EMPOWERED - Khai phóng tiềm năng nhân lực, sản phẩm công nghệ đột phá

EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products

Copyright © 2018 by Wiley. All rights reserved. This translation was published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc through Bridge Communications Co., Ltd, Thailand.

EMPOWERED

Khai phóng tiềm năng nhân lực, sản phẩm công nghệ đột phá

Tác giả: Marty Cagan & Chris Jones Dịch giả: Trang Quách

Công ty cổ phần RIO Book Việt Nam giữ bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản tiếng Việt trên toàn thế giới theo hợp đồng chuyển giao bản quyền với John Wiley & Sons, thông qua Bridge Communications Co., Ltd., Thái Lan.

Bất cứ sự sao chép nào không được sự đồng ý của RIO Book đều là bất hợp pháp và vi phạm Luật Xuất bản Việt Nam, Luật Bản quyền Quốc tế và Công ước Bảo hộ Bản quyền Sở hữu Trí tuệ Berne.

Đội ngũ thực hiện RIO Book

Giám đốc sáng tạo: Tùng Juno Biên tập: Thục An, Key Hiệu đính: Phương Linh

Thiết kế: Nguyệt Minh Lê, Sơn Hà

Dự án sáng tạo do RIO Book triển khai trên lộ trình thực hiện sứ mệnh đồng hành cùng cộng đồng người trẻ khởi nghiệp tại Việt Nam, bao gồm:

#Hashtag Business – Dòng sách tư duy quản trị kinh doanh trang bị kiến thức nền tảng dành riêng cho thế hệ doanh nhân trẻ khởi nghiệp tại thị trường Việt Nam.

#Hashtag Startup – Ấn phẩm hướng dẫn khởi nghiệp kinh doanh từ thực tiễn dành cho thị trường Việt Nam, khai thác đặc thù của từng lĩnh vực bổ trợ cùng góc nhìn đa chiều và bài học thực tiễn từ những doanh nhân khởi sự kinh doanh trong từng ngành.

#Hashtag Inspiration – Trí tuệ cảm xúc cho người khởi nghiệp, mang tới những góc nhìn, kỹ năng mềm cho các doanh nhân trẻ giúp họ nhận diện cảm xúc, giữ vững năng lượng, từ đó gia tăng hiệu quả làm việc và giải tỏa áp lực của công việc kinh doanh.

#Hashtag Technology – Dòng sách chuyên biệt về công nghệ giúp người làm kinh doanh nắm bắt các yêu cầu từ đặc tính khác biệt của sản phẩm. Với tư duy chung được đúc rút từ các case study thành công của thế giới, dòng sách đề cao tính ứng dụng thực tế đối với các công ty công nghệ đa lĩnh vực.

Mọi ý kiến đóng góp, xin gửi về email: hashtag@riobook.vn

Bạnthânmến, Xuất thân là những người trẻ từng trải qua giai đoạn khởi nghiệp đầy khó khăn, chúng tôi luôn trăn trở về câu hỏi: “Làm sao để người khởi nghiệp có thể bước chân vào thương trường với sự tự tin về kiến thức cũng như tinh thần vững vàng hơn?”. Đó là lý do cho sự ra đời của #Hashtag Business Vietnam – Dự án sáng tạo do RIO Book triển khai, bao gồm các dòng sách #Hashtag Startup – Khởi nghiệp từ thực tiễn, #Hashtag Business – Tư duy quản trị kinh doanh, #Hashtag Inspiration – Trí tuệ cảm xúc cho người khởi nghiệp nhằm cung cấp những thông tin và kiến thức độc đáo, sáng tạo, hữu ích cho thế hệ doanh nhân trẻ khởi nghiệp tại Việt Nam.

#Hashtag Technology – Dòng sách kiến thức đặc thù về công nghệ là dòng sách tiếp theo mà chúng tôi khai thác, với mục đích giúp người làm kinh doanh nắm bắt các yêu cầu từ đặc tính khác biệt của sản phẩm. Được đúc rút từ các case study thành công của thế giới, dòng sách đề cao tính ứng dụng thực tế đối với các công ty công nghệ đa lĩnh vực.

Tiếp nối những giá trị và tư duy từ INSPIRED, cuốn sách tiếp theo được đội ngũ RIO Book lựa chọn cho #Hashtag Technology chính là EMPOWERED – Khai phóng tiềm năng nhân lực, sản phẩm công nghệ đột phá của bộ đôi tác giả Marty Cagan và Chris Jones (thuộc Silicon Valley Product Group).

Silicon Valley Product Group được thành lập vào năm 2001 với mục tiêu giúp những người có mong muốn tạo ra các sản phẩm thành công thông qua việc viết sách, diễn thuyết, tư vấn và huấn luyện. Được coi là những nhà tư vấn hàng đầu, cả Marty Cagan và Chris Jones đều dành nhiều năm dẫn dắt đội nhóm xây dựng và phát triển sản phẩm cho một số công ty thành công nhất thế giới. Những kiến thức hữu ích và kinh nghiệm phong phú của cả hai đã được tập hợp trong cuốn sách EMPOWERED.

EMPOWERED sẽ đề cập đến các “nhóm sản phẩm được trao quyền” – khái niệm khác hoàn toàn với các “nhóm tính năng” được hầu hết công ty hiện nay sử dụng. Để làm được điều đó, bạn sẽ cần nhìn lại toàn bộ quy trình tuyển dụng và huấn luyện các thành viên của nhóm sản phẩm – từ bước tiếp cận năng lực đến tiếp cận tiềm năng, tham khảo những phương pháp tạo ra tầm nhìn sản phẩm cùng chiến lược sản phẩm đầy cảm hứng, đồng thời học cách chuyển chiến lược đó thành hành động bằng cách trao quyền cho các nhóm với những mục tiêu cụ thể – các vấn đề cần giải quyết – thay vì những tính năng cần xây dựng. Nhằm giúp độc giả có cái nhìn toàn cảnh hơn, EMPOWERED cũng sẽ nói về những thay đổi cần thiết để chuyển đổi tổ chức của bạn thành các nhóm sản phẩm thực sự được trao quyền.

Không chỉ dành cho các nhà lãnh đạo và quản lý sản phẩm, thông qua một loạt chủ đề tập trung vào huấn luyện, tầm nhìn sản phẩm, cấu trúc liên kết nhóm, chiến lược sản phẩm và mục tiêu nhóm, EMPOWERED còn được tạo ra để giúp chính những nhà thiết kế sản phẩm hoặc kỹ sư chịu trách nhiệm tạo ra các tổ chức sản phẩm hiểu rõ hơn về khái niệm nhóm sản phẩm được trao quyền. Vậy nên những gì bạn có thể áp dụng từ kiến thức trong EMPOWERED là không giới hạn. Chúc bạn thành công tạo ra những sản phẩm công nghệ đột phá từ việc khai phóng tiềm năng nhân lực trong chính đội ngũ của mình – ngay bây giờ, ngay hôm nay.

#Hashtag Team

“Khi nói chuyện với các doanh nhân và người phát triển sản phẩm, tôi luôn giới thiệu rằng INSPIRED là một cuốn sách phải-đọc. Danh sách những cuốn sách như vậy bao gồm cả EMPOWERED. Nó được định sẵn để trở thành một tác phẩm kinh điển.”

Shawn Boyer, Người sáng lập, GoHappy và Snagajob

“EMPOWERED đi sâu vào các vấn đề khó nhằn liên quan đến tổ chức và văn hóa, ảnh hưởng đến hầu hết các công ty mà hiện nay tôi đang làm việc cùng. Đây là những kinh nghiệm và lời khuyên mà tôi luôn mong chờ trong một cuốn sách.”

Jeff Patton, Huấn luyện viên thiết kế và quy trình sản phẩm

“Tôi đã biết Chris hơn một thập kỷ. Anh ấy là một trong những nhà lãnh đạo sản phẩm giỏi nhất mà tôi từng gặp. Các giám đốc sản phẩm từng làm việc cho anh ấy sau này cũng đều trở thành những nhà lãnh đạo sản phẩm tuyệt vời cho những công ty công nghệ tốt nhất hiện nay. Nếu bạn muốn học hỏi từ những người giỏi nhất, cuốn sách này ghi lại những bài học đó.”

