Project & Facility Management 39, septiembre 2013 by Jose García

Es una publicación de

Revista trimestral. Nº39 · septiembre 2013

Oportunidades del PM con SAREB y los activos inmobiliarios w EN PORTADA

Luis Ferrero, director de Departamento de Project Management de CBRE España + Vanessa Gelado, Directora de Inversiones de Drago Capital + Reportaje sobre las oportunidades del PM

01 portada.indd 1

w REPORTAJE

Mace entrega dos promociones residenciales para Monthisa en Madrid y en Córdoba

w FACILITY MANAGEMENT

Entrevista a Vicente Redondo, director de Integrated Facilities Management de Jones Lang LaSalle + Tribunas de opinión de FMIC y CLECE

02/08/2013 10:07:12

24-25.indd 2

20/03/2012 13:52:32

24-25.indd 3

20/03/2012 13:52:41

sumario

septiembre 2013 nº 39

08 10

Editorial. Pedro Dubié. Secretario General AEDIP

En Portada. Oportunidades del Project Management con SAREB y los activos inmobiliarios. Cuestionario. Luis Ferrero. Director de Departamento de Project Management de CBRE España

23 24 26

Noticias. Sener, PGI, Euroconsult e Idom Entrevista. Frederic Gil, director general de PGI Engineering Sociedad. Gran Foro de Ingeniería, Project y Facility Management en Barcelona

Cuestionario. Vanessa Gelado. Directora de Inversiones de Drago Capital

INGENIERÍAS

Noticias. Mace, SGS Spain, Integral, Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE, Lantec, GPO, Loyola Leadership School y Tasinsa.

Reportaje. Mace entrega dos promociones residenciales para Monthisa

Tribuna. “Las necesarias sinergias de SAREB con empresas de PM” por Leticia Sauco, General Manager SACH Consulting & Services

Tribuna. “Adaptar los servicios de PM a las necesidades concretas de gestión del SAREB” por Juan Luis Soucheiron, Presidente Ejecutivo ACTIO Project Management and Engineering,

Teoría a la práctica. “ISO 21500: ¿COLA DE LEÓN o CABEZA DE RATÓN?”

FACILITY MANAGEMENT

29 30 32

Noticias. Workplace Innovation, ISS Facility Services y Clece

Tribuna. “Facility Management como valor añadido para las empresas”, por Francisco Martínez, Director de FMIC, Facility Management para Infraestructuras Críticas

Tribuna. “Mirando al futuro del Facility Management en España”, por Roque Mosquera, Director de Mantenimiento, Servicios Energéticos y Logística de CLECE

36 38 39

Reportaje. ISS y H. J. Heinz

Entrevista. Vicente Redondo, Director de Integrated Facilities Management de Jones Lang La Salle

Reportaje. ¡Chapeuau China! Formación. “¿Quiere aumentar el ROI? Gestione mejor su portfolio” por Ignacio Albiol Founder and Managing Director PPM Point Lecturas recomendadas

03 sumario.indd 4

06/09/2013 11:37:18

editorial

Es una publicación de

Revista trimestral. Nº39 · septiembre 2013

Oportunidades del PM con SAREB y los activos inmobiliarios w EN PORTADA

Luis Ferrero, director de Departamento de Project Management de CBRE España + Vanessa Gelado, Directora de Inversiones de Drago Capital + Reportaje sobre las oportunidades del PM

w REPORTAJE

Mace entrega dos promociones residenciales para Monthisa en Madrid y en Córdoba

w FACILITY MANAGEMENT

Entrevista a Vicente Redondo, director de Integrated Facilities Management de Jones Lang LaSalle + Tribunas de opinión de FMIC y CLECE

01 portada.indd 1

02/08/2013 10:07:12

CONSEJO ASESOR Jordi Seguró Presidente AEDIP Carlos Armero Consejero Delegado de Mace Management Services S.A.

Jordi Cochs Gonzalez-Casado Director general de ISS Facility Services

Editor Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projetmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004 www.grupovia.net

n consorcio de seis bufetes de abogados, cinco consultores inmobiliarios, un consultor generalista y un líder de soluciones tecnológicas realiza para la SAREB la auditoría de los activos financieros, que estaría lista para julio de 2013. A la mesa de la SAREB le falta una pata: la técnica. Recientemente, AEDIP, la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto, en representación de las empresas de Project Management fue recibida por el brazo técnico de la SAREB. Una entidad liquidadora de activos financieros, con 100 empleados, con una estructura directiva senior experimentada, que no tiene el propósito de convertirse en un ministerio, y que ansía liquidarse en 15 años, hace del “outsourcing”, una de las estrategia para acometer su principal objetivo. Por ello se ha valido de un consorcio que le provea de asesoramiento legal, inmobiliario y tecnológico. Según el Banco Mundial, los gobiernos que se embarcan en contratos de Public Private Partnership (PPP) deben considerar una pirámide de grupos de tareas en cuya base están los recursos humanos, analistas financieros, abogados, estudios de ingeniería; que todos contribuyen al diseño de los procesos hasta la adjudicación, definen el mercado y dan soporte para la negociación del contrato. La experiencia en la financiación de proyectos por más de 580 billones de dólares dice que se necesitan cuatro tipos de habilidades: económicas, financieras, legales y técnicas (Toolkit: A Guide for hiring and managing advisors for prívate participation in infraestructura. Executive summary for ministers and senior officials). Otros especialistas pueden ser necesarios: relaciones públicas y private equity. Quienes somos parte del mercado, y siendo especialistas en due diligencie, sabemos que a la pata de la mesa de la SAREB le falta la pata técnica: es posible identificar en algunos de los miembros del consorcio experiencia técnica suficiente para esta fase de identificar y tasar inmuebles. De la misma forma, si SAREB ha convocado a los mejores abogados y consultores inmobiliarios, es importante que SAREB sepa que en entre sus consultores no tiene aún a los mejores especialistas en gestión de proyectos. Desde un análisis general y estratégico, el consultor técnico y la ingeniería especializada en Project Management (Dirección y Gestión de Proyectos) tiene un rol importantísimo que cumplir en una organización de carácter público como SAREB. Mientras que el liderazgo es responsabilidad del equipo económico en todas las fases, la experiencia sugiere que en la fase de definición del alcance del proyecto (1), las fases de identificación (2) y valoración (3) de las oportunidades, siempre esté trabajando el asesor técnico, con excepción la fase final cuando se elige la mejor opción (4). No es la primera vez que los proyectos zozobran porque no se ha integrado a tiempo al “project manager”. SAREB merece trabajar con los mejores project managers; y esto es cuestión de trayectoria, curriculum y resultados satisfactorios en proyectos terminados con éxito. Los resultados son precisaPedro Dubié mente las mejores garantías volver a Secretario General AEDIP repetir el éxito.

es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.Tirada 10.000 ejemplares

05 edt.indd 5

02/08/2013 11:28:37

en portada

Las oportunidades del PM con SAREB y los activos inmobiliarios La asistencia del Project Management a SAREB o a otras entidades financieras se debe plantear como refuerzo y complemento a la estructura interna de la propia entidad, aportando capacidad técnica y experiencia en todo tipo de proyectos de edificación. La asistencia del Project Management a SAREB y los activos inmobiliarios Carlos Armero. Consejero Delegado de MACE La Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria (SAREB) es una sociedad anónima creada para gestionar los activos procedentes de las entidades intervenidas y de las entidades que han requerido asistencia financiera por parte del FROB. El objetivo de SAREB no deja lugar a dudas de su orientación empresarial: vender los activos buscando la máxima rentabilidad para sus accionistas. Los activos traspasados a SAREB incluyen créditos a promoción inmobiliaria en situación de impago o con riesgo de morosidad y los inmuebles y suelo que las entidades financieras se han tenido que quedar por el impago de deudas. SAREB adquiere los activos de las entidades intervenidas con importantes descuentos sobre el valor en libros, descuentos que pueden superar el 70% según el tipo de activos. A priori, estos descuentos deberían situar a SAREB en una situación inmejorable para realizar la venta de los activos y obtener la rentabilidad esperada por sus accionistas, que en un 55% son inversores privados. Sin embargo hay varios

factores que pueden condicionar esta desinversión. Por una parte la sobrevaloración de los activos que estaban en manos de las entidades financieras debido al desplome del mercado. Esto significa que incluso aplicando descuentos superiores al 70%, determinados activos puedan tener un precio todavía superior al valor actual. Pero además, la falta de demanda para determinados activos, en particular suelos, va a hacer en muchos casos imposible su venta a corto plazo sin pérdidas adicionales. El siguiente problema es que una parte muy importante de los activos adquiridos por SAREB son créditos a promoción inmobiliaria en situación de impago o con riesgo de morosidad. Para este tipo de activos, las opciones de desinversión pasarán, en la mayor parte de los casos, por la adjudicación de dichos activos por la Sareb, lo cual significa tiempo y complejos procesos judiciales. Tanto los activos físicos que ya se ha adjudicado SAREB, como los que se acabará adjudicando por préstamos fallidos, abarcan todo el ciclo del negocio inmobiliario, es decir, desde suelos pendientes de desarrollo hasta edificios terminados de todo tipo, pasando por todos los estados intermedios de obras en curso. Hasta ahora, SAREB está centrando

sus esfuerzos en la catalogación de los activos adquiridos y en arrancar los procesos de venta de aquellos que tienen una mejor salida en el mercado que es la obra residencial terminada. Pero tarde o temprano tendrá que enfrentarse a la necesidad de comercializar otro tipo de activos como suelos y obra en curso de más difícil salida. Este es el mismo problema al que ya se están enfrentando otras entidades financieras que se han visto obligadas a desarrollar sus propias estructuras de promoción. Efectivamente las condiciones de desinversión son mucho más complejas si las obras no están finalizadas, ya que en este caso la primera decisión es si conviene continuar los trabajos aportando fondos adicionales para finalizar la ejecución y, en ese caso, si los fondos se entregan al promotor o si es la propia entidad, en este caso SAREB, la que finaliza los trabajos tras la adjudicación del inmueble. Una problemática similar se plantea para los suelos que requieran desarrollo urbanístico para convertirse en suelo finalista. En el caso de obras inacabadas o suelos por desarrollar, el Project Manager puede gestionar aquellos proyectos que, sobre la base de una decisión comercial, eco-

6-7 portada.indd 6

01/08/2013 13:27:47

en portada

"Es asset management lo que deberá hacer SAREB mientras no venda, lo deberá hacer el adquirente o lo deberá hacer BULL o los otros FABs (Fondo de Activos Bancarios) que se creen."

nómica y técnica, se decida que es interesante desarrollar o completar, bien directamente en nombre de la entidad o bien controlando la actividad del promotor y verificando la adecuada utilización por éste de los fondos aportados para la finalización de las obras. La asistencia del Project Manager a SAREB o a otras entidades financieras se debe plantear como refuerzo y complemento a la estructura interna de la propia entidad, aportando capacidad técnica y experiencia en todo tipo de proyectos de edificación, aplicando soluciones diseñadas para cada proyecto en función de la fase y situación en la que se encuentre y colaborando con otros agentes (abogados, tasadores, comercializadores, etc) para asegurar un servicio integral y una gestión optima del activo.

abrazado con tan firme decisión en su Código de Conducta, es vital para el conjunto del sistema conocer el nombre de los interesados de los que compran porque suelen estar dotado de una reputación financiera de éxito pero podrían no tener una estructura técnica suficiente para una correcta administración de la cartera. El asset management de una cartera de bienes tangibles exige una combinación de management, finanzas, economía, ingeniería y otras prácticas que dependerán del destino que le pretenda dar el fondo de inversión adquirente. Y es asset management lo quedeberá hacer SAREB mientras no venda, lo deberá hacer el adquirente o lo deberá hacer BULL o los otros FABs (Fondo de Activos Bancarios) que se creen. ¿Por qué fondos como Blacstone o Drago se habrían echado atrás? ¿Qué necesitan fondos como Fortress, Apollo, Cerberus, Lone Star, Colony, Ceterbridge? Hay mucho trabajo en los próximos 15 años; por lo pronto 700 viviendas por más de 500 millones de euros; 800 operaciones que están en marcha y pendientes de escriturar, y otros 2.200 inmuebles sobre los que existe una oferta preliminar de compra. SAREB tiene 8.000 inmuebles bajo el régimen de alquiler, una

cartera con 55.700 viviendas y unos 30.000 activos anejos, como plazas de garaje y trasteros, así como unos 15.000 suelos, de los que un 80 % está considerado urbanizable y urbano. Además, posee más de 185.000 metros cuadrados en oficinas, una treintena de hoteles, y 150.000 metros cuadrados de superficie alquilable en centros comerciales. Los activos financieros, suponen casi el 80 % del balance de la sociedad y dos terceras partes de los préstamos están vinculados a inmuebles terminados. De nuestra experiencia sabemos que un grupo de fondos inmobiliarios tienen experiencia en trabajar con empresas de Project Management; pero hay otro importante grupo que a la hora de tomar posición en una compañía se valen principalmente del equipo gestor. El problema es que los paquetes de activos vienen sin equipo gestor y allí es donde entramos las empresas de Project Management en la cadena de valor: no administraremos fincas ni venderemos pisos, cada experto debería aportar su habilidad principal, de modo que la administración es una cuestión de estrategia y coordinación en un mercado altamente competitivo en competencias, habilidades, reputación y precios.

