Schwalb helguero experiencias de universidades latinoamericanas udel pacífico 2013

1er Congreso Internacional de Responsabilidad Social Experiencias ejemplares de universidades latinoamericanas El caso de la Universidad del Pacífico María Matilde Schwalb Helguero Presidente del Comité de Responsabilidad Universitaria Universidad del Pacífico, Lima Perú1

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Avda. Salaverry 2020, Jesús María, Lima-Perú; teléfono directo: 470-6151; Email: schwalb_mm@up.edu.pe

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Experiencias ejemplares de universidades latinoamericanas. El caso de la Universidad del Pacífico

Resumen El propósito de este trabajo es compartir la experiencia de la Universidad del Pacífico en el proceso de fortalecimiento de la institucionalización de la responsabilidad social universitaria (RSU). Este proceso se desarrolló sobre la base de un modelo integrado de RSU -asentado en los principios de la mejora continua- que la UP diseñó previamente para gestionar los impactos de sus actividades de docencia, investigación, gestión interna y extensión.

La participación de la UP en el proyecto de fortalecimiento institucional de la RSU se ha dado por etapas: elaboración del manual de RSU-AUSJAL, autodiagnóstico de la RSU, socialización interna del informe de autodiagnóstico y proceso de mejora continua. Esta última etapa es en la que se encuentra actualmente la UP. Como la RSU es un proceso de mejora continua, era necesario contar con una estrategia para gestionarlo. La estrategia debía facilitar la participación de los actores clave para que se conviertan en los líderes de las iniciativas que se decidiera desarrollar. Como parte de esta estrategia se diseñó un proceso participativo que condujera al cumplimiento de las metas del proyecto.

El proceso participativo se desarrolló de acuerdo a una agenda ordenada de avances que debían conducir a la identificación de oportunidades de mejora de la RSU en cada una de las cinco áreas que impacta la actividad universitaria: educativa, cognoscitiva, organizacional, social y medioambiental. Asimismo, hacía falta contar con criterios claros que facilitaran la selección de las mejores alternativas de acción y una estrategia para lograr la aprobación institucional del plan y su puesta en marcha.

Para cumplir con los objetivos de la etapa de mejora continua de la RSU, la UP desarrolló un proceso en “7 pasos”. El proceso se inicia con la inspiración del modelo AUSJAL de RSU que identifica las variables que permiten medir los impactos de genera la actividad universitaria en la docencia, la investigación, la gestión y la extensión. Luego se elabora un inventario de acciones de RSU que está ejecutando la universidad en sus distintos campos de intervención. Seguidamente se hace un diagnóstico (análisis FODA) de la situación de la universidad en torno a la RSU y, en base a este diagnóstico, de elabora una lista de propuestas que contiene las posibles acciones de RSU que se podrían desarrollar. Esta lista pasa por un proceso de priorización que supone aplicar criterios predefinidos (económicos, sociales y medioambientales) y un test de factibilidad de ejecución de las acciones propuestas. Las acciones seleccionadas en el paso anterior se integran en un plan de implementación que describe brevemente la actividad a realizar, el resultado esperado (medible), quién se hará cargo de la ejecución, cuánto costará su implementación y cuándo se espera que concluya la actividad. Para que el plan se pueda ejecutar, las actividades y sus presupuestos correspondientes deben recibir la aprobación institucional.

La experiencia de la UP en el proceso de fortalecimiento institucional de la RSU le ha significado un aprendizaje muy valioso del que se desprenden una serie de lecciones que pueden servir para orientar a otras instituciones educativas que deseen involucrarse en un proceso de mejora continua de la RSU. Compartir este aprendizaje es el propósito que ha inspirado la elaboración del presente documento.

Palabras clave: Responsabilidad social universitaria, modelo de RSU, fortalecimiento de la RSU, gestión de impactos universitarios, proceso de mejora continua, modelo de excelencia en la gestión.

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I.

