FPWORK november '23 by Shelflife

november 2023

Vakblad van en voor de (toe)leveranciers in foodretail

Lokale innovatie

Wanneer innovatie, duurzaamheid en consumentenvoorkeuren samenkomen, kunnen zelfs kleine spelers als CoffeeB een aardverschuiving in de koffiewereld teweegbrengen

Je zoekt cola en krijgt pina colada... Het belang van goede e-commerce

15 t/m 18 januari 2024

De online en live ontmoetingsplek voor ondernemers die hun bedrijf verder willen brengen met biokennis en inspiratie.

KOOP NU JE EARLY BIRD TICKETS

biokennisweek.nl

webinars

ma 15 - di 16 januari 2024

biobeurs

wo 17 - do 18 januari 2024

Vanuit FPWork en FoodPersonality is 21 november het ‘Captain of the Category Congres’ georganiseerd in de RAI in Amsterdam. Met als subthema 'Gezonde groei'. Via een inspirerend programma worden deelnemers in één dag bijgepraat over alle facetten die van belang zijn in de (strategische) samenwerking met de retail. Retailexecutie, trademarketing, shoppermarketing, data, jaargesprekken, leiderschap, e-commerce, export, innovatie, instore activatie en vele andere onderwerpen komen aan de orde in het plenaire programma en tijdens interactieve break-out sessies. Daarnaast is er volop ruimte om te netwerken met alle ‘captains’ (categoriewinnaars in het Captain of the Category-onderzoek) of voor een gesprek met branchegenoten en te leren van de expertise van de vele sprekers. Deelnemers gaan naar huis met veel direct toepasbare kennis en genoeg inspiratie voor een sterke start van 2024. Niet bij het Captain of the Category Congres aanwezig? Wees dan niet getreurd. Want deze editie van FPWork staat boordevol interessante artikelen, waarvan vele ook de basis vormen van de sessies op het congres. Daarnaast is deze maand de verkiezing voor ‘Mooiste supermarkt van Nederland’. Lees het juryrapport van de winnaar op pagina 11. Dit en veel meer in deze nieuwe editie van FPWork. Veel leesplezier! Redactie FPWork

FPWork is een uitgave van: Shelflife Publishing B.V. Molenveldlaan 104 6523 RN Nijmegen www.foodpersonality.work #foodpersonality www.shelflife.nl Abonnementen: FPWork is een uitgave voor leden en relaties van Shelflife Publishing B.V. Voor abonnementsopgave, aanpassing en/of (verhuis)mededelingen, stuur een mail naar mark@shelflife.nl Redactie: Gé Lommen, Dave van Loon, Marieke Venbrux, Ivo Roodbergen Met redactionele medewerking van: Stella Nelissen, Edward Swiers, Janneke Vermeulen Verkoop en marketing: Mark Peeters Met medewerking van: Argibald, Biokennisweek, The Category & Trade Company, Circana, COOKS CrossOver, EuroCIS, Focusplaza, Foodbanen FoodPersonality, GROUP7, Jolien Verbeeten, High Touch Executive Search, Interket, De Kameleons, Motivaction, Retailmade, Roamler, Marjan Torringa (Deoleo), TSVC, de Vlasschuur Partner in Commercieel Potentieel, Bureau van der Weerd

Adverteren: vakblad@foodpersonality.nl Vormgeving: Djamilla Vierklau Multimedia Design Foto's: CoffeeB, Guido Benschop, Kay Boers, Arno Hoogwerf, Lidl, Shutterstock, e.a. Druk: Senefelder Misset Distributie: PostNL Auteursrecht: Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen, in een geautomatiseerd bestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever Aansprakelijkheid: Hoewel FoodPersonalityWork met de grootste zorg is samengesteld, kunnen uitgever, redactie en auteurs niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste berichtgeving en/of zetfouten FPWork is onderdeel van Shelflife Media Group. © Shelflife Publishing B.V.

INHOUD

Beste collega’s

C-LEVEL INTERVIEW | Gert-Jan Hoogers (Redefine Meat): ‘Dit is geen bedrijf van evolutie, maar revolutie’

DATA Mooiste supermarkt van Nederland 2023-verkiezing. Weet jij al welke het is geworden?

TRADE MARKETING Zó maak je een sterke handelspresentatie. Met handige checklist!

SHELFIE Hoe bekijken category managers en trade marketeers de schappen in de supermarkt? Deze keer Marjan Torringa van Deoleo: ‘Olijfolie heeft veel raakvlakken met wat ik in mijn leven belangrijk vind’

RETAIL EXECUTIE Zo laat je het resultaat van (retail) promoties groeien

17 OPINIE COLUMN | Gé Lommen: Klokkenluider Unilever

22 SALES/BUITENDIENST Hoe maak je als winkelaccountmanager het verschil in veranderde supermarktwereld?

29 INNOVATIE De CoffeeB-revolutie: lokale creativiteit als drijvende kracht voor globale innovatie

37 INTERIM | INTERVIEW Natascha Sparrius (De Kameleons): ‘Af en toe lachen helpt enorm bij retailovernames’

E-COMMERCE ‘Als je je klant gepersonaliseerde activaties kunt voorschotelen, valt er een wereld te winnen’

24 IN BEELD Opmerkelijke foto’s uit de foodretail. Deze keer: Muji, een warenhuis met foodafdeling in Tokio

33 KENNISPARTNER Meer aandacht, minder koopkracht voor gezonde en duurzame voeding

26 Captains of the Category 2023 Het jaarlijkse onderzoek van FoodPersonality is er weer: welke fabrikant presteert het beste in welke categorie?

CATEGORY MANAGEMENT De 7 gouden regels voor een goed schappenplan

SALES/MANAGEMENT De zin en onzin van een jaargesprek

AGENDA

SHOPPER MARKETING ‘We zijn op weg naar de Shoppable Universe’

42 47

44 SUPERMARKTMANAGER COLUMN | Jolien Verbeeten (PLUS): ‘Wij moeten als bedrijf veranderen, en niet onze medewerkers’

GO BEYOND TODAY! Fairwise B.V. President Kennedylaan 19 2517 JK Den Haag Tel.: +31 70 350 11 00 info@fairwise.nl | www.fairwise.nl

C-LEVEL

‘Dit is geen bedrijf van evolutie, maar revolutie’

Je zal maar directeur worden. Van niets. Gert-Jan Hoogers (56) werd er in het begin 'wel wat nerveus' van. Hij had al eerder de eindverantwoordelijkheid over divisies van grote internationale firma's en werd daar nooit zenuwachtig van. Maar dit was andere koek. Als Vice-President Operations EMEA bij Redefine Meat kreeg hij de taak om een idee uit te werken. Om van niets iets te maken. Michael Boeren, senior partner van High Touch Executive Search, zocht én vond bijna het gehele managementteam voor het bedrijf in Europa. Door: High Touch Executive Search | Foto’s: Guido Benschop 7

ert-Jan Hoogers, eerder werkzaam op topfuncties bij onder meer Numico, Danone, Refresco, FrieslandCampina en Hessing Supervers, herinnert zich de begindagen bij Redefine Meat, medio 2021, nog levendig. ‘Ik was de eerste dag de deur al uit en stond met mijn autosleutel in de hand, toen ik besefte dat ik maar beter mijn eigen koffiezetapparaat en een paar mokken mee kon nemen. Er was niks.’ De opdracht vanuit Israël leek een onmogelijke. Daar waren engineers inmiddels zo ver met de ontwikkeling van hoogwaardig plantaardig vlees dat het tijd was om Redefine Meat ook in Europa in de markt te zetten. In amper twee maanden tijd diende Hoogers in een lege, nog te verbouwen fabriek in Best een eerste productielijn op te zetten voor plantaardig gehakt, plantaardige hamburgers en kebab. ‘Onmogelijk?

‘ Je biedt geen baan aan, maar een avontuur’ - Michael Boeren, senior partner van High Touch Executive Search

Ja, dat dacht ik eigenlijk ook.’ Maar het lukte, met behulp van onder anderen de ingenieurs van Royal HaskoningDHV. Amper driekwart jaar later was de locatie, waarvandaan op termijn inderdaad heel Europa en het MiddenOosten moet worden bediend, helemaal operationeel. Het assortiment werd zelfs uitgebreid met steaks, braadworst, pulled pork en pulled beef. Op dat moment besefte Hoogers: ‘Het begint hier op een normale productielocatie te lijken, zoals ik die vanuit mijn voorgaande opdrachten ken. Het wordt allemaal iets rustiger, iets voorspelbaarder. Maar het is nog steeds een avontuur.’

Een bijzondere zoektocht

Foto titelpagina: Gert-Jan Hoogers (l) van Redefine Meat met Michael Boeren van High Touch.

Michael Boeren kijkt met een glimlach toe als Hoogers vertelt over het pionieren in de eerste maanden. Namens High Touch Executive Search rekruteerde Boeren menig talent voor de bijzonder innovatieve firma. Onder wie ook werknemer nummer één: Hoogers. Niet alleen de specifieke aanpak van Redefine Meat (dat de concurrentie met vlees aan wil gaan door de structuur en smaak ervan te ‘kopiëren’, maar dan wel

op een maatschappelijk verantwoorde manier), maar ook het feit dat er twee jaar terug nog helemaal niks was, maakte de zoektocht naar management een bijzondere. Boeren: ‘Je biedt geen baan aan, maar een avontuur. Je vertelt het verhaal over een betere, duurzame wereld. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze, bijvoorbeeld aan het eind van hun carrière, iets goeds kunnen doen. Ze moeten geloven in het verhaal.’ Leaseauto’s zijn er niet, en de salarissen in de bovenste managementlagen liggen in eerste instantie ook een stuk lager dan de kandidaten gewend zijn. Eventuele bonussen en opties, zoals de kans op mede-eigenaarschap, zijn toekomstmuziek die hij laat horen. Het lukte Boeren desalniettemin om voldoende kandidaten voor het management van Redefine Meat te vinden. Hoogers is enthousiast over het team waarmee hij aan de bijzondere klus begon. En over zijn eigen keuze. ‘Het is, zeker in vergelijking met de ‘veilige’ banen die ik hiervoor had, ook persoonlijk ondernemerschap.’ Hoogers vervolgt: ‘Gelijktijdig met Michaels aanbod van Redefine Meat, had ik ook de kans om COO te worden van een grote onderneming. De trigger om toch voor dit avontuur te gaan was dat ik hier de kans kreeg om al mijn kennis, kunde en ervaring in te zetten, en dit bedrijf precies zo op te bouwen zoals ik zou willen. Als je dat samenvoegt met de ambitie van Redefine Meat om de grootste vleesleverancier van de wereld te worden, en je beseft dat je in een sector gaat werken die echt de intentie heeft om de wereld een stukje mooier te maken, dan krijg je wel zo’n gevoel van: ja, dit vind ik mooi. Dit is geen bedrijf van evolutie, maar revolutie.’ Binnenkort wordt er flink bijgebouwd in Best. Een oude loods zal plaatsmaken voor een ultramoderne hal met een aantal nieuwe productielijnen, met het oog op grootschalige productie voor de consument. Het accent van Redefine Meat ligt momenteel nog op productie van plantaardig vlees voor (high-end) horeca en foodservice, maar daar gaat dus verandering in komen. Van nul werknemers in oktober 2021, is het bedrijf inmiddels gegroeid naar zeventig man. ‘De eerste veertig, vijftig werknemers heb ik allemaal zelf aangenomen. Tot voor kort was ik ook bij elke beslissing betrokken. Tegenwoordig hoor ik weleens iets waarvan ik denk ‘hé, dat wist ik niet’. Dat is een nieuwe fase, waar ik even aan moest wennen. Ik had een tijd lang immers overal controle

over. Maar het is volstrekt normaal om op termijn wat meer los te laten. In mijn vorige functies gebeurde zoveel waarvan ik niet tot in detail op de hoogte was.’

Uitgroeien tot wereldbedrijf

Hoogers leerde de afgelopen twee jaar veel over zichzelf, geeft hij toe als Boeren hem ernaar vraagt. ‘Aanvankelijk viel er helemaal niks te delegeren en deed iedereen alles. Ook de kwaliteitsmanager en de supplychain manager. Er was gewoon een klus te doen. Het was mouwen opstropen en aanpakken. Dan moet je, vanuit mijn positie, behoorlijk directief zijn. Op veel punten moest ik bepalen hoe we het gingen doen. Inmiddels is dat veranderd, en kan ik mijn mensen de ruimte en verantwoordelijkheid geven, of beter gezegd, het mandaat daarvoor. Dat is meer zoals ik hiervoor ook opereerde, situationeel. Ik denk dat in dit geval iedereen enorm met de ontwikkeling van het bedrijf is meegegroeid. Ook ikzelf. Onze kennis van de processen die nodig zijn om hier een volwaardige industrie van te maken, is in korte tijd enorm gegroeid. Dit kunnen wij. Daar ben ik trots op.’

‘Het is prachtig om vanaf nul een team vorm te kunnen geven, die kans krijg je maar zelden’ - Gert-Jan Hoogers, directeur van Redefine Meat

‘Er komt een shake-out in onze markt’ ‘Het is prachtig om vanaf nul een team vorm te kunnen geven. Vrijwel iedereen is dus ‘hand picked’, die kans krijg je maar zelden. Ik ben ervan overtuigd dat Redefine Meat met deze mensen kan uitgroeien tot een wereldbedrijf. Alles wat we neergezet hebben is schaalbaar. Op alle fronten kunnen we steeds wat beter, steeds wat groter. Geen moment hebben we een te grote overhead, een zogenoemd waterhoofd, gehad. We blijven groeien en komen dichter in de buurt van het organogram dat ik, in aanloop naar het moment dat ik ja zei tegen Redefine Meat, al had gemaakt. Of inmiddels alles zo is als ik voor ogen had? Nee, nog niet. Maar we komen elke dag een stap dichterbij.’

De wereld van kweek- en plantaardig vlees is flink in beweging. Bijna wekelijks krijgt Gert-Jan Hoogers (foto) vanuit de Research & Developmentafdeling in Israël nieuwe suggesties en receptuur. ‘De innovatie van onze producten gaat razendsnel.’ Recente cijfers tonen echter wel aan dat de toename van de consumptie van alternatief vlees wereldwijd wat stagneert. In veel gevallen ligt de kostprijs van vleesalternatieven nog net iets te hoog, waardoor het lastig concurreren is. ‘Er komt ongetwijfeld een ‘shake-out’, waarbij een aantal spelers van de

markt zal verdwijnen.’ Maar het kan niet anders dan dat er ook een kentering komt, weet Hoogers. ‘Op elk congres over de toekomst van de aarde, staat het terugdringen van de vleesproductie en -consumptie op één, wat milieumaatregelen betreft. Als op termijn de subsidies voor vleesproductie verdwijnen, wordt dat veel duurder. Dan zullen in onze branche de verschillen worden gemaakt, en zullen we heel veel consumenten kunnen overtuigen met onze kwaliteit. Er is een gouden toekomst voor ‘New Meat’, en we doen er alles aan om daar bij te horen.’

