InFormatter, #2 by FORMATTA

#2 Декабрь 2010

Ин формац ионный д айд жест компан ии FORM AT TA w w w.for m atta.r u

«Удержаться в седле»

Особенности работы с компетенциями персонала в эпоху демографического и квалификационного «седла» стр. 10

КОМПЕТЕНЦИИ

МАККЛЕЛЛАНД Ю. САДЫКОВА Р. ИЛЬЯСОВ РЕКУКЛЕТ ДЕМОГРАФИЧЕСКИЙ КРИЗИС ЭРА FACEBOOK ЕЖЕВИЧНОЕ ВИНО КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД

Содержание 2

Блог-пост

Как дети!

Inside

FORMAT TA вошла в число лучших партнеров Корпоративного Университета Сбербанка России

Outside

Где находится РЕКУКЛЕТ?

Сухие цифры

143 млн человек, 5 млн безработных, 1 745 584 разрешения на работу, 69% респондентов, 10 400 рублей, 154-е место и 2 из 5-ти сотрудников

Прямая речь

Наталья Кулакова, Евгений Касперский, Олег Чиркунов, Андрей Фурсенко, Джулиан Ассанж, Михаил Прохоров

Для дела

Клара Ших «Эра Facebook»

Для души

Джоанн Харрис «Ежевичное вино»

Главная тема

«Удержаться в седле»: Особенности работы с компетенциями персонала в эпоху демографического и квалификационного «седла»

Точка зрения

Компетенции: «базис» или «надстройка»?

24 HR-Азбука

Компетенция: революция Дэвида МакКлелланда

Мировая практика

Кризис компетентностного подхода

Вопрос на засыпку

Загадка про лихих казаков

Ин ф о р м а ци о нны й д а й д жес т кон сал тин го во й ко м п а ни и F O RM AT TA w w w. fo r m a t t a . r u Автор идеи

Анна Иванова Тексты

Анна Иванова Александр Троянкин Дарья Клековкина Дизайн, верстка, иллюстрации

Дмитрий Кононов Корректура

Дарья Клековкина

Idea

Распространяется по бесплатной подписке на территории России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Тираж: 2000 экз.

Texts

Дайджест InFormatter зарегистрирован в федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ №ФС77-41777 от 26.08.2010.

Anna Ivanova Anna Ivanova Alexander Troyankin Darya Klekovkina Design

Dmitry Kononov Proofreader

Darya Klekovkina

#2 Декабрь 2010

Материалы дайджеста подготовлены сотрудниками консалтинговой компании FORMAT TA (ЗАО «ФинАльянс»). Перепечатка материалов дайджеста возможна только с разрешения авторов (издателя). Учредитель, редакция и издатель: ЗАО «ФинАльянс». 119270, Москва, Лужнецкая набережная, д. 2/4, стр. 4. Тел.: (+7 495) 788-0039 E-mail: info@formatta.ru http://formatta.ru

И н ф о р м а ц и о н н ы й да й дже с т ко м п а н и и FO R M AT TA w w w. fo r m a tta . r u

Иллюстрация для обложки: Леонид Афремов http://afremov.com «Удержаться в седле» Особенности работы с компетенциями персонала в эпоху демографического и квалификационного «седла» стр. 10

TURN-THE-SCALE ДИСТАНЦИОННАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ РЕЙТИНГИ HR-КОНСУЛЬТАНТОВ КРИЗИС TRAININGS EXPO 2010 GREEN LIGHT ПОЗИТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ Б. МИНТО Ф. БЕГБЕДЕР

По вопросам информационного сотрудничества и размещения рекламы в печатной и электронной версии дайджеста обращайтесь: troyankin.a@formatta.ru. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации.

Блог-пост

КАК ДЕТИ! В рубрике публикуются самые яркие и обсуждаемые посты из корпоративного блога компании FORMAT TA.

учшая книга для руководителей совсем не для них написана. Ее не найти на деловых сайтах и на полках с бизнеслитературой. Она про другое — про детей. Про то, как построить с ребенком нормальные отношения. Это книга — «Общаться с ребенком. Как?», написанная замечательным российским психологом, профессором Юлией Борисовной Гиппенрейтер и изданная, кстати, еще в прошлом (ХХ) веке. Наткнулся я, не психолог по образованию, на нее по прямому назначению — моей старшей дочке 11 лет, так что приходится совершенствовать навыки. Чем дальше читал, тем больше удивлялся, как много в ней простых, понятных, обоснованных, а главное — практически применимых рекомендаций для бизнес-среды, для управления людьми. Замени «ребенок» на «сотрудник» и, как говорят, картинка собирается. Хочу поделиться с вами вольными интерпретациями нескольких мыслей.

Автор — Николай Долгов, генеральный директор компании FORMAT TA

Мысль первая: 1+4 результата развития Ю. Гиппенрейтер выделяет четыре результата обучения ребенка, каждый из которых имеет свою ценность: 1. знания и умения, которые получает ребенок в процессе учебы; 2. тренировка общей способности ребенка учиться; 3. «эмоциональный след» — удовлетворение или разочарование, уверенность или неуверенность в своих силах, возникшие по итогам учебы; 4. след на взаимоотношениях с тем, кто учит (взрослым, родителем).

Как часто, ставя нашим сотрудникам новую задачу или включая их в новый сложный проект, мы забываем об этих четырех результатах развития! В подавляющем большинстве случаев руководителя в бизнесе интересует только прямой результат от выполнения поставленной задачи, а все то, что касается процесса развития человека, остается «за кадром». Между тем, непосредственные результаты работы — это выгода «здесь и сейчас», а четыре смежных с ними результата развития, так точно охарактеризованные Ю. Гиппенрейтер, — это инвестиции в будущее, вклад в развитие ресурсной базы сотрудника и ваших с ним отношений. Важно помнить, что косвенные результаты — неотъемлемая часть работы над каждой новой задачей, и они возникают всегда, хотим мы этого или нет! Поэтому так ценно уметь ими управлять: заранее задумываться о том, чему может научиться сотрудник, решая поставленную вами задачу; давать обратную связь — не потому, что «так положено», а чтобы отрегулировать «эмоциональный след» и «след на взаимоотношениях» и т.д. Мысль вторая: Зоны ближайшего развития Психологический закон про «зоны ближайшего развития» был открыт еще Львом Выготским. Суть в том, что по мере развития ребенка круг дел, которые он начинает выполнять самостоятельно, увеличивается за счет тех, которые раньше он выполнял вместе со взрослым. Другими словами, завтра ребенок будет делать сам то, что сегодня он делал с мамой, и именно благодаря тому, что раньше ему помогала мама.

Зона совместных дел — это золотой запас ребенка, его потенциал на ближайшее будущее. В неизменном виде этот закон функционирует в бизнесе. Если вы хотите расширить зону ответственности работника, поручить ему задачу, выходящую за контур «зоны ближайшего развития», необходимо хотя бы раз пройти этот путь вместе с ним. В каких-то случаях роль «мамы» может (и должен!) взять на себя непосредственный руководитель, в остальных — это работа наставника, внешнего или внутреннего коуча. И чем шире будет область «совместных действий», тем быстрее человек освоит новое поле деятельности и тем выше его шансы на успех. Мысль третья: «Светофор» правил При регламентации деятельности в компании часто встает вопрос: в какой момент остановиться? Недостаточное количество правил, регламентов, ролевых моделей приводит к попустительству, а в некоторых сферах — к реальной опасности. С другой стороны, чрезмерная регламентация убивает креатив, самостоятельность, снижает ответственность людей. Здесь полезно вспомнить про модель четырех цветовых зон, предложенную Ю. Гиппенрейтер. В жизни ребенка и в деятельности каждого сотрудника должна быть «зеленая зона» — та, в которой он может действовать по собственному усмотрению, ориентируясь только на общее для всех понимание, «что такое хорошо, а что такое плохо» (например, на ценности компании). Часто мы пытаемся регламентировать в компании всё и вся, не оставляя человеку такой «зеленой зоны ».

Это всерьез угрожает тем, что нарушаться будут любые, даже самые разумные правила — просто для того, чтобы хоть что-то сделать по-своему. Следующая зона — «желтая». Это те обязанности, которые должны выполняться по определенным правилам. Для этого правила должны быть формализованы в виде приказов, регламентов, инструкций или компетенций. «Оранжевая зона» — это исключения, которые подтверждают правила, т. е. действия, которые в целом не поощряются, но допустимы ввиду особых обстоятельств. Такие моменты есть в каждой деятельности, когда излишний формализм и буквоедство приносят скорее урон, чем выгоду. Наличие «оранжевой зоны» повышает гибкость системы правил и тем самым способствует сохранению этой системы, поддержанию ее справедливости. Главное, чтобы решения об исключениях принимались «по правилам». И наконец, «красная зона» — это безусловные запреты. В жизни ребенка это правила наподобие «спички — детям не игрушки», в бизнесе — правила техники безопасности, требования законодательства, а также — и это важно! — действия, которые подрывают корпоративную культуру. Из этих правил не мо-

жет быть исключений. И реакция на нарушения должна быть мгновенной и неотвратимой. Этими тремя простыми примерами я хотел показать, что вокруг нас существует множество выстроенных систем в самых различных областях. Преломление, переложение принципов, взятых из одной области, на другую часто очень полезно тем, что дает свежий взгляд на проблему и позволяет не «изобретать велосипед» там, где все уже изобретено и успешно ездит. l

Приглашаем к обсуждению темы в нашем блоге: http://formatta.ru/blog, http://formatta.livejournal.com.