Dónde entran las empresas de Project Management en la cadena de valor Pedro Dubié. Secretario General AEDIP. En SAREB tan importante es quién vende como quién compra, porque ambos necesitan asistencia técnica antes, durante la operación y en la posterior administración del negocio. En cumplimiento del objetivo de transparencia que SAREB ha

6-7 portada.indd 7

01/08/2013 13:28:00

cuestionario

Luis Ferrero Director de Departamento de Project Management de CBRE España

"Nuestra relación con SAREB es muy buena y creo que nuestro trabajo les será de gran ayuda a la hora de decidir el futuro de estos inmuebles"

uáles son los objetivos de una compañía como CBRE? CBRE busca soluciones inmobiliarias para que personas, empresas, instituciones e inversores desarrollen su actividad en las mejores condiciones. Marcamos la diferencia con nuestros conocimientos sobre propiedad internacional, nacional y local; con nuestra comprensión del negocio de nuestros clientes, y con nuestra actitud, que nos impulsa a no renunciar nunca en nuestro esfuerzo por aportar el máximo valor. Nuestro alcance global nos permite proporcionar profesionales con experiencia y calidad locales, en cualquier lugar del mundo. Naturalmente, estos profesionales tienen a su disposición una red global de expertos siempre que lo necesiten. ¿Qué caracteriza vuestra empresa? Dos características fundamentales: cubrimos toda la demanda de servicios, en todas partes. Abordamos el hecho inmobiliario de

manera global. Desde todos los puntos de vista, pues nuestra gama de servicios nos permite ofrecer desde trabajos de consultoría y búsqueda comercial, pasando por asset y property management, búsqueda de inversores en el mercado nacional o internacional, hasta los más técnicos como proyectos de arquitectura, due diligence técnico, Project Monitoring, Project Management… ¿En qué proyectos estáis trabajando? Concretamente en el departamento de Project Management y dada la escasez de promociones de nueva planta, nos centramos en proyectos de reforma o mejora de edificios existentes. Valga como muestra la ampliación que el British Council desarrolla en la actualidad en sus instalaciones de PozueloSomosaguas, dentro de en un plan de actuación que abarca los años 2012 – 2016. Un campo en el que tenemos gran número de proyectos es en el de la implantación de oficinas, donde veni-

mos actuando desde hace bastantes años y hemos realizado proyectos destacados como las nuevas oficinas de PwC en las “cuatro torres” o somos responsables únicos para toda EMEA, como es el caso de Lilly, gestionando 12 implantaciones por toda la región. Estáis colaborando con la SAREB llevando parte de promociones en curso, la evaluación técnica y la valoración. ¿Cómo está siendo esta experiencia con la SAREB? Efectivamente, CBRE fue, como integrante del consorcio liderado por Clifford Chance, ganadora del concurso convocado por la Sareb para la valoración de su cartera. No es una sorpresa para nadie que nuestro departamento de valoraciones, CBRE Valuation Advisory, es referencia en el sector. El departamento de PjM que dirijo, ha sido, dentro de CBRE, el que ha tomado la responsabilidad de realizar primero, el análisis técnico y seguidamente la valoración, de los inmuebles con

Proyecto British Council (gestión de los distintos proyectos de ampliación y reforma de su colegio de Madrid) y Proyecto Knigtsbridge Student Housing (informe técnico de la Residencia Universitaria Galdós)

8-9 CBRE.indd 8

06/08/2013 10:26:04

cuestionario

"Para la SAREB lo que hacemos es determinar el grado de avance de las obras, los costes pendientes hasta su finalización y la viabilidad comercial de completar la obra."

obras paralizadas pertenecientes a la SAREB. La experiencia está siendo muy buena y creo que provechosa para ambas partes. Nos está obligando a analizar desde aspectos muy diferentes, muy distintas promociones, en muy poco tiempo, lo que nos está enriqueciendo muchísimo profesionalmente. Nuestra relación con SAREB es muy buena y creo que nuestro trabajo les será de gran ayuda a la hora de decidir el futuro de estos inmuebles. ¿En qué consiste vuestro trabajo de consultoría? Concretamente para la SAREB lo que hacemos es determinar el grado de avance de las obras, los costes pendientes hasta su finalización y la viabilidad comercial de completar la obra. Hemos desarrollado, especialmente para este trabajo, una ficha técnica y económica que, tras un análisis de cada promoción “in situ” y teniendo en cuenta el tipo, la localización y el grado de avance de la construcción, nos permite evaluar la viabilidad de cada promoción y poder emitir una recomendación fundamentada sobre las decisiones a tomar.

¿Cuáles son los objetivos que os habéis marcado con esta implicación en este proyecto? Dotar de mayor transparencia al proceso de due diligence, aportar valiosa información sobre un conjunto de activos de gran relevancia. Tanto los costes pendientes de incurrir como la viabilidad de estas promociones suponen un riesgo considerable para SAREB, por lo que es de vital importancia analizarlas profundamente para tomar buenas decisiones. ¿Cuál consideráis que es el escenario que se encontrará la SAREB a corto y medio plazo? A corto plazo, dificultades para diagnosticar el estado de estos activos por su magnitud y complejidad y a medio largo plazo decidir estratégicamente cuáles completar para poder dar salida al mercado y reducir su exposición a estos créditos. ¿Cuál es la clave para evaluar los costes, riesgos y plazos de reestructuraciones de este tipo? Un cuidadoso análisis de los datos iniciales, la situación en que se encuentra cada una de las promociones desde una perspectiva global, contemplando todos los aspectos urbanísticos, contractuales, técnicos, financieros,…para después contrastarlos con la viabilidad económica y comercial según el tipo de producto, zona y condiciones del mercado. Afortunadamente al ser CBRE una compañía generalista, podemos contar con la experiencia y conocimiento en cualquier disciplina y situación. ¿Habéis contado alguna vez con la colaboración de asesores externos

como podrían ser empresas de project management especializadas en risk management, cost management o due diligence? CBRE cuenta con su propio departamento de PjM desde hace años, por lo que no es necesario recurrir a ese tipo de colaboración. El departamento de PjM, se encuadra dentro del globalmente denominado ”Building Consultancy”, donde también figuran los de arquitectura y design and build. Quiere ello decir que contamos con más de cincuenta profesionales entre arquitectos, interioristas, aparejadores e ingenieros, por lo que llegado el caso, podemos contar con su apoyo y conocimiento. Por hacer un poco de historia, el departamento técnico de CBRE se renovó completamente en el año 2007, con la adquisición del estudio de arquitectura “FM arquitectos”, fundado en 1990 y del que yo mismo formaba parte, por lo que actualmente CBRE cuenta con profesionales con dilatada carrera y amplia experiencia que han proyectado o gestionado proyectos de todo tipo. En resumen, CBRE cuenta con un departamento técnico de primer nivel, capaz de acometer con eficacia cualquier reto dentro del campo inmobiliario. Por nuestro lado, al estar dentro de CBRE, tenemos la ventaja de estar permanentemente actualizados en lo que al mercado inmobiliario se refiere y siempre afrontamos todos los proyectos con visión técnica naturalmente, pero también económica y comercial; algo que sólo “viviendo” en una compañia líder en su campo como CBRE, se llega a poseer e interiorizar.

Proyecto de Castellana 200, que es además la nueva sede de CBRE en Madrid

8-9 CBRE.indd 9

06/08/2013 10:26:12

cuestionario

Vanessa Gelado Directora de Inversiones de Drago Capital

"Sabemos buscar las ineficiencias en los activos para poder poner en marcha estrategias de valor añadido que nos ayuden a rentabilizar cada operación"

uáles son los objetivos de una compañía como Drago Capital? Como plataforma de inversión nuestro principal objetivo es invertir y gestionar activos en el mercado inmobiliario español y portugués junto con inversores institucionales y privados. Drago Capital se fundó en el año 2000 y desde entonces hemos puesto en marcha más de 12 vehículos en España y Portugal que engloban más de 1.260 inmuebles. ¿Qué caracteriza vuestra empresa? Drago Capital cuenta con un equipo gestor de amplia experiencia, que resulta patente por la habilidad para generar tasas de retorno superiores a la media del mercado. En Drago llevamos muchos años identificando de manera proactiva oportunidades de inversión y, más allá, sabemos buscar las ineficiencias en los activos para poder poner en marcha estrategias de valor

añadido que nos ayuden a rentabilizar cada operación. Además, el equipo gestor de Drago Capital está presente en las operaciones de principio a fin: analizamos el mercado, buscamos oportunidades, negociamos directamente con la propiedad, conseguimos la financiación apropiada y desarrollamos y gestionamos nuestros activos para posibilitar una rentabilidad óptima. ¿Cuál es vuestro portfolio actual? Drago Capital gestiona en la actualidad varios vehículos de inversión en la Península Ibérica, participados por grandes inversores institucionales y family offices. Nuestra cartera inmobiliaria engloba unos 1.260 inmuebles, y tiene un valor bruto de €2.730 millones y genera rentas por valor de €156 millones. La cartera de Drago comprende edificios de oficinas, activos residenciales, locales comerciales, apartamentos turísticos y hoteles. Cuenta

con más de 615.000 m2 de superficie construida y 1,1 millones de m2 de suelo, a los que corresponden 156.500 m2 de edificabilidad. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? La gestión de nuestra amplia cartera ocupa una buena parte de nuestra actividad, si bien destinamos otra parte importante a la búsqueda de nuevas oportunidades de inversión así como al desarrollo de determinados activos que conforman nuestra cartera. Así, participamos de forma activa en la fase de estudio de las principales operaciones inmobiliarias que surgen en la península ibérica. En lo relativo al desarrollo de los activos de la nuestra cartera, un buen ejemplo es la rehabilitación que estamos llevando a cabo en el edificio de Gran Vía 32 en Madrid, que adquirimos al Grupo Prisa en julio de 2008 junto con

Diferentes activos de Drago Capital: en la calle Caspe de Barcelona y en la Gran Vía madrileña

10-11 DRAGO.indd 10

06/09/2013 11:34:37

cuestionario

"Hemos contado con la colaboración de asesores externos como podrían ser empresas de Project Management tanto para la gestión de activos que tenemos en cartera como para el estudio de operaciones nuevas."

otros dos edificios (uno en Madrid y otro en Barcelona). Ahora mismo estamos inmersos en las obras de remodelación para recuperar el uso comercial original del edificio de Gran Vía 32 de Madrid, que data de los años 20 y que en su día albergó los Almacenes Madrid-París. Así, se impulsará la revitalización de esta área –promovida por los comerciantes de la zona y el Ayuntamiento- como una de las principales arterias comerciales de Madrid y se ayudará a recuperar las calles adyacentes para que se conviertan en punto de atracción para todos los establecimientos de la zona, contribuyendo a potenciar la economía de esta área. Una vez terminen las obras, la cadena Primark abrirá en esta ubicación su primera tienda estrella (“flaghsip store”) en España. Desde Drago Capital gestionáis inversiones inmobiliarias en España y Portugal. ¿Cuál es la clave para evaluar los costes, riesgos y plazos en inversiones de este tipo? En Drago Capital nos preocupamos por analizar detalladamente el mercado y estructurar eficazmente las inversiones inmobiliarias y sólo nos involucramos en inversiones con un análisis y criterio estricto en términos que incluyan la calidad inmobiliaria de los inmuebles, liquidez, previsibilidad de los flujos de caja, y generación de valor. Cada activo es analizado como una inversión a largo plazo para tener la oportunidad de salir de la

operación en el momento más óptimo. Gracias a nuestra experiencia, en Drago Capital contamos con una red de contactos que nos aporta conocimiento y oportunidades en el mercado, y capacidad para acceder a fuentes financieras. ¿Habéis contado alguna vez con la colaboración de asesores externos como podrían ser empresas de project management especializadas en risk management, cost management o due diligence? Por supuesto, tanto para la gestión de activos que tenemos en cartera como para el estudio de operaciones nuevas. ¿Qué tendría que caracterizar a una empresa de Project Management para colaborar con vuestra consultora? Lo principal es su experiencia pasada en proyectos similares a los que queremos acometer así como su equipo de profesionales, con el fin de que puedan proporcionar información precisa y concisa sobre construcción, mantenimiento, acondicionamiento, y todos los temas técnicos relacionados con un inmueble. ¿Cómo se consigue maximizar el valor añadido de cada inversión a medio y largo plazo? Como ya he comentado antes, cada activo es analizado como una inversión a largo plazo para tener la oportunidad de salir de la operación en el momento más óptimo. Creo que el éxito de una inversión radica en una serie de procedimientos, que en el caso de Drago Capital seguimos meticulosamente; éstos incluyen un análisis pormenorizado tanto de los activos (visita del inmueble, análisis de localización y arrendaticio, revisión de la calidad crediticia de los inquilinos, etc.) como del mercado en el ámbito local (tendencias demográficas, competencia, parámetros socioeconómicos…) y comparándolo con otros inmuebles en la zona. También es muy importante que el plan de negocio esté perfectamente definido, con un planteamiento claro de la tesis de inversión así como de los retornos objetivos

esperados para la inversión y del periodo de tenencia del inmueble en la cartera. Por último la puesta en marcha de una completa “due diligence” así como un soporte completo en el cierre de la operación, incluyendo documentación legal, obtención de la financiación e implementación de la estructura de inversión son aspectos claves para lograr el éxito en una operación. ¿Qué tipo de activos tienen más salida actualmente en España? En general, no existen unos activos con mayores salidas que otros, sino que diferentes factores hacen que el comportamiento de determinados activos sea positivo o al contrario, que las inversiones no alcancen las expectativas creadas. Lo fundamental no sólo es estructurar adecuadamente la compra sino tener un plan de negocio realista que genere el máximo valor añadido. En cuando al sector terciario y en términos generales, podemos decir que los parques de medianas, centros comerciales y naves industriales ofrecen rentabilidades más atractivas para el inversor pero tienen un componente mayor de riesgo ya que están muy ligados a la actividad económica y algunos activos están atravesando grandes dificultades. Los locales comerciales tienen rentabilidades más bajas pero son los que mejor están resistiendo la crisis y se han convertido en un valor refugio. El sector de oficinas está llegando también a un punto muy interesante, y creemos que tener exposición selectiva al mismo será muy atractivo debido a las bajadas de rentas experimentadas y a la falta de nueva oferta. ¿Hacia dónde se dirige actualmente el sector inmobiliario en nuestro país? Pensamos que el sector inmobiliario se ha visto penalizado más allá de lo que es razonable en función de los parámetros macro y microeconómicos del país. Creemos que el sector se dirige hacia una corrección positiva importante gracias al interés renovado por un gran número de inversores internacionales en el mismo.

10-11 DRAGO.indd 11

06/08/2013 10:25:43

noticias

Mace alcanza la cifra de 4.000 empleados en todo el mundo en 2013

l pasado mes de junio el Grupo Mace alcanzó la cifra de 4.000 empleados tras haber creado más de 300 nuevos empleos en 2013. Mace Group consolida su crecimiento continuado desde su creación en 1990 y su expansión internacional con presencia en más de 70 países. El crecimiento en recursos humanos es consecuencia del incremento de su cifra de negocio que muestra un 18% de crecimiento en las cuentas consolidadas del 2012, que le han permitido alcan-

SGS Spain se especializa en Rusia

n gran proyecto de inversión puede requerir hasta 500 documentos de permisos. La experiencia de SGS España ha permitido lanzar un producto que se llama "Conformidad reglamentaria" especialmente diseñado para llevar a cabo sus proyectos industriales en Rusia en fase de viabilidad. Este asesoramiento se enmarca en nuevos servicios que presta el área de Project Management. Antes de iniciar un proyecto industrial en Rusia, como la construcción de fábricas o instalaciones de fabricación, hay que obtener una serie de autorizaciones para la ingeniería, la construcción y otras actividades técnicas. Para ello se necesitará establecer una estrategia de diversas combinaciones de permisos, certificados, licencias y otras homologaciones para poner en marcha el proyecto. Hay que descontar que la obtención de los permisos necesarios para llevar a cabo el proyecto puede será compleja y será necesario establecer una coordinación con diferentes autoridades nacionales y locales.

zar la cifra de 1.300 millones de euros al cierre del ejercicio. Este excepcional resultado es consecuencia del crecimiento en los cuatro sectores en los que el Grupo Mace centra su actividad, construcción, project managment, cost management y facilities management. Resulta especialmente relevante el crecimiento del sector internacional del Grupo que ha cerrado el 2012 como el mejor año en términos de cifra de negocio y beneficio, con unos ingresos de 123 millones de euros y una plantilla de más de 1.000 personas.

Integral y la gestión de activos de entidades bancarias Integral pone a disposición de las Entidades Financieras y de las organización que puedan crear a tal fin, su conocimiento de todos aquellos aspectos asociados a cualquier promoción en las vertientes de consultoría y gestión. En el ámbito de Consultoría, Integral realiza Valoración de activos inmobiliarios; Estudios de viabilidad; Asesoría jurídico-legal;

Consultoría técnica; Consultoría estratégica Además Integral lleva a cabo la Gestión Urbanística; de Proyectos; Construcciones; Patrimonio y Sostenibilidad. Desde el año 2010 Integral lleva desarrollando contratos con diversas entidades bancarias para la gestión y comercialización de sus activos distribuidos por Cataluña, Madrid, Baleares e Islas Canarias.

