Planificaci贸n Estrat茅gica de Recursos Humanos Noviembre de 2007
Agenda • • • • •
Relevamiento de expectativas Entendiendo la práctica Planificación Capacidades para la planificación Tableros de Comando
Entendiendo la prรกctica del planeamiento
Definición de Planeamiento de Recursos Humanos Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos es el proceso de determinación de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con el objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la organización.
Visión general del proceso de planeamiento Planeamiento
Programación
Evaluación
Actividades de RH
Resultados
Planeamiento Estratégico organizacional Análisis del Entorno de RH •Mercado laboral •Tecnología •Legislación •Competencia •Economía
Planificación de RH •Pronóstico de demanda •Abastecimiento interno •Abastecimiento externo •Análisis de puesto
•Reclutamiento •Selección •Capacitación y Desarrollo •Evaluación de Desempeño •Compensaciones •Relaciones Laborales
•Productividad •Calidad •Innovación •Satisfacción •Rotación •Ausentismo •Salud
Gestión estratégica (cont.) • El proceso de planeamiento de RH – Es una actividad de tres fases con un propósito estratégico derivado de los planes de la organización • Planeamiento – determinar los planes de la organización • Programación – crear actividades específicas de RH • Evaluación – determinar si los programas de RH han producido los resultados necesarios para contribuir a la organización.
– Pronóstico de demanda – determinar cuántos y qué tipo de personas se requieren • Derivados de los planes organizacionales • Basado en la proyección de las actuales transacciones y las esperadas en el futuro • Se determina la demanda de diferente tipo de empleados
Planeamiento estratégico (cont.) • Proceso de planificación de RH (cont.) – Pronóstico de abastecimiento – estimación de cuántos y de qué tipo de empleados dispondrá la organización • Evaluación de los actuales empleados y la disponibilidad externa
– Reconciliando abastecimiento y demanda • Déficit – contratar nuevos empleados, promover a los actuales empleados a nuevas posiciones, o entrenar a otros empleados para moverlos a otras áreas de la organización. • Exceso – desvincular o transferir empleados a otras áreas
Planeamiento estratégico (cont.) • Proceso de planificación de RH (cont.) – Análisis del puesto – una herramienta para determinar qué se hace y qué debería hacerse en un determinado puesto – Descripción de puesto – se refiere al puesto en sí – Especificación del puesto – describe las características necesarias de los empleados para desempeñarse adecuadamente en el puesto • Provee la información que virtualmente toda actividad de RH requiere.
Vinculando la estrategia de la organización con los planes de RRHH • El planeamiento estratégico debe incluir el planeamiento de recursos humanos para desarrollar el resto del plan. • La estrategia de la organización afecta las estrategias y actividades en el área de Recursos Humanos.
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN CULTURA DE LA ORGANIZACION
ENTORNO COMPETENCIA Y FINANCIERO ACTUAL SITUACION ORGANIZACIONAL
NECESIDADES DE RRHH CANTIDAD Y NIVELES DE HABILIDAD
RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES
PLANES Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS : • RECLUTAMIENTO • SELECCIÓN • DESARROLLO • COMPENSACIONES • PERFORMANCE MANAGEMENT • COMUNICACIONES
Robert Mathis & John Jackson (2000)
Planeamiento de Recursos Humanos
Robert Mathis & John Jackson (2000)
โ ข El proceso de Planeamiento de Recursos Humanos consiste en analizar e identificar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la organizaciรณn pueda lograr sus objetivos. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACION EVALUAR ENTORNO EXTERNO POR CAMBIOS QUE PUEDEN AFECTAR LO LABORAL
ANALIZAR INVENTARIO INTERNO DE CAPACIDADES DE LOS RECURSOS HUMANOS FORECASTING
REVISION DE LA GENTE DISPONIBLE
GENTE QUE NECESITA LA ORGANIZACION ESTRATEGIAS Y PLANES DE RECURSOS HUMANOS
Definiciones de SHRM AUTOR
DEFINICIÓN
Miller P. Strategic industrial relations and human resource management. En Journal of Management Studies. Vol.24 (1987)
Son aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los empleados de todos los niveles de una unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva.
Wright P. & McMahan C. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management en Journal of Management, 18, 295-319 (1992)
Es el patrón de iniciativas y actividades de HR que permiten a una firma alcanzar sus objetivos
Valle Cabrera, Ramón La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (1995)
Es un modelo de decisión referente al área de Personal, que se plasma en una estrategias realizadas en el ámbito social, del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la organización y el ambiente, formulándose para ello las correspondientes políticas y prácticas de gestión de recursos humanos.
