PAT GELSINGER, CEO DE INTEL

LA AGENDA PARA LOS CEO EN 2022

En el transcurso de la pandemia, las empresas se han adaptado en gran medida, y a menudo con éxito, a las nuevas formas de trabajar. También adoptaron la digitalización y reorganizaron sus cadenas de suministro. Todo esto ha sido necesario, pero no será suficiente.

Para prepararse para la era posterior a la COVID-19, los líderes deben hacer más que afinar sus tareas diarias; necesitan estar preparados y dispuestos a repensar cómo funcionan e incluso por qué existen. Para decirlo de otra manera, los líderes deben dar un paso atrás, tomar un respiro y considerar una perspectiva más amplia.

La pandemia ha revelado y acelerado una serie de tendencias que desempeñarán un papel importante en la configuración de la futura economía mundial. En nuestras conversaciones con ejecutivos globales, han identificado cinco prioridades, según McKinsey. Las empresas querrán adoptar estas cinco prioridades como su estrella polar mientras navegan por las tendencias que moldean el futuro.

CENTRO DE ESTRATEGIA EN SOSTENIBILIDAD

Las empresas pueden actuar para garantizar que la sostenibilidad sea más que una palabra de moda. Una posibilidad es considerar invertir en tecnologías que succionen el carbono de la atmósfera. Ya que dados los compromisos actuales y futuros, el clima será una forma cada vez más crucial de crear una ventaja competitiva.

TRANSFORMACIÓN EN LA NUBE

El potencial de la nube para producir valor ha sido claro durante mucho tiempo, pero ahora sus capacidades se están volviendo realidad. Al permitir tanto la velocidad como la escala, la nube es fundamental para la innovación. Para 2030, podría haber un billón de dólares en juego, y es probable que los primeros en adoptar se lleven la mayor parte.

FORTALECER EL TALENTO

El talento es el recurso natural más importante y las empresas líderes están mostrando cómo desarrollarlo. Entrenan y capacitan a equipos pequeños; desplegar talento basado en habilidades, no en jerarquía; y llenar los vacíos a través de la capacitación y el desarrollo. El resultado final: una mejor experiencia del empleado ofrece mejores resultados.

LA NECESIDAD DE VELOCIDAD

La pandemia obligó a muchas organizaciones a moverse rápido. Ahora la prioridad es mantener esa velocidad diseñándola en la organización. Piense en la velocidad como un músculo a desarrollar. Invierta en nuevas tecnologías de colaboración.

OPERAR CON PROPÓSITO

Los empleados quieren trabajar en lugares que tengan un sentido de propósito, y se irán si no lo encuentran. Las empresas que ejecutan con un propósito tienen más probabilidades de generar valor a largo plazo. Y la gente espera que las empresas hagan más que ganar dinero para los accionistas, aunque eso es esencial.

Por José Caparroso

EL ‘GEEK’

DE REGRESO

ALGUNA VEZ FUE TÉCNICO EN UNA ESTACIÓN DE RADIO, AHORA ES EL CEO DE UNA DE LAS COMPAÑÍAS MÁS VITALES PARA LA INDUSTRIA TECNOLÓGICA. EN ENTREVISTA EXCLUSIVA CON FORBES CENTROAMÉRICA, PAT GELSINGER, QUIEN TIENE 120,000 EMPLEADOS A SU CARGO, DETALLÓ LA ESTRATEGIA DE INTEL PARA ABORDAR LA ESCASEZ MUNDIAL DE CHIPS Y RESALTÓ QUE EN LAS OPERACIONES DE AMÉRICA LATINA TIENEN “LA MEJOR CULTURA” DENTRO DE LA EMPRESA.

Para describir su momento en Intel, una legendaria compañía, Pat Gelsinger usa la palabra “tórrido”, que se refiere a algo muy ardiente. Una fila de competidores con buen desempeño y una escasez masiva de chips a nivel mundial han ambientado su primer año como ceo.

