Project Management nº25 marzo 2010 by Jose García

Revista trimestral Nº25 · Marzo 2010

Es una publicación de

El project management en las infraestructuras y el transporte w EN PORTADA

Tanto en las obras de urbanización, como en las marítimas, como en el trazado del AVE u otros proyectos de infraestructuras con CPP, el PM ejerce un papel clave para solucionar los retos de gestión y garantizar el cumplimiento de los plazos de tiempo y costes

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w REPORTAJE

Tècnics G3 realiza la dirección integrada del proyecto y la construcción, la dirección ejecutiva y la coordinación de seguridad y salud del Hotel Aqua de 5 estrellas en la Vía Layetana de Barcelona

w ENTREVISTA

Valentín Trijueque, consejero delegado de Inteinco Pedro Michelena, presidente Foro PPP Fernando Conde, general manager de Newland

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sumario

25 06 el project

management en las infraestructuras y el transporte

marzo2010

reportajes <

y además...

NOTICIAS

> 16 MORO

MACE, BOVIS LEND LEASE, AERTEC, TÈCNICS G3, ACERTA, INTEGRAL, INTEINCO, CEU, IDOM, GPO INGENIERÍA, ETC.

SOUCHEIRON, PM DE LAS "CASERNES DE SANT ANDREU"

18 TÈCNICS G3, EN

EL HOTEL AQUA DE VÍA LAYETANA EN BCN

entrevista 28 VALENTÍN

TRIJUEQUE, CONSEJERO-DELEGADO DE INTEINCO

29-33 FACILITY MANAGEMENT - ENTREVISTA IFMA - TRIBUNAS DE OPINIÓN DE 3G OFFICE Y FERRAN TBK

20 MACE CULMINA

24-27

TEORÍA A LA PRÁCTICA "EMPRESA VS PROFESIONAL FREELANCE", POR JORDI SEGURÓ, PRESIDENTE DE AEDIP

38-39

VISIÓN DEL CLIENTE

cuestionario

PEDRO MICHELENA, PRESIDENTE DEL FORO PPP

UN PROYECTO INDUSTRIAL DE GRAN COMPLEJIDAD

tribunaS de opiniòn: GPO, lv salamanca Y paymacotas

40 formación:

ALFONSO BUCERO

(bUCERO pm cONSULTING)

41 LECTURA

RECOMENDADA / AGENDA

FERNANDO CONDE GENERAL MANAGER DE NEWLAND

> <

opiniones del sector EL PM EN LAS INFRAESTRUCTURAS Y EL TRANSPORTE CON LUIS MIGUEL JARILLO

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36 A FONDO COMPROMISO DE LAS EMPRESAS DE PROJECT MANAGEMENT CON LA SOSTENIBILIDAD

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editorial

Revista trimestral Nº25 · Marzo 2010

Es una publicación de

El project management en las infraestructuras y el transporte w EN PORTADA

w REPORTAJE

w ENTREVISTA

Valentín Trijueque, consejero delegado de Inteinco Pedro Michelena, presidente Foro PPP Fernando Conde, general manager de Newland

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Emilio Vidal

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Editor

Consejero delegado de GPO

Presidente Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

esde hace ya dos años estamos inmersos en una crisis global que en los países más desarrollados se está ya

superando a base de elevadas inyecciones de liquidez por parte de los Estados afectados a Director de la publicación Jose García Osorio projectmanagement@grupovia.net

varias importantes entidades financieras o aseguradoras. El caso Español es distinto. Nuestras

Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net

la problemática inmobiliaria que tienen encima y que todavía no ha aflorado en toda su magni-

Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net

innovadores de alto valor tecnológico y con voluntad de internacionalización. Ello requiere men-

entidades financieras más reguladas que en otros países, han superado la crisis financiera mundial con relativa tranquilidad, pero, por el contrario, están totalmente inmersas en resolver tud. Esta dependencia del sector inmobiliario actualmente en caída libre, condiciona nuestra recuperación en este sector, por lo que es preciso crear nuevas actividades en otros sectores tes emprendedoras y abiertas al mundo. Nuestro campo de juego se debe ampliar y hemos de estar dispuestos a aceptar la movilidad laboral, muy escasa si la comparamos con la existente

c/Bosch i Gimpera, 30 bajos 08034 Barcelona Tel: 93 206 32 00 Fax: 93 280 19 49 Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004

en los países mas desarrollados. En nuestras empresas de Ingeniería y de Dirección Integrada de Proyectos sabemos que el principal activo son las personas, por lo que hay que impulsar la cultura del talento, del conocimiento y de la competitividad. Para aumentar nuestra competitividad, es preciso priorizar la formación, a todos los niveles de la empresa para adecuarlos a las nuevas tecnologías, incrementando los convenios de colaboración con centros de formación

www.grupovia.net

profesional, investigación y universidades. Pero, quiero resaltar, que este nivel de formación

Consejo asesor

especialmente en lo que se refiere a la inculcación de valores. Nuestras empresas de Ingeniería

Jordi Seguró

Presidente de la Aedip (socio fundador)

Emilio Vidal

exigente se debe iniciar desde la familia y la escuela con elevada implicación de los padres, y Project Management que priorizan el rigor, la buena gestión y un exigente control, tienen ya esta mentalidad y estoy seguro que podrán contribuir en el desarrollo de estas nuevas actividades de inversión, también en sectores distintos al inmobiliario.

Consejero delegado de GPO

Josep M. Forteza

Director general de Tècnics G3

Ignacio Moro

Socio Director de Moro Soucheiron & Asociados (socio fundador)

Valentín Trijueque

Consejero-Delegado de Inteinco

Jose Carlos Saz

Consejero delegado Mace Management Services, S.A.

“Project Management” es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector. Tirada: 10.000 ejemplares

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en portada

London 2012 Olympics, con el project management de Mace

El project management en las infraestructuras y el transporte Tanto en las obras de urbanización, como en las marítimas, como en el trazado del AVE u otros proyectos de infraestructuras con CPP, el project management ejerce un papel clave para solucionar los retos de gestión y garantizar el cumplimiento de los plazos de tiempo y costes de estos grandes proyectos.

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os presupuestos generales del estado para este 2010 contemplan una inversión total en infraestructuras de 21.240,05 millones de euros. De este total, 7.885,95 millones de euros provendrán del capítulo de gastos de los PGE, lo que supone una disminución del 3,7% respecto a 2009. Los 13.354,12 millones de inversión restante correrán a cargo de los entes públicos dependientes del Ministerio de Fomento y del Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino (Adif, Aena, Seitssa, entre otros). La inversión en ferrocarril, carreteras y aeropuertos crecerá en 2010, en tanto que descenderá la de puertos e infraestructuras hidráulicas. En el desarrollo de estas inversiones aparecen en gran medida aspectos que exigirán al equipo de dirección

integrada una gran capacidad de gestión y es ahí cuando el project management ejerce un papel clave para solucionar estos retos y garantizar el cumplimiento de los plazos de tiempo y costes de estos grandes proyectos. Las técnicas de gestión de proyectos de infraestructuras de Mace Por Carlos Armero Una característica común a los proyectos de infraestructuras públicas o privadas es la integración diversos programas o subproyectos que se tienen que desarrollar de forma simultánea o coordinada para llegar al objetivo final, que no es otro que prestar el servicio para el cual se concibe la infraestructura en las mejores condiciones para los usuarios y para el titular de la misma. Este es el caso de los desa-

rrollos que combinan edificios y equipamientos que deben ejecutarse de forma

La inversión en ferrocarril, carreteras y aeropuertos crecerá y descenderá la de puertos e infraestructuras hidráulicas coordinada (los Parques Empresariales o las infraestructuras de unos Juegos Olímpicos serían ejemplos concretos) o proyectos complejos en los que se debe coordinar la construcción de la infraestructura con la implantación de la actividad que se desarrollará en ella (aeropuertos, estaciones, hospitales o plantas industriales por citar algunos ejemplos).

Las técnicas de gestión de proyectos permiten establecer una estrategia global de gestión y seguimiento de la planificación y de cumplimiento de hitos mediante la aplicación de acciones de control o correctoras que aseguren la entrega de los proyectos de forma efectiva. En la cúspide de los servicios de gestión se encuentra el Programme Management dirigido a la gestión estratégica integral de un conjunto de proyectos relacionados (programa) o un único proyecto multifacético que integre diversos programas de necesidades. Programme Management, Project Management y Construcción Management son servicios complementarios que deben aplicarse de forma adecuada en proyectos complejos para obtener sinergias y mejorar los resulta-

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Torre de control del tráfico aéreo del aeropuerto de Heathrow (Londres)

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Londres 2012, los Juegos de Invierno en Sochi 2014 o el nuevo Aeropuerto de Doha en Qatar. GPO: Las metodologías del Project Management permiten alcanzar buenos resultados a la Administración Pública Por Víctor Roig Debido a los tiempos de crisis que estamos viviendo, y para dar respuesta a la falta de contratación en el sector privado, la mayoría de las empresas que prestan servicios de Project Management están intensificando su labor comer-

Las empresas de PM tienen que convencer a las administraciones que la línea de trabajo en edificación se puede extender a la gestión de infraestructuras

cial para sensibilizar al cliente público, ya sea en el sector de la edificación – sanidad, educación, justicia, etc. – como en el de las infraestructuras – ferrocarriles, carreteras, etc. de las bondades y el valor añadido que puede aportar la utilización de otras metodologías propias del Project Management en esos sectores. Un análisis del sector público de la gestión de infraestructuras pone de manifiesto que la Administración realiza los estudios previos y de viabilidad dentro de sus planes estratégicos. Así mismo, la conceptualización de las actuaciones previstas se desarrolla mediante la contratación de los

Estación Delicias en Zaragoza, con el project management de Mace

correspondientes estudios informativos y proyectos básicos o de trazado. Por tanto, las empresas de Project Management empiezan a prestar sus servicios cuando los objetivos de presupuesto y plazo ya están fijados. Los cambios introducidos por la Administración en la tipología de contratación para la ejecución de las obras, y en concreto, la colaboración entre el sector público y privado a través de contratos de concesión, ha favorecido la implantación de servicios específicos de gestión, denominados como UESPO (Unidad de evaluación y supervisión de proyecto y obra). Son los primeros pasos del proceso de profesionalización y tecnificación de la gestión de las obras, que está permitiendo demostrar los buenos resultados obtenidos al aplicar las metodologías del Project Management en este sector. Si bien en el sector de la edificación, ya se ha conseguido que las administraciones, directamente o a través de sus empresas participadas, contraten los servicios de direc-

dos. El objetivo final es aumentar el valor de los proyectos aplicando las técnicas de gestión de forma estructurada para asegurar el seguimiento, la activación, el control y la transparencia durante el desarrollo del programa. Especial mención merecen los Proyectos de Colaboración Público Privada, en los que la asistencia del Project Manager a las Administraciones Públicas debe focalizarse en la identificación temprana de las condiciones y riesgos del proyecto de acuerdo con los compromisos adquiridos por la Concesionaria, la implantación de un sistema flexible, objetivo y realista de seguimiento del proyecto que asegure una información periódica, independiente y efectiva y la monitorización del desarrollo del Contrato con la Concesionaria y el cumplimiento de los hitos del programa para detectar cualquier incidencia que pudiera poner en riesgo los objetivos fijados. Mace ha desarrollado con éxito un significativo número de servicios de gestión en proyectos de infraestructuras en todo el mundo tanto para el sector público como para el sector privado. Recientemente se han entregado proyectos tan significativos como la Terminal T5 y Torre de Control del aeropuerto de Heathrow, la Reforma integral de la King’s Cross Station en Londres, el Circuito de Fórmula 1 de Portimao en el Algarve, el Hospital del Henares para la Comunidad de Madrid, 2 hospitales y 6 centros de salud para el Gobierno de Cantabria o 2 centros médicos para ADESLAS. En la actualidad, Mace está realizando, entre otros, la gestión de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de

e n p orta d a

ción integrada de proyectos que se responsabilizan tanto de la gestión de la redacción del proyecto como de la ejecución de las obras por lotes, las empresas de Project Management tienen ante sí el reto de convencer a las administraciones que está línea de trabajo se puede extender a la gestión de infraestructuras. Moro Soucheiron y las singularidades del PM en el sector de las infraestructuras Por Ignacio Moro Si tenemos que mencionar qué singularidades presenta el Project Management en el sector de las infraestructuras, deberíamos empezar por la complejidad. En el desarrollo de estas inversiones aparecen en gran medida aspectos que exigirán al equipo de dirección integrada una gran capacidad de gestión, entre éstos podemos citar los servicios afectados, las afecciones directas a los ciudadanos durante el desarrollo de las obras, la interlocución con diversas administraciones y organismos competentes, la negociación con las compañías de servicios para las acometi-

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GPO Ingeniería dirigió la construcción del túnel de Bracons (Barcelona)

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das además de, en muchos casos, las singularidades de proyecto y construcción que presentan las infraestructuras. No tiene nada que ver un trazado de una línea de Alta Velocidad, unas obras marítimas o unas obras de urbanización. En otro orden de cosas, suelen ser proyectos con unos medios de producción elevados, por lo que la planificación debe analizar hasta el último detalle por la importante repercusión económica que tendría esa falta de análisis, o dicho en sentido positivo por la gran capacidad de ahorro que tenemos con una gestión eficiente.

La experiencia de Tècnics G3 en el sector de las infraestructuras La experiencia en gestión de proyectos y obras en infraestructura de Tècnics G3 se concentra especialmente en el área de Urbanizaciones, dentro de los proyectos más destacables en los que hemos podido realizar los servicios de dirección integrada de proyectos se destacan la urbanización Can Bertrand (177.000 m 2), la Urbanización Can Roqueta II en Sabadell (250.000 m 2) y la Urbanización de la Ciudad deportiva del FC Barcelona (306.000 m 2). En este tipo de proyectos nos encontramos ante una serie de retos de gestión muy diferentes a los de obra de edificación, como pueden ser: la coordinación de la realización de los trabajos de excavación de zanjas con los trabajos de las com-

GPO participó en la construcción de la línea de Cercanías de acceso a la T4 de Barajas

Puerto Deportivo de Premià de Mar, Barcelona, con el PM de Moro Soucheiron & Asociados

Edificios, urbanización e instalaciones generales Port Forum, Barcelona, realizadas por Moro Soucheiron & Asociados

Moro Soucheiron & Asociados ha intervenido en numerosos proyectos de infraestructuras entre los que cabe destacar: los puertos deportivos de Port Premià y Port Fórum, la urbanización de la Plana del Galet en Cornellà en la que se han realizado importantes obras de remodelación de colectores, una balsa de laminación, la ejecución del viaducto de conexión con el cinturón litoral, además de toda la urbanización colindante al Estadio del RCD Espanyol y del Centro Comercial de Acciona Inmobiliaria. También ha intervenido en importantes obras de urbanización como los proyectos de Torre Salses y Copa D’Or en Lleida, del Golf de Zuasti en Pamplona o el sector industrial de “Els Bellots” en Terrassa.

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Urbanización de la ciudad deportiva del FC Barcelona – Project Manager Tècnics G3

La paquetización de las obras de infraestructuras y transporte es muy positiva desde el punto de vista económico

pañías de servicio (Agua, electricidad, teléfono, etc), el estricto control de la topografía (fundamental para el éxito económico del proyecto), gestión de desvío de servicios afectados y, en algunas ocasiones, la gestión y coordinación de trabajos de arqueología. Si bien no es una práctica extendida, la experiencia de Tècnics G3 en este campo de actuación indica que la paquetización de estas obras es muy positiva desde el punto de vista económico. En general sole-

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mos proponer a nuestros clientes una paquetización de los trabajos de movimiento de tierras, asfaltado, bordillos y aceras, instalaciones y mobiliario. Adicionalmente a los trabajos de gestión de proyectos, el departamento de estudios económicos de Tècnics G3 ha participado en diversos proyectos de infraestructuras, en las áreas de predimensionado de costes,

Inteinco y la contribución del PM en las obras de infraestructuras de transporte Las inversiones de las distintas Administraciones Públicas españolas en Infraestructuras de Transporte tienen un volumen y una complejidad que justifica que la gestión de estas inversiones se apoye en el uso de las técnicas de gestión propias de la actividad de la Dirección Integrada de Proyectos. Un primer paso en la mejora de la gestión de estas inversiones fue hace ya varias décadas la creación de empresas de capital público, estatal, autonómico, provincial o municipal, que podían ser más ágiles en la financiación de sus proyectos que la administración propiamente dicha. En un principio, prácticamente en su totalidad, se dimensionaron para hacer frente a la tarea de realizar sus proyectos con medios propios, tanto de personal como recursos materiales. Es el mismo caso que siguieron en su momento todas las grandes empresas de otros sectores como el energético. La única externalización practicada era la de contratación de la ejecución de las obras, que eran planeadas, proyectadas, dirigidas y gestionadas por técnicos de las propias empresas públicas, El paso siguiente, tratando de disminuir costes fijos y coincidiendo con el aumento del número y volumen de los proyectos, así como su complejidad, llevó a la contratación de servicios de ingeniería, para la redacción de los proyectos

y dirección técnica de las obras. La gestión de los proyectos era en estos casos la actividad que se reservaban las empresas para su equipo. En un último paso, algunas de las más importantes administraciones llegan a contratar todos los servicios de gestión de sus proyectos, bajo la dirección de su propio “Project Manager”, mediante contratos de Asistencia Técnica con empresas especializadas en gestión o ingenierías con equipos de personas expertas en management. No en todas las áreas de las infraestructuras de transporte se ha avanzado a la misma velocidad en la contratación de servicios externos de gestión. Creo que en todas ellas se aplican por los responsables de cada proyecto técnicas de DIP, pero nos encontramos con distintas modalidades de contratación de los servicios de gestión, que van desde la propia compra del servicio prestado por una empresa especializada que cuenta con una organización potente al servicio del proyecto, hasta el caso muy frecuente de contratar personas con experiencia en management para incorporarlas a la propia organización del cliente, como una simple prestación de personal. La experiencia de Inteinco en la prestación de servicios de Asistencia Técnica de Control y Vigilancia (ATCV) en distintos proyectos del importante desarrollo aeroportuario de los últimos años en España, responde al mayor grado esperable de participación de una empresa de Project Management en la gestión de los proyectos de grandes infraestructuras, en los que el Project Manager es una persona perteneciente a la organización del Cliente, que delega una parte de sus tareas en el Jefe de Unidad de la ACTV.