Doug Camplejohn, Phó chủ tịch điều hành và Phó giám đốc, Sales Cloud, Salesforce “Một lần nữa, trí tuệ và quan điểm độc đáo của Marty đã tổng hợp các doanh nghiệp, các nền văn hóa và các nhà lãnh đạo đẳng cấp nhất thành một luận đề và bộ nguyên tắc mang tính chuyển đổi. Dễ dàng sử dụng và áp dụng, EMPOWERED là một cuốn sách không thể thiếu dành cho các nhà lãnh đạo sản phẩm và tất cả các nhà lãnh đạo tin vào một cách làm khác tốt hơn.”

Chuck Geiger, cựu Giám đốc Công nghệ Chegg, IAC, PayPal, eBay, Wine.com, Travelocity

“Nếu bạn đang dẫn dắt các nhân viên làm sản phẩm hoặc thậm chí toàn bộ đội ngũ sản phẩm của công ty mình, cuốn sách này là dành cho bạn. Đây là cuốn sách đầu tiên phác thảo triết lý cơ bản đằng sau các tổ chức sản phẩm xuất sắc từ quan điểm của một nhà lãnh đạo, và những ví dụ đa dạng trong sách giúp việc hiểu và áp dụng những khái niệm này vào môi trường của công ty bạn trở nên dễ dàng.”

Petra Wille, Huấn luyện viên lãnh đạo sản phẩm

“Là một trong những nhà lãnh đạo sản phẩm được kính trọng nhất trên toàn cầu, Marty đưa chúng ta vào một hành trình hấp dẫn, giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo sản phẩm tốt hơn để bạn có thể làm những gì bạn giỏi nhất – tạo ra những trải nghiệm hài lòng, hấp dẫn cho người dùng và khách hàng của bạn.”

Simon Zhang, Giám đốc Điều hành, growIO

“Để phát triển mạnh mẽ trong thời đại gián đoạn liên tục như hiện nay, các công ty phải tăng tốc quá trình đổi mới và liên tục cung cấp các sản phẩm mà khách hàng yêu thích. Mức độ đổi mới nhất quán cao hơn chỉ có thể đạt được bởi các nhóm thực sự được trao quyền. Trong vài năm qua, những hiểu biết sâu sắc, lời khuyên thiết thực và sự khôn ngoan của Marty đã có giá trị vô cùng to lớn trong quá trình chúng tôi chuyển đổi thành một tổ chức sản phẩm được trao quyền cao. Trong cuốn sách này, Marty vạch ra một kế hoạch chi tiết cần thiết để xây dựng các nhóm được trao quyền. Nếu bạn nghiêm túc mong muốn đạt được kết quả kinh doanh phi thường và phát triển một văn hóa đổi mới sản phẩm mà bạn có thể thực sự tự hào, đây là một cuốn sách bạn phải đọc!”

Shamim Mohammad, Phó Chủ tịch cấp cao, Giám đốc Công nghệ và Thông tin, CarMax “Tôi may mắn được làm việc với Marty trong nhiều năm, tuy nhiên, mỗi khi anh ấy ra mắt một cuốn sách hoặc bài viết mới, tôi tràn đầy hứng thú và cả sợ hãi. Đối thủ của chúng tôi có đang sử dụng những kỹ thuật sản phẩm mới nào mà chúng tôi không biết không?

EMPOWERED đã hoàn toàn đạt được mục đích của nó, và cung cấp một công thức tạo ra sản phẩm tuyệt vời. Marty có sở trường biến những kỹ thuật sản phẩm khó nhằn trở nên vừa cần thiết vừa dễ dàng nắm bắt. Hãy đọc cuốn sách và làm mới công ty của bạn!” Jeff Trom, Giám đốc Công nghệ, Workiva

“Thách thức cốt lõi của tất cả các công ty công nghệ ngày nay là trở thành một tổ chức thực sự được dẫn dắt bởi sản phẩm qua việc đổi mới sản phẩm liên tục tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. EMPOWERED cung cấp cho các giám đốc điều hành và các nhà lãnh đạo chìa khóa giúp họ hiểu doanh nghiệp của mình cần thay đổi như thế nào để tồn tại và phát triển.”

Frerk‐Malte Feller, Giám đốc Vận hành, Afterpay

“Nếu bạn đang tự hỏi điều gì sẽ đảm bảo sự tồn tại của công ty bạn, hoặc tại sao sản phẩm của bạn lại thất bại, hãy đọc cuốn sách này. Đây là cuốn cẩm nang hướng dẫn cách xây dựng các công ty sản phẩm tuyệt vời và tồn tại lâu dài.”

Amanda Richardson, Giám đốc Điều hành, CoderPad

“Tôi đã đưa INSPIRED vào danh sách các cuốn sách bắt buộc phải đọc đối với bất kỳ ai tham gia nhóm phát triển sản phẩm của tôi. Bây giờ tôi sẽ thêm EMPOWERED vào danh sách đó.”

Joca Torres, Giám đốc Sản phẩm, Gympass

“INSPIRED là cẩm nang giúp nhóm của chúng tôi xây dựng các sản phẩm tốt hơn. Còn bây giờ, EMPOWERED là cẩm nang giúp xây dựng một đội ngũ vững mạnh hơn. Mọi thứ tôi đọc được từ Silicon Valley Product Group đều hoàn toàn chính xác, và tôi thường cảm thấy như thể mình có thể áp dụng nó ngay lập tức.”

Ian Cairns, Trưởng bộ phận Sản phẩm của Twitter Developer Platform

“EMPOWERED cơ bản nói về sự cho phép. Các công ty phải tự cho phép mình quyền định hướng phát triển dựa trên một nền văn hóa lấy sản phẩm làm trọng tâm. Mọi thứ từ cấu trúc tổ chức, đến công nghệ, đến văn hóa và huấn luyện đều bắt nguồn từ điều này. Và không có gì thể hiện ý tưởng này rõ ràng hơn các tác phẩm của Marty.”

Punit Soni, Người sáng lập, Giám đốc Điều hành, Suki

Cuốn sách này được dành tặng cho Bill Campbell (1940–2016), được yêu mến trong vai trò là Huấn luyện viên của Thung lũng Silicon. Dù tôi đã gặp Bill vài lần trong nhiều năm, nhưng tôi chưa bao giờ có may mắn được ông ấy huấn luyện. Tuy nhiên, tôi thấy mình rất may mắn khi được quản lý và huấn luyện bởi những nhà lãnh đạo mà Bill từng hướng dẫn. Càng ngày, tôi càng nhận ra rằng nhiều bài học quan trọng mà tôi đã học được về kỹ năng lãnh đạo, sự trao quyền, đội nhóm và các công ty sản phẩm mạnh đã bắt nguồn từ Bill. Tôi hy vọng ông ấy sẽ chấp thuận cuốn sách này, và sẽ tự hào khi thấy những bài học của mình vẫn còn được tiếp tục được truyền dạy.

MỤC LỤC

014 020 029 035 042 044 046 050 053 061 069 092 102 106 112 120 124 128 134 139 142 146 152 159 163

PHẦN MỘT: BÀI HỌC TỪ CÁC CÔNG TY CÔNG NGHỆ HÀNG ĐẦU

CHƯƠNG 01: Phía sau mọi công ty vĩ đại

CHƯƠNG 02: Vai trò của công nghệ

CHƯƠNG 03: Khả năng lãnh đạo sản phẩm mạnh

CHƯƠNG 04: Nhóm sản phẩm được trao quyền

CHƯƠNG 05: Khả năng lãnh đạo thể hiện trong hành động

CHƯƠNG 06: Hướng dẫn cách tiếp cận cuốn EMPOWERED

PHẦN HAI: HUẤN LUYỆN

CHƯƠNG 07: Tư duy huấn luyện

CHƯƠNG 08: Đánh giá

CHƯƠNG 09: Kế hoạch huấn luyện

CHƯƠNG 10: Huấn luyện một-đối-một

CHƯƠNG 11: Tường thuật bằng văn bản

CHƯƠNG 12: Bối cảnh chiến lược

CHƯƠNG 13: Cảm giác làm chủ

CHƯƠNG 14: Quản lý thời gian

CHƯƠNG 15: Tư duy

CHƯƠNG 16: Sự hợp tác trong nhóm

CHƯƠNG 17: Hợp tác với các bên liên quan

CHƯƠNG 18: Hội chứng kẻ mạo danh

CHƯƠNG 19: Khách hàng là trung tâm

CHƯƠNG 20: Sự chính trực

CHƯƠNG 21: Quyết định

CHƯƠNG 22: Các cuộc họp hiệu quả

CHƯƠNG 23: Đạo đức

168 176 182 187 192 200 205 210 216 223 228 230 233 237 242 246 252 260 262 268 272 277

