Empresas b francisco javier cervigon ruckauer

CURSO: EMERGENCIA E IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS B

Emergencia e Importancia de las Empresas B

Módulo 2: La dinámica de la gestión empresarial

Pontificia Universidad Católica del Perú

Baltazar Caravedo Molinari

Las Empresas B y su energía transformadora Baltazar Caravedo Molinari

Índice Introducción y Perspectiva Teórica I.

II.

III.

Empresa y Energía Social

1.

2.

3.

4.

5.

Sistema y Energía La Necesidad de observar la totalidad de la organización La generación de energía social en la organización De la empresa tradicional a la empresa tecnológica Primera aproximación

La práctica de la responsabilidad social

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Contexto La relación con la sociedad Los grupos de interés Empresas sostenibles Viabilidad de la sostenibilidad El Problema del valor La práctica de la responsabilidad social en el Perú Los límites que impone la práctica social

La Empresa B

1.

2.

3.

4.

Configuración y patrón lógico Qué observar en una empresa B Distribución de la energía social La necesidad de la empresa B en el Perú

IV.

A modo de conclusión y síntesis

V.

Anexos

VI.

Bibliografía

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II. La práctica de la responsabilidad social de la empresa La propuesta y desarrollo de la responsabilidad social de la empresa ha sido una propuesta para enfrentar las tendencias de la humanidad en un contexto histórico. Voy a presentar las principales preocupaciones y argumentos de algunos teóricos que han pensado la empresa en tiempos recientes y las limitaciones que, hasta ahora, ha tenido su práctica.

Contexto ¿Cuál era el contexto mundial antes de 1990? Después de la Segunda Guerra Mundial se estableció una concentración de fuerzas y energía internacional de tal manera que dieron origen a la formación de dos bloques en tensión y enfrentados en varios niveles y dimensiones: Estados Unidos y la Unión Soviética. Esta bipolaridad se distinguió por diferentes procesos que concurrieron paralelamente: una carrera armamentista y la “conquista del espacio”; una preocupación por el desarrollo tecnológico y el incremento de la productividad; una conectividad circunscrita o limitada a ciertos territorios; empresas y gobiernos del hemisferio norte interesados en acciones filantrópicas destinadas a buscar el alineamiento social con relación a cada uno de los bloques constituidos: acción filantrópica o ayuda exterior para los países del hemisferio sur.

Este es el contexto en el que se despliegan las empresas piramidales, cuyo interés más importante es la máxima utilidad. Para lograrlo no hay un cuidado con la relación a los colaboradores; ni con el medio ambiente; existe una concentración del conocimiento en la parte más alta de la pirámide; no hay consciencia de impactos; la comunicación es fragmentada; y los valores que se aprecian tienen que ver con la lealtad hacia la alta gerencia.

La forma piramidal de gestión y manejo empresarial es el que ha tendido a influir en el crecimiento rápido de la contaminación ambiental, en el cambio climático y en el calentamiento global que se vive hoy; así mismo, en el mantenimiento de la pobreza y en la expansión de la desigualdad.

Hacia 1990 se diluye la bipolaridad internacional. La perestroika y la caída del muro de Berlín expresan esta redefinición. Las organizaciones de consumidores adquieren mayor peso. Igualmente, crecen las preocupaciones de empresas internacionales para trabajar en favor del cuidado ambiental y social, y surgen entidades para promover las prácticas de responsabilidad social. Se gestan condiciones para la transformación del modelo piramidal: avance tecnológico capaz de ser utilizado por una porción mayor de los integrantes de las sociedades; facilidad de la conectividad; y un compromiso mayor de consumidores que asumen una ética de consumo responsable.

Se empiezan a configurar las empresas rombo. Modifican la dinámica del manejo empresarial. Se tiende a redefinir el propósito incorporando la perspectiva de responsabilidad social (no filantropía), aunque ocupa un lugar Pontificia Universidad Católica del Perú

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subordinado. En este sentido, en términos de lealtad, aparece una relativa mayor preocupación hacia el propósito de la empresa. Se amplifica la capacitación hacia los colaboradores, aunque nos es igual para todos. Se procura disminuir el peso de la informalidad a través de la contratación de proveedores que se estructuren formalmente, por ejemplo. El sentido de la energía social disminuye su verticalidad y emerge una dinámica circular, aunque aún débil. 1 El resultado de la práctica de las empresas rombo genera un nuevo contexto que se puede caracterizar por lo siguiente: interés cada vez mayor de control del patrón de contaminación; comunicación mixta que permite una combinación de verticalidad y circularidad; inicio de espacios para la escucha de los grupos de interés; preocupación por el manejo de la conflictividad social mostrando la práctica aunque sea parcial de la responsabilidad social; ampliación de la preocupación por contratar con empresas formales; búsqueda de una mayor cohesión e integración con la sociedad; emergencia pero no dominio de la colaboración frente a la competencia en la jerarquía de valores; conocimiento fragmentada y parcialmente compartido con el resto de la organización; decisiones estratégicas consultadas con el segmento gerencial; consciencia inicial de impactos; búsqueda de compromiso con la estrategia de responsabilidad social; comunicación potencialmente multidimensional, multisectorial, multiestamental, aunque limitada; insuficiencia para detener el cambio climático y la amenaza de la vida; expansión del paradigma de responsabilidad como una propuesta que no logra hacerse consistente en las empresas que la practican; consciencia de dificultades para aplicar el paradigma vigente de responsabilidad social; emergencia de una generación empresarial que busca mayor congruencia. La perspectiva de responsabilidad social representa un intento por cohesionar la organización para desarrollar una suerte de articulación amigable internamente y con su entorno externo y redefinir sus prácticas (relaciones y vínculos) habituales. En sus inicios el concepto estuvo estrechamente asociado a empresa, por lo que se le conoció como responsabilidad social de la empresa. Poco a poco se ha extendido a otro tipo de entidades no empresariales. 2 La relación con la sociedad Al abordar las dimensiones de la Administración (Management) Peter Drucker (1993) sostiene que hay tres tareas que la caracterizan: el propósito específico y la misión; hacer que el trabajo sea productivo y el trabajador lográndolo; y, manejar los impactos sociales que produce la empresa y sus responsabilidades sociales. Drucker dice:

1 2

Para una mirada desde diversos ángulos o aspectos ver Vives y Peinado Vara 2011.

Ver ISO 26000

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“None of our institutions exists by itself and is an end in itself. Everyone is an organ of society and exists for the sake of society. Business is no exception. Free enterprise cannot be justified as being good for business. It can be justified only as being good for society.” 3

Vives (2011) sostiene: “En la sociedad moderna, con la intensificación de las relaciones comerciales, tanto en producción como en comercio, con el crecimiento poblacional y con el creciente consumo de recursos naturales, las empresas tienen responsabilidades que van más allá de su sostenibilidad económica y deben preocuparse también de la sostenibilidad social y ambiental.” 4

Para Carroll y Buchholtz (2009): “The environment of society is a key concept in analyzing business and society relationships…The macroenvironment is the complete societal context in which the organization resides.” 5 En otras palabras, una mirada que no toma en cuenta el contexto y el ambiente en el que se despliega una organización, omite elementos y aspectos que son indispensables para comprender su funcionamiento.

Existen otras aproximaciones en las que el entorno es considerado aunque de una manera más general. El Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible percibe que las empresas pueden contribuir al desarrollo sostenible: “the commitment of business to contribute to sustainable economic development, working with employees, their families, the local community and society at large to improve their quality of live.” 6 Al hacer esta aproximación incorpora la preocupación por el entorno, si bien el punto de partida es la organización.

Para Carroll y Buchholtz la empresa ha sufrido en los últimos 30 años un nivel de crítica gracias a la revolución en los medios de comunicación, incluido el celular, pero sobretodo la televisión. Ello la ha llevado a adoptar nuevos modelos y patrones de conducta. En ese contexto es que ha emergido con mayor fuerza práctica el concepto de responsabilidad social. Tomando la definición y el modelo que propone Carroll 7los autores definen la responsabilidad social de la siguiente manera: 3

Drucker, 1993, p. 41

4

Vives, 2011 p. 62 Carroll y Buchholtz 2009, p.7 6 Holliday, Schmidheiny y Watts, 2002, p. 103 7 A Three- Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance” publicado en la “Academy of Management Review (vol 4, No. 4, 1979 p. 503) citado por Carroll y Buchholtz.

5

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“The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary (philanthropic) expectations that society has of organizations at a given point in time.” 8 Carroll y Buchholz destacan cómo ha evolucionado el concepto hasta el de Ciudadanía Corporativa. Para ello distinguen cinco etapas: elemental, comprometido, innovador, integrado y transformador; y observan siete dimensiones o aspectos: concepto de ciudadanía, intención estratégica, Liderazgo, Estructura, gestión de temas sociales, Relaciones con los grupos de interés y transparencia. 9 Si bien antes de la década de 1990 existían prácticas filantrópicas por parte de empresas en el mundo, la nueva conceptualización iba mucha más allá, pues, significaba una nueva manera de manejar las empresas tomando en cuenta los impactos económicos, ambientales y sociales que producían. 10 . A partir de la Conferencia de Río de 1992 había crecido la preocupación por la sostenibilidad de nuestro planeta y se había hecho ampliamente público el reconocimiento del cambio climático y el calentamiento global. 11 Experiencias de contaminación y generación de desastres por parte de empresas transnacionales en Alaska y la costa noroeste de América del Norte en 1989 (Exxon Valdez) y los sucesos en Nigería (1994/1995) provocados por la Schell habían focalizado una buena parte de la atención en las grandes empresas. 12 Empezaron a surgir entidades, proyectos e instituciones cuyo propósito era extender la práctica de los nuevos conceptos de sostenibilidad y responsabilidad social. En 1992 apareció el Business for Social Responsibility (BSR) en San Francisco, Estados Unidos; en 1997 aparecen criterios relativamente similares en la Comunidad Europea; en 1999 Naciones Unidas lanzó el Pacto Mundial; un año antes se creó en Brasil el Instituto Ethos; y, antes, en Colombia, se llevó a cabo un Simposio de Responsabilidad Social y Empresa Privada (1995). Habría que agregar que empezaron a surgir organizaciones que declaraban expresar las nuevas miradas de los consumidores, no solamente para examinar y decidir sus compras a partir de calidad y precio del bien o servicio sino desde la óptica de la contaminación y efectos sociales en su entorno. 13 Uno de los primeros elementos desarrollados (Caravedo 1996, 1998) se refirió al concepto de “Grupos de Interés”, especialmente los que se encontraban dentro de los límites de sus “ámbitos de influencia” 14. En inglés la traducción es 8 9

Carroll y Buchholtz, 2009 p. 40

Carroll y Buchholtz 2009, p. 63 10 Caravedo, 2010 11

Ibid.

Ver Schwartz, Peter y Gibb, Blair Cuando las buenas compañías se portan mal, Gránica, Barcelona, 2000.

13 Caravedo, op.cit 14 Schwalb y Malca (2004) presentan la siguiente definición: “Grupos específicos de personasaccionistas, trabajadores, consumidores, comunidad, etc.-a los que afectan, de una u otra manera, 12

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Stakeholders. El término en inglés stake tiene la connotación “interés”, demanda, participación (Carroll y Buchholtz, 2009, p.83). La definición que ofrecen Carroll y Buchholtz es la siguiente: “is an individual or a group that has one or more of the various kinds of stakes in the organization.”(Carroll y Buchholtz 2009, p. 84) Los grupos de interés fueron concebidos como aquellos grupos humanos que eran afectados directa o indirectamente por la organización o que sentían que eran, o podían ser, afectados por el despliegue de la organización 15.