Inteinco prestó sus servicios de asistencia técnica de control y vigilancia en la nueva Terminal 1 del Aeropuerto de El Prat de Llobregat (Barcelona)

Urbanización de la ciudad deportiva del FC Barcelona – Project Manager Tècnics G3

mediciones y presupuestos de proyectos como el recién inaugurado Aeropuerto de LleidaAlguaire, un puente en Petrer y la Plaza Gardunya en Barcelona, el paseo marítimo Juan Aparicio y el paseo marítimo punta prima en Alicante.

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· Bovis Lend Lease realiza el Project Management de un complejo turístico en el norte de Italia Bovis Lend Lease está llevando a cabo el Project Management de un nuevo complejo turístico en el norte de Italia denominado Porto Piccolo. El nuevo proyecto estará ubicado en la Costa Adriática, cerca de Trieste (Italia). Las obras de construcción han comenzado a realizarse durante el mes de enero e incluyen el desarrollo de 530 residencias, un pequeño puerto marítimo, un club de yates con spa, un hotel y otras instalaciones de ocio. El promotor de este complejo es Valdadige Construzioni S.P.A, una compañía muy reconocida en toda Italia y Europa del Este.

noticias

· Mace se integra en la plataforma empresarial Admentum Mace, compañía de gestión y dirección de proyectos y obras, se ha incorporado a la plataforma empresarial Admentum como estrategia para la potenciación de los servicios de Gestión de Activos Adjudicados. Con esta iniciativa Mace se integra en un proyecto líder que pretende dar respuesta a las nuevas necesidades de las Entidades Financieras para gestionar todos sus inmuebles y terrenos que con motivo de la actual crisis se han incrementado. Admentum es una plataforma empresarial destinada a la prestación de servicios inmobiliarios, en sus áreas de suelo y de promociones.

Aertec desarrolla la gestión integrada del proyecto del nuevo Parque Empresarial de Arte sacro y Afines de Sevilla

l Parque Empresarial de Arte Sacro y Afines ha servido a AERTEC para aplicar y desarrollar en dicho proyecto toda la base metodológica de Project Management. Este parque empresarial está enclavado en el corazón del nuevo complejo denominado Torneo Parque Empresarial, entre los sectores de Pino Montano y San Jerónimo (Sevilla).Se desarrolla en las parcelas M6 y S5 del Plan Especial de Reforma Interior PERI-PM-201 “Cross-San Jerónimo”, sobre una superficie de 20.000 m2 y en la que se edificarán un total aproximado de 22.000 m2. Su estructura está integrada por una serie de edificaciones que comprenden el conjunto de talleres de arte sacro; 114 talleres distribuidos en un total de 9 edificios con unas tipologías de superficies que oscilan entre 50 y 350 m2, siendo espacios productivos funcionales, diáfanos, de gran altura interior y con el máximo aprovechamiento de luz natural. El parque se completa con un Edificio Integral Polivalente, de 3.000 m2 de superficie, para espacios destinados a servicios comunes (cafetería, formación, salas de reunión, centro de recursos documentales) y centros de exposición permanente, además de 5.000 m2 de espacios públicos y más de 270 plazas de aparcamiento bajo rasante. Actualmene, existen dos fases del proyecto ya desarrolladas: la de elaboración del alcance y configuración del proyecto y la de diseño, y una tercera fase de construcción, en ejecución. En la primera de ellas Aertec desarrolló tres líneas de trabajo: la definición técnica en la que enmarcar el proyecto, la viabilidad y financiación del mismo y la puesta a disposición de los terrenos donde ubicarlo. En la definición técnica del proyecto se valoró principalmente la funcionalidad de los espacios demandados por los artesanos y la calidad arquitectónica del proyecto. Para ello se invitó a los artesanos a participar en la definición conceptual de dichos espacios y se planteó un concurso público de ideas en aras de conseguir un carácter industrial que respetara la singularidad y la importancia de reubicar unas actividades, tan arraigadas en la tradición sevillana, dentro del referente arquitectónico buscado. Se elaboró el estudio de viabilidad del proyecto, que no hizo sino confirmar la continuidad del mismo, y se proporcionó el asesoramiento requerido por el cliente en la búsqueda de la financiación necesaria para la construcción del parque empresarial.

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El siguiente paso era dotar al cliente de la titularidad de las parcelas o del derecho para construir en las mismas. Se obtuvo la declaración de Interés Público y Social del Proyecto, se incluyó en la modificación del PERI-PM-201 todo aquello que hacía referencia al mismo, y se alcanzó un acuerdo del Consejo de Gobierno de la Gerencia de Urbanismo del Ayuntamiento de Sevilla por el que se cedía gratuitamente al Cliente la Parcela M6 y ponía a disposición del Área de Economía e Industrias la Parcela S5 del PERI-PM-201 “Cros-San Jerónimo”, con las estipulaciones correspondientes que conlleva todo acuerdo. Una vez cerrada esta fase de alcance y configuración se continuaron aplicando las herramientas y técnicas propias de la DIP a la fase de diseño, en los ámbitos técnico, jurídicoeconómico, de contrataciones y comercialización. En la parte técnica, mención especial merecen los esfuerzos realizados en la organización, evaluación y dirección del proyecto para alcanzar el equilibrio de calidad, coste y funcionalidad de uso requerida por el cliente, y por supuesto, la de tiempo, ya que se redoblaron los esfuerzos para entregar el proyecto constructivo sin que se viera afectado por la entrada en vigor de la nueva normativa de edificación, el CTE. En el ámbito jurídicoeconómico, Aertec proporcionó al cliente el asesoramiento necesario tanto para alcanzar una financiación del proyecto acorde a los objetivos establecidos, como para la firma de las escrituras de cesión de la parcela, del

préstamo promotor y de obra nueva, a finales de 2006, y para lograr un acuerdo con la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía para la bonificación de los tipos de interés en la compra de los talleres por los artesanos. Otro aspecto relevante es el asesoramiento continuo proporcionado al cliente en la gestión de las contrataciones del proyecto, tanto por el número como por el tipo de las mismas: licitaciones públicas y privadas en función de lo permitido en el régimen interno de contratación del cliente. Los principales trabajos realizados fueron los de redacción de pliegos de concurso, de revisión técnica de ofertas, de comparación, homogeneización y evaluación técnica de las mismas así como de publicación en los Boletines Oficiales y asesoramiento particularizado para cada firma de contrato una vez adjudicadas. Paralelamente, se fue desarrollando otro de los servicios de DIP contratados, como es la comercialización de los talleres del parque empresarial. Se trabajó en la definición de una imagen corporativa del parque, en la definición del plan de comunicación, en el diseño del dossier comercial y de la memoria de calidades para la venta, en la redacción de los contratos de reserva y compra-venta y en el asesoramiento particularizado a cada artesano para conseguir que su elección del taller englobe la mejor opción técnica y económica para ellos. Los trabajos de construcción continúan con la planificación establecida y se prevé la terminación con éxito para marzo de 2010.

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noticias

Idom realiza el project management del nuevo Instituto Oncológico Donostia en San Sebastian (Guipúzcoa)

on el patrocinio de la Obra Social de la Caja de Ahorros de Gipuzkoa - San Sebastián – Kutxa, se ha inaugurado la nueva sede del Instituto Oncológico, institución que desde el año 1928 está dedicada a la lucha contra el cáncer y que hoy en día puede considerarse pionera en su campo, con gran prestigio a nivel estatal y con importantes contribuciones desde el punto de vista de la investigación oncológica. El nuevo edificio para esta institución cuenta con unos 25.000 m 2, divididos en cinco plantas, en el que Idom ha desempeñado las funciones de project manager, ubicados en el entorno cercano a la Ciudad Hospitalaria de Donostia – San Sebastián donde actualmente se encuentran varias edificaciones de uso hospitalario. Las nuevas instalaciones cuentan con la infraestructura necesaria para albergar diferente equipamiento médico de última tecnología, entre el que cabe destacar la tomoterapia, que permite abordar tumores que hasta hace poco tiempo no se podían tratar con radioterapia convencional y del que existen

escasas unidades en funcionamiento en toda Europa, dos aceleradores, simulación, TAC, PET, resonancia magnética, tres gammacámaras, dos mamógrafos, así como las distintas unidades asistenciales propias de un hospital, incluyendo cuatro nuevos quirófanos completamente equipados y 52 habitaciones dobles en el área de hospitalización. Adicionalmente Idom ha colaborado en la elaboración del programa de necesidades, así como en la especificación y compra de los nuevos sistemas informáticos, que deben ser capaces de tratar la información digitalizada de la historia clínica electrónica, campo en el que el Instituto Oncológico se convirtió en 2007 en el primer hospital de la Comunidad Autónoma del País Vasco en funcionar sin papel ni placas. La inversión realizada por parte de la Obra Social de Kutxa, permitirá al Instituto Oncológico seguir desarrollando su labor en la prevención, diagnóstico y tratamiento del cáncer, en un entorno moderno y dotado de los últimos avances tecnológicos.

Moro Soucheiron & Asociados realiza el Facility Management de la Clínica del Vallés de L'Aliança en Sabadell (Barcelona)

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Moro Soucheiron realiza el Facility Management de la Clínica del Vallés de l´Aliança, en la que ya colaboró en la fase de construcción realizando el Project Management. Por lo que existe una serie de ventajas añadidas por el grado de conocimiento del proyecto, de sus intervinientes (arquitecto, ingenieros, colaboradores, ayuntamiento, empresa constructora e industriales,...) así como de la organización interna de l’Aliança, sus sistemas de gestión, y finalmente aportando una amplia experiencia en gestión de proyectos así como en optimización de costes. La Clínica del Vallés, en Sabadell (Barcelona), está formada por 2 edificios: un edificio principal donde se ubican los consultorios y habitaciones; y un segundo edi-

ficio anexo donde están ubicados los quirófanos, urgencias, laboratorio y parking. En total son 11.695 m 2 destinados a hospital y 6.388 m 2 destinados al parking. L’Aliança ha apostado por un edificio sanitario moderno que reúne todas las características funcionales para asegurar un excelente servicio médico a Sabadell, además de un edificio sostenible, especialmente con el ahorro energético. La clínica tiene una capacidad de 110 camas, 4 quirófanos convencionales, 3 quirófanos UCSI (Unidades de cirugía sin ingreso), 1 quirófano de partos, 2 salas de partos, 2 salas de dilatación, 6 boxes para urgencias y 8 boxes para UCSI. También hay consultas externas, consultorios privados y espacios de diagnóstico para la ima-

gen y análisis clínicos. Además de los servicios de cafetería y cocina. Las funciones que Moro Soucheiron y Asociados está desarrollando dentro de los servicios de Facility Management son: - Asistencia y puesta en marcha de las nuevas instalaciones de la Clínica. - Gestión de las garantías e incidencias dentro del periodo de garantía hasta la recepción definitiva. - Contratación de las empresas de mantenimiento y de servicios, así como validación de los niveles de servicios requeridos. - Definir, revisar y validar

modelos de gestión y protocolos de comunicación. - Aprobación y seguimiento de los planes de mantenimiento preventivo, conductivo, correctivo y normativo de las diferentes instalaciones de la Clínica. - Elaboración y control del presupuesto anual dedicado a mantenimiento. - Gestión y optimización de los contratos de compañías de agua, gas natural, electricidad y gases medicinales. - Modelo para la gestión de las incidencias así como de su seguimiento. - Interlocutor técnico entre la Gerencia de Clínica y los proveedores de servicios.

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· La consultora inmobiliaria Acerta se declara en concurso con una deuda de 6,17 millones Grupo Acerta dedicado a la consultoría para los sectores inmobiliario y constructor, ha sido declarado en concurso voluntario de acreedores por el Juzgado de lo Mercantil número 6 de Madrid. En el momento de solicitar la suspensión de pagos, la compañía presentaba un activo de 3,02 millones de euros para hacer frente a una deuda de 6,17 millones de euros. La empresa se dedicaba a prestar servicios de consultoría, de gestión, de 'facility' y 'proyect management', y de arquitectura de interior, entre otros, en el sector constructor e inmobiliario, para edificios residenciales y no residenciales.

noticias

· Tècnics G3 colabora con el ICUB en la auditoría (Due Dilligence) de dos proyectos Tècnics G3 ha sido seleccionada por el Instituto de Cultura de Barcelona (ICUB) para la realización de la auditoria (Due Dilligence) de los proyectos Fabra i Coats (Fase 1) y de la rehabilitación de la antigua nave / talles de Oliva Artés. Esta adjudicación se une a otros encargos similares en esta área de la gestión de proyectos entre las cuales se destaca la auditoria del proyecto Linguamón para Gisa y diversos proyectos de viviendas para entidades públicas como Reusa, el Patronat Municipal de l’Habitatge de Barcelona y el INCASOL.

Bovis Lend Lease finaliza la gerencia integrada de proyecto y construcción del Hotel Mandarín Oriental en Barcelona

ovis Lend Lease, que fue elegido por Reig Capital para desarrollar la Gerencia Integrada de Proyecto y Construcción del Hotel Mandarín Oriental en Barcelona, ha finalizado con éxito este emblemático proyecto. El hotel está ubicado en dos edificios históricos del Paseo de Gracia, antigua sede del Banco Central Hispano. Este hotel de Gran Lujo comenzó sus obras en 2006 y ha abierto las puertas al público el pasado mes de noviembre, cumpliendo Bovis Lend Lease con éxito las fechas previstas de entrega con el operador. El hotel Mandarín Oriental de Barcelona nace con la vocación de convertirse en el hotel de referencia de Cataluña y uno de los más importantes de España.

El proyecto de 19.000 m2 aproximadamente, ha incluido la reforma 98 habitaciones de lujo, suites, presidencial, 1.540 m2 de Spa, dos restaurantes, salas de reunión y zona de lobby/ bar. Bovis Lend Lease, con amplia experiencia en el sector de hoteles tanto en España como el resto del mundo, ya ha desarrollado servicios de Gerencia para Mandarín Oriental en el emblemático hotel de New York y en el recientemente inaugurado hotel de Praga, ubicado en un antiguo monasterio en pleno centro de la ciudad. Bovis Lend Lease desarrolla soluciones para proyectos inmobiliarios: gerencia de proyecto (Project Management), gerencia de construcción (Construction Management), gerencia de

contratación, precio máximo garantizado, auditorías técnicas y promoción delegada. En nuestro país ha realizado más de 200 proyectos de gerencia, por un valor superior a los 10.000 millones de euros.

Bankinter selecciona a Mace para participar en su plan de remodelación de su red de oficinas Mace, compañía líder en Gestión y Dirección de Proyectos y Obras, ha sido seleccionada por Bankinter para participar en su plan de reforma de sucursales a lo largo de este año 2010. En competencia con numerosas empresas del sector, Mace ha sido incluida en el selecto grupo de empresas elegidas por Bankinter para diseñar y gestionar la remodelación y modernización de sus sucursales. Se trata de un acuerdo marco que aplicará dentro de su plan de mejora y transformación de oficinas para este año. Mace es especialista en la gestión de proyectos de Entidades Financieras con un profundo conocimiento de las necesidades y exigentes requerimientos en la modernización de redes de sucursales, cuyas características más importantes son los plazos de ejecución y la garantía de servicio con las mínimas molestias a los clientes.

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Integral gestiona las obras de reforma del Parque de Bomberos en Tortosa (Tarragona) “Nos sentimos muy orgullosos de que Bankinter siga confiando en nuestra experiencia y siga contando con nosotros” asegura José Carlos Saz, consejero delegado de Mace en España y director general para Europa. “Nuestra experiencia en proyectos de roll out y rebranding en el sector bancario, clínico y comercial en general, tanto en España como a nivel Internacional, nos permite prestar este tipo de servicios con una garantía de calidad fuera de toda duda para nuestros clientes”

El pasado mes de febrero se inauguraron oficialmente las obras de reforma del Parque de Bomberos de Tortosa con la construcción del edificio destinado a las dependencias para la Región de Emergencias de Les Terres de l’Ebre. Integral ha llevado a cabo la gestión y la dirección de las obras: control de ejecución, seguimiento económico, control de costes y plazos, control de calidad y medioambiental, y monitorización. La actuación ha consistido en readaptar el edificio exis-

tente del Parque al estándar B1 de parques de bomberos según las “Directrices técnicas y de diseño para la elaboración de parques de bomberos”. La inversión ha sido de 2,584 millones de euros, incluido el equipamiento, y el plazo de las obras de 16 meses. Una de las características a destacar es que las obras han sido llevadas a cabo por fases con la finalidad de no interferir en la actividad diaria del Parque, que no ha dejado de estar hábil en todo el proceso.

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noticias

Inteinco realiza una asistencia técnica en el Parlamento Europeo en Bruselas (Bélgica)

nteinco está realizando para el Parlamento Europeo, en Bruselas, la Asistencia Técnica de Control y Vigilancia y asistencia al cliente, en las Obras de Reforma y Ampliación del Centro Deportivo del Parlamento Europeo, cuya primera fase “Vestuarios, Consultas y Sala Deportiva” se ha ejecutado durante el año 2009.Se ha actuado sobre una superficie superior a 1.300 m 2 entre salas deportivas, vestuarios y consultas, desarrolladas en

tres niveles diferentes del edificio soporte del Parlamento Europeo en Bruselas por un importe aproximado de las obras de 2,3 millones de euros. Durante la ejecución de los trabajos se ha dado respuesta al reto que supone la integración y articulación de materiales tradicionales en este tipo de intervenciones con otros más novedosos. Se ha dejado prevista la actuación de fases posteriores para la instalación de piscinas y baños termales,

para lo cual se han rediseñado instalaciones y equipamientos. Este trabajo ha sido desarrollado en un periodo de ocho meses durante el cual, se ha realizado una complicada labor de adaptación y coordinación de los trabajos, debido al elevado numero de intervinientes, tanto empresas constructoras de diferentes niveles, ingeniería, estudio de arquitectura y Parlamento Europeo actuando como propiedad.

Jones Lang LaSalle: Se prevé una estabilización en 2010 del mercado de oficinas, industrial y logístico, mientras que la entrada del inversor institucional podría marcar el punto de inflexión del sector Por Borja Basa Responsable de Desarrollo de Negocio Corporativo de Jones Lang LaSalle El año 2009 ha sido sin ninguna duda muy áspero y convulso en lo que a la economía general se refiere. Un año dominado por la falta de liquidez de cara a las empresas que muchas veces se encuentran sin poder hacer frente a sus obligaciones crediticias que durante los dos últimos años han ido renegociando. Estas premisas son todavía más patentes en el sector inmobiliario, que ha pasado a estar mayoritariamente en manos de las entidades financieras en un periodo de 18 meses. Éstas, por tanto, serán las que determinarán al fin y al cabo los derroteros del sector en el corto y medio plazo. Mercado residencial El mercado residencial sin duda es el más afectado y supone el mayor porcentaje de las carteras que las entidades financieras están empezando a gestionar, ya sea mediante equipos internos ó externos. Nuestras previsiones apuntan que la tendencia, en términos de precios, seguirá a la baja (aunque de manera más suave) durante el primer semestre de 2010. Creemos que se tocará "fondo" en el segundo semestre del mismo año. Aunque esto no signifique necesariamente que haya una reactivación importante, sí supondrá una mayor absorción del stock de vivienda.