CHƯƠNG 24: Niềm hạnh phúc

CHƯƠNG 25: Hồ sơ lãnh đạo: Lisa Kavanaugh

PHẦN BA: PHÂN BỔ NHÂN SỰ

CHƯƠNG 26: Năng lực và nhân cách

CHƯƠNG 27: Chiêu mộ

CHƯƠNG 28: Phỏng vấn

CHƯƠNG 29: Tuyển dụng

CHƯƠNG 30: Nhân viên làm việc từ xa

CHƯƠNG 31: Làm quen

CHƯƠNG 32: Đào tạo nhân viên mới

CHƯƠNG 33: Đánh giá hiệu suất

CHƯƠNG 34: Chấm dứt hợp đồng

CHƯƠNG 35: Thăng chức

CHƯƠNG 36: Hồ sơ lãnh đạo: April Underwood

PHẦN BỐN: TẦM NHÌN VÀ NGUYÊN TẮC CỦA SẢN PHẨM

CHƯƠNG 37: Tạo ra một tầm nhìn hấp dẫn

CHƯƠNG 38: Chia sẻ tầm nhìn sản phẩm

CHƯƠNG 39: Các nguyên tắc và đạo đức của sản phẩm

CHƯƠNG 40: Hồ sơ lãnh đạo: Audrey Crane

PHẦN NĂM: CẤU TRÚC LIÊN KẾT NHÓM

CHƯƠNG 41: Tối ưu hóa để trao quyền

CHƯƠNG 42: Phân loại nhóm

[P1]

13 12 281 285 292 297 300 306 313 320 330 333 336 340 346 353 359 362 366 369 372 376 379 384 388 390 393 395 402 413

CHƯƠNG 43: Trao quyền cho các nhóm nền tảng

CHƯƠNG 44: Trao quyền cho các nhóm trải nghiệm

CHƯƠNG 45: Cấu trúc liên kết và khoảng cách gần

CHƯƠNG 46: Phát triển cấu trúc liên kết

CHƯƠNG 47: Hồ sơ lãnh đạo: Debby Meredith

PHẦN SÁU: CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM

CHƯƠNG 48: Trọng tâm

« Bài học từ những công ty công nghệ hàng đầu »

CHƯƠNG 49: Hiểu biết sâu sắc

CHƯƠNG 50: Hành động

CHƯƠNG 51: Quản lý

CHƯƠNG 52: Hồ sơ lãnh đạo: Shan‐Lyn Ma

PHẦN BẢY: MỤC TIÊU CỦA NHÓM

CHƯƠNG 53: Trao quyền CHƯƠNG 54: Phân công CHƯƠNG 55: Tham vọng CHƯƠNG 56: Các cam kết

CHƯƠNG 57: Sự hợp tác

CHƯƠNG 58: Quản lý

CHƯƠNG 59: Trách nhiệm giải trình

CHƯƠNG 60: Tổng hợp về mục tiêu

CHƯƠNG 61: Hồ sơ lãnh đạo: Christina Wodtke

PHẦN TÁM: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH

CHƯƠNG 62: Bối cảnh công ty

CHƯƠNG 63: Mục tiêu của công ty

CHƯƠNG 64: Tầm nhìn và nguyên tắc sản phẩm

CHƯƠNG 65: Cấu trúc liên kết nhóm

CHƯƠNG 66: Chiến lược sản phẩm

CHƯƠNG 67: Mục tiêu của nhóm sản phẩm

423 426 429 434 436 440 444 447 450 453 460 462 466 474 477 481 486 489 491 492

CHƯƠNG 68: Kết quả kinh doanh

CHƯƠNG 69: Những đúc kết quan trọng

CHƯƠNG 70: Hồ sơ lãnh đạo: Judy Gibbons

PHẦN CHÍN: HỢP TÁC KINH DOANH

CHƯƠNG 71: Vai trò của lãnh đạo sản phẩm

CHƯƠNG 72: Quản lý hay cộng tác với các bên liên quan

CHƯƠNG 73: Chia sẻ những kiến thức và hiểu biết sâu sắc

CHƯƠNG 74: Duy trì hoạt động kinh doanh

CHƯƠNG 75: Truyền bá

CHƯƠNG 76: Hồ sơ lãnh đạo: Avid Larizadeh Duggan

PHẦN MƯỜI: ĐƯỢC TRUYỀN CẢM HỨNG, ĐƯỢC TRAO QUYỀN

VÀ ĐƯỢC CHUYỂN ĐỔI

CHƯƠNG 77: Sự chuyển đổi có ý nghĩa

CHƯƠNG 78: Chuyển đổi bằng hành động

CHƯƠNG 79: Chuyển đổi

CHƯƠNG 80: Điều quan trọng nhất

CHƯƠNG 81: Đích đến

Lời cảm ơn Giới thiệu về tác giả Tìm hiểu thêm Chỉ mục tra cứu

Trong các chương tiếp theo, tôi sẽ tập trung vào trách nhiệm phân bổ nhân sự của người quản lý. Tới đây, tôi đã nhấn mạnh trong các chương về tầm quan trọng của việc huấn luyện và phát triển nhân sự, nhưng tôi vẫn chưa nói về cách tìm kiếm những nhân sự này.

Tất nhiên, rất nhiều người đã cũng viết về vấn đề phân bổ nhân sự và tuyển dụng.1

Điều tôi sẽ tập trung vào trong các chương sắp tới là sự khác biệt của việc phân bổ nhân sự trong các nhóm sản phẩm được trao quyền, đặc biệt là các vị trí quản lý sản phẩm, thiết kế sản phẩm và trưởng nhóm kỹ thuật.

Tôi sẽ bắt đầu với việc chiêu mộ, và sau đó là phỏng vấn, tuyển dụng, làm quen, đánh giá hiệu suất hằng năm, chấm dứt hợp đồng và thăng chức.

Đây có thể sẽ không phải là một chủ đề quan trọng hay thú vị đối với bạn – tôi đã sớm biết điều này trong sự nghiệp lãnh đạo sản phẩm của mình, nhưng tôi hy vọng có thể thay đổi cái nhìn của bạn, vì đó là một trong những điểm khác biệt rõ ràng và cần thiết nhất giữa các công ty sản phẩm mạnh và các công ty còn lại.

Có ba vấn đề cấp thiết mà tôi nhìn thấy ở các công ty trong việc phân bổ nhân sự: Đầu tiên là thường có sự nhầm lẫn rất cơ bản về những phẩm chất cần có ở những nhân sự sản phẩm tài năng.

Thông thường, các công ty sẽ nghĩ rằng nếu họ muốn cạnh tranh với Google và Amazon, họ cần phải tuyển dụng những nhân sự xuất sắc. Đây là một quan niệm sai lầm nghiêm trọng.

Tôi sẽ nhấn mạnh điều này: các công ty sản phẩm tốt nhất tuyển dụng những người có năng lực về nhân cách, sau đó huấn luyện và phát triển họ trở thành thành viên của những đội ngũ phi thường.

Đây là lý do tại sao phân bổ nhân sự và huấn luyện luôn đi đôi với nhau.

Thứ hai là, ở rất nhiều công ty, các lãnh đạo đánh đồng việc phân bổ nhân sự với việc tuyển dụng.

Nhưng đây là một vấn đề lớn hơn nhiều so với việc chỉ tuyển dụng, và trên thực tế, nếu bạn chỉ tập trung vào việc tuyển dụng, cơ hội để bạn xây dựng được tổ chức mà bạn cần sẽ giảm đi đáng kể.

Vấn đề cấp thiết thứ ba là nhận ra rằng việc phân bổ nhân sự là trách nhiệm của người quản lý tuyển dụng.

Thông thường, những người quản lý tuyển dụng sẽ tin rằng đây là trách nhiệm của bộ phận nhân sự, và mặc dù họ có thể xem xét một vài hồ sơ hay tham gia vào nhóm phỏng vấn, họ vẫn nghĩ mình chỉ là một “hành khách” trên hành trình chứ không phải là “người cầm lái” . Mặc dù bộ phận nhân sự có khả năng hỗ trợ một số đầu việc phụ và thủ tục hành chính (chẳng hạn như đăng tải mô tả công việc, chuyển giao hồ sơ và chuẩn bị thư mời làm việc), nhưng quá trình phân bổ nhân sự hiệu quả phải bắt đầu từ việc nhận ra rằng để có được kết quả thành công, người quản lý tuyển dụng phải chủ động và chịu trách nhiệm về việc này.