Laplante y Spears distinguen tipos de vinculación con los Grupos de Interés por parte de las empresas según generaciones: “many companies came to see CSR as a branch of risk management during the 1990s. Whereas the first generation of CSR was characterized by charitable philanthropy, this second generation called for social engagement…It also entailed a mind-shift away from confrontation and towards constructive engagement” (Laplante y Spears 2008 p.78) En otras palabras, se pasó de una perspectiva que centraba su inquietud en el manejo de riesgos a otra en la que el vínculo social se tornó en un espacio constructivo entre la empresa y sus diversos grupos de interés. Al final de la década de los 90 ya se empezó a hablar de licencia social: “by the turn of the century, business leaders had started referring to a company´s need to obtain a de facto social license to operate.from both the local and the international communities-in adition to a de jure license to operate from the host country governments.”(Laplante y Spears 2008 p.80) Pero, tal como lo señalan las autoras: “Critics argue that the concept of partnership and stakeholders perpetuates the myth that there is a collective endeavor, that all players are equal and conflicts of interest can be resolved by roundtables seeking consensus. Some critics are skeptical that stakeholder engagement represents genuine recognition of community concerns as opposed to corporate public relations. (Laplante y Spears 2008 p. 82)

las acciones y decisiones de la empresa…son aquellos que tienen algún interés-legal, ecológico, económico, cultural, etc.-en las operaciones y decisiones de la empresa” (Schwalb y Malca, 2004 p. 104).

15 Ver ISO 26000

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Los grupos de interés Para una organización (empresa) que intenta desarrollar una estrategia de responsabilidad social identificar a sus grupos de interés es fundamental. Las preguntas habitualmente asociadas a esta inquietud tienen que ver con: ¿a quién afecto?¿cómo los identifico? ¿Qué tipo de impacto genero con mi actividad?¿se trata de impactos sociales, ambientales, económicos, culturales?¿Nos referimos a impactos negativos o positivos?¿Cómo puedo atenuar o eliminar el impacto negativo y potenciar el impacto positivo? ¿Con qué recursos cuenta la organización?¿Con qué grupos de interés podría trabajar?¿Con quién trabajar prioritariamente?¿Cómo hacer la priorización?

Los desafíos con los que se enfrenta una empresa u organización tienen que ver con la metodología para identificar y priorizar a sus grupos de interés (la realización de un “mapeo”). Los tipos de grupos de interés con los que se suele trabajar son básicamente los siguientes: los accionistas, los colaboradores o trabajadores y empleados de la organización, los proveedores que abastecen con una diversidad de bienes y servicios, los clientes a los que el producto o servicio de la organización va dirigido, la comunidad sobre la que se asienta la organización, las entidades o instancias públicas que tienen autoridad o gobierno en el ámbito de influencia de la organización, y el medio ambiente que se dejará a las futuras generaciones. La denominación de los tipos de grupos de interés no basta. Se requiere entrar con cierto detalle en cada uno. Las precisiones señaladas son importantes porque permite establecer con quién se tratará específicamente.

Por lo general, hay un primer momento en el que se hace una identificación en gabinete, a partir de información con la que cuenta la propia organización o de estadística oficial; en otras palabras, en el área de influencia de la organización o empresa se identifican las poblaciones establecidas, sus actividades económicas y productivas, la manera en que se organizan, la lengua que hablan, su composición etaria, el tiempo que tienen ocupando el territorio, entre muchos otros aspectos. En un segundo momento, se aplica una suerte de encuesta para hacer otras precisiones y para recoger apreciaciones de las poblaciones con respecto a la empresa u organización. En un tercer momento debiera de producirse un acercamiento a los grupos de interés mediante técnicas que corresponden a grupos focales para recoger información cualitativa y sentimientos de los componentes de cada grupo.

Dado que las organizaciones o empresas suelen tener restricciones de tiempo, los estudios que se realizan cubren un espacio temporal muy limitado. En el curso de decenas de años se van formando los vínculos, los modos de hablar, los sentimientos compartidos, los momentos relevantes en la historia local, entre otros; es decir, todos los aspectos históricos y sociales que le dan sentido a los que ocupan el área de influencia. La información para acceder a estos elementos se encuentra dispersa, por lo general no registrada o archivada en las fuentes oficiales. Otras veces, no es la falta de información sino la Pontificia Universidad Católica del Perú

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perspectiva con la que se examina la información disponible o un hecho, una situación, un proceso. Los mapeos de los grupos de interés suelen desarrollarse en tiempos muy cortos.

La mayor parte de las entidades que priorizan a sus grupos de interés emplean una perspectiva que puede ser incompleta y perjudicial para el manejo de sus dinámicas de relación con ellos. Antonio Vives (2010) ha mostrado una preocupación por la manera en que se implementa la responsabilidad social en el mundo. Se ha popularizado la imagen de una dinámica en la que la entidad interesada se ubica en el centro y los grupos de interés giran alrededor de éste, reproduciendo una suerte de sistema solar (Diaz, Filomeno, Rizo Patrón, 2007).

Figura No. 1

Aunque la toma de consciencia de los impactos que pueden producir las organizaciones es un avance importante, se tiende a perder de vista que los componentes del sistema de la empresa (en el que están sus grupos de interés) se encuentran en interrelación con otros sistemas de empresas siendo la trama mucho más compleja. Al limitar el mapeo y exploración de los vínculos sólo a un universo muy pequeño de sujetos no se percibe de qué manera se establecen los vínculos y cómo se construyen y desmontan relaciones en el marco de una trama más compleja.

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Figura No. 2

Fuente: Elaboración propia.

Para Stakeholders Associates, UNEP y Accountability (2006): “El esfuerzo por lograr la inclusividad implica que la organización se compromete a reflejar, en todas las etapas de un proceso de relación, los puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados. Las opiniones de los stakeholders se obtienen a través de un proceso participativo que les permite expresarse sin temor ni restricciones.

La inclusividad requiere la consideración de los stakeholders sin voz, como por ejemplo, las generaciones futuras y el medio ambiente” (Stakeholder Research Associates, UNEP, Accountability 2006 p.19) Desde una visión sistémica la complejidad del proceso puede entenderse más aún. Si existen universos de entidades conectadas más allá del universo simplificado se puede pensar que hay algo que no estamos percibiendo. Se sugiere que en el interior de un sistema mayor se relacionan varias entidades y universos en tensión permanente. Cada unidad representa una trama compleja.

Por lo mismo, el sistema mayor está compuesto por una dinámica en la que intervienen muchos universos. Del balance de la tensión dependerá la continuidad o el colapso del sistema mayor. Las tensiones se despliegan en diversas dimensiones: espaciales, temporales, culturales, económicas, sociales, afectivas (Caravedo 2011).

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Figura No. 3

Fuente: Elaboración propia

El sistema mayor se encuentra atravesado no sólo de tensiones sino que éstas son el resultado de un balance energético (energía social) en constante alteración; es decir, modificaciones mediante las cuales la entropía se expande y la autogeneración del sistema adquiere o puede adquirir nuevas reglas. Examinar este proceso toma más tiempo, pero permite advertir procesos que antes parecían no tener importancia y que, en el mediano o largo plazo, muestran su relevancia.

La autogeneración del sistema tiene que ver con el ADN social incorporado en cada componente del universo. De modo tal que podemos sugerir que para conocer mejor la manera mediante la cual una entidad social (sistema) se auto reproduce es necesario identificar las tensiones, la energía social desplegada, el balance energético y esa suerte de “mano invisible” que es el ADN Social. El ADN Social es el origen de las cadenas de significados que están en la base de la energía social, de cuyo balance resulta el predominio de una de las tensiones y, desde luego, la autogeneración (Caravedo 2011).

Figura No. 4

Fuente: Elaboración propia

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La idea que se desarrolló en la diversidad de actores involucrados fue que la práctica de responsabilidad social se confundió con relaciones públicas e imagen, ahondando la desconfianza con relación a lo que finalmente buscaban las empresas. Desde esta perspectiva, las autoras sostienen la necesidad de redefinir los términos de los vínculos, otorgándoles a las comunidades mayor capacidad de decisión en las iniciativas que se desarrollen en sus entornos.

Para el IFC (2007), brazo privado del Banco Mundial: “Engaging with stakeholders from the start…enables a proactive cultivation of relationships that can serve as capital during challenging times” (IFC 2007 p. 6) En este planteamiento existe consciencia de la dificultad, cuidado y horizonte temporal que hay que tener en cuenta: “Establishing and maintaining good relationships requires a long time horizon. Companies who take this view tend to make different types of decisions. They invest in hiring and training community liasson staff and see the value of consistently following through on their commitments to stakeholders. They invest translating information about their project into languages and formats that make sense to the local population and do so on an ongoing basis…They listen more and learn from the community.” (p.6-7) Más aún:

“Companies need to be prepared for the fact that they are entering into preexisting yet dynamic context, with established histories and cultures, and often complex political, social, and economic relations between groups that can be thrown into flux by the advent of a project and the development process that accompanies it.” (p. 7) Para Diaz, Filomeno y Rizo Patrón : “el proceso de relación y compromiso con los grupos de interés puede considerarse un reto complicado de asumir… Muchas empresas deben operar en ciertas zonas…con un entorno hostil, con agendas políticas específicas y desinformación o manipulación de la información.

Este contexto es el resultado de los altos niveles de pobreza, desigualdad y exclusión social que se han generado … durante muchos años, causados principalmente por políticas públicas, y en algunos casos por prácticas empresariales que no han considerado las particulares expectativas y

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necesidades de los diversos grupos de interés.” (Diaz, Filomeno y Rizo Patrón 2007 p. 18) Si, como lo he señalado, la perspectiva no se manifiesta a través de la práctica cotidiana, por más buena intención que exista, el planteamiento no llegará a tener el significado que originalmente se pensó que tendría. Por ello, la constitución inicial y subjetiva de las organizaciones y sus componentes es fundamental comprender. La pregunta es si la cultura de la organización permite cumplir con los valores y la ética idealmente planteada. O, desde una mirada individual, si los valores de las personas encargadas de aplicar la perspectiva se pueden manifestar armónicamente con los componentes de las demás entidades con las que se vincula la organización o empresa.

Empresas sostenibles El premio Nobel Muhammad Yunus (Yunus, 2010), ha propuesto el concepto de empresa social y la ha definido como aquella “cuyo propósito es ponerle fin a un problema social” (Yunus, 2010 p. xix). La lógica de funcionamiento la describe de la siguiente manera: “En una empresa social el inversionista busca ayudar a otros sin hacer una ganancia financiera él mismo. La empresa social es un negocio porque tiene que ser autosostenible…Parte del superávit económico que produce la empresa social se invierte en expandirla, y parte se reserva para atender imprevistos. Por eso la empresa social podría ser descrita como una compañía sin pérdidas ni dividendos.” (Yunus 2010 p. xix).

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha promovido el concepto de Empresa Sostenible (Buckley, Salazar-Xirinachs y Henriques, 2010). Desde esta perspectiva se ha dicho: “las empresas son entidades económicas que persiguen el beneficio a través de la competencia justa, si bien también deben ser útiles para la sociedad. Las empresas contribuyen al desarrollo social proporcionando bienes y servicios creados de acuerdo xon prácticas éticas. Habida cuenta de su renovada sensibilización acerca de los estrechos vínculos que existen entre el desarrollo social y el desarrollo empresarial, se espera que las empresas creen una sociedad sostenible mediante la realización de actividades empresariales que reflejen ampliamente los aspectos económicos, ambientales y sociales”. (Nippon Keidanrem, 2006 citado por Buckley et al. 2010 p. 50).

Ha surgido más recientemente (Correa, 2012; Tarak, 2012) una propuesta a la que se le ha denominado Sistema B y que propone una evolución del capitalismo a partir de la modificación de la misión de las empresas, incorporando en alguna medida la noción de la empresa social, con la diferencia Pontificia Universidad Católica del Perú

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que mantiene la idea de generar dividendos. En otras palabras, las empresas que funcionan en el marco del Sistema B tienen como misión resolver un problema social pero sólo una parte de los excedentes generados se distribuye entre los accionistas y la otra se lleva a invertir.

