Flanders Synergy Inspireert ed. 6

Ledenmagazine - Nummer 6 - Juni 2016

FLANDERS SYNERGY

Verschijnt 4x per jaar – nr. 6 – april-mei-juni 2016 – P918300 – Flanders Synergy, Grauwmeer 1 bus 9, 3001 Leuven

INSPIREERT

Interviews Goede Praktijken

Niko & 3 woonzorgcentra getuigen

Tools Veranderteam & forum

Creëer draagvlak voor en tijdens een IAO-verandertraject

Opleidingen

Terugblik

Word IAO-expert

Drie jaar zorgvernieuwers

Pedagogische begeleiders & (interne) organisatieadviseurs vertellen

De verwezenlijkingen van ons zorgproject

REDACTIE De zomerkriebels zijn in het land en ook het IAO-draagvlak is steeds groter aan het worden. In de afgelopen periode zijn er maar liefst 60 nieuwe vaandeldragers afgestudeerd. Samen met ons zullen zij organisaties ondersteunen en begeleiden naar een wendbare organisatiestructuur waar de kwaliteit van de arbeid de aandacht verdient die ze moet krijgen.

Naast opleidingsnieuws kijken we vooruit naar de toekomst van Flanders Synergy. Het wegvallen van een deel van onze basisfinanciering hebben we aangegrepen om onze werking kritisch te evalueren. In 2017 willen we een innovatievere versie van onszelf voorstellen, hier lichten we alvast een tipje van de sluier.

Deze maand eindigt het project Zorgvernieuwers. We blikken terug op een geslaagd project. Deze editie wordt gespijsd met talrijke goede voorbeelden uit woonzorgcentra, maar ook de industrie laten we niet links liggen. Het verhaal van Niko legt de link tussen IAO, lean en Quick Response Manufacturing. Nog meer industrieel nieuws krijgen we vanuit de bootcamp ‘Betrokkenheid verhogen via Innovatieve Arbeidsorganisatie’, waarin zes organisaties op vier maanden tijd hun herontwerpplan opbouwen en presenteren.

Om meer draagvlak te creëren binnen een organisatie kan je tot slot gebruik maken van de tool die in deze editie wordt voorgesteld. We bespreken de veranderaanpak van De Kade en leggen in detail uit hoe je deze kan toepassen in je eigen organisatie.

We wensen je veel inspiratie & leesplezier!

&

Flanders Synergy Inspireert – Juni 2016 Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.

Cover: Oesterbank, Lies Engelen Photography Eindredactie: Lieze Drees, Ann Moerenhout Grafische vormgeving: Sander Claes Development bvba Verantwoordelijke uitgever: Mieke Van Gramberen © Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus 9 - 3001 Leuven - info@flanderssynergy.be Met steun van:

2

Europees Landbouwfonds voor plattelandsontwikkeling: Europa investeert in zijn platteland

Column

samen voor een sterkere ouderenzorg in Vlaanderen

Laura Jacobs

Drie jaar geleden hebben we Zorgvernieuwers opgestart. Deze maand eindigt het project, maar niet de wil om zorgorganisaties verder te ondersteunen. We hebben de kans gekregen om diverse zorgorganisaties in de ouderenzorg in Vlaanderen meer zuurstof te geven en te begeleiden bij de talrijke uitdagingen waar zij voor staan.

Samen met hen zijn we een nieuwe weg ingeslagen waarbij we zorg op een andere, kwaliteitsvollere manier organiseren. Met als belangrijkste streefdoelen: kwalitatieve jobs voor medewerkers, gezonde en wendbare organisaties ĂŠn een kwalitatieve en vraaggestuurde zorg waarbij de klant centraal staat.

Dat de sector van de ouderenzorg in Vlaanderen – en bij uitbreiding de zorgsector in zijn geheel – voor heel wat uitdagingen staat, is sinds de start van het project drie jaar geleden alleen nog maar duidelijker geworden. De vergrijzing van de bevolking zorgt niet enkel voor een toename van de zorgvraag, maar ook voor een zwaardere en meer complexere zorgvraag.

Woonzorgcentra zullen meer bedden moeten kunnen aanbieden en medewerkers opleiden zodat ze meer gespecialiseerde zorg kunnen toedienen. Thuiszorgorganisaties zullen een nog belangrijkere rol spelen aangezien ouderen steeds langer thuis zullen blijven. De zorgsector heeft te kampen met besparingen en een regelgeving die het hen niet altijd gemakkelijk maakt.

Gelukkig kunnen ze rekenen op gemotiveerde medewerkers die zoeken naar initiatieven, maar jammer genoeg hebben die te kampen met een hoge werkdruk en emotionele belasting. Met Flanders Synergy willen we dan ook helpen om de goede richting uit te gaan.

We zijn van mening dat organisaties heel wat van hun medewerkers mogen vragen, maar enkel als ze de medewerkers ook ruimte geven om dit te realiseren op een kwaliteitsvolle manier. Om dit te bereiken gingen we participatief aan de slag.

Zo slaagden we er niet enkel in om een heel aantal organisaties te sensibiliseren, maar zijn we ook met 47 van hen concreet aan de slag gegaan. Dit was meer dan we hadden durven hopen.

Samen met deze organisaties en hun medewerkers zijn we een nieuw verhaal aan het schrijven. Om andere organisaties handvaten aan te reiken over hoe zij zelf aan de slag kunnen

gaan, ontwikkelden we een blauwdruk waarin we aangeven hoe organisaties de bouwstenen en principes van IAO toepassen in de praktijk, aan de hand van de Flanders Synergy Roadmap. We gingen bovendien, samen met Professor Bart Van Looy van de KU Leuven, na hoe we ook de Return on Investment (ROI) van een andere manier van werken en organiseren in kaart kunnen brengen voor zorgorganisaties.

In dit magazine vertellen we jullie over wat we gerealiseerd hebben en op welke manier we organisaties en medewerkers ondersteund hebben. Jullie krijgen dit niet enkel van ons te horen, maar ook vanuit de eerste hand, door medewerkers in zorgorganisaties die vertellen hoe zij het traject dat ze aflegden met Flanders Synergy hebben ervaren en op welke manier zij nu anders werken dan voordien.

De zorgsector blijft een van de sectoren waar ons hart ligt en die we willen blijven ondersteunen in de toekomst. Zo starten we na de zomer met een nieuw project, waarbij we de samenwerking tussen zorgorganisaties willen verkennen, ondersteunen en optimaliseren. We willen zorgmedewerkers helpen in het opbouwen van lokale samenwerkingen, over organisaties en tussenschotten heen, om zo alle personen die thuis wonen en een zorgbehoefte ervaren, zo goed mogelijk thuis te kunnen laten verzorgen. We versterken onze werking dus wat betreft de zorg: we zullen niet enkel ondersteuning blijven bieden binnen zorgorganisaties, maar ook over organisaties heen.

3

FactorSynergy

Nieuwe krachtlijnen voor Flanders Synergy Het afgelopen jaar hebben we - rekening houdend met het traject dat we de afgelopen zeven jaar hebben neergezet en de resultaten die werden behaald - tijd uitgetrokken voor de vraag: wat willen we in de toekomst realiseren? Welke weg gaan we op?

Om te weten welke weg je inslaat is het goed om even stil te staan bij de vraag: is de behoefte om zich ‘anders’ te organiseren nog even urgent?

Nog even prangend?

@MiekeVanGram

De vele inspiratiemomenten met een diverse groep van stakeholders leidde al snel tot de conclusie: de behoefte om zich anders te organiseren is, rekening houdend met toenemende eisen en complexiteit vanuit de omgeving, de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Laat ons de industrie even als voorbeeld nemen. Industriële bedrijven staan voor de uitdaging om de zogenaamde ‘vierde industriële revolutie’ te omarmen. Bedrijven worden geconfronteerd met een ingrijpende technologische vooruitgang maar evenzeer met een vernieuwde kijk op mens en organisatie. De verwachting is dat de productie in real time, op maat van individuele klanten, wordt aangepast. De nood aan afstemming, coördinatie en snelle interactie met de klant neemt toe. We moeten organisaties ontwerpen die toelaten om met deze toenemende nood aan afstemming en coördinatie om te gaan, maar die ook de technologie inbedden ten dienste van mensen. Tegelijkertijd moeten we erkennen dat werkbaar werk niet vanzelf ontstaat. De uitdagingen om mensen langer te laten werken met goesting zijn gigantisch groot, zoals de sterk stijgende cijfers inzake burn-out schrijnend illustreren. De uitdagingen stellen zich op een vergelijk-

4

bare manier binnen de zorg, het onderwijs en de diensten. Dit verklaart ook waarom Flanders Synergy de afgelopen jaren in toenemende mate bevraagd wordt.

Tegen deze achtergrond, waarin een aantal grote maatschappelijke en prangende uitdagingen zich aftekenen, heeft het netwerk van bestuurders, ambassadeurs, leden van de raad van advies en het team van Flanders Synergy haar missie en doelstellingen scherp gesteld.

Onze missie is om - via innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) - zinvol en actief werk voor elkeen tot stand te brengen, in veerkrachtige en hoog performante organisaties.

Hoe doen we dit? We bewandelen drie grote sporen. We zetten - ten eerste - verder in op het ontwikkelen van starcases van integraal herontwerp die tot de verbeelding spreken. Op basis van deze ervaringen willen we - ten tweede - tot een samenhangend geheel van state of the art standaarden komen die organisaties ondersteunen in het maken van de omslag van een bureaucratische naar een innovatieve arbeidsorganisatie. De standaarden zijn:

uitmuntende werkinstrumenten en werkvormen, gebaseerd op wetenschappelijke inzichten en getoetst aan de praktijk.

We ambiëren - tenslotte - om binnen dit en acht jaar 16% van de organisaties te bereiken met de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie. 16% wordt als een motiverend richtcijfer gehanteerd. Het is een richtgetal waaruit niet alleen een duidelijk ambitie spreekt, met name om de goede praktijken op grotere schaal te brengen, maar evenzeer een maatschappelijke droom: door het op grote schaal brengen van IAO praktijken hopen we een maatschappelijke doorbraak te realiseren waardoor zinvol en actief werk gecreëerd wordt voor elkeen.

Om deze missie te realiseren zal Flanders Synergy, als facilitator en kennispartner, een breed ecosysteem tot stand brengen. Een ecosysteem waarbij partners, vertrekkend vanuit een gedeelde visie en ambitie, samen de randvoorwaarden identificeren en creëren om de opschaling mee mogelijk mogelijk te maken. Dit ecosysteem staat open voor eenieder die een bijdrage wil leveren. Het is belangrijk om naast individuele organisaties, kennisinstellingen en organisatieadviseurs, ook de prominente middenveld actoren in de samenleving te mobiliseren. Momenteel lopen een aantal gesprekken met werkgeversorganisaties waaronder VOKA, AGORIA, UNIZO, VERSO, de onderwijskoepels en Etion. Ook bij de drie vakorganisaties vinden we gehoor en starten we een

uitwisseling (interprofessioneel en sectoraal). De sectorfondsen, de speerpuntclusters (zoals IPV en Flanders’ FOOD), de KBS, ... het zijn partners die aan dezelfde weg timmeren.

Tot de verbeelding sprekende starcases tot stand brengen en hun ervaringen op grote schaal brengen. Het is best een ambitieuze doelstelling. Temeer daar de beleidscontext sterk is gewijzigd. We staan voor de uitdaging om een vernieuwd business model te bedenken.

Een model waarbij FS trouw blijft aan haar maatschappelijke opdracht, een minder grote afhankelijkheid heeft van één financieringsbron én een groter aandeel private financiering verwerft.

Wat zijn de krachtlijnen van het vernieuwde business plan? De algemene vergadering van 11 april 2016 gaf groen licht aan drie sporen.

De combinatie tussen deze drie sporen - met name een blijvende investering in R&D en in het netwerk, een brede digitale kennisontsluiting en het aanbieden van implementatienetwerken - bieden een beloftevol perspectief om onze missie waar te maken. Wij zijn omringd door een breed netwerk van organisaties, kennisinstellingen, intermediairen en organisatieadviseurs die goesting hebben om deze toekomst mee vorm te geven. Dat is een voorrecht.

De krachtlijnen 1

We rekenen op een publieke investering als het gaat om R&D, het verder uitbouwen van een netwerk (ecosysteem) en/of het ontsluiten van kennis op een laagdrempelige manier. Enkel dan kunnen we inspelen op nieuwe vraagstukken en blijven vooroplopen. Enkel dan kunnen we de condities creëren die toelaten om de ervaring van de pioniers op een grotere schaal te brengen leidend tot een maatschappelijke doorbraak. We leggen daartoe de nodige politieke contacten. Dit najaar moeten we duidelijkheid hebben.

2

We gaan zélf een grote investering maken in een online kennisplatform. We zetten in op de digitalisering van de kennis en knowhow rond innovatieve arbeidsorganisatie met het oog op kennisdeling, community werking en begeleiding van verandertrajecten. Dit is een erg uitdagende onderneming die ons in staat moet stellen om de kennis op een brede en laagdrempelige manier te ontsluiten, de kwaliteit van verandertrajecten te borgen én een nog betere dienstverlening aan te bieden.

3

De implementatienetwerken hebben hun sporen verdiend. Ze worden wetenschappelijke onderbouwd, zijn participatief en actie gedreven, en stellen organisaties in staat om zuurstof bij te tanken, kennis en ervaring met andere deelnemers rond dit topic te delen. De implementatienetwerken zetten we - samen met organisatieadviseurs - in onze vitrine én zullen we volledig zelf financierend aanbieden.

5

3 jaar ZORGVERNIEUWERS MEER DAN

1000 roadshows

workshops

WGK congres

310

533

208

DEELNEMERS BEREIKT VIA GESPROKEN WOORD

POM Limburg

VERSO

VIVO

Flanders Care

DUURZAME PARTNERS

WGK OostVlaanderen

Vlaamse Patiëntenforum

6

Departement Welzijn en Gezondheid

Vlaamse Zorgambassadeur

in cijfers

950 EXEMPLAREN VERKOCHT

DEELNEMENDE ORGANISATIES

7

Woonzorgcentrum Witte Meren HOOF

EE G K U DV ER PL

NDIGE,

DIENS TH

OOFD

Woonzorgcentrum Witte Meren nam deel aan het eerste praktijklabo van het Zorgvernieuwers-project, dat in samenwerking met VIVO eind vorig jaar opstartte en afliep in april. Gedurende zes collectieve sessies maakten de deelnemers kennis met de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie. Tiny Broeckx (hoofdverpleegkundige) en Jan Kaers (coördinator DVC, sociale dienst en diensthoofd KELA = kiné – ergo – logo – animatie) vertellen over hun ervaringen en de stappen die ze reeds gezet hebben met het woonzorgcentrum.

Woonzorgcentrum Witte Meren, gelegen in het hart van het centrum van de gemeente Mol, streeft ernaar een open huis te zijn waar mensen zich welkom weten en zich goed voelen. Ze wensen een warme omgeving te bieden aan alle bewoners en gebruikers. Iedereen krijgt hier de kans om, in de mate van het mogelijke, zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. Vanuit deze visie wordt er gewerkt om kwaliteitsvolle begeleiding en zorg op continue basis aan te bieden.

DERS S FLAN

WZC Beversthuis

SCOÖRD WA LITEIT K , ID L TE AM

IN ATOR

, DIREC T

EU R

GOEDE

Vzw Sint-Barbara nam met twee van haar woonzorgcentra, Beversthuis en Kimpenhof, deel aan een lerend netwerk van Flanders Synergy en POM Limburg. Tijdens een intensief traject, met zowel collectieve als individuele sessies, werden ze begeleid om een herontwerpplan te implementeren in de eigen organisatie. Tot grote tevredenheid van de directie, medewerkers en niet te vergeten de bewoners. Ondertussen nemen ze ook deel aan een vervolgtraject, om op het elan verder te gaan. In dit artikel staan we even stil bij het afgelegde traject van Beversthuis.

Waarom anders organiseren en werken?