“Nos estamos moviendo rápidamente para restablecer la compañía”, anotó Gelsinger en una videollamada en entrevista exclusiva. “Hemos hecho mucho progreso en el primer año, tratando de reequilibrar la cadena de suministro global y muy involucrados en impulsar la reconstrucción de la industria de los semiconductores”.

Si hubiera tenido una granja para heredar en Pennsylvania (Estados Unidos), Gelsinger habría sido granjero, pero su papá no la tenía, así que estudió ingeniería eléctrica y a los 18 años fue técnico en una emisora de radio y también viajó por primera vez hacia California a una entrevista para un puesto junior en Intel. Desde entonces, Silicon Valley ha sido su casa.

“Creo que hubiera sido un agricultor exitoso”, bromea. “Pero esto ha funcionado mucho mejor”.

A los 32 fue el vicepresidente más joven que ha tenido la empresa y su primer cto. Ahora, con 61 años, está viviendo lo que siempre soñó: decidir los experimentos, interpretar los datos, dar la dirección, ser el ceo. Pensaba que era una visión que había muerto cuando se fue en 2009 para ser presidente de EMC y posteriormente ceo de VMware, pero cuando le ofrecieron volver, resucitó.

“El momento en el que me lo ofrecieron trajo a mi vida una confusión; estaba en una fase en la que con mi esposa Linda acabábamos de tener a nuestro octavo nieto y sabíamos que este iba a ser un trabajo muy duro. Fue una decisión difícil, pero también lo correcto para una compañía icónica, para la industria y para nuestra nación. Dijimos, vamos a saltar y tomemos ese ritmo tórrido que teníamos antes”, comparte el ceo de Intel.

En la industria han comparado su llegada con la de Satya Nadella a Microsoft, quien aumentó el valor de la compañía al abrir las puertas habilitando varios de sus productos en sistemas operativos de sus rivales y desarrollando integraciones compatibles con otros.

A las pocas semanas de haber asumido el cargo, Pat Gelsinger estaba mostrando como una de sus principales apuestas el modelo de foundry (fabricación de semiconductores) para terceros y dar algo de balance a la industria, que concentra la manufactura en Asia, con la construcción de plantas en Estados Unidos.

Fue en ese momento cuando anunció un proyecto de 20,000 millones de dólares (mdd) para construir dos nuevas fábricas de chips en Arizona y a principios de este año, con el presidente de Estados Unidos Joe Biden a su lado, dio a conocer la construcción de otra fábrica más en Ohio con una inversión de 20,000 mdd. A sus multimillonarias inversiones, hace poco agregaron la adquisición de Tower Semiconductor, una firma de origen israelí que opera servicios de producción de chips desde fábricas en cuatro países, alcanzando 5,400 mdd.

La crisis en la cadena de suministro de los semiconductores, que derivó de las restricciones de la producción durante la pandemia y que ha hecho más difícil la manufactura de todo en el mundo, desde carros hasta centros de datos, no da espera.

“La escasez persistirá hasta 2023, lo seguimos viendo de esa manera”, subraya Gelsinger. “La industria se está intensificando y estamos impulsando una mayor eficiencia en las cadenas de suministro, pero se necesita mucho tiempo. Es un desarrollo muy costoso y complejo, no se puede simplemente prender un interruptor para tener más capacidad”.

A su vez, menciona que con todos los aspectos de la vida de las personas digitalizándose, se está provocando una explosión que además ha disparado la demanda de computadoras personales, las que se pensaba serían desplazadas por los teléfonos inteligentes y las tabletas.

“Todo el mundo tiene un iPhone en el bolsillo, podríamos hacer esta videollamada desde el teléfono y yo podría escribir notas en mi móvil, pero no, decidimos hacerlo desde la computadora. El Covid-19 ha tenido un factor que reestablece el deseo de querer una experiencia más grande, ha acelerado la comprensión de que estos dispositivos no están compitiendo, son complementarios”, expresa.

Incluso ve más allá. Hace poco, Intel pudo demostrar que su procesador Intel Core i9-12900HK de 12ª generación es la mejor plataforma de juegos para móviles del mundo, al probar su rendimiento frente a la AMD R9-5900HX con la misma unidad de procesamiento gráfico. Esto abre la puerta a que tengan un lugar protagónico en una de las tendencias futurísticas del momento: el metaverso.