Es interesante señalar que la evolución del concepto empresa moderna ha pasado de ofrecer un bien o servicio para hacer una máxima rentabilidad, a producir un bien o servicio haciendo ganancias pero cuidando la sociedad y el medio ambiente, a resolver un problema social a partir del mercado generando rentabilidades mixtas (sociedad y empresa). Tanto en el caso de las empresas sociales así como en el caso de las empresas sostenibles, las organizaciones empresariales se convierten en factores de cohesión, redistribuyen la energía social y influencian en el comportamiento social.

No puedo dejar de mencionar que la ISO 26000 que es una guía para orientar a las organizaciones en la elaboración de sus estrategias de responsabilidad social ha dejado de lado el término “empresarial”; en otras palabras, la responsabilidad social es una filosofía y una práctica gerencial que se aplica a todo tipo de instituciones y no sólo a las del mundo empresarial 16. Desde esta perspectiva, si la responsabilidad social es practicada por una diversidad de organizaciones de diferente naturaleza jurídica en un espacio determinado, una región, o un distrito, existe una mayor posibilidad de una conexión en la que predomina la energía de cohesión. Si ello no es así, por más acción orientada en esa dirección desde una sola empresa, por más grande que sea, la cohesión social de una región puede debilitarse o fracturarse. La debilidad de la práctica de responsabilidad social empresarial no ha contribuido a manejar la conflictividad social o el deterioro ambiental. En el proceso de expansión productiva bajo esta modalidad se ha alterado el paisaje, la intensidad de uso de los recursos hídricos, la contaminación del agua, la tierra y el aire.

Viabilidad de la sostenibilidad en la práctica de las empresas que declaran ser socialmente responsables.

Como lo he sugerido en los acápites anteriores la responsabilidad social es una propuesta de modificación de los vínculos dentro de las organizaciones y de las relaciones de éstas con su entorno, y, a partir de su transformación, asegurar su continuidad o su sostenibilidad.

Dado que estamos hablando de organizaciones, y que éstas son organismos vivos, para explicar o comprender la puesta en práctica de la responsabilidad social hay que explorar dos elementos.

En primer lugar, se necesita establecer quién y cómo es el sujeto que aspira a la continuidad; sin un sujeto individual o colectivo es imposible pensar en continuidad: ¿continuidad de qué? O ¿Continuidad de quién? En segundo lugar, se necesita conocer o reconocer en qué entorno y en qué contexto se despliega 16

Ver Responsabilidad Social Todos. La voz de las regiones. Universidad del Pacífico, Centrum, PNUD, 2009, Lima.

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ese sujeto individual o colectivo; sin entorno no hay organismo; sin organismo no hay identidad; sin identidad que se distinga no hay un interés que se manifieste; y, por lo mismo, no hay deseo de continuación. El entorno de una organización está conformado por otros elementos y organizaciones e individuos fuera de su universo interno, que abarcan ámbitos, espacios o territorios ubicados en localidades variadas, que discurren en horizontes temporales de diferente duración, interactuando con el sistema , influyendo y siendo impactado por éste. Las entidades que habitan el entorno comparten tensiones, choques, oposiciones, y se modifican al ritmo e intensidad de todas estas. Lo segundo que hay que apreciar, pues, es el entorno, cómo está constituido, cómo se relaciona y cómo afecta a la organización bajo observación.

Para asegurar la continuidad de una organización se requiere que tenga una capacidad adaptativa; es decir, que pueda incorporar nuevos elementos o modificarlos y adaptarse al entorno cambiante, al contexto nuevo que emerge. 17 En ese proceso se modifica la identidad de la organización. Para enfrentar lo nuevo y adaptarse a lo nuevo, la organización debe encontrarse cohesionada.

En este sentido, la cohesión significa vínculo flexible, flexibilidad. Las organizaciones tienen una vida que puede durar mucho o poco.

La perspectiva de la responsabilidad social no emergió como una matriz de normas y reglas que debían ser incorporadas rígidamente en las organizaciones. Tampoco era un conjunto de indicadores cuya ficha era necesario llenar para lograr ser admitida como una entidad socialmente responsable; menos una estrategia de marketing para mejorar imagen. La responsabilidad social es un conjunto de principios que surgen de un entendimiento de la situación del mundo, de la sociedad y de la forma en que las organizaciones han actuado para llevarlos donde están. Tales principios se ponen en práctica en organizaciones particulares, en circunstancias particulares, en entornos particulares. La pregunta que debiera abordar es ¿qué problema predomina en mi entorno? ¿en mi esfera de influencia?¿Cómo puedo hacer para contribuir a abordarlo y mejorar las condiciones de quienes lo padecen? Lo que se requiere apreciar o evaluar es en qué medida estoy contribuyendo a mejorar la situación de los otros que forman parte de mi sistema, no sólo de mí mismo; en qué medida he contribuido a la modificación del sistema del que formo parte para asegurar la continuidad de su propósito a partir de la potenciación de la energía de cohesión.

Algunas organizaciones consideran que la RS es una buena vía para hacer publicidad y mejorar su imagen o su reputación. Los medios de comunicación han permitido conectar a personas de diversos universos empresariales, económicos, sociales, culturales, políticos, ambientales de una manera nunca antes vista. No sólo los periódicos, la radio y la televisión, el internet y la conformación de redes sociales, también han contribuido al agigantamiento de 17

Heifetz, Grashow, Linsky (2012)

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la conectividad. Dado que la perspectiva RS se ha extendido a y en diferentes sistemas, las miradas de sus distintos componentes están enfocadas en saber, por ejemplo, si las empresas tienen algún mecanismo para demostrar su responsabilidad social. Los consumidores, gracias a esos medios, se han sensibilizado con respecto al tema; las universidades han incorporado una preocupación por transmitir esta visión a sus alumnos. Existe una inquietud general y fundamental por el bien común.

Los principios de responsabilidad se ponen en práctica cuando lo experimentan y viven los colaboradores, los proveedores, los clientes o los accionistas de las organizaciones; o cuando las organizaciones se conectan con las comunidades dentro de su esfera de influencia e interactúan y comparten perspectivas y propósitos. En otras palabras, la práctica de la RS no se plasma porque un alto ejecutivo o un alto funcionario decida llenar un documento que lo acredite o cuando el Presidente del Directorio y el Gerente General firman el Pacto Mundial. La RS tampoco es un anuncio de buen deseo; la RS es la práctica de un nuevo sentido. Declarar que soy socialmente responsable no me hace responsable.

Han aparecido y se han desarrollado herramientas cuyo objetivo es proporcionarle a las organizaciones una pauta para elaborar estrategias de responsabilidad social o proponer indicadores y medirlos con instrumentos gerenciales adecuados a la RS. Pero la sola medición no consagra una práctica. No se trata de tener una vara o un sistema que le ponga métrica al asunto para transformar un patrón de vínculos que contamina, corrompe, defrauda, o que simula corregir. No es la herramienta misma la que favorece la transformación. Hay algo detrás que se constituye en el mayor obstáculo: la gramática moral o las cadenas de significado que alimentan la lógica de reproducción de la organización. La lógica de reproducción tiene que ver con los afectos que se instalan como guías del comportamiento; es decir, la motivación, la intención y la aplicación de las nuevas prácticas a partir de los individuos o personas de un sistema. La consciencia de los sujetos es lo que permite identificar los impactos y reflexionar sobre ello para modificar la dinámica dominante y dar paso a un nuevo patrón emergente.

Todo nuevo paradigma busca cambiar, erradicar o transformar el paradigma anterior. Pero ello no es un proceso simple que se termina tan pronto disponemos de un nuevo chip. La mente humana no es un dispositivo que puede desecharse a nuestro antojo. Se trata de un proceso de ampliación de la consciencia, que cuesta un esfuerzo en todos los niveles y que se despliega a distintos ritmos en diferentes niveles o planos y en diversos horizontes temporales. El peso del pasado, de los significados que vienen de muy atrás, no es un paquete externo a nosotros; forma parte de nuestra propia identidad y de ese otro que construimos constantemente. La transformación es una negación

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de nosotros mismos. Por eso hay una tensión y de allí la dificultad de hacerlo de prisa. 18 La resistencia a la transformación de nuestra sociedad se encuentra en las organizaciones o sistemas en los que nos desplegamos. Uno de los aspectos tiene que ver con los discursos que subyacen en ese mundo inadvertido del que somos prisioneros, que se manifiestan en las prácticas que realizamos sin darnos cuenta. En nuestro país, y probablemente en otros de América Latina, hay prácticas y comportamientos que se pueden resumir en ciertas frases: “hecha la ley, hecha la trampa”; “roba pero hace obra”; “el papel aguanta todo”; “el que puede, puede”; “sí se puede”; “para el pobre no hay justicia”. 19 Estas expresiones redondean nuestros actos, están en nuestras acciones, son parte de nuestra cultura, están en nuestras organizaciones, en nuestros sistemas; es la forma en que nos vinculamos. De allí el predominio de un cierto sentido cínico, desconfiado y pesimista. Pero de allí, también, la necesidad de una ética distinta, nueva.

Frente al nuevo contexto que se despliega, hay iniciativas que pretenden retomar el sentido de la responsabilidad social como un actuar coherente. Ha surgido la propuesta de empresas sociales20, es decir, entidades cuyo propósito consiste en afrontar un problema social y ambiental. 21 Y, en esa línea ha emergido la idea de empresas B que sobrepasan los principios de responsabilidad social al incorporar en sus estatutos el propósito de resolver un problema social y ambiental, dando cuenta de su compromiso con la sociedad.

El desafío que enfrenta nuestra sociedad es poder darle a la práctica de las empresas un sentido y una energía transformadora. Sabemos que no es una cuestión vacía, una palabra inerte, una pretensión desmesurada; pero hay que señalar el problema para poder abordarlo. De la genuina inquietud que llevamos dentro nacerá o un futuro cargado de esperanza o el inicio de un universo que se desintegra, que se acaba porque no puede generar otro.

El Problema del Valor Hemos señalado que las organizaciones empresariales y otras construyen sociedad a través de la forma en que producen y venden, de los vínculos y relaciones que crean y desarrollan con sus colaboradores, accionistas, proveedores, clientes, medio ambiente y otros; y por la energía social que utilizan. Las organizaciones existentes, cualquiera que sea su personería jurídica son entes que le dan base a la sociedad que se consolida o emerge.

Cuanto más informales, mayor informalidad habrá en las reglas de la sociedad; cuanto más marcada su desigualdad interna, más amplia lo será, también, en la sociedad; cuanto más entrópicas, mayor desorden comunican a la sociedad.

18

Ver Caravedo, Baltazar (2010) ibid 20 Yunus, 2010 21 Rosa María Fuchs, María Angela Prialé y Susy Caballero, s/f 19

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Frente a una situación de pobreza, desigualdad, contaminación, y violencia más incierto el futuro de la humanidad.

La responsabilidad social surgió como una propuesta para modificar esos patrones. Hoy en día, después de una práctica que lleva más de 25 años en el mundo, su aporte, si bien importante, no ha logrado provocar las transformaciones necesarias para reducir la violencia, la desigualdad, la contaminación y asegurar un futuro sostenible para la humanidad y, en general, para la vida. El calentamiento global y el cambio climático han tenido una aceleración en el curso del último cuarto de siglo. ¿Dónde se encuentran los problemas de su ineficacia? Hace unos años, Porter y Kramer 22 publicaron un par de artículos que introdujeron otra preocupación por el impacto de la responsabilidad social empresarial en la sociedad, y desarrollaron el concepto de Valor Compartido. Desde esa perspectiva las empresas que asumen prácticas de responsabilidad social ubican en la periferia los problemas sociales que enfrentan las sociedades en las que se despliegan.