DATA

Mooiste Supermarkt van Nederland! Sinds 2012 wordt jaarlijks de ‘Mooiste Supermarkt van Nederland’ gekozen. Met deze uitverkiezing willen de initiatiefnemers – het platform Supermarkt & Ruimte en FoodPersonality – een bijdrage leveren aan het verhogen van de kwaliteit van het supermarktvastgoed in Nederland. Door: Bureau van der Weerd De jaarlijkse uitverkiezing ‘Mooiste Supermarkt van Nederland’ is een vastgoedprijs, geen architectuurprijs. Een belangrijk uitgangspunt bij de beoordeling van ingezonden projecten is namelijk dat de exploitatie van een supermarkt niet ‘gevangen’ mag zijn in het ontwerp of het stedenbouwkundig concept. Vorm en functie moeten in een juiste balans staan. Een mooie supermarkt die slecht functioneert, kan geen winnaar zijn van deze uitverkiezing. Op 9 november werd de winnaar van 2023 bekendgemaakt tijdens het Supermarktvastgoedcongres. Elk jaar worden alle formules uitgenodigd om maximaal drie nieuwe of grondig gerenoveerde supermarkten in te zenden. Deze supermarkten mogen niet langer dan anderhalf jaar geleden geopend zijn. Dit resulteerde deze editie in vijftien supermarkten die door de onafhankelijke vakjury op vorm en functie zijn beoordeeld op basis van locatiebezoek en een lijst met vijftig criteria. Na uitvoerig juryberaad is de longlist van vijftien supermarkten (deze keer namens Jumbo, Albert Heijn, Plus, Dirk, Lidl, Hoogvliet en Vomar) teruggebracht tot de vijf genomineerde vijf supermarkten die hiernaast te zien zijn. Met drie vestigingen in de eindronde heeft Jumbo een unicum te pakken. Meerdere supermarkten in de finale biedt geen garantie voor de overwinning, dat bleek al tijdens eerdere edities.

Albert Heijn in Ugchelen (Pedro van den Heuvel) Winkelvloeroppervlak: Directe concurrent: Primair marktgebied

1.400 m² DekaMarkt 6.500 inwoners

Winnaars voorgaande edities: 2022: Plus Duin, Almere (Plus Retail / Fam. Slooten) 2021: Jumbo Leussink, Goor (Leussink Retail Groep) 2020: Lidl Urkhovenseweg, Eindhoven (Lidl Nederland) 2019: Albert Heijn, Koog aan de Zaan (Vos Supermarkten) 2018: Albert Heijn, Huissen (Hans Geveling Supermarkten) 2017: Lidl Heyhoef, Tilburg (Lidl Nederland) 2016: Albert Heijn Warmenhuizen (Fam. Van Duin, Albert Heijn) 2015: Plus Benders Blerick (Geert Benders, Plus Retail) 2014: Albert Heijn Jan Evertsenstraat, Amsterdam (Fam. Lindeman, Albert Heijn) + Coop Stavoren (Fam. Van der Werf, Coop) 2013: Dekamarkt Krommenie (Dreef Beheer, Detailresult) 2012: Agrimarkt Middelharnis (Agrimarkt) + Albert Heijn Van Schevichavenstraat Nijmegen (Albert Heijn)

Jumbo Melkhal in Enschede (Niek en Tijn Leussink) Winkelvloeroppervlak: Directe concurrenten: Primaire marktgebied:

1.600 m² Jumbo, Lidl, Aldi 3.200 inwoners

Jumbo Meerstad in Groningen (Maripaan Groep, Paul Papo en Anrico Maat) Winkelvloeroppervlak: 1.200 m² Directe concurrenten: Albert Heijn, Lidl, Plus, Aldi Primair marktgebied: 3.000 inwoners (nog groeiend)

Vomar Voordeelmarkt in Heerhugowaard (De Draai) Winkelvloeroppervlak: 1.400 m² Directe concurrenten: DekaMarkt, Jumbo, Aldi Primaire marktgebied: 3.200 inwoners (nog groeiend)

Winnaar van 2023: Jumbo Foodmarkt in Naaldwijk Jumbo Foodmarkt in Naaldwijk (Edward Koornneef) Winkelvloeroppervlak: Directe concurrenten: Primair marktgebied:

3.200 m² Albert Heijn en Dirk > 10.000 inwoners

Dit project onderscheidt zich op meerdere fronten. De combinatie van een grote supermarkt, woningen en een parkeergarage maakte deze ontwikkeling complex. Ondernemer Edward Koornneef heeft dertien jaar lang zijn nek uitgestoken, inves-teerde 50 miljoen euro in dit project en ondervond nogal wat politieke weerstand. Het gevelbeeld is transparant en daardoor uitnodigend. De hal met de tapis roulant is imposant en kan nog aan aantrekkingskracht winnen. Naar buiten toe zorgt juist deze hal voor een krachtige uitstraling. De parkeergarage is goed doordacht met een ruime entree en schuine parkeerplekken. Het aspect duurzaamheid komt terug in het grote aantal zonnepanelen en het pand is gasloos. Bovenal is sprake van een duurzame, stedelijke ontwikkeling die prima aansluit op de omgeving, zoals winkelcentrum De Tuinen. De trekkracht van Jumbo Foodmarkt heeft een positieve impact op het hele centrum van Naaldwijk. Jumbo Foodmarkt kent een groot ver-zorgingsbereik en past met een uitgebreid versassortiment prima in dit koopkrachti-ge marktgebied. Ondernemerschap spat van de winkel af en deze supermarkt is op diverse fronten een voorbeeld voor de sector.

TRADE MARKETING

Zó maak je een sterke handelspresentatie Een goede handelspresentatie is het halve werk. Maar: hoe maak je nu zo’n sterke handelspresentatie waar zowel jij als leverancier als jouw retailerpartner van profiteert? Door: Judith van Riet en Evelyn van Leur, CTC | Foto: archief FPWork

Retailers en leveranciers kijken anders naar omzet/verkopen. De retailer kijkt naar hoeveel shoppers er op zijn winkelvloer komen (aantal bezoekers), hoe vaak zij een product uit de categorie kopen (frequentie) en de bestedingen per keer (‘basket size’). Wees je daarvan bewust.

De eerste jaargesprekken zijn weer gevoerd en dit is natuurlijk hét moment voor jou als leverancier om je als waardevolle kennispartner te bewijzen richting je klanten in retail & foodservice. Maar: hoe doe je dat?

1. Handelspresentaties: breder perspectief

Stel jezelf om te beginnen de vraag: presenteer je tijdens je jaargesprek alleen je plannen voor het volgend jaar, of neem je ook de gelegenheid om je klant

te laten zien welke kennis en inzichten je toevoegt aan het categorieplan en de categoriegroei? Hoe gaan jouw initiatieven voor groei zorgen voor de retailer en wat is je visie op de ontwikkeling van de categorie? Dit alles is aan te raden: als onderdeel van de jaargesprekken geven handelspresentaties je een prachtige kans om de jaaronderhandelingen in een breder perspectief dan prijs alleen te zetten. Help als trade marketeer je salescollega in deze drukke periode of –

nog beter – ga met je salescollega mee naar de klant.

2. Laat zien dat jij de categorieexpert bent

Vertel je verhaal in het licht van de trends en categorie-ontwikkelingen. Hebben jullie een categorievisie? Prachtig. Heb je een categorievisie per kanaal of klant? Helemaal goed! Gebruik dit als uitgangpunt. Dit is de basis voor je verhaal. Wanneer je de handelspresentatie koppelt aan jullie

visie op de categorie, dan blijft je boodschap consistent en onderdeel van het bredere perspectief. Onderdeel van je categorievisie zijn een of meerdere ‘groeidrijvers’. Alle initiatieven, innovaties en introducties horen te passen onder een of meerdere groeidrijvers en gaan dus leiden tot groei van de categorie. Dit is waar de retailers in geïnteresseerd zijn en niet in een verschuiving van merk A naar merk B. Wanneer jullie als organisatie werken vanuit de groeidrijvers van de categorie zal het introductie- en activatieplan ook het meeste bijdragen aan de categorieomzet. Jullie klanten zullen jullie zien als partner om categoriegroei mee te realiseren.

3. Maak doel presentatie helder

Denk goed na over de doelstelling van je handelspresentatie. Gaat het bijvoorbeeld om een introductie: bij welke shopperbehoefte sluit het product aan? Welk probleem los je voor de shopper op? Hoe past deze introductie in de (gezamenlijke) categoriedoelstellingen? Een handelspresentatie hoeft echter niet enkel over een productintroductie of het assortiment te gaan, maar kan juist ook gaan over hoe je de introductie of categorie succesvoller kan maken. Bijvoorbeeld: welke navigatie is nodig en hoe komt dat tot uiting in je schapvisie? Welke educatie/informatie aan de shopper leidt tot een hogere conversie of welke inspiratie leidt tot meer ‘stopping power?’ Altijd met als doel om de koopervaring van de shopper elke

dag een beetje leuker of gemakkelijker te maken en daarmee de conversie te verhogen. Ook duurzaamheid staat vandaag de dag hoog op de agenda bij zowel leverancier en retailer als de shopper. Het kan een uitdaging zijn de mvo- of duurzaamheidsstrategie door te vertalen naar je concrete plannen voor het komende jaar. Probeer dit echter wel te doen en bekijk je initiatieven ook vanuit die invalshoek. En besteed hier ook aandacht aan in je handelspresentatie. Welke initiatieven hebben jullie genomen en wat gaan jullie volgend jaar doen? Welke verbeteringen gaan jullie doorvoeren? En welke verbeteringen willen jullie op zichzelf wel, maar zijn pas te realiseren op voor de iets langere termijn?

4. Gebruik ‘shopperinsights’: wat is je ‘reason to believe’?

Een handelspresentatie is meer dan een marketingplan. Een marketingplan is een plan dat focust op jouw eigen consument en merk. De trends en ontwikkelingen die hier de basis voor vormen, kun je ook gebruiken in je handelspresentatie. Maar in het algemeen is een marketingplan minder gericht op de shopper, het kanaal, een specifieke retailformule en categoriegroei. Terwijl: in een handelspresentatie komen deze onderwerpen juist wél aan de orde. Vaak is de argumentatie in het marketingplan gebaseerd op consumenteninzichten. Maar voor de retailer zijn juist de ‘shopperinsights’ het meest relevant: in welk schap hoort het product thuis, in welk segment, hoe

onderscheidt het product zich tot de concurrerende producten die al op het schap staan? Welke producten moeten we saneren, wat is het voorstel voor het schappenplan? Wat zijn de triggers voor conversie? Denk bij dit alles ook na over de formule van je klant: wat is de categorierol bij deze specifieke klant voor deze categorie? Welke klantgroep komt bij deze formule, met welke shoppermissie? En waarom moet juist deze formule dit assortiment opnemen? En tot slot: hoe ga je de categorie activeren? Natuurlijk baseer je het verhaal op de inzichten die je gehaald hebt uit de analyse en bereken je het potentieel voor de categorie. Het is aan jou als trade marketeer om deze expliciet te maken in de presentatie. Voor key accountmanagers is een goed onderbouwde handelspresentatie de basis van het gesprek. Het is fijn om te werken vanuit groeidrijvers van de categorie en de activatie die daarbij past, in plaats van te werken vanuit (meer interne) productdoelstellingen. Gesprekken gaan dan primair over samenwerking en de categorie laten groeien en niet ‘enkel’ over prijs.

5. Onderbouw je analyse met data en ‘insights’

Ook hierbij is het van belang consequent te zijn. Vanuit de categorievisie ken je de definitie van de categorie en heb je inzicht in de beslisboom van de shopper. Zorg daarom dat je analyse aansluit op de categoriedefinitie en consumer decision tree (CDT), zodat de segmenten die

Perspectief leverancier versus perspectief retailer als het gaat om de ‘opportunity'. Volume

Perspectief Leveranciers:

Markt

Penetratie

Frequentie

Gemiddeld aankoopbedrag

Waarde/Prijs

Volume

Perspectief Retailer:

Markt

Bezoekers

Frequentie

Booschappenmandje

Waarde/Prijs

groeien of dalen duidelijk zijn én aansluiten bij je visie en de wijze waarop de shopper haar aankopen doet.

6. Hoe kijkt de retailer naar de ‘opportunity’?

Retailers en leveranciers kijken anders naar omzet/verkopen (zie inzet op blz. 37). Wanneer je de ‘opportunity’ gaat kwanti ficeren denk dan ook als een retailer. Een leverancier kijkt vooral naar ‘hoeveel mensen kopen mijn product (penetratie), hoe vaak kopen ze (frequentie) en welke hoeveelheid tegen welke prijs? De retailer daarentegen kijkt naar hoeveel shoppers er op zijn winkelvloer

komen (aantal bezoekers), hoe vaak zij een product uit de categorie kopen (frequentie) en de bestedingen per keer (‘basket size’). Oftewel bestedingen vs. ‘basket size’. Realiseer je dit en doe daarom de berekening ook vanuit het perspectief van de retailer. Zo werk je aan een ‘triple’ win voor de categorie: vanuit de leverancier, retailer en shopper.

7. Denk als retailer én als shopper Wil jij de leverancier ‘on speed dial’ zijn bij vragen over de categorie? Word onmisbaar bij de retailer en pak die kans om meer te doen aan de onderhandelingstafel. Hierbij is het belangrijk te denken als een

shopper en vanuit shoppergedrag: hoe verhoogt je plan de penetratie, de aankoopfrequentie, de cross-categorie aankopen of anderszins. Je plan is altijd gebaseerd op inzichten en ‘smart’ geformuleerde kpi’s. Zorg daarbij dat je de doelstellingen van jouw retailer kent, voordat je aan de onderhandelingstafel stapt. Zie jij mogelijkheden om middels jullie samenwerking de resultaten van de retailer te verbeteren? Als het helder is dat jouw plan een sterk effect heeft op zijn/haar doelstellingen, dan is de kans van slagen het grootst. Wij geloven dat er altijd ruimte is voor gezonde groei!

Checklist

breder sentaties: andelspre 1. H perspectief tegorie dat jij de ca en zi t aa L 2. t expert ben helder presentatie l e o d k aa je M . 3 hts’: wat is opperinsig h ‘s ik ru eb 4. G elieve’? ‘reason to b yse met ouw je anal 5 . Onderb ghts’ data en ‘insi naar de t de retailer 6 . Hoe kijk y ’? ‘opportunit s s ho p p e r retailer én al s al k en D 7.

Reageren of ideeën? In elke editie van FPWork zullen we een onderwerp van Trade marketing bespreken. Heb je vragen of wil je reageren? Heb je suggesties voor andere onderwerpen? Laat het Judith van Riet (l) van of Evelyn van Leur weten via Judith@ct-company.nl of Evelyn@ct-company.nl

SHELFIE

‘ Olijfolie heeft veel raakvlakken met wat ik in mijn leven belangrijk vind’

Privéfoto

Hoe bekijken trade marketeers en category managers de schappen in de supermarkt? We maakten een ‘shelfie’ met Marjan Torringa (50, foto), trade marketingmanager Benelux bij Deoleo. Door: Ivo Roodbergen Kun jij boodschappen doen zonder vanuit je professie naar het schap te kijken? ‘Nee, en zeker op vakantie in het buitenland, vind ik boodschappen doen ook gewoon leuk omdat je dan vaak weer nieuwe dingen ziet.’ Lachend: ‘Dan sta ik volgens mijn gezin soms echt te lang naar het schap met olijfolie te kijken.’ Kun jij aan het schap zien welke categorievisie erachter schuilt en of deze goed of minder goed uitpakt? ‘Soms wel, soms niet. De visies veranderen ook, omdat het shoppergedrag verandert. Het gaat toch vaak om logica, hoe kan je het boodschappen doen vergemakkelijken voor de shopper.’

Wat is je favoriete schap in de supermarkt en waarom? En welk schap loop je het liefst heel snel voorbij? ‘Mijn droomschappen zijn die van wijn en koffie. Daar gebeurt zoveel qua inspiratie en storytelling. Producten met een verhaal, van de oogst tot productie, beleving, herkomst. Hier zouden we graag naar toe willen met het olijfolieschap. Dat we de shopper inspireren en dat we vertellen over de olijfgaarden in Spanje en Italië, over de oogst en het productieproces. Dat we uitleggen welke olie het beste waarvoor gebruikt kan worden. Waarom doen we dat nog niet? Het eerlijke antwoord: wij hebben een schap van 1 of 2 meter en wijn een heel gangpad. Het diepvries schap loop ik – tenzij ik spinazie a la crème nodig heb – dan weer snel voorbij.’

