SALES/MANAGEMENT

'Dat we het uiteindelijk voor de consument

doenwordt nogweleens vergeten'

Door: Dick ten Voorde, Retailmade

Er valt nog meer rendement te halen uit de samenwerking tussen retail en industrie. Een probleem oplossen voor de ander is daarbij de sleutel tot succes. Daarvoor moet je jezelf inleven in de andere partij. Schakel daarbij bijvoorbeeld de hulp van een salespartner in. Twee professionals uit het veld, de ene uit de retail en de ander werkzaam in de industrie, vertellen over hun ervaringen. Hoe kijken beiden aan tegen hun klantencontacten, waar liggen de overeenkomsten en waar de verschillen?

Retail

‘Het werk wat we doen is echt mensenwerk’

Naam: Rens Meester Functie: Category-manager; Detailresult Groep

VS

Industrie

‘De kunst is om bij elkaar de vraag achter de vraag te achterhalen’

Naam: Wilbert Heerspink Functie: National Key Accountmanager; Hellemal-Hallum B.V.

Is de gesprekspartner altijd goed voorbereid?

Vooraf en tijdens het contactmoment worden de juiste vragen gesteld.

De retailer krijgt de juiste adviezen vanuit industrie.

Wat is het belangrijkste in een contactmoment?

Wanneer gaan category- en salesmanagement elkaar versterken?

‘Het verschilt per leverancier, maar het maakt bijvoorbeeld ook uit wat het onderwerp is. Ik waardeer het erg als een gesprekspartner vooraf onze filialen heeft bezocht en weet waarover hij of zij praat. Het kan wat dat betreft helpen om van tevoren een duidelijke agenda op te stellen met de te bespreken onderwerpen. Dat dwingt je aan beide kanten om het gesprek goed voor te bereiden.’

‘Door de consolidatieslag aan zowel retail- als producentenzijde zijn de belangen groter geworden en is het onvoorbereid aan tafel verschijnen (bijna) niet meer aan de orde. Maar kan het nog beter? Waar in de voorbereiding van de verkopende partij de ‘ouderwetse’ storecheck niet mag ontbreken, is het voor de kopende partij goed om vaker het maakproces achter het product te bekijken. Ondanks de druk op de agenda’s is mijn advies om dit gezamenlijk te doen. Het zal de vervolggesprekken verbeteren.’

‘In veel gevallen worden de juiste vragen gesteld. Wat me wel opvalt, is dat voorafgaand aan introducties eerder contact gezocht kan worden met een retailer. Wij weten de uitdagingen vooraf, denk dan aan bijvoorbeeld de collo-inhoud bij introductie. Je ziet vaker dat een toetreder in een categorie een veel hogere collo-inhoud hanteert dan de standaard op dat moment, en dan is het bij voorbaat lastig een opname te realiseren.’

'De vragen voorafgaande een afspraak zijn vaak beperkt. Doordat ik de bespreekpunten vaak vooraf afstem, denk ik wel dat de juiste vragen gesteld worden. De kunst is echter om bij elkaar de vraag achter de vraag te achterhalen en zo de ruimte te creëren voor een open gesprek.’

‘Veel leveranciers geven relevante adviezen. Daarbij wordt rekening gehouden met de verschillende formule-uitgangspunten van Dekamarkt en Dirk. Maar de categorierol wordt niet altijd meegenomen door de leverancier, of er wordt niet eens naar gevraagd. En dat is zonde van ieders tijd, want dat kan leiden tot een advies waar we vervolgens niets mee kunnen.’

‘Dat zou je wel denken, ja. Toch zie ik in de markt soms producten verschijnen die meer gericht lijken op de aanwezige technieken bij de producent zelf dan op de consument. Bij Hellema kiezen we voor een andere marktbenadering. Wij analyseren eerst de markten waar wij actief in zijn en ontwikkelen dan producten die van toegevoegde waarde zijn op de categorie. Hierdoor denken wij relevant te kunnen blijven voor de consument en daarmee de retailer.'

