Mit neuen Leistungen Zukunftsmärkte erschliessen by Fraunhofer IAO

F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R A rbeits w irts c haft un d O r g anisation I A O

B ern d B ien z eis l er un d M ar c us C z abon

Mit neuen Leistungen Zukunftsmärkte erschlieSSen

Viele Unternehmen werden aus der gegenwärtigen Krise anders herauskommen als sie hineingegangen sind. Die Bewältigung der Herausforderungen wird nicht ohne tiefgreifende Veränderungsprozesse zu schaffen sein. Dies betrifft Absatzmärkte, Kundenstrukturen und

Branchenübergreifende Services im Maschinen- und Anlagenbau

angebotene Produkte. Branchenübergreifende Service-Angebote, sogenannte „Cross Industry Services“ (CIS), sind ein möglicher Pfad, solche Veränderungsprozesse aktiv anzugehen und neue Wachstumsmärkte zu erschließen. Die vorliegende Studie gewährt am Beispiel des Maschinen- und Anlagenbaus empirisch belegte Einblicke in das für viele Unternehmen neue

Thema „Cross Industry Services“ und zeigt zugleich strategische Handlungsoptionen auf.

ISBN: 978-3-8396-0120-4

Fraunhofer Verlag

VORWORT

Im Zuge der anhaltenden Wirtschaftskrise haben sich die Planungshorizonte vieler Unternehmen drastisch verkürzt. Manche Entscheider fahren nur noch „auf Sicht“, und konzentrieren sich auf das operative Geschäft der nächsten Monate. Dieses Vorgehen ist vor dem Hintergrund der finanziellen Situation mancher Unternehmen verständlich, birgt jedoch die Gefahr, dass Zukunftstrends, die schon heute strategische Entscheidungen erfordern, vernachlässigt werden. Mit der vorliegenden Studie und dem Fokus auf branchenübergreifende Services widmen wir uns bewusst einem solchen Zukunftsthema für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau. Aus Erfahrung zahlreicher Forschungs- und Beratungsprojekte und aus vielfältigen Expertengesprächen mit Geschäftsführern und Service-Leitern wissen wir, dass die Branche gegenwärtig mehr durchläuft als eine konjunkturelle Delle. Um es deutlich auszusprechen: Viele Unternehmen werden anders aus der Krise herauskommen als sie hineingegangen sind. Die Bewältigung der Herausforderungen wird nicht ohne tiefgreifende Veränderungsprozesse zu schaffen sein. Dies betrifft unter anderem Absatzmärkte, Kundenstrukturen und angebotene Produkte. Diejenigen Unternehmen, die solche Veränderungen aktiv gestalten, werden langfristig zu den Gewinnern zählen. Branchenübergreifende Service-Angebote, sogenannte „Cross Industry Services“ (CIS), sind ein möglicher Pfad, solche – nicht immer einfachen – Veränderungsprozesse aktiv anzugehen. Der Drehmaschinenhersteller, der in das Geschäft mit neuen Energien einsteigt, oder der Getriebeproduzent, der beginnt, Windkraftanlagen zu warten, zeigen, wie Unternehmen mit branchenübergreifenden Dienstleistungen neue Erlösquellen erschließen und sich in Zukunftsmärkten etablieren. Mit der vorliegenden Studie möchten wir empirisch belegte Einblicke in das für viele Unternehmen neue Thema „Cross Industry Services“ gewähren und zugleich strategische Handlungsoptionen aufzeigen. Dabei haben wir selbst durch die Zusammenführung von Beratungs- und Forschungs kompetenz neue, gleichsam branchenübergreifende Wege in der Konzeption und Durchführung dieser Studie unternommen. Wir sind überzeugt, damit wichtige Impulse für ein Thema liefern zu können, das schon bald an Bedeutung gewinnen wird. Stuttgart / München im Mai 2010 Bernd Bienzeisler

Marcus Czabon

(Fraunhofer IAO)

(Barkawi Management Consultants)

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INHALT

Vorwort

1. Management Summary

2. Deutscher Maschinen- und Anlagenbau – Bestandsaufnahme

3. Fragestellung und Untersuchungsdesign

4. Service-Potentiale im Maschinen- und Anlagenbau

5. Erschließung von Märkten mit Cross Industry Services

6. Service-Innovation durch Business-Transformation

7. Handlungsempfehlungen und Lessons Learned

8. Literatur

9. Ihre Ansprechpartner

10. Der verwendete Fragebogen

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1. MANAGEMENT SUMMARY

Service wirkt stabilisierend auf Produktgeschäft Für den Wirtschaftsstandort Deutschland ist der Maschinen- und Anlagenbau, dessen Marktvolumen im Jahr 2008 weltweit bei 1,6 Billionen Euro lag, die industrielle Schlüsselbranche. Bereits heute wächst die Dienstleistungssparte bei erfolgreichen Unternehmen dieser Branche überproportional und empirische Zahlen belegen, dass Service-Aktivitäten stabilisierend auf das Produktgeschäft wirken.

Cross Industry Services erschließen Wachtumsmärkte Vor dem Hintergrund massiver struktureller und konjunktureller Herausforderungen ist die Frage bedeutsam, inwieweit Unternehmen ihr Leistungsportfolio erweitern, beziehungsweise transformieren. Eine Möglichkeit, solche Wachstumsmärkte zu erschließen, sind „CROSS INDUSTRY SERVICES“ (CIS). Dabei handelt es sich um branchenübergreifende Service-Angebote, die von den Unternehmen jenseits des klassischen Kerngeschäftes offeriert werden. Oftmals wird dabei der Einstieg in ausgewiesene Zukunftsmärkte gesucht. Beispielhaft dafür ist das Engagement eines großen internationalen Drehmaschinenherstellers im Bereich regenerative Energien zu nennen.

Nur noch 12 % der Unternehmen verstehen sich als reine Sachgut-Lieferanten Von den im Rahmen dieser Studie befragten Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus begreifen sich immerhin 29 Prozent als Dienstleistungsanbieter und lediglich 12 Prozent als reine Sachgutproduzenten. Neben konjunkturellen Veränderungen („Wirtschafts- und Finanzkrise“) zeigen sich strukturelle Veränderungen vor allem darin, dass der Service künftig einen deutlich stärkeren Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens haben wird.

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Service Innovation durch Cross Industry Services Mit Dienstleistungen lässt sich Geld verdienen. So gibt es bei den befragten Unternehmen eine Vielzahl von Betrieben, die mit Dienstleistungen im Vergleich zum Umsatz überproportionale Gewinne erzielen. Das Servicegeschäft wirkt nicht nur stabilisierend auf das Gesamtgeschäft, sondern es zeigt sich, dass auch der Vertrieb von Produkten im erheblichen Maße von Serviceanstrengungen profitiert. Einzelne Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, die an dieser Studie teilgenommen haben, lassen sich der Gruppe der Service Innovatoren zurechnen, die für sich die Bedeutung von Cross Industry Services erkannt haben. Neben dieser Gruppe gibt es allerdings auch Unternehmen, die CIS skeptisch gegenüberstehen. Es ist nicht auszuschließen, dass Letzteres auch daran liegt, dass das Thema für einige Unternehmen so neu ist, dass man sich mit den damit verbundenen Potentialen noch nicht intensiver auseinander gesetzt hat. Insgesamt kann festgestellt werden, dass: –– 70 Prozent der Unternehmen, die im Bereich CIS hohe Wachstumschancen sehen, bereits Erfahrung mit CIS gesammelt haben und CIS auch zukünftig anbieten wollen. –– 20 Prozent der Unternehmen, die in dem Bereich CIS große Wachstumschancen sehen, neu einsteigen wollen. –– und nur 10 Prozent der Unternehmen, die im Bereich CIS hohe Wachstumschancen sehen, keine konkreten Pläne zur Einführung branchenübergreifender Services haben.

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1. MANAGEMENT SUMMARY

Wachstumsmärkte im Service Von den befragten Unternehmen sehen die Mehrzahl den Service der eigenen Anlagen als größten Wachstumsmarkt. Erfahrungsgemäß versuchen Unternehmen einen größeren Anteil des Service der eigenen Anlagen wieder selbst zu übernehmen und von Drittanbietern zurückzuholen. Damit lässt sich, vor allem in wirtschaftlich angespannten Phasen, der Service-Bereich im Unternehmen besser auslasten. Neue Vertragskonzepte für ältere Maschinen sind ebenso eine Möglichkeit, den Service über den gesamten Produktlebenszyklus zu übernehmen und zusätzliches Service-Geschäft zu generieren. Diejenigen Unternehmen, die bereits heute CIS im Service-Angebot haben und sich somit vom reinen Sachguthersteller deutlich in Richtung Dienstleister entwickelt haben, sind im traditionell eher konservativen Anlagen- und Maschinenbau offen für neuartige und komplexere ServiceLeistungen („Advanced and Managed Services“). Unternehmen, die für sich ein hohes Potential für CIS sehen, liefern ihre Erzeugnisse in unterschiedliche Absatzmärkte. Im Vordergrund bei den Absatzmärkten stehen eindeutig die klassischen Maschinen- und Anlagenbausektoren, wie verarbeitendes Gewerbe, Metallerzeugnisse/ ‑bearbeitung und Maschinenbau. Die von den Unternehmen angebotenen Dienstleistungen sollen jedoch zukünftig auch in neue Industrien abgesetzt werden. Hier spielen weniger entwickelte Servicestrukturen und das offensichtliche Ausweichen aus dem Wettbewerbsdruck des „eigenen“ Absatzmarktes eine große Rolle.

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Business Transformation Von Interesse ist abschließend die Fragestellung, inwieweit Cross Industry Services mit einer Business Transformation einhergehen. Auswirkungen von branchenübergreifenden Services werden vor allem auf die Organisation des Service-Geschäfts und die Anpassung der Delivery-Struktur gesehen. Eine (negative) Reaktion bestehender Kunden wird nur in einem geringen Maße befürchtet. Als Bedingung für die organisatorische Aufstellung des Service zur Erschließung weiterer Wachstumspotentiale wird die Integration (Produkt und Service) von sowohl Vertriebs- als auch Entwicklungsaktivitäten angesehen.

Strategische Partnerschaften Bei der Frage nach dem Erfolgsrezept zur Erschließung neuer Märkte und Services stellt sich heraus, dass der Bereich strategische Partnerschaften eindeutig im Fokus steht. Beim Erschließen neuer Märkte von bereits etablierten Playern mittels strategischer Partnerschaften zu lernen, ist ein Erfolgsrezept, um gleichfalls erfolgreich agieren zu können. Auch der Einkauf von Fachkräften und die Beteiligung an Unternehmen werden als sehr relevant eingestuft.

Geschäftsmodelle, Delivery-Struktur, Unternehmenskultur Insgesamt zeigt sich, dass Unternehmen, die für sich die Entscheidung getroffen haben, branchenübergreifend Dienstleistungen anzubieten, bereit sein müssen, ihr Unternehmen in vielfältigen Bereichen zu verändern. Diese Veränderungen beginnen bei der Umstellung des Geschäfts modells sowie der Delivery-Struktur und beinhalten auch eine veränderte Unternehmenskultur. Der auch langfristig erfolgreiche Einstieg ist zudem mit Investitionen und einem entsprechenden Durchhaltevermögen verknüpft. Sind Unternehmen hierzu bereit, dann belegen aktuelle Beispiele, dass der Weg, branchenübergreifende Services anzubieten, erfolgreich sein kann. Insbesondere deutsche Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus bringen die notwendige langfristige Beständigkeit mit und sind in der Lage, (neuen) Kunden gegenüber Qualitätsversprechen auch im Dienstleistungsumfeld einzuhalten.