Mercado de oficinas En cuanto al mercado de oficinas, el año 2009 se ha caracterizado por un descenso brusco en los niveles de contratación fruto del impacto de la crisis económica. Pese a la evolución tan negativa del año 2009, en los últimos tres meses se ha podido observar un aumento significativo en las operaciones de gran volumen. Esta circunstancia anticipa una cierta estabilización o incluso, una leve mejoría en las perspectivas de contratación para 2010, por lo que creemos que las cifras de absorción mejorarán notablemente. Ello va ir unido a un descenso muy fuerte en la salida al mercado de nuevos edificios, lo que indudablemente repercutirá en una estabilización en las rentas. Así, esperamos que 2010 sea un año de mejoría o, como mínimo, de estabilización para el sector de oficinas. Mercado industrial y logístico El mercado industrial y logístico ha vivido un año 2009 complicado, con caídas de rentas de hasta el 30% en determinadas zonas y se ha caracterizado por la bajada de la demanda de espacio y la ausencia de inversión extranjera. No obstante, empezamos a ver fondo en el mercado y 2010 puede ser un año interesante para encontrar oportunidades antes de que llegue la recuperación, a la que ya estamos asistiendo en otros países europeos. Prevemos que los precios moderarán su caída en 2010, que será el año de la estabilización.

Superficies comerciales En cuanto a inversión en este segmento, los bancos y cajas se han postulado como proveedores de oferta al contemplar progamas de sale & leaseback con contratos a largo plazo. Un producto perfecto para el inversor privado y en algunos casos, incluye todo el portfolio institucional. Todavía queda recorrido en este sentido y habrá que seguir muy de cerca el proceso de fusiones de cajas y en cómo afecte a sus sucursales. Resumen general Como resumen general, diríamos que 2009 ha estado marcado por la bajada de precios continuada en cuanto a rentas se refiere, que no ha supuesto un repunte en la demanda de usuarios, cosa que esperamos suceda paulatinamente durante el próximo año, cuando los precios de renta tocarán fondo. En cuanto a inversión, existe una fuerte demanda de producto prime, liderada por el mercado privado. Sin embargo, la actual falta de producto no permite que se cierren operaciones a menudo. Para 2010 es probable que esta línea se mantenga, aunque esperamos que el inversor institucional tanto nacional como extranjero comience a aparecer en el mercado. La entrada del inversor institucional podría marcar el punto de inflexión sobre el cual podríamos decir que vislumbramos la luz al final del túnel.

El negocio de proyectos de construcción caerá un 8% en 2010 (un 2% menos que en 2009) El sector del project management, el de ejecución de proyectos de construcción, caerá un 8% en 2010, frente a la caída del 10,5% en 2009, según el informe de la firma de análisis de sectores DBK. Ante este escenario, las empresas del ramo buscan potenciar su actividad en el exterior, mercado del que en 2008 obtuvieron el 15% de la cifra de negocio. Asimismo, se ha elevado la competencia en contratos con el sector público, que ya el pasado ejercicio generó la tercera parte de los ingresos en el mercado español. No obstante, DBK considera que el sector del 'project management' sigue presentando "favorables perspectivas" de desarrollo, dado "el escaso grado de utilización del mismo y el creciente conocimiento de las ventajas que incorpora". Según los datos de esta firma, el sector está actualmente integrado por unas sesenta compañías, que emplean a unos 2.000 trabajadores, si bien constata que desde mediados de 2008 se aprecia "una reducción del número de empleados". DBK indica también en su informe que el sector del project management presenta a su vez un alto grado de concentración, de forma que las cinco primeras empresas (Idom, Bovis Lend Lease, Técnicas Reunidas, Eptisa y Gerens Hill International) suman una cuota de mercado del 58%, porcentaje que se eleva hasta el 70% al sumar las diez primeras empresas que prestan sus servicios en este ámbito.

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· Idom realiza la gestión integrada del Palacio de Exposiciones y Congresos de Vitoria-Gasteiz Idom ha sido la compañía adjudicataria escogida por el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz para llevar a cabo los trabajos de gestión integrada de proyecto y de construcción del nuevo Palacio de Exposiciones, Congresos y de las Artes Escénicas de la ciudad de Vitoria-Gasteiz. Este nuevo equipamiento cultural se erigirá sobre una superficie aproximada de 70.000 metros cuadrados. El proyecto, que ha sido realizado por Mariano Bayón, el arquitecto ganador del concurso, supone una inversión total de más de 150 millones de euros (más IVA).

noticias

· Nuevo programa para profesionales de la edificación por CEU y Fundación Empresa del Siglo XXI El pasado mes de febrero comenzó a impartirse en Madrid la primera edición del Executive Máster en Business Project Management que imparten de forma conjunta la escuela de negocios CEU y la Fundación Empresa del Siglo XXI. El programa se desarrollará hasta el próximo mes de julio, los viernes por la tarde y los sábados por la mañana, con un total de 250 horas lectivas. Este nuevo postgrado está dirigido a titulados superiores y medios, con experiencia en la dirección de proyectos inmobiliarios o de construcción, y profesionales del sector de la edificación con perfil directivo que tengan la necesidad de dirigir el día a día a través de proyectos.

Aliseda, inmobiliaria del Grupo Banco Popular, confía a GPO Ingeniería la gestión de cuatro promociones residenciales

PO Ingeniería, empresa consultora de Ingeniería, arquitectura y Dirección Integrada de proyectos, ha resultado adjudicataria de la Gestión Técnica de cuatro Promociones, propiedad de Aliseda, situadas en Viladecans (Barcelona), Cubas de la Sagra (Madrid), Meco (Madrid) y Calzada de Calatrava (Ciudad Real). La probada experiencia de GPO Ingeniería en el Sector Residencial, así como su implantación geográfica, lo que le permite gestionar las promociones mediante técnicos locales, han sido los principales motivos que han movido a Aliseda a confiar en GPO. En total se trata de 265 viviendas, entre unifamiliares y pisos, además de los correspondientes trasteros y plazas de garaje y el

servicio que va a prestar GPO consiste en gestionar el proceso de recepción de la viviendas, coordinar las reparaciones y controlar la correcta ejecución de las urbanizaciones anejas. Utilizando una metodología de desarrollo propio, que aporta gran cantidad de información al Promotor, GPO Ingeniería, ha comenzado de manera inmediata la prestación del servicios, consciente de que la rapidez en la puesta en mercado de las viviendas ya finalizadas, es un factor fundamental en la actual coyuntura de mercado, sin olvidar el elevado standard de calidad que se requiere para poder entregar las viviendas a sus futuros propietarios. GPO Ingeniería es una empresa consultora de Ingeniería, Arquitectura y Dirección

Integrada de Proyectos, que presta los servicios de diseño y asistencia técnica dentro del campo de la construcción. GPO ofrece sus servicios a las administraciones públicas y a empresas privadas. Su sede central se ubica en Barcelona disponiendo de oficinas en Madrid, Andalucía, Galicia y Castilla-León. En la actualidad, la compañía cuenta con más de 350 profesionales, la facturación en al año 2009 ha superado los 29 millones de euros, y el volumen de obra gestionada de más de 1.500 millones de euros. GPO Ingeniería ha consolidado su liderazgo entre las diez principales ingenierías españolas y se encuentra igualmente entre las 150 primeras Ingenierías europeas.

AEDIP: últimas adjudicaciones Sector público OBRAS DE URBANIZACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DEL EDIFICIO DE SERVICIOS GENERALES, FACULTAD DE MEDICINA Y ESCUELA DE CIENCIAS DE LA SALUD EN EL PARQUE TECNOLÓGICO DE CIENCIAS DE LA SALUD Superficie. : 105.000 m2 Volumen de Inversión: 100 millones de euros Tipo de contrato: Project & Construction Management Adjudicatario: AYNOVA (UTE AYNOVA- EuroEstudios) PROYECTOS FABRA I COATS (FASE 1) Y DE LA REHABILITACIÓN DE LA ANTIGUA NAVE / TALLERES DE OLIVA ARTÉS Cliente: INSTITUTO DE CULTURA DE BARCELONA (ICUB) Tipo de contrato: Due Diligence Adjudicatario: TECNICS G3

Sector privado 61 VIVIENDAS EN LA PARCELA 142-A DEL PARQUE VALDEBEBAS, MADRID Cliente: FUNCIONALIA SOCIEDAD COOPERATIVA Inversión: 6 millones de euros Superficie: 11.000 m2 Tipo de Servicio: Project Management Adjudicatario: SYMONDS GABITAT REMODELACIÓN EDIFICIO IBM SANTA HORTENSIA Cliente: MORGAN STANLEY Superficie: 72.596 m2 Inversión: 5.418.118 euros Tipo de contrato: Project Management Adjudicatario: MACE MANAGEMENT SERVICES SA REFORMA DEL EDIFICIO DESTINADO A MUSEO DEL GAS EN SABADELL Cliente: MUSEO DEL GAS Superficie total: 3.407,00 m2 Adjudicatario: INTEGRAL

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reportaje Moro Soucheiron, PM de las “Casernes de Sant Andreu” Regesa, Sociedad del Consell Comarcal del Barcelonés, ha confiado a Moro Soucheiron & Asociados las labores de dirección integrada de proyecto para el desarrollo de tres promociones de viviendas en el barrio barcelonés de Sant Andreu.

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as promociones, denominadas UH-03, UH-05 y Equipamiento C, están integradas en el nuevo PGM de Casernes de Sant Andreu. El ámbito que engloba dicho planeamiento es de once hectáreas y está delimitado entre el Paseo de Santa Coloma, la calle Coronel Monasterio, calle de Palomar y el Carrer Gran de Sant Andreu. Con esta actuación se prevé una transformación en un nuevo barrio con una docena de equipamientos y aproximadamente 2.000 viviendas, un 60% serán de protección oficial y dotacionales. La nueva zona residencial, que tendrá un gran parque de 22.000 metros cuadrados, resolverá el histórico déficit de equipamientos del distrito y servirá para interconectar el barrio de Sant Andreu con Trinitat Vella. El proyecto del arquitecto Manuel Solà-Morales se aprobó en junio del 2006. En total, los espacios verdes y los equipamientos ocupan 7,7 hectáreas, es decir un 68% del ámbito total. La mayor parte de las viviendas y los comercios se sitúan en la zona central, en torno al Paseo

Torres y Bages. La implantación de las promociones en el terreno, sitas en el área inscrita entre el Paseo Torres i Bages, el Carrer Gran de Sant Andreu y dos viales de nueva construcción (Vial Blau / Vial Verd), conforman una imagen en planta en forma de “L”. Cada promoción, tiene una de sus fachadas orientada hacia una gran zona verde que dinamiza todo el conjunto de usos incorporados en el Planeamiento de esta zona (residencial y equipamiento). Las promociones serán de protección oficial y tendrán un total de 382 viviendas, de las que 221 serán en régimen de venta (UH-03 y UH-05) y 161 en régimen de alquiler (Equipamiento C). Por lo que respecta a la fachada, las promociones UH-03 y UH-05 forman un conjunto homogéneo de 4 plantas de altura que desarrolla la fachada principal al Paseo Torres y Bages. De esta altura, arrancan en la UH-03, sendas torres de 3 y 4 plantas de altura (alcanzando una altura total 7 y 8 plantas) y en la UH-05 una única torre de 8 plantas de altura (alcanzando una altura total 12 plantas).

En ambos casos, las torres nacen en un plano retrasado de la fachada principal, rompiendo el monolitismo del zócalo de las promociones y sobresaliendo en la fachada posterior del cuerpo central del edificio. La fachada posterior de estas torres quedan apeadas para habilitar el paso de un Vial de nueva construcción que permitirá la circulación de vehículos para el acceso a futuras promociones. El Equipamiento C se encuentra adosado al testero de la promoción UH-05, desarrollando la fachada principal en el Vial Azul, forma un conjunto de volúmenes de diferentes alturas todos alineados en el plano de fachada. Adosado al Equipamiento C y en el testero opuesto a la UH-05 se prevé la construcción de una futura biblioteca. Dado que las fachadas tienen el mismo tratamiento exterior, se consigue una lectura homogénea de todo el conjunto. Fase actual En la actualidad, las promociones UH-03 y UH-05 están en fase de

construcción y su finalización y entrega está prevista para octubre de 2010. En el caso del Equipamiento C, las obras se iniciarán en el segundo semestre del presente año, con una finalización el tercer trimestre de 2012. Como singularidad constructiva destacamos que gran parte de la estructura de las promociones UH03 y UH-05 se halla a escasa distancia de la línea del metro y de la estación de Torres y Bages, lo que ha implicado ciertas medidas adicionales en la estructura del edificio a fin de garantizar la no afectación a dicha infraestructura. Promoción UH-03 El proyecto está formado por 118 viviendas en régimen de venta concertada, además de 8 locales comerciales, 6 trasteros y 121 plazas de garaje distribuidos en dos plantas de aparcamiento. El aparcamiento tiene su acceso por la fachada del Paseo Torras y Bages y a través de este edificio se dará acceso a los aparcamientos de dos promociones vecinas de futura construcción.

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Las promociones UH-03 y UH-05 se encuentran actualmente en fase de construcción y cuya finalización y entrega está prevista para octubre de 2010

Vista aérea e infografía del conjunto

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Promoción UH-05 El edificio contará con un total de 103 viviendas en régimen de venta concertada, además de 3 locales comerciales, 103 trasteros y 111 plazas de garaje distribuidos en tres plantas de aparcamiento. La comunicación vertical entre plantas y hasta la planta sexta se realiza mediante cuatro núcleos de escaleras situados en el centro de la promoción, a partir de esta planta y hasta la planta doce, nacen dos nuevos núcleos de comunicación vertical. Como particularidad del edificio, destacamos que en un extremo, éste queda apeado a nivel de la planta

Características técnicas UH-03

UH-05

EQUIPAMIENTO C

Promotor:

Regesa

Dirección Integrada de Proyecto

Moro Soucheiron & Asociados

Proyecto y Dirección de Obras:

Solà-Morales y Lucho Marcial

Manuel Ruisánchez

Josep Llinàs

Dirección de Ejecución:

AT3

Eulália Aran

Jaume Martí

Contratista:

TAU-ICESA

Construcciones Torca

ACSA

Fecha inicio obras

Enero 2009

Diciembre 2008

Previsión Julio 2010

Entrega promoción:

Octubre 2010

Previsión Sept.2012

Superficie construida:

10.835 m2

10.165 m2

11.816 m2

segunda para permitir el paso de un futuro Vial. El acceso del aparcamiento se realiza a través de la promoción colindante (Equipamiento C). Equipamiento C El edificio contará con un total de 161 viviendas en régimen de alquiler, además tiene una planta sótano para aparcamiento con una capacidad para 75 vehículos y una planta baja donde se ubicarán 3 locales y 3 espacios polivalentes. El edificio desarrolla un cuerpo longitudinal de 3/4 plantas de altura y 4 escaleras de comunicación vertical. La fachada principal se sitúa en el Paseo Santa Coloma y uno de sus testeros limita con el Paseo Torres i Bages. Al cuerpo principal del edificio se le añaden dos bloques independientes perpendiculares a fachada de 3 y 4 plantas, dejando en este punto una altura total de 3 y 7 plantas respectivamente. Asimismo, destacamos que anexo al edificio se construirá una futura biblioteca teniendo parte de su su-

perficie a nivel de planta baja, encajada en el interior de la promoción del Equipamiento C. Servicios realizados por Moro Soucheiron & Asociados El Project Management de MS&A en Casernes de Sant Andreu incluye los servicios de: revisión de proyecto, licitación de obras, gestión de la construcción y coordinación de todos los agentes intervinientes en las fases de proyecto y obra, gestión documental todo ello con un control exhaustivo de la calidad, los costes y los plazos. Otra labor ha sido la de asistir a Regesa en las múltiples gestiones con las administraciones, las compañías de servicios, seguimiento de la concesión de las licencias y diversas tramitaciones de permisos y servicios afectados. Acerca de Moro Soucheiron & Asociados Moro Soucheiron & Asociados es una empresa de Project & Facility Management para proyectos de infraes-

tructuras, inmobiliarios y de construcción, fundada en 1992 por el Ingeniero de Caminos Ignacio Moro y el Ingeniero Industrial Juan Luis Soucheiron. La compañía, con sede en Barcelona y oficina en Madrid, presta servicios en todos los segmentos del mercado inmobiliario. El encargo solicitado viene a sumarse a la larga lista de obras de envergadura, gestionadas por Moro Soucheiron & Asociados, entre las que cabe destacar la urbanización del sector Can Filuà en Santa Perpètua de Mogoda para Incasòl, la remodelación integral del Mercado de Sant Antoni en Barcelona para el Institut Municipal de Mercats de Barcelona, la nueva sede de los Laboratorios Esteve en Sant Cugat y la Clínica del Ponent para l’Aliança, entre otros. Y destacamos también, los proyectos finalizados recientemente como, la rehabilitación del edificio de oficinas en la calle Recoletos de Madrid para Colonial, la Torre Gestesa en Madrid para Caixa de Catalunya y la Clínica del Vallés para l’Aliança.

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reportaje Tècnics G3, en el Hotel Aqua en la Vía Layetana de Barcelona El grupo Aqua Hotel por medio de su filial Centclaus SL ha encargado a Tècnics G3 los servicios de dirección integrada del proyecto y la construcción (PM), la dirección ejecutiva y la coordinación de seguridad y salud de un hotel 5 estrellas en la Vía Layetana.

entclaus, S.L. promueve un hotel de 5 estrellas ubicado en la antigua comisaría de policía de Barcelona en la Vía Layetana, en pleno centro de la capital catalana. El proyecto, redactado por el prestigioso despacho de Alonso y Balaguer Arquitectos Asociados, cuenta con 6.370 m2, distribuidos en 2 plantas bajo rasante y 10 plantas sobre rasante y tendrá capacidad para 72 habitaciones y una gran suite en la cúpula superior del edificio. Del antiguo edificio se mantiene su fachada de estilo francés, siendo la rehabilitación de la misma un aspecto crítico tanto desde el punto de vista de proyecto como para el desarrollo de la obra. Los servicios contratados a Tècnics G3 incluyen: el seguimiento del proyecto, la gestión de la licitación y contratación, la gestión de la obra y la dirección ejecutiva de la obra.