“Las ideas del metaverso se parecen más a mi experiencia de juegos en la PC; creo que estos casos de uso serán cada vez más con gráficos extremos e interfaces de usuario centradas en la PC. Ya sabes que estos rumores sobre la muerte de la PC están muy exagerados, la PC está viva y sana, creciendo más de lo que lo ha hecho en décadas”, sostiene.

Latinoamérica está aportando al intento de Intel de resplandecer al lado de los titanes que hoy dominan la industria. En Guadalajara (México) tienen un centro de Diseño que emplea a 1,745 personas desde donde se han publicado más de 1,000 trabajos de investigación, se han desarrollado 961 inventos confidenciales y se han presentado 204 patentes en áreas como 5G, Inteligencia Artificial y Edge Computing.

Entre tanto, en San José (Costa Rica), tienen una planta de servidores que celebra 25 años, que emplea directamente a 2,800 personas y en la que han aumentado a 600 mdd la inversión para el ensamblaje y la prueba de productos. La gerente de Costa Rica, Ileana Rojas, fue nombrada hace poco vicepresidente en el Grupo Global de Ingeniería de Diseño: es la única persona a nivel Latinoamericano en ocupar ese cargo dentro de la organización.

“Siempre he amado a los equipos en América Latina y claramente a medida que crecemos, ellos crecen. Tienes que estar ahí para entender una especie de pasión latinoamericana que siempre me ha encantado”, afirma Gelsinger, quien expresa su deseo de volver a visitar pronto Guadalajara,

San José y Bogotá, lugares en los que ha estado varias veces: “Siempre hemos encontrado que en nuestras operaciones en América Latina, en algunos aspectos, tenemos una mejor cultura que la que tenemos aquí en los Estados Unidos”.

Aunque hay exceso de demanda, la competencia está fuerte. Jugadores como AMD y NVIDIA siguen ganando terreno. Y Apple, que por mucho tiempo fue socia de Intel y que con su Mac es el cuarto fabricante que más despacha computadores personales con una participación de mercado global de 8.3%, se divorció al decidir transitar a sus propios procesadores cuya primera generación bautizó como M1. Tim Cook, el ceo de Apple, alardea en llamadas con inversionistas que este nuevo chip ha ayudado a impulsar el crecimiento de los ingresos de Mac que en algunos trimestres ha sido de más de 70%.

“Nuestros competidores lo están haciendo bien”, reconoce el ceo de Intel. “Lo que de vemos hacer es un mejor chip, tomar el ecosistema de PC y hacer que sea una mejor experiencia con todos estos factores y casos de uso en los que se necesita mejor conectividad, un mejor (Microsoft) Teams o un mejor Zoom. Tenemos que producir mejores productos, eso es lo que estamos haciendo. Claramente, a un año de mi regreso, nos hemos dado cuenta de que tomará tiempo reconstruir la empresa. No podemos compensar los pecados de la noche a la mañana, se requiere un esfuerzo concertado pero el progreso es excelente y los equipos están entusiasmados. Nos estamos moviendo rápido”.

Intel, que es dueña de Mobileye, una firma que tiene sistemas de conducción autónoma y de asistencia al conductor —con los que creen que cada carro será más seguro—, contempla múltiples planes futuristas.

“Algunos son confidenciales”, advierte Gelsinger. “Uno de los que hablamos es la computación a escala, la computadora más grande que existe es la exaescala que a la industria le tardó 12 años en desarrollar. Nosotros estamos diseñando las tecnologías para pasar a la zettaescala en cinco años, para aumentar en mil veces las capacidades informáticas”.

También, cuenta, tendrán experiencias de consumo para el mundo virtual y casos de uso médico de simulación humana. “Todo lo digital funciona con semiconductores”.