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2. DEUTSCHER MASCHINEN- UND ANLAGENBAU – BESTANDSAUFNAHME

Branchen- und Strukturmerkmale Beim Maschinen- und Anlagenbau handelt es sich um einen stark globalisierten Markt, dessen Volumen im Jahr 2008 weltweit bei 1,6 Billionen Euro lag (vgl. IKB 2009a). Gegenwärtig wird der Weltmarkt von fünf Hersteller-Ländern dominiert. Neben Deutschland handelt es sich dabei um China, Japan, Italien und die USA (vgl. Abbildung 1). Hervorzuheben ist die Verschiebung der globalen Gewichte in den vergangenen Jahren. Während der Weltmarktanteil der USA im Zeitraum 2000 bis 2008 von 32 auf 15 Prozent sank, ist der Anteil chinesischer Hersteller im gleichen Zeitraum von 5 auf 17 Prozent gestiegen. Die deutschen Hersteller konnten ihren Weltmarktanteil von 12 auf 15 Prozent ausbauen. Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau hat im Zuge der anhaltenden Wirtschaftskrise für einige Aufregung gesorgt. Ursache dafür war nach einem Rekordjahr 2008 ein abrupt einsetzender Auftragsrückgang, der für viele Unternehmen mit Einbußen in ungekannter Höhe verbunden war und der einzelnen Firmen einen Rückgang an Neuaufträgen von bis zu 70 Prozent beschert hat. Neben der Automobilindustrie wurde der Maschinen- und Anlagenbau besonders hart von der Krise getroffen. Bereits heute ist absehbar, dass trotz wirtschaftlicher Erholung das Produktionsniveau von 2008 frühestens 2013 erreicht werden kann (vgl. IKB 2009b). Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ist nicht irgendeine Branche. Es handelt sich um die industrielle Schlüsselbranche, die nicht nur 920.000 Beschäftigten Arbeit gibt, sondern die ideal typisch das deutsche Produktions- und Innovationssystem repräsentiert, und die gleichsam die industrielle Basis des Standortes Deutschland verkörpert. Das zeigt sich in einer stark mittelstän-

Abb. 1: Die größten Maschinenbauländer der Welt

China: 17%

Sonstige Länder: 24%

Abbildung 1: Weltmarktanteile der Hersteller-Länder im Maschinen- und Anlagenbau: Quelle: VDMA zitiert nach IKB 2009a, S. 3.

GB: 3%

1580 Mrd. €

Deutschland: 15%

Südkorea: 3% Frankreich: 4%

Italien: 7%

USA: 15% Japan: 12%

Quelle: VDMA zitiert nach IKB, Maschinenbau 2020, S. 3

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disch geprägten Branchenstruktur mit hochinnovativen Unternehmen, die in ihren Teilsegmenten oftmals Weltmarktführer sind. Darüber hinaus weist der Maschinen- und Anlagenbau eine ausgeprägte Exportorientierung aus – von den 205 Mrd. Euro Gesamtjahresumsatz der Branche im Jahr 2008 entfielen knapp 75 Prozent auf das Auslandsgeschäft (vgl. VDMA 2009). Die Herausforderungen der Internationalisierung des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus erschließen sich erst vor dem Hintergrund der mittelständischen Branchenstruktur. Die überwiegende Mehrheit der deutschen Maschinenbauunternehmen weist lediglich einen Jahresumsatz zwischen 20 und 250 Mio. Euro aus. Nur 230 Unternehmen agieren im Umsatzsegment von mehr als 250 Mio. Euro (vgl. IKB 2009a). Gleichwohl haben es nahezu alle Unternehmen geschafft, sich international zu positionieren und entsprechende Vertriebsstrukturen aufzubauen. Da der Heimatmarkt oftmals gesättigt und der globale Preiswettbewerb hart ist, ist der deutsche Maschinen- und Anlagenbau einer hohen Wettbewerbsintensität ausgesetzt (vgl. Abbildung 2).

Entwicklungsperspektiven Die langfristigen wirtschaftlichen und strukturellen Folgen, die mit der Wirtschaftskrise verbunden sind, lassen sich allenfalls erahnen, nicht aber vorhersehen. Da im Jahr 2009 viele Unternehmen Abb. 2: Einschätzung der Wettbewerbsintensität noch von bestehenden Aufträgen zehren konnten, spricht vieles dafür, dass in der spätzyklischen Branche die eigentliche Bewährungsprobe noch bevorsteht (vgl. Börsen-Zeitung 2009). Einen Vorgeschmack auf das, was noch kommen könnte, liefert die Tatsache, dass die Branche,

Hoch

Abbildung 2: Einschätzung der Wettbewerbsintensität im Maschinen- und Anlagenbau. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO 2010.

4 13

3 3

2 0

Gering

Anzahl der Nennungen

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2. DEUTSCHER MASCHINEN- UND ANLAGENBAU – EINE BESTANDSAUFNAHME

die bis zum Sommer 2008 händeringend nach Fachkräften gesucht hat, 2009 bereits 34.000 Stellen gestrichen hat (vgl. FTD 2010) und sich ca. 240.000 Menschen in Kurzarbeit befanden (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2009). Der Maschinenbau gliedert sich allerdings in verschiedene Teilsegmente, die unterschiedlich stark vom wirtschaftlichen Einbruch betroffen sind. Besonders stark hat es Hersteller im Komponentenbau und von Standardmaschinen getroffen, allen voran die Produzenten von Druck- und Baumaschinen. In diesen Segmenten, die ohnehin unter starkem Kosten- und Wettbewerbsdruck leiden, dürfte der Konsolidierungsdruck in nächster Zeit erheblich zunehmen (vgl. IKB 2009a). Gleichwohl sind auch Lichtblicke zu erkennen. So hat der deutsche Mittelstand insgesamt die Talsohle erreicht – es kann mit Bezug auf den Auftragseingang nur besser werden. Trotz der zum Teil katastrophalen Auftragsentwicklung in einzelnen Betrieben haben die Unter nehmen die vergangenen guten Jahre genutzt, um sich technisch und wirtschaftlich in Position zu bringen. Das dürfte vielen Herstellern helfen, die anstehenden Transformationsprozesse nicht nur passiv zu vollziehen, sondern aktiv zu gestalten und voranzutreiben. Zentrale Entwicklungen und Trends zeigen sich gegenwärtig auf unterschiedlichen Ebenen: –– Mit Blick auf die Marktstruktur ist damit zu rechnen, dass der US-Wettbewerb weitere Marktanteile verliert, was es deutschen Herstellern erlaubten könnte, ihre Weltmarktanteile zu halten, wenn nicht gar auszubauen (vgl. IKB 2009a). Zugleich entsteht in China ein immer wettbewerbsfähigerer Maschinen- und Anlagenbau, der die deutschen Hersteller von der Kostenseite wohl unter Druck setzen wird, dessen weitere Entwicklung aber kaum einzuschätzen ist. Man kann aber davon ausgehen, dass Innovationen in Bezug auf Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle künftig noch wichtiger werden. –– Mit Bezug auf die Produktstruktur wird es mittelfristig ebenfalls zu Veränderungen kommen. Besondere Potentiale dürften im Bereich der Umwelttechnologie oder energieeffizienten Produkten bestehen (vgl. IKB 2009b). Schon heute ist zu beobachten, dass Hersteller von Getriebekomponenten z.B. in den Markt für Windkraftanlagen einsteigen. Insgesamt ist davon auszugehen, dass der drastische Nachfragerückgang in vielen Produktsegmenten nicht nur konjunkturelle, sondern strukturelle Veränderungen nach sich ziehen wird, auf die Hersteller mit neuen Produkten, Geschäftsmodellen oder neuen Produkt-Service-Kombinationen antworten müssen. –– Der Maschinen- und Anlagenbau wird künftig stärker von neuen Formen der Kooperation geprägt sein. In Zeiten hoher Marktvolatilität werden Kooperationsformen und Kooperationspartner notwendig, die für viele Unternehmen bislang ungewöhnlich erscheinen. (Beispiel: Der mittelständische Drehmaschinenhersteller verkauft z.B. Software für den weltweit tätigen 10

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Anlagenbauer.) Eine Zusammenarbeit mit Wettbewerbern im gleichen Marktsegment, aber auch die Kooperation mit dem direkten Wettbewerb wird künftig öfter anzutreffen sein. Dieses Kooperationsverhalten kann durchaus auch in anderen Industrien beobachtet werden. Man denke beispielsweise an gemeinsame Entwicklungs- und Einkaufsvorhaben der Automobilhersteller Mercedes und BMW. Der Zugang zu neuen Märkten kann so erleichtert und wirtschaftliche Risiken besser verteilt werden. –– Schließlich ist von Veränderungen in der Wertschöpfungsstruktur der Unternehmen auszugehen. Dabei werden mehr Wertschöpfungsanteile durch Service-Aktivitäten erzielt. Bereits heute wächst die Dienstleistungssparte bei erfolgreichen Unternehmen überproportional, so dass deren Gewicht bei der strategischen Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten zunimmt (vgl. IKB 2009c). Auch in der aktuellen Krisensituation zeigen empirische Daten, dass die ServiceAktivitäten weniger stark rückläufig sind als das Produktgeschäft (vgl. Abbildung 3). Service stabilisiert mithin das Geschäft auch in schwierigen Zeiten. Nicht wenige Unternehmen konnten sogar ihr Service-Geschäft in Zeiten der Krise weiter ausbauen. Unternehmen werden aus der Wirtschaftskrise verändert hervorgehen. Ein kurzfristiges Wieder anknüpfen an die Erfolge von 2008 dürfte für die meisten allerdings Wunschdenken bleiben. Für viele Betriebe ist die gegenwärtige Situation aber auch mit der Chance verknüpft, die angesproMittelwert: chenen Veränderungsprozesse zu initiieren, um neue Produkte und Absatzmärkte zu erschließen.

Abb. 3: Entwicklung Produkt- bzw. Service-Geschäft Das gilt insbesondere für Firmen, die ihr Produktportfolio weiterentwickeln, ihr Service-Portfolio in den letzten 12gelingt, Monaten optimieren und denen es sich mit innovativen Leistungsangeboten in den Märkten von

Produkt: 2,2 Service: 3,0

morgen zu positionieren.

