Los Imprescindibles del Management: 2ª Edición - Corregida y Aumentada

Los imprescindibles del Management

Salvador Molina

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Los imprescindibles del Management Salvador Molina con Vicente López-Ibor / Prólogo con Manuel Gago / Prólogo con José Luis Zunni / Corolario con José Mª López / Epílogo

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Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos. © Salvador Molina 2017 © Vicente López-Ibor 2017 © Manuel Gago 2017 © José Luis Zunni 2017 © José Mª López 2017

EAN-ISBN 978-84-697-7329-1 Director Editorial: Salvador Molina Editora de la colección: Alexa López Diseño de portada: Alexa López Imagen de portada: José Manuel Ciria Impresión: Ápyce Comunicación Depósito Legal: M-39071-2015 Impreso en España / Printed in Spain

Primera edición: Noviembre de 2017 Te escuchamos. Escríbenos con tus sugerencias, dudas, errores que veas o lo que tú quieras. Te contestaremos, seguro: ecofin@ecofin.es

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Al Líder Felicaz.

Porque el Gurú cincela el alma del Líder con conocimientos y experiencias; pero sólo el Líder tiene la osadía de decidir, ser asertivo y felicaz. Sólo así, el líder se hace.

Escoge pues, buenos cinceles y los mejores maestros.

Salvador Molina

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Índice Prefacio | Salvador Molina...................................................................................................................9 Prólogo a la 2ª edición | Vicente López Ibor..............................................................................11 Prólogo a la 1ª edición | Manuel Gago.........................................................................................14 Introducción | Salvador Molina.......................................................................................................19 Top Ten Marca España: Nuestros 10 hispanos universales José Aguilar | El carácter dinámico de la dirección.................................................................55 Ignacio Bernabé | Pasión por crecer y hacer que crezcan....................................................67 Fernando Botella | Liderazgo emocional con H de humor y humildad..........................79 Josep Capell | El precio del Capital Humano...............................................................................91 Javier Fernández-Aguado | Humanismo ético para la gestión del éxito........................99 Rodrigo Jordán | Liderazgo aventurero......................................................................................109 Fernando Moroy | Recetas para emprender.............................................................................121 Ofelia Santiago | Cómo transformar el alma de las empresas..........................................127 Enrique Sueiro | Dirigir desde desde la escucha.....................................................................137 Marcos Urarte | Dirigir desde la innovación y competitividad..........................................145

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Top Ten Internacionales: Los 10 influyentes globales Warren Bennis | El gurú del liderazgo y el cambio.............................................157 Eduard de Bono | El pensamiento lateral.................................................................161 Ronald Coase | El coste social.......................................................................................165 Peter Drucker | El pensador de la gestión.................................................................169 Daniel Goleman | La inteligencia emocional............................................................175 Phillip Kotler | Los principios del marketing............................................................181 Paul Krugman | Un catastrofista de Nobel...............................................................185 Tom Peters | En busca de la excelencia......................................................................189 Michael Eugene Porter | La ventaja competitiva...................................................193 Peter Senge | Las organizaciones como sistemas..................................................197 Corolario | José Luis Zunni..............................................................................................203 Epílogo | José María López Rodríguez.....................................................................209 Galería de Autores | Quién es quién..............................................................................213 Foro ECOFIN | Notas sobre el editor.............................................................................217 Fundación Woman’s Week | El alma social de ECOFIN.........................................219

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Prefacio

Gurús La peor decisión es la que no se toma, me gusta explicar a mis colaboradores. Pero, ¿qué camino hay que tomar en cada nueva encrucijada cuando se dirigen equipos? El conocimiento y la experiencia suelen ser buenas consejeras; pero el mejor amigo del líder es su Mentor, su influyente. Da igual que llamemos al mismo: libro de cabecera, coach, tutor, maestro, jefe, sabio o gurú.

Porque estos gurús del management son el faro encendido en momentos de tempestad que deben guiar nuestro timón hacia buen puerto para no embarrancar en escolleras de problemas económicos, personales, reputacionales, competitivos, normativos y de un infinito que solo la moderna ciencia del Compliance intenta ahora compilar, ordenar, prevenir y vacunar.

Se trata del éxito: de buscarlo y de encontrarlo. ¿Cómo diseñar nuestro modelo de organización, de liderazgo personal y de sistema de gestión? Es importante comunicar, empatizar, implicar, cooperar y estimular a los miembros de la organización; pero existen miles de librillos para ser eficaces y eficientes en esta tarea. La basura cósmica se desploma sobre nuestras cabezas y necesitamos linternas que nos ayuden a desentrañar los tesoros ocultos en este mundo infoxicado.

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Aquí proponemos una pequeña guía de lectura sobre los más grandes sabios de esta moderna y anciana ciencia de la gestión de las organizaciones. Estos imprescindibles de Foro ECOFIN pudieron ser otros, pero todos los que aquí figuran tienen una lección que enseñarnos. Aprovechemos el esfuerzo hecho en esta selección y que cada uno rellene su quiniela personal, su hoja de ruta para el éxito de la mano de sus propios influentes (los tan de moda influencers).

EL HOMBRE QUE APRENDE DEL HOMBRE Si podemos aprender de nuestros errores, ¡cuánto más podremos aprender de nuestros aciertos! En el fondo, en ello radica la búsqueda que realizan los grandes historiadores, que tras los hechos buscan las lecciones para el presente en la gestión de las organizaciones humanas, para los líderes de los estados, pero también de otras muchas organizaciones celulares como iglesia, gremios o empresas.

Stefan Zweig en su opúsculo ‘Momentos estelares de la Humanidad’ relata encrucijadas históricas en las que hombres de carne y hueso se asomaron, por un momento, al abismo de tomar grandes decisiones de cambiaron la Historia (con mayúscula). En los porqués que desembocaron en sus aciertos o desaciertos, el líder puede encontrar lecciones para aprender de otros hombres ilustres. Igual que muchos líderes políticos

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y empresariales mantienen de libro de cabecera la sabiduría militar y estratégica de un ancestral samurai japonés, el honorable Sun Tzu, o hacen lo propio con el quimérico personaje de Maquiavelo: ‘El Príncipe’, que algunos creen inspirado en nuestro católico rey Fernando.

El hombre aprende del hombre lecciones para la gestión del liderazgo de sus organizaciones. No es más sabio el que más sabe, sino el que más hambre tiene de aprender. Por ello es importante asomarse al balcón de aquellos que tienen cosas nuevas que mostrar, o que presentan de manera nueva soluciones a los problemas eternos. ¿EXISTEN LOS GURÚS? Hace veinte años ya me enfrenté a esta misma pregunta. Trabajaba en la revista ‘Actualidad Económica’ y la editorial decidió lanzar un coleccionable llamado ‘Los Gurús del Management’. Una serie de libritos que prometían en su leyenda: “Ideas de los líderes más influyentes del pensamiento empresarial”. Y es verdad, gurú significa eso: influyente. Pero más allá del estudio del sánscrito, el término gurú derivó en significar otras cosas como: sacerdote hindú, consejero espiritual, hombre sabio que es guía de otros hombres.

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No lo sabía Aristóteles, pero él fue el gurú del gran Alejandro Magno; como Platón lo había sido de él y a su vez Sócrates lo fuera de éste último. Todos en cadena de maestros y discípulos, aprendices y gurús en cada momento de su biografía. Porque el que hoy es niño, mañana puede ser maestro.

Hoy, lector de ‘Los imprescindibles de Management’ te asomas a este libro con la mirada atenta y el rostro absorto del novel, pero quizá mañana te conviertas tú en el Nobel que ilumine el mundo con sus reflexiones como el agorero Krugman, del que también hablamos camino adelante de esta obra.

Sin embargo, en el mundo en el que vivimos puede tanto la sabiduría como la capacidad de comunicación. Merece la pena detenerse en los primeros con respeto y atención; mientras que con los segundos hay que disfrutar de sus momentos cumbre, sus conferencias y sus talleres, sus artículos de prensa y sus mensajes felices. Pero diferenciemos el polvo de la paja, la idea de la metáfora.

Además, se habla de dos tipos de gurús (influyentes). Los primeros son los engendradores de una gran Idea; por ejemplo, el Pensamiento Lateral de Edward de Bono y todo lo que ello generó al más puro estilo de los peripatéticos discípulos de Aristóteles. Por otro lado, hay que hablar de los gurús omniscientes, capaces de querer interpretar todo el ecosistema y proponer reflexiones globales, como Peter Drucker o Tom Peters. A muchos de ellos vamos a presentároslos en las siguientes páginas a modo de menú del que tomar nutrientes.

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Prólogo

a la Segunda Edición

Un nuevo liderazgo El arte de emprender es inseparable a la voluntad humana, pero debe apreciarse también en su relación con las formas de organización social y sus mecanismos educativos e incentivos sociales y culturales. La voluntad humana, la vocación íntima, aparecen, en todo caso, siempre como el elemento motor del espíritu emprendedor.

Por eso, la empresa, cualesquiera que sean sus modalidades técnicas, no se integra únicamente por un capital económico, con una legítima pretensión de generación de riqueza, sino que se desdobla en un capital de naturaleza humana, plenamente complementario e indisociable de lo anterior, y legitimador de sus dividendos económicos y sociales.

El espíritu emprendedor se va forjando en entornos propios que promuevan valores, proporcionen herramientas formativas adecuadas, y faciliten un clima de estímulo y retos deseables que animen la tarea emprendedora.

La cultura se presenta como un esfuerzo creador dirigido a conocer aquello que ofrece su entorno, organiza su vida con los demás, y recoge las experiencias de otros y transmite las propias hacia el futuro. La cultura define así, también de manera notable, la personalidad de cada uno.

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La educación está en la base de todo. La educación integra las capacidades, las habilidades, las destrezas, los conocimientos necesarios para el adecuado cumplimiento de nuestra misión humana en el ámbito social. Sin educación será difícil desenvolver una trayectoria consistente, noble, elevada. La educación implica, pues, la esencialidad del aprendizaje, del saber hacer, del conocimiento, de los estímulos, del saber responder, del interactuar y desplegar la personalidad del entorno, desde la afirmación cultivada, pero respetuosa del yo. La educación es nuestra herramienta para leer la realidad y actuar constructivamente ante ella.

Pero la educación o la formación, la preparación desde y para el conocimiento, debe, asimismo, corresponderse con el hecho cultural, con la dimensión de la cultura, su preocupación y alcance. No hay que olvidar que la adquisición de una cultura se convierte en un proyecto vital, que no queda limitado a una etapa de la vida. Consiste en una actitud fundamental,antes que en un ejercicio acabado en el goce de una facultad cumplida. Cultus animi expresaba en el mundo clásico el hecho de cultivar el talento, evidenciando el vínculo estrecho que enlaza el perfeccionamiento intelectual con las facultades del espíritu. O dicho en otros términos, la búsqueda de la excelencia.

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Cabe recordar las pertinentes palabras de Ortega, cuando señala que la vida que nos es dada, no nos es dada hecha, sino que necesitamos hacerla nosotros, cada cual la suya. Antes que hacer algo, tiene cada hombre que decidir, por su cuenta y riesgo, lo que va a hacer. Nos recuerda así Ortega, en definitiva, la importancia del quehacer humano y su conexión con la libertad, la estructura vital y las creencias, que coexisten en una vida humana, que la sostienen, impulsan y dirigen.

Ya desde la etapa de la infancia, las dos facetas de la personalidad se distinguen en lo psíquico y lo somático. En la primera, tendremos que dedicar atención individualizada al pensamiento, a las emociones, a la creación de una moral, al papel de la familia. Y al lenguaje, a la actividad lúdica, a la adquisición de conocimientos o aprendizaje, a los apegos o al establecimiento de una normatva social.

Decimos todo ello, porque a la empresa, al mundo empresarial, llegan personas de carne y hueso, como decía Unamuno, personas concretas, cuyo valor debe medirse en su integridad, en su unicidad, y esa entidad personal si es sustantiva acrecerá, con su experiencia y colaboración, en el ámbito de la empresa, corriendo el riesgo, en caso contrario, de diluirse o mostrarse incapaz para afrontar los retos personales o profesionales que se deben asumir en dicho entorno.

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Persona, educación, hecho cultural, mundo emprendedor. Y entorno, evidentemente. Vivimos en comunidad, la culturalidad es un componente fundamental de la integración. Desde nuestra personalidad, talento, actitud, sentimientos y emociones, nos abrimos y relacionamos con los demás. El ser es ser desde su sociabilidad. Y la sociabilidad en la empresa es el cauce de la cooperación, de la colaboración, del trabajo en equipo.

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Vivimos tiempos inciertos y veloces, y aún más, tiempos aceleradamente inseguros, tiempos de crisis y evolución permanente y, en no pocas ocasiones, galopantes o disruptivos, es decir, de ruptura de los paradigmas precedentes. Como nos muestran los ejemplos que se destacan en este magnífico libro, en materia de innovación empresarial. Tiempos de cambio innovativo, también en lo material, empujado por la digitalización y otros presupuestos tecnológicos, que impactan en procesos, sistemas y servicios industriales y comerciales. Pero el ser humano sigue siendo esencialmente él mismo, y debe saber adaptarse a los cambios y enfocarlos, tomar el pulso, la medida y el liderazgo, sobre los acontecimientos. Un líder no puede caminar rezagado, debe anticipare a lo que ha de venir y, deseablemente, trazar el camino adecuado, la respuesta precisa a cada situación ante circunstancias previsibles o sobrevenidas. Ser líder reclama estar alerta. Y, lo que es más importante, ser líder en un entorno expresamente altamente competitivo, reclama tener no sólo condiciones, sino actitud de líder. Una personalidad preparada para el liderazgo.

El profesor Boris Groysberg de Harvard Business School, nos recuerda en su interesante obra Chasing Stars, que la inteligencia emocional juega un papel de primera significación en el mundo laboral: “Intelligence, itself a slippery concept, is not the only individual factor that affects performance. Emotional intelligence, conceptualized by popular author and psychologist Daniel Goleman as consisting of an array of attributes including self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social

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skill, has also been shown to be a key factor in workplace success”.

El liderazgo personal se constituye con inteligencia, puesta en acción y con habilidades que nos enseñan a ser más auto eficaces a la hora de conseguir aquello que deseamos. Para vencer nuestras carencias y debilidades, debemos tener una actitud positiva y tomar la iniciativa de aprender a ser positivos, a poner límites y desembarazarnos de aquello que nos perjudique, a pensar hacia delante y no en el pasado, a saber buscar lo que nos hace feliz, con unas metas ajustadas a nuestras capacidades.

Como ha señalado la Dra. Martí Barceló, se trata de enseñar y llegar a ser competentes en nuestra vida, a gobernar nuestros sentimientos y saber interpretar y relacionar los sentimientos de los demás.

La vida del mundo empresarial y emprendedor son absolutamente relevantes en la sociedad contemporánea, en el conjunto social. Como hemos dicho antes, a sus factores organizativos como fundamento de trabajo y de producción, a su condición caracterizada de entidad destinataria de recursos financieros y tecnológicos, se acompaña otro que nos interesa especialmente, marcadamente humano, que es la inserción de la persona en dicha organización social. La persona, con todo su equipaje educativo, ético y cultural. La persona, con todo su equipaje emocional y resilente.

El libro que aquí presentamos es un esfuerzo muy original e interesante sobre conceptos, técnicas, criterios, ideas y sugerencias sobre la vida empresarial y las facultades del management, es decir, de los líderes de estas organizaciones, del equipo directivo. Su lectura nos ofrece con verdadera amenidad información actualizada sobre esta materia, pero, sobre todo, nos proporciona las voces singulares y los consejos de grandes protagonistas españoles y extranjeros de la vida empresarial. Maestros en la definición de estrategias, en la creación de valor, y en abrir nuevas posibilidades y oportunidades laborales.

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El título del libro ‘Los Imprescindibles del Management’, es suficientemente revelador de su contenido. Cuando se carece de algo que se juzga imprescindible nos aproximamos a la orfandad o al desconcierto, el mundo se ve desde las tinieblas. Lo imprescindible no agota la solución al problema, ya que la vida es dinámica y cambiante, y no pocas veces imprevisible. Pero nos ofrece las herramientas para poder interpretarla, reducir el margen de error, orientarnos adecuadamente.

Felicito cordialmente a ECOFIN por esta publicación, relativa al mundo empresarial, pero que reúne muchos ángulos, sociológicos, culturales, económicos, psicológicos, regulatorios, de notable interés. Un libro que resultará, sin duda, muy útil no sólo en el plano teórico, sino en su realidad práctica, para el pluriverso de personas interesadas en la teoría económica, la dirección emprendedora y el liderazgo empresarial y social.

Deseo el mayor éxito editorial en la botadura de este trabajo.

Vicente López-Ibor Camós Director del Instituto Neuropsiquiátrico Infantil Albor y presidente de Honor de la Escuela de Liderazgo Emocional (ele).

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Prólogo

a la Primera Edición

Del pensamiento a la acción directiva En los próximos diez años la dirección de empresas cambiará más que en los útimos cincuenta.

Si los años ochenta del siglo pasado fueron el decenio de la calidad y los noventa de la reingeniería de procesos, la primera decena de los 2000 estuvo asociada al exponencial aumento en la transmisión de datos y su velocidad así como a la globalización e internet, proyectándose la década hasta los 2020 con el gran avance del bigdata, la inteligencia artificial y el almacenamiento en la nube con interconexión real.

Cambiará con rapidez la gestión de las empresas, en consonancia con la velocidad con que se desarrollarán las transacciones y del cómo del acceso a la información cambiará tanto la forma de consumo -el estilo de vida de los consumidores-, como las expectativas empresariales. Y cuando el volumen de datos y el aumento de la velocidad sean suficientes, se transformará también la propia naturaleza de la empresa.

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Estos cambios se producirán debido a un simple factor: el flujo de información digital y su crecimiento en comunicación y almacenamiento.

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Obviamente en tiempos de turbulencia la primera tarea del directivo es asegurar la capacidad de supervivencia de la empresa, consolidar sus fortalezas estructurales para adaptarse a cambios rápidos, aprovecharse de las nuevas oportunidades y sobrevivir ante un golpe en la gestión. Aún cuando la turbulencia es irregular, no lineal, y por tanto errática, sus causas pueden ser analizadas, predecibles y por ello gestionadas con anticipación.

Lo que la dirección puede gestionar es la más importante nueva realidad bastante subyacente de la turbulencia del entorno: el cambio, consecuencia de la tecnología, la globalización y la demografía.

Si bien la tecnología digital pone los medios para obtener información, compartirla, decidir y actuar y comprobar las consecuencias, expresando en forma digital todo tipo de información, ya sea texto, datos, gráficos, voz, sonido e imágenes en video, la experiencia de los que dirigen y deciden es imprescindible y tiene que basarse en criterios que fundamenten las decisiones y les permita actuar de forma disruptiva cuando se requiera, evitando acomodarse de forma paralizante ante la incertidumbre.

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La conectividad cobra un significado más amplio que simplemente poner en relación a personas. La Red crea un nuevo espacio universal de información compartida, asumiendo lo inmediato y espontaneo de lo presencial (Skipe es un ejemplo), combinado la amplitud inherente a la comunicación documental, y añadiendo la capacidad con profundidad para hallar y ampliar información y unificando criterio en personas agrupadas con intereses comunes que se benefician de la capacidad mental del conjunto de sus componentes. Pero también requiere compartir conocimiento y criterio.

Emergen nuevas formas para que lo físico y lo lógico compartan las comunicaciones, alterando no solamente los procesos, la forma de trabajo, el estilo de vida y por supuesto el estilo de dirección, que necesitará adaptarse a la nueva realidad digital.

Los avances tecnológicos han posibilitado el cambio no sólo en los procesos de producción, en los sistemas comerciales o en el sistema de administración, sino esencialmente en el proceso de dirección, dando respuesta a las necesidades que el factor tiempo ha introducido en la gestión. Y aun cuando el impacto de las nuevas tecnologías de la información sobre la economía todavía no puede ser evaluado, nos permite asegurar que estamos en el inicio de una nueva era. Un tiempo con mayor repercusión que la provocada por la Revolución Industrial del siglo XVIII. Muchos observadores consideran que si los avances en nuevas tecnologías de información contribuyeron a conseguir sanas expectativas económicas serán imprescindibles en el próximo futuro para superar el gran desequilibrio en las economías mundiales y las consecuencias de la globalización.

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Esta dinámica orientada a la acción exige un enfoque estratégico basado en la disposición con oportunidad de información de las operaciones realizadas, desde cuyo conocimiento se pueda proyectar un programa de actuaciones con un criterio compartido y aceptado y dado que muchos de los cambios están siendo tan rápidos que dejan sin referencia a quienes participan en el proceso, obliga a acudir a pensadores que con anticipación dan criterio y contenido desde diferentes puntos de vista a principios y valores.

Proporcionando la medida de su eficacia en función de la rapidez con que se detecta una dificultad y se reacciona ante ella. Jack Welch, presidente de GE, considera ventaja competitiva definitiva la capacidad de la organización para aprender y para traducir rápidamente lo aprendido en acción, con una DIRECCION orientada a la acción.

El peso ahora reside en la comunicación, así como en la eficaz gestión del conocimiento. Para dar respuesta a estas necesidades será preciso potenciar el conocimiento. En especial, seguir a aquellos que lo tienen y que con éxito han profundizado en el estudio del Management, la dirección empresarial, como son los

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autores del documento que ECOFIN recoge en este libro bajo el título de “Los imprescindibles del Management”.

En él se reflejan opiniones, criterio y recomendaciones clave para la dirección en tiempos de turbulencia y cambio.

A todos ellos les une un objetivo básico en nuestra opinión: ayudar al directivo a potenciar al máximo sus habilidades directivas y las de su equipo, eliminando toda estructura burocrática, mejorando la posición competitiva y a convertirle en el coordinador del conocimiento para gestionar adecuadamente su empresa en un entorno de turbulencias que hoy producen los cambios tecnológicos, demográficos y sociales.

Al aumentar sus competencias en la gestión de los conocimientos que aportan los pensadores aquí recogidos ayudará a implantar con éxito nuevos SISTEMAS DE DIRECCIÓN, dentro de una ESTRATEGIA COMPETITIVA definida con criterios, principios y valores para conseguir objetivos con plazos definidos no solo en la empresa y sus participes, sino con aportación a la sociedad en su conjunto en un entorno de SOSTENIBILIDAD que esperamos que después de su lectura decidan implantar en sus respectivas organizaciones.

Manuel Gago

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Vicepresidente de la Confederación de Ejecutivos y Directivos Españoles (CEDE).

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Introducción

Breve historia del Management Es por ello que la historia de lo que hoy entendemos por ‘gestión’ o ‘management’ se inicia en los orígenes de los tiempos. El hombre es un ser social, que vive en grupo y que sus líderes aprenden, comparten el conocimiento y generan una cultura de la gestión de estas organizaciones.

Podríamos seguir ese laberinto por la obra de uno de los escogidos, Javier Fernández Aguado, que ha dedicado sus últimos años a un ingente serial histórico sobre la aportación de las grandes civilizaciones a la enseñanza de la gestión de personas y organizaciones. Desde ‘Egipto, Escuela de Directivos’, el profesor madrileño ha navegado desde Roma al Nazismo, pasando el Comunismo soviético.

Son lecciones de las que aprender en blanco y negro; es decir, en unos casos son caminos a seguir y en otros muchos, direcciones prohibidas para no transitar.

Pero sigamos sus pasos por una obra más lineal y sencilla de transitar, su ‘Fundamento de organización de empresas. Breve historia del Management’.

Ahora sobrevolaremos la historia reciente buscando los grandes gurús del pensamiento orientado a la acción práctica del liderazgo en la gestión compleja de organizaciones, tales como las empresas. Es decir, las recetas para liderar.

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PIONEROS DE LA DIRECCIÓN En la época en que Maquiavelo publicaba ‘El Príncipe’ en Italia, un fraile agustino acababa sus estudios de Teología en París y regresaba a los Países Bajos dispuesto a poner las bases del pensamiento Humanista en Europa. Aquí empezó todo.

En su obra ‘La temprana educación liberal de los niños’, Erasmo de Rotterdam insiste en la necesidad de preparar adecuadamente para dirigir: “Desdichado saber es el del piloto que, con naufragios frecuentes, aprendió el arte de navegar, y el del príncipe [o directivo] que, con constantes asonadas y alzamientos y males públicos, aprendió a ejercer su magistratura. Muy caro aprende el que errando aprende a no errar”.

Desiderius Erasmus Roterodamus desarrolló una personalidad compleja. Vivió la encrucijada entre la Reforma protestante y la ortodoxia católica del Imperio. De hecho, la traducción del Nuevo Testamento fue instrumento inspirador para Lutero. Así que atrajo el afecto y la enemistad de ambos bandos. Ambos le reclamaban a sus filas, a la vez que los discípulos de Lutero le acusaron de renegado vendido al mejor postor; mientras Roma le acusaba de imprudente y vanidoso

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libre pensador.

Su muerte simboliza esa dicotomía, ya que murió como sacerdote católico; pero fue enterrado en la catedral luterana de Basilea. Todos los que no pudieron tenerlo en vida, se lo disputaron tras su muerte.

En cualquier caso, bastantes de sus aportaciones intelectuales han superado los siglos, y llegan hasta nuestros días con esa claridad que sólo los clásicos logran. Con pequeñas modificaciones, sus reflexiones son útiles en diversos ámbitos del saber. Y específicamente en lo que se refiere al gobierno de personas y organizaciones.

Por mencionar una cuestión: que los temas claves de las organizaciones han de ser estudiados por quienes estén suficientemente preparados para abordarlos. Entre sus críticas a Lutero, en efecto, se encuentra una muy lúcida: la de que cada ámbito de gobierno ha de tener unas competencias propias que no es bueno traspasar a otros. Así, afirma: “Lutero, en este torrente de panfletos, lo ha desparramado todo abiertamente, haciéndolo todo público y haciendo participar incluso a zapateros remendones en lo que es normalmente tratado por los estudiosos como misterios”.

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Nació Erasmo en Rótterdam en 1469. Tras pasar por la escuela, en Deventer, lo encontramos en el año 1487 incorporado a los canónigos de San Agustín, donde fue ordenado sacerdote, y donde siguió camino intelectual a la efervescente y humanista Universidad de París.

Tras una estancia en Inglaterra, se establece en Lovaina, donde escribe una de sus obras importantes, ‘Enchiridion militis Christiani’. Nuevos viajes por Italia e Inglaterra hacen de él uno de los personajes con más mundo de la época. Ejerce una Cátedra de Teología en Cambridge y en 1516 publica, como consejero del emperador Carlos V, una de sus obras principales, por lo que al tema de formación de directivos se refiere: ‘Educación del príncipe Cristiano (Institutio principis Christiani)’.

Tras lograr la dispensa papal de sus votos, en 1517 viaja en diversas ocasiones entre Lovaina y Basilea, hasta que se establece en esta última ciudad, al menos desde 1521 a 1529. En esa ciudad falleció el 12 de julio de 1536.

Erasmo no quiso tomar partido radical por una postura en las circunstancias conflictivas que vivió. Su humanismo individualista era alérgico a sumarse a ningún grupo.

A esa indudable honestidad intelectual habría que añadir su alergia patológica a cualquier crítica. Él fue flagelo para muchos, pero nunca soportó que alguien le llevara la contraria.

Desestimaba Erasmo el aprendizaje ‘mecánico’. Consideró que aprender jugando era de gran valor, pues facilitaba la memorización de las cosas necesarias. Rechazó -y esto sorprende en su época- los castigos corporales e incluso las reprimendas reiteradas.

Plutarco, citado por Erasmo, recordaba que nadie presta un servicio más destacado

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al mundo que quien forma a aquellos que han de gobernar a los demás. Esto, que tradicionalmente se refería a los príncipes, bien podemos leerlo, como el resto de los consejos, aplicado a cualquier directivo. Muchas sugerencias erasmianas son aplicables para cualquiera que ha de dirigir.

Las características propias de un gobernante son plasmadas por Erasmo a vuelapluma: “sabiduría, justicia, moderación de ánimo, previsión, celo del bienestar público”. Y esto, insiste nuestro autor, es necesario siempre; pero mucho más cuando no haya posibilidad de elegir a quien gobernará, como sucede no sólo en las monarquías hereditarias, sino también en muchos negocios de carácter familiar. En ese caso, “que el bien nacido no degenere o que el nacido torcidamente mejore con la educación, en parte está en nuestras manos”.

Erasmo, como otros autores, mucho antes de que el coaching fuese conocido con ese nombre, se refería a ese conveniente asesoramiento personalizado. Escribe que cuando quien va a gobernar ha descubierto su inclinación al vicio (que todo hombre lleva dentro), deberá ayudársele para que “fortalezca su ánimo con saludables principios y preceptos apropiados”.

Las enseñanzas de Erasmo son aplicables al gobierno de organizaciones de cualquier época. Por su carácter pionero hemos abundado mucho en ello. Quien no aprende a dirigir acaba haciendo daño sin ser consciente.

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Recuerda Erasmo cómo “un gobernante bueno, sabio e incorruptible es como una ley viviente”. Y concreta: “Se esforzará, por tanto, por no promulgar demasiadas leyes, sino sólo las mejores y las que sean más provechosas para la república.

Porque a una ciudadanía bien constituida con un buen gobernante y magistrados íntegros le será suficiente tener muy pocas leyes; si fuere de otro modo, cualquier número de leyes no será bastante. No es la mejor manera de tratar a los enfermos que un médico ignorante acumule remedios sobre remedios”.

Quien no gobierna bien, en fin, puede llegar a puestos incluso de Alta Dirección desde los cuales “lisonjeándose con su amor propio puede decirse que habitan en el tercer cielo, desde cuya altura consideran a los demás mortales como un ganado despreciable y digno de lástima que se arrastra sobre la tierra”. No son conscientes, éstos, de que en realidad la gente que los contempla, los subordinados que de ellos dependen, no sienten respeto ante esos modos inadecuados de gobernar.

FACTORY SYSTEM Sun Tzu, Aristóteles, Maquiavelo o Erasmo de Rotterdam son los antepasados, pero ¿dónde están los auténticos padres del management moderno tal y como hoy lo conocemos?

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Los comienzos formales en la historia de la organización de empresas son atribuidos a Richard Arkwright, padre del factory system. Los inicios inventores de Arkwright se remontan a 1767, cuando entró en contacto con J. Kay, fabricante de relojes, a quien habló de las posibilidades que tendría una máquina capaz de hilar algodón.

En la década de 1780, Arkwright se centró en la venta de maquinaria, aunque también se implicó en otros negocios. La primera factoría de algodón de Manchester surgió por iniciativa de Arkwright. Un hombre de su confianza, T. Marshall, introdujo sus métodos en Nueva Inglaterra en 1791, en los albores de la moderna industria algodonera norteamericana.

Adam Smith fue coetáneo de Arkwright. Este escocés es el auténtico padre del liberalismo económico y de la gestión moderna de las empresas. En 1766 publicó su obra maestra: ‘La Riqueza de las Naciones’ (The Wealth of Nations), que constituye un profundo examen de la división del trabajo, el dinero, los precios, los salarios y las rentas. Para Smith, la división del trabajo era la explicación del incremento en la productividad británica, pues traía aparejada la especialización y, por ende, la conveniencia del comercio. El único inconveniente que Smith entrevió fue la pérdida de aptitudes “intelectuales, sociales y marciales” en obreros excesivamente especializados.

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Según Smith, los directivos deben buscar incrementos de productividad que redundarán no sólo en provecho de su empresa, sino del conjunto de la sociedad.

En países que se expanden, la división del trabajo adquirirá todo su sentido, y el factory system y la producción en masa resultarán muy adecuadas. La extensión del mercado es el único límite verdadero a la división del trabajo.

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Smith creía que la riqueza real derivaba del trabajo productivo y del deseo de mejorar. En el libro cuarto, capítulo segundo, se define la mano invisible, el mecanismo del mercado por el que el individuo es guiado sin saberlo a través del interés propio hacia el incremento de la riqueza de la sociedad. La intervención del Estado se torna innecesaria. En opinión de Smith, la intervención del Estado debería limitarse a ejercer funciones de policía, justicia y defensa y a proveer bienes públicos necesarios donde la iniciativa privada no fuera capaz de hacerlo.

COOPERATIVISMO vs. DIVISION DEL TRABAJO En el siglo XIX, el primero de los autores tótem de la historia de la gestión de organizaciones es el galés Robert Owen, el padre del cooperativismo y del laborismo inglés (socialista utópico). En 1809, introdujo un sistema educativo que buscaba formar el carácter de los estudiantes y hacerlos más felices. Una de las preocupaciones fundamentales de Owen era el tema de los valores en los directivos, pues como se recoge en ‘Observations on the Effect of the Manufacturing System’ (1815), “el directivo que se mueve sólo por motivos pecuniarios es pernicioso para la sociedad”.

Uno de los temas que más exasperaba a Owen era la falta de colaboración de los

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empresarios en la humanización de las condiciones de trabajo que, estaba convencido, era a la larga más rentable.

Charles Babbage se interesó por la división del trabajo. Estaba seguro de que la industria era la base de la economía y de que el desarrollo de la tecnología en este sector contribuiría a mejorar la sociedad. Era necesario que los obreros se implicasen con la empresa y que ésta recompensase con esquemas salariales que incluyesen lo que más tarde se denominaría participación en beneficios. La aplicación de estas retribuciones traería mejoras de eficiencia e induciría a que los trabajadores cuidaran de que sus compañeros sirvieran al interés común.

Éstas y otras ideas quedaron plasmadas en su obra ‘The Economy of Machinery and Manufacturers’” (1832). Babbage fue el primero en explicitar las relaciones entre calidad, precio y beneficio, insistiendo en que la tecnología mejoraría la calidad de los bienes y ampliaría su mercado. También se anticipó a la importancia de los conceptos de marca y de lealtad del cliente. Su contribución más relevante tuvo que ver con el desarrollo de los “principios mecánicos de la industria” y su aplicación en maquinaria, herramientas, uso de la energía y las materias primas y control de la cantidad de trabajo.

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En 1867 apareció el primer volumen de “El capital. Crítica de la economía política”, obra magna de Karl Marx. Allí, con la ayuda de Engels, Marx explicó que la base del sistema capitalista moderno era la explotación del proletario del que se extraía una plusvalía que constituía la ganancia del burgués. La empresa era el instrumento de ese ilícito aprovechamiento.

La Comuna de París (1871) y la Depresión de 1873 representaron un halo de esperanza acerca del inminente derrumbe del capitalismo. Engels escribió entonces “Socialismo Utópico y Socialismo Científico”, una especie de catecismo marxista.

T.B. Veblen creyó que los principios de la evolución biológica eran aplicables a la economía (‘The Theory of the Leisure Class: An Economic Study in the Evolution of Institutions’) y a la empresa (‘The Theory of Business Enterprise’). El mundo de las organizaciones estaba lleno de dinamismo, evolución y cambio. Su visión particular se basa en la unión de la economía con disciplinas como la sociología, la filosofía y las ciencias naturales. Al igual que en la naturaleza, en la economía hay también mucho desperdicio y parasitismo, y actúan las fuerzas de la evolución y la selección natural.

La empresa, que es una institución híbrida, resultado de combinar la libertad del emprendedor con la preocupación por el control del directivo, estará sometida a mutaciones constantes e impredecibles. Veblen desecha la idea de que ésta y las demás instituciones evolucionen hacia una forma final predeterminada.

LA BUROCRATIZACION DE LA EMPRESA Max Weber publicó ‘La ética protestante y el espíritu del capitalismo’ (19041905) como una crítica a la idea marxista de que la economía determinaba la

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religión. Al revés, para Weber son la reforma protestante y el calvinismo aquellos elementos esenciales en el establecimiento del capitalismo, por permitir la búsqueda del beneficio sin complejos.

Con ‘Economía y Sociedad’ (1910) trata de integrar conceptos como poder, clase, estatus y burocracia en una nueva teoría de la sociedad. La burocracia, entendida como un conjunto de jurisdicciones fijas y actividades regulares, caracterizaba a las modernas corporaciones. Burocracia es la respuesta que encontró Weber a la pregunta: ¿cómo pueden las grandes organizaciones funcionar como un sistema?, ¿cómo es posible que los capitalismos norteamericano y alemán siendo tan diferentes funcionen ambos con eficacia? Sólo la creación de poderosas oficinas posibilitaría el paso de la empresa personal familiar a la gran empresa. Las burocracias no buscaban la perfección como el emprendedor, sino la sistematización.

Cada organización se identifica con un tipo de autoridad: legal, tradicional o carismática; aunque la primera es la que garantiza mayor continuidad. La dirección o administración debe basarse en el conocimiento y contar con líderes que se basen en hechos y no en favoritismo.

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Luego llegaron las ideas del matrimonio Frank Bunker y Lillian Moller Gilbreth sobre la eficiencia, que contribuyeron al estudio de la ingeniería industrial en campos como el del movimiento y, lo que más nos interesa, los factores humanos en el seno de las organizaciones. Hay que reseñar que la psicóloga californiana Lillian Moller Gilbreth fue la pionera entre las mujeres ingenieras que obtuvo un doctorado, que inició el camino de la psicología en la empresa y que en la frontera entre el siglo XIX y el XX abrió camino a la incorporación de la mujer entre los influyentes del Management.

Estas ideas permeabilizaron en las teorías de Taylor, que leyó sus libros: ‘Field System’ (1908), ‘Concrete System’(1908) y ‘Bricklaying System’ (1909), un conjunto de normas para mejorar la eficiencia en la ingeniería que fueron citadas por Taylor en sus ‘The Principles of Scientific Management’ (1911).

En ‘Field System’ se recomendaban cosas como no fumar en los tajos, que los silbatos no se utilizasen más de cuatro segundos o premiar las sugerencias que hicieran los trabajadores. En ‘Concrete System’ se señaló la conveniencia de estimular una sana competencia entre grupos de trabajadores. ‘Bricklaying System’ fue la base de sus estudios posteriores sobre movimientos y fatiga, donde se demuestra que la inversión en ergonomía puede ser rentable.

MANAGEMENT CIENTÍFICO Pero la historia del management da un profundo giro a partir del ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1917), que llegó a ocupar un alto cargo ejecutivo; sin embargo, la difusión de sus ideas comenzó con su trabajo como consultor y su divulgación a través de ‘The Principles of Scientific Management’ (1911).

A Taylor se le considera fundador del movimiento conocido como management

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científico. Su principal principio es asegurar la máxima prosperidad del empresario junto a la de sus empleados, como una meta común. Sus métodos fueron seguidos por muchas personas e industrias, pero también se vieron acompañados de una gran controversia al considerar a los trabajadores por su eficiencia, como a máquinas. La interpretación y aplicación de las ideas de Taylor ha sido parcial.

La figura del emprendedor la pone de relevancia por primera vez, como ninguno antes, el filósofo J. A. Schumpeter (‘The Theory of Economic Development’, 1912). El emprendedor y la innovación constituyen el núcleo del progreso. Sin esos elementos, la economía crecería por otros motivos, como el aumento de la población o los cambios en las preferencias de los consumidores. Es necesario que alguien desequilibre las cosas con innovaciones trascendentales, que producirán beneficios. La innovación comprende la invención; pero, sobre todo, la combinación creativa de los factores de producción que permite descubrir productos, mercados o recursos, aunque pocas personas gozan de la inteligencia y el coraje necesario para ser emprendedores.

Schumpeter admitió que la innovación podría generarse colectivamente, incluso hasta por el Estado, y que ésta no era un proceso continuo, sino cuestión de ciclos.

Cada innovación venía acompañada de una oleada de imitadores que hacían madurar la tecnología y provocar la necesidad de su sustitución.

Sin embargo, la evolución del capitalismo hacia la gran empresa terminará por sofocar la conducta emprendedora. La gran empresa concentrará la inversión en I+D y reclutará a los más capaces, pero en su seno es difícil evitar la rutina y morirá el espíritu emprendedor. Las consecuencias serán, según el propio Schumpeter, la crisis de los valores burgueses tradicionales y la ruina consiguiente del capitalismo que tenderá a ser sustituido por el socialismo, donde habrá directivos, pero no emprendedores.

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EL APOGEO DEL MARKETING La idea del marketing tardaría en llegar; pero, sobre todo, el convertir la mercadotecnia en una escucha del consumidor. Melvin T. Copeland fue el primero en plantear que debería haber un marketing específico para consumidores que se distinguiera del marketing industrial. En ‘Cases in Industrial Marketing’ (1930) insistió mucho en esta idea. También advirtió que los directivos deben basar su autoridad, en el buen desempeño del trabajo.

La gestión empresarial como un saber por encima de cuál fuera la actividad industrial a desempeñar se pone de manifiesto con J.H. Fayol (1841-1925) y su artículo ‘Administration Industrielle et Générale’. Sugiere que todas las actividades que puede desarrollar una empresa industrial pueden ser divididas en los siguientes grupos: 1.- Técnicas (producción, fabricación, adaptación).

2.- Comerciales (compra, venta, intercambio).

3.- Financieras (búsqueda de un uso óptimo del capital).

4.- Aseguradoras (protección de la propiedad y de las personas).

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5.- Contables (almacenamiento, balances, costes, estadísticas).

6.- Directivas (planificación, organización, ordenación, coordinación, control).

De todas estas actividades, la actividad directiva o managament es común a todas las organizaciones. Para definirla, Fayol describe cinco componentes: predecir y planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar.

EL FINANCIERO, CENTRO DE CONTROL

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Andrew Carnegie inaugura la visión de las Finanzas como el corazón de la gestión empresarial (un tabú durante todo el siglo XX). El fue industrial y aunque vivió en carne propia la metalurgia del acero (creó su propia compañía, la Edgar Thomson Steel Works), Carnegie era un convencido de que era posible llevar a cabo un riguroso control de costes que permitiera ir saltando las distintas fases del desarrollo industrial y urbano. Estaba seguro de que cuando se agotase la demanda de los ferrocarriles, ésta pasaría a la procedente de la construcción de grandes urbes.

Creía que las grandes empresas serían capaces de ejercer una influencia positiva en su entorno: las reducciones de costes permitirían elevar el nivel de vida de la gente y, además, impulsarían la creación de otras empresas más pequeñas en calidad de suministradoras o distribuidoras de las primeras.

Henry Ford (‘My Life and Work’, 1922) fue un buen discípulo. Para él, los costes eran su obsesión y creyó poder recortarlos con la integración vertical de sus proveedores en la industria del automóvil. En 1908, salió el famoso modelo T de su fábrica de motores que se ensamblaría en la planta de Highland Park (Michigan) a partir de 1910, en lo que puede considerarse la cuna de la cadena de montaje. Si al principio el modelo costaba 825 dólares, Ford consiguió venderlo en los años 20 por 275 dólares. Su relación calidad/precio era imbatible.

Sin embargo, en los primeros años 20 empezó el declive del modelo T, pues el consumidor empezó a exigir opciones. A mediados del decenio de 1920 salió el modelo A, más sofisticado, que tuvo bastante éxito; pero no tanto como los que lanzaban General Motors y Chrysler. La producción se trasladó a una nueva planta y se apostó por la diversificación con la fabricación de aeroplanos y con la adquisición de Lincoln Motor Co. La recesión de 1920 puso en dificultades también a General Motors. Alfred P. Sloan (‘My years with General Motors’, 1964) se propuso como objetivo recuperar la rentabilidad. Ford seguía ofreciendo un solo modelo, mientras que General Motors tenía gran variedad de marcas. Sloan diseñó divisiones donde dejó bien claro lo que tenían que hacer. Cada división debería dar beneficios, pero sin perder de vista el conjunto y reconociendo la importancia de la unidad corporativa.

La Dirección Central establecía los objetivos de producción total y los precios, no sólo para General Motors, sino para cada una de sus divisiones. Poco antes de la Gran Depresión, General Motors había superado a Ford. Los Chevrolet eran un

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poco más caros que los Ford, pero lo compensaban con el mayor atractivo de sus sistemas de venta. General Motors permitía pagar a plazos y aceptaba el vehículo usado como entrada.

POR Y PARA EL ACCIONISTA Pero el gran giro en la gestión de las empresas llega con un cambio de paradigma, cuando se deja de gestionar buscando la eficiencia de la organización, y se mira más hacia el accionista, a los mercados financieros.

Los primeros artículos de Adolf Augustus Berle tratan sobre temas legales y los agitados mercados bursátiles de los años 20. Más adelante, gracias a W. Ripley, se dedicó al estudio de las modernas corporaciones norteamericanas. Como ayudante en la recopilación de material estadístico contrató a G.C. Means. Fruto de esta investigación vio la luz ‘The Modern Corporation and Private Property’ (1933), donde se insistía en la transferencia de poder de los accionistas a los directivos.

Doscientas grandes empresas no financieras controlaban la mitad de la riqueza no financiera de Estados Unidos, lo que representaba una cuarta parte del total.

REDESCUBRIR AL HOMBRE Y entre la dirección y los accionistas, ¿dónde quedaron las personas? Los Recursos Humanos son un redescubrimiento de George Elton Mayo (1880-1949) en ‘The Human Problems of an Industrial Civilization’ (1933). Por sus estudios sobre la influencia de los grupos sobre el comportamiento individual, se le considera fundador de la sociología industrial y del Movimiento de Relaciones Humanas.

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Mayo comenzó investigando la fatiga, los accidentes y la rotación de personal.

Gracias al experimento Hawthorne, llevado a cabo desde 1927 a 1932, realizó sus principales aportaciones. La primera fase del experimento consistió en observar los efectos en la producción de seis telefonistas al modificar las condiciones de trabajo. Efectivamente, se comprobaron los efectos positivos sobre la producción a medida que las condiciones mejoraban. En esta fase, la comunicación entre trabajadores e investigadores fue intensa.

La segunda fase consistió en retornar a la situación original. La producción siguió incrementándose. Este dilema fue explicado posteriormente por el sentido de participación y de integración en un equipo por parte de las telefonistas: la colaboración con los investigadores siguió siendo estrecha. El aumento de satisfacción en las trabajadoras prácticamente anulaba el impacto de las condiciones físicas.

En la tercera fase, se investigó a un grupo de trabajadores sin crear condiciones experimentales. Ninguno respondió a estímulos de mejora en las condiciones de trabajo, debido a un acuerdo entre los trabajadores, en contra de la dirección, para no trabajar ni escasa ni excesivamente.

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El experimento Hawthorne manifiestó la importancia de las relaciones sociales dentro de la organización. Mayo quiso demostrar la falsedad de la teoría de que cada individuo de la organización busca únicamente su interés. Por eso, una de las mayores tareas que le incumbe al management es promover la cooperación.

El impacto e influencia del trabajo de Mayo fue enorme en la comprensión del factor humano, y motivó el desarrollo de temas de tanta relevancia como la comunicación dentro de las organizaciones.

F. J. Roethlisberger, con la influencia de M.P. Follett y G.E. Mayo, se interesó por las cuestiones de personal y relaciones humanas en las organizaciones. Publicó en 1939 ‘Management and the Worker’, uno de los primeros manuales sobre relaciones humanas y conducta de la organización. Según él, coexisten en cada empresa dos organizaciones: una técnica y otra humana. Ambas se necesitan. En la organización humana, el individuo y sus necesidades frente a la estructura y su jerarquía son realidades interdependientes. La lógica de los sentimientos es tan importante como la lógica de la eficiencia.

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TODOS SOMOS KEYNESIANOS Hace menos de un siglo, en los años 30, se pueden enmarcar los inicios del pensamiento económico aún latente en el seno de las organizaciones empresariales actuales. Fue con la llegada de John Maynard Keynes, quien publicaría en 1936 su obra cumbre, ‘The General Theory of Employment, Interest and Money’, donde aparecen recogidas y ampliadas sus ideas más trascendentales: la economía funciona por el lado de la demanda y la inversión resulta esencial para la comprensión de aquélla; la inversión depende de la eficiencia marginal del capital y del comportamiento de los tipos de interés que la hacen posible; y los empresarios son un elemento esencial en el proceso de inversión, pero al Estado le compete una gran responsabilidad en el ajuste de los mercados, moderándolos con políticas fiscales que suponen mayor intervención de la tradicionalmente admitida.

El modelo keynesiano subyace hoy en las organizaciones supranacionales como el Fondo Monetario Internacional o el Banco Mundial, en los presupuestos de los Estados y en los balances anuales de las empresas. Sin embargo, las ideas de Keynes no fueron bien aceptadas por sus contemporáneos hasta la llegada de la Segunda Guerra Mundial. Keynes escribió entonces ‘How to Pay for the War’, trabajó en los acuerdos de Bretton Woods y negoció un préstamo de Estados Unidos para ayudar a la debilitada economía británica.

Durante dos siglos, los líderes empresariales han vivido una Héjira interior, un camino espiritual desde la gestión de bienes de producción a la dirección de organizaciones compuestas por personas; de diseñar modelos productivos para las industrias a gestionar empresas y, luego, organizaciones.

En este itinerario es importante la aportación de Chester Irvin Barnard, que publi-

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có en 1938 ‘The Functions of the Executive’. El punto de arranque de su pensamiento era la crítica a una teoría económica y empresarial que se compaginaba mal con la práctica que él había observado. Barnard no se había encontrado con el ‘homo economicus’, que decide libre e individualmente en función de intereses exclusivamente económicos, sino con seres de psicología compleja sujetos a múltiples restricciones que eligen cooperar unos y otros. Fruto de esta cooperación entre personas nace la organización. Una cooperación que reúne elementos de distinta índole: físicos, biológicos, personales y sociales en busca de un objetivo común para el grupo.

La organización sería un conjunto de fuerzas conscientemente coordinadas. La fuerza de atracción que une a esas personas es como la de la gravedad o la de los campos electromagnéticos: no se ve pero existe. Una organización sólo es posible si hay personas capaces de comunicarse y están dispuestas a contribuir a un propósito común.

Para la permanencia de la organización, tan importante es conseguir un equilibrio interno, como otro entre el sistema creado y su entorno. La adecuación de los fines resulta esencial y la efectividad de la organización se mide por la capacidad para cumplirlos. Pero la clave está en la racionalidad de los medios escogidos y, según Barnard, habrá eficiencia si los miembros de la organización están satisfechos de su contribución y conformes con el esquema de incentivos aplicado. Efectividad y eficiencia se dan la mano y se necesitan una a la otra para que la organización perviva.

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Herbert A. Simon (‘Administrative Behaviour’, 1947) identifica el management con la toma de decisiones, describiendo el proceso mediante tres etapas: la actividad de inteligencia, la de diseño y la de elección. Este proceso se da continuamente en toda actividad directiva, aunque no hay que olvidar su complejidad, pues cada etapa supone una nueva toma de decisiones. Según la teoría económica tradicional, el ‘hombre económico’ toma sus decisiones racionalmente para maximizar sus rendimientos. Simon propone el modelo del ‘hombre administrativo’, que no busca las alternativas óptimas, sino las simplemente satisfactorias.

Simon distingue dos tipos de decisiones: las programadas, de carácter rutinario, y las no programadas, de carácter novedoso, no estructurado. Toda organización debe intentar programar las máximas decisiones posibles. Tanto para un tipo como para otro, siempre ha habido unas técnicas de toma de decisiones tradicionales. Señala la revolución iniciada en estas técnicas desde la Segunda Guerra Mundial con la informática.

EL FACTOR HUMANO Peter F. Drucker (‘The Future of Industrial Man’, 1942) es uno de los gurús más en boga en la segunda mitad del siglo XX, y de los que tuvo mejor caché en sus conferencias y consultorías. Reclamó que autoridad y responsabilidad fueran unidas.

Responsabilidad significa para él conseguir beneficios para la empresa, pero también operar de un modo satisfactorio. En caso contrario, que nadie se extrañase de la intervención gubernamental. Creía que los empresarios debían involucrarse más

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con sus trabajadores, ayudándoles también cuando el desempleo fuera inevitable.

General Motors confió a Drucker un estudio sobre el modelo que representaba la gran empresa norteamericana. De ahí nació ‘Concept of the Corporation’ (1946), un libro que resaltó la importancia del factor humano. Drucker concluyó que era tarea de los directivos identificar las políticas, acordar los objetivos y asegurar los resultados, aunque también obtener beneficios en grado suficiente y dar respuesta a la sucesión. Muy crítico se mostró con los sindicatos y las políticas basadas en las relaciones humanas, pues, en su opinión, hay que concentrarse en lo que la gente puede hacer.