‘Vertrouwen en wederzijds respect. Het werk wat we doen is echt mensenwerk. Het kan natuurlijk voorkomen dat belangen uit elkaar liggen, of dat er discussies zijn. Dat hoort er nu eenmaal bij. Maar het belangrijkste waar we met z’n allen voor werken, is een tevreden klant die terugkomt voor onze formules. Dat we het uiteindelijk voor de consument doen, wordt nog weleens vergeten.’

‘Voor mij is het contactmoment meer dan alleen het monitoren van de business. Het elkaar ontmoeten, in welke vorm dan ook, biedt de mogelijkheid om samen te zoeken naar wederzijdse raakvlakken. Zo weet je van elkaar wat je beweegt en hoe de keuzes gemaakt worden. Door elkaar nog beter te leren kennen en te begrijpen, kun je samen de categorie nog beter van nieuwe impulsen voorzien. En om ons te onderscheiden probeer ik het altijd net even wat anders te doen en een persoonlijk tintje aan het geheel toe te voegen.’

‘Ik denk dat het helpt wanneer beiden langer de tijd krijgen om te bouwen aan de categorie. Veelal worden de uitgedachte plannen door de opvolgers uitgevoerd. Een goede overdracht en een langetermijnrelatie is dus van groot belang. Het is belangrijk voldoende tijd te reserveren om naar elkaar te luisteren, zodat je samen de verdiepingsslag op de categorie kunt maken. En van daaruit een langetermijnstrategie bouwen. Mijn motto is: samen beter!’

‘Als er wordt samengewerkt op basis van een categorievisie die bij voorkeur op basis van gezamenlijke inzichten is samengesteld. Twee partijen weten immers meer dan één. Dus vaker trends en klantinzichten met elkaar delen, want de markt verandert snel. COVID-19 heeft bijvoorbeeld het shoppergedrag in een categorie als koffie sterk beïnvloed. Daar zijn volop kansen om gezamenlijk concrete activiteiten te ontplooien om verdere groei te realiseren.’

Reageren of doorpraten naar aanleiding van dit artikel? Dat kan via dick@retailmade of 06-34532829.

‘Voor ons draait het niet om de High Tech maar om de High Touch’

Door: Edward Swier | Foto: Gijs Kroes

De teller staat op 3529. Ruim drieduizend lunches. Wilko Grievink en zijn partners van High Touch Executive Search houden op hun site, als een soort van gimmick, exact bij hoe vaak ze met opdrachtgevers en met name kandidaten voor een management- of directiefunctie in de agrofood en FMCG afgesproken hebben voor een lunch. Wat Grievink betreft staat het voor de persoonlijke, ontspannen én gedegen aanpak die hij als headhunter hanteert.

Lunchen kan nu, zolang de coronamaatregelen geleden, vanzelfsprekend niet buiten de deur. En dus nodigt Wilko Grievink zijn gesprekspartners, zo ook voor dit interview, graag uit bij hem thuis in Aalten. Dat maakt het allemaal nog zoveel persoonlijker, vindt hij. ‘Gewoon, in een informele setting. Zoals nu in de tuin, of anders aan de keukentafel. Dan voel je je allebei prettig om iets over jezelf te vertellen. En kennen we elkaar al, dan praten we eerst uitgebreid bij. Ik zit hier ook vaak genoeg met kandidaten zonder dat het om het invullen van een functie gaat, dan komen mensen gewoon eens bijpraten.’ Deze zonnige ochtend in maart genieten we buiten van de koffie, en Wilko ook nog van een sigaartje, met nota bene uitzicht op een rondscharrelende fazant.