UW PARTNER IN

Zelfklevende Etiketten & Flexibele Verpakkingen CARE

CHEMICAL

FOOD

interket.nl interket.nl ADVERTENTIE

&MORE

Wat vind je het minst leuke aan je functie? ‘Tijdens de coronapandemie gingen de verkopen van olijfolie door het dak, maar de afgelopen twee hete en droge zomers in Italië en Spanje, zorgden voor slechte oogsten, met hoge kostprijzen en een tekort aan kwalitatieve olijfolie als gevolg. Olijfolie is een agrifood product, waarvan de oogstopbrengst en de kwaliteit grotendeels afhankelijk is van het weer. Werken met zulke producten maakt je als leverancier kwetsbaar tijdens tegenvallende oogstjaren. Maar, en zo probeer ik er het positieve uit te halen, het maakt je werk wel dynamisch en uitdagend. Elk jaar is weer anders. Daardoor moeten we weer andere strategieën en mogelijkheden bedenken, die veel meer te maken hebben met het product en de prijs in plaats van storytelling en educatie.’

Welk schap bij welke formule in Nederland of in het buitenland maakte een bijzondere indruk? ‘Dan is dat toch de supermarktketen Eataly, waar ze hele inspirerende dingen met Italiaans eten doen. Om bij mijn eigen categorie te blijven; daar hebben ze bijvoorbeeld hele olijfbomen in de winkel staan, compleet met mooie producten, uitleg en inspiratie. Wat doe jij over vijf jaar? ‘Olijfolie heeft als gezond en duurzaam product veel raakvlakken met wat ik persoonlijk belangrijk vind. Wat ik verder erg leuk vind is dat ik veel internationale collega’s heb, en je merkt dat je vanuit je Nederlandse trade en shopper marketing ervaring veel kan bijdragen in de andere landen. Het strategische en analytische van mijn vak overbrengen doe ik altijd met erg veel plezier. Dus ik zie mijzelf nog jaren in deze branche werken.’ In de vorige aflevering van ‘Shelfie’ vroeg Joanneke Gamarino van Paulig hoe jullie de consument inspireren om ook in deze tijd met kwalitatief hoogwaardige producten te koken? ‘Dat staat door de slechte oogsten en prijsstijgingen momenteel best wel onder druk, maar onze levensvatbaarheid is dat we een gezond product verkopen. Daar blijft vraag naar. Olijfolie is de gezondste olie om te gebruiken in de keuken en ook nog eens duurzaam, want doordat olijven aan bomen groeien leveren we een positieve bijdrage aan de CO2-uitstoot.’ Wie zou je graag de volgende keer in de rubriek zien? En welke vraag zou je hem/haar willen stellen? ‘Ik zou Mariet van den Oever-Copic van Swinkels Family Brewers willen vragen wat zij de meest opvallende verandering in het bierschap vindt van de afgelopen jaren.’

RETAIL EXECUTIE

Zo laat je het resultaat van (retail) promoties groeien Met de druk op resources en stijgende lonen wordt het met de dag uitdagender voor retailers om te zorgen dat klanten elke dag weer de boodschappen kunnen vinden die ze zoeken. In deze tijd is het voor zowel de retailer als de fabrikant belangrijker dan ooit om het maximale uit investeringen te halen. Met name op het gebied van promoties valt nog veel groei te halen. Door: Rosalie Geisler, Customer Success Manager, Roamler Promoties zijn in Nederland altijd al belangrijk geweest. We zijn één van de meest promo-gedreven landen in Europa, met promodruk op sommige categorieën van meer dan 75 procent. Indien perfect uitgevoerd, zijn promoties zowel voor de retailer (bijdrage) als voor de fabrikant (omzet) van grote waarde. Maar, staat de display van een promotie er netjes bij op de winkelvloer? Zijn er nog wel producten aanwezig op de plek van de promotie? De meeste fabrikanten weten het niet. Voor de executie van hun promotie zijn zij afhankelijk van de retailer. Er worden veel onzekerheden geaccepteerd, terwijl ze veel meer in controle kunnen zijn. En, dus een beter resultaat kunnen behalen.

Het contrast is groot met online promoties. Bij een online promotie van een fabrikant weten zij precies wat de kwaliteit van de executie is. Er wordt gecontroleerd of de URL werkt, welke banner de meeste aandacht trekt en hoe vaak er wordt geklikt. Bij offline promoties is dit allemaal niet duidelijk. Nog steeds wordt omzet gemist door ondermaatse executie, terwijl data en inzichten om dit te verbeteren, toegankelijker zijn dan ooit. De cijfers zijn schokkend: kijkend naar de afgelopen twaalf jaar waarin wij promoties monitoren, zien we nog steeds dat executiescores van 80 procent of hoger, uitzonderingen zijn. In sommige gevallen komt de score niet eens boven de 40 procent. De

scores in het Out of Home-sector zijn nog minder rooskleurig.

Het kan ook anders: de 1 procent-regel

Bovenstaande cijfers zijn onnodig, want met een goede retail executie kun je van elke promotie namelijk weten hoe deze in de winkel is uitgevoerd. Dankzij promotie-inzichten via crowdsourcing is deze data eenvoudig, snel en grootschalig beschikbaar. Wij noemen dit de 1 procent-regel: voeg 1 procent (vaak zelfs minder) toe aan het promotiebudget, om zo de nodige inzichten te vergaren om het veelvoudige te verdienen (of te besparen) in het totale promotieprogramma. Gecombineerd met de aanwezige verkoopcijfers, zijn nu heel

OPINIE

Column

Door: Gé Lommen, hoofdredacteur FoodPersonality

Klokkenluider Unilever

B gerichte analyses en verbeteringen voor toekomstige promoties mogelijk. Wat levert dit dan vervolgens op? 1. Hogere doorverkoop: zeker als een promotie twee weken op de vloer staat, loont het om in de eerste dagen van de promotie goed te monitoren hoe de executie is. Daar waar deze ondermaats is, kan direct worden ingegrepen. Hierdoor wordt er zelfs tijdens de promoperiode nog geprofiteerd van meer sales. 2. Continu leren, betaalt zich terug: door middel van A/B-testen van mechanismen wordt er bij één promotie al duidelijk welke werkt en welke niet. Ook wordt duidelijk welke materialen bij welke locatie wél werken en bij welke locatie niet of minder werken. Al deze ‘learnings’ zorgen voor een voortdurende verbetering van jouw promoties met meer verkoop, dan wel lagere kosten als gevolg.

Wil je meer weten?

Scan de QR-code voor meer informatie.

ij Unilever lijkt het nu alle hens aan dek te zijn. Ceo Hein Schumacher luidde een noodklok. De omzetten in allerlei categorieën waar Unilever in opereert, waren geen aanleiding tot zorgen: die stegen weer in het derde kwartaal. Maar dat kwam enkel en alleen door prijsstijgingen. Consumenten prijsstijgingen, welteverstaan. En – zo hamerde Schumacher op de kwestie – Unilever was marktaandeel aan het verliezen. Ten opzichte van? Waarschijnlijk huismerken en andere private labels. Dat kunnen de aandeelhouders van Unilever niet goed verdragen. Maar dat is even een andere kwestie, waar we voor nu even aan voorbijgaan. Want vreemd aan dit alles is: het is een nieuwe ceo, deze zomer aangesteld, die dan zijn ongerustheid hierover kenbaar maakt.

Waarom hebben al die andere ceo’s van andere fabrikanten er niet zo’n ophef over gemaakt? Nu is dat wel een patroon onder ceo’s. Een nieuwe ceo ziet aan het begin van zijn bewindsperiode allerlei alarmbellen, vindt dat het anders moet en dat het bedrijf in de periode daarvóór niet genoeg ‘gepresteerd’ heeft. En een tactisch communicerende ceo verklaart dat dan, zonder impliciet af te geven op zijn voorganger. Iets wat lang niet altijd lukt.

Maar dat is nog niet het gekste in deze situatie. Het gekste is dat alleen Schumacher en alleen Unilever deze ‘urgentie’ kenbaar heeft gemaakt. Heineken, Nestlé, AB Inbev? Sinds de inval van Rusland in Oekraïne maken levensmiddelenen andere fmcg-fabrikanten alleen maar omzetstijgingen mee. En supermarkten ook. En bijna allemaal bij een verkoopvolume dat stabiel blijft. Dat dus niet stijgt. En bij sommige: dat dus daalt. Voor supermarkten geldt: de klant heeft nog andere opties. Bij Albert Heijn bijvoorbeeld de Prijsfavorieten. Unilever, Nestlé, Heineken, AB Inbev hebben dat alternatief niet. Als de consument bij AH Prijsfavorieten koopt, kalft daarmee de wens van de consument om de merken van zulke bedrijven te kopen dus gewoonweg af. Maar Unilever is de eerste die er nu ophef over maakt. Waarom hebben al die andere ceo’s van andere grote levensmiddelenen fmcg-fabrikanten er niet zo’n ophef over gemaakt? Vonden zij het verder wel acceptabel dat hun volumes niet groeiden, zolang hun omzetten wel groeiden? Ben je dan tevreden met die omzetgroei, terwijl je ook aan je cijfers kunt zien dat consumenten niet meer vanzelfsprekend voor jouw merken kiezen, maar steeds meer de alternatieven van Albert Heijn, Jumbo, Plus, Lidl etc., om maar eens in de sector van ons land te blijven? De boodschap van Schumacher is het luiden van een noodklok. Maar tegelijk zouden de evenknieën van Unilever dit geluid toch moeten opvatten als de boodschap van een klokkenluider in een collectief geheel van fmcg’ers, die er tot nu toe hun mond over hielden.

Reageren? Mail: ge.lommen@foodpersonality.nl

E-COMMERCE

‘Als je je klant gepersonaliseerde activaties kunt voorschotelen, valt er een wereld te winnen’ Retail media is in korte tijd een belangrijke vorm van online adverteren geworden voor de foodbusiness. Albert Heijn was er vroeg bij met de ‘Media Services’, Jumbo volgde dit jaar ook. Sinds kort hebben foodservice-spelers als Swinkels en Bidfood ook hun propositie in media services. Martin van Dam van GROUP7 vertelt erover, maar plaatst ook kanttekeningen. Want je moet eerst wel je zaken op orde hebben. Door: Edward Swier Foto: archief FPWork Goede e-commerce, het is nog niet eenvoudig. Van Dam heeft er zijn professie van gemaakt, GROUP7 helpt zowel de groothandel als de fabrikant in foodservice bij het zichtbaar én vindbaar maken van het aanbod. ‘Als je je klant dan ook nog de activaties kunt voorschotelen die speciaal voor hem bedoeld zijn, valt er een wereld te winnen.’ Retail media is een recente ontwikkeling waarbij retailers het mogelijk maken te adverteren in hun webshops. En soms ook in de winkel. In foodservice bestaat die mogelijkheid nu ook bij Bidfood en Swinkels Family Brewers. ‘Een

mooie ontwikkeling, omdat fabrikanten daarmee kunnen adverteren op de websites die door hun klanten veruit het meest bezocht worden. Bovendien kun je er klantdata gebruiken voor ‘targetting’. Ik vind echter wel dat veel fabrikanten in foodservice eerst ook de basis op orde moeten brengen.’ Want die is, in een flink aantal gevallen, nog niet op orde. Zichtbaarheid en vindbaarheid van artikelen laat, als je de online-bestelkanalen van veel groothandels bekijkt, in veel gevallen nog te wensen over. ‘Fabrikanten zijn, werkelijk waar, eigenlijk pas nu met opschaling op dit gebied bezig. Daar werd vooral gefocust op de retail en niet op de foodservice. En tot op heden werkten daar ook nauwelijks professionals op het gebied van e-commerce. Meestal deden de accountmanagers het erbij. Het gevolg is dat hetzelfde product bij de verschillende groothandels ook verschillend beschreven of getoond wordt. Omdat de ene accountmanager andere informatie doorspeelt dan de andere. Of omdat het bestelsysteem van de ene groothandel andere technische eisen heeft dan die van een andere.’ Het is ook lang niet altijd eenvoudig. Wat doe je bijvoorbeeld met productnamen die afwijken van de gangbare term voor dat product. Een naam die de horecaondernemer dan ook als eerste zal intikken als hij op de webshop van de groothandel wil bijbestellen. Van Dam: ‘Zo zit het met SPA Blauw. Het bedrijf Spadel noemt het geen SPA

Blauw maar SPA Reine. En daar wil de marketingafdeling van SPA ook graag aan vasthouden. Die zien liever dat het woord Reine geladen wordt.’

Relevantie voor eindgebruiker

Er is een dilemma geschapen: de verschillende partijen maken verschillende keuzes. ‘En het gevolg is dat iemand die denkt even simpel een krat SPA te bestellen, dat niet kan vinden in de webshop van de groothandel.’ Voor Van Dam wacht op zulke momenten een schone taak een oplossing te vinden voor de vindbaarheid van het product. Om, en dat vooral, het bestelproces voor de restauranthouder en cafetariabaas te vereenvoudigen. Sommige groothandels hebben heel specifieke richtlijnen voor de zichtbaarheid van producten. ‘Het best doe je dat specifiek per categorie. Als je bijvoorbeeld droge saus wil verkopen, moet je als fabrikant de opbrengst van die saus erbij zetten. Niemand heeft er wat aan als in de omschrijving 300 gram aspergesaus staat. Je wilt als restauranthouder weten hoeveel de opbrengst is, hoeveel liter saus je ermee kunt maken. De informatie die je geeft moet relevant zijn. Het is zaak dat fabrikant en groothandel beseffen bij welke informatie de eindgebruiker gebaat is.’ Wie bestelt, en daar het tempo in wil houden, gebruikt alle zintuigen. En dus ook de ogen. ‘Bestellen gaat in de regel, omdat er doorgaans haast bij is,

Je zoekt cola en krijgt... pina colada vaak erg snel. Daarom moet naast de naam ook de foto heel duidelijk zijn. Dé ontwikkeling van vandaag de dag heet ‘hero images’. Daarbij zijn alle overbodige details van het product weg geshopt én de dingen die belangrijk zijn

afnamegegevens kunnen groothandels tegenwoordig aanbod doen aan mensen die het product nog nooit hebben gekocht, die het voor het eerst in hun virtuele winkelmandje hebben gestopt, die het loyaal kopen of die het vroeger kochten maar nu niet meer.’

Media services

‘Je probeert te voorkomen dat mensen een irrelevant aanbod krijgen, ze zijn namelijk veel bevattelijker voor een aanbieding die bij ze past’ - Martin van Dam, Group7

uitvergroot. Neem een Coca-Cola blikje. Daar staat dan vrij groot 250 ml, of 33 cl, op. Andere overbodige informatie is dan weggepoetst, zodat je niet wordt afgeleid en in één oogopslag weet dat dat het blikje is wat je wilt bestellen.’ Terug naar de media services. In een aantal foodservice-bedrijven worden activaties al veel slimmer ingezet. ‘En gepersonaliseerd. Op basis van

Van Dam schetst een voorbeeld. Stel je wilt als marketeer van Fuze Tea voor een activatie samenwerken met een groothandel. ‘Het is logisch dat je iemand die het nog nooit gekocht heeft, het concept moet uitleggen. Dat het de voorkeur heeft van consumenten, waardoor je er meer van gaat verkopen bijvoorbeeld. Een besteller die het eerder al aanschafte, moet je een aanbod doen, vaak een price-off, om het product voor een tweede én eventueel volgende keer te gaan kopen. Is iemand een loyale klant, dan kan je die persoon juist een nieuwe smaak proberen te verkopen. Zo irriteer je geen enkele klant, want iedereen krijgt het aanbod dat bij ze past. Je probeert te voorkomen dat mensen een irrelevant aanbod krijgen, ze zijn namelijk veel bevattelijker voor een aanbieding die bij ze past.’ Er liggen dus mooie tijden in het verschiet, aldus Van Dam. Maar ‘first things first’. ‘Als je je zichtbaarheid en vindbaarheid goed op orde hebt, dan is het gepersonaliseerd activeren, op basis van klantdata, wel de ultieme ambitie van elke marketeer.’