Gewachsen

8 11

Abbildung 3: Entwicklung des Produkt- und Service-Geschäftes im Zeitraum November 2008 bis November 2009. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

Produktgeschäft Servicegeschäft

16 15

35 33

27 33

Stark rückläufig

8 0

Anzahl der Nennungen

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3. FRAGESTELLUNG UND UNTERSUCHUNGSDESIGN

Es sollte deutlich geworden sein, dass es sich beim Maschinen- und Anlagenbau um eine industrielle Schlüsselbranche handelt, die das Erfolgs- und Wertschöpfungsprinzip des Industriestandortes Deutschland repräsentiert, und die nun im Zuge der weltweiten wirtschaftlichen Verwerfungen vor gewaltigen Anpassungsprozessen steht. Die künftige Entwicklung der Branche wird damit gleichsam zum Lackmustest für die Zukunft der deutschen Exportwirtschaft und hat Signalcharakter über die Branchengrenzen hinweg. Für uns ist dies Anlass, bestimmte Aspekte dieser Veränderungsprozesse genauer zu betrachten. Im Vordergrund steht die Frage, ob und wie es Unternehmen gelingt, ihr Leistungsportfolio so zu erweiterten bzw. zu transformieren, dass sie mit den Stärken von heute die Märkte von morgen erschließen können. Eine Möglichkeit, solche Wachstumsmärkte zu erschließen, sind „CROSS INDUSTRY SERVICES“ (CIS). Dabei handelt es sich um produktund branchenübergreifende ServiceAngebote, die von den Unternehmen jenseits des klassischen Kerngeschäftes offeriert werden. Um Potentiale solcher Branchen- und industrieübergreifenden Services und die damit verbundenen Transformations- und Veränderungsprozesse empirisch erfassen zu können, wurde ein zweistufiges Vorgehen gewählt. In einem ersten Schritt haben wir Expertengespräche mit Vertretern

Abb. 4: Anzahl Mitarbeiter von Unternehmen geführt,der die bereits Cross Industry Services anbieten bzw. planen, (Zukunfts-) Märkte mit branchenübergreifenden Service-Angeboten zu erschließen. Auf Basis dieser Gespräche

über 1.000

Gesamt in Prozent; Gerundete Werte, n=95

% 10 (11

501–1.000

100–250

)

14 (15%)

Abbildung 4: Anzahl der Mitarbeiter in den befragten Unternehmen. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

49 (52%)

22 (23%)

251–500

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wurde ein standardisierter Fragebogen konzipiert, der an 1.200 Maschinenbau-Unternehmen in ganz Deutschland versandt wurde (vgl. Anlage). In die Datenauswertung konnten 95 ausgefüllte Fragebögen einfließen, was einer Rücklaufquote von 8 Prozent entspricht. In Anbetracht der Tatsache, dass Maschinenbauunternehmen aktuell mit einer Vielzahl von Befragungen konfrontiert werden und viele Unternehmen andere Sorgen haben als Fragebögen auszufüllen, kann dies als gute Rücklaufquote gewertet werden. Die Qualität der ausgefüllten Fragebögen war hoch (fast alle Fragen wurden von allen Unternehmen beantwortet), was auf ein besonderes Interesse der Unternehmen hindeutet, die an der Befragung teilgenommen haben. 75 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigen weniger als 500 Mitarbeiter. Damit repräsentiert die Stichprobe die mittelständische Branchenstruktur des Maschinen- und Anlagenbaus. Lediglich 11 Prozent der Unternehmen beschäftigen mehr als 1.000 Mitarbeiter (vgl. Abbildung 4). Der Maschinen- und Anlagenbau differenziert sich in unterschiedliche Teilsegmente. Von den befragten Unternehmen geben 26 Betriebe an, Werkzeugmaschinen zu produzieren. 15 Unter nehmen sich selbst dem allgemeinen Maschinen- und Anlagenbau zu (vgl. Abbil Abb.rechnen 5: Branchenzugehörigkeit dung 5). Andere Teilbranchen wie Bergbau- und Fördertechnik oder Maschinen für die Nahrungs-

Abbildung 5: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen (Selbsteinschätzung). Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

Werkzeugmaschinen

Allgemeiner Maschinen- und Anlagenbau

Maschinen für Bergbau und Fördertechnik

Maschinen für Nahrungs- und Genussmittelindustrie

Druckmaschinen

Maschinen für Kunststoff- und Papierverarbeitende Industrie

Maschinen für Textil- und Bekleidungsindustrie

Maschinen für Klima- und Lufttechnik

Maschinen für Automotive

Industrie-Dienstleistungen

Baumaschinen: 3 Land/Forst.: 3 Chemie: 2 …

Sonstiger Maschinen- und Anlagenbau Anzahl der Nennungen

14 0

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3. FRAGESTELLUNG UND UNTERSUCHUNGSDESIGN

und Genussmittelindustrie sind mit sieben bzw. sechs Unternehmen vertreten. Immerhin drei Unternehmen verstehen sich als Industrie-Dienstleister. Insgesamt zeigt sich, dass die befragten Unternehmen den klassischen Produktmärkten des Maschinen- und Anlagenbaus zuzurechnen sind („Heavy-Metal“). Die Aussagekraft und die Qualität des Datenmaterials hängt bei Befragungen maßgeblich davon ab, wer den Fragebogen beantwortet. Im Fall dieser Untersuchung zeigt sich, dass die überwiegende Mehrzahl der Fragebögen (62) unmittelbar von der Geschäftsführung beantwortet wurde. 15 Fragebögen wurden von der Leitung Service und vier Fragebögen von der Vertriebsleitung ausgefüllt (vgl. Abbildung 6). Erfreulich ist auch, dass die meisten Unternehmen Auskunft über die Entwicklung wesentlicher Kennzahlen der letzten Jahre gegeben haben (vgl. Abbildung 7). Dabei beziehen sich die Aussagen

Abb. 6: Position im Unternehmen

Gesamt in Prozent; Gerundete Werte, n=94

Sonstige Position 1 10(1

15 (16%)

Leitung Vertrieb Assistenz der Geschäftsführung

4 (4%) %) 3 (3

Leitung Services

Abbildung 6: Position der befragten Personen. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

62 (65%)

Geschäftsführung

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zur Entwicklung des Gesamtumsatzes und der Rendite (vor Steuern) explizit auf den Zeitraum 2006–2008, d.h. überwiegend auf den Zeitraum vor der Rezession. Die Ergebnisse zeigen ein differenziertes Bild, aber 36 Unternehmen geben an, dass ihr Umsatz in den Jahren 2006 bis 2008 um mehr als 10 Prozent gestiegen ist.

Abb. 7: Entwicklung Kennzahlen 2006-2008

Gesunken

Angaben in Prozent

Gestiegen

Über 10 Prozent

Zwischen 6 – 10 Prozent

Zwischen 0 – 5 Prozent

Zwischen 6 – 10 Prozent

Über 10 Prozent

Umsatz (n=90)

11,6 (n=11)

6,3 (n=6)

2,1 (n=2)

14,7 (n=14)

22,1 (n=21)

37,9 (n=36)

Rendite (in % d. Umsatzes vor Steuern) (n=83)

10,5 (n=10)

3,2 (n=3)

23,2 (n=22)

30,5 (n=29)

16,8 (n=16)

Abbildung 7: Entwicklung von Umsatz und Rendite der befragten Unternehmen im Zeitraum 2006–2008. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

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4. SERVICE-POTENTIALE IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU

¾¾ Erfolgreiche Unternehmen sind in der Regel stärker dienstleistungsorientiert aufgestellt als weniger erfolgreiche Unternehmen. ¾¾ Die Mehrzahl der befragten Unternehmen liefert in die „klassischen“ Absatzmärkte des Maschinen- und Anlagenbaus. ¾¾ Das Service-Geschäft ist tendenziell eher durch strukturelle, das Produktgeschäft eher durch konjunkturelle Veränderungen charakterisiert. ¾¾ Vor allem am Sachgut orientierte Unternehmen erwarten, dass der Einfluss des Service auf die Ausrichtung des Unternehmens deutlich zunehmen wird. ¾¾ Es gibt Unternehmen, die mit Dienstleistungen überdurchschnittlich hohe Gewinne erzielen.

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Produkte und Dienstleistungen sind schon lange keine unüberbrückbaren Gegensätze mehr. Verschiedene Gründe sprechen dafür, dass die Hersteller von Industrieprodukten in Zukunft immer auch Dienstleistungsanbieter sein werden: –– Die Marge im Servicebereich ist im Schnitt höher als im Produktgeschäft. Spitzenreiter sind Systemanbieter im Maschinenbau mit einer durchschnittlichen Service-Marge von knapp 13 Prozent (vgl. Reichert / Springmann 2009). –– In Deutschland hergestellte Maschinen und Anlagen werden nicht zuletzt wegen ihrer hohen Lebensdauer gekauft. Mit Dienstleistungen kann über den gesamten Lebenszyklus des Produktes Geld verdient werden. –– Mit Dienstleistungen können neue Ertragsquellen erschlossen und wettbewerbsrelevante Differenzierungsmerkmale erzielt werden. –– Je intensiver und regelmäßiger der Austausch zwischen Anbieter und Kunde, desto besser können Kundenwünsche identifiziert und in Innovationen überführt werden. –– Erfahrungsgemäß zeigt sich auch, dass der Vertrieb von Produkten im erheblichen Maße von Serviceanstrengungen profitieren kann.

8: Kategorisierung Sachgutproduzent - Dienstleister ––Abb. In Kooperationsnetzwerken bedarf es dienstleistungsorientierter Geschäftsmodelle, um Chancen und Risiken angemessen zu verteilen.

Mittelwert = 3,0

35%

30%

Abbildung 8: Selbsteinschätzung der Unternehmen als Sachgutproduzent oder Dienstleister. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

25% 20%

20%

15%

12%

Anzahl der Nennungen; Gerundete Prozentwerte, n = 95

10%

19 11

1 = Reiner Sachgutproduzent

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3 7 = Reiner Dienstleister

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4. SERVICE-POTENTIALE IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU

Wir wollten von den befragten Unternehmen zunächst wissen, ob sie sich selbst eher als Sachgutproduzent oder als Dienstleistungsunternehmen verstehen. Wie Abbildung 8 zeigt, tendiert die Mehrzahl der Unternehmen dazu, sich als Sachgutproduzent zu bezeichnen. Berücksichtigt man jedoch, dass hier eine industrielle Kernbranche befragt wurde, überrascht es, dass immerhin 29 Prozent der Unternehmen den Wert 4 und höher angeben und sich damit eher als Dienstleistungsanbieter begreifen. Lediglich 12 Prozent verstehen sich als reine Sachgutproduzenten. Dennoch bleibt in Bezug auf die übergeordnete Fragestellung festzustellen: Selbst wenn die Unternehmen die Erschließung neuer Märkte mit neuen Leistungen anstreben, bleibt die Ausgangsbasis in der Regel das eigene Sachgut. Man muss davon ausgehen, dass Unternehmen, die sich als Dienstleister verstehen, nicht nur andere Struktur- und Organisationsmerkmale aufweisen als reine Sachguthersteller, sondern auch auf andere Ertrags- und Erlösmodelle zurückgreifen. Ein bemerkenswertes Ergebnis dieser Befragung ist in diesem Zusammenhang, dass erfolgreiche Unternehmen in der Regel dienstleistungsorientierter aufgestellt sind als weniger erfolgreiche Unternehmen (vgl. Abbildung 9). Für die differenzierte Darstellung wurden die Daten unterschieden in Unternehmen mit einer gestiegenen bzw. einer gesunkenen Rendite vor Steuern im Zeitraum 2006–2008. Wenngleich