FORMATTA вошла в число лучших партнеров

Inside

Корпоративного Университета Сбербанка России Сбербанк России подвел предварительные итоги работы Корпоративного университета. С этой целью в рамках выставки&конференции Trainings Expo 2010 была организована специальная партнерская секция: «Сбербанк России благодарит текущих поставщиков и рассказывает о стратегических планах T&D банка».

рамках секции руководство и сотрудники Банковского Центра по подготовке персонала рассказали о результатах работы Банка в области обучения и развития персонала в 2009-2010 гг. и поделились планами на будущее. В частности, начальник Банковского Центра по подготовке персонала Сбербанка России Ирина Пронина в своем выступлении отметила сложность и масштабность изменений, которые проходят в настоящее время в крупнейшем российском банке, и подчеркнула роль, которая отводится в этом процессе функции T&D. Сбербанк России имеет опыт сотрудничества с десятками российских и международных компаний, оказывающих услуги в области обучения и развития персонала, но, оценивая результаты работы за 2009-2010 гг., руководство Банковского Центра по подготовке персонала отметило работу только семи из них. В числе лучших партнеров была названа и консалтинговая компания FORMAT TA. В Сбербанке высоко оценили способность консультантов FORMAT TA справляться с самыми сложными и нестандартными T&D-задачами и находить оптимальные решения в кратчайшие сроки. За эффективное и плодотворное сотрудничество FORMAT TA была награждена «Дипломом партнера корпоративного университета Сбербанка России». «Признание со стороны крупнейшего российского банка — это большая честь и такая же большая ответственность», — прокомментировал результаты награж-

дения старший партнер компании FORMAT TA Роман Иванов. «Мы сотрудничаем со Сбербанком на протяжении двух лет и гордимся тем, что принимаем непосредственное участие в преобразованиях, которые там происходят. Сегодня в Сбербанке ведется важнейшая работа, результаты которой должны почувствовать на себе не только сотрудники Банка, но и его клиенты — а это большая часть населения нашей страны. Поэтому масштаб и ответственность задач, стоящих перед Корпоративным университетом Сбербанка и его партнерами, невозможно переоценить. Мы стараемся соответствовать уровню этих задач и рады получить официальное подтверждение того, что нам это успешно удается», — отметил Роман Иванов. В 2009-2010 гг. компания FORMAT TA сотрудничала с Корпоративным университетом Сбербанка по целому ряду направлений: проведение стратегических сессий для руководителей разного уровня, включая Правление Банка; обучение руководителей разного уровня, включая Правление территориальных банков; помощь в обучении персонала при внедрении новой производственной системы Сбербанка и др. Кроме этого консультанты FORMAT TA реализовали в Сбербанке России серию проектов по оценке компетенций и потенциала сотрудников (в очной форме — при помощи настольных деловых игр, а также в дистанционной форме — с применением системы оценки персонала на основе парных сравнений).

сенью 2010 года проекту Рекуклет (http://rekuklet.ru) исполнился год. Рекуклет — это инновационная интернет-площадка, где все, кто интересуется темой обучения и развития, могут обмениваться информацией, мыслями и опытом. На своих страницах Рекуклет объединил провайдеров, фрилансеров, внутренних HR-ов и T&D, руководителей и просто сотрудников, неравнодушных к теме обучения и развития. Проект стартовал на выставке Trainings Expo 2009, а уже через год был номинирован на соискание премии Trainings как «Открытие года». Сегодня Рекуклет — это несколько сотен постоянных пользователей, более 1000 «топиков» (статей с обсуждениями) и 20 коллективных блогов на разные темы ( «Самообучающаяся организация», «Реализованные T&D проекты», «Бизнесигры», «Советы начинающим T&D и тренерам», «Полезное видео» и др). Проект позиционируется как «закрытый», т.е. новые пользователи могут попасть на площадку только по приглашению активных участников. Это гарантирует свободу общения («чужие здесь не ходят»!), а также обеспечивает качество аудитории и, следовательно, контента — почти каждый топик, опубликованный на Рекуклете, это небольшая заметка, кейс или эссе, написанные со вкусом и знанием дела. Маргарита Фатина, один из авторов проекта, вспоминает, как ее позабавил вопрос редактора одного из HR-журналов: «Как вы мотивируете людей писать, да ещё так качественно?». «Да никак! Мы от пользователей ничего не требуем,

не проводим 350 редакций, выверяя каждое слово. Мы просто создали для них площадку, где удобно и интересно делиться информацией и получать качественную обратную связь», — объясняет Маргарита. На Рекуклете реализован механизм «саморегуляции»: именно пользователи (а не отдельная группа экспертов-редакторов) регулируют состав участников и контент портала, делая его максимально полезным и информативным. Для этого в сообществе функционирует система рейтингов, которые присваиваются на основе оценок, выставленных участниками топикам, пользователям и их комментариям. Иметь высокий рейтинг не только престижно, но и выгодно. Участники с максимальным рейтингом, например, могут претендовать на бесплатное посещение популярных HR и T&D конференций. Для этого создателям Рекуклета пришлось вложиться в построение партнерских отношений с организаторами других HR-проектов, а это оказалось непросто. «К сожалению, многие посчитали Рекуклет конкурентом и отказались от какого бы то ни было сотрудничества, — рассказывает Маргарита Фатина. — Это их выбор. Мы же полагаем, что сотрудничество сильнее и перспективнее конкуренции». В настоящий момент у Рекуклета два крупных партнёра, с которыми легко удалось найти общий язык: портал Trainings.ru и журнал «Штат». Команда Рекуклета верит, что со временем этот список будет расширяться. Участников сообщества вскоре ждет много новинок. Уже в ближайшем буду-

Outside

Где находится РЕКУКЛЕТ? щем портал будет переведен на новый «движок», который позволит реализовать новый функционал: например, вести корпоративные блоги. Структура ресурса при этом останется неизменной — простой и прозрачной, без множества подразделов и навязчивой мельтешащей рекламы. По мнению команды проекта, это один из факторов успеха. Хотя главное, конечно, не в оформлении, а в идее. «Делиться знаниями приятно и полезно, — уверена Маргарита Фатина. — Делитесь знаниями, и они вернутся к вам преумноженными!».

Как стать участником сообщества Рекуклет? Участником сообщества может стать любой человек, интересующийся темой обучения и развития. Чтобы войти в сообщество, необходимо получить приглашение («инвайт»). Приглашение можно попросить на главной странице портала http://rekuklet.ru либо на сайте http://trainings.ru (в разделе «Общение»). Вы также можете выслать заявку на получение приглашения на электронный адрес info@formatta.ru, и мы поделимся с вами своими «инвайтами».

Сухие цифры

1 745 584

насчитывается в России, по заявлению Президента РФ Д. А. Медведева. По сравнению с пиком кризиса численность безработных сократилась на 2 миллиона. При этом безработица почти достигла докризисного уровня: сейчас зарегистрировано 1,5 миллиона безработных, а до кризиса было 1,3 миллиона.

планируют выдать правительственные чиновники работникам из-за границы в 2011 году. По сравнению с уходящим 2010 годом это меньше на 201 тысячу человек. При этом, по мнению независимых экспертов, трудовых мигрантов в России намного больше: от 3,5 до 5,5 млн чел. По данным Всемирного банка, Россия занимает одно из первых мест среди европейских стран, откуда трудовые мигранты отправляют на родину наибольший объем денежных средств.

Источник: http://www.bfm.ru

Источник: http://kp.ru

разрешения на работу

миллионов безработных

69%

143 000 000 человек

такую численность населения России озвучил глава Федеральной службы госстатистики Александр Суринов, после того как Росстат подвел предварительные итоги переписи населения. При этом 1 млн 22 тыс. россиян отказались участвовать в переписи. Чаще всего «отказники» мотивировали свое решение религиозными соображения либо заявляли, что таким образом выражают свой «социальный протест и недоверие к власти». 2 млн 600 тыс. человек переписчики просто не смогли застать дома. Данные о них были получены в домовых книгах жилищноэксплуатационных предприятий.

исследования Trainings Index 2010 отметили среди основных сложностей, возникающих при работе с T&Dпоставщиками, неадекватное соотношение цены и качества. Это самый популярный ответ. Второе место занял ответ: «Не готовы адаптировать программы под специфику заказчика», его выбрали 65% респондентов.