Hoewel veel groothandels denken dat ze hun zaakjes aardig op orde hebben, weet Martin van Dam van GROUP7 daar vaak ook zo doorheen te prikken. ‘Voor CocaCola heb ik eens een webinar over e-commerce verzorgd, voor een stuk of twintig middelgrote groothandels. We vroegen ze aan het begin een kleine vingeroefening te doen, door het woord cola in hun bestelsysteem in te vullen. Maar net iets meer dan de helft van de deelnemers kreeg ook daadwerkelijk de cola die ze verwachten naar boven. De rest kreeg heel veel niet-relevante zoekresultaten, zoals pina colada, chocolade en van die kleine colafles-snoepjes van Haribo. Of ze zagen wel cola, maar niet de meest relevante cola eerst. Dan zie je dus dat het je, door je eigen systeem, niet makkelijk wordt gemaakt. Terwijl het met wat technische ingrepen bijna altijd op te lossen is.’ De techniek is er. Feitelijk zou de computer het ook moeten begrijpen als je per ongeluk cola met twee keer ‘ll’ tikt. En zou de techniek ook synoniemen moeten tonen. ‘In de praktijk hebben de meeste groothandels dat echter niet voor elkaar. En dus ben je dan als fabrikant aan zet, moet je zorgen dat jij dit regelt en de groothandel daarin meegaat. Dan alleen is de strijd om zichtbaarheid en vindbaarheid te winnen.’

SHOPPER MARKETING

‘ We zijn op weg naar de Shoppable Universe’ De traditionele manier waarop we naar shopper marketing kijken, moet op de schop, vinden de eigenaren van COOKS CrossOver Martin Kok en Anita Verdonk. Want in de nieuwe werkelijkheid zullen digitale touchpoints en nieuwe verkoopkanalen de bestaande kanalen beïnvloeden. ‘Speel je daar niet op in, dan mis je de boot.’ Door: Janneke Vermeulen | Foto: Guido Benschop

De rol van de fysieke winkel, ook de supermarkt, gaat veranderen. Dat is de overtuiging van shopper marketingspecialist Martin Kok. ‘We zijn in transitie, van vaste verkooppunten – met een beperkte keuze voor de consument – naar 24/7 bereikbare koopmogelijkheden waarbij de consument de touwtjes in handen heeft.’ Kok runt samen met Anita Verdonk het bureau COOKS CrossOver, gespecialiseerd in shopper marketing. Volgens Kok en Verdonk zijn we op weg naar, wat zij noemen, de ‘Shoppable Universe’: een wereld waarin consumenten de behoefte hebben te kopen wat ze willen, wanneer ze willen en waar ze willen. ‘Consumenten verlangen een shopping journey zonder obstakels’, licht Verdonk toe. Volgens haar jagen nieuwe technologieën, en de groeiende beschikbaarheid van en bekendheid met digitale kanalen deze ontwikkeling verder aan. Zij noemt een aantal voorbeelden: ‘Eerder dit jaar werd de VR-bril van Apple gelanceerd, waarmee je straks letterlijk in een oogwenk een boodschap

in je mandje kunt plaatsen. In China zijn de ‘automated stores’ in opkomst, die geheel geautomatiseerd functioneren en waar consumenten aan de hand van gezichtsherkenning betalen. Ook met zelf bestellende koelkasten wordt momenteel geëxperimenteerd. En ‘social commerce’, waarover nog niet zo lang geleden twijfels bestonden, slaat steeds meer aan. Online en offline gaan meer in elkaar overlopen; we zien dat er een heel netwerk van bestaande en nieuwe touchpoints ontstaat via waar consumenten direct hun aankopen kunnen doen.’ Deze ontwikkelingen zullen volgens Kok een grote weerslag hebben op de fysieke winkels: ‘Het kan zomaar zijn dat de consument in de supermarkt voor het eerst wordt geconfronteerd met een nieuw product, het vervolgens weer tegenkomt op sociale media en dan direct overgaat tot aankoop.’

Optichannel marketing

De transitie van oude naar nieuwe verkoopkanalen heeft grote impact op shopper marketing, vertelt Verdonk: ‘Het

traditionele marketingmodel – waarbij ‘consumer marketing’ zich bezighoudt met ‘attention’, ‘interest’ en een deel ‘desire’, en desire en action het domein zijn van shopper marketing – is niet houdbaar.’ Shopper marketing moet dus anders worden aangevlogen, meent zij. ‘Wij spreken over ‘optichannel’ marketing, een verbastering van de termen omnichannel en optimaal. Hierbij neem je alle touchpoints en kanalen die door shoppers worden gebruikt voor aankopen mee.’ Wordt dan elk touchpoint straks per definitie een verkooppunt, met de focus op conversie en aankoop? Nee, is het stellige antwoord van Kok: ‘Hoe de shopper journey er precies uit gaat zien over twee, vijf of tien jaar, is koffiedik kijken. Twee jaar geleden leek flitsbezorging een grote belofte, maar die markt heeft de hoge verwachtingen voorlopig niet waargemaakt. Het is dus moeilijk te bepalen hoe het zich gaat ontwikkelen. Desondanks moet je inspelen op de ontwikkeling. Doe je dat niet, dan mis je de boot.’ De vraag

Anita Verdonk (m) en Martin Kok (tweede van links) werken met hun team aan de 'future customer journey'.'

‘ Er is een evolutie gaande die zich snel ontwikkelt, maar het is geen revolutie ’ - Martin Kok, COOKS CrossOver

hoe daarop in te springen, is lastig te beantwoorden. Kok: ‘Vooral grote organisaties die minder flexibel zijn, kunnen minder makkelijk schakelen. Bovendien is nog niet precies duidelijk waaróp je je moet voorbereiden.’ Toch kun je volgens de marketingspecialist al wel stappen zetten: ‘Het begint allemaal met het besef – op topniveau - dat de customer journey verandert. Verdiep je in de actuele onderzoeken die zijn gepubliceerd en houd de blogs over dit onderwerp in de gaten. Zo vergaar je nieuwe inzichten. Ga vervolgens met elkaar aan tafel zitten en probeer ruimte te creëren om te testen wat werkt. Maak dus mensen en budget vrij om te experimenteren. Grote merken

hebben vaak wel de mogelijkheid om dit te doen zonder de bestaande operatie te beïnvloeden. Ja, dit klinkt waarschijnlijk als een open deur, maar wij zien maar al te vaak dat foodmerken het geijkte pad volgen.’ Kok zou overigens geen enkel bedrijf adviseren om de routines radicaal om te gooien. ‘Er is een evolutie gaande die zich snel ontwikkelt, maar het is geen revolutie.’

Zonder winstoogmerk

Veranderingsgezinde mensen in de organisatie zijn dus een voorwaarde voor een geslaagde optichannel shopper marketing-executie. Verdonk: ‘Mensen die zich bewust zijn van de transitie en ervoor openstaan om daarnaar te acteren. Het kan helpen om daarvoor externen aan te trekken die je koppelt aan vaste medewerkers – om draagvlak te creëren. Zo’n team moet in elk geval zonder winstoogmerk z’n gang kunnen gaan. In deze fase zijn vooral de ‘learnings’ van belang.’ Volgens Verdonk voorkom je op deze manier dat je achter de feiten aanloopt.

Kok noemt Nespresso als een goed voorbeeld van een foodmerk dat grote stappen zet op het gebied van optichannel shopper marketing: ‘Het bedrijf is erg actief met social commerce. Ze linken daarbij vanuit TikTok en andere sociale netwerken naar hun eigen salesplatform. Een ander goed voorbeeld is Hero Nutrasense, voorheen Hero Baby. Het merk heeft ook een eigen salesplatform ingericht, maar koppelt de sociale posts ook regelmatig aan Bol.com. Zo’n samenwerking neemt de hobbels weg voor consumenten; laagdrempelig kunnen shoppen zonder hoge minimumbestelbedragen is een vereiste.’ Waar de uiteindelijke sales plaatsvindt – op bijvoorbeeld de webshop van een retailer of een eigen verkooppunt – is een onderwerp dat geregeld ter tafel komt in de gesprekken met klanten van COOKS. ‘Dat soort zaken moet zich nog uitkristalliseren in de toekomst. Het is lastig inschatten hoe de nieuwe werkelijkheid eruit gaat zien. Maar dat er een nieuwe waarheid aan het ontstaan is, is overduidelijk.’

SALES/BUITENDIENST

Hoe maak je als winkelaccountmanager het verschil in veranderende supermarktwereld? Bij de industrie vinden door de opkomst van bijvoorbeeld data verschuivingen plaats binnen de commerciële budgetten. Het risico van enkel sturen op data is echter dat je inzicht verliest in wat er op de winkelvloer gebeurt en jouw relatie met de winkels verslechtert. Terwijl de winkel uiteindelijk de plek is waar het spel gespeeld wordt, merken ook veel fabrikanten. Het loont dus de moeite om uit te zoeken in welke vorm winkelaccountmanagement voor jouw bedrijf het verschil kan maken. Door: De Vlasschuur Foto's: Arno Hoogwerf

De wereld van sales verandert, en dus moet ook winkelaccountmanagement mee veranderen. Bedrijven vragen zich door recente ontwikkelingen steeds vaker af welke positie de traditionele buitendienst moet innemen. Onder andere de opkomst van data zorgt ervoor dat er anders wordt gekeken naar de invulling van het commerciële budget. Waar dat bedrag voorheen haast vanzelfsprekend naar accountmanagers in het veld ging, gaat nu de helft, of soms zelfs alles, naar het gebruik van data door personeel op kantoor. En dat is heel begrijpelijk, aldus Dave Niestadt en Naftali Vlaanderen van De Vlasschuur, partner in commercieel potentieel. Maar, zo stelt het tweetal, de vraag zou bij een leverancier niet enkel moeten gaan over hoe duur een buitendienst is. ‘Het loont de moeite om jezelf af te vragen wat winkelaccountmanagement zou kunnen betekenen voor de duurzame groei van je bedrijf’, aldus Niestadt. Vlaanderen vult aan: ‘Ik denk dat het belangrijk is dat je als leverancier eerst helder hebt waar je nu staat. Dan stel je jezelf een doel waar je met je bedrijf naartoe wil. En tot slot stel je jezelf dan de vraag wat dan de juiste route is.’ In het sturen op resultaten kun je

jezelf als bedrijf focussen op zaken die meetbaar zijn, bijvoorbeeld de hoeveelheid displays op de winkelvloer in de maand gekoppeld aan verkoop, en je kunt er met een goede retail executie alles aan doen om er zoveel mogelijk rendement uit te halen. Maar je kunt je echter ook blindstaren op resultaten, en daarbij de vertrouwde service, dienstverlenging en opgebouwde relatie – zaken die niet per se meetbaar zijn – met de retailer uit het oog verliezen. ‘Stel jezelf als bedrijf dus de vraag hoe jij het verschil wilt maken op de winkelvloer’, zegt Niestadt. Daarbij is het niet de keuze tussen traditioneel versus modern, benadrukt Vlaanderen. ‘Het gaat er veel meer om dat je voor jezelf helder hebt hoe je vroeger naar de buitendienst keek, dat je weet wat er veranderd is in de markt, en vervolgens dus bepaalt hoe je nu met winkelaccountmanagement het verschil zou kunnen maken.’

Invloed op winkelvloer

Zo kregen Vlaanderen en Niestadt recent een grote fabrikant op bezoek, die op basis van data zagen dat hun product steeds vaker op het schap blijft staan ten faveure van de private label-producten. Vlaanderen: ‘Hun vraag aan ons was dus hoe wij ervoor konden

zorgen dat de consument wél hun merkproducten gaat meenemen?’ In plaats van veel budget steken in consumentenmarketing werd gekozen voor activatie op de winkelvloer. ‘Omdat die fabrikant net als wij geloofde dat je daar het spel nog kan spelen, dat je op de winkelvloer erg veel invloed hebt.

Want je kunt met consumentenmarketing wel reclame maken voor jouw merk, maar dan heb je nog niet direct invloed op het moment dat de consument daadwerkelijk voor dat schap staat en bijvoorbeeld een keuze maakt op basis van de prijs’, aldus Vlaanderen. Er werden negenhonderd zelfstandig supermarktondernemers bezocht, displays ingekocht en bij elke winkel POS-materiaal opgehangen op het schap, waar een grote winactie aan gekoppeld werd.

Verschillende manieren

‘Het loont de moeite om jezelf af te vragen wat winkelaccount management zou kunnen betekenen voor de duurzame groei van je bedrijf’ - Dave Niestadt, De Vlasschuur

Deze gerichte inzet van winkelaccount management is ook waardevol als je je beseft dat van alle innovaties binnen retail een groot gedeelte binnen een jaar verdwijnt. ‘Als leverancier werk je hard om met jouw product op het schap te komen. Maar hoe val je op in een wereld waar een gemiddelde supermarkt dertigduizend artikelen heeft? Hoe kom je bij die consument? Daar zijn meerdere manieren voor en welke jij kiest, hangt wat mij betreft samen met de vraag of je voor succes op de korte termijn wilt gaan, of voor duurzame groei’, zegt Niestadt. De retail heeft na een aantal goede jaren momenteel te maken met marges, omzet en rendement die onder druk staan.

Ondernemers proberen hun hoofd boven water te houden en de partij die hen kan helpen onderscheidend te zijn in marge of aanbod, is vanzelfsprekend welkom. Daarvoor hoef je als bedrijf tegenwoordig echt niet per se een fulltime buitendienst in te zetten, zo realistisch moet je zijn, stellen Niestadt en Vlaanderen. ‘Maar dat betekent niet dat een buitendienst ontzettend waardevol kan zijn als je deze op de juiste manier inzet. Bedenk op welke manier accountmanagement voor jou kan werken’, aldus Vlaanderen. Niestadt: ‘Dat kan een dag in de week zijn als vaster gezicht van jouw bedrijf op de winkelvloer, waarbij je de ondernemer helpt verkopen met inspiratie en beleving, wat in deze tijd voor stenen winkels erg belangrijk is. Of op meer periodieke basis op de juiste momenten in het jaar waarbij je zorgt dat promoties ook echt goed uitgevoerd worden in de winkel – wat in de praktijk best een uitdaging blijkt. Data is superbelangrijk. Maar data alleen bouwen geen relatie tussen afnemers, maar een persoon die mensen kunnen bellen wel. Er zijn, kortom, veel verschillende manieren waarbij je ook in deze veranderde saleswereld nog steeds van toegevoegde waarde kunt zijn als accountmanager.’

IN BEELD

Dit is Muji, een warenhuis met foodafdeling in Tokio. Retail watcher en FoodPersonality-columnist Pim van den Berg was er van onder de indruk. De stijl, de eenvoud, de terughoudendheid. Muji is het tegendeel van supermarkten die op elke kopstelling in grote letters (en vooral graag in zo fel mogelijk rood) de acties visueel uitschreeuwen. Op de kleine foto zien we het restaurant van Muji. De fietsen zijn niet van klanten, maar ‘assortiment’. Muji probeert iedereen aan te zetten om een fiets te kopen, want dat is goed voor de lichaamsbeweging en beter voor het milieu. Op elke afdeling van het warenhuis worden daarom fietsen gepresenteerd.

Captain of the Category 2023 Captain of the Category, het jaarlijkse onderzoek van FoodPersonality, is er weer: welke fabrikant presteert het beste in welke categorie? Door: Gé Lommen | Foto’s: archief FoodPersonality, Lidl

Het onderzoek ‘Captain of the Category’ wordt jaarlijks gehouden onder ondernemers en bedrijfsleiders van supermarkten. Dit jaar is het de 24ste keer. Het onderzoek is als gezegd geen beoordeling door category, assortiments- of unit managers en inkopers. Het geeft vooral aan hoe supermarktondernemers en filiaalleiders vinden dat verschillende fabrikanten in hun supermarktschappen presteren en hoe zij van zich doen spreken. Die ondernemers en filiaalleiders zijn in het onderzoek de ‘respondenten’.