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En 1954 apareció ‘The Practice of Management’. Como la realidad evoluciona, los directivos han de aprender a adaptarse a cada situación. Una actitud correcta es modelar el futuro, más que esperar a que lleguen los problemas. Esto sólo se consigue mirando más allá de la propia organización que se dirige, lo que Drucker denominó como Management by Objectives and Self-Control (MBO).

A. D. Chandler posiblemente sea uno de los autores más influyentes tras la Segunda Guerra Mundial, especialmente con su libro ‘Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise’ (1962).

Explica la expansión empresarial y los cambios ocurridos a partir del conflicto bélico.

Analizó el funcionamiento de varias empresas norteamericanas y su relación con los modos de crecimiento en cada una. Destacó el proceso de descentralización, denominado por él como estructura multidimensional. Concibe la administración como la actividad propia de los ejecutivos, consistente en la coordinación, evaluación y planificación tanto a nivel de la salud de la empresa a largo plazo como de la eficiencia de las operaciones inmediatas.

Aunque hoy en día lo tengamos todos muy asumidos, Chandler fue uno de los primeros en diferenciar entre empresarios, quienes asignan los recursos de la empresa, y los directivos, que coordinan, evalúan y planifican los medios que se les han asignado.

La relación entre estrategia y estructura es una de las aportaciones de Chandler. El cambio de estrategia suele obedecer siempre a cambios externos. Concretamente, las transformaciones de crecimiento en las empresas Chandler las identifica como expansión geográfica, como integración vertical, o como diversificación.

NEOLIBERALES

Hace medio siglo vio la luz otro de los libros de cabecera de nuestros influyentes: ‘Capitalism and Freedom’ (1962) de Milton Friedman, que se convirtió en la biblia del neoliberalismo emergente. Sus críticas a los controles de salarios y precios impuestos en el verano de 1971 para proteger al dólar también se dejarían notar en la opinión pública. Tras la crisis del petróleo de 1973, las recetas tradicionales se

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mostraron insuficientes para acabar con la inflación y el desempleo. El estado del bienestar empezó a resultar demasiado gravoso.

Entre mediados de los años 70 y finales de los 80, las teorías de Friedman fueron bien acogidas. El mensaje era sencillo: el siglo XIX fue el más próspero de la historia económica por la existencia de mercados abiertos y un gasto público contenido que no superaba el 10% del PIB. En cuanto a las empresas, Friedman creía que su único objetivo era obtener beneficios y que sería impropio exigirles responsabilidades sociales.

El grado de dependencia queda definido por la importancia del recurso, la discreción sobre su asignación y uso por parte de quienes controlan, y el nivel de monopolio de la organización. El grado de dependencia puede ser modificado según las siguientes estrategias: 1.- Adaptarse a las restricciones, por ejemplo, prestando atención de modo secuencial a las demandas realizadas.

2.- Alterar las interdependencias mediante fusión (en cualquier dirección, incorporando proveedores, competidores o consumidores), diversificación (ampliando las interdependencias) o crecimiento (aumentando el poder y la estabilidad).

3.- Negociar con el entorno y colaborar en empresas comunes.

4.- Cambiar la legalidad o legitimidad del entorno, para modificar impuestos, subsidios o regulaciones.

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J. Pfeffer y G. Salancik (‘The external control organizations: Ressource dependence perspectiva’, 1978) parten de que las organizaciones deben ser entendidas en términos de su interdependencia. Abogan por una perspectiva de dependencia de recursos.

SE BUSCAN ESTRATEGOS El profesor de Harvard Kenneth R. Andrews (1916-2005) es considerado uno de los iniciadores de la literatura sobre estrategia empresarial. Por los años 60 escribió ‘The Concept of Corporate Strategy’. No es partidario de aplicar a esta materia el tradicional método científico de axiomas, hipótesis y reglas. Asegura que la dirección estratégica es más un arte que una ciencia. Incluso llega a afirmar que “la literatura sobre teoría de la organización es en sí misma de muy poco uso en la dirección de una organización dinámica”.

Según él, la política de empresa surge del estudio de las habilidades, actitudes y conocimientos que constituyen la dirección, entendida ésta como la dirección de una empresa en su totalidad o de un área autónoma. A cada una de estas direcciones generales les atribuye un ejecutivo, a los que denomina CEOs, y que, realmente y

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simplificando, los reduce a tres roles: líder de organización, líder de personal y artífice del objetivo de la organización.

Explica Andrews el concepto de estrategia corporativa como el modelo o pauta que da unidad, coherencia y consistencia a toda decisión en función de los objetivos y fines de la empresa. La estrategia corporativa determina todos los aspectos organizativos, así como la estrategia de negocio, entendida ésta como aquella que determina el modo en que la empresa competirá en un negocio dado y la posición entre sus competidores. Andrews critica las visiones mecanicistas de la dirección empresarial basadas en ratios financieros.

Henry Mintzberg (‘The Nature of Managerial Work’, 1973) destaca por su carácter prolífico. Mientras que otros han evitado definir lo que es estrategia, él lo considera necesario en relación con cinco palabras: 1.- Plan: es un tipo de curso de acción conscientemente intencionado por delante de los acontecimientos, razonado y con objetivos. Puede ser general o específico.

2.- Estratagema: entendida como maniobra para burlar a un competidor o simplmente como una amenaza.

3.- Modelo: pauta de comportamiento consistente, sea o no intencionado. Las estrategias intencionadas, y así llevadas a cabo, las llama deliberadas, y las que tienen consistencia en ausencia de intenciones, emergentes.

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4.- Posición: la localización de la empresa en su entorno permite una u otra forma de competencia frente a las demás empresas y, por tanto, mantener ventajas competitivas.

5.- Perspectiva: referido a las abstracciones y planteamientos de la organización y sus personalidades tanto en intenciones como en acciones, siendo eficaz en la medida en que es compartida por todos.

Con estos cinco aspectos queda resuelta la problemática de distintas concepciones de estrategia; porque, de hecho, son complementarias. De cada palabra destaca una característica concreta: el plan, la intención y el papel del liderazgo; el modelo, la acción y la estrategia emergente; la posición, el contexto y la respuesta a los agentes externos; y la perspectiva, el concepto y el colectivo.

Chris Argyris en ‘Organizational Learning’ (1978) afirma que cada persona tiene un potencial que, si se realiza plenamente, traerá beneficios no sólo para él, sino para toda la organización. Sin embargo, debido al enfoque típico del management en las organizaciones y su falta de competencia interpersonal, esto no suele aprovecharse.

Los empleados desarrollan “rutinas defensivas” para proteger sus modos de trabajo y evitar cambios, y son incapaces de atender al éxito de la empresa en su conjunto a largo plazo.

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La incompetencia práctica de los directivos, también apoyada en rutinas defensivas, se manifiesta en contradicciones como la de mantener la estabilidad y a la vez querer ser dinámicas y cambiantes. Es frecuente que se diga a los empleados que tomen iniciativas pero que no violen las reglas: que piensen en el futuro, pero serán recompensados o castigados por su actuación presente; que piensen en la organización en su conjunto, pero que no traspasen otras áreas de responsabilidad; que cooperen con los demás pero que compitan con ellos, etc.

C. Hofer y D. Schendel definen el concepto de estrategia y explican las razones de su relevancia en ‘Strategy Formulation: Analytical Concepts’ (1978). La adaptación a los entornos, para mantener la aceptabilidad de los bienes y servicios producidos, es el aspecto determinante en la supervivencia de las empresas. Distinguen dos tipos de adaptaciones: las que afectan a la relación de la empresa con el entorno -que influyen directamente sobre la eficacia en el logro de output-, y las que cambian sus estructuras y modos de trabajar -influyendo así en la eficiencia entendida como relación output/input-. Aquí, lo que ellos aconsejan es la primacía de la eficacia planteada a largo plazo, sobre la eficiencia preocupada por el día a día.

Sin embargo, la elección de recursos para eficacia o eficiencia no es sencilla; ya que los cambios en el entorno se dan con poca frecuencia, crecen pequeños y se desarrollan lentamente. El trabajo crítico de la alta dirección será conectar -eficaz y eficientemente- las competencias organizativas con las oportunidades y riesgos creados con el cambio; esta conexión sería la estrategia de la organización.

Su definición de estrategia es “el modelo fundamental de despliegue de los recursos presentes y futuros y las interacciones con el entorno que indican cómo la organización alcanzará sus objetivos”. Tiene cuatro componentes: LOS IMPRESCINDIBLES DEL MANAGEMENT

1.- El alcance o dominio, que especifica la amplitud de las interacciones organización-entorno más pertinentes a la organización.

2.- Los despliegues de recursos o competencias distintivas que ayudarán al logro de las metas y los objetivos.

3.- Ventajas competitivas, que son las únicas posiciones competitivas que la empresa desarrolla a través de sus decisiones de largo plazo.

4.- Sinergia, que serían los efectos que la empresa pretende a través de sus decisiones.

Los tres primeros determinan la eficacia de la empresa y el cuarto es el primer determinante de la eficiencia.

R. Miles y C. Snow (‘Organizational Strategy, Structure and Process’, 1978) parten de la pregunta sobre las grandes diferencias de estrategia, estructura, tecnología y administración en las organizaciones. La solución la establecen siguiendo las ideas de Thompson, en lo que denominan alineación con el entorno. Para conseguir esto, señalan tres condiciones:

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1.- La solución del problema empresarial; es decir, la elección del mercado y del producto o servicio viable.

2.- La solución del problema técnico; es decir, el modo de fabricar los productos u ofrecer los servicios con las tecnologías adecuadas.

3.- La solución del problema administrativo; es decir, la organización y dirección del trabajo.

El logro de estas tres condiciones requiere lo que denominaron ciclo adaptativo, esto es, la coherencia y complementariedad entre ellas como parte de un todo.

Tras realizar numerosos estudios sobre organizaciones, observaron los siguientes tipos de estrategias adaptativas: defensivas, exploradoras, analizadoras, reactivas.

Miles y Snow apuestan por la aparición de un nuevo tipo de organización que mezclaría las estrategias citadas con las estructuras: la organización matriz-mercado, adecuada para corporaciones multinacionales y conglomerados. Con este quinto tipo, Miles y Snow concluyen su tipología para orientar a los directivos en la elección de una estrategia adecuada.

M. Salter y W. Weinhold comienzan por delimitar el significado del término diversificación en productos y mercados en ‘Diversification Through Acquisition’ (1979). Tienen en cuenta que si dos productos son sustitutivos, los dos pertenecen al mismo mercado, y que si pueden movilizarse recursos de la producción de un producto a la producción de otros, posiblemente sean similares. Deducen que la diversificación aumenta si se incrementa la heterogeneidad de los mercados que se atienden, y que la heterogeneidad de producto no es diversificación, si no modifica el producto.

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CRÍTICA AL CAPITALISMO Harry Braverman (1920-1976) fue un teórico marxista americano experimentado en numerosas actividades económicas, que analizó la influencia del capitalismo moderno sobre las organizaciones. Considera los cambios que se dan en la economía capitalista como instrumentos para desviar el poder de los trabajadores a las manos de los propietarios y directivos.

Utilizando el marco teórico del ‘Capital’ de Karl Marx analiza el proceso en el que los trabajadores transforman las materias primas mediante herramientas y máquinas que son propiedad del capitalista que los explota. El directivo trata de especializar lo máximo a la mano de obra, dividiendo del mismo modo el trabajo y obteniendo, finalmente, trabajadores baratos sin destreza ni habilidad, alienados.

Braverman señaló el modelo taylorista de management científico como representante en la organización capitalista del proceso de trabajo, consistente en el desarrollo de tareas rutinarias por parte de los empleados que se ven desprovistos de sus destrezas. Explica cómo los clientes y la sociedad son manipulados para la obtención de beneficios; de hecho, la televisión y la prensa se convierten más en

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vehículos de marketing que de información y educación.

Burns plantea el problema del cambio consciente de una empresa desde el tipo mecanicista al orgánico. Describe tres tipos de sistemas patológicos como respuesta por parte de las organizaciones: 1.- Sistema de figura ambigua, con una continua desviación de los problemas surgidos hacia niveles superiores, al caer fuera de la responsabilidad del individuo.

2.- La jungla mecanicista, donde los problemas de comunicación pretenden resolverse mediante la creación de nuevas ramas de jerarquía burocrática.

3.- El sistema de comité o superpersonal, donde un comité de personas trata los problemas.

Para un correcto entendimiento del funcionamiento de las organizaciones, señala tres sistemas sociales básicos: 1.- La autoridad formal, donde tiene lugar la toma de decisiones.

2.- Las aspiraciones personales de hacer carrera dentro de la estructura.

3.- El sistema político donde departamentos luchan y cooperan con/por el poder.

INVESTIGANDO LAS PERSONAS

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Ahora se habla de organizaciones masculinizadas y organizaciones femeninas en sus conductas. Pero en el germen de todo ello ya podemos atisbar el trabajo de Geert Hofstede, un piscólogo, antropólogo e ingeniero holandés que realizó una amplísima investigación internacional mediante encuestas. Utilizó, entre otras, las respuestas de los empleados de ventas y servicios de las empresas subsidiarias de IBM. Definió cuatro dimensiones: 1.- Distancia del poder: se refiere a la sensación de distancia que poseen los subordinados respecto a sus superiores. Cuando es grande (Francia, India), los empleados temen desagradar al superior prefiriendo cumplir órdenes precisas; cuando es reducida (Austria, Israel) se crean ambientes de confianza participativa.

2.- Soslayamiento de la incertidumbre: es la facilidad con la que se lucha contra la incertidumbre; cuando es fuerte (Japón, Grecia), se busca la estabilidad y el orden mediante trabajo duro, y se procura no romper las reglas de la empresa; cuando es débil (Dinamarca, Hong Kong), la incertidumbre se considera inherente al día a día, y se modifican las reglas necesarias de modo pragmático.

3.- Individualismo: considerado como la tendencia que prima los aspectos individuales sobre los colectivos; en las culturas individualistas (EEUU, Gran Bretaña)

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se da más importancia a la intimidad, iniciativa y logros personales; mientras que en las culturas más colectivistas (Irán, Perú) se enfatiza el valor de los grupos sociales y de la lealtad a ellos.

4.- Machismo: es mayor en las culturas donde lo que cuenta es la ambición, lo práctico, el dinero (Australia, Italia); en contraposición a culturas más “femeninas” (Noruega, Suiza), donde se valora la calidad de vida y a las personas.

Derek Pugh creó en 1961 el Industrial Administration Research Unit de Aston (Birminghan). El Aston Group, como fue denominada esta institución, estableció los siguientes principios: 1.- Los atributos de las organizaciones y sus miembros deben estudiarse conjuntamente y como gradaciones y no aspectos aislados e inconfundibles.

2.- Porque son los aspectos institucionales e impersonales de las organizaciones los que perduran por encima de los individuos, deben ser estudiados evitando las valoraciones personales, buscando aspectos objetivos.

3.- Las organizaciones y sus miembros han de ser estudiados desde diversos puntos de vista.

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Los objetivos del programa eran relacionar el funcionamiento y la estructura de la organización, la interacción y la composición del grupo, y el comportamiento y la personalidad individuales. Con estos propósitos, se inició la investigación sobre varias organizaciones locales en función de la especialización de las funciones, estandarización de los procedimientos, formalización de los documentos, centralización de la autoridad y configuración estructural por funciones.

COSTES DE TRANSACCIÓN El premio Nobel Oliver E. Williamson basa su pensamiento en la idea de la economía de coste de transacción, que define como “la empresa interdisciplinar que une la economía con los aspectos de teoría de la organización con aspectos legales-contractuales”.

Fijándose en el aspecto contractual, Williamson responde a la naturaleza de la relación existente entre las partes prestando atención a las características propias de toda transacción; a saber, la incertidumbre, la frecuencia y las necesidades de inversión especializada.

En el gobierno, Williamson establece un imperativo organizativo de la siguiente forma: “Organizar transacciones hasta economizar en racionalidad limitada, y, simultáneamente, salvaguardándolas contra los azares del oportunismo”. El principal supuesto de Williamson es que la empresa es un instrumento de eficiencia: si descuida esto, difícilmente marchará bien.

La teoría de Williamson sobre la economía de costes de transacción ha sido muy aplica-

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da, sobre todo para explicar el desarrollo de grandes empresas de EEUU. Él considera 1840 como la fecha de comienzo de la evolución de las formas organizativas, que culminaría con las empresas multinacionales. Basándose en los estudios históricos de Chandler Jr., afirma que las empresas han pasado desde la forma-U, llamada así por Williamson por su estructura unitaria y centralizada con departamentos funcionales, hasta la forma-M o multidivisional, jerárquicamente descentralizada. Williamson analizó las transformaciones en Du Pont y en General Motors, la primera como ejemplo de forma-U y la segunda, de forma-H o holding.

En términos de economía de coste de transacción, en la forma-U los límites de la racionalidad se manifestaron en la sobrecarga de información y el oportunismo se manifestó en la persecución de las metas de cada departamento funcional.

En la forma-H, el oportunismo es especialmente llamativo cuando cada unidad subsidiaria retiene los beneficios para ella misma o actúa libremente sin ninguna disciplina de la oficina central. En cambio, la toma de decisiones estratégicas y operativas en la forma-H, al estar descentralizadas, son más eficientes.

La forma-M posibilitó la eficacia en la diversificación y en las inversiones en el extranjero, sobre todo debido a la separación de las decisiones estratégicas de las de naturaleza operativa. Así surgieron las nuevas empresas multinacionales, cuyas características más relevantes también estudió Williamson: aspectos como sus grandes inversiones en I+D, o la elección de la autonomía de producción frente al comercio bilateral, siguiendo únicamente los criterios de economía de los costes de transacción, etc.

DEFINICION DE NEGOCIO LOS IMPRESCINDIBLES DEL MANAGEMENT

Derek Abell es conocido por su obra ‘Defining the Business’ (1980). Pretende definir la estrategia empresarial definiendo primeramente el negocio. Critica concepciones como la consideración de la cuota de mercado como estrategia y no como efecto, o la definición única de negocio y meramente en función de su objetivo.

La literatura hasta la fecha había entendido el negocio o como destreza o competencia clave o como programación de una actividad. Abell opta por esta última y elabora diversos supuestos: 1.- Puede definirse un negocio según tres medidas: el alcance, el marketing y la diferenciación competitiva entendida como distinción del producto frente a los competidores.

2.- El alcance y las dos diferenciaciones “deberían ser vistas desde tres dimensiones: los grupos servidos de clientes, las funciones atendidas de los clientes y las tecnologías utilizadas”. Las dos dimensiones convencionales producto/mercado llevan a interpretar la definición de negocio como la simple elección de producto por un lado y de mercado por otro, mientras que lo que determina el producto es la combinación de unos clientes que servir, unas funciones que satisfacer y unas tecnologías a utilizar.

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3.-”El éxito de una definición de negocio es una función de ciertos factores, que pueden distinguirse de una situación a otra”. Los clasifica en comportamiento de compra del cliente, diferencias en marketing, producción, exigencias de I+D, etc., resultantes de la segmentación del mercado, comportamiento de los costes y, por último, recursos/destrezas de la empresa.

4.- “Esta definición de negocio afecta a la definición de actividades a cualquier nivel en el que exista algún grado de relación en términos de recursos utilizados”.

5.- “La definición de negocio individual determina la definición de límite del mercado”.

6.- Los límites del mercado quedan definidos en las tres posibles dimensiones de los negocios.

Al analizar la definición del negocio para cada uno de los niveles jerárquicos convencionales (corporativo, de negocio y de programa), modificó cada una de las dimensiones a nivel de programa, denominándolas respectivamente segmentos de clientes, necesidades de los clientes y aproximación de marketing. En consecuencia, posicionarse consiste en “el proceso de definir un programa de actividad haciendo explícitas elecciones de cada uno de estos tres aspectos”.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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James B. Quinn descubrió la misma paradoja que C. E. Lindblom: las grandes y bien dirigidas empresas cambiaban sus estrategias de modo distinto al recogido en la literatura estratégica, eligiendo el mejor modelo de toma de decisiones.

Durante años, había enseñado los tradicionales sistemas de planificación, hasta que realizó un amplio trabajo de investigación de grandes empresas reflejado en el libro ‘Strategies for Change: Logical Incrementalism’ (1980). Mediante un profundo análisis de la información obtenida, y tras definir los conceptos básicos que utilizaría (estrategia, metas/objetivos, políticas, programas, tácticas, etc.) estudia el enfoque de planificación formal en la literatura estratégica, caracterizada por enfatizar las fuerzas cuantitativas y no la creatividad estratégica. Esto hacía que las grandes empresas modificaran sus estrategias sin orientación.

Para Quinn la formulación estratégica se basa en una serie de subsistemas que define como “grupos de actividades y decisiones que interactúan fundamentalmente hacia la obtención de una meta estratégica principal”. Los clasifica en: 1.- Subsistemas de datos fuertes, que apenas menciona, al ser tratados por la literatura mediante la segmentación de producto-mercado, asignación financiera interna, localización de las plantas industriales, etc.

2.- Subsistemas débiles: el grado de diversificación, los controles y desinversiones

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divisionales, el estilo de estructura/dirección, las relaciones exteriores, la postura internacional, las capacidades de innovación y las motivaciones personales, las relaciones del empleado frente al cambio de valores y de expectativas sociales, y la capacidad de tratar con las condiciones tecnológicas pasadas y futuras.

Descubrió que ningún modelo cuantitativo ni análisis financiero es apropiado para estos últimos subsistemas, además de que ningún proceso de planificación los cubre todos. Concluyó que, aunque los subsistemas varían de unas empresas a otras, suelen ser similares en muchos casos.

La estrategia global sería el resultado del desarrollo e interacción de las principales estrategias-subsistemas, que emergen del proceso descrito. La dirección estratégica tendrá que reconciliar las distintas estrategias-subsistemas entre sí para producir una estrategia integrada para la empresa; y, a la vez, tratará con los tres factores que contribuyen a la calidad de las decisiones estratégicas y al éxito de su ejecución: análisis de la información, política-poder y psicología de la organización. A todo este proceso Quinn lo denomina incrementalismo lógico.

INNOVACION Y ORGANIZACIONES EVOLUTIVAS

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De la colaboración de R. R. Nelson y S. Winter surgió ‘An Evolutionary Theory of Economic Change’ (1982) que desarrolla una teoría evolutiva de las capacidades y de la conducta de las empresas para obtener modelos coherentes. Coinciden en que si las empresas simplemente maximizan beneficios en un marco de análisis caracterizado por el equilibrio, no es posible contemplar el cambio económico o la innovación tecnológica. La biología y, en particular, las ideas de ‘genética organizacional’ y ‘selección natural económica’ están detrás de los principales conceptos que manejan Nelson y Winter: rutina organizacional, búsqueda organizacional y entorno de selección.

Las rutinas, o lo que es lo mismo, las conductas regulares y previsibles, desempeñan el mismo papel que los genes en biología: están insertas en el organismo y condicionan su desarrollo. Tienen la utilidad de acumular conocimientos de la organización, pero también pueden convertirse en elementos que dificulten el cambio. ¿Cómo cambian las empresas sus rutinas? Nelson y Winter dicen que a través de un proceso de búsqueda que, a diferencia del análisis neoclásico, incluye la incertidumbre. Volviendo al símil biológico, los cambios provocarán mutaciones en los genes; es decir, en las rutinas. Al final, las empresas que introduzcan rutinas de calidad superior aventajarán al resto, en una suerte de teoría evolutiva: la competencia en el mercado funciona como la selección natural en la evolución de las especies. La recompensa serán mayores beneficios para el innovador. Las empresas innovadoras aumentan su cuota de mercado a costa de las rezagadas y les obligan a imitarlas si no quieren desaparecer.

En los años 90, Nelson insistió en que la verdadera competencia a largo plazo no se da por los beneficios, sino por la innovación. Una empresa que se limite a producir

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bienes con la tecnología existente no asegura su supervivencia a largo plazo. La empresa debe estar orientada hacia la innovación. Que una empresa innove depende de su estrategia, su estructura y sus ‘capacidades esenciales’.

La influencia de Winter ha sido decisiva en los estudios de pensamiento estratégico y las teorías basadas en la importancia de los recursos, el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento.

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA Tom Peters y Robert Waterman habían sido compañeros durante años en McKinsey y allí pusieron las bases de su betseller ‘In Search of Excellence’ (1982). De la lista de mayores empresas norteamericanas de Fortune 500, Peters y Waterman analizaron cuarenta y tres entre las más rentables y establecidas. Para observar el proceso de organización definieron el marco 7-S, formado por siete conceptos: estructura (structure), estrategia (strategy), sistemas -y procedimientos- (systems), estilo de management (style), destrezas -fortalezas corporativas- (skills), personal (staff) y valores compartidos -cultura- (shared values).

Propusieron ocho características de las empresas más excelentes e innovadoras de Estados Unidos: 1.- Propensión a la acción.

2.- Cercanía al cliente.

3.- Autonomía y emprendizaje.

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4.- Productividad a través del personal.

5.- Intervención en la conducción de los valores.

6.- Previsión de los detalles.

7.- Organigrama plano.

8.- Propiedades amplias/ajustadas simultáneas.

VACUNAS ANTI CRISIS Stuart Slater en ‘Corporate Recovery-A Guide to Turnaround Management’ (1984) aúna su experiencia día a día con la investigación de numerosas empresas y trata la cuestión de las quiebras empresariales centrándose en cuatro temas: el reconocimiento del momento del problema y del inicio del giro en la estrategia, las causas del declive, las opciones asequibles y su implantación.

Define la empresa necesitada de estrategia de giro como aquélla cuyos beneficios an-

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tes de impuestos han declinado durante los tres últimos años, o más. Los principales síntomas de declive son: 1.- Decrecimiento de la rentabilidad.

2.- Decrecimiento del volumen de ventas a precios constantes.

3.- Incremento de la deuda.

4.- Decrecimiento de la liquidez, medido por los tradicionales ratios.

5.- Política de dividendos restrictiva.

6.- Ciertas prácticas sospechosas.

7.- Miedo en la alta dirección.

8.- Vuelco rápido en la dirección.

9.- Declive de la cuota de mercado.

10.- Ausencia de pensamiento estratégico/planificador.

Estas estrategias genéricas vienen determinadas por las causas del declive, la severidad de la crisis, la actitud de los accionistas, la estrategia histórica de la empresa, las características de la industria de la empresa, y la estructura coste-precio. Sin embargo, lo que sí descubrió en las empresas con éxito es que el número de estrategias genéricas empleadas es superior al de factores causantes y que, por tanto, no se pueden limitar a la relación causa-efecto, ya que a cada factor causante le pueden corresponder varias estrategias genéricas.

Slater observó que la principal diferencia para lograr o no la recuperación se encuentra en la calidad de la implantación.

W.E. Deming se inspiró en Shewhart, A. Feigenbaum y otros al exponer su planteamiento sobre la calidad basado en catorce puntos, publicados en ‘Out of the Crisis’ (1986): LOS IMPRESCINDIBLES DEL MANAGEMENT

1.- Hacer propósito de mejora del producto/servicio a fin de ser competitivo.

2.- Adoptar una nueva filosofía convencidos de que estamos en una nueva era.

3.- No depender de la inspección para alcanzar la calidad.

4.- Minimizar el coste total y no el de cada pieza en base sólo a consideraciones sobre el precio. Suele convenir tener un solo suministrador para cada input con el que establecer una relación a largo plazo.

5.- Lograr mejoras constantes y duraderas en el sistema de producción y de servicio.

6.- Instituir el aprendizaje en el trabajo.

7.- Preocuparse por el liderazgo en el ejercicio de la supervisión.

8.- Dejar a un lado el miedo.

9.- Romper las barreras entre departamentos.

10.- No abrumar al trabajador pidiéndole cero defectos.

11.- Sustituir por un liderazgo adecuado la fijación de cuotas u objetivos numéricos.

12.- Mantener el orgullo del trabajo bien hecho.

13.- Instituir un programa de educación y automejora de alcance.

14.- Poner todos los elementos de la empresa a trabajar para lograr la transformación.

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CURVA DE LA EXPERIENCIA

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Bruce D. Henderson, fundador del Boston Consulting Group y creador de la curva de experiencia, escribió ‘The Logic of Business Strategy’ (1984). En ella recoge toda una filosofía sobre la competencia, a la que relaciona con el comportamiento natural y biológico, considerando un grave error eliminarla. Prefiere asimilar la realidad de la competencia y de la estrategia empresarial más a los repartos geopolíticos que a los conflictos militares.

Para Henderson, la competencia empresarial está sometida también a reglas sociobiológicas; sin embargo, la estrategia competitiva sólo puede ser realizada por el hombre. Mientras que la competencia empresarial responde a un proceso evolutivo e incremental, la estrategia competitiva puede calificarse de revolucionaria por sus radicales cambios en breves espacios de tiempo. Veamos cuáles: 1.- Habilidad para comprender la interacción competitiva como un completo sistema dinámico.

2.- Habilidad para usar la capacidad anterior para predecir consecuencias de una intervención en el sistema.

3.- Disponibilidad de los recursos no comprometidos que puedan ser dedicados a diferentes usos y propósitos.

4.- Habilidad para predecir el riesgo y el rendimiento.

5.- Voluntad para actuar deliberadamente en la consecución del compromiso.

En 1986 aparece el concepto de curva de experiencia, definida de la siguiente forma: “Los costes de valor añadido netos de inflación decaerán de un 25 a un 30 por ciento cada vez que la experiencia total acumulada se haya doblado”. Estos costes no son los contables, sino que se derivan de dividir la entrada de caja acumulada entre la salida de producto final acumulado. Cada curva de experiencia será la misma mientras no cambie el producto ni las necesidades de los clientes. Esto supone que ante productos, clientes, valores percibidos y márgenes iguales para dos empresas, dominará la más antigua o, con sus palabras: “Nunca dos competidores podrán coexistir por mucho tiempo si sus formas de vida son iguales”.

Una aplicación posterior de la curva de experiencia fue la matriz crecimiento cuota, con la familiar clasificación en empresas “interrogación” (necesitan más entradas de caja de las que pueden generar), “vaca” (generan más caja que la que pueden reinvertir rentablemente), “estrella” (son, y seguirán siendo, autosuficientes en flujo de caja) y “perro” (generan y utilizan poco flujo de caja). Henderson fundamenta la matriz en dos axiomas:

1.- Los productos que crecen necesitan más capital.

2.- Los productos con ventaja competitiva generan más capital que los que no la tienen.

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PLANIFICACIÓN DE CARTERA Richard Hamermesh, cofundador del Center for Executive Development, analiza en ‘Making Strategy Work’ (1986) la planificación y realización de la estrategia en las grandes empresas.

Hamermesh define la planificación como “aquellas técnicas analíticas que ayudan a clasificar los negocios de la empresa por los objetivos de asignación de recursos, y a seleccionar una estrategia competitiva basada en el crecimiento potencial de cada uno de los negocios y en los recursos financieros que serán producidos o consumidos”.

De sus orígenes, que son la curva de experiencia, la matriz crecimiento cuota y la “parrilla” de atractividad posición/industria, Hamermesh se centra especialmente en ésta última, pues para clasificar las unidades de negocio por el cash flow, al igual que en la matriz, incorpora, junto a la cuota y el crecimiento de mercado, otras variables.

La planificación de cartera ha conocido, desde 1970, una extensión inigualable, al ser la herramienta alternativa ideal para planificar estratégicamente. Hamermesh, basándose en datos objetivos de grandes empresas, respondió a importantes cuestiones planteadas al respecto.

DIVERSIFICACIÓN Y CONGLOMERADOS

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Richard Rumelt (‘Strategy, Structure and Economic Performance’, 1986) dio la primera explicación a las complejas estrategias de diversificación y conglomeración. Su frase más conocida es “la estructura sigue también a la moda”.

Según él mismo, la materia de su libro es la “interrelación de diversificación, estructura organizativa, y actuación económica en las grandes corporaciones industriales americanas”. La definición de estrategia coincide con la de Chandler en cuanto “determinación de las metas básicas a largo plazo y los objetivos de la empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichas metas”. Continuando con las ideas de la escuela de Harvard, Rumelt se centró en la estrategia como diversificación entre empresas; para ello utilizó una amplia base de datos sobre empresas donde basar sus planteamientos.

Buzzell y Gale señalaron seis relaciones básicas entre la estrategia y la actuación: 1.- A la larga, el factor más importante en la actuación de la unidad de negocio es la calidad de sus productos y servicios con respecto a los de sus competidores.

2.- La cuota de mercado y la rentabilidad están fuertemente relacionadas.

3.- Las altas inversiones actúan como un poderoso obstáculo a la rentabilidad inmediata.

4.- Muchos negocios “perro” e “interrogante” generan caja (cash), mientras que muchos negocios “vaca” están secos.

5.- La integración vertical es una estrategia rentable para algunas clases de negocios, pero no para otros.

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6.- La mayoría de los factores estratégicos que elevan el ROI también contribuyen a hacerlo en el valor a lago plazo para el accionista.

Peter Senge publicó ‘The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation’ (1990). Su idea principal es la necesidad de las organizaciones, hoy en día, de aprender a enfrentarse con el cambio continuo para tener éxito. “Aprender –señala- no es tarea sencilla para las organizaciones”, por las siguientes razones: 1.- El excesivo compromiso de los individuos con sus posiciones iniciales.

2.- La asignación externa de las culpas lejos del propio grupo.

3.- La falsa apariencia de cara a los directivos.

4.- La visión a corto plazo.

5.- La inconsciencia ante los procesos graduales.

6.- El aprendizaje solo por experiencia supone períodos excesivamente largos.

7.- El mito del pleno acuerdo en la cúpula directiva.

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Senge, para superar los obstáculos mencionados, propone cinco disciplinas: 1.- Todos los individuos han de saber superarse a sí mismos conociéndose y conociendo lo que desean.

2.- Modelos mentales adaptables: los estereotipos deben ser revisados continuamente para abrirse a nuevas ideas.

3.- Construcción de una visión compartida: todos los miembros deben tener la misma visión de la organización y sus metas.

4.- Aprendizaje en equipo: los distintos grupos de la organización deben cooperar entre sí dialogando y adquiriendo conocimientos más amplios.

5.- Sistemas de pensamiento: es el fundamento de las organizaciones en aprendizaje al aunar las cuatro disciplinas anteriores y elevar el pensamiento por encima de los acontecimientos inmediatos.

Senge enumera múltiples leyes de los sistemas de pensamiento; una de ellas es: “Los problemas de hoy provienen de las soluciones del ayer”, refiriéndose a las frecuentes decisiones que simplemente trasladan el problema de un momento o lugar a otro distinto. Quiere poner de manifiesto que las causas y los efectos no suelen tener relación próxima en tiempo y espacio. De aquí la necesidad de plantear la organización como aprendizaje y como establecimiento de sistemas de pensamiento.

Dejarse llevar únicamente por la apariencia del día a día conduciría, antes o después, al fracaso.

LAS CORPORACIONES C. Bartlett y S. Ghoshal son especialistas en el funcionamiento de las corporaciones internacionales. Ambos subrayan la necesidad de un cambio en la estuctura de las organizaciones -al igual que en el pensamiento directivo-, acorde con los nuevos entornos en los que se sitúan.

Al analizar las grandes empresas, siempre en continuo cambio, descubrieron la importancia clave de la capacidad para realizar operaciones internacionales. Clasificaron las empresas en tres grupos:

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1.- Compañías multinacionales: su capacidad fundamental es la responsabilidad, por su disposición a responder a oportunidades del mercado en distintos países.

2.- Compañías globales: su capacidad fundamental es la eficiencia, al plantear sus productos y estrategias de cara a un mercado mundial unitario.

3.- Compañías internacionales: su capacidad fundamental es la transmisión de aprendizaje, desde la compañía primera al resto de unidades en el extranjero.

En la compañía transnacional, al desempeñar cada filial nacional un papel especializado y diferenciado, se hace necesario desarrollar procesos flexibles de coordinación. Una de las filiales puede, por ejemplo, actuar de líder estratégico de un producto/mercado específico; otra, como contribuidor, al colaborar en las operaciones internacionales por ser su mercado reducido; y otra, como implantador, llevando a cabo operaciones de la compañía en un mercado de potencial limitado.

La diferencia entre los roles de las filiales y los procesos de coordinación no será tarea sencilla, al igual que la difusión de conocimientos. Es necesaria una visión corporativa que proporcione claridad, continuidad y consistencia a la organización, y que se actualice para todos mediante una sofisticada dirección de recursos humanos. En sus propias palabras: “la tarea no es construir una compleja matriz como estructura, sino crear una matriz en las mentes de los directores”.

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P. J. DiMaggio y W. W. Powell son exponentes de la llamada “teoría institucional”.

Para ellos, la burocracia explicada por Weber es el tipo de organización más frecuente en el siglo XX. Una cuestión interesante es que las burocracias de un mismo campo, en el momento de crearse, desplegan distintas formas y prácticas organizativas pero que, una vez establecidas, convergen hacia la homogeneidad.

La explicación que dan como causa no es la búsqueda de una mayor eficiencia, sino las presiones procedentes de tener un entorno común; de hecho, los principales factores del entorno son las otras organizaciones, y de ellas copiarán los directivos muchos modos de hacer.

Se encuentran tres mecanismos que conducen al isomorfismo institucional: 1.- Coercitivo: presiones formales e informales procedentes de otras importantes organizaciones del entorno (gobierno, clientes, etc.); suele producir una conformidad superficial.

2.- Mimético: se basa en la imitación de lo que otras organizaciones hacen como respuesta a la incertidumbre; es el caso de técnicas como el presupuesto de base cero o de filosofías como la excelencia.

3.- Normativo: resultado de la continua profesionalización de directores y especialistas que unidos por la misma profesión, comparten conocimientos y técnicas.

Este comportamiento de convergencia en estructuras y procedimientos puede facilitar la colaboración entre las organizaciones, atraer a profesionales y dar prestigio

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y aceptación, pero no asegura en ningún momento una mayor eficiencia.

ESTRATEGIAS DE ÉXITO Para J. R. Galbraith y R. K. Kazanjian, la definición de estrategia recogida en su obra ‘Strategy Implementation - Structure, Systems and Process’ sigue la dada por Hofer y Schendel: “El modelo fundamental de despliegue de los recursos presentes y futuros y las interacciones con el entorno que indican cómo la organización alcanzará sus objetivos”.

Afirman que la actuación de la empresa es el resultado de, entre otros factores, conectar la estrategia con la estructura (tanto industrial como organizativa) y con las principales destrezas. Además, como conclusiones de su investigación, aconsejan cuatro líneas directrices a seguir por los directivos:

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1.- Las empresas con negocios de tipo único o dominante deben estar organizados con una estructura funcional.

2.- Las diversificadas deben estar organizadas con forma multidimensional.

3.- Las diversificadas no-relacionadas deben tener una estructura de tipo holding.

4.- Una temprana adopción de una estrategia-estructura acertada puede suponer una ventaja competitiva.

Se proponen establecer un marco para la implantación de estrategias emergentes que no son ni integración vertical ni diversificación. Distinguen entre dos tipos de empresas con direcciones, estructuras y culturas diferentes. Las de corriente ascendente, que añaden valor reduciendo la variedad de materias primas a un pequeño número de materias flexibles y predecibles y de productos intermedios. Y las de corriente descendente, que convierten las existencias estándar anteriores en una variedad de productos en función de necesidades de consumidores y añadiendo valor con publicidad, posicionamiento de producto, distribución e I+D. Como analizaron en varias empresas, la clave del éxito en la integración vertical es mantener el centro de gravedad existente de la empresa. Lo mismo podría decirse de la diversificación en todos sus distintos niveles (industria única, diversificación por productos, relacionada, intermedia y no-relacionada). Cambiar el centro de gravedad es uno de los movimientos estratégicos más difíciles, pues supone modificar partes de la cultura, sistemas de dirección y estructura de poder.

ETICA Y RSC Otro de los autores destacados de fin de siglo XX es el irlandés Charles Handy, especialista en temas de ética. Su pensamiento se ha centrado en torno a la naturaleza cambiante del trabajo y las organizaciones en la economía y sociedad moderna. Distingue cuatro tipos de organizaciones, cada uno con una característica propia de los dioses griegos:

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1.- El de cultura de club, presidido por Zeus: un jefe que posee todo el poder y alrededor del cual la organización se estructura a modo de tela de araña.

2.- El de cultura de rol, relacionado con Apolo por su forma ordenada y reglamentada, al modo de la burocracia de Weber: un sistema mecanicista y lento ante los cambios.

3.- El de cultura de tarea, relacionado con Atenea (la inteligencia) al ordenarse todas las funciones de forma orgánica, para solucionar unos problemas y alcanzar una meta: funciona mejor en un contexto de flexibilidad que de monotonía.

4.- El de cultura existencial, relacionado con Dionisos, dios del vino y la canción, por estar orientado al logro de los objetivos de cada uno de los miembros -es el caso de asociaciones-: su carácter democrático lleva a interminables negociaciones y está aumentando la tendencia hacia esta forma.

Los discontinuos cambios ecónomicos y sociales influyen también en el modo de trabajo, dirigiéndolo hacia actividades más cerebrales y menos manuales. Handy prevé la movilidad de los trabajadores como la forma de trabajo habitual, pues el empleado ofrece distintas destrezas y conocimientos a las organizaciones.

La aportación que hace el trabajador a la organización es ilustrada mediante la organización trébol, por su clasificación en tres categorías: 1.- El núcleo profesional, formado por los profesionales cualificados esenciales para la organización por su compromiso, duro trabajo y dedicación en tiempo.

2.- La franja contractual, formada por individuos y otras organizaciones que son contratados para la realización de una tarea concreta, y son pagados con independencia, normalmente, del tiempo empleado.

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3.- La fuerza de trabajo flexible, formada por el personal contratado temporalmente o a tiempo parcial.

La cada vez mayor frecuencia de organizaciones federales muestra la tendencia desde las organizaciones de cultura de rol, con grandes núcleos profesionales y reducidas franjas de actuación discrecional, hacia organizaciones de cultura de tarea, donde es mayor la labor discrecional que de núcleo. Este último esquema de organización hace inevitable el error; pero también es necesario, por parte de la dirección, aprender a perdonar los fallos y a no castigarlos, ya que mediante los errores se puede aprender.

Kathryn R. Harrigan distingue entre la revitalización de producto, cuando la reducción de la demanda de un producto se percibe como temporal si se encuentran nuevos mercados o utilidades; y el entorno finalizado, cuando los productos dejan de ser demandados al aparecer otros superiores, cultural, económica o tecnológicamente. La estrategia recomendada por la ortodoxia en este último caso es explotar al máximo las posibilidades de obtener algún cash flow, hasta que la desinversión se haga inevitable. Discrepa con los seguidores del ciclo de vida del producto en que suelen considerar por igual a todas las empresas en declive.

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Los dos puntos de partida de Harrigan son, pues: 1.- Las características de las industrias en declive difieren, al igual que ocurre con las estrategias que adoptan.

2.- En una misma industria en declive existen varias estrategias posibles.

Y al final de esta bella historia de gurús del management vuelve a emerger otra dama. Se trata de otra norteamericana llamada Rosabeth Moss Kanter que estudió los aspectos humanos del funcionamiento de una de las principales compañías de EEUU. Se centró en tres roles clave de la empresa:

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1.- Los directivos (mayoría hombres), que deben enfrentarse a mayores niveles de incertidumbre a medida que ascienden en la jerarquía; requieren mucha información, para lo que tienen que interaccionar mediante reuniones que ocupan gran parte de su tiempo; lógicamente, buscan personas de su confianza.

2.- Las secretarias, con posibilidades de promoción normalmente hasta los treinta años, pueden ascender en la escala formal y de poder mediante la promoción de su jefe, aunque las tareas suelen permanecer iguales.

3.- Las esposas, curiosamente, que, aunque no forman parte de la organización, recorren diversas etapas: la primera es cuando el marido está en su primera fase como especialista o directivo de bajo nivel, lo cual le absorbe muchas energías y la esposa no interviene; la segunda es cuando el marido llega niveles de dirección medios o superiores, donde a la mujer se la requiere para empezar a desempeñar un papel social en la empresa; y la tercera, cuando el marido se sitúa en la cúpula de la organización, donde la mujer es crucial para la imagen de su marido.

CAMBIO ESTRATÉGICO Andrew Pettigrew afirma que el cambio estratégico es un continuo y complejo proceso dependiente del contexto. Él lo explica en términos de tres dimensiones: el contexto, interno y externo; el contenido, con sus objetivos y supuestos; y el proceso, con los modelos de implementación, por ejemplo. En un estudio sobre diversas empresas identificó cinco problemas, relacionados entre sí, en la dirección del cambio estratégico: 1.- Valorar el entorno.

2.- Dirigir el cambio.

3.- Conectar el cambio estratégico y operativol.

4.- Tratar a los recursos humanos como activos y como responsabilidades.

5.- Desarrollar un enfoque coherente.

Karl Edward Weick concibe a las organizaciones como sistemas de creación de sentido, al encontrarse éstas continuamente creando y re-creando conceptos sobre lo que son ellas y su entorno. La dotación de sentido en las organizaciones tiene al menos las siguientes características: 1.- Se asienta en la construcción de una identidad, pues los creadores de sentido están siempre redefiniendo la noción sobre ellos mismos.

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2.- Es retrospectiva, utilizando la experiencia.

La dotación de sentido en las organizaciones tiene las siguientes características: 1.- Se asienta en la construcción de una identidad, pues los creadores de sentido están siempre redefiniendo la noción sobre ellos mismos.

2.- Es retrospectiva, utilizando la experiencia.

3.- Es representativa de los entornos apropiados a la organización.

4.- Es social, al darse en relación con personas de dentro y fuera.

5.- Es continua, porque siempre está en proceso sin comienzo ni final.

6.- Está centrado sobre indicaciones concretas, es decir, sobre puntos de referencia previos.

7.- Es conducida por la plausibidad más que por la precisión, sabiendo que esta última, en un mundo tan cambiante, es imposible en términos estrictos.

Cualquiera que sea el tipo de organización, ésta siempre tendrá que enfrentarse con información ambigua, incierta, equívoca y cambiante. Más que objetividad y contabilidad precisa, el protagonismo se lo suele llevar la subjetividad y la arbitrariedad.

Weick prefiere hablar de manera más dinámica, utilizando verbos en lugar de sustantivos: organizar, más que organización; dirigir, más que dirección, etc.

DE LA SOCIOCRACIA A LA FELICACIA

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En los primeros años del siglo XXI se han puesto en valor nuevos modelos de empresa atraídos por el ejemplo de los GAFA (Google, Appel, Facebook, Amazon), por la preocupación hacia la sostenibilidad empresarial ante los continuos cambios (tecnología y globalización) y por nuevos pensadores que ponen a la persona por delante de cualquier otro bien. En esa línea han crecido y florecido conceptos como: organizaciones inteligentes, empresas que aprenden, felicacia, capital humanismo, corresponsabilidad, etc. El talento, la innovación, la flexibilidad laboral, la captación y retención de empleados son ya los principales retos de los nuevos líderes empresariales.

Quizá un ejemplo como colofón: la Sociocracia. Es una recreación del concepto ya inventado por Auguste Comte, pero al que le dio una nueva dimensión el ingeniero holandés Gerard Endenburg. En él influyeron sus creencias religiosas (cuáquero), su visión profesional de la organización (ingeniero cibernético y de sistemas) y su experiencia dura en la gestión de una crisis laboral en su empresa.

De este cóctel surgió la Sociocracia, una propuesta de gestión que ya siguen algunas empresas de Holanda y otros países del mundo. Consiste en co-responsabilizar a todos los empleados intentando crear círculos de toma de decisión en un diseño de inteligencia colectiva que no es ni cooperativa, ni anarquía. Sobre esos círculos de decisión, y para que no acabe en tintes asamblearios, Endenburg diseña un modelo de doble enlace (cada circulo enlaza con otro en una comunicación ascendente y descendente a través de este delegado) y tomas de decisión por consentimiento (no por mayorías o por consensos, sino que el que esté en contra tiene que defender su

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postura o asumir la propuesta). Y los líderes no compiten, ya que la elección de personas la realiza el círculo sin presentación de candidatos y por consenso. Un modelo que puede funcionar en algunas tipologías de empresa, pero no en todas.

El modelo de felicacia, propuesto por el profesor malagueño Juan Carlos Maestro y respaldado por Foro ECOFIN, aporta una visión de la organización doble: conseguir la eficiencia en los objetivos colectivos de la empresa; pero a la vez, que el contexto laboral aporte a cada trabajador un placebo (no sólo económico) por su estructura basada en la meritocracia, el inter-emprendimiento, flexilaboralidad y objetivos compartidos.

Es decir, una transformación de la cultura corporativa, sus principios éticos y su estructura de gestión.

Y ahora comienza el ‘selectivo’. Me centro en las siguientes páginas en los autores que considero de más valía en el sentido del pensamiento práctico aplicado al liderazgo y a la gestión de las organizaciones. No cito a quienes bajo el paraguas del management, en realidad se dedican más bien a un cierto tipo de psicología positiva. Son quizá comunicadores, estimuladores emocionales, actores en movimiento capaces de trasmitir sentimientos junto a conocimientos que no les son propios en su contenido, aunque sí en su forma y con enorme mérito. Su labor de divulgación, movilización e impulso al liderazgo, el emprendimiento y las buenas prácticas son un gran servicio público al mundo de las Ideas, de los pensadores.

Sin embargo, no podemos considerarlos dentro del estricto perfil de esta obra: ni influyentes, ni gurús, ni pensadores, ni autores originales de ideas. Por ello, viven en la actualidad del momento pero no pasarán a la historia.

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Los hombres y nombres de esta obra sí son ya parte de la Historia del Management.

Recoja el lector de este libro una original y práctica guía de lectura para su reflexión personal.

Salvador Molina Presidente de Foro ECOFIN.

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10 Hispanos Universales

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José Aguilar El perpetuo cambio de las organizaciones José Aguilar se ha mostrado como uno de los pensadores más críticos frente a los autores con una visión estática del liderazgo. Aguilar y algunos más defendemos que los perfiles directivos evolucionan en paralelo a las propias organizaciones en las que ejercen su dirección.

Los líderes asumen el protagonismo que les compete y definen el tiempo que viven, pero simultáneamente cada coyuntura de negocio forja a sus propios líderes. Los líderes de su tiempo.

Pero, ¿qué entiende José Aguilar por liderazgo hoy y ahora? Se lo preguntamos a bocajarro aprovechando un encuentro con él y nos contesta esto: -“Liderazgo es la capacidad de movilizar energías diferentes en torno a un proyecto compartido”.

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Y entonces, ¿cuál es el papel del líder?, ¿cómo se define?: -Lo que define a un líder no es un conjunto de rasgos personales, sino el proyecto al que sirve. No hay líderes en abstracto. Alguien llega a ser líder cuando las circunstancias demandan de él que asuma este rol. Y, lo más importante, deja de serlo cuando ese objetivo deja de ser relevante. Líder es aquél que sabe cuándo ejercer su liderazgo, y cuando dar un paso atrás.

El líder se siente cómodo con la diferencia. No pretende que todos piensen como él. Su trabajo consiste en que personas con intereses e ideas distintas compartan un mismo objetivo. Huye de los contextos de pensamiento único, pues sabe que los proyectos más valiosos requieren la colaboración de todos, o al menos de muchos. El líder transfiere su liderazgo a la organización. No se hace imprescindible. Su mayor éxito no se mide durante su gestión, sino a través de la sostenibilidad del proyecto.

Aguilar se ha convertido en uno de los autores de referencia no sólo para las personas que quieren formarse al acceder a posiciones directivas, sino también para directivos que quieren reciclarse ante la disrupción de la economía digital.

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En sus publicaciones aparece frecuentemente la idea de que un directivo que ha tenido excelentes desempeños en un momento de su carrera, puede aportar un valor muy diferente en un contexto de negocio distinto. Como recuerda Aguilar: “El éxito pasado no es garantía de éxito futuro”. Por ello propone metodologías eficaces para la gestión del cambio.

