InFormatter, #3 by FORMATTA

#1 (3) Апрель 2011

И н ф ор мац и о нны й да й д ж е с т ко м п а н и и FO R M AT TA w w w. fo rm at t a. ru

Герои труда Как повысить производительность труда в вашей компании уже сегодня? стр. 12

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА КАЙДЗЕН СБЕРБАНК РОССИИ ДЕЛОВАЯ ИГРА КОНКУРС «ЛУЧШИЙ ПО ПРОФЕССИИ» ТРУДОГОЛИКИ HR STAR

А. ИВАНОВ ВЕБИНАРЫ

А. ЕФРЕМОВА

28 апреля 2011 Вебинар компании FORMATTA на сайте HRM.ru

«Повышение производительности труда: барьеры и драйверы»

• Ситуация с производительностью труда в России: где мы сейчас? • Экономика производительности труда: формулы и точки расчета производительности • �� Человеческий фактор в повышении производи� �� тельности труда

В основе вебинара — статистические данные и реальные кейсы из практики российских и международных компаний

Ведущие: Михаил Балакшин, старший консультант FORMAT TA, Роман Иванов, старший партнер FORMAT TA Вебинар ориентирован на профессионалов в сфере HR и руководителей всех уровней

Начало в 12.00 Мск. Участие бесплатное, по предварительной регистрации. Для подтверждения участия заполните регистрационную форму на сайте http://hrm.ru

Содержание 2

Блог-пост

Какие бывают трудоголики, и чем они опасны?

Inside

Formatta зажигает HR STAR!

Outside

Вебинары для HR-ов

Сухие цифры

33 место, 46% респондентов, более 2/3 россиян, 42% компаний, всего 32 из 459 мест и 1210 долларовых миллиардеров

Прямая речь

Наталия Шерри, Николай Фоменко, Владимир Потанин, Юрий Воронин, Михаил Прохоров и Елена Масолова

Для дела

Рэм Чаран «Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе»

Для души

Мюриель Барбери «Элегантность ёжика»

Главная тема

Герои труда: как повысить производительность труда в вашей компании уже сегодня?

21 HR-Азбука

Кайдзен (Kaizen)

Точка зрения

Производительность труда: взгляд бизнеса и HR-а

Живой пример

Конкурс «Лучший по профессии» в Сбербанке России. Новое рождение старых традиций

Тяжелый случай

Где найти IT?

Мировая практика

Женская доля

Ин ф ормацио нны й д а й д жес т кон с ал тин говой ко м п а ни и F O R M AT TA Автор идеи

Анна Иванова Тексты

Анна Иванова Александр Троянкин Дарья Клековкина Дизайн, верстка, иллюстрации

Дмитрий Кононов Корректура

Дарья Клековкина #1 (3) Апрель 2011

И нфор мационны й дайджес т компании FORMAT TA www.for matta.r u

Idea

Распространяется по бесплатной подписке на территории России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Тираж: 2000 экз.

Texts

Дайджест InFormatter зарегистрирован в федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия.

Anna Ivanova Anna Ivanova Alexander Troyankin Darya Klekovkina Design

Dmitry Kononov Proofreader

Darya Klekovkina

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ №ФС77-41777 от 26.08.2010. Материалы дайджеста подготовлены сотрудниками консалтинговой компании FORMAT TA (ЗАО «ФинАльянс»). Перепечатка материалов дайджеста возможна только с разрешения авторов (издателя). Учредитель, редакция и издатель: ЗАО «ФинАльянс». 119270, Москва, Лужнецкая набережная, д. 2/4, стр. 4. Тел.: (+7 495) 788-0039 E-mail: info@formatta.ru http://formatta.ru По вопросам информационного сотрудничества и размещения рекламы в печатной и электронной версии дайджеста обращайтесь: troyankin.a@formatta.ru. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации.

Блог-пост

Какие бывают трудоголики, и чем они опасны? Автор — Татьяна Готлиб, психолог, ведущий консультант FORMAT TA Статья опубликована в блоге газеты Ведомости. Приглашаем к обсуждению на сайте: http://vedomosti.ru/blogs/tgotlib/1387

Одно из распространенных заблуждений, присущих как сотрудникам, так и работодателям, состоит в том, что трудоголик — находка для начальника. На самом деле трудоголизм, как и многие другие «измы», — это форма зависимости, а управлять зависимым человеком совсем не так легко и приятно, как кажется. Даже если это зависимость от работы. Какие бывают трудоголики и чем они опасны?

амый «безобидный» тип трудоголика — это человек, не обладающий элементарными менеджерскими навыками. За неистовым трудовым порывом может стоять неумение грамотно расставить приоритеты, распределить время, делегировать полномочия. Если добавить к этому высокую ответственность, получится сотрудник, дни и ночи просиживающий над ворохом важных и срочных задач, ни одна из которых не близится к завершению. Как «лечить»? Обучить недостающим навыкам. Помогать в ранжировании задач. Поощрять не за объем взятой на себя ответственности, а за результаты работы, сданные вовремя. Другой весьма распространенный тип трудоголиков — «замученная домохозяйка». Его замечательно описал в своей книге знаменитый психолог Эрик Берн. Берн приводит в пример женщину, которая не позволяла никому из домашних помочь ей по хозяйству, поскольку считала, что никто не справится с этой задачей лучше нее самой. В конце концов она довела себя до больничной койки, после чего обнаружила, что, пока лежала в больнице, ниче-

го страшного не произошло — дом не рухнул без ее присмотра. Многие современные сотрудники очень напоминают эту даму. Как «лечить»? Отправить в отпуск недели на две, а лучше на три. Обнаружив, что работа не остановилась, а земля по-прежнему вертится, человек вполне может сам пересмотреть взгляды на жизнь. Чтобы подкрепить результат — использовать поддерживающий коучинг. Поощрять за командные (а не только за персональные!) достижения. Наконец, третий тип трудоголиков — это люди, которые ради работы готовы пожертвовать всем: семьей, любовью, дружбой, внутренним миром. В психологии такой «перекос», когда одна жизненная сфера чрезмерно разрастается за счет других, называется гиперкомпенсацией. Гиперкомпенсация характерна для энергичных, активных людей, которые ощущают недостачу чегото важного для себя и упорно пытаются ее восполнить. Классический пример: мужчина маленького роста, который становится вождем, или ребенок, родившийся в нищете, который становится миллиардером.

Отличие гиперкомпенсации от целеустремленности, самоактуализации, саморазвития и прочих прекрасных вещей, в ее чрезмерности (поэтому — «гипер»!) и однобокости. Слишком многим жертвует человек, добиваясь своей цели. И еще одно: он не просто живет и реализует свою мечту, а как будто все время что-то доказывает, самоутверждается, агрессивно защищая миф о самом себе. Трудоголизм нередко выступает в качестве такой гиперкомпенсации. Например, у руководителя не складываются отношения в семье: попросту говоря, не любит он жену, не испытывает привязанности к ребенку, не хочется ему идти домой. И он «живет» на работе, «воспитывает» подчиненных в режиме нонстоп, искренне возмущается тем, что они «не выкладываются» на работе так же, как он. Еще один пример «трудовой гиперкомпенсации» – девушка, которая выросла в деревне, и мать с детства внушала ей, что если она не будет «учиться, учиться и учиться», то ей придется всю жизнь «крутить хвосты коровам». В 16 лет эта девушка приехала в Москву и встала на трудовую вахту, которую несет всю жизнь. «Мне некогда было бегать на свидания, у меня была цель в жизни. Зато теперь я приношу пользу обществу,» — с достоинством объясняет она. Гиперкомпенсированные трудоголики обычно на самом деле привержены делу. Проблема в том, что они не оставляют выбора остальным. Этим людям свойственно формировать вокруг себя культуру перегрузок и переработок, при этом они не отдают себе отчета, что решают собственные психологические проблемы за счет окружающих.

Это разрушительно сказывается на команде. Кроме этого, таким трудоголикам зачастую присущ узкий, односторонний взгляд на проблему (и в целом на жизнь), который ограничивает их способность мыслить стратегически, видеть перспективу. Неслучайно, даже несмотря свои трудовые подвиги, подобные люди не слишком часто занимают понастоящему высокие должности. Как «лечить»? На уровне системы — выстраивать в компании культуру work&life balance. Самого трудоголика она, скорее всего, не исправит, но оставит ему меньше возможностей «разгуляться» и убережет остальных. В отношении человека — осознать, что за трудоголизмом в данном случае стоит серьезная психологическая проблема, которая не решается «бытовыми» способами. Обратиться за помощью к опытному коучу или психотерапевту. Бывает ли трудоголизм созидателен? Да. И ученый, и композитор, и хирург, и создатель собственного бизнеса, как правило, полностью отдаются своему делу. Без подобной самоотдачи трудно создать что-то поистине великое. О таких людях принято говорить, что они нашли свое призвание, дело своей жизни (психологи называют это «самоактуализация»). Как отличить их от типичных трудоголиков? Прислушаться к своим ощущениям. Работа бок о бок с такими людьми, какой бы сложной и выматывающей ни была, это всегда необыкновенный развивающий опыт, а отнюдь не каторга, наказание. Да и сами они воспринимают свою работу как любимое детище, а не как «крест» или ежедневный подвиг.

Inside

FORMATTA зажигает

HR STAR!

В марте 2011 года компания FORMAT TA стала официальным партнером Московского конкурса бизнескейсов в области управления персоналом HR STAR, который проводится по инициативе НИУ ВШЭ.

Условия участия в конкурсе HR STAR ищите на сайте http://hr-star.org. Условия участия в программе стажировок Green Light — на сайте http://formatta.ru.

HR STAR — уникальное для Москвы мероприятие. Его цель — объединить лучших студентов и лучших работодателей в сфере HR: собрать в одном месте, познакомить между собой и помочь лучше узнать друг друга. Рассказывает координатор конкурса Вероника Вьюшина: «Идея HR STAR эволюционировала от небольшого конкурса кейсов для факультетов психологии и менеджмента “Вышки” к масштабному мероприятию с внушительным списком партнеров. И мы не собираемся останавливаться. Мы видим HR STAR в будущем как портфель карьерных мероприятий различного формата в области управления человеческими ресурсами, объединенных общей целью — помогать будущим звездам HR зажечься». Участниками конкурса могут стать студенты и недавние выпускники вузов любых специальностей. Главное — это желание расти, развиваться и делать карьеру в сфере HR. На пути к победе участникам предстоит продемонстрировать знание специфики управления персоналом, бизнес-мышление и креативность в процессе решения HR-кейсов, а также лидерский потенциал, навыки коммуникации и убедительной презентации во время «защиты» своих решений в фи-

нале — перед авторитетным жюри, в состав которого входят преподаватели НИУ ВШЭ и представители компаний-работодателей. Отличительная особенность конкурса HR STAR в том, что участвовать в нем могут только команды из 4-х человек. А значит, успех ожидает тех, кто лучше других сможет распределить роли и организовать взаимодействие в команде, т.е. уже сегодня продемонстрировать умения, необходимые будущему HR-у. Впрочем, усилия участников обещают окупиться сторицей, т.к. главный приз в конкурсе HR STAR — не книга или грамота и даже не обучение на тренинге или программе МВА, а возможность реального трудоустройства в одну из компаний-партнеров: P&G, Coca-Cola, Ernst&Young, СК «Росно», «Анкор», Агентство «Контакт», FORMAT TA и др. Всем финалистам и победителям конкурса FORMAT TA дает шанс попасть на оплачиваемую стажировку в рамках программы Green Light, и в компании очень надеются, что по окончании конкурса команда FORMAT TA пополнится новыми HR-звездами. Сегодня в программе Green Light уже учатся и работают 7 стажеров из числа студентов лучших московских вузов. Набор в программу попрежнему открыт. Присоединяйтесь!