El ceo de Intel considera que seguirán teniendo protagonismo a medida que todo involucre tecnología computacional, infraestructura para la nube, conectividad e Inteligencia Artificial. Se atribuye como misión propia, la “tecnología para el bien, que crea mejores vidas para cada humano en el planeta, que ayuda a reducir el impacto en el clima, erradicar enfermedades, proveer educación a cada persona y solucionar asuntos médicos que nunca han sido abordados antes”.

Gelsinger, quien lidera una empresa valuada en 183,178 mdd, se dirige a su equipo semanalmente a través de un video sin libreto, para fortalecer la comunicación durante este periodo de escasez y pandemia: “Hace poco actualizamos nuestros valores, con objetivos y resultados clave, con un proceso de toma de decisiones disciplinado. Muchos de los fundamentos del liderazgo y la gestión se vuelven más fundamentales en un período como este”, reitera.

MERCADO GLOBAL DE SEMICONDUCTORES

(En millones de dólares)

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2020

2021

2022

*Proyección

291.560

305.580

335.840

335.170

338.930

412.220

468.780

440.390

555.900

601.490*

FUENTE: World Semiconductor Trade Statistics

TENEMOS INVERSIONES EN TECNOLOGÍA BASTANTE GRANDES PARA TODA LATINOAMÉRICA Y CENTROAMÉRICA, PARA LA GESTIÓN COMERCIAL. SE TRATA BÁSICAMENTE DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y DEL MANEJO DE DATOS PARA LA MEJOR TOMA DE DECISIONES. ESO ES UN PROYECTO QUE LATINOAMÉRICA ESTÁ LIDERANDO A NIVEL GLOBAL JUNTO CON VIETNAM”

GONZALO URIBE

PRESIDENTE DE OPERACIONES DE LATINOAMÉRICA

Por Anasella Acosta Foto © Alex Arnett

KIMBERLY-CLARK EL ARTE DE CAPITALIZAR UN MUNDO DE MAYOR HIGIENE

Con al menos 60 años de presencia en Latinoamérica, y una inversión de 150 mdd en el último año, la multinacional se enfoca en la mejora y desarrollo de nuevos productos de higiene que conquisten el consumo per cápita en la región.

La escena fue la misma en diferentes ciudades. Los almacenes eran vaciados por clientes que buscaban asegurar el abasto ante los días inciertos que la declaración de la pandemia pudiera traer. Entre los bienes más codiciados, el papel higiénico ocupó un lugar privilegiado, y los productores echaron mano de diversas estrategias a fin de cubrir la alta demanda que hizo brillar a la industria en medio de la adversidad y las severas restricciones que impuso la crisis sanitaria. Corría el mes de marzo de 2020.

En Centroamérica, productores como Kimberly-Clark, Alas Doradas y Sigma Q, hacían malabares para que las restricciones afectaran lo menos posible la actividad en sus fábricas. Fue entonces que la multinacional Kimberly-Clark se afianzó en su puesto como líder de las exportaciones de papel higiénico en Centroamérica, y mantuvo su posición en el primero o segundo lugar, en cuanto a participación de mercado, en los 17 países de Latinoamérica donde tiene presencia desde hace, por lo menos, 60 años.

Pero no sólo eso, la compañía global que este 2022 acumula 150 años de trayectoria, y cuyo portafolio se enfoca en productos de consumo diario relacionados con la higiene, entre los que se cuentan además del papel de baño, pañales, toallas sanitarias y pañuelos desechables, halló en la pandemia y en los cambios de hábito del consumidor que ésta trajo, la oportunidad de desarrollar nuevos negocios en satisfacción de la demanda de productos como mascarillas o toallas sanitizantes.

Fundada en 1872 en Neenah, Wisconsin, Estados Unidos —como predecesora de Scott Papers—, la multinacional vende sus productos en más de 175 países, y presume haber inventado muchos de los productos con los cuales compite en el mercado,

como el papel higiénico (Scott) y las toallas sanitarias, de la marca Kotex.

En Latinoamérica, bajo la presidencia regional del colombiano Gonzalo Uribe, desde hace poco más de un año, la multinacional cuenta con 14 fábricas. Tan sólo el norte de Latinoamérica representa un tercio de su producción. En los últimos tres años Centroamérica, sumó una exportación total de 41,097 contenedores de producto terminado de la firma.