La transformación de las organizaciones ha sido muy estudiada desde el punto de vista de la ingeniería de procesos y de la adaptación de las estructuras a las nuevas variables de entorno. Sin embargo, Aguilar pone el foco en las competencias nuevas que demanda un tiempo nuevo. Por eso, el cambio en las estructuras organizativas debe ir precedido, acompañado y seguido por un cambio en las personas, a través de procesos de aprendizaje activo.

Una de sus aportaciones en este sentido consiste en ayudar a las organizaciones a redefinir sus estrategias ante los cambios a los que se enfrentan.

De una manera sintética; pero al mismo tiempo muy práctica, plantea que hay dos formas de transformar a una organización: o cambiar de personas, o cambiar a las personas. Como señala Aguilar, en algunos entornos (cultura anglosajona) se opta preferentemente por la primera posibilidad. Son mercados laborales muy dinámicos que promueven la rotación en posiciones directivas.

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Otras culturas empresariales son más propicias a la estabilidad laboral, y deben centrarse por tanto en estrategias que ponen el énfasis en cambiar a las personas, mediante procesos que les ayuden a redefinir su perfil profesional, dentro de una misma organización.

Esta reflexión enlaza con otro de los campos de investigación preferidos de José Aguilar: la gestión del compromiso. Su propuesta es que el éxito de una organización depende de la calidad de las relaciones que es capaz de construir. Lo importante no es el número de clientes o de empleados, ni siquiera el tiempo en el que unos y otros permanecen vinculados a la empresa.

Las nuevas tendencias en gestión del compromiso se centran en el valor que aportan los diferentes grupos de interés, durante el tiempo (poco o mucho) que dure su relación con la empresa.

Para profundizar en estas y otras propuestas de José Aguilar vale la pena leer sus aportaciones, muchas de ellas en colaboración con Javier Fernández Aguado, en una amplísima bibliografía con títulos tan sugerentes como: ’La gestión del cambio’, ‘Will Management. La gestión de la voluntad organizativa’, ‘En busca del compromiso. Cómo comprometer a las personas con el proyecto empresarial’, ‘Forjadores de líderes’, ‘En clave de talento’, ‘Liderazgo humanista y de servicio’, ‘Crecer después de una crisis’, ‘Claves del Management’, y ‘Humanismo empresarial y calidad directiva’.

Volvamos al diálogo con el profesor Aguilar para conocer quién es él:

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- ¿Quién soy yo? Una persona que comparte. Una vez me explicaron que no existe el gen de la colaboración, que el ser humano no es altruista por naturaleza. Tal vez sea cierto. Pero compartir no es solo una muestra de generosidad. Es, sobre todo, una muestra de inteligencia. Hay activos intangibles que, al repartirlos, los incrementas. Para mí, dar es una manera de enriquecerme. Me paso la vida compartiendo conocimiento y experiencias.

Al hacerlo, aprendo más en un círculo virtuoso del que no atisbo el fin. Así me gustaría ser recordado, como alguien que compartió su conocimiento sin restricciones. ¿Cómo es un día en la vida de José Aguilar? ¿Cómo se despierta su mente?

- La mente es una herramienta deslumbrante. Incluso es un estado de transición desde el sueño a la vigilia, es capaz de presentar simultáneamente lo más general y lo más concreto. Me hace tomar conciencia en un instante de mi propia identidad: quién soy, cuál es mi propósito, etc.; al mismo tiempo que me presenta las tareas más cotidianas: preparar un desayuno abundante y saludable, repaso rápido de la actualidad a través de un dispositivo móvil, etc. ¿Y qué rutina le acompaña al final de la jornada?

- Dar respuesta a las personas que esperan algo de mí antes de acabar el día.

Reconozco que reviso mis sistemas de mensajería para cumplir los compromisos que he adquirido con esta fecha de vencimiento.

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¿Cómo se crea una nueva visión del management? ¿Existen las Musas? ¿Dónde se topó con su idea maestra?

- Las ideas valiosas, como cualquier forma de vida desarrollada, tienen una larga gestación. Heredan aportaciones de muchos y siguen su curso cuando uno ya no está para seguir proclamándolas. Una buena idea nunca es efímera. Hasta cierto punto, no se le ocurren a uno. Pasa casi al revés: es la idea la que nos posee durante un tiempo, para seguir después fecundando el pensamiento y la acción de sucesivas generaciones.

Me gustan por eso las ideas que han superado el filtro más riguroso y exigente que existe: el tiempo. Si una idea es efímera, no es una buena idea.

Soy más de longsellers que de bestsellers.

Me fascinan las aportaciones de Aristóteles acerca de nuestra capacidad de modelarnos y modificar nuestras características innatas a través de un ejercicio de construcción personal bajo nuestro propio diseño. Su teoría sobre los hábitos es muy potente. ¿Cómo le gustaría ser recordado?

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- No escribiré un epitafio en una lápida. Prefiero que quede grabado en la memoria y en el corazón de quienes convivieron conmigo. Este recuerdo será tan plural como las experiencias que compartimos y las diferentes sensibilidades de mis amigos y colegas. Ninguna frase resumiría tantas vivencias. ¿Cuál es la herencia intelectual que le gustaría dejar a sus descendientes?

- Los legados, por definición, dejan de ser de quien los deja. Otros los reciben, los incorporan a su propio bagaje, los utilizan y transforman. Mi ambición no es dejar algo que siga siendo reconocido como mío, sino que se perpetúe a través de otros. Los libros pasan de moda, pero el impacto que produjeron sobre otros autores da lugar a una nueva producción original.

Soy heredero de tanta gente grande que me precedió. Me encantaría que ese caudal de sabiduría, con los toques que yo pueda haber añadido, siga fluyendo a través del talento de otros.

La vida, un deporte o un hecho fortuito pueden aportar aprendizajes importantes a la persona. ¿Tiene alguna lección de vida que aportarnos?

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- Con diferente intensidad, he practicado deportes de montaña. He aprendido que un escenario puede exigir respuestas muy diversas según el contexto. El progreso de una misma pendiente cambia radicalmente en roca y en hielo. Luego están los cambios de tiempo, las capacidades del resto de la cordada... No valen las reglas fijas ni las soluciones estándar. Hacen falta rutinas, pero no puedes vivir en piloto automático. ¿Se considera un buen maestro? ¿Qué recomendación suele inculcar a sus mentorizados?

- Aconsejo asumir la dirección efectiva de la propia carrera y de la propia vida. Con frecuencia nos desenvolvemos en entornos donde las guías están definidas: familia, empresa, sociedad... Actuamos en función de las expectativas que otros tienen sobre nosotros. Esto es inevitable. Pero vale la pena recordar también que las cosas que más nos importan no deberían quedar a expensas solo de decisiones ajenas. Podemos externalizar muchas de las actividades que nos afectan, pero no las que se refieren al diseño estratégico de nuestra vida. En nuestro core business particular, debemos asumir el protagonismo que nos corresponde. ¿Qué idea/concepto/acción le gustaría que fuera de dominio universal para conseguir cambiar el mundo?

- Soy un firme defensor del capital relacional. El valor de una vida depende

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del valor de nuestras relaciones. Frente a una dinámica puramente transaccional, en la que solo importa el beneficio a corto plazo, abogo por la creación de redes más intensas y extensas, en las que el valor fluya de modo sostenible. En un mundo líquido (Bauman), hay que reconstruir relaciones valiosas, de una forma diferente a las del pasado, pero con capacidad de crear cohesión: personal, laboral, comercial, política, diplomática, etc.

Háblame de sus gurús: ¿quiénes son y qué le contaron al oído?

- Si aportamos algo es porque estamos subidos a hombros de gigantes. No tiene sentido inventar la rueda cuando contamos con aportaciones tan lúcidas como las de Peter Drucker, Michael Porter, Peter Senge o Gary Hamel.

Me han interesado también las aportaciones sobre el Behavioral Economics, como Gary Becker o Daniel Kahneman. Han mostrado que las decisiones económicas no siempre se guían por criterios racionales.

He aprendido mucho de sociólogos que permiten entender el mundo que vivimos y anticipar el que viviremos: Zygmund Bauman, Alvin Toffler, etc. En el panorama español destacan claramente las contribuciones de Javier Fernández Aguado y su extraordinaria intuición: el modelo antropomórfico para entender y dirigir las organizaciones. ¿Cuál es su mayor posesión y por qué?

- No me gusta inmovilizar mi capital, ni el tangible ni el intangible. Prefiero la liquidez. Especialmente en el caso de mis activos intangibles, que son valiosos precisamente porque fluyen. Mis posesiones están siempre en construcción. Más que un diseño financiero, es una manera de vivir.

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¿Quién es su mayor afecto y por qué?

- Los mayores afectos se reservan para las relaciones incondicionadas, esas que no dependen de un interés o de unas circunstancias determinadas. Solo vale la pena querer sin reservas a las personas para las que el mundo sería peor si uno no estuviera. Son muy pocos. Para la mayoría, el hueco que uno deja es rápidamente cubierto. En esta nómina de los afectos profundos está obviamente la familia. ¿Qué momento cambió tu vida y por qué?

- Es curioso. Vista desde fuera, toda vida, la mía también, tiene puntos de inflexión y cambios notorios. Sin embargo, en la propia conciencia hay una gran continuidad. Un observador externo puede decir: dejaste una organización, abandonaste una relación... Mi percepción es que esa empresa o esa persona han salido de mi vida. Básicamente, te ves la misma persona en un itinerario en el que lo sustantivo es tu propósito y la identidad que vas configurando; y lo accesorio, las circunstancias por las que atraviesas.

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¿Cuál ha sido su mayor éxito?

- Para mí el éxito es una vida lograda. Las metas volantes tienen una importancia relativa. Busco esos logros con ahínco, pero ni pierdo la cabeza cuando los alcanzo, ni pierdo la paz cuando se esfuman. Entre estos logros, me tomo en serio los que tienen un reconocimiento tangible. Vivimos en un mundo en el que el valor de una contribución se mide en términos económicos. Pero aprecio sobre todo los éxitos que se expresan a través del aprecio sincero de otras personas.

Recuerdo, por ejemplo, los premios recibidos como mejor profesor en tres de las Escuelas de postgrado con las que colaboro. En ese momento, tanto la institución como las personas con las que has convivido durante meses te dicen que reconocen tu labor, que agradecen tu dedicación y tu entusiasmo, que sienten que les has aportado valor. El éxito no es solo el resultado de unos indicadores cuantitativos. Hay también una corriente de afecto, un vínculo que va más allá de las horas compartidas en un aula.

Pero no siempre se gana, ¿cómo ha vivido los momentos de duda o desacierto?, ¿qué lecciones extrae de ello?

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- Siempre recuerdo la frase: “Dentro de veinte años no te arrepentirás de lo que hiciste, sino de lo que no te atreviste a hacer” (Mark Twain). Sinceramente, las decisiones que he tomado en mi vida de forma reflexiva han tenido, en algunas ocasiones, consecuencias positivas y otras veces los resultados han sido negativos. Pero con el paso del tiempo pienso que, con la información de la que disponía entonces, hubiera actuado del mismo modo.

Además, tengo la capacidad de extraer de toda experiencia su aspecto positivo. Mi memoria es muy eficaz para almacenar lo valioso que he vivido, y muy torpe para conservar los momentos malos.

Lo único que me reprocho es la falta de coraje para acometer con más decisión proyectos que, en el momento, me parecieron arriesgados, prematuros o incompatibles con otras actividades que me aportaban mayor seguridad.

Por eso, porque lo he vivido en mí mismo, ahora aconsejo que la comodidad no nos haga dejar pasar de largo las oportunidades que la vida nos depara.

Vivimos en el siglo de las imágenes y el vídeo. Pongámosle una imagen a algún aprendizaje. Piense en la foto o fotos que mejor hablan de usted, de quien es y de lo que quiere.

- La primera sería en el faro de Pampatar (Isla Margarita, Caribe venezolano).

Me parece una metáfora sugerente. El faro ilumina a otros, sirve de referencia.

Al mismo tiempo, es una atalaya desde la que observar y comprender mejor el entorno. Ojalá mi carrera pueda ser descrita como la de alguien que ocupó

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esa posición, de análisis comprensivo y de ayuda para otros.

La segunda foto sería en Mont Saint-Michel (Normandía, Francia). Otro lugar elevado sobre su entorno. En parte es una fortaleza inexpugnable, pero al mismo tiempo es un lugar que irradió durante siglos un mensaje de naturaleza espiritual. Expresa bien que nuestras convicciones no se gestionan solo mediante actitudes defensivas, con murallas entre nosotros y ellos, sino a través de una interacción fecunda y abierta.

La tercera imagen es en el acto de entrega del premio Most Valuable Speaker (Interban Network). Gesto de profundo agradecimiento por el galardón y de serenidad. El premio más importante se recoge cada día, cuando uno es consciente de que ha vivido experiencias valiosas y de que ha aportado valor a otros. Si algún día el premio es más solemne, bienvenido sea.

Siguiendo en el mundo de las imágenes y la ensoñación, ¿qué lugar del mundo escogería para retirarse a vivir feliz?

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- En un mundo ultraconectado, las cosas importantes ocurren donde uno está. Paradójicamente, seguimos concentrándonos en entornos urbanos con alta densidad de población que se configuran como grandes mega urbes.

Para mí, el poder y la plenitud que te concede una vida lograda no consiste en encontrar un hueco privilegiado en el hormiguero, sino en un reencuentro con la naturaleza, en sintonía con lo fundamental, y conectado a las personas que realmente aportan valor. Pienso, por ejemplo, en entornos rurales no masificados, con buenos accesos a servicios de calidad (ocio, sanidad, cultura).

He encontrado algo así en algunos lugares de la Provenza (Francia), de Las Hurdes o del interior de Galicia.

Volvamos a ponernos serios. Con sinceridad, ¿qué puede aportar José Aguilar a un equipo directivo?, ¿cuáles son sus mejores tesoros?, ¿su mayor valor añadido?

- Aporto perspectiva, profundidad y rigor. El trabajo directivo es muy demandante, exige una constante atención a todos los detalles y un seguimiento exhaustivo de los resultados. El riesgo es caer en un enfoque endogámico, muy dependiente de los indicadores de desempeño (financieros, comerciales, etc.) que tenemos establecidos.

A veces es preciso tomar distancia, comprender mejor el propio negocio en un marco más amplio. Las experiencias que me han transmitido cientos de organizaciones, de decenas de sectores diferentes, en tres continentes, me permiten abrir el foco, comparar nuestras prácticas con las de otras organizaciones, comprender mejor la sociedad y el mercado en el que se desarrolla nuestra acción.

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¿Cuál es tu método?

- Parto del principio de que a la gente no le importa mi historia, sino su historia. Es preciso, ante todo, conectar con la realidad, las expectativas y los intereses de las personas con las que trabajo. El valor de una contribución lo determina el destinatario, no el emisor. Antes de enfrentarme a un equipo, intento ponerme en sus zapatos y entender tanto sus sueños como sus realidades cotidianas.

En segundo lugar, mi método provoca la reflexión. Hago pensar. Al final, nadie recuerda lo que otros le dicen; solo recuerdas lo que tú te dices. Interpelo, cuestiono, enfrento a las personas con la raíz de sus problemas. No se trata solo de exponer contenidos. Hace falta además poner en cuestión seguridades y patrones de comportamiento sólidamente arraigados.

Por último, creo espacios donde lo diverso se ve como un beneficio, no como una disfunción. Fomento el debate y rompo las barreras que nos inhiben a la hora de expresar puntos de vista diferentes.

Resuma su mejor legado. Es hora de hacer el testamento conceptual para enjaularlo en una de esas cápsulas del tiempo. ¿Qué pondría?

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- Titularía este legado así: Organizaciones dinámicas y comprometidas. En tiempos de transformaciones intensas, los equipos directivos no solo deben entender de qué modo afectan los cambios disruptivos a sus organizaciones, desde el punto de vista de los procesos, del desarrollo de producto, etc. Es preciso asumir también que su propio rol se modifica. Dirigir en entornos nuevos significa dirigir de manera nueva.

Los cambios tecnológicos, por ejemplo, implican modificaciones relevantes en los modelos de relación de la empresa con sus stakeholders: ni los empleados, ni los clientes, ni los proveedores mantienen con la empresa vínculos parecidos a los del pasado. Tenemos equipos de trabajo formados por personas que no interactúan de modo directo en meses. Vendemos a gente a la que no vemos en nuestra vida. Generamos conexiones intensas de forma muy segmentada. Basta con que haya una afición común, una creencia compartida, la pertenencia al mismo grupo o comunidad, para que las personas conecten, aunque se encuentren a miles de kilómetros. Habilidades desarrolladas durante años para el manejo de relaciones presenciales pierden importancia a favor de competencias de liderazgo digital.

Mi propuesta es que, ahora más que en otros tiempos, el rol específico de la dirección es el manejo de relaciones de alto valor añadido con todos los grupos de interés, en un contexto en el que las formas de compromiso que conocemos empiezan a formar parte del pasado. Los equipos directivos deben enfrentarse a la creación de relaciones intensas y beneficiosas para todos, en un marco de compromiso original.

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El valor de un negocio (y de una vida) reside en el valor de sus relaciones.

Juzgamos a los profesionales y a las empresas por sus resultados, pero en el origen de un buen desempeño personal y organizacional late la capacidad de crear vínculos intensos y de una duración adecuada.

El capital relacional es uno de los activos más importantes de las empresas y de quienes trabajamos en ellas. Con el paso del tiempo, caemos en la cuenta de que hay relaciones que apenas agregan valor y a las que hemos dedicado demasiado tiempo de nuestra vida o de nuestra carrera, mientras que otras relaciones que nos han aportado de verdad han recibido menos atención de la que merecían. Nos convertimos en personas ávidas de vínculos valiosos, que resulten significativos desde cualquier punto de vista: emocional, intelectual, profesional, económico, etc. En esa etapa de nuestra carrera, la gestión del tiempo no se apoya sobre la pregunta: ¿a qué dedico mi jornada?, sino ¿a quién doy entrada en mi agenda? Como decía Aristóteles, los objetivos más apreciados no los conseguimos por nosotros mismos, sino a través de otros.

Elegir las relaciones, cuidarlas y darles continuidad en el tiempo pasa a ser una de las prioridades de un profesional maduro. Cada vez más organizaciones buscan en sus directivos esta capacidad de generar relaciones de alto valor añadido, empezando por los propios empleados. De hecho, no se suele aceptar como excusa ante unos resultados poco satisfactorios el hecho de que el equipo no está suficientemente comprometido.

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Si una relación es de baja intensidad, lo primero que hay que preguntarse es qué hace el responsable o el supervisor para crear un entorno de relaciones más valiosas. En entornos profesionales es perfectamente perceptible la actitud de quienes ejecutan sus tareas de forma comprometida, y la de los que se limitan a cumplir una simple obligación. El desempeño de los primeros es superior a lo que sus competencias harían esperar. En el caso de los segundos, aun tratándose de personas con amplia experiencia y cualidades excepcionales, encontramos a lo sumo el nivel esperado de resultados. ¿Cuáles son esas frases que martillean su cabeza y en las que se apoya una y otra vez para explicarse mejor? ¿Qué cita se le viene a la memoria?

- “Se retrocede con seguridad; pero se avanza a tientas”, decía Mario Benedetti. O esa otra de Albert Einstein: “Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados”. Y por última, una de Oscar Wilde: “Hoy en día la gente conoce el precio de todo, pero el valor de nada”. ¿Qué libro se llevaría a una isla desierta? ¿Por qué?

- La Odisea. Todos estamos en un viaje hacia nuestra Itaca. Lo que nos define no son los éxitos del pasado (la victoria en la guerra de Troya) sino el modo en el que afrontamos los desafíos que nos depara este viaje. Es una

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extraordinaria metáfora sobre lo que nos forja como personas y como líderes.

La tecnología cambia cada día, pero el modo en el que un ser humano define su destino es algo intemporal.

Ya puestos, ¿qué más metería en la barca?, ¿cosas o personas?

- Sin duda, personas que aporten valor: desde el punto de vista afectivo, intelectual, técnico... Todo lo que los seres humanos hemos conseguido (dispositivos, equipación, etc.) es el resultado de la interacción de personas con capacidades complementarias.

Para finalizar, cuéntame aquello que no le pregunté, pero siempre quiso contar...

- Es cierto que las cosas más importantes a veces no se dicen. Están implícitas.

Describen realidades delicadas y sutiles. Nos da la impresión de que expresarlas en palabras desvanecerán su magia. Una de esas realidades es la amistad.

Es un tipo de relación que se realiza en lo cotidiano, en una multitud de situaciones aparentemente triviales y nada extraordinarias. Lo que es extraordinario es el conjunto, la conexión profunda entre hechos prosaicos que expresan lo mejor de cada uno de nosotros.

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Parece que proclamarla es dotar de una excesiva solemnidad a algo que se vive con naturalidad. Por eso, ante esta indiscreta pregunta, me atrevo a proclamar durante un instante las maravillosas amistades que he forjado gracias a mis relaciones profesionales.

Así es José Aguilar, tímido y profundo, transformador en su mensaje y metódico en su técnica, de palabra sobria y sosegada, de lectura amena que exige compromiso para no sólo comprender, sino actuar.

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Mis Citas “Ser flexible no es sólo reducir estructura. Es ante todo reducir prejuicios. La flexibilidad comienza por uno mismo”.

“Comportamientos de alto valor añadido se obtienen por influencia no por imposición”.

“Formar no es sólo enseñar lo que ya se sabe, sino también ayudar a descubir lo que todavía no se sabe”. “¿Un buen perfil directivo? La persona que acumula una gran experiencia y es un eterno principiante”.

“Algunos prefieren la estabilidad de la penuria antes que la incertidumbre del crecimiento”.

“La pregunta no es solo ¿cuánto me cuesta mi plantilla?; sino ¿qué valor me aporta mi gente?”

“Necesitamos líderes orientados a resultados que transfieran a las personas el protagonismo de sus propias historias”.

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“El valor de una vida (y el de un negocio), reside en el valor de sus relaciones”.

“La austeridad es una forma de vida, no sólo una estrategia de supervivencia ante la escasez”.

“El precio que pagas por crecer se llama crisis”.

“Un cambio de paradigma: de la formación para el éxito al desarrollo para la plenitud.”

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“La austeridad no es una molesta imposición de la crisis. Es disfrutar con lo que tienes y usar eficientemente tus recursos”.

“Fracaso es acabar el día y sentir que nada de lo ocurrido en esas horas me ha hecho crecer, aunque haya brillado ante otros”.

“Es mucho más fácil gestionar el compromiso día a día que recuperar lealtades quebradas.”

“Liderar es decidir: o intento cambiar mi entorno, o el entorno me cambia a mí”.

“El talento es una especie que se reproduce mal en cautividad”.

“Es preferible centrarse en los objetivos (planes sobre lo que VAMOS a hacer) que en las previsiones (expectativas sobre lo que VA a ocurrir)”.

“Muchas empresas asumen obligaciones de responsabilidad social por necesidad. Unas pocas las consolidan por convicción”.

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“A veces, las crisis son culpa de los dirigentes profesionalmente incompetentes. Con mas frecuencia, de los socialmente irresponsables”.

“Es mejor vivir en una inseguridad asumida que en una seguridad ficticia”.

“Antes, el compromiso se asociaba con la permanencia. Ahora, con la contribución” “El problema ahora no es encontrar el trabajo adecuado para mí, sino el yo adecuado para el trabajo. Si el mercado cambia, yo también”.

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Ignacio Bernabé Pasión por crecer y hacer que crezcan “Creer, para crear y para crecer”. Esa es la esencia de Ignacio Bernabé, el creador de un nuevo y eficaz modo de gestionar el crecimiento de las organizaciones: el Growth Management. Porque las empresas son seres vivos en perpetuo movimiento y sus equipos directivos tienen que moverse acompasadamente con ella, como un jokey en la grupa de su caballo.

El propio Bernabé lo explica mejor: “Todo mi trabajo gira alrededor de la idea de que en un mundo cada vez más dinámico, la energía está en el cambio. No se puede luchar contra la energía dinámica del mundo en el que nos encontramos, pero si podemos utilizarla eficazmente para crecer en él, este es el cambio de paradigma que debemos implementar”.

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Como buen corredor de fondo, con quince maratones en su palmarés, apuesta por objetivos a largo plazo y apoyándose en diversos estudios e investigaciones estima que su trabajo a través de The Growth Management® Science Company dará como fruto que en 2025 más del 70% de las empresas pertenecientes a las grandes economías estarán aplicando en su gestión los principios y fundamentos sobre los que se desarrolla su modelo científico de dirección y desarrollo de empresas orientado a la gestión eficaz del crecimiento como alternativa al management tradicional.

Su pensamiento figura entre las quince mejores tendencias mundiales en recursos humanos y fue presentado por Bluebottlebiz y Microsoft en Las Vegas (2014).

Su libro ‘El Gran Equipo’ (Lid Editorial, 2011) ha sido considerado como uno de los cinco mejores sobre trabajo en equipo a nivel mundial, junto a los de Donna M. Genett, John C. Maxwell, Peter Grazier, Bob Nelson y Stephen C. Lundi. Se presentó en 2012 como un referente a seguir en el Congreso Nacional de Recursos Humanos en España y desde entonces sus derechos se han vendido en quince países de Europa y América.

Además, impulsa lo que considera una inevitable transición que se va a producir de manera natural desde el Capitalismo hacia lo que acuñó como Capital-Huma-

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nismo, lo que ha convertido en su propia doctrina.

El profesor Bernabé es probablemente el experto español contemporáneo más prolífico en el desarrollo de modelos, herramientas prácticas y conceptos de valor para la comunidad empresarial. Sus logros lo avalan.

A finales de los 90 se dedicó a investigar el talento aplicado a las organizaciones y cambió el paradigma: “La transformación del talento individual en alta competencia organizacional”. Desde entonces lidera el concepto de Gestión y Desarrollo Estratégico del Talento como especialidad y trabaja con líderes, consultores y coaches de todo el mundo para generar un mayor impacto desde las cuatro disciplinas que ha desarrollado en el marco de su modelo: Growth Leadership®, Growth Coaching®, Growth Talent® y Growth Team®.

Pensador inquieto e inconformista por naturaleza, como él mismo se define, desarrolla innovadoras disciplinas que están cambiando el modo de entender y gestionar las empresas. Es el caso de la Psicobiología Organizacional, enfocada al estudio en términos neurobiológicos de las conductas de las organizaciones relacionadas con su supervivencia, o de la Psicomotricidad Organizacional, centrada en mejorar su capacidad dinámica, todo ello bajo lo que ha desarrollado como paradigma psicofísico.

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Es además autor de ocho modelos y herramientas de diagnóstico y de seis modelos de desarrollo, así como múltiples conceptos como el movimiento inteligente y el crecimiento armónico de las organizaciones desde donde aporta nuevos enfoques para su gestión: corporal, cognitivo, social y afectivo.

Fundador y presidente de Talent Great Team, el primer think tank internacional de expertos españoles en talento, y del Instituto Valenciano para la Formación Empresarial (IVAFE), ha asesorado a centenares de empresas e inspirado a miles de directivos de compañías como Coca Cola, Avianca, Allianz, Claro, Suramericana, Grupo TCC, Compensar, Endesa, Telefónica, Mazda, El Corte Inglés, Sanitas, Mapfre, FCC, Lladró, Banco Sabadell, etc.

Como conferenciante, Ignacio Bernabé es pura pasión, estrategia y logro e invita al cambio en lo personal como base para la transformación empresarial, económica y social. Su estilo personal es cercano y muy profundo. Un hombre que provoca el cambio en tiempo real, aportando visión, criterio y pasión.

En este sentido, ha sido galardonado en los New York Awards 2017, como el mejor Management Speaker Internacional, un merecido premio que reconoce su gran ca-

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lidad de oratoria con un contenido profundo y excelentemente elaborado desde el que aporta un gran valor a la audiencia.

Además, es miembro del consejo asesor y director de la School of Management de HAC Business School and University de New York, una institución de referencia internacional y con un alto factor diferencial, presente en EEUU, América Latina y España, desde donde persigue un objetivo muy claro: “seguir impulsando visión, criterio y pasión para el desarrollo, tanto en Iberoamérica como en Estados Unidos, de una nueva forma de Management eficazmente orientada a las personas y capaz de lograr un mayor valor económico y social” Pero, adentrémonos ahora un poco más en la mente de Ignacio Bernabé con una breve charla al final de la jornada y en un ambiente distendido.

Para empezar, ¿cómo se definiría a sí mismo?

- Si tuviera que definirme con una sola palabra, diría que soy un hombre apasionado. Todo lo que hago en mi vida, lo hago con pasión. No sólo me da energía, sino también claridad mental y curiosamente paciencia, permitiéndome abordar las dificultades de forma constructiva y desde una perspectiva más amplia y a medio y largo plazo, lo cual es necesario para crear y para crecer.

Desde ahí avanzo con ilusión perseverando en el logro de mis sueños procurando que las interferencias del sistema no me desvíen lo más mínimo de mi visión, ni de mis valores, pues en realidad no me importa tanto el conseguir las metas, como el modo en que camino cada día en esa dirección.

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Bernabé es apasionado por dentro, pero paciente por fuera. Para algunos esto puede resultar paradógico…

- La vida es una continua paradoja que debemos tratar de comprender, es lo que trato de inspirar a mis clientes, alumnos y coaches, que descubran que se consiguen objetivos mayores cuando uno no se centra tanto en ellos, como en el modo en el que camina hacia ellos, con visión, con criterio y con pasión.

Este proceder da mejores resultados. ¿Se considera un hombre que busca el equilibro entre dos mundos necesarios: el interior vs. el hombre público y social?

- A mis cincuenta años siento que todavía hay mucho que me queda por hacer, por saber y sobre todo por Ser. Cada vez me atrapa más y más lo fascinante de nuestro mundo interior y trato de ahondar cada día en busca de nuevas motivaciones y capacidades que me ayuden a sacar todo el jugo posible a la vida.

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¿El camino interior es una ruta para crecer por dentro y por fuera?

- El camino del crecimiento pasa por el autodescubrimiento, y desde nuestra propia esencia ponernos en valor con sentido, consciencia y responsabilidad personal, tratando de aportar lo mejor de nosotros mismos a los demás. Y no sólo desde mi experiencia vital, sino también como Growth Coach compruebo cada día que las personas que crecen bajo estas premisas son más comprometidas, competentes y felices. El autodescubrimiento es el poder para cambiarlo todo.

Escuchándole parece que la vida de las personas y de las organizaciones son un continuo fluir, un ‘elan vital’ (fuerza vital) ante el que hay que dejarse llevar.

- Es fácil concluirlo. En este entorno cada vez más oceánico que hemos creado, el dinamismo creciente es lo único que va a permanecer estable. Somos nosotros quienes tenemos que desarrollar la capacidad de adaptarnos de modo inteligente a él; es decir, con la máxima eficacia y con el mínimo coste en todos los sentidos: emocional, físico, económico, social… Y esto es algo que tiene la misma aplicación para las organizaciones.

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El cambio en lo personal es la base para la transformación y el crecimiento a todos los niveles, por ello trato de cambiar cada día, de encontrar más en mí mismo, de vivir la vida de forma cada vez más sencilla, con menos cosas materiales y más espirituales, cada vez me llena más y además me permite ser más adaptativo. ¿Cómo querría ser percibido por los demás? ¿Cuál es su máxima aspiración?

- Me sentiría agradecido por haber inspirado la definitiva transformación de la empresa capitalista hacia la empresa Capital-Humanista que promuevo en todo el mundo, y que ello haya contribuido a generar un mayor valor económico y social, pues fundamentalmente es lo que da sentido al Growth Management que he desarrollado, practico e inculco, y a todo lo que hago en general. ¿Hay algún pensamiento o frase que ronde su cabeza con frecuencia?

- Una de Nelson Mandela que dijo en su discurso de investidura como Presidente de Sudáfrica: “Es nuestra luz y no nuestra oscuridad lo que más nos asusta. Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante o talentoso, magnífico o fabuloso? En verdad ¿y quién soy para no serlo?”. Esta cita me resulta muy inspiradora pues nos llama al autodescubrimiento y al crecimiento en toda nuestra dimensión.

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Suelo decir que “no somos como creemos que somos; ni como nos vemos, ni mucho menos como nos proyectamos en los demás. En realidad somos como potencialmente somos, seres humanos únicos e irrepetibles con un gran potencial que descubrir y poner en valor, y es hacia ese ser mucho más capaz que en realidad somos, hacia donde nos dirigimos con cada cambio productivo que hacemos”. La transformación desde el autodescubrimiento nos acerca poco a poco a nuestra propia esencia y con ello a esos sueños imposibles que en realidad siempre estuvieron a nuestro alcance, y con ello a la felicidad.

Una más de Platón: “La primera y la mejor de las victorias es la conquista de uno mismo”. Y acabo con el mantra del Growth Management: “Personas que cambian, organizaciones que crecen”.

Además de una frase, quedémonos con un libro de cabecera: - “El hombre en busca del sentido” de Viktor Frankl. Cuando somos capaces de darle un significado relevante al dolor, a la desesperanza, al miedo… podemos utilizarlo como palanca para salir de estas emociones, incluso para hacer con ellas algo realmente constructivo. La carencia de un sentido nos encierra en un círculo vicioso del que puede ser difícil escapar. Vivir este tipo de emociones sin sentido es como vivir en una charca tóxica, algo que lleva a cualquier persona a la destrucción.

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Pero esto es algo que está a nuestro alcance aprender a gestionar, pues la capacidad y la voluntad de encontrar un significado profundo a las circunstancias, incluso a las más difíciles, nos pertenece. Sólo el hecho de ser consciente de esta posibilidad inherente al ser humano, puede resultarnos de momento liberador y un acicate para tomar la iniciativa, sin dejarnos dominar por ello.

Por ello debemos vigilar muy bien donde ponemos nuestra atención y nuestro esfuerzo, pues si lo hacemos continuamente sobre cosas que en el fondo nos resultan irrelevantes, no sólo estaremos construyendo nuestra propia charca tóxica, sino que además no conseguiremos nada que realmente nos haya valido la pena.

Sin embargo, aceptaremos y gestionaremos mucho mejor cualquier estrés cuando estemos convencidos de que forma parte de la construcción de algo que nos resulta realmente importante, o al menos de algo grande que podemos hacer con ello. Lamentarnos no sirve de nada, nos lleva a un lugar peor del que estamos. El sufrimiento por el sufrimiento, resulta inútil. Sin embargo, poner el foco en el sentido, es la mejor manera de empezar a salir de este tipo de situaciones y de aprender y prepararse para la vida, algo que aplico, por supuesto, al mundo de la empresa. ¿Cuál es la idea maestra que mueve su vida, su alcayata a la que aferrarse?

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- La idea de que la vida es amor y de que el amor es vida. Esta idea en realidad estuvo siempre presente en mí, pero cobró aún más fuerza en mi interior, tras una etapa de reflexión personal hace algunos años, que me llevó a replantear mi vida en relación a la idea que yo tengo del amor, algo muy personal que nunca había compartido.

Creo que debemos hacer honor a la dignidad del ser humano, y pararnos de vez en cuando a discernir tomando el amor como referencia, cada cual como lo interprete, y en base a ello decidir conscientemente qué relaciones queremos tener y con quién, y ser consecuente con nuestros pensamientos y emociones en este sentido. Hablo del amor en un sentido amplio. Ninguna relación de pareja, familiar, o entre amigos o compañeros, es digna ni sostenible desde la costumbre, la apariencia, la desconfianza, el retorcimiento, la hipocresía, la comodidad, la conformidad o el miedo a la soledad. Sólo el amor verdadero, entendido como sentimiento y como actitud, une como el mejor y más humano de los pegamentos. ¿Es un fanático del amor?

- Las personas necesitamos querer y sentirnos queridos, pues el amor es lo que nos mantiene verdaderamente vivos, algo que va más allá de simplemente estar vivos. Hay mucho amor esperándonos y tenemos mucho amor que dar, no vivamos entre migajas; sino con plenitud, amando y dando vida a los demás. Cuando uno tiene y da amor, nada debe temer.

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El verdadero amor entonces se encuentra y llega para quedarse, sin fábulas; pero con fantasías, sin limitaciones y con toda la pasión. Te muestra su verdadera esencia, y te enseña que puede con todo, elevándote a otra dimensión.

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Nunca esperé encontrar en un autor de management tanta pasión y tanto conocimiento sobre los sentimientos y el amor.

- El amor te ofrece una visión mucho más amplia de la vida, te hace pensar de un modo más eficaz, te abre otras posibilidades, incluso te ayuda en la desesperanza y te alienta en la desesperación, dando sentido a tu dolor.

Ese sentido del cual antes hablaba. El amor es humildad, comprensión, respeto, admiración… por ello el amor no sólo es sentimiento; sino pensamiento, actitud y acción.

El amor también te puede alejar paradójicamente de las personas a quienes amas, porque elegir en un sentido siempre tiene que ver con dejar en otro; pero si el amor es verdadero es capaz de comprender y de ver luz donde otros sólo ven sombras. Este amor es tan poderoso que supera la distancia física centrándose en la del corazón.

Por último, el amor propio, el sentirnos queridos y reconocidos por nosotros mismos, es el amor más importante; porque toda clase de amor

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nace desde él para crecer con toda la pasión. Nadie puede amar en su más alta dimensión si no se ama a sí mismo. Esta es la lección más importante que deberíamos enseñar a los niños, por lo relevante para su crecimiento personal y profesional.

Regresemos a la gestión de empresas y a su labor transformadora. ¿Cuál cree que será su legado, su eslabón en la gran cadena del management?

- El Growth Management que desarrollo y desde donde inspiro, oriento e impulso a líderes de todo el mundo a hacer empresa de otro modo. A desarrollar un tipo de organización mucho más responsable, competitiva y sostenible que conoce bien cómo somos las personas y cómo ponernos en valor para que hagamos de nosotros nuestro mejor yo. A seguir ayudando a hacer de las organizaciones, grandes equipos de personas comprometidas, competentes y felices, ese sin duda sería un gran legado.

En su asesoramiento a líderes empresariales, ¿cuál es su lección maestra?, la que nunca deberían olvidar.

- Para mí lo más importante es que comprendan que la diferencia entre lo que logran y lo que son capaces de lograr les abre un abanico enorme de posibilidades para crecer y ser más felices, incluso para alcanzar metas que ahora les parecen imposibles.

Como comenté antes, las personas tendemos a creer que somos, quiénes en realidad no somos. Vivimos sobre la idea de un ser que en realidad es en apariencia, mucho más limitado de lo que es nuestro ser en esencia.

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La certeza de que somos quienes potencialmente somos, nos da un margen de mejora tremendo y pone ante nosotros todo un desafío muy ilusionante y con un amplio significado. Les acompaño en su proceso de autodescubrimiento para que encuentren en ellos mismos su mayor potencial y el camino de su felicidad, y que ello impacte ampliamente sobre el crecimiento de sus equipos y de sus organizaciones. ¿Qué idea le gustaría que fuera de dominio universal para conseguir mejorar la sociedad?

-“Cuando las personas cambian, el mundo crece”. Cuando uno entiende que “en un mundo dinámico, la energía está en el cambio”, le das de inmediato todo el sentido y valor a esta cita propia que para mí resulta reveladora y transformadora. Suelo utilizarla mucho porque está perfectamente alineada con la idea de que “personas que cambian, organizaciones que crecen”, el mantra del Growth Management. Gestiono el cambio como una oportunidad para crear y crecer, en realidad la mejor oportunidad. Se crece poniendo el dinamismo del entorno a nuestro favor. La adversidad y la crisis son el mejor acicate evolucionar como personas, y como empresas.

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¿Hay un momento transformador en su vida? ¿Un antes y un después de una revelación, reflexión o experiencia personal?

- El día que decidí defender en mí el derecho que todo ser humano tiene a ser feliz. Hace unos cuantos años empecé a explorar con detalle mis emociones y pensamientos, tomando conciencia de que no era feliz, no al menos como yo entiendo la felicidad. Fue un gran descubrimiento, porque a veces la comodidad y la conformidad se ocultan tras la cara de la felicidad, y si uno no mira bien, puede confundirse. Podía decir que lo había conseguido todo, que aquello que me propuse lo había logrado, pero algo había cambiado en mi vida y ya no era feliz del modo en el que quería y podía serlo.

Descubrí que en mi proceso de crecimiento personal y profesional, mi visión ante la vida había evolucionado muchísimo, y que aspiraba a vivirla de otro modo. Pensé que nadie debería estar condenado a vivir la vida que no desea, y que en mis manos estaba la posibilidad de cambiarla.

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Y llegó un día concreto, el día que elegí definitivamente ser feliz. Ese día decidí romper libre y conscientemente con todo aquello que me lo impedía. Tuve que derribar falsas creencias, prejuicios sociales y verdades a medias. Superé los miedos que te asaltan ante cualquier cambio significativo, y decidí a empezar a vivir la vida del modo en el que lo deseaba, una vida más plena, con más tiempo, con más libertad y, sobre todo, con más amor.

Ha sido un camino de contradicciones: de ganancias y de pérdidas, de seguridad y de incertidumbre, de dulces y de amargos; pero sin duda ha valido la pena. Así es el camino de la transformación, el que osa recorrerlo debe superar los obstáculos del cambio para encontrar ese lugar mejor, ese que desea y que le es legítimo, el que le está esperando o el que él mismo puede construir. ¿Cuál es su método de trabajo con una organización o equipo directivo?

- Mi objetivo es ayudar a personas, equipos y organizaciones a desarrollar dinámicas eficaces de crecimiento. Mi proceso siempre parte de un diagnóstico previo de los cuatro que he desarrollado. Según el caso, analizo y diagnostico la motivación y el compromiso, el talento y la competencia, la capacidad dinámica o el estado psicofísico de un equipo o de toda la organización.

Desde esta base, diseñamos conjuntamente un plan de desarrollo estratégico individual o colectivo orientado a alcanzar los objetivos de crecimiento que nos planteamos y, también, les acompaño durante un tiempo hasta asegurar que la dinámica es sólida, elevan su competencia y mejoran sus resultados.

Cuando compruebo que están más comprometidos, son más competentes y más felices, es hora de que vuelen solos. Mi mayor éxito es que no me vuelvan a llamar, significa que han sido capaces de consolidar su propio modelo de crecimiento. Este es el valor que me propongo siempre aportar, mejorar la vida de las personas y de las organizaciones.

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Hemos hablado mucho de crecimiento interior, competencias y felicidad, ¿qué tiene que ver todo esto con el talento?

- Sentirse feliz es un estado emocional transitorio en alta relación con el entorno; sin embargo, ser feliz es un estado personal duradero en alta relación con uno mismo. La diferencia entre sentirse feliz y ser feliz, la marca la profundidad del yo. El mundo de la felicidad en mayúscula nos pertenece en exclusiva.

El talento es una capacidad que nos predispone a generar resultados extraordinarios en relación a determinadas actividades, áreas o campos. Todos tenemos talentos, otra cosa es que no los reconozcamos o sepamos expresar, de hecho ocurre en la mayoría de las personas, pero es una limitación salvable.

Sin embargo, el talento no es garantía de resultados extraordinarios, es tan sólo una capacidad que no sirve de nada si no la ponemos en valor, cuando lo hacemos le llamamos competencia.

Sólo generamos competencia cuando nos comprometemos a hacer, aquello que somos capaces de hacer, sabemos hacer, podemos hacer y queremos hacer. La pérdida de valor sucede cuando lo que nos comprometemos a hacer y hacemos, está muy lejos de lo que somos capaces de hacer, esta es la brecha que debemos de salvar manejando eficazmente los factores competenciales que se esconden en cada uno de los cinco círculos de la competencia: potencial, capacitación, recursos, motivación y compromiso. Este es el paradigma que ha cambiado la gestión y el desarrollo estratégico del talento para miles de directivos, consultores y coaches en todo el mundo.

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El desafío para las organizaciones debe ser transformar el máximo talento individual en alta competencia colectiva, pues no es tanto el talento de unos pocos, como el de una determinada masa crítica lo que hace diferente, competitiva y sostenible a toda una organización.

Sólo cuando descubramos el valor que tenemos como personas, podremos empezar a imaginar cuál es el valor de un auténtico equipo. La mayoría de las organizaciones no son auténticos equipos; sin embargo, tienen el potencial para serlo. Compromiso, competencia y felicidad, son conceptos clave que los líderes siempre deberían tener presente.

Si tuviera que sintetizar su reto transformador para meterlo en una botella de cristal y lanzarlo al mar, ¿qué contaría a los empresarios?

- En un mundo altamente dinámico la energía está en el cambio. Se trata de aprovechar esa energía, en lugar de resistirse a ella. La capacidad de adaptación al cambio será el factor competitivo que más claramente marcará la diferencia entre las organizaciones en un futuro inmediato.

Cuando las personas cambian, las organizaciones crecen. El cambio en lo personal, es la base para el crecimiento empresarial, económico y social.

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El camino de la transformación pasa por crear una nueva visión, y construirla con criterio y con pasión.

Si la célula es el ser viviente y la persona un conjunto de células que se relacionan entre sí intercambiando materia y energía; las organizaciones son seres vivos entendidos como un conjunto de personas que intercambian, cuanto menos, energía. Y esta energía se da en forma de pensamientos.

El pensamiento individual y colectivo, termina por determinar el modo en el que las organizaciones se adaptan y crecen, o mueren.

La influencia de lo psíquico en lo somático no sólo se da en las personas, sino también en las organizaciones, y ello afecta a su capacidad de adaptación al cambio y por tanto a su supervivencia, competitividad y sostenibilidad.

Desde esta visión psicofísica podemos gestionar más eficazmente su salud y dinamismo, así como su crecimiento armónico y sostenible, al tener conciencia de la relación existente entre su cuerpo y su mente.

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El Capital-Humanismo es la evolución natural de un Capitalismo que en la actualidad adolece de un problema de homeostasis imposible de resolver. Es decir, el desequilibrio que produce el propio sistema al no ser capaz de gestionar adecuadamente la naturaleza humana en el grado de evolución en el que se encuentra, a través de valores, educación, cultura y normas universales y sostenibles, es realmente insalvable bajo las premisas capitalistas.

Como sociedad deberíamos reivindicar el derecho a conocer objetivamente y poder desarrollar de manera integral nuestro propio talento desde la infancia y a lo largo de la vida, pues es el modo de poder alcanzar nuestra máxima dimensión como seres humanos y la oportunidad de elegir de forma libre y consciente. El simple desconocimiento del talento propio no sólo coarta los derechos y libertades de las personas, sino que además genera desigualdades e infelicidad y limita el crecimiento de las naciones.

Debemos construir sociedades conformadas por personas libres y conscientes, pues tras la consciencia libre se encuentra el pensamiento crítico y la responsabilidad, lo que hace que una sociedad se transforme y crezca sana, fuerte y en paz. ¿Qué es para usted el liderazgo?

- El líder que promuevo y desarrollo en el marco del Growth Management, es el llamado Growth Leader. Un líder eficazmente orientado al crecimiento de las personas, capaz de alcanzar objetivos mayores, como resultado a su proceso. Crecer como organización es la consecuencia de haber creado una mayor competencia en las personas y en los equipos. Y para ello, no sólo se sirve de la inspiración y el ejemplo, sino de su propio talento aplicado desde fundamentos teóricos, científicos y metodológicos.

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El Growth Leader se centra de este modo a transformar el máximo talento individual en alta competencia colectiva, en el seno de su equipo. Por todo ello defino al líder, como alguien capaz de orientar a las personas hacia su propio crecimiento individual y como equipo, alcanzando en consecuencia objetivos extraordinarios. Un proceso de liderazgo orientado al crecimiento –Growth Leadership-, se desarrolla en cuatro etapas perfectamente integradas: conocerse en equipo, ser un equipo, trabajar en equipo y crecer en equipo. ¿Qué características debe de tener un buen líder?

- Las competencias que desarrollo en los aspirantes a Growth Leader con los que trabajo son: competitivo, estratega, individualizador, buscador de la excelencia y logrador. Estas competencias clave surgen de una investigación para identificar el ADN de los mejores líderes. Cuando el líder vuelca todo su potencial en hacer crecer a su equipo, tanto el proceso de liderazgo como el resultado, distan mucho de lo convencional. El líder cambia, y desde su cambio personal es capaz de transformar a su equipo para llevarlo hasta la alta competencia.

Y aquí vamos a dejar la intensa y profunda conversación con el profesor Ignacio Bernabé. Sólo recojo la esencia de un largo maratón de ideas, vivencias y lecciones recibidas del gurú del crecimiento personal y organizacional, un deportista capaz de recorrer durante 5 horas un total de 50 kilómetros, a un ritmo de 10 kilómetros por hora, y nada menos que montaña arriba y montaña abajo en Arlés (Francia).

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Este pasional pensador y conferenciante habla de sueños imposibles que él sabe que se pueden cumplir, porque ayuda a otros a saber gestionar mejor las emociones, a superar el miedo y el dolor para lograr aquello que en realidad siempre les perteneció. Nos reconoce que “siempre he buscado salir de mi zona de confort, hacer cosas diferentes que me lleven a experimentar mis límites, es sin duda algo que necesito constantemente, me ayuda a superarme y a vivir la vida más intensamente”.

El miedo, por ejemplo, dice que “lo he comprendido, aceptado y aprendido a gestionar, desde la experiencia con paracaídas y parapente, o desde el buceo con tiburones a mar abierto y también desde la montaña y el mar, mis otras pasiones”.

Cruzar el paso de Mahoma en el pico Aneto es uno de sus hitos, según él, sobre todo conceptuales. “Lograr poner la atención en el momento presente, para avanzar hacia donde puedes lograr llegar; bajar de allí con una triple tormenta y llegar con hipotermia es ser consciente de que los desafíos traen dificultades y, pese a todo, siempre elijo vivir la vida de este modo; pues si nos preparamos y confiamos en nosotros hay altas posibilidades de superarlas. He aprendido que los límites no están en las personas, sino en sus creencias”.

Concluye citando al montañero navarro Iñaki Ochoa: “El mayor riesgo no está en las montañas, está en no ser feliz”. Y por ello sentencia: “Pienso que el único fracaso posible es vivir alejado de tu propia esencia, y que el mayor error es no intentar lograr tus sueños. El autodescubrimiento nos lleva hasta ese lugar que en realidad siempre estuvo ahí para nosotros”.

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Mis Citas “Sólo tenemos que pensar en lo que puede llegar a lograr el talento de una sola persona, para entender cuál es el valor de un auténtico equipo”.

“Un gran equipo no lo es tanto por la cantidad de personas que lo forman, como por la calidad humana de las mismas”.

“En equipo se puede soñar en grande. Los grandes sueños son para los grandes equipos”.

“El autodescubrimiento es mucho más poderoso que la autorealización.

No busques la felicidad, búscate a ti mismo y ella te encontrará”.

“El talento no sirve de nada si no lo ponemos en valor, entonces lo llamamos competencia que es lo que realmente genera resultados extraordinarios”.

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“Liderar es el arte y la ciencia de transformar el talento individual en alta competencia colectiva”.

“Si el pensamiento es energía, la célula es el ser viviente, y la persona es una comunidad de células que intercambian materia y energía. La organización es un ser vivo, pues es una comunidad de personas que cuanto menos intercambian energía entre sí”.

“Defino los pensamientos como las diferentes interpretaciones que cada cual hace de la realidad: Si a diferencia de la célula que lee la realidad, el ser humano la interpreta, ¡nuestro pensamiento decide la realidad en la que vivimos!”

“La principal causa de decadencia del Capitalismo, es no haber sabido gestionar la naturaleza humana a través de valores, educación, cultura y normas. Este es el principal error de muchos modelos socioeconómicos que sencillamente se sostienen sobre el fino papel de lo imposible”.

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Fernando Botella Liderazgo emocional con H de humor, humildad y hacer Fernando Botella es una caja de sorpresas. Le gusta provocar, divertir y provocar. Ha escrito un libro con un mago y ha convertido la H del humor en su piedra filosofal para transformar el management contemporáneo.

Disfruta motivando, transformando y gestionando el cambio interior de altos directivos de corporaciones y empresas. Pero, ¿qué hace un biólogo del mundo rural dando lecciones a todopoderosos ejecutivos millonarios?