Источник: http://kp.ru

Источник: http://www.trainings.ru

респондентов

2 из 5 154-е место

сотрудников получат бонусы по итогам года. Как выяснили специалисты Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, лишь в 40% российских компаний планируют выплатить бонусы своим сотрудникам по итогам этого года. При этом только в 16% компаний премировать будут всех сотрудников без исключения. Источник: http://kp.ru

из 178 возможных заняла Россия в международном рейтинге «Индекс восприятия коррупции» в 2010 году, переместившись на восемь пунктов вниз по сравнению с предыдущим годом и пропустив вперед Украину. Индекс исчисляется по балльной шкале от 0 (насквозь коррумпированное государство) до 10 (почти полное отсутствие коррупции). Россия набрала 2,1 балла. 154-е место Россия делит с ГвинеейБиссау, Камбоджей, Кенией, Коморскими островами, Конго, Лаосом, ПапуаНовой Гвинеей, Таджикистаном и ЦАР. Источник: http://gazeta.ru

10 400 –P такой размер минимальной заработной платы москвичам одобрило правительство Москвы в проекте совместного трехстороннего соглашения с профсоюзами и московским объединением работодателей. Соглашение вступает в силу 1 января 2011 года. С сентября 2011 года минимальная зарплата в Москве подрастет еще на 500 рублей и должна будет составлять 10 900 рублей. Источник: http://kp.ru

Прямая речь

Наталья Кулакова, владелица интернет-магазина Onovamnadom.ru, про клиентоориентированность:

«По моему опыту, внимательное изучение жалобы клиента — лучший способ найти и «починить» слабое звено в технологической цепочке. Все отзывы клиентов переадресованы на мою почту, так что я вижу их в режиме online и в 90% случаев отвечаю сама. Если что-то не так, я считаю, что это моя вина: что-то не донесла до персонала, неправильно выстроила технологию, ошиблась в подборе людей». Источник: http://forbes.ru

Евгений Касперский, генеральный директор «Лаборатории Касперского», про бизнес и демократию:

«Утверждения, что лишь при демократии бизнес способен успешно расти, принимаются в качестве аксиомы. Я же уверен, что налицо классическая подмена понятий. Да, коррупция — это ужасно. Бюрократия вредна. Некомпетентность лиц, принимающих административные решения, опасна. Но из чего следует, что демократия априори, самим фактом своего существования устраняет этих врагов? Я бы не торопился ставить знак равенства между демократией и обществом без коррупции. Между демократией и повсеместной компетентностью чиновников. А значит — между демократией и «автоматическим» возникновением благоприятных условий для бизнеса.<…> Демократия — не волшебная палочка и не универсальное чистящее средство, а лишь один из общественных механизмов, который в каких-то случаях может демонстрировать удивительную производительность, а в иных крайне низкий КПД. <…> Полагаю, для того чтобы стать высокоразвитой страной, России также не обязательно дотошно копировать западные рецепты. А предпринимателям не следует увлекаться, оправдывая собственные промахи, лень или недостаток компетенции исключительно отсутствием демократии». Источник: Бизнес-журнал, октябрь №10 (175) 2010

Андрей Фурсенко, министр образования и науки РФ, про партнерство бизнеса и науки:

«Почему образование начало так активно продвигаться вперед? Общество с бизнесом осознали, что наличие качественного образования — ключевой фактор для их развития. Критически важный фактор. Без специалистов, без человеческого капитала, без квалифицированных рабочих у экономики нет никаких шансов. И тогда бизнес шаг за шагом пошел к нам, стал ближе к профобразованию. И общество стало гораздо больше внимания уделять этой проблеме — не просто говорить, что все плохо, а еще и предлагать, как сделать хорошо. А сегодня наш бизнес еще не в полной мере осознал, что ему не выжить без профильной прикладной науки. Следующим шагом будет понимание значения более сложной, фундаментальной науки. Мы сколько угодно можем готовить предложений обществу и бизнесу, но без глобального спроса на науку шансов у нас немного». Источник: http://kommersant.ru

Джулиан Ассанж, создатель и владелец сайта Wikileaks, о свободе рынка и информации:

«Совершенный рынок требует полной информации. Вы же знаете классический пример с рынком «лимонов» [некачественных подержанных автомобилей]. Если покупатели не могут отличить хорошую машину от плохой, продавец не может получить нормальную цену даже за хороший автомобиль. Выставляя напоказ проблемы внутри компаний, мы выявляем «лимоны». А это означает лучший рынок для хороших компаний. Чтобы рынок был свободен, люди должны знать, с чем они имеют дело». Источник: http://forbes.ru

Михаил Прохоров, президент частного инвестиционного фонда «Группа Онэксим», о том, почему половина россиян никогда не найдет достойной работы:

«В нынешней системе больше половины наших сограждан никогда не найдут достойную работу по профессии. Потому что у нас рынок труда разбалансирован, в том числе благодаря тому, что Трудовой кодекс не совсем гибкий, и он достался нам, соответственно, от Советского Союза, который, кстати, разорился, если вы не забыли. Когда мы вводим инновации, что происходит с рабочими местами? Они становятся другими и сокращаются. Я за то, чтобы дешевле было уволить, а высвобождавшиеся деньги отправить на переобучение вместе с государством, чтобы не потерять ни одного человека для нашей экономики». Источник: http://kp.ru

Олег Чиркунов, губернатор Пермского края, про вузы:

«Мы сейчас внимательно смотрим, как в США, в Германии, в Израиле встали на ноги университеты, как они превратились в часть экономики. У нас пока университет — это инструмент, который просто производит людей с дипломом. <...> Мы сейчас пытаемся понять, чем наши университеты отличаются от самых успешных зарубежных. И, может быть, отличие отнюдь не в материальной базе. Мне кажется, что главная проблема — это то, что у нас сегодня нет успешных личных проектов. Нет такой мечты, которую бы студент имел с первого года обучения и к которой бы он стремился. Примеры — истории Facebook, Google, ICQ. Во многих университетах за рубежом люди приходят учиться туда и знают истории успеха студентов этих вузов. Они знают, что здесь учился такой же молодой студент без связей и богатых родителей. И он что-то придумал, стал богатым и знаменитым, успешным. И когда человек видит такой звездный пример, он к этому стремится. А у нас другие стереотипы. На кого мы сегодня можем равняться? В бизнесе на тех, кто успешно поучаствовал в приватизации, на тех, кто работает в крупных корпорациях, на тех, кто работает во власти. Если кто-то из молодежи хочет стать чиновником, чтобы заработать, то это очень плохой сигнал для нации. Человек должен в первую очередь хотеть стать богатым благодаря своему собственному умственному труду». Источник: http://bfm.ru

Для дела

Эра Facebook

Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса

Клара Ших

The Facebook Era. Tapping Online Social Networks to Build Better Products, Reach New Audiences, and Sell More Stuff. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2010 г. Перевод с английского Михаила Фербера.

Цитаты из книги: «Facebook сейчас — это фактически CRM для масс. Он развлекателен и интуитивен, визуален, активен, в нем есть возможность поиска и самостоятельного обновления». «Онлайновый социальный граф пронизывает все пространство интернета, соединяя людей и погружая каждый сайт и программный продукт в контекст их взаимоотношений. Теперь технологии — наконец-то — работают не на технологии, а для людей». «Успех Facebook вовсе не признак конца традиционных взаимоотношений. Напротив, это еще одно свидетельство того, что нет ничего сильнее взаимопонимания».

о данным международных исследований, время, которое интернет-пользователи проводят в социальных сетях, за последний год возросло на 82%. Среднестатистический пользователь интернета «зависает» на сайтах типа Facebook по 5,5 часов в неделю (а в России и того больше — по 6,6 часов!). Можно бороться с этим, ограничивая доступ сотрудников к сайтам социальных сетей в рабочее время, а можно использовать социальный нетворкинг с выгодой бизнеса. Книга Клары Ших «Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса» — руководство для тех, кто выбрал второй путь. Михаил Фербер (издатель и переводчик книги) называет «Эру Facebook» «пошаговым руководством по использованию Facebook для бизнеса». На самом деле диапазон книги шире: «Эра Facebook» — это практическое пособие по выживанию в новой эре, эре онлайновых социальных сетей (или, говоря языком автора книги, «онлайнового социального графа»). Онлайновый социальный граф — это всемирная паутина людей. После того как интернетом были соединены все компьютеры, сайты и страницы, пришло время для следующей цифровой революции — соединения людей посредством социальных сетей. Клара Ших, конечно, немного утрирует, когда называет моду на социальный нетворкинг «одной из самых фундаменКому читать: Всем, кто хочет идти в ногу со временем, ищет новые идеи для развития бизнеса и задумывается о том, как извлечь пользу из пристрастия сотрудников к социальным сетям в интернете.

тальных технологических и социокультурных революций» нашего времени. Тем не менее, с ее ключевыми выводами трудно не согласиться. Социальные сети давно перестали быть простым развлечением. Социальный нетворкинг проникает во все сферы нашей жизни, меняя сознание людей, способы коммуникации и паттерны поведения. Исключительную ценность приобретает «социальный капитал» (т.е. наличие связей и умение их использовать). Все это, по мнению Ших, бросает новый вызов тому, что мы называем «привычным бизнесом». Что следует делать бизнесу в такой ситуации? Шагнуть навстречу переменам! В четырех главах Ших подробно и увлекательно (с примерами и картинками) рассказывает, как использовать социальные сети в продвижении и маркетинге, продажах, инновациях и разработке новых продуктов, карьерном планировании и рекрутменте. Заключительная часть книги и вовсе представляет собой полноценную инструкцию, как создать и настроить аккаунт в Facebook под решение разных бизнес-задач. И даже если идея подбора сотрудников и тестирования продуктов при помощи голосований в Faсebook или рекомендаций ВКонтакте кажется вам несколько наивной, прочитать «Эру Facebook», безусловно, стоит. Потому что в главном автор права: «Если вы — бизнесмен, вы обязаны быть там, где находятся ваши потребители, а ваши потребители все больше и больше времени проводят на сайтах социальных сетей». Где взять: Заказать в интернет-магазине Ozon.ru или купить в книжном бутике «Boffo!».