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Seguimiento del proyecto A nivel de gestión de proyecto, uno de los principales trabajos realizados por Tècnics G3 fue el control

de costes del proyecto ejecutivo, servicio clave para el éxito de cualquier proyecto. A nivel de proyecto básico, Tècnics G3 realizó un predimensionado de costes del proyecto, el cual se actualizaba periódicamente en función de los cambios propuestos por la propiedad y el equipo redactor del proyecto ejecutivo. El predimensionado de costes permitía a la propiedad el estudio de costes de la inversión, tanto por los metros cuadrados del edificio como por cada una de las zonas (aparcamiento, zonas comunes, servicios, habitaciones, etc), con ello se podía identificar claramente las zonas críticas en donde se debían optimizar los costes del proyecto. En la actualidad, contratadas la mayor parte de las obras, el desvío de los contratos con el predimensionado de costes de proyecto básico ha sido nulo. Otro aspecto crítico a nivel de proyecto fueron los cambios en el nivel de calidad ya que hasta mediados del proyecto ejecutivo se trabajó en soluciones encaminadas a un hotel de 4 estrellas cambiando a un nivel de calidad de 5 estrellas, con ello

se afectó especialmente el programa del edificio, la estructura y las instalaciones. Con el objetivo de minimizar el impacto de estos cambios en los plazos de ejecución del proyecto y la obra, el equipo de gestión y el equipo de arquitectura propusieron una planificación de la actualización del proyecto que permitiese adelantar la construcción de algunos paquetes de obra (movimiento de tierras, cimentación, estructura, etc). Licitación y contratación de las obras Como consecuencia de la necesidad de adelantar el proceso de construcción, se propuso a la propiedad dividir la obra en 5 lotes: Estabilización de fachada y derribo interior, movimiento de tierras y cimentación, estructura, instalaciones, y resto de obra. Esta paquetización de la obra permitió absorber los impactos en la planificación producidos por los cambios en las calidades del hotel. En esta área de gestión los trabajos más importantes realizados por Tècnics G3 implicaron: propuesta

de la estrategia de paquetización de la obra, redacción de los pliegos de base de cada licitación, reunión con las empresas licitantes para explicar el proyecto, seguimiento y coordinación de la respuesta a las consultas de los licitantes, propuesta y aprobación del sistema de puntuación de las ofertas, homogenización y redacción de un informe de análisis de las ofertas, soporte en la negociación del contrato, preparación para firma de la documentación contractual. Gestión de la obra Además del control general del plazo, coste y calidad de lo edificado, en fase de obra el equipo de gestión ha encontrado con dos grandes retos: la gestión del entorno y accesos de la obra y la gestión de suministradores por problemas económicos del contratista del lote de estructura. El primero de los retos, la gestión del entorno y de los accesos a la obra, son consecuencia de la ubicación del proyecto y el mantenimiento de la fachada del edificio. La ubicación del edificio, en una

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zona muy concurrida de Barcelona, implica un sobreesfuerzo en las medidas de control de acceso a la obra, en la limpieza de las zonas aledañas y en la comunicación con los vecinos afectados pos las obras. Por su parte, el mantenimiento de la fachada ha limitado el acceso de maquinaria de gran tamaño a la obra y supone la colocación de grandes estructuras de soporte que reducen el espacio disponible para zonas de servicios y acopio dificultando la ejecución de la excavación y la estructura. Todo ello ha hecho necesario la colaboración de todo el equipo de obra (Dirección facultativa, contratistas, Project Manager) en la búsqueda de soluciones que minimicen el impacto de estas situaciones

Vista de la fachada del edificio

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de contorno en los plazos de ejecución de la obra. Respecto a la gestión de suministradores, como consecuencia de la coyuntura económica actual, a finales de ejecución de la cimentación, la empresa responsable de la ejecución de los lotes de cimentación y estructura entró en un proceso voluntario de suspensión de pagos, esto implicó que el equipo de gestión llevase la responsabilidad de negociar y asegurar a los diferentes suministradores el cobro de los suministros que realizaban a la obra, con lo cual mensualmente se gestionaban de forma independiente las facturas de los suministradores y con ello se consiguió la continuidad de los suministros y, por lo tanto, evitar

retrasos importantes en la ejecución de la estructura. Por otro lado, en etapas finales de la obra, se incorporarán los industriales que realizarán el interiorismo lo cual implicará un dificultad añadida en la coordinación y se prevé en esta etapa realizar un control diario de los trabajos, que permitan alcanzar los objetivos de planificación planteados por la propiedad. La colaboración de todos los agentes, crucial para el éxito del proyecto Sin duda, una de las principales responsabilidades de un equipo de Project Management es la gestión todos los agentes involucrados en la fase de proyecto y obra, la verdadera función

Estado posterior de la fachada del edificio

Estado anterior de la fachada del edificio

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del Project Management no debe ser la de fiscalizar y “repartir” las culpas cuando ocurren imprevistos durante la ejecución de las obras, sino que su trabajo se debe enfocar en anticiparse a los problemas y buscar la colaboración de todo el equipo de proyecto y obra (propiedad, arquitecto, ingenierías, contratistas) para encontrar las mejores soluciones que permitan conseguir los objetivos de plazo, coste y calidad especificados por la propiedad. Si bien, durante la ejecución del presente proyecto nos hemos encontrado diferentes obstáculos (cambios en el alcance, problemas de accesos y zonas de acopio, suspensiones de pago de un contratista), la colaboración de todos los agentes ha permitido superarlas y mantener los objetivos marcados por la propiedad sin duda este es uno de los mayores éxitos logrados por el equipo de Tècnics G3. Trabajos realizados por Tècnics G3 • Seguimiento del proceso de redacción del proyecto • Planificación de fase de proyecto • Estimación y control económico del proyecto básico y ejecutivo • Mediciones del proyecto ejecutivo • Presupuesto del proyecto ejecutivo • Planificación de la fase de obra • Definición de estrategia de contratación, propuestas de documentos de licitación, comparativos e informes de licitación, soporte en la adjudicación y contratación de los paquetes de obra • Seguimiento y control económico en fase de obra • Seguimiento y control de la planificación en fase de obra • Negociación y cierre económico de las obras • Dirección ejecutiva de las obras • Coordinación de seguridad y salud • Soporte en la recepción final de las obras

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reportaje Mace culmina un proyecto industrial de gran complejidad Mace ha finalizado y entregado recientemente la construcción de una planta de repelado e industrializado de almendra para Colefruse Internacional en el Parque Tecnológico y Empresarial de Caudete (Albacete). José Carlos Pérez. Project Manager de Mace

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olefruse Internacional S.A. es una compañía española con sede social en Jijona (Alicante) dedicada al Repelado e Industrializado de almendra, para su distribución a supermercados e industrias pasteleras, heladeras y turroneras. Para realizar esta labor Colefruse cuenta desde el año 1961 con una planta de repelado en San Juan (Alicante). En el año 2006, Colefruse decide construir una nueva planta, que modernice y optimice los procesos productivos, con el fin de adaptarse a una demanda creciente, tanto del mercado nacional como del internacional, y de consolidarse definitivamente como una de las empresas exportadoras de almendras con mayor prestigio en el mercado actual; una planta que garantice el máximo cuidado y control de cada

uno de los procesos de tratamiento de la almendra, dando como resultado un producto de la más alta calidad con la máxima seguridad alimentaria. En mayo de 2007, Colefruse encarga a Mace la Asistencia Técnica Integral del proyecto incluyendo el diseño, dirección de obra, gestión de la construcción y puesta en marcha de la nueva planta. El diseño de un edificio moderno y funcional Se trata por tanto del diseño y construcción de un edificio con un carácter eminentemente funcional, en el que, desde los primeros lay-out, Mace ha tenido en cuenta el sistema productivo, ajustándose el diseño a una secuencia de fases de elaboración que van desde la recepción de la almendra en piel hasta la expedición de los diferentes productos elaborados.

Es por tanto el propio proceso de elaboración de los diferentes productos el que define el espacio así como las diferentes instalaciones que serán necesarias para llevarlo acabo. El éxito de Mace en este sentido radica en el análisis de los posibles flujos de producción, obteniendo un esquema óptimo de superficies y recorridos. Podemos resumir el esquema básico productivo de una planta de estas características en las siguientes fases: recepción, almacenamiento, limpieza, clasificación, repelado, elaboración de los diferentes productos, envasado y expedición. La almendra repelada es en sí misma un producto terminado o puede utilizarse como materia prima en la obtención de otros productos como: láminas, palitos, granillo y harina, que, una vez envasados, son almacenados en enor-

mes cámaras frigoríficas, donde se controla en todo momento la humedad y temperatura, garantizando unas condiciones óptimas del producto en espera de su envio al cliente. Cada una de estas fases debe ser exhaustivamente controlada si se quiere conseguir un producto con unas condiciones sanitarias y de calidad óptimas. En este sentido, Mace, durante el diseño de la nueva planta de Colefruse, ha tenido en cuenta factores, tanto normativos como tecnológicos, encaminados a la construcción de una instalación moderna y funcional, con características que la acercan más a la industria farmacéutica que a la alimentaria. Características del proyecto En base a la alternativa de implantación, la topografía de la parcela donde se va a

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ubicar el edificio y el estudio geotécnico realizado, Mace desarrolla un proyecto que establece la implantación más conveniente de acuerdo con el plan urbanístico desarrollado para el Parque Tecnológico Empresarial de Caudete (Albacete), así como con el balance de excavaciones y rellenos, muros de contención, circulaciones, accesos, acometidas a los servicios del parque, etc. Durante la elaboración del proyecto se concretan en detalle las distribuciones interiores y se analizan los acabados de

fachadas, el tipo de cubierta, los falsos techos, las soleras, los pavimentos, etc, aplicando en la selección de los materiales criterios de utilidad, durabilidad, funcionalidad y coherencia con los criterios del control de calidad interno de Colefruse; todo ello bajo el equilibrio de coste-beneficio (criterios de “valeu engeniering” aplicados desde la concepción más temprana del proyecto). El resultado es un edificio de 16.000 m 2 , que cuenta con una planta a nivel de rasante para recepción, almacenaje y pro-

ducción (13.800 m 2 ), una entreplanta central que a modo de espina dorsal distribuye las instalaciones necesarias hasta los diferentes puntos de consumo (1800 m 2 ) y unas áreas destinadas a oficinas y laboratorio (400 m 2 ). La contribución de Mace Colefruse Internacional ha confiado a Mace la asistencia técnica integral desde una fase muy temprana del proyecto que ha permitido ha Mace plasmar las necesidades de Colefruse en el diseño, colaborar en la

Una instalación moderna y funcional, con características que la acercan más a la industria farmacéutica que a la alimentaria

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Se han seleccionado los materiales por su utilidad, durabilidad, funcionalidad y control

Recepción y hall del nuevo edificio

re p orta je

adquisición del solar más adecuado, ocuparse de la dirección de obra y gestionar la puesta en marcha de los sistemas productivos, así como la gestión de los contratos de mantenimiento y repuestos. Para afrontar este reto Mace aplica sus procedimientos estandarizados, de acuerdo con la homologación ISO 9001, y cuenta con un equipo multidisciplinar de técnicos altamente cualificados, expecialistas en el uso de las herramientas propias del project management, como son la programación y planificación de los trabajos, el análisis de riesgos, la tramitación de licencias, la elaboración de lotes y gestión de la contratación, el control de costes, la recepción de las obras, la puesta en marcha de los sistemas productivos, etc. Enviando a la propiedad un informe mensual en que se actualizan todos los datos relativos al progreso del proyecto, que han permitido a Colefruse conocer no sólo el estado en tiempo real de la evolución de las licencias, plazos, costes, etc, cada mes, sino conocer una previsión muy ajustada de cuáles van a ser los resultados al final de los trabajos. El correcto uso de estas herramientas ha permitido la construcción de este edificio industrial en un tiempo récord de 12 meses, entre julio de 2008 y julio de 2009, evitando cualquier desviación en el plan de costes. El éxito de este proyecto viene a consolidar la experiencia desarrollada por Mace en los últimos años en edificaciones de uso industrial.

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teoría a la práctica

Prisión de Can Brians, realizada con el project management del equipo de GPO Ingeniería (miembro de AEDIP)

Empresa vs profesional freelance: ¿Un país de rebajas? Bienes tangibles e intangibles que tiene una empresa de project management, que no tiene un profesional freelance. Jordi Seguró. Presidente de AEDIP

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s comparable una consultora que da servicios de project management con un project manager freelance? Una respuesta espontánea nos sugiere un “no” rotundo. Pero parece que algunos promotores no lo tienen tan claro. Desde un tiempo a esta parte venimos observando algunos síntomas de deformación en la contratación de servicios que podría estar obedeciendo a varias causas: desconocimiento del concepto de equipo de Dirección Integrada de Proyecto (en adelante “equipo de la DIP”); restricción presupuestaria de nuestros clientes que no pueden pagar un equipo y piensan que la solución es un profesional individual; una idea muy básica o primaria acerca de la gestión de un proyecto; etcétera. Creo que hay un estado de desinformación que, en mi calidad de presidente de AEDIP, me propongo abordar en estas notas.

He dicho “venimos” porque es una preocupación común en nuestro tejido empresarial. Desconocimiento del concepto de equipo En mis más de treinta años de experiencia, con cada nuevo cliente, casi siempre he tenido que explicar de forma detallada el funcionamiento del equipo de project management, y el rol que cumple el project manager en la dirección de este equipo. Por lo general, el cliente no conoce que tendrá a su servicio a un equipo de trabajo multidisciplinar, más grande o más pequeño, pero equipo al fin. Nos referimos a un cliente “no profesional”, porque cuando el cliente es un “experto” en operaciones de promoción o desarrollos inmobiliarios, conoce el valor que le aporta el uso de herramientas y procesos de “dirección integrada”, sea porque el interlocutor es un

project manager; o bien porque es un profesional técnico o con conocimientos técnicos suficientes y tiene en su haber experiencias concretas de gestión de proyectos con project managers. Por lo tanto, él sabe que contratará a un equipo de gestión. Nuestra labor de docencia comienza cuando nuestro potencial cliente es una empresa o una persona que se acerca al project management de forma intuitiva. Él cree fervientemente que es posible gestionar costes, plazos y calidades sin sorpresas, y que puede generar valor de forma automática, pero no conoce los procesos y herramientas de esta disciplina. Afortunadamente, gozamos actualmente de un creciente estado de información acerca del ámbito de actuación de un project manager, se conocen buenas prácticas y tenemos numerosos ejemplos dentro y fue-

ra de España. Sin embargo, es muy habitual que él no sepa que contratará a un equipo ni las ventajas asociadas a este hecho. Nuestro Libro Blanco de la DIP en Construcción tiene numerosas referencias al concepto de “equipo”. Previamente se encarga de diferencias primero entre “disciplina” y “venta de la tecnología de dirección”. “Las técnicas de la DIP las pueden utilizar todas las entidades que se dediquen a desarrollar proyectos y que pretendan hacerlo con éxito, optimizando los recursos involucrados y alcanzando los objetivos trazados, es decir se aplica la DIP en beneficio propio. En este sentido la DIP la pueden aplicar por lo tanto, contratistas, empresas de ingeniería, estudios de arquitectura y cualquier organización cuya actividad sea proyecto”. “Otro enfoque diferente es la venta de la tecnología de

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t e oría a la p rá c tic a

dirección, cuando una empresa que posee un equipo de profesionales formados en las técnicas de DIP, dispone de una base metodológica de project management conformada, y ofrece en su cartera de negocios los servicios profesionales de DIP”. En otras palabras, una empresa de Dirección Integrada de Proyectos, antes de ofrecer sus servicios al mercado, debe haber superado el proceso de interiorización de esa filosofía y sus prácticas en su organización, y eso es un proceso de formación y mejora continuada que no se improvisa ni sucede por generación espontánea. El proceso está promovido por la propia empresa, que es quién asume una actitud de liderazgo e impulsa esta cultura en beneficio propio y de sus empleados. Las empresas que ofrecemos “equipos de DIP” creemos fervientemente en esta forma de gestionar los proyectos, y nuestro staff debe estar constituido por project managers profesionales, porque ésta es la esencia del servicio de externalización. El servicio y el equipo no se pueden divorciar Siguiendo con referencias al Libro Blanco, el concepto de contrato de servicios de Dirección Integrada de Proyectos: “Es un contrato de servicios profesionales en el que un equipo actuando en representación de la propiedad, se ocupa de la coordinación técnica, económica, administrativa, financiera y de relaciones, que se requiere entre todos los participantes de un Proyecto desde su origen hasta su puesta en explotación”. Para los contratos de servicios profesionales independientemente del volumen de inversión o tipo de contrato de construcción, el precio se estima a través de horas / persona en función del equipo involucrado (tipo de trabajo que desarrollarán, experiencia, calificación) y la dedicación prevista al proyecto. Estos servicios se contrastan con los resultados obtenidos en el desempeño del alcance acordado. El factor humano de la Dirección Integrada de Proyectos El equipo de DIP debe tener conocimientos de cinco aspec-

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tos esenciales, sin llegar a ser expertos en cada uno de ellos: • Base teórico-práctica de la DIP y sus técnicas de gestión. • Conocimientos de la técnica y normativa de los proyectos que dirigen. • Comprensión del entorno del proyecto. • Conocimientos y habilidades en técnicas de dirección. • Habilidades interpersonales. Las empresas DIP invierten e innovan constantemente en políticas de recursos humanos que inciden en los siguientes objetivos: – Profundizar en la selección del personal para los equipos de DIP, en búsqueda de los perfiles personales adecuados y no sólo de perfiles técnicos. – Desarrollar una óptima gestión del talento de las personas de la empresa. – Constante búsqueda de sistemas de fidelización de los talentos. – Valorar especialmente los componentes personales del perfil de los miembros de los equipos de DIP. – Introducir elementos innovadores en la formación interna de los equipos que maximicen los aspectos personales. – Potenciar la formación de líderes en la empresa. La composición del equipo de DIP depende de la complejidad o singularidad del proyecto, el volumen de la obra y por supuesto del alcance del servicio. Aunque no existe una terminología específica para cada puesto, sí suele haber mayor

coincidencia al agrupar las funciones a desarrollar, usualmente se consideran áreas de: • Coordinación del diseño • Monitorización en fase de obra • Programación • Costes • Compras y Contratación • Administración • Riesgos • Especialistas técnicos • Generación de valor En función de las particularidades del proyecto en estas áreas pueden integrase una o más personas. En el caso de proyectos muy pequeños, se considera más eficaz contar con un departamento de servicios técnicos centrales que de apoyo puntual en las áreas que se requiera. Valor que tiene una empresa y no un profesional freelance Finalmente, deseo terminar estas reflexiones resaltando los bienes tangibles e intangibles que tiene una empresa, que no tiene un profesional freelance. La empresa es ante todo una realidad socioeconómica; un organismo complejo productor de riqueza para la sociedad, de salarios para los trabajadores, de beneficios para los empresarios e inversores, y de bienes y servicios para los consumidores y usuarios, resultado de la organización por el empresario de los factores productivos, capital y trabajo, y en nuestro caso, una cuna de talento y de responsabilidad. En una empresa de Project Management es vital para su sub-

sistencia la inversión continua en formación y promoción de los Project Managers, que redunda en una mayor cultura para la sociedad; y en importantes inversiones en tecnologías de la información, porque el aumento de la calidad de la gestión tiene una relación directa con el acompañamiento que debemos hacer los empresarios de los avances tecnológicos. Estamos hablando de inversión pura y dura, que debe ser protegida sobre todo en tiempo de crisis. En la situación económica dura que estamos atravesando, hay la tentación del recorte a destajo de los costes de intervención. A priori puede parecer ser ventajoso comprar más barato, (nuestro síndrome de “rebajas” o “chollos a buen precio”); pero ya sabemos que lo más barato puede resultar caro, sobre todo cuando compramos una cosa distinta de la que creemos estar comprando. Nuestro tejido empresarial sufre, pero más se ve desmerecida y minusvalorizada cuando algunos promotores, que son otros empresarios, creen adoptar decisiones responsables para sus negocios contratando profesionales aislados - en el argot conocido como “de mesa camilla”-, con sus medios personales, generalmente escasos y no siempre experimentados, en vez de equipos de dirección, respaldados por una organización solvente, que ha hecho muchos esfuerzos para dar a la sociedad servicios completos y de vanguardia.