Tôi hy vọng rằng các chương sách này ít nhất sẽ làm rõ được lý do vì sao.

Tuy nhiên, nhìn chung mà nói, phân bổ nhân sự là một trong những lĩnh vực mà các công ty sản phẩm mạnh làm tốt hơn rất nhiều so với hầu hết các công ty khác.

( )

Và điều này một phần không nhỏ là kết quả trực tiếp của việc các công ty mạnh tin tưởng vào mô hình nhóm được trao quyền. Đó là bởi vì mô hình đội ngũ được trao quyền thực sự là mô hình đặt ưu tiên vào con người. Bạn đang tuyển dụng những người có năng lực và cho họ không gian để tạo nên những thành tựu to lớn.

Đối với các công ty vẫn hoạt động theo mô hình nhóm tính năng, nhân sự của họ là những người lính đánh thuê. Họ tin rằng họ luôn có thể tuyển dụng người khác, hoặc thậm chí họ có thể trả tiền cho một công ty tư vấn và thuê nguồn lực bên ngoài.

Nhưng đối với những công ty cam kết ứng dụng mô hình nhóm được trao quyền, mọi thứ đều phụ thuộc vào việc tuyển dụng được những nhân sự có năng lực, chia sẻ giá trị của bạn và đam mê theo đuổi tầm nhìn sản phẩm của bạn. Điều đó có nghĩa là việc phân bổ nhân sự không chỉ là một nhiệm vụ cần thiết, mà sẽ trở thành một kỹ năng chiến lược.

Hầu hết những người đến từ các công ty theo phong cách nhóm tính năng đều ngạc nhiên khi thấy sự khác biệt trong cách thức tuyển dụng, mức độ nghiêm túc trong quá trình phỏng vấn, lượng thời gian họ dành cho việc làm quen nhân viên mới, và quan trọng nhất là nỗ lực không ngừng trong việc huấn luyện và phát triển nhân sự để giúp họ đạt được tiềm năng của mình.

Tôi không khẳng định rằng chỉ có một cách hợp lý duy nhất để xử lý vấn đề phân bổ nhân sự, nhưng tôi khẳng định rằng những hoạt động này đáng được quan tâm hơn nhiều so với mức độ quan tâm hiện tại mà hầu hết các công ty và người quản lý tuyển dụng đang dành cho chúng.

Tôi thậm chí còn sẵn sàng khẳng định rằng kỹ năng phân bổ nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng và rõ ràng nhất dẫn lối cho thành công của một công ty.

Khi tôi nói chuyện với những giám đốc điều hành và quản lý không tin tưởng vào nhân sự trong nhóm sản phẩm của họ, tôi nhận thấy họ thường có quan điểm rất cổ hủ, và theo tôi là nguy hại, về những kiểu người nên chiêu mộ và tuyển dụng.

Do đó, tôi thường yêu cầu những lãnh đạo này xem xét một phương pháp phân bổ nhân sự hoàn toàn khác.

Đầu tiên, khi tôi nói rằng các nhóm sản phẩm mạnh chỉ bao gồm “những người bình thường”, tôi không có ý rằng bạn có thể tuyển dụng bất kỳ ai ngoài đường phố và biến họ trở thành thành viên của các nhóm phi thường. Họ cần phải có những kỹ năng cần thiết để thành công. Tuy nhiên, tôi sẽ khẳng định rằng thay vì quan tâm quá mức về trường đại học mà người đó đã theo học, hay khái niệm mơ hồ “phù hợp với văn hóa”, hay liệu người đó có phải là những nhân viên 10X1 không, hay cho rằng bạn cần tuyển dụng những người có kiến thức sâu rộng về ngành của bạn, thì bạn hãy tập trung vào những gì tôi sắp mô tả dưới đây.

P3

Để tránh hiểu nhầm, chắc chắn là có tồn tại những nhân viên 10X trên đời này. Họ là những người đã chứng tỏ khả năng đóng góp của mình nhiều hơn gấp 10 lần so với các đồng nghiệp.

Tuy nhiên, rõ ràng không phải cứ có một nhân viên 10X là bạn sẽ thu được kết quả 10X. Đó là bởi vì kết quả trong các công ty sản phẩm được tạo ra bởi các nhóm sản phẩm, và trên thực tế, nếu nhân viên 10X đó thực hiện các hành vi độc hại, họ có thể sẽ gây hại nhiều hơn là làm lợi cho tổ chức của bạn.

Hãy cùng thảo luận về các đặc điểm bạn nên xem xét khi tuyển dụng và tập hợp các nhóm sản phẩm mạnh, đa chức năng, được trao quyền.

Năng lực

Stephen Covey giải thích rằng:

Chúng ta sẽ thảo luận về nhân cách sau, nhưng điều kiện cần đối với bất kỳ nhân sự nào mà bạn tuyển dụng vào nhóm sản phẩm được trao quyền chính là năng lực. Nhân sự đó phải có các kỹ năng cần thiết trong vai trò kỹ sư, thiết kế sản phẩm hay quản lý sản phẩm.

Đây thường là nơi rất nhiều tổ chức sẽ gieo mầm cho những tranh đấu đầy chật vật trong tương lai của mình.

Bạn có thể đã nghe câu ngạn ngữ “gió tầng nào gặp mây tầng đó”. Bản thân một người quản lý nếu vốn không phải là một quản lý sản phẩm, thiết kế sản phẩm hay kỹ sư giỏi, thì sẽ không được trang bị đủ kỹ năng để đánh giá ứng viên, và như vậy công ty rất dễ có thể sẽ tuyển dụng một người không đủ năng lực trong công

việc. Hơn nữa, nếu không có những kinh nghiệm cần thiết, người quản lý tuyển dụng cũng sẽ không thể huấn luyện và phát triển nhân sự đó đạt được trình độ yêu cầu.1

Thông thường, chúng ta sẽ ra quyết định tuyển dụng dựa trên năng lực; tuy nhiên, không có gì sai khi tuyển dụng dựa trên tiềm năng, nhưng khi và chỉ khi người quản lý tuyển dụng sẵn sàng và có khả năng chịu trách nhiệm huấn luyện một cách tích cực để nhân sự đó đạt được trình độ cần thiết. Và nếu họ thất bại trong việc này, họ sẽ phải có trách nhiệm tìm cho người đó một công việc khác. Đó là một cam kết lớn về thời gian và nỗ lực từ phía người quản lý tuyển dụng.

Phân bổ nhân sự là một trong ba trách nhiệm chính của cấp quản lý, nhưng cần nói rõ, điều tối quan trọng là phải đảm bảo về mặt năng lực. Nếu không có năng lực, cá nhân và nhóm đó không thể mong chờ có được sự tin tưởng của cấp quản lý hoặc lãnh đạo. Vì vậy, nếu không có năng lực, sẽ không thể có sự trao quyền bền vững.

Nhân cách

Khi đánh giá được rằng ứng viên đã có mức năng lực cần thiết, hầu hết các công ty đều tập trung vào một yếu tố gọi là “phù hợp với văn hóa”. Đây có lẽ là một trong những khái niệm có hại nhất cho nỗ lực xây dựng một tổ chức tuyệt vời của bạn.

Trong số lượng lớn ứng viên trên thế giới, các công ty loại bỏ hầu hết tất cả mọi người, ngoại trừ những người được coi là phù hợp với văn hóa, và tất nhiên đó là một khái niệm rất khó để định nghĩa.

Đối với rất nhiều tổ chức, phù hợp với văn hóa là một cách nói tế nhị để mô tả lối tư duy về cơ bản là: “Tuyển dụng những người có vẻ ngoài và suy nghĩ giống như chúng tôi”.

Trong ngành của chúng ta, điều đó thường có nghĩa là tuyển dụng những nam giới có bằng cấp kỹ thuật từ các trường đại học hàng đầu. Theo kinh nghiệm của tôi, hành vi này thường không phải là do cố ý hay có chủ đích, nhưng hậu quả của nó thì rất rõ ràng.

Tôi muốn cố gắng thuyết phục bạn rằng “sự phù hợp với văn hóa” là mục tiêu sai lầm ở đây.