Для души

Ежевичное вино Джоанн Харрис

звестность пришла к Джоанн Харрис после успеха романа «Шоколад» (одноименный фильм с Жюльет Бинош и Джонни Деппом снят в 2000 году). Уже тогда стало понятно, что ей удается сочетать несочетаемое — французский шарм и английский аристократизм (вероятно, благодаря своему франко-английскому происхождению). Так и «Ежевичное вино», ее следующий роман, повествует об английском писателе, который «потерял самого себя», и в то же время окунает читателя в мир французской деревни, ее вкусов и запахов, «будничного волшебства и любительской алхимии». «Ежевичное вино» — это книга о книге и об ее авторе, написанная от «лица» бутылки вина «Флери» 1962 года. Герой романа, писатель Джей Макинтош — один из тех, кто всю жизнь пожинает плоды от создания единственной стоящей вещи. Когда-то он выпустил по-настоящему хорошую книгу — «Три лета с Пьяблочным Джо» — о старике-огороднике, друге своего беззаботного детства, а позже завяз в болоте никчемной жизни и некачественной литературы. Тронуться с места Джея заставляет рекламное объявление о продаже французского шатто, напомнившее о несбыточной мечте старого

Кому читать: Тем, кто не хочет жалеть о бесцельно прожитых годах, и тем, кто хочет снова поверить в волшебство, естественное, как сама природа.

Джо. А может быть, и не объявление, и не шатто, а шесть бутылок «Особого» вина, найденных на месте развалин дома старика… События и воспоминания в романе замешиваются в терпкий букет, как у того самого вина, а яркие описания и короткие емкие диалоги звенят, как винные бутылки. И хочется перескочить взглядом сразу на середину страницы, чтобы скорее узнать, что же дальше сделает Джей, куда забросит его эта сумасшедшая затея с покупкой шатто, но в то же время невозможно отказать себе в удовольствии насладиться мастерством автора, со вкусом описывающего каждую деталь. Водоворот воспоминаний заставит героя романа сначала вернуться в свое прошлое, а затем решительно изменить будущее. Длинные и текучие главы о детстве постепенно уступят место динамичным событиям в деревушке Ланскне, и когда–то исчезнувший Джо вновь волшебным образом появится в жизни Джея, чтобы помочь ему заново открыть для себя вкус жизни. «Ежевичное вино» — идеальный выбор для чтения долгими зимними вечерами. Просто расположитесь поудобнее, приглушите свет, и, конечно, не забудьте налить бокал любимого вина.

Blackberry Wine, Joanne Harris. Издательства «Эксмо» (Москва), «Домино» (СПб), 2010 г. Перевод с английского А. Килановой.

Цитаты из книги: «Вино говорит. Это общеизвестно. Оглядитесь. Спросите уличного оракула, незваного гостя на свадебном пиру, юродивого. Оно говорит. Оно чревовещает. У него миллион голосов. Оно развязывает язык, выбалтывая тайны, которые вы не собирались выдавать, тайны, которых вы знать не знали. Оно кричит, разлагольствует, шепчет. Оно говорит о великих вещах, о гениальных планах, трагических страстях и ужасных предательствах. Оно хохочет до упаду. Оно тихонько хихикает себе под нос. Оно рыдает при виде собственного отражения. Оно вытаскивает на свет летние дни, давно минувшие, и воспоминания, крепко забытые». «Иногда это происходит случайно. После долгих лет ожидания — правильного порядка планет, судьбоносной встречи, внезапного порыва вдохновения — нужные обстоятельства возникают сами собой, украдкой, без фанфар, без предупреждения. Джей полагает это судьбой. Джо называл это волшебством. Но иногда это лишь томление, нечто в воздухе, одно движение — и то, что годами лежало мертвым грузом, меняется внезапно и необратимо. Любительская алхимия, называл это Джо. Будничное волшебство». « — Люди пускаются в путь, — спокойно сказал Джо. — Люди хотят найти себя — или потерять, кому что. Какое хошь клюше. Но ты ж, небось, сейчас сам так делаешь? Бежишь?».

Где взять: Купить в любом книжном магазине или скачать на http://lib.rus.ec.

Главная тема

«Удержаться в седле» В ближайшее время Россию ожидает тройной удар по рынку труда: • Сокращение числа трудоспособного населения — демографическое «седло». • Падение уровня образования, подготовки выпускников — квалификационное «седло». • Конфликт поколений — приход в бизнес «поколения Y», с новыми ценностями и мотивацией, при невозможности отпустить сотрудников старшего поколения, которых некем будет заменить. Как устоять?

Особенности работы с компетенциями персонала в эпоху демографического и квалификационного «седла»

Авторы: Роман Иванов, партнер компании FORMAT TA

ачиная с 1992 г., Россия живет в условиях естественной убыли населения. За 16 лет (1992-2007) эта убыль составила 12,3 млн. человек, из которых только 5,3 млн. были компенсированы миграцией. Согласно среднему варианту прогноза Росстата, численность населения страны будет сокращаться вплоть до 2025 года. При этом самые большие потери ждут нас в категории трудоспособных граждан (15-59 лет), число которых будет стремительно убывать в течение ближайших 10-15 лет. Демографические проблемы, которые пока не вполне очевидны для бизнеса, уже почувствовали на себе образовательные учреждения. В 2010 году количество мест на первых курсах российских вузов превысило число выпускников общеобразовательных школ на 25%! Вступительный конкурс в вузы на наших глазах становится историей. В сентябре 2010 года министр образования РФ Андрей Фурсенко предложил

из-за демографических проблем сократить 200 тыс. учителей в школах1. Та же участь в недалеком будущем ждет преподавателей вузов — уже к 2015 году каждый четвертый из них рискует остаться без работы. К сожалению, те немногие, кто сегодня заканчивает вузы и школы, не радуют своими результатами. По итогам сдачи единого госэкзамена (ЕГЭ) в 2010 году проходной балл не смогли набрать более 16 000 выпускников. С одной стороны, это всего чуть больше 2% от общего числа участников. С другой, большинство «успешно» справившихся с экзаменом едва набрали минимальный проходной балл. При этом число «стобалльных» работ (100 — максимальный балл) ничтожно мало: всего 2822 на почти миллион участников. И эксперты Рособрнадзора занимаются проверкой каждой из них, считая, что значительная часть «отличных» работ была написана незаконным путем — при помощи учителей, шпаргалок и прочих ухищрений2.

Наталия Прахт, старший консультант компании FORMAT TA Хуже всего ситуация складывается с техническими специальностями — их «по традиции» выбрали абитуриенты с самыми низкими баллами по ЕГЭ («троечники»). Популярность технических и инженерных дисциплин у студентов также крайне невысока — в период с 2004 по 2006 гг. на рынок вышло в три раза меньше технических специалистов (если рассматривать все технические дисциплины вместе взятые), чем одних только экономистов/управленцев. Переводить экономику на «инновационные рельсы» придется в условиях дефицита инженерных кадров. Дополнительным тревожным фактором является ценностный профиль того поколения, которое в ближайшие годы должно закончить учебу и влиться в бизнес. Как показывают исследования, проведенные учеными из США, мотивация и ценности представителей так называемого «поколения Y» («миллениумов»), родившихся после 1982 г., отличаются от ценностей предшест-

Ежегодная убыль населения России3 Источник: http://lenta.ru Источник: http://buildteam.ru 3. Ежегодные прирост / убыль населения в трудоспособном возрасте в России, до 2010 г. — фактические, с 2010 г. — по трем вариантам прогноза Росстата. Источник: http://profcareer.ru 1. 2.

500

-500

-1000

1995

2000

2005

2010

2015

2020

2025

2030

Высокий вариант Средний вариант Низкий вариант

Главная тема

вующих поколений — «поколения Х» (1965-81 гг. рождения) и «бебибумеров» (1946-1964 гг. рождения). Если люди «поколения Х», наиболее активно участвующие сегодня в деловой жизни, ценят, прежде всего, вызовы и возможность реализации своих амбиций (ради чего готовы работать сверхурочно и преодолевать многие трудности), то «поколение Y» ориентировано, главным образом, на комфорт, возможность выбора и личную свободу, которые ставятся выше карьеры и даже достатка1. Чем это грозит обернуться для бизнеса? • Вернется «кадровый голод», причем, в масштабах, которых мы, вероятно, еще не знали. Короткая передышка, которую дал работодателям мировой экономический кризис, заметно

1. Источник: Journal of Management 2010, Southern Management Association, USA 2. Источник: http://demoscope.ru

Выпускники по специальностям2 (тыс.чел.)