Hospital del Henares, con el project management del equipo de Inteinco (empresa asociada a AEDIP)

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tribuna

Andrés Etreros Director de Desarrollo de GPO

La larga travesía que nos espera

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e atribuye al genial dibujante y humorista, Antonio Mingote, la demoledora y muy conocida frase que reza de esta manera: “Un Pesimista es un Optimista bien informado”. Al margen de la causticidad que destila el mensaje, propia de una mente tan brillante como la del referido humorista, su lectura debería movernos a una profunda reflexión crítica sobre nuestro querido sector del Project Management, para tratar de saber si, en la actual coyuntura de mercado, debemos ser Optimistas o Pesimistas, pero en todo caso para llegar a la conclusión de que estamos bien informados, conclusión que, en estos momentos no resultaría tan obvia. Una rápida observación de los sucesos acaecidos en estos últimos años, nos podrían llevar a caer en un pesimismo generalizado pero poco reflexionado. Pensemos que durante “La Década Prodigiosa” del sector inmobiliario el Project Management apenas superó un coeficiente de penetración del 5 % del total del mercado de edificación, es decir sólo uno de cada 20 proyectos de edificación se desarrolló con la intervención de un Project Manager, y que esto fue así en un momento en el que reinaba la alegría generalizada, no exenta de descontrol, en el que los costes no eran una preocupación fundamental y en el que las empresas inmobiliarias preferían, en general, externalizar todos los servicios. Sin olvidar que el esfuerzo inversor de las Administraciones Públicas fue muy alto en esos años. Este análisis del pasado, proyectado a una situación de mercado en la que el sector inmobiliario lucha por salir a flote en unas aguas muy pantanosas, no es el que plantea el escenario más optimista sobre el futuro de nuestra actividad de Project Managers. Sin embargo, y retornando a la frase de Antonio Mingote, llegar a este escenario pesimista no se correspondería con un planteamiento optimista, trufado de una buena información. Bien al contrario, se trataría de una reacción basada en, ciertamente muchos datos, pero sin un análisis racional y desde luego a una endémica falta de información. La actividad de Project Management, en general, y la profesión de Project Manager,

en particular se encuentra en este momento ante una gran encrucijada y mi impresión personal es que carecemos de un análisis serio, sereno y riguroso de dónde estábamos en el año 1997, cómo hemos evolucio-

“Hay que moderar nuestro pesimismo, con unas grandes dosis de información para terminar siendo realistas, que no pesimistas ni optimistas” nado durante estos 10 años de continuo crecimiento -que he venido en denominar “Década Prodigiosa”- y cómo nos encontramos en el momento actual. Es más, me atrevería a afirmar que ante una situación de crisis generalizada, nos hemos lanzado todos, sin excepción, a una loca carrera hacia ninguna parte, proclamando a los cuatro vientos que todos sabemos hacer todo, que somos los más baratos del mundo, que tenemos las “formulas magistrales” para resolver los problemas del mercado inmobiliario y que la única solución que tienen las Entidades Financieras es confiar en nosotros ciegamente y poner sus activos en nuestras manos porque “sabemos todo lo que necesitan”. Por ello, y desde el sólido convencimiento de que es imprescindible este análisis, porque si no, no vamos a ser capaces de elegir el camino correcto en la encrucijada en la que nos encontramos, que nos lleve a nuestro particular ELDORADO, tendremos que, aplicando a la inversa la frase de Mingote, moderar nuestro pesimismo, con unas grandes dosis de información para terminar siendo realistas, que no pesimistas ni optimistas. Quisiera, por tanto, tratar de provocar el comienzo de este proceso de información y para ello, desearía aprovechar esta Tribuna que, amablemente me brinda Grupo Vía, para plantear algunas preguntas a las que deberemos respondernos nosotros mismos de modo que las respuestas, todas ellas

valiosas, una vez puestas en común, nos sirvan para elaborar una Hoja de Ruta, según terminología al uso, que nos permita decidir el camino a tomar y nos ayude y guie durante la larga travesía que nos espera. Las 5 preguntas que, inicialmente, planteo al sector y que podrán ser ampliadas, matizadas y desde luego mejoradas por mis expertos colegas serían las siguientes: 1. ¿Hemos recapacitado los Project Managers sobre los errores que hemos cometido durante el periodo de gran crecimiento del Sector Inmobiliario abruptamente finalizado en el año 2007? 2. ¿Seguimos pensando que somos imprescindibles para un buen funcionamiento de una Promoción Inmobiliaria, y que somos únicos y perfectos o estamos dispuestos a admitir que hay otros modelo posibles y que es posible convivir con estos otros modelos? 3. ¿Consideramos que hemos sido capaces de transmitir al mercado un mensaje unitario de lo que hacemos, para qué servimos y cuál es el valor que añadimos a los proyectos? 4. ¿Hemos sido siempre honestos con los clientes y les hemos aconsejado del modo más conveniente para sus intereses o por el contrario hemos actuado pensando en nuestro beneficio a corto plazo? 5. ¿Cuando nos quejamos de la feroz competencia existente en el Sector, analizamos fríamente qué hacemos nosotros, o solamente pensamos en lo que hacen el resto de nuestros competidores? Es evidente que pueden existir muchas más preguntas, y que existen múltiples respuestas, todas valiosas y útiles. Mi propuesta fundamental no es si deben ser éstas u otras preguntas ni prejuzgar cuáles son las respuestas sino que tratemos de dar comienzo a este proceso de catarsis por éste u otro método, pero en cualquier caso que lo comencemos y que además lo terminemos rápido. De este modo, estaremos en el buen camino porque podremos ser realistas y además estaremos bien informados, de lo que de verdad podemos ofrecer a nuestros clientes, lo que necesariamente nos llevará a alcanzar el éxito final.

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tribuna

Francisco García Rivas Director de División de LV Salamanca Ingenieros

Project & Construction Management y la obtención de los objetivos

ntes de analizar los beneficios que aporta la implantación de los servicios de Project Management, es imprescindible definir qué entendemos por esta expresión, ya que el crecimiento de esta actividad ha podido desvirtuar el significado real de este término. La definición más extendida y la que asumimos en LV Salamanca es que se trata de “la dirección en forma integrada de las actividades de un Proyecto, realizada por un equipo profesional e independiente, que asiste al cliente, en la obtención de sus objetivos”. En la situación actual en la que las probabilidades de éxito para los inversores son menores y donde el dinero es escaso y de difícil acceso, es imprescindible el empleo de sistemas que controlen y reduzcan significativamente el riesgo. En definitiva, se trata de conseguir cumplir los objetivos de Coste, Plazo y Calidad, previstos para el desarrollo de un proyecto de inversión en el ámbito del sector de la construcción. Es incuestionable que la intervención de un equipo experto e independiente, liderando el desarrollo de un proyecto de inversión, reduce significativamente las desviaciones de coste, plazo y calidad. Este equipo profesional es aún más necesario para grandes inversiones, proyectos complejos con objetivos especialmente exigentes o actuaciones en países no habituales para el inversor, y muy adecuado para la realización de Centros Comerciales, en cuyo trabajo se requiere la coordinación de un gran número de agentes para su ejecución y en la que los plazos son fundamentales para el éxito del negocio, por su estacionalidad. En nuestra empresa, los servicios de Project Management tienen una larga historia, ya que venimos desarrollando esta actividad desde hace 38 años, poniendo esta dilatada experiencia al servicio de nuestros clientes. Esto nos ha permitido participar en la ejecución de más de 250 proyectos comerciales repartidos por to-

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do el mundo para los principales clientes del sector.

“Es incuestionable que la intervención de un equipo experto e independiente, liderando el desarrollo de un proyecto de inversión, reduce significativamente las desviaciones de coste, plazo y calidad” Para ello contamos con un equipo altamente experimentado y formado para el desarrollo de este tipo de proyectos. Nuestra visión del negocio se basa en la consecución de los objetivos de nuestros clientes y, es por ello, que nuestro personal es, sobre todo, técnico (Arquitectos,

Ingenieros de Caminos, Ingenieros Industriales, etc.), con gran experiencia en el ámbito de actuación del cual es responsable y que cuentan con una formación específica en el campo del Project & Construction Management. Como toda actividad profesional, ésta ha evolucionado con el paso del tiempo, y a la vez han cambiado los niveles de exigencia que nuestros clientes demandan de nuestra empresa. El hecho más destacable es el incremento del nivel de confianza y, consecuentemente, la ampliación del catálogo de servicios que ofrecemos a nuestros clientes. Servicios como Due Dilligence, Project Monitoring o Construction Management, etc., son cada vez más habituales, aunque sin duda lo que nuestros clientes más nos demandan y valoran es nuestra implicación y participación en la obtención de sus objetivos.

LV Salamanca Ingenieros realizó la gerencia del proyecto y obra del Centro Comercial y Parque de Medianas de Parque Almenara en Lorca (Murcia)

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tribuna Fernando Iribarren Director de Project Management de PAYMACOTAS

Gestión de proyectos en tiempos de crisis

esulta complicado sintetizar en unas pocas líneas cuáles son los beneficios que los servicios de Project Management aportan a una entidad que contrate estos servicios. Son muchos los factores que intervienen en la concreción de estos beneficios, empezando por la estructura organizativa y recursos de la entidad contratante, el alcance de los servicios contratados o, por descontado, la propia capacidad de la empresa que presta los servicios. El punto de partida que permitirá optimizar los potenciales beneficios que aporta al Cliente final la contratación de los diferentes servicios de Project Management, está en la percepción que quien los contrata debiera tener sobre la empresa contratada y su implicación en el proyecto. No se trata de una simple relación contractual en la que cada uno busca su propio beneficio, como en cualquier relación mercantil entre empresas, sino que se trata de una relación en la que el fin último que se persigue, por parte de ambas empresas, es el beneficio de la entidad contratante: minimizando los riesgos inherentes a todo proyecto, facilitando el cumplimiento de los objetivos de coste, plazo y calidad, y controlando de forma continua el proceso de producción. Este es, en última instancia, el fin que debería inspirar la actuación de cualquier empresa que preste servicios de Project Management: se trabaja por y para el Cliente …y así debe ser entendido y percibido por el Cliente. Básicamente, lo que el Project Management aporta es una metodología de gestión de proyectos y obras, con una serie de herramientas y procedimientos de control, coordinación, seguimiento y dirección que nos permiten ser más eficaces a la hora de afrontar cualquier proyecto. Se podrían enumerar una larga lista de ventajas o beneficios que la contratación de estos servicios aporta al promotor o Cliente final de un proyecto, pero entre todos ellos destacaría los siguientes: - Optimización de los recursos propios. Hoy en día, cada vez más empresas promotoras e inversoras del sector inmobilia-

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rio tienden a reducir sus plantillas de personal con el fin de recortar sus costes fijos. La externalización de la gestión de los proyectos mediante la contratación de empresas especializadas les permite adaptarse con mayor flexibilidad a los momentos “punta” y “valle” de su actividad, sin tener que disponer de una estruc-

“Las empresas de PM aportan una ingeniería de valor a los proyectos, lo cual supone mejoras, bien en su coste final, su plazo de ejecución, en su calidad técnica, o en todos estos aspectos a la vez” tura técnica propia que estaría sobredimensionada en determinados periodos. - Experiencia y capacitación técnica. Las empresas que prestamos servicios de Project Management, habitualmente contamos con una estructura de soporte que nos permite formar equipos multidisciplinares, con amplia experiencia, y capaces de afrontar proyectos complejos, bien por su volumen o por su alta especialización técnica. - Capacidad de respuesta. La aplicación de los procedimientos de Project Management permite disponer de un control “en tiempo real” de los proyectos, identificando los riesgos de un proyecto antes de

que se produzcan, llevando a cabo una detección y análisis de los mismos a lo largo de la vida del proyecto, y asesorando sobre posibles soluciones que minimicen sus efectos. - Control de costes, plazos y calidad. Al contar con un equipo especializado, con una dedicación al proyecto mayor que la que en muchos casos podría aportar el promotor, se dispone de un control más exhaustivo y fiable de las posibles desviaciones que se puedan ir produciendo en un proyecto, dando respuestas que permitan corregir estas desviaciones. Asimismo, las empresas de Project Management aportan una ingeniería de valor a los proyectos, lo cual supone mejoras, bien en su coste final, su plazo de ejecución, en su calidad técnica, o en todos estos aspectos a la vez. En resumen, el Project Management da respuestas a la necesidad de soluciones integrales y valor añadido que demandan el mercado y nuestros Clientes, buscando la máxima rentabilidad de cada proyecto, optimizando los recursos, analizando las soluciones más adecuadas a cada necesidad, controlando costes y plazos y respondiendo por la calidad del producto final. Por todo ello, y como una forma de afrontar en mejores condiciones el periodo de crisis que nos toca vivir actualmente, las entidades promotoras e inversoras quizás deberían plantearse de forma más habitual la contratación de estos servicios.

La UTE Paymacotas-Typsa-Inteinco realizó la asistencia técnica para la redacción del proyecto constructivo y control y vigilancia a la Dirección de Obra de la Nueva Área Terminal del Aeropuerto de Barcelona, así como la UTE Paymatocas-Eptisa se encargó del Control de Calidad de las Obras del Plan Barcelona

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entrevista

"El campo de la obra civil es donde en los próximos años tenemos que hacer un esfuerzo por introducir el project management"

"Nos caracteriza la comunión con el cliente en la defensa de sus intereses" >> Valentín Trijueque, director general y con-

"En el actual contexto de desaceleración es cuando más sentido tiene el PM ya que su utilización conseguiría optimizar los escasos recursos de los promotores ya sean públicos o privados y ya sea en edificación como en obra civil para conseguir sus objetivos de calidad, coste y plazo"

sejero-delegado de INTEINCO

Redacción.

uáles son los orígenes de Inteinco? Inteinco se constituye en 1989 como empresa de consultoría de servicios técnicos al sector de la construcción. Desde su inicio, siempre hemos mantenido como signo de identidad nuestra independencia respecto de la redacción de proyectos, de la ejecución de obras y de la fabricación de materiales. Hoy día, el accionariado de Inteinco está formado íntegramente por profesionales que trabajamos en la empresa y que como el resto de la plantilla no ejercemos ninguna actividad laboral ni empresarial al margen de la propia de Inteinco. Esta independencia se mantiene igualmente en nuestro Consejo de Administración. Inteinco actualmente tiene una plantilla de 130 profesionales de distintas especialidades y tiene oficinas en varias Comunidades Autónomas prestando sus servicios en todo el territorio del estado español. Fuera de España tenemos una oficina en Bruselas y una sucursal en Bogotá (Colombia).