лово «вебинар» (webinar) образовано путем слияния английского «веб» (web — паутина, сеть, в т.ч. сеть Интернет) и латинского «семинар». Таким образом, вебинар — это семинар в интернете, т.е. один из способов общения и обучения посредством всемирной сети. Появившись сравнительно недавно, вебинары быстро завоевали популярность у самых разных аудиторий — от студентов до бизнесменов по всему миру. Возможности вебинаров сегодня открыты и для профессионалов в сфере управления персоналом. Самый большой выбор вебинаров на тему HR в России предлагает, пожалуй, портал HRM.ru. Здесь вебинары проводятся почти ежедневно, а расписание доступно, как правило, на 1-2 месяца вперед. Темы разнообразны — от практики увольнения за прогул до особенностей управления корпоративной культурой в вертикально интегрированных холдингах. В числе спикеров как практикующие HRы, так и HR-консультанты, юристы и др. С недавних пор собственные вебинары начал проводить и портал Trainings.ru. Ведущими здесь, как правило, выступают лауреаты премии «Trainings INDEX», которые рассказывают о лучших HRпрактиках своих компаний. Выбор тем скромнее, чем на HRM.ru, зато качество гарантировано. В обоих случаях для участия в вебинарах необходима предварительная регистрация, само участие — бесплатное. Среди международных ресурсов, предлагающих вебинары на темы,

связанные с управлением персоналом, стоит выделить IHRIM.org и Humanresourcesiq.com. HRIM.org — сайт ассоциации, объединяющей профессионалов в сфере HR и IT, поэтому тематика вебинаров тут затрагивает, главным образом, вопросы автоматизации HR-функций, но не только. Участие, как правило, бесплатное, доступ к архиву — бесплатный для членов ассоциации. Humanresourcesiq.com — интернет-площадка для обмена опытом и идеями в среде HRпрофессионалов. Здесь можно найти вебинары от многих западных бизнес-школ на темы, затрагивающие самые разные аспекты HR. Участие бесплатное, по предварительной регистрации. Гигантский выбор платных вебинаров для HR-ов предлагает ресурс с говорящим названием Humanresourcewebinars.com. Здесь расписание включает до 10 вебинаров в день. Темы и спикеры разнообразны, но цены кусаются: участие «вживую» — $219, участие + CD с записью архива — $299. Конечно, ни один вебинар не способен заменить полноценного очного обучения. Но если перед вами стоит задача составить представление о теме, познакомиться с тенденциями и лучшими практиками или глубже разобраться в продукте, который вы планируете приобрести, вебинар может стать отличным решением. Тем более что в большинстве случаев получить полезную информацию можно совершенно бесплатно и не вставая с рабочего места.

Outside

Вебинары для HR-ов: бесплатно, быстро, доступно Как получить от участия в вебинаре максимальную пользу? • Убедитесь в качестве связи Для участия вам понадобится быстрое и стабильное интернет-соединение. Это особенно важно, если на вебинаре планируется не только аудио-, но и видеотрансляция. • Создайте себе комфортные условия Т.е. такие условия, которые позволят вам сосредоточиться на содержании. Постарайтесь на время вебинара изолировать себя от отвлекающих факторов: закройте электронную почту, отложите документы, наденьте наушники, а еще лучше – устройтесь в отдельной переговорной комнате или кабинете. • Запаситесь терпением Главная сложность вебинара — отсутствие невербального контакта между спикером и аудиторией. К этому нужно привыкнуть. В первый раз вам может показаться, что уследить за мыслью спикера сложно, но если тема вам действительно интересна, стоит сделать над собой усилие и подстроиться под новый формат. • Будьте активны Участники вебинаров, как правило, имеют возможность задавать вопросы спикеру и обмениваться комментариями между собой посредством почтового или голосового чата. Не стесняйтесь участвовать в обсуждении, задавайте вопросы. Вам это поможет лучше разобраться в теме, а спикеру облегчит выступление, т.к. ваши вопросы и комментарии — единственная доступная для него форма обратной связи.

Сухие цифры

Место занял Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова в репутационном рейтинге (World Reputation Rankings) с оценкой 9 баллов (для сравнения: у Гарварда — 100 баллов, у Кембриджа — 80,7, у Оксфорда — 68,6). В новом списке Times Higher Education Ломоносовский университет оказался между Техасским и Калифорнийским университетами. Это единственный российский вуз, попавший в рейтинг. В прошлом году МГУ был добавлен лишь в утешительный список, не попав в топ-200 лучших вузов мира по версии Times Higher Education. Источник: http://vedomosti.ru

46%

респондентов, принявших участие в опросе аналитической компании eMarketer, предпочитают читать новости в интернет-изданиях (как минимум, три раза в неделю), в то время как печатные издания читают лишь 40% респондентов. Доходы от рекламы в газетах за 2010 год упали на 46% (до отметки $22,8 млрд), онлайн-реклама за тот же период выросла до $25,8 млрд.

Более 2/3 россиян Источник: http://slon.ru

соглашаются работать во время отпуска, к такому выводу пришли специалисты Исследовательского центра портала Superjob.ru, опросив с октября 2010 г. по март 2011 г. по 1000 представителей 20-ти профессий и специальностей из всех федеральных округов страны. Чаще других с необходимостью работать во время отпуска сталкиваются руководители предприятий и организаций (84%), системные администраторы (78%) и менеджеры по закупкам (77%). Источник: http://vedomosti.ru

42%

компаний сразу отказывают неподходящим кандидатам. В то время как 57% не отвечают соискателям из-за боязни потерять кандидата. Они признаются, что даже если резюме частично не соответствует их требованиям, его оставляют про запас. Большинство компаний принимает решение по резюме в течение первых двух дней (91%). Если ответ соискатель так и не получил, то 53% HR-менеджеров советуют связаться с ними и уточнить решение. Лишь 8% работодателей негативно относятся к звонкам кандидатов, чье резюме они изучили, а 89% уверены, что шансы соискателя, не получившего отклика, не уменьшаются. Источник: http://hr-portal.ru

Всего 32 из 459 мест (7%) в советах директоров 48 крупнейших публичных компаний России занимают женщины. За рубежом ситуация не намного лучше. В Великобритании в 2010 г. на женщин приходилось лишь 12,5% директорских мест, в Германии — 9%, во Франции — 8,2%, в Португалии — 0,4%. В Северной Америке — 11,4%, в Китае — 6,6%, в Индии — 4,1%, на Филиппинах — 23%. В ряде европейских стран действуют квоты на участие женщин в советах директоров. Такие законы приняты, в частности, в Норвегии, Испании, Исландии, Финляндии, а с января этого года — во Франции. В Испании закон о гендерном равенстве был принят в 2007 г. Пу-

1210

долларовых миллиардеров насчитал на планете журнал FORBES, составляя ежегодный рейтинг миллиардеров. 101 из них — россияне. По количеству богачей наша страна на третьем месте, уступая только США (413 миллиардеров) и Китаю (115 миллиардеров). Самыми богатыми из россиян признаны: Владимир Лисин (54 года, НЛМК, $24 млрд, 14 место в общемировом рейтинге); Алексей Мордашов (45 лет, Северсталь, $18,5 млрд, 29 место); Михаил Прохоров (45 лет, Группа Онэксим, $18 млрд, 32-ое место). Источник: http://kp.ru

бличным испанским компаниям было предписано достичь 40%-ной доли представителей каждого пола в советах директоров к 2015 г. Во Франции в ближайшие годы компаниям придется нанять около 1350 женщин на руководящие посты. Именно столько потребуется, по оценкам хедхантеров, чтобы выполнить закон, принятый парламентом Франции 13 января. Согласно ему, к 2017 году 40% мест в советах директоров публичных компаний, а также компаний с оборотом более €50 млн в год должны занимать женщины. Источники: http://forbes.ru http://vedomosti.ru

Прямая речь

Наталия Шерри, заместитель руководителя департамента образования Москвы, про высшее образование:

«Есть определенный перекос в системе профессиональной подготовки. Наблюдается перепроизводство специалистов с высшим образованием и острая нехватка специалистов среднего профессионального уровня, причем владеющих самыми новыми технологиями. <...> Наличие диплома о высшем образовании — уже не залог будущего успеха, как было ранее, запрос рынка труда — это главное. Сотни тысяч юношей и девушек с дипломами об окончании вуза в кармане не могут найти работу по специальности, работают менеджерами, администраторами, продавцами, водителями — в лучшем случае, а в худшем — потеряли себя, не справились с разочарованием. Высшая школа советского и постсоветского периода превратилась в некоторое подобие социального инкубатора, это был запрос не на знание, а запрос на “корочку” — престиж». Источник: http://kommersant.ru Николай Фоменко, шоумен, автогонщик, про капитализм в России:

«Люди в России не понимают капитализм, потому что здесь не было капитализма. То, что мы считали капитализмом в девяностых, было просто дракой у туалета. Настоящий капиталист ведь делает не для того, чтобы заработать, а потому что не может не сделать — ему хочется созидать. А у нас желание сделать находится на восьмой позиции. А на первой — бабки. Платите бабки, а мы будем разбираться, как это сделать, куда сувать, кто будет резать и где эта техника, на которой мы все это провернем… Цирк, в общем». Источник: Сноб №02 (29), февраль 2011

Владимир Потанин, президент «Интеррос», про деньги и детей:

«Я очень хорошо понял, что дети становятся заложниками большого состояния, оставленного им, они живут в его тени, становятся приложением к нему. А мне хочется, чтобы мои дети самореализовались, получили хорошую профессию, получали знания, хорошие контакты, путешествовали, жили полноценной жизнью — своей жизнью. Для этого нужны очень небольшие деньги. А если человек начинает свою жизнь, зная, что у него за спиной миллиарды, он лишен духа соревновательности, который обязательно должен быть. А с кем ему соревноваться, если у него есть миллиард? При таких деньгах можно и научное звание, и лабораторию купить. Но как сделать так, чтобы у человека не было такого соблазна? Убрать такой навес. Большое наследство — большой эгоизм родителей. Когда ребенок плачет — ему сладенькое дают, он успокаивается, а у него от этого сладенького зубы портятся. Или он плачет — ему дают соску и портят прикус. Ребенок вырастает: что ты хочешь, доченька? Вот тебе миллиард, тусуйся! У тебя день рождения — вот тебе чек на поездку куда хочешь! Все это не та забота, которая на самом деле нужна детям. Дети не должны находиться в тени своих родителей. Но если им суждено стать очень богатыми, пусть они пройдут этот путь сами. Потому что иначе они ничего не поймут о жизни». Источник: http://vedomosti.ru

Юрий Воронин, заместитель министра здравоохранения и социального развития, про социальную защиту пенсионеров:

«Почему-то все забывают, что есть различные формы социальной защиты населения. А пенсия — это лишь компенсация утраченного заработка. И она никогда не решит проблем оплаты социального ухода за пенсионером, в котором он, безусловно, нуждается, также не решит вопросов, связанных с оплатой жилищно-коммунальных услуг, и многое другое. Для этого должны быть иные специфические инструменты. Пенсионная система сама по себе не может быть ни плохой, ни хорошей. Хорошей ее можно назвать лишь тогда, когда она адекватна уровню развития экономических и трудовых отношений». Источник: http://kommersant.ru Михаил Прохоров, владелец Группы «Онэксим», про кризис квалификации и подготовки кадров в России:

«Нашей стране угрожает не безработица, а низкая квалификация. При малейшем развитии у нас не хватит высококвалифицированных кадров, потому что нет грамотной системы их подготовки. Плюс уменьшается рождаемость, это отражается на всей модели трудовых ресурсов. <...> Люди, которые в 15 лет идут в ПТУ и учатся там три года, это время тратят впустую, и государство теряет их как потенциальных высококвалифицированных сотрудников. Не надо воспитывать в ПТУ трудных подростков. Пусть он 10 лет отучится в школе, пойдет в армию, вернется и в 20 лет решит, хочет он в нормальный колледж пойти за 6-9 месяцев освоить хорошую рабочую профессию или пойти на работу и там получить квалификацию. А что происходит сейчас: он в 15 лет приходит в ПТУ, классный рукастый парень, он и хочет на практике летом работать слесарем на заводе, а до 18 лет нельзя. И чем этот парень занимается? Он чего-нибудь убирает. И весь энтузиазм у него вышибается этими законами, регулирующими рынок труда и образования. То есть мы теряем огромное количество людей, которые хотят работать. Рынок труда нельзя рассматривать отдельно от стратегии страны. Должна быть четкая понятная стратегия, заявленные цели, механизмы ее реализации. Нужно молодому поколению объяснить, какие профессии при заявленных целях будут востребованы. Я со школьниками иногда встречаюсь — они не знают, какие профессии в реальном секторе будут востребованы в ближайшие 5-10 лет». Источник: http://vedomosti.ru/ Елена Масолова, владелица четырех успешных интернет-проектов,

про команду:

«Еще в августе у Darberry (Darberry.ru — сервис по продаже купонов и скидок) в Москве было три менеджера по продажам. А первое, что сделал Groupon (американский инвестор Darberry.ru), когда пришел к нам, это сказал: вы нанимаете 20 менеджеров как минимум. Мы сопротивлялись, а потом поняли разницу. Количество сделок выросло в разы. И теперь мы можем отказываться от неинтересных предложений, а с интересными подписывать эксклюзивы. В декабре 2010 года оборот российского «Групона» значительно превысил $1 млн в месяц. В нашем бизнесе главное — очень быстро бежать и на бегу менять все. Поэтому важно, чтобы команда была сильной, вовлеченной». Источник: http://forbes.ru/

Для дела

Ноу-хау: 8 навыков,

которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе Рэм Чаран

Ram Charan, Know-how: the 8 skills that separate people who perform from those who don’t. Издательство «Альпина Бизнес Букс», Москва, 2008 г. Перевод с английского И. Евстигнеевой.

Цитаты из книги: “Споры о том, рождаются лидерами или становятся, ведутся с незапамятных времен. Лично я твердо убежден, что лидерами становятся. Можно быть чрезвычайно харизматичной личностью, но, как показывает опыт, без опоры на технологию на вершине долго не продержаться”. “Позиционирование — это центральная идея вашего бизнеса, от которой зависит, заработаете вы деньги или нет. Подлинной проверкой правильности позиционирования является реальный мир”. “Многие продолжают оглядываться назад в поисках ориентиров, которые помогли бы им понять настоящее. Однако найти адекватные параллели между настоящим и прошлым практически невозможно. Сегодняшний Китай — это не Япония 1970-х гг., а Интернет — не реактивные самолеты”.

то вы считаете главными качествами лидера? Интеллект, смелое видение, прекрасные коммуникативные навыки, харизма — вот что назовут если не все, то многие. Однако почему же человек с выдающимся умом далеко не всегда становится хорошим бизнесменом? Потому что лидер в первую очередь должен знать, что и как делать, — говорит доктор Рэм Чаран. То есть буквально: «знать как» («know-how»). Его теория лидерства заключается в восьми простых ноухау — навыках, которыми может (и должен!) овладеть любой современный топ-менеджер. Рэм Чаран — доктор наук Гарвардского университета и один из самых востребованных консультантов в мире по вопросам корпоративного управления. В основу своей книги он положил многолетнее динамическое исследование «живого» бизнеса и опыт работы на позиции топ-менеджера в более чем в дюжине международных компаний. В результате получилась понятная и простая в применении технология, которую без труда можно сделать фундаментом персонального развития менеджера или даже превратить в план проведения стратегической сессии. Автор анализирует реальные примеры из истории развития различных компаний и их директоров. В отличие от авторов мноКому читать:

Менеджерам всех уровней, специалистам по управлению персоналом, студентам, бизнесменам и всем, кто просто интересуется устройством современного мира.

гих других современных учебников по менеджменту, Чаран далек от идеи, что каждый без исключения топ-менеджер индивидуален и может стать успешным. Напротив, он прямо и честно предупреждает: современный мир предъявляет к лидеру жесткие требования, одного везения или обая-ния недостаточно; лидер должен владеть вполне определенными навыками — от умения позиционировать свой бизнес до умения собирать и удержать команду, иначе конкурентная и суперизменчивая среда просто не даст вырваться вперед. Анализируя восемь своих ноухау, автор подробно объясняет, какие личностные качества могут облегчить либо, напротив, усложнить овладение этими навыками. И — самое главное — что нужно делать прямо сейчас, чтобы начать движение к своей цели. Книга будет понятна даже человеку, впервые взявшему в руки подобное руководство и не имеющему пока никакого отношения к бизнесу, и, безусловно, полезна для тех, кто сам занимается управлением бизнесом и людьми. «Ноу-хау» — не просто сборник историй, а руководство к действию. Если вы только начинаете свой путь или уже идете по нему, если вы удачно выруливаете на современной гоночной бизнес-трассе или попали в аварию, в любом случае – это книга для вас. Где взять: Купить на сайте издательства http://alpina.ru или в интернет-магазине Ozon.ru.

Для души

Элегантность ёжика Мюриель Барбери

юриэль Барбери относится к числу тех писателей, про кого говорят: «она проснулась знаменитой». Первый же ее роман был переведен на 14 языков. Второй — «Элегантность ёжика» — разошелся по миру более чем на тридцати языках и был экранизирован. Книги Барбери — проза, не вполне характерная для нового времени: слишком неспешная для современного ритма жизни и слишком простая по форме для мира, где ценится вычурность. К роману Барбери можно отнести то же сравнение с ёжиком, которое автор использует в отношении своей героини — чуткий и скрытный, он не сразу подпускает к себе читателя. Как и герои книги, текст как будто скрывает истинное «я» — за намеренной простотой, общепринятыми клише и порядками. Но по мере погружения в книгу открываются подлинность и глубина, отличающие лучшие образцы французской литературы. В центре внимания — две героини, очень разные по происхождению и стилю жизни, но удивительно одинаковые в своем восприятии мира. Первая, 54-летняя консьержка Рене Мишель, считает, что ум и образованность «плебейки» никого не впечатлят. Поэтому нужно показывать людям то, что они хотят видеть — недалекую и простоватую прислугу, а если раскрыться перед ними, то ничего хорошего не получится. Кому читать: Философам по жизни; тем, кто ищет себя; всем, кто любит французскую литературу.

По мнению другой, 12-летней дочери министра Паломы, мир богатых людей, в котором она будто по ошибке появилась на свет, безнадежен и туп. Недетский ум и проницательность подсказывают Паломе, что судьба для нее предопределена: либо стать такой же, как родители, либо возненавидеть жизнь. И в чем тогда смысл? Может быть, стоит искать прекрасное в людях? Герои раскрываются в мыслях и дневниковых записях о прошлом и настоящем. Они показаны как практически единственные живые, «натуральные» люди в искусственном и притворном мире. Мостиком в подлинную жизнь для обеих станет третий герой, малознакомый читателю, но, по сути, едва ли не главный в романе. И их встреча, конечно же, станет судьбоносной… Француженка Барбери не скрывает своего пристрастия к русской классической литературе (главным образом — Льву Толстому), а также к Японии. Влияние этих пристрастий отчетливо ощущается в романе. Герои книги смотрят японские фильмы, обсуждают идеи Толстого и дают котам клички по именам героев его книг… Впрочем, главное, безусловно, не в этом. Вслед за Толстым и философами Востока Барбери подводит читателя к мысли, что, только чувствуя и понимая других, можно понять самого себя, и только понимая себя – постичь жизнь.

Muriel Barbery, L’elegance du herisson Издательство «Иностранка», 2009 г. Перевод Н. Мавлевич, М. Кожевниковой.

Цитаты из книги: «Кто умеет что-то делать — делает, кто не умеет делать — учит других, кто не умеет учить — учит учителей, а кто и этого не умеет — занимается политикой». «Те, к кому жизнь благосклонна, просто обязаны стоять на страже прекрасного. Язык — наше достояние, и его нормы, выработанные всей нацией, — святыня. Пусть со временем они меняются, преобразуются, отмирают и возрождаются, и пусть эта изменчивость плодотворна, но, прежде чем получить право участвовать в этой игре и ломке, необходимо присягнуть им на верность. На элиту, людей, избавленных от тяжкого труда, удела бедняков, возложена двойная миссия: чтить и хранить красоту языка. … Долг богачей — служить красоте. Иначе они заслуживают смерти». «Все жуть как восторгаются умом! Хоть ум не обладает никакой самостоятельной ценностью. Умных везде навалом. Светлых голов на свете не меньше, чем идиотов».

Где взять: Купить на сайте www.labirint.ru или в любом другом виртуальном или реальном книжном магазине.

Главная тема

Герои труда

Как повысить производительность труда в вашей компании уже сегодня? Производительность труда в России — где мы сейчас?

Михаил Балакшин, старший консультант компании FORMAT TA

Роман Иванов, старший партнер компании FORMAT TA

оследние 10-12 лет прошли в России под знаком экстенсивного роста бизнеса, зачастую в ущерб его эффективности. Благоприятная конъюнктура сы-рьевого рынка, с одной стороны, и недостаточная интенсивность конкуренции в основных отраслях, с другой, подталкивали компании в первую очередь направлять усилия на расширение бизнеса, а не на повышение эффективности. Уровень производительности труда в нашей стране по-прежнему остается неудовлетворительно низким, даже несмотря на положительную динамику последнего десятилетия (с 1999 по 2009 год производительность в России выросла, согласно исследованиям, в среднем в 1,7 раза). По данным глобального исследования, опубликованного в 2009 году международной консалтинговой компанией McKinsey&Co, производительность труда в РФ составляет лишь 26% от уровня США. Аналогичные данные приводит и Международная организация труда (МОТ). Согласно ее ежегодному отчету «Ключевые показатели рынка труда 2009» (Key Indicators of Labour Market), производительность труда в России не дотягивает до 30% от уровня США, что ставит нашу страну в один ряд с Грузией и Кювейтом, но далеко позади Аргентины, Венесуэлы, Кореи, Гонконга и практически всех европейских стран.

Производительность труда (ВВП на одного работника) в % от уровня США, 1998-2008

При этом, начиная с 2008 года, темпы роста производительности в России стагнируют: по данным Гронингенского университета (Нидерланды) в 2008 году производительность труда в РФ составляла $38738 на одного работника в год, в 2009 — $36470, а в 2010 — $37635 (см. график на стр. 14). Т.е. органический рост производительности в России прекратился, необходимо искать катализаторы. Замедление роста производительности в России напрямую связано с мировым экономическим кризисом, который вызвал падение промышленного производства, отток капитала, проблемы с ликвидностью. Однако, как отмечают эксперты McKinsey&Co, причины не только в этом. Основные источники экономического роста в РФ были практически исчерпаны еще до кризиса: все производственные мощности в стране уже задействованы (к 2007 году их загрузка составляла в среднем 80%, а в некоторых отраслях ощущался дефицит), а трудовые ресурсы начали стремительно сокращаться вследствие демографической «ямы» начала 1990-х годов. Вместе с этим стоимость труда в России продолжает расти опережающими темпами и по разным оценкам составляет до 28% в год. Расходы на труд в России сейчас составляют 52% ВВП (уровень, сопоставимый с США), что при более высокой доле налогов в РФ неминуемо сказывается на рентабельности компаний. Иными словами, дальнейший рост реальных зарплат, опережающий производительность труда, представляет серьезную угрозу для конкурентоспособности российской экономики.