Abb. 9: Kategorisierung Sachgutproduzent – Dienstleister. Differenzierung nach Rendite 38% 35%

31%

28%

30%

Unternehmen mit einer gestiegenen Rendite (n = 67)

31%

Unternehmen mit einer gesunkenen Rendite (n = 16)

25%

19% 19%

13 2

10%

13%

1 = Reiner Sachgutproduzent

Anzahl der Nennungen; Gerundete Prozentwerte

15%

20%

Abbildung 9: Selbsteinschätzung der Unternehmen als Sachgutproduzent oder Dienstleister differenziert nach Renditeentwicklung. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

2 7 = Reiner Dienstleister

18 9

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die Einzelwerte für belastbare Aussagen zu gering sind, spricht dies jedoch abermals dafür, dass das Dienstleistungsgeschäft sich im Schnitt profitabler gestaltet als das Produktgeschäft. Abbildung 10 gibt einen Überblick, in welche Absatzmärkte die an dieser Studie teilnehmenden Unternehmen ihre Produkte und Leistungen liefern. Dabei zeigt sich, dass die Mehrzahl der Betriebe Produkte für den Maschinenbau im engeren Sinne liefert. Auch Maschinen für die Metallbearbeitung sowie für den Fahrzeugbau und das verarbeitende Gewerbe stellen wichtige Absatzmärkte dar. Die befragten Unternehmen verbleiben zwar mit ihren Produkten und Leistungen mehrheitlich in ihrer eigenen Branche. Allerdings scheinen auch andere Absatzmärkte von Interesse zu sein. So geben neun Unternehmen an, in die Medizin- und Steuerungstechnik zu liefern. Geht man davon aus, dass die Mehrzahl der befragten Unternehmen in die klassischen Absatzmärkte des Maschinen- und Anlagenbaus liefert, überrascht es nicht, dass die Unternehmen angeben, dass ihre Produktabsatzmärkte von starken konjunkturellen Schwankungen betroffen sind. Wir haben dazu sowohl nach konjunkturellen als auch nach strukturellen Veränderungen gefragt und woll-

Abb. Absatzmärkte ten wissen,10: ob sich in den Produkt- und Service-Märkten Unterschiede auftun (vgl. Abbildung 11).

Abbildung 10: Absatzmärkte der befragten Unternehmen. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

Maschinenbau Metallerzeugnisse/-bearbeitung

Fahrzeugbau

Verarbeitendes Gewerbe

Herstellung chemischer Erzeugnisse

Medizin-Steuertechnik

Papier-, Verlags- u. Druckgewerbe

Lebensmittelindustrie

Textil- und Bekleidungsindustrie

Handel

Büromaschinen/Datenverarbeitung

Öffentlicher Dienst: 2 Energie: 2 …

3 2

Verkehr

Sonstige Absatzmärkte Anzahl der Nennungen, Mehrfachnennungen möglich

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4. SERVICE-POTENTIALE IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU

Abb. 11: Konjunkturelle oder strukturelle Veränderungen

1 Produkt-Absatzmärkte

Service-Absatzmärkte

Keine Veränderung

14 14

21 36

25 32

Konjunkturell bedingt

Anzahl der Nennungen

Abbildung 11: Konjunkturelle und strukturelle Veränderungen auf den Produkt- und Service-Absatzmärkten. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

Strukturell bedingt

18 0

Abb. 12: Einfluss des Service auf strategische Ausrichtung

Bislang Zukünftig

Anzahl der Nennungen

80 70

Abbildung 12: Einfluss des Service auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Zusammenfassung der Einzelwerte). Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

60 50 40

20 10

Kein Einfluss

Starker Einfluss

12 10_CIS_V12_Druck.indd 20

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Es zeigt sich, dass die Mehrzahl der Unternehmen angibt, von konjunkturellen Veränderungen betroffen zu sein. Hervorzuheben ist jedoch, dass dies tendenziell eher für den Produktbereich gilt, während im Servicegeschäft häufiger strukturelle Veränderungen gesehen werden. Dies verweist auf Herausforderungen bei der Entwicklung und Implementierung neuer Geschäftsmodelle, integrierter Wertschöpfungsketten und neuen Service-Delivery-Modellen. Generell gilt, dass gerade im Service, also im direkten Kundenkontakt, solche strukturellen Veränderungen und Transformationsprozesse frühzeitig wahrgenommen werden. Auch von den Antworten, die keinerlei Veränderungen auf den Absatzmärkten feststellen, beziehen sich 14 Antworten auf die Service-Märkte und nur zwei Antworten auf die Produktmärkte. Strukturelle Veränderungen zeigen sich auch dahingehend, dass die befragten Unternehmen davon ausgehen, dass der Service künftig einen deutlich stärkeren Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens haben wird (vgl. Abbildung 12). Zur besseren Darstellung werden die zwei oberen und die zwei unteren Werte der 5er Skala zusammen ausgewiesen. Lediglich fünf Unternehmen geben an, dass der Service die strategische Ausrichtung gering oder gar nicht beeinflussen wird, während 76 Unternehmen erwarten, dass der Einfluss des Service auf die strategische Ausrichtung künftig zunehmen wird. Wie weiter hinten dargestellt wird, erschöpft sich der Begriff des „Service“ nicht im klassischen Service-Geschäft, wie dem Ersatzteil-Service oder der Wartung. Es scheint vielmehr, dass sich das gesamte Verständnis des Service-Begriffs und der damit verbundenen Service-Leistungen und

Stark

14 31

Abbildung 13: Künftiger Einfluss des Service auf strategische Ausrichtung, differenziert nach Sachguthersteller versus Dienstleister. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

Sachguthersteller (n=67)

Dienstleister (n=28)

0 1

Keinen

0 0

Anzahl der Nennungen

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4. SERVICE-POTENTIALE IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU

Geschäftsmodelle verändert, wobei Dienstleistungen nicht nur als Zusatzgeschäft, sondern immer öfter als Teil integrierter Wertschöpfungskonzepte verstanden werden. Abbildung 13 verdeutlicht den Einfluss des Service auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens differenziert nach Unternehmen, die sich als Sachguthersteller bzw. Dienstleister begreifen. Deutlich erkennbar ist, dass es vor allem produktorientierte Unternehmen sind, die einen höheren Einfluss des Service auf die strategische Unternehmensausrichtung erwarten. Bemerkenswert ist auch, dass selbst dienstleistungsorientierte Unternehmen, deren strategische Ausrichtung in der Regel bislang schon stark durch das Service-Geschäft beeinflusst wurde, davon ausgehen, dass der Service künftig noch stärker die strategische Richtung des Unternehmens bestimmen wird. Mit Dienstleistungen lässt sich Geld verdienen (vgl. Abbildung 14). Services, so die Kernaussage, tragen überproportional zur Wertschöpfung der befragten Unternehmen bei. Besonders deutlich wird dies, wenn man die Beiträge des Service zu Umsatz und Ergebnis vergleicht. So geben 23 Unternehmen an, dass Dienstleistungen mehr als 30 Prozent zum Gesamtergebnis beitragen, während lediglich zehn Unternehmen angeben, dass Dienstleistungen für mehr als 30 Prozent des Gesamtumsatzes verantwortlich sind. Bei den befragten Unternehmen gibt es folglich eine ganze Anzahl von Betrieben, die mit Dienstleistungen im Vergleich zum Umsatz überproportionale Gewinne erzielen.

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Abb. 14: Anteil des Service an Gesamtumsatz bzw. Gesamtergebnis

Mittelwert:

Über 50%

Umsatz: 3,3 Ergebnis: 3,9

10 0

40-50%

Am Gesamtumsatz

Am Gesamtergebnis

30-40%

Abbildung 14: Anteil des Service an Gesamtumsatz bzw. Gesamtergebnis. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010.

8 26

20-30%

20 30

10-20%

27 20

5-10%

14 8

Unter 5%

Anzahl der Nennungen

7 0

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5. ERSCHLIESSUNG VON MÄRKTEN MIT CROSS INDUSTRY SERVICES

¾¾ 70 Prozent der Unternehmen, die im Bereich CIS hohe Wachstumschancen sehen, haben bereits erste Erfahrung mit CIS gesammelt und wollen CIS auch zukünftig anbie ten. Darüber hinaus gibt es weitere 20 Prozent von Unternehmen, die in den Bereich CIS neu einsteigen wollen, weil sie darin große Wachstumschancen sehen. ¾¾ Um im Service zu wachsen, steht primär eine Erweiterung des Service an den eigenen Anlagen im Vordergrund, dem folgen der Support von Wettbewerbsmaschinen und eine Erweiterung des Service-Portfolios für andere Industrien. ¾¾ Die traditionell eher konservative Branche Maschinen- und Anlagenbau ist im Bereich derjenigen Unternehmen, die bereits heute CIS im Service-Angebot haben, offen für weiteren Service-Leistungen („Advanced and Managed Services“). ¾¾ Als potenzielle Absatzmärkte stehen eindeutig die klassischen Maschinen- und Anlagenbausektoren, wie verarbeitendes Gewerbe, Metallerzeugnisse/-bearbei tung und Maschinenbau im Vordergrund. Die von den Unternehmen angebotenen Dienstleistungen sollen jedoch zukünftig auch in den Zukunftsmärkten Umwelt technologie, regenerative Energien und Facility Management abgesetzt werden.

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Da Unternehmen, wie beschrieben, Service-Aktivitäten zunehmend in den strategischen Fokus rücken, stellt sich die Frage, für welche Bereiche eine Geschäftsausweitung interessant ist. Einzelne Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, die an dieser Studie teilgenommen haben, lassen sich der Gruppe der Service Innovatoren zurechnen. Diese Unternehmen sehen für sich die Bedeutung von Cross Industry Services. So haben sich in der Vergangenheit erfolgreich Industriedienstleister aus traditionellen Maschinenbauunternehmen entwickelt. Erst kürzlich hat sich hierzu ein eigener Industrieverband „Industriedienstleistungen“ gebildet. Demgegenüber steht allerdings das Beispiel ThyssenKrupp, das im Rahmen einer Re-Organisation Teile der ServiceSparte veräußert hat. Neben Innovatoren gibt es eine andere Gruppe, die CIS skeptisch gegenübersteht. Gründe für dieses Antwortverhalten sind u.a. interne und externe Eintrittsbarrieren (zum Beispiel einer produkt orientierten Unternehmenskultur im eigenen Unternehmen). Allerdings muss berücksichtigt werden, dass für den Maschinen- und Anlagenbau das Thema CIS vielfach komplett neuartig ist. Die Gruppe der „CIS-Skeptiker“, der 22 Prozent angehören, haben in der Befragung zu den Wachs tumspotentialen für CIS in ihrem Hause (siehe Abbildung 15) mit der Wertung 1 („stimme überhaupt nicht zu“) geantwortet. Demgegenüber steht die Gruppe der Unternehmen mit erhöhtem

Abb. 15: Wachstumspotentiale branchenübergreifende ServiceCIS-Potential (Wertungen 5–7), der 21 Prozent der befragten Unternehmen zuzurechnen sind. Angebote („Cross Industry Services“)

