EL FIN DEL LIDERAZGO

POR LUIS MATUREN E ITALO PIZZOLANTE NEGRÓN

LAS EMPRESAS DEBERÁN ENTENDER QUE LA CAPACIDAD DE INFLUIR ES MÁS IMPORTANTE QUE LA JERARQUÍA. SÓLO ASÍ PODRÁN ENFRENTAR LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA E INCORPORAR A LAS NUEVAS GENERACIONES EN SUS FILAS.

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Quizás el cambio más difícil que deberán plantearse las organizaciones es desaprender la forma en cómo lideramos, así que descifremos la realidad y los riesgos de una nueva “ingeniería social”. Ello nos exige renovadas destrezas para leer el contexto y más inteligencia para gestionar la empresa y sus colaboradores frente al mercado y la sociedad en general.

En este sentido, el Covid-19 ha sido un acelerador de transformaciones: muchas estuvieron frente a nosotros, pero su velocidad e impacto fue mayor que nuestra capacidad para comprender su dimensión y estar preparados.

Las organizaciones enfrentan cambios en su entorno, que precisan una gran flexibilidad para mantenerse competitivas; adicionalmente, sus integrantes no responden a los modelos de liderazgo tradicional. Este término tiene una connotación jerárquica, en la cual se percibe una diferencia de niveles y roles.

Sin embargo, los integrantes de las nuevas generaciones rechazan este modelo, pues han sido educados para ser líderes, acostumbrados a conocer las razones por las que se toman las decisiones, y la manera en que es considerada su opinión.

Por lo tanto, no se ven como seguidores y tienden a motivarse más por la influencia que pueden ejercer algunas personas en ellos, sin importar el cargo o rol que éstas puedan ostentar.

Desaprender cómo liderar implica aprender a influir en los demás, una forma de liderar centrada en los valores y rasgos del que influencia, y no basada en su cargo.

En julio pasado, Deloitte afirmó que la pandemia ha provocado en los millennial un sentido más fuerte de responsabilidad individual. El 75% afirmó que la pandemia los ha hecho más comprensivos en las necesidades de los demás y tienen intenciones de tomar medidas para lograr un impacto positivo en sus comunidades.

La Guía VICE para 2030 identifica que el 76% de la Generación Z se considera activista y que en los próximos 10 años va a usar el activismo online para luchar por los problemas en los que creen. El 80% dijo que se unirá a organizaciones que luchan por los problemas que le interesan; el 79% dijo que asistirá a protestas y manifestaciones; el 70%

UN NUEVO CHIP

Desaprender cómo liderar implica aprender a influir en los demás, una forma de liderar centrada en los valores y rasgos del que influencia y no basada en su cargo.

que usará las redes sociales para expresar sus preocupaciones y generar cambios; y el 57% quiere involucrarse en política.

Estas nuevas generaciones difieren de las anteriores en sus intereses y motivaciones; es propio pensar que requieren un nuevo estilo de liderazgo y entorno laboral. Está claro que será mayor el activismo ciudadano (dentro y fuera de la empresa) y el teletrabajo, ya que hoy está sujeto a nuevas fuentes de influencia interna, de comunicación informal, que condicionan el comportamiento de las organizaciones y la percepción que se tiene de ellas, lo que afecta su reputación.

En una reciente entrevista, Bill Gates afirmó que lo normal será tener reuniones remotas. La virtualidad es la nueva condición: las empresas compartirán oficinas en rotación, elegiremos vivir en diferentes lugares, se socializará menos en el trabajo y más en la comunidad. Hay que sumar las nuevas interpretaciones que a esta realidad le dan las nuevas generaciones caracterizadas por un perfil de mayor orientación social y participación política.

Hemos escuchado sobre “influencers” refiriéndonos a personas que en redes sociales pueden promocionar ideas entre sus seguidores. Dentro de la organización existen otro tipo de influencers que sin necesidad de redes sociales tienen la capacidad de transformar a la organización. ¿Por qué hoy es mucho más importante identificar a los influenciadores dentro de las organizaciones? Porque serán un elemento fundamental en la estrategia de las empresas en la re-acelerada Revolución Tecnológica.