De aanleiding voor het verandertraject was in de eerste plaats de verhuis naar een nieuwbouw eind 2015. “Met de verhuis is ons bewonersaantal bijna verdubbeld, met als logisch gevolg een uitbreiding van het personeelsbestand. Dit op zich vormde al een hele uitdaging”, stelt Gerda Domen, kwaliteitscoördinator. Daarnaast stelde de organisatie ook vast dat de vraag naar ‘zorg op maat’ alsmaar toeneemt. “We willen een kwaliteitszorg organiseren met de klemtoon op een individuele benadering en het in stand houden van maximale autonomie. Onze droom is om onze bewoners te laten wonen en leven in een ‘thuis’ hotel waar 4-sterrenzorg wordt aangeboden. Dit houdt in dat de bewoner zelf zijn dag kan indelen. Dit gaat van het uur van opstaan, nemen van ontbijt, keuze van middagmaal, bezoek aan kiné, … tot het slapengaan.”

Deze manier van werken heeft natuurlijk consequenties voor de medewerkers. De hele organisatie werd dan ook herdacht en de manier van werken veranderde sterk. Gerda: “Over de verschillende disciplines en diensten heen wordt er nu samengewerkt zodat ‘leven, wonen en zorg voor onze bewoners’ één geheel wordt en niet meer bestaat uit verschillende deeltjes. Ook voor de medewerkers willen we de nodige ‘Zorg’ dragen. Ze werden betrokken bij het gehele proces zodat we slimmer zijn gaan werken in plaats van harder.”

Maximale betrokkenheid en maximale autonomie “Onze nieuwe manier van werken kenmerkt zich door twee

8

uitgangspunten: maximale autonomie voor de bewoners door keuzemogelijkheden te creëren waar mogelijk, én een grotere betrokkenheid van medewerkers”, vertelt Gerda.

Deze betrokkenheid werd al meegenomen bij het vormgeven van de teams, door op een participatieve manier aan de slag te gaan. Gerda: “Met onze medewerkers zijn we op zoek gegaan naar de samenstelling van de teams voor de verschillende leefgroepen. Iedere medewerker werd sterk betrokken bij de opstart van de organisatieverandering. Op die manier konden eventuele problemen snel verholpen worden doordat men zelf oplossingen kon aanreiken. Hierdoor groeide het zelfvertrouwen en konden de medewerkers meer voldoening halen uit hun job.”

Hechte teams werden gevormd, met één doel voor ogen: “4-sterrenzorg bieden” en dit niet enkel door maar ook voor het eigen team. De teamleden zijn onderling afhankelijk van elkaar en helpen elkaar. Iedereen kan werken vanuit de eigen specifieke competenties en verschillende persoonlijkheden zonder dat dit de samenwerking en het wederzijdse respect in de weg staat.

“Het betrekken van de huidige medewerkers in het ganse proces, het zoeken van de juiste persoon op de juiste plaats, het creëren van nieuwe functies die de teams versterken, zijn volgens ons belangrijke stappen geweest in het realiseren van een vernieuwde organisatie waar medewerkers zich goed voelen.

Dit komt de continuïteit binnen ons woonzorgcentrum zeker ten

PRAKT

Niet van bovenuit, maar vanuit de werknemers zelf Witte Meren gaat een volledig nieuw woonzorgcentrum bouwen. Dit heeft als gevolg dat het aantal woongelegenheden daalt van 133 naar 117 en dat het gemiddeld aantal gebruikers van het dagverzorgingscentrum stijgt van 15 naar 30. Vooraleer te verhuizen, heeft de directeur Jan Smolders aan zijn medewerkers gevraagd om deel te nemen aan het praktijklabo van het Zorgvernieuwers-project. “We willen graag de huidige werking optimaliseren. Persoonlijk vind ik dat dit niet moet gestuurd worden van bovenuit, maar vanuit de werknemers zelf”, vertelt de directeur.

Tiny Broeckx en Jan Kaers: “Wij zijn twee individuen met een open visie die de werking kritisch in vraag durven te stellen.

Daarom voelden we ons ook direct geroepen om in dit traject te stappen. Als we het leven van onze bewoners in het woonzorgcentrum aangenamer kunnen maken, zetten wij graag ons beste beentje voor om dat te realiseren.”

Het is dan ook ideaal vanuit hun functies om de drijvende kracht te zijn van dit traject. Als hoofdverpleegkundige is Tiny verant-

woordelijk voor de grootste medewerkersgroep, verpleegkundigen en zorgkundigen. Als diensthoofd KELA kan Jan objectief de werking van de verschillende afdelingen vergelijken en de multidisciplinaire samenwerking stimuleren in elk team.

“De kleinste verandering die we kunnen bereiken binnen de werking van ons woonzorgcentrum, kan een wereld van verschil betekenen voor onze bewoners.”

Alles start met een duidelijke visie Tiny en Jan: “Wat we vooral geleerd hebben tijdens het praktijklabo, is om het woonzorgcentrum vanuit een objectief standpunt te bekijken (vanuit vogelperspectief) om zo de werking kritisch te evalueren. Er werden handvaten aangereikt om pro-

SYN ER G Y

TIJKEN goede, door een verminderde uitstroom, een grotere jobtevredenheid, en minder ziekteverzuim”, sluit een trotse Gerda af.

Geen lijstjes meer Aline Wolfs werkt al 20 jaar in WZC Beversthuis, en ervaart dus in sterke mate hoe de dingen er nu anders aan toegaan. In de oude bouw werkten ze niet in teams, maar stonden ze in voor de zorg van 53 bewoners wat op zich zeer zwaar en onoverzichtelijk was. Daardoor gingen ze met taaklijstjes werken, omdat ze het gevoel hadden dat ze enkel zo het overzicht konden behouden.

Door zo taakgericht te werken verloren ze echter wel eens de bewoner uit het oog. Bovendien werkten de verschillende disciplines naast elkaar en was er weinig of geen overleg.

“Over de verschillende disciplines en diensten heen wordt er nu samengewerkt zodat ‘leven, wonen en zorg voor onze bewoners’ één geheel wordt en niet meer bestaat uit verschillende deeltjes.”

het gevoel mijn structuur te verliezen, de lijstjes leken een houvast te zijn. Maar we hebben elkaar als team gemotiveerd en gestimuleerd om ervoor te gaan, vooral het communiceren met elkaar bleek heel belangrijk te zijn.”

“Wat me goesting en energie geeft, is dat onze bewoners er beter van worden. En de geweldige sfeer binnen ons team. Ik kom heel rustig naar mijn werk, veel minder stress!”

Met meer goesting werken!

De nieuwe manier van werken wordt door Aline duidelijk als positief gewaardeerd. “Ik ben in 20 jaar nog nooit zo graag

Aline: “Met de verhuis naar de nieuwbouw is onze manier van werken erg veranderd, we vormen nu één team dat bestaat uit verschillende disciplines. De lijstjes zijn verdwenen, we communiceren nu veel meer. We spreken af en werken allemaal samen.

Ik heb het gevoel dat ik veel meer mag meedenken, mijn mening is belangrijk binnen ons team. Door de goede communicatie lijkt de werkdruk te verminderen.”

“Het loslaten van de lijstjes, van het taakgericht werken heeft me in het begin wel erg afgeschrikt”, geeft Aline toe. “Ik had

9

jecten op te starten en, via een goede communicatie en structuur, tevens tot een goed einde te brengen.”

Tijdens het praktijklabo zijn ze al zelf gestart met hun project zodat ze steeds ondersteuning en raad konden vragen. Een belangrijk knelpunt dat hen duidelijk werd, was dat er eerst een duidelijke missie moet zijn. “Om te beginnen moeten de neuzen van alle werknemers in dezelfde richting staan. Dit gaan we realiseren door een missie op te maken in samenwerking met alle medewerkers”, vertellen Tiny en Jan. “Hiermee zijn we nu van start gegaan.”

Een missie die gekend en gedragen wordt door de medewerkers en die ervoor zorgt dat het woonzorgcentrum zich onderscheidt van andere woonzorgcentra. Een belangrijk aandachtspunt is dat de missie een deel van de cultuur in de Witte Meren moet omschrijven. Door de missie in te plannen in functioneringsgesprekken en evaluaties willen ze ervoor zorgen dat iedereen blijft werken aan en met de missie.

Communicatie en samenwerking optimaliseren Vanuit een gedragen missie kunnen ze nu verder werken aan hervormingen in teamsamenstellingen, extra overlegmomenten, … “Vooraf bestonden onze teamvergaderingen enkel uit zorgkundigen en verpleegkundigen. Op dit moment zijn we reeds van start gegaan om de logistieke medewerkers, medewerkers schoonmaak en de ergotherapeuten te betrekken in de

komen werken. Ook voor onze bewoners is deze vernieuwing een grote verbetering, we kunnen nu veel meer rekening houden met hun wensen. In het verleden was de volgorde van het lijstje belangrijk. De druk voor het afwerken van het lijstje was zo groot, dat ik vroeger zeer gestresseerd kwam werken. Ik ben nu veel rustiger geworden.”

Ook de sfeer binnen het team geeft haar goesting en energie om verder te gaan. “Er is een geweldige teamspirit, we staan er als team, we werken samen aan ons gemeenschappelijk doel: onze bewoner iedere dag een fijne dag bezorgen. Ook de relatie met de directie is heel open, ze nemen deel aan onze teamvergaderingen en geven ons de kans om binnen ons team een aantal beslissingen te nemen”, gaat Aline verder. “Ik wil echt nooit meer terug naar de vroegere manier van werken.”

“Uiteindelijk kunnen wij vaststellen dat we nu veel korter bij de teamverantwoordelijken en medewerkers staan. Daar put je een grote voldoening uit, en dit schept een klimaat van goesting om te werken.”

10

teamvergaderingen per afdeling. Mogelijk zal vanaf september het wekelijks diensthoofdenoverleg versterkt worden met het diensthoofd schoonmaak/logistiek en het adjunctdiensthoofd KELA”, laten Tiny en Jan weten.

Met de invoering van deze veranderingen trachten ze de communicatie en samenwerking tussen de verschillende disciplines te optimaliseren, zowel op het niveau van de medewerkers op de werkvloer als op diensthoofdenniveau.

Betrokkenheid van medewerkers zorgt voor tevredenheid bij bewoners Ondertussen lopen ook verschillende innovatieve projecten in het woonzorgcentrum, waardoor de uitdaging en verantwoordelijkheid veel groter is om in Witte Meren te werken. Zo zijn er o.m. het fietsproject ‘Fietsen doorheen je verleden’, het Ciezo project (Hivset), app vroegtijdige zorgplanning, … Door het ontstaan van deze werkgroepen worden alle medewerkers actief betrokken en verantwoordelijk gesteld bij de werking binnen het woonzorgcentrum.

Tiny en Jan: “Wij zijn vol overgave in dit traject gestapt. Door de extra motivatie van de medewerkers en de grote tevredenheid van de bewoners is onze inzet (“goesting”) alleen maar toegenomen. De kleinste verandering die we kunnen bereiken binnen de werking van ons woonzorgcentrum, kan een wereld van verschil betekenen voor onze bewoners.”

Een andere rol voor de directie Paul Vliegen is directeur van vzw Sint-Barbara. Met de vernieuwde organisatie is ook de rol van Paul als directeur sterk veranderd. Waar het directieteam vroeger vooral aanstuurde, hebben zij nu een eerder faciliterende rol. “We hebben moeten leren om onze vroegere rol en manier van werken los te laten”, vertelt Paul. “We stimuleren de teamverantwoordelijken en hoofdverpleegkundigen om mee beslissingen te nemen, ook bij zaken waar dat vroeger niet het geval was. We proberen daarnaast maximaal te ondersteunen bij organisatorische problemen op de dienst, maar dan samen met de teams. We strooien regelmatig vragen in het team, die aanzetten tot nadenken over hun functioneren, telkens met onze missie en visie in het achterhoofd.”

“Uiteindelijk kunnen wij vaststellen dat we nu veel korter bij de teamverantwoordelijken en medewerkers staan. Daar put je een grote voldoening uit, en dit schept een klimaat van goesting om te werken. Vroeger kon je wel een idee lanceren, en als je geluk had dan werd het aanvaard. Nu gaat het veel verder: teams helpen meedenken en kunnen zo een gedragen beslissing nemen. Dit werkt bevrijdend. Ik wil alvast niet meer terug!”, eindigt een overtuigde directeur.

Woon- en Zorgcentrum Cocoon, vzw Compostela, WoonZorgCollectief Net als WZC Witte Meren nam het Woon-en Zorgcentrum Cocoon deel aan het eerste praktijklabo van het Zorgvernieuwers-project. Enkele jaren geleden kwamen zij al een eerste keer in contact met IAO, toen ze op zoek waren naar een nieuwe planningstool om uurroosters op te maken. Het succes van dit project prikkelde hen om nieuwe initiatieven ter verbetering van hun arbeidsorganisatie onder de loep te nemen. Bert Schonenberg (directeur WZC Cocoon, vzw Compostela) neemt ons mee in hun verhaal.

Woon- en Zorgcentrum Cocoon, gelegen in Antwerpen stad, is één van de voorzieningen voor ouderenzorg van de vzw Compostela. Om aan de vragen en behoeften van een 760 bewoners en cliënten te kunnen voldoen, zijn er bij de vzw Compostela ongeveer 530 medewerkers in dienst. Kernwaarden die ze van hun werknemers verwachten zijn respect, vriendelijkheid en deskundigheid. Waarbij deskundigheid meer is dan de technisch correcte uitoefening van het beroep. Ze willen immers geen routinewerk maar aangepaste, individuele zorg.

Wat voorafging Vijf jaar geleden was WZC Cocoon op zoek naar een planningstool die de hoofdverpleegkundigen zou ondersteunen in de weinig dankbare taak om uurroosters voor hun team op te maken. Tijdens deze zoektocht maakten ze kennis met het in Scandinavië populaire concept van zelfroosteren. Bij zelfroosteren legt men de verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor het

“Ons vertrouwen in de kracht van onze teams is door deelname aan het praktijklabo alleen maar versterkt.” maandrooster niet langer bij de direct leidinggevende/planner, maar bij het team zelf. Dit systeem sluit nauw aan bij het geven van meer autonomie en regelmogelijkheden aan medewerkers en teams, een van de kernprincipes van innovatieve arbeidsorganisatie.

Na een jaar zagen ze in Cocoon al de eerste positieve resultaten.

“Vroeger herkende een leidinggevende een dag na bekendmaking van het rooster haar eigen opgemaakte rooster niet meer.

Medewerkers waren immers regelmatig niet tevreden met hun top-down opgelegde rooster en begonnen ‘en masse’ met elkaar te wisselen. Door het systeem van zelfroosteren noteren we 31% minder roosterverstoringen (= roostervrije dag wordt dienst of wissel van dienst)”, vertelt de directeur met trots.

De grootste meerwaarde van dit concept van roosteren is evenwel de zeer hoge tevredenheid van medewerkers. Bert: “We merken dat het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid aan het team écht werkt. Jawel, ook minder populaire diensten als vrijdagavond of kerst- en oudejaarsavond worden opgelost door het team. In het systeem van zelfroosteren kiest men wél welke vrijdag men al dan niet wil werken, en dat maakt een groot verschil in tevredenheid.”

Een vlekkeloos parcours?

Niet alle voorzieningen van de groep werken momenteel nog met zelfroosteren, aangezien men tot de vaststelling kwam dat dit moet aansluiten bij de teamcultuur en structuur. “Zelfroosteren, net zoals innovatieve arbeidsorganisatie, is geen doel op zich. Het is een middel om je visie, je droom over bewonerszorg en medewerkersbeleid waar te maken“, verduidelijkt de direc-

DIREC TE

UR

teur. “De rol van de direct leidinggevende was en is hierin essentieel. Zij besteden minder tijd in de technische roosteropmaak, maar moeten deze tijd nu benutten voor het ondersteunen, enthousiasmeren en coachen van medewerkers. Kort door de bocht zou je kunnen zeggen dat onze direct leidinggevenden evolueerden van roostermakers naar teammakers.“ Nieuwe stappen zetten met hulp van praktijklabo Het succes van dit project prikkelde om nieuwe initiatieven ter verbetering van de arbeidsorganisatie onder de loep te nemen.

Eind 2015, begin 2016 nam het WZC dan ook deel aan het praktijklabo om het gedachtegoed van IAO verder onder de knie te krijgen.