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¿Es verdad todo lo dicho? Sí. Fernando Botella es licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad de Valencia y vive a caballo entre El Campello (Alicante) y Cabanillas del Campo (Guadalajara); pero también es cierto que tiene un doctorado en Fisiología del Consumo por el Massachusetts Institute of Technology (MIT); es máster en Dirección y Administración de Empresas por ICADE (Universidad de Comillas) y Coach Ejecutivo Diplomado por la Escuela Europea de Coaching. Es, además, miembro asociado del USA Neuroleadership Institute y del seminario “Education&Technology” de la Universidad de Harvard.

Fernando Botella es el responsable del diseño, la creación e implantación de las escuelas de liderazgo y programas de desarrollo en grandes compañías como Lilly, Red Eléctrica o Tempe, del grupo Inditex.

Atesora una experiencia directiva de más de veinte años en las áreas de Marketing y Ventas de la industria farmacéutica, donde es muy reputado por el lanzamiento del producto Betadine.

Es el fundador y CEO de Think&Action (www.thinkandaction.com), una consultora internacional especializada en desarrollo de talento y de transformación de las organizaciones, que Botella define así: “Somos una boutique de experiencias para el aprendizaje”. Entre sus referencias están Bayer, Repsol, Lilly, Desigual, Danone, Inditex, BBVA, Aegon, Pikolinos, Conway y Eurofragance, entre otras.

Actúa también como formador o business trainer de CEOs, Directores Generales,

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Comités de directivos en empresas como Danone, Genzyme, Bayer, Musgrave y Eurofragance.

Es profesor del Instituto Disney, donde forma parte del “living Laboratory” e imparte clases en el curso Fundamental Employee Engagement y en el programa Creative Thinking. Imparte formación sobre innovación y pensamiento creativo, liderazgo, marketing y ventas, gestión de equipos, para todo tipo de compañías y sectores.

Quizá ese perfil disruptivo le hace confesar que “siempre me interesó el sistema nervioso central y su órgano mágico: el cerebro. Dedico mucho de mi tiempo a leer sobre ello.

Me interesa, sobre todo, la psico-fisiología. Aprender a conectar el pensamiento con los procesos fisiológicos es algo que debería formar parte de nuestro consciente”.

Desde hace más de 20 años ejerce como profesor en diferentes universidades y escuelas de negocios como ESADE, EOI o la Universidad Central de Florida, principalmente en Masters y Programas de Desarrollo Directivo y Ejecutivo. También es profesor de liderazgo e innovación en el INAP, Instituto Nacional de Administración Pública.

Pertenece al grupo de conferenciantes Thinking Heads. Es autor de cuatro libros: El Factor H, prologado por el profesor Santiago Álvarez de Mon; Basicoterapia, la fuerza de la ilusión, escrito junto al mago Jorge Blass; y Atrévete! con prólogo de Toni Nadal.

Además, participa en los libros corales: Tu cerebro lo es todo y Cómprame y Vende. Y su blog (El blog de Fernando Botella) recibe más de 150.000 visitas al año, aunque también publica en otros blogs como el de Biología de la Normalidad.

Siguiendo la estela del personaje, vamos a mantener una conversación virtual con Fernando Botella.

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Y la primera duda a resolver es saber quién es Fernando Botella: - Si quieres saber un poquito de mí te contaré que nací un mes de mayo en Aspe, un pueblo de la provincia de Alicante, situado en la comarca del Medio Vinalopó.

De esto debe hacer ya mucho tiempo porque con demasiada frecuencia cuando paseo por allí con alguna de mis tres perlas, uso esa expresión de “antes aquí había un descampado”. Allí tengo una parte de mi corazón porque están mi familia y amigos. Y muchos recuerdos. Ahora mi hogar está compartido entre un pueblo de la provincia de Guadalajara (Cabanillas del Campo) y otro de Alicante (El Campello). Frío invierno y cálido verano. Chimenea y playa. Labor y vacaciones.

Por vocación me interesan las personas y quizás por eso siempre soñé con ser maestro; a los que les profeso un gran respeto y admiración. En general me encanta todo lo que tiene que ver con estar vivo, por eso estudié Biología en la Universidad de Valencia y me doctoré en el MIT, en Boston.

Entre mis lecturas favoritas están las de Antonio Damasio, Tom Lewis, Mihaly Csikszentmihalyi, LeDoux y Daniel Goleman, entre otros.

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Y, ¿qué retos del management ocupan y preocupan a Fernando Botella?

- Mi interés se centra en tres aspectos: la aplicación de la inteligencia emocional en la realidad del día a día, en estudiar por qué y cómo las personas tomamos las decisiones cotidianas y en todo lo que tenga que ver con el aprendizaje.

Elegir asumiendo las responsabilidades que el vivir coloca frente a cada uno me llevó por otros caminos: vendí fármacos, estudié marketing en ICADE y otros centros de formación nacionales e internacionales, trabajé como responsable de marketing y ventas para varios productos, algunos muy conocidos en sus mercados, y dirigí equipos comerciales y de otros departamentos. Un ejemplo muy conocido fue el lanzamiento de Betadine. ¿Cuáles son sus filias y sus fobias?

-Me gusta gastar mi tiempo (porque vivir es consumir tiempo) eligiendo aquello con lo que más disfruto: mi familia y mis amigos. También en mi trabajo, con la música, la lectura y el deporte. Amo la música y, suelo decir orgulloso, que en una etapa de mi vida viví de ella. Hoy tengo la buena suerte de tenerla en casa gracias a Anna y Sara. Huele a chello y a piano. Yo también lo intento. Actualmente una de mis pasiones es hacer sonar los acordes disonantes de la Telecaster o de la Gibson Les Paul. Tengo la buena suerte de haber conocido a dos seres a los que les doy las gracias por sus enseñanzas, que forman parte de mi esencia personal: Zoe, que vive en mi corazón, y Cuca, que vive en mi almohada.

Creo que también es un escritor compulsivo y fanático.

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- Me considero un compulsivo lector. Leo todo lo que en mi mano cae. Además de usar la lectura para seguir cultivándome en temas profesionales, me gusta leer poesía, psicología, y novela contemporánea.

Y me gusta escribir. Escribo artículos en revistas del mundo del management y en general de recursos humanos, algunos como El País, La Razón, Expansión, Cinco Días... y escribo mis blogs. ¿Qué cita se le viene a la memoria?

- Hoy me inspira mucho esta cita, sin autor conocido, que aprendí durante mi estancia en el MIT, en Boston, dice así: “Si quieres encontrar petróleo, tendrás que perforar pozos”. La razón por la que elijo esta cita tiene que ver con la importancia que en mi día a día, en mi vida, doy al verbo HACER. Si no haces, nada ocurre. Sólo existe lo que se hace. Los sueños son absolutamente necesarios, pero lo mejor es poder despertarlos. Soy adicto a la acción. Hacer es el único verbo sin el cual nunca alcanzarás nada. Un verbo necesario para empezar a andar. Y para continuar si nos caemos. De ahí nació mi último libro, EL FACTOR H. Otra cita que creo que recoge todo lo que podemos decir del Management es la de Solón, uno de los siete sabios de la antigua Grecia: “Sin método, sin orden, sin

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voluntad, sin esfuerzo, sin sacrificio, no es posible ni el genio ni el triunfo”. Potente por su simpleza.

Nos acabamos de conocer, pero coja un libro y vayámonos juntos a una isla desierta.

-Me llevaría toda mi biblioteca, más de 4.000 ejemplares. Se me hace difícil. Quizá ‘Desde la Adversidad’, de Santiago Álvarez de Mon, y quizá estos otros: ‘El nombre de la Rosa’ (Umberto Eco), ‘La Escritora’ (Carmen Conde), ‘Grandes Esperanzas’ (Dickens) y ‘El Gatopardo’ (Tomasi). Aprender a que todo cambia aunque nada cambie.

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Ya puestos, ¿qué más metería en la barca?

-La música. No puedo vivir sin ella. ¡Soy adicto! Pero si también puedo elegir a personas no dudo que lo más importante para mí sería llevarme a mi familia. Vivir sin ella sería lo que peor podría sucederme, sea en una isla o sea rodeado de multitud de gente… ¿Qué hace cada día al despertar?

-Estirar los brazos. Y levantarme conscientemente. Ser consciente de que llega un nuevo día por delante. Parar mi reloj, y no sólo me refiero al despertador.

Parar unos minutos a pensar qué quiero que en ese día me pase. Planificarme de dentro a fuera. Revisar mentalmente qué está por llegar, qué día voy a recibir. Y a partir de ahí, … empieza el paso por el baño. Una buena ducha. ¿Qué no puedo dejar de hacer antes de irme a dormir?

- Dar un beso a mi mujer, cuando estamos juntos. Llamarle, cuando por cualquier motivo, generalmente profesional, estamos separados. Nada mejor que esto. Y,

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un poquito antes, con frecuencia suelo acabar el día con alguna lectura. ¿Qué idea o concepto ha sido más impactante en su vida?

- Me quedaría con tres. El primero, atribuido a Einstein, que nos enseña que todo en la vida se puede vivir como si de un milagro se tratase o no. Y que se trata de una elección personal. Así también lo concibo yo. Es una cuestión de actitud. Es una cuestión de HUMOR. Ahora bien, entendiendo el humor, no como jiji-jaja, sino en su sentido etimológico, como la disponibilidad mental con la que nos enfrentamos a los hechos cotidianos, en realidad, a la propia vida. Humor, una de las “H” de mi libro El Factor H. El segundo, el poder de la risa. La risa es un componente fisiológico, único de los seres humanos. Se dice que algunos primates superiores también ríen.

Mejor para ellos. Me hace feliz saberlo. Junto con el lenguaje oral y la expresión corporal, es la que nos ayuda a expresar nuestro estado de ánimo. Es esencial en la comunicación entre personas. Nos hace seres divinos porque nos da entusiasmo. Y, como sabemos, el entusiasmo es una palabra de origen griego cuyo significado fue ‘divinidad’. La risa es medicinal. Un minuto de risa es equivalente a 45 minutos de relajación. Y tres minutos de risa equivalen a diez minutos de haber estado remando enérgicamente. Pero, sobre todo, nos permite enfrentarnos a la adversidad, a huir de los pensamientos negativos, a afrontar lo cotidiano si es rutinario, a añadir ilusión a cualquier proyecto o idea, a atraer la energía necesaria para que se produzca la consecución de las metas. Elegir la risa como un elemento de vida es una lección personal.

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Y el tercero, también tiene que ver con elecciones personales. Sería resultado de las enseñanzas del psiquiatra Viktor Frankl. La capacidad humana de elegir la actitud con la que vivir. Tan importante e imprescindible la lectura de su libro, para mí es un tratado de aprendizajes, El hombre en busca de sentido.

Nos enseña, entre muchas otras cosas, que la vida tiene sentido en cualquier circunstancia. Y que comprender esto de verdad nos hace vivir una vida llena de esperanza y en busca de sentido, con propósito. Todos, y en cualquier circunstancia, por adversa que sea, tenemos razones para elegir una vida a la que encontrarle sentido. ¿Qué pondrá en su epitafio?

-Para mí sería necesaria una sola palabra. Y, además, no necesitaría de explicaciones. Tan sólo esto: VIVIÓ ¿Qué legado quiere dejar? ¿Es un conocimiento, una organización, una invención… tu descendencia?

-Dejar un legado tiene que ver, en mi modesta opinión, con lo que has hecho,

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no con lo que has escrito, ni predicado. Legar es razón de dejar huella. Me gustaría dejar aquello que haya hecho. Por eso, mi legado me encantaría que fueran los sueños que conseguí materializar: una familia feliz, una empresa exitosa, un entono repleto de amigos que me conocieron y que lo serán siempre, aunque yo ya no esté…

Mirando al pasado, ¿cuál fue tu aprendizaje más exigente?

- He tenido que superar muchos obstáculos importantes en mi etapa profesional, y en mi vida, que me han dejado importantes aprendizajes. El primero fue cambiar de rata de laboratorio (biólogo) a experto en marketing y profesor de marketing en la universidad. Otro, saltar de forma decidida no por obligación de director general de una multinacional farmacéutica a crear mi propia empresa. He sido valiente con los cambios que decidí en diferentes momentos de mi vida. Todos ellos en ese momento, muy exigentes. Y los aprendizajes más importantes que me he llevado es que si persigues un sueño podrás alcanzarlo. Que no es suficiente con soñarlo, que necesitará de mucho esfuerzo, y de mucho talento, de formarte y prepararte bien, de creer en ti, de luchar por ello… Que el cambio es posible siempre. Y que la voluntad es el motor del éxito; incluso en momentos de baja motivación.

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¿Qué recomendación suele dar a aquellos que asesoras? ¿Qué crees que es más importante interiorizar?

- Cada proyecto nace de unas necesidades diferentes. Y por eso también se utilizan metodologías diferentes. Hace años, al conjunto de todas ellas las llamé y registré bajo la denominación sajona de “On the Job”. Hoy elijo una recomendación que siempre, cuando empiezo cualquier proceso o proyecto con grandes directivos, suelo hacer: El Uso del Tiempo. Vivir es consumir tiempo. Y decidir qué hacer con él… Cuando nos falte la vida, lo que ya no tendremos es tiempo. El tiempo no es oro, es vida. Y, por otra parte, cuando algo nos importa, lo que le dedicamos es nuestro tiempo. Y de calidad.

Empiezo con esta reflexión porque lo que más voy a necesitar en mi proceso de acompañamiento con el directivo o ejecutivo correspondiente es su tiempo al servicio de la mejora esperada, en la búsqueda del cumplimiento de sus nuevos retos. Todos sabemos que a lo que no dedicamos tiempo no sucede. ¿Qué principio debería ser de dominio universal para conseguir mejorar la sociedad?

-Una idea básica: la capacidad humana de cooperación entre los miembros de diferentes especies y sociedades. Si esta capacidad intelectual nuestra pudiéramos hacerla real y sostenible, ni habrían guerras, de ningún tipo, ni políticas ni religiosas, ni desigualdad social en nuestros pueblos, ni quedarían todavía muchos países donde los niños no pueden ser tratados de la

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malaria o están muriendo de hambre.

Otra idea que me parece interesante es la que mi colega en Think&Action, Estela Sánchez, siempre me dice: disponer de la vacuna del buen humor.

Háblame de tus gurús: quiénes son, qué te contaron, qué libros utilizas de cabecera…

-¡Son tantos! Me inclinaría por aquellos gurús que, desde su silencio cotidiano y en el día a día, he tenido y tengo la suerte de conocer y trabajar con ellos.

Pero para contestar a tu pregunta, hoy destacaría a mi admirado profesor Kurt Fischer, de la Universidad de Harvard. Experto en Pedagogía y aprendizaje. Estudioso del desarrollo cognitivo y emocional. De él he aprendido la importancia de la voluntad en la consecución de resultados. A no confundirlo con motivación. A darle más valor.

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Otro es un gran experto en liderazgo. El profesor del Instituto Disney, Lee Cockerell, que tuve la gran suerte de que fuera mi mentor en una época de mi vida profesional en la industria farmacéutica. Vicepresidente de Disney durante tantos años. Creador de la metodología Disney sobre “experiencia de cliente”. Un auténtico experto en engagement y gran conferenciante. Si tengo que destacar un aprendizaje que recibí de él, cosa difícil extraer sólo uno, diría que me enseñó a comprender la verdadera idea que reside detrás de la palabra compromiso.

Decía que estar comprometido es “hacer lo que hay que hacer”. Además nos enseñaba a dar más siempre de lo esperado. Nos decía con frecuencia que este era el verdadero secreto de la gente con éxito profesional, en cualquier profesión, ya seas taxista o neurocirujano. Aunque nunca dude de ello, hoy, muchos años después, mi experiencia profesional, y personal, me hace concederle el cien por cien de la razón.

Otros que leo con frecuencia y sigo detenidamente: Seth Godin, con el que he tenido la suerte de estar en un proyecto el pasado mes de agosto en sus oficinas de New York. Su teoría de la vaca púrpura es fundamental. Un básico.

Tom Peters. Rompedor. Su libro Re-Imagina es de obligada lectura. Nos ayuda a entender que todo está en continuo tránsito.

En España, mi admirado y querido amigo, Santiago Álvarez de Mon. Sus libros son todos joyas. Escucharl, o leerle, es un auténtico lujo. Cuanta sabiduría. Destacaría su libro El mito del líder. Búscalo, léelo y empieza a poner sus ideas en marcha.

Me interesan mucho los gurús cotidianos. Esos que me enseñan en la calle cada día, dentro de un autobús, en el asiento de al lado en un cine, en la sala de espera de un dentista, o que, frecuentemente, comparten su tiempo conmigo ya sea en un aula como alumnos o como profesionales en las empresas con las que colaboro. Son mis maestros más poderosos. Me enseñan lo cotidiano de la vida.

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¿Qué momento cambió su vida y por qué?

-El día que decidí cambiar de profesión. Abandonar la industria farmacéutica, tras 26 años de profesional en ese sector, y dar el salto a ser empresario y dedicarme a lo que hasta entonces había sido mi hobby, la formación y el desarrollo de directivos y ejecutivos. Empezó una etapa nueva. Pude escribir libros, algo que siempre había soñado. Acompañar a directivos en todo el mundo. Dar miles de conferencias, también en más de veinte países. Conocer y colaborar con personas referentes en lo suyo, no expertas en management; pero que tanto me han ayudado, de la talla de Teresa Perales, Toni Nadal, Jorge Blass, Olga Román, Manu Feijoo… Y, sobre todo, porque me ha permitido vivir de lo que me gusta… ¿Cuál ha sido tu mayor éxito?

-Todavía no ha llegado. Está en la bandeja de pendiente. Así que me es imposible compartirlo y recrearme en él. Entre otras cosas porque no soy muy amigo de vivir del éxito, de asentarme en él, de quedarme prendado de su perfume, de morir de euforia...

Lo disfruto cuando lo siento, cuando llega. Pero, una vez celebrado, ya pasó, ya no me deja sin aliento, ya no influye sobre lo siguiente. Si salir del error y del fracaso es un arte, saber salir del éxito lo es todavía más. El maestro y coach de Mowgli, Baloo, del Libro de la Selva, nos lo enseñó bien: “Las personas inteligentes se recuperan rápidamente de un fracaso. Y las personas poco inteligentes, no se recuperan nunca de un éxito”.

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¿Cuál fue su mayor fracaso? Comentenos su aprendizaje.

- Posiblemente mi mayor fracaso han sido dos empresas que cree, puse en marcha con toda mi fuerza y conocimiento, pero no funcionaron. Las dos fueron con socios. Una dirigida al mundo de la educación. Otra al mundo del Business Inteligence. En las dos me llevé el mismo aprendizaje: aprende a escoger los socios.

Una imagen para el recuerdo… elija una foto o imagen en su memoria.

- Son las fotos familiares. Los eventos importantes en la vida de familia. Y también son las fotos que me he podido hacer en esos momentos de actividad profesional en la que he coincidido con colegas de profesión a los que admiro, con clientes que adoro, o con seguidores a los que sigo y me hago sin duda su discípulo más abierto a aprender de ellos en cada momento, con cada instantánea.

Un lugar ideal para el retiro y el descanso.

- Mi casa de El Campello. Donde habitan mis libros. Tiene cerca el mar, a cin-

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cuenta metros. Y tiene allí a la gente que más necesito. Las personas que son mi vida. No hay lugar mejor para retirarme que en el entorno de amor que más deseo. ¿Qué puede aportar a un equipo directivo?, ¿cuáles son sus enseñanzas?

- Me gustaría pensar, y que fuera realidad, que puedo aportar talento siempre en un entorno divertido. Me mueve lo que, desde hace mucho, me dio por llamar Fun Energy. Una forma especial de hacer mis talleres, mis cursos, mis conferencias. Donde la diversión es la protagonista. Donde mezclamos disciplinas. La diversión conecta. Y la conexión es necesaria para concentrarnos en el aprendizaje y sentirnos co-creativos, inter-participativos. Y, como no, para emocionalmente conseguir que las cosas pasen.

Mi mayor colaboración profesional para con mis clientes consiste en hacer que algo se transforme una vez hemos pasado por allí. En hacer que suceda. Que algo cambie en cada persona que asista a uno de mis cursos o conferencias es clave para mí. La tranferencia al día a día es el mejor de los resultados posibles. Ayudar a reducir, minimizar o quitar resistencias es mi mayor ventaja competitiva en este mercado de consultaría de management.

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Resuma su mejor legado. Piense que hoy tiene que hacer tu testamento conceptual para encapsularlo en una de esas cápsulas del tiempo.

- Me gustaría más que esa cápsula del tiempo se contuviera en una serie de aprendizaje, a modo de píldoras, que contuvieran ideas fuerza que nos ayuden a mejorar. Son siete, número mágico. Para mí las clave, serían: 1.- Aprender a manejar tu tiempo. Lo que con tu tiempo hagas será tu vida. Y si quieres cambiar, cambia tus prioridades; por lo tanto, cambia en lo que ahora inviertes tu tiempo.

2.- No pases por la vida aburriéndote. Dale mucha importancia a la diversión. Y lo que no te divierta, abandónalo. No te quedes colgado de lo que aborreces.

No olvides que la palabra aburrimiento tiene su origen en aborrere, aborrecer.

3.- Vive con la mente de aprendiz continuo. Mantén el círculo de tu vida abierto siempre. Para que entren los nuevos talentos. Y para que pueda salir lo que ya no te es válido. Recuerda que viejos éxitos no garantizan los éxitos futuros que persigues.

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4.- La diversidad nos hace más fuertes. Es productiva. No busques tener siempre razón. Es mucho mejor escuchar y comprender a los demás. Por cierto, es la herramienta más potente para ser persuasivo.

5.- Participa de la inteligencia conectiva. Siéntete parte de un todo. Comparte talento. Enseñar es aprender. No damos lecciones, siempre las recibimos.

6.- Vivir es un viaje al futuro. Tráelo al presente para hacer que alguna vez el futuro llegue. Que no se te olvide que al cerebro humano le mueve el deseo. Evolucionar, por lo tanto cambiar, es una necesidad incuestionable.

7.- Recuerda esta máxima Tolteca: el ser humano es lo que hace, no es lo que sabe. Así que si lo sabes, ¡hazlo! ¿Qué es para usted el liderazgo? Condense los ingredientes esenciales del auténtico líder.

- Dos ideas clave que se auto-explican: liderar es hacer que las cosas pasen y liderar es conversar. Partiendo de estas ideas me gusta ver al líder bajo tres ideas que empiezan con “H”:

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HUMILDAD: No concibo un líder que no lidere con autenticidad desde la humildad. Humildad es un término de origen griego, basado en la humilities, lo que está por debajo, lo que sostiene todo. Se transformó en humus, cultivo. Es la humildad necesaria para cuestionarse el estatus quo de las cosas… Es necesaria para abrazar la duda. Sólo un tonto no duda. Y un líder debe dudar, para avanzar, para crecer. Edmodn Fischer, premio nobel de fisiología, nos decía que “la duda viaja en la maleta de los genios”. ¡Que razón!

HUMOR: Ya nada que decir, en este cuestionario antes hablé del humor. Es el arte que versa sobre uno mismo, la capacidad de indagarte, necesaria para comprender tus limitaciones, para auto-conocerte, auto-liderarte, auto-motivarte …

HACER: Liderar es hacer que las ideas se conviertan en hechos. Es la única forma de liderar. Y para eso te tienes a ti y tu equipo. Liderar a uno mismo es lo más difícil de liderar. Hacer que otros hagan nace en uno mismo. El liderazgo empieza por uno mismo. No se puede liderar con una sola ala. O sin cola. Ningún animal puede volar con una sola ala ni sin cola. Un líder tampoco. El líder necesita de cerebro y de corazón. Es decir, de un buen equilibrio entre conocimientos y sentimientos. De análisis desde el intelecto y de emoción desde la piel. De escucha para aprender y persuadir. De generar entornos y ambientes estimulantes de trabajo. Cuatro son los dominios emocionales que conforman la anatomía del líder: consciencia de uno mismo, autoliderazgo, consciencia social y gestión de las relaciones.

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Por cierto, cuéntame aquello que no le pregunté; pero que siempre quiso contestar.

- Tan sólo una cosa, que estoy tremendamente agradecido a todos los alumnos que han asistido a mis clases, cursos, conferencias… Y a los que he tenido el enorme placer de acompañar en su camino profesional durante todos estos años, ya sea en el mundo de la empresa, de la educación, en organizaciones públicas y privadas de todo tipo. Y que deseo dejarles un último mensaje: que vivan despiertos, que lideren su propia vida por sí mismos, sin esperar que les llegue ningún salvador.

Dejemos pues a Fernando Botella cocinando nuevos estímulos y estrategias para ayudar a transformar a los líderes empresariales en la tranquilidad rural de su retiro espiritual de El Campello. Y le dejamos también cocinando para sus amigos, que es un placer con el que disfruta, sobre todo la cocina italiana.

Botella es un soñador que mientras mueve la pasta en la olla piensa: “Me apasiona soñar y soñar despierto; porque traer futuro al presente es empezar a hacerlo realidad”.

Y, por encima de cualquier otra cosa, le gustaría ser recordado por sus seres queridos, su familia y amigos, por haber sido una buena persona. “Mi objetivo es conseguir ser tan buena persona como mi perrita Cuca piensa que soy”, llega a confesarnos en nuestra entrevista fantasmal. Rían y sorpréndanse con Fernando Botella. ¡Pasen y vean! El espectáculo está a punto de comenzar.

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Mis Citas “La estabilidad es una ilusión”.

“El único secreto está en ti. Cree en tu magia”.

“El verdadero poder generador de bienestar reside en las cosas más sencillas”.

“Nada peor puede afectarnos que perder la vida en vida; por miedo a vivirla”.

“La incertidumbre es un hecho inherente a la vida”.

“Créete tu éxito y disfrútalo pero no te asientes en su euforia”.

“Lo que divierte, conecta”.

“Sé el creador de tu biografía”.

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“Cambia el verbo en condicional por el presente de indicativo”.

“Liderar es convertir intenciones en hechos. Hacer que las cosas pasen”.

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Josep Capell El precio del capital humano “Josep Capell es el ejemplo viviente de que la mejor manera de predecir el futuro es inventándolo”. Así lo define uno de sus ex profesores de la Escuela Internacional de Coaching. Y es que las personas (antes llamadas Recursos Humanos) son el principal activo de cualquier organización y reinventar modelos para gestionar su talento es una habilidad difícil de extraer y que exige de calculadora, mirar el saldo en cuenta, estrategia, comunicación y un poco de seny catalán.

Capell es un especialista en gestión de la compensación y el talento en la gestión de los recursos humanos. Vehicula su experiencia, conocimiento y capacidades a través de la Ceinsa (Compensación & Talento), la consultora creada por Manuel Osorio en 1992 y de la que es director general.

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Desde esta plataforma auxilia a corporaciones y empresas en la definición y diseño de sistemas de compensación, estructura salarial, sistemas de retribución variable, planes de retribución flexible, paquetes personalizados de recompensa total y procesos de valoración de puestos de trabajo. “Ayudo a las empresas a implementar sistemas equitativos de compensación y talento y a alinearlos con la estrategia de negocio -explica Capell-. La consecuencia es un mejor clima laboral y -en muchos casos- optimización de resultados”.

Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Barcelona y máster en la Escuela Internacional de Coaching, además de profesor en Compensación del Master de Recursos Humanos de la Universidad Autónoma de Madrid.

En los últimos años ha desarrollado proyectos en más de trescientas empresas de distintos sectores y dimensiones. “Por extraño que parezca, la igualdad no es la única solución a nuestros problemas -dice Capell-. La solución es la equidad, primar el esfuerzo, la motivación, la innovación. Esta ha sido mi guía en los últimos años en el campo del capital humano”.

Su trabajo de análisis y de investigación se condensa cada año en monografías que se ocupan de temas cruciales para la gestión de los recursos humanos. Son publicaciones que facilitan información, pautas de actuación y herramientas para ayudar a las empresas a desarrollar sus políticas y sistemas retributivos, adaptándolos a las necesidades actuales. Constituyen una fuente de información y orien-

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tación sobre las pautas retributivas vigentes en nuestro país y las nuevas tendencias en la materia.

Entre los temas que aborda están: Estructura y mantenimiento de la retribución fija, Retribución variable, Compensación extrasalarial, Gestión por competencias y Gestión por objetivos. “¿Qué hacen las organizaciones eficaces?”, se pregunta Capell; y responde: “Vinculan el desempeño individual a las recompensas, pero reconocen que deben estar vigilantes en los esfuerzos que aplican, tanto para medir el desempeño como para convencer a los empleados de que sus medidas, aunque necesariamente imperfectas, son aceptablemente justas. Para ello, se apoyan en una cuidada campaña de comunicación interna en la que definen con claridad los mensajes y acotan los destinatarios”. Porque la transparencia sobre retribución del talento llevado al extremo supone celos y rivalidad. Como ejemplifica el autor, la Universidad de Harvard fue un claro ejemplo de que el exceso de transparencia salarial favoreció la fuga de talentos… y la de ingresos.

Josep Capell sobrelleva con buen humor la crisis, la familia y el trabajo. Desde su atalaya en Barcelona ha visto pasar muchas cosas en el mundo de la gran empresa durante estas últimas décadas. Lleva más de veinte años trabajando en empresas y en consultoras de recursos humanos.

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Dice que hacer las cosas con pasión es su mayor virtud, “pero que la pasión no sea la única guía en la toma de las decisiones”. Porque como él mismo reconoce: “No todo es blanco o negro que hay muchas tonalidades de grises. Haz lo que dependa de ti y no pierdas tiempo en lo que no depende de ti. Intenta ver siempre el punto de vista del otro”.

Josep Capell tiene un sentido del humor muy catalán: “Consciente de que tratar temas tan delicados como la retribución es algo serio, no renuncio a divertirme y autogestionarme en una actividad tan analítica como creativa”. Hasta llega a proponer un epitafio para sí a lo Groucho Marx (recuerden: “Disculpen que no me levante”), que es éste: “Avísame cuando esté la paella”; aunque más en serio dice conformarse con un: “Aquí descansa una buena persona”.

Pero también es un catalán ‘amb seny’ y aconseja a sus clientes de alta dirección: “Hay veces que se debe saber dar un paso atrás para coger impulso. Intenta divertirte todo lo que puedas. No dejes que las circunstancias te dirijan, anticípate a ellas.

Ten claro tus ‘clientes’ internos y adapta tu estrategia a los objetivos que hayas definido”. ¡Sentido común!

Conversamos con él casi en zapatillas y las respuestas deben decodificarse en un ambiente de amigos y camaradería, como a él le gusta, más que en una de esas páginas de revista de gestión y economía donde suele publicar sesudos artículos de retribuciones salariales y estimulación del talento.

Josep, para los que no te conocemos, ¿quién es Capell?

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- Una buena persona. Una persona con carácter, con buen corazón, amigo de sus amigos, que consigue sus retos. Buen profesional, apasionado de su trabajo y de sus seres queridos. Una persona que busca constantemente ser feliz en todos los detalles de la vida.

Déjanos unas frases para la reflexión, de esas que te hacen pensar y repensar: -Si deseas que tus sueños se hagan realidad... ¡Despierta! Preocúpate de lo que depende de ti y no te preocupes por lo que no depende de ti.

De jovencito mi hermana tenía un proverbio chino colgado en la habitación y me encantaba. Era algo parecido a: “Si un problema tiene solución, no te preocupes porque tiene solución; si un problema no tiene solución, no te preocupes, no tiene solución”.

Siempre intento aportar anécdotas y comentarios de todas las personas que me aportan visiones enriquecedoras. Quizás una muletilla que utilizo mucho como ejemplo sea esa de “ya sé que en sus empresas no pasa; pero conozco algunas muy lejanas en las que sí”. ¿Le gusta leer? ¿Qué libro nos aconseja para llevarnos juntos a una isla desierta?

- Cualquiera de Isaac Asimov. Crecí comprando y devorando sus libros en el Círculo de Lectores. Son recuerdos que siempre me llevarían a un lugar feliz.

Vamos a meter más cosas en el equipaje para la isla de Perdidos…

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-Pues música, Tengo gustos muy variados; pero en este caso me llevaría a Sade, su voz me transmite tranquilidad y positivismo. Y dispositivos electrónicos, ordenador, ropa cómoda pero formal a la vez, equitación, y si tengo contrincante… un equipo de tenis.

Y comida: ¡uf!, mucha y variada siempre que se pueda mantener una buena conversación. ¡Odio una buena comida solo!

Bebida: un buen vino, cerveza, agua, … depende del momento.

Y personas: a mi familia y a algún buen amigo tenista y amante de la buena mesa.

Más que a la isla de Perdidos pareciera que nos trasladábamos de casa y de ciudad; pero aceptamos todo, ¡claro!, en una barca imaginaria no hay limitaciones de peso máximo autorizado y de tara.

Volviendo a la realidad, ¿qué sueño le persigue en su vida o qué experiencia le ha marcado más?

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- Lucha por tus sueños. Márcate objetivos. Desde pequeño practiqué deporte, tenis, y al ser un deporte individual aprendí muy rápido qué si no sacas tú los partidos adelante, nadie lo hace por ti. También aprendí a defender a un club, a ser correcto.

Quizá, y ahora que estoy en plena reflexión, lo más importante que aprendí fue a no echar las culpas a los demás. Si tu contrincante te gana un punto es porque ha sido mejor o porque tu no has hecho lo que tenías que hacer. Mira de mejorar, aprende de tus fallos o de los buenos golpes de los demás.

No recuerdo cuando fue el primer encuentro. Creo que nací con una raqueta en las manos y después mi padre me enseñó a ser responsable, a hacer lo que se tiene que hacer sin estar pendiente de los demás, a aprender de tus errores y a mejorar cada día.

Mirando al pasado, ¿cuál fue su aprendizaje más exigente en lo físico, en lo emocional, en la superación de una barrera, en la exigencia de un momento?

-En lo físico, aprender a competir con dolor constante en mis piernas. Tengo las rodillas muy tocadas desde joven; pero nunca he renunciado al tenis por dolor.

Me tomo un antiinflamatorio y a jugar. Después subir o bajar escaleras es un suplicio.

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En lo emocional, está última crisis ha sido muy dura. Ver que no salían proyectos suficientes, que la tesorería era justa para hacer frente a las obligaciones. Ver que había un equipo de gente que tenías bajo tu responsabilidad… Las noches eran largas y duras. Quizás por ese motivo no renuncié al tenis, era el único momento donde mi mente descansaba.

Pasemos del pasado al futuro, ¿qué quiere legar al futuro?

- No me preocupa el legado que pueda dejar, fuera de un mínimo confort para los que se queden. Intento vivir ahora, el presente. Creo que para ser feliz no puedes pensar demasiado en el pasado y lo que has hecho o dejado de hacer.

Tampoco puedes ser un esclavo del futuro. Debes tener objetivos: pero estos no te han de frustrar si no los consigues. Adaptando al gran Groucho, que ya ha salido por aquí, “tengo estos principios; pero si no le gustan, tengo otros”. Me explico, lucharé por ser feliz dirigiendo una empresa y/o recogiendo fruta.

Regálenos una idea o un deseo con el que mover el mundo, como en el punto de apoyo que buscaba Arquímides para su palanca.

- Reconozco que soy un seguidor de Rousseau. Creo que la gente es buena por naturaleza. Creo que debemos confiar más en los demás, compartir, ayudar, hacer a los otros lo que nos gustaría que nos hicieran a nosotros, dar sin esperar nada a cambio…

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Háblame de sus gurús: quiénes son, qué le contaron, qué libros utiliza de cabecera, qué citas dan vuelta a tu cabeza, qué nació a partir de ellos…

- Groucho Marx, José Mota, Miguel Ángel, Picasso, Nietzsche, Lorca, Sócrates, Stephen King, Freddy Mercuri, Messi, Nadal, Pete Sampras…

Una vez me dijeron que para entender el momento y ver las tendencias se debía ver mucho arte, museos, moda, música, etc. Estoy totalmente de acuerdo.

Mis musas en la vida suelen ser muy diversas. Todos me han aportado.

Un ejemplo, utilizo mucho una coletilla de José Mota: “Ir pa ná, es tontería”.

Es una frase llena de filosofía y me encanta. Otro, Pete Sampras siempre decía que un tenista era bueno o no por su segundo saque; un golpe al que otros no le dan importancia. ¿Cuál es su mayor posesión y por qué?

-La felicidad. Soy un enamorado de los pequeños detalles de la vida. Puedo ser feliz comiendo un bocata de panceta en la taberna del barrio y después en un restaurante cuatro tenedores durante una comida de trabajo con un director general.

La vida es corta y nunca voy a renunciar a buscar ser feliz cada día. Seguramente el secreto sea saber encajar los golpes y no dedicar mucho tiempo a ellos. Si podemos escoger entre ser felices o no, ¡mejor escoger serlo! También es verdad que para ser yo feliz, quiero que la gente que tengo alrededor también lo sea.

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¿Quiénes llenan su corazón feliz?

-Mi mujer, mi pareja, mi amiga. Estoy casado dos veces. La primera vez no funcionó porque no era feliz. Ahora he encontrado mi media naranja. La persona que sé que estará a mi lado en lo bueno y en lo malo. En la riqueza y en la pobreza. Hace que me sienta querido cada segundo del día.

También mis padres. Mi madre que siempre me ha cuidado, por sus noches sin dormir a mi lado cuando estaba enfermo. Mi padre por todo lo que me ha enseñado. Siempre recordaré uno de los primeros torneos de tenis que gané y su cara de orgullo al darme el trofeo. Para el siempre seré el mejor, haga lo que haga, tenga 13 ó 50 años. ¿Recuerda alguno de esos momentos que nos cambiaron la vida? En las películas siempre salen y quedan muy bien.

- Mi vida cambia constantemente y me enorgullezco de ello. Tengo asumido que dejar de avanzar es el primer paso hacía el fracaso. No quiero una vida estática, me encantan los retos.

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¿Cuál ha sido su mayor éxito?

- No tengo uno claro en mente. Tengo un montón de ‘pequeños’ éxitos. Creo que mi gran éxito es vivir como quiero vivir. Me explico, con las personas que quiero, rodeado de amigos, con un trabajo que me gusta y que me permite ganarme correctamente la vida, conociendo mucha gente interesante o no, viajando, con salud, consiguiendo los objetivos que me fijo, tener un equilibrio entre mi vida profesional y personal. ¿Cuál ha sido su mayor fracaso?

- Igual que con los éxitos, no soy consciente de grandes fracasos. Tengo la capacidad de levantarme rápido y buscar nuevos objetivos, metas. Seguramente mi vida está llena de ‘pequeños’ fracasos; pero no me los tomo como tal. Soy lo que soy por mis éxitos y mis fracasos.

Busquemos una imagen en el álbum de fotos de la memoria… ¿cuál o cuáles le representan mejor?

-Amor, familia, una buena mesa con amigos, una pizarra (me ayuda a poner orden en mi cabeza), deporte (con raqueta si puede ser), París (una ciudad mágica y más con la persona con quién quieres estar) …

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Pues vamos a ir preparando la jubilación, ¿cuál es el mejor lugar del mundo para retirarse y vivir feliz?

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- Creo que no hay un único lugar físico. Tengo claro con quién; pero no me preocupa el lugar. Seguramente me gustará ir cambiando, si la salud y el dinero lo permiten. Creo sinceramente en la capacidad de adaptarte a los lugares para ser feliz.

Honestamente, ¿qué aporta Josep Capell a una organización y a un equipo directivo?, ¿cuáles son sus mejores recetas?

- Compromiso, resultados, estrategia, visión, ganas de ganar, ilusión... Tengo claro que hay veces que se debe perder una batalla para ganar una guerra. No se alcanza un acuerdo si todas las partes están satisfechas. ¿Cuál es tu método de trabajo?

- Implicación, delegación con cierta dosis de control, confianza en la gente, compartir, colaborar, etc. Intentar ser sincero y no vender humo. Exigir a la gente y, a la vez, también dar. Escuchar a todas las partes. No tomar decisiones en caliente y tampoco no dejar que se enfríen mucho.

Definamos el liderazgo. ¿Qué ingredientes echamos a esa paella?

- La capacidad para hacer llegar a los objetivos individuales y conjuntos a to-

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dos los miembros de un equipo/grupo.

Implicación, sinceridad, confianza, pasión, control de las emociones, capacidad para reconocer los errores, pensamientos analítico y conceptual, gestión de la incertidumbre, etc.

Vamos a lanzar una botella al mar. Redacte su testamento espiritual o profesional. Pero dese prisa que la marea comienza a bajar...

- Creo que según mi filosofía mi mejor legado será haber pasado por la vida siendo feliz he intentado hacer feliz a la gente que quiero y que tengo alrededor. Pretendo ser recordado como una persona que intentó ayudar a la gente que tenía cerca. Que si podía ayudar a alguien siempre estaba dispuesto. Una persona que no destacaba extraordinariamente en ningún aspecto; pero que hacía bien muchas cosas.

Una persona polifacética. Una persona capaz de leer a Martín Luther King y a la media hora leer un Mortadelo. Una persona feliz comiendo en Elcano y en la Taberna Aregall. Una persona capaz de hablar con un chief executive office (CEO) y con un taxista. Una persona capaz de dormir en un hotel de cinco estrellas y en la pensión Paco.

Una persona que sabe que le queda mucho por aprender y ¡que suerte de que sea así! Una persona que le gusta compartir los buenos momentos. Una persona que sabe mantener la calma en los momentos complicados, una persona ambiciosa en lo personal y en lo profesional. En definitiva, ese soy yo.

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Para ir poniendo el postre a esta entrevista de bar Pepe y pensión Paco, cuéntame aquello que no le pregunté, pero siempre me quiso contar…

- Creo sinceramente que me he puesto varias veces delante de las preguntas con temor y pudor. Ahora estoy muy contento de haber hecho esta reflexión y haber dedicado tiempo a explorar mis entrañas. Seguramente si dentro de unos días vuelvo a pensar las respuestas añadiría cosas, quitaría otras; pero ahora es lo que me ha salido del corazón. Gracias por ‘obligarme’.

Y así acabamos este viaje al interior de Josep Capell, un profesional de los recursos humanos, el talento y los incentivos con gran sentido del humor y un apasionado de la vida, que está más preocupado por la felicidad, la autenticidad, el tenis y su familia que por la hoja de resultados de la compañía que gestiona. Como él mismo señala; “Para conseguir lo primero, también necesito que funcione con mis clientes, trabajadores, empresa, etc.”

Nunca en treinta años de profesión me había encontrado con una persona que lo mismo citaba a Nietzsche que a José Mota, que leía a la vez a Rousseau y a Mortadelo, que definía a Isaac Asimov como un referente y a Groucho Marx como un maestro.

Pero en ningún caso, erraba el tiro. Dedíquenle tiempo a este experto del Capital Humano. Lo merece.

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Mis Citas "Me gustaría ser recordado como una buena persona. Siempre parto desde un punto de confianza con la buena intención de la gente” "Entre el blanco y el negro hay muchas tonalidades de grises. Como más sentido común tiene una persona más tonalidades diferentes es capaz de ver” “Estamos en la vida para ser felices y hacer felices a los que queremos.

Tenemos que aprovechar cualquier pequeño momento”.

“Los pequeños detalles son los que marcan la diferencia en la empresa, en la vida, en todo. Una suma de pequeños detalles bien gestionados es la diferencia entre la excelencia y ser del montón” “Por mucho que te guste estar con gente también debe gustarte la soledad. Difícilmente tomarás grandes decisiones acompañado sin una reflexión contigo mismo”

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“¡Si deseas que tus sueños se hagan realidad... Despierta!”

“En la vida las excusas solo sirven como justificación a corto plazo de nuestra incompetencia” “Marca objetivos ambiciosos y trabaja para conseguirlos, pero se lo suficientemente flexible e inteligente para que no te provoque frustración el no conseguirlos” “Muchas veces una buena conversación en una buena mesa es el mejor de los escenarios” “El conformismo y la falta de ambición por hacer las cosas mejor es una de las enfermedades de algunas empresas y de la sociedad en general”

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Javier Fernández-Aguado Humanismo ético para la gestión del éxito Javier Fernández Aguado es un erudito que proyecta el Humanismo y selecciona lo mejor de los pensadores de toda la historia y las culturas con las que confecciona novedosas propuestas para la dirección de empresas. Frente a modelos mecanicistas de la economía –sistemáticos y sistémicos-, el profesor madrileño propone modelos antropocentristas que, como el organismo humano, tienen vida propia y órganos con capacidad de crecimiento basados en las personas que lo conforman.

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Con raíz ética, este pensador apuesta por el desarrollo personal y suele advertir citando a Tagore: “Que las lágrimas por haber perdido el sol, no te impidan ver las estrellas”. Y propone un ‘idioma del liderazgo’ basado en 250 palabras o comportamientos divididos en tres conceptos: habilidades técnicas, capacidades compartamentales y directivas, y la ética. Éste último atributo diferencia al líder del manipulador, como lo muestra de manera práctica en obras como “El Management del III Reich” o en “¡Camaradas!, de Lenin a hoy”.

Este gurú madrileño, que ha vivido una década en otros países, sueña con ser un forjador de nuevos líderes. “Liderar es lograr que las personas que de mi dependen quieran hacer lo que tienen que hacer”, suele explicar siempre a quien quiera escucharle. Pero quizá lo más trascendente es su trabajo personal con auténticos influyentes de la economía española y latinoamericana.

Polifacético en su formación humanista dejó de ser filósofo para convertirse en pensador y doctor (Universidad Complutense) de las Ciencias Económicas y Empresariales. Y tras años de trabajo como alto directivo y luego empresario, es en la actualidad el presidente de la consultora MindValue y director de la Cátedra de Management Fundación Bancaria la Caixa en el IE Business School.

Ha publicado sesenta libros sobre el gobierno de las organizaciones y la creación de empresas, la mitad de ellos en colaboración con otros autores. En ellos ha propuesto dos modelos de diagnóstico (Gestión de lo Imperfecto y Patologías en las Organizaciones) y cuatro de transformación de las organizaciones: Feelings Management (gestión de los sentimientos), Will Management (gestión de la voluntad), Dirección por Hábitos, El Idioma del Liderazgo y Liderazgo en Incertidumbre.

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En los últimos años destaca la serie histórica que intenta comprender y sacar lecciones de civilizaciones pasadas: Roma, Egipto, Nazismo, Comunismo, etc. “Cito a multitud de autores -confiesa-, porque siempre que leo un libro procuro tomar nota de ideas que me parecen sugerentes. Centro mi atención en los clásicos, que no significa los viejos, sino aquellos que han superado el filtro de la banalidad, de lo meramente epidérmico. Por eso me refiero con frecuencia a Aristóteles, Platón, Eurípides, Marco Aurelio, Erasmo y tantos otros”.

Sin embargo, detrás del pensador hay una persona que se define como “un profesional que sabe de lo que habla, y que con su trabajo procura mejorar -siquiera un poco- el mundo que le rodea. Y, en especial, el modo en que se gobiernan las organizaciones”.

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“La felicidad es ahora, consiste en disfrutar con lo que se hace, y ayudar a quienes se encuentran cerca de nosotros, cada uno según sus posibilidades”. Es su consejo a quienes se complican la vida y no ven en las organizaciones a las personas que las conforman.

Fernández Aguado recogiendo el Premio Autóritas del Foro ECOFIN en 2017.

Su trabajo de formación y asesoramiento ha sido solicitado por más de quinientas organizaciones de cincuenta países. Su biografía figura en el libro “Grandes Creadores en la Historia del Management” (Ariel), de José Luis García Ruiz, catedrático de la Universidad Complutense. En esa obra, García Ruiz analiza el pensamiento de los 91 pensadores más destacados en Management a nivel mundial.

Fernández Aguado es el único profesional del management citado en todos los libros que se han escrito sobre autores de esa ciencia de habla hispana: “Forjadores de Líderes”, de Javier Andreu (UNED); “Who’s who en el Management Español”, de Francisco Alcaide (Nebrija); “En clave de talento”, de Antonio Pamos; “Los imprescindibles del Management”, de Salvador Molina; “10 Hitos fundamentales del Management español”, de Mariano Vilallonga; etc. En 2015 fue incluido por Nuria Ramos y Sergio Casquet en el libro “Pensadores españoles universales” (LID), que incluye a los diez intelectuales españoles más reputados de los siglos XX y XXI. Entre otros, María

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Zambrano, Manuel Castells, Laín Entralgo o Adela Cortina.

Ha recibido el premio Autóritas del Foro ECOFIN en 2017 y el Premio J. A. Artigas a la mejor investigación en Ciencias Sociales de 1997; pero también otros muchos galardones como el Mejor Asesor de Alta Dirección y Conferenciante español (2014), el Micro de Oro al mejor conferenciante de ECOFIN (2015) y el premio a la Creación de valor en proyectos de alta dirección (Ejecutivos, 2016).

En febrero de 2010, AEFOL promovió un Simposio Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado. Tuvo lugar en IFEMA y asistieron más de 600 profesionales procedentes de doce países de América y Europa.

En la soledad de la lectura y la creatividad, le pido consejo por un libro al que aferrarse en los momentos más difíciles y, sorprendentemente, no responde con un autor clásico o con un filósofo: - ‘El caballo rojo’, de Eugenio Corti, porque de manera atractiva profundiza sobre el verdadero sentido del ser humano.

Además de un libro, ¿qué más metería Javier Fernández Aguado en la nave nodriza que le llevaría a un refugio en Marte ante un supuesto rescate espacial?

- Mi esposa y mis hijos forman parte de mi modo de ser en el mundo. Unas zapatillas para caminar, un bañador para seguir ejercitando la natación, fruta de buena calidad y agua con gas…

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¿Qué hace todos los días al despertar? ¿Cuáles son las rutinas de un pensador como él?

- Dar gracias a Dios por un nuevo día. Luego, voy directo a la ducha, para –en cuanto es posible- comenzar a leer. ¿Qué no puedo dejar de hacer antes de irse a dormir?

- Si estoy en casa, verificar que mis hijos están bien. ¿Qué idea o concepto ha sido más impactante en su vida?

- Es una idea de mi abuelo materno: todo el mundo vale 10. Nadie es superfluo. Es preciso aprender de todo el mundo y valorar a todos, independientemente de su situación económica, cultural o social. ¿Qué pondrá en su epitafio?

- Confieso que he vivido.

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Como pensador racional, ordenado y sistemático seguro que ya ha pensado qué legado quiere dejar al mundo o a sus seres queridos. ¿Es un conocimiento, una organización, una invención…?

- Unas breves memorias para mis hijos, y… ya las he escrito.

Y es que su esposa Marta y sus hijos Enrique y Sofía son su gran faro que ilumina las últimas décadas de su existencia. Pero mirando al pasado, ¿cuál fue su aprendizaje más exigente en lo físico y en lo emocional?

- Las veces que he pasado por el quirófano por intervenciones de cierta entidad. Ver la muerte de cerca ayuda siempre a reflexionar. ¿Qué recomendación suele dar a aquellos que asesora, aconseja o mentoriza? ¿Qué crees que es más importante interiorizar?

- La felicidad no es una meta, es el modo en que caminamos. Hay que disfrutar en cada momento de la jornada. ¿Qué idea/concepto/acción le gustaría que fuera de dominio universal para conseguir cambiar el mundo, mejorar la sociedad?

- Las puertas de la felicidad se abren hacia fuera. Quien trata de abrirlas hacia adentro (por egoísmo) no logrará sino cerrarlas más fuertemente. ¿Cuál es su mayor posesión y por qué?

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- La memoria de la capacidad de amistad de mi padre, y el amor de mi esposa. ¿Qué momento cambió su vida y por qué?

- Un accidente de coche cuando tenía poco más de veinte años, porque vi muy de cerca la posibilidad de morir. ¿Cuál ha sido su mayor éxito?

- Darme cuenta de que sólo hay que competir con uno mismo. Cada uno importamos a muy poca gente; de ahí que preocuparse por lo que otros puedan pensar no tiene ningún sentido. Si estoy bien conmigo mismo y con las pocas personas cuya opinión me importa todo marcha bien. ¿Cuál ha sido su mayor fracaso? Explíquelo y comente su aprendizaje.