Behoefte

Het is nu twaalf jaar geleden dat hij zijn bedrijf oprichtte: High Touch Executive Search. Het had ook Wilko Grievink Consultancy BV kunnen heten, maar de Achterhoeker dacht meteen al groter, internationaler. ‘Het moest bovendien niet de Wilko Grievink-show worden, ik wilde groeien. Met partners. En buitenlandse vestigingen.’ En dat is gelukt. High Touch bestaat nu uit negen partners. En Grievink ontdekte dat er, ook internationaal, behoefte was aan een gefocust bureau, voor executive search in agrofood. Naast België, Frankrijk en Zwitserland is recent China aan de portfolio toegevoegd. In Sjanghai en omgeving kunnen Chinese ondernemers nu ook gebruik maken van de diensten van High Touch. ‘We helpen bedrijven uit China met het zoeken naar westers management. Dat kan zijn voor het runnen van de vestiging in Europa, of voor een functie in China.’ China, dat is toch een heel andere wereld. ‘Weet dat de cultuurverschillen in Europa soms ook heel groot kunnen zijn. Maar nooit onoverkomelijk. We zijn allemaal mensen, veel aspecten zijn universeel. En je moet als headhunter gewoon goed doorzien waar een opdrachtgever op zoek naar is. Daar nemen wij altijd uitgebreid de tijd voor. Dat verdient de opdrachtgever, maar ook de kandidaat. Je moet als kandidaat – we dragen er altijd drie voor bij onze opdrachtgever – exact weten waar je uiteindelijk interesse in toont.’

Persoonlijke

Opgegroeid met zicht op de groothandel in bakkerijgrondstoffen en zoetwaren van zijn vader, was Wilko Grievink jarenlang actief in de agrofood-industrie. Na een hectische periode waarin hij bedrijven aan- en verkocht, en een korte bedenktijd, maakte hij de stap naar de wereld van headhunters en consulting. Maar wel met zijn eigen ‘touch’. ‘Natuurlijk. Elk ander bureau is ook betrouwbaar, integer, werkt met een database en zoekt mensen uit de business, met relevante ervaring, maar voor ons draait het dus vooral niet om de High Tech, maar om de High Touch. Vanzelfsprekend doen wij ook, indien gewenst, een assessment, doen we testen, werken we met databases en vragenlijsten, maar dat persoonlijke gesprek doet het ‘m voor ons. Daar begint het allemaal mee.’ Het levert, heeft Wilko Grievink gemerkt, ook de beste kandidaten op. Nadat hij, met een partner, een dag bij de opdrachtgever in huis met alle stakeholders heeft gepraat, en een compleet beeld heeft gekregen van de functie, de omstandigheden en het profiel van de te vinden kandidaat, werkt Grievink ‘zijn kaartenbak’ door. ‘We kennen natuurlijk al heel veel mensen, vrijwel zonder uitzondering al werkzaam in de agrofood en FMCG. Vaak hebben we ze bij een eerdere carrièrestap ook begeleid. We weten of ze toe zijn aan iets nieuws en bij de functie én de firma passen.’ Het is belangrijk om vooral dat helder te hebben. ‘Je moet er, als je dit werk twaalf jaar doet, voor waken dat je niet te snel denkt het allemaal te weten. Elke opdracht is uniek, elke situatie ook. Soms is een bedrijf net overgenomen en verandert de cultuur. Je neemt waar, ziet uitdagingen en valkuilen en toetst die. Het is elke keer weer een hele belangrijke afweging. Zoekt men iemand die de klus wel even klaart, een groeimanager of juist een crisismanager? Moet het iemand zijn die voor een ‘turnaround’ zorgt, of een bouwer.’

Frisse wind

De kandidaat verdient van een headhunter helderheid op alle punten. ‘Je wilt een zo eerlijk mogelijk plaatje schetsen. Of het nu een managementfunctie of directiefunctie is, of om een plek in de raad van commissarissen gaat. Het is belangrijk dat de opdracht van de kandidaat duidelijk is. Hier kom je terecht. Dit gaat er al goed, maar ook: dit zijn de ‘hurdles’. Als je voor zowel de opdrachtgever als kandidaat alles 100 procent helder voor ogen hebt, is de kans op slagen het grootst.’ De kandidaten komen vrijwel zonder

‘Je moet ervoor waken dat je niet te snel denkt het allemaal te weten. Elke opdracht is uniek, elke situatie ook’