Судан Гана Камерун Сирия Саудовская Аравия Катар Кувейт Ирак Иран Пакистан Индия Бангладеш Венесуэла Перу Бразилия Аргентина Вьетнам Тайланд Индонезия Камбоджа Южная Корея Гонконг (Китай) Китай Россия Турция Грузия Хорватия Норвегия Великобритания Испания Румыния Голландия Япония Германия Франция Канада Австралия 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2008

1998

Источник: Международная организация труда, Ключевые показатели рынка труда, 2009

Главная тема

На фоне этого Правительство РФ озвучило амбициозную цель: к 2020 году удвоить ВВП на душу населения. По оценкам консультантов McKinsey&Co, это потребует от России обеспечить рост производительности труда на уровне 6% в год. Впрочем, даже для тех российских компаний, которые не намерены включаться в гонку по удвоению ВВП, времена небрежного отношения к вопросам производительности труда остались в прошлом. Низкая эффективность и потери, допустимые для десятилетия быстрого роста, на фоне кризиса и его последствий стали непозволительной роскошью — в первую очередь для частного бизнеса. На первый план для многих компаний вышли задачи оптимизации издержек и повышения ликвидности, напрямую связанные с управлением производительностью. Более внимательному (по сравнению с прошлыми годами) отношению к вопросам производительности труда способствют и такие макроэкономические факторы, как:

• повышение цен на энергоносители в России — как результат приведения их стоимости внутри страны к мировому уровню; • ужесточение фискальной политики — в связи с необходимостью обеспечить реализацию дорогостоящих государственных проектов (Олимпийских игр в Сочи-2014, Чемпионата мира по футболу-2018 и т.п.); • все более отчетливая перспектива вхождения России во Всемирную торговую организацию (ВТО), которая грозит усилением конкуренции со стороны глобальных игроков, обладающих несопоставимо большим запасом рентабельности и опытом в оптимизации издержек. Все это делает задачу повышения производительности труда вопросом номер один в повестке дня руководителей всех уровней в России. С чего начать реализацию программы повышения производительности труда в вашей компании?

Статистика производительности труда на одного работника USD 120 000 100 000 США Великобритания Япония Россия Бразилия Китай

80 000 60 000 40 000 20 000

Источник: Гронингенский университет, Всеобщая экономическая база данных, 2010

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Расчет производительности труда (Формула 1)

Отражает объем производства основных бизнес-процессов компании в виде валового объема (например, выручки) или в виде добавленной стоимости (например, прибыли)

Output Input

Начните считать Процесс расчета показателей, как правило, сам по себе уже стимулирует повышение производительности труда. Зачастую руководители ничего не делают в этом направлении просто потому, что никто не ставил им такую цель, они не задумывались об этом, не видели своих результатов и не могли их оценить. Начав рассчитывать производительность труда, вы впервые обратите внимание людей на эту проблематику и тем самым заложите фундамент для дальнейшей оптимизации. Считайте правильно Расчет производительности труда только на первый взгляд выглядит простым и очевидным процессом. На самом деле он таит в себе немало подводных камней. Мы постараемся предупредить вас о некоторых из них. 1. Сосредоточьтесь на знаменателе В самом общем виде производительность труда определяется как отношение результата / продукта к затратам на его получение (см. Формулу 1). Эта формула грешит тем, что формирует ошибочное представление, будто повышать производительность труда можно, влияя на обе части дроби (либо меньше тратить, либо больше зарабатывать). В действительности повышение производительности труда — это в первую очередь процесс сокращения трудозатрат. Это несложно увидеть в более развернутой формуле (см. Формулу 2). Трудозатраты — единственный показатель, на который мы можем влиять, не совершая дополнительных

Включает в себя разного типа ресурсы: труд, активы, деньги

инвестиций (например, маркетинговых). Именно он лежит в основе управления производительностью труда: сокращая трудозатраты, мы повышаем производительность. Это универсальная формула, отражающая ключевые с точки зрения производительности показатели бизнеса. В зависимости от специфики устройства компании и ее деятельности, набор показателей может меняться. Приступая к расчетам, очень важно выбрать те показатели производительности, которые наилучшим образом подходят именно для вашего бизнеса. Например, для расчета производительности труда в страховой компании могут быть рассмотрены показатели, указанные в Формуле 3 (см. стр. 16). 2. Копайте глубже Ключевая ошибка, которую совершают многие компании при решении задачи повышения производительности труда — попытка

рассчитать производительность для компании в целом. Производительность труда организации — эфемерная цифра (если только компания не выпускает монопродукт для монорынка); в лучшем случае она отражает «среднюю температуру по больнице» и позволяет сравнить компанию с рынком в целом, но никак не позволяет увидеть места, действительно нуждающиеся в улучшениях. Производительность труда должна быть ассоциирована с определенными типами продуктов и группами клиентов. Чем сложнее деятельность организации, тем больше в ней будет точек, для которых необходимо рассчитывать производительность. Мы в FORMAT TA рекомендуем рассчитывать производительность труда для каждой точки пересечения продукта (бизнес-процесса) и группы клиентов (см. пример на стр. 17). В крупных компаниях это может быть до 25 параметров.

Расчет производительности труда (Формула 2)

Диктуется долей рынка

Диктуется рынком

Цена х Объем продаж Трудозатраты х Ставка часа х Объем производства Единственный показатель, на который мы можем влиять, не совершая дополнительных инвестиций

Диктуется рынком труда

Диктуется объемом продаж

Главная тема

В процессе расчетов вы можете столкнуться с тем, что многие простые вещи совсем нелегко посчитать (например, потому, что для некоторых процессов не существует адекватной задаче отчетности). Это станет для вас сигналом к необходимости внести коррективы в управление процессом, прежде чем его оптимизировать. Кроме этого, рассчитывая показатели производительности для отдельных бизнес-процессов (а не для компании в целом), вы прокладываете мостик к реальной деятельности руководителей — так им легче будет соотнести полученные показатели с собственными промахами и достижениями. Здесь можно провести аналогию с моделью компетенций. Если вы просто скажете людям, что компания приветствует инициативу и ответственность, вы едва ли уви-

3. Выбирайте главное Выбирая точки расчета производительности, важно помнить про обратное ограничение: не нужно считать производительность труда для всего, что может быть посчитано. Например, не стоит расчитывать производительность для проектной деятельности, а также для бизнеспроцессов, которые не являются местом существенных затрат и не создают добавленную стоимость для бизнеса (как правило, это различные сервисные процессы).

(Формула 3)

Доходность активов

Резервы и потери Инвестиционные активы

Понесенные потери в автостраховании

Доходы от различных видов страхования Собственный капитал

Затраты на персонал Чистые операционные расходы

Доходы от вложений

Общий капитал

Инвестиции в недвижимость

Input

(

Расчет производительности труда в страховой компании

Займы

Прибыль

(

Output

дите реальное изменение поведения сотрудников (от общих слов легко отстраниться, вложить в них иной смысл или просто пропустить мимо ушей). Другое дело, когда даны конкретные индикаторы и понятные модели поведения — появляется стимул вести себя в соответствии с ними.

Затраты на содержание управленческого аппарата

Количество работников

Выплаты по претензиям в процентах от страховых премий

* Чем крупнее выделено название параметра, тем чаще он используется для расчета. ** При этом в страховом бизнесе важно различать производительность труда страховых агентов и андеррайтеров.

Приоритет при расчете и оптимизации производительности труда всегда должен оставаться за основными регулярными бизнес-процессами, непосредственно создающими добавленную стоимость.

в идеальном с точки зрения производительности виде. Процесс моделируется с максимальной детализацией, все затраты труда и времени рассчитываются и фиксируются на уровне отдельных операций и их этапов, что позволяет получить множество промежуточных показателей. В Советском союзе эту работу осуществлял Научно-исследовательский институт труда Госкомт-СССР, в проблематику исследований которого входили вопросы организации, нормирования, оплаты и условий труда. В современном мире этот метод практически не применим, т.к. продукты, рынки, ожидания клиентов, материалы и технологии производства сегодня меняются столь быстро, что любые расчеты, как только они будут получены, можно начинать делать заново.

Ориентируйтесь на бенчмарки В процессе повышения производительности труда отдельный непростой вопрос составляет определение целевых планок производительности: Какие показатели для нас достаточны, а какие нет? На что равняться при установке целевых планок? И т.п. Традиционный способ определения оптимальной производительности, хорошо известный еще с советских времен, лежит в области научной организации труда (НОТ). Фактически он представляет собой искусственное моделирование бизнес-процессов

Для определения целевых значений производительности труда в современных компаниях чаще всего используется бенчмаркинг (от англ. «сопоставление»). Бенчмаркинг может быть внешним и внутренним. В первом случае вы сравниваете свои показатели производительности труда с результатами других аналогичных компаний (например, с прямыми конкурентами) и таким образом определяете уровень, которого хотите достичь. При внутреннем бенчмаркинге объектами для сравнения могут стать ваши собственные прошлые результаты, либо результаты других подразделений / филиалов вашей компании (в том случае, если для них применим один и тот же подход к расчету производительности).

Пример определения точек расчета производительности труда для банковской деятельности Группа клиентов

Продукт

Кредитование

Корпоративные клиенты

Малый бизнес

Частные лица

✔

Обслуживание банковских карт

✔

Размещение денежных средств

✔

нет

Инкассация

✔ нет

Вклады Хеджирование валютных рисков

...

✔

✔ нет

...

Главная тема

Причины низкой производительности труда в России (McKinsey&Co)

Барьеры повышения производительности труда в российских компаниях (FORMATTA)

Неэффективная организация труда (децентрализация сервисных функций, неэффективная практика управления проектами и закупочной деятельностью).

Низкий уровень планирования и регулярного управления, как следствие — постоянные «переплаты за срочность». (Принятие решений в состоянии аврала и цейтнота требует больше ресурсов, чем в состоянии плана. Все, что срочно, всегда дорого.)

Непрозрачное и избыточное регулирование (административные барьеры, бюрократия, избыточное регулирование бизнес-процессов со стороны как бизнеса, так и государства, устаревшие нормы и стандарты).

Недостаток правил; приверженность к «ручному управлению» — как в масштабах компании, так и страны. В результате много времени тратится на согласования и ожидание решения, а смена начальника любого уровня парализует работу и приводит к изменению всей парадигмы управления.

Устаревшие мощности и средства производства (недостаточное инвестирование в обновление производственного парка, низкое проникновение современных форматов работы, использование устаревших технологий).

Низкий уровень импорта технологий и передового опыта. «Изобретательство» (вместо заимствования готовых решений, доказавших свою эффективность, тратим время и силы на создание нового). Невнимание к «приземленным инновациям» (термин McKinsey&Co), т.е. к мелким улучшениям, способным дать быструю отдачу.

Редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий (отсутствие генпланов развития городов, в т.ч. в сфере строительства необходимой инфраструктуры и создания новых рабочих мест).

Низкая мобильность персонала (географическая, отраслевая и т.п.), в т.ч. в силу ограничений действующего трудового законодательства. (Слишком много барьеров для увольнения по инициативе работодателя; люди не мотивированы к смене ни региона, ни специализации.)

Дефицит профессиональных навыков (сильная нехватка управленческих навыков — в сфере управления проектами, командной работы, управления рабочими группами, знания иностранных языков).

Преимущественно конкурентная, а не кооперативная модель взаимодействия внутри топ-команд. Борьба за объемы, а не за эффективность. Отсутствие опыта и культуры «горизонтального» сотрудничества у менеджмента всех уровней. В результате решения о старте программ повышения производительности труда затягиваются или не могут быть приняты, а «оптимизационные команды» малоэффективны.

Неразвитость финансовой системы (серьезное отставание в развитии финансовых рынков, высокие риски вложений в российскую экономику для иностранных инвесторов, отсутствие долгосрочных активов на рынках заемного капитала).

Неэффективная система коммуникаций и принятия решений в российских компаниях препятствует привлечению инввестиций, необходимых для модернизации и развития бизнеса.

Отсутствие стимулов к повышению производительности (благоприятная рыночная конъюнктура последних лет и недостаточная интенсивность конкуренции в основных отраслях экономики).