75%

DE LOS ENCUESTADOS POR DELOITTE AFIRMÓ QUE LA PANDEMIA LOS HA HECHO MÁS COMPRENSIVOS EN LAS NECESIDADES DE LOS DEMÁS

76%

DE LA GENERACIÓN Z SE CONSIDERA ACTIVISTA Y EN LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS VA A USAR EL ACTIVISMO ONLINE PARA LUCHAR POR LOS PROBLEMAS EN LOS QUE CREE: GUÍA VICE PARA 2030

LA DIFERENCIA

En la Revolución Tecnológica será clave adoptar esta nueva forma de liderar que llamaremos influencia transformacional. La tecnología es una condición fundamental para superar esta transición, pero no es el elemento diferenciador.

La creatividad, la pasión, la perseverancia, la curiosidad, el pensamiento crítico y la flexibilidad son componentes esencialmente humanos, difícilmente emulados por la tecnología. Así que las empresas que sean capaces de desarrollar entornos donde puedan promover entre su personal todo aquello que la tecnología no puede ofrecernos, serán las que logren destacar frente a sus competidores. Ello exige mayor inteligencia en la identificación de aquellos que influyen, conocerlos mejor, escucharlos y comprender con humildad sus motivaciones.

La novela más famosa del escritor francés Antoine de Saint-Exupéry, El Principito, describe que “sólo se conocen bien las cosas que se domestican” y ello requiere “crear lazos”. Aquí está el reto, porque muchas veces los seres humanos deseamos imponer nuestra voluntad a otros seres vivos y con ello sólo conseguimos que esos seres pierdan su propia personalidad. ¿Realmente es lo que deseamos? ¿Es lo mismo liderar que influenciar? ¿Qué les falta o qué les sobra a aquellos que asumen el “liderazgo” de las empresas?

LOS INFLUYENTES ESCURRIDIZOS

Tras años de investigación en organizaciones hemos descubierto que las personas con la capacidad de influir dentro de las organizaciones pasan desapercibidas. Las personas influyentes son frecuentemente humildes y discretas, pues superaron la soberbia innata al cargo. No envidian porque se alegran de los logros ajenos que beneficien a la organización. No buscan peleas ni conflictos que no agregan valor, porque respetan el punto de vista de los demás. No critican porque son conscientes de sus propias carencias.

Los influyentes cuentan con el respeto, apoyo y respaldo de otros miembros dentro de la organización, por lo que no dedican tiempo ni esfuerzo en promoverse ante la directiva, sino todo lo contrario: impulsan a aquellos que no cuentan con el apoyo de sus compañeros. Esto genera una visión distorsionada de las personas que realmente motivan e influyen en los equipos.

En resumen, las personas que influyen dentro de las organizaciones ni fastidian, ni llaman la atención. Por esta razón no son fáciles de identificar; distinguirlos puede cambiar cómo se gestiona la empresa, al aprovechar su capacidad de motivar, acelerar cambios culturales y reforzar mensajes.

Para identificar a las personas con la capacidad de influir y transformar, algunas empresas realizan encuestas en las que se pregunta directamente por los líderes y en ocasiones por los influenciadores, pero en entornos laborales existe una mayor tendencia a contestar en forma ‘políticamente correcta’, lo que podemos llamar “deseabilidad corporativa”.

Para identificar a un verdadero influenciador se debe consultar en forma tangencial a la totalidad de los integrantes de la organización, permitiéndoles seleccionar a cualquier miembro de la empresa, sin importar el rango o el área donde se desempeñe la persona que seleccionan.

Solamente desde la percepción de toda la empresa se comienza a dibujar un organigrama de influencia que facilita que las cosas sucedan, pero lo más importante es que estos influenciadores son forjadores de entornos donde florece la creatividad, la curiosidad, la pasión y la persistencia de elementos fundamentales en los entornos laborales de empresas que quieran diferenciarse en la Revolución Tecnológica.