Ello ha contribuido a la desilusión de lo que esta perspectiva puede lograr en la práctica. Más aún, el capitalismo, según estos autores, se encuentra bajo asedio. ¿Cómo salir del atolladero? Es necesario ubicar los problemas sociales y ambientales en el centro de la preocupación de las empresas. O, como lo dirían los autores mencionados, se necesita “conectar el éxito del negocio con el progreso social”. El propósito de la empresa debe ser redefinido y los paradigmas de la sociedad transformados. Para ello hay que poner en cuestión el concepto de valor. ¿Qué entendemos por valor? Cuando el filósofo Paul Ricoeur23 plantea la trilogía de la pasión humana inspirado en Kant sugiere que la lógica que emergió en los inicios del capitalismo fue: tener, poder, valer. Dicho en otros términos: el que tiene puede, el que puede vale. La base del valor es económica. En esa perspectiva el pobre no tiene valor. Visto a la luz del desarrollo del capitalismo entre mediados del siglo XIX y XX desde la lógica del funcionamiento de las empresas, el valor son las utilidades que genera. La maximización de las utilidades es el sentido que han adquirido las empresas existentes. Más aún, la incorporación de la responsabilidad social en las empresas se convirtió en una estrategia para mejorar sus utilidades ante la emergencia de un nuevo tipo de cliente.

La redefinición del concepto de valor nos lleva a plantear que, para la humanidad, la resolución de los problemas sociales y ambientales existentes es lo que debe entenderse por valor. Si se quiere, más concretamente, resolver problemas sociales y ambientales haciendo utilidades no es igual a hacer 22 23

Porter y Kramer, 2006 y 2011 Ricoeur, 1991

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utilidades y resolver problemas sociales y ambientales. El orden de los conceptos afecta la práctica social. La emergencia de una propuesta de empresas cuyo propósito es resolver problemas sociales y ambientales utilizando el mercado implica que la lógica que debiera de primar es la de maximizar la resolución de los problemas sociales y ambientales.

Energía Social y Responsabilidad Social La energía de cohesión de una empresa socialmente responsable, en principio, es superior a la de una empresa que no lo es y que mantiene una gestión tradicional. El balance de su energía social, también, tiende a serlo. El gran desafío es la transición y la congruencia. Toda transición de una lógica de funcionamiento de un sistema a otro está plagada de contradicciones, algunas de las cuales no se resuelven, y se convierten en obstáculos a la configuración de una entidad adaptada al nuevo entorno. 24 La nueva empresa no llega a ser plenamente una empresa socialmente responsable; está a mitad de camino.

Las dimensiones pueden entrar en contradicción aguda unas con otras. Se produce un des alineamiento continuo.

En la actividad minera, por ejemplo, ha sido común hasta hoy que los relacionistas comunitarios mantuvieran una tensión con los geólogos; los primeros, preocupados por establecer un buen vínculo con las comunidades que formaban parte del entorno de la empresa minera; los segundos preocupados por establecer a la brevedad la ley del mineral que se deseaba explotar, sin considerar la cultura o los sentimientos de las personas de las comunidades afectadas. Esta tensión fue contribuyendo al carácter contradictorio de la empresa. Otro ejemplo es el que tiene que ver con el cambio de comportamiento de las empresas en el curso de una situación económica general en declive. Después de haber trabajado con sus grupos de interés, de pronto, se retrae el tipo de vínculo constructivo y surge un vacío que se presta a dinámicas que contienen una energía social negativa. Las demandas del entorno desbordan las pretensiones de la nueva empresa. Ese transitar puede ser largo, durar mucho tiempo. En este sentido, la responsabilidad social puede no cumplir con su propósito transformador.

La práctica de la responsabilidad social en el Perú Al examinar las características de las empresas en el Perú encontramos que mayoritariamente son entidades tradicionales, parcial o totalmente al margen de las normas acordadas y establecidas por ley. De acuerdo a la Cámara de Comercio de Lima somos la sexta economía más informal del mundo. 25 A ello habría que agregar que los porcentajes de contenidos violentos y de trato discriminatorios que se emiten a través de los medios de comunicación son altos, sobrepasando, a veces, el 70%. 26 24

Caravedo, 2014 Perú 21, 06/07/011 26 CONCORTV 25

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La responsabilidad social tal como se la practica y se la percibe en el Perú, se ha desprestigiado; es decir, no corresponde a su propósito. El esfuerzo de las empresas que declaran haber adoptado una práctica de responsabilidad social se encuentra muy limitado. No sólo representan un porcentaje minúsculo del universo total de empresas sino que los mismos reportes dejan de cubrir aspectos fundamentales para influir en una nueva dinámica de la sociedad. Si se revisa el número de organizaciones que actúan en el Perú y que han realizado reportes de sostenibilidad de acuerdo a la metodología GRI, hasta febrero del 2015 sólo llegan a 56 27; y las organizaciones (mayormente empresas) que en el 2014 obtuvieron un distintivo ESR 28 fue de 65 29. Ese universo no representa sino el 0.00005% del total de entidades productivas del Perú. Más aún, los proveedores de tales empresas, por lo general, no tienen ni declaración o inquietud socialmente responsable, ni , desde luego, práctica en tal sentido.

La práctica de la responsabilidad social no llega a integrar todos los aspectos para dar cuenta de una entidad articulada y coherente. Muchas veces basta con declarar algunos elementos para aparecer como tales. Forma parte de una visión fragmentada de la realidad; se concentra en los detalles pero pierde de vista el proceso integral; se preocupa por seguir al pie de la letra un esquema, no por dar sentido transformador a sus acciones; se encuentra sesgada, aplicada y demandada sólo al medio empresarial, no a otro tipo de organizaciones y, por lo mismo, no al conjunto de la sociedad; se la considera un costo monetario, no una oportunidad para modificar la ética de nuestros vínculos; se le asocia con un problema técnico, mecánico, meramente económico, no como un asunto general, que influye sobre todas las dimensiones (culturales, sociales, ambientales, económicas, afectivas) del sistema integral del que formamos parte.

Por otro lado, al explorar la percepción del ciudadano acerca de la responsabilidad social cabe destacar lo que en un estudio reciente realizado en el Perú encontraron GFK y Responde. 30 Según explica Jorge Melo Vega 31 se trata de entrevistas abiertas aplicadas en Lima y en diferentes regiones o localidades del Perú; que la mayoría que ha participado “no sabe nada de responsabilidad social”; y que “un 45% tiene alguna idea”, aunque conectada dominantemente a filantropía. ¿Cómo es que las personas entrevistadas en el estudio presentan esas percepciones si la mayoría no tiene un conocimiento de las empresas que sirven para sus conclusiones o reflexiones? Se trata de las imágenes que son captadas por la población a través de los medios publicitarios y, en general, de los medios de comunicación. Pero, asimismo, la práctica de las empresas en todos los niveles o dimensiones que son recogidas por los medios de 27

Ver Página Web Global Reporting Initiative Entregado por la organización Perú 2021 29 Ver Portal Perú 2021 30 No publicado, presentado el 26 de marzo del 2014 en el Hotel Country, Lima, Perú.

31 Director de Responde 28

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comunicación y transmitidas a los lectores o a las audiencias ha llevado a este resultado. Entonces, vuelvo a hacer la pregunta: ¿la práctica de responsabilidad social en el Perú está contribuyendo a generar una modificación en la identidad de los universos sobre los que las empresas “socialmente responsables” influyen? ¿Están aportando a la modificación ética de la sociedad? ¿Han potenciado la colaboración y la solidaridad? Los actos delictivos recientes puestos en evidencia por la prensa nos muestran un deterioro no sólo de la seguridad ciudadana; también ponen al descubierto la expansión dramática de la corrupción y la disminución del valor de la vida que se manifiesta en el desprecio por el adversario, concretamente en el acto de eliminar al contrincante . En este marco en el que se combinan decepción, defraudación y pérdida de ilusión, la vida cotidiana carece de sentido; se diluyen las energías que cohesionan y se entroniza la entropía que lleva al colapso.

Los límites que impone la práctica social 32 Los estudios sobre lo que piensan y sienten los peruanos a propósito de ciertos temas no ha tenido un mayor desarrollo en el Perú sino, principalmente, a partir de la década de 1990. Resulta difícil conocer este aspecto a través de encuestas de percepción de la población antes de ese período. Si el propósito fuese hacer una indagación sobre la subjetividad del peruano habría que trabajar sobre la base de relatos literarios, o de materiales históricos, o de estudios de caso o a partir de situaciones sistematizadas o narradas en distinto tipo de documentos; pero esa es una tarea que escapa al factibilidad de la presente investigación. Mi interés en abordar este aspecto tiene que ver con la idea de aproximarse a lo que he llamado energías de cohesión. La posibilidad de construir alianzas duraderas 33 es un tema clave para reducir la entropía o potenciar la capacidad adaptativa en un sistema. Tampoco contamos en el Perú con un registro y una tipología de alianzas que se hayan plasmado en los últimos cien años. Para construir alianzas hay un elemento fundamental que es necesario considerar: ¿cuál es la confianza que se pueden tener los peruanos para producir un acercamiento?

De los materiales que he podido revisar he encontrado algunas encuestas y estudios que abordan preguntas que se aproximan a la que he formulado en el párrafo anterior. Una de las fuentes es el Latinobarómetro. Si bien ofrecen un registro desde 1995, se trata de un material sobre el que se puede hacer algunas inferencias para etapas anteriores. Voy a tomar sólo las respuestas a algunas de las preguntas que, considero, tienen mayor relevancia para la presente investigación. Las preguntas son: ¿el país está progresando? ¿se encuentra satisfecho con su vida? ¿se gobierna para todo el pueblo?¿¿Cuál es el principal problema que enfrenta el país?¿Se puede confiar en la mayoría de las personas? Y ¿en qué instituciones tiene más confianza?

32

Ver Coello Durand (2013).

Me refiero a colaboraciones entre distinto tipo de organizaciones, no solamente político partidarias.

33

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Sobre la primera pregunta se puede decir lo siguiente. En 1995 el 79% de la población manifestaba una sensación de progreso la misma que fue decayendo hasta el año 2008 en que sólo el 18% de la población respondió en el mismo sentido. Posteriormente, y hasta el 2011, se tiende a elevar la misma sensación hasta llegar a 49%. 34 La elevada sensación de progreso inicial, probablemente, está relacionada con la derrota a Sendero Luminoso y sus acciones de terror, la reducción de la inflación que se tuvo entre 1989 y 1990, y la privatización de la economía. El progresivo descenso posterior se lo puede vincular a la tensión que se generó con ocasión de la reelección de Fujimori y la corrupción que encabezó Montesinos; además, si bien se dio algunos momentos de crecimiento económico éste no se manifestó claramente hasta avanzado el gobierno de Toledo y continuó con el de García. Hay que recordar que la sensación de progreso se midió en un contexto en el que el Perú se encontraba mejor conectado. En las etapas anteriores la sensación de progreso debe haber sido muy débil, pues, la dinámica social respondía a una estructura muy rígida en la que reproducía un patrón autoritario y una muy baja participación de la población en la vida política.

Sobre la segunda pregunta, hacia 1997, sólo el 15% de la población respondía estar satisfecho o muy satisfecho con su vida. Hacia el 2011 ese porcentaje se había elevado hasta alcanzar el 57%. 35 Es posible que la insatisfacción de su vida haya sido más baja aún en los períodos anteriores. Con relación a la tercera pregunta que sólo se desarrolla a partir del 2004 más del 80% de la población en los años siguientes siente que no se gobierna para todo el pueblo. 36 La respuesta a la cuarta pregunta pone en evidencia la sensación de que la delincuencia llega a superar el problema del desempleo, con lo cual aparece muy dramáticamente la inseguridad ciudadana. Si en 1995 sólo el 2% de la población percibía a la delincuencia como un problema en el 2011 es el 20%, pasando el desempleo ese mismo año a 16%. 37 Pero, uno de los aspectos más llamativos es la respuesta a la quinta pregunta a propósito de la confianza interpersonal. Si bien hay un ligero incremento en la confianza, pues, se pasa de 13% en 1995 a 18% en el 2011, en general, y por una amplísima mayoría, la población desconfía de los demás. Con una dinámica de sistemas como los que hemos mencionado, un nivel tan elevado de desconfianza se hace difícil de desmontar, o, en todo caso, tiende a perdurar más.