Учитывайте психологию и мотивацию руководителей Опыт показывает, что цели, связанные с повышением производительности труда, как правило, находят гораздо меньший отклик и понимание среди менеджеров, нежели большинство других бизнес-целей, таких как повышение прибыли и объема продаж, увеличение доли рынка и т.п. Дело в том, что идея повышения производительности (а значит — сокращения затрат) противоречит мотивации современных руководителей в России. • Во-первых, сокращение затрат требует признать, что до сих пор процесс был организован не оптимально, т.е. признать ошибки. Это трудно для многих российских менеджеров, которые зачастую страдают «синдромом отличника». • Во-вторых, годы бурного роста, предшествовавшие кризису, культивировали в менеджерах главным образом качества и установки эффективных «захватчиков», а не эффективных «хозяев». Большинство современных руководителей хотят (и умеют) зарабатывать, но не экономить; добывать новое, но не улучшать имеющееся. Для повышения производительности, в свою очередь, необходимо обратное — установка на экономичное, «экологичное» отношение к ресурсам и стратегичность, т.е. способность думать и принимать решения на перспективу. Такой образ мыслей и действий не близок большинству современных российских руководителей, поэтому задачи, связанные с повышением производительности труда,

нередко вызывают у них сопротивление, молчаливое или активное неприятие, даже саботаж. Этот психологический феномен, если не уделить ему достаточного внимания, может стать серьезным барьером на пути реализации программы повышения производительности в организации. Чтобы его преодолеть, нужно соблюсти несколько условий: 1. Обеспечьте «давление сверху» • �� зафиксируйте задачу повышения производительности труда на уровне стратегии организации; • включите показатели, связанные с производительностью, в KPI руководителей всех уровней; • гарантируйте связь достижения этих KPI с премированием руководителей. 2. Выберите омбудсмена В международном праве омбудсмен — это независимое должностное лицо, на которое возлагаются функции контроля над соблюдением законных прав и интересов граждан. В нашей ситуации — это человек, которому менеджерская команда делегирует право принимать решения во всех сложных и спорных ситуациях (кто и насколько должен сократить затраты). Это может быть директор по персоналу, первое лицо компании или любой из членов топ-команды. Важно, чтобы кандидатура омбудсмена вызывала согласие и доверие у ключевых заинтересованных сторон. 3. Найдите энергию в конфликтах Любому организационному процессу необходима энергия. Если

шансы черпать ее в воодушевлении и энергетике людей невелики, нужно найти «альтернативный источник энергии». Им могут стать конфликты. В любой компании заложен ряд типичных межфункциональных конфликтов — между продажами и производством; между производством и ремонтными службами; между финансовой службой и бизнес-подразделениями и т.п. Как правило, эти конфликты неконструктивны (направлены внутрь организации, развиваются вокруг борьбы за ресурсы и власть) и, подобно черной дыре, поглощают энергию конфликтующих сторон. Наша задача сделать так, чтобы предметом этих конфликтов стала производительность труда. Это значит, что главным аргументом при принятии того или иного решения в любом конфликте должен стать вопрос: повысит это производительность труда или нет? Таким образом, конфликты станут более конструктивными (предмет конструктивных конфликтов всегда лежит за пределами жизни организации: есть цель, и конфликт разворачивается вокруг того, как лучше ее достичь), а процесс повышения производительности труда получит необходимую энергию для старта и внедрения в жизнь компании. Не автоматизируйте неэффективные или несуществующие процессы Один из наиболее распространенных способов повышения производительности труда — это автоматизация. Основной аргумент в пользу автоматизации — повышение скорости операций.

Главная тема

Производительность и эффективность То, к чему у нас есть потенциал (то, что нам удастся сделать, развивая наши ресурсы и снимая ограничения) То, на что мы способны (то, что мы могли бы получить при имеющихся ресурсах и ограничениях, если бы действительно решали такую задачу)

Скрытые возможности (скрытая производительность) х

Текущая производительность

То, что мы имеем фактически (то, что нам удается получить в настоящее время при имеющихся ресурсах и ограничениях)

Автоматизация — не панацея. Она не избавит вас от бюрократии, «слива» ответственности, дублирования операций и проволочек

Эффективность

Источник: Стаффорд Бир, «Мозг фирмы»

Действительно, автоматизированные системы позволяют сократить бумажный документооборот, уменьшить объем «ручной» работы (а значит, в ряде случаев — высвободить лишние руки), сократить время, необходимое для выполнения ряда операций (например, за счет повышения скорости расчетов) и т.п. Все это так, но только в тех случаях, когда автоматизируемый процесс уже существует в компании и доказал свою полезность и эффективность. К сожалению, во многих случаях происходит ровно наоборот. Типичная ситуация: бизнес-процесс работает «криво», с разногласиями, трениями и сбоями, и компания пытается оптимизировать его при помощи автоматизации. В результате «кривой», неэффективный процесс увековечивается в ИТ-системе, как в мраморе. И если до этого его еще можно было откорректировать (или просто обойти), не потратив лишнего времени и сил, то в результате автоматизации он становится жестким и неизбежным. Трудозатраты вместо того, чтобы сокращаться, стремительно возрастают. ИТ-система не только не окупает вложенных в нее инвестиций, но, напротив, начинает множить расходы, связанные с эксплуатацией, доработкой, поддержкой… Аналогичным образом ситуация развивается и в тех случаях, когда компания предпринимает попытку запустить новый бизнес-процесс и одновременно его автоматизировать. Это почти всегда означает,

что автоматизирован будет неоптимальный процесс, т.к. компания еще не успела его опробовать, «обжить», на практике увидеть и исправить все недостатки. Чтобы не попасть в одну из этих ловушек, необходимо четко разделять этапы оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. С точки зрения повышения производительности труда важны обе эти составляющие: • Процесс стабильно функционирует и организован опти� мальным образом. Это гарантирует, что в нем нет лишних звеньев: операций, функций, точек принятия решения и т.п. – всего того, на борьбу с чем направлена, например, система кайдзен и ее составляющие: LEAN — бережливое производство, «Кружки контроля качества» и др. (см. об этом подробнее в рубрике HR-Азбука, стр. 21). • Процесс осуществляется с максимально возможной ско� ростью. Достичь этого зачастую можно только в результате автоматизации. Важно, однако, не испытывать иллюзий: автоматизация — не панацея. Она не избавит вас от бюрократии, «слива» ответственности, дублирования операций и проволочек. Увидеть и исправить эти недостатки необходимо еще до старта автоматизации, в противном случае эффект будет прямо противоположным. l

попытках постичь японское послевоенное «экономическое чудо», ученые, журналисты и предприниматели внимательно изучали такие факторы менеджмента, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и т.д. Отдельное внимание было уделено некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет, профсоюзы предприятий и т.д. Сущность большинства этих уникальных для Японии методов менеджмента можно свести к одному слову: кайдзен. Японское слово kaizen («кайдзен») означает «постоянное усовершенствование». Речь идёт о непрерывном процессе усовершенствования, в который вовлечены все — топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. Впервые концепция кайдзен была системно осмыслена и изложена в 1986 году в книге Масааки Имаи «Kaizen: ключ к успеху японских компаний» (в оригинале: «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success»). Широкое распространение концепции кайдзен в Японии неслучайно — после Второй мировой войны большинство японских компаний начинали с нуля. Каждый день ставил перед менеджерами и рабочими новые вызовы и приносил новые успехи. Без постоянного движения вперед предприятия не могли выжить,

HR-Азбука

КАЙДЗЕН (KAIZEN) и кайдзен превратился в образ жизни. К тому же в 1950-х и начале 1960-х гг. такие специалисты, как У.Э. Деминг (автор «колеса Деминга» или цикла PDCA) и Дж.М. Джуран (автор системы менеджмента качества), ознакомили японцев с различными инструментами управления, которые позволили поднять концепцию кайдзен на новый уровень. Сейчас кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть уникальных для Японии практик и методов менеджмента, получивших мировую известность (см. рис. на стр. 23). Отличительные черты концепции кайдзен Процесс на первом месте Концепция кайдзен — это основное условие понимания различий между японским и западным подходом к менеджменту. Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс. По мнению японских менеджеров, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс, что сильно контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, которые превыше всего ценят результат. «Идите в гемба» — говорит Масааки Имаи, т.е. туда, где создается реальная ценность, за которую платит потребитель. Гемба в переводе с японского — это «конкретное место», в концепции кайдзен — это место, где формируется ценность товаров или услуг (например, в производстве гемба — это цех). Таким образом, Масааки Имаи призывает менеджеров всех уровней быть ближе к производственному про-

Статья является реферативным изложением книг Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний" (Перевод с англ. Т. Гудман, Москва, 2009) и "Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат" (Перевод с англ. Д. Савченко, Москва, 2007). Цитаты приводятся без кавычек, максимально близко к оригиналу.

HR-Азбука

цессу. Когда происходит что-то необычное, или если менеджер хочет знать текущее положение дел, ему стоит сразу же идти в гемба, т.к. гемба — это источник всей информации.

Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть уникальных для Японии практик и методов менеджмента, получивших мировую известность

прибыль, ее менеджмент должен направить свои усилия на максимальное удовлетворение потребностей потребителя.

Инновация против совершенствования В западном менеджменте инновация считается основной движущей силой перемен при технологических прорывах, а также внедрении новых концепций или технологий производства. Концепция кайдзен, напротив, ориентирована на постепенный подход к прогрессу. Процессы кайдзен едва различимы, и их результаты редко проявляются сразу. Инновация носит одномоментный характер, кайдзен — это непрерывный и постоянный процесс усовершенствований. Инновации часто требуют больших капиталовложений и сложных технологий. Кайдзен, напротив, не всегда требует крупных вложений для внедрения изменений, но предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу. Масааки Имаи отмечает, что философия кайдзен лучше работает в условиях медленно развивающейся экономики, тогда как инновации более эффективны при ее стремительном развитии.

Кайдзен и поиск проблем Отправной точкой любого совершенствования является выявление существующей проблемы, поэтому кайдзен начинается с признания того, что проблема существует. Там, где проблема отсутствует, нет потенциала для совершенствования, для улучшения ситуации. В Японии говорят, что проблема — это ключ к спрятанному сокровищу. Худшее, что может сделать человек с точки зрения кайдзен — это игнорировать или скрывать проблему. В японском управлении качеством весьма популярен термин «варуса-каген», обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Если оставить варуса-каген без внимания, это может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб предприятию. Поэтому в японских компаниях поощряют выявление рабочим варуса-каген, о котором он обязательно должен доложить начальнику. Это учит людей реагировать на малейшие отклонения от нормы.

Ориентация на потребителя Кайдзен — это стратегия совершенствования, ориентированная на потребителя, в основе которой лежит постулат, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к улучшению удовлетворенности покупателя. В основе стратегии кайдзен лежит понимание того, что если фирма стремится надолго остаться в бизнесе и получать

Ключевые элементы концепции кайдзен Кайдзен — комплексная концепция управления, которая, с одной стороны, интегрировала в себе многие широкоизвестные инструменты менеджмента, а с другой — породила ряд новых идей и инструментов, со временем оформившихся в самостоятельные концепции управления.

В об се ор об уд щи ов й ан ух ие од м

за

ом

П пр овы ои ш зв ен од и ит е ел ьн ос ти Разработка новой продукции

вт

а ин те пл ес ци м ис м Д оче б ра

и ат

м Р ал аб ы от х а гр уп п

Кр уж КК

“Зонтик” Кайдзен

Стандартизированная работа

Совершенствование

на

Система предложений

я ем вр во

Ориентация на потребителя

о чн То

ва ст че ий ка б щ ль ео ро Вс онт к

Отношения сотрудничества

ки

Канбан

за

ци

я Нуль дефектов

Цикл PDCA Цикл «планируй-делай-проверяйвоздействуй» (в оригинале «Plan», «Do», «Check», «Act») — это модификация «колеса Деминга». Если «колесо Деминга» делает акцент на постоянном взаимодействии между исследованием, проектированием, производством и сбытом, цикл PDCA дает возможность повысить эффективность любого управленческого воздействия, должным образом применяя последовательность: планируй, делай, проверяй, воздействуй. В настоящее время существует модификация этого цикла — SDCA (Standardize, Do, Check, Act), при котором менеджмент сначала решает установить стандарт, а затем приступает к реализации обычного цикла PDCA. TQC (Total Quality Control) Total Quality Control — это действия, организуемые в рамках кайдзен, в которые вовлечены все сотрудники компании (и менеджеры, и рабочие), и представляющие собой совместные усилия, направленные на повышение эффективности производства на всех уровнях. Эти усилия по улучшению ориентированы на совершенствование таких составляющих, как качество, затраты, дисциплина поставок, развитие рабочей силы и разработка новых изделий. Предполагается, что такие действия неизбежно ведут к росту удовлетворенности потребителей.