Stimme vollkommen zu

Abbildung 15: Wachstums potentiale branchenübergreifender Service-Angebote (CIS). Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

Mittelwert = 3,0

2 Stimme überhaupt nicht zu

Anzahl der Nennungen 0

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5. ERSCHLIESSUNG VON MÄRKTEN MIT CROSS INDUSTRY SERVICES

Die Unternehmen wurden nach ihrer grundsätzlichen Erfahrung und strategischen Orientierung in Richtung Cross Industrie Services befragt (vgl. Abbildung 16). Dabei stellte sich heraus, dass bislang 31 Prozent der befragten Unternehmen Erfahrungen mit CIS haben und 52 Prozent konkrete Überlegungen zur Erschließung neuer Märkte mit Services angestellt haben. Es stellt sich die Frage, warum Unternehmen, die nur ein begrenztes Wachstumspotential bei branchenübergreifenden Dienstleistungen sehen, trotzdem die Einführung (konkret) überlegen. Eine Detailauswertung aller Befragten zeigt interessante Ergebnisse auf: –– 70 Prozent der Unternehmen, die im Bereich CIS hohe Wachstumschancen sehen, haben bereits Erfahrung mit CIS gesammelt und wollen CIS auch zukünftig anbieten. –– 20 Prozent der Unternehmen, die im Bereich CIS große Wachstumschancen sehen, wollen neu in branchenübergreifende Services einsteigen. –– Es gibt nur einige wenige Unternehmen (10 Prozent), die im Bereich CIS hohe Wachstumschancen sehen, jedoch keine konkreten Pläne zur Einführung haben. –– Die Mehrzahl der Unternehmen, die CIS neu einführen wollen, räumen diesem Servicebereich

Abb. 16: Angebote von Cross Industry Services aktuell nur mittlere Wachstumschancen ein. Dies lässt darauf schließen, dass diese Unternehmen

Wurden schon einmal branchenübergreifende Services in Ihrem Unternehmen angeboten?

Gibt es konkrete Überlegungen in Ihrem Haus mit Services neue Märkte zu erschließen?

29 (31%)

46 (48%)

65 (68%) nein

Abbildung 16: Angebote von Cross Industry Services und Wachstumsziele mit Services. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

49 (52%)

nein Anzahl der Nennungen in Prozent; Gerundete Werte

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sich einem neuen Industrie-/Servicetrend anzuschließen gedenken, um möglicherweise auch eine Gefährdung des aktuellen Geschäftspotentials zu vermeiden. –– Ferner gibt es einige Unternehmen, die im Bereich CIS keine hohen Wachstumschancen sehen, jedoch planen, mit CIS neue Märkte zu erschließen. Diese Unternehmen wollen CIS vermutlich eher versuchsweise einführen, um dem Service-Trend zu folgen, sind jedoch pessimistisch hinsichtlich der Erfolgsaussichten. Vielleicht fehlen ihnen auch nur die organisatorischen Voraussetzungen, um mit CIS einen nennenswerten Erfolgsbeitrag für das Unternehmen erbringen zu können. Möglicherweise können insbesondere diese Studienteilnehmer von den Erfahrungen/ Eintrittsvoraussetzungen lernen, die im Kapitel „Service Innovation durch Business Transformation“ beschrieben werden. Das Antwortverhalten hinsichtlich der Wachstumspotentiale für CIS ist unabhängig von der Hierarchie, respektive Funktions-Ebene im Unternehmen (Geschäftsführung vs. Service Manager). Würde man erwarten, dass Service Manager (bei eigener Geschäftsverantwortung) grundsätzlich eine positivere Beurteilung haben, kann dies nicht bestätigt werden (vgl. Abbildung 17). Von den befragten Unternehmen, sieht die Mehrzahl den Service der eigenen Anlagen als größten Wachstumsmarkt (vgl. Abbildung 18) und sieht in diesem Service-Bereich ein hohes Wachstumspotential. Hierbei stehen Überlegungen der Unternehmen, Umsatz- und

Abb. 17: Wachstumspotentiale branchenübergreifende ServiceAngebote („Cross Industry Services“). Differenzierung nach Einschätzung GF und Service Leitung Stimme vollkommen zu

2 0

Geschäftsführung

Leiter Service

10% 15%

18%

27%

31%

20%

3 15

Stimme überhaupt nicht zu Anzahl der Nennungen, zzgl. Angaben in Prozent (gerundet)

20%

24%

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Abbildung 17: Wachstums potentiale branchenübergreifende Service-Angebote („Cross Industry Services“), differenziert nach Geschäftsführung und Leitung Service. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

30 in Prozent

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5. ERSCHLIESSUNG VON MÄRKTEN MIT CROSS INDUSTRY SERVICES

Renditechancen für das Gesamtunternehmen zu realisieren, im Vordergrund. Erfahrungsgemäß versuchen Unternehmen einen größeren Anteil des Service der eigenen Anlagen wieder selbst zu übernehmen und von Drittanbietern zurückzuholen. Damit lässt sich zusätzlich der ServiceBereich im Unternehmen besser auslasten, vor allem in wirtschaftlich angespannten Phasen mit Absatzengpässen. Neue Vertragskonzepte für ältere Maschinen sind ebenso eine Möglichkeit, den Service über den gesamten Produktlebenszyklus zu übernehmen und zusätzliches ServiceGeschäft zu generieren. Deutlich verhaltener zeigen sich die Unternehmen beim Ausbau des Service-Geschäfts in Richtung Wettbewerbsmaschinen und andere Industrien. Die traditionell eher konservative Branche Anlagenund Maschinenbau ist jedoch im Bereich derjenigen Unternehmen, die bereits heute CIS im ServiceAngebot haben und sich somit vom reinen Sachguthersteller deutlich in Richtung Dienstleister entwickelt haben, offen für weitere Service-Leistungen. So wurden die Wachstumspotentiale für den Support von Wettbewerbsmaschinen und die Erweiterung des Service-Portfolios für andere

Abb. 18: Beurteilung Wachstumspotenzial: Dienstleistungen

Industrien von diesen Unternehmen deutlich höher bewertet. Als alleinige strategische Stoßrichtung

sind diese Dienstleistungen allerdings nicht zu verstehen. Sie sind eher als Zusatzprodukte zu den Services entlang der eigenen Installed Base zu sehen. Dieses Ergebnis bestätigt sich bei einer zusätzlichen Auswertung derjenigen Unternehmen, die zukünftig ein hohes Potential für CIS im ei-

Services entlang der eigenen Installed Base

n=65

Support von Wettbewerbsmaschinen

n=28

2,0

n=63

Erweiterung des Service Portfolios für andere Industrien

Angaben in Mittelwerten

3,8 3,9

n=28

n=29

1,9

n=64

CIS im Angebot

2,9

CIS nicht im Angebot 2,9

Abbildung 18: Beurteilung des Wachstumspotentials von Dienstleistungen, differenziert nach CIS im Angebot und CIS nicht im Angebot. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

1 = Gering / 5 = Hoch

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genen Haus sehen. Hierbei rückt die Dienstleistung „Erweiterung des Service-Portfolios für andere Industrien“ auf den zweiten Rang, wird also noch bedeutender angesehen, als der Support von Wettbewerbsmaschinen. Aus der grundsätzlichen Tendenz abgeleitet, dass der Service sich an der Installed Base entwickeln wird, werden nachvollziehbar die klassischen Service-Typen, Ersatzteilgeschäft und Instand haltung, hoch eingeschätzt (vgl. Abbildung 20). Unternehmen setzen bewusst in den Bereichen an, die sie schon bislang beherrschen. Bis auf den Bereich Managed Services liegen die ServiceAngebote sehr eng zusammen: Im Folgenden wurden die Wachstumspotentiale nach verschiedenen Kriterien untersucht: –– Größe der Unternehmen

Abb. 19: Beurteilung Wachstumspotenzial: Dienstleistungen –– Zuordnung der Unternehmen zu den Feldern Sachguthersteller / Dienstleister

Während die Größe der Unternehmen nicht bedeutend zu sein scheint, ist die Zuordnung der Unternehmen zu den Feldern Sachguthersteller/ Dienstleister relevant.

3,8

Services entlang der eigenen Installed Base

3,9 3,3

Erweiterung des Service Portfolios für andere Industrien

1,9

Andere 3,1

Support von Wettbewerbsmaschinen

Angabe in Mittelwerten

Hohes CIS-Potential

Abbildung 19: Beurteilung des Wachstumspotentials von Dienstleistungen, differenziert nach hohem CIS-Potential. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

1 = Gering / 5 = Hoch

2,1 0

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5. ERSCHLIESSUNG VON MÄRKTEN MIT CROSS INDUSTRY SERVICES

Hierbei ist auf Seiten der Dienstleister eine deutlich stärkere Bedeutung des Bereichs Advanced Services und des Bereichs Managed Services erkennbar, als bei den Sachgutherstellern. Die Wachstumspotentiale im Bereich Advanced Services werden von Dienstleistern sogar höher gesehen als das traditionelle Ersatzteilgeschäft. Ein Grund hierfür kann sein, dass diese Unternehmen sich auf das Service-Geschäft derart spezialisiert haben, dass sie die Berechnung der leistungsorientierten Service-Zusagen beherrschen und hierin ein Differenzierungsmerkmal gegenüber den reinen Sachgutherstellern besitzen, welches sie weiter ausbauen wollen. Mit Hilfe dieser erworbenen Kompetenzen und der damit verbunden Steigerung des Reifegrads der Service-Organisation ist es den Dienstleistern auch möglich, komplexe Aufgaben wie Managed Services zu kalkulieren, anzubieten und auszuführen. Diese Services können nicht nur für die eigene Industrie genutzt werden, sondern auch für andere Industrien, so dass sich das Business Modell und der organisatorische Aufbau leichter für das jeweilige Unternehmen rechnet. Die Auswertung der Bewertung der Dienstleistungstypen unter dem Blickwinkel „Unternehmen mit hohem CIS-Potential versus andere“ bestätigt diese Ergebnisse. Unternehmen mit hohem CISAbb. 20: Beurteilung Wachstumspotential: Dienstleistungstypen Potential haben demnach die gleiche strategische Ausrichtung hinsichtlich ihrer Servicestruktur wie Unternehmen, die eher dem Dienstleisterumfeld zuzuordnen sind.

