HOSPITAL SANTA IZABEL Relatório de gestão Hoteleira com uso de Modelos matemáticos

HOSPITAL SANTA IZABEL: RELATÓRIO DE GESTÃO HOTELEIRA COM USO DE MODELOS MATEMÁTICOS

ALIGER DOS SANTOS PEREIRA (Organizadora)

ALIGER DOS SANTOS PEREIRA

HOSPITAL SANTA IZABEL: RELATÓRIO DE GESTÃO HOTELEIRA COM USO DE MODELOS MATEMÁTICOS

1ª Edição

Salvador Edição do Autor 2018

Hospital Santa Izabel: Relatório de Gestão Hoteleira com o Uso de Modelos Matemáticos. Aliger dos Santos Pereira (Organizadora). - 1. ed.

- Salvador: Universidade do Estado da Bahia, 2018.

167 p.

ISBN: 978-85-916521-0-6 Coletânea de artigos.

1. Hospital Santa Izabel. 2. Modelagem Matemática. 3. Gestão de Hotelaria Hospitalar. 4. Diagnóstico pela Matriz F.O.F.A. 5. Salvador (Bahia). Pereira, Aliger Santos (Organizadora). II. Universidade do Estado da Bahia. III. Hospital Santa Izabel. IV. Colegiado de Turismo e Hotelaria. V. Colegiado de Administração.

CDU: 658

REITOR José Bites de Carvalho VICE REITOR Marcelo Duarte Dantas de Ávila DEPARTAMENTO DE CIÊCIAS HUMANAS - DCH-I - SALVADOR Flávio Dias Santos Correia COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO Tânia Moura Benevides COLEGIADO DE TURISMO E HOTELARIA Sofia Souza Rodrigues PARCEIRO Hospital Santa Izabel EDITORAÇÃO / SECRETÁRIA Juliana Vieira Santos Pereira ILUSTRAÇÃO (CAPA DO LIVRO E INÍCIO DE CADA CAPÍTULO) Cássia dos Santos Mascarenhas REVISÃO ORTOGRÁFICA Fabiano Viana Oliveira APOIO (Grupo de Pesquisa/CNPq)

• •

• Modelos e Estruturas Organizacionais a Nível Territorial para Ações Sustentáveis (METAS) - Universidade do Estado da Bahia (UNEB) - Curso de Administração Multidisciplinar Sociedade Solidária, Espaço, Educação e Turismo (SSEETU) - Universidade do Estado da Bahia (UNEB) - Curso de Turismo e Hotelaria Geoprocessamento Aplicado ao Planejamento Territorial e Ambiental - Universidade Católica do Salvador (UCSAL) - Programa de Pós-graduação em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Social

Acesso na web: http://www.uneb.br Endereço: Rua Silveira Martins, 2555 - Cabula Salvador - Bahia - Brasil - CEP: 41.150-000

AGRADECIMENTO

O sucesso deste projeto só foi possível graças ao apoio, a colaboração e a confiança de muitas pessoas que ajudaram a torná-lo uma realidade.

Em primeiro lugar, a Santa Casa de Misericórdia, a Diretoria de Ensino e Pesquisa, em especial a Patrícia Alcântara Viana e a Carla Fonsêca, que acreditaram no projeto quando este era apenas uma ideia. Esta Diretoria foi responsável em realizar a interlocução com todas as áreas, setores e funcionários do Hospital Santa Izabel, em especial com a Gerência de Hotelaria, representada por Milena Souza Silva. Nossos agradecimentos a todos os colaboradores deste Hospital, principalmente os dos setores de Atendimento, de Check in, de Lavanderia, de Nutrição, de Check out e do Museu; que apoiaram, acolheram e auxiliaram nesta pesquisa os alunos da Universidade do Estado da Bahia (UNEB) dos Cursos de Administração; e de Turismo e Hotelaria.

Também agradecemos a Universidade do Estado da Bahia (UNEB), ao Departamento de Ciências Humanas (DCH) de Salvador, além dos membros presentes no Colegiado dos Cursos de Administração e de Turismo e Hotelaria 1, ambos da UNEB, por todo o suporte dado.

Principalmente aos alunos dos Cursos de Administração e de Turismo e Hotelaria, que os nomes estão escritos no decorre da leitura de cada capítulo e que deram muito suor, lágrimas e sangue para finalização deste projeto em praticamente 51 dias de execução, sem o comprometimento destes, as páginas deste relatório não seriam escritas.

Por último, agradecemos ao empenho e à eficiência da equipe técnica deste relatório.

Foram tantas as pessoas envolvidas direta e indiretamente, seja na Santa Casa de Misericórdia (Hospital Santa Izabel), como na UNEB, que não é possível em uma única folha citar todos os nomes.

Aliger dos Santos Pereira Docente Departamento de Ciências Humanas Salvador (Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255)

1

Podemos destacar o apoio dado pelas professoras Emília Salvador Silva e Natália Silva Coimbra Sá em relação ao conteúdo da área de Turismo e Hotelaria.

SUMÁRIO

1 HOSPITAL SANTA IZABEL........................................................................................

1.1 SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DA BAHIA E O HOSPITAL SANTA IZABEL (BREVE HISTÓRICO)........................................................................................................

9 10

1.2 OBJETIVOS...................................................................................................................

13

1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................

13

1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................................

13

1.3 METODOLOGIA...........................................................................................................

14

1.4 ATIVIDADES A SEREM DESEMPENHADAS PELOS DISCENTES E QUE DEVEM ESTAR PRESENTES NO RELATÓRIO DAS ATIVIDADES DO HOSPITAL

17

SANTA IZABEL..................................................................................................................

1.5 BREVE CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES NO HOSPITAL SANTA IZABEL...

18

1.6 DIVISÃO DO RELATÓRIO.........................................................................................

19

2 PRIMEIRO CONTATO (ATENDIMENTO) ..............................................................

20

2.1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................

21

2.2 ORGANOGRAMA DO SETOR DE SEGURANÇA E DE ESTACIONAMENTO....

22

2.2.1 Síntese do Organograma da Segurança do Hospital Santa Izabel........................

22

2.2.2 Síntese do Organograma do Estacionamento do Hospital Santa Izabel..............

25

2.3 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DA ENTRADA DE CLIENTES...........................

27

2.4 MODELO DE PROGRAMAÇÃO LINEAR DA PORTARIA.....................................

29

2.5 ANÁLISE SWOT DO SETOR DE SEGURANÇA E DE ESTACIONAMENTO DO HOSPITAL SANTA IZABEL.............................................................................................

33

2.6 CONCLUSÃO...............................................................................................................

35

3 CHECK IN (PRÉ ATENDIMENTO) ............................................................................

36

3.1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................

37

3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE CHECK IN (PRÉ INTERNAMENTO)........................

37

3.2.1 As 6 (seis) etapas do internamento pelo Sistema Único de Saúde - SUS Hospital Santa Izabel.........................................................................................................................

3.2.2 As 4(quatro) etapas do pré-internamento por Convênio Hospital Santa Izabel.

3.3 ANÁLISE INTERNA DO PRÉ-INTERNAMENTO DO HOSPITAL SANTA IZABEL................................................................................................................................

38 40 53

3.4 ANÁLISE EXTERNA DO PRÉ-INTERNAMENTO DO HOSPITAL SANTA IZABEL................................................................................................................................

54

3.5 CONCLUSÃO...............................................................................................................

55

4 LAVANDERIA................................................................................................................

57

4.1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................

58

4.2 ORGANOGRAMA DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL.............

60

4.3 O FLUXOGRAMA DO PROCESSO DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL................................................................................................................................

62

4.4 TEMPO DO PROCESSOS DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL.

64

4.5 FLUXOGRAMA DAS ÁREAS....................................................................................

65

4.6 PROGRAMAÇÃO LINEAR DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL................................................................................................................................

4.7 GRÁFICOS DA PROGRAMAÇÃO LINEAR DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL.................................................................................................................

66

70

4.8 ANÁLISE SWOT...........................................................................................................

72

4.8.1 Ambiente Interno - Forças e Fraquezas..................................................................

72

4.8.2 Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaças.....................................................

74

4.9 CONCLUSÃO...............................................................................................................

77

5 NUTRIÇÃO.....................................................................................................................

78

5.1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................

79

5.2. AS SUBÁREAS DO SETOR DE NUTRIÇÃO E SUA RELAÇÃO COM AS OUTRAS ÁREAS DO HOSPITAL SANTA IZABEL.......................................................

5.3

OS

FLUXOGRAMAS

(NORMAL,

OTIMISTA

E

PESSIMISTA)

DOS

PROCESSOS DA ÁREA DE NUTRIÇÃO HOSPITAL SANTA IZABEL.......................

5.4 MODELAGEM CALCULADA PELO SOFTWARE “LINDO” NA ÁREA DE NUTRIÇÃO HOSPITAL SANTA IZABEL.......................................................................

5.4.1 Interpretação dos resultados da Modelagem Matemática do setor de Nutrição do Hospital Santa Izabel....................................................................................................

79

81

86

92

5.5 ANÁLISE DO SETOR DE NUTRIÇÃO DO HOSPITAL SANTA IZABEL..............

92

5.5.1 Análise Interna..........................................................................................................

92

5.5.2 Análise Externa.........................................................................................................

97

5.6 CONCLUSÃO...............................................................................................................

98

6 CHECK OUT...................................................................................................................

100

6.1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................

6.2 ORGANOGRAMA DOS SETORES DA HOTELARIA - INCLUSIVE O CHECK OUT DO HOSPTITAL SANTA IZABEL...........................................................................

6.3 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO DO CHECK OUT HOSPITAL SANTA IZABEL..................................................................................................................

6.4 ATIVIDADES DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL.........................

6.5 FLUXOGRAMAS DO MELHOR E DO PIOR CENÁRIO DO CHECK OUT HOSPITAL SANTA IZABEL.............................................................................................

6.6 PROGRAMAÇÃO LINEAR DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL 6.7 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PROGRAMAÇÃO LINEAR DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL ATRAVÉS DO LINDO...............................................

101 102

103 105 109 114 117

6.8 ANÁLISE INTERNA DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL.............

122

6.8.1 Potencialidades..........................................................................................................

122

6.8.2 Fragilidades e Sugestões...........................................................................................

123

6.9 QUADRO ANÁLISE EXTERNA DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL................................................................................................................................

124

6.9.1 Oportunidades...........................................................................................................

124

6.9.2 Ameaças......................................................................................................................

125

6.10 CONCLUSÃO..............................................................................................................

125

7 CIRCUITO CULTURAL...............................................................................................

127

7.1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................

128

7.2 AVALIAÇÃO DA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES............

129

7.2.1 Tempo e Rotina do Procedimento............................................................................

129

7.2.2 Fluxo de processos e tempo deslocamento das atividades com sugestão de roteiro de visita cultural.....................................................................................................

130

7.3 ANÁLISE SWOT DO CIRCUITO CULTURAL..........................................................

136

7.4 CONCLUSÃO................................................................................................................

138

8 REFERÊNCIAS..............................................................................................................

141

APÊNDICE.........................................................................................................................

144

ANEXO...............................................................................................................................

160

10

Aliger dos Santos Pereira

1.1 SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DA BAHIA E O HOSPITAL SANTA IZABEL (BREVE HISTÓRICO) A Santa Casa de Misericórdia 1 foi instituída em 15 de agosto de 1498 sobre a proteção da Rainha Dona Leonor de Lencastre, serviu de modelo para a criação da Santa Casa de Misericórdia da Bahia, que é a segunda do Brasil.

Segundo o historiador Alberto Silva, sua origem remota a fundação da cidade de Salvador, pelo Governador Geral Thomé de Souza, com a posse do Provedor do Hospital da Cidade, o fidalgo Diogo Moniz Barreto e do primeiro médico, o físico e cirurgião Jorge Valadares, a 1 de maio de 1549 2. A partir daí a Instituição vem desempenhando a sua função primordial baseada no compromisso de Lisboa que estabelece a prática das 14 obras de Misericórdias, sendo 7(sete) Espirituais e 7(sete) Corporais (Quadro 1).

Quadro 1 - As 14 obras de Misericórdias Espirituais

Corporais

1 - Ensinar aos simples;

8 - Curar os enfermos;

2 - Dar bons conselhos;

9 - Remir os cativos e visitar os presos;

3 - Castigar com caridade aos que erram;

10 - Vestir os nus;

4 - Consolar os tristes;

11 - Dar de comer aos famintos;

5 - Sofrer as injúrias com paciência;

12 - Dar de beber aos sedentos;

6 - Perdoar a quem errou;

13 - Dar pousada aos peregrinos;

7 - Rogar a Deus pelos vivos e pelos mortos;

14 - Sepultar os mortos.

Fonte: MUSEU DA MISERICÓRDIA: PATRIMÔNIO HISTÓRICO NACIONAL, 2016; SILVA, 1998, p. 614.

A Santa Casa de Misericórdia da Bahia “é uma entidade que reúne um complexo de ações nas áreas de saúde, social e cultura” (SANTA CASA DE MISERICORDIA DA BAHIA, 1

A mais antiga confraria de Misericórdia que se tem notícia é a Confraternitá di Santa Maria, fundada em Florença, no ano de 1244, por um grupo de clérigos, maçons e boticários (COSTA, 2001, p. 13).

2 Data não é precisa. A data de 1549 é a data que muitos historiadores fazem menção, pois corresponde ao ano de fundação da cidade de Salvador, pois acredita-se que não poderia fundar uma cidade sem a presença de um Hospital. No ano de 1999 a Santa Casa da Bahia por sugestão de Jorge Calmon acolheu a fixação de sua data comemorativa no dia 14/12/1549, neste dia foi dado o primeiro pagamento para o Hospital pelo Sr. Estevam Fernandes de Tavira que nos meses de junho e julho deste ano havia sido internado e cuidado no Hospital, apesar de meses mais tarde ter vindo a óbito (CALMON, 1999, p. 3).

11

2017). Dentre seus principais serviços destacam-se o atendimento hospitalar, abrigo para idosos, realização de exame, atendimento ao Sistema Único de Saúde e particulares.

As principais fontes de recursos da organização são doações administradas geridas por uma Central, e na execução de alguns serviços e projetos como o do Santa Izabel, do Cemitério Campo Santo, do Cerimonial Rainha Leonor (alugueis para eventos) e do Patrimônio Imobiliário (doações de patrimônios antigos).

Os recursos obtidos são usados para manutenção do Atendimento no Sistema Único de Saúde (SUS), nas ações Socioeducativas, no Patrimônio Cultural (Museu da Misericórdia, Igreja da Misericórdia e Centro de Memória Jorge Calmon) e no Ensino/Pesquisa.

O Hospital Santa Izabel está localizado na Praça Conselheiro Almeida Couto, número 500, no bairro de Nazaré (Salvador - Bahia - Figura 1), e é um dos principais hospitais da cidade de Salvador, foi fundado

em 1549, como Hospital da Caridade, o Hospital Santa Izabel, hoje instalado no bairro de Nazaré, conta com Médicos, Farmacêuticos, Fisioterapeutas, Nutricionistas, Enfermeiros, Fonoaudiólogos, Assistentes Sociais, Psicólogos, atuando de forma integrada.

O Hospital caracteriza-se pela eficiência do atendimento nas 39 especialidades, com serviços médicos de alta complexidade e apoio diagnóstico e terapêutico, resultado do investimento permanente na modernização de equipamentos e instalações, além da constante capacitação dos seus profissionais.

Destaca-se principalmente nas áreas de Cardiologia (reconhecido como centro de alta complexidade pelo Ministério da Saúde), Oncologia, Ortopedia, Pediatria e Neurologia, atuando com excelência também em diversas outras especialidades (HOSPITAL SANTA IZABEL, 2017).

12

Figura 1 - Localização do Hospital Santa Izabel - Bahia - 2017

Fonte: GOOGLEMAP, 2017.

O Hospital Santa Izabel possui mais de 520 leitos, sendo atendidos 2.000 pacientes por dia, assim como são realizadas 15 mil cirurgias por ano, nas 13 salas cirúrgicas, tudo isso comportado em 37 mil m², por isso a equipe de Hotelaria do Hospital instalada há mais ou menos 15 anos. A equipe do hospital busca proporcionar aos seus pacientes uma minimização dos ocorridos, buscando levar aconchego e bem-estar ao seu acompanhante e visitante, através da higienização, limpeza e atendimento especialidades (HOSPITAL SANTA IZABEL, 2017).

O Hospital possui mais 5(cinco) unidades de atendimento, entre elas: a) Unidade Álvaro Lemos, localizada na Ondina, onde tem diversos atendimentos, desde ortopedia, urologia, reumatologia, cardiologia, angiologia, clínica da dor, clínica médica e fisioterapia osteomioarticular; b) Multicentro Vale das Pedrinhas em parceria com a Secretaria Municipal de Saúde de Salvador (SMS), onde realizam atendimentos nas áreas de ginecologia, pediatria, clínica médica, cardiologia, neurologia, dermatologia, mastologia, oftalmologia, urologia, doença falciforme e hepatites virais, além de atendimento de psicologia, fisioterapia, nutrição, serviço de apoio diagnóstico e terapêutico em radiologia clínica, ultrassonografia, coleta para exames laboratoriais e marcação de consultas e procedimentos, sendo capazes de atender 450 pacientes por dia;

13

c) Multicentro de Amaralina Dr. Adriando Pondé, com capacidade de 29 mil atendimentos por mês, realizando atendimento nas áreas de ergometria cardíaca, ecocardiograma, laboratório de análises clínicas, vacinação, endocrinologia, ginecologia, oftalmologia, psicologia, nutrição, odontologia, ginecologia e obstetrícia para pacientes de alto risco; d) Casa de Saúde Solange Fraga é responsável por receber pacientes do Santa Izabel, que são as crianças, como também sua família, que estão em tratamento de cardiopatias ou contra o câncer pelo tempo necessário do tratamento. A criança recebe todo o atendimento pedagógico e todo o tratamento garantido; e e) Unidade de Acolhimento Casa da Ladeira, localizada na Ladeira Fonte das Pedras, onde acolhe crianças e famílias que estão vulneráveis ao abuso do álcool e demais drogas, tendo também a parceria com a SMS. Entretanto, o objeto de estudo deste Relatório é o próprio Hospital Santa Izabel localizado no bairro de Nazaré (Figura 1).

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral Diagnosticar através da matriz F.O.F.A 3 (Força, Oportunidades, Fragilidades e Ameaças) alguns processos de gestão de hotelaria hospitalar dentro do Hospital Santa Izabel no

segundo

semestre

de

2017

tendo

como

um

dos

instrumentos

o uso

de

modelagem matemática.

1.2.2 Objetivos Específicos •

Promover a troca de conhecimento e o aprendizado entre o mundo acadêmico (representado pelos cursos de Bacharelado em Administração e de Turismo e Hotelaria, ambos da Universidade do Estado da Bahia (UNEB)) e o Empresarial (Hospital Santa Izabel - Santa Casa de Misericórdia); e

3

Também denominado de S.W.O.T em inglês e corresponde Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) que consiste em uma ferramenta de análise bastante popular no âmbito empresarial para a realização de Planejamento Empresarial.

14

•

Analisar o fluxo do processo do setor da hotelaria hospitalar de forma a sugerir intervenções de melhorias.

1.3 METODOLOGIA

A Figura 2 mostra de forma resumida o plano de trabalho de Consultoria existente entre os professores da UNEB dos cursos de Bacharelado em: Administração e de Turismo e Hotelaria. Percebe-se, que não há qualquer hierarquia entre os cursos ou atores presentes nas realizações das atividades (Figura 2), e que há docentes responsáveis em gerenciar e orientar as equipes dos alunos conforme a sua expertise, sempre com o apoio do Centro Acadêmico (C.A) e da Empresa Júnior do curso de Turismo e Hotelaria. O principal articulador com os setores do Hospital é a Diretoria de Ensino e Pesquisa (localiza-se no centro das atividades).

Figura 2 - Esquema de Trabalho de Consultoria do Curso de Administração de Empresas e Turismo e Hotelaria com o Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Para complementar a Figura 2 foi criado o Quadro 2 que mostra as atividades desempenhadas dentro do Hospital Santa Izabel pelos grupos de alunos dos cursos de

15

Administração de Empresa (UNEB) e de Turismo e Hotelaria (UNEB). O primeiro representado no Quadro 2 pela cor azul e o segundo pela cor vermelha. A cor verde no Quadro 2 representa os setores em que os respectivos grupos fizeram o diagnóstico.

Quadro 2 - Atividades desempenhadas dentro do Hospital Santa Izabel por cada aluno dos cursos de Administração de Empresa e de Turismo e Hotelaria - 2017.2 Continua

Nº

Atividades a serem desempenhadas na Santa Casa

2

Atendimento

Nome de integrantes do curso de Administração de Empresas

Nome de integrantes do curso de Turismo e Hotelaria

- Arilma Cardoso da Paixão - Joelen Sampaio Chaves

- Aieja Reis

- Tais Pacheco da Silva

- Kedma Bomfim

- Natalia Daniele Oliveira da Silva 3

Check in

- Cassia Cristina dos Santos - Delson Francisco - Everton Tiago Reis Cavalcante Santos - Juliana de Castro - Perola Núbia de Souza Borges - Tarsis Dantas

4

Lavanderia

- Jeane Aparecida Ferreira Cerqueira - Alana Marques Freitas - Lucas Ribeiro Oliveira - Myrelle Paixão Sena - Nathalia Truta Beserra de Lima - Sayonara Isa Vasconcelos Nascimento - Vanessa de Jesus Santos

5

Nutrição

- Antônio Jorge das Merces - Camila Ferreira - Eloá de Jesus dos Santos - Lorena Lobo Santos - Natalia Arcanjo Alves - Rachel Mascarenhas

- Julia Silva Campos

16

Quadro 2 - Atividades desempenhadas dentro do Hospital Santa Izabel por cada aluno dos cursos de Administração de Empresa e de Turismo e Hotelaria - 2017.2 Conclusão

Nº

Atividades a serem desempenhadas na

Nome de integrantes do curso de Administração de Empresas

Santa Casa

Nome de integrantes do curso de Turismo e Hotelaria

- Rosemberg de Oliveira 6

Check out

- Bianca Yris Viana

Mauro Gutembergue

- Ramana Cerqueira Macedo - Raimundo Victor Souza De Oliveira - Luana Maria Caosta Andrade - Lucas Martinez Vidal Pereira 7

Circuito Cultural

- Maria Beatriz Nunez - Raiza Cardoso - Vanessa Carvalho

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Antes de começar as atividades em locus pelos alunos e os professores orientadores a Diretoria de Ensino e Pesquisa do Hospital Santa Izabel: •

Identificou os documentos para realização de estágio (Anexo A);

•

Solicitou o preenchimento do termo de compromisso do estágio (Anexo B) assinado pelo Departamento de Ciências Humanas da UNEB e pelos alunos em 3(três) vias;

•

Solicitou o preenchimento do formulário para confecção do crachá, juntamente com uma foto ¾ (Anexo C); e

•

Transmitiu a programação de “Integração do Hospital Santa Izabel” com os alunos e professores da UNEB (Anexo D).

Dentre os 4(quatro) itens citados acima o que mais demorou para ser efetivado foi a

Apólice de Seguro Coletiva para todos os alunos participantes do projeto. O Hospital Santa Izabel passou o comunicado no dia 01/09/2017 referente aos 4 itens acima. Os seguros apenas ficaram prontos no dia 10/10/2017. Entretanto, o envio das apólices para o Hospital Santa Izabel somente foi finalizado no dia 26/10/2017. Os alunos somente começaram as atividades em locus no dia 16/10/2017, pois já estavam todos segurados.

O curso denominado “Integração do Hospital Santa Izabel” foi ministrado no dia 13/09/2017 (Apêndice A - Fotos do Encontro). É bom esclarecer que neste dia do curso estavam

17

os alunos de ambos os cursos, professores orientadores e os responsáveis por cada setor do Hospital Santa Izabel definido no Quadro 2. Neste momento os alunos e professores orientadores interagiram com os responsáveis de cada setor e houve troca de contatos.

Os alunos tiveram autonomia para marcar os horários com os responsáveis pelas áreas do Hospital Santa Izabel e fazer seus respectivos cronogramas de atividades. Entretanto, as orientações das atividades com os respectivos professores orientadores eram para: •

o curso de Turismo e Hotelaria nos dias de terça-feira (Turno Matutino e Vespertino);

•

o curso de Administração na quarta-feira (Turno Matutino).

1.4 ATIVIDADES A SEREM DESEMPENHADAS PELOS DISCENTES E QUE DEVEM ESTAR PRESENTES NO RELATÓRIO DAS ATIVIDADES DO HOSPITAL SANTA IZABEL

- Abaixo foram listradas as 7(sete) atividades a serem observadas e/ou realizadas pelos alunos e relacionadas com a gestão da hotelaria hospitalar. Cabe aos mesmos adaptarem conforme os seus setores, e de acordo com as orientações dos professores orientadores, os 7(sete) conteúdos são: 1. Rápida Introdução do que é a Santa Casa e o Hospital Santa Izabel e do setor ao qual está estudando; 2. Fluxo do processo colocando o tempo do deslocamento das atividades; 3. Elaborar fluxograma das áreas relacionado de forma direta e indireta; 4. Identificar principais cargos da atividade e elaborar Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT; 5. Calcular o tempo de cada procedimento, rotina ou atividade de forma a otimizá-lo; 6. Confrontar os dados quantitativos (programação linear, teoria dos grafos, cálculo da área de produção referente ao Planejamento e Controle da Produção - PCP) com qualitativos referentes a padrões de qualidade total; e 7. Interpretação dos dados e realização e elaboração de F.O.F.A com as possíveis sugestões para promover a melhoria contínua (Kaizen).