Кружки КК (Quality control circles) Это малые группы добровольцев, которые осуществляют контроль качества на рабочем месте. Их деятельность — неотъемлемая часть общей программы мероприятий в масштабах всей компании, нацеленных на контроль качества, саморазвитие, взаимное образование, контроль технологического процесса и совершенствование на рабочем месте. Система "Точно вовремя" (Just in time, JIT) Система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции или услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, во внутренних процессах компании устраняются все виды действий, не обладающих ценностью (муда), в результате поставки продукции осуществляются "точно вовремя". Эта система первоначально была разработана и внедрена в корпорации Toyota, поэтому ее второе название — "Производственная система Toyota". Также JIT широко известна как система "Бережливого производства" (LEAN Production) или "Система канбан" (канбан — бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя, что доставлено данное количество продукции). l

Отправной точкой любого совершенствования является выявление существующей проблемы, поэтому кайдзен начинается с признания того, что проблема существует

Точка зрения

Производительность труда: взгляд бизнеса Алексей Иванов, Вице-президент — руководитель Дивизиона Сталь компании «Евраз Груп»:

«Управление производительностью труда, как и управление людьми — это обязанность и ответственность не только HR-службы, но и каждого функционального руководителя, каждого менеджера в компании»

InFormatter: Алексей, как бы Вы оценили ситуацию с производительностью труда в российских компаниях? Алексей Иванов: Пока ситуацию с производительностью труда в России, к сожалению, можно оценить как неудовлетворительную. Для этого есть несколько причин. Первая причина — историческая. Со времен СССР нам досталось в наследство бремя завышенных норм по производительности, и эти нормативы пока не пересматриваются. Вторая причина — социальная. Это моногорода, в которых накопился целый клубок социальных проблем, и компаниям сегодня приходится их распутывать, зачастую в ущерб производительности. Третья причина — регуляторная. Государственные регуляторы в ряде случаев по формальному признаку вынуждают российские предприятия иметь излишнюю численность, неоправданную с точки зрения бизнес-необходимости. Четвертая причина — это устаревшие технологии в некоторых отраслях. И, наконец, пятая причина — это низкий уровень развития аутсорсинга в России. К сожалению, в этом вопросе на ближайшую перспективу не приходится ждать существенных улучшений. Наш опыт показывает, что на рынке аутсорсинга в России практически нет конкурентной среды, крайне мало добросовестных подрядчиков, которым можно доверять. В результате многим компаниям приходится содержать свое «натуральное хозяйство» для обеспечения нужд, которые на западе уже давно

являются предметом аутсорсинга. Все это отрицательно сказывается на показателях производительности труда. InF: Как на этом фоне можно охарактеризовать положение «Евраз Груп» по показателю производительности труда? А.И.: С точки зрения производительности труда «Евраз» занимает хорошее положение в отрасли. Мы давно и серьезно занимаемся вопросами повышения производительности, т.к. считаем это одним из ключевых факторов успеха на рынке. В частности, мы начали программу оптимизации еще до кризиса и удвоили свои усилия в кризис. Поэтому сегодня показатели «Евраза» хорошие для своей индустрии, хотя мы продолжаем работу над повышением производительности труда на всех своих предприятиях, это один из приоритетов компании. InF: За последнее время ситуация с производительностью в России начала как-то изменяться? Есть ли улучшения? А.И.: На мой взгляд, ситуация начала улучшаться во многом благодаря мировому экономическому кризису. Кризис явился толчком к тому, чтобы многие предприятия обратили внимание на производительность труда или возобновили работу в этом направлении. До кризиса рост экономики и финансовые результаты компаний не стимулировали бизнес к такой работе. InF: Какие меры повышения производительности труда Вам кажутся первоочередными? А.И.: Прежде всего, нужно честно посмотреть на ситуацию: где мы находимся, и что происходит. К со-

жалению, на это не всегда хватает смелости, особенно в регионах. Тем не менее, это необходимое упражнение: нужно сделать бенчмаркинг (желательно по сравнению с западными компаниями), чтобы понять, где мы сейчас и, что немаловажно, по каким причинам мы здесь. В ряде случаев может выясниться, что западных высот производительности нам не достичь по объективным причинам (о них шла речь выше), однако в любом случае необходимо оценить «отклонения» в производительности между лучшими мировыми практиками и существующим положением дел на предприятии. Если в компании есть внутренние специалисты, способные провести такой анализ, это очень хорошо, но обычно для этой работы имеет смысл привлекать консультантов. InF: После того как мы оценили ситуацию, какие должны последовать шаги? А.И.: Когда мы знаем причины недостаточной производительности, можно разрабатывать конкретные программы — по оптимизации бизнес-процессов, изменению технологий, высвобождению персонала и т.п. Важно, чтобы эти программы учитывали все факторы, способные повлиять на ситуацию в компании, в т.ч. социальные. Особенно если речь идет о моногородах, где альтернатив трудоустройства у людей крайне немного. InF: Какова, с Вашей точки зрения, роль HR-а в вопросах управления производительностью труда? Может ли (и должен ли) HR выступать драйвером этого процесса? А.И.: Современная тенденция состоит в том, что HR является клю-

чевым агентом, драйвером изменений в компании. Другое дело, что ни один HR не способен сделать эту работу в одиночку. Управление производительностью труда, как и управление людьми — это обязанность и ответственность не только HR-службы, но и каждого функционального руководителя, каждого менеджера в компании. Роль HR-а в вопросах повышения производительности, на мой взгляд, должна быть в том, чтобы «поднимать флаг», объяснять необходимость и предлагать инструменты, позволяющие достичь цели, причем сделать это максимально безболезненно (т.е. предлагать инструменты «мягкого» высвобождения персонала, соблюдения социальной ответственности перед сотрудниками и т.п.). InF: Какие инициативы на уровне государства, с Вашей точки зрения, были бы полезны российскому бизнесу для решения задач, связанных с повышением производительности труда? А.И.: Если не углубляться в детали, то для повышения производительности труда российскому бизнесу было бы полезно снижение уровня контроля со стороны государства. Роль контролирующих государственных органов в России должна быть уменьшена, как это происходит почти во всех развитых странах. Кроме этого, подход к бизнесу со стороны государства должен стать менее формальным. Пора начать обращать внимание не только на форму, но и на содержание. Как только это произойдет, ситуация в российском бизнесе начнет улучшаться, в т.ч. в вопросах производительности труда.

Точка зрения

Производительность труда: взгляд HR-а Анна Ефремова, директор по работе с персоналом компании «АльфаСтрахование»:

«Менеджеры компании должны прийти к осознанию, что повышение производительности труда – это действительно нужно и важно. В противном случае все инициативы обречены на провал»

InFormatter: Анна, как Вы оцениваете ситуацию с производительностью труда в России? Анна Ефремова: С моей точки зрения, тема управления производительностью труда только начинает быть актуальной для нашей страны, в первую очередь для компаний, которые работают в сфере услуг, т.е. производят и продают услуги. Тем не менее, по моему ощущению, эта тема имеет огромный потенциал. Исследования показывают, что производительность труда — один из тех ключевых моментов, на который всем компаниям рано или поздно нужно будет обратить внимание. Дело в том, что доходами российские компании в большей или меньшей степени, как правило, управляют (имеют планы продаж, выстраивают стратегию поведения на рынке и т.п.), а вот расходами, скорее, нет. Приведу пример. Недавний экономический кризис показал, что практически у каждой компании есть «жирок» (например, избыточная численность персонала в некоторых функциях и т.п.), но далеко не все знают и понимают, как этот «жирок» найти и срезать, т.е. как сократить расходы, не потеряв при этом доходов. А это и есть один из вопросов управления производительностью труда: сокращать затраты, не теряя объемов. InF: Как Вы можете оценить показатели Вашей компании с точки зрения производительности труда? А.Е.: Некоторое время назад мы провели собственное исследование с целью сравнить свои показатели производительности с показателями других компаний, работающих на страховом рынке. Результаты оказались в целом неплохие: в Рос-

сии есть компании, которые чуть лучше нас, но есть и те, кто незначительно или даже сильно хуже. Однако мы хорошо понимаем, что если уже сейчас не будем осознанно заниматься этой темой, искать ресурсы повышения производительности, мы очень быстро можем ухудшить свои позиции. Поэтому мы работаем над собственной программой повышения производительности труда. InF: Вы сказали, что проводили собственное исследование-бенчмаркинг. Насколько это было сложно? А.Е.: Спасибо за этот вопрос. На самом деле провести такое исследование было совсем не просто. Вопервых, компании в России крайне неохотно делятся информацией о своей производительности, официальные данные практически нигде не публикуются. Мы собирали информацию через все возможные источники — как открытые, так и закрытые (экспертные оценки, связи и т.п.). Но даже в результате такой работы смогли получить только макропоказатели, которые позволяют делать лишь верхнеуровневые выводы. Во-вторых, сравнивать цифры по разным компаниям очень сложно, т.к. все по-разному рассчитывают свои показатели, даже такие очевидные, как численность, например. В результате картина, как правило, получается весьма приблизительной. Сравнивать себя с западными компаниями, не представленными в России, еще труднее, т.к. у них зачастую весь бизнес построен иначе, и в расчет принимаются совсем другие показатели. Поэтому я считаю, что международный бенчмаркинг — это, безусловно, познавательно, но применить данные впрямую, скорее всего, не получится.

InF: Какие первоочередные шаги необходимо предпринимать для повышения производительности труда? А.Е.: На первом, или даже, скажем так, на нулевом шаге, менеджеры компании должны прийти к осознанию, что повышение производительности труда — это действительно нужно и важно, должны эту идею принять и разделить. В противном случае все инициативы обречены на провал. Необходимо, чтобы руководители компании задумались, к чему может привести невнимание к вопросам производительности труда, показать перспективу. Для этого полезно как раз провести бенчмаркинг, чтобы увидеть свои показатели объемно, по крайней мере, на макроуровне. После этого, как правило, появляется понимание, что такого сравнения недостаточно, что необходимо разобраться в вопросе глубже, а это и есть первый шаг к успеху. На следующих шагах уже можно думать, что мы хотим получить на выходе — после того как посчитаем текущую производительность, к каким показателям мы стремимся и за счет чего будем это делать. InF: Какова, с Вашей точки зрения, должна быть роль HR-а в вопросах, связанных с повышением производительности труда? А.Е.: Я не думаю, что есть один правильный ответ на этот вопрос. Все зависит от того, какова роль HR-а в компании в принципе. Если роль и функция HR-а достаточно серьезная, он, безусловно, может выступить драйвером такого проекта, тем более что процесс управления производительностью труда очень тесно связан с задачей оптимизации бизнес-процессов, мотивацией, KPI’s и другими задачами, которые

относятся к сфере ответственности HR-ов. Тем не менее, нельзя забывать, что производительность труда находится на стыке нескольких функций, поэтому бессмысленно браться за такую задачу в одиночку, без поддержки топ-менеджеров. InF: Как, на Ваш взгляд, меняется ситуация с производительностью труда в России? Есть ли улучшения? А.Е.: Я уже говорила выше, что, на мой взгляд, экономический кризис стал катализатором интереса к теме повышения производительности в России, спровоцировал компании на эти мысли. Это можно заметить даже по таким косвенным признакам, как количество семинаров, выступлений и публикаций на тему производительности труда, которое за последние год-полтора стремительно возросло. К сожалению, большинство из них носит сугубо теоретический и весьма поверхностный характер. Это свидетельствует о том, что тема производительности для России пока что очень сырая и непроработанная. Однако видно, что она начинает волновать умы самых разных людей, а это не может не радовать. InF: Какова должна быть роль государства в вопросах повышения производительности труда? А.Е.: Это очень философский вопрос. Я бы сказала так: главное, чтобы не мешали. В остальном было бы хорошо, если бы государство взяло на себя «просветительскую» роль. Например, если бы в России появилась госкорпорация, идеально организованная с точки зрения производительности труда, которая могла бы служить эталоном для остальных, бизнесу это очень бы помогло. Но это скорее мечты.