3,7

Spare Parts / Ersatzteilgeschäft Maintainance / Instandhaltung

3,5 3,4

Advanced Services

3,3

Service Contracts Managed Services

Angaben in Mittelwerten

Abbildung 20: Beurteilung des Wachstumspotentials unterschiedlicher Dienstleistungstypen. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

2,5

1 = Gering / 5 = Hoch

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Bei einer Kategorisierung der Sachguthersteller und Dienstleister hinsichtlich ihres CIS-Potentials (siehe Abbildung 21) zeigt sich, dass rund die Hälfte der Unternehmen, die ein hohes Potential mit Cross Industry Services sehen, eher den Sachgutherstellern angehört, was auf den ersten Blick überraschend erscheint. Möglicherweise orientieren sich die Sachguthersteller zwar in Richtung Cross Industry Services, wollen diesen Weg jedoch mit den traditionellen Services wie Ersatzteilgeschäft und Instandhaltung gehen. Eher dienstleistungsorientierte Unternehmen hingegen erschließen branchenfremde Kunden mit Ihren Serviceleistungen eher über Advanced Services. Hier stellt sich die Frage, ob potenzielle Kunden bei der Vergabe von Service-Aufträgen an Service-Anbieter aus fremden Branchen nicht ein breiteres Service-Know-how voraussetzen und Sachguthersteller, wenn sie in diesem Segment wachsen wollen, ihre Kompetenzen zukünftig ausweiten müssen (vgl. hierzu auch Aussagen im Kapitel Business Transformation). Unternehmen, die für sich ein hohes Potential für CIS (n = 20) sehen, liefern ihre Erzeugnisse in unterschiedliche Absatzmärkte (vgl. Abbildung 22). Im Vordergrund bei den Absatzmärkten stehen eindeutig die klassischen Maschinen- und Anlagenbausektoren, wie verarbeitendes Gewerbe, Metallerzeugnisse/-bearbeitung und Maschinenbau. Der Grund für eine Nennung mehrerer Absatzmärkte liegt möglicherweise in dem originären Sachgut und dessen Absatzmärkten begrün-

40%

Abbildung 21: Kategorisierung der befragten Unternehmen nach Sachgutproduzent versus Dienstleister, differenziert nach CIS-Potential. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

Anzahl der Nennungen; Gerundete Prozentwerte Mittelwert: Hohes Potential: 3,5 Geringes Potential: 2,9

35% 31%

30% 31%

30%

25%

Hohes CIS-Potential Andere

20%

17%

14%

15%

1 = Reiner Sachgutproduzent

5% 3%

10%

7 = Reiner Dienstleister

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5. ERSCHLIESSUNG VON MÄRKTEN MIT CROSS INDUSTRY SERVICES

det und weniger in der strategischen Entscheidung der Unternehmen, bewusst neue Absatzmärkte zu erschließen. Die von den Unternehmen angebotenen Service-Dienstleitungen jedoch sollen zukünftig auch in neue Industrien abgesetzt werden. Einige Unternehmen glauben, gegebenenfalls mit dieser Vorgehensweise auch dem oben dargestellten Wettbewerbsdruck in der eigenen Industrie ausweichen zu können (vgl. Abbildung 23). Im Ergebnis werden verstärkt Potentiale in Wachstumsmärkten wie Umwelttechnologie und Regenerative Energien gesehen. Diese Märkte sind noch relativ jung und „Service-unerfahren“, bzw. haben keine weit entwickelten Serviceorganisationen und kein breites Service-Portfolio. So haben etwa ein großer internationaler Industriedienstleister den Einstieg in die Windenergiebranche und ein deutscher Druckmaschinenhersteller den Zugang zur Photovoltaik erfolgreich gefunden.

Abb. 22: Absatzmärkte - Unternehmen mit hohem CIS-Potential

Metallerzeugnisse/-bearbeitung

Abbildung 22: Absatzmärkte von Unternehmen mit hohem CIS-Potential. Quelle: Barkawi/ Fraunhofer IAO, 2010

Verarbeitendes Gewerbe

Maschinenbau

Fahrzeugbau

Herstellung chemischer Erzeugnisse

Papier-, Verlags- u. Druckgewerbe

Medizintechnik

Verkehr

Textil- u. Bekleidungsgewerbe

1 6

Sonstige 0

Anzahl der Nennungen; Mehrfachantworten möglich

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Der Bereich Facility Management gewinnt an strategischer Bedeutung, steht er doch in der Basisauswertung (ohne Differenzierung der Antworten nach CIS-Potential) an vorletzter Stelle. Unternehmen mit hohem CIS-Potential schätzen diesen Bereich weitaus wichtiger ein (hierbei geht die „Schere“ zwischen den beiden Unternehmensgruppen am weitesten auseinander). Sicherlich ist der Service-Einstieg in eine neue Branche wie Facility Management für Unternehmen mit weniger Einstiegsbarrieren verbunden, haben die Anbieter doch bereits bestehende Kundenkontakte und Kenntnisse über die lokalen Gegebenheiten beim potenziellen Kunden, so dass sich auch die Service-Angebote besser gewinnbringend kalkulieren lassen. Darüber hinaus nimmt das Facility Management auch eine Schlüsselrolle bei „Full Service-Angeboten“ ein.

Abb. 23: Potential für „Cross Industry Services“

3,8

Umwelttechnologie

Abbildung: 23: Bewertung von CIS-Märkten, differenziert nach CIS-Potential. Quelle: Barkawi/ Fraunhofer IAO, 2010

3,1 3,6

Regenerative Energien

2,8 3,4

Facility Management 2,3

2,9

Andere

3,1

Logistik

2,5 2,8

Medizintechnik

Angaben in Mittelwerten

Hohes CIS-Potential

3,2

Automotive

1 = Nicht interessant / 5 = Sehr interessant

2,2 0

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6 . S E R V I C E - I N N O VA T I O N D U R C H B U S I N E S S - T R A N S F O R M A T I O N

6. SERVICE-INNOVATION DURCH BUSINESS-TRANSFORMATION

¾¾ Auswirkungen von branchenübergreifenden Services werden vor allem auf die Organisation des Service-Geschäftes und die Anpassung der Delivery-Struktur gesehen. Eine (negative) Reaktion bestehender Kunden wird nur in einem geringen Maße befürchtet. Als Bedingung für die organisatorische Aufstellung des Service zur Erschließung weiterer Wachstumspotentiale wird die Integration (Produkt und Service) von sowohl Vertriebs- als auch Entwicklungsaktivitäten angesehen. ¾¾ Bei der Frage nach dem Erfolgsrezept zur Erschließung neuer Märkte und Services stellt sich heraus, dass der Bereich „strategische Partnerschaften“ eindeutig im Fokus steht. Beim Erschließen neuer Märkte von bereits etablierten Playern mittels strategischer Partnerschaften zu lernen, ist ein Erfolgsrezept, um gleichfalls erfolgreich agieren zu können. Auch der Einkauf von Fachkräften und die Beteiligung an Unternehmen werden als sehr relevant eingestuft. ¾¾ Insgesamt zeigt sich, dass Unternehmen, die für sich die Entscheidung getroffen haben, branchenübergreifend Dienstleistungen anzubieten, bereit sein müssen, ihr Unternehmen in vielfältigen Bereichen zu verändern. Diese Veränderungen beginnen bei der Umstellung des Geschäftsmodells, der Delivery-Struktur und beinhalten auch eine veränderte Unternehmenskultur. Der auch langfristig erfolgreiche Einstieg ist zudem mit Investitionen und einem entsprechenden Durchhaltevermögen verknüpft.

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Von Interesse ist abschließend die Fragestellung, inwieweit CIS-Services mit einer Business Transformation einhergehen. Unter einer Business Transformation verstehen wir nicht nur die aktive Veränderung von Delivery-Modellen, sondern neuartige Geschäftsmodelle oder auch die organisatorische Ausgliederung von Service-Einheiten. Grundsätzlich zeigen Erfahrungen aus anderen Branchen, dass auch massive kulturelle Änderungen (Change Management) in Unternehmen ablaufen, die eine weitreichende Portfolio-Veränderung vorgenommen haben. Um Unterscheidungen im Folgenden zu verdeutlichen, werden bei der Frage nach den Auswirkungen von branchenübergreifenden Services für das eigene Unternehmen ausschließlich Unternehmen mit einem hohen CIS-Potential (n=20) und andere Unternehmen voneinander unterschieden (vgl. Abbildung 24). Sowohl für Unternehmen, die ein hohes CIS-Potential sehen, als auch für andere, haben branchenübergreifende Dienstleistungen einen hohen Einfluss auf die Organisation des Service geschäftes (vgl. Abbildung 24). Möglicherweise haben Unternehmen hierbei die bereits mehrfach genannten Industriedienstleister vor Augen, die zum Teil gesellschaftsrechtlich von anderen Konzerngesellschaften im jeweiligen Unternehmen/ Unternehmensverbund getrennt sind. Da Unternehmen insbesondere bei komplexen Service-Produkten Delivery-Strukturen weiterentwickeln müssen, hat die Anpassung der Delivery-Strukturen gleichfalls eine herausragende

Abb. 24: Auswirkungen von branchenübergreifenden Services

3,7

Anpassung der Service Delivery Struktur

3,4 3,2

Leitbild des Unternehmens

2,9 3,1

Motivation der Mitarbeiter

2,6

Organisation des Produktgeschäftes

2,7

Hohes CIS-Potential 3,0

Corporate Brand Strategy

2,8 2,7

Reaktion bestehender Kunden

2,8 2,7

Angaben in Mittelwerten

Abbildung 24: Auswirkungen branchenübergreifender Services, differenziert nach CIS-Potential. Quelle: Barkawi/ Fraunhofer IAO, 2010

4,1 3,8

Organisation des Service Geschäftes

Andere 1 = Geringe Auswirkungen / 5 = Starke Auswirkungen

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6. SERVICE-INNOVATION DURCH BUSINESS-TRANSFORMATION

Bedeutung. Man kann sich in diesem Falle nur begrenzt auf bestehende Netzwerke, Skills etc. verlassen. Sicherlich spielt auch die Fähigkeit zum operativen Performance Measurement und Management eine große Rolle. Wenn Unternehmen performance-orientierte Dienste („Advanced Services“) anbieten, muss diese Performance gemessen und dem jeweiligen Kunden gegenüber dokumentiert werden. Dies fällt branchenübergreifend möglicherweise schwer. Interessant ist die Feststellung, dass Unternehmen, die ein hohes CIS Potential sehen, grundsätzlich die Auswirkungen von branchenübergreifenden Services auf die Unternehmenstransformation höher einschätzen. Möglicherweise spielen Erfahrungen und eine ausführlichere Beschäftigung mit dieser Fragestellung eine Rolle. Aufgrund bestehender, intensiver Kundenbeziehungen und möglicherweise bedingt durch die Tatsache, dass neuartige Kundenstrukturen zu etablieren sind, wird eine Gefährdung der Kundenbeziehung nicht als relevant angesehen. In der folgenden Abbildung 25, in der ebenfalls organisatorische Fragestellungen bei der Ausrichtung des Service-Geschäftes adressiert werden, haben wir zur besseren Kontrastierung wiederum in zwei Antwortgruppen differenziert: Zum einen Unternehmen, die angeben, hohe CIS-Potentiale zu sehen (n=20), zum anderen diejenigen Unternehmen, die dem überhaupt nicht zustimmen (n=21).

Abbildung 25: Anforderung an die organisatorische Ausrichtung des Service, damit mit Service Wachstumspotentiale erschlossen werden können, differenziert nach Unternehmen mit hohem und keinem CIS-Potential. Quelle: Barkawi/ Fraunhofer IAO, 2010

Abb. 25: Organisatorische Aufstellung des Service, damit Wachstumspotentiale erschlossen werden können.