Hầu hết mọi người đều không biết rằng những thương hiệu thể thao thành công nhất trong lịch sử không phải là New York Yankees, Chicago Bulls, hay Manchester United. Mà đó là đội bóng bầu dục quốc gia All Blacks của New Zealand. Họ có một kỷ lục vô song về việc hoàn toàn thống trị các giải đấu (hơn 100 năm).

Đội All Blacks đã học được từ cách đây rất lâu rằng nhân cách đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy, họ có một chính sách rất rõ ràng và rạch ròi khi đánh giá các cầu thủ và huấn luyện viên cho đội của mình: “Không có chỗ cho bọn khốn”1 .

Họ hiểu rằng không cần biết một cầu thủ hay huấn luyện viên có kỹ năng đặc biệt như thế nào, nếu anh ta là một tên khốn, anh ta sẽ là nhân tố độc hại cho toàn đội.

Vì vậy, thay vì thu hẹp một nhóm người rất lớn thành một nhóm nhỏ được coi là phù hợp với văn hóa, tôi cho rằng nên giữ cho nhóm đó thật lớn, và chỉ lọc ra một số lượng tương đối ít những tên khốn. Điều trớ trêu là mặc dù chúng ta biết rằng năng lực và nhân cách đều có vai trò quan trọng trong việc tạo dựng sự tin tưởng cần thiết, tuy nhiên, rất nhiều công ty và nhà quản lý lại tuyển dụng những người phù hợp với văn hóa mà không đủ năng lực, hoặc họ biện minh cho việc tuyển dụng một kẻ khốn vì họ tin rằng người đó đặc biệt tài năng.

Một trong những hậu quả tai hại khôn lường của việc tuyển dụng những người giống với chúng ta là họ thường có tư duy chẳng khác gì chúng ta. Điều đó không có nghĩa là tư duy của chúng ta xấu, mà điều chúng ta thực sự cần là những người có suy nghĩ khác với chúng ta. Đây là một trong những lợi ích hữu hình và tức thì của việc tăng thêm sự đa dạng cho nhóm của bạn. Cơ hội giải quyết các vấn đề khó sẽ tăng lên đáng kể nếu bạn có thể tiếp cận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau.

Vì vậy, thay vì tìm kiếm những người giống mình, hãy nhấn mạnh vào việc tìm kiếm những người rõ ràng không giống mình. Những người đến từ các môi trường khác nhau. Những người được hưởng những nền giáo dục khác nhau. Những người có nhiều kinh nghiệm làm việc khác nhau. Những người với kinh nghiệm sống khác nhau. Tôi nhận thấy khi bạn nhìn nhận ứng viên qua lăng kính này, bạn sẽ tìm thấy rất nhiều ứng viên xuất sắc, trên khắp thế giới. Thông thường, họ đã đang ẩn mình trong chính công ty của bạn. Bạn chỉ cần đảm bảo rằng họ có năng lực và không phải là những kẻ khốn.

CÁC

Hầu hết các sản phẩm công nghệ ngày nay đều chi tiết và phức tạp. Mặc dù có những trường hợp ngoại lệ, nhưng hiếm khi toàn bộ một sản phẩm nào đó sẽ được phát triển bởi một nhóm sản phẩm duy nhất. Hầu hết các sản phẩm đều đòi hỏi nhiều nhóm làm việc cùng nhau – hàng chục hoặc thậm chí hàng trăm nhóm như vậy.

Điều này có nghĩa là tất cả các đội ngũ sản phẩm phải giải quyết câu hỏi làm thế nào để cơ cấu các nhóm sản phẩm của mình nhằm phân chia công việc một cách hiệu quả nhất.

Trước đây tôi đã viết về chủ đề cơ cấu và xác định phạm vi nhóm sản phẩm, bao gồm cả trong cuốn INSPIRED.

[P5]

Tuy nhiên, vì chủ đề này liên quan mật thiết đến mức độ trao quyền, nên trong loạt chương này, tôi muốn đi sâu hơn.

Tôi đã bắt đầu đề cập đến chủ đề phạm vi nhóm này bằng thuật ngữ cấu trúc liên kết nhóm.1 Tôi thích thuật ngữ này vì nó nắm bắt được ý tưởng về sự sắp xếp của các bộ phận cấu thành trong một hệ thống lớn hơn. Cấu trúc liên kết nhóm của đội ngũ sản phẩm sẽ trả lời các câu hỏi như:

· Tổ chức của chúng ta nên có bao nhiêu nhóm sản phẩm?

· Phạm vi trách nhiệm của mỗi nhóm là gì?

· Đâu là những kỹ năng cần thiết mà mỗi nhóm cần có, và cần bao nhiêu người thành thạo từng kỹ năng đó?

« Cấu trúc liên kết nhóm »

· Sự phụ thuộc giữa các nhóm là gì?

Nói một cách tổng quát hơn, cấu trúc liên kết giúp trả lời câu hỏi về cách một công ty nên tổ chức những nhân sự sản phẩm của mình thành các nhóm như thế nào để giúp họ hoàn thành công việc tốt nhất.

Nếu bạn là một lãnh đạo sản phẩm, việc thiết lập cấu trúc liên kết nhóm hiệu quả là một trong những trách nhiệm chính của bạn. Nó cũng là một trong những công việc phức tạp nhất vì có rất nhiều yếu tố cần xem xét. Chưa kể, với sự gia tăng nhanh chóng của số lượng các nhân viên làm việc từ xa, cấu trúc liên kết còn trở nên phức tạp hơn nữa.

Đầu tiên và quan trọng nhất, các lựa chọn cho cấu trúc liên kết của bạn nên được dẫn dắt bởi các nguyên tắc hỗ trợ việc trao quyền.

Chúng bao gồm việc trao cho các nhóm quyền sở hữu thực sự về không gian của các vấn đề mà họ sẽ chịu trách nhiệm, quyền tự chủ trong khả năng đưa ra giải pháp cho các vấn đề mà họ được yêu cầu giải quyết, và sự điều chỉnh phù hợp

với các khía cạnh khác nhau của khách hàng, hoạt động kinh doanh và công nghệ của công ty.

Bản thân việc điều chỉnh này rất phức tạp và đòi hỏi sự hài hòa giữa phạm vi của các nhóm riêng lẻ với bối cảnh rộng hơn của mục tiêu kinh doanh, loại khách hàng, cấu trúc báo cáo của tổ chức, kiến trúc công nghệ và tầm nhìn sản phẩm.

Một điều quan trọng khác cần xem xét là số lượng và bản chất của sự phụ thuộc giữa các nhóm sản phẩm. Mọi cấu trúc liên kết đều tạo ra một tập hợp những yếu tố phụ thuộc đặc thù giữa các nhóm sản phẩm, và các nhà lãnh đạo phải cân nhắc đến những đánh đổi này.

Cuối cùng, mặc dù chúng ta nỗ lực để duy trì các nhóm ổn định và lâu bền, các nhà lãnh đạo phải cân nhắc rằng cấu trúc liên kết nhóm sẽ cần được phát triển theo thời gian khi nhu cầu và hoàn cảnh thay đổi.

Có một vấn đề thực tế cần lưu ý khi bạn xem xét các quan điểm trong các chương tiếp theo: Cấu trúc liên kết nhóm mà bạn chọn cần có sự quyết định đồng lòng từ các nhà lãnh đạo sản phẩm và thiết kế, cùng các nhà lãnh đạo về kỹ thuật. Cấu trúc liên kết tốt nhất sẽ cân bằng nhu cầu của các nhà lãnh đạo sản phẩm chủ chốt này. Trong các chương tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá những vấn đề này và cách chúng kết nối với sự trao quyền. Chúng tôi cũng sẽ mô tả các mô hình thiết kế cấu trúc liên kết nhóm phổ biến và các trường hợp phù hợp để sử dụng chúng.

Đầu cuốn sách này, chúng tôi đã giới thiệu khái niệm cấu trúc liên kết nhóm khi nhắc đến cách chúng tôi tổ chức nhân viên của mình thành các nhóm để giúp họ hoàn thành công việc tốt nhất.

Bởi vì cấu trúc liên kết nhóm xác định ranh giới giữa các nhóm và thiết lập phạm vi vấn đề mà mỗi nhóm sẽ xem xét, đây sẽ là một trong những quyết định quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo sản phẩm phải đưa ra.

Tuy nhiên, nhiều công ty không suy nghĩ nhiều về quyết định này dù đáng ra họ cần phải làm vậy.