Экономика и управление Гуманитарные науки Педагогика Сельское хозяйство Строительство Здравоохранение Транспорт Металлургия, машиностроение Энергетика IT 2006 2005 2004

Все технические специальности вместе 0

100

200

300

умеривший амбиции соискателей и обеспечивший приток высвободившихся кадров, окончится, не успев начаться. В горизонте 4-5 лет бизнес не досчитается, как минимум, тех 25% новых сотрудников, которых вузы не добрали в 2010 году. На практике же эта цифра, скорее всего, увеличится вдвое, т.к. не больше половины выпускников устраиваются работать по специальности, еще часть выбывает по естественным причинам. Конкурировать за лучших молодых специалистов придется с иностранными работодателями, как правило, способными предложить условия занятости, лучше соответствующие ценностям молодого поколения. • Остро встанет вопрос восполнения дефицита знаний и навыков у новых сотрудников. Уже сегодня большинство компаний (особенно работающих в высокотехнологичных отраслях экономики) вынуждены доучивать и переучивать выпускников, т.к. образовательные программы вузов не отвечают требованиям современных предприятий. В ближайшие годы эта ситуация только усугубится. Бизнес будет вынужден взять на себя заботу о повышении квалификации персонала (до приемлемого уровня), сохраняя при этом мотивацию молодых специалистов, которым придется начинать с низовых позиций. • На фоне кадрового дефицита у большинства компаний не будет возможности отпустить на пенсию старшее поколение. Как следствие — в бизнесе возрастет число сотрудников с устаревшим профессионально-квалификационным профилем. При этом их способность к освоению нового и готовность к измене-

ниям будет существенно ограничена возрастным фактором. • �� Неизбежным станет конфликт поколений. В рамках одного предприятия рискуют оказаться сотрудники, как минимум, трех (а в некоторых случаях даже четырех!) поколений с радикально различными ценностными и мотивационными профилями. Руководителям придется решать задачу формирования команд из людей разных возрастов и, как следствие, разных принципов, убеждений, привычек; HR-ам — реформировать систему мотивации таким образом, чтобы она отвечала интересам сотрудников разных поколений. Что можно сделать, чтобы «удержаться в седле» на фоне демографического и квалификационного «седла»? При отборе делать ставку не на квалификацию кандидатов, а на потенциал к развитию С учетом того, что людей на рынке труда мало и они не обладают должной квалификацией, при отборе в компанию имеет смысл делать ставку на тех, кто обладает высоким потенциалом к развитию, т.е. способен быстро усваивать новое и при необходимости перепрофилироваться. Потенциал к развитию — это не компетенция, а интегральный показатель. Мы в FORMAT TA оцениваем потенциал к развитию на основании трех параметров: 1. Профиль по ключевым для развития компетенциям: а. системное мышление — умение анализировать незнакомую информацию; b. гибкость — скорость освоения нового материала;

c. ориентация на результат — активность в работе, умение доводить начатое до конца. Эти компетенции определяют способность человека осваивать и применять новые знания и навыки. Отсутствие этих компетенций (или низкий уровень) может стать непреодолимым барьером для развития (даже при желании человека учиться). Для оценки этих компетенций лучше всего подходят оценочные деловые игры либо ассесмент-центры. 2. Средний балл по всем значимым для компании (корпоративным) компетенциям Корпоративные компетенции формируют требования к человеку как сотруднику организации: показывают, как он должен мыслить, действовать и вести себя, чтобы быть успешным в данной компании, помогают отличить «наших людей» от заведомо не подходящих или просто случайных. Оценивая потенциал к развитию, полезно знать уровень сотрудника по корпоративным компетенциям, чтобы не вкладывать средства и силы в обучение тех, кто едва ли будет успешен в компании либо не связывает с ней свое будущее.

3. Позиция в отношении развития — готовность и стремление развиваться Предыдущие два параметра дают ответ на вопрос, может ли человек развиваться, осваивать новое и вернуть сторицей компании деньги, потраченные на его обучение. Однако в ситуации с развитием не менее важным фактором является позиция сотрудника в отношении развития, т.е. ответ на вопрос, хочет ли он учиться. Прояснить это проще всего при помощи интервью. Если разговор идет о развитии, люди, как правило, отвечают честно и откровенно, т.к. обучение в большинстве случаев требует сил и времени (свободного времени!), и тратить их на свое развитие готов не каждый. Кроме этого для многих обучение означает опасность возвращения в ситуацию неуспеха (например, если человек плохо учился в школе). В таких случаях сотрудники, как правило, находят отговорки: «Мне три года до пенсии, зачем мне учиться?»; «Это все ерунда, главное — знания по своей специальности, а этого у меня больше всех»; «Мне некогда» и т.п. В ряде случаев, естественно, можно столкнуться с социально желательными ответами, но для опытного оценщика выявить их не представляет труда.

Оценка потенциала к развитию Оценки по: Средний балл - системному мышлению по всем корпоративным - гибкости компетенциям - ориентации на результат

Позиция в отношении развития

Потенциал к развитию

1,5 ≤ средний балл ≤ 3

не ниже 1,5

проактивная

высокий

1 ≤ средний балл < 1,5

не ниже 1

реактивная

средний

0 ≤ средний балл < 1

любая оценка

негативная

низкий

Управление исполнением

Управление проектами

Лидерство

Ориентация на результат

Ответственность

Гибкость

Системное мышление

Развиваемые компоненты

Знание продуктов компании

Главная тема

Шкала развиваемости компетенций

Неразвиваемые компоненты

Корпоративные компетенции

Развивать можно все компетенции. Но не все компетенции следует развивать, если брать в расчет эффект от обучения

Не развивать неразвиваемое Развивать можно все компетенции. Но не все компетенции следует развивать, если брать в расчет эффект от обучения (эффект мы понимаем буквально: прибавка продуктивности сотрудника после обучения превышает затраты на это обучение). Развиваемость — это шкала, где на одном конце находятся крайне трудно развиваемые компетенции, а на другом — хорошо и быстро развиваемые. Некоторое время назад мы провели небольшой опрос: попросили ряд экспертов в области работы с персоналом сравнить разные компетенции по критерию развиваемости. Получилось следующее: хуже всего поддаются развитию такие компетенции, как: системное мышление, гибкость, ответственность и ориентация на результат. В промежуточной зоне находится лидерство. Существенно лучше развивается управление проектами и управление исполнением. И наконец, почти полностью развиваемой можно считать такую компетенцию, как знание продуктов компании. Эти результаты вполне закономерны. В любой компетенции можно выделить развиваемый и неразвиваемый

компоненты. Неразвиваемый компонент связан с врожденными задатками и способностями человека (речь, память, мышление и т.п.), формирование которых заканчивается в юном возрасте. Развиваемый компонент, напротив, включает в себя способности, знания, навыки, которые можно приобретать всю жизнь. Мы не рекомендуем вкладываться в наращивание компетенций, в которых превалирует неразвиваемый компонент (а это большинство корпоративных компетенций). Средства и силы, которые могут быть потрачены (и часто тратятся) на развитие слаборазвиваемых компетенций, в сложившейся на рынке труда ситуации разумно направить на другие цели: • �� Создание профстандартов и профессиональное обучение (в т.ч. для менеджеров), способное восполнить пробелы в квалификации персонала. • Совершенствование процессов и систем управления, которое позволит капитализировать способности людей с высокоразвитыми компетенциями и компенсировать их отсутствие у остальных.

Структура компетенций Модель компетенций Стратегия компании

Ценности топ-команды

Корпоративные

В основе лежат способности, ценности и установки, которые характеризуют человека как личность. Как правило, слабо поддаются развитию

Конкурентные преимущества компании

Профессиональные

В основе лежат знания и уменя, которые характеризуют человека как профессионала (а не как личность). Поддаются развитию в соответствии с потенциалом человека к развитию

Производственная система (технологии и оборудование)

Система управления (цели и бизнес-процессы)

Менеджерские –

знания и умения, необходимые руководителю для эффективной организации деятельности — своей и сотрудников компании

Процессные –

умения, необходимые для взаимодействия и достижения результата с учетом правил и стандартов работы организации

Технические –

знания об объектах (их характеристиках, режимах и способах применения,) с которыми сталкиваются люди в определенной профессии

Формировать профстандарты Профессиональное обучение и переподготовка кадров уже сегодня ложатся на плечи компаний, и в ближайшем будущем объем этой работы будет только возрастать, т.к. вузы не готовят специалистов нужной квалификации, а система ПТУ разрушена (а в некоторых отраслях полностью уничтожена). Построить эффективную систему профессионального обучения невозможно в отрыве от создания профессиональных стандартов (проф. компетенций). В Советском Союзе существовал единый тарифно-квалификационный справочник, а также целый корпус уточняющих его документов, которые

устанавливали требования ко всем профессиям. Но с переходом нашей страны на рыночную экономику большая часть этих требований устарела, т.к., с одной стороны, появилось новое оборудование и стали выстраиваться новые технологические и бизнес-процессы, а с другой — возникло множество новых специальностей. Интерес к теме профкомпетенций в России вернулся буквально 3-4 года назад. Сегодня работа по формированию стандартов профессий ведется как на уровне отдельных предприятий, так и в масштабах отраслей — при участии профессиональных объединений и государства.