Integration von Produkt- und Service-Vertrieb

Organisation des Service als eigenständiges

10 9

Profit-Center Integration von Produkt- und Service-Entwicklung

Stärkere Dezentralisierung des Service-Geschäftes

2 2

Stärkere Zentralisierung des Service-Geschäftes

5 3

Ausgliederung des Service als eigenständige Gesellschaft

Hohes CIS-Potential (n = 20)

Kein Potential (n = 21)

Organ. Aufstellung des Service hat keine Auswirkung Anzahl der Nennungen; Mehrfachnennungen möglich

3 2

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Als Bedingung für die organisatorische Aufstellung des Service zur Erschließung weiterer Wachstumspotentiale (vgl. Abbildung 25) wird die Integration (Produkt und Service) von sowohl Vertriebs- als auch Entwicklungsaktivitäten angesehen. Hierbei sehen 54 Prozent der Unternehmen die Integration von Produkt- und Service-Vertrieb und 34 Prozent die Integration von Produktund Service-Entwicklung als notwendige organisatorische Anpassung. Dies könnte dafür sprechen, dass die Vertriebsstärke im Produktgeschäft (auch aufgrund der in der Vergangenheit starken Fokussierung) genutzt werden soll. Die Integration im Bereich der Produktentwicklung geht mit der branchenübergreifenden Tendenz zu sogenannten Service Solutions oder auch hybriden Produkten einher (vgl. Bienzeisler/Kunkis 2008). Da die Separation von finanziellen Ergebnissen und die Abgrenzung vom „Kerngeschäft“ bei CIS-Produkten eine noch stärkere Bedeutung einnimmt, wird die organisatorische Aufstellung als eigenständiges Profit Center von 46 Prozent der Unternehmen ebenfalls betont. Bemerkungswert ist sicherlich auch, dass fast alle die organisatorische Aufstellung des Service-Bereiches für bedeutsam erachten. Wenn Unternehmen, die an dieser Studie teilgenommen haben, im CIS-Bereich wachsen wollen, dann sehen sich diese vor allem internen Ressourcenengpässen gegenübergestellt (vgl. Abbildung

Abbildung 26: Herausforderungen für die Entwicklung des Service-Geschäftes, differenziert nach CIS-Potential. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

Abb. 26: Herausforderungen für die Entwicklung des ServiceGeschäftes, Differenzierung CIS-Wachstumspotential es von unabhängigen Nach Unternehmensteilen – wachsen wollen. 26). Studienteilnehmer reagieren darauf, dass sie durch Zukäufe – sei es von Fachkräften oder sei

3,6

Interne Ressourcenengpässe

3,0

Produktorientierte Unternehmenskultur

N=73

Mangelndes Vertriebspotenzial

N=71

Hohes CIS-Potential (n = 20)

2,5 2,4

N=72

Fehlendes Vertrauen auf Kundenseite

3,3 3,3 3,2

N=72

Fehlende Investitionsbereitschaft

Angaben in Mittelwerten

3,0

N=72

Andere

2,0 1,9 2

1 = Trifft nicht zu / 5 = Trifft voll zu 3

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6. SERVICE-INNOVATION DURCH BUSINESS-TRANSFORMATION

Unternehmen, die für sich ein geringes CIS-Potential sehen, bewerten die Herausforderung aus ihrer bestehenden produktorientierten Unternehmenskultur als wichtigstes Kriterium für die Entwicklung des Service-Geschäfts (Eintrittsbarriere). Diese Unternehmenskultur, vor allem im Kerngeschäft, erschwert den Eintritt in andere Bereiche. Die Absicherung des Produktgeschäftes ist ein erhebliches Argument, um an erster Stelle Services entlang der eigenen Wertschöpfungskette (installed base) zu etablieren (siehe Abbildung 19). Mangelndes Kundenvertrauen beeinträchtigt, wie bereits oben dargestellt, Unternehmen nicht. Unternehmen bauen hierbei auf ihr Image, das sie entweder im klassischen Produktvertrieb (Maschinenbau) oder durch bereits etablierte Serviceprodukte erworben haben. Möglicherweise werden allerdings der Aufbau neuartiger Kundenbeziehungen und der Vertrieb komplexerer Serviceprodukte auch unterschätzt. Der Aufbau eines eigenständigen Markt-Know-hows wird von den Teilnehmern dieser Studie als die wichtigste Einflussgröße eingestuft (vgl. Abbildung 27). Der Aufbau eines Markt-Know-hows kann zum Beispiel durch Netzwerke oder weitergehende Kontakte erfolgen, was ebenfalls von beiden Unternehmensgruppen sehr hoch bewertet wurde. Unternehmen, die für sich ein hohes CIS-Potential sehen, erachten die spezifische Entwicklung von Service Produkten für bedeutsam (siehe hier auch die Anmerkungen zu „advanced services“ und „managed services“), was jedoch 27: Beurteilung von von den27: nicht-CIS-affinen Unternehmen deutlich geringer bewertet Entwicklung von Abb. Beurteilung Einflussgrößen fürwird. denDieAusbau des Abbildung ServiceEinflussgrößen für den Ausbau spezifischen Service-Produkten ist sicherlich umso entscheidender, da eine Entfernung vom klassi- des Service-Geschäftes, difGeschäftes jenseits der Kernmärkte schen Kerngeschäft erfolgt. Aufgrund der Neuartigkeit des Geschäftes ist es sicherlich folgerichtig, ferenziert nach CIS-Potential. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

den Fokus auf vertriebliche Fragestellungen zu richten (Markt-Know-how, Produktentwicklung).

4,3

Aufbau von Markt-Know-how

3,9 4,1 4,0

Aufbau von Netzwerken und Kontakten

4,0

Entwicklung spezifischer Service-Produkte

3,3

3,7 3,7

Entwicklung von Service Delivery Strukturen

Andere

1 = Wichtig / 5 = Extrem wichtig

3,7

Entwicklung eines eigenständigen Images Angaben in Mittelwerten

Hohes CIS-Potential

3,9 3,9

Anpassung der Service-Organisation

3,9 0

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Insgesamt kann man feststellen, dass alle abgefragten Einflussgrößen von den Unternehmen als wichtig bewertet werden. Bei der Frage nach dem Erfolgsrezept zur Erschließung neuer Märkte und Services stellt sich heraus, dass der Bereich strategische Partnerschaften eindeutig im Fokus steht (vgl. Abbildung 28). Beim Erschließen neuer Märkte von bereits etablierten Playern mittels strategischer Partnerschaften zu lernen, ist ein Erfolgsrezept, um gleichfalls erfolgreich agieren zu können. Auch der Einkauf von Fachkräften und die Beteiligung an Unternehmen werden als sehr relevant eingestuft, wohingegen die Gründung eines eigenen Unternehmens erst an vierter Stelle genannt wird. Insgesamt zeigt sich, dass Unternehmen, die für sich die Entscheidung getroffen haben, branchenübergreifend Dienstleistungen anzubieten, bereit sein müssen, ihr Unternehmen in vielfältigen Bereichen zu verändern. Diese Veränderungen beginnen bei der Umstellung des Geschäftsmodells und beinhalten auch eine veränderte Unternehmenskultur. Grundsätzlich scheinen zwei Entwicklungspfade denkbar: Zum einen wird CIS als eine bewusste strategische Entscheidung verstanden und zum anderen scheinen Opportunitätsaspekte (z.B. Auslastung einer bestehenden Service Infrastruktur oder der Eintritt in vielversprechende „unreife“ Märkte) bedeutend zu sein. Der auch langfristig erfolgreiche Einstieg ist allerdings mit Investitionen Abb. 28: Erfolgsaussichten: Erschließen branchenfremder und einem entsprechenden Durchhaltevermögen verknüpft. Sind Unternehmen hierzu bereit, Märkte/Services dann belegen aktuelle Beispiele, dass der Weg, branchenübergreifende Services anzubieten, er-

Abbildung 28: Beurteilung unterschiedlicher Stoßrichtungen für das Erschließen branchenfremder Märkte. Quelle: Barkawi/Fraunhofer IAO, 2010

folgreich sein kann. Insbesondere deutsche Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus bringen die notwendige langfristige Beständigkeit mit und sind in der Lage, (neuen) Kunden gegenüber Qualitätsversprechen auch im Dienstleistungsumfeld einzuhalten.

4,6

Strategische Partnerschaften

Einkauf von Fachkräften

4,3

Beteiligungen

4,3

Gründung einer eigenen Gesellschaft Angabe in Mittelwerten

1 = Eher wenig erfolgreich / 7 = Eher erfolgreich

3,3

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7. HANDLUNGSE MPFEHLUNGEN UND LESSONS LEARNED

¾¾ Cross Industry Services sind für viele Unternehmen ein neues Thema und nicht jedes Unternehmen wird sein Servicegeschäft über den Ausbau branchenübergreifender Dienstleistungsangebote weiterentwickeln. Gleichwohl ist das Thema zu wichtig, um ignoriert zu werden, bieten sich doch damit Möglichkeiten, in Zukunftsmärkten Fuß zu fassen. ¾¾ Cross Industry Services anzubieten, ist eine strategische Entscheidung, die vielfach nicht allein aus den Service-Bereichen heraus getroffen werden kann, sondern die das Committment und die Unterstützung der Geschäftsführung erfordern. Es handelt sich somit um eine bewusste Entscheidung, die langfristiges Engagement erfordert, gleichzeitig mittelfristig Rückwirkungen auf das Stammgeschäft hat und dieses verändern kann. ¾¾ Cross Industry Services erfolgreich anzubieten erfordert zunächst eine detaillierte Analyse der relevanten Absatzmärkte und der Wettbewerbssituation. Darüber hinaus ist ein Verständnis hinsichtlich der Weiterentwicklung der eigenen Sachgutund Service-Produkte (Service Solutions / hybride Wertschöpfung) unabdingbar. Insbesondere gilt es Antworten auf die Frage zu finden, warum ein Kunde bei einem branchenfremden Unternehmen Service-Leistungen beziehen soll. Über den Aufbau spezifischer Service- bzw. Produktkompetenz können jedoch wichtige Diffe renzierungsmerkmale im Sinne einer „Value Proposition“ aufgebaut werden.

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¾¾ Die Frage was angeboten werden kann, kann nicht unabhängig von der Frage, wie der Service angeboten und erbracht werden soll, diskutiert werden. Die Entwicklung und der Aufbau entsprechender Delivery-Strukturen ist daher ein wesentliches Erfolgskonzept für den Ausbau branchenübergreifender Service-Angebote. Wie erbringt man die Leistung, welche Ressourcen stehen zur Verfügung und welche Partner benötigt man, sind Fragen, die kontinuierlich gestellt werden müssen. ¾¾ Die mit Cross Industry Services verbundenen organisatorischen und kulturellen Transformations- und Change-Prozesse können nicht überschätzt werden. Vor allem in sachgutorientierten Unternehmenskulturen rütteln branchenübergreifende Services nicht selten am Selbstverständnis des Unternehmens als Maschinenproduzent. Neben der organisatorischen Positionierung des Service-Geschäftes gilt es, solche ChangeProzesse unternehmensspezifisch zu initiieren und zu begleiten. ¾¾ Last but noch least, handelt es sich bei der Entscheidung für Cross Industry Services um eine Investition, mit der nur in den seltensten Fällen kurzfristige Gewinne bzw. ein Return on Investment (ROI) verbunden sind. Ist das Unternehmen bereit, Geld in die Hand zu nehmen, und ist man gewillt, den Prozess durchzuhalten, sind unter anderem Fragen, die ein Unternehmen zu Beginn eindeutig für sich beantworten sollte.