Wie?

Het onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbureau VisionWorks, in samenwerking met 2gather Data Facilities.

Wanneer?

VisionWorks en 2gather hebben in juni de ondernemers en filiaalleiders telefonisch geïnterviewd.

Wie geeft de antwoorden?

Zoals gezegd: supermarktondernemers en filiaalleiders van supermarkten. Dit jaar zijn in totaal 755 waarnemingen over categorieën verzameld. Dat is vergelijkbaar met vorig jaar (2022: 785 waarnemingen). Van de hard discounters doen Aldi-filiaalleiders niet mee aan dit onderzoek, maar die van Lidl wel en dat is nu sinds elf jaar het geval. Dat filiaalleiders van Lidl hieraan meedoen, maakt voor de benoeming van captains in de categorieën niet zo veel uit, zij voeren immers nauwelijks A-merken in hun filialen. Maar het maakt wel uit voor de trendmatige onderdelen van het onderzoek. Research &

consultancy director André Doffer van VisionWorks: ‘De resultaten zijn daarmee representatief voor de Nederlandse supermarktsector, op basis van de regio, het vloeroppervlak en de retailorganisatie waar de ondernemer bij aangesloten is of waar de filiaalleider werkzaam voor is.’

Welke categorie-indeling?

De categorieën worden sinds jaar en dag bepaald aan de hand van de indeling in productgroepen zoals koepelorganisatie CBL die ooit heeft opgesteld. En bij twijfelgevallen over de juiste indeling van een productgroep bepalen VisionWorks en FoodPersonality, opdrachtgever van het onderzoek, wat een aannemelijke indeling kan zijn. Het kan voorkomen dat VisionWorks en FoodPersonality een categorie-indeling moeten veranderen, omdat bepaalde segmenten van categorieën door de jaren heen veel meer gewicht in de supermarktomzet krijgen en daardoor een afzonderlijk onderdeel dienen te worden. Zoals bijvoorbeeld jaren geleden: door de marktontwikkelingen werd het wenselijk om vlees en vleesvervangers in twee categorieën te splitsen. Ook dit jaar is er iets veranderd: de categorie rookwaren is afgevallen. Vorig jaar al merkten VisionWorks en 2gather Data Facilities dat het moeilijk was om een representatieve en statistisch verantwoorde uitspraak te kunnen doen over de producenten en merken in de categorie rookwaren. De geïnterviewde ondernemers en filiaalleiders voelden zich min of meer bezwaard om daar uitspraken over te doen. Omdat VisionWorks en FoodPersonality het draagvlak van dit onderzoek belangrijk

vinden, is besloten dat met ingang van dit jaar de categorie rookwaren geen deel meer uitmaakt van het onderzoek. Dat besluit leek ons ook passend bij de maatschappelijke ontwikkelingen rondom rookwaren en ook de commerciële situatie. Vanaf juli volgend jaar mogen supermarkten immers geen rookwaren meer verkopen. Tegelijkertijd hebben we er begrip voor dat rookwarenproducenten het betreuren dat deze categorie na vele jaren afvalt. Het aantal onderzochte categorieën is zodoende van 36 naar 35 gedaald.

Hoe wordt nou een captain bepaald?

De ‘captains’ worden bepaald doordat VisionWorks de respondenten per categorie vraagt een fabrikant te nomineren. Voor een verdere

Research & consultancy director André Doffer van VisionWorks

Categorie

Captain

Gewogen waardering categorie

Gewogen waardering captain

aardappelen, groente en fruit

Chiquita

7,5

7,9

FrieslandCampina

7,5

7,6

vleeswaren, vleesconserven, salades

Johma

7,6

7,8

ontbijtproducten en -granen

PepsiCo

7,5

7,2

niet-alcoholische dranken (fris, sappen etc.)

Red Bull

7,6

7,7

maaltijden, maaltijdcomponenten (dkw, vers), groente- & fruitconserven

Hak

7,3

7,4

bakproducten en decoratie-artikelen

Dr. Oetker

7,2

7,5

smaakmakers (zuren, specerijen etc.) en maaltijdversierders (sauzen, warm/koud)

Unilever

7,4

7,6

zoetwaren (suikerwerk, chocola, candy bars)

Mondelez

7,4

Procter & Gamble

7,3

7,5

bieren

Heineken

7,4

7,5

rijst en deegwaren

Kraft Heinz

7,4

7,5

desserts, ijs en dessertingrediënten

Unilever

7,7

8,1

brood en gebak

Goedhart

7,3

7,5

verse vis, visconserven, schaal- en schelpdieren

John West

7,2

Nestlé Purina

7,4

7,5

koffie, thee, cacao, suiker en zoetstoffen

Jacobs Douwe Egberts

7,4

boterhambeleg (zoet & spreads, dkw)

Kraft Heinz

7,3

7,4

koek, koekjes, banket, tussendoortjes

Mondelez

7,2

7,3

reform- en dieetartikelen

Ecotone

7,2

bake-off en broodmixen

Dr. Oetker

7,4

7,7

huishoudelijke artikelen

7,2

7,6

wijnen, ciders en aperitieven

Bacardi-Martini

7,0

7,3

kaas (binnen- en buitenlands)

Westland

7,4

7,5

soepen en bouillons

Unilever

7,5

baby- en kindervoeding

Danone

7,1

7,2

diepvriesproducten en -snacks

Dr. Oetker

7,5

7,7

witvet, geelvet, oliën

Upfield

7,2

7,3

cosmetica, lichaams- en medische verzorging

Unilever

7,2

7,3

zoutjes, chips, cocktailsnacks, noten

PepsiCo

7,6

broodvervangers (beschuit, ontbijtkoek, crackers etc.)

Bolletje

7,2

7,4

Kimberly-Clark

6,9

7,0

Promessa

7,1

7,2

vleesvervangers

Vivera

7,2

7,3

wasmiddelen en wasverzachters

Unilever

7,3

7,4

zuivel (melk, melkproducten), eieren, eierproducten

schoonmaak-, onderhouds-, vaatwas-, reinigings-en poetsmiddelen

diervoeding en -benodigdheden

hygiënische en huishoudelijke papierwaren vlees, wild en gevogelte

onderbouwing vraagt VisionWorks de ondernemers en filiaalleiders naar een specifiek product of merk, dat er qua aspecten als marge/afzet, promoties, innovatie, succesvolle nieuwe artikelen, attractiviteit, ondersteuning en consumenteninformatie uitspringt. Dit wordt dan gekoppeld aan de leverancier daarvan. Zo ontstaan nominaties. De leverancier die door de respondenten binnen een categorie het meest wordt genoemd (‘genomineerd’), wordt ‘captain of the category’. Deze nominaties worden verder ondersteund door middel van de rapportcijfers die de respondenten geven. Voor alle duidelijkheid: het kan voorkomen dat een captain in het overzicht een lager rapportcijfer heeft dan ‘alle andere genomineerde fabrikanten’. De waardering van alle genoemde fabrikanten en het aantal keren dat een fabrikant genoemd wordt, zijn twee verschillende resultaten. Maar: de frequentie van het benoemen van ‘producent x’ telt in dit onderzoek zwaarder dan de rapportcijfers. Die rapportcijfers hebben betrekking op de volgende aspecten (ze kwamen zojuist in de uitleg al voorbij). Het zijn zeven criteria die we alweer flink wat

jaartjes hanteren: 1) Goede marges in combinatie met een goede omloopsnelheid van producten, in vergelijking met andere producten in de betreffende categorie. 2) De uitvoering van promoties in de supermarkten in het afgelopen jaar. 3) De vernieuwing en de innovatie die de fabrikant met de in het onderzoek genoemde merken in de categorie brengt. 4) De regelmaat waarmee de fabrikant succesvolle nieuwe of vernieuwde producten aan de categorie toevoegt. 5) De ondersteuning van de fabrikant aan zijn merk of merken in de traditionele en de sociale media. 6) De aansprekendheid van de verpak kingen en de uitstraling op het schap. 7) Goede productinformatie aan consumenten, met betrekking tot zaken als ‘fair trade’, verantwoorde voeding, gezondheidsclaims en ingredientenspecificaties. Alle rapportcijfers die een fabrikant krijgt, resulteren in een gemiddelde. We zeiden het al: de fabrikant die het meest wordt genoemd door de respondenten, wordt ‘captain’ van zijn categorie. Maar bij een gelijk aantal nominaties van twee fabrikanten geeft

het gemiddelde rapportcijfer over die zeven criteria de doorslag.

Het resultaat

In het overzicht van de captains op blz. 27 is te zien wie de winnaars zijn en wat hun gemiddelde rapportcijfer is. Ook geven we weer wat het rapportcijfer is van alle genoemde fabrikanten die in zo’n categorie genomineerd zijn. Doorgaans is het verschil in rapportcijfer tussen ‘alle genomineerden’ en de uiteindelijke winnaar (de ‘captain’) vrij klein. Doffer: ‘Vorig jaar, in 2022, was het verschil tussen de gekozen ‘captains’ en hun concurrenten een fractie groter dan het jaar dáárvoor, in 2021. Dit jaar is dat weer kleiner. Het gemiddelde rapportcijfer van alle gekozen captains is 7,46. Dat was vorig jaar 7,51. Alle genomineerden, dus de ‘captains’ en hun concurrenten, scoren gemiddeld 7,33. Dat was vorig jaar 7,25. Met andere woorden, de waardering voor ‘de captains’ in hun categorieën door ondernemers en filiaalleiders is een fractie verminderd, van 7,51 in 2022 naar 7,46 dit jaar. Maar de waardering voor ‘alle genoemde fabrikanten bij elkaar’ is ten opzichte van vorig jaar licht gestegen, die waardering is weer op het niveau gekomen van 2021. De waardering van ‘alle fabrikanten’ is dus net zo groot als in 2021 en dat is het hoogste rapportcijfer dat ‘alle fabrikanten’ ooit behaalden.’ Aan de supermarktondernemers en filiaalleiders zijn ook vragen gesteld over de exploitatie van hun supermarkt. En dit hoeft niet te verbazen: door de ongekende stijgingen van grondstoffen en energie die het gevolg waren van aanvankelijk haperingen in internationale toeleveringsketens na de coronacrisis en die door de aanval van het Poetinregime op Oekraïne flink verergerden, is de consument sterk gericht op prijs. De ondernemers en filiaalleiders merkten vorig jaar al een prijs- en promotiegerichtheid van de klant. Meer op promoties letten en meer overstappen van A-merken op huismerken en/of private labels. Voor wie de conjuncturele ontwikkelingen en het consumentenvertrouwen sinds de aanval van Rusland op Oekraïne begin vorig jaar een beetje heeft gevolgd (en wie heeft dat niet), zijn dat waarnemingen en bevindingen die niet hoeven te verrassen.

Op de foto: Esmee van Veen, duurzaamheidsmanager bij Lidl, bij een ‘100% rookvrij Lidlfiliaal’. Lidl stopte in oktober 2021 met de verkoop van rookwaren. Albert Heijn stopt per 1 januari 2024 met de verkoop hiervan in haar fi lialen. Vanaf juli 2024 mogen supermarkten in Nederland geen rookwaren meer verkopen. En daarom is met ingang van dit jaar de categorie rookwaren uit het Captain of the Category-onderzoek verdwenen.

INNOVATIE

De CoffeeB-revolutie: lokale creativiteit als drijvende kracht voor globale innovatie In een wereld die wordt gedomineerd door multinationals lijkt het onwaarschijnlijk dat een lokale speler een ‘David tegen Goliath’-scenario kan creëren in de supermarktindustrie. Maar soms, wanneer innovatie, duurzaamheid en consumentenvoorkeuren samenkomen, kunnen zelfs kleine spelers een aardverschuiving teweegbrengen. Een uitstekend voorbeeld van lokale creativiteit die wereldwijde innovatie aandrijft, is het verhaal van Café Royal en hun revolutionaire CoffeeB-koffiesysteem. Door: Gijsbert den Hertog, TSVC | Foto's: CoffeeB

offeeB, een koffiemerk dat onderdeel is van Café RoyalMigros, heeft een nieuw koffiesysteem geïntroduceerd dat de manier waarop we koffie consumeren en de impact daarvan op het milieu, drastisch verandert. Dit innovatieve concept, bekend als ‘CoffeeB’ bestaat uit een nieuw koffiezetapparaat dat gebruikmaakt van koffieballen die zijn omhuld met zeewier, in plaats van de gebruikelijke koffiecups van aluminium of plastic. Het meest opvallende kenmerk van dit ‘no capsule-systeem’ is de duurzaamheid. De koffieballen van CoffeeB zijn volledig aluminium- en plasticvrij en kunnen als geheel worden gecomposteerd. Na het zetten van de koffie blijft er dus geen restafval achter, en dat is precies wat de moderne consument verlangt. CoffeeB biedt een milieuvriendelijke oplossing, in tegenstelling tot traditionele koffiecups, waarvan ongeveer 70 procent bij het afval belandt, aldus Blick CH. De koffieballen, samengeperste koffie in een zeewieromhulsel, worden verpakt in kartonnen eierdoosjes die eenvoudig met het papierafval kunnen worden gerecycled. Dit duurzame aspect, in combinatie met een marktconforme koffiesmaak, maakt CoffeeB een gouden innovatie in de koffiemarkt.

De kracht

Wat dit verhaal zo fascinerend maakt, is niet alleen de baanbrekende technologie achter CoffeeB, maar ook het vermogen van deze lokale innovatie om multinationals tot actie te dwingen. Dit proces, dat we ‘innovatie-ontwaken’ noemen, doet zich voor wanneer lokale successen grote spelers dwingen om hun bedrijfsmodellen te heroverwegen en een nieuwe aanpak voor concurrentie en groei te omarmen. Maar CoffeeB heeft enkele wezenlijke beperkingen, die de wereldwijde impact van deze innovatie belemmeren. De eerste is de zeer lokale beschikbaarheid: het product is momenteel alleen

verkrijgbaar in Zwitserland en een klein deel van Frankrijk, en wordt voornamelijk verkocht in Migrossupermarkten. Een tweede beperking is de merkloze uitstraling van de nieuwe koffiemachine. Dat is ook een belangrijke factor in het overtuigen van de consument. Het merk Café Royal heeft wereldwijd een marktaandeel van minder dan 1 procent, wat betekent dat CoffeeB een lokaal succes lijkt te zijn.