“De input van en de uitwisseling tussen de zeer diverse groep van deelnemers aan dit labo, in combinatie met de deskundige en begeesterende begeleiding van adviseurs Anouk en Ronnie, waren voor ons een stimulans om trajecten op te starten die ons kwaliteitsniveau kunnen verbeteren. De uitspraak van Ronnie, ‘Je moet niet ziek zijn om beter te worden’, blijf ik sowieso in mijn achterhoofd houden”, getuigt Bert.

En de toekomst?

Eind 2016 zal met grote betrokkenheid van de medewerkers geëvalueerd worden of de (zorg)visie nog voldoet aan de ver-

“De input van en de uitwisseling tussen de zeer diverse groep van deelnemers aan dit praktijklabo, in combinatie met de deskundige en begeesterende begeleiding van adviseurs Anouk en Ronnie, vormden een stimulans.” wachtingen van (potentiële) bewoners en aan vragen van nieuwe zorggroepen. Er zal ook bekeken worden of ze, om deze visie te operationaliseren, wijzigingen in hun organisatie dienen aan te brengen.

“Ons vertrouwen in de kracht van onze teams is door deelname aan het praktijklabo alleen maar versterkt. Het opnemen van verantwoordelijkheid en het toekennen van meer bevoegdheid aan medewerkers uit zich onder andere in het feit dat medewerkers hun talenten, die daarom niet in hun functieomschrijving staan, ook in hun job willen en mogen gebruiken.” Zo organiseert de onderhoudsmedewerkster van de assistentiewoningen met regelmaat fel gesmaakte etentjes voor de flatbewoners.

Deze en nog tientallen andere voorbeelden tonen aan dat dit WZC empowerment niet ziet als een trendy woord, maar als een gezamenlijke uitdaging om van Cocoon voor cliënten, bewoners en medewerkers een steeds betere woon-, zorg- en werkplek te maken.

11

KETS IS TIC GRAT LEDEN VOOR

29/08/2016 Flanders Synergy Congres

De weg naar een innovatieve arbeidsorganisatie Betrokken medewerkers die hun verantwoordelijkheden opnemen, leidinggevenden die het beste uit hun medewerkers halen, een organisatie die wendbaar en flexibel kan inspelen op de vraag van de markt. Typische kenmerken voor een innovatieve arbeidsorganisatie. We werken er allemaal aan, maar slagen er te weinig in om dit te realiseren. Ontdek waar het misloopt en wat je eraan kan doen tijdens het Flanders Synergy Congres. Aan de hand van diverse cases krijg je tal van tips & tricks om zelf op weg te gaan.

12u00 13u00 14u00

15u30

17u00

12

Ontvangst De finesses van de roadmap: een integrale benadering De roadmap in de praktijk: vier starcases getuigen • Terumo • Visitatie Mariakerke • Woonzorgcentrum Sint-Jozef • Vivaldis Interim Workshops: zelf aan de slag met twee bouwstenen • Visie & Leiderschap • Proces & Macrostructuur • Teams & Microstructuur • Individu & Systemen Innovatiegalerij en receptie

Meer informatie en mogelijkheid tot inschrijven www.flanderssynergy.be

gePROJECTeerd

De schakelaar tot succes Hoe de manuele montage bij Niko uitgroeide van zorgenkindje tot paradepaardje

DERS SYN FLAN ER G Y

Over drie jaar mag Belgisch bekendste schakelaar- en stopcontactenproducent 100 kaarsjes uitblazen. Het derde generatie familiebedrijf mag terugblikken op een erg succesvolle eeuw. Om dat succes de komende jaren verder te zetten werd sinds 2011 de manier van organiseren sterk geprofessionaliseerd. Wij gingen op zoek naar de voornaamste hefbomen en legden ons oor te luister bij Goedele Heylen, operations director, Bart Tielen, continuous improvement coordinator & Marita Smet, operator manuele montage.

GOEDE

PRAKT

IJKEN

TEKST: Lieze Drees

Slim produceren dankzij lean Ondanks de goede resultaten werd in 2011 de manier van werken voor de eerste keer echt in vraag gesteld.

De machines en processen werden geprofessionaliseerd door de introductie van het lean denken, maar ook de andere afdelingen werden gescreend en de nieuwe, efficiënte manier van werken werd in de organisatie ingebed.

Overall Equipment Efficiency of kortweg OEE werd de nieuwe focus voor de productie en al snel sprong de manuele montage in het oog. Bij OEE wordt de efficiëntie van de machines en het proces in kaart gebracht en op basis van een kostefficiëntieberekening diende de manuele montage naar één van de Oost-Europese landen te worden uitbesteed. Maar de visie van het bedrijf dwong het management op zoek te gaan naar andere alternatieven. Goedele: “Lean werkt eigenlijk niet voor het business model waarin wij willen verder groeien. Wij willen er alles aan doen om onze klant tevreden te stellen. Dat wil zeggen ook als de klant maar één stuk of een uitzonderlijke reeks bestelt. We willen onze klanten niet laten wachten, waardoor we enkel op die vraag kunnen tegemoetkomen als we die orders produceren in de manuele montage hier in België.”

Niet focussen op machines, wel op doorlooptijd In 2013 maakten ze kennis met Quick Response Manufacturing (QRM) of een manier van organiseren waarbij de focus van het productieproces niet meer ligt op het efficiënt gebruiken van de machines, maar wel op de

totale doorlooptijd (red. de kalendertijd die nodig is van het moment dat een order besteld is, tot het moment dat het afgeleverd wordt). Vanuit de redenering dat snelheid een competitief voordeel biedt en Niko de lat hoog wil leggen, wordt de doorlooptijd in kaart gebracht om vervolgens sterk te reduceren. Toen de doorlooptijd van de manuele montage gevisualiseerd werd, ontdekten ze dat de machines efficiënt gebruikt werden, maar de doorlooptijd van een order voor maar liefst 90% uit wachttijd bestond. Goedele: “Nogal lastig als in je visie staat dat je focust op de klant.”

“Lean werkt eigenlijk niet voor het business model waarin wij willen verder groeien.“ Voorbeeld in eigen huis Onbewust waren ze met de introductie van Niko Home Controle al volgens de principes van QRM aan het werken.

Bij de introductie van het nieuwe product was het niet mogelijk het proces te integreren in de reguliere productie, dus werd er gekozen voor een nieuwe productiecel.

Medewerkers begonnen spontaan als een team samen te werken en stemden veel af met ingenieurs en planners.

Het servicelevel steeg van 92% naar 96% en het team werd steeds autonomer. Na Niko Home Controle volgde ook de productiecel van de welgekende deurbel, met een stijging van maar liefst 30% in de output tot gevolg.

13

Visiegedreven organiseren zijn we bij IAO uitgekomen en hebben we deelgenomen Vanwege de kleine orders en de lage voorspelbaarheid aan een lerend netwerk van Flanders Synergy.” De prinwerd in 2015 definitief gekozen om de afdeling manuele cipes van IAO houden niet enkel rekening met de doormontage te gaan organiseren volgens de principes van looptijd of het machinegebruik, een belangrijke focus ligt QRM. Op basis van de productroutings werden teams ook op de kwaliteit van de arbeid. Om medewerkers echt gedefinieerd, hierbij werd betrokken te krijgen in het rekening gehouden dat ze verhaal is het belangrijk “We hebben heel veel gelezen over zo onafhankelijk mogelijk om de teams goed te ontvan elkaar konden werken.

QRM, maar nergens vonden we hoe we werpen en vervolgens ze Vervolgens werd er aan de de mogelijkheid te geven de medewerkers konden mee krijgen in om o.a. door middel van medewerkers uitgelegd wat doorlooptijd was en fleximatrices, sterrollen dit verhaal.” kreeg elk team een afgeen verbetermethodieken lijnde opdracht. Door de zich eigenaar te maken van afdeling in te delen in kleinere teams met elk hun eigen het primaire proces. Op die manier bouwen de teams producten, werd het productieproces geparallelliseerd: stapsgewijs meer verantwoordelijkheden op en zullen ze er werden meerdere teams gecreëerd die elk hun eigen groeien naar meer autonomie, met een grote betrokkenproduct afwerken. Hierdoor moet het onafgewerkte proheid tot gevolg. duct niet wachten om naar de volgende productiestap of handeling te gaan, maar wordt het binnen hetzelfde Tijdens de kick-off van het lerend netwerk werd de anateam afgewerkt. Al snel gingen de teams van start. Goelyse haarfijn gesteld. De teams waren onvoldoende afgedele: “We waren overtuigd dat als we alle stappen van de stemd op de planning, sommige werden door te weinig QRM-methodiek nauwgezet implementeerden, de resulmedewerkers bemand en er was te weinig aandacht taten wel zouden volgen. We moesten enkel de mensen besteed aan de ontwikkeling van het team zelf. Goedele: nog mee krijgen, maar dat was een kwestie van tijd, dach“We weten al lang dat de mensen op de vloer experts zijn ten we.” en dat wij moeten inzetten op het coachende, maar in dat menselijke stuk heeft niemand bij Niko expertise. We Waarom QRM niet werkt zonder IAO hebben dan voor externe hulp gekozen omdat het niet Ondanks de grote investeringen werden de verwachtinzomaar een verbetering is, het is een hele mindset, zelfs gen na een half jaar niet volledig ingevuld. Daarbovenop een cultuur die je moet veranderen.” signaleerden medewerkers de grote werkdruk en de moeilijkheden die ontstonden om verlof in te plannen.

Een tweede teamstart Goedele: “We onderzochten wat het succes was van de Eenmaal terug in het bedrijf werd de koe meteen bij de bellen en Niko Home Controle, en dat was duidelijk: de horens gevat. Een IAO-team werd samengesteld en de betrokkenheid van de medewerkers! We hebben heel toenmalige teams werden herbekeken. Bart: “Een prinveel gelezen over QRM, maar nergens vonden we hoe we cipe waar we te weinig rekening mee gehouden hebben de medewerkers konden mee krijgen in dit verhaal. Zo bij het ontwerpen van de teams was die van kritieke

14

massa (voldoende mensen in het team). Voor de hervorming hebben we ons gebaseerd op de voorspellingen van 2016. Daarnaast hebben we ook gekeken naar de inspanningen die daarvoor geleverd moesten worden, zowel qua lay-out als op vlak van mensen. We wilden zo min mogelijk medewerkers verschuiven van team.” Uiteindelijk werden 2 teams samengevoegd, waardoor er 4 operationele teams overbleven.

ploeg. Zo zagen we in het begin één ploeg vlotter ontwikkelen, omdat één coach daar meer tijd in stak.” Om te vermijden dat ploegen op verschillende snelheden groeien ten opzichte van de rest van het team, werd er gekozen voor een aangepast werkschema. Zo werken de coaches twee dagen mee in de vroege ploeg, één dag samen in de dagpost en twee dagen in de late ploeg. Sinds de nieuwe teams van start zijn gegaan, zijn ook Bart en Thomas (proces ingenieur) elk aangesteld als coach van een team.

Op die manier kan elk team rekenen op een vaste contactpersoon en iemand die de voortgang van het team bewaakt.

Ondanks de beperkte wijzigingen, voelde het voor de medewerkers aan als een hele verandering. Marita: “Ondertussen werkten we een 7 à 8 maanden in de toenmalige teams. Er werd in die periode erg op gehamerd dat wij een team vormden en stilaan was dat gevoel ook Met oog op de toekomst al gegroeid. Toen ze kwamen melden dat de teams zouGoedele: “Vandaag werken we met een grote overhead den veranderen, werd daar natuurlijk emotioneel op die niet in verhouding staat ten opzichte van de producgereageerd. Het voelde tie, maar we willen de teams aan alsof we twee stappen nu extra ondersteunen, “We hebben de doorlooptijd kunnen terug hadden gezet.” Bart: zodat ze stap per stap kun“We hebben duidelijk nen groeien. Wanneer de halveren van 116 naar 70 uren en dat aangegeven waarom we zelfstandiger worden, zonder dat de mensen langer, harder of teams dat moesten doen, maar verwachten we dat de overmeer overuren moeten werken.” eens de gemoederen wat head zal dalen.” Van zodra bedaard waren, konden de teams zelfstandiger worwe rekenen op begrip.” den, wordt verwacht dat Thomas zich terug 100% kan concentreren op zijn job als Min twee teams, plus twee coaches procesingenieur en Bart zijn rol verder kan ontwikkelen Om de operationele teams op te leiden en te ondersteuin andere afdelingen. Door middel van sterrollen worden nen, werd een leidinggevend team samengesteld met nu de eerste regelende en ondersteunende taken aan de daarin vier coaches (de twee voormalige meestergasteams toevertrouwd. Marita bevestigt: “Vroeger kwam je ten, een proces ingenieur en Bart), een planner en een naar het werk en kreeg je een taak toebedeeld. Vandaag ingenieur. De twee meestergasten werden gevraagd om bepalen we niet enkel onderling waar we gaan werken, niet meer te werken als technisch expert, maar als flankewe bespreken ook de prioriteiten van de dag en de volgrende coach. Dat hield in dat ze hun vaste ploegen moesorde waarin we ze gaan afwerken.” Om dat mogelijk te ten achterlaten en elk verantwoordelijk werden voor een maken werd er vooraf sterk geïnvesteerd in de blauwe team. Bart: “Het blijft nog een uitdaging om de voormabouwstenen van de roadmap. Zo werden er diverse opleilige meestergasten los te laten komen van hun gewezen dingen gegeven, werd een fleximatrix geïntroduceerd en

15

werden de nodige informaticasystemen aangepast zodat de teams er zelf mee aan de slag konden.

De eerste succesvolle resultaten Ondanks dat de teams nog in volle ontwikkeling zijn, zijn de resultaten spectaculair. Bart: “De teams zijn bijzonder betrouwbaar. Onze servicegraad is, historisch gezien, zeer hoog. Vroeger wisten we al in deze tijd van het jaar dat we de doelstellingen voor het einde van het jaar niet meer konden halen. Nu zitten we zelfs boven de tussentijdse doelstellingen! In die drie jaar dat ik hier werk heb ik dat nog niet meegemaakt.” Ook Goedele is bijzonder enthousiast: “Ik kan alleen maar vaststellen dat we gegroeid zijn. We hebben de doorlooptijd kunnen halveren van 116 naar 70 uren en dat zonder dat de mensen langer, harder of meer overuren moeten werken. Bovendien maken we meer eindproducten en halen we onze doelstellingen voor zowel service als voorraden.” In het kader van langer werken vult Marita de goednieuwsshow verder aan: “We hebben iemand in ons team die problemen heeft met haar spieren. Zij geeft aan wat ze kan doen en de andere opdrachten verdelen we onder de rest van ons team. Zo kan ze toch elke dag komen werken.”

Toch vindt ze het belangrijk om ook een kanttekening bij het verhaal mee te geven. Marita: “Het enige wat ik

soms jammer vind, is dat ik niet meer overal kan inspringen. Nu focussen we eerst op onze teamopdrachten. Als er daarna nog tijd over is, dan springen we bij voor de andere teams, maar daardoor werk ik vaker aan dezelfde producten.”

De olievlek spreidt zich De opvallende resultaten hebben niet enkel de aandacht getrokken van diverse media en externe organisaties, ook intern staan de schijnwerpers steeds vaker gericht op de manuele montage. Goedele: “Regelmatig hoor ik medewerkers uit andere afdelingen over QRM en IAO spreken. Dat is super goed nieuws, maar we moeten erover waken dat ze de juiste info krijgen. Vanuit de olievlek strategie willen we andere afdelingen binnen operations informeren, maar of de departementen buiten operations mee kantelen, dat weet ik nog niet.” Bart bevestigt Goedele haar verwachtingen. “Vandaag is Niko georganiseerd volgens departementen. Ik geloof erin dat er teams gaan ontstaan over departementen heen. Of die allemaal doorgedreven zelfsturend moeten worden, dat weet ik niet. Ik geloof dat we moeten evolueren naar een resultaatsverbintenis en geen inspanningsverbintenis. Mensen zouden zelf moeten bepalen wanneer ze komen werken, zolang het plan op het einde van de week en de prio’s op het einde van de dag klaar zijn.”

Evidence: IAO in actie...