12 not PM.indd 12

23/07/2013 12:13:41

noticias

Master in International Industrial Project Management

os alumnos de la primera promoción del Master in International Industrial Project Management recibieron sus títulos. Los alumnos que han cursado el máster en su primera edición son graduados en ingeniería o en administración de empresas, procedentes de Polonia, Italia, Francia, Alemania, Rusia, Estonia, China, India y España. A lo largo de nueve meses, han tenido la oportunidad de especializarse en dirección

internacional de proyectos en el sector de la automoción, combinando la formación en la Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE, en las áreas de ingeniería y empresa, y las prácticas remuneradas en los centros de producción de Gestamp en Argentina, Brasil, México, China, Suecia, India, China, Rusia, España, Alemania, Reino Unido, Polonia y Francia. El Máster en Dirección Internacional de Proyectos Industriales, cuya segunda edi-

Lantec realiza el project management para Talgo en Álava y Madrid

GPO adquiere el 60% de SISTRAN en Brasil

a empresa ferroviaria Patentes Talgo ha adjudicado al grupo ingeniero vizcaíno Lantec el proyecto para desarrollar el Project Management de la ampliación de su planta alavesa de Rivabellosa, por un lado, y la construcción de su nuevo edificio corporativo en Las Matas (Madrid). En la localidad alavesa tiene previsto producir buena parte de las unidades del tren de alta velocidad incluidas en el contrato ferroviario de Arabia Saudí. En concreto, dicha ampliación consiste en la construcción de dos nuevas naves, siete vías de formación de composiciones, viarios interiores, la instalación de un trasbordador ferroviario y la adaptación de las instalaciones de suministros. Asimismo, Lantec lleva a cabo la Dirección Facultativa, Project Management y Asistencia Técnica de las obras de construcción del nuevo edificio corporativo de Patentes Talgo en sus instalaciones de Las Matas (Madrid), que está previsto reúna a todo el personal de oficinas que la empresa tiene en la capital de España.

GPO ha alcanzado un acuerdo para adquirir el 60% del capital de Sistran Engenheria, una de las ingenierías más reconocidas de Brasil, con una plantilla de 112 personas y una facturación de 10 millones de euros que crece a ritmos de dos dígitos. El objetivo de la empresa en Brasil es potenciar el crecimiento de asistir con la aportación de técnicos en el área del transporte y diversificar sus áreas de actuación basadas en la experiencia de GPO. De cara el próximo año la empresa quiere participar en grandes proyectos de infraestructuras ferroviarias, Rodoviária y urbanas, además de ampliar su cartera de servicios a la supervisión de obras. GPO en Brasil ha facturado más de 7 millones de euros el 2012 y prevé cerrar el 2013 con una facturación consolidada de 11 millones de euros. La ingeniería catalana GPO empezó a operar en Brasil en el 2011 a través de una filial, pero ha optado por la compra para crecer más rápido. Explica Montobbio: "Brasil es como España hace veinte años, pero cinco veces más grande, por supuesto. Tiene una gran necesidad de infraestructuras, y recursos públicos para financiarlas, pero no tiene una red de ingenierías capaces de asumir ese volumen

ción comenzará en octubre, es una apuesta conjunta de Comillas ICAIICADE y Gestamp.

de trabajo, mientras que es a la vez muy proteccionista y a los extranjeros les resulta difícil entrar. Con la compra de Sistran operaremos allí como locales.” Este pasado junio, GPO recibió en Brasil la visita del Conseller d'Empresa i Ocupació de la Generalitat, Felip Puig, para conocer sus proyectos en este mercado. La visita se enmarca en la misión institucional y empresarial en los estados brasileños de Ceará, Santa Catarina, Río de Janeiro, San Paolo y Minas Gerais, que fue encabezada por el presidente de la Generalitat, Artur Mas.

13 not PM.indd 13

02/08/2013 11:14:28

noticias

Mace gestionará el proyecto Gutenborg de desarrollo residencial en San Petersburgo

ace desarrollará el Proyecto Gutenborg que, con una inversión de 875 millones de libras, establece un nuevo estándar para los grandes desarrollos residenciales en la ciudad de San Petersburgo, la más europeizada de Rusia. Mace trabaja para este proyecto en asociación con la empresa SPb Renovation, para el diseño y construcción de más de 780.000 metros cuadrados de espacio residencial con 15.600 apartamentos, 3 escuelas, 5 parques infantiles, policlínica,

Curso superior de Experto en Project Management de Loyola Leadership School

el 15 de noviembre de 2013 al 22 de marzo de 2014 tendrá lugar este curso de la LOYOLA Leadership School que responde a la necesidad de muchas organizaciones actuales que conducen sus estrategias de negocios a través de proyectos con los que aseguran sus resultados y beneficio. Esta llamada gestión por proyectos exige calidad, habilidades y capacidades de sus Directores de Proyecto. Este curso capacita a profesionales para la dirección de proyectos complejos con un programa de estudios que integra las más actuales exigencias del estándar global del Project Management Institute (PMI). Este programa prepara a los participantes para el examen de certificación de Project Management Professional (PMP). La duración del curso es de 150 horas, impartidas en el Campus Sevilla-Palmas Altas LOYOLA Leadership School.

urbanización, transporte e infraestructura de servicios públicos necesarios para el desarrollo de viviendas que acogerán a 25 000 personas. Mace se encargará de la gestión de proyecto, diseño, gestión de costes, construcción y supervisión técnica, completando las labores necesarias para la entrega del proyecto Gutenborg según los requerimientos del cliente. La concesión de la obra se ha producido tras el veredicto favorable de dos comisiones evaluadoras durante 2012. En una primera fase se concedió la gestión del programa para el desarrollo

de 22 proyectos de realojo en modernos barrios residenciales de una parte significativa de la población de San Petersburgo proveniente de viejas construcciones; en la segunda la revisión y aplicación del plan de negocio para dicho proyecto. No es la primera vez que Mace trabaja en Rusia, ya lo hizo en 2007 cuando fue invitada por el Comité Organizador de los XXII Juegos Olímpicos de Invierno y XI Juegos Paralímpicos de Invierno 2014 en Sochi, para proporcionar la gestión del programa y la experiencia previa a la construcción.

Tasinsa concluye la asesoría integral a Novolec y Espai3 TASINSA concluye con éxito la asesoría integral para dos empresas con actividades distintas que ocupan desde mayo una superficie total de 1.500 m2 de naves industriales sitas en el barrio céntrico de Les Corts de Barcelona. La compleja operación comprendió tres naves industriales, cada una de las cuales cuenta con una superficie construida de 570 m2. El modelo de asesoramiento consiste en la integración de herramientas y soluciones para la toma de decisiones que comprende, según el caso, de estudios de mercado, planes de marketing, tasaciones, valoraciones, urbanismo, asesoramiento

jurídico, análisis técnicos, estudios económicos, due diligence, estudios de viabilidad. Cobra especial relevancia la intervención del departamento de inversión para localizar las oportunidades, valorar los inmuebles, analizar el “cash flow” y liderar todo el proceso de negociación hasta la firma de los contratos. Los sponsor del proyecto fueron dos operadores disímiles: Novolec Electric, empresa dedicada a la distribución de material eléctrico, fluidos y climatización que ocupa dos de las tres naves; y la tercera nave la ocupa Espai3, empresa dedicada a actividades lúdicas.

14 not PM.indd 14

02/08/2013 11:25:01

17.indd 16

04.indd 2

13/05/2013 13:28:39

02/08/2013 9:52:28

reportaje

Mace entrega dos promociones residenciales para Monthisa Las dos promociones, situadas en Córdoba y San Sebastian de los Reyes (Madrid), responden a conceptos diferentes pero ambas mantienen los tradicionales estándares de calidad de ejecución de la promotora

Se trata de dos promociones de viviendas colectivas denominadas comercialmente Monthisa Trassierra, en Córdoba, y Monthisa Tempranales, en San Sebastián de los Reyes. La primera cuenta con 30 viviendas de 2 y 3 dormitorios, locales comerciales, aparcamiento, trasteros, piscina y zonas infantiles. La segunda se compone de 56 viviendas de 2 y 3 dormitorios y áticos dúplex de 4 dormitorios, urbanización con piscina, pádel, zona de juegos infantiles, zona ajardinada, local comunitario y gimnasio. El diseño exterior de la promoción Monthisa Tempranales transmite un carácter de vanguardia y exclusividad que tiene también su reflejo en la calidad de los acabados interiores y dota-

ción de servicios. El diseño de la promoción Monthisa Trasierra ha sido desarrollado por el estudio de arquitectura H.C.P. Arquitectos y Urbanistas, mientras que el de San Sebastian de los Reyes corresponde a Arnáiz Consultores. En ambas promociones, el servicio de Mace ha incluido la gestión del proyecto y la Dirección de Ejecución de Obra. Estos servicios se han prestado durante todo el proceso del diseño y construcción de los edificios, comenzando con una exhaustiva revisión de los proyectos de ejecución para asegurar el cumplimiento normativo y el ajuste a los criterios de diseño de Monthisa. La intervención de Mace Mace ha realizado la gestión de contratación de ambos

proyectos mediante un riguroso proceso de selección de contratistas en el que ha colaborado estrechamente con los servicios técnicos de Montisa y fruto del cual se adjudicaron las obras a Constructora San José en el caso de la promoción de Córdoba y a Arpada, para la de San Sebastián de los Reyes. Durante la ejecución de las obras, Mace se ha encargado de la prestación de los servicios de gestión de la construcción que han incluido el control económico, control de plazos y supervisión de la ejecución, como complemento a los servicios de Dirección de Ejecución de Obra, cumpliendo en ambos casos con los objetivos de coste y plazo establecidos por Monthisa.

MONTHISA TRASSIERRA

16-17 REP MACE.indd 16

24/07/2013 10:16:15

reportaje

En la fase final de los proyectos, Mace ha realizado una intensa labor de seguimiento de los acabados y ha colaborado activamente con Monthisa en la gestión de las acometidas y servicios y en la tramitación de las licencias y permisos, hasta que las promociones han quedado en perfecto estado para su posterior entrega a los nuevos propietarios. Promoción de Córdoba La promoción Cordobesa ubicada en Carretera de Trassierra disfruta de una magnífica situación en un nuevo desarrollo residencial de la cuidad, junto al centro comercial "Ronda de Córdoba", Hipercor y El Corte Inglés, con excelentes comunicaciones con el centro de la ciudad y otras zonas por su proximidad a la ronda oeste. Promoción de San Sebastián de Los Reyes (Madrid) La promoción de San Sebastián de los Reyes se ubica en la zona de Tempranales, una de las mejores y más modernas zonas de expansión residencial del norte de Madrid, con amplias avenidas, jardines y espacios arbolados, magníficas dotaciones e infraestructuras y excelentes comunicaciones interurbanas.

Ficha técnica del proyecto

MONTHISA TRASSIERRA

MONTHISA TEMPRANALES

Promotor:

Monthisa Residencial S.A. Comunidad de Bienes Monthisa Trassierra C.B Materiales

Monthisa Residencial S.A. Comunidad de Bienes Monthisa Tempranales C.B.

Nº de viviendas:

Tipología:

Viviendas en bloque de 2 y 3 dormitorios con garaje y trastero

Viviendas en bloque de 2, 3 y 4 dormitorios con garaje y trastero

Elementos comunes:

Urbanización con piscina y zona de juegos infantiles

Urbanización con piscina, pádel, zona de juegos infantiles, zona ajardinada, local comunitario y gimnasio

Ubicación:

Carretera de Trassierra, Córdoba

Barrio de Tempranales, San Sebastián de los Reyes (Madrid)

Diseño:

H.C.P. Arquitectos y Urbanistas

Arnáiz Consultores

Constructora:

Constructora San José

Arpada

Plazo de obra:

16,5 meses

19 meses

Servicios de Mace:

Gestión de Proyecto y Dirección de Ejecución de Obra

MONTHISA TEMPRANALES

16-17 REP MACE.indd 17

24/07/2013 10:20:54

tribuna

Las necesarias sinergias de SAREB con empresas de PM Leticia Sauco General Manager SACH Consulting & Services

"Podemos dotar a SAREB de las herramientas de gestión adecuadas y el mecanismo de control desde un punto de vista integrador. De ahí que la estrategia de gestión de cartera de proyectos jugará un papel fundamental en el diseño, y es de esperar que los dos primeros años los programas, proyectos y tareas se puedan agrupar con un criterio flexible y un análisis continuo altamente crítico. Como primera empresa certificada del mundo en la norma de gestión de proyectos ISO 21500 confiamos plenamente en esta estrategia como modelo de actuación."

a situación del mercado inmobiliario español es crítica. En los últimos años ha absorbido un stock anual superior a las necesidades coyunturales de la población, generando unos incrementos de precios insostenibles. Transcurridos ya cinco años, no sólo no hemos salido de esta situación sino que no existe ninguna visibilidad sobre cuándo y cómo se va a poder regularizar el sector. Consideramos cuestiones que deben abordarse sin demora y que exigen acciones firmes y contundentes para que el mercado pueda iniciar su camino hacia la normalización. Las entidades financieras son propietarias de una cantidad de activos inmobiliarios nunca antes manejado por estas compañías: solamente Sareb gestiona un volumen de 50.781 millones de euros. Y hay que destacar que Sareb no es un banco ni un promotor inmobiliario, sino una sociedad liquidadora. Las entidades financieras no tienen un control pormenorizado sobre la totalidad de activos que se encuentran en sus carteras. Pueden dominar las herramientas necesarias para la comercialización de viviendas construidas, que son los activos con mayor capacidad de convertirse en liquidez, pero en cambio carecen del knowhow y del perfil profesional para ser conocedores de activos de otra naturaleza amontonados en sus carteras, como el caso de suelos y de obra parada. A pesar de haberse realizado la mayor due diligence hasta el momento, no existe una visión global y de calidad sobre el parque inmobiliario español, por lo que resulta necesario realizar un estudio completo del stock inmobiliario que diferencie entre uso, ubicación, cantidad y liquidez. Por esta razón pensamos que sinergias de SAREB con empresas de PM puede ofrecer al mercado una “foto clara” de la oferta inmobiliaria existente. Podemos dotar a SAREB de las herramientas de gestión adecuadas y el mecanismo de