SIETE COMPORTAMIENTOS

Después de identificar a cientos de influyentes dentro de diferentes organizaciones, los entrevistamos buscando rasgos y comportamientos comunes. A continuación, el hallazgo de esta investigación.

Un influenciador transformacional tiene las siguientes características:

Es humilde: identifica sus propias limitaciones y no trata de ocultarlas, reconoce que cualquier persona sin importar su nivel puede ser una fuente de conocimiento y nuevas ideas, trata a todos por igual y siempre está dispuesto a escuchar.

Busca un propósito a su

trabajo: reconoce la finalidad de su labor identificando cómo ayuda y agrega valor a otros; con su ejemplo invita a encontrar el sentido en lo que hacen sus compañeros, permitiendo encontrar nuevas formas de sumar.

Se estimula intelectualmente: mantiene un interés por aprender y mejorar en forma incansable, se documenta continuamente sobre todo tipo de temas y busca inspiración en su aprendizaje para desarrollar nuevas ideas; disfruta con humildad compartir lo que aprende y motiva a las personas a formarse.

Estos son los comportamientos más comunes en la influencia transformacional; no todos están presentes todo el tiempo, ni en la misma magnitud. Cada influenciador es único y desarrolla su propio carácter; apalancado en estas virtudes, muchos de estos rasgos son innatos, otros corresponden a la personalidad y a las vivencias del individuo.

En caso de no poseerlas, se pueden desarrollar al tener conciencia de su importancia para influir positivamente en las personas y motivarlas considerando aspectos intrínsecos de las personas, como necesidades psicológicas innatas orientadas a fomentar la productividad, la creatividad, la pasión y el bienestar.

La influencia transformacional es un nuevo estilo de liderazgo que está enfocado en las personas, en favorecer las condiciones para que éstas encuentren su propia motivación. Al igual que el liderazgo transaccional se convirtió en la forma de adaptar a las personas a las condiciones que requería la Revolución Industrial, la influencia transformacional está modificando los entornos laborales para estimular las condiciones que nos exige la potenciada Revolución Tecnológica en tiempos de pandemia, y sin duda diferenciarnos de otras organizaciones.

El fin del liderazgo es una nueva forma de ejercerlo, donde la capacidad de influir es más importante que la jerarquía o el cargo. Quizás sea este el cambio más difícil al que se enfrenten las empresas, pero también el más necesario en la Revolución Tecnológica y la incorporación de las nuevas generaciones en los entornos laborales.

Es agradecido: se enfoca en los recursos que posee en vez de las carencias que adolece, valora el apoyo de la empresa y sus compañeros, reconoce que son imprescindibles para alcanzar los objetivos, cuando lo amerita agradece, preferiblemente en persona.

Aprecia los desafíos: los concibe como una oportunidad de aprender nuevas habilidades; adicionalmente, invita a otros a perder el miedo a los retos y a no temer al fracaso, porque sólo cuando no aprendemos de la adversidad es cuando realmente ésta se convierte en una desventura.

Es persistente: considera que el éxito es consecuencia del esfuerzo y del trabajo continuo, no tanto del talento o de un don innato; supera los obstáculos difíciles y sigue intentando pese a eventuales fracasos de los cuales tiende a recuperarse con rapidez.

ARTÍCULO ESCRITO POR LUIS MATUREN, CEO DE DATOS GROUP, E ITALO PIZZOLANTE NEGRÓN, SOCIO FUNDADOR DE PIZZOLANTE ESTRATEGIA + COMUNICACIÓN

POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN FOTO RODRIGO MUSSAPP

AL CUMPLIR UN SIGLO DE EXISTENCIA, CORPORACIÓN MULTI INVERSIONES (CMI) PREPARA LA EXPANSIÓN DE POLLO CAMPERO USA, ASÍ COMO EL CRECIMIENTO EN LOS MERCADOS DE ALIMENTOS Y ENERGÍA SUSTENTABLE DE LA REGIÓN ANDINA Y EL CARIBE.