Snell, S., Youndt M. & Wright P. Establishing a framework for research in strategic human resource management. En Research in Personnel and Human Resource Management, 14, 61-90 (1996)
Son sistemas organizacionales diseñados para alcanzar ventaja competitiva sostenida mediante la gente.
Ulrich, D. Human Resource Champions (1997)
Es el proceso de conexión de las prácticas de HR a la estrategia del negocio.
Bamberger P. & Meshoulam I. Human Resource Strategy (2000)
Es el patrón de decisiones acerca de las políticas y prácticas asociadas al sistema de HR. Es una aproximación basada en competencias relativa a la gestión de la gente, enfocada en el desarrollo de recursos humanos en tanto durables, imperfectamente imitables y no transables.
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)
SHRM comienza con la asunción de que la Organización tiene una misión
Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR
Environmental Scanning Nivel Externo
Environmental Scanning Nivel Interno
Formulación Estratégica
Planeamiento de Recursos Humanos Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura
Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones
Evaluación de HR
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)
Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Asumiendo la Misión, esta perspectiva provee un racional Environmental Scanning que identifica el valor agregado Nivel Externo de invertir en capital humano
Environmental Scanning Nivel Interno
Formulación Estratégica
Planeamiento de Recursos Humanos Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura
Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones
Evaluación de HR
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995) Misión de la compañía William Rothwell & H.C. Kazanas en Planning & Managing Human Resources (1994) propone el siguiente modelo: Perspectiva de inversión Identificar tendencias En HR dentro y fuera de la organización
Environmental Scanning Nivel Externo Se requiere una detallada idea de las tendencias y situaciones actuales del entorno de HR para examinar el potencial de las oportunidades y amenazas a las que las estrategias deben dirigirse.
Environmental Scanning Nivel Interno Impactos en el trabajo
Impactos en la fuerza de trabajo
Formulación Estratégica
Planeamiento de Recursos Humanos
Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura
Evaluar efectos esperados vs. efectos deseados
Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones
Evaluación de HR
Impactos en el HR Department
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)
Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo
Environmental Scanning Nivel Interno
Formulación Estratégica La formulación de estrategias para tratar con las oportunidades y las amenazas en el entorno está Planeamiento de guiada por la perspectiva de Recursos Humanos inversión. Aquí se define la manera en que las prácticas, Estratégica: Implementación Estratégica: programas, políticas yImplementación actividades Desarrollo y Compensaciones estarán alineadas a Eficiencia-Empleo-Estructura la obtención de consistencia con la estrategia integral de la organización. Evaluación de HR
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)
Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo
Environmental Scanning Nivel Interno
Formulación Estratégica
Planeamiento de Recursos Humanos
A través de este planning, las organizaciones se preparan para hacer coincidir (matchear) los Estratégica: Implementación Implementación Estratégica: recursos con los requerimientos Eficiencia-Empleo-Estructura Desarrollo y Compensaciones para la implementación de la estrategia. Evaluación de HR
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)
Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo
Environmental Scanning Nivel Interno
Formulación Estratégica
Planeamiento de Recursos Humanos
Este flecha indica que en ocasiones los productos del planning pueden serImplementación una fuente Estratégica: para la identificación de ventaja Eficiencia-Empleo-Estructura competitiva.
Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones
Evaluación de HR
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)
Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo
Aquí comprende: la utilización eficiente de los recursos humanos, escasez de empleados, empleados redundantes, reestructuración, empleo, etc.
Environmental Scanning Nivel Interno
Formulación Estratégica
Planeamiento de Recursos Humanos
Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura
Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones
Evaluación de HR
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)
Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo
Environmental Scanning Nivel Interno
Formulación Estratégica
Esta área comprende las compensaciones, performance management, actividades de desarrollo, capacitación, etc.
Planeamiento de Recursos Humanos Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura
Implementación Estratégica: Desarrollo y Compensaciones
Evaluación de HR
Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)
Misión de la organización Perspectiva de inversión En HR Environmental Scanning Nivel Externo
Environmental Scanning Nivel Interno
Formulación Estratégica
Planeamiento de Recursos Humanos Implementación Estratégica: Eficiencia-Empleo-Estructura
Aquí se analiza la efectividad de la estrategia aplicada (auditoría, medición cuantitativa y cualitativa, Implementación Estratégica: benchmarking, etc. Desarrollo y Compensaciones
Evaluación de HR
Modelo simplificado de SPHR Rothwell / Kazanas (1994)
LINK PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE RH CON LOS DE LA ORGANIZACION
EVALUAR ACTUAL STATUS DE RH ANALIZAR EL ENTORNO CONSIDERAR LAS ESTRAT. FUNCIONALES
EMPLEOS
DISEﾃ前 PUESTOS
RR.LL.
DESARROLLO CARRERA
TRAINING
BENEFICIOS
COMPENSACIONES
DESARROLLO ORGANIZ.