- Tratar de hacer comprender a los directivos de determinada organización que su incoherencia vital y conceptual estaba dañando a cientos de personas.

Su cerrazón fue absoluta. Desde entonces me centro en tratar de que mi mi-

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cro mundo no sufra deterioro con mis comportamientos.

Piense en el mejor lugar del mundo para retirarse y vivir feliz. ¿Qué tiene?

- Desde hace tiempo procuro vivir como si estuviese retirado, porque me centro en mi pequeño círculo de influencia. Si pudiera elegir destino geográfico, me iría a vivir a Canarias, a cualquiera de sus islas. Me seduce la paz que allí se respira.

Con sinceridad, ¿qué puede aportar Javier Fernández Aguado a un equipo directivo?, ¿cuáles son sus mejores tesoros?, ¿tu mayor valor añadido?

- La capacidad de reflexionar estratégicamente. Vivimos en la civilización del ruido, de la inmediatez, y quizá el estudio de los clásicos me ha facilitado tomar distancia. ¿Cuál es su método? Cómo lo hace y con qué objetivo.

- Mi grito de guerra es: ¡Piensa lo que quieras, pero piensa! Cuando logro que algún directivo –o no directivo- reflexione con más profundidad me siento enormemente realizado.

Resuma su mejor legado. Piense que hoy tiene que hacer su testamento conceptual para encapsularlo en una de esas cápsulas del tiempo.

Agustín de Hipona, profesor, pensador, coach… fue uno de los prohombres de aquella difícil época. En una de sus obras, “De civitate Dei”, formula una pregunta que nunca ha perdido actualidad. Rezaba así la espinosa cuestión:

Remota itaque iustita quid sunt regna nisi magna latroctinia?

A saber:

Si eliminamos la justicia, ¿en que se convierte un reino (una organización), sino en una banda de ladrones?

La acerada pregunta me torna con frecuencia a la cabeza al observar la desfachatez con la que algunos –fundamentalmente políticos, pero no sólo- alardean con impudicia de su protervia.

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- El final del siglo IV y comienzo del V de nuestra era no fue fácil en Europa. El Imperio romano tocaba a su fin. Aunque sus estertores se prolongarían hasta el 476 en Occidente, los indicios de su desaparición se anticiparon décadas.

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¿Cómo es posible que alguien diferencie entre las perversidades de los suyos, calificándolas de menores, cuando son exactamente iguales o peores que las cometidas por sus adversarios? Robar es sustraer bienes ajenos, públicos o privados, independientemente de que quien ejecute esa acción pertenezca o no a la misma cuerda ideológica. ¿Cómo puede aceptarse que se señale un delito económico o de otra índole para descalificar al contrario mientras que se permite que los propios ejerzan la violencia física o verbal, en persona o a través de las redes sociales? ¿O es que insultar a otros es legítimo mientras que si alguien descalifica a los de mi tendencia es condenable?

A diario vemos en los informativos de televisión imágenes de juicios donde no sólo hay delito, sino un transfondo de hábitos sociales poco éticos en el mundo de la política y su connivencia con la empresa, la colaboración público-privada y la responsabilidad de los líderes...

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La lamentable imagen de determinados directivos y políticos, tanto tradicionales como los autodenominados nuevos (y en realidad, salvo excepciones, son ideológica e intelectualmente decrépitos) convoca a la risa, por no precipitarse en un desconsolado llanto.

La disputa intelectual es deseable, pero cuando uno contempla cómo dos cabestros se enzarzan sin otro argumento que ‘pues más tú’, se comienza a considerar si más que proceder del mono, los humanos nos estuviéramos dirigiendo (con perdón de los simios) hacia ellos. En lo especulativo y/o en la estética. ¡Cuántas veces he recordado esa chanza que se puso de moda en la década de los veinte del siglo pasado! Acompañaba Stalin a un agonizante Lenin:

Ojalá te sigan a ti como me han seguido a mí, deseaba el moribundo al nuevo Secretario General.

No te preocupes, camarada –respondió Stalin-, porque si no me siguen a mí, pronto te seguirán a ti.

Lo triste no es sólo que en lo físico sucediese en los partidos de inspiración bolchevique (no puede ser de otra manera en las dictaduras), sino que acaece en lo intelectual también entre aquellos que se proclaman defensores del liberalismo económico.

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Se torna urgente una regeneración de la vida pública y también de la empresarial. Como bien señalaron pensadores griegos y romanos, la actividad más alta ha de ser el gobierno y particularmente el de la cosa pública, pues consiste en el servicio a la sociedad, a los conciudadanos. Desafortunadamente, en ocasiones cuesta encontrar a profesionales que muestren algo más que una obscena ansia de poder.

Algunos se escudan en la defensa de la clase media; otros, en la protección de los menos favorecidos; bastantes en una libertad sin cauces; ciertos grupúsculos en la recuperación de quiméricas tradiciones tribales desbaratadas… La excusa es lo de menos. Lo de más es la disparatada carrera hacia peanas para las que carecen de la imprescindible preparación. ¡Qué gran película hubieran realizado los hermanos Marx con los mimbres que ahora tenemos delante! ¿La regeneración ética de la empresa y sus entornos es una gran losa del mundo Occidental?

Urge una regeneración especulativa y ética, valga la redundancia. Pasa, en casi la totalidad de los casos, por la búsqueda urgente de nuevos representantes que ni las fuerzas antiguas, ni las que se proclaman nuevas, han mostrado hasta el momento. Y también por una mejorada formación de dirigentes para lo público y lo privado. ¡Que no nos avergüencen!

Apremia actualizar los programas de formación directiva y muy especialmente política, para poder disponer en breve plazo de profesionales que no abochornen ni el único sentimiento que generen sea hilaridad ante sus declaraciones. Un programa de Liderazgo para la función pública debería ser obligatorio para cualquiera que aspirase a un cargo público. En él debería verificarse un examen de conocimientos mínimos. Porque, ¿cómo explicar que alguien que aspira a ser Ministro deje patente en un artículo de prensa un completo desconocimiento de la historia de nuestro país? Y los ejemplos son innumerables.

España y el mundo occidental están repletos de oportunidades maravillosas.

Sólo es preciso contar con quienes sepan pilotar esas ingentes energías.

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Algunos que consideraban que iban a pasar a la historia, en realidad han sido enviados al basurero, como sucedía –en su literalidad- en los regímenes comunistas en los que algunos aún se inspiran (sólo la ignorancia o la mala intención puede explicar este ridículo fenómeno de fetichismo). ¿Cómo olvidar aquellas trifulcas entre Lenin, Trotsky, Stalin, Kamenev, Zinoviev… en las que unos a otros se enviaban al vertedero de la historia, tal como repiten algunos que sólo saben reiterar expresiones de lecturas mal digeridas?

En el ámbito empresarial, la preparación técnica no es habitualmente la ca-

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rencia, pero sí la formación ética. Aspirar a ser el más rico del cementerio o entrar en la lista de los millonarios de Forbes no debería ser el motor de quienes se forman en las escuelas de negocios. El gran reto no es el enriquecimiento, sino el logro de una vida equilibrada que al definir la armonía entre la vida profesional, la personal (incluyendo familia y amigos) y la intelectual permita llegar a ser plenamente personas.

Somos los amigos que tenemos y los libros que leemos. Algunos han cambiado ese principio inalienable por las personas que instrumentalizan y los tweets que emiten.

Parafraseando una antigua expresión muy clarificadora formulada por grandes expertos del management, deberíamos decir: “Ahora, lo urgente es pensar”.

Y… ayudar a otros a reflexionar.

Javier Fernández Aguado es el primer español que consiguió el prestigioso premio Peter Drucker a la innovación en el Management, concedido en los Estados Unidos en 2008. Y es quizá también uno de los más influyentes pensadores españoles de la gestión empresarial.

Como conferenciante, sorprende la desnudez de sus discursos, sin presentaciones ni efectismos, sólo con la palabra, con una palabra cultivada en la oratoria de los clásicos, capaz de sorprender, atraer, entretener y movilizar voluntades.

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Humanista y humano, erudito y cercano, universal y concreto, transformador y formador de líderes, empresarios y directivos internacionales.

Así es Javier Fernández Aguado, a quien compensa leer en sus múltiples obras (aconsejo la última saga histórica a partir de “Egipto, escuela de directivos” y “Roma, escuela de directivos”), pero a quien no dejen ustedes de escuchar… y aprender.

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Mis Citas “Directivo es la persona que logra que quienes dependen de ella hagan lo que tienen que hacer”.

“Líder es la persona que logra que quienes dependen de ella quieran hacer lo que tienen que hacer. Es decir, genera compromiso”.

“El mejor número de personas para emprender un proyecto es impar y siempre inferior a dos”.

“La diferencia entre un grupo y un equipo es el entusiasmo compartido, que permite superar egoísmos personales en pro del beneficio del colectivo”.

“Las organizaciones no mueren cuando desaparecen, sino cuando pierden el alma. Pueden durar e incluso actuar, pero en realidad se trata de muertos vivientes”.

“El diagnóstico más perfecto es una autopsia, pero llega cuando ya nada puede hacerse. Las instituciones deben acudir al médico organizativo con tiempo suficiente para ser curadas”.

“No gobierna quien no se autogobierna”.

“La mayor parte de las personas están hartas de ser gestionadas y lo que desearían con toda su alma es ser lideradas”.

“Salir de una vida paradójica, para dirigirse hacia un sensato equilibrio armónico exige templanza y fortaleza”.

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“Demostración evidente de que no se sabe dirigir es que los empleados deseen que el directivo no esté presente (o que lo echen de la empresa, o incluso que... se muera). Es bueno que quien hace cabeza se pregunte qué piensan de él sus subordinados. Alguno se llevará sorpresas, al comprobar que hay incluso preparativos para organizar una fiesta el día en que desaparezca de la escena, y que la celebración no tendrá como motivo el pesar”.

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“El modelo antropomórfico -que vengo proponiendo desde hace casi dos décadas- propone que las organizaciones tienen alma. Eso rompe radicalmente con los planteamientos obsoletos y reductivos que han imperado y que son herederos de los sistemas mecanicistas”.

“Para aprender, antes hay que aprender a aprender. Y previamente, querer aprender. Por eso, la gestión del conocimiento quedaría incompleta si pretendiese ser analizada independientemente, olvidando la necesaria gestión de la voluntad, que veremos enseguida”.

“El Will Management sólo es posible cuando se realiza una importante inversión en formación. La rutina es el mayor enemigo de cualquier proceso. La formación -cuando es oportuna- permite volver a insuflar ánimo e ilusión en las personas y, como consecuencia, en las instituciones”.

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“Las imposiciones i-racionales suelen ser rechazadas por cada miembro de la organización y por ésta en su conjunto. Quizá no quede más remedio que un acatamiento externo, pero la rebeldía interna acaba extendiéndose”.

“Se desechan las ideas de los subordinados, a veces muy cualificados, y se abonan cantidades astronómicas para acabar oyendo lo mismo (muchas veces menos matizado o analizado) de un consejero externo que ha caído en gracia a alguien con capacidad de decisión (eso, cuando no hay relaciones de amistad, parentesco…)”.

“Se estimula la iniciativa, y se riñe destempladamente a quien se equivoca cuando ha puesto por obra alguna vía nueva para solucionar problemas clásicos”.

“Se propone participación, pero se imponen decisiones”.

“El hombre y las estructuras están condenadas a ser dinámicas: siempre es preciso tener el ojo avizor para descubrir qué es necesario modificar en cada momento. Y hacerlo sin prisas”.

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Rodrigo Jordán Liderazgo aventurero “Trabajamos por más de diez años para alcanzar la cumbre del Everest y pensamos que en la cumbre terminaba el camino. Fue una sorpresa y una bendición que se iniciara, con ella, un camino nuevo. Uno que nos proporcionó la oportunidad de contribuir en ámbitos como la educación, el desarrollo organizacional, la superación de la pobreza y la conservación del medio natural”. Aquí queda presentado nuestro forjador de líderes.

Rodrigo Jordán es nuestro Indiana Jones del liderazgo. Se trata de un alpinista que ha reconvertido las lecciones de la montaña en fórmulas para dirigir equipos y organizaciones (modelo Liderazgo Delta MLD) que él aplica a líderes de empresa que habitan en otras altas cumbres. “Los sherpas han influenciado de forma significativa mi mirada del mundo”, sentencia Jordán.

La montaña da y quita muchas cosas. En 2016, regresó a los pies del Collado Norte del Everest (6.500 metros de altitud) a rendir homenaje en el memorial reconstruido sobre el cuerpo de Víctor Hugo Trujillo, fallecido treinta años antes durante su primera expedición al Himalaya. Fue su primera gran lección de vida.

En su expedición de 2006 al pico Lhotse, cuarta montaña más alta del mundo, Rodrigo Jordán y los suyos se propusieron un reto y lo alcanzaron: “Logramos cambiar el paradigma reinante en que solo unos pocos alcanzan la cumbre para lo cual todos trabajan como un equipo”. En esta oportunidad todos los escaladores subieron a la cumbre. Quince en total. Claudio Lucero, uno de los expedicionarios, declaró: “Lo que importa no es la cumbre a la que vamos. Lo que verdaderamente importa es con quien vamos”.

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En Chile es mucho más conocido por sus apariciones en televisión debido a ser uno de sus deportistas más internacionales. Ha participado en las expediciones más relevantes que Chile haya llevado a cabo en su historia: el Everest (1992), K2 (1996), la Antártica (2002), Everest (2004), Lhotse (2006), la Antártica (2008), Groenlandia (2008) y Everest (2009). Y entre las montañas de la Antártida sufrió la epifanía que le hizo reinventarse en la persona que hoy es.

Sigue volviendo a la Antártida, aunque ahora en rutas más tranquilas para él que

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denomina “Expedición de Liderazgo”, una semana de experiencia con alumnos de distintas escuelas de negocio del mundo, desde Dheli (India) a el MBA de Wharton (Pensilvania).

A partir de la aventura, condensó sus experiencias y trabajo a través del Grupo Vertical, la consultora que fundó y preside. En su currículo se presenta ahora como profesor universitario, empresario, emprendedor social, escritor y conferenciante. Se formó como ingeniero civil de Industrias en la Pontificia Universidad Católica de Chile y completó estudios en la Universidad de Oxford. Además, ha sido presidente de la Fundación Superación de la Pobreza. Actualmente es profesor del programa MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Su lecciones y modelo de liderazgo están recogido en el libro Liderazgo Real (Pearson, 2009), escrito junto a Marcelino Garay. También redacto en tándem el caso de estudio “Rescate en la mina chilena: una lección en liderazgo” (2011), un episodio internacionalmente monitorizado por las televisiones de todo el mundo.

Le preocupan las personas y la naturaleza que nos envuelve. “Me inspiran los naturalistas del siglo XIX en su mirada sistémica de la naturaleza”, afirma. Y entre sus aventuras no alpinas, también está la exploración de los efectos del cambio climático en la Península Antártica en 2008. Recorrió 600 kilómetros en kayak y velero en seis semanas de expedición.

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Ha sido distinguido como Líder del Milenio (siglo XXI) por la revista Time y con la medalla Gilbert M. Grosvenor (National Geographic) por su contribución a la educación de la geografía. Fue la primera vez que se entrega a un ciudadano no estadounidense.

Y además del perfil aventurero y de forjador de líderes, no hay que olvidar el perfil solidario de Rodrigo Jordán. “Parte importante de mi trabajo está dedicado a contribuir a la superación de la pobreza en Chile y Latinoamérica”, confiesa. Colaboró en la reconstrucción y mantenimiento de la Escuela República de Chile en Puerto Príncipe (Haití) como un trabajo más de América Solidaria Internacional, organización no gubernamental que preside.

Utilizando las tecnologías, video-charlaremos con tranquilidad con este alpinista de montes y de almas, de hombres y de organizaciones. ¡A ver si hacemos cumbre! ¿Cómo es Rodrigo Jordán: el alpinista, el experto coach y el hombre?

- Esta pregunta me incomoda. Me cuesta pensar en qué soy. Intento a diario conocer y entender mis capacidades y, sobre todo, mis falencias. Pero ambas no me hacen ser. Más bien trato de estar en una constante dinámica de aprendizaje, con todos mis sentidos encendidos intentando capturar la maravilla del mundo que me rodea. Con sus desafíos, interrogantes, belleza natural infinita y actos humanos emocionantes. Soy alguien con quien puedes contar, con quien puedes venir a hablar porque intentaré escucharte integrando distintas miradas con empatía. Y si te puedo ayudar, lo intentaré con fuerza. Además, puedes

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confiar en una extrema reserva si quieres conversar temas delicados.

Veamos qué pájaros anidan en su cabeza. Díganos algunas frases o citas que le vengan a la mente de una manera automática.

-Lo primero es mencionar citas del mundo de las montañas, o “Lo que importa no es la cumbre a la que vamos. Lo que verdaderamente importa es con quien vamos” (Claudio Lucero, instructor de montaña, pionero y maestro del montañismo en Chile).

“La cumbre no es más que una bella excusa para recorrer un bello camino” (Cristián García-Huidobro, primer montañista chileno y sudamericano en alcanzar la cumbre del Everest).

“No conquistamos las montañas sino a nosotros mismos” (Edmund Hillary, primera ascensión al Everest).

“Las montañas son el medio; el hombre es el fin. La idea es mejorar al hombre, no alcanzar la cumbre de las montañas” (Walter Bonatti, extraordinario alpinista italiano).

“En las montañas los caminos no se encuentran, se crean.” (Anónimo).

“No escalas una montaña para que te vean, escalas para que tu veas el mundo” (Anónimo).

Las siguientes citas probablemente son más conocidas, pero yo las uso mucho:

“Donde hay voluntad hay un camino” (En el medallón del Clipper Cutty Sark).

“En 20 años estarás más arrepentido por las cosas que no hiciste que por las que hiciste. Así que suelta las amarras. Navega lejos del puerto seguro. Captura los vientos alisios en tus velas. Explora. Sueña. Descubre” (Mark Twain).

“Si tienes un jardín y una biblioteca, tienes todo lo que necesitas” (Cicerón).

“Los problemas importantes que enfrentamos no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que poseíamos cuando los creamos” (Albert Einstein).

Además uso mucho al terminar mis clases el poema Itaca de Constantino Kavafis: “Cuando emprendas tu viaje a Itaca pide que el camino sea largo…”

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“Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado” (Proverbio Africano).

Con todo este glosario de citas, casi escribimos un manual de vida. Pero si

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usted tuviera que salir corriendo a la aventura y meter un solo libro en la mochila, ¿qué libro meteríamos?

- ¡Que pregunta más difícil! Obligado a elegir serían Los Sonetos de Shakespeare, porque cada uno de los 154 pude ser releído infinitas veces. Y en cada una de ellas se pueden encontrar nuevas imágenes y significados. Nunca se agotan.

(La traducción de Ramón García González es especialmente cautivadora y bella).

Ya puestos, pensemos que llevamos varios porteadores sherpas y que nos caben varias mochilas que podemos llenar. ¿Echamos música, el móvil, ropa, comida… personas?

- Para vivir, necesitaría lo mínimo. Años de andar de explorador por lugares remotos y extremos, he aprendido a vivir con lo mínimo… necesito poco. Si tuviese la oportunidad de llevar algo más, llevaría más libros: las obras completas de Walt Whitman y Pablo Neruda como poesía; y en literatura clásica llevaría El Quijote, La Isla del Tesoro, Moby Dick, todo Sherlock Holmes y las obras completas de Julio Verne y Edgar Allan Poe (con su poesía).

En Ciencia, también El Origen de las Especies, Historia del Tiempo, La Doble Hélice. En Relatos: El Peor Viaje del Mundo, Libro de las Maravillas del Mundo. Y los mayores tesoros entre todos: Las Aventuras de TinTin completas y El Principito.

Y los llevaría en libros físicos de tapa dura. Nada de esto de versiones digitales en tabletas.

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Dicen que los aventureros suelen estar envueltos en muchos ritos y manías forjadas en sus aventuras, pero qué hace Rodrigo Jordán al amanecer…

- Me levanto inmediatamente al despertar, y ya vestido me dispongo a un pequeño ritual. Preparo un café de grano y con calma lo disfruto a la vez que reflexiono para preparar mi centro emocional acorde con las actividades que tendré en el día. Para mí, el desayuno es la principal comida del día.

Y ocurrirá igual al caer la noche, ¿qué no puedo dejar de hacer antes de irme a dormir?

- No puedo quedarme dormido si no leo al menos dos páginas de lo que sea; un libro, un tebeo, una revista o un periódico. ¿Qué idea le ha mantenido atento toda la vida?

-Tuve la suerte a muy temprana edad de aprender el valor e importancia de los equipos. Esto, en las expediciones a la montaña. Y dicho aprendizaje me ha sido realmente invalorable al enfrentar otros desafíos en el mundo de la empresa, en el ámbito social y en las aulas de la academia.

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Muchos años después me encontré con la conocida cita: “Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado” (proverbio africano), que para mí tiene todo el sentido del mundo y por esto la repito constantemente. ¿Qué legado quiere dejar? ¿Es un conocimiento, una organización, una invención…?

- Yo quiero dejar lo mismo que me dejó mi padre a mí y a mis hermanos; que a su vez, le dejó a él mi abuelo. Esta es la historia. Mi padre contaba que le pasó muchas veces durante su vida, que al llegar a un lugar: oficina, dependencia de gobierno, reunión social, etc., y le preguntaban por su nombre, él respondía Ricardo Jordán. Y la persona le preguntaba: ¿usted es algo de don Hugo Jordán? Y mi padre respondía: efectivamente, es mi padre. Y en ese instante, todas las puertas se abrían. Ese legado que le dejó mi abuelo a mi padre, mi padre también lo cumplió. Me ha pasado muchas veces que la vida se me ha facilitado en el momento que mi interlocutor o contraparte se enteró que yo era hijo de Ricardo Jordán. Quisiera dejar lo mismo.

Mis abuelos, mi padre y mi madre hicieron muchas cosas; pero su verdadera huella fue la de dejar un comportamiento, una acción de buenos hombre y buenas mujeres. Como lo dije en la pregunta anterior, quisiera dejar un modelo de actuar donde la persona es lo más importante y como consecuencia, las acciones posibles enaltecen al ser humano.

Mirando al pasado, ¿cuál fue su aprendizaje más exigente en lo físico, en lo emocional, en la superación de una barrera, en la exigencia de un momento?

Teníamos el antecedente de que varios accidentes habían ocurrido a lo largo de la historia en el Collado Norte. Varias muertes. Pero por algún motivo, teníamos la convicción que eso le ocurría a otros, no a nosotros. Minutos más tarde, Víctor Hugo Trujillo, un joven de 23 años, estudiante de Geografía en la Pontificia Universidad Católica de Chile, se despeñaba con una avalancha, en una caída de 700 metros. Murió instantáneamente.

Víctor Hugo era un amigo muy querido, con quien había escalado desde hacía más de 5 años. Sin duda uno de los momentos más duros de mi vida. ¿Qué aprendí? A que en la vida somos frágiles y vulnerables. No hay espacio, a pesar de nuestras capacidades y toda nuestra preparación, por muy buenas que sean, para creer que hemos llegado a ser superiores en algo. Dado que lo

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- El 15 de agosto de 1986, me encontraba a los pies del Collado Norte, a 6.300 metros de altitud en el día 35 de nuestra expedición al Everest. En la madrugada y sobre el Collado Norte (a 7.000 metros de altitud) se encontraban cuatro compañeros que se disponían a salir para montar el Campamento 4.

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viví intensamente y tras una reflexión profunda de la experiencia, este aprendizaje se hizo permanente e indeleble. Nunca somos infalibles. Siempre dependemos del mundo que nos rodea. Es necesario siempre humildad consciente y activa. ¿Qué recomendación suele dar a aquellos que asesora? ¿Qué cree que es más importante interiorizar?

- Reconozco –casi con el grado de certeza– que no es fácil lograr algo importante y significativo en la vida, algo que impacte positivamente en el desarrollo de mí mismo, en el desarrollo de mi entorno cercano (familia y organización) y en la comunidad en que convivo con otros (ciudad, país, planeta).

Por lo tanto, sugiero dos prácticas y una perspectiva. Las prácticas son dos: 1.- Poner foco en un máximo de tres propósitos (“quien mucho abarca poco aprieta”) 2.- Dada la dificultad descrita, abordar esos propósitos con otros. Debemos conformar equipos.

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Ahora, saber en qué focalizarse y con quién hacer equipo, requiere necesariamente conocer qué me interesa, qué me mueve. Sólo si conozco lo que me apasiona, tendré con ello una guía para detectar donde colocar el foco y, al mismo tiempo, podré convivir en la diversidad con otros adaptando mis comportamientos en coherencia conmigo mismo y con la identidad del equipo.

Un selfie con voluntarios y alumnos en la recientemente reconstruida Escuela República de Chile en Puerto Príncipe, Haití. Un trabajo de America Solidaria Internacional, organización no gubernamental que preside Jordán.

Como hombre solidario, comprometido e impulsor de organizaciones de acción social, ¿qué idea le gustaría universalizar en las conciencias de todos los seres humanos?

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-“No vine a servirme, sino a servir”. Le comparto mi ‘Sermón del Escobillón Rojo’: Le decía mi hermano a mi hija (el tío Pablo a Sofía) cuando ella, adolescente preguntaba por lo que quería estudiar. “Sobrina querida, según como yo veo el mundo, los habitantes del planeta se pueden dividir en dos.” Aquí tomó un escobillón que estaba a la mano y lo tiró al piso. Era rojo. El suelo quedó dividido en dos. Y parándose alternadamente a cada lado del Escobillón Rojo dijo: “Aquellos que se vienen a servir de él y –saltó al otro lado– aquellos que vienen a servirlo”. Y agregó: “Esta es la decisión importante que usted debe tomar. A qué lado del Escobillón Rojo quiere vivir. Entre los que sirven a la sociedad o los que se sirven de ella.” La profesión desde la cual lo haga es menos importante.

Esta visión de mi hermano la instaló en nosotros nuestro padre. Es esta actitud, como dicen los jesuitas, de venir a servir, la que instalada como dominio universal conseguirá cambiar el mundo y mejorar la sociedad.

Hábleme de sus gurús: ¿quiénes son?, ¿qué le contaron?, ¿qué libros utiliza de cabecera?, ¿qué nació a partir de ellos?

-Siendo honesto, la imagen de gurú no me entusiasma. Lo cierto es que he aprendido de grandes maestros, de libros fascinantes que me han acercado y abierto el mundo y, muy especialmente, de la convivencia con personas comunes y corrientes que para mí, en dicho aprendizaje, dejaron de ser comunes y corrientes para transformarse en fuentes invaluables de aprendizaje.

Profesores en la Universidad como Bruno Philippi y Juan Antonio Guzmán, de quienes aprendí el estudio riguroso, la reflexión disciplinada y la planificación de excelencia.

Permítanme hacer una metáfora culinaria, en montaña generalmente tenemos solo una olla, por lo que el guiso es la mezcla habitual de varios ingredientes. El guiso personal que cociné a partir de los ingredientes de mis maestros es el “Hacer con Excelencia”. Mi convicción es que no basta servir, no basta hacer el bien, además el bien hay que hacerlo bien.

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Como no reconocer la filosofía de vida que me transfirió mi maestro Claudio Lucero a través de las técnicas del alpinismo. Disfrazado en nudos, mosquetones y piolets, venían miradas de cómo enfrentar la convivencia, cómo lograr objetivos, actitudes de perseverancia, paciencia y que las grandes cumbres se alcanzan con grandes equipos.

En esa condición de maestros reconozco a otros, profesoras y profesores en la escuela, como Hernán Rivas, Thelma Keshler, Juan Carlos Jung. De ellos aprendí el valor de la disciplina, el respeto al prójimo, la responsabilidad y compromiso con el colegio.

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¿Cuál es su mayor posesión y por qué?

- Respondiendo desde una posesión material, son mis libros; pero creo que la pregunta permite una reflexión más profunda. Entonces… La posesión más valiosa que creo tener es la convicción que haciendo las cosas bien, no sólo se consiguen buenos resultados; sino que además se consigue una vida más plena. Hay una plena realización en el solo hecho de hacer las cosas bien. ¿Quiénes son sus mayores afectos y por qué?

- Mis hijas. Nuevamente el hecho de preguntarme porqué es un ejercicio que me incomoda. Me duele, incluso me apena el intento de racionalizar el afecto que tengo por mis hijas ya que al hacerlo lo empequeñece, lo banaliza.

Esto me permite confirmar que yo soy un ser emocional que razona y no, como exige la pregunta, un ser racional con emociones.

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Adicionalmente vale la pena preguntarse si el amor a las hijas oculta algo de vanidad, en la egocéntrica búsqueda de trascender. Una necesidad emocional es el deseo de trascender, reconozco que es vanidoso o ególatra, las hijas pueden ser una proyección de la vanidad personal de trascender.

A 6.500 metros de altitud, a los pies del Collado Norte del Everest. En el memorial reconstruido sobre el cuerpo de Víctor Hugo Trujillo fallecido en 1986 durante su primera expedición.

¿Cuál ha sido su mayor éxito?

- Me siento legítimamente orgulloso de varios logros en mi vida. Por varios he recibido significativos reconocimientos en ceremonias conmovedoras, incluso, algunas veces, acompañados de algún trofeo. Valoro estos reconocimientos en todo lo que valen. Cómo no hacerlo. Respecto a obtener mi

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doctorado en la Universidad de Oxford, publicar varios libros, ser anfitrión de series de televisión, vestir la camiseta chilena en el equipo de la selección juvenil de Rugby. Pero, más allá de valorar estos logros, una cosa muy distinta es considerarlos éxitos perdurables. Soy un convencido que no hay que creerles ni a los éxitos ni a los fracasos. Ambos son pasajeros.

Para mí, el éxito es dejar algo significativo tras la partida. Ya he hablado como nos enseñó mi padre a dejar huella, he hablado de mis hijas, y me permito poner aquí lo que hoy me tiene apasionado por dejar: la Universidad Vertical.

Hoy el Estado Chileno reconoce oficialmente el Instituto Vertical, que lleva formando profesionales de la naturaleza desde el 2012. Hoy hemos iniciando el camino de transformar el Instituto en Universidad. Permítanme confesar que en la última ceremonia de graduación de nuestros alumnos, hace algunos meses atrás, el testimonio de Karen Parada, una joven de 24 años, me conmovió hasta las lágrimas. Este camino de transformación nos puede tomar varios años; sin embargo, las palabras de Karen hace que valga la pena intentarlo.

Dígame, para un viajero del mundo como usted, ¿cuál sería el mejor lugar del mundo para retirarse a vivir feliz?

- Creo que cuando alguien tiene la fortuna de hacer lo que ama, no planifica ni piensa en el retiro. Así soy feliz, ahora soy feliz. Mi plan no es retirarme de ninguna parte, ni del mundo, ni de las relaciones, ni del trabajo; no veo mi vida con una jubilación de por medio. Deseo seguir intentando montañas, participando en directorios de organizaciones, de empresa, haciendo clases, etc. Lo que si quiero seguir cuidando, es el ‘espacio’ para retirarme cada día.

- Creo que puedo colaborar en su transición de un estado de alto desempeño a uno excepcional (el que no sólo logra resultados, además aprende y tiene una convivencia excepcional). Este método lo he aplicado en distintos mundos: el deportivo, el empresarial, el de organizaciones sociales y en el académico.

Amo hacer lo que hago; llevar a equipos a un mejor estado de rendimiento, propio y de otros. Amo facilitar y participar con estos equipos en sus procesos transformacionales. Creo se pueden lograr transformaciones que permiten mejorar como personas, como organizaciones y como comunidades donde participan. ¿Cuál es su método? ¿Cómo lo hace?

- Primero intento promover el estudio del fenómeno del liderazgo, leyendo, viendo películas, revisando charlas TED, participando en seminarios, etc. Luego,

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¿Cómo es usted como formador de líderes, empresarios y estudiantes de escuelas de negocio? Con sinceridad, ¿qué puede aportar?, ¿cuáles son sus enseñanzas más preciadas?

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invito a las personas a ponerse en situaciones de experiencias exigentes, tanto intelectuales como físicas y emocionales. Cuando busco que las experiencias sean exigentes, busco lo que saca a las personas de su estado de confort, que por lo tanto activa todos sus sentidos y así lo exigirá en los ámbitos mencionados: físico, intelectual y emocional. Finalmente, tras una reflexión disciplinada y rigurosa, se extraen aprendizajes individuales y colectivos. ¿Cómo lo hago? Promoviendo un ambiente para el aprendizaje, donde los participantes se sienten un poco perdidos (sin las seguridades habituales) por lo que está permitido equivocarse, creando un espacio físico y emocional en donde todos nos sentimos novatos (beginners). El ambiente es protegido pues cuenta con guías y facilitadores.

Cuando todo esto ocurre las personas incorporan e integran el aprendizaje de manera definitiva y se hace sostenible en el tiempo. El objetivo es que de esa manera el aprendizaje sea más sólido y perdurable.

Resuma en un testamento final cuál es su mejor legado. Sea breve, pues habrá que escribirlo y meterlo en una botella que arrojaremos al mar para que el océano sea nuestro cartero.

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- No estaba en mi plan de niño ejercer liderazgo o actuar como guía. Soñaba con ser explorador y alpinista. Pero, el devenir de la vida me ha regalado ser guía de montaña en pequeñas ascensiones y grandes expediciones, y también hacer de líder en empresas sociales y de negocios.

Pasado medio siglo, y habiendo ejercido estos roles, percibo una oportunidad en ambas acciones que creo es poco reconocida. Más que guiar a un equipo a la cumbre de un ocho mil en el Himalaya o liderar una empresa en búsqueda de un resultado, ambos pueden proveer experiencias transformacionales durante el recorrido. El propósito es que los integrantes del grupo hayan aprendido y crecido como personas y equipo en el proceso de alcanzar la cumbre o el resultado.

El propósito es que al regreso no vuelvan siendo los mismos. Al reflexionar sobre esto, me recuerdo navegando en el estrecho de Magallanes al sur del Cabo de Hornos donde contemplaba el vuelo majestuoso del albatros desplegando sus alas en toda su envergadura.

El fin último del guía y del líder es facilitar que las personas a través de vivencias profundas logren desplegarse en todo su potencial.

Hemos hablado de liderazgo y de líderes de todos los colores posibles: deporte, empresa, política, acción solidaria; pero ¿qué es para Rodrigo Jordán el liderazgo? Defina al líder y condense los ingredientes de un auténtico líder.

- Oculto en la pregunta pareciera que el líder es un ser, o un estado al que se

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llega para ser; pero yo creo que es un hacer. No creo en la lógica que hago algo porque soy líder; más bien creo que al hacer algo, voy siendo líder y esto implica un estado en construcción permanente.

Por lo tanto, el liderazgo son acciones concretas. Son los verbos los que describen al líder y no los sustantivos. No es ser inspirador, sino que inspira. No es ser visionario, sino articular un propósito. No es ser íntegro, sino actuar en coherencia con lo que se dice. Etcétera.

Es posible que el lector espere que mencione más verbos que el líder hace.

Depende de la lectura que haga de sí mismo, la situación y del contexto. En algunos momentos tendrá que inspirar, administrar, orientar y en otros escuchar. En ese haciendo armónico con el entorno humano, natural y cultural está siendo líder.

Y, para poner fin a la conversación y hacer cumbre, cuénteme aquello que no le pregunté, pero siempre me quisiste trasmitir…

- Meditar caminando es mi espacio conmigo. Considero que todos necesitamos un momento para detenerse y ese momento puede ser en cualquier lugar. Para mí, lo que me importa es disponer y conservar mi espacio interior que habito mientras camino, sin importar donde lo hago.

Con eso nos quedamos. Caminante no hay camino, se hace camino al andar. Y para liderar, lo importante no es quiénes somos, sino qué estamos dispuestos a hacer.

Porque en la cumbre está el principio de nuestra senda, no la meta. ¡Marchemos juntos! Arrieritos somos y en el caminito nos encontraremos. Allí nos vemos, Rodrigo Jordán.

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Mis Citas "Primero el equipo, luego el objetivo".

"Si bien es cierto que nuestros recursos físicos y materiales son siempre limitados, nuestra capacidad de crecer como equipo y como individuos no lo es".

"Para crear un equipo exitoso se requieren personas que no solo equilibren fortalezas y debilidades mutuas, sino también y, por sobretodo, personas comprometidas con los valores que el propio equipo define".

"En un equipo excepcional los valores definidos son un camino de descubrimiento, no una propuesta dogmática".

"No se puede enseñar liderazgo, solo se pueden crear buenas condiciones para que las personas experimenten y desarrollen su propio liderazgo".

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"El desarrollo de habilidades de liderazgo se consigue al ejercitarlas, practicarlas. Conocerse a si mismo es el primer paso fundamental de este proceso".

"El fracaso debe ser un activo en el camino del aprendizaje". "¿Cuánto espacio deja Ud. para que su equipo cometa errores?"

"El liderazgo no es exclusivo de una persona. El liderazgo se construye colectivamente. En última instancia, el líder es un coordinador de otros liderazgos".

"La verdadera foto de cumbre es la de todo el equipo ya de regreso en el campamento base, sanos y salvos".

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Fernando Moroy Recetas para emprender “Lo que no son cuentas son cuentos”, suele decir Fernando Moroy a sus oyentes parafraseando a Emilio Botín, uno de los pocos banqueros para los que no ha trabajado. Y es una frase que explica la esencia más íntima de este bancario convertido en profeta de la financiación alternativa a la banca para proyectos emprendedores y empresariales.

Moroy es la imagen del hombre práctico convertido en pensador del cambio en los modelos de gestión por mor de su intensiva actividad durante las últimas décadas en mundos paradógicos como la banca versus la financiación alternativa, las grandes instituciones vs. los emprendedores startups, la gran corporación bancaria vs. las escuelas de negocio.

Él mismo se define así: “Creo que soy un luchador infatigable, positivista, que ha conseguido muchas cosas viniendo desde muy abajo; pero sin sacrificar aspectos críticos como la familia, sin haber pisado a nadie para avanzar y sin haberme negado a mí mismo como persona”.

En realidad, lo que mejor define al doctor Fernando Moroy es que es de Bilbao, y los de Bilbao nacen donde quieren, estudian lo que les parece y se dedican… (no se conoce aún si hay algo a lo que no se dediquen). En su caso, estudio Ciencias Físicas por la Universidad del País Vasco (1979) para luego entrar a trabajar en el BBVA, de ahí saltar al Banco Guipuzcoano, y luego aterrizar en Madrid con La Caixa. En fin, treintaicinco años de banca para un físico de formación y un espíritu emprendedor e inquieto de vocación.

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De hecho, Moroy recién cuelga sus guantes de boxeo como responsable de las relaciones institucionales de CaixaBank en Madrid (2015) para intensificar su perfil docente en América y en España tras el doctorado brillantemente adquirido en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid (2016), siendo en la actualidad también profesor asociado de Finanzas en la Universidad Carlos III de Madrid.

Quizá por ello, luego hizo el Programa de Dirección General (PDG) del IESE (2003) y obtuvo el Diploma de Estudios Avanzados (DEA-2010) por la Uni-

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versidad Autónoma de Madrid. Sin olvidar todas sus escapadas veraniegas a Harvard Business School y Harvard University durante la última década.

Así, se convirtió en un experto en financiación alternativa o parabancaria, en desarrollador en Europa de foros de financiación para startups, en asesor de emprendedores y hasta ángel de los negocios FinTech. En el mundo emprendedor y de la llamada economía digital es muy conocido y reputado.

De hecho, preside el chapter de Madrid de la Red de Business Angels Keiretsu Forum, con sede en San Francisco (www.keiretsuforum.es), y otros think tanks de economía digital. Y como recomienda Fernando Moroy a todos los jóvenes que deseen emprender, “en el plan de inversión inicial no hay que ser conservador en exceso, pues la deuda al principio no es mala si se hace de una forma inteligente”.

Este conocimiento práctico convertido en enseñanza le ha aupado a ser un profesor disputado en los claustros docentes de prestigiosas escuelas de negocios españolas como ESIC, CUNEF, EOI, Garrigues o ESCP-Europe; así como de otras internacionales como la UPC de Lima, ESAN de Lima, CESA de Bogotá, Escuela Europea de Negocios de Centroamérica, etc.

En su activismo asociativo, destaca el tiempo dedicado a las juntas directivas en Madrid de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), de la Asociación Española de Directivos (AED), del Foro ECOFIN y de tantas otras. También es miembro del Top Ten Management español (www.toptenms.com).

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Además de su tesis doctoral, ha escrito un par de obras. Junto a Daniel Primo escribió “Banca Comercial con Talento” (Editorial ESIC, 2011) y con otros autores el libro coral “Cómprame y Vende” (Editorial Rasche, 2012).

El profesor y conferenciante Fernando Moroy es de verbo ágil, de pensamiento estructurado y mensajes a la carrera. Casi siempre es el primero en llegar y también en dejar el estrado, el aula o el debate. Un profesional activo siempre a la carrera y con una agenda compleja en las dos orillas del Atlántico; pero que tiene muy interiorizada una de sus frases preferidas de Alexander Graham Bell: “Antes de nada, la preparación es la llave del éxito”.

Vamos a hacer un pequeño descansillo con Fernando Moroy en un rincón del hotel Intercontinental de Madrid, su segunda casa durante décadas por la cercanía a su despacho en la sede de La Caixa en Madrid y ser la sede habitual de los encuentros de asociaciones como AED, ECOFIN y CEDE. Fernando Moroy es de pensamiento rápido y respuestas en disparo certero y ametrallador. Le preguntamos al hilo de las citas por aquellas que le vienen a la memoria como parte de su interiorización personal: - Me viene a la memoria una de Confucio: “Todo tiene belleza, pero no todo el mundo puede verla”. También me gustan especialmente otras como: “Cáete

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siete veces y levántate ocho” (proverbio japonés) o “La vida es 10% de lo que me ocurre y 90% de como reacciono” (Charles Swindoll). ¿Qué libro se llevaría a una isla desierta? ¿Por qué?

- Sin duda El Quijote, es el mayor compendio de psicología y comprensión del ser humano.

Ya puestos, qué más metería en la barca: música, dispositivo electrónico, ropa, equipación, comida, bebida… personas?

- Sin duda un teléfono móvil. Me gusta el “lado amable y positivo” de la tecnología que me permite estar en contacto con las personas. Me gusta la música clásica, en especial el piano romántico. El resto me da casi igual. ¿Cuáles son sus rutinas al despertar?

- Además de mirar el móvil, por supuesto el whatsaap, email, etc.; pues ver cómo está el resto de la tropa (hijos, esposa, etc), ducharme rápidamente y salir de casa camino de un buen café. En Madrid, el café es para mis gustos, bastante malo. ¿Qué no puedo dejar de hacer antes de irme a dormir?

- Sin duda comer mi ración de chocolate negro y mirar por última vez el móvil, ¡claro! Los whatsaap, emails, etc. ¿Qué idea o vivencia ha sido más impactante en su vida?

¿Qué pondrá en su epitafio?

- Aquí yace una persona trabajadora y buena… sin más. ¿Qué legado quieres dejar?

- Quiero dejar un “legado de éxito”; pero para mí, el “éxito” es la opinión que tus hijos tienen de ti.

Mirando al pasado, ¿cuál fue tu aprendizaje más exigente en lo físico, en lo emocional, en la superación de una barrera, en la exigencia de un momento?

-En lo físico, superar las pocas operaciones que he tenido. Alguna un “poco indigna”, como estar operado de hemorroides (almorranas). ¡No se lo deseo a na-

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- Más que idea, la realidad que viví siempre de mis padres: el valor del esfuerzo, y que he visto luego que ya ha estado siempre en la historia del pensamiento humano; porque “el éxito depende del esfuerzo”, decía ya Sófocles.

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die! En lo emocional, la pérdida de mis padres, en especial de mi madre. ¿Qué recomendación suele dar a aquellos que asesora o mentoriza? ¿Qué crees que es más importante interiorizar?

-Sin duda, recomiendo una mezcla de esfuerzo, ilusión, honestidad y paciencia.

Creo que los jóvenes de hoy en día tienen muchas urgencias, mucha prisa. Hace falta más paciencia. Quiero creer que paciencia viene de “paz y de ciencia”, no de ‘sufrir’ (pati). ¿Qué concepto o principio le gustaría que fuera de dominio universal para conseguir mejorar el mundo?

- El respeto y la verdad. Sin duda alguna, estamos perdiendo el “respeto al otro”, el cariño… y estamos en un momento peligroso de la postverdad (fake). ¿Quiénes han sido sus maestros, sus referentes, y sus enseñanzas?

- Mis primeros gurús fueron mis padres, de ellos aprendí todo lo bueno (lo malo de aprendí de otros desgraciados). Aprendí los valores del esfuerzo, la verdad, el respeto, la honestidad. Mis siguientes gurús fueron mis profesores del colegio (los Padres Paúles). Aprendí de ellos el sacrificio, la alegría y la bondad.

Me vienen citas de mis padres y profesores: “No puedes tener una vida positiva y una mente negativa”; “intenta y falla, pero nunca falles en intentarlo”, “rodéate de gente positiva y serás una persona positiva”.

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¿Cuál es tu mayor activo y por qué?

- Sin duda, es mi familia. He “invertido” mucho en ella; tanto física, como económica y emocionalmente. He renunciado a cosas por ella. ¿Quién es su mayor afecto y por qué?

- Mi mujer y mis hijos; me ha costado mucho este activo. ¿Qué momento cambió su vida y por qué?

- Desde el punto de vista profesional, cuando entré a trabajar en banca, después de que había estudiado una Licenciatura en Ciencias Físicas. Desde el punto de vista emocional, cuando conocí a mi mujer y cuando tuvimos nuestros hijos. ¿Cuál ha sido su mayor éxito profesional?

- Recientemente, el haber terminado y leído mi tesis doctoral en Ciencias Económicas y Empresariales en la Universidad Rey Juan Carlos.

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¿Cuál ha sido tu mayor fracaso?

- No haber dedicado más tiempo a la última parte de la vida y la enfermedad de mis padres.

Piense en aquella foto que mejor refleje su vida, quién eres y lo que quieres.

- La reciente foto de mi 60 cumpleaños rodeado de mi familia y de mis amigos.

También la foto de mi Doctorado.

Después de tantos viajes y experiencias, ¿cuál es el mejor lugar del mundo para retirarse y vivir feliz?

- Sin duda, cualquier punto de costa, al lado del mar, entre Málaga y Cádiz; en especial Marbella, San Pedro de Alcántara, Estepona… Tienen mar, preciosa luz, sol, pescaíto frito y otro sentido sobre la vida.

Con sinceridad y como mentor registrado que es, ¿qué puede aportar con su conocimiento a un equipo directivo?, ¿cuáles son sus mejores consejos?

- Puedo aportar el tener una visión global de la empresa (de muchas áreas críticas), curiosidad y actualización permanente, de haber trabajado en varias empresas, de la experiencia, de la seniority. ¿Cuál es su método? ¿Cómo lo hace y con qué objetivo?

¿Cuál será su legado, su testamento conceptual?

- Mi mejor y único legado es el cariño de mi familia y de mis hijos; ya dije que para mí ‘eso es el éxito’… y sólo eso. ¿Cómo definiría el nuevo liderazgo?

- Estoy totalmente de acuerdo con la definición de liderazgo del profesor Javier Fernández Aguado: “Liderazgo es hacer que la genta haga muy bien y de muy buena gana, lo que tiene que hacer”. Los ingredientes son: ejemplo, honestidad, capacidad técnica y respeto.

Fernando Moroy es irónico, con sentido del humor y del amor. Lo mismo cita en sus charlas a Confucio que a Mafalda, pero busca siempre el dato que le permita hacer cuentas antes de contarnos su cuento. Nunca habla mal de nadie, respeta la banca y aconseja el esfuerzo. Si pudiéramos meterlo en el exprimidor, saldría el mejor jugo para el desayuno: estimular, planificar, cuantificar, marcar estrategias y ponerlas en práctica.

Moroy es el mentor ideal para un emprendedor.

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- Primero hablo con la gente crítica del proyecto o empresa. Luego aplico la ‘técnica’, las herramientas, la metodología ya probada. El objetivo es el éxito.

Siempre digo que la estrategia se revalida en la cuenta de resultados.

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Mis Citas “Hay tiempo para todo solo hay que organizarse”.

“Nada de valor se consigue sin esfuerzo”.

“No me lo digas con la palabra, lo quiero ver con tu ejemplo”.

“Lo importante en la vida son los equilibrios, tu vida profesional, tu vida familiar y personal”.

“Un parte importantísima del problema sólo es una cuestión de cómo

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lo estás enfocando”.

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Ofelia Santiago Cómo transformar el alma de las empresas “Lo más importante fue descubrir mi propio propósito en la vida porque he ‘muerto´ en cinco ocasiones”. Esta es la voz poderosa de Ofelia Santiago, una luz blanca acostumbrada a volver del más allá para reinventarse, transformarse y ayudar en cada nueva reencarnación a centenares, a miles de líderes del mundo empresarial y de la política de las dos orillas del Océano Atlántico. En su epitafio se conforma con una palabra: “Sirvió”. Porque dice tener una misión en esta vida: ayudar y ser útil a los demás.

Ofelia Santiago es una alquimista que fusiona razones y emociones, hablando desde el corazón a la razón. Es una experta en transformación, desarrollo y gestión del capital humano, liderazgo, coaching, innovación y gestión del talento. Con más de veinte años de prestigiosa carrera profesional.

Es difícil encerrar en un capítulo un torbellino emocional como el de Ofelia Santiago. Por eso, he preferido pasar unas horas en la soledad de la habitación de pensar de un hotel cualquiera en medio de uno de esos viajes interminables suyos por Latinoamérica y preguntarle directamente, entre sonrisas y carcajadaspor sus lecturas y sus maestros, por sus filias y sus fobias, por su viaje interior y su mensaje a los líderes de organizaciones de distintas culturas y lenguas.

Para comenzar, ¿quién es Ofelia Santiago?

-¿Qué quién soy yo? Cuando me hacen esa pregunta siempre contesto de la misma forma: soy una transformadora de empresas a través del alma de

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Los recuerdos de niñez de Ofelia Santiago muestran cómo se esculpió a cincel su espíritu rebelde por naturaleza con exigencia, disciplina, resiliencia y lucha interior. “En mis veranos, a pesar de mis muy buenas notas, se me invitaba a seguir aplicándome en el piano y preparar el siguiente curso, por eso celebraba las tardes que podía salir a bañarme en los fríos lagos de las montañas de mi hermosa tierra cántabra, si llegaba sana y salva de los 25 kilómetros de bicicleta que me separaban de mis placeres estivales. Gracias a esa educación firme, y a veces severa, y también gracias al alpinismo, uno descubre que cualquier límite puede ser superado, aunque para dominar una disciplina se necesitan, al menos, 11.000 horas de ejercicio”.

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las personas, así me considero y con esa misión en mi cabeza, trabajo. Cuando salgo de una organización, después de haber desarrollado mi labor allí, me gustaría que pensaran que se va una compañera que se preocupó por saber quiénes eran, qué sentían, qué querían y cómo.

Las empresas son las personas que están detrás de ellas, y cuando el ecosistema humano enferma también lo hace la organización. Y “es en ese momento cuando se precisa una caricia en el alma de una empresa enferma, planteando una hoja de ruta que le haga volver al camino”.

Pero, ¿qué le gustaría que dijeran de usted?

- Que puedo reflotar la mejor versión de cada una de las personas con las que trabajo, por muy escondida que esté. Y, ¿por qué no decirlo?, me sentiría cien por cien realizada si al terminar el proceso de coaching me instalara en sus corazones ya no sólo como una guía, sino como una aliada que les hizo recordar quiénes eran y cuál era su misión. En definitiva, que les hizo reconciliarse consigo mismos para reconciliarse, nuevamente, con su entorno.

Ofelia Santiago deja de reír en ese instante, se pone pensativa y recuerda una frase que utiliza mucho y que se atribuye a Albert Einstein: “Querer obtener resultados distintos, haciendo siempre lo mismo, es de locos”. Y afirma que es una de sus frases de éxito, tremendamente útil cuando habla de procesos de coaching y transformación, de innovación y emprendimiento.