Hace un siglo, Don Juan Bautista Gutiérrez abrió una pequeña tienda en el municipio de San Cristóbal, Totonicapán, en Guatemala. En las siguientes décadas fundó varios negocios hasta constituir Corporación Multi Inversiones (CMI), compañía que hoy tiene presencia en 15 países y de cara al futuro planea continuar su expansión hacia la región Andina y el Caribe.

El reto está en hacerlo sin perder su esencia de empresa familiar y contribuyendo a la competitividad y al desarrollo sustentable de la región, así como al de las zonas en las que opera, lo mismo en negocios relacionados con alimentos, que en proyectos inmobiliarios y energéticos.

Esta compañía, comandada por la tercera generación, ha crecido a un ritmo de 10% anual en los últimos 40 años y en la actualidad tiene más de 45,000 colaboradores en ubicaciones como Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Nicaragua, Panamá, República Dominicana, México, Ecuador, Estados Unidos, España e Italia.

Mediante sus dos Agrupaciones de negocios (CMI Alimentos y CMI Capital), cuenta con molinos de harina de trigo, producción de pasta y galletas; producción avícola y porcícola, al igual que procesados y fabricación de embutidos; alimentos balanceados para animales y mascotas; y restaurantes como el emblemático Pollo Campero.

También posee proyectos de generación de energía renovable, desarrollos inmobiliarios y negocios de servicios financieros.

En buena medida, la fórmula del éxito de esta empresa centenaria está en su capacidad de innovación, pero también en la de adaptarse a los nuevos mercados, pues como parte de un proceso de prueba y error ha aprendido que no puede simplemente replicar sus productos en los distintos mercados.

“En CMI estamos convencidos que lo único constante es el cambio, por lo que la búsqueda permanente de nuevas oportunidades, promover el emprendimiento y tener la flexibilidad para adaptarnos, características de nuestro fundador, nos ha permitido transformar oportunamente los negocios, siempre aprovechando nuestra experiencia en los mercados donde operamos, pero atendiendo a las necesidades de un mundo global con requerimientos nuevos a cada instante”, explica Juan José Gutiérrez Mayorga, presidente chairman de CMI Alimentos.

De hecho, esta compañía ha utilizado la tecnología para estar más cerca del cliente y entender sus necesidades, algo que muchas veces olvidan las empresas en la medida en que creen que están mejor posicionadas.

“Tenemos claro que no se trata de romperse la cabeza o gastar millones para innovar, basta con utilizar las herramientas de mejor manera, cambiar la forma de hacer las cosas, mejorar los procesos y la presentación de los productos. Enfocarnos en lo que tenemos por ganar al realizar los cambios y no lo que tenemos que perder”, argumenta Gutiérrez Mayorga.

A pesar de que hoy es una multilatina, los directivos de la compañía saben que deben mantener su esencia. En este sentido, tienen la misión de conservar valores como la responsabilidad, la excelencia, la integridad y el respeto.

“Este sistema de gobernanza, cuyo corazón está en nuestra oficina corporativa, está enfocado en asegurar que cada uno de nuestros negocios se enfoque en fortalecer su presencia en el mercado, pero siempre con la misma esencia familiar que nos caracteriza desde hace 100 años”, indica Juan Luis Bosch Gutiérrez, presidente chairman de CMI Capital.

Por eso, para el directivo es importante la búsqueda constante de nuevas oportunidades: “Pero sobre todo de oportunidades que promuevan mejores condiciones de vida para las sociedades donde operamos, y contribuir así al desarrollo sostenible de las mismas. Buscar transformar esas sociedades integralmente en modelos más inclusivos y accesibles para todos, y en especial contar con buenos equipos”, puntualiza.

ALCANCE REGIONAL

CMI está presente en 15 países de América y Europa.