INTRODUCCIÓN

La responsabilidad social es una tendencia que ha venido para quedarse y que invade todos los sectores de la actividad productiva de un país y todo tipo de instituciones, sean públicas o privadas, con o sin fines de lucro. Si bien no existe una definición única de lo que es la responsabilidad social, hay consenso en que todas las instituciones sociales deben hacerse cargo de los impactos que sus actividades generan en la sociedad y en el medio ambiente.

En el caso de la universidad, su responsabilidad es contribuir, mediante el ejercicio de la docencia, la investigación, la gestión interna y la proyección, a la transformación que requiere la sociedad para lograr un desarrollo humano sostenible. Con este propósito, las universidades suelen emprender una variedad de acciones, vinculadas a su quehacer básico, que generan una serie de impactos en los ámbitos educativo, cognoscitivo, social, organizacional y medioambiental.

Pero como la responsabilidad social universitaria es un proceso de mejora continua, requiere que la institución que la practica se gestione en base a un modelo de excelencia en la gestión. La práctica demuestra que las instituciones educativas que lideran el movimiento de RSU y avanzan más rápidamente, son las que han desarrollado un modelo integrado de gestión que se sustenta en valores y en la búsqueda constante de la excelencia en la calidad.

La Universidad del Pacífico optó por este camino y, como resultado de su participación en el proyecto de “Fortalecimiento Institucional de la Responsabilidad de las Universidades de AUSJAL” 2, logró articular un modelo integrado de RSU para la gestión de sus impactos en sus stakeholders.

El documento que se presenta a continuación tiene como propósito compartir la experiencia de la Universidad del Pacífico en el proceso seguido para fortalecer la institucionalidad de la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) en su institución. En este proyecto, promovido por la red AUSJAL de RSU, participó la UP junto con otras 13 universidades miembros de la red.

El documento está dividido en tres secciones. En la primera –antecedentes- se resumen las etapas que precedieron a la fase de mejora continua, en la que actualmente se encuentra la UP. En la segunda sección se explica, paso a paso, el proceso de fortalecimiento de la RSU seguido en la UP, desde las variables inspiradoras del modelo AUSJAL de RSU hasta la fase final de aprobación del plan de RSU. En la tercera y última sección se presentan las principales conclusiones y lecciones aprendidas que se desprenden de esta experiencia. Estas conclusiones pretenden ser una guía que oriente a otras instituciones educativas que decidan emprender el camino de la mejora continua de la RSU.

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Para mayor información sobre este proyecto consultar el documento Proyecto de Fortalecimiento Institucional de la RSU de AUSJAL coordinado por Daniela Gargantini y Cecilia Zaffaroni, publicado por la Secretaría de AUSJAL 1a. ed., Alejandría Editorial, 2011; 48 pp. disponible en línea http://www.ausjal.org/tl_files/ausjal/images/contenido/Documentos/Publicaciones/Investigaciones%20Publicadas/InformeFinalRSU2011.pdf

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II.

ANTECEDENTES

La Universidad del Pacífico, como miembro de la red AUSJAL 3 participa, desde 2007, en el “Proyecto de Fortalecimiento Institucional de la RSU”. Este proyecto tiene como propósito que las universidades participantes fortalezcan la institucionalidad real y efectiva del enfoque de la RSU en sus distintas dimensiones, realicen el seguimiento, evaluación y mejora continua de los resultados alcanzados, e intercambien metodologías, experiencias y aprendizajes entre ellas.4 Gracias a esta participación, la Universidad del Pacífico articuló un modelo de RSU para la gestión de los impactos generados en el ejercicio de sus funciones básicas de docencia, investigación, gestión y extensión en todas sus dimensiones, esto es, educativa, cognoscitiva, social, organizacional y medioambiental.5 Este modelo educativo desarrollado por la UP se sustenta en dos grandes pilares: el modelo de excelencia en la gestión y el modelo AUSJAL de RSU. El primero asume que los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, que se logran en sus clientes (estudiantes, para el caso de la universidad), en los empleados y en la sociedad en la que actúa, son posibles mediante un liderazgo - basado en valores- que dirija e impulse la política y la estrategia y que se hará realidad a través de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos6.