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Otra que le viene ahora a la cabeza y muchas veces a su discurso es aquella de Gandhi: “Sé tú el cambio que quieras provocar en el mundo”. Ofelia Santiago reconoce que se refugia en ella cuando trata de la responsabilidad personal para la transformación y de la misión de cada uno en la vida.

En los procesos de coaching, cuando trabaja el tema del autoconocimiento, suele apelar al psicólogo estadounidense, Gordon W. Allport, que dice: “Tomar conciencia de uno mismo es el proceso más importante en la vida de una persona”.

Otro de sus mantras está en la gestión de la incertidumbre. “Cuando hablo en mis diferentes seminarios del nuevo entorno socioeconómico (VUCA) y de la nueva invitada que ha venido para quedarse, la incertidumbre, recuerdo las palabras del fundador de la London Business School, Charles Handy”. Y cita: “Debemos aprender a vivir con el caos y la incertidumbre, tratar de sentirnos cómodos con ella y no buscar certeza donde no la hay”.

Y hablando de maestros y gurús, le preguntamos a Ofelia Santiago por la inspiración de los clásicos y la poesía: - Me gusta especialmente una cita del poeta libanés Khalil Gibran, que he descubierto recientemente: “Para entender el corazón y la mente de una per-

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sona, no te fijes en lo que ha hecho, no te fijes en lo que ha logrado, sino en lo que aspira a hacer”. Es un pensamiento profundo con el que suelo invitar a mis alumnos, o coachees a reflexionar sobre sus aspiraciones, sus anhelos, sus metas. Les hace centrarse en el futuro y no en el pasado.

Baltasar Gracián es uno de mis autores favoritos y “El arte de la prudencia”, uno de mis libros de cabecera. De dicho autor, utilizo varias frases. Una de ellas es: “La felicidad de cada uno no consiste en esto o en aquello, sino en conseguir y gozar cada uno de lo que le gusta” y recurro a ella en sesiones o seminarios de coaching, para la orientación y autorrevelación de tu verdadera vocación, de tu “elemento”, como diría Sir Ken Robinson.

En talleres sobre oratoria y comunicación de alto impacto, así como en formación a futuros coaches, siempre recurro a la frase: “Bien está dos veces encerrada la lengua y dos veces abiertos los oídos, porque el oír ha de ser el doble que el hablar”. En ambos casos, la utilizo para enfatizar la importancia de la escucha consciente y activa, tanto en técnicas de comunicación interpersonal, como en coaching.

Otra de las frases de Gracián que uso muy a menudo en temas de negociación es: “Nunca perder la compostura. La finalidad principal de la prudencia es no perder nunca la compostura. Uno debe ser tan dueño de sí, que ni en la mayor prosperidad, ni en la mayor adversidad, nadie pueda criticarle por haber perdido la compostura”.

Y tratando de libros y autores, no podemos dejar de preguntarle a Ofelia Santiago sobre qué libro se llevaría a una isla desierta y por qué. Aunque como siempre, nos sorprende con sus requiebros en la respuesta:

Uno de los libros que más me ha marcado y más me ha impactado es, sin duda, el archiconocido “El hombre en busca de sentido”, de Viktor E. Frankl. Es una obra que suelo recomendar en procesos de coaching personal. Dentro del campo profesional, hay tantos… Quizás podría quedarme con “Liberando el alma de las empresas” de Richard Barrett. También sigo mucho a Paul Brown en temas de neurociencia (“Neurociencia para el liderazgo”). Últimamente estoy leyendo a Bill Torbert, pues me interesan sobremanera sus estudios sobre aprendizaje vertical y niveles de consciencia del líder.

Como gran conversadora, Ofelia Santiago arruga el mohín y se queja como una adolescente: “Me siento mal porque me dejo tantos… no es justo”. Pero vamos a continuar con la parábola del náufrago.

Ya puestos, ¿qué más metería en la barca? ¿Música, dispositivo electrónico, ropa, comida preferida… personas?

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- Es muy difícil quedarse sólo con uno. Soy ávida lectora desde niña y no me imagino vivir en una isla desierta con tan sólo un libro. ¿Puedo cambiar isla desierta por biblioteca desierta?

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- Personas, por supuesto. Me considero una gran humanista y el modelo antropocentrista vertebra toda mi vida profesional y personal. Esas personas de alma pura, que están en el día a día, haciéndome fácil, interesante y divertida la existencia. Esas personas que me dieron vida y a las que debo lo que hoy soy y toda la riqueza inmaterial que ahora poseo (mi educación, mi formación, mi sed de conocimiento). Y aquellas que por las circunstancias de la vida, aunque nos encontremos lejos, las siento paradójicamente tan cerca y las echo tanto de menos. No tengo que decir nombres porque ellas saben bien quiénes son. Así se lo hago saber y así me lo hacen sentir.

Y desde luego, no podría ir a ningún sitio sin música. También soy una gran melómana. La música me acompaña en la vida, me da la energía e inspiración cuando la necesito, me relaja y me ayuda a evadirme en los momentos más duros. Me gusta casi toda la música, desde los grandes autores clásicos, hasta el pop actual español, los boleros. Me gusta cantar, y cuando puedo, salir a bailar y asistir a clases de bailes de salón. Tengo además la suerte de haber recibido una buena formación musical desde pequeña, habiendo acabado mis estudios superiores de piano.

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Ofelia Santiago irradia luz en cada requiebro de la conversación y gusta de jugar a ser una chiquilla rebelde y provocadora. Incluso me cuestiona: “¿Cómo es de grande la barca?, ¿cabría mi piano? Creo que una isla desierta lo sería menos si pudiera llenar la soledad con las notas de una sonata de Chopin, uno de mis compositores preferidos, interpretándola mientras asisto a la puesta del sol”.

Ofelia Santiago, además de pianista, es muchas cosas: licenciada en Filosofía y Letras (Psicología), master en dirección de Organizaciones y Recursos Humanos, coach life y coach executive senior acreditada por la Asociación Española de Coaching Profesional y el European Coaching and Mentoring Council, psicóloga especialista en coaching (PEC) acreditada por el Colegio Oficial de Psicólogos, consultora asociada de TransformAction, con certificación internacional en Cultural Transformation Tools del Barrett Values Centre y especialista EuroPsy en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones por la European Federation of Psycologists Associations.

Su espíritu se prolonga a través de Santiago Consultores Capital Humano, pero también es cofundadora y directora de las áreas de liderazgo y de coaching político de Gobernatia y miembro del Top Ten Management Spain.

Siempre nos preguntamos si los gurús son coherentes con lo que enseñan y trasmiten. En el caso de Ofelia Santiago no hay dudas. Es un espíritu intrépido, emocional y aventurero.

Por ello, me atrevo a preguntarle sobre qué hace todos los días al despertar y dar sus primeros pasos.

- No necesito ni un segundo para dar respuesta a esta cuestión. Todos los

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días cuando me despierto y pongo mis pies en el suelo, alzo la mirada y doy gracias al universo por lo afortunada que soy y por todos los dones que cada día me regala. Tengo un día más para caminar y sorprenderme.

Agradezco la suerte y el privilegio de hacer lo que hago y dedicarme a lo que me dedico. Me tomo cada amanecer como un regalo de la vida, un regalo que no hay que desperdiciar y sí disfrutarlo al máximo. A veces se nos olvida sentir cada día y es lo que me recuerdo en cada despertar. Activo mi pasión por la labor que hago y me fundo con lo y los que me rodean. ¿Qué momento cambió tu vida y por qué?

-Siempre he preferido pensar que lo mejor está por llegar; pero hay puntas de sierra, como los gráficos empresariales, que nos marcan un camino de la misma manera que dejan una marca en nuestra alma encargada de recordarnos cada día quiénes somos y lo que perseguimos. Y ese momento, en mi caso, fue una transformación de mí misma cuando entré en un estado de quiescencia, como una crisálida. Estamos hechos de oscuridad y de luz y la primera se impone en fases agudas de crisis. Es, incluso, necesario ese tiempo de oscuridad para renacer más luminosa. Fue después cuando decidí ser empresaria y no ejecutiva, porque ante todo me siento emprendedora y creadora.

Regresemos del viaje interior al mensaje transformador y sus cinco reencarnaciones vitales. ¿Qué idea o concepto ha sido más impactante en su vida? Tener conciencia de su transformación personal, ¿ayudaría a otros a transformarse?

- Cuando supe quién era y lo que tenía que hacer, sentí un fogonazo que iluminó el camino para ser yo misma. Para mí, hay dos procesos de transformación: uno puramente espiritual, y otro, físico. Hay ocasiones en las que el propio cuerpo se rebela contra el camino por el que queremos conducirle porque no todo vale. Pero sin duda, lo más importante fue descubrir mi propio propósito en la vida porque he “muerto” en cinco ocasiones, me sentía Sísifo mientras intuía mi propia difuminación como ser humano, pero como el Ave Fénix, renací.

Dice esta cántabra renacida en Valencia que sería feliz si la recordaran los que la conocieron como la guía que les enseñó a reconocerse como mejores personas, que ayudó a identificar los sueños, las verdaderas herramientas para conseguir un objetivo. Y, por supuesto, que Santiago Consultores, su firma, estuviera “situada

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Siguiendo en el plano emocional y privado, le preguntamos también por sus rutinas al irse a dormir. Y cierra el ciclo solar con la misma respuesta: “Nuevamente agradezco a la vida el tener la inmensa suerte de formar parte de ella y repaso mentalmente el día, si llegué correctamente a mi destino y cómo lo hice. Si la ayuda a los otros, que es mi verdadera misión, llegó adecuadamente; pero también pienso en si disfruté de los buenos instantes de la jornada. Intento que no se me olvide ningún día hacer ese balance personal”.

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en el mejor de los puestos porque a través de ella fui capaz de devolver la naturaleza de la que están hechas las grandes organizaciones y por grandes no hablo de facturación, sino de una grandeza que trasciende el pecunio. Creo en las personas, en su ánima, y como en ellas me centro cada día, ese sería mi legado: la confianza absoluta en el ser humano como generador de un entorno más enriquecedor, amigable y leal”.

Pero, ¿qué recomendación suele dar a aquellos que asesora, aconseja o mentoriza?

- Creo, y así se lo digo a mis coachees, que no hay nada más importante que tomar conciencia del propio yo, de uno mismo. Saber quién eres, qué quieres y cómo. De qué estás hecho y qué misión tienes. Y para ello, es necesario un proceso de transformación personal que es más un reencuentro consigo mismo. Hasta que no conectamos con nosotros mismos no somos capaces de conectar con los demás y, por lo tanto, no podemos transmitir ni contagiar nuestro entusiasmo. Un viaje a nuestro interior, aceptándonos, conociendo nuestras sombras, aprendiendo a vivir en paz con nuestra alma, nos ayuda a empoderarnos en aquello en lo que destacamos y en ese momento, podremos ayudar a otros a hacer lo mismo con el servicio y aportación de valor que constituya nuestro propio elemento.

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Con sinceridad, ¿qué puedes aportar a un equipo directivo?, ¿cuáles son tus mejores tesoros?

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- Su transformación vertical, el aumento de la conciencia. Desde arriba hacia abajo porque ningún equipo está en disposición de conducir su organización hacia el éxito si antes los integrantes no han sido capaces de buscar en su interior su mejor versión y ponerla a disposición del resto de la empresa. Les muestro la manera de detectar el talento y poner el foco sobre él, estimularlo para hacerlo crecer, sin olvidar los profundos cambios energéticos que se deben de dar en esa atmósfera y ecosistema empresarial que desde la absoluta confianza (no miedo), invite a la creatividad para reinventar la compañía con equipos empoderados y comprometidos por mejorar cada día e innovar ofreciendo respuestas únicas alineadas con su visión y misión, para seguir satisfaciendo a todos sus grupos de relación. ¿Cuál es su método? Cómo lo hace, qué es lo que hace y con qué objetivo.

- Cuando acudo a una organización, lo primero que hago es dirigirme al consejo de administración para comprobar si la cultura y los valores que poseen, permiten abordar el cambio en el proceso para el que se me ha llamado. Sería lo que desde Santiago Consultores llamamos coaching estratégico, o lo que es lo mismo, una revisión o creación de la visión y misión, valores y objetivos, teniendo en cuenta la dimensión digital y los valores de creatividad e innovación en la empresa. Posteriormente, fijamos el foco en dos aspectos: organización y creación de órganos de gobierno y gestión. Atendiendo en el primero a la estructura organizativa de la empresa como factor determinante de sus

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fortalezas y debilidades para analizar la composición del organigrama, las responsabilidades de cada área y el modelo de gobierno. Es un punto de partida para definir la estrategia de la empresa. Y respecto al segundo, procedemos a la citada creación de órganos de gobierno y gestión para liderar el proceso de transformación.

La gestión de la transformación que lleva a cabo supone una apuesta por las personas y el talento. ¿Cómo se concibe?

- En tres grandes tareas. Primero, la atracción de talento: reclutamiento y selección de Talento, incluyendo el talento digital. Luego, la fidelización del Talento: planificación estratégica del talento, planes de desarrollo y carrera, sistema de gestión por competencias, estudios de clima laboral, gestión del compromiso, contratos emocionales, etc. Y en tercer lugar, el desarrollo de Talento: Coaching ejecutivo y de equipos (para transformarse y transformar la empresa), evaluación y desarrollo de competencias (soft skills), diseño y elaboración de Manuales de Puestos de Trabajo, Reverse Mentoring y preparación de los mentores, e-Learning, gestión del conocimiento, etc. ¿Qué es para Ofelia Santiago el liderazgo? Defina al líder y los ingredientes de un auténtico líder, su esencia.

Un buen líder es un líder transformador. Tiene que ser flexible. Es necesario que sepa adaptarse a los momentos cambiantes que vivimos y haga de la incertidumbre una aliada. La resiliencia es una de las grandes virtudes a las que debe aspirar, incluso por su propio bien. Su pensamiento debe ser estratégico.

De la misma manera, deberá tener como objetivo aprender a gestionar emocionalmente, tanto a sí mismo como a sus equipos, lo que le llevará a reconocer el verdadero talento y la excelencia de todas las personas que le rodean, pero también le acompañan.

Ha de estar cimentado sobre unos fuertes valores positivos que le aporten autenticidad, seguridad, credibilidad y confiabilidad. Y ha de saber alinear los objetivos empresariales, con los del equipo, los de las personas y los del resto de stakeholders para aportar bienestar y riqueza, dentro y fuera de las fronteras de la organización, ser socialmente responsable, tanto interna como externamente y buscar el foco de su estrategia en el bien común. Por último, creo que no se puede lograr transformar nada sin un elevado nivel

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- Un gran líder tiene que haber pasado por todas las etapas de un profundo proceso de autodescubrimiento, conocer las luces y las sombras de su propio ser. Te tienes que haber perdonado para después aceptarte, conseguir una salud mental equilibrada, un crecimiento personal y profesional que te permitirá empatizar con los otros, conocerlos, para después poder influir en ellos. Y por último, crecer, porque sin la aceptación no existe la posibilidad de crecimiento.

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de conciencia. El líder transformador ha de tenerlo, pero también ha de saber provocarlo en el equipo y en la empresa. Sólo cuando existe un alto grado de conciencia personal y organizacional, se tomarán decisiones estratégicas “desde arriba” y de forma responsable.

Nada de esto serviría para nada si un líder no es ejemplificador. Un buen líder no dice lo que hace, lo hace, es el resultado de sus obras. Es la consecuencia de lo que ha hecho en su vida y lo que aspira a ser. Y sólo así, podrá tener el carácter de inspirador, de faro en la tormenta VUCA, cuando nuestra compañera de viaje en los próximos tiempos es y será la INCERTIDUMBRE. Y antes de terminar queremos conocer los anhelos más íntimos de la transformadora del alma de las empresas. Su deseo más universal es crear una gobernanza mundial que mire por todos y, por tanto, por la sostenibilidad. Y que tomara conciencia del papel que las empresas tienen en este momento como órgano integrador de las inquietudes y necesidades que tiene la sociedad para dar respuesta a todas y cada una de ellas. Ese sería un precioso canto de sirena para Ofelia Santiago. Y cita a Aldous Huxley: “¡Cuán bella es la humanidad! Oh mundo feliz en el que vive gente así”.

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Sus dos amores son su padre y su esposo. “El primero, el hombre que forjó mi amor por el humanismo, que despertó mi gusto por la investigación, por la lectura diaria y por descubrir la etiología de los fenómenos a través de la naturaleza. A través de mi padre, aprendí los valores más importantes que poseo desde su humilde y silenciosa ejemplificación; además de su inmensa generosidad con mi único hermano por desarrollar en todo lo posible la mejor calidad de vida para un niño autista”.

Y del esposo dice que “es la paz, el equilibrio, la genialidad práctica frente a mi alquimia. Su tamiz hace que mis emociones se adecuen a lo que persigo. Me enamoré de él porque es la persona más honesta, íntegra y cabal que pisa este mundo y porque su alma tiene tal grado de generosidad y bondad, que después de todas sus vivencias, permanece intacta a la hora de creer en la condición humana. Nos une el saber con certeza que ambos tenemos la misma misión: nuestro compromiso a la hora de aportar a la mejora de este mundo. Es imposible no amar a Roberto”.

Yo añadiría que no es posible no amar a Ofelia Santiago, a su mensaje transformador y a su reto por recuperar el alma de las empresas. Su voz y su impronta se alcanza en estado pleno en la conversación, en la charla, en el tú a tú. Nos promete: “Activo mi pasión por la labor que hago y me fundo con lo y los que me rodean”. Y doy fe de que lo consigue.

Apelo a todos los lectores a conocerla, a escucharla y a aprender de sus emociones.

Gracias, Ofelia, por ser una luz blanca en tiempos de incertidumbres. Sigue acariciando el alma de las empresas y haz que cada día haya nuevas empresas comprometidas con el talento, las personas y los valores.

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Mis Citas “Creo en el ser humano y éste se ha convertido en el centro de mi actividad profesional”.

“No existe proyecto de emprendimiento sin sueño, los objetivos no son suficientes”.

“El liderazgo responsable y transformador es la piedra angular del talento directivo”.

“Los valores son la columna vertebral de cualquier cultura y el liderazgo es un elemento formador de valores”.

“Si quieres transformar transfórmate tú antes, conoce quién eres y empodérate en lo que destacas”.

“El directivo ha de embarcarse en un viaje que parte de su propia voluntad, autoconocimiento, autoconciencia y responsabilidad sobre su proceso de cambio y llevar a la transformación a la organización”.

“Si quieres generar un enorme valor dispón de los recursos clave en tu organización: el talento de las personas”.

“La transformación de la empresa parte de la previa transformación del líder“.

“Una de las funciones más importante del líder es crear el entorno a través de sus actuaciones, para que los profesionales pongan en juego sus talentos individuales y colaboren en generar talento organizativo”.

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“El management necesita hoy mayor capacidad de adaptación, flexibilidad, pensamiento estratégico, gestión emocional, resiliencia, liderazgo ético y capacidad para motivar al equipo”.

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El blog de Ofelia Santiago: www.ofeliasantiago.es

“El verdadero liderazgo debe basarse en la libertad, la información, la comunicación, el conocimiento, la reflexión, la transparencia y la capacidad de vivir con la discrepancia haciéndola trabajar a favor de nuestro proyecto.”

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“La transformación parte de la voluntad, por ello el coaching trabaja en el autoconocimiento que te lleva a un viaje para ser tu mejor versión”.

“El líder público debe incrementar la conciencia personal, para incidir en la institucional con ‘valores-guía’ asentados sobre el verdadero humanismo y la vocación de servicio y lograr así una verdadera transformación”.

“Tenemos una nueva amiga que ha venido para quedarse: la incertidumbre”.

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Enrique Sueiro Dirigir desde la escucha “Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas”.

Así de sencillo lo hace Enrique Sueiro, una mirada limpia que aspira a ser un humanista de la Comunicación del siglo XXI. Mezcla lo mejor de las lecciones del maestro Peter Drucker con el aliño del humanismo cercano de su mentor y amigo Javier Fernández Aguado.

A partir de su investigación doctoral en comunicación médica, publicada por el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), el doctor Sueiro trasplantó al mundo de las organizaciones conceptos y recetas de las mejores prácticas de la Medicina. En el laboratorio de Sueiro se propone la escucha como principio activo de la terapia en comunicación para resolver las patologías en las empresas. También propone el concepto de “verdad soportable” a la hora de comunicar bien las malas noticias.

Esta síntesis, entonces no bautizada; pero ya esbozada conceptualmente por Peter Drucker, se enriquece de forma sustancial con el quinto de los siete hábitos de Covey. “Procure primero comprender y después ser comprendido” ayuda a discernir que comunicar empieza por escuchar. En este sentido, Enrique Sueiro abunda en el desarrollo de habilidades directivas que se fundamentan en cualidades entrañablemente humanas y que conducen a gestionar de manera adecuada las percepciones.

Algunos problemas de organizaciones emblemáticas hunden sus raíces en liderazgos con déficit de gestión de percepciones que, entre otras debilidades, carecen de la capacidad de asumir que, en Comunicación, lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que el otro entiende. En el caso de la alta dirección; además, suele olvidarse que la percepción -coincida o no con la realidad- es la que determina la acción. De ahí la prioridad de la escucha.

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Fruto de veinticinco años de estudio y trabajo de campo como director de Comunicación y consultor en diversas organizaciones, Enrique Sueiro alumbró el modelo de gestión Communicagement. Se trata de una suerte de fusión fértil de Communication y Management que el autor suele traducir como: “Diriges si comunicas”.

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Cuando escuchar se convierte en hábito, la comunicación directiva fortalece el liderazgo que aúna voluntades, detecta a tiempo los rumores –diagnosticados como tumores por el doctor Sueiro– e inyecta ilusión para crecer juntos.

Este paradigma de comunicación directiva tiene efectos terapéuticos, al menos, en cuatro enfermedades de las empresas detectadas a partir de la obra “Patologías en las organizaciones”, escrita conjuntamente por Francisco Alcaide, Marcos Urarte y Javier Fernández Aguado, y que son: miopía, sordera, esquizofrenia y depresión.

Frente a estos males, Enrique Sueiro desarrolla cuatro impactos positivos de la escucha directiva: previene, ahorra, anima y vende. Como efecto secundario, pero prioritario para organizaciones sostenibles, escuchar fideliza el talento.

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Lo primero es antes, así que escuchar bien permite hablar mejor. Tras el conocimiento viene la acción y su comunicación. En congruencia con tal modelo, para este autor los mensajes han de ser pocos, claros, amables, a tiempo y creíbles. En sintonía con el modelo antropomórfico del management de Fernández Aguado, la proyección pública es creíble cuando se prioriza la comunicación interna. Por eso, Enrique Sueiro considera que “las redes sociales son fecundas si las raíces personales son profundas”.

Enrique Sueiro dirige el Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School, quizá el más influyente think tank empresarial de la capital de España que acumula despachos, sedes y edificios en la calle de María de Molina, antes de su traslado al rascacielos más alto de España conocido como la Quinta Torre (Paseo de la Castellana). Allí nos reunimos con Enrique Sueiro antes de entrar en el aula, rodeados de estudiantes, y en un rincón de la aséptica cafetería autoservicio del Instituto de Empresa, más propia de un centro médico quirúrgico.

Le preguntamos sencillo: ¿Cuál será el testamento conceptual del profesor Enrique Sueiro a fin de encerrarlo en una de esas cápsulas del tiempo? Con los ojos brillantes, el profesor navarro -universalizado en Madrid- contesta sin pausa y como quien inicia una conferencia en el aula: -Inspirado en Peter Drucker y Javier Fernández Aguado, conceptualizo y desarrollo Communicagement, un modelo de gestión traducible como “diriges si comunicas”. Esta premisa se conjuga con tres verbos ejecutivos (escuchar, ser y transmitir) y sendos sustantivos adjuntos (humildad, verdad y coherencia).

Escuchar, verbo nodriza de la comunicación, requiere humildad. No solo permite aprender, también flexibiliza la mente, que se abre a novedades positivas (progreso) e identifica prácticas negativas (retroceso). Esta comunicación robustece

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el liderazgo porque desarrolla habilidades como aprender, exigir, motivar, pedir perdón, rectificar… crecer.

Consecuencia de un estilo directivo con tales fundamentos es la capacidad de gestionar percepciones. Solo escuchar con humildad permite constatar que ante una misma realidad (datos) caben distintas percepciones, según el contexto y las emociones de las personas afectadas.

Por su parte, el verbo ser recobra su genuino valor cuando se compara con su copia devaluada: parecer. En el ámbito de la comunicación personal y corporativa es fácil confundirlos e intercambiarlos, más aún cuando no se ha empezado por escuchar con humildad.

El sustantivo adjunto a ser es la verdad, premisa de la genuina comunicación y víctima frecuente de entornos viciados por apariencias que esconden miserias. Como todos las tenemos, nos equivocamos cuando las negamos… también cuando las magnificamos de manera imprudente. La transparencia no consiste en ir desnudo, sino en mostrar lo que corresponde a quien lo merece.

Mención especial, aun telegráfica, sobre el criterio para comunicar bien las malas noticias. Inspirador el concepto médico de “verdad soportable”: además de no mentir, formarse en la habilidad de la delicadeza al comunicar para no aumentar el dolor inherente a toda realidad negativa.

Por último, transmitir. Hablar también es importante, pero me reafirmo en su mayor efectividad cuando se practica después, no antes, de escuchar con humildad y ser con verdad. Me parece la secuencia lógica conceptualmente y efectiva empresarialmente.

Con esta progresión: escuchar-ser-transmitir, resulta más sencillo y natural hacer creíbles los mensajes, que solo confirman lo que ya se percibía. La credibilidad no procede de las palabras, sino de los hechos. De ahí que tampoco sea necesario ni conveniente multiplicar los mensajes, entre otras razones, porque si son muchos se dispersa el contenido.

La clave está en encarnar bien los buenos mensajes, ser lo que decimos, ser persona-mensaje.

Tras la lección de fundamentos aprendida y con los conceptos frescos en la escucha activa (realizada) y el acto de comunicación en ejecución, queremos saber más de la persona que se esconde tras el traje impoluto y la mirada limpia:

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El sustantivo parejo a transmitir es la coherencia que, bien asentados los dos verbos precedentes, se percibe como tal por quienes primero se han sentido escuchados y después han comprobado la autenticidad que ahora se verbaliza.

- ¿Quién soy yo? Soy una persona a la que le gusta disfrutar de la vida, que sigue madurando y aspira a que los demás le perciban como es.

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Diga la primera cita que le venga a la memoria. ¿Qué otras frases suele utilizar como muletillas, aprendizajes o consejos?

-“Procure primero comprender y después ser comprendido”, de Covey. “No trates de ser mejor orador que persona, porque el público se dará cuenta”, de Quintiliano. Quien dice orador dice cualquier profesional. ¿Qué libro se llevaría a una isla desierta? ¿Por qué?

- De los clásicos, “El arte de la prudencia” de Baltasar Gracián; y de autores contemporáneos, “Biografía del silencio” de Pablo d’Ors. Son libros que transmiten sabiduría y foco para vivir. Y quizá algún libro de política, que me encanta.

Ya puestos, ¿qué más metería en la barca de su naufragio?

- Importante: mi mujer. Secundario pero necesario: agua y comida variada. Prescindible, pero aconsejable: móvil… y cargador solar. ¿Cuáles son sus primeros pasos al despertar?

- Beber un vaso de agua, calentar café y a la ducha. ¿Qué no puedo dejar de hacer antes de irme a dormir?

-Apagar la luz.

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¿Qué ideas le rondan la cabeza y no le dejan ni a sol ni sombra?

- Llevo tiempo dando vueltas a la vinculación entre verdad y libertad. Otra idea recurrente es la importancia de evolucionar desde querer saber a saber querer.

Aunque ignoro de quién es, la escuché al profesor Alejandro Llano. Creo que todo ello está conectado y me fascina ir descubriendo cómo. ¿Qué querría que pusiera en su epitafio?

- Enrique, un hombre agradecido. ¿Qué legado quiere dejar?

- Vamos viendo, vamos viviendo. Mi legado: mi vida. Quizá tenga que ver con el Principio PePa: primero las personas, después los papeles. Me parece un criterio básico, olvidado y progresivamente necesario si continuamos complicando lo sencillo y priorizando lo accidental.

Mirando al pasado, ¿cuál fue su aprendizaje más exigente o su experiencia de vida más dura?

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- Momento especial fue cuando me trasladé a Madrid para trabajar en una multinacional. Cambios en el último momento en esa compañía paralizaron varios proyectos, incluido mi contrato. Ante ese revés inesperado, decidí quedarme en la capital y me hice autónomo, tras veinte años trabajando por cuenta ajena. No era el momento (2011), pero era mi momento. Me reinventé. ¿Qué recomendación suele dar a aquellos que asesora? ¿Qué cree que es más importante interiorizar?

-Es decisivo asumir la realidad, rodearse de gente excelente, no precipitarse en decisiones importantes ni dilatarlas de forma imprudente e informar a tiempo de cambios importantes (comunicación preventiva). ¿Qué idea/concepto/acción le gustaría que fuera de dominio universal para conseguir cambiar el mundo, mejorar la sociedad?

- Escuchar para comprender, no para contestar. Esta habilidad previene bastantes problemas y atenúa las consecuencias de muchos otros.

Háblenos de sus gurús: ¿quiénes son, qué le contaron, que aprendió de ellos?

- Jesús C. Díaz, mi primer jefe. De él aprendí a trabajar con excelencia profesional. El profesor Alfonso Nieto, mi director de tesis doctoral, que encarnó al maestro con ilusión y sabiduría que todos queremos tener cerca. Y Javier Fernández Aguado, pensador que me inspira y de quien aprendo que leer y escuchar son imprescindibles para aprender y aportar.

- Lo que más me importa no son posesiones, sino mi familia y mis amigos, personas que contribuyen a lo mejor de lo que soy. ¿Quién es su mayor afecto y por qué?

- Mi mujer. Compartir la vida con ella me ilusiona y me hace mejor. ¿Qué momento cambió su vida y por qué?

- Los cambios en mi vida han sido graduales. Y los que requerían decisiones relevantes han ido acompañados por conversaciones nutrientes. Momento decisivo fue conocer a Lourdes. ¿Cuáles han sido los mayores éxitos?

- Los que considero mayores éxitos no puedo reflejarlos en el currículo profesional; pero su mero recuerdo me sigue generando profunda satisfacción.

Uno de ellos sucedió trabajando como consultor de comunicación estratégica

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¿Cuál es su mayor posesión y por qué?

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en un evento internacional con millones de telespectadores en todo el mundo.

Mi cometido de asesoramiento interno se centraba en ofrecer respuestas adecuadas y rápidas ante situaciones críticas en las que era frecuente que muchas personas del equipo se alterasen.

Con ese clima, se me ocurrió repartir –de vez en cuando– chocolatinas y, con una sonrisa, decir a la persona afectada: “Esto no arregla los problemas, pero los endulza”. Un día que no me encontraba en la sede del evento, se acercó a mi mesa una profesional del servicio de limpieza para entregarme algo. Como no sabía ni mi nombre ni mi cargo, solo dijo: “Para el señor que reparte el chocolate”. Nunca me han descrito profesionalmente con tanta dulzura. ¿Cuál ha sido su mayor fracaso? Explíquelo y comente su aprendizaje.

-Sigo sorprendiéndome cuando al asesorar a ciertas organizaciones, compruebo su reticencia a incluir la verdad dentro de su estrategia de gestión y de comunicación. Me resulta aún más frustrante cuando algunas de ellas comunican de forma retórica (palabras) valores éticos que contradicen con sus hechos. Tal estrategia genera tensión latente en quienes la practican, inflige mucho daño a muchas personas y la burbuja de reputación corporativa acaba explotando. El aprendizaje es prever para ir reconduciendo a tiempo.

Piense en la foto que mejor hable de usted, de quien es y de lo que quiere ser.

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- Quizá alguna foto de cuando era niño: sonreía de forma natural, sin ser consciente. Ahora, en muchas fotos actuales se refleja esa sonrisa, que procuro mantener con la misma naturalidad.

Dígame el mejor lugar del mundo para retirarse y vivir feliz. ¿Qué tiene?

- Ya soy razonablemente feliz y aspiro a seguir siéndolo. Me encanta Madrid y también disfruto prácticamente en casi cualquier sitio. De vez en cuando, me sienta bien saborear unos días en otros lugares, con buena gente, tranquilidad y escasa cobertura de telefonía móvil.

Con sinceridad, ¿qué puede aportar a un equipo directivo?, ¿cuáles son sus mejores tesoros?, ¿su mayor valor añadido?

-Valoro mi experiencia de veinticinco años en comunicación interna, proyección pública, conocimiento de las personas, gestión de la escucha y comunicación de crisis. A todo ello se va añadiendo la experiencia profesional y vital día a día. ¿Cuál es su método? Cómo lo hace, qué hace y con qué objetivo.

-Tras mi tesis doctoral en comunicación médica, ahora como consultor aplico terapias de comunicación para cuatro patologías en las organizaciones: miopía,

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sordera, esquizofrenia y depresión. Para ello, escuchar, conocer la realidad, identificar problemas profundos, aplicar un plan ejecutivo y formar en habilidades que lo faciliten. ¿Qué es para usted el liderazgo? Defina al líder y condense los ingredientes de un auténtico líder.

- Me gusta la definición de Javier Fernández Aguado, quien considera líder a quien traslada a un grupo de personas –que transforma en equipo– a un lugar mejor.

Ingredientes: ejemplar, competente, comprensivo, escuchante, humilde, exigente, prudente… humanizante.

Para finalizar, ¿cuéntenos aquello que no le pregunté, pero que siempre quiso contar?

- Pues me apetece recordar que ir (o volver) a lo importante, estar de ida, puede hacernos valorar y practicar la gratitud. Agradecer es una forma entrañablemente humana de comunicar.

El profesor Sueiro regresa a su aula y a sus funciones de consultor y vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom). Y con la mirada inocente de preadolescente nos despide, aunque en la retroretina se le perciben ideas en ebullición dentro de la olla a presión de su inteligencia.

Quizá en la escucha activa a nuestras preguntas descubrió nuevos hilos para hilvanar nuevos conceptos que fortalezcan el alma de la comunicación veraz y con valores como identificadores claros del compromiso de las empresas y las organizaciones con todos sus trabajadores e influenciables.

Quedémonos con la lección del maestro de todos, Peter Drucker, que afirmaba con rotundidad: “El 60% de los problemas en la empresa son consecuencia de una mala comunicación”. Esta cita del considerado padre del Management suscita reflexión y análisis práctico sobre la relevancia de la comunicación directiva. A la que el doctor Sueiro

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El poder de las empresas va más allá de su entorno y la comunicación es la capacidad de influir éticamente en toda la sociedad desde el compromiso de las empresas. Principios compartidos con el profesor Enrique Sueiro y su antecesor en el IE BusinesS School, Enrique Alcat, al que también hay que dejar presente un homenaje, ex compañero de todos en la facultad de Ciencias de la Información (ahora, Comunicación) de la Universidad de Navarra.

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Mis Citas “Principio PePa (primero las personas, después los papeles)”.

“Comunicar empieza por escuchar para comprender”.

“Escuchar previene, ahorra, vende, anima y fideliza talento”.

“Sin verdad no hay comunicación, mentir prostituye la comunicación”.

“Hay que mimar la comunicación interna como intimidad de las organizaciones”.

“Avanzarás si estás de ida, no de vuelta”.

“La ética no puede ser un anexo de la excelencia profesional”.

“Un rumor dentro de una empresa es un tumor”.

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“Ciertos directivos plantean qué hacer para que su gente no piense que son incoherentes, injustos, incompetentes... Para empezar, dejar de serlo”.

“Es mejor comunicar de más que de menos por dos razones: porque la confianza cuesta mucho merecerla y poco perderla, y porque quien posee información puede pensar que los otros ya saben eso mismo o que no les afecta tal ignorancia”.

“Descuidarse por dentro, no mimar la comunicación interna, puede provocar una infección que genere nuevas enfermedades y agrave otras ya en curso”.

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Marcos Urarte Dirigir desde la innovación y la competitividad Marcos Urarte encarna una nueva propuesta de pensador español sobre el liderazgo, que a él le gustaría redefinir como soñador y estratega en la búsqueda de la excelencia en la innovación y la competitividad. Urarte se diferencia de los demás por su visión disruptiva y por la practicidad de sus ideas. Su visión humanista de las organizaciones combinada con la orientación a los resultados, lo han convertido en una rara avis en el mundo de la empresa, habiendo sido definido como un ‘arquitecto social’.

Dicen de él que es un out-thinker, una persona que se adelanta al futuro y así se adelanta a los movimientos de su competencia. Quizá por eso bautizó su consultora con el nombre de Pharos Consultoría Estratégica. Y desde ese faro otea el horizonte desde sus casas asomadas al Mediterráneo en Cabrils (Maresme) y Fornells (Menorca).

Y es que el consejo y la ayuda de Urarte es importante para grandes organizaciones empresariales, universitarias y, también, importantes think tanks internacionales como el Club de Roma, el Instituto Elcano, el International Institute for Strategic Studies (IISS) de Reino Unido y el Club de Geopolítica. Consultor Estratégico y Organizacional en más de cien entidades públicas y privadas de España y Latinoamérica. Pertenece al Grupo de Reflexión Estratégica del Estado Mayor de la Defensa y a la Comisión de Prospectiva Estratégica del Instituto de Estudios Estratégicos de España (IEEE). Colaborador del Banco Mundial y del Banco de Desarrollo de América Latina.

Para implantar de forma adecuada la estrategia, no existen recetas únicas ni soluciones estándar. Tal como indica Urarte: “La estrategia es como el ajedrez: cuanto más sabes jugar, menos jugadas puedes hacer; aunque también es cierto, que tienes más posibilidades de ganar. Es muy difícil compaginar estrategias y políti-

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En un estudio publicado por Harvard, se realiza la siguiente mención de él: “El profesor Urarte en sus últimos estudios aporta una serie de las ideas más novedosas, frescas y disruptivas sobre el mundo de la empresa de los últimos cinco años, lo que le convierte en un referente imprescindible para entender lo que está pasando y lo que va a pasar”.

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cas para competir con éxito en el presente y dar resultados anuales, con diseñar e implantar estrategias de futuro”.

Marcos Urarte es ingeniero Industrial por la Universidad Politecnica de Catalunya e ingeniero de Sistemas por la Universidad de Fujitsu Limited en Tokio (Japón). Lo que completó con un Programa de Dirección por el IESE, Control de Gestión por ESADE, Estadística por el IES, Dirección Comercial y Máster en Marketing por EADA y un Máster en Dirección Estratégica de las Tecnologías de la Información por el Colegio Oficial de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Barcelona. Es co-autor de más de diez libros.

Aflorando su formación técnica, Urarte ha definido dos fórmulas que facilitan a las organizaciones su estrategia competitiva sostenible. Estas son las de la Competitividad y la de la Innovación.

La Competitividad es más que eficacia operativa (buen producto, precio adecuado, distribución eficaz).

La Competitividad es el resultado de la suma de dos variables: “la eficacia operativa” y la “diferencia percibida”, que hablan de la imagen que se transmite; es decir, el posicionamiento percibido.

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La ‘fórmula magistral’ de la Competitividad es: (P4IC3)C.. En esta ‘formula’, se combinan aspectos de productividad, posicionamiento, personas (talento), innovación, costes, cultura y calidad, definiendo la ‘propuesta de valor’ de la organización.

“Innovar es como respirar; puedes estar muy poco tiempo sin hacerlo”. Las organizaciones deben cuestionarse permanentemente lo que están haciendo. Innovar en tecnología y en producto da ventajas competitivas; pero durante muy poco tiempo, aunque es imprescindible porque permite seguir en el mercado. Sin embargo, las innovaciones en modelos de negocio son aquellas que nos pueden garantizar el futuro y son mucho más difíciles de copiar.

Urarte se ha especializado en la innovación en modelos de negocio, y en este caso su ‘receta mágica’ es: EInc –>InC2O –> Id –> I+D < i2 Urarte repite una y otra vez: “La innovación, fundamentalmente, tiene que estar pensada para dar valor al cliente”. La innovación tiene que tener un sentido y un objetivo y, por supuesto, hay que llegar a su implantación porque si no, se queda en investigación. “La investigación nos hace más sabios, pero la innovación nos ha de

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convertir en más ricos”. No compiten las empresas, sino sus propuestas de valor y cada una necesita un modelo de negocio diferente.

Ahora es profesor invitado de las principales escuelas de negocio a nivel internacional, destacando el Massachusetts Institute of Technology (MIT) y la Universidad Nacional de Singapur (NUS), que aparece en los ránkings como la mejor universidad de Asia. También es colaborador académico del International Center for Leadership Development, del Corporate Leadership Campus, del Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN) y del Instituto Nacional de Administraciones Publicas (INAP).

Fue premio ‘Most Valuable Speaker 2011’, al Mejor Directivo del 2016 entregado por AEFOL y al Mejor Conferenciante del 2016 entregado por la revista Ejecutivos, asimismo al mejor profesor 2014 de “Programas Executive” en EAE, una de las cincuenta mejores escuelas de negocios del mundo. En el MIT, las evaluaciones de los participantes en su seminario de “Estrategia, Competitividad y Modelos de Negocio”, estuvieron en el TopTen del año. Sus áreas de especialización son: Geoestrategia y tendencias en un Mundo VUCA, Prospectiva Estratégica y Estrategia de las Organizaciones (públicas y privadas), Competitividad y Modelos de Negocios, Ecosistemas de Innovación y Transformación Digital, Organizaciones Exponenciales y Gestión de la Dualidad, Customer Experience, Liderazgo y Gestión Estratégica de Personas, y Transformación de las Organizaciones.

En fin, además del influyente e internacional profesor Marcos Urarte, nos gustaría aproximarnos a la intimidad en sus rincones de Cataluña y Menorca, a su sentir y su visión de los líderes más allá de los focos. Conversemos con él.

- Soy una persona tremendamente curiosa, optimista patológico, ansiosa por aprender, preocupada por contribuir a dejarle a mi nieto Unai un mundo mejor y motivada por los retos.

Me gustaría que me vieran como alguien que intento ayudar a desarrollarse a las personas y organizaciones. Como un soñador. En alguna ocasión, me definieron como ‘arquitecto social’.

Como optimista patológico, ¿qué eslóganes podría proponernos para llenarnos de entusiasmo al comenzar la jornada?

- Pues yo diría varios que tienen que ver con el optimismo: o Cada día sale el Sol, aunque tu no lo veas. o El futuro no es la prolongación del pasado. o Inventa tu propio futuro.

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Y, en primer lugar, pidámosle que él mismo nos diga quién es y qué hace en esta vida.

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o Cada día pasa el tren por tu puerta; solo hay que saberlo ver. o La generosidad es la mejor inversión. ¿Qué libro echamos en la maleta para aventurarnos en una isla desierta?

- Depende del tiempo que pensara estar. ¡Ja, ja! Es tremendamente díficil quedarse con un libro y dudaría entre diferentes estilos: “En busca de sentido”, “Los miserables”, “El padrino”, “Los pilares de la tierra”...

Le doy otra oportunidad, ¿qué más meteríamos en la barca: música, ropa, comida, bebida… personas?

- Si fuera posible recargar la batería, cosa difícil en una isla desierta, la música que tengo grabada en mi dispositivo, que contiene desde Beatles hasta Julio Iglesias, pasando por Credence Clearwater Revival, U2, Michael Jackson... Y ropa muy cómoda, tanto de verano como de invierno. Mucha agua. Y si puedo, cuatro o cinco personas.

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¿Cuál es esa idea genial que impactó en mi vida?

-No soy consciente de haber tenido un ‘momento chispa’ en mi vida. Considero que tengo una mente que tiende a simplificar los temas, y que no me cuestiono lo que podría haber sido. Me centro en el presente y el futuro. Un momento especial, fue cuando empecé a tener relación con el mundo de la defensa y seguridad, a través de mi colaboración con el Centro de Estudios de la Defensa (Ceseden), el Estado Mayor de la Defensa y del Instituto de Estudios Estratégicos de España. A partir de ese momento, fui consciente del altísimo nivel profesional y personal de los miembros de estos cuerpos y me despertó la pasión por los temas de geoestrategia y geopolítica, que me permiten leer el mundo de otra forma Algún mensaje para sus sucesores, ¿qué legado les quieres dejar?

-Quiero pensar que he contribuido a hacer algo mejor nuestro mundo, a través del desarrollo de las personas y de las organizaciones. Y me siento tremendamente orgulloso de mi hija Silvia y de mi nieto Unai.

Mirando al pasado, ¿cuál fue su aprendizaje más exigente?

- Momentos exigentes ha habido varios. Debido a mi optimismo patológico, cualquier tema profesional me lo tomo con un gran fair play, por lo que emocionalmente me afectan muy poco. A nivel personal, el momento más duro, fue tener que comunicarle a mi hermano, que sufría de una enfermedad mortal. ¿Qué recomendación no puede dejar de dar a aquellos que asesora y aconseja?

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- Suelo recomendar que desarrollen la curiosidad y la capacidad de cuestionarse las cosas, que ante un problema se centren en las causas y no en el problema; y, sobre todo, focalizarse en las fortalezas y no en las debilidades.

Apueste por una idea transformadora para cambiar el mundo: - La generosidad es la mejor inversión; pero para cambiar al mundo, tenemos que empezar por cambiar nosotros.

Hábleme de sus gurús: ¿quiénes son, qué le contaron, qué libros usa de cabecera, qué citas dan vuelta a tu cabeza…?

- No me gusta demasiado la palabra gurú, ya que hay mucho charlatán que intenta apropiarse de este concepto. Prefiero utilizar ‘referentes’. De nuevo, me costaría relacionarlos, por miedo a dejarme algunos, a los que ruego que me perdonen. Por citar algunos: o o o o o o o

Mis padres, por su cariño incondicional y su inquebrantable honestidad.

Mi esposa, por haberme transmitido el amor a los animales.

Mi hematóloga Montse Batlle, por haberme acompañado en mi leucemia.

Javier Fernández Aguado, por su ansia de aprender y su generosidad.

Ana Valles por su perseverancia y humanidad.

Francisco Gan por su integridad, valores y visión del mundo.

Santiago Aguilera, por estar siempre.

No es usted un hombre de altibajos, pero intentaré de nuevo preguntarle por algún momento especial que le diera un cambio de rumbo a su vida.

Pues sin llegar a los fuegos artificiales, ¿cuál ha sido su mayor éxito?

- Empecé a trabajar a los quince años de botones, por lo que me siento totalmente agradecido a la vida. A nivel profesional, crear una empresa y que en menos de dos años, me la comprara una multinacional por una gran cantidad de dinero. El éxito fue posible, por haber conseguido crear un equipo de grandes profesionales y que actuaran como equipo. Sin ningún tipo de duda, el haber creado trescientos puestos de trabajo de calidad es para sentirse orgulloso.

Veamos la otra cara de la moneda, el momento del vaso medio vacío. ¿Cuál ha sido su mayor fracaso? ¿Cuál su aprendizaje personal?

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- No recuerdo ningún momento especial. La vida la considero como una sucesión de pasos, y cada uno te plantea nuevos caminos. Lo resumiría con la frase de Antonio Machado: “Caminante no hay camino, sino se hace camino al andar; y al volver la vista atrás, verás la senda que no volverás a pisar. Caminante no hay camino, sino estrellas en el mar”.

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- La gestión posterior de la venta de la empresa, donde aparecieron entre algunos de los directivos que habíamos sido un gran equipo, algunas de las miserias humanas. Lo que aprendí es que el poder demuestra cómo son las personas de verdad.

El profesor Urarte, ¿qué puede aportar a un equipo directivo a una nueva organización a la que llega?

- Me parecería muy vanidoso y arrogante por mi parte, creer que puedo aportar conocimientos a equipos directivos, generalmente muy formados y con gran experiencia. Lo que yo puedo aportar es compartir mis experiencias, de estar trabajando con organizaciones de todos los sectores y tamaños.

Puedo aportar el aprender de los mejores. Puedo aportar, mi capacidad, desde la ignorancia y humildad, de cuestionarme cosas que en muchas ocasiones, el día a día, no nos deja cuestionarnos en nuestra propia organización.

Puedo contribuir a no cometer errores que otros han cometido y a reducir tiempos. Puedo garantizar, mi lealtad a la hora de dar mis opiniones, independientemente que después ayudaré a ejecutar lo que la empresa decida.

Mi tesoro, son mis 35 años de trabajo intenso y mi libertad. Soy un privilegiado, porque cada día aprendo cosas, trabajando con los equipos directivos.

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¿Cuál es su estrategia o su método?

- Por supuesto, que tenemos metodologías muy contrastadas de éxito en múltiples proyectos, pero las claves son: 1. Conocer la realidad de la empresa y las causas que le han llevado a esta realidad.

2. No juzgar las decisiones tomadas, es muy fácil ‘ser profeta del pasado’.

3. Conocer el sector y sus reglas de juego: en que se juega la vida.

4. Pensar en ecosistemas y no en cadena de valor.

5. Análisis prospectivo y no proyectivo: prospectiva estratégica.

6. Centrarse en las fortalezas para crear/generar oportunidades, sin descuidar debilidades y amanenazas.

7. Identificar las competencias únicas o distintivas de la empresa.

8. Cuestionar constructivamente ciertas decisiones.

9. Centrarse en el futuro.

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10. Desarrollar la capacidad de reacción.

Cuando acompaño a equipos directivos en sus procesos de reflexión estratégica, mi principal objetivo no es definir qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos; si no, que equipo tenemos que construir para enfrentarnos con éxito a cualquier reto que se nos presente. La estrategia debe dar respuesta a como influir y configurar nuestro entorno presente, para construir el futuro deseado, y no ser meramente víctimas de unas fuerzas externas.

Para esto, es imprescindible, escuchar a la gente. El éxito de un proyecto es multiplicar la calidad del mismo por la aceptación; es decir, conseguir que sea el proyecto de todos. Siempre digo: “La planificación sin ejecución es una alucinación”. Los proyectos fracasan mucho más por la implantación que por el diseño.

Resuma una herencia, un legado, una obra que trasmitir a la Humanidad o a su entorno.

- No me quiero tomar mi vida demasiado en serio, ni acabar siendo presuntuoso. Lo resumiría en una frase: “orgullo del pasado, consciencia del presente y ambición de futuro”. He hecho las cosas en mi vida, lo mejor que he sabido. He cometido errores; pero sin ellos, no sería yo. Espero que la balanza de la vida me sea favorable. ¿Qué es para Marcos Urarte el tan manido liderazgo? Defina las cualidades del líder.

Las competencias que debe tener un líder en este entorno VUCA deberían ser: o o o o o

Visión global y estratégica.

Adaptabilidad extrema.

Apertura radical.

Pasión por el cliente.

Humildad y optimismo.

El líder debe ser un servidor, facilitador y desarrollador para sus equipos, así como un generador de relaciones con sus grupos de interés (stakeholders).

Ahora hablemos en imágenes, en esas fotos que marcan una vida. ¿Con cuáles se quedaría?

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- Del liderazgo se ha escrito tanto, que es imposible no repetirse y ser original. Liderar es conseguir que el resultado del equipo sea superior a la suma de individualidades.

- Tendría que escoger varias. Necesitaría dos, una con cada pastor alemán

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que he tenido: Goiko y Gorka. Otra donde aparezco con mis padres y mi hermano. Otra con mi hija y nieto. Otra sería la del carnet de alumno de Ingeniería Industrial, del primer año. Y para finalizar, la foto con los participantes en el primer seminario que impartí en el M.I.T. en Boston (Massachussetts). ¿Elegimos un lugar para retirarse y vivir feliz?

-Soy muy feliz donde vivo actualmente: Cabrils, en el Maresme, que me parece un sitio maravilloso. Otro lugar, del que estoy enamorado es de Fornells en Menorca.

Ya llegamos al final de nuestro encuentro. Es momento de ponerse serios y pensar en la inmortalidad. ¿Un mensaje para los seres queridos que se acerquen al epitafio, al mensaje final antes de caer el telón?

-Fue quien quiso ser.