Gonzalo Uribe, quien inició su carrera en Kimberly-Clark Latinoamérica en abril de 2017 como vicepresidente para la región andina, fue nombrado presidente de Operaciones en Latinoamérica en octubre de 2020. Dentro de la compañía destaca por haber liderado nuevos planes de crecimiento, impulsado las capacidades comerciales estratégicas, lo mismo que un crecimiento sostenible, además de contar con una carrera previa de liderazgo empresarial en compañías como Mondelez, Kraft, Cadbury y Nabisco.

Pero el actual presidente de Operaciones de Kimberly no niega que los retos y el entorno se han complicado. El año de su estreno al frente de la región le impuso desafíos alineados con la inflación, en específico con los altos costos de las materias primas, “una altísima volatilidad en los mercados emergentes por devaluaciones o tipos de cambio y disrupciones logísticas que vivimos a través de todas las regiones del mundo, y que tuvieron uno que otro impacto en Latinoamérica”.

Pese a todo, en la región “crecimos contra el año 2020, lo cual es una noticia muy positiva, después de un año de pandemia bastante complejo”. Además, “mantuvimos nuestras posiciones de liderazgo en aquellos mercados y categorías donde tenemos índices de participación de mercado”, destaca el líder regional.

Gonzalo Uribe reporta directamente al ceo global de Kimberly-Clark, Mike Hsu, y al hablar de las estrategias empresariales se refiere más que al cumplimiento de objetivos al de una “agenda de eficiencias” y a la “construcción de capacidades”, sobre todo ante un fenómeno como la pandemia, que fue totalmente nuevo para todos, incluyendo a los líderes organizacionales.

Explica: “Cuando digo capacidades son capacidades tecnológicas de infraestructura, de nuestros equipo pero también de nuestra gente, elevando conocimientos en áreas muy importantes para el desarrollo de los negocios a futuro: tecnología de información, manejo de datos y analytics, de la línea de crecimiento de la compañía y de cómo crear valor a través de propuestas concretas para los consumidores y compradores”.

El dicho anterior es respaldado por las inversiones de la multinacional en Latinoamérica en 2021, por un monto de 150 millones de dólares (mdd), las que se concentraron en elevar las capacidades fabriles.

Para Centroamérica y Colombia, se destinaron 100 mdd. En El Salvador, por ejemplo, iniciaron la transformación en la fabrica Sitio del Niño con una inversión de 18 mdd. Esa es su fábrica más grande de papel en Latinoamérica, bajo la marca Scott. Ahí se

MARCAS

Huggies Kleenex Kotex Cottonelle Scott

EMPLEOS 10,500

Colaboradores en Latinoamérica

2,100

Colaboradores en Centroamérica

PRESENCIA REGIONAL 17

Países en Latinoamérica (Brasil, Argentina, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Perú, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Puerto Rico) 14

plantas en la región

Fábrica Sitio del Niño

La planta en El Salvador recibió este año un reconocimiento de seguridad del Ministerio del Trabajo.

amplía la infraestructura con adecuaciones y expansión de la capacidad instalada, además de la inclusión de tecnología, “básicamente automatización de las líneas”, que es la digitalización que permitirá tomar acciones, “ya sea correctivas o preventivas, en nuestro proceso de operaciones”.

Anteriormente se llevaban bitácoras estadísticas en libros, en Excel o en otro tipo de plataformas, pero “ahora tenemos data en línea. La gran mayoría de nuestras líneas de producción en las 14 fábricas de Latinoamérica, están en ese proceso de transformación digital”.

La construcción de estas capacidades tecnológicas en la manufactura se traduce en tres puntos clave: Tener información histórica y proyectar tendencias; corregir problemas antes de que pasen, y tener una mejora continua, porque queremos ser más eficientes en las pérdidas; queremos ser mucho más eficientes en lo que entrega una máquina”.