No final do relatório de cada setor identificou-se os pontos positivos do Hospital, além dos pontos negativos, com as possíveis sugestões de melhorias.

18

1.5 BREVE CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES NO HOSPITAL SANTA IZABEL

O Quadro 3 corresponde ao cronograma das atividades para a elaboração do relatório.

Percebe-se que os alunos tiveram 51 dias para apresentar os resultados do relatório aos responsáveis do setor do Hospital Santa Izabel.

Quadro 3 - Cronograma das Atividades - Hospital Santa Izabel - 2017.2 Atividades

Quando (ano 2017)

Palestra no Hospital Santa Izabel

13/09/2017

Entrega de todos os documentos para início das atividades em locus.

10/10/2017

Observar e detalhar o setor in locus de forma a cronometrar tempo, elaborar fluxograma, elaborar modelo e calcular no LINDO4Sempre com Orientação dos Professores orientares (parte teórica) e orientadores da área do Hospital Santa Izabel (parte prática).

16/10/2017 até 21/11/2017

Pré Apresentação do Trabalho e entrega parcial dos relatórios para os professores orientadores.

22/10/2017

Apresentação em forma de seminários para os representantes do Hospital Santa Izabel dos setores de forma a focar no fluxo do processo, tempo das atividades e realização da F.O.F.A com as devidas sugestões. Esta etapa corresponde ao feedback da acadêmica para o Hospital Santa Izabel do que foi feito pela acadêmica.

28/11/2017

Retorno dado pelo Hospital Santa Izabel do que foi apresentado

28/11/2017

Entrega do relatório final para a Diretoria de Ensino e Pesquisa do Hospital Santa Izabel em forma de e-book com as intervenções do dia 28/11/2017 de ambas as partes (representantes do Hospital e da Acadêmica)

Até março/2018

Fonte: Elaboração própria, 2017.

4

O programa Linear, Interactive and Discrete Optmizer (LINDO) nada mais é que uma ferramenta para aplicação de soluções de cunho linear, inteira e quadrática. É um software livre, sem a necessidade de qualquer pagamento para o uso do mesmo, porém é necessário conhecimento para a utilização do mesmo, assim como, o modelo com informações corretas e coesas.

19

1.6 DIVISÃO DO RELATÓRIO

Este relatório está dividido em 7(sete) Capítulos. O primeiro Capítulo retrata de forma breve a origem da Santa Casa de Misericórdia e do Hospital Santa Izabel, bem como as etapas para a elaboração deste relatório. Depois, foi realizada a descrição de cada setor do Hospital de forma a mostrar seus respectivos fluxos de processos associado aos seus tempos, bem como uma elaboração básica de modelos matemáticos relacionados a tais fluxos, os seus resultados encontrados e a sua matriz F.O.F.A com as possíveis sugestões de intervenções cabe a gestão do Hospital Santa Izabel avaliá-la conforme sua viabilidade financeira, econômica e outros fatores internos e externos relacionados com a estrutura hospitalar, como por exemplo os vários projetos já existentes em vários setores do Hospital, inclusive nas áreas pesquisadas.

Trata-se de um relatório teórico e prático com troca de conhecimento entre a academia (UNEB) e o meio empresarial (Hospital Santa Izabel), de experiências reais e vivenciadas, o que promove um aprendizado mais profundo sobre as questões apresentadas de todos os atores envolvidos no processo.

As áreas analisadas e diagnosticadas correspondem e segue a ordem de cada Capítulo presente no Quadro 2, são eles: Atendimento (Capítulo 2), seguido do Check In (Capítulo 3), depois vem a Lavanderia (Capítulo 4); posteriormente o Capítulo 5 que corresponde ao setor de Nutrição; depois o Check out (Capítulo 6); e finalmente o Capítulo do Circuito Cultural (Capítulo 7).

21

Aieja Gauguim Arilma Cardoso Joelen Sampaio Kédma Nascimento Natália Daniele Taís Pacheco

2.1 INTRODUÇÃO Este relatório da área de atendimento, tem como objetivo apresentar a visita técnica realizada no Hospital Santa Izabel, especificamente no setor de segurança, responsável por monitorar a entrada e saída de pacientes, visitantes e funcionários do hospital, prezar pela segurança dos mesmos, assim como apoiar outras áreas do hospital. As informações coletadas para o desenvolvimento desde relatório foram disponibilizadas pelos supervisores do setor.

Ao longo do conteúdo será apresentado um relato de como funciona o setor de segurança e de estacionamento, para isso será apresentado o organograma do setor, ou seja, como está hierarquizado, e o fluxograma do processo. A Figura 1 mostra o acesso para o Hospital Santa Izabel e suas proximidades.

22

Figura 1 - Acesso para o Hospital Santa Izabel e suas proximidades - 2017.2

LEGENDA Seta Verde: Saída e Entrada do Estacionamento Seta Amarela: Supermercado Seta Preta: Ponto de Ônibus Seta Vermelha: Banco Fonte: Adaptado Google Map, 2017.

2.2 ORGANOGRAMA DO SETOR DE SEGURANÇA E DE ESTACIONAMENTO

2.2.1 Síntese do Organograma da Segurança do Hospital Santa Izabel

O Organograma (Figura 2) identifica o processo de hierarquização do setor de Segurança do Hospital, chamado também de grupo de Apoio. O Coordenador corresponde a maior hierarquia e tem a responsabilidade de: •

administrar as rotinas do hospital em relação à segurança;

•

inserir planejamento estratégico; e

•

criar métodos para manter o bem-estar de todos na organização.

Hierarquicamente logo abaixo do Coordenador (Figura 2) vem o cargo de Supervisor

que controla os processos relacionados diretamente ou indiretamente com as vagas de estacionamento. Desta forma ele é responsável em:

23

•

verificar se as vagas estão sendo devidamente preenchidas pelos automóveis;

•

observar se os pacientes estão sendo corretamente orientados para a entrada do hospital;

•

controlar a entrada de pessoas com más intenções, como por exemplo, roubar e/ou furtar os leitos e/ou pacientes, bem como o patrimônio da Instituição.

O Operador de Central (Figura 2) encontra-se abaixo do Coordenador, cabe ao seu

cargo: •

monitorar o hospital através de câmaras;

•

identificar infratores e/ou pessoas que buscam quebrar as regras e/ou normas do Hospital de forma desrespeitar a tranquilidade e a boa convivência; e

•

gerenciar os Seguranças.

Os Seguranças (Figura 2) (aproximadamente 83 destes funcionários) estão abaixo do

Operador de Central. Eles são responsáveis em: •

zelar pela proteção de todos presentes na organização; e

•

gerenciar os Motoristas, os colaboradores da Higienização e o pessoal da Jardinagem.

O primeiro é responsável em manobrar os automóveis na chegada do estacionamento.

O segundo cuida da coleta de resíduos comuns e infectantes para assim evitar doenças. O terceiro proporciona uma aparência agradável ao ambiente de hospital; afinal, efetua a preparação da terra, bem como a podagem das plantas, aparando-as com serras e tesouras; também executa o plantio de sementes e mudas em covas previamente preparadas nos canteiros; elabora e auxilia no Paisagismo, na conservação dos Jardins e na decoração do hospital; e executa a podagem das plantas, aparando-as com serras e tesouras.

24

Figura 2 - Organograma da Segurança Santa Izabel - 2017.2 COORDENADOR

SUPERVISOR

OPERADOR DE CENTRAL

SEGURANÇAS

HIGIENIZAÇÃO MOTORISTA

JARDINAGEM

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O setor de segurança (Representado na Figura 2) não apenas se limita em realizar a inspeção do Hospital, mas auxilia em outras áreas através de checklist’s (Listas de verificações), averiguando as necessidades, como pintura, material no estoque, segurança dos elevadores, pois as chaves (dos elevadores) estão sob responsabilidade dos mesmos.

A Santa Casa (Hospital Santa Izabel) dispõe de uma central de monitoramento através de câmeras instaladas por grande parte do Hospital, na qual trabalha dois operadores, no controle destas imagens. Conta com mais de 76 seguranças, posicionados de modo estratégico, na portaria principal (P2 e P3) ficam 4, parte central do hospital que dá acesso às unidades de emergências Pronto Atendimento (P.A) Otorrino, P.A Pediatria e P.A adulto, onde ocorre uma maior concentração de entrada para pedestres e automóveis, e os demais ficam distribuídos em outras portarias da unidade. Além do trabalho de inspeção da segurança do Hospital, os seguranças auxiliam outros serviços, como de apoio, transporte de pessoas do hospital,

25

jardinagem, higienização e trabalho de serviço preventivo no combate aos furtos ocorridos dentro do Hospital.

O serviço de apoio está relacionado com algumas ações, como a parte de velório, no turno noturno, pois a recepção não funciona, portanto, os seguranças são responsáveis por todo o procedimento até a liberação do óbito. Também realizam o controle da central de gases (oxigênio e ar medicinal), na quantidade e a temperatura dos dutos, mantendo a qualidade dos gases para não prejudicar os tratamentos nos quais são utilizados.

A organização preza pela qualidade de vida dos seus colaboradores, como também nos serviços que oferece para seus clientes, através disso todos os seguranças que são contratados passam por um Procedimento Operacional Padrão (POP) ação que visa como os seguranças devem agir a partir de determinadas situações que venham ocorrer durante seu período de trabalho e a cada período 1 (um) ano, ou quando se faz necessário os seguranças passam por cursos de reciclagem para o aperfeiçoamento da função desses profissionais, a fim de desenvolverem um excelente trabalho, preservando a segurança e a vida dos funcionários e clientes do Hospital.

2.2.2 Síntese do Organograma do Estacionamento do Hospital Santa Izabel

A empresa que gerencia o estacionamento é a Bahia Park (Terceirizada), em caso de colisão e qualquer dano com o carro é responsabilidade integral da Bahia Park.

Para atender clientes, funcionários, médicos e visitantes o Hospital dispõe de 3(três) estacionamentos (Figura 3): o da Parte Central, o do Centro Médico e do Estacionamento para Mensalistas.

26

Figura 3 - Acesso aos Estacionamentos do Hospital Santa Izabel - 2017.2

LEGENDA Seta Verde: Saída e Entrada do Estacionamento Seta Preta: Ponto de Ônibus Fonte: Elaboração própria, 2017.

Para controle dos estacionamentos (Figura 3) criaram 3(três) cores de adesivos: •

Adesivo Azul para médicos;

•

Adesivo Vermelho Gerência e Diretoria;

•

Adesivo Laranja Coordenação e Supervisão.

Técnicos e enfermeiros não têm direito a estacionamento, apenas a partir das 18h e com

tolerância para sair até 07:30 do dia seguinte somente no estacionamento do Centro Médico.

Os médicos residentes possuem um estacionamento próximo a Delegacia do Trabalho, administrado pelo Bahia Park, e somente a partir das 16h podem estacionar no Centro Médico.

Tal fato ocorre para zelar pela segurança destes ao se deslocarem para o estacionamento no período noturno.

O Estacionamento do Centro Médico é padronizado e com amplo espaço, não havendo a necessidade de pagar por outro estacionamento em torno do Hospital.

Os mensalistas do estacionamento são distribuídos em 2(duas) formas de mensalidade: a mensalidade integral (pelo período diurno), e a mensalidade vespertina. Os médicos, por sua vez preferem ter acesso ao estacionamento mensalista e o livre, tendo assim mais opções

27

quando forem estacionar. São isentos do pagamento do estacionamento os médicos plantonistas e os médicos plantonistas auxiliares (médicos que não são da casa, mas que dão apoio em plantões no hospital.).

Os horários de pico normalmente são das 09 às 11:50h e das 14:50 as 17h. Nas quartasfeiras a demanda também aumenta devido ao atendimento do Cardiologista, uma das áreas mais reconhecidas do Hospital Santa Izabel.

O único estacionamento com cobertura é o do Centro Médico, e é o único que os médicos têm acesso com o cartão (sistema automatizado).

A Figura 4 mostra o organograma do Estacionamento do Hospital Santa Izabel.

Figura 4 - Organograma do Estacionamento do Hospital Santa Izabel - 2017.2 GERENTE

SUPERVISOR GERAL

SUPERVISOR OPERACIONAL

MANOBRISTAS

CAIXA

Fonte: Elaboração própria, 2017.

2.3 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DA ENTRADA DE CLIENTES

A Figura 5 mostra as etapas de atendimento do cliente ao chegar na Portaria do Hospital Santa Izabel com seu respectivo tempo. Na cor preta está o tempo normal de atendimento e na cor em vermelho o tempo de atendimento se for considerado de emergência.

28

Figura 5 - Etapas de atendimento do cliente ao chegar na Portaria do Hospital Santa Izabel com seu respectivo tempo - 2017.2  

Início

Atendimento normal Emergência

P1 20 seg.

20 seg.

NÃO

10 seg.

Guarita

Pedestres?

SIM

20 seg.

10 seg.

NÃO

Orientação

20 seg.

10 seg.

10 seg.

10 seg.

Recepção principal

Não abrir cancela

Tem vaga?

SIM

Fim

Caixa 05 seg.

1 min e 30 seg.

Fim

Abrir cancela

05 seg.

20 seg.

10 seg.

Estacionamento Fonte: Elaboração própria, 2017.

O sistema de segurança do hospital Santa Izabel trabalha de forma simples para facilitar a vida de seus pacientes, funciona como uma equipe de apoio que trabalha diretamente com várias áreas do hospital, o mesmo possui algumas portarias, e umas das tais é o P3, que supervisiona a entrada de pacientes e visitantes, que ao chegar na portaria recebe a orientação de um segurança que informa para qual caminho seguir de acordo com sua necessidade, se estiver de automóvel, ambulância ou ônibus de algum município é necessário estacionar, e será conduzido ao estacionamento, ou até mesmo poderá ter o auxílio de um manobrista, caso seja pedestre é conduzido a recepção principal (conforme Figura 5). O Quadro 1 mostra de forma resumida o pior e o melhor tempo dos principais processos.

29

Quadro 1 - Resumo do pior e do melhor tempo dos principais processos da Portaria do Estacionamento - Hospital Santa Izabel - 2017 Categoria

Tempo

Por quê?

Emergência, pois na recepção é

Pior tempo (pedestre)

2 minutos

solicitado o maqueiro e preparar os equipamentos necessários.

Não sendo um atendimento de

Melhor tempo (pedestre)

1 minutos

emergência,

o

cliente

não

necessita de tanto suporte.

Atendimento de emergência, ou Maior tempo (pedestre)

2 minuto

seja, necessita de cuidados específicos.

Por ser um atendimento sem

Pior tempo (estacionar)

1 min e 15 segs.

necessidade de urgência, não há necessidade de pressa.

Por ser um estacionamento de

Melhor tempo (estacionar)

35 segundos

urgência,

prioriza-se

o

atendimento, por isso é o melhor tempo.

Por não ser um estacionamento

Maior tempo (estacionar)

1 min e 15 segs.

de

urgência,

torna-se

mais

demorado.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

2.4 MODELO DE PROGRAMAÇÃO LINEAR DA PORTARIA

A Programação Linear (PL) é uma importantíssima ferramenta de planejamento, utilizada em prol da diminuição dos custos e aumento dos lucros (PEREIRA, 2010), no caso em estudo busca-se a diminuição do tempo de atendimento. Para realização da Programação Linear selecionou-se a análise por minimização, pois o intuito é diminuir o tempo a partir da otimização deste. Antes da criação da Função Objetiva, definiu as variáveis de decisões: •

C = atendimento para atendimentos na emergência para crianças (X 1 )

•

A = atendimentos na emergência de adultos (X 2 ) A Função objetiva X 1 refere-se aos 11 atendimentos na emergência para crianças, e X 2

são 14 atendimentos na emergência de adultos, calculados no Turno Matutino.

30

Para a primeira Restrição Técnica utilizou-se a quantidade de funcionários disponíveis no turno de trabalho matutino para atender na emergência de X 1 e a emergência de X 2 , ou seja, 2 (dois) para cada área totalizando 4 (quatro). Consequentemente, a segunda restrição direcionou-se ao tempo de atendimento que corresponde a 120 minutos para X 1 (crianças) e 240 minutos para X 2 (adultos) tendo um Total de 60 minutos. A Figura 6 mostra o modelo jogado no software LINDO.

Figura 6 - Modelagem Matemática e resposta dada pelo LINDO para atendimento Hospital Santa Izabel - 2017 Variáveis

F.O (Min) - Atendimentos

bi

Atendimentos para

Atendimentos

Crianças

para Adultos

(X¹)

(X²)

-

11

14

-

1

1

≤4

Tempo de atendimento (minutos) 120

240

= 60

Restrição da Não Negatividade ≥ 0

≥0

≥0

Restrições Técnicas Funcionários (qtd)

MODELAGEM DO LINDO

Min 11C + 14A ST C + A <= 4 120C + 240A = 60 END RESPOSTA DO LINDO

LP OPTIMUM FOUND AT STEP

1

OBJECTIVE FUNCTION VALUE

31

1)

2.750000

VARIABLE

VALUE

C

REDUCED COST

0.000000

A

8.500000

0.250000

0.000000

ROW SLACK OR SURPLUS 2)

3.750000

3)

0.000000

NO. ITERATIONS =

DUAL PRICES 0.000000 -0.045833

1

RANGES IN WHICH THE BASIS IS UNCHANGED:

OBJ COEFFICIENT RANGES VARIABLE

CURRENT

COEF

ALLOWABLE

INCREASE

C

14.000000

INFINITY

A

11.000000

17.000000

ALLOWABLE

DECREASE 8.500000 INFINITY

RIGHTHAND SIDE RANGES ROW

CURRENT RHS

ALLOWABLE

INCREASE

ALLOWABLE

DECREASE

2

4.000000

INFINITY

3.750000

3

60.000000

899.999939

59.999996

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Ao observar o resultado expresso pelo LINDO, pode-se analisar que o mesmo identificou como tempo ótimo apenas o atendimento para Portaria de Atendimento (PA) para Criança, ou seja, 0,25 minutos (Cor azul - Figura 6 e Gráfico 1). Se atender apenas o PA de Criança sobraria 4 funcionários (cor verde- Figura 6), visto que não usaria nenhum funcionário no atendimento. Desta forma, o atendimento da PA Adulto não necessitaria de funcionário para ser realizado. Em outras palavras, o resultado expresso pelo LINDO identificou que o tempo ótimo é o do PA Criança e que o atendimento do PA Adulto necessita de mais recursos para ter

32

um tempo ótimo. Isso acontece pelo simples fato dos pais já chegarem com as crianças no colo levando para a triagem ou para o atendimento direto em caso de urgência.

Gráfico 1 - Tempo de Atendimento Portaria de Atendimento para Criança Hospital Santa Izabel - 2017.2

0.25

Value

0.20

0.15

0.10

0.05

A

0.00

Column

Fonte: Elaboração própria, 2017.

É bom esclarecer que os cálculos da modelagem matemática não levam em consideração a análise qualitativa do modelo, cabendo ao gestor observar as variáveis presentes no local de estudo. No caso do P.A Adulto isso acontece pelo simples fato dos pais já chegarem com as crianças no colo levando para a triagem ou para o atendimento direto em caso de urgência, tornando o atendimento mais rápido e sem o uso de funcionários do Hospital Santa Izabel, que estão ali de plantão. No caso do atendimento aos adultos, dependendo do estado do paciente é necessário de 1 a 2 funcionários para poder encaminhar o mesmo para a triagem ou para o atendimento direto, custando assim mais tempo para realizar o processo. Assim, há necessidade de mais funcionário nesta ala para atender o paciente.

De acordo os dados da função objetiva (Valor laranja de 2,75 - Figura 6) o valor encontrado no programa indica a quantidade de funcionários que se deve acrescentar no P.A adulto, visto que a necessidade é maior. O LINDO expõe também que deve reduzir a quantidade de funcionários no P.A Criança, entretanto, como se trata de uma unidade hospitalar, e as vidas são as prioridades, não se deve descartar o número de funcionário nessa área. É importante associar a quantidade de funcionários no setor de segurança com o tempo de trabalho, o número total são 76 funcionários. Entretanto para essa função específica de conduzir o paciente até o

33

leito deve-se a um profissional capacitado na área, o segurança apenas deve auxiliar e apoiar o processo.

O tempo é superior no processo de atendimento pela quantidade limitada de funcionários do P.A Adulto, principalmente em casos de emergência extraordinária devido à falta de um profissional qualificado disponível na chegada para atender o paciente. O segurança faz uma vistoria para ver a gravidade do problema, se for caso estável o mesmo conduz para a triagem, em casos extremos faz a solicitação do profissional especializado, o maqueiro, também chamado de auxiliar de transporte. No P.A Criança os recursos são melhores, consequentemente o tempo de atendimento tem um nível elevado. Percebe-se que o resultado obtido da função objetiva foi 2,75 (Valor em Laranja - Figura 6). Neste caso, significa que se deve alocar funcionários, segurança ou um auxiliar de transporte para o P.A Adulto, ou seja, as pessoas logo serão atendidas diminuindo a possibilidade de erros como a morte de paciente pela falta de um atendimento acelerado além da possibilidade de atender uma maior quantidade de pessoas e com qualidade.

2.5 ANÁLISE SWOT DO SETOR DE SEGURANÇA E DE ESTACIONAMENTO DO HOSPITAL SANTA IZABEL

O Hospital precisa se atualizar em relação as inovações tecnológicas, as sugestões de avanço propostas facilitará o processo do trabalho dos seguranças e no funcionamento do hospital.

•

Necessidade de sinalizações aéreas;

•

Acréscimo de segurança na instituição;

•

Inserção da catraca na entrada principal;

•

Modelo de etiquetas atualizado;

•

Introdução de maqueiro no PA Adulto, conhecido como auxiliar de transporte;

•

Incentivo através de benefícios para o grupo de apoio;

•

Dificultar o acesso em alguns pontos do hospital, principalmente no G3 (entrada pelo vale de Nazaré - encontra-se abandonada e de fácil acesso); e

•

Atualizar as câmeras na central de monitoramento, aumentar o número de operadores e inserir câmeras em pontos cegos.

Percebe-se o desvio de função dos colaboradores que fazem parte do setor de segurança,

os mesmo são expostos a não apenas acompanhar e dar suporte a outras áreas do hospital, mas

34

em muitos casos executar serviços que não possui formação sendo portanto suscetíveis a riscos pela falta de equipamentos necessários, o operador de imagem por exemplo além de ser único na central é responsável também em auxiliar na manutenção da parte hidráulica, carpintaria e eletrônica de todo o hospital recebendo constantes ligações de requisição das áreas interferindo na qualidade do processo de sua função.

O Quadro 2 sintetiza a análise de SWOT do atendimento e da Portaria, com algumas sugestões.

Quadro 2 - Analise de SWOT do Atendimento e Portaria - Hospital Santa Izabel - 2017 FORÇAS Profissionais dispostos.

FRAQUEZAS Falta de monitoramento em pontos cegos.

Acolhimento os pacientes. Sinalizações.

MELHORIAS Inserir câmeras.

Sinalizações aéreas.

Etiquetas eletrônicas ou pulseiras com

Identificação dos clientes

diferentes cores (as pulseiras evitam que sejam transmitidas/passadas para outras) pessoas.

Atraso nos processos de Disponibilizar de auxiliar de transporte emergência no PA adulto.

OPORTUNIDADES

(maqueiro) no PA adulto e Segway PT 1.

AMEAÇAS Quadrilhas

SOLUÇÕES

especializadas Monitoramento da entrada e saída do

em furtos nos leitos.

Hospital com mais rigor, utilizando as pulseiras com código de barras e uma central mais modernas com câmeras moveis de monitoramento.

Risco de quedas de frutas Deve ser realizado constantemente a das árvores nos carros que poda das árvores frutíferas. estão no estacionamento.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

1

É um Diciclo que funciona a partir do equilíbrio do indivíduo que o utiliza.

35

2.6 CONCLUSÃO

Diante do exposto, percebe-se a importância da área de segurança no Hospital, não apenas na proteção dos pacientes, mas também no auxílio de outras áreas, é necessário investir cada vez mais em tecnologias para o aprimoramento desse sistema, e a introdução de câmeras em pontos cegos. Essas foram as observações iniciais, posteriormente com as demais visitas serão acrescentandas outras informações necessárias para o aprimoramento do trabalho vindouro. É importante sinalizar que não foi possível diagnosticar o acesso de entrada e saída dos colaboradores e dos visitantes, por uma questão de tempo, mas talvez em uma outra oportunidade, poder-se-á realizar tal análise.

37

Cássia Santos Delson Francisco Everton Tiago Juliana Castro Pérola Borges Társis Dantas

3.1 INTRODUÇÃO

Este capítulo tem como finalidade verificar a rotina de check in desde seu início até o paciente chegar ao internamento do Hospital, com o foco em especial no pré atendimento.

Para observação do processo de check in do Hospital Santa Izabel, apesar de haver 3(três) Recepções (a Central, a de Internamento e a de Pré-internamento); deu-se atenção para a Recepção Central do Hospital. Foi observado o atendimento dos clientes e cronometrado o tempo de cada um, para se verificar o tempo de espera e de realização do atendimento.

3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE CHECK IN (PRÉ INTERNAMENTO)

Mediante a isso, é apresentada uma análise interna e externa do processo de check in para convênios, que se inicia com a Recepção, depois o setor de Internamento, seguido do préinternamento (Figura 1).

