Powiedz NIE pracy w zespole

RADOSŁAW CZAHAJDA

Zarówno naukowcy, jak i trenerzy, wśród pozytywnych skutków pracy w zespole wymieniają rozwój różnorodnych kompetencji pracowników. Wielokrotnie spotkałem się też z poglądami, że człowiek jest istotą społeczną, która najlepiej uczy się, przebywając z innymi. Sam również, stając przed grupą szkoleniową, szczególnie na sali konferencyjnej, zdaję sobie sprawę z tego, że zgromadzone w niej osoby mają łącznie zdecydowanie większą wiedzę w omawianym temacie niż ja, w związku z czym często próbuję za pomocą technik pracy grupowej tę wiedzę ujawniać. Czy w związku z tym możemy przyjąć, że angażowanie pracowników we współpracę wpływa korzystnie również na poziom zdobywanych przez nich kompetencji? Niekoniecznie.

Podstawowa wada pracy w zespole

W jednym z ostatnich wydań kwartalnika „Adult Education Quarterly” możemy przeczytać o badaniach prowadzonych pod przewodnictwem Tobina Lopesa, w których weryfikowano, na ile społeczny charakter pracy w różnych sektorach wpływa na zdobywanie punktów w ramach międzynarodowego testu kompetencji osób dorosłych PIAAC (mierzącego poziom umiejętności niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania we współczesnym świecie).

Badanie przeprowadzone na próbie 3423 osób pracujących w ośmiu sektorach gospodarki pokazało, że poziom regularnej współpracy jest odwrotnie proporcjonalny do wyniku osiąganego w teście PIAAC. Im więcej ludzie współpracują ze sobą, tym słabiej rozwijają kluczowe kompetencje XXI wieku! Ten efekt jest szczególnie widoczny w sektorach, w których pracuje wiele osób z wyższym wykształceniem (edukacja, zdrowie publiczne, administracja). Pozytywny wpływ na wynik PIAAC miała jedynie cotygodniowa wymiana informacji między pracownikami.

Zdaniem naukowców największą wadą długotrwałej pracy w zespole jest specjalizowanie się w zakresie swoich obowiązków i zawodowych kompetencji, przy stopniowej utracie pozostałych kluczowych umiejętności. Analityk, od którego będzie się wymagało jedynie dostarczania dobrych analiz, będzie miał z czasem coraz większe trudności w mierzeniu się z pojawiającymi problemami w innych obszarach.

Proste rozwiązanie

W swoim artykule Lopes z zespołem nie pozostawili czytelników bez odpowiedzi na pytanie: „Co w takim razie robić, by nie powielać tego schematu?”.

1. Spotkanie prowadzone w ramach zwinnego zarządzania, podczas którego omawiane są sukcesy i porażki z ostatniego „sprintu”, czyli dwóch, trzech tygodni pracy. Po pierwsze – nie zmuszać pracowników do pracy w zespole, gdy nie jest to konieczne. Ile spotkań można zastąpić informacją rozsyłaną pocztą elektroniczną, ile zadań do wykonania w 15 minut rozdzielanych jest pomiędzy wiele osób, które muszą się ze sobą konsultować? Powszechna opinia o wyższości pracy zespołowej nad indywidualną prowadzi nas czasem do absurdalnych rozwiązań. Po drugie – dbać o alternatywne formy rozwoju różnorodnych kompetencji. To, czego pracownicy nie nauczą się od innych, może być rozwijane w inny sposób – poprzez autorefleksję, ewaluację, szkolenia, wykonywanie zróżnicowanych zadań, spotkania mentoringowe lub coachingowe z przełożonymi czy retrospektywę1 . Po trzecie – dbać o wymianę informacji. To główna zaleta pracy w zespole, która faktycznie sprzyja rozwojowi kompetencji. Nie trzeba w tym celu organizować codziennych spotkań lub tworzyć skomplikowanych procedur. W zupełności wystarczy ustrukturyzowany e-mail, wysyłany raz na tydzień do pozostałych współpracowników, mówiący o postępach w pracy, pojawiających się trudnościach i sposobach radzenia sobie z nimi.