– Wilko Grievink,

High Touch

uitzondering uit de agrofood en FMCG. ‘Er is ook bij opdrachtgevers een hang naar mensen uit de agrofood. Bij ‘vers’ kan ik me dat wel voorstellen, dat is echt een andere categorie, die je goed moet begrijpen om succesvol te zijn. In andere gevallen is dat niet altijd evident. Een blik van buiten, een frisse wind, zou soms juist heel relevant kunnen zijn.’ Aanvankelijk zag Grievink dat steeds vaker naar jonger management werd gezocht. ‘Maar van dat ‘hoe jonger hoe beter’ zijn we wel weer af. Soms is ervaring nodig om succesvol te kunnen zijn. We hebben een herijking op dat punt. Voor commissariaten proberen wij wél juist weer wat jongere kandidaten aan te dragen. Het is niet goed als zo’n raad alleen maar uit commissarissen van 65 of ouder bestaat. Diversiteit is belangrijk. Een team, met mannen en vrouwen, van verschillende leeftijden en diverse achtergronden, presteert beter. Voorheen moesten we daar bedrijven van overtuigen, maar dat hebben we gelukkig achter ons gelaten.’

COVID-19 maakt veel duidelijk en alles komt in een versnelling

Door: Steffen van Beek | Illustratie: Djamilla Vierklau

Wat doe je als commercieel manager als alle gemaakte prognoses voor 2020 de prullenbak in kunnen en het team dat je aanstuurt grotendeels thuis zit? Hoe houd je de mensen gemotiveerd en betrokken? Dat die vragen niet eenvoudig zijn te beantwoorden, bleek uit het online rondetafelgesprek dat FP.Work samen met de SMA en @FoodClicks organiseerden. Want los van de interne strubbelingen als gevolg van de coronamaatregelen, zijn er ook klanten die op allerlei manieren geholpen willen en moeten worden. ▶

Fleur Jansen Heineken

Alexander van Assouw Refresco

Er was geen blauwdruk, er lag geen schema voor wat de bedrijven begin maart vorig jaar allemaal overkwam toen de coronamaatregelen zich onverwachts aandienden. Een trein die vrolijk doorreed, kwam plotseling tot stilstand. De meeste bedrijven waren overdonderd, sommige meer internationaal georiënteerde bedrijven zagen in enkele van hun landen al het een en ander gebeuren en namen vroegtijdig maatregelen. Maar de voorbereiding was kort, want de ontwikkelingen met het virus gingen snel. Zo ook met de maatregelen om het virus te beteugelen. Het sluiten van de horeca en het aanwijzen van de supermarkten en speciaalzaken tijdens de ‘intelligente lockdown’ zorgde ook voor grote verschillen tussen de bedrijven; de leveranciers aan de supermarkten konden de volumes nauwelijks aan en de bedrijven die een sterke afhankelijkheid hadden van de horeca werden geconfronteerd met sluitingen van bedrijven, niet verkoopbare voorraden en vooral verzoeken van de supermarktketens. Dat die verschillen doorwerken naar de toeleverende bedrijven, blijkt ook uit de reacties van de deelnemers aan de discussie. Onder leiding van SMA-directeur Eiso Bleeker delen de commercieel directeuren Harry Homs (Intersnack), Alexander van Assouw (Refresco), Fleur Jansen (Heineken), Ron Lenferink (De Groene Weg van Vionfood), Rogier Fonteijn (Koninklijke Verkade), Martin Strijtveen (Duvel Moortgat), Walter van de Ven (Spadel), Wim Pulskens (Dr. Oetker) en commercieel manager van het Jaar Gijs Derks (NedZink) hun ervaringen van de afgelopen crisisperiode. Belangrijkste conclusie, omdat niemand ervoor heeft doorgeleerd: vooral afgaan op je eigen inzichten en gevoel. Zelfs als dat niet helemaal in lijn is van je organisatie of wat de board wenselijk acht.

Schrikken

Voor iedereen was de impact van het coronavirus COVID-19 op de eigen organisatie schrikken. Alexander van Assouw van Refresco, een bedrijf dat verschillende frisdrankmerken onder private labels in portfolio heeft: ‘Terwijl de ene helft van de organisatie stond te springen om meer leveranties omdat die aan de supermarkten leverde, wilde de andere helft voor de horeca van de productie af. Onze productielijnen moesten wat dat betreft heel snel overgeschakeld worden. Als organisatie zijn we daarom niet direct in een kostenreductiemodus geschoten, maar zijn we juist het gesprek aangegaan met onze klanten; kijken hoe we die konden helpen.’