Figura 1 - Etapas do Check in da Recepção Central - Hospital Santa Izabel - 2017.2 Recepção

Internamento

Pré Internamento

Fonte: Elaboração Própria, 2017.

O setor de Recepção (Figura 1) é composto por profissionais de atendimento ao público, que são orientados para informar e encaminhar os pacientes internos e externos às instalações da Instituição.

Para se chegar na recepção se deve ir ao endereço: Praça Conselheiro Almeida Couto, nº 500, Nazaré. O acesso se dá em frente à praça, logo após o estacionamento.

Horário de funcionamento: Segunda à Sexta: das 06h30 às 21h. Sábado, domingo e feriado: 07h às 19h.

38

Já o setor de Internamento (Figura 1) do Hospital Santa Isabel conta também com um local onde se realiza o registro de internação, e para se fazer um registro nesta área o paciente deve apresentars os seguintes documentos: •

RG, CPF e carteira do convênio (Certidão de Nascimento, em caso de menores);

•

RG e CPF do responsável;

•

Solicitação de internação preenchida pelo Médico Assistente;

•

Autorização do convênio ou depósito inicial (em caso de particular).

É bom esclarecer que as etapas do processo de internamento do SUS é diferente da de pacientes oriundos de Convênio, as etapas foram divididas por questão didática. O primeiro possui 6 (seis) fases, o segundo possui 4 (quatro) etapas.

3.2.1 As 6 (seis) etapas do internamento pelo Sistema Único de Saúde - SUS Hospital Santa Izabel

1 - Agendamento no Sistema Vida (Sistema da Rede Pública): Através dos postos de Saúde da Prefeitura Municipal de Salvador ou do Telefone 160.

2 - Ambulatório Silva Lima: Pacientes em programação cirúrgica deverão marcar a consulta pré-anestésica. Após a liberação anestésica o paciente é atendido pelo médico assistente que irá fornecer o laudo AIH (autorização de internamento hospitalar).

3 - Pré-Internamento: Para a realização de internamento cirúrgico eletivo pelo SUS no Hospital Santa Izabel é necessário seguir algumas etapas: •

Comparecer ao setor de Internamento SUS até 10 dias com a seguinte documentação (original e cópia): o Termo e Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE); o RG ou Certidão de Nascimento ou Certidão de Casamento; o CPF; o Cartão Nacional do SUS; o Comprovante de residência; o Avaliação pré-anestésica; o Cartão do Ambulatório Silva Lima ou o número de inscrição nesta unidade;

39

o Apenas documentação original: Laudo de AIH (solicitação de autorização); Prescrição Médica; todos os exames e receitas de medicações em uso.

4 - Consulta de Enfermagem (Pré-Operatória): O paciente deverá comparecer no dia programado para a consulta de enfermagem pré-operatória munido de todos os exames préoperatórios realizados.

5 - Internamento: Após as etapas descritas em Pré-Internação SUS, a solicitação de internação será enviada para a Central de Regulação do Município (Secretaria Municipal de Saúde) através do sistema regulador do Estado para solicitação de autorização.

6 - Confirmação do Agendamento: O paciente ou responsável deverá entrar em contato com o Internamento do SUS 48h antes da previsão de data da cirurgia, para verificar se o LAUDO AIH já está autorizado pela Secretaria Municipal de Saúde. No dia do Internamento o paciente deverá fazer um novo contato para verificar se o leito de internação encontra-se disponível.

O “Quadro 1”, registra as etapas para internamento pelo SUS e os respectivos dias e horários de atendimento.

Quadro 1 - Tempo Atendimento do SUS - Santa Izabel - 2017 Processo Orientação Cirúrgica

Período 1° DIA

Horário de Funcionamento segunda a sexta: 07:00 as 19:00

10 DIAS Agendamento de Cirurgia

2° DIA

Consulta com Enfermeira

sábados, domingos e feriados: 07:00

Pré-Internamento

as 19:00

Internamento

3° DIA

Fonte: Elaboração própria, 2017.

É bom esclarecer que a demora no atendimento de 3(três) dias no SUS é fruto do processo burocrático de liberação por parte dos serviços públicos ou outros agentes externos (Quadro 1).

40

Inicialmente os pesquisadores iniciaram o estudo no Internamento do SUS, mas houve a opção pelo estudo do internamento relativo ao pré-internamento para seguir o calendário da pesquisa (Tópico 1.5 do Capítulo 1) .

3.2.2 As 4(quatro) etapas do pré-internamento por Convênio Hospital Santa Izabel

1 - Pré-Internamento: Serviço responsável pelo internamento de pacientes associados a operadoras de saúde e particulares, assim como de pacientes oriundos do Ambulatório Silva Lima, Serviços de Oncologia Adulta e Pediátrica, e Central de Regulação do Estado.

2 - Autorização e Documentos: Nesta fase há inicialmente a solicitação da autorização, para isso é necessária a entrega dos seguintes documentos pelo paciente: •

Guia de Solicitação de Internação (CID, código do procedimento, carimbo e assinatura do médico solicitante, data prevista da cirurgia);

•

Documento de identificação com foto e CPF do paciente e do responsável;

•

Certidão de Nascimento (pacientes menores de 18 anos que não têm RG e CPF);

•

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCL);

•

Carteira do convênio;

•

Exame comprobatório da doença (Laudo de USG, RNM, RaioX), a depender do procedimento;

•

Endereço completo com CEP;

•

Cartão Nacional de Saúde;

•

Caso a solicitação médica indique o uso de Materiais Especiais (OPME), o cliente deve, antes de buscar a autorização no convênio, dirigir-se ao Pré-Internamento do HSI para orientações.

3 - Consultas com a Enfermagem e Anestesia: Após autorização da Internação, serão agendadas as consultas com a Enfermagem e Anestesia, onde o paciente receberá as orientações de preparação para a cirurgia ou procedimento, referente a jejum, utilização de medicamentos e sangue, entre outras.

4 - Internamento:No momento do internamento o setor de Emergência encaminhará o responsável para efetivação do procedimento. Todo paciente com programação de internamento

41

no Hospital Santa Izabel, para qualquer tipo de procedimento, necessita estar acompanhado de um responsável maior de 18 anos, com RG e CPF.

Na “Tabela 1” está registrado o tempo cronometrado através de observação de 3(três) clientes diferentes ao serem atendidos para cada uma das fases do atendimento, sendo elas, a Recepção Geral, o Pré-Internamento (convênio) e o Internamento (convênio). Talvez o resultado desta amostra não seja considerado suficiente, mas pelo menos dará uma noção do tempo de atendimento deste setor 1.

Tabela 1 - Tempo Médio das etapas de Atendimento do Convênio na Recepção Central Santa Izabel - 2017.2 Levantamento do tempo dos procedimentos Setor

Cliente

Duração do

Média

Horário De Funcionamento

Atendimento Recepção Geral

Setor

Cliente 1

12

Segundos

14,66

Segunda a Sexta: 06:30 A 21:00

Cliente 2

5

Segundos

Seg

Feriados e Finais De Semana: 07:00

Cliente 3

27

Segundos

Cliente

Chegada

Entrada

As 19:00 Saída

Tempo

Média

do

Horário de Funcionamento

Processo Pré-Internamento/

Cliente 1

11:05

11:37

11:49

44 Min

50,66

Seg A Qui:

Convênio

Cliente 2

11:05

11:40

11:54

49 Min

Min

08:00 As 17:00

Cliente 3

11:08

11:55

12:07

59 Min

Sex: 08:00 As 16:00

Internamento/

Cliente 1

10:20

11:00

12:22

122 Min

140

Convênio

Cliente 2

11:20

12:19

12:42

82 Min

Min

Cliente 3

09:10

10:30

12:46

216 Min

24 Horas

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Tabela 2 registra na vertical a divisão do horário de atendimento do pré-internamento em 4(quatro) turnos mensurados em minutos e intervalo e duas e 3 horas na horizontal estão os tempos de espera após o cliente pegar a senha mais o tempo de atendimento pelo funcionário

1

O trabalho inicialmente focaria no SUS, mas como o fluxo do processo era muito complexo para menos de 2 meses de analise, não daria tempo para a apresentação para o Hospital Santa Izabel , então optou-se em trabalhar o Pré Atendimento relacionado a Convênios.

42

constituindo o tempo de permanência do paciente no setor, esses períodos estão classificados em Tempo otimista (menor período - cor azul), Tempo Normal (período intermediário - cor preta) e Tempo Pessimista (maior período - cor vermelha). Ao dividir os minutos de cada turno por cada período foi estipulado a quantidade de atendimentos em cada turno de acordo com os períodos, desta maneira obtivemos a perspectiva mínima e máxima de atendimentos em cada turno e o total através do somatório.

Tabela 2 - Pré-internamento: atendimento por turno do Convênio na Recepção Central Santa Izabel - 2017.2 Determinação de atendimentos por turnos de acordo com o tempo de espera mais o atendimento T1 (08:00 10:00)

T2 (10:00 12:00)

360 minutos 360 minutos Tempo de espera após de de pegar a senha mais o atendimento atendimento tempo de atendimento com 3 com 3 pelo funcionário colaboradores colaboradores Tempo 00:44:00 8 8 Otimista Tempo 00:49:00 7 7 Normal Tempo 00:53:00 7 7 Pessimista Perspectiva máxima de 8 atendimento Perspectiva mínima de 7 atendimento

T3 (12:00 15:00)

T4 (15:00 17:00)

Total de 540 minutos 360 minutos Atendimentos de de atendimento atendimento com 3 com 3 colaboradores colaboradores 12

8

37

11

7

33

10

7

31

8

12

8

37

7

10

7

31

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A Tabela 3 registra utilizando a perspectiva máxima (Tempo otimista - cor azul) e mínima de atendimento (Tempo Pessimista - cor vermelha) obtida na Tabela 2 a expectativa teórica mínima estipulada de atendimento.

43

Tabela 3 - Pré-internamento: atendimento mínimo do Convênio na Recepção Central Santa Izabel - 2017.2 Perspectiva Mínima de Atendimento T1 (08:00 10:00) Perspectiva máxima de atendimento Prespectiva mínima de atendimento Guichê 1 Guichê 2 Guichê 3 Total de Atendimentos

T2 T3 (10:00 - (12:00 12:00) 15:00)

Previsão Total no Tempo de Atendimento Entre as 08:00 ás 17:00

T4 (15:00 17:00)

8

8

12

8

Mínimo

7

7

10

7

31

2 3 2

3 2 2

3 3 4

2 2 3

10 10 11

7

7

10

7

Total

Máximo 37

31

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A Tabela 4 registra utilizando a perspectiva máxima (cor azul) e mínima de atendimento (cor vermelha) obtida no “Quadro 3” a expectativa teórica máxima estipulada de atendimento.

Tabela 4 - Pré-internamento: atendimento máximo do Convênio na Recepção Central Santa Izabel - 2017.2 Perspectiva Máxima de Atendimentos Por Guichê T1 T2 (08:00 - (10:00 10:00) 12:00) Perspectiva máxima de atendimento Prespectiva mínima de atendimento Guichê 1 Guichê 2 Guichê 3 Total de Atendimentos

T3 (12:00 15:00)

T4 (15:00 17:00)

8 7

8 7

12 10

8 7

3 2 3

2 3 3

4 4 4

3 3 2

8

8

12

8

Previsão Total no Tempo de Atendimento entre As 08:00 Às 17:00 Minimo Máximo 31 37 12 12 12 Total

36

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A Tabela 5 registra a suposição de atendimento por guichê relacionado com os turnos para ser utilizado na Programação Linear utilizando o software LINDO.

44

Tabela 5 - Pré-internamento: Capacidade atendimento por turno do Convênio na Recepção Centra l- Santa Izabel - 2017.2 Previsão

Capacidate de Atendimento de Acordo Com O Turno

Máx. de Guichê 1

Guichê 2

Guichê 3

Demanda

Turno T1: 08:0 – 10:00

3

2

3

8

Turno T2: 10:0 – 12:00

2

3

3

8

Turno TE: 12:0 – 15:00

4

4

4

12

Turno T4: 15:0 – 17:00

3

3

2

8

Capacidade Mínima

10

10

11

Capacidade Máxima

12

12

12

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A Tabela 6 registra a segunda etapa do processo para elaborar a Programação Linear que será utilizada no software LINDO. Os turnos foram identificados como T1, T2, T3 e T4 já o guichês foram identificados como A, B e C. É feito a relação turno, guichê e quantidade teoricamente atendida, em seguida é sinalizado com o número “1” onde possui ocorrência de atendimento para os turnos e os guichês.

45

Tabela 6 - Pré-internamento: atendimentos por guichê do Convênio na Recepção Central Santa Izabel - 2017.2 08:00 08:00 08:00 10:00 10:00 - 10:00 12:00 12:00 12:00 15:00 15:00 15:00 Turnos

-

-

-

12:00

-

-

-

-

-

-

-

10:00 10:00 10:00 12:00 T2

12:00 15:00 15:00 15:00 17:00 17:00 17:00

T1

T2

T1

T1

T2

T3

T3

T3

T4

T4

T4

Guichê

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

Atendimentos

3

2

3

2

3

3

4

4

4

3

3

2

Turno T1

1

1

1 1

1

1 1

1

1

Turno T2 Turno T3 Turno T4 Guichê 1

1 1

Guichê 2

1 1

Guichê 3

1 1

1

1 1

1

1 1

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A “Figura 2” registra a Programação Linear (Modelo Matemático) que foi utilizado no software LINDO. Figura 2 - Pré-internamento: Programação Linear com o uso do LINDO para o setor de Convênio na Recepção Central - Santa Izabel - 2017 PROGRAMAÇÃO PARA APLICAR NO LINDO min 3T1A + 2T1B + 3T1C + 2T2A+ 3T2B +3T2C + 4T3A + 4T3B + 4T3C + 3T4A + 3T4B + 2T4C st TUR.1) T1A + T1B + T1C <8 TUR.2) T2A + T2B + T2C <8 TUR.3) T3A + T3B + T3C <12 TUR.4) T4A + T4B+ T4C <8 GIC.1) T1A + T2A + T3A > 10 GIC.1) T1A + T2A + T3A < 12 GIC.2) T1B + T3B + T4B > 10 GIC.2) T1B + T3B + T4B < 12 GIC.3) T1C + T2C + T3C > 11 GIC.3) T1C + T2C + T3C < 12 END Fonte: Elaboração própria, 2017.

1

46

A “Figura 3” registra o resultado projetado pelo software LINDO.

Figura 3 - Pré-internamento: Resultados da Programação Linear do Convênio na Recepção Central com o uso do LINDO - Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

É possível perceber a partir da análise dos dados gerados no sistema LINDO (Figura 3), que a capacidade máxima é de 90 atendimentos em todos os guichês, em cada turno.

O Primeiro turno que funciona no horário de 8 às 10 hs da manhã, (1) um guichê pode ficar sem nenhum atendimento, durante este intervalo, porém será necessário que fique apenas

47

dois guichês atendendo, sendo que um, com a maior demanda de 7 atendimentos e um outro de apoio para não sobrecarregar este colaborador. O segundo turno que funciona de 08:00 às 10:00 funcionará no mesmo esquema, porém a capacidade de atendimento muda de 7, para 8 atendimentos.

O terceiro turno de 12:00 as 15:00 também consegue trabalhar com dois guichês, mas a quantidade de atendimento de um dos guichês sobe para 10, e o reserva apenas com 2 atendimentos, ou seja, excede o limite máximo, para um dos guichês.

O último turno é o mais tranquilo por conta do horário referente ao final de expediente, neste turno é possível funcionar apenas 1 guichê, e este ficará apenas com 3 atendimento.

A partir disso é possível perceber que o gestor precisa estar atento ao segundo e terceiros turnos, neste deve ter pelo menos 1 atendente reserva, caso haja algum descontrole na demanda.

Se tiver que acionar algum turno reserva em caso de urgência, a melhor escolha para o gestor é o terceiro turno, pois terá que adicionar menos recursos. Partindo da lógica que é um turno que naturalmente já está com a maioria dos seus recursos disponíveis na capacidade máxima.

Sabendo que na área de saúde, muitas situações são incontroláveis, porém existem algumas situações que podem ser controladas, como por exemplo, as marcações de cirurgias que não são tão graves e permitem uma certa flexibilização de datas. Então, com objetivo de utilizar os guichês ociosos é possível criar uma modalidade de agendamento para o atendimento no pré internamento, estes agendamentos podem ser direcionados, justamente para os horários que os guichês ficam ociosos. Como é uma demanda programada o gestor tem a noção de quanto de recurso vai ter que disponibilizar. Essa prática pode melhorar as queixas em relação a demora para ser atendido do setor de pré-internamento.

A “Tabela 7” registra o resultado obtido pelo cálculo produzido pelo programa Lindo, resultado este que estipula o aproveitamento dos guichês nas subdivisões do horário de atendimento em turnos, para distribuir a demanda projetada de maneira que a capacidade dos guichês seja aproveitada da melhor forma possibilitando reduzir a necessidade de funcionários em períodos de menor fluxo.

48

Tabela 7 - Pré-internamento: Resultados da programação - Hospital Santa Izabel - 2017.2 CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DE ACORDO COM O TURNO

PREVISÃO

GUICHÊ 1

MÁX. DE

GUICHÊ 2

GUICHÊ 3

DEMANDA TURNO T1:

0

7

1

8

TURNO T2:

8

0

0

8

TURNO T3:

2

0

10

12

TURNO T4:

0

3

0

8

CAPACIDADE MIN.

10

10

11

CAPACIDADE MAX.

12

12

12

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O Gráfico 1 é a reprodução dos dados contidos na Tabela 7, de modo que os guichês estão representados pelas barras e as respectivas demandas distribuídas nos turnos.

Gráfico 1 - Redução de custos do Pré-Internamento atendimento no Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O “Quadro 2” registra observações quantitativas a serem levadas em consideração no trabalho.

49

Quadro 2 - Observações no processo quantitativas a serem levadas em consideração no trabalho - Santa Izabel - 2017.2 Observações analisadas no processo Setor

Pré-Internamento

Observação

Em casos especiais, antes de finalizar o processo de atendimento o cliente pode precisar se dirigir até o banco de sangue.

Pré-Internamento

Uma cliente sugeriu que o sistema de senhas fosse melhorado, pois este não permite reinserir a senha caso o cliente tenha que sair para fazer outro procedimento e retornar ao guichê.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A Figura 4 mostra o fluxograma do tempo otimista do Pré Atendimento Hospital Santa Izabel que foi de 11 minutos e 49 segundos. A Figura 5 corresponde ao fluxograma do tempo normal do Pré Atendimento que foi de 11 minutos e 54 segundos. A Figura 6 é o fluxograma do tempo pessimista do Pré Atendimento que foi de 12 minutos e 07 segundos.

50

Figura 4 - Fluxograma do Tempo Otimista do Pré-Internamento Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

51

Figura 5 - Fluxograma do Tempo Normal do Pré-Internamento Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

52

Figura 6 - Fluxograma do Tempo Pessimista do Pré-Internamento Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

53

3.3 ANÁLISE INTERNA DO PRÉ-INTERNAMENTO DO HOSPITAL SANTA IZABEL

Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização, andando em paralelo com a análise do ambiente”. O estudo dos pontos fortes e fracos da organização é realizado através da análise das áreas funcionais de uma organização (produção, marketing, recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas com empresas de destaque.

Recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para poderem produzir.

Quanto mais recursos a empresa tiver ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Quanto menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos.

Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles. A administração procura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos (PORTAL DOS ADMINISTRADORES, 2010).

O Quadro 3 representa a análise dos ambientes internos dos processos de check-in do Hospital Santa Izabel, destacando suas potencialidades, fraquezas e sugestões de melhorias. O pré-internamento foi o local onde foi realizado essa análise.

Quadro 3 - Análise do ambiente interno do Pré-Internamento do Hospital Santa Izabel - 2017.2 ANÁLISE INTERNA VARIAVÉIS

POTENCIALIDADE FRAGILIDADE

Atendimento

Número limitado

nos guichês

de guichês

Controle

de

Burocracia

documentos Organização

documentos e Sistema de senhas para

gerenciamento

encaminhar o paciente

das filas

para o atendimento

SUGESTÃO DE MELHORIAS Aumentar

número

de

guichês

propiciando um atendimento mais otimizado

de Reduzir passos, possibilidade de envio de documentos online Continuar

com

processos

de

otimização de tempo

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Observou-se como potencialidade o fornecimento de senhas e a disponibilização de um estagiário para auxiliar os clientes, o que promove a organização do atendimento. A

54

fragilidade foi percebida no limitado número de guichês para atendimento, o que poderia ser solucionado através da disponibilização de mais um guichê para atendimento.

3.4 ANÁLISE EXTERNA DO PRÉ-INTERNAMENTO DO HOSPITAL SANTA IZABEL

Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”. Esta definição é verdadeira, assim que se assumem as organizações como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influência do meio externo.

O Quadro 4 representa a análise dos ambientes externos dos processos de check-in do Hospital Santa Izabel, destacando suas oportunidades, ameaças e sugestões de melhorias. O pré-internamento foi o local, onde foi realizado essa análise.

Quadro 4 - Análise do ambiente externo do Pré-Internamento do Hospital Santa Izabel - 2017.2 ANÁLISE EXTERNA VARIAVÉIS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

SUGESTÃO DE MELHORIAS

Aumento inesperado Surto

de

na

doenças

demanda

por Aumentar o número de guichês para

atendimento no pré- atendimento do pré-internamento internamento Aumento

Mudança

de expectativa

perfil

de pode

da de

vida

incrementar

a

demanda pelos serviços

usuário

Melhorar

o

internamento,

serviço para

do ser

prémenos

burocrático e agilizar os processos

de saúde Planos saúde

de

Crescimento demanda beneficiários

da

Aumentar o nível de qualidade no

dos

atendimento do pré-internamento, sempre reduzindo o tempo de espera

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Foi identificado como ameaça o fator “Surto de doenças” pois isso pode ocasionar um crescimento na demanda de forma repentina, de forma na qual o setor não esteja preparado para suprir essa demanda. Como melhoria foi sugerido que o setor tenha um número maior de

55

guichês para prestar atendimento nessas situações na qual a demanda acaba tendo um crescimento repentino.

Como oportunidade foi identificado a mudança de perfil de usuário, pois conforme dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) a expectativa de vida ao nascer no Brasil é de 75 anos, 5 meses e 26 dias em 2015, um aumento de 3 meses e 14 dias em relação ao ano anterior á pesquisa, isso pode incrementar a busca pelos serviços de saúde, aumentando assim a demanda pelo serviço realizado no pré-internamento. Também como oportunidade para este setor, podemos destacar também o crescimento da demanda dos beneficiários de planos de saúde, e como sugestão, é que o hospital esteja sempre proporcionando um atendimento de qualidade, e procurar sempre reduzir o tempo de espera para o atendimento, tornando a experiência do paciente o mais agradável possível. Foi observado também que os planos de saúde podem também ser uma ameaça, pois estes, muitas vezes ditam regras e valores que podem ser um meio de atrair ou até mesmo perder pacientes.

3.5 CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como local de estudo o Hospital Santa Izabel, localizado no bairro de Nazaré, Salvador. O hospital possui uma vasta abrangência de seus serviços na cidade de Salvador, não apenas com questões de saúde, mas também de áreas diversas, principalmente no que diz respeito à questão social. O hospital, em si, possui uma grande estrutura física, mas existe a divisão entre as pessoas que são atendidas pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e as que são atendidas pelo convênio. Esta pesquisa devido ao pequeno tempo de análise focou nos procedimentos inerentes ao convênio, mais especificamente o setor de pré-internamento, onde pode-se coletar importantes dados e informações que eram mais coerentes com a realidade O Pré-Internamento, segundo o estagiário do local, não tem uma elevada quantidade de pessoas por dia em comparação ao SUS, entretanto, percebemos que o processo ainda precisa ser otimizado para que o tempo de atendimento venha ser menor e, desta forma, satisfazer ao cliente que, por grande parte das vezes, chega ao lugar sensibilizado ou estressado por conta da delicada situação na qual está passando. A otimização pode ser a utilização de um software que contribua na agilização do processo, tanto com informações com o ambiente interno e externo, quanto na maior celeridade dos procedimentos. Da mesma forma, uma análise na estrutura do local para introduzir mais um guichê será de grande importância no que diz respeito à redução do tempo de atendimento ao paciente. Atitudes como essas contribuirão para suprir um aumento de demanda tanto a curto prazo (um surto de doença, por exemplo), quanto a longo prazo

56

(aumento da expectativa de vida do cidadão soteropolitano). Outro fator a ser repensado é a realização de um redesenho no sistema de senhas, pois, como foi constatado em uma das visitas ao local, um dos clientes mostrou-se insatisfeito com tal procedimento pelo fato de haver ocorrido um retardamento no atendimento. Todavia, vale ressaltar que o cliente, ao chegar ao local, é orientado por um estagiário que o orienta e o encaminha para o processo correto, fazendo assim, o cliente já se sentir atendido, ele já recebe uma primeira abordagem onde é atendido com atenção e facilitando a sua necessidade, isso acaba que agregando valor na percepção do paciente.