Rất thông thường, cấu trúc liên kết nhóm sẽ có được một cách tự nhiên bằng việc đi theo một lộ trình ít gặp kháng cự nhất. Nó có thể phản ánh sơ đồ tổ chức hiện có, gộp nhóm theo các bộ kỹ năng về kỹ thuật, hoặc nó có thể phụ thuộc vào trách nhiệm hoạt

nghiệp

cách tốt

về cấu

dễ

Trong nhiều trường hợp, cấu trúc liên kết nhóm đã được thiết lập từ nhiều năm trước, và mọi người sẽ do dự không muốn thay đổi cấu trúc này. Việc gộp nhóm ban đầu có thể hợp lý, nhưng ở thời điểm hiện tại lại đang tạo ra những sự phụ thuộc hoặc phức tạp không cần thiết, cản trở việc trao quyền cho nhóm. Lúc này, người lãnh đạo có thể cần phải đưa ra các quyết định khó khăn để tái cấu trúc toàn bộ hoặc một phần cấu trúc liên kết của họ.

Điểm mấu chốt là, nếu bạn là một nhà lãnh đạo sản phẩm, việc trao quyền cho các nhóm sản phẩm của công ty bạn sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các lựa chọn cấu trúc liên kết của bạn.

Tối ưu hóa để trao quyền đòi hỏi sự hài hòa của ba mục tiêu có liên quan với nhau: quyền sở hữu, quyền tự chủ và sự điều chỉnh.

Quyền sở hữu

Quyền sở hữu không chỉ là mục tiêu của nhóm. Nó đặt ra phạm vi trách nhiệm đầy đủ của mỗi nhóm xung quanh các yếu tố chức năng, trải nghiệm, chất lượng, hiệu suất và nợ kỹ thuật. Các nhóm được kỳ vọng sẽ có những quyết định đánh đổi cần thiết để giải quyết tốt nhất công việc nằm trong phạm vi quyền sở hữu của họ.

Việc trao quyền sẽ được cải thiện khi mỗi nhóm sản phẩm được chịu trách nhiệm cho một thứ gì đó có ý nghĩa.

Khi một nhóm có phạm vi trách nhiệm rất hẹp, các thành viên của nhóm có thể sẽ khó duy trì được động lực. Họ không hiểu công việc của họ có liên quan như thế nào đến các mục tiêu kinh doanh rộng lớn hơn, và họ có thể cảm thấy mình giống như một bánh răng nhỏ trong một bánh xe lớn.

Ngược lại, một nhóm tự coi mình có trách nhiệm cho một vấn đề có ý nghĩa sẽ được truyền cảm hứng từ mối liên hệ của họ với mục tiêu lớn hơn. Họ có nhiều sự tự hào về quyền sở hữu hơn.

[P5]

Trong hầu hết các trường hợp, phạm vi sở hữu lớn hơn sẽ tốt hơn cho việc trao quyền, nhưng việc trao quyền cũng có thể bị ảnh hưởng khi phạm vi trách nhiệm là quá rộng so với quy mô và bộ kỹ năng mà nhóm đang có. Ví dụ, một nhóm có quyền sở hữu về trải nghiệm sản phẩm, nhưng họ cũng sẽ cần có kiến thức kỹ thuật về một hoặc nhiều hệ thống phức tạp chỉ để thực hiện những thay đổi cơ bản. Một nhóm như vậy có thể sẽ chật vật để đạt được sự hiểu biết sâu sắc mà họ cần để đổi mới trong lĩnh vực sở hữu của họ. Mức độ tải trọng nhận thức 1 cao này sẽ cản trở sự trao quyền của nhóm.

« Cấu trúc liên kết nhóm »

Việc trao quyền không chỉ phụ thuộc vào phạm vi quyền sở hữu mà còn đòi hỏi sự minh bạch về quyền sở hữu. Khi các nhóm không rõ công việc nào thuộc quyền sở hữu của họ, thì khả năng trao quyền của họ sẽ bị suy giảm. Mặc dù bạn cần chuẩn bị tinh thần rằng sẽ luôn có những trường hợp mà quyền sở hữu trong công việc có thể không rõ ràng, nhưng một cấu trúc liên kết tốt sẽ giải quyết nhiều hơn, thay vì đặt ra, các câu hỏi về quyền sở hữu.

Quyền tự chủ

Quyền tự chủ là một khái niệm đầy uy lực, nhưng thường bị lãnh đạo và các nhóm sản phẩm hiểu nhầm. Điều đó không có nghĩa là một nhóm không bao giờ được phụ thuộc vào các nhóm sản phẩm khác. Cũng không có nghĩa là một nhóm được phép dứt ra và theo đuổi bất cứ điều gì họ thích.

Quyền tự chủ có nghĩa là khi chúng ta giao vấn đề cho các nhóm giải quyết, họ có đủ quyền kiểm soát để giải quyết vấn đề theo cách tốt nhất có thể mà họ thấy phù hợp. Một cấu trúc liên kết dẫn đến mức độ phụ thuộc quá cao sẽ gây khó khăn cho điều này.

Chúng ta mong đợi các nhóm sử dụng các công cụ khám phá sản phẩm để tìm ra các lựa chọn và cách tiếp cận khác nhau trước khi cam kết với một giải pháp nào đó. Và chúng ta tin tưởng những quyết định mà họ đưa ra vì chúng ta biết rằng các nhóm này đang ở vị thế tốt nhất để có thể đưa ra những quyết định đó.

Mọi cấu trúc liên kết nhóm đều sẽ đòi hỏi một mức độ phụ thuộc nhất định giữa các nhóm, nhưng cấu trúc liên kết nhóm trao quyền là một cấu trúc có thể tối thiểu hóa những yếu tố phụ thuộc này.

Ví dụ, một cấu trúc liên kết phân chia các nhóm một cách chặt chẽ theo các hệ thống công nghệ con sẽ khiến cho bất kỳ nhóm đơn lẻ nào cũng gặp khó khăn trong việc tìm ra giải pháp tổng thể cho một vấn đề thực sự của khách hàng.

Suy cho cùng, việc trao quyền cho các nhóm là tạo điều kiện cho họ tìm ra cách tốt nhất để đạt được các kết quả kinh doanh cần thiết. Quyền tự chủ của nhóm góp phần quan trọng vào việc này.

Sự điều chỉnh

Sự điều chỉnh được quyết định bởi việc ranh giới giữa các nhóm phù hợp đến mức nào với các khía cạnh khác của bối cảnh chiến lược.

Khi có được sự điều chỉnh tốt, các nhóm thường hoàn thành công việc của mình mà ít phải phụ thuộc hơn. Họ có thể đưa ra quyết định nhanh hơn và kết nối nhiều hơn với các kết quả ở cấp độ kinh doanh.

Nói tóm lại, khi có được sự điều chỉnh tốt, việc trao quyền sẽ được cải thiện. Việc điều chỉnh thường là vấn đề phức tạp nhất của cấu trúc liên kết, vì có rất nhiều góc độ cần phải xem xét. Hai khía cạnh quan trọng nhất trong số này là kiến trúc kỹ thuật và công việc kinh doanh.

[P5]

Đầu tiên chúng ta hãy xem xét sự điều chỉnh với kiến trúc kỹ thuật. Lý tưởng nhất là kiến trúc kỹ thuật sẽ được xây dựng dựa trên tầm nhìn sản phẩm, vì nhiệm vụ của kiến trúc kỹ thuật là hỗ trợ tầm nhìn sản phẩm.

« Cấu trúc liên kết nhóm »

Nếu đúng như vậy, cấu trúc liên kết được điều chỉnh phù hợp với kiến trúc kỹ thuật cũng sẽ tự nhiên phù hợp với tầm nhìn sản phẩm. Các nhóm có thể sở hữu một phạm vi công việc có ý nghĩa, và được trao quyền tự chủ để đưa ra các quyết định quan trọng về sản phẩm. Tuy nhiên, trong các công ty có khối lượng lớn nợ kỹ thuật và/hoặc hệ thống kế thừa, các nhóm có thể sẽ không được điều chỉnh phù hợp với kiến trúc kỹ thuật. Công việc của họ bị chồng chéo với nhiều yếu tố phụ thuộc và phức tạp. Ngay cả những nhiệm vụ đơn giản cũng có thể mất nhiều thời gian để thực hiện, hoặc thậm chí còn bất khả thi.