La desconfianza interpersonal se manifiesta en las instituciones. De acuerdo a la misma fuente en 1996 el 76% de la población confía en la Iglesia, el 50% en la Televisión, y el 33% en el sistema judicial. En el 2011 la Iglesia ha bajado a 64%, la televisión a 48% y el sistema judicial a 29%. Demás está decir que, adicionalmente, hay una pérdida de confianza en el Congreso y en los partidos políticos. Si se asocia la informalidad con la desconfianza lo que queda es un 34

www.latinobarometro.org

35 36

www.Latinobarometro.org

ibid 37 ibid

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espacio muy pequeño para construir alianzas. Lo ocurrido en el pasado expresa estos niveles de descreimiento, aunque en menor medida, pues, la conectividad ha acercado culturalmente a los peruanos, a pesar de que las diferencias, la discriminación y los rechazos sigan teniendo vigencia. La historia de las pugnas y los recelos vive en los vínculos que se manifiestan en los niveles de desconfianza y en los grados de informalidad existentes. Lo señalado es la manifestación de la debilidad de la energía de cohesión y de la capacidad de la responsabilidad social para revertir la entropía.

III.

La empresa B

1. Configuración y Patrón lógico

La empresa B es el resultado de un proceso que tiene sus raíces históricas en el curso del siglo veinte. 38 Se manifiesta en las nuevas maneras de gestión y de comprensión del propósito del negocio que han emergido. Su lógica general se distingue de otras formas empresariales , en el sentido de que genera mayor energía social y la distribuye de una manera diferente.

Para Abramovay, Correa, Gatica y Van Hoof (2013) 39 “La verdad…sobre la naturaleza estrictamente egoísta del comportamiento económico de las sociedades modernas, recibe hoy un doble desafío. Por un lado, grandes consultores internacionales, los think tanks del mundo empresarial contemporáneo advierten sobre el riesgo que enfrentan las empresas privadas como resultado de los problemas ambientales, de los cuales el calentamiento global es el ejemplo más emblemático.” 40 El otro desafío según estos autores es “ la idea de que sólo el interés propio puede justificar el sistema económico moderno” 41 Proponen cambios en la conducta empresarial: “estos cambios no pueden depender apenas de acciones heroicas por parte de empresas ejemplares. Hablamos de la transformación del ambiente mismo en que los negocios se conciben, se llevan a cabo, y se legitiman.” 42 Abramovay y colaboradores perciben que cada vez es mayor la demanda, aún invisible, para que las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y los servicios públicos se compenetren de modo de modificar las bases del funcionamiento del mercado; pasar de la competencia basada en precio y calidad del producto o servicio que ofrecen, a la competencia por lograr un

38

Para tener una imagen del proceso de las empresas B ver Calderon (2015). Asimismo ver Correa, Maria Emilia (2013) y Tarak, Pedro (2013); ambos autores fueron fundadores de Sistema B Internacional. Ver, también, Honeyman, 2015.

39 Abramovay, Ricardo; Correa, María Emilia; Gatica, Sebastián; Van Hoof, Bernardhus , 2013. Ver también Honeyman, 2015.

40 Abramovay, Correa, Gatica, Van Hoof, Op. Cit. P. 11 41 Abramovay, Correa, Gatica, Van Hoof Op cit. P.12 42 ibid

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cambio social y ambiental positivo. 43 La manifestación de esta perspectiva se puede percibir en la emergencia de conceptos y propuestas de práctica detrás de los términos como responsabilidad social, negocios inclusivos, emprendimientos y empresas sociales y valor compartido. 44 Se podría decir que hay una propuesta ampliación de la consciencia y del horizonte de acción de las empresas. 45 Según estos autores: “Las Empresas B consideran las utilidades como la herramienta para lograr sus objetivos y no un fin en sí mismos. Las utilidades son indispensables para el crecimiento y la sostenibilidad en el tiempo de la organización, pero no la razón de ser del accionar de la empresa.” 46 Más aún, las utilidades que se generan se distribuyen entre un universo más amplio que el compuesto exclusivamente por los accionistas tradicionales. Se tiende a privilegiar el reparto en beneficio de los empleados y la comunidad, y se reduce la distancia entre el salario más alto y el más bajo en las empresas. 47 La organización o empresa B tiene una lógica general que se distingue de otras formas empresariales y redistribuye la energía social de una manera sostenible. La lógica es la siguiente: se requiere que en el directorio se tomen decisiones sostenibles. Para que ello ocurra es necesaria una comunicación transparente. Habrá sostenibilidad si es que hay colaboración, compromiso y cohesión en sus trabajadores; si es que se crean bienes públicos o, dicho de otro modo, si se abordan o resuelven los problemas sociales y ambientales que se propone la empresa a través del mercado; y si la empresa se despliega con un muy alto nivel de congruencia. Todo ello le permitirá desarrollar un balance positivo de las energías sociales que aporta.

Cada dimensión debe estar alineada éticamente para que el impacto sea transformador. El balance de cada dimensión dará un resultado que aportará a la dinámica energética de la organización. Si una empresa busca tener un desarrollo sostenible su funcionamiento va a depender de las decisiones que se tomen, de la transparencia de comunicación entre sus componentes, de la cohesión de sus colaboradores, la creación de bienes (públicos y privados) y el nivel de congruencia.

En términos de las lógicas de las dimensiones debe ocurrir lo siguiente. En la dimensión política, para que el Directorio asuma y tome una decisión 43

Abramovay, Correa, Gatica, Van Hoof, Op. Cit. P. 13 ibid 45 Abramovay, Correa, Gatica, Van Hoof, Op. Cit. P. 17. Ver también Honeyman, 2015. Este autor dice que Goldman Sachs indicó “ahora más capital se enfoca en negocios sustentables, y el mercado está premiando a los líderes y los nuevos participantes de una forma que apenas se pudo haber previsto hace siquiera quince años…se dio cuenta de que había ocurrido un drástico aumento en el número de inversionistas que querían incorporar la sustentabilidad y factores ambientales, sociales y de gestión al momento de articular sus portafolios”. P. 28 46 Abramovay, Correa, Gatica, Van Hoof Op. Cit. P. 20 47 Abramovay, Correa, Gatica, Van Hoof Op. Cit p. 21 44

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sostenible requiere establecer una consistencia entre su composición, la información que recibe, y las relaciones que mantiene con diferentes niveles y colaboradores dentro de la organización. La composición es fundamental para la amplitud de las miradas; la información del sistema y de todos los elementos que hagan al sistema permite a los miembros del Directorio abordar todas las distintas dimensiones. Las decisiones perderán el carácter exclusivo de sostenibilidad económica con el que se suelen tomar las decisiones, e incorporar otros.

Para que sea transparente la comunicación requiere de una infraestructura, de unos medios adaptados a ésta, de una frecuencia en la que se emiten y reciben los mensajes, y del contenido de los mismos (mensajes). Sin un proceso comunicativo que llegue a todos los componentes de la organización no habrá transparencia. Cuando sólo se informa una parte la interpretación que hacen los grupos de interés no se capta la dinámica o lógica de la empresa.

Para que la dimensión laboral haga posible que los colaboradores se sientan comprometidos, cohesionados y colaboradores se necesita que gocen de una salud que no se las deteriora el lugar de trabajo, que se les ofrezca capacitación y nuevo conocimiento, que les dé la oportunidad de ser reconocidos como seres humanos y como colaboradores, y que produzca una satisfacción por trabajar donde están.

Las empresas se forman no sólo para hacer utilidades; lo hacen para satisfacer una necesidad social; en el caso de las empresas B para resolver un problema social y ambiental. Si el bien o servicio que ofrecen no es requerido socialmente, la empresa no puede generar ingresos porque no tendrá consumidores y clientes. Por lo mismo, una cuestión fundamental de las empresas es producir bienes y servicios adecuados al tiempo histórico en el que se producen, y a las necesidades sociales y ambientales del momento, el contexto y la época. Una empresa que produce carretas jaladas por caballos para hacer largos viajes no tendrá posibilidades de subsistencia en un tiempo en el que predominan los automóviles y disponemos de carreteras asfaltadas. En nuestra actual época las empresas han desarrollado un nivel de preocupación por contribuir a las mejores condiciones de la sociedad. La sostenibilidad es una manifestación del contexto en el que vivimos. Cada vez más, las empresas deben abordar la necesidad de resolver problemas sociales y ambientales a través del mercado.

Con la preocupación por el calentamiento global de la Tierra ha crecido el interés por reducir los impactos ambientales y mejorar las condiciones de funcionamiento del planeta. Para que ello se pueda dar se necesita una cultura ambiental en los colaboradores de la empresa así como de los proveedores que abastecen con diferentes materiales y servicios.

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Igualmente, incorporar tecnologías amigables con el medio ambiente y reducir, reciclar y reutilizar materiales y residuos.

Con la conectividad existente, las conductas de las organizaciones son más fácilmente observadas. Cuanto más alto es el nivel de incongruencia, menor será la reputación y perderá mercado. Ello llevará a la organización a abrirse un camino hacia el colapso. La sostenibilidad de las organizaciones y de los distintos ámbitos sociales es resultado de una dinámica proveniente de decisiones sostenibles que sólo se pueden dar si su órgano de gobierno tiene la composición adecuada, la información pertinente y la relación con los componentes de la entidad; si la comunicación que genera la empresa llega a todos los trabajadores de la misma; si éstos colaboran entre sí, si se cohesionan y comprometen con el sentido de la empresa; si es capaz de producir los bienes y servicios que ayudan a la satisfacción de necesidades sociales y ambientales; si la acción genera un ambiente interno y externo a la organización sostenible; y si el nivel de congruencia ética es elevado. El comportamiento de los componentes en las distintas dimensiones hará factible que la distribución de la energía social que lleva alcance a todos los ámbitos de la organización. Cuanto más incoherente la organización más entropía se genera, lo que puede llevar al colapso.

En este nuevo contexto surge la empresa circular (empresa B). Redefine el sentido de empresa. Su propósito es resolver un problema social y ambiental desde la lógica del mercado; inscribe su propósito y sus valores en los estatutos de la empresa. Las utilidades se orientan a la reinversión para hacer cumplir el propósito, y luego las distribuyen entre sus accionistas. El nuevo conocimiento se amplía y es compartido con toda la organización. La decisión estratégica es consultada a todas las instancias de la empresa. Se configura una cultura organizacional de lealtad al propósito de la empresa.

Se capacita integralmente a todos los estamentos y colaboradores. En la jerarquía de valores la colaboración predomina frente a la competencia.

El resultado esperado de una dinámica en ese sentido es la modificación y reducción del patrón de contaminación; un diálogo constante con los colaboradores y otros grupos de interés; una energía social de cohesión e integración con la sociedad; multiplicación de prácticas de colaboración y alianza con otras organizaciones para cumplir propósitos. Se configura un Sistema B de funcionamiento. El desafío que enfrentan las empresas se puede concretar mediante alianzas y colaboración entre todos los componentes del sistema.

Las sociedades en vías de desarrollo en las que emergen las empresas B presenta algunas (o todas) las siguientes características que hemos señalado al referirnos a “sociedades enfermas”: desigualdad y pobreza; cultura general incongruente; informalidad en los vínculos; emergencia continua de conflictos sociales; actividad productiva depredadora y contaminadora; democracia parcial o inexistente; derechos humanos Pontificia Universidad Católica del Perú

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violentados continuamente. En otro plano son las que experimentan una tensión entre formalidad e informalidad en los vínculos; en la que predomina una cultura individualista enfrentada a una cultura de cooperación y colaboración; aquella en la que se da una disociación entre competitividad y adaptabilidad.