Em virtude dos fatos mencionados, com a finalidade da otimização do setor de préinternamento do hospital, é necessário levar em consideração, como forma de redução do tempo de atendimento, o incrementar de mais um guichê, pois isso agilizará todo o processo, inclusive nos horários de picos. Contudo, a longo prazo, é importante que o hospital pense sobre a aquisição de software de gestão que contribua para uma maior rapidez e satisfação tanto do cliente externo quanto do cliente interno, reduzindo o tempo de atendimento seja no melhor cenário ou no pior cenário de demanda. E com esses indicadores, fica claro que é necessário buscar sempre diferentes estratégias e ferramentas para que o hospital faça uma gestão eficiente dos seus recursos e pacientes. Com isso, a instituição poderá ter um ganho que seja satisfatório, tanto a nível financeiro, quanto por parte dos seus pacientes e funcionários.

Conclui-se que, o hospital deve buscar sempre valorizar aquilo que possui de bom, e sempre identificar as suas dificuldades e aquilo que possa representar uma ameaça a seu funcionamento, bem como aquilo que a unidade tenha como oportunidade na busca de melhorias, crescimento, incorporação tecnológica e capacitação de pessoal. Isso tudo voltado às diretrizes do sistema de saúde e que possa servir de forma integral ao beneficiário final, o paciente.

58

Alana Marques Jeane Aparecida Júlia Campos Lucas Ribeiro Myrele Sena Nathália Lima Sayonara Vasconcelos Vanessa Santos

4.1 INTRODUÇÃO

O Hospital Santa Izabel possui Lavanderia própria localizada entre as diversas estruturas de serviços hospitalares do hospital, e é responsável em atender a rouparia (o enxoval) de 549 leitos e colaboradores, além das Unidades de Tratamentos Intensivos (UTIs).

O serviço de Lavanderia busca “prestar atendimento de fornecimento de roupa com qualidade, visando satisfação do cliente”. Esses clientes tanto são os internos de unidades, como por exemplo os das áreas assistenciais e de hotelaria; quanto os externos, representados pelo Centro Médico, Casa de Apoio e Oncoclínica. Possui atualmente um espaço com uma área total de 428,64 m².

A Lavanderia é caracterizada por uma boa iluminação, organização, limpeza e espaço, porém a sensação do calor é bastante marcada, e incomoda no setor, tendo uma rotina densa e mecânica.

Em toda área da Lavanderia possui informativos de riscos específicos. As instalações são amplas e bem divididas. Estas são separadas por 4(quatro) tipos de modalidades de trabalho: o da roupa suja (coleta e lavagem), o da roupa limpa (centrífugas e secadoras), o dos passadores (coleta, passadores) e o do escritório e distribuição (pedidos, montagem de Kits e distribuição).

Na instalação de roupa suja, localizada em uma área separada da roupa limpa (não possui contato). Os enxovais sujos são trazidos em containers coletados nas instalações específicos do hospital, como se fossem pequenas salas de almoxarifado e sempre são mantidos em portas fechadas, deixadas pelas camareiras do setor da hotelaria.

Eles são lavados em 4(quatro) enormes máquinas que funcionam ao mesmo tempo, e que são controladas por operador. Esse operador deve estar devidamente protegido com máscara, touca, luvas, óculos, galocha e protetores de ouvido por causa do alto nível de contaminação e do barulho das máquinas; ou seja, devem usar constantemente Equipamento de

59

Proteção Individual (EPI´s) 1. Desta forma, os colaboradores não podem manusear roupa suja, sem essas proteções.

Os produtos químicos utilizados no processo de lavagem são conduzidos por meio de máquinas tecnológicas digitais que operam corretamente a quantidade de produtos deixados no processo de lavagem dos enxovais. Em caso de emergência de nível de contaminação, o local oferece um tipo de mecanismo de chuveiro para amenizar o perigo ao colaborador.

Já na instalação de roupa limpa, possuem grandes máquinas de centrifugar e de secar os enxovais. A limpeza das roupas limpas constitui um trabalho muito denso e braçal, devido à enorme quantidade de rouparia lavada e muitas das vezes, encharcada, o que faz com que o serviço necessite de força (devido ao peso das roupas molhadas), motivo pelo qual somente trabalha homens nesse local. Isso também ocorre, pois há 3(três) máquinas antigas que não retiram o excesso de água na roupa.

Logo em seguida, é localizada a parte de passadores feitos pela calandra, um tipo de máquina que através de cilindros aquecidos passam as roupas deixando-as macias e sem dobras.

Também é encontrada nesse setor banheiros, armários para funcionários, bebedores e balcões para montagem do Kit cirúrgico. Os Kits cirúrgicos são feitos e entregues na instalação de distribuição dos Kits.

Todos os segmentos descritos acima possuem um tipo de canalizador no teto para amenizar o calor do ambiente.

Na instalação de distribuição dos Kits é encontrado o escritório acoplado com copa e uma sala grande de montagem, estoque, pedidos e distribuição dos Kits.

Os enxovais limpos e passados, menos as toalhas (não são necessárias passar) são montados os Kits, empacotados em sacos transparentes e organizados nos armários específicos ou colocados em containers de roupa limpa para fazerem as entregas por todo o hospital. Os enxovais são divididos por meio das cores: azul (convênio), verde (SUS), salmão (acompanhante composto por lençol, toalha e fronha), verde (privativo: pijama/farda do colaborador), amarelo (Kit médico), estampado de bonequinhos (infantil), além do capote verde para o colaborador que trabalha em ambientes de ar condicionado e os cobertores macios de várias tonalidades de azul. A Figura 1 mostra 2(dois) Kits de enxovais: o azul e o salmão.

1

O Equipamento de Proteção Individual - EPI é todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteção contra riscos capazes de ameaçar a sua segurança e a sua saúde.

60

Figura 1 - Padrão Kits azul e salmão na Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O enxoval é composto por 50% poliéster e 50% algodão e o emblema do hospital em listas horizontais.

Os Kits de enxovais são separados de acordo com a necessidade de cada colaborador, acompanhante e principalmente o cliente, e embalados e ensacados em sacos plásticos.

A principal fragilidade do setor é a evasão do enxoval. Essa evasão acontece de vários modos: um colaborador pode “pegar” do vestiário/armário alguns itens (não possui fiscalização de bolsas e mochilas, apesar que a maioria das áreas são estruturadas por câmeras); perda por descarte (resíduo); o cliente (paciente) levar para casa; perda por dano químico ou mecânico (máquina de centrifugar); e perda por mau uso (feito pelo colaborador). O que mais ressalta sobre esse assunto é a falta de conscientização com o enxoval.

O colaborador responsável para a entrega dos Kits, verifica na rouparia do setor/recepção de cada ala, como se fosse a rouparia/armário do andar (hotelaria) e fiscaliza a quantidade e se possível a reposição de enxoval. Quando há pedidos de enxovais nas recepções de cada setor da saúde, possui o procedimento de protocolar esses pedidos manualmente e com a assinatura da recepcionista ou do médico responsável pelo pedido, uma forma de controlar e comprovar os enxovais. Os pedidos são feitos por meio de telefone ou na máquina de pedidos

4.2 ORGANOGRAMA DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL

No setor de Lavanderia possui 64 funcionários distribuídos nos 3(três) turnos do Hospital e os cargos são definidos em (Figura 2): Coordenador; Auxiliar Administrativo; Jovem Aprendiz; Líder de Operação de Máquinas; Operadores de máquinas e Higienização.

61

Figura 2 - Organograma da Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria,2017.

O Quadro 1 mostra as atividades dos cargos da Lavanderia.

Quadro 1 - Atividades realizadas pelos cargos da Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2 Cargo

Atividade

•

Coordenador

- Realizar inventário de controle de estoque,

•

Auxiliar Administrativo

limpeza, distribuição dos enxovais.

- Elaborar planilhas e fazer lançamentos no sistema; manter arquivos organizados; solicitar manutenção

e

compras

de

enxoval

colaboradores;

resolver

trimestralmente, etc.

•

Jovem Aprendiz;

-Administrar

•

Líder de Operação de Máquinas

contratempos com os clientes internos e externos;

os

trabalhar no processamento do enxoval, caso haja necessidade;

e

aos

fins

de

semana,

responsabilizar-se pela operacionalidade do processo.

•

Operadores Higienização

Fonte: Elaboração própria, 2017.

de

máquinas

e - Trabalhar em qualquer etapa do processamento quando necessário

62

4.3 O FLUXOGRAMA DO PROCESSO DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL

O fluxograma (Figura 3) da Lavanderia compreende basicamente 9(nove) etapas: 1. a Coleta de roupas sujas; 2. a Pesagem e separação de roupas; 3. a Lavagem de roupas; 4. a Centrifugação; 5. a Secagem; 6. a Calandragem; 7. a Inspeção; 8. a Embalagem de roupas; e 9. a Distribuição de roupas limpas.

A Figura 3 mostra o Fluxograma dos processos da Lavanderia do Hospital Santa Izabel.

63

Figura 3 - Fluxograma da Lavanderia do Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Na coleta de roupas sujas (Figura 3), um dos colaboradores alocados na Lavanderia recolhe, através de carrinhos de transporte, o enxoval para processamento – tratamento dado pelo hospital à atividade de lavagem. Ao chegar à área crítica da Lavanderia, as roupas são separadas e aquelas consideradas impróprias para uso em definitivo são destinadas ao expurgo, ou lixão hospitalar. Aquelas ainda adequadas para reutilização são pesadas, identificadas por setor, e então, dá-se início ao processo de lavagem (processamento), dividido por etapas e grau de sujeira em que se encontram as vestes; é definido também de acordo com o tipo de tecido do enxoval, classificado como leve, pesado ou superpesado. A primeira etapa do processamento tem como função primária eliminar a contaminação. Na centrifugação, a água em excesso é

64

retirada. Após a secagem, parte do enxoval é direcionada à calandragem, o ato de passar roupa, etapa a qual toalhas e roupas cirúrgicas, por exemplo, não precisam percorrer. Seguidamente à inspeção, ocorre a embalagem do enxoval em Kits menores para serem entregues às unidades assistenciais em 3(três) turnos diários.

4.4 TEMPO DO PROCESSOS DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL

A Tabela 1 apresenta os tempos estimados para as etapas do fluxo na Lavanderia, com capacidade diária produzida de 4.756kg referente às lavadoras, centrífugas e secadoras; e 7.935 peças em relação à calandra.

Tabela 1 - Tempo de processamento da Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2 Etapa do Fluxo Coleta de Roupas Sujas Triagem Processamento/Lavagem Roupa Leve

Tempo (em h/min/seg) 15,1min/906seg 06min19seg 30 min

Processamento/Lavagem Roupa Pesada

1h05min

Processamento/Lavagem Roupa

1h40min

Superpesada Reocupação

22min15seg

Centrífuga

10min

Secagem tecido pesado

45 min

Secagem demais tecidos

25 min

Calandragem

20 min

Embalagem

05 min

Entrega de roupa/pedido

15 min

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Para mensurar o tempo dispensado às etapas no processamento, foram escolhidas a coleta e distribuição de roupas, por serem fases que não estão relacionadas ao período de funcionamento das máquinas diretamente.

A Figura 4 mostra o tempo otimista médio de todo o processo de lavagem de roupa (lado esquerdo) que é 15 minutos e o tempo médio pessimista (Lado direito) do processamento da Lavanderia corresponde a 15 minutos e 30 segundos.

65

Figura 4 - Tempos otimista e pessimista médios de todo o processo de lavagem de roupa da Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

4.5 FLUXOGRAMA DAS ÁREAS

A Lavanderia do Santa Izabel está diretamente ligada a todas as unidades de atendimento do hospital (Figura 5). Os clientes internos são: as Unidades Assistenciais, Central de Material Esterilizado (CME), Higienização e Hotelaria. Os clientes externos são o Centro Médico, a Casa de Apoio e a Oncoclínica. Algumas dessas unidades não se localizam no próprio hospital, no bairro de Nazaré, mas em outro bairro como Saúde, portanto, a coleta e entrega das roupas são feitas de forma distinta.

66

Figura 5 - Relação da Lavanderia com as outras áreas do Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Essas áreas (Figura 5) separam as roupas sujas em um local específico para serem levadas à Lavanderia, assim, os colaboradores da Lavanderia só podem recolher se estiverem nesse local. Caso não estejam, não podem ser coletadas. Os Kits são entregues todos os dias nos horários marcados e atendem aos pedidos, também, conforme são recebidos durante o dia. É bom ressaltar que o setor de lavanderia faz ações carismáticas de emprestar certos itens do enxoval do hospital para alguns hospitais que solicitam, porém com uma única condição: devolver em devido estado, caso haja perda do material, não emprestará novamente para este hospital.

Em relação a parceria, a Lavanderia trabalha juntamente com o setor de hotelaria tendo uma excelente comunicação entre os setores. Também o setor de costura que está constantemente em ligação com a Lavanderia.

4.6 PROGRAMAÇÃO LINEAR DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL

Ao usar a coleta (C) e distribuição (D) de enxoval como as variáveis para a modelagem.

Tem-se que: •

Coleta (C) – Idealmente, são realizadas 5(cinco) por hora.

67

•

Distribuição (D) – são 4(quatro) por hora Já as principais restrições técnicas são:

•

Cinco funcionários envolvidos com a coleta (C) e a distribuição (D) pelo turno diário, ou seja: C + D = 5

•

os Carrinhos disponíveis para a coleta (4) e os Carrinhos disponíveis para a distribuição (4). O mesmo carrinho não pode ter a mesma função devido a possíveis contaminações.

Então, para minimizar o tempo de cada atividade, define-se: Fo = min 5C + 4D C+D=5 C <= 4 D <= 4 No programa LINDO, o seguinte resultado é apresentado, ao utilizar as variáveis e

restrições técnicas anteriormente referidas: •

O número de serviços executados por hora é de 21 – coletas e distribuições.

•

O número de coletas por hora pode variar de 4 (5 – 1) a infinito, tendo como base os recursos disponíveis.

•

O número de distribuições por hora pode variar entre infinito e 3 (4 – 1), de acordo com os recursos em questão.

A Figura 6 mostra os resultados do modelo Matemático de Programação Linear da

Lavanderia.

68

Figura 6 - Resultado da Programação Linear da Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O número de funcionários, que é de cinco pessoas, pode variar de 4 a 8 pessoas (Figura 7).

Figura 7 - Resultado da Programação Linear da Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

69

O número de carrinhos disponíveis para a coleta pode variar de 1 (4 – 3) a infinito (Figura 8).

Figura 8 - Resultado da Programação Linear da Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O número de carrinhos para a distribuição pode variar entre 1 (4 – 3) e 5 (4 + 1) (Figura 9).

Figura 9 - Resultado da Programação Linear da Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Com os resultados encontrados (Figuras 2, 3, 4 e 5), observou-se que a coleta de enxoval tende a aumentar. Para otimização do processo, com mais serviços realizados em menor tempo possível, indica-se que, dentre os funcionários disponíveis, sejam deslocados mais colaboradores para a etapa da coleta em momentos críticos. Ademais, o número de carrinhos de coleta é esperado que seja ampliado para atender a demanda crescente. Se na função objetiva, por exemplo, mais um funcionário for disponibilizado, mais serviços também serão cumpridos.

70

4.7 GRÁFICOS DA PROGRAMAÇÃO LINEAR DA LAVANDERIA DO HOSPITAL SANTA IZABEL

O Gráfico 1 traz a função objetiva. No eixo horizontal desse gráfico, tem-se as variáveis C e D, que significam coleta e distribuição, respectivamente. No eixo vertical, tem-se os valores dessas variáveis. C igual a 1, D igual a 4.

Gráfico 1 - Função Objetiva da Programação Linear - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O Gráfico 2 traz uma reta representando o crescimento da função. É positiva e varia de, inicialmente, 5 e tende ao infinito.

71

Gráfico 2 - Representação da Primeira Restrição Técnica (Funcionários) da Lavanderia Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A segunda Restrição técnica corresponde à quantidade de carrinhos disponíveis para a coleta, ou seja, quatro carrinhos (Gráfico 3).

Gráfico 3 - Representação da Segunda Restrição Técnica (Carrinhos da Coleta) da Lavanderia Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

72

O Gráfico 4 mostra a quantidade de carrinhos disponíveis para a distribuição, também são quatro carrinhos.

Gráfico 4 - Representação da Segunda Restrição Técnica (Carrinhos da Distribuição) da Lavanderia - Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

4.8 ANÁLISE SWOT

A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), que na sua tradução significa, respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é uma técnica utilizada para a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de pequeno ou grande porte. As forças e fraquezas são variáveis do ambiente interno, enquanto as oportunidades e ameaças são variáveis do ambiente externo. Segundo Mccreadie (2008) e Kother (2015) a análise SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da organização no ambiente em que ela atua.

4.8.1 Ambiente Interno - Forças e Fraquezas

A análise do ambiente interno é importante, pois a organização pode obter vantagem competitiva através da maximização das suas forças e do desenvolvimento de estratégias para minimização ou eliminação de suas fraquezas.

73

De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. Já as fraquezas são aquelas dificuldades que reduzem a capacidade de desempenho da organização (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007).

Com base nisso, foi possível identificar na Lavanderia do Hospital Santa Izabel (HSI) algumas forças que são: a) Funcionamento 24 horas – Mantém elevada a quantidade de roupa limpa, atendendo adequadamente a demanda dos clientes; b) Funcionários próprios – Aumenta o controle da produtividade, a capacidade de trabalhar aspectos motivacionais e possibilita uma relação mais próxima com as equipes de trabalho; c) Maquinário de qualidade – Eleva a qualidade do resultado do processamento de roupas, aumentando a satisfação do cliente. d) Lavanderia dentro do HSI – Permite um atendimento mais rápido do cliente. É possível também, segundo os conceitos expostos, identificar algumas fraquezas na Lavanderia, como: •

Lavanderia dentro do HSI – A localização da Lavanderia é uma força, mas também uma fraqueza, pois limita a área de funcionamento (que é satisfatória, mas não a ideal) em razão da dificuldade de ampliação.

•

Baixo orçamento para compra de enxoval – Apesar da qualidade das roupas, o que permite maior durabilidade, o orçamento disponível para compras não atende da maneira ideal a renovação do enxoval, pois além da troca em razão do uso a Lavanderia também tem que investir em reposição de peças de roupas que sofrem evasão.

•

Evasão de peças de roupas – Ainda não se tem um investimento em ferramentas de segurança para minimizar a evasão, pois esse tipo de tecnologia tem um alto custo. Sendo assim, a medida adotada para minimizar essa fraqueza é a disponibilização controlada das peças com maior índice de evasão.

Uma sugestão para combater a fraqueza referente à área para ampliação é a realização de uma análise acerca da possibilidade de uso de parte de uma grande área de estacionamento privativo que fica em frente à Lavanderia.

Com relação às demais fraquezas mencionadas, uma sugestão de melhoria é a utilização de um sistema de controle de estoque que permita gerenciar de maneira mais eficaz a compra do enxoval e também monitorar com mais precisão a evasão.

74

4.8.2 Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaças

As vantagens que podem ser observadas em o HSI possuir uma Lavanderia própria, consistem na redução de tempo e maior poder de fiscalização do processamento da roupa.

Empresas que terceirizam o serviço de Lavanderia acabam sofrendo com problemas de atrasos na entrega da roupa lavada e insatisfação com a qualidade do serviço que lhe foi prestado. Com isso a confiabilidade e lealdade acabam ficando comprometidas, fazendo com que esta relação torne-se apenas contratual.

A satisfação do cliente é uma relação entre o que ele viu (percepção) e o que ele esperava ver (expectativa) (ALMEIDA, 1996 apud SIQUEIRA, Maria Rita, 2005). Por isso, é crescente a preocupação com a superação de expectativas em virtude do produto/serviço.

Possuir uma Lavanderia própria pode proporcionar um domínio maior sobre como as peças estão sendo manipuladas, além de poder estipular uma padronização (por meio de técnicas novas e maquinário de alta tecnologia) e funcionamento adequado para a realidade da organização, como no estabelecimento de prazos, rotinas e qualidade do que é ofertado para seus clientes, neste caso, os setores internos e consequentemente, pacientes do hospital.

Ameaça é um fator externo que não pode ser controlado pela empresa, por isso é imprescindível que os gestores estejam sempre atentos aos movimentos do mercado, da economia, dos clientes e do segmento, principalmente se houver inovações tecnológicas e mudanças na legislação da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). As ameaças que podem afetar a Lavanderia da Santa Casa são: a) O cliente se torna uma ameaça devido ao seu poder de barganha e seu alto nível de exigência, pois a sua opinião sobre a qualidade e o serviço da Lavanderia pode afetar a imagem da empresa, já que é essencial para o hospital ser conhecido pela higienização. b) Racionamento de água - Existe uma preocupação com os níveis dos reservatórios de água, sendo que Salvador já possui um histórico de dificuldades devido à falta de chuva nas barragens que abastecem a capital e região metropolitana. Isso é preocupante para todo o setor de Lavanderia, principalmente para o hospital, pois sem a devida lavagem para esterilizar a roupa, boa parte dos serviços param. Além disso, se existir um aumento nos custos no processamento das roupas, pode levar o hospital a decidir buscar uma Lavanderia fora do hospital com o objetivo de reduzir custos. c) O atual cenário econômico do país não está favorável para o trabalhador. As empresas estão se vendo obrigadas a reduzir custos, e a Lavanderia já precisou reduzir o quadro

75

de funcionários por esse motivo. O problema é que a redução do quadro de funcionários pode afetar a dinâmica das atividades realizas no setor. d) O processo de inventário é importante para o setor de Lavanderia porque é assim que o gestor consegue analisar quanto será necessário investir no enxoval no próximo ano. A ameaça nesse processo está no fato de não existir um controle da cadeia logística, dessa forma o hospital corre o risco de não conhecer a real quantidade do seu enxoval, podendo afetar funcionamento do dia a dia do hospital. Outra questão que afeta o enxoval é a sua evasão. Não existe controle das roupas que são colocadas nas instalações do cliente e também não existe um sistema de check out, o que dificulta o comando e facilita os furtos.

Buscando amenizar as ameaças acima citadas, são sugeridas as seguintes ações: a) Continuar trabalhando de forma eficiente e buscar novas tecnologias. Dessa forma procurando fazer um atendimento de qualidade e objetivando a satisfação do cliente. b) Implementar sistema de captação de água de chuva, com devido tratamento da água, caso seja necessário. Além de ficar atento às mudanças relacionadas ao mercado para tentar prever e se prevenir de futuros problemas, além de buscar fornecedores diversificados para obter maior poder de barganha. c) Implementar sistema de check in e check out do enxoval nas instalações de cada paciente. Assim é possível saber quantas roupas foram usadas em cada instalação e possuir maior conhecimento sobre que tipo de evasão de roupas mais acontece, ou seja, um controle de toda a cadeia logística do processo, inclusive pensando no aspecto reverso desta cadeia. Assim será possível criar estratégias para minimizar esse fato. d) Possuir uma equipe interdisciplinar, ou seja, uma equipe que saiba fazer todas as atividades do setor. Além disso, é necessária uma otimização do tempo de cada funcionário, evitando tempo ocioso, conservando o tempo de descanso.

O Quadro 2 mostra os pontos positivos, negativos e intervenções sugeridas.

76

Quadro 2 - Pontos positivos, negativos e intervenções sugeridas para Lavanderia - Hospital Santa Izabel - 2017.2 Positivo • •

•

Sugestões

Funcionamento

•

Lavanderia dentro do HSI

24 horas

•

Baixo orçamento para

Funcionários

•

compra de enxoval •

Evasão de peças de roupas

prestativos

•

Temperatura quente na

Maquinário de •

•

Sistema de controle de estoque

próprios e

qualidade •

Negativo

Utilização do Estacionamento

•

Mecanismo de

lavanderia

circulação de ar

Trabalho denso e mecânico

(janelas grandes) -

Lavanderia

Ver viabilidade

dentro do HSI

observando questões de engenharia e de Patrimônio.

•

Os colaboradores ter

ginástica/alongamento Interno

Ambiente

um momento de

em algum intervalo de tempo no hospital •

•

O cliente se torna uma •

Novas tecnologias

Lavanderia

ameaça devido ao seu poder •

Sistema de captação

própria.

de barganha e seu alto nível

de água

A satisfação do

de exigência.

Possuir uma

cliente.

•

•

•

Racionamento de água, pois Salvador

possui

um

histórico de dificuldades devido à falta de chuva nas barragens.

•

Aumento nos custos no processamento das roupas.

•

A falta de um sistema de

• externo

Ambiente

controle da cadeia logística.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O atual cenário econômico do país não está favorável ao trabalhador.

Check in e Check out do enxoval

•

Interdisciplinaridade da equipe

77

4.9 CONCLUSÃO A Pesquisa Operacional (PO) auxilia na otimização da utilização dos recursos que uma organização possui. Tratando-se da Lavanderia do HSI, a PO ajuda na identificação de variáveis que podem ser ajustadas com o intuito de melhorar o seu desempenho. Neste caso, tanto o tempo de coleta quanto o de distribuição do enxoval foram analisados neste trabalho com o objetivo de trazer soluções para um melhor funcionamento da Lavanderia.

Utilizando a ferramenta de pesquisa operacional denominada “LINDO”, chega-se à conclusão de que para que haja redução de tempo na coleta e distribuição do enxoval, é necessário o aumento do número de funcionários que realizam este serviço.

Além destes aspectos, identificou-se por meio da matriz SWOT, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à Lavanderia do HSI, a qual possui vantagens por estar localizada dentro do hospital e não possuir terceirização em seus serviços (exceto em casos emergenciais). Contudo, problemas com baixo orçamento, evasão de enxoval, processo de inventário e situação socioeconômica do país ocasionam algumas deficiências à Lavanderia.