Живой пример

Реинкарнация традиций:

конкурс «Лучший по профессии» в Сбербанке России Сбербанк стимулирует заинтересованность персонала в совершенствовании профессионального мастерства и повышении культуры обслуживания клиентов при помощи конкурса «Лучший по профессии».

И Евгения Севодина, ведущий специалист Центра Оценки ДКП Сбербанка России

Анна Салтыкова, старший консультант FORMAT TA

дея конкурса не нова. Такие профессиональные конкурсы хорошо известны российским компаниям еще с советских времен. Их главной целью было (и во многих случаях остается) поощрение сотрудников за высокие производственные результаты. Призом при этом может быть как денежная премия, так и «переходящее красное знамя» (либо и то, и другое вместе). В наши дни такие конкурсы чаще всего можно встретить на производственных предприятиях, где много массовых специальностей, и в корпоративной культуре велика роль традиций. Для Сбербанка, который активно движется по пути реформ, выбор такого «традиционного» формата работы с персоналом может показаться неочевидным. Однако по многим параметрам именно профессиональный конкурс является оптимальным инструментом для решения стоящих перед Банком задач. Когда проведение внутреннего профессионального конкурса является целесообразным? • В компании есть целый ряд массовых профессий (в Сбер-

банке это, например, инкассаторы, кредитные специалисты, операционно-кассовые работники и т.п.) • Численность персонала внутри каждой профессии позволяет организовать напряженное соперничество (в Сбербанке около ста тысяч операционно-кассовых работников, из которых отбираются трое лучших). • Культура компании приветствует соревновательность, внутреннюю конкуренцию (это один из фокусов нынешней HR-политики Банка: «лучшее для лучших»). • Руководство компании (от функциональных руководителей до уровня первых лиц) готово участвовать в отборе и поощрении участников конкурса. • Компания понимает, как использовать потенциал победителей конкурса, чтобы дело не ограничилось только награждением. Фактически перед департаментом по работе с персоналом Сбербанка России стояла творческая задача провести «реинкарнацию» конкурса с учетом новых реалий. Сохранив ключевую идею конкурса как соревнования сотрудников в профессиональном мастер-

стве, в Сбербанке, тем не менее, существенно пересмотрели логику и процедуру его проведения. Наравне с традиционной для таких конкурсов оценкой результатов деятельности (она в Сбербанке проводится на уровне территориальных банков), в структуру конкурса «Лучший по профессии» был введен совершенно новый этап: оценка по компетенциям — как важный показатель соответствия сотрудника требованиям Банка. Основой для этой оценки стала модель корпоративных компетенций Сбербанка, скорректированная с учетом требований к отдельным категориям персонала. Как проходила оценка? В качестве инструмента оценки по компетенциям были выбраны оценочные деловые игры. Чем обусловлен этот выбор? Во-первых, деловая игра — это наиболее комфортная для участников форма оценки, сопряженная с наименьшим уровнем стресса. Во-вторых, деловая игра, в отличие от других инструментов оценки, несет в себе элемент соревновательности, соперничества, а это как нельзя лучше отвечает духу конкурса. В-третьих, деловая игра, даже если она проводится в целях оценки, всегда имеет развивающий, обучающий эффект. Правильно разработанная игра моделирует значимые для деятельности сотрудников ситуации, что позволяет в безопасном пространстве игры опробовать разные стратегии поведения и тут же увидеть их результат, многократно отработать те действия, которые приводят к успеху, а также взглянуть

на свою деятельность со стороны. Таким образом, игра может служить целям трансляции правильных моделей и сценариев поведения, а это отвечает задачам, которые Банк ставит перед собой при проведении конкурса «Лучший по профессии». Наконец, к моменту проведения Конкурса в 2009 году у Сбербанка России уже был опыт использования настольных деловых игр для оценки менеджеров Банка — в рамках программы по формированию резерва на управленческие позиции. Настольные игры, разработанные для Сбербанка компанией FORMAT TA, использовались для оценки компетенций и потенциала сотрудников и доказали свою надежность при решении этих задач. Специально для конкурса «Лучший по профессии» в Сбербанке России консультанты FORMAT TA разработали серию оригинальных настольных бизнес-игр. Эти игры стали основой при проведении финальной части Конкурса, которая ежегодно проходит в Москве в преддверии нового года, и на которую попадают лауреаты региональных этапов конкурса. Конкурс 2009 года В 2009 году финальная часть Конкурса проходила в формате игры «Золотая миля». Участниками игры стали 74 лучших сотрудника Сбербанка России, отобранные на уровне каждого территориального банка. Всего в Москве прошли три игры, которые выявили победителей в трех номинациях: «Лучший руководитель внутреннего структурного подразделения (ВСП)», «Лучший операцион-

Ю.А. Сергушова, финалист конкурса 2010 года: «В сентябре я приняла решение об участии в конкурсе “Лучший по профессии” в номинации “Лучший руководитель ВСП”, выиграла конкурс в Саратове и была отправлена в Территориальный банк от Саратовской области. В октябре состоялся конкурс в Самаре, где я заняла первое место, а потом финал в Москве… Хочу сказать, что для того, чтобы у тебя все получалось, надо любить дело, которым ты занимаешься! Я люблю свою работу, и, несмотря на все трудности, воспринимаю их с энтузиазмом, ведь чем сложнее задача — тем интересней ее решение».

Живой пример Л.В. Обаит, финалист конкурса года:

2010

«Я бы хотела поблагодарить организаторов конкурса за то, что они дали мне возможность не только познакомиться с коллегами и поделиться с ними опытом, но и найти новых друзей из разных уголков нашей большой страны! Я в будущем хотела бы еще раз принять участие в конкурсе, и, может быть, победить!»

но-кассовый работник» и «Лучший кредитный специалист по кредитованию физических лиц». (Кроме этого, лучшего инкассатора определяли при помощи специального соревнования, которое включало в себя оценку компетенций посредством ассесмент-центра.) Особенностью игры «Золотая миля» является фокус на поддержку внедрения новой Производственной Системы Сбербанка (ПСС). Сценарий игры фактически моделирует процесс внедрения ПСС, его ключевые этапы. В ходе игры участникам предлагалось вывести на уровень максимальной доходности одно из подразделений Банка. Чтобы добиться результата, игрокам нужно было с умом приобретать и объединять активы, вовремя кооперироваться, грамотно планировать и распределять ресурсы. Таким образом, игра позволила увидеть, насколько финалисты конкурса знакомы с этапами внедрения ПСС и готовы стать проводниками изменений, проводимых в Банке. В процессе игры за участниками наблюдали специалисты по оценке персонала Сбербанка России, консультанты компании FORMAT TA, а также экспертная комиссия, в которую вошли руководители департаментов и управлений Банка. После завершения игры было проведено согласование всех оценок и названы победители — трое в каждой номинации. Именно они и стали обладателями звания «Лучший по профессии», а также солидной денежной премии. Награждение победителей прошло в торжественной обстановке, все финалисты получили поздрав-

ления и памятные дипломы из рук Председателя Правления Сбербанка России Германа Оскаровича Грефа. Опыт 2009 года доказал, что конкурс «Лучший по профессии» может стать не только приятной формальностью (данью моде или традиции), но и эффективным, многогранным инструментом работы с персоналом. В частности, финал конкурса 2009 года позволил HR-департаменту увидеть репрезентативный срез лучших кадров по трем ключевым для банковской деятельности специальностям, а для самих участников имел ценный мотивирующий и развивающий эффект. Наталья Филиппова, руководитель направления продаж сети ВСП Департамента розничного обслуживания и продаж Сбербанка России, отмечает, что у большинства финалистов конкурса изменилось отношение к проводимым в Банке реформам — от сдержанно-скептического к позитивному. Люди глубже разобрались в происходящем, почувствовали себя частью преобразований и самостоятельно начали транслировать новые ценности и установки своим коллегам и подчиненным, т.е. стали полноценными проводниками изменений внутри Банка. Кроме этого, конкурс «Лучший по профессии» позволил выделить в масштабах всего Банка пул людей, в которых однозначно стоит вкладываться. Для каждого призера была намечена персональная траектория развития, и уже в течение года большинство победителей сделали очередной шаг в карьере, продвинувшись на одну, а иногда и на две позиции.

Конкурс 2010 года Позитивный опыт 2009 года подтолкнул Банк к тому, чтобы в 2010 году список участвующих в конкурсе профессий был расширен — число номинаций было увеличено в два с половиной раза — с трех до восьми. Помимо лучших руководителей ВСП, операционно-кассовых работников и специалистов по продажам, в 2010 году Сбербанк определял также лучшего инкассатора и специалистов по продажам корпоративных услуг. Финал конкурса проходил, как и в 2009 году, в Москве, в фор-

мате деловой игры, с той разницей, что для разных категорий сотрудников на этот раз были разработаны и проведены разные бизнесигры. Выбор игры осуществлялся с учетом специфики тех компетенций, которые предстояло оценить. Так, для оценки руководителей ВСП была использована деловая игра «Тотемы». Игра требует от участников умения налаживать коммуникацию и командное взаимодействие, а также планировать и распределять ресурсы с учетом динамики рынка. Все это — факторы успеха как в игре, так и в деятельности руководителей ВСП.

Полезные советы

Как сделать профессиональный конкурс эффективным инструментом работы с персоналом • Оценивать не только результативность, но и компетентность. При оценке по компетенциям опираться не на результаты ранее проведенной оценки, а организовать отдельное очное оценочное мероприятие (это позволит увидеть «лучших среди равных»). • В качестве инструмента оценки использовать наименее стрессовые форматы, например, бизнесигры, чтобы не нагнетать эмоциональное напряжение участников. - Выбирать оценочную игру, исходя из особенностей компетенций, которые предстоит оценить. - Извлечь максимум из развивающего компонента игры:

провести рефлексию полученного опыта — успехов и ошибок, в процессе обсуждения «перекинуть мостик» между игрой и реальной рабочей деятельностью. • Привлекать к оценке участников как специалистов по управлению персоналом, так и функциональных экспертов из числа бизнес-руководителей. • Организовать торжественную церемонию награждения с участием первых лиц компании. Сделать итоги конкурса публичными (внутренний PR). • Проводить конкурс регулярно (раз в год), оптимально — в одни и те же сроки. Это позволит сформировать традицию.

• Не использовать один и тот же набор оценочных упражнений (или одну и ту же бизнес-игру) из года в год (среди финалистов могут оказаться прошлогодние участники). • Быть готовым к смене победителей (люди меняются, развиваются, растут, приходят новые кадры и т.п.). При необходимости — помочь прошлогодним победителям пережить поражение. • «Взять под наблюдение» всех финалистов конкурса (или, по крайней мере, победителей), составить для каждого персональную траекторию развития, включить победителей в «резерв».