Nespresso’s reactie

Toch heeft de CoffeeB-revolutie de multinational Nestlé (eigenaar van onder meer de koffiemerken Nespresso en Dolce Gusto, met gezamenlijk een wereldwijd marktaandeel van 1520 procent volgens Blick CH) ertoe gedwongen om snel te reageren. Als reactie op de lokale innovatie heeft Nestlé een nieuw initiatief gelanceerd: papieren cupjes van Nespresso. Dit nieuwe productassortiment staat bekend als de ‘New Home Compostable Capsules’, en heeft dezelfde duurzame focus als CoffeeB. Daarnaast wordt er onder het merk Dolce Gusto Neo tevens een nieuw koffiesysteem op de markt gebracht, waarvoor de consument ook een nieuwe machine moet aanschaffen. De papieren Nespresso-cupjes zijn beschikbaar in vijf smaken en worden momenteel verkocht in Zwitserland en Frankrijk. Andere markten zullen naar verwachting vanaf 2025 volgen. Het lijkt erop dat Nespresso en Dolce Gusto deze nieuwe productlijnen gebruiken als een tegenaanval op CoffeeB in de markten waar deze actief is. Maar zijn er verschillen tussen de de producten? Jazeker. Het belangrijkste verschil is dat de CoffeeB-koffieballen niet hoeven te worden gerecycled of weggegooid. Er blijft alleen koffiedik over dat kan worden gecomposteerd. De Nespressopapieren cupjes zijn weliswaar ook composteerbaar, maar blijven een

restproduct. Dit plaatst CoffeeB nog steeds bovenaan op het gebied van duurzaamheid. De grootste uitdaging voor CoffeeB is echter dat consumenten moeten worden verleid tot de aanschaf van een nieuwe koffiemachine (met een white label) om van dit systeem gebruik te maken. Voor de nieuwe papieren Nespresso-cupjes hoeft er daarentegen niet eerst een nieuwe machine te worden gekocht. De realiteit blijft dat ook innovaties die goed zijn voor het milieu moeten concurreren in een zakelijke wereld en te maken hebben met consumenten met een beperkte beurs voor grote nieuwe uitgaven, zoals een koffiemachine. Maar als de consument wel een nieuwe machine wil kopen dan is er nu ook een alternatief van Dolce Gusto. Een ander nadeel voor CoffeeB is het eigendomsrecht van supermarktketen Migros, die ook Nespresso- en Dolce Gusto-producten verkoopt en machines voor koffiecups aanbiedt. Het belang van succes voor CoffeeB wordt daardoor beperkt, aangezien Migros en Nespresso nog steeds een assortiment aluminium cupjes zullen blijven verkopen.

De toekomst

Hoewel CoffeeB een opmerkelijke innovatie heeft doorgevoerd die de deuren heeft geopend voor duurzame koffieconsumptie op grote schaal, toont dit verhaal de uitdagingen waarmee lokale innovators worden geconfronteerd bij het betreden van de wereldmarkt. Om wereldwijd succes te behalen, is het noodzakelijk om samen te werken met grote koffiemachinefabrikanten en distributeurs die wereldwijd een gevestigd netwerk hebben. Alleen dan zullen de innovaties de aandacht krijgen die ze verdienen. In het geval van CoffeeB lijkt het er echter op dat dergelijke randvoorwaarden er niet zijn, of als onhaalbaar worden ingeschat door de marktdominantie van grote spelers. Dat laatste is een gemiste kans.

Wat dit verhaal zo fascinerend maakt, is niet alleen de baanbrekende technologie achter CoffeeB, maar ook het vermogen van deze lokale innovatie om multinationals tot actie te dwingen

De CoffeeB-revolutie bewijst dat lokale creativiteit en duurzaamheid de kracht hebben om zelfs de grootste spelers in de koffie-industrie te inspireren tot actie. De reactie van Nespresso zal ook een reactie vragen van andere spelers in de koffiecupjesmarkt en deze dus

opschudden. Terwijl de concurrentie tussen CoffeeB en Nespresso voorlopig alleen in Zwitserland speelt, kunnen we alleen maar hopen dat dit soort innovaties in de toekomst een groter bereik zullen krijgen, waardoor consumenten wereldwijd op een meer

duurzame manier kunnen genieten van koffie. Het is een inspirerend voorbeeld van hoe lokale creativiteit de drijvende kracht kan zijn achter globale innovatie, en het belooft een boeiende concurrentiestrijd met veel innovaties in de koffiewereld.

De parallellen met een TVSC IBRO-haalbaarheidsonderzoek

- Insight: Een zeer aantrekkelijk concept gericht op sterke behoeftes (gezond snacken van populaire producten); - Benefit: Natuurlijke vitamines, o procent vet en geen of heel weinig suiker; - Reasons to believe: Net als bij de koffie lopen dergelijke initiatieven vaak stuk voor kleinere aanbieders. Die hebben geen sterk merk, geen distributienetwerk en geen potentie om het product op grote schaal aan te bieden; - Offer: Onder sterke merken zouden de producten een duidelijke potentie hebben gehad. Veel minder onder 'fancy' merken. - Validation: In een direct vergelijk met concurrerende producten wordt de marktpotentie bepaald.

Ons advies aan het groente- en fruitbedrijf was om het product niet zelf in de markt te introduceren, maar een grote partner te zoeken met een actief netwerk in de gewenste markten. Hierdoor heeft TSVC de klant behoed voor een opportunistische investering in een onbekende markt en is er in plaats daarvan gezocht naar samenwerking met bedrijven met een beter uitgangspunt voor het succesvol lanceren van het product. ‘Insight’ en ‘Benefits’ worden doorgaans wel getoetst, maar ‘Reason to believe’, ‘Offer’ en ‘Validation’ van de werkelijke marktkansen (en daarmee de concurrentiekracht) daar schort het nog weleens aan. Het lage percentage succesvolle innovaties, zo’n 20-30 procent, komt doordat vaak niet alle stappen in de IBROhaalbaarheidsanalyse worden gevalideerd.

Privéfoto

De aanleiding voor dit artikel over koffie-innovatie was een vakantie in Zwitserland. Mijn vrouw en ik ontdekten CoffeeB en waren direct overtuigd. We kochten een machine en een lading koffieballen en namen die mee naar huis. Naast onze Nespresso-machine staat nu een CoffeeB-machine op het aanrecht. Wij waren in de veronderstelling dat de koffieballen ook snel in Nederland verkrijgbaar zouden zijn. Maar dat bleek helaas onwaar. Voorlopig zullen de koffieballen alleen in Zwitserland te koop zijn, en is het elke keer weer een hele toer om ze thuis geleverd te krijgen. Dit deed mij denken aan een haalbaarheidsstudie die TSVC enige tijd geleden heeft gedaan voor een gezondheidsinnovatie. Een groente- en fruitbedrijf had de productiemogelijkheid ontwikkeld om van hun restmateriaal koekjes, crackers en chips te maken. Producten met natuurlijke vitamines, o procent vet en geen of weinig suiker. Het product was op dat moment, en ik denk nu nog steeds, een unicum. De TSVC IBRO-haalbaarheidsanalyse die wij hierop hebben toegepast gaf de volgende uitkomsten:

ADVERTORIAL

KENNISPARTNER

Meer aandacht, minder koopkracht voor gezonde en duurzame voeding In de dynamische wereld van FMCG en retail is geen dag hetzelfde. Gemak is de norm geworden, maar flitsbezorgers hebben het zwaar. Vooral de inflatie jaagt het koopgedrag van de consument momenteel in sterke mate aan. De prijsbewustheid neemt toe, A-merken staan onder druk en consumenten keren terug naar de fysieke supermarkt om kosten te besparen en aanbiedingen te scoren. Wat is de invloed van al deze ontwikkelingen op de keuze voor gezonde en duurzame producten? Door: Ruurd Hielkema en Clasine van der Wal, Motivaction

inds 2017 brengt Motivaction jaarlijks onze voedingsgewoonten in kaart. De analyse van 2023 toont aan dat het streven van consumenten naar een gezondere levensstijl stevig toeneemt, na de relatieve onbekommerdheid in coronabevrijdingsjaar 2022. Maar dit streven staat stevig onder druk door de gestegen prijzen in de supermarkten en het grote aanbod aan minder gezonde, maar wel gemakkelijke maaltijdoplossingen. In 2023 bezuinigden ruim drie op de tien huishoudens in Nederland op voeding, terwijl ruim zes op de tien huishoudens meer letten op de prijs. Dit ging ten koste van gezonde keuzes voor groente en fruit. Consumenten kiezen vaker voor ongezonde, ultra-bewerkte snacks dan voor gezonde alternatieven. Daarnaast is gemak voor velen nog steeds een belangrijke factor bij het maken van ongezonde voedingskeuzes. Bij 40 procent van de consumenten schiet het koken er bij drukte als eerste bij in. Ruim de helft van de consumenten staat ervoor open om dan een gemakkelijke, maar niet per se erg gezonde kant-en-klaarmaaltijd te kopen. Als ze wel koken, kiest de helft het liefst een maaltijd die snel en eenvoudig te maken is en die vaak niet erg uitblinkt in gezondheid.

In 2023 bezuinigden ruim drie op de tien huishoudens in Nederland op voeding, terwijl ruim zes op de tien huishoudens meer letten op de prijs Consumenten willen, maar kunnen niet

Ondanks het feit dat het totaalbudget voor boodschappen is gestegen, is het budget dat consumenten besteden aan biologische en duurzame producten sinds 2019 gedaald. Dit komt voornamelijk door de prijsbewuste keuzes die consumenten moeten maken. Ze willen wel graag voor duurzame producten kiezen, maar de portemonnee staat dat lang niet altijd toe. Wel tonen consumenten in 2023 meer belangstelling voor seizoensgebonden producten en voor de herkomst van de producten dan een aantal jaar geleden. Maar ook dat vertaalt zich niet altijd in bewuste keuzes. Koopkrachtplaatjes kunnen we niet beïnvloeden, en voor verlaging van het

btw-tarief op groente en fruit naar 0 procent hebben we Den Haag nodig. Maar we kunnen wel proberen om de consument een duwtje te geven in een meer gezonde en duurzame richting. Wat daarbij heel erg helpt is inzicht in de verschillende groepen consumenten die Nederland telt, en meer kennis over wat hen drijft en de wijze waarop ze het best benaderd kunnen worden. Want variatie in houding en gedrag is lang niet alleen te verklaren vanuit verschillen in opleidingsniveau, welstand, geslacht of etniciteit. Houding en gedrag komen ook voort uit bijvoorbeeld emoties en onderliggende normen en waarden. Daarom geeft de ene consument de voorkeur aan een snelle kant-enklaarmaaltijd uit de supermarkt, terwijl een ander uit dezelfde doelgroep juist de lokale speciaalzaak opzoekt voor verse, onbewerkte en biologische producten.

Verschillende kopersgroepen

Om effectief te communiceren met de verschillende doelgroepen en te begrijpen hoe je hen het beste kunt bereiken, is kennis van de belevingswereld en levensstijl van de consument essentieel. Het ‘Shopper Mentality’-model (zie inzet), ontwikkeld in 1984 en sindsdien meermaals vernieuwd en uitgebreid, biedt inzicht in de diversiteit van consumenten en hun beweegredenen. In de Nederlandse samenleving identificeren we acht verschillende kopersgroepen. Twee daarvan lichten we hieronder nader toe. We belichten met name hoe deze twee groepen in de winkel tot hun keuzes komen en welke rol duurzaamheid, gezondheid, gemak en prijs spelen. De eerste groep noemen we de ‘Veilige shoppers’, waartoe 22 procent van de consumenten in Nederland gerekend kan worden. Deze groep bestaat uit conformistische en statusgevoelige consumenten die prijsbewust zijn en de voorkeur geven aan traditionele producten. De tweede groep staat hier lijnrecht tegenover, die noemen we de ‘Nieuwsgierige shoppers’. Deze groep beslaat 19 procent van de Nederlandse consumenten. Zij proberen graag nieuwe producten uit, besteden veel tijd aan koken en eten en leggen de nadruk op kwalitatief goed en duurzaam voedsel.

Veilige shoppers

Prijs speelt een belangrijke rol voor de veilige shopper. Aanbiedingen zijn

Tabel 1: Verschillen tussen veilige shopper en nieuwsgierige shopper t.a.v. boodschappen, gemak, gezondheid en duurzaamheid

Boodschappen Ik geef liever iets meer uit aan voedingsmiddelen als dat betekent dat de kwaliteit ook beter is Als ik boodschappen doe, vind ik het leuk om nieuwe producten te kopen Ik kijk vaak of een product een keurmerk heeft voordat ik het koop

Veilige shopper (n=551)

Nieuwsgierige shopper (n=314)

Totaal shoppers (n=2136)

43%

67%

58%

31% 7%

49% 32%

38% 20%

Gemak en gezondheid Koken is een hobby van mij Ik sta ervoor open om een kant-en-klaarmaaltijd te kopen wanneer ik niet genoeg tijd heb om zelf een maaltijd te bereiden Ik probeer zo gevarieerd mogelijk te eten Ik vind het belangrijk om producten te kopen waar zo min mogelijk aan toegevoegd is Mijn voorkeur gaat uit naar fruit/groente in plaats van koek/snoep als tussendoortje Ik let vaak op het aantal calorieën van een maaltijd of tussendoortje

28% 50%

45% 48%

35% 49%

69% 43% 32% 26%

85% 80% 50% 39%

77% 62% 42% 34%

Duurzaamheid Ik geef de voorkeur aan seizoensproducten Ik wil weten waar de producten die ik koop geproduceerd zijn

46% 17%

73% 52%

61% 38%

Toelichting tabel 1: Significante verschillen van een shoppergroep zijn getoetst ten opzichte van de andere shoppergroepen. Bijv. het percentage van de veilige shopper dat zegt koken als een hobby te hebben, wordt getoetst ten opzichte van de overige shoppergroepen. Een groen percentage betekent significant hoger dan de rest van de shoppergroepen, een oranje percentage betekent significant lager dan de rest.

zeer geliefd, en de consumenten in dit segment vinden huismerken van even goede kwaliteit als A-merken. Opmerkelijk is wel dat de veilige shopper aangeeft vaker A-merken te willen kopen als het budget dat toe zou laten. Deze kopersgroep is geen groot liefhebber van koken. De veilige shoppers kopen graag producten die makkelijk te maken zijn, en als ze het druk hebben en het koken erbij inschiet, kiezen ze doorgaans voor een makkelijke oplossing. Ze experimenteren niet snel met nieuwe gerechten en hebben een aantal vaste recepten waartussen ze wisselen.

Om effectief te communiceren met de verschillende doelgroepen, is kennis van de belevingswereld en levensstijl van de consument essentieel Met gezondheid houdt de veilige shopper zich niet zo bezig. De

consumenten in deze groep letten minder dan andere shoppers op hoeveel zout, suiker en vet er in producten zit. Ze kiezen liever voor koek of snoep als tussendoortje dan voor groente of fruit. Duurzaamheid speelt evenmin een grote rol bij het doen van boodschappen. Ze geven van alle gedefinieerde kopersgroepen het minste geld uit aan biologische producten in de supermarkt. Voor hen staat kwaliteit los van biologisch, onbewerkt, milieuvriendelijk of diervriendelijk geproduceerd voedsel. Ook letten ze niet erg op keurmerken, productherkomst of milieuvriendelijke verpakkingen.

Nieuwsgierige shoppers

Nieuwsgierige shoppers genieten van lekker eten en vinden het leuk om nieuwe producten uit te proberen. Ze kopen producten van goede kwaliteit en zijn ook bereid daar meer voor te betalen. Koken en eten is voor hen een hobby. Ze hebben veel kennis van recepten en ingrediënten, koken het liefst met verse ingrediënten en zo min mogelijk met pakjes en zakjes. Ook letten ze erop dat er zo weinig mogelijk zout en suiker in producten zit. Consumenten in deze kopersgroep kiezen relatief vaak voor biologische of duurzame producten, zijn benieuwd

naar het achterliggende verhaal en kijken naar herkomst, ingrediënten en keurmerken voordat ze iets kopen. Ook letten ze erop of producten milieuvriendelijk verpakt zijn. Verder staan ze positief tegenover vegetarisch eten. Hoewel duurzaamheid belangrijk is, is de nieuwsgierige shopper ook prijsbewust: deze consument zou graag nog duurzamere keuzes maken, maar de hogere prijs daarvan is vaak een belemmering.