Estados Unidos España

Honduras

México

Guatemala

El Salvador

Costa Rica

Panamá Nicaragua

Anguila

República Dominicana

Haití

Ecuador Luxemburgo

Italia

PARA ALIMENTAR AL MUNDO

CMI Alimentos tiene una meta retadora: casi duplicar el negocio en los próximos cinco años, proceso que implicará un crecimiento de entre 10% y 15% anual.

Cabe mencionar que el 70% de este objetivo tendrá lugar de manera orgánica y que estará apalancado en innovación y conocimiento del cliente y de los consumidores. El otro 30% estará basado en un plan de adquisiciones con un horizonte de cuatro o cinco años.

“Dentro de esto, algo fundamental es el tema de innovación, de transformación de nuestro modelo operativo y nuestro modelo de negocio para ser más eficiente, pero también para poder tener nuevos modelos de negocio y nuevos canales que nos permitan llegar a nuestros clientes y consumidores de una manera más efectiva”, explica José Gregorio Baquero, ceo de CMI Alimentos.

Como parte de este proceso, desde el mes de enero opera la Unidad de Negocios B2B, integrada mediante la fusión de Molinos Modernos, Harinas, y Alimentos y Consumo. Esta área produce alimentos balanceados

79

Restaurantes tiene Pollo Campero USA, cifra que la empresa pretende casi duplicar en cinco años

+ 1MILLÓN

De toneladas de CO2 al año dejan de emitirse al medioambiente gracias a los proyectos de energías renovables de CMI

LA BÚSQUEDA PERMANENTE DE NUEVAS OPORTUNIDADES, PROMOVER EL EMPRENDIMIENTO Y TENER LA FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARNOS, CARACTERÍSTICAS DE NUESTRO FUNDADOR, NOS HA PERMITIDO TRANSFORMAR OPORTUNAMENTE LOS NEGOCIOS”

JUAN JOSÉ GUTIÉRREZ MAYORGA

CMI ALIMENTOS

para animales, así como harinas de trigo y de maíz que venden a panaderías, industrias y tortillerías. A esto hay que agregar subproductos que resultan de los procesos de molienda (como salvadillo, granillo, germen y corazón de trigo), los cuales también comercializan.

Además de generar ventas a terceros, esta unidad abastece a otras áreas de la empresa, como alimento para los pollos y cerdos que crían, así como insumos para las pastas y galletas. Así, busca dar soluciones y propuestas de valor al cliente, más allá de simplemente vender consumibles.

CMI Alimentos contempla un fuerte plan de adquisiciones para el próximo lustro, el cual comenzó a vislumbrarse hace algunos años, cuando la Unidad de Negocios Inversiones Estratégicas decidió incursionar en Ecuador y Panamá.

En 2019 llevó a cabo una inversión en la empresa Toledano, líder en la industria avícola del país canalero, a través de La Estancia, una plataforma de inversión y gestión conformada por las familias Bakker y Gutiérrez, que genera valor a través de la adquisición y transformación de empresas líderes en proteína animal en la región andina y Panamá.

De manera previa, en junio de 2017 realizó una alianza estratégica al adquirir el 50% de participación de PRONACA, la mayor empresa de alimentos de Ecuador, con lo que impulsará el crecimiento del negocio pecuario, pues cuenta con áreas como proteína avícola y piscícola, alimentos balanceados, embutidos, mascotas, y salsas y conservas.

“Al final, nosotros en Latinoamérica, a medida que los países vayan progresando, debemos consumir más proteína y una de las proteínas más asequibles y más amigables al ambiente es básicamente la avícola, la pecuaria, y ahí vemos una gran cantidad de oportunidades. Por eso hemos entrado en esos dos países”, explica Baquero.

Adicional a eso, ve una oportunidad de migrar hacia productos de mayor valor agregado y especializados, así como de crecer en embutidos, congelados y formados (carne picada y compactada).