Para que se pueda dar lo mencionado en el párrafo anterior se requiere la modificación del paradigma de funcionamiento de la sociedad y de las empresas; crear una consciencia de sistema; cambiar el patrón de vínculos internos y externos en las organizaciones y empresas; combinar intereses privados e intereses públicos (las empresas privadas crean bienes públicos); transitar de la mera competencia a la colaboración; generar condiciones para la asociación. La multiplicación de empresas B y la conformación de sistemas de empresas B modifican el patrón de reproducción del sistema general en beneficio de todos los integrantes de la sociedad.

2. Qué observar en la empresa B

En el marco que he descrito la misión de la empresa necesita ser precisada. ¿Hay una declaración del propósito escrita? Si la hay, qué práctica de la organización se centra en la misión social y ambiental. No basta con hacer la declaración. Se requiere establecer la conexión con la actividad productiva que desarrolla la empresa. Dado que la actividad productiva afecta a su entorno ¿Se recaba de forma rutinaria la opinión de la comunidad local sobre las actividades comerciales y desempeño social o ambiental de la empresa?

El propósito debe poder expresarse en indicadores de proceso y de cumplimiento. ¿Qué indicadores clave de cumplimiento y desempeño social o ambiental tiene la empresa?

Los órganos de gobierno tienen ciertas capacidades legalmente establecidas. Existe, por otro lado, una legalidad del macro sistema en el que se desenvuelve la organización. ¿Se cumple con esa legalidad? Si bien los accionistas son los que designan a los directores que integran el Directorio ¿con qué criterio se les escoge? La composición del Directorio es un aspecto clave. ¿Quiénes son los directores?¿De dónde provienen? Algunas herramientas preguntan acerca de si hay o no directores independientes. En este caso, lo que usualmente se entiende es si tienen un vínculo laboral o no con la empresa. No obstante esa no es la preocupación principal. La independencia se refiere a criterios no atados a la lógica de las dimensiones de las que provienen los directores. Por ejemplo, los directores que provienen del mundo empresarial tienen paradigmas empresariales, al menos parte de los cuales son tradicionales. Si esa fuese la composición de todo el directorio sería muy difícil abordar situaciones críticas o problemas que requieren perspectivas y criterios sistémicos que pudiesen integrar miradas o perspectivas provenientes de otras dimensiones o desde otros ángulos. La presencia de algunos directores provenientes de los grupos de interés diferentes a los accionistas permitiría que el directorio tuviese una Pontificia Universidad Católica del Perú

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variedad de miradas y abordar el problema o la situación crítica con elementos más creativos y, probablemente, innovadores para el mercado y la sociedad. Los órganos de gobierno podrían incluir miembros elegidos para representar los intereses de los Empleados no ejecutivos, la Comunidad, Medio Ambiente, clientes, por ejemplo.

Un aspecto que es necesario entender se refiere a la diferencias en las compensaciones a todos los que integran la organización o empresa. Cuanto mayor desigualdad, mayores serán las oportunidades para la emergencia de frustración, celos, envidias e insatisfacción en el reconocimiento del aporte de los que componen la entidad. El clima para un conflicto o su desencadenamiento en una crisis puede estar alimentado por estos elementos, aunque no sean los que propiamente originen la situación. Suele ocurrir que los directores acceden a compensaciones por dietas que pueden llegar a sobrepasar largamente la de los demás colaboradores. Si el directorio va a nombrar un comité integrado por los directores para formular y modificar los criterios vigentes, es indispensable contar con el aporte de los directores realmente independientes. Lo mismo se puede decir para la formación de los comités de auditoría y remuneraciones. Más aún, los órganos de gobierno (el directorio) debieran poder escribir las responsabilidades para la guía estratégica, el establecimiento de objetivos estratégicos y los planes de acción, y la supervisión de la misión social y ambiental.

La frecuencia de las reuniones, el tipo de información que reciben los integrantes del directorio, y la composición del mismo deben poder producir acuerdos que tengan no sólo una intención de sostenibilidad sino decisiones que se puedan implementar con menor resistencia. En el anexo he colocado una tabla que precisa más aún el mecanismo de alimentación del directorio con información pertinente para tomar la decisión en torno al problema que se haya colocado en la agenda del directorio.

Las empresas deben tener un código de ética que sea consistente con el propósito que se han formulado y con las reglas del macro sistema en el que se despliega la empresa. Lograrlo implica establecer los aspectos que cubre el referido código. Por otro lado, es indispensable establecer la mecánica para formularlo y para darlos a conocer a los colaboradores. Cuanto mayor participación, más incorporado en su nivel inconsciente, y mejores oportunidades para reducir las contradicciones de la entidad. El incumplimiento del código debe da origen a sanciones que refuercen su cumplimiento.

En el caso de los trabajadores o colaboradores los criterios para la remuneración son centrales. Hay que responder a las preguntas ¿Cómo se remunera a los trabajadores?¿Tiempo completo?¿Tiempo parcial?¿Trabajadores temporales? ¿Diferencias por género?¿Cómo es la estructura de compensación?¿Salario anual o por horas?¿Basado en Pontificia Universidad Católica del Perú

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desempeño?¿Comisión + salario? La proporción de trabajos a tiempo parcial o tiempo completo marcan una lógica. Otros aspectos tienen que ver con el peso del personal femenino, el porcentaje de mujeres en la gestión, en la propiedad de la empresa y en el organismo administrativo. Asimismo, personal que proviene de comunidades crónicamente sub empleadas.

Las empresas tienen un universo y variedad de proveedores. Muchas veces los mismos accionistas o inversionistas constituyen empresas a través de las cuales proveer con una variedad de insumos a las empresas responsables del producto final que se pone a la venta. Dada la importancia de las empresas en la dinámica de la sociedad cuanto mayor sea el volumen de los proveedores independientes mayor será la repercusión de su dinámica al entorno desde una perspectiva sostenible. Otro factor tiene que ver la ubicación geográfica de los proveedores. ¿De dónde provienen los insumos que ofertan los proveedores? Si las materias primas empleadas provienen del exterior a pesar de que el ámbito en el que influye la empresa tiene un alcance interno, el impacto en la sociedad local o en el universo local será menor. En la plasmación de esta dinámica puede tener que ver el origen de los directores, su formación previa, su interés en la sostenibilidad. Por ejemplo, ¿Se utiliza algún criterio de sostenibilidad para la compra de materia prima e insumos? ¿se compran materias primas o insumos que tienen algún tipo o nivel de certificación?

El comportamiento de la empresa, aún en los más mínimos detalles o aspectos considerados sin importancia, pone al descubierto la lógica real de la organización. Una empresa que se instala en un edificio ya construido tiende a no alterar el paisaje, el ambiente general del ámbito en el que se despliega. Si construye un nuevo edificio en un terreno en el que no había antes edificación, el impacto será no sólo mayor sino que alterará el paisaje, el sentimiento o la vivencia de las personas de ese entorno particular. El cambio de uso de la tierra en la que se emprende una iniciativa es decisivo para provocar transformaciones integrales. Cuando sobre una hacienda se construye una zona urbana se altera radicalmente el sentido de la vida para las poblaciones en ese lugar. Lo mismo ocurre con el tipo de equipos o maquinaria que se emplea: ¿más uso de energía eléctrica?¿perturbación de la composición de partículas en el aire?¿mayor utilización del agua?¿cómo se eliminan los residuos, peligrosos y no peligrosos? La inexistencia de estas preocupaciones va pareja con el comportamiento y los impactos que se generan.

3. Distribución de la energía social

Como ya lo he señalado, el volumen y distribución de energía social en los diferentes tipos de empresa es distinta. Las formas de cada organización se diferencian. La lógica de reproducción contiene elementos nuevos. Más aún, la sostenibilidad o el tiempo para llegar al colapso será mayor cuanto más positiva sea la energía de cohesión. Ello asegurará mayor capacidad de adaptabilidad frente a las emergentes tendencias mundiales.

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Si en un sistema social (sociedad) la proporción de empresas B se multiplica, la colaboración entre estas empresas tendería a fortalecerse y se generaría un sub sistema con todas sus características. Ello ayudaría a la capacidad adaptativa de la sociedad.

En la tabla siguiente, y sólo a modo de ilustración, presento el balance de energía social según tipos de empresa y de gestión. He considerado necesario hacer esta distinción porque, por ejemplo, una empresa tradicional puede transitar hacia una empresa tecnológica; no está condenada a quedarse atrapada en esa forma. La transformación, o, cuando menos la transición dependerá del tipo de gestión. La empresa tradicional que posee una gestión piramidal, probablemente entrará en colapso más pronto que otra, también tradicional, que incorpora una gestión circular. La persistencia de un tipo de gestión nuevo o distinto al anterior es lo que facilitará la transición y, eventualmente, la transformación. En la tabla siguiente la forma piramidal de gestión posee un balance negativo, la forma de gestión rombo un balance cero, y la forma de gestión circular un balance positivo. La energía negativa es la resistencia a la transformación; expresa la capacidad adaptativa de la entidad.

Tipo de empresa Empresa Tradicional Empresa Moderna Empresa Tecnológica

Cuadro No. 4 Balance de Energía en las empresas

Tipo de Gestión Piramidal

Energía total 187,153

Energía Negativa 197,631

Balance Energías -10,478

Rombo

1,516,616

1,516,616

0

Circular

2,281,250

206,423

+2,074,827

de

Fuente: elaboración propia. Los números son meramente ilustrativos.

He caracterizado las gestiones de estos tipos de empresa apelando a formas geométricas. En la forma piramidal el flujo de energía social es vertical, es decir, fluye de arriba abajo dentro de la organización; se impone. En la forma rombo se combina un flujo vertical y otro circular; ya no se impone; en la forma circular el flujo de energía social se distribuye por todos los niveles de la empresa. Aunque pueden darse múltiples combinaciones y gestiones híbridas, en principio se puede señalar que en el arquetipo empresa tradicional predomina una gestión piramidal; en el arquetipo empresa moderna predomina una gestión rombo; y, en el arquetipo empresa tecnológica predomina una gestión circular.

Si aceptamos que las empresas (organizaciones) y sus interacciones son las que definen a las sociedades podríamos convenir en que el predominio de un tipo de empresa u organización marcará su dinámica con el sistema social.

Cuando predominan las energías sociales de las empresas de gestión

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piramidal los valores predominantes que se practican en la sociedad y que corresponderían a esa lógica: verticalidad, discriminación, imposición, desigualdad, contaminación, paternalismo, informalidad, etc. Cuando predominan las empresas de gestión rombo la sociedad adquirirá nuevas perspectivas y, desde luego, nuevas maneras de vinculación, y, por lo mismo, nuevos valores: consciencia de diversidad, más respeto por el otro, preocupación por el medio ambiente, expansión de la democracia, etc.

Cuando predominan las empresas de gestión circular (empresas B) se incorporan nuevos elementos y se altera la práctica empresarial y organizacional: visión de sistema, reconocimiento del aporte de todos los integrantes de un sistema o de una organización, horizontalidad y desarrollo tecnológico, reducción de la desigualdad, formalización, motivación para la creatividad, etc.

A continuación haré un ejercicio basado en información del Perú. El propósito es mostrar la nueva dinámica que podría generar el impacto de las empresas con un tipo de gestión circular. Asumo que la forma de gestión no tiene que ver con el tamaño de la entidad, y, por lo tanto, lo que interesa es la forma de gestión. El supuesto para este ejercicio es que la distribución original del número de empresas no se modifica; sólo lo hace la forma de gestión. Al variar la forma, ésta se manifestará en la energía social producida. Al crecer las gestiones Rombo y Circulares la energía social del sistema se alterará y, también, los valores y comportamientos, y con ello se producirá una transformación, la misma que se manifestará en la distribución de la energía social.

El número de empresas con responsabilidad social (rombo) no se puede establecer con precisión. 48 Para el ejercicio que realizaré a continuación me basaré en el número de empresas que habían suscrito el Pacto Mundial hacia el año 2014. 49, y asumiré que todas tienen un comportamiento coherente, que son empresas modernas y que su RDE es de 7.6 No cuento con un detalle del número de trabajadores. Haré un supuesto: que todas estas empresas tienen un promedio de 150 trabajadores o colaboradores.