Modelo simplificado de SPHR Rothwell / Kazanas (1994)
M. Beer y otros (1984) Dyer &YHolder (1988)DE RH Bamberger & LINK PROPOSITOS OBJETIVOS Meshoulam (2000) CON LOS DE LA ORGANIZACION • Influencia del empleado • Desarrollo • Flujo de Recursos • Recompensas EVALUAR ACTUAL Humanos • Sistemas de Trabajo STATUS DE RH • Reward System • Supervisión & Performance Management • Sistema de Trabajo • Relaciones EL Laborales ANALIZAR • Relaciones ENTORNOcon el Gobierno
• Sistema de Flujo de gente • Evaluación y Recompensas • Relaciones con el empleado
CONSIDERAR LAS ESTRAT. FUNCIONALES
EMPLEOS
DISEÑO PUESTOS
RR.LL.
DESARROLLO CARRERA
TRAINING
BENEFICIOS
COMPENSACIONES
DESARROLLO ORGANIZ.
Planificaci贸n
Forecasting •
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Robert Mathis & John Jackson (2000)
La información recogida del ambiente externo y la evaluación interna de fortalezas y debilidades es utilizada para predecir o “pronosticar” la provisión y demanda de recursos humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la organización. El “forecasting” utiliza información del pasado y de presente para identificar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro son –por supuesto- sujetas a error. Cambios en las condiciones sobre las que las proyecciones están basadas pueden invalidarlas. El rango de aproximación de forecasting va desde el mejor gerente “con olfato” hasta rigurosos y complejos sistemas computados de simulación. A pesar de la disponibilidad de sofisticados modelos y técnicas matemáticas, el forecasting es aún una combinación de métodos cuantitativos y juicios subjetivos.
Forecasting (cont.)
Robert Mathis & John Jackson (2000)
DEMAND FORECASTING
El principal énfasis en el HR Forecasting hasta hoy ha sido el pronóstico de las necesidades de recursos humanos en la organización. Existen métodos evaluativos y matemáticos para identificar dichas necesidades. La demanda por empleados en una organización puede ser calculada sobre la base de las necesidades de cada unidad operativa
SUPPLY FORECASTING
Una vez que la necesidad de recursos humanos ha sido pronosticada, su disponibilidad debe ser identificada. El supply forecasting considera las fuentes internas y externas. External Supply: Individuos que entran y salen de la fuerza de trabajo, Pronósticos Económicos, Individuos Graduados de universidades y colegios, etc. Internal Supply: Análisis de sucesión, etc.
Robert Mathis & John Jackson (2000)
Forecasting (cont.)
Transferencias Promociones Contrataciones
EMPLEADOS QUE INGRESAN
ACTUAL NIVEL DE HEADCOUNT
FLUJO + DE INGRESO
ACTUAL NIVEL DE RECURSOS HUMANOS
+
FLUJO DE SALIDA
EMPLEADOS QUE SALEN
=
Promociones Renuncias Despidos Demociones Jubilaciones Muertes Retiros
ABASTECIMIENTO INTERNO PARA EL PROXIMO Aﾃ前
Proceso de HR Forecasting Walker (1980)
Analizar el actual inventario de RR.HH. • Demografía • Datos de Evaluaciones • Educación y experiencia
Entender el entorno y las condiciones de la Compañía • Economía, Legales • Estructura organizacional • Tecnología • Tendencias
Analizar actuales requerimientos de RR.HH. • Estructura organizacional • Criterios de planeamiento
Recursos Humanos proyectados a futuro: • Desgaste • Movilidad • Productividad
Pronóstico de necesidades: • Necesidades de reclutamiento. • Necesidades de training • Planes de sucesión • Cambios organización
Proyectar requerimientos futuros: • Cambio organización • Presupuestos • Cambios planeados
Beneficios del pron贸stico de RH
1. Previene la escasez de personal y la disrupci贸n de las operaciones. 2. Previene el sobre stock y el consecuente sobrecosto de personal. 3. Permite un eficiente y efectivo uso de las otras funciones de RH
Inventario de capacidades organizacionales • Datos demográficos de los empleados (edad, antigüedad, tiempo en el actual puesto) • Progresión de carrera individual (puestos ocupados, tiempo en cada uno, promociones u otros cambios, evolución salarial) • Datos de desempeño (en forma longitudinal) • Educación y entrenamiento • Movilidad • Aptitudes, habilidades • Intereses • Código de potencial Robert Mathis & John Jackson (2000)
Capacidades para el planeamiento
Categorías de Actividades de RRHH y porcentajes de tiempos utilizados en ellas Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2000)
Knowledge Management Redirección y Renovación Estratégica Cambio Cultural Desarrollo Gerencial
Crean capacidad y Adaptabilidad a Largo plazo TRANSFORMACIONAL (5-15%) Son la bisagra entre lo operativo y lo estratégico. Aseguran la ejecución de la estrategia.