control desde un punto de vista integrador. De ahí que la estrategia de gestión de cartera de proyectos jugará un papel fundamental en el diseño, y es de esperar que los dos primeros años los programas, proyectos y tareas se puedan agrupar con un criterio flexible y un análisis continuo altamente crítico. Como primera empresa certificada del mundo en la norma de gestión de proyectos ISO 21500 confiamos plenamente en esta estrategia como modelo de actuación. Las empresas de PM despuntan por la cultura de programa de proyectos (PMO) que las caracteriza, y las capacita para llevar a cabo labores de inventariado y localización de activos potencialmente viables, la puesta en valor de los activos inmobiliarios y su correspondiente puesta en el mercado. Del mismo modo podrán organizar a la totalidad de stakeholders y facilitar el trabajo a Sareb y a las entidades financieras, que se han convertido en los mayores tenedores de activos y riesgo inmobiliario, o fondos de inversión extranjeros que están dispuestos a invertir significativos importes económicos en la adquisición de activos que, si bien puede ser oportunista, transmite confianza en la recuperación del sector y del país. Otro cliente clave son las Administraciones Públicas, impulsoras de las cruciales reformas legislativas que exige el sector y al mismo tiempo la posesión de grandes parques inmobiliarios que deben optimizar. Este apoyo a las organizaciones se materializa en un brazo técnico (PM) que asesore a la hora de adjudicar esos activos bajo una visión holística, asegurando una continuidad en el tiempo, ya que es conocedor del proyecto y los riesgos que conlleva, así como de la estructuración del negocio. Desde SACH pensamos que en las buenas prácticas en la gestión del activo inmobiliario está la clave del éxito. Hay proyectos que no concebi-

mos como un principio y un fin, si no que dedicamos el mismo esfuerzo una vez se ha puesto en marcha el edificio. Si Sareb entendiese que dando continuidad a la cartera de activos, finalizando la construcción de unos e impulsando el mantenimiento de otros, estaría dando puestos de trabajo y reactivando la economía. Queremos hacerles entender que implementando herramientas de Project Monitoring cada euro invertido sería utilizado correctamente y no invirtiendo más de lo necesario, sabiendo que iban a crear riqueza. Uno de los puntos fuertes de Sareb es la posibilidad de acordar con otros bancos la financiación de la viabilidad de esos suelos e incluso de los inmuebles finalizados o por terminar. Muchas empresas, ante los cambios constantes del mercado, adoptan un tipo de visión que se queda anclada en el pasado evitando el reciclaje o la innovación como medio para el éxito profesional. En SACH pensamos que los factores de éxito surgen al incorporar a los clientes en este proceso de innovación. Uno de dichos factores es mejorar la medición para poder incentivar y comunicar los datos y los éxitos. Desde SACH generamos una comunicación integrada entre los stakeholders por medio de la tecnología BIM, que junto a la metodología de PM consigue que todas las partes puedan contribuir en los modelos de datos de proyectos y obtener información de ellos, retroalimentándose continuamente. En SACH Consulting & Services tenemos en cuenta que la innovación es una fuente de activos intangibles para la empresa. Supone llegar a nuevos segmentos de clientes, reinventar la línea estratégica, activar mejor las líneas de negocio actuales, ser más eficientes y eficaces y cambiar la cultura de la empresa hacia un modelo más dinámico, proactivo y abierto al talento, conocimiento y cambio.

18 trib SACH.indd 18

25/07/2013 12:20:37

tribuna

Adaptar los servicios de Project Management a las necesidades concretas de gestión del SAREB Juan Luis Soucheiron Presidente Ejecutivo ACTIO Project Management and Engineering Se ha denominado al SAREB como “banco malo” por analogía con otras iniciativas similares en otros países del Euro en los que se crearon vehículos similares tras el estallido de la burbuja inmobiliaria. Conozcamos un poco más sobre el SAREB: ¿Cuáles son sus objetivos fundamentales? ¿Qué activos integran? ¿Qué políticas de gestión implementan para el alcance de sus objetivos? Las respuestas en estas cuestiones nos pueden ayudar a los Project Managers, a adoptar un mejor posicionamiento y contribuir eficazmente con el SAREB a conseguir sus objetivos. El SAREB se fundó con 45% capital del FROB y el 55% suscrito por entidades privadas. Recibió un volumen del 55.000 millones de Euros en activos y tiene un plazo de 15 años para cumplir con su principal objetivo que es el de culminar el proceso de desinversión obteniendo la máxima rentabilidad para el accionista. El objetivo social del SAREB es la tenencia, gestión y administración directa o indirecta, adquisición o enajenación de los activos transmitidos por las entidades de crédito procedentes de la reestructuración bancaria. Es decir, su enfoque será el de una sociedad inmobiliaria, y no el de una entidad de crédito. No se incluye por tanto, dentro de su objeto social, la financiación. Los activos adjudicados tienen básicamente dos tipologías: inmuebles y préstamos o participaciones a capital. Los descuentos sobre precios de transferencia al SAREB oscilan entre el 54% para activos terminados y el 80% para suelos, mientras que para la cartera de préstamos están entre el 32% cuando se trata de activos termina-

dos hasta el 56% para suelo. La rentabilidad esperada por el SAREB en su proceso desinversor de 15 años es del 15% sobre el capital. Políticas a seguir por el SAREB Las políticas a seguir por el SAREB en el desarrollo de sus operaciones son: 1.- En relación con la cartera de préstamos: · Venta o cesión de los préstamos o carteras de préstamos a terceros. · En aquellos casos en los que se considere como la estrategia más adecuada, se estudiarán operaciones de reestructuración o refinanciación de préstamos. Sin embargo, esto estará supeditado a que los deudores realicen determinados esfuerzos: - Pago del 100% de sus flujos de caja disponibles para satisfacer sus obligaciones frente al SAREB. - Otorgar activos libres de cargas como garantía adicional de las operaciones. · En situaciones determinadas, se podrá anticipar financiación adicional para aumentar el valor de los activos o su plazo de recuperación. 2.- En relación con la cartera de activos adjudicados: · Se segmentará la cartera de inmuebles adjudicados para decidir si es necesario vender, invertir o mantener cada uno de ellos en función de las condiciones de mercado y la generación de liquidez del activo. · Los activos no terminados se venderán en el estado en que se encuentren o se finalizarán si económicamente es conveniente. La SAREB podrá invertir directamente en los mismos para su financiación. · Los suelos se venderán directamente, salvo en ocasiones determinadas en que se desarrollarán a través de otras sociedades.

Conclusiones para el sector del Project Management Como conclusiones importantes para nuestro sector, el del Project Management y a la vista de los objetivos y políticas del SAREB y de los primeros pasos que ha dado en su puesta en marcha, cabría destacar: - El SAREB está dando prioridad en la liquidación de su cartera, a la valoración y venta de los activos más líquidos, mediante empaquetamiento y ofertas a fondos oportunistas. - El plazo de 15 años parece insuficiente para la liquidación de sus activos más problemáticos (suelos). - Como consecuencia de lo anterior, en una segunda fase que ya se vislumbra, el SAREB deberá organizarse para hacer líquidos aquellos activos más “lentos”, impulsando procesos de gestión de suelo o de construcción, tanto de forma directa como a través de operadores inmobiliarios. Es en esta etapa, en la que SAREB deberá contar necesariamente o prescribir la participación de sociedades de Project Management. Nuestras acciones tanto corporativas como gremiales deben ir encaminadas a ofrecer nuestros servicios y adaptarlos de forma ágil a las necesidades concretas de gestión de esta sociedad a la que, si bien se ha denominado “banco malo”, no es sino una gran inmobiliaria mayoritariamente privada y que debe ser rentable todos los años de su existencia para cumplir con los requerimientos bajo los que fue creada. Para terminar, cabría preguntarnos, si este gran actor inmobiliario, bajo su óptica de responsabilidad semipública, además de estrictamente cumplir con sus objetivos de negocio, se interesará por potenciar la profesionalización de las operaciones de gestión de activos en la industria nacional.

“En una segunda fase que ya se vislumbra, el SAREB deberá organizarse para hacer líquidos aquellos activos más “lentos”, impulsando procesos de gestión de suelo o de construcción, tanto de forma directa como a través de operadores inmobiliarios. Es en esta etapa, en la que SAREB deberá contar necesariamente o prescribir la participación de sociedades de Project Management.”

19 trib ACTIO.indd 19

25/07/2013 12:31:29

teoría

ISO 21500: ¿COLA DE LEÓN o CABEZA DE RATÓN? La ISO 21500:2012 Guidelines on Project Management es norma en España desde el 20 de marzo de 2013 (UNE ISO Directrices en Dirección y Gestión de Proyectos). A menudo me preguntan: ¿Cuáles son las ventajas de certificarse en la nueva norma ISO 21500? por Pedro Dubié Orienti. Secretario General AEDIP Ex Convenor de la Comité de Traducción al español de la ISO 21500 (PC 236 STTF).

La principal razón es la competitividad de la empresa; pero la distinción de unas empresas respecto de otras nos sugiere un análisis particular cuando lo hacemos desde el punto de vista de las empresas prestatarias de servicios en el ámbito de la construcción. 1) FUNDAMENTO HISTÓRICO Las empresas pioneras en España son las primeras que merecen ser identificadas bajo un sello ISO 21500. A Principios de los años 90, en España solo existía un reducido grupo de profesionales y empresas que practicaban la dirección integrada de proyectos bajo la forma de servicios. En el sector de la construcción, los honorarios por servicios eran de 27 M€. Los arquitectos y las empresas constructoras eran reacios a la aceptación de esta figura; es decir, el entorno no era favorable y casi nadie pensaba en un sistema donde la gestión global del proyecto estuviera en manos de un consultor independiente. Tras 20 años pasamos de ser un agente desconocido y rechazado a una demanda sostenida de servicios que luego de un largo proceso de crecimiento y consolidación comenzó a tener problemas concretos de intrusismo, derivados en parte por la ausencia de una normativa que regule la figura del Project Management. La ISO 21500 es un reconocimiento para las empresas que desde el origen, con su hacer constante, el

apoyo filantrópico a instituciones como AEDIP entre otras, bregaron por esta profesión bajo la forma de un servicio y son las referencias más reales de la capacidad de producción de un sector. En resumen, el PRIMER BENEFICIO es consolidar la identidad y la trayectoria de la empresa. 2) FUNDAMENTO DE MERCADO INTERNACIONAL En los últimos 14 años, la profesión se ha multiplicado por 6 (seis), pasando de unos 100.000 profesionales en el año 2.000 a más de 600.000 (Fuente: PMI Project Management Institute y IPMA International Project Mdnagement Association). Hay profesionales en 185 paises. La demanda de servicios de Project Management ha disminuido en el mercado nacional pero ha aumentado en el exterior. Comienza a ser habitual que se pida que el equipo esté liderado por un PM certificado (PMP, Prince2; RICS, etc). Esta tendencia presiona a la empresa a tener personal cualificado y a tener procedimientos inteligibles y compatibles con las buenas prácticas profesionales estandarizadas. Se ha podido constatar durante el proceso de traducción de la norma ISO 21500:2012 al Español (Septiembre) que los países iberoamericanos, excepto Chile, Brasil y Costa Rica, no tienen un Comité Técnico estable en sus Organismos de Normalización, en el que estén representadas las empresas que impulsan en

sus economías nacionales la cultura de Dirección y Gestión de Proyectos. Sin embargo, tienen mucho interés y están constituyendose comités en Perú, Colombia, Paraguay, México, Venezuela. Los nuevos mercados valoran la certificación personal como un requisito de competitividad pero sin ningún criterio objetivo de diferenciación respecto de las empresas, más que referencias de proyectos realizados y la confianza. El proceso de certificación ISO 21500 demuestra a terceros que la empresa, no los profesionales, se sujetan unos principios universales. No será igual certificarse ahora, que dentro de unos años. El certificado ISO 21500 puede ser de un apoyo indiscutible en la internacionalización y aumenta las posibilidades de ganar y fidelizar clientes, especialmente en países de habla hispana, pero no exclusivamente, porque la norma ha despertado mucho interés en varios países en vías de desarrollo. Es decir que el SEGUNDO BENEFICIO es posicionar a la empresa en mercados internacionales. 3) FUNDAMENTO NORMATIVO La Junta Directiva de AEDIP decidió en 2007 impulsar una norma contra la cual se pudiera acreditar a las empresas de PM bajo criterios técnicos. En 1999 no hubo receptividad en el Congreso para incluir la figura en la Ley de Ordenación de la Edificación (LOE). El PM era conocido fuera, pero dentro no estaba aún

20-21 TEORIA.indd 20

25/07/2013 12:03:20

teoría a la práctica

reconocido. Esa norma no existía. Coincidió que ese mismo año ISO creó un Project Committee (236) en Project Management impulsado por BSI (Ente de Normalizacion Inglés) y la iniciativa fue negociada con ANSI (Ente de Normalizacion Americano). Las dos instituciones más reconocidas se pusieron de acuerdo y decidieron colaborar: la IPMA International Project Management Association y el PMI Project Management Institute. El comité se integró por 16 países, y se completó con otros 20, entre ellos España. Nuestro sector ha tenido mucha suerte, porque cuando necesitaba una norma nacional, ha venido a tener una norma internacional, que también es norma UNE. Por el proceso de adopción ambas son idénticas (UNE ISO 21500 Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos). La participación de las empresas y las instituciones españolas más allegadas a esta profesión en el Comité Nacional 157 permite la continuidad y el seguimiento de la norma internacional y la posibilidad que los stakeholders involucrados en el ámbito de la construcción desarrollen para un futuro mediato las normas complementarias que unifiquen criterios específicos de nuestra industria, requisitos, herramientas, procesos, etc.. Actualmente el Comité Técnico 258 de ISO está elaborando normas sobre Portfolio Management, Programme Management y Governance, todas ellas normas que ayudarán a poner en valor la organización de nuestros clientes. El TERCER BENEFICIO es redactar las especificaciones técnicas en el marco de una norma reconocida mundialmente. 4) FUNDAMENTO DE MERCADO NACIONAL El sector de servicios de consultoría que ofrece servicios de PM en España tiene dos problema graves cuando compite por un contrato: (i) intrusismo de empresas que no ejercen regularmente la profesión y (ii) tendencia a equipara la empresa con los profesionales freelance. Las empresas sin cultura de PM (i), sin referencias claras ni profesionales aptos, introduce una imagen falsa, confunde y aumenta el riesgo de una prestación deficiente debido a carencias vitales y mínimas para dar un servicio: dicen que hacen pero no es verdad. La consecuencia negativa es la disminución del precio real del servicio en un escenario de competencia desleal.

Un efecto similar sucede con los profesionales freelance que no soportan costes internos de empresa (administración, personal, seguros, seguridad social, impuestos, etc). El efecto negativo sobre el precio de los servicios es peor que la competencia de las empresas intrusas. Por otro lado, el riesgo que la empresa sea excluida en un concurso privado o público es bajo, hasta que una empresa renombrada se haga con la certificación ISO 21500. A partir de allí el riesgo de exclusión pasará de ser bajo a ser alto. La auditoría para la certificación de la ISO 21500 viene a distinguir a las organizaciones más avanzadas. El CUARTO BENEFICIO es un mercado más ordenado, transparente y justo entre competidores, clientes más conscientes del servicio que adquieren y de las prestaciones que adquieren. 5) FUNDAMENTO DE MARKETING La ISO 21500 ha despertado una expectativa internacional en la sociedad involucrada en esta profesión. Por ejemplo, el grupo de Linkedin “ISO 21500 Project Management” antes de la sanción de la norma en septiembre de 2012 tenía unos 2000 miembros. Actualmente tiene más de 6000. La empresa española SACH CONSULTING, asociada a AEDIP, tras una prueba piloto impulsada por AEDIP ha sido la primera empresa certificada en España y en el mundo; además, en noviembre de 2013, una empresa de Grupo INDITEX podría estar certificando por primera vez el modelo de proyecto de una nueva tienda de una marca reconocida, que además está modelada en BIM, y cuya red será gestionada en ARCHIBUS. La empresa SACH CONSULTING realizó la implantación con sus propios medios y obtuvo la certificación a un precio promocional equiparable al valor de una publicidad en una revista especializada. Rápidamente podamos darse cuenta de los beneficios extraordinarios que podría suceder con la publicidad de la empresa del certificado ISO 21500. La norma es una oportunidad también para reafirmar el liderazgo en la propia cartera de clientes. La comunicación a los clientes alcanzaría dos objetivos: transmitir un conocimiento pormenorizado con una campaña continuada que se podría desplegar durante período, aportando cultura; y provocando la divulgación entre los clientes para homologar protocolos de actuación.