Sự điều chỉnh với công việc kinh doanh là cách nhóm sản phẩm liên hệ với tổ chức công ty, ví dụ: với các đơn vị kinh doanh khác nhau, các chiến lược tiếp cận thị trường khác nhau, các loại khách hàng khác nhau, hoặc các phân khúc thị trường khác nhau.

Chúng ta sẽ khám phá sâu hơn về chủ đề điều chỉnh trong các chương sắp tới.

Hãy nhớ rằng sẽ không bao giờ có một cấu trúc liên kết nhóm “hoàn hảo” cho tổ chức của bạn.

Có nhiều sự đánh đổi cần cân nhắc, nhưng mục tiêu tổng quát vẫn là tối ưu hóa việc trao quyền. Cách tốt nhất để làm điều này là thông qua thúc đẩy quyền sở hữu, quyền tự chủ và sự điều chỉnh.

SVPG đã có cơ hội quan sát và tư vấn về cấu trúc liên kết nhóm của hàng trăm công ty công nghệ.

Mặc dù, khi nhắc đến cấu trúc liên kết, mỗi công ty sẽ có một hoàn cảnh khác nhau, nhưng có một số phương pháp quan trọng và đặc biệt hiệu quả có thể giúp bạn tối ưu hóa cấu trúc liên kết để trao quyền.

Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét hai loại nhóm sản phẩm cơ bản: Nhóm nền tảng – quản lý dịch vụ để các nhóm khác tận dụng dễ dàng. Nhóm trải nghiệm – chịu trách nhiệm về cách thể hiện giá trị sản phẩm với người dùng và khách hàng.

Điều quan trọng cần nhấn mạnh là bất kỳ cấu trúc liên kết nào đều phải cân nhắc cả về

Nhóm nền tảng

Các nhóm nền tảng cung cấp những đòn bẩy, vì họ cho phép các dịch vụ chung được triển khai một lần và được sử dụng ở nhiều nơi. Ví dụ về nhóm này bao gồm:

· Nhóm nền tảng chịu trách nhiệm về các dịch vụ chia sẻ như xác thực hoặc ủy quyền

· Nhóm nền tảng chịu trách nhiệm bảo trì thư viện các thành phần giao diện có thể tái sử dụng

· Nhóm nền tảng chịu trách nhiệm cung cấp công cụ cho các lập trình viên để tự động hóa kiểm thử và phát hành

Các nhóm nền tảng cũng hỗ trợ mức độ quản lý phức tạp, vì họ có thể giản tiện các lĩnh vực sản phẩm đặc biệt khó khăn hoặc chuyên biệt hóa. Ví dụ về nhóm này bao gồm:

· Nhóm nền tảng tạo ra tính trừu tượng để tích hợp với một hệ thống kế thừa

· Nhóm nền tảng quản lý việc xử lý thanh toán

· Nhóm nền tảng quản lý cách tính thuế với mức độ chuyên biệt hóa cao

Khách hàng cuối của bạn, thậm chí cả giám đốc điều hành và các bên liên quan, có thể không có bất kỳ ảnh hưởng trực tiếp nào đối với công việc được thực hiện bởi các nhóm nền tảng, nhưng đừng nghĩ rằng các nhóm này không quan trọng.

Trên thực tế, ở nhiều tổ chức sản phẩm hàng đầu, các kỹ sư giỏi nhất trong công ty được yêu cầu làm việc trong các nhóm nền tảng vì tính chất đòn bẩy và tầm quan trọng của các nhóm này.

Trong một công ty nhỏ, nền tảng có thể được cung cấp bởi một nhóm nền tảng duy nhất. Ở nhiều công ty công nghệ lớn hàng đầu, có thể có đến một nửa số nhóm sản phẩm là các nhóm nền tảng.

Hơn nữa, các nền tảng sẽ giảm bớt tải trọng nhận thức cho các nhóm trải nghiệm.

Các nhóm trải nghiệm này có thể sử dụng các dịch vụ nền tảng mà không cần phải hiểu cách chúng được triển khai. Thay vào đó, họ có thể tập trung năng lượng của mình vào khách hàng hoặc các vấn đề kinh doanh mà họ đang nỗ lực giải quyết.

Nhóm trải nghiệm

Nhóm trải nghiệm chịu trách nhiệm về cách người dùng trải nghiệm sản phẩm dưới dạng ứng dụng, giao diện người dùng (UI), giải pháp, hoặc hành trình.

Người dùng có thể là khách hàng mua sản phẩm của bạn, hoặc (trong trường hợp là sản phẩm B2B) họ có thể là nhân viên của những khách hàng đó. Dù trong trường hợp nào, nếu một nhóm sản phẩm đang làm phần việc về trải nghiệm cho bất kỳ thành phần khách hàng nào của công ty, bao gồm cả người tiêu dùng, thì sẽ đều được gọi là nhóm trải nghiệm làm việc trực tiếp với khách hàng.

Người dùng cũng có thể là thành viên nội bộ của chính công ty bạn, nhưng việc mang lại trải nghiệm khách hàng cần thiết cho những người dùng này là rất quan trọng.

Ví dụ về những kiểu người dùng này là đại lý dịch vụ khách hàng hoặc nhân viên cửa hàng. Nếu một nhóm sản phẩm đang xây dựng trải nghiệm sản phẩm cho những nhân viên nội bộ này, thì sẽ được gọi là nhóm trải nghiệm hỗ trợ khách hàng. Cho dù một nhóm làm việc trực tiếp với khách hàng hay hỗ trợ khách hàng, thì một nhóm trải nghiệm thực sự sẽ có tác động trực tiếp đến khách hàng của chúng ta nếu sản phẩm của họ gặp vấn đề trục trặc. Ví dụ, nếu một nhân viên nội bộ không thể giải quyết câu hỏi hoặc yêu cầu của khách hàng vì hệ thống của họ không hoạt động, thì rõ ràng đây thực sự là một trải nghiệm sản phẩm. Như với các nền tảng, trải nghiệm sản phẩm có thể do một nhóm xử lý hoặc được phân chia cho nhiều nhóm. Ví dụ, trải nghiệm có thể được phân chia ra các nhóm theo loại người dùng, theo thị trường hoặc phân khúc, theo từng bước trong hành trình của khách hàng hoặc theo bất kỳ cách nào khác (vấn đề này sẽ được đi sâu hơn trong Chương 44 về trao quyền cho nhóm trải nghiệm).

[P5]

Trong rất nhiều công ty, cấu trúc liên kết được xác định sao cho mỗi nhóm trải nghiệm chỉ sở hữu một phần rất nhỏ của trải nghiệm đầu cuối. Trong tình huống này, mỗi nhóm đều phải vật lộn để cảm thấy mình có thể tạo ra tác động mà không cần phải phối hợp với mọi nhóm khác, ngay cả đối với những thay đổi nhỏ.

Ngược lại, các nhóm trải nghiệm được trao quyền nhiều nhất khi họ được giao nhiều các trách nhiệm đầu cuối nhất có thể. Các nhóm này sẽ có được cảm giác làm chủ thực sự, tự chủ hơn, và họ dễ dàng nhận thấy tác động của họ trong việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và đạt được kết quả kinh doanh.

Nhiều công ty mạnh đã nhận thấy rằng một nền tảng phong phú là thứ công cụ quyền lực để cho phép các nhóm trải nghiệm có một phạm vi sở hữu (đầu cuối) rộng hơn.

« Cấu trúc liên kết nhóm »

Các nhóm nền tảng giảm bớt tải trọng cần thiết để sử dụng công nghệ cơ bản, tạo ra năng lực nhận thức để các nhóm trải nghiệm sở hữu nhiều khía cạnh hơn trong các vấn đề của khách hàng.

Trong chương trước, tôi đã giới thiệu hai loại nhóm sản phẩm chính và mô tả cách nhóm nền tảng tạo ra đòn bẩy và giản tiện các vấn đề phức tạp cho nhóm trải nghiệm.

Các nhóm nền tảng nâng cao mức độ trao quyền cho các nhóm khác bằng cách loại bỏ sự phức tạp cơ bản của các dịch vụ và kiến trúc kỹ thuật. Việc trao quyền cho các nhóm nền tảng sẽ luôn khó khăn hơn một chút. Đó là bởi vì, trong khi mục đích của nhóm trải nghiệm là giải quyết vấn đề cho người dùng và khách hàng thì mục đích của nhóm nền tảng thực sự là hỗ trợ nhóm trải nghiệm giải quyết vấn đề cho khách hàng của họ một cách tốt hơn. Vì vậy, nhóm nền tảng mang lại những đóng góp gián tiếp.