Por otro lado, de acuerdo al modelo Ausjal de RSU, la universidad establece políticas y procedimientos para administrar los impactos que genera en el ejercicio de la docencia, la investigación, la gestión y la extensión. Para cada área de impacto se establece un conjunto de variables, cada una de las cuales puede tener más de un indicador, según su nivel de complejidad. Los indicadores pueden ser de información institucional (recogen datos secundarios) o de percepción (recogen datos primarios a través de encuestas de opinión) 7.

El proyecto de fortalecimiento de la RSU en la UP, iniciado en 2007 con la participación de la UP en la elaboración del Manual de RSU – AUSJAL, continúa su desarrollo por etapas: cumplida la etapa del autodiagnóstico del estado de la RSU (2009-2010) y también la socialización interna del informe de autodiagnóstico (2010-2011), la UP se encuentra en el proceso de mejora continua desde 2011.8 En el siguiente apartado se describe el proceso seguido por la UP para fortalecer la RSU entre su comunidad interna, conformada por profesores, estudiantes, personal administrativo y autoridades.

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AUSJAL es la red de universidades confiadas a la Compañía de Jesús en Latinoamérica cuyo propósito es facilitar la cooperación y el intercambio de ideas y experiencias entre las universidades que la conforman de modo que se contribuya al logro de los propósitos comunes.

4 AUSJAL - Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina (2009). “Política y Sistema de Autoevaluación y Gestión de la RSU en AUSJAL”; Córdoba, Argentina.

5 Este modelo está descrito en el artículo Un modelo educativo para la formación de líderes de empresas socialmente responsables. La experiencia de la Universidad del Pacífico (Schwalb, 2012) publicado en el libro “Enseñanza de la Responsabilidad Social Empresarial. Retos de la Universidades en Iberoamérica”, compilado por Isabel Licha.

6 Adaptado del modelo EFQM de excelencia en la calidad.

7 Para mayor detalle sobre el modelo AUSJAL de RSU, consultar el documento “Política y Sistema de Autoevaluación y Gestión de la RSU en AUSJAL”, 2009.

8 Para mayor referencia sobre las etapas de este proceso consultar Schwalb, 2012, Op. Cit.

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III.

EL PROCESO DE FORTALECIMIENTO DE LA RSU EN LA UP

Una vez concluido el autodiagnóstico de la RSU en la UP y socializado el informe correspondiente mediante grupos focales y entrevistas en profundidad con algunos directivos, jefes y líderes estudiantiles de la comunidad universitaria, el siguiente paso consistía en identificar oportunidades de mejora de la RSU en la UP. Para lograrlo, había que involucrar a la comunidad universitaria y ello requería difundir la filosofía y el espíritu de la RSU en todas las áreas internas y en los diferentes ámbitos de la acción universitaria. Con este fin, había que desarrollar un proceso y diseñar una estrategia.

Como la RSU es un proceso de mejora continua, era necesario, antes de proceder con un plan de acción, definir una estrategia que contribuyera a instalar, poco a poco, en los colaboradores y miembros de la comunidad universitaria, la filosofía y el espíritu de la RSE. El propósito de esta estrategia era no solo lograr la participación de los miembros de la comunidad universitaria sino, también, involucrarlos a largo plazo y comprometerlos con la puesta en marcha de acciones de mejora.

Como parte de la estrategia, había que lograr la participación activa y entusiasta de los actores clave que lideran la gestión de las principales unidades administrativas de la UP. Para lograrlo, se anticiparon una serie de medidas. En primer lugar, se tuvo especial cuidado en la conformación de los grupos de trabajo. Había que lograr la conformación de equipos multi-áreas en los que estuvieran presentes colaboradores de distintas unidades administrativas y representantes de los distintos stakeholders: profesores, estudiantes, personal administrativo y autoridades. Además, había que asegurarse de contar con al menos un miembro de grupo entusiasta, con capacidad de influir en sus compañeros, para que actuara como líder. En segundo lugar, había que asegurar un servicio de asesoría y apoyo permanente sobre el modelo de RSU para todos los grupos, así como, también, un monitoreo y seguimiento planificado del avance y cumplimiento de las tareas encomendadas a los grupos. Finalmente, se requería contar con instrumentos apropiados que facilitaran el cumplimiento de las tareas encargadas a los grupos de trabajo.