Cabe ao gestor identificar as possíveis soluções para os imprevistos e melhorar os pontos negativos da organização. Sugere-se o uso de sistemas integrados entre os setores, que possibilitem o compartilhamento das informações para auxiliar na melhoria da performance do empreendimento.

Por fim, a solução ideal para resolver o problema da evasão de enxoval da Lavanderia seria a implantação de um sistema de microchip nos itens para se ter um controle maior sobre a localização, a quantidade e a situação das roupas. Embora, a gerência do HSI tenha questionado a viabilidade financeira de implantação de um sistema de controle de estoque para minimizar esse problema, alegando que é um projeto dispendioso, no que diz respeito à evasão de enxoval, a equipe de consultores que produziu este trabalho reitera o entendimento de que a implantação do sistema é a medida mais eficaz no combate à evasão e no controle de estoque, proporcionando ainda mais agilidade e veracidade ao processo de inventário, pois é necessário a compreensão e o controle de toda a etapa logística desta cadeia, como uma forma de diminuição de custo.

79

Antônio Jorge Borges das Mercês Camila Ferreira Jorge Eloá de Jesus dos Santos Lorena Lôbo Santos Natália Arcanjo Alves Rachel Rosemberg de Oliveira Mascarenhas

5.1 INTRODUÇÃO

Conforme visto nos capítulos anteriores o Santa Izabel possui departamentos com tarefas bem definidas para garantir um funcionamento eficiente e atender às necessidades dos clientes – que, por estarem em uma situação delicada, são mais exigentes. Sendo assim, os grupos de trabalho divididos para executar esse estágio voluntário ficaram com diferentes departamentos, tendo assim, diferentes campos de atuação.

Este relatório demonstrará os resultados e conclusões a partir da observação e estudo por alunos do curso de administração no setor de nutrição, responsável pelo preparo, controle e entrega das refeições para os pacientes encamados, acompanhantes e todos os funcionários do hospital, além de também ser responsável pela inteligência e desenvolvimento do cardápio de acordo com as necessidades e condições de cada paciente, e controle do estoque de materiais usados na cozinha.

5.2. AS SUBÁREAS DO SETOR DE NUTRIÇÃO E SUA RELAÇÃO COM AS OUTRAS ÁREAS DO HOSPITAL SANTA IZABEL

O setor de nutrição do Hospital Santa Izabel é uma área vital para a organização.

Responsável pela alimentação dos pacientes, dos acompanhantes e dos colaboradores, produz cerca de 5000 refeições por dia. Para manter a qualidade do serviço, o setor é dividido em diversos processos, que podem ser definidos como as subáreas do departamento, cada uma tendo sua devida importância para o bom funcionamento do atendimento do setor, como um todo. Tem-se, dessa forma 6 (seis) cargos na área de Nutrição conforme Quadro 1.

80

Quadro 1 - Áreas de Nutrição - Hospital Santa Izabel - 2017.2 Continua

Áreas Coordenação

Função A coordenação é responsável pela gestão do setor. A subárea comanda os processos e faz a fiscalização e controle de qualidade, tanto dos alimentos, quanto do serviço prestado. É composta

pela

coordenadora

geral,

subcoordenadora, nutricionista chefe, secretárias e estagiária.

Coordenação

A coordenação é responsável pela gestão do setor. A subárea comanda os processos e faz a fiscalização e controle de qualidade, tanto dos alimentos, quanto do serviço prestado. É composta

pela

coordenadora

geral,

subcoordenadora, nutricionista chefe, secretárias e estagiária.

Central

A central é a subárea que controla os pedidos dos pacientes, bem como a que recepciona, via sistema, a anamnese alimentar e, a partir das informações coletadas, faz a geração e impressão das etiquetas utilizadas para identificação do paciente e da alimentação para ele designada. É composta

por

nutricionistas,

estagiárias

e

colaboradoras do setor.

Linha de Produção

A linha de produção, como é possível identificar no próprio nome da subárea, é responsável pela produção das refeições entregues aos pacientes e ofertadas no refeitório do hospital (que é utilizado por acompanhantes e funcionários do Santa Izabel). É composta por um chef executivo, que lidera os cozinheiros na fabricação dos alimentos de acordo com o cardápio geral.

Linha de Porcionamento

A linha de porcionamento é responsável por dividir as refeições dos pacientes nas baixelas destinadas para sua utilização, devendo atentar

81

Quadro 1 - Áreas de Nutrição - Hospital Santa Izabel - 2017.2 Conclusão

Áreas

Função sempre para as informações contidas nas etiquetas (restrições, pedidos especiais, entre outros). É composta por colaboradoras do setor e supervisionada pela nutricionista chefe e pelas nutricionistas da central da área de nutrição.

Equipe de Entrega de Refeições

A equipe de entrega de refeições, por sua vez, é responsável por entregar as refeições aos pacientes, atentando sempre para a anamnese alimentar, que deve ser conferida antes da efetiva entrega das baixelas e durante a arrumação dos carrinhos de transporte de refeições. É composta por colaboradoras, que revezam trabalhando em turnos. Muitas dessas colaboradoras participam auxiliando na linha de porcionamento.

Copas de Apoio

As copas de apoio são áreas estratégicas, localizadas em pontos chave do hospital, para limpeza de utensílios recolhidos e apoio direto à sede do setor de nutrição. É composta por copeiras, responsáveis por ficar apenas nesse setor e, eventualmente, por colaboradoras da sede, que optam por dar apoio à copa após a distribuição de refeições.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

5.3 OS FLUXOGRAMAS (NORMAL, OTIMISTA E PESSIMISTA) DOS PROCESSOS DA ÁREA DE NUTRIÇÃO HOSPITAL SANTA IZABEL

A partir das análises nas visitas ao setor, pode-se perceber uma linha de processo que, arrumada num modelo de 4(três) tipos de fluxogramas: o padrão (Figura 1); o realista (Figura 2), o pessimista (Figura 3) e o otimista (Figura 4).

82

Figura 1 - Fluxograma do processo padrão da área de Nutrição Hospital Santa Izabel 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O fluxograma do cenário realista (Figura 2) foi feito a partir dos dados coletados durantes as análises no setor de nutrição, onde foram cronometradas as atividades desempenhadas, desde o lançamento dos dados, passando pela preparação das refeições e chegando até o retorno ao setor após terminada a distribuição dos alimentos aos pacientes e possui um tempo total no processo de 6 horas e 58 minutos.

83

Figura 2 - Fluxograma de cenário realista do processo de Nutrição Hospital Santa Izabel 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Os principais gargalos observados no processo estão marcados na Figura 2 com o contorno em vermelho, identificando a problemática relacionada a seus processos. Foram identificados 4(quatro) são eles: 1. A Saída do setor de nutrição → a Chegada no setor de sucos: o setor de nutrição fica numa área isolada e distante do setor de sucos, o que gera um gasto de tempo de deslocamento que poderia ser otimizado.

2. A Chegada no setor de sucos → a Arrumação dos sucos nos carrinhos: a retirada dos sucos no setor específico é desorganizada. Várias funcionárias solicitam os sucos e frutas de seus setores ao mesmo tempo, causando tumulto e consequente demora na entrega.

3. A Saída do setor de sucos → a Chegada no setor de atendimento: a depender da área de atendimento da funcionária, o setor de sucos pode ficar a uma distância considerável.

Com o carrinho pesado, devido a quantidade de refeições nele dispostas, o deslocamento entre os dois setores pode demandar um tempo que poderia ser otimizado, caso a localização fosse mais estratégica.

84

4. A Higienização dos carrinhos → o Retorno ao setor de nutrição: pelo fato de o setor de nutrição ficar em um local extremamente isolado das copas de apoio e, até mesmo, das áreas atendidas, o deslocamento também demanda um tempo que poderia ser otimizado.

No fluxograma do cenário pessimista (Figura 3) foi levado em consideração o pior resultado registrado pela equipe, onde foram enumerados os gargalos causadores de problemas, este tem um tempo total do processo de 7 horas e 26 minutos.

Figura 3 - Fluxograma de cenário pessimista do processo de Nutrição Hospital Santa Izabel 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Foram identificados 6(seis) gargalos na Figura 3, são eles: 1. A Produção dos pedidos especiais → Designação das etiquetas nas tampas das baixelas: uma grande quantidade de pedidos especiais demanda ainda mais tempo para sua fabricação. A não dosagem da quantidade de pedidos especiais por paciente gera esse tipo de problema que, num cenário pessimista, pode comprometer ainda mais o serviço como um todo, por tomar um tempo que poderia ser utilizado para atividades vitais do setor.

85

2. A Saída do setor de nutrição → a Chegada no setor de sucos: o setor de nutrição fica numa área isolada e distante do setor de sucos, o que gera um gasto de tempo de deslocamento que poderia ser otimizado.

3. A Chegada no setor de sucos → a Arrumação dos sucos nos carrinhos: a retirada dos sucos no setor específico é desorganizada. Várias funcionárias solicitam os sucos e frutas de seus setores ao mesmo tempo, causando tumulto e consequente demora na entrega.

4. A Saída do setor de sucos → a Chegada no setor de atendimento: a depender da área de atendimento da funcionária, o setor de sucos pode ficar a uma distância considerável.

Com o carrinho pesado, devido a quantidade de refeições nele dispostas, o deslocamento entre os dois setores pode demandar um tempo que poderia ser otimizado, caso a localização fosse mais estratégica.

5. A Entrega das refeições por leito: diversos fatores podem causar o gasto desnecessário de tempo durante a entrega dos alimentos aos pacientes. Podemos citar a falta de conferência das refeições, que pode causar a entrega de alimentos ou sucos errados, levando tempo para trocar e continuar o processo de entregas.

6. A Higienização dos carrinhos → o Retorno ao setor de nutrição: pelo fato de o setor de nutrição ficar em um local extremamente isolado das copas de apoio e, até mesmo, das áreas atendidas, o deslocamento também demanda um tempo que poderia ser otimizado.

O fluxograma do cenário otimista (Figura 4) foi feito com informações retirada dos resultados adquiridos com a modelagem do software LINDO, bem como a partir de nossas análises feitas no setor de nutrição, através da cronometragem do melhor cenário e, também, refletindo sobre a capacidade de o setor desempenhar alguns serviços com mais rapidez. O tempo total do processo foi de 6 horas e 18 minutos (Figura 4).

86

Figura 4 - Fluxograma de cenário otimista do processo de Nutrição Hospital Santa Izabel 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

5.4 MODELAGEM CALCULADA PELO SOFTWARE “LINDO” NA ÁREA DE NUTRIÇÃO HOSPITAL SANTA IZABEL

Nas visitas, os pesquisadores foram designados para analisar a entrega de diversos setores. Eles contabilizaram os tempos de deslocamentos e entrega de refeições, depois os dados coletados foram organizados para ser calculado a média de tempo e chegou-se a Tabela 1.

Tabela 1 - Tempo médio das tarefas analisadas no setor de Nutrição Hospital Santa Izabel - 2017.2 Continua

TAREFA

TEMPO MÉDIO

Deslocamento: sede nutrição – setor de sucos

4 minutos

Organização dos sucos

12 minutos

Deslocamento: setor de sucos - atendimento

7 minutos

87

Tabela 1 - Tempo médio das tarefas analisadas no setor de Nutrição Hospital Santa Izabel - 2017.2 Conclusão

TAREFA

TEMPO MÉDIO

Entrega de refeições

20 minutos

Deslocamento: atendimento – copa de apoio

5 minutos

Higienização dos carrinhos

8 minutos

Deslocamento: copa de apoio – sede nutrição

5 minutos

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Para inserir as informações no “LINDO”, os pesquisadores escolheram os setores com maior quantidade de leitos a serem atendidos, uma vez que ficam com seu serviço comprometido. A partir daí, estabeleceu-se, como função objetiva os números totais de leitos de cada setor. Foram designadas duas restrições técnicas, uma envolvendo a capacidade máxima de 85 serviços a serem realizados e outra estabelecendo o prazo máximo de 1(uma) hora (60 minutos) para realização da entrega das refeições.

Tabela 2 - Tabela de Modelagem do setor de nutrição - Hospital Santa Izabel - 2017.2

FO RT

SETOR A

SETOR B

SETOR C

bi

33

26

26

-

1

1

1

≤ 85

1

2

1,35

= 60

≥0

≥0

≥0

-

- Capacidade total de serviços - Tempo de atendimento RN

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Tem-se (Tabela 2), dessa forma, como função objetiva e restrições técnicas presentes na Tabela 3.

88

Tabela 3 - Funções da Modelagem do setor de nutrição - Hospital Santa Izabel - 2017.2 PRIMAL FO

Mín(t) = 33A + 26B + 26C

RT1

A + B + C ≤ 85

RT2

A + 2B + 1,35C = 60

RN

A≥0

B≥0

C≥0

D≥0

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A partir da modelagem (Tabela 3), foi possível obter o seguinte resultado de otimização (levando em consideração a minimização do tempo de atendimento) existente na Figura 5.

89

Figura 5 - Resultado demonstrado pelo “LINDO” do setor de nutrição Hospital Santa Izabel 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

90

A partir dos resultados demonstrados no LINDO (Figura 5) partiu-se para o desenho de Gráficos 1 e 2 que expressassem respectivamente a atuação das restrições técnicas impostas na modelagem do problema desenvolvido a partir das informações coletadas.

No entanto, também foi desenvolvido o Gráfico 3 que exemplifica o resultado otimizado (ou simplex) encontrado através da modelagem, que expressa o melhor cenário para que o setor de nutrição desempenhe a entrega de refeições.

A restrição técnica 1 (Gráfico 1) se refere a capacidade máxima de serviços possível nos três setores analisados, que pode ser de, no máximo, 85 leitos servidos.

Gráfico 1 - Restrição Técnica 1 da Modelagem do setor de nutrição Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A segunda restrição (Gráfico 2), por sua vez, se refere ao tempo de execução de todos os serviços. Tempo esse, que deve ser sempre igual a 60 (sessenta) minutos.

91

Gráfico 2 - Restrição Técnica 2 da Modelagem do setor de Nutrição Hospital Santa Izabel 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Por último, o gráfico do simplex (Gráfico 3) que determina, através dos dados retirados do resultado encontrado no LINDO, o melhor cenário de atuação do setor de nutrição é atender apenas o setor B com 30 serviços, considerando a tarefa de entrega de refeições.

Gráfico 3 - Resultado do Simplex da Modelagem do setor de Nutrição Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

92

5.4.1 Interpretação dos resultados da Modelagem Matemática do setor de Nutrição do Hospital Santa Izabel

A partir dos resultados do cálculo da modelagem realizada no “LINDO”, é possível concluir que, para obter um resultado ótimo, o setor de nutrição deverá trabalhar apenas com o Setor B (Figura 5).

Interpretando o resultado apresentado no software, os setores podem trabalhar dentro de um intervalo, que designa a quantidade de leitos mínima e máxima a serem atendidos. Com relação ao setor A, é possível atender um mínimo de 13 leitos e um máximo indefinido (por tender ao infinito). O setor B, por sua vez, pode não ter leitos atendidos (pelo fato de seu mínimo tender a menos infinito, consideraremos como zero) e, no máximo, 13 leitos. Por último, o setor C pode atender um mínimo de 17 leitos e um máximo indefinido (por, assim como o setor A, tender ao infinito).

No entanto, levando em consideração o fato de que todos os setores devem ser atendidos pelo setor de nutrição, é necessário sacrificar a opção de um resultado otimizado para manter a satisfação dos clientes. De tal modo é possível garantir que todos os pacientes recebam sua refeição, ao menos, dentro do horário estabelecido de 12:00 às 13:00 (tendo uma hora para entrega).

Portanto, a análise prova que nem sempre a situação ótima realmente é a mais vantajosa para a organização, visto que os cálculos não levam em consideração variáveis qualitativas que precisam ser analisadas quando se deseja melhorar o serviço de um setor específico ou de uma empresa, como um todo. A organização deve levar em consideração não somente a vantagem econômica, ou de tempo – como é analisado nos cálculos dos tópicos acima –, mas também é preciso considerar a satisfação do cliente.

5.5 ANÁLISE DO SETOR DE NUTRIÇÃO DO HOSPITAL SANTA IZABEL

5.5.1 Análise Interna

A análise interna de uma organização tem como objetivo evidenciar as qualidades e deficiências das empresas (suas forças e fraquezas), levando em consideração apenas a organização e seus componentes internos (como subáreas, por exemplo).

93

No caso do Hospital Santa Izabel, analisou o setor de nutrição e realizou relações com os procedimentos, os sistemas de informação, a produção de sucos, o atendimento, os recursos, o setor de limpeza, os nutricionistas responsáveis e a infraestrutura.

Chegou-se a partir das observações feitas nas visitas realizas no setor, na análise demonstrada no Quadro 2.

Quadro 2 - Análise interna do setor de nutrição do Hospital Santa Izabel - 2017.2 Continua

SUBÁREA

POTENCIALIDADES Os

procedimentos

FRAGILIDADES

a As

higienizações

SUGESTÕES DE SOLUÇÃO

dos Ações

de

respeito de atendimento, carrinhos não foram feitas monitoramento desse arrumação das bandejas, pelas

assistentes

de procedimento

pelo

organização das dietas e nutrição, mesmo sendo menos uma vez na outras informações dos um

procedimento semana.

pacientes são dispostos e obrigatório pelo setor. atualizados

para

que

Como as assistentes

todos do setor tenham a Em algumas situações, as ficam em uma mesma informação SETOR DE NUTRIÇÃO X PROCEDIMENTOS

de

forma assistentes de nutrição unidade

rápida e clara.

não obtinham os EPIs determinado corretos por restrição na elas

As

refeições

dos entrega

pacientes que possuem mesmos. restrições mais

alimentares severas

são

marcadas, diminuindo a probabilidade de erros.

As cores

bandejas

durante

possuem

diferentes

para

pacientes acompanhantes, facilitando sua entrega.

e

ou

falta

dos reutilizar

tempo, poderiam os

recomendados.

EPIs

94

Quadro 2 - Análise interna do setor de nutrição do Hospital Santa Izabel - 2017.2 Continua

SUBÁREA

POTENCIALIDADES

SUGESTÕES DE

FRAGILIDADES

SOLUÇÃO

O sistema de informações As informações contidas Desenvolver um novo sobre a

nutrição

dos nas etiquetas possuem layout

para

pacientes é informatizado tamanho muito pequeno, etiquetas, (procurar o nome do dificultando a leitura das apenas sistema),

incluindo

impressão das etiquetas para erros, como a troca maior.

NUTRIÇÃO

que contêm a informação de

SISTEMA DE INFORMAÇÃO

sobre

a

pacientes

dieta

contendo informações

a mesmas, abrindo espaço úteis e com uma fonte

SETOR DE

X

as

refeições,

dos errônea

das

leitura restrições

e

dos alimentares, entre outros.

acompanhantes.

Devido ao tamanho das letras, as atendentes são obrigadas a reescrever algumas das informações para que fiquem mais visíveis, gastando tempo.

SUBÁREA

POTENCIALIDADES

SUGESTÕES DE

FRAGILIDADES

SOLUÇÃO

A área de produção de sucos está mal localizada, Realizar um rodízio de ficando a uma distância copas apropriadas para considerável do setor de a preparação de sucos SETOR DE

nutrição e num local de com o objetivo de

NUTRIÇÃO

grande

analisar qual é a melhor

movimentação/trânsito.

para

X PRODUÇÃO DE SUCOS

aumentar

a

Isso acaba gerando um rapidez dos processos congestionamento

na de

entrega

das

hora de buscar os sucos, refeições. Essas copas consequentemente

devem estar próximas a

atrasando a entrega das unidade de nutrição. refeições.

95

Quadro 2 - Análise interna do setor de nutrição do Hospital Santa Izabel - 2017.2 Continua

SUBÁREA

POTENCIALIDADES

SUGESTÕES DE

FRAGILIDADES

SOLUÇÃO

Nota-se um atendimento O atendimento das copeiras Intenso muito

atencioso

especial

de

e não

é

trabalho

de

padronizado, preparação

dos

algumas causando, por vezes, falha atendentes de nutrição,

assistentes de nutrição em na comunicação com o com treinamentos mais relação aos pacientes e cliente, atraso nas entregas intensos, monitoramento acompanhantes.

das

refeições,

o do padrão da entrega das

descumprimento

de refeições

SETOR DE

Há a conferência dos algumas

NUTRIÇÃO

dados dos pacientes por segurança (uso de máscara melhores.

X ATENDIMENTO

normas

e

de recompensas

eventuais para

os

parte das assistentes de e luva para entrar em nutrição

antes

das determinados leitos).

Intensificar

entregas das refeições.

as

ações

voltadas para o cuidado Apesar da maioria das em checar as informações assistentes conferirem os dos pacientes. dados algumas

dos não

pacientes, são

tão

cuidadosas em relação as essas informações.

Dentre

os

destinados

14

carros Há 4 carros que não são Analisar a viabilidade de

para

o térmicos. Caso haja atraso investimento para a troca

transporte das refeições, na entrega, as refeições dos 4 carros não térmicos.

10 são térmicos. Isso ao podem esfriar, diminuindo conservar a temperatura a satisfação dos pacientes e Retornar para as baixelas SETOR DE

do alimento, aumenta a acompanhantes.

de isopor, pois é um

NUTRIÇÃO

qualidade do mesmo e a

material mais resistente.

X RECURSOS

satisfação dos pacientes e As baixelas são frágeis, acompanhantes.

pois são de plástico e possuem

pouca

rigidez.

Com isso, há uma grande chance das mesmas abrirem e ocorrer o vazamento das refeições.

96

Quadro 2 - Análise interna do setor de nutrição do Hospital Santa Izabel - 2017.2 Continua

SUBÁREA

POTENCIALIDADES

SUGESTÕES DE

FRAGILIDADES

SOLUÇÃO

O serviço de limpeza do Notificar à unidade hospital não trabalha em responsável SETOR DE NUTRIÇÃO X SETOR DE LIMPEZA

pela

conjunto com setor de retirada dos alimentos nutrição no recolhimento sobre o atraso desse dos utensílios e resíduos serviço. das refeições nos leitos.

Notamos

restos

de

refeições

anteriores

e

lixos provenientes delas.

Os

nutricionistas Interação

entre

o

responsáveis demoram de sistema

de

enviar informações para o internamento

do

setor de nutrição, como o hospital e o sistema de envio SETOR DE NUTRIÇÃO X NUTRICIONISTAS RESPONSÁVEIS

da

anamnese nutrição.

De

modo

alimentar no momento do que, a todo momento internamento do paciente em que um paciente e aviso quando é dada for alta,

internado

ou

causando liberado, apareça um

transtornos, reclamações aviso para a área de de

demora

atendimento

no nutrição.

Assim

é

e possível haver uma

desperdício de refeições.

movimentação imediata

para

atendimento

o ao

paciente.

A infraestrutura do Santa Analisar a existência SETOR DE

Izabel não favorece o de outros caminhos

NUTRIÇÃO

setor de nutrição, pois para essas unidades.

X INFRAESTRUTURA

algumas

das

áreas Caso

não

exista,

atendidas pelo mesmo se estudar as barreiras encontram distantes

existentes e formas de

97

Quadro 2 - Análise interna do setor de nutrição do Hospital Santa Izabel - 2017.2 Conclusão

SUBÁREA

POTENCIALIDADES

SUGESTÕES DE

FRAGILIDADES fazendo

com

que

SOLUÇÃO as eliminá-las

ou

atendentes tenham que diminuí-las. percorrer

caminhos

exaustivos.

O

acesso

a

algumas

unidades contém rampas ou algumas barreiras que atrapalham

o

acesso

rápido a unidade e o transporte pois

os

dos

carros,

mesmos

são

grandes e pesados.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

5.5.2 Análise Externa

A análise externa, por sua vez, tem o objetivo de avaliar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Nessa observação, é preciso identificar os componentes relevantes do ambiente e, feito isso, analisá-los quanto à situação de oportunidades ou ameaças para a empresa.

No caso do Hospital Santa Izabel, analisamos o setor de nutrição e tecemos uma relação direta com o atual cenário de crise que vivemos no Brasil e seus impactos dentro da organização, restringindo a observação ao setor de nutrição.

Chegou, a partir das observações feitas nas visitas realizadas no setor, na análise demonstrada na Quadro 3.

98

Quadro 3 - Análise externa do setor de nutrição do Hospital Santa Izabel - 2017.2 SUBÁREA

OPORTUNIDADES

SUGESTÕES DE

AMEAÇAS

O setor de nutrição, Com

a

SOLUÇÃO

situação Fortalecer a estratégia de

diante o obstáculo do financeira

atual,

quadro de funcionários hospital

se

o revezamento, de modo a viu abranger mais setores e

reduzido, implementou obrigado a reduzir o evoluir com os que mais SETOR DE NUTRIÇÃO X CRISE

um

sistema

revezamento,

de precisam.

de quadro

nos funcionários. Para o

horários de pico, onde setor de nutrição isso é

adicionada

funcionária

para

uma impacta em um maior as número de leitos para

áreas de atendimento menos

funcionárias

mais críticas, com o atenderem. objetivo de manter a qualidade do serviço.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

5.6 CONCLUSÃO

A partir de todas as informações analisadas a partir das visitas feitas no setor de nutrição do Hospital Santa Izabel (Santa Casa de Misericórdia) e ao cruzar os dados com os conhecimentos adquiridos na disciplina, foi possível chegar a várias observações.

Primeiro, é notória a importância de se prezar o bem-estar do cliente, independente de cálculos de otimização que sejam feitos. No caso de um hospital, especialmente, é necessário ter uma atenção especial em satisfazer as necessidades e desejos do paciente, visto a situação delicada de se estar internado numa instituição de saúde.