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8. LITERATUR

Bienzeisler, Bernd / Kunkis, Michael 2008: Dienen und mehr verdienen?! Hybride Wertschöpfung im Maschinenund Anlagenbau. Stuttgart: IRB, 2008. Börsen-Zeitung 2009: Heulen und Zähneklappern im Maschinenbau, 30. Dez. 2009. Bundesagentur für Arbeit 2009: Arbeitsmarktberichterstattung: Der Arbeitsmarkt in Deutschland, Kurzarbeit, Nürnberg. FTD (Financial Times Deutschland), Ausgabe vom 10.02.2010. IKB 2009a: Maschinenbau 2020. IKB Information, Juni 2009. IKB 2009b: IKB aktuell, 09. Dezember, 2009, Nr. 1133. IKB 2009c: Größere Märkte – größere Unternehmen. Strategien für mittelständische Unternehmen. IKB Report, Juni 2009. Reichert, Frank / Springmann, Michael 2009: Winning with Service Excellence. Düsseldorf: �� Handelsblatt Publishing Group, 2009 VDMA 2009: Maschinenbau in Zahl und Bild.

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9. IHRE ANSPRECHPARTNER

Bernd Bienzeisler

Marcus Czabon

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)

Barkawi Management Consultants GmbH & Co. KG

Nobelstraße 12

Baierbrunner Str. 35

70759 Stuttgart

D-81379 München

Tel. +49 711 970 2088

Tel +49 89 452 353 231

Mail: bernd.bienzeisler@iao.fraunhofer.de

marcus.czabon@barkawi.com

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10. DER VERWENDETE FRAGEBOGEN

1. Allgemeine Angaben

1.1

1.2

Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?

100–250

251–500

501–1.000

>1.000



Welcher Branche würden Sie Ihr Unternehmen zuordnen?

 Werkzeugmaschinen

 Land- und forstwirtschaftliche Maschinen

 Druckmaschinen

 Maschinen für Nahrungs- u. Genussmittelindustrie

 Baumaschinen

 Maschinen für Textil- und Bekleidungsindustrie

 Sonstige: _______________

1.3

Würden Sie Ihr Unternehmen eher als Sachgutproduzenten oder als Dienstleister einordnen?

Reiner Sachgutproduzent

…

Reiner Dienstleister



1.4

Welche Position nehmen Sie ein? Geschäftsführung

Assistenz der Geschäftsführung

Leitung Vertrieb

Leitung Services

Sonstige



__________

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2. Ausgangssituation Leitthese: Die aktuelle wirtschaftliche Situation bietet für Unternehmen die Möglichkeit oder Notwendigkeit, die Produkt- und Unternehmensentwicklung aus der Service-Perspektive zu betrachten und voranzutreiben.

2.1

In welche Industrien liefert Ihr Unternehmen primär? (Mehrfachnennungen möglich)

 Verarbeitendes Gewerbe

 Maschinenbau

 Textil- und Bekleidungsgewerbe

 Büromaschinen, Datenverarbeitung

 Papier, Verlags- und Druckgewerbe

 Medizin, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik

 Herstellung von chemischen Erzeugnissen

 Fahrzeugbau

 Metallerzeugnisse und -bearbeitung

 Handel

 Verkehr

 Sonstige: __________________________

2.2

Beobachten Sie gegenwärtig auf Ihren Produktabsatzmärkten konjunkturelle oder strukturelle Veränderungen?

Konjunkturell bedingt

…

Keine Veränderung

…

Strukturell bedingt



2.3

Beobachten Sie gegenwärtig auf Ihren Serviceabsatzmärkten konjunkturelle oder strukturelle Veränderungen?

Konjunkturell bedingt

…

Keine Veränderung

…

Strukturell bedingt



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10. DER VERWENDETE FRAGEBOGEN

2.4

Welchen Einfluss hat der Service bislang auf die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens?

2.5

2.6

Keinen

…

Stark



Welchen Einfluss wird der Service künftig auf die strategische Ausrichtung haben? Keinen

…

Stark



Wie schätzen Sie die Wettbewerbsintensität in Ihrem Produkt-Markt ein? Gering

…

Hoch



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3. Potentiale von Dienstleistungen Leitthese: Dienstleistungen bieten Wachstumspotentiale auf unterschiedlichen Ebenen.

3.1

Wie beurteilen Sie für Ihr Unternehmen folgende Wachstumspotentiale mit Dienstleistungen? Gering

…

Hoch

Services entlang der eigenen Installed Base



Support von Wettbewerbsmaschinen



Erweiterung des Service-�ortfolios für andere Industrien



3.2

Wie beurteilen Sie für Ihr Unternehmen folgende Dienstleistungstypen im Hinblick auf Ihr weiteres WachstumsPotential? Gering

…

Hoch

Maintainance / Instandhaltung



Spare �arts / Ersatzteilgeschäft



Service Contracts (z.B. Garantieverlängerung)



Advanced Services (z.B. �erformance orientierte Services)



Managed Services (z.B. Outtasking, Outsourcing)



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10. DER VERWENDETE FRAGEBOGEN

3.3

Wie müsste der Service organisatorisch aufgestellt sein, um weitere WachstumsPotentiale erschließen zu können? (Mehrfachnennungen möglich)

 Organisation des Service als eigenständiges Profit-Center  Ausgliederung des Service als eigenständige Gesellschaft  Stärkere Dezentralisierung des Service-Geschäftes  Stärkere Zentralisierung des Service-Geschäftes  Integration von Produkt- und Service-Vertrieb  Integration von Produkt- und Service-Entwicklung  Organisatorische Aufstellung des Service hat keine Auswirkungen

3.4

Was sind die größten Herausforderungen für die Entwicklung des ServiceGeschäftes? Trifft nicht zu

…

Trifft voll zu

Mangelndes Vertriebs�otential



Fehlendes Vertrauen auf Kundenseite



Interne Ressourcenengpässe



�roduktorientierte Unternehmenskultur



Fehlende Investitionsbereitschaft



Sonstige (bitte nennen) _____________________________



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05.05.2010 14:12:24

4. Cross Industry Services Leitthese: Es bieten sich WachstumsPotentiale durch branchenübergreifende Service-Offerings. Solche „Cross Industry Services“ sind an spezifische Erfolgsfaktoren geknüpft und ihre Einführung erfordert spezifische Voraussetzungen.

4.1

Branchenübergreifende Serviceangebote (Cross Industry Services) beinhalten WachstumsPotentiale für Ihr Unternehmen

Stimme überhaupt nicht zu

…



4.2



…

Stimme vollkommen zu



Wie beurteilen Sie generell das Potential folgender Branchen für „Cross Industry Services“ für den Maschinen- und Anlagenbau?

Nicht interessant

…

Sehr interessant

Regenerative Energien



Umwelttechnologie



Logistik



Automotive



Medizintechnik



Facility Management



Branche

Sonstige (bitte nennen) _____________________________

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10. DER VERWENDETE FRAGEBOGEN

4.3

Wie beurteilen Sie die Erfolgsaussichten folgender Stoßrichtungen beim Erschließen branchenfremder Märkte und Services? Eher wenig erfolgreich

…

Eher erfolgreich

Erschließung des Marktes über strategische �artnerschaften



Interner Know-how-Aufbau durch Einkauf von Fachkräften



Erschließung des Marktes über Gründung einer eigenen Gesellschaft



Beteiligung an Unternehmen, die bereits in der Branche tätig sind



Kategorie

4.4

Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit folgender Einflussgrößen für den Ausbau des Service-Geschäftes jenseits Ihrer Kernmärkte? Wichtig

…

Extrem wichtig

Aufbau von Markt-Know-how



Entwicklung spezifischer Service-�rodukte



Aufbau von Netzwerken und Kontakten



Entwicklung eines eigenständigen Images



Entwicklung von Service Delivery Strukturen



Anpassung der Service-Organisation



Sonstige (bitte nennen) ____________________________



Kategorie

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4.5

Gibt es konkrete Überlegungen in Ihrem Haus mit Services neue Märkte zu erschließen?

4.6

nein



Wurden schon einmal branchenübergreifende Services in Ihrem Unternehmen angeboten? ja

nein



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10. DER VERWENDETE FRAGEBOGEN

5. Business Transformation Leitthese: Wenn Unternehmen branchenübergreifend Services anbieten, führt dies zu einer Transformation des Gesamtunternehmens.

5.1

Wenn Ihr Unternehmen branchenübergreifende Services anbieten würde, welche Auswirkungen hätte dies auf folgende Bereiche? Geringe Auswirkungen

…

Starke Auswirkungen

Corporate Brand Strategy



Motivation der Mitarbeiter



Leitbild des Unternehmens



Reaktion bestehender Kunden



Organisation des �roduktgeschäftes



Organisation des Service Geschäftes



Anpassung der Service Delivery Struktur



Sonstige (bitte nennen) ____________________________

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6. Unternehmenskennzahlen

6.1

Wie hat sich das Produktgeschäft Ihres Unternehmens in den letzten 12 Monaten entwickelt?

6.2

Stark rückläufig

…

Gewachsen



Wie hat sich das Servicegeschäft Ihres Unternehmens in den letzten 12 Monaten entwickelt?

6.3

Stark rückläufig

…

Gewachsen



Wie hoch schätzen Sie den Anteil des Service (inkl. Ersatzteilgeschäft) am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens in den letzten drei Jahren ein?

6,4

unter 5 �rozent

5–10 �rozent

10–20 �rozent

20–30 �rozent

30–40 �rozent

40–50 �rozent

über 50 �rozent



Wie hoch schätzen Sie den Anteil des Service (inkl. Ersatzteilgeschäft) am Gesamtergebnis Ihres Unternehmens in den letzten drei Jahren ein? unter 5 �rozent

5–10 �rozent

10–20 �rozent

20–30 �rozent

30–40 �rozent

40–50 �rozent

über 50 �rozent



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10. DER VERWENDETE FRAGEBOGEN

6.5

Wie haben sich die Kennzahlen im Zeitraum 2006–2008 (!) entwickelt? Gesunken

Gestiegen

>10 �rozent

6–10 �rozent

0–5 �rozent

6–10 �rozent

>10 �rozent

Umsatz



Rendite (in �rozent des Umsatzes vor Steuern)



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7. Weitere Informationen

7.1

Ich habe Interesse an einer kostenlosen Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse.

 ja

7.2

 nein

Ich würde eine Veranstaltung/Workshop zu diesem Thema begrüßen.

 ja

 nein

 vielleicht

Vielen Dank für Ihre Teilnahme!

Wir möchten noch einmal darauf hinweisen, dass Ihre Angaben streng vertraulich behandelt werden. Sollten Sie an einer kostenlosen Auswertung der Ergebnisse interessiert sein, fügen Sie bitte Ihre Visitenkarte bei bzw. geben Sie hier Ihre Anschrift mit E-M+ail-Adresse an: Ansprechpartner und Anschrift _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

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Fraunhofer Verlag