El proceso participativo siguió una agenda ordenada de avances que tuvieron como propósito último definir áreas de mejora de la RSU en cada una de las cinco dimensiones de impacto de la acción universitaria. A partir de ahí, había que proponer acciones adecuadas y elegir, entre ellas, las más valiosas. Este proceso, que llamaremos de “Los 7 pasos”, se muestra en el siguiente gráfico.

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Gráfico 1 – Los 7 pasos para el fortalecimiento de la RSU en la UP

1. INSPIRACIÓN

2. INVENTARIO

Variables del modelo AUSJAL

Qué estamos haciendo

7. APROBACIÓN Plan de corto , mediano y largo plazo

3. DIAGNÓSTICO

4. PROPUESTAS

FODA

Lista de actividades

6. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

5. PRIORIZACIÓN

Qué, quien, cómo, cuándo, dónde

factibilidad

Criterios y

Modelo de mejora continua de la RSU

Plan Operativo (corto plazo)

ACTUAR

AJUSTAR

Plan de Desarrollo (mediano plazo)

Diálogo continuo con los grupos de interés sustentado en principios y valores Fuente: Elaboración propia

A continuación pasamos a describir este proceso de “Los 7 pasos”.

1. La Inspiración: las variables del modelo AUSJAL Como se puede apreciar en el gráfico 1, el primer paso, esto es, la Inspiración, se dio con la presentación de las variables del modelo AUSJAL ante los representantes de los diferentes grupos de la comunidad universitaria interna: alumnos, profesores, personal administrativo y autoridades. Las variables del modelo se muestran en la tabla 1.

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Tabla 1 – Variables del modelo AUSJAL por áreas de impacto AREAS DE IMPACTO/ Variables

FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD DOCENCIA

INVESTIGACIÓN

EXTENSIÓN

GESTIÓN

EDUCATIVO • Integración de la RSU en el currículo • Experiencia vivencial • Reflexión y análisis crítico • Perfil del egresado COGNOSCITIVO • Orientación de la agenda • Metodología adecuada a principios éticos • Interacción de conocimientos • Socialización • Incidencia SOCIAL • Planificación y presupuesto asignado • Alcance de los programas y proyectos • Articulación con otros actores sociales • Articulación disciplinaria • Aprendizajes generados ORGANIZACIONAL • Clima organizacional • Desarrollo del talento humano • Relación con proveedores • Inclusión • Comunicación responsable • Participación • Cultura de la transparencia y de la mejora continua AMBIENTAL • Gestión de recursos ambientales • Cultura y educación ambiental Fuente: Adaptado de AUSJAL, 2009; “Política y Sistema de Autoevaluación y Gestión de la RSU en AUSJAL”.

2. Inventario de acciones: qué estamos haciendo en materia de RSU Una vez que los grupos participantes hubieron comprendido el significado de la RSU y estuvieron familiarizados con los componentes del modelo, esto es, comprendieron el significado de las variables por áreas de impacto, se les pidió que hicieran un Inventario de las acciones de RSU que ellos creían que estaba desarrollando la Universidad. El resultado fue una lista de acciones clasificadas por área de impacto.