Tot slot

De grote verschillen tussen de twee genoemde kopersgroepen, ook zichtbaar in bijgaande tabel, laten zien dat het méér dan zinvol is om te weten welke kopersgroep(en) je met een bepaald product wilt bedienen, zodat die op de juiste wijze en met een geschikte tone of voice kunnen worden benaderd. Precies daarvoor is het Shopper Mentality-model ontwikkeld. Dus: als je veel veilige shoppers in je winkels hebt, val hen dan niet lastig met al te veel productinformatie, met nieuwe recepten of met gezondheidsclaims. Ze talen er niet naar. Maar als er in je winkels juist veel nieuwsgierige shoppers komen, biedt deze informatie dan wel aan. Ze zullen ervan smullen.

www.foodbanen.nu

Overzicht van alle partner websites

Afhankelijk van opleiding en branche wordt je vacature ook getoond op deze websites

Alea Publishers • evmi.nl • bakkersinbedrijf.nl • beveragenl.nl • vismagazine.nl • vleesmagazine.nl • vakbladijs.nl • voedingnu.nl

Voor professionals in Food • Specifieke doelgroep van professionals in de gehele Agro, Food&Drinkssector. • Crossmediaal aanbod voor arbeidsmarktcommunicatie. • Een up-to-date vacaturesite met slim zoekfilter en toepasbare rss-mogelijkheden. • Actieve benadering van latente werkzoekenden via onze vakbladen, websites en e-mailnieuwsbrieven. • Een dagelijkse of wekelijkse vacaturemail. • Bereik van meer dan 300.000 professionals per maand.

• automationnl.nl Foodlog Media • foodlog.nl Footprint • foodclicks.nl Shelflife Publishing • foodpersonality.nl • supermarkt.team

230x300mm_adv_Alea_Foodbanen.indd 1

Meer informatie? Neem contact op met onze arbeidsmarktadviseurs Marieke van Lagen 030 69 33 192 mvanlagen@virtumedia.nl

20-04-2023 14:3

INTERIM

De sleutel tot een succesvolle retailovername:

‘Af en toe lachen helpt enorm in zo’n traject’ Hoewel overnames in retailland geen unicum zijn, vereist elk traject maatwerk. Ervaren interimmer Natascha Sparrius weet er alles van. Ze vertelt over de uitdagingen en valkuilen die komen kijken bij integraties van retailformules. ‘Het is een complexe puzzel.’ Door: Janneke Vermeulen Foto’s: Guido Benschop

et is een dynamische bedoening op het gebied van overnames in de retailbranche: afgelopen zomer kondigden Nettorama en Boni aan te gaan fuseren, Jan Linders integreert momenteel in Albert Heijn, en ook de integratie van Coop in PLUS loopt al even. Deze laatstgenoemde integratie wordt mede begeleid door interimmer Natascha Sparrius. Zij is verantwoordelijk voor de assortimentsharmonisatie van beide formules: het omzetten of saneren van ruim 3.000 eigenmerkproducten van het Coop- naar het PLUS-merk. Een klus van enorme proporties, vertelt ze: ‘Ons team neemt al die producten onder de loep: wat is de beste timing voor de harmonisatie? Welke leveranciers zijn erbij betrokken en welke contracten zitten daarachter? Hoeveel verpakkingsmaterialen zijn er nog? Wat is de huidige voorraad in de distributiecentra? Zitten daar ‘slowmovers’ tussen, die we wellicht via andere kanalen kunnen verkopen? En hoe houden we de levergraad overeind?’ Zo’n harmonisatie is een complexe puzzel. De uitdaging is om deze zo te organiseren dat de omzetting voor de winkels zo soepel mogelijk verloopt, en dat de omzet voor de retailer op peil blijft. Sparrius: ‘Als je bijvoorbeeld met drie vrachtwagens augurken, passata

Natascha Sparrius wil medewerkers zo snel mogelijk duidelijkheid geven. 'Want hoe eerder ze weten wat de vervolgstappen zijn, hoe groter de kans dat ze gemotiveerd blijven.'

of wijn blijft zitten, lopen de kosten flink op. Vertaal dat naar 3.000 producten en de potentiële schade is gigantisch. Ik hou me dus vooral bezig met kosten, afzet, omzet en marges. Excel is my best friend.’

'Samenwerken is cruciaal bij een integratie. Maar hoe krijg je de medewerkers mee wier banen op de tocht staan? Humor en empathie zijn daarbij belangrijk' - Natascha Sparrius

Hoewel Sparrius al meermaals met dit bijltje heeft gehakt (Coop-PLUS is haar vierde retailintegratie), weet ze als geen ander dat elk traject uniek is. ‘Het is en blijft maatwerk. Bij deze overname speelt ook de integratie en reorganisatie van het logistieke netwerk een rol. Die heeft enorme impact op de harmonisatie. Zo hadden we de afgelopen maanden een flinke uitdaging in de diepvrieslogistiek: PLUS en Coop werken met twee verschillende logistiek dienstverleners, waardoor

dezelfde producten op twee locaties liggen. Dan is het goed zoeken naar de meest efficiënte oplossing: welke winkel krijgt uit welk distributiecentrum welk diepvriesproduct geleverd?’ Van complexe vraagstukken als deze gaat Sparrius’ hart sneller kloppen. ‘Sommige interimmers houden ervan om ‘op de winkel te passen’. Ze worden tijdelijk ingehuurd bij zwangerschapsverlof of ziekte. Dat zijn natuurlijk ook interessante klussen, maar ik vind het juist mooi als alles opnieuw uitgevonden moet worden.’

Kikkers in de kruiwagen

Als interimmer doorziet Sparrius snel de problematiek en gaat ze oplossingsgericht te werk. ‘Ik – en dat geldt vermoedelijk voor veel interimmers – ben gericht op ‘getting the job done’. Vanuit de positie van relatieve buitenstaander is dat vaak makkelijker dan als vaste medewerker. Op het moment dat een overname wordt aangekondigd, valt het fundament onder de commerciële afdelingen weg. Die zijn gericht op bouwen, maar dat is bot gezegd niet meer nodig. Vaak brengt dat grote onzekerheid met zich mee voor de medewerkers van beide partijen. Dan is het nuttig als er mensen betrokken zijn die boven de partijen staan en geen partijdige belangen hebben.’

Toch is een combinatie van zowel interimmers als vaste medewerkers doorgaans de beste samenstelling om een integratie te begeleiden, meent Sparrius: ‘Interimmers zien vaak snel waarom een andere route beter is dan de bestaande route. Maar vaste krachten kennen de organisatie beter en zijn nodig om de dagelijkse processen te bewaken.’ Samenwerken is dus – hoe cliché ook – cruciaal bij een integratie. Maar hoe krijg je de medewerkers mee wier banen op de tocht staan? Humor en empathie zijn daarbij belangrijk, vertelt Sparrius: ‘Af en toe lachen helpt enorm in zo’n traject. Toen ik destijds werd gevraagd voor de integratie van Super de Boer in Jumbo, werd me als eerste gevraagd of ik een beetje vrolijk ben. Dat lijkt misschien niet relevant, maar het is echt een essentiële eigenschap. Humor relativeert. Juist omdat het zo’n pittig proces is, is het extra belangrijk om vaker stil te staan bij het sociale aspect: hoe gaat het? Waar ben je mee bezig? Red je het? Bij een integratie komt er altijd een moment waarop mensen hun kop laten hangen, aan de kant van zowel de formule die verdwijnt als de formule die blijft bestaan. Het ís ook ingewikkeld, dus het is belangrijk om de moed erin te houden. Maar toegegeven: het is een uitdaging om alle kikkers in de kruiwagen te houden.

Je voorkomt bij een integratie nooit dat mensen vertrekken.’ Zelf stopte Sparrius in 2006 met haar vaste baan bij C1000. ‘Na een reorganisatie kreeg ik een minder interessante functie. Dat zag ik echt niet zitten. Daarom ben ik in het diepe gesprongen en gestart als freelancer. Na een jaar zat ik al op mijn oude inkomen én had ik interessanter werk dan voorheen.’ In haar loopbaan vervulde Sparrius verschillende rollen in de commerciële retailbranche. Zo was ze onder andere inkoper, category manager en promotiemanager bij verschillende supermarktketens, en begeleidde ze verschillende integraties vanuit category management en inkoop.

Goede communicatie

Wat trekt haar zo aan in de branche? ‘Het is een snelle business. Dat geldt ook voor de mensen die erin werken: ze zijn doelgericht, commercieel ingesteld en maken makkelijk contact. Aan het begin van mijn loopbaan werkte ik een tijdje in de cultuursector. Een geweldige branche, maar niks voor mij: te langzaam en te weinig efficiënt.’ Ook het assortiment van de foodretail en foodservice vindt Sparrius razend interessant: ‘Vrijwel alles draait om eten en drinken. Op vakantie bezoek ik graag zo’n Franse hypermarché. Dat is echt een uitje voor me. Dan kom ik altijd met

een kar vol spullen naar buiten die ik wil proberen, puur uit nieuwsgierigheid.’ Een andere belangrijke lering die Sparrius, naast samenwerken, heeft getrokken uit eerdere integraties is het belang van goede communicatie: ‘Medewerkers moeten zo snel mogelijk duidelijkheid krijgen. Hoe eerder ze weten wat de vervolgstappen zijn, hoe groter de kans dat ze gemotiveerd blijven. De integratie van Emté in Coop en Jumbo (nadat deze was overgenomen van Sligro) duurde even, , maar er lag wel snel een tijdsplanning op tafel waarin onder andere was opgenomen wanneer de integratie zou starten, op welk moment er duidelijkheid zou komen over de structuur van de organisatie, en wanneer het sociaal plan bekend zou worden. Ook leveranciers moeten zo snel mogelijk worden ingelicht over de toekomstige stappen. Anders gaan dingen in no-time mis.’ Een laatste leermoment dat Sparrius heeft meegenomen uit vergelijkbare operaties, is dat het helpt om een complex probleem in behapbare stukken te hakken. ‘Toen ik in het begin van mijn loopbaan een keer overweldigd was door alles wat op me afkwam, tipte een collega me om de olifant in kleine stukjes op te delen. Dat advies helpt me ook vandaag de dag nog bij integraties en andere complexe opdrachten.'

Namens De Kameleons, de beroepsvereniging voor commerciële interim professionals In FPWork staat elk nummer een lid van De Kameleons centraal. Het managen van commerciële verbeteringsprocessen is een van onze specialiteiten. Daarnaast zijn onze leden professionals in category management, trade marketing, sales, communicatie, shopper marketing en sourcing. Onze leden hebben meer dan tien jaar commerciële ervaring en minimaal drie jaar interim ervaring. Onze Leden: Andre Adolfs, Jaap Bloot, Lucien Dechesne, Natascha Sparrius, Dennis van Delden, Frank Dikhoff, Nick van Gool, Marcel Jonkers, Bart Heek, Dana van Hoof, Bas Lippens, Robbert Nijssen, Arjan Oosterlee, Hajo Ouweneel, Herald Overweg, Monique Peeters, Pieter Jaap Plaisier, Mariska van der Poel, Linda Platvoet, Manon Steenbergen, Auke Teunissen, Carin van Thiel, Isabelle Val, Aart Veenstra, Joost Verhagen, Pieter Verhoeff, Jan te Voert, Dick ten Voorde, Peter van der Woude en Mariek Wilms.

ADVERTORIAL

CATEGORY MANAGEMENT

gouden regels voor een goed schappenplan

Het maken van een goed schappenplan kost tijd en moeite. Wil je zorgen dat een plan daadwerkelijk wordt gebruikt, aanslaat en leidt tot het gewenste resultaat? Houd je dan aan de zeven gouden regels. Zo maak je als fabrikant en retailer samen het beste plan. Door: Eric van Kleef en Derk Remmelink, CTC | Foto: archief FPWork

Wat maakt een schappenplan tot een goed schappenplan? Er gelden zeven gouden regels. Zeven belangrijke uitgangspunten die voorkomen dat de inspanningen van leverancier en retailer niet verloren gaan en die ervoor zorgen dat zowel de retailer als de leverancier als de shopper baat heeft bij het plan.

Shopper = uitgangspunt

De gouden hoofdregel: neem bij het ontwikkelen van een schappenplan altijd de shopper als uitgangspunt. Een schappenplan kan nog zo mooi zijn, als de shopper ‘zijn’ producten niet kan vinden, zullen deze producten ook niet verkopen. Een schappenplan moet logisch in elkaar zitten en opgebouwd worden aan de hand van een Consumer Decision Tree (CDT), ofwel ‘consumentenbeslisboom’.

Deze geeft richtlijnen ten aanzien van de categorie en maakt duidelijk hoe de shopper artikelen zoekt en koopt. Dat leidt ertoe dat de shopper producten in het schap makkelijk kan vinden en vergelijken.

Ken de uitgangspunten van de retailer

Retailers hebben over het algemeen uitgekiende strategieën achter de schapindelingen. Deze worden beschreven door de afdeling ‘space management’, in samenwerking met de afdeling ‘formule’. Als leverancier is het van belang om op de hoogte te zijn van die uitgangspunten. Het ‘good, better, best-principe’ is zo’n uitgangspunt. Een andere principe is het ‘van links naar rechts’-principe. De shopper leest het schap van links naar rechts, net zoals

iemand een boek leest. Zo worden ook schappenplannen vaak opgebouwd; deze twee principes samen maken dat artikelen met een lagere prijs, inhoud of kwaliteit links van de duurdere artikelen met meer inhoud of kwaliteit worden geplaatst. Retailers plaatsen ook regelmatig een bepaald merk aan het begin van een straat, de zogenaamde ‘singpost’. Dit zorgt voor extra vindbaarheid van de categorie bij de shopper. Realiseer je als leverancier ook dat een afdeling space management een jaarkalender met verschillende onderhoudsmomenten heeft. Het kan gaan om ‘groot onderhoud’ of ‘klein onderhoud’. Tijdens een ‘klein onderhoudsmoment’ wordt vaak maar een klein deel, bijvoorbeeld vijf procent van het schap, aangepast. Zodat nieuwe

SOS/SOS Analyse

Highlight per subcategorie

Figuur 1. Conclusie: Subcategorie 3 en 5 lijken op basis van deze analyse weinig ruimte te krijgen, terwijl subcategorie 4 te veel ruimte krijgt.

Figuur 2. Conclusie: Subcategorie 3 staat niet als blok gepresenteerd, maar komt op verschillende plekken in het schap terug.

Links: het mixdrankenschap, met daarachter het chipsschap, bij Albert Heijn Jan Linders in Venray. Rechts: het schap met alcoholvrij, bubbels, rosé en rode en witte wijn.

artikelen op het schap komen en de retailer ‘bijblijft’.

De analyse is het begin van een schapwissel

Veel leveranciers beschikken over scanningdata, afkomstig van Nielsen, Circana (voorheen IRI) of rechtstreeks van de retailer. Deze scanningdata kunnen aan de schappenplannen worden gekoppeld. Vanuit space managementsoftware is het mogelijk om grafieken, rapporten of zogeheten ‘highlights’ – het visueel tonen van verschillende ‘productattributen’ in het schap – te ontwikkelen. Met deze analyses kan het assortiment nader onder de loep gelegd worden. Krijgen alle producten en groeisegmenten in het schap voldoende ruimte? Is er kans om ‘out of stock’ te gaan met artikelen die hard lopen, of staat er van een artikel juist te veel voorraad in het schap? En: hoeveel ruimte krijg elk segment, ofwel: wat is het schapaandeel? Dit ruimteaandeel kan dan naast het verkoopaandeel worden gelegd. De space management-software stelt dan een

grafiek op die we ‘SOS/SOS’ (‘share of shelf’ versus ‘share of sales’) noemen: zie figuur 1 op de pagina hiernaast. Een visuele analyse ofwel ‘highlight’ op bijvoorbeeld blokvorming vanuit de Consumer Decision Tree (consumentenbeslisboom) kan er op de volgende manier uitzien: zie figuur 2 op de pagina hiernaast.

Voorkom ‘out of stock’

het mogelijk om op voorhand het eventuele rendement inzichtelijk te maken. Dit is natuurlijk geen waarheid, maar geeft wel een beeld over het verwachte rendement. Daarnaast is het mogelijk om na een bepaalde periode het schappenplan te evalueren en bij te stellen. Levert dit schap daadwerkelijk op waar fabrikant en retailer vanuit zijn gegaan?