El empeño por llevar las nuevas tendencias tecnológicas, o la llamada manufactura 4.0, a sus fábricas tiene una razón: mantener una producción que actualmente se cuenta en 3 millones de pañales o 3 millones de toallas femeninas por día en plantas como la de Coris, en Costa Rica, por ejemplo. Justo en esa nación han realizado en los últimos tres años una inversión por 45 mdd para la implementación de nuevas líneas de producción.

Mientras que en Colombia, prevén aplicar 80 mdd en los siguientes dos o tres años en temas de capacidad, tecnología y omnicanalidad.

DATA AL SERVICIO DE LAS VENTAS

Sobre las capacidades para llegar a los consumidores, Gonzalo Uribe hace notar que sus productos son “esenciales” para la vida diaria de las personas, por lo que ni siquiera en la pandemia “pudieron permitirse que alguna distracción externa evitara entregarlos”.

Por el contrario, desarrollaron nuevas capacidades para estar al alcance tanto de consumidores finales como de compradores minoristas, quienes ahora, “gracias a la pandemia están comprando en diferentes lugares y de manera mucho más fragmentada”, explica el presidente de Operaciones.

Pero lo importante, de acuerdo con Uribe, es garantizar que esos nuevos hábitos de consumo, como el comercio electrónico, sean sostenibles en el tiempo. Por ello, la compañía también enfoca esfuerzos en la infraestructura interna a través del manejo de una base de datos —que concentre información de consumidores, de los clientes, de los proveedores.

Al tiempo que mejora su presencia en el comercio electrónico estableciendo alianzas con cadenas como Walmart o Price Mart, que han creado soluciones online para la entrega de mercancías, como Pick-up; lo mismo que con soluciones móviles de última milla, como Rappi o Mercado Libre. Sin descuidar canales directos con plataformas sencillas como WhatsApp y mensajería directa, y haciendo la tarea de conectar al consumidor con los establecimientos, a través de sus plataformas y redes sociales.

Concentrar y procesar datos, tiene todo el sentido cuando el core del negocio es ofrecer soluciones a las necesidades de los consumidores. Detectar nuevos comportamientos o cambios de hábitos, es una de las tareas esenciales para el desarrollo y la innovación en compañías como Kimberly-Clark. Justo esa tarea les permitió detectar a muy temprana hora las nuevas demandas que los consumidores tuvieron a raíz de la pandemia, y lanzar al mercado de manera casi inmediata nuevos productos, o bien, introducir a determinados mercados o modalidades los ya existentes.

“Al comienzo de la pandemia, cuando todos estuvimos encerrados en nuestras casas o en nuestros lugares, en definitiva hubo cambios muy importantes de comportamiento, donde los temas de higiene, salud y limpieza tuvieron una predominancia muy alta, y todo lo que fueran soluciones de limpieza del hogar antibacteriales, propuestas de higiene ganaron muchísima relevancia en el uso de las personas en el hogar”, lo que se reflejó para Kimberly-Clark en “una aceleración muy grande de consumo de insumos”, relata Uribe.

CAPITALIZAR LA OPORTUNIDAD

Esa lectura además se tradujo en nuevos lanzamientos, como el de la plataforma DuraMax antibacterial, una toalla para limpieza del hogar con diferentes soluciones: productos de papel, pero también toallas húmedas.

Dentro de la tradicional marca Kleenex, con más de 100 años de presencia en Latinoamérica, lanzaron mascarillas KN95, lo mismo que extensiones de toallas húmedas.

Además llevaron las toallas de papel que vemos en los restaurantes, en hoteles o en oficinas, al consumo del hogar. De esa forma, dice Gonzalo Uribe, “innovamos bastante y capitalizamos las oportunidades que se presentaron”.

En Kimberly-Clark la innovación es parte del ADN, no es gratuito que haya inventado la mayoría de las categorías en las cuales lidera o participa.

“Desarrollamos mucha de la tecnología que hoy disfrutamos y que hoy es muy común”, destaca su presidente en Latinoamérica, y precisa: “Dentro de la ecuación y el algoritmo de crecimiento de Kimberly Clark la innovación debe representar el 15% del crecimiento que tenemos año por año”.