3. Diagnóstico: análisis FODA Tomando como base el inventario de acciones de RSU identificadas y clasificadas por área de impacto, se le pidió a cada grupo de trabajo que hiciera un diagnóstico de la situación para el área de impacto que le correspondía a su equipo. Como resultado se obtuvo una lista de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, clasificadas por área de impacto –educativa, cognoscitiva,

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social, organizacional y medioambiental- que se le presentaban a la Universidad en materia de RSU. 4. Propuestas: lista de actividades posibles Habiendo identificado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se le presentaban a la Universidad en cada área de impacto, cada grupo de trabajo presentó una lista de propuestas de acciones que, a su juicio, podría emprender la UP para mejorar su actuación según los criterios de RSU. 5. Priorización: criterios y factibilidad Como los recursos siempre son limitados (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.), era necesario priorizar las acciones sociales propuestas. Para priorizarlas, se definieron como criterios el valor económico, el valor social y el valor medioambiental que podrían generar las iniciativas sociales de RSU y se precisó el significado de cada uno de ellos. Así, se precisó que el valor económico se mediría por la contribución de las acciones sociales a los objetivos económicos que persigue la organización. Para ello había que analizar cómo impactan las acciones sociales en alguno de los cuatro factores clave del entorno de la organización: disponibilidad y calidad de materias primas y recursos materiales, proveedores, clientes y condiciones de la competencia 9.

El valor social de una iniciativa se mediría por el cambio que esta podría generar en el bienestar de las personas o grupos de la sociedad. Los criterios para medir el valor social de una iniciativa son la inclusión social, la capacidad de autogestión y el desarrollo de capacidades que genera la acción social en los grupos sociales impactados10. El valor medioambiental se mediría por la contribución de la iniciativa social a la conservación del medio ambiente.

Para facilitar la valoración de las iniciativas propuestas se proporcionaron unas tablas que permitían priorizar las iniciativas propuestas según sus niveles de impacto económico, social y medioambiental. En la tabla 2 se muestra el conjunto de tablas que se proporcionó a los grupos de trabajo.

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Para mayor información sobre la valorización de posibles acciones sociales consultar la “Guía Práctica para la Gestión de Proyectos con Responsabilidad Social” (Del Castillo y Schwalb, 2012, pág. 49).

10 Del Castillo y Schwalb, 2012, Op. Cit. pp. 50-51.

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Tabla 2 - Priorización de acciones sociales: Valoración Económica, Social y Medioambiental 2.a Escala de puntuación de las acciones de mejora identificadas

2.b Valoración global a nivel de impacto de las acciones de mejora

Impacto Social/Ambiental

Impacto Económico

Nivel de impacto de las acciones de mejora

Puntuación

Alto impacto

7a9

Moderado impacto

4a6

Escala

Puntaje

Escala

Puntaje

Alto

3

Alto

3

Moderado

2

Moderado

2

Bajo

1

Bajo

1

Bajo impacto

1a3

No tiene

0

No tiene

0

Nulo impacto

0

2.c. Valoración global a nivel de impactos de las acciones de mejora Posibles acciones sociales (A)

Impacto Económico (B)

Impacto Socio ambiental (C)

Puntaje Impacto Global (D)

Reciclaje de papel

2

2

4

Evaluar impacto (E) Alto

Moderado Bajo

Nulo

X

Fuente: Del Castillo y Schwalb, 2012: “Guía Práctica para la Gestión de Proyectos con Responsabilidad Social”.

La tabla 2.a permite clasificar los impactos económicos, sociales y medioambientales de las iniciativas de RSU propuestas por los 5 grupos de trabajo, en cuatro niveles: alto impacto, moderado, bajo y nulo impacto. Para cada caso se asignó, arbitrariamente, un valor decreciente: 3, 2, 1 y 0 puntos, respectivamente. La tabla 2.b permite clasificar, de manera global o resumida, las acciones de mejora de la RSU propuestas, según sea alto (7 a 9 puntos), moderado (4 a 6), bajo (1 a 3) o nulo (0 puntos) el impacto que cada acción podría generar. Finalmente, en la última tabla, 2.c, se presenta un ejemplo del resultado de la evaluación de una acción social propuesta por uno de los grupos de trabajo.