No entanto, toda a atenção deve ser dosada, de modo a não extrapolar as barreiras do que a organização é capaz de fazer e do que vai além de sua capacidade. Foi observado que Hospital Santa Izabel mantém a liberdade de o paciente realizar pedidos especiais, que vão além de restrições alimentares. O processo de produção dos pedidos especiais toma tempo, no entanto, a estratégia não deve ser deixada de lado, tendo em vista a importância de o hospital ter um lado humano, que preze pelo bem-estar do paciente numa situação tão delicada.

Também foi possível notar que, muitas vezes, não existe uma comunicação eficiente com o nutricionista responsável por uma determinada área do hospital, o que causa erros no

99

atendimento. O alinhamento entre o profissional de nutrição e o setor precisa ter um timing perfeito, de modo a evitar desperdícios e reclamações dos pacientes.

O impacto da economia na organização do setor de nutrição também foi um quesito digno de análise, por causar um impacto direto no estoque do hospital e na gama de produtos disponíveis para o setor de nutrição e, consequentemente, para os pacientes.

Quanto a disciplina estudada, pudemos ver na prática a aplicação da pesquisa operacional, a partir da utilização dos dados coletados nas visitas para execução da modelagem, cálculos e gráficos de otimização. É importante identificar o peso da análise de um gestor nos resultados encontrados, visto que, muitas vezes, a melhor opção para a organização não é, necessariamente, a otimizada.

Desse modo, ficou clara a aplicação dos conteúdos estudados numa situação real, visto que auxilia no entendimento e na retirada de possíveis dúvidas. Além disso, as atividades práticas são importantes para enriquecimento na área e desenvolvimento do aluno na ação que, como administrador, será exercida a todo o momento: a de gestão.

101

Bianca Yris Viana Lima Luana Maria Costa Andrade Lucas Martinez Vidal Pereira Raimundo Victor Souza de Oliveira Ramana Cerqueira Macedo

6.1 INTRODUÇÃO

A área de Hotelaria do Hospital Santa Izabel é responsável pela manutenção, hidráulica, elétrica, eletrônica, como também da higienização (teto, parede, chão e mobília); e o setor de check out encontra-se dentro desta área.

Esta área atua com equipe própria e efetiva. O check out ocorre quando o paciente já desocupou o leito, seja ele, quarto ou enfermaria. Há também equipes terceirizadas que atuam em serviços específicos como a manutenção de ar condicionado.

Este setor tem como meta manter em condições de uso no maior número de leitos no menor tempo possível. O trabalho é feito de forma a evitar que algo passe despercebido. A primeira equipe a entrar no quarto é a de higienização que já faz uma vistoria e sinaliza sobre pendências, que podem, ou não serem resolvidas imediatamente.

São 2(duas) frentes de trabalho que atuam com 2(dois) tipos de desinfecção: a concorrente e a terminal. A concorrente realiza o serviço de higiene, que atua ordinariamente cuidando para manter os leitos limpos, já a terminal, realizada pela hotelaria é mais minuciosa e leva em torno de 40 minutos, pois precisa garantir que o leito possa receber outro paciente com o menor risco possível.

Para que o serviço atenda e cubra o maior tempo possível as equipes são divididas em turnos e atendem por volta de 250 leitos. As prioridades são estabelecidas através das verificações feitas durante a desinfecção e vistoria. A comunicação é feita via checklist em formulários e rádio.

O serviço de hotelaria não funciona 24horas, sua atuação é até as 20 horas, passando desse horário as prioridades passam para o dia seguintes e são comunicadas por e-mail para a primeira equipe do dia que que chega às 6 horas todos os dias. A desinfecção fora do horário de trabalho da hotelaria é feita pela equipe de limpeza. Caso seja necessária uma admissão fora do horário, após a desinfecção o leito é forrado pela enfermagem.

Não é a hotelaria quem cuida dos meandros da saída dos pacientes, isso é feito pela enfermagem, ou em casos mais específicos os setores de serviço social ou psicologia. Para que

102

inicie seus trabalhos é necessária que a informação da desocupação do leito esteja lançada no sistema.

6.2 ORGANOGRAMA DOS SETORES DA HOTELARIA - INCLUSIVE O CHECK OUT DO HOSPTITAL SANTA IZABEL

O organograma (Figura1) tem como objetivo principal a demonstração gráfica de quais setores estão envolvidos direta ou indiretamente com a Hotelaria e consequentemente com o check out.

Figura 1 - Relação do Check out com outras áreas Hospital Santa Izabel - 2017.2

Enfermaria

NAC

Segurança

HOTELARIA Lavanderia

Manutenção

Médicos

Higienização

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O Núcleo de Atendimento ao Cliente -NAC (Figura 1), por exemplo, não mantém nenhum contato operacional, porém é responsável por determinar o grau de satisfação dos pacientes, e este resultado impacta na meta do setor de hotelaria. Logo, a principal importância do organograma resume-se em: identificar os diversos órgãos competentes de uma organização; comunicar os vínculos e relações de interdependência entre os vários departamentos e indicar os níveis hierárquicos em que se dividem uma determinada organização.

103

6.3 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO DO CHECK OUT HOSPITAL SANTA IZABEL O Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) é uma ferramenta que discrimina as atividades realizadas em uma área, em um determinado tempo. Além disto, ele acrescenta qual profissional é responsável por que parte de tarefa para a construção da atividade descrita e quanto tempo o profissional leva para realizar esta tarefa.

O QDT é uma ferramenta é essencial, pois proporciona uma visão geral do tempo que cada pessoa demanda para realizar uma tarefa que faz parte de uma atividade como um todo, o que pode facilitar a determinação do que deve ser otimizado para reduzir o tempo geral do processo e qual profissional deve realizar essa otimização. Através desta ferramenta é possível também verificar a continuidade e fluidez com que a atividade ocorre, assim como perceber ociosidade ou sobrecarga de um determinado componente, possibilitando o remanejamento das tarefas e o equilíbrio entre colaboradores.

104

Quadro 1 - Quadro de Distribuição do Trabalho do Check out - Hospital Santa Izabel - 2017.2 ATIVIDADES Nº 1

Denominação

Higienização para alta terminal – quarto clínico (pior cenário)

FUNC.: Supervisor Tempo

Verificação do nível da pendência 3 dias, 4h e 29min.

2

1

Higienização para alta terminal – quarto clínico (pior cenário)

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Tarefas Recolhimento dos bens do paciente no leito

Abrir OS para o setor de manutenção Interditar quarto e informar ao NGL Verificar a qualidade da higienização Recolhimento dos bens do paciente no leito Verificação do nível da pendência

3 dias, 3h e 39min.

Abrir OS para o setor de manutenção Interditar quarto e informar ao NGL Verificar a qualidade da higienização

Tempo 11min.

05min.

FUNC.: Funcionário de limpeza Tarefas Tempo Higienização 1h inicial do 30min. quarto Higienização do quarto pós 1h manutenção

05min.

02min.

FUNC.: Camareira

FUNC.: Manutenção

Tarefas

Tempo

Tarefa

Tempo

Preenchimento do checklist

2 min.

Solucionar pendência

3 dias

Solucionar pendência

3 dias

Chamado para solucionar pendência Preenchimento do checklist pós manutenção Serviço de camareira

3min.

05min.

20min.

05min.

11min.

05min.

05min.

02min.

05min.

Higienização inicial do quarto Higienização do quarto pós manutenção

40min.

1h

Preenchimento do checklist Chamado para solucionar pendência Preenchimento do checklist pós manutenção Serviço de camareira

2 min.

3min.

05min.

20min.

105

6.4 ATIVIDADES DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL

O processo de check-out se inicia através da alta médica (Conforme Fluxograma da Figura 2), onde o médico deve ir ao sistema MV Soul, após sinalizar a alta, a equipe de hotelaria visita o paciente e seu acompanhante, informando que eles possuem de quarenta minutos à uma hora para sair do quarto, a depender do estado clínico do paciente para deixar o quarto.

Caso, o médico dê alta (Figura 2) ao paciente para realizar uma cirurgia, sendo óbvio o retorno do mesmo para o quarto, e o quarto for liberado pelo setor de hotelaria, neste caso, é necessário que o setor entre em contato com a área de Gestão de Núcleo de Leitos (GNL), e realize a identificação de algum quarto vago, para que seja realizada a transferência do paciente ao sair da cirurgia, é dada a devida preferência ao paciente pelo seu estado clínico. Caso não haja quarto vago, o paciente aguarda em uma unidade da enfermaria para uma transição temporária, onde não há espaço para o acompanhante/visitante.

Após a alta médica (Figura 2), durante todo o tempo de espera da liberação médica (seja com a farmácia, a fisioterapia, entre outros), não há um local para que o paciente fique aguardando o acompanhante buscá-lo. Contudo, há um projeto sendo planejado referente ao ambiente denominado “Sala Vip”. O paciente, a depender do quadro clínico, precisa ter a liberação do setor jurídico e da assistente social para ter acesso a esta futura “Sala Vip”, porém o tempo de espera das liberações é o tempo do acompanhante chegar e o paciente ser liberado, por isso, há uma pendência no entendimento do projeto quanto à eficiência.

106

Figura 2 - Fluxograma do check out do Hospital Santa Izabel - 2017

Fonte: Elaboração própria, 2017.

107

Quando o paciente é liberado do quarto (Figura 2), a equipe - utiliza-se 2(dois) membros para cada leito - da hotelaria vai até o quarto; e caso haja algum objeto do paciente ou acompanhante, entrará em contato com o supervisor da hotelaria, para que este entre em contato com o setor de segurança para que seja recolhido o bem do paciente. Serão protocoladas 3(três) vias (hotelaria, enfermagem e segurança), informando que o bem ou foi devolvido ao paciente/acompanhante ou recolhido pela equipe de segurança.

Caso, o bem não tenha sido recolhido, respeitando a norma, os responsáveis pela higienização não devem realizar suas atividades enquanto o bem estiver no quarto. Mas, em uma segunda visita ao HSI, foi informado que se o setor de segurança demorar muito para recolher, a própria camareira recolhe o bem do paciente, assina o protocolo juntamente com a enfermeira do setor, e depois o setor de segurança recolhe. Neste protocolo, serão informados todos os bens encontrados e suas características, assim como o código do lacre.

Após o bem ser recolhido inicia a higienização do quarto, onde há dois tipos de higienização, tanto para o quarto e banheiro clínico onde demora 40 minutos ou mais de uma hora, por ser uma higienização mais densa e o quarto e banheiro cirúrgico que demora de 35 a 40 minutos, localizado no segundo andar do prédio.

Após a higienização é realizado o checklist (não tivemos acesso ao documento e não há um sistema para registro) é realizado de forma manual pela camareira e em outro momento o preenchimento no Excel pelo administrativo, com tempo igual para os quartos, cerca de, 5 minutos, neste momento será realizado a verificação da temperatura do quarto (obedecer às normas técnicas de segurança) e infraestrutura (vidraçaria, hidráulica, elétrica, carpintaria e predial).

Caso não haja nenhuma pendência encontrada durante o checklist a camareira finaliza as suas responsabilidades, onde as principais funções da camareira hospitalar segundo Guiza, Mota e Wada (2015, p. 02 apud CASTELLI, 2001) são: “limpar e arrumar os apartamentos; zelar pela boa aparência do seu andar; [...] e conferir o seu estoque de roupa”.

O supervisor é acionado para verificação final do quarto e do banheiro, às vezes, demora, cerca de, 5(cinco) minutos a ida do supervisor até o quarto, assim como muitas outras vezes o supervisor já está acompanhando a finalização da arrumação, não demorando nenhum minuto. Com a higienização e limpeza realizada corretamente, finaliza o fluxo. Porém, em um segundo momento, foi informado que apenas metade dos quartos higienizados são verificados, por falta de tempo do supervisor e suas demandas diárias. Se houver alguma incoerência com as normas técnicas e de prevenção, o fluxo retorna para que seja realizada a higienização e novamente a arrumação do quarto.

108

Caso haja alguma pendência, o supervisor será chamado para analisar o nível da pendência, toda a comunicação é realizada por rádio ou telefone. Com a pendência identificada o supervisor abre uma Ordem de Serviço (OS), há geração documental da OS, também preenchida manualmente, para o setor de manutenção que são responsáveis pela manutenção predial. Porém, há um profissional conhecido como “faz tudo”, que quando há uma pendência comum, ele é capaz de realizar a manutenção de forma mais rápida, já que o setor de manutenção fica distante do HSI, mas que quando há uma pendência do tipo hidráulica, elétrica ou de refrigeração do ar-condicionado é necessário abrir a OS, neste momento, o quarto já é interditado, mesmo que temporariamente para reparações.

Caso o “faz tudo” realize a reparação, o fluxo deve retornar para uma nova higienização.

Então o caso do setor de hotelaria ter determinado que caso uma reparação fosse realizada com tempo menor ou igual a quarenta minutos, as camareiras que são responsáveis pela arrumação final do quarto, devem aguardar o reparo para iniciar o processo, não é verdadeira. Mas caso o processo de reparação do quarto leva a uma interdição do quarto, o supervisor entra em contato com a GNL para informar que o quarto foi interditado e não está mais disponível para ser ocupado por um paciente, gerando fila de espera dos leitos, finalizando o fluxo.

Algumas informações obtidas que não fazem parte do fluxograma são referentes à visita estrutural diária, buscando verificar qualquer incoerência nas instalações do quarto, a depender do reparo, é realizado com o paciente presente. Se envolver risco mínimo a saúde do paciente, o setor de hotelaria entra em contato com a GNL para estudar a possibilidade de transferência.

Porém, o paciente tem a total liberdade de a qualquer momento entrar em contato com o setor de hotelaria, desejando a troca ou reparo do/no quarto, caso seja necessário à transferência, o acompanhante do paciente verifica as condições do quarto e autoriza a troca do paciente.

Existe um Núcleo de Atendimento ao Cliente (NAC) que realiza o opinário, durante a estadia do paciente, verificando a satisfação, o setor de hotelaria tem uma média de 94% de êxito quanto à satisfação do cliente e 6% são referentes à insatisfação correspondem a enxoval, estacionamento e estrutura.

109

6.5 FLUXOGRAMAS DO MELHOR E DO PIOR CENÁRIO DO CHECK OUT HOSPITAL SANTA IZABEL

Foram elaborados os fluxogramas para os melhores e piores cenários nos 2(dois) tipos de quartos, tanto para o clínico (respectivamente Figuras 3 e 4) como para o cirúrgico (respectivamente Figuras 5 e 6). Para o melhor cenário do quarto clínico totaliza-se 1 hora e 55 minutos e o pior cenário 03 dias, 04 horas e 29 minutos. Para o quarto cirúrgico onde há uma higienização mais simplista, pois, o paciente normalmente passa poucas horas no quarto, seu melhor cenário é de 1 hora e 50 minutos e para o pior cenário teremos 3 dias, 3 horas e 39 minutos. Sendo que o pior cenário pode demorar ainda mais, variando de acordo com a complexidade da manutenção a ser realizada, é uma análise feita baseada com dados documentais mostrados rapidamente durante a visita, mas que não foi permitido tirar fotos, sendo possível a identificação da intervenção dos quartos.

110

Figura 3 - Fluxograma do melhor cenário (quarto clínico) Check out Hospital Santa Izabel -2017

Fonte: Elaboração própria, 2017.

111

Figura 4 - Fluxograma do pior cenário (quarto clínico) Check out Hospital Santa Izabel - 2017

Fonte: Elaboração própria, 2017.

112

Figura 5 - Fluxograma do melhor cenário (quarto cirúrgico) Check out Hospital Santa Izabel-2017

Fonte: Elaboração própria, 2017.

113

Figura 6 - Fluxograma do pior cenário - quarto cirúrgico Check out Hospital Santa Izabel - 2017

Fonte: Elaboração própria, 2017.

114

6.6 PROGRAMAÇÃO LINEAR DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL

A Programação Linear (PL) é realizada através de modelagens matemáticas para obter a otimização dos recursos limitados, esses recursos normalmente é tempo, custo, funcionários, equipamentos, dentre outros. Segundo Dias (2009, p. 7) a função objetivo e as restrições assumem características lineares, com diversas aplicações no controle da gestão, envolvendo normalmente problemas de utilização dos recursos disponíveis sujeitos a limitações impostas pelo processo produtivo ou pelo mercado.

Permite o apoio na gestão das organizações, quanto as informações obtidas pós modelagem, capazes de determinar qual o melhor caminho (transporte), qual a quantidade ideal de recursos a serem alocados nas atividades (humanos, materiais e financeiros), portanto, dá a possibilidade do gestor decidir entre as viáveis soluções encontradas pelo modelo.

Segundo Pandolfi (2011) e Pereira (2010 e 2017) um dos objetivos da PL é o de capacitar o gestor a resolver problemas e fornecer subsídios racionais para tomada de decisão na organização, constituindo assim uma ferramenta de planejamento para a tomada de decisão.

A modelagem matemática apresentada para o check out encontra-se representada na Tabela 1. Ela envolve o tempo ótimo total para a limpeza dos quartos clínicos e cirúrgicos informados pelos responsáveis do setor (coordenador e supervisor), assim como, a quantidade de funcionários (camareiras e higienizadores), comparando a quantidade de leitos a serem higienizados na média diária.

Tabela 1 - Modelagem para a limpeza dos quartos clínicos e cirúrgicos (Check out) Hospital Santa Izabel - 2017.2

F.O (tempo/hora) Restrições Técnicas Funcionários (qtd) Atendimento/leitos (diário) Restrição da Não Negatividade Fonte: Elaboração própria, 2017.

A modelagem da Tabela 1 é composta da:

Variáveis Clínico Cirúrgico 1.92 1.83

1 1

≥0

bi -

1

7 ≤ 21

1

≤ 42

≥0

≥0

115

a) Função Objetiva (F.O.): É o objetivo que o modelo visa otimizar, no estudo de caso será de minimização do tempo e melhor alocação dos funcionários nos quartos. O quarto clínico (CL) apresenta baseado no fluxograma, o melhor cenário com tempo de 115 minutos por leito, transformando em número horas será 1,92 e para o quarto cirúrgico (CR) é de 110 minutos por leito, onde será considerado o valor de 1,83 horas. Obtendo como equação da F.O.: 1.92CL + 1.83CR; b) Restrição Técnica (RT): são as restrições que o setor apresenta como limitação de recursos, ou seja, são regras que o modelo deve obedecer. Dentre as restrições encontradas no setor, foram escolhidas as seguintes restrições: •

A primeira restrição é referente a quantidade de funcionários totais pelo setor de hotelaria na quantidade de 07 (sete) e pelo setor de higienização também na mesma quantidade, porém é utilizado por quarto um funcionário de cada setor, neste caso, será considerada para a equação da primeira restrição o valor igual a sete, ou seja, CL + CR = 7. É importante relatar que os funcionários não são alocados

para

uma

quantidade

específica

por

quantidade

e

nem

andar/pavimento, portanto, à medida que surgem as demandas os mesmos são alocados, logo, consideramos igual a sete; •

Para a segunda restrição foi considerada a quantidade média diária de leitos clínicos para a limpeza total, respeitando a inequação CL ≤ 21, esta informação foi baseada em conversas informais com os supervisores, foi informando que em determinados dias havia, cerca de, 12 até mesmo chegando a 30 altas diárias (devido às altas em lote), foi feito então a média dos valores obtidos;

•

A terceira restrição técnica é equivalente à quantidade média diária de leitos cirúrgicos para a limpeza total, considerando a inequação CR ≤ 42, foi encontrado no site da HSI que são feitos 1250 procedimentos cirúrgicos mensalmente, ou seja, para achar o valor diário é necessário que haja a divisão pela quantidade de dias no mês, achando o valor de, aproximadamente 42;

c) Restrição da Não Negatividade: é considerado que existirão recursos, mesmo que apenas um recurso, só não deve existir recurso negativo ou igual à zero. Ou seja, todas as variáveis serão CL ≥ 0 e CR ≥ 0.

Com base na explicação da Tabela 1, foi possível elaborar o modelo matemático de Programação Linear que foi calculado pelo LINDO (Quadro 2).

116

Quadro 2 - Representação do Modelo Matemático de Programação Linear do check out (LINDO) - Hospital Santa Izabel - 2017.2 •

F.O.: Min 1.92CL + 1.83CR

•

RT (recursos limitados): 1) Funcionários (diário): CL + CR = 7 2) Leitos (diário): CL ≤ 21 3) Leitos (diários): CR ≤ 42

•

Restrição de não negatividade: CL ≥ 0 e CR ≥ 0

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Logo após a elaboração do modelo matemático, (Quadro 2) o mesmo foi colocado no programa LINDO (Figura 7) e depois foi possível obter os resultados deste (Figura 8).

Figura 7 - Representação da Modelagem a limpeza dos quartos clínicos e cirúrgicos (Check out) (LINDO) - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

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Figura 8 - Resultado da Modelagem a limpeza dos quartos clínicos e cirúrgicos (Check out) (LINDO) - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

6.7 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PROGRAMAÇÃO LINEAR DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL ATRAVÉS DO LINDO

É necessário realizar a análise do primeiro dado identificado pelo LINDO (Figura 8), que é referente a “Lp Optimum Found At Ste” que significa o número de vezes que o software necessitou refazer o cálculo do Simplex para a obtenção de um resultado positivo. No caso do setor de hotelaria, não foi necessário que o software refizesse o cálculo.

O segundo dado a ser analisado (Figura 8) é quanto ao “Objective Function Value”, o valor encontrado pelo programa é referente ao tempo mínimo necessário para que os quartos indicados pelo programa, considerando a quantidade de funcionários disponíveis (igual a sete) são de 12,81 horas, ou seja, 12 horas e 49 minutos. Porém, o horário que os funcionários ficam disponíveis é referente a 12 horas, pois o turno de trabalho é de 07h00min às 20h00min, considerando uma hora de almoço, neste caso, o setor em dias que a demanda seja superior ao

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previsto, deverá solicitar ajuda as enfermeiras para que consigam atender a demanda de quartos, principalmente, se houver alta em lotes. O HSI pode considerar a possibilidade de contratar funcionários para atender a demanda em certos períodos ou até mesmo oferecer hora extra.

Referente às variáveis (variable) indica que os 14 funcionários poderiam ficar alocados no quarto cirúrgico, até porque apresenta o menor tempo, conforme o fluxograma, observando 2 turnos de trabalho, tendo assim 7 para cada turno. Baseado no Gráfico da Função Objetiva (Gráfico 1) é possível identifica o resultado que possui o valor de 7.

Gráfico 1 - Gráfico da Função Objetiva da Modelagem a limpeza dos quartos clínicos e cirúrgicos (Check out) (LINDO) - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria,2017

O termo “Row” significa que são as linhas da restrição técnica que obterão resultados.

A primeira restrição técnica é representada pelo Gráfico 2. A função “Dual Prices” indica em seu resultado obtido o que será aumentado ou diminuído da sua função objetiva, o resultado encontrado foi de -1.83 para a primeira restrição, neste caso, o programa informa que se um funcionário for adicionado, o tempo será reduzido em 1,83 horas, ou seja, mais um quanto poderá ser atendido.

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Gráfico 2 - Primeira Restrição Técnica da Modelagem a limpeza dos quartos clínicos e cirúrgicos (Check out) (LINDO) - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Para a segunda restrição, no Gráfico 3 identifica-se no item “Slack Or Surplus” a variável de folga, ou seja, o valor que sobra, conforme Figura 2. Neste caso, nenhum quarto clínico foi considerado, ou seja, os 21 quartos ficariam sem serem limpos, mesmo que ocorra a demanda. O que na vida real, não acaba acontecendo, pois muitas vezes eles se intercalam para realizar a limpeza dos quartos.

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Gráfico 3 - Segunda Restrição Técnica da Modelagem a limpeza dos quartos clínicos e cirúrgicos (Check out) (LINDO) - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A terceira restrição técnica, conforme Gráfico 4 é referente ao quarto cirúrgico, onde o mesmo segundo a variável de folga serão limpos sete quartos, para isto é necessário que haja os sete funcionários. O processo de check-out finaliza quando o setor de hotelaria sinaliza no sistema ou informa via rádio/telefone ao NGL que o quarto está em condições de ser ocupado por um paciente. É possível ter uma otimização do tempo, quanto a comunicação para que seja mais eficiente a utilização do tempo, pois toda a comunicação é realizada viu rádio e o cadastramento de horas também é comunicado via rádio e o colaborador precisa ter noção do tempo que durou determinada atividade.

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Gráfico 4 - Terceira Restrição Técnica da Modelagem a limpeza dos quartos clínicos e cirúrgicos (Check out) (LINDO) - Hospital Santa Izabel - 2017.2

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Logo após a análise (Figuras 1 e 2; juntamente com Gráficos 1, 2, 3 e 4), percebe-se que o LINDO permite que verifique por restrição técnica os limites de recursos que a empresa no caso especifico o setor de check out suporta. Para a primeira restrição (Gráfico 2) entende-se que todos os funcionários podem faltar, assim como, o hospital pode solicitar a contratação de mais 28 funcionários para os setores, para que sejam capazes de atender os 42 quartos, o que não será viável, por isso hoje, os horários dos colaboradores são tão variados, é necessário ter um controle sobre os horários dos funcionários.

Para a segunda restrição (Gráfico 3) e a terceira restrição (Gráfico 4) aparece a variável infinita, onde para a segunda restrição será de zero quartos a infinito e para a terceira restrição, será de 7 quartos a infinito, e aumentando a quantidade de funcionários, será capaz de atender a uma demanda maior.