TRADICIONAL (15-30%)
Tienen un bajo valor estratégico. TRANSACCIONAL (65-75%)
REPORTE TÉCNICO DE LA CORNELL UNIVERSITY (1998)
Reclutamiento y Selección Entrenamiento Performance Management Compensaciones Relaciones con los Empleados
Administración de beneficios Administración de legajos Servicios generales
DOR COORDINA
MONITOREA LOS RESULTADOS FUNCIONALES DE RRHH
LIDERA EL DEPTO. DE RRHH, UNIDAD O FUNCIÓN
EXAMINA LOS PUESTOS DE TRABAJO
EXAMINA QUE TIPO DE PERSONAS TRABAJAN
SOMBREROS DE PLANEAMIENTO DE RR.HH.
ANALIZA LAS PRÁCTICAS DE RRHH Y EVALUA SUS FORTALEZAS Y SUS DEBILIDADES
IN
IMPLEMENTA LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE RR.HH.
O AD GR TE R
COMPARA LOS ACTUALES Y FUTUROS PUESTOS DE TRABAJO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS
FO R PL MU AN LA E A DO MI R D EN E TO
ESTIMA EL NUMERO DE EMPLEADOS QUE SE NECESITA PARA LOGRAR LA ESTRATEGIA
HR FORECASTER (PREDICTOR)
IDENTIFICA LAS TENDENCIAS FUTURAS QUE IMPACTAN EN LA FUNCION DE RRHH Y EN EL NEGOCIO
DE OR S D A NO U R A L TO V E EN
AUDITOR DE RR.HH.
GERENTE
AYUDA A ARMONIZAR LOS PLANES DE RRHH CON LOS DEL NEGOCIO
LA DE AJO TA AB IS T R E AL AN ZA D ER FU
AL V E
R O D UA
AN AL TR IST AB A D AJ EL O
Tablero de comando de RRHH
Conceptos principales para el diseño de un HR Scorecard • Alineamiento Estratégico • Sistema de Trabajo de Alta Performance (Arquitectura de Recursos Humanos) • Indicadores de Recursos Humanos • Productos de RRHH (HR Deliverables) – Performance Drivers (Inductores del Rendimiento) – Factores posibilitadores de RRHH (HR Enablers)
• Competencias de Recursos Humanos
El camino desde la estrategia del negocio hasta los HR Deliverables Entendiendo el negocio HR junta el documento de estrategia del negocio captando el mayor insight y puntos recogidos durante la adquisición de la inteligencia del negocio
Sesiones de brainstorming de HR Qué servicios y tipos de gente debemos estimular para dar soporte a las metas del negocio?
Encuesta a la Línea HR conduce una encuesta a los gerentes de línea preguntando: “Qué tipo de gente, habilidades y servicios necesitan desde HR
Lista de outcomes de HR HR redacta una lista de conocimientos y habilidades requeridas por la firma, ahora y en futuro.
Lista de Requerimientos hacia HR La línea provee una serie de preguntas que indican cómo evaluarán si HR está presentando valor.
Comparación inputs HR y de la línea HR verifica gaps y diferencias entre su perspectiva y las de la línea Resultados: Lista de HR Deliverables HR redacta una lista de personas y servicios requeridos que constituyen la base del modelo de medición.
Gestionar el personal para la ejecución de la estrategia HR Scorecard
Workforce Scorecard
Balanced Scorecard
Logro con el cliente: ¿Qué deseos y expectativas del cliente deben ser satisfechos?
Logro financiero: ¿Qué compromisos específicos financieros deben lograrse?
Liderazgo y comportamientos: ¿El equipo de Dirección y el personal se comportan de tal manera de lograr las metas estratégicas?
Logro del personal: ¿Cumplió la gente los objetivos estratégicos clave para el negocio?
Logro operativo: ¿Qué procesos internos deben ser optimizados?
Sistemas de RRHH: •Alinear •Integrar •Diferenciar
Cultura del personal: ¿Entiende y acepta el personal la estrategia, y tenemos la cultura necesaria para facilitar la ejecución de la estrategia?
Competencias del personal: ¿Tiene el personal -sobre todo los que están en las posiciones clave- las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia ?
Competencias de la gente de RRHH: •Socio Estratégico •Agente de cambio •Abogado de los empleados •Experto administrativo
Prácticas de RRHH: •Diseño de trabajo •Empleos •Desarrollo •Gestión de Desempeño •Compensaciones •Comunicación