Живой пример Для каждого призера была намечена персональная траектория развития, и уже в течение года большинство победителей сделали очередной шаг в карьере, продвинувшись на одну, а иногда и на две позиции

Клиентские менеджеры, специалисты по обслуживанию физических лиц и специалисты по продажам физическим лицам, чья профессиональная деятельность главным образом направлена на общение с клиентами Банка, оценивались в ходе деловой игры «ЛуПоПро-2010» (игра создана на базе игрового движка «Бизнес-Регата»). Главная особенность этой игры — фокус на коммуникацию, а также на владение профессиональной терминологией. От участников «ЛуПоПро-2010» требовалось блестящее знание и понимание различных реалий, относящихся как непосредственно к банковской деятельности, так и к культуре Сбербанка, а также к работе в рамках ПСС. Особенностью игры является то, что термины и понятия необходимо объяснять

своим коллегам не только словами, но и рисунками или пантомимой. Игра показала, в каких темах у сотрудников Банка есть пробелы, а также помогла участникам лучше освоить различные способы коммуникации (вербальной и невербальной). Наконец, для инкассаторов финал конкурса «Лучший по профессии» проходил в формате деловой настольной игры «Нано-Остров», которая позволила им проявить свое умение целостно видеть ситуацию, быстро принимать решения и анализировать риски. Как и год назад, победители конкурса «Лучший по профессии-2010» получили дипломы и премии из рук высшего руководства Сбербанка, а главное — шанс придать ускорение своей карьере в Банке. l

Почему я? Второе декабря 2010 года. Раннее утро. Самолет набрал высоту, сверху все на земле видится таким мелким. Всё, что происходит с тобой, кажется сном. Переполняет чувство триумфа над собой. Я чувствую себя хозяйкой своей судьбы. «Вот она — удача! Ты — лучшая, давай, теперь Москва и всё такое!». А в голове опять один и тот же вопрос: «Почему я ?» И тут же уверенный внутренний голос отвечает: «Потому что ты действительно достойна быть первой! И теперь твои достижения в работе оценили по достоинству. Конечно, ты не привыкла к такому вниманию и добрым словам в свой адрес. Всегда было одно: работай лучше, показатели твоего филиала должны быть выше и т.д., и т.п. И когда тебе говорят: “Вы лучший руководитель ВСП 2010 года”, ты опять начинаешь искать какие-то объяснения, оправдания… А зачем? Вспомни, с чего всё началось». А действительно, с чего все начиналось? Сбербанк для меня — это больше, чем просто работа. Это моя судьба. Я знаю об этой работе с детства, моя мама отработала в Банке 29 лет, и я точно знала, что буду работать там же. И начала с… уборщицы. В 1997 году стала контролером-кассиром в небольшом офисе в поселке Кольцово. А уже через 6 месяцев меня перевели заведующим этого ВСП, потом другого — где штат побольше. В 2003 году я начала руководить универсальным дополнительным офисом, где перестраивала работу в пользу клиента. Это было непросто. Но я нашла единомышленников, с которыми мы воплощали комплексный подход к работе с каждым клиентом. Сейчас у меня прекрасный офис, отличный коллектив, интересная работа. Дома меня всегда ждут муж и сыновья. Что может быть лучше? Может, это и есть счастье? Я знаю, что впереди меня ждёт много нового и интересного. И очень многое в жизни зависит только от меня самой. Нужно только по-настоящему задуматься: «Почему я?» и поверить в себя.

Фадеева Наталья Николаевна, Дзержинское ОСБ № 6695/0244, заведующий УДО, победитель регионального этапа Конкурса «Лучший по профессии» в номинации «Лучший руководитель ВСП», финалист общебанковскго конкурса 2010 года

Тяжелый случай

Где найти IT? Добрый день! Спасибо за новую рубрику и появившуюся в связи с этим возможность получить дельный совет ... Описание ситуации: наша компания занимается разработкой, внедрением и сопровождением программного продукта, разработанного с «нуля»» под требования заказчика (тема: «Автоматизация бизнес-процессов»). Компания не крупная, но вместе с тем насчитывает порядка 50 человек в штате. Основной состав — это программисты-разработчики и IT-консультанты. Коллектив молодой, средний возраст сотрудников — 30-35 лет, мужчин и женщин примерно поровну. Итак, наша проблема: с мая месяца ищем developer в филиал в г. Ярославле. Задействованы общие сайты по поиску работы, сайты о работе непосредственно в Ярославле и области, размещены и постоянно обновляются объявления о вакансии в газетах Ярославля, я участвую во всех форумах, где практически и теоретически могут сидеть программисты, в социальных сетях, на нас работает ведущее агентство в Ярославле по подбору кадров. Конечно, был проведён анализ рынка в Ярославле, выявлены конкуренты, изучены их предложения (предлагаемые условия, как материальные, так и не материальные). Но, к огромному сожалению, выхлоп со всех этих действий — 5%! Было несколько кандидатов, точнее всего трое — и это за полгода! При этом только один (хоть и с большой натяжкой) нам подошёл... Сейчас вакансия уже «горит», шеф стучит кулаком по столу, а я просто не знаю, что делать! Как быть? Возможно, надо посмотреть на всё это с какой-то другой стороны? А может, вообще составить аналитический отчёт с выводом, что Ярославль — не Мекка программистов, поэтому стоит рассмотреть вариант закрытия филиала или его «облегчения» (в плане постановки задач)? С уважением, Анастасия

Отвечает Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании FORMAT TA: Я постараюсь ответить на вопрос Анастасии, опираясь не только на свой опыт HR-консультанта, но и руководителя. Несколько лет назад я занимал пост генерального директора в ИТ-компании и вынужден подтвердить, что проблема, озвученная в кейсе, вполне типична для отрасли. Для начала должен подтвердить опасения Анастасии: «Ярославль — не Мекка программистов». Это факт, который, в целом, даже не требует специального аналитического исследования. В городе нет ни одного вуза, который бы готовил специалистов в этой сфере, к тому же рядом Москва, которая, безусловно, «высасывает» из региона лучшие кадры. Тем не менее, это не повод опускать руки и тем более закрывать филиал. Рынок ИТ-специалистов — один из самых мобильных в мире. Люди, работающие в этой профессии, по статистике чаще и легче других меняют место проживания, переезжают не только в другие города, но даже страны. Поэтому для начала нужно отказаться от утопической идеи найти подходящего специалиста в Ярославле и существенно расширить поле поиска. Икать хорошего developer нужно как раз в «мекках программистов» – это в первую очередь Сибирь и Урал, т.е. регионы, где есть мощные технические вузы — с историей, школой, традициями подготовки таких специалистов. Протестировать профпригодность кандидатов при этом вполне можно дистанционно — профессиональные задачи, как правило, это позволяют. А со-

беседование можно организовать, например, по скайпу. После этого выбранному кандидату нужно сделать предложение по релокации. Расходы, которые с этим сопряжены, обычно преувеличивают. В действительности все не так страшно: скорее всего, будет достаточно выдать человеку аванс, который позволит ему оплатить наем квартиры в Ярославле, а также переезд и перевоз багажа. Кроме этого, полезно помочь будущему сотруднику уладить правовые и организационные вопросы: получить официальную регистрацию, способствовать в поиске квартиры, при необходимости — устроить детей в школу или сад и т.п. При этом впоследствии сумму выданного аванса можно будет вычесть из первых 3-5 зарплат, т.е. фактически компенсировать компании расходы на релокацию специалиста (важно только заранее договориться с сотрудником, что компания выдает ему именно аванс, а не welcome-бонус, чтобы избежать недопонимания). Но главное даже не финансовые условия, которые вы готовы предложить. Чтобы хороший специалист согласился к вам переехать, Вы должны предложить ему такую задачу, которая на самом деле будет его «драйвить», которой ему захочется заниматься. Единственное, чего стоит опасаться, так это того, что, проработав у вас год-два и обжившись на новом месте, ваш специалист «сбежит» в Москву, где возможностей больше, чем в Ярославле. Это нормальный, прогнозируемый риск, который полезно иметь в виду при планировании карьеры сотрудника, его мотивации.

Партнер рубрики

Интернет-проект Buildteam.ru и консалтинговая компания FORMAT TA приглашают Вас принять участие в проекте «Практикум HR-менеджмента». Вы можете адресовать нам любой вопрос, относящийся к сфере управления персоналом и повышения эффективности деятельности организации, а мы постараемся дать развернутый и практичный ответ. В своем письме, укажите, пожалуйста: • в чём заключается проблема; • какие шаги предпринимались для ее решения; • какие результаты достигнуты и почему они вас не устраивают; • какой цели вы хотели бы достичь; • краткую информацию о компании: сфера деятельности, численность штата и т.п. (всё, что поможет нам дать не абстрактный ответ, а предложить реальное решение Вашей проблемы). Мы ждем ваши письма с вопросами по адресу adv@careerist.ru и info@formatta.ru (тема письма «BuildTeam: практикум HRменеджмента»). Мы гарантируем абсолютную анонимность для участников проекта.

Мировая практика

Женская доля Специально к Международному женскому дню 8 марта (который в этом году отмечался ровно в 100-й раз) консалтинговая компания Accenture подготовила глобальный отчет на тему удовлетворенности женщин и мужчин во всем мире работой и карьерой.

По мнению специалистов Accenture, результаты опроса должны подтолкнуть компании по крайней мере к трем шагам: • Прислушиваться к своим сотрудникам: руководителям компаний стоит находить время для индивидуального общения со своими подчиненными, чтобы лучше понимать их желания и мотивы недовольства, а также не пренебрегать коллективными дискуссиями, например, через внутрикорпоративный Интернет-портал. • Создавать условия для развития: важно не только выслушивать, но и отвечать на пожелания сотрудников. Большая доля респондентов считает, что у них недостаточно возможностей для развития. Компаниям стоит оперативно отреагировать на этот сигнал, тем более что современный мир предлагает огромный выбор каналов и способов корпоративного обучения. • Общаться / Информировать о возможностях: информирование сотрудников о существующих в компании возможностях — такая же важная часть мотивирования персонала, как и создание этих возможностей. Для этой цели могут использоваться любые инструменты коммуникации — от информационных писем до интернет-конференций, главное, чтобы информация находила своего адресата.

По материалам сайтов: http://accenture.com; http://kadozor.ru.

о мысли авторов отчета, он должен способствовать «содержательному диалогу на главные темы, волнующие работающих женщин». Для подготовки отчета было опрошено свыше 3400 менеджеров средних и крупных компаний из 29 стран — от Аргентины до России, среди которых было равное число представителей обоих полов. Как показали результаты опроса, три четверти респондентов (70% женщин и 69% мужчин) не имеют намерений менять работу в ближайшее время. При этом менее половины опрошенных сказали, что довольны своей текущей работой (43% женщин и 42% мужчин). Так, 47% женщин и 44% мужчин считают, что им не доплачивают; больше трети респондентов (36% женщин и 32% мужчин) жалуются на отсутствие возможностей для профессионального развития; почти столько же (33% женщин и 34% мужчин) не видят перспектив карьерного роста; еще около трети (29% женщин и 32% мужчин) ощущают себя «в тупике». Как видно из приведенных данных, различия в ответах мужчин и женщин незначительны, тем не менее, они дают представление об особенностях восприятия профессионального и карьерного раз-

вития у прекрасного и сильного пола. В частности, исследование показало: • Женщины реже, чем мужчины, готовы просить о повышении заработной платы (44% против 48%) и продвижении по службе (28% против 39%). • �� Хотя более половины респондентов (55% женщин и 57% мужчин) подтвердили, что удовлетворены карьерным уровнем, которого смогли достичь, женщины чаще отмечают, что их карьера развивается недостаточно быстро (63% против 55%). • �� В то же время женщины меньше заинтересованы в достижении руководящих позиций (14% против 22%). • �� Отвечая на вопрос, какие факторы помогают женщинам в карьерном росте, 68% женщин и лишь 55% мужчин назвали упорный труд и сверхурочную загрузку. • �� В числе факторов, которые могут побудить респондентов добиваться карьерного продвижения, женщины и мужчины назвали, более высокое вознаграждение (65% и 67% соответственно), новые интересные «вызовы» (44% против 48%), гибкий график работы (39% против 34%), лидерскую позицию в своей компании (22% против 28%).