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6.8 ANÁLISE INTERNA DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL

O Quadro 3 mostra as principais Potencialidades e Fragilidades do Check out.

Quadro 3 - Análise do Ambiente Interno do Check out - Hospital Santa Izabel - 2017 Sub-Área Hotelaria Hotelaria Hotelaria

Geral Hotelaria

Potencialidade

Fragilidade

(1) Qualidade dos serviços prestados.

(2) Dupla checagem na maioria dos serviços.

a) Espaço físico insuficiente. b) Integração/comunicação entre os setores.

(3) Feedback do NAC.

c) Instalações antigas.

(4) Mão de obra d) Adaptação consciente com o tecnologias. ambiente de trabalho.

(5) Planejamento de férias.

Hotelaria

(6) Facilidade de remanejo da escala de e) Exaustão do time. trabalho.

Administração

(7) Busca de melhorias f) Tecnologia interna. constantes.

Sugestão de Solução Realocação do time para uma área central e maior.

Adquirir novo sistema ou modificar o existente.

Trocar gradativamente os equipamentos obsoletos mês a mês.

Treinar os colaboradores às para utilização de novos sistemas.

Contratação de mão-deobra e/ou beneficiar o time com um programa de relaxamento.

Atualizar o sistema tecnológico existente.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

6.8.1 Potencialidades a) Qualidade dos serviços prestados: É notório que a hotelaria do HSI presa pela excelência na qualidade dos seus serviços prestados. Desta forma, o setor é alvo constante de elogios; b) Dupla checagem na maioria dos serviços: Os serviços prestados pela hotelaria, geralmente, sofrem dupla checagem, o que minimiza o risco de erros; c) Feedback do NAC (Núcleo de Apoio ao Cliente): exerce um papel fundamental no setor. É através dos questionários desenvolvidos por eles que, tanto o setor de hotelaria, quanto os demais setores, consegue perceber a satisfação e/ou insatisfação do paciente. É por meio dele, que os setores descobrem quais pontos podem ser melhorados a partir das avaliações dos clientes; d) Mão de obra Consciente com o ambiente de trabalho: Os colaboradores entendem que os pacientes não desejam estar ali. Por esse motivo, eles sempre buscam ser carismáticos e prestativos com os mesmos;

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e) Planejamento de Férias: O setor de hotelaria, os colaboradores planejam com antecedência o período que desejam gozar suas férias. Deste modo, impede que o setor sofra com a baixa mão de obra devido a isso; f) Facilidade de remanejo da escala de trabalho: O setor consegue remanejar os horários de trabalho com certa facilidade, visando suprir as demandas do setor; g) Busca de melhorias constantes: A administração da Hotelaria está constantemente em reuniões discutindo novos projetos, a fim de evoluir cada vez mais; e h) Manutenções feitas por colaboradores internos específicos: As manutenções realizadas pela hotelaria são operadas, em sua maioria, por colaboradores especializados, sem que haja uma necessidade de solicitar a outro setor. Isso garante uma maior eficiência e rapidez nas demandas diárias, diminuindo o tempo que determinado quarto/leito fique interditado.

6.8.2 Fragilidades e Sugestões

a) Espaço Físico insuficiente: O setor consta com um espaço físico apertado e com divisórias pouco práticas, afetando às dinâmicas do setor; •

Sugestão: Realocação do time para uma área central e maior. Essa mudança faz com que a hotelaria consiga chegar aos quartos/leitos de forma mais rápida, liberando-o mais facilmente.

b) Integração/comunicação entre os setores: A comunicação entre os setores do Hospital é feita através de um sistema pouco prático, ou através de rádio. Isso atrasa o tempo que a informação deve chegar ao destinatário; •

Sugestão: Adquirir novo sistema ou modificar o existente. Desta forma, todas as demandas conseguirão serem atendidas da forma mais rápida e prática possível.

c) Instalações antigas: O Hospital consta com instalações, em sua maioria, antigas e obsoletas, gerando maiores gastos e ruídos. Isso acaba impactando na satisfação e conforto tanto dos clientes externos, quanto dos internos; •

Sugestão: Trocar gradativamente os equipamentos obsoletos mês a mês. Aqui, sugerese, por exemplo, que sejam trocados cinco ar-condicionados por mês.

d) Adaptação às tecnologias: O setor sofreu mudanças com o passar do tempo, mas não tiveram nenhum tipo de treinamento, gerando angústia, insatisfação e resistência à mudanças; •

Sugestão: Treinar sempre os colaboradores.

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e) Exaustão do Time: Existe uma alta demanda no setor, o que faz com que o Hospital precise remanejar alguns funcionários. Isso acaba atribuindo mais trabalho ao setor, deixando seus colaboradores mais exaustos; e •

Sugestão: Contratação de mão de obra e/ou beneficiar o time com um programa de relaxamento. Esse programa de relaxamento pode ser, desde um dia no mês de massagem, até uma pequena viagem nas férias.

f) Tecnologia Interna: Apesar da compra de um sistema interno de gerenciamento, o mesmo não está otimizado para todos os setores. Além disso, trata-se de um sistema estrangeiro, inflexível e de difícil adaptação para as necessidades da área.

•

Sugestão: Atualizar o sistema tecnológico existente.

6.9 QUADRO ANÁLISE EXTERNA DO CHECK OUT DO HOSPITAL SANTA IZABEL Quadro 4 mostra as principais Oportunidades e Ameaças do Check out.

Quadro 4 - Análise do Ambiente Externo do Check out - Hospital Santa Izabel - 2017 Sub-Área Hotelaria

Hotelaria

Hotelaria

Oportunidades (1) Integração com outros setores.

(2)

Centro

de

tomada de decisão.

(3)

Aumento

receita.

de

Ameaças

Sugestão de Solução

a) Distância dos Leitos. b)

Falha/Falta

comunicação outros setores. c) Cultura Médica.

de entre

Realocação para uma área mais central do hospital.

Adquirir um novo sistema para o Hospital.

Dupla checagem e bonificação por taxa de assertividade.

Fonte: Elaboração própria, 2017.

6.9.1 Oportunidades

a) Integração com outros setores: Se a Hotelaria conseguir se integrar e comunicar de forma rápida e eficiente com outros setores, eles conseguirão otimizar os processos e diminuir o tempo de resposta; b) Centro de tomada de decisão: A hotelaria participa de processos chaves para o Hospital.

Dessa forma, ela pode se tornar um importante setor de tomada de decisões; e

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c) Aumento de Receita: O setor, conseguindo operar de forma rápida e eficiente, conseguirá liberar os leitos mais rapidamente, trazendo novos pacientes para esses leitos e, consequentemente, um aumento nas receitas.

6.9.2 Ameaças

a) Distância dos leitos: Os leitos e quartos que a hotelaria precisa verificar e operar ficam distantes do seu centro administrativo. Desta forma, o tempo de resposta do setor acaba sendo prejudicado; •

Sugestão: Realocação para uma área mais central do Hospital.

b) Falha/Falta de comunicação entre outros setores: A comunicação da hotelaria com outros setores, como por exemplo, a recepção é falha ou quase nula. Isso impacta diretamente na eficiência do setor; •

Sugestão: Adquirir um novo sistema ou adaptar o existente a fim de melhorar a comunicação entre os setores.

c) Cultura Médica: A falha, ou até mesmo a não previsão de alta dos pacientes acaba por prejudicar a previsão da hotelaria, gerando muitas vezes altas em lote; e •

Sugestão: Sugere-se que a previsão de alta seja feita através de uma dupla checagem, ou seja, o médico preenche e, em seguida, a enfermeira preenche. Além disso, pode-se utilizar uma bonificação para aqueles médicos que tiverem uma taxa de assertividade acima de 90%.

6.10 CONCLUSÃO

O presente trabalho busca avaliar o Hospital Santa Izabel, mais precisamente a relação entre alta médica e check-out, segurança, recepção, opções de lazer, espaços de convivência, acolhimento e opinário de satisfação dos clientes – sendo muito destes processos ainda não observados pela equipe.

Apesar de ser um trabalho ainda embrionário, é possível analisar os setores de forma crítica e construtiva. É perceptível o empenho dos colaboradores em manter a qualidade dos serviços prestados, tendo em mente sempre que o paciente não deseja estar ali. Dessa forma, a partir deste nosso primeiro contato, foi possível perceber a importância de uma pesquisa operacional para otimizar os serviços internos do Hospital.

126

A descrição inicial feita através desse relatório, assim como a elaboração do fluxograma de processo rendeu um valor inspirador para o trabalho que vamos elaborar, principalmente pela cultura comprometida e responsável dos funcionários que tivemos contato. No entanto, os dados iniciais refletem como será grande e ao mesmo tempo proveitoso - tanto na elaboração do resultado quanto no aprendizado - para ambas as partes.

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Maria Beatriz Nuñez Raiza Souza Cardoso Vanessa Carvalho Santos

7.1 INTRODUÇÃO

A realização desse estudo tem como objetivo analisar o potencial turístico do Hospital Santa Izabel, baseado em fundamentações teóricas de acordo com as disciplinas cursadas pelos discentes e do estudo junto ao departamento de museologia do Museu da Misericórdia, a fim de criar um roteiro/circuito para os pacientes e seus acompanhantes, bem como visitantes interessados pela história do patrimônio.

O Hospital Santa Izabel é o herdeiro do antigo Hospital de Caridade da Santa Casa da Misericórdia, que funcionava na Rua da Misericórdia. Em 1814, recomendava-se a construção de um novo hospital, devido à necessidade de ampliação das instalações. Após a Guerra da Independência alguns terrenos foram doados à Irmandade para o novo empreendimento.

Segundo Manoel Querino (As Artes na Bahia, 1913), o arquiteto holandês Pedro Weyll, estabelecido na Bahia, elaborou uma planta do Hospital Santa Izabel, em 1830.

Em 1837, houve uma retomada das obras do Hospital Santa Izabel, com a participação de Pedro Weyll. Esse arquiteto faleceu em 1839 e as obras foram abandonadas em fevereiro de 1840. Em 1874, um novo projeto foi idealizado. Em 1881, o Conde de Pereira Marinho tornouse o provedor da Irmandade da Santa Casa. Na entrada do Hospital tem um monumento em sua homenagem.

Em novembro de 1883, com base nos trabalhos de uma comissão de renomados médicos e engenheiros, a Irmandade decidiu por retomar a construção do Hospital. Para isso o Conde de Pereira Marinho contratou o arquiteto Carlos Croesy. As obras foram reiniciadas em 25 de fevereiro de 1884.

A inauguração foi em 30 de julho de 1893. Era o maior hospital do Brasil, na época, com 300 leitos. O belo conjunto arquitetônico inclui a Capela Santa Izabel, localizada na parte central do prédio principal e um museu. Existe também a Gruta de N. S. de Lourdes, com esculturas do século 18 e 19, construída antes de 1908.

O Hospital Santa Izabel de Salvador ainda hoje é administrado pela Santa Casa da Misericórdia. É referência nacional em Cardiologia, Ortopedia, Oncologia, Neurologia, Otorrinolaringologia e Reumatologia. Entre suas unidades, o Hospital abriga o Instituto Baiano do Câncer, com modernos equipamentos e assistência interdisciplinar aos pacientes. A relação

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do Hospital com o tratamento do câncer é antiga. Em 1936, abrigou a primeira reunião da Liga Baiana Contra o Câncer.

O objetivo do roteiro é, além de exaltar a riqueza histórica que o edifício do hospital possui, oferecer aos pacientes e seus acompanhantes instalados no setor hoteleiro do hospital uma opção de lazer nas proximidades durante o tratamento e após a alta, visando solucionar um problema enfrentado pela administração dos leitos no momento de check out e check in de novos enfermos. Consequentemente, o roteiro poderá também ser explorado futuramente pelos moradores da cidade e turistas.

Para a elaboração desse estudo foi utilizado documentos, artigos em livros e sites, além de visitas de campo, entrevistando colaboradores diretos da Santa Casa, com o objetivo de coletar de informações para embasar esta pesquisa.

7.2 AVALIAÇÃO DA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES

O circuito cultural que tem como nome de sugestão “Desvendando a Santa Casa: histórias pelos corredores do Santa Izabel” tem como foco criar um no espaço do Hospital Santa Izabel mais fonte de conhecimento histórico, uma vez que o lugar é um dos mais importantes, simbolicamente, razão pela qual é protegido por tombamento de vários itens dentro dele, pelos órgãos responsáveis por cuidar do patrimônio.

Este circuito segue um roteiro de pontos atrativos dentro do hospital. Conforme o Ministério do Turismo, roteiro turístico é a junção dos elementos que formam a identidade de um local, esses elementos são colocados numa estrutura definida por um planejamento, uma gestão, e serão promovidos e comercializados.

Segundo Tavares (2002, p. 20-21), os roteiros turísticos, são de fundamental importância, pois têm o poder de contextualização dos atrativos e fazem aumentar a atratividade e o potencial de um local, tornando-o dinâmico e destacando suas peculiaridades.

7.2.1 Tempo e Rotina do Procedimento

O circuito cultural é um conjunto integrado com proposta de reunir espaços com relevante valor histórico e cultural do Hospital Santa Isabel, como a fachada principal, estátua do Conde, o Salão Nobre, Capela, Escadaria, Salão Preto e Branco e a Gruta.

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Inicialmente o circuito cultural terá duração de 60 minutos contando com a mediação dos monumentos inseridos juntamente com o período de deslocamento de um atrativo para outro.

Aberto aos pacientes internados ou em alta, desde que tenha condições de participar, acompanhantes dos pacientes que estejam com tempo ocioso, e colaboradores da instituição que tenham interesse em se aprofundar na história de seu local de trabalho, o circuito cultural pode ser visitado ás terças, quintas e sábados das 10 às 17h, com horários programados, e as informações devem ser adquiridas através de possíveis totens informativos que serão disponibilizados no local.

A visita guiada gratuita está disponível para grupos de até 10 pessoas e não precisa ter agendamento prévio, porém seguem programação com horários específicos a cada hora, além disso, os grupos poderão receber informações sobre a importância de cada espaço, informações das obras arquitetônicas e culturais.

7.2.2 Fluxo de processos e tempo deslocamento das atividades com sugestão de roteiro de visita cultural

O roteiro do circuito cultural tem início na entrada principal do Hospital Santa Izabel onde se encontra a fachada do portão de ferro (Figura 1) forjado datado do ano de 1887, que carrega o brasão da Santa Casa de misericórdia da Bahia, seguindo para a estrutura da fachada principal neoclássica possuindo também elementos do estilo clássico eclético com detalhes cariátides, balcão e coluna coríntia. Ainda complementando a fachada tem as escadas em mármore e lampiões de ferro compondo a paisagem.

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Figura 1- Portão de Ferro Forjado com brasão

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O próximo atrativo a ser visitado encontra-se em frente às escadas principais (Figura 2), há um grupo escultórico, feito em mármore italiano, representando o Conde de Pereira Marinho e duas crianças, colocado na frente da edificação, em alusão aos esforços feitos por seu antigo Provedor, falecido em 1887 (Figura 3).

Figura 2 - Fachada principal, estilo neoclássico

Fonte: Elaboração própria, 2017.

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Figura 3 - Estátua do Conde de Pereira Marinho

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Dando seguimento ao roteiro, chega à vez de conhecer a capela do hospital (Figura 4) que fica no segundo pavimento com acesso pelas escadarias, em mármore de Lisboa, na parte central do prédio. As três portas centrais dão acesso à Capela que possui grade com monograma da Santa Misericórdia e desenho inspirado em grade da Catedral de Puy, França século 17. Ao lado, vital francês do Sagrado Coração de Maria, 1876. A área interna tem pintura em escaiola com duas texturas, porta e duas passagens da Vida Sacra século 19 e confessionário século 20.

A padroeira da capela não é Santa Isabel como todos imaginam, e sim a Santa Nossa Senhora de Lourdes. Ao lado da capela está o belíssimo Salão nobre que era utilizado para grandes reuniões da cúpula administradora do hospital.

Figura 4 - Capela do Hospital Santa Izabel

Fonte: Elaboração própria, 2017.

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A seguir, pode-se observar a escadaria de madeira (Figura 5), esculpida em madeira de jacarandá com corrimão de ferro forjado e cravos de bronze, preservada sua estrutura original, tem a singularidade da simetria similar a de outra escada do hospital. É parte importante do patrimônio histórico do hospital, ligando a capela ao salão preto e branco.

Figura 5 - Escadaria de madeira Jacarandá

Fonte: Elaboração própria, 2017.

O Salão Preto e Branco (Figura 6), referente ao piso original do espaço, abrigava o antigo vestíbulo do hospital, ou seja, o saguão de acesso às demais áreas do edifício. Atualmente, conta com exposições de caráter interativo ao longo do ano, reúne trabalhos desenvolvidos por alunos-pacientes da pediatria do Hospital Santa Izabel em parceria com a Escola Hospitalar e Domiciliar da Secretaria Municipal de Educação, assim também como diversas comemorações voltadas para profissionais e pacientes da unidade. Essas exposições podem ser visitadas por pacientes, acompanhantes e demais colaboradores. Há 9 meses o salão preto e branco recebeu uma nova aquisição; são apresentações de piano que acontecem as quartas e sextas-feiras, das 15h ás 17h possibilitando interação total do musico

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Zito com os pacientes, visitantes e colabores, como médico, enfermeiros, profissionais da assistência.

Figura 6 - Salão Preto e Branco

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Para finalizar, nas instalações do Hospital existe também a Gruta de N.S. de Lourdes (Figura 7), com imagens dos séculos 18 e 19. De acordo com a iconografia identificada, a Gruta foi construída meados de 1908.

Figura 7 - Gruta de Nossa Senhora de Lourdes

Fonte: Elaboração própria, 2017.

A Figura 8 mostra cada etapa do roteiro sugerido denominado “Desvendando a Santa Casa: histórias pelos corredores do Santa Izabel” com seus respectivos tempos em cada local de visita. No Apêndice A deste relatório há um exemplo de folder para o roteiro sugerido.

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Figura 8 - Sugestão das Etapas do roteiro denominado “Desvendando a Santa Casa: histórias pelos corredores do Santa Izabel” com seus respectivos tempos em cada local de visita - 2017.2

Desvendando a Santa Casa: histórias pelos corredores do Santa Izabel Portão de ferro e Fachada 5 minutos

Estátua do Conde 5 minutos

Capela do Hospital Santa Izabel 10 minutos

Salão Nobre 5 minutos

Escadaria 5 minutos

Salão Preto e Branco 5 minutos

Gruta de N.S. de Lourdes 10 minutos

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Para o funcionamento e desenvolvimento do Circuito (Figura 8) é necessário a definição e envolvimento dos agentes responsáveis por essa atividade, uma vez que o roteiro foi estruturado, ele deve atender as exigências e expectativas do público. Para isso é necessário

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capacitação dos envolvidos, esse é o maior aliado para a qualidade do roteiro quando o mesmo estiver em operação. Dito isso, observa-se uma necessidade de contratação de pessoal qualificado para a mediação do circuito.

Além do responsável por conduzir o público no decorrer dos atrativos do circuito é também fundamental o treinamento dos funcionários do hospital, mesmo que de outros setores que não se envolvam com o circuito, apenas para que haja um mero conhecimento da existência do mesmo, e desta forma possam orientar os interessados em consumir deste serviço que o hospital oferece.

Outra demanda relevante para o andamento das atividades é a indicar um agente, o qual é responsável por acatar o público, dando informações, bem como oferecendo orientação de horários, atendimentos por telefone e esclarecimento de dúvidas gerais que possam surgir.

7.3 ANÁLISE SWOT DO CIRCUITO CULTURAL A análise SWOT compreende a análise dos pontos Fortes (Strenghts) e Fracos (Weaknesses) de uma organização e a sua relação com as Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) do meio. A análise SWOT é uma ferramenta de suporte importante para a tomada de decisão e é frequentemente usada como forma de sistematicamente analisar os ambientes interno e externo da organização (KOTLER, 2006).

Através da identificação dos pontos fortes, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças, a organização pode desenvolver estratégias em face dos postos fortes, eliminar as suas fraquezas, e explorar as oportunidades e utiliza-las contra as ameaças. A ferramenta SWOT subdivide-se em duas análises complementares entre si: a análise externa e a análise interna (DYSON, 2004).

Kotler (2000), cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma força, uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.

Sendo assim, após pesquisa bibliográfica e de campo foi possível analisar e pontuar os principais aspectos que compõe os pontos fortes e fracos do roteiro construído, presentes nos Quadros 1 e 2. No primeiro há uma análise interna e no segundo a externa.

O roteiro conta com o inusitado, uma vez que há tanta história (Quadro 1) dentro do ambiente do Hospital Santa Izabel. Já que é um edifício antigo e pertencente ao patrimônio histórico da cidade, grande parte da sua infraestrutura ainda está preservada e a disposição de

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todos. Sua localização no centro da cidade e próximo ao centro histórico torna a visita ainda mais acessível o funcionamento do circuito, além de funcionários capacitados e informados acerca da história do hospital.

Quadro 1 - Analise Interna do Roteiro Cultural - Hospital Santa Izabel - 2017.2 SUGESTÃO DE

SUB-ÁREA

POTENCIALIDADE

FRAGILIADE

-

Riqueza Histórica

Acessibilidade

Adaptação

-

Localização

Circulação em

Número reduzido de

Ambiente Hospitalar

participantes

-

Funcionários

SOLUÇÃO

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Entretanto, justamente por ser uma estrutura antiga, pouco pode ser feito quanto à acessibilidade que é deficitária e até mesmo inexistente em alguns locais do hospital. Por ser uma ideia nova a ser implementada, há um problema de sinalização nas locais de acesso, sobretudo, por ser dentro de um ambiente hospitalar.

Para tal, antes do início das atividades do circuito no Hospital Santa Izabel é necessária a adaptação de alguns lugares para tornar o roteiro acessível para pacientes também em condições limitadas e também instalação de placas para sinalizar tanto os locais a serem visitados, quantos lugares básicos como recepção e lanchonetes (Quadro 1).

O nome da Santa Casa e sua importância para a população baiana traz ainda mais credibilidade ao roteiro, ainda mais pela novidade que apresenta. Uma vez que o roteiro funcionar e demonstrar resultados, poderá ser aberto ao público, principalmente para os turistas, assim como já acontece com o Cemitério do Campo Santo, recebendo ainda mais investimentos e estímulos (Quadro 2).

Quadro 2 - Analise Externa do Roteiro Cultural - Hospital Santa Izabel - 2017.2 SUB-ÁREA

OPORTUNIDADE

AMEAÇAS

SUGESTÃO DE SOLUÇÃO

-

-

Incentivo ao turismo Valorização histórica e cultural Nome da Santa Casa

Fonte: Elaboração própria, 2017.

Condição dos pacientes

Cautela com as condições de saúde

-

-

-

-

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Porém, enquanto for exclusivo para os pacientes que usufruem da parte hoteleira do hospital e seus acompanhantes, será necessária cautela com as condições de saúde dos mesmos para execução do roteiro (Quadro 2). Vindo solucionar um problema dos leitos hoteleiros, o roteiro deverá ser um aspecto positivo na hospedagem do paciente. Além de tudo, a implantação de um circuito dentro de um ambiente hospitalar pode impactar de maneira negativa na captação de um possível público pelo o que ele representa, cabendo ao hospital investir em uma divulgação inteligente para desconstruir isso e mostrar o verdadeiro potencial do roteiro.

7.4 CONCLUSÃO

Diante do exposto a criação deste roteiro partiu da ideia do Hospital Santa Izabel, pertencente a Santa Casa de Misericórdia da Bahia, a fim de solucionar um problema do setor hoteleiro, onde os pacientes ocupavam por maior tempo os leitos hospitalares após a alta/checkout.

Além disso, com o intuito de explorar o patrimônio histórico contido no edifício secular, o roteiro visa trazer imagem positiva e contribuir de maneira proveitosa para a estadia dos pacientes e otimizar o tempo de espera de seus acompanhantes.

Partindo de entrevistas com museólogos e o acervo disponibilizado pelo Centro de Memória Jorge Calmon, localizado na Pupileira, foi possível descobrir a história por trás dos atrativos do hospital, que até então, passam despercebido e construir um roteiro para compor um circuito cultural, dentro do histórico complexo.

O roteiro foi desenvolvido com potencial de um verdadeiro roteiro turístico, com ricas informações e de curta duração, para que seu público possa desfrutar das instalações em seu tempo ocioso.

Antes de começar o roteiro seria bom entregar um Folder (Sugestão próximas páginas frente e verso) para que haja o melhor acompanhamento do roteiro cultural. O Hospital Santa Izabel também pode detalhar mais tal roteiro caso queira um passeio com uma duração maior.

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REFERÊNCIAS

CAMON, Jorge. Fixação da data da Fundação da Santa Casa de Misericórdia da Bahia. In: Atas da Junta Deliberativa. Santa Casa de Misericórdia da Bahia. Salvador, 1999.

COSTA, Paulo Segundo. Ações Sociais da Santa Casa de Misericórdia da Bahia. Salvador: Contexto & Arte, 2001.

DYSON, Robert. Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick.

European Journal of Operational Research, n. 152, p. 631-640. 2004.

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MCCREADIE, Karen. A Arte da Guerra SUN TZU: uma interpretação em 52 ideias brilhantes. 1. ed. São Paulo: Globo, 2008.