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Así de contundente, tranquilo, seguro de si mismo, paciente, atento y discreto es el ingeniero Marcos Urarte. ‘Forjadores de líderes’, ‘Patología de las Organizaciones’ y ‘En

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Mis Citas “El mundo esta lleno de oportunidades; pero, sobre todo, las que tu creas”.

“Imposible simplemente es una opinión”.

“La máxima expresión del talento es rodearte de gente mejor que tú”.

“Cada día sale el sol, aunque tú no lo veas”.

“Cuidado con motivar a los incompetentes”.

“Cuando en una reunión no identifiques al tonto, preocúpate”.

“Lo llamativo del momento económico no son los cambios, sino la velocidad a la que se producen”.

“En el mundo de hoy no compiten las empresas, sino sus propuestas de valor”.

“El líder ha de decidir qué es lo que hay que hacer, en algunas ocasiones de forma solitaria, bajo presión y con una visión diferente a los demás”.

“Los líderes organizativos necesitan comprender que si los empleados han de ser creativos necesitan una visión y una misión en la que creer y necesitan ser tratados verdaderamente como personas, no como meros recursos”.

“Los principios son inherentes a las personas; una organización no tiene principios pero esto es normal que sea así. En el caso de que las personas no tengan principios reciben un calificativo psicopatológico: son psicópatas”.

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“Para conseguir los objetivos, el líder debe gestionar habitualmente con la duda, la angustia y el miedo y, como en el caso de la mujer del César, el líder tiene no sólo que estar seguro sino parecer seguro, aunque caigan chuzos de punta”.

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Warren Bennis El líder desde la motivación “Mientras más auténticos seamos y más nos acomodemos a los tiempos que corren, más capacitados estaremos para liderar mejor la transformación de nuestras organizaciones”. Lo pudo decir ayer o dentro de cinco años. La idea sigue caliente y viva. Sin embargo, la pronunció hace ya algunos lustros Warren Gameliel Bennis (Nueva York 1925, Los Angeles 2014). Este judío neoyorkino cambió la forma de ver a los directivos: mató al gestor y creó al líder.

Mezcló en su matriz: emociones, motivación, visión y objetivos. Y se convirtió en un revolucionario: “El gerente respeta el status quo, el líder lo desafía”. Bennis es el líder de la motivación y el padre del liderazgo como disciplina.

Hay que destacar también que Warren no pasó directamente del instituto a la universidad, sino que se alistó en el ejército con apenas 18 años. En diciembre de 1944 fue ascendido a subteniente, el oficial más joven en el teatro de operaciones (en la 63ª División de Infantería, que luchaba en el sur de Alemania). En su carrera como militar consiguió la ‘Bronze Star’ y la ‘Purple Heart’ durante la II Guerra Mundial. Su experiencia bélica le cambió la vida: “El frío era más mortal que los nazis”, escribió.

En 1947, se inscribió en el Antioch College, que dirigía el gran Douglas Mcgregor, autor de ‘El lado humano de la organización’, quien le tomó como su principal discípulo y ambos pasaron al MIT (Cambridge, Massachussets) en los años cincuenta.

Warren Bennis disfrutó de un contexto renacentista en el MIT y en Harvard. Pudo absorber y participar del debate y el aprendizaje con sabios como los economistas Paul Samuelson, Robert Modigliani y Robert Solow. También de los sociólogos David Riesman, Talcott Parsons y Robert Merton: los antropólogos Clyde Kluc-

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Su lema vital fue: “Pongo por obra lo que aconsejo”. Su interés por el liderazgo fue provocado por la existencia de dos hermanos gemelos (diez años mayores que él).

Uno era muy extrovertido y sociable; y el otro, un “ratón de biblioteca” tímido e introvertido. Distintos temperamentos, distintos caracteres, distintas personalidades. ¿Por qué unas personas influyen en las demás y otras no?

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khohn y Clifford Geertz o los Psicólogos Gordon Allport, Abraham Maslow, Erik Erikson, Kurt Lewin e Erving Goffman, en un entorno intelectual de emociones y sinergias polifacéticas.

Todos ellos fueron maestros, amigos y colegas de Bennis. Por aquel entonces, cuenta el autor, casi no había barreras entre las distintas disciplinas. Casi todos los individuos mencionados se conocían entre sí, estaban familiarizados con el trabajo de cada uno y a menudo colaboraban en los equipos de investigación.

Esas experiencias llevaron a Bennis a una búsqueda permanente de comunidad, al deseo de pertenecer a los ‘buenos grupos’ y de conducir organizaciones donde tanto actores como técnicos “trabajaran juntos para hacer la misma película”.

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Para Bennis, liderazgo no es la actuación de una sola persona, y ciertamente no es una simple función de su carácter individual; por eso es que analiza el rol de los líderes en el contexto de sus organizaciones. Así, analiza críticamente su propio desempeño como vicepresidente ejecutivo de Suny Buffalo y, más adelante, como presidente de la Universidad de Cincinnati, y el grado de éxito que logró en las capacidades organizativas frente a los desafíos de esas instituciones. Bennis eligió volver a la vida de profesor, consultor y autor después de un ataque al corazón en 1979, uniéndose a la Universidad del Sur de California.

Para Bennis, el más profundo desafío en los próximos años es lograr que profesionales muy bien formados trabajen conjuntamente, liberando toda su fuerza en bien de la sociedad. Para lograrlo, ha propuesto que los máximos directivos sean capaces de compartir el liderazgo. Según su opinión la aceleración de los cambios provoca que todos quienes tienen responsabilidad en una organización deban reinventarse con celeridad. De otro modo, quedan obsoletos. Lograr esa meta reclama desplegar sanamente la iniciativa y creatividad de todos los implicados, tanto directivos como empleados.

Warren Bennis creó el liderazgo como ciencia, es por esto que se le llama “El padre del Liderazgo”. Bennis identificó la patología de la jactancia entre quienes se califican como líderes y enseguida se planteó la necesidad de lograr disminuir esos niveles de autoestima desproporcionados. Sólo así podrá cada uno aportar lo mejor de sí mismo.

Sobre la cuestión del liderazgo femenino insiste en la relevancia de evitar que las mujeres se empeñen en mimetizar el comportamiento de los varones.

Su proposición de proceso de ascenso al liderazgo lo detalló en su obra On becoming a Leader. Resulta imprescindible: 1 – Analizarse personalmente, aceptando las propias limitaciones en base a las experiencias vividas.

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2 – Profundizar en el conocimiento del entorno. Para eso, viajar es una exigencia.

3 – Asumir que el cambio no es la excepción, sino la regla en la vida.

4 – Generar confianza entre los subalternos y colegas, y entre proveedores y clientes.

Wall Street Journal lo nombró como uno de los diez más buscados oradores sobre gestión en 1993. La revista Forbes se refirió a él como el “decano de los gurús de la dirección” en 1996. Financial Times se refirió a él en 2000 como “el profesor que estableció el liderazgo como un campo académico respetable.” En agosto de 2007, Business Week lo clasificó como uno de Los diez principales líderes de los negocios.

Su trabajo sobre ‘El devenir de un líder’, publicado originalmente en 1989, establece la base de que un líder debe ser auténtico; es decir, autor de la propia creación: una combinación de experiencia, autoconocimiento y ética personal. Esta necesidad de un líder eficaz para seguir siendo fieles a su propia invención fue ampliada por otros autores en lo que se ha conocido como el enfoque de liderazgo auténtico.

Entre sus frases más significativas se encuentran las siguientes: “Liderazgo es la capacidad de transformar una visión en realidad”.

“La manera de atraer y motivar a las personas determina el triunfo del líder”.

“El carácter es trascendental en un líder: es la base de todo lo demás”.

“Cualquier persona, de cualquier edad y en cualesquiera circunstancias, puede transformarse a sí misma, si lo desea”.

Además, Warren Bennis fue asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos (Kennedy, Johnson, Carter y Reagan), publicó más de veinte libros sobre liderazgo (recomendamos ‘Líderes’) y recorrió numerosos países dictando conferencias.

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“Los líderes se diferencian de los demás por su persistente apetito de conocimiento y experiencias, y, a medida que su mundo se amplía y se torna más complejo, sus medios de comprensión también se incrementan y se tamizan”.

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Mis Citas “Los líderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de tal manera que adquieran las cualidades del liderazgo”.

“Ahora usamos la ley como un arma en lugar de una herramienta”.

“La manera de atraer y motivar a las personas determina el éxito del líder”.

“Mantén tu mirada fija más allá del horizonte mientras haces todo lo necesario ahora”.

“El único capital que realmente importa es el capital humano”.

“El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”.

“El poder muestra al hombre.”

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“La diferencia entre un hombre común y corriente y un guerrero es que el guerrero lo acepta todo como un desafío, mientras que el hombre corriente lo toma todo como una bendición o una maldición.”

“El líder eficaz tiene que aprovechar la situación, crear un nuevo camino hacia el futuro, tener un mensaje y una visión que tengan sentido para las personas.”

“Las burocracias no toleran el disenso, la unanimidad conduce más rápidamente al estancamiento.”

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Edward de Bono El pensamiento lateral

Edward de Bono, el padre del pensamiento lateral, nació en Malta (1933). Es un prolífico escritor y psicólogo por la Universidad de Oxford. Sus manuales imprescindibles son El uso del pensamiento lateral (1967), Pensamiento Lateral (1970) y Seis sombreros para pensar (1985). Su idea motriz: “La sabiduría es la capacidad de ver más allá de las apariencias”.

Por eso, a partir de él se popularizan términos tan en boga en el siglo XXI como desaprender, pensamiento lateral, pensamiento creativo, derribar creencias, etc.

El pensamiento lateral es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera imaginativa. El término, acuñado por De Bono, se refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico.

La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existe la tendencia a seguir un patrón natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un líquido, etc.), lo cual limita las soluciones posibles. Con el pensamiento lateral se rompe ‘prejuicios’, lo que permite generar ideas mucho más creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. En particular, la técnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, se haría posible un desvío del camino o patrón habitual del mismo.

Según esta teoría, la aplicación del pensamiento lateral a la vida cotidiana, así como la técnica de alumbrar los problemas desde distintos puntos de mira, permite encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas para problemas ya

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El pensamiento lateral ha alcanzado difusión en el área de la psicología individual y social. Se caracteriza por producir ideas disruptivas que estén fuera del patrón de pensamiento habitual.

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conocidos .

El pensamiento lateral puede ser un motor del cambio.

Como técnica o habilidad personal puede ser utilizado en la resolución de problemas de la vida cotidiana.

Bono plantea que el pensamiento lateral puede ser desarrollado a través del entrenamiento de técnicas que permitan la apertura a más soluciones posibles, y a mirar un mismo objeto desde distintos puntos de vista.

Hay cuatro elementos clave en el proceso de pensamiento lateral para resolver problemas: 1. Comprobación de suposiciones: Al enfocar un problema con un pensamiento vertical es posible que no se encuentre la solución.

Usualmente, se deducen cosas que son factibles; pero que seguramente no son la respuesta buscada. Con una mente abierta se enfrenta a cada nuevo problema que se presenta.

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2. Hacer las preguntas correctas: Lo más importante en el pensamiento lateral es saber qué preguntas deben formularse. Cuando se utiliza este método para resolver problemas se debe comenzar haciendo preguntas generales para enmarcar adecuadamente el problema. Luego, examinar los datos conocidos con preguntas más específicas sometiendo a examen las hipótesis más obvias, hasta alcanzar una visión alternativa cercana a la solución.

3. Creatividad: La imaginación es otra herramienta clave del pensamiento lateral o creativo. La costumbre de ver los problemas siempre desde un mismo enfoque no siempre ayuda a resolverlos. Se trata entonces de enfocarlos creativamente desde otro ángulo. La perspectiva lateral será más efectiva a la hora de resolver cuestiones aparentemente no convencionales.

4. Pensamiento lógico: Para lograr un pensamiento lateral es un requisito refinar el análisis de modo lógico, la deducción y la disciplina del razonamiento; ya que sin estos elementos el pensamiento lateral sería un pensamiento anhelante, que sólo se limita a extraer ideas excéntricas. El pensamiento lógico es importante para el estudiante porque le permite poner orden en sus pensamientos, a expresar con claridad los mismos, a realizar interpretaciones o deducciones correctas, a descubrir falsedades y prejuicios, así como a asumir actitudes críticas ante determinadas situaciones.

De Bono ha creado varias herramientas para mejorar las habilidades y actitudes de exploración, como son el «P.N.I» (Positivo, Negativo, Interesante), «CTF» (Considerar todos los factores) y «CyS» (Consecuencias y Secuelas).

Por último, quizá el más popular de las propuestas de De Bono es su modelo de

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Los seis sombreros para pensar. Muchas de estas herramientas se basan en la premisa de que debe enseñarse a pensar explícita e intencionalmente, tal y como defiende al separar las posibles formas de pensar por colores y concretarlas en distintos sombreros, los cuales pueden ser usados para actuar según el objetivo de cada uno de ellos: • Sombrero blanco: es un sombrero para pensar de manera más objetiva y neutral posible.

• Sombrero rojo: para expresar nuestros sentimientos, sin necesidad de justificación.

• Sombrero negro: para ser críticos de una manera precavida y pensar por qué algo no podría salir bien.

• Sombrero amarillo: al contrario que el sombrero negro, con este se intenta buscar los aspectos positivos sobre una determinada situación u hecho.

• Sombrero verde: abre las posibilidades creativas y está íntimamente relacionado con su idea de pensamiento lateral o divergente.

• Sombrero azul: es el que controla al resto de sombreros; controla los tiempos y el orden de los mismos.

De Bono afirmó que: “No hay que sentarse a esperar que llegue la innovación”.

Y recuerden esta reflexión del maestro Edward de Bono: “Aunque una manera de hacer las cosas haya perdurado a lo largo del tiempo, no quiere decir que sea la mejor

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Algunas de sus principales obras son: El pensamiento lateral Práctico, Seis sombreros para pensar, La Revolución Positiva, Manual de la Sabiduría y Aprende a pensar por ti mismo.

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Mis Citas “Lo importante de una bicicleta -o del pensamiento creativo- es moverse; el freno -o el pensamiento negativo- es sólo un mecanismo de seguridad”.

“Más allá de las matemáticas, no hemos hecho nada por el pensamiento humano por cerca de 2.400 años, desde los grandes filósofos griegos”.

“Nada es más fundamental o más importante que el pensamiento humano. ¿Qué hay de los valores? El propósito de pensar es permitirnos conducir y disfrutar nuestros valores. Los valores sin pensamiento son altamente peligrosos y han sido responsables de las guerras, matanzas, persecuciones y comportamientos horrorosos del pasado. Pensar sin valores no tiene sentido, ya que entonces pensar no tiene un propósito”.

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“El humor es, por lejos, la actividad más significativa del cerebro humano”.

“No tienes que ser inteligente, pero yo creo que tienes que ser abierto a las posibilidades y estar dispuesto a explorar. La única gente estúpida es aquella que es arrogante y cerrada”.

“Generalmente, los únicos que están satisfechos con su capacidad de pensamiento son aquellos pobres pensadores que creen que el objetivo de pensar es probar que tienen razón, para su propia satisfacción”.

“La función del pensamiento lógico es el inicio y desarrollo de modelos de conceptos. La función del pensamiento lateral es la reestructuración (perspicacia) de esos modelos y la creación de otros nuevos (creatividad). El pensamiento lógico y el pensamiento lateral son complementarios”.

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Ronald Coase El coste social El intervencionismo de los Estados en la economía sí que tiene un coste, un coste social que hasta Ronald Harry Coase nadie había detectado, estudiado y calculado.

Su artículo The problem of Social Cost (El problema del coste social, 1960) se ha convertido en el texto de economía más publicado, leído y debatido de la historia. Y ganador de un Premio Nobel.

Este londinense afincado en los Estados Unidos recibió el Premio Nobel de Economía en 1991 por este descubrimiento y aclaración del significado de los costes de transacción y derechos de propiedad para la estructura institucional y el funcionamiento de la economía.

Con el inicio de la Segunda Guerra Mundial, Coase se responsabilizó de trabajos estadísticos para diferentes agencias gubernamentales y en 1946 se reincorporó a la London School of Economics. En esta institución fue asignado a la asignatura de Principios de Economía, a la vez que investigaba sobre la utilidad pública. En 1951 se trasladó a Estados Unidos, donde encontró plaza como profesor en la Universidad de Buffalo y en 1958 se trasladó a la Universidad de Virginia, en la que ejerció la docencia hasta 1964, que se trasladó a la de Chicago.

Fue miembro de la Academia Británica; de la Academia Europea; de la Academia Americana de las Artes y de las Ciencias; presidente fundador de la Sociedad para la Nueva Economía Institucional y miembro de honor del Comité de Eurociencia.

También fue nombrado doctor honoris causa por varias universidades como las de Colonia, Yale, París o Buckingham, entre otras.

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Coase fue economista, abogado y profesor emérito en la Universidad de Chicago.

Nació en 1910. Sus padres habían sido empleados de correos y quizá por eso siempre se interesó por el estudio de los servicios públicos. Inició su formación en Kilburn Grammar School y luego se licenció en Comercio en la London School of Economics, donde se especializó en Economía Industrial y, tras viajar a Estados Unidos, se licenció. A su regreso al Reino Unido, fue contratado en 1932 como docente en la Escuela de Economía y Comercio de Dundee.

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Ronald Coase es considerado el fundador de la denominada como Nueva Economía Institucional (NEI). El principio básico en torno al cual giran diversas teorías encuadradas en la NEI es que en cualquier actividad económica se definen vínculos entre los agentes, relaciones que serán plasmadas en algún tipo de contrato, a veces explícito y otras implícito.

Dependiendo del nivel de complejidad que cada contrato exija para que la relación entre los agentes se produzca satisfactoriamente, se elegirá entre una u otra estructura para concluir la operación. Siempre se seleccionará en función de un criterio de eficiencia.

The problem of Social Cost es el auténtico referente de Coase, pero no el único.

De hecho, sus ideas centrales se encontraban ya expresadas en el artículo The Nature of the Firm (La naturaleza de la empresa) de 1937, en el que Coase explicaba que cualquier modalidad de asignación de precios tiene un coste y que es factible realizar un análisis económico de las reglas, las formas de organización y los métodos de pago. Afirmaba que las compañías más grandes subsisten porque realizan sus actividades a un menor coste que si las subcontrataran.

En la década de los cincuenta divulgó su posición acerca de la conveniencia de establecer con precisión los derechos de propiedad, para lograr las ofertas más ajustadas y sensatas en las adjudicaciones públicas.

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Coase es también el padre de una reforma del reparto de licencias del espectro electromagnético para la radio, referenciado en su artículo The Federal Communications Commission (1959), que denostaba el mecanismo de concesión existente, proponiendo que los derechos de propiedad eran el método adecuado para asignar el espectro.

El Teorema de Coase señala que, si los derechos de propiedad están bien definidos y los costos de transacción son cero, la negociación entre las partes nos llevará a un punto óptimo de asignación en el mercado. Los derechos de propiedad indican quien es el dueño de qué o tiene permiso para hacer algo. Según el teorema, cuando las partes pueden negociar libremente y sin mayores costos, no importa realmente cual parte tenga inicialmente el derecho de propiedad puesto que al final éste quedará en manos de quien más lo valore. El resultado final de la negociación nos llevará a una óptima asignación de los recursos.

Ejemplo de aplicación del teorema de Coase: Existe un médico en un pequeño barrio de pueblo. Cerca de la consulta del médico se instala un panadero que ha comprado una nueva máquina para hacer pan. La nueva máquina es muy ruidosa por lo que el médico puede escucharla desde su consulta distrayéndole de su trabajo.

El médico quiere que el panadero deje de producir o se vaya, debido a que no puede atender bien a sus pacientes. El panadero quiere seguir produciendo, pues

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le ha ido bien en esa zona y tiene muchos clientes. ¿Quién tiene derecho a seguir produciendo?

Suponga que el médico y el panadero van a la Corte y ésta le da la razón al médico.

El panadero se cambia de barrio. No obstante, el médico estaría dispuesto a renunciar a sus derechos si el panadero le paga una compensación mayor que el costo que le significa al médico cambiarse de barrio. ¿Qué sucede si el juez hubiese dado el derecho al panadero?, si el médico valora más el derecho de quedarse en el barrio que el panadero, el médico puede ofrecer una compensación al panadero para que se vaya a otro barrio. De esta forma, el resultado es el mismo, la parte que más valora el derecho de propiedad es la que se queda finalmente con él. Quien se quede con el derecho dependerá del valor de lo que produzca cada parte y de los costos que significa perder el derecho de propiedad (en este caso trasladarse a otra zona).

Luego, de acuerdo a Coase, cuando no hay costos de transacción y la Justicia define quien tiene el derecho de propiedad, no importa a quien se le haya asignado inicialmente; pues quedará en manos de quien más lo valore tras la negociación.

Sus libros más difundidos son British Broadcasting: A Study in Monopoly (1950); The Firm, the Market, and the Law (1988); ¡Essays on the Institutional Structure of Production (1990); y Essays on Economics and Economists (1994).

En la actualidad, con la disrupción de las nuevas tecnologías e internet como paradig-

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Muchos de los gurús de Chicago (Aron Director, Friedman, Stigler, Mints, Harberger, Bayley) dudaron de la validez de esta tesis. Y le retaron a discutir el tema con ellos. Ronald Coase recogió el guante.

Acudió y defendió vigorosamente su postura frente a los pigouvianos de Chicago. La reunión tuvo lugar en casa de Aron Director. En la discusión, Milton Friedman formuló críticas demoledoras a los argumentos de sus colegas, excepto la de Coase. Fue una discusión épica para la historia del pensamiento económico.

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Mis Citas “Un economista capaz de posponer por una semana un programa gubernamental que derrocha 100 millones de dólares al año… se ganó su sueldo de toda la vida “.

“Si uno tortura a la información estadística lo suficiente, la naturaleza eventualmente confesará”.

“Una teoría no es como un horario de aerolíneas o de autobuses. No estamos interesados simplemente en la exactitud de sus predicciones.

Una teoría también sirve como base para pensar. Nos ayuda a entender lo que pasa al permitirnos organizar nuestros pensamientos”.

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“En los últimos años podríamos haber predicho las políticas petroleras y de gas natural del gobierno estadounidense si hubiésemos supuesto que el propósito del gobierno era aumentar el poder y el ingreso de los países de la OPEP y reducir el nivel de vida en Estados Unidos.

Pero estoy seguro de que preferiríamos una teoría que explicara por qué el gobierno, presumiblemente no quería llegar a esos resultados”.

“Es difícil creer que el público en general está en mejor posición para evaluar y escoger entre diferentes puntos de vista económicos y de política social que entre diferentes tipos de alimentos”.

“El respeto y la posición se obtienen al hacer un trabajo que cumpla los estándares de la profesión. Esta regulación mediante organizaciones profesionales nos aísla en buena medida de las presiones externas” “Quería descubrir cuáles eran realmente los efectos de las regulaciones, para hacer estudios empíricos para no tener discusiones tan generales. Quería saber qué efectos tenían las diferentes reglas legales sobre el sistema económico”.

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Peter Drucker El pensador de la gestión El cuarto mandamiento de Drucker es pensar.

Porque el directivo tiene que decidir, dirigir (delegar) y actuar; pero antes necesita pensar para saber qué decidir, cómo delegar y de qué manera actuar. Peter Ferdinand Drucker (Viena, 1909) es quien formuló esta verdad de Pero Grulllo.

Este abogado y tratadista austriaco se ha convertido así en el mayor filósofo del Management del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación del modelo de la corporación moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área en la cual es reconocido como padre y mentor junto con Fritz Machlup.

Tras graduarse en el Döbling Gymnasium en 1927, Drucker se mudó a Hamburgo, donde trabajó como aprendiz en una empresa algodonera y posteriormente como periodista, escribiendo para el Der Österreichische Volkswirt. Se mudó después a Frankfurt, donde trabajó para el Daily Frankfurter General-Anzeiger y obtuvo un doctorado en Derecho Internacional. Allí trabajó como periodista, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de la República de Weimar.

En 1933 se exilió a Londres, donde trabajó en un banco y además fue alumno de John Maynard Keynes. Anteriormente, había sido discípulo de Joseph Schumpeter en Bonn. Fue la última persona que convivió y recibió clases con estas dos grandes figuras.

En 1937, tras cuatro años en Londres, el auge del nazismo lo forzó a emigrar a los Estados Unidos, donde se convirtió en profesor y escritor. Su primera labor como consultor fue en 1940. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College (Nueva

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Drucker dejó en sus obras la huella de su gran inteligencia y su incansable actividad. De ascendencia judía, sus padres se convirtieron al cristianismo. Creció en un ambiente en el que intelectuales, altos cargos del gobierno y científicos se reunían a discutir nuevas ideas.

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York) y en Bennington College (Vermont) dio clases de Administración de Empresas en la Universidad de Nueva York entre 1950 y 1971.

Fue asiduo colaborador de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Desde entonces trabajó prolíficamente en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro.

También fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. En 1971, obtuvo la cátedra Clarke de Ciencias Sociales y Administración en la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Claremont, donde pasó su última etapa como profesor. ¡Pensar! Lo más relevante de las aportaciones de Drucker ha sido impulsar el tiempo para la reflexión en los responsables de las organizaciones. Entre sus primeras propuestas se encuentra que la autoridad y la responsabilidad han de ir siempre unidas. Hizo referencia a la necesidad de que las empresas actúen de modo socialmente satisfactorio. Drucker fue también en esto un pionero, al señalar la relevancia indiscutible de que las empresas sean socialmente responsables. De no ser así, recordaba muy mediatizado por el momento en el que escribía, a nadie le debería sorprender que los gobiernos decidiesen entrar en el control de la economía.

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Influenciado por el pensamiento de Rathenau, Drucker propuso que los empresarios tenían obligación de implicarse más con los asalariados, contribuyendo a sacarles del desempleo cuando éste se extendiese.

Con una mentalidad muy proactiva, animó a ocuparse de lo que la gente podía hacer y lograr, más que en lo que los empleados no tenían obligación de hacer según los convenios. Contribuyó a poner a los clientes en primer lugar, aunque en ocasiones las solicitudes de éstos no fueran particularmente racionales. Como sucede con frecuencia, los académicos no contemplaron de manera amistosa las propuestas revolucionarias de Drucker, y se vio obligado a abandonar la American Political Science Association.

Drucker ha insistido en la relevancia de la adaptación a las diversas circunstancias.

Es más, la mentalidad correcta de un directivo debería ser siempre anticiparse a los tiempos, tratando de preparar el futuro no limitándose a ser un contemplativo de los sucesos. Observar la propia organización ya es algo para Drucker, pero más importante es analizar el entorno cambiante para buscarle oportunidades. A todo eso es a lo que denominó Management by Objectives and Self Control.

Definió así lo que un dirigente debe hacer: 1.- Establecer objetivos.

2.- Organizar.

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3.- Motivar.

4.- Medir.

5.- Comunicar multidireccionalmente, no sólo de arriba hacia abajo.

También realizó interesantes aportaciones al mundo del marketing, resumiéndolo en la necesidad de un empresario de atraer clientes y lograr que abonen lo que compran.

Hay que leer a Drucker para conocer las raíces del significado de palabras que leemos y escribimos a diario, como: ‘sociedad del conocimiento’, ‘emprendimiento’, ‘empleado’, ‘privatización’, ‘gestión por objetivos’…

Algunos libros a releer podrían ser: La dirección por objetivos, El ejecutivo eficaz, El concepto de Corporación, La Era de la Discontinuidad, Innovación y Emprendimiento, Gestionar en tiempos turbulentos.

Largo es el camino que recorrió Peter Drucker hasta convertirse en el referente mundial del Management. No obstante, para quien no haya leído a este autor, lo mejor será leer los 26 capítulos de la última obra recopilatoria de su pensamiento: The essential Drucker (2001). Es el resumen esencial de cuarenta años de pensamiento y bibliografía (1959-1999) de Peter F. Drucker.

Drucker era llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Reconocía que su perfil no era el de economista, ni el de ejecutivo; su mayor interés eran las personas.

Definió así lo que un dirigente debe hacer: 1.- Establecer objetivos 2.- Organizar 3.- Motivar 4.- Medir 5.- Comunicar multi direccionalmente, no sólo de arriba hacia abajo.

Hay que leer a Drucker para conocer las raíces del significado de palabras que leemos y escribimos a diario, como ‘sociedad del conocimiento’, ‘emprendimiento’, ‘empleado’, ‘privatización’, ‘gestión por objetivos’…

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Peter Drucker era un sujeto perspicaz dedicado al desarrollo de las relaciones humanas, sobre todo, en sociedad.

A todo eso es a lo que denominó ‘Management by Objectives and Self Control’.

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Algunos libros a releer podrían ser: ‘La dirección por objetivos’, ‘El ejecutivo eficaz’, ‘El concepto de Corporación’, ‘La Era de la Discontinuidad’, ‘Innovación y Emprendimiento’ o ‘Gestionar en tiempos turbulentos’.

No obstante, para quien no haya leído a tan generoso autor, lo mejor será leer los 26 capítulos de su última obra recopilatoria de su pensamiento: ‘The essential Drucker’ (2001). Es el resumen esencial de 40 años de pensamiento y bibliografía (1959-1999) de Peter F. Drucker.

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Este autor también realizó interesantes aportaciones al mundo del marketing, resumiéndolo en la necesidad de un empresario de atraer clientes y lograr que abonen lo que compran.

Desde que naciera en Viena en 1909, mucho es el camino que recorrió Peter Drucker hasta convertirse para muchas personas, años antes de su muerte, en un referente mundial del Management.

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Mis Citas “Lo más importante en la comunicación es escuchar lo que no se dice.”

“Ganarse la vida no basta, el trabajo también tiene que hacer una vida”.

“El problema en mi vida y el de otras personas no es la ausencia de saber qué hacer, sino la ausencia de hacerlo”.

“Hacer la cosa correcta es más importante que hacer algo correctamente”.

“El propósito de un negocio es crear y mantener un cliente”.

“Los planes son solo buenas intenciones al menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro”.

“La meta del marketing es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio le encaja y se vende solo”.

“No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”.

“Al menos que se haga un compromiso, solo hay promesas y esperanzas, pero no planes”.

“Nadie aprende tanto de una asignatura, como alguien que está forzado a aprenderla”.

“El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho”.

“El liderazgo efectivo no trata de hacer discursos o ser gustado; el liderazgo se define por resultados, no por atributos.”

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“Hoy el conocimiento tiene poder. Controla el acceso a las oportunidades y a los avances”.

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“Si quieres algo nuevo, tienes que parar de hacer algo antiguo.”

“La mayor parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer difícil que la gente haga su trabajo.”

“El tiempo es el recurso más escaso y al menos que se gestione, nada más puede ser controlado.”

“Donde veas un negocio exitoso, alguien ha tomado una decisión valiente.”

“La productividad del trabajo no es responsabilidad del trabajador, sino del jefe.”

“Sigue la acción efectiva de reflexión tranquila. De la reflexión tranquila vendrá más acción efectiva.”

“La estrategia es comodidad, la ejecución es un arte.”

“Lo que se mide se mejora.”

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“Tu primer y más importante trabajo como líder es hacerte cargo de tu propia energía y luego ayudar a orquestar la energía de los que están a tu alrededor.”

“El conocimiento tiene que ser mejorado, desafiado e incrementado constantemente o se desvanece.”

“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”

“Las culturas de empresas con como las culturas de países. No intentes cambiarlas. En su lugar, intenta trabajar con lo que tienes.”

“Los negocios solo tienen dos funciones: marketing e innovación.”

“Los errores más serios son los que se cometen como resultados de respuestas incorrectas. El verdadero peligro es hacerse las preguntas incorrectas.”

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Daniel Goleman La inteligencia emocional “Todos nosotros tenemos dos mentes, una mente que piensa y otra mente que siente, y estas dos formas fundamentales de conocimiento interactúan para construir nuestra vida mental”.

Es el punto de partida de lo que llamamos la inteligencia emocional. Pero realmente quien formuló este concepto es Daniel Goleman nació en Stockton (California) el 7 de marzo de 1946.

Goleman es un psicólogo estadounidense que adquirió fama mundial a partir de la publicación de su libro Inteligencia Emocional (1995).

Posteriormente también escribió Inteligencia social, la segunda parte.

Goleman fue cofundador de la Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning (Sociedad para el Aprendizaje Académico, Social y Emocional) en el Centro de Estudios Infantiles de la Universidad de Yale y, posteriormente, en la Universidad de Illinois, en Chicago. Su misión es ayudar a las escuelas a introducir cursos de educación emocional.

Editado por primera vez en 1995, el libro Inteligencia emocional se mantuvo durante un año y medio en la lista de los libros más vendidos del The New York Times. Según la página web oficial de Daniel Goleman, se vendieron hasta 2006 alrededor de cinco millones de ejemplares en treinta idiomas y ha sido best seller en muchos países.

Para muchos y durante largo tiempo, la toma de decisiones ha sido el mero fruto de razonamientos lógicos. En realidad, este modo de ver las cosas no fue siempre así. No en vano, los egipcios al enterrar a quienes podían pagarse un proceso de momificación nunca extraían el corazón, frente a lo que hacían con el resto de las

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Trabajó como redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro del periódico The New York Times. Ha sido editor de la revista Psychology Today y profesor de psicología en la Universidad de Harvard, en la que obtuvo un doctorado.

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vísceras. Ya en el libro de los muertos se recogía la importancia de las decisiones vitales, que se entendían tomadas con la luz de la razón; pero que en última instancia dependían del corazón.

Goleman es un gran divulgador, periodista y hombre de la comunicación que ha sabido difundir de manera brillante ideas que hace muchos siglos que estaban rondando. Entre otras: ¿por qué determinadas personas parecen dotadas con un don especial que las lleva a vivir bien, aunque no cuenten con una inteligencia mayor? O también, ¿por qué no siempre el alumno aparentemente más inteligente llega a convertirse en el profesional con mayor éxito? En fin, ese habitual debate entre talento y esfuerzo, entre habilidades innatas y conocimiento adquirido, entre buenos expedientes académicos versus éxito empresarial.

En definitiva, la gran cuestión a la que Goleman trata de hallar respuesta es: ¿por qué algunas personas son más capaces que otras para afrontar contratiempos, obviar estorbos y contemplar las dificultades bajo un ángulo novedoso?

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Goleman trata de demostrar cómo lo que él llama ‘inteligencia emocional’ puede ser analizada y luego desarrollada.

Este concepto no es nuevo en la historia del pensamiento, pero si su aplicación al liderazgo. El filósofo vasco Xavier Zubiri ya hablaba de ‘inteligencia sentiente’: “aunque el sentir y el entender no pueden identificarse, tampoco pueden disociarse, porque el sentir humano y la intelección constituyen dos momentos de un solo acto de aprehensión”.

Goleman ha sabido vender mucho mejor el concepto reformulado de otros pensadores e impactar en las escuelas de negocios y en las corporaciones de todo el mundo.

Goleman detalla que la inteligencia emocional facilita tomar conciencia de las propias emociones, percibir los sentimientos de los demás, asumir las frustraciones que se presentan inevitablemente en el trabajo, incrementar la capacidad de trabajar en equipo y favorecer una actitud empática y social, que brindará mayores probabilidades tanto de desarrollo profesional como personal.

Abrió la puerta de las emociones a la dualidad asentada durante décadas: voluntad y razón. Al incluir los sentimientos como valor esencial de la gestión de personas y organizaciones, dio pie a una larga lista de innovadores e investigadores

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que han llegado a desarrollar cosas tan aparentemente distantes como la Programación NeruoLinguística (PNL), donde la razón descubre ámbitos no racionales del ser humano.

Goleman hizo famoso el término de inteligencia emocional cuando nadie hablaba de él y desde entonces, este vocablo ha tenido una gran acogida en distintos ámbitos (empresa, clínica, educación etc.).

Si nos paramos a pensar en la trascendencia de nuestras emociones en nuestra vida diaria nos daremos cuenta rápidamente qué son muchas las ocasiones en que éstas influyen decisivamente en nuestra vida, aunque no nos demos cuenta. Por eso, la inteligencia emocional es clave para nuestro bienestar mental y nuestras relaciones con los demás.

Harvard Business Review ha llegado a calificar a la inteligencia emocional como un concepto revolucionario, una noción arrolladora, una de las ideas más influyentes de la década en el mundo empresarial.

Revelando de forma esclarecedora el valor subestimado de la misma, la directora de investigación de un head hunter ha puesto de relieve que los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial, mientras que son despedidos por su falta de inteligencia emocional.

Estos libros no han obtenido la fama ni la difusión del anterior; pero le han permitido seguir presente en muchos foros de todo el mundo.

Como tantos otros autores ha unido su nombre, siquiera transitoriamente, al de Harvard, la universidad de referencia para muchos premios Nobel en Economía y otras especialidades.

Daniel Goleman ha recibido distintos premios por sus textos, incluyendo un premio por su carrera como periodista otorgado por la APA (Asociación Americana de Psicología). Fue nominado en dos ocasiones al Premio Pulitzer y ha recibido numerosos galardones en reconocimiento a su labor de investigación y de divulgación.

Goleman no es un pensador profundo, pero sí un genial reinventor de ideas y divulgador científico realmente espectacular. Un ejemplo de la importancia de la transmisión del conocimiento a través de la Comunicación y de la Divulgación.

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Tras el éxito del primer libro, Goleman continuó escribiendo obras relacionadas con el motivo de su éxito, abordando temas como la inteligencia social o la inteligencia ecológica.

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Durante más de una década, el autor ha escrito secuelas de su obra maestra; pero a la hora de recomendar nos quedaríamos por diferenciadoras en los conceptos con la original Inteligencia Emocional (1995), y con dos evoluciones muy actuales: Inteligencia Social (2006) e Inteligencia Ecológica (2009).

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Entre sus otros títulos recomendamos: Triple Focus (2016), Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional (2013) y El punto ciego (2008).

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Mis Citas “No permitas que el ruido de las opiniones ajenas silencie tu voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje de hacer lo que te dicten tu corazón y tu intuición. De algún modo, ya sabes aquello en lo que realmente quieres convertirte.”

“La enseñanza de Sócrates «conócete a ti mismo», darse cuenta de los propios sentimientos en el mismo momento en que éstos tienen lugar, constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.”

“Tal vez no haya habilidad psicológica más esencial que la de resistir al impulso.”

“Sin una atención selectiva, la experiencia sería un completo caos.”

“La facilidad con que una sociedad desprecia, y hasta sepulta, las visiones discrepantes depende evidentemente del conjunto de lagunas compartidas por sus ciudadanos. No nos damos cuenta de lo que nos desagrada ver y tampoco nos damos cuenta de que no nos damos cuenta.”

“El logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos.”

“La facilidad con que una sociedad desprecia, y hasta sepulta, las visiones discrepantes depende evidentemente del conjunto de lagunas compartidas por sus ciudadanos. No nos damos cuenta de lo que nos desagrada ver y tampoco nos damos cuenta de que no nos damos cuenta.”

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“La inteligencia interpersonal consiste en la capacidad de comprender a los demás: cuáles son las cosas que más les motivan, cómo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.”

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“Si existen dos actitudes morales que nuestro tiempo necesita con urgencia son el autocontrol y el altruismo”.

“La nueva camada de nativos de este mundo digital es tan diestra en el uso de teclados como torpe en la interpretación, en tiempo real, de la conducta ajena, especialmente en lo que respecta a advertir la consternación que provoca la prontitud con la que interrumpen una conversación para leer un mensaje de texto que acaban de recibir”.

“El liderazgo no es sinónimo de dominación, sino el arte de convencer a la gente de que colabore para alcanzar un objetivo común”.

“En un sentido muy real, todos nosotros tenemos dos mentes, una mente que piensa y otra mente que siente, y estas dos formas fundamentales de conocimiento interactúan para construir nuestra vida mental”.

“Las ideas creativas son como un capullo delicado: hay que mimarlas para que florezcan”.

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“El primero de los tres motivadores es la necesidad de poder, en el sentido de influir en otras personas”.

“La infancia y la adolescencia constituyen una auténtica oportunidad para asimilar los hábitos emocionales fundamentales que gobernarán el resto de nuestras vidas”.

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Philip Kotler Los principios del marketing “Philip Kotler (Chicago, 1957) es economista y especialista en mercados , titular distinguido, desde 1941, de la cátedra de Marketing Internacional S.C. Johnson & Son en la J.L. Kellogg Graduate School of Management de la Universidad Northwestern (Illinois), seis veces considerada por Business Week como la mejor facultad en temas empresariales de los Estados Unidos.

Realizó trabajos posdoctorales en matemáticas en la Universidad de Harvard y en Ciencias del Comportamiento en la Universidad de Chicago.

Doctor Honoris Causa por las universidades de Estocolmo, Zurich, Viena, Atenas, DePaul, entre otras.

Además de la docencia, creó Kotler Marketing Group (KMG) una consultora que asesora a las compañías en las áreas de estrategia, planeamiento y organización del marketing internacional. Kotler ha viajado por Europa, Asia y América Latina como consultor de varias firmas internacionales. AT&T, IBM, General Electric, Honeywell, Bank of America, Merck, SAS Airlines, Michelin, McDonald’s, Motorola, Ford Motor, JP Morgan y Novartis son algunas de las empresas para las que ha trabajado.

Como explica Philip Kotler en su libro Dirección de Marketing: “El Marketing es un proceso administrativo y social, a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la generación, la oferta y el intercambio de productos de valor con sus iguales”.

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El gurú del marketing ha sido el más distinguido por innumerables premios y galardones en los últimos cuarenta años. Fue elegido Líder en Pensamiento de Marketing por JLPG en 1980 (American Marketing Association) volviendo a ser galardonado en 1978 con el Paul Converse Award y el Distinguished Marketing Educador Award en 1995 por la misma asociación.

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Para Kotler y Armstrong, autores de Fundamentos de Marketing, la segmentación es reconocer que no puedes servir a todos los clientes con el mismo nivel de satisfacción. De esta forma, para brindar la mayor satisfacción posible es necesario definir un Mercado Meta.

Así, un Mercado Meta “consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características comunes a los que la empresa u organización decide servir”. A esto justamente apunta la publicidad en Facebook, que ofrece una detallada segmentación mediante anuncios personalizados.

Según Philip Kotler, el posicionamiento es hacer saber a tu audiencia objetivo de qué forma te diferencias de tus competidores. “Por ejemplo, en el caso de Starbucks, verás que no sólo se aseguran de que el café esté fresco y de que el producto tenga lo necesario, sino que ellos agregan mucho más”. Así, como aclara el autor con el ejemplo de Starbucks: “Su posición es dar un mejor café, muchas más variedades para elegir y toda una agradable experiencia en un lugar donde disfrutarás de tomar tu café”.

Una de sus frases más famosas es: “El marketing es el arte de crear valor genuino para los consumidores”. Kotler es considerado el padre del marketing moderno y uno de sus más importantes teóricos. Por esto se adentró en lo que son las nuevas tendencias a nivel mundial y propuso en 2010 un nuevo enfoque sobre las formas de llegar al consumidor. Para Kotler, el Marketing 3.0 surge como necesidad de respuesta a varios factores: las nuevas tecnologías, los problemas generados por la globalización y el interés de las personas por expresar su creatividad, sus valores y su espiritualidad.

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Por ello, las empresas que demuestren una responsabilidad social a través de acciones en favor de la comunidad estarán posicionándose como empresas cuyas marcas tendrán el respeto y la admiración general.

El Marketing 3.0 (así se llama su libro) se concentra en la persona, no como una contradicción de la visión anterior, sino como perfeccionamiento de la misma. Es la evolución desde el Marketing 1.0 centrado en los productos y el marketing 2.0 que se centraba en los consumidores. El marketing del futuro significa que las empresas ya no son luchadores que van por libre, sino una organización que actúa formando parte de una red leal de socios, donde las personas no son solo consumidores, sino “personas completas” con ‘human spirit’ que quieren que el mundo sea un lugar mejor.

Las nuevas tecnologías y el desarrollo de internet y las redes sociales han permitido que los clientes se expresen libremente sobre las empresas y sus experiencias de consumo. De nada servirá tener la publicidad más bonita, si los valores de la compañía no son creíbles y no forman parte del ADN de ella.

El marketing 3.0 propone crear formas novedosas para llegar a los clientes que respeten los valores y donde se cuente con los empleados, partners, distribuidores y proveedores de modo que sientan que se les integra de verdad en el engagement de

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utilidad pública.

En la obra desgrana numerosos ejemplos de empresas que como Timberland, IKEA, Apple, Dupont, The Body Shop, Campbells o Unilever que tienen esta visión de llevar soluciones innovadoras a las necesidades humanas y son conscientes de que pertenecen a los consumidores.

Kotler nos propone lo que él considera los diez mandamientos del Marketing 3.0: Ama a tus consumidores y respeta a tus competidores.

2.

Sé sensible al cambio, prepárate para la transformación.

3.

Protege tu marca, sé claro acerca de quién eres.

4.

Los consumidores son diversos, dirígete primero a aquellos que se pueden be neficiar más de ti.

5.

Ofrece siempre un buen producto a un precio justo.

6.

Sé accesible siempre y ofrece noticias de calidad.

7.

Consigue a tus clientes, mantenlos y hazlos crecer.

8.

No importa de qué sea tu negocio, siempre será un negocio de servicio.

9.

Diferénciate siempre en términos de calidad, costo y tiempo de entrega.

10.

Archiva información relevante y usa tu sabiduría al tomar una decisión.

Otras obras muy recomendables de Philip Kotler son: Organización del turismo, Los 10 pecados capitales del marketing, El marketing según Kotler, Fundamentos del marketing, Dirección de Marketing o La ciencia del caos.

Yo me quedaría con esta frase de Philip Kotler: “Toda compañía debería trabajar duro para hacer que su propia línea de productos quede obsoleta, antes de que lo haga la competencia”.

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1.

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Mis Citas “Todo negocio es un negocio de servicios: su empresa no es una empresa de productos químicos, es un negocio de servicios de productos químicos”.

“El marketing se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. Una de las definiciones más cortas de marketing es “satisfacer necesidades de manera rentable”.

“Hoy día hay que correr más rápido para mantenerse en el mismo lugar”.

“No compre participación en el mercado. Averigüe cómo ganárselo”. “¿Quién debe diseñar en última instancia el producto? El cliente, por supuesto”.

“Los clientes compran a la empresa que, desde su punto de vista, ofrece el valor más alto entregado al cliente”.

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“El futuro no está por venir. Ya llegó”.

“La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos”.

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Paul Krugman Un catastrofista de Nobel “Para meternos en esta depresión han hecho falta décadas de malas directrices políticas y malas ideas (…) porque durante mucho tiempo estuvieron funcionando muy bien para un puñado de gente rica y con muchísima influencia”, comentó Paul Krugman en New York Times, en El País y en otra decena de periódicos influyentes donde publica sus columnas de opinión por todo el mundo. Más que un pensador es un comentarista de la realidad, un altavoz de la catástrofe y un acicate de las políticas económicas intervencionistas.

Nació en Nueva York en 1953 y fue criado en Long Island. Se licenció en Economía por la Universidad de Yale (1974). Obtuvo su doctorado en Economía en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en 1977 y fue profesor de la Universidad de Yale, el MIT, la Escuela Económica de Londres y la Universidad de Stanford, antes de pertenecer al claustro de la Universidad de Princeton, donde ha estado desde el año 2000.

Fue miembro del Consejo de Asesores Económicos (Council of Economic Advisers) de la administración Reagan. Cuando Bill Clinton alcanzó la presidencia de EE.UU. en 1992, se esperaba que se le diera un puesto en el gobierno, pero ese puesto se le otorgó a Laura Tyson. Esta circunstancia le permitió dedicarse al periodismo para amplias audiencias, primero para Fortune y Slate, más tarde para The Harvard Business Review, Foreign Policy, The Economist, Harper’s y Washington Monthly.

Krugman trabajó en el panel de asesores de Enron durante 1999, antes de renun-

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Esta explicación sirva de ejemplo para mostrar quién es Paul Krugman, seguramente el más influyente economista de los últimos años en prensa, en gobiernos y en élites empresariales. Su tribuna de opinión en The New York Times ‘The conscience of a liberal’, según sus propias palabras, es con la que desea llegar a ciudadanos, estudiantes y cualquier persona que quiera entender cuestiones de política y economía de manera directa y sencilla.

Lo siguen millones de personas en todo el mundo y su influencia en gobiernos y políticos de todo color es incalculable.

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ciar para trabajar como columnista para el New York Times; lo que le ha convertido, en opinión del Washington Monthly, en “el más importante columnista político en Estados Unidos... ha estado casi solo analizando los más importantes hechos políticos recientes, los descosidos tejidos de los intereses de las corporaciones, clases y partidos políticos, en medio de los cuales sobresale la administración de Bush”.

En septiembre de 2003, Krugman publicó una colección de sus columnas titulada The Great Unraveling (publicada en España como El gran engaño). Tomada en su totalidad, era un ataque mordaz contra las políticas económicas y exterior del gobierno de Bush. Su argumentación principal se centraba en cómo el creciente déficit fiscal, generado por la disminución de impuestos, el aumento del gasto público y la guerra en Irak. Pronosticó lo insostenible del modelo y vaticinó una crisis económica importante.

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Los patrones de comercio y localización han sido siempre cuestiones clave en el debate económico. ¿Cuáles son los efectos del comercio libre y la globalización? ¿Qué fuerzas están influyendo en el crecimiento exponencial de las áreas urbanas en todo el planeta? El profesor estadounidense ha formulado una nueva teoría para responder a estas preguntas, para lo que ha cruzado datos procedentes de la investigación del comercio internacional con la geografía económica.

La aproximación de Krugman está basada en la premisa de que muchos productos y servicios se pueden producir más baratos en grandes series, algo propio de las economías de escala; mientras que los consumidores tienen a demandar una creciente variedad de bienes y servicios. Como resultado, la producción a pequeña escala de las economías locales está siendo progresivamente sustituida por la producción a gran escala de la economía mundial, dominada por las empresas que fabrican productos similares y que compiten entre sí.

Las teorías clásicas sobre patrones comerciales sostienen que los países son diferentes entre sí, lo que explica por qué algunas naciones exportan productos agrícolas mientras otros exportan bienes industriales o siderúrgicos, por ejemplo. Pero la revisión de Krugman da una explicación a por qué el comercio internacional está dominado por países caracterizados no sólo por tener condiciones económicas similares, como defienden los clásicos; sino también por comerciar con productos similares -un ejemplo sería Suecia, país que a la vez importa y exporta coches-. Según el profesor, este tipo de comercio facilita la especialización de la producción a gran escala, que a su vez repercute en una disminución de los precios y hace crecer una gran diversidad de artículos de consumo.

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Las economías de escala, combinadas con los bajos precios de transporte también ayudan a explicar por qué la gente tiende a concentrarse en las ciudades realizando tareas económicas y en localizaciones geográficas similares. Los bajos precios del transporte pueden auto reforzar estos procesos a través de los que el crecimiento de la población metropolitana contribuirá al aumento de esta producción a gran escala, que a su vez causa un incremento de los sueldos reales y una mayor diversidad de oferta de bienes y mercancías. Así se estimula la migración a las ciudades.

Las teorías de Krugman han demostrado que la consecuencia será el crecimiento de regiones urbanas cada vez mayores divididas en dos áreas, al estilo de Silicon Valley en California: una zona dominada por la alta tecnología, rodeada por una periferia en expansión mucho menos desarrollada.

Krugman publicó ¡Acabad ya con esta crisis! en 2012, libro en el que expone las causas de la primera gran crisis del siglo XXI, las respuestas equivocadas y las medidas que consideraba necesarias salir de ella, recuperando empleo y derechos sociales.

El 13 de octubre de 2008 fue galardonado con el Premio Nobel de Economía, demostrando la clara capacidad de influencia de su voz publicada. Fue nombrado doctor honoris causa por la Universidad de Oxford en 2016. También recibió el Premio Príncipe de Asturias de las Ciencias Sociales. Se ha dicho de él que es el más destacado economista de su generación, además del más galardonado y utilizado por los lobbies americanos.