Czy rezygnujemy z pracy zespołowej na szkoleniach?

Istnieje wiele form zdobywania wiedzy i nie wszystkie wymagają pracy w zespole. Obserwując rozwój trenerów w Trainers’ Forum, zauważyłem jednak, że jest to najczęściej wybierana forma interakcji na szkoleniach. Dajemy uczestnikom flipchart, marker, zadanie i liczymy, że „jakoś to będzie”. Zachęcam do spojrzenia pod tym kątem na harmonogram waszego najbliższego kursu. Okaże się, ile czasu uczestnicy przeznaczą na działania w grupie, a ile na pracę własną, ile na refleksję i słuchanie prowadzącego, ile na ćwiczenie umiejętności, ile na przyjmowanie informacji zwrotnych. Nie ma uniwersalnego wzoru na idealny podział czasu, ale zmiana przyzwyczajeń może nas do niego zbliżyć.

Istnieje wiele form zdobywania wiedzy i nie wszystkie wymagają pracy w zespole. Obserwując rozwój trenerów w Trainers’ Forum, zauważyłem jednak, że jest to najczęściej wybierana forma interakcji na szkoleniach. Dajemy uczestnikom flipchart, marker, zadanie i liczymy, że „jakoś to będzie”.

Szkolenia teologiczne

Artykuł Lopesa przypomniał mi też wyniki badań, które prowadziłem w zeszłym roku na konferencji dla trenerów. Mierzyłem wówczas m.in. czas poświęcany przez

nich na różnorodne aktywności w trakcie szkolenia i sprawdzałem, jak przekłada się to na późniejszą ewaluację ich warsztatów.

Najbardziej mnie rozbawiło to, że w programie szkoleń, których celem dydaktycznym ma być wypracowanie umiejętności, nie przewiduje się czasem nawet krótkiej chwili na ich ćwiczenie. To szkolenia teologiczne2, których uczestnicy muszą uwierzyć prowadzącemu, że umiejętności, o których opowiada, zostały na nich przelane i będą potrafili je wykorzystać po wyjściu z sali.

Innym wnioskiem z badań była konstatacja, że dzięki przeznaczeniu części szkolenia na autorefleksję – zarówno ustrukturyzowaną (np. z wykorzystaniem karty do wypełnienia), jak i nieustrukturyzowaną (kiedy trener mówi po prostu: „Zastanówcie się teraz przez chwilę, jak wykorzystacie zdobytą wiedzę w praktyce”) – uczestnicy uznawali, że nauczyli się więcej oraz najwyżej oceniali kursy i kompetencje trenerów. Jest to o tyle ciekawe, że podczas tych spotkań trenerzy poświęcali najmniej czasu na przekazywanie wiedzy. To tylko umacnia mnie w przekonaniu o istotnej, choć zdecydowanie niedocenianej, roli indywidualnej pracy uczestników podczas warsztatów.

Bibliografia

Lopes, T., Scully-Russ, E., Zarestky, J., Collins, J.C. (2019). The Effects of Social Characteristics of Jobs on the Cognitive Skills of Adults in the United States: A PIAAC Analysis. Adult Education Quarterly, 70(2), 140–174; bit.ly/2Xxqqhh [dostęp: 7.08.2020].

Radosław Czahajda

Trener, naukowiec, aktywista. Koordynator europejskiej społeczności Trainers’ Forum, współfundator inkubatora innowacji społecznych Impossible. Przeprowadził ponad 1800 godzin warsztatów i szkoleń dla trenerów, pracowników korporacji i organizacji pozarządowych w kilkunastu krajach Europy. W ramach działalności naukowej zajmuje się kwestią skuteczności szkoleń, a w trakcie warsztatów i wystąpień konferencyjnych promuje ważne odkrycia naukowe w obszarach edukacji, zarządzania, przedsiębiorczości i marketingu. Ambasador EPALE.

2. Ten termin zaczerpnąłem od prof. Kamela Hawwasha, prezesa SEFI w 2013 roku, który tak określił pierwsze lata studiów inżynierskich, na których uczymy się mnóstwa teorii, wierząc, że w przyszłości wykorzystamy ją praktycznie.