‘Als iets in een crisis in acht weken kan, kan het normaal ook’

– Alexander van Assouw, Refresco

Moeilijk

Ook bij Duvel Moortgat is eerst gekeken hoe er rust in de organisatie gevonden kon worden na de lockdown. Martin Strijtveen: ‘We concludeerden intern dat er absoluut sprake was van een issue, maar dat we het gezamenlijk gingen overleven. De sluiting van de horeca trof ons zwaar, maar we zijn ook direct gaan kijken naar zinvolle activiteiten voor de mensen. Dat was belangrijk want iedereen wou zijn steentje bijdragen en zeker niet stil zitten. We zijn ook midden in de crisis een nieuw vijfjarenplan gaan maken om niet alleen op de korte termijn te focussen. Als organisatie zijn we ook steeds gaan kijken of we wel of niet moesten bezuinigen en waarop. Daarop hebben we de prognoses steeds herzien.’ Ook Walter van de Ven van Spadel geeft aan dat de mineraalwaterproducent het uitdagend vond om de impact van de crisis te kunnen bepalen, ook omdat in het begin onduidelijk was hoelang het ging duren. ‘We zijn wel direct overgestapt op het nog verder verhogen van de dienstverlening aan onze klanten om ze zoveel mogelijk te helpen. Commercie helpt je dan niet, ook al ga je met die service niet naïef om.’

Trainen

Fleur Jansen van Heineken – een bedrijf dat op talloze vlakken actief is geweest om de aangesloten horecabedrijven te ondersteunen – en Gijs Derks van NedZink hadden naast oog voor de gevolgen in hun eigen markt ook een aantal interne missies. Derks in een rol om de board uit te leggen waarom gekozen werd voor loyaliteit aan de klant in plaats van kosten en rendementsbehoud en Jansen in het trainen van mensen om digitaal medewerkers en klanten toch ‘dichtbij’ te houden. Jansen: ‘De coronamaatregelen zorgden ervoor dat je anders met elkaar moest communiceren. Op afstand en digitaal. Bij ons in het bedrijf had niemand ervaring met digitale technieken als vloggen, dus zijn we mensen gaan trainen om die digitale boodschappen zo persoonlijk mogelijk over te brengen.’ Bier was even helemaal niet nummer 1, voegt Jansen eraan toe. De prioriteit lag bij de duidelijkheid die de klanten moesten krijgen: ‘We hebben onze plannen met onze klanten gedeeld en verschillende SKU’s uit de planning gehaald. Met de het EK Voetbal in 2020 in het vooruitzicht en de eerste Formule 1-race op Zandvoort was alles bij ons intern oranje. We zijn ook gelijk een platform gestart waarop mensen konden aangeven als het te veel werd en zij hulp nodig hadden; een platform waar mensen elkaar konden helpen.’

Kosten

Intersnack, Vion Retail en Verkade hadden in het begin vooral te maken met het fenomeen ‘hamsteren’; consumenten die bevreesd waren dat er te weinig voorraden zouden komen en massaal inkochten bij de supermarkten en speciaalzaken. Harry Homs van Intersnack ‘geniet’ nog. Eerst was zijn organisatie beducht voor veel problemen en extra kosten en het feit dat die kosten verhaald zouden worden op zijn organisatie, maar dankzij de belletjes en nauw contact met alle klanten, bleek dat achteraf ongegrond. ‘Het klinkt bizar, maar het is al negen maanden Kerstmis, en dat hebben we met de mensen in de fabrieken en op kantoor toch maar mooi kunnen realiseren.’

Hamsteren

Bij Verkade liep het net even anders. Door de informatie vanuit andere landen goed te bekijken, voelde het bedrijf vroegtijdig aan dat het coronavirus consequenties ging hebben op de verkopen en productie-output geraakt zou kunnen worden. Rogier Fonteijn: ‘We hebben gelijk forse voorraden aangelegd om te kunnen blijven leveren aan onze handelspartners en dat heeft ons geen windeieren gelegd later. Op die manier konden we de vraag goed aan en hebben we ons marktaandeel aanzienlijk kunnen vergroten.’ Anders was het met Vion Retail. Als onderdeel van Vion had De Groene Weg ook internationaal zicht op wat er zat aan te komen, maar met een versproduct ligt dat toch wat anders. Ron Lenferink: ‘Wij zijn ons tijdens het hamsteren gaan concentreren op de hardlopers en hebben het assortiment iets versmald. Daarnaast werden we als snel geconfronteerd met corona-uitbraken in onze fabrieken. Uiterst vervelend voor onze mensen en de productie, maar gelukkig konden we gemakkelijk van de ene fabriek naar de andere overschakelen. Uiteindelijk heeft het er wel voor gezorgd dat we nu op een groei zitten van 30 procent, waar we normaal 5 procent daalden. De consument is veel meer thuis gaan koken.’