50 AÑOS DE POLLO CAMPERO

La Unidad de Negocios Restaurantes Centroamérica cuenta con establecimientos propios en Guatemala, El Salvador y Costa Rica, así como con franquicias en Honduras y Ecuador. Pollo Campero, fundado en 1971, es su marca emblema. La compañía también cuenta con un formato de pollo frito para llevar: Pollo Granjero (Guatemala y Costa Rica) y Don Pollo (El Salvador).

LOS BRAZOS DE CMI

Entre 2015 y 2017, los directivos y accionistas de la empresa comenzaron una reflexión en torno a las dimensiones de la organización, la huella empresarial que tenía en cada negocio y en los diferentes países, así como en el enfoque estratégico que necesitaban para abordar la siguiente etapa de crecimiento. Como producto de ese análisis se tomó la decisión de conformar dos agrupaciones de negocios: CMI Alimentos y CMI Capital (divididas en unidades de negocios). Esto implicó una reconfiguración de la organización a nivel de gobernanza, que consistió en encargar la dirección de las agrupaciones y las unidades de negocios a ejecutivos que no eran de la familia.

CMI Capital

• Energía: proyectos renovables de generación eléctrica. • Multi-proyectos: desarrollos inmobiliarios. • Finanzas: área especializada en habilitar de recursos al grupo.

CMI Alimentos

• B2B: negocios especializados en alimentos balanceados y para la transformación básica del grano. • Industria Pecuaria: producción y comercialización de proteínas en Centroamérica, como aves, cerdos, ventas de pollo en pie (vivo) y beneficiado. • Alimentos de Consumo: un negocio B2C de alimentos secos, básicamente relacionados con abarrotes. Incluye pastas, galletas, premezclas familiares y harinas familiares, salsas, mascotas y pastas orientales y sopas instantáneas. • Restaurantes Centroamérica (RCA): responsable de las marcas Pollo Campero, Pollo Granjero y Don Pollo. • Pollo Campero USA (CUSA): se encarga del negocio de Pollo Campero en Estados Unidos. •Inversiones estratégicas: responsable de PRONACA, líder de alimentos en Ecuador, e Industrias Toledano, una de las dos empresas avícolas más grandes de Panamá.

Pollo Campero es una marca que cada cinco o 10 años se reinventa. A pesar de mantener su misma esencia siempre está en un proceso de innovación de los formatos de los restaurantes, sus productos y su tecnología, como por ejemplo una serie de apps y canales digitales.

Su arraigo es tal, que en 2006 comenzó su expansión a Asia (Bahréin, de donde salió en 2019), Europa (España e Italia) y Estados Unidos (donde está desde 2002).

De hecho, la Unidad de Negocios Pollo Campero USA es una de las grandes apuestas de CMI Alimentos. En un inicio fue una marca nostálgica, pero la empresa pretende convertirla en un jugador relevante en la Unión Americana.

Actualmente cuenta con 79 restaurantes y es una de las marcas medianas con mayor potencial de crecimiento en su segmento, por lo que su objetivo es duplicar su número de locales en los próximos cuatro o cinco años.

Una vez que se consoliden las empresas que tiene en la actualidad, en un horizonte de entre tres y ocho años, CMI Alimentos analizará su expansión hacia otros mercados de la región andina. La idea es que esto ocurra alrededor de las 28 líneas de negocios que ya tiene.

INVERSIONES SUSTENTABLES

El otro brazo de la empresa es CMI Capital, el cual engloba las Unidades de Negocios Energía (proyectos renovables de generación eléctrica), Multi-proyectos (desarrollos inmobiliarios) y Finanzas (especializada en habilitar de recursos al grupo).

Con el paso de los años, esta área de la compañía se ha convertido en el generador privado de renovables más grande de Centroamérica, con una capacidad instalada de 861 MW (incluyendo República Dominicana). Con esto, se evita la emisión de más de 1 millón de toneladas de CO2 al año.