El QUINTO BENEFICIO es el relanzamiento de la imagen de la empresa bajo las claves de la ISO 21500. 6) FUNDAMENTO DE ORGANIZACIÓN INTERNA La ISO 21500 sugiere un programa de acciones colaterales cuya extensión depende de cada empresa. La ISO 21500, como todo estándar ofrece beneficios para homologar procedimientos internos, externos con clientes y proveedores, y por su origen, dentro y fuera de España. El coste de estas acciones añadidas es muy bajo para organizaciones maduras: la actualización y mejoramiento de procedimientos involucra a varios departamentos de la empresa, entre ellos la formación interna, análisis del nivel de autoeducación de los project managers internos, mejoramiento de procesos, homologación de proveedores, consenso con la dirección técnica de los clientes sobre protocolos de actuación conjuntos. Las empresas que están certificadas en ISO 9001 tienen ventajas para integrar la ISO 21500. Habitualmente cuentan con un procedimiento de gestión de proyectos. Según las conclusiones que arrojó el período de prueba piloto en AENOR, la implantación de la ISO 21500 es fácil, se puede hacer en el plazo de un mes y la duración de la auditoria puede estar lista en dos o tres sesiones. El SEXTO BENEFICIO es la modernización de la organización. CONCLUSIONES La ISO 21500 nos ha dado un lenguaje neutral, porque la norma se despega de posturas de instituciones nacionales o internacionales que compiten entre sí; y es universal porque se le reconoce como el marco donde conviven todas las certificaciones profesionales. Resumiendo, la ISO 21500 ofrece una oportunidad para consolidar la identidad y la trayectoria de la empresa, que ayude a posicionarla en los mercados internacionales; permite continuar con la redacción de las especificaciones técnicas en el marco de una norma reconocida mundialmente; fomentar un mercado más ordenado, transparente y justo entre competidores, con clientes más conscientes del servicio que adquieren y de las prestaciones que adquieren. Ofrece la oportunidad de mejorar la imagen de la empresa bajo las claves de la ISO 21500, y una modernización real de la organización.

20-21 TEORIA.indd 21

25/07/2013 12:03:26

Septiembre 2013

Noticias.

Sener, PGI, Euroconsult e Idom

Entrevista.

Frederic Gil, director general de

PGI Engineering

Sociedad.

Gran Foro de Ingenier铆a, PM y FM

Es una publicaci贸n de

22 portada ING.indd 1

23/07/2013 11:29:47

ingenierías

SENER alcanza los 1175 M€ en 2012

ENER ha logrado incrementar en 2012 los ingresos de explotación del Grupo hasta los 1.175 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 1,3 % con respecto al año anterior. El resultado operativo también ha aumentado hasta los 93,2 millones de euros, un 2,8 % más que en 2011, mientras que el EBITDA ha alcanzado los 168 millones de euros, esto es, un 15,4 % superior a la cifra de 2011. Además, el número de personas que trabajan en SENER ha crecido en 242, hasta un total de 5.493, un 4,6 % más que en el ejercicio precedente.

PGI prevé que su filial francesa supere los 550.000€ en 2013

l proyecto francés de PGI Engineering comienza su andadura con el objetivo de superar el medio millón de euros de facturación durante este ejercicio. Para ello, la ingeniería B+P, con sede en París y formada por las españolas PGI y BIS Arquitectos (ingeniería consultoría de estructuras), colabora ya con promotores, constructores, arquitectos, Project & Construction Managers y otras ingenierías especializadas del mercado francés. Sin ir más lejos B+P ya ha firmado un primer protocolo de colaboración con la francesa COTEC INGÉNIERIE, complementaria en competencias y en dominios de actuación y entre los proyectos ya ejecutados por B+P, destaca la remodelación de las sede parisina de una multinacional especializada en perfumería y cosmética y la ejecución de una escuela residencia en Nantes.

Euroconsult desembarca en Panamá de la mano de Mallol&Mallol Arquitectos El Grupo Euroconsult, especializado en la auscultación y conservación de infraestructuras y servicios de eficiencia energética, ha sellado un acuerdo con Mallol & Mallol Arquitectos, la firma de arquitectura más importante de Panamá y Centroamérica, con el objetivo de desarrollar un proyecto empresarial conjunto y convertirse en referente en los ámbitos de las infraestructuras y la energía. De esta forma, Euroconsult impulsa su expansión en Latinoamérica

donde ya está presente con proyectos en ejecución en México, Chile, Brasil, Perú y Colombia. Esta alianza quiere aprovechar las sinergias generadas entre las dos empresas a partir de su conocimiento técnico y experiencia con el fin de optimizar todo su potencial en el país centroamericano. Así, Euroconsult busca ampliar su actividad en el mercado panameño, sobre todo en el campo de la eficiencia energética.

Idom renueva una refinería en Colombia de Ecopetrol Hace 7 años, Ecopetrol comenzó el proceso de transformación de la Refinería de Barrancabermeja que incluye la modernización de los principales servicios industriales, requeridos para la operación estable de prácticamente todos los procesos de producción de la refinería. Ecopetrol adjudicó el contrato EPC correspondiente a los servicios de energía y vapor al consorcio formado por Idom, Inelectra y

Schrader Camargo. Idom se ocupa de la ingeniería de proceso puesto que el objetivo del proyecto es aumentar la fiabilidad y la eficiencia en la generación de los sistemas de agua y vapor, se ha previsto la construcción de una nueva cogeneración, la modernización de unas calderas existentes y sus sistemas asociados y el desmantalamiento de algunas calderas y turbogeneradores poco eficientes.

23 not ING.indd 23

23/07/2013 11:25:34

ingenierías

Frederic Gil Director General de PGI Engineering

"Más que un servicio, la sostenibilidad debería estar integrada en los procesos de diseño de las ingenierías de forma natural"

undada en 1992, PGI Engineering es una ingeniería especializada en instalaciones electromecánicas (MEP) aunque cuenta también con una gran cartera de servicios vinculados a la Consultoría, Certificación y Gestión Energética; Ingeniería Acústica y Audiovisual, Ingeniería de infraestructuras de Energías Renovables y de Agua, Edificación Industrial y Logística y Gestión de Postbuilding y Mantenimiento. A día de hoy PGI ha realizado más de 3.000 proyectos y cuenta con una plantilla de 90 empleados (81% de perfil técnico) así como sedes en Barcelona, Madrid, París, Marruecos, Uruguay, Perú y una de inmediata creación en México DF. Frederic Gil, su director general, nos habla del presente y futuro de esta ingeniería independiente que tienen como objetivo transferir su conocimiento al mercado internacional.

co-industrial estamos trabajando en el centro de distribución de Desigual en Viladecans o en la ampliación de la industria papelera SCA en Valls. También estamos participando en la reforma integral del Centre Comercial Glòries, uno de los más antiguos de Barcelona. Paralelamente Un tipo de proyecto en que hemos notado un incremento notable en los últimos años es el de viviendas unifamiliares de alto standing, con instalaciones electro-mecánicas complejas, que en algunos casos pueden llegar a suponer inversiones de más de 1.000.000 euros.

¿Qué oportunidades de negocio siguen existiendo en nuestro país en una situación como la actual? Sobre todo en el ámbito del Post Building, con reformas integrales, optimización energética de las instalaciones, gestión energética, etc., y tanto en edificios de la administración pública como de empresas y corporaciones privadas. Por ejemplo, hemos implantado un sistema de gestión energética según ISO50001 en las oficinas centrales de Inmobiliaria Colonial y les acompañamos en la implantación en otros edificios que gestionan. También existe mercado acompañando a otras

¿Cuáles son los objetivos de la compañía para este 2013? Consolidar la expansión a mercados internacionales, añadiendo a las oficinas propias de París y Lima y el consorcio con otras empresas del que formamos parte en Brasil, una nueva oficina en México DF para finales de año. En paralelo estamos estructurando nuestra organización para ofrecer mejor servicio en los mercados y sectores en los que actuamos, como en el Post Building o la Consultoría Energética. ¿En qué proyectos está trabajando en España actualmente PGI? Tenemos varios proyectos hoteleros en Barcelona, tanto en pleno centro (Passeig de Gràcia) como en el sector tecnológico 22@. En el sector logísti-

Sede corporativa Massimo Dutti en Girona, Edificio Colonial (primero del sector inmobilario en acreditarse con la ISO 50001), Edificio MediaTic en Barcelona y Sede Telefónica en Madrid

24-25 ENTREV PGI.indd 24

15/07/2013 13:17:19

ingenierías

"En nuestro país siguen existiendo oportunidades sobre todo en el ámbito del Post Building, con reformas integrales, optimización energética de las instalaciones, gestión energética, etc., y tanto en edificios de la administración pública como de empresas y corporaciones privadas." empresas en sus planes de internacionalización. PGI cuenta con suficientes recursos para hacer proyectos en cualquier parte del mundo y, por tanto, ofrecer soporte de servicios de ingeniería para implantaciones en otros países. ¿Cómo deben las ingenierías reestructurarse para hacer frente a esta situación económica y de perspectivas? El primer paso es asumir que se deben adaptar al mercado, por tanto cambiar. Sorprende ver cómo hay despachos que se quedan como estaban, reducidos a la mínima expresión en cuanto a personal y estructura, esperando tiempos mejores que quizá no lleguen. ¿En qué proyectos internacionales está trabajando PGI?

Dos de los múltiples proyectos en marcha de PGI Engineering en el ámbito internacional: Reurbanización favela en Sao Paulo (Brasil) y uno centro médico privado en Bolivia

Tenemos varios proyectos en África: unafacultaduniversitariade160.000m² construidos con 25 edificios en Brazzaville (Congo), un edificio de oficinas de 10.000m² en Yaoundé (Cameroun) en que colaboramos con MODO Architects, un hotel de 5* en Annaba (Argelia) o 75.000m² de urbanización exterior de una universidad en Tamda (Argelia) con DNA Architects. En América estamos haciendo el proyecto de dos clínicas privadas en Bolivia y en Perú, viviendas sociales y escuelas en Brasil, un edificio mixto (oficinas, hotel, viviendas) en Tegucigalpa (Honduras) o arrancado la colaboración en un proyecto de Zaha Hadid en México. Y por último, en Chile hemos ganado dos centros de rehabilitación para Teletón con nuestro socio chileno Valladares Pagliotti & Asociados. En lo que respecta a Europa estamos trabajando en un aparthotel en Ginebra y empezando dos proyectos residenciales en Francia (Caen y Marsella). También desarrollaremos un proyecto corporativo para COLAS en París como B+P Ingénierie con nuestro socio francés Cotec. Lo mejor del mercado internacional es la cantidad y diversificación de oportunidades que tenemos abiertas actualmente. ¿Qué beneficios y qué retos supone la internacionalización de una compañía de ingeniería? Los beneficios derivan de ampliar el mercado, virtualmente, a todo el mundo con lo que podemos seguir las oportunidades en las zonas de mayor oferta para nuestro tipo de proyectos.

A su vez es necesario focalizar los esfuerzos por el coste que supone, tanto en desplazamientos, como en formación (conocer distintas lenguas, normas, usos y maneras). ¿Las ingenierías cómo pueden ayudar más al arquitecto y al promotor? En primer lugar acompañándolos en su internacionalización para que se sientan respaldados por una ingeniería solvente en cualquier mercado. En éste sentido también podemos ser punta de lanza y detectar proyectos en origen en los que se deba formar un equipo e ir a buscar al resto de participantes: arquitectos, promotores, instrumentos financieros, etc. En segundo lugar, independientemente de la internacionalización, les podemos ayudar con innovación: usando software de simulación energética y diseño mediante herramientas Building Information Management (BIM) que, en definitiva van a hacer mejor su proyecto. ¿Qué debe caracterizar a un buen ingeniero hoy en día? Posiblemente la especialización y adaptabilidad. El primer aspecto para dominar uno o varios aspectos técnicos que aporten valor y el segundo para ser capaz de integrarse a los diferentes tipos de proyectos y situaciones que se van dando hoy en día: reuniones en inglés o francés, hacer un diseño conceptual y/o de detalle, desplazamientos, etc., ¿La consultoría de sostenibilidad es hoy en día un servicio imprescindible que todas las ingenierías deberían ofrecer? Más que un servicio, la sostenibilidad debería estar integrada en los procesos de diseño de las ingenierías de forma natural. Mientras sea un servicio seguirá siendo una opción que se puede descartar. ¿Hacia donde se dirige el sector de la ingeniería en España a corto y medio plazo? Nosotros creemos que a corto plazo se debe de consolidar la internacionalización y procesos de colaboración para buscar fuera el trabajo que no existe en España, sobre todo las que dependían mucho de la obra pública. A medio van a tener que decidir qué tipo de estructura quieren ser y adaptarse para tener éxito.

24-25 ENTREV PGI.indd 25

15/07/2013 13:17:27

sociedad

GRAN FORO DE INGENIERÍA Y PROJECT EN BUSCA DEL HORIZONTE ACTUAL DE LA INGENIERÍA ESPAÑOLA GRUPO VÍA REUNIÓ EL PASADO MES DE MAYO A LAS PRINCIPALES COMPAÑÍAS QUE OPERAN EN NUESTRO PAÍS EN ESTE ÁMBITO. EN EL ENCUENTRO, QUE TUVO LUGAR EN EL SHOWROOM DE OFITA EN BARCELONA, SE ANALIZARON LOS CASOS DE ÉXITO Y LAS CLAVES DEL SECTOR DE LA MANO DE LAS EMPRESAS LÍDERES DE PROJECT Y FACILTITY MANAGEMENT, INGENIERÍAS DE ESTRUCTURAS Y FACHADAS, DE INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTOS, ASÍ COMO CONSULTORAS MEDIOAMBIENTALES Y DE CERTIFICACIÓN.