Het goedkeuren van verlof door de leidinggevende is een pure formaliteit geworden, teams regelen zelf hun verlof Teams worden onafhankelijk van ‘hun’ meestergast, aanwezigheid in de vroege of late ploeg is niet meer overal vereist Team 2 heeft haar vernieuwde lay-out volledig zelf bepaald

$

16

Waste: OK

Voorraden: OK

Service level: OK

Productiviteit: +19%

gePROJECTeerd

Elke fabriek een human centered production Een bootcamp IAO voor industriële bedrijven In een continu veranderende markt hebben we bedrijven nodig die vlot kunnen innoveren, zich efficiënt kunnen organiseren en snel kwalitatieve producten afleveren. Om dit mogelijk te maken, moeten bedrijven niet enkel het technische proces herdefiniëren, nog belangrijker is dat ze kunnen rekenen op betrokken medewerkers die meedenken. In samenwerking met Agoria lanceerden we de bootcamp: ‘Betrokkenheid verhogen via Innovatieve Arbeidsorganisatie’. Tijdens vier sessies dompelen we zes industriële organisaties onder in de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie. Elke sessie gaat door bij een voorbeeldbedrijf, waardoor theorie en praktijk zeer nauw met elkaar verbonden worden. Deze reeks zijn we te gast bij Barco, Hansen Industrial Transmissions, Terumo & Continental.

Andy Vanhooreweghe: “De sessie die mij het meest bijgebleven is, is de sessie van Terumo. Hun realisaties hebben me echt gemotiveerd. Ze hebben niet enkel de goede voorbeelden getoond, ze hebben daar ook hun methodieken en processen uitgelegd en dat was bijzonder inspirerend.”

Jan Elsmoortel: “Deze bootcamp opent de ogen, geeft inzichten en legt de juiste prioriteiten om met gerichte acties verder te gaan.”

Sophie Deckers: “Aangename manier om ervaring uit te wisselen en aan een eigen bedrijfsproject te werken met input van andere bedrijven.”

Dirk Berré: “We hebben zéér mooie voorbeelden van bedrijven gezien die bezig zijn met IAO. Allemaal zijn ze gespecialiseerd in een bepaalde richting, met elk hun eigen accenten. Vier topbedrijven die een duidelijke visie hebben.”

17

Sessie 1

Sessie 2

Barco: kennismaking met de roadmap & elkaar

Hansen Industrial knippen en plakken

Transmissions:

Terumo: teams opstarten en laten groeien

Het startschot van de bootcamp wordt gegeven in de indrukwekkende cinemazaal van Barco in Kuurne. Jan Angenon (manager operational excellence) vertelt trots dat ze sinds 2009 samen met de nieuwe CEO een nieuwe strategie hebben ontwikkeld met als één van de speerpunten: operational excellence.

Om dat te realiseren hebben ze ‘Toby’ bedacht, de mascotte van de verbeterinitiatieven en zijn ze gestart met lean trainingen en diverse verbetertrajecten.

Hierdoor kunnen ze dagelijks op verbeterideeën rekenen vanuit de vloer en is de doorlooptijd van de projectoren meer dan gehalveerd! Tijdens de rondleiding vertellen de medewerkers zelf hoe ze het visual management toepassen, welke systemen ze gebruiken om met elkaar in dialoog te gaan en hoe ze de planning en verlof onderling regelen. Een sterke binnenkomer voor de start van deze bootcamp.

Bij Hansen Industrial Transmissions duiken we dieper in op het structuur-verhaal van de roadmap. Ondanks een beladen geschiedenis van herstructureringen, slaagt Hansen erin door een open interne communicatie om medewerkers positief en constructief te betrekken bij de strategische bedrijfsdoelen. Voor het opzetten van de arbeidsorganisatie wordt vertrokken van de klant en de markt. De productieprocessen bepalen de interne organisatie, waarbij de belangen van de klant worden meegenomen.

Op deze zonovergoten namiddag worden we warm onthaald door Mieke Geypen en Vanessa Christiaens, de twee teamcoaches die het succesverhaal van Terumo uitgetekend hebben. (Het hele verhaal lees je in editie 2 van FS Inspireert) “We zullen stap voor stap uitleggen hoe wij zo’n verandertraject hebben aangepakt”, gaan de dames van start en al gauw worden de eerste vragen afgevuurd. De deelnemers weten ondertussen goed waar ze naartoe willen, maar de concrete tips van deze twee dames zijn maar al te welkom.

Na de rondleiding geven we enkele tips en instrumenten rond teamontwikkeling mee en besteden we aandacht aan de stromen die de deelnemers in hun organisaties gedetecteerd hebben. Geen makkelijke opdracht zo blijkt, zeker niet voor de deelnemers die uit organisaties komen die sterk projectgestuurd zijn.

Tijdens het theoretisch luik maken de deelnemers kennis met de roadmap en met elkaar. Vanuit de Barco case benadrukken we het belang van visiegedreven organiseren, waarna ze meteen hun eerste huiswerkopdracht mee krijgen: ‘Op welke bouwstenen van de roadmap scoren jullie vandaag al goed en waar moet er meer aandacht aan besteed worden?’

Sessie 3

Dankzij de huiswerkoefening krijgen we al een goed beeld waar de deelnemers vandaag op vastlopen. De deelnemende organisaties geloven sterk in het teamverhaal, maar weten niet goed wat de kritische succesfactoren zijn. Als alternatief voor de klassieke hiërarchische werkvormen, geven we inzichten mee rond rond stroomsgewijs organiseren. Deze geven de deelnemers concrete handvaten om hun organisatie te ontwerpen en een eerste stap te zetten naar teamvorming en -ontwikkeling.

Op bezoek bij Te

Aan de sl

18

ag met de

roadmap

rumo

Sessie 4 Continental: innovatie troef We sluiten af bij Continental in Mechelen, die deel uitmaken van de eerste lichting van Factory of the Future award winnaars in 2015. Het is de managing director Stefaan van Thielen die ons welkom heet en introduceert in de technologische en menselijke evolutie die Continental heeft afgelegd. De doorgedreven automatisatie maakt het moeilijker om teams te bouwen, maar even belangrijk geeft hij aan: “We proberen het teamdenken door te trekken in al onze werkvormen, maar ook in het beloningssysteem.” Na een verbluffende rondleiding, blikken we aan de hand van de roadmap en posterpresentaties terug op welke inzichten de deelnemers meenemen uit deze bootcamp en overlopen we hun actiepunten van de komende maanden.

Tijdens de presentaties worden de ervaringen met elkaar gedeeld, maar wordt de groep ook gebruikt als klankbord om elkaar op weg te helpen naar een human centered production. Zo stelde Scandinavian Tobacco Group een poster voor die niet alleen hun leerpunten uit de voorbije bootcamp beschrijft maar ook een meerjarenplan uit de doeken doet. Drie fabrieken zijn gefusioneerd op het spiksplinternieuwe bedrijfsterrein van Lummen, maar dit vraagt een hele aanpassing. Bovendien behoort de vestiging tot een internationale groep waardoor vooral de interne concurrentie hen parten speelt. Mascotte PIP (een Positief Ingesteld Persoon), voorgesteld aan de hand van een sigaar, werd ontwikkeld om de veranderingen in gang te zetten en op basis van de sessies heeft PIP een vriend gekregen waardoor er nu gesproken wordt van PIT (Positief Ingesteld Team). De ambities zijn groots met een uitwerking van een nieuwe macrostructuur en het uitrollen van teams die op termijn een grote mate van zelfstandigheid mogen verwerven. Doel? De meest innovatieve productiesite van de internationale groep blijven en met kop en schouders er bovenuit steken op vlak van efficiëntie, teamwerk en kwaliteit.

De poster van Scandinavian Tobacco Group is slechts één voorbeeld, maar ook de andere bedrijven stelden een persoonlijk actieplan op. Enkele bedrijven hebben tijdens deze bootcamp geleerd dat hun macrostructuur goed zit, maar dat de microstructuur van de teams herbekeken en/of de doelstellingen voor de teams beter gedefinieerd moeten worden. Anderen kiezen ervoor om het roer volledig om te gooien en starten bij het uitwerken van een beklijvende visie. Hoe dan ook, dit zijn bedrijven waar we in de toekomst zeker nog van zullen horen!

Poster Petersim

e

Nieuwe bootcamps In het najaar worden er twee nieuwe bootcamps gelanceerd. Deze zijn wederom een gezamenlijk initiatief van Agoria en Flanders Synergy, en kaderen in het Factory of the Future project. Doelstelling is om tegen 2018 50 bedrijven met een voorbeeldrol in de Vlaamse maakindustrie naar voren te schuiven. Aan de hand van zeven transformaties worden bedrijven begeleid en klaargestoomd voor de toekomst. Flanders Synergy is partner voor de transformatie Human Centered Production.

Meer informatie: www.madedifferent.be De volgende reeksen gaan door van 13u – 18u: Reeks 1 • 25 augustus • 20 september • 20 oktober • 17 november

Reeks 2 • 15 september • 18 oktober • 15 november • 8 december

Inschrijven en meer informatie over de bootcamp vind je op: www.flanderssynergy.be/event/69

19

FactorSynergy

IAO is meegaan met je tijd

Luc Rosseel

Door zijn rotsvast geloof in het talent van elkeen introduceerde Luc Rosseel, algemeen directeur, zelfsturing in het maatwerkbedrijf Oesterbank.

Vanuit de sociale economie horen we vaak de vragen: kunnen wij IAO toepassen in onze organisatie? Kunnen wij jobs rijker en uitdagender organiseren, rekening houdend met de kenmerken en mogelijkheden van onze doelgroepmedewerkers? Het antwoord is een volmondige ‘ja’, vraag maar aan Luc Rosseel. Met Oesterbank zat Luc in het groepje van pioniers die 10 jaar geleden meedeed aan een ESF-call rond sociale innovatie, hetgeen ook aan de basis lag van de opstart van Flanders Synergy. Luc zegt niet alleen volmondig ‘ja’, maar gaat zelfs verder en is ervan overtuigd dat de sector hét voorbeeld moet geven op vlak van IAO. TEKST: Ann Moerenhout

Wat kan IAO betekenen voor maatwerkbedrijven en hun doelgroepmedewerkers?

“We hebben jaren de fout gemaakt door de talenten en de beperkingen van de doelgroep te veralgemenen, waardoor we het werk heel eenvoudig zijn gaan maken. Maar daarmee vergeet je vaak de talenten die de mensen wel nog hebben.

IAO speelt net ‘in’ op die talenten en laat die ook naar buiten komen. Nog meer dan in de reguliere markt hebben wij in de sociale economie een voorbeeldrol, om deze verborgen talenten naar boven te laten komen. Dat is ook hetgeen we bij Oesterbank proberen te bewijzen, dat die mensen in een team hele mooie zaken kunnen verwezenlijken. Met heel wat positieve resultaten tot gevolg. Zo zien we dat het absenteïsme enorm gedaald is, doordat het werk minder eentonig is en de betrokkenheid en gedrevenheid van de mensen sterk is toegenomen. Ze komen zelf met suggesties/initiatieven om zaken te verbeteren.

Zaken die wij vanuit onze vergadering

20

Edwin Van Vlierberghe

niet kunnen zien, maar zij wel vanop de werkvloer.

Werken met zelfsturende teams brengt ook commerciële voordelen met zich mee. Als maatwerkbedrijf hebben wij zelf geen producten, wij moeten dus ‘vertrouwen’ verkopen opdat andere bedrijven ons zouden aanzien als een goede partner en met ons in zee willen gaan. Door te werken met zelfsturende teams kunnen wij elementen naar voren brengen waarmee we de kwaliteit en capaciteit kunnen waarborgen, dankzij de stijgende motivatie bij onze medewerkers.”

Vele maatwerkbedrijven ervaren moeilijkheden met het organiseren van hun primair proces. Ze moeten enerzijds activiteiten organiseren in functie van de klant en anderzijds medewerkers opleiden en begeleiden.

Hoe zijn jullie bij Oesterbank omgegaan met deze dubbele opdracht?

“Belangrijk is dat je een duidelijke stra-

Anne-Marie Joris

Raymonda Verdyck

tegie uitwerkt. Uniek zijn op de markt of voor de klant is een belangrijke troef, maar deze denkpiste is vrij nieuw voor de sociale economie. Beschutte werkplaatsen hebben lang gefocust op langlopende eenvoudige opdrachten die erg arbeidsintensief zijn. Door voldoende opsplitsing van de arbeid kon binnen een vaste structuur voldaan worden aan de strenge eisen van de klanten en op een hoog niveau gewerkt worden. De organisatie leunde sterk aan bij het Taylorisme, lange banden waarbij elk zijn eigen stukje doet, met weinig aandacht voor de verborgen talenten van de werknemers.

Door de globalisatie verhuisden echter de langlopende reeksen meer en meer naar de lage loonlanden. En dan moet je gaan nadenken: hoe kunnen we inspelen op de vraag van de restproducties?

Bij Oesterbank hebben we toen gekozen om in te zetten op kleine reeksen die dringend zijn, waarvoor men niet de tijd heeft om van Tsjechië naar Oostende te rijden. Deze keuze was vrij uniek in de sector en druist in tegen de verwachte

Herman Van de Velde

Fons Leroy

mogelijkheden van doelgroepmedewerkers. We hebben dit echter opgevangen door sterk in te zetten op automatisatie, waardoor het moeilijker werk vereenvoudigd kon worden tot op het niveau van de zwakste werknemers. Bijvoorbeeld door inschakelen van computerschermen in het montageatelier, waarbij smileys de operatoren informeren.

Deze automatisatie brengt mee dat je een ander niveau van begeleiding nodig hebt, nl. techniekers i.p.v. begeleidende monitoren. Aangezien deze combinatie (automatisatie en techniekers) heel wat geld kost, zijn we ergens anders moeten gaan besparen. Dat zijn we gaan doen in de omkadering, die kostprijsmatig toch het meest doorweegt in een beschutte werkplaats. Het aantal begeleiders op de werkvloer werd verminderd en we zijn meer bevoegdheden gaan geven aan de operatoren. Vroeger was onze norm: 1 begeleider op 10 mensen, dat is ook de standaardnorm in sociale economie.

Wij hebben die norm uitgebreid naar 1 op 40. En uiteindelijk draaien de ateliers beter, omdat we meer beroep doen op de talenten van de mensen zelf.”

“

Sociale economie heeft een voorbeeldrol op vlak van IAO: de verborgen talenten naar boven laten komen.

“

Werken met zelfsturende teams in de sociale economie. Welke succesfactoren maken dit volgens jou mee mogelijk?

“Onze doelgroep kan je bestempelen als mensen die veel hebben meegemaakt, een beperkt niveau hebben, steeds afgewezen werden op andere werkplekken en toch gemotiveerd zijn om te werken.

Met dergelijke ingesteldheid mag je rekenen op een enthousiaste medewerking in zelfsturende teams. Neem er nog bij dat we een modern machinepark en infrastructuur hebben. Ik kan je verzekeren dat er een fierheid van de medewerkers komt. Veelal is het imago van sociale economie eerder oubollig en minder-

Patrick Van de Velde

Geert Van Hootegem

waardig – wij doen net het tegenovergestelde: met moderne waardevolle (en volwaardige) opdrachten (supply chain) halen we extra motivatie bij de medewerkers.”

Oesterbank is als pionier ingestapt in het Flanders Synergy project. In hoeverre zie je bij collega’s interesse voor innovatief organiseren?

“Onze sector heeft het economisch heel moeilijk. Vele collega’s worstelen en zijn op zoek naar nieuwe strategieën, maar tonen blijkbaar weinig interesse of weten niet goed wat ‘innovatie arbeidsorganisatie’ inhoudt. De vraag: ‘brengt dat zijn geld op?’, houdt hen enorm bezig. Ik heb al heel vaak gezegd: het heeft mij al ‘veel meer’ opgebracht dan wat het gekost heeft, maar ik kan het niet becijferen.

Het heeft ons een vooruitgang gebracht.

Vooruitgang waarbij we inspelen op de vraag van de markt en ook erkend worden als regulier bedrijf. We hebben geen enkele klant die bij ons komt omdat wij een maatwerkbedrijf zijn. Zij komen voor de prijs, de kwaliteit, de leveringstermijn, net zoals bij een bedrijf in de reguliere markt.

Sommige collega’s hebben de neiging om naar de overheid te kijken: als wij geen subsidies krijgen, dan doen we het niet. Maar de keuze voor IAO heeft niets met subsidies te maken. Het is een beleid dat wordt gevoerd met een langetermijnvisie en een heldere strategie. De toekomst is op eigen benen staan en een volwaardig werk aanbieden.

