Radosław Czahajda

Czy grywalizacja jest na pewno dla dorosłych?

URSZULA RUDZKA-STANKIEWICZ

Słyszę czasem o wątpliwościach, czy grywalizacja nie jest może zbyt infantylna dla poważnego środowiska biznesowego. Czy zabawa w księżniczki lub w zdobywców kosmosu nie uwłacza inteligencji pracowników oraz powadze zajmowanych przez nich stanowisk? Czy ściganie się o miejsce w rankingu nie odciąga uwagi uczestników gry od daleko istotniejszych kwestii?

Udział w grywalizacji bardzo często wiąże się z możliwością zdobycia nagrody. W takiej sytuacji pojawia się pokusa, by w komunikacji z potencjalnymi uczestnikami projektu na pierwszy plan wysuwać tę kwestię. To błąd.

W prowadzonych przeze mnie programach, wykorzystujących elementy grywalizacji w środowisku biznesowym, bierze udział ok. 50 tys. osób. Znacząca większość z nich codziennie loguje się do aplikacji. Są to osoby pełnoletnie, choć w różnym wieku, pochodzące z całej Polski i wykonujące różnorodne zawody (sprzedawca, przedstawiciel medyczny, kasjer, windykator, telemarketer i wiele innych). Moje doświadczenie pokazuje więc, że odpowiedź na tytułowe pytanie może się wydawać oczywista. Sceptyczne opinie na temat projektów grywalizacyjnych nie pojawiają się jednak bez powodu.

W jaki sposób zadbać o profesjonalny odbiór projektu grywalizacyjnego?

Zachęcaj czymś więcej niż nagrodą

Udział w grywalizacji bardzo często wiąże się z możliwością zdobycia nagrody. W takiej sytuacji pojawia się pokusa, by w komunikacji z potencjalnymi uczestnikami projektu na pierwszy plan wysuwać tę kwestię. To błąd. Znacznie lepiej, jeśli poza potencjalną wygraną pokażesz korzyści merytoryczne lub społeczne. Na przykład, uruchamiając szkolenie dla przedstawicieli medycznych, którego celem ma być podniesienie jakości przekazu marketingowego, warto przede wszystkim podkreślić kluczową rolę

profesjonalizmu w tym zawodzie. Ważne, by program był dla uczestnika źródłem dodatkowej satysfakcji, a nawet dumy. Lepiej, jeśli powie: „Biorę w nim udział, bo dzięki temu jestem na bieżąco z aktualnym przekazem marketingowym”, niż „Cieszę się, że zdobędę bon do spa”.

Miej umiar

Innymi słowy – nie przesadzaj z wielością mechanizmów angażowania. Zaawansowana fabuła, rozbudowany system punktowy, kilka różnych rankingów, dodatkowe boostery (wzmacniacze), wyzwania, pojedynki… W grywalizacji biznesowej zwykle mniej znaczy więcej. Skup się na stworzeniu bardzo dobrego modelu zachowań pożądanych1. Wybierz 2–3 kluczowe mechanizmy, na których oprzesz program.

Dbaj o przejrzystość zasad, jasne powiązanie działań z celami biznesowymi i lekkość formy. W ostatnim czasie bardzo popularny stał się storytelling. To ryzykowne narzędzie wymagające dużej rozwagi przy dobieraniu odpowiedniej metafory do kontekstu, którego dotyczy program. Budowanie narracji staje się jeszcze trudniejsze, jeśli twój projekt ma potrwać dłużej niż kilka tygodni. W takim przypadku lepiej sprawdza się subtelne nadanie charakteru programowi poprzez określony logotyp i sposób budowania treści komunikatów, bez przydzielania uczestnikom baśniowych ról lub tworzenia rozbudowanej fabuły.

Stonowana dynamika

Prowadzone przeze mnie badania nad efektywnością programów grywalizacyjnych wskazują, że bardzo ważny jest codzienny kontakt użytkownika z systemem. Nowe komunikaty powinny pojawiać się 2–3 razy każdego dnia. To zachęci do grywalizacji na zasadzie nawyku (por. wyniki udostępnione w raporcie na www.digitalwork.com.pl). Nie należy jednak karać uczestnika za brak aktywności nawet przez kilka dni z rzędu. Może być to przez niego odebrane jako nieadekwatna presja lub złamanie jego prawa do samodzielnego decydowania o sposobie organizowania własnej pracy. W większości prowadzonych przeze mnie projektów użytkownik ma przynajmniej siedem dni na realizację pojawiających się w systemie zadań.

Mechanizmy związane z tzw. motywacją dążenia – nagradzaniem, docenianiem czy dawaniem informacji zwrotnej – powinny przeważać nad mechanizmami wykorzystującymi tzw. motywację unikania (uwzględniającymi m.in. presję ograniczonego czasu lub zasobów, loterie, odliczania).