En el Perú existen 4 empresas Certificadas como B. 50 Para establecer el RDE considero que las empresas piramidales son empresas en transición y que, en promedio, el 70% de su cadena productiva es tradicional, 25% es moderna y 5% es tecnológica; el RDE es 3.12. Las empresas de predominio rombo tienen un promedio de RDE de 7.6 y las empresas circulares (B) 12.5.

48

Hay varias herramientas o distintivos como el de Empresa Socialmente Responsable (ESR) que otorga Perú 2021 o el Reporte de Sostenibilidad GRI (Global Reporting Initiative) que por su complejidad y costo tienen un alcance más limitado o restrictivo.

49 Ver Información del Pacto Mundial en el Perú.

50 No estoy considerando a la empresa Natura que tiene certificación B en Brasil desde Diciembre del 2014.

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Tipo de Número Gestión empresas

Predominio 1,778,301 Piramidal Predominio 126 Rombo Predominio 4 Circular TOTAL 1,778,431

Cuadro No. 5 Energía Social de las empresas Perú 2013 PEA ocupada

RDE

15,677,118 3.12 18,900 82

7.6 12.50

Energía/ Día Total (miles)

48,912

54,742

143

14 0.05

1 +49,056

15,696,100

Energía/Día Entrópica (miles)(°)

-54,742

Balance de energía social

-5,830

+129 +0.95 -5,700.05

Fuente: Elaboración propia a partir de INEI y Webb, Richard y Fernández Baca, Graciela, 2014. Ver anexos 1, 2 y 3. (°) La energía entrópica se ha trabajado considerando muertes y heridos por accidentes de tránsito, conductores involucrados en los accidentes, infracciones de tránsito, delitos, violencia familiar, vehículos robados, entidades bancarias asaltadas y robadas, desechos sólidos dispuestos ilegalmente, entre otros.

De acuerdo a los valores empleados en el ejercicio con los supuestos, límites y restricciones señalados, se puede decir que se genera un balance de energía social negativo, debido al entorno en el que se desenvuelven las empresas. La capacidad adaptativa es, también, negativa, lo que permite suponer que el colapso empresarial y social se encuentra en una situación crítica. La continuidad implicará modificar el entorno.

Cuadro No. 6 La energía social de las empresas circulares (B) Tipo de Número Gestión empresas Piramidal Rombo Circular TOTAL

PEA ocupada

1,244856 9,980,465 533,510 4,712,635 10,000 1,000,000 1,778,431 15,696,100

RDE

Energía/día (miles)(°)

3.12 7.6 12.5

31,139 35,816 12,,500 79,455

Energía Entrópica (°°) 54,742 14 0.05 54,742

Energía Cohesión -23,603 +35,802 +12,499 +24,713

Fuente: ver anexos 1, 2 y 3. (°) Se está asumiendo que la cadena productiva de este tipo de empresa se mantiene como lo explicado anteriormente. Esto sólo vale para el ejercicio, pues, al acrecentarse los vínculos el carácter de los mismos variará y se potenciará los aspectos positivos que antes apaecían negativos. (°°) Se ha mantenido constante la energía entrópica al asumir que no han variado los elementos del entorno.

No obstante, hay que aclarar, que sólo sirve para la ilustración, pues, al incrementarse la energía positiva tiende a disminuir el carácter entrópico de la energía social.

Cuando la gestión piramidal de la empresa incorpora en su cadena productiva una proporción mayor de parte moderna y tecnológica el universo predominio piramidal incrementa su RDE y el total de energía social

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producido es significativamente mayor que la energía entrópica; su balance de energía es más positivo. Conforme crece la circularidad disminuye la energía entrópica; la sostenibilidad o el tiempo para llegar al colapso será mayor. La energía de cohesión superará más holgadamente a la energía negativa y asegurará mayor capacidad de adaptabilidad frente a las emergentes tendencias mundiales. Si la proporción de empresas B se multiplica más aún, la colaboración tendería a fortalecerse en la sociedad.

Ello ayudaría a la capacidad adaptativa de la sociedad. A este elemento le voy a dar la denominación “factor de colaboración”. Lograr este resultado implica redefinir el sentido o propósito de un número significativo de empresas.

Cuando varias empresas que operan en un mismo mercado introducen la necesidad de colaborar entre sí, la energía social que producen tiene un adicional. En otras palabras, si la empresa vista sólo como una unidad individual tiene un determinado volumen de energía social, cuando se articula a otras y forman un sub sistema, la potencian. En la lógica del mercado dominante, las empresas compiten. El esfuerzo que deben hacer en ese contexto es incrementar su competitividad. Hay que señalar que el elemento competitividad implica multiplicar la rivalidad, que es una energía que tiene cargas negativas más marcadas. La sumatoria de las energías de varias empresas que introducen el factor colaboración logran constituir un sistema o sub sistema que provoca una modificación en la dinámica reproductiva del conjunto de la sociedad.

4. La necesidad de Empresas B en el Perú 51

La naturaleza de la práctica social en el Perú es la incongruencia. 52 Su aspecto dominante es el cinismo o ambivalencia, la desconfianza y el pesimismo. 53 El aspecto emergente es la necesidad de una nueva ética, que contenga un sentido de justicia y aliente una esperanza de transformación.

Como lo he propuesto en otra publicación 54 la energía social del sistema Perú es oscilante; el balance de la energía social tiende a favorecer precariamente unas veces a la energía de cohesión y otras veces a la entropía . Los desencadenantes de la oscilación y volatilidad pueden provenir del entorno y de cualquier dimensión (economía, política, cultura, medio ambiente, comunicación) y afectar al conjunto. El desafío que enfrenta nuestra sociedad peruana es atenuar la oscilación y volatilidad de la energía social, fortalecer la energía de cohesión y disminuir la recurrencia hacia la tendencia al colapso, posicionar como dominante una visión de sistema y construir y ampliar alianzas entre todas las formas organizativas que propician la modificación de la energía social para transformar el patrón 51

Información obtenida de www.sistemab.org el 11/09/2015 Se extiende a todo tipo de organización, privada, social o pública.

53 Ver Caravedo, 2010.

54 Ver Caravedo, 2014.

52

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reproductivo del sistema Perú. El sentido de la presencia de empresas circulares en nuestra sociedad sería modificar el patrón reproductivo de la sociedad peruana. Para ello se requeriría otro tipo de organizaciones que impriman un sentido congruente a la práctica social. Ello significa que habría que hacerlas estratégicamente dominantes, para redistribuir la energía social y contribuir a la sostenibilidad del Perú.

Las empresas B se han expandido significativamente en el mundo y en América Latina. Como se puede apreciar en la tabla siguiente en el curso de 4 años se han incrementado 3.08 veces y han pasado de estar en tres países a ubicarse en 42; es decir, un incremento de 14 veces.

Concepto Empresas B certificadas a nivel mundial Países en los que hay empresas B certificadas Industrias en las que hay empresas B certificadas

Cuadro No. 7 Número de Empresas B en el Mundo 450

Año 2011

1,557

Año 2015

3.46

3

42

14

ND

130

ND

Incremento

Fuente: www.sistemab.org al 12/12/2015. Elaboración propia.

América Latina representa el 12.9% del total de las empresas B certificadas a nivel mundial. El país con un volumen de expansión mayor en nuestro continente después de Estados Unidos y Canadá es Chile 55 (42.45%); luego siguen Brasil (23.46%), Argentina (16.20%) y Colombia (11.73%).

Cuadro No. 8 Número de Empresas B en América Latina País Número de Empresas B Porcentaje Certificadas Chile 76 42.45 Argentina 29 16.20 Brasil 42 23.46 Colombia 21 11.73 Uruguay 4 2.23 Ecuador 1 0.55 Paraguay 1 0.55 Perú 4 2.23 México 11 0.55 Total 189 100.00 Fuente: www.sistemab.org al 11/09/2015. Elaboración propia.

55

Los porcentajes que se presentan entre paréntesis se refieren a la comparación con el total para América Latina.

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El Perú es un país en el que aún contamos con muy pocas empresas B certificadas (4). No obstante, hay una inquietud social contenida en los nuevos emprendimientos que se manifiestan. Si se examina el número de empresas que han consultado y mayormente desarrollado la evaluación on line 56 se puede ver que ha crecido con rapidez. Considero que pone en evidencia el peso que va adquiriendo una nueva manera de concebir el funcionamiento o gestión de la empresa Cuadro No. 9 Número de Empresas que han consultado evaluación B en el Perú Año

No. De Empresas

Incremento anual

2010 4 2011 8 2 2012 19 2.38 2013 15 0.78 2014 32 2.13 2015 89 2.78 Total 167 Fuente: Sistema B Internacional. Elaboración propia.

Incremento Total 2 4.75 3.75 8 22.25

Gráfico No. 1

Perú: Empresas que han consultado evaluación B 100 80 60 Número Empresas 40 20 0 Año

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Años Fuente: Sistema B Internacional. Elaboración propia.

III. A modo de conclusión y Síntesis En el Perú nos encontramos en un momento de transición entre el sistema moderno y el sistema tecnológico. 57 No obstante, permanecen, 56 57

Ver Sistema B.org Caravedo, 2014

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subordinadamente, patrones que corresponden al sistema tradicional. Visto el Perú como un macro sistema se puede decir que se da una desalineación de las diferentes dimensiones y se configura un entorno amenazante. El peso de la dimensión comunicaciones es alto; es decir, la energía social mayor se concentra en esta dimensión. No obstante, los contenidos de los mensajes que se ofrecen, producto de la práctica de los diferentes componentes del sistema son incongruentes e inconsistentes. ¿Cómo alinear a las dimensiones?

Dado que en las demás dimensiones hay desiguales pesos de energía social lo que se plasma y difunde con mayor fuerza es la incongruencia. Esta contiene energía entrópica. Revertir este patrón se podría lograr si es que se multiplican las empresas B y se redistribuye la energía social en su doble aspecto: predominio de la energía de cohesión frente a la de repulsión; y peso similar de cada una de las dimensiones.

Las personas y las organizaciones humanas se construyen sobre la base de influencias de procesos que se dan en distintas dimensiones: economía, política, cultura, medio ambiente, identidad personal, comunicación. Solemos explicar los procesos sociales desde una sola dimensión o fragmentariamente: la economía, la política. Somos reduccionistas. Los procesos se despliegan en sistemas a través de personas que se relacionan con otras personas. Los sistemas con complejos. Las sociedades y las organizaciones humanas son sistemas vivos abiertos cuyo propósito es continuar, seguir existiendo. Se encuentran en una tensión continua entre colapsar y proseguir. Por su condición de “abiertos” reciben y rechazan elementos; se nutren de elementos que les proporcionan energía y expulsan elementos que no les conviene a su funcionamiento. Los elementos que reciben o expulsan pueden ser positivos o negativos. Son positivos cuando ayudan a la reproducción o continuidad del sistema, no a la repetición. Son negativos cuando los llevan al colapso o a la repetición.

Los elementos pueden ser definidos como energías. Cada elemento que conforma el sistema se ubica en diferentes dimensiones, poseen diferentes maneras de relacionarse con los demás elementos y con el sistema, y producen diferentes densidades de energía social. Cuando las energías del sistema producen cohesión aseguran continuidad. Cuando repulsan y desordenan producen colapso.

Las partes o componentes de un sistema se encuentran en relación constante. Ésta se da a través del lenguaje y las acciones que despliegan sus componentes. Los componentes de un sistema se encuentran en comunicación continua. Están en diálogo sea a través del lenguaje o a través de las acciones.

Las relaciones tienen que ver con la percepción. La percepción es una interpretación. La interpretación es posible gracias a los paradigmas que nos permiten ver el mundo. Los paradigmas no sólo son estructuras racionales sino afectivas. La interpretación es afectiva; contiene y promueve energía social.