Door de beperkte toekomstperspectieven zijn vele collega’s andere markten gaan benaderen: ze verlaten de veeleisende B2B-productieomgeving en gaan naar een diensteneconomie: groenzorg, catering, poetsdiensten… In deze nieuwe omgeving voel je minder de vooruitgangsdruk van de klanten. De nood naar IAO blijkt geen prioriteit te hebben, nochtans evengoed noodzakelijk.”

Welke uitdagingen staat de sociale economie nog te wachten en welke rol zie je hierin voor Flanders Synergy weggelegd?

“De grootste uitdaging is om ervoor te zorgen dat men niet achterblijft en meegroeit naar een volwaardige economie. Er is maar één economie en daar

Veerle De Wael

Koen Camerlynck

valt de sociale economie ook onder.

Het grote verschil is dat binnen sociale economie gekozen wordt om te werken met operatoren die geen of weinig kansen krijgen in het regulier economisch circuit. Werkpostaanpassingen om de slaagkansen van die operatoren maximaal te maken, zijn sterk aanwezig, maar organisatieaanpassingen staan nog in de kinderschoenen. Als je wilt meegaan met de vooruitgang, moet je durven je manier van organiseren in vraag stellen.

“

IAO is meegaan met je tijd. Computers kon je ook niet tegenhouden. Of je daar nu voor of tegen bent.

“

De directies hebben hun hoofd vol met toenemende markteisen en wijzigende subsidiesystemen, maar hebben weinig gedrevenheid om daarbovenop nog een wijzigende interne organisatiemethodiek in te voeren. Om IAO in te voeren moet je gedreven zijn. Dit moet 100% gedragen worden door de top van het bedrijf. Flanders Synergy zal blijvend de directies moeten overtuigen over het nut en de noodzaak van IAO. Het is misschien kortzichtig, maar als de vraag is ‘Wat brengt het ons op?’, dan moet je ook een antwoord op dat niveau teruggeven.

En dat kan je maar doen met praktische cases. Je moet geen wiskundige tabel gaan maken, maar gewoon het nut ervan aantonen. Ook op lange termijn!

Oesterbank krijgt heel veel bezoeken van collega’s uit binnen- en buitenland doch merken we heel weinig vooruitgang in de sector. Bij bezoeken ervaren we vaak dat de bezoekers overmand zijn en de afstand nu te groot is om in die sporen te lopen en op te starten. Maar wij zijn dat ook niet in één jaar geworden. Ik zeg altijd: begin met IAO, betrek uw mensen, motiveer ze en de rest gaat volgen. Ik vind dat een elementaire zaak als je wilt meegroeien. Computers kon je ook niet tegenhouden. Of je daar nu voor of tegen bent.”

Ingrid Walry

Jeroen Fiers

21

Tips & tools

Het veranderproces Verandertrajecten worden vaak bedacht door het management, waarvoor ze soms jaren de tijd nemen en waarbij ze - bij wijze van spreken - na een korte introductie met prachtige powerpoints verwachten dat medewerkers deze onmiddellijk uitvoeren. Kan dit anders? Kunnen we met alle medewerkers en belanghebbenden continu samen ‘denken en doen’ over de verandering, of zoals wij soms zeggen: ‘doenken’?

TEKST: Ann Moerenhout

Het veranderproces van iedereen, kan dat …?

Veel organisaties weten dat er iets moet veranderen of zelfs al waar ze naartoe willen. Maar hoe begin je hieraan? Hoe ziet een veranderproces naar een innovatieve arbeidsorganisatie eruit? Welke methode hanteer je om op een zo groot mogelijke veranderbereidheid te rekenen in je organisatie? Wij zijn de zoektocht gestart en het belangrijkste criterium is dat je het verandertraject integraal moet kunnen vastpakken. Onze roadmap bestaat uit acht bouwstenen, die je niet los van elkaar kan zien.

Een veranderproces moet vaart maken. Je kunt niet alles plannen tot in het detail, een verandertraject gaat gepaard met vooruitschrijdend inzicht. Het is prototyping of een proces dat van concept naar detail gaat, dat steeds concreter en transparanter wordt.

Een veranderproces moet ook participatief zijn. Je moet ervoor zorgen dat al diegenen die het aanbelangt, continu mee kunnen participeren aan het verandertraject.

Maar hoe pak je dit aan? M.a.w. hoe kunnen we ervoor zorgen dat alle belanghebbenden mee zijn, dat alle stappen transparant zijn en dat ze feedback kunnen geven, zodat iedereen op het einde van de rit zegt: ‘dat moesten we hebben en daar werken we met goesting aan verder.’

Hoe beginnen we daar in godsnaam aan?

De mosterd zijn we gaan halen bij de sector van de softwareontwikkeling, waarbij ze binnen Agile werken met de scrum-techniek. Om te vermijden dat je op het einde een product hebt dat de klant niet wilt, wordt het totale

22

proces opgeknipt in tussendoelstellingen of sprints. Ze beginnen met een prototype (heel rudimentair) en tijdens elke sprint wordt feedback gevraagd aan de klant.

Hierdoor wordt het product in de loop van het project altijd concreter en beter, en kom je tot een software die perfect aansluit bij de verwachtingen van de klant. Het is een proces waarbij continu leren en verbeteren wordt gestimuleerd.

Volgens dezelfde werkwijze hebben we onze veranderaanpak opgebouwd, waarbij we een brede betrokkenheid garanderen van alle belanghebbenden, zowel van de interne medewerkers als externe partners. We werken met een veranderteam (een team die mensen in beweging zet), omringd door een breder forum.

Het veranderteam zet mensen in beweging Het veranderteam bestaat uit medewerkers van de organisatie, die het veranderproces vastpakken en de verandering mogelijk maken. Zij beslissen zelf niets, maar brengen voorstellen naar voren en stimuleren initiatieven.

Zo werken ze voorstellen uit rond de structurele bouwstenen (visie, macrostructuur, teams, …) en toetsen deze af met het forum. Op basis van de feedback van het forum doen zij aanpassingen en werken zij de voorstellen verder uit. Zij gaan telkens werken in iteraties, in sprints, waarbij ze werken van grof naar fijn. Verschillende sprints volgen elkaar kort op en het prototype van herontwerp wordt telkens verder ontwikkeld en verfijnd.

is van iedereen Naast structurele voorstellen helpt het veranderteam om concrete acties te realiseren die weinig energie vergen maar wel een positieve impact hebben op de organisatie (quick wins). Ook initiatieven van andere medewerkers of belanghebbenden (buiten het veranderteam) om het goedgekeurde concept verder te detailleren, gaan ze ondersteunen.

In een kleine organisatie bestaat het veranderteam uit een 4 à 5-tal mensen, in een grote organisatie kan dit tot 10 à 12 mensen zijn. Een veranderteam moet niet paritair samengesteld worden, maar moet bestaan uit mensen die de goesting en competenties hebben om mee te denken op organisatieniveau en bereid zijn om initiatieven te nemen.

Deelnemers moeten niet behoren tot het management maar moeten onbevangen geesten zijn die breder kijken dan enkel vanuit de eigen expertise/ focus/departement. Het veranderteam komt best wekelijks samen. Belangrijk is dat zij tijd krijgen om daarin te investeren en de bouwstenen van het verandertraject vast te pakken.

Een breed forum, het goesting traject is van iedereen!

Het veranderteam wordt omringd door een forum, waarin zowel de interne als externe belanghebbenden zitten. Het is bedoeld voor mensen wie het aanbelangt dat de organisatie goed georganiseerd is en dat medewerkers met goesting werken. Het forum is het orgaan dat continu feedback geeft over de voortgang en de verfijning van het herontwerp. Ze zijn een soort ambassadeur van het project, dragen het herontwerp een warm hart toe en dragen mee initiatieven uit. Bij voorkeur zitten er ook belanghebbenden in die niet onmiddellijk nabij zijn maar wel een grote impact hebben op de toekomst van de organisatie. Mensen die je nodig hebt om je project te realiseren, bv. vertegenwoordigers van het departement die iets kunnen veranderen aan de wetgeving.

Naargelang men bepaalde bouwstenen van de roadmap wil vastpakken, kan het gebeuren dat een ad-hoc werk-

groep wordt samengeroepen van allerlei mensen die daar vanuit hun expertise en ervaring een bijdrage aan kunnen leveren. Dit kan zowel gefaciliteerd worden door iemand van het veranderteam, alsook door een aantal mensen uit het forum of externen.

Een veranderproces moet vaart hebben Deze veranderaanpak wordt gekenmerkt door een duidelijk werkproces: er wordt gewerkt met sprints, die kort op elkaar volgen en waarbij het prototype van herontwerp telkens verder ontwikkeld en verfijnd wordt. De data van de sprints worden op voorhand vastgelegd voor de komende jaren, bij voorkeur om de 10 à 12 weken. Op deze data komt het forum samen. De periode daartussen heeft het veranderteam de tijd om zaken voor te bereiden en de feedback van het vorige forum te verwerken en het prototype te verfijnen.

Zo’n manier van werken geeft druk, om de 10 à 12 weken moet er namelijk iets liggen. Maar het zorgt er wel voor dat er snelheid wordt genomen en vooruitgang wordt geboekt.

De data van de sprints liggen dus vast, maar de inhoud niet. Je doet aan prototyping, wat wil zeggen dat er nooit iets ‘definitief’ beslist is. Als blijkt uit de testfase dat het prototype moet aangepast worden, dan zetten we een stap terug en gaan we het aanpassen.

Tijdens de sprints worden de bouwstenen van de roadmap integraal vastgepakt. Zo wordt er bijvoorbeeld tijdens de eerste sprint nagedacht over de visie. Tegen een volgend forum kan men hieraan verder werken maar kan ook al nagedacht worden over het grof ontwerp van de nieuwe structuur en de principes hierbij. Als de verdere verfijning van de visie en het grof ontwerp worden goedgekeurd op het forum kan in de volgende sprint worden nagedacht over de verdere detaillering van het ontwerp, over de systemen die deze structuur kunnen ondersteunen, over de impact op de medewerkers, over het leiderschap, …

23

= Sprint 1

= Sprint 2

= Sprint 3

Niet indruisen tegen de visie Om deze veranderaanpak te laten werken, is het aan te raden om een aantal werkingsprincipes na te leven. Deze moeten gevolgd worden door iedereen in de organisatie.

soonlijke bezwaren en zal gaan kijken wat men daaraan kan doen, maar daarvan mag het goed- of afkeuren van het voorstel niet afhangen.

Zelf eigenaar zijn van het veranderproces Het fijne aan deze veranderaanpak is dat het veranderproces echt een project is van de organisatie zelf. We zijn er met Flanders Synergy op uit om organisaties zelfredzaam te maken. Een veranderteam zorgt ervoor dat het veranderproces continu wordt opgepakt binnen de organisatie, en dat er niet gewacht wordt tot een externe begeleider langskomt om een volgende stap te zetten.

Het veranderteam wordt wel ondersteund om een sprint goed voor te bereiden en om stappen te kunnen zetten als team. Maar bij het forum zitten de externe begeleiders niet op het podium. De organisatie neemt zelf het eigenaarschap op.

Ook het veranderteam laat zich leiden door deze principes. Als zij naar het forum stappen met een voorstel, dan vragen zij een advies en gaan zij steeds de vraag stellen: hebben wij een principieel bezwaar? Nee? Dan is het goedgekeurd. De volgende vraag zal zijn, hebben jullie een persoonlijk bezwaar? We maken dus een duidelijk onderscheid tussen principiĂŤle en persoonlijke bezwaren. Een principieel bezwaar betekent dat het voorstel indruist tegen de visie van de organisatie. Een persoonlijk bezwaar kan bijvoorbeeld zijn, dat iets niet mogelijk is omdat je de expertise niet hebt, of omdat je niet weet hoe je het geregeld krijgt. Men heeft wel oor naar de per-

ipes Werkingsprinc 1 Onze organisatie is de verantwoordelijkheid van iedereen. Een medewerker die niet ingrijpt als de visie wordt geschaad, pleegt schuldig verzuim.

24

2 Iedereen heeft het recht om initiatief te nemen, mits de verplichting om advies in te winnen bij de belanghebbenden of bij diegenen die expertise hebben omtrent het initiatief. Het advies is echter niet bindend.

3 Iedereen heeft het recht om tegen een initiatief een principieel bezwaar in te dienen. Principieel houdt in dat het initiatief indruist tegen de visie en de waarden, en dat het schade berokkent aan klanten en belanghebbenden.

FL

S SYNERGY DER AN

EN

KTIJK A R P E GOED

De veranderaanpak in de praktijk: De Kade De Kade is een voorziening die werkt voor personen met een beperking. Ze zijn een netwerk van vier scholen (drie basisscholen en een secundaire school), een begeleidingscentrum (met zowel minderjarigen- als volwassenenbegeleiding), een WOTC en een revalidatie- en hoorcentrum. Met 1200 medewerkers zijn zij de eerste organisatie van dergelijke grootte die gebruik maken van een veranderteam en forum om hun herontwerp in goede banen te leiden.

TEKST: Ann Moerenhout

Het startschot Eind augustus 2015 werden onder begeleiding van Flanders Synergy meerdere startevents gegeven, om de medewerkers in te lichten over het project en te vragen waar zij belang aan hechten, wat er al goed gaat en wat niet, waar ze naartoe willen met de organisatie. De feedback van de zaal werd tijdens het event onmiddellijk verwerkt en teruggekoppeld naar de medewerkers.

Uit deze feedback bleek dat de gebruiker centraal moest staan. Alain Nauwelaerts, groepsdirecteur: “We gaan niet alleen uit van de kracht van onze medewerkers, maar ook van de kracht van onze mensen met een beperking. Wij werken niet met hun beperking, maar wij werken met hetgeen zij wel kunnen. Daar zullen we blijven vanuit gaan en daartoe ontwikkelen we ook specifieke expertise.”

Als de gebruiker centraal staat in je waarden, dan moet je dit ook terugvinden in je organisatiemodel. De Kade is dan ook gestart met het zoeken naar een organisatiemodel dat opgebouwd is rond de gebruikers, en niet rond onderwijs en zorg.

Wie neemt dit traject vast?

Voorafgaand aan deze startevents werd in juni 2015 gestart met het samenstel-

len van het veranderteam. Stefanie Compernolle, coördinator van thuisbegeleidingsdienst BAS en intakecoördinator: “De keuze is gemaakt door de directies.

Het criterium hierbij was dat het moest gaan om mensen die ruimdenkend zijn voor de hele organisatie.” Om dit te bewaken moest elk directielid twee personen aanduiden die niet in zijn/haar team zaten. Als men een persoon kende van een andere afdeling, dan was dit een teken dat het om iemand ging die over het muurtje heen kan kijken. Alain: “Wij hebben de selectie gedaan, maar we zijn wel gaan vragen aan de mensen of ze dit wilden doen.”

In het veranderteam zitten mensen uit allerlei geledingen van de organisatie: administratieve medewerkers, leerkrachten, opvoeders, middenkaders, technische ondersteunende diensten, …

“Maar dat was niet het belangrijkste criterium, belangrijkste was dat het mensen zijn die een stuk kunnen loskomen van hun eigen verhaal”, verduidelijkt Stefanie.

De directie koos ervoor om zelf niet in het veranderteam te zetelen. “Dit was een moeilijke beslissing, maar we hebben die toch vrij snel kunnen nemen”, vertelt de groepsdirecteur. “In de organisatie leefde heel sterk het gevoel dat

alles van bovenaf beslist werd. Als we nu een veranderteam zouden opbouwen waarin de directies sterk aanwezig zijn, dan zouden we dit gevoel alleen maar versterken.”

Samen als team op weg Het veranderteam van De Kade bestaat uit 11 medewerkers. Zij kwamen de eerste keer samen op de startevents in augustus, en hebben elkaar echt moeten leren kennen. “In het begin was het soms moeilijk om niet vanuit de eigen unit te denken, om dit los te laten. Het is belangrijk om als team open te zijn en elkaar hierover te kunnen aanspreken.

Ondertussen zijn we een hechte groep geworden en lukt dit goed”, vertelt Els Van den Bergen.

“We komen als team wekelijks samen.