Профкомпетенция — это знания и навыки, специфичные для определенной профессии. Хорошо сделанные профкомпетенции фиксируют требования для всей профессиональной группы — от рабочего до руководителя. Мы в FORMAT TA выделяем внутри профкомпетенций три группы: • Технические компетенции концентрируют знания о тех объектах, с которыми сталкиваются люди в определенной профессии (например, знания об устройстве оборудования или о предельных режимах его эксплуатации и т.п.). • Процессные компетенции формируют требования к умениям, необ-

Главная тема В текущей ситуации именно профкомпетенции могут обеспечить компании уникальные преимущества как в борьбе за персонал, так и в конкурентной борьбе

ходимым для успешного взаимодействия и достижения результата с учетом правил и стандартов работы конкретной организации (например, умение взаимодействовать с контрагентами по профессиональным вопросам в рамках тех стандартов, которые заданы в компании, умение организовать работу с учетом ограничений, которые существуют в компании и др.). • Менеджерские компетенции включают в себя те составляющие деятельности руководителя, которые связаны с его профессиональными знаниями и навыками (менеджер — это профессия!), а не с качествами личности. Например, управление исполнением, управление командой или мотивирование — это профессиональные менеджерские компетенции, они базируются на навыках, которые можно освоить в процессе обучения, и почти никак не зависят от особенностей личности человека, заложенных природой или сформированных средой в раннем возрасте. В то время как лидерский потенциал, ответственность или системное мышление, которые часто включаются в модель менеджерских компетенций, являются качествами личности, присущими самому человеку (вне зависимости от того, как сложилась его профессиональная судьба). Мы рекомендуем своим клиентам классифицировать такие компетенции как корпоративные и не смешивать их с профессиональными менеджерскими компетенциями, т.к. они требуют принципиально различных подходов к оценке и развитию.

Разработка профкомпетенций требует хорошего понимания бизнеса и технологий, системного погружения в специфику деятельности компании на уровне специалистов и рабочих, изучения технологических и бизнес-процессов на уровне операций. Компаний, которые прошли этот путь целиком, в России пока единицы. Однако в текущей ситуации именно профкомпетенции могут обеспечить компании уникальные преимущества как в борьбе за персонал, так и в конкурентной борьбе. Профкомпетенции не только являются основой для профессионального обучения (на их базе можно создавать тесты и кейсы для контроля знаний и навыков, сценарии деловых игр и производственных учений, формировать программу курсов дистанционного обучения, а также выстраивать систему наставничества и обмена опытом), но и позволяют решать такие приоритетные бизнес-задачи, как: • повышение производительности труда (за счет снижения брака и ошибок в операциях, а также унификации деятельности и, как следствия, качества продукции); • повышение безопасности труда. Наконец, именно профкомпетенции должны стать фундаментом для эффективной коммуникации между бизнесом и образовательными учреждениями: только имея профессиональные компетенции, можно прийти в вузы / тузы и потребовать от них вполне конкретных программ обучения — как по подготовке новых сотрудников, так и по переподготовке уже имеющихся. l

Точка зрения

Компетенции:

«базис» или «надстройка»?

Компетенции — один из тех HR-инструментов, которые можно смело отнести к классике управления персоналом. В России компетенции появились более 20-ти лет назад, и за это время в нашем бизнесе накопилась немалая практика их использования. На вебинаре, который FORMAT TA проводила в сентябре 2010 года, три четверти участников подтвердили, что в их компаниях есть модель компетенций. Но вот работает ли она?

ценить практику использования компетенций в российских компаниях мы попросили экспертов: Юлию Садыкову, руководителя Корпоративного университета Объединенной авиастроительной корпорации, и Руслана Ильясова, вице-президента по управлению персоналом сети магазинов электронной техники «Эльдорадо». Мы задали Юлии и Руслану несколько похожих вопросов: • Каково место компетенций в системе управления персоналом? • В чем разница между ценностями и компетенциями? • Что значит «компетенции работают»? • Как будет строиться работа с компетенциями в будущем? Сравнивая их ответы, можно увидеть немало интересного. Во-первых, в нашей стране по-прежнему нет устоявшейся классификации компетенций, и одни и те же вещи зачастую мы называем по-разному. Во-вторых, даже несмотря на путаницу в названиях, в работе с компетенциями есть общие тренды, которые очевидны экспертам. В числе этих трендов: необходимость четко разграничивать профессиональные («навыковые») компетенции и все то, что связано с индивидуальными способностями и установками человека; осознание тесной связи компетенций и организационной культуры; фокус на утилитарность и твердое убеждение, что в работе с компетенциями если не все, то очень многое зависит от первого лица и топ-команды.

Точка зрения

Юлия Садыкова, руководитель Корпоративного университета Объединенной авиастроительной корпорации:

«Наличие модели компетенций и ее использование – это две большие разницы»

InFormatter: Юлия, как Вы можете оценить работу с компетенциями в российских производственных компаниях? Юлия Cадыкова: В российских промышленных компаниях компетенции в основном и не начинали всерьез работать. В лучшем случае HR-службами разрабатываются модели компетенций и инструменты оценки, через которые «прокачивается» какое-то количество сотрудников, после чего — максимум — формируются планы развития. На этом часто все и заканчивается. Наличие модели компетенций и ее использование — это две большие разницы. InF: Что значит «компетенции работают»? Ю. С.: Инструмент работает, если им массово пользуются. Если не только HR-ы, но и все без исключения менеджеры в организации знают, что такое компетенции, понимают, для чего они нужны и, самое главное, как их применять. Это возможно только в одном случае — если менеджеры видят реальную пользу в этом инструменте и относятся к нему неформально. Можно сказать, что в этом случае менеджеры «говорят на языке компетенций». InF: Это осуществимо? Ю. С.: Мы знаем довольно много таких примеров в западных компаниях, правда, главным образом, в FMCG-секторе. В производственных компаниях, по моему опыту, чаще даже на уровне модели компетенций описаны скорее ценности, причем довольно базовые. InF: В чем разница между ценностями и компетенциями? Ю. С.: Компетенции мы можем понять, рационально проанализировать и освоить, развить.

С ценностями сложнее. Ценности — это то, что цепляет нас на глубинном уровне. Это то, что либо вступает в резонанс с нашим взглядом на мир, либо нет. Компетенциям можно «научиться», ценностям — нет. В этом основная сложность. InF: Правильно ли я понимаю, что компетенции в Вашей классификации — это все то, что базируется на знаниях и навыках, а ценности — то, что связано с установками, культурой и отчасти способностями? Ю. С.: В целом, да. Компетенции — это сугубо прикладная вещь. В современном бизнесе компетенции нужны как поведенческие описания сложно устроенных навыков. Есть, например, такой сложный навык «делегирование», он должен быть четко описан на языке поведенческих индикаторов, чтобы можно было подготовить развивающий курс и потом с его помощью обучать менеджеров, как распределять задачи между подчиненными. А как вот научить, например, ответственности? Или ориентации на результат? InF: Т.е. компетенции — это в первую очередь база для обучения и развития? Ю. С.: А также база для оценки поведения. Хорошие компетенции должны быть описаны очень простым языком — понятным для всех. В таком виде они начинают работать как ориентиры, как элементы деловой этики, выверенные для данной конкретной компании. Компетенции — это в каком-то смысле те же нормы поведения. Ходить в костюме и галстуке и уметь эффективно проводить совещания — для современного руководителя это вещи одного порядка. Во всяком случае, так должно быть.

InF: В чем Вы видите основные проблемы использования компетенций? Ю. С.: Ключевая проблема в том, что у нас нет адекватных инструментов регулярного мониторинга уровня развития компетенций. Мы можем провести ассесмент-центр (либо другую процедуру оценки) на входе в компанию и узнать текущий уровень компетенций сотрудника; потом можем реализовать серию развивающих мероприятий, чтобы «подрастить» недостающие компетенции. Но как узнать, совершился прирост или нет? Мы не можем, например, тот же самый ассесмент-центр провести еще раз и сравнить результаты. Нужно, как минимум, разрабатывать новый сценарий, кейсы, упражнения. Это очень долго и дорого. Кроме этого, возникает вопрос о сохранении валидности и надежности инструмента. Это серьезная методологическая проблема. InF: Как бы Вы охарактеризовали главный тренд в том, что касается работы с компетенциями? Куда все движется? Ю. С.: На мой взгляд, главный тренд — курс на утилитарность, т.е. полезность, простоту и применимость. Нужно разводить ценности и компетенции, выделять компетенции, действительно важные для компании, формулировать их, чем проще, тем лучше, и строить систему подготовки и обучения, базируясь на этих формулировках. InF: Что бы Вы порекомендовали российским производственным компаниям, которые сейчас только планируют внедрять компетенции? Ю. С.: Во-первых, осознать ценности, которые нужны компании для успеха, и те, которые демонстрируются в реальности. Понять, есть ли между ними «разрыв». Часто — он есть.

Во-вторых, научиться демонстрировать те ценности, которые нужны. В первую очередь это касается топменеджмента. Нужно добиваться, чтобы руководство проявляло «правильные» для компании ценности, чтобы решения принимались, базируясь на этих ценностях, чтобы во всех спорных и сложных ситуациях к ценностям апеллировали как к непреложной истине. В-третьих, заниматься развитием тех норм поведения, которые нужны. Вот это как раз нужно делать через развивающие программы, основанные на компетенциях.