Como no todas las acciones sociales son igualmente realizables, había que evaluar la factibilidad de cada una de ellas, independientemente del nivel de impacto económico, social y medioambiental que pudiese generar la iniciativa.

La factibilidad de una acción social se mide por el nivel de inversión requerido para desarrollarla, las competencias (conocimiento y experiencia) que posee la organización para llevarla a cabo, la posibilidad de establecer alianzas con otros actores sociales que cuenten con recursos valiosos para desarrollar la iniciativa, y el tiempo que tomará la puesta en marcha de la acción social11.

A continuación se muestran las tablas que se proporcionaron para evaluar la factibilidad de las iniciativas propuestas por los cinco grupos de trabajo.

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Para mayor información consultar Del Castillo y Schwalb (2012), Op. Cit. pág. 54.

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Tabla 3 - Priorización de acciones sociales: Factibilidad

3.a - Escala de calificaciones – Factibilidad de las acciones de mejora Inversión (B1)

Competencias (B2)

Alianzas (B3)

Tiempo (B4)

Inversión nula o muy poco significativa (<10,000 soles)

2

Muy desarrolladas en la UP

2

Alta posibilidad

2

Corto plazo

2

Inversión media (10,000 a 20,000 soles)

1

Poco desarrolladas en la UP

1

Baja posibilidad

1

Mediano plazo

1

Inversión alta (supera el presupuesto disponible)

0

La UP no tiene capacidad para la acción

0

Ninguna posibilidad

0

Largo plazo

0

Acciones de ALTA factibilidad

De 4 a 8 puntos

Acciones de BAJA factibilidad

De 0 a 3 puntos

3.b - Evaluación de la factibilidad de realizar las posibles acciones de mejora POSIBLES ACCIONES DE MEJORA Reciclaje de papel

Factibilidad Inversión (A)

Competencias (B)

Alianzas (C)

Tiempo (D)

2

1

2

1

TOTAL A+B+C+D 6

Evaluación Factibilidad ALTA

BAJA

X

Fuente: Del Castillo y Schwalb, 2012:54-55: “Guía Práctica para la Gestión de Proyectos con Responsabilidad Social”

En la tabla 3a se muestran los criterios que se aplicaron para priorizar las acciones de mejora propuestas por los grupos de trabajo. Para cada criterio se precisaron niveles (alto, medio y nulo) y puntajes para cada caso. Con el propósito de ayudar a la selección final de las mejores iniciativas, se estableció un rango para calificar una propuesta como de “alta factibilidad” (de 4 a 8 puntos) o de “baja factibilidad” (0 a 3 puntos). Para facilitar la aplicación de los criterios de factibilidad, se ilustró con un ejemplo, en la tabla 3b, la aplicación de estos criterios.

Una vez que cada uno de los 5 grupos hubo ordenado las acciones sociales propuestas según el valor económico, social y medioambiental que podían aportar, se consolidaron todas las iniciativas en un solo cuadro resumen. De este cuadro se obtuvo una nueva clasificación de las propuestas en 4 grandes grupos: iniciativas “clave”, “deseables”, “fáciles de hacer” y “pendientes”. Estas nuevas categorías se muestran en el siguiente gráfico.

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Gráfico 2 – Clasificación priorizada de las acciones sociales propuestas

Fuente: Del Castillo y Schwalb (2011): “Guía práctica para la gestión de proyectos con responsabilidad social”.

Fondo Editorial de la Universidad del Pacífico.

Como se puede ver en esta gráfico, las acciones “clave” son aquellas que la institución debería emprender sin dudarlo porque tienen un alto valor económico, social y medioambiental y son altamente factibles dadas las condiciones y competencias de la organización. Un ejemplo, para el caso de la UP, podría ser mejorar las capacidades didácticas de los profesores de las universidades públicas del interior del país, donde la calidad de la educación, en general y, en las universidades, en particular, es muy baja. En este caso, el impacto de la iniciativa sería muy alto ya que si se mejorara la preparación de los profesores, podría mejorar significativamente la calidad de la educación universitaria en sus respectivas instituciones, por el efecto multiplicador que esto podría ocasionar en sus estudiantes y en otros profesores. Esta iniciativa es relativamente sencilla de emprender porque la UP tiene el conocimiento y la experiencia, además de los recursos necesarios (profesores preparados y alianzas con las empresas que apoyarían esta iniciativa aportando otros recursos) para llevarla a cabo fácilmente.