¿Por qué decidísteis incorporar el project management a los servicios que ofrecía vuestra compañía? La verdad es que los servicios de project management los venimos desarrollando desde hace bastantes años, aunque no sea con esta denominación. Las Administraciones Públicas en España hace muchos años que contratan los servicios de empresas para controlar la calidad, los costes y los plazos de muchas de sus obras, y estos son contratos habituales de Inteinco desde su constitución. A mi criterio estos contratos reflejan más la esencia del project que muchos de los que se licitan últimamente por organismos públicos y privados que bajo la denominación de “Project Management” o de “Dirección Integrada de Proyecto”, incluyen la Dirección de Obra o la Dirección de Ejecu-

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ción como actividades dentro del contrato, actividades estas que desvirtúan totalmente la filosofía del PM. ¿Qué objetivos os habéis fijado en la compañía para 2010? El objetivo para este año, en la actual situación económica mundial y del sector financiero y de la construcción en nuestro país en particular no puede ser otro que mantener nuestros clientes y adaptarnos para la nueva situación creada con el fin de lograr ser competitivos durante los próximos años en los que la actividad de nuestro sector pensamos que se mantendrá en los niveles actuales, ya que cualquier mejora pasa previamente por la vuelta de la financiación a las empresas del sector de la construcción y esto no se vislumbra en el horizonte próximo. Sinceramente creo que 2010 va a ser un año muy duro para nuestras empresas ya que todas tenemos un denominador común, entre el 60 y el 70% de nuestros pagos los hacemos a 30 días y nuestros cobros tienen un periodo medio superior a los 120 días, teniendo en cuenta que los clientes públicos pueden pagarnos en torno a 90 días y las empresas constructoras privadas entre 180 y 240 días, hecho este que a mi juicio debería ser totalmente prohibido de forma inmediata por Ley. Este es el verdadero cáncer de nuestras empresas ya que nos obliga a tener que buscar financiación para nuestro circulante, y en este momento el sector bancario está bastante reticente a facilitarla. Creo que si no se consigue cambiar esta situación en este ejercicio veremos empresas saneadas que tendrán muchos problemas. ¿En qué ámbitos consideráis que el project management aún tiene oportunidades de negocio, en un contexto de desaceleración? En el actual contexto de desaceleración es cuando más sentido tiene el

PM ya que su utilización conseguiría optimizar los escasos recursos de los promotores ya sean públicos o privados y ya sea en edificación como en obra civil para conseguir sus objetivos de calidad, coste y plazo. En España las oportunidades de negocio del project son muchísimas ya que la realidad es que se contratan muy poco estos servicios, por consiguiente hay un enorme camino que recorrer. Claramente el campo de la obra civil es donde en los próximos años tenemos que hacer un esfuerzo por introducir el PM. ¿Hacia dónde consideráis que se dirige el sector del project management en España? Esta es una pregunta muy difícil de responder ya que en España son muy pocos los clientes que saben claramente en que consiste el project y qué pueden esperar de su contratación y muy pocas las empresas de project que defendemos este servicio como claramente independientes y diferenciados del de la ingeniería y del de la dirección de obra o de ejecución de obra. En estos momentos y como he señalado anteriormente en el sector de la construcción que nos ocupa, al revés de lo que sucede en el sector de los sistemas de información, de las telecomunicaciones o de la industria, los contratos de project son muy pocos. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Actualmente estamos trabajando en una gran variedad de proyectos tanto de edificación residencial y dotacional, como de obra civil. Podemos señalar como proyectos más representativos: • Centro de Alto rendimiento de Sant Cugat para GISA, empresa de la Generalitat de Catalunya. • Centro de Deportes Acuáticos para Madrid Espacios y Congresos del Ayuntamiento de Madrid. • Hotel Ada Palace para la Corpora-

ción Hispano Hotelera. • Hotel Asturias, para Corporación Hispano Hotelera. • Hospital Valdecilla de Santander para el Servicio Cántabro de Salud. • Ampliación del Campo de Vuelos del Aeropuerto de Málaga para Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA). • Soterramiento de la Línea 5 del Metro de Madrid entre las estaciones de Campamento y Aluche para el Ayuntamiento de Madrid. • Reforma y Ampliación del Centro Deportivo del Parlamento Europeo en Bruselas. Y también quiero destacar aunque la obra ya está puesta en servicio nuestra participación en el Control del Proyecto, de la ejecución y de los plazos y presupuesto de la Nueva Terminal T-1 del Aeropuerto de Barcelona, para Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) ¿Qué caracteriza el project management de Inteinco y lo diferencia de sus competidores? Lo que nos diferencia de nuestros competidores es algo que deben decirlo nuestros clientes, y creo que no sería ético ni objetivo cualquier cosa que yo dijera al respecto. En cuanto a los que nos caracteriza sí que puedo decir que de forma principal es nuestra comunión con nuestro cliente en la defensa de sus intereses para ayudarle a conseguir sus objetivos, siempre bajo los criterios de imparcialidad, profesionalidad e independencia. En nuestra división de project tenemos profesionales con la certificación del Project Management Institute (PMI) como Professional Project Manager situación ésta no muy frecuente entre muchos de nuestros competidores, y que nos permite aplicar la metodología de PMI en nuestras actuaciones consiguiendo incluir este servicio dentro del alcance de nuestro sistema integrado de seguridad, calidad y medio ambiente.

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fm facility management

Gestión Integral de Infraestructuras

marzo 2010

Es una publicación de

y Entrevista... David Martínez. Vicepresidente de IFMA España y Tribuna... Joaquín Marco. Director de Proyectos de 3G Office y Tribuna... Joan Miró. Director de Ferrán TBK

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facility management

"Nuestros asociados y empresas patrocinadoras gestionan más de 500 millones de euros en materia de Facility Management"

"Siempre se obtiene un ahorro económico, como mejora de la gestión" >> David Martínez, director de Gestión de Activos Inmobiliarios de Bureau Veritas España y Portugal y vicepresidente de IFMA

uál es el origen de IFMA y cuáles son sus objetivos? La Asociación Internacional de Facility Management (IFMA), es la mayor asociación profesional en el ámbito de la gestión de inmuebles y goza del máximo reconocimiento y prestigio internacional. IFMA se estableció en 1980, como una asociación sin ánimo de lucro, cuyo objetivo es promover el Facility Management. IFMA identifica nuevas tendencias, realiza trabajos de investigación, ofrece programas de formación, y ayuda a la empresa y a los responsables de esta área en el desarrollo de estrategias para la gestión de los recursos humanos y físicos (edificios, equipos y mobiliario). Actualmente, la asociación cuenta con mas de 19.000 miembros, representados en capítulos y en consejos. El capítulo español se creo en 2001. ¿Cuántos asociados tiene el capítulo español de Facility Management y qué volumen de negocio genera? En la actualidad somos el “chapter” más grande de Europa, superamos los 200 miembros personales y además contamos con 27 empresas que nos apoyan con su esponsorización. Como asociación sin ánimo de lucro no generamos negocio directamente, pero nuestros asociados y empresas patrocinadoras gestionan más de 500 millones de euros en materia de FM.

¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta actualmente la asociación? El crecimiento en los últimos años ha sido increíble. Nos preocupamos de mantener unos estándares de satisfacción muy altos en todo lo que hacemos y eso cuesta. Queremos crecer en todos los ámbitos en los que nos movemos: formación, difusión del FM y profesionalización de la disciplina. En formación hemos estando impartiendo cursos a profesionales del FM en 6 ciudades españolas, además de colaborar con más de 15 instituciones en la difusión y organización de sus cursos de FM. El año

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"Los beneficios de la externalización pueden ser varios, desde la mayor especialización de los profesionales que desempeñan las tareas, la flexibilidad del tipo de contrato o que el cliente va a poder dedicarse a otras tareas de mayor valor. Lo que se busca es una transferencia de riesgo y un mayor valor por dinero"

pasado pasaron más de 1000 profesionales por todos los cursos impartidos. En la difusión del FM organizamos eventos propios y también con otras organizaciones, esto nos llevó a participar de forma directa o indirecta en 28 eventos en 2009. Organizamos desde jornadas específicas, mesas redondas o conferencias propias. Este año celebraremos la tercera edición de la conferencia de gestión de espacios y mobiliario. Hablando de conferencias, este año tenemos la suerte de que la conferencia Europea de FM que organiza EuroFM se celebra en Madrid el 1 y 2 de Junio. Es una ocasión única para conocer lo que se está haciendo fuera, pero también para ver lo que hacemos aquí, ya que varios de los ponentes son españoles. IFMA España, como miembro de EuroFm colabora activamente en la organización del evento y en la difusión del mismo. Para la profesionalización de la disciplina nos movemos en dos ámbitos: el reconocimiento del profesional y el de la disciplina como tal. Este año hemos comenzado, tras casi 3 años para obtener el reconocimiento oficial, el primer Post Grado de FM oficial reconocido públicamente por una universidad. En su primera edición contamos con 15 participantes, lo que representa todo un éxito. En el reconocimiento de la disciplina, nos hemos centrado en que España esté presente y tenga voto activo en el proceso de normalización Europeo de FM. IFMA España lleva la secretaria del Grupo Especial de Trabajo (GET19) representándonos en este proceso. Todos los eventos y actividades que se realizan giran en torno a la difusión del FM. ¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos de Facility Management? Hoy en día, cada vez se tiene más consciencia de la amplitud de la disciplina y del alcance de la misma. Un estudiante que haga la carrera de FM en Holanda o Inglaterra, durante

esos 3 o 4 años, estudia desde gestión de equipos, planes de continuidad, gestión de espacios, negociación o gestión por procesos. Por supuesto que estudia instalaciones y mantenimiento, pero esto último no representa más de un 9% de la carrera. Dicho esto, es comprensible que los clientes empiecen a demandar aspectos diferentes del FM. ¿Qué beneficios reporta a una gran compañía externalizar el mantenimiento? Me referiré al punto anterior. El mantenimiento es una mínima parte de lo que representa el alcance del FM. La externalización de un servicio es una de las soluciones a la provisión de los mismos. Primero se debe establecer un modelo de gestión donde se identifiquen las necesidades y más tarde definir el modelo de provisión más adecuado. Si las condiciones son las idóneas, entonces se contemplará la externalización, pero aún así hay que identificar qué grado de gestión, coordinación o provisión quiero externalizar y bajo qué elementos de control. Una vez corroborada la conveniencia y el grado de la externalización, los beneficios de ésta pueden ser varios, desde la mayor especialización de los profesionales que desempeñan las tareas, la flexibilidad del tipo de contrato o que el cliente va a poder dedicarse a otras tareas de mayor valor. Siempre lo que se busca es una transferencia de riesgo y un mayor “valor por dinero”. ¿Qué ahorros de costes se pueden lograr gracias al FM? Importantes, muy importantes, pero no debido al “ajuste” de los proveedores, sino a que se dimensionan los servicios de una forma más ajustada y el modelo de gestión es mucho más flexible de lo que era antes, lo que permite soluciones a la provisión que antes no se daban. Una media personal en cuanto a esta reducción podría ser del 14%. He obtenido 8% en contratos que estaban muy ajustados y llegado al 23%

en otro que daba lugar a mucha mejora. La conclusión es clara, siempre se obtiene un ahorro económico, pero éste es como mejora de la gestión. ¿Qué características debería tener un buen Facility Manager? Para mí hay dos aspectos clave: Uno es la capacidad de gestión: ser organizado y previsor y saber anticiparse a las contrariedades, que sepa gestionar bien los riesgos. La otra es sentido común. No me gusta que el FM tenga un bagaje muy fuerte en algún aspecto, ya que eso “vicia” o “eclipsa” su reacción. Si el tema a tratar está dentro de sus competencias o áreas de especialidad, se querrá meter más de lo que debe. Un buen FM, sabrá un poco de muchas materias y tendrá los teléfonos de aquellos que saben mucho de todas las materias. ¿En que situación se encuentra el sector del Facility Management en España en comparación con el panorama internacional? Lo resumiré en una frase que uso mucho. “en proporción, en España se hace poco FM, pero el que se hace es de gran calidad, siempre un BestPractice”. Llevo años participando en congresos y eventos a nivel internacional, y cada día estoy más convencido que cuando nos pongamos a hacer FM a mayor escala, vamos a adelantar a países que llevan más tiempo haciéndolo. ¿Cómo visualizáis el sector del FM en España a medio y largo plazo? Vamos hacia una profesionalización del sector, tanto a nivel personal como de las organizaciones que lo demandan y lo proveen. Hay muchos indicadores que demuestran el crecimiento de la disciplina y su paso en el ciclo de vida del estado de desarrollo a una madurez incipiente que alcanzaremos en 14 o 20 meses. Creo que 2011 será un año clave en el desarrollo de la disciplina del Facility Management en España.

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facility management

Joaquín Marco Director de Proyectos de 3G OFFICE

Facility Management, una visión global del proyecto

uánto me va a costar limpiar esta fachada?, ¿qué pasa si me quedo sin suministro eléctrico en esta zona?, ¿tengo que alquilar una grúa para cambiar un componente de una máquina de climatización de la cubierta? En muchas ocasiones no nos planteamos la respuesta a estas cuestiones hasta que estamos totalmente instalados y funcionando en nuestro nuevo edificio. El Facility Management nos permite enfocar cada proyecto con una visión más amplia, actuando desde el punto de vista de la gestión integral de las infraestructuras y sus servicios para lograr con éxito reducir costes y mejorar la calidad del espacio y sus servicios asociados. La introducción de una metodología propia del Facility Management en los criterios iniciales de diseño de un nuevo edificio, nos permite anticiparnos y dar respuesta a posibles futuros problemas relacionados con la explotación y uso del inmueble. De esta manera, plantearnos en las etapas iniciales de proyecto cuestiones como cuál debe ser el diseño de los espacios de llegada de distintos tipos de suministros a un edificio, radios de giro, alturas de gálibo, etc., o la capacidad, dimensiones y recorrido de un montacargas que deberé utilizar para mantenimiento de instalaciones y reformas, repercutirá positivamente en el posterior uso y coste de explotación del edificio. Un mal diseño en esta fase puede resultar fatal debido al carácter estático de lo ya construido, y su solución, supondrá en la mayoría de ocasiones un gran esfuerzo económico. Otra cuestión importante será abordar en estas etapas iniciales del proyecto todo lo relativo a la definición del nivel de servicio que se requerirá a los distintos sistemas de instalaciones de un inmueble. Este requerimiento vendrá definido fundamentalmente por el tipo de actividad y el uso que de ellas se vaya a hacer finalmente. En base a esto se acotarán cuestiones relativas a la criticidad de cada instalación, planteando soluciones que podrán afectar al diseño general, tales como la necesidad o no en la duplicidad de determinadas

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instalaciones, necesidad de sistemas especiales de emergencia y otros. Un ejemplo recurrente de esto último es el relacionado con la definición del nivel de servicio que debían dar los ascensores

“Introducir esta disciplina desde las primeras fases de proyecto, puede llevarnos a conseguir ahorros de hasta un 20 % en los costes de explotación futura” de la Ciutat de la Justícia de Barcelona i L`Hospitalet de Llobregat, donde 3G Office colaboró en la creación de un Modelo de Gestión de las instalaciones y otros servicios. En este complejo, cada edificio dispone de una batería de entre seis y ocho ascensores para público, pero determinados edificios cuentan con otra serie de ascensores por los que los servicios policiales acceden a las salas de vistas desde las zonas de custodia de detenidos. Llegados a este punto, ¿qué pasa si un día fallara uno de los ascensores de público? – Probablemente nada. Pero, ¿y si fallara uno de los ascensores en el momento del traslado de un detenido?. Esto nos hace pensar directamente en

cuestiones como, si necesito el mismo tiempo de respuesta para ambos problemas, si el tiempo de reacción debe ser el mismo para solucionar cada fallo, o cual debe ser el grado de mantenimiento para cada uno de los ascensores. Y por último, cuánto debo entonces pagar por cada servicio. La conclusión del ejemplo anterior, cuando es extendido a la totalidad de los servicios que gestionamos, y no ya sólo a los de mantenimiento de instalaciones, si no a otros como reformas internas, viajes, catering, limpieza, seguridad, flotas de vehículos y muchos otros que están en el día a día de las organizaciones, es que seguramente debamos cambiar hacia nuevas formas de contratación basadas en acuerdos de nivel de servicio (SLA´s). La aplicación de la metodología del Facility Management nos ayudará a definir con el cliente cuáles son sus necesidades para cada servicio, definir los indicadores clave que nos ayudarán a medir posteriormente el nivel de cumplimiento de nuestros proveedores y finalmente establecer un sistema de retribución variable por el servicio prestado. Introducir esta disciplina desde las primeras fases de proyecto, puede llevarnos a conseguir ahorros de hasta un 20 % en los costes de explotación futura, mejorar la calidad del espacio y sus servicios asociados, y mejorar el nivel de satisfacción del usuario.

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facility management

Joan Miró Director FerránTBK Director Master Facility Management Structuralia

Beneficios del Facility Management

e la misma forma que las personas necesitan cuidar de su salud para prevenir posibles enfermedades, los edificios también requieren cuidados para que su valor no disminuya. Si en el primer caso es la medicina la que se ocupa de estos asuntos, en el caso de los inmuebles hay que recurrir al Facility Management. Además de prevenir enfermedades, las personas también necesitan “estar en forma” para realizar mejor su actividad cotidiana, por lo que deben cuidar su alimentación, hacer ejercicio regular, etc. De igual forma, los edificios, requieren unos servicios generales (mantenimiento, limpieza, seguridad), unos suministros (electricidad, agua, gas, telecomunicaciones), y unos espacios adecuados para que las empresas desarrollen su actividad de la mejor forma posible. Si en el caso de las personas, acudimos a un especialista en nutrición, gimnasia, etc., en los edificios es el Facilities Manager quien define, organiza, coordina y controla sus servicios generales. El Facility Management se ocupa de todo lo relacionado con el funcionamiento operativo de un edificio, y podemos distinguir cuatro ámbitos en esta disciplina profesional. El primer ámbito está relacionado con la planificación, gestión y mantenimiento de instalaciones técnicas (electricidad, iluminación, climatización, sistemas de seguridad, ascensores, conducciones de agua, etc.) y de los elementos constructivos (fachada, cubierta, pavimentos, particiones, etc.) El segundo está relacionado con el espacio que ocupan las organizaciones, y trata temas como la planificación y gestión de espacio, la determinación del espacio necesario para una organización o departamento, el diseño de puestos de trabajo, mobiliario, reubicaciones, mudanzas, traslados, etc. El tercer ámbito está relacionado con la gestión inmobiliaria: búsqueda de nuevos edificios, negociación de rentas, análisis de mercado, transformación de los usos del edificio, gestión de impuestos, seguros, etc. El cuarto y último ámbito del Facility Management son los servicios generales o servicios operativos de un edificio: contratación de “utilities” (agua, gas y electricidad), servicio de mantenimiento, limpieza, conserjería,

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correo interno, seguridad, vigilancia, jardinería, etc. De forma resumida y coloquial podemos calificar al Facility Management como aquellos servicios que hacen que los usuarios de un edificio no tengan “difficulties” para realizar su trabajo. Si no hay “difficulties” debidas al edificio, sus instalaciones o sus servicios generales, es que las “facilities” van bien.

“Podemos calificar el Facility Management como aquellos servicios que hacen que los usuarios de un edificio no tengan 'difficulties' debidas al edificio, sus instalaciones o sus servicios generales”

Los objetivos que persigue el Facility Management son: • Proteger el valor de los edificios • Optimizar los costes operativos de los servicios generales de los edificios • Mejorar la productividad de los usuarios y ocupantes de los edificios • Mejorar la imagen corporativa global. El Facility Management surgió a finales de los años 80 en Estados Unidos, como un agente

coordinador y gestor de los cambios que se daban en las estructuras organizativas de muchas empresas. Al poner una persona al frente de todos estos temas se “descubrió” el importante impacto económico de las “facilities”, ya que en la mayoría de empresas de servicios, cuando hablamos de “facilities” estamos hablando de la segunda partida más importante de gasto, sólo superada por los salarios o retribución a los recursos humanos. En FerranTbk nos dedicamos a ofrecer servicios de consultoría, implantación y formación de Facility Management desde 1.995, y se suele alcanzar por término medio un descenso en los gastos de “facilities” de un 10 a un 15% (a veces incluso más), lo que supone en algunas entidades el mismo efecto a nivel de resultados, que un incremento del 5% de las ventas, por ejemplo. Lo que podemos afirmar con rotundidad es que si no se gestionan adecuadamente las “facilities”, no se está en disposición de competir con éxito en las actuales condiciones de mercado. Lo esencial para un buen Facilities Manager es tener una visión global de esta disciplina y entender a la perfección el tipo de actividad y negocio que lleva a cabo la entidad para la que presta sus servicios, para poder organizar, dimensionar y estructurar los espacios, los edificios y los servicios generales de forma que con el mínimo coste pueda dar respuesta a todas las necesidades (actuales y futuras) planteadas por sus usuarios.