Martín López, Director de OFITA

Juan Luis Soucheiron, Presidente Ejecutivo de ACTIO Project Management and Engineering

Jordi Seguro, Presidente de AEDIP

Andrés Espinosa, Responsable del Dpto. de Ingeniería de ISS Facility Services

Alberto Pons, Socio Director de TBA Facilities

Frederic Gil, Director General de PGI ENGINEERING

David Gacía de Bis Arquitectes

Ignacio Moro de Moro Ojeda y Asociados

Josep María Piguillem, Director Comercial de EFIENER ENGINYERI

Francesc Bonvehí de Asolba Enginyeria & Arqutectura Enric Ros, Socio-Director de ARCbcn-ENGINYERS CONSULTORS

Josep Túnica, Presidente de ASINCA

Josep Narcís Arderiu (GECSA), Agustí Obiol (BOMAIMPASA) y Javier Jordán (PEDELTA), en el gran debate final

Vista de la Sala

sociedad

Judith López, (Quattre) y Agustí Obiol, Socio y director de la Dirección de Edificación, (BOMAINPASA)

Jordi Seguro, Presidente de AEDIP e Ignasi Fontanals, director técnico de PAMIAS

Jordi Rodríguez (OFITA) y Andrés Espinosa, Responsable del Dpto. de Ingeniería de ISS Facility Services

Juan Luis Soucheiron, Martín López y David Gacía

Maitena Marín (OFITA) e Ignacio Moro (Moro Ojeda y Asociados)

Esther Ureña (Airlan), Enric Ros, Socio Director de ARCbcn-ENGINYERS CONSULTORS y Sergio Lobo (Aguirre Newman)

en el Cocktail

Foto de grupo: Josep María Piguillem, Jordi Seguró, Ignacio Moro, Francesc Bonvehí, Josep Túnica Buria, Alberto Pons, Andrés Espinosa, Jose G. García, Enric Ros, Juan Luis Soucheiron, David García, Frederic Gil, Agustí Obiol, y Martín López.

Patrocina

Colabora

Organiza

Vía CONSTRUCCIÓN

Septiembre 2013

Reportaje. Noticias.

Workplace Innovation, ISS Facility Services y Clece

Entrevista. Tribunas.

ISS y H. J. Heinz

Jones Lang LaSalle

FMIC + CLECE

Es una publicaci贸n de

28 portada FM.indd 28

06/08/2013 10:39:56

facility

ISS y H. J. Heinz acuerdan integrar los servicios generales de sus instalaciones en toda Europa

ISS se ha convertido en el proveedor de servicios Integrados de Facility Services (IFS) en Europa de H.J. Heinz, una de las compañías más importantes del mundo en el sector alimentario en canales de venta al por menor.

SS, compañía líder en la integración de servicios generales, y H. J. Heinz, una de las compañías más importantes del mundo de alimentos de marca en supermercados y restauración, han comenzado un nuevo período de colaboración en la prestación e integración de servicios generales (IFS) en Heinz Europa. Después de casi 20 años de historia conjunta de estas dos compañías punteras, este nuevo acuerdo, con un período de validez para los próximos 5 años, cubre la localización de 15 fábricas y sedes en 8 países europeos, incluyendo el Reino Unido, Irlanda, Países Bajos, Italia, España, Bélgica, Polonia y Francia. Como parte del acuerdo, ISS proveerá a Heinz de servicios integrales que van desde la restauración hasta la limpieza pasando por mantenimiento de jardines, mantenimiento mecánico y eléctrico de ingeniería, control de plagas, servicios de recepción, la seguridad y la gestión de residuos. "Este nuevo acuerdo con Heinz es un importante paso adelante en nuestra sólida relación, una relación que se consolida así después de muchos años de cooperación. ISS lleva más de 18 años sumando éxitos ofreciendo nuestros servicios. Estamos encantados de que Heinz haya confiado en nosotros con este nuevo acuerdo en el cual nos comprometemos a gestionar los emplazamientos clave

de Heinz en Europa", afirma Jeff Gravenhorst, CEO mundial del Grupo ISS. En los últimos años, desde ISS hemos detectado que la demanda de las empresas internacionales y regionales apunta cada vez más hacia la integración de los servicios que externalizan. Por este motivo, en ISS hemos construido una plataforma que permite ofrecer un conjunto de servicios tales como la restauración, la limpieza o los servicios de seguridad en distintos países y regiones de todo el mundo. Esta oferta es especialmente relevante para los clientes que buscan la prestación de servicios coherente y transparente, con un fuerte enfoque en la gestión del riesgo de forma transversal en varios países. "La calidad y los estándares de seguridad más exigentes son la

esencia de nuestro trabajo y la base de nuestra huella como empresa. Estos principios son los que han impulsado nuestro crecimiento y éxito desde 1869, cuando nuestro fundador, Henry John Heinz, comenzó vendiendo su primer producto, el rábano picante, en botellas de vidrio transparente para que los consumidores pudiesen ver la diferencia en Heinz que no es otra que la calidad de nuestros productos y el uso de ingredientes saludables. Esperamos que ISS, como proveedores nuestros, también den la misma importancia que nosotros a la protección de la marca. Es esencial que la gente que trabaja con nosotros apoyen nuestra posición de liderazgo mundial para poder ofrecer una gestión de riesgos sólida", añade Dave Newton, Director de adquisiciones indirectas de HJ Heinz.

29 REP ISS.indd 29

23/07/2013 11:44:08

facility

ISS Facility Services, nombrada mejor empresa de outsourcing en todo el mundo

a multinacional danesa, líder en la prestación de Facility Services, logra por primera vez el puesto número uno en el ranking Global Outsourcing 100 publicado por la Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing (IAOP). Grupo ISS cerró 2012 con una facturación de 10.655 millones de euros, un 2,3% más que respecto al año anterior, y un beneficio operativo de 595,5 millones de euros La multinacional danesa ISS Facility Services, líder en la prestación de servicios generales, ha sido elegida como la mejor empresa de externalización de servicios del mundo según el ranking “Global Outsourcing 100”, publicado por la Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing (IAOP). "Nos sentimos muy orgullosos porque la IAOP ha reconocido por primera vez a ISS como mejor empresa de outsourcing del mundo", comenta Jeff Gravenhorst, CEO del Grupo ISS, quien añade que “interpretamos el primer puesto en el ranking como un voto de confianza a ISS y a nuestra capacidad de ofrecer servicios como restauración, limpieza, seguridad o facility services de manera integrada alrededor del mundo”. "Me gustaría dar las gracias a cada uno de nuestros 534.200 empleados en todo el mundo. Sin su compromiso y profesionalidad que demuestran diariamente en la prestación de los servicios a los clientes, nunca habríamos logrado este título”, añade Gravenhorst. Para el presidente de la IAOP, Michael Corbett, "liderar la clasificación de este ranking es cada vez más difícil puesto que las empresas candidatas están mejorando constantemente sus servicios. La competencia es más dura, ser nombrado número uno de la Global Outsourcing 100 es un gran logro”. Y añade: “este año estamos empezando a ver un crecimiento moderado de la economía, por lo que elegir bien a los socios de outsourcing es más importante que nunca para las empresas”. Crecimiento sostenible La compañía líder en la prestación de servicios generales cerró el 2012 con

una facturación de 10.655 millones de euros en 2012, lo que representa un crecimiento del 2,3% respecto al año anterior, y un beneficio operativo de 595,5 millones de euros. “A pesar de la coyuntura económica que existe en muchos de nuestros mercados maduros, nos sentimos especialmente orgullosos del continuo crecimiento global y rentable que logramos año tras año” comenta Gravenhorst. ISS España, con una facturación de 600 millones de euros de 2012, sigue mante-

niéndose un año más como el 5º país por facturación por detrás de Gran Bretaña (1.178 millones de euros), Francia (971,9 millones de euros), Noruega (815,3 millones de euros) y Australia (734,2 millones de euros). Hoy ISS España ofrece servicios de restauración, mantenimiento, seguridad, servicios auxiliares, limpieza, jardinería, control de plagas e higiene ambiental, Facility Management e IFS, a través de sus más de 30.000 trabajadores.

Workplace Innovation: El nuevo modelo de trabajo transforma la oficina El cambio del modelo de trabajo hacia un sistema mucho más flexible “es irreversible”; según ha señalado David Abrahams, director of Global Key Accounts Spain & Portugal de Regus, en el foro Workplace Innovation organizado por IFMA, Sociedad Española de Facility Management. Ese cambio lo están impulsando –ha explicado- la cultura, las personas, el coste inmobiliario, la tecnología, el transporte y la sostenibilidad. En su opinión, el modelo de futuro es uno de 3 escalones: “fijo, flexible y móvil”, y el cambio a ese modelo se traduce en resultados en términos de ahorros importantes para la empresa, dado que los costes inmobiliarios suelen ser la 2ª partida mas importante para la empresa, mejor equilibro entre la vida laboral & personal para los empleados, y una importante reducción de huella de c02 para el medio ambiente. Jonatan Molina, gerente de Ofita en Madrid, ha explicado que este nuevo modelo de trabajo está transformando el concepto y el diseño de oficinas. Para ilustrarlo, ha expuesto las conclusiones del workshop conceptual “La oficina del futuro”,

organizado por el laboratorio de tendencias de Ofita, “Ofilab”, y en el que participaron jóvenes diseñadores. Estas conclusiones señalan que la personalización del espacio de trabajo junto con el aumento de la flexibilidad laboral transformarán las oficinas en espacios más humanos que favorezcan la interacción social. Y el cloud computing, la comunicación wireless y la proliferación de todo tipo de pantallas se configuran como los elementos tecnológicos más relevantes en esta transformación. Según este estudio de Ofita, las empresas más avanzadas implantarán –y ya están implantando- una organización celular, basada en equipos de trabajo muy autónomos que favorezcan la colaboración, la creatividad y la corresponsabilidad de sus integrantes. La organización jerarquizada actualmente dominante se irá difuminando para dar paso a una organización en red, a medida que aumenta la importancia del capital humano, cuya implicación requiere un profundo alineamiento con los valores y la filosofía social, sostenible y cultural de la empresa.

30 NOTIS FM.indd 30

23/07/2013 11:46:40

facility

Clece crea, junto con otras cuatro compañías, la mayor alianza europea de facility management

l Grupo Clece, empresa de multiservicios líder en servicios integrales a empresas e instituciones, se ha unido a Atalian y a Manutencoop, empresas líderes en el facility management (gestión y mantenimiento de instalaciones) en el Noreste de Europa e Italia, respectivamente, para crear la sociedad conjunta UFS, United Facility Solutions, que contará además con los grupos Mitie (Reino Unido, Irlanda y Noruega) y Facilicom (Holanda y Bélgica) en calidad de miembros afiliados. El conjunto de estas compañías suman más de 6.550 millones de facturación y más de 236.000 empleados en toda Europa. La creación de United Facility Solutions supone la formación de la mayor alianza europea de facility manage-

ment. Con sede en Bruselas y un equipo de trabajo propio, UFS contará con una oferta de servicios estructurada y alcance en toda Europa para abordar grandes proyectos paneuropeos relacionados con los multiservicios y las intervenciones técnicas. La alianza y puesta en común de la experiencia de las compañías que forman UFS, especialistas en facility management en diferentes regiones europeas, permitirá ofrecer a sus clientes, a través de un funcionamiento en red, la continuidad y calidad del servicio de facility management en 15 países europeos. Con una larga experiencia en la prestación de servicios para la gestión integral de edificios e instalaciones, Clece aportará a esta alianza tanto su know how como su fuerte implantación y

presencia en España y Portugal, donde cuenta con más de 65.000 empleados. En la actualidad, Clece gestiona de forma integrada diferentes tipos de servicios y actividades en las que está altamente especializada (limpieza, mantenimiento, jardinería, recepción, restauración, etc.) para garantizar el correcto funcionamiento de un edificio, ayudando a administraciones y empresas a optimizar recursos logrando una mayor eficiencia, flexibilidad y reducción de costes. “El facility management implica ya importantes ventajas para cualquier organización por lo que supone de integrar, bajo un contrato único, personas, espacios, procesos y tecnologías”, afirma Javier Román, director general de Clece.

29 NOTIS FM.indd 31

23/07/2013 11:43:25

facility

"El impacto que una buena gestión del Facility Management tiene en la cuenta de resultados de la empresa es significativo e inmediato" Vicente Redondo Director de Integrated Facilities Management de Jones Lang La Salle

uándo se implanta en Jones Lang LaSalle los servicios de Facility Management dentro del outsorcing? En EEUU comenzamos a prestar servicios de Facility Mangement a finales de los años 90. En Europa y España arrancamos un poco más tarde, en 2003 ¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta vuestra empresa en estos servicios? Nuestro principal reto en Europa en estos momentos, dentro de la línea de negocio de Integrated Facilities Management (IFM) de Jones Lang LaSalle, es el de gestionar adecuadamente nuestro crecimiento. Es cierto que la crisis económica nos está afectando negativamente, al igual que a todos, al estar muchos de nuestros clientes inmersos en procesos de restructuración y ajustes de tamaño – incluso desaparición en el peor de los casos. Pero por otro lado, en épocas difíciles como la actual, en la que las empresas necesitan con urgencia reducir drásticamente sus costes operati-

"El porcentaje de ahorro variará en función del servicio, la tipología de edificios del cliente, o el grado de optimización de la gestión en el momento de externalizar. Para la mayoría de nuestros clientes, estos ahorros se situarían entre el 10 y el 25% en el primer año de contrato, y entre el 20 y el 35% acumulativos al final del año tercer año."

vos para compensar la caída de ingresos, muchas de estas empresas se giran hacia expertos como nosotros para que les ayudemos en este viaje. Nuestro plan quinquenal 2012-2016 – hablamos siempre del área de Integrated Facilities Management (IFM) - prevé un aumento de la facturación en EMEA (Europa, Oriente Medio y Africa), y también en España, del 300%. Un crecimiento así debe de ser gestionado de manera adecuada y ordenada, ya que no solamente será necesario dotar a la empresa de los recursos (técnicos , humanos, legales) necesarios para absorber todo este volumen, sino que habrá que hacerlo en los momentos y países precisos. ¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos de Facility Management? Hoy por hoy siguen siendo las grandes multinacionales extranjeras quienes optan por confiar la gestión del Facility Management a expertos como nosotros. Empresas como Sony, Intel, IBM, General

"Confiamos también en que, poco a poco, el grueso de las empresas españolas, así como la Administración Pública, se vayan concienciando de la necesidad de implantar técnicas de gestión profesionalizada del Facility Management, y con ello dar un salto cuantitativo en productividad y eficiencia."

Electric, HSBC, Barclays, ó la mencionada P&G, por poner algunos ejemplos, tienen cada vez más claro cuáles son los beneficios no sólo de gestionar el Facility Management de una forma adecuada y con criterios profesionales, sino además de subcontratarlo con una empresa especializada. En cuanto al resto de empresas – la gran mayoría del tejido empresarial, y a la Administración Pública, todavía queda camino por recorrer. ¿Qué beneficios reporta a una gran compañía externalizar el mantenimiento y facility? Externalizar el Facility Management con una empresa especializada permite a la empresa centrarse en su “core Business”, en su negocio principal, y permite además obtener unos ahorros de costes adicionales y significativos, ahorros que no se consiguen al gestionar la actividad internamente: 1. Mejores precios de los servicios, derivados de la mayor capacidad de negociación que ofrece una empresa especializada, fruto de las economías de escala al negociar para una base amplia de clientes. 2. Simplificación - y por tanto ahorro - en las áreas financiera y de compras de la empresa. La empresa cliente trata con un único proveedor de servicios (la empresa con la que subcontrata los servicios de Facility Management), en vez de con un número amplio de proveedores (muy amplio en algunos casos) en caso de gestionarlo internamente. 3. Ahorro de costes en la gestión: el Facility Management es el “core Business”; para una empresa especializada, que dispone de unos recursos y de un “know how” que le permitirá hacer ‘más con menos’, y de ese modo añadir Valor al cliente.