Las acciones “deseables”, si bien también generan alto valor económico social y medioambiental, no son convenientes de desarrollar, al menos en el corto plazo, porque suelen demandar gran cantidad de recursos y esfuerzo para la organización o porque la desvían de su función central.

Este podría ser el caso, por ejemplo, de la necesidad de reforestar 100 has. de un predio vecino a la Universidad. No obstante que esta acción mejoraría notablemente la situación ambiental de la zona y generaría una serie de impactos benéficos para la flora y fauna silvestre, requiere recursos materiales, financieros y competencias que la Universidad no dispone o le sería muy costoso conseguir.

Por otro lado, hay un grupo de acciones sociales consideradas “pendientes” que la empresa no debería abordar, pues además del escaso valor que generaría, le demandaría gran esfuerzo y desvío de recursos de su función central. Un ejemplo de este tipo de acciones podría ser la remodelación de un convento ubicado en el distrito donde opera la Universidad. Además del limitado valor económico, social y medioambiental que produciría esta iniciativa, la Universidad no

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cuenta con los recursos que requiere el desarrollo de esta iniciativa ni está relacionada con su “core business”, ni contribuye al cumplimiento de su misión institucional.

Finalmente, las acciones “fácil de hacer” si bien no generan un alto impacto, puede ser conveniente su desarrollo pues, con muy poco esfuerzo y recursos, la universidad podría hacer un aporte relevante para la comunidad vecina. Este sería el caso, por ejemplo, de la entrega gratuita de computadoras que hace la Universidad a los colegios públicos más necesitados de la zona cada vez que renueva sus laboratorios informáticos.

6. Plan de implementación: qué, quién, cómo, cuándo y cuánto Una vez identificadas y priorizadas las acciones de RSU más valiosas y factibles que debería emprender la UP, había que elaborar los planes de implementación de corto y mediano plazo para el desarrollo de estas iniciativas. Para ello, había que designar un responsable para cada acción social, definir un plazo para su realización y asignar los recursos necesarios para llevarla a cabo. El resultado fue la incorporación de las acciones de RSU seleccionadas en los planes anuales de las unidades respectivas de la UP y en el presupuesto institucional anual. En la tabla siguiente se muestra un ejemplo de cómo se incorporaron estas iniciativas en los planes anuales de la institución.

Tabla 4 – Planificación de las acciones de RSU en la UP

Plan de Funcionamiento 2012 AREA DE IMPACTO

ACCION SOCIAL

RESPONSABLE

PLAZO

RECURSOS ASIGNADOS

Educativo

Fortalecer el Programa de Trabajo Social Comunitario incluyendo a profesores, administrativos y estudiantes de postgrado para la solución de problemáticas sociales y/o apoyo a organizaciones sociales.

Oficina del preboste

6 meses

Horas hombre

Cognoscitivo

Creación del repositorio institucional mediante la digitalización de las tesis la UP para su difusión nacional e internacional

Biblioteca

9 meses

S/. 20,000

Social

Diseñar un plan de voluntariado institucional

Gestión de personas

5 meses

Horas hombre

Organizacional

Implementar una política institucional que promueva la inclusión de personas discapacitadas como parte de los procesos de selección de personal docente y administrativo.

Gestión de personas

12 meses

Horas hombre

Medio ambiental

Medir la huella de carbono

Vicerrectorado

12 meses

S/. 25,000

Fuente: Elaboración propia en base al plan de funcionamiento 2012 de la Universidad del Pacífico.