Łagodzenie podziałów

Mamy naturalną skłonność do podejmowania wzmożonego wysiłku w trakcie rywalizacji. Lubimy być lepsi, szybsi, mądrzejsi. Stąd duża popularność różnego rodzaju rankingów czy tablic wyników. Oczywiście, nie ma w nich nic złego, jednak planując grywalizację w środowisku biznesowym, rzadko naszym celem jest wyłonienie najlepszego z najlepszych. A to właśnie „czołówkę” najsilniej motywujemy, uruchamiając kolejny konkurs. Większość programów

1. Patrz artykuł: Rudzka-Stankiewicz, U. (2020). Grywalizacja wymaga dużych nakładów pracy?; bit.ly/2Gn4vna [dostęp: 1.10.2020].

(jeśli nie wszystkie), które dotychczas miałam przyjemność prowadzić, opierała się na dążeniu do osiągnięcia określonego celu. Walczyliśmy o wzrost sprzedaży, nie o najlepszy wynik pojedynczego handlowca. Ciężko pracowaliśmy nad przyspieszeniem obsługi klientów przy kasie, a nie o wyróżnienie najszybszego kasjera. Bardzo ważne w grywalizacji biznesowej jest motywowanie jak największej liczby uczestników i łączenie ich w realizacji założonego celu. Jedną ze sprawdzonych metod budowania schematów nagradzania, które nie wywołują podziałów w zespole, jest oparcie się na balansie wyników, wysiłku i pozytywnego wpływu na innych. Wyniki to kategoria dość oczywista. Jeśli celem programu jest redukcja czasu oczekiwania na połączenie klienta z infolinią, nagradzamy za skrócenie rozmowy, szybkie odbieranie kolejnego połączenia i inne parametry bezpośrednio powiązane z jego realizacją.

Większość programów (jeśli nie wszystkie), które dotychczas miałam przyjemność prowadzić, opierała się na dążeniu do osiągnięcia określonego celu. Walczyliśmy o wzrost sprzedaży, nie o najlepszy wynik pojedynczego handlowca. Ciężko pracowaliśmy nad przyspieszeniem obsługi klientów przy kasie, a nie o wyróżnienie najszybszego kasjera. Bardzo ważne w grywalizacji biznesowej jest motywowanie jak największej liczby uczestników i łączenie ich w realizacji założonego celu.

Wysiłek to kategoria ważna dla większości osób, które nie są typowymi „gwiazdami” – największej części populacji, więc kluczowej z perspektywy realizacji celu. Te osoby nie mają najczęściej szans na wygraną w konkursach, na dorównanie najlepszym członkom zespołu. Jednak to właśnie zmiany, które zachodzą w ich zachowaniu, najczęściej przekładają się na osiągnięty wynik ogólny. Nagrodą za ich wysiłek może być np. przyznanie punktów rankingowych za realizację quizów edukacyjnych o nowym produkcie, który trafia do sprzedaży. Wyróżniać ich można także za czynności związane z przygotowaniem bazy klientów w systemie CRM, podjęciem z nimi kontaktu i wysłaniem do nich oferty. Ogólnie – za wszystkie działania, które prowadzą do osiągnięcia celu, jednak nie zawsze, nie od razu, nie bezpośrednio. Dzięki nagradzaniu wysiłku pomagamy naszym uczestnikom w uzyskaniu pożądanego wyniku w przyszłości. Nagradzanie za wpływ na innych zachęca do dzielenia się własnymi doświadczeniami, pomysłami i do wzajemnego wspierania się. W grywalizacji wewnętrznej, której uczestnikami są osoby wykonujące podobne zadania, wymiana dobrych praktyk znacząco podnosi wartość merytoryczną projektu. Zgłaszanie najczęstszych obiekcji klientów, dzielenie się pomysłami na prowadzenie z nimi rozmowy, czy po prostu wspólne świętowanie sukcesów – to zachowania, które powinny być doceniane.

Grywalizacja może być (i jest) wykorzystywana z sukcesem do motywowania dorosłych. Moje wskazówki stanowią jedynie pewien wycinek wiedzy w tym zakresie. Czytelników zapraszam do szerszej dyskusji o tym, jak zadbać o dobry odbiór i skuteczność programu grywalizacyjnego w firmie.

Urszula Rudzka-Stankiewicz

Szefowa działu konsultingu w one2tribe. Doświadczona konsultantka i trenerka. Ekspertka w obszarze grywalizacji procesów biznesowych i ekonomii behawioralnej. Magister psychologii (rozwój osobowości) oraz ekonomii (zarządzanie międzynarodowe). Założycielka sklepu internetowego z profesjonalnymi narzędziami dla trenerów i coachów (GadzetyTrenera.pl). Doświadczenie zdobywała w dużych firmach finansowych i ubezpieczeniowych (PZU, Polbank EFG) oraz w branży usług motywacyjnych na stanowiskach eksperta HR i trenera wewnętrznego Sodexo Sp. z o.o. Jest zwolenniczką stosowania podejścia opartego na dowodach, na bieżąco analizuje dane w poszukiwaniu najlepszych sposobów działania.