Wij hebben hiervoor op vrijdagvoormiddag een moment vrij gekregen,” gaat Ysaline Desmet verder. “Dat is een hele belangrijke. Als je geen tijd en ruimte krijgt, dan lukt het niet.” Ysaline is aangeworven op het moment dat het project echt van start ging. Dankzij de ESF-middelen werkt zij als verandercoördinator.

Stefanie Van Passen, zorgtrajectbegeleider: “We voelen ons wel een beetje vereerd, dat we hiermee bezig mogen zijn. Het veranderteam vraagt heel veel

25

energie, maar als je die fora gedaan hebt en je voelt dat er een en ander begint te leven, dan krijg je er ook enorm veel voor terug.”

Het forum: wie voelt zich geroepen?

Voor de samenstelling van het forum werd in september 2015 een oproep gedaan naar de rest van de organisatie.

Stefanie V.P.: “We kregen enorm veel kandidaturen binnen, maar we moesten wel zien dat het forum een representatieve voorstelling van onze organisatie was.”

Zo hadden bijvoorbeeld de meeste directieleden zich kandidaat gesteld, maar als zij allemaal zouden zetelen dan zou het forum niet meer representatief zijn. Deze moeilijke knoop werd doorgehakt via een loting. Maar het is niet omdat sommige directieleden niet in het forum zitten, dat ze niet betrokken worden. Enerzijds hebben de zetelende directieleden de plicht om hun team van directieleden in te lichten. Anderzijds, worden ze soms betrokken in ad-hoc werkgroepen. Bijvoorbeeld als het om de structuur gaat, dan worden ze allemaal uitgenodigd om hierover mee te denken, vanwege hun expertise en als belanghebbende.

Het forum bestaat ook uit externe partners. Stefanie V.P.: “We zijn gaan kijken naar partners die belangrijk zijn in heel ons traject: mensen uit de politiek, de pedagogische begeleidingsdiensten, …

Ook ouders zijn vertegenwoordigd in het forum.” Dany Dewulf (ouder + directiefunctie bij VAPH): “Voor mijn eigen twee zonen organiseer ik al 16 jaar de afstemming tussen onderwijs en welzijn, want dat zijn blijkbaar twee gescheiden werelden. Voor vele ouders is dat een drama.

Bij De Kade is het onderwerp: hoe kunnen we welzijn en onderwijs dichter bij elkaar brengen. Men is dat hier aan het realiseren. Als ouder is dat fantastisch om te zien.”

In totaal telt het forum van De Kade 75 leden. Dany vertelt dat hij het gevoel heeft dat er echt naar hen geluisterd wordt: “Ik heb dat concreet ervaren bij de visieoefening. Dat was een insteek vanuit de directie en als forum hebben we daarop feedback gegeven. Tijdens het volgende forum werd op een heel duidelijk slide aangetoond: ‘Kijk, dat waren jullie inbrengen, dat hebben wij weerhouden, dat niet omwille van die redenen. Als jullie het hiermee niet eens

26

zijn, mogen jullie ons altijd hierover aanspreken en dan gaan we opnieuw naar jullie luisteren.’”

Klaar voor de sprint Na de startevents is het veranderteam volop aan de slag gegaan. Voor het komende anderhalf jaar werden de data van de veranderfora om de 10 weken vastgelegd. Vrijwel onmiddellijk werd het werkingsprincipe geïntroduceerd.

Om dit voor iedereen duidelijk te maken, hebben ze dit principe gevisualiseerd aan de hand van kaarten. De groene kaart betekent dat men akkoord gaat met het voorstel, of dat het voorstel oké is mits enkele aanpassingen. De rode kaart betekent dat men een principieel bezwaar heeft. Als je de rode kaart toont, dan moet je ook uitleggen waarom je vindt dat iets tegen de visie indruist en een alternatief geven.

Het veranderteam bekijkt vervolgens welke stappen ze kunnen ondernemen, en nemen na elk forum de adviezen van het forum onder de loep en gaan daarmee verder aan het werk. Ondertussen zitten ze al aan het vijfde forum. Stefanie C.: “We hebben eigenlijk al veel dingen door elkaar gedaan. En dat was een beetje de filosofie die wij hebben meegekregen: we gaan niet stapsgewijs opbouwen, maar we gaan heel veel dingen tegelijkertijd aanpakken.” Zo hebben ze stilgestaan bij de waarden en opdracht van De Kade, onder meer op basis van de input die ze kregen tijdens de startevents. Ook werden snel een aantal leidende principes vastgelegd, zoals ‘iedereen heeft recht op een team’, ‘we creëren teams rond de gebruiker’.

Van grof naar fijn De laatste fora zijn ze vooral bezig geweest met het grof ontwerp. Ze zijn gestart met iets heel rudimentair voor te leggen aan het forum, en op basis van de feedback werd dit model steeds bijgesteld.

Het veranderteam is ook bezig met het organiseren van opleidingen rond coachende vaardigheden. Ze werken nog niet met zelforganiserende teams, maar weten dat dit eraan zal komen, dus willen ze de leidinggevenden nu al begeleiden in het ‘loslaten’.

Wie weet wat de toekomst brengt?

Momenteel zit De Kade in de fase waarin ze het conceptueel model aan het uitwerken zijn. Een volgende fase gaat zijn:

denken in termen van teams en teamstructuur, en het bouwen van entiteiten.

Ook de besturing kan er in de toekomst helemaal anders uitzien. Hoe precies, dat moet nog blijken. Maar bepaalde mandaten van directieleden kunnen verdwijnen, en nieuwe mandaten kunnen ontstaan. Ook de positie van het middenkader is niet duidelijk op lange termijn.

Els: “Ook wij zijn niet zeker of we dezelfde job zullen hebben. Het is belangrijk om daarover te spreken.” Nu ze in de fase van het prototype komen, is het belangrijk om opnieuw een stap te zetten naar het middenkader, zodat er geen ongerustheid ontstaat. Om te gaan kijken wat dit concreet betekent voor deze groep en welke positie/rol zij kunnen/willen opnemen.

De weg naar succes Volgens De Kade zijn vier basisvoorwaarden essentieel om tot een succesvol verandertraject te komen: • een enthousiast en gedreven team, • een kritisch forum dat ook het project wil uitdragen, • directieleden die achter het project staan, • middelen (ESF), waardoor je een verandercoördinator in het leven kan roepen.

Ook de ondersteuning van een externe partner zoals Flanders Synergy helpt hen enorm vooruit. Stefanie V.P.: “Zij reiken ons theorieën en kennis aan waarvan wij geen kaas hebben gegeten, maar waarin wij dankzij de ondersteuning kunnen groeien. Zij coachen ons als veranderteam. Zo hebben wij ook geregeld telefonische gesprekken wanneer we een ‘paniekske’ hebben of vast zitten. Tegelijkertijd zijn ze aanwezig op de veranderfora. In het begin werden deze door hen geleid, omdat we niet goed wisten hoe we dit moesten aanpakken. Ondertussen zijn we daarin gegroeid en nemen we dit als veranderteam zelf op.”

En natuurlijk is er ook bij De Kade hier en daar wat weerstand. Ysaline: “Die weerstand is gezond, dat wil zeggen dat mensen betrokken zijn en dat ze zich afvragen wat er gaat gebeuren. Als veranderteam vinden we belangrijk om hiernaar te luisteren. Want vaak zitten daar veel dingen tussen die ons kunnen helpen om verder te denken en ons traject verder vorm te geven.”

Een breed draagvlak creĂŤren doe je niet alleen Flanders Synergy wil wendbare en kwaliteitsvolle organisaties uitbouwen, waar medewerkers graag en gemotiveerd komen werken en die een grote toegevoegde waarde leveren aan de klanten. Maar dit kunnen we niet alleen.

Om een zo breed mogelijk draagvlak te verwezenlijken, organiseren we twee verdiepende opleidingen om het IAO gedachtegoed verder te verspreiden. Allereerst hebben we de opleiding senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie, een master class die je leert hoe je organisaties kan ondersteunen in het vernieuwen van hun arbeidsorganisatie. Deze opleiding staat open voor zowel adviseurs, als interne leidinggevenden die de eigen organisatie willen verbeteren.

Specifiek aangepast aan de schoolcontext, organiseren we ook een vijfdaagse basisopleiding ‘onderwijs slim organiseren’. Tijdens deze opleiding leggen we pedagogische begeleiders de basisprincipes van IAO in het onderwijs uit. Vanuit hun taak om scholen te ondersteunen bij het bevorderen van hun onderwijskwaliteit, vormen zij uitgelezen partners om scholen te doen nadenken over hun organisatiestructuur.

In mei werden deze twee opleidingen afgerond, een ideaal moment dus om beide even in de kijker te zetten.

27

FactorSynergy

S C I A O

enior

onsultant

in de

nnovatieve

rbeids-

rganisatie

28

Vrijdag 20 mei 2016 gaat de geschiedenis in als afstudeerdag van een nieuwe lichting ‘senior consultants in de innovatieve arbeidsorganisatie’. Naar goede gewoonte bestond deze groep uit zowel adviseurs die andere organisaties op weg willen zetten naar een betere organisatie, als uit interne leidinggevenden die hun eigen organisatie willen innoveren. Zeventien gemotiveerde cursisten presenteerden hun afstudeerproject, een herontwerpplan van een reële organisatie, aan een kritische jury voorgezeten door Gilbert Kolacny. Gilbert, een IAO-pionier van het eerste uur binnen de Vlaamse overheidsdiensten, keek, luisterde, en zag dat het goed was.

De presentaties van de projecten waren zonder uitzondering zeer doorleefd en met veel energie gebracht. De jury was onder de indruk en de docenten (Geert Van Hootegem, Seth Maenen, Tom Van Acker) waren bovenal trots, want er werden inhoudelijk stevig onderbouwde herontwerpen naar voren gebracht. De tien volle dagen opleiding hadden de groep overduidelijk in staat gesteld om de ontwerptheorie te vertalen naar de praktijk, en dit zonder uitzondering op een doordachte, correcte en overtuigende manier. De deelnemers aan de opleiding hebben zich kennis en inzichten uit de opleiding eigen gemaakt. Vlaanderen telt weer zeventien sterke IAO-ambassadeurs meer. Gewapend met vastberadenheid en kennis van zaken kunnen zij nu aan de slag om organisaties te stroomlijnen en de kwaliteit van de arbeid te verbeteren.

Deze opleiding werd door Flanders Synergy ongeveer zeven jaar geleden gelanceerd samen met Geert Van Hootegem (KU Leuven) en Pierre Van Amelsvoort (KU Leuven en ST-Groep), en vanaf 2013 organiseren we deze in partnerschap met de Antwerp Management School. Vanaf de allereerste editie was de opleiding jaar na jaar volzet, en dat was ook dit jaar het geval. Dit succes is voor ons geen excuus om onze lauweren te rusten, maar net een stimulans om de opleiding voortdurend te ontwikkelen.

Het aanbieden van een hoogstaande IAO-opleiding, in samenwerking met het gerenommeerde Antwerp Management School en prof. Geert Van Hootegem, is voor Flanders Synergy een waanzinnig belangrijk objectief. De opleiding is een essentiële hefboom voor onze missie om de steeds sneller groeiende beweging rond IAO in Vlaanderen continu stuwende kracht te geven. Daarom zijn we elke dag in de weer om ervoor te zorgen dat de opleiding steeds de beste en meest actuele combinatie biedt van theorie, praktijk en methodiek.

Een vernieuwing, die in het curriculum van de net afgelopen editie bijvoorbeeld werd geïntegreerd, was de Flanders Synergy Roadmap. Dit is een instrument waar de deelnemers mee aan de slag zijn gegaan om vanuit acht basiscomponenten van een innovatieve arbeidsorganisatie de samenhang te leren zien tussen 44 aspecten van organiseren. Aan de hand van deze tool leren de deelnemers organisaties snel doorgronden en zeer gericht pijnpunten en verbetermogelijkheden aanwijzen. Tijdens de sessies werd dit grondig ingeoefend in huis bij concrete organisaties die in verschillende fases van een IAO-traject verkeerden: de thuiszorgorganisatie Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, het ingenieursbureau Sweco (het vroegere Grontmij), de woonzorggroep Placidus vzw en de fabrikant van high-tech visualisatietechnieken Barco.

Programma 2016 - 2017

Inschrijven kan op www.antwerpmanagementschool.be

Module 1 De Socio-technische ontwerptheorie • Kennismaking en introductie • Organiseren van productiestructuur • Besturingsstructuren • Koppeling van teams, zowel verticaal als horizontaal • Micro-ontwerp en lijn structuur van teams • Praktijkcase omtrent integrale veranderingsprocessen • Zelfsturing: einde van een ontwikkelingsproces?

• Kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de organisatie

29 en 30 september 2016 (residentieel) 27 en 28 oktober 2016 (Antwerp Management School) 15 december 2016 (residentieel)

Module 2 IAO – herontwerp en implementatie in de praktijk • herontwerpen en implementeren van de sociotechnische ontwerpbenadering in diverse praktijkcases • IAO-roadmap als leidraad Module 3 IAO en de link met andere (verbeter)methoden en projectwerk • lean management • HRM • Relevante topics op vraag van deelnemers • Projectwerk: cases van de deelnemers

Projectwerk

16 december 2016 (residentieel) 26 en 27 januari 2017 (AMS/bedrijfsbezoek) 2 maart 2017 (AMS/bedrijfsbezoek)

3 maart 2017 (Antwerp Management School)

28 april 2017 (Antwerp Management School)

Deelnemers vertellen “Ik vond de opleiding IAO verrijkend en zeer complementair voor een coach. Ik kreeg er bijkomende inzichten tussen menselijk gedrag in organisaties en de organisatiestructuur.”

Mieke Casier (Impact nv)

“Heel leuk om de theorie te leren, nog veel leuker om praktijkcases te zien. Geeft alvast veel goesting om er zelf mee verder aan de slag te gaan.”

Goedele Heylen (Niko)

“Ik vind deze opleiding het kwalitatieve bewijs dat academisch onderzoek en praktijkgerichte consultancy elkaar broodnodig hebben om innovatieve inzichten te creëren.

Ikzelf heb genoten van deze spannende kruisbestuiving.

Ik weet nu dat elke organisatieverandering een gedegen inzicht vergt in psychologische én sociologische én technologische én economische aspecten. In deze opleiding kwamen bij mij vele puzzelstukjes samen en voel ik mij meer gewapend om meer complexe structuren te begeleiden naar doordachte eenvoud en naar zinvol werk voor iedereen.”

Mario Naeye (UZ Gent)

“Een opleiding die ogen en hoofd opent, om anders te kijken en voelen in en over organisaties, gedoceerd door IAO-gemarineerde docenten vanuit academische kennis en expertise. Een echte verrijking ...”

Hanne Van den abbeele (OC Clara Fey – BvL)

“De opleiding heeft mij een algemeen inzicht gegeven omtrent de connectie tussen de hardware en de software van de IAO-principes, met een duidelijke balans tussen theorie en praktijk. De roadmap is hierbij een verhelderende tool om de sterktes en de opportuniteiten voor een organisatie op een visuele manier voor te stellen.”

Guy Mannaerts (Janssen Pharmaceutica J&J Beerse)

“De opleiding verbreedde mijn perspectief op organisaties.”

Yves Larock (organisatiemaker)

“Na de IAO-opleiding bekijk je bedrijven of openbare instellingen op een andere manier. Met een frisse blik spot je verbeteropportuniteiten die zowel de efficiëntie, de klanten als werknemersbetrokkenheid ten goede komt. De opleiding geeft evenveel aandacht aan de theorie als aan de praktijk via concrete business cases. De deelnemers zijn een goede mix van HR en operationele managers, internen en consultants.”

Evelyne Debeuckelaer (Indaver)

29

FactorSynergy

Opleiding pedagogische begeleiders: hoe scholen slim organiseren Binnen het project ‘onderwijs slim organiseren’ begeleiden we momenteel een 50-tal scholen naar een slimme en flexibele organisatie met betrokken en autonome teams. Hiermee willen we een aantal referentiescholen creëren die een inspiratiebron kunnen zijn voor andere scholen. Als innovatieplatform vinden we het belangrijk om een zo breed mogelijk draagvlak te creëren en de sector zelfredzaam te maken.