32-33 JONES LANG LASALLE.indd 32

22/07/2013 13:05:37

facility

4. Ahorro de costes por estandarización de niveles de servicio. Esto es especialmente importante en el caso de grandes empresas, con un portfolio de edificios y fábricas extendido por diferentes zonas geográficas y países. Es importante mencionar que se pueden lograr estos beneficios sin perder el control de la actividad, argumento esencial de quienes defienden que es mejor no externalizar sino gestionar internamente. Para ello será necesario, entre otras cosas, definir unos Indicadores de Nivel de Servicio y un sistema de control de gestión adecuados, y vincular a su cumplimiento una parte de la retribución de la empresa con la que externalizamos el servicio. ¿Qué ahorros de costes en la gestión integral de los inmuebles puede lograr el cliente gracias al Facility Management? El porcentaje de ahorro variará en función de una serie de factores, como son el alcance del servicio, la tipología de edificios del cliente, ó el grado de optimización de la gestión en el momento de externalizar. Para la mayoría de nuestros clientes, estos ahorros se situarían entre el 10 y el 25% en el primer año de contrato, y entre el 20 y el 35% acumulativos al final del año tercer año. ¿Cuáles son las claves para enseñar a gestionar al cliente sus inmuebles con la máxima eficacia, seguridad y comodidad para el empleado - y de paso a reducir sus costes? El primer paso debe de ser la concienciación por parte de las empre-

sas de que la gestión de sus inmuebles tiene una dimensión estratégica, y no operativa. El Facility Management – en sentido amplio, incluyendo los costes de alquiler y suministros – representa el segundo centro de coste, después del de personal, para la mayoría de las empresas. Por tanto, el impacto que una buena gestión del mismo tiene en la cuenta de resultados de la empresa es significativo e inmediato. Y este impacto en la cuenta de resultados se producirá no solamente vía unos menores costes de los servicios, optimización de procesos, etc., sino también de la mano de un aumento de la productividad de los empleados de la empresa, al diseñar unos espacios y ambientes de trabajo que se adapten plenamente a sus necesidades, favorezcan la creatividad, y la comunicación e intercambio de información entre departamentos. ¿Qué debe caracterizar a un buen Facility Manager? En Jones Lang LaSalle tenemos actualmente en marcha un proyecto global, del cual formo parte, para definir cuáles deben ser las competencias clave de un Facility Manager, independientemente del país en que se encuentre ó del sector del cliente para el que trabaje. Hay dos habilidades que destacan por encima de las demás: vocación de servicio al cliente, y capacidad de gestión (equipos, proveedores, prioridades, situaciones cambiantes). Debe de ser capaz de comunicar adecuadamente, y de ganarse la confianza y el respeto de los clientes, tanto internos como externos. Además, el Facility Manager deberá

de tener los conocimientos técnicos necesarios: sin un experto en ninguna de las diferentes áreas, debe de saber lo suficiente de todas ellas para gestionar adecuadamente (de nuevo aparece el concepto de capacidad de gestión) a quienes sí lo son, bien sea miembros de su equipo ó proveedores. Debe de tener una cierta sensibilidad financiera, y algo esencial para un número cada vez mayor de clientes: el dominio de idiomas, sobre todo el inglés.

Management, y con ello dar un salto cuantitativo en productividad y eficiencia. En este sentido está jugando un papel esencial IFMA España, el capítulo español de la Asociación Internacional de Facility Management, que desde su implantación en al año 2001 ha jugado y juega un papel esencial en difundir la disciplina del FM en España, y sus beneficios para las empresas, con un número creciente de socios y eventos, y un amplio programa de formación.

¿En qué situación se encuentra el sector del Facility Management en España en comparación con el panorama internacional? En España la tendencia es similar a la del resto de Europa, aunque vamos con unos pocos años de retraso. Si bien es cierto que la mayor parte de las grandes empresas del Ibex 35 gestionan ya desde hace años el Facility Management con criterios estratégicos, y de una manera altamente profesionalizada, a día de hoy solamente un número reducido de ellas han optado por externalizar estos servicios, y la mayoría sigue por tanto gestionándolos con recursos internos. Al igual que en Europa, el nivel de implantación de técnicas de gestión de Facility Management fuera del Ibex 35 – la gran mayoría del tejido empresarial español - es muy reducido todavía. Lo mismo puede decirse de la Administración Pública, y estos son dos de los grandes retos del sector para los próximos años.

¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Como indicaba anteriormente, estamos inmersos en un plan de expansión muy ambicioso en EMEA (Europa, Oriente Medio y África), y también en España, con vistas a triplicar volumen al final del 2015. Este plan incluye integrar con éxito a nuestros nuevos clientes, expandir continuamente nuestro portfolio de servicios, y expandirnos a nuevos países (nos hemos implantado recientemente en Nigeria, Pakistán, Kuwait, Bahrain ó Qatar, por poner algunos ejemplos). Continuamos desarrollando nuestra capacidad de prestar servicios de mantenimiento con personal propio – nuestro equipo de ingenieros y técnicos de mantenimiento en EMEA alcanzará la cifra de 700 personas antes del fin de 2013. Para terminar, mencionaría el área de sostenibilidad, que hasta hace no mucho era un mero argumento comercial, pero que ha pasado ya a ser un objetivo estratégico para la mayoría de las corporaciones punteras. Los beneficios para las empresas van más allá del mero ahorro de costes en electricidad ó reciclaje, sino que abarcan temas como atracción y retención de talento - y por tanto mejora de productividad, reducción de la huella de carbono, etc. Servicios como la gestión energética, gestión de residuos y reciclaje, certificaciones (bream, leed), implantación de políticas de responsabilidad social corporativa, etc., están ya dentro del alcance de servicio para la mayoría de nuestros clientes, y a pesar de ser ya líderes del mercado seguimos invirtiendo en potenciar nuestros equipos, pues creemos que la demanda en los próximos años se multiplicará.

¿Cómo visualizáis el sector en España a medio y largo plazo? ¿Hacia dónde se dirige? A pesar del todavía bajo grado de implantación de la disciplina en España, somos optimistas de cara al futuro. Aunque con retraso, seguimos como decía la misma tendencia que en el resto de Europa y América, y por tanto creemos que las grandes corporaciones tenderán cada vez más a externalizar los servicios de Facility Management, como ya hacen la mayoría de las grandes multinacionales extranjeras. Y confiamos también en que, poco a poco, el grueso de las empresas españolas, así como la Administración Pública, se vayan concienciando de la necesidad de implantar técnicas de gestión profesionalizada del Facility

32-33 JONES LANG LASALLE.indd 33

22/07/2013 13:05:49

tribuna

Facility Management como valor añadido para las empresas Francisco Martínez Director de FMIC, Facility Management para Infraestructuras Críticas

"Se trata de seleccionar todos los servicios ajenos al core-business e introducirlos en una “coctelera” añadiendo un 70% de sentido común, 5% de experiencia, un 15% de técnica, 10% de habilidades personales (imprescindible comunicación y dirección) y un plus de buena suerte, es decir, si no llegas al 100% de los requisitos para implantar la excelencia del Facility Management, deberás esperar esa “dosis” de buena suerte."

a gran mayoría de directores de empresas sabe de las ventajas del Facility Management, que bien entendidas y correctamente implantadas, permiten ahorrar entre un 15% y un 30% de los servicios operativos. La norma UNE 15221-1 define el Facility Management como: “Integración de los procesos dentro de una organización con el fin de mantener y desarrollar los servicios acordados que apoyan y mejoran la eficacia de las actividades principales de la organización”. Esa es la teoría, pero ¿qué sucede en la práctica? Quizás esta definición no resulta demasiado aclaratoria, si bien es cierto lo que se expone en ella, en la práctica, es mucho más simple. Se trata de seleccionar todos los servicios ajenos al core-business e introducirlos en una “coctelera” añadiendo un 70% de sentido común, 5% de experiencia, un 15% de técnica, 10% de habilidades personales ( imprescindible comunicación y dirección) y un plus de buena suerte, es decir, si no llegas al 100% de los requisitos para implantar la excelencia del Facility Management, deberás esperar esa “dosis” de buena suerte. Más sentido común que experiencia En ocasiones, al inicio del curso de Facility Management, algunos de mis alumnos se sorprenden por el alto grado de sentido común por el que se fundamenta esta disciplina. Podríamos hacer un curso de sentido común aplicado a los servicios y, en algunos

casos, sería suficiente para sumergirse en el fantástico mundo del FM. Por lo que si eres un profesional con alto sentido común, ya tienes mucho ganado. El Facility Management es una disciplina que, en mayor o menor medida, todos hemos practicado: reformar nuestra casa, contratar servicios básicos como agua, electricidad, gas o telefonía, presentar reclamaciones, exigir garantías, planificar algún evento, realizar viajes, etc. Todo esto y más, implantando procedimientos con técnicas profesionales medibles y a gran escala adaptado a una empresa, es el Facility Management. De ahí que, simplemente viviendo cada acción del día a día, vayamos adquiriendo, sin darnos cuenta, habilidades necesarias que nos permiten entender lo que es el Facility Management. Los beneficios menos conocidos del Facility Management Uno de los beneficios más estrechamente ligados a las personas y que más ha definido el Facility Management a lo largo de sus años de existencia es la gestión de espacios, es decir, la interpretación de las diferentes tendencias en los hábitos de conducta y su posterior aplicación en un puesto de trabajo -físico o virtual- que aplicada eficientemente desarrolla las habilidades profesionales de las personas. Hay que tener en cuenta que conseguir objetivos directamente relacionados con la gestión de espacios va ligado a un esfuerzo económico por parte de la empresa y a un cambio de hábitos de conducta de sus trabajadores.

"El mayor desafío para un Facility Manager es medir los resultados de la inversión sobre la gestión de espacios. Un sencillo proceso para medir los resultados es crear un cuadro de mandos, establecer medidas de referencia, recopilar y reportar datos regularmente y recordar que el protagonista es la persona, no el espacio." El mayor desafío para un Facility Manager es medir los resultados de la inversión sobre la gestión de espacios. La complejidad del reto radica en que la empresa acepte una propuestas de aspectos intangibles como son las actividades relacionadas con el diseño del puesto de trabajo -comportamiento humano, rendimiento, calidad, etc.- que influyen en los resultados financieros de la empresa. Un sencillo proceso para medir los resultados es crear un cuadro de mandos, establecer medidas de referencia, recopilar y reportar datos regularmente y recordar que el protagonista es la persona, no el espacio. Este proceso es necesario ya que, como muy bien sabe un Facility Manager, de no poder medir un servicio o proceso, nunca podrá gestionarlo y, aún menos, convencer de su importancia por aportar uno de los mayores beneficios a la empresa.

34 TRIB FMIC.indd 34

29/07/2013 9:41:28

facility

Mirando al futuro del Facility Management en España Roque Mosquera Director de Mantenimiento, Servicios Energéticos y Logística de CLECE Parece indudable que el Facility Management es una actividad con un enorme potencial de crecimiento en España, tanto porque queda mucho recorrido si nos comparamos sobre todo con países como Reino Unido o Alemania, mucho más maduros en esta actividad, como por los beneficios que reporta a las organizaciones que optan por este modelo en términos de eficiencia y ahorros de costes, sobre todo en épocas de crisis. Y es que existe una relación directa entre la mejora de productividad de una empresa y la inversión destinada a Facility Management. Un hecho que hace que empresas multinacionales busquen obtener la máxima eficacia en la gestión de su recursos a escala global, aprovechando las economías de escala para externalizar en varios países la gestión profesionalizada y optimizada de los servicios que no son el core de su actividad. Como se ha dicho muchas veces el Facility Management aporta importantes beneficios a empresas e instituciones ya que, por un lado, la integración de servicios permite a las organizaciones optimizar recursos y adecuarlos de forma constante y permanente a las necesidades cambiantes de la organización y su equipo humano; y, por otro, el cliente puede dedicarse a su actividad principal, al tener delegados en una única empresa especializada la gestión integral de los servicios. La empresa especializada en Facility Management se ocupa de la gestión integral de infraestructuras y servicios: desde la limpieza hasta la gestión de la energía, pasando por el mantenimiento, gestión de residuos, restauración, jardinería, logís-

tica, seguridad, gestión óptima de los espacios de trabajo, etc. Esto permite al cliente dejar en manos de un especialista la gestión de todo aquello que no tiene relación directa con su actividad principal, pudiendo centrarse de manera exclusiva en su core business. El resultado final acaba siendo la mejora de la actividad propia del cliente tanto desde el punto de vista técnico como del económico. Las mejoras técnicas son sustanciales en término de disponibilidad de espacios e instalaciones, mejora del ciclo de vida de los activos, conservación del valor patrimonial, dispone de servicios de soporte correctamente dimensionados en función de las necesidades reales, optimización del consumo de energía primaria y racionalización de la demanda de energía transformada, etc. Pero además en el aspecto económico los resultados son claves para cualquier organización ya que se consigue la optimización de los costes de explotación mediante la medición y evaluación de costes, consumos y otros indicadores. Aunque parecen claros los beneficios que reporta el Facility, es importante la alta profesionalización de las empresas especializadas en esta actividad. En primer lugar, una empresa de FM no debe ejercer como un mero subcontratista de servicios, sino que tiene que actuar como interlocutor único y privilegiado capaz de desarrollar un proyecto de ingeniería de servicios con visión 360 grados y un tablero de mando único que permita al cliente la obtención de mejoras reales y cuantificables mediante indicadores objetivos. En consecuencia, el prestador del servicio de Facility Management debe necesariamente

disponer de un profundo know-how acerca del diseño, planificación, ejecución y evaluación de las diferentes áreas de actuación que tomará bajo su responsabilidad, y la capacidad para elaborar y ejecutar un proyecto dinámico que se adapte en cada momento y circunstancia a las necesidades del cliente. Se puede afirmar que existe una relación directa entre la mejora de productividad de una empresa y la inversión destinada a Facility Management, es decir, debe ser considerado como una herramienta de generación de valor, no simplemente como un procedimiento de reducción de costes de los servicios generales. Por otro lado, el éxito de cualquier proyecto de Facility Management exige, por parte del equipo, un entendimiento profundo de la actividad del cliente: sus procesos, procedimientos, estructura, organigrama, actores fundamentales, necesidades, servicios internos y externalizados, costes, presupuesto y planificación a corto, medio y largo plazo, simulando los diferentes escenarios posibles. El objetivo es que el equipo técnico asignado por la empresa de Facility Management llegue a un elevado nivel de integración con el cliente, en calidad de partner o “socio”: el punto de referencia del servicio de Facility Management debe ser, siempre, el usuario. En definitiva, las claves del éxito del FM es lograr un adecuada integración de personas, espacios, procesos y tecnologías para asegurar y gestionar el óptimo funcionamiento de los inmuebles de un cliente y sus servicios asociados, aportando eficiencia, innovación y resultados que rentabilicen la inversión y reduzcan los costes.

“Existe una relación directa entre la mejora de productividad de una empresa y la inversión destinada a Facility Management, es decir, debe ser considerado como una herramienta de generación de valor, no simplemente como un procedimiento de reducción de costes de los servicios generales.”