Afmetingen zijn de basis

Een afdeling space management houdt ook rekening met logistieke aspecten op het schap. Producten worden geleverd aan winkels in een collo of een besteleenheid. Zodra de producten geleverd worden aan de winkel, is het praktisch om alles direct in het schap te zetten.

De basis voor een goed en implementeerbaar schappenplan zijn de afmetingen. Het schappenplan wordt in de genoemde software geheel op maat gemaakt: de hoogte, de breedte en de diepte van het schap en de planken worden in de software overgenomen.

Maak het rendement inzichtelijk

Naast alle eerdergenoemde uitgangpunten en regels, moet een schap natuurlijk ook rendement opleveren voor de retailer. Vanuit de space management-software is

Wees objectief en realistisch

‘Last but not least’: wees ten alle tijden objectief en realistisch. Een schappenplan moet immers leiden tot verkopen en moet daarom ‘shoppergericht’ zijn.

Reageren of ideeën? In elke editie van FPWork bespreken we een onderwerp op het gebied van category management. Heb je vragen of wil je reageren? Heb je suggesties voor andere onderwerpen? Laat het Derk Remmelink (l.) en/of Eric van Kleef weten via derk@ct-company.nl en eric@ct-company.nl.

SALES/MANAGEMENT

De zin en onzin van een jaargesprek Een jaargesprek is doorgaans een moment in het najaar waarop industrie en retail bij elkaar komen om het afgelopen jaar te evalueren en alvast vooruit te kijken naar mogelijkheden in het nieuwe jaar. De gesprekken beginnen vaak vriendelijk, maar ontaarden meestal toch in handjeklap. Als alle argumenten zijn gebruikt en alle overtuigingstechnieken zijn toegepast, dan trekt de sterkste speler aan het langste eind. Maar is dit wel een houdbaar systeem? Door: Dick ten Voorde, Retailmade De basis waarop onze maatschappij is gestoeld is de ruilhandel. We leven in een wereld waarin geld verdienen en macht vergaren het voornaamste doel is. Met andere woorden: we leven in een prestatiemaatschappij waarin geld en macht gelijk lijken te staan aan persoonlijk welzijn. Al op zeer jonge leeftijd krijgen we immers lessen in economie en worden ons diverse vaardigheden aangeleerd die nuttig zijn om onszelf staande te houden in de wereld. Tegelijkertijd is er voor individuele passies en kwaliteiten veel minder aandacht. Die zijn ondergeschikt aan succesvol meedraaien in het economische systeem. Het economische model van de prestatiemaatschappij zorgt ervoor dat alle ondernemingen - dus ook de industrie en de retail - daarnaar handelen. Retailers willen steeds meer winst maken en een steeds groter marktaandeel vergaren - noodzakelijk door druk op de consumentenprijzen. Om te kunnen blijven groeien moeten producten goed roteren en daarbij spelen scherpe prijzen een belangrijke rol. Een bedrijf kan alleen maar groeien als het de scherpste prijs biedt aan de consument, en die steeds meer gaat consumeren. Hierdoor staat er altijd druk op de inkoopprijzen. De inkoper wil een zo laag mogelijke prijs, terwijl er aan de leverancierszijde druk staat op bijvoorbeeld grondstofkosten en loonkosten.

Tegenstrijdige vragen

Als we weten dat er méér marge en rendement verwacht wordt, kunnen we ervan uit gaan dat er in het jaargesprek tegenstrijdige wensen geuit gaan

worden. Retailers vragen om een lagere inkoopprijs, meer marge en een lagere consumentenprijs. Maar de fabrikant wil op zijn beurt ook meer marge, omdat ook hij te maken heeft met stijgende kosten en een winstmodel. Kortom: er ligt altijd druk op de industrie om slimmer en anders in te kopen of te produceren, zolang dat maar een kostenverlagende ontwikkeling laat zien. Dat betekent meestal rationalisatie van producten

Laat die consumenten minder consumeren, maar wel verantwoord. Hierin heeft ook retail een verantwoordelijkheid en daarmee achteruitgang in kwaliteit. In plaats van kwalitatief betere en duurzamere producten te maken, zien we dat de industrie gaat rationaliseren of versimpelen, terwijl dat niet altijd een gezonder of beter eindproduct oplevert. Een goed voorbeeld daarvan is het assortiment glutenvrije producten. Heel goed dat ze bestaan, maar om ze net even wat smaakvoller te maken voegen we er wel veel suikers aan toe. Dat resulteert wel in een aantrekkelijk en verkoopbaar, maar niet in een gezonder product.

Uit de lengte of de breedte

Er staat druk op de marges in de keten, en toch blijft de vraag aan de industrie om verruiming van bijdragen en marges. Wij moeten ons in de branche blijven

beseffen dat deze bijdragen uit de lengte of de breedte betaald worden. Dus als een fabrikant ze niet doorrekent aan de retailer (de bekende sigaar uit eigen doos) dan blijft er nog maar één optie over: betalen uit de marge van de fabrikant zelf. Hierdoor worden fabrikanten gedwongen hun eigen continuïteit op het spel te zetten, met vermindering van kwaliteit of minder investeringen voor productontwikkeling tot gevolg. Dat heeft dan weer effect op de kwaliteit en daarmee de verkoopkansen van de producten zelf, dus schieten de retailers zichzelf hiermee indirect ook in de voet. Als we dit in beschouwing nemen, kunnen we concluderen dat we in een economisch model zitten dat niet houdbaar is.

Gezamenlijk doel

Als iedereen winst wil maken, dan zijn de belangen van de spelers aan de onderhandeltafel altijd tegengesteld. Het is eigenlijk bizar dat we elkaar in dit spel zo gek maken dat we niet meer aan het samenwerken zijn, maar juist elkaars tegenpolen zijn geworden. We zijn het belangrijkste gezamenlijke doel totaal uit het oog verloren: een mooi product voor een gezonde en gelukkige consument. We zouden in plaats van de bestaande focus op winst en macht, toe moeten naar een meer holistisch model, dat het welzijn van de consument centraal stelt. Als we het welzijn van de consument als uitgangspunt zouden nemen, is het bizar dat de industrie en retail proberen om consumenten meer te laten consumeren. Méér dan een mens eigenlijk nodig heeft, met grote gevolgen voor onder meer de gezondheid. Als we voedingsmiddelen daarnaast zouden zien als de schaarse

goederen die ze daadwerkelijk zijn (de wereldbevolking blijft immers groeien, terwijl de omvang van de aarde gelijk blijft), dan zouden de aanbiedingen en acties in de winkels er compleet anders uit moeten zien. Consumenten eten te veel en verkeerd. Wat we dus eigenlijk zouden moeten doen, in plaats van prijzenoorlogen voeren, is consuminderen.

bezig zijn en dat we de keuze maken om als eerste duurzame prijzen te hanteren waardoor we kwaliteit leveren aan consumenten. Laat die consumenten maar minder consumeren, maar wel verantwoord. Laten we op een andere manier naar retail kijken en laat daarbij het jaargesprek bepalend zijn, dan ben ik ervan overtuigd dat we daarin met elkaar een hele mooie toekomst tegemoet gaan.

Verandering

Maar zolang we geen verandering brengen in ons huidige economische model, zal er altijd druk staan op economische drivers, en daarin blijft prijs een hele grote factor. En er is geen moment waarop dit duidelijker naar voren komt dan in het jaargesprek. En er is ook geen beter moment om verandering teweeg te brengen dan in datzelfde jaargesprek. Het zou daarom géén momentum moeten zijn, maar een situatie waar we gedurende het hele jaar mee bezig zijn, vanuit samenwerking. Daarin ligt volgens mij de sleutel tot de oplossing. Gebruik het hele jaar om je netwerk, je relatie en de resultaten te maximaliseren. Wees erop gericht om groei in de categorie te realiseren en deel deze resultaten constant met je klant of partner in business. Eén moment van ‘strijd’ in het jaar is dan niet meer nodig, dat leidt alleen maar tot frustratie. Samen aan hetzelfde doel werken levert maximaal rendement op voor beide partijen. Laten we stoppen om te proberen de laagste prijzen te realiseren. Waarom nemen we geen genoegen met minder marktaandeel en minder omzet? Dit komt het rendement van een ieder ten goede. Laten we zorgen dat we verantwoord

Reageren of doorpraten naar aanleiding van dit artikel? Dat kan via dick@retailmade of 06-34532829.

SUPERMARKTMANAGER

Column

Door: Jolien Verbeeten PLUS Verbeeten in Overloon, Tegelen en Vierlingsbeek Foto: Kay Bours

Wij moeten als bedrijf veranderen, en niet onze medewerkers

ij onze supermarkten voeren wij geen beoordelings- maar ontwikkelgesprekken met onze werknemers. Omdat wij geloven dat deze vorm van evaluatie beter past bij de leefwereld van jongeren, tegenwoordig toch een groot deel van de supermarktmedewerkers. En daarnaast ook bij de huidige tijdsgeest waarin werknemers veel minder gebonden zijn aan één werkgever. Wij moeten als bedrijf veranderen, en niet onze medewerkers. Bij die ontwikkelgesprekken gaat het veel meer over de vraag wat onze werknemers leuk en minder leuk vinden in hun werk, en minder over wat ze goed of misschien niet goed doen – dat zijn dingen die je ook in de dagelijkse gang van zaken met hun kan bespreken. Op deze manier proberen wij onze werknemers te stimuleren om zich te blijven ontwikkelen. Het doel is duidelijk te maken welke ontwikkelkansen er zijn binnen het bedrijf, eenieder op zijn eigen

niveau en tempo. Bij een training van het Vakcentrum hoorden we van het bestaan van Youfit@retail. Zij bieden laagdrempelige loopbaancoaching. Dit heeft al vaak tot mooie inzichten geleid bij medewerkers. Soms kwamen ze erachter dat een andere functie binnen of buiten ons bedrijf beter zou passen. Op deze manier werkt het als een win-winsituatie voor ons als bedrijf en als werknemer. In de maand van de verjaardag sturen we onze werknemers een uitnodiging voor een gesprek dat ze zelf kunnen inplannen, en waarvoor ze dan een formulier met wat vragen over hun ontwikkeling moeten invullen dat als leidraad voor dat gesprek dient. Uiteraard zijn er medewerkers die daar niet op reageren, maar daar zit wat mij betreft ook de crux, want dit werkt alleen als je er als bedrijf ook echt in gelooft en het uitdraagt. Dat betekent dat je als supermarktmanager bij die persoon moet doorvragen, zodat die werknemer ook echt voelt dat het wel

belangrijk is om in gesprek te komen. Zo huren wij soms ook preventief een maatschappelijk werker in als we merken dat een van onze medewerkers psychisch in de knoop zit door school of privé. Je kunt denken dat kost geld en het is preventief, dus er is nog niks écht aan de hand, maar waarom zou je daarop gaan zitten wachten? Ik houd mijn werknemers liever mentaal en fysiek fit en meester in hun vakgebied, waardoor ze optimaal kunnen meebewegen met nieuwe ontwikkelingen. Ben jij een supermarktondernemer met een inspirerend verhaal of kritische noot en wil je dat delen met vakgenoten? Meld je aan voor de wisselcolumn via vakblad@foodpersonality.nl.

ADVERTORIAL

Agenda 2024 BIOKENNISWEEK 2024 15-18 JANUARI | DAG 1 & 2 ONLINE, DAG 3 & BRABANTHALLEN, DEN BOSCH

ISM 28-31 JANUARI | KEULEN, DUITSLAND Binnenkort zal de internationale zoetwaren- en snackindustrie opnieuw samenkomen – op ISM 2024, het essentiële ontmoetingspunt voor pioniers, marktleiders en enthousiastelingen van over de hele wereld.

De Biokennisweek is het online en live event voor ondernemers die hun bedrijf verder willen brengen met biokennis en inspiratie. Bionext brengt alle schakels van de biologische sector bij elkaar voor een 4-daags interactief programma.

www.ism-cologne.com

www.biokennisweek.nl

BIOFACH 13-16 FEBRUARI | NEURENBERG, DUITSLAND

FRUIT LOGISTICA 7-9 FEBRUARI | BERLIJN, DUITSLAND

Ervaar biologische voeding in zijn puurste vorm op de grootste biologische vakbeurs ter wereld in Neurenberg. Sinds 1990 is BIOFACH de niet te missen bestemming voor pioniers en nieuwkomers die ideeën willen uitwisselen met gelijkgestemde mensen in de hele waardeketen.

Fruit Logistica is 's werelds belangrijkste vakbeurs voor de AGFindustrie. Met het complete assortiment producten, diensten en technische oplossingen uit elk deel van de waardeketen - of het nu gaat om de ontwikkeling van zaden, groenten en fruit of om verpakkingen en automatisering. www.fruitlogistica.com/en

www.biofach.de/en

EUROCIS 27-29 FEBRUARI | DÜSSELDORF, DUITSLAND

ANUGA FOODTEC 19-22 MAART | KEULEN, DUITSLAND

De belangrijkste vakbeurs voor retailtechnologie in Europa. Het evenement voor nieuw denken en nieuwe creatie. Een must voor vooruitstrevende denkers en voorlopers, ontwikkelaars en gebruikers, visionairs en pioniers. Hotspot voor iedereen die op weg is naar de digitale toekomst.

Anuga FoodTec is het belangrijkste informatie- en businessplatform voor nieuwe concepten en innovatieve ontwikkelingen in de internationale voedingsmiddelenen drankenindustrie. www.anugafoodtec.com

www.eurocis-tradefair.com

Trade communicatie tool | Supermarktvakbladen 2023 Bron: Retriever Mediadatabase '22, NielsenIQ & corporate websites Advertentietype

FoodPersonality

Distrifood

supermarkt.team

Levensmiddelenkrant

€ 329,00

€ 720,09

€ 0,00

€ 227,88

Oplage (eigen opgave)

4.000

6.000

8.000

Aantal uitgaves per jaar

1/1 pagina - volledig formaat

€ 4.250

€ 6.995

€ 1.200

€ 5.650

1/2 pagina - volledig formaat

€ 2.950

€ 3.895

€ 600

€ 3.950

Abonnement* EDITIE PRINT

ONLINE NIEUWSBRIEF

Productnieuws

€ 395

€ 820

€ 300

€ 525

Unieke bezoekers (website)

30.740

86.122

28.561

Banner (leaderboard) CPM

€ 40

€ 70

€9

€ 40

Bericht/banner

€ 395

€ 995

€ 250

Abonnees

17.024

37.383

11.135

4.100 * = p/j

SUPERMARKTEN Nederlandse supermarkten (jan ‘22)

Albert Heijn 1057

Dirk 126

Boni 41

Jumbo 691

Dagwinkel/Troefmarkt 104

Nettorama 31

Aldi 487

DekaMarkt 99

MCD 29

Totaal: 4.443

Spar 444

Vomar 95

Boon's Markt 15

Lidl 438

Hoogvliet 71

Coop 316

Poiesz 69

PLUS 268

Jan Linders 62

Totaal 4.443

Relatieve kosten per supermarkt 1/1 pagina - volledig formaat supermarkt.team

€ 0,27

FoodPersonality

€ 0,96

Briefpost (<20 gr. Postnl)

€ 1,01

Levensmiddelenkrant

€ 1,27

Distrifood

€ 1,57

2024

VERANDEREN OF VERDWIJNEN?

EEN INTERACTIEVE DAG VOL NIEUWE INZICHTEN MET:

Ton van Veen

CEO Jumbo Groep over veranderingen in food, non-food en foodservice

Christian Kromme

Futurist en visionair over de impact van generatieve AI op werk en talent

MELD JE NU AAN!! Netwerken

WALKING DINNER

Ontmoet vakgenoten en deel opgedane ervaringen, ideeën én inspiratie.

Kijk voor het complete programma en aanmelden op www.retailintervisie.nl

1 FEB. ‘24

VAN 14:30 tot 19:30 Green Village Nieuwegein