Để hiểu điều này tác động như thế nào đến các nhóm nền tảng, chúng ta cần tách biệt hai loại công việc mà tất cả các nhóm sản phẩm, dù là nhóm nền tảng hay nhóm trải nghiệm, đều phải thực hiện.

Một mặt, họ đang hướng tới mục tiêu của nhóm mình. Đó là công việc chính của họ, và chúng ta sẽ quay trở lại vấn đề này trong giây lát.

P5

Tuy nhiên, mỗi nhóm sản phẩm cũng có một số nghĩa vụ mà chúng tôi gọi là “duy trì hoạt động kinh doanh”.1

Đây là những công việc hằng ngày cần thiết để duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Những việc như sửa các lỗi nghiêm trọng, giải quyết các vấn đề về hiệu suất và bổ sung các tính năng quan trọng cho những vấn đề không thể tránh khỏi, chẳng hạn như vấn đề thủ tục.

Đúng là các nhóm nền tảng thường có nhiều những đầu việc duy trì hoạt động kinh doanh này hơn các nhóm trải nghiệm thông thường, và đó là do bản chất của công việc hỗ trợ cho các nhóm khác đang dựa cả vào họ.

Đây có thể là 10% công việc của nhóm nền tảng, hoặc cũng có thể là gần một nửa công việc của họ.

Cấu trúc liên kết

Vì vậy, khi đã tách biệt các nhiệm vụ duy trì hoạt động kinh doanh ra khỏi công việc của nhóm nền tảng rồi, chúng ta sẽ có hai cách chính giúp các nhóm nền tảng được trao quyền để thúc đẩy sự phát triển của nền tảng: mục tiêu nhóm chung, và mục tiêu nền tảng như một sản phẩm.

Mục tiêu nhóm chung

Cách phổ biến nhất giúp một nhóm nền tảng mạnh theo đuổi công việc chính của họ là thông qua các mục tiêu nhóm chung. Với các mục tiêu nhóm chung, nhóm nền tảng sẽ có cùng mục tiêu với một hoặc nhiều nhóm trải nghiệm khác.

Chúng ta sẽ thảo luận về cơ chế của các mục tiêu nhóm chung trong Chương 57

– Cộng tác, nhưng hiện tại chúng ta chỉ cần hiểu rằng các nhóm sẽ làm việc cùng nhau để khám phá và phát triển một giải pháp cụ thể nào đó.

Đôi khi sự hợp tác sẽ diễn ra một cách rất sâu sắc, về cơ bản sẽ đòi hỏi các nhóm phải làm việc cùng nhau chặt chẽ, gần như là một đội ngũ thống nhất.

Ví dụ, hãy xem xét một sản phẩm như hệ thống quản lý nội dung (CMS), giả sử bạn có một nhóm nền tảng quản lý bộ nhớ phụ trợ và quyền truy cập API2 đối với nội dung, và một nhóm trải nghiệm quản lý quy trình nội dung trực tiếp làm việc với người dùng. Hơn thế nữa, cho đến nay, hệ thống CMS vẫn đang hoạt động hiệu quả với nội dung định dạng hình ảnh, nhưng do chiến lược mở rộng thị trường mới, hệ thống này bây giờ cần phải hỗ trợ thêm nội dung video.

Lúc này, nhóm nền tảng và nhóm trải nghiệm của chúng ta có thể có một mục tiêu nhóm chung là hỗ trợ nội dung video. Cả hai nhóm phải làm việc cùng nhau một cách rất chặt chẽ để xác định trải nghiệm phù hợp cũng như cách trải nghiệm này sẽ được triển khai.

Trong các trường hợp khác, sự hợp tác có thể được chia nhỏ hơn nữa. Nhóm nền tảng và nhóm trải nghiệm có khả năng sẽ xác định được một API đại diện cho một kiểu giao kèo giữa nhóm nền tảng và nhóm trải nghiệm, sau đó mỗi nhóm có thể làm việc độc lập phần lớn thời gian để hoàn thành công việc của mình. Ví dụ, một công ty thương mại điện tử có thể bổ sung thêm một hình thức thanh toán mới. Một nhóm nền tảng quản lý tất cả các khía cạnh phức tạp của việc thanh toán và đưa nó cho các nhóm trải nghiệm dưới hình thức một API. Nhóm sản phẩm chịu trách nhiệm về trải nghiệm thanh toán sẽ tạo ra các quy trình người dùng, trong khi nhóm nền tảng sẽ triển khai việc tích hợp với các quy trình thanh toán phụ trợ. Hai nhóm sẽ cùng phối hợp với nhau trong việc kiểm thử và phân phối.

Cho dù việc hợp tác sẽ diễn ra một cách sâu sắc hay được chia nhỏ, điều quan trọng là nhóm nền tảng phải chia sẻ cùng bối cảnh và mục tiêu chiến lược với nhóm trải nghiệm. Họ được kết nối với nhau về lý do tại sao công việc này lại quan trọng và nó có ý nghĩa như thế nào đối với doanh nghiệp.

Mục tiêu khi nền tảng là sản phẩm

Đối với một số công ty, sản phẩm của họ chính là nền tảng. Những gì họ bán là các API cho phép khách hàng và người dùng của họ (thường là các lập trình viên) xây dựng dựa trên các tính năng khả dụng đó. Chúng tôi gọi đây là những nền tảng bên ngoài.

Trong trường hợp này, nền tảng chính là sản phẩm, và nó cũng được xử lý theo cách trên. Khách hàng và người dùng có thể chính là lập trình viên chứ không phải là người tiêu dùng, nhưng đó vẫn là một sản phẩm thực sự.

Lưu ý một điều liên quan, hiện nay có một xu hướng nổi lên là ngày càng nhiều công ty đang hướng đến việc quản lý các nền tảng nội bộ của họ giống như các sản phẩm nền tảng bên ngoài.

Với các sản phẩm nền tảng này, việc chúng có các mục tiêu giống như các sản phẩm trải nghiệm là hoàn toàn bình thường: tăng trưởng số lượng khách hàng, thuyết phục khách hàng sử dụng các tính năng khả dụng, hoặc tìm ra cách tốt hơn để thu tiền từ khách hàng (trong trường hợp các nền tảng bên ngoài).

Cũng giống như với bất kỳ nhóm sản phẩm nào, dù là trải nghiệm hay nền tảng, nếu chúng ta gặp một vấn đề nghiêm trọng về chất lượng, về hiệu suất, hay về trải nghiệm của lập trình viên, thì thay vì chỉ coi đây là một phần của nhiệm vụ duy trì hoạt động kinh doanh thông thường, chúng ta có thể nâng cao vấn đề này lên đến tầm mục tiêu nhóm. Điểm mấu chốt là, khi nói đến việc trao quyền cho các nhóm nền tảng, nếu bạn tách bạch những nhiệm vụ duy trì hoạt động kinh doanh bình thường khỏi công việc chính của họ là phát triển nền tảng, thì mục tiêu của nhóm và mức độ trao quyền hoàn toàn có thể sánh ngang với các nhóm trải nghiệm.

Như chúng tôi đã mô tả từ trước, các nhóm trải nghiệm chịu trách nhiệm về cách người dùng hoặc khách hàng thực tế cảm nhận về giá trị của sản phẩm.

Một điều quan trọng là các nhóm trải nghiệm sẽ được trao quyền nhiều nhất khi họ được giao nhiều trách nhiệm đầu cuối nhất có thể.

Điều này có nhiều khả năng xảy ra hơn khi phạm vi sở hữu của mỗi nhóm được phân chia dựa trên các đặc tính tự nhiên khác của doanh nghiệp, chẳng hạn như kênh bán hàng, phân khúc thị trường hoặc loại người dùng.

Thông thường, điều này đồng nghĩa với việc tạo ra một cấu trúc liên kết nhóm được điều chỉnh theo khách hàng.

Dưới đây là một số ví dụ về các cách điều chỉnh theo khách hàng:

· Theo kiểu người dùng hoặc chân dung người dùng (ví dụ: nhóm người đi xe máy, nhóm người lái ô tô)

·

Theo phân khúc thị trường (ví dụ: nhóm điện tử, nhóm thời trang)

· Theo hành trình khách hàng (ví dụ: nhóm chào mừng khách hàng mới, nhóm giữ chân khách hàng cũ)