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PEREIRA, Aliger dos Santos. Pesquisa Operacional. Curitiba: Aymará, 2010.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para Organizações: públicas e privadas. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

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145

APÃ&#x160;NDICE A - FOTOS DO ENCONTRO

146

147

148

APÊNDIDE B - DECLARAÇÕES

DECLARAÇÕES

Eu (Nós),

, declaro (mos)a quem possa interessar e para todos os fins de direito que: a,

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1.DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE Certificoíamos) que participei(amos) suficientemente do trabalho para tornar pública minha responsabilidade peio seu conteúdo. Certifico(mos) que o trabalho é inédito e origina! e que nem este, em parte ou na,íntegra, nem outro trabalho com conteúdo substancialmente similar, de minha (nossa) autoria, foi publicado ou está sendo considerado para publicação em outro meio; Certifico que a puplicação do mesmo não infringe as Normas da ABNT e respeita a legislação vigente de direitos autorais , além da Lei de Direitos Autorais (Ari. 7°, parágrafo terceiro da Lei n9 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Vide Lei n^ 12.853, de

2013).

2.DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE DO AUTOR PELO CONTEÚDO DO MANUSCRITO

Toda ideia e conclusão apresentadas nos trabalhos publicados são de total responsabilidade do(s) autor (es).

3. DECLARAÇÃO DE CONFLITO DE INTERESSE

Declaro(amos) que dentro dos últimos 5 (cinco) anos e para o futuro próximo que possuo (imos) ( ) ou não possuo (imos) fy§ conflito(s) de interesse(s) de ordem (y) Pessoal, manuscrito

( y ) Comerciai, ( y) Académico, ( )^ ) Político e ( yf) Financeiro no

Declaro(amos) também que todo apoio financeiro e material recebido para o desenvolvimento da pesquisa ou trabalho que resultou na elaboração do manuscrito estão claramente informados no texto do mesmo. As relações financeiras ou de qualquer outro tipo que possam levar a um conflito de interesse estão completamente manifestadas abaixo ou em documento anexo: (escrever aqui coníHto(s) caso

149

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4.DECLARAÇÃO DE CONCESSÃO DE DIREITOS AUTORAIS DA PRIMEIRA PUBLICAÇÃO Em caso de aceitação do trabalho pelos professores da UNEB (Alig r dos Santos Pereira e Natalic1 Coimbra), concedo o direito da primeira publicação. A transferência de direitos autorais relativos a ele tornando-se seu conteúdo uma propriedad exclusiva d >c;te periódico e :-tando vPd,1da qualquer reprodução, total ou parcial em qualquer outro meio de divulgação, impresso ou eletrônico, sem que a prévia e necessária autorização seja solicitada e, se obtida, faremos constar o competente agradecimento a Revista.

Declaro-me(mos) ainda ciente que se for apurada a falsidade das declarações acima, o a informação de cancelamento ser de A1tigo será considerado nulo, podendo . conhecimento público.

Por ser verdade. fim10 as presentes declarações.

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1.DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE Certifico(amos) que participei(amos) suficientemente do trabal o para tornar pública minha responsabilidade pelo seu conteudo Certifíco(mos) que o trabalho é inédito e original e que nem este, em parte ou na íntegra; ne outro trabalho com conteúdo substancialmente similar, de minha (nossa) autoria, foi publicado ou está sendo considerado para publicação em outro meio; Certifico que a publicação do mesmo não infringe as Normas da ABNT e resp�ita a legi-;lac 10 vigente de direitos aut rais . além da Lei de Direitos Autorais (Art. 7°.. parágrafo terceiro da. Lei n º 9.610, d 19 e fevereiro de 19 8. Vide Lei n º 12.853, de 2013).

2.DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE DO AUTOR PELO CONTEÚDO DO MANUSCRITO roda ideia e conclusão apresentadas nos trabalhos publicados são de total respon,;abilidade do(s) autor (es).

3. DECLARAÇÃO DE CONFLITO DE INTERESSE Declaro(amos) que dentro dos últimos 5 (cinco) anos e para o futur próximo que possuo (imos) ( ) ou não possuo (imos) ( ) conílito(s) de interesse(s) de ordem

( ) Pessoal. manuscrito

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Declaro(amos) também que todo apoio financeiro e material recebido para o desenvolvimento da pesquisa ou trabalho que re�ultou na elaboração do manuscrito estão claramente informados no texto do mesmo. As relações financeiras u d1: ualquer outro tipo que possam levar a um conflito de interesse estão completamente manife tada<; abaixo ou em doeu ento anexo: ....... (escre\cr .iqu• O', conflitn(s) caso

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4.DECLARAÇÃO DE CONCESSÃO DE DIREITOS AUTORAIS DA PRIMEIR PU LICAÇÃO Em caso de aceitação do trabalho p los professores da LINE.8 (Allger dos Santos Perelrn e Nãtalla Coimbra), concedo o direito da primeira publicação.A transferªnc·a de direitos autorais relativr')S • lg tormrndo-so s u comrúdo umo prop, leddde exclw,l·�d deste periódico e estando vedada qualquer reprodução, total ou parcial em aualquer outro meio de divulgação impresso OL' eletrônico, sem que a prévia e necessária autorização seja solicitada e, se obtida, faremos constar o competente agradecimento a Revista.

Declaro-me(mos) ainda ciente que se for apurada a falsidade das declarações acima. o Artigo será considerado nulo, podendo a informação de cancelamento ser de conhecimento público.

Por ser verdade, firmo as presente declarações.

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Certifico(amos) que participei(a · os) suficientemente do trabalho para tornar pública minha responsabilidade pelo seu conteúdo. Certifico(mos) que o trabalho é inédito e original e que nem este, em parte ou na íntegra, ne out�o trabalho com conteúdo substancialmente similar, de minha (nossa) autoria, foi publicado ou está sendo considerado para publicação em outro meio; Certifico que a publicação do mesmo não infringe as Normas da ABNT e respt:1ta u legi,Jaç.?ío vigente de direitos autorais . além da Lei de Direitos utorais (An 7°, porcígra.fo tore iro du Lei 11 8 9.610, d 19 e fevereiro de 19 8 Vide Lei ng 12.853, de

2013).

2.DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDt\DE DO AUTOR PELO CONTEÚDO DO MANUSCRITO

Toda ideia e conclusão apresentadas nos trabalhos publicados são de total responsabilidade do(s) autor (es).

3. DECLARAÇÃO DE CONFLITO DE INTERESSE

Declaro(amos) que dentro dos últimos 5 (cinco) anos e para o futuro próximo que possuo (imos) ( ) ou não possuo (imos) () conflito(s) de interesse(s) de ordem ( ) Pessoal, manuscrito

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4.DECLARAÇÃO DE CONCESSÃO DE DIREITOS AUTORAIS DA PRIMEIRA PUBLICA ÇÃO Em caso de aceitação do trabalho p los professores da UNES (Aliger dos S.intos Pereir Ni,t lin Coimbra), concedo o direito da primeira publicação. A transferência de direitos autorais relativos a ele tornando-se seu conteúdo uma propriedade exclusiva deste periódico e estando vedada qualquer reprodução, total ou parcial em q alquer outro meio de divulgação, impre so e J eletrônico, sem que a prévia e necessária autorização seja solicitada e, se obtida, faremos constar o competente agradecimento a Revista

Declaro-me(mos) ainda ciente que se for apurada a falsidade das declarações acima, o Anigo será considerado nulo, podend a informação de cancelamento ser de conhecimento público.

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2.DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE DO AUTOR PELO CONTEÚDO DO MANUSCRITO Toda ideia e conclusão apresentadas nos trabalhos publicados são de total responsabilidade do(s) autor (es).

3. DECLARAÇÃO DE CONFLITO DE INTE ESSE Declaro(amos) que dentro dos último� 5 (cin.::o) anos e para o funiro nró�1mo que possuo (imos) ( ) ou não possuo (imos) () conflito(sJ de interesse(s) de orJem ( ) PessoaL

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Declaro(amos) também que todo apoio financ iro e material recebido para o desenvolvimento da pesquisa ou trabalho que resultou na elaboração do manuscrito estão claramente infürmados nu texto do mesmo. As relaçõe.:: financeiras ou de ualquer outro tipo que possam levar a um rnr.flr•r, ,L' :, í..�t.v�·r de interesse estão completamente manifostadru, abaixo ou em documento anex aq.i os conflito(f)

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4.DECLARAÇÃO DE CONCESSÃO DE DIREITOS AUTORAIS DA PRIMEIRA PUBLICAÇÃO Em caso de aceitação do trabalho pelos professores da UNEB (Aliger dos Santos Pereira e Natalla tronsf•rllnclfll d• d/ lto., autorn,,. r"el tlvo.it tt ele tornando-se seu conteúdo uma propriedade exclusiva deste periódico e estando vedada qualquer reprodução, total ou parcial em qualquer outro meio de divulgação, impresso ou eletrônico, sem que a prévia e necessária autorização seja solicitada e, se obtida, faremos constar o competente agradecimento a Revista.

Coimbra), concedo o direito da prlmell'a publ/c çlfo. /\

Declaro-me(mos) ainda ciente que se for apurada a falsidade das declarações acima, o Artigo será considerado nulo, podend a infi rmação de cancelamento ser de conhecimento público.

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2 DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE DO AUTOR PELO C01 TEÚDO DO MANUSCRITO Toda ideia e conclu�ão apresentadas nos trabalhos publicados são de total rt::.ponsabilidade do(s) autor (es).

3. DECLARAÇÃO DE CONFLITO DE INTERESSE Declaro(amos) que dentro dos últimos 5 (cinco) anos e para o futurc, pró. imo que poi>suo (imos) ( ) ou não possuo (imos) ( ) conflito(s) de interesse(s) de ordem

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lt:�i-d:11,·uo vigente de direitos autorais , além da Lei de Direitos Autorais (Art 7° . parágrafo terceiro da Lei n º 9.610, de 19 e fevereiro de 1998. Vide Lei n º 12.853, de 2013).

2.DECLARAÇÃO DE RESPONSABILIDADE DO AUTOR PELO CONTEÚDO DO MANUSCRITO Toda ideia e conclusão apresentadas nos trabalhos publicados são de total responsabilidade do(s) autor (es).

3. DECLARAÇÃO DE CONFLITO DE INTERESSE Declaro(amos) que dentro dos últimos 5 (cinco) anos e para o futuro próximo que possuo (imos) ( ) ou não possuo (imos) () conílito(s) de interesse(s) de ordem

( ) PessoaL ( ) Comercial, (

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Declaro(amos) também que todo apoio financeiro e material recebido para o desem oh imento da pesquisa ou trabalho que resultou na ela oração do manuscrito estão claramente informados no texto do mesmo. As relações financPiras ou de qualquer outro tipo que possam levar a um conflito de interesse estão completamente manifestadas abaixo ou em documento anexo: ..... ( c�...:l\!\ ..:r il(Jlll ...:ontlito(:,,) CH'.O

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4.DECLARAÇÃO DE CONCESSÃO DE DIREITOS AUTORAIS DA PRIMEIRA PUBLICAÇÃO Em caso de aceitação do trabalho pelos professores da UNEB (Aliger dos Santos Perel•·a e Nata fia Coimbra), concedo o direito da primeira publicação. A transferência de direitos autorais relativos a ele tornando-se seu conteúdo uma propriedade exclusiva deste periôdico e estanclo V<'dada qualquer reprodução, total ou parcial em qualquer outro meio de divulgação, impresso ou eletrônico, sem que a prévia e necessária autorização seja solicitada e, se obtida, faremos constar o competente agradecimento a Revista.

Declaro-me(mos) ainda ciente que se for apurada a falsidade das declaraçõ1 acima, o A1tigo será considerado nulo, podendo a informação de cancelamen1) ser de conhecimento público.

Por ser verdade, finno as presentes declarações.

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161

ANEXO A - DOCUMENTOS PARA REALIZAÇÃO DE ESTÁGIO NO HSI

1. Ofício da Instituição encaminhando alunos e informando o período de permanência dos mesmos no HSI; 2. Cópia da Apólice de Seguro contra Acidentes Pessoais do aluno; 3. Cópia do Cartão do SUS; 4. Termo de Compromisso de Estágio (3 vias). A Instituição de Ensino assina juntamente com o aluno e envia para o HSI que assina por último; 5. 1 foto 3x4; 6. Formulário para confecção do crachá preenchido.

162

ANEXO B - TERMO DE COMPROMISSO DE ESTÁGIO - TCE ADMINISTRAÇÃO A Santa Casa de Misericórdia da Bahia/Hospital Santa Izabel, situado na Praça Almeida Couto, 500, Bairro de Nazaré, CEP 40.050.410, CNPJ nº 15.153.748/0002-49, doravante denominada INSTITUIÇÃO CONCEDENTE, neste ato representado pelo seu Superintendente de Saúde, Sr. Eduardo Jorge Marinho de Queiroz Junior e o estudante ................................................................................................., doravante denominado ESTÁGIARIO, aluno regularmente matriculado no ............... semestre do Curso de Administração da Universidade do Estado da Bahia - UNEB, que assina como INSTITUIÇÂO DE ENSINO, firmam este Termo de Compromisso de Estágio, nos termos da Lei 11.788, de 25 de setembro de 2008, e do Decreto 87.497, de 18 de agosto de 1982, mediante as cláusulas e condições seguintes.

CLÁUSULA PRIMEIRA: Este Termo de Compromisso de Estágio, que decorre do Convênio firmado com a Universidade do Estado da Bahia - UNEB, tem por finalidade particularizar a relação jurídica especial existente entre o Estagiário e a Instituição Concedente, caracterizando a não vinculação empregatícia.

CLÁUSULA SEGUNDA: Na vigência do presente Termo, o Estagiário estará incluído na cobertura do SEGURO CONTRA ACIDENTES PESSOAIS, contratado pela Universidade do Estado da Bahia - UNEB CLÁUSULA TERCEIRA: Ficam compromissadas entre as partes as seguintes condições básicas para a realização do estágio: a) b) c) d) e)

f)

g) h)

i)

este termo de compromisso de estágio terá início em ........./......../20...... e término em ......../......../20........; as atividades de estágio a serem cumpridas pelo ESTAGIÁRIO serão desenvolvidas no turno Matutino (das 7h às 13h) ou Vespertino (das 13h às 19h), perfazendo até .............. horas semanais; o estágio tem carga horária total de ............. horas; o estágio será realizado nas Unidades subordinadas à Gerência de Hotelaria; qualquer carga horária realizada no estágio durante o período acima e que exceda ao determinado pela matriz curricular do estudante será contabilizada como Atividade Complementar, ajustado ao planejamento pedagógico do curso; as atividades principais a serem desenvolvidas pelo Estagiário, compatíveis com sua área de formação escolar, são: - Análise e Diagnóstico do processo de atendimento ao cliente de saúde do Hospital Santa Izabel a partir da observação de diversos procedimentos e atividades.

A INSTITUIÇÃO CONCEDENTE designa a Gerente de Hotelaria, Sra. Milena da Silva, para supervisionarem as atividades exercidas no estágio; A Universidade do Estado da Bahia – UNEB indica a Profa. Aliger Pereira como orientadora do estágio e responsável pelo acompanhamento e avaliação das atividades do estágio; as ATIVIDADES descritas na alínea “f” poderão ser ampliadas, reduzidas, alteradas ou substituídas, de acordo com a evolução do Estágio.

CLÁUSULA QUARTA: No desenvolvimento do estágio ora compromissado, caberá à CONCEDENTE: a) b) c) d) e)

proporcionar ao ESTAGIÁRIO atividades de aprendizagem social, profissional e cultural, compatíveis com a sua área de formação escolar; encaminhar à INSTITUIÇÃO DE ENSINO relatório individual de atividades, assinado pelo Supervisor, com periodicidade mínima de 6(seis) meses com visto obrigatória do ESTAGIÁRIO; proporcionar à INSTITUIÇÃO DE ENSINO, sempre que necessário, subsídios que possibilitem o acompanhamento, a supervisão e avaliação do estágio; reduzir a jornada de estágio nos períodos de avaliação, previamente informados pela INSTITUIÇÃO DE ENSINO; por ocasião do desligamento do estagiário, entregar termo de realização do estágio com indicação resumida das atividades desenvolvidas, dos períodos e da avaliação de desempenho.

163

f)

f)

É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha duração igual ou superior a 1 (um) ano, período de recesso de 30 (trinta) dias, a ser gozado preferencialmente durante suas férias escolares.

CLÁUSULA QUINTA: No desenvolvimento do estágio ora compromissado, caberá ao ESTAGIÁRIO: a) b) c) d)

cumprir, com empenho e interesse, a programação estabelecida para seu Estágio; observar e obedecer as normas internas da INSTITUIÇÃO CONCEDENTE; responder por perdas e danos conseqüentes da inobservância das normas internas da INSTITUIÇÃO CONCEDENTE ou das constantes deste Termo de Compromisso de Estágio; guardar sigilo quanto às informações e dados que, direta ou indiretamente, venha a conhecer, no exercício das suas atividades na INSTITUIÇÃO CONCEDENTE.

CLÁUSULA SEXTA: Este Termo de Compromisso de Estágio terá período descrito na Cláusula Terceira, alínea “a” e poderá ser prorrogado através de Termo Aditivo, oportunidade em que ficará rescindido de pleno direito o presente instrumento.

CLÁUSULA SÉTIMA: Fica assegurado às partes compromissárias o direito recíproco de rescisão do presente Termo de Compromisso de Estágio, sem aviso prévio nem indenização de qualquer espécie.

CLÁUSULA OITAVA: Constituem motivos para a interrupção automática da vigência deste Termo de Compromisso de Estágio: a) b)

a conclusão, abandono do curso ou trancamento de matrícula; o não cumprimento do convencionado neste Termo de Compromisso de Estágio, bem como no Convênio do qual decorre.

E, por estarem de pleno e comum acordo com as cláusulas acima, as partes assinam o presente instrumento em 3 (três) vias, de igual teor e forma.

Salvador, ____ de ____________________ 201____.

HOSPITAL SANTA IZABEL carimbo e assinatura

UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA - UNEB carimbo e assinatura

ESTAGIÁRIO assinatura

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TURISMO e HOTELARIA A Santa Casa de Misericórdia da Bahia/Hospital Santa Izabel, situado na Praça Almeida Couto, 500, Bairro de Nazaré, CEP 40.050.410, CNPJ nº 15.153.748/0002-49, doravante denominada INSTITUIÇÃO CONCEDENTE, neste ato representado pelo seu Superintendente de Saúde, Sr. Eduardo Jorge Marinho de Queiroz Junior e o estudante ................................................................................................., doravante denominado ESTÁGIARIO, aluno regularmente matriculado no ............... semestre do Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do Estado da Bahia - UNEB, que assina como INSTITUIÇÂO DE ENSINO, firmam este Termo de Compromisso de Estágio, nos termos da Lei 11.788, de 25 de setembro de 2008, e do Decreto 87.497, de 18 de agosto de 1982, mediante as cláusulas e condições seguintes.

CLÁUSULA PRIMEIRA: Este Termo de Compromisso de Estágio, que decorre do Convênio firmado com a Universidade do Estado da Bahia - UNEB, tem por finalidade particularizar a relação jurídica especial existente entre o Estagiário e a Instituição Concedente, caracterizando a não vinculação empregatícia.

CLÁUSULA SEGUNDA: Na vigência do presente Termo, o Estagiário estará incluído na cobertura do SEGURO CONTRA ACIDENTES PESSOAIS, contratado pela Universidade do Estado da Bahia - UNEB CLÁUSULA TERCEIRA: Ficam compromissadas entre as partes as seguintes condições básicas para a realização do estágio: j)

este termo de compromisso de estágio terá início em ........./......../20...... e término em ......../......../20........; k) as atividades de estágio a serem cumpridas pelo ESTAGIÁRIO serão desenvolvidas no turno Matutino (das 7h às 13h) ou Vespertino (das 13h às 19h), perfazendo até .............. horas semanais; l) o estágio tem carga horária total de ............. horas; m) o estágio será realizado nas Unidades subordinadas à Gerência de Hotelaria; n) qualquer carga horária realizada no estágio durante o período acima e que exceda ao determinado pela matriz curricular do estudante será contabilizada como Atividade Complementar, ajustado ao planejamento pedagógico do curso; o) as atividades principais a serem desenvolvidas pelo Estagiário, compatíveis com sua área de formação escolar, são: - Análise e Diagnóstico do processo de atendimento ao cliente de saúde do Hospital Santa Izabel a partir da observação de diversos procedimentos e atividades. p) q) r)

A INSTITUIÇÃO CONCEDENTE designa a Gerente de Hotelaria, Sra. Milena da Silva, para supervisionarem as atividades exercidas no estágio; A Universidade do Estado da Bahia – UNEB indica a Profa. Natália Coimbra de Sá como orientadora do estágio e responsável pelo acompanhamento e avaliação das atividades do estágio; as ATIVIDADES descritas na alínea “f” poderão ser ampliadas, reduzidas, alteradas ou substituídas, de acordo com a evolução do Estágio;

CLÁUSULA QUARTA: No desenvolvimento do estágio ora compromissado, caberá à CONCEDENTE: g) h) i) j) k)

proporcionar ao ESTAGIÁRIO atividades de aprendizagem social, profissional e cultural, compatíveis com a sua área de formação escolar; encaminhar à INSTITUIÇÃO DE ENSINO relatório individual de atividades, assinado pelo Supervisor, com periodicidade mínima de 6(seis) meses com visto obrigatória do ESTAGIÁRIO; proporcionar à INSTITUIÇÃO DE ENSINO, sempre que necessário, subsídios que possibilitem o acompanhamento, a supervisão e avaliação do estágio; reduzir a jornada de estágio nos períodos de avaliação, previamente informados pela INSTITUIÇÃO DE ENSINO; por ocasião do desligamento do estagiário, entregar termo de realização do estágio com indicação resumida das atividades desenvolvidas, dos períodos e da avaliação de desempenho.

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f)

É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha duração igual ou superior a 1 (um) ano, período de recesso de 30 (trinta) dias, a ser gozado preferencialmente durante suas férias escolares.

CLÁUSULA QUINTA: No desenvolvimento do estágio ora compromissado, caberá ao ESTAGIÁRIO: e) f) g) h)

cumprir, com empenho e interesse, a programação estabelecida para seu Estágio; observar e obedecer as normas internas da INSTITUIÇÃO CONCEDENTE; responder por perdas e danos conseqüentes da inobservância das normas internas da INSTITUIÇÃO CONCEDENTE ou das constantes deste Termo de Compromisso de Estágio; guardar sigilo quanto às informações e dados que, direta ou indiretamente, venha a conhecer, no exercício das suas atividades na INSTITUIÇÃO CONCEDENTE.

CLÁUSULA SEXTA: Este Termo de Compromisso de Estágio terá período descrito na Cláusula Terceira, alínea “a” e poderá ser prorrogado através de Termo Aditivo, oportunidade em que ficará rescindido de pleno direito o presente instrumento.

CLÁUSULA SÉTIMA: Fica assegurado às partes compromissárias o direito recíproco de rescisão do presente Termo de Compromisso de Estágio, sem aviso prévio nem indenização de qualquer espécie.

CLÁUSULA OITAVA: Constituem motivos para a interrupção automática da vigência deste Termo de Compromisso de Estágio: c) d)

a conclusão, abandono do curso ou trancamento de matrícula; o não cumprimento do convencionado neste Termo de Compromisso de Estágio, bem como no Convênio do qual decorre.

E, por estarem de pleno e comum acordo com as cláusulas acima, as partes assinam o presente instrumento em 3 (três) vias, de igual teor e forma.

Salvador, ____ de ____________________ 201____.

HOSPITAL SANTA IZABEL carimbo e assinatura

UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA - UNEB carimbo e assinatura

ESTAGIÁRIO assinatura

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ANEXO C - FORMULÁRIO PARA ELABORAÇÃO CRACHÁ

Cadastro de Estagiários (Preenchimento com letra de forma) Curso: _____________________________________________

Instituição de Ensino: __________________________________ Vinculado à Diretoria de Ensino e Pesquisa

Nome Completo:_________________________________ Endereço: ______________________________________ Bairro:_________________________________________ CEP:________________ E-Mail:____________________ Telefone:________________ Celular:______________ Nascimento: _____/_____/_____ Identidade: _______________CPF: _________________ Período: ____/____/____ a ____/ ____/ ____ Horário de Trabalho: ___________________________ Observações:____________________________________

Declaro serem verdadeiras as informações acima.

Salvador, ____ / ____ / ____ ______________________________ Assinatura

FOTO

3X4

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ANEXO D - INTEGRAÇÃO INSTITUCIONAL NO HOSPITAL SANTA IZABEL Data Horário Local Acesso Públicoalvo

: 13/09/17 (4ª feira) : 8:00h às 12:00h : Auditório Jorge Figuêira : Recepção principal : Estudantes de Administração e Turismo&Hotelaria Programação

08:00h às 08:30h

- Apresentação Institucional – A Santa Casa e suas Unidades com foco no HSI (Recursos Humanos)

08:35h às 09:35h

- Atendimento (Recursos Humanos)

09:40h às 10:10h

- Segurança do Paciente (Escritório da Qualidade)

10:10h às 10:25h

- Intervalo

10:30h às 11:00h

- Segurança do Trabalho (Segurança do Trabalho)

11:35h às 12:00h

- Apresentação das Gerências das Áreas (Gerência de Hotelaria)

Salvador, 31 de agosto de 2017.

Diretoria de Ensino e Pesquisa do Hospital Santa Izabel