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eventos

Project y facility management. barcelona

Grupo Vía organizó la jornada "Project & Facility Management Barcelona 2010", que reunió a algunas de las principales compañías de project management junto con los grandes del facility management, y corporaciones privadas como Agbar, Gas Natural, El Consorci de la Zona Franca o BASF, para debatir en torno a los costes que se pueden economizar contratando a empresas externas profesionales.

Ignasi Fontanals, responsable de Desarrollo de Negocio en Pamias Ignacio Moro, socio director de Moro Soucheiron & Asociados Servicios de Ingeniería

Ramón Molist, director de explotación del Consorci Zona Franca Barcelona

Andreas Moser, arquitecto de BASF

Valentín Trijueque, consejero delegado de Inteinco

Los ponentes de la primera mesa donde se debatió sobre el ahorro de costes en el consumo energético: Busqueda de la máxima eficiencia para obtener la certificación energética A, indispensable para los fondo de inversión

Ponentes y asistentes durante el descanso de la jornada sobre Project y Facility Management: Cómo mejorar los costes de explotación de los edificios

Ignasi Fontanals, responsable de Desarrollo de Negocio en Pamias Servicios de Ingeniería y Jordi Cinca, responsable co- Ferrán Granell de Ferrán; Joan Miró, director de mercial de ISS Fabri Facility Management Ferrán TBK y Jesús Tutor, ingeniero técnico

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Felip-Neri Gordi, director de Facility Management del Grupo Agbar

Juan Carlos Bellido, arquitecto responsable de Serviabertis y Joan Matheu, responsable de edificios de Serviabertis

Miquel Martín de Idasa Sistemas; Ramón Molist, director de explotación del Consorci Zona Franca Barcelona y Jose Osorio, director de Project Management y Vía Construcción

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Ignacio Moro, socio director de Moro Soucheiron & Asociados; José Enrique Aguilar de Xarxa Assistencial Althaia y Juan Luis Soucheiron, socio director de Moro Soucheiron & Asociados

Joaquín Marcos, director de proyectos de 3G Office

Xantal Castelló de Inteinco; Valentín Trijueque, consejero delegado de Inteinco; Carmela Penadés, arquitecto de Inte- Jesús Hernández, director de acceinco, José Penadés, director de Project Management de sibilidad universal de la Fundación Inteinco y Jose Osorio, director de PM y Vía Construcción ONCE, durante su conferencia

Joan Miró, director de Ferrán TDK; José Manuel Domínguez, responsable de asistencia y promoción técnica de Gas Natural y Joaquín Marcos, director de proyectos de 3G Office

Ignacio Moro, socio director de Moro Soucheiron & Asociados

Debate final con Ramón Molist, director de explotación del Consorci Zona Franca Barcelona; Valentín Trijueque, consejero delegado de Inteinco; Joan Miró, director de Ferrán TDK; José Manuel Domínguez, responsable de asistencia y promoción técnica de Gas Natural; Ignasi Fontanals, responsable de Desarrollo de Negocio en Pamias Servicios de Ingeniería; Felip-Neri Gordi, director de Facility Management del Grupo Agbar; Joaquín Marcos, director de proyectos de 3G Office; Jesús Hernández Galán, director de accesibilidad universal de la Fundación ONCE, durante su conferencia; Andreas Moser, arquitecto de BASF y Ignacio Moro, socio director de Moro Soucheiron & Asociados

Joan Miró, director de Ferrán TDK y director del Master Facility Management Structuralia

José Manuel Domínguez, responsable de asistencia y promoción técnica de Gas Natural

Organiza

José Manuel Domínguez, responsable de asistencia y promoción técnica de Gas Natural; Ramón Molist, director de explotación del Consorci Zona Franca Barcelona; Ignacio Moro, socio director de Moro Soucheiron & Asociados; Joaquín Marcos, director de proyectos de 3G Office; Andreas Moser, arquitecto de BASF; Valentín Trijueque, consejero delegado de Inteinco; Ignasi Fontanals, responsable de Desarrollo de Negocio en Pamias Servicios de Ingeniería; José Osorio, director de PM y Vía Construcción; Felip-Neri Gordi, director de Facility Management del Grupo Agbar y Joan Miró, director de Ferrán TDK

Colabora

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a fondo

Compromiso de las empresas que prestan servicios de project management en la construcción con la sostenibilidad

Q Sostenible, acredita a Cimenta Consultores Inmobiliarios La Agencia de Acreditación Sostenible ha reconocido a esta compañía que presta servicios de Dirección Integral y Gestión de Proyectos de Construcción como sociedad acreditada de consultoría en sostenibilidad

Redacción.

s indiscutible que en la actualidad la variable medioambiental y la preocupación sobre sus posibles consecuencias futuras, ha alcanzado un grado de concienciación tan profundo, que condicionan la actividad económica y las decisiones políticas tanto a nivel nacional como internacional. Así, el desarrollo sostenible, entendido como aquel que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad para ello de las generaciones futuras, se transforma en una meta de aceptación general y ha sido admitida y ratificada por miles de organizaciones tanto públicas como privadas, en todo el mundo. Indudablemente los proyectos de construcción y las empresas que los desarrollan no pueden mantenerse al margen de esta responsabilidad. Nuestro compromiso con la sostenibilidad pasa por crear valor económico y medioambiental, que contribuya al aumento del bienestar y al progreso de generaciones presentes y futuras. Ello implica un giro con respecto a la estrategia de las empresas y los proyectos que desarrollan, con un espectro más amplio de quienes conforman los stakeholders, e integrando en las actividades y decisiones los criterios propios del desarrollo sostenible. En este sentido, la Agencia de Acreditación Sostenible, es una entidad de base tecnológica desarrollada y adscrita a la Fundación Universidad Empresa de Andalucía, que persigue ordenar y certificar como sostenibles las edificaciones garantizando así, que las mismas han minimizado el impacto en el medio ambiente y que se han regido por criterios de sostenibilidad.

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La entidad cuenta con el apoyo y reconocimiento de la Administración Pública a través de la Consejería de Innovación, Ciencia y Tecnología de la Junta de Andalucía. Asimismo está asociada al IISBE International Initiative for a Sustaninable Built Envioroment. Su misión es conseguir por medio del Sello Europeo Q Sostenible, norma adaptada a la Unión Europea y registrada en la OAMI con validez en toda la U.E., establecer el benchmark de la edificación sostenible, generalizando la aplicación de criterios de sostenibilidad en la misma, contribuyendo así a la mejora de nuestro entorno así como a la consecución de altas cotas de bienestar y salud de los usuarios. Q Sostenible acredita a Cimenta Cimenta Consultores Inmobiliarios, es una compañía especializada en prestación de servicios en el ámbito de la Dirección Integral y Gestión de Proyectos en la Construcción. Para ello cuenta con un equipo director de profesionales, que actuando en representación del cliente aseguran la coordinación técnica, económica y de relaciones que se requiere entre todos los participantes de un proyecto. A partir de este equipo base y en función de la complejidad o singularidad del proyecto, volumen de obra y alcance del servicio, contamos con una amplia red de colaboradores, que por experiencias anteriores y conocimiento mutuo se convierten en una verdadera extensión de nuestra organización. Se trata de una estructura dinámica y flexible, que se adapta a las exigencias del cliente, desde la cercanía y la atención personal. Recientemente la Agencia de Acreditación Sostenible, ha reconocido a Cimenta Consultores Inmobiliarios, como sociedad acreditada de consultoría en sos-

tenibilidad, para prestar asistencia técnica necesaria en esta materia, tales como: - Revisión de proyectos y adaptación a los criterios establecidos por Q Sostenible. - Asistencia técnica durante la ejecución y hasta la finalización del producto. - Impartición de formación y sensibilización a los trabajadores participantes. - Elaboración del Manual de Uso y Mantenimiento de los edificios - Elaboración de la memoria de sostenibilidad. - Impartición de jornadas de sensibilización a los usuarios finales. Ejemplo de proyecto A título de ejemplo se explica a continuación el resultado de la revisión del proyecto de 175 viviendas, que promueve la sociedad Camping Sevilla SA, bajo la dirección integral del proyecto por parte de Cimenta Consultores Inmobiliarios, para su certificación con el sello europeo Q Sostenible de certificación de edificaciones sostenibles. El informe se ha realizado previamente al inicio de la ejecución de la obra, por lo que el mismo realiza propuestas que se recogen y aquellas que pueden incluirse sin afectar al desarrollo del proyecto. Del resultado del informe se desprende que el proyecto ha alcanzado la máxima puntuación en sostenibilidad, suficiente para poder otorgar el sello Q Sostenible Plus de manera provisional, pendiente de la ejecución y la certificación definitiva del mismo. Los criterios de proyecto evaluados han sido los siguientes: emplazamiento situación, orientación, Volumen/ forma, dimensiones, distribución/ flexibilidad, huecos, chimenea solar, optimización de la luz natural.

Memoria del proyecto El núcleo generador del edificio son las viviendas que lo componen, y las viviendas han sido diseñadas con la máxima flexibilidad, para albergar los distintos programas y necesidades familiares. Las viviendas se han diseñado de tal forma que unos paneles separadores correderos las transforman de forma inmediata. En todas y cada una de las viviendas que componen este edificio se ha primado la iluminación natural y su relación con el exterior, la práctica totalidad tiene terrazas ajardinadas o balcones, todas tienen la posibilidad de tener un jardín frente a la ventana de la cocina. Sobre los locales comerciales se ha diseñado un gigantesco hueco que une de forma inevitable los espacios exteriores e interiores de la manzana provocando un inmenso caudal de ventilación y renovación del aire interior de la manzana. Se contribuye a la mejora ambiental mediante un espacio central ajardinado y la incorporación, en cada vivienda, de terrazas ajardinadas. De esta forma las zonas ajardinadas tanto comunes como privadas redundaran en la explotación ecológica del edificio al contribuir al ahorro energético en sistemas de climatización. En el diseño del edificio se ha tenido muy en cuenta la sostenibilidad del mismo, tanto en la elección de los materiales como en su disposición y mantenimientos. Todos se han elegido por su durabilidad y facilidad de mantenimiento. Todos los materiales se han modulado para facilitar, racionalizar y economizar la construcción. La eficiencia energética del edificio se consigue mediante un diseño y construcción que permite la reducción de su consumo y que adicionalmente, parte de dicho consumo proviene de energías renovables. Para ello se prevé la implantación de sistemas fotovoltaicos en la cubierta del edificio.

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Opiniones líderes El PM en las infraestructuras y el transporte

.- ¿Cuál es la experiencia de Marina Premià con las empresas que realizan servicios de project management? Hemos tenido dos experiencias, una muy positiva y otra muy negativa. La positiva tuvo lugar en Port Premià con la empresa Moro & Soucheiron, con la que desde el inicio el enfoque fue el correcto por Luis Miguel Jarillo ambas partes. Sabíamos qué cabía Director General de Marina Port Forum y Marina Port Premià esperar de ellos y ellos eran conscientes de su capacidad para llevarlo adelante. En el segundo caso, cometimos el error de adjudicar los servicios de Project Management a otra empresa que, a su vez, tenía la responsabilidad en la dirección de obra y proyectos. Nos encontramos con una actitud de juez y parte, además de la falta de profesionalidad en la gestión de esta empresa.

.- ¿Qué beneficios os ha reportado esa colaboración? En lo relativo a Port Premià y al tratarse de una obra náutica de especiales características ya que debíamos adaptarnos al Plan Especial del puerto y a las instalaciones existentes, la labor de Moro & Soucheiron como project manager fue fundamental para determinar qué era lo que exactamente se debía hacer, haciéndolo compatible con el funcionamiento normal del puerto incluyendo las especiales exigencias de su Club Náutico, socios, pequeña flota de pescadores, así como el tránsito de la piscifactoría. A pesar de lo anterior, nos encontramos con sorpresas tales como la desbancada de todo un muelle antiguo que se pretendía aprove-

char y el replanteamiento de la cimentación del nuevo varadero en zona de vertido de aguas pluviales. Ambos imprevistos fueron resueltos reduciendo significativamente las iniciales desviaciones en coste y tiempo. Además, nos sentimos puntual y suficientemente informados y esta buena experiencia fue la que nos hizo contratar a esta misma empresa para sustituir a la que desarrollaba las funciones de project management en nuestras obras en Port Forum lamentablemente cuando ya estaban muy avanzadas. Pudimos contrastar grandes diferencias en cuanto a la calidad y puntualidad de la información y, a sentirnos, realmente con el control de la situación frente la intranquilidad y zozobra de no saber dónde nos encontrábamos ni en tiempo ni, por supuesto, en presupuesto consumido. Esta última sensación por parte del promotor es rápidamente percibida por el resto de los actores, tales como contratistas, arquitectos, ingenieros, proyectistas, etcétera, que contribuyen a aumentar el caos en general y la total sensación de inseguridad del promotor. Pero, como he dicho inicialmente, nuestro error estuvo en el planteo inicial y en la empresa que escogimos, no hicimos más que proponer por nuestra parte y aceptar por la otra que el project manager actuase como el bolsillo y los ojos del promotor ante la Dirección de Obra y el proyectista que era él mismo. Moro & Soucheiron nos ayudó en esa situación tratando de poner en claro y valorando los errores cometidos. Nos consta que no ha sido fácil para ellos por estar acostumbrados a trabajar con sistema, procedimiento y orden lo que, por desgracia, no se encontraba en la otra parte. En resumen, creo que la labor de project management la recomendaría muy especialmente en todas aquellas obras de carácter náutico donde las desviaciones en tiempo y coste son frecuentes y los conocimientos técnicos no abundan tanto.

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"Las empresas de PM tienen un papel fundamental en el desarrollo y control de los proyectos"

Redacción.

a Asociación ForoPPP Infraestructuras es un centro de referencia y elemento propulsor de los contratos con participación privada, fomentando el diálogo y encuentro entre las Administraciones Públicas y el sector privado con el objetivo de promocionar las ventajas que comporta para las Administraciones Públicas la participación global del sector privado bajo fórmulas de colaboración como las concesiones de obra pública, colaboraciones público-privadas y otras fórmulas recogidas en la Legislación vigente. Estas fórmulas de participación privada han permitido optimizar recursos públicos y dar respuesta de una forma eficaz a las necesidades económicas y sociales propuestas por las distintas Administraciones Públicas.

¿Cuáles son los objetivos del Foro PPP? ForoPPP es el único interlocutor global de la CPP, dado que cuenta con representantes de cada una de las áreas implicadas en las concesiones, y en calidad de tal quiere: • Impulsar y promover este modelo de crecimiento y desarrollo del país. • Generar y compartir conocimiento sobre la CPP entre todas las entidades implicadas en el proceso (red) y hacia el ciudadano. • Mantener un debate interno plural y favorable a los avances y tendencias en la CPP, • Hacer un seguimiento de las políticas y proyectos CPP que las administraciones públicas realizan en España.

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"El papel del project management será aún mucho más relevante en el futuro, pues se prevé un incremento de los modelos de pago por disponibilidad, que implica un control riguroso del nivel de servicio prestado."

• Definir posicionamientos consensuados en torno a la CPP. • Ser un medio de comunicación interno, entre los socios, y externo, que divulgue las inquietudes y aportaciones del sector en su conjunto a las autoridades públicas, los medios de comunicación y los ciudadanos. ¿Qué tipo de empresas forman parte de los asociados del Foro PPP? ForoPPP es la única asociación multisectorial que representa a todos los participantes en las concesiones de infraestructuras y servicios públicos en España. Asociadas a ForoPPP hay unas cuarenta entidades procedentes de cada una de las seis áreas implicadas en la Colaboración Público-Privada (CPP): financiera, de servicios, de consultoría, de ingeniería, legal y de la construcción. ¿Cuáles son las ventajas de la Colaboración Público-Privada (CPP)? La diferencia de la CPP frente al resto de fórmulas es que, además de la eficiencia proveniente de la adecuada distribución de los riesgos, las sociedades modernas demandan crecientemente infraestructuras y servicios de interés general a los que los recursos públicos por sí solos no pueden llegar. La experiencia en España y en el resto de países europeos muestra cómo a través de la CPP se logran llevar a cabo proyectos en más corto espacio de tiempo, aprovechando los conocimientos técnicos y la experiencia de las empresas y en muchos casos con un ahorro de costes considerable, en tanto que la CPP puede integrar todas las fases de un proyecto

Pedro Michelena, presidente del Foro PPP

-desde su definición hasta su explotación-, y permite una estandarización de procesos. La CPP hace posible el desarrollo de infraestructuras y servicios públicos que por razones presupuestarias la Administración no podría realizar al mismo ritmo. Además, mediante esta fórmula la Administración mantiene el control y el servicio público exigido para un país que quiere consolidarse como la octava economía del mundo. La CPP para el usuario es la forma de obtener servicios y equipamientos públicos y dis-

visión del cliente

Entrevista con Pedro Michelena, presidente del Foro PPP

frutar de infraestructuras manteniendo el valor de lo público (acceso universal) y combinándolo con el valor y eficiencia de las empresas especializadas en dichos trabajos. Actualmente, debido a la recesión económica, ¿esta colaboración público-privada ha encontrado el impulso definitivo? Sí, la Colaboración PúblicoPrivada es hoy en día esencial. Supone una alternativa a la financiación con dinero público, tan escaso en estos momentos. Estás fórmulas permitirán de-

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e ntre vista

A través de sus asociados, el Foro PPP está implicado en los proyectos concesionales que se desarrollan actualmente en España. ¿Cuáles son los principales proyectos que se están llevando a cabo? Tradicionalmente se han ido realizando en proyectos de carreteras y autovías, servicios de aguas, y en los últimos tiempos en sanidad y edificación pública. Nuevos proyectos se desarrollarán también en transporte ferroviario de cercanías y mercancías y parcialmente el AVE. Los nuevos proyectos de infraestructuras cada vez deben contar con un componente medioambiental más preponderante. ¿Existe una necesidad de rodearse de profesionales especializados en el sector de la eficiencia energética y el respeto por el medio ambiente? Sí, efectivamente. De hecho en ForoPPP tenemos un comité de expertos que ésta dedica en exclusiva a todo lo relacionado con el agua ya que son necesarias importantes infraestructuras en este sector para cumplir con las obligaciones medioambientales. ¿En qué situación se encuentra nuestro país en cuanto a la CPP respecto al panorama europeo e internacional? Partimos hace años de una po-

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¿Cómo ve el sector de las infraestructuras en España a corto y medio plazo? Aún cuando su peso dentro de la inversión pública seguirá siendo relevante, las últimas noticias sobre los recortes en inversiones en infraestructuras predicen un descenso en los presupuestos destinados al sector que debería compensarse mediante el apoyo a los mecanismos de Colaboración Público-Privada por parte de las administraciones central, autonómica y local. ¿Qué papel considera que pueden jugar las diferentes empresas de project management en estas Colaboraciones Público-Privadas? Las empresas de project management tienen un papel fundamental en el desarrollo y control de los proyectos, tanto en su etapa de construcción, como en la posterior explotación. Este papel será aún mucho más relevante en el futuro, pues se prevé un incremento de los modelos de pago por disponibilidad, que implica un control riguroso del nivel de servicio prestado. ¿Las empresas de project management pueden ser los

asesores jurídicos y técnicos necesarios para detener la falta de viabilidad y transparencia de algunos de los proyectos que presentan las administraciones? Sin duda en el aspecto técnico tiene un campo enorme a desarrollar por las razones apuntadas en la anterior respuesta. Respecto a los aspectos jurídicos, debemos tener en cuenta a los despachos de abogados especializados en el sector concesional. ¿Cuáles son las ventajas que aporta una empresa de project management para controlar los costes y los plazos de estas colaboraciones? Sin lugar a dudas el control de la ejecución de la obra que estas empresas de project management realizan, basadas en su experiencia y conocimientos de los sectores en los que trabajan, logra reducir las desviaciones en coste de la obra frente a lo proyectado. ¿Qué experiencias tiene el Foro PPP con el sector del project management? Por un lado varios de nuestros socios se dedican al Project Management, por lo que tene-

mos un buen conocimiento del sector. Por otro, los procesos de control en el periodo de construcción de los proyectos y de evaluación del nivel de servicio durante la explotación de los mismos son cada día de mayor importancia, lo que hace el ámbito del project management tenga un gran potencial en el corto y medio plazo. ¿Cuál es el camino que deberían seguir las empresas de project management para tener un papel más activo en estas Colaboraciones Público-Privadas? Para aumentar su participación han de involucrarse no sólo durante los periodos de construcción de las infraestructuras, sino también durante el periodo de explotación, en el que cada día serán más necesarias, pues la tendencia actual lleva a utilizar mecanismos de pagos por disponibilidad con deducciones por incumplimientos, en vez de por demanda. Alguien debe controlar esa explotación y medir el servicio prestado para poder que los promotores puedan recibir sus ingresos de acuerdo a los mecanismos de pago establecidos en los pliegos y contratos.