35 TRIB CLECE.indd 35

07/08/2013 12:20:12

reportaje

¡Chapeau China! Es la segunda vez que la Universidad City of Hong Kong organiza un viaje de estudios. La primera salida fue a Sydney, un país con un carácter muy definido en Dirección y Gestión de Proyectos y moderno en referencias de infraestructuras y edificación. Podrían haber elegido una ciudad americana, porque USA es la cuna del Project Management. Podrían haber elegido Londres, Paris, Berlín; pero no, ¡eligieron España!

os alumnos, 20 jóvenes profesionales, fueron decisivos en la elección; ellos fueron quienes eligieron España y la Doctora Mei-yung LUNG, con más de 22 años de docencia, y varias certificaciones profesionales en construcción de origen inglés, fue la tutora y representante de la universidad que les acompañó durante seis intensos días. Tour por Barcelona El objetivo del viaje a España pareciera estar contenido en su título: Urban Renewal and Conservation in Spanish Architecture. La ciudad elegida fue Barcelona y la agenda incluyó un día de ida y vuelta para conocer a la Ciudad de las Artes en Valencia. Fue una magnífica experiencia: es fácil mostrar la Barcelona turística, y sólo un poco más complicado, elegir los edificios emblemáticos que muestren el proceso de regeneración urbana que ha caracterizado a la ciudad condal en los últi-

mos años. La mejor experiencia cognitiva para un profesional extranjero es entrar en contacto con otros profesionales; es conocer de manos de un colega la historia, los retos, la actualidad, en este caso de algunos edificios que personalizan el skyline de la ciudad. El tour comenzó en la Torre Mapfre, en la Villa Olímpica, que hace 20 años fue un auténtico banco de pruebas en técnicas de PM, continuó con la torre de RBA Editores, Premio AEDIP 2011 a la mejor obra gestionada con PM, y terminó en el Fórum de la Culturas. Contamos para ello con el ejemplar acogimiento de las empresas propietarias, otro detalle que marcó la diferencia en esta experiencia. Los anfitriones: Empresas de Project & Facility Management Miquel Montaner, socio de PROJECT & FACILITIES MANAGEMENT; Daniel Forteza y Martí Santana de TÈCNICS G3; y Ángeles Atoche, de INTEGRAL; empresas

socias de AEDIP, fueron los anfitriones de los tres edificios, les dieron detalles sobresalientes desde el punto de vista del Project Management, Facility Management y de innovación tecnológica. La imagen de sector era para nosotros también muy importante, porque son las empresas en su conjunto, y no una sola, la que pone en valor un tejido empresarial. Torre Mapfre Subieron a la azotea del edificio, apreciaron la vista panorámica de la planificación urbana de Barcelona. La tecnología del aire acondicionado, la protección contra incendios y los elevadores fueron aspectos que suscitaron preguntas. Pero fueron las anécdotas para desarrollar la zona al lado del mar, especialmente la forma de drenar las aguas, las que concitaron mayor atención. Cham Tak Chuen Jason, uno de los visitantes que nos escribió posteriormente, hizo una comparación con

Miquel Montaner de PROJECT & FACILITIES MANAGEMENT muestra la Torre Mapfre (foto izquierda), mientras José María Forteza y Martí Santanade TÈCNIC´s G3 realizan la presentación del edificio de RBA Editores, premio AEDIP 2011 (foto derecha).

36-37 VISITA CHINA.indd 36

06/08/2013 10:16:13

reportaje

Hong Kong. Él decía que allí tenían rascacielos tales como el International Financial Building (IFC) y el International Commercial Centre (ICC), y que estos transmitían la sensación de ser una ciudad grande e innovadora, mientras Barcelona les daba la imagen de una ciudad armónica y pacífica; y en este sentido la Torre Mapfre les parecía un ejemplo de primera clase europea. Sede de RBA Editores Luego la comitiva se dirigió al edificio de RBA Editores. De este edificio de 26.000 m2, modélico en “project”, les gustó la fachada y el sistema de las ventanas que se orientan automáticamente a la posición del sol. Les atrajo especialmente como las paredes de cada piso pueden cambiar y convertir a cada oficina en un lugar más abierto. Hubo abundantes referencias a la fase de construcción, conversaron de cómo se sortearon las principales dificultades que afectaban directamente a los objetivos de coste y plazo. En especial se sintieron muy interesados en las dificultades y técnicas usadas para drenar las aguas que afloraron durante los primeros 8 meses. Escogiendo el relato de Cham Tak Chuen Jason, RBA le parecía un ejemplo de edificio “green", integrada la tecnología en un ambiente muy amigable. Nos comentaba que en Hong Kong este tipo de resultado está de última moda también; pero le parecía que el diseño de su ciudad podía estar más aún en función de las personas, con la in-

corporación de elementos “nuestros”, como la ventilación y el sol. Fòrum de les Cultures La tercera visita fue el Fòrum de les Cultures. De esta singular urbanización de varios equipamientos, les gustó que fuera un ejemplo de recuperación de un suelo industrial degradado transformado en un lugar para museo, conferencias, exhibiciones y eventos multitudinarios. Les impresionó la utilización de 28.000 paneles de metal que decoraban el techo, que simulaban olas, y como la fachada cambiaba de color según la posición de sol. CHAM Tak Chuen Jason evocaba a Gaudí al valorar la arquitectura actual, en el sentido que uno de los arquitectos más influyentes en Barcelona, rico en ideas y conceptos innovadores, usaba mucho los recursos naturales. Deseaba que hubiera muchos “Gaudis” para que en muchos lugares del mundo se pudieran hacer edificios innovadores como en España. QI Xiuwen Jacqueline, una de las jóvenes profesionales, organizadora del viaje, concluía diciendo: “We appreciate the chance for visiting all these project management companies associated with AEDIP, I better understand that urban renewal is very important for a city; it brings new blood and new energy for continuous development”. Conclusiones La simple elección de España para hacer una visita cultural profesional en un contexto competitivo de

Ángeles Atoche de INTEGRAL SA muestra la torre Diagonal ZeroZero en el acceso al Fòrum de les Cultures

países desarrollados líderes en PM, nos honra. Es injusto circunscribirlo todo a una cuestión de “marca país”. Algunos me decían que en la elección pesaba el turismo y la fama de una vida placentera: también, pero a juzgar por la exigente agenda que tuvieron, estas dos justificaciones no son suficiente; el conocimiento fue muy importante. Gracias a que los traslados se hicieron en transporte públicos, nuestros jóvenes colegas de China disfrutaron de la ciudad integrada a través de medios públicos eficientes, cómodos y estéticos. Otro ingrediente pesa en la elección de España: es la buena fama para acoger a las personas. Ninguna de las empresas anfitrionas tiene a China entre sus principales negocios fuera: una sana especulación de parte de ellas hubiera dificultado el acceso al conocimiento profesional por parte de esta delegación a los edificios; y sin embargo, gracias a la generosidad de los empresarios, se pudo mostrar un poco de las buenas prácticas, de nuestra particular forma de gestionar proyectos. Sin buscarlo exprofeso, pudimos mostrar como el bien llamado Poblenou es una historia continuada de progreso; y que la continuidad es vital para la transformación urbana de una ciudad, ya no sólo desde la arquitectura, el management, la construcción y la innovación tecnológica integrados, sino también que el progreso es gracias al liderazgo de varias generaciones en ir acometiendo los planes de desarrollo con un sentido de continuidad, de respeto por la originalidad estética que distingue en este caso a Barcelona, y que es un capital vital que enriquece a las generaciones posteriores. La conclusión es que España es una opción de modelo de desarrollo de ciudad para otras ciudades extranjeras, pero que los elementos que componen la fama son muchos más que los elementos económicos y se extienden a la cultura viva, y la forma en cómo la vida de un país se expresa con originalidad a través de las formas.

36-37 VISITA CHINA.indd 37

06/08/2013 10:15:24

formación

¿QUIERE AUMENTAR EL ROI? GESTIONE MEJOR SU PORTFOLIO Ignacio Albiol Founder and Managing Director PPM Point

uchas organizaciones no logran alcanzar los resultados deseados cuando miden el retorno proporcionado por el mix de proyectos y generalmente se encuentran con un margen más reducido de lo que habían augurado las expectativas de los planificadores estratégicos, ejecutivos y directores de proyectos. A posteriori, se encuentran con que se han realizado esfuerzos conflictivos, dependientes y redundantes, o que se han cumplido riegos inesperados en proyectos que, sin una relación directa, acaban afectando a varias unidades de negocio u otros proyectos. En la actual situación del mercado hemos ido observando una disminución de la demanda interna y un aumento de la externa, y existe cada vez más presión por parte de los gestores financieros en las empresas para mantener o aumentar los ingresos mientras se ajustan los costes operativos en busca de una eficiencia y sostenibilidad que permita cre-

cer a la organización. La dirección de proyectos es fundamental pero insuficiente, a no ser que se encuentre instrumentada por la gestión de un portfolio que le facilite un marco de efectividad superior. Por lo general, existen más ideas sobre la realización de proyectos que recursos disponibles. No hace falta un gran conjunto de iniciativas en marcha, a partir de la existencia de dos proyectos relevantes, relacionados o no, el portfolio ya cobra sentido para el negocio. No es lo mismo construir la casa A y después la B, que construir la casa B y luego la A, por mucho que la casa A y B se parezcan. Las buenas prácticas en la planificación y ejecución de un porfolio de proyectos consiguen propósitos unificados mediante la contribución de diferentes inversiones y reducen los costes marginales sobre los recursos invertidos a la vez que generan economías de escala con el apalancamiento de esos recursos. La gestión

del portfolio permite a las organizaciones identificar, seleccionar y priorizar las inversiones que maximizan el valor de su negocio de forma continua e iterativa.

"La gestión del portfolio permite a las organizaciones identificar, seleccionar y priorizar las inversiones que maximizan el valor de su negocio de forma continua e iterativa." La definición y administración de un portfolio o cartera de proyectos es el mecanismo más eficaz para alcanzar un ROI global con mayor seguridad, ya que ayuda a minimizar significativamente los riesgos corporativos diversificando las inversiones y a gestionar la capacidad de los recursos en las organizaciones mientras

proporciona una visión extendida de la organización. Las técnicas de gestión del portfolio son capaces de medir tanto los beneficios financieros como no financieros y el valor a alcanzar incluso antes de ser realizados, con mayor precisión a medida que se acerca el final de cada proyecto en la cartera. Las empresas que ya están adoptando la disciplina de gestión de portfolios ven aumentado el ROI de sus iniciativas a partir de los primeros meses de la puesta en marcha, siendo capaces de alinear sus proyectos con una estrategia definida y medir el impacto en cada toma de decisiones de forma argumentada. La estandarización de los procesos del portfolio también proporciona a estas empresas una visión de los valores del negocio en base a la agregación de los resultados planificados y, a medida que madura su portfolio, cada vez con más certeza de que éstos serán los mismos que los obtenidos.

AGENDA OCTUBRE GRAN DEBATE HOTELERO Organiza: Grupo Vía Fecha: 2 de octubre de 2013 Lugar: Madrid

GRAN FORO DE INGENIERÍA, PROJECT Y FACILITY MANAGEMENT Organiza: Grupo Vía Fecha: 3 de octubre de 2013 Lugar: Madrid

GRAN DEBATE DE CONSTRUCCIÓN SANITARIA Organiza: Grupo Vía Fecha: 9 de octubre de 2013 Lugar: Madrid

GRAN FORO WELLNESS & SPA

GRAN FORO CONTRACT & RETAIL

Organiza: Grupo Vía Fecha: 17 de octubre de 2013 Lugar: Barcelona

Organiza: Grupo Vía Fecha: 20 de noviembre de 2013 Lugar: Madrid

ARQUITECTURA PARA LA REHABILITACIÓN

GRANDES PROYECTOS DE ARQUITECTURA 2013-2014

Organiza: Grupo Vía Fecha: 22 de octubre de 2013 Lugar: Barcelona

Organiza: Grupo Vía Fecha: 21 de noviembre Lugar: Madrid

NOVIEMBRE 7º FORO DE INTERIORISMO Organiza: Grupo Vía Fecha: 7 de noviembre de 2013 Lugar: Madrid

38 FORM_AGENDA.indd 38

23/07/2013 11:12:02

lecturas

¡Hoy es un buen día!

Urban Construction Project Management

Alfonso Bucero

Richard Lambeck, John Eschemuller Esta obra es una guía para mejorar tu actitud como Director de proyecto, como miembro de un equipo o como ejecutivo. El autor explica como la actitud positiva mueve montañas. Cada persona puede escoger su actitud, no puede cambiar los hechos pero si elegir sus reacciones ante ellos. Este libro es de fácil lectura porque utiliza gráficos para su explicación así como casos de estudio pertenecientes a la vida profesional del autor. Es altamente recomendado para los jefes y directores de proyecto que han de liderar con el ejemplo. Este libro puede ser utilizado en empresas, escuelas de negocios y Universidades para la educación y el desarrollo de las habilidades no técnicas de los profesionales.

Llenos de consejos prácticos, este libro brinda soluciones para problemas habituales en la gestión de proyectos de construcción en ambientes urbanos. Suministra información de vanguardia sobre trabajos en espacios reducidos, cumpliendo las normas de seguridad pública, la negociación de las licencias, y la coordinación de las empresas suministradoras de servicios, como así también los conflictos con las propiedades vecinas. El libro incluye un amplio abanico de ilustraciones, fotografías, calendarios, cuadros de organización, tablas y diagramas, que clarifican los temas más dificiles en el día a día de un proyecto de construcción urbano. Simples “checklist” y formularios están disponibles para los lectores en la web de editor.

Editorial: Díaz de Santos

Editorial: McGraw-Hill Professional

Pack Eficiencia Energética

Fundamentals of Effective Program Management

: Antonio Carretero Peña y Juan M. García Sánchez

Dr. Paul Sanghera, PMP

Paul Sanghera presenta los fundamentos de una efectiva gestión de programa, basándose en el estándar global para la gestión publicado por el Project Management Institute (PMI). Esta guía coloca claramente la gestión de programa en el contexto de la gestión de proyecto y la gestión de carteras de proyecto y describe los procesos que pueden ser aplicados a programas en cualquier campo. No es necesario ningún conocimiento previo de gestión de programa. Está dirigido a aquellos profesionales interesados en la gestión de programar/proyecto, y a facultativos experimentados cuyas tareas y responsabilidades diarias se extienden más allá de la gestión de proyecto y tienen un impacto directo a la hora de lograr objetivos de organización.

Este libro presenta procedimientos para detectar y analizar los elementos que intervienen en el consumo energético de su organización con el fin de alcanzar la mayor eficiencia energética y ahorro de costes posibles, facilitando además el cumplimiento de sus obligaciones medioambientales. El libro proporciona consejos y ejemplos para implantar un sistema de gestión de la energía y realizar las auditorías. También facilita metodologías para calcular la línea de base y el consumo energético, establecer indicadores de desempeño y ver su evolución. Incluye ejemplos de aplicación práctica de eficiencia energética en diferentes sectores: industria, servicios, construcción, logística y transporte. También ofrece hojas de cálculo de los ejemplos sectoriales, muy útiles para facilitarle la implantación en su entidad de las metodologías presentadas.

Editorial: J. Ross Publishing

Editorial: AENOR

39 LECT.indd 39

02/08/2013 9:48:44

40.indd 2

02/08/2013 9:50:34