Daarom nemen we de pedagogische begeleidingsdiensten mee in dit verhaal. We leiden hen op in de principes van innovatieve arbeidsorganisatie en betrekken hen bij de begeleiding van scholen. Hiertoe organiseren we een vijfdaagse basisopleiding, een verdiepende nascholing en inspiratiedagen bij voorbeeldscholen. Met als uiteindelijk doel: het doorgeven van de fakkel.

Basisopleiding onderwijs slim organiseren Met trots kunnen we aankondigen dat in mei een 40-tal pedagogische begeleiders de vijfdaagse opleiding ‘onderwijs slim organiseren’ hebben afgerond. Sinds enkele jaren organiseren we deze opleiding en werden meer dan 100 pedagogische begeleiders uit de verschillende onderwijsnetten en koepels ondergedompeld in de basisprincipes van IAO in het onderwijs.

Tijdens deze opleiding nemen we ze mee doorheen de verschillende blokken van de roadmap en duiden deze met sterke praktijkverhalen binnen en buiten de schoolcontext. Zo brachten we tijdens de laatste opleiding een bezoek aan het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen en Placidus. Ook enkele mooie praktijkvoorbeelden van scholen uit onze eigen lerende netwerken kwamen aan bod: BuSO Sint-Idesbald, Middenschool Prins van Oranje Diest en Atheneum Antwerpen. Op de voorlaatste dag mochten de pedagogische begeleiders al eens zelf de handen uit de mouwen steken. Vier van onze scholen (KA Redingenhof, VBS Boven-Lo, Stedelijk Lyceum Olympiade en GVBS Sint-Paulus) kwamen - voor sommigen de eerste stappen van - hun verandertraject voorstellen. Het was aan de pedagogische begeleiders om hierover te reflecteren en mogelijke volgende stappen uit te tekenen. Wat pedagogische begeleiders zelf vonden van de opleiding, lees je in de groene kader.

30

Nascholing instrumenten Als aanvulling op deze basisopleiding, hebben we dit jaar voor het eerst een tweedaagse nascholing georganiseerd. Doorheen de twee dagen werden allerlei handvaten en instrumenten aangereikt die pedagogische begeleiders kunnen toepassen in hun eigen scholen. Zo werden onze bouwstenen naar een innovatieve arbeidsorganisatie en onze veranderaanpak nader toegelicht. Ook werd uitgelegd hoe je een team kan begeleiden bij de opstart en hoe het teambord een team kan helpen om samen te werken aan het invullen van de teamopdracht. Deze nascholing zien we vooral in teken van onze opdracht om te verduurzamen.

Als we willen dat pedagogische begeleiders het verhaal overnemen, dan moeten we hun bijkomend voeden. In december is trouwens het eerste lerend netwerk opgestart waarin pedagogische begeleiders de lead nemen. Uiteraard hopen we dat er nog vele zullen volgen.

Inspiratiebezoeken aan innovatieve scholen Voor pedagogische begeleiders en scholen uit onze lerende netwerken die graag wat extra inspiratie opdoen, organiseren we ook een aantal bezoeken aan scholen in binnen- en buitenland, die een voorbeeld zijn voor hoe men zich in de praktijk anders en slimmer kan organiseren. Op 14 en 15 april staken we de grens over en gingen we een kijkje nemen bij drie inspirerende scholen in Nederland: de secundaire scholen Were Di Drie (Valkenswaard) en De Rooi Pannen (Tilburg), en de basisschool Wittering (Rosmalen). Met het boek ‘scholen slim organiseren’ in het achterhoofd, bezochten we deze scholen en waren we zeer blij dat we onze checklist konden afvinken: • • • • • • • • • • • •

De visie is een story die een duidelijke richting geeft Inspirerend leiderschap die continu vernieuwen uitstraalt en gebaseerd is op vertrouwen Het kind staat centraal Vertrouwen in het zelflerend vermogen van kinderen Op grote schaal kleinschaligheid organiseren Interdisciplinaire teams zorgen voor de totaalbegeleiding van het kind Teams zijn verantwoordelijk voor een community van leerlingen Over jaren en vakken heen Kleinschalige entiteiten die maximale autonomie kennen, ook voor het regelen van het werk Teams zijn autonoom in het continu afstemmen met ouders, bedrijven, zorgpartners, …

Systemen (infrastructuur, regels en procedures, overleg, planning, kwaliteit, ….) volgen structuren Minimale regels en procedures

Overweldigd en zeer geïnspireerd door de de betrokkenheid van zowel leerlingen als leerkrachten keerden we terug naar huis.

Hoog tijd dat leraren weer met goesting voor de klas kunnen staan Een pedagogische begeleider vertelt “Als school- en vakbegeleider secundair onderwijs (met ruime ervaring als diversiteitsbegeleider) sprak me de opleiding van Flanders Synergy ‘Onderwijs slim organiseren’ aan omdat ze gericht is op een kansenrijk onderwijs.

Maar ook omdat in deze opleiding de theorie gekoppeld is aan voorbeelden van goede praktijk én ze vertrekt van het meest essentiële van onze maatschappij, met name de onderliggende motivatie of goesting om te werken, te leren, te organiseren, te groeien, te excelleren …

Toegepast op de core business van onderwijs: het doel is leerlingen leren leren, uitdagen, verwonderen, boeien.

Goesting om te leren krijgen jongeren alleen als ze les krijgen van gedreven leraren, die zelf met veel goesting voor de klas staan en bereid zijn om quasi permanent aan zelfevaluatie te doen. Leraren die niet als eilandjes in een school staan, maar bereid zijn om hun kennis, inzichten en vaardigheden te delen met andere leraren: zo onstaat een multiplicatoreffect. Leraren die in staat zijn om in een (zelfsturend) team te functioneren, en daarvoor ook kansen krijgen (en grijpen) van hun directie en schoolbestuur.

Voorwaarde is natuurlijk dat het ‘schoolbeleid’ ook openstaat voor vernieuwingen in scholen en scholengemeenschappen, waardoor leraren kansen krijgen om op een andere, minder traditionele manier aan de slag te gaan. Dit is een conditio sine qua non, zeker wanneer we niet willen afglijden naar een onderwijs waar nog veel meer dan de huidige 30% (volgens de laatste Onderwijsspiegel van de inspectie SO) ongemotiveerd op de schoolbanken zit.

Het wordt hoog tijd om de ongekwalificeerde uitstroom te stoppen.

De uitdaging is groot, maar door een combinatie van jarenlange onderwijservaring én de verrijkende inzichten en praktijk van deze opleiding, is het m.i. zeker mogelijk en noodzakelijk om ‘innovatieve veranderingen’ (in de eerste plaats in de organisatiestructuren) in het onderwijslandschap te verankeren. Het teamdenken of teamleren in scholen (dat het groepsdenken overstijgt) is in deze cruciaal!

Het wordt hoog tijd dat men ‘top down’ vervangt door ‘bottom-up’ en het onderwijs van onderuit laat groeien, dat leraren weer met goesting voor de klas staan, dat er niet geklaagd wordt over grote, moeilijke klassen of planlast, maar dat zelfsturende teams en (door zelfsturing) uitgekiende organisatiestructuren deze en andere ‘knelpunten’ aanpakken, oplossen, en weer zin krijgen en geven in het onderwijs. De leerlingen, de ouders en de maatschappij zullen er ongetwijfeld de vruchten van plukken!”

Eddy Awouters, Katholiek Onderwijs Vlaanderen Regio Limburg

31

Flexwerk introduceren Telewerk, thuiswerk, flexdeskwerk, flexibele werkregelingen, ... dat zijn allemaal vormen van Tijds- en PlaatsOnafhankelijk Werken (TPOW). Het gaat erom dat je niet of minder aan vaste uren en/of een vaste werkplek gebonden bent. Technologie maakt het immers mogelijk dat je overal, om het even waar en wanneer kan werken.

In de white paper Flex met Flex willen we aangeven wat maakt dat TPOW al dan niet ‘werkt’. Of anders gezegd, wat zijn do’s and don’ts wanneer je in jouw organisatie TPOW wil invoeren of hebt ingevoerd?

De inzichten in deze white paper zijn gebaseerd op literatuuronderzoek en casestudies die Antwerp Management School in 2015 heeft uitgevoerd in samenwerking met Flanders Synergy en het VIM (in het kader van het IWT-project ICOMflex).

Op basis van deze bevindingen werd reeds eerder een interactieve tool ontwikkeld: de Flexwerkscan. Dit instrument geeft op basis van een batterij van vragen aan waar aandachtspunten en valkuilen liggen. Intussen hebben reeds meer dan 200 organisaties deze scan ingevuld.

Wil je meer weten over de white paper of wil je zelf de flexwerkscan doen? Neem een kijkje op onze website: http://www.flanderssynergy. be/upl/tools-files/ICOMFLEX_White_Paper_def.pdf

e arbeid, Kortcyclisch nders? a kan het ook gen voo ische oplossin r organisator Zoektocht naa dingsindustrie arbeid in de voe kor tcyclische

de 10 gouden tips

Kortcyclische arbeid.

Kan het ook anders?

r

Hoe zorgen we er dan voor dat mensen niet zot en ziek draaien door repetitieve of kortcyclische arbeid? Flanders Synergy voerde vanuit die vraag, in opdracht van en in samenwerking met IPV, een onderzoeksproject uit in de voedingsindustrie. Het eindresultaat, deze brochure, tracht inzichten te geven in de problematiek en een aantal arbeidsorganisatorische oplossingen aan te reiken.

Bestel de brochure nu gratis via: lieven.eeckelaert@flanderssynergy.be rgy Flanders Syne IPV in opdracht van

32

FactorSynergy

Herontwerpen in 45 uren Voor het eerst in België daagden we adviseurs en interne procesbegeleiders uit om deel te nemen aan een ontwerpmarathon. In 45 uren dienden de deelnemers een innovatieve arbeidsorganisatie te ontwerpen. Konings NV, een toonbeeld van de befaamde Limburgse gastvrijheid, bood ons een prikkelende ontwerpuitdaging. Konings heeft na een management buy-out in 2007 een spectaculaire stijging van de omzet gekend. Visiegedreven ondernemen was de motor achter het succes, met een verviervoudiging van de productie op enkele jaren tijd. Maar zoals zoveel Gazellen, kreunt de organisatiestructuur onder de druk van de snelle groei. Aan de deelnemers van de ontwerpmarathon om deze groeipijnen via een innovatief herontwerp weg te werken.

45:0 0:0 0

Met een wat afwachtende houding stromen de deelnemers de grote vergaderzaal van Konings binnen. Na het ondertekenen van de geheimhoudingsovereenkomst krijgen de deelnemers een uitgebreid dossier met allerhande informatie over de organisatie (visie, strategie, personeel, analyses van vragenlijsten, prestatiegegevens, …). Meteen wordt de tijdsdruk voelbaar.

Zaterdagvoormiddag moet er een gedetailleerd herontwerpvoorstel worden gepresenteerd aan een uitgebreide delegatie van Konings. Deze vergaderzaal wordt de komende dagen een waar zenuwcentrum: als in een war room wordt alle relevante informatie hier verzameld, geanalyseerd en besproken. Na een korte introductie worden de deelnemers ingedeeld in drie groepen. De afwachtende houding heeft ondertussen plaatsgemaakt voor een gezonde competitiegeest: welke groep zal op zaterdag met het best onderbouwde ontwerpvoorstel komen? Tijd om daarover lang te mijmeren is er niet. Bart Franssens (plant manager, Konings) komt de groep ophalen voor een observatieronde in de fabriek.

42 : 02: 24

Konings is een complex productiebedrijf dat veel verschillende soorten dranken kan bottelen.

Die complexiteit is een grote strategische troef op de markt, maar ook een grote moeilijkheid in de interne organisatie. “Ongelofelijk hoe veel verschillende soorten verpakkingen en dranken gecombineerd worden”, horen we de deelnemers zeggen. Gemiddeld worden om de twee dagen bij Konings nieuwe verpakkingen geïntroduceerd en om de week nieuwe dranken. Veel tijd gunnen we de deelnemers niet om bij die gedachte stil te staan. Over een uurtje komt CEO Dirk Maris de visie en strategie in detail uitleggen. Dat laat net voldoende tijd om ruwweg het kader van de Flanders Synergy roadmap te schetsen. Die roadmap vormt het theoretisch kader waarmee de deelnemers in de komende uren en dagen aan de slag zullen gaan.

39 :0 0:0 0

“De organisatie in de toekomst minder afhankelijk maken van de huidige directieleden” is de extra dimensie die Dirk Maris aan de ontwerpopdracht heeft toegevoegd. Het is 20u maar de eerste dag van de ontwerpmarathon zit er nog niet op. De groepen kiezen ervoor om de koppen nog even bij elkaar te steken en te bespreken hoe ze de volgende dag zullen aanpakken.

Sommigen hebben nood om de informatie te laten bezinken. “We hebben vandaag zoveel informatie gekregen, dat ik er eerst even een nachtje over moet slapen”, vertelt een van de groepsleden.

36:30: 28

Eén groep is nog steeds heftig aan het overleggen. De rest trekt zich terug op zijn/haar hotelkamer.

33

26 :0 0:0 0

Stipt 9u is iedereen weer paraat in de grote vergaderzaal. Vandaag wordt de groep ondergedompeld in anekdotes en getuigenissen uit alle hoeken van de organisatie. Er wordt gewerkt in korte blokken waarbij theorie, interviews met medewerkers en groepsoverleg elkaar in een snel tempo afwisselen. Het tijdschema laat nauwelijks ruimte voor pauzes. Tot 11u worden de ontwerpbouwstenen macro-, microstructuur en teamontwerp geschetst. Met de ontwerpprincipes nog geprojecteerd op het scherm, kloppen Hans (proces ingenieur) en William (hoofd planning) aan. Elke groep vaardigt één of twee leden af om deze heren de kleren van het lijf te vragen. De volgende 30 minuten herhaalt diezelfde procedure zich met nieuwe informanten, deze keer Stefan (accountmanager) en Petra (masterdata).

21 :30: 45

De eerste ideeën over wat er vlot en minder vlot loopt binnen de organisatie beginnen te rijpen in de groepen. Tijd om de theorie rond het ontwerpen van de macrostructuur nog eens in de verf te zetten. Welke verschillende stromen onderscheiden de deelnemers binnen Konings? Kiezen ze voor een segmentatie van de stromen (aparte, vaak functionele gehelen) of gaat de voorkeur uit naar parallelle stromen (meerdere gehelen uit dezelfde samenstelling)? Houden ze het volledige proces van verkoop tot levering samen of moet er in het proces geknipt worden zodat het overzichtelijk blijft voor medewerkers?

18 :0 0 :0 0

Elke groep krijgt exact 90 minuten tijd om de verkregen informatie samen te leggen en te bespreken. Vier medewerkers van Flanders Synergy volgen de gesprekken mee op, en peilen hoe ver de groepen staan in hun denkproces. Daarna krijgen de deelnemers een laatste kans om extra vragen te stellen. Sonja (directie), Bart (plant manager), Erwin (HR), Bjorn (production manager) en Raf (coördinator technische dienst / sales) vormen het expertisepanel van dienst.

Om 18u verhuizen we naar Hasselt centrum, waar er verder gewerkt wordt in de lobby van het hotel. De deelnemers zijn steeds meer lotgenoten geworden, zowel sociaal als inhoudelijk is iedereen naar elkaar toegegroeid. Uit het panelgesprek is gebleken dat de groepen een erg vergelijkbaar herontwerp aan het uitwerken zijn. Het Flanders Synergy team suggereert daarom de mogelijkheid om in plaats van dat elke groep een ontwerpvoorstel uitwerkt, de krachten te bundelen in één gemeenschappelijke presentatie. Op dit voorstel wordt met overtuiging ingegaan.

34

15 :05 : 02

Tijd om de discussies te onderbreken. Over 20 minuten worden we verwacht bij een fantastisch Grieks-Slavisch restaurant. Alle informatie blijft door de hoofden malen, en mensen blijven hun inzichten over Konings delen. Er is een aperitief en een heerlijke mezze nodig om het werk even los te laten. Wanneer de koffie geserveerd wordt, valt op dat het harde labeur zijn tol begint te eisen. Enkele deelnemers zijn moe en kiezen ervoor om vroeg onder de wol te kruipen. Morgen wordt een spannende laatste dag.