Uribe explica que hay dos caminos de innovación en la multinacional. Uno tiene que ver con la mejora en sus productos existentes, por ejemplo con la introducción de una tecnología más ergonómica para toda sus líneas de pañales bajo la marca Huggies. El otro camino se centra en la innovación

Cero desechos

Tecnología, capacitación de empleados y mejora de gestión intervienen en sus metas ambientales.

19,100

MDD

Ganancias globales en 2021

3,600

MDD

Ganancias operativas

fuera del core o disruptiva. El año pasado en Centroamérica, Kimberly-Clark entró en categorías nuevas, “donde no jugábamos”; en los productos para bebe, básicamente champú, jabón y crema para rozaduras.

Pero también cuentan con la innovación a largo plazo, a 20 y 30 años. “Globalmente tenemos un centro de innovación basado en Norteamérica, donde estamos trabajando en el futuro, a 20 a 30 años para adelante, en la sustitución de materias primas, en nuevos beneficios, en nuevos territorios”, expresa.

Además de analizar el comportamiento de consumo, Uribe refiere que se nutren observando mercados más desarrollados que Latinoamérica para traer ejemplos, además de inventar soluciones propias para la región. “Tenemos un engranaje bastante aceitado que nos garantiza tener un pipeline de innovación de corto, mediano y largo plazo”.

UN PROCESO FABRIL CON CERO RESIDUOS

Como productor intensivo de bienes para el consumo diario, Kimberly tiene “una agenda muy agresiva” de cero retorno a rellenos sanitarios de los desechos de sus fábricas.

La planta de Coris, ubicada en Cartago, Costa Rica, es una de las más modernas de Kimberly en Latinoamérica, donde además de invertir en tecnología de punta, se ha invertido en la capacitación de los empleados.

“Los estándares de calidad y los indicadores de gestión ahí nos están llevando a tener una fábrica de manejo de 0.1 residuos; estamos recuperando 99.9 del material o de los desechos que se generan dentro de la fábrica, eso es increíble”, expresa.

Aclara que eso no sólo se logra con máquinas nuevas, “es capacitación de nuestra gente, es elevar la gestión, es tener las mejores prácticas de manufactura de la industria”. Esta misma ruta están siguiendo todas la fábricas de Latinoamérica, asegura.

En otros temas de responsabilidad social, Kimberly-Clark ha trabajado de la mano de UNICEF en la educación y preparación de las madres con mayores necesidades al cuidado de sus bebés; también en temas de empoderamiento de la mujer, a través de programas de emprendimientos y con programas de educación, con los que han llegado a 200,000 niñas.

A través de donaciones, de capacitación, educación y recursos económicos, apoyan a las comunidades para entregar baños dignos. También tienen un programa de reciclaje llamado Ambientados, que ha recolectado 21,000 toneladas de productos reciclados en distintas etapas. La estrategia de sus programas

PRESENCIA EN CENTROAMÉRICA

COSTA RICA

Cuenta con cuatro sedes: subregional y oficina administrativa en San José, Global Business Services, en Heredia. Una fábrica en Coris-Cartago y un centro de distribución en San José.

PANAMÁ

Cuenta con un sitio con oficinas y un centro de distribución.

PUERTO RICO

Tiene una oficina en Guaynabo.

REPÚBLICA DOMINICANA

Con oficina en Santo Domingo.

EL SALVADOR

Aquí está la Fabrica Sitio del Niño (Scott), ubicada en San Juan Opico, en el municipio de La Libertad. Incluye planta y oficinas administrativas.

GUATEMALA

Cuenta con una oficina en Ciudad de Guatemala.

HONDURAS

Tiene dos sedes, ambas con oficinas y un centro de distribución. Una está en San Pedro Sula y la otra en Tegucigalpa.

NICARAGUA

Tiene una oficina en Managua.

de responsabilidad social vincula cada una de sus marcas con los segmentos de clientes beneficiados.

UN CONSUMO POR EXPLOTAR La apuesta de Kimberly-Clark en América Latina y el Caribe es más fuerte que nunca. Pues, cuando se comparan los consumos per cápita de pañales, papel higiénico, toallas