Oplossingsgericht

Voor Dr. Oetker was de coronaperiode een lawine zonder einde. Vooral het gebrek aan perspectief zorgde voor hoofdbrekens bij de afdeling ‘professional’ waar Wim Pulskens commercieel verantwoordelijk voor is. ‘We hebben gelukkig onze horecamensen op andere plaatsen kunnen inzetten. Dat wilden zij ook zelf. Horecamensen hebben meer de mentaliteit van niet ‘lullen maar poetsen’ en zijn altijd oplossingsgericht. Dat maakt het een stuk gemakkelijker. Zij zijn ingezet bij de fabrieken, ook voor ‘Q&A’s’ van onze klanten en toeleveranciers en dat zorgde ervoor dat we meer konden produceren. Zo heeft iedereen binnen het bedrijf zijn steentje bij kunnen dragen.’

Betrokken medewerkers

Een ander belangrijk punt dat de commercieel managers aangeven dat tijdens de coronaperiode speelde, waren de eigen medewerkers. Niet alleen moesten die ineens thuisblijven, maar ook de onderlinge contacten dreigden te verschralen. Het blijkt dat ook daar elke manager andere wegen voor kiest, maar uiteindelijk wel hetzelfde doel voor ogen heeft, namelijk: hoe houd ik ze betrokken en gemotiveerd? Van onlinespelletjes tot structureel overleg, maar ook het openstellen van de bedrijfsgebouwen – in overleg en ▶

Gijs Derks NedZink

Rogier Fonteijn Koninklijke Verkade

Martin Strijtveen Duvel Moortgat

Ron Lenferink De Groene Weg van Vionfood

Harry Homs Intersnack

‘Het klinkt bizar, maar het is al negen maanden Kerstmis’

– Harry Homs, Intersnack

overeenstemming met de coronaregels – om te voorkomen dat medewerkers wegkwijnden op appartementjes driehoog-achter in de steden. Strijtveen (Duvel Moortgat): ‘Als je merkt dat mensen overspannen raken door het thuiswerken dan moet je wat doen, want het gaat wel om het hele plaatje qua gezondheid.’ Ook Derks (NedZink) zag dat gebeuren: ‘Je ziet verschillende emoties bij medewerkers, wat dat betreft is een bedrijf niet anders dan een samenleving.’ Wat vrijwel iedereen onderstreepte, was dat de tweede lockdown een sterkere wissel trok op de medewerkers dan de eerste. Door de bedrijven die in verschillende landen actief zijn, werd daarbij wel opgemerkt dat Nederland ondanks alle beperkingen toch nog een betrekkelijk ruime vrijheid heeft gehouden.

Transparant

Belangrijker was ook het onderhouden van het contact met de klant. Want zeker bij de horeca-afnemers waren de problemen soms heel individueel. Groothandels zaten met voorraden die zij niet kwijt konden. Er kwamen ook kosten in de keten naar voren waar niemand ooit bij stil had gestaan. Dat beamen ook veel discussiedeelnemers, zo zorgde COVID-19 ervoor dat bepaalde zaken transparant werden die eerder nooit waren benoemd. Eerlijkheid was er ook over het feit dat de service ook niet overal even goed was waarop de klanten normaal gesproken mogen rekenen. Leveringsproblemen bij de opstart bijvoorbeeld; sommige artikelen konden niet geleverd worden. Strijtveen (Duvel Moortgat): ‘Onze service was door de enorme vraag in retail niet helemaal goed, maar we waren verrast te zien dat er toch begrip was.’