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La percepción es un proceso mental/cultural que interpreta sobre la base de la información que recibe nuestro cerebro a través de nuestros sentidos. La percepción contiene códigos racionales y códigos afectivos interrelacionados que se manifiestan en la acción, en las conductas, en los afectos. La percepción/interpretación tiene que ver con las vivencias, las experiencias, los conocimientos nuevos adquiridos, los resultados obtenidos, la autoestima, la identidad.

La percepción se encuentra relacionada con la identidad. La identidad se modifica. Es dinámica. Una identidad es el resultado o encuentro de diversas energías que se despliegan en distintas dimensiones, y se conectan en una unidad (persona, organización, comunidad, sociedad). El propósito de un diálogo es modificar los paradigmas, romper la habitualidad, romper la simetría, la percepción recurrente. El propósito del diálogo es modificar los afectos y las racionalidades para producir un acercamiento entre los componentes del sistema, reducir las energías repulsivas y potenciar las energías de cohesión.

Si se produce una modificación de la identidad, la autoestima, los paradigmas y sus códigos se habrá dado una transformación; se habrán modificado los vínculos. El diálogo es una transformación del sistema o de los sistemas; no es conversación. Es más que eso; la conversación puede ser un punto de partida.

En la sociedad humanas interviene una variedad de elementos interrelacionados y en movimiento que les llamamos procesos. Los procesos pueden ser productivos, medio ambientales, culturales, políticos, comunicacionales. Modificaciones en cada uno de estos procesos modifica la dinámica general del sistema. El diálogo es una relación entre personas, procesos, subsistemas, dimensiones. El diálogo es consciente e inconsciente.

Hay un inconsciente que es inmenso. Los componentes del sistema están en relación sin darnos cuenta.

Todo diálogo se produce en un sistema, en un contexto. El contexto está marcado por las distintas actividades humanas y los mensajes que producen.

Para establecer un diálogo consciente que tenga consecuencias prácticas constructivas el desafío que enfrentamos consiste en reconocer y abordar nuestra conexión inconsciente, el discurso que subyace en nuestras prácticas, la energía social que desplegamos. Para que haya consciencia en el diálogo y, por lo mismo, consistencia y congruencia necesitamos descubrir las contradicciones que llevamos y practicamos. En otros términos, el factor entrópico que lleva todo vínculo. Sólo así se podrá construir confianza. En síntesis, es necesario modificar el concepto de valor. No hay valor sin valor social. Ello implica transformar los paradigmas vigentes en la sociedad. El criterio de compra que mueve hoy a los consumidores y clientes es el que abarca precio y calidad; el nuevo es el que, además, provoca progreso y transformación social. Lo señalado lleva a proponer la modificación de la lógica de funcionamiento de las empresas: el éxito de la empresa no sólo debiera medirse por las utilidades hacen sino por los problemas que resuelve.

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Anexo No. 1 Perú: Unidades Productivas, Empresas y Organización Jurídica 2013 Característica Unidades Empresas Organización Productivas Jurídica 58 Formal 1,017,000 Informal 59 6,966,000 60 Total 7,982,000 Micro 1,689,377 1,689,377 Pequeña 71,453 71,453 Mediana y 11,204 11,204 Grande Total 1,778,377 Persona Natural 1,314,398 Sociedad 208,247 Anónima Sociedad Civil 10,314 Sociedad 57,085 Comercial de Responsabilidad Limitada Empresa 125,731 Individual de Responsabilidad Limitada Asociaciones 31,477 Otros 31,121 Total 1,778,377

Fuente: INEI, Directorio Central de Empresas y Establecimientos 2013 y Encuesta Nacional de Hogares 2012.

Características Total Afiliado AFP Empleador/Patrono Trabajador Independiente Empleado

Anexo No. 2 Perú: PEA Ocupada 2013 PEA Categoría Tamaño de Ocupada Ocupacional la Empresa 15,683,600 5,481,770

58

Año 2012 Año 2012 60 Año 2012 59

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768,000 5,413,700 4,024,800

Categoría de la empresa

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Obrero Trabajador Familiar No Remunerado Trabajador del Hogar Otro 1 a 10 trabajadores 11 a 50 trabajadores 51 y más trabajadores Microempresa 61 Pequeña Empresa Mediana y Grande

3,252,300 1,781,500 405,900 37,400

11,119,300 1,229,600 3,334,700 3,450,392 1,599,727 1,536,992

Fuente: Webb, Richard y Fernánez Baca, Graciela, Anuario Estadístico. Perú en Números 2014. Cuánto., Lima, 2014.

Anexo 3 Perú 2013: Factores de Interferencia (entrópicos) Características

Seguridad

Delitos Entidades Bancarias Robadas Droga Incautada Vehículos Robados Violencia Familiar Accidentes de tránsito con Daño Personal Muertes Heridos Vehículos Conductores Infracciones de tránsito Desechos Sólidos Disposición Ilegal

268,018 40

Accidentes de tránsito

Medio Ambiente

28,003 (kg) 18,927 127,172

Fuente: Webb, Richard y Fernández Baca, Graciela. 2014.

61

62,563 3,110 59,453 146,453 143,763 1,531,441 7,453 (t) 1,043 (t)

Microempresa considera 2 a 10 trabajadores; pequeña empresa 11 a 100 trabajadores; mediana y gran empresa 101 y más trabajadores.

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Anexo 4

Aspectos internos a considerar en una organización para la medición de su energía social Dimensión Política Directorio Directorio Número de directores Directores Independientes Colaboradores Comunidad Otros Frecuencia de Reuniones Ordinarias Mensuales, quincenales Extraordinarias Otros Acuerdos Con acuerdos Sin acuerdos Información Recibida Estado G y P Ventas Rentabilidad M Ambiente RR HH Ética Producción Comunidad Información Procesada en Directorio Estado G y P Ventas Rentabilidad M Ambiente RR HH Ética Producción Comunidad Información comunicada Gerencias

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Vía Presencial Jefe Mail personal Mail circular Pizarra colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail personal Mail circular Pizarra colectiva Colaboradores Vía Presencial Jefe Mail personal Mail circular Pizarra colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail personal Mail circular Pizarra colectiva Clientes Vía Presencial Jefe Mail personal Mail circular Pizarra colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra Colectiva Comunidad Vía Presencial Pontificia Universidad Católica del Perú

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Jefe Mail personal Mail Circular Pizarra colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail circular Pizarra colectiva Proveedores Vía Presencial Jefe Mail personal Mail Circular Pizarra Colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra Colectiva Otros Presencial Jefe Mail personal Mail Circular Pizarra Colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra Colectiva Gerencia Gerentes Frecuencia de coordinaciones gerenciales

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Consulta con Colaboradores (Subalternos) Vía Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra Colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra Colectiva Consulta con Otros Grupos de Interés Gerencias Vía Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra colectiva Colaboradores Vía Presencial Jefe Mail personal Mail circular Pizarra colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Pontificia Universidad Católica del Perú

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Mail Circular Pizarra Colectiva Clientes Vía Presencial Jefe Mail Mail Circular Pizarra Colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra Colectiva Comunidad Vía Presencial Jefe Mail personal Mail Circular Pizarra Colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra colectiva Proveedores Vía Presencial Jefe Mail personal Mail Circular Pizarra colectiva Frecuencia Presencial Jefe

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Mail Personal Mail Circular Pizarra colectiva Otros Presencial Jefe Mail personal Mail circular Pizarra Colectiva Frecuencia Presencial Jefe Mail Personal Mail Circular Pizarra Colectiva Mandos Altos Número Relación Predominante con Subalternos Autoritario Colaborativo Participativo Mandos Medios Número Relación Predominante con Subalternos Autoritario Colaborativo Participativo Dimensión Comunicaciones Infraestructura Ambientes para reuniones Número Capacidad (asistentes) Aparatos Radio Teléfonos Computadoras Internet Distribución Pontificia Universidad Católica del Perú

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Gerencia Radio Teléfonos Computadoras Internet Mandos Altos Radio Teléfonos Computadoras Internet Mandos medios Radio Teléfonos Computadoras Internet Colaboradores Radio Teléfonos Computadoras Internet Medios Boletines Frecuencia Panfletos Frecuencia Revistas Frecuencia Otros Frecuencia Mensaje (Contenido) Ordenes Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Transparencia/Información Ganancias y pérdidas Ventas Clientes Colaboradores Comunidad Directorio Pontificia Universidad Católica del Perú

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Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Publicidad Consultas Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Capacitación Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Conocimiento Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Dimensión Laboral Colaboradores Número Total Gerencia Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Edad Promedio Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Estado Civil Gerencia Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Nivel Educativo Gerencia Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Pontificia Universidad Católica del Perú

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Satisfacción Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Rotación de Personal Gerencia Altos Mandos Mandos medios Colaboradores Mandos medios Colaboradores Incidentes Robos Quejas Pérdidas de objetos Salud Enfermedades Gerencias Altos Mandos Mandos medios Colaboradores Productividad Promedio Gerencias Altos Mandos Mandos medios Colaboradores Salarios Salario Promedio Dieta Directores Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Diferencia entre mayor salario y menor salario Capacitaciones Seguridad Gerencias Altos mandos Mandos Medios

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Colaboradores Técnica Gerencias Mandos Altos Mandos Medios Colaboradores Innovación Gerencias Mandos altos Mandos Medios Colaboradores M. Ambiente Gerencias Mandos altos Mandos Medios Colaboradores Nuevo conocimiento Gerencias Mandos altos Mandos medios Colaboradores Premios y reconocimientos Gerencias Altos Mandos Mandos Medios Colaboradores Organización de los colaboradores Paralizaciones Huelgas Pliegos Exitosos Dimensión Económica Producción Volumen Valor Materia Prima Volumen Valor Salarios Pontificia Universidad Católica del Perú

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Valor Mercado Ventas Participación Rentabilidad Utilidades Distribución Inversión Dimensión Ambiental Volumen de Producción de residuos Sólidos Materia Volumen Peso Líquidos Materia Volumen Peso Gaseosos Materia Volumen Peso Contaminación Interna Sólidos Gerencias Protección Mandos altos Protección Mandos Medios Protección Colaboradores Protección Líquidos Gerencias Protección Mandos Altos Protección Mandos Medios

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Protección Colaboradores Protección Gaseosos Gerencias Protección Mandos altos Protección Mandos medios Protección Colaboradores Protección Externa Sólidos Comunidad Niños Adultos Ancianos Animales Domésticos No domésticos Plantas Líquidos Comunidad Niños Adultos Ancianos Animales Domésticos No domésticos Plantas Gaseosos Comunidad Niños Adultos Ancianos Animales Domésticos No domésticos Plantas Reutilización Sólidos Pontificia Universidad Católica del Perú

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Materia Volumen Peso Líquidos Materia Volumen Peso Gasesosos Materia Volumen Peso Dimensión Ética Ética Formal Principal Sentido de la Organización Mercado Rentabilidad Colaboradores Clientes Comunidad M. Ambiente Valores Principales Transparencia Colaboración Competencia Productividad Grupos formales Jefaturas Áreas Secciones Departamentos Práctica Ética Faltas éticas más comunes Gerencias Altos mandos Mandos medios Colaboradores Grupos Informales Gerencias Dentro Por lugar de vivienda Por afinidad educativa Por amistad familiar Pontificia Universidad Católica del Perú

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Por necesidad de control o Poder Por otros motivos Actuación fuera Altos Mandos Actuación dentro Por lugar de Vivienda Por afinidad educativa Por amistad familiar Por necesidad de control o Poder Por otros motivos Actuación fuera Mandos medios Actuación dentro Por lugar de vivienda Por afinidad educativa Por amistad familiar Por necesidad de control o Poder Por otros motivos Actuación fuera Colaboradores Actuación dentro Por lugar de vivienda Por afinidad educativa Por amistad familiar Por necesidad de control o Poder Por otros motivos Actuación fuera Discurso Subyacente Palabras más usadas Gerencias Mandos Altos Mandos medios Colaboradores Nivel de Congruencia

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