Компетенции — это в каком-то смысле те же нормы поведения. Ходить в костюме и галстуке и уметь эффективно проводить совещания — для современного руководителя это вещи одного порядка

Точка зрения

Руслан Ильясов, вице-президент по управлению персоналом компании «Эльдорадо»:

«Компетенции – это ядро, вокруг которого выстраивается организационная культура компании»

InFormatter: Руслан, какова, на Ваш взгляд, роль компетенций в системе управление персоналом? Руслан Ильясов: Компетенции приобретают все большее значение по мере того, как мы поднимаемся по иерархической лестнице. Если на нижнем уровне (токарю на производстве или бухгалтеру в офисе) важны, в первую очередь, профессиональные навыки, то, по мере того как человек поднимается по управленческой структуре и начинает больше взаимодействовать с другими людьми, от него начинают требоваться именно компетенции — как поведенческие проявления. На определенном уровне компетенции становятся первичными по сравнению с профессиональными знаниями и навыками. Например, руководитель блока или вице-президент может руководить сразу несколькими функциями, не обладая специальными знаниями в каждой из них. Я знаю компании, где вице-президенту подчиняются три блока — HR, юридическая служба и IТ. В лучшем случае у него могут быть специальные знания в двух областях из трех, но во всех трех — почти никогда. Поэтому здесь на первое место выходит то, что мы называем компетенциями, т.е. определенные способности (лидерство, способность организовать работу людей в команде и т.д.), а также навыки управления (умение ставить задачи и контролировать их исполнение и т.п.). InF: Из Ваших слов понятно, что Вы четко разграничиваете профессиональные (технические) навыки и компетенции. Это так? Р. И.: Существуют очень разные классификации. Я придерживаюсь той точки зрения, что компетенции — это те качества, которые проявляются в социуме,

во взаимодействии в коллективе, с другими людьми. InF: Если рассматривать компетенции в структуре HR-процессов, это "базис" или "надстройка"? Р. И.: Компетенции — это ядро, вокруг которого выстраивается организационная культура компании. Например, если мы хотим, чтобы в организации была культура прозрачности, предсказуемости, порядочности по отношению друг к другу, необходимо, чтобы все сотрудники проявляли такие компетенции, вели себя соответствующим образом. Корпоративная культура — это понятие общее для всех, кто работает в организации, а компетенции — это проявление культуры применительно к каждому сотруднику. Не все это осознают, но в конечном итоге выигрывают те организации, в которых есть такое крепкое ядро. InF: Как бы Вы могли оценить практику использования компетенций в российских компаниях? Р. И.: Наиболее продвинутые компании в России, несомненно, используют компетенции, по крайней мере, для уровня руководителей. Для уровня исполнителей — в меньшей степени, хотя и такие примеры встречаются. InF: Можно ли сказать, что в каких-то отраслях бизнеса работа с компетенциями поставлена на более высоком уровне, чем в других? Например, в FMCG — лучше, а в производственных компаниях — хуже… Р. И.: У меня нет такой статистики. В любом случае я думаю, что использование компетенций зависит не от отрасли, а от «продвинутости» системы управления. А система управления, как правило, зависит от первого лица, от того,

какие сигналы он посылает. Хочет ли он принимать решения интуитивно или на основании каких-то объективных факторов — например, компетенций. InF: Что, по Вашему опыту, является ключевыми факторами успеха при построении в организации работы с компетенциями? Р. И.: Прежде всего, нужно понимать, зачем мы это делаем, какие задачи с помощью компетенций хотим решить. Если просто ввести компетенции, как игрушку («чтобы были»), они работать не будут. Второе — нужно четко понимать, что подходит именно для нашей компании. Потому что компетенции — это производная организационной культуры. Компетенции, важные и востребованные в одной компании, в одной культуре, могут оказаться неподходящими для другой. Поэтому нельзя, не задумываясь, копировать то, что делают другие. Можно копировать саму идею, но не ее выражение. Нельзя брать готовую модель. Каждая компания должна проделать это упражнение для себя. InF: Как, по Вашему мнению, будет развиваться работа с компетенциями в России? Что будет главным трендом в ближайшие 3-5 лет? Р.И.: Я уверен, что в долгосрочном плане все будет двигаться как раз в сторону компетенций. В том смысле, что компетенции будут важнее, чем профессиональные знания и навыки. Если очень грубо нарисовать картинку, то что происходит, когда мы принимаем на работу нового человека? Если мы добросовестно и долгосрочно отбираем людей, то первое, что мы у кандидата должны оценить, это его порядочность, честность и только потом — насколько

хороший он продавец или бухгалтер. До сих пор во многих компаниях все было наоборот — сотрудника выбирали по деловым качествам, а потом уже смотрели, будет ли он обманывать компанию или конфликтовать с коллегами… Я думаю, в будущем компетенции выйдут на первый план, все будет двигаться в эту сторону. l

Использование компетенций зависит не от отрасли, а от «продвинутости» системы управления. А система управления, как правило, зависит от первого лица

HR-Азбука

Компетенция: революция Дэвида МакКлелланда Отправной точкой в формировании компетентностного подхода является статья американского психолога Дэвида МакКлелланда «Тестирование компетенций, а не интеллекта» (Testing for Competence Rather Than for Intelligence), опубликованная в США в 1973 году. В ней впервые прозвучала критика существующих подходов к оценке профессионализма при помощи тестов интеллекта (IQ test) и тестов способностей (DAT test), которые в то время в США применялись практически в любом колледже, университете и организации.

Статья является реферативным изложением работы Дэвида МакКлелланда «Тестирование компетенций, а не интеллекта» (Testing for Competence Rather Than for Intelligence; American Psychologist, 1973, #28, 1-14. Электронная версия доступна на сайте: http://lichaoping.com). Цитаты приводятся без кавычек, максимально близко к оригиналу.

ще в конце 1940-х годов МакКлелланд провел несложный эксперимент: будучи преподавателем Wesleyan University (США), он наблюдал за развитием карьеры и успехами восьми отличников и восьми троечников. Удивительно, но спустя 20 лет, в конце 1960-х годов, большой разницы между их карьерными успехами не обнаружилось. Все ученики получили образование и профессию, стали юристами, врачами, учеными, преподавателями. Единственной разницей было то, что после окончания колледжей отличники поступали в более престижные экономические или медицинские школы, но даже с этим преимуществом они не сделали выдающейся карьеры по сравнению с учениками, имевшими более низкие оценки. Таким образом, МакКлелланд пришел к заключению, что уровень интеллекта коррелирует с успехами в учебе, но не имеет прямой корреляции с эффективным выполнением работы и успехом в жизни. А значит, IQ-тесты подходят для прогнозирования успехов в учебных заведениях, но крайне

плохо применимы для оценки успехов в профессии. В том числе потому, что в большинстве академических тестов респонденты вынуждены выбирать ответ из заранее предопределенного списка, хотя в реальной жизни перед испытуемыми редко возникает выбор с заранее предопределенными альтернативами. Кроме этого, МакКлелланд отметил, что традиционные тесты способностей и тесты на знание предмета зачастую несут в себе предубеждение против меньшинств, женщин и людей более низкого социально-экономического слоя. В качестве альтернативы тестированию интеллекта и другим «бумажным» тестам МакКлелланд предложил использовать тестирование (оценку) компетентности. Термин «компетенция» Термин «компетенция» происходит от латинского глагола competo — добиваюсь; соответствую, подхожу. В своей статье МакКлелланд не дает точного определения понятию компетенции. По тексту видно, что МакКлелланд называет компетенциями некоторые навыки:

умение писать, читать и считать, навыки коммуникации и т.п., вместе с тем он поясняет, что нельзя ограничиваться только техническими навыками — компетенции должны включать в себя и то, что называют индивидуальными характеристиками личности: терпение, умение ставить цели, лидерство, инициативность. Позднее МакКлелланд в одном из интервью утверждал, что слово «компетенция» было использовано им, чтобы заменить слишком узкое слово «навык»: «Вы можете научиться быть заправщиком на автозаправочной станции. Вы будете тренировать навыки: открывать крышку бензобака, заливать бензин и т.д. Но, с моей точки зрения, это не сильно влияет на то, как часто ваши клиенты заправляются у вас. Более значимо, улыбается ли заправщик или рычит на вас». Более строгое определение компетенции было введено в начале 1980-х годов коллегой и последователем МакКлелланда Ричардом Боятцисом (R. Boyatzis), чей труд «Компетентный менеджер» стал классикой в мировой литературе по моделированию управленческих компетенций. Согласно определению Боятциса, компетенции — это внутренние характеристики индивидуума (мотивы, черты характера, навыки, социальные роли, типы знаний), которые являются причиной и/или связаны с его эффективностью или выдающимися результатами в профессиональной деятельности. Почти в неизменном виде это определение используется и сегодня. Оценка компетенций Одним из главных достижений МакКлелланда, революционизировавшим практику отбора во многих областях, и в первую очередь — профотбора, ста-