02 :0 0:0 0

Om 9u zit de groep voor een allerlaatste keer samen in de grote vergaderzaal. Er is nervositeit.

Er is nog onzekerheid over de boodschap die moet worden gebracht. Het Flanders Synergy team zet de trein meteen op de rails en stelt voor de presentatie op te bouwen in drie hoofdstukken: sterktes, uitdagingen en organisatieontwerp. De groep splitst zich op en in een cycli van drie keer 20 minuten wordt er over elk hoofdstuk gebrainstormd. De spanning zet zich om in positieve energie. Dit is co-creatie op zijn best.

0 0:30:0 0

De drie hoofdstukken worden aan elkaar geplakt en nog één keer overlopen. Er is een gevoel van opluchting: de presentatie vormt een coherent verhaal, waarbij vanuit de huidige sterktes, de brug wordt gemaakt naar toekomstige uitdagingen, met concrete herontwerppistes om die uitdagingen bij de hoorns te vatten.

0 0: 01: 39

Een uitgebreide delegatie van Konings wacht de groep op en zit vol verwachting klaar om naar de analyse en voorstellen te luisteren. Er zitten meer dan dertig mensen in de ruimte, maar toch is het behoorlijk stil terwijl alles wordt klaargezet voor de eindpresentatie.

0 0 : 0 0: 0 0

In de presentatie wordt ingegaan op het vraagstuk: wat is de beste manier van organiseren om de enorme complexiteit te beheersen? In de gesprekken met medewerkers werd die beheersbaarheid aan de kaak gesteld. In de eindpresentatie wordt dit ook terug gespiegeld.

Planning is telkens een huzarenstuk, en het oplossend vermogen op de productievloer wordt vaak op de proef gesteld. Eén van die bottlenecks vandaag is de rol van de supervisors. Ze zijn verantwoordelijk voor meerdere productielijnen en veel regeltaken zitten bij hen geconcentreerd. Bij de mensen van Konings stoten sommigen elkaar aan. De herkenbaarheid van de analyse is duidelijk groot.

Vervolgens wordt een herontwerptekening voorgesteld. Om de complexiteit beter te kanaliseren wordt gesuggereerd om de organisatiestructuur in het pre-productie gedeelte in te richten volgens de typologie van klanten. Het voortraject (sales, customer services, finance, masterdata) kan dan gesorteerd worden in een drietal klantenclusters (bv. frequente en grote orders in lange termijn samenwerking, klanten met complexe orders in een onvoorspelbaar patroon, en een stroom met de minst intensieve klanten). In elke stroom kan zo een multidisciplinair team worden ingericht.

Voor de productie wordt een ander criterium voor teamindeling voorgesteld. Terwijl in het voortraject eerder klantgerichte teams nodig zijn, is het natuurlijker om de productieteams verantwoordelijkheid te geven over specifieke product-technologie clusters (sterk, blik, cider).

Er wordt voorgesteld om de teams op de werkvloer groter te maken en meer multidisciplinair samen te stellen, door bijvoorbeeld het team van operatoren aan te vullen met een toegewijde technieker. Er volgen suggesties om meer aan kennis- en expertiseontwikkeling te werken in de teams, en om taken en verantwoordelijkheden anders te verdelen binnen de teams, en tussen leidinggevenden en medewerkers. Detail- en personeelsplanning bijvoorbeeld zouden op die manier lager in de organisatie kunnen geregeld worden.

In het nieuwe structuurvoorstel blijft de planningsfunctie bestaan, maar neemt de productie zelf meer verantwoordelijkheid op op vlak van de dag-tot-dag planning. De centrale planning houdt de verantwoordelijkheid voor de high level en lange termijnplanning, maar zou op die manier ook moeten kunnen rekenen op een meer proactieve rol van productie bij planningsvraagstukken.

De presentatie sluit af met een duidelijke boodschap: investeer eerst in je organisatiestructuur en daarna in ondersteunende systemen. Daniël Hofman (deelnemer): “Het gevoel dat er te weinig gecommuniceerd wordt in een organisatie, kan nooit opgelost worden door een informaticasysteem. Je moet investeren in een onderling informatiedelen zodat het verstaanbaar wordt voor iedereen.”

Het applaus is het signaal om de ontwerpmarathon af te ronden en nog even na te praten.

Reacties als: “Het doet heel wat stof opwaaien.” en “We moeten hier zeker mee verder.” doen ons vermoeden dat de oefening in zijn opzet geslaagd is.

Wat vonden zij ervan?

Konings NV

De deelnemers

Erwin Martens, HR Manager: “Het voorbereiden van een tweedaagse vraagt tijd en energie, maar het resultaat was zeer bevredigend. Naast een aantal interessante en concrete ideeën, kunnen we nu rekenen op een ruim draagvlak bij leiding en management die geloven in IAO. Dat is voor ons enorm belangrijk!”

Tina Verstuyft, Partena: “Ik vond het ontzettend leerrijk om mijn theoretische kennis, eigen bedrijfservaringen en lessen, ... te gebruiken en af te toetsen in een andere bedrijfscontext. De oplossing is in grote lijnen dezelfde, maar de effectieve aanpak binnen het bedrijf zo anders. Het aanpassen van de uitrol aan de cultuur, processen, mensen, ... is echt wel de kritische succesfactor.”

Bart Franssens, plant manager: “Ik vond het, ondanks de snelkookmanier, een zeer leerrijke tweedaagse. Er zijn heel wat interessante zaken naar voren gekomen. We moeten nu opletten dat we niet meteen in gang schieten op een paar onderdelen, maar een representatief plan maken waar iedereen zich in kan vinden.”

Anne-Maria Vandenbroucke, consultant: “Het is boeiend om te merken dat je in toch een heel intensieve en goed georganiseerde tweedaagse, samen met mensen met zeer diverse achtergronden, in staat bent om enkele opties tot herontwerp te creëren voor een snelgroeiende onderneming.”

Lien Van de Velde, Stad Gent: “Boeiende workshop! Op twee dagen tijd kregen we zowel een theoretisch bad én de kans om een case uit te werken die onmiddellijk bruikbaar is voor de organisatie die we konden doorlichten. Hierdoor toets je de theorie meteen aan praktijk. En dit alles onder professionele begeleiding. Een leerrijke ervaring en een aanrader voor iedereen die zich verder in IAO wil verdiepen!”

35

Leden Delen

Nieuwe leden Om onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor.

Moore Stephens Consulting: uw uitdagingen, onze zorg Moore Stephens Consulting biedt geïntegreerde diensten aan op vlak van Strategie, Technologie, Operational Excellence, Innovatie en Subsidieadvies. We werken in multidisciplinaire teams om elke opdracht vanuit verschillende standpunten te benaderen. Uw uitdagingen zijn onze zorg.

We zien dat organisaties voortdurend te maken krijgen met nieuwe uitdagingen. Hun succes staat of valt met het talent en competenties van de medewerkers in de organisatie en de manier waarop deze worden ingezet. Meer dan ooit ligt de focus op innovatieve arbeidsorganisatie. Vanuit een integrale organisatiebenadering begeleiden we onze klanten op hun weg naar sociale innovatie.

Als Moore Stephens Belgium passen we zelf de principes van innovatieve arbeidsorganisatie toe.

Passie voor ondernemerschap drijft ons. Vanuit die passie willen we onze klanten en onze mensen actief ondersteunen op hun weg naar groei.

We willen met het Lyceum graag een school zijn die goed mee evolueert met de veranderingen buiten de school. Een school ook waar leraren en medewerkers met veel speelen ademruimte aan de slag kunnen. De organisatieaanpak van “Scholen slim organiseren” nodigt uit en overtuigt om onze ambities te realiseren. Samen met de ondersteuning van Flanders Synergy willen we dit hier een kans geven.

36

Brouwerij Het Anker kwam in contact met Flanders Synergy via het IPV, het opleidingscentrum van en voor de voedingsindustrie, na het uitvoeren van een organisatiescan. De resultaten van de organisatiescan hebben aanleiding gegeven tot acties zoals: opstart maandelijkse digitale nieuwsbrief naar alle medewerkers, gewijzigd organigram, opstellen van fleximatrix, introductie 5S in de bottelarij, …

Corporate leden

OCMW en gemeente Edegem ontwikkelden een gezamenlijke visie voor het nieuwe ééngemaakte lokale bestuur Edegem. De visie steunt op de pijlers van de mensgerichte en de lerende organisatie. Samen met Flanders Synergy willen we op zoek gaan naar de organisatiestructuur die het best de realisatie van deze pijlers faciliteert.

Top Tweets

Top Tweets Omdat er zoveel wijsheid op de wondere wereld van Twitter verschijnt en we niet willen dat deze zomaar verdwijnt, geven we jullie in elke editie een overzicht van de leukste en meest interessante Tweets van Flanders Synergy. Heb jij interessant nieuws, een leuke update of kom je in een boeiend bedrijf? Laat het ons weten via @FlandersSynergy.

Ontwerpmarathon opgestart. 48u werken rond een #iao organisatieontwerp voor Konings. #innovatie @FlandersSynergy Frank De Craecker – 18/03

Verbondenheid in de zorg! Lerend netwerk in de zorg @FlandersSynergy @veerleherst @InProfiel Laura Jacobs – 15/03

Maatwerk wordt mogelijk binnen een collectief kader dat vertrekt vanuit een gedeelde visie & ambitie @tijd @MiekeVanGram Jochanan Eynikel – 19/04

#roadmap @FlandersSynergy biedt houvast voor ontwerpen veranderingsproces #IAO en brengt beweging en kleur Yves Demaertelaere – 26/04

@FlandersSynergy @sgr12adite #scholenslimorganiseren met 45 pedagogisch adviseurs op bezoek in Diest Prins Vn Oranje Tom Van Acker – 19/04

Vandaag op kickoff met de #IAO doorstarters #industrie. De macrostructuur en visie zijn helder, nu de teams!

Flanders Synergy – 27/04

Straks delen onderzoeksresn “New deal leidinggevenden in innovatieve arbeidsorg.” in lerend netwerk @FlandersSynergy heel veel #zinin Koen Marichal – 10/05

#SCRUM Veranderingstraject De Kade #Brugge geeft #goesting dankzij @FlandersSynergy @zotvanwerk @tim_daele Proficiat Yves Demaertelaere – 28/04

Samen met het lerend netwerk van grote industriële bedrijven even toerist bij @TEConnectivity Flanders Synergy – 10/05 Vandaag in ‘nieuws in beeld’ @Tijd Reflectie v @MiekeVanGram op werkbaar werk, reactie op stijg. # langdurig zieken Flanders Synergy – 11/05

Two extremely valuable days on workplace innovation. Thanks to all involved. @Totterdill @acasorguk @FlandersSynergy @WorkInnov Blinkbright – 12/05

Spannende sessie. Werken a organisatieontwerp #zorgbedrijf #mechelen #iao @FlandersSynergy Arteria – 11/05

Zinvol werk: doet u de job van uw leven? Doe de test nu! http://hubs.ly/H0362Dx0 @destandaard @FlandersSynergy #nwow Antwerp Mgt School – 26/05

@Agorianl @FlandersSynergy aan de slag met de #iao roadmap. Ervaringen delen met 5 industriële bedrijven Frank De Craecker – 26/05

Gedreven @goedele_heylen #NIKO in IAO opleiding.

Resultaten IAO zijn nu al tastbaar @FlandersSynergy @AntwMgtSchool Mieke Van Gramberen – 20/05

Autonomie de kern van het engagement. Authentieke getuigenis van @AnkeUlens in @ETIONforum @FlandersSynergy Mieke Van Gramberen – 19/05

37

Agenda

Aankruisen in de agenda Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be

38

25 aug

Start 3de reeks Bootcamps: Betrokkenheid verhogen via Innovatieve Arbeidsorganisatie In samenwerking met Agoria lanceren we een nieuwe bootcamp voor de industrie. In deze vierdaagse opleiding krijg je de inzichten van de bouwstenen in een innovatieve arbeidsorganisatie aangereikt. We dagen je uit om met de concrete tips aan de slag te gaan en je huiswerk mee te brengen naar de sessies.

29 aug

Flanders Synergy Congres Op 29 augustus verwelkomen we graag al onze leden op ons jaarlijks congres. Deze dag nemen we je mee doorheen onze roadmap, met tal van inspirerende praktijkvoorbeelden en workshops. Na het congres kan je ook aansluiten bij het ETION FORUM 2016 ‘Wat als…. Werknemers eigenaars worden’.

6 sept

Driedaagse opleiding ‘leidinggeven in een innovatieve zorgorganisatie’ Op 6 september vindt de laatste sessie plaats van deze driedaagse opleiding. Zorgorganisaties die de overstap maken of hebben gemaakt naar een meer innovatieve organisatiestructuur, waarbij taken en verantwoordelijkheden worden herschikt, medewerkers meer autonomie hebben en teams meer zelforganiserend werken, hebben nood aan een andere manier van leidinggeven. Deze driedaagse opleiding ondersteunt zorgorganisaties daarin en reikt concrete instrumenten en tools aan.

13 sept

Start lerend netwerk Industrie Industriële bedrijven die bereid zijn om de eigen organisatiestructuur tegen het licht te houden & klaar zijn om acties te ondernemen, kunnen zich aanmelden voor de kick-off van een nieuw lerend netwerk op 13 en 14 september. Via collectieve en individuele sessies begeleiden we de deelnemers naar een innovatieve arbeidsorganisatie.

15 sept

Start 4de reeks Bootcamps: Betrokkenheid verhogen via Innovatieve Arbeidsorganisatie In samenwerking met Agoria lanceren we een vierde reeks bootcamps voor de industrie. In deze vierdaagse opleiding krijg je de inzichten van de bouwstenen in een innovatieve arbeidsorganisatie aangereikt. We dagen je uit om met de concrete tips aan de slag te gaan en je huiswerk mee te brengen naar de sessies.

20 sept

Opleidingstraject ‘Innovatief werken bij lokale besturen’ Tijdens deze vierdaagse opleiding willen we mensen uit lokale besturen inzichten geven in het anders inrichten van organisaties, teams en jobs. Naast theoretische inzichten krijgen de deelnemers verschillende getuigenissen vanuit de praktijk (gemeente, stad, school, woonzorgcentrum, ...) te horen en te zien. Als deelnemer ga je ook zelf aan de slag in je eigen bestuur aan de hand van tussentijdse opdrachten.

29 sept

Senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie Op 29 september start een nieuwe cyclus van de opleiding senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie.

De opleiding is een gezamenlijk initiatief van de Antwerp Management School en Flanders Synergy. Het volgen van de opleiding zorgt ervoor dat je van aanpakken weet als het gaat om het ontwerpen en implementeren van sterk verbeterde arbeidsorganisaties. De inhoud en de aanpak bouwt inhoudelijk sterk voort op de kennisontwikkeling en terreinervaring van de jongste jaren in het Flanders Synergy netwerk in tal van sectoren.

13 okt

Dag van de slimme school - anders werken met goesting Met het project ‘onderwijs slim organiseren’ begeleiden we ondertussen al een 50-tal scholen naar een slim georganiseerde school. Hoog tijd dus om deze scholen in de kijker te zetten. Je mag je verwachten aan een boeiend programma, met tal van goede praktijkvoorbeelden en workshops. Minister van Onderwijs, Hilde Crevits, zal de dag officieel openen.

EHBO

EHBO - Eerste hulp bij onduidelijkheden

te frankeren

Flanders Synergy VZW Grauwmeer 1, bus 9 3001 Leuven

@FlandersSynergy Flanders Synergy VZW info@flanderssynergy.be

DANKJEWEL! Tiny Broeckx en Jan Kaers (WZC Witte Meren) Bert Schonenberg (WZC Cocoon) Gerda Domen, Aline Wolfs en Paul Vliegen (WZC Sint-Barbara) Goedele Heylen, Bart Tielen & Marita Smet (Niko) Erwin Martens en Bart Franssens (Konings nv) Dany Dewulf, Stefanie Van Passen, Stefanie Compernolle, Ysaline Desmet, Els Van den Bergen, Alain Nauwelaerts (De Kade vzw) Luc Rosseel (Oesterbank)

Om fantastische input te geven zodat we een artikel konden schrijven!

Lieze Drees, Laura Jacobs, Seth Maenen, Ann Moerenhout & Mieke Van Gramberen

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

39

40