Hoy, la Agrupación de Negocios tiene presencia en Guatemala (hidroeléctrica), El Salvador (solar), Honduras (eólica y solar), Nicaragua (eólica), Costa Rica

IMPACTO SOCIAL

DESDE HACE MAS DE 35 AÑOS, DESDE LA FUNDACIÓN JUAN BAUTISTA GUTIÉRREZ, CMI PROMUEVE PROYECTOS DE ALTO IMPACTO SOCIAL EN SUS ZONAS DE INFLUENCIA:

n Otorgamiento de becas universitarias a jóvenes muy talentosos, pero sin recursos.

n Combate a la desnutrición crónica a través de más de 2,000 capacitadores y recursos económicos.

n Programa de emprendimiento de la mujer, para que logren su desarrollo, independencia económica y también sean sustento de la familia.

n “Mi salud, Mi responsabilidad” es un programa para responsabilizar a las personas de su salud de forma integral.

n Con otras tres empresas, el apoyo de los clientes y aportes propios ha financiado operaciones, equipo médico, enfermeras, terapistas y medicamentos para niños con cáncer.

(energía eólica) y República Dominicana (solar). En Guatemala, Hidroeléctrica Renace consolidó un aporte de aproximadamente 16% del consumo eléctrico nacional, lo que ha implicado una inversión de aproximadamente 800 millones de dólares (mdd) en 25 años.

“Hoy día vamos a seguir creciendo geográficamente más allá de la región centroamericana y del Caribe, vemos con muchísimo atractivo algunos mercados, desde la perspectiva de CMI Capital, en Centroamérica, en los lugares donde todavía no estamos. Y vemos con mucha atractividad también el crecimiento y expansión geográfica en la región andina de Sudamérica”, describe Enrique Crespo, ceo de CMI Capital.

Por ejemplo, hay potencial en sitios donde ya opera CMI Alimentos, pues esto haría más sencilla la incursión. Este es el caso del sector de energía renovable de Panamá.

Además, hay interés en Ecuador, donde ven oportunidades para capturar valor en el sector de energías limpias, en el que ya cuentan con un modelo replicable y expandible geográficamente, tanto para el desarrollo orgánico, como para llevar a cabo adquisiciones.

Esto significaría su incursión en la región andina, en la que podrían explorar oportunidades concretas en los próximos tres o cinco años. También encuentran atractivo en Colombia y Perú.

Otro sitio con potencial para la empresa es República Dominicana, donde adquirió la planta solar en Mata de Palma.

“Creemos que hay mucho por hacer ahí, antes de empezar a considerar otras plazas en el Caribe, que quizás son un poquito más pequeñas”, argumenta Crespo. Algunos sitios identificados son Puerto Rico y Trinidad y Tobago.

PERO SOBRE TODO [ESTAMOS EN LA BÚSQUEDA] DE OPORTUNIDADES QUE PROMUEVAN MEJORES CONDICIONES DE VIDA PARA LAS SOCIEDADES DONDE OPERAMOS Y CONTRIBUIR ASÍ AL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LAS MISMAS”

JUAN LUIS BOSCH GUTIÉRREZ

TABIQUE A TABIQUE

Por otro lado, la Unidad de Negocios Multi-Proyectos se enfoca en el desarrollo inmobiliario de Guatemala. A lo largo de sus más de 25 años, esta área ha superado el millón de metros cuadrados de viviendas y centros comerciales construidos.

Actualmente cuenta con 13 centros comerciales en todo el país y atiende a más de 600 comercios pequeños y medianos (arrendatarios). Ha comercializado cuatro proyectos corporativos que representan 1,200 oficinas; el más icónico es Zona Pradera, en la Zona 10 de Ciudad de Guatemala, en donde están muchas de las oficinas de CMI. A esto hay que agregar que en este tiempo suman 13 proyectos de vivienda, de los cuales cuatro están en comercialización.

Pradera en Zacapa es el centro comercial número 12 de Multi-Proyectos. Este desarrollo tiene más de 69 locales comerciales y 20 quioscos en una extensión de 14,800 m2, así como un área verde superior a 1,500 m2; requirió una inversión de 16 mdd y fue inaugurado en octubre del año 2019.