ла идея о необходимости проводить оценку сотрудников в реальной рабочей обстановке. В частности, МакКлелланд приводит такой пример: чтобы оценить уровень вождения автомобиля, вы попросите водителя пройти тест на управление автомобилем, показать себя в деле. Давать ему тест интеллекта или любой другой «бумажный» тест, чтобы узнать, умеет ли он водить машину, бесполезно. Таким образом МакКлелланд пришел к выводу, что необходимо анализировать эффективность работы людей, раскладывая ее на отдельные компоненты, а не играть в бесконечные игры с карандашом и бумагой. Если для отбора кандидатов вы хотите определить, кто станет хорошим полицейским, то вам нужно разобраться с тем, в чем вообще состоит работа полицейского. Необходимо понаблюдать за любым полицейским, проанализировать его действия, решения, поведение и составить список критериев (компетенций), по которым вы сможете отобрать будущих хороших полицейских. По мысли МакКлелланда, следует отказаться от идеи искать универсальный критерий оценки способностей, а использовать такие критерии, которые смогут показать разницу в опыте, знаниях и навыках выполнения различных задач в профессиональной деятельности оцениваемого. Отстаивая идею множественности критериев, МакКлелланд, вместе с тем, предостерегал от их избыточного дробления: если выбирать критерии, основываясь на анализе профессиональной деятельности, велик риск того, что они будут слишком сильно «заточены» под конкретную деятельность. В частности, МакКлелланд ссылался на проект ABLE, где измерялось более пя-

тидесяти отдельных профессиональных навыков рабочих по обогащению руд, в т.ч. «измерение углов», «заточка инструментов» и т.п. Уровень их детализации, по мнению ученого, был явно чрезмерным. Метод компетенций, по мысли МакКлелланда, выгодно отличается от других способов оценки тем, что делает упор на валидности критериев: важно то, что действительно приводит к наилучшему исполнению работы, а не факторы, наиболее достоверно описывающие все характеристики человека в надежде, что некоторые из них будут относиться к исполнению работы. Именно благодаря этому отбор на основе компетенций прогнозирует наилучшее исполнение работы и сохранение персонала, невзирая на расовые, возрастные, половые или демографические предрассудки. В качестве инструмента оценки по компетенциям МакКлелланд предложил использовать поведенческое (бихевиористическое) интервью (Behavioral Event Interview, BEI), совмещающее в себе метод анализа критических событий Фланагана (Flanagans Critical Incident Method) и Тематический апперцептивный тест. BEI позволяет продемонстрировать различия между кандидатами, обладающими высокой степенью выраженности того или иного качества, и теми, кто, по признанию экспертов, обладает средним уровнем выраженности этого качества. Метод BEI подробно описан в книге учеников МакКлелланда — Лайла и Сайна Спенсеров «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы» («Compentence: superior performance»). Книга была издана в 1993 году в США и сразу стала деловым бестселлером. Вступительную статью к книге написал сам Дэвид МакКлелланд. l

Мировая практика

Кризис компетентностного подхода Управление компетенциями — важная составляющая HR-менеджмента в условиях его трансформации в систему управления талантами, а модель компетенций — точка сборки всех процессов управления талантами: планирование рабочей силы — рекрутинг — адаптация — управление эффективностью деятельности — обучение — управление преемственностью — компенсации и льготы — анализ критичных навыков — и вновь планирование персонала, исходя из результатов цикла управления талантами.

Автор — Юлия Ужакина, управляющий партнер компании «Амплуа»

одель компетенций, как стержень пирамидки, собирает все процессы воедино, позволяет эффективно управлять ими, иметь единый язык руководителям и сотрудникам. В этом смысле целесообразность модели компетенций, разработанной в привязке к стратегии компании, оспорить сложно. Пиетет вокруг компетенций оказался настолько сильным, что создалась целая индустрия — разработка моделей, оценка по компетенциям, обучение по компетенциям, книги, конференции и т.д. Тем не менее, на фоне мирового экономического кризиса за рубежом и в России стали возникать дискуссии о том, что внедрение компетентностного подхода чересчур сложно, а превращение модели компетенций в реальный инструмент для менеджеров не происходит. Почему пьедестал под компетенциями пошатнулся? Во-первых, идет нормальный процесс эволюции функции HR и, как следствие, инструментов системы. По мнению Джоша Берсина (Josh Bersin), сейчас идет трансформация системы управления персоналом в систему управления талантами, за которой последует новая парадигма управления людьми. Как следствие, сменятся все инструменты управления талантами, основным из которых сегодня является модель компетенций.

Во-вторых, из всех процессов управления людьми процесс управления компетенциями оказался самым сложно воспринимаемым руководителями — компетенций было много, описаны они были сложным языком в терминах поведения, зачастую пересекались, половина из них были крайне сложно развиваемы, как итог — руководители не понимали, зачем им все это нужно. Именно непонимание руководителями ценности инструмента стало надгробным камнем компетентностного подхода во многих компаниях. По данным опроса Trainings.ru, в конце 2008 года среднее число компетенций в модели было 9. В некоторых компаниях они исчислялись десятками (особенно в тех, которые использовали систему Lominger). В большей или меньшей степени компетентностный подход нашел применение в подборе персонала (интервью по компетенциям, ассесмент-центр на входе и т.п.) и продвижении вверх по карьерной лестнице (ассесмент кадрового резерва). В остальных процессах управления людьми все искрило и сбоило, особенно там, где именно руководители должны были управлять компетенциями — при обратной связи, при развитии подчиненных, при оценке компетенций в рамках ежегодной процедуры оценки результатов деятельности сотрудников. В-третьих, модели компетенций показали свою несостоятельность в кризис

и посткризисное время. В кулуарах российских и зарубежных конференций витает вопрос: «Если мы так много средств потратили на развитие ключевых для нашей компании компетенций, если мы наблюдали их уверенный рост, почему так тяжело компании проходят через кризис?». Неверно выбраны компетенции? Недостаточно средств вложено в их развитие? Их невозможно развить (например, креативность или лидерство)? Может, вообще не они являются залогом успеха (или хотя бы нормального самочувствия) компаний? Тогда зачем они? По данным опроса, проведенного на сайте Trainingoutsourcing.com (весна 2010), около 50% компаний, имеющих модели компетенций, пересматривают их, упрощают, стремятся к «юзабилити» модели, более легкому вхождению в ежедневную жизнь сотрудников. Многие компании убедились, что нужно было действовать проще:

1. создавать простые модели из 4-6 общекорпоративных компетенций; 2. увязывать их друг с другом, не допускать пересечений; 3. описывать их простым для восприятия языком (не только поведенческие проявления, но и сами компетенции); 4. не лениться и не жалеть средств на обучение руководителей этому инструменту. (Они, как и внешние клиенты, не обязаны с радостью «покупать» продукт, созданный HR-ами). В-четвертых, некоторые компании столкнулись с «конкуренцией» модели компетенций и ценностей компании. Например, в одной международной фармкомпании «лидерство» и «инновационность» присутствует и в модели компетенций, и в ценностях. Иногда ценности входят составляющими

в компетенции. Пример — телекоммуникационная компания, у которой среди ценностей есть «смелость», а в модели компетенций в описании «лидерства» смелость идет красной линией. Еще пример «конфликта» — две очень крупные российские компании (финансовая и производственная) вообще отказались от оценки по компетенциям при принятии решений о продвижении резервиста в пользу оценки по ценностям (используют уже понятный всем инструмент 360 градусов). Ценности берут верх? Кризис научил всех нас думать, тщательно подходить к выбору инструментов работы с людьми, совершенствовать текущие и придумывать новые, более экономичные и эффективные модели. Этот процесс не обойдет стороной и компетентностный подход, а вот во что он переродится — покажет время. l

Эволюция HR-функции

Источник: Bersin & Associates

Управление талантами Стратегический HR

Отдел кадров

Подбор персонала Обучение и развитие Организационное проектирование Мотивация и система вознаграждения Внутренние коммуникации

Расчет заработной платы Социальный пакет

Бизнес-партнер

Бизнес-функция

Система подбора персонала Система вознаграждения Система обучения

Система кадрового учета

Управление компетентностью Управление деятельностью Планирование замещений

Бизнес-интегратор Управление деятельностью Планирование замещений Управление компетентностью Системная интеграция Развитие лидерства

Вопрос на засыпку

Загадка про лихих казаков Д Присылайте свои варианты решения загадки на info@formatta.ru. Правильные ответы и имена победителей будут опубликованы в следующем номере журнала InFormatter. Для любителей головоломок напоминаем, что новые «вопросы на засыпку» вы можете всегда найти в электронной версии нашего дайджеста, которая выходит ежемесячно. Подписаться на электронный дайджест можно на сайте http://formatta.ru

ва молодых казака, оба лихие наездники, часто бились между собой об заклад, кто кого перегонит. Не раз то тот, то другой был победителем, и наконец им это надоело. — Вот что, — сказал Григорий, — давай спорить наоборот. Пусть заклад достанется тому, чей конь придёт в назначенное место вторым, а не первым. — Ладно! — ответил Михаил. Казаки выехали на своих конях в степь. Зрителей собралось множество: всем хотелось посмотреть на такую диковинку. Один старый казак начал считать хлопая в ладоши: — Раз!.. Два!.. Три!.. Спорщики, конечно, ни с места. Зрители стали смеяться, судить да рядить и порешили, что такой спор невозможен, и что спорщики простоят на месте, как говорится, до скончания века. Тут к толпе подошёл седой старик, видавший виды на своём веку. — В чём дело? — спрашивает он. Ему сказали.

— Эге ж! — говорит старик. — Вот я им сейчас кое-что шепну, и поскачут, как ошпаренные... И действительно... Подозвал старик к себе казаков, сказал им что-то, и через полминуты те запрыгнули на лошадей и понеслись по степи во всю прыть, стараясь непременно обогнать друг друга, но заклад всё же выигрывал тот, чья лошадь приходила второй. Что сказал старик?