¿Cuáles son los principales retos que dificultan la Colaboración Público-Privada? Posiblemente el desconocimiento de sus posibilidades de aplicación y la falta de estandarización en los procesos de planeamiento, licitación y desarrollo de los proyectos. En este aspecto, desde el ForoPPP se propone la creación de una Unidad Pública Consultiva en PPPs, que permita transferir el gran conocimiento existente en la materia de algunas administraciones a otras con menor experiencia.

sición aventajada con las concesiones de autopistas pero durante la última década otros países como el reino Unido, Canadá, Australia, Francia o Portugal han sido más innovadores que nosotros, aplicando esquemas PPP a muchos sectores en los que España está dando los primeros pasos.

La CPP estará presente en el transporte ferroviario de cercanías y mercancías y parcialmente en el AVE

Tradicionalmente, la CPP se ha ido realizando en proyectos de carreteras y autovías, servicios de aguas, y en los últimos tiempos en sanidad y edificación pública

sarrollar infraestructuras y servicios públicos evitando que se paralicen o retrasen las inversiones, siempre y cuando las administraciones apoyen estas fórmulas mediante transferencias de riesgo lógicas, que permitan obtener la financiación necesaria.

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formación

Alfonso Bucero

¿Qué es una Cartera o Portafolio de proyectos?

efiniremos como Cartera o Portafolio de proyectos a una colección de proyectos y/o programas (grupo de proyectos relacionados y gestionados de una forma coordinada para obtener beneficios y control que no sería posible gestionándolos individualmente) y otros trabajos que se agrupan juntos para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio. Los componentes de la cartera son cuantificables; eso es, que pueden medirse, clasificarse y priorizarse. Los proyectos o programas (a menudo referidos como “componentes de la cartera”) pueden no ser interdependientes o estar directamente relacionados. En cualquier momento, la cartera representa una vista de sus componentes que reflejan y afectan a los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, la cartera representa el conjunto de programas, proyectos, sub-carteras, y otro trabajo activo en un instante de tiempo determinado. Una cartera refleja las inversiones realizadas o planificadas por una organización, que están alineadas con la misión y objetivos organizativos. Aquí es donde se identifican las prioridades, se hacen las inversiones, y se asignan los recursos. Si los componentes de una cartera de proyectos no están alineados con su estrategia organizativa, la organización puede cuestionarse por qué se va a hacer el trabajo. La Gestión de la Cartera es la gestión centralizada de una o más carteras, que incluye identificar, priorizar, autorizar, gestionar, y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados, para alcanzar objetivos estratégicos de negocio específicos. Hay muchas variedades y tipos de gestión de cartera, pero según el estándar de PMI (Project Management Institute), la Gestión de la Cartera es un enfoque para alcanzar los objetivos estratégicos seleccionando, priorizando, evaluando y gestionando proyectos, programas y otro trabajo relacionado

Socio Director BUCERO PM Consulting

basado en su alineamiento y contribución a los objetivos estratégicos de la organización. La gestión de Cartera combina el foco de la organización asegurándose de que los proyectos seleccionados para invertir alcanzan la estrategia de la cartera con foco en la gestión de proyectos para gestionarlos de forma efectiva y dentro de la contribución planificada para la cartera. Una de las mayores quejas de los directores de proyecto es la aparición aleatoria de nuevos proyectos en las organizaciones. Dichos “directores de proyecto” parecen estar preocupados por la inexistencia de una estrategia coherente y de que los directivos no sean conscientes del número de proyectos que se están abordando al mismo tiempo. Como consecuencia, algunos profesionales perciben que están trabajando con intereses contrapuestos, en muchos proyectos innecesarios, y en general en demasiados proyectos. Dar a los proyectos un énfasis estratégico ayuda a resolver dichos sentimientos y es el primer paso para crear un entorno donde los proyectos tengan éxito en cualquier organización. La Dirección de proyectos no es solo para el “director de proyecto”, es una filosofía de gestión aplicable a todas las áreas de una organización empresarial. Este es el principal fallo por el que las empresas, aún gastando mucho dinero en formar a sus directores de proyecto, fallan en la implantación de un proceso de gestión de proyectos. Algunas empresas multinacionales, por ejemplo, utilizan lo que llaman el “Consejo (Council)” para establecer una dirección estratégica para sus proyectos. Un “Council” puede ser permanente o temporal, y formado para resolver temas estratégicos. Como resultado, un “Council” involucra normalmente a la alta dirección. Usualmente su papel es fijar la dirección, gestionar proyectos múltiples o un conjunto de proyectos, y ayudar en la resolución de problemas e incidencias organizativas.

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Today is good day AENOR

Gregory M. Horine

Cada vez son más las empresas que demandan una gestión de proyectos efectiva y con menos recursos. La necesidad de jefes de proyectos eficientes crece, y un número considerable de profesionales se encuentra ante la posibilidad de gestionar proyectos por primera vez. Con este manual adquirirá las capacidades y cualidades personales que distinguen a un excelente jefe de proyectos, así como a organizar, realizar estimaciones y crear calendarios de proyectos de forma efectiva, gestionar los entregables, los problemas, los cambios, los riesgos, la calidad, los vendedores, las comunicaciones y las expectativas. Esta nueva edición le permitirá acelerar su conocimiento de la gestión de proyectos, la presentación de situaciones problemáticas y la introducción de algunos de los temas más intrigantes de la gestión de proyectos en la actualidad. Idioma: Español

Alfonso Bucero, uno de los españoles que más hace por la promoción del Project management español fuera de España, ha publicado su nuevo libro que nos viene muy bien en tiempos de crisis y en esta etapa de crecimiento de la profesión en España. El objeto del libro es describir aquellas actitudes personales del Project Manager que le pueden acercar al éxito. También las actitudes negativas, como la motivación del equipo de DIP, el manejo de la relaciones entre todos los participantes en un proyecto (stakeholders). El libro se ilustra con una variedad de casos, en lo que está incluido el tratamiento de situaciones críticas y negativas en el entorno del proyecto, siempre con la consigna de convertir situaciones negativas en positivas, en lo personal y las personas involucradas en el proyecto. Idioma: Inglés

Editorial: Anaya Multimedia 2010

Editorial: Multi-media Publication (ISBN 155489056X)

Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2 Office of Government Commerce

lectura recomendada

Gestion De Proyectos: Edición revisada y actualizada 2010

Posicionamiento e imagen del servicio de Project Management AEDIP

Esta publicación ofrece un método universal de aplicación a la gestión de proyectos - los principios, procesos y técnicas que permiten ofrecer con éxito a las personas y organizaciones sus proyectos sin limitaciones en tiempo, costo y calidad. Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2 es el texto básico PRINCE2 para todos los exámenes que se basan en el PRINCE2: 2009 actualización del método, y es una valiosa ayuda para el estudio para todos los candidatos que quieren hacer los exámenes en esta nueva versión. El autor es una empresa pública en el ámbito de Treasury Inglés, equivalente al Ministerio de Economía y Hacienda en España, que gestiona gran parte de sus proyectos con una procedimiento propio de Project Management que tiene su nacimiento en 1975. Idioma: Español.

Este nuevo estudio del sector de Project Management en España, basado en dos encuestas, una dirigida a las empresas consultoras de servicios de PM y otra a las empresas promotoras inmobiliarias, tiene como finalidad dar a conocer, en un momento de grave y prolongada crisis económica, el valor que tiene para todo inversor y promotor inmobiliario, público o privado, la gestión integrada de proyectos inmobiliarios mediante servicios de PM por parte de empresas consultoras especializadas. Reducir costes y garantizar la calidad y fecha de entrega del proyecto, así como agilizar plantillas fijas de servicios de las empresas e instituciones del sector inmobiliario son sólo algunas garantías que aporta la gestión eficiente de los proyectos mediante técnicas de Project Management. Idioma: Español

Editorial: The Stationery Office (ISBN-13: 97801133116511)

Editorial: Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto

agenda Marzo

Mayo

MIPIM WORLD Organiza: Reed MIDEM Fecha: del 16 al 19 de marzo de 2010 Lugar: Cannes, Francia

II CONGRESO INTERNACIONAL DE CONTRACT Organiza: Grupo Vía Fecha: 5 Y 6 de mayo de 2010 Lugar: Recinto ferial IFEMA. Madrid

GRAN DEBATE DE CONSTRUCCIÓN SANITARIA Organiza: Grupo Vía Fecha: 18 de marzo de 2010 Lugar: Colegio Mayor Sant Jordi. Barcelona PROJECT PORTFOLIO DAYS Organiza: Bucero PM Consulting Fecha: 25 y 26 de marzo de 2010 Lugar: Hotel Madrid Puerta (Madrid) Sponsor: AEDIP

DE LA PERSONALIDAD AL PROYECTO Project Management & TYPE Workshop Organiza: Ides e Innovación Consultores (I2 C) Fecha: 26, 27 y 28 de mayo de 2010 Lugar: Centro de Servicios Empresariales en C/ Isaac Newton 2, 28760 - Tres Cantos, Madrid

GRANDES PROYECTOS 2010-2011 Organiza: Grupo Vía Fecha: 5 de mayo de 2010 Lugar: VETECO. Recinto ferial IFEMA. Madrid

Junio

PREMIOS ARQUITECTURA PLUS Organiza: Grupo Vía Fecha: 25 de mayo de 2010 Lugar: Barcelona

JORNADA ANUAL DIP 2010 Organiza: AEDIP Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto Fecha: 17 de junio de 2010 Lugar: Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Almagro, 42 Madrid

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cuestionario Fernando Conde General Manager de Newland Property Consultants "Se tiende a ver el project management como un gasto, cuando debería entenderse como un back-up de cualquier actuación dentro de un proyecto y, habitualmente, un ahorro. El buen project manager, se paga sus honorarios con creces. Desde Newland recomendamos su contratación cuando algún cliente quiere acometer proyectos de cierta complejidad o envergadura"

ué actividades desarrolla Newland? 1. Asesora a Family Offices en su división inmobiliaria, pensando en las siguientes generaciones. Hacemos análisis y auditorías de carteras inmobiliarias, protocolos y desarrollamos en conjunto con la familia y el management, un plan de negocio pensando en las futuras generaciones. A diferencia de la consultoría tradicional, nosotros nos implicamos decididamente con el cliente en la ejecución del plan de negocios realizado. 2. Asesoramiento, segundas opiniones y planes de viabilidad a Gran Empresa. 3. Cierre de operaciones de volumen superior a 20 millones de euros. Hemos realizado Cesiones de Derecho de superficie, Contratos de Arrendamiento Ad-meliorandum, Permutas con las rentas futuras avaladas y también alguna transacción de edifico singular, como cualquier otra consultora inmobiliaria. 4. Property Management,. Buscamos la excelencia en el servicio al cliente. Estamos en continua formación e investigación. En estos momentos estamos aplicando una tecnología inalámbrica, que reduce en un 40% los costes energéticos de los edificios. Sólo esta gestión ya aumenta inmediatamente el valor del activo, y lo hace más competitivo en el mercado. ¿Cuál es la filosofía de esta empresa, sus ámbitos de actuación y clientes? La cultura corporativa está basada en 5 valores muy definidos: 1. Fuerte vocación de servicio 2. Implicación con los objetivos de nuestros clientes 3. Cumplimiento de nuestros compromisos. 4. Máxima calidad en nuestro trabajo 5. Ética y honestidad en todas nuestras actuaciones. Trabajamos fundamentalmente en ámbito nacional aunque en nuestra base de datos tenemos información para proporcionar a nuestros clientes sobre los principales mercados internacionales. Nuestros clientes son Family Oficces y Grandes Corporaciones.

Con una experiencia de más de 20 años en el sector inmobiliario, contáis con un equipo de profesionales propio, pero también externalizado por medio de alianzas estratégicas estables. ¿Qué tipo de relación tenéis con las empresas de project managament? En mi trayectoria profesional he dirigido equipos de project managers y los he contratado también, para aquellos casos en los que he actuado de developer. La función del project manager resulta de gran ayuda cuando no se dispone de equipo propio suficiente, para determinados aspectos de especial complejidad dentro de un proyecto, o incluso para controlar a tu propio equipo. Autoimponerse rigor y disciplina, siempre es un ejercicio higiénico y es sorprendente ver los resultados obtenidos. La dificultad de este servicio, tan útil, es hacérselo comprender a un abanico amplísimo de actores del sector, que no

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consideran necesaria la ayuda de ningún otro consultor. Se tiende a ver como un gasto, cuando debería entenderse como un back-up de cualquier actuación dentro de un proyecto y, habitualmente, un ahorro. El buen project manager, se paga sus honorarios con creces. Desde Newland recomendamos su contratación cuando algún cliente quiere acometer proyectos de cierta complejidad o envergadura. Una de las activiades de Newland es el asesoramiento personal de patrimonios inmobiliarios. ¿Cuáles son los pasos para la eficiente gestión de un patrimonio en el caso de las Family Offices? • Conocer bien la familia (número, necesidades, habilidades, relaciones,…) • Conocer bien los recursos recurrentes que el cliente destina al proyecto. • Tener claro el asset allocation • Realizar un plan de negocios pensando en las siguientes generaciones • Implementar un protocolo • Ejecutar el plan de negocios. • Un Family Office tiene que tener una máxima: Preservar el patrimonio. Por este motivo hay que analizar el riesgo de una manera muy exhaustiva. ¿Qué papel pueden jugar las empresas de PM en el control de costes y gestión? Nuestros clientes son principalmente patrimonialistas. Ahí es donde menos puede aportar un project management. Sin embargo, para aquellos casos en los que haya un desarrollo, es fundamental en todo el proceso. Calendario, fijar hitos, conocimiento de los permisos necesarios, preparar la documentación de los proyectos que hay que dar a contar de forma clara y homogénea, asesorar en cada caso la conveniencia de paquetizar más o menos las partidas de obras, convocar un concurso para la adjudicación del proyecto, analizar bien las ofertas recibidas y asesorar a la propiedad, según su experiencia, sobre la conveniencia de una u otra oferta, argumentando el porqué. Todo este proceso, es previo al inicio de la construcción y es fundamental, pues es de donde trae causa el resto del proyecto y en consecuencia la magnitud de los problemas que, en mayor o menor medida, siempre surgen. En el caso de las Family Offices que apuestan por la construcción de nuevos proyectos de edificación o por la rehabilitación de su patrimonio inmobiliario, ¿qué ventajas representa la contratación de los servicios de project management para controlar los costes y los tiempos? Bajo mi punto de vista es fundamental, ya que ellos no son expertos en la gestión de proyectos complejos. Al no contar con una estructura propia, lo mejor es contar con consultores de prestigio para cada caso. En el tema de edificaciones, la DIP es básica. En Newland también realizáis asesoramiento a grandes sociedades y fondos de inversión. ¿Cuáles son las áreas de interés en tiempos de recesión para estos inversores? Minorar el riesgo. Inversiones en zonas super prime con inquilinos super prime a precios sostenibles. No obstante en estos momentos, el 95% por no decir el 100% de las grandes corporaciones y fondos de inversión están centrados en analizar sus rendimientos, refinanciar, y hacer asset management. Los que invierten están muy focalizados. ¿Qué tipo de relación tienen estas grandes sociedades y fondos con las empresas de project management y, por ejemplo, sus servicios como asistencias técnicas? Las grandes empresas están más profesionalizadas y conocen mejor los servicios de la Dirección Integral de Proyectos. Entienden muy bien cuál es su “core business” y qué no lo es. Para un banco, una embotelladora o una empresa logística saben que dirigir un proyecto de una cambio de sede, no es su “core business”. Acostumbran a tener algún ingeniero, arquitecto o arquitecto técnico en plantilla, que será quien esté en contínua relación con el Project Manager y hará de correa transmisora con la propiedad. De todos modos, siempre hay empresas reacias a contratar, empresas con equipo propio y otras que prefieren no tener estructura y les compensa pagar un pequeño % para que les hagan una correcta DIP. Ésta es claramente la tendencia. Además, los PM están en continuo contacto con el mercado y sus conocimientos evolucionan continuamente. Hoy en día el tema de la sostenibilidad es fundamental y a través de ella se consiguen edificios mucho más eficientes y por ello con mayor valor. El nuevo Red Book de RICS dice que los Green Buildings (edificios sostenibles) tienen un valor de un 16% superior a los edificios tradicionales. La tecnología avanza…

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