El otro gran proyecto es Pradera Vistares, ubicado en la ciudad capital. Se trata de un proyecto comercial mixto que incluye dos torres de apartamentos (en la etapa de acabados, escrituración y entrega a los propietarios) y el centro comercial Pradera Vistares (inaugurado en el mes de noviembre de 2019); su inversión suma 70 mdd.

Además, está en desarrollo un edificio de apartamentos ubicado en Zona 10 de Ciudad de Guatemala denominado IQ10, cuya entrega está prevista para el segundo semestre de 2022.

Por otro lado, San Isidro 2021 torre II está en fase de construcción e iniciará el proceso de escrituración y entrega a partir del último trimestre de este año.

Los proyectos de vivienda han estado enfocados en Ciudad de Guatemala, mientras que la parte comercial ha ido a otras ciudades guatemaltecas. Por ahora no hay planes de incursionar en otros territorios, por lo que CMI Capital está enfocada en consolidarse en el país del quetzal, aunque no descarta hacerlo en un mediano plazo en otros sitios de Centroamérica.

También está sobre la mesa la incursión en vivienda social e infraestructura vial.

EN LOS MERCADOS DE CAPITALES

Muchos de los proyectos inmobiliarios y de energía no serían posibles sin la unidad Finanzas de CMI Capital, encargada de la habilitación financiera para el crecimiento de la empresa. Actualmente se nutre sólo de los recursos de los accionistas y de los negocios de CMI, por lo que su reto será diversificar las fuentes de fondeo del grupo, para fortalecer la base patrimonial de los proyectos y los negocios, y por lo tanto a las inversiones.

“Nos vemos en los siguientes años en los mercados internacionales de deuda [como Nueva York]. La decisión sobre la puesta a disposición de los mercados de capital de acciones de la compañía no la veo en el corto plazo, pero el grupo está ya listo para acceder a los mercados de capitales internacionales”, asegura Enrique Crespo.

A lo largo de sus 100 años, CMI ha demostrado su capacidad de adaptación y de leer las nuevas oportunidades, así como de impactar a la comunidad. Y precisamente estas características de su ADN serán vitales para alcanzar el éxito en su expansión hacia Estados Unidos, la región andina y el Caribe.

UN SIGLO DE HISTORIA

1920. Don Juan Bautista Gutiérrez abre una pequeña tienda en San Cristóbal, Totonicapán, Guatemala.

1936. Don Juan Bautista Gutiérrez funda Molino Excelsior.

1964. Se crea la Granja Villalobos, dando inicio a la operación avícola en Guatemala.

1971. Nace Pollo Campero.

1972. Comienza la expansión de las operaciones avícolas y de restaurantes de El Salvador hacia Centroamérica.

1988. CMI inicia operaciones en el sector de construcción.

1994. Pollo Campero lanza el programa de franquicias. En esta misma década, nace la Unidad de Negocios Finanzas para satisfacer la necesidad de financiamiento de las empresas de la corporación.

2002. Inician las franquicias de Pollo Campero en Estados Unidos.

2004. Comienzan las operaciones de la Unidad de Negocios de Energía.

2006. Pollo Campero inicia su expansión a Estados Unidos, Europa y Asia.

2013. Adquisición de una harinera en el sur de México, dedicada principalmente a producir harina de trigo.

2013. Compra de Telefónica Movistar en Nicaragua y Panamá.

2015. Adquisición del molino de harina de trigo Gemina en Chinandega, Nicaragua.

2016. Compra de una de las plataformas regionales de energía eólica y solar.

2017. Se inaugura el primer hotel de 5 estrellas en Quetzaltenango, Latam Hotel Plaza Pradera Quetzaltenango.

2017. Adquisición del 50% de PRONACA, la mayor empresa de alimentos de Ecuador.

2019. Llevó a cabo una inversión en la empresa Toledano, líder en la industria avícola de Panamá.