Es un analista brillante sobre la realidad no sólo económica; sino política. Respecto a sus dudas permanentes, tanto a las políticas monetarias como de austeridad que emanan de Bruselas, ha sido quizás el más crítico. Se le tacha de catastrofista.

La obra de Krugman es importantísima, destacando su último libro Acabad ya con esta crisis (2012). Pero ningún hijo es menos importante, por lo que también recomendamos: Fundamentos de Economía (2008), Economía Internacional (2006), El gran engaño (2004) y especialmente destacamos Vendiendo prosperidad (1997).

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Krugman representa a un amplísimo sector de economistas y analistas políticos cada vez que habla del estado y su papel en la economía. Crítico contra los desmanes de un capitalismo que se saltó todos los controles. Tiene el convencimiento de que con un poco más de política económica intervencionista y regulaciones se hubiesen evitado no todos; pero sí una parte importante de los perjuicios provocados por la gran crisis financiera internacional de 2008 a 2015.

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Mis Citas “Pero el precedente de California sigue inquietándome. ¿Quién iba a decir que el Estado más grande de EEUU, un Estado cuya economía es más grande que la de la mayoría de los países del mundo, a excepción de unos cuantos, podría convertirse tan fácilmente en una república bananera?”

“En los comienzos de la crisis financiera, los bromistas decían que nuestras relaciones con China habían resultado ser justas y equilibradas después de todo: ellos nos vendían juguetes envenenados y pescado contaminado, y nosotros les vendíamos valores fraudulentos.” “¿Tendremos la fuerza de voluntad necesaria para llevar a cabo una reforma seria del sistema financiero? Si no, la crisis actual no será algo puntual, sino el patrón que seguirán los acontecimientos venideros”.

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“Como observador, en cualquier cumbre europea, no esperas que se resuelva el problema en un encuentro, pero sí temes que empeore”.

“Se suele meter bajo la alfombra, no se quiere hablar de este problema cuando es el problema esencial subyacente, la razón por la que la crisis del euro es tan difícil de resolver”. “¿Deberían confiar en los economistas? Simplemente confíen en mí”.

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Tom Peters En busca de la excelencia “Hacer las cosas es mucho mejor que hablar de ellas: ¡actúa!”. Este es el consejo más repetido de Tom Peters, un hombre para la acción que nació en Baltimore (Maryland) y se hizo ingeniero. Estudió en la Universidad de Cornell y se alistó en la Armada de los Estados Unidos que combatió en Vietnam (1966-70).

Trabajó en el Pentágono y en la Casa Blanca como asesor del presidente Nixon. Y obtuvo un doctorado honorario de la Universidad Estatal de Gestión en Moscú (2004). Peters trabajó también en la empresa privada como consultor de gestión en McKinsey & Company (1974-1981). En 1981, dejó McKinsey para convertirse en consultor independiente.

Una labor en la que el director de Comunicación tiene mucha importancia ya que muchos de ellos se basan en elementos como la transmisión de valores, la comunicación con los empleados o la creación de mecanismos y canales que propicien la iniciativa de éstos.

Según Peters las ‘Empresas Excelentes’ siguen estos ocho principios: 1. Orientación a la acción: Siempre están preparadas para actuar.

2. Cercanía con el cliente: Transmiten a sus empleados la obsesión de que el cliente es lo primero.

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En busca de la excelencia (1982) es su libro talismán y una de las principales referencias del Management. Expone ocho criterios y atributos que distinguen a las organizaciones excelentes y que pueden ser aplicables en otras. Por lo tanto, da las pistas necesarias para que los directivos que las apliquen conviertan a sus empresas en organizaciones excelentes tanto en funcionamiento como en resultados.

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3. Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados: Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos.

4. Productividad desde las personas: Hay que tratar a las personas como adultos, como socios. Eso implica con dignidad y respeto, no como si fueran inmaduras.

5. Orientación a los valores: Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven los malos directivos. Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse.

6. Fidelidad a su negocio central: Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar la diversificación como política principal. Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no funciona.

7. Estructura simple y staff reducido: Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla desmesurada en la central.

8. Dirección central con libertad individual: La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo.

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Algunos han criticado su punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdótica y carente de una estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro: Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution. En este trabajo ofrece 45 normas específicas para la transformación de una organización.

Estas indicaciones se resumen a continuación, lo mismo que los nueve principios básicos de la excelencia extraídos del primero de sus libros: 1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época irracional.

2. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confesó que sólo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para él, siguió intentándolo después de sus 99 fracasos.

3. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor.

4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su organización.

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5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán como tales.

Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.

6. Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.

7. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organización.

8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su excelencia son organizaciones con poco personal y sin grandes estructuras de dirección.

9. Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se permite mucha más flexibilidad al personal que la acostumbrada.

Peters apuntó que el “90% del trabajo de oficina será reinventado totalmente en la próxima década”, y no se equivocó.

Algunos de sus títulos de lectura aconsejable son: ‘En busca de la experiencia’ y ‘El círculo de la innovación’. De lectura obligatoria es ‘En busca de la Excelencia’.

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Mis Citas - “Si nadie está dispuesto a pagar la factura por el trabajo que haces, entonces no vale la pena hacerlo”.

- “Podía haber hecho algunas cosas realmente fantásticas… pero su jefe no se lo permitió”.

- “Para aprender no se necesita coerción. El aprendizaje debe ser significativo, casual, colaborador. Aprender siempre implica sentimientos. Aprendemos como demonios cuando realmente queremos aprender”.

- “El éxito de un negocio descansa en las ventas: el matrimonio temporario entre empresa y cliente”.

- “Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital humano”.

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- “Antes el mundo era muy real… Hoy es muy virtual”.

- “Algunas veces la oportunidad llama. Otras, es un ariete y parece que tienes que quitarte de su camino… Cuando la oportunidad llama no espera mucho tiempo a que le abras la puerta”.

- “El empleo de por vida se ha terminado”.

- “Las frases no valen de nada si no se hace algo con ellas. Como diría el mismo Tom Peters: Mucha conversación, poca acción”.

- “Niégate a colorear dentro de las líneas”.

- “Para triunfar hay que dejar de ser normales. En un mundo en el que el ganador se lleva todo, normal=nada.”

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Michael Eugene Porter Cuestión de competitividad “El éxito no está en ser el mejor, está en ser diferente”. Así lo ha defendido siempre Michael Eugene Porter (1947) como factor clave de la competitividad. Es autor de más de 18 libros y 125 artículos sobre estrategia corporativa y competitividad. Economista, investigador, escritor y conferenciante, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y director del Instituto para la Estrategia y la Competitividad. Ha sido galardonado por sus modelos y teorías.

Inspiró a empresarios y políticos.

Su curso sobre estrategia y competitividad lo imparten escuelas de negocio de todo el mundo. Porter es un autor de cabecera que incita a repensarse las cosas.

Conocido como uno de los mejores economistas de la historia, tras más de tres décadas, las obras de Michael Porter son referentes incuestionables. Sus teorías sobre la Cadena de Valor, los Clústeres o las Cinco Fuerzas han dado la vuelta al mundo y se han encumbrado como auténticas leyes para el Management.

El semanario británico The Economist afirma que lo que ha hecho Porter por el capitalismo global es sólo comparable a lo que hizo Marx con la lucha de clases. De hecho, Porter es autor de varios best sellers como Estrategia Competitiva (1980), del que se han publicado 63 ediciones en 27 idiomas–, o también Ventaja Competitiva (1985) o La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), una obra que ha guiado a muchas políticas económicas nacionales y regionales. Sin dejar de lado sus aportaciones más recientes sobre responsabilidad social, valor compartido, desarrollo económico en áreas rurales o estrategias digitales para determinadas industrias.

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Una de las ventajas competitivas del propio Porter ha sido el haber tenido que viajar desde muy joven por muchos lugares del mundo debido a ser hijo de un oficial de la Armada de los Estados Unidos. El mismo fue militar durante una corta etapa de su vida, ya que lo dejó para centrarse en sus estudios.

En el año 2000 recibió la distinción de University Professor, máximo reconocimien-

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to que puede recibir un profesor de Harvard por su labor académica y profesional, y que poseen muy pocos miembros del claustro. Además, su curso Microeconomics of Competitiveness se imparte en colaboración con más de 80 universidades de todo el mundo.

Asimismo, este economista estadounidense ha sido asesor de alta dirección en empresas internacionales de la talla de Nestlé, DuPont, Procter & Gamble o Cysco, en organizaciones deportivas y educativas, así como en empresas públicas.

Fue asesor del Gobierno norteamericano y del Congreso. Sin obviar que ha colaborado estrechamente con líderes de negocios, jefes de Estado y gobierno de distintos puntos del globo terráqueo.

Realizó su gran aportación al Management moderno a raíz del análisis de los conceptos de competencia sobre las naciones, los estados y las regiones. De ahí han surgido conceptos en los que Porter ha hecho reflexionar: competitividad y ventajas competitivas, cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, grupos estratégicos y clúster, responsabilidad social corporativa, etc.

Las cinco fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de cómo usar la estrategia competitiva y, además, determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras cuatro de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.

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¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?

• • •

• •

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir una sola vez.

Amenaza de ingresos por productos secundarios.

La rivalidad entre los competidores.

Porter sostiene que las empresas para prosperar deben superar a sus contrincantes y, para ello, los gerentes no solo deben invertir tiempo y dinero en adquirir las últimas tecnologías o en conversar con sus clientes en Internet, sino que además de apostar por iniciativas disruptivas deben aportar un valor añadido al cliente.

Una empresa puede apostar por ser líder en costes, y obtendrá su ventaja competitiva bajando los precios. Así, aplicar este tipo de estrategia corporativa supone invertir en tecnología punta, poner en práctica guerras de precios y políticas de precios agresivas, así como reducir los márgenes de utilidad.

Por otro lado, si la empresa opta por ser líder en diferenciación, estará apostando por aportar un plus al cliente. Y en este extremo, la rentabilidad empresarial radica en alcanzar el equilibrio que permita a una empresa implementar nuevas prácticas; pero, además, desde una posición que la diferencie de sus competidores.

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Porque solamente si el producto o servicio es percibido por el consumidor como único, se justificará un precio superior a otros de la competencia.

Las compañías que se decanten por esta segunda estrategia de diferenciación tendrán que asumir una notable inversión en investigación, diseño de producto con materiales de alta calidad o dotar de nuevas tecnologías y competencias al servicio de atención al cliente. Para Porter es complejo que una empresa se diferencie a la vez como líder en costes y en exclusividad, pues se corre el riesgo de no alcanzar plenamente ninguno los dos objetivos.

Tanto esta teoría como las anteriores cuentan con un gran respaldo a nivel académico, empresarial, social y gubernamental. Porter es uno de los principales contribuidores del pensamiento estratégico y empresarial del último siglo. Su trabajo y obra es esencial para entender el mundo de los negocios y cómo competir a escala internacional contra empresas, ciudades, regiones o países. Generaciones enteras de alumnos de todo el mundo han estudiado sus modelos e hipótesis.

Para Porter, el avance hacia el desarrollo pasa por cuatro fases: la primera es aquella en la que dominan los factores; en la segunda, la inversión; en la tercera, la innovación; y en la cuarta, la riqueza. En ese momento surgirán problemas porque la tendencia será acomodarse. El estudio aplicado a países como Nueva Zelanda, Canadá, Suecia, Suiza y Japón ha ofrecido consecuencias más que interesantes.

Porter ha profundizado también en el concepto de alianzas estratégicas, que resultan altamente interesantes para el futuro de las organizaciones. Competir contra todos está bien, pero es mucho mejor tratar de establecer métodos de colaboración que permitan llegar más lejos.

Entre sus obras más destacadas no hay que dejar de repasar los libros sobre competitividad publicados entre 1979 y 1991, como Competitive Advantage, aunque el que todos los estudiantes tienen en su estante es el de 2008 sobre The Five Competitive Forces That Shape Strategy.

Su última obra somete a revisión las causas de la dura crisis nacida en 2007 en los mercados de capitales de Estados Unidos: Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society (2011).

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Muchas empresas han apreciado y aplicado las propuestas de Porter, pues sus reflexiones sobre la competitividad pueden asegurar o no el futuro de muchas industrias.

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Mis Citas “Estrategia consiste en tomar decisiones, ventajas y desventajas, se trata de elegir deliberadamente a ser diferente”.

“Miles de millones se gastan en la filantropía ineficaz. La filantropía es décadas de negocios detrás de la aplicación del pensamiento riguroso para el uso del dinero”.

“El valor compartido no es teoría, ya es una realidad. Las empresas que no lo abracen quedarán atrás”.

“Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia.

Estrategia es el camino para ser únicos”.

“Posteriormente a la estrategia habrá que determinar las tácticas o acciones para su logro. Concentrarse en una o pocas acciones solamente es uno de los errores más comunes de la estrategia”.

“Pregunta errónea: ¿Es mi empresa la mejor? Pregunta correcta: ¿Mi empresa tiene una propuesta de valor única?”

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“No hay tal cosa como buen marketing. Existe sólo el buen marketing para determinada estrategia”.

“Las empresas hoy ya no se ven como soluciones para la sociedad, sino como problemas”.

“Hay que crear valor económico que genere beneficios sociales más allá de los naturales de la empresa”.

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Peter Senge Las organizaciones inteligentes “Una organización inteligente es una organización o empresa que, de forma continua y sistemática, aborda los procesos necesarios para aprovechar al máximo sus experiencias y aprender de ellas”.

El cambio permanente del mundo global (tecnología, política, competencia) obliga a este aprendizaje sin descanso. Así lo ve y lo explica el ingeniero Peter M. Senge (1947).

Este estudioso de los modelos se graduó en la Universidad de Stanford y se doctoró en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) tras acabar su master en Social Systems Modeling. Luego llegó a ser director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT. Peter Senge supuso una revolución en el modo de interpretar las organizaciones al proponer que han de ser interpretadas como un sistema.

En 1990 escribió el libro The Fifth Discipline en el que desarrolla la noción de organización como un sistema (Teoría General de Sistemas) en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional. El libro contiene las claves para hacer competitiva cualquier institución con una estrategia de aprendizaje diseñada por el propio Senge.

Porque el dominio de uno mismo se encuentra en el arranque, pues las personas tienden a enrocarse en marcos mentales reactivos proponiendo que alguien ajeno y externo, habitualmente malintencionado, crea los problemas y obstáculos, en vez de asumir y enfrentarse a que cada uno es dueño de su propio destino.

El pensamiento sistémico actúa sobre las personas impulsándolas a transformar su perspectiva: en vez de aceptar pasivamente que un factor externo pone tra-

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Este autor propuso que es imprescindible asumir la perspectiva sistémica y mediante ésta´´ ser impulsados a examinar cómo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al resaltar cada una, el pensamiento sistémico propone constantemente el principio de sinergia según el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores que los de cada una de las partes.

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bas, invita a detectar y afrontar la propia responsabilidad en el diseño del destino.

La Metanoia o cambio de enfoque de la mente (meta = más allá) mucho tiene que ver con la capacidad de aprendizaje, pues ésta presupone ineluctablemente un desplazamiento o tránsito desde la situación actual a otra superadora.

El aprendizaje de verdad alcanza al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. Gracias a la formación interiorizada, nos capacitamos para llevar a cabo metas que antes no podíamos alcanzar, para crear posibilidades inéditas, para incrementar las propias capacidades.

Los problemas en una organización son graves si no son tratados oportunamente.

El primer paso consiste en identificar las barreras esenciales para el aprendizaje.

Entre ellas, Senge destacó las siguientes: • “Yo soy mi puesto”: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

• Enemigo externo: “Siempre hallarás a un agente ajeno a quien culpar “.

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• La ilusión de hacerse cargo: Cuando hay que afrontar verdaderos problemas, muchas personas miran para otro lado. Hay que procurar anticiparse.

• Con frecuencia, la pro actividad es reactividad disfrazada: “Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad brota al analizar cómo resolver el problema”. Es importante prevenir.

• Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en las causas. En realidad, debería actuarse sobre ellas.

Senge brinda un modelo orientado a comprender cómo una organización común puede transformarse en una organización inteligente, según cinco elementos.

1. Dominio personal: Hace referencia a la capacidad para hacer bien las cosas; y tener definida y con sentido de trascendencia la visión personal. Con el fin de lograr los resultados personales.

2. Modelos mentales: Nuestra comprensión de las cosas parte de los paradigmas que tenemos, desde individuo hasta como organización. Conociendo nuestros paradigmas organizacionales se abre la opción para una expansión paradigmática. Muy similar a la idea que para mejorar algún aspecto, es necesario primero

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reconocerlo.

3. Visiones compartidas: Este elemento busca el compromiso de todos los que pertenecen a la organización por la razón de querer alcanzar un propósito mayor al que están trabajando.

4. Aprendizaje en equipo: El individualismo de modelos pasados se cambia por un nuevo modelo de equipo. La sinergia de un equipo de trabajo ya no es suficiente, sino que ese grupo aprenda para adaptarse a diversas situaciones del futuro. “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.”

La quinta disciplina, hace ver que todo importa y está relacionado entre sí. Dentro de la dirección de una organización, no podemos permitirnos ver las cosas de manera separada o aislada. “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

Senge declaró recientemente que el principal problema del sistema educativo es que se basa en el modelo de la revolución industrial y criticó que los colegios en diferentes partes del mundo continúan replicando un modelo de aprendizaje pasivo, en el que los docentes hablan y los estudiantes permanecen sentados y callados, “como si se les estuviese entrenando para trabajar en una fábrica”.

Algunos de sus libros más importantes a recomendar son La quinta disciplina y La revolución necesaria.

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5. Los cuatro elementos mencionados, dan origen al quinto elemento: El pensamiento sistémico. El autor lo explica con la siguiente analogía “se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos estarán distanciados en el espacio y en el tiempo; pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.”

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Mis Citas “El verdadero aprendizaje llega a la esencia de lo que significa ser humano. Mediante el aprendizaje nos re-creamos y nos volvemos capaces de realizar lo que nunca antes pudimos hacer”.

“No hay nada más importante para un individuo comprometido en su propio crecimiento que un ambiente de apoyo”.

“Combatir el cinismo, ayuda a conocer su fuente. Rasguña la superficie de la mayoría de los cínicos y encontrarás un idealista frustrado –alguien que cometió el error de convertir sus ideales en expectativas-. Por ejemplo, muchos cínicos sobre dominio personal alguna vez tuvieron ideales altos sobre la gente. Se encontraron a sí mismos decepcionados, heridos y eventualmente amargados porque la gente se sintió menos por sus ideales”.

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“La mayoría de los adultos tienen un pequeño sentido de la visión real.

Tenemos metas y objetivos, pero estos no son visiones. Cuando se les pregunte que quieren, muchos adultos dirán que quieren salir librados de las ‘visiones negativas’ tristemente ordinarias, incluso entre la gente muy exitosa”.

“La visión real no puede ser entendida si es aislada de la idea de propósito”.

“El poder de la verdad, viendo la realidad cada vez más como es, limpiando los lentes de la decepción, despertando a las distorsiones auto impuestas de la realidad -diferentes expresiones de un principio común en casi todos los grandes sistemas religiosos y filosóficos”.

“Los budistas se esfuerzan en alcanzar el estado de “observación pura” al ver la realidad directamente. Los hindúes hablan de “atestiguar”; observándose a sí mismos y a sus vidas con una actitud de separación espiritual. El Corán termina con la frase: qué tragedia que el hombre deba morir antes de que despierte”.

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“El verdadero aprendizaje llega a la esencia de lo que significa ser humano. Mediante el aprendizaje nos re-creamos y nos volvemos capaces de realizar lo que nunca antes pudimos hacer”.

“No hay nada más importante para un individuo comprometido en su propio crecimiento que un ambiente de apoyo”.

“Combatir el cinismo, ayuda a conocer su fuente. Rasguña la superficie de la mayoría de los cínicos y encontrarás un idealista frustrado –alguien que cometió el error de convertir sus ideales en expectativas-. Por ejemplo, muchos cínicos sobre dominio personal alguna vez tuvieron ideales altos sobre la gente. Se encontraron a sí mismos decepcionados, heridos y eventualmente amargados porque la gente se sintió menos por sus ideales”.

“La mayoría de los adultos tienen un pequeño sentido de la visión real.

Tenemos metas y objetivos, pero estos no son visiones. Cuando se les pregunte que quieren, muchos adultos dirán que quieren salir librados de las ‘visiones negativas’ tristemente ordinarias, incluso entre la gente muy exitosa”.

“La visión real no puede ser entendida si es aislada de la idea de propósito”.

“Los budistas se esfuerzan en alcanzar el estado de “observación pura” al ver la realidad directamente. Los hindúes hablan de “atestiguar”; observándose a sí mismos y a sus vidas con una actitud de separación espiritual. El Corán termina con la frase: qué tragedia que el hombre deba morir antes de que despierte”.

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“El poder de la verdad, viendo la realidad cada vez más como es, limpiando los lentes de la decepción, despertando a las distorsiones auto impuestas de la realidad -diferentes expresiones de un principio común en casi todos los grandes sistemas religiosos y filosóficos”.

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Corolario

Las personas prevalecen a la tecnología ¿Y ahora qué? Ya conocemos la historia de los gurús del management y hemos hecho la lista de los Imprescindibles para el presente. Pero, ¿qué nos depara el futuro?, ¿qué retos habremos de afrontar y con qué garantía de éxito podemos enfrentarlos?

Muchos neonatos en la Economía Digital buscan respuesta en la tecnología, analizan la sociología de los nativos digitales e investigan metodologías disruptivas.

Atractivos conceptos envueltos en un halo de postmodernidad.

Pero la Historia nos da lecciones. Y después de conocer la evolución del Management a través de sus pensadores y de acceder a una guía de referentes vitales, la primera conclusión es que las circunstancias cambian, pero la persona queda.

El líder es un gestor de cambios, un animal mimético que aprende de su entorno, pero que propone soluciones eternas basadas en las personas.

Alvin Toffler pronosticó en ‘The Power Shift’ (1990) que uno de los desafíos más importantes al que se enfrentaban las sociedades es el cambio. Toffler junto a Charles Handy y otros relevantes expertos insistía en lo complicado que es advertir que el cambio está en camino o que cuando llega, las organizaciones no se percatan de ello y son sobrepasadas por las distintas manifestaciones que el cambio adopta. Éste era entonces y sigue siéndolo también, el peligro al que las organizaciones se enfrentan.

Esta denuncia coincide con el comienzo del proceso de globalización que arrancó a inicios de los 90 del siglo pasado. Pero el gran sociólogo estadounidense matizaba en ‘El cambio de poder’ que “lo que debe preocupar a los líderes no es la velocidad del cambio (la aceleración del tiempo histórico), sino la profundidad del mismo”. Y este pensamiento fue como una sentencia, confirmada por la tozuda realidad, por la rapidez con la que se producía la revolución tecnológica en las organizaciones, así como en el resto de la sociedad como consecuencia de una innovación constante.

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El redescubrimiento del cliente interno basa la nueva concepción humanista del management que gusta ahora de hablar de términos con nuevo envoltorio y trasuntos de siempre: autoestima, resiliencia, corresponsabilidad, organizaciones que aprenden, A Teams, responsabilidad social, igualdad, diversidad, integración, innovación, gestión del cambio, compliance, gobernanza, códigos éticos, compromiso, dividendo social, etc.

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Es como si de repente, todos los indicadores de vuelo de un avión se pusieran en rojo advirtiendo de un inminente y serio peligro para la navegación de la aeronave. La velocidad del cambio sobreviene en miedo –a veces pánico- hasta para los más expertos. Y esto es lo que ocurrió a escala macrosocial con la revolución de las comunicaciones, gracias a las TIC’s y la imparable curva de innovación tecnológica, que cada vez con más frecuencia daba saltos cualitativos que hasta semanas atrás eran impensables.

Las estructuras de las organizaciones y las formas de hacer negocios también sufrían este impacto de la tecnología, más aún cuando jamás se sabía cuál sería la vida útil que finalmente tendría la última innovación incorporada. Hoy día, la velocidad de renovación se acelera más y más, convirtiéndola en una variable absolutamente inagotable e incontrolable.

EL DETERMINISTMO TECNOLÓGICO Y LA INFOXICACIÓN Desde el punto de vista macrosocial, estamos inmersos en lo que los sociólogos denominan “determinismo tecnológico”, porque ahora más que nunca en la historia del Management desde los años 50 del siglo XX, las personas tenemos a disposición más información y componentes digitales que nos facilitan la vida (al mismo tiempo nos la condicionan), aunque también se produce la gran paradoja de la tecnología de las comunicaciones: a pesar de tener más información que en todas las décadas anteriores, los individuos están más aislados que antes.

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Dicen los matemáticos de Silicon Valley que el volumen de conocimiento o información (medido en datos) de la Humanidad a principio de cada siglo se duplicaba siglo tras siglo. Es decir, en el siglo XVIII se generó tanto conocimiento e información como en todos los siglos anteriores de la Humanidad.

En cambio, la aparición de la revolución tecnológica y la informática en el siglo XX hizo que este fenómeno se diera cada cuarto de siglo durante el siglo pasado. Y en el siglo XXI comenzaremos a experimentar una acelarición que hace que cada década (sólo 10 años) dupliquemos todo el volumen de datos de toda la Historia de la Humanidad. ¡Es la infoxicación de Internet y el Big Data!

Ya nos hemos acostumbrados a hablar con máquinas al hacer consultas a nuestro operador telefónico. Y hablamos con nuestros teléfonos móviles o nuestros ordenadores con tecnologías como la SIRI de Appel. Los coches nos preguntan y pronto hasta el frigoríco nos solicitará permiso para llamar al supermercado y reponer lechugas.

También se produce una especie de deshumanización en las organizaciones, porque todo está dominado y controlado por la tecnología. Este es el punto en el que el buen liderazgo debe advertir, que las organizaciones aún son un conjunto de personas que gracias a contar con determinados recursos materiales y mantener un objetivo común, configuran lo que se llama doctrinariamente como una organización. El concepto de organización en el fondo no ha cambiado. La com-

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binción entre recursos humanos y materiales puede ser ahora diferente, inclinando la balanza a favor de los últimos. Pero la toma de decisiones sólo corresponde a las personas. Al menos, hasta que evolucione aún más la tecnología de las máquinas que aprenden y ‘piensan’. Una revolución en marcha y con pronósticos de estar listas antes de medio siglo. Mas de momento, seguiremos teniendo organizaciones de personas con objetivos comunes y contando con los recursos materiales necesarios para alcanzar las metas fijadas.

El giro copernicano que se ha dado a la visión que se tiene de las organizaciones, es coherente con un proceso histórico de estos primeros años de siglo XXI, en el que las personas están centrando el escenario como jamás había ocurrido.

En el momento de máximo esplendor del Management de la década de los 50 después de los primeros años de grandes procesos de industrialización y reconstrucción de países enteros tras la devastación de la Segunda Guerra Mundial, fue en las corporaciones en las que prevalecía el cargo y la función por encima de la persona.

La cuestión es, que la visión se hace no desde el organigrama típicamente estático y jerárquico, sino desde una concepción humanista en la que las personas son los auténticos protagonistas de la escena.

La transversalidad que opera el día a día en las acciones que desarrollan las organizaciones no dependen tan sólo de empresas mucho menos jerárquicas, como de un cambio sustancial en la cultura corporativa.

Tanto Welch como Branson lo han experimentado liderando equipos. Las personas bajo su mando afirmaron que no veían a ninguno de los dos como líderes jerárquicos imponiendo beneficios a cualquier coste, sino a personalidades que ejercían un liderazgo efectivo, abierto, flexible, colaboracionista, comprometido, fiable, creador de confianza y empático.

La cuestión es entonces cómo se organizan los recursos materiales y de qué manera se priorizan los humanos para que se logren dos efectos: alto nivel de productividad (la eficiencia global de la empresa) junto a un elevado nivel de satisfacción de las personas por pertenecer a esta organización (grado de compromiso). El equilibrio en estas relaciones entre eficiencia productiva y eficacia personal lo tiene que poner la figura del líder.

Si se tiene en cuenta entonces, cuál es el escenario del presente en el que millones de personas se conectan a través de Internet y las redes sociales, participando muy activamente desde el lanzamiento y aprobación de un producto hasta la contestación social de una medida económica del gobierno, es evidente que las relaciones

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Jack Welch o Richard Branson sostienen que es mejor tener en cuenta lo que las personas de la organización anhelan antes que la satisfacción de los propios clientes.

Hay que matizar estas afirmaciones, ya que no se trata de menospreciar a la clientela; sino de reorientar la visión del líder para conceptuar al empleado como a un cliente interno.

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interpersonales dentro y fuera de las organizaciones han cambiado de manera sustancial. Por tanto, también el liderazgo tiene que cambiar y los líderes adaptarse a un mundo mucho más virtual que a su vez tiene una segunda paradoja: existe una mayor preocupación por las personas, sus derechos, la forma en la que trabajan, los ambientes laborales…; o sea, ante un crecimiento casi desmesurado de tecnologías, la respuesta es un incremento de las políticas más humanistas basadas en el respecto a los trabajadores.

Esto nos lleva a otra paradoja del actual management: la obsesión por el corto plazo.

Pareciera ser que los mercados no valoran en su justa medida las inversiones de largo plazo e ignoran temas como las buenas relaciones empleado-empresa, su bienestar y el nivel de satisfacción del cliente. Los mercados presionan a los gestores de corporaciones a tomar decisiones que maximicen las ganancias a corto plazo y logren un incremento del precio de las acciones (si cotizan en bolsa) o que suba el valor neto de la compañía (valor contable) como si se fuera a vender la empresa al día siguiente.

No obstante hay mecanismos regulatorios que imponen una tendencia compensatoria. La preocupación por el medio ambiente, la buena gobernanza y la responsabilidad social corporativa son, por ejemplo, algunos principios éticos que también cotizan en Bolsa, sobre los que los stakeholders presionan en las juntas de accionistas y los reguladores de los mercados imponen cortafuegos y códigos éticos. El largo plazo va ocupando el lugar que le corresponde.

EQUIPO A Y LA INNOVACIÓN

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La innovación y la tecnología también son dos valores de largo plazo. Sin ellos puede haber presente, pero nunca futuro para ninguna compañía. McKinsey & Company afirma que “sin la sabiduría de los equipos no se puede cumplir con los retos del futuro, especialmente la innovación para lograr la calidad total de servicio al cliente”.

Una consecuencia directa del proceso de humanización es que se ha llegado a contar con equipos de primera (A Teams), porque es justamente sobre ellos sobre los que la alta dirección descarga todo tipo de beneficios para que se sienten cómodos con el espacio que comparten, satisfechos por la forma en que son coordinados (más autonomía) y están consustanciados con las políticas que establece la alta dirección. Cuando existe esta adherencia a las líneas que marca el liderazgo organizacional de parte de todos y cada uno de los miembros de los equipos, se tiene la llave para mejorar las formas de rendimiento en los métodos y procedimientos que cualquier organización aplique.

En el caso de 3M, por ejemplo, esos A Teams tienen como objetivo el generar la mitad de los ingresos de cada año a partir de las innovaciones de los cinco años anteriores.

Es decir, la energía aplicada en la mejora termina transformándose en beneficios.

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, reconocidos expertos e investigadores en liderazgo, ponen el énfasis en el compromiso personal. Ellos hablaron con cientos de empleados de más de cincuenta equipos diferentes en treinta empresas con la fi-

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nalidad de descubrir lo que diferencia a los distintos niveles de rendimiento del equipo, dónde y cómo funcionan mejor y cómo mejorar su eficacia.

Entre sus hallazgos destacan el compromiso con los objetivos de la organización en cuanto al rendimiento y tener un propósito común. Y como consecuencia directa pone de relieve la importancia de los procesos de aprendizaje y formación.

Warren Bennis y Robert J. Thomas sostienen que “como estudiantes de toda la vida de liderazgo, estamos fascinados con la idea de lo que hace un líder. ¿Por qué es que algunas personas parecen inspirar natural confianza, la lealtad y el trabajo duro, mientras que otros (que pueden tener tanto la visión y la inteligencia) tropiezan una y otra vez? Es una pregunta sin tiempo y no hay una respuesta sencilla”.

Creemos con ellos que la capacidad del líder tiene mucho que ver con las diferentes maneras en que las personas se ocupan de la adversidad. De hecho, de su investigación se concluye que uno de los indicadores más fiables del verdadero liderazgo es la capacidad de un individuo para encontrar un sentido a los acontecimientos negativos y aprender, incluso en las circunstancias más difíciles.

Jack Zenger y Joseph Folkman experimentaron en la Escuela de Negocios de Stanford preguntando a los miembros de su consejo asesor sobre qué habilidades eran más importantes de aprender para sus estudiantes de MBA. La respuesta más frecuente fue la conciencia de sí mismo, una visión precisa de sus habilidades, capacidades y deficiencias, así como la comprensión de cómo otras personas perciben su comportamiento.

En cualquier organización hay muchos jefes, pero pocos líderes. El líder efectivo tiene una visión privilegiada del mundo, comprende el entorno mejor que nadie y se relaciona con su personal de manera que genera confianza y credibilidad para que le sigan y no da lugar a apreciaciones que desvíen la naturaleza de su liderazgo, porque si algo caracteriza a este tipo de líderes es que la planificación que hacen de sus acciones normalmente difiere muy poco de los acontecimientos que más adelante suceden. O sea, que el desvió entre las estimaciones y los resultados reales son mínimos.

Estamos aproximándonos al horizonte 2020. Podemos con absoluta certeza predecir que el liderazgo seguirá inclinándose del lado de las personas.

El lenguaje hombre-máquina que revolucionó la microinformática y los programas que cambiaron el mundo de las empresas, no serán nada si lo comparamos con la revolución que las tecnologías en movilidad (por ejemplo, las app’s) están teniendo en nuestras vidas, para personas y también empresas.

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Es interesante la conclusión que obtuvieron: “Encontramos que las opiniones que los líderes tienen de sí mismos generalmente no encajan con la forma en que otras personas los perciben”.

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Es altamente probable que toda esta aceleración supersónica de la tecnología termine creando puestos de trabajo y responsabilidades que hoy no seríamos capaces de discernir, tanto en la comprensión de su concepto como del impacto que producirán.

Tenemos que comprender que la tecnología es una extensión de nuestra capacidad intelectual. Una poderosa herramienta que seguirá cambiando la forma en que los recursos materiales se combinen con los humanos, pero éstos seguirán siendo los que se denominen LÍDER, los únicos capaces de ejercer el liderazgo.

Hombres y mujeres que tendremos que gestionar mejor de lo que hemos hecho hasta ahora el determinismo tecnológico, para no perder la esencia de lo que es la presencia humana como única garante de la existencia de organizaciones y sociedades.

Quizá por ello, nuestro próximo reto como autores del nuevo Management será hablar de ‘Organizaciones Felices’ y nuevos modelos de gestión que pongan de relevancia un nuevo concepto sobre el que apostamos desde Foro ECOFIN: la Felicacia, una dicotomía que aúna la eficacia organizacional, así como la rentabiliad social y económica, junto con la felicidad de los empleados, generando endorfinas colectivas a través de programas focalizados en las personas, su compromiso, sus relaciones y, en definitiva, su felicidad.

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Nos despedimos ahora del lector, pero nos encontramos pronto de nuevo en esa futura obra de Foro ECOFIN: ¡Felicacia!

José Luis Zunni Director de ecofin.es, y vicepresidente de Foro ECOFIN.

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Epílogo

Morir para siempre o vivir para siempre Sí, lo reconozco, el título busca llamar la atención, pero a estas alturas del libro, ¿cómo hacer que tú, estimado lector, leas estas últimas páginas de tan extraordinaria obra? Sin embargo, se trata de una reflexión que resume en una línea un pensamiento común referente a toda la obra previa.

En muchos casos hemos visto directivos que no saben a donde van. Eso sí, corriendo a una velocidad endiablada. Y haciendo correr a esa misma velocidad o mayor a todos los que tienen a su alrededor. Con la excusa del cambio continuo y cada vez más acelerado imprimen velocidad y presión a sus organizaciones y a sí mismos. Dejando de lado a veces familia y amigos, vida personal, sueños y principios, negándose a sí mismos…Todo por llegar antes, sin saber muy bien dónde o porqué. Pero rápido. Más rápido. ¡Lo quiero para ayer!

Quien pierde sus sueños, sus principios, su alma… ¿Qué ocurre con él? Puede que siga viviendo, moverse, dirigir y gestionar; pero es un muerto viviente, parafraseando alguna de las citas que antes hemos podido leer.

Así conseguirán trascenderse a sí mismos y vivir para siempre, y distintas vidas a la vez. Mediante las personas y organizaciones en las que sembraron sus principios e ideas.

Recuerdo y comparto también otra de las reflexiones de alguno de estos insignes autores: Quien conoce la historia está mejor preparado para afrontar el futuro

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Sin embargo, será otros quienes lograrán vivir para siempre. Aquellos fieles a ellos mismos, a sus principios, conocedores de sí mismos en primer lugar y preocupados por hacer que quienes les rodean prosperen, crezcan y florezcan.

Porque su obra podrá continuar más allá de su tiempo, cuando ya no estén en su empresa u organización, o cuando ya no estén entre nosotros… Ellos continuarán viviendo a través de sus colaboradores y de aquellos que tuvieron la fortuna de compartir momentos, ideas y reflexiones, que se guiarán aún por aquellas ideas, principios, guías y ejemplo. Estos le recordarán cuando se encuentren en momentos difíciles, encrucijadas imprevistas y futuro incierto. Y en aquellos momentos podrán compartir esas buenas ideas, principios y guías con aquellos que les rodean. Mencionando a su autor, guía o mentor en tiempos pasados y del que aprendieron dichas lecciones.

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con éxito, porque la historia se repite. Una y otra vez. Pueden cambiar los escenarios, las personas y personajes implicados, la tecnología, la velocidad de los cambios…

Pero en lo fundamental, las situaciones, encrucijadas, retos y oportunidades ya se dieron antes y tuvieron que ser gestionadas por otros.

Aprovechemos la oportunidad que nos brindan estos sabios del management y que han analizado y estudiado a personas, personajes y organizaciones pasadas y contemporáneas. Aprovechemos para recoger sus ideas, los cambios propiciados, lo momentos clave. Para estar mejor preparados y ayudar a prepararse mejor a nuestros colaboradores y organizaciones. Planificando el futuro con más éxito que nuestros competidores, más rápido que aquellos que no lo tienen en cuenta y evitando los errores que otros cometieron. Las decisiones que tomaron, el porqué de su impacto, aciertos y fallos, lecciones aprendidas y NO las olvidemos. Porque así evitaremos repetir errores ya conocidos.

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Y es que vivimos en un periodo muy exigente con los que ocupan posiciones directivas y de liderazgo. La gente necesita más que nunca líderes con ideas muy claras y que sean capaces de mover y motivar al resto de las organizaciones.

Tenemos la suerte de poder compartir reflexiones en este sentido en un espacio privilegiado que hemos diseñado desde CEDERED, la organización que dirijo. Para ello contamos con algunos de los autores de esta obra: Javier Fernández Aguado y José Aguilar. Se trata de la Escuela de Buen Gobierno de Castilla y León. Aquí, y en jornadas dirigidas a la Alta Dirección, compartimos reflexiones sobre las estrategias a seguir como directivos. Cuando la presión sobre nosotros es cada vez mayor para que se tomen más decisiones y en menos tiempo, y por supuesto, sin errores. Para ello se necesita tener ideas muy claras, principios sólidos duraderos en el tiempo en las que apoyar decisiones y estrategias a largo plazo. Ejemplo de ello son muchas de las ideas compartidas por los autores mencionados en esta obra, puestas a nuestra disposición en este libro.

Y es que somos conscientes de que el impacto que se tiene sobre personas individuales, directivos y líderes, tiene un impacto muy grande sobre otros muchos. Esto parece ir en contra del principio de “piensa en pequeño y serás pequeño, piensa en grande y serás grande”. No. Piensa en “pequeño” en cada persona, en cada organización. Piensa en lo que es bueno para ella y en lo que puedes hacer para ayudarle, para mejorar. Entonces conseguirás grandes cosas. Porque conseguiréis llegar muy lejos de la mano de todas esas personas y organizaciones a las que ayudaste en tu camino.

Este es uno de los principios que mantengo a nivel personal y profesional y que tenemos como filosofía compartida en CEDERED y la EBGCYL: “Ayudando a las personas, ayudamos a las organizaciones y colaboramos en mejorar la sociedad”. Influido quizás por algo que me contaron de muy joven. La historia de aquél anciano que en su lecho de muerte reconoció ante sus seres queridos que se había equivocado en su vida. De joven quería transformar el mundo y no lo consiguió. Como adulto quiso transformar a todos los que le rodeaban; pero tampoco lo logró. Y ahora como

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anciano se daba cuenta de que lo que tenía que haber hecho era transformarse primero a sí mismo y luego ayudar a transformarse a los demás.

Y esta es otra reflexión compartida recogida en las páginas anteriores: la mejor manera de motivar es con el ejemplo. De padres a hijos. De maestros a alumnos. De líderes a colaboradores. Poderosa herramienta de construcción y ojo, también de lo contrario, si el ejemplo no es bueno.

Finalmente, quiero agradecer a todos los mencionados en esta obra por escribir esas perlas de sabiduría y compartirlas con nosotros a través de distintos libros o publicaciones. Pocos son los verdaderos “sabios” del Management que se han hecho ricos escribiendo. Y, sin embargo, a pesar de ello han dedicado su tiempo y esfuerzo a compartir sus pensamientos, para que perduren y sean disfrutados por todos nosotros. Y ello, en vez de dedicarlo a la realización de proyectos profesionales quizás más beneficiosos económicamente a corto plazo.

Y gracias al autor de esta excepcional obra, Salvador Molina. Gracias por recopilar esta espectacular selección de autores, pensamientos y citas, que a modo de entorno colaborativo ahora tan de moda, ponen a nuestra disposición sus reflexiones más profundas de manera clara, directa y breve. Y gracias por ahorrarnos el tiempo necesario para poder hacerlo nosotros y tener la oportunidad de compartirlo con otros. ¡Larga vida a todos!

José María López Rodríguez CEO de CEDERED

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Galería de autores

Editor-Autor

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Salvador Molina es presidente de Foro ECOFIN. Es periodista, analista económico y profesor de Liderazgo en la Escuela de Liderazgo Emocional (ele), Constanza Business Scholl, Instituto San Telmo y otros. Aconseja cada semana sobre liderazgo en el programa Emprende (TVE), en su columna en La Razón y en sus blogs en Ecofin, Mediatics y otros.

Ocupa cargos en las directivas de asociaciones como la Federación ATA, la Asociación de Gerentes de Crédito (AGC) y la Asociación de Profesionales de la Comunicación (ProCom), de la que es su presidente fundador.

También es fundador de Madrid Woman´s Week y vicepresidente de la Fundación Woman´s Week, la fundación de la igualdad.

Es autor de algunos libros como ‘La gran trampa. La historia secreta del juego en España’ (Ediciones Pirámide) o ‘Nuestro granito de arena’, un libro de gestión e innovación, entre otros.

Es director del Congreso de Periodismo 2.0 que anualmente organiza ProCom y la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense.

Como especialista en Comunicación Empresarial, Salvador Molina ha dirigido estrategias de Marketing, Publicidad, Publicaciones, Comunicación y Relaciones Institucionales para empresas, asociaciones patronales, fundaciones, ONGs y otras entidades públicas y privadas.

Salvador Molina es editor y director de la revista ECOFIN y un inluyente online desde sus cuentas de Facebook, Linkedin y Twitter (@SalvaMolina_COM).

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Manuel Gago Areces es presidente de NeoSoluciones Informaticas y vicepresidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). Empresario y economista, con experiencia en estrategia, financiación, diversificación y desarrollo. Destaca en la reestructuración, creación y puesta en marcha de empresas en los sectores industrial y tecnológico, el desarrollo de planes de viabilidad en el sector de infraestructuras, fusiones, adquisiciones y venta de empresas; así como proyectos de internacionalización, promoción de negocio y asesoramiento financiero nacional e internacional. En el pasado ocupó el cargo de consejero-director general de Tabacalera, S.A. (actualmente Altadis), donde estuvo 15 años, habiendo sido director Económico-Financiero y también director de Diversificación y Desarrollo en la etapa de cambio y liberalización del monopolio de tabacos y la creación de un proyecto industrial en sectores de distribución, logística y alimentación (19751990). Fue también consejero del Grupo Leche Pascual, ocupado de la estrategia, diversificación y desarrollo de negocio.

Manuel Gago inicio su trabajo profesional en Banco Industrial de León, y dirigió su Centro de Proceso de Datos entre 1964 y 1970.

Vicente López-Ibor Camós es director del Instituto Neuropsiquiátrico Infantil Albor. Consultor de Psiquiatría Infantil de la Fundación Jiménez Díaz, desde 1971 a 1987. Miembro del Consejo del Instituto Nacional de Educación Especial en el año 1975. Vicepresidente de la Sociedad Española de Neuropsiquiatría Infantil desde 1974, es nombrado Presidente de la misma entre los años 1984 y 1988.

A lo largo de los más de sesenta años de ejercicio profesional ha colaborado con prestigiosos maestros internacionales como los profesores Jerónimo de Moragas, en su Cátedra de Psicología del Niño y del Adolescente, Luis Folch Camarasa, en su Clínica de Barcelona, Arnold Van Krevelen, en su Clínica de la Haya, Giovanni Bollea, en su Clínica universitaria de Roma, y Sixto Obrador.

En el año 2012 recibió un homenaje de más de cincuenta especialistas del sector, por su labor pionera en el ámbito de la psiquiatría infantil. El 9 de diciembre de 2015 fue distinguido con la Orden del Mérito Civil de Sanidad por su incesante trabajo en pro de la referida especialidad médica, en España y Europa.

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José Luis Zunni es director de ecofin.es, y vicepresidente de Foro ECOFIN, coordinador de la división de análisis de ECOFIN y responsable de los programas ‘ECOFIN Business Schools’ y ‘ECOFIN Management & Leadership’. Coordinador académico red e-Latam y responsable de ‘Economic y Management Reports’ del diario digital Mediatics.com.

Fundador y coordinador del grupo ‘Governance 2014’ y ‘Economistas Críticos Independientes’. Zunni es ponente habitual de seminarios de Liderazgo y Management de la Escuela Europea de Negocios (EEN).

Este economista, auditor y experto en Comunicación ha sido profesor de universidades en Argentina y España, directivo de empresa, emprendedor y consultor de dirección.

Es autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y ‘Leader’s Time’ (Tiempo del líder), correspondiendo éste último a la colección ‘ECOFIN-Mediatics de Management & Leadership’.

Coordinador de los FOROS en Linkedin de ECOFIN y de la Escuela Euopea de negocios (EEN). Experto en management, coaching y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

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José María López Rodríguez es el Coordinador Nacional de la Red de Directores de RRHH, así como de las Redes de PRL y Financieros. Es el CEO de CEDERED, Consultora de RRHH y gestión del talento, expertos en selección, evaluación y formación de personas.

Es licenciado en Derecho, MBA, Máster en RRHH, en PRL y Experto en Coaching y director de la Escuela de Buen Gobierno de Castilla y León, iniciativa en la cual cuenta con varios de los autores recogidos en este libro y que se ha convertido en un espacio de reflexión compartida de alto nivel, referencia especialmente en las comunidades autónomas donde mayor desarrollo tiene la Red. Es Coordinador del Máster de Gestión de RRHH de la Universidad de Burgos y colabora en numerosas charlas, jornadas y premios con varias universidades y centros educativos, apostando de manera decidida por un acercamiento entre la Universidad y la Empresa, en beneficio, sobre todo, de los alumnos. Profesor de la Universidad de Valladolid en el área de RRHH. A caballo entre Estados Unidos y España, ha desarrollado diferentes posiciones de responsabilidad en grandes multinacionales y adquirido una visión global sin perder el foco en lo importante: las personas.

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FORO ECOFIN es un laboratorio de ideas y un vertebrador social que agrupa a empresas, asociaciones y escuelas de negocios interesadas en mejorar la gobernanza y el entorno financiero. Plataforma colaborativa interesada en promover el conocimiento y el análisis, las redes de contactos en los negocios, el desarrollo del mundo financiero y mercantil, la gestión ética basada en principios y valores de la sociedad y de sus actores principales: entidades financieras, compañías públicas y privadas.

Revista Ecofin

@RevistaEcofin

@FORO ECOFIN (Economía y Finanzas)

+ Ecofin

Foro ECOFIN

Grupo Directivos Internacionales

BIBLIOTECA ECOFIN es un complemento de la revista ECOFIN, del boletín semanal ECOFIN WEEK, del portal www.ecofin.es, de los blog de Management y Leadership semanalmente actualizados, así como de los debates generados en las redes en torno a modelos de gestión y conocimiento directivo.

En alianza con LID Editorial, la Biblioteca ECOFIN ya ha publicado algunos volúmenes en 2015, así como en alianza con Mediatics ha publicado algunos ebooks.

A ello se suman las obras que, como la presente, edita ECOFIN con su propio sello editorial tanto en papel como en libro digital.

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TOP CHEF EN VENTAS.Vender es un arte que se puede aprender. Si quiere dominar el terreno comercial y aumentar su capacidad de ventas, ‘Top Chef Sales’ es su libro y su guía.

Javier Fuentes Merino (Grupo Venta Proactiva) vierte su conocimiento académico y profesional en habilidades y en gestión de equipo comercial. ¡Para SuperVentas!

NOVEDAD EDITORIAL 2018 ‘FELICACIA’.- Es un libro en preparación y próximo a editarse. Varios autores reflexionan sobre el principio de la ‘Felicacia’ como conjunción armónico de gestión buscando la eficacia de la organización a la vez que la felicidad de las personas que la componen. Con Juan Carlos Maestro y otros autores.

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CREDIT MANAGEMENT.Vender y cobrar es el sueño de todo gestor. Pero todo se va al traste cuando se producen demoras en los pagos o emerge el cliente moroso. ‘El ciclo de crédito’ constituye el manual de cabecera para cualquier financiero o CEO. Proporciona todos los conocimientos para asegurar el mayor número de cobros pendientes.

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CESIÓN DE DERECHOS CON FINES SOLIDARIOS: Los derechos de autor

de la presente edición del libro ‘Los imprescindibles del Management’ son cedidos integramente por los autores y por la editorial como donación a la FUNDACIÓN WOMAN’S WEEK para el cumplimiento de sus programas sociales y de visibilización de los derechos de la mujer y de la igualdad.

FUNDACIÓN WOMAN’S WEEK es la fundación que promueve la Igualdad, un think tanks que defiende los derechos de la mujer y procura la Igualdad de género en un trabajo integrador de hombres y mujeres, colaborativo con todas las organizaciones de buena voluntad y con el fin claro en que no haya pasos atrás, sino de avance.

FWW lidera iniciativas para cambiar las cosas a través de las empresas (Grupo de Empresas Comprometidas por la Igualdad), en la educación (Generando Valores), en la sensibilización de las conciencias (Semana Internacional de la Mujer) y en influir en los influyentes (Comités de Comunicación, Las Influyentes de Madrid Woman’s Week...).

Carmen Mª García es diseñadora, periodista y publicista. Pero ante todo, es una persona comprometida que inspiró en el año 2009 el nacimiento de Madrid Woman’s Week (www.madrid-womansweek.com) como una actividad de la Asociación de Profesionales de la Comunicación (ProCom), a cuya junta directiva pertenecía como dueña de la agencia Hic & Now Comunicación, empresa que cerró para fundar su ONG: FUNDACIÓN WOMAN’S WEEK, la fundación de la Igualdad.

Su trabajo ha sido reconocido con distinciones por entidades tan dispares como la Fundación Instituto San José, la Casa Real, el Foro ECOFIN, el Ministerio de Medio Ambiente, la empresa Costa Cruceros, la Asociación de Marketing de España (MKT), o el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad.

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MADRID WOMAN’S WEEK es el germen en que nació este vertebrador social para promover la primera Semana Internacional de la Mujer en 2010. como dice Carmen Mª García: “Trabaja en lo que nos une, no en lo que nos separa”. Por ello, es un ejemplo de plataforma público-privada y cooperativa que suma fuerzas con otras asociaciones, fundaciones y organizaciones. www. madrid-womans-week.com

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