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7. Aprobación institucional Finalmente, las acciones sociales propuestas debían conseguir la aprobación de las instancias correspondientes. Un elemento clave que ayudó significativamente a lo largo de este proceso fue el Comité de RSU. Este Comité, integrado por el Rector, la Vicerrectora (quien lo preside), el Gerente General, el Preboste, el Gerente de Marketing, el Director del Centro de Liderazgo y la Decana de la Escuela de Posgrado EPG, tiene como función orientar la estrategia de RSU de la UP y proponer acciones que mejoren la actuación de RSU de la institución, para lo cual actúa como un ente consultor y evaluador, en primera instancia, de los proyectos de RSU que se propongan.

El resultado de esta experiencia para fortalecer la institucionalización de la RSU en la UP que la Universidad vivió en un proceso de “7 pasos”, dejó una serie de enseñanzas que resumiremos en el siguiente y último apartado de este documento.

IV.

CONCLUSIONES Y LECCIONES APRENDIDAS

La RSU es la capacidad que tiene la universidad para generar impactos que promuevan el desarrollo humano sostenible a través del ejercicio de sus funciones centrales de docencia, investigación, gestión y extensión. El fortalecimiento institucional de la RSU es un proceso de mejora continua que comprende todos los ámbitos del quehacer universitario e involucra a todos los miembros de la comunidad universitaria. Para llevar a cabo este proceso con éxito, ayuda mucho formar parte de una red de universidades que persiguen el mismo propósito -como lo es AUSJAL- pero no es suficiente. La red es un medio muy útil para administrar el proyecto, empujando el avance en la dirección deseada y facilitando el intercambio de experiencias y aprendizajes entre las instituciones miembros. Pero de poco puede servir si la institución que participa no planifica y no se hace cargo de su propio proceso.

El ejercicio de la RSU es un proceso que requiere de una estrategia adecuada para que funcione. Tanto el proceso como la estrategia deben adaptarse a las condiciones particulares del contexto institucional en el que se apliquen. Sin embargo, hay aspectos comunes que deben ser tenidos en cuenta por cualquier institución universitaria para que la práctica de la RSU tenga mayor probabilidad de realizarse con éxito. Estos aspectos comunes son los que hemos llamado “factores clave de éxito” para el proceso de institucionalización de la RSU. En el siguiente gráfico se resumen estos factores.

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Gráfico 3 – Factores clave de éxito para el fortalecimiento institucional de la RSU

Incorporación del Plan de RSU en el proceso de gestión

Comité de RSU integrado por la alta dirección

Equipos de trabajo multifuncionales

Modelo integrado de RSU adaptado a la realidad

FACTORES CLAVE DEL ÉXITO

Diagnóstico preciso de la situación de la RSU: FODA

Criterios medibles para valorizar y seleccionar las acciones a ejecutar

Empoderamiento de los participantes

Involucramiento de líderes promotores en cada área de impacto

Fuente: elaboración propia

La experiencia de la UP en el proceso de institucionalización de la RSU nos permitió identificar estos ocho factores como condiciones clave para el éxito del proyecto de fortalecimiento de la RSU. Es probable que, en el contexto de cada universidad se identifiquen nuevos o distintos factores clave. Aún así, confiamos en que estas conclusiones sirvan de guía a instituciones pares que decidan emprender un proceso de fortalecimiento continuo de la RSU en sus respectivas organizaciones.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS AUSJAL - Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina, Caracas 2008 “Proyecto de Fortalecimiento Institucional de la RSU de AUSJAL” AUSJAL - Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina 2009 “Política y Sistema de Autoevaluación y Gestión de la RSU en AUSJAL” DEL CASTILO, Elsa y SCHWALB, María Matilde 2012 “Guía Práctica para la Gestión de Proyectos con Responsabilidad Social”.

SCHWALB, María Matilde 2012 Un modelo educativo para la formación de líderes de empresas socialmente responsables. La experiencia de la Universidad del Pacífico en “Enseñanza de la Responsabilidad Social Empresarial. Retos de la Universidades en Iberoamérica”, compilado por Isabel Licha.

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