Eindejaarsgesprekken

De situatie rondom de eerste lockdown was uiteraard uitzonderlijk. De tweede werd al minder als bijzonder aangemerkt en dat wordt ook gevoeld in de gesprekken met klanten. Zeker bij de eindejaarsgesprekken, is er alweer veel meer een situatie die overeenkomsten vertoont met de periode vóór COVID-19. Ondanks alle inspanningen van de producenten om de supermarkten zo goed mogelijk te blijven beleveren terwijl intern in de fabrikanten en andere productielocaties van alles omgesteld moest worden en soms een enorme vindingrijkheid aan de dag moest worden gelegd, werd die dienstverlening in de eindejaarsgesprekken niet echt gehonoreerd met een coulantere houding of meer erkenning van de kant van de retailer. De discussie omtrent condities was niet anders dan in het jaar ervoor. De ene gespreksdeelnemer is daar wel door verrast, teleurgesteld ook, de andere zegt dat hij achteraf gezien eigenlijk niet anders had verwacht. Maar wat corona ook heeft geleerd, is dat ontwikkelingen en veranderingen in een versnelling zijn gekomen. ‘Initiatieven die eerst talloze keren bekeken en beoordeeld moesten worden, zijn door corona, onder druk, nu in acht weken gerealiseerd. Dus als iets in een crisis in acht weken kan, kan het normaal ook’, zo verwoordt Van Assouw (Refresco) die constatering bij meerdere bedrijven.

Focus

COVID-19 zorgt ook voor meer focus. Jansen: ‘Bij Heineken zijn we de aandacht gaan richten op elf merken, terwijl we voorheen de aandacht hadden voor wel veertig merken.’ Ook bij Vion Retail/De Groene Weg constateert Lenferink een dergelijke ontwikkeling: ‘Trajecten waarvoor we vijf jaar hadden uitgestippeld, hebben we nu in een jaar tijd gerealiseerd. Simpelweg door ons veel meer te concentreren op de zaken die echt belangrijk zijn voor het proces.’ Dat geldt ook voor de contacten met de medewerkers. Het feit dat, ook na corona, mensen niet meer volledig fulltime op de werkplek zitten, zorgt voor een andere dynamiek. Ook meer creativiteit. Pulskens (Dr. Oetker): ‘Als je nu mensen op kantoor tegenkomt, is er veel meer sprake van een tweede communicatielijn; zaken die niet direct met het werk hebben te maken. Zelf ben ik ook tot de ontdekking gekomen dat ik meer gezinslid ben geworden omdat ik meer thuis ben. Dat geeft mij een andere balans.’

Effectief

Iedereen aan tafel herkent de veranderingen die het thuiswerken met zich mee heeft gebracht, maar ook de effecten daarvan onder de collega’s. Het algemene gevoel is dat de onderlinge band hechter is geworden. Weliswaar is er door het thuiswerken en videovergaderen veel efficiënter vergaderd, maar daarnaast hebben de collega’s meer ruimte genomen voor wederzijdse interesses en steun als het gaat om dreigende vereenzaming thuis of de onmogelijkheid om volledig thuis te kunnen werken. Veel deelnemers geven aan dat de organisatie professioneler is geworden, maar ook creatiever. Duidelijk is dat het nieuwe werken niet van tijdelijke aard is, maar blijvend. Of zoals Homs (Intersnack) concludeert: ‘Onderzoek heeft aangetoond dat mensen het meest effectief zijn met werken wanneer zij twee tot tweeëneenhalve dag thuis werken.’ Die verworvenheid gaat er dus wel in blijven bij de medewerkers, ook na COVID-19 en ook bij de commerciële afdelingen binnen de foodsector. Sales Marketing Association (SMA) is een vakvereniging voor salesprofessionals, die zich al meer dan 45 jaar richt op het salesvak. Gespreksleider Eiso Bleeker is directeur van SMA. De ledenvereniging groeit hard en telt inmiddels ruim 1750 salesprofessionals. Naast het organiseren van bijeenkomsten en workshops werkt de vereniging ook samen met ruim honderd verschillende bedrijven en onderwijsinstellingen, waarmee het in veel gevallen partnerships heeft.

Wim Pulskens Dr. Oetker