken waarbij ze mee verantwoordelijkheid nemen voor het geheel aan taken. Dat moeten ze nog helemaal leren op de werkvloer.” Dankzij ESF-project verankeren en veralgemenen In 2015 diende Sint-Jozef een ESF-project in onder de oproep ‘Anders organiseren’. “Het Zirko-traject van Flanders Synergy was ideaal als eerste aanzet, maar we voelen de nood aan bijkomende gepersonaliseerde begeleiding op lange termijn”, zegt Jos. Doel van het ESF-project is om de nieuwe manier van werken uit te breiden naar de ondersteunende diensten als de administratie, het onthaal, de keuken en de sociale dienst zodat zij meer gaan werken in functie van de afdelingen. Daarnaast wil Sint-Jozef de nieuwe manier van werken in de bestaande multidiscipilinaire teams beter onderbouwen en verankeren. Om dit ambitieuze plan te realiseren, krijgen ze hulp van Ronnie Leeters, een Flanders Synergy adviseur en externe procesbegeleider. “Het betekent een ongelooflijke meerwaarde dat iemand van buitenaf met kennis van zaken meekijkt en het geheel begeleidt. En aangezien we bij alles de medewerkers betrekken,

“Sinds we anders werken en organiseren zien we bijvoorbeeld een daling van het ziekteverzuim. Ook de resultaten van de psychosociale welzijnsbevraging zijn beter.” gaat het om een intensief, tijdrovend en dus ook duur proces. De extra middelen die we via ESF krijgen, zijn erg welkom.” Op zoek naar bewijzen dat het werkt Een bijkomend doel van het project is op zoek gaan naar ‘harde bewijzen’ dat deze manier van werken beter is. “Dat zou op termijn een invloed kunnen hebben op de wetgeving”, droomt Jos. “Sinds we anders werken en organiseren zien we bijvoorbeeld een daling van het ziekteverzuim. Ook de resultaten van de psychosociale welzijnsbevraging zijn beter. En als we aan mensen vragen of ze nog terug willen naar de vroegere situatie zegt bijna iedereen ‘nee’. Dat is straf, want we zien ook dagelijks dat er voldoende uitdagingen zijn.” Hoe bewoners en hun familie deze nieuwe manier van werken ervaren, weten ze bij St-Jozef momenteel niet. Zijn ze gelukkiger? Waaraan ligt dat dan? Merken ze iets speciaal aan de medewerkers? Genoeg zaken om in kaart te brengen en verder te onderzoeken.

SAVE THE DATE Augustus 1

Flanders Synergy Congres ALM BERCHEM

S SYNERGY DER AN

N KTIJKE

PRA GOEDE

Door middel van begeleiding en opleiding stoomt Levanto werkzoekenden klaar om (opnieuw) de arbeidsmarkt te betreden. Met de slogan ‘Levanto werkt aan morgen’ hebben ze een onderscheidende missie die beter blijft plakken dan kauwgom aan de onderkant van je schoen.

Werken aan morgen

We knoopten het gesprek aan met Phil Daenen, de man met hoogstwaarschijnlijk de meest originele, maar ook meest toepasselijke rolomschrijving die we tot nu toe zijn tegengekomen. Als Architect Intern Beleid vormde hij de spil in het veerkrachtige herontwerptraject van deze uitzonderlijke onderneming. TEKST: Lieze Drees FOTO’S: Levanto & Patrick De Roo

Van twee naar één Steeds vaker heerste bij Levanto het gevoel dat ze in een hiërarchische piramidestructuur beland waren die niet meer de nodige wendbaarheid gaf die ze als organisatie nodig hadden. Medewerkers herkenden zich minder in de structuur en gaven aan dat ze autonomie misten. Opmerkingen zoals “Levanto is te weinig klantgericht georganiseerd” galmde steeds vaker in de wandelgangen. De organisatie bestond toen o.a. uit twee sociale werkplaatsen die voornamelijk dezelfde diensten leverden in de verhuis, renovatie, decoratie, schoonmaak en monumentenzorg. In 2011 raakte bekend dat beide sociale werkplaatsen dienden te verhuizen naar een nieuw pand, waarmee meteen ook een fusie op het programma stond. Dit vormde dan ook dé uitgelezen kans om met een pilootproject aan de slag te gaan volgens de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie.

Goed begonnen is half gewonnen Onder het mom van ‘goed begonnen is half gewonnen’ werd er heel wat aandacht besteed aan het opstarten van het traject en het sensibiliseren van medewerkers. Samen met adviseur Ronnie Leeters werd het primaire proces in kaart gebracht en de vraag gesteld in hoeverre teams een antwoord konden bieden op de toenmalige uitdagingen. Al snel werden de medewerkers bij het herontwerpverhaal betrokken. Gedurende meerdere sessies kregen ze uitleg over de richting van het traject, maar werd er minstens evenveel tijd gemaakt om hun verwachtingen te capteren. Er moest meer samengewerkt worden over de twee werkplaatsen heen. Phil: “Ondanks dat de activiteiten grotendeels gelijkaardig waren, was de cultuur compleet verschillend. Vooraleer we gestart zijn met de teams, hebben we de nodige tijd genomen zodat de medewerkers elkaar konden leren kennen.” Op maat van elk team Om nieuwe teams te vormen werd er gekeken naar de nodige vakkennis en het type van opdracht. Zo werden de teams gevormd op basis van de activiteiten die ze aanbieden aan klanten. Phil: “Met een aantal teams hadden we omwille van de aard van de activiteit, geen grote ingrijpende veranderingen nodig. Bij andere teams wel. We hebben ervoor gekozen om te starten met het decoratieteam als pilootteam. Dat team had leidinggevenden die erg enthousiast waren.”

De grenzen van het succes Het succes van het decoratieteam creëerde een interne druk om ook met de andere teams van start te gaan. Al snel volgden enkele andere pilootteams, uit andere business units binnen de organisatie. Maar op het moment dat ze de nieuwe teamwerking echt organisatiebreed wilden uitrollen, liepen ze tegen de piramidestructuur van de organisatie aan. Terwijl Levanto met de teamwerking juist meer autonomie op de werkvloer wilde leggen, ontdekten ze dat heel wat problemen nog steeds in de hiërarchie opgelost dienden te worden. Phil: “We botsten al snel op een organisatiestructuur die eigenlijk niet voorzien was voor de teams die we aan het bouwen waren. De beslissingsbevoegdheid lag te ver van de werkvloer. Terugkijkend waren we beter eerst gestart met het herontwerp van de volledige organisatie voordat we met de andere teams van start waren gegaan.”

De sturende kracht van het primaire proces De herontwerpoefening bleek, ondanks de grote draagkracht Phil Daenen, Architect binnen de organisatie, geen Intern Beleid Levanto eenvoudige opdracht. Phil: “Wij organiseren dienstverlening voor externe bedrijven, maar tegelijkertijd ook een begeleidingsproces voor onze medewerkers. Dat zorgde voor een boeiende discussie: vanuit welk primair proces moesten we starten: het dienstverleningsproces of het begeleidingsproces?” In de vorige structuur werd alles georganiseerd volgens de instroom van de medeOndanks de fusie van de twee werker (sociale werkplaatsen, sociale werkplaatsen, moest werkervaring, arbeidszorg,...). Levanto geen leidinggevenden In de nieuwe structuur werd ontslaan. Ze kozen ervoor om gekozen om beide opdrachten aan elk team twee leidinggevenden toe te kennen. Phil: “Leidinggezoveel mogelijk parallel te organiseren, maar werd er wel ontworvenden kregen heel wat inzichten aangereikt en werden daarnaast pen vanuit de stelling: ‘hoe kunnen we onze klanten het best bedieook ondersteund door Ronnie. Maar ze hebben zeer veel werk zelf nen?’. De focus werd verschoven van het begeleidingsproces naar verricht. Hun leergierigheid was zo groot dat ze veel meedachten en de dienstverlening. uit zichzelf aan de slag gingen.”

“Wij organiseren dienstverlening voor externe bedrijven, maar tegelijkertijd ook een begeleidingsproces voor onze medewerkers. Dat zorgde voor een boeiende discussie: vanuit welk primair proces moesten we starten: het dienstverleningsproces of het begeleidingsproces?”

Weg met de business unit managers Als we vandaag het atypische organogram bekijken, ontdekken we dat een hele laag leidinggevenden werd weggesnoeid. Phil: “We hebben de business unit managers weggehaald en hun verantwoorde-

“Wij hebben bewust gekozen om meer klantgericht te gaan denken en ons ook zo te gaan organiseren. Dat zie je nu ook in onze structuur: ondersteunende diensten ondersteunen.” lijkheden bij de leidinggevenden van de teams gelegd. We hebben alle managers de mogelijkheid gegeven om een nieuwe rol in te nemen binnen de organisatie, maar sommigen hebben er zelf voor gekozen om de organisatie te verlaten.” De leidinggevenden die meer verantwoordelijkheid gekregen hebben, worden ondersteund doorheen het proces en dit op alle vlakken gaande van boekhouding tot coaching. Ook de ondersteunende diensten en de directie werden helemaal onderaan op het organogram geplaatst. Phil: “Wij hebben bewust gekozen om meer klantgericht te gaan denken en ons ook zo te gaan organiseren. Dat zie je nu ook in onze structuur: ondersteunende diensten ondersteunen. Dat zijn we nu nog intensiever aan het uitrollen.” Aangezien Levanto niet de mogelijkheid had om aan elk team enkele medewerkers van de ondersteunende diensten toe te kennen, bleven deze diensten centraal georganiseerd. Om toch de nodige kruisbestuiving over de teams heen te organiseren, zijn de medewerkers uit de ondersteunende diensten regelmatig fysiek aanwezig in de operationele teams.

gesteld zowel naar functies als vertegenwoordiging uit de raad van bestuur en de vakbonden. Phil: “We hebben ervoor gezorgd dat alle stakeholders vertegenwoordigd waren.” Ook in deze fase van herontwerp, werden de medewerkers regelmatig betrokken door middel van infosessies. Phil: “Medewerkers schrokken wel toen het herontwerp werd voorgesteld, maar begrepen ook waar we naar toe moesten. In de toekomst zouden we misschien nog meer in dialoog kunnen gaan met de mensen op wie het herontwerp het meeste impact heeft. We hebben dat wel gedaan, maar dat kan je nooit genoeg doen.” Teamwerking borgen Medewerkers van Levanto blijven niet lang werkzaam binnen de organisatie. Na enkele jaren stromen ze door naar andere bedrijven. Dit heeft een hele impact op de teamwerking. Phil: “Het is een gevaar en een vrees van heel veel teamleiders bij ons. Er is veel druk

“Wij spreken altijd van actieve teams waarbij mensen rollen en verantwoordelijkheden kunnen opnemen. Wij spreken nooit over zelfsturende teams, omdat wij nog altijd graag leidinggevenden hebben die effectief leiding geven.” vanuit de overheid om de doorstroming naar de arbeidsmarkt zo snel mogelijk te laten gebeuren, maar dat is een moeilijke balansoefening omdat je toch voldoende ervaring in huis moet houden om kwaliteit te kunnen blijven leveren aan de klanten. We hebben

Geen vaste structuur, wel communities Niet alle activiteiten worden in een vaste structuur gegoten. Zo is er geen afdeling sales, maar is dit een proces dat door de volledige organisatie loopt en waarrond een community is gebouwd. Phil: “Ook ons doorstroombeleid, een kernactiviteit binnen onze organisatie, is een community waarrond verschillende interne stakeholders samenwerken.” Andere - soms tijdelijke - werkgroepen worden gevormd door vrijwilligers uit de organisatie en werken rond specifieke thema’s waaraan op dat moment een nood is, bijvoorbeeld: introductiebeleid voor nieuwe medewerkers. Van kerngroep naar stuurgroep In de pilootfase werd de herontwerpoefening afgerond door een kleine kerngroep, maar voor het herontwerp van de gehele organisatiestructuur werd beroep gedaan op een grotere stuurgroep van een tiental medewerkers. De stuurgroep werd divers samen-

gemerkt dat als de teams goed gestructureerd zijn en een goede flow hebben, het wel iets makkelijker verloopt om iemand te vervangen.”

taalgebruik. Het is niet alleen een hulp voor onze arbeiders, maar eigenlijk voor iedereen. Hoe eenvoudiger dat je het kunt maken, hoe makkelijker dat mensen ook mee zijn, toch?”

Vruchten plukken Terwijl verschillende teams nog maar net van start zijn gegaan, ligt de opstart van het eerste team ondertussen drie jaar achter hen. Ondanks dat er al meerdere medewerkers gewisseld zijn, ervaren ze zeer positieve resultaten. Phil: “We zien veel meer zelfredzaamheid bij onze arbeiders en stellen vast dat ze zelf veel meer aandacht hebben voor kwaliteit. Ze zijn echt niet snel tevreden! Maar de grootste verschuiving ligt nog altijd op het vlak van het zelf initiatief nemen en het communiceren met elkaar. Dat is dag en nacht verschil.”

Geen zelfsturende, wel actieve teams De stuurgroep binnen Levanto heeft hard gewerkt om zelfsturing mogelijk te maken. Toch is dat een term die je niet in de organisatie zal horen. Phil: “Wij spreken altijd van actieve teams waarbij mensen rollen en verantwoordelijkheden kunnen opnemen. Wij spreken nooit over zelfsturende teams, omdat wij nog altijd graag leidinggevenden hebben die effectief leiding geven. We hebben gemerkt dat de term zelfsturende teams ook voor redelijk wat onrust zorgt bij de medewerkers. Mensen voelen te veel druk.”

De sleutels tot succes Hoe Levanto het zo ver heeft kunnen schoppen? Er zijn drie sleutels tot succes volgens de Architect Intern Beleid. Hij spreekt over: (1) de cruciale rol die weggelegd is voor de leidinggevende, (2) de mindset van de organisatie en (3) de eenvoud in communicatie. Phil: “Bij ons zit er toch wel dualiteit in die zin dat er nog meer ondersteunende en begeleidende vaardigheden worden verwacht van onze eerstelijns leidinggevenden dan in reguliere bedrijven. Je hebt enerzijds sociale vaardigheden nodig voor de begeleiding en anderzijds vakkennis voor de aansturing en kennisoverdracht.” Minstens even belangrijk is het voorbereidend werk dat deze leidinggevenden verrichten, en de context die ze creëren voor hun medewerkers. Arbeiders weten perfect wat van hen verwacht wordt als ze een opdracht hebben en dat geldt ook als er nieuwe medewerkers starten met minder ervaring. Daarnaast worden een aantal taken, die vroeger nog bij de leidinggevenden zaten, zo veel mogelijk in het team gelegd. Zo wordt in het decoratieteam het aanleren van schildervaardigheden voor de nieuwelingen niet meer door de leidinggevende opgenomen, maar door ervaren teamleden die hier zin in hebben. De poster ‘Iedereen is een superheld’ is ook niet iets wat je bij elk doorsnee bedrijf in de lift ziet hangen. Medewerkers van Levanto hebben er de gewoonte van gemaakt om te kijken naar de kwaliteiten van eenieder. Dit merk je in de coachingsaanpak, die uitgaat van de sterktes van medewerkers, maar vertaalt zich ook naar de teamwerking. Ze kijken als vanzelfsprekend naar de zaken die niet goed werken, maar besteden minstens evenveel tijd aan de zaken die wel goed lopen en ook waarom dat zo is. De laatste succesfactor zou je kunnen categoriseren als typisch voor een sociale onderneming, maar wordt vaak onderschat door veel organisaties. Phil: “Wij werken met heel veel anderstaligen en proberen alles zo eenvoudig mogelijk voor te stellen. We werken met duidelijke logo’s en hanteren een alledaags

“Met systemen en goed gedefinieerde processen alleen, kom je er niet. De communicatie tussen mensen is heel belangrijk.” Zelfsturende of actieve teams, het heeft zijn effect en dat hebben ze ook aangetoond door een eenvoudige oefening met het Karasekmodel. Bij de opstart van het decoratieteam hebben ze aan de medewerkers gevraagd om zichzelf in te schatten op het model van Karasek en een jaar later deden ze het opnieuw. Phil: “We zagen dat de kwaliteit van de job er enorm was op vooruitgegaan.” Nog werk aan de winkel Ondanks de zeer goede resultaten, heeft Levanto nog steeds wat architecturaal werk aan de winkel. Ze kozen ervoor om in een lerend netwerk voor gevorderden van Flanders Synergy te stappen om zo ook te klankborden met andere organisaties. Phil: “Momenteel is er al heel wat afstemming tussen de verschillende teams. Zo werken bijvoorbeeld medewerkers uit de decoratie, schoonmaak & bouw al eens samen. In een volgende fase zouden we deze manier van samenwerken ook structureel willen gaan bekijken.” Daarnaast moeten er nog afspraken geformaliseerd worden, maar de keuze hiervoor is heel duidelijk. Phil: “Systemen en tools moeten de dagelijkse werking ondersteunen en niet domineren. Dat is hetgeen waar we nu verder aan werken.” De gouden tip Phil: “We wilden meer zelfsturing, meer dialoog met onze medewerkers en meer teamwerking. Dat moet zich dan ook vertalen in hetgeen je dan doet. Als er een tip is die ik iedereen wil geven: werk aan je integrale structuur en de communicatie! Want als mensen niet communiceren met elkaar, dan lukt het niet. We hebben de laatste jaren dan ook sterk ingezet op een feedbackcultuur, en dat werpt zijn vruchten af. Met systemen en goed gedefinieerde processen alleen, kom je er niet. De communicatie tussen mensen is heel belangrijk.”

FactorSynergy

Holacracy: slim genoeg voor verticale maar niet voor horizontale structuren ? Steeds vaker is er sprake van een nieuw managementparadigma genaamd Holacracy. Brian Robertson, grondlegger van Holacracy, beweert dat zijn raamwerk een complete benadering voor zelfsturing biedt. Daarbij heeft hij alvast een aantal invloedrijke medestanders, zoals Zappos CEO Tony Hsieh en Twitter oprichter Evan Williams. Ook in Vlaanderen komen we hier en daar organisaties tegen die vragen stellen over Holacracy, of zelfs al een experiment achter de rug hebben. Reden genoeg voor een evaluatie: hebben we hier te maken met een baanbrekende benadering die oplossingen biedt waar vele organisaties op zitten te wachten, of ben je toch beter voorzichtig met het advies dat je in Holacracy wordt aangereikt? TEKST: Seth Maenen

In het boek ‘Holacracy, The New Management System for a Rapidly Changing World’ van Brian Robertson, wordt het Holacracy gedachtegoed uitgebreid uit de doeken gedaan. Robertson vertrekt vanuit een zeer terechte en krachtig geformuleerde vaststelling: “Imagine, for example, if your white blood cells, when sensing a disease, had to send the information to your conscious mind and wait for you to sign off on the production of antibodies. Or if your adrenal glands, sensing that you are reacting to danger, had to wait for your orders before producing adrenaline to give you the energy for fight or flight. This wouldn’t work well at all. And yet it’s how we expect our organizations to function” (p.17). Tot zover zijn we mee. Maar bij het formuleren van oplossingen komt een fundamenteel verschil in benadering tussen Holacracy en IAO aan het licht. Terwijl IAO in de eerste plaats gaat werken aan het versterken van de horizontale samenwerking op de werkvloer, richt Robertson al zijn pijlen op de verticale hiërarchische structuur van organisaties. Eenvoudig gesteld: Holacracy is een benadering die de top van de organisatie vraagt om in te stemmen met een grondwettelijk kader waarin het management afstand doet van hun rechten om zich met de dagelijkse werking van de organisatie te bemoeien. Daartoe wordt een dwingende ‘Holacracy Constitution’ opgelegd die volgens Robertson integraal moet geaccepteerd worden om effectief te zijn. Opvallend daarbij is dat Holacracy absoluut compromisloos is als het gaat over verticale structuren, maar weinig tot geen suggesties geeft voor meer horizontale structuur, zoals teamontwerp en -ontwikkeling. Elke horizontale structuur is voor Holacracy goed genoeg om te starten: “don’t worry about perfecting the structure up front; just get something in place to start from so you can kick off effectively” (p.154).

“Terwijl IAO in de eerste plaats gaat werken aan het versterken van de horizontale samenwerking op de werkvloer, richt Robertson al zijn pijlen op de verticale hiërarchische structuur van organisaties.”

In een IAO-benadering krijgt het horizontale werk net wel uitdrukkelijk veel aandacht. Vele organisaties zijn door de jaren heen spontaan in een structuur gegroeid waarbij mensen in functionele silo’s zitten en daardoor moeilijk op wederzijds begrip kunnen rekenen van collega’s die nochtans in hetzelfde productie- of dienstverleningsproces werken. Het werk van een groep arbeiders in de voorbewerking kan bijvoorbeeld sterk verweven zijn met het werk van arbeiders verderop in het montageproces, het werk van verpleegsters met dat van kinesisten, of dat van de leerkracht fysica met de leerkracht wiskunde. Holacracy

heeft weinig of geen aandacht voor deze verwevenheid. Op die manier dreigen de problemen die veel organisaties willen oplossen door hun organisatiestructuur te vereenvoudigen net te verergeren in plaats van te verbeteren. Toch verzet Robertson zich in zijn boek tegen het gericht aanpakken van horizontale structuren in organisaties. Volgens hem zal het implementeren van Holacracy governance een spontane evolutie naar de best passende organisatiestructuur ontketenen. Dit is een gevaarlijke en betwijfelbare stelling. De manier waarop Robertson de vorming van ‘Circles’ (de holacracy term voor teams) beschrijft, is niet van die aard om functionele silo’s te doorbreken, eerder in tegendeel: “Sometimes a circle forms when the accountability of one role grows complex enough that they require further differentiation to be effectively enacted” (p.49). Eigenlijk wordt hier een klassieke redeneerfout gemaakt die aan de basis ligt van heel wat frustrerende organisatiestructuren: er worden extra functies gecreëerd terwijl het coördinatieprobleem in organisaties meestal niet een gebrek aan functies of rollen is, maar wel een gebrek aan samenhang tussen de bestaande rollen en functies. De coördinatieproblemen tussen functies is niet de eerste zorg voor Robertson. Het argument is dat bijkomende functionele afdelingen zich mogen vormen eenvoudigweg als een bepaalde rol “too much is for one person to fill” (p.49). Door functies zo redenerend op te splitsen creëer je steeds meer hokjes met specialisten. Bij iedere nieuwe opsplitsing wordt de samenwerking over functies heen telkens een beetje moeilijker. Dit is net het hokjesdenken dat we graag willen vermijden.

“Er worden extra functies gecreëerd terwijl het coördinatieprobleem in organisaties meestal niet een gebrek aan functies of rollen is, maar wel een gebrek aan samenhang tussen de bestaande rollen en functies.”

IAO-adviseurs zijn daarom zeer voorzichtig bij het uitsplitsen van complexe rollen en hebben daar erg goede redenen voor. Ook vanuit wetenschappelijke kant is er al decennialang een consensus dat gefragmenteerde horizontale structuren voor heel wat coördinatieproblemen en interne spanningen zorgen. Leidinggevenden hebben dan veel werk om gaatjes dicht te lopen of brandjes te blussen. Ons advies is daarom, eerst kijken hoe het eigenlijke waardetoevoegend werk gestructureerd is, daarna pas de hiërarchie gaan inrichten. Daarmee is niet gezegd dat Holacracy geen waardevolle elementen bevat, maar het geheel is nogal eenzijdig als organisatiebenadering. Langs de éne kant zegt Robertson vurig dat niemand zich zo verstandig mag wanen om horizontale teams of afdelingen te willen ontwerpen (“Don’t get clever!” zegt hij daarover). Langs de andere kant claimt het Holacracy-raamwerk wel de wijsheid om in detail voor te schrijven hoe de aansturing van een hedendaagse organisatie moet gebeuren (“the Holacracy constitution acts as the core rulebook for the organization. Its rules and prcesses reign supreme”). Het uitgangspunt van de IAO-benadering is dat je noch de verticale noch de horizontale structuur in betonnen wetten of regels hoeft te gieten. Mensen die dag op dag een organisatie beleven en bezielen zijn zelf verstandig genoeg, en bovendien best geplaatst om een passende structuur voor hun eigen organisatie uit te werken. Een beetje externe inspiratie en wat handvaten kunnen helpen om vanuit helikopterperspectief naar het eigen werk te kijken. Een niet-belerende IAO-roadmap voor organisatieontwerp helpt bijvoorbeeld om teamgrenzen en afdelingsstructuren goed neer te zetten. Het integraal overnemen van grondwettelijke kaders voor verticale en/of horizontale structuren voor jouw organisatie, daarmee ben je toch best een beetje voorzichtig.

“Mensen die dag op dag een organisatie beleven en bezielen zijn zelf verstandig genoeg, en bovendien best geplaatst om een passende structuur voor hun eigen organisatie uit te werken.”

gePROJECTeerd

Dag van de

INDUSTRIE Ondernemingen inspireren Ondernemingen Vol verwachting bouwden we opnieuw op naar de Dag van de Industrie op 19 januari 2016. Dit event was ondertussen toe aan zijn 3de editie, hoewel we de eerste niet onder dezelfde naam profileerden. In 2013

mochten we rekenen op een 13-tal geĂŻnteresseerden en dit jaar klokten we af op maar liefst 130 deelnemers. Eigen stoef stinkt, maar van een spectaculaire stijging in interesse gesprokenâ&#x20AC;Ś

Die stijging in interesse is grotendeels te danken aan het treffende ambassadeurschap dat de bedrijven van de innovatiegalerij op zich namen. Punch Powertrain, Janssen Pharmaceutica, Barco, Duva, Dirk Cousaert, Etap Lighting en Terumo stonden paraat met hun eigen IAO-poster. Vragen als: (1) Waarom investeerden jullie in IAO? (2) Hoe definiëren jullie IAO? (3) Hoe zijn jullie met IAO aan de slag gegaan? en (4) Wat drijft jullie om verder te investeren? vormden de rode draad van de posters en de basis voor dialoog tussen de diverse deelnemers. Vanuit de stelling ‘Ondernemingen inspireren Ondernemingen’ kregen de deelnemers concrete tips en tricks mee van de ervaringsdeskundigen ter plekke. Deze schat aan informatie werd door de deelnemers als bijzonder waardevol omschreven en leidde tot de instroom van enkele nieuwe geïnteresseerde bedrijven. Dat we trots zijn op wat deze organisaties, met en zonder steun van Flanders Synergy bereikt hebben, mag niet aan het toeval overgelaten worden. Vandaar ook dat we de posters in dit magazine tentoonstellen. Voorafgaand aan de innovatiegalerij kregen de deelnemers een stoomcursus over de IAO-roadmap en de inzichten die we opgedaan hebben in drie jaar projectwerking. Tot op vandaag zien we dat de grote meerderheid van de industriële organisaties zeer sterk inzetten op de blauwe, technisch georiënteerde bouwstenen, door onder andere doorgedreven procesanalyses en systeemimplementaties. De groene, sociaal georiënteerde bouwstenen krijgen vaak niet de nodige aandacht die ze verdienen. Nochtans zijn dit dé bouwstenen die de medewerkers kunnen mobiliseren. In de actuele industriële bedrijven van de toekomst gaat het niet over of-of, maar wordt er benadrukt dat de 8 bouwstenen op een geïntegreerde manier moeten worden opgenomen. De rol van Flanders Synergy is dan ook organisaties enerzijds te sensibiliseren, maar anderzijds ook te begeleiden in deze integrale manier van innovatief organiseren. Dat bevestigde Philipe Muyters, Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en Sport, ook tijdens het afsluitende interview.

Kan jij wat hulp gebruiken in jouw organisatie of wil je wat meer inzichten in wat IAO voor jouw organisatie kan betekenen? Neem deel aan één van de bootcamps of Lerende Netwerken & word net zoals de deelnemers van de innovatiegalerij ervaringsexpert.

Op onze Dag van de Industrie hadden we het genoegen om Philippe Muyters, Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en Sport, te mogen ontvangen. Tijdens een panelgesprek vroegen we naar zijn kijk op een innovatieve arbeidsorganisatie en de toekomst van Flanders Synergy.

Hoe belangrijk vindt u dat industriële organisaties investeren in een innovatieve arbeidsorganisatie? “Voor mij zijn er twee belangrijke elementen. Ten eerste ‘teamwork’, en dan vooral het samenwerken en zoveel mogelijk van elkaar leren door over het muurtje heen te kijken. We moeten af van het hokjesdenken en alles meer opentrekken, niet alleen ‘binnen’ het bedrijf - door bijvoorbeeld engineering bij de commerciële afdeling te zetten - maar ook ‘tussen’ bedrijven, en tussen bedrijven en kennisinstellingen. Tweede belangrijk element is uitgaan van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Je moet kunnen loslaten en vertrouwen dat je medewerkers beter zijn dan jezelf in hun vakgebied en hen verantwoordelijkheid geven.” Denkt u dat deze investering bedrijven beter zal voorbereiden op “industrie 4.0”? “Een innovatieve arbeidsorganisatie zal sowieso een must zijn voor een bedrijf. Diegenen die niet bezig zijn met de principes van innovatieve arbeidsorganisatie zullen op termijn moeilijkheden ondervinden om de juiste mensen aan te trekken om hun bedrijf gezond te houden en de nodige groei te realiseren.

Als je iemand inzet op wat hij/zij kent en kan, of waarin hij/zij goed is, dan heb je ook veel kans dat die met veel meer goesting komt werken.” Welke rol ziet u weggelegd voor de overheid om deze sociale innovatiegolf te stimuleren? “De wil om in innovatieve arbeidsorganisatie te investeren moet vanuit het bedrijf zelf komen, het is niet iets dat de overheid moet opleggen. We kunnen als overheid dit wel mee ondersteunen, maar bedrijven moeten zelf overtuigd zijn dat dit een meerwaarde heeft. We gaan nu werken met speerpuntclusters waarin we ondernemingen, kennis- en onderzoeksinstellingen samenbrengen rond bepaalde thema’s. Maar het is niet aan mij om te zeggen welke speerpuntclusters mogelijk zijn. Als bedrijven zelf niet bereid zijn om samen te werken, samen een project te doen, samen visie te creëren, waarom zou de overheid hierin dan investeren?”

“IAO, niet louter een verhaal van ‘ons overtuigt ons’, maar een must voor elk bedrijf”

We moeten minder kijken naar diploma’s en CV’s, maar veel meer zoeken naar wat mensen kennen en kunnen, en hoe je ze optimaal kan inzetten in de arbeidsorganisatie. Het is soms pas door je medewerkers zelf een bedrijfsfeest te laten organiseren, dat je ziet wat een bepaalde persoon allemaal kan. Of waarom mag je op een CV je organisatietalent als ouder niet in de verf zetten?

Hoe ziet u de toekomst van Flanders Synergy? “Ik daag Flanders Synergy uit om zelf ook over het muurtje heen te kijken en op zoek te gaan naar samenwerkingsverbanden, door bijvoorbeeld in te stappen in de coalities die zich zullen vormen voor deze clusters. Innovatieve arbeidsorganisatie is vandaag een verhaal van ‘ons overtuigt ons’. Ik wens Flanders Synergy toe dat ze bedrijven die daar tot nu toe ‘niet’ mee bezig zijn geweest ook de principes van innovatieve arbeidsorganisatie kunnen bijbrengen. En de moed om eens iets heel anders te proberen.”

FactorSynergy

Samen een innovatieve Op 18 februari worden we uitgenodigd bij Punch Powertrain, kersverse Factory of the Future (award uitgereikt door Agoria) en koploper binnen het industrieproject van Flanders Synergy. Met een twintigtal nieuwsgierige vakbondsafgevaardigden schuiven we rond de tafel.

Mieke Van Gramberen opent de sessie met een korte verwelkoming en een tour de table. Meteen valt op dat we de kamer delen met een zeer divers publiek: het onderwijs, de zorg, de maakindustrie, allemaal zijn ze aanwezig. De deelnemers van vandaag moeten we niet meer overtuigen om te investeren in een innovatieve arbeidsorganisatie, maar wel handvaten aanreiken hoe je er mee aan de slag kan gaan. Zo bevestigt ook Raf De Weerdt (ACOD): “We zien wel mogelijkheden in het project ‘Scholen slim organiseren’, vooral als er een draagvlak is in de school en uitgegaan wordt van de professionaliteit van de leraar.”

De sessie heeft alleszins de top van één van de maakvakbonden, Herwig Jorissen, geïnspireerd tot een blog. Hierin nodigt hij de beleidsmakers uit om een vernieuwde sociale dialoog te voeren over de fabriek van de toekomst, samen met de vakbondsafgevaardigden met een win-situatie voor ogen. Je kan de volledige blog nalezen via http://www.abvvmetaal. be/in-gesprek-met/devoorzitter/2419-de-fabriekvan-de-toekomst-moet-ervandaag-al-staan-2

Ondertussen is het gebruik van onze IAO roadmap steeds meer gemeengoed aan het worden, maar om zeker te zijn dat iedereen mee is met de denkwijze, zetten we de bouwstenen nog eens op een rij. We zoomen in op visie en leiderschap, waarop Patrick Mertens (ABVV Metaal) meteen inpikt: “We moeten als vakbond ook een visie ontwikkelen op de verandertrajecten. We mogen niet wantrouwig zijn ten opzichte van verandering, en dat vraagt een complete mentaliteitsverandering. De processen zijn moeilijk en niet eenvoudig om op gang te brengen. We moeten goed weten waar we naartoe willen en welke rol we als vakbond willen opnemen.” Seth Maenen sluit het theoretisch luik af met: “Wie zijn wij om in detail uit te leggen hoe je

er aan moet werken, als we op bezoek zijn bij één van de beste voorbeelden uit de industrie?” en zo wordt de fakkel doorgegeven aan Marc De Wind, COO Punch Powertrain, die meteen de toon zet: “Ik werk al heel mijn leven met mensen en fabrieken, en in die volgorde!” In februari reikte Agoria de award ‘Factory of the Future 2016’ uit aan Punch Powertrain. Deze award is een bekroning voor de tijd en energie die ze in de ontwikkeling van hun organisatiestructuur hebben gestoken. Punch Powertrain wisselde het ploegensysteem in voor Continu Verantwoordelijke Teams of kortweg CVT’s, naar de gelijknamige productnaam: Continu Variabele Transmissies (CVT). Met deze zelfsturende teams kwam er meer beslissingsvermogen bij de werkvloer te liggen, medewerkers kregen meer inspraak en meer mogelijkheden tot innovatie en kwaliteitsverbeteringen. Gevolg: een betere kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, productiviteit en indirect ook een spectaculaire groei in de verkoop. Het verhaal wordt kracht bijgezet door Johan Verheyen (ABVV) en Dries Scheepers (ACV Jongeren), beiden lid van de CVT’s. Ze vertellen hoe zij dit kantelproces hebben meegemaakt, waar ze het moeilijk mee hadden en hoe de werkomgeving voor hen veranderd is. Met een duidelijke tip sluiten ze hun presentatie af: “Betrek je vakbond van stap 1 in het proces, zij zullen immers je grootste hefboom zijn

op weg naar arbeidsorganisatie in het kantelen van de organisatie. Want welke vakbond wil niet dat zijn mensen met meer goesting kunnen gaan werken?” Ook Pascal Calster (ACLVB, Daikin) benadrukt dit uitgangspunt: “We hadden vanuit de directie de vraag gekregen om mee na te denken over het thema. De directie heeft het volste vertrouwen in de werknemers, maar denken dat de grote uitdaging ligt bij de leidinggevende. We zijn er zeker voorstander van als vakbonden. We denken dat er heel veel werk ligt bij elke medewerker om de mindsets om te draaien. Je kan er als vakbond niet tegen zijn om ‘werkgoesting’ te creëren op de werkvloer. Ik ben heel erg tevreden dat het bedrijf vragende partij is om dit te implementeren, maar ook heel tevreden dat Daikin de vakbonden er zo snel bij heeft betrokken.” Het netwerkmoment werd afgesloten met een aantal vragen. Zoals: ‘Welke tip wil men graag aan een managementteam – die van start gaat met IAO - geven?’ Het antwoord was unisono: betrek de werknemersafgevaardigden, wees van in het begin open, creëer vertrouwen en houd beide doelstellingen, performantie én een betere kwaliteit van de arbeid, voor ogen. Wat neemt men zélf mee naar huis als vakbond? “We kunnen als vakbond niet afzijdig blijven. We moeten ook onze verantwoordelijkheid opnemen”, aldus Dries Delissen (ACV). Dit soort kennisuitwisseling – waarin bedrij-

ven en werknemersafgevaardigden op een waarachtige manier getuigen van het vallen en opstaan – ervaart men als erg waardevol. Vanuit Flanders Synergy nemen we het

“Betrek je vakbond van stap 1 in het proces, zij zullen immers je grootste hefboom zijn in het kantelen van de organisatie. Want welke vakbond wil niet dat zijn mensen met meer goesting kunnen gaan werken?” engagement om deze kennisuitwisseling verder te concretiseren. We gaan ook zelf reflectie maken over hoe we zelf een bijdrage kunnen leveren aan die rijkere sociale dialoog. We zien mekaar opnieuw voor de zomer ten huize van een zorgorganisatie. En delen onze ervaring rond: welke randvoorwaarden maken de kans op slagen van zo’n verandertraject groter? Tot dan! Ben je bij de vakbond en geïnteresseerd om deel te nemen aan dit lerend netwerk? Meld je aan bij info@flanderssynergy.be en we brengen je op de hoogte van de volgende events.

IA O

FactorSynergy

Op weg naar de juiste balans

Patrick Van de Velde

Sinds 29 februari 2016 gaat Grontmij Belgium verder onder de naam Sweco Belgium. Door de overname van alle Grontmij-entiteiten door de Zweedse groep Sweco, behoren ze tot het meest toonaangevende ingenieurs-, advies- en ontwerpbureau op de Europese markt. Binnen deze schaalvergroting ziet Patrick Van de Velde, als Business Line Director Industry, Water and Energy, erop toe dat de kanteling, die in 2007 werd ingezet bij Grontmij Industry, overeind blijft en de basisprincipes van zelforganiserend teams standhouden.

Onder de noemer ‘Op weg naar’ zette Grontmij Industry in 2007 de kanteling in van een klassieke, functietechnologisch georiënteerde organisatie naar een marktgerichte teamorganisatie. Multidisciplinaire teams werden gecreëerd, waarbinnen zoveel mogelijk zelforganisatie werd gestoken. Waar de focus (in het begin van het traject) vooral lag op de harde elementen zoals structuur en systemen, hebben ze de laatste jaren sterk ingezet op teamontwikkeling, en recentelijk op het aspect leiderschap. TEKST: Ann Moerenhout

Waarom hebben jullie in 2007 gekozen voor een nieuw organisatiemodel? “Ondanks de goede financiële resultaten, werden we in 2007 door twee zaken getriggerd. Enerzijds bleek uit de jaarlijkse enquête dat de tevredenheid van onze medewerkers gedaald was. En anderzijds voelden we aan dat de kwaliteit van het werk, op basis van de appreciatie van de klanten, achteruitging. Een ingenieursbureau is klassiek een matrix organisatie, met de vakdisciplines/expertises als hoofdrichting. Aangezien we om en bij de 500 projecten hadden, waren we op den duur meer bezig met de interne organisatie, nl. hoe we de projecten konden inpassen in de matrix, en te weinig met de markt en de klant zelf. We hebben dan een eerste programma ‘de opti-matrix’ (optimale matrix) opgezet.

Edwin Van Vlierberghe

Bedoeling was om onze organisatiestructuur aan te passen aan onze nieuwe strategie, en dat was een stuk dichter bij de klanten gaan staan. We zijn dan teams gaan vormen die niet discipline- maar klantgericht waren. Elk team werd multidisciplinair samengesteld, zodat ze alle projecten voor een groep van klanten in een bepaalde sector konden uitvoeren.” Welke successen bracht dit nieuw organisatiemodel met zich mee? “In 2008 en in 2009 zat de industrie in een ferme crisis. Het feit dat we in die omslag veel dichter bij de klant zijn gaan staan, heeft ons geholpen om die crisis door te komen. Eén van onze klanten is zelf mee gaan kijken hoe hij zijn team aan de slag kon houden, omdat hij de opgebouwde relaties wou behouden. Dankzij de nieuwe structuur hebben we

Anne-Marie Joris

Raymonda Verdyck

ook de kwaliteitsbeheersing veel sterker in de hand. De organisatie is veel robuuster geworden. Nieuwe units creëren of bestaande herschikken gaat nu op een veel soepelere manier dan in het verleden. Ook bij onze medewerkers horen we positieve verhalen. Ze zijn nu heel nauw betrokken bij de projecten en bij de klant, waardoor ze zien wat er met hun werk gebeurt en daar halen ze veel waardering uit.” Zijn er soms zaken waartegen jullie nu aanlopen? “Een 3-tal jaar geleden hebben we een tweede programma geïntroduceerd, de ‘creërende teams’, om de maturiteit van de teams verder te laten evolueren. De teamvorming binnen de units is hierdoor heel sterk geworden, maar daardoor zijn ze zich ook meer en meer gesloten gaan opstellen. Hierdoor ontstaat het gevaar dat je komt tot een vorm van ‘suboptimalisatie’. Het is

Herman Van de Velde

Fons Leroy

niet omdat het in een unit goed draait, dat het over de ganse organisatie goed draait. Een ander element hierbij is de ervaringsuitwisseling binnen de verschillende vakgebieden. In de multidisciplinaire teams werken ingenieurs nu samen met ingenieurs uit andere vakgebieden, en komen ze in hun dagelijkse werkzaamheden minder in contact met de peers uit hun eigen vakgebied. Die opbouw en uitwisseling van technische expertise is nochtans nodig om de continuïteit op lange termijn te waarborgen. De teams hebben goede relaties met de klanten, dat zit in de regel goed. Een aandachtspunt is wel dat als die markten veranderen, men de neiging heeft om toch weer die markt zoveel mogelijk te consolideren. Waardoor men eigenlijk een aantal nieuwe kansen in de markt niet meer ziet liggen, en deze misschien niet altijd ten volle benut.”

“

We moeten accepteren dat er nu éénmaal bepaalde regels zijn om het groot geheel aanstuurbaar te maken, maar dat hoeft op zich niet in conflict te zijn met onze innovatieve werkorganisatie.

“

De autonome teams werden enkel op operationeel niveau ingevoerd. Hoe moet de rest van de organisatie eruit zien om dit optimaal te laten werken en te garanderen dat de organisatie als één geheel blijft fungeren? “Om die ervaringsuitwisseling tussen teams te faciliteren, hebben we bewust een tweede tak in de organisatie gecreëerd: ‘resource management’. Deze tak wordt aangestuurd door een resource manager met daaronder disciplinecoaches. Zij gaan een aantal processen over de units heen inrichten, bijvoorbeeld naar opleiding, kennisdeling, capaciteitsplanning. De mensen

Luc Rosseel

Geert Van Hootegem

zijn heel actief betrokken in projecten, wat maakt dat men sterk operationeel gericht is. Door die processen uitdrukkelijk te benoemen en daar ook een eenduidige verantwoordelijkheid aan te geven, zien we dat er wel uitwisseling gebeurt. Ten tweede moet je ervoor zorgen dat de visie en de strategie gedragen worden door alle units. We zijn nu een derde programma aan het uitrollen, het ‘tactische team’. Dit is eigenlijk het middle management, de unit managers. De strategie wordt weliswaar nog heel sterk bepaald door het hoger management, maar twee keer per jaar zitten we samen met het middle management om deze strategie te verduidelijken. Door de strategie te delen op middle management niveau, worden er gemeenschappelijke doelstellingen geformuleerd, waarop de unit managers zich inschrijven en waarmee ze rekening houden binnen hun unitwerking. Op die manier kom je voor een stuk los van die individuele units en vermindert het gesloten gevoel.” Heb je jouw rol als leidinggevende zien veranderen? “Enerzijds is mijn rol veranderd door de schaalvergroting, nl. door de fusie met alle Grontmij-werkmaatschappijen in 2012 en de overname door de Zweedse groep Sweco in oktober 2015. Dit maakt dat het besluitvormingscentrum voor een aantal aspecten ergens anders ligt. Hoe groter de organisatie, hoe meer er formele processen worden ingericht. Dat is toch iets waar we de laatste jaren mee geworsteld hebben. We hebben dat nu benoemd als ‘flexibele bureaucratie’. We moeten accepteren dat er bepaalde, in onze ogen bureaucratische, regels zijn om het groot geheel aanstuurbaar te maken. Maar dat hoeft op zich niet in conflict te zijn met onze creërende teams of onze innovatieve werkorganisatie. Als divisiedirecteur zie ik erop toe dat er een goed evenwicht blijft, dat de focus op die organiserende principes overeind blijft. Ik moet nu veel meer aandacht hebben voor de visie en de strategie, en het verduidelijken ervan. Het ontwikkelen van die strategie is een thema voor het hoger management maar hoe je dit ontplooit naar de verschillende units, dat is heel sterk een tweewegsverkeer, waarin toch redelijk wat effort kruipt. Ik moet veel meer bezig zijn

Veerle De Wael

Koen Camerlynck

met communicatie, om iedereen bewust te blijven maken van die strategie en de prioriteiten. En verder, is het ook mijn taak om te stimuleren dat we loskomen van die ‘gesloten team’ context.”

“

Als leidinggevende moet je de balans vinden tussen: wanneer ga je delegeren, wanneer ga je sturend optreden, wanneer ga je coachen?

“

In welke mate is er nog hiërarchisch leiderschap nodig? “Die hiërarchische leiding is er bij ons formeel. Ik ben divisiedirecteur, dan heb je operationele managers en unit managers. De unit managers zijn verantwoordelijk voor de units, die opgebouwd zijn op basis van zelforganiserende principes. Maar je ziet toch wel dat op ieder niveau een stukje hiërarchie nodig is. Het is een beetje balanceren tussen het hiërarchisch sturend en faciliterend coachend leidinggeven. Het is die balans die toch wel heel sterk het leiderschap kenmerkt en typeert, maar die ook een aantal vereiste vaardigheden met zich meebrengt. Daarom hebben we in het derde programma ‘tactisch team’ ook een tweede element toegevoegd, nl. leiderschapsstijl van het middle management. Het is niet de bedoeling dat de unit managers alles directief gaan aansturen, het is absoluut een teamgebeuren. Maar dat veronderstelt dat je als leidinggevende voor een stuk loslaat. Dat je delegeercapaciteit en -vaardigheid een stuk groter moeten zijn en dat je de balans moet vinden tussen: wanneer ga je delegeren, wanneer ga je sturend optreden, wanneer ga je coachen? We merken dat we het middle management moeten ondersteunen in het vinden van die balans. Dat is trouwens ook de reden waarom we ingeschreven zijn in het leiderschapsprogramma van Flanders Synergy.”

Ingrid Walry

Jeroen Fiers

gePROJECTeerd

De paradox van gedeeld leiderschap In januari 2015 startte Flanders Synergy, samen met Antwerp Management School (AMS) en KU Leuven, een onderzoeksproject om de structurele en psychologische impact voor leidinggevenden in een IAO-herontwerptraject in kaart te brengen. Doelstelling: organisaties en hun leidinggevenden beter begeleiden en ondersteunen in de kanteling naar een nieuwe arbeidsorganisatie. Via deze rubriek blijf je op de hoogte van de laatste bevindingen & ontwikkelde tools.

literatuurstudie

interviews met 49 leidinggevenden uit IAO

begeleiding van 1ste Lerend Netwerk: 4 organisaties

begeleiding van 2de Lerend Netwerk: 4 organisaties

valorisatie & kennistransfer

Om de impact van de innovatieve arbeidsorganisatie op leidinggevenden in kaart te brengen, onderwierp Koen Marichal (AMS) 49 leidinggevenden uit vier organisaties, die autonome multifunctionele teams op operationeel niveau hebben geïntroduceerd, aan een diepgaande bevraging. Hier is een greep uit zijn bevindingen. Sterke sturing aan de start Bij de meest succesvolle verhalen zien we dat ‘transformationeel’ leiderschap als een van de kritische succesfactoren benoemd wordt. Deze organisaties worden gekenmerkt door een coalitie aan de top die sterk inzet op het inspirerend overbrengen van een toekomstvisie, het geven van het goede voorbeeld, het aanmoedigen van out-of-the-box denken en het inleven in medewerkers. De nood aan zo’n sterk sturend leiderschap lijkt enigszins paradoxaal aangezien men met IAO streeft naar betrokken medewerkers die meer zelfsturend zijn en eigenaarschap opnemen. Anderzijds verbaast het ons niet aangezien eerder onderzoek heeft aangetoond dat transformationeel leiderschap over het algemeen het meest succesvolle type leiderschap is voor organisaties in verandering. Ook in het kader van IAO wordt succes dus, zo blijkt uit ons onderzoek, in grote mate bepaald door het al dan niet hebben van een change agent (of een coalitie van change agents) die de krijtlijnen uittekent, het traject op gang trekt en de verandering als ambassadeur uitdraagt. Kiezen binnen een continuüm van zelfsturing Een sleutelopdracht van de transformationele leider is het vastleggen en expliciteren van een ‘strategische intentie’. Uit de interviews hebben we geleerd dat een duidelijke keuze moet gemaakt worden op het vlak van organisatiemodel, teamprincipes én leiderschapsnorm. Er is niet zoiets als een ideaal organisatiemodel. De keuze voor welbepaalde organisatieprincipes gebeurt idealiter in het licht van de beoogde strategie. Belangrijk is echter dat men expliciet is in de gemaakte keuzes én dat er een gemeenschappelijke taal ontwikkeld wordt. Het bureaucratische regime bijvoorbeeld is de beste optie wanneer de strategie gericht is op kostenbesparing en efficiëntie (operational excellence). Een strategie waarbinnen klantgerichtheid, maatwerk en klantenrelaties centraal staan (customer intimacy) daarentegen vraagt om een flexibel regime. Nog anders is het voor organisaties die creativiteit, innovativiteit en oplossend vermogen hoog in het vaandel dragen (product leadership). Zij zijn het beste gediend met een netwerkregime. Ook op vlak van teamprincipes is het aan de change agent(s) om de strategische intentie helder te krijgen en te communiceren. Het principe van zelfsturing is hier een goed voorbeeld. Organisaties die kantelen van een bureaucratisch regime naar flexibel regime met zelfsturende teams of netwerkregime met zelfsturende individuen moeten ervoor zorgen dat Management Setting overall Responsibility er een gedeeld begrip is van hoe direction ver zelfsturing wordt doorgeDesigning the trokken. Zelfsturende teams is team and its organisational context immers een vlag die vele ladingen dekt. In navolging van Hackman, Monitoring and Team’s Own managing beschouwen we het als een conwork process Responsibility and progress tinuüm, gaande van manager-led tot self-governing teams, waarop Executing the organisaties een keuze moeten team task maken. Met bijgevoegd kader kunManager-led SelfSelfSelfnen organisaties bepalen en comteams managing designing governing teams teams teams municeren wat voor hen al dan niet onder zelfsturing valt. Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.

Tot slot, leren we uit het onderzoek, dat de leiderschapsnorm binnen IAO verschuift én dat er een gemeenschappelijke taal nodig is om deze verschuiving te installeren en levendig te houden. De leiderschapsnorm verandert van een denken over leiderschap waarbij 1 of meerdere individuen centraal staan naar meer gedeeld leiderschap. Dit type leiderschap wordt beschouwd als een rol die door iedereen in de organisatie kan en moet opgenomen worden. Gedeeld leiderschap is weerom een continuüm, gaande van laag tot uiterst hoog, waarop een keuze moet gemaakt worden. Het moet voor iedereen duidelijk zijn in welke mate de organisatie gedeeld leiderschap nastreeft zodat verwachtingen en realiteit goed op elkaar afgestemd blijven.

Mate van gedeeld leiderschap

Laag

Matig

Hoog

Uiterst hoog

(Nood aan) sturing

Strikte hiërarchie

Beperkt hiërarchisch

Strategisch top down

Minimaal top down

Leiderschapsidee

Cascade van chefs die eigen problemen oplossen & plannen

Samenwerkende leidinggevenden

“Ik neem, heb, krijg de lead in die en die rol”

Iedereen leider

“people managers”

“sturen zonder chef zijn”

rollen opnemen

Delen van leiderschap in hiërarchische lagen met support functies in ondergeschikt verband (bv. matrix, netwerken)

Expliciet modulariseren van leiderschap bv. door co-leiders, meer zelfstandige teams, leiderrollen

Weinig management, veel ruimte voor zeer zelfstandige units, leiderschap in processen, cultuur rollen

Organisatie wordt een menigte, gemeenschap, aangedreven door vrijwilligheid

Formeel systeem van leidinggevenden met “algemene verantwoordelijkheid”

Hiërarchisch boven, systeem van beperkt zelfstandige units & functionele “leiders”

Zelfstandige units, key rollen & processen

Redelijk informeel systeem van rollen en processen met veel ruimte voor individualiteit

Beschrijving

De vorm

Marichal, K. (2016). The Future Leadership Initiative, Antwerp Management School.

Van sterke sturing naar bescheidenheid De sterk sturende rol van de top aan de start dient gaandeweg plaats te maken voor meer ‘authentiek’ en ‘dienend’ leiderschap. Als men het idee van ‘empowerment’ echt genegen is, moet er voldoende ruimte gecreëerd worden om initiatief van onderuit te laten opborrelen. Voor leiders aan de top betekent dit ten dienste komen te staan van de organisatie en haar medewerkers én hierbij een zekere bescheidenheid aan de dag leggen. Dit laatste kan door pro-actief op zoek te gaan naar feedback, kennis en expertise van anderen te erkennen, toe te geven als men iets niet weet, open te staan voor ideeën van anderen, etc. Uit de interviews hebben we geleerd dat de transitie van ‘transformationeel’ naar ‘authentiek/dienend’ leiderschap geen gemakkelijke omschakeling is. Het confronteert leiders met hun identiteit als leider, zij het wel eerder laat in het IAO-verandertraject. En wat als je niet aan de top staat? Voor de leidinggevenden die niet aan de top staan en in een IAO-traject worden meegenomen, ziet het pad er heel anders uit. Zij worden van bij het begin geconfronteerd met een nieuwe rol, een ‘new deal’. De shift naar meer gedeeld leiderschap binnen en door teams, houdt voor hen immers in dat ze meer ‘empowerend’ dienen op te treden. De focus verschuift van directief aansturen naar benadrukken van betekenis van werk, aanmoedigen van participatieve besluitvorming, uitdrukken van vertrouwen in het team en reduceren van bureaucratie. Het zal je niet verbazen dat de identiteitsvraagstukken zo goed als onmiddellijk op hen afkomen. We hebben leidinggevenden zien worstelen met vragen als “wat is mijn rol als leider?”, “wie ben ik als leider?”, en “waar haal ik als leider voldoening uit?”. Uit ons onderzoek blijkt dat het identiteitsproces gepaard gaat met emoties van kwaad, bang en eenzaam zijn. Sterker zelfs, zien we dat ongeveer 2/3 van de leidinggevenden vast komen te zitten en er niet in slagen om zich de nieuwe rol op een authentieke manier eigen te maken. Dit uit zich in schijnaanpassingen (waarbij woorden en daden niet overeenkomen) of, in mindere mate, de beslissing om de organisatie te verlaten.

Identiteitsontwikkeling eerst, dan pas leren In de praktijk zien we dat organisaties bij het ondersteunen van hun leiders naar ‘empowering leiderschap’ meestal onmiddellijk overgaan tot het aanleren van nieuwe vaardigheden zoals coaching, motiveren, verbindend communiceren, etc. Ze slaan hiermee een belangrijke stap van identiteitsontwikkeling over. De leiders die bevraagd werden in ons onderzoek gaven aan dat ze zich op weg naar de ‘new deal’ gesteund voelden daar waar de organisatie in individuele coaching voorziet, duidelijkheid creëert met betrekking tot de nieuwe rol, medewerkers tijd en ruimte geeft voor het verwerkingsproces en zorgt dat medewerkers gehoord worden door de top. Dit zijn stuk voor stuk initiatieven die de leidinggevenden helpt in het verkennen van de nieuwe identiteit en eigen maken van de nieuwe rol. Het is pas dan dat de leidinggevenden in een leerproces stappen om de nieuwe vaardigheden aan te leren. De emoties die gepaard gaan met dit proces zijn van een andere aard (onzekerheid). De best practices die we in het onderzoek genoteerd hebben, zijn: peer coaching, feedback & assessments en rolmodellen.

In kader van het project ‘Naar een new deal voor leiders in een innovatieve arbeidsorganisatie’ begeleiden we 8 organisaties in twee lerende netwerken om hun arbeidsorganisatie te innoveren en tezelfdertijd het nodige leiderschap te ontwikkelen. 13 & 14 januari gaven we met een kick-off tweedaagse het startschot voor het eerste lerende netwerk. Vier organisaties ( Janssen Pharmaceutica Geel, Kind & Gezin, Vivaldis Interim en Sweco België) tekenden in om samen de leiderschapsvraagstukken in hun IAO-verandertraject onder de loep te nemen. Voor ons een ideale gelegenheid om de inzichten die we het afgelopen jaar verworven hebben eens op de doelgroep los te laten. Met succes, want we mochten rekenen op zeer veel enthousiasme van de deelnemers. We zijn momenteel volop aan het werven voor het tweede lerende netwerk. Hiervoor zijn we op zoek naar organisaties die de eerste stappen in IAO reeds gezet hebben en een zekere managementcomplexiteit hebben. Ben je geïnteresseerd? Neem dan contact op met Karen.Wouters@flanderssynergy.be.

gePROJECTeerd

Teamborden binnen de school

Het gebruik van teamborden is niet nieuw. Binnen Lean wordt het al geruime tijd gebruikt om het samenwerken in teams te ondersteunen en continu te verbeteren. Met het project ‘onderwijs slim organiseren’ willen we dit instrument nu ook introduceren in scholen. Hiertoe hebben we in eerste instantie een tweedaagse opleiding ‘teamborden binnen de school’ georganiseerd voor de pedagogische begeleiders en enkele scholen uit onze lerende netwerken. De opgedane kennis en inzichten delen we graag met onze leden.

Doel van het teambord Leerkrachten werken vanuit de bestaande manier van organiseren vaak ‘soloslim’: ze zijn gericht op het lesgeven voor de klas en zijn het minder gewoon om structureel samen te werken met hun collega’s. Met ‘onderwijs slim organiseren’ pleiten we voor autonome teams die verantwoordelijk zijn voor een community van leerlingen over de vakken en jaren heen. Dit vraagt logischerwijze om intensievere afstemming rond het pedagogisch project voor de community en dus ook instrumenten die deze nieuwe manier van samen werken in team ondersteunen.

Formuleren van doelen en acties op het bord Allereerst moeten de doelen duidelijk geformuleerd worden. Goede doelen zijn: • leerlinggericht • realiseerbaar binnen beperkte tijd (6 tot 8 weken) • passen binnen de visie, ambities en doelen van de school • passen binnen de daarbinnen gedefinieerde ambities van het team • meetbaar • gedeeld door iedereen in het team

Het teambord bevordert het samen werken, door op een visuele en transparante manier de teamopdracht voor te stellen: efficiënt overleggen, samen aan gedeelde doelen werken, duidelijk eigenaarschap (wie doet wat) en een continu proces van verbetering.

We raden teams van leerkrachten aan om eerst goed na te denken over de verwachtingen van hun belanghebbenden, de opdracht en ambities van het team, alvorens te starten met het teambord en concrete doelen en acties daarbinnen. Optioneel kan dit worden bijgehouden op een afzonderlijk ambitiebord dat de ambities voor een volledig jaar visualiseert en de status van de verschillende prioritaire doelen bijhoudt.

Vorm van het teambord Een team kan haar teambord vormgeven zoals zij dat zelf wil, waarbij een aantal onderdelen zeker aan bod dienen te komen. Op de volgende pagina’s hebben we een teambord uitgetekend en leggen we de verschillende onderdelen voor je uit. We raden aan om zeker bij de opstart een fysiek bord te gebruiken, en dit best te plaatsen op een plek waar het team veel komt, bv. in de lerarenkamer. Op die manier wordt het team regelmatig aan haar acties herinnerd.

Het definiëren van doelen is geen eenvoudige opdracht. Vaak hebben mensen hele grote doelen voor ogen of gaat men onmiddellijk over tot het definiëren van acties, waardoor problemen misschien niet bij de wortels worden aangepakt. Het is dan nodig om de doelen klein en concreet te maken. Hierbij kan de Kaizen-techniek helpen,

waarbij volgende vragen worden beantwoord: 1. Wat is het probleem? Omschrijf en analyseer het probleem. 2. Waarom stelt het zich? Vraag door (5x waarom vragen), zo kom je tot de kern van het probleem. 3. Hoe definieer je dan het juiste, zinvolle doel? Omschrijf/definieer, hoe kan je het meten? Welke acties kunnen we doen om het te verbeteren? 4. Welke acties kunnen we doen om de verbeteringen te borgen? Op het teambord komen best slechts 2 à 3 concrete doelen die het team samen willen realiseren binnen de 6 tot 8 weken. Na die periode kan het teambord worden leeggemaakt en aangevuld met nieuwe, kleine doelen voor de volgende periode.

Leerlinggerichte doelen: 2 à 3 concrete doelen die we samen willen realiseren binnen de 6 tot 8 weken

Na het bepalen van de doelen, is de volgende stap het afleiden van specifieke acties. Sta hiervoor eerst even stil bij de huidige situatie: waarom werkt het niet? Leg vervolgens de actie vast en wijs ze toe aan één of meerdere teamleden. Hoe verloopt een bordsessie (of een vergadering rond het bord) Om een teambordsessie goed te laten verlopen, geven we aan onze scholen een aantal spelregels mee: • Team = samen verantwoordelijk • Elkaar (respectvol) durven aanspreken • Rechtstaan (actiever, korter) • Respecteer de rol van de teambordleider • Hou het kort en efficiënt binnen de 15 minuten (Bij opstart mag dit even wat langer) • Hou de frequentie van het overleg hoog (wekelijks of dagelijks) • Maak het bord op eigen maat, en pas het aan als het niet werkt Binnen het team is er één iemand die de leiding neemt, de teambordleider. Het team beslist zelf wie dit wordt. Dit kan een roterende of een vaste rol zijn. Als teambordleider moet je kunnen faciliteren, luisteren, toetsen/recapituleren, evenwicht helpen zoeken tussen discussie en parkeren, mensen bij de les houden, iedereen het woord geven, … Wat je als teambordleider zeker niet mag doen, is inhoudelijke sturing geven, iemand anders de leiding laten overnemen of de sessie laten monopoliseren. Dit is geen gemakkelijke rol. Bij de opstart wordt vaak gekozen om zich te laten begeleiden door een ervaren iemand.

Team opdra community gemeenscha

TEAM BORD TEAM XXXXXX

Meetpunt

TE STARTEN

Acties mbt prioritaire leerlinggerichte doelen DL2: <Deadline> <................>

Acties: Wie doet wat tegen wanneer en wat is de status?

Acties mbt het regelen van dagdagelijks werk

Leerlingbegeleiding & ouderbetrokkenheid Evaluatiebeleid Kwaliteitszorg

Van de andere teamleden wordt verwacht dat ze actief deelnemen, durven spreken, luisteren, feedback geven, bondig zijn, oplossingsgericht en respectvol. Doordat ieders inbreng belangrijk is voor het invullen van het bord, stimuleer je de betrokkenheid. En wat met de directie? Op welke manier sluiten zij aan bij dit proces? De directie kan een belangrijke rol spelen bij het op gang brengen van de methodiek binnen een team. Daarnaast heeft zij vanuit haar rol de taak om zaken die belangrijk zijn op schoolniveau (schooldoelen) voor te leggen aan de teams en te vragen om daar werk van te maken binnen de visie van de school. Het invullen van de doelen laat de directie beter over aan het team zelf. De directie blijft wel peilen naar de ondersteuning die het team nodig heeft en kan samenwerking tussen teams promoten. Tot slot Het teambord is een goed hulpmiddel om teams van leerkrachten te helpen opstarten. Het bord en de methodiek die erbij hoort, zorgt ervoor dat de neuzen in dezelfde richting wijzen en teamleden worden aangemoedigd om uitdagingen te helpen opnemen binnen het team. Het zorgt ook voor interactie en transparantie, waarbij het efficiënt en kort vergaderen wordt gepromoot en waarbij inhoudelijke discussies (buiten de teambordsessie) worden gevoerd met degenen die ze moeten voeren.

...

…. (wat een team nog relevant acht) Het team kan zelf nog onderdelen toevoegen, afhankelijk van wat men relevant acht

Successen: Wat hebben we bereikt/gerealiseerd?

Planning: Wanneer wat op de agenda staat (toetsen, projectweek, uitstap, oudercontacten, vakantie, …)

acht: Het uitvoeren van de 4 opdrachten voor onze van leerlingen: <benoem> samen met de betrokken ap, binnen de visie van de school

Laatste update: ../../....

ACTIES

BEZIG

SUCCESSEN

KLAAR

CONTINU

... ... ... ...

BELANGRIJKE DATA ... ... ... ...

PARKEERPLAATS ...

TEAM MOOD

Parkeerplaats: Welke belangrijke topics dienen buiten de teambordsessie te worden besproken en door wie? Team mood: Hoe voelen de teamleden zich?

Praktijkgetuigenis Stedelijk Lyceum Meir Stedelijk Lyceum Meir is één van de eerste scholen uit onze lerende netwerken die het teambord gebruikt ter ondersteuning van haar teamwerking. Het team eerste graad test het voor de school uit. Ze worden bijgestaan door 2 interne coaches, Steve Daponte en Hendrik Vandenberghe, die onze opleiding hebben gevolgd. Na enkele weken stellen de coaches al de eerste positieve effecten vast. Vergaderingen lopen efficiënter en beslissingen worden sneller genomen. Doordat het bord op een zichtbare plaats in de lerarenkamer hangt, wordt niet enkel het team herinnerd aan de lopende opdrachten. De andere leerkrachten, die niet betrokken zijn bij het teambord, zijn meteen ook op de hoogte van de leerlinggerichte doelen waar het team aan werkt. Daarnaast wordt het nu zichtbaar welke leerkrachten meer taken op zich nemen, en worden de taken beter verdeeld in het team. Steve: “Het bord is een sterk instrument om de grote krachtlijnen uit de schoolvisie te laten neerdalen tot op de klasvloer.” Maar de coaches geven ook aan dat het team nog moet wennen aan deze manier van samenwerken. “Ik vind het bord een prachtig instrument om zoveel mogelijk mensen te betrekken bij acties. Het geeft me het gevoel om echt ‘samen school te maken’. De uitvoering van de acties loopt niet altijd vlot, misschien moet er toch nog een eindverantwoordelijke zijn die alles opvolgt en af en toe de verantwoordelijke van de actie aan zijn of haar mouw trekt…”, vertelt één van de teamleden. Een verandering vraagt natuurlijk de nodige tijd, om de nieuwe manier van werken onder de knie te krijgen. Steve: “Sommigen zien het nog iets te veel als een extra taakbelasting, als een extra uur per week samenkomen. Het is echter de bedoeling dat binnen dit uur heel wat gerealiseerd wordt, dat ze anders alleen thuis hadden moeten doen of tijdens andere vergaderingen.”

Leden Delen

Nieuwe leden Om onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor. Deze maand verwelkomen we drie nieuwe vlaggendragers van het IAO gedachtegoed. We geven deze ambassadeurs de kans om zichzelf iets uitgebreider voor te stellen.

VZW Optimum C Optimum C is hét onafhankelijke vormings- en expertisecentrum ouderenzorg in Vlaanderen, niet gebonden aan een zorginstelling of -groep. Het team bundelt jarenlange terreinervaring met innovatieve inzichten van een netwerk van gerenommeerde professionals en academici. Optimum C is al jaren voortrekker in het implementeren van de principes van de innovatieve arbeidsorganisatie op de zorgvloer. “Je kan toch niet anders als Ambassadeur worden van Flanders Synergy. De organisatie die zoveel anderen inspireert en ondersteunt om meer mensen met meer goesting aan het werk te houden. Betrokken medewerkers met goesting maken klanten gelukkig. En gelukkige klanten laten elke organisatie groeien.”, aldus afgevaardigd bestuurder Rudi Veekhoven.

SBM/Escala opleidingen SBM en Escala verzorgen training, coaching en advies. Op diverse leslocaties in heel Vlaanderen en Wallonië vind je een praktijkgericht en voor iedereen toegankelijk aanbod. Ook wat betreft in-house maatoplossingen zijn SBM en Escala sterk: in nauw overleg met de klant worden flexibele en resultaatgerichte leeroplossingen voor medewerker tot zaakvoerder gecreëerd. Voor SBM en Escala is innovatieve arbeidsorganisatie niet nieuw. Via opleidingen en sensibiliseringssessies zetten ze organisaties aan tot het realiseren van een innovatievere arbeidsorganisatie. Ook zelf gaan ze de uitdaging aan. Patrick Huyghe, directeur Projecten: “Het project ‘anders organiseren’ binnen onze eigen organisatie, geeft ons opleidingsaanbod en onze visie rond IAO een geloofwaardigheidsinjectie. Wat je uitdraagt naar externen houdt nog meer steek als je er ook zelf mee aan de slag gaat.”

Scandinavian Tobacco Group Lummen NV Scandinavian Tobacco Group is de grootste producent van sigaren en pijptabak in de wereld. Het hoofdkantoor is gelegen in Kopenhagen, Denemarken. De entiteit te Lummen stelt momenteel ongeveer 500 mensen te werk in productie en ondersteunende diensten. Ze streven ernaar om hun medewerkers een aangename werkomgeving te bieden en tegelijk hun klanten op een flexibele manier te ondersteunen.

Daarvoor hebben zij nood aan betrokken medewerkers, goede cross-functionele samenwerking en sterke teams. Zij geloven dat op deze manier de performantie van hun organisatie zal verbeteren en streven zo naar duurzame tewerkstelling in Lummen. “STG Lummen NV heeft in Flanders Synergy een partner gevonden die op een pragmatische manier kan bijdragen aan de transformatie van ons bedrijf naar een performante, waardengestuurde en flexibele organisatie.”, vertelt Dirk Berré, Managing Director.

“De visie van Flanders Synergy sluit naadloos aan bij waarmee ik in Coaching Room bezig ben: positieve verandering voor en door mensen. Meewerken aan bevlogenheid en betrokkenheid binnen organisaties, boeit me enorm.”

“Onze organisatie heeft het voorbije jaar heel veel verandering ondergaan (nieuwe woonzorgcentra, opsplitsing van de personeelsgroep in twee teams,…). We hebben heel veel puzzelstukjes gecreëerd die niet meer allemaal in dezelfde puzzel passen. We zijn ervan overtuigd dat de ervaring van Flanders Synergy ons kan helpen om er terug één geheel van te maken.”

“Wij willen collega’s hebben die goesting hebben om bij ons te komen werken, want hierdoor wordt de zorg voor de bewoner gewoon beter. Wij willen als organisatie nadenken over hoe wij dit kunnen bereiken en hoe wij best tot actie kunnen overgaan…”

“Als lid van Flanders Synergy kunnen we instappen in het lerend netwerk. Op die manier willen we nog verder groeien en inspiratie opdoen om te innoveren.”

Corporate leden

“Via Flanders Synergy hebben we niet alleen toegang tot een heleboel vakkennis mbt tot IAO, maar komen we ook in contact met een heleboel ervaringsdeskundigen uit verschillende sectoren. Het zijn hun verhalen die de toekomst een concrete vorm geven voor onze collega’s en dat helpt enorm in het veranderingstraject.”

“Een betere samenwerking tussen mensen resulteert in grotere en mooiere verbeteringen/producten.”

“Wij willen graag deel uitmaken van Flanders Synergy en hopelijk ook wat toevoegen aan deze lerende netwerkorganisatie waarvan de energie nu al doorstroomt.”

Leden Delen

Ledenavond Niko

Quick Response Manufacturing & IAO gaan hand in hand 17 februari 2016 Vol bewondering stappen de deelnemers van de ledenavond het indrukwekkende, innovatieve gebouw van Vlaanderens bekendste schakelaarproducent Niko binnen. Goedele Heylen, Operations Director, vertelt hoe de focus verschoof van lean, naar QRM en hoe ze nu onvermijdelijk de link met IAO maken. In 2011 besliste Niko om zich voortaan te concentreren op een duidelijke groeistrategie met kwalitatieve producten voor elk huishouden. Voor elk huishouden wil zeggen in de kleur, het materiaal en liefst ook in de levertermijn van de klant. Dat dit geen eenvoudig te realiseren opdracht was, werd snel duidelijk. Van de 5000 unieke orders konden slechts een 100-tal gerealiseerd worden via de automatische productielijnen. De overige 4900 dienden via de manuele montage te verlopen. Via Quick Response Manufacturing (QRM) of doorlooptijdverkorting werd naar een oplossing gezocht. Eén van de eerste stappen van de QRM-strategie is het in kaart brengen van de huidige doorlooptijd. Daaruit bleek dat 90% van de tijd het order stond te wachten, op een volgende stap in het productieproces. Goedele: “Dat is wel lastig als in je visie staat dat je focust op je klant.” Om de wachttijd in te perken, werd de manuele montage opgedeeld in kleine cellen waar medewerkers een end-toend verantwoordelijkheid kregen om het order af te werken. Maar steeds vaker begonnen mensen te klagen over

NIET N TE MISSE

de werkdruk. De QRM-logica houdt geen rekening met de werkverdeling over de verschillende werkposten, waardoor sommigen bijna geen verlof meer konden nemen en anderen tijd over hadden. Goedele: “We hadden veel gelezen over QRM, maar konden niets vinden over hoe we mensen konden motiveren. Zo zijn we bij IAO terecht gekomen en ingestapt in een lerend netwerk van Flanders Synergy.” De boodschap die ze meenamen uit het lerend netwerk was helder: ‘Formaliseer je organisatiestructuur en creëer ruimte voor je medewerkers.’ Goedele: “Vandaag spreken we niet meer over cellen, wel over teams.” Niko heeft enkele cellen samengevoegd waardoor er vijf teams zijn ontstaan. Elk team wordt door een coach aangemoedigd om steeds meer regelende en ondersteunende taken zelf op te nemen, waardoor ze minder afhankelijk zijn van andere diensten. Dit stimuleert de betrokkenheid, maar ook de teamspirit. De resultaten zijn nu al duidelijk zichtbaar: medewerkers zijn enthousiaster, orders sneller afgewerkt en de kwaliteit gaat er op vooruit.

Ledenavond De Kade

Het verandertraject is van iedereen, geen proces van knikken en slikken 28 april 2016

Met Flanders Synergy hebben we een veranderaanpak ontwikkeld, waarbij we een brede betrokkenheid van alle belanghebbenden garanderen, zowel van de interne medewerkers als externe partners. Deze methodiek is gebaseerd op de scrum-techniek, waarbij we werken met een veranderteam omringd door een breed veranderforum en korte sprints waarbij het herontwerp steeds verder wordt verfijnd, in afstemming met alle belanghebbenden.

Tijdens onze ledenavond stellen we deze veranderaanpak graag aan jullie voor. We zijn te gast bij De Kade in Brugge, een scholennetwerk dat onderwijs en welzijn nauw met elkaar verbindt. Doordat deze omvangrijke organisatie (1200 medewerkers) de methodiek uittest, zorgen ze meteen voor een ware primeur in Vlaanderen. Meer informatie en inschrijven kan via onze website.

Top Tweets

Top Tweets Omdat er zoveel wijsheid op de wondere wereld van Twitter verschijnt en we niet willen dat deze zomaar verdwijnt, geven we jullie in elke editie een overzicht van de leukste en meest interessante Tweets van Flanders Synergy. Heb jij interessant nieuws, een leuke update of kom je in een boeiend bedrijf? Laat het ons weten via @FlandersSynergy.

Wha de max, Het Nieuwe Werken maar dan op school. Werken in zelfsturend team als leerkracht. Zeer interessant en vernieuwend #KoppenTV Elien Vanhaesebroeck – 16/12

Nieuwe arbeidsorganisatie levert beter resultaat. Heel mooie case bij Wijs. http:// ow.ly/WMNV5 @vreewijs @FlandersSynergy Mieke De Jaegher – 08/01

New deal leadership in #iao: wat houdt gedeeld leiderschap in concreto in? Lerend netwerk start op @FlandersSynergy Frank De Craecker – 13/01

Awel @FlandersSynergy ‘t was top! Vorming innovatieve arbeidsorganisatie #onderwijs. Pluim voor jullie! @zotvanwerk @tim_daele @centipedemind Bram Bruggeman – 03/02

Het forum van De Kade denkt na over visie en organiseren. Voorbeeld van een betrokken aanpak ! @FlandersSynergy Tim Van Daele – 04/02

Stijgende werkdruk maakt ziek http://deredactie. be/cm/vrtnieuws/opinieblog/opinie/1.2569215 … maar werk met inhoud en autonomie maakt ons weerbaar @FlandersSynergy @MiekeVanGram Johan Ceulemans – 10/02

Te gast bij @punchpowertrain met vakbondstop uit industrie, onderwijs én zorg. “Fluitend naar het werk!” #boeiend Mieke Van Gramberen – 19/02

WZC St-Vincentius op weg gezet naar bewonersgerichte #IAO organisatie. Enthousiast team. @FlandersSynergy @veerleherst ZIRKO leeft! Ronnie Leeters – 22/02

Nieuwjaarswens: goede ‘gezindheid’ op het werk. Met goesting en passie op werkvloer. Proefproject ocmw oudenaarde @FlandersSynergy #hautekiet Stefaan Vercamer – 06/01

@zotvanwerk inspireert tijdens het eerste Edushock Intiem in O’de. Kernopdrachten in onderwijs niet versnipperen. Erik Devlies – 12/01

Straks met @FlandersSynergy en @FlandersFOOD en ipv.be kijken hoe we in 2016 “anders werken” zullen stimuleren in voedingsindustrie. Henk Dejonckheere – 13/01

Een instrument dat werkt: aan de slag met de roadmap van FS: http://www.flanderssynergy.be/ wat-doen-we#scenario thx @FlandersSynergy Brecht Deschepper – 03/02

Inspiratie door 4 gastbedrijven: Terumo bevestigt medewerking en zet jezelf op weg! http://www. madedifferent.be/nl/events/boot-camp-betrokkenheid-van-medewerkers-verhogen-innovatieve-arbeidsorganisatie … @agorianl @FlandersSynergy Robrecht Janssens – 04/02

Ferm onder de indruk v #zorgvisie #wzc #hofvanegmond #zorgbedrijf #Mechelen #organisatieontwikkeling met @FlandersSynergy Arteria – 10/02

[OPINIE] Fluitend naar het werk of joggen op het werk? http://bit.ly/1mtUnZR De Tijd – 11/02

#Buitendelijntjeskleuren: mooi herontwerp van leerkrachten basisschool @FlandersSynergy #scholenslimorganiseren Katrien Bruyninx – 02/03

Duva, @FlandersSynergy lid, getuigt in Koppen over haar veranderingstraject. Mensen breed inzetbaar maken! #iao #koppentv Frank De Craecker – 09/03

Agenda

Aankruisen in de agenda Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be

14 april

Inspiratiedagen onderwijs slim organiseren Jaarlijks organiseren we een aantal bezoeken aan innovatieve scholen in binnen- en buitenland als inspiratievoorbeeld voor hoe scholen zich in de praktijk anders en slimmer kunnen organiseren. Op 14 en 15 april steken we de grens over en gaan we een kijkje nemen bij enkele Nederlandse scholen. We zijn te gast bij de secundaire scholen Orion Lyceum en De Rooi Pannen, en de basisschool Wittering.nl.

21 april

Workshop: Van ploeg naar team In de voedingsindustrie wordt veelal gewerkt met systemen van twee of drie ploegen. Een ploeg is echter niet noodzakelijk een team. In deze workshop, georganiseerd in samenwerking met IPV, krijgen HR- en productiemanagers uit voedingsbedrijven concrete tips en tricks over welke stappen er kunnen gezet worden richting teamontwerp en -ontwikkeling. Hierbij wordt ingegaan op concrete cases en veelgestelde vragen.

26 april

Start Lerend Netwerk Industrie gevorderden Organisaties die reeds deelgenomen hebben aan een bootcamp of lerend netwerk, krijgen de kans om hier een vervolg aan te knopen met een Lerend Netwerk 2.0. De formule van individuele en collectieve begeleiding blijft hetzelfde, maar de groep wordt samengesteld uit ‘gevorderde organisaties’ om de kennisdeling een niveau hoger te tillen.

28 april

Ledenavond De Kade Met Flanders Synergy hebben we een veranderaanpak ontwikkeld waarbij we een brede betrokkenheid van alle belanghebbenden garanderen, zowel van de interne medewerkers als externe partners. Tijdens onze ledenavond stellen we deze veranderaanpak graag aan je voor. We zijn te gast bij De Kade in Brugge, een scholennetwerk dat onderwijs en welzijn nauw met elkaar verbindt. Doordat deze omvangrijke organisatie (1200 medewerkers) de methodiek uittest, zorgen ze meteen voor een ware primeur in Vlaanderen.

10 mei

Start Bootcamp: Flexibiliteit verhogen met betrokken medewerkers In samenwerking met Voka Kempen lanceren we een nieuwe bootcamp voor de industrie. In dit vierdaagse opleidingstraject krijg je de inzichten van de bouwstenen in een innovatieve arbeidsorganisatie aangereikt. We dagen je uit om met de concrete tips aan de slag te gaan en je huiswerk mee te brengen naar de sessies.

12 mei

Start Lerend Netwerk Industrie Organisaties die bereid zijn om de eigen organisatiestructuur tegen het licht te houden & klaar zijn om acties te ondernemen kunnen zich aanmelden voor de kick-off van een nieuw lerend netwerk op 12 en 13 mei. Via collectieve en individuele sessies begeleiden we de deelnemers naar een innovatieve arbeidsorganisatie.

23 mei

Driedaagse opleiding ‘leidinggeven in een innovatieve zorgorganisatie’ Zorgorganisaties die de overstap maken of hebben gemaakt naar een meer innovatieve organisatiestructuur, waarbij taken en verantwoordelijkheden worden herschikt, medewerkers meer autonomie hebben en teams meer zelforganiserend werken, hebben nood aan een andere manier van leidinggeven. Deze driedaagse opleiding ondersteunt zorgorganisaties daarin en reikt concrete instrumenten en tools aan. De opleiding gaat door op maandag 23 mei, dinsdag 28 juni en dinsdag 6 september in de kantoren van Flanders Synergy in Haasrode.

27 mei

EVC-procedure Om tegemoet te komen aan de inhoudelijke bagage van zeer ervaren organisatieadviseurs heeft Flanders Synergy een EVC-traject (elders verworven competenties) ontwikkeld. Via deze procedure kan de betreffende kandidaat-adviseur een gelijkwaardigheidsattest bekomen dat evenwaardig is aan de erkenning via de opleiding tot senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie.

EHBO

EHBO - Eerste hulp bij onduidelijkheden

te frankeren

Flanders Synergy VZW Grauwmeer 1, bus 9 3001 Leuven

@FlandersSynergy Flanders Synergy VZW info@flanderssynergy.be

DANKJEWEL! Jeroen De Rycker (Janssen Pharmaceutica) Jos Claes en Leen Plessers (WZC Sint-Jozef) Phil Daenen (Levanto) Philippe Muyters (Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en Sport) Patrick Van de Velde (Sweco Belgium) Steve Daponte (Stedelijk Lyceum Meir) Om fantastische input te geven zodat we een artikel konden schrijven! Mieke Van Gramberen, Lieze Drees, Seth Maenen, Frank De Craecker, Ann Moerenhout, Karen Wouters, Tim